BAZELE MANAGEMENTULUI

DEFINIŢIE:
1. Realizarea obiectivelor prin realizarea altora.
2. Atingerea obiectivelor organizaţionale prin planificare, organizare
conducere şi control a resurselor umane, materiale, financiare etc.
3. Definiţia lui Gustafson – realizarea obiectivelor prin intermediul altora
bine la timp şi în limita bugetului.

Formula succesului managerial al lui Kreitner:

S= A * M * O
Unde succesul S este produsul dintre abilitatea managerială A , motivaţia de
a conduce M şi oportunitatea conducerii O.
Organizaţia – este o entitate socială care are un obiectiv şi care are
structuri sau este structurată conform statutului propus.
Funcţiile managementului – planificare, organizare, conducere,
control.
Planificarea – procesul de stabilire a obiectivelor de activitate şi
determinare a acţiunilor care trebuie întreprinse pentru realizarea
obiectivelor.
Organizarea – procesul de a aloca sarcini, resurse şi activităţi.
Conducerea – capacitatea unui manager de a insufla oamenilor
entuziasmul de a lucra.
Controlul – măsurarea rezultatelor, compararea rezultatelor cu
obiectivele şi luarea de acţiuni corective dacă este necesar.
Aptitudini şi competenţe manageriale
Aptitudinea – capacitatea de a transforma cunoştinţele în acţiune ceea
ce are ca rezultat performanţa dorită.
Aptitudini :
- tehnice;
- umane;
- conceptuale;
Tipuri de management
Manager funcţional - care fac parte şi din conducere şi din prima linie
( şef de echipă).
Manager operaţional – ( domeniu tehnic)
Manager proiect - poate fi funcţie temporară sau definitivă.
Rolul managerilor
o informaţională ( management prin informaţii)
o interpersonală ( managementul prin oameni) ;

1
 o decizională (managementul prin acţiune).
Rolul informaţional
– monitorizare – caută şi primeşte informaţii, urmăreşte
periodicele şi rapoartele, întreţine contacte personale ;
– diseminator – transmiterea informaţiilor la ceilalţi membri ai
organizaţiei: trimiterea de note informative şi rapoarte, apeluri
telefonice;
– purtător de cuvânt – transmiterea informaţilor celor din exterior
prin cuvântări, rapoarte, note informative.
Rolul interpersonal
- reprezentant – îndeplinirea sarcinilor simbolice şi ceremoniale
cum ar fi: primirea vizitatorilor, semnarea de documente legale;
- lider – conducerea şi motivarea subordonaţilor: instruire,
consultanţă, comunicarea cu angajaţii;
- persoană de legătură – menţine legăturile informaţionale din
interiorul şi exteriorul organizaţiei: utilizează poşta, apeluri telefonice şi
şedinţe.
Rolul decizional
- întreprinzător – iniţiază proiecte de optimizare: identifică noi
idei, de legare a responsabilităţilor ideilor;
- antreprenor - iniţiază proiecte de optimizare: identifică noi idei,
de legare a responsabilităţilor ideilor;
- mediator - iniţiază proiecte de optimizare: identifică noi idei, de
legare a responsabilităţilor ideilor;
- distribuitor de resurse - iniţiază proiecte de optimizare:
identifică noi idei, de legare a responsabilităţilor ideilor;
- negociator - iniţiază proiecte de optimizare: identifică noi idei,
de legare a responsabilităţilor ideilor;
Perspectiva istorică asupra managementului
Abordări :
1. Abordările clasice
2. Abordările resurselor umane
3. Abordările managementului cantitativ sau ale ştiinţei manageriale
4. Abordările moderne
1. Abordările clasice ale managementului – cele trei ramuri ale
managementului sunt:
 1.1. managementul ştiinţific
 1.2. principiile administrative
 1.3. organizarea birocratică

2
 1.1. Managementul ştiinţific – Frederick Taylor a publicat în 1911
„ Principiile managementului ştiinţific” – care spunea că „ Obiectul
principal al managementului trebuie să fie asigurarea prosperităţii maxime
pentru angajator, cuplată cu prosperitatea maximă pentru angajat”.
Principiile lui Taylor sunt:
1. Elaborarea unei „Ştiinţe” pentru fiecare post incluzând
regulamente de mişcare, realizări de lucru standardizate,
condiţii de muncă adecvate.
2. Selectarea atentă a muncitorilor cu aptitudini corespunzătoare
postului
3. Instruirea atentă a muncitorilor pentru a lucra şi acordarea
beneficiilor pentru a coopera cu ştiinţa postului
4. Sprijinirea acestor muncitori pentru a-şi planifica munca şi
netezirea căilor prin care î-şi desfăşoară munca.
1.2. Principiile administrative – se bazează pe încercările de a
documenta şi înţelege experienţa managerilor de succes.
Henri Fayol a stabilit următoarele principii manageriale:
1. planificare
2. organizarea
3. conducerea
4. controlul.
1.3. Organizarea birocratică – Max Weber în gândirea sa, a emis
următoarele caracteristici principale:
- diviziunea clară a muncii – sarcinile sunt bine definite, muncitorii
devin foarte calificaţi la efectuarea lor;
- ierarhia clară a autorităţii – autoritatea şi responsabilitatea sunt bine
definite pentru fiecare poziţie : fiecare poziţie raportează la una de nivel
mai înalt;
- reguli şi proceduri oficiale – regulamentele scrise direcţionează
comportamentul şi deciziile;
- impersonalitatea – regulamentele şi procedurile sunt imparţiale şi se
aplică uniform;
- cariere bazate pe merit – muncitorii se selectează şi se promovează pe
baza capacităţii şi performanţei: managerii sunt angajaţi de carieră.
Organizaţia administrativă de tip pur birocratic este din punct de vedere
pur tehnic capabilă să atingă cel mai înalt grad de eficienţă. Este
superioară oricărei forme de precizie, instabilitate, în stringenţa
disciplinei sale, în funcţionalitatea sa. Astfel face posibil un înalt grad
de calculabilitate a rezultatelor pentru organizaţi şi pentru ce-i care
acţionează în relaţiile cu acesta. Este în final superior atât în eficienţa

3
 intensivă cât şi în scopul operaţiunilor sale şi este capabilă oficial în
aplicarea tuturor sarcinilor administrative.
2 Managementul resurselor umane
Se presupune că oamenii sunt sociabili şi realişti, cei care lucrează caută
să-şi satisfacă relaţiile sociale, răspund la presiunile de grup şi caută
împlinire personală.
Teoria lui Maslow privind necesităţile umane.
Maslow a identificat cinci nivele de cerinţe umane:
- nevoi fiziologice;
- nevoi de siguranţă;
- nevoi sociale;
- stima de sine;
- împliniri de sine.
Teoria se bazează pe două principii de bază:
a) principiul deficitului – o cerinţă satisfăcută nu este un
motivator de comportament;
b) principiul progresiei – cele cinci cerinţe aflându-se într-o
ierarhie, o cerinţă de la orice nivel devine activă numai în
momentul când cele de la nivelul inferior sunt satisfăcute.
Teoria x şi y a lui Douglas McGregor .
Teoria X este un set de presupuneri manageriale conform cărora
oamenilor în general nu le place să muncească, le lipseşte ambiţia sunt
iresponsabili şi rezistenţi la schimbare şi preferă să fie conduşi nu să
conducă.
Teoria Y este un set de presupuneri manageriale conform cărora
oamenii în general muncesc cu plăcere şi acceptă responsabilitate, sunt
capabili de autoconducere şi auto – direcţionare, de control de sine şi sunt
creativi.
Teoria lui Argyris – despre personalitate şi organizaţie.
El spune despre oameni că oameni vor munci mai eficient pe măsură
ce sarcinile devin mai bine definite.
2.1 Abordările managementului cantitativ sau a ştiinţei manageriale.
Această teorie abordează studiul managementului prin folosirea
metodelor statistice matematice şi informaţiile pentru a optimiza deciziile.
2.2 Abordări moderne ale managementului, calitate şi performanţă.
S-a plecat de la ideea că oameni sunt complecşi şi schimbători. Bazele
cheie ale managementului modern include perspectiva sistemică şi gândirea
situaţională.
a) perspectiva sistemului
Sistemul este o colecţie de părţi legate între ele.

4
 b) gândirea situaţională se dovedeşte a fi ceea mai bună.
Structură în orice situaţie şi depinde de mai mulţi factori:
- ritmul schimbării mediului
- organizarea tehnologiei de bază
- strategia care este urmată
c) politici recente în activitatea managerială:
- angajarea în calitate – este capacitatea de a îndeplini
cerinţele clienţilor în proporţii de 100%
- lecţii de management japonez – Teoria Z de William Ouchi,
îmbină ceea ce gândesc americani şi japonezii privind managementul - se
bazează pe relaţii de loialitate comună – loialitatea a organizaţiei faţă de
cerinţele angajatului individual şi loialitatea individuală faţă de obiectivele
organizaţiei
Se caracterizează prin :
- angajarea pe viaţă
- rotaţia posturilor şi o experienţă mai vastă
- informaţia comună
- luarea deciziilor în colectiv
- accentul pus pe calitate
Caracteristicile managementului american:
- luarea deciziei personal
- răspunderea personală
Teoria Z, amestecă caracteristicile managementului japonez cu cel al
managementului american
- excelenţa performanţei – există opt atribute ale excelenţei:
1. înclinarea spre acţiune
2. apropierea de clienţi
3. autonomia în întreprindere
4. productivitatea prin oameni
5. practic şi condus de valoare
6. păstrarea specificului
7. forma simplă şi puţin personal
8. proprietăţi simultane de închidere – deschidere
Organizaţiile de azi au nevoie de manageri care sunt capabili să construiască
excelenţa în operaţiunile de zi cu zi, şi chiar în natura organizaţiei, ca şi
mediu de lucru de înaltă calitate

5
 Mediul organizaţiei şi avantajul competitiv sau concurenţial

Mediul organizaţional este considerat ca fiind mediu furnizor de

resurse şi consumator de produse.
Mediu extern al organizaţiei – este mediu reprezentat de forţele din
afara organizaţiei şi are potenţial semnificativ de a influenţa organizaţie
pozitiv sau negativ.
Se împarte în două părţi principale:
- mediu general sau megamediu
- mediu sarcină sau mediu specific
Mediu general sau megamediu – este segmentul mediului extern care
reflectă condiţiile şi exigenţele din societate în care organizaţia activează.
Factori care pot influenţa organizaţia:
- tehnologici
- economici
- juridic politic
- socio – culturali
- internaţionali
Elementul tehnologic – este partea care reflectă starea curentă a
cunoştinţelor privind producţia de bunuri şi servicii incluzând şi
descoperirile ştiinţifice
Elementul economic – cuprinde sistemele de producere distribuire şi
consumare a avuţiei: este starea generală a economiei în ceea ce priveşte
nivelul de venituri, produsul naţional brut, şomajul, indicatorii de stare
economică.
Elementul politico-juridic – include sistemul guvernamental şi juridic în
care o organizaţie trebuie să funcţioneze
Elementul socio-cultural – include valorile, normele credinţele
comportamentul şi tendinţele demografice asociate care sunt specifice unei
zone geografice date şi sunt discutate comparativ între diferite ţări.
Elementul internaţional - include dezvoltările în ţările din afara ţării mamă
care au potenţial de a influenţa organizaţia

Mediu specific sau sarcină – reprezintă mulţimea de elemente specifice

din afara organizaţiei cu care organizaţia interacţionează este format din
organizaţii, grupuri şi persoane ce vin în contact cu organizaţia pentru ca
aceasta să poată supravieţui şi progresa şi diferă de la o organizaţie la alta.
Elementele importante sunt:
- clienţii sau consumatori – sunt acei care folosesc produsela sau
serviciile organizaţiei;

6
- furnizorii – sunt cei care furnizează resurse umane, informaţionale,
financiare şi materii prime necesare;
- concurenţii – organizaţiile care oferă acelaşi produs sau produse
similare sau servicii aceloraşi clienţi sau consumatori;
- reglementatorii (agenţiile guvernamentale) – agenţii şi reprezentaţi ai
guvernului la nivel local sau la cel de stat, la nivel naţional ce impun
legile şi reglementările care afectează organizaţiile şi operaţiunile lor;
- piaţa forţei de muncă a unei organizaţii – constă din acei indivizi care
sunt potenţiali posibil de a fi angajaţi de către organizaţie;

Avantajul concurenţial şi avantajul competitiv

Principiile lui Philip Crosby :

1. Calitatea înseamnă conformare la standarde.;
2. Calitatea provine din prevenirea greşelilor, nu din corectarea lor;
3. Calitatea ca şi standard de performanţă trebuie să însemne muncă
fără greşeli;
4. Calitatea economiseşte bani.

Calea lui Edwards Deming spre calitate:

1. Se va crea o consistenţă de scop în organizaţie pentru a inova, a
aloca resurse de cercetare şi educaţie, a aloca resurse de
întreţinerea utilajelor şi a noilor accesorii de producţie;
2. Se va învăţa o nouă filozofie a calităţii pentru a îmbunătăţii fiecare
sistem;
3. Se va cere evidenţa statistică a procesului de control şi se vor
elimina obiectivele şi cotele financiare;
4. Se va cere evidenţa statistică a controlului în achiziţionarea
pieselor de schimb ceea ce va însemna legătura cu mai puţini
furnizori;
5. Se vor utiliza resurse statistice pentru a izola sursele problemelor;
6. Se vor institui programe moderne de instruire la locul de muncă;
7. Se va îmbunătăţii supravegherea pentru a forma lideri inspiraţi;
8. Se va elimina frica şi se va institui învăţarea;
9. Se vor înlătura barierele între departamente;
10.Se vor elimina obiectivele şi sloganurile numerice;
11.Se vor revizui constant metodele de lucru;
12.Se va institui instruire serioasă pentru angajaţi în metode statistice;
13.Se vor instrui angajaţii pentru a forma aptitudini noi;

7
 14.Se va crea o structura care va promova zilnic cele 13 puncte
anterioare;

Actul decizional al firmei

Din punct de vedere al gradului de cunoaştere al mediului ambiant al
firmelor există trei tipuri de decizii:
1. Decizii în condiţii de certitudine
2. Decizii în condiţii de risc
3. Decizii în condiţii de incertitudine
În funcţie de numărul participanţilor care iau decizia, acestea pot fii :
- decizii individuale
- decizii de grup
Metode de fundamentare a deciziilor
1. Decizii în condiţii de certitudine:
a) când decidentul este individual avem :
- metoda utilizării globale
- metoda ELECTRE
- metoda ONICESCU
b) Decizii de grup în condiţii de certitudine:
- metoda ELECTRE TRIDIMENSIONALĂ
- algoritmul DEUTCM – MARTIN
2. Decizii în condiţii de risc:
a) cu decident individual
b) cu decident de grup
3. Decizii în condiţii de incertitudini
Nu se pot lua decât cu decident individual
Metoda ELECTRE – această metodă se utilizează atunci când se
doreşte să se stabilească un clasament
Etapele metodei :
1. Calculul utilităţilor şi scrierea matricei utilităţilor
2. Calculul coeficienţilor de concordanţă şi discordanţă şi scrierea
matricei acestora
3. Scrierea matricei diferenţelor scăzând coeficientul de discordanţă
de cei de concordanţă
4. Scrierea matricei sub clasării şi ierarhizarea variantelor

SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL MANAGEMENTULUI

Reprezintă totalitatea metodelor al procedeelor şi a mijloacelor prin
care se asigură înregistrarea, transmiterea, circulaţia, prelucrarea,
valorificarea şi stocarea informaţiilor.

8
 Atunci când în sistemul informaţional datele sunt prelucrate automat
avem de-a face cu un sistem informatic pe baza unui Soft.
Raportul între sistemul informaţional şi cel informatic sunt de la întreg
la parte.
Elementele sistemului informaţional.
I. Informaţia economică. Prin informaţie se înţelege acele date
care aduc beneficiarului un spor de cunoaştere şi care utilizează
elemente noi, în realizarea necesităţilor firmei.
Clasificarea informaţiilor – există nouă criterii
1. După modul de transmitere informaţiile sunt:
- orale
- scrise
- audio-vizuale
2. După natura procesului pe care le reprezintă sunt:
- comerciale
- de cercetare – dezvoltare
- de producţie
- financiar - contabile
- de personal
3. După proeminenţă sunt:
- externe
- interne
4. După gradul de prelucrare:
- primare
- intermediare
- finale
5. După direcţia de circulaţie
- ascendente
- orizontale
- descendente
6. După modul de organizare sunt:
- tehnico – operative
- de evidenţă financiar contabilă
- statistice
7. După perioada de apariţie sunt:
- periodice
- aperiodice
8. După secretul lor sunt:
- secrete
- secrete de serviciu

9
- non secrete
Mai multe circuite constituie fluxul informaţional iar totalitatea
fluxurilor într-o organizaţie constituie sistemul informaţional al organizaţiei.
II. Circuite şi fluxuri informaţionale .Informaţia din momentul
producerii şi până la utilizare sau distrugere parcurge un circuit
informaţional între emiţător şi receptor.
Mai multe circuite informaţionale cu caracteristică asemănătoare
alcătuiesc un flux informaţional.
Fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţii care este
vehiculată între emiţător şi receptor sau beneficiar pe circuitul informaţional.
Circuitele informaţionale se clasifică după două criterii:
1. După direcţia de circulaţie a informaţiei avem :
- circuite verticale
- circuite orizontale
- circuite oblice
2. După sfera de cuprindere există :
- circuite informaţionale interne
- circuite cu receptor extern
- circuite informaţionale cu emiţător extern
Fluxurile informaţionale se clasifică după:
1. Frecvenţa transmiterii informaţiei avem:
- permanente
- periodice
- ocazionale
2. Direcţia de vehiculare a informaţiei avem:
- ascendente
- descendente
- orizontale
3. Proceduri informaţionale – se înţelege calitatea elementelor prin care se
stabilesc modalităţile de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a
unei categorii de informaţii precizând operaţiile care trebuie efectuate
precum şi succesiunea acestora.
Mijloacele de tratare a informaţiilor sunt :
- mijloace de tratare manuală
- mijloace mecanizate
- mijloace automate
Funcţiile sistemului informaţional – trebuie să îndeplinească trei funcţii :
- decizională – este asigurată prin faptul că sistemul informaţional
managerial oferă date şi informaţii necesare generării deciziilor.

10
- operaţională sau de acţiune – este materializată prin oferirea puterii de
calcul a organizaţiei economice.
- documentară – este finalizată în alcătuirea unor baze de date, sisteme,
experţi care asigură fondul de informaţii utile pentru îmbogăţirea
cunoştinţelor tuturor categoriilor de personal.
În circulaţia informaţiilor, conform sensului legăturilor acestora,
informaţiile pot fi:
- informaţii verticale – descendente şi ascendente;
- informaţii orizontale;
- informaţii oblice.
Tablou de bord
- este un mecanism managerial care constă într-un set de informaţii
selecţionate, organizate şi prezentate sub forma unor indicatori utili
pentru a permite obţinerea rapidă a descrierii unei situaţii date şi cu care
să poată evalua dacă obiectivele fixate au fost atinse şi dacă au fost
necesare corecţii în strategiile de implementare.
 Proiectarea unui tablou de bord
 Precizarea obiectivelor organizaţiei;
 Determinarea indicatorilor necesari şi a celor
disponibili, obţinerea consensului asupra indicatorilor
pertinenţi a fi utilizaţi;
 Testarea şi evaluarea indicatorilor selectaţi şi a
validităţii şi fiabilităţii acestora;
 Realizarea tabloului de bord adecvat;
 Crearea sau dezvoltarea sistemului informatic
destinat să conţină datele utile producerii tabloului de
bord;
 Implementarea tabloului de bord care trebuie
considerat un instrument dinamic.
Componentele esenţiale ale tabloului de bord:
1. baza de date de nivel primar, detaliate care serveşte drept bancă
pentru construirea indicatorilor;
2. o bază de date agregată reprezentând un rezumat al informaţiilor
din precedentă;
3. indicatori selecţionaţi;
4. criterii de comparare, norme şi standarde care să servească la
compararea indicatorilor observaţi cu cei de referinţă;
5. aplicaţii informatice care să realizeze prezentarea informaţiilor
dorite într-o formă grafică utilă.

11
 Dificultăţile şi problemele care apar în realizarea unui
tablou de bord ţin de :
- Stocarea inadecvată a datelor din bazele de date;
- Subestimarea eforturilor cerute de colectarea datelor;
- Subestimarea nivelului de pregătire care să asigure funcţionalitatea
unui tablou de bord.
Factorii de succes:
- limitarea numărului de indicatori incluşi;
- indicatorii utilizaţi ca punct de plecare de la informaţii deja existente
sau uşor de colectat;
- crearea unei echipe capabile să construiască cu minimum de date
indicatori cu eficienţă maximă;
- înţelegerea faptului că menţinerea unui tablou de bord este un proces
dinamic.
Funcţiile unui tablou de bord
- informare – caracterizare;
- sistematizare;
- ierarhizare;
- generalizare;
- integrare;
- analiză şi sinteză;
- previzionare;
- control;
- avertizare;
- diagnoza;
- raportare;
- dialog.
1.
Funcţiile managementului
1. Planificarea – cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor şi
stabilirea unei ierarhii de planuri pentru a integra şi a coordona activităţile
unei firme.
Planificarea este interesată de finalităţi şi de mijloacele necesare
atingerii acestor finalităţi respectiv cum să fie realizată.
Planificarea se poate defini în termeni formali şi non formali.
În planificarea neformală este vorba de o elaborare propriu-zisă a
planurilor stabilite pe hârtie, nu este vorba de o definire precisă a planurilor
şi nu există o distribuţie sau o repartizare de obiective în organizaţie. Acest
tip de planificare este specific pentru firmele mici unde managerul este şi
proprietar. Este un tip de planificare general cărui îi lipseşte continuitatea.

12
 Planificarea formală se întâlneşte în organizaţiile puternice, firmele
mari, administraţia locală, ministere etc.
Etapele planificării
a) Definirea obiectivelor şi anume identificarea sau specificarea
rezultatelor dorite, precum şi cunoaşterea direcţiei de acţiune.
b) Determinarea poziţiei faţă de obiectiv sau raportul în care se
situează firma vizavi de aceasta. Realizările se evaluează în
comparaţie cu rezultatele dorite.
c) Dezvoltarea premizelor referitoare la condiţiile de viitor.
d) Analizarea alternativelor posibile de acţiune şi alcătuirea
unui plan pentru a atinge obiectivele.
e) Implementarea planurilor şi evaluarea rezultatelor.
Clasificarea planurilor
i. În funcţie de complexitatea şi importanţa lor avem:
1. planuri strategice
2. planuri operaţionale
ii. În funcţie de timpul sau perioada distingem:
1. planuri pe termen scurt;
2. planuri pe termen lung
iii. În funcţie de specificitate, avem:
1. planuri specifice;
2. planuri direcţionate.
Nivelurile planurilor
În funcţie de obiectivele organizaţiei există:
- planuri tactice;
- planuri strategice ;
- planuri operaţionale.
Planurile tactice – sunt mijloace construite să sprijine implementarea
planurilor strategice. Aceste planuri sunt dezvoltate de managerii de mijloc,
se întind pe o perioadă cuprinsă între unul şi trei ani şi schiţează principalele
etape pe care compartimentele specifice le vor întreprinde.
Planurile operaţionale – sunt mijloace concepute să sprijine
implementarea planurilor tactice şi obţinerea obiectivelor operaţionale. Sunt
planuri pe perioadă scurtă de timp, concepute de managerii de nivel inferior.
Planurile mari pot fi clasificate în funcţie de extinderea utilităţii şi repetării
lor, astfel:
A. planuri unice;
B. planuri permanente.
A. Planurile unice au ca şi ţintă atingerea unui obiectiv şi după atingerea
acestora ele nu se vor mai repeta.

13
 Există patru tipuri de planuri unice:
- programe;
- proiecte;
- planuri de afaceri;
- bugete.
Programul – este un plan care coordonează o mulţime complexă de
activităţi în strânsă corelaţie cu un obiectiv principal care nu va mai apărea
în viitor.
Proiectul – este un plan care coordonează un set de activităţi limitate ca
scop. Proiectele au propriile lor bugete.
Bugetele – sunt planuri de unică folosinţă care leagă resursele, de
activităţi, proiecte şi programe. Managerii se pot implica în trei categorii de
bugete:
- bugete fixe;
- bugete flexibile;
- bugete cu baza zero.
Bugetul fix alocă resurse pe baza unei singure estimări de costuri.
Bugetul flexibil alocă resurse care să difere proporţional cu diferite nivele
de activitate.
Bugetul cu baza zero, un proiect sau o activitate este bugetată ca şi cum ar fi
complet nouă.
Planurile de afaceri – descrie toate detaliile necesare pentru a stabili, direcţia
unei noi afaceri şi pentru a obţine finanţarea necesară exploatării lui.
B. Planurile permanente – diferă în funcţie de frecvenţă sau repetarea
utilizării lor. Ele există sub formă de politici organizaţionale, de reguli şi
proceduri.
Politicile – sunt planuri permanente care comunică liniile directoare în
luarea deciziilor şi acţiunilor aferente.
Reguli şi proceduri – sunt planuri permanente care descriu acţiuni ce
se implementează în situaţii specifice. Acestea comunică îndrumării precise
care nu permite abateri. Ele se regăsesc în manuale ale angajaţilor sub formă
de proceduri de operare standard (POS).
3. Organizarea – este procesul de aranjare a
resurselor materiale şi umane pentru a realiza sarcinile în atingerea unui scop
comun.
Organizarea se bazează în mod direct pe o planificare adecvată.
Structura organizaţională
Modul de aranjare a diferitelor componente organizaţionale poartă
denumirea de structură de conducere.
O structură se elaborează în:

14
 - diviziunea muncii
- de relaţiile de subordonare
- canalele de comunicaţie
- subunităţile majore din cadrul firmei
- nivelurile de management din cadrul firmei
Tipuri de structuri
- Structura ierarhică, care abilitează principiile unicităţii conducerii şi
răspunderii.
- Structura funcţională – ca dezavantaj, încălcarea principiului
conducerii şi răspunderii, ajungându-se la confuzii
- Structura ierarhic funcţională – compartimentele se consultă (ordinul
este clar)
Structuri informale
Ne prezintă relaţiile de muncă zilnice. Aceste structuri sunt utile în
îndeplinirea sarcinilor de lucru, deoarece schimbarea structurilor de
lucru necesită un timp îndelungat prin aranjamente informale, angajaţii
pot realiza sarcinile de lucru mai repede.
Structura divizională – este o alternativă de organizare care grupează
oameni cu atribuţii şi sarcini diverse, care lucrează la acelaşi produs,
care deservesc clienţii şi operează în aceeaşi regiune geografică.
Aceste structuri se pot crea pe baza unui produs a unui client sau
regiune geografică.
Structura matricială – este denumită şi organizaţie matrice. Angajaţii
din cadrul structuri matriciale aparţin de două grupuri formale în acelaşi
timp şi anume:
- de un grup funcţional
- de un grup de produs
În cadrul fiecărui grup individul este în subordinea unui manager de
grup. Astfel organizaţia matricială poate fi organizată ca o structură cu doi
şefi.
Funcţia de conducere
Conducerea este procesul prin care angajatul sunt determinaţi, inspiraţi
să muncească pentru a îndeplinii sarcinile de serviciu.
Baza de realizare a sarcinilor de lucru prin conducere stă în modul de
utilizare a puterii pe care o are managerul pentru a influenţa
comportamentul oamenilor în muncă.
Puterea este capacitatea de a determina o altă persoană să facă ceea ce
doreşte managerul.
Puterea provine din trei surse:
1. Puterea de a recompensa

15
 2. Puterea coercitivă
3. Puterea legitimă
Caracteristicile unui lider de succes :
- energia
- motivarea
- cinstea şi integritatea
- inteligenţa
- încrederea în sine
- cunoaşterea şi flexibilitatea
Liderul interesat de sarcini şi structuri:
- planifică şi defineşte munca
- alocă sarcini
- stabileşte standarde clare de lucru
- îndeamnă la încheierea sarcinilor
- monitorizează rezultatele performanţei
Liderul care are consideraţie şi grijă pentru oameni:
- acţionează cu căldură şi oferă sprijin subalternilor
- stabileşte raporturi sociale cu subordonaţii
- respectă sentimentele celorlalţi
- sensibil faţă de nevoile altora
- are încredere în cei care îi urmează

Conducerea tranzacţională şi transformaţională

Termenul de conducere tranzacţională – implică o varietate de tranzacţii
ale liderului cu cei cel urmează, liderul adaptând sarcinile, recompensele şi
structura pentru ai ajuta pe oameni să atingă obiectivele organizaţiei. Dar
acest tip de conducere îndeplineşte doar o parte din cerinţele organizaţiei.
Un alt termen este cel de conducere transformaţională, care descrie
persoana ce î-şi utilizează calităţile pentru a ridica oamenii şi organizaţia pe
modele de înaltă performanţă. Îi determină pe cei conduşi să aibă
performanţe extraordinare în contextul inovaţiei şi schimbărilor pe scară
largă.
Calităţile speciale ale unui asemenea lider impun:
- viziunea;
- farmec personal;
- simbolism;
- autorizare;
- stimulare intelectuală;
- integritate.

16
 Observaţiile lui Peter Drucker asupra conducerii identifică trei
caracteristici esenţiale ale conducerii : el crede că baza unei conduceri
eficiente constă în:
2. stabilirea şi definirea unei perspective a misiunii;
3. acceptarea conducerii ca responsabilitate, nu ca rang;
câştigarea şi păstrarea încrederii celorlalţi.

CONTROLUL
Controlul este definit ca proces de monitorizare al performanţei şi
iniţiere a acţiunilor necesare pentru a asigura obţinerea rezultatelor dorite.
Etape ale procesului de control:
- stabilirea obiectivelor şi a standardelor
- evaluarea performanţei reale
- compararea rezultatelor cu obiectivele şi standardele
- iniţierea acţiunilor necesare
Tipuri de control managerial sunt:
- controlul preliminar – asigură stabilirea direcţiilor adecvate şi
disponibilitatea resurselor
- controlul concomitent – asigură că lucrurile se desfăşoară în mod
adecvat în operaţiunile fluxului de muncă
- controlul feedback – asigură faptul că rezultatele finale sunt conform
standardelor prevăzute
Eficienţa controlului – managerii eficienţi înţeleg că sistemele de control
într-adevăr eficiente sunt:
- orientarea strategic spre rezultate
- înţelese
- prompte şi orientate spre excepţii
- flexibile
- sprijină autocontrolul
- pozitive prin natura lor
- drepte şi obiective.

17