PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE

Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională

Centrul de Monitorizare Profesională în Psihologia Muncii - Organizaţională
Universitatea "Babeş-Bolyai", Cluj-Napoca

Director fondator: Horia D. Pitariu

Redactor responsabil: Horia D. Pitariu

Responsabili de număr: Cătălina Zaborilă, Daniela Vercellino

Colegiul de redacţie:
Smaranda Boroş
Petru Curşeu
Ioana David
Doru Dima
Dragoş Iliescu
Daniel Paul
Filaret Sântion
Zsolt Szentgyörgyi
Delia Vârgă

Colegiul consultativ:

Zoltán Bogáthy – Universitatea de Vest, Timişoara

Sofia Chirică – Universitatea “Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca
Cary Cooper – Lancaster University Management School, Lancaster
Nicolae Jurcău – Universitatea Tehnică, Cluj-Napoca
Rémi Kouabenan – Universitatea Pierre Mendès, Grenoble
Frank J. Landy – CEO SHL North America: Litigation Support Division
Jacques Leplat – Directeur Honoraire à L’Ecole Pratique des Hautes
Etudes, Paris
Mircea Miclea – Universitatea “Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca
Nicolae Mitrofan – Universitatea Bucureşti
Ioan Radu – Universitatea “Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca
Zissu Weintraub – Departamentul de Ştiinţe Comportamentale,
Ministerul Apărării Interne, Israel
Mielu Zlate – Universitatea Bucureşti

Psihologia Resurselor Umane (ISSN: 1583-7327) apare bianual.

Abonamente:
Pentru membrii APIO abonamentul este inclus în cotizaţia anuală.
Pentru nonmembri, abonamentul anual (2 numere) costă 250.000 lei (taxe poştale incluse)
Pentru abonamente, contactaţi-ne la adresa: office@apio.ro

Copyright

Redacţia asigură protecţia dreptului de autor în baza legislaţiei în vigoare. Orice reproducere a mai mult de 500
de cuvinte dintr-un articol apărut în revistă se poate face numai cu permisiunea redacţiei.
Toate drepturile rezervate: Psihologia Resurselor Umane, Asociaţia de Psihologie Industrială şi
Organizaţională (APIO).
Condiţii de publicare a articolelor:

Orice lucrare care urmează a fi publicată în revista Psihologia Resurselor Umane trebuie să îndeplinească
următoarele condiţii:

1. Manuscrisele trebuie pregătite în conformitate cu standardele de publicare din “Publication Manual of the
American Psychological Association”, ed.4.

2. Manuscrisele trebuie să fie elaborate într-un stil clar.

3. Lucrările vor fi trimise pe adresa redacţiei în două exemplare: un exemplar listat pe foaie A4, la un 1 rând, cu
caractere Times New Roman, 12, respectându-se următoarele margini: sus-3cm., jos-2.5cm., la stânga-
2.5cm., la dreapta-2.5cm. şi un alt exemplar pe dischetă (atenţie documentele trebuie să fie format WORD).
Pe eticheta dischetei vor fi trecute: numele şi prenumele autorului, numele articolului şi o adresă de e-mail
unde poate fi contactat autorul. Lucrările pot fi trimise şi pe e-mail: apio@email.ro

4. Lungimea studiilor teoretico-experimentale, cercetărilor aplicative şi metaanalizelor poate fi de maximum 25

pagini, scrise la un 1 rând, inclusiv tabelele, graficele şi referinţele bibliografice. Comentariile şi interviurile nu
pot depăşi 10 pagini. Pentru recenzii lungimea maximă este de 3-4 pagini. Lungimea articolelor din secţiunea
“Sfaturi pentru manageri” nu poate depăşi 10 pagini scrise la un 1 rând.

5. Referinţele bibliografice din interiorul textului se vor face prin indicarea autorului citat şi a anului de publicaţie
a sursei citate: exemplu: Roşca, 1963; Curşeu & Buş, 2002. Bibliografia de la finalul articolului va avea
următorul format:
Pentru articol publicat într-o revistă:

• Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change.
Group and Organizational Management, 17, 242-248.

Pentru carte:

• Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

Pentru capitol sau studiu din cadrul unei cărţi:

• Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J.

Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.
The Human Resources Psychology magazine is written according to the American Psychological Standards set
for articles. The following conditions are a must in order that an article be published:

1. Manuscripts should follow the publication standards existing in the “Publication Manual of the American
Psychological Association, fourth ed.
2. All manuscripts should be clear and readable
3. Articles must be sent to the newspaper office in two copies: one of the copy must be printed on A4
format, 1 line spaced, in Times New Roman characters, font no. 12 and the paper format must have the
following dimensions: top: 3cm; bottom: 2.5cm; left: 2.5 cm and right: 2.5cm. The other copy must be
sent on a floppy-disk (Word format). On the floppy-disk label it must be specified the author’s name, the
title of the article and an email address where the author can be contacted. The papers can be sent by
email to the following address: office@apio.ro
4. Theoretical and experimental papers, applied research and metaanalyses should be of maximum 25
pages, 1 line spaced (including tables, graphics and biographical references). Comments and interviews
cannot exceed 10 pages. Books reviews must not exceed 3-4 pages. Articles for the Human Resources
Management in Practice must not be longer than 10 pages, at 1 line spaced.
5. Biographical refereces in the text must be noted as following:

For an article published in a magazine:

• Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change.
Group and Organizational Management, 17, 242-248.

For a book:
• Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

For a chapter or study included in a book:

• Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J.
Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.
Les conditions requises pour publier les articles

Chaque travail scientifique qui va être publié dans la revue “La Psychologie des Ressources Humaines” doit
remplir les conditions suivantes:
1. Les manuscrits doit être préparés conformément aux standards de publier qu’on trouve dans “Le manuel
pour publier d’APA”, edittion numéro 4.
2. Les manuscrits doit être élaborés d’ une manière claire
3. Les travaux scientifiques serront envoyès au rèdaction en deux exemplaires: un exemplaire listé sur A4,
distance – 1 rang, caractères Times New Roman, 12, les bordures: de haut – 3 cm, du bas - 2,5 cm, du
gauche – 2,5 cm, du droit – 2,5 cm, et un autre exemplaire sur floppy-disk (faire attention: les documents doit
être WORD). Sur l’étiquette de floppy-disk serront enregistrés: le nom et le prénom d’auteur, le nom de
l’article et l’adresse e-mail d’auteur. Les travaux scientifiques seront aussi envoyès par e-mail:
office@apio.ro.
4. La longueur d’études théorétiques-expérimentales, d’investigations appliquées et des metaanalyses serra de
25 pages maxim, écrites au distance d’un rang, inclusif les tabelles, les figures et les références
bibliographiques. Les commentaires et les interviews ne serront pas plus longues de 10 pages. Pour les
critiques la longueur serra 3-4 pages. La longueur d’articles pour “Conseils pour les managers” ne peut pas
être plus longue de 10 pages.
5. Les références bibliographiques doit indiquer l’auteur cité et l’année de la publication de la référence. La
bibliographie doit respecter le format suivant:

Pour un article publié dans un revue:

• Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change.
Group and Organizational Management, 17, 242-248.

Pour une livre:

• Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

Pour un chapitre or une étude trouvée dans une livre:

• Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J.
Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.
PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE

Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională

Centrul de Monitorizare Profesională în

Psihologia Muncii – Organizaţională

Universitatea "Babeş-Bolyai", Cluj-Napoca

Volumul 2, nr. 2/2004

Asociaţia de Ştiinţe Cognitive din România

Cluj-Napoca
Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională
Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei, Secţia Psihologie
Str. Kogălniceanu, 1, etaj 3, camera 307
Tel./ fax: 0264-598751
Adresa web: www.apio.ro
E-mail: office@apio.ro

Copyright © 2004 Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională

Suntem recunoscători D-nei drd. Roxana Capotescu şi D-nei drd. Veronica Rîlea pentru
corectura materialelor. De asemenea, suntem recunoscători D-nei Camelia Năstase pentru
ajutorul acordat la traducerea materialelor din şi în limba engleză.

Abonamente:
Pentru membrii APIO abonamentul este inclus în cotizaţia anuală.
Pentru nonmembri, abonamentul anual (2 numere) costă 250.000 lei (taxe poştale incluse)
Pentru abonamente, contactaţi-ne la adresa: office@apio.ro
CONT IBAN: RO38 BTRL 0130 1205 9213 60xx

Editura:
Asociaţia de Ştiinţe Cognitive din România
Str. Gh. Bilaşcu, nr. 37, Cluj-Napoca
Email: ascr@psychology.ro

Tipărit în România
Psihologia Resurselor Umane
Volumul 2, nr. 2, 2004

CUPRINS

Editorial
Prof. Cary Cooper, Prof. Les Worrall
Punctele importante în organizaţiile din UK: Implicaţiile unei stări benefice
a salariatului 9

Studii şi Cercetări

• Horia D. Pitariu, Paul E. Spector, Steven Poelmans, Michael P. O ‘Driscoll, Cary

L. Cooper, Tammy D. Allen, Laurent M. Lapierre, Juan I. Sabchez, Adrian Pitariu
Conflictul muncă-familie la managerii din România. Un studio corelaţional 16

• Bogathy Zoltan, Cristian Popescu

Riscul moral şi consideraţiile etice în furnizarea serviciilor de către consultanţii
organizaţionali 23

• Dragoş Iliescu
Conflictul, ambiguitatea şi supraîncărcarea de rol, ca predictori ai
comportamentelor negative de control al stressului ocupaţional 34

• Adrian Brate
Diagnoza multidimensională a stresului ocupaţional la manageri 42

• Butnaru Adriana, Smoliac Loredana, Radu Nicolae

Conflictul muncă-familie şi starea de bine (WELL-BEING) la cadrele militare 53

• Coralia Sulea
Latura întunecată a organizaţiilor: comportamentul contraproductiv la locul de
60
muncă

Managementul Resurselor Umane în Practică

• Cristian Popescu
Dimensiunile temporale şi succesul training-urilor de management al timpului 69

• Doru Dima
Evaluarea performanţelor profesionale. METODA 3600 71

Legislaţie

• Legea nr. 213 din 27 mai 2004 privind exercitarea profesiei de psiholog cu drept
de liberă practică, înfiinţarea, organizarea şi funcţionarea Colegiului Psihologilor
din România 75

3
 Recenzii şi Note Bibliografice

• MIHAELA MINULESCU (2004). Psihodiagnoza modernă. Chestionarele de

personalitate Bucureşti: Editura Fundaţiei România de Mâine. 81
(Roxana Capotescu)

• ZOLTAN BOGATHY, CORALIA SULEA (coord.). (2004). Manual de tehnici şi abilităţi

academice. Timişoara: Editura Universităţii de Vest 81
(Roxana Capotescu)

• EDMOND CRACSNER (2004). Elemente de psihologie militară. Bucureşti: Editura

Militară 82
(Daniela Vercellino)

• DRAGOŞ ILIESCU & DAN PETRE (2004). Psihologia reclamei şi a consumatorului.

Psihologia consumatorului. Bucureşti: Comunicare.ro 84
(Ioana David)

• DELIA MIHAELA VÎRGĂ (2004). Psihologia experimentală de la teorie la practică.

Timişoara: Mirton 85
(Florin Sava)

Manifestări Ştiinţifice

• Conferinţa ROCHI 2004 86

Adriana Tarţa

• Conferinţa Naţională de Psihologie ”Psihologia Românească şi Integrarea

Europeană” Călimăneşti – Căciulata 21 – 23 Mai 2004 88
Delia Vîrgă

• Viaţa ştiinţifică 89
Horia D. Pitariu

4
Human Resources Psychology
Volume 2, no. 2, 2004

CONTENT

Editorial
Prof. Cary Cooper, Prof. Les Worrall
Contemporary issues in UK business organisations: the implications for
employee wellbeing 9

Studies and Research

• Horia D. Pitariu, Paul E. Spector, Steven Poelmans, Michael P. O ‘Driscoll, Cary

L. Cooper, Tammy D. Allen, Laurent M. Lapierre, Juan I. Sabchez, Adrian Pitariu
Work-family conflict related to managers in Romania. A correlational study 16

• Bogathy Zoltan, Cristian Popescu

Moral risk and ethical considerations related to the way organizational
consultants provide their services 23

• Dragoş Iliescu
Role conflict, role ambiguity and role overload as predictors for bad behaviors in
control of occupational stress 34

• Adrian Brate
Multidimensional diagnosis of managers’ occupational stress 42

• Butnaru Adriana, Smoliac Loredana, Radu Nicolae

Work-family conflict and wellbeing of military people 53

• Coralia Sulea
Dark side of organizations: counterproductive behaviour at work 60

Applied Human Resource Management

• Cristian Popescu
Time dimensions and successful time management training programmes 69

• Doru Dima
Performance appraisal. 360˚ method 71

Laws

• Law no. 213/ 27 May 2004 related to people having the legal right to practice the
psychologist profession and to incorporation, organization and functioning of the
Psychologist Committee in Romania. 75

5
 Book Reviews and Bibliographical Notes

• MIHAELA MINULESCU (2004). Modern psycho diagnosis Personality

questionnaires. Bucureşti: Editura Fundaţiei România de Mâine. 81
(Roxana Capotescu)

• ZOLTAN BOGATHY, CORALIA SULEA (coord.). (2004). Handbook of academic

skills and techniques. Timişoara: Editura Universităţii de Vest 81
(Roxana Capotescu)

• EDMOND CRACSNER (2004). Elements of military psychology. Bucureşti: Editura

Militară 82
(Daniela Vercellino)

• DRAGOŞ ILIESCU & DAN PETRE (2004). The psychology of advertising and
consumer. Consumer psychology. Bucureşti: Comunicare.ro 84
(Ioana David)

• DELIA MIHAELA VÎRGĂ (2004). Experimental psychology from theory to practice.

Timişoara: Mirton 85
(Florin Sava)

Scientific Events

• 2004 ROCHI Conference 86

Adriana Tarţa

• National Psychology Conference „Romanian Psychology and European Integration”

– Căciulata 21-23 May, 2004 88
Delia Vîrgă

• Scientific events 89
Horia D. Pitariu

6
Contemporary issues in UK
business organisations: The
implications for employee wellbeing
By Prof. Cary Cooper 1 and Prof. Les Worrall 2
1
Professor of Organizational Psychology and Health,
Lancaster University Management School, Lancaster
University, Lancaster, LA1 4YX, UK
2
Prof. Les Worrall, Associate Dean (Research),
Management Research Centre, University of
Wolverhampton Business School, Telford Campus,
Telford, TF2 9NT, UK
Over the last ten years, the pace and scale of
organisational change in the UK has been both
considerable and persistent as firms have
continually had to adapt to rapid changes in their
operating environments. Globalisation has had a
major impact on many business organisations as
profits have become harder to make in many
businesses as margins have been squeezed. The
increasing emphasis on ‘efficiency’ has, in both the
private and public sectors, had the effect of causing
most organisations to take out costs or, in some
cases particularly in the private sector, to export
production to lower cost, less regulated economies
in Eastern Europe or the Far East. Our continuing
research at the national level in the UK, has
identified that persistent organisational change and
adaptation have become the norm. In our ‘Quality
of Working Life’ research (Worrall and Cooper,
1997, 1998a, 1999a, 2001a), we have identified that
managers in UK businesses have experienced
substantial change not only in organisational
structures, but in the nature of their organisational
lives. For example, in the utilities sector (gas,
electricity, phone and water) in the UK, around 90%
of managers reported each year that they had
experienced some form of organisational change
such as restructuring, downsizing, delayering,
redundancy or merger. The incidence of
organisational change was also found to be
persistently high in the manufacturing sector, the
financial services sector and the public sector
(Campbell, Worrall and Cooper 2001; Worrall and
Cooper, 1998b).
While there is a degree of inevitability
about the extent and persistence of organisational
change, our research has found that the effects of
change on managers in the UK have been largely
negative. Our research has led us to conclude that
the process of change in many organisations is not
well managed. We have found that change,
particularly where delayering and redundancy are
used as the means of bringing about change, can
be very destabilising, can create a heightened
sense of job insecurity and can bring about
significant changes in employee wellbeing as
evidenced by changed behaviours within and
outside the immediate work place (Campbell,
Worrall, L. and Cooper, 2001; Worrall, Cooper, and
Campbell, 2000a,b,c).
It is also very clear that many organisations
have tried to radically change their cost structures
by transforming as much of their fixed costs as they
can into variable costs. Given that the main fixed
cost of many organisations is labour, there have
been radical changes in the structure of
employment in the UK. Many firms have
7
restructured to focus on their ‘core businesses’ in
line with the mantra of the business gurus.
Business units that were perceived to be non-core
have, in many cases been outsourced and
contracted back in. There has also been a
significant increase in the number of contract staff,
workers on fixed term contracts, the size of the
‘contingent’ work force and the number of self-
employed consultants. In an era when there has
been considerable attention on ‘knowledge
management’ in UK organisations, it is perhaps
surprising that many of the owners of that business
knowledge have been made redundant or otherwise
‘outsourced’.
Our research has also led us to conclude
that many of the changes that have affected
managers in the UK are likely to have caused a
deterioration in the quality of their working lives.
This deterioration, we argue has had the effect of
changing the balance between workers’ home lives
and their working lives and increased levels of
stress in the workplace as evidenced by increasing
levels of workplace absence. For example, a recent
report by the Confederation of British Industry (CBI,
2004) has revealed that absence from UK business
organisations is increasing. In 2003-4, the total
number of working days lost to absence increased
with the total number of days lost rising from 166
million in 2002 to 176 million in 2003. The CBI,
exhibiting a classical British ability for
understatement, thought the cost of workplace
absence to be ‘worryingly high’. More important,
their report attributed the rise to the fact that as
costs rose relative to competitors overseas, many
firms were forced to ‘slim down’ – a euphemism for
making people redundant - and to conduct the same
amount of work with fewer staff. This, they
conceded, would have increased pressure on
employees, affected morale and led to an increase
in absence. Additionally, workers in the UK are
acknowledged to have the longest working hours in
Europe (Worrall and Cooper, 1999b, 2001b, 2001c).
The findings reported by the CBI in 2004
are entirely consistent with our longer term view of
what is happening in UK business organisations.
Indeed, our research has identified a number of
trends that we also consider to be rather ‘worrying’.
First, we have identified a trend towards increasing
‘work intensification’; second, we have identified that
the long working hours culture is having a significant
impact on many workers’ non-working lives; we
have found that continuous organisational change is
affecting patterns in workplace behaviour and in
some cases driving new forms of behaviour; and,
we have also found that perceptions about
organisational life vary considerably between those
in the Board Room and those outside it. We will
8
briefly discuss some of our observations on the four
themes and trends below.
The Quality of Working Life research had
clearly identified that work has intensified over the
last decade. At its most simple level, intensification
means doing more with less but we have identified
some variations on this theme. For example, while
many firms have followed various business guru’s
mantras of delayering or downsizing or rightsizing,
we have found that in many cases while workers
have been ‘got rid of’, the work they used to do has
either cascaded down the hierarchy or been
absorbed further up the hierarchy. Consequently,
the percentage of managers reporting increased
work overload, increased role complexity, increased
task variety, increased spans of control and
shortage of resources ‘to do the job’ have all
increased. In one study we have undertaken we
identified 80% of senior managers in one
organisation reporting that they were significantly
overloaded with work (Worrall and Cooper, 2001b).
In addition to work intensification, we have
also identified what we have labelled work
‘extensification’ - over 90% of managers in UK
business organisations work substantially over their
contracted hours –some excessively so. While
some managers work long hours through choice
and are able to exercise some degree of control
over it, our research reveals that an overwhelming
majority of managers work long hours because ‘it is
expected of them’, because ‘it is part of their
organisation’s culture’ or because they need to in
order ‘to cope with the volume of work’. Significant
proportions of UK managers report that working
long hours has negative effects on their relationship
with their partners, their children, their social lives,
their psychological wellbeing and their physical
wellbeing. Perhaps it is no surprise that the divorce
rate in the UK is rising considerably and that the UK
has one of the highest divorce rates in Europe.
Our research indicates that a high and
persistent level of organisational change has
brought about changes of behaviour in the work
place. Levels of job insecurity seem to have risen
generally but the sense of job insecurity has risen
most in organisations where redundancy and
delayering have been used as a means of
implementing organisational change (Worrall,
Cooper and Parkes, 2004; Worrall, and Cooper,
2004). When job insecurity rises, we have found
that the level of ‘presenteeism’ rises.
‘Presenteeism’, where workers are conspicuously
present in an attempt to convince senior managers
of their indispensability, we consider to be a fear
driven response where workers try to ensure that
they are not part of the next tranche of redundant
workers. Examples of presenteeism include getting
into work before the boss and leaving after him/her;
working very long hours; and, in one case we
became aware of, sending faxes to ‘the boss’ clearly
time stamped in the early hours of the morning.
While some behaviours seem to be geared to
keeping oneself in a job, others – notably
‘downshifting’ – occur when other workers simply
decide they have had enough and opt out to do
something different.
An interesting finding of our research is
that managers’ perceptions of organisational
change vary dramatically with their position in the
organisational hierarchy. More worryingly, we have
found that there are very fundamental differences in
the opinions of directors in the Board Room and
managers in the rest of the organisation. Over the
last few years, the UK has been characterised by
widening disparities in the remuneration of those in
the Board Room and those outside it. The news
media in the UK is replete with stories of ‘fat cats’ in
the Board Room being awarded huge salary
increases and share options worth multiples of their
salaries as workers are being made redundant and,
in some cases, the share prices and market
valuations of firms decline. Our research (Worrall
and Cooper, 2004) has, for example, revealed that
while directors in the Board Room think that
organisational change had led to increased
productivity, increased profitability, increased
employee participation in decision making and
faster decision making, other managers in those
organisations tend to disagree on all of these
measures. Our research is leading us to believe that
in many cases, those in the board Room and those
outside the Board Room inhabit different worlds.
After many years of research, we are led to
conclude that there are many ‘worrying’ trends in
UK business organisations. There seems to be little
doubt that employment has become less secure,
more unstable but far more flexible – particularly
from the employer’s perspective. Work has both
intensified and extensified for many workers: roles
have become more complex; spans of control have
increased; task variety has increased and managers
have become increasingly overloaded with
information and with work. The effects of these
changes and more turbulent organisational
dynamics has brought about changes in workplace
behaviours and shifted the work-life balance of
many employees. We argue that managerial work
has become much more stressful and much more
precarious. Perhaps a comment from one of our
interviewees might be a fitting way to close this
editorial:
I am overloaded, stressed, and have a
family and home to look after as well. My
work is not recognised by my family or at
work and if I could get out and go away I
would but I am trapped. I think I will get ill,
multiple sclerosis or cancer or something
like that due to stress. I get up at 6am, work
all day, all night and get finished at 11.30 at
night. I work 60 hours at least on work
alone – I’m not joking.
References
Campbell, F. K., Worrall, L. and Cooper, C. L.
(2001) Downsizing in Britain and its effects
on survivors and their organizations Anxiety,
Stress and Coping 14(1) pp. 35-58.
CBI (2004) Room for improvement: CBI absence
and labour turnover 2004. Confederation of
British Industry; London.
Worrall, L., Cooper, C.L. (1997), The quality of
working life: the 1997 survey of managers’
experiences, Institute of Management
Research Report, Institute of Management,
London.
Worrall, L., Cooper, C.L. (1998a), The quality of
working life: the 1998 survey of managers’
experiences, Institute of Management
Research Report, Institute of Management,
London.
Worrall, L., Cooper, C.L. (1998b), “Change, don't
tell the boss”, Mastering Management,
Financial Times, London.
Worrall, L., Cooper, C.L. (1999a), The quality of
working life: the 1999 survey of managers’
experiences, Institute of Management
Research Report, Institute of Management,
London.
Worrall, L. and Cooper, C. L. (1999b) Working hours
and their impact on managers Leadership
and Organization Development 20(1) pp. 6-
10.
Worrall, L., Cooper, C.L. (2001a), The quality of
working life: the 2000 survey of managers’
experiences, Institute of Management
Research Report, Institute of Management,
London.
Worrall, L., Cooper, C.L. (2001b) The long working
hours culture: an exploratory framework
Work, Employment and Society Conference
Nottingham, UK, September.
9
Worrall, L. and Cooper, C. L. (2001c) Managing the
work-life balance European Business Forum
Issue 6(Summer) pp. 48-53.
Worrall, L. and Cooper, C. L. (2004) Managers,
hierarchies and attitudes: a study of UK
managers Journal of Managerial Psychology
19(1) pp. 41-68.
Worrall, L, Cooper, C. L. and Campbell, F. K.
(2000a) The impact of redundancy:
perceptions of UK managers Journal of
Managerial Psychology 15(5) pp. 460-476.
Worrall, L., Cooper, C. L. and Campbell, F. K.
(2000b) Perpetual change and employment
instability: the new reality for UK managers
Work, Employment and Society 14(4) pp.
647-668.
Worrall, L., Cooper, C. L. and Campbell, F. K.
(2000c) The impact of organisational change
on the work experiences and attitudes of
public sector managers Personnel Review
29(5) pp. 613-636.
Worrall, L., Cooper, C. L. and Parkes, C. (2004) The
impact of organisational change on the
experiences and perceptions of UK
managers from 1997-2000 European Journal
of Work and Organizational Psychology 13(2)
pp. 139-163.

10
PUNCTELE IMPORTANTE ÎN
ORGANIZAŢIILE DIN UK:
IMPLICAŢIILE UNEI STĂRI
BENEFICE ALE SALARIATULUI
Cary Cooper 1 şi Les Worrall 2
1
Professor of Organizational Psychology and Health,
Lancaster University Management School, Lancaster
University, Lancaster, LA1 4YX, UK
2
Prof. Les Worrall, Associate Dean (Research),
Management Research Centre, University of
Wolverhampton Business School, Telford Campus,
Telford, TF2 9NT, UK
De-a lungul ultimilor 10 ani, ritmul şi gradul
schimbărilor organizaţionale din UK au fost atât
semnificativi cât şi persistenţi în ceea ce priveşte
firmele care trebuiau să se adapteze continuu la
schimbările rapide din mediul în care apăreau.
Globalizarea a avut un impact major asupra multor
organizaţii în ceea ce priveşte profiturile care erau
din ce în ce mai greu de obţinut în multe firme
deoarece posibilităţile de obţinere erau restrânse.
Creşterea importanţei eficienţei a determinat, atât
în sectorul public cât şi în cel privat, organizaţiile să-
şi scoată cheltuielile sau, în unele cazuri în special
din sectorul privat, să-şi exporte producţia la un preţ
sub nivelul pieţei, în ţările din Estul Europei sau
Orientul îndepărtat. Cercetările noastre ce au
continuat la nivel naţional în UK, au arătat faptul că
schimbările şi adaptările persistente din domeniul
organizaţional au devenit norme. În studiul nostru,
„Calitatea vieţii profesionale”, am relevat faptul că
managerii firmelor din UK au avut parte de
schimbări substanţiale nu numai în structurile
organizaţionale, ci şi în natura vieţii organizaţionale.
De exemplu, în sectorul de servicii publice (gaz,
electricitate, telefon şi apă) din UK, aproximativ 90%
dintre manageri au raportat în fiecare an că au
experimentat anumite forme de schimbare
organizaţională cum ar fi restrângerea activităţii,
disponibilizarea, amânările, surplusurile şi fuziunile.
Schimbărilor organizaţionale s-au manifestat cu
precădere în industria producătoare, în sectorul
serviciilor financiare şi în sectorul public.
În timp ce există un anumit grad de
inevitabilitate în ceea ce priveşte extinderea şi
persistenţa schimbărilor din organizaţii, cercetările
noastre au relevat faptul că efectele schimbărilor
asupra managerilor din UK au fost negative.
Cercetările noastre ne-au condus la concluzia că
procesul schimbării în multe organizaţii nu este bine
administrat. Am descoperit faptul că schimbarea, în
special atunci când amânările şi surplusurile sunt
folosite ca şi mijloace pentru a introduce o
schimbare, poate destabiliza, poate crea un
sentiment profund de instabilitate a locului de
muncă şi poate aduce la suprafaţă schimbări
semnificative în stările de bine ale angajaţilor aşa
cum s-a evidenţiat prin schimbările de
comportament în cadrul şi în afara locului de muncă
respectiv.
Este de asemenea foarte clar faptul că
multe organizaţii au încercat schimbarea radicală a
structurii cheltuielilor prin transformarea cât mai
multor cheltuieli fixe în cheltuieli variabile. Având în
vedere faptul că în cazul multor firme cheltuielile fixe
reprezintă forţa de muncă, au avut loc schimbări
radicale în structura forţei de muncă din UK. Multe
firme s-au restructurat pentru a se focaliza pe
9
obiectul principal de activitate în aceeaşi linie
experţii în economie. Activitatea departamentelor
firmelor care nu aveau legătură directă cu obiectul
principal de activitate au fost în cele mai multe
cazuri externalizate. Întotdeauna a existat o creştere
semnificativă a personalului existent contractat, a
muncitorilor cu contracte de muncă pe perioadă
determinată, a numărului forţei de muncă
contingente şi a numărului consultanţilor care
lucrează pe cont propriu. Într-o epocă în care s-a
pus accentul pe cunoştinţele manageriale, în
organizaţiile din UK, este poate surprinzător faptul
că cei care deţineau astfel de cunoştinţe, au devenit
de prisos sau au fost externalizate.
Cercetările noastre au condus de
asemenea la concluzia că multe din schimbările
care au afectat managerii din UK au cauzat o
deteriorare a calităţii vieţii profesionale. Această
deteriorare, argumentam noi, a avut ca efect
modificarea echilibrului realizat între viaţa de familie
a muncitorilor şi a celei profesionale şi a crescut
nivelul stresului la locurile de muncă, fiind evidenţiat
în aceeaşi măsură de creşterea nivelului
absenteismului la locul de muncă. De exemplu, un
raport recent al Confederaţiei Industriei Britanice
(CBI, 2004), a evidenţiat faptul că absenteismul din
organizaţiile din UK este în creştere. În 2003 –
2004, numărul total al zilelor lucrătoare a fost
depăşit de numărul absenţelor, care a crescut de la
166 milioane în 2002 până la 176 milioane în 2003.
CBI, dând dovadă de capacitate de înţelegere
clasică britanică, a considerat că cheltuielile
absenţelor de la locul de muncă se ridică la sume
îngrijorătoare. Mai important, din raportul lor rezultă
că multe firme au fost forţate să disponibilizeze şi să
realizeze aceeaşi cantitate de muncă cu mai puţin
personal. Ei admit faptul că acest lucru poate creşte
presiunea asupra angajaţilor, afectând moralul şi
conducând la o creştere a absenteismului. În plus,
este cunoscut faptul că muncitorii din UK au cel mai
lung program de lucru din Europa.
Rezultatele raportate de CBI în 2004 sunt
în întregime în conformitate cu punctul nostru de
vedere larg legat de ceea ce se întâmplă în
organizaţiile din UK. Într-adevăr, studiul nostru a
identificat un număr de tendinţe pe care noi, de
asemenea, le-am considerat a fi de-a dreptul
îngrijorătoare. Întâi, am identificat o tendinţă în ceea
ce priveşte creşterea intensificării muncii; în cel de-
al doilea rând, am identificat faptul că cultura
programului lung de muncă are un impact
semnificativ asupra vieţii de familie ale multor
muncitori; am descoperit faptul că schimbările
organizaţionale continue afectează pattern-urile
comportamentale de la locurile de muncă şi se
determină noi modele comportamentale; şi, am mai
descoperit şi faptul că percepţiile legate de viaţa
10
profesională variază considerabil între cele din
cadrul companiilor şi cele din afara companiilor. Mai
jos vom discuta pe scurt unele dintre observaţiile
noastre făcute asupra celor patru teme şi tendinţele
lor.
Studiul făcut pe calitatea vieţii profesionale
a relevat în mod clar faptul că volumul de muncă a
crescut în ultimul deceniu. La cel mai simplu nivel al
ei, această creştere a volumului de muncă
înseamnă a face mai multe cu mai puţine, dar am
identificat unele variaţii pe această temă. De
exemplu, în timp ce multe firme au urmat exemplul
experţilor în ceea ce priveşte întârzierile şi
reducerile de personal, am descoperit că în multe
cazuri, în timp ce de muncitori se scăpa, sarcinile pe
care le realizau aceştia fie se redistribuiau în josul
ierarhiei, fie erau absorbite de ierarhie. În
consecinţă, procentul managerilor care raportau un
volum mare de muncă, un rol de complexitate foarte
mare, sarcini foarte variate şi creşterea anvergurii
controlului şi reducerea resurselor ″to do the job″, a
crescut. In unul dintre studii pe care l-am preluat,
am identificat că 80% dintre managerii cu vechime
mare în una dintre organizaţii raportau faptul că
posturile lor erau supraîncărcate.
Pe lângă creşterea volumului de muncă am
identificat de asemenea ceea ce am etichetat ca
fiind diversificarea muncii – peste 90% dintre
managerii din organizaţiile din UK lucrează foarte
mult peste program – unii în mod excesiv. In timp ce
unii manageri lucrează peste orele de program
pentru că aşa doresc şi sunt capabili să exercite un
anumit grad de control asupra acestui fapt,
cercetările noastre scot la iveală faptul că o
majoritate copleşitoare de manageri lucrează peste
orele de program pentru că „aşa se aşteaptă de la
ei”, pentru că „este parte a culturii organizaţionale”
sau pentru că „trebuie să termine volumul de muncă
pentru care sunt responsabili”. Proporţii
semnificative de manageri din UK au raportat faptul
că munca peste orele de program are efecte
negative asupra relaţiilor cu partenerii lor, cu copiii
lor, asupra vieţii lor sociale, asupra stării lor
psihologice şi fizice. Poate că nu este surprinzător
faptul că rata divorţurilor din UK a crescut
considerabil şi că UK are una dintre cele mai
ridicate rate ale divorţurilor din Europa.
Cercetările noastre au indicat faptul că un
nivel ridicat şi persistent de schimbare
organizaţională a afectat comportamentul la locul de
muncă. Nivelurile unei slujbe nesigure se pare că au
crescut în general, dar sentimentul nesiguranţei
locului de muncă s-a accentuat mai ales în
organizaţii, acolo unde surplusurile şi amânările au
fost folosite ca şi mijloace de implementare a
schimbărilor organizaţionale. Când numărul
slujbelor nesigure a crescut, s-a constatat că nivelul
de prezenţă creşte. Prezenţa, adică acolo unde
muncitorii sunt prezenţi doar pentru a convinge
managerii mai în vârsta de indispensabilitatea lor,
considerăm că este de fapt reacţie generată de
teamă acolo unde muncitorii încearcă să se asigure
de faptul că ei nu vor face parte din viitoarea tranşă
de muncitori disponibilizaţi. Exemple de prezenţă
includ venirea la serviciu înaintea şefului, şi
plecarea de la serviciu după el sau ea, statul peste
program; şi în unele cazuri am observat şi trimiterea
de faxuri şefului, având grijă să fie menţionată ora la
care au fost trimise aceste faxuri şi anume la ore
foarte devreme, dimineaţa. În timp ce unii par să
adopte unele comportamente pentru a-şi asigura
siguranţa locului de muncă, alţii –decid pur şi simplu
că s-au săturat şi părăsesc compania pentru a
căuta o altă slujbă într-un alt domeniu.
Un rezultat interesant al cercetării noastre
este acela că percepţia managerilor legat de
schimbarea organizaţională variază dramatic în
funcţie de poziţia lor ierarhică în organizaţie. Mai
mult, am descoperit că există diferenţe
fundamentale în opiniile directorilor din conducere şi
ale managerilor din restul departamentelor
organizaţiei. De-a lungul ultimilor ani, UK a fost
caracterizată de o mărire în remuneraţiile acelora
din conducere şi a personalului executiv. Canalele
de ştiri din UK relatează veşti despre magnaţii din
conducere care câştigă salarii uriaşe ce cresc
continuu şi deţin opţiuni cu privire la multiplicarea
acestor salarii, în timp ce muncitorii se află in
surplus şi, în unele cazuri, preţurile şi variaţiile de pe
piaţă ale firmelor sunt în declin. Cercetările noastre
au arătat, de exemplu, faptul că în timp ce directorii
din conducere consideră că schimbarea
organizaţionala duce la creşterea productivităţii,
creşterea profitabilităţii, creşterea participării
muncitorilor la luarea deciziilor şi la luarea deciziilor
rapide, alţi manageri din aceleaşi organizaţii tind să
dezaprobe toate aceste măsuri. Cercetările noastre
ne îndeamnă să credem că în multe cazuri, cei din
conducere şi cei din afara acestor departamente
trăiesc în lumi diferite.
După mulţi ani de cercetări, suntem nevoiţi
să concluzionăm că sunt multe tendinţe
îngrijorătoare în cadrul organizaţiilor din UK. Se
pare că este din ce în ce mai evident că locurile de
muncă au devenit din ce în ce mai nesigure, mult
mai instabile, dar foarte flexibile – în special din
perspectiva angajatorului. Munca s-a intensificat şi
diversificat deopotrivă pentru mulţi muncitori: rolurile
au devenit mult mai complexe; controlul de
anvergura a crescut; varietatea sarcinilor a crescut
şi managerii au fost copleşiţi de informaţii din
domeniul muncii. Efectele acestor schimbări şi
modificările organizaţionale intempestive au dus la
modificări comportamentale la locul de muncă şi au
modificat echilibrul dintre viaţa personală şi cea
profesională a multor angajaţi. Am argumentat
faptul că munca managerială a devenit mult mai
stresantă şi mult mai precară. Poate un comentariu
al unuia dintre intervievaţii noştri ar putea fi un
mijloc potrivit de a încheia acest editorial:
„Sunt copleşit de un volum foarte mare de
muncă, sunt stresat, şi mai am pe
deasupra şi o familie şi o casa de care
trebuie să am grijă. Munca mea nu este
recunoscută de familie sau de cei de la
serviciu şi dacă aş putea să plec, să-mi
schimb serviciul aş încerca, dar nu pot
pentru că sunt prins în mijlocul treburilor.
Cred că mă voi îmbolnăvi, probabil de
scleroză multiplă sau cancer sau ceva de
genul ăsta, care se datorează în mare
parte stresului. Mă trezesc la ora 6 AM,
muncesc toată ziua şi toată seara şi
termin la ora 11.30 noaptea. Muncesc
singur 60 de ore, cel putin, pe săptămână
– nu glumesc”.
11
CONTEMPORARY ISSUES IN UK
BUSINESS ORGANISATIONS:
THE IMPLICATIONS FOR
EMPLOYEE WELLBEING
By Prof. Cary Cooper 3 and Prof. Les Worrall 4
3
Professor of Organizational Psychology and Health,
Lancaster University Management School, Lancaster
University, Lancaster, LA1 4YX, UK
4
Prof. Les Worrall, Associate Dean (Research),
Management Research Centre, University of
Wolverhampton Business School, Telford Campus,
Telford, TF2 9NT, UK
Over the last ten years, the pace and scale of
organisational change in the UK has been both
considerable and persistent as firms have
continually had to adapt to rapid changes in their
operating environments. Globalisation has had a
major impact on many business organisations as
profits have become harder to make in many
businesses as margins have been squeezed. The
increasing emphasis on ‘efficiency’ has, in both the
private and public sectors, had the effect of causing
most organisations to take out costs or, in some
cases particularly in the private sector, to export
production to lower cost, less regulated economies
in Eastern Europe or the Far East. Our continuing
research at the national level in the UK, has
identified that persistent organisational change and
adaptation have become the norm. In our ‘Quality
of Working Life’ research (Worrall and Cooper,
1997, 1998a, 1999a, 2001a), we have identified that
managers in UK businesses have experienced
substantial change not only in organisational
structures, but in the nature of their organisational
lives. For example, in the utilities sector (gas,
electricity, phone and water) in the UK, around 90%
of managers reported each year that they had
experienced some form of organisational change
such as restructuring, downsizing, delayering,
redundancy or merger. The incidence of
organisational change was also found to be
persistently high in the manufacturing sector, the
financial services sector and the public sector
(Campbell, Worrall and Cooper 2001; Worrall and
Cooper, 1998b).
While there is a degree of inevitability
about the extent and persistence of organisational
change, our research has found that the effects of
change on managers in the UK have been largely
negative. Our research has led us to conclude that
the process of change in many organisations is not
well managed. We have found that change,
particularly where delayering and redundancy are
used as the means of bringing about change, can
be very destabilising, can create a heightened
sense of job insecurity and can bring about
significant changes in employee wellbeing as
evidenced by changed behaviours within and
outside the immediate work place (Campbell,
Worrall, L. and Cooper, 2001; Worrall, Cooper, and
Campbell, 2000a,b,c).
It is also very clear that many organisations
have tried to radically change their cost structures
by transforming as much of their fixed costs as they
can into variable costs. Given that the main fixed
cost of many organisations is labour, there have
been radical changes in the structure of
employment in the UK. Many firms have

12
restructured to focus on their ‘core businesses’ in
line with the mantra of the business gurus.
Business units that were perceived to be non-core
have, in many cases been outsourced and
contracted back in. There has also been a
significant increase in the number of contract staff,
workers on fixed term contracts, the size of the
‘contingent’ work force and the number of self-
employed consultants. In an era when there has
been considerable attention on ‘knowledge
management’ in UK organisations, it is perhaps
surprising that many of the owners of that business
knowledge have been made redundant or otherwise
‘outsourced’.
Our research has also led us to conclude
that many of the changes that have affected
managers in the UK are likely to have caused a
deterioration in the quality of their working lives.
This deterioration, we argue has had the effect of
changing the balance between workers’ home lives
and their working lives and increased levels of
stress in the workplace as evidenced by increasing
levels of workplace absence. For example, a recent
report by the Confederation of British Industry (CBI,
2004) has revealed that absence from UK business
organisations is increasing. In 2003-4, the total
number of working days lost to absence increased
with the total number of days lost rising from 166
million in 2002 to 176 million in 2003. The CBI,
exhibiting a classical British ability for
understatement, thought the cost of workplace
absence to be ‘worryingly high’. More important,
their report attributed the rise to the fact that as
costs rose relative to competitors overseas, many
firms were forced to ‘slim down’ – a euphemism for
making people redundant - and to conduct the same
amount of work with fewer staff. This, they
conceded, would have increased pressure on
employees, affected morale and led to an increase
in absence. Additionally, workers in the UK are
acknowledged to have the longest working hours in
Europe (Worrall and Cooper, 1999b, 2001b, 2001c).
The findings reported by the CBI in 2004
are entirely consistent with our longer term view of
what is happening in UK business organisations.
Indeed, our research has identified a number of
trends that we also consider to be rather ‘worrying’.
First, we have identified a trend towards increasing
‘work intensification’; second, we have identified that
the long working hours culture is having a significant
impact on many workers’ non-working lives; we
have found that continuous organisational change is
affecting patterns in workplace behaviour and in
some cases driving new forms of behaviour; and,
we have also found that perceptions about
organisational life vary considerably between those
in the Board Room and those outside it. We will
briefly discuss some of our observations on the four
themes and trends below.
The Quality of Working Life research had
clearly identified that work has intensified over the
last decade. At its most simple level, intensification
means doing more with less but we have identified
some variations on this theme. For example, while
many firms have followed various business guru’s
mantras of delayering or downsizing or rightsizing,
we have found that in many cases while workers
have been ‘got rid of’, the work they used to do has
either cascaded down the hierarchy or been
absorbed further up the hierarchy. Consequently,
the percentage of managers reporting increased
work overload, increased role complexity, increased
task variety, increased spans of control and
shortage of resources ‘to do the job’ have all
increased. In one study we have undertaken we
identified 80% of senior managers in one
organisation reporting that they were significantly
overloaded with work (Worrall and Cooper, 2001b).
In addition to work intensification, we have
also identified what we have labelled work
‘extensification’ - over 90% of managers in UK
business organisations work substantially over their
contracted hours –some excessively so. While
some managers work long hours through choice
and are able to exercise some degree of control
over it, our research reveals that an overwhelming
majority of managers work long hours because ‘it is
expected of them’, because ‘it is part of their
organisation’s culture’ or because they need to in
order ‘to cope with the volume of work’. Significant
proportions of UK managers report that working
long hours has negative effects on their relationship
with their partners, their children, their social lives,
their psychological wellbeing and their physical
wellbeing. Perhaps it is no surprise that the divorce
rate in the UK is rising considerably and that the UK
has one of the highest divorce rates in Europe.
Our research indicates that a high and
persistent level of organisational change has
brought about changes of behaviour in the work
place. Levels of job insecurity seem to have risen
generally but the sense of job insecurity has risen
most in organisations where redundancy and
delayering have been used as a means of
implementing organisational change (Worrall,
Cooper and Parkes, 2004; Worrall, and Cooper,
2004). When job insecurity rises, we have found
that the level of ‘presenteeism’ rises.
‘Presenteeism’, where workers are conspicuously
present in an attempt to convince senior managers
of their indispensability, we consider to be a fear
driven response where workers try to ensure that
they are not part of the next tranche of redundant
13
workers. Examples of presenteeism include getting
into work before the boss and leaving after him/her;
working very long hours; and, in one case we
became aware of, sending faxes to ‘the boss’ clearly
time stamped in the early hours of the morning.
While some behaviours seem to be geared to
keeping oneself in a job, others – notably
‘downshifting’ – occur when other workers simply
decide they have had enough and opt out to do
something different.
An interesting finding of our research is
that managers’ perceptions of organisational
change vary dramatically with their position in the
organisational hierarchy. More worryingly, we have
found that there are very fundamental differences in
the opinions of directors in the Board Room and
managers in the rest of the organisation. Over the
last few years, the UK has been characterised by
widening disparities in the remuneration of those in
the Board Room and those outside it. The news
media in the UK is replete with stories of ‘fat cats’ in
the Board Room being awarded huge salary
increases and share options worth multiples of their
salaries as workers are being made redundant and,
in some cases, the share prices and market
valuations of firms decline. Our research (Worrall
and Cooper, 2004) has, for example, revealed that
while directors in the Board Room think that
organisational change had led to increased
productivity, increased profitability, increased
employee participation in decision making and
faster decision making, other managers in those
organisations tend to disagree on all of these
measures. Our research is leading us to believe that
in many cases, those in the board Room and those
outside the Board Room inhabit different worlds.
After many years of research, we are led to
conclude that there are many ‘worrying’ trends in
UK business organisations. There seems to be little
doubt that employment has become less secure,
more unstable but far more flexible – particularly
from the employer’s perspective. Work has both
intensified and extensified for many workers: roles
have become more complex; spans of control have
increased; task variety has increased and managers
have become increasingly overloaded with
information and with work. The effects of these
changes and more turbulent organisational
dynamics has brought about changes in workplace
behaviours and shifted the work-life balance of
many employees. We argue that managerial work
has become much more stressful and much more
precarious. Perhaps a comment from one of our
interviewees might be a fitting way to close this
editorial:
14
I am overloaded, stressed, and have a
family and home to look after as well. My
work is not recognised by my family or at
work and if I could get out and go away I
would but I am trapped. I think I will get ill,
multiple sclerosis or cancer or something
like that due to stress. I get up at 6am, work
all day, all night and get finished at 11.30 at
night. I work 60 hours at least on work
alone – I’m not joking.
Bibliografie / References
Campbell, F. K., Worrall, L. and Cooper, C. L.
(2001) Downsizing in Britain and its effects
on survivors and their organizations Anxiety,
Stress and Coping 14(1) pp. 35-58.
CBI (2004) Room for improvement: CBI absence
and labour turnover 2004. Confederation of
British Industry; London.
Worrall, L., Cooper, C.L. (1997), The quality of
working life: the 1997 survey of managers’
experiences, Institute of Management
Research Report, Institute of Management,
London.
Worrall, L., Cooper, C.L. (1998a), The quality of
working life: the 1998 survey of managers’
experiences, Institute of Management
Research Report, Institute of Management,
London.
Worrall, L., Cooper, C.L. (1998b), “Change, don't
tell the boss”, Mastering Management,
Financial Times, London.
Worrall, L., Cooper, C.L. (1999a), The quality of
working life: the 1999 survey of managers’
experiences, Institute of Management
Research Report, Institute of Management,
London.
Worrall, L. and Cooper, C. L. (1999b) Working hours
and their impact on managers Leadership
and Organization Development 20(1) pp. 6-
10.
Worrall, L., Cooper, C.L. (2001a), The quality of
working life: the 2000 survey of managers’
experiences, Institute of Management
Research Report, Institute of Management,
London.
Worrall, L., Cooper, C.L. (2001b) The long working
hours culture: an exploratory framework
Work, Employment and Society Conference
Nottingham, UK, September.
Worrall, L. and Cooper, C. L. (2001c) Managing the
work-life balance European Business Forum
Issue 6(Summer) pp. 48-53.
Worrall, L. and Cooper, C. L. (2004) Managers,
hierarchies and attitudes: a study of UK
managers Journal of Managerial Psychology
19(1) pp. 41-68.
Worrall, L, Cooper, C. L. and Campbell, F. K.
(2000a) The impact of redundancy:
perceptions of UK managers Journal of
Managerial Psychology 15(5) pp. 460-476.
Worrall, L., Cooper, C. L. and Campbell, F. K.
(2000b) Perpetual change and employment
instability: the new reality for UK managers
Work, Employment and Society 14(4) pp.
647-668.
Worrall, L., Cooper, C. L. and Campbell, F. K.
(2000c) The impact of organisational change
on the work experiences and attitudes of
public sector managers Personnel Review
29(5) pp. 613-636.
Worrall, L., Cooper, C. L. and Parkes, C. (2004) The
impact of organisational change on the
experiences and perceptions of UK
managers from 1997-2000 European Journal
of Work and Organizational Psychology 13(2)
pp. 139-163.
15
 CONFLICTUL MUNCĂ-FAMILIE LA MANAGERII DIN ROMÂNIA.
UN STUDIU CORELAŢIONAL

Horia D. Pitariu
Catedra de Psihologie,
Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca

Paul E. Spector
Department of Psychology
University of South Florida, USA

Steven Poelmans
IESE Business School
University of Navarra, Spain

Michael P. O'Driscoll
Department of Psychology
University of Waikato, New Zeeland

Cary L. Cooper
Lancaster University Management School
Lancaster University, UK
Tammy D. Allen
Department of Psychology
University of South Florida, USA

Laurent M. Lapierre
School of Management
University of Ottawa, Canada

Juan I. Sanchez
Department of Management & Int'l Business
Florida International University, USA

Adrian H. Pitariu
Moore School of Business
University of South Carolina, USA

Abstract

A model of the relationship between work-family and family-work conflict that incorporated variables
from work and family demands, organizational and family resources, and some strain variables was
tested. This model related bidirectional work-family conflict, work and family demands, resources,
and strains. Data came from 327 managers. Results suggested that work-family and family-work
conflict is associated with superviser's relationship and organizational constraints. Family
requirements are involved in job conflicts. Work load is not considered a stressor and not a conflict
producer; it is involved only in some psycho-somatics reactions. Generally speaking, job conflicts
are related to job satisfaction, family satisfaction and life satisfaction. All these kinds of satisfation
mediated intention to quit. Meanwhile, job conflicts did not generate intention to quit, but are
involved in psycho-somatic reactions. We explain many of these conclusions through social-
economic transition period in which Romanian society is.

Key words: occupational stress, resources, support, work-family conflict, Romanian managers

16

Introducere
Stresul profesional reprezintă în
contextul societăţii contemporane unul din cele
mai importante componente care afectează
modul de viaţă şi activitatea profesională a
managerilor. El are un caracter
multidimensional, fiind datorat multiplelor
probleme cu care se confruntă societatea
modernă. Acest lucru se resimte ca o
consecinţă majoră indiferent de arealul
geografic şi social-politic, dar primind nuanţe
specifice mai ales în situaţiile de tranziţie
socio-economică şi politică cum este cazul
României. Studii anterioare au subliniat faptul
că în contextul României s-a putut evidenţia,
spre deosebire de alte ţări cu orientare
capitalistă, o anumită dinamică în ce priveşte
percepţia dimensiunilor stresante. Ceea ce în
multe ţări se considera că sunt stresori (ex.
încărcarea muncii), nu erau percepuţi iniţial de
către manageri, la debutul tranziţiei, ca avînd o
astfel de conotaţie (Pitariu, 2004). De
asemenea, în România, stresul la manageri
prezintă un model interpretativ diferit vizavi de
alte ţări capitaliste, acesta fiind, în mare
măsură alimentat şi de contextul general politic
(Pitariu, 1998; Pitariu, 2004). Mangerul (orice
persoană învestită cu putere legislativă de a
conduce sau superviza alte persoane) este o
categorie socio-profesională importantă în viaţa
unei societăţi moderne căreia progresul
economic nu îi este indiferent. Managerul, prin
funcţiile pe care le îndeplineşte deţine una din
cheile succesului unei organizaţii. El participă,
până la nivelul conducerii unei companii sau
întreprinderi, la luarea deciziilor privitor la
producţie şi la punerea lor în aplicare, frecvent,
într-un mod creator. Indirect, atât conducerea
unei organizaţii, cât şi ceilalţi manageri, se
încadrează în sistemul economic naţional.
Managerul, indiferent de poziţia pe care o
ocupă, este un procesor de informaţii pe care
într-o etapă secundară le integrează într-un
sistem decizional transmis subalternilor spre
executare. Cu alte cuvinte, managerul
proiectează, creează, planifică, ia decizii şi
intervine nemijlocit în procesul de producţie etc.
Prin atribuţiile pe care le are, el este într-un
contact nemijlocit cu toate categoriile de
personal pe care le găsim într-un sistem
organizaţional/companie, este un vector
informaţional. Managerul apare ca un nod
informaţional, spre el convergând toate
informaţiile de la toate nivelele de decizie şi
execuţie şi pe care, în funcţie de poziţia ierarhică
ocupată, le distribuie mai departe. Fireşte, de
Studii şi Cercetări
calitatea managerilor depinde în mare parte
eficienţa unei organizaţii. Găsindu-se la
intersecţia a numeroase influenţe economice,
sociale dar şi politice care acţionează într-o
organizaţie, managerul este o persoană expusă
la o multitudine de influenţe generatoare de
stres. Stresul ocupaţional al managerului variază
desigur în funcţie de situaţie. Prin situaţie
înţelegem în acest context politica
organizaţională, sistemul de control, planificarea,
salarizarea, pe scurt, funcţionarea tuturor
structurilor administrative organizaţionale şi a
celor sociale (relaţiile umane) etc.
În România, în ultimii zece ani au avut
loc mutaţii economice semnificative. De la
accentul tradiţional pus pe o producţie
manufacturieră şi de bunuri de consum, s-a
trecut treptat la o economie orientată în mare
parte pe servicii (Thomas & Pitariu, 1991).
Ceea ce este specific în societatea
românească de azi (fenomen remarcat de
altfel şi în numeroase alte ţări) este o creştere
substanţială a nivelului de stres şi o creştere
ca pondere a reacţiilor la ceea ce au fost
numiţi în literatura de specialitate ca fiind
"stresori".
În ultimul timp numeroase cercetări s-au
concentrat pe studiul interfeţei sau conflictului
muncă-familie. În general, au fost investigate
relaţiile dintre antecedentele şi consecinţele
conflictului amintit (Poelmans, Allen, Spector,
O'Driscol, Cooper & Sanchez, 2003). Mai mult,
conceptul relaţiei muncă-familie are conotaţii
diferite în ţări şi culturi diferite, fapt cu rezonanţe
semnificative în contextul general al acţiunilor de
internaţionalizare economică. Prezenţa unei
situaţii conflictuale muncă-familie poate avea
consecinţe atât asupra comportamentului
organizaţional cât şi asupra vieţii de familie.
Studiul stresului profesional orientat pe
relaţia conflictuală muncă familie este adesea
privit dintr-o perspectivă bidimensională: conflict
muncă-familie (CMF) şi conflict familie-muncă
(CFM) (Bruck & Allen, 2003). CFM are loc în
momentul în care eforturile unei persoane de a-
şi îndeplini rolurile asumate la locul de muncă,
interferează cu cele exterioare acestuia şi
invers. CMF este constituit din trei dimensiuni:
conflictul bazat pe timp (când timpul petrecut cu
activităţile aferente unui rol, împiedecă
îndeplinirea responsabilităţilor pretinse de alt
rol), conflictul bazat pe reacţiile la stres (când
presiunile exercitate de un anumit rol,
interferează îndeplinirea cerinţelor venite dinspre
alt rol – este vorba de rolurile revenite din partea
locului de muncă sau cele cu specific familial) şi
conflictul bazat pe comportament (când
17
comportamentele exercitate într-un anumit rol
este dificil să fie adaptate astfel încât să fie
compatibile cu patternele comportamentale
specifice altor roluri). În funcţie de originea
sursei de conflict, locul de muncă sau famile, se
poate discuta despre CMF sau CFM
(Greenhaus & Beutell, 1985).
Solicitări ale Solicitări ale
muncii familiei
Resurse
Personale
Familiale
Organizaţionale
Figura 1. Un model al conflictului muncă-familie
(după: Poelmans, Allen, Spector, O'Driscol, Cooper & Sanchez, 2003)
Modelul de mai sus acceptă ideea că
un manager se confruntă cu o serie de
solicitări profesionale şi familiale. Astfel munca
poate să fie foarte solicitantă sub aspectul
consumului de timp necesar rezolvării
sarcinilor de serviciu sau presiunilor venite din
partea superiorilor şi a relaţiilor cu subalternii.
Toate acestea induc o stare de tensiune şi
anxietate vizavi de solicitările vieţii de familie.
În mod normal, între cele două tipuri de
solicitări (muncă şi familie), ar trebui să existe
un echilibru. Acesta este moderat de ceea ce
se referă la "Resurse". Resursele pot fi
personale şi ne referim aici la o serie de factori
de personalitate, familiale (sprijin, înţelegere,
participare indirectă etc.) şi organizaţionale,
concretizabile în facilităţile oferite de
organizaţie/familie legat de optimizarea vieţii
de familie/organizaţie şi integrarea optimă în
mediul organizaţional. Dezechilibrul existent
între componentele celor două tipuri de
solicitări menţionate şi resurse, generează
conflicte de tip MF sau FM şi instaurarea unei
stări de stres ocupaţional. Prezenţa conflictelor
menţionate, la rândul ei conduce la o serie de
reacţii specifice stresului profesional
concretizabile într-o serie de acuze de natură
fizică şi fiziologică, dar şi cu conţinut
psihologic. Ceea ce este specific modelului
prezentat este abordarea dinamică a
interacţiunii dintre cerinţe şi resurse.
18
Studiul prezent se înscrie într-un proiect
intercultural extins din cadrul Colaborative
International Study of Managerial Stress
(CISMS2) (Poelmans, Allen, Spector, O'Driscol,
Cooper & Sanchez, 2003). Figura 1 sintetizează
modelul teoretic propus de iniţiatorii acestui
studiu rezumând însă totul la situaţia existentă
într-o singură ţară.
Conflict
muncă/familie Reacţii la stres
Fizice
Conflict Psihologice
familie/muncă
Studiul prezent îşi propune ca obiectiv
analiza corelaţională dintre elementele
modelului prezentat în Figura 1. Această
abordare va constitui pasul premergător
trecerii la abordarea propriu-zisă interculturală
a stresului şi conflicului muncă-familie, cât şi
conexiunea acestuia cu posibilele diferenţe
culturale.
Conflictul muncă familie
Studiile asupra stresului ocupaţional
au abordat problema raportului dintre muncă şi
familie sub diferite aspecte. Unul dintre
acestea, cu o frecvenţă mai mare de apariţie,
este conflictul muncă-familie (CMF) care a fost
definit ca o formă a unui conflict de rol în care
solicitările specifice activităţii de muncă şi cele
familiale ar fi incompatibile. Noţiunea de CMF
este interpretată ca un conflict de rol,
generator de stres (stresor). O serie de
cercetări au fost dedicate echilibrului dintre
viaţa de muncă şi viaţa de familie prin prisma
elementelor pozitive şi negative ale conflictului
care ar putea să apară între ele (Adams, King
& King, 1996; Frone, 2003; Netemeyer, Boles
& McMurrian, 1996). Astfel se discută despre
un conflict muncă-familie şi un conflict familie-
muncă. Existenţa acestor două tipuri de
conflicte a condus la un număr mare de
investigaţii, metaanalizele efectuate ajungând
la concluzia existenţei unei relaţii între CMF şi
reacţiile la stres: atitudinale (ex. insatisfacţia cu

munca, psihologice (ex. depresia) şi fizice (ex.
reacţii psihosomatice). La fel au fost
evidenţiate o serie de relaţii între stresul
familial şi distresul familial prin augmentarea
reacţiilor emoţionale negative la membrii
familiei (Spector ş.a., 2004).
Metoda
Subiecţii. Participanţii au fost 327
subiecţi proveniţi din diferite organizaţii
(industrie, firme mici şi mijlocii, firme de
consultanţă, din sănătate, alimentaţie etc.).
Dintre aceştia, 169 (52%) au fost bărbaţi şi 158
(48%), femei. Vârsta medie era de 36.3 ani
(AS=10.15), dispusă între 21-64 ani. Din
punctul de vedere al stării civile, 66% dintre
subiecţi erau căsătoriţi şi 34%, necăsătoriţi.
81% sunt absolvenţi de studii superioare. 27%
deţin un post de manager de nivelul 1, 38%
sunt manageri de nivelul 2, 22% deţin un post
de supervizare şi 13% nu au o poziţie de
supervizare. 31% lucrează în sectorul
financiar, 13% în cel medical şi 12% în cel de
servicii.
Instrumentul. Datele pentru cercetarea
de faţă, au fost culese cu ajutorul unui
chestionar compus din 149 itemi. Chestionarul
a fost alcătuit eclectic prin apelul la o serie de
alte chestionare consacrate (Poelmans, Allen,
Spector, O'Driscol, Cooper & Sanchez, 2003).
Secţiunile cu care s-a operat au fost
următoarele: Conflictul muncă-familie şi
familie-muncă (18 itemi) (a fost exclus itemul:
"Timpul pe care îl aloc responsabilităţilor
casnice (familiale), interferează cu
responsabilităţile de la locul de muncă"-
conflict familie-muncă); Suportul şefului
nemijlocit (3 itemi); Constrângeri
organizaţionale (11 itemi); Încărcarea muncii (5
itemi); Suportul organizaţional (14 itemi);
Solicitări familiale (3 itemi); Satisfacţia cu
munca (3 itemi) (a fost exclus itemul: "În
general, nu-mi place munca mea"); Satisfacţia
cu familia (3 itemi); Satisfacţia cu viaţa (5
itemi); Emoţii legate de muncă (Depresie (6
itemi); Anxietate (4 itemi); Supărare (4 itemi));
Simptome somatice (13 itemi); Date
demografice (47 itemi). Menţionăm că din
datele demografice au fost excluşi din start 3
itemi, aceştia fiind nerelevanţi în contextul
cultural românesc.
Procedura. Chestionarul utilizat, în
prima etapă, a fost tradus din engleză în limba
română şi apoi s-a efectuat retroversiunea în
limba engleză (back-translation). Corecturile
Studii şi Cercetări
au fost nesemnificative. În etapa următoare s-a
trecut la distribuirea chestionarului pentru a fi
completat la diferite organizaţii sub
supravegherea unor operatori care, la cerere,
puteau acorda asistenţa necesară. Prelucrarea
statistică s-a efectuat prin intermediul
pachetului de programe statistice SAS 8.02.
Într-o primă fază a prelucrărilor statistice s-a
procedat la analiza de itemi ai scalelor din
componenţa chestionarului, itemii nerelevanţi
fiind excluşi.
Rezultate
În Tabelul 1 este prezentat rezumatul
statistic al datelor rezultate în urma
administrării chestionarului care a facut
obiectul investigaţiei. Datele, aşa cum au fost
ele structurate în urma prelucrărilor statistice
primare ne prezintă un chestionar care
corespunde exigenţelor psihometrice din punct
de vedere al constructului. Coeficienţii alpha
Cronbach variază între .76 (Scala Conflict
familie-muncă – timp) şi .93 (Satisfacţia cu
familia). Valorile respective se situează la
limita superioară a semnificaţiei.
Tabelul 2 ne oferă imaginea
coeficienţilor de intercorelaţie între variabilele
studiate. Fiind vorba de un studiu corelaţional,
vom încerca să surprindem relaţiile existente,
respectând totodată structura modelului din
Figura 1.
Grupul de variabile care circumscriu
solicitările muncii şi ale familiei au în vedere:
Relaţia cu şeful nemijlocit şi Încărcarea muncii.
Solicitările venite din partea familiei au în
vedere: Solicitările familiale. Între aceste
variabile nu au putut fi puse în evidenţă relaţii
corelaţionale semnificative.
În ceea ce priveşte Resursele, aici au
fost incluse Constrângerile organizaţionale,
Suportul organizaţional. Corelaţia dintre aceste
două variabile este nesemnificativă.
Următorul set de variabile sunt cele
care se referă la conflictul muncă-familie şi
familie-muncă. În mod normal, ele trebuie să
coreleze cu solicitările muncii şi cele din partea
familiei, la fel şi cu resursele. Intercorelaţiile
dintre aceste tipuri de conflicte sunt
semnificative. CMF-timp corelează semnificativ
cu Solicitările familiale şi moderat cu
Constrângerile organizaţionale, Încărcarea
muncii şi Suportul organizaţional. CFM-timp
corelează semnificativ numai cu Solicitările
familiale.
19
Tabelul 1
Statistici descriptive
Variabile N Nr. M AS Intervalul Alpha
itemi de variaţie Cronbach
Conflict muncă-familie – timp (CMF) 328 3 9.76 3.44 3-15 .87
Conflict familie-muncă - timp (CFM) 325 2 3.68 1.87 2-10 .76
Conflict muncă-familie – reacţie stresantă 328 3 9.01 3.42 3-15 .82
Conflict familie-muncă - reacţie stresantă 328 3 5.34 2.91 3-15 .89
Conflict comportament MF 327 3 7.63 3.18 3-15 .82
Conflict comportament FM 327 3 8.15 3.25 3-15 .85

Suportul şefului nemijlocit 326 3 10.38 2.92 3-15 .91

Constrângeri organizaţionale 323 11 20.28 7.67 11-51 .88
Încărcarea muncii 326 5 14.96 4.92 5-25 .86
Suportul organizaţional 328 14 42.59 8.53 18-65 .80
Solicitări familiale 328 3 6.67 2.79 3-15 .90

Satisfacţia cu munca 326 2 9.46 2.34 2-12 .78

Satisfacţia cu familia 328 3 14.25 3.62 3-18 .93
Satisfacţia cu viaţa în general 327 4 22.76 6.55 5-35 .89

Depresie 326 6 10.72 2.81 6-22 .80

Anxietate 327 4 7.74 1.99 4-16 .75
Supărare 327 3 5.09 1.34 3-11 .69
Simptome somatice 327 13 20.79 6.76 13-58 .86

Intenţia de a părăsi slujba 327 1 2.19 1.36 1-6 -

Tabelul 2

Conflictele generate de transferul cu celelalte variabile generatoare de conflict

comportamentelor din familie la muncă şi
invers, corelează între ele (r=.71). Acestea, la
rândul lor, corelează negativ cu Suportul
şefului şi pozitiv cu Constrângerile
organizaţionale, fără a corela semnificativ cu
Încărcarea muncii, Suportul organizaţional şi
Solicitările familiale.
Reacţiile la factorii de stres permit o
interpretare mai amplă. Ei au fost dihotomizaţi
în fizici şi psihologici. Am inclus aici şi CMF şi
CFM ca reacţie la factorii stresanţi generaţi de
absenţa timpului necesar dedicării vieţii de
familie. Ceea ce se poate observa e faptul că
CMF şi CFM – reacţie, corelează semnificativ
(CMF şi CFM), cât şi cu Suportul şefului şi
Constrângerile organizaţionale(CMF). Ele sunt
bine relaţionate cu celelalte tipuri de reacţii la
stres.
Satisfacţia cu munca, viaţa de familie
şi mulţumirea cu viaţa în general, sunt variabile
care intercorelează şi care sunt implicate mai
ales în reacţiile la stresori. Un grup de variabile
legate nemijlocit de reacţia la stresori sunt cele
care vizează Depresia, Anxietatea, Supărarea
şi Simptomele somatice.
Intenţia de a părăsi organizaţia,
funcţionează ca un vector al nemulţumirilor
legate de aceasta şi ca exponent al deteriorării

20

calităţii vieţii. În general, acuzele somatice au o
pondere mai mare, alături de condiţiile
managementului deficitar.
Discuţii
Obiectivul acestui studiu s-a limitat la
investigarea structurii corelaţionale a CMF şi
CFM din perspectiva unor variabile stresoare şi
a reacţiilor la stres precum şi integrarea lor
într-un model structural. Desigur, este vorba
doar de analizarea unor date preliminare
urmând ca ulterior să fim preocupaţi de o
analiză în profunzime. Este un fapt la nivelul
simţului comun că existenţa unui conflict
muncă-familie sau familie-muncă, are
repercusiuni serioase asupra calităţii atât a
vieţii de familie cât şi a performanţelor
profesionale. Tot mai multe cercetări au
demonstrat explicit că relaţia dintre muncă şi
familie are un caracter bidirecţional în sensul
că munca poate să interfereze cu familia şi
aceasta, la rândul său cu munca. În general,
rezultatele obţinute în studiul de faţă au relevat
unele efecte negative ale CMF şi CFM
subliniind aria în care acestea acţionează şi
efectele interacţiunii respective. Sub acest
aspect, studiul de faţă punctează un cadru
general specific concluziilor la care au ajuns
alte investigaţii similare. Desigur, apar şi unele
particularităţi culturale specifice cadrului socio-
economic românesc actual.
Discutând despre CMF şi CFM, în
general, investigaţia noastră se înscrie în
pattern-ul concluziilor derivate cu ocazia unor
alte cercetări care au abordat această temă.
Cum am amintit, apar şi unele nuanţe
specifice. Privite lucrurile sub aspect
intercultural, există anumite aspecte general
valabile pentru orice cultură şi aspecte
specifice condiţionate de o situaţie social-
economică şi politică particulară etc.
Analizând primele trei blocuri ale
modelului prezentat în Figura 1 (Solicitările
muncii, Solicitările familiale şi Resursele) s-a
remarcat o interdependenţă minoră între
dimensiunile studiate. O relaţie semnificativă
apare între sprijinul acordat de şeful direct şi
carenţele organizaţionale; cu cât şeful direct
manifestă o disponibilitate mai mare în
înţelegerea problemelor familiale ale
persoanelor cu funcţii manageriale, cu atât
problemele cu care se confruntă aceştia în
organizaţie sunt acceptate mai uşor. Se
cunoaşte că în economia românească relaţiile
cu şefii ierarhici şi numeroasele situaţii cauzate
de un management deficitar sunt stresori
Studii şi Cercetări
foarte puternici (Pitariu, 2004). Ele explică şi
corelaţiile semnificative cu intenţia de părăsire
a organizaţiei, fiind, în acelaşi timp şi un
generator de manifestări psihosomatice.
Încărcarea muncii este percepută
peste tot ca un stresor foarte puternic care
poate crea reacţii dintre cele mai variate,
culminând cu părăsirea organizaţiei. Situaţia
managerilor români este însă alta. Încărcarea
muncii se relaţionează pozitiv numai faţă de
constrângerile organizaţionale, în rest ea nu
poate fi considerată un factor stresant nefiind
implicată în conflictul muncă-familie şi neavând
conotaţii negative. Putem explica acest
fenomen prin situaţia economică a ţării noastre
în care a fi implicat în două sau trei slujbe este
o situaţie normală, acest lucru conducând
nemijlocit la suprimarea conflictelor familiale şi
la asigurarea unei bunăstări economice.
Carenţele manageriale sunt luate în
considerare de managerul român ca o situaţie
căreia trebuie să-i facă faţă, fără să-şi pună
prea multe întrebări, adesea, poate, vina este
dată pe situaţia de tranziţie economică a ţării.
Managerii sunt oarecum detaşaţi de
organizaţia în care lucrează. Nu se poate vorbi
despre un ataşament faţă de organizaţie. Ei o
privesc doar ca o sursă de venituri şi se pare
că sunt indiferenţi la solicitările acesteia. De
fapt, cele mai multe organizaţii din România se
confruntă cu procesul de implementare a unei
culturi organizaţionale, în prezent fiind puţine
organizaţiile care să posede aşa ceva.
Solicitările familiale sunt adesea mari
şi acestea sunt implicate mai mult în atitudinea
faţă de muncă şi familia însăşi. Solicitările
exagerate din partea familiei duc la insatisfacţii
cu munca şi cu familia însăşi, nu şi la intenţia
de a părăsi organizaţia.
Indiferent de formele luate de
conflictul muncă-familie/familie-muncă, avem
de-a face cu intercorelaţii mari. Ne găsim cu
alte cuvinte în faţa unui singur factor comun,
acela al unui conflict. Ceea ce diferă sunt însă
relaţionările faţă de diferiţii stresori pe care i-
am studiat. În general, cu excepţia Încărcării
muncii, toţi stresorii investigaţi, corelează cu
diferite aspecte ale conflictului muncă-
familie/familie-muncă. Un singur tip de conflict
(CMF-reacţie), poate antrena comportamentul
de părăsire a organizaţiei. Restul conflictelor
nu conduc la comportamentul menţionat. Dar,
indiferent de natura conflictelor, toate sunt
implicate într-o formă sau alta de insatisfacţie
vizavi de muncă, familie sau viaţă.
Dintre stresori, numai Suportul şefului
şi Constrângerile organizaţionale, duc spre
21
intenţia de părăsire a organizaţiei. La fel,
Satisfacţia cu munca şi Satisfacţia cu viaţa,
îndeamnă la părăsirea organizaţiei. De
asemenea, simptomele psihosomatice sunt
implicate în intenţia de părăsire a organizaţiei.
Concluzii
Conflictul muncă-familie şi familie-
muncă este generat, în general, de relaţiile
interpersonale cu şefii nemijlociţi, unele
constrângeri organizaţionale, dar şi de unele
solicitări realiste sau nerealiste din partea
familiei. În acest context se pot face unele
inferenţe legat de situaţia economică precară
caracteristică majorităţii populaţiei din România
şi care poate afecta în mare măsură relaţiile
familiale, dar, reproşuri pot fi făcute şi
sistemului managerial existent caracterizat mai
mult prin empirism şi mai puţin pe o abordare
ştiinţifică.
Încărcarea muncii nu reprezintă în
momentul de faţă un factor stresant.
Conflictul muncă-familie şi famili-
muncă cronicizat, duce la comportamente
depresive şi anxioase dar şi la o serie de boli
psihosomatice, fără însă a antrena nemijlocit
intenţia de părăsire a organizaţiei.
Intenţia de părăsire a organizaţiei este,
în general, determinată de cronicizarea
comportamentului anxios şi depresiv cât şi de
unele simptome somatice. Această decizie mai
poate fi cauzată şi de interrelaţiile cu şefii şi
constrângerile organizaţionale. Satisfacţia cu
munca şi cu viaţa determină şi acestea intentia
de părăsire a organizaţiei.
Deşi această cercetare nu a inclus o
serie de variabile importante legate direct sau
indirect de procesul muncii şi care adesea stau
la baza numeroaselor conflicte organizaţionale
şi chiar familiale, amintim ca o cerinţă de
continuare a acestei investigaţii prin includerea
unor dimensiuni economice, sociale şi politice
care îşi pun o amprentă semnificativă asupra
eficienţei managementului organizaţional.
Bibliografie
Adams, G.A., King, L.A. & King, D.W. (1996).
Relationships of job and family involvement,
family social suport, and work-family conflict
with job and life satisfaction. Journal of Applied
Psychology, 81, 411-420.
Frone, M.R. (2003). Work-family balance. In Quick,
J.C. & Terick L.E. (Eds.). Handbook of
occupational health psychology. (pp. 143-162).
Washington DC; APA.
22
Greenhaus, J.H. & Beutell, N.J. (1985). Sources of
conflict between work and family roles. Academy
of Management Review, 10, 76-88.
Netemeyer, R.G., Boles, J.S. & McMurrian, R.
(1996). Development and validation of work-
family conflict and family-work conflict scale.
Journal of Applied Psychology, 81, 400-410.
Pitariu, H. (1998). Le stress professionnel chez les
ingenieurs dans les situations de transition
sociopolitique. M Rousson & L. Thygesen
Fischer (ed.) Psychologie du Travail et
Transformation la Societe: Effets et
Problemes. Preses Academiques, Neuchatel.
Pitariu, H. (1998). Sociopolitical issues in stress
research. 24th International Congress of
Applied Psychology, August, San Francisco.
Pitariu, H. (1990). Personality correlates of stress in
managers in socio economical transition:
Romania’s case. SIOP, 15th Annual
Conference Program. New Orleans.
Pitariu, H. (2004). Stresul profesional la manageri:
corelate ale personalităţii în contextul situaţiei
de tranziţie social-economică din Romania. În:
Opre A. (ed.). Noi tendinţe în psihologia
personalităţii. Diagnoză, cercetare, aplicaţii.
Vol. II. Cluj-Napoca: Editura ASCR
Poelmans, S., Allen, T.D., Spector, P.E., O'Driscol, M.,
Cooper C.L., & Sanchez, J.I. (2003). A cross-
national comparative study of work/family
demands and resources. International Journal of
Cross-Cultural Management, 3, 275-288.
Spector, P.E., Cooper, C.L., Poelmans, S., Allen, T.D.,
O’Driscoll, M., Sanchez, J.I., Oi Ling Siu, Dewe,
Ph., Hart, P., Tuo Lu, Renault de Morales, L.F.,
Ostrognay, G.M., Sparks, K & Shanfa Yu (2004).
A cross-national comparative study of work-
family stressors, working hours, and well-being:
China and Latin America versus the anglo world.
Personnel Psychology, 57, 119-142.
Thomas, C., Pitariu, H.D. (1991, June). From
Socialism to Service: Developing Human
Resource Management for a Market
Responsive Economy. Paper presented at the
meeting of the "From Socialism to Capitalism:
The Role of Human Resource Management in
Large Systems Change", Gummersbach,
Germany.
Mulţumiri:
La realizarea acestei cercetări au participat şi studenţii
înscrişi la programul de Master în psihologia resurselor
umane şi marketing ai Universităţii "Babeş-Bolyai",
promoţia 2003-2004. În mod deosebit sunt recunoscător
drei. drd. Smaranda Boroş care a coordonat gestionarea
datelor culese.
Cercetarea a fost finanţată parţial de CNCSIS în cadrul
contractului 38/412/2004.
Studii şi Cercetări

23
 Studii şi Cercetări

Riscul moral şi consideraţiile etice în furnizarea serviciilor de către consultanţii

organizaţionali

Bogathy Zoltan, Cristian Popescu

Universitatea de Vest Timişoara

Abstract

This paper examines the professional human resources consultancy by putting two perspectives
side by side: the agency theory, which reestablishes the importance of both incentives and self-
interest in the organizational reality, and ethics - the discipline dealing with what is good and bad,
moral duty, the principles of conduct governing an individual or group.
The results of the present experimental study indicated that the presence of private information, and
personal incentives lead to consultants implementing projects that could prejudice the company.
The self interest behavior of the agent is moderated by de contractualism ethic dimension which
refers to deontological aspects, implicit obligations, contracts, duties, rules.

Key words: human resources consultancy, ethics, moral duty

1. Introducere responsabilităţi diferite. În mod special, teoria

Decizia unei singure persoane poate
influenţa viaţa multor altora. Organizaţiile
contemporane ilustrează cum conducători, în
dorinţa lor de succes, orientaţi de interesul lor
propriu, au determinat scăderea valorilor
companiei, dacă nu chiar dispariţia totală a
afacerii lor, datorită unor decizii neetice.
Salvatorul corporaţiei a devenit groparul ei. Şi
aceasta nu a fost o problemă de competenţă!
În contextul organizaţional, etica în
afaceri joacă un rol fundamental în
promovarea sau subminarea imaginii unei
corporaţii. Etica desemnează un set de
standarde utilizate în evaluarea justeţei sau
injusteţei relaţiilor unei persoane cu ceilalţi în
termeni de adevăr şi dreptate.
2. Teoria agentului
2.1. Originea teoriei agentului
În anii ’60, economiştii au explorat
influenţa riscului asupra comportamentului
indivizilor precum şi distribuirea riscului în
cadrul grupurilor din mediul organizaţional.
Cercetările lor au descris problema împărţirii şi
acceptării riscului între părţile cooperante (gen
manager-subordonat) care au atitudini diferite
faţă de risc. Teoria agentului (engl, Agency
Theory) a îmbogăţit literatura care s-a focalizat
asupra riscului prin includerea conceptului
„problema agentului” care apare între părţile
aflate în cooperare, dar care au obiective şi
agentului s-a concentrat pe relaţia dintre
partea care deleagă munca (autoritatea) şi
cealaltă parte (agentul), care o realizează.
Relaţia autoritate-agent este una dintre
„cele mai vechi şi mai uzuale coduri de
interacţiune socială” (Ross apud Eisenhardt,
1985), fiind prezentă în toate organizaţiile şi la
toate nivelurile ierarhice.
Teoria agentului restabileşte
importanţa stimulentelor şi a interesului propriu
în realitatea organizaţională. Fie că ne place
sau nu, o mare parte din viaţa organizaţională
este bazată pe interesul propriu al actorilor
sociali.
2.2. Aplicabilitatea teoriei agentului astăzi
Aplicabilitatea teoriei a fost validată la
nivel macro – politică, privatizări, fuziuni
(Eisenhardt, 1989; Amihud, Lev, Travlos, 1990;
Amihud & Lev, 1981; Dharwadkar, George,
Brandes, 2000) şi micro - la nivel individual:
managementul impresiei, expresiile interesului
propriu, fenomene la nivel de diadă şi grup –
consilii de directori, relaţiile proprietari-
manageri, activitatea consultanţilor (Kosnik,
1987 and 1990; Jensen,2001; Abrahamson,
Park, 1994; Miller, Wiseman, Gomez-Mejia,
2002; Harrison & Harrell,1993; Tuttle, Harrell,
Harrison, 1997). Prezentăm pe scurt câteva
concluzii ale studiilor mai sus enumerate:
a) Fuziunile companiilor. În general
fuziunile nu sunt în interesul vechilor acţionari,
pentru că aceştia au şi alte posibilităţi (de

23
exemplu alte investiţii) de lărgire a portofoliului
lor de investiţii şi câştiguri. În schimb, pentru
manageri, fuziunile sunt mult mai atractive,
pentru că aceştia au posibilităţi mai reduse de
a-şi diversifica câştigurile. Astfel, din
perspectiva teoriei agentului, fuziunile
constituie o situaţie în care pot apărea
divergenţe de interese între agent şi autoritate.
În studiile lui Jensen & Meckling (apud
Eisenhardt, 1989), Amihud, Lev, Travlos
(1990) şi Amihud & Lev (1981) organizaţiile cu
control managerial mărit (fără un acţionar
majoritar) sunt angrenate mai des în fuziuni
decât organizaţiile cu control al acţionarului
majoritar.
b) Privatizări. Studiul lui Dharwadkar,
George şi Brandes (2000) evaluează cauzele
care au dus la rezultate mai slabe în replicarea
privatizărilor companiilor de stat în diferite ţări
(Germania Democrată, Ungaria, Polonia,
Cehia). Replicarea succeselor privatizărilor nu
a fost posibilă în ţările ex-comuniste, care faţă
de privatizările din ţări democratice au avut
neajunsuri la nivelul:
ƒ eficienţei autorităţii interne (de exemplu
datorită acţiunilor sindicatelor
puternice);
ƒ eficienţei autorităţii externe (legislaţie
“flexibilă”, imixtiunea politicului, lipsa
unor mecanisme de control eficiente).
Conceptele teoriei agentului au fost
clasificate în două categorii de factori care au
afectat direct succesul acestor privatizări:
ƒ mecanisme de control interne.
Activitatea consiliilor de directori şi
monitorizarea top-managementului au
fost defectuoase în organizaţiile în care
eşecul privatizărilor a fost răsunător;
ƒ mecanisme de control externe: preluări
ostile, cumpărări prin diferiţi
intermediari, protecţie legală la
comandă (imixtiunea politicului).
c) Preluarea companiilor. Rezistenţa
managerilor dintr-o companie preluată este
mai mare decât cea a managerilor din
compania care preia, deoarece primii îşi pot
pierde locul de muncă prin ocuparea poziţiilor
de către managerii companiei care au
cumpărat organizaţia.
d) Oportunismul managerial. Studiile lui
Kosnik din 1987 şi 1990 surprind măsura în
care componenţa consiliului de directori
influenţează oportunismul managerial. Drept
exemplu, prezintă două modalităţi de
recompensare a executivilor care au câştigat o
mare apreciere în rândul acestora, dar în
detrimentul acţionarilor: ”paraşuta de aur”
24
(engl, golden parachute) (sumă de bani sau
altă formă de compensare care este plătită
unui executiv ca formă de recompensare în
momentul concedierii ca rezultat al achiziţiei
companie de către altă companie) şi ”poşta
verde” (engl, greenmail) (cumpărarea unei
mari cantităţi de acţiuni anticipând teama
managerilor că datorită unui alt cumpărător
care va câştiga controlul companiei, vor
cumpăra înapoi acţiunile la un preţ peste
piaţă). Astfel consiliul format dintr-un număr
mai mare de persoane din afara companiei a
oferit mai puţine compensaţii sub formă de
“greenmail”.
e) Planificare şi buget. Un instrument
fundamental al managementului, bugetul,
destinat a facilita coordonarea diferitelor unităţi
organizaţionale, prin împărtăşirea unor
informaţii exacte care în final ar eficientiza şi
armoniza activitatea, este luat ca obiect de
studiu de către Jensen (2001). Acesta
surprinde bătăliile interne, minciunile repetate,
negocierile tensionate, decizii care propagă
neîncrederea între membrii echipei
manageriale, în care sunt angrenaţi managerii
care îşi au legate beneficiile de realizarea unor
obiective contractate sub forma rezultatelor
finale, acestea toate în defavoarea companiilor
pe care le conduc, uneori până la a le
ameninţa integritatea.
f) Compensaţiile sub formă de acţiuni.
Studiul lui Jensen (apud Eisenhardt, 1989)
surprinde modalitatea prin care beneficiile
oferite sub formă de acţiuni managerilor
aliniază interesele lor cu cele ale acţionarilor.
g) Tăinuirea rezultatelor negative. Din
analiza de conţinut a rapoartelor realizată de
Abrahamson, Park (1994) a reieşit că în
firmele mari, practica de tăinuire intenţionată a
unor rezultate negative este mult mai des
folosită decât în firmele mici, unde top-
managerii nu au posibilitatea de a se manifesta
în mod oportunist datorită asimetriei
informaţionale mai scăzute.
h) Structura consiliului de directori şi
portofoliul de investiţii. Ellstrand, Tihanyi,
Johnson (2002) au studiat legătura dintre
structura consiliului de directori şi riscul
investiţiilor internaţionale. Diversificarea
internaţională a portofoliului de afaceri este o
strategie pe care o urmează majoritatea
companiilor transnaţionale şi asociată, în
general, cu un risc ridicat, dar şi cu
recompense substanţiale. Raportul în structura
consiliului dintre directorii interni (cu acces la
informaţii interne, cunoaşterea particularităţilor
firmei, dar cu o tendinţă mărită de a oferi un

suport directorului general) şi directorii externi
(cu experienţă internaţională mai mare,
contacte externe multiple, dar cu o cunoaştere
mai superficială a specificului firmei) se
răsfrânge asupra investiţiilor internaţionale.
Astfel, un consiliu dominat de directori interni
are tendinţa să ia decizii mai puţin riscante în
privinţa investiţiilor internaţionale. De
asemenea, dualitatea directorului general
(director al firmei şi preşedintele consiliului de
director) şi un consiliu cu mai mulţi membrii
sunt asociate cu tendinţa de internaţionalizare
crescută a investiţiilor riscante (datorită
dificultăţii informării directe şi rapide, deci un
sistem a unui informaţional deficitar).
i) Activitatea consultanţilor. Deciziile
profesioniştilor în consultanţă au fost descrise
ca fiind în acord cu situaţia de risc moral,
având tendinţa de a acţiona în interes propriu.
Jones (apud Tuttle, Harrell, Harrison, 1997)
prezintă date din care reiese că aproximativ
60% din proiectele de software suferă de
probleme de implementare, datorită
modalităţilor de stimulare a consultanţilor, care
sunt recompensaţi de respectarea bugetelor şi
a termenelor de livrare (denumite surogate ale
performanţei), acestea accelerând încheierea
proiectelor, deşi acestea au unele probleme de
calitate. King (1994) prezintă un sistem de
stimulare a angajaţilor Xerox care îi pune într-o
situaţie de risc moral. Astfel sistemul de „plată
pentru performanţe” prevede un bonus de 10%
din salariu pentru atingerea obiectivelor stabile,
dar şi o scădere de 5% în cazul neîndeplinirii
acestora. Astfel, angajatul este pus într-o
situaţie de decizie: respectarea termenelor, dar
cu un nivel calitativ mai scăzut (evitând
pierderea bonusului) sau rezolvarea
problemelor de calitate prin întârzierea
implementării proiectului (acceptarea pierderii
bonusului).
Implicaţiile organizaţionale sunt
deosebite, în special în această perioadă în
care descentralizarea şi coborârea deciziilor la
niveluri ierarhice inferioare fac parte din
strategiile şi tacticile care asigură flexibilitatea
şi adaptabilitatea firmelor la mediul economic.
Aplicând descentralizarea, managementul
superior (autoritatea) nu mai are posibilitatea
de a verifica informaţiile care îi asigură
cunoaşterea deplină a ceea ce se întâmplă în
organizaţie, la nivelurile unde se iau decizii
care implică organizaţia, adică, la nivelul la
care operează agentul.
Studii şi Cercetări
Contribuţia teoriei agentului în teoriile
organizaţionale se remarcă prin:
ƒ Modalitatea de tratare a informaţiei.
Informaţia este privită drept o marfă, ea
are un cost şi poate fi achiziţionată şi
vândută. Pentru practica organizaţională
acest aspect este foarte important
deoarece subliniază din nou, rolul
hotărâtor al sistemelor informaţionale
formale (de exemplu: rolul rapoartelor,
bugetelor, consiliului de directori, al
sistemului de management prin obiective)
şi a celor informale (de exemplu:
supervizarea).
ƒ Implicaţiile riscului organizaţional. Viitorul
este incert pentru majoritatea organiza-
ţiilor, sub aspectul pieţei, profitului,
materiilor prime, costurilor, aspectelor
politice, competiţiei. Teoria agentului
merge mai departe în evaluarea riscului,
nu doar prin prisma inabilităţii şi dificultăţii
de a planifica. Riscul este considerat ca o
secvenţă de schimb între diferite părţi
implicate (de exemplu: adunarea
acţionarilor şi directorul general), implicând
beneficii şi costuri pentru ambele părţi.
Focalizarea teoriei pe realitatea
relaţiilor autoritate-agent scoate în evidenţă
particularitatea manifestărilor părţilor aflate
într-o relaţie de cooperare (oportunismul
managerial, eschivarea de la efortul
organizaţiei, etc.), dar cu diferenţe privind
obiectivele şi atitudinea faţă de risc.
Conceptele teoriei agentului descriu relaţia
autoritate-agent şi modalităţile de atenuare şi
control al oportunismului agentului care apare
în anumite condiţii.
Mecanismele de control (figura 1) pe
care le poate exercita autoritatea asupra
agentului, din perspectiva teoriei agentului sunt
particularizate astfel (Eisenhardt, 1989;
Stathakopoulos, 1996):
ƒ Contractul bazat pe comportament este
optim în cazul în care autoritatea are
informaţii complete despre agent.
ƒ Contractul bazat pe rezultate este util în
situaţia de asimetrie a informaţiilor -
atunci când agentul are informaţii pe care
autoritatea nu le are sau sunt prea
costisitoare pentru a fi achiziţionate. De
asemenea această formă de control este
recomandată când comportamentul
agentului nu este observabil datorită
incertitudinii ridicate sau a programabilităţii
reduse a sarcinilor.
25
 Figura 1. Mecanismele de control în viziunea teoriei agentului (Eisenhardt, 1985)
Relaţia autoritate-agent este o relaţie
care funcţionează în toate mediile
organizaţionale, la toate nivelurile (angajator-
angajat, consiliu de administraţie-director
general, consultant-client). Prin propunerea a
diferite modalităţi de contractare între cele
două părţi (evaluarea rezultatelor vs.
comportamentelor), teoria agentului descrie
condiţiile cele mai eficiente de contract în
funcţie de nivelul de incertitudine a rezultatelor,
aversiunea faţă de risc, calitatea informaţiei.
2.3. Riscul moral
Un concept central al teoriei agentului
este riscul moral (engl, moral hazard), care
descrie tendinţa de reducere a efortului din
partea agentului, acesta acţionând în interes
propriu şi împotriva intereselor autorităţii sau al
organizaţiei din care face parte. Această
situaţie este generată de asimetria informaţiei
(posibilitatea agentului de a avea informaţie
privată la care autoritatea nu are acces) şi de
tendinţa de eschivare în efortul depus în
organizaţie (Eisenhardt, 1989; Abrahamson,
Park, 1994; Amihud, Lev, 1981).
Teoria agentului a prezis un aspect cu
care ne confruntăm şi în prezent, dar la o
scară mai mare, aceea a lipsei legăturii dintre
performanţele top-managementului şi a
compensaţiilor obţinute de aceştia.
Scandalurile în care au fost implicate
firme americane importante precum Enron
(declarată cea mai inovativă firmă vreme de 6
ani consecutiv şi care se afla în primele 18
firme admirate în SUA) şi WorldCom (care
asigura o parte importantă a traficului de
internet american, deci şi mondial), se pot
descrie astfel: un grup de oameni de afaceri
(“bandă de escroci”, după Iwata et al., 2002)
au mărit la început preţul acţiunilor firmei (din
care ei deţineau o cotă importantă) prin acţiuni
la limita legalităţii, urmate apoi de fraude în
toată regula, le-au vândut la valoarea lor
maximă, în final declarând falimentul firmelor şi
26
lăsând mii de angajaţi fără un loc de muncă şi
cu sistemul de pensii în pericol. Numai
WorldCom a lăsat 17.000 de şomeri (Tasker,
2002), fiind şi cel mai mare faliment american
din toate timpurile (Iwata et al., 2002).
Percepţia care s-a propagat
instantaneu a fost aceea că se asistă la un
“grup select în care membrii îşi cufundă
mâinile în seifurile companiei” (Lavelle, 2002).
În acest scandal au fost implicaţi
manageri generali, consilii de directori, auditori
externi (Arthur Andersen care făcea parte din
Big Five-ul în consultanţă mondială, fiind
practic implicat într-un conflict de interese: pe
de o parte rolul de auditor – reprezentând
interesul acţionarilor, pe de altă parte rolul de
consultant – ajutând managementul organiza-
ţiei), bancheri (băncile J.P.Morgan, Merrill
Lynch şi Citigroup) şi administraţia federală
(prin contribuţiile egale la campaniile electorale
ale republicanilor şi democraţilor pentru
întreţinerea unui mediu de control foarte lax).
Analizele prezentate în presa de
specialitate (*, 2002) sugerează faptul că la
baza acestor relaţii de afaceri cu efecte
dezastruoase s-au aflat:
ƒ conflictul de interese al actorilor implicaţi
ƒ modalitatea de stimulare financiară a top-
managerilor care deţineau un număr foarte
mare de acţiuni, vizând creşterea valorii lor
într-un timp cât mai scurt, stimulare de
acum discutabilă, dar iniţial prezentată ca
fiind cea mai bună din perspectiva
succesului companiei.
Slaba legătură între performanţele
obţinute de organizaţii şi beneficiile
conducătorilor a ridicat cele mai aprinse
întrebări din punct de vedere al eticii
profesionale. La toate companiile implicate în
ultimele scandaluri s-a constatat că, pe
măsură ce beneficiile conducerii erau mai
mari, compania înregistra tot mai multe
pierderi, ajungând în pragul falimentului.

2.4. Etica în afaceri
Conform afirmaţiilor teoriei agentului,
într-un context organizaţional favorabil riscului
moral (descentralizare, posibilitatea ca
agentul să deţină în mod exclusiv anumite
informaţii, criterii de eficienţă formulate vag),
angajatul poate manifesta tendinţa de a reduce
efortul şi de a urmări propriile interese.
Plecând de la această observaţie, dorim să
cunoaştem în ce mod consideraţiile etice pot
modera acest interes propriu al angajatului.
Etica în afaceri nu este un atribut al
organizaţiei. Normele morale care guvernează
deciziile şi acţiunile în afaceri sunt instituite şi
promovate de oamenii care sunt implicaţi în
aceste afaceri (Popescu, Zaborilă, 2002).
Kelloway et al. (1999) analizează
concluziile abordărilor teoretice şi ale studiilor
realizate în domeniu, identificând trei predictori
ai deciziilor etice în organizaţii:
ƒ caracteristici ale individului: nivelul de
dezvoltare a gândirii morale, valorile şi
credinţele deţinute de individ şi filosofia
morală la care fiecare aderă;
ƒ caracteristici ale situaţiei: particularităţi
ale situaţiei în care individul ia o decizie şi
care dau „intensitatea” morală a problemei
(modelul situaţional al deciziilor etice);
ƒ caracteristici ale contextului (climatul
etic al organizaţiei): normele de conduită
etică ale unei organizaţii, aşa cum sunt
cunoscute şi urmate de membrii acesteia.
Una dintre cele mai importante
variabile în ecuaţia caracterului etic/neetic al
adoptării unei decizii o constituie grila
individuală de evaluare a situaţiei. Valorile şi
credinţele personale ale decidentului, aşa cum
sunt ele integrate de-a lungul evoluţiei gândirii
sale morale, vor avea un rol central în orienta-
rea conduitei etice (Popescu, Zaborilă, 2002).
Grila individuală de evaluare a situaţiei
se delimitează în momentul în care persoana
este confruntată cu o dilemă etică, în funcţie
de particularităţile situaţiei care solicită/impune
o decizie şi în baza normelor ce funcţionează
în mediul (organizaţional) frecventat de acesta
(ibidem).
În contextul teoriei agentului şi al
problematicii riscului moral în acţiunile angaja-
tului interesează motivele pentru care acesta
poate alege să manifeste conduite neetice în
exercitarea rolului profesional în organizaţie.
Problemele etice şi normele de
conduită etică se nasc în jurul obligaţiilor
personale, organizaţionale sau deontologice
aflate în conflict. Se apreciază că aici are
nevoie angajatul de orientare, de principii care
Studii şi Cercetări
să-i ghideze decizia şi acţiunea iar aceste
principii sunt extrase din mediul de
apartenenţă şi de existenţă al individului, din
mediul organizaţional (climatul etic).
3. Scopul cercetării
Scopul cercetării a constat în studiul
efectului condiţiilor de risc moral şi al
consideraţiilor etice asupra deciziei de
implementare a unor servicii de consultanţă
organizaţională cu probleme de calitate
În acord cu scopul cercetării,
următoarele ipoteze au fost formulate pentru a
fi verificate pe baza datelor colectate:
ƒ Ipoteză 1: Respondenţii care sunt expuşi
unui context organizaţional în care sunt
prezente condiţiile de risc moral vor
manifesta o tendinţă mai pronunţată de a
implementa un proiect de consultanţă cu
probleme de calitate decât cei care nu sunt
expuşi condiţiilor de risc moral.
ƒ Ipoteză 2: În condiţiile de risc moral,
deciziile respondenţilor de a implementa
sau nu un proiect de consultanţă cu
probleme de calitate sunt influenţate de
una sau mai multe dimensiuni etice.
4. Metodologia cercetării
Un studiu cvasi-experimental a fost
derulat pentru investigarea efectelor condiţiilor
de risc moral (informaţie privată,
deţinută/blocată de o singură persoană şi
criterii de performanţă care permit eschivarea
de la furnizarea unor servicii de calitate) şi a
consideraţiilor etice pe care respondenţii le au
în vedere atunci când decid dacă sau nu să-şi
ofere serviciile în condiţiile în care au detectat
probleme de calitate.
Eşantion. Studiul s-a derulat în
condiţiile unei eşantionări non-probabilistice pe
bază de conveninenţă – respondenţii au
participat la studiu în mod voluntar, după ce au
fost solicitaţi în acest sens. Informaţiile privind
scopul studiului s-au rezumat la indicarea ca
scop al studiului, “investigarea opiniilor
dumneavoastră cu privire la situaţia descrisă în
materialul primit”.
Din totalul de 122 de subiecţi, 35 au
fost de sex masculin (28,7%) şi 87 de sex
feminin (71,3%), cu o vârstă medie de 23,39
ani. În tabelul 1 sunt prezentate datele
demografice în funcţie de vârsta şi profesia
subiecţilor (studenţi şi profesionişti în resurse
umane: angajaţi în departamente R.U.,
consultanţi).
27
Tabelul 1. Date demografice ale eşantionului
profesia
Variabila demografică
studenţi profesionişti RU
Număr 90 32
% 73,8 26,2
Medie 21,26 29,41
Vârsta
Ab. standard 2,39 6,71
Metodă şi procedură. Deciziile
respondenţilor în condiţii de risc moral/non-risc
moral şi influenţa consideraţiilor etice asupra
acestor decizii au fost investigate în contextul
aplicării unui instrument 1 compus din:
ƒ Scenariu cu joc de rol
ƒ Scală multidimensională a
consideraţiilor etice
Scenariul cu joc de rol invită
participanţii să se implice într-o sarcină
decizională. În contextul acestui scenariu a
fost înregistrată decizia respondenţilor în
condiţii de risc şi non-risc moral.
Tuturor participanţilor li s-a solicitat să-
şi asume rolul unui consultant în resurse
umane, angajat al unei firmei de consultanţă şi
să răspundă conform propriilor lor opinii
referitoare la situaţia prezentată. Participanţii
au fost asiguraţi de confidenţialitatea
informaţiilor obţinute în urma desfăşurării
experimentului.
Scenariul cuprindea descrierea unei
firme de consultanţă care oferea servicii de
consultanţă organizaţională “la un nivel înalt de
calitate astfel încât clienţii să fie satisfăcuţi în
urma colaborării”. Proiectul descris în cadrul
scenariului presupune implementarea unui
sistem de evaluare a performanţelor în cadrul
unei organizaţii care este un client important al
firmei de consultanţă. Acest client presează
pentru implementarea la termen a sistemului
de evaluare a performanţei. Participanţii sunt
informaţi că este posibil ca sistemul de
evaluare a performanţei să nu fie gata pentru
implementare, la termen şi că ar trebui să se
aştepte ca serviciile de consultanţă oferite
organizaţiei să sufere în calitate dacă proiectul
este implementat în termenul dorit de client.
Participanţilor li se precizează că dacă
implementează la termen sistemul de evaluare
a performanţei, aceste probleme de calitate a
1
Studiul se constituie într-o replică pentru situaţia
serviciilor de consultanţă organizaţională a studiului
realizat de Tuttle, Harrell şi Harrison (1997), pentru
serviciile în domeniul IT.
28
Total
122
100
23,39
5,36
serviciilor de consultanţă vor consta în
satisfacţia redusă a clientului după încheierea
proiectului. Amânarea proiectului pentru
soluţionarea problemelor de calitate înseamnă
depăşirea semnificativă a termenului stabilit şi
depăşirea bugetului alocat.
În contextul acestei probleme legate
de implementarea serviciului de consultanţă,
participanţii iau o decizie în direcţia
implementării la termen sau întârzierea
implementării sistemului, până după
soluţionarea problemelor de calitate.
Participanţii au răspuns pe o scală tip Likert cu
8 puncte: 1 – “cu siguranţă aş implementa
sistemul acum, aşa cum a fost programat” iar
8 – “cu siguranţă aş amâna implementarea
sistemului pentru 4 luni”.
Participanţii au fost repartizaţi într-unul
dintre cele două grupuri experimentale, fiecare
grup având scenarii diferite (tabelul 2).
Scala multidimensională a conside-
raţiilor etice (Multidimensional Ethics Scale),
elaborată de Reidenbach şi Robin (1990 apud
Tuttle, Harrell şi Harrison, 1997) cuprinde 3
constructe:
ƒ echitate morală compusă din 4 itemi, se
referă la noţiuni ca just-injust, drept-
nedrept, corect-incorect, acceptabil-
inacceptabil;
ƒ relativism compusă din 2 itemi, se referă
la cerinţe şi prescripţii morale ale
sistemului socio-cultural; teoriile
relativismului etic susţin că credinţele
normative reies din experienţe culturale
sau individuale şi, de aceea, nu există
reguli etice universale, care să se aplice
tuturor;
ƒ contractualism compusă din 2 itemi, se
referă la noţiuni ca obligaţii implicite,
contracte, îndatoriri, reguli, aspecte
deontologice.

Tabelul 2. Diferenţe în cadrul scenariilor prezentate grupurilor experimentale
Condiţia risc moral
– procesul managerial în cadrul firmei de
consultanţă este descentralizat
– şefii nu sunt la curent cu dificultăţile întâmpinate
de proiect.
– firma de consultanţă le acordă compensaţii în
funcţie de implementarea la termen şi fără a
depăşi bugetul alocat a proiectelor la care
lucrează.
Ordinea itemilor a fost aleatoare în
cadrul instrumentului aplicat participanţilor.
Pentru evaluarea fiecărui item a fost folosită o
scală de 7 puncte tip Likert. Cei doi itemi ai
dimensiunii contractualism au fost invers
codaţi pentru ca analiza statistică să se
desfăşoare la fel pentru toţi itemii scalei etice.
5. Rezultate
Prima ipoteză care prognoza că
respondenţii care sunt expuşi unui context
organizaţional în care sunt prezente condiţiile
de risc moral vor manifesta o tendinţă mai
Figura 2 Diferenţa răspunsurilor în situaţia decizională în funcţie de condiţia experimentală
Pentru a verifica diferenţa dintre cele
două grupuri de subiecţi în privinţa deciziei de
implementare/amânare a implementării
sistemului, a fost aplicat testul t pentru
eşantioane independente. Rezultatele indică
prezenţa unei diferenţe semnificative între
media grupului din condiţia de risc moral (4,9)
şi media grupului din condiţia de non-risc
moral (5,98); t = -3,279, p < .001.
Studii şi Cercetări
Condiţia non-risc moral
– procesul managerial este centralizat
– şefii sunt la curent cu toate detaliile dificultăţilor
întâmpinate de proiect.
– compensaţii în funcţie de implementare unor
sisteme sau programe de consultanţă de calitate,
care să sporească satisfacţia clienţilor după
încheierea contractului
pronunţată de a implementa un proiect de
consultanţă cu probleme de calitate decât cei
care nu sunt expuşi condiţiilor de risc moral, se
verifică.
În contextul experimentului realizat,
predicţiile ipotezei se traduc prin aceea că
participanţii care experimentează condiţiile de
risc moral tind mai degrabă să implementeze
“acum” – la termen – sistemul, decât să-l
amâne (pentru a rezolva problemele de
calitate), comparativ cu participanţii care
experimentează condiţiile de non-risc moral
(figura 2).
Cum în practică, decizia legată de
implementare este dihotomică – se
implementează sau nu sistemul de evaluare a
performanţei – în cadrul analizei statistice, prin
codarea răspunsurilor, ipoteza a fost verificată
şi prin tratarea deciziei legate de interpretare
ca dihotomică. Astfel, răspunsurile de la 1 la 4
ale scalei au fost codate ca 0 = implementare,
iar răspunsurile de la 5 la 8 au fost codate ca 1
= întârzierea implementării. S-a obţinut un
29
tabel de clasificare 2x2 cu factorii: implementare a sistemului aşa cum a fost
implementare – întârzierea implementării, stabilit în termenii contractului (în pofida
respectiv condiţie risc moral – condiţie non-risc problemelor de calitate) este semnificativ mai
moral. mare atunci când sunt prezente condiţiile de
Testul chi pătrat a fost aplicat pentru a risc moral decât atunci când acestea sunt
verifica dacă decizia de implementare a absente (p < .05). În comparaţie cu
sistemului de evaluare a performanţei a fost respondenţii din condiţia de non-risc moral
independentă de condiţia de risc moral. (29,4%), 70,6% dintre respondenţii în condiţia
Rezultatul indică faptul că de risc moral decid a implementa la termen
probabilitatea de a lua decizia de sistemul de evaluare a performanţei (figura 3).

80% Implementare Amânare

70.6
70
60 58
50
42
40
29.4
30
20
10
0
Risc moral Non-risc moral

Figura 3. Diferenţa răspunsurilor în situaţia decizională în funcţie de condiţia experimentală.

Ipoteza a doua care prezice că în Fidelitatea scalei etice a fost analizată

condiţiile de risc moral, deciziile respondenţilor
de a implementa sau nu un proiect de
consultanţă cu probleme de calitate sunt
influenţate de una sau mai multe dimensiuni
etice, se verifică parţial.
Pentru a verifica această ipoteză a fost
utilizată regresia multiplă în cadrul căreia
variabila dependentă (criteriul) a fost
reprezentată de deciziile participanţilor legate
de implementarea sistemului cu probleme de
calitate iar variabilele independente (predictori)
au fost reprezentate de cele 3 dimensiuni ale
scalei etice: echitate morală, relativism,
contractualism.
în baza testului Alpha Cronbach şi a fost
verificată (Alpha = 0,7028).
Rezultatele obţinute în urma aplicării
analizei multiple de regresie indică faptul că
modelul dimensiunilor etice în ansamblu nu
este semnificativ în predicţia deciziei
respondenţilor în situaţii în care este prezent
riscul moral (tabel 3).
Singurul predictor al modelului care
influenţează semnificativ decizia responden-
ţilor este reprezentat de dimensiunea
contractualism (t = 2,013, p< .05).

Tabelul 3. Regresia deciziei de implementare pe cele trei dimensiuni etice

Variabile predictor Beta p
Dimensiunea Echitate Morală -0,19 .18
Dimensiunea Relativism 0,07 .62
Dimensiunea Contractualism 0,27 .05
2
R = 0,079 ; F(3,60) = 1,62 ; p = .19

6. Discuţii (Segalstad, 2002). Piaţa de consultanţă era

Rolul consultantului este tot mai
important în evoluţia unei firme. Dacă în anii
‘80 companiile considerau că deţin toate
cunoştinţele prin personalul propriu şi folosirea
unui consultant extern era considerată un
semn al slăbiciunii, în anii ‘90 s-a trecut la o
filosofie care considera firească cumpărarea
unor cunoştinţe externe absolut necesare
evaluată doar în SUA la 11,4 miliarde de dolari
în 1995 şi se estimează că această cifră se va
dubla în anul 2000, principalele domenii fiind
sistemele informaţionale, training şi planificare
strategică (McCune, 1995).
Rezultatele studiului experimental au
indicat că prezenţa informaţiilor private şi a
stimulentelor personale conduc la

30

implementarea unor proiecte de consultanţă
care pot aduce prejudicii companiei prin
urmărirea interesului propriu al consultantului.
Tendinţa de a decide implementarea
sistemului cu probleme de calitate este mai
mare în condiţia de risc moral. 70,6% dintre
respondenţii din condiţia de risc moral au
implementat sistemul faţă de 29,4% din
condiţia non-risc moral.
Aceste rezultate sunt consistente cu
cele raportate de Haddad, Harrison, Chow
(2001); Harrison, Harrell (1993); Tuttle, Harrell,
Harrison (1997). Astfel, într-un studiu cultural
comparativ, 69% din conducătorii de proiect
mexicani, 66% dintre subiecţii chinezi şi 56%
dintre subiecţii americani şi-au exprimat
dorinţa de a continua implementarea
proiectelor (Haddad, Harrison, Chow, 2001).
De asemenea, Tuttle, Harrell şi Harrison
(1997) au raportat tendinţa respondenţilor de a
implementa proiectele IT cu probleme de
calitate în proporţie de 63,8% în condiţii de risc
moral.
Prezenţa condiţiilor de risc moral
înseamnă că respondenţii deţin informaţie
semnificativă în mod exclusiv iar caracteristi-
cile organizării favorizează eschivarea de la
îndeplinirea obiectivelor organizaţiei (în cazul
de faţă, sistemul de recompensă al
consultanţilor estompează obiectivul primordial
al firmei – angajaţii sunt recompensaţi pentru
implementarea la termen şi în buget a
serviciilor, ceea ce aduce în plan secundar
calitatea serviciilor care este obiectivul
principal al firmei). Reamintim faptul că, în
cadrul experimentului, implementarea la
termen a sistemului în ciuda problemelor sale
de calitate înseamnă satisfacerea interesului
managerului organizaţiei (care doreşte
implementarea în termen a sistemului şi
presează firma de consultanţă pentru acest
lucru) şi contravine, în acelaşi timp, obiectivului
declarat al firmei de consultanţă – acela de a
furniza servicii de calitate clienţilor săi.
Rezultatele sunt semnificative statistic
(p<0.05), deci cu posibilitatea de a face
inferenţe la nivel de populaţie, procentajul mai
mare decât dublu al celor care ar implementa
sistemul cu probleme de calitate ne arată că
condiţiile care favorizează riscul moral prezintă
un risc crescut pentru compania în care
lucrează agenţii. Aceasta înseamnă că, în
cazul în care agentul deţine informaţie în mod
exclusiv şi criteriile de performanţă creează
premise pentru rabatul de la calitate,
maximizând importanţa bugetului şi încadrării
în timp, prin implementarea unor proiecte care
Studii şi Cercetări
nu vor satisface toate cerinţele de calitate ale
clientului, compania va avea de suferit pe
termen lung în prestigiu, în timp ce agentul îşi
obţine câştigul pe termen scurt.
Deşi modelul dimensiunilor etice în
ansamblu nu este semnificativ în predicţia
deciziei respondenţilor în situaţii de risc moral,
am constatat că variabila contractualism
influenţează în mod semnificativ decizia,
reducând tendinţa de implementare imediată.
Acest factor se referă la aspecte deontologice,
obligaţii implicite, contracte, îndatoriri, reguli.
Analiza datelor indică faptul că respondenţii
din cadrul acestei cercetări văd decizia de
implementare a unui sistem de evaluare a
performanţei cu probleme de calitate ca pe
violarea unui contract implicit. Deşi cazul pe
marginea căruia au decis respondenţii nu
vorbeşte clar de existenţa unui contract scris,
respondenţii par a fi interiorizat prezenţa unui
contract implicit între cele două părţi.
Respondenţii care au perceput decizia de a
implementa un serviciu de consultanţă cu
probleme de calitate ca pe o violare a acestei
dimensiuni etice (ca pe o încălcare a unui
contract, a unei obligaţii), au manifestat
tendinţa de a întârzia implementarea.
În concluzie, ipoteza studiului
referitoare la influenţa celor trei dimensiuni
etice asupra deciziei respondenţilor este parţial
verificată – se pare că aceste consideraţii etice
nu afectează decât parţial decizia responden-
ţilor de a întârzia implementarea unui sistem
cu probleme de calitate.
Acest rezultat nu este consistent cu
rezultatele raportate în cazul studiilor anteri-
oare în domeniul teoriei agentului şi al fenome-
nului de risc moral. Datele acestor studii (cf.
Tuttle, Harrell şi Harrison, 1997) raportează o
influenţă semnificativă a dimensiunilor echitate
morală, relativism şi contractualism, acestea
explicând în proporţie de 51,6% variabilitatea
deciziilor respondenţilor.
Crearea unor coduri etice nu este
suficientă pentru a asigura schimbarea culturii
şi a comportamentelor care să faciliteze
dezvoltarea unui climat etic. Majoritatea
firmelor care au un astfel de cod îl consideră
„util, dar insuficient” (Kernaghan, 1993 apud
Harris, 2001). Fără suportul top-managemen-
tului şi aplicarea de sancţiuni pentru
comportamente neetice, eficienţa unor astfel
de coduri este limitată.
Într-un sondaj realizat de firma de
consultanţă KPMG Canada, pe un eşantion de
251 de companii, 66% dintre acestea au
raportat existenţa unui cod etic al organizaţiei.
31
Interesant este că, odată cu creşterea cifrei de
afaceri, procentajul companiilor care au
dezvoltat coduri etice interne creşte, ajungând
la 90% pentru cele care au o cifră de afaceri
de peste 1 miliard de USD (***, 1997).
Dezvoltarea unui climat etic într-o
organizaţie este tot mai des considerată un
factor care poate produce un avantaj
competitiv pe piaţă, constituind una din
resursele intangibile pe care o companie le
poate utiliza în evoluţia ei. Investiţiile în
resurse tangibile (clădiri, echipamente, stocuri)
se erodează tot mai rapid. Chiar dacă costurile
în resurse intangibile (reputaţia, marca,
calitatea produsului, cultura organizaţională,
training-ul angajaţilor, loialitate) sunt mai mari
iar rezultatele de impact se lasă mai mult
aşteptate, faptul că se uzează mai lent poate
deveni un avantaj competitiv al firmei pe
termen lung (Harris, 2001).
Construirea de canale de raportare a
unor comportamente neetice se dovedeşte a fi
un punct central al activităţii top-
managementului şi al departamentelor de
resurse umane. Într-un studiu realizat de
Sibley în 1998 se prezintă date care susţin că
36% din companiile canadiene au active astfel
de canale de informare, care oferă protecţie
persoanelor care informează conducerea
despre astfel de comportamente.
În domeniul consultanţei în afaceri,
problemele cu care se confruntă consultantul
trebuie rezolvate astfel încât clientul să fie
satisfăcut. Într-un sondaj realizat de revista
Advanced Management Journal, clienţii
chestionaţi se declară nemulţumiţi în proporţie
de 30%, considerând că la încheierea activităţii
consultantului „am aflat ceea ce ştiam deja”
(Singer, 1984). În acelaşi sondaj, mai mult de
o treime din clienţii chestionaţi simt că
serviciile oferite sunt standardizate şi generale,
neluând în considerare particularităţile firmei
client. Alte nemulţumiri ale clienţilor se referă
la „optimismul exagerat al consultantului”,
adică angajarea în intervenţii pentru care
acesta nu are cunoştinţele, abilităţile,
experienţa sau personalul necesar, precum şi
perceperea unor comisioane iniţiale foarte mici
care vor creşte pe parcurs (Song, 1974).
Aspectele etice ale consultanţei impun
eliminarea unor practici (de exemplu:
falsificarea unor informaţii, acceptarea unor
intervenţii de calitate redusă, conflicte de
interese, etc.) şi operarea cu standarde de
calitate atât pentru client cât şi pentru
consultant.
32
În consultanţă sunt necesare anumite
standarde profesionale şi etice consistente cu
scopurile şi funcţiile acestui serviciu orientat
spre client, care sunt considerate modalităţi
optime de aplicare a cunoştinţelor şi abilităţilor.
Acestea reprezintă atitudini, principii şi
abordări bazate pe experienţă prin care
consultantul contribuie la succesul intervenţiei,
construirea unei relaţii satisfăcătoare cu
clientul.
În final, considerăm necesar ca etica
în consultanţă să formeze un crez pentru un
număr tot mai mare de consultanţi, fie şi dintr-
un singur motiv, şi anume - consultantul are de
a face cu vulnerabilităţile sistemului client şi cu
interesele diferite ale indivizilor din acest
sistem. Acest lucru poate pune consultantul în
faţa unor dileme etice, atunci când decizia se
va face şi pe baza unor valori personale. Cum
codurile etice, conceptele teoretice, listele de
valori şi de principii nu pot surprinde unicitatea
tuturor situaţiilor cu care se poate confrunta un
consultant, competenţa acestuia va fi
completată cu dezvoltarea sensibilităţii etice
prin deschiderea spre discuţii cu alţi
profesionişti din acest domeniu.
Faptul că în domeniul consultanţei nu
există reglementări ca în alte profesii (de
exemplu, medicină), face să nu existe nimic
care să oprească pe oricine doreşte să facă
afaceri cu problemele şi slăbiciunile clientului.
Această uşurinţă de a intra în domeniu poate
atrage persoane care nu sunt angajate moral
în respectarea principiilor etice în consultanţă,
şi sunt, tentate să-şi atingă interesele proprii
împotriva interesului clientului.
Bibliografie
*** (1997) - 1997 KPMG Business Ethics Survey
Report. http://www.itcilo.it/english/actrav/
telearn/global/ilo/code/1997kpmg.htm
*** (2002). The Lessons from Enron. The Economist.
9 February 2002. p.9.
Abrahamson E., Park C. (1994) – Concealment of
negative organizational outcomes: an agency
theory perspective. Academy of Management
Journal. Vol.37, No.5, p.1302.
Amihud Y. Lev B., Travlos N.G. (1990) - Corporate
Control and the Choice of Investment
Financing: The Case of Corporate Acquisitions.
Journal of Finance, Jun90, Vol. 45 Issue 2,
p.603.
Amihud Y., Lev B. (1981) - Risk reduction as a
managerial motive for conglomerate mergers.
Bell Journal of Economics, Autumn81, Vol. 12
Issue 2, p.605.

Ascolese M. (2003) - Increased Spending on
Corporate Governance Expected As Part of
Sustainability Focus.
www.barometersurveys.com/production/barsurv.nsf/
vwAllNewsBy Doc ID/A57DA62AF54116585256D3
40078661E
Dharwadkar R., George G., Brandes P. (2000) –
Privatization in emerging economies. An
agency theory perspective. Academy of
Management Review, 25 (3), 650.
Eisenhardt K.M. (1985) – Control: organizational and
economic approaches. Management Science,
31 (2), 134.
Eisenhardt K.M. (1989) – Agency theory: an
assessment and review. Academy of
Management Review, 14 (1), 57.
Ellstrand A.E., Tihanyi L., Johnson J.L. (2002) –
Board structure and international political risk.
Academy of Management Journal, 45 (4), 769.
Haddad K., Harrison P.D., Chow C.W. (2001) - The
Roles of Self-Interest and Ethical Reasoning
on Project Continuation Decisions: A
Comparison of Mexican and U.S. Nationals.
www.rohan.sdsu.edu/dept/ciber/104Haddad.pdf
Harris H. (2001). Making Business Ethics a
Competitive Advantage. www.smartlink.net.au/
library/harris/ethicscompadv.pdf
Harrison P.D., Harrell A. (1993). Impact of “Adverse
Selection” on managers’ project evaluation
decisions. Academy of Management Journal,
36 (3), 635.
Iwata E. et al. (2002). Plea may topple house of
Cards. USA Today. 22/08/2002.
Jensen M.C. (2001). Corporate Budgeting Is
Broken-Let's Fix It. Harvard Business Review,
79 (10), 94.
Kelloway E.K., Barling J., Harvey S., Adams-Roy
J.E. (1999). Baseline assessment of ethical
values in DND, Research report 99-14,
Ottawa.
www.dnd.ca/ethics/ documents/surv1_e.doc.
King J. (1994). Does anyone know how to PAY this
game? www.computerworld.com/news/
Studii şi Cercetări
1994/story/0,11280,1746,00.html
Kosnik R. D. (1987) - Greenmail: A Study of Board
Performance in Corporate Governance. By:.,
Administrative Science Quarterly, 32 (2), 163.
Kosnik R. D. (1990) - Effects of board demography
and directors' incentives on corporate
greenmail decisions. Academy of
Management Journal, 33 (1), 129.
Lavelle L. (2002). When directors join CEO’s at the
trough. Business Week, 3787, 57.
McCune J.C. (1995) - The consultant quandary.
Management Review, 84 (10), 40.
Miller J.S., Wiseman R.M., Gomez-Mejia L.R.
(2002). The fit between CEO compensation
design and firm risk. Academy of Management
Journal, 45 (4), 745.
Popescu C., Zaborilă C. (2002) - Etică şi
performanţă managerială: problematizarea
unui scandal. Revista de psihologie aplicată, 4
(3), 43.
Segalstad S.H. (2002) - How to Use and Misuse a
Consultant. Scientific Computing &
Instrumentation, 19 (12), L14.
Sibley K. (1998) - Survey ties high-tech to unethical
practices. (Industry Trend or Event).
http://www.findarticles.com/cf_0/m0CGC/n20_
v24/20645163/p1/article.jhtml
Singer H.A. (1984) – Management Consulting. SAM
Advanced Management Journal, 30 (1), 3.
Song N. (1974) - Use and abuse of management
consultants. Management Review, 63 (6), 35.
Stathakopoulos V. (1996) – Sales force control: a
synthesis of three theories. Journal of
Personal Selling & Sals Management. XVI (2),
1.
Tasker F. (2002). There’s nothing new about greed.
The Miami Herald. 31/07/2002.
Tuttle B., Harrell A., Harrison P. (1997) Moral
hazard, ethical considerations, and the
decision to implement an information system.
Journal of Management Information Systems,
13 (4), 7.
33
 Conflictul, ambiguitatea şi supraîncărcarea de rol, ca predictori ai comportamentelor
negative de control al stresului ocupaţional

Dragoş Iliescu
D & D Research

Abstract

The present article addresses role conflict, role ambiguity and role overload as antecedents of
disfunctional job behaviors, among others psychological burnout, depression, anxiety and irritation.
These behaviors, considered by the psychological literature to be direct results of occupational
stress, seem to be closely related to the negative dimensions of the work role. Thus, we enounter a
strong possiblity that these behaviors are directly influenced by work role dimensions rather than by
stressfull events. Based on a pool of data collected from 72 subjects on 3 questionnaires in the
ALPHA organization, the authors argue on behalf of the hypotheses that (a) job overload has no
strong influence on either job role ambiguity or role conflict, these two perceptive variables being not
among the causes of job overload, (b) psychological burnout is heavily conditioned by job overload
as a perceptive dimension, (c) occupational anxiety is a direct resultant of role ambiguity, (d)
workplace irritation and irritation with certain aspects of the work/job situation is first and foremost a
result of role conflict and (e) depressive feelings towards the workplace are heavily bound with role
overload.

Key words: role conflict, role ambiguity, role overload, occupational stress

Introducere că datorită definirii cu claritate a rolurilor de

În conformitate cu teoriile structuraliste /
funcţionaliste ce tratează mediul
organizaţional, fiecare poziţie dintr-o
organizaţie ar trebui să aibă asociat un număr
de responsabilităţi. Aceasta este modalitatea
prin care managementul poate controla
operaţiunile şi procesele organizaţionale, în
sensul trasării de proceduri acceptabile,
obiective de performanţă şi modalităţi de
evaluare pentru diferitele poziţii şi
responsabilităţi astfel descrise.
Atunci când membrii unei organizaţii nu
cunosc propriile responsabilităţi, ceea ce se
aşteaptă de la ei şi gradul în care pot
manifesta autoritate asupra unor proceduri,
resurse sau obiective, acest lucru se va
observa imediat în unele comportamente
disfuncţionale: angajaţii vor ezita să acţioneze
sau, atunci când vor acţiona totuşi, vor
manifesta, datorită incertitudinii rezultatelor
acţiunilor lor, nivele de stres ocupaţional
mărite.
Definirea cu claritate a rolurilor de
muncă are efecte pozitive asupra construcţiilor
subiective ce există la nivel organizaţional:
satisfacţia muncii, climatul de muncă etc.
(Ostroff, 1992). În mod special, s-a demonstrat
muncă, creşte sentimentul subiectiv al
angajaţilor privitor la propria competenţă,
relaţie ce poate fi explicată prin faptul că
angajaţii înţeleg ce au de făcut şi resimt
confort cognitiv în sentimentul controlului
exercitat asupra situaţiei de muncă (Spreitzer,
1996).
Desigur că suntem tentaţi să afirmăm
că, la nivel formal, majoritatea rolurilor într-o
organizaţie sunt definite mai mult sau mai puţin
coerent, cu siguranţă atunci când organizaţia
şi-a construit structura şi procedurile pe baze
coerente, realizând la nivelul structurii o
organigramă corectă şi la nivelul procedurilor o
analiză a muncii şi subsecventele fişe de post.
Cu toate acestea, cercetările recente în
domeniu demonstrează că la nivel informal,
continuu, marea majoritate a rolurilor nu sunt
definite ex ante, ci există de cele mai multe ori
procese episodice de generare şi negociere a
rolurilor de muncă, manifestate între acele
persoane care trasează rolurile şi acele
persoane care vor trebui să acţioneze pe baza
lor („role-making processes”, Schaubroek,
Ganster, Sime & Ditman, 1993).
Un deficit în procesele de definire a
rolurilor, fie ele formale sau informale, duce la
disfuncţii în zona comportamentelor pe baza

34

acestor roluri şi a sentimentelor angajaţilor,
subiective desigur, asociate cu aceste
comportamente. Deficitele pot fi datorate unor
limitări structurale sau procedurale, unor
limitări de resurse temporale inerente muncii în
organizaţie, anumitor stiluri de management
etc. (Westman, 1992).
Manifestările disfuncţionale asociate
acestei zone a rolurilor sunt considerate de
obicei a fi (a) conflictul de rol („job role
conflict”), (b) ambiguitatea de rol („job role
ambiguity”) şi (c) supraîncărcarea de rol („role
overload”). Majoritatea cercetărilor efectuate
până în prezent în zona celor trei disfuncţii
enumerate aici, s-au concentrat asupra
conflictului de rol şi a ambiguităţii de rol
(Fields, 2002).
Relaţia caracteristicilor de rol cu stresul
ocupaţional
S-a stabilit astfel că atât conflictul de rol,
ambiguitatea de rol sau supraîncărcarea rolului
pot afecta angajaţii prin producerea de stres
ocupaţional. Expunerea prelungită la stresori
creşte cerinţele asupra resurselor cognitive ale
angajaţilor, de vreme ce aceştia trebuie să
exercite un efort mai mare pentru a gestiona
stresorii şi alocă în consecinţă mai puţine
resurse cognitive pentru a realiza sarcinile
care li se cuvin de fapt. În consecinţă, fiecare
din aceste trei manifestări poate genera la
nivel organizaţional tensiuni psihologice şi
stres ocupaţional în rândul angajaţilor şi poate
induce la nivelul outputurilor sistemice cu
blocaje şi rezultate sub standardele
organizaţionale aşteptate (Schaubroek et. al.,
1993).
Interesant este faptul că aceste disfuncţii
se pot manifesta în mod cert, cel puţin într-o
oarecare măsură, chiar în condiţiile în care din
punct de vedere structural şi procedural
organizaţia este echilibrată perfect. Toate trei
din aceste disfuncţii sunt asociate cu
activitatea unui angajat într-o organizaţie, chiar
atunci când relaţiile, procesele şi
comportamentele sale de muncă sunt
considerate a fi perfecte, de vreme ce orice rol
asumat se prezintă inerent ca un stresor prin
faptul că va exista întotdeauna un oarecare
grad de tensiune între modalitatea preferată de
angajat pentru realizarea respectivului rol şi
nevoile organizaţiei, constituite atât în termeni
de obiective cât şi în termeni de conformitate
internă (West, 1987). Aşadar, există, pentru
orice organizaţie şi pentru orice rol de muncă,
Studii şi Cercetări
nivele acceptabile şi de fapt imposibil de evitat
ale celor trei manifestări discutate aici.
Relaţia cu inovaţia organizaţională
La acest moment, relaţia dintre
disfuncţiile legate de definirea rolului de muncă
şi inovaţie nu este clară.
Pe de o parte, la nivel individual, inovaţia
de rol a fost considerată ca un important mijloc
de a maximiza percepţia angajaţilor despre
propria muncă, afectând astfel în mod pozitiv
atât atitudinile generale faţă de locul de muncă
şi faţă de organizaţie, cât şi opiniile punctuale
privind satisfacţia muncii (Gregersen & Black,
1992).
Pe de altă parte, se consideră că
inovaţia de rol, inovaţia procedurală, poate fi o
sursă de stres pentru angajat, fiind asociată în
unele cazuri cu ambiguitatea de rol (Westman,
1992).
De asemenea, inovativitatea procedura-
lă poate pune un anumit angajat în conflict cu
acei colegi care fac inovaţii similare, ori cu acei
colegi care funcţionează conform unor roluri
deja consacrate şi ale căror teritorii de
poziţionare simbolică, autoritate sau pur şi
simplu procedurale sunt astfel încălcate (West,
1987). Din acest punct de vedere, la nivel
organizaţional inovaţia de rol poate fi sursa
unor disfuncţii.
Se cuvine să nu ignorăm unul din
aspectele managementului strategic asociat cu
inovativitatea, şi anume inovativitatea
organizaţională principială, ca fundament al
comportamentului cultural. Există astfel o
seamă de taxonomii ale fenomenelor culturale
în organizaţii care asociază o anumită ipostază
inovativităţii. De exemplu clasificarea lui Handy
(1976) în culturi de putere, culturi de rol, culturi
de sarcină şi culturi de persoană atribuie
ipostazei centrate pe sarcină („task culture”)
inovativitate sporită. Pentru a atinge o potrivire
cât mai coerentă cu mediul organizaţional,
uneori de o turbulenţă extremă şi o lipsă de
predictibilitate îngrijorătoare, organizaţii ce
activează în astfel de medii sunt obligate să se
transforme pentru a asuma o ipostază
culturală centrată pe sarcină şi caracterizată
prin inovativitate procedurală mare. În aceste
condiţii, modelele culturale prevalente ar trebui
să prezinte percepţiei angajaţilor inovativitatea
şi manifestările de ambiguitate şi de conflict de
rol asociate cu aceasta ca fiind benefice. Ne
aşteptăm de asemenea ca în astfel de condiţii
organizaţionale, aceste manifestări să nu
inducă disfuncţii perceptive sau
35
comportamentale asupra angajaţilor la o
amploare la fel de mare ca în organizaţii care
activează în medii mai previzibile şi mai clar
structurate, sau care sunt caracterizate de o
cultură de rol sau de putere.
Influenţe asupra altor variabile
organizaţionale
Există însă posibilitatea ca
ambiguitatea, conflictul sau supraîncărcarea
de rol să inducă şi efecte directe asupra
angajaţilor, independent de perceperea lor ca
stresori. Într-un studiu metaanalitic, Jackson &
Schuler (1985) au demonstrat faptul că atât
ambiguitatea de rol cât şi conflictul de rol
corelează negativ cu satisfacţia muncii,
măsurată pe o dimensiune generală. Iar
Netemeyer, Burton & Johnston (1995) au
demonstrat că toate cele trei dimensiuni
perceptive ale disfuncţiilor de rol sunt predictori
valizi ai dedicării angajaţilor către obiectivele
organizaţiei şi ai comportamentului de părăsire
a organizaţiei, deşi nu în mod direct, ci indirect,
prin intermediul efectelor pe care le au asupra
satisfacţiei muncii.
Metoda
Variabile şi instrumente
Conflict, ambiguitate şi supraîncărcare de rol.
CCRCAO
Diferiţi autori s-au concentrat asupra
unor diferite modalităţi de măsurare a acestor
trei dimensiuni. Conform lui Fields (2002),
există
(a) studii ce tind la evaluarea distincţiilor
dintre conflict sau ambiguitate de rol,
pe de o parte, şi diferite caracteristici
ale muncii, implicarea în sarcină sau
satisfacţia muncii pe de altă parte;
(b) studii care tind la evaluarea
modalităţilor în care conflictul sau
ambiguitatea de rol ajung să se
manifeste; aceste studii se
concentrează asupra dimensiunilor
care induc în angajaţi percepţiile
respective iar concentrarea respectivă
se face atât din punctul de vedere al
numărului cât şi al facturii acestor
dimensiuni;
(c) studii care încearcă să evalueze
sursele, frecvenţa şi intensităţile cu
care se manifestă experienţele de
36
conflict, ambiguitate sau supra-
încărcare de rol.
În studiul nostru, conflictul de rol este
definit ca fiind o stare de incompatibilitate între
expectanţele părţilor implicate într-o sarcină,
ori între anumite aspecte ale unui singur rol
(Peterson et. al., 1995), pe când ambiguitatea
de rol este considerată a fi o stare de
nesiguranţă şi lipsă de claritate cu privire la
acţiunile cerute, mandatate ori permise pentru
manifestarea unui anumit rol (Fields, 2002).
Supraîncărcarea rolului este acea stare a
activităţii unui angajat în organizaţie în care
acesta are sentimentul subiectiv că este în
mod sistematic depăşit de volumul muncii
(cantitativ) sau de resposabilităţile acesteia
(calitativ) (Peterson et. al., 1995).
Toate aceste trei dimensiuni au fost
măsurate de noi cu Cross-Cultural Role
Conflict, Ambiguity and Overload (CCRCAO,
Peterson et. al., 1995). CCRCAO a fost
realizat în cadrul unui efort sistematic de
armonizare a măsurării acestor trei constructe
ce a cuprins psihologi din 21 de ţări. Au fost
folosiţi itemi identificaţi în prelabil ca măsuri
valide ale celor trei constructe în Statele Unite;
datorită faptului că structura factorială
demonstrată pentru americani nu era
confirmată de analizele factoriale
confirmatoare, modelul a procedat la
eliminarea unor itemi, în aşa fel încât structura
rezultată produce, la ora actuală, modele
factoriale cvasi-identice pentru toate ţările
incluse în studiu. În acest fel au fost reţinuţi, şi
constituie astăzi structura CCRCAO, un număr
de 3 itemi pentru conflictul de rol, 5 itemi
pentru ambiguitate şi 5 itemi pentru
supraîncărcarea de rol. CCRCAO evaluează
răspunsurile subiecţilor pe scale Likert cu 5
trepte, rezultând astfel în scoruri sumative
pentru dimensiuni.
CCRCAO este astfel unul dintre cele
mai valide instrumente de măsurare a celor trei
dimensiuni discutate aici, în ciuda numărului
relativ redus de itemi. Coeficienţii de
consistenţă internă alpha raportaţi de autori
pentru cele trei dimensiuni au fost de .87
pentru ambiguitate, .93 pentru conflict şi .93
pentru supraîncărcare (Peterson et. al., 1995;
Fields, 2002).
Consumul psihologic / epuizarea psihologică.
BM
Inventarul Burnout Measure a fost
dezvoltat de Pines & Aronson (1988), pentru a

evalua stările fizice şi emoţionale legate de
fazele avansate ale stresului ocupaţional,
asociate tradiţional conceptului de consum
psihologic extrem / ardere psihică („job
burnout”). Validitatea de construct a Datele au fost culese dintr-o
chestionarului a fost demonstrată de Westman
& Eden (1997), care au supus măsurile
rezultate din folosirea chestionarului la o
analiză factorială şi au demonstrat astfel
unidimensionalitatea constructului.
Chestionarul are 21 de itemi, care sunt
comportamente sau sentimente ce
operaţionalizează acest concept. Aceşti 21 de
itemi trebuiesc evaluaţi de subiecţi pe o scală
Likert pe 7 trepte, în termenii frecvenţei cu
care sunt întâlniţi în situaţii de muncă.
Fidelitatea raportată de diverşi autori în urma
folosirii chestionarului atinge indici între .88 şi
.95 (Fields, 2002). Rezultatul final raportat de
chestionar este un scor sumativ
unidimensional de „burnout” pentru fiecare
subiect chestionat.
Manifestările afective disfuncţionale rezultate
din stres ocupaţional. WRDAI
Inventarul Work-Related Depression,
Anxiety and Irritation (WRDAI, Caplan, Cobb,
French, Van Harrison & Pinneau, 1980) a fost
creat de autori pentru a evalua trei dimensiuni
secundare ale manifestării stresului la nivel
ocupaţional: gradul în care angajaţii se simt
deprimaţi (nefericiţi, trişti, melancolici), gradul
în care se simt anxioşi (nervoşi, ca pe ace) şi
gradul în care se simt iritaţi (supăraţi). Cele trei
dimensiuni sunt manifestări emoţionale
disfuncţionale, omniprezente la nivelul
comportamentelor umane, care sunt
considerate de literatura de specialitate ca fiind
vizibile şi în condiţiile unor nivele de stres
relativ mici şi care au nevoie doar de condiţii
minime pentru a emerge.
Este foarte important să subliniem aici
că termenii de „depresie” şi „anxietate” nu sunt
folosiţi de autorii instrumentului în sensul lor
clinic, ci ca manifestări ne-patologice, ce apar
la indivizi normali în relaţia lor cu organizaţia în
care lucrează, cu munca efectivă pe care o au
de făcut ori cu anumite sarcini specifice
(Caplan et. al., 1980).
Chestionarul are 6 itemi pentru scala
depresie, 4 itemi pentru scala anxietate şi 3
itemi pentru scala iritare. Cei 13 itemi rezultă
într-o fidelitate ce a fost raportată ca avînd
valori încadrate între .81 şi .86 (Fields, 2002).
Studii şi Cercetări
Rezultatele sunt raportate ca scoruri sumative
pentru fiecare din cele trei dimensiuni
Subiecţi
organizaţie, pe care o vom numit în continuare
ALPHA, în cadrul unui demers de diagnoză
organizaţională. Necesitatea consultanţei a
fost arondată chiar existenţei în organizaţie a
unor comportamente disfuncţionale de tipul
conflictului de rol şi unui nivel de stres
ocupaţional recunoscut şi la nivel empiric ca
fiind inacceptabil de mare.
Organizaţia ALPHA este o organizaţie
medie, cu un număr de 118 angajaţi, ce
activează în zona industriilor de media şi
publicitate. Are un climat de muncă ce
demonstrează o evidentă grijă a
managementului pentru angajaţi şi nivele
salariale satisfăcătoare şi semnificativ supra-
medii pentru contextul economic românesc.
Problema majoră a organizaţiei ALPHA constă
însă în relaţionarea cu mediul extra-
organizaţional, care este de o competitivitate
extremă, caracterizat de evoluţii foarte alerte,
de inovativitate etc. Valoarea primară după
care trăiesc şi acţionează toţi cei activi în
această industrie, fie ei la nivel de
management sau de angajat, este
creativitatea. Acest lucru este vizibil şi la
nivelul structurilor organizaţionale şi a
procedurilor de muncă, de vreme ce în
ALPHA, ca şi în aproape toate celelalte
companii din industrie, în ciuda existenţei unei
structuri formale (a unei organigrame) şi a unor
proceduri prescrise formal prin fişe de post,
totul tinde spre o cultură de sarcină („task
culture”), în care centrarea pe obiective
dictează alianţe şi comasări ad-hoc ale
talentelor umane, cu scopul unic de a rezolva
problemele apărute şi de a concretiza
oportunităţile identificate.
În acest context, nu este deloc de
mirare că rolurile de muncă sunt minim
definite, se tolerează o flexibilitate foarte mare
şi se permite asumarea unor responsabilităţi
foarte largi la orice nivel al organizaţiei. Pe de
altă parte, acesta este exact motivul pentru
care se manifestă conflictul şi ambiguitatea de
rol. Supra-încărcarea este şi ea prezentă, atât
ca rezultantă a asumării excesive de către
angajaţi a tot mai multe sarcini suplimentare,
cât şi ca o expresie evidentă a volumului
imens cu care toţi membrii organizaţiei se
confruntă ca rezultat al creşterii exponenţiale a
companiei în ultimii trei ani.
37
 Au fost culese date de la fiecare din
cei 118 angajaţi, însă au existat chestionare
nerecuperate sau invalide la toate nivelele
organizaţiei. Din acest motiv, nu dispunem
decat de 72 de serii de date complete, cu toate
cele trei chestionare aplicate.
Tabelul 1. Corelaţii între dimensiunile măsurate
În ceea ce priveşte conflictul de rol, el
pare să coreleze semnficativ cu ambiguitatea,
r(70) = .77, p<0.01, însă nu şi cu
supraîncărcarea de rol, r(70) = -.07. De fapt,
supraîncărcarea de rol nu pare a corela
semnificativ cu nici una din celelalte două
dimensiuni ale percepţiei rolului, ceea ce este
interesant, şi poate fi reformulat ca bază a
concluziei că percepţia asupra supraîncărcării
de rol este independentă de percepţia
subiecţilor asupra ambiguităţii sau conflictului
de rol. Aceasta este o primă concluzie
interesantă, ce merită subliniată.
De asemenea, este interesant, deşi
aşteptat, faptul că măsurile de epuizare
corelează în primul rând cu supraîncărcarea
de rol, r(70) = .45, p<0.01.
O altă relaţie interesantă care merită
menţionată este cea a epuizării cu depresia,
r(70) = .61, p<0.01, care nu se manifestă şi cu
celelalte dimensiuni nevrotice (anxietatea sau
iritarea). Această regularitate statistică exprimă
de fapt o conlcuzie interesantă: sentimentele
depresive la locul de muncă, ca rezultat al
influenţelor de stres ocupaţional, se datorează
în principal supraîncărcării şi epuizării
psihologice, pe când sentimentele de anxietate
sau iritare psihologică nu sunt datorate
aceleiaşi cauze. Anxietatea pare să se
datoreze în principal ambiguităţii de rol, r(70) =
.51, p<0.01, pe când iritarea psihologică se
datorează în principal conflictului de rol, r(70) =
.31, p<0.01.
38
Rezultate
La o primă vedere, cele 7 dimensiuni
măsurate dovedesc atât unele relaţionări
aşteptate cât şi unele mai puţin aşteptate.
Tabelul 1 prezintă corelaţiile între dimensiunile
măsurate.
La o primă vedere, relaţii care merită
să fie explorate mai în profunzime, pe baza
coeficienţilor de determinare (r2) mari, sunt:
(a) relaţia dintre supraîncărcarea de rol şi
epuizare (r2=.21), unde supraîncăr-
carea se poate constitui în predictor al
fenomenelor de epuizare fizică şi
psihică;
(b) relaţia dintre epuizarea fizică şi
psihică, pe de o parte, şi
comportamentele depresive legate de
muncă, pe de altă parte (r2=.37); în
acest caz epuizarea este probabil un
antecedent al depresiei şi poate fi
considerată un predictor al acesteia;
(c) relaţia dintre conflictul de rol şi
anxietate (r2=.23), precum şi între
ambiguitatea de rol şi anxietate
(r2=.26); în acesată relaţie putem vorbi
probabil de o diadă predictivă, în care
conflictul şi ambiguitatea sunt conco-
mitent predictori pentru anxietate.
Relaţia dintre conflictul şi ambiguitatea
de rol, în ciuda unui coeficient de determinare
foarte mare (r2=.60), nu poate fi
operaţionalizată ca o relaţie predictor-criteriu,
de vreme ce ambele variabile sunt descriptori
ai aceleiaşi realităţi, care pot să apară
concomitent sau separat, dar în nici un caz
una sub influenţa celeilalte.
(a) În ceea ce priveşte relaţia dintre
supraîncărcarea de rol şi manifestările de
epuizare psihică şi fizică, modelul de regresie
 Studii şi Cercetări

liniară testat demonstrează viabilitatea relaţiei, prag de probabilitate de p<0.01, după cum se
ecuaţia de regresie rezultând în forma poate observa şi în tabelele alăturate.
BURNOUT = 1.76 * OVERLOAD + 6.75, la un

Tabelul 2. Acceptarea modelului de regresie liniară pentru SUPRAÎNCĂRCARE vs. EPUIZARE

Tabelul 3. Coeficienţii modelului de regresie liniară pentru SUPRAÎNCĂRCARE vs. EPUIZARE

(b) În ceea ce priveşte relaţia dintre epuizarea
fizică şi psihică, pe de o parte, şi
comportamentele depresive legate de muncă,
pe de altă parte, s-a încercat testarea unui
model de regresie liniară în care epuizarea să
fie inclusă drept antecedent şi predictor al
depresiei. Ecuaţia de regresie rezultată se
prezintă sub forma DEPRESSION = .19 *
BURNOUT + .11. Interesant este faptul că,
după cum se poate observa în tabelele
prezentate alăturat, deşi modelul în ansamblu
este acceptat la un prag de probabilitate de
p<0.01, constanta este respinsă şi rezultă din
model la un prag foarte mare.

Tabelul 4. Acceptarea modelului de regresie liniară pentru EPUIZARE vs. DEPRESIE

39
Tabelul 5. Coeficienţii modelului de regresie liniară pentru EPUIZARE vs. DEPRESIE

(c) Pentru descrierea statistică a relaţiei dintre
conflictul de rol şi anxietate, precum şi dintre
ambiguitatea de rol şi anxietate, am aplicat un
model de regresie multiplă, în care anxietatea
a fost inclusă drept variabilă dependentă.
Modelul a rezultat în tabelele prezentate mai
jos, conform cărora modelul pare a fi acceptat,
însă coeficienţii de regresie rezultă pentru
ambiguitate la un prag de p<0.05, pentru
conflict la un prag neacceptabil statistic, iar
pentru constantă la un prag de p<0.01.

Tabelul 6. Acceptarea modelului de regresie multiplă pentru AMBIGUITATE X CONFLICT vs. ANXIETATE

Tabelul 7. Coeficienţii modelului de regresie multiplă pentru AMBIGUITATE X CONFLICT vs. ANXIETATE

În cazul acestei relaţii de regresie, se aşteptau
de fapt din punct de vedere statistic probleme
chiar înainte de aplicarea modelului, de vreme
ce una din condiţiile importante ale modelelor
de regresie liniară multiplă este evitarea
multicolinearităţii, adică a acelei situaţii în care
predictorii aleşi pentru descrierea variabilei
dependente corelează puternic între ei. În
cazul nostru predictorii corelează puternic între
ei, r(70) = .77, p<0.01. Efectul unei
multicolinearităţi puternice este creşterea
probabilităţii de a obţine coeficienţi de regresie

40

nesemnificativi statistic pentru una dintre
variabilele independente corelate (Sava,
2004). Observăm că acesta este exact cazul
nostru, în care în ciuda stabilirii unor modele
de regresie liniară perfecte între variabilele
noastre, modelul regresiei multiple trebuie
respins.
Concluzii
Principalul punct slab al acestui studiu
este faptul că, deşi tratează comportamente
organizaţionale, nu face apel la un număr mai
mare de organizaţii în culegerea datelor, fapt
care ar fi permis o eventuală generalizare a
concluziilor obţinute. Deşi putem considera
depresia, anxietatea, iritarea şi epuizarea ca
fiind manifestări individuale, supuse procesării
individuale şi deci independente de
organizaţie, cel puţin celelalte trei variabile
considerate sunt dependente de clinatul
organizaţional, de structura şi procedurile
organizaţiei studiate şi este în consecinţă de
aşteptat să existe o oarecare consonanţă în
evaluarea lor. De exemplu legătura puternică
între conflictul şi ambiguitatea de rol nu poate
fi generalizată ca relaţie, de vreme ce teoretic
poate exista conflict de rol fără manifestări de
ambiguitate.
Cu toate aceste limitări, datorate în
principal unor considerente de alocare a
resurselor, care au dus la rezumarea la o
singură organizaţie şi la stipularea unor
conexiuni între variabile care ar putea fi
rezultatul structurii unice a interacţiunilor
existente doar organizaţia studiată, studiul este
interesant şi pe alocuri neaşteptat în
concluziile pe care le propunne. Din acest
punct de vedere, deşi concluziile enunţate aici
nu pot fi considerate ca finale până la
aprofundarea lor, ele trebuiesc reţinute ca
ipoteze interesante şi valoroase, ce trebuiesc
tratate de cercetări ulterioare.
Bibliografie
Caplan, R. D., Cobb, S., French, J. R. P., Van
Harrison, R. & Pinneau, S. R. (1980). Job
demands and worker health. Institute for
Social Research, University of Michigan:
Michigan.
Fields, D. L. (2002). Taking the Measure of Work: A
Guide to Validated Scales for Organizational
Research and Diagnosis. Sage: London.
Studii şi Cercetări
Gregersen, H. B. & Black, J. S. (1992). Antecedents
to commitment to a parent company and a
foreign operation. Academy of Management
Journal, 33 (1), 64-86.
Handy, C. (1976). Understanding Organizations
(ediţia a 4-a). Penguin: London.
Jackson, S. E. & Schuler, R. S. (1985). A meta-
analysis and conceptual critique of research
on role ambiguity and role conflict in work
settings. Organizational Behavior and Human
Decision Processes, 36, 16-78.
Netemeyer, R. Burton, S. & Johnston, M. (1995). A
nested comparison of four models of the
consequences of role perception variables.
Organizational Behavior and Human
Decision Processes, 61 (1), 77-93.
Ostroff, C. (1992). The relationship between
satisfaction, attitudes and performance: An
organizational level analysis. Journal of
Applied Psychology, 77 (6), 963-975.
Peterson, M. F., Smith, P. B., Akande, A.,
Ayestaran, S., Bochner, S., Callan, V., Cho,
N. G., Jesuino, J. C., D’Amorim. M.,
Francois, P., Hofmann, K., Koopman, P. L.,
Leung, K., Lim, T. K., Mortazavi, S., Munene,
J., Radford, M., Ropo, A., Savage, G.,
Setiadi, B., Sinha, T. N., Sorenson, R. &
Viedge, C. (1995). Role conflict, ambiguity
and overload: A 21-nation study. Academy of
Management Journal, 38 (2), 429-453.
Pines, A. & Aronson, E. (1988). Career burnout:
Causes and cures. Free Press: New York.
Sava, F. (2004). Analiza datelor în cercetarea
psihologică: Metode statistice complemen-
tare. Editura ASCR: Cluj-Napoca.
Schaubroek, J., Ganster, D. C., Sime, W. E. &
Ditman, D. (1993). A field experiment testing
supervisory role clarification. Personnel
Psychology, 46 (1), 1-26.
Spreitzer, G. M. (1996). Social structural
characteristics of psychological
empowerment. Academy of Management
Journal, 39 (2). 483-505.
West, M. A. (1987). A measure of role innovation at
work. British Journal of Social Psychology,
26, 83-85.
Westman, M. & Eden, D. (1997). Effects of a respite
from work on burnout: Vacation relief and
fade-out. Journal of Applied Psychology, 82
(4), 516-527.
Westman, M. (1992). Moderating effect of decision
latitude on stress-strain relationship: Does
organizational level matter? Journal of
Organizational Behavior, 13 (7), 713-722.
41
 Diagnoza multidimensională a stresului ocupaţional la manageri

Adrian Brate
Universitatea "Lucian Blaga" din Sibiu

Abstract

The study of occupational stress is hindered by the lack of compact and comprehensive
standardized measurement instruments. The Pressure Management Indicator (PMI) is a 120-item
self-report questionnaire developed from the Occupational Stress Indicator (OSI) and offers an
integrated diagnosis/measure of the following major dimensions of occupational stress: the stressor
scales (pressure from workload, relationships, career development, managerial responsibility,
personal responsibility, home demands and daily hassles), the moderator variables (drive,
impatience, control, personal influence and the coping strategies of problem focus, life-work
balance, social support) and the outcome scales (covering job satisfaction, organizational
satisfaction, organizational security, organizational commitment, anxiety-depression/ state of mind,
resilience, worry, physical symptoms and exhaustion). The PMI is shorter than the OSI, it proves to
be more comprehensive, more reliable and could be used with other organizational diagnosis tools.
The Romanian version of the PMI, translated and adapted by the author - with permission by Dr.
Stephen Williams - was used in a larger study among different professions (N=939 romanian
respondents).
In the present research, using a comprehensive model of occupational stress - the relationship
between stressors, effects and some personality dimensions and coping mechanisms is studied,
focusing on top-managers. Some preliminary results are presented and intervention strategies
(profilaxy, control and management) in occupational stress are proposed.

Key words: measurement of occupational stress, manager’s stress, Pressure Management

Indicator, occupational stress management.

Introducere socioprofesionale se confruntă în contextul

Societatea modernă, supusă unei
tehnologizări şi informatizări alerte generează
la nivel organizaţional şi individual multiple
probleme. Una dintre acestea, creată de
mediul socioprofesional şi competiţia
economică acerbă este stresul ocupaţional,
care are repercursiuni asupra sănătăţii şi
performanţei în muncă. „Privatizarea, una
dintre orientările fundamentale ale economiei
capitaliste ” a impus „problema adoptării unor
stiluri manageriale noi, care sunt centrate pe
profit şi productivitate”. (Pitariu, 2003; 2004,
p.94). Managerul este o categorie socio-
profesională importantă într-o societate
modernă (prin funcţiile şi pârghiile de stimulare
a succesului pe care le deţine), dar în acealaşi
timp este o persoană expusă unor multiple
influenţe generatoare de stres sau presiuni
socio-profesionale, în funcţie de contextul
specific organizaţional (apud Pitariu, 2004). De
asemenea, angajaţi din diferite categorii
societăţii româneşti actuale cu noi provocări
profesionale şi angajamente motivaţionale,
care le stimulează resursele dar îi supun şi
unor presiuni socioprofesionale diversificate şi
accentuate.
Costurile “plătite” anual de organizaţii
datorită efectelor negative ale stresului sunt
imense şi se repercutează asupra calităţii
managementului resurselor umane. În
societatea actuală, stresul este perceput ca o
problemă curentă, aproape de neevitat, cu
care individul se confruntă zilnic, în mediul său
de muncă sau extraprofesional; pe de altă
parte însă poate reprezenta şi o experienţă
esenţială pentru schimbarea, dezvoltarea şi
performanţa persoanei. Stresul ocupaţional
(S.O.) generat de viaţa profesională şi de
mediul muncii influenţează activitatea
socioprofesională dar şi sănătatea şi
satisfacţia persoanelor din diferite ramuri de
activitate.

42

Scopul principal al procesului
interdisciplinar de măsurare şi diagnoză a
stresului ocupaţional - organizaţional (S.O.)
este de a-i cunoaşte următoarele dimensiuni,
pentru diagnoză, intervenţie şi management:
ƒ cauzele/ antecedentele (măsurarea
stresorilor ocupaţionali specifici individuali
sau organizaţionali) ;
ƒ factorii personali (diferenţe individuale) sau
organizaţionali, care intervin în procesul
stresului (măsurarea variabilelor
moderatoare/ mediatoare) şi
ƒ consecinţele stresului muncii (măsurarea
strain-urilor şi efectelor în planul sănătăţii
sau satisfacţiei) la nivel individual şi/sau
organizaţional.
În literatura de specialitate vastă
dedicată măsurării şi metodologiei stresului
muncii sau ocupaţional-organizaţional
(Derevenco, Anghel & Băban, 1992; Hurrell,
Nelson & Simmons, 1998; Jex & Beehr, 1991;
Johnson, 1996; Kasl, 1996, 1998; Kahn &
Byosiere, 1992; Pitariu, 2003, 2004 ; Spector &
Jex, 1998; Vagg & Spielberger, 1998; Williams
& Cooper, 1996, 1997, 1998; Zapf, Dormann &
Frese, 1996 cit. în Brate, 2002, 2003) putem
identifica o mare varietate de metode -
clasificate în subiective vs. obiective (de
laborator şi de teren : observaţie, interviu,
studiu de caz, chestionar vs. analiza
documentelor, evaluări ale evaluatorilor
experţi, metode/ probe psihofiziologice,
endocrine şi bio-chimice etc.) şi instrumente
de investigare a S.O., care ar trebui să
îndeplinească criteriile de validitate, fidelitate,
relevanţă, fiabilitate, standardizare.
Observaţie: Kasl (1998 cit. în Brate,
2002) sumarizează variatele consideraţii
privind "dilema subiectiv vs. obiectiv",
prezentând argumente atât în favoarea
strategiilor de măsurare obiectivă, cât şi
subiectivă.
Alegerea unui instrument de măsurare/
diagnoză a S.O. este în mod clar dependentă
de scopul investigării şi orientarea
paradigmatică a cercetătorului. O problemă cu
care se confruntă multe din instrumentele de
diagnoză este legată de definirea conceptuală,
operaţionalizarea şi măsurarea constructului
de „stres ocupaţional/ profesional,
organizaţional”, precum şi de îndeplinirea
criteriilor ştiinţifice riguroase de fidelitate şi
validitate a scalelor utilizate.
În abordările timpurii ale stresului
muncii s-a adoptat o perspectivă
unidimensională (unele ocupaţii erau
considerate uşoare, altele grele -deci mai
Studii şi Cercetări
stresante), iar cei mai des utilizaţi indicatori ai
solicitării/încărcării muncii erau consideraţi:
orele efective muncite, termene limită
frecvente, ritmul alert/rapid al muncii
automatizate. Această orientare unidimensio-
nală, combinată cu ipoteza generală că efortul
intelectual este mai greu decât cel fizic -a
lansat conceptul de stres al conducerii sau
managerial ("executive stress"), care sugera
că directorii/ managerii sunt supuşi unui mai
mare risc pentru boli cardiovasculare sau
mortalitate relaţionate S.O.
Pentru problematica actuală a
stresului muncii, mai multe modele clasice ale
S.O. domină şi în prezent literatura de
specialitate, care abundă în aplicaţii,
reconceptualizări, îmbunătăţiri sau critici la
adresa lor, dar sunt semnalate (elaborate şi
testate) şi unele modele mai noi ale S.O (vezi
Brate, 2002). În figura 1 este prezentat un
posibil model comprehensiv de diagnoză
multidimensională a stresului ocupaţional.
Obiectivul cercetării
Acest studiu îşi propune să surprindă şi să
evalueze principalii descriptori şi relaţiile dintre
ei, implicaţi în diagnoza surselor şi perceperea
efectelor stresului ocupaţional/ socioprofesio-
nal la un lot de manageri români. Cercetarea
urmăreşte:
ƒ diagnoza relaţiilor dintre componentele
procesului dinamic-recursiv al stresului
profesional: surse (stresori,
operaţionalizate ca variabile
independente), diferenţe individuale
(dimensiuni ale personalităţii cu
posibile influenţe moderatoare),
strategii de coping şi efecte
(operaţionalizate ca variabile
dependente);
ƒ identificarea predictorilor pentru
efectele stresului profesional la
manageri;
ƒ realizarea unui profil multidimensional
al stresului profesional la manageri.
Ideea de la care s-a plecat a fost
aceea că efectele stresului profesional depind
atât de factori externi specifici mediului
socioprofesional (surse variate de presiune -
stresori), cât şi de factori interni (diferenţe
individuale), care pot avea rol de variabilă
moderatoare/ mediatoare în procesul stresului.
În consecinţă, în contextul specific actual al
societăţii noastre, managerii români investigaţi
percep o varietate de surse de presiune
specifice (stresori socioprofesionali), ale căror
43
interacţiune cumulată determină efecte
multiple asupra sănătăţii, satisfacţiei sau
performanţei autoevaluate în muncă. De
asemenea ca ipoteză de lucru am considerat
că un rol important moderator/ mediator în
perceperea (dis-)stresului (experienţierea
efectelor la stres, a strain-ului) şi în relaţia
dintre surse şi efecte îl joacă anumite
mecanisme de coping şi dimensiuni de
personalitate, care au rol de predictori pentru
nivelul efectelor la stres.

DEZVOLTARE
MECANISME DE COPING PERSONALĂ
Focalizare pe problemă
Suport social
Detaşare emoţională

POZITIVE

Surse de
Mecanisme presiune
de coping

SURSE EFECTE
Supraîncărcare E
Relaţii interpersonale Satisfacţie
Recunoaştere F organizaţională
Climat organizaţional E Securitate organizaţională
Responsabilitate Implicare/ angajament
persoanală C organizaţional
Rol managerial T Stare mentală
Balanţa casă-muncă Optimism/ Rezilienţă
Hărţuiri zilnice E Nivel de încredere
Simptome fizice
Personalitate Nivel de energie

PERSONALITATE
Pulsiune de tip A/ Agresivitate
NEGATIVE
Răbdare/ nerăbdare
Influenţă şi control

STRES - PRESIUNE

Figura 1. Un model comprehensiv de diagnoză a stresului ocupaţional

Metoda variază între 60 şi 100 (media=82,47%,

Subiecţii
Participanţii investigaţi sunt N=30 de top-
manageri (cu studii superioare) din organizaţii
de stat şi firme private de mai mare şi mai
mică anvergură, cu media de vârstă de 40,63
ani (AS=10.03), din care 15 bărbaţi (50 %) şi
10 femei (33,33 %), iar 5 subiecţi (16,70 %) nu
şi-au declarat genul. Vechimea în organizaţie
variază de la 1 an la 29 de ani. 36,7 %
consumă alcool, 53,3% fumează, doar 2
manageri (6,7%) au fost bolnavi în ultimele 3
luni. Autoevaluarea performanţelor şi eficienţei
în organizaţie (pe o scală de la 1 la 100)
AS=10,34).
Instrumente de măsură
Pressure Management Indicator – PMI,
Williams, S. & Cooper, C.L. (1998) / Indicatorul
de management al presiunii socioprofesionale
– IMP (tradus şi adaptat în scop experimental
de autorul studiului - cu permisiunea Dr. S.
Williams, cu drepturi unice în România de
utilizare a chestionarului) cuprinde mai multe
chestionare, corespunzând variabilelor
măsurate, investigate cu ajutorul unor
subscale de tip Likert de 1 la 6, care măsoară
nivelul surselor de stres, mecanismelor de
coping, diferenţelor individuale şi efectelor la
stres astfel:

44
 Studii şi Cercetări

Surse de presiune socioprofesionale: organizaţional - 4 itemi, responsabilitate

ƒ Suprasolicitare / Supraîncărcarea Muncii personală – 4 itemi, rol managerial – 4
(prescurtat PW); itemi, relaţia muncă- casă – 6 itemi, stres
ƒ Relaţii interpersonale (PR); zilnic – 4 itemi ;
ƒ Recunoaşterea (meritelor) (PC); ƒ tip A de comportament: pulsiune de tip A –
ƒ Climat organizaţional (PO); 4 itemi, nerăbdare – 5 itemi;
ƒ Responsabilitate personală (PP); ƒ influenţă şi control: control – 5 itemi,
ƒ Rol managerial (PM); influenţă personală – 3 itemi ;
ƒ Balanţa casă – (loc de) muncă (PH) ; ƒ coping : focalizare pe problemă - 6 itemi,
ƒ Stresul/ hărţuiri zilnice (PD); balanţă viaţă-muncă – 4 itemi ; support
social – 3 itemi.
Mecanisme de coping:
ƒ Focalizare pe problemă (CO); Pentru a elimina din limitările unor
ƒ Balanţa viaţă / muncă (CD); instrumente cu validitate şi fidelitate redusă
ƒ Suport social (SS); parţial sau controversată (de ex. a variantei
originale a Occupational Stress Indicator –
Personalitate (diferenţe individuale): OSInd, Cooper, Sloan & Williams, 1988) şi a
ƒ Pulsiune de tip A (TD); veni în întâmpinarea organizaţiilor şi marilor
ƒ Nerăbdare (TI); corporaţii, care doreau să dispună de un
ƒ Control (LC); instrument de diagnoză valid pentru auditul
ƒ Influenţă personală (LI); stresului, aplicabil la scară largă pentru diferite
ocupaţii şi culturi societale, Williams & Cooper
Efecte: (1996, 1997, 1998) au iniţiat un program de
ƒ Satisfacţia muncii (personale) / postului reconstruire şi validare a unui asemenea
(JI); instrument, care în plus să fie uşor şi repede
ƒ Satisfacţia organizaţională (vizavi de completat, să existe un echilibru între utilitatea
organizaţie) (JO); şi puterea sa de discriminare (au participat
ƒ Securitatea/ siguranţa organizaţională N=14455 de subiecţi, care au completat
(OS); varianta originală a OSInd). Ulterior au fost
ƒ Angajamentul/ implicarea faţă de prelucrate date de la alte trei eşantioane,
organizaţie (OC); rezultând forma finală a Pressure Mangement
ƒ Starea mentală (MA); Indicator - PMI (număr total de subiecţi
ƒ Optimism/ mobilitate/ flexibilitate (MR); N=22997; 90 de itemi cu 22 de sub-scale care
ƒ Nivelul de încredere personală (MW); măsoară: surse ale presiunii socio-
ƒ Simptome fizice (PA); profesionale [cuvântul stres nu mai este agreat
ƒ Nivelul de energie (PE); de companii, deoarece s-ar presupune că ar
exista o problemă în organizaţie, preferându-
Varianta română a PMI (IMP) este se cel neutru de presiune]; diferenţe
alcătuit dintr-un cuprinzător chestionar individuale (strategii de coping şi factori de
biografic şi 4 dimensiuni (factori personalitate) şi efecte (satisfacţia muncii,
multidimensionali), care măsoară sursele şi sănătate etc.). PMI s-a dezvoltat în două
efectele presiunilor socioprofesionale, etape: prima a constat în verificarea
respectiv diferenţele individuale (mecanisme proprietăţilor psihometrice cu ajutorul analizei
de coping, factori de personalitate), totalizând de itemi şi analizei factoriale; în a doua etapă
8 scale şi 24 de subscale: s-au adăugat itemi noi, în special în cazul
ƒ satisfacţia muncii : satisfacţia muncii - 6 scalelor cu o slabă fidelitate, rezultând astfel
itemi, satisfacţia organizaţională - 6 itemi; scale adiţionale. La ora actuală PMI este
ƒ organizaţie : securitate organizaţională – 5 utilizat de numeroase companii şi firme
itemi, implicarea organizaţională – 5 itemi ; internaţionale, existând posibilitatea
ƒ sănătate mentală : stare mentală – 5 itemi, completării şi prelucrării computerizate a
rezilienţă/ optimism – 4 itemi, nivel de datelor sau transmiterii prin internet a profilelor
încredere – 3 itemi ; detaliate la nivel individual sau grupal.
ƒ sănătate fizică : simptome fizice - 3 itemi, PMI a fost tradus succesiv şi adaptat în
nivel de energie – 4 item ; scop experimental de autorul studiului (sub
ƒ surse de presiune: încărcare/ solicitare – 6 denumirea de Indicatorul de Management al
itemi, relaţii interpersonale - 8 itemi, statut/ Presiunilor Socioprofesionale - IMP), cu
recunoaştere – 4 itemi, climat acceptul Dr-lui Williams, bazându-se pe un

45
model conceptual comprehensiv de diagnoză
şi management al stresului ocupaţional
elaborat şi prelucrat (vezi Figura 1).
Procedură
Această cercetare face parte dintr-un
studiu mai amplu asupra stresului ocupaţional
(utilizând ca instrument principal PMI,
Indicatorul de Management al Presiunilor
Socioprofesionale-IMP), care şi-a propus
elaborarea unui model conceptual comprehen-
siv de diagnoză multidimensională şi
intervenţie (profilaxie, control şi management)
în stresul ocupaţional pentru diferite categorii
socioprofesionale în România şi utilizând/
înglobând instrumente şi variabile diferite.
Cei N=30 subiecţi, având calitatea de
top-manageri au fost „extraşi” din baza de date
alcătuită, în urma colectării a 939 protocoale
valide ale IMP ale sunor subiecţi aparţinând
unor categorii socioprofesionale diferite din
România.
La rândul său IMP, instrumentul de
psihodiagnoză multidimensională a stresului
(versiunea tradusă şi adaptată în limba
română a Pressure Management Indicator,
Williams & Cooper, 1998) a fost
distribuit/aplicat concomitent împreună cu CPI
(varianta 462 itemi, 492 respondenţi) şi
Inventarul de personalitate Freiburg (347
subiecţi), în vederea etalonării pe populaţia
română şi a decelării unor relaţii între variabile
şi ulterior a unor analize aprofundate.
În prelucrarea statistică a datelor, în
această etapă a cercetării, ne-am focalizat
numai la nivelul unei analize corelaţionale şi de
regresie a unor variabile studiate, utilizând
programul statistic SPSS.
Rezultate
Analiza primară a datelor şi conturarea unui
profil diagnostic multidimensional al stresului
socioprofesional la managerii români
investigaţi
În urma prelucrării şi analizei primare a
datelor, am calculat mediile, abaterile
standard, coeficienţii alfa Cronbach pentru
scalele chestionarului multidimensional de
diagnoză a stresului socioprofesional (vezi
tabelul 1 pentru lotul de N=30 manageri).
Urmărind datele din tabelul 1, se constată
oscilaţia consistenţei interne între .32 (stresuri/
tracasări zilnice) şi .86 (satisfacţia în legătură
cu postul). Urmărind diferenţa dintre lotul
46
românesc şi eşantionul englezesc (Williams &
Cooper, 1998, p. 311, 22997 subiecţi) se
constată medii superioare la majoritatea
scalelor obţinute de managerii români şi în
general de eşantionul românesc de 939 de
subiecţi, pe care s-a realizat etalonarea. În
schimb coeficienţii alfa sunt inferiori.
Nu s-au constatat diferenţe
semnificative între subiecţii manageri - femei şi
bărbaţi la vreuna din variabilele luate în calcul.
De asemenea, pentru a raporta datele
noastre la un etalon românesc şi a realiza un
profil psihodiagnostic multidimensional al
stresului, s-a procedat în prealabil la
etalonarea pe o populaţie românească a
scalelor şi subscalelor Indicatorului de
Management al Presiunii (939 subiecţi). IMP
permite realizarea unor profile
multidimensionale individuale, grupale,
interorganizaţionale sau interculturale a
stresului ocupaţional, prin raportare la etalon.
În urma raportării la etalonul românesc, s-a
realizat profilul diagnostic multidimensional al
stresului socioprofesional la managerii români
investigaţi (N=30 subiecţi), care prezintă
următoarele caracteristici:
ƒ au realizat scoruri medii şi sub medie la
majoritatea variabilelor care măsoară
sursele de presiune socioprofesională,
ceea ce nu reprezintă existenţa unui
distres perceput, raportat la etalonul
românesc, în care mediile scalelor –
stresor sunt mai mari decât ale
eşantionului englezesc;
ƒ strategiile coping utilizate sunt în mare
măsură eficiente şi demonstrează că
utilizează preponderant coping-ul orientat
spre problemă (îşi planifică şi-şi organi-
zează timpul din vreme pentru a rezolva
probleme) şi suportul social (discută
problemele cu angajaţii), ca strategii de
înfruntare/ combatere a stresului;
ƒ în cazul factorilor de personalitate, ei obţin
scoruri înalte la dimensiunile influenţă
personală (se percep capabili să-şi
exercite libertatea de decizie în activitatea
socioprofesională) şi scoruri medii la
pulsiunea de tip A (dorinţă moderată de a
avea success şi a obţine rezultatele
dorite), nerăbdare (predispoziţia de a
rezolva problemele “de urgenţă”) şi control
(se percep ca fiind într-o oarecare măsură
capabili de a influenţa şi controla
evenimentele din organizaţie sau
dinafară);
 Studii şi Cercetări

Tabelul 1. Date descriptive şi indicii de consistenţă internă ai scalelor chestionarului IMP pentru N=30 manageri
români

Statistici Descriptive

Coeficient Abaterea
N Minim Maxim Media
alfa standard

Satisfacţia muncii - efect .86 30 18.00 36.00 28.0667 3.6947

Satisfacţie organizaţională - efect .82 30 11.00 32.00 24.4000 4.5908

Securitatea organizaţională - efect .74 30 10.00 25.00 17.6667 4.0201

Angajament organizaţional - efect .55 30 17.00 30.00 22.6667 2.8688

Starea mentală - efect .75 30 13.00 28.00 20.9667 4.4912

Mobilitate optimism - efect .52 30 12.00 24.00 18.2333 3.2450

Nivelul de încredere - efect .31 30 5.00 15.00 10.8333 2.7554

Simptome fizice - efect .70 30 7.00 18.00 13.1667 3.0971

Nivelul de energie - efect .74 30 8.00 23.00 15.6667 3.8893

Supraîncărcarea/ suprasolicitarea postului – stressor .72 30 9.00 32.00 21.7333 4.9892

Relaţii - stresor .86 30 9.00 45.00 31.5667 8.5609

Recunoaştere - stresor .63 30 4.00 20.00 15.2000 3.6141

Climat organizaţional - stresor .63 30 9.00 19.00 15.2000 2.9054

Resposabilităţi personale - stresor .34 30 9.00 19.00 15.7667 2.4167

Rolul managerial - stresor .43 30 5.00 19.00 13.7667 3.2450

Balanţa casă loc de muncă - stresor .83 30 6.00 30.00 21.2333 6.0097

Stresuri / harţuiri zilnice - stresor .32 30 8.00 19.00 14.4000 2.7367

Pulsiune de tip A - personalitate (difer. indiv.) .37 30 2.00 12.00 7.1333 2.3887

Nerăbdare - personalitate .46 30 16.00 26.00 21.0667 2.5316

Control - personalitate .69 30 11.00 23.00 17.4333 3.2022

Influenţa personală - personalitate .64 30 9.00 18.00 13.4000 1.8495

Focalizare pe problema - coping .58 30 19.00 34.00 26.3667 3.3372

Balanţa viaţă muncă - coping .73 30 8.00 23.00 16.7333 3.5809

Sprijin suport social - coping .37 30 8.00 53.00 12.6667 7.8842

ƒ în ceea ce priveşte efectele percepute ale
stresului, managerii obţin scoruri înalte la
satisfacţia muncii (postului) şi
organizaţională, la angajamentul/
implicarea personală în/ pentru organizaţie
şi la dimensiunea optimism/ flexibilitate,
celelalte dimensiuni situându-se la cote
medii spre înalte, cu excepţia nivelului de
încredere personală, care se află la limita
inferioară a mediei etalonului, ceea ce
denotă o posibilă îngrijorare cu privire la
siguranţa viitoare privind cariera personală
sau dezvoltarea firmei/organizaţiei;
ƒ autoevaluarea performanţei se situează la
nivelul mediei etalonului;
Decelarea relaţiilor dintre dimensiunile
stresului socioprofesional la manageri şi
identificarea predictorilor pentru efectele la
stres
Prelucrarea secundară a datelor ne-a
permis identificarea corelaţiilor/ asocierilor de

47
date, dintre principalii descriptori ai stresului la
managerii români investigaţi, în special între
surse şi efecte ale stresului, respectiv între
diferenţele individuale (factori de personalitate,
strategii de coping) şi efecte (vezi tabelele 2 şi
3).
Astfel am putut identifica corelaţii
semnificative (la praguri mai mici de .05)
pentru următoarele dimensiuni (subscale)
investigate:
ƒ focalizarea pe problemă corelează pozitiv
cu balanţa viaţă/ muncă, controlul, şi
satisfacţia muncii;
ƒ balanţa viaţă – muncă corelează pozitiv cu
satisfacţia faţă de organizaţie şi controlul
perceput;
ƒ este interesant că suportul social
corelează negativ cu satisfacţia muncii,
optimismul şi nivelul de energie (cu alte
cuvinte cu cât suportul social necesitat şi
primit la anumite probleme
socioprofesionale este mai mare cu atât
satisfacţia muncii, optimismul şi nivelul de
energie sunt percepute în scădere);
ƒ pulsiunea de tip A corelează pozitiv cu
starea mentală, ceea ce se traduce prin
faptul că managerii se simt mulţumiţi/
satisfăcuţi în legătură cu starea lor
mentală, în măsura în care creşte şi
dorinţa lor de a avea succes şi a obţine
rezultatele dorite;
ƒ controlul (capacitatea de a influenţa şi
controla evenimentele) corelează pozitiv
cu satisfacţia muncii, organizaţională şi
sentimentul de securitate organizaţională;
ƒ dimensiunea influenţă personală corelează
pozitiv cu satisfacţia muncii şi
angajamentul/ implicarea faţă de
organizaţie, dar şi negativ cu nivelul de
energie consumat;
ƒ satisfacţia organizaţională corelează
pozitiv cu securitatea organizaţională,
angajamentul organizaţional şi mobilitatea/
optimismul general;
ƒ percepţia securităţii organizaţionale
corelează pozitiv cu starea mentală
optimă, optimismul şi lipsa simptomele
fizice (senzaţie de calm);
ƒ este interesant că angajamentul
organizaţional corelează negativ cu nivelul
de încredere, ceea ce denotă că
manageriii români cu cât sunt mai implicaţi
şi dedicaţi organizaţiei, cu atât măsura
stabilităţii şi echilibrului personal sunt la
cote mai scăzute;
48
ƒ starea mentală corelează pozitiv cu nivelul
de încredere, lipsa simptomelor fizice şi
nivelul de energie;
ƒ cu cât capacitatea de mobilitate şi
optimism a managerilor este mai ridicată
(capacitatea de a se reculege/ recupera
după probleme/ şocuri etc.), cu atât
simptomele fizice sunt mai puţin
numeroase;
ƒ nivelul de energie crescut al managerilor
corelează pozitiv cu lipsa simptomelor
fizice;
ƒ anumite surse de presiune
socioprofesională se corelează pozitiv
între ele, cumulându-se reciproc şi mărind
impctul: de ex. suprasolicitarea cu relaţiile,
recunoaşterea meritelor, balanţa casă/ loc
de muncă; relaţiile cu recunoaşterea
meritelor şi balanţa casă/ loc de muncă;
recunoaşterea meritelor cu balanţa casă/
loc de muncă; climatul organizaţional cu
stres-urile zilnice; responsabilităţile
personale cu rolul managerial, balanţa
casă/ loc de muncă şi stres-urile zilnice;
balanţa casă/ loc de muncă cu stres-urile
zilnice;
ƒ anumite efecte ale stresului se corelează
pozitiv între ele astfel: satisfacţia muncii cu
angajamentul organizaţional şi optimismul;
satisfacţia organizaţională cu securitatea
organizaţională şi optimismul; securitatea
organizaţională cu starea mentală optimă,
optimismul şi lipsa simptomelor fizice;
starea mentală optimă cu nivelul de
încredere, lipsa simptomelor fizice şi nivele
de energie crescute; mobilitate/ optimism
cu lipsa simptomelor fizice; nivelul de
energie cu simptomele fizice;
ƒ angajamentul organizaţional crescut
implică o scădere a nivelului de încredere
personal şi inducerea unei stări de
îngrijorare vizavi de exagerarea implicării/
consumului de resurse personale;
ƒ presiunea recunoaşterii meritelor
managerului scade nivelul de energie
perceput;
ƒ interesant de remarcat este corelaţia
pozitivă între responsabilităţile personale şi
satisfacţia organizaţională (cu cât
presiunea din partea responsabilităţilor
personale este mai mare cu atât creşte
satisfacţia faţă de organizaţie);
ƒ cu cât stres-urile zilnice sunt mai
numeroase şi percepute mai intens, cu
atât managerii se simt mai puţin siguri de
nivelul securităţii muncii şi al stabilităţii
organizaţionale.
 Studii şi Cercetări

Tabelul 2. Corelaţiile între dimensiunile: coping, personalitate şi efecte ale stresului socioprofesional la manageri
români (N=30)
Crt. Dimensiuni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
ale stresului

1. Focalizarea 1
pe problemă
2. Balanţa viaţă/ .47** 1
muncă
3. Sprijin/ suport .15 .28 1
social
4. Pulsiune de tip .18 .11 -.16 1
A
5. Nerăbdare .10 .38 -.00 -.07 1
6. Control .40* .51** .17 .29 .31 1
7. Influenţa .21 .10 -.23 .04 .23 .16 1
personală
8. Satisfacţia .38* .22 - .19 .23 .37* .44* 1
muncii .44*
9. Satisfacţia .22 .47** .11 .03 .25 .49** .27 .69** 1
organizaţională
10. Securitate .27 .32 .04 .34 .04 .45* .10 .27 .37* 1
organizaţională
11. Angajament .34 .00 -.11 .05 .34 .22 .53** .50** .32 .22 1
organizaţional
12. Stare mentală .21 .34 -.22 .39* - .15 -.04 .08 .05 .50** -.16 1
.12
13. Mobilitate/ .10 .27 - .15 .08 .21 .29 .40* .37* .39* .32 .31 1
optimism 38*
14. Nivel de -.04 .11 .11 .30 - -.05 .02 -.26 -.07 .19 - .56** -.15 1
încredere .33 .43*
15. Simptome .26 .26 -.13 .24 - .12 .00 .30 .28 .65** .04 .70** .44* .27 1
fizice .03
16. Nivelul de .22 .09 - .07 - -.03 -.36* .15 -.02 .36 -.08 .65** .33 .17 .57** 1
energie .36* .17

Notă: Corelaţiile sunt semnificative la praguri de: * p< .05 şi **p<.01

Tabelul 3. Corelaţiile între sursele şi efecte ale stresului socioprofesional la manageri români (N=30)

Crt. Dimensiuni ale 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1 1 17

stresului 5 6
1. Satisfacţia 1
muncii
2. Satisfacţia .69 1
organizaţională
3. Securitate .27 .37* 1
organizaţională
4. Angajament .50** .32 .22 1
organizaţional
5. Stare mentală .08 .05 .50** -.16 1
6. Mobilitate/ .40* .37* .39* .32 .31 1
optimism
7. Nivelul de -.26 -.07 .19 -.43* .56** -.15 1
încredere
8. Simptome fizice .30 .28 .65** .04 .70** .44* .27 1
9. Nivelul de .15 -.02 .36 -.08 .65** .33 .17 .57** 1
energie
10. Supraîncarcare .00 .04 -.13 -.02 -.15 -.26 -.21 -.21 -.35 1
11. Relaţii -.11 -.03 -.12 -.16 .00 -.19 .05 .00 -.24 .73** 1
12. Recunoaştere .04 .11 -.07 .06 -.30 -.03 -.17 -.19 -.40* .62** .66** 1
13. Climat -.19 -.25 -.17 .17 -.18 -.18 .04 -.08 -.21 .29 .17 .19 1
organizaţional
14. Responsabilităţi .05 .39* .01 .09 -.07 .12 .06 -.06 -.16 .34 .08 .23 .21 1
personale
15. Rolul .16 .22 .20 .24 -.30 .12 -.25 -.04 -.05 .15 -.23 .04 .25 .48** 1
managerial
16. Balanţa casă/ -.16 .03 -.17 -.10 -.32 -.19 -.19 -.28 -.34 .70** .53** .54** .27 .51** .22 1
loc de muncă
17. Stres-uri zilnice -.05 .06 -.38* -.18 -.08 -.15 .19 -.10 -.06 .32 .28 .20 .42* .55** .18 .41* 1

Notă: Corelaţiile sunt semnificative la praguri de: * p< .05 şi **p<.01

49
 În continuare, ne-am propus să
identificăm acele diferenţe individuale
(dimensiuni de personalitate măsuraţi şi
strategii de coping) care sunt predictori pentru
efectele la stresul socioprofesional. Astfel în
urma realizării analizelor de regresie între
anumite dimensiuni, operaţionalizate ca
variabile independente şi efecte ale stresului,
operaţionalizate ca variabile dependente, am
identificat o serie de predictori pentru
perceperea efectelor stresului socioprofesional
la mangeri:
ƒ factorii de personalitate împreună
(cumulat) sunt predictori pentru efectele la
stres în general (la un prag semnificativ de
p<.05);
ƒ dimensiunile control şi influenţă generală
sunt predictori pentru efectele generale la
stres (p<.05);
ƒ balanţa viaţă muncă este predictor pentru
efectele generale la stres (p<.02);
ƒ dimensiunea control este predictor pentru
efectele generale la stres (p<.05);
ƒ pulsiunea de tip A este predictor pentru
starea mentală (p<.02);
ƒ controlul este predictor pentru satisfacţia
muncii (p<.04), satisfacţia organizaţională
(p<.006) şi securitatea organizaţională
(p<.01);
ƒ influenţa personală este predictor pentru
satisfacţia muncii (p<.01), angajamentul/
implicarea organizaţională (p<.002) şi
nivelul de energie (p<.04);
ƒ focalizarea pe problemă este predictor
pentru satisfacţia muncii (p<.03);
ƒ balanţa viaţă/ muncă este predictor pentru
satisfacţia organizaţională (p<.009);
ƒ suportul social este predictor pentru
satisfacţia muncii (p<.01), mobilitate/
optimism (p<.03) şi nivelul de energie
(p<.04);
Concluzii
Concluziile lucrării, pe care le putem desprinde
în urma evaluării calitative şi psihodiagnostice
a stresului socioprofesional perceput de
subiecţii lotului luat în studiu (N=30 de
manageri români) sunt următoarele:
1. Sursele de presiune socioprofesionale
specifice, percepute de managerii
români se regăsesc în media sau sub
media etalonului utilizat, ceea ce
determină efecte multiple ale stresului
– în mare parte pozitive, asupra
satisfacţiei muncii (personale),
satisfacţiei organizaţionale,
50
angajamentului fată de organizaţie şi
optimismului/ flexibilităţii personale;
2. Între variabilele multidimensionale
implicate în procesul stresului
profesional există anumite relaţii/
asocieri de date specifice managerilor
investigaţi:
ƒ cu cât sursele de stres percepute sunt
la un nivel mai scăzut, cu atât efectele
pozitive la stres sunt la cote mai înalte;
ƒ influenţarea situaţiilor ocupaţional-
organizaţionale (capacitatea/ de a-şi
exercita libertatea de a dispune/ hotărî
în munca depusă şi de a demonstra
maturitate în gândire) şi abilitatea de a
face faţă trebuinţei pentru urgenţă sunt
percepute în funcţie de nivelul de
autoapreciere a performanţelor în
muncă (ridicat) şi strategiile de coping
utilizate predominant (focalizarea pe
problemă şi suportul social);
ƒ cu cât strategiile de coping (de tip
înfruntare pozitivă) sunt utilizate mai
eficient, cu atât stresorii sunt
percepuţi ca fiind “mai puţin stresanţi”,
iar satisfacţia muncii în general şi
starea mentală sunt la cote
superioare;
3. Un rol important moderator/ mediator
în experienţierea efectelor la stres şi în
relaţia dintre surse şi efecte îl joacă
anumite mecanisme de coping şi
factori de personalitate, care au rol
moderator (de predictori) pentru
perceperea nivelul efectelor la stres:
controlul şi influenţa personală,
balanţa viaţă/ muncă, pulsiunea de
tip A, focalizarea pe problemă,
suportul social;
Este important ca pe viitor
(deocamdată s-au întreprins prea puţine
studii), în diagnoza mutidimensională a
stresului ocupaţional să se ia calcul şi alte
variabile (diferenţe individuale), ca posibili
moderatori/ mediatori în relaţia dinamică şi
specifică între stresorii şi efectele percepute
(de ex. rolul agresivităţii, al mâniei, al
sentimentului de autoeficacitate, modele
cognitive de structurare a cunoştinţelor şi
scenariilor-uri, a tipurilor de procesare
informaţională, ca dimensiuni de
personalitate).
Primul şi cel mai important pas realizat
– diagnoza stresului, urmează structurarea
intervenţiilor pentru managementul stresului:
profilaxie şi control.

Intervenţia în stresul ocupaţional
Strategiile de profilaxie, control şi management
al stresului socioprofesional, care se pot aplica
(apud Brate, 2002), la diferite paliere de
intervenţie pot fi rezumate astfel:
a) la nivel individual; cuprinzând:
ƒ evaluarea realistă a aspiraţiilor
ƒ dietă, exerciţii fizice şi somn
ƒ biofeed-back, timp pentru training de
relaxare, meditaţie
ƒ suport social (dezvoltarea relaţiilor
interpersonale)
ƒ schimbarea ocupaţiei sau organizaţiei
b) la nivel organizaţional, incluzând:
ƒ schimbarea structurii şi proceselor
organizaţionale (sisteme de remuneraţie,
de selecţie şi orientare profesională, de
specializare şi socializare, politici privind
transferul ocupaţional şi supervizarea
eficientă a subordonaţilor);
ƒ schimbarea caracteristicilor de rol
(redefinirea rolurilor, reducerea suprasolici-
tãrii, creşterea participării în luarea
deciziilor – delegarea autorităţii, reducerea
conflictului şi ambiguităţii de rol);
ƒ schimbarea caracteristicilor sarcinii
(programe de specializare, adecvarea
postului de muncă la capacităţile şi
preferinţele indivizilor, individualizarea
“tratamentului” subordonaţilor).
Strategiile de management al stresului
socioprofesional şi elaborarea modelelor
conceptuale de intervenţie la nivel individual-
organizaţional (apud Brate, 2002) trebuie să ia
în calcul (pentru ajustare, predicţie) varietatea
stresorilor (cei nespecifici acţionează cel mai
eficient) - relaţionaţi:
ƒ factorilor intrinseci muncii (supra- şi
subsolicitare, ritm, autonomie, lucrul în
schimburi alternante, caracteristici fizice de
mediu);
ƒ rolului în organizaţie (nivel de
responsabilitate, conflict şi ambiguitate de
rol);
ƒ dezvoltării în carieră şi realizării socio-
profesionale (supra- şi subpromovare,
securitatea muncii/ postului, oportunităţi
diferite);
ƒ relaţiilor de muncă (conducători - colegi -
subordonaţi);
ƒ climatului şi structurii organizaţionale
(participarea în luarea deciziilor, stiluri de
conducere şi comunicare eficiente);
Studii şi Cercetări
Intervenţiile la nivel ocupaţional-
organizaţional, privind profilaxia sau reducerea
stresului ar trebui să pună accent pe
cunoaşterea, înainte de toate, a
caracteristicilor profesiunii, cât şi a dinamicii
proceselor organizaţionale, astfel încât
costurile negative (nedorite) ale stresului
ocupaţional să fie minimizate. De aceea
evaluarea măsurătorilor obiective trebuie
îmbinată cu datele subiective oferite de
subiecţi.
În final, propunem următoarele
intervenţii la nivel ocupaţional-organizaţional,
care măresc eficienţa profilaxiei sau reducerii
stresului socioprofesional (Brate, 2002):
ƒ elaborarea de “job descriptions” sau fişe
de post clare, pentru reducerea
ambiguităţii şi conflictului de rol;
ƒ utilizarea unor scheme laterale de
promovare, care să întregească pe cele
verticale, pentru a se evita depăşirea ariei
de competenţă (vezi PRINCIPIUL LUI
PETER);
ƒ reorganizarea mediului de muncă, conform
exigenţelor ergonomice, pentru a reduce
simptomele de oboseală musculo-
scheletică, vizuală sau psihică;
ƒ îmbunătăţirea relaţiilor conducător-
subordonat, prin creşterea implicării şi
delegarea autorităţii subordonaţilor (locus
of control intern);
ƒ specializarea profesională, când e vorba
de achiziţia tehnologiilor ultramoderne, prin
cursuri de instruire;
ƒ elaborarea şi aplicarea unui sistem propriu
eficient şi profesionist de evaluare a
performanţelor şi de supervizare a
activităţilor indivizilor, situaţi la diferite
niveluri ierarhice (pentru organizaţii de tip
diferit).
Bibliografie
Brate, A.T. (2002). Elemente de psihologia
stresului : O abordare interdisciplinară.
Editura Alma Mater, Sibiu.
Brate, A. (2003). Investigarea stresului ocupaţional
la militari şi electricieni. În: Pitariu, H. &
Sîntion, F. (coord.), Psihologia luptătorului.
Teoretic şi aplicativ în psihologia militară,
Ed. Militară, Bucureşti.
Brate, A. (2003). Un model comprehensiv de
diagnoză şi măsurare a stresului
profesional. Aplicaţii. A V-a Conferinţă de
Psihologia Muncii şi Oganizaţională "Al.
Roşca" - Constanţa, Universitatea "Babeş-
Bolyai" Cluj-Napoca, Facultatea de
51
 Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei, Catedra de
Psihologie, Centrul de Monitorizare
Profesională în Psihologia
Muncii/Organizaţională, 16-17 mai.
Cooper, C.,L., Sloan, S.,J. & Williams, S. (1988).
Occupational Stress Indicator Management
Guide Oxford, NFER-Nelson Publishing,
Thorday Press.
Derevenco, P., Anghel, I. & Băban, A. (1992).
Stresul în sănătate şi boală. Cluj-Napoca,
Editura Dacia.
Hurrell, J.J., Jr., Nelson , D.L. & Simmons B. L.
(1998). Measuring job stressors and strains :
Where we have been, where we are and
where we need to go. Journal of
Occupational Health Psychology, 3 (4), 368-
389.
Jex, S.,M. & Beehr, T.,A. (1991). Emerging
theoretical and methodological issues in the
study of work-related stress. În :Research in
Personnel and Human Resources
Management, J.A.I. Press Inc., 9, 311-365.
Johnson, J.V. (1996). Conceptual and
methodological developements in
occupational stress research: An
introduction to state-of-the-art reviews I.
Journal of Occupational Health Psychology,
1, 6-8.
Kahn, R.L. & Byosiere, P. (1992). Stress in
organizations. In: M.D. Dunette & L.M.
Hough (Eds.), Handbook of Industrial and
Organizational Psychology (2nd Ed.), 3 (10),
Consulting Psychologists Press, Inc., Palo
Alto, California, 571-650.
Kasl, S. (1998). Measuring job stressors and
studying the health impact of the work
environment: An epidemiologic
Commentary. Journal of Occupational
Health Psychology, 3 (4), 390-401.
Kasl, S.V. (1996). The influence of the work
environment on cardiovascular health: A
historical, conceptual and metodological
perspective. Journal of Occupational Health
Psychology, 1, 42-56.
Pitariu, H.D. (2003). Stresul profesional la manageri:
Corelative ale personalităţii în contextul de
tranziţiei socio-economice din România.
Revista de psihologie organizaţională, Ed.
POLIROM, III (3-4), 11-31.
Pitariu, H.D. (2004). Stresul profesional la manageri:
Corelate ale personalităţii în contextual
situaţiei de tranziţie social-economică din
România. În: A. Opre (coord.): Noi tendinţe
în psihologia personalităţii. Diagnoză,
cercetare, aplicaţii. Ed. ASCR, vol II, Cluj-
Napoca.
52
Quick, J.C. (1998). Introduction to the measurement
of stress at work. Journal of Occupational
Health Psychology, 3 (4), 291-293.
Williams, S. & Cooper, C.L. (1998). Measuring
Occupational Stress: Development of the
Pressure Management Indicator. Journal of
Occupational Health Psychology, 3 (4), 306-
321.
Spector, P.E. & Jex, S.M. (1998). Development of
four self-report measures of job stressors
and strain: Interpersonal Conflict At Work
Scale, Organizational Constraints Scale,
Quantitative Workload Inventory, and
Physical Symptoms Inventory. Journal of
Occupational Health Psychology, 3 (4), 356-
367.
Vagg, P.R. & Spielberger, C.D. (1998).
Occupational Stress: Measuring Job
Pressure and Organizational Support in the
Workplace. Journal of Occupational Health
Psychology, 3 (4), 294-305.
Williams, S. & Cooper, C.L. (1998). Measuring
Occupational Stress: Development of the
Pressure Management Indicator. Journal of
Occupational Health Psychology, 3 (4), 306-
321.
Williams, S. & Cooper, C.L. (1996). Pressure
Management Indicator. Harrogate, England:
RAD.
Williams, S. & Cooper, C.L. (1997). The
Occupational Stress Indicator. In. R.J. Wood
& Zalaquett, C.
Zapf, D., Dormann, Ch. & Frese, M. (1996).
Longitudinal studies in organizational stress
research: A review of the literature with
reference to methodological issues. Journal
of Occupational Health Psychology, 1 (2),
145-169.
 Studii şi Cercetări

CONFLICTUL MUNCĂ-FAMILIE ŞI STAREA DE BINE LA CADRELE MILITARE

Butnaru Adriana,
Smoliac Loredan
Universitatea Babeş-Bolyai

Radu Nicolae
Ministerul Justiţiei

Abstract

The aim of the present study is to examine the relationship between the six dimensions of work –
family conflict (WFC) / family-work conflict (FWC), well-being and the intention to quit the
organization. Well-being is indicated by job/family/life satisfaction, physical health (symptoms) and
psychical health (depression, anxiety, anger). In the present study we use 106 male participants
(23-41 years); 46% of them work in army services and 40% of them are guardians. The results
showed that FWC correlated stronger with well-being than WFC ; both WFC / FWC correlated
positively with the intention to quit the job.

Key words: work-family conflict, well-being, work satisfaction, family satisfaction, intention to quit
the organization

Introducere muncă-familie au obţinut însa rezultate

Datorită schimbărilor radicale ale
responsabilitătilor familiale şi de muncă din
ultimele decenii, conflictul muncă–familie a
devenit un subiect de actualitate.
Atât studiile americane intreprinse de
către Eagle, Miles şi Icenogle, (1997); Russel
şi Cooper (1992), cât şi cele europene
realizate de către Geurts, Kompier, Roxburgh
şi Houtman (1998), au indicat faptul că 40-70
% din părinţii angajaţi au trecut prin conflictul
muncă-familie, măcar pentru o perioada de
timp (Kinnuen, Vermulst, Gerri şi Makikangas,
2003).O serie de cercetări din domeniu au
investigat legătura dintre conflictul muncă-
familie şi starea de bine.S-a demonstrat faptul
că atunci când presiunile de la locul de muncă
(CMF) îi împiedică pe angajaţi în îndeplinirea
responsabilităţilor legate de rolurile familiale,
sănătatea psihică a acestora scade, aceştia
trăind emoţii negative ca: vină, anxietate şi
depresie (Matthews, Conger, Wickrama,
1996). Studiile de metaanaliză au confirmat
existenţa unei relaţii negative între conflictul
muncă-familie şi sănătatea fizică (Poelmans,
Spector, Cooper, Allen, O`Driscoll & Sanchez,
2003). Conflictul muncă-familie relaţionează de
asemenea cu satisfacţia cu munca şi cu
intenţia de a părăsi organizaţia. Multe dintre
cercetările anterioare legate de conflictul
contradictorii. Acest fapt se poate datora fie
domeniilor variate de activitate în care
profesau subiecţii incluşi în studii, fie
operaţionalizării diferite a conflictului muncă-
familie. Astfel, în timp ce unii autori au tratat în
lucrările lor doar conflictul muncă-familie, cele
mai recente studii au inclus şi problema
conflictului familie-muncă. Dacă în unele studii,
conflictul muncă-familie a fost abordat dintr-o
perspectiva globală, alte studii au investigat
toate cele şase dimensiuni ale acestui
concept.
Cooper şi colab. (2003) semnalau faptul
că relaţia dintre conflictul muncă-familie şi
stres a fost studiată mai mult în S.U.A şi mai
puţin în Europa.
În lucrarea de faţă, ne-am propus să
investigăm problema conflictului muncă-familie
la cadrele militare din sistemul Siguranţei
Naţionale. Luând în considerare faptul că
desfăşoară misiuni complexe de intervenţie
antiteroristă, aceştia depun o mare cantitate de
efort fizic şi psihic, având un program ce
însumează cel puţin 380 de ore de lucru /lună
în comparaţie cu un program de lucru normal
de numai 180 ore/lună. Datorită unor misiuni
speciale în ţară, aceştia se întorc la familiile lor
abia după 10-15 zile de muncă urmând ca
peste foarte puţin timp să plece din nou. Având
în vedere faptul că sarcinile de muncă nu le

53
permit o viaţă de familie obişnuită, considerăm
că acest segment de populaţie este foarte
predispus la conflictul muncă-familie. Pentru a
obţine informaţii cât mai precise şi mai
detaliate ne-am propus să investigăm atât
interferenţa muncii cu familia cât şi interferenţa
familiei cu munca la aceşti angajaţi. Abordând
conflictul muncă-familie atât global cât şi
compozit, vom studia relaţia dintre starea de
bine (operaţionalizată prin sănătate psihică,
fizică şi atitudinile legate de locul de muncă -
satisfacţia cu munca, intenţia de a părăsi
organizaţia) şi toate cele şase faţete ale
conflictului munca-familie.
Conflictul muncă–familie (CMF)
Carlson, Deer şi Wadsworth (2003)
definesc conflictul muncă–familie pornind de la
teoria rolului. Afirmaţiile acestora se bazează
pe rezultatele studiilor lui Maume şi Houston
(2001) şi Steward şi Danes (2001) conform
cărora două sau mai multe roluri care conţin
expectanţe de comportament diferite, pot duce
la un conflict de rol. Citându-i pe Greenhaus şi
Beutell (1985), autorii afirmă că, conflictul
muncă-familie (CMF) este o formă a
conflictului de rol în care, cerinţele unui rol –
„muncitor” interferează cu cerinţele unui alt rol
– „soţ/tată” şi reprezintă măsura în care
indivizii consideră că presiunile de rol din
domeniile de muncă şi familie sunt
incompatibile într-o anumită privinţă.
În vreme ce studiile timpurii au privit
conflictul muncă-familie ca fiind un construct
unidimensional, cercetări recente au sugerat o
conceptualizare bidirecţională. Gutek, Searle şi
Klepa (1991) fac distincţia între două tipuri de
conflict muncă-familie, pornind de la cauza
acestora: conflictul muncă-familie (CMF) care
ia naştere prin interferenţa cerinţelor de muncă
cu cerinţele familiale şi conflictul familie-muncă
(CFM) care apare atunci cand cerinţele
familiale interferează cu responsabilităţile
locului de muncă (Aryee, Fields & Luk, 1999).
Ambele forme de conflict: muncă-familie şi
familie-muncă au fiecare câte trei componente:
conflict bazat pe timp (CMF-timp), conflict
bazat pe reacţia la stres (CMF-reactie) şi
conflictul bazat pe comportament (CMF-
comp.) (David Elloy şi Catherine Smith, 2003).
Citându-i pe Stephenson şi Sommer ( 1996 ),
Carlson şi Deer (2003) afirma că, în final,
conflictul muncă-familie prezintă şase
dimensiuni: timp muncă-familie (CMF-timp),
timp familie-muncă (CFM-timp), reacţia la stres
muncă-familie (CMF-reacţie), reacţia la stres
familie-muncă (CFM-reacţie), comportament
54
muncă-familie (CMF-comp.), comportament
familie-muncă (CFM-comp.).
David Elloy şi Catherine Smith (2003)
detaliază cele trei componente ale conflictului
muncă-familie luând în considerare rezultatele
studiilor lui Greenhaus şi Beutell (1985) şi
Heltz (1986).
Astfel, conflictul bazat pe timp (CMF-
timp/CFM-timp) apare atunci când roluri
multiple concurează simultan pentru timpul
unei persoane iar perioada de timp petrecută
într-o activitate prejudiciază îndeplinirea unei
alte activităţi. Cauze organizaţionale ale
conflictului bazat pe timp pot fi: un program de
muncă încărcat, inflexibil etc., iar cauze
familiale - copii mici, persoane în grijă, ambii
parteneri lucrează full-time .
Conflictul bazat pe reacţia la stres (CMF-
reacţie/CFM-reacţie) apare atunci când
reacţia la stres rezultată în urma implicării într-
unul din roluri face dificilă îndeplinirea
cerinţelor celuilalt rol. Simptome ale stresului
sunt: tensiune, anxietate, enervare, depresie,
iritabilitate. Cauzele stresului din mediul
muncii: ambiguitate de rol, nivele scăzute de
suport social din partea organizaţiei, probleme
de dezvoltare a carierei.
Conflictul bazat pe comportament (CMF-
comp/CFM-comp) apare atunci când
expectanţele de comportament ale unui rol
sunt incompatibile cu expectanţele celuilalt rol
(David Elloy & Catherine Smith, 2003). De
exemplu, în timp ce comportamentul agresiv
poate fi unul aşteptat la locul de muncă, acasă,
membrii familiei solicită căldură şi atenţie. Un
ofiţer care îşi tratează soţia şi copiii ca pe nişte
subordonaţi poate fi un caz de interferenţă a
comportamentului de la muncă în familie.
Într-o metaanaliză Allen şi colab. (2000)
au arătat că acest conflict muncă-familie
corelează cu o serie de reacţii la stres:
atitudinale (satisfacţia cu munca); psihologice
(depresia) şi fizice (simptome somatice)
(Spector şi colab., 2004).
Un studiu longitudinal al lui Frone,
Russel şi Cooper din 1997, a indicat faptul că,
conflictele muncă-familie prezic probleme de
sănătate iar cercetările intreprinse de către
Kelloway, Gottlieb şi Barham (1999) au arătat
că aceste conflicte corelează atât cu reacţiile
la stres cât şi cu intenţia de a părăsi
organizaţia (Kinnuen şi colab., 2003).
Starea de bine (well-being)
Într-un proiect de cercetare din 2003,
Cooper şi colab. constată faptul că, indiferent
de regiunea geografică din care provin

subiecţii, conflictul muncă-familie (CMF) va
corela negativ cu starea de bine operaţiona-
lizat prin: satisfacţia cu munca, sănătate fizică
şi psihică. De asemenea, conflictul familie-
muncă (CFM)va corela negativ cu satisfacţia
familială şi sănătatea fizică şi psihică. Ambele
tipuri de conflict vor corela pozitiv cu intenţia
de părăsire a organizaţiei (Cooper, Allen,
Spector, Poelmans & Sanchez, 2003 ).
Sănătate fizică şi psihică
Pornind de la teoria rolului, studiile arată
că cerinţele conflictuale ale celor două roluri
centrale din viaţa unui individ conduc la stres
(Poelmans, Spector, Cooper, Allen, O`Driscoll
& Sanchez, 2003). Cox considera ca stresul
este un produs al cerinţelor exercitate asupra
unui individ şi în legătură cu care acesta simte
că nu poate dezvolta mecanisme de coping
(Sommerville & Langford, 1994). Studii de
metaanaliză au indicat faptul că există corelaţii
între nivelele ridicate ale conflictului muncă-
familie şi manifestările psihologice şi fizice ale
reacţiei la stres (depresia, anxietatea,
supărare)/ simptome somatice (Poelmans,
Spector, Cooper, Allen, O`Driscoll & Sanchez,
2003). Într-un studiu longitudinal din 1997
Frone şi colab. au arătat că stările proaste de
sănătate fizică (hipertensiunea ) sau psihică
(depresia ) corelează puternic cu conflictul
familie-muncă. La aceleaşi concluzii au ajuns
în urma unor studii, Frone, Russell şi Barnes;
Netemeyer şi colab. (1996); Frone şi colab.
(1992) (Poelmans, Spector, Cooper, Allen,
O`Driscoll & Sanchez, 2003). Studiile efectuate
de Keith şi Schaffer (1980) şi Piotrkowski
(1979) au arătat că angajaţii trăiesc emoţii
negative precum: vină, anxietate, depresie
atunci când presiunile de la locul de muncă
(CMF) îi impiedică în îndeplinirea
responsabilitătilor legate de rolurile familiale
(Matthews, Conger, Wickrama, 1996).
Rezultate asemanatoare a obţinut Lisa
Matthewset şi colab. (1996).
Satisfacţia familială
În unele studii, conflictul muncă-familie
(CMF) a fost relaţionat negativ cu satisfacţia
familială (Aryee, Luk, Leung, 1999; Kinnuen &
Mauno, 1998; Frone, Barnes & Farrell, 1994;
Rice, Frone Kopelman, Greenhaus & Connolly,
1983). Există însă şi studii în care nu s-a găsit
nici un tip de relaţie între aceste două variabile
(Parasuraman, Purohit, Godshalk şi Beutell,
1996).
Studii şi Cercetări
Satisfacţia cu munca
Pentru Lock (1969) satisfacţia cu
munca este măsura în care expectanţele pe
care un individ le are în legătură cu un loc de
muncă se aseamănă cu ceea ce individul
primeşte efectiv de la acel loc de muncă.
Spector (1997) defineşte acest concept ca fiind
o atitudine ce reflectă măsura în care
angajaţilor le place sau nu locul lor de muncă
(Bruck, Tammy, Allen şi Spector, 2002). Studii
conduse de către Judge, Bondreau şi Bretzin
(1994) şi Bedeian şi colab. (1988), au indicat
faptul că există o corelaţie negativă între
conflictul muncă-familie (CMF) şi satisfacţia cu
munca (Boles şi Bebin, 1996). Satisfacţia cu
munca corelează cu conflictul bazat pe
comportament şi mai puţin cu conflictul bazat
pe timp şi stres. Componentele CFM corelează
mai putin cu satisfacţia în muncă decât CMF.
(Spector şi colab., 2002).
Rezultate asemănătoare au fost
obţinute de către Kossek şi Ozeki într-o
metaanaliză din 1998 (Bruck, Tammy, Allen şi
Spector, 2002). Alte studii realizate de către
Judge şi colab. (1994) şi Bedeian şi colab.
(1988) nu au confirmat aceste rezultate. Se
presupune că una din cauzele acestor
diferenţe ar fi sectorul de activitate diferit în
care muncesc persoanele cuprinse în cercetări
(Boles & Bebin, 1996) precum şi
operaţionalizarea variată a acestui concept.
În literatura de specialitate observăm
două modalităţi de măsurare a satisfacţiei cu
munca. Abordarea globală măsoară satisfacţia
cu munca pe baza reacţiei afective generale în
legătură cu locul de muncă. Abordarea
compozită examinează tipul de atitudini pe
care o persoană îl are faţă de mai multe faţete
ale muncii: colegi, beneficii, condiţii de muncă,
plata, supervizare, natura muncii (Spector,
1997).
Satisfacţia cu viaţa
Aryee şi colab. (1999) propun să
folosească satisfacţia cu viaţa ca şi concept
operaţionabil al stării de bine subiective,
aceasta reprezentând măsura în care indivizii
îşi percep viaţa în mod favorabil. Se
presupune că nivele pozitive ale satisfacţiei cu
munca şi familia corespund unui nivel ridicat
de satisfacţie cu viaţa (Howard, 1992; Aryee,
Fields & Luk, 1999).
55
Ipoteze
Ipoteza 1: Există o corelaţie negativă între
dimensiunile CMF şi componentele stării
de bine
Ipoteza 2: Există o corelaţie negativă între
dimensiunile CFM şi componentele stării
de bine
Ipoteza 3: Există o corelaţie pozitivă între CMF
şi intenţia de a părăsi organizaţia.
Ipoteza 4: Există o corelaţie pozitivă între CFM
şi intenţia de a părăsi organizaţia.
Metoda
Participanţi. La studiul de faţă au
participat 106 subiecţi de gen masculin, cu
vârsta cuprinsă între 23 şi 41 de ani. Aceştia
sunt angajaţi în cadrul sistemului Siguranţei
Naţionale, 40% lucrând în sectorul pază şi
protecţie, iar 43% în armată. Toţi participanţii
au cetăţenia şi naţionalitatea romană.
Din punct de vedere al statutului marital,
67% dintre aceştia sunt căsătoriţi, iar 33%
necăsătoriţi. Dacă luăm în considerare
persoanele pe care participanţii le au în grijă,
16% au un copil cu vârsta sub 2 ani, 12% au
un copil cu vârsta între 2-4 ani, 15% au un
copil cu vârsta între 5-11 ani, 4% au 2 copii cu
vârsta între 5-11 ani, 5% au un copil cu vârsta
între 12-18 ani, iar 6% au în îngrijire persoane
peste 18 ani cu disabilităţi.; 41% nu au copii
sau persoane cu disabilităţi în îngrijire. 84%
dintre participanţi nu au o poziţie de
supervizor, iar majoritatea (69%) au numai
studii liceale. Au fost asigurate voluntariatul
participării şi anonimatul .
Instrumentul de lucru. Chestionarul
folosit în studiu este: ”Stresul profesional
relaţia muncă-familie” (2003). În cercetarea
prezentă am folosit 15 scale şi anume:
conflictul muncă-familie (CMF) şi conflictul
familie-muncă (CFM), privite din perspectivă
globală; CMF bazat pe timp (3 itemi); CFM
bazat pe timp (3 itemi); CMF bazat pe stres (3
itemi); CFM bazat pe reacţia la stres (3 itemi);
CMF bazat pe comportament (3 itemi); CFM
bazat pe comportament (3 itemi); satisfacţia cu
munca; satisfacţia cu familia; satisfacţia cu
viaţa; depresie, anxietate, supărare – ca şi
componente ale sănătăţii psihice; simptome –
sănătatea fizică (ambele fiind componente ale
stării de bine); intenţia de părăsire a locului de
muncă (itemul 148).
Participanţii au fost rugaţi să indice pe
scale de 4, 5, 6 sau 7 puncte - în funcţie de
56
item - măsura în care sunt de acord cu o
afirmaţie, anume (1=dezacord puternic,
5=acord puternic). Chestionarul cuprinde şi
itemi cu valori categoriale (informaţii despre
vârstă, gen, statut marital, studii, etc.).
Exemplu de afirmaţie: “Timpul pe care trebuie
să îl dedic postului meu de muncă mă
împiedică să aloc timpul necesar
responsabilităţilor şi activităţilor casnice”.
Procedura. Chestionarul a fost aplicat
colectiv, pe grupe, la cei 106 subiecţi, care au
participat voluntar la studiul de faţă.
Pentru a testa cele patru ipoteze
generale ale studiului de fată, folosind SPSS,
s-a calculat Indicele de corelaţie Pearson,
interscale.
Conform lui Cooper (2003), starea de
bine are trei dimensiuni: componenta
atitudinală, sănătatea fizică şi sănătatea
psihică. Am considerat că scalele -satisfacţia
cu munca, cu familia şi cu viaţa reprezinta
componenta atitudinală; scala de simptome
somatice ilustrează sănătatea fizică, iar scalele
depresia, anxietatea şi supărarea indică
sănătatea psihică.
Cele trei faţete ale conflictului muncă-
familie (CMF-timp, CMF-reacţie, CMF-comp.)
au fost adunate în scala CMF iar scala conflict
familie-muncă (CFM) a fost alcătuită prin
adunarea scalelor: CFM-timp, CFM-reacţie,
CFM-comp. Pentru a obţine rezultate cât mai
detaliate, am calculat atât intercorelaţiile
dimensiunilor stării de bine cu CMF/CFM
global cât şi cu componentele acestora luate
separat (CMF-timp, CMF-reacţie, CMF-comp./
CFM-timp, CFM-reacţie, CFM-comp.).
Rezultate
Tabelul 1 prezintă mediile, abaterile
standard precum şi coeficientul alpha pentru
fiecare dintre cele 16 scale.
Matricea de intercorelaţii Pearson
(Tabelul 2) a indicat faptul că, la un prag de
semnificaţie de 0.05, am obţinut corelaţii
pozitive între: CMF şi anxietate; componenta
CMF-timp şi simptomatologie; CMF-comp şi
supărare; am obţinut corelaţii negative între
CMF-reacţie şi satisfacţia cu munca. La un
prag de semnificaţie de 0.01, CMF a corelat
pozitiv cu intenţia de a părăsi organizaţia. Nici
una din componentele conflictului muncă-
familie nu a corelat cu depresia.
 Studii şi Cercetări

Tabelul 1. Statistici descriptive

N Media A.S. Interval de Alpha

variaţie
1.CMF – timp 89 8.57 3.82 3--15 0.85
2.CFM – timp 89 6.13 1.76 3--14 0.66
3.CMF - reacţie 97 7.58 3.66 3--15 0.87
4.CFM - reacţie 96 5.01 2.86 3--13 0.88
5.CMF – comp. 85 7.23 3.99 3--15 0.85
6.CFM – comp. 87 8.09 3.9 3--15 0.86
7.Satisfacţia cu munca 97 14.83 2.78 8--18 0.44
8.Satisfacţia cu familia 101 16.84 2.58 3--18 0.96
9.Satisfacţia cu viaţa 100 28.16 5.88 5--35 0.92
10.Depresie 86 7.32 1.9 6--14 0.51
11.Anxietate 95 4.96 1.46 4--14 0.76
12.Supărare 101 3.8 1.12 3--8 0.72
13.Simptome somatice 99 13.94 2.8 13--33 0.87
14.CMF 60 24.53 8.84 10--43 0.87
15.CFM 64 19.87 5.94 10--36 0.80
16.Intenţia de a părăsi organizaţia 100 1.39 0.83 1--6 --

Tabelul 2. Matricea de intercorelaţii* (N = 106)

Variabile 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

1.CMF - timp --
2.CFM - timp .5 --
3.CMF - reacţie .48 .39 --

4.CFM - reacţie .26 .44 .47 --

5.CMF - comp. .48 .47 .61 .39 --

6.CFM - comp. .3 .16 .54 .36 .71 --

7.Satisfacţia cu munca -0.15 -0.26 -0.21 -0.29 -0.19 -0.18 --

8.Satisfacţia cu familia -0.07 .01 -0.04 -0.17 .01 -0.02 .39 --

9.Satisfacţia cu viaţa -0.09 -0.01 -0.18 -0.32 -0.08 -0.14 .49 .59 --
10.Depresie .13 .11 .2 .38 -0.03 .12 -0.23 -0.23 -0.43 --
11.Anxietate .23 .08 .25 .29 .33 .14 -0.22 -0.22 -0.29 .57 --
12.Supărare .02 .1 .13 .23 .23 .08 -0.17 -0.12 -0.15 .42 .55 --

13.Simptome somatice .24 .09 .12 .29 .07 .13 -0.26 -0.45 -0.42 .58 .47 .42 --

14.CMF .77 .45 .8 .36 .82 .54 -0.09 -0.14 -0.11 .03 .31 .12 .16 --

15.CFM .38 .51 .5 .77 .67 .69 -0.21 .03 -0.02 .28 .3 .25 .26 .59 --

16.Intenţia de a părăsi .22 -0.08 .34 .15 .35 .4 -0.17 -0.11 -0.12 .01 .03 .09 .1 .35 .25 --
organizaţia
* r = 0.18 semnificativ la pragul de p< 0.05
* r = 0.30 semnificativ la pragul de p< 0.01

La un prag de semnificaţie de 0.05, părăsi organizaţia. Nu am obţinut nici un fel de

conflictul familie-muncă (CFM) a corelat pozitiv corelaţii între CFM şi satisfacţia familială. În
cu depresia, anxietatea, supărarea, schimb, componentele CFM-timp şi CFM-
simptomatologia precum şi cu intenţia de a reacţie au corelat negativ cu satisfacţia cu

57
munca, iar CFM-reacţie a corelat negativ şi cu
satisfacţia cu viaţa.
În afara ipotezelor formulate iniţial, la
un prag de semnificaţie de 0.01 au corelat
pozitiv: anxietatea cu depresia, supărarea cu
simptomatologia; supărarea cu anxietatea,
depresia cu simptomatologia; satisfacţia
familială cu satisfacţia cu viaţa.
Au corelat negativ: satisfacţia cu
munca şi depresia, anxietatea (p.0.05) şi
simptomatologia (p.0.01); satisfacţia familiala
cu depresie, anxietate (p.0.05 şi
simptomatologie (p.0.01); satisfacţia cu viaţa şi
depresie, anxietate, simptomatologie (p.0.01),
supărare (p.0.05).
Discuţii şi concluzii
Având în vedere dorinţa de integrare a
ţarii noastre în structurile Uniunii Europene,
responsabilităţile de muncă ale cadrelor
militare din cadrul Siguranţei Naţionale au
crescut considerabil în ultima perioada de timp
iar interferenţa muncii cu familia a devenit o
problemă serioasă. În lucrarea de faţă, am
intenţionat să stabilim particularităţile
conflictului muncă-familie în sectorul militar din
România. În prima ipoteză generală a studiului
am presupus faptul că, conflictul muncă-familie
va corela negativ cu dimensiunile stării de bine
(satisfacţia cu munca, sănătate fizică, sănătate
psihică). Rezultatele au indicat absenţa
corelaţiilor între CMF global şi satisfacţia cu
munca, fapt care s-ar putea datora însă şi
coeficientului alpha scăzut al acestei scale
(0.44) În schimb, se pare că, în momentul în
care reacţia la stresul de la locul de muncă
împiedică îndeplinirea responsabilităţilor
familiale, satisfacţia cu munca scade. În ceea
ce priveşte simptomatologia, aceasta creşte pe
măsura ce timpul petrecut la locul de muncă
îngreunează satisfacerea cerinţelor venite din
partea membrilor familiei. Deşi majoritatea
studiilor occidentale arată că interferenţa
muncii cu familia este relaţionata pozitiv cu
depresia, rezultatele cercetării de faţă indică
absenţa oricărui tip de relaţie între cele două
concepte. Această diferenţă faţă de rezultatele
cercetărilor anterioare se poate însă datora
faptului că scala de depresie prezintă o
fidelitate destul de scăzută. În legătură cu
celelalte faţete ale sănătăţii psihice, observăm
că, cu cât creşte conflictul muncă-familie, cu
atât creşte şi anxietatea cadrelor militare, iar
cu cât comportamentele de la locul de muncă
se dovedesc a fi incompatibile cu cele
aşteptate în viaţa de familie, cu atât angajaţii
58
din domeniul militar devin mai supăraţi. Într-un
sondaj de opinie realizat anterior de către
superiori cele mai multe cadre militare care
lucrează în cadrul Siguranţei Naţionale
reclamă faptul că tipul de muncă pe care
aceştia îl desfăşoară conduce la ”lipsa atenţiei
faţă de copii sau neglijarea acestora; absenţa
de la domiciliu pentru perioade de timp mai
mari de 2 săptămâni; neglijarea dorinţelor
partenerului de viaţă precum şi lipsa
comunicării în viaţa de familie”. În ceea ce
priveşte simptomatologia, aceasta creşte pe
măsura ce timpul petrecut la locul de muncă
îngreunează satisfacerea cerinţelor venite din
partea membrilor familiei
Cea de a doua ipoteză generală a
studiului făcea referire la relaţiile dintre
conflictul familie-muncă şi starea de bine. Cu
toate că cercetări americane realizate de către
Aryee şi colab. (1999), Frone şi colab. (1994)
indicau faptul că satisfacţia familială corelează
cu CFM (Cooper şi colab., 2003), nu am
obţinut rezultate semnificative între aceste
doua concepte. Este curios faptul că două
componente ale conflictului familie-muncă au
corelat negativ cu satisfacţia cu munca. Astfel,
cu cât timpul petrecut în familie şi reacţia la
stresorii de familie îi împiedică în realizarea
obligaţiilor de serviciu, cu atât cadrele militare
au o satisfacţie cu munca mai mică.
O caracteristică aparte este faptul că,
deşi lotul nostru a fost alcătuit în totalitate din
bărbaţi, conflictul familie-munca a corelat cu
starea de bine într-o mai mare măsură decât
conflictul muncă-familie. Elloy şi Smith (2003)
susţineau că cercetările lui Beutell (1985)
demonstrau că această particularitate este de
obicei caracteristică femeilor. Conflictul familie-
muncă global a corelat pozitiv atât cu
simptomatologia cât şi cu depresia, anxietatea
şi supărarea.
Cea de-a treia şi cea de a patra
ipoteză au fost confirmate în totalitate. Astfel,
ambele tipuri de conflict: muncă-familie şi
familie-muncă sunt însoţite de intenţia de a
părăsi organizaţia. Având în vedere tendinţa
angajaţilor de a abandona locurile de muncă în
cadrul cărora aceştia trăiesc conflicte, studiul
de faţă constitue un argument în favoarea
adoptării cât mai urgente a politicilor
organizaţionale de reducere a stresului
profesional. Rezultatele obţinute de noi, atestă
efectele nedorite ale celor două tipuri de
conflicte muncă-familie atât asupra sănătăţii
fizice (simptome somatice), sănătăţii psihice
(depresie, anxietate, supărare) precum şi
asupra atitudinii legate locul de muncă.

În afara ipotezelor formulate iniţial, am
mai observat faptul că, cu cât satisfacţia
familială şi cu viaţa sunt mai reduse, cu atât
angajaţii devin mai anxioşi, deprimaţi,
crescând şi riscul apariţiei simptomatologiei
fizice. O satisfacţie scăzută cu munca poate fi
însoţită de asemenea de depresie şi anxietate.
Utilizând acelaşi lot de subiecţi, într-un studiu
anterior realizat de Radu Nicolae în legătură
cu nivelul perceput al satisfacţiei realizărilor
prezente, circa 33% dintre subiecţi se
plasează la nivel „mediu” de satisfacţie , 56%
se plasează peste nivelul „mediu”, în timp ce
numai 11% dintre aceştia prezintă un nivel
superior de satisfacţie cu munca.
Având în vedere situaţia prezentată, în
absenţa unor intervenţii ferme de reechilibrare
a mediului de lucru cu cel din viaţa de familie,
din partea factorilor cu putere de decizie, pot fi
anticipate următoarele consecinţe:
ƒ amplificarea tendinţei de abandon a locului
de muncă şi reorientarea spre alte posturi,
preponderent din viaţa civilă, ce le pot oferi
condiţii mai puţin stresante, un program de
muncă mai flexibil; un suport material mult
mai bun, ca recompensă pentru calitatea
muncii;
ƒ intensificarea apariţiei unor comporta-
mente de evitare a responsabilităţilor în
condiţii de suprasolicitare; inconsecvenţă
în activitate pe fondul stresului şi al
demotivării în plan personal şi profesional;
ƒ creşterea numărului de afecţiuni fizice
(simptome somatice) şi psihice (anxietate,
supărare); alterarea climatului de muncă în
cadrul microgrupului, respectiv al
colectivului;
ƒ alterarea relaţiilor în viaţa de familie prin
apariţia, pe fondul lipsei de acasă şi al
neimplicării in viata de cuplu, a unor
momente conflictuale (certuri, reproşuri,
divergenţe pe teme banale etc.).
Una dintre problemele comune ale
lucrărilor pe aceasta temă este faptul că se
bazează în totalitate doar pe afirmaţiile
subiective ale participanţilor. În al doilea rând,
au existat subiecţi care nu au răspuns la itemii
unor scale. Din acest motiv, numărul de
chestionare valide diferă de la o scală la alta.
Informaţiile legate de satisfacţia cu munca şi
depresie nu pot fi generalizate din cauza
coeficienţilor mici de fidelitate a acestor două
scale.
Concluzia finală a studiului este:
conflictul muncă-familie a devenit o realitate în
Studii şi Cercetări
contextul militar românesc fiind însoţit de o
serie de efecte nefaste asupra stării de bine a
angajaţilor. Se impune astfel o schimbare în
managementul resurselor umane din acest
domeniu prin oferirea de oportunităţi de
echilibrare a vieţii de familie cu viaţa
profesională.
Bibliografie
Aryee, S., Fields, D., Luk, V., (1999). A Cross -
Cultural Test of a Model of the Work-Family
Interface, Journal of Management, 25 (4),
491-511.
Boles, B. (1996). On the Front Lines: Stress,
Conflict, and the Customer Service Provider.
Journal of Business Research, 37, 41-50.
Bruck, C.S.,Tammy, D.A.,Allen si Spector,P.E.,
(2002). The Relation between Work–Family
Conflict and Job Satisfaction:A finer –
Grained Analysis, Journal of Vocational
Behavior, 60, 336-353.
Carlson, D., Deer, C.B, (2003). The Effects of
Internal Career Orientation on Multiple
Dimensions of Work-Family Conflict. Journal
of Family and Economic Issues, 24(1).
Cooper, Allen, Spector, Poelmans, O’Driscoll,
Sanchez, (2003). A Cross-national
Comparative Study of Work /Family
Demands and Resources. International
Journal of Cross Cultural Management, 3(3),
275-288.
Elloy, D.F., Smith, C. (2003). Patterns of Stress,
Work-Family Conflict, Role Conflict, Role
Ambiguity and Overload Among Dual-
Career and Single-Career Couples: An
Australian Study. Cross Cultural
Management, 10 (1).
Kinnunen, Vermulst, Gerris, Makikangas, (2003).
Work –family conflict and itsrelations to
wellbeing:the rol of personality as a
moderating factor. Personality and Individual
Differences, 35, .1669-1683.
Matthews, Conger, Wickrama, Work-Family Conflict
and Marital Qality:Mediating Processes.
Social Psychology Quarterly, 59 (1), 62-79.
Spector, P.E., Cooper, C.L., Poelmans, Allen,
O’Driscoll, Sanchez, Oi Ling Siu, Dewe,
Hart, Lu, A (2004). Cross-National
Comparative Study of Work-Family
Stressors, Working Hours, and Wellbeing:
China And Latin America Versus The Anglo
World, Personnel Psychology, 57, 119-142
59
 LATURA ÎNTUNECATĂ A ORGANIZAŢIILOR:
COMPORTAMENTUL CONTRAPRODUCTIV LA LOCUL DE MUNCĂ

Coralia Sulea
Universitatea de Vest din Timişoara

Abstract

Employees coming in late or leaving early, taking excessive breaks; employees working on personal
business at the workplace or intentionally making errors and employees verbally aggressing
colleagues represent just a sample of intentional workplace behaviors individuals are displaying in
their organization with the potential to cause damage to the organization or to its members.
This article aims at highlighting the main dimensions of counterproductive behavior in organizations
and most relevant explanatory models. Also an analysis of main predictors and will be presented.
As concluding arguments consequences, implications and possible recommendations for managers
and employees’ supervisors will be presented.

Key words: counterproductive behavior, workplace deviance, theory of planned behavior, causal
reasoning process, typology of workplace deviance

George, şeful unui departament dintr-o Definirea comportamentului

organizaţie, îşi ceartă secretara de faţă cu
ceilalţi colegi. Ştefan îşi ia o pauză de prânz de
două ore şi întârzie la serviciu în fiecare
dimineaţă. Marcel îşi construieşte propriul lui
website în timpul orelor de serviciu. În fiecare
lună, Dorina imprimă pe cd-urile organizaţiei
muzică pentru completarea colecţiei
personale. Toate aceste comportamente sunt
intenţionate, iniţiate de angajaţi, încălcând
normele organizaţionale şi având potenţialul
de a dăuna organizaţiei şi membrilor acesteia.
Diversitatea acestor comportamente, variază
de la implicaţii minore la unele foarte grave şi
se înscriu în sfera comportamentelor
contraproductive din organizaţii, reprezentând
o latură mai puţin plăcută a activităţii din
organizaţii.
Aceste comportamente reprezintă o
preocupare importantă pentru cercetători şi
manageri datorită costurilor şi implicaţiilor pe
care acestea le presupun: pierderi
organizaţionale, efect dăunător asupra
organizaţiei şi/sau a membrilor acesteia, efecte
negative pentru angajaţii ţintă ai unor astfel de
comportamente, simptome ale unor
disfuncţionalităţi organizaţionale.
În cadrul acestui articol vor fi
prezentate diferite tipuri de comportament
contraproductiv, predictori şi modele
explicative, stresori cauzali şi rezultanţi,
precum şi consecinţele acestor comporta-
mente pentru manageri, angajaţi şi organizaţie.
contraproductiv
Rezultatele diferiţilor cercetători au
condus la relevarea unor modele explicative
ale acestor comportamente şi la diferite
denumiri care includ aproximativ aceleaşi
caracteristici: comportament antisocial
(Giacalone & Greenberg, 1997), devianţa la
locul de muncă (engl. workplace deviance)
(Robinson & Bennett, 1995), comportament
disfuncţional (engl. organizaţional misbehavior)
(Vardi & Wiener, 1996), comportament
contraproductiv (engl. counterproductive
behavior) (Fox & Spector, 1999).
Constructele amintite includ
comportamente care sunt realizate de către
membrii organizaţiei şi sunt direcţionate fie
spre organizaţie, fie spre membrii acesteia. Au
un potenţial dăunător, sunt intenţionate, în
cadrul acestor analize nefiind luate în
considerare comportamentele similare cu cele
amintite care au un caracter accidental.
Comporta-mentele contraproductive în
organizaţii implică o desconsiderare a regulilor
şi valorilor organizaţionale precum şi cele ale
societăţii (Collins & Griffin, apud Martinko,
Gundlach & Douglas, 2002). Aceeaşi autori
precizează că acestea variază în gravitate de
la un nivel scăzut (ex. furturi neînsemnate)
până la un nivel mult mai grav, cum ar fi
violenţa. Devianţa angajaţilor este definită ca
fiind un comportament voluntar care încalcă
norme semnificative organizaţionale şi astfel

60

ameninţă bunăstrea organizaţiei şi/sau a
membrilor acesteia (Robinson & Bennett,
1995). Important de precizat este că definirea
devianţei este realizată în funcţie de
standardele unui grup social specific –
normele, politicile, procedurile organizaţionale
– şi nu în mod direct de un sistem de
standarde morale absolute (Kaplan, Robinson
& Bennett, 1995).
Tipuri de comportamente contraproductive
Tipologia acestor comportamente
include atât comportamente orientate direct
către organizaţie sau către indivizii din cadrul
acesteia, comportamente care conduc la
beneficii personale ale angajaţilor sau
comportamente care conduc la beneficii pentru
organizaţii, variind în implicaţii, de la minore la
grave.
Robinson &Bennett (2000), Hollinger
şi Clark (apud Sackett & Gruys, 2003)
analizează diferite tipuri de devianţă:
(a) Comportamente orientate împotriva
organizaţiei
ƒ Devianţa referitoare la proprietate -
folosirea neadecvată a bunurilor
angajatorului: furt, sabotaj, daune
materiale
ƒ Devianţa referitoare la producţie - violarea
normelor legate de activitatea profesională
care trebuie realizată: neimplicare,
absenţe, întârzieri, pauze lungi, consumul
de alcool, droguri, greşeli intenţionate sau
sarcini realizate intenţionat într-un timp
prea lung.
(b) Comportamente interpersonale
ƒ orientate spre alţi membrii ai organizaţiei:
hărţuire, bârfă, abuz verbal
(c) Comportamente care variază în gradul de
severitate
ƒ Forme grave, cum ar fi agresivitatea,
hărţuirea, violenţa
ƒ Forme minore, mai subtile: împrăştierea
zvonurilor, comportamente prin care se
manifestă lipsa de respect faţă de alţii
Amintim aici şi studiile realizate asupra
superiorilor abuzivi (Koobler & Tepper, 2001)
în care atenţia a fost îndreptată spre etalarea
susţinută a unor comportamente verbale şi
nonverbale ostile, concept similar cu abuzul
emoţional. Cercetătorii nordici se referă la
acest comportament ca mobbing sau bullying
(Einharsen, 2000; Rayner, 1997). Mobbing-ul,
ca un tip extrem de stresor la locul de muncă,
este definit ca agresare psihologică, o formă
severă de hărţuire. Este un fenomen de
Studii şi Cercetări
durată, ce implică un conflict escaladat cu
frecvente acţiuni sistematice de hărţuire
orientate spre o persoană ţintă (Zapf, 1999).
Gruys (apud Sackett, 2002) prezintă o
listă cu categoriile de comportamente
contraproductive: furtul (de bani, sau din
proprietatea organizaţiei); distrugerea
proprietăţii (stricarea logisticii, sabotarea
producţiei); folosirea necorespunzătoare a
informaţiei (dezvăluirea de informaţii
confidenţiale, falsificarea de documente);
folosirea neadecvată a timpului şi resurselor
(rezolvarea problemelor personale în timpul
programului de lucru,); comportament realizat
în condiţii nesigure (nerespectarea sau
neînvăţarea procedurilor de siguranţă);
calitatea slabă a sarcinilor realizate (munca
intenţionat realizată defectuos sau într-un ritm
mai lent); absenţe nejustificate, întârzieri,
folosirea alcoolului sau a drogurilor; acţiuni
verbale neadecvate (a se certa cu clienţii,
hărţuirea verbală a colegilor); acţiuni fizice
neadecvate (atacuri fizice faţă de colegi,
avansuri sexuale).
Robinson & Bennett (1995) au realizat
o tipologie a comportamentelor deviante/
contraproductive folosind tehnica scalării
multimensionale. Cele două dimensiuni care
stau la baza explicării modelului sunt
caracterizate de două etichete:
ƒ prima dimensiune – devianţă minoră vs.
devianţă majoră – reflectă la un pol
comportamente deviante care au un grad
minor, nu sunt dăunătoare pentru
companie şi nu sunt dăunătoare pentru
indivizii vizaţi, celălalt pol fiind însă
caracterizat de un grad mare de gravitate,
cu implicaţii severe pentru organizaţie şi
pentru indivizii implicaţi.
ƒ cea de-a doua dimensiune – devianţă
interpersonală vs. devianţă organizaţională
– are la un pol comportamente care sunt
dăunătoare faţă de indivizi, însă care nu
sunt dăunătoare faţă de organizaţie şi sunt
la vedere, iar la celălalt pol al dimensiunii
se află comportamentele care sunt
dăunătoare faţă de organizaţie, nedăună-
toare faţă de indivizi şi care sunt ascunse.
Modelul realizat de autoarele
menţionate mai sus pune în vedere nu doar
cele două dimensiuni de bază ci şi patru
categorii de comportamente. În figura
următoare sunt prezentate diferite tipuri de
comportamente deviante asociate
dimensiunilor.
61
 organizaţional
devianţă minoră şi organizaţională
DEVIANŢA LEGATĂ DE PRODUCŢIE
a pleca mai devreme
a lua pauze excesive
a lucra intenţionat mai încet
risipirea resurselor
minor
devianţă minoră şi interpersonală
DEVIANŢA POLITICĂ
a favoriza
bârfirea colegilor
acuzarea/învinovăţirea colegilor
a fi în competiţie într-un mod
nonbenefic
interpersonal
*Această figură conţine doar câteva exemple pentru a ilustra fiecare categorie. O prezentare detaliată a modelului şi o listă
detaliată de comportamente se găseşte în Robinson şi Bennett (1995)
Figura 1. Tipologia comportamentului deviant (Sursa: Robinson & Bennett, 1995)
Vardi şi Wiener (1996) discută despre trei tipuri
de comportament contraproductiv: comporta-
mente care conduc la beneficii pentru propria
persoană (ex. furt, hărţuire); cele care conduc
la beneficii pentru organizaţie (ex. falsificarea
unor dosare pentru îmbunătăţirea şanselor
organizaţiei de a obţine un contract) şi, în final,
comportamente care provoacă daune (ex.
sabotarea echipamentului organizaţiei).
Predictori ai comportamentului
contraproductiv
Dintre numeroşii predictori ai
comportamentului contraproductiv, perceperea
incorectitudinii este printre cei mai puternici
(Robinson & Bennett, apud Jones, 2003).
Cercetătorii au examinat corectitu-
dinea percepută a rezultatelor (justiţia
distributivă), a procedurilor (justiţia proce-
durală) şi tratamentul din partea autorităţilor
(justiţia interacţională) (Folger & Cropanzano,
1998). Justiţia interacţională include percepţiile
referitoare la justiţia interpersonală, adică
modul în care autorităţile din cadrul
organizaţiei îi tratează pe angajaţi cu respect şi
demnitate şi justiţia informaţională care este
gradul în care autorităţile furnizează explicaţii
adecvate pentru deciziile luate (Colquitt, 2001,
Greenberg, 1993). Indiferent de formele sale,
62
devianţă majoră şi dăunătoare organizaţiei
DEVIANŢA REFERITOARE LA
PROPRIETATE
sabotarea echipamentului
acceptarea de mită
a minţi în legătură cu orele lucrate
a fura din companie
major
devianţă majoră şi interpersonală
AGRESIVITATE PERSONALĂ
hărţuirea sexuală
abuz verbal
a fura de la colegi
a pune în pericol colegi
injustiţia reprezintă o pierdere a ceva, angajaţii
considerând că au dreptul la acel ceva,
această credinţă constituind un motivator
semnificativ pentru încercarea de restabilire a
sentimentului de dreptate (Bies & Tripp apud
Jones, 2003).
Diferite tipuri de injustiţie sunt legate
de variate forme de comportament
contraproductiv. Masterson (2000) sugerează
că sursa justiţiei procedurale este în mod tipic
organizaţia, în timp ce sursa justiţiei
interacţionale este deseori un superior, sursele
transformându-se apoi în ţinte ale
comportamentului contraproductiv.
Spre exemplu, putem analiza situaţia
în care şeful unui departament solicită în mod
constant unui angajat să realizeze diferite
proiecte interne pentru organizaţie. Proiectele
realizate sunt considerate a fi bine realizate,
de superiorul ierarhic şi chiar de consultanţi
externi. Aceste proiecte realizate de acest
angajat nu sunt însă aplicate în cadrul
organizaţiei din diverse motive „obiective” fiind
însă „următoarea prioritate” a şefului. Acel
angajat poate percepe că şeful nu îl tratează
cu respect, punându-l să facă lucruri fără
finalitate, neoferindu-i explicaţii plauzibile sau
sincere pentru deciziile luate în ceea ce îl
priveşte. Astfel că, un angajat care poate că în
urmă cu un an era unul dintre cei mai eficienţi

şi implicaţi în realizarea sarcinilor, în urma
perceperii incorectitudinii, poate decide să nu
mai investească atât de mult în sarcinile pe
care ştie să le realizeze bine, poate chiar să îşi
orienteze atenţia şi energia spre rezolvarea
unor probleme sau proiecte personale care
însă nu au legătură cu activitatea sa
profesională. O astfel de abordare poate
conduce la restabilirea unui sentiment de
echitate, punând în balanţă investiţia
angajatului şi feedback-ul primit, abordare
evident contraproductivă cu implicaţii negative
atât pentru angajat cât şi pentru organizaţie.
Robinson şi Bennett (*) evidenţiază
trei tendinţe în analiza predictorilor sau cauze-
lor comportamentului contraproductiv/ deviant:
ƒ Cele care tratează devianţa ca fiind o
reacţie la experienţele trăite ale
angajatului, aici fiind incluse cercetările
realizate asupra furtului, vandalismului,
agresivităţii ca reacţie la frustrare,
perceperea injustiţiei, lipsa de control
asupra activităţii profesionale sau
ameninţări la propria persoană.
Comportamentul contraproductiv ca
reacţie la frustrare a primit puternic suport
empiric (Fox, Spector & Miles, 2001)
susţinând viziunea conform căreia
devianţa angajaţilor este un răspuns
emoţional la experienţa unor stresori
frustranţi aferenţi postului. Alte cercetări
pun accent pe importanţa perceperii
injustiţiei la locul de muncă, explicând
furtul din organizaţie, sabotajul şi
agresivitatea ca reacţii la injustiţia
procedurală şi distributivă (Greenberg &
Algae, 1998).
Ashfort (1989) consideră că lipsa de
autonomie şi participare a angajatului are un
rol important în producerea comportamentului
contraproductiv, acesta putând constitui un
mijloc catarhic sau de corectare pentru
restaurarea sentimentului de control al
angajatului asupra mediului. În acest sens, o
monitorizare exagerată a modului de realizare
a sarcinilor profesionale, neluarea în
considerare a ideilor şi propunerilor unui
angajat pot favoriza activităţi de sabotare a
sarcinilor alocate sau desconsiderarea mai
departe a autonomiei unor colegi sau
subordonaţi.
ƒ Cele care abordează devianţa ca fiind o
reflecţie a propriei personalităţi a
angajatului
Anumite studii susţin că variabilele de
personalitate în mod tipic explică o mică parte
Studii şi Cercetări
din varianţa comportamentului deviant
(Robinson & Greenberg, 1998), excepţie
făcând agresivitatea dispoziţională care se
consideră că are o legătură directă cu
devianţa. Astfel că personalitatea este
considerată mai degrabă ca având un rol
indirect, de moderator al relaţiei între influenţa
situaţională şi răspunsul deviant la acea
situaţie. Pe de altă parte, Lee, Ashton & Shin
(2001) au descoperit că anumiţi factori de
personalitate, conform modelului Big Five,
prezic tipuri distincte de devianţă
organizaţională. Devianţa orientată spre
organizaţie este astfel asociată cu
conştiinciozitate scăzută iar devianţa
interpersonală este asociată cu nivele scăzute
de extraversie şi agreabilitate.
Vardi & Wiener (1996) analizează
nivelul scăzut de dezvoltare morală a
individului şi incongruenţa valorică dintre
individ şi organizaţie. În completare, situaţiile
în care indivizii se simt trataţi în mod
neadecvat de către organizaţie pot creşte
probabilitatea producerii comportamentului
contraproductiv orientat spre beneficiul
personal (Analoui & Kakabadse, apud Vardi &
Wiener, 1996). Alţi autori (Hakistan, Farrell &
Tweed, 2002) amintesc de caracterul predictiv
al nivelului de integritate al individului şi
anumite scale din inventarul de personalitate
CPI. De asemenea, indivizii care au atitudini
tolerante faţă de astfel de comportamente au o
mai mare disponibilitate de a comite astfel de
comportamente la locul de muncă (Moretti,
1986).
ƒ Cele care consideră devianţa ca o
adaptare la contextul social
Chiar dacă prin definiţie devianţa
organizaţională poate implica violarea unor
norme organizaţionale semnificative etalate de
coaliţia administrativă dominantă, s-ar putea
ca presiunile grupurilor locale de lucru,
normele şi actele care susţin devianţa să fie
esenţiale pentru ca aceasta să se producă. În
acest sens, cercetările au relevat că un
predictor primar al comportamentului antisocial
la locul de muncă este reprezentat de gradul în
care colegii unui angajat sunt implicaţi în
comportamente similare (Robinson şi
O’Leary-Kelly, 1998).
Murphy (apud Mikulay, Neuman &
Finkelstein, 2001) amintesc diferiţi factori
personali care pot constitui predictori ai
comportamentului contraproductiv (ex.angajaţi
care nu şi-au dezvoltat încă loialitatea faţă de
63
organizaţia în care lucrează). Este considerată
relevantă şi natura posturilor specifice pe care
le deţin anumite persoane ce implică statut sau
un salariu mic.
Factorii situaţionali pun accent pe
circumstanţele individuale şi organizaţionale
care ar creşte probabilitatea implicării într-un
comportament contraproductiv. Vardi & Wiener
(1996) iau în considerare oportunitatea
determinată de natura postului, sisteme prea
laxe de monitorizare şi control ale activităţii
profesionale şi scopuri organizaţionale nerea-
liste sau foarte solicitante pentru angajaţi.
Varietatea cercetărilor au relevat o
serie de elemente predictive prezente atât la
nivelul individului cât şi la nivelul contextului în
care se desfăşoară activitatea profesională. În
continuare vor fi prezentate două teorii prin
care este explicată fenomenologia comporta-
mentului contraproductiv.
Modele explicative
Principalele modele explicative sunt
reprezentate de teoria comportamentului
planificat şi modelul atribuirii cauzale.
Teoria comportamentului planificat (engl.
theory of planned behavior) (Azjen, 1991)
Teoria presupune că o intenţie a
individului de a realiza un comportament
reprezintă un antecedent proximal al acestuia,
intenţie care este determinată de trei factori:
ƒ atitudinea individului faţă de comportament
– evaluarea favorabilă sau nefavorabilă a
acţiunii pe care o realizează
ƒ norme subiective - percepţia individului în
legătură cu evaluarea comportamentului
de către alte persoane
ƒ controlul comportamental perceput –
percepţia individului referitoare la abilitatea
sa de a realiza comportamentul, analiza
riscului
Într-o manieră mai concretă, diferite
cercetări au studiat importanţa unor elemente
considerate a fi importante în determinarea
comportamentului contraproductiv, elemente
raportate la factorii amintiţi mai sus:
ƒ factorii de dezirabilitate, cum ar fi
echitatea, factori ce contribuie la
perceperea necesităţii unui astfel de
comportament (Greenberg, 1990, Lasso &
Bass, 1997)
ƒ factori normativi, ce includ climatul
organizaţional, factori ce reflectă percepţia
acceptării comportamentului de către
membrii unui grup, incluzând însă şi
64
normele subiective ale individului ( Kamp &
Brooks, 1991)
ƒ factorii de risc referitori la sistemele de
securitate ale organizaţiei şi oportunitatea
percepută de a comite un comportament
contraproductiv, fără a fi prins sau cu
consecinţe minore (Hollinger & Clark,
1983).
Rezultatele dezirabile sunt cele care
presupun un beneficiu perceput de către
individ. Dacă un individ anticipează un
beneficiu sau satisfacţie realizând un anumit
comportament se va angaja în realizarea
acestuia.
Într-un alt registru, angajaţii se
aşteapă să fie recompensaţi într-un mod
rezonabil pentru eforturilor faţă de organizaţie.
Dacă venitul sau beneficiile unui angajat nu
sunt echivalente cu cele unei persoane de
referinţă, acesta poate percepe inechitate, iar
implicarea într-un comportament
contraproductiv poate reprezenta o încercare
de a remedia inechitatea percepută (Lasson &
Bass, 1997). De exemplu, dacă un angajat îşi
percepe colegii mai puţin competenţi ca fiind
recompensaţi în mod similar, poate lua pauze
extinse ca o metodă de a scădea efortul depus
în timpul activităţii de lucru sau să beneficieze
în mod abuziv de anumite facilităţi.
Modul în care individul percepe
normele grupului referitoare la acceptabilitatea
unui anumit comportament este important în
luarea deciziei de a realiza un comportament
contraproductiv. În fiecare organizaţie sau
departament există un climat care poate fi
favorabil sau nefavorabil faţă de devianţă,
prezenţa unor „modele” sau a unor atitudini de
acceptare a devianţei consituind un important
catalizator al fenomenului.
Riscul perceput, probabilitatea şi
consecinţele faptului de a fi prins influenţează
implicarea într-un comportament contraproduc-
tiv. În acest sens este importantă
implementarea unui sistem de monitorizare
pentru transmite că angajaţii înţeleg că un
comportament contraproductiv poate fi
observat, această strategie nu garantează
stoparea unui astfel de comportament, ci are
un rol semnificativ în reducerea frecvenţei
acestuia (Carson, 1977).
Rezumând principalele elemente ale
modelului, se poate concluziona că, o intenţie
puternică ce rezultă dintr-o atitudine personală,
susţinută de perceperea unor norme suportive
din partea celorlalţi, precum şi credinţa în
propria abilitate de a realiza un astfel de

comportament pot determina realizarea
comportamentului contraproductiv. Murphy
(1993) a sugerat că astfel de comportamente
sunt realizate când individul percepe că o
acţiune este în interesul propriu,
comportamentul este necesar pentru
îndeplinirea scopurilor dorite, derivă în parte
din normele persoanelor semnificative din
mediul de lucru şi din abilitatea percepută a
individului de a realiza comportamentul
contraproductiv fără a fi descoperit.
Variabile Procesare cognitivă
situaţionale
Perceperea
dezechilibrului
Diferenţe
individuale
Figura 2. Paradigma comportamentului contraproductiv (Sursa: Martinko, Gundlach şi Douglas, 2002)
Paradigma explică cum comporta-
mentul contraproductiv este rezultatul unei
interacţiuni complexe între persoană şi mediu,
interacţiune în care procesări cognitive, adică
atribuiri cauzale ale individului referitoare la
mediu şi rezultatele aşteptate determină
comportamentul individului. Elementul central
este reprezentat de modul în care individul
procesează informaţia referitoare la cauze,
modul în care acordă un sens iar plecând de la
aceste elemente cheie vor fi explicate
influenţele pe care le au factorii de mediu şi
diferenţele individuale în înţelegerea
comportamentului contraproductiv.
Se porneşte de la ideea că indivizii
percep iniţial un anumit tip de dezechilibru
(ex.injustiţie sau inechitate) la locul de muncă
şi apoi realizează un proces de atribuire pentru
această stare. Se consideră că atribuirile
realizate pentru cauzele rezultatelor au un înalt
caracter predictiv în ceea ce priveşte natura şi
forma comportamentului contraproductiv. De
exemplu, dacă un individ atribuie un rezultat
dezamăgitor propriilor caracteristici interne şi
instabile (ex. lipsa de efort) atunci probabil că
acel individ îşi va asuma vina şi nu se va
implica într-un comportament contraproductiv.
Pe de altă parte, dacă un individ atribuie un
rezultat dezamăgitor unei cauze externe,
stabile şi intenţionale, creşte probabilitatea ca
acel individ să se angajeze într-o formă de
comportament contraproductiv. Dezvoltând
această perspectivă, unii autori (Weiner, 1986;
Studii şi Cercetări
Modelul atribuirii cauzale
(engl. causal reasoning )
Martinko, Gundlach & Douglas (2002)
analizează comportamentul contraproductiv
prin perspectiva paradigmei care se bazează
pe următoarele elemente prezentate în figura
de mai jos:
Atribuiri Comportament
contraproductiv la
locul de muncă
1995; Martinko & Gardner, 1982)
argumentează că atribuirile realizate de o
persoană cu referire la cauzele rezultatelor
(echitabile sau inechitabile) reprezintă o forţă
primară în motivarea comportamentelor
contraproductive.
Dimensiunea stabilităţii joacă un rol
important. Dacă rezultatele negative sunt
percepute a fi rezultatul unor cauze instabile,
acestea nu afectează aşteptările. În situaţiile în
care cauza unui rezultat indezirabil este
percepută ca fiind stabilă, indiferent dacă este
percepută ca internă sau externă, se aşteaptă
ca astfel de rezultate să apară şi în continuare
şi astfel creşte probabilitatea realizării
devianţei.
Această perspectivă pune accent pe
faptul că interpretarea cognitivă a unui rezultat
negativ este forţa conducătoare în a determina
dacă un individ alege sau nu să se angajeze
într-un comportament contraproductiv şi dacă
acest comportament va fi manifestat în interior
sau în exterior, rezultând fie în comportamente
autodestructive şi în comportamente de
răzbunare.
Procesarea cognitivă se realizează în
funcţie de variabilele situaţionale (ex. politici
inflexibile, mediu competitiv, stil de conducere,
reguli şi proceduri, condiţii economice, sistem
de recompense, condiţii adverse de lucru,
dificultatea sarcinii, rezultate anterioare) şi
diferenţe individuale (ex. afecte negative, nivel
de integritate, gen, stil de atribuire,
65
autoevaluări, locus of control, stima de sine,
autoeficacitatea generalizată). Nu trebuie
neglijat rolul emoţiilor, determinate de tipuri
specifice de atriburi, ce determină tipuri
specifice de comportamente.
Analiza aplicării modelului a condus la
concluzia că atribuirile interne stabile pe care
le realizează individul conduc la emoţii de tipul
vinei sau ruşinii, emoţii ce pot determina
comportamente contraproductive în primul
rând pentru propria persoană, având un
caracter autodestructiv: abuz de drog, consum
de alcool, absenteism, depresie, pasivitate,
insatisfacţie, performanţe scăzute. Pe de altă
parte, atribuirile stabile însă externe determină
apariţia unor emoţii de tipul furiei sau frustrării,
emoţii care conduc la comportamente
autodestructive orientate spre exterior,
comportamente ce includ: agresivitate,
violenţă, sabotaj, hărţuire.
În paragrafele următoare vor fi
prezentate consecinţe şi implicaţii ale devianţei
la locul de muncă.
Consecinţe al comportamentului
contraproductiv
Analizele şi rezultatele prezentate mai
sus conduc spre conturarea unei imagini cel
puţin indezirabile a unor astfel de
comportamente deviante sau contraproductive.
Dintr-o altă perspectivă însă, anumite
comportamente care deviază de la normele
prestabilite din cadrul unei organizaţii, pot
conduce la soluţii benefice sau modificări
pozitive.
În funcţie de natura acestora, contextul
şi scopul pentru care sunt produse,
comportamentele clasificate ca fiind
contraproductive pot avea consecinţe benefice
sau negative atât pentru organizaţie cât şi
pentru membrii acesteia.
Devianţa considerată negativă
Această conotaţie a devianţei, care de
fapt constituie principala preocupare a
cercetătorilor şi managerilor, evidenţiază
principalele ţinte ale diferitelor forme de
comportament contraproductiv. Astfel că,
tratarea unor angajaţi într-un mod care îi
dezavantajează este o abordare care are un
impact negativ asupra angajaţilor; încălcarea
legilor este un comportament cu potenţial de a
face rău la nivelul societăţii; sabotajul, ca
devianţă legată de productivitate şi proprietate,
este o formă dăunătoare pentru organizaţie
(Warren, 2003). Furnizarea unei informaţii
66
incorecte, minciuna, lipsa onestităţii, constituie
un rău potenţial pentru care cel ce primeşte
informaţia cât şi pentru organizaţie. De
asemenea, atunci când un angajat ia ceva
care nu îi aparţine, prin furt, dăunează
organizaţiei.
Devianţa considerată pozitivă
Chiar dacă atenţia este preponderent
orientată asupra daunelor şi altor efecte
negative determinate de comportamentul
contraproductiv, în anumite situaţii, astfel de
comportamente pot avea chiar consecinţe
pozitive pentru organizaţie sau membrii
acesteia.
În această categorie sunt amintite:
radicalismul temperat, comportament care
provoacă o anumită stare de fapt, schimbare
de care beneficiază organizaţia;
comportamentul contra-rol, care presupune
comportarea într-un mod opus rolului
profesioal, având astfel ca rezultat
funcţionarea de exemplu mai eficientă a
organizaţiei; dezvăluirea unor practici imorale
sau ilegale, încălcând astfel norma referitoare
la tăcerea asupra activităţii ilegale a
organizaţiei; nesupunerea funcţională, adică a
nu se supune ordinelor care sunt dubioase din
punct de vedere moral, comportamentele de
violare a unor proceduri ale unei organizaţii
pentru rezolvarea unei probleme sau
nerespectarea instrucţiunilor superiorului
pentru a lucra mai eficient (Warren, 2003).
Morgan (1986) are o abordare care
permite comportamentului deviant să fie
constructiv, în sensul că un astfel de
comportament permite indivizilor care îl
realizează să răspundă la discrepanţa pe care
o observă între propriile cogniţii în legătură cu
beneficiile pe care le are organizaţia şi
comportamentul oficial sancţionat în
organizaţie. Astfel, devianţa constructivă se
referă la comportamente adaptative în care
angajaţii se implică pentru a restabili echilibrul
între aşteptările personale şi standardele de
comportament ale organizaţiei.
Concluzii şi implicaţii pentru manageri
Rezultatele analizelor realizate în
cadrul acestui articol relevă o serie de
implicaţii ale comportamentului contraproductiv
în organizaţii, precum şi consecinţe pentru
angajaţi şi locul de muncă al acestora. Luând
în considerare elementele care stau la bază,
managerii şi alte categorii de angajaţi
responsabili pentru bunul mers al organizaţiei

pot preveni sau stopa la timp comportamente
cu potenţial dăunător.
În activitatea de selecţie atenţia poate
fi orientată spre potenţialii predictori care ţin de
personalitatea individului: nivelul integrităţii,
nivelele de agreabilitate şi conştiinciozitate,
maturitate, responsabilitate, auto-disciplină şi
acceptarea normelor. Foarte important este şi
modul în care individul îşi evaluează calitatea
rezultatelor obţinute şi propriile credinţe despre
cauzele comportamentului. Astfel că, dacă un
individ consideră că rezultatele inechitabile sau
indezirabile ale acestuia sunt cauzate de
factori exteriori care au un grad de stabilitate,
putem anticipa într-o anumită măsură
implicarea în comportamente contraproductive
orientate spre colegi sau organizaţie.
Un potenţial semnal de alarmă îl
reprezintă climatul din grupurile de lucru,
rezultatele diferitelor cercetări (Robinson şi
O’Leary, 1998) subliniind influenţa unui climat
antisocial asupra creşterii posibilităţii de
implicare a angajatului în comportamente
contraproductive, care este cu atât mai mare
cu cât există modele de rol în acest sens. În
mod similar, cu cât individul percepe că un
astfel de comportament contraproductiv ar fi
acceptat de cei din grupul de lucru, cu atât mai
mare va fi probabilitatea de realizarea a
acestuia, în combinaţie au o atitudine proprie
favorabilă unui astfel de comportament şi
perceperea unui risc scăzut de a fi prins.
Care sunt motivele pentru care un
angajat ar considera dezirabil un
comportament contraproductiv? Un element
important este congruenţa valorică persoană-
organizaţie. Când valorile personale ale
angajatului sunt în conflict sau nu sunt similare
cu cele ale organizaţiei, creşte probabilitatea
realizării unui comportament în favoarea
individului (Vardi & Wiener, 1996).
Foarte important este modul în care
angajaţii percep corectitudinea recompenselor
sau a deciziilor din partea superiorilor. Dacă
angajaţii se simt trataţi necorespunzător de
către organizaţie poate creşte probabilitatea
implicării în comportamente contraproductive
orientate spre beneficiul personal.
Alţi factori importanţi în crearea unui
context favorabil al devianţei la locul de muncă
sunt oportunităţile create de natura postului şi
probabilitatea scăzută ca anumite
comportamente să fie observate sau
sancţionate. Un sistem de monitorizare a
activităţii profesionale şi un sistem de sancţiuni
aplicat în mod constant în situaţiile deviante
pot constitui o modalitate organizaţională de
Studii şi Cercetări
prevenire şi stopare a devianţei, evitând
desigur aplicarea unor metode rigide şi
extreme care pot avea efecte negative şi chiar
contrarea scopului pentru care au fost
proiectate şi aplicate.
În afara trecerii directe la acţiune
pentru menţinerea bunului mers în organizaţiile
pe care le coordonează, în funcţie de tipul şi
amplitudinea comportamentelor contraproduc-
tive, e important ca managerii să nu ignore
rolul simptomatic al unor astfel de comporta-
mente, de indicare a unor disfuncţionalităţi
organizaţionale care afectează climatul din
grupurile de lucru şi activitatea profesională
eficientă a unei organizaţii.
Bibliografie
Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior.
Organizational behavior and human decision
process , 10, 179-211
Bennett, R., Robinson, S. (2000). Development of a
measure of workplace deviance, Journal of
Applied Psychology, 85 (3), 349-360
Bennett, R., Robinson, S. (*). The Past, Present and
Future of Workplace Deviance Research. In
J. Greenberg (Ed.) Organizational Behavior:
The State of the Science, 2nd edition, în curs
de publicare
Gruys, M., Sackett, P. (2003). Investigating the
dimensionality of counterproductive work
behavior. International Journal of Selection
and Assessment,11 (1), 30-42
Hakstian, R., Farrell, S., Tweed, R. (2002). The
assessment of counterproductive tendencies
by means of the California Psychological
Inventory, International Journal of Selection
and Assessment, 10 (1/2)
Jones, D. (2003). Predicting retaliation in the
workplace: The theory of planned behavior
and organizational justice, Academy of
Management Best Conference Paper OB: L1
Martinko, M., Gundlach, M., Douglas, S. (2002).
Toward an integrative theory of
counterproductive workplace behavior: a
causal reasoning perspective. International
Journal of Selection and Assessment, 10
(1/2), 36-50
Mikulay S., Neuman, G., Finkelstein, L. (2001).
Counterproductive workplace behaviors.
Genetic, Social and General Psychology
Monographs, 127 (3), 279-300
Robinson, S., Bennett, R. (1995). A typology of
deviant workplace behaviors: a
multidimensional scaling study, Academy of
Management Journal, 38 (2), 555-572
67
Robinson, S., O’Leary, A. (1998) Monkey see, Warren, D. (2003). Constructive and destructive
monkey do: the influence of workgroups on deviance in organizations. Academy of
the antisocial behahavior of employees, management Review 28 (4), 622-632.
Academy of Management Journal, 41 (6), Zapf, D. (1999). Organizational, work group related
658-673. and personal causes of mobbing/bullying at
Sackett, P. (2002). The structure of work. International Journal of Manpower, 20
counterproductive work behaviors: (1/2), 7.
dimensionality and relationships with facets
of job performance. International Journal of
Selection and Assessment, 10 (1/2), 5-11.
Vardi, Y., Wiener, Y. (1996). Misbehavior in
organizations, Organization Science, 7 (2)

Teste psihologice

Testele psihologice se supun dreptului de copyright. În conformitate cu standardele şi

legile internaţionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la
protecţia drepturilor de autor, utilizarea în orice scop, publicarea sau comercializarea
neautorizată a acestor teste se consideră a fi furt calificat şi se sancţionează penal.

Va indicăm dreptul de comercializare în România a unor instrumente de evaluare

psihologică care pot fi achiziţionate sub licenţă precum şi distribuitorii acestora:

• INVENTARUL PSIHOLOGIC CALIFORNIA (CPI),

VERSIUNILE CPI-462, 434, 260
D&D Consultants, Bucureşti (www.ddconsultants.ro)
• 16 PF
D&D Consultants, Bucureşti (www.ddconsultants.ro)

• MATRICI PROGRESIVE RAVEN

RTS Romanian Psychological Testing Services,

Cluj Napoca (www.rtscluj.ro)

• BATERIA DE TESTE PSIHOLOGICE

DE APTITUDINI COGNITIVE (BTPAC)
COGNITROM, Cluj Napoca (www.cognitrom.ro)

68

Dimensiunile temporale şi succesul training-urilor de management al timpului.
Cristian Popescu
HR consultant Avantgarde Consulting, Timişoara
Timpul este mai scump decât oricând
înainte. Odată cu difuziunea în masă a
tehnologiei informaţionale, s-a schimbat şi
viteza cu care sunt localizate, procesate şi
propagate informaţiile, iar ritmul de lucru şi al
vieţii s-au accelerat. Asta în condiţiile în care
speranţa de viaţă pentru fiecare dintre noi a
rămas aceeaşi. Oamenii se declară mai
stresaţi, trăind o foame de timp tot mai acută.
După cum puncta un articol din Wall Street
Journal somnul liniştit care ocupă toată
noaptea reprezintă „simbolul suprem al
statutului managerilor” (Jeffrey, 1999 apud
Blount, Janicik, 2001).
Majoritatea participanţilor la training-
urile de managementul timpului vin cu ideea
preconcepută că vor primi un instrument sau
vor învăţa o metodă prin care vor realiza mai
multe lucruri într-un timp mai scurt pentru care
vor câştiga mai mulţi bani. De la primele
informaţii noi pe care le primesc despre acest
subiect ei constată însă, că managementul
timpului nu este o activitate sau o abilitate
secundară, ci o competenţă esenţială, centrală
de care depind foarte multe în viaţă sau, spus
în mai puţine cuvinte, este managementul
propriei persoane.
Majoritatea training-urilor de
management al timpului nu reuşesc să
schimbe atitudinile şi deprinderile cursanţilor
(Orpen, 1994; Slaven, Totterdell, 1993) pentru
că nu se bazează pe înţelegerea diferenţelor
individuale, organizaţionale şi culturale. Pentru
aceasta este necesar să înţelegem procesele
psihologice complexe prin care o persoană îşi
preţuieşte timpul precum şi modul în care
organizaţiile şi grupurile de lucru influenţează
percepţia importanţei timpului.
Din perspectiva ofertanţilor de training,
înţelegerea semnificaţiei timpului precum şi a
factorilor care influenţează această
semnificaţie la nivelul individului este absolut
necesară pentru a asigura transferul noilor
cunoştinţe şi abilităţi dobândite pe parcursul
training-ului în activitatea zilnică la locul de
muncă.
Timpul este un concept puternic
impregnat de cultură, semnificaţia lui fiind
influenţată de următorii factori (Bluedorn,
Managementul Resurselor Umane în Practică
Felker, Lane, 1992; Cotte, Ratneshwar, 1999;
Kaufman-Scarborough, Lindquist, 1999):
ƒ Particularităţile date de cultura naţională
determină percepţia sincronă/secvenţială
asupra timpului şi orientarea spre
trecut/prezent/viitor a indiviziilor.
ƒ Normele temporale culturale ale
organizaţiei care exprimă valorile implicite
de percepere şi evaluare a timpului în
cadrul organizaţiei. Acestea se referă la
modalitatea prin care angajaţii percep: că
termenele limită sunt respectate,
punctualitatea este recompensată,
sarcinile sunt rutiniere sau nonrutiniere,
preferinţa pentru un ritm alert/lent, deciziile
sunt luate ţinând cont de calitatea
produselor sau respectarea termenelor,
expectanţele organizaţiei ca angajaţii ei să
accepte ca munca să interfereze cu viaţa
personală.
ƒ Normele temporale ale grupurilor
profesionale şi ocupaţionale. De exemplu,
persoanele cu atribuţii manageriale sunt
nevoite să funcţioneze mai des sub
presiunea timpului şi sunt angrenate în
activităţi de coordonare care implică
prelucrarea de informaţii din surse multiple
şi luarea de decizii care vor afecta
simultan departamente diferite.
ƒ Particularităţile individuale. Acest articol îl
puteţi citi în două moduri fundamental
diferite. Îl puteţi citi şi simultan să ascultaţi
ştirile, să mâncaţi sau să purtaţi o discuţie,
respectiv îl puteţi citi fără să faceţi nimic
altceva. Primul mod este specific
persoanelor policrone (acelea care
realizează sau sunt angrenate activ în
două sau mai multe activităţi simultan sau
intermitent), iar al doilea mod persoanelor
monocrone (persoane care sunt focalizate
exclusiv pe o singură sarcină). Acestă
dimensiune individuală este o trăsătură
proprie fiecărei persoane la fel cum avem
trăsături diferite de personalitate. La fel de
importantă este clarificarea valorilor
personale. Dacă nu ne sunt clare valorile
noastre şi relaţiile dintre ele suntem în
pericol de a genera obiective care pot fi în
conflict sau inconsistente cu fiinţa noastră.
69
 Cum viteza cu care reacţionează
organizaţia şi angajaţii ei constituie o
componentă critică a succesului pe piaţă,
training-ul trebuie să fie precedat de o
evaluare a nevoilor făcută în mod profesionist
pentru a diagnostica nevoile şi particularităţile
individuale şi organizaţionale. Altfel, rezultatele
pot fi chiar negative, intensificând stresul la
locul de muncă.
Dacă sunteţi o persoană „policronă” aţi
terminat nu numai articolul, ci şi prânzul sau aţi
schimbat subiectul de conversaţie. Dacă
sunteţi „monocron” vă urez poftă bună sau
spor la ceea ce aţi întrerupt pentru a citi
rândurile de mai sus.
Bibliografie
Blount S., Janicik G.A.(2001) - When Plans Change:
examining how people evaluate timing
changes in work organizations. Academy of
Management Review, 26, 566-686.
Bluedorn A.C., Felker C., Lane P.M (1992) - How
many things do you like to do at once? An
introduction to monochronic and polychronic
time. Academy of Management Executive, 6,
17-27.
Cotte J., Ratneshwar S. (1999) - Juggling and
hopping: what does it mean to work
polychronically? Journal of Managerial
Psychology, 14, 184-204.
Kaufman-Scarborough C., Lindquist J.D.(1999) -
Time management and polychronicity.
Journal of Managerial Psychology, 14, 288-
312 .
Orpen C. (1994) - The effect of time-management
training on employee attitudes and behavior:
A field experiment. Journal of Psychology,
128, 393-397.
Slaven G., Totterdell P. (1993) – Time management
training. Does it transfer to the workplace?
Journal of Managerial Psychology, 8, 20-28.

Teste psihologice

Testele psihologice se supun dreptului de copyright. În conformitate cu standardele şi

legile internaţionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la
protecţia drepturilor de autor, utilizarea în orice scop, publicarea sau comercializarea
neautorizată a acestor teste se consideră a fi furt calificat şi se sancţionează penal.

Va indicăm dreptul de comercializare în România a unor instrumente de evaluare

psihologică care pot fi achiziţionate sub licenţă precum şi distribuitorii acestora:

• INVENTARUL PSIHOLOGIC CALIFORNIA (CPI),

VERSIUNILE CPI-462, 434, 260
D&D Consultants, Bucureşti (www.ddconsultants.ro)
• 16 PF
D&D Consultants, Bucureşti (www.ddconsultants.ro)

• MATRICI PROGRESIVE RAVEN

RTS Romanian Psychological Testing Services,

Cluj Napoca (www.rtscluj.ro)

• BATERIA DE TESTE PSIHOLOGICE

DE APTITUDINI COGNITIVE (BTPAC)
COGNITROM, Cluj Napoca (www.cognitrom.ro)

70

Evaluarea performanţelor profesionale. Metoda 3600
Doru Dima
Dima Consulting Group
Evaluarea performanţelor profesionale,
în special a celor manageriale, reprezintă un
moment important din viaţa unei companii.
Este momentul în care se evaluează
performanţele trecute pentru a se putea
dezvolta planurile de dezvoltare a carierei
fiecărui angajat, pentru a identifica punctele
tari şi ariile de dezvoltare ale fiecărui angajat
precum şi pentru a dezvolta viitoarele
traininguri, a prioritiza acţiunile de dezvoltare
ale personalului în vederea bugetării cât mai
Subordonat
Subordonat
Coleg Evaluat
Coleg
Coleg
Sistemul de evaluare de 3600 este
unul uşor de aplicat doar dacă prelucrarea
datelor se face electronic. Altfel, timpul
necesar pentru evaluare, prelucrarea datelor şi
realizarea feed-back-ului poate să fie de
ordinul lunilor, în funcţie de mărimea
organizaţiei.
Sistemul de evaluare de 3600 face
parte din sistemul de management al
performanţei care include şi evaluarea
obiectivelor şi sarcinilor.
În acest articol o să discutăm despre sistemul
de evaluare de feed-back al competenţelor,
abilităţilor şi comportamentelor de tip Check
Point 3600 al lui Profiles International, lider
mondial în domeniul evaluărilor de 3600.
Sistemul de Feedback al Competen-
ţelor CheckPoint 3600 reprezintă un proces
Managementul Resurselor Umane în Practică
eficiente a activităţilor departamentului de
resurse umane dintr-o companie.
Realizarea sistemului de evaluare de
3600 presupune existenţa unui sistem
competitiv de gestiune a posturilor, adică de
existenţa fişelor de post bine structurate, de
existenţa unei organigrame funcţionale. Aceste
premise ne dau posibilitatea realizării a ceea
ce înseamnă sistemul de evaluare de
3600(vezi figura următoare).
Auto evaluare
“Şef”
Subordonat
multi-evaluator care oferă managerilor şi
liderilor oportunitatea de a primi o evaluare a
performanţei muncii lor de la persoanele cu
care lucrează - de la şefi, colegi şi subordonaţi.
Pe baza feedback-ului primit, managerii au
posibilitatea să analizeze opiniile celorlalţi
comparativ cu propriile lor percepţii despre ei,
îşi pot identifica în mod sigur punctele forte şi
aspectele aferente performanţei lor de muncă
care ar putea fi îmbunătăţite.
Acest proces de evaluare măsoară
performanţa unui manager (orice persoană
care are subordonaţi) la locul de muncă şi are
la bază opt grupe de competenţe universale de
management desfăcute în 18 abilităţi specifice
acestor competenţe, desfăcute la rândul lor în
70 de comportamente specifice de
management, prezentate astfel:
71
1. Comunicarea CheckPoint, incluzând punctajul diferenţial
Îi ascultă pe ceilalţi între individ şi toţi observatorii.
Procesează informaţiile
Comunică eficient Zona favorabilă:
Zona favorabilă reprezintă aria în care un grup
2. Leadership de manageri şi lideri a fost evaluat de ceilalţi
Inspiră încredere cu ajutorul chestionarului CheckPoint 3600.
Oferă instrucţiuni Aceşti lideri provin din diverse domenii
Deleagă responsabilităţi industriale şi organizaţii şi au fost recomandaţi
de companiile unde lucrează ca angajaţi
3. Adaptabilitate competenţi.
Se adaptează împrejurărilor
Gândeşte creativ Sinteza executivului:
Rezultatele pentru cele 8 competenţe de
4. Construirea relaţiilor management universale compară punctajele
Construirea relaţiilor personale medii ale tuturor grupurilor de referinţă
Facilitează succesul echipei (incluzând individul, superiorul, subordonaţii
direcţi, colegii şi toţi observatorii), oferind
5. Gestionarea sarcinilor punctaje totale ale evaluării CheckPoint pentru
Lucrează eficient fiecare grup şi evidenţiind mediile punctajului
Demonstrează competenţă de grup care variază cu un punct sau mai mult.

6. Acţiune Analiza setului de abilităţi:

Ia măsuri
Obţine rezultate
7. Dezvoltarea celorlalţi
Cultivă talente individuale
Motivează cu succes
8. Dezvoltarea personală
Manifestă angajament
Doreşte să se perfecţioneze
Procesul de evaluare
Fiecare participant parcurge o evaluare,
proces care durează aproximativ 30 de minute.
Anonimatul datelor personale este garantat
(excepţie făcând "şeful") şi sunt îndemnaţi să
răspundă în mod sincer şi obiectiv. Participanţii
pot parcurge evaluările pe internet sau în
sistem clasic (creion-hârtie), iar rezultatele de
la toţi participanţii sunt compilate într-un raport
pe care îl va primi managerul.
Feed-back-ul raportului de evaluare
sintetizează următoarele informaţii:
Privire generală a executivului:
Rezultatele pentru cele 8 competenţe de
management universale compară punctajul
mediu al individului cu cel al tuturor
observatorilor (incluzând superiorul,
subordonaţii direcţi şi colegii) şi arată dacă
aceste punctaje se încadrează sau nu peste
sau sub zona favorabilă (3.5 până la 4.25, pe o
scală de la 1 la 5). Arată de asemenea
punctajele totale ale chestionarului
Rezultatele pentru cele 18 seturi de abilităţi
compară punctajele medii ale tuturor grupurilor
de referinţă (incluzând individul, superiorul,
subordonaţii direcţi, colegii şi toţi observatorii),
evidenţiază mediile punctajului de grup care
variază cu 1.5 puncte sau mai mult şi
analizează seturile de abilităţi esenţiale pentru
a stabili talente, ariile care necesită
concentrare şi în care există un GOL
semnificativ între punctajele individului şi
superiorului. (Evaluatul şi superiorul său au
ales 6 seturi de abilităţi esenţiale din 18.
Acestea au fost considerate esenţiale pentru
cerinţele specifice postului respectiv.)
Comparaţia grupului de referinţă:
Rezultatele pentru cele 18 seturi de abilităţi şi
punctajele totale ale chestionarului CheckPoint
analizează punctajele medii ale fiecărui grup
de referinţă (incluzând individul, superiorul,
subordonaţii direcţi şi colegii).
Sinteza chestionarului:
Rezulatatele pentru cei 70 de itemi ai
chestionarului arată punctajele medii pentru
individ, superior şi toţi observatorii (incluzând
superiorul, subordonaţii direcţi şi colegii) şi pun
în evidenţă itemii care se încadrează într-un
set de abilităţi esenţiale, subliniind în acelaşi
timp itemii în ale căror răspunsuri nu există
consens (variind cu trei sau mai multe puncte)
în cadrul unui grup de referinţă.

72

Sinteza dezvoltării:
Descrie forţele de care dispui şi necesităţile de
dezvoltare pentru cele 18 seturi de abilităţi şi
oferă directive şi sugestii pentru planul tău
personal de dezvoltare.
Când vei revizui acest material, reţine
faptul că majoritatea persoanelor arată abilităţi
atât puternic, cât şi slab dezvoltate. Nimeni nu
face totul la fel de bine. Considerat a fi un
instrument de învăţare, acest feedback poate
reprezenta o primă etapă valoroasă în vederea
creşterii eficienţei la locul de muncă.
Raport full color
Rapoartele Checkpoint au grafice şi tabele
colorate, precum şi descrieri ale rezultatelor
care îl ajută pe manager să citească, să
înţeleagă şi să utilizeze în mod eficient datele
în scopul dezvoltării personale. Raportul
conţine o secţiune specială de autoperfec-
ţionare care furnizează îndrumări managerului
şi care îl ajută la îmbunătăţirea performanţei în
domeniile de dezvoltare. Pentru a vedea
aceste rapoarte accesaţi
www.profilesinternational.ro/ro/checkpoint.html şi
www.profilesinternational.ro/ro/organizational.html .
Toate aceste rapoarte conţin inclusiv
un scor cuprins între 1 şi 5 care poate fi inclus
în calculul pentru acordarea calificativului final
al angajatului pe lângă scorurile obţinute în
urma evaluării obiectivelor şi sarcinilor
specifice de muncă.
După aplicarea CheckPoint 3600 se
poate genera raportul de DIAGNOZĂ
ORGANIZAŢIONALĂ DE MANGEMENT care
are rolul de a sintetiza evaluările tuturor
managerilor sau se pot obţine rapoarte pe
Departamente, Secţii, Direcţii etc.
Acest raport de DIAGNOZĂ
ORGANIZAŢIONALĂ DE MANGEMENT are
următorul conţinut:
I. Sumarul Executivului
Sinteza setului de abilităţi esenţiale
Identifică ceea ce Managerul şi superiorul(rii)
acestuia au considerat ca fiind seturile de
abilităţi esenţiale pentru performanţa de lucru a
fiecărui manager.
Alinierea setului de abilităţi esenţiale
Indica unde superiorul(rii) şi managerii au
coincis în ce priveşte alegerile setului de
abilităţi esenţiale.
Managementul Resurselor Umane în Practică
Sinteza dezvoltării organizaţionale –
Toţi evaluatorii
Acest grafic indică procentajul persoanelor
participante la evaluare (în afara persoanei
evaluate) care şi-au considerat managerul ca
fiind sub Zona Favorabilă, în limitele sau
deasupra acesteia.
Sinteza dezvoltării organizaţionale -
Subordonaţi direcţi
Acest grafic indică care este procentajul
subordonaţilor direcţi care şi-au considerat
managerul ca fiind sub Zona Favorabilă, în
limitele sau deasupra acesteia.
Analiza setului de abilitaţi
Această secţiune sintetizează informaţiile
prezentate în fiecare din rapoartele
CheckPoint ale Managerului. Aici se indică
procentul celor 18 seturi de abilităţi evaluate ca
fiind sub Zona Favorabilă, în limitele sau
deasupra acesteia.
II. Priorităţile dezvoltării organizaţionale
Această secţiune identifică acei manageri ale
căror abilităţi au fost evaluate ca necesitând
perfecţionare.
III. Analiza nevoilor organizaţionale de
training
Această secţiune indică ce conţinut
trebuie să aibă trainingurile corespunzătoare
fiecarei abilităţi specifice de management
pentru fiecare grup de manageri.
Din perspectiva Directorului General al
companiei, raportul de Analiză a
Managementului Organizaţiei va furniza
informaţii relevante despre:
ƒ Cultura companiei
ƒ Percepţiile managerilor cu privire la
abilităţile manageriale critice pentru
succesul companiei
ƒ Diferenţele sau concordanţele de
viziune managerială
ƒ Nevoile de dezvoltare din cadrul
organizaţiei
Beneficiile vor fi evidente pentru grupurile de
Training şi Dezvoltare Organizaţională.
Utilizarea sistemului de evaluare de tip
3600 al Profiles International ajută orice
companie să-şi eficientizeze trainingurile de
dezvoltare a personalului, să scadă cheltuieli
cu dezvoltarea personalului prin prioritizarea
73
dezvoltării abilităţilor esenţiale ale fiecărui
manager.
Eficienţa acestui sistem a fost dovedită
prin faptul că el este utilizat cu succes atât în
organizaţiile private cât şi în instituţii de
administraţie cum ar fi Primării, Companii
Autonome, Regii.
Aplicarea sistematică duce şi la
elaborarea unor rapoarte comparative (între
evaluarea actuală şi cea precedentă) prin care
se poate studia eficienţa programelor de
training şi se poate eficientiza dezvoltarea
viitoare a angajaţilor.
Sistemul de Feedback al Competen-
ţelor CheckPoint 3600 reprezintă un sistem
eficient de dezvoltare managerială, care are
drept rezultat creşterea performanţei
individuale şi organizaţionale.

Teste psihologice

Testele psihologice se supun dreptului de copyright. În conformitate cu standardele şi

legile internaţionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la
protecţia drepturilor de autor, utilizarea în orice scop, publicarea sau comercializarea
neautorizată a acestor teste se consideră a fi furt calificat şi se sancţionează penal.

Va indicăm dreptul de comercializare în România a unor instrumente de evaluare

psihologică care pot fi achiziţionate sub licenţă precum şi distribuitorii acestora:

• INVENTARUL PSIHOLOGIC CALIFORNIA (CPI),

VERSIUNILE CPI-462, 434, 260
D&D Consultants, Bucureşti (www.ddconsultants.ro)
• 16 PF
D&D Consultants, Bucureşti (www.ddconsultants.ro)

• MATRICI PROGRESIVE RAVEN

RTS Romanian Psychological Testing Services,

Cluj Napoca (www.rtscluj.ro)

• BATERIA DE TESTE PSIHOLOGICE

DE APTITUDINI COGNITIVE (BTPAC)
COGNITROM, Cluj Napoca (www.cognitrom.ro)

74
 Legislaţie

LEGEA nr. 213

publicata în MONITORUL OFICIAL nr. 492 din data 06/01/2004

L213/2004

Lege nr. 213 din 27 mai 2004 privind exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liberă
practică, înfiinţarea, organizarea şi funcţionarea Colegiului Psihologilor din România

Parlamentul României
Lege nr. 213
din 27 mai 2004
privind exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liberă practică, înfiinţarea, organizarea şi
funcţionarea Colegiului Psihologilor din România
Publicat în Monitorul Oficial, Partea I nr. 492 din 1 iunie 2004

Parlamentul României adoptă prezenta lege. proceselor mentale;

CAPITOLUL I
Dispoziţii generale
Art. 1. - Prezenta lege reglementează modul de
exercitare a profesiei de psiholog cu drept de
liberă practică, precum şi înfiinţarea, organizarea
şi funcţionarea Colegiului Psihologilor din
România.
Art. 2. - (1) Au dreptul să exercite profesia de
psiholog:
a) cetăţenii români;
b) cetăţenii statelor membre ale Uniunii
Europene şi ai celorlalte state din Spaţiul
Economic European, prin stabilire în România
sau în regim de servicii temporare;
c) cetăţenii din alte ţări cu care România are
convenţii bilaterale în domeniu.
(2) Exercitarea profesiei de psiholog cu drept de
liberă practică se face de către persoanele
prevăzute la alin. (1), care au absolvit o instituţie
de învăţământ superior de specialitate, cu
diplomă de licenţă în psihologie sau asimilată,
obţinută într-o instituţie de învăţământ superior
acreditată, din România sau din străinătate,
recunoscută sau echivalată, după caz, potrivit
legii.
Art. 3. - Psihologul cu drept de liberă practică se
supune, în exercitarea profesiei, prevederilor
legislaţiei naţionale, europene şi internaţionale,
referitoare la drepturile fundamentale ale omului.
Art. 4. - (1) Psihologul cu drept de liberă practică
îşi desfăşoară activitatea pe baza principiului
independenţei profesionale, care îi conferă
dreptul de iniţiativă şi decizie în exercitarea
actului profesional, cu asumarea deplină a
răspunderii pentru calitatea acestuia.
(2) Confidenţialitatea actului psihologic este
protejată prin lege şi este o obligaţie a oricărui
psiholog.
Art. 5. - Psihologul cu drept de liberă practică
desfăşoară următoarele tipuri de activităţi:
a) studiul comportamentului uman şi al
b) investigarea şi recomandarea căilor de
soluţionare a problemelor psihologice;
c) elaborarea şi aplicarea de teste pentru
măsurarea inteligenţei, abilităţilor, aptitudinilor şi
a altor caracteristici umane;
d) testarea psihologică, prevenirea şi
psihoterapia tulburărilor emoţionale şi de
personalitate, precum şi a fenomenelor de
inadaptare la mediul social şi profesional;
e) interpretarea datelor obţinute şi elaborarea
recomandărilor pe care le consideră necesare.
Art. 6. - Exercitarea profesiei de psiholog se
desfăşoară:
a) în sectorul privat, în regim salarial, sau
independent cu drept de liberă practică, potrivit
dispoziţiilor prezentei legi şi ale altor reglementări
şi acte normative în vigoare;
b) în sectorul public, în care psihologii au, după
caz, statutul de funcţionar public, cadru didactic
şi alte funcţii, potrivit prevederilor legilor speciale
şi regulamentelor sau statutelor instituţiei
respective.
CAPITOLUL II
Exercitarea profesiei de psiholog cu drept de
liberă practică
SECŢIUNEA 1
Dobândirea şi exercitarea dreptului de liberă
practică
Art. 7. - (1) Dreptul de liberă practică implică
exercitarea activităţilor prevăzute la art. 5 şi
asumarea deplină a răspunderii pentru calitatea
actului profesional în raport cu beneficiarii
serviciilor psihologice, cu respectarea
reglementărilor specifice în domeniu.
(2) Dreptul de liberă practică se exercită olograf,
cu menţionarea în clar a numelui, prenumelui şi a
codului personal din Registrul unic al psihologilor
cu drept de liberă practică din România,
concomitent cu aplicarea parafei proprii.
Art. 8. - (1) Persoanele prevăzute la art. 2 alin.
(1) dobândesc atestatul de liberă practică în

75
condiţiile prezentei legi. Dobândirea atestatului
atrage înscrierea în Registrul unic al psihologilor
cu drept de liberă practică din România.
(2) Persoanele prevăzute la art. 2 alin. (1) lit. b),
atestate ca psihologi de autorităţile competente
din statele membre ale Uniunii Europene şi ale
celorlalte state din Spaţiul Economic European,
dobândesc dreptul de liberă practică în urma
recunoaşterii profesionale, în conformitate cu
dispoziţiile legii speciale şi ale normelor europene
în domeniu.
(3) Persoanele prevăzute la art. 2 alin. (1) lit. b),
care prestează servicii temporare, au obligaţia de
a face o declaraţie referitoare la serviciile
prestate, care se depune la Colegiul Psihologilor
din România, acestea fiind exceptate de la
procedura atestării, precum şi de la
obligativitatea înscrierii în Registrul unic al
psihologilor cu drept de liberă practică din
România sau de la plata unei taxe administrative.
În acest caz se aplică o procedură simplificată,
stabilită prin normele metodologice de aplicare a
prezentei legi.
Art. 9. - Atestatul de liberă practică se eliberează
pe baza normelor metodologice de aplicare a
prezentei legi şi a stării de sănătate certificate.
Art. 10. - În funcţie de competenţa şi experienţa
profesională ale solicitantului, se poate acorda
una dintre următoarele forme de atestare:
a) atestatul de liberă practică pentru activitate în
condiţii de supervizare, pentru psihologii fără
experienţă în domeniul respectiv;
b) atestatul de liberă practică în regim de
asociere, pentru psihologii care lucrează în
colective profesionale;
c) atestatul de liberă practică autonomă, pentru
psihologii care întrunesc criteriile de competenţă
şi experienţă profesională stabilite prin normele
metodologice de aplicare a prezentei legi.
Art. 11. - Atestatele prevăzute la art. 10 lit. a) şi
b) pot fi revizuite, la cerere, după minimum un an.
Art. 12. - Controlul şi supravegherea modului de
exercitare a profesiei de psiholog cu drept de
liberă practică se fac în conformitate cu
prevederile prezentei legi.
SECŢIUNEA a 2-a
Forme de exercitare a profesiei de psiholog cu
drept de liberă practică
Art. 13. - (1) Pentru exercitarea profesiei,
psihologii cu drept de liberă practică pot înfiinţa,
la alegere, potrivit legii, cabinete individuale,
cabinete asociate, societăţi civile profesionale
sau îşi pot desfăşura activitatea în temeiul unor
contracte de muncă, potrivit legii.
(2) Indiferent de forma de exercitare a profesiei,
psihologii cu drept de liberă practică pot angaja
salariaţi, în condiţiile legii.
Art. 14. - (1) Cabinetele individuale de
psihologie, constituite potrivit legii, se declară la
Colegiul Psihologilor din România. Raporturile
76
contractuale se stabilesc între psihologul cu drept
de liberă practică şi beneficiarul serviciilor oferite
de acesta.
(2) Cabinetele individuale se pot asocia prin
contract şi se declară la Colegiul Psihologilor din
România.
(3) Formele şi modalităţile de exercitare a
profesiei, declarate la Colegiul Psihologilor din
România, sunt înregistrate în mod obligatoriu în
Registrul unic al psihologilor cu drept de liberă
practică din România.
Art. 15. - (1) Societăţile civile profesionale se
constituie, în condiţiile legii, prin contract de
societate civilă încheiat între 2 sau mai mulţi
psihologi cu drept de liberă practică, şi sunt
declarate la Colegiul Psihologilor din România.
(2) Raporturile contractuale se nasc între
beneficiar şi societatea civilă profesională,
indiferent care dintre psihologii cu drept de liberă
practică asociaţi îndeplineşte serviciul
profesional.
(3) În cadrul societăţilor civile profesionale
patrimoniul este comun şi aparţine asociaţiilor în
cotele-părţi stabilite prin contractul de societate
civilă.
SECŢIUNEA a 3-a
Drepturile şi obligaţiile psihologilor cu drept de
liberă practică
Art. 16. - Psihologul cu drept de liberă practică
are următoarele drepturi:
a) să desfăşoare activităţile prevăzute la art. 5, în
conformitate cu tipul de atestat deţinut;
b) să obţină pentru serviciile prestate un onorariu
sau salariu negociat în mod liber cu beneficiarul.
Art. 17. - Psihologul cu drept de liberă practică
are următoarele obligaţii:
a) să cunoască şi să respecte reglementările
legale în vigoare referitoare la exercitarea
profesiei de psiholog cu drept de liberă practică;
b) să se conformeze şi să respecte Codul
deontologic al profesiei de psiholog cu drept de
liberă practică;
c) să exercite dreptul de liberă practică în limitele
stabilite prin tipul de atestat deţinut;
d) să se preocupe de perfecţionarea calificării
profesionale;
e) să îşi asume întreaga responsabilitate
profesională faţă de beneficiar, manifestând
conştiinciozitate şi probitate profesională;
f) să servească interesele beneficiarului în acord
cu interesul public şi cu exigenţele profesionale.
SECŢIUNEA a 4-a
Suspendarea şi încetarea dreptului de liberă
practică.
Radierea din Registrul unic al psihologilor cu
drept de liberă
practică din România
Art. 18. - Dreptul de liberă practică se suspendă:
a) temporar, la cererea persoanei înscrise;

b) după 6 luni de neplată, fără justificare, a
cotizaţiei anuale către Colegiul Psihologilor din
România, până la achitarea ei integrală;
c) cu titlu de sancţiune disciplinară, pe toată
durata sancţiunii;
d) pe perioada suspendării dreptului de a
profesa, dispusă prin hotărâre judecătorească
definitivă.
Art. 19. - (1) Dreptul de liberă practică încetează:
a) prin renunţarea în scris la exerciţiul dreptului
de liberă practică;
b) dacă persoana înscrisă a fost condamnată
pentru o faptă prevăzută de lege, în legătură cu
exercitarea dreptului de liberă practică, sau dacă
i s-a aplicat pedeapsa complementară a
interzicerii dreptului de a exercita profesia printr-o
hotărâre judecătorească definitivă.
(2) Încetarea dreptului de liberă practică atrage
radierea din Registrul unic al psihologilor cu drept
de liberă practică din România.
SECŢIUNEA a 5-a
Interdicţii şi incompatibilităţi în exercitarea
profesiei
de psiholog cu drept de liberă practică
Art. 20. - Nu poate exercita profesia de psiholog
cu drept de liberă practică:
a) psihologul care a fost condamnat definitiv
pentru săvârşirea cu intenţie a unei infracţiuni
contra umanităţii sau vieţii în împrejurări legate
de exercitarea profesiei de psiholog şi pentru
care nu a intervenit reabilitarea;
b) psihologul căruia i s-a interzis dreptul de a
exercita profesia, pe durata stabilită prin hotărâre
judecătorească;
c) psihologul căruia i s-a suspendat temporar
avizul de exercitare a profesiei, ca sancţiune
disciplinară, pe durata suspendării.
Art. 21. - Exercitarea profesiei de psiholog cu
drept de liberă practică este incompatibilă cu:
a) desfăşurarea oricărei activităţi de natură a
aduce atingere demnităţii profesionale sau
bunelor moravuri;
b) starea de sănătate necorespunzătoare,
certificată de Comisia de expertiză medicală şi
recuperare a capacităţii de muncă, potrivit legii;
c) folosirea cu bună ştiinţă a cunoştinţelor sau
metodelor profesionale în defavoarea persoanei
sau în scop ilegal.
Art. 22. - Persoanele prevăzute la art. 2 alin. (1)
lit. b) şi c) trebuie să facă dovada că nu se află
într-o situaţie definită la art. 20 şi 21, prin
documente provenite de la autorităţile
competente din ţările respective.
CAPITOLUL III
Colegiul Psihologilor din România
SECŢIUNEA 1
Organizare şi atribuţii
Legislaţie
Art. 23. - (1) Colegiul Psihologilor din România,
denumit în continuare Colegiu, este o organizaţie
profesională, cu personalitate juridică, de drept
privat, apolitică, autonomă şi independentă, de
interes public, cu patrimoniu şi buget proprii.
Colegiul are rolul de a reprezenta şi de a ocroti la
nivel naţional şi internaţional interesele profesiei
de psiholog cu drept de liberă practică.
(2) Colegiul are sediul central în municipiul
Bucureşti.
(3) Colegiul se constituie din totalitatea
psihologilor cu drept de liberă practică din
România.
(4) Psihologii cu drept de liberă practică au
dreptul, fără nici o îngrădire, să adere la alte
forme de asociere profesională.
(5) Colegiul are obligaţia de a publica anual
Registrul unic al psihologilor cu drept de liberă
practică din România.
Art. 24. - Atribuţiile Colegiului sunt următoarele:
a) asigură respectarea cadrului organizatoric
pentru exercitarea profesiei de psiholog cu drept
de liberă practică în condiţiile prezentei legi;
b) instituie standarde de calitate a serviciilor
psihologice;
c) instituie un cadru de promovare şi de
dezvoltare a competenţei profesionale;
d) instituie şi promovează norme deontologice în
exercitarea profesiei de psiholog cu drept de
liberă practică;
e) reprezintă interesele membrilor săi în faţa
autorităţilor publice şi administrative, precum şi în
organismele profesionale internaţionale;
f) atestă dreptul de liberă practică al psihologilor
şi gestionează Registrul unic al psihologilor cu
drept de liberă practică din România.
SECŢIUNEA a 2-a
Forurile de conducere
Art. 25. - (1) Forurile de conducere ale Colegiului
sunt:
a) Convenţia naţională;
b) Consiliul Colegiului;
c) Comitetul director;
d) preşedintele Colegiului.
(2) Alegerea forurilor de conducere ale Colegiului
se face numai prin vot secret.
(3) Persoanele alese în forurile de conducere
exercită un mandat de 4 ani şi nu mai mult de
două ori consecutiv.
(4) Forurile de conducere colectivă iau hotărâri
prin vot deschis, dacă nu hotărăsc altfel.
Art. 26. - (1) Convenţia naţională este constituită
din reprezentanţii membrilor Consiliului, pe baza
unei norme de reprezentare, proporţional cu
numărul membrilor din fiecare filială.
(2) Convenţia se întruneşte, de regulă, o dată la
4 ani. Ea se poate întruni în sesiune
extraordinară la solicitarea majorităţii simple a
membrilor Consiliului Colegiului.
(3) Convocarea Convenţiei naţionale se face prin
77
mass-media, cu cel puţin 3 luni înainte de data
fixată.
(4) Convenţia naţională este precedată de
convenţii teritoriale, care aprobă reprezentanţii în
conformitate cu norma de reprezentare.
(5) Convenţia naţională este legal constituită în
prezenţa a două treimi din numărul
reprezentanţilor delegaţi. Dacă la prima
convocare condiţia de cvorum nu este îndeplinită,
Comitetul director stabileşte o nouă dată, nu mai
devreme de 15 zile calendaristice. În această
situaţie, Convenţia naţională este legal constituită
în prezenţa majorităţii membrilor delegaţi şi
adoptă hotărâri cu majoritatea membrilor
prezenţi.
Art. 27. - Convenţia naţională are următoarele
atribuţii:
a) aprobă Regulamentul de organizare şi
funcţionare internă, Codul deontologic al profesiei
de psiholog cu drept de liberă practică, Codul de
procedură disciplinară, Normele de avizare a
metodelor şi tehnicilor de evaluare şi asistenţă
psihologică, precum şi modificările la acestea;
b) alege şi revocă preşedintele Colegiului şi
membrii Comitetului director;
c) aprobă raportul de activitate al Consiliului
Colegiului şi alte documente.
Art. 28. - Consiliul Colegiului este constituit din
preşedintele Colegiului, care este şi preşedinte al
Consiliului Colegiului, membrii Comitetului
director şi preşedinţii filialelor teritoriale.
Art. 29. - (1) Consiliul Colegiului se întruneşte
anual, la convocarea preşedintelui Colegiului.
(2) Consiliul Colegiului se poate întruni şi în mod
excepţional, la solicitarea majorităţii simple a
membrilor săi.
Art. 30. - Atribuţiile Consiliului Colegiului sunt
următoarele:
a) stabileşte liniile directoare în legătură cu
problemele fundamentale ale profesiei de
psiholog cu drept de liberă practică şi ale
activităţii Colegiului;
b) analizează şi aprobă raportul de activitate al
Comitetului director;
c) aprobă cotizaţia anuală şi nivelul taxelor
necesare acoperirii costurilor de atestare şi a
altor servicii prestate;
d) aprobă structurile administrative ale
Comitetului director, înfiinţarea de noi comisii sau
restructurarea celor existente;
e) aprobă raportul de audit financiar, efectuat de
o firmă independentă;
f) aprobă bugetul de venituri şi cheltuieli al
Colegiului, bilanţul Colegiului şi descarcă
Comitetul director de gestiunea fondurilor.
Art. 31. - Comitetul director este constituit din
preşedintele Colegiului, care deţine şi calitatea
de preşedinte al Comitetului director, preşedinţii
comisiilor prevăzute la art. 35 şi membrii
acestora.
Art. 32. - Înlocuitorul de drept al preşedintelui
Comitetului director, în caz de indisponibilitate,
78
este preşedintele Comisiei de deontologie şi
disciplină sau alt preşedinte de comisie,
desemnat de Comitetul director.
Art. 33. - Comitetul director are următoarele
atribuţii:
a) eliberează atestatul de psiholog cu drept de
liberă practică;
b) eliberează avizul pentru metodele şi tehnicile
de evaluare şi asistenţă psihologică, precum şi
modul de utilizare a acestora;
c) propune instituţiilor abilitate cursuri şi alte
forme de educaţie permanentă în domeniul
psihologiei, în conformitate cu prevederile legale;
d) elaborează Regulamentul de organizare şi
funcţionare internă;
e) elaborează Codul deontologic al profesiei de
psiholog cu drept de liberă practică;
f) elaborează, împreună cu Ministerul Educaţiei şi
Cercetării, normele metodologice de aplicare a
prezentei legi;
g) elaborează Codul de procedură disciplinară şi
urmăreşte aplicarea acestuia;
h) elaborează Normele de avizare a metodelor şi
tehnicilor de evaluare şi asistenţă psihologică;
i) întocmeşte, reactualizează şi face public
Registrul unic al psihologilor cu drept de liberă
practică din România;
j) mediază litigiile dintre psihologi cu drept de
liberă practică, dintre aceştia şi beneficiarii
serviciilor psihologice, precum şi dintre psihologi
şi angajatorii acestora, în probleme legate de
exercitarea profesiei de psiholog cu drept de
liberă practică;
k) sesizează organele în drept în cazurile de
exercitare ilicită a profesiei de psiholog cu drept
de liberă practică;
l) propune nivelul taxelor pentru serviciile
prestate, precum şi al cotizaţiei anuale.
Art. 34. - Comitetul director funcţionează prin
şedinţe în plen şi pe comisii, ale căror
competenţe şi periodicitate sunt stabilite prin
Regulamentul de organizare şi funcţionare
internă.
Art. 35. - (1) În cadrul Comitetului director
funcţionează următoarele comisii:
a) comisii aplicative: Comisia de psihologie
clinică şi psihoterapie; Comisia de psihologia
muncii, transporturilor şi serviciilor; Comisia de
psihologie educaţională, consiliere şcolară şi
vocaţională; Comisia de psihologie pentru
apărare, ordine publică şi siguranţă naţională;
b) Comisia metodologică;
c) Comisia de deontologie şi disciplină.
(2) Comisiile prevăzute la alin. (1) sunt structuri
organizatorice de specialitate ale căror atribuţii
sunt stabilite prin Regulamentul de organizare şi
funcţionare internă.
(3) În funcţie de necesităţi, se pot înfiinţa,
desfiinţa sau restructura comisiile existente.
Art. 36. - Comisiile au următoarele atribuţii:
a) comisiile aplicative desfăşoară procedurile
prevăzute în normele metodologice de aplicare a

prezentei legi şi propun Comitetului director
eliberarea atestatului în domeniile de specializare
corespunzătoare;
b) Comisia metodologică avizează metodele şi
tehnicile de asistenţă psihologică în conformitate
cu Normele de avizare a metodelor şi tehnicilor
de evaluare şi asistenţă psihologică;
c) Comisia de deontologie şi disciplină urmăreşte
respectarea Codului deontologic al profesiei de
psiholog cu drept de liberă practică, judecă
abaterile de la prevederile acestuia şi aplică
sancţiuni, conform prezentei legi.
Art. 37. - Fiecare comisie este condusă de un
birou constituit din preşedinte, vicepreşedinte,
secretar şi dispune de un secretariat tehnic.
Art. 38. - Comisiile elaborează norme şi
proceduri de control şi supervizare profesională
în domeniile proprii, aprobate de către Consiliul
Colegiului, asigurând pregătirea persoanelor cu
atribuţii de control.
Art. 39. - Membrii Comitetului director şi ai
conducerii filialelor teritoriale au dreptul la
indemnizaţii de şedinţă stabilite prin
Regulamentul de organizare şi funcţionare
internă şi la decontarea cheltuielilor de deplasare
legate de îndeplinirea atribuţiilor specifice.
Art. 40. - Preşedintele Colegiului şi preşedinţii
comisiilor prevăzute la art. 35 asigură
conducerea operativă a Colegiului.
Art. 41. - Preşedintele Colegiului are următoarele
atribuţii:
a) reprezintă Colegiul în relaţiile cu alte
organizaţii şi instituţii din ţară şi din străinătate;
b) încheie convenţii şi contracte în numele
Colegiului, cu aprobarea Comitetului director;
c) convoacă şi conduce şedinţele Comitetului
director, Consiliului Colegiului şi Convenţiei
naţionale;
d) ordonanţează cheltuielile bugetare ale
Comitetului director.
SECŢIUNEA a 3-a
Filialele teritoriale ale Colegiului
Art. 42. - (1) Colegiul are filiale teritoriale, la nivel
de judeţ şi în municipiul Bucureşti.
(2) Dacă într-un judeţ există mai puţin de 50 de
psihologi cu drept de liberă practică, se vor putea
înfiinţa filiale teritoriale prin asocierea psihologilor
din judeţe limitrofe.
Art. 43. - Forurile de conducere ale filialelor
teritoriale sunt:
a) convenţia filialei;
b) comitetul filialei;
c) preşedintele filialei.
Art. 44. - Convenţia filialei reprezintă forul de
dezbatere al membrilor Colegiului, cu domiciliul
în zona respectivă, şi are următoarele atribuţii:
a) dezbate problemele specifice ale practicii
profesionale curente;
b) aprobă raportul anual de activitate al
comitetului filialei;
Legislaţie
c) alege şi revocă preşedintele şi membrii
comitetului filialei;
d) alege reprezentanţii pentru Convenţia
naţională;
e) propune candidaţi la funcţia de preşedinte al
Colegiului şi de membru al Comitetului director.
Art. 45. - Convenţia filialei se întruneşte anual la
convocarea preşedintelui filialei sau la solicitarea
majorităţii membrilor filialei.
Art. 46. - (1) Comitetul filialei este structura de
coordonare la nivel teritorial şi se află sub
autoritatea Comitetului director.
(2) Comitetul filialei este condus de un preşedinte
şi este constituit dintr-un număr impar de membri.
(3) Atribuţiile comitetului filialei:
a) elaborează raportul anual de activitate şi, după
aprobarea acestuia de convenţia filialei, îl
înaintează Comitetului director;
b) informează membrii cu privire la hotărârile
Colegiului;
c) poate face propuneri de reprezentare la
Convenţia naţională;
d) poate face propuneri de candidaturi pentru
preşedinte şi membrii Comitetului director;
e) controlează activitatea profesională a
membrilor Colegiului din zona filialei respective,
pe baza mandatului dat de Comitetul director, şi
avizează dosarele psihologilor cu drept de liberă
practică propuşi pentru activităţi de control;
f) primeşte dosarele de atestare, verifică
conformitatea lor şi le transmite Comitetului
director.
Art. 47. - Înlocuitorul de drept al preşedintelui
filialei este membrul din comitetul filialei cu
vechimea profesională cea mai mare.
SECŢIUNEA a 4-a
Registrul unic al psihologilor cu drept de liberă
practică din România
Art. 48. - (1) Registrul unic al psihologilor cu
drept de liberă practică din România cuprinde
lista psihologilor cu drept de liberă practică, în
conformitate cu prevederile prezentei legi.
(2) Registrul este un document public, fiind pus la
dispoziţia beneficiarilor serviciilor psihologice, cu
scopul de a certifica dreptul de liberă practică şi
domeniile de competenţă ale membrilor
Colegiului.
(3) Comitetul director are obligaţia să asigure
publicitatea Registrului unic al psihologilor cu
drept de liberă practică din România, prin
mijloace electronice şi prin editarea anuală a
acestuia.
CAPITOLUL IV
Finanţarea activităţii Colegiului
Art. 49. - Sursele de finanţare ale Colegiului sunt
următoarele:
a) cotizaţii;
b) taxe;
79
c) donaţii şi sponsorizări din partea unor
persoane fizice şi juridice;
d) alte surse, conform legilor în vigoare.
Art. 50. - Repartizarea bugetului pentru Comitetul
director şi comitetele filialelor se aprobă de către
Consiliul Colegiului.
Art. 51. - Fondurile băneşti se utilizează pentru
cheltuieli de personal, cheltuieli materiale,
investiţii şi dotări, precum şi pentru alte scopuri
aparţinând domeniului specific de activitate.
Art. 52. - Activitatea financiară se supune
controlului organelor în drept.
CAPITOLUL V
Răspunderea disciplinară
Art. 53. - Comitetul director al Colegiului judecă
litigiile şi abaterile deontologice, disciplinare şi
profesionale ale psihologilor, în conformitate cu
Codul de procedură disciplinară.
Art. 54. - (1) Psihologii cu drept de liberă practică
care încalcă prevederile prezentei legi şi
regulamentele specifice privind exercitarea
profesiei de psiholog sau nu respectă Codul
deontologic răspund disciplinar în funcţie de
gravitatea abaterii, putând fi sancţionaţi cu:
a) mustrare;
b) avertisment;
c) suspendarea temporară, pe un interval de 6-
12 luni, a avizului de exercitare a profesiei;
d) retragerea definitivă a atestatului.
(2) Sancţiunile prevăzute la alin. (1) se comunică
în termen de 10 zile inspectoratului teritorial de
muncă, precum şi instituţiei sau unităţii cu care
psihologul sancţionat a încheiat contractul de
muncă.
Art. 55. - Sancţiunile prevăzute la art. 54 alin. (1)
lit. a) şi b) se aplică de către Comisia de
deontologie şi disciplină, la propunerea comisiilor
de specialitate ale Comitetului director, iar cele
menţionate la art. 54 alin. (1) lit. c) şi d), de către
Comitetul director, la propunerea Comisiei de
deontologie şi disciplină.
Art. 56. - Sancţiunile prevăzute la art. 54 alin. (1)
lit. a) şi b) pot fi contestate la Comitetul director,
iar cele menţionate la art. 54 alin. (1) lit. c) şi d),
la Consiliul Colegiului.
Art. 57. - Răspunderea disciplinară a psihologilor
cu drept de liberă practică atestaţi potrivit
prezentei legi nu exclude răspunderea penală,
contravenţională, civilă sau materială, conform
prevederilor legale.
Art. 58. - Practicarea profesiei de psiholog, în
condiţii de liberă practică, de către o persoană
care nu are această calitate constituie infracţiune
şi se pedepseşte conform Codului penal.
80
CAPITOLUL VI
Dispoziţii tranzitorii şi finale
Art. 59. - Asociaţia Psihologilor din România
desemnează un comitet de iniţiativă care
convoacă Adunarea de constituire a Colegiului,
în termen de 3 luni de la intrarea în vigoare a
prezentei legi.
Art. 60. - Adunarea de constituire a Colegiului
alege Comitetul director provizoriu, preşedintele
interimar şi desemnează comitete de iniţiativă
teritoriale.
Art. 61. - Comitetul director ales de Adunarea de
constituire a Colegiului elaborează în termen de
6 luni documentele prevăzute la art. 33 lit. d), e),
g) şi h) şi, în acelaşi termen, convoacă Convenţia
naţională a Colegiului.
Art. 62. - Cu 3 luni înaintea Convenţiei naţionale,
comitetele filialelor teritoriale ale Colegiului
organizează convenţiile filialelor, care aleg
membrii comitetelor, desemnează reprezentanţii
la Convenţia naţională şi aprobă propunerile
pentru funcţiile la nivelul Colegiului.
Art. 63. - Convenţia naţională aprobă
documentele de organizare şi funcţionare
prevăzute de prezenta lege, alege preşedintele şi
membrii Comitetului director, pentru un mandat
de 4 ani.
Art. 64. - Impunerea de către Colegiu a unor
restricţii privind amplasarea şi numărul
cabinetelor psihologice de liberă practică este
strict interzisă.
Art. 65. - Normele metodologice de aplicare a
prezentei legi se aprobă prin hotărâre a
Guvernului în termen de 60 de zile de la
constituirea forurilor de conducere ale Colegiului.
Art. 66. - Prezenta lege intră în vigoare la 30 de
zile de la publicarea ei în Monitorul Oficial al
României, Partea I.
Această lege a fost adoptată de Senat în şedinţa
din 17 mai 2004, cu respectarea prevederilor art.
76 alin. (1) din Constituţia României, republicată.
PREŞEDINTELE SENATULUI,
GHEORGHE BUZATU
Această lege a fost adoptată de Camera
Deputaţilor în şedinţa din 18 mai 2004, cu
respectarea prevederilor art. 76 alin. (1) din
Constituţia României, republicată.
PREŞEDINTELE CAMEREI DEPUTAŢILOR,
CONSTANTIN NIŢĂ
Bucureşti, 27 mai 2004.
Nr. 213.

Mihaela Minulescu (2004) Psihodiagnoza
modernă. Chestionarele de personalitate
Bucureşti: Editura Fundaţiei România de
Mâine
Indiferent de domeniul de expertiză,
studiul personalităţii reprezintă un aspect
esenţial pentru orice profesionist din domeniul
psihologiei. Dată fiind complexitatea şi
dinamica personalităţii, o serie de dificultăţi
apar în realizarea acestui demers, dificultăţi pe
care studentul la psihologie şi practicianul în
acest domeniu este necesar să le cunoască şi
să le ia în considerare. Cursul ,,Psihodiagnoza
modernă. Chestionarele de personalitate’’
oferit de Mihaela Minulescu, cadru didactic la
„Facultatea de sociologie-psihologie” din cadrul
Universităţii „Spiru Haret”, Bucureşti, reprezintă
un ghid util pentru studenţi în realizarea
primilor paşi în demersul de cunoaştere
psihologică a persoanei, şi anume alegerea şi
dezvoltarea instrumentelor folosite în
psihodiagnostic astfel încât să corespundă cât
mai bine obiectivului urmărit.
Primul capitol al lucrării constituie o
sinteză teoretică a cerinţelor fundamentale în
construirea şi experimentarea chestionarelor
destinate evaluării personalităţii. Un aspect pe
care l-am apreciat ca deosebit de util îl
reprezintă prezentarea onestă a principalelor
limite şi dificultăţi intrinseci acestui demers,
parcurgerea acestui capitol ajutându-l în mod
real pe student să îşi formeze o imagine de
ansamblu asupra avantajelor şi dezavantajelor
evaluării personalităţii cu ajutorul
chestionarelor.
Pe parcursul următoarelor nouă
capitole autoarea detaliază o serie de aspecte
legate de construcţia unora dintre cele mai
cele mai cunoscute şi utilizate teste de
evaluare a personalităţii: Chestionarul de
Personalitate California, Chestionarul 16
Factori Primari, chestionarele de tip „Big Five”,
Inventarul de personalitate Myers- Briggs,
Chestionarul şi Inventarul de personalitate
Eysenck, Chestionarul de tendinţe accentuate
Smiescheck, Inventarul Multifazic de
Personalitate Minnesota, Chestionarul
Psihopatie, Nevroză, Paranoia, teste de
temperament. Fiecare capitol prezintă un
chestionar, teoria care a stat la baza
construcţiei acestuia, variantele existente ale
chestionarului şi o exemplificare a interpretării
unui profil.
Deosebit de utile pentru studenţii care
se iniţiază în psihodiagnostic sunt listele
Recenzii şi Note Bibliografice
cuprinzând conceptele esenţiale şi definirea
acestora prezente la sfârşitul fiecărui capitol,
precum şi testele de evaluare a cunoştinţelor şi
sugestiile bibliografice oferite de autoare.
Un alt avantaj al lucrării îl reprezintă
referinţele cu privire la adaptarea şi utilizarea
chestionarelor pe populaţia românească.
Deoarece tot mai mulţi practicieni încep să fie
interesaţi de mobilitatea de achiziţionare a
unor instrumente de evaluare, mai ales odată
cu intrarea în vigoare a noilor reglementări
legate de statutul psihologului, consider că ar fi
fost util ca lucrarea de faţă să fi cuprins şi o
secţiune care să ofere informaţii cu privire la
instituţiile care s-au ocupat de validarea pe
populaţia românească a diferitelor instrumente.
Riguros documentată, actuală, accesi-
bilă, reuşind să contureze o imagine de
ansamblu asupra aplicării psihodiagnozei în
evaluarea personalităţii, „Psihodiagnoza
modernă. Chestionarele de personalitate” este
o lucrare a cărei parcurgere poate reprezenta
un start reuşit în studierea unui domeniu
absolut esenţial unui viitor psiholog.
Roxana Capotescu
Zoltan Bogathy, Coralia Sulea (2004)
Manual de tehnici şi abilităţi academice.
Timişoara: Editura Universităţii de Vest
Una dintre cele mai mari provocări
pentru educaţia academică românească din
perioada actuală este dezvoltarea la studenţi a
unor abilităţi care să le permită să se adapteze
flexibil la cerinţele în schimbare de pe piaţa
forţei de muncă. Cunoştinţele teoretice şi
practice, abilităţile de elaborare a unor lucrări
ştiinţifice, dar şi abilităţile de evaluare şi de
autoevaluare a diferitelor tipuri de sarcini
realizate reprezintă prerechizite necesare
absolventului.
„Manualul de tehnici şi abilităţi
academice” oferit de o echipă de zece cadre
didactice de la Catedra de Psihologie a
Universităţii de Vest din Timişoara reprezintă
un ghid util în sprijinul formării şi dezvoltării de
abilităţi necesare atât studenţilor, cât şi
practicienilor din domeniul ştiinţelor sociale.
Totodată, semnalăm că este una din puţinele
lucrări de acest gen disponibile la noi, adaptată
cerinţelor academice şi profesionale actuale în
acest domeniu.
81
 Lucrarea este structurată în
doisprezece capitole şi două anexe ce
urmăresc două aspecte relaţionate:
dezvoltarea unor abilităţi necesare îndeplinirii
îndatoririlor academice, respectiv oferirea unor
standarde de realizare a diferitelor tipuri de
sarcini academice.
Primele trei capitole, ,,Cum să învăţăm
eficient’’ semnat de Ildiko Erdei, ,,Abilităţi
academice metacognitive’’ de Irina Macsinga şi
,,Managementul timpului de studiu’’ de Amelia
Marian oferă studentului un prilej de reflecţie
asupra modului în care învaţă, furnizând
totodată o serie de repere pentru
îmbunătăţirea propriului stil de studiu (capitolul
1), aplicarea principalelor forme de
metacogniţie în diverse tipuri de sarcini
(capitolul 2) şi gestionarea eficientă a timpului
(capitolul 3). Deoarece întreaga activitate a
studentului dar şi a practicianului se bazează
pe parcurgerea literaturii de specialitate, în
capitolul 4 „Cum să citeşti critic un articol”
Florin Sava detaliază procesul de evaluare a
unui articol ştiinţific. Următoarele trei capitole
ghidează studentul la psihologie în realizarea
unora dintre cele mai frecvente sarcini
academice ale sale: Amelia Marian ne arată
cum trebuie realizată o recenzie de carte,
Coralia Sulea dezvoltă principiile de realizare a
unui eseu, iar demersul studiului de caz este
ilustrat pentru principalele domenii din
psihologie: Amelia Marian prezintă studiul de
caz în domeniul educaţional, Ioana Radulovici
studiul de caz în domeniul clinic, iar Cătălina
Zaborilă studiul de caz în domeniul
organizaţional.
Un element esenţial atât în activitatea
studentului cât şi a practicianului în domeniul
psihologiei şi a celorlalte ştiinţe sociale este
realizarea unui studiu empiric. Delia Vîrgă
prezintă în capitolul „Cercetarea psihologică şi
raportul de cercetare” etapele prin care se
derulează o cercetare în domeniul psihologiei,
cititorul fiind învăţat cum să realizeze un plan
al cercetării, să analizeze şi să interpreteze
datele obţinute. Mona Vintilă arată în capitolul
9 cum trebuie realizată şi prezentată o lucrare
în cadrul unei manifestări ştiinţifice, în capitolul
10 Mona Vintilă şi Delia Vîrgă oferă informaţii
legate de elaborarea şi susţinerea lucrării de
licenţă şi de disertaţie, insistând totodată
asupra unor aspecte deosebit de relevante
precum relaţia profesor - student în contextul
pregătirii lucrării de licenţă / disertaţie, iar în
capitolul 11 Delia Vîrgă ne învaţă cum se
construieşte un proiect de cercetare.
82
Relevante atât pentru activitatea
studentului cât şi a practicianului sunt liniile
directoare pentru activitatea de grup oferite de
Ildiko Erdei şi Coralia Sulea în cadrul
capitolului final, cât şi standardele etice în
cercetarea psihologică oferite de Ioana
Radulovici (anexa 1) şi standardele
internaţionale de redactare şi citare sintetizate
de Florin Sava (anexa 2).
Prezentarea clară în cadrul fiecărui
capitol a obiectivelor urmărite, precum şi a
abilităţilor pe care studentul le va asimila în
urma parcurgerii materialului fac din această
lucrare un instrument deosebit de util atât
pentru verificarea cunoştinţelor dobândite, cât
şi pentru autoevaluarea propriilor produse
academice. Acoperind într-o manieră riguroasă
dar foarte accesibilă o gamă destul de extinsă
de abilităţi academice necesare atât
studentului, cât şi practicianului în domeniul
psihologiei şi al celorlalte ştiinţe sociale, putem
concluziona că „Manualul de tehnici şi abilităţi
academice” şi-a atins scopul pentru care a fost
conceput.
Roxana Capotescu
Edmond Cracsner (2004): Elemente de
psihologie militara. Bucureşti: Editura
Militară
Psihologia militară începe să capete
un sens din ce in ce mai relevant în cadrul
pregătirii forţelor armate, a trupelor de
intervenţie specială şi a personalului militar, în
general. Integrarea în structurile NATO impune
la rândul ei anumite standarde de calitate care,
în mod evident, nu pot fi atinse decât prin
recrutarea, selecţie, pregătirea şi evaluarea
adecvată a militarilor. In acest sens cartea
„Elemente de psihologie militară” reprezintă un
început lăudabil pentru o ştiinţă care pentru
mult timp a fost ignorată şi chiar subapreciată.
Cartea se vrea a fi mai mult un manual
de psihologie militară, în care sunt tratate
aspecte generale ale psihologiei industriale şi
organizaţionale cu aplicaţii în mediul militar.
„Elemente de psihologie militară este
structurată pe 10 capitole, grupate la rândul lor
în patru părţi.
Capitolul I „Premisele asigurării
psihologice pentru luptă” oferă cititorului
motivaţia acestei lucrări; ea prezintă în primul
rând anumite delimitări conceptuale menite să
clarifice sfera psihologiei militară ca ştiinţă,
ariile de interes şi cercetare şi de asemenea

cuprinde câteva definiţii date de-a lungul
timpului acestei ştiinţe. Autorul încearcă şi o
clarificare a conceptelor ambigue „asigurare
psihologică”, ”acţiuni psihologice”, „pregătire
psihologică” şi „protecţie psihologică”. Din
punct de vedere semantic, autorul realizează o
analiză minuţioasă a acestora, însă eşuează în
operaţionalizarea lor, astfel că aceste concepte
rămân în mintea cititorului ca fiind bine definite,
dar în acelaşi timp rămâne întrebarea firească
„Şi cum le măsurăm ?; Cum intervenim ? Cum
poate practicianul să opereze cu aceste
concepte ?”. Capitolul I se încheie prin
prezentarea unui posibil model al serviciului
psihologic al armatei, al sistemului de
asigurare psihologică pentru luptă, încercându-
se creionarea unei metodologii. Autorul
reuşeşte să delimiteze bine paşii generali ai
metodologiei fără a fi însă prea explicit.
Capitolul II oferă cititorului posibilitatea
de a cunoaşte istoricul psihologiei militare
naţionale şi internaţionale, trecându-se prin
toate curentele psihologice şi chiar literare. Cu
toate că acest capitol este bine documentat,
autorul pare să evite importanţa Centrului de
Psihologie de la Cluj, care, aşa cum bine se
ştie, a fost cel mai important centru de
psihologie experimentală şi care a avut în
preocupările sale şi domeniul militar.
Partea a II-a a cărţii ia în considerare
elementele psihologice individuale, sociale şi
organizaţionale şi solicitările psihofizice ale
câmpului de luptă. Si aici autorul porneşte de
la conceptele generale ale sistemului psihic
uman şi de la personalitate – amintind câteva
teorii ale personalităţii, cele mai relevante din
perspectiva studiului realizat - grupul şi
organizaţia militară, trecând apoi la cerinţele
de natură militară. Autorul analizează la nivel
grosier stresul de luptă, însă prezintă foarte
detaliat factorii de solicitare fizică şi psihică,
propunând în cele din urmă câteva măsuri de
control a stresului de luptă. Autorul insistă apoi
pe rolul comandantului în contracararea
stresului de luptă, evidenţiind măsuri pe
termen lung, mediu şi scurt.
Un subcapitol este dedicat traumei
psihice de luptă. Autorul are însă o viziune
mult prea generală, fără aplicaţii practice
semnificative în domeniul militar. Aici autorul
se putea inspira din cercetările americane
asupra sindromului de stres post-traumatic ca
urmare a intervenţiilor din Vietnam, Coreea de
Sud, operaţiunea Furtună în deşert, care au
relevat aspecte importante pentru ceea ce
autorul numeşte stresul de luptă.
Recenzii şi Note Bibliografice
Capitolul V prezintă câteva aspecte
privind selecţia profesională din cadrul armatei
României. Autorul face o prezentare a
sistemului de selecţie militară din ţările
dezvoltate, insistând apoi pe particularităţile
sistemului de selecţie naţional însă nu oferă o
concluzie privind eficienţa acestuia. Capitolul V
se încheie prin prezentarea unei posibile
profesiograme a ofiţerului, lăsând cititorul să
decidă metoda de elaborare la care a recurs
pentru a ajunge la aceasta.
Capitolul VI debutează cu specificarea
ipotezelor de lucru pe care autorul şi le-a
formulat. Acestea pot fi considerate însă mai
mult obiective de studiu decât ipoteze propriu-
zise. Autorul prezintă în acest capitol şi
anumite aspecte teoretice privind metodele
statistice utilizate. În contextul în care această
parte a cărţii reprezintă cercetarea propriu-zisă
considerăm inoportun prezentarea
fundamentelor ştiinţifice ale testelor statistice.
În plus, orice student care a terminat anul I de
psihologie cunoaşte aceste metode şi de
asemenea ele fac în general obiectul
manualelor de statistică generală. De
asemenea, se impune evitarea folosirii
explicaţiilor în limba engleză, la subsolul
tabelelor; ne referim la fraze de genul
„Correlation is significant at the 0.01 level (2-
tailed)” sau “Extraction Method: Principal
Component Analysis”.
Capitolul VII este de asemenea un
capitol de cercetare, autorul propunând aici un
model propriu de examinare şi selecţie a
personalului militar. Autorul prezintă detaliat
metodologia utilizată, oferind şi o prezentare
exhaustivă a testelor implicate în cercetare. Se
insistă şi asupra teoriei conceptelor de
validitate şi fidelitate care, de asemenea, nu ar
trebui să facă obiectul acestei lucrări, ele
putându-se regăsi cu uşurinţă în manualele de
statistică sau de proiectare a testelor
psihologice. Capitolul se încheie prin
prezentarea unei caracterizări posibile a
ofiţerului pe baza instrumentarului propus
putându-se decide dacă candidatul poate fi
declarat ADMIS sau RESPINS PSIHOLOGIC
pentru misiune.
Ultima parte a lucrării prezintă
premisele asigurării psihologice pentru luptă a
personalului militar şi asistenţa psihologică a
militarilor, toate acestea cu scopul de a creşte
eficienţa unui serviciu cu rol vital în oricare
ţară. Lucrarea se încheie prin prezentarea unui
model naţional de asistenţă psihologică. Este
lăudabil că modelul propus de autor este un
83
model care vizează intervenţia din partea unei
echipe multidisciplinare.
In încheiere ţinem să îi mai sugerăm
autorului ca pe viitor să evite exprimări de
genul „Există voci care susţin că psihologia
militară… ” (capitolul I, pag. 20) care sunt total
inoportune într-un text ştiinţific.
Cu toate acestea apreciem eforturile
autorului de a aduce claritate şi rigurozitate
ştiinţifică într-un domeniu atât de puţin studiat
în ţara noastră. Considerăm lucrarea ca fiind o
piatră de temelie pentru lucrările şi cercetările
viitoare în acest domeniu şi apreciem că
„Elemente de psihologie militară” ar trebui să
constituie o carte de început pentru toţi cei
interesaţi de domeniul psihologiei militare.
Daniela Vercellino
Dragoş Iliescu & Dan Petre (2004)
Psihologia reclamei şi a consumatorului.
Psihologia consumatorului. Bucureşti:
Comunicare.ro
“Psihologia consumatorului este primul
volum al unei lucrări de pionierat în spaţiul
autohton…” suntem avertizaţi încă de pe
coperta spate a cărţii. Şi într-adevăr, autorii
reuşesc nu doar să prezinte în acest volum o
serie de teorii din domeniul psihologiei, cu
ajutorul cărora explică o bună parte din ceea
ce se numeşte “comportamentul consumatoru-
lui” ci şi să ilustreze prin aplicaţii practice
(rezultat al implicării în domeniul cercetării
pentru marketing şi publicitate al autorilor)
aceste teorii şi explicaţii.
Lucrarea, structurată pe şase capitole,
este o îmbinare permanentă între aducerea “în
lumină” a unor consacrate teorii, în principal
din domeniul psihologiei sociale, şi
prezentarea celor mai recente date legate de
comportamentul de consum.
Primul capitol face o introducere în
problematica comportamentului consumatoru-
lui, pornind de la delimitările conceptuale între
“consum”, “cumpărător”, “consumator”;
prezentând teoriile economice şi cele psiho-
sociale care explică acest comportament;
trecând în revistă apoi, categoriile de factori
care influenţează acest comportament. Un
subcapitol este rezervat deciziei de cumpărare
şi prezentării procesului de adoptare a acestei
decizii. O lectură interesantă şi informativă
pentru cititor este cea legată de tendinţele
84
recente în studiul comportamentului
consumatorului.
Cel de-al doilea capitol prezintă o
problemă mult studiată atunci când vine vorba
de consumator: cea a motivaţiei. În fapt,
această problemă este una intens studiată
atunci când vine vorba de comportament în
general, fapt demonstrat de multitudinea de
teorii motivaţionale existente. Fie că este vorba
de un consumator raţional, sau unul
condiţionat, un ego-consumator sau unul
conformist suntem avertizaţi că oricare dintre
viziunile teoretice pot explica, la un moment
dat, comportamentul. De notat este faptul că
pe lângă nelipsita teorie a lui Maslow legată de
piramida/ierarhia nevoilor, sunt trecute în
revistă şi analizate critic şi alte modele clasice
aplicabile în psihologia reclamei din categoriile
motivaţiei ca fapt şi a motivaţiei ca proces,
acesta fiind un câştig incontestabil pentru
cititorul mai puţin familiarizat cu domeniul.
O contribuţie inedită în această
lucrare, ni se pare al treilea capitol:
“Mecanisme atitudinale fundamentale. Teoria
ierarhiei efectelor” dedicat problemei
persuasiunii. Este realizată o sinteză a
principalelor teorii privind efectele publicităţii
asupra comportamentului consumatorului:
teoria învăţării, cea a disonanţei cognitive şi
cea a implicării minimale. Acestea sunt
completate cu: teoria impulsului de cumpărare,
teoria învăţării atribuite şi cea a promoţiilor;
toate cele şase teorii având ca punct de
plecare modelul tri-factorial al atitudinilor (cu
componenta cognitivă, afectivă şi
comportamentală).
În cel de-al patrulea capitol sunt
prezentate aspecte legate de percepţia
consumatorului despre calitatea unui produs,
satisfacţia consumatorului şi loialitatea faţă de
marcă.
Ultimele două capitole sunt rezervate
problemelor de planificare şi elaborare de
strategii de publicitate, a segmentării
consumatorilor; respectiv prezentarea unor linii
de dezvoltare privind cercetarea pentru
publicitate.
Aşadar avem de-a face cu o lucrare,
incontestabil, de pionierat în domeniu.
Tematica abordată este foarte vastă şi uneori
cititorul poate avea impresia că lucrarea nu
este foarte bine închegată, anumite teme fiind
tratate extensiv, altele fiind prezentate mai
concis. Având însă în vedere tocmai faptul că
domeniul psihologiei consumatorului nu este
unul foarte sistematizat din punct de vedere
teoretic, fiind mai degrabă un domeniu în care

aplicaţiile practice s-au dezvoltat în funcţiile de
cerinţele pieţei iar modelele explicative au
rămas de multe ori în urma ritmului rapid de
evoluţie a publicităţii, considerăm cu atât mai
lăudabilă iniţiativa autorilor de a încerca să
ofere o imagine coerentă asupra acestuia.
Pregătirea teoretică şi experienţa
practică a autorilor în cercetarea pentru
publicitate reprezintă o garanţie a faptului că
suntem în prezenţa unei lucrări ce se va
constitui în scurt timp, fără îndoială, într-o
referinţă în acest domeniu. Suntem obişnuiţi cu
faptul că începuturile sunt, de cele mai multe
ori, stângace, dar dorim să atragem atenţia că
nu este deloc cazul lucrării de faţă. Dimpotrivă,
Psihologia consumatorului stabileşte nişte
standarde pentru lucrările în acest domeniu,
este nu doar o lectură plăcută pentru cititor ci
şi un material de lucru util pentru specialişti, o
provocare de a privi munca în domeniul
publicităţii nu doar ca pe o permanentă
experimentare empirică ci şi ca pe o activitate
realizată pe nişte fundamente teoretice bine
puse la punct.
Ioana David
Delia Mihaela Vîrgă (2004) Psihologia
experimentală de la teorie la practică
Timişora: Mirton
Autoarea acestui manual adresat
studenţilor este titulara cursului de Psihologie
Experimentală la Universitatea de Vest din
Timişoara. Pe parcursul ulitmilor ani, am avut
plăcerea de a purta numeroase discuţii
profesionale cu autoarea cărţii de faţă.
Amândoi pornim de la credinţa comună că
aspecte precum statistica sau psihologia
experimentală pot fi asimilate pozitiv de către
psihologii în devenire. Acest manual, destinat
cu precădere studenţilor din primii ani,
încearcă să vină în sprijinul dezideratului
menţionat mai sus, cu speranţa că cei care au
încă obiecţii cu privire la relevanţa unor
asemenea cunoştinţe pentru formarea lor
profesională vor deveni tot mai puţini.
Lucrarea se structurează pe
treisprezece capitole, care vizează, pe rând:
cercetarea ştiinţifică în psihologie; problemele
etice în realizarea cercetărilor; observaţia;
experimentul în psihologie; formularea ipote-
zelor; variabilele experimentale; validitatea
cercetării; controlul variabilelor; design-ul
experimental pentru grupuri independente;
Recenzii şi Note Bibliografice
design-ul cu măsuri repetate; design-urile
complexe; design-ul experimental cu un singur
subiect şi design-ul cvasi-experimental.
Se poate observa, din temele amintite
mai sus, că lucrarea acoperă un registru larg
de probleme, esenţiale pentru a înţelege
modalităţile de bază prin care psihologii îşi
testează teoriile.
Spre deosebire de alte cărţi apărute la
noi în domeniu, cartea se distinge printr-o
concepţie a lucrării în spiritul accesibilităţii
materialului dicatic. Situaţia se datorează,
probabil, faptului că publicul ţintă vizat are
puţine cunoştinţe de psihologia academică, dar
manifestă multă atracţie faţă de psihologia
„spectacol”, aşa cum remarca, la o întrunire a
psihologilor, Mielu Zlate. Pornind de la aceste
considerente, manualul este adaptat nevoilor şi
specificului publicului căruia i se adresează.
Totuşi, pe alocuri, această accesibilitate se
nuanţează negativ, prin unele formulări
ambigue sau neadecvate sintactic, fapt ce
face resimţită lipsa unei atente îngrijiri
editoriale.
Dat fiind amintit acest mic neajuns,
vom pune în lumină punctul forte al cărţii Deliei
Vîrgă. El este subliniat încă din titlu, prin
sintagma „de la teorie la practică”.
Interacţiunea cu cititorul este sugerată prin
multitudinea de întrebări, exerciţii şi probleme
ce se regăsesc pe parcursul întregii lucrări.
Concepute ca nişte instrumente menite să
aprofundeze înţelegerea noţiunilor prezentate,
ele oferă cititorilor posibilitatea de a construi şi
de a analiza diferite experimente, de a pune în
practică conceptele învăţate.
Toate aceste exerciţii au la bază
conţinuturi bine structurate şi explicate, prin
apelul la exemple care să-i convingă pe novicii
în domeniul psihologiei de importanţa
înţelegerii căilor prin care comunitatea
ştiinţifică din domeniul psihologiei îşi validează
teoriile. Prin urmare, recomand cu căldură
utilizarea acestei lucrări, ca un mijloc eficient
de înţelegere a abordării ştiinţifice în
psihologie, lucrarea fiind utilă, mai ales acelora
care se află la primele contacte cu domeniul
fascinant al lui „Psyche”.
Florin Sava
85
 Conferinţa ROCHI 2004
Probabil e greu să catalogăm perioada
în care trăim acum, dar în mod cert o
caracteristică a ei va rămâne pentru vremurile
ce vor urma aceea că a fost o perioadă de
expansiune şi de dezvoltare a tehnologiei
informatice. Progresele tehnnologice în ceea
ce priveşte tehnologia informaţiei depăşesc
însă în mare măsură progresele în ceea ce
priveşte domeniul dezvoltării de aplicaţii. Într-o
lume invadată de calculatoare, în care e greu
să ne închipuim realizarea unor activităţi fără
aportul acestora, găsim încă sisteme
informatice abandonate şi utilizatori frustraţi. În
dorinţa de a aplica tehnologii de ultimă oră, de
a obţine performanţe incomparabile cu ceea ce
s-a realizat până în prezent, de a modulariza şi
reutiliza rezultatele anterioare, proiectanţii
sistemelor informatice uită destinaţia spre care
se îndreaptă perfomantele lor produse:
utilizatorul final, care acum nu mai este unul
dintre ei. Chiar dacă studiile efectuate arată că
abordările anterioare nu mai sunt fezabile, că e
imperios necesară abordarea multidisciplinară
în proiectarea sistemelor informatice, practica
ne demonstrează contrariul: nu suntem încă
deschişi şi dispuşi să colaborăm cu specialişti
din domenii diverse. Deşi România este
recunoscută a fi o sursă de specialişti în
domeniul informaticii, studiul interacţiunii om-
calculator nu a figurat până de curând în
curricula instituţiilor de învăţământ superior de
specialitate, explicându-se astfel oarecum
numărul redus al celor care şi-au îndreptat
atenţia spre acest domeniu cu siguranţă de
viitor şi care va deveni în curând imposibil de
ignorat, dacă ne dorim o adevărată evoluţie în
aplicarea tehnologiei informatice în domenii
diverse.
O veste îmbucurătoare există acum şi
pentru cei care şi-au dedicat orele de studiu şi
cercetare pentru a aduce încă puţină
cunoaştere în acest univers aparte al
comunicării dintre oameni şi calculatoare. Din
anul 2002, datorită efortului domnului Costin
Pribeanu, există şi la noi în ţară grupul de
interes în interacţiunea om-calculator, RoCHI
şi pentru prima dată anul acesta s-a organizat
în România, în perioada 23-24 septembrie, o
86
conferinţă având ca temă principală
interacţiunea om-calculator. Organizatorii
acestei conferinţe au fost: Grupul RoCHI,
Universitatea Politehnică Bucureşti şi Institutul
de Cercetări pentru Inteligenţă Artificială al
Academiei Române. Gazda acestei manifestări
a fost Facultatea se Automatică şi
Calculatoare din cadrul Universităţii Politehnice
Bucureşti.
În deschiderea conferinţei au luat
cuvântul reprezentanţi ai instituţiilor
organizatoare şi a fost prezentată lucrarea
invitată a domnului Gheorghe Iosif, având ca
subiect principal modelele mentale.
Comunicările participanţilor s-au desfăşurat în
şase secţiuni: Psihologie şi ergonomie
cognitivă, Interfeţe om-calculator şi
instrumente de dezvoltare, Calitate şi
utilizabilitate, Aspecte sociale în interacţiunea
om-calculator, Agenţi de interfaţă, sisteme
adaptive şi personalizate şi Interfeţe pentru
sisteme de instruire asistată. Cele peste
treizeci de comunicări au acoperit subiecte
vaste inspirate din domenii precum psihologia,
ştiinţele educaţiei, ştiinţele sociale şi
bineînţeles informatica, multidisciplinaritatea
participanţilor fiind un semn încurajator pentru
viitorul cercetărilor în domeniul interacţiunii
om-calculator. De remarcat este şi media de
vârstă a participanţilor, fiind în preponderenţă
remarcabilă prezenţa tineretului, lucru de
asemenea îmbucurător pentru că ne asigură
că noile generaţii sunt preocupate de
aspectele umane ale sistemelor informatice.
Subiectele abordate au fost de
asemenea diverse, cuprinzând teme precum
modelarea sistemelor, evaluarea sistemelor
sau folosirea sistemelor informatice în procesul
de instruire. Numeroase lucrări au fost
dedicate aplicaţiilor web făcându-se referiri la
aspecte de proiectare precum: structura,
securitatea, adaptabilitatea aplicaţiilor web (în
această categorie amintim lucrarea cu titlul
«Portal Concept – O arhitectură de portal
modularizat personalizabil» - Victor Alexandru
Popescu şi Adela Buzuloiu), dar şi la aspecte
ale utilizabilităţii şi esteticii siturilor web
(subiecte tratate în articole precum: «Identitate

vizuală via interacţiune om-calculator» - Sabin
Corneliu Buraga şi Adrian Mironescu). Nu au
fost ignorate nici subiecte referitoare la
comunicarea folosind tehnologia informatică şi
suportul web, în acest sens auditoriul
beneficiind de o interesantă abordare
prezentată în articolul «Identificarea actelor de
vorbire în dialogurile purtate pe chat», purtând
semnătura lui Ştefan Trăuşan-Matu, Costin
Chiru şi Radu Bogdan. Un alt domeniu căruia
i-au fost dedicate un număr important de
lucrări a fost cel al învăţării asistate de
calculator şi cel al e-learningului, în acest sens
auditoriul putând să ia cunoştinţă de câteva
implementări la noi în ţară a unor astfel de
iniţiative (un articol semnificativ în acest sens a
fost prezentat de Cristina Niculescu, Ana-
Maria Marhan şi Dan Grosu, având titlul
«Dezvoltarea interfeţei tutor în cadrul
implementării soluţiei de e-learning
uniSMART»). Au fost luate în discuţie şi
subiecte legate de tehnici de interacţiune
alternative precum recunoaşterea gesturilor
(tratată în articolul « Comportament adaptiv
pentru interfeţe utilizator avansate.
Comunicarea prin intermediul gesturilor »,
autori: Delia Mitrea şi Dorian Gorgan) sau
utilizarea interfeţelor vocale (tehnică ilustrată
în articolul “Interfeţe vocale cu utilizatorul prin
VoiceXML 2.0” aparţinând Elenei Rogojină şi
lui Andrei Băutu). Un punct de atracţie în
cadrul comunicărilor a fost constituit de
prezentarea noii tehnologii Microsoft dedicată
TabletPC-urilor descrisă în articolul
« SmartPartner – interfaţă şi metode de
interacţiune pentru TabletPC » prezentat cu
entuziasm de Mihai Alexandru Serea şi Petru
Jucovschi. Utilizabilităţii sistemelor interactive,
caracteristică esenţială pentru succesul
produselor soft, i-au fost dedicate articole
precum: «Abordări privind îmbunătăţirea
utilizabilităţii sistemelor interactive » - avându-l
ca autor pe Alexandru Balog, respectiv «Un
model de structurare şi descriere a
recomandărilor de utilizabilitate », articol
semnat de Costin Pribeanu. Şi pentru că
interacţiunea om-calculator este un domeniu
multi- şi interdisciplinar, în care psihologia şi
sociologia au un rol determinant şi pentru că
această conferinţă s-a dorit a fi un prilej de
dezbatere şi schimb de idei între reprezentanţi
ai diferitelor domenii preocupate de studiul
comunicării om-maşină, am avut prilejul de a
cunoaşte abordări dintr-un unghi mai uman
prin intermediul unor lucrări precum:
« Influenţa trăsăturilor de personalitate asupra
interacţiunii om-calculator » - Horia Pitariu, sau
Manifestări Ştiinţifice
« Noi direcţii în studiul interacţiunii om-
calculator: teoria cogniţiei distribuite » al Anei-
Maria Marhan.
În încheierea conferinţei a fost
prezentată ontologia lexicală multilingvă
BalkaNet, o extensie a ontologiei lexicale
EuroWordNet – proiect ce are ca scop
realizarea de reţele semantice monolingve
pentru limbile europene de circulaţie
internaţională. BalkaNet include la rândul său
cinci limbi din zona balcanică, printre care se
numără şi limba română. Prezentarea
contextului de dezvoltare a BalkaNet şi în
special a componentei destinate limbii române
a fost susţinută de Dan Tufiş.
Conferinţa RoCHI a găzduit şi
lansarea de cărţii «Ergonomie cognitivă: teorii,
modele, aplicaţii», publicată de Editura Matrix
Rom, carte care constituie al doilea volum din
seria Interacţiune Om-Calculator şi care se
doreşte a fi o introducere în domeniul
ergonomiei cognitive şi de a prezenta abordări
ştiinţifice pentru rezolvarea unor probleme care
în general primesc soluţii lacunare.
În concluzie, această conferinţă şi-a
atins scopul de a reuni cercetători din diverse
domenii ştiinţifice având preocupări comune,
care astfel au avut ocazia de a împărtăşi
păreri, opinii şi schimburi de experienţe/
impresii.
Următoarea ediţie a conferinţei RoCHI
va avea loc în aceeaşi perioadă a anului la
Cluj-Napoca şi aşteaptă o participare mai largă
din partea specialiştilor din domenii incluse în
sfera largă a studiului interacţiunii om-
calculator. Să urăm viaţă lungă acestei
iniţiative binevenite!
Adriana Tarţa
87
 CONFERINŢA NAŢIONALĂ DE PSIHOLOGIE
„PSIHOLOGIA ROMÂNEASCĂ ŞI INTEGRAREA EUROPEANĂ”
CĂLIMĂNEŞTI – CĂCIULATA 21 – 23 MAI 2004
În perioada 21- 23 mai 2004 s-a
desfăşurat la Călimăneşti a doua Conferinţă
Naţională de Psihologie organizată de
asociaţia Psihologilor din România care a
reunit numeroşi practicieni şi cadre
universitare din întreaga ţară. Tema conferinţei
a fost „Psihologia Românească şi Integrarea
Europeană” fiind aleasă în concordanţă cu
contextul social şi politic al momentului.
Conferinţa s-a bucurat de o largă
audienţă în rândul psihologilor care au
manifestat interes atât pentru partea ştiinţifică
a întâlnirilor, cât şi pentru latura relaţională şi a
vieţii asociative.
Programul a fost bine elaborat şi a
cuprins în structura sa sesiuni ştiinţifice pe
domeniile consacrate ale psihologiei, cum ar fi:
psihologia dezvoltării, educaţională,
metodologie, psihologie clinică şi psihoterapii,
psihologia muncii şi organizaţională dar şi
secţiuni inedite, precum: modelare cognitivă,
integrarea internaţională a psihologiei
româneşti sau comunicare şi Internet. În cadrul
acestor secţiuni, au fost prezentate lucrări
teoretico-aplicative realizate de mari
personalităţi ale psihologiei româneşti, cadre
universitare şi practicieni.
Pe lângă sesiunile ştiinţifice, s-au
derulat şi o serie importantă de workshopuri,
ocazie cu care practicienii şi-au împărtăşit
succesele şi s-au consultat în vederea
surmontării problemelor din domenii specifice,
cum ar fi: terapia experienţială, hipnoza clinică
şi terapia ericksoniană, psihoterapia analitică
ş.a. De asemenea, au fost organizate
dezbateri pe tema profesionalizării psihologiei
în perspectiva integrării europene.
În paralel cu lucrările pe secţiuni a fost
organizată şi o sesiune de postere cu lucrări
din toate domeniile conferinţei şi un târg de
carte cu ultimele apariţii editoriale ale cărţilor
de specialitate prezentate de edituri
prestigioase din ţară.
În cadrul conferinţei, un spaţiu
însemnat a fost alocat Seminarului Naţional de
Psihologia Industrială şi Organizaţională
organizat de dl. prof. univ. dr. Horia Pitariu
88
care a reunit lucrări ale doctoranzilor şi
specialiştilor din domeniu, prezentate într-o
manieră elevată şi care au generat dezbateri
interesante. De asemenea, simpozionul cu
tema „Cultură, religie şi psihoterapie” organizat
de prof. univ. dr. Mircea Miclea şi lect. dr. Dan
David a reprezentat un eveniment prin ineditul
abordărilor şi temelor interdisciplinare
abordate.
În cadrul secţiunilor de metodologie
(moderate de prof. univ. dr. Nicolae Mitrofan şi
prof. univ.dr. Horia Pitariu), care au fost extrem
de consistente şi interesante, au fost
prezentate şi câteva produse de testare
psihologică lansate pe piaţa românească:
Bateria de teste psihologice de aptitudini
cognitive (BTPAC), Matrici Progresive Raven
şi produsele Profiles International România.
Demn de remarcat este evenimentul
central al conferinţei şi anume, votarea în
plenul Adunării Generale a Asociaţiei
Psihologilor din România a legii privind
exercitarea profesiei de psiholog cu drept de
liberă practică, recent aprobată de Parlamentul
României. De asemenea, a fost votată
înfiinţarea Colegiului Psihologilor din România
care va avea misiunea să elaboreze Normele
de aplicare a legii.
Seara festivă s-a derulat sub auspiciile
unei sărbători creştină (Sf. Constantin şi
Elena) şi a fost un moment binevenit de
relaxare şi bucurie alături de colegii din
întreaga ţară. Organizatorii au făcut faţă cu
succes tuturor problemelor şi solicitărilor
participanţilor, realizând un program dens dar
interesant pentru toţi cei prezenţi.
Conferinţa s-a încheiat într-o notă
optimistă, fiind stabilit că următoarea întâlnire,
peste doi ani, va fi la Cluj-Napoca, când
sperăm vor fi deja elaborate Normele
metodologice ale aplicării legii psihologului iar
noi vom fi mai înţelepţi!
Delia Vîrgă
 Manifestări Ştiinţifice

VIAŢA ŞTIINŢIFICĂ

• În zilele de 21-23 Mai 2004 s-a desfăşurat ƒ Comisii aplicative

la Călimăneşti-Căciulata Conferinţa ƒ Comisia de psihologie clinică
Naţională de Psihologie cu tema şi psihoterapii
„Psihologia Românească şi Integrarea ƒ Comisia de psihologia muncii,
Europeană”. La conferinţă au participat transporturilor şi serviciilor
circa 350 de persoane, au fost prezentate ƒ Comisia de psihologie
un număr mare de comunicări ştiinţifice, a educaţională, consiliere
avut loc şi Adunarea Generală a A.P.R. Un şcolară şi vocaţională
moment de referinţă l-a constituit ƒ Comisia de psihologie pentru
anunţarea adoptării Legii privitoare la apărare, ordine publică şi
exercitarea profesiei de psiholog şi siguranţă naţională
înfiinţarea Colegiului Psihologilor din ƒ Comisia metodologică
România. Acesta constituie un moment ƒ Comisia de deontologie şi disciplină
istoric în evoluţia psihologiei româneşti şi
cea mai bună dovadă a integrării europene Aceste comisii îşi vor încheia activitatea în
a noii psihologii românesti. Viitoarea luna martie 2005 când va fi ales Colegiul
Conferinţă Natională de Psihologie va APR.
avea loc în anul 2006 la Cluj-Napoca.
• Semnalăm un eveniment important,
Prima Conferinţă Naţională de Interacţiune
Om-Calculator – ROCHI 2004, organizată
• În luna mai a avut loc Şedinţa între 23-24 septembrie. Următoarea
Asociaţiei Psihologilor din România. În Conferinţă va avea loc la Cluj-Napoca,
baza Legii 213 a fost ales Colegiul 2005.
provizoriu al APR şi Comisiile care
elaborează Standardele de funcţionare a
APR: Horia D. Pitariu

89
86