MANAGEMENTUL CALITATII - CURS

CAPITOLUL 1. Istoric si concepte de baza in ceea ce priveste calitatea

1. CALITATEA IN CONSTRUCTII – NOȚIUNI GENERALE

1.1. DEFINITIE
Calitatea constructiilor este rezultanta totalitatii performantelor de comportare a acestora in
exploatare in scopul satisfacerii, pe intreaga durata de existenta, a exigentelor utilizatorilor si
colectivitatilor (Lege 10/1995 - Legea calitatii) .
Fata de definitia data de Legea calitatii, publicata in 1995, avand in vedere evolutia conceptelor
utilizate in lege, se poate considara in etapa actuala ca pentru constructii calitatea reprezinta masura in
care performantele acestora, in toate etapele „ciclului lor de existenta” (proiectare, executie, utilizare si
postutilizare), satisfac exigentele implicite sau explicite ale utilizatorilor, colectivitatilor si mediului.
Exigentele implicite sunt cele specificate in acte normative si reglementari tehnice. Nivelul exigentelor
explicite formulate de utilizatori nu va fi mai mic decat cel al exigentelor implicite.
Conceptul de performanta este o noua filosofie care incearca a defini modul in care un rezultat
catre care tindem trebuie sa-si poata indeplini rolul, fara a recurge la o descriere a ceea ce trebuie sa fie
rezultatul. In acest tip de abordare se pleaca nu de la „cum trebuie sa fie un produs/serviciu”, ci de la
„ceea ce trebuie sa ofere acesta, cum trebuie sa functioneze in conditii bine definite pentru a satisface
un utilizator bine precizat, indiferent de mijloacele folosite pentru atingerea performantelor”.
Conceptul de performanta consta in abordarea sistemica si globala a problematicii obtinerii
calitatii in proiectarea, realizarea si exploatarea cladirilor, plecand de la activitatile si exigentele
utilizatorilor in mod independent de mijloacele materiale si solutiile folosite, punand accent pe
comportarea in exploatare a constructiilor.
1.2 Exigentele utilizatorilor: reprezinta exprimarea necesitatilor utilizatorilor fata de constructia
in ansamblu si spatiile din interiorul sau sau din jurul acesteia, independent de amplasarea sau
conceptia ei (exemplu: marimea si dispunerea diferitelor incaperi intr-o locuinta, limitarea temperaturii
interioare pe timp de vara si iarna, limitarea condensarii etc). Standardul romanesc (in tabel 2, anexa A)
grupeaza exigentele utilizatorilor in urmatoarele categorii de exigente:
1. stabilitate si rezistenta;
2. siguranta la foc;
3. siguranta de utilizare;
4. etanseitate;
5. exigente higrotermice;
6. ambianta atmosferica (puritatea aerului);
7. exigente acustice;
8. exigente vizuale;
9. exigente tactile;
10. exigente antropodinamice;
11. exigente de igiena;
12. adaptarea la utilizarea spatiilor;
13. durabilitate;
14. economie.
In functie de necesitati, exigentele de mai sus se pot completa si cu exigente ale altor factori care
intervin in procesul de constructie (constructor, furnizor de elemente de constructie, etc).
Pe baza exigentelor utilizatorilor se deduc exigentele de performanta ale cladirii in ansamblu si
ale subsistemelor si elementelor componente.
Exigentele de performanta: au deasemenea un grad mare de generalitate, sunt exprimate tot
calitativ (nu tin seama de materiale sau de modalitatea concreta de realizare a constructiei), dar au in
vedere localizarea cladirii, componentele ei si optiunile initiale ale conceptiei acesteia. Exigenta de

1
performanta reprezinta convertirea/explicitarea unei exigente a utilizatorului prin intermediul a unuia sau
a mai multor criterii de performanta (exprimate ca valori numerice sau niveluri de performanta).
Definirea fiecarei exigente de performanta trebuie facuta prin functiunea de indeplinit si prin
insusirea (atributul) ce trebuie satisfacuta, exprimata calitativ (ex: asigurarea umiditatii normale de
exploatare a peretilor exteriori pentru evitarea fenomenului de condens).
Formularea unei exigente de performanta trebuie sa fie simpla, de regula cuprinzand numai un
subiect care se refera la o entitate fizica si un predicat legat de insusirea de performanta. Formularea
fiecarui criteriu de performanta asociat unei exigente de performanta trebuie sa includa fenomenul
specific, pentru care trebuie satisfacut un nivel de performanta (ex: temperatura pe suprafata
interioara a inchiderilor exterioare pentru a evita condensul trebuie sa fie ....). O exigenta de
performanta, de regula, are asociate mai multe criterii de performanta.
Structura formularii unui criteriu de performanta include deasemenea un subiect si un predicat,
cu deosebirea ca in loc de atribut (in cazul exigentei de performanta), predicatul cuprinde masurarea
nivelului performantei, pe care entitatea fizica (subiectul) trebuie sa o realizeze si care se exprima
cantitativ printrun fenomen (o conditie de indeplinit – conform prescriptiilor in vigoare) si un
cuantificator (care stabileste o metoda pentru asigurarea conditiei).
Pentru fiecare criteriu de performanta trebuie indicate limitele inferioare si superioare ale camei de
valori sau ale claselor de performanta acceptabile, in raport cu care trebuie sa se situeza
performantele produsului livrat. Deasemenea, pentru fiecare criteriu de performanta trebuie descrise
sau facute trimiteri la metodele de determinare(masurari, incercari, calcule, etc) ale performantelor
produsului livrat.
Performanta unui produs: reprezinta comportarea unui produs in raport cu utilizarea lui. Produsul
poate fi constructia in ansamblul ei, sau componentele ori elementele sale (ex: sageata efectiva a unui
planseu sub actiunea incarcarilor de exploatare, rezistenta efectiva la transfer termic a peretilor exteriori
etc). Exprimarea unei performante se face prin criterii asociate acesteia, reprezentand de regula,
caracteristici masurabile. Precizarea performantelor cladirii in ansablu se face in STAS 12400/2-1988, in
care pentru fiecare clasa principala de performanta (se specifica aceleasi performante corespunzator
exigentelor utilizatorilor precizate in STAS 12400/1-1985) se precizeaza criteriile de performanta
asociate.

Exemplu:
- clasa principala de performanta 1: Stabilitate si rezistenta.
- sub-clasa 1.1: Performante in raport cu starile limita ultime.
- sub-clasa 1.1.1.: Capacitatea de rezistenta ultima:
* enuntare performanta: capacitatea de rezistenta fara atingerea sau depasirea
starilor limita ultime, in conditiile unor intensitati de varf ale actiunilor.
* criterii de performanta asociate:
- incarcarea limita la care rezista cladirea si subsistemele sale, in ipoteza
celor mai defavorabile actiuni;
- aptitudinea de deformare postelastica.
Determinarea sau verificarea performantelor se face prin incercari, calcule si expertizare.
i. Determinarea prin incercari: se face prin masurare directa sau prin alte mijloace de
determinare in situ (adecvat cu realitatea), in scopul aprecierii satisfacerii exigentelor
functionale (de performanta) ale unei cladiri, subsistem sau element component al
acesteia, cum ar fi:
- masurarea temperaturii rezultante globale ale unei incaperi;
- inregistrarea duratei de evacuare a unei cladiri;
- urmarirea constructiei dupa darea ei in exploatare, etc.
ii. Determinarea prin calcule: are in vedere evaluarea gradului de satisfacere a exigentelor
de performantae, referindu-se la un model teoretic de comportare:

2
 MANAGEMENTUL CALITATII - CURS
- calculul temperaturii globale intro incapere, tinand seama de proprietatile sale termice,
etanseitatea la aer, radiatia calorica a corpurilor de incalzire, conditiile de ambianta
exterioara;
- calculul starii limita de fisurare a unui perete, tinand cont de proprietatile mecanice ale
materialului din care este alcatuit si de distributia eforturilor, etc.
iii. Determinarea prin expertizare: permite aprecierea de catre experti a gradului de
satisfacere a exigentelor de performanta pe baza experientei acumulate anterior (si
eventual a calculelor) in cazuri si conditii similare sau conforme cu solutii cunoscute.
Metodele (i) si (iii) se aplica cu precadere in cazul determinarii performantelor pentru o
cladire/componenta existenta, iar metoda (ii) in cazul verificarii proiectelor de constructii, inainte de
inceperea executiei acestora. Alegerea uneia dintre metodele de determinare a performantelor depinde
si de nivelul de precizie corespunzator importantei relative a exigentelor de performanta.

1.3 Repere cronologice în abordarea calităţii

Activitatea de construcţii este recunoscută ca una dintre cele mai vechi preocupări ale omului şi se
materializează în medii construite în care se desfăşoară întregul sistem de activităţi şi preocupări umane
(productive, sociale, culturale etc.). Deci, mediul construit influenţează totalitatea activităţilor materiale şi
spirituale, fapt ce a condus, încă din antichitate, la impunerea garanţiei calităţii producţiei de construcţii.
Astfel, "Codul lui Hammurabi", 1700 î. Hr. (descoperit în 1901 la Susa), făcea constructorul
răspunzător de calitatea şi rezistenţa operei sale prin precizarea: "Dacă se prăbuşeşte casa (construcţia)
şi omoară locatarii meşterul constructor va fi ucis".
Tot în antichitate meşteşugarii individuali erau aşa zişii creatori totali, ei ocupându-se de
proiectarea, execuţia şi controlul produselor din punct de vedere calitativ, garantând prin însemnele
specifice aplicate pe produse, calitatea acestora.
În evul mediu problema calităţii a fost preocuparea breslelor şi asociaţiilor meşteşugăreşti care
au instituit cadrul de etică pentru membrii acestora în privinţa calităţii produselor. Meşteşugarii care
realizau produse defecte, în funcţie de gravitatea acestora primeau diverse sancţiuni, de la amenzi până
la excluderea lor din breasla sau asociaţia din care făceau parte.
Prin intermediul ştampilelor şi mărcilor se garanta cumpărătorului natura, soiul sau originea
mărfii. Regulamentele corporaţiilor impuneau fiecărui meseriaş să se angajeze sub jurământ că va
practica în mod corect meseria, iar în cazul fabricării de produse alimentare nu va introduce în ele
componente pe care el însuşi nu ar vrea să le consume.
În Roma evului mediu autorităţile municipale în subordinea cărora se afla „poliţia pieţelor”
aveau putere legislativă, obligând vânzătorii de produse falsificate sau cu vicii ascunse să
despăgubească pe cumpărători.
În Anglia, în secolul XI, prin legea breslelor, reprezentanţilor regelui li se conferă dreptul de a
verifica şi urmări calitatea produselor
realizate în cadrul breslelor. Tot prin această lege calfele sunt obligate să realizeze autocontrolul
produselor fabricate, în timp ce „maiştrii” sunt obligaţi să supravegheze procesul de fabricaţie, ca
acesta să se desfăşoare conform instrucţiunilor stabilite în prealabil.
În anul 1456, în Anglia, în timpul regelui Henric al IV-lea, funcţiona inspecţia.
Colbert, primul ministru al Franţei, afirma în anul 1664 că, dacă fabricile noastre impun o
calitate superioară a produselor, străinii vor prefera să cumpere din Franţa şi banii lor vor curge spre
Regat”.
În 1914 Departamentul Inspecţiei Aeronautice din cadrul Royal Flying Corps (Anglia) elaborează
pentru prima dată un sistem de înregistrări menit să asigure trasabilitatea fiecărui incident, precum şi un
sistem de certificare a conformităţii produsului şi procesului cu cerinţele specificate.

3
Astfel, industria aeronautică britanică introduce şi aplică pentru prima dată conceptul de sistem calitate,
stabilind astfel cerinţele de bază privind asigurarea calităţii produselor.
G.Edwards colaborator al firmei Western Electric Co., pune pentru prima dată, în anul 1920,
bazele unui compartiment calitate subordonat direct managerului general. Compania, în anul 1922,
aplică inspecţia şi asupra subcontractanţilor, cum ar fi: Automatic Electric Co şi Strombery – Carslon
Company, prin inspectarea de către inspectorii companiei a furniturilor subcontractanţilor. În anul 1923
aceeaşi firmă aplică teoria probabilităţii pentru elaborarea procedeelor de inspecţie finală a loturilor de
produse, aplicându-se pentru prima dată verificarea loturilor de produse prin intermediul verificării unor
eşantioane prelevate din cadrul acestora. Astfel, inginerii H.Dodge şi H.Romig de la Western Electric
Co. publică pentru prima dată un set de tabele de inspecţie bazate pe eşantionarea statistică şi nivelul de
toleranţă a procentului de defecte
din lot. Tot în cadrul acestei firme se pun bazele unui program intitulat „filosofia şi practica de
satisfacere a clientului prin asigurarea calităţii” la care lucrau specialişti de marcă ai statisticii
industriale din acea perioadă ca: G.Edwards, H.Dodge, H.Romig şi W.Shewhart. Walter Shewhart, în
anul 1924, face publică elaborarea primei fişe de control statistic pe baza experienţei dobândite la
Western Electric Co., iar în 1931, publică prima carte de ţinere sub control cu mijloace statistice a
proceselor industriale, intitulată „Controlul economic al calităţii produselor manufacturate”.
Primul standard consacrat controlului statistic al calităţii se publică în anul 1935 cu denumirea de BS
600 „Aplicarea metodelor statistice la standardizarea industrială şi controlul calităţii industriale”.
La cererea Departamentului de Război al SUA, în anul 1939, Asociaţia Americană a Standardelor a
demarat un program de elaborare a unor ghiduri pentru controlul calităţii în domeniul apărării,
dezvoltânduse astfel planurile de inspecţie prin eşantionare statistică, ce vor fi publicate în anul 1941 cu
denumirea de Z 11 şi Z 12. Din comitetul de elaborare a acestor standarde a făcut parte şi Eduard
Deming.
În anul 1943, Ishikawa publică Diagrama cauză – efect, cunoscută şi sub denumirea de „schelet de
peşte”.
Joseph Juran în anul 1945 elaborează principiul clasificării defectelor după gravitatea lor, principiu
cunoscut astăzi sub denumirea de „principiul Pareto” (denumire dată de Juran după numele
economistului italian Vilfredo Pareto care a afirmat că 80% din bogăţiile lumii sunt deţinute de 20% din
populaţia lumii) sau „regula 80-20”, conform căreia 80% din efecte sunt generate de 20% din cauze, iar
cele 20% din cauze sunt vitale şi puţine, pe când cele 80% din cauze sunt multe şi neînsemnate.
După cel de-al doilea război mondial abordarea calităţii devine tot mai mult o funcţie managerială,
interes ce se manifestă şi în programele de învăţământ ale universităţilor prin introducerea unei
discipline noi intitulată: „controlul statistic al calităţii”.
Japonia instituie în luna noiembrie, începând cu anul 1960 luna naţională a calităţii, ce va fi marcată şi
în Europa şi care va deveni mai târziu Luna mondială a calităţii.
Armand Feigenbaum, publică în 1961 lucrarea „Total Quality Control: Engineering and Management”.
Întreprinderile japoneze aplică începând cu 1964 pentru rezolvarea problemelor din întreprindere,
cercurile pentru calitate –formate din 5-8 angajaţi instruiţi în aplicarea metodelor statistice (cele şapte
instrumente statistice), ce sunt implicaţi continuu în proiecte vizând îmbunătăţirea activităţii la locul lor
de muncă, oricare ar fi acesta.
Specialiştii apreciază că 10% din progresele făcute de industria japoneză în anii 1970 s-au datorat
cercurilor calitate.
În anii '80, urmare a numărului mare de decese (30000) înregistrate anual în CE, precum şi a numărului
mare de accidente (40 milioane persoane) datorate u tilizării echipamentelor casnice, are loc o
„explozie” de directive europene privind siguranţa produselor de consum şi răspunderea juridică pentru

4
 MANAGEMENTUL CALITATII - CURS
produs. În Statele Unite ale Americii sunt adoptate primele standarde obligatorii referitoare la siguranţa
automobilelor (sisteme de direcţie, frânare).
Japonia promovează conceptul de ţinere sub control a calităţii la nivelul întregii companii, iar profesorul
Joji Akáo de la University Tamagawa pune bazele metodei Quality Function Deployment – utilizată în
domeniul planificării calităţii, în scopul realizării unor produse ale căror caracteristici de calitate să
corespundă nevoilor exprimate şi implicite ale clienţilor. Metoda QFD s-a aplicat pentru prima dată în
anul 1972 la Şantierele navale Kobe din cadrul Mitsubishi Heary Indusries.
În anul 1986 apare primul standard internaţional ISO 8402 consacrat terminologiei în domeniul calităţii,
promotorul arhicunoscutei serii de standarde ISO 9000 aplicate în domeniul asigurării calităţii.
Statele Unite ale Americii lansează în anul 1987 Premiul naţional pentru calitate Malcom Baldrige,
premiu decernat pentru prima dată în anul 1988 de către preşedintele SUA – Ronald Reagan, firmei
Motorola, pentru performanţele deosebite în domeniul calităţii produselor. Prin obiectivele sale
îndrăzneţe privind calitatea fixate de-a lungul anilor, firma Motorola a ajuns la începutul anilor ‚90 să
atingă performanţa de 60 defecte la un miliard de componente. Printre criteriile de selectare ale
subcontractanţilor firmei Motorola figurează şi
participarea acestora la Premiul Naţional pentru calitate.
În 1988, 14 firme din cadrul Comunităţii Economice Europene: Siemens, Philips, Renault, Olivetti etc,
pun bazele European Foundation for Quality Management, al cărei scop era să promoveze principiul
îmbunătăţirii continue a calităţii la nivelul tuturor companiilor.
Această iniţiativă s-a bucurat de succes, astfel că la începutul anului 1990, EFQM avea 200 membri –
mari firme din cadrul CEE, ce sau convins de rolul calităţii produselor / serviciilor în menţinerea şi
atragerea de noi clienţi.
Legiferarea şi organizarea asigurării calităţii construcţiilor în ţara noastră este prezentă mai
întâi în "Memoriul despre lucrările săvârşite de Departamentul Lucrărilor Publice" publicat la Iaşi în
1856 prin care era creată "Poliţia asupra zidirilor private" care solicita ca:
- "toţi lucrătorii de zidiri să nu fie îngăduiţi a lucra până ... nu-şi capătă atestatul
Departamentului doveditoriu gradului de cunoaştere ce au";
- "în viitor toate clădirile să nu se mai zidească decât cu cărămidă pe lat, iar acelea făcute cu
cărămidă pe muchie să se prefacă" etc.
Calitatea construcţiilor trebuie să fie abordată complex, ştiinţific, deoarece implicaţiile
noncalităţii sunt mult mai mari faţă de marea majoritate a celorlalte produse. Construcţiile, ca produse
ale activităţii umane, prezintă următoarele particularităţi:
- consumă un capital foarte mare;
- sunt supuse unui număr mare de factori aleatori, imprevizibili, ca urmare a duratei mari de
viaţă;
- trebuie să satisfacă necesităţile a două, trei generaţii, ceea ce face dificilă standardizarea şi
prelungeşte perioada de acumulare a experienţei necesare perfecţionării produselor;
- cu toate perfecţionările tehnologice, se menţin lucrări cu caracter artizanal la care calitatea
este dată de calificarea şi îndemânarea executantului;
- este dificil de apreciat un raport optim între creşterea costului execuţiei pentru îmbunătăţiri
calitative şi reducerea pe această cale a costului exploatării;
- nu se admit defecte sau rebuturi (în special legate de stabilitate, rezistenţă, durabilitate şi
siguranţă în exploatare) etc.

5
 Calitatea construcţiilor nu este doar o problemă a constructorului, ea este problemă naţională şi,
în ultimul timp, europeană sau chiar mondială. În acest sens, Uniunea Europeană (U.E.) a dat mandat
Comitetului European de Standardizare să stabilească norme prin care, între statele membre, să se
recunoască reciproc organismele şi laboratoarele care să confirme calitatea.
Institutul Român de Standardizare a aderat la Comitetul European de Standardizare, precum şi la
Reţeaua Internaţională de Terminologie, fapt ce a condus la adoptarea normelor Organizaţiei
Internaţionale de Standardizare (I.S.O.) incluzându-le în nomenclatorul de standarde româneşti, astfel:
-I.S.O. 8404/1994 - Calitate. Vocabular.
-I.S.O. 9000/1994 - Standarde pentru conducerea calităţii şi asigurarea calităţii. Ghid pentru
selecţie şi utilizare.
-I.S.O. 9001/1994 - Sistemele calităţii. Model pentru asigurarea calităţii în proiectare/dezvoltare,
producţie, montaj şi service.
-I.S.O. 9002/1994 - Sistemele calităţii. Model pentru asigurarea calităţii în producţie şi montaj.
-I.S.O. 9003/1994 - Sistemele calităţii. Model pentru asigurarea calităţii în inspecţie şi încercarea
finală.
-I.S.O. 9004/1994 - Conducerea calităţii şi elemente ale sistemului calităţii. Ghid.
S-au adoptat, de asemenea, normative din seriile I.S.O. 10.011/93 şi E.N. 45.000/1992.
Alinierea cerinţelor calităţii în construcţii, din ţara noastră, la cerinţele internaţionale s-a materializat în
Legea nr.10 - "Lege privind calitatea în construcţii" adoptată la 18 ianuarie 1995 şi publicată în M.O.
nr.12 din 24 ianuarie 1995.

În prezent calitatea reprezintă un instrument strategic al managementului global al întreprinderilor, dar

şi un element determinant al competitivităţii acestora.

6
 MANAGEMENTUL CALITATII - CURS
2. MANAGEMENT. MANAGEMENTUL CALITATII

2.1 Introducere
Fiecare dintre noi, conştient sau nu, suntem sub incidenţa unui fenomen complex al vieţii
socio-profesionale, numit management.
Într-un cadru organizat ori în viaţa personală facem planuri, ni se dau instrucţiuni, respectăm
anumite reguli, comunicăm, luăm decizii, etc. Toate acestea sunt de fapt secvenţe de
management.
Managementul este aproape la fel de vechi ca şi civilizaţia umană, dar abordarea sa coerentă,
pe premise ştiinţifice este relativ recentă. Cel care este considerat părintele managementului
ştiinţific a fost Frederick Taylor (1856-1915).
Dacă la început managementul a fost asociat întreprinderilor productive, astăzi managementul
se referă la funcţionarea oricărei organizaţii, indiferent de natura ei.
O organizaţie este o structură formală, alcătuită din două sau mai multe persoane, care
acţionează împreună pentru atingerea unor obiective comune. Orice organizaţie se caracterizează
prin relaţii de autoritate şi diverse nivele de diviziune a muncii.
Managementul este un proces complex şi structurat de tehnici şi aptitudini exercitate în
vederea atingerii scopurilor unei organizaţii într-un mod cât mai eficient, prin îndeplinirea
coordonată a mai multor funcţii: planificare, organizare, personal, directivare şi control.
Persoana care prin natura funcţiei îndeplineşte cele cinci funcţii de bază ale managementului
este numită manager. Managerii pot fi întâlniţi sub diverse nume, în funcţie de tipul organizaţiei
şi nivelul ierarhic pe care se află în organizaţie.
2.2 Principiile managementului
Un principiu este o teză fundamentală pe care se bazează o teorie ştiinţifică. De obicei, un
principiu este o generalizare a unor aspecte particulare, acceptată ca fiind adevărată, fără a mai
necesita o demostraţie directă.
Principiile cumulează şi sintetizează experienţa predecesorilor.
Însuşirea şi aplicarea principiilor în management este utilă din mai multe motive, cum ar
fi:
- ajută managerii în luarea deciziilor – respectând anumite principii verificate în timp,
gradul de siguranţă al decidentului creşte;
- economisesc timpul managerilor – cei care îşi însuşesc principiile managementului vor
avea nevoie de mai puţin timp pentru acumularea unei experienţe necesare atingerii
performanţelor în profesiune;
- ajută oamenii să-şi transmită cunoştinţele şi experienţa de la o generaţie la alta.
A. Principiile funcţiei de planificare:
* principiul obiectivului major;
* principiul alternativelor;
* principiul neprevăzutului;
B. Principiile funcţiei de organizare:
* principiul diviziunii muncii;
* principiul lanţului de comandă;
* principiul corelării obiectivelor cu resursele şi restricţiile;
7
C. Principiile funcţiei de personal:
* principiul formări unui succesor;
* principiul evaluării obiective a personalului;
D. Principiile funcţiei de directivare:
* principiul armoniei obiectivelor;
* principiul exemplului personal;
* principiul motivării;
E. Principiile controlului:
* principiul normării;
* principiul măsurării performanţelor;
* principiul acţiunii corective;

2.3 Mediul în care se practică managementul

Prin „mediu” sau „context general” se înţelege în management ansamblul condiţiilor
sociale, culturale, economic, politice, etc. ce influenţează o organizaţie.
De regulă „mediul” se manifestă prin restricţii. Acestea se clasifică în două categorii:
interne şi externe.
Restricţii interne – acţionează ca nişte constrângeri care îşi au originea în interiorul
organizaţiei:
* restricţii impuse de statutul organizaţiei;
* restricţii impuse de fonduri limitate şi de personal;
* restricţii impuse de managerii de vârf;
* restricţii impuse de obiceiuri, tradiţii etc.
Restricţii externe – provin din exteriorul organizaţiei şi în general nu sunt sub controlul
acesteia:
* restricţii impuse de legi;
* restricţii impuse de public;
* restricţii impuse de activitatea concurenţilor;
* restricţii datorate factorilor economico-financiari.

2.4 Functiile managementului

Functia de planificare
Funcţia de planificare este punctul de plecare în management. Primul pas îl constituie
stabilirea obiectivelor, apoi se trece la elaborarea de diverse tipuri de planuri, adecvate
obiectivelor vizate (ex: strategii, bugete, programe, etc).
Formularea obiectivelor trebuie făcută cu ajutorul unor tehnici şi metode de previziune cât
mai sigure.
Planificarea nu are ca obiectiv implementarea propriu-zisă a planurilor, acest lucru
revenind celorlalte funcţii ale managementului.
Într-o organizaţie, planurile vor trebui a fi elaborate pentru toate domeniile importante de
activitate, la toate nivelurile de conducere. În acest sens, planurile se clasifică în două mari
categorii:
- planuri Majore (strategice): elaborate la nivelul conducerii superioare;
- planuri Minore (operaţionale): elaborate la nivele ierarhice inferioare.
8
 MANAGEMENTUL CALITATII - CURS
Un plan major trebuie susţinut de mai multe planuri minore.

Obiectivele pe care şi le propune o organizaţie vor determina în ultimă instanţă existenţa ei

propriu-zisă, modul în care vor fi utilizate resursele umane, tehnice şi financiare.
Obiectivele implicite – sunt acele obiective care nu sunt neapărat formulate explicit ci se
subînţeleg, dar care ghidează procesul ei de planificare:
• supravieţuirea organizaţiei;
• adaptarea la schimbări;
• realizare de profit;
• maximizarea rezultatelor în condiţiile unor anumite restricţii;
Obiectivele explicite – sunt acele obiective de mai mică sau mai mare amploare (obiective
primare şi derivate) pe care şi le stabileşte o organizaţie pentru a-şi conduce activităţile specifice.
Exigenţe de bază pentru fundamentarea obiectivelor:
• Formularea clară a obiectivelor şi evitarea exprimărilor evazive ce ar putea genera
dificultăţi în înţelegerea şi asimilarea lor;
• Antrenarea subordonaţilor – creşte implicarea acestora;
• Fixarea unor obiective suficient de ambiţioase – preîntâmpină apatia;
• Obiectivele derivate trebuie să fie compatibile cu cele primare;
• Obiectivele trebuiesc fundamentate pe informaţii cât mai complete şi cât mai corecte;
• Adaptarea obiectivelor la mediu şi asigurarea secvenţei de feed-back.

Managementul pe bază de obiective (MBO) este un model managerial fundamentat de

Peter Druker şi Douglas McGregor în deceniul 6 al secolului XX, în care managerii şi
subordonaţii conlucrează la fixarea obiectivelor:
1. definirea obiectivelor prin participarea a două nivele ierarhice consecutive;
2. evaluări periodice ale modului în care acţiunile întreprinse au asigurat îndeplinirea
obiectivelor propuse;
3. recapitulare finală şi concluzii.
Exigenţele procesului de planificare
Prin conţinutul şi forma lor, planurile trebuie să satisfacă o serie de condiţii şi anume:
• să fie uşor de înţeles şi să sublinieze ce avantaje oferă;
• să fie pe măsura resurselor, a capacităţii echipei manageriale şi a subordonaţilor;
• să indice clar activităţile ce trebuiesc îndeplinite, autoritatea şi responsabilitatea fiecărui
executant;
• să precizeze clar legăturile dintre executanţi;
• să fie fundamentate pe modele şi prognoze cât mai precise;
• să indice clar activităţile sensibile (critice).

Functia de organizare si structurarea organizatiilor

A organiza (de la cuvântul grecesc „organon”- instrument, armonie, a instrumenta) înseamnă
a pune în stare de ordine, a crea o unitate coerentă ale cărei „părţi” sunt în legătură una cu alta.

9
În prezent acest concept acoperă toate acele acţiuni care îşi propun repartizarea şi coordonarea
armonioasă după anumite reguli a capacităţilor şi forţelor umane disponibile, a mijloacelor
materiale, tehnice şi financiare în vederea realizării unor obiective.
Organizarea în esenţă presupune stabilirea principalelor categorii de procese pentru a
realiza obiectivele propuse, rezultatul organizării fiind funcţiile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile
de muncă pentru ca în final să se stabilească structura organizatorică a organizaţiei ce îşi propune
atingerea unor obiective.
Din punct de vedere al conţinutului său, funcţia de organizare are un caracter dual:
organizarea proceselor şi organizarea structurii (sau organizarea organizaţiei).
Organizarea proceselor presupune stabilirea categoriilor de muncă, a proceselor necesare
realizării obiectivelor propuse. Astfel spus, acum se încearcă a da răspuns la întrebările „ce se
face?”, „cine face?” şi „cum se face?”. Pentru a răspunde la aceste întrebări munca de efectuat
trebuie divizată şi analizată în cele mai mici componente ale sale (până la nivel de operaţie) şi
apoi acestea grupate după anumite criterii.
Organizarea organizaţiei presupune gruparea sarcinilor de muncă şi repartizarea lor pe
executanţi, rezultând prin aceasta structurile corespunzătoare. Din acest punct de vedere rezultatul
organizării stucturale este organigrama organizaţiei. Pe lângă componentele propriu-zise ale unei
structuri organizaţionale (compartimente, departamente, servicii etc.) organizarea mai presupune
şi asigurarea conexiunilor (legăturilor) între aceste componente şi corelarea activităţilor acestora.
În acest context nu trebuie uitat că în orice organizaţie, pe lângă grupurile de oameni care sunt
structurate formal (oficial, corespunzător organigramei), cei care formează organizaţia sunt mai
întâi de toate oameni cu simpatii şi antipatii.
De aceea, într-o organizaţie, pe lângă grupurile şi relaţiile oficiale (formale), se întâlnesc
grupuri şi relaţii neformale. Structura neformală a unei organizaţii poate fi un catalizator dar şi o
frână pentru eficientizarea activităţii organizaţiei formale.

Functiile de personal, directivare si control

Funcţia de Personal. Prin „personal” se înţelege persoana sau grupul de persoane desemnate a
îndeplini o sarcină dată. Funcţia de personal presupune în principal selectarea, instruirea şi
evaluarea angajaţilor, astfel încât activităţile ce se desfăşoară să fie îndeplinite în concordanţă cu
scopurile şi normele ei specifice.
Funcţia de Directivare. Funcţia de directivare este un complex format din trei subfuncţii:
motivare, conducere şi comunicare.
- Motivarea se referă la stimularea interesului şi implicării salariaţilor în legătură cu ceea
ce au de făcut;
- Conducerea se referă la determinarea angajaţilor de a atinge anumite obiective, de bună
voie şi în mod armonios.
Faptul că o persoană este numită într-o funcţie de conducere face din acea persoană „un
conducător oficial / formal (manager)”, dar aceasta nu înseamnă că acea persoană este neapărat şi
lider. Un lider adevărat este o persoană selectată de grupul de care aparţine deoarece
personalitatea şi comportamentul său corespund ideii grupului despre conducere: persoanele din
grup au încredere în conducător, în judecata sa, îi aşteaptă şi acceptă deciziile.
- Comunicarea presupune schimbul de informaţii şi instrucţiuni atât pe orizontală cât şi pe
verticala structurii organizaţionale. În afară de acestea, comunicarea mai implică şi discutarea
10
 MANAGEMENTUL CALITATII - CURS
planurilor, a programelor de lucru, explicarea rezultatelor, circulaţia generală a informaţiilor în
organizaţie.
Funcţia de control presupune următoarele etape esenţiale:
- adoptarea unor standarde/norme după care se vor măsura mărimile controlate;
- monitorizarea activităţilor planificate;
- măsurarea performanţelor (dimensiunii) reale şi constatarea diferenţelor între ce s-a planificat şi
ce s-a realizat efectiv;
- luarea de măsuri corective în vederea actualizării planurilor, în conformitate cu obiectivele
propuse.

2.5 MANAGEMENTUL CALITATII

Definitie. Principii
Managementul calitatii: acea componenta a managementului unei organizatii in ceea ce
priveste calitatea;
Principiile managementului calitatii
Pentru ca o organizatie sa poata fi condusa si sa functioneze cu succes este necesar ca aceasta
sa fie coordonata si controlata intr-un mod sistematic si transparent. Succesul poate rezulta din
implementarea si mentinerea unui sistem de management care este proiectat pentru imbunatatirea
continua a performantei, luand in considerare necesitatile tuturor partilor interesate. Activitatea de
management al unei organizatii include pe langa alte categorii de management si managementul
calitatii.
Standardul SR EN ISO 9000/2001 identifica opt principii de management al calitatii care pot
fi utilizate de conducerea de varf a unei organizatii pentru imbunatatirea performantei acesteia:
a) Orientarea catre client: organizatiile depind de clientii lor si de aceea ar trebui sa le
inteleaga si satisfaca necesitatile curente si viitoare;
b) Conducerea catre calitate: conducatorii/liderii stabilesc unitatea dintre scopul si
orientarea organizatiei. Acestia ar trebui sa creeze sis a mentina mediul intern in care
personalul poate deveni pe deplin implicat in realizarea obiectivelor organizatiei;
c) Implicarea personalului: implicarea personalului de la toate nivelurile permite ca
abilitatile sale sa fie folosite in beneficiul organizatiei;
d) Abordarea bazata pe proces: rezultatul dorit este obtinut mai eficient atunci cand
activitatile si resursele aferente sunt conduse ca un proces. Aceasta abordare pleaca de la
premiza ca orice activitate care utilizeaza resurse pentru a transforma un input in output
poate fi considerata ca proces. In dinamica functionarii unei organizatii de cele mai multe
ori iesirile dintr-un proces vor constitui intrari pentru urmatorul proces. In acest fel se pun
in evidenta mai evident conexiunile intre activitatile/substructurile specifice organizatiei,
precum si fenomenele de interfata ale acesteea cu mediul exterior.
e) Abordarea managementului ca sistem: identificarea, intelegerea si conducerea
proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea si eficienta unei organizatii in
realizarea obiectivelor sale;
f) Imbunatatirea continua: imbunatatirea continua a performantei globale a organizatiei ar
trebui sa fie un obiectiv permanent al organizatiei;
11
 g) Relatii reciproc avantajoase cu furnizorul: o organizatie si furnizorii sai sunt
interdependenti si o relatie reciproc avantajoasa creste abilitatea ambilor de a crea valoare.
Aceste principii constituie baza standardelor de management al calitatii din seria ISO 9000.

2.6 Managementul calitatii – premize in vederea implementarii

Managementul calitatii (MQ) este un sistem de activitati prin care o organizatie este devotata
clientilor sai, in scopul identificarii necesitatilor si asteptarilor acestora si a cresterii satisfactiei
clientilor fata de produsul/produsele pe care organizatia le ofera, si implicit in scopul castigarii de
avantaje competitive si a cresterii eficientei proprii.
MQ se poate aborda cu succes in conditiile in care:
• Angajatii isi pot exercita meseria “ca la carte”;
• Fiecare activitate desfasurata in organizatie este planificata;
• Raspunderile, resursele si autoritatea sunt alocate prin documente (ale sistemului) semnate
de persoanele autorizate, iar manualul calitatii este semnat de persoana avand functia cea
mai inalta in organizatie;
• Programul anual de audituri interne este incorporat manualului calitatii;
• Conducerea organizatiei isi asuma un efort de 3 – 5 ani, pentru implementarea sistemului,
urmat de preocuparea continua de mentinere si imbunatatire a sistemului;
• Introducerea MQ se realizeaza incepand cu domeniul din organizatie care functioneaza
bine (din punct de vedere al calitatii produselor/serviciilor);
• Efortul introducerii MQ este asumat de catre toti angajatii organizatiei.

Premizele de avut in vedere in vederea implementarii managementului calitatii se refera la

urmatoarele aspecte:
• MQ va avea succes numai daca este aplicat in conditiile pentru care a fost conceput;
• MQ devine operational in conditiile in care au fost identificate si achizitionate toate
mijloacele de verificare, procedeele, echipamentele de control, dispozitive etc. ce sunt
necesare obtinerii calitatii dorite.
• Un efort organizational vizand doar aspectele de forma si nu cele de fond ale MQ este
inutil: un manual al calitatii care descrie dorinte si nu un sistem efectiv si eficace, duce la
pierderea increderii clientilor;
• Certificarea nu se refera la manualul calitatii ci la sistemul calitatii;
• Penuria nu este o baza pentru introducerea MQ. Aceasta trebuie sa inceapa dupa ce
angajatii nu se mai mira cand gasesc tot ce le trebuie la locul de munca;
• Producatorii nu mai trebuie crezuti pe cuvant ci pe dovezi. O dovada scrisa este ea insasi
un produs, a carui valoare consta in increderea ce se poate avea in el. Manualul calitatii
este un astfel de produs;
• Procesul de elaborare a manualului calitatii implica tot personalul si o perioada
indelungata de timp, in felul acesta facandu-se ordine in organizatie, nu numai prin
autoritatea managerilor ci si prin motivarea angajatilor. Manualul calitaii este scris pe baza
procedurilor, care sunt elaborate de cei care le vor aplica. Angajatii fac astfel in acelasi
timp si “ce trebuie” si “ceea ce gandesc”

12
 MANAGEMENTUL CALITATII - CURS
Principalele activitati si etape care vor trebui efectuate si parcuse in vederea implementarii
unui sistem propriu de management al calitatii sunt dupa cum urmeaza:
1. Instruirea conducerii de varf in asigurarea calitatii;
2. Directorul general declara oficial, prin hotarare scrisa semnata, introducerea
asigurarii/managementului calitatii, certificarea sistemului calitatii, obiectivele prioritare
ale organizatiei. Declaratia subliniaza si angajamentul personal al directorului la succesul
programului;
3. Institutionalizarea si oficializarea comitetului de coordonare a programului, alcatuit din
toti directorii si prezidat de directorul general;
4. Institutionalizarea si oficializarea, prin decizie semnata de directorul general a
comitetului de elaborare a documentelor sistemului calitatii, alcatuit din sefii de
compartimente implicate. Dupa incheierea elaborarii documentelor si functionarea
sistemului calitatii, acest comitet se transforma in consilii ale calitatii pe organizatie;
5. Institutionalizarea si oficializarea, prin decizie semnata de directorul general, a functiei
de reprezentant al conducerii de varf raspunzator de sistemul calitatii si numirea
persoanei responsabile. Aceasta functie va fi independenta de celelalte funtii ale
organizatiei;
6. Institutionalizarea si oficializarea, prin decizie semnata de directorul general, a
programului si a echipelor de audit intern (recomandabil la inceputul primului an dupa
introducerea documentelor sistemului calitate);
7. Diagnosticul calitatii, efectuat de regula de un consultant (auditor) din afara organizatiei.
Raportul acestuia va prezenta nivelul atins de organizatie in abordarea calitatii (inspectie,
control, asigurare, management);
8. Elaborarea, aprobarea si alocarea bugetului financiar si de personal necesar introducerii
asigurarii/managementului calitatii;
9. Definirea politicii si obiectivelor privind calitatea ale organizatiei si pe aceasta baza a
obiectivelor si planurilor la nivelul fiecarui compartiment;
10. Declansarea oficiala (pe baza de decizie semnata de directorul general) a programului de
instruire si formare continua a tuturor angajatilor, in asigurarea/managementul calitatii
(cursuri de 5-10 zile a 8 ore/zi pentru personalul operativ si cursuri de 2-3 zile a 8 ore/zi
pentru personalul de conducere). In cadrul cursurilor se prezinta concret, prin studii de
caz;
- exemple de success (success stories);
- profesii, metode, organizari specifice MQ;
- premise si principii;
- avantajele introducerii asigurarii/managementului calitatii;
- standarde relevante.
11. Identificarea, colectarea, examinarea, completarea si actualizarea documentelor
existente, care descriu activitatile vizand calitatea. Documentele sistemului calitatii
realizeaza o sinteza a documentatiei existente, orientate catre proces si executant
(documentele sistemului calitatii sunt destinate nu numai executantului ci si clientilor);

13
 12. Elaborarea proiectelor de documente necesare (instructiuni de lucru, proceduri) de catre
responsabilii numiti de sefii de compartimente). Sunt abordate numai aspectele privind
calitatea;
13. Proiectele documentelor sistemului calitatii sunt prezentate tuturor persoanelor care
participa la activitatea descrisa, fiecare trebuind sa-si aduca contributia la imbunatatirea
programului de introducere a asigurarii/managementului calitatii;
14. Verificarea proiectelor de catre managerii de mijloc si apoi de catre directorul general,
pentru asigurarea coerentei documentelor, acordarii in mod unitara a codurilor, etc.;
15. Elaborarea manualului calitatii pe baza procedurilor;
16. Completarea adecvata a fiselor de post, incluzandu-se si atributiile specifice de
asigurarea calitatii, rezultate din proceduri;
17. Aplicarea programului de audituri interne, efectuarea de corectii;
18. Inscrierea la certificarea sistemului calitatii de catre un organism independent, impartial
si specializat;
19. Completarea structurii organizatorice cu noi compartimente specifice calitatii (consiliile
calitatii, echipe de imbunatatire, echipe de audit etc.);
20. Asigurarea cunoasterii permanente de catre intreg personalul a politicii, obiectivelor si a
activitatilor specifice ale organizatiei;
21. Introducerea unui sistem de motivare (materiala si morala) a angajatilor pentru sugestii,
idei, propuneri care conduc la imbunatatirea sistemului;
22. Formarea auditorilor interni ai organizatiei;
23. Elaborarea si aprobarea programului de audituri interne pentru anul ce urmeaza, ce va
cuprinde: compartimentul si activitatile ce urmeaza a fi auditate, documentul de referinta
aflat la baza evaluarii, conducatorul echipei de audit, perioada. Acest program devine
anexa la manualul calitatii;
24. Elaborarea instructiunilor de lucru, procedurilor, descrierilor posturilor, planurilor
sistemului calitatii, pornindu-se de la documentatia omoloaga a sistemului tehnologic
(privind produsul si procesul);
25. Stabilirea structurii de calcul a costurilor pentru obtinerea calitatii, aprobarea si executia
bugetului corespunzator;
26. Stabilirea si introducerea indicatorilor vizand calitatea;
27. Urmarirea mentinerii si actualizarea sistemului calitatii;
28. Publicarea rezultatelor obtinute.

2.7 Etapele abordarii Managementului Calitatii

Conceptul de “Calitate” este una din cele mai vechi notiuni, cu care oamenii au operat inca
din cele mai vechi timpuri. In ultima instanta, este un concept filosofic strans legat de alte
concepte fundamentale, cum ar fi cele referitoare la bine, frumos si adevar.
In ultimul mileniu, evolutia conceptului despre calitate a fost strans legata de evolutia
omenirii, in special cea industriala. Acest lucru a devenit deosebit de pregnant in ultimii 50 de ani
ai sec. XX. De asemenea, evolutia managementului companiilor a fost puternic determinate de
cultura manageriala si de concurenta, la nivelul economiei mondiale.
Organizarea firmelor pentru inspectia produselor in ceea ce priveste calitatea acestora, apare
ca maniera specifica de organizare spre sfarsitul sec. XIX.
14
 MANAGEMENTUL CALITATII - CURS

Organizarea pentru inspectie se concretizeaza prin infiintarea in cadrul firmei a unui

compartiment specializat si distinct fata de alte compartimente ale firmei, concentrate pe
controlul produselor si identificarea neconformitatilor. Aceasta maniera de a aborda calitatea nu
isi propune sa actioneze asupra procesului de fabricatie ci opereaza la receptie, pe flux si la final,
asupra produsului finit.
O etapa ulterioara acestei abordari a fost organizarea pentru control. Aceasta abordare se
materializeaza prin crearea unui compartiment ale carui atributii specifice acopera toate etapele
procesului de fabricatie. Fata de abordarea anterioara, compartimentul de control pastreaza
inspectia la receptie si pe cea finala, iar inspectia in cursul fabricatiei (pe flux) o transfera
executantilor, sub forma autocontrolului. Acest transfer de competenta este insotit si de transferul
catre executanti a unor metode si echipamemente specifice, detinute anterior de catre inspectori.
In aceasta perioada, mai exact in 1951 apar doua carti de referinta in acest domeniu, si anume:
Armand Feigenbaum: “Controlul calitatii: principii, practica si administrare” si Joseph Juran:
“Ghid pentru controlul calitatii”.
Cea de-a treia etapa in evolutia organizatiilor, in legatura cu problema calitatii, o constituie
organizarea pentru asigurarea si managementul calitatii. Ceea ce diferentiaza esential aceasta
noua abordare de cele anterioare este considerarea calitatii ca problema a tuturor membrilor
organizatiei, nu doar a unui singur departament al acesteia. Calitatea este abordata intr-o maniera
totala (toate etapele vietii produsului/serviciului si toate componentele organizatiei intr-o maniera
sistemica) prin implementarea in managementul organizatiei a Managementului Calitatii Totale
(Total Quality Management – T.Q.M.).
Inspectia si controlul calitatii se bazeaza pe existenta neconformitatii, pe care isi propune sa o
elimine pe flux sau la final, pe cand managementul calitatii totale asimileaza tot ce se face in
organizatie pe linia calitatii, cu focalizare expresa pe orientarea activitatilor catre prevenirea
neconformitatilor si catre planificarea imbunatatirilor ce se impun.

2.8. Momente semnificative in evolutia managementului calitatii

• 1958 si 1963: MIL-Q-9858 “Cerintele programului calitatii” –
Document al Ministerului Apararii S.U.A. prin care se introduce obligativitatea pentru toti
furnizorii armatei (in numar de 18.000 in 1974) de a implementa un sistem al calitatii (politici si
proceduri care sa arate cum vor fi indeplinite cerintele specificate), similar celui stabilit de
industria aeronautica britanica in 1910. Conform acestui standard, Guvernul nu le spune
furnizorilor sai cum sa lucreze si nu avizeaza in vreun fel metodele si tehnologiile aplicate in
fabricatie, deoarece prin aceasta ar deveni parte implicate si ar diminua raspunderea fata de
calitate a producatorului. Aceasta delegare de raspundere permitea guvernului S.U.A. sa renunte
la inspectia directa, care necesita o armata de inspectori platiti de guvern. Principiile acestui
standard se regasesc in ISO 9001/1987.
• 1960: MIL-I-45208 “Cerinte privind sistemul de inspectie” –
Stabileste ca raspundere pentru furnizor introducerea si mentinerea unui sistem de inspectie care
sa asigure ca toate produsele/serviciile prezentate guvernului sunt conforme cu cerintele
contractului. Sistemul de inspectie va fi documentat (scris in documente aprobate oficial) si va fi
disponibil reprezentantilor guvernului.
15
• 1961: “Controlul calitatii totale” de A. Feigenbaum –
Defineste sistemul pentru managementul calitatii.
• 1965: NP-C-200-2/3 “Programul calitatii” –
Impus de N.A.S.A. furnizorilor sai, prin care se impune definirea de proceduri privind
trasabilitatea, controlul materialelor si al documentatiei, precum si motivarea personalului
pentru calitate.
• 1979-1981 – Anglia: seria de standarde din seria B.S. 5750 –
Pentru intreaga economie britanica, vizand prezentarea cerintelor fata de calitate (partile 1,2 si
3) si interpretarea acestora (partile 4, 5 si 6). Conform acestora, orice sistem planificat trebuie
inregistrat si documentat si trebuie sa ofere premisele pentru intocmirea unui manual al calitatii,
care sa devina o descriere a modului in care organizatia isi conduce afacerea. Manualul calitatii
contine procedurile si interfetele departamentelor functionale. El trebuie sa fie suficient de
detaliat pentru a fi utilizat la auditarea sistemului pentru a verifica daca acesta exista,
functioneaza si este adecvat scopului.
Un astfel de sistem al calitatii trebuie sa contina si o metodologie pentru eliminarea cauzelor
care genereaza produse/servicii neconforme, prin aplicarea de actiuni corective adecvate.
• 1987 – standardele ISO (Organizatia Internationala a Calitatii), care preiau initial in mare
masura standardele britanice BS 5750 si BS 9000 sub forma standardelor ISO 9000, modificate
si revizuite in anii care au urmat. In Romania, seria ISO 9000 a fost preluata integral si adaptata
limbii romane sub forma SR EN ISO ----. Principalele standarde din acest domeniu sunt dupa
cum urmeaza:
- SR EN ISO 9000/2001: Sisteme de management al calitatii. Principii fundamentale si
vocabular
- SR EN ISO 9001/2001: Sisteme de management al calitatii. Cerinte
- SR EN ISO 9004/2001: Sistemele de management al calitatii. Linii directoare pentru
imbunatatirea performantelor
Evolutia conceptiilor privind calitatea a decurs in stransa legatura cu evolutia de
ansamblu a pietii in care isi desfasoara activitatea organizatiile (Tabel 1).

Obiectivul Abordarea Abordarea

Perioada Piata
Organizatiei Obiectivului Manageriala
1990 - Globala si A vinde ceea Global- Managementu
foarte ce satisface si sistemic Calitatii Totale
concurentiala nu dauneaza (Creste rolul (TQM)
mediului)
1980- Intens A vinde ceea Sistemic Managementul
2000 concurentiala ce satisface (Sisteme MQ Calitatii
certificate) (MQ)
1970- Mediu A vinde ceea - Asigurarea
1990 concurentiala ce se cere (- Sisteme AQ Calitatii
(echilibru intre certificate (QA)
cerere si -Premiile
oferta) calitatii)
1950- Slab A vinde ceea - Controlul
1970 concurentiala ce se produce (Apar primele Calitatii
cerinte simple (QC)
priv. calitatea)

16
 MANAGEMENTUL CALITATII - CURS
Metodele de management a calitatii au la baza idei americane din perioada de “boom”
industrial, de la inceputul anilor 1920. Managementul calitatii s-a dezvoltat deci intr-un mediu
caracterizat prin resurse suficiente. Managementul calitatii totale nu aduce prosperitate unei
organizatii falimentare, ci ii asigura un avantaj intr-un mediu puternic concurential, acolo unde
practic nu mai exista probleme cu calitatea. Pe de alta parte, managementul calitatii nu poate
exista, in ceea ce priveste metodele, daca nu au fost asimilate metodele abordarilor anterioare
(inspectie/control si asigurare a calitatii).
Experienta de pana acum releva faptul ca peste 85% din problemele calitatii sunt generate de
defecte ale sistemului (organizatiei). Raspunderea pentru organizarea, functionarea eficienta si
imbunatatirea sistemului revine directorului general, care trebuie sa asigure urmatoarele
deziderate:
• Schimbarea mentalitatii angajatilor in legatura cu calitatea, in sensul constientizarii
faptului ca prevenirea este mai putin costisitoare decat remedierea. Fiecare angajat
trebuie motivat si incurajat sa contribuie la asigurarea calitatii, potrivit pozitiei pe care o
ocupa in organizatie;
• Organizarea si functionarea corecta a sistemului calitatii in organizatie. Aceasta
presupune ca directorul general sa specifice obiectivele, sa asigure intocmirea de planuri,
programe si proceduri pentru atingerea obiectivelor, sa atribuie sarcini, sa delege
autoritatea si resursele corespunzatoare si sa evalueze obiectiv rezultatele obtinute;
• Sa aduca la cunostinta tuturor celor implicati obiectivele si politicile privind calitatea;
• Sa efectueze inca din fazele initiale (conceptie si proiectare), revizii ale cerintelor
documentatiei pentru asigurarea calitatii produselor/serviciilor;
• Sa asigure celor implicati in activitatile de conceptie/proiectare informatii adecvate
referitoare la cerintele functionale minime, limitele costului, cerinte privind securitatea
produsului, fiabilitatea, etc;
• Numirea unui evaluator/verificator care sa analizeze proiectul;
• Evaluarea si selectarea furnizorilor;
• Desfasurarea operatiilor de fabricatie in conditii controlate;
• Compartimentul de productie sa fie consultat de cel de marketing in legatura cu
capacitatea de a satisface nivelul calitativ sugerat;
• Documente si inregistrari ale sistemului ale caror modificari sa fie tinute sub control;
• Analiza continua a reclamatiilor de la clienti si a produselor respinse, pentru a determina
cauzele care le-au generat;
• Revizia si evaluarea metodica a organizatiei prin audituri de sistem.

2.9. Termeni si definitii referitoare la calitate

Calitate: masura in care un ansamblu de caracteristici intrinseci (permanente) indeplineste un set
de cerinte;
Caracteristica: trasatura distinctiva. O caracteristica poate fi proprie sau atribuita,
respectiv calitativa sau cantitativa (ex: fizice, functionale, senzoriale etc);
Cerinta: nevoie sau asteptare care este declarata (de exemplu intr-un document), in general
implicita sau obligatorie).

17
Clasa: categories au rang dat diferitelor cerinte referitoare la calitate pentru produse, procese sau
sisteme avand aceeasi utilitate functionala.
Sistem: ansamblu de elemente corelate sau in interactiune;
Sistem de management: sistem prin care se stabilesc obiectivele si politica prin care se
realizeaza acele obiective. Un sistem de management al unei organizatii poate include mai multe
(sub)sisteme diferite de management, cum ar fi sistemul de management al calitatii, sistemul de
management financiar, sistemul de management al mediului, sistemul de management al unui
proiect, etc;
Sistem de management al calitatii: sistem de management prin care se orienteaza si se conduce
o organizatie in ceea ce priveste calitatea;
Politica referitoare la calitate: intentii si orientari generale ale unei organizatii referitoare la
calitate, asa cum sunt exprimate de managementul de varf. Este subscrisa politicii globale a
organizatiei si furnizeaza un cadru director in stabilirea obiectivelor calitatii.
Planificarea calitatii: parte a managementului calitatii concentrata pe stabilirea obiectivelor
calitatii si care specifica procesele operationale necesare si resursele aferente pentru a indeplini
obiectivele calitatii;
Controlul calitatii: parte a managementului calitatii concentrata pe verificarea masurii in care
sunt indeplinite cerintele referitoare la calitate;
Asigurarea calitatii: parte a managementului calitatii concentrata pe furnizarea increderii ca
cerintele referitoare la calitate (in general pentru un produs anume) vor fi indeplinite;
Imbunatatirea calitatii: parte a managementului calitatii concentrata pe cresterea abilitatii de a
indeplini cerintele calitatii. Cerintele calitatii se pot referi si la aspecte de tip eficacitate, eficienta
sau trasabilitate.
Eficacitate: masura in care activitatile planificate sunt realizate si in consecinta sunt
obtinute rezultatele planificate;
Eficienta: raport intre rezultatul obtinut si resursele utilizate.
Inspectie: evaluare a conformitatii prin observare si judecare insotite dupa caz, de masurare,
incercare, sau comparatie cu un calibru.
Incercare: determinarea uneia sau mai multor caracteristici in conformitate cu o
procedura.
Verificare: confirmare, prin furnizare de dovezi obiective, ca au fost indeplinite cerintele.
Organizatie: grup formal de persoane avand definit un ansamblu de responsabilitati, autoritati si
relatii determinate;
Structura organizatorica: ansamblu de responsabilitati, autoritati si relatii dintre persoane. O
exprimare oficiala a structurii organizatorice a unei organizatii este furnizata in mod obisnuit intr-
un manual al calitatii, iar pentru un proiect intr-un plan al calitatii;
Proces: ansamblu de activitati corelate sau in interactiune care transforma elementele de intrare
in elemente de iesire;
Produs: rezultatul unui proces;
Proiect: proces unic care consta dintr-un ansamblu de activitati coordonate si controlate, cu data
de inceput si de finalizare, intreprins pentru realizarea unui obiectiv conform cerintelor specifice
si care presupune restrictii referitoare la timp, costuri si resurse;
Procedura: mod specificat de efectuare a unei activitati sau a unui ansamblu de activitati
(proces);
18
 MANAGEMENTUL CALITATII - CURS
Trasabilitate: abilitatea de a reconstrui istoricul, aplicarea sau localizarea a ceea ce este luat in
considerare. De exemplu, pentru un produs, trasabilitatea se refera la originea materialelor si a
componentelor, istoricul procesarii si distributia, respectiv localizarea produsului dupa
livrare/finalizare;
Conformitate: indeplinirea unei cerinte;
Neconformitate: neindeplinirea unei cerinte;
Actiune preventiva: actiune de eliminare a cauzei unei neconformitati potentiale. Actiunea
preventiva este intreprinsa pentru a preveni aparitia neconformitatii, pe cand actiunea corectiva se
intreprinde reaparitia unei neconformitati.
Actiune corectiva: actiune de eliminare a cauzei unei neconformitati detectate sau a altei situatii
nedorite. Pot exista mai multe cauze pentru o neconformitate.
Corectie: actiune intreprinsa pentru a elimina o neconformitate constatata. Actiunile care conduc
la corectarea unei neconformitati pot fi: reprelucrarea, reclasarea sau repararea.
Reprelucrare: actiune asupra unui produs neconform pentru a-l face conform cu cerintele.
Reclasare: modificarea clasei unui produs neconform pentru a-l face conform cu cerintele
care difera de cele initiale (in general mai mici).
Reparare: actiune asupra unui produs in prezent neconform, dar anterior conform, pentru
a-l face acceptabil pentru utilizarea intentionata.
Specificatie: document care stabileste cerinte. O specificatie se poate asocia:
- activitatilor: procedura, specificatie de proces sau de incercare;
- produselor: specificatie de produs, desen specificatie de executie
Manualul calitatii: document care descrie sistemul de management al calitatii al unei organizatii.
Planul calitatii: document care specifica ce proceduri si resurse asociate trebuie aplicate, de cine
si cand, pentru un anumit proiect, produs, proces sau contract. Un plan al calitatii face referire la
parti din manualul calitatii sau la documente proceduri.
Inregistrare: document prin care se declara rezultatele obtinute sau care furnizeaza dovezi ale
activitatilor realizate. Inregistrarile se utilizeaza pentru a documenta trasabilitatea si pentru a
furniza dovada verificarii, actiunii preventive si a actiunii corective.
Audit: proces sistematic, independent si documentat in scopul obtinerii de dovezi si de evaluare a
acestora cu obiectivitate pentru a determina masura in care sunt indeplinite politicile, procedurile
sau cerintele declarate (in procesul de audit acestea sunt folosite ca referential). Auditul poate fi
intern sau extern.

19