Gândire rapidă, gândire lentă

Daniel Kahneman
(recenzie)

Daniel Kahneman (n. 5 martie 1934, Tel Aviv, Palestina sub mandat britanic) este un psiholog
israelian, profesor la universități israeliene și americane, laureat al Premiului Nobel pentru
economie în anul 2002. Contribuțiile sale sunt considerate deschizătoare de drum în domeniul
psihologiei judecății și luării de decizii, al euristicii, comportamentului economic și psihologiei
hedonice. Kahneman este profesor emeritus de psihologie și politică publică la Universitatea
Princeton.

Împreună cu Amos Tversky și alții, Kahneman a stabilit o bază cognitivă a erorilor umane
comune, folosind euristica și prejudecățile (Kahneman si Tversky 1972, Kahneman, Slovic si
Tversky 1974) și a dezvoltat o teorie a prospecțiunii (Kahneman si Tversky, 1979). În 2011 a
fost menționat de magazinul Foreign Policy pe lista celor mai însemnați gânditori strategici. În
același an a apărut cartea sa, Thinking, Fast and Slow, care rezumează o mare parte din
cercetările sale, și care a devenit un bestseller.

Cartea e scrisă într-un stil extrem de convingător prin multitudinea exemplelor cu care fiecare
dintre noi putem rezona. Kahneman manifestă un talent remarcabil în expunerea argumentelor
și un subtil umor auto-sarcastic. Cu ajutorul acestora, ne spune o poveste despre noi înșine care
ne provoacă adesea reacții de felul: „Da da, așa e, mi se-ntâmplă și mie! Are dreptate!”. Poate
că povestea lui Kahneman este atât de tentantă pentru că se mulează perfect pe tendința noastră
de a privi lumea în termeni de adevarat sau fals, bun sau rău. Această tendință nu lasă loc de
„elemente recalcitrante” care să nu poată fi categorisite drept ori una, ori cealaltă.

Personajele din Gândire rapidă, gândire lentă

Cele două categorii de procese mentale sunt prezentate în primul capitol, „Personajele din
poveste”, al cărții. E de remarcat că autorul le tratează pe parcursul întregii cărți mai degrabă
ca personaje ale unui documentar, decât ca abstracțiuni teoretice sau personaje fictive. Deși
aceasta ne-am putea gândi că înseamnă „din poveste”. Kahneman inteționează să ne spună o
poveste reală, dar o face cu talent de povestitor.

Sistemul 1
Astfel, despre Sistemul 1 aflăm că e format din procesele intuitive, rapide, automate,
inconștiente, care nu necesita efort cognitiv. De exemplu, cineva care a fost într-un fel sau altul
martorul unei tragedii în trecutul recent va supraestima probabilitatea pericolului sau a riscului.
Să presupunem că cineva cunoscut tocmai a suferit un accident de avion. Noi cu toții am fi
tentați în acest caz să mergem cu mașina, fie și pentru o distanță considerabilă. Dar ar fi asta o
decizie înțeleaptă, justificată rațional? Răspunsul lui Kahneman e negativ. Sistemul 1 este cel
mai adesea responsabil de erorile noastre cognitive.

Sistemul 2

1
Prin opoziție, Sistemul 2 e alcătuit din procese reflexive, lente, deliberate, care solicită efort
cognitiv. Dacă am evalua corect probabilitatea unui accident de mașină față de cea a unui
accident de avion, am alege totuși zborul. Am face asta chiar dacă știm despre experiența tragică
a cunoștinței noastre. Acest efort evaluativ merită făcut, căci Sistemul 2 este sursa gândirii
corecte după standardele logicii sau probabilității. Și totuși, lenea este atât de adânc înrădăcinată
în structura psihică umană. De aceea, de multe ori aceste procese cognitive superioare nu
intervin când ar fi nevoie de ele pentru a struni nărăvașele mecanisme ale Sistemului 1.

Pentru a promova gandirea inceata, Kahneman roaga cititorii sa parcurga exemple de probleme
cu ajutorul carora schiteaza “harta gandurilor”. Aceste probleme nu solicita doar mintea, ci si
corpul: “Muschii se tensioneaza, presiunea arteriala creste.” Alternativ, letargia cognitiva
protesteaza impotriva schimbarii, iar ochii devin sticlosi. Tragerea concluziilor necesita doar
un mic efort. De aceea, Sistemul 2 nu se grabeste sa verifice Sistemul 1: o concluzie (pripita)
nu solicita efort.

Iata un exemplu:

1+1=2

Este indeajuns sa privesti acest calcul simplu pentru a concluziona ca

a) rezultatul este corect;

b) nu exista un alt rezultat;

c) nu era nevoie sa fie trecut rezultatul pentru a-i sti valoarea.

In exemplul de mai sus, toate concluziile sunt emise de Sistemul 1 fara nici un efort, imediat,
in timp real. Chiar si sa doresti sa vezi alt rezultat, in mod expres, nu vei reusi, deoarece
Sistemul 1 iti va oferi automat, de fiecare data, rezultatul corect.

2477 – 1328 = 989

Este rezultatul oferit corect? Ati facut calculul cu aceeasi usurinta (automata) cu care ati
rezolvat (fara sa vreti!) prima problema? Rezultatul corect este 1149, insa exemplul dat nu
pune accent pe corectitudinea raspunsului, ci pe procesul de gandire. Intr-o harta rudimentara,
sa spunem, a gandirii, Sistemul 1 nu a reusit sa faca acest calcul imediat. DAR, pana sa intre
Sistemul 2 in functiune si sa rezolve scaderea, s-au intamplat urmatoarele: Sistemul 1 a incercat
sa aproximeze rezultatul, in acelasi timp semanaland Sistemului 2 ca este necesar un proces de
gandire diferit (o gandire lenta). Cu toate acestea, pana sa intervina activ Sistemul 2 (un sistem
lenes), posibil ca acesta sa-i fi “sugerat” Sistemului 1 sa treaca peste verificarea rezultatului si
sa parcurga textul acestui articol mai departe. Daca ati inceput sa puneti Sistemul 2 la treaba si
sa rezolvati scaderea, atunci nu numai Sistemul 2 a reactionat, ci si intregul vostru organism
(analiza vizuala atenta, mana pe mouse a ramas nemiscata – muschi in repaus).

Lejeritatea cognitivă este un concept care sugerează că ne simţim bine ori de câte ori avem un
sentiment de familiaritate, ne simţim în confort pentru că anticipăm cu uşurinţă despre ce o să
fie vorba, recunoaştem situaţii care ni se par abordabile.
2
Ştim din experienţa directă că atunci când suntem binedispuşi devenim mai deschişi, avem un
grad de receptivitate mai ridicat, suntem mai creativi, ceilalţi oameni ne par cumsecade, viaţa
pare mai frumoasă fiindcă e receptată pe un culoar de bunăvoinţă generos.

Efectul de amorsare

Dacă ați văzut ori ați auzit recent cuvântul MÂNCARE, temporar e mai probabil să completați
structura S_PĂ drept SUPĂ, și nu SAPĂ. S-ar întâmpla pe dos, desigur, dacă tocmai ați văzut
UNEALTĂ. Numim acest proces efect de amorsare și spunem că ideea de MÂNCARE
amorsează ideea de SUPĂ, pe când aceea de UNEALTĂ amorsează SAPĂ. Efectele de
amorsare iau multiple forme. Dacă ideea de MÂNCARE este prezentă acum în mintea voastră
(fie că sunteți sau nu conștienți de ea), veți recunoaște cu mai mare iuțeală decât de obicei
cuvântul SUPĂ atunci când este rostit în șoaptă sau scris cu litere mai șterse. Și bineînțeles că
nu sunteți pregătit numai pentru ideea de supă, ci și pentru o mulțime de idei înrudite cu
mâncarea. Dacă ați luat ultimul prânz la restaurant, stând la o masă șubredă, veți fi în egală
măsură pregătit pentru cuvântul „șubred“. Mai departe, ideile anticipate au o oarecare capacitate
de a amorsa alte idei, deși mai slab.

Efectul de ancorare

Se petrece atunci când oamenii au în vedere o anumită valoare a unei cantități necunoscute
înainte de a estima acea cantitate. Ceea ce se întâmplă este unul dintre cele mai sigure și mai
robuste rezultate ale psihologiei experimentale: estimările se țin aproape de numărul pe care
oamenii l-au avut în vedere – de aici imaginea unei ancore. După ce ați fost întrebați dacă
Gandhi avea peste 114 ani când a murit, veți sfârși prin a face o estimare mult mai mare a vârstei
la care a murit decât ați fi făcut-o dacă întrebarea-ancoră s-ar fi referit la vârsta de 35 de ani.
Dacă vă gândiți cât ar trebui să plătiți pentru o casă, veți fi influențați de prețul cerut. Aceeași
casă va părea mult mai valoroasă dacă prețul de catalog este mare decât dacă acest preț este
mic, chiar dacă sunteți deciși să rezistați influenței acestui număr; și așa mai departe – lista
efectelor de ancorare este nesfârșită. Orice număr pe care vi se cere să-l aveți în vedere ca
posibilă soluție a unei probleme de estimare va induce un efect de ancorare.

După cum se poate remarca, această teorie a procesării duale pe care o propune Kahneman are
o notă evaluativă. Cele doua sisteme sunt ierarhizate valoric. Astfel, Sistemul 2 este considerat
personajul pozitiv, un fel de Făt Frumos. Acesta ar trebui să-l domine pe zmeul Sistemului 1.
Regăsim aici viziunea tradițională conform căreia gândirea corectă este în conformitate cu
standardele rațiunii, iar deciziile bune sunt cele raționale. Din contră, procesele automate,
impulsurile cognitive ori gândurile contaminate de factori emoționali sau necesități practice
(cum ar fi găsirea unei soluții rapide) duc cel mai adesea la erori. Nu avem a ne aștepta la
rezultate prea bune atunci când, după expresia autorului, „coada emoțională dă din câinele
rațional”

Schema interpretativă e deci una în care sinele e format din două personaje coexistente,
Sistemele 1 si 2. Cel de-al doilea joacă rolul polițistului leneș menit să asigure ordinea pe care
cel dintâi – țapul ispășitor – o tulbură adesea.

(facem testul cu gorila și cu paharele de plastic)

3
Capitolul 2
Euristici și biasuri (tendențiozitate)

Dacă primul capitol este mai mult o înșiruire de experimente de tot felul care este menită
să ne arate funcționarea celor doua sisteme de gândire, în capitolul doi autorul începe o analiză
mai în profunzime a celor două forme de gândire. Și o face prin analiza fenomenelor întâlnite
în mediul academic, acolo unde te-ai aștepta cel mai puțin la decizii luate pe bază de prejudecăți,
euristici și intuiții. Până și cei mai buni și riguroși cercetători cad pradă capcanelor statisticii și
iau decizii bazate pe intuiție când vine vorba despre regulile de eșantionare (nu țin cont de
axiome statistice cum ar fi eșantioanele mari au rezultate mai precise sau eșantioanele mici duc
la rezultate extreme) și în mod frecvent își subminează propriile ipoteze prin metode de
cercetare inadecvate. Ei cad pradă Sistemului 1 care luptă din răsputeri să elimine îndoiala din
mintea noastră și ne face să construim povești frumoase în jurul unor frânturi de informație prea
succinte sau chiar greșite.
(facem testul cu triunghiurile si cercul în doi pași, mai întâi poza după care filmul)
O altă caracteristică a minții noastre este căutarea de asocieri, de paternuri, de cauzalități acolo
unde de fapt nu există nici o regularitate ci pur și simplu de șiruri aleatorii de evenimente sau
fapte (ex: rachetele naziste care cădeau asupra Londrei, avioanele israeliene doborâte sau
jucători de basketball care marchează mai des).
Faptul că oamenii caută cauzalitate acolo unde nu există sau faptul că numerele mici
sunt mai puțin relevante statistic pentru că vrând nevrând suntem mai atenți la „povestea” din
spatele datelor sunt de pildă metode folosite în fake news, unde părerea unui număr mic de
persoane este prezentată ca generală dar pentru că nu avem idee de alcătuirea eșantioanelor, ni
se pare că statistica este relevantă.

Efectul de ancoră

Un alt efect foarte interesant studiat în următorul capitol este efectul de ancoră, tot un
fel de efect de amorsare pentru că ne sugerează un prag mai înalt sau mai scăzut. Probabil cel
mai interesant experiment în acest domeniu este acela când un grup de oameni a fost întrebat
despre disponibilitatea de a dona pentru o cauză ecologică. Un grup a fost întrebat dacă ar fi
dispus să doneze 5$ iar alt grup dacă ar dona 400$. După care au fost întrebați cât ar dona exact.
Cei „ancorați” cu 5$ ar fi donat în medie 20$ iar cei amorsați cu 400$ ar fi donat în medie 143$.
Numeroase alte experimente au arătat că până și experții dintr-un anumit domeniu sunt
influențați în acest fel (Ex. agenții imobiliari). Acest efect de ancoră este cel mai vizibil în
momentul în care trebuie să facem estimări și este tot un efect al Sistemului 1 care încearcă din
răsputeri să se conformeze cu pragul care ne-a fost prezentat inițial. Este un truc folosit adesea
la licitațiile de artă unde estimările inițiale ale valorii operelor influențează foarte mult prețul
final cu care se vând piesele. Pentru a contracara efectul de ancoră trebuie să „gândim opusul”
și să ne gândim la un preț minim dacă participăm la o negociere, astfel activăm Sistemul 2 de
gândire și vom fi mai puțini expuși.
(testul cu honesty box, legat de priming și anchoring)

Știința disponibilității

4
 Tot timpul suntem tentați de a avea biasuri legate de evaluarea diferitelor situații sau
frecvențe. De pildă prăbușirea unui avion ne scade încrederea în zbor și tindem să alegem
mașina deși este foarte clar că așa vom fi mult mai expuși accidentelor. De asemenea, lucrurile
care se întâmplă cu noi sau cu cei apropiați au întotdeauna un aport mai semnificativ decât
evenimentele mai îndepărtate. De aceea tindem să supraestimăm contribuția noastră la un
proiect de grup pentru că avem impresia că am muncit mult mai mult ca ceilalți.
Un fenomen extrem de ciudat este biasul disponibilității. O serie de experimente au
dovedit că cu cât adunăm mai multe dovezi în favoarea unui argument cu atât avem încredere
mai mică în acel argument, doar pentru că găsirea unui număr mare de argumente este un proces
foarte greoi iar asta ne surprinde și avem tendința să ne subestimăm (Ex. cei care au fost puși
să dea 12 exemple de asertivitate s-au subestimat pentru ca le-a fost greu să aducă 12 exemple
deci se considerau mai puțin asertivi).

Disponibilitate, emoție și risc

Emoțiile joacă, de asemenea un rol extrem de important în luarea deciziilor. Suntem

predispuși să supraestimăm de pildă probabilitatea întâmplării unor accidente, de pildă 80% din
participanții la un experiment au apreciat că moartea accidentală este mai probabilă decât
atacurile cerebrale deși acestea din urmă cauzează de două ori mai multe decese decât toate
accidentele la un loc. Acest lucru este explicat prin faptul că suntem mult mai expuși prin media
la relatări legate de accidente decât la cele legate de boli. Acest fenomen este numit de
Kahneman euristică afectivă și se manifestă prin substituire, adică înlocuirea întrebărilor grele
precum „ce cred despre asta?” cu ceva mai simplu cum ar fi „ce simt despre asta?” fără să
realizăm acest fenomen.
(facem testul cu Hitler)
„Cascada disponibilității” este încă un fenomen pentru explicarea unor „isterii” în masă
când evenimente izolate ajung să fie considerate general valabile și ajung pe agenda publică
mai ales dacă sunt preluate și de actorii politici (Ex. vaccinările anti-HPV în România).
Fenomenul se manifestă și invers, adică riscuri semnificative sunt ignorate fenomenul mai este
numit de unii specialiști „neglijarea probabilității”. Astfel, se naște o dispută cum e mai bine:
să avem politici stabilite de experți raționali, bazate pe statistici și date exacte dar care sunt
respinse de public pentru că sunt considerate neimportante sau stabilim programe bazate pe
popularitatea fenomenelor care ar putea fi acceptate mai ușor de public dar cu un impact mai
redus.

Specialitatea lui Tom W.

Acest capitol ne arată cât de ușor ignoră mintea noastră probabilitatea ca un lucru să fie
într-un fel sau altul chiar și atunci când ne sunt prezentate statistici sau știm foarte multe despre
șansele sau frecvența unui fenomen. Experimentul prezentat aici le cerea participanților să
ghicească specializarea pe care o urmează Tom W. Când au fost puși pur și simplu să ierarhizeze
posibilitățile dintr-o listă de specializări, participanții au intuit relativ corect pentru că știau cam
cați studenți sunt la fiecare facultate. Când însă au primit o descriere vagă a personalității lui
Tom W. Au ignorat complet șansele statistice (care erau la fel de valabile) și au alcătuit ierarhia
exclusiv pe baza descrierii deși au fost avertizați de la bun început că descrierea personalității
nu este prea exactă. Câteodată aceste evaluări eronate încalcă până și cele mai elementare reguli
5
de logică și par să se supună gândirii „mai puțin înseamnă mai mult”(de acest studiu se leagă și
experimentul Linda, casierița feministă și valoarea seturilor de vase ciobite).
Aici autorul ne învață și un mic truc: experimentele au arătat că participanții care au fost
puși să se încrunte în timpul testului au dat dovadă de acuratețe mai mare pentru ca astfel și-au
activat Sistemul 2 care este mult mai analitic.
În același timp experimentele au arătat că suntem mai puțin dispuși să fim influențați,
să învățăm și să aplicăm cele învățate dacă ni se prezintă pure date statistice adică să apelăm
aproape exclusiv la Sistemul 2. Mintea noastră nu este construită să lucreze în acest fel.
Rezultatele sunt mult mai bune iar impactul este mult mai puternic atunci când sunt prezentate
și cazuri individuale, exemple concrete cu care pot fi construite povești de către Sistemul 1, cu
toate că sunt mult mai puțin relevante din punct de vedere statistic și ar trebui să fie mai puțin
convingătoare.
(le arăt tabelul cu lejeritatea cognitivă)

Regresiunea spre medie

Acest fenomen statistic este total contraintuitiv și tocmai din acest motiv este greu de
înțeles și chiar după ce a fost înțeles este foarte greu de aplicat mai ales că este și complet
aleatoriu. Practic este vorba despre faptul că ceva extraordinar (performanță sportivă, câștiguri
materiale sau noroc) în sens pozitiv sau negativ, are întotdeauna tendința să regreseze spre
medie. Un sportiv care are un sezon foarte bun aproape în mod sigur va fi mai slab în sezonul
următor regresând spre mediu poate pur și simplu pentru că nu mai are așa mult noroc. Dar
același lucru se poate întâmpla și în cazul performanțelor economice sau chiar a calităților fizice
(înălțimea urmașilor raportată la înălțimea părinților).

Moderarea predicțiilor intuitive

Adesea suntem tentați să confundăm intuiția cu recunoașterea și sa facem predicții acolo

unde nu avem informații reale care ne-ar putea ajuta în evaluare. Cădem astfel în capcana
înlocuirii unor întrebări cu alte întrebări fără să ne dăm seama că facem asta. (Ex. cineva care
citește fluent de la o vârstă fragedă presupunem că va avea rezultate foarte bune la școală deși
nimic nu garantează asta). Sitemul 1 creează pur și simplu o poveste plauzibilă folosind orice
are la îndemână și poate ajunge astfel na niște concluzii aiurea. De pildă avem tendința de a fi
optimiști tot timpul (sau pesimiști) și să exagerăm astfel predicțiile. Kahneman ne propune o
formulă în 4 pași pentru a putea face predicții mult mai exacte și care ajustează în mod constant
intuiția în funcție de media generală și astfel poate fi aplicată în orice domeniu. (p. 1073)

Capitolul 3
Încrederea de sine excesivă

Erorile sofistice narative apar inevitabil din încercarea noastră continuă de a da lumii
un sens. Poveștile explicative pe care oamenii le găsesc convingătoare sunt simple; sunt
mai degrabă concrete decât abstracte; atribuie un rol mai important talentului, prostiei
și intențiilor decât norocului; și se concentrează mai mult asupra câtorva evenimente
șocante care s-au petrecut decât asupra nenumăratelor evenimente care n-au izbutit să

6
 aibă loc. Orice eveniment remarcabil din trecutul apropiat este un candidat să devină
miezul unei narațiuni cauzale. (...) Taleb sugerează că noi, oamenii, ne mințim constant
pe noi înșine construind explicații superficiale ale trecutului și crezând că sunt adevărate.
(Kahneman, p. 195)

Efectul de halo ne face și mai „orbi”, credem ca cei buni sunt tot timpul buni iar cei răi
sunt tot timpul răi și astfel construim o poveste care nu are legătură cu realitatea. De obicei nu
luăm în calcul norocul și credem că lumea este bazată pe fundamente solide. De asemenea,
tindem să confundăm trecutul (pe care îl cunoaștem) cu viitorul (pe care credem că îl
cunoaștem). Constatarea lui Kahneman este că de fapt cunoștințele noastre chiar și despre trecut
sunt de cele mai multe ori superficiale, influențate de elemente scoase din context sau de a
dreptul greșite.
Tot din acest fenomen face parte și tendința noastră de a-i condamna ulterior pe cei care
au făcut greșeli în trecut, în special dacă sunt lideri ai comunității. Nu putem să înțelegem cum
de nu au prevăzut consecințele catastrofale (Ex. autoritățile americane au avut informații vage
despre faptul ca Al Qaeda are ceva intenții legate de atentate cu avioane de pasageri sau
incendiul de la Colectiv sau, mai recent, cazul fetelor omorâte la Caracal). De asemenea, tindem
sa-i admirăm pe cei care riscă enorm de mult și câștigă deși reușita lor a depins doar de un noroc
chior.

Mecanismul creator de sens al Sistemului 1 ne face să vedem lumea ca fiind mai

ordonată, mai simplă, mai predictibilă și mai coerentă decât este în realitate.
(Kahneman, p. 200)

Tocmai din motivul prezentat în citatul de mai sus, coroborat cu efectul de halo, faptul
ca ne uităm opiniile anterioare foarte repede și atribuirii greșite de virtuți manageriale, literatura
de busines tinde să exagereze performanțele unor manageri de succes când de fapt succesul sau
eșecul unei afaceri depinde de fapt de mult mai mulți factori și adesea norocul are și el un rol
determinant. Aceste greșeli sunt numite de Kahneman bias consecvențialist (outcome bias).

Iluzia validității

Iluzia validității este un fenomen prin care tindem să generalizăm o situație particulară
și chiar daca se dovedește a fi falsă, o considerăm validă în continuare, în ciuda tuturor dovezilor
contrare. Acest fapt se poate explica prin iluzia Müller-Lyer,
(facem testul Müller-Lyer illusion)
chiar dacă știm că cele doua linii sunt egale, mintea noastră le vede diferite în continuare. Tot
astfel există și iluzia măiestriei în afaceri: statisticile arată că brokerii de acțiuni au rezultate
aleatorii pe termen mediu și lung dar totuși sunt considerați buni cunoscători ai pieței și sunt
recompensați ca atare. Toate acestea se întâmplă pentru că există o comunitate care îi susține și
care funcționează după aceste reguli validându-le în acest fel. Tot în acestă categoria intră și
iluzia expertizei, adică oameni care se consideră experți în anumite domenii (Ex. comentatori
politici) dar care, statistic vorbind, nu pot să prevadă niciun fel de eveniment sau fenomen pe
termen lung. Cu toate acestea sunt foarte reticenți când sunt puși în fața dovezilor.

Intuiții versus formule

7
 O altă veste proastă pe care ne-o furnizează Kahneman este că orice algoritm de
predicție, chiar si cele care se bazează pe informații statistice foarte sumare, au o rată de reușită
mult mai mare decât orice expert uman, cu cunoștințe vaste ale domeniului studiat. Consecvența
experților este relativ scăzută (cu aproximativ 20%) chiar și atunci când sunt confruntați cu
propriile opinii în momente diferite. Putem pune aceste probleme tot pe seama dependenței
Sistemului 1 de contextul în care facem predicțiile.
(imaginea cu 12 13 14)
Cu toate acestea avem serioase îndoieli față de algoritmi pentru că ni se pare că sunt inumane
și lipsite de sentiment. Trebuie spus însă ca în ultima perioadă tindem să le acceptăm din ce în
ce mai mult dar doar atunci când nu este vorba de decizii foarte importante (algoritmii ne
sugerează ce filme ne-ar putea plăcea dar am avea o mare problemă dacă un bebeluș ar muri
pentru că un program de calculator i-a greșit diagnosticul). Elaborarea unui sistem simplu și
riguros de evaluare dă întotdeauna un rezultat mai bun decât intuiția dar trebuie să lăsăm loc și
pentru aceasta din urmă, ne sugerează Kahneman. Sunt însă situații când putem totuși să avem
încredere în intuiția experților: când predicțiile lor se referă la viitorul foarte apropiat și este
mai degrabă rezultatul exercițiului într-un domeniu foarte bine reglementat și nu a unei puteri
„magice”, inexplicabile. Este practic diferența dintre anticipare (termen scurt) versus previziune
(termen lung) și are o legătură și cu feedback-ul, cu cât rezultatul este mai rapid și mai evident
cu atât expertul devine mai bun. Herbert Simon, citat de Daniel Kahneman, explică în felul
următor acest fenomen de recunoaștere:

Situația i-a dat un indiciu; acest indiciu i-a oferit expertului acces la informația stocată
în memorie, iar informația îi furnizează răspunsul. Intuiția nu e nici mai mult, nici mai
puțin decât recunoaștere.
(Kahneman, p. 233)

O capcană de evitat este confundarea expertizei cu gândirea asociativă pentru că mintea

noastră este foarte bună în a găsi soluții care să ne aducă confort în gândire prin crearea unor
povești plauzibile dar total greșite.
Una dintre cele mai bune modalități de evitare a acestor greșeli și mai ales a
subestimărilor și exagerărilor, este un punct de vedere extern, care poate îmbrăca și forma unor
statistici sau practici anterioare din domeniu. Chiar și așa putem avea parte de „necunoscutele
necunoscute”, așa cum le numește autorul (Ex. bugetele alocate pentru anumite proiecte de
infrastructură sunt de cele mai multe ori depășite cu mult, dar chiar și proiectele mai mici cum
ar fi reamenajarea bucătăriei). Fenomenul este numit eroarea sofisticată a planificării. Tentația
de a ține cont doar de situațiile particulare este extrem de mare și ajungem adesea să ignorăm
dovezile aflate chiar în fața noastră doar din dorința de a nu renunța, de pildă, la un proiect în
care am investit foarte mult. Este greu să renunți la optimism (biasul optimist)! Sfatul lui
Kahneman este să facem o planificare cât mai realistă de la bun început, folosind cât mai multe
puncte de vedere externe și să analizăm dacă are sau nu rost să ne apucăm de proiect de la bun
început.
Așadar optimismul și încrederea în sine exagerat poate duce la adevărate catastrofe.
Experiența a dovedit ca în afaceri cel mai bine recompensați directori sunt cei care sunt foarte
încrezători și din această cauza riscă mai mult. Suferă de iluzia controlului, adică sunt convinși
că deciziile lor contează în mod covârșitor în mersul bun al lucrurilor și astfel ignoră
8
imprevizibilul. De asemenea, au tendința să ignore concurența care este de mult ori mai
importantă decât acțiunile propriei organizații. Cu toate acestea pe termen lung deciziile lor
sunt perdante însă avem tendința să ignorăm acest lucru pentru că suntem furați de moment
(CEEA CE VEDEM ESTE TOT CE EXISTĂ). Psihologul Gary Klein propune o metodă de
contracarare a încrederii și optimismului exagerat prin metoda premortem: echipele
manageriale sunt puse să-și imagineze cum s-ar desfășura eșecul total al planului pe care tocmai
vor să-l implementeze.