Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1
Peter van Ham – The Rise of the Brand State. Foreign Affaires. Septembre/October 2001. Published by
the Council on Foreign Relations
bancare, de informaţie şi comunicare devenite globale, victoria multinaţionalelor asupra
autorităţilor publice naţionale, americanizarea sau justificarea unor măsuri nepopulare.
Cei care au introdus, la finele anilor 60, termenul de „globalizare” au fost Marshal McLuhan,
profesor la Universitatea din Toronto, specialist în teoria mijloacelor de comunicare în masă şi
Zbigniew Brzezisky profesor la Columbia University, consilier al preşedintelui Jimy Carter şi
fondator al Comisiei trilaterale care se ocupa, printre altele, şi de „guvernabilitatea
democraţiilor occidentale”. Marshal McLuhana lansat ideea de „sat global”susţinând că
„transparenţa şi mult mai completa posibilitate de informare pe care le asigură media şi în
special televiziunea, vor conduce pe de o parte ţările încă neindustrializate către progres
deoarece factorul tehnologic va influenţa decisiv reorganizarea puterii politice în lume, iar pe
de altă parte la îngreunarea declanşării unui război”. 2
Zbigniew Brzezisky considera că revoluţia „tehnotronică” va consacra Statele Unite ale
Americii ca „prima societate globală din istorie”; globală deoarece comunică cel mai mult şi a
reuşit să propună „un model global de modernitate” răspândind în lume modul său de viaţă,
producţiile culturale, modelele de organizare, valorile şi schemele comportamentale. Termenul
de globalizare a fost preluat ulterior în literatura consacrată firmelor multinaţionale, desemnând
iniţial un fenomen limitat legat de mondializarea cererii, dar cunoscând rapid numeroase alte
semnificaţii care merg până la a desemna tendinţele actuale ale economiei mondiale. Diverşi alţi
autori au încercat să contureze şi să clarifice acest incitant concept3
Theodore Levitt, consideră globalizarea ca fiind „convergenţa pieţelor din întreaga lume,
iar firmele globale acele firme care acţionează ca şi când lumea întreagă ar fi o piaţă
unică unde ele vând acelaşi lucru şi în acelaşi fel pretutindeni adaptându-se la
diferenţele naţionale numai în cazul în care nu au reuşit să recompună cererea locală”.
Kenichi Ohmae extinde noţiunea de globalizare la întregul lanţ creator de valoare
(cercetare-dezvoltare, inginerie, marketing, servicii, funcţia financiară a firmei)
considerând-o „o formă de gestiune, total integrată la scară mondială, a marilor firme
multinaţionale”;
Extinzând sfera gestiunii interne a firmelor transnaţionale, alţi autori privesc globalizarea
ca pe un proces prin care „ distanţa geografică devine un factor tot mai puţin important
în stabilirea şi dezvoltarea relaţiilor transfrontaliere de natură economică, politică şi
socioculturală” şi în care „limitele fizice, geografice îşi pierd relevanţa în relaţiile
transfrontaliere datorită noilor tehnologii, noilor strategii ale actorilor economici
precum şi politicilor acestora, atât de ordin naţional cât şi internaţional, relaţiile la nivel
internaţional fiind mai uşor de stabilit, iar mărfurile şi persoanele se mişcă mai liber la
nivel planetar” 4
Globalizarea ca proces prin care companiile cu cel mai ridicat nivel de internaţionalitate
tind să redefinească în folosul lor regulile jocului impuse anterior de statele naţiuni.
Noua configuraţie a economiei mondiale care marchează o ruptură faţă de etapele
precedente în sensul că economiile naţionale sunt descompuse şi apoi recompuse în
cadrul unui sistem de tranzacţii şi procese care nu mai iau în considerare graniţele
naţionale;
2
Marshall McLuhan - The Gutenberg Galaxy: The Making of Typographic Man. 1962. Toronto.
University of Toronto Press.
3
Preluate din Cordelier, Serge, coord. – Mondializarea dincolo de mituri; Editura Trei; 2001
4
Dumitru Miron- Elemente ale mediului global de afaceri, Editura Universităţii “Petrol şi Gaze” Ploieşti;
2005.
O tendinţă (conform Comisiei UE5) „ către o mai mare integrare şi interdependenţă între
ţări şi regiuni ale globului ce are în vedere aspecte economice, politice, sociale,
culturale şi ambientale”;
Explozia liberalizării sau dereglementarea fluxurilor de toate tipurile: bunuri, servicii,
informaţii, imagini, idei, valori, modele, de fapt tot ce a putut inventa şi produce omul,
om care se pare că este încă legat de rădăcinile sale în pofida faptului că s-a lăsat prins de
frenezia deplasărilor 6(voiaje profesionale, turistice, migraţii temporare sau definitive) pe
care dezvoltarea transporturilor şi comunicaţiilor i-o permite.
Există şi o serie de abordări mai critice la adresa globalizării care scot în evidenţă limitele
acestui mix dinamic de procese. Printre aceste percepţii putem adăuga:
Răspunsul american la încercările europenilor de a se poziţiona ca parteneri de dialog la
aceeaşi masă cu Statele Unite7 .
fenomen care influenţează toate nivelurile vieţii omeneşti de la cel economic şi politic la
cel cultural şi religios care conduce la îndepărtarea particularităţilor şi deci la
omogenizarea societăţilor, la transformarea popoarelor în mase de indivizi, la nivelarea
culturilor, la amestecul religiilor, la omogenizarea înfăţişării şi comportamentului
oamenilor8 .
Globalizarea este o stare de fapt incontestabilă care şi-a creat deja un consistent panel de
resorturi care-i declanşează şi alimentează evoluţia. Avansul tehnologic în domeniul
comunicaţiilor, transporturilor şi sistemelor tehnologice şi productive, reconstruirea magistralelor
comunicaţionale şi manageriale şi diversificarea tehnicilor tranzacţionale au permis firmelor să-şi
coordoneze şi să-şi alinieze acţiunile în funcţie de stimulii societali şi de cerinţele relevante.
Strategiile de integrare complexă au condus la redefinirea manierei în care producţia
internaţională este organizată şi condusă prin înlocuirea unei reţele de filiale dispersate geografic
într-un sistem productiv fragmentat, cu reţele de producţie şi distribuţie integrate la nivel
regional şi internaţional.
Globalizarea nu este un obiectiv în sine, ci un proces de tranziţie către economia globală. Ca
orice fenomen inedit, ale cărui mecanisme şi „intimităţi” sunt insuficient explorate şi cunoscute
şi nu pot fi explicate în totalitate cu instrumentarul tradiţional al ştiinţei economice, globalizarea
a generat numeroase controverse, nu numai cu privire la definire şi la modul de transmitere a
efectelor acestui proces la nivelul economiilor naţionale şi al agenţilor economici privaţi ci şi cu
privire la factorii săi promotori. Printre factorii promotori ai globalizării putem menţiona:
expansiunea ideologiilor de tip neoliberal;
expansiunea noilor tehnologii;
revoluţia informaţională;
expansiunea societăţilor transnaţionale;
dezintegrarea verticală a proceselor productive;
redefinirea scalei avantajelor competitive;
redefinirea raporturilor de forţă economică la nivel internaţional.
5
Commision of the European Communities-Responses to the Challenges of globalization, Brussels, 2002.
6
Defarges, Philippe Moreau- La mondialization. Vers la fin des frontieres. Dunod ; IFRI,Paris ; 1993.
7
Melas, K,- Globalizarea. O nouă fază de internaţionalizare a economiei. Mituri şi realitate. Atena; 1999.
8
Mantzaridis, Georgios – Globalizare şi universalitate. Himeră şi adevăr. Editura Bizantină; Bucureşti,
2002.
Globalizarea presupune, în primul rând, dereglementarea şi liberalizarea raporturilor
economice interstatale. Într-o economie globală termenul naţional are o altă relevanţă decât avea
anterior şi nu mai generează diferenţe notabile în ce priveşte strategiile de afaceri ale marilor
companii. Globalizarea presupune nu numai înlăturarea barierelor economice care afectează
schimburile transfrontaliere ci şi simplificarea şi armonizarea reglementărilor naţionale.
Globalizarea presupune diminuarea rolului autorităţilor publice ca factor generator şi gestionar al
barierelor de ordin naţional între economii, dar nu dispariţia ideii de stat al cărui rol principal
rămâne cel de elaborare a politicilor economice naţionale. În condiţiile globalizării, libertatea
statului în elaborarea politicilor macro şi mezo–economice se redefineşte datorită
interdependenţei sporite cu alte economii, ca urmare a limitărilor impuse de atenuarea barierelor
dintre economiile naţionale şi creşterii gradului de deschidere a acestora în raport cu mediul
extern. Acum pieţele sunt cele care decid măsura în care politicile macroeconomice sunt
eficiente. Globalizarea devine astfel un proces în cadrul căruia asistăm la o altă relaţie între
actorii instituţionali şi cei privaţi.
Globalizarea nu va conduce la o lume doar a corporaţiilor în care statele nu mai au nici-un rol
şi nu este realizabilă în absenţa unui proces de inegrare a economiilor naţionale, a pieţelor, a
activităţilor sau a agenţilor economici într-o arhitectură complexă la scară internaţională.
Globalizarea presupune redefinirea fundamentelor specializării agenţilor economici şi
economiilor naţionale pe axa global/mondial.
Globalizarea ca proces evolutiv, pare a fi depăşit faza de liberalizare (doar comercială şi
financiară) traversând, în prezent, o perioadă de tranziţie premergătoare integrării economiilor
naţionale la nivel global. Dacă până la începutul anilor 90, interdependenţele dintre economiile
naţionale se creau şi se alimentau prin intermediul fluxurilor comerciale de bunuri şi servicii,
ulterior, principalele canale de creare a interdependenţelor sunt legate de circulaţia internaţională
a capitalurilor şi a drepturilor de proprietate intelectuală.
Mediul global de afaceri este caracterizat de diversificarea, multiplicarea şi creşterea
intensităţii interdependenţelor dintre economiile naţionale într-un ritm din ce în ce mai alert. Paul
Krugman atrăgea atenţia că „retorica competitivităţii” şi afirmaţiile de genul ”fiecare naţiune,
asemenea unei mari corporaţii, intră în competiţia pe piaţa internaţională” sunt comentabile. Nu
economiile naţionale şi nici chiar sectoarele unei economii naţionale sunt competitive sau
necompetitive, ci firmele dintr-o ţară sau care operează într-un anumit sector sunt sau nu
competitive. Statele lumii nu intră în competiţie pe piaţa internaţională aşa cum o fac Coca Cola
cu Pepsi Cola, Boeing cu Airbus, General Motors cu Toyota sau Unilever cu Procter&Gamble. A
defini competitivitatea unei naţiuni este ceva mai greu decât în cazul unei corporaţii. Când o
companie este competitivă obţine profit, se dezvoltă şi are acţionari mulţumiţi, salariaţi
satisfăcuţi şi clienţi fericiţi şi fideli, iar când nu este competitivă se restructurează sau dă
faliment. Ţările pot fi mulţumite de performanţele lor economice dar este greu să ne imaginăm
că, atunci când nu sunt competitive, vor da faliment. La nivel descriptiv, globalizarea este
definită prin două elemente fundamentale:
pe de o parte, presupune o lume în care firmele au ca spaţiu de manifestare întreaga
planetă unde desfăşoară activităţi integrate;
pe de altă parte, implică „fuziunea” unor activităţi economice diferite în lanţuri
integrate de activităţi (pe verticală şi pe orizontală);
Totodată, globalizarea constituie procesul de tranziţie de la concepţia concentrării
activităţilor economice în centre de producţie de dimensiuni din ce în ce mai mari, la
dezindustrializare şi la activităţile în reţea. De altfel, dovada că logistica pentru realizarea unor
activităţi economice globale se află deja în plin proces de dezvoltare o constituie vastele reţele de
servicii care îşi fac apariţia la scară internaţională în ritm exponenţial, înglobând întreaga lume în
sfera monetară, bancară, a transporturilor, telecomunicaţiilor şi infostructurilor, deservind sau
încorporând organizaţii interne dintr-un tot mai mare număr de state. În aceste condiţii,
interdependenţele create între diferite activităţi, precum şi cele dintre economii naţionale
constituie o fază intermediară, de tranziţie la un sistem economic global integrat şi axat pe un
sistem complex de relaţii de interconectare. Globalizarea devine astfel, un stadiu al trecerii de la
manifestarea economiei ca sistem de procese economice cvasiindependente, localizate în diferite
arii geoeconomice de puteri independente, la manifestarea economiei ca proces unitar desfăşurat
la nivelul întregii planete şi influenţat de o structură multipolară formată din forţe independente.
Acest proces presupune creşterea mobilităţii factorilor de producţie şi a nivelului de
interconectare şi interactivitate umană, economică, socială şi instituţională.
Mediul specific reuneşte factorii şi influenţele cu impact direct şi durabil asupra fiecărei
întreprinderi în parte. Din această categorie de elemente de mediu fac parte: furnizorii; clienţii;
concurenţii; instituţiile financiar-bancare cu care întreprinderea are relaţii directe; structurile
de piaţă din ramura din care face parte întreprinderea; structurile asociative ale căror
orientări afectează direct întreprinderea: federaţii patronale şi uniuni sindicale etc.
9
Robert Potrman, Ohio (USA) Congessman, Davos, 2003.
10
Neil Harris, “European Business”, Second Edition, Macmillan Press LTD, Londra, 1999, pag. 3
FIGURA 2.1. Afacerile internaționale: mediul intern şi extern
Surse de finanţare
Sursa: Neil Harris, “European Business”, Second Edition, Macmillan Press LTD,
Londra, 1999, pag. 3
Sursa: Tatiana Moşteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaţiu Dragomirescu, “Firma în mediul
concurenţial”, edit. Tribuna Economică, Bucureşti, 2000, pag. 61.
Relaţia dintre companie şi mediul său de afaceri prezintă un interes major atât pentru
teoreticienii, cât şi pentru practicienii economiei. Din punct de vedere teoretic, elaborarea unor
reprezentări pertinente asupra acestei relaţii şi a termenilor ei constituie o condiţie esenţială
pentru a se putea obţine soluţii valide de gestionare a interacţiunilor întreprindere - mediu.
Din punct de vedere practic, este importantă abordarea relaţiei firmă - mediu de afaceri de
pe poziţiile angajării strategice în direcţia obţinerii de avantaje comparative şi competitive
durabile. Starea mediului de afaceri şi tendinţele acestuia devin, astfel, pentru firmă, obiect de
supraveghere şi analiză, precum şi reper esenţial pentru proiectarea şi selecţia de alternative
strategice.
Conceptele de „companie” şi „mediu de afaceri” sunt, prin esenţa lor, corelative, în
sensul că se presupun reciproc şi se definesc prin raportarea unuia la celălalt.
Organizaţia se defineşte ca o entitate activă a sistemului economic, de natura unei entităţi
autonome, înzestrată cu resurse pe care le utilizează în scopul exercitării, în mod stabil şi
structurat, a unor funcţiuni referitoare la producţie, servicii, schimb etc. Orice organizaţie se
individualizează prin misiunea îndeplinită şi dispune de capacitatea de a adopta şi aplica decizii
proprii, reprezentând un cadru de manifestare a liberei iniţiative economice. O firmă
funcţionează sub forma unui complex de acţiuni intercondiţionate, promovate într-un mediu
economico-social ambiant, în care tinde să se integreze adaptiv, dar pe care, în acelaşi timp, îl
poate influenţa.
după obiectivul urmărit în activitatea lor, există organizaţii cu scop lucrativ sau
non-lucrativ;
după forma de proprietate se disting întreprinderi private, publice sau mixte;
după regimul juridic de organizare şi funcţionare există regii publice, companii
naţionale sau diferite variante de societăţi comerciale;
după dimensiunea lor (reflectată de numărul de personal, mărimea capitalului
social şi a cifrei de afaceri) se disting întreprinderi mari şi, respectiv,
întreprinderi mici şi mijlocii.
Pe fondul acestei diversităţi tipologice, pot fi identificate, la nivelul oricărei întreprinderi, trei
meta-funcţiuni generice: autoîntreţinere şi autoreproducere; relaţionare cu alte entităţi active;
transformare ca efect al propriei funcţionări pentru îndeplinirea proiectului asumat. Mediul de
afaceri al organizaţiei se defineşte, în sensul cel mai general, drept spaţiul exterior frontierelor
sistemului întreprindere. Mediul reprezintă, pentru acest sistem, ambientul în care el există şi
funcţionează. Relaţia organizaţie - mediu ambiant este completă şi dinamică:
o firma, ca entitate activă, se individualizează şi se delimitează prin raportare directă la
mediul său ambiant;
o fiind un sistem deschis, firma dezvoltă o interfaţă sensibilă cu mediul; aceasta receptează
influenţele provenite dinspre mediul său ambiant şi, de asemenea, permite exercitarea de
către aceasta a unor acţiuni orientate către mediu;
o mediul reprezintă spaţiul de afirmare a autonomiei firmei şi cadrul de manifestare a
comportamentului său.
Ţinând seama de aceste aspecte, mediul de afaceri al firmei apare drept ansamblul
factorilor şi influenţelor externe în măsură să-i afecteze funcţionarea şi dezvoltarea.11
11
Tatiana Moşteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaţiu Dragomirescu, “Firma în mediul concurenţial”,
edit. Tribuna Economică, Bucureşti, 2000, pag. 57-61.
Prin urmare, cunoaşterea şi înţelegerea acestui concept de către factorii de decizie ai
fiecărei entităti comerciale este esenţială pentru obţinerea şi consolidarea unei poziţii
concurenţiale solide pe piaţa pe care activează.
2.2. Principalele caracteristici ale mediului de afaceri
Extinderea relaţiilor economice şi crearea unui mediu de afaceri internaţional s-au realizat
pe seama a două mari procese: mai întâi, prin dezvoltarea comerţului mondial, proces progresiv
în perioada deschisă de marile descoperiri geografice şi care, în epoca modernă, a atins apogeul
în anii de glorie ai liberului schimb (a doua jumătate a secolului al XlX-lea); apoi, prin creşterea
rapidă a investiţiilor directe sau de portofoliu realizate în străinătate, o dată cu începutul
secolului al XX-lea, şi consacrarea acestora - în interdependenţă cu relaţiile comerciale - ca
formă de internaţionalizare a producţiei.
Internaţionalizarea mediului de afaceri se manifestă prin procese cum sunt:
- accentuarea interdependenţelor dintre economiile naţionale;
- dezvoltarea firmelor multinaţionale;
- intensificarea cooperării în domeniul economic;
- promovarea unor măsuri de concertare a activităţilor naţionale în
raport cu anumite probleme economice globale (subdezvoltarea, poluarea, transferul
de tehnologie);
- consacrarea unor practici şi norme recunoscute pe plan
internaţional în domeniul afacerilor;
- intensificarea fluxurilor transfrontiere în materie de informaţii,
cunoaştere ştiinţifică şi tehnică de comunicare în masă, fluxuri care, prin natura lor,
au o dimensiune mondială şi care practic nu cunosc graniţe.
13
Preluat din Horaţiu Dragomirescu, “Le comportement de l'entreprise dans un environment turbulent”.
In: “Cahiers des contributions du III-eme Seminaire MCX”, 21-22 mai 1992, Presses de l'Universite
d'Aix-Marseille III, Aix-en-Provence, p. 28
- evoluţiile din mediul de afaceri turbulent sunt, prin natura lor,
sesizabile pentru agenţii economici implicaţi, dar imprevizibile;
- mediul turbulent generează, la nivelul agenţilor economici,
reprezentări incoerente ale traiectoriilor de evoluţie şi factorilor lor determinanţi,
precum şi un aflux dezordonat de semnale şi stimuli dinspre exterior;
- mediul turbulent generează şi propagă asupra agenţilor economici
efectele perturbatoare, iar corelaţiile de echilibru şi tendinţele de dinamică sunt
destabilizate, provocându-se frecvent manifestări dezordonate (inclusiv haos, crize
etc).
Relaţia dintre o firmă şi mediul în care aceasta îşi desfăşoara activitatea prezintă relevanţă
sub două aspecte complementare:
Aspectul teoretic vizează explicarea comportamentului firmelor în raport cu
diferite condiţii de mediu.
Aspectul practic vizează:
o exercitarea funcţiilor de interfaţă între firmă şi mediul de afaceri;
o proiectarea şi aplicarea de strategii de afaceri;
o constituirea imaginii firmelor în mediul lor ambiant;
o organizarea intervenţiilor firmelor asupra mediului.
Exercitarea acestor acţiuni este posibilă cu ajutorul instrumentarului oferit de sistemele de
gestiune concurenţială a întreprinderilor.
Mediul de afaceri reprezintă o realitate care formează obiectul unor reprezentări specifice
pe care firmele şi le constituie cu privire la el. În aceste condiţii, se disting două ipostaze ale
mediul de afaceri: mediul real; mediul perceput.
Mediul de afaceri real există obiectiv şi este determinat de condiţiile şi forţele de ordin
economic, social, politic şi tehnologic ce acţionează în mod efectiv la un moment dat.
Din punct de vedere teoretic, această idee poate fi validată numai ca o condiţie necesară
de coerenţă a modelului pieţei în care se prezumă că există o concurenţă perfectă. Sub aspect
operaţional, însă, proliferarea concurenţei imperfecte, tendinţele de concentrare a pieţelor,
orientarea informaţională a economiilor contemporane conduc la reconsiderări profunde, în
sensul că:
- firmele au un interes direct şi un rol activ în a obţine şi utiliza informaţii din şi despre
mediul lor de afaceri;
- extragerea din mediu şi procesarea informaţiei în cadrul firmelor este generatoare de
costuri semnificative şi presupune abilităţi organizaţionale specifice;
- performanţele firmelor în confruntarea concurenţială sunt direct şi decisiv condiţionate
de abilităţile lor specifice de a-şi asigura informaţia necesară atingerii propriilor scopuri şi de a o
utiliza în conformitate cu acestea.
În economia contemporană, caracterizată prin turbulenţa mediilor de afaceri, se amplifică
nevoia întreprinderii de a prospecta şi interpreta o gamă largă de informaţii, ce descriu starea şi
tendinţele mediului. Această acţiune se realizează atât cu mjloacele proprii, prin intermediul aşa-
numitelor funcţii sau compartimente de interfaţă, cât şi prin apelul la informaţii, provenind din
surse externe autorizate: institute de cercetare, centre de consultanţă, baze de date publice, etc.
Orice distorsiune, intervenită la nivelul informaţiei despre mediu, se traduce, inevitabil, în
decizii eronate, soldate cu diminuarea performanţelor competitive ale firmei, mergând până la
periclitarea însăşi a supravieţuirii acesteia. Abordările manageriale nesistematice, cu privire la
mediu, sunt frecvente la firmele cu o cultură managerială insuficient de receptivă faţă de
caracterul inevitabil deschis al organizaţiilor socio-economice; asemenea abordări se
concretizează în constituirea ocazională a unor percepţii sporadice şi nestructurate cu privire la
mediul ambiant, în vederea rezolvării unor probleme specifice, punctuale, ca expresie a orientării
către interiorul organizaţiei.
Prin contrast, supravegherea sistematică de către firme a mediului are un caracter de
continuitate, vizeză constituirea unei percepţii bine structurate asupra mediului, care să permită
abordări prospective asupra unor probleme de fond ale managementului organizaţiilor repective.
În tabelul alăturat, se prezintă sintetic relaţia dintre atitudinea managerilor faţă de mediu
şi caracteristicile dinamicii acestuia:
15
Horaţiu Dragomirescu, “Le comportement de l'entreprise dans un environment turbulent”. In: “Cahiers
des contributions du III-eme Seminaire MCX”, 21-22 mai 1992, Presses de l'Universite d'Aix-Marseille
III, Aix-en-Provence, p. 28
Piaţa este modelul tipic de comportament reactiv al firmelor în raport cu mediul de
afaceri; piaţa apare aici în accepţiunea ei clasică, de „mână invizibilă”, descrisă succint prin
următoarele caracteristici:
a) preţurile se formează liber prin mecansimul cererii şi al ofertei, fiecare dintre acestea
fiind guvernate de legi specifice (legea cererii şi legea ofertei);
b) comportamentele purtătorilor cererii, respectiv purtătorilor ofertei, sunt de tip reactiv,
în sensul că ei răspund la stimulii exprimaţi prin preţ;
c) preţul sintetizează întreaga informaţie de care agenţii furnizori şi cei ofertanţi au
nevoie pentru a-şi elabora şi aplica propriile reacţii;
d) preţul de echilibru reglează cantităţile cerute, respectiv oferite, în sensul compensării
lor ca tendinţă normală a funcţionării pieţei;
e) concurenţa oferă mobilul deciziilor şi acţiunilor agenţilor economici şi îi selectează
pe cei viabili, penalizându-i până la eliminare pe cei neviabili;
f) sistemul preţurilor asigură armonizarea comportamentelor agenţilor economici în
cadrul celei mai raţionale soluţii posibile de alocare a resurselor economice pentru satisfacerea
nevoilor;
g) profitul sintetizează performanţa economică.
Modelul pieţei explică succesul economic prin abilităţile firmei de a reacţiona în mod
adecvat şi oportun la stimulii exprimaţi prin preţuri, în condiţii date ale mediului de afaceri.
În sinteză, comportamentul de tip reactiv apare ca fiind determinat de următoarele
condiţii:
- pentru firmă, stările de mediu de afaceri sunt date;
- mediul nu poate fi influenţat semnificativ de către firme prin propriile lor acţiuni;
- firmele îşi construiesc comportamente care răspund la stimulii proveniţi dinspre
mediu, încercând să se adapteze evoluţiei acestuia;
- reacţiile firmei apar drept consecinţe derivate din stările mediului de afaceri;
- condiţiile de mediu se manifestă constrângător faţă de marja de acţiune a firmelor,
raportul dintre ele fiind de tipul cauză-efect; firma este influenţată de mediu, dar ea nu îl poate
modifica sau influenţa semnificativ pe acesta;
- de regulă, reacţiile de adaptare elaborate de firme se bazează pe condiţii de mediu
actuale (constatate) şi nu pe cele viitoare (previzibile).
Comportamentul reactiv prezintă un potenţial de desincronizare a evoluţiilor firmelor faţă
de cele ale mediului; în medii de afaceri cu caracter dinamic, adaptarea firmei la mediu rămâne
posibilă prin ameliorarea capacităţii sale de elaborare a reacţiilor de răspuns (sub aspectul
creşterii vitezei şi calităţii acestora). În schimb, în mediile de afaceri turbulente, tendinţele
mediului nu mai pot fi sesizate şi urmărite, iar modificările bruşte, ample şi imprevizibile
diminuează drastic capacitatea firmelor de a elabora în mod oportun reacţii adecvate; influenţa
mediului asupra firmelor devine, astfel, profund perturbatoare.
Şanse:
- punerea în valoare a capacităţii firmelor de a proiecta strategii de dezvoltare şi procese
de schimbare;
- extinderea posibilităţilor de a obţine sau consolida avantaje concurenţiale;
- mărirea viabilităţii agenţilor economici, în sensul obţinerii performanţelor lor prin
efort propriu şi pe o bază mai durabilă mai curând decât prin specularea unor situaţii
conjunclurale;
- promovarea iniţiativei, inovării şi schimbării;
Vulnerabilităţi:
- riscuri de eşec coerente, inerente proceselor de schimbare;
- pericolul potenţial al apariţiei unor monopoluri tehnologice etc;
- posibile discrepanţe între abordările manageriale centrate pe control şi, respectiv, cele
antreprenoriale, centrate pe iniţiativă şi inovare.
Tatiana Moşteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaţiu Dragomirescu, “Firma în mediul concurenţial”,
16
În perioda care a trecut de la căderea Romei (în anul 476 DC) și până în secolul al XVIII-lea, nu
putem afirma că s-a înregistrat o creștere semnalabilă a nivelului de bunăstare pe locuitor în
lumea occidentală. Specialiștii apreciază că, doar după ce s-a manifestat și a devenit la modă
spiritul întreprinzător, sporul de bunăstare și veniturile au crescut exponențial: cu 20% în anii
1700, cu 200% în anii 1800 și cu 740% în aanii 1900. 17 În această lungă periodă de timp, teoria
privitoare la antreprenoriat a cunoscut evoluții care pot fi apreciate ca sinuoase. În unele
segmente ale domeniului s-a avansat mai mult, în altele mai puțin. Mai multe lucrări de
specialitate pe care le putem eticheta drept relevante au dezvoltat concepte referențiale cum ar fi:
comerț internațional, curba cererii, concurența ca mecanism al inovării, costuri de oportunitate.
Aceasta a permis mai buna înțelegere a ceea ce poate însemna antreprenoriatul. Lucrurile s-au
schimbat mult în ultimele decenii. La o analiză descriptivă se poate spune că, atât în dimensiunea
sa teoretică cât și în cea practică, antreprenoriatul este susținut cu o serie de date statistice: peste
1600 de universități oferă peste 2200 de cursuri de antreprenoriat; există sute de catedre de
antreprenoriat în marile universități și zeci de jurnale specializate pe acest domeniu. 18 La acestea
se pot adăuga: peste 100 de centre de antreprenoriat care oferă resurse specializate inițiativelor în
acest domeniu, consultanță și consiliere pentru întreprinzători sau oportunități de formare pentru
tineri. Se constată că fenomenul antreprenorial a fost conștientizat și la nivel guvernamental și
tratat ca o oportunitate în plan economic și social.
Interesul tot mai mare pentru acest subiect se datorează faptului că spiritul întreprinzător se
manifestă cu putere ca vector esențial al creșterii economice în condițiile specifice unei economii
de piață. În ultimele două decenii, deși companii clasificate de revista Fortune în primele 500
cele mai puternice din lume au procedat la restructurări masive și au renunțat la milioane de
locuri de muncă, progresele înregistrate în domeniul antreprenoriatului au condus la apariția a
peste 600.000 de noi întreprinderi pe an care au asigurat, la scară globală, multe milioane de
locuri de muncă noi. 19
Conform uneia dintre primele sale definiții, antreprenoriatul poate fi considerat a fi un ansamblu
de direcționate către „ descoperirea, evaluarea și utilizarea unor noi bunuri sau servicii„. 20 Date
fiind aspectele sale de finețe, teoria privitoare la antreprenoriat este una complexă și se află într-o
dinamică evoluție. Ceea ce reproșează anumiți analiști acestui areal tematic este faptul că acesta:
conține numeroase paradigme definite incorect;
se adresează unei palete foarte largi de stakeholders care au agende și interese
divergente;
17
Drayton, W. (2004), “The citizen sector transformed”, in Parrish, G. (Ed.), Leading Social
Entrepreneurs, Preface, Ashoka: Innovators for the Public, Arlington, VA.
18
Katz, J. (2003), “The chronology and intellectual trajectory of American entrepreneurship
education 1876-1999”, Journal of Business Venturing, Vol. 18, pp. 283-300.
19
Morris, M.H. and Kuratko, D.F. (2002), Corporate Entrepreneurship: Entrepreneurial
Development within Organizations, Harcourt College Publishers, Fort Worth, TX.
20
Shane, S. and Venkataraman, S. (2000), “The promise of entrepreneurship as a field of
research. (Note)”, Academy of Management Review, Vol. 25 No. 1, pp. 217-26.
nu încurajează consolidarea unei mase de analiști cu preocupări permanente în acest
domeniu.
Adam Smith, unul dintre cei mai reputați economiști ai pieței libere și fondator al științei
economice moderne, îi detesta pe oamenii de afaceri. Economiștii care s-au ocupat de domeniul
de știință cunoscut sub sintagma „dezvoltare economică„, deși nu îi detestau și ei pe cei care
derulau afaceri, le cam neglijau rolul în societate. În decursul timpului s-a dezvoltat o ramură a
științei ai cărei adepți erau preocupați ceva mai mult de rolul antreprenorului. Chiar și aceia care
s-au ocupat de antreprenoriat, au fost mai preocupați să răspundă la întrebări conexe cu acest
concept și anume: cine, de ce și cum desfășoară activități antreprenoriale și mai puțin de
impactul pe care îl poate avea spiritul întreprinzător asupra proceselor de dezvoltare. 21 Ne putem
întreba de ce s-a întâmplat aceasta?
În primul rând, pentru că era încetățenită credința că spiritul întreprinzător este benefic
pentru creșterea și dezvoltarea economică și nu mai părea interesant să se argumenteze
acest adevăr.
În al doilea rând, antreprenoriatul a devenit un concept la modă în ultimele câteva
decenii, mai ales în statele care au repurtat succese notabile în materie de atenuare a
decalajelor de dezvoltare făță de țările mai avansate, din acest punct de vedere.
În al treilea rând, donatorii internaționali de ajutor pentru dezvoltare precum și agențiile
internaționale pentru dezvoltare s-au orientat către antreprenoriat ca și cale de creștere a
eficienței și sustenabilității fondurilor alocate.
Cu toate acestea, nu se poate spune că problematica antreprenoriatului, atât în plan teoretic cât și
în plan aplicativ, nu este solid fundamentată și explicată. Testarea empirică a măsurii în care
antreprenoriatul contează la nivelul procesului de creștere economică, nu este una foarte
consistentă. Una dintre provocările analitice de bază este raportarea antreprenoriatului la cele
mai relevante mari idei ale știinșței economice. La nivelul părții din științele economică care s-au
ocupat de problematica dezvoltării s-au maturizat cel puți trei mari axe teoretice principale:
22
Schumpeter, J.A. (1950). Capitalism, Socialism and Democracy. New York: Harper & Row.
Schumpeter, J.A. (1961). The Theory of Economic Development. New York: Oxford University
Press. Sen, A. (2000). Development as Freedom. New York: Anchor Books.
23
Ács, Z.J. and Naudé, W.A. (2013). ‘Entrepreneurship, Stages of Development, and
Industrialization’ (In Szirmai, A., Naudé, W.A. and Alcorta, L. eds. Pathways to Industrialization
in the 21st Century. Oxford: Oxford University Press. Chapter 14).
24
Kirzner, I.M. (1973). Competition and Entrepreneurship. Chicago: University of Chicago
Press.
25
Kanbur, S.M. (1979). ‘Of Risk-Taking and the Personal Distribution of Income’, Journal of
Political Economy, 87(4): 769-97.
Baumol, J William - Entrepreneurship: Productive, Unproductive, and Destructive. Journal of Political
26
Economy, Vol. 98, No. 5, Part 1 (Oct., 1990), pp. 893-921. The University of Chicago Press
27
Coyne, C.J. and Leeson, D.T. (2004). ‘The Plight of Underdeveloped Countries’, Cato Journal,
24(3): 235-49.
liberul profesionist. Întrucât statutul de liber profesionist nu este o opțiune ci o necesitate, trebuie
să facem distincția între antreprenorii care au optat pentru acest statut întrucât au sesizat anumite
oportunități și cei care fac aceasta de nevoie.
Definițiile sintetizatoare, le aparțin lui Gries și Naude 28 care fac un mix între definițiile din zona
comportamentală și cele din arealul ocupațional și juxtapun antreprenoriatul celor trei mari idei
legate de procesele de dezvoltare, menționate anterior. Antreprenoriatul este astfel definit ca
„ resursă, proces și stare de fapt în care și prin care indivizii folosesc anumite oportunități
favorabile oferited e piață prin începerea unei noi afaceri„.
Ca resursă, antreprenoriatul are valoarea de instrument pe care i-o conferă știința
economică.
Ca proces, antreprenoriatul trebuie pus în acord cu atenția acordată în studiile de
management inițierii, creșterii sau ieșirii dintr-o afacere.
Ca stare de fapt, se recunoaște că antreprenoriatul nu se limitează la a fi un instrument,
devenind un activ cu valoare în sine.
Chiar dacă inițial analiștii au restrâns termenul de antreprenoriat doar la inovare și lansare de noi
afaceri, între timp accepțiunea conceptului s-a extins pentru a fi perceput ca un fenomen social
care reflectă cea mai largă dimensiune instituțională a unei societăți. Ca atare, antreprenoriatul
nu se mai referă doar la succesul în afaceri, măsurat prin nivelul profitului generat, ci este tratat
și prin raportare la bunăstarea socială și la satisfacția conferită. Se consideră tot mai mult că
antreprenoriatul este un catalizator important al schimbărilor structurale și al evoluțiilor
instituționale.
În modelele lor, transformarea dinspre economiile tradiționale, mai puțin dezvoltate, către
economiile moderne, presupune schimbări importante la nivelul metodelor de producție, a
proceselor productive, întreprinzătorul trebuind să intervină cât mai creativ. Un alt autor 31
28
Gries, T. and Naudé, W.A. (2011). ‘Entrepreneurship and human development: A capability
approach’, Journal of Public Economics, 3 (1): 216-224 Hausmann, R. and Rodrik, D. (2003).
‘Economic Development as Self-discovery’, Journal of Development Economics, 72(2): 603-33.
29
Lewis, W.A. (1988). ‘The Roots of Development Theory’ (In Chenery, H.B. and Srinivasan,
T.N. eds. Handbook of Development Economics, volume 1. Elsevier.).
30
Gries, T. and Naudé, W.A. (2010). ‘Entrepreneurship and Structural Economic
Transformation’, Small Business Economics Journal, 34 (1): 13 – 29.
31
Rada, C. (2007). ‘Stagnation or Transformation of a Dual Economy through Endogenous
Productivity Growth’, Cambridge Journal of Economics, 31: 711-40.
susține că un întreprinzător va face o investiție doar într-un sector în care el a perceput o
oportunitate de a obține profit și o șansă de a realoca factorii de producție dinspre o utilizare
tradițională către una inedită. Peretto32 ne–a oferit un model îmbunătățit al creșterii endogene
care are la bază transfromările structurale pe termen lung care depind de nivelul la care o
economie poate să tranziteze de la un tip de dezvoltare bazat pe acumularea de capital (modelul
lui Solow) către un alt tip de dezvoltare în care vectorul principal devine acumularea de
cunoaștere (economia bazată pe inovare). La nivelul proceselor de transfromare structurală,
abilităților antreprenoriale li s-a acordat rolul central. Unii autori 33 ne-au oferit un model care a
descris mărimea firmei și procesul de creștere a unei economii ca o funcție având ca parametru
principal abilitățile antreprenoriale iar alții 34 au acordat un rol esențial eficacității acestei abilități
antreprenoriale pe care o văd ca pe un parametru vital al ratei cu care se poate asimila
intensivitatea tehnologică. Se consideră că o creștere rapidă a numărului de indivizi cu înalt nivel
de calificare poate fi tratată doar cu un nivel pe măsură al abilităților antreprenoriale, în caz
contrar se va face rispă de capital intelectual. Trebuie spus că relația este una biunivocă. Astfel,
schimbările structurale au implicații notabile dar și interesante asupra dezvoltării
antreprenoriatului întrucât antreprenoriatul poate fi tratat ca un factor endogen pentru procesul de
dezvoltare. Alți analiști35 fac o distincție între bunurile de consum final și cele intermediare și
susțin că, dacă o anumită economie produce o gamă relativ restrânsă de produse intermediare,
sectorul producător de bunuri finale va folosi metode neevoluate de producție ș va avea o cerere
restrânsă pentru componente sofistcate ca input-uri. Această stare de fapt nu va stimula prea
mult potențialii întreprinzători să înceapă noi afaceri ceea ce va face ca economia să intre într-o
capcană a subdezvoltării.
39
Van Praag, M. and Versloot, P.H. (2007). ‘What is the Value of Entrepreneurship? A Review
of Recent Research’, Small Business Economics, 29: 351-382.
40
Shane, S. and Venkataraman, S. (2000). ‘The Promise of Entrepreneurship as a Field of
Research’, Academy of Management Review, 25(1): 217-26. Stam, E. and Wennberg, K.
(2009). ‘The roles of R&D in new firm growth’, Small Business Economics 33.1: 77-89.
41
Minniti, M. and Naudé, W.A. (2010). ‘What do We Know About the Patterns and
Determinants of Female Entrepreneurship Across Countries?’, The European Journal of
Development Research, 22 (3): 277-293.
42
Langowitz, N. and Minniti, M. (2007). ‘The Entrepreneurial Propensity of Women’,
Entrepreneurship Theory and Practice, 31 (3): 341-365.
întreprinzătorilor. Ca atare, devine tot mai importantă în procesul de promovare a
antreprenoratului politica în domeniul inovării, atât în țările în curs de dezvoltare cât și în cele
dezvoltate. Întreprinzătorii din țările în curs de dezvoltare au o înclinație mai puternică către
inovare. Stimularea inovării nu a fost unul dintre obiectivele emblematice ale majorității
donatorilor sau agențiilor internaționale care susțin procesele de dezvoltare dar nici în agendele
gestionarilor de programe naționale în materie de antreprenoriat. Practic, printre vectorii de acest
gen ai programelor de susținere a antreprenoriatului cei mai relevanți s-au dovedit a fi:
îmbunătățirea climatului de afaceri, pregătirea aspectelor preliminare ale inovării și protejarea
drepturilor de proprietate intelectuală. Toate acestea au putut să stimuleze efectele statice ale
mecanismelor de alocare nu și pe cele dinamice care sunt mult mai importante pentru crearea de
locuri de muncă și pentru prosperitatea economică. 43 Încercând să se îmbunătățească eficiența
dinamică prin intensivizarea în inovație și, prin aceasta, urmărindu-se o contrapondere la
necesitatea antreprenoriatului, s-a ajuns ca să se genereze efecte negative la nivelul politicilor
specializate în domeniu. Spre exemplu, multe guverne au justificat politicile în domeniul
concurenței apelând la nevoia de îmbunătățire a efectelor statice ale mecanismelor alocative ale
pieței. Acestei atitudini i-a lipsit preocuparea pentru înțelegerea faptului că, în țările în curs de
dezvoltare, piețele financiare subdezvoltate au făcut ca singure mecanismele de tip cerere-ofertă
să nu îmbunătățească eficiența funcționării piețelor. În condițiile unor vulnerabilități ale piețelor
financiare, firmele pot să își finanțeze procesele de inovare doar din profit. Întrucât un nivel
ridicat al competiției erodează marjele de profit, firmele din țările în curs de dezvoltare nu au
putut să inoveze. Reducerea necesității antreprenoriatului a implicat promovarea unor politici
publice care să stimuleze crearea de locuri de muncă și oferirea de servicii de securitate socială,
politici care nu se asociază unei economi bazate pe spirit întreprinzător. Evaluările care s-au
făcut cu privire la politicile de stimulare a spiritului întreprinzător au păcătuit prin natura lor
calitativă în detrimentul celei cantitative și nu au permis surprinderea evoluțiiilor dinamice care
au avut loc. Majoritatea studiilor de impact făcute nu și-au propus să insiste asupra impactului
sau rezultatelor intervenției, îndeosebi ca urmare a indisponibilității datelor statistice cu privire la
sectorul IMM-urilor din majoritatea statelor lumii.
43
Evenett, S.J. (2005). ‘What is the Relationship between Competition Law and Policy and
Economic Development?’ (In Brooks, D.H. and Evenett, S.J. eds. Competition Policy and
Development in Asia. London: Palgrave MacMillan. Pp.1-26).
răspunde la aceasta, și o valorifică ca pe o oportunitate„. Tot mai mulți economiști agreează
ideea că antreprenoriatul este un ingredient necesar al stimulării creșterii economice și al creării
de locuri de muncă. Îndeosebi în statele în curs de dezvoltare, succesul micilor afaceri este
principalul motor al creării de noi locuri de muncă, al creșterii economice și al reducerii sărăciei.
Din acest motiv, guvernele sprijină spiritul întreprinzător considerându-l atuul competitiv
principal. Așa cum rezultă dintr-un document al Comitetului Consultativ al Organizației pentru
Cooperare și Dezvoltare Economică (OCDE), „Politicile menite să impulsioneze
antreprenoriatul sunt esențiale pentru crearea de locuri de muncă și creșterea economică.
Climatul cultural definitoriu pentru o anumită societate poate influența semnificativ nivelul de
antreprenoriat care poate exista la nivelul acesteia. Nivelurile diferite ale spiritului întreprinzător
pot decurge din diferențele culturale care pot face ca acesta să aducă prestigiul și notorietatea
necesare. O societate care îi plasează pe poziții de top în societate pe cei care dețin poziții
importante în diverse organizații sau pe cei cu înaltă expertiză profesională poate descuraja
antreprenoriatul. O cultură care acordă un statut deosebit de onorant celor care au reușit pe cont
propriu este mult mai bine poziționată pentru a încuraja antreprenoriatul.
Drucker, P. – Innovation and Entrepreneurship. Practice and principles. Harper &Row, Publisher, New
44
York. 1985
Capabilitățile de leadership. Reprezintă un set de abilități care îl califică pe individ sî
conceapă reguli și să își stabilească deziderate. Este capacitatea de a se strădui să constate
că regulile sunt urmate și dezideratele sunt atinse.
Pasiunea. Reprezintă imboldul care îl face pe antreprenor să înceapă o afacere și să o
conducă spre succes. Aceasta îi conferă antreprenorului abilitatea de a-i convinge și pe
alții să creadă în viziunea sa. Pasiunea nu poate substitui planificarea dar îl ajută pe
întreprinzător să rămână focusat către un anumit țel și îi face și pe alții să acorde atenție
ideilor sale.
Încrederea îm sine. Provine din capabilitățile naturaleși este dependentă de planificarea
minuțioasă a pașilor astfel încât să se minimizeze incertitudinea și nivelul de risc. Aceasta
provine și din experiență. Încrederea în sine îi conferă antreprenorului abilitatea de a
asculta fără ca să fie ușor deturnat de la ideile lui sau intimidat de acțiunile unor terți.
Inteligența. Constă în simțul realității combinat cu cunoașterea și cu expertiza într-un
anumit sector al afacerilor. Agilitatea mentală îi asigură întreprinzătorului instinctul
necesar în timp ce cunoașterea și experiența îi asigură profesionalismul. Mulți oameni
dispun de ablități cognitive de care deseori nu sunt conștienți. O casnică ce se ocupă cu
succes de bugetul familiei are calități de bun organizator și competențe financiare.
Experiența de viață, educația, și practica productivă pot ajuta istețimea.
Orice antreprenor are aceste calități în combinații diferite. Ce se întâmplă atunci când
întreprinzătorului îi lipsesc unele dintre aceste capabilități? O bună parte dintre acestea pot fi
învățate. Dacă nu este timp, se poate apela la experți care dețin astfel de capabilități. Cheia
succesului se află în conștientizarea punctelor tari și folosirea lor maximă.
Mai mulți analiști s-au întrebat ce factori fac ca o persoană să renunțe la starea de fapt mai
comodă și să înceapă o afacere pe cont propriu? Multe persoane și-au pierdut locul de muncă, o
dată sau de mai multe ori. Altele nu sunt mulțumite de job-ul pe care îl dețin sau nu văd
perspective de progres în cariera proprie. Sunt și situații în care unele persoane anticipează că
job-ul pe care îl au va deveni curând perimat și va dispărea. Poate că o persoană a fost omisă de
la promovare, deși crede că merita acest lucru. Poate că o altă persoană nu mai vede perspective
atractive pentru afacerea în care este angrenată. Unele persoane au o reacție adversă față de
lucrul pentru alții care au acceași calificare sau interese ca ale sale. Mulți dintre oameni
protestează față de un sistem de remunerare bazat pe senioritate mai degrabă decât pe
îndeplinirea atribuțiilor sau nu pot să se conformeze la rigorile unei anumite culturi
organizaționale. Tot mai mulți indivizi decid să înceapă o afacere pe cont propriu pentru că sunt
dezamăgiți de birocrație sau de politică. Alții au obosit să încerce să promoveze produse sau
servicii sau modalități de afaceri care s-au perimat sau sunt marginale în ecuația companiei la
care lucrează. Cei mai mulți întreprinzători încep o afacere pe cont propriu atrași de avantajele
acestui proces. Acestea includ:
Analizând câteva dintre cele mai relevante situații de succes sau de eșec în domeniul noilor
afaceri, specialiștii au identificat factorii cheie ai unui profil de întreprinzător de succes. Aceștia
sunt:
Motivarea. Care este principalul stimul pentru începerea afacerii respective? Afacerea
va fi realizată de unul singur sau în parteneriat cu altcineva? Este adevărat că mulți
dintre întreprinzătiorii care s-au dovedit de succes s-au îmbogățit. Totuși, nu trebuie ca
acest aspect să fie principalul motiv pentru începerea unei afaceri pe cont propriu. S-a
constatat că mulți întreprinzători nu au câștigat nimic până când au apărut profiturile
afacerii.
Strategia. Care este strategie prin care se vor diferenția produsele sau serviciile
orferite? Se intenționează ca atuul competitiv principal să fie prețul? Prețul este un
element important într-o afacere dar se consideră că se dovedește riscant să ne bazăm
exclusiv pe prețul mai mic. În anumite culturi, prețurile mai mici sunt asimilate cu
calitatea mai redusă a produselor ceea ce poate fi dăunător afacerii. În plus, dacă pe piața
respectivă operează și mari companii, trebuie avut în vedere că acestea au deja prețuri
mai mici ca urmare a efectelor de economie de scară.
Viziune realistă. Este destul de realistă viziunea cu privire la potențialul afacerii
respective? Insuficiența fondurilor necesare pentru operarea afacerii a cauzat cele mai
multe eșecuri ale unor afaceri pe cont propriu. De multe ori antreprenorii subestimează
costurile de lansare a afacerii dar supraestimează cifra de afaceri posibilă. De aceea,
analiștii domeniului recomandă să se adauge o marjă de 50% la costurile finale estimate
și să se reducă proiecțiile cu privir ela volumul de vânzări.
În anul 1996, în Australia, doi întreprinzători au fondat Aussie Pet Mobile Inc, care să ofere
servicii de îngrijire a animalelor de companie deținute de persoanele foarte ocupate. După foarte
puțin timp aceasta a devenit o franchiză de succes, mai întâi în Statele Unite și mai târziu și la
45
Roberts. Edward - Entrepreneurs in High-Technology: Lessons from MIT and Beyond.(Oxford
University Press, 1991
scară internațională. Mai sunt și alte întrebări la care trebuie să răspundă un potențial antreprenor
și anume:
Cât de mult și cât de repede se va schimba societatea;
Ce paneluri de utilizatori nu au satisfăcute anumite doleanțe?
Cum se schimbă și în ce direcție obiceiurile de consum și percepțiile oamenilor?
Cererea tot mai mare pentru alimente mai sănătoase în segmente la modă multă vreme a creat
multe oportunități de afaceri peste tot în lume.
Un bun sau serviciu deja existent destinat unei piețe existente. O astfel de
abordare se dovedește dificilă pentru o nouă afacere pe cont popriu. O astfel de
operațiune presupune atragerea de cumpărători prin costisitoare campanii
promoționale, prin publicitate sau prin alte mijloace. Costurile inițiale sunt foarte
ridicate iar câștigurile sunt improbabile.
Bunuri sau servicii noi pentru piețe noi. O astfel de abordare este cea mai riscantă
întrucât și produsele sunt noi și piețele sunt necunoscute. O astfel de atitudine
necesită cercetări elaborate și planuri de afaceri de mare claritate. Dacă se va
dovedi de succes, aceasta va conferi cel mai consistent potențial pentru
dezvoltarea afacerii și profituri destul de mari.
Produse și servicii noi pentru piețe existente. Deseori aici ar trebui cuprinse și
produsele care nu sunt noi dar sunt mai mult sau mai puțin modificate. Spre
exemplu, un întreprinzător a oferit felicitări care conțineu pasaje umoristice sau
sonore pe care nu le ofereau furnizării tradiționali de astfel de produse. Tot aici se
pot încadra serviciile de transport aerian funizate de companiile low cost care nu
sunt alt tip de servicii ci unele tradiționale oferite altfel.
Un bun sau servicu existent deja pentru un nou segment de piață. O piață nouă
poate fi o altă regiune, o altă țară, sau o anumită nișă de piață. Se poate
exemplifica cu antreprenorii care furnizează anumite produse sau servicii la
domiciliu sau la sediul firmelor sau care le vând on line.
Ultimele două categorii conțin riscuri unele riscuri dar acestea pot fi minimizate pe calea
cercetării prealabile sau prin formatarea adecvată a produselor livrate. Tot acestea permit
utilizarea cu succes a unor strategii de inițiere a unei afaceri noi cum ar fi: inovarea, diferențierea
sau tratarea diferită a piețelor.
46
H. Igor Ansoff, A Model for Diversification (Burbank, Lockheed Aircraft Corporation, 1957);
sau serviciile oferite? Unul dintre factorii importanți este unicitatea ideii. Lansând o afacere cu
intenția de a se deosebi de concurență, trebuie ca unicitatea ideii să faciliteze intrarea pe piață cu
un nou produs sau serviciu. Va trebui să se evite tentația de bazare doar pe vectorul prețuri
reduse atunci când se adoptă strategia de pătrundere pe piață. Este normal ca noile afaceri să fie
de dmensiuni mici și întreprinzătorii vor intra în competiție cu actori economici tradiționali deja
și cu cei mai mari care își pot permite costuri mai mici. Întreprinzătorul de succes se va putea
distinge de concurenții săi prin următoarele:
Puține dintre fațetele antreprenoriatul s-a mai bucurat de atâta atenție din partea analiștilor cum
s-a bucurat cea care se referă la modelul de afaceri. Atât temenul de model cât și cel de afacere
au accepțiuni foarte bine consolidate în timp. Despre punerea în comun a celor doi termeni au
scris foarte mulți analiști. La modul cel mai cuprinzător, prin model de afacere se înţelege „un
instrument conceptual care permite înțelegerea logicii specifice fiecărei întreprinderi, prin care
aceasta creează, propune şi livrează clienţilor săi o anumită valoare generând un flux profitabil
şi sustenabil de venituri„. 48 Termenul de afacere poate fi definit ca „activitatea prin care se
oferă bunuri și servicii și care implică aspecte financiare, comerciale și industriale„. 49
Ca atare, un model de afaceri este un instrument conceptual care conține un set de obiective,
concepte și relațiile dintre acestea folosit pentru a exprima logica de afaceri a unei anumite firme.
O trecere în revistă a literaturii de specialitate de profil ne arată că există:
autori care definesc termenul de model de afaceri prin referire la modul în care se
derulează o afacere;
autori care pun accentul pe aspectele definitorii ale unui model.
47
Dobrotă, Niţă – Economie politică. O tratare unitară a problemelor vitale ale oamenilor (Ed.
Economică, Bucureşti 1997) 7
48
Alexander Osterwalder. Yves Pigneur. Christopher L. Tucci - CLARIFYING BUSINESS MODELS:
ORIGINS, PRESENT, AND FUTURE OF THE CONCEPT. Communications of the Association for
Information Systems. Vol. 14. May 2005.
49
Genesereth, M. R. and N. J. Nilsson (1987). Logical Foundation of Artificial Intelligence. Los Altos,
California: Morgan Kaufmann.
Susținătorii celei de-a doua accepțiuni au propus conceptul de meta-model care constă din
elemente și relații definitorii pentru entitatea pe care își propun să o descrie. Cu alte cuvinte,
pentru un model de afaceri, principala cerință este să identifice toate elementele și corelațiile care
reflectă modul în care o firmă face afaceri. O bună parte din confuziile care au apărut în legătură
cu componenta teoretică a modelului de afaceri se datorează și faptului că diferiți autori nu
înțeleg același lucru prin sintagma respectivă. Radiografia literaturii de specialitate ne-a arătat că
se folosesc diverse accepțiuni și anume:
părți ale unui model de afaceri (de exemplu modelul de derulare a unei licitații);
tipuri de modele de afaceri (modelul distribuției directe a bunurilor);
fațete sau cazuri concrete definitorii pentru lumea reală (Modelul Microsoft, Dell, etc);
concepte (elemente sau relații definitorii pentru un model).
Autorii care au scris despre modelele de afaceri pot fi grupați în următoarele categorii:
Cei care descriu modelul de afaceri ca pe un concept abstrat și integrator care descrie
lumea reală a afacerilor50.
Autori care descriu o gamă de tipuri abstracte de modele de afaceri, adică o schemă de
clasificare a acestora, una care descrie un set de afaceri având anumite caracteristici.
Autori care prezintă aspectele sau conceptualizările unei lumi reale a modelelor de
afaceri.
Toate cele trei categorii se deosebesc prin rigoarea cu care se face modelarea mergând de la
definiții simple, trecând prin listarea elementelor și ajungând la arhitecturi conceptuale mai
elaborate. Evoluția unui model de afaceri parcurge următoarele faze:
50
Alexander Osterwalder. Yves Pigneur. Christopher L. Tucci - CLARIFYING BUSINESS MODELS:
ORIGINS, PRESENT, AND FUTURE OF THE CONCEPT. Communications of the Association for
Information Systems. Vol. 14. May 2005.
Implementarea sau executarea unui model de afaceri este un aspect oarecum neglijat în literatura
de specialitate. O serie de autori au scris despre modele de afaceri de succes. Trebuie subliniat că
un model de afaceri nu garantează succesul în orice condiții, ceea ce face diferența dintre succes
și eșec este maniera de punere în aplicare a modelului de afaceri. Sunt situații în care un foarte
bun model de afaceri a fost aplicat eronat și a condus la eșecul afacerii dar și situații în care
modele de afaceri mai puțin strălucitoare au fost implemntate cu real succes. Implementarea și
managementul unui model de afaceri include traducerea unui model de afaceri în elemente
concrete cum ar fi: structuri de afaceri (departamente, divizii, servicii, birouri, unități, tipuri de
resurse, etc.), configurarea unor procese (fluxul de resurse), infrastructuri și sisteme (mijloace
fixe, IT).
Pentru a identifica elementele componente ale unui model de afaceri specialiștii au reflectat la o
mare gamă de determinanți. S-a reușit compararea diverselor accepțiuni care s-au regăsit în
literatura de specialitate și au fost reținute acele carecteristici care s-au regăsit mai mai mulți
autori. Pentru a se evita suprapunerea între conceptele de model de afaceri și respectiv de
strategie, au fost omise toate elementele conexe cu concurența și cu implementarea modelului de
afaceri, care sunt corelate cu modelul de afaceri dar se consiseră că nu sunt componente ale
acestuia. A rezultat astfel tabloul celor nouă elemente constitutive ale modelului de afacere
regăsibil în tabelul de mai
jos.
Clientela ţintă
Canalul de distribuţie
Interfaţa cu clientul
Relaţia întreprinderii cu diferite segmente ale clientelei
Broker de proprietate
Broker/intermediar Broker financiar Broker de mărfuri
intelectuală
Sursa: Preluat din Thomas Malone et. al.: Do some business models perform better than
others?, MIT Sloan Working Paper 2006
a) Oamenii. Prin oameni se înțeleg indivizi sau grupuri de indivizi care furnizează servicii
sau oferă resurse pentru afacerea în cauză indiferent dacă aceștia sunt implicați direct sau
nu în aceasta. Intră în această categorie: managerii firmei, angajații, juriștii, contabilii,
furnizorii de capitaluri, ofertanții de componente și alte input-uri,
b) Oportunitățile. La categoria oportunități se pot include orice fel de activități care solicită
investirea unor resurse de regulă rare în speranța obținerii unor câștiguri viitoare.
Thomas Malone et. al.: Do some business models perform better than others? MIT Sloan Working
51
Paper 2006
c) Contextul extern. Se referă la toți acei factori care își pun amprenta asupra rezultatelor
care pot deriva din asumarea oportunităților dar se află în afara controlului direct și
nemijlocit al managementului firmei. În această categorie de componente se pot înscrie:
nivelul ratelor dobânzii, cadrul reglementar și instituțional, corelațiile macroeconomice,
alte variabile economice de bază.
d) Diagrama relațională. La acest nivel regăsim setul complet de relații contractuale,
explicite sau implicite, formale sau informale, pe termen scurt sau pe termen lung, între
entitatea în cauză și toți cei care îi pun la dispoziție diversele categorii de resurse. Este
vorba de relațiile contractuale cu furnizării, cu clienții, cu bâncile sau alte instituții
financiare, cu instiuțiile publice, cu asociațiile profesionale.
Procedând la analizarea unei game foarte variate de povești de succes sau care au reținut
insuccesul, specialiștii și-au propus să facă integrarea factorială și să estimeze în ce măsură cele
patru dimensiuni au influențat soarta afacerilor. Nivelul agregat al acțiunii acestor dimensiuni se
află răspunzând la următoarele întrebări:
Se poate da ca exemplu o echipă sportivă. Este recomandabil dar nu este de ajuns ca pe fiecare
dintre posturi să avem cei mai valoroși jucători. Succesul se va obține numai dacă aceștia vor
juca cel mai bine împreună, vor avea o echipă tehnică performantă, se va asigura nivelul maxim
de colaborare în interiorul și în afara echipei și nu în ultimul rând de factori care țin de peisajul
sportiv respectiv.
Mai mult, la aceste elemente nu trebuie să ne raportăm în dimensiune statică ci în dinamică. Atât
oamenii cât și oportunitățile, contextul și tabloul relațional se modifică în decursul timpului.
Pentru a aduce în tabloul analitic dimensiunea dinamică trebuie să reflectăm la încă trei întrebări:
Acest cadru conceptual și întrebările conexe cu acesta sunt utile pentru se putea înțelege în ce
mod evoluează în decursul timpului micile afaceri și cum pot managerii să influențele rezultatele
obținute. Aceste dileme specifice pentru orice afacere pe cont propriu, pot clarifica modul în care
deciziile adoptate la un moment dat pot influența deciziile viitoare. Cei care își propun să
conducă o afacere trebuie să fie pe deplin conștienți de corelațiile care se antamează între
deciziile curente și cele viitoare. Se spune adesea că o afacere de mari dimensiuni ar trebui să fie
condusă ca o afacere de mici dimensiuni. Reversul pare a nu fi la fel de sustenabil argumentativ
și acțional. Afacerile de mari dimensiuni se derulează în niște condiții care nu se regăsesc în
cazul micilor afaceri. Marile companii dispun de echipe manageriale de mari dimensiuni,
formate din specialiști de înaltă clasă care se regăsesc la nivelul tuturor funcțiilor companiei.
Membrii echipelor de conducere dispun de competențe și abilități incontestabile și au lucrat
multă vreme împreună construind spiritul de echipă. Deși aceste condiții nu se regăsesc în cazul
unei afaceri de mai mici dimensiuni, unele lucruri pozitive se pot identifica și în cazul acestora.
Specialiștii au arătat că există numeroase căi prin care se poate extrage valoare din afacerea
respectivă. Oamenii sunt mai puțini dar mai motivați să realizeze ce și-au propus. Pentru o
afacere de mai mici dimensiuni oportunitățile sunt destul de numeroase și, dată fiind
flexibilitatea sa superioară, pot fi accesate mai ușor. Deși mediul în care operează firma pare mai
greu de folosit pentru a promova un comportament proactiv, obligând mica întreprindere să
opteze pentru o atitudine reactivă (de adaptare la mediu) sunt componente ale mediului care pot
fi folosite mai eficient pentru a obține dezideratele propuse. Și diagrama relațională poate fi
folosită mai eficient și corelată cu paleta de oportunități identificabile. Pentru aceasta, trebuie
construite cu grijă mai multe scenarii, comparate în funcție de fezabilitatea lor și ales cel mai
adecvat contextului intern și extern al firmei. Finanțarea se face de regulă de anumite persoane,
uneori apelându-se și la montaje financiare ceva mai elaborate. Din acest motiv trebuie acordată
o mare atenție acestui aspect sensibil al afacerii. Trebuie spus că afacerea trebuie astfel derulată
încât să se păstreze permanent mix-ul optim (sau măcar cel gestionabil) între dimensiunile tartate
mai sus.
Ceea ce se dovedește foarte util în acest sens este ca decidenții să elaboreze planuri de afaceri cât
mai bune. Unii specialiști 52 consideră că modelul de afaceri pentru care se optează se poate
dovedi a fi un instrument foarte util care atacă într-o manieră dinamică și integratoare toate
dimensiunile unei afaceri. Autorul citat anterior consideră că un bun plan de afaceri este acela
care oferă răspunsurile cele mai corecte la întrebări cum ar fi:
Cine sunt cei care vor fi implicați în derularea afacerii? Ce palmares au ei în acest
domeniu pentru a-i crede că pot asigura succesul afacerii? Cine lipsește din echipa
inițială și cum poate fi atras ulterior?
De ce natură sunt oportunitățile; cum vor putea fi transformate acestea în afaceri de
succes? Cum ne așteptăm să evolueze paleta de oportunități și natura acestora? Ce tip
de bariere în calea accesului se vor întâmpina și cum se preconizează depășirea
acestora?
52
William A. Sahlman -Some Thoughts on Business Plans. Harvard Business School. 9-897-101. November
14, 1996
Cum vor influența afacerea factorii contextuali? Care provocări alimentate de mediul de
afaceri în care operează firma pot apărea și cum se preconizează să se răspundă la
acestea?
Ce tip de parteneriate au fost antamate și care se preconizează să fie lansate în viitor, în
interiorul afacerii și în relația acesteia cu mediul extern? Cum se presupune că vor
evolua în viitor aceste elemente de diagramă relațională?
a) Oamenii.
Ori de câte ori evaluăm șansele de reușită ale unei afaceri, se recomandă să se înceapă cu cu
această dimensiune a afacerii. Pentru a se pregăti cum se cuvine această fațetă a afacerii trebuie
reflectat atent la câteva aspecte:
Cine sunt inițiatorii afacerii respective?
Ce au reușit aceștia anterior?
Ce experiență relevantă au aceștia în domeniul din care își extrag oportunitățile?
Care sunt competențele, cunoștințele și abilitățile cognitive de care dispun aceștia?
Pe cine cunosc și cine îi cunoaște?
Din ce se compune reputația pe care o au?
Cât de realiști sunt când lansează afacerea respectivă?
De cine mai au nevoie în ecgipa operațională a acelei afaceri?
Sunt ei determinați să atragă și alți oameni în echipă?
Se pot ei adapta la schimbările care vor apărea?
Cum se preconizează să răspundă echipa la situații nefavorabile?
Au tăria de a lua decizii importante atunci când acestea se vor impune?
Care sunt elementele care îi motivează?
Cât de multă angajare dovedesc pentru această afacere pe cont propriu?
De unde se pot obține informații obiective despre toți membrii eechipei și despre modul
în care acționează împreună?
Care sunt efectele plecării din firmă ale unora dintre membrii echipei de conducere?
Răspunsurile la aceste întrebări nu sunt ușor de dat. Multe afaceri care s-au dovedit a fi de succes
au fost lansate de grupuri de prieteni sau de persoane care au fost colegi de școală sau de serviciu
în alte firme. Cele mai multe aspecte care i-au apropiat au fost legate de lianți care țineau de
mecanismele de socializare, nu de afaceri. Din acest motiv, entuziaștii trebuiesc însoțiți de
persoane cu experiență în domeniu. De multe ori, atunci când există o echipă de fondatori care
nu dispune de a bogată experiență în afaceri dar este legată prin trainice relații de tip societal, se
dovedește dificil să atragă persoane înalt calificate. S-a demonstrat și faptul că persoane
neexperimentate au reușit uneori doar pentru că nu au fost apăsate de idei preconcepute. Această
stare de fapt a fost definitorie pentru piețele noi unde inovația de tip comercial aparține acelor
persoane cărora li s-a spus de regulă că nu vor reuși pentru că nu au destulă experiență în
domeniu. Ceea ce trebuie să facă aceste persoane entuziaste dar insuficuent experimentate este să
nu încerce să facă lucrurile în mod convețional ci într-o manieră atipică. Unii analiști 53 s-au
Hart, Myra M., Nancy M. Carter, Candida G. Brush, Patricia G. Greene, and Elizabeth
53
Gatewood. "Women Entrepreneurs Who Break Through to Equity Financing: The Influence of Human,
ocupat de modalitățile cele mai benefice de atragere a resurselor necesare pentru o nouă afacere,
îndeosebi a celor financiare. Se susține că fondatorii cunosc sectorul în care își propun să lanseze
afacerea și au idee despre modalitățile cu care pot relaționa cu potențialele surse de finanțare. Cu
alte cuvinte, ei își cunosc principalii furnizări, clienții și concurenții de bază. Se speră că se
cunosc, de asemenea, capabilitățile celor care compun echipa de start. Mai este important să fie
cunoscuți în sectotul respectiv adică să se poată obține referințe favorabile de la alți experți cu
privire la capabilitățile inițiatorilor afacerii și resursele pe care aceștia le pot mobiliza.
b) Oportunitățile
Următoarea problemă majoră care apare în procesul de evaluare a șanselor unei afaceri se referă
la planul specific care trebuie urmat atunci când se dorește crearea și lansarea unui produs sau
serviciu. În acest sens, va trebui să se răspundă corect la următoarele întrebări:
Răspunsurile la aceste întrebări pot contribui la elaborarea celui mai adecvat plan de lansare a
produselor sau serviciilor chiar dacă, uneori, va fi necesar să se procedeze la schimbări de fond
în intențiile inițiale. Cel mai greu va fi să se răspundă în avans la întrebarea legată de reacția
cumpărătorilor față de produsele lansate. Pentru a se obține cele mai bune rezultate în această
direcție se poate apela la diverse simulări. De multe ori s-a constatat că numeroși clienți se
dovedesc interesați de produsele oferite dar la prețuri care uneori se situează sub costurile de
producție. Într-o astfel de situație va trebui să se revizuiască calculațiile de cost și să se caute
soluții de ieșire din dilemă. În literatura de specialitate s-a consacrat așa-numita „deviză a
afacerii de succes„ care spune că trebuie să „cumperi ieftin, să vinzi scump, să primești produsul
sau serviciul imediat și să plătești cât mai târziu„. 55 La modul teoretic, cele mai bune afaceri
sunt cele în care se obțin cele mai mari profituri, cumpărătorii plătesc în avans, nivelul de active
fixe necesare este modest și nu există bariere în calea accesului la piețe. Nu toate afacerile se
dovedesc egal poziționate în ce privește tipul de oportunități accesabile. În anumite afaceri,
succesul pe care îl putem repurta cu anumite produse sau servicii nu creează efecte de antrenare
și pentru alte produse, la același panel de cumpărători. Deseori există anumite capcane care
trebuiesc ocolite cu abilitate.
Unele afaceri riscă să se confrunte cu perspective neatractive – capital de lucru foarte mare, rate
mici ale profitului și riscuri foarte mari.
Un exemplu în acest sens este reprezentat de sectorul aeronautic. Într-un astfel de sector,
planurile de afaceri care s-ar elabora, de regulă, nu abordează majoritatea problemelor.
Deseori se descriu oportunitățile în termeni foarte optimiști. Specialiștii au semnalat faptul că,
într-un astfel de sector, s-a considerat că piața este una cu mare potențial și în continuă
expansiune iar noii veniți nu au altceva de făcut decât să obțină o cotă de piață de minimum
10% pentru obține un mare succes. Măcar din punct de vedere matematic și nu este posibil ca
un număr foarte mare de antreprenori să poată obține cote de piață de 10%.
Chiar și întreprinzători de mare succes (cum este Warren Buffett) au constatat că este foarte
dificil să faci un plan de afaceri infailibil. S-a constatat cu surprindere că și lumea inventicii este
una care conține riscuri foarte mari. Deși s-au patentat creații științifice remarcabile, trecerea la
valorificarea lor economică s-a dovedit a fi foarte complicată. O serie de tehnologii de mare
rezonanță științifică s-au dovedit a nu fi viabile din punct de vedere comercial.
55
Richard Levin - Buy Low, Sell High, Collect Early and Pay Late: The Manager’s Guide to
Financial Survival, Prentice-Hall, 1983.
Pentru fiecare oportunitate de nouă afacere se vor găsi foarte mulți întreprinzători interesați. De
aceea, trebuie asigurat arbitrajul optim între mai multe alternative de afaceri. De aceea, un bun
model de afaceri trebuie să fie elaborat pornind de la concurenții actuali dar luându-i în
considerare și pe cei care se vor putea dovedi interesați în viitor de acel domeniu. Și la acest
punct trebuiesc găsite cel mai bune răspunsuri la întrebări cum ar fi:
Cine sunt competitorii din acel moment?
Ce resurse controlează acești?
Care sunt punctele lor tari dar și vulnerabilitățle lor?
Care va fi reacția acestora la intenția întreprinzătorului de a aborda un anume segment
de piață?
Cum putem răspunde noi la reacțiile lor?
Cine va mai fi capabil să se sizeze și să valorifice aceeași oportunitate?
În ce mod pot fi contactați posibilii competitori pentru a li se propune aleanțe
competitive?
S-a afirmat adesea că afacerile sunt similare cum un joc de șah în care trebuiesc anticipate cât
mai multe mutări posibile, atât proprii cât și ale adversarului.
c) Contextul
Oportunitățile de afaceri pot fi operaționalizate dacă se ține seama de contextul în care acestea
apar. Contextul trebuie abordat pe mai multe planuri. Într-un anumit plan, apare climatul
macroeconomic care se referă la anvergura și natura activitățlor economice, corelațiile
macroeconomice de bază, rata inflației, cursul de schimb sau ratele dobânzilor practcate pe piața
bancară. La acestea se adaugă cadrul reglementar și instituțional care își poate pune amprenta
asupra oportunităților și a modului în care resursele sunt agregate și valorificate. Mai trebuie
adăugată și tehnologia care influențează modul în care operează companiile. Diversitatea
corelațiilor este foarte mare, acestea mergând de la politicile fiscale până la regulile care
trebuiesc respctate atunci când un agent economic își propune să facă rost de capital. Contextul
își pune amprenta asupra fiecărei componente a procesului antreprenorial, de la identificarea
oportunităților până la obținerea rezultatelor. Unele modificări care se produc la nivelul
climatului general de afaceri oferă oportunități noi de business. Spre exemplu liberalizarea unor
piețe (piața bunurilor, a serviciilor de utilitate publică, cea de capital sau a tehnologiilor)
încurajează întreprinzătorii să se gândească la noi afaceri. Sunt și perioade și zone ale globului în
care cadrul contextual face dificilă începerea sau continuarea unei afaceri. Se pot da ca exemplu
perioadele de recesiune sau chiar de criză profundă. Și perioadele de criză economică, în anumite
condiții, pot releva o serie de oportunități pentru noi afaceri făcând ca anumite activități care
păreau neatractive să devină atractive. Realitatea economică a arătat faptul că se poate întâmpla
și reversul medaliei. Majoritatea cercetătorilor care au analizat aceste dmensiuni ale procesului
antreprenorial recomandă să se dovedească atenție cu privire la următoarele aspecte: să se
urmărească dacă echipa antreprenorală este preocupată de dimensiunea contextuală și să se
reflecteze la măsura în care sunt premise ca să se modifice climatul de afaceri.
Ce pondere din activele companiei vor fi remise altora dacă se intenționează să se facă o
majorare de capital?
Care sunt termenii în care se poate obține finanțarea?
Sunt analiști care susțin că „sursa capitalului este de cele mai multe ori mai importantă decât
termenii în care este procurat„. Este indiscutabil că afacerile conțin o mare doză de risc. Una
dintre celebrele legi ale lui Murphy spune că „ ceea ce pare a merge prost așa va merge„. Cele
mai multe afaceri noi vor necesita mult mai mult timp și mul mai mulți bani decât și-a imaginat
inițiatorul lor. Analiza diverselor exemple de afaceri a relevat că unii întreprinzători au obținut
resursele financiare necesare la costuri destul de ridicate. Atunci când mediul de afaceri se
deteriorează panica investitorilor poate avea efecte foarte nefavorabile pentru actorii economici.
Devine astfel foarte dificil să se obțină noi finanțări ceea ce poate conduce la amânarea sau
renunțarea la pașii următori în dinamica afacerii. Cel mai delicat moment pentru un antreprenor
este acela când trebuie să decidă între majorarea de capital sau apelarea la un împrumut bancar.
Ambele alternative au și avantaje și limite și trebuie preferate în baza unei foarte atente analize.
Sunt multe decizii cu care un întreprinzător se va confrunta doar o dată sau de două ori și acestea
trebuie luate cu mare atenție și profesionalism. O astfel de decizie este listarea companiei pe
piața de capital. Într-o astfel de situație va fi nevoie de apelarea la servicii foarte specializate
(juridice, contabile, investiționale) și este recomandabil să se apeleze la cei mai buni în domeniu.
Lucrurile nu sunt mai simple nici când se pregătește lansarea unor noi produse sau servicii,
începerea unor campanii de public relations sau de marketing, gestionarea unei situații de
insolvență sau chiar vânzarea afacerii. Sunt și alte situații în care selectarea unui partener
financiar poate ajuta companie. Spre exemplu, se dovedește foarte avantajos să se obțină bani de
la clienții companiei. Se poate apela la comenzi preplătite sau la atragerea celor mai importanți
clienți în acționariatul companiei. Se poate proceda la fel și cu cei mai importanți furnizori. Nu
trebuie excluși de pe listă nici potențialii competitori care pot astfel fi determinanți să nu mai
intre pe acel segment de piață. Atragerea de resurse de finanțate din astfel de surse
neconvenționale poate alimenta o serie de conflicte de interese, dar s-a consacrat deja sintagma
că „fără conflic, nu există interes„.
O altă problemă de mare sensibilitate se referă la volumul de resurse care trebuie mobilizate la
fiecare stadiu al afacerii. Multe afaceri necesită mai mulți bani decât sunt capabili inițial
întreprinzătorii lor să atragă. Sunt situații în care pentru asimilarea unei noi tehnologii este
nevoie de sume foarte mari pe care nici-un investitor nu este dispus să le ofere de la început. Vor
fi investitori care vor condiționa alocarea resurselor de partajarea acestora rezervându-și dreptul
de a se retrage din relație dacă sunt semne că afacerea nu merge cum se cuvine. Din acest motiv,
etapele retehnologizării vor trebui foarte atent gândite și derulate pentru a menține încrederea
investitorului și continuitatea finanțării. Între întreprinzător și potențialul investitor pot apărea
diferențe de perspectivă asupra relației. De regulă, antreprenorul dorește finanțarea din primul
moment în timp ce investitorul preferă să aloce capitalul în tranșe pentru a putea obține mai
multe informații. La această dezbatere tradițională nu pot fi oferite răspunsuri unice sau
considerate corecte. A devenit deja emblematică sintagma „ timpul înseamnă bani„. Dacă
traducem această zicală pentru lumea afacerilor ar trebui să sune „banii presupun timp„. Mai
concret, cu bani se poate cumpăra timpul necesar pentru a configura mix-ul optim între oameni,
strategie și tactici. Se consideră că există și alte căi prin care se poate manifesta sintagma
„timpul înseamnă bani„. Să spunem că o companie valorifică o oportunitate pentru care timpul
de comercializare este esențial pentru că cel care oferă primul un anumit produs va obține cea
mai importantă cotă de piață. Dispunând de resursele financiare necesare se poate grăbi venirea
pe piață cu produsele și serviciile respective. Anumite faze ale afacerii pot fi derulate secvențial,
altele concomitent. Ceea ce este important este să se identifice viteza cea mai potrivită întrucât
atât graba cât și întârzierea pot fi contraproductive. Sunt și alte paradoxuri legate de obținerea
resurselor financiare necesare derulării unai afaceri. Uneori este contraproductiv și să ai prea
mulți bani. În acest caz, atât fondatorii cât și angajații firmei riscă să nu mai considere că banii
sunt o resursă rară și să nu o mai folosească cu maximă eficacitate. Uneori unele companii pot
subaprecia o oportunitate. De aceea, este recomandabil să se răspundă adecvat la următoarele
întrebări:
În afaceri contează și structura parteneriatelor. În legătură cu aceasta sunt importante cel puțin
două aspecte și anume: valoare parteneriatelor și termenele pentru care se negociază. Analistul
menționat anterior optează pentru ceea ce el numește „regula de aur„ a parteneriatului. Aceasta
înseamnă avantaje comparabile pentru ambii parteneri. Se ilustrează cu relația dintre
întreprinzător și investitor. Pe această axă relațională s-au consacrat deja câteva iterații.
În primul rând, investitorul va prefera să aloce resursele în tranșe ceea ce îl va obliga pe
întreprinzător să aleagă și să valorifice bine oportunitățile. În plus, investitorul va opta pentru
acel montaj financiar care îi conferă cel mai bun statut de creditor în cazul în care firma intră în
faliment sau este lichidată. Cu alte cuvinte, va dori să fie rambursat înainte de a începe orice
procedură judicară sau de alt fel. Se va prefera finanțarea sub forma unor obligațiuni convertibile
în acțiuni. Investitorul va aloca tranșele următoare dacă are garantat dreptul de preemțiune sau
dreptul de obliga compania să răscumpere obligațiunile dacă apreciază că sunt unele probleme.
Mai mult, investitorii se asigură că vor primi periodic rapoarte detaliate și foarte corecte cu
privire la situația financiară a companiei finanțate. Uneori investitorii își rezervă chiar unele
drepturi de natura guvernanței corporative.
Între actorii participanți la acest joc economic pot apărea o serie de conflicte de interese. Spre
exemplu, antreprenorul poate dori să își plătească foarte bine echipa de management sau
salariații ceea ce se răsfrânge asupra nivelului profiturilor și deci a cotației acțiunilor. De
asemenea, antreprenorul decide să nu coteze compania pe piața bursieră chiar dacă acest demers
ar fi unul foarte util. Ca atare, structura parteneriatului are ca principal scop să clarifice de la
început lucrurile și să îi protejeze pe parteneri de eventualele diferende. Ceea ce contează cel mai
mult este ca întreprinzătorii să își conceapă parteneriatele astfel încât acestea să reflecte cel mai
bine interesele lor și pe cele ale investitorilor. Nu trebuie ca, din dorința de a obține o structură
optimă a parteneriatului, partenerii să se transforme în inamici. Experiența în afaceri a relevat
faptul că cele mai bune parteneriate trebuie să fie cele care se definesc prin următoarele
caracteristici:
sunt simple,
sunt corecte,
reflectă mai degrabă încrederea decât legalitatea,
sunt robuste,
nu conțin clauze perverse,
nu blochează asumarea celor mai valoroase oportunități,
sunt nesofisticat formulate.
Un aspect sensibil este cel al valorii de piață a afacerii, mai ales în condițiile unui climat de
afaceri definit prin nivel ridicat d eimpredictibilitate. Evaluarea afacerii este în egală măsură
o știință dar și o artă. Multă lume este dezamăgită de faptul că nu există o singură formulă
magică cu ajutorul căreie să se măsoare fără greșeală valoarea unei cmpanii.
Din analiza literaturii de specialitate s-a putut desprinde concluzia că există destul de multe
diferenţe între antreprenoriatul comercial şi cel social. Dintre acestea, trecem în revistă numai
câteva, cu titlu de exemplu, pentru a observa felul în care căile şi mijloacele de realizare a
demersului antreprenorial diferă în funcţie de natura acestuia. Pentru a realiza un tablou
comparativ cât mai simplu de înțeles, trebuie apelat la câteva considerațiuni conexe cu
variabilele care permit această comparație. Acestea sunt:
O oporunitate poate fi definită ca o stare de fapt viitoare dezirabilă care se deosebește de cea din
prezent și convingerea că această stare potențială va fi și posibilă. Atât în domeniul
antreprenoriatului comercial cât și în cel al antreprenoriatului social oportunitățile presupun
investirea unor resurse rare în speranța că se vor obține în viitor o serie de câștiguri.
Antreprenorii, indiferent de tipul de atitudine pe care o adoptă (comercială sau socială) sunt
preocupați de clienți, furnizori, barierele din calea accesului, substituibilitate, rivalitate. Ceea ce
diferă este nivelul diferit la care se află dinamica pieței. Antreprenorii comercială se focalizează
către rezultate economice în timp ce ceilalți au în centrul preocupărilor lor rezultate de natură
socială. La nivel conceptual, oportunitățile pot părea relativ asemănătoare pentru cele două forme
de anntreprenoriat. Realitatea arată că există semnificative deosebiri din acest punct de vedere.
Antreprenoriatul comercial tinde să se concentreze către nevoi noi în timp ce cel social se
focalizează către deservirea unor cerințe de bază, către nevoi existente de multă vreme pe care își
propune să le satisfacă prin modalități noi. Pentru un antreprenor comercial, valorificarea unei
oportunități necesită o piață de dimensiuni relativ mari, una emergentă sau un sector al
economiei atractiv din punct de vedere structural. Pentru un întreprinzător social, o nevoie
recunoscută social, o cerință sau un eșec al pieței garantează de regulă o piață de dimensiuni
suficiente. Întreprinzătorii sociali au convingerea că ideea lor de schimbare și modelul
organizațional pentru care au optat sunt considerate suficiente să permită satisfacerea acelei
necesități, la nivel superior. Pentru antreprenorul social nu existența nevoii este problema ci mai
degrabă dacă resursele necesare pot fi drenate către inovarea antreprenorială care să deservească
acele nevoi. Gama de oportunități pentru un întreprinzător social este relativ diversă pentru că
acesta este capabil să lanseze afaceri care se auto-susțin din punct de vedere financiar sau care
sunt susținute pe calea donațiilor.
Spre deosebire de sectorul comercial în care oportunitățile neexploatate, profitabile și cu
potențial de dezvoltare sunt relativ greu de accesat, în sectorul social, necesitățile sociale și, ca
atare și oportunitățile pentru antreprenoriat social, depășesc de departe resursele disponibile mai
ales pentru că utilizatorii sunt incapabili să plătească pentru bunurile sau serviciile de care au
nevoie. Din aceste rațiuni, chiar înainte de a se lua în considerare creșterea, chiar și fără a se
elabora o strategie de dezvoltare, antreprenorii sociali sunt împinși înainte de fondatori, de
cererea pentru produsele sau serviciile furnizate și de misiunea lor socială. 58
58
Bradach, J.L. (2003). Going to scale. Stanford Social Innovation Review, 1, 18–25. Dees, J.G.,
Anderson, B.B., & Wei-Skillern, J. (2004). Scaling social impact. Stanford Social Innovation
Review, 1, 24–32.
foarte mult, elaborând evaluări profesioniste și adoptând strategii inteligente. Printre problemele
la care trebuie să reflecteze un antreprenor social se plasează misiunea și dezideratele
organizației. Se va reflecta la măsura în care acestea pot fi obținute doar pe calea extinderii
activității sau prin diversificarea acesteia. În plus, trebuie avute în vedere alternativele strategice
la din care trebuie să aleagă organizația și resursele financiare și umane disponibile. Spre
deosebire de antreprenoriatul comercial, misiunea specială a antreprenorului social îl poate
determina să investească în capacități de nivel sectorial și înl poate încuraja să susțină activități
complementare sau chiar organizații concurente.
b) Cadrul contextual
Contextul extern, definit ca factorii care pot influența natura și rezultatele obținute prin accesarea
unei oporunități, și aflat în afara controlului echipei managemriale a firmei, are un impact
important atât asupra antreprenoriatului comercial cât și asupra celui social. În sectorul social,
factorii de natură contextuală sunt la fel de importanți ca și în domeniul social. Activitățile de
natură filantropică depind esențial de activitățile din economie întrucât resursele care pot fi
dedicate unor activități de această natură provin de la firme care desfășoară activități lucrative. În
plus, multe organizații non-profit investesc direct pe piața de capital iar sumele investite de
persone individuale depind de veniturile lor proprii. Reglementările legale precum și arhitecturile
instituționale sunt factori relevanți pentru ambele forme de antreprenoriat. Legislația care
reglementează facilitățile de natură fiscală, organizarea și funcționarea entităților non-profit,
politicile sociale specifice, educația, sănătatea, mediul sau administrarea locală sunt foarte
importante pentru un antreprenor social. La fel cum antreprenorii comerciali concurează pentru
cote de piață, resure financiare sau pentru cei mai talentați angajați, și antreprenorii sociali
concurează pentru donații, atenție din partea autorităților publice, clienți sau resurse umane.
Mix-ul de faptori de mediu poate fi asemănător dar impactul fiecăruia asupra rezultatelor
obtenbile este foarte diferit în cazul antreprenoriatului social în raport cu cel comercial.
Mecanismele de selectare pe calea regulilor pieței în sectorul social sunt mai puțin intense
întrucât acționează pe un orizont de timp mult mai lung. Spre exemplu, în multe cazuri, un
antreprenor social poate obține un nivel relativ ridicat al rezultatelor în pofida unui climat
general mai puțin favorabil. De multe ori, antreprenorii sociali decid să atace o anumită
oportunitate nu pentru că mediul general este unul favorabil ci dimpotrivă tocmai pentru că este
unul nefavorabil. În perioadele de criză economică necesitățile de natură socială se intensifică și,
dina cest motiv, este nevoie de mai multe întreprinderi sociale care să satisfacă aceste necesități.
Alteori, o problemă socială aparține unui număr relativ redus de actori și poate avea un nivel
redus de vizibilitate la nivel societal, antreprenorului social revenindu-i sarcina să genereze
conștientizarea acelei probleme. De multe ori, în pofida unor factori nefavorabili, eforturile
antreprenorului și abordarea sa inovativă determină obținerea unor rezultate consistente. În alte
cazuri, semnalele venite dinspre piață sunt relativ greu de descifrat. Ca atare, antreprenorul
social, ghidat de misiunea sa socială, poate acorda o atenție mai redusă factorilor contextuali și
poate insista în continuare chiar dacă nu înțelege pe deplin impactul acestora asupra rezultatelor
preconizate. Deși există concurență și între organizațiilor din domeniul social, nu putem spune că
acestea sunt recompesate pentru performanțele ridicate în ce privește atragerea de fonduri. Mai
mulți specialiști ai domeniului au atribuit acest paradox faptului că estimarea performanțelor este
foarte dificilă în sectorul social și, chiar dacă metodele de măsurare există și sunt relevante,
adevăratul impact al activităților unei astfel de organizații se va produce după o lungă perioadă
de timp. Întrucât piața socialului nu îi poate recompensa pe antreprenori atunci când obțin
rezultate supoerioare în activitatea lor, așa cum face piața acțiunilor care caută obținerea de
profit, nici performanțele mai slabe decât cele așteptate nu vor fi penalizate. Am putea fi înclinați
să credem că disciplina specifică pieței funcționale se aplică mai puțin în cazul antreprenoriatului
social. Ca regulă, dacă un antreprenor comercial nu își îndeplinește dezideratele, fie renunță la
afacerea respectivă fie este înlocuit cu altul. S-ar părea că antreprenorii sociali care sut ineficienți
continuă să desfășoare activități și după ce nu au reușit așa cum se așteptau. Mulți actori care
operează în mediul asociativ cu destinații caritabile, cum sunt fondatorii sau membrii structurilor
de conducere ale unor întreprinderi sociale, se concentrează în principal asupra misiunii sociale a
organizației și nu asupra credibilității sau a performanțelor economice ale organizației. Faptul că
misiunea unor întreprinzători sociali presupune crearea de valoare socială poate decupla
întreprinderea socială de tipul de măsuri sancționatorii pe care le întâlnim în cazul
antreprenoriatului comercial.
Deși contextul macroeconomic și social au un impact notabil asupra rezultatelor pe care le pot
obține antreprenorii sociali, acesta este mai greu de evidențiat cu exactitate. De aceea,
antreprenorii sociali au de regulă tendința de a acorda o mai mică atenție contextului în care
operează, atâta vreme cât consecințele acestei atitudini sunt relativ discrete. Prin urmare,
acordând o mai mare atenție factorilor de natură contextuală și monitorizându-i cu consecvență
pentru a sesiza oportunitățile dar și amenințările posibile le permite antreprenorilor sociali să
elaboreze și să aplice strategii de adaptare care iau în considerare diverse situații posibile.
Această abordare de tip proactiv poate face ca activitatea să fie mai bine pregătită pentru a face
față schimbărilor care se produc la nivelul mediului economic. Sunt numerose situații care au
arătat cum se pot modifica fundamentele definitorii ale unor sectoare economice dar și ale
peisajului social.
S-a dovedit că este preferabil ca, în loc de identificarea amenințărilor pentru a le contracara, să se
identifice oportunități care fără o monitorizare atentă ar fi pierdute. Deși supraviețuirea
organizațională în sectorul social pare a nu depinde întotdeauna de reacția față de factorii de
natură contextuală, o întrepriendere socială care monitorizează atent climatul societal poate
elabora din timp strategii prin care se pot minimiza efectele negative ale schimbărilor care se
produc la nivelul mediului de afaceri și se pot maximiza oportunitățile care pot fi determinante
de tendințele favorabile. Această abordare managerială proactivă va permite organizației să
țintească mai bine oportunitățile și să își mobilizeze resursele care permit cel mai bine obținerea
impactului social dorit.
În multe feluri, resursele umane și finaciare absolut necesare unei afaceri sunt comparabile
indiferent dacă vorbim de un antreprenor comercial sau despre unul social. În ambele tipuri de
antreprenoriat se pune mare preț pe manageri, angajați, fondatori și alte resurse foarte importante
pentru orice organizație, sarcina principală fiind atragerea celor mai talentate persoane. Unii
autori 59 au evidențiat faptul că, măsura în care antreprenorul, indiferent dacă este unul comercial
sau unul social, va reuși depinde de:
În mod obligatoriu, antreprenorul trebuie să aibă cunoștințe cu privire la: principalii furnizări, la
clienți, concurenți dar și la talentele pe care trebuie să le atragă către organizația respectivă.
Pentru că antreprenorul social își propune să atragă resurse pentru a furniza bunuri sociale acesta
trebuie să se bazeze, chiar mai mult decât antreprenorul comercial, pe o rețea de contacte care să
îi ofere accesul la resurse cât mai consistente, la persoane dispuse să desfășoarea activități de tip
voluntarial și la oportunități cât mai interesante. Pentru a atrage aceste resurse, antreprenorul
social trebuie să aibă o reputație solidă care să sădească încredere în rândul celor care pot
contribui cu resurse financiare. Reputația privind corectitudinea și competența cu care se va
ocupa de satisfacerea unor nevoi sociale face de regulă diferența între atragerea resurselor
necesare pentru a începe și a continua activitatea și rămânerea la stadiul de idee interesantă dar
nefinanțată.
În pofida a numeroase similitudini, natura resurselor umane și a celor financiare necesare unui
antreprenor social diferă în bună măsură la anumite capitole datorită dificultăților care apar în
procesul de mobilizarea a acestora. Spre deosebire de antreprenorul comercial care de cele mai
multe ori dispune de resursele financiare și de stimulentele motivaționale destinate a atrage cei
mai talentați indivizi, antreprenorul social nu are capacitatea de a concura cu acesta neputând
plăti costurile implicate de aceste procese. Regăsim în literatura de specialitate 60 numeroase
exemple de sectoare în care antreprenorii sociali au trebuit să facă față unor mari dificultăți în
procesul de atragerea a resurselor sau de angajare a personalului aferent. Calea prin care se poate
rezolva această zonă îngustă în planul capitalului uman este cea a apelării la voluntari care să
îndeplinească funcțiile cheie într-o organizație, să ajute la strângerea de fonduri sau să ofere
servicii specializate.
Realitatea arată că atât afacerile comerciale pe cont propriu cât și acțiunile de tip filantropic se
raportează foarte specific la o piață de capital foarte pretențioasă. Acest tip de activități
antreprenoriale au mari dificultăți să mobilizeze capital de risc de la actorii tradiționali ai pieței
de capital. Antreprenorii sociali apelează de regulă la o paletă foarte variată de resurse de
finanțare cum ar fi: contribuțiile financiare individuale, resursele oferite de diverse fundații,
taxele mebrilor sau ale utilizatorilor anumitor servicii și pe alocuri resurse guvernamentale.
Din cauza marii varietăți de finanțatori, pretențiile exprimate sunt la fel de variate. Actorii pieței
de capital cer întreprinzătorilor care doresc să acceseze fonduri să lanseze afaceri profitabile și să
59
Sahlman, W.A. (1996). Some thoughts on business plans. In W.A. Sahlman, H. Stevenson, M.J.
Roberts, &A.V. Bhide (Eds), The entrepreneurial venture (pp. 138–176). Boston: Harvard Business
School Press. Hart, M.M., Stevenson, H.H., & Dial, J. (1996). Entrepreneurship: Adefinition revisited. In
W. Bygrave (Ed.), Frontiers of entrepreneurship 1995: Proceedings of the 15th Annual Entrepreneurship
Research Conference (pp. 75–89). Babson Park, MA: Babson College.
60
Oster, S.M. (1995). Strategic management for nonprofit organizations: Theory and cases. New York:
Oxford
University Press.
plătească dobânzi sau redevențe cât mai mari. Din acest motiv investitorii tradiționali oferă o
pondere redusă din capitalurile necesare pentru activități prevăzute pe termene mai lungi.
Antreprenorii comerciali dispun de o mare varietate de surse de finanțare accesabile. Lumea
afacerilor ne oferă o bogată paletă de situații care fac ca să se schimbe actorii pieței, planurile de
afaceri, gama de produse sau de servicii și piețele de desfacere a acestora. Puțini antreprenori
comerciali își pun în aplicare planul de afaceri inițial. Aceștia trebuie să procedeze la numeroase
schimbări la nivel factorial, pot să caute distribuitori specializați, să schimbe partenerii financiari
și să angajeze acele persoane care se potrivesc cel mai bine modelului de afacere lansat. Acest
gen de larghețe, flexibilitate și specializare nu pare a exista și în cazul antreprenoriatului social.
Antreprenorul social deține cu mult mai puține canale de accesare a resurselor financiare. În plus,
antreprenorul social nu poate să își modifice gama produselor, serviciilor sau piețele datorită
faptului că abilitatea lui de a motiva și atrage persoane și fonduri este legată de probleme sociale
specifice care trebuiesc soluționate. Din aceste considerente, aspectele de natură emoțională sau
psihologică creează disconfort strategic. Cu alte cuvinte, deși resursele financiare și umane
cerute de succesul într-o afacere sunt destul de asemănătoare în cazul antreprenoriatului
comercial și al celui social, antreprenoriatul social trebuie să facă față la mai multe restricții și
anume: accesul mai redus la cei mai valoroși specialiști într-uj anumit domeniu; mai puține
parteneriate, instrumente și resurse în plan financiar; riginități strategice; flexibilitate mai redusă.
Toate acestea îi afectează abilitatea de a mobiliza și disemina resurse cu care să obțină
ambițioasele deziderate ale organizației.
Pentru a depăși unele dintre barierele menționate, antreprenorii sociali optează tot mai frecvent
pentru forme de organizare specifice antreprenoriatului comercial care să îi ajute să își sporească
ablitatea de a aceesa resurse de pe piața de capital și să plătească salarii atractive pentru angajații
cu înaltă calificare. Totuși, nici adoptarea formei corporative nu elimină toate restricțiile
specifice antreprenoriatului social întrucât acest tip de activitate trebuie să păstreze prioritară
dimensiunea socială în paralel cu oferirea unor anumite avantaje investitorilor. Din cauza acestor
restricții, se dovedește critic pentru un antreprenor social să configureze o paletă largă de
sprijinitori și să aibă și abilitatea de a comunica convingător impactul activităților desfășurate
astfel încât să permită atragerea resurselor cerute de îndeplinirea dezideratelor propuse. În plus,
un antreprenor social trebuie să fie suficient de capabil pentru a gestiona o mare diversitate de
relații cu fondatorii, managerii, angajații, voluntarii și alte categorii de parteneri care au pretenții
diverse și nu sunt recompensați la nivelul la care ar fi în afacaerile comerciale. Diversitatea
tabloului relațional se extinde de regulă și la tipul de relații pentru că antreprenorul social trebuie
să acționeze în parteneriat cu alte organizații non-profit, cu întreprinzători din mediul lucrativ sau
cu autoritățile publice pentru a maximiza stocul de resurse de care are nevoie organizația.
Pentru a extinde capacitățile organizației chiar în condițiile în care dispune de resurse limitate, un
antreprenor social trebuie să se concentreze pe configurarea unei bogate rețele de contacte , să își
perfecționeze metodele de gestionare a diverselor tipuri de raporturi care se construiesc la nivelul
unei rețele și să facă apel la aranjamente cât mai creative. Este natural că pentru un antreprenor
comercial rețelele sunt esențiale, dar același lucru este valabil și pentru un antreprenor social care
trebuie să aibă solide competențe în materie de gestionare a relațiilor cu actorii terți dacă dorește
să aibă succes. Deși organizațiile non-profit realizează deseori o mare parte din venituri prin
apelarea la o serie de modalități comerciale, pentru că organizația din domeniul social se
bazeează esențial pe resurse din afara organizației, antreprenorul social nu doar trebuie să
gestioneze continuu și să cultive relații cu mulți actori terți dar trebuie și să se asigure că
personalul lor dispune de și se preocupă să își îmbunătățească capabilitățile de relaționare.
d) Diagrama realațională
Tranzacțiile sunt relațiile contractuale benefice reciproc între inițiatorul unei afaceri și furnizorii săi de
resurse. Atât antreprenorii comerciali cât și cei sociali se află în asiduă căutare de investitori care să le
furnizeze resursele financiare precum și competențele sau talentul care să îi ajute să își îndeplinească
obiectivele asumate. Datorită manierei în mare măsură diferită de mobilizare a resurselor și a celei de
cuantificare a performanțelor obținute, termenii tranzacționali sunt fundamental diferiți în cazul celor
două tipuri de antreprenoriat. O tranzacție presupune un continuu schimb de valori. Valorile definitorii
pentru antreprenoriatul social difere de cele care contează pentru antreprenoriatul comercial din mai multe
puncte de vedere. Cele mai relevante zone de diferențiere se referă la: tipul de valori, consumatorii vizați,
orizonturile temporale, nivelul de flixibilitate posibil precum și la modul de cuantificare a acestora. Din
punctul de vedere al tipului de valori care fac obiectul schimbului, antreprenorii sociali se vor focaliza
mai mult asupra strategiilor creative care să le permită să depășească restricția derivată din nivelul mai
redus al posibilităților de remunerare financiară a celor cu care lucrează. De aceea, un astfel de
antreprenor trebuie să identifice stimulente de natură ne-financiară care să îi permită să recruteze, mențină
și motiveze personalul angajat, voluntarii, membrii organizației și fondatorii. Pachetul de elemente
motivaționale non-pecuniare care pot fi oferite personalului reprezintă un domeniu în care antreprenorii
comerciali au mult de învățat de la cei sociali. 61
Relațiile de tip tranzacțional pe care le antamează antreprenorii sociali cu consumatorii produselor sau
serviciilor oferite de aceștia sunt chiar mai diferite decât în cazul antreprenorilor comerciali. Aceștia
deseori nu au capacitatea economică necesară și au alternative foarte puține. În consecință, consumatorul
de bunuri publice sau de servicii sociale dispune de o putere economică și comercială foarte limitată
atunci când intră într-o relaționare cu furnizorul acestora. Ca atare, puterea pe care o are cumpărătorul
tradițional de a penaliza bănește antreprenorul care nu îl respectă așa cum se așteaptă nu există în cazul
antreprenoriatului social. Acest vacuum economic poate fi preluat oarcum de anumite terțe părți sau de
cei care susțin financiar activitatea caritabilă. De accea, se poate spune că, în cazul unei activități cu tentă
socială, cel mai important prim client este fondatorul.
În ce privește orizontul de timp și respectiv flexibilitatea, tranzacțiile financiare care se derulează între un
antreprenor comercial și furnizorii săi de resurse diferă foarte mult de cele antamate de către
antreprenorii sociali și sprijinitorii lor. Antreprenorii comerciali dispun de libertatea de a folosi resursele
pentru activitățile pe care ei le consideră cele mai profitabile pe termen scurt. Spre deosebire de aceștia,
antreprenorii sociali au o paletă mai îngustă de oportunități accesabile și dedică resursele pentru acțiuni
menite a se derula pe termene mai lungi. 62 Durata finanțării tinde să fie considerabil mai scurtă în cazul
unui antreprenor social, alocările de care poate beneficia fiind de regulă anuale, ceea ce exercită o
serioasă presiunea asupra acestuia de a se ocupa prioritar de atragerea de resurse înainte de alte activități
de gestionare a lor.
Procesul de evaluare și de recompensare de care se poate bucura un investitor de pe urma unei activități
cu tentă socială presupune numeroase provocări datorită, în principal, complexității și specificității
procesului de cuantificare. Antreprenorii comerciali și finanțatorii lor sunt preocupați esențial de
recompensa financiară pe care o vor obține ca urmare a bunului mers al afacerii și, din acest motiv, se
61
Drucker, P.F. (1989). What business can learn from nonprofits? Harvard Business Review, 67, 88–93.
62
Letts, C., Grossman, A., & Ryan, W. (1999). High performance nonprofit organizations: Managing
upstream
for greater impact. New York: Wiley.
concentrează asupra stabilirii valorii de piață a companiei și de împărțirea veniturilor nete obținute de
aceasta. Pentru cei care investesc într-o afacere de tip social, apare o mai mare incertitudine în legătură cu
afacerea datorată faptului că nu există doar un singur factor, cum ar fi profitul sau dividendele, care să
ghideze interesele și acțiunile părților implicate. Măsurarea cu mare precizie a impactului social este
destul de complicată ca urmare a naturii fenomenelor sociale, multicauzalității factoriale și duratei de
manifestare a acestora. Deși nu există un singur etalon cu care să se exprime interesele tuturor părților
implicate într-o afacere socială, misiunea unei întreprinderi sociale oferă deseori o ancoră comună pentru
diverși stakeholders.
S-a dovedit a fi foarte dificil pentru antreprenorii sociali să aibă cea mai clară înțelegere a teoriei
schimbării la nivelul afacerii lor, adică a procesului prin care inovația socială începe să aibă un impact
social și, prin urmare, să fie capabil să îi convingă pe participanții la acest proces că lanțul creator de
valoare socială al afacerii lui poate genera recompense sociale superioare. Din cauza cerinței de a se baza
permanent pe resurse externe, tranzacțiile derulate de antreprenorii sociali trebuie să fie rezistente în
raport cu transformările care au loc și să pună în centrul lor cerința de ași extinde fundamentele și de a
oferi noi oportunități. În demersul lor de a lansa și menține o afacere de acest tip, antreprenorii sociali
trebuie să mențină un echilibru cât mai corect între costurile generate de obținerea anumitor resurse și
beneficiile potențiale care pot apărea pentru organizație și pentru clienții săi. Natura unei investiții sociale
este foarte diferită din perspectiva celui care o face. Persoanele cu comportament filantropic și voluntarii
sunt motivați să aloce bani sau timp de o serie de rațiuni foarte complexe. În consecință, donatorii de
resurse cu scop filantropic tind să exercite diverse presiuni asupra celor cărora le-au alocat acele resurse
pentru ca aceștia să își realizeze obiectivele anunțate. Aceste condiționalități pot lua forma solicitării unor
poziții în structurile decizionale, restricționarea sumelor alocate sau raportarea periodică în ce pivește
stadiul în care se află activitățile. Aceste condiționalități pot deveni restricții pentru antreprenorul social
făcându-l pe acesta să nu mai aibă maximul de libertate în ce privește repartizarea resurselor pe activități.
Scopurile și obiectivele unei multitudini de actori care gravitează în jurul unei afaceri sociale, de la
antreprenorul social până la membrii organismelor de conducere ale afacerii, voluntari, fondatori sau
clienți pot varia foarte mult și, chiar dacă este presupus a exista un anumit consens, părerile cu privire la
cele mai bune mijloace de realizare a acestor deziderate pot diferi mult. De aceea, negocierea atentă a
tranzacțiilor între antreprenorul social și divrșii alocatori de resurse poate contribui la armonizarea
obiectivelor cu mijloacele. Acest proces se dovedește cu mult mai dificil decât unul similar în cazul
antreprenoriatului comercial.
Mediul tradiţional de afaceri avea un limbaj special, potrivit cu structura sa: limbajul
comenzii şi al controlului, al ordinii, al urcării pe scara ierarhică, al vârfului şi nivelelor
inferioare, al structurii sus-jos. Mediul internaţional de afaceri a cunoscut poate cele mai
provocative transformări sub impactul redefinirilor derivate din procesul de integrare economică
la confluenţă funcţională cu globalizarea şi cu stimulii lansaţi de noua economie. Un remarcabil
om de afaceri spunea că urmează acum o perioadă de schimbări masive, istorice, de concurenţă
globală şi ignorare a graniţelor, a vechilor soluţii care nu mai corespund noilor realităţi. „ În
următorii zece ani va fi mai multă CONFUZIE în lumea afacerilor decât în orice altă perioadă
din istorie. Iar ritmul actual al schimbărilor va continua să se accelereze”. 63 În încercarea
corporaţiilor de a naviga prin aceste valuri ale schimbării, o filozofie diferită a început să
63
Tom Peters: “We are in a Brawl with No Rules”, Seminar Toledo, 16.10. 2001.
stăpânească peisajul organizaţiilor şi cu ea a apărut în leadership un nou limbaj, o nouă
abordare şi o mare diversitate. În acest proces sunt campioni şi codaşi fiecare actor trebuind să-i
internalizeze specificităţile pentru a nu pierde cursa competiţională a noului mileniu. Dezvoltarea
telecomunicaţiilor a îngustat considerabil distanţele şi lumea; diversitatea crescândă a forţei de
muncă a condus la un şir nesfârşit de valori diferite, perspective şi aşteptări noi în rândul
angajaţilor. Conştiinţa publică a devenit tot mai sensibilă şi exigentă, cerând organizaţiilor să fie
mai responsabile social. Organizaţiile au devenit mai responsabile faţă de acţionari, faţă de
angajaţi, faţă de consumatori dar şi faţă de o largă comunitate de parteneri. Ca răspuns la
acţiunea tuturor acestor forţe ale schimbării, organizaţiile au trebuit să adopte o „nouă
paradigmă”, să-şi schimbe viziunea asupra lumii, să fie mai sensibile şi mai adaptabile la cererile
şi aşteptările partenerilor. Multe organizaţii au abandonat - sau sunt pe cale să o facă –
tradiţionalele structuri ierarhice rigide „sus-jos” în favoarea unor forme mai organice şi mai
fluide.
Nu e întâmplător că atât Welch, cât şi Barnevik – doi dintre liderii de succes ai lumii
afacerilor, îşi văd rolul lor în termeni similari. Într-o economie a informaţiei, liderii nu pot obliga
angajaţii să lucreze mai mult, mai repede sau mai bine. Angajaţii ştiu de multe ori mai multe
despre munca lor decât ştie managerul. Însă fără lideri, care să poată atrage şi păstra talentele,
care să gestioneze informaţia şi să dea undă verde capacităţii oamenilor de a adapta şi inova,
viitorul unei organizaţii este în pericol.
În plus, ierarhia capătă noi valenţe, înclinaţia contemporană fiind spre ierarhii mai plate şi
spre mai multă muncă de echipă. Autoritatea ierarhică, aşa cum a funcţionat ea în mod
tradiţional, a reprezentat autoritatea disciplinei, iar supunerea şi ascultarea a inhibat iniţiativa
lucru nerecomandabil şi contraproductiv în condiţiile actuale definite prin pieţe fluide, cu
evoluţii imprevizibile şi dinamice. Deşi mulţi îndeamnă deja la sfidarea ierarhiei, ea are încă
funcţii importante, mai ales dacă îi recunoaştem limitele şi o adaptăm la natura în schimbare a
leadership-ului. În mediile în care micile diferenţe pot cauza efecte notabile misiunea liderului
este de a simţi şi recunoaşte noile modele care se conturează, se consolidează şi să se
repoziţioneze, atât personal, cât şi organizaţional, ca o parte a unei forţe cu efecte sinergice mai
puternice care va redesena arhitectura climatului de afaceri.
Pentru a face faţă unei economii conduse de tehnologii de vârf şi inovare, liderii lumii de
afaceri vor trebui să-şi dezvolte capacitatea de a intui şi de a evalua noile oportunităţi de afaceri.
Pentru lideri, ceea ce era „real” s-a schimbat. În mediile de afaceri tradiţionale şi mai stabile,
primordialitatea era a lumii fizice, însă în mediile de astăzi – mai dinamice – lanţul creator de
valori se bazează mai mult pe resurse intangibile. Variabilele „tangibile” sunt acum pe plan
secund, în timp ce altele, de mai mare fineţe, precum intenţiile, interpretările, relaţiile sunt tot
mai mult considerate ca parte a unei sfere mai concrete a lanţului creator de valoare. Implicaţiile
pentru lideri sunt că, pentru a avea succes, ei vor trebui să înveţe să acorde atenţie unui set diferit
de variabile – intenţiile, interpretările, identitatea. În ultimul timp a prins contur conceptul de
inteligenţă emoţională. Termenul se referă la folosirea altor metode decât cele tradiţionale pentru
creşterea productivităţii şi îmbunătăţirea rezultatelor la locul de muncă. În acest sens, este
acordată mai multă atenţie stărilor emoţionale ce pot apărea în cadrul unui colectiv: ataşamentul
faţă de companie şi colegi, motivarea prin oferirea unor posibilităţi de promovare, aplicarea unui
sistem de apreciere colectivă a unor rezultate individuale, etc. „Doctrina lui Philip Kotler”,
valabilă în marketing, ca şi în management, este sinteza cea mai sugestivă pentru timpurile pe
care le străbatem, care nu mai au reguli, în care lucrurile par scăpate de sub control şi tuturor ni
se pare că nu ne mişcăm destul de repede pentru a ţine pasul cu schimbarea.
Figura 4.2: De ce sunt importanţi liderii?
1965 – 1980:
Atenţie! Ţinteşte! Trage!
1980 – 1995:
Atenţie! Trage! Ţinteşte!
1995 - ????:
Trage! Trage! Trage!
Nevoia de lideri provine tocmai din faptul că mediile organizaţionale se schimbă, iar
cineva trebuie să aibă iniţiativa reacţiei la aceste schimbări.
Figura 4.3: Caracteristicile liderilor
Subiectul ledership-ului nu a fost niciodată de mai mare interes decât este în momentul de
faţă atât pentru manageri, ca şi pentru literatura de specialitate. Richard Donkins, ziarist la The
Financial Times, vorbeşte despre „o fixaţie care frizează obsesia asupra calităţilor necesare
leadership-ului corporativ”, deşi o obsesie, este una utilă pentru organizaţiile preocupate de
viitor. Fie că leadership-ul este bine înţeles, fie că nu, impactul său asupra realităţii este crucial.
Revista Fortune, care alcătuieşte şi clasamentul celor mai de succes companii americane,
identifică o valoare comună tuturor organizaţiilor care ocupă locuri fruntaşe în acest top. Această
revistă scrie:
„Adevărul este că nici un factor anume nu face o companie să fie admirată, dar dacă
totuşi ar trebui să alegi un asemenea factor care să facă distincţia între companii, acesta este
leadership-ul”.
Pentru a trăi cu aceste paradoxuri e nevoie de o mare tărie de caracter. În acelaşi timp, e
nevoie de multă încredere în ceea ce pot face ceilalţi. Şi în mediul european de afaceri se pot
identifica 9 atribute personale pe care le posedă cei mai buni lideri :
Carisma sau farmecul personal. Prin acest atribut, liderul insuflă încredere, respect şi
convingere, transmite un puternic simţ al misiunii.
Respect pentru individ. Liderul antrenează, sfătuieşte, învaţă oamenii, dar şi ascultă şi îi
sfătuieşte şi pe ceilalţi să asculte.
Stimulare intelectuală. Îi determină pe alţii să recurgă la raţionamente şi probe în locul
unor păreri nesusţinute cu argumente. Permite celorlalţi să se gândească la vechile
probleme din noi unghiuri de abordare.
Curaj. Liderul este dispus să vină cu idei, chiar dacă sunt nepopulare şi nu cedează la
presiuni sau în faţa opiniilor altora doar pentru a evita confruntarea. Este dispus să facă
ceea ce e bine pentru companie şi angajaţii săi, cu riscul de a-şi pricinui sieşi dificultăţi.
Responsabilitate. Îşi respectă întocmai angajamentele, îşi asumă responsabilitatea
propriilor acţiuni şi acceptă că poate greşi.
Flexibilitate. Se comportă natural şi eficient în medii în schimbare şi, la rândul său,
modifică cursul lucrurilor atunci când situaţia o permite. Mediul european de afaceri este
în dinamică şi permanentă schimbare fiind propice experimentării unui comportament
adaptativ bazat pe asumarea noilor stimuli şi pe o atitudine proactivă.
Integritate. Liderul de tip nou face ceea ce este moral şi etic normal şi nu abuzează de
privilegiile conferite de funcţia sa de conducere constituind un model autentic .
Judecată. Recurge la evaluări robuste şi obiective ale diferitelor alternative prin analize
logice şi comparaţii. Pune datele împreună în mod raţional şi realist. Se foloseşte de
experienţa trecută şi de informaţie pentru a transpune perspectivele viitoare în decizii
prezente.
Respect pentru alţii. Tratează cu respect şi nu minimalizează opiniile şi munca altora,
indiferent de statutul sau poziţia lor.
Liderul îşi va duce la îndeplinire misiunea sa în cadrul companiei mileniului III doar
printr-o permanentă receptivitate la schimbările de mediu şi din organizaţie, evaluând aceste
schimbări şi concentrându-se spre a le stăpâni şi controla. A stăpâni schimbarea nu înseamnă a o
controla, ci mai degrabă a o înţelege, a se adapta la ea acolo unde e necesar şi a o dirija atunci
când este posibil. Se vorbeşte tot mai adesea de leadership adaptativ ca despre stilul prin care
liderii şi, implicit organizaţiile lor, vor supravieţui cel mai bine dinamicii deosebite a mediului
actual de afaceri. Accentul se pune nu doar pe influenţa pe care mediul în care funcţionează
organizaţia o are asupra acesteia, ci, mai ales, pe amprenta pe care şi-o pune asupra mediului
organizaţia, prin liderul ei. Organizaţiile spre care se tinde sunt cele capabile de acţiuni
inteligente prin care influenţează mediul în care activează, trăind ca sisteme adaptive, contrar
tipului tradiţional de organizaţie-robot, dirijată printr-un leadership mecanicist, care nu mai
corespunde provocărilor de adaptare la care suntem martori. Este important dacă liderii se
gândesc la organizaţiile lor ca la nişte maşini sau ca la sisteme adaptabile, pentru că în funcţie de
ei se conturează rolurile pe care atât ei înşişi, cât şi angajaţii le joacă în organizaţie. Când o
organizaţie este condusă precum o maşină, oamenii ajung să fie trataţi ca nişte componente
înlocuibile, ceea ce în nici un caz nu le stimulează implicarea, creativitatea, o bună parte a
potenţialului lor rămânând latent. Greşeala frecventă a organizării tradiţionale foarte stricte,
încorsetării în birocraţie, era aceea de a lăsa să treacă neobservate atât problemele, cât şi
oportunităţile, pentru că timpul şi energia erau risipite pentru aspecte formale, lipsite de o
importanţă reală. Structurile în care birocraţii erau controlaţi de alţi birocraţi, care nu se despart
nici un moment de dosarele lor, sunt mult prea învechite pentru secolul vitezei, când informaţia
circulă mult mai rapid, competiţia este acerbă şi pur şi simplu timpul este insuficient pentru a fi
risipit cu nimicuri care nu se concretizează în nimic.
Leadership-ul adaptiv reflectă acţiunile liderilor care:
Gândesc şi acţionează pentru a exercita influenţe strategice asupra mediului,
asigurându-se că organizaţia lor este bine poziţionată din punct de vedere competitiv.
Sunt proactivi, prevăd oportunităţile şi îşi pun toate resursele în acţiune pentru a
profita de acestea.
Folosesc un stil de leadership care nu cunoaşte limite sau canoane, ceea ce le permite
să fie mai flexibili şi mai adaptabili.
Întreţin diversitatea şi chiar divergenţa de opinii înainte de a lua o decizie majoră.
Sunt capabili să recunoască atunci când greşesc şi să schimbe sau să abandoneze
traseul greşit, neproductiv.
Sunt ucenici ai mediului lor pe care îl studiază cu inteligenţă.
Pot genera alternative inedite de acţiune.
Construiesc în organizaţiile lor capacitatea de învăţare, de transformare, de adaptare.
Rămân conştienţi de aşteptările acţionarilor, toate acţiunile lor fiind orientate spre
rezultate aducătoare de valoare adăugată.
Sunt dornici să experimenteze şi să îşi asume riscuri.
Se străduiesc să fie personal cât mai deschişi noilor idei şi sunt conştienţi că au de
învăţat întreaga viaţă.
Preţuiesc şi încurajează inovarea şi schimbarea.
Atitudinea lor permanentă este una „pot să fac”, încurajând pe toată lumea să o
adopte şi nu se concentrează ca în trecut asupra a ceea ce oamenii nu pot face, asupra
controlului.
Aceste atribute nu sunt o noutate în leadership. Ceea ce este nou este presiunea
extraordinară asupra liderilor de a-şi ajuta organizaţiile să se adapteze cu succes în vremuri în
care modelele tradiţionale (şi mult mai confortabile) de leadership nu mai funcţionează.
Companiile conduse mecanicist au funcţionat în medii de operare stabile, însă acum un alt
coeficient de entropie defineşte mediile de afaceri altă dată predictibile şi se prefigurează o nouă
arhitectură organizaţională care să răspundă exigenţelor noii arhitecturi integrative europene
înscrise pe axele adâncirii şi extinderii. Unele companii au trecut deja cu succes prin acest proces
de adaptare şi sunt pregătite să înfrunte de pe noi poziţii provocările care se ivesc.
Într-o lucrare foarte interesantă,66 se ridică provocarea eșecului marilor companii, autorul
acesteia încercând să ofere atât explicații, cât și soluții. Acesta concluzionează că marile
companii dispar deoarece „ refuză schimbarea, atunci când mediul exterior se modifică
semnificativ„. Analiștii au translatat către lumea afacerilor o parte din preceptele teoriei
evoluționiste a lui Darwin susținând că: „doar cele mai adaptabile firme rezistă pe piață„ și că „
este un ciclu normal ca la fel ca orice organism și companiile să se nască și să sfârșească„. Cu
toate acestea autorul susține că „firmele ar reuși să reziste la nesfârșit dacă ar ști să recunoască
la timp simptomele generate de obiceiurile distructive, care de altfel sunt dobândite, nu
inevitabile„. Dar procesul de renunțare la rutină începe cu recunoașterea și conștientizarea ei. De
Seth Jagdish - „The Self-Destructive Habits of Good Companies...And How to Break Them”. 1st
66
Edition. 2014.
cele mai multe ori însă doar în situații de criză se conștientizează problemele ce privesc o
companie, spre exemplu amenințarea concurenței, pierderea în cotă de piață sau apariția unei
tehnologii noi. În accepțiunea acestuia cele 7 simptome distructive ale marilor companii sunt:
4.3.2. Aroganța
Prin aroganță poți să afli plăcere în ascultarea propriei voci astfel că nu mai poți asculta
ce au ceilalți de spus. Este cazul companiilor care datorită unor rezultate excelente sunt
propulsate pe poziții de lider și susținute și de laudele din presă încep să devină arogante și să
creadă că sunt imune la forțele exterioare. Alfred P. Sloan a condus General Motors (GM ) timp
de 33 ani și în vremea lui GM s-a aflat mereu în topul afacerilor din SUA, ceea ce a dat alimentat
o cultură a aroganței.
Primul semn de aroganță a fost campania de publicitate agresivă pentru convingerea
populației că un automobil personal este indispensabil, ceea ce a distrus industria internă de
tramvaie.
Al doilea semn se referă la aroganța lui Sloan față de angajații săi, care au organizat un
protest în 1937 ce a oprit activitatea. Abia în 1940 au ajuns la un acord când GM le-a recunoscut
dreptul de a forma un sindicat, deși tensiunile conducere-angajat nu s-au estompat.
Al treilea gest arogant apare între 1970-1980, când datorită faptului că gusturile
americanilor se schimbau și aveau nevoie de a doua mașină, GM a permis vânzarea unor alte
mărci de origine japoneză (Honda, Toyota, Nissan) în magazinele proprii. Prin asta GM a dat
undă verde concurenților japonezi. Ascensiunea Toyota demonstrează că cea mai periculoasă
concurență este combinația calitate inferioară-preț mic. Dacă handicapul calității este depășit, iar
prețul este menținut, produsele respective devin irezistibile pentru consumatori. Samsung și
Hyundai sunt exemple mai recente de astfel de competitori isteți, asistăm așadar la ascensiunea
multinaționalelor ce provin din Brazilia, Rusia, India, China.
SEMNE
1.Nu ascultă
2.Încăpățânarea de a demonstra succesul companiei
3.Amenințări-intimidare actori din exterior/interior companie
4.Poziție de putere-abuz
5.Arbitraritate-eliminarea celor cu opinii diferite de majoritate
4.3.3. Complacerea
Complacerea este sentimentul de securitate derivat din convingerea că succesul trecut și actual se
va perpetua la nesfârșit. Complacerea este dependentă de starea de fapt, urăște necesitatea și
crede în deliberarea lentă și precaută. Ca exemplu poate fi luată compania Fiat fondată în 1899
de Giovanni Agnelli, care a devenit înainte de al II –lea Război Mondial fabricantul italian nr 1.
Fiind sub tutela guvenrnului, după război a primit acceptul acestuia de a-și diversifica domeniul
de activitate. Problemele au apărut în 1992 când mai mulți magistrați din Milano, în cadrul
operațiunii anticorupție „Cu mâinile curate” au condamnat câțiva directori ai Fiat. Acesta a fost
doar un semnal pentru reala problemă a companiei-amenințarea intrării pe piață a concurenței
străine și dependența Fiat de piața internă ce a devenit astfel un pericol.
Fiind o companie veche, Fiat se ghida după modelul fondatorului, care îi convinsese pe oamenii
politici că era preferabil să apere Fiat de concurența reală. Dar cu venirea la conducere a lui
Berlusconi, susținător al pieței libere, Fiat nu se mai baza pe fonduri de la stat. Cu toate acestea,
Fiat era o companie „too big to fail”. Încercarea de a ieși din starea de complacere a venit abia în
2004 odată cu noul CEO Sergio Marchionne, care a concediat directorii ce nu se puteau adapta
schimbării și a angajat persoanele cele mai pregătite în industria internațională auto.
SEMNE
Proces lent de luare a deciziilor
Birocrație la toate nivelurile
Există o cultură a consensului complet descentralizată
Structura companiei are la bază integrarea verticală(totul se face pe plan intern, nu se
caută alternative mai rentabile)
4.3.4. Dependența
Majoritatea companiilor depind de o aptitudine specială care le-a asigurat succesul însă trebuie
să rămână deschise schimbării și oportunităților pentru a se evita transformarea aptitudinii în
obicei autodistructiv. Când cei care conduc o companiei s-au obișnuit cu poziția acesteia de lider
de piață, dar realitatea a făcut ca acest statut să se erodeze, este foarte greu să accepte că trebuie
să se schimbe.
Cazul companiei Lego apărută în 1932 în Danemarca este un exemplu tipic de dependență de
competențele fundamentale. Cultura corporatistă a fost creată în jurul ideii fondatorului, de aceea
design-ul produsului (blocuri de lemn, ulterior de plastic din 1950) a devenit unicul punct forte al
companiei. Încă din anii 80 piața și nevoile copiilor, pasionați acum de calculatore și jocuri
video, s-au schimbat, dar Lego nu a ținut pasul cu schimbarea.
SEMNE
Apare atunci când se iau greșit în calcul doar amenințarea concurenților direcți, iminenți, lipsind
viziunea asupra întregului peisaj concurențial, a actorilor mai puțin evidenți. Vezi cazul
companiilor GM, Ford, Chryser și a concurenților japonezi; SUA a urmărit mișcările URSS, dar
a neglijat Orientul Mijlociu. Abia după căderea Zidului Berlinului a început să vadă acest risc.
Un exemplu relevant de miopie concurențială este în cazul companiei Sony care a avut de
înfruntat concurență acerbă până să fie recunoscută pe piața internațională. De aceea poate a
omis să vadă un pericol în compania coreeană Samsung. O companie ale cărei origini sunt în
industria orezului și a preparării peștelui, a uimit prin modestie, determinare și răbdare.
Directorul de marketing global, Eric Kima a afirmat în 2001:„Sony este marca cea mai
cunoscută, dar în 2005 vrem să fim cei mai buni”.Cu un an înainte de termenul propus, în 2004,
Samsung a fost marca cea mai rentabilă de produse electronice. Elemente specifice: design
avangardist, viteza de lansare a produselor(câte 100 de modele noi anual),dar și de înlocuire a lor
de către consumatori cu alte produse Samsung, prețuri mai mici decât ale concurenței.
SEMNE
Mici actori de nișă sunt priviți cu condescendență în comparație cu marii competitori
Loialitatea furnizorilor este supraevaluată
Sunt disprețuiți actorii noi de pe piață îndeosebi dacă provin din țări în curs de dezvoltare
Se impune o nouă tehnologie-trebuie acceptată realitatea, amenințarea a existat, dar nu s-
a reacționat la timp
Situația în care sunt cheltuieli prea mari raportat la veniturile generate.În situația în care nu există
monopol, obsesia mărimii apare atunci când prețurile scad, dar costurile rămân neschimbate.
Este un obicei autodistructiv, un subprodus al creșterii. Așa cum atleții cât concurează consumă
multe calorii, pe care le și ard, după ce se retrag din activitatea sportivă consumă aceeași
cantitatea de calorii, din obicei, dar nu le mai transformă în energie ca înainte.
IBM s-a lansat în 1981 și a revoluționat piața PC-urilor promițând numeroșilor ei acționari
putere, funcționalitate și accesibilitate. Marja de profit la vânzarea PC-urilor a început să scadă,
iar IBM a recurs inițial la oferirea de licențe noilor producători. Cu toate acestea, deși s-a mărit
capacitatea de producție și au apărut și economiile de scară, costurile nu s-au redus. Un raport al
Boston Consulting Group dezvăluia că 89% din cheltuieli reprezentau componentele (79%
pentru furnizorii Intel și Microsoft), iar 11% infimul profit. În 2005, IBM a vândut divizia de
computere companiei chinezești Lenovo, în condițiile în care din 2001, IBM pierduse peste 1
miliard de dolari pe piața PC-urilor.
Cum a putut lua Lenovo decizia de a achiziționa o afacere eșuată? Ei bine, cultura asiatică este
opusă celei americane, tocmai de aceea chinezii vor reduce costurile prin adoptarea unui
software alternativ (open source) de la compania Linux și vor evita costurile ridicate ale
Microsoft. De asemenea, companiile asiatice au o cultură a intermedierii(trading-ului) la bază,
ceea ce înseamnă că pot opera cu marje de profit și de costuri destul de scăzute.„Ne aflăm în
fața„restaurantului chinezesc” , unde volumul mare și munca grea asigură succesul pe o piață a
cărei marjă de profit este foarte mică.”
SEMNE
Neatenție în gestiunea cheltuielilor
Structura greșită a costurilor, raportate la nivelul de corporație
Cultura subvențiilor încrucișate-succesul unui departament maschează insuccesul altuia
Adevărul cifrelor-auditul, cotația acțiunilor și analiza industriei arată contrariul
În ultimii ani, în literatura de specialitate și-au făcut loc o serie de sintagme care au devenit
repede la modă cum ar fi: economie verde, activitate eco-eficientă, comportament de afaceri
etic, companie responsabilă social. Pe lângă aceștia, de ceva vreme și-a câștigat o oarecare
notorietate termenul de companie sustenabilă. La fel ca oricare dintre termenii care au făcut
carieră o veme, nici termenul de sustenabil nu are o definiție general acceptată. Mai mult,
sustenabilitatea este atașată aproape la orice, fiecare analist părând că înțelege altceva prin acest
concept. Lucrurile se complică și mai mult atunci când sustenabil se atașează cu o firmă. O serie
de oameni de afaceri declară ritos că sustenabilitatea corporativă este dezideratul lor de bază și
asociază această sintagmă cu supraviețuirea în cadrul mediului de afaceri turbulent. Definiții ale
sustenabilității găsim din abundență. 67 Dacă luăm în considerare diferențele de abordare dintre
anumiți analiști68 și alți69 analiști, pare cam imposibil să găsim o definiție care să fie acceptată de
toată lumea. Mai mult, Galdwin se aștepta ca „noțiunea de dezvoltare sustenabilă (durabilă) să
rămână încă multă vreme, ambiguă, fantezistă, contastabilă și controversată ideologic„ 70 Este
indiscutabil că o strategie de sustenabilitate corporativă trebuie să răspundă așteptărilor
grupurilor de interese conexe cu firma fără a compromite capacitatea acesteia de a răspunde
proactiv intereselor unor grupuri care vor apărea în viitor. Așa cum sublinia unul dintre autori, 71
acest subiect trebuie tratat ca un proces și nu ca un rezultat concret. La nivelul firmelor, aceasta
înseamnă că trebuie să se străduiască să adopte și implementeze cele mai bune modele de afaceri
dacă doresc să devină și să se păstreze sustenabile. Unul dintre experții din lumea practică a
afacerilor, este vorba de Mark Wade de la compania Shell spunea într-un interviu că „Timpul
este probabil cea mai importantă dimensiune a sustenabilității. Măsura în care o companie care
operează în domeniul resurselor fosile de energie devine sustenabilă depinde de cât de repede se
transformă într-una care acționează în domeniul resurselor regenerabile„. Pentru ca firmele să
devină sustenabile acestea trebuie să dezvolte acele capabilități care le vor ajuta să anticipeze
modificările care se pot produce la nivelul așteptărilor diverselor grupuri de interese și să își
adapteze modelul de afacere la aceste noi așteptări.
67
Stivers, Robert - The Sustainable Society: Ethics and Economic Growth. Philadelphia:
Westminster Press. 1976
68
DeSimone, Livio, and Frank Popoff - Eco-Efficiency: The Business Link to Sustainable Development.
Cambridge: MIT Press. 1997.
69
Welford, Richard – Environmental strategy and sustainable development: the corporate challenge for
the twenty-first century. Routledge. 1994
70
Gladwin, Thomas, James Kennelly, and Tara-Shelomith Krause, 1995a: "Shifting Paradigms for
Sustainable Development: Implications for Management Theory and Research." In: Academy of
Management Review. Vol. 20, No. 4: 874-907.
71
Welford, Richard, 1997: Hijacking Environmentalism, Corporate Responses to Sustainable
Development. London: Earthscan.
În ultimii ani, s-au dezvoltat câteva direcții noi de abordare în ce privește modul în care
companiile ar trebui să interpreteze modelul de afaceri și să îl dezvolte pe cel adecvat. Și în
literatura de specialitate s-au creat unele breșe conceptual-metodologice care creează
fundamentele pentru abordarea integratoare care trebuie să ia în considerare, în egală măsură,
dimensiunile economice, cele socială dar și cele ecologice. 72 În mediul corporativ a devenit
aproape o cutumă (respectată deocamdată de marile companii) ca, alături de rapoartele financiare
anuale, să fie date publicității și rapoarte anuale cu componentă ambientală. A deveni presant și
pentru micile afaceri pe cont propriu să se facă pași concreți în această direcție. Unul dintre
analiștii acestui fenomen 73 susține că problema unei integrări a celor trei dimensiuni „nu este
cerută de dorința de a avea un tablou conceptual mai complet„ ci pentru că, la nivelul
organizației moderne trebuie să se înțeleagă și să se acționeze în logica echilibrului dintre
funcții.
72
Elkington, John, 1997: Cannibals With Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century
Business. Oxford: Capstone.
73
Zadek, Simon, - "Stalking Sustainability." In: Greener Management International. No.
26 (Summer 1999): 21-26. 1999.
74
Terry, Virginia, 1999: "Sustainability: the Converging Triple Bottom Line." In: Account-
Ability Quarterly. Vol. 4, No. 11, 4th quarter 1999.
75
Idem.
asemănătoare în ambele scenarii. Efectele în plan competițional fac ca unele firme să beneficieze
de oportunități în timp ce altele se aleg cu riscuri suplimentare. Prin urmare, devine evident că
doar acei antreprenori care sunt preocupați de aceste schimbări și se pregătesc să se adapteze la
ele vor avea de câștigat. Trebuie menționat că cele trei dimensiuni ale modelului actualizat al
unei afaceri de succes sunt complementare în anumite cazuri și conflictuale în alte cazuri. Ce are
de făcut antreprenorul este să înțeleagă la timp interdependențele. Chiar dacă analiza nu se face
luând în considerare concomitent toate cele trei zone ci se iau în considerare doar binoame
formate din două dimensiuni, complexitatea tot rămâne foarte mare. Din aceste considerente,
apare următoarele axe de abordare: 76
Trebuie spus că, dacă primele două dimensiuni agregate eco-eficiența și productivitatea socială)
se plasează în logica de tip câștig-câștig, a treia (suficiența) merge dincolo de aceasta.
Analiza impactului social și a celui ecologic pe care îl pot avea activitățile antreprenoriale se
dovedește o treabă foarte greu de făcut. Dificultatea derivă din faptul că sunt foarte puține
instrumente acceptate de către specialiști cu ajutorul cărora se poate cuantifica corect acesta. În
domeniul mediului există câteva seturi de instrumente, dar acestea sunt aflate în faza de testare.
Printre acestea se pot menționa, Environmental Impact Assessment (EIA) sau Life Cycle
Analysis (LCA) deși o serie de standarde (Cum ar fi seria ISO 14040) oferă unele orientări în ce
privește problemele de ordin general. Cel mai greu de estimat s-a dovedit impactul local al unor
activități de afaceri. Și mai dificilă se dovedește încercarea de a agrega diferite rezultate pentru a
obține tabloul de ansamblu al efectelor. Dimensiunea socială este și mai dificil de evaluat. În
ultimii ani s-au întreprins multe demersuri în această direcție insistându-se foarte mult asupra
auditului la nivel social. Sunt autori care susțin că firmele care doresc să obțină rezultate
76
Hockerts, Kai, 1996: The SusTainAbility Radar (STAR*), A Step towards Corporate Sustainability
Accounting. Discussion paper, The New Economics Foundation, London and Hockerts, Kai, 1999: "The
Sustainability Radar - A Tool for the Innovation of Sustainable Products and Services". In: Greener
Management International. No. 25, Greenleaf, Sheffield, p. 29-49.
relevante în procesul de evaluare a impactului social al activităților lor economice ar trebui să ia
în considerare următoarele criterii:77
Cea mai mare parte dintre dezbaterile care au ca obiect sustenabilitatea corporatistă se rezumă la
analizarea impactului pe care firmele îl au în plan social sau ambiental. În logica unui nou model
de afaceri, acest aspect este doar punctul de pornire. Pentru a suprinde toate fațetele peisajului
antreprenorial modern trebuie luați în considerare mulți determinanți. Unul dintre aceștia trebuie
să vizeze care sunt grupurile de interese care manifestă preocupare pentru acest impact și ce
forme iau aceste preocupări. În noile condiții în care trebuiesc derulate afacerile sunt multe
canale la care apelează diversele grupuri de interese care se simt prejudiciate de anumite
activități ale mediului de afaceri pentru a-și face cunoscute nemulțumirile. 79 Cea mai frecvent
utilizată cale de manifestare a nemulțumirii față de cei care nu iau în considerare cum se cuvine
determinanții sociali și ecologici s-a dovedit a fi invitarea la boicotarea produselor realizate de
acele firme. Pe această cale se afectează direct și rapid sustenabilitatea firmei vizate. O cale ceva
mai subtilă de penalizare a firmelor neatente cu vectorii social și ecologic este neaccesarea
ofertelor de locuri de muncă pe care le lansează aceste firme. Acest demers îl pot face toți
posibilii angajați foarte talentați sau cu nivel înalt de calificare. Atunci când grupul respectiv de
interese este destul de mic și nu poate influența direct piața pe care operează firma respectivă se
poate apela la palierul politic cerându-se adoptarea unor reglementări penalizatoare pentru cei
77
Dyllick, Thomas, Frank Belz, and Uwe Schneidewind, 1997: Ökologie und Wettbewerbsfähigkeit.
Munich: Hanser.
78
Dyllick, et all.
79
Dyllick, et all.
care nu au în cosiderare funcțiile de responsabilitate socială sau ecologică, creșterea taxelor sau
chiar închiderea firmei respective. De cele mai multe ori, ceea ce se numește opinia publică
rămâne ultima soluție pentru ca un grup de interese care nu poate influența piața sau nu are
succes cu persuasiunea la autoritățile guvernamentale să oblige firmele să se conformeze noilor
cerințe. Pe calea sensibilizării opiniei publice se poate prejudicia destul de mult o companie la
nivelul legitimității și al acceptabilității sale publice.
Specialiștii citați dau ca exemplu o campanie a companiei Shell care, invocând ceea ce experții
firmei au numit „studii științifice relevante„ (inclusiv o radiografie a impactului ecologic) a
decis să scufunde o platformă petrolieră în zonele abisale ale oceanului în loc să încerce să o
demonteze și neutralizeze în spațiul terestru. Militanți ecologiști s-au opus acestei idei.
Compania a răspuns criticilor exprimate invocând faptul că studiile științifice comandate au
relevat că soluția aleasă are un impact ecologic mult diminuat în comparație cu alternativa sa
terestră. Campania de relații publice dusă de compania s-a dovedit a fi un fiasco și a făcut ca
marea companie petrolieră să tragă concluzia că nu este de ajuns să apelezi la argumentele
susteabile științific ci să apelezi la argumente științifice „acceptabile„ de către opinia publică.
Dacă privim doar din punct de vedere economic, este posibil ca afectarea a ceea ce se poate numi
notorietatea unei firme să nu influențaze negativ sustenabilitatea acesteia. Trebuie reținut însă că
pot apărea efecte de antrenare care se pot dovedi prejudiciante ulterior. Relevanța unui grup de
interese pentru o firmă depinde de mai mulți factori. Unul dintre aceștia constă în faptul că
grupul de interese trebuie să găsească cea mai adecvată modalitate de exprimare a îngrijorării
față de impactul social și cel ecologic al activităților desfășurate de un antreprenor. În al doilea
rând, grupul de interese trebuie să aleagă modalitatea cea mai eficace de promovare a
preocupările exprimate către palierele relaționale menționate.
O preocupare pentru toți întreprinzătorii care acționează într-un mediu de afaceri modificat este
cea privind înțelegerea măsurii în care schimbarea regulilor operaționale într-un anumit sector de
activitate modifică peisajul competițional. Întreprinzătorii care anticipează aceste schimbări și își
adaptează modelul de afacere la acestea vor putea spera să capitalizeze unele avantaje
competitive. Dacă vor ezita să o facă, rezultatul va fi pierderea unor oportunități valoroase cum
ar fi pierderea unor cote de piață sau înlocuirea produselor lor cu alte produse concurente.
Oportunitățile asimilate în logica noii competitivități pot genera avantaje la nivelul costurilor de
producție și tranzacționare sau pot conduce la creșterea calității produselor livrate. Reamintim
faptul că avantajele competitive pot fi relative sau absolute. .
Sursa: Prelucrat după Hockerts, Kai, "The Sustainability Radar - A Tool for the Innovation of
Sustainable Products and Services". In: Greener Management International. No. 25, Greenleaf, Sheffield,
p. 11.
Cum rezultă din tabelul de mai sus, avantajele competitive relative pot apărea și ca urmare a
diferențierii gamei de produse sau servicii oferite. Această fațetă a noului model de afaceri este
tot mai strâns legată de reticența pe care consumatorii din statele industrializate o au față de
produsele realizate în țările în curs de dezvoltare. Această stare de fapt a determinat mai multe
firme să producă și să comercializeze produsele realizate în acele locații sub auspiciile etichetei „
comerț corect„ reducând reticența față de produse și putând practica și prețuri mai mari la
acestea.
Deși dezbaterile științifice s-au focalizat mai ales către avantajele relative ale adaptării prompte
la schimbările care se produc la nivelul peisajului competițional, nu sunt de neglijat nici
avantajele absolute de cost. Acest tip de avantaje pot apărea atunci când o anumită inovație
reduce anumite costuri sub nivelul pe care compania l-ar realiza dacă ar externaliza costurile
sociale sau ecologice. Aceasta presupune că aceste costuri de natura sustenabilității conexe cu
anumite investiții nu numai că sunt mai mici decât costurile pe care concurenții sunt dispuși să le
asimileze dar investiția creează chiar avantaje materiale sau financiare. Constatțnd că are loc o
creștere a costurilor multe firme au analizat posibilitatea de a-și optimiza fluxurile materiale. În
acest proces tot mai mulți întreprinzători au constatat că achizițiile din interior, crearea de stocuri
sau gestionarea costurilor ocazionate de administrarea deșeurilor pot fi mult mai mari decât alte
costuri considerate tradițional relevante.
Spre exemplu, automobilele Smart au fost lansate de Daimpler – Chrysler pentru a răspunde
cerințeleor specifice ale tinerilor sau ale persoanelor care doresc să parcheze mai ușor sau nu
doresc automobile mari consumatoare de energie. Doar după o vreme de la vâzarea primelor
loturi de automobile s-a luat notă de faptul că acestea satisfac și așteptările persoanelor mai în
vârstă. Oarecum accidental a fost descoperită o nouă nișă de piață.
Din această perspectivă, specialiștii exprimă păreri foarte diferite. Sunt autori care neagă
existența unor oportunități absolute sau a soluțiilor de tip câștig-câștig susținând că „ a ne îndoi
de retorica de tip câștig – câștig ar părea la fel cu a ne îndoi de natalitate... ideea că inițiativele
în plan ambiental vor conduce la creșterea sistematică a profitabilității este destul de
apetisantă. Din păcate, această idee, altfel populară, se dovedește nerealistă. Răspunsul la
provocările ecologice a fost întotdeauna generator de mari costuri și destul de complicat pentru
manageri. În fapt, costurile de protecția mediului s-au dovedit a fi foarte mari pentru companii
și au adus puține câștiguri.....Pentru a obține soluții cu adevărat sustenabile ecologic,
antreprenorii ar trebui să se concentreze asupra găsirii unor echilibre mai rafinate între
cerințele unei afaceri și îngrijorările ecologice înțelegându-se că, în aproape toate cazurile, este
imposibil să dai ceva pe nimic.„ 80
Dacă ne plasăm în această logică analitică riscăm să apreciem că nu există practic nici-o
oportunitate de afaceri sustenabilă. Cu alte cuvinte, firmele ar trebuui să se concentreze doar
asupra oportunităților relative și să obțină avantaje din gestionarea costurilor asociate
sustenabilității mai bine decât concurenții. Alți autori 81 deși sunt parțial de acord cu ideea că
orice investiție cu rol de protejare a mediului oferă un dublu dividend, apreciază că în acest
dialog de idei se pierd din vedere anumite aspecte. Se pune sub semnul întrebării chiar foarte
mult apreciatul „echilibru de tip walrasian„ afirmându-se că dacă ar fi corect nici-o companie nu
ar fi capabilă să obțină pe termen lung câștiguri care să se situeze peste media sectorului în care
operează. 82 Se exemplifică cu specificitățile rețelelor logistice și cu managementul calității.
Multă vreme aceste componente ale tabloului funcțional al unei firme au fost apreciate ca foarte
plictisitoare și s-a considerat că modernizarea în aceste direcții aduce puține avantaje. Atunci
când, începând cu anii 90, au devenit la modă concepte cum a r fi „managementul calității totale„
și „ logistica de tip just in time„ au apărut accesabile o serie de oportunități latente până atunci.
Este evident că diferențierea dintre avantajele relative și cele absolute este una relevantă pentru
că are efecte importante pentru durabilitatea unui model de afacere bazat pe sustenabilitate.
Firmele care își propun să obțină avantaje relative vor obține acest rezultat dacă mediul
competițional rămâne în continuare unul centrat pe sustenabilitate. Realitatea mediului
80
Walley, Noah, and B. Whitehead, 1994: "Its' Not Easy Being Green." In: Harvard Business
Review. Vol. 72, No. 3: 46.
81
Reinhardt, Forest L., 1999: "Bringing the Environment Down to Earth." Harvard Business
Review. Vol. 77, No. 4: 83-93.
82
Ayres, Robert, 1994: "On Economic Disequilibrium and Free Lunch." In: Environmental and
Resource Economics. No. 4, 1994: 435-454.
antreprenorial a demonstrat că deseori peisajul competițional poate reveni la statutul anterior
schimbării.
Preocupările în acest sens au explodat la începutul anilor `70 și au trecut în plan secund pe
parcursul celui de-al doilea val de preocupări ecologiste. În prezent, acest subiect revine în
centrul atenției plasând în plan secund cealaltă dimeniune a trinomului supus analizei în acest
capitol. 84
Ulterior, atunci când apar primele semne ale activării unuia dintre cele trei sisteme
(cumpărărtorii dau primele semne de respingere față de anumite produse, apare un articol critic
într-o publicație de mare tiraj, cetățenii înaintează autorităților o serie de petiții legate de anumite
comportamente ale firmelor) problema este conștientizată încet încet și dă semen că modifică
peisajul concurențial. În această a doua fază, cei care au întreprins deja unele măsuri de pionierat
începă să obțină primele câștiguri rezultate din această atitudine. În acest stadiu o inițaitivă bine
mediatizată poate atrage multă simpatie. Pentru că uneori se poate identifica o anumită
incongruență între imagine și acțiunea propriu-zisă, unele grupuri de interese ridică problema
posibului comportament ipocrit. Cei care s-au plasat primii în noua logică a sustennabilității vor
repurta notabile succese de imagine care vor conduce la avantaje palpabile pe termen lung
plasându-i pe poziție de avantaj competitiv față de concurenții lor.
Pe măsură ce lucrurile evoluează, încep să apară și avantajele mai palpabile cum ar fi profituri
suplimentare sau costuri mai reduse. Trebuie menționat că doar retorica despre oportunitățile
sustenabile asumate nu este suficientă pentru a permite repoziționarea firmei. Pentru aceasta sunt
83
Hoffman, Andrew J., 1997: From Heresy to Dogma: An Institutional History of Corporate
Environmentalism. San Francisco: New Lexington.
84
Zadek, Simon, Peter Pruzan, and Richard Evans, 1997: Building Corporate Account-Ability –
Emerging Practices in Social and Ethical Accounting, Auditing and Reporting . London: EarthScan.
necesare demersuri palpabile pentru a obține statutul de leader în domeniu. În condițiile în care
comportamentul prietenos față de mediu sau dovedirea responsabilității sociale devin evidente,
apar și primele recunoașteri publice ale celor mai bune performanțe în materie. Se organizează
diverse concursuri cu ocazia cărora se premiază cele mai bune practici în domeniu.
Anumite sintagme care generau aprecieri la un moment dat încep să nu mai stârnească interesul.
Spre exemplu, dacă cu niște decenii în urmă, un anunț de angajare care conținea precizarea „sunt
încurajate să candideze femeile și persoanele aparținând unei minorități„era unul care stârnea
aprecierea opiniei publice, la acest moment nu mai aduce valoare corporativă fiind considerat un
lucru obligatoriu nu o favoare. Mai mult, identificarea unor situații în care se discriminează
femeile sau persoanele aparținând minorităților de orice fel determină pierderi foarte mari pentru
firme. Ciclul de viață descris anterior prezintă versiunea teoretică a poveștii sustenabilității
modelului de afacere. Pentru a fi cât mai aproape de partea practică a problemei, trebuiesc
adăugate câteva trăsături atipice. În primul rând, declinul înregistrat de o problemă la nivelul
tabloului competitivității nu înseamnă că problema respectivă a fost soluționată pe deplin.
Impactul acesteia poate persista multă vreme, chair dacă într-o formă mai atenuată, și după ce
transformarea la nivelul peisajului competițional a luat sfârșit. Într-un astfel de caz, problema
poate face obiectul revenirii în viitor. Un subiect care a revenit pe agenda interesului public în
ultima vreme este cel al obligației de a publica rapoarte sociale în același timp cu rapoartele
financiare pe care le publică firmele. O Astfel de cerință a fost foarte manifestă în anii `70 când a
condus la includerea unui capitol referitor la relațiile de muncă în aproape toate rapoartele anuale
pe care le publicau companiile. La acest moment cerința de publicare a unor rapoarte de audit
social a revenit pe agenda publică. Firmele pot încerca să preîntâmpine ajungerea la maturitate a
unei probleme prin adoptarea unei atitudini preventive, „piratând practic agenda publică„. 85 O
scurtătură pe care o pot folosi firmele poate fi cea creată de acordurile voluntare la nivel
sectorial.
Optând pentru o abordare coordonată încă din faza incipientă aroblemei, asiociațiile patronale
pot evita transformarea mediului competițional. Spre exemplu, astfel de aranjamente voluntare
condus la slăbirea și chiar întârzierea demersurilor anunțate de organismele decizionale la nivelul
Uniunii Europene menite să oblige firmele să aibă preocupări în direcția preluării produselor
85
Welford, Richard, 1997: Hijacking Environmentalism, Corporate Responses to Sustainable
Development. London: Earthscan.
electronice și electrotehnice uzate sau automobilele care nu mai funcționează. Codurile de
conduită adoptate la nivelul diverselor sectoare de activitate prin acre se reglementează relațiile
cu furnizorii sau cu subcontractanții din industria textilă par a fi urmărit aceleași scopuri.