UNIVERSITATEA LIBERA INTERNATIONALA DIN MOLDOVA

Referat
Tema: Planificarea calitatii

Coordonator: Dragalin Iulia

A efectuat: Mardari Nicu

Chisinau 2010
 Cuprins:

▪ Procesul planificarii calitatii………………………………3

▪ Diagnosticul calitatii……………………………………….5

▪ Metode utilizate in planificarea calitatii…………………10

- Quality Function Deployment………………………… 10
- Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora…. 13

▪ Cerintele standardelor ISO 9000 referitoare la

planificarea calitatii………………………………………….19

▪ Bibliografie………………………………………………….22

2
 Planificarea calitatii
Planificarea reprezinta una din functiile de baza ale managementului calitatii.
Prin planificare se stabilesc obiectivele intreprinderii in domeniul calitatii,
precum si resursele umane, financiare si materiale necesare pentru realizarea lor.
Importanta deosebita a acestei functii deriva din faptul ca, in present, circa 70 –
80 % din deficientele privind calitatea produselor comercializate se datoreaza
desfasurarii necorespunzatoare a activitatilor de planificare si de conceptie.

5.1 Procesul planificarii calitatii

Asa cum am mentionat in capitolul 2, principiile de baza si obiectivele

fundamentale ale intreprinderii, referitoare la calitate, fac obiectivul planificarii
strategice.
Procesul planificarii strategice a calitatii cuprinde urmatoarele etape:

● diagnosticul calitatii,
● analiza previzionala,
● stabilirea obiectivelor fundamentale in domeniul calitatii,
● determinarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective,
● stabilirea actiunilor optime de intreprins, prin planul strategic al calitatii.

Diagnosticul calitatii are ca scop evaluarea performantelor intreprinderii in

domeniul calitatii, luind in considerare contextual sau economic, tehnic si social.
Tinind seama de importanta pe care o prezinta diagnosticul in procesul planificarii
calitatii, prezentarea metodologiei acestuia este facuta intr-un paragraf
distinct(pct.5.2).

Pe baza unei analize previzionale, se evalueaza, in continuare, evolutia probabila

a performantelor intreprinderii. In cadrul acestei analize pot fi luate in consideratie
urmatoarele elemente :

● aparitia, in perspectiva apropiata, a unui concurent sau disparitia altuia;

● aparitia unui nou furnizor de materii prime sau materiale cu care se
aprovizioneaza intreprinderea;
● perfectarea unor noi contracte importante cu clientii actuali sau cu clientii noi;
● lansarea iminenta pe piata a unui produs nou, de catre concurenti, similar cu
cel realizat de intreprindere sau care ar putea fi un substituient;

3
● schimbari importante, preconizate in cadrul intreprinderii (modificari in
strategiile si politicile sale, introducerea unor procese, produse, procedee noi
etc.);
● evolutia situatiei economice si sociale a intreprinderii, in perspective.
Tinind seama de obiectivele fundamentale, stabilite prin planificarea strategica a
calitatii, se realizeaza, in continuare, planificarea operationala a acesteia.

Planificarea operationala a calitatii se refera atat la aspecte externe (identificarea

clientilor si stabilirea cerintelor acestora), cit si la aspecte interne (transpunerea
cerintelor clientilor in caracteristici de calitate a produsului si dezvoltarea
proceselor care sa faca posibila realizarea acestor caracteristici).

Pentru asigurarea eficientei activitatilor de planificare se impune fundamentarea

riguroasa a obiectivelor referitoare la calitatea produselor si proceselor
intreprinderii.

Punctul de plecare il reprezinta, in acest sens, identificarea cerintelor clientilor,

prin studii de marketing, cerinte care trebuie transpuse cit mai exact in
caracteristici de calitate a produselor, cuprinse in specificatiile tehnice. Sunt relativ
putine metodele care pot fi utilizate pentru definirea acestor caracteristici. Cea mai
eficienta metoda este considerata, in prezent, Quality Function Deployment (QFD),
prezentata la punctual 5.3.1 al acestui capitol.

O importanta deosebita trebuie acordata prevenirii aparitiei erorilor in procesele

de realizare a produselor si asigurarii fiabilitatii si sigurantei in functionare ale
acestora. Principalele metode care pot fi utilizate in acest scop, in procesul
planificarii calitatii, sunt urmatoarele:

● Failure mode – and Effects Analysis (FMEA);

● Preliminary Hazard Analysis (PHA);
● Fault Hazard Analysis (FHA);
● Operating Hazard Analysis (OHA);
● Human Eror Mode – and Effect Analysis (IEMEA).

Aceste metode sunt prezentate pe larg in literatura de specialitate. Dintre ele, in

practica economica se utilizeaza relativ frecvent analiza modurilor de defectare si a
efectelor acestora (FMEA), care este prezentata la punctual 5/3/2 al acestui capitol.
Dupa stabilirea obiectivelor referitoare la calitate, sunt elaborate planurile
operationale ale calitatii.
Acestea prevad practicile, resursele, activitatile si responsabilitatile stabilite
pentru realizarea obiectivelor calitatii. Pentru a veni in sprijinul agentilor
economici, Comitetul ethnic ISO/TC 176/SC2 a elaborate un standard international
referitor la planurile calitatii.
Standardele ISO 9000 acorda o importanta deosebita planificarii, formuland o
serie de cerinte care trebuie luate in consideratie in cazul implementarii unui model
4
de asigurare externa a calitatii. Aceste cerinte sunt prezentate in paragraful 5.4. In
procesul implementarii planurilor calitatii trebuie evaluata in mod continuu
eficacitatea acestora in realizarea obiectivelor, luindu-se masurile corctive sau de
imbunatatire necesare.

5.2 Diagnosticul calitatii

Diagnosticul calitatii reprezinta o examinare metodica a tuturor proceselor

intreprinderii, cu implicatii asupra calitatii produselor pe care le realizeaza.
Aceasta examinare se face in scopul evaluarii performantelor intreprinderii, in
domeniul calitatii, in raport cu rezultatele obtinute intr-o perioada anumita sau
comparative cu performantele concurentilor.
Diagnosticul reprezinta pentru managementul calitatii ceea ce este auditul pentru
sistemul calitatii intreprinderii. Spre deosebire de audit, care se realizeaza in raport
cu un referential prestabilit (standardul aplicabil sistemului calitatii), in cazul unui
diagnostic se ia in considerare contextul economic, tehnic si social al intreprinderii.
Eficacitatea diagnosticului calitatii depinde foarte mult de competenta
persoanelor care-l efectueaza si de metodologia utilizata. Se recomanda, de aceea,
ca intreprinderea sa apeleze la experti cu o foarte buna pregatire si experienta in
domeniu.
In general, un diagnostic al calitatii presupune parcurgerea a patru etape
principale: pre-diagnosticul, analiza situatiei existente, evaluarea cerintelor si
intocmirea raportului de diagnostic (fig.5.1).

a) Pre-diagnosticul calitatii este etapa in care expertul ia primul contact cu

conducerea intreprinderii si cu compartimentele acesteia. De asemenea, el
prezinta metodologia diagnosticului calitatii. Dupa acest schimb de
informatii, expertul aduna datele si documentele care-i sunt necesare:

● statutul juridic al intreprinderii: activitati principale, forma juridical,

structura capitalului, numar de salariati, linii de produse etc.;
● date finaciare: evolutia capitalului, cifra de afaceri, fondul de salarii,
beneficial net etc.;
● mijloace de productie: suprafata ocupata, principalele echipamente
materiale, capacitati de productie, situatia investitiilor etc.;
● resurse umane: efectivul total, efectivul din productie, organigrama,
rapartizarea personalului pe functii, virsta medie a personalului, sistemul de
salarizare, de instruire, climatul social etc.;
● commercial: documente comerciale, referinte de la clienti, cifra de afaceri
realizatacu cei mai importanti clienti etc.

Aceasta informare este esentiala pentru buna desfasurare a diagnosticului si

pentru elaborarea unor propuneri pertinente de imbunatatire a calitatii, adapate
situatiei examinate. La sfarsitul acestei etape, se stabileste programul concret al
derularii diagnosticului calitatii.
5
 b) Analiza situatiei existente. Tinind seama de planul general de diagnostic,
expertul stabileste fisele-chestionar pe care le va folosi in analiza.

Aceste fise pot fi structurate luand in considerare urmatoarele aspecte:

implicarea conducerii in problemele calitatii, proiectarea si

Definirea asteptarilor
▼

Pre-diagnosticul calitatii
▼
Elaborarea chestionarelor ▼

Diagnosticul calitatii
▼ ▼

Analiza situatiei Costurile referitare

existente la calitate
▼ ▼
Disfunctionalitati Evaluare
▼ ▼
Studii de caz specifice
▼
Recomandari
▼
Analiza raportului preliminar
▼
Elaborarea raportului final

Fig. 5-1 Etapele diagnosticului calitatii

6
Dezvoltarea, aprovizionarea, productia, depozitarea si distributia, evaluarea
calitatii, informare si documentare, identificarea si trasabilitatea produsului,
comercializarea produsului, formarea si antrenarea personalului.
● Implicarea conducerii. Pentru pozitionarea functiunii calitate in intreprindere si
stabilirea gradului de implicare a conducerii in problemele calitatii, expertul poate
folosi o fisa-diagnostic continind intrebari referitoare la:

 politica intreprinderii in domeniul calitatii;

 strategia calitatii;
 cunoasterea pietei si a concurentilor;
 informarea si formarea personalului;
 stabilirea unor obiective clare la nivelul lucratorilor;
 metodele de evaluare a performantelor intreprinderii in domeniul calitatii.

Aceste intrebari sunt adresate conducerii intreprinderii, iar raspunsurile obtinute

vor permite expertului sa-si orienteze, in continuare, intrebarile, astfel incat analiza
sa fie efectuata in mod corespunzator.

● Proiectare si dezvoltare. Expertul analizeaza interfetele client/marketing, apoi

marketing/proiectare, pentru a vedea in ce masura cerintele sunt expuse in datele
tehnice, utilizate de compartimentele de aprovizionare si productie. El poate lua in
considerare, de exemplu, urmatoarele aspecte:

 identificarea cerintelor clientilor;

 analiza proiectului;
 elaborarea documentatiei tehnice;
 studiile de fezabilitate;
 compatibilitatea produsului cu ambalajul sau;
 normele si reglementarile aplicabile;
 conceptia sistemului calitati;
 elaborarea planurilor de inspectie;
 validarea proceselor de fabricatie.

Deciziile luate la nivelul acestor interfete au un efect direct asupra costurilor

referitoare la calitate.

● Aprovizionarea. Calitatea produselor pe care le obtine intreprinderea depinde in

mare masura de calitatea materiilor prime utilizate. Din acest motiv expertul
trebuie sa faca o evaluare riguroasa a proceselor de aprovizionare, luand in
considerare, de exemplu, urmatoarele elemente:

 selectia furnizorilor;
 relatia intreprinderii cu furnizorii;
 planul de supraveghere a calitatii materialelor si produselor aprovizionate;
 sistemul de evaluare a performantelor furnizorilor;
7
  costul controlului de receptie;
 tratarea loturilor neconforme;
 implicatiile deficientelor asupra costului produsului;
 identificarea si depozitarea materialelor si produselor aprovizionate.

● Productia. In procesul fabricarii produselor intervin foarte multi factori, care

determina calitatea acestora. Expertul trebuie, de aceea, sa se informeze asupra
unei multitudini de aspecte, referitoare la desfasurarea proceselor:

 starea spatiilor si a mediului de lucru;

 gradul de adecvare a echipamentelor la caracteristicile produsului realizat;
 stabilirea punctelor de inspectie pe fluxul de fabricatie;
 identificarea si tinerea sub control a neconformitatilor;
 actiunile concrete intreprinse si efectele acestora;
 programul de mentenanta preventive;
 cunoasterea costului inspectiilor si a defectarilor;
 delegarea responsabilitatilor.

● Depozitarea si distributia. Expertul analizeaza modalitatea de verificare a

conformitatii produsului finit cu specificatiile, precum si tinerea sub control a
calitatii acestuia pe durata transportului si depozitarii, pina la comercializare. El are
in vedere:

 cunoasterea criteriilor de verificare a produsului;

 tratarea neconformitatilor;
 mijloacele de manipulare si transport;
 depozitarea, marcarea, manipularea si distributia produsului;
 tinerea sub control a miscarii stocurilor;
 trasabilitatea produsului.

Prin aceasta analiza se urmareste identificarea punctelor slabe ale sistemului,

intre momentul depozitarii produsului si cel al preluarii de catre client.

● Evaluarea calitatii. In procesul fabricatiei sunt effectuate inspectii si incercari

asupra produselor (componentelor), pentru a stabili conformitatea acestora cu
specificatiile. Expertul verifica in ce masura sunt asigurate:

 etalonarea instrumentelor de masura;

 identificarea si verificarea acestora in timpul utilizarii;
 calificarea personalului care efectueaza inspectiile si incercarile;
 prelucrarea statistica a datelor;
 inregistrarile referitoare la reclamatii.

Deoarece fiecare sector al intreprinderii poate fi cauza unor erori sau deficiente,
in cadrul diagnosticului calitatii, trebuie avute in vedere si alte aspecte, nu numai
8
cele referitoare in mod direct la calitatea produsului, cum ar fi, de exemplu: erori in
elaborarea comenzii (aprovizionare), erori de facturare (contabilitate) etc.

● Informarea si documentarea. Informatiile si sistemul de documentare trebuie sa

faciliteze desfasurarea corespunzatoare a proceselor intreprinderii si a fie adaptate
nevoilor clientilor acesteia. In cazul unui diagnostic al calitatii, expertul poate
formula intrebari referitoare la:

 cunoasterea politicii calitatii in intreprindere;

 difuzarea documentelor tehnice si tinerea lor sub control;
 disponibilitatea informatiilor referitoare la produs, in diferitele etape de
realizare a acestuia;
 accesul la informatii.

● Identificarea si trasabilitatea produsului. Pentru tinerea sub control a calitatii

produsului, o importanta deosebita are identificarea corespunzatoare si asigurarea
trasabilitatii acestuia. Expertul trebuie, de aceea, sa analizeze sistemul de marcare
si codificare a produselor, sistemul de documentare, incepind cu materiile prime
utilizate si, in continuare, in fiecare dintre etapele fabricatiei. Pe baza acestei
analize exista posibilitatea localizarii deficientelor, stabilirii cauzelor, propunindu-
se masurile corective necesare.

● Comercializarea produsului. Expertul analizeaza dosarul cu reclamatiile

clientilor si chestioneaza compartimentele “commercial” si “ servicii postvinzare”,
in legatura cu:

 numarul si motivele reclamatiilor;

 frecventa si motivele investigatiilor si actiunilor corective intreprinse;
 raspunsurile date clientilor;
 valorificarea informatiilor referitoare la comportarea in utilizare a
produselor.

● Formarea si antrenarea personalului. Personalul reprezinta cea mai importanta

resursa a intreprinderii, principalul factor de care depinde obtinerea produselor cu
nivelul calitativ dorit. Expertul trebuie sa ia in considerare cel putin urmatoarele
elemente:

 sistemul de formare si perfectionare a personalului, in corelatie cu

dezvoltarea tehnologica a sectoarelor in care-si desfasoara activitatea;
 cresterea competentei personalului, tinind seama de nevoile intreprinderii,
dar si de aspiratiile personale ale angajatilor.

c) Evaluarea costurilor referitaore la calitate se realizeaza tinind seama de

categoriile de costuri delimitate (de regula, costuri de prevenire, evaluare si
defectari) si de sistemul de evidenta specific al intreprinderii. Costurile
9
 referitoare la calitate prezinta o importanta deosebita pentru evaluarea
eficientei sistemului calitatii intreprinderii in ansamblu. Din acest motiv,
metodologiei de analiza a elementelor costurilor referitoare la calitate i se
acorda un spatiu mai larg in lucrare.

d) Raportul diagnosticului calitatii trebuie sa puna in evidenta

disfunctionalitatile constatate si solutiile preconizate pentru eliminarea lor.
El poate fi structurat astfel:

 prezentarea intreprinderii;
 obiectivele urmarite prin diagnostic;
 disfunctionalitatile constatate;
 observatiile privind costurile referitoare la calitate;
 concluziile si recomandarile expertului.

Raportul este analizat impreuna cu conducerea intreprinderii si coordonatorii

sectoarelor analizate. Dupa operarea modificarilor asupra carora se convine,
expertul prezinta conducerii intreprinderii raportul final.

5.3 Metode utilizate in planificarea calitatii

5.3.1 Quality Function Deployment

Quality Function Deployment (QFD) reprezinta o metoda utilizata in domeniul

planificarii calitatii, in scopul realizarii unor produse ale caror caracteristici de
calitate sa corespunda nevoilor exprimate si implicite ale clientilor. Aceasta
metoda a fost lansata in anul 1966 de catre Yoji Akao, fiind aplicata, pentru prima
data, de firma Mitsubishi in anul 1972, apoi de Toyota incepind cu anul 1977.
Ulterior si-a gasit o larga aplicabilitate in Japonia. Potrivit unor opinii, succesele
obtinute de japonezi s-ar datora, in mare masura, utilizarii QFD. In SUA metoda a
fost aplicata, pentru prima data, in anul 1985 de firma Ford, fiind apoi popularizata
de American Supplier Institute (ASI). Si in Europa Occidentala QFD capata o
importanta crescinda.
Denumirea de Quality Function Deployment a realizat prin traducerea
termenului utilizat in limba japoneza pentru aceasta metoda.
Principiul de baza al metodei il reprezinta satisfacerea asteptarilor si dorintelor
clientilor sau utilizatorilor, in fiecare dintre etapele traiectoriei produsului. Toate
activitatile de dezvoltare a produselor sunt private din perspective clientului si nu a
producatorului.
Punctual de plecare in realizarea unor produse noi sau imbunatatirea celor
existente trebuie sa-l constituie, prin urmare, identificarea si evaluarea cerintelor
clientilor. Acestea sunt apoi transpuse in specificatii, pe baza carora se vor
desfasura activitatile de realizare a produselor.

10
 QFD este o metoda de grup, fiind aplicata de o echipa de 6-8 persoane. Se
recomanda ca aceste personae sa provina din toate compartimentele intreprinderii
(marketing, productie, calitate, desfacere etc.).
Ca suport graphic al QFD se utilizeaza o diagrama speciala, denumita “casa
calitatii” –House of Quality (fig 5-2).
Zona centrala a diagramei are forma unui table cu doua intrari: pe linie sunt
mentionate cerintele clientilor (a), iar pe coloana, caracteristicile de calitate prin
care vor fi acoperita (b).
La intersectia liniilor cu coloanele este pusa in evidenta corespondenta dintre
asteptarile clientilor si caracteristicile de calitate ale produsului. Aceasta
“matrice” a relatiilor reprezinta elemental de baza al diagramei. Cu ajutorul ei se
pot stabili deficientele privind caracteristicile specificate, acestea putind fi astfel
eliminate inaintea untilizarii specificatiilor in procesul realizarii produselor.

11
 Matricea de
corelatii (i)

Sensul de variatie (h) 0 ↑ ↓ ↑

Caracteristici (b) C1 C2 …... Cn Evaluarea
fata de
de calitate (Ci) clienti:
Cerintele mai mai
clientilor (a) bun slab
importanta (c) ■ ●
Cerinta a 2 3 ■ ●
Cerinta b 5 - 3 2 ● ■
Cerinta c 5 1
…. . ● ■
■ ●
Cerinta z 3 3 4
Marimea obiectivului V1 V2 Vn Analiza com-
parativa cu
(val. Caracteristicii Vi) (f) produsele
Grad dificultate (g) 4 4 31 concurente:
Comparatie mai bun ■ ■ ● ■ ● - din perspectiva
tehnica cu clientului
concurenta
mai slab ● ● ■ ■ ● ● ■ - din punct de
vedere tehnic
Importanta (e) 9 20 6 22 ■Produs A
● Produs B

Pentru aplicarea metodei se recurg la urmatoarele etape:

● determinarea cerintelor clientilor (a) si ponderea lor, in functie de

importanta pe care o prezinta pentru clienti (c);

● stabilirea caracteristicilor de calitate, de catre echipa QFD (b); gradul de

acoperire a cerintelor, prin specificatiile tehnice, va fi evidentiat in matricea
relatiilor (d), utilizind in acest scop un sistem de punctaj (de exemplu, de la 1
la 3, sau de la 1 la 10). Importanta caracteristicilor de calitate se stabileste sub

12
forma unui punctaj total (e), prin inmultirea coeficientului de importanta a
cerintelor cu punctajul acordat acestor caracteristici (in matricea relatiilor).

● stabilirea valorii caracteristicilor de calitate care trebuie obtinute (f),

evaluindu-se si gradul de dificultate a realizarii lor (g). concomitant, se
precizeaza sensul de variatie preferabil al valorii caracteristicilor (h): crestere
(↑), scadere (↓) sau indifferent (0).

● evaluarea interactiunilor: se studiaza corelatiile dintre caracteristicile de

calitate, rezultatele trecindu-se in matricea corelatiilor, aflata in zona
acoperisului “casei calitatii” (i). Aceasta corelatie poate fi negative (-) sau
pozitiva (+), dar pot fi stabilite mai multe niveluri de corelatie: puternic
pozitiva, negative, puternic negative.

● analiza comparative a produsului planificat cu produsele concurentilor se

realizeaza din doua puncte de vedere: din perspective clientului si comparind
nivelul ethnic al acestuia cu produsele concurentilor (j).

Metoda QDF este aplicata “in cascada”, in patru faze (fig 5-3)

Faza 1: se stabilesc caracteristicile de calitate ale produsului, pe baza

cerintelor clientilor;
Faza 2: plecind de la aceste caracteristici, se determina caracteristicile
componentelor produsului;
Faza 3: din specificatiile componentelor vor rezulta cerintele procesului de
prelucrare;
Faza 4: pe baza acestor cerinte, sunt stabilite mijloacele de realizare si
verificare a produsului.

Pentru aplicarea metodei QFD in planificarea calitatii, au fost dezvoltate o

serie de programe asistate de calculator, inclusive de catre specialisti din
Romania.

13
 Planificare
produs Planificare
componente Planificare
process Planificare
productie
Cerintele caracteristici caracteristici
clientilor de calitate componente caracteristici
prelucrare caracteristici
de productie

marimea marimea
obiectivului obiectivului marimea
obiectivului marimea
obiectivului

5.3.2 Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora

Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora (FMEA) este o

metoda de analiza a defectarilor potentiale ale unui produs sau process, in
scopul planificarii masurilor necesare pentru prevenirea aparitiei acestora.
Metoda a fost dezvoltata incepind cu anii ’60, in cadrul proiectelor NASA.
In anii ’80 a fost utilizata, pentru prima data, in industria de automobile, in
present aplicandu-se in multe alte domenii.
FMEA se poate utilize in urmatoarele situatii:

 dezvoltarea unor produse sau procese noi;

 modificari ale produselor sau proceselor existente;
 evaluarea probabilitatii de aparitie a defectarilor, in cazul unor
componente importante din punct de vedere al sigurantei ansamblului;
 adaptarea produselor unor noi conditii de utilizare.

14
 Prin aplicarea acestei metode se micsoreaza riscul aparitiei defectarilor in
proiectarea si realizarea produselor. Pe aceasta baza se asigura reducerea
costurilor in toate etapele spiralei calitatii: in proiectare, printr-o mai buna
reflectare a cerintelor clientilor in calitatea conceptiei, in aprovizionare, prin
evitarea unor probleme generate de selectionarea necorespunzatoare a
furnizorilor, in productie, prin prevenirea punctelor critice, in domeniul
service-ului, prin reducerea reclamatiilor clientilor etc.
Metoda se aplica in doua variante principale: FMEA de process si FMEA
de produs.

FMEA de produs se aplica in cazul proiectarii unor produse

(componente) sau al reproiectarii acestora, in scopul prevenirii erorilor in
proiectare si a defectarii produselor in procesele ulterioare de realizare.
Responsabilitatea pentru aplicarea FMEA de produs revine compartimentului
de proiectare.

FMEA de proces se aplica in faza de pregatire a procesului de fabricatie si

are ca scop prevenirea erorilor in planificarea procesului si a defectarilor in
desfasurarea acestuia. De aplicarea metodei raspunde sectorul de pregatire a
fabricatiei (planificarea procesului).

Aplicarea FMEA presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

● Identificarea functiilor produsului (procesului) analizat. In cazul aplicarii

FMEA de produs, se identifica functiile produsului sau componentei luate in
considerare. In raport cu aceste functii sunt evideintiate defectarile potentiale,
evaluandu-se gravitatea (criticitatea) lor. Se stabilesc apoi cauzele
defectarilor si masurile care trebuie luate pentru a preveni aparitia lor.
Aplicarea FMEA de process presupune, intr-o prima etapa, descrierea
functiilor procesului. Plecand de la aceste functii sunt identificate defectarile
potentiale si evidentiate etapele critice ale procesului. Se stabilesc masurile
corrective nacesare pentru evitarea aparitiei defectarilor.

● Analiza defectarilor consta in invenatrierea tuturor defectarilor posibile

ale produsului, componentei sau procesului si in stabilirea modurilor de
defectare. Aceasta se realizeaza, de regula, de catre specialisti, dar se poate
apela, in unele situatii, la grupe de lucru, valorificand experienta, dobandita
in domeniul respective de membrii grupului (lucartori din intreprindere). Sa
consideram exemplul unui produs care asigura rigiditatea a doua
subansamble. Defectarea posibila a acestui produs este evidenta: neasigurarea
rigiditatii cerute. Modurile de defectare pot fi multiple: deformare, uzura,
rupture, coroziune, flambaj etc.
15
● Evaluarea efectelor si importantei (criticitatii) defectarilor. Defectarile
sunt, de regula, evaluate prin prisma a doua criterii: probabilitatea de aparitie
(A) si probabilitatea de detectare (D), care se exprima utilizand aceeasi
prisma de notatie. Cuantificarea acestor probabilitati depinde de tipul
produsului sau procesului analizat. In tabelele 5-1 si 5-2 este prezentat
sistemul de cuantificare utilizat in industria de automobile.
In evaluarea importantei (criticitatii) defectarilor este necesara respectarea
urmatoarelor reguli generale:

 importanta unei defectari este aceeasi pentru toate cauzele potentiale

ale defectarilor;
 defectarile care genereaza aceleasi efecte vor avea aceeasi
importanta;
 pentru diferite cauze ale unei defectari , probabilitatile A si D pot fi
diferite;
 defectarea care are cea mai mare probabilitate de a fi identificata de
client va fi notata cu punctajul maxim (10 puncte).

Evaluarea importantei defectarilor se realizeaza utilizand seara de notatie

din tabelul 5-3.
Pe baza probabilitatilor A si D si a importantei I, se determinba
coeficientul de risc, prin relatia:

CR = A*D*I

Acest coefficient ia valori intre 0 si 1000. in general, se considera ca sunt

necesare masuri pentru prevenirea defecatrilor potentiale, atunci cind
coeficientul de risc CR este mai mare de 100.

16
Evaluarea probabilitatii de aparitie a defectarilor (“A”)

Criterii de Rata probabila a Rata probabila a Punctaj de

evaluare a defectarilor defectarilor evaluare
probabilitatilor FMEA-produs FMEA-proces
de aparitie a
defectarilor
mare <=1/2 <=1/10 10
<=1/10 <=1/20 9
moderata <=1/20 <=1/50 8
<=1/100 <=1/100 7
redusa <=1/200 <=1/200 6
<=1/1000 <=1/500 5
foarte redusa <=1/2000 <=1/1000 4
<=1/10000 <=1/2000 3
imposibila <=1/20000 <=1/5000 2
aparitia <=1/100000 <=1/10000 1
defectarilor

Tabelul 5-2

Evaluarea probabilitatii de detectare a defectarilor (“D”)

Criterii de evaluare a Probabilitatea de Punctaj de evaluare

probabilitatilor de detectare
detectare a defectarilor
foarte mare >99.99% 1
mare <99.99% 2
moderata >99.70% 3-5
redusa >98.00% 6-8
foarte redusa >90.00% 9
imposibila detectarea <90.00% 10
defectarilor

Coeficientul de risc al produsului/procesului se obtine prin inmultirea

coeficientilor de risc determinati pentru fiecare defectare in parte.
Pentru a stabili in ce masura sunt necesare masuri de imbunatatire, in
functie de valorile A, D si I, se poate lua in considerare grila prezentata in
tabelul 5-4.

17
 Evaluarea importantei defectarilor (“I”), in cazul aplicarii
FMEA de produs sau process

Criterii generale de evaluare a importantei defectarilor Punctaj

Defectari deosebit de grave, care afecteaza siguranta produsului/procesului 9, 10
Defectari grave, care vor fi in mod cert detecate de client, necesitind operatii 7, 8
de remediere
Defectari de gravitate medie, care vor fi detectate de client, generand acestuia 4, 5, 6
insatisfactii
Defectari neimportante, care vor fi numai in mica masura reclamate de client 2, 3
1111111

Defectari care nu vor fi, probabil, sesizate de client

Evaluarea necesitatii masurilor de imbunatatire (orientare

generala)

A D I Descriere Masuri
1 1 1 Cazul ideal (scop) Nu sunt necesare
1 1 10 In mod sigur situatia se afla sub control Nu sunt necesare
1 10 1 Defectarea nu afecteaza pe client Nu sunt necesare
1 10 10 Defectarea ar putea afecta pe client Sunt necesare
10 1 1 Defectare mai frecventa, in mod cert va fi -“-
detectata de client
10 1 10 -“-
10 10 1 -“-
10 10 10 -“-

Posibilitatile de influentare, prin masuri de imbunatatire, a valorii factotilor

A, D, I depinde de etapa in care sunt luate masurile respective.
Pe masura ce ne indepartam de etapa conceptiei produsului, aceste
posibilitati se diminueaza (tabelul 5-5).

18
 Posibilitati de influentare a criteriilor de evaluare prin
masuri de imbunatatire

A D I Faza
x x x Modificari ale procesului
x x Modificari ale procesului
x x incercari
x Inspectia calitatii

Tabelul 5-6

Elementele minimale ale formularului FMEA

Intre- Date de identificare:

prin- Tipul de FMEA aplicat: produs/proces:
derea Responsabilitati, etapele de desfasurare, stadiul modificarilor, data.

Com- func- felul efectul cau- preve- detectarea CR Masuri

po- tii/ defec- defec- zele nirea defec- I A D R:/T:
nente/ scop tarii tarii defec- defec- tarii
proces tarii tarii
Analiza defectarilor Evaluarea riscului optimizarea conceptiei
toate toate toate toate toate Masuri de solutionare
com func defec efectele cauzele
po- tiile tarile
nen-
tele
Felul modul ce se din ce Situatia Evaluarea riscului
defecta- de poate cauza? actuala: care
rilor: defec- intampla sunt masurile Ce ar trebui
Structurare tare ? preventive de facut?
actuale? Cine urmareste
masurile?

Ce s-a facut in mod real?

Ce trebuie de facut?

Notatii: I= importanta defectarii, A= probabilitatea aparitiei defectarilor,

D= probabilitatea detectarii defectarilor, CR- cifra de risc
R= cine raspunde de aplicarea masurilor, T= termen.

19
 Pentru evaluarea eficientei masurilor de imbunatatire stabilite se
recalculeaza A, D, I si CR si se compara cu valorile initial determinate. Toate
elementele analizei, rezultatele calculelor effectuate, precum si masurile de
imbunatatire preconizate sunt trecute intr-un formular (tabelul 5-6).

5.4 Cerintele standardelor ISO 9000 referitoare la

planificarea calitatii

In cazul implementarii unui model de asigurare externa a calitatii, potrivit

standardelor ISO 9000, intreprinderea trebuie sa defineasca in scris cum vor
fi satisfacute cerintele referitoare la calitate.

Planificarea calitatii trbuie sa fie corelata cu ansamblul cerintelor

sistemului calitatii intreprinderii sis a asigure ca cerintele specificate pentru
produse, proiecte si contracte vor fi satisfacute. In acest scop, intreprinderea
va da importanta cuvenita urmatoarelor activitati:

 elaborarea planurilor calitatii;

 identificarea si procurarea tuturor mijloacelor necesare pentru tinerea
sub control a activitatilor, proceselor, echipamentelor (inclusive a
celor de inspectie si incercari), resurselor umane, care pot fi necesare
pentru obtinerea calitatii cerute;
 asigurarea compatibilitatii proiectelor, proceselor de productie,
serviciilor associate, procedurilor de inspectie si incercari si a
documentatiei aplicate;
 actualizarea permanenta a tehnicilor de tinere sub control a calitatii, a
tehnicilor de inspectie si incercari si dezvoltarea unor noi instrumente;
 identificarea tuturor cerintelor metrologice;
 identificarea sistemelor de verificare corespunzatoare pentru fiecare
dintre fazele realizarii produsului;
 clerificarea normelor de acceptare pentru toate caracteristicile si
cerintele, inclusive a celor care contin elemente subiective;
 identificarea si pregatirea inregistrarilor referitoare la calitate.

Planul calitatii poate sa faca parte dintr-un plan mai general al

intreprinderii sau poate fi elaborat pentru anumite produse sau procese (mai
ales in cazul unor modificari semnificative ale produselor/proceselor
existente sau in cazul introducerii unoranoi). Planurile calitattii pot fi incluse
sau corelate cu manualul calitatii intreprinderii.

20
 Standardul ISO 9004 recomanda ca pentru toate produsele si procesele
intreprinderii, conducerea acesteia sa asigure elaborarea si tinerea la zi a unor
planuri scrise, referitoare la calitate, care sa defineasca:

 obiectivele referitoare la calitate, care trebuie realizate (de exemplu:

caracteristici sau specificatii, unifarmitatea, caractersitici estetice,
siguranta in functionare etc.);
 etapele proceselor intreprinderii (pentru reprezentarea elementelor
procesului pot fi folosite scheme, diagrame etc.);
 atribuirea responsabilitatilor specifice, a autoritatii si mijloacelor
corespunzatoare diferitelor faze ale proiectului;
 procedurile si instructiunile scrise, specifice, care trebuie aplicate;
 programe de incercari, inspectii, examinare si de audit,
corespunzatoare diferitelor faze (de exemplu, in
proiectare/dezvoltare);
 o procedura scrisa, referitoare la modificarile si completarea planului
calitatii;
 o metoda care sa permita determinarea gradului de indeplinire a
obiectivelor referitoare la calitate;
 alte actiuni necesare pentru realizarea obiectivelor referitoare la
calitate.

21
 Bibliografie:

Kelada, J., La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale,

Editions quafec, Quebec, 1990

Peters, O.,H., Meyna, A., Sicherheitstechnick, in “Handbruch der qualitats-

sicherung.” Carl Hanser Verlag, Munchen, Viena, 1988

Standard ISO 10005:1995, Quality Management – Guidelines for quality

plans.

Pfeifer, T., Qualitatsmanagement, 2., vollstandig uberarbeitete und

erweirterte Auflage, Carl Hanser Verlag, Munchen, Viena, 1996

Popescu, S., Brad, S., Optimizarea planificarii calitatii utilizand metoda

QFD, in “Economia”, nr. 1/1998

Balog, A., Managementul calitatii in informatica, in “Managementul calitatii

si protectia consumatorului”, Editura ASE, Bucuresti, 1997

Standardul SR EN ISO 9001:1995, Sistemele calitatii- Model pentru

asigurarea calitatii in proiectare, dezvoltare, productie, montaj si service

Standardul SR EN ISO 9004-1:1998, Managementul calitatii si elemente ale

sistemului calitatii. Partea 1: Ghid

22