Dialog Social Si Advocacy Posdru Electronic

UNIUNEA EUROPEANĂ GUVERNUL ROMÂNIEI Fondul Social European Instrumente Structurale
MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI, POSDRU 2007-2013 2007-2013

PROTECŢIEI SOCIALE SI
PERSOANELOR VÂRSTNICE
AMPOSDRU
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 - Investeşte în oameni !
Dialog civic și social

prin lobby și advocacy
Radu Nicosevici
Corina Dragomirescu
Simona Fiþ
Despina Pascal
Mircea Mitruþiu
ACADEMIA DE ADVOCACY
– scurtă prezentare –
Misiune
Misiunea Academiei de Advocacy este de a crea o instituţie model dedicată: (1) promovării excelenţei
profesionale în aplicarea practicilor avansate de advocacy, (2) întăririi participării societăţii civile la
dezvoltarea politicilor publice și (3) dezvoltării continue a capacității de intervenție eficientă a grupurilor
societății civile în relația cu decidenții politici.
Arii de expertiză
Training în advocacy și politici publice
De la înfiinţarea sa, în anul 2002, și până în prezent, Academia de Advocacy a derulat constant instruiri
vocaţionale destinate mediului asociativ din România, Bulgaria, Moldova, Serbia, Bosnia Herţegovina,
Croaţia, Macedonia, Armenia. Domeniile de instruire sunt legate de întărirea democraţiei participative,
prin intervenţia profesională a societăţii civile în procesul decizional public. În anul 2004, Academia de
Advocacy a semnat un parteneriat cu Universitatea de Vest din Timișoara, pentru derularea în comun a
masterului ”Politici Publice și Advocacy”, master în derulare și în prezent.
Cercetare, documentare, analize diagnostic pentru influenţarea deciziei publice
Academia de Advocacy derulează, în beneficiul grupurilor interesate ale societăţii civile, activităţi de
cercetare și documentare și elaborează analize diagnostic și documente de poziţie pe diverse domenii
de interes.
Monitorizări
Academia de Advocacy a elaborat o metodologie și a efectuat activităţi de monitorizare a activismului
parlamentar, începând cu anul 2004. Rapoartele sale de monitorizare au fost mediatizate și au avut ca
impact responsabilizarea oficialilor aleși în Parlament. Metodologia a fost preluată și îmbunătăţită de
alte organizaţii ale societăţii civile, care au înţeles că procesul de monitorizare al aleșilor noștri face par-
te din viaţa noastră civică.
Consultări publice structurate, Audieri publice
Academia de Advocacy a fost și rămâne un promotor al unui cadru riguros de consultări publice a de-
cidenţilor publici în raport cu beneficiarii (părțile afectate) de actele normative. În acest sens, a promo-
vat sistematic procedurile de audieri publice, începând cu anul 2003, când a organizat prima audiere
publică pe tema “Cum reglementăm legea lobby-ului în România”. De atunci, la cererea organizaţiilor
societăţii civile sau a structurilor guvernamentale (Guvernul Tăriceanu – Taxa de poluare), structurilor
ministeriale (ministerul Justiţiei – legea companiilor) sau la cererea Camerei Deputaţilor (legile secu-
rităţii naţionale, legea lustraţiei, legea patronatelor etc) a organizat peste 12 audieri publice de impact
naţional și peste 20 de audieri publice cu impact local, regional. Toate rapoartele rezultate au condus la
influenţarea deciziei publice, fie în favoarea grupurilor societăţii civile, fie au fost amânate pentru apro-
fundarea subiectului.
În anul 2009, Academia de Advocacy a propus Agenţiei de Strategii Guvernamentale din România,
o procedură minimală unitară de consultare publică, utilă administraţiilor publice în aplicarea legii nr.
52/2003 privind transparenţa decizională în administraţia publică.
Campanii de advocacy și/sau asistenţă tehnică în campanii de advocacy
Academia de Advocacy a derulat campanii de advocacy în favoarea grupurilor interesate ale societăţii
civile românești. Cele mai cunoscute sunt legate de mediul de afaceri pe teme precum Codul Muncii,
Codul Fiscal, Legea leasing-ului, Legea farmaciei, etc. În plus, a asistat grupuri interesate să elabore-
ze propriile campanii de advocacy și le-a sprijinit în implementare. Ariile de succes sunt înregistrate cu
precădere în domeniul social.
Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

PARTENER ACTIV ȘI IMPLICAT
Proiectul Partener Activ și Implicat derulat de Academia de Advocacy în perioada 2010-2013, urmărește
formarea a 800 de persoane în domeniul lobby și advocacy, care să reprezinte grupurile legitime
de interese la nivel naţional și care să reușească să transforme dialogul social într-o practică eficientă
și reversibilă. Proiectul oferă un instrument de schimbare a modalităţilor de comunicare între partenerii
sociali și decidenţii politici, acţionând asupra modului în care sunt reprezentate, comunicate și soluţio-
nate interesele societăţii civile.
Grupurile ţintă ale proiectului sunt reprezentanţi ai partenerilor sociali: asociaţii de IMM, camere de
comerţ, sindicate, patronate, reprezentanţi ai ONG-urilor, din România.
Proiectul acţionează succesiv în cele 8 regiuni de dezvoltare ale României, formând două generaţii
a câte 50 de cursanţi în fiecare dintre aceste regiuni. Fiecare grupă de cursanţi va participa la două
module de formare de câte 5 zile, intercalate de aplicaţii practice, unde, cu asistenţa experţilor din
proiect, participanţii vor avea ocazia să aplice lucrurile învăţate, formulând propriile soluţii de caz și
implicându-se în acţiuni de influenţare a procesului decizional. Cunoștinţele și experienţa practică
acumulată sunt atestate prin certificarea profesională a celor care finalizează acest parcurs, gene-
rându-se astfel primul corp profesional de dialog social și de intervenţie în decizia publică din
România.
Care sunt rezultatele din proiect?
› Acces la un program de formare pentru un număr de 800 de persoane;
› O colecţie de studii de caz rezultată din activitatea practică a participanţilor la proiect;
› Un manual de advocacy și dialog social;
› Un ghid de exerciţii practice în domeniul influenţării deciziei publice și dialogului social, a accesului
la informaţia publică;
› Un film documentar, disponibil pe site-ul proiectului, ca sursă pentru formare continuă;
› O platformă virtuală naţională și europeană de avertizare legislativă, informare, dezbateri publice și
creare de legături (www.transparenta.ro);
› Resurse relevante în domeniul influenţării legislative, prin biblioteca tradiţională și virtuală, cu acces
la peste 1000 de publicații naționale și internationale în domeniul lobby și advocacy (www.transparenta.ro);
› Participare la audieri și dezbateri publice; ultima audiere publică derulată în cadrul proiectului s-a
organizat în 23 noiembrie 2012, având ca temă “Regionalizarea României – De ce?”
Totodată, în cadrul proiectului “Partener Activ și Implicat” a luat naștere Coaliția 52, formată din cetățeni
și asociații legal constituite. Scopul Coaliției este de a apăra, promova și stimula dialogul civic prin
utilizarea intensivă, corectă, onestă și aplicată a Legii nr. 52/2003 privind transparența decizională în
administrația publică din România.
Motivaţia proiectului:
Deși legislaţia prevede posibilitatea de a interveni în procesul de elaborare a politicilor publice, a reglementărilor care ne afec-
tează, sectorul neguvernamental a rămas încă la distanţă de factorii de decizie. Chiar dacă avem în România mijloacele legale
de acţiune, participarea în procesul de luare a deciziilor publice va deveni eficientă numai în momentul în care societatea civilă
structurată va adopta practici exigente și riguroase de implicare în elaborarea actelor normative și a politicilor publice de la ni-
vel local, regional până la nivel naţional. Cazurile de succes înregistrate de reprezentanţi ai societăţii civile sunt încă puţine la
număr în raport cu necesitatea implicării active și eficiente a cetăţeanului în deciziile publice care îl afectează. De aceea este
nevoie de formarea unei mase critice de specialiști, din rândul structurilor societăţii civile care să stăpânească tehnici și meca-
nisme profesionale de intervenţie în dialogul social, care să cunoască modalităţile legale de acces și participare în procesul pu-
blic decizional, respectiv care să poată susţine argumentat poziţia celor pe care îi reprezintă în negocierile cu reprezentanţii de-
cidenţilor politici.

DESPRE AUTORI
Radu Nicosevici, președinte și membru fondator al Academiei de Advocacy, este membru activ în
Comitetul Economico Social European, pe mandatele 2007 – 2015, în cadrul căruia își aduce contribuţii
de îmbunătăţire a cadrului legislativ european. În cadrul Academiei de Advocacy derulează programe și
proiecte de îmbunătăţire a cadrului legislativ, pentru diferite grupuri legitime de interese din România. A
introdus în practica transparenței decizionale din România procedura de audieri publice, ca fiind formu-
la cea mai eficientă de consultări publice. Prin această procedură a organizat peste 20 de audieri publi-
ce naţionale, care au condus cu precădere la modificări de proiecte de legi. Este o persoană publică, cu
rol activ în promovarea principiilor democraţiei participative, fiind solicitat frecvent ca lider de opinie.
Corina Dragomirescu, vicepreședinte și fondator al Academiei de Advocacy, iniţiază, aplică spre
finanţare și coordonează toate proiectele organizaţiei, fiind implicată activ în toate campaniile de
advocacy ale organizaţiei, în consultările publice derulate prin procedura de audieri publice și în
elaborarea de publicaţii de sprijinire a societăţii civile în a-și apăra interesele. Este membru supleant în
Consiliul Economico Social European pe mandatele 2007 - 2015, în cadrul căruia își aduce contribuţiile
sale lucrând în grupurile de studiu. Din anul 2009, s-a înscris la școala doctorală, încercând să aducă
un plus de valoare asupra rolului notorietăţii în decizia publică.
Simona Fiţ, consultant al Academiei de Advocacy din primul an de funcționare al organizației, este
cercetător și analist, lector și consultant în transparența decizională, coordonator al departamentului de
formare. Este autor a unor publicaţii, precum: Raportul de monitorizare a Parlamentului României, în anul
2005, Implicarea societăţii civile în procesul de elaborare, monitorizare și evaluare a politicilor publice,
Studiu privind existenţa sau nu a unor proceduri minimale de consultare publică la nivelul administraţiei
publice centrale și locale din România. A inițiat o serie de dezbateri publice și a participat activ la pro-
iectele și campaniile de advocacy ale Academiei de Advocacy. Deține titlul de doctor în finanțe.
Despina Pascal este expert formare continuă și consultant pe politici publice pentru dezvoltarea sec-
torului privat în România. A coordonat campania de advocacy “Uși Deschise” și a asistat coaliţiile de
advocacy constituite și comitetul de iniţiativă pentru înfiinţarea Asociaţiei Academia de Advocacy. A lucrat
ca expert formare în cadrul programelor Centrului de Formare Continuă în Administraţia Publică Locală
și ca formator de formatori locali pentru Centrul pentru Educaţie Economică și Dezvoltare. Despina
Pascal este membru fondator al organizaţiei Parteneri pentru Schimbare și a Centrului Internaţional de
Studii Antreprenoriale, București și a coordonat programe de pionerat în domeniul dezvoltării antrepre-
noriale și privatizării în România.
Mircea Mitruţiu are o experienţă de 20 de ani în jurnalism economic, de 10 ani în training și consultanţă
de marketing, PR și comunicare și de 6 ani în training de advocacy. Coordonează platforma virtuală
de consultări publice și alerte legislative și centrul de resurse al Academiei de Advocacy. A publicat în
colecţia Academiei de Advocacy numeroase studii, printre care Procedurile de consultare publică în
Uniunea Europeană, Agenda politicilor publice finanţate prin bugetul de stat, Monitorizarea progresu-
lui în implementarea politicilor publice, precum și zece studii de caz privind campanii de advocacy de
succes derulate în România la nivel local și central în lucrarea Campania de advocacy. Ghid practic
pentru organizaţiile cu membri. A absolvit masterul în Politici Publice și Advocacy al Universităţii de Vest
din Timișoara. Are un doctorat în marketing.

CUPRINS
I. DECIZIA PUBLICĂ ȘI DIALOGUL ÎN DEMOCRAȚIE

1.1 Democrația, decizia publică și decidentul . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2 Democrația participativă . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.2.1 Implicarea cetățeanului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2.2 Principiile bunei democrații participative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1
1.2.3 Niveluri de participare a societății civile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.3 Procesul decizional public în România . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.4 Dialogul civic și social în România – avantaje și deficiențe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
1.4.1 Dialogul civic în România – pârghii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
1.4.2 Dialogul social în România – actori și instituții . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
1.5 Procesul decizional public la nivelul Uniunii Europene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
1.6 Foruri consultative ale Uniunii Europene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
II. CONSULTAREA PUBLICĂ EFICIENTĂ

2.1 Actori, roluri și scop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
2.2 Standarde minime de consultare publică . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
2.3 Procesul de consultare publică . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
2.4 Tipuri eficiente de consultare publică. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
2
2.4.1 Procedura unitară minimală de consultare publică. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
2.4.2 Procedura de audiere publică . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
2.5 Pași pentru succesul și utilitatea consultării publice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
III. LOBBY ȘI ADVOCACY – TEHNICI PROFESIONALE DE REPREZENTARE

A INTERESELOR ÎN DEMOCRAȚIE
3.1 Definirea conceptelor cheie în lobby și advocacy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
3.2 Organizația și coalițiile – inițiatori ai demersurilor de advocacy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
3.2.1 Elemente de analiză organizațională . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
3
3.2.2 Potențialul coalițiilor în advocacy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
3.3 Echipa de advocacy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
3.4 Principii și reguli de conduită, responsabilitate socială în lobby și advocacy . . . . . . . . . . . . 87

IV. PROCESUL DE ADVOCACY
4.1 Planificarea strategică în advocacy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
4.2 Agenda legislativă – punctul de pornire al demersurilor de advocacy . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
4.3 Monitorizarea deciziei publice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
4.4 Fundamentarea campaniei de advocacy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
4
4.4.1 Surse și resurse de documentare în advocacy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
4.4.2 Analiza cost/beneficiu a unei reglementări. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
4.4.3 Structurarea documentului de poziție. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
4.4.4 Elaborarea amendamentelor legislative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
4.5 Analiza părților interesate. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
4.6 Harta politică a decidenților. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
4.7 Dezvoltarea și transmiterea mesajelor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
4.7.1 Mesajele publice în advocacy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
4.7.2 Planul de comunicare în advocacy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
4.7.3 Relația cu media în advocacy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
4.7.4 Instrumente de lobby și advocacy on-line. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
4.8 Managementul campaniei de advocacy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
4.9 Monitorizarea și evaluarea campaniei de advocacy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
ANEXE
• Anexa 1 – Concepte cheie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
• Anexa 2 – Îndrumar legislativ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
• Anexa 3 – Audierea publică. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
• Anexa 4 – Masa rotundă . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
• Anexa 5 – Alianțe și coaliții. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

Decizia publică și dialogul în democrație

1
Obiectivul capitolului
› Conștientizarea nevoii dialogului civic și social pentru comunitate și cetățeni, prin
evidențierea pericolelor democrațiilor contemporane și a provocărilor democrației
participative, în contextul prevederilor legale existente privind procesul decizional
public și a posibilităților legale de interferență cu acest proces, în România și la nivelul
Uniunii Europene.
Structura capitolului
› Democrația, decizia publică și decidentul;
› Democrația participativă:
· Implicarea cetățeanului;
· Principiile bunei democrații participative;
· Niveluri de participare a societății civile;
› Procesul decizional public în România;
› Dialogul civic și social în România – avantaje și deficiențe:
· Dialogul civic în România – pârghii;
· Dialogul social în România – actori și instituții;
› Procesul decizional public la nivelul Uniunii Europene;
› Foruri consultative ale Uniunii Europene.
Întrebări la care veți afla răspunsul

› Ce este democrația? Cum dăm valoare votului?
› Care sunt principalele riscuri ale sistemului democratic? Cum le minimizăm?
› Ce este decizia publică? Cine este decidentul public?
› Ce este democrația participativă? Ce presupune ea?
› Care sunt principiile unei bune democrații participative?
› Care sunt nivelurile de participare ale societății civile?
› Care sunt etapele procesului decizional public în România? Cum putem interfera cu el?
› Care sunt pârghiile dialogului civic în România? Care este cadrul dialogului social
autohton?
› Care sunt pașii procesului decizional public la nivelul Uniunii Europene? Care sunt
instituțiile europene cu putere de decizie la nivel european? Care sunt forurile
consultative europene?

1.1
Democrația, decizia publică și decidentul
IDEI CENTRALE
• Democrația este un sistem politic perfectibil.
• Aleșii sistemului democratic reflectă nivelul de implicare al alegătorilor și gradul de asumare a
responsabilității dreptului la vot.
• Democrația poate deveni un sistem politic formal în absența respectului, implicării și responsabilității
actorilor principali – alegătorii.
• Decizia publică vizează interesul general al unui grup sau al unor grupuri de interese.
10 • Decidenții publici sunt, întotdeauna, fie sprijiniți, fie asumați politic.
Democraţia este acel aranjament instituţional pentru a ajunge la decizii politice, în care indivizii câștigă
puterea de a decide, prin mijloacele unei competiţii pentru voturi.1
În competiția pentru voturi fiecare vot contează! Grupul politic care reușește “achiziţionarea” celor
mai multe voturi “câștigă puterea de a decide”, pentru o anumită perioadă de timp, respectiv până la
momentul electoral al unei noi “tranzacţionări politice a voturilor”.
De regulă, politicienii promit acţiuni viitoare, invocând “puterea de a decide”.
Tot ei sunt cei care asigură alegătorii că, atunci când așteptările le sunt înșelate acestora din urmă, au
la îndemână alternativa “sancțiunii la vot”. Astfel, la următorul moment electoral, alegătorul are ocazia
să își reconsidere poziţia și, eventual, să își schimbe opţiunea, dacă a fost nemulțumit. Și de această
dată, însă, votul “va fi tranzacționat” tot în baza unor promisiuni, a unor acţiuni viitoare.
Așadar, de fiecare dată când se tranzacţionează voturi pe piaţa politică, riscul tranzacţiei este asumat
integral de către alegător. Alegătorul oferă un lucru cert – votul, în schimbul acțiunilor viitoare promise,
fiind sporadice situațiile în care votul este cântărit în baza unor acţiuni concrete, probate de fapte și
rezultate ale politicienilor.
» REŢINEŢI!
Alegătorul oferă un lucru cert - votul, în schimbul unor incertitudini - promisiunile electorale.
Moment de reflecție • Este democrația un sistem politic prost? Ce putem face?

Democraţia este un sistem politic prost, cel mai bun, însă, din câte a inventat omenirea până acum 2,
deoarece:
› o majoritate votantă neinformată sau incomplet informată, emotivă și iraţională, poate fi la fel de
periculoasă și nocivă precum un sistem dictatorial;
› o “democraţie a spectatorilor”, un electorat pasiv poate deturna sistemul democratic de la adevăratul
său scop, acela al “guvernării poporului, de către popor, pentru popor” (Abraham Lincoln, 1809-
1865, al 16-lea președinte al SUA).
1
Joseph Schumpeter,1950, citat de Dumitru Sandu în Democraţia “trăită” prin instituţii și resurse, FSD, octombrie 2003, www.osf.ro;
2
Winston CHURCHILL, Discurs în faţa Camerei Comunelor, Parlamentul Marii Britanii, 11 noiembrie 1947, preluată de pe serverului educaţional D@dalos, parte
a serverului internaţional UNESCO www.dadalos.org

Moment de reflecție • Cum putem minimiza riscurile de “deturnare” a sistemului democratic?

Elementul cheie în “tranzacționarea” voturilor este informația, respectiv accesul la informații relevante,
care să asigure “o bună tranzacționare” a votului la momentul electoral, adică în acord cu convingerile
și așteptările fiecărui alegător în parte.
Moment de reflecție • Cum obținem informații relevante pentru un vot coștient? Avem criterii de
“tranzacționare” a voturilor? 11

Accesul la informații relevante pentru exercitarea votului presupune, în primul rând, dorință și preo-
cupare din partea fiecărui alegător în parte, respectiv presupune asumarea responsabilității votului
conștient.
În al doilea rând, presupune un efort constant de-a lungul intervalului dintre două momente electorale.
Informații relevante pentru exercitarea votului nu se primesc. Ele se caută și se analizează!
Obținerea informațiilor relevante constituie cheia minimizării riscurilor de deturnare a sistemului democratic.
» REŢINEŢI!
Democrația înseamnă mult mai mult decât alegeri libere.
Riscul electoral fiind

asumat integral de
către alegător, treptat,
acesta decide pur și
simplu să nu își mai
“tranzacţioneze votul
pe piața politică”.
Consecința directă a tendinței tot mai acute de diminuare a “tranzacțiilor votului pe piața politică”, la
momentele electorale, este punerea în discuție a viabilității sistemului democratic, a legitimităţii și
reprezentativităţii celor care au câștigat “puterea de a decide”.
Modelul democraţiei reprezentative, al reprezentării politice, se bazează pe existenţa liderilor și a orga-
nizaţiilor care au rolul de a reprezenta interesele societăţii în sistemul politic.
Decidentul este omul politic ales sau susținut și asumat politic.

Odată aleși, oamenii politici devin decidenți și decid pentru toți alegătorii, inclusiv pentru cei care nu i-au
votat și, mai ales, inclusiv pentru cei care nu și-au exercitat votul.
Decizia publică este decizia care vizează interesul general al unui grup sau al unor grupuri de intere-
se și care, de regulă, implică resursele financiare ale statului.
Moment de reflecție • Mai sunt liderii politici aleși reprezentativi? Mai sunt ei legitimi?

12
În modelul democraţiei directe, toţi cetăţenii, fără intermediari aleși sau numiţi, puteau participa la
procesul de luare a deciziilor publice. Acest tip de democraţie a fost cu precădere folosit în Grecia
Antică. Cetățenii se adunau în Agora și acolo luau toți, împreună, deciziile referitoare la statul lor.
O condiție de bază a acestui tip de democrație, cea directă, era că fiecare cetățean avea dreptul de
a vorbi liber, astfel asigurându-se că fiecare își face părerea auzită și că toate opiniile și doleanțele
cetățenilor erau luate în considerare înaintea de a se trece la vot.
Astăzi, noile evoluții tehnologice, cu precădere internetul, tentează anumite segmente de alegători, cu
precădere pe aceia care nu mai cred în mecanismul și pârghiile democrației reprezentative, să încerce
revenirea la instrumentele democrației directe. Un exemplu în acest sens este “Partidul Piraților”, care
a câștigat 15 locuri în forul legislativ al Berlinului și care decide cum își exercită aceste voturi prin con-
sultarea directă a tuturor membrilor partidului.
O evaluare a democrației trebuie să țină seama, pe lângă această dimensiune “mecanică”, de existența
și funcționarea instituțiilor democratice ale sistemului dar, mai ales, de pluralismul politic și civil, de
libertățile individuale și de grup, astfel încât interesele și valorile opuse să fie exprimate și să se afle în
competiție printr-un proces continuu de reprezentare, dincolo de momentele alegerilor periodice.
Existența unei diversități de identități, opinii și interese este un dat al oricărei societăți contemporane. În
aceste condiții, reprezentarea acestora devine din ce în ce mai dificilă și din ce în ce mai ușor de contestat.
Această situație problematică poate, însă, fi depășită prin mecanismele democrației participative.
1.2
Democrația participativă
IDEI CENTRALE
• Democrația participativă impune alesului dialogul cu aleșii, înaintea deciziei publice finale.
• Democrația participativă riscă să rămână doar un paliativ!
• Buna democrație participativă se construiește în fiecare zi.
• Există cadru legal și principii de bună practică ale democrației participative.
• Creșterea nivelului de implicare și participare a cetăţenilor este modalitatea cea mai importantă
pentru iniţierea și promovarea schimbărilor durabile în societate.
Democrația participativă face referire la mecanismele prin care luarea deciziilor publice se face cu
implicarea cetățenilor.

Democrația participativă presupune:
› participarea cetățenească la procesul de luare a deciziilor publice;
› participarea cetățeanului la administrarea banului public;
› consultarea publică a societății civile, în ansamblul ei.
Moment de reflecție • Credeți în democrația participativă?

Pentru a putea vorbi de o democrație participativă eficientă, principiile informării, consultării și 13

transparenței luării deciziilor sunt condiții sine-qua-non.
Pentru societatea civilă și cetățean lipsa de transparență sau transparența pur formală sunt sinonime
cu pierderea încrederii cetățenilor în reprezentanții lor, delegitimarea instituțiilor și, în cele din urmă,
alienarea cetățeanului.
1.2.1
Implicarea cetățeanului
O sugestie sau o reclamație venită din partea unui cetățean poate fi acceptată sau respinsă, dar nu
trebuie să fie niciodată ignorată de către decidentul politic.
Democraţia participativă nu produce automat beneficii și nu aduce avantaje și bunăstare, ci este prezentă
și benefică în anumite condiţii, respectiv atunci când cetăţenii și grupurile organizate ale societăţii civile
devin participanţi activi, chiar pro-activi, prin:
› implicare, ceea ce înseamnă că își utilizează dreptul de participare la viaţă socială și politică, făcân-
du-și auzită vocea în dezbateri publice;
› răspundere și exigenţă în modul în care îi percep pe cei aleși ca fiind responsabili de acţiunile lor,
în faţa cetăţenilor, exercitând mecanisme legale de monitorizare pentru tragerea lor la răspundere, în
faţa celor care i-au mandatat;
› toleranţă prin recunoașterea drepturilor minorităţii și principiul egalităţii de șanse a tuturor cetăţenilor.
Implicarea cetățeanului înseamnă libertate, responsabilitate, responsabilizare, dar și legitimitate,

percepţia asupra puterii autorităţii și a puterii proprii.
Implicarea este, în același timp, un principiu și un instrument de a include cât mai mulţi cetăţeni în
procesul de influenţare a politicilor publice și de promovare a schimbărilor necesare. Prin urmare, impli-
carea înseamnă aprecierea și respectul pentru diversitate, toleranţă și solidaritate socială.
Alături de dreptul la liberă exprimare, o caracteristică fundamentală a sistemelor democratice o repre-
zintă libertatea de asociere.
Formele de asociere ale societăţii civile și de reprezentare a grupurilor legitime de interese au menirea
de a echilibra modul de exercitare a puterii de către instituţiile statului.
» REŢINEŢI!
Dacă nu au dreptul de asociere și mijloacele de a forma grupuri organizate, cetăţenii sunt izolaţi și
vulnerabili, putând deveni victime ale tiraniei autorităţii sau a liberului arbitru al banilor.
ONG-urile reprezintă, de fapt, multitudinea de profiluri, interese și aspiraţii prezente într-o societate,
care devin coerente, reprezentate și vizibile în viaţa publică doar prin activitatea acestor organizaţii.
Reprezentarea este legată de problema legitimităţii și a credibilităţii celor care își fac auzită vocea.

În societăţile
democratice, organizaţiile
neguvernamentale
constituie mecanismele
eficiente, prin care
cetăţenii sunt reprezentaţi
și participă la guvernare.
14
Drept urmare, democraţia participativă este definită și ca un proces de negociere, în care toate interesele
semnificative din societate sunt reprezentate în mod formal.
Asigurarea reprezentării intereselor celor care riscă să nu fie auziţi, întrucât nu au capacitate de or-
ganizare sau nu au un reprezentant oficial (minorităţi de orice fel sau persoane care provin din medii
dezavantajate) se face de către organizaţiile societăţii civile, care își asumă această misiune în mod
expres.
Când se analizează “problemele critice” ale unei societăţi, întotdeauna se constată că apare un proces
de segmentare a populaţiei. Din totalul publicului, doar o parte ia contact cu un anume fenomen sau
cu aria problematicilor percepute ca fiind critice. Din cei care au experienţe personale în raport cu un
fenomen, doar o parte îl identifică drept problemă critică. Din cei care îl identifică drept problemă critică,
o parte încearcă să o înţeleagă. Din cei care încearcă să o înţeleagă, o parte se mobilizează în vederea
schimbării.
» REŢINEŢI!
“Agenţii de schimbare” sunt cei care militează pentru rezolvarea problemei critice identificate și își asu-
mă sarcina de a-i reprezenta pe cei afectaţi de problemă și a le face auzită vocea.
Recunoașterea comună a problematicilor critice care trebuie să-și găsească o rezolvare în planul
politicilor publice și, respectiv al cadrului de reglementare aferent, este un proces ce face parte din
democraţie.
Toate ONG-urile pot avea un

rol important în identificarea
și promovarea interesului
public, chiar dacă nu toate
conștientizează acest lucru.

Minoritatea care se mobilizează în vederea promovării schimbării este formată din factorii de opinie care
îmbrăţișează mai repede decât alţii schimbarea vizată ca fiind necesară. De multe ori, aceștia nu sunt
cei afectaţi în mod direct de manifestarea problemelor critice, ci fac parte dintre elite, profesioniști care
înţeleg atât nevoia unor promotori, cât și nevoia aglutinării masei critice de susţinători ai schimbărilor
propuse.
Sherry Arnstein, analist și consultant american în politici publice, a descris diferitele abordări ale partici
pării cetăţenilor, ca pe niște trepte ale unei scări metaforice.
“Participarea cetăţenilor reprezintă puterea cetăţenilor, fiind vorba despre redistribuirea puterii care
le permite cetăţenilor, excluși în prezent din procesele economice și politice, să fie în mod deliberat
parte a acestora în viitor ”.3 15
Moment de reflecție • Credeți în puterea cetățenilor? Credeți că putem fi parte a procesului decizional?
Putem, noi, cetățenii, avea o contribuție reală la îmbunătățirea deciziilor publice?
Cum?

Scara lui Arnstein identifică trei niveluri de participare (non-participare, participare simbolică și de
exprimare efectivă a puterii) și are 8 trepte, începând la bază cu manipularea și terminându-se în vârf
cu controlul cetăţenilor.
Treptele de la baza scării lui Arnstein sunt: (1) manipularea și (2) terapia. Acestea descriu niveluri de
neparticipare. Obiectivul lor real este să îi excludă pe cetăţeni din conducerea și planificarea programelor,
în timp ce deţinătorii puterii sunt abilitaţi să îi “educe” și să-i “trateze” pe cetăţeni.
Următoarele două niveluri pe scara participării sunt (3) informarea și (4) consultarea. Arnstein consideră
aceste activităţi de participare a cetăţenilor ca fiind nimic mai mult decât gesturi simbolice. Comunicarea
este de obicei unilaterală, fără feedback sau posibilităţi de negociere, formală și intimidantă și, de
obicei, realizată prea târziu pentru a se mai putea influenţa decizia care vine de sus. consultarea este,
spre deosebire de informare, doar cu puţin mai legitimă pe scara participativă progresivă a lui Arnstein.
Deși aceste activităţi de informare și consultare pot reprezenta metode legitime de culegere a informaţiei
de la cetăţeni, nu există nici o garanţie că informaţia va fi luată în consideraţie la formularea deciziilor.
Accepţiunea uzuală pentru consultarea cetăţenilor include sondaje de opinie, întâlniri și audieri.
3
Arnstein, Sherry R. “A Ladder of Citizen Participation”, JAIP, Vol. 35, No. 4, July 1969, pp. 216-224;

Mergând mai sus pe scară, treapta (5) reprezintă concesia și, de obicei, pe acest nivel, cetăţenilor li se
dau mai multe șanse să își exprime părerea, dar fără posibilitatea de a-și dovedi experienţa.
Ultimele 3 trepte prezintă strategii de împărţire a puterii și sunt (6) parteneriatul, (7) delegarea puterii și
(8) controlul cetăţenilor. În ultimele două, cetăţenii capătă controlul prin deţinerea majorităţii în consilii
directoare sau în elaboratoare de politici publice, sau chiar prin deţinerea întregii puteri manageriale.
Scara lui Arnstein abordează nuanţe subtile ale participării, împărţindu-le în categorii mari pe care le
oferă spre analiză.
» REŢINEŢI!
Suntem nevoiţi să urcăm și să coborâm treptele implicării cetățenilor, pentru a combina și alege proce-
16 sele participative care răspund atât nevoilor celor ce deţin puterea, cât și ale celor care doresc să devină
mai puţin lipsiţi de putere.
Teoria politică a încercat surmontarea elementelor sensibile ale democrației participative, prin
dezvoltarea conceptului de democrație deliberativă, combinând elemente din democraţia directă și cea
reprezentativă.
Democraţia deliberativă se bazează pe procesul de deliberare, ca sursă primară de legitimare a

deciziilor publice adoptate.
Datorită accentului pus pe deliberare și dezbatere, acordă mare importanță părerilor știinţifice, rezultatelor
cercetărilor, argumentelor solide, respectiv facilitării condiţiilor pentru imparţialitate și raţionalitate.
1.2.2
Principiile bunei democrații participative
Cetăţenii activi, organizaţi în structuri asociative ale societății civile, în măsura în care doresc rezolvarea
problemele critice cu care se confruntă, trebuie să fie preocupaţi de construirea și consolidarea unor
bune mecanisme de asigurare a informării, consultării și participării lor la procesul decizional public.
În sprijinul consolidării reale a democrațiilor participative europene, a fost elaborată, de către forurile
decizionale europene, Carta Albă a Guvernanței Europene4. Principiile europene ale bunei guvernări
sunt: deschiderea, participarea, responsabilitatea, eficiența și coerența.
1) Deschiderea
Instituțiile ar trebui să lucreze într-un mod mai deschis. Împreună cu statele membre, acestea ar trebui
să comunice constant despre ce face UE și deciziile care se iau. Ar trebui să folosească un limbaj
accesibil și ușor de înțeles de către publicul larg. Acest aspect este deosebit de important pentru a
îmbunătăți încrederea cetățenilor în astfel de instituții complexe.
2) Participarea
Calitatea, relevanța și eficiența politicilor publice depind de participarea unui număr cât mai mare de
cetățeni, pe toată durata procesului – de la formulare la implementare. O participare mai mare este în
măsură să creeze mai multă încredere în rezultatul final și în instituțiile care întocmesc și implemen-
tează politicile. Participarea depinde în mare măsură de abilitatea autorităților centrale de a avea o
abordare incluzivă atunci când formulează și implementează politici publice.
4
Carta Albă a Guvernanței Europene, COM(2001) 428 final, Bruxel, 2001, pg. 10, 11;

3) Responsabilitatea
În cadrul procesului legislativ și executiv rolurile trebuie să fie clare. Fiecare dintre instituțiile europene
trebuie să explice și să își asume responsabilitatea pentru ce face. De asemenea, există o nevoie mai
mare de claritate și responsabilitate din partea statelor membre și toți cei implicați în formularea și
implementarea politicilor publice, indiferent de nivel.
4) Eficiența
Politicile trebuie să fie eficiente și de actualitate, furnizând ceea ce este nevoie – pe baza unor obiec-
tive clare, a unei evaluări de impact pe viitor, și acolo unde este posibil, a experiențelor din trecut.
Eficiența ține și de implementarea politicilor europene într-un mod echilibrat și de luarea deciziilor la
cel mai potrivit nivel. 17
5) Coerența
Politicile publice și orice alt fel de acțiuni/activități trebuie să fie coerente și ușor de înțeles. Nevoia de
coerență la nivelul UE este tot mai mare (…). Coerența impune o conducere politică și o responsabi-
litate ridicată din partea instituțiilor, pentru a asigura o abordare compatibilă în cadrul unui astfel de
sistem complex.
Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OCDE) promovează, de asemenea, un proces

decizional public deschis și incluziv, bazat pe 10 principii5. Acestea sunt destinate a ajuta guvernele să în-
tărească procesul deschis și incluziv de formulare și luare a deciziilor publice, ca metodă de îmbunătăţire
atât a fezabilității procesului de formulare a politicilor publice, cât și a procesului de implementare a lor.
1) Angajament
Leadership-ul și angajamentul politic orientat spre un proces deschis și incluziv de formulare și luare
a deciziilor publice sunt elemente cheie necesare la orice nivel decizional – politicieni, înalți funcţio-
nari publici, angajați.
2) Drepturi
Dreptul cetăţenilor la informare, consultare și participare publică în formularea și implementarea
politicilor trebuie neapărat să se regăsească în legislaţie. Aceasta trebuie să specifice foarte clar
faptul că, guvernanţii sunt obligaţi să răspundă cetăţenilor. Pentru ca aceste drepturi să fie reale este
nevoie să existe o supraveghere independentă.
3) Claritate
De la bun început trebuie ca, obiectivele informării, consultării și participării publice, împreună cu
limitele acestora, să fie foarte bine definite. Rolurile și responsabilităţile fiecărei părţi trebuie specifi-
cate foarte clar. Informaţia emisă de decidenţi trebuie să fie completă, obiectivă, demnă de încredere,
accesibilă și ușor de înţeles.
4) Timp
Implicarea publicului trebuie făcută cât mai devreme în procesul de formulare a politicilor publice,
pentru a permite colectarea unor soluţii cât mai diverse și a crește șansele ca implementarea să fie
una de succes. Pentru ca participarea și consultarea să se dovedească a fi eficiente, este nevoie să
se aloce un interval de timp adecvat.
5) Incluziune
Toți cetățenii trebuie să aibă șanse egale și canale multiple pentru a se implica în informare, consultare
și participare la formularea politicilor publice. Trebuie depuse toate eforturile pentru a implica cât mai
mulți cetățeni, din cât mai multe domenii și medii.
5
Cetățeanul în centrul atenției – implicarea publică pentru politici și servicii mai bune, OECD, 2009, pg.17;

6) Resurse
Pentru o informare, consultare și participare publică eficientă este nevoie de resurse umane, financiare
și tehnice adecvate. Oficialii guvernamentali trebuie să aibă acces la competențe, îndrumare și pregă-
tire, precum și la o cultură organizațională care să fie deschisă atât la instrumentele tradiționale, cât
și la cele on-line.
7) Coordonare
Pentru a asigura coerență în implementarea politicilor publice, pentru a evita redundanțe în reglemen-
tare, dar și pentru a reduce riscul de supra-saturare (“oboseală”) a procesului de consultare publi-
că, este nevoie ca inițiativele de informare, consultare și implicare a societății civile să fie corelate și
18 coordonate pe toate nivelurile, atât în interiorul, cât și în exteriorul aparatului guvernanților.
8) Responsabilitate
Guvernanții, autoritățile publice, în general, au obligația de a informa participanții asupra modului în
care sunt folosite observațiile colectate în cadrul consultărilor și participării publice. Asigurarea unui
proces de formulare a politicilor deschis, transparent și verificabil extern determină, pe de o parte,
creșterea responsabilității autorităților publice, iar pe de altă parte, întărirea încrederii cetățenilor în
acestea.
9) Evaluare
Autoritățile publice trebuie să își evalueze propriile performanțe în materie de transparență și implicare
a cetățenilor în procesul de formulare a politicilor publice. În acest sens, sunt necesare eforturi pentru
a genera cerere, capacitate, cultură, dar și instrumente de evaluare în domeniul participării publice.
10) Cetățenie activă
Societatea, în general, câștigă de pe urma unei societăți civile dinamice, iar autoritățile publice
pot facilita accesul la informație, pot încuraja participarea, pot crește gradul de conștientizare, pot
consolida civismul și abilitățile cetățenilor și pot susține dezvoltarea capacității organizațiilor societății
civile. Autoritățile publice trebuie să exploreze noi roluri pentru a susține activ implicarea autonomă a
cetățenilor, a organizațiilor civile și a mediului de afaceri.
Indiferent de principiile care stau la baza unei democrații participative solide, durabile și funcționale,
avantajele tehnice ale implicării sunt semnificative:
› Rezultate mai bune, cu costuri mai mici;
› Soluții inovative;
› Asigurarea diversității;
› Acces echitabil la procesul decizional public;
› Folosirea cunoștinţelor și a resurselor;
› Grad ridicat de respectare a diverselor opinii;
› Punerea mai repede în aplicare a deciziilor, reglementărilor și grad sporit de conformare.
Avantajele intrinseci fundamentale ale implicării sunt:
› Apropierea deciziei de nevoile reale ale cetăţenilor;
› Responsabilizarea decidenților;
› Încredere mai mare în decidenți;
› Întărirea democrației și a statului de drept.
Există și riscuri ale implicării, cum ar fi: întârzieri ale procesului decizional sau a celui de implementare,
deturnări ale anumitor grupuri de interese, conflicte cu politicieni sau rol neclar al politicienilor, poveri
administrative mari, “oboseala” consultării, conflicte între participanți, diminuarea încrederii cetățenilor
în decidenți.
Între cauzele neimplicării, cele mai importante sunt: interesul scăzut în politici publice sau politică, slaba
încredere în modalitatea de utilizare a opiniilor colectate de la cetățeni, de către decidenți, lipsa timpului
sau alte priorități, neidentificarea vreunui câștig în a se implica, credința că interesele le sunt apărate de
către alții, satisfacția față de politicile curente, nemulțumirea față de instrumentele disponibile.

Moment de reflecție • Cum putem surmonta cauzele neimplicării cetățenilor?

Barierele obiective pot fi: culturale (ex: necunoașterea limbii oficiale), socio – economice (educație,
acces resurse IT), fizice (dizabilități, medii rurale îndepărtate), de timp (derularea consultărilor în timpul
orelor de lucru).
Moment de reflecție • De ce credeți că ezită decidenții în aplicarea și promovarea principiilor democrației

participative? 19

Gândesc ierarhic, pentru că au câștigat putearea de a decide. Se simt reprezentativi, pentru că au fost
aleși și decid pentru toți cetățenii. Se consideră competenți, datorită poziției în care au ajuns și puterii
decizionale pe care au obținut-o.
Se concentrează asupra rezultatului și nu a procesului, din dorința de a capacita opiniile favorabile ale
unei cât mai largi majorități electorale interesate de rezultat, de decizia publică finală, comparativ cu
eventualele opinii favorabile ale minorității celor care s-ar implica pe proces!
Moment de reflecție • Ei, aleșii, își urmăresc interesul politic. Noi, cetățenii, ne urmărim interesul comun?

Implicarea cetățenilor determină tensiuni între democrația reprezentativă și democrația participativă!

În acest context, provocările societății civile și ale cetățenilor sunt:
› focalizarea pe o cât mai bună implicare, nu numai pe o mai mare implicare;
› definirea clară a obiectivului fiecărei inițiative și comunicarea coerentă părților interesate;
› încurajarea aleșilor reprezentativi să lucreze cu și nu împotriva formelor democrației participative;
› dezvoltarea unor procese mai largi și mai vizibile ale implicării publice.
» REŢINEŢI!
Soluția minimizării tensiunilor dintre guvernarea reprezentativă și cea participativă este instituționalizarea
mecanismelor deliberative și profesionalizarea implicării.
1.2.3
Niveluri de participare a societății civile
Implicarea societății civile în diferitele etape ale procesului de luare a deciziilor publice variază în funcție
de intensitatea participării.
Conform Îndrumarului Consiliului Europei6, există patru niveluri progresive de participare: informarea,
consultarea, dialogul și parteneriatul.
6
Consiliul Europei, Îndrumător pentru participarea civică la procesul de luare a deciziilor, adoptat la Conferința ONG-urilor Internaționale, în sesiunea din
1 octombrie 2009, http://www.coe.int/t/ngo/Source/Code_English_final.pdf;

20
Acestea pot fi aplicate în orice etapă a procesului de luare a deciziilor publice.
1. Informarea
Informațiile sunt relevante pentru toate etapele procesului decizional public.
Accesul la informații stă la baza tuturor măsurilor ulterioare pentru implicarea societății civile în procesul
de luare a deciziilor publice.
» REŢINEŢI!
Informarea reprezintă un nivel relativ scăzut de participare, care, de obicei, constă în furnizarea
de informații într-un singur sens, de la autoritățile publice către societatea civilă, fără a fi necesară
interacțiunea autorităţilor publice cu societatea civilă sau implicarea acestora din urmă.
2. Consultarea
Aceasta este un nivel de participare în care autoritățile publice solicită opinia societății civile cu privire
la anumite programe de dezvoltare.
Consultarea presupune informarea societății civile de către autoritățile publice și solicitarea de comen-
tarii, opinii și reacții din partea acesteia.
» REŢINEŢI!
Inițiativa și temele vin din partea autorităților publice, nu a societății civile.
3. Dialogul
Inițiativa pentru dialog poate fi luată de oricare dintre cele două părți (societatea civilă sau autoritățile
publice) și poate fi generală sau de colaborare.
Un dialog general, în sensul larg al cuvântului, este o comunicare în ambele sensuri, construită pe inte-
rese comune și obiective potențial împărtășite, în vederea asigurării unui schimb periodic de opinii.
Dialogul general poate include de la audieri publice deschise la reuniuni de specialitate între societatea
civilă și autoritățile publice. Discuția rămâne generală și nu este în mod explicit legată de un proces de
elaborare a politicilor publice curente.
Un dialog de colaborare este construit pe interese comune pentru dezvoltarea unei anumite politici
publice. Dialogul de colaborare are, de obicei, drept rezultat o recomandare, o strategie sau o legislație
comună.
» REŢINEŢI!
Dialogul de colaborare are un impact mai mare decât dialogul general, întrucât constă în reuniuni comu-
ne, regulate, în vederea dezvoltării de politici publice, și duce, adesea, la acorduri între părți.

4. Parteneriatul
Un parteneriat presupune împărțirea responsabilităților în fiecare etapă a procesului de luare a deci-
ziilor publice, de la stabilirea agendei de lucru, redactare, decizie și punerea în aplicare a inițiativelor
politice.
» REŢINEŢI!
Parteneriatul este cea mai înaltă formă de participare.
La acest nivel, societatea civilă și autoritățile publice se reunesc pentru o cooperare strânsă, asigurân-
du-se totuși libertatea societății civile de a rămâne independentă și cu dreptul de a se angaja și de a
acționa indiferent de situația de parteneriat.
21
Parteneriatul poate include forumuri participative și stabilirea de co-organisme de luare a deciziilor.
Matricea de participare civică evidențiază etapele procesului de luare a deciziilor publice și legătura
cu nivelurile de participare. Aceasta se bazează pe practici și exemple din societatea civilă din toată
Europa, în scopul facilitării consolidării interacțiunii dintre societatea civilă și autoritățile publice.
La fiecare etapă din procesul de luare a deciziilor (de la stânga la dreapta) există diferite niveluri de
participare a societății civile (de sus în jos). Se consideră că pașii în procesul de luare a deciziilor
publice pot fi aplicați oricărui context din Europa, de la nivel local la nivel național.
Nivelurile de participare la fiecare punct în procesul de luare a deciziilor publice, pot varia de la scăzut
la ridicat, instrumentele propuse dorindu-se a fi utilizate ca modalități de punere în practică a fiecărui
tip, nivel de participare.
Etape în procesul de luare a deciziilor publice

Niveluri de
participare Stabilirea
Elaborare Decizie Implementare Monitorizare Reformulare
agendei
Liber acces la Acces Organizare Liber acces la Liber acces la Liber acces
informații deschis de campanii informații informații la informații
și liber la de advocacy
Cercetare Site pentru Colectare
documente
acces la documente
Organizare de
Site pentru informații justificabile
c ampanii de
documente
conștientizare Alerte e-mail Evaluări
cheie
Folosirea Întrebări Cercetări
Organizare de
instrumentelor frecvente
Informare c ampanii de
de diseminare
conștientizare Ofertare
electronică
Organizare publică
de campanii
Proceduri
de advocacy
Promovare
on-line
Contribuții din
cercetare

Petiții Audieri publice Sesiuni Evenimente Mecanisme Conferințe

și paneluri de deschise de colectare sau întâlniri
Consultări Conferințe
întrebări și de plen sau feed-back
on-line sau Consultări
răspunsuri c omitet Forumuri
prin alte on-line
tehnici Seminarii cu Seminarii
Consultare experți
Comitete
ale părților
interesate și
organisme de
consultare
22 Participarea Audieri publice Sesiuni Seminarii Comitete sau Seminarii
la audieri și paneluri de deschise de creștere grupuri de sau forumuri
și forumuri întrebări și de plen sau a capacității lucru deliberative
publice răspunsuri c omitet organizaționale
Participarea Seminarii cu Seminarii

la consilii experți
Dialog cu
și forumuri
autoritatea Comitete
cetățenești
publică ale părților
Cultivarea interesate și
de relații organisme de
cheie cu consultare
reprezentanți
ai autorităților
publice
Stabilirea Colaborare în Luarea Parteneriate Comitete și Comitete și

priorităților elaborarea de deciziilor în strategice grupuri de grupuri de
Parteneriat în cadrul proiecte comun lucru lucru
cu autoritatea c omitetului /
publică Colaborare
grupului de
în luarea
lucru
deciziilor
Această matrice poate fi folosită în diverse moduri, cum ar fi: cartografierea nivelurilor de angajare a
societății civile în orice proces decizional public dat, evaluarea participării societății civile într-un punct
oarecare al unui proces sau ca o resursă practică de planificare de către societatea civilă a anumitor
activități. Nu se dorește a fi o listă exhaustivă și poate fi adaptată unei diversități de utilizări.
1.3
Procesul decizional public în România
IDEI CENTRALE
• Într-o societate în care există un vid informaţional cu privire la procesul decizional public, există în
același timp și un vid de putere a societăţii civile și a cetăţenilor, pentru că atunci când nu știi ce se
face greșit, nu știi nici ce și cum trebuie schimbat sau îmbunătăţit!
• În România există cadru legal pentru monitorizarea și implicarea cetățenilor în procesul decizional
public.
• Monitorizarea procesului decizional public permite avertizarea timpurie a celor interesați.
• Cunoașterea procesului decizional public potențează și multiplică oportunitățile de influențare a
deciziei publice finale.
• Etapele procesului decizional public trebuie corelate cu pârghiile și instrumentele democrației
participative.

Monitorizarea deciziei publice asigură premise pentru schimbări benefice și are drept scop avertizarea
celor interesați, oferind oportunitatea pentru simplii cetăţeni, societatea civilă, în general, să se implice
în procesul de luare a deciziei publice.
Printre avantajele monitorizării procesului de luare a deciziei publice amintim:

› cunoașterea din timp a intențiilor de reglementare, fapt ce oferă, pe de o parte, oportunitatea de a
influența decizia publică ce urmează a fi adoptată, iar pe de altă parte, oportunitatea de a ne pregăti
în perspectiva noilor reglementări;
› cunoașterea stadiului deciziei publice ce urmează a fi adoptată și a parcursului ei de la idee la forma
finală;
› cunoașterea pozițiilor și a contribuțiilor decidenților implicați în procesul de luare a deciziei publice 23
vizate;
› cunoașterea pozițiilor și a eventualelor contribuții ale celor interesați din societatea civilă;
› oportunitatea intervențiilor profesionale în influențarea deciziei publice, în raport cu întreg volumul
informațional acumulat referitor la context, conjunctură, poziții ale celor intersați și/sau ale altor
decidenți publici implicați.
» REŢINEŢI!
Un bun și complet proces decizional public presupune: inventarierea nevoilor/problemelor societății/
comunității, prioritizarea lor și elaborarea strategiilor privind soluționarea, identificarea nevoii de regle-
mentare, elaborarea de politici publice care să răspundă nevoilor/problemelor și obiectivelor formulate
și, abia apoi, elaborarea și adoptarea reglementărilor necesare pentru punerea în practică a politicilor
publice adoptate, respectiv implementarea reglementărilor adoptate.
Din perspectiva procesului decizional public, se disting trei niveluri de monitorizare a deciziei publice:
› Nivelul 1 – “izvorul”, sursa strategică a deciziei publice:
· Programe politice și electorale;
· Programul de guvernare;
· Recomandări, principii de bune practici ale organismelor internaționale.
› Nivelul 2 – stadiul incipient al deciziei publice:
· Strategii de dezvoltare și reformă;
· Strategii sectoriale ale decidenților publici.
› Nivelul 3 – formularea efectivă a propunerii deciziei publice:
· Propuneri de politici publice;
· Proiecte de reglementări aflate în consultare publică sau pe traseul decizional public.

Din perspectiva temporală, se disting două etape de monitorizare a procesului decizional public:
› monitorizarea procesului de luare a deciziei publice (anterior adoptării deciziei publice finale);
› monitorizarea procesului de implementare a deciziei publice (post adoptare).
În România, principalele reglementări ce facilitează monitorizarea procesului decizional public sunt:
› Legea liberului acces la informaţiile de interes public (nr. 544/2001);
› Legea transparenţei decizionale în administrația publică (nr. 52/2003), cu modificările și completările
ulterioare;
› H.G. nr. 775/2005 pentru aprobarea Regulamentului privind procedurile de elaborare, monitorizare
și evaluare a politicilor publice la nivel central, cu modificările și completările ulterioare
› Ordonanţa Guvernului nr.27/2002 privind activităţile de soluţionare a petiţiilor;
› Legea nr. 62/2011 privind dialogul social.
24
» REŢINEŢI!
Dată fiind legislația în vigoare, dar și contextul actual al vitezei și canalelor de circulație a informațiilor,
internetul este punctul de pornire al monitorizării procesului decizional public.
Între site-urile oficiale de informare și monitorizare a decidenților publici naționali amintim:

› http://www.cdep.ro/ - Camerei Deputaţilor;
› https://www.senat.ro/Start.aspx - Senatului României;
› http://www.mfinante.ro/ - Ministerul Finanţelor Publice;
› http://www.mmuncii.ro/ro/ - Ministerul Muncii, Familiei, Protecţiei Sociale și Persoanelor Vârstnice;
› http://www.sgg.ro/nlegislativ/ - Secretariatul General al Guvernului.
Moment de reflecție • Care este decidentul public despre care ați dori să știți mai multe informații?
Care sunt site-urile din care ați putea afla o parte dintre aceste informații?

Procesul de formulare și luare a deciziei publice reprezintă traseul legislativ al acesteia, respectiv
parcursul unui proiect de act normativ de la stadiul de idee la cel de decizie publică asumată și adoptată.
Drept de inițiativă legislativă în România au:

› la nivel național: parlamentarii, Guvernul, prin ministere și alte autorități aflate în directa subordine a
acestuia, cetățenii (100.000);
› la nivel local: consilierii (locali, județeni), primarul, președintele și vicepreședintele consiliului
județean, cetățenii (5%).
Procesul legislativ din România pare unul complex și stufos pentru cei neinițiați în problematica din
domeniul legiferării, dar înțelegând câteva concepte cheie și pașii pe care îi urmează un proiect de
lege (la nivel central) sau un proiect de hotărâre de Consiliu Local sau Județean (la nivel local), până
la aprobare este mult mai simplu pentru orice cetățean să se implice activ în dezbaterea și formularea
legilor care îl ating personal sau comunitatea din care face parte.
Orice act normativ, chiar dacă e aplicabil la nivel central sau la nivel local, trebuie să respecte prevede-
rile legii fundamentale ale țării în cauză, în cazul nostru Constituția României, așa cum a fost ea modi-
ficată și completată prin Legea de revizuire a Constituției României nr. 429/2003.
Astfel, sintetic, se disting 4 mari etape ale procesului decizional public de la orice nivel: elaborarea,
analiza, avizarea și adoptarea.

25
Etapa de elaborare se referă la întreaga activitate a inițiatorului de elaborare și asumare a proiectului

de politică publică sau act normativ.
Etapa de analiză și avizare se referă la consultarea “internă” a inițiatorului cu alte structuri ale autorităților
publice interesate și/sau responsabile pe domeniul reglementat. Avizele emise de aceste autorități
publice consultate, în baza analizei proiectul inițiatorului, reflectă gradul de asimilare a inițiatorului
cu privire la sugestiile și observațiile primite. Astfel, avizele pot fi favorabile, favorabile cu observații/
amendamente și negative.
Etapa de adoptare reprezintă încheierea procesului decizional public, prin adoptarea proiectului, cu
sau fără amendamente, respectiv respingerea acestuia.
La nivelul Parlamentului României, centrul de greutate al procesului legislativ este la comisia de
specialitate de fond. Aceasta este sprijinită, din perspectiva procedurii legislative parlamentare, de
către Biroul Permanent al Camerei.
» REŢINEŢI!
Dezbaterea pe fond a oricărei propuneri legislative (inițiativa legislativă a parlamentarilor) sau a oricărui
proiect de lege (inițiativa legislativă a Guvernului) se realizează în comisia de specialitate de fond. La
această comisie se depun amendamentele de modificare și/sau completare ale parlamentarilor, precum
și avize ale altor comisii de specialitate ale Camerei.

Biroul Permanent al Camerei stabilește, în raport cu domeniul de reglementare, comisia sau comisiile
de fond, precum și comisiile de avize, împreună cu termenele intermediare pentru fiecare etapă speci-
fică: depunerea amendamentelor, depunerea avizelor, finalizarea raportului de fond.
În baza propunerii comisiei de specialitate de fond, în plenul Camerei se exprimă votul cu privire la
respectiva reglementare.
Procesul legislativ al celor două Camere ale Parlamentului României este similar, ca procedură.
Constituția, în forma sa revizuită în anul 2003, prevede competențele decizionale ale fiecărei Camere.
În virtutea acestor competențe, în situații de dezacord între cele două Camere, decizia finală aparține
Camerei de a cărei competență decizională este respectiva reglementare.
26 Prima Cameră sesizată, conform competențelor decizionale stabilite prin Constituție, are termene
aximale pentru finalizarea procesului decizional public: 30 de zile pentru situații de urgență, 45 de
m
zile pentru situațiile normale și 60 de zile pentru dezbaterea reglementărilor complexe. Nerespectarea
acestor termene determină aplicarea prevederilor legii aprobării tacite.
A doua Cameră, Camera decizională, conform competențelor decizionale stabilite prin Constituție, nu
are termene maximale pentru finalizarea procesului decizional public.
» REŢINEŢI!
Deciziile publice adoptate în Parlamentul României nu se supun prevederilor Legii nr. 52/2003 privind
transparența decizională în administrația publică.
Moment de reflecție • Care sunt pârghiile de influențare a deciziilor publice ale Parlamentului României?

La nivelul Guvernului, centrul de greutate al procesului legislativ este la inițiator. Acesta este asistat și
sprijinit, pe procedura legislativă, de către Secretariatul General al Guvernului.
» REŢINEŢI!
› Atât propunerile de politici publice, cât și proiectele de acte normative inițiate de Guvern intră sub
incidența Legii nr. 52/2003 privind transparența decizională.
› De asemenea, propunerile de politici publice și proiectele de acte normative inițiate de Guvern intră și
sub incidența Legii nr. 62/2001 privind dialogul social.

27
La nivel local, centrul de greutate al procesului legislativ este la comisia de specialitate de fond a
Consiliului Local sau Județean, după caz. În etapa de elaborare, punctul nodal al informațiilor este la
direcția de specialitate responsabilă de domeniul de reglementare.
» REŢINEŢI!
Proiectele de acte normative inițiate de autoritățile administrației locale intră sub incidența Legii nr.
52/2003 privind transparența decizională.
Astfel, inițiatorul proiectului de Hotărâre de Consiliu Local/Județean trebuie să aibă în vedere termenul
de 30 de zile calendaristice de consultare publică, din care cel puțin 10 zile calendaristice trebuie
alocate colectării de opinii scrise, conform reprezentării grafice alăturate.
Indiferent de nivelul decizional, local sau central, traseul legislativ trebuie particularizat pentru fiecare
inițiator în parte, în raport de propriile regulamente de organizare și funcționare ale acestuia, atât la
nivel de plen, cât și la nivel de comisii de specialitate.

1.4
Dialogul civic și social în România – avantaje și deficiențe
IDEI CENTRALE
• Dialogul civic este un drept câștigat, ce incumbă o mare responsabilitate a societății civile.
• Există cadrul legal ce obligă autoritățile publice la transparență decizională și dialog.
• Instrumentele legale ale dialogului civic au un mare potențial “neexploatat” în România.
• Dialogul social este specific partenerilor sociali (patronate, sindicate).
• Dialogul social este semi-instituționalizat, fiind foarte clar reglementat.
28 • Utilizarea optimă, constantă, consecventă, tenace a instrumentelor dialogului civic și social poate
genera schimbare.
Dialogului civic și social între decidenți și societatea civilă prezintă multiple avantaje, de partea fiecărei
părți implicate în dialog.
A. Avantajele decidenților politici
› Sunt în contact direct cu alegătorii, prin consultarea publică a principalelor proiecte de legi;
› Beneficiază de expertiză voluntară, studii de caz provenite din societatea civilă;
› Pot prelua direct gradul de asimilare și de acceptare al societății civile, cu privire la proiecte de acte
normative mai puțin prietenoase;
› Prin mecanismele de consultare publică, procesul legislativ va fi puternic mediatizat, conducând la
îmbunătățirea imaginii structurilor deciziei publice;
› Transparența deciziei publice prin consultarea publică susține direct programul de măsuri
anticorupție;
› Prin exprimarea publică a intereselor diferitelor părți interesate, se va diminua traficul de influență;
› Cetățeanul va avea convingerea că participă direct la procesul legislativ, conducând la un capital de
imagine pentru decidenții politici.
B. Avantajele societății civile
› Mecanismele de consultare publică oferă posibilitatea grupurilor afectate de proiectul de lege să-și
exprime susținerea, amendamentele și să argumenteze în mod expert opiniile;
› Societatea civilă se va simți parte a procesului legislativ și va accepta mult mai ușor compromisul;
› Societatea civilă se va responsabiliza cu privire la procesul legislativ, fără a mai căuta posibilități
opace de influențare a proiectelor de legi.
Existența Legii nr. 544/2001 privind liberul acces la informațiile de interes public, a Legii nr. 52/2003
rivind transparența decizională în administrația publică și a Hotărârii Guvernului nr. 775/2005 privind
p
proceduri de elaborare a politicilor publice au consacrat intenția guvernanților României de a oferi
cadrul de dialog și de a lua în considerare opiniile grupurilor de interese ale societății civile românești
într-o formulă coerentă, încă din faza de proiect a actului normativ.
Acest cadru legal permite societății civile să interacționeze cu inițiatorii de politici publice și acte
normative, în scopul amendării acestora într-o formă acceptată și optimizată.
Utilizarea cadrului legislativ de transparență de către toate părțile implicate a generat experiențe și
progrese semnificative în înțelegerea, de către ambele părți, a avantajelor participării societății civile la
actul de decizie publică.
Însă, deși s-au înregistrat eforturi de transparentizare a procesului decizional, atât din partea decidenților
publici, cât și din partea reprezentanților societății civile, se constată încă o neîncredere între cele două
părți asupra valorii adăugate din cooperarea comună la actul de guvernare.
Pe de-o parte, decidenții publici nu cred în valoarea adăugată a societății civile și consideră procesul
de consultare publică o constrângere temporală, în raport cu decizia pe care trebuie să o ia, iar pe
de altă parte, societatea civilă nu este conștientă de mecanismele pe care le are la îndemână pentru

influențarea legislației care o afectează, utilizând rar instrumentele dialogului civic, sau prea târziu în
raport cu procesul legislativ. Cazurile de succes, aparțin unui grup restrâns al structurilor societății civile
românești, care au înțeles avantajele și perseverează în acest proces.
Moment de reflecție • Cunoașteți un caz de succes de influențare a deciziei publice?

Între cauzele care mențin “gripajul” de comunicare eficientă între cele două părți, amintim următoarele:
Pentru decidenții politici: 29
› lipsa unor criterii de evaluare a legitimității structurilor societății civile;
› lipsa unor criterii de evaluare asupra reprezentativității structurilor societății civile;
› lipsa accesării expertizei necesare evaluării propunerilor susținute de structurile societății civile;
› lipsa mecanismelor de evaluare a întâlnirilor publice, de evidențiere a soluțiilor preluate și de înregis-
trare a progresului pe o temă pusă în dezbatere, până la decizie;
› altele.
Pentru structurile societății civile:
› lipsa cunoașterii procesului legislativ, pe orice palier;
› lipsa expertizei de identificare a nivelului de decizie pentru cererea lor;
› lipsa expertizei în pregătirea documentelor de poziție în susținerea cererii;
› lipsa evidențierii susținătorilor cauzei lor, din perspectiva reprezentării;
› lipsa identificării persoanelor cu abilități de lobby, în cadrul structurilor lor;
› lipsa exercițiului de comunicare eficientă cu decidenții politici;
› lipsa exercițiului de monitorizare a progresului înregistrat din întâlnirile, dezbaterile publice.
1.4.1
Dialogul civic în România – pârghii
Dialogul civic este un proces public, democratic de implicare, atât a reprezentanților societății civile,
cât și a cetățenilor, în procesul de luare a deciziei publice.
Analizând cadrul legislativ în vigoare privind implementarea principiilor democrației participative în

România, am identificat și structurat următoarele pârghii de intervenție specifice dialogului civic:
› solicitarea de informații de interes public;
› monitorizarea procesului decizional public, în acord cu regulile transparenței decizionale;
› solicitarea proiectelor de acte normative;
› transmiterea în scris de propuneri, sugestii sau opinii la proiecte de acte normative;
› solicitarea organizării de dezbateri publice.
Solicitarea de informații de interes public
Prin informaţie de interes public se înţelege orice informaţie care privește activităţile sau rezultă din activităţile
unei autorităţi publice sau instituţii publice, indiferent de suportul ori de forma sau de modul de exprimare a
informaţiei. În această categorie se includ și contractele de privatizare și contractele de achiziții publice.
Legea nr. 544/2001 prevede în mod expres informațiile exceptate de la accesul liber al cetățenilor, ceea
ce înseamnă că tot ceea ce nu este exceptat poate fi solicitat.
» REŢINEŢI!
Orice cetățean are acces liber și neîngrădit la orice informații de interes public, de la nivel local, național
și european.

Solicitarea în scris a informaţiilor de interes public trebuie să cuprindă următoarele elemente:

a) autoritatea sau instituţia publică la care se adresează cererea;
b) informaţia solicitată, astfel încât să permită autorităţii sau instituţiei publice identificarea informaţiei
de interes public;
c) numele, prenumele și semnătura solicitantului, precum și adresa la care se solicită primirea răspunsului.
Autorităţile și instituţiile publice au obligaţia să răspundă în scris:
› în termen de cel mult 5 zile calendaristice de la înregistrarea solicitării se înștiințează solicitantul
despre refuzul motivat al comunicării informațiilor;
› în termen de cel mult 10 zile calendaristice de la înregistrarea solicitării se comunică solicitantului
informațiile de interes public;
› în cel mult 30 de zile calendaristice de la înregistrarea solicitării se comunică solicitantului informațiile
30
de interes public care au presupus, datorită dificultății, complexității, un volum al lucrărilor documentare.
În acest caz, solicitantul trebuie să fie înștiințat, în interiorul intervalului de maxim 10 zile calendaristice,
despre necesitatea prelungirii termenului de răspuns.
» REŢINEŢI!
Informaţiile de interes public solicitate verbal de către mijloacele de informare în masă (mass-media)
vor fi comunicate, de regulă, imediat sau în cel mult 24 de ore.
În cazul în care solicitarea de informaţii implică realizarea de copii de pe documentele deţinute de auto-
ritatea sau instituţia publică, costul serviciilor de copiere este suportat de solicitant.
Persoanele care efectuează studii și cercetări în folos propriu sau în interes de serviciu au acces la
fondul documentaristic al autorităţii sau al instituţiei publice pe baza solicitării personale.
Moment de reflecție • Dacă mâine ați depune o solicitare de informații de interes public, ce ați dori să
aflați?

Împotriva refuzului explicit sau tacit al angajatului desemnat al unei autorități ori instituții publice de
a transmite informații de interes public se poate depune reclamație la conducătorul autorităţii sau al
instituţiei publice respective în termen de 30 de zile de la luarea la cunoștinţă de către persoana lezată.
Dacă după cercetarea administrativă reclamaţia se dovedește întemeiată, răspunsul se transmite
persoanei lezate în termen de 15 zile de la depunerea reclamaţiei și va conţine atât informaţiile de
interes public solicitate iniţial, cât și menţionarea sancţiunilor disciplinare luate împotriva celui vinovat.
În cazul în care o persoană se consideră vătămată în drepturile sale, prevăzute în prezenta lege, aceas-
ta poate face plângere la secţia de contencios administrativ a tribunalului în a cărei rază teritorială domi-
ciliază sau în a cărei rază teritorială se află sediul autorităţii ori al instituţiei publice. Plângerea se face în
termen de 30 de zile de la data expirării termenului legal prevăzut pentru primirea răspunsului autorității
ori instituției publice vizate.
» REŢINEŢI!
Atât plângerea, cât și apelul se judecă în instanţă în procedură de urgenţă și sunt scutite de taxă de
timbru.

Monitorizarea procesului decizional public, în acord cu regulile transparenței decizionale
Obligaţia de transparenţă reprezintă obligaţia autorităţilor administraţiei publice de a informa și de

a supune dezbaterii publice proiectele de acte normative, de a permite accesul la procesul de luare a
deciziilor administrative și la minutele ședinţelor publice.
Legea privind transparența decizională are drept scop:

a) să sporească gradul de responsabilitate a administraţiei publice faţă de cetăţean, ca beneficiar al
deciziei administrative;
b) să stimuleze participarea activă a cetăţenilor în procesul de luare a deciziilor administrative și în
procesul de elaborare a actelor normative; 31
c) să sporească gradul de transparenţă la nivelul întregii administraţii publice.
Autorităţile administraţiei publice obligate să respecte dispoziţiile legii transparenței decizionale sunt:
› autorităţile administraţiei publice centrale: ministerele, alte organe centrale ale administraţiei publice
din subordinea Guvernului sau a ministerelor, serviciile publice descentralizate ale acestora, precum
și autorităţile administrative autonome;
› autorităţile administraţiei publice locale: consiliile judeţene, consiliile locale, primării, instituţiile și
serviciile publice de interes local sau judeţean.
Monitorizarea transparenței decizionale asigură premisele implicării cetățenilor în procesul decizional,
prin avertizarea precoce cu privire la proiectele de acte normative aflate în curs de adoptare.
Avertizarea legislativă timpurie presupune cunoașterea termenelor procedurale privind transparența
decizională. Acestea sunt:
› anunțul referitor la elaborarea unui proiect de act › cu cel puțin 30 de zile calendaristice înainte de supunerea
normativ spre analiză, avizare și adoptare
› perioada pentru a primi în scris propuneri, sugestii, opinii › o perioadă de cel puțin 10 zile calendaristice, perioadă
cu privire la proiectul de act normativ supus dezbaterii stabilită la publicarea anunțului referitor la elaborarea
publice proiectului de act normativ supus dezbaterii publice
› depunerea cererii pentru organizarea unei dezbateri › oricând în intervalul prevăzut pentru procesul de
publice cu privire la proiectul de act normativ supus elaborare a actului normativ supus dezbaterii publice, cu
dezbaterii publice condiția să nu fi fost adoptat
› anunțul privind publicarea datei și locului unde urmează › nu există un termen limitativ, însă proiectul de act
să fie organizată, de către autoritatea publică, dezbaterea normativ nu poate fi adoptat decât ulterior organizării
publică a proiectului de act normativ pentru care a fost dezbaterii publice solicitate
depusă o solicitare expresă în acest sens, de către o
asociație legal constituită
› intervalul de organizare a unei dezbaterii publice ce a fost › nu mai repede de 3 zile calendaristice de la data
anunțată public anunțului public privind data și locul de organizare
› în cel mult 10 zile calendaristice de la data anunțului
public privind data și locul de organizare
Notă: data anunțului public de organizare a unei dezbateri publice și data derulării efective a evenimentului nu se iau în
considerare în calculul termenelor de mai sus.
Termenele procedurale privind transparența decizională sunt necesar a fi corelate cu etapele procesului
decizional public, elaborarerea, analiza, avizarea și adoptarea.

32
Monitorizarea transparenței decizionale, la nivel local sau central, răspunde unui dublu deziderat:
› avertizarea celor interesați cu privire la proiectele de acte normative ce urmează a fi adoptate, în
scopul facilitării implicării acestora în procesul decizional;
› responsabilizarea autorității publice în ceea ce privește transparența decizională, facilitând în același
timp accesul cetățenilor la informații relevante cu privire la activitatea decidenților politici aleși.
» REŢINEŢI!
Pentru aprecierea corectă, coerentă și eficientă a gradului de respectare a procedurii transparenței
decizionale, rezultatele activității de monitorizare trebuie corelate cu:
› ordinea de zi a ședințelor publice a forurilor legislative, de la nivel local și central (consilii locale,
județene, ședințe ale Guvernului);
› raportul anual privind transparența decizională a autorității publice monitorizate.
Solicitarea proiectelor de acte normative

Pentru ca activitatea de monitorizare și avertizare să aibă sens și conținut, ea trebuie urmată și
c ompletată de etapa de informare, care să asigure un acces facil la informații clare, simple, ușor de
înțeles, complete, cu privire la proiectul de act normativ supus consultării publice.
Conform legii privind transparența decizională, autoritatea administraţiei publice are obligaţia să
publice un anunţ referitor inițierea unui proiect de act normativ:
› în site-ul propriu,
› să-l afișeze la sediul propriu, într-un spaţiu accesibil publicului,
› și să-l transmită către mass-media centrală sau locală, după caz.
Moment de reflecție • Ce facem dacă proiectele de acte normative nu sunt afișate pe site?


Anunţul referitor la elaborarea unui proiect de act normativ va cuprinde:
› o notă de fundamentare, o expunere de motive sau, după caz, un referat de aprobare privind nece-
sitatea adoptării actului normativ propus,
› textul complet al proiectului actului respectiv,
› termenul limită, locul și modalitatea în care cei interesaţi pot trimite în scris propuneri, sugestii, opinii
cu valoare de recomandare privind proiectul de act normativ.
Din păcate, chiar și la nivelul anului 2011, studiul Academiei de Advocacy7 relevă importante deficiențe
în ceea ce privește aplicarea prevederilor legii transparenței decizionale, în etapa de informare a
cetățenilor. Fie nu sunt afișate proiectele de acte normative, fie sunt afișate cu informații incomplete,
atât pe conținut, cât și în ceea ce privește termenele de consultare publică.
Un instrument util pentru întărirea transparenței decizionale, alături de activitatea de monitorizare, este 33
utilizarea prevederii legale conform căreia autoritatea administraţiei publice va transmite proiectele de
acte normative tuturor persoanelor care au depus o cerere pentru primirea acestor informaţii (alin.1,
art. 6 din Legea nr. 52/2003 privind transparența decizională, cu modificările și completările ulterioare).
» REŢINEŢI!
› Autoritatea administraţiei publice va transmite proiectele de acte normative tuturor persoanelor care
au depus o cerere pentru primirea acestor informaţii (alin.1, art. 6 din Legea nr. 52/2003, cu modificările
și completările ulterioare).
› Pentru primirea tuturor informațiilor necesare, coroborați solicitarea cu prevederile Legii nr. 544/2001
privind liberul acces la informații de interes public.
În baza acestei prevederi, coroborat cu prevederile Legii nr.544/2001 privind liberul acces la informații
de interes public, cetățenii interesați, precum și asociațiile legal constituite pot solicita primirea la adresa
indicată a:
› notei de fundamentare, expunerii de motive sau, după caz, referatului de aprobare privind necesitatea
adoptării actelor normative ce urmează a fi propuse,
› textelor complete ale proiectelor de acte normative ce urmează a fi propuse,
› termenelor limită, cu locul și modalitatea în care cei interesaţi pot trimite în scris propuneri, sugestii,
opinii, cu valoare de recomandare privind proiectele de acte normative ce urmează a fi propuse.
În situația refuzului comunicării proiectelor de acte normative ce urmează a fi propuse, solicitantul poate
face plângere în condițiile Legii contenciosului administrativ nr. 554/2004. Plângerea și recursul se
judecă în procedură de urgenţă și sunt scutite de taxă de timbru.
Transmiterea în scris de propuneri, sugestii sau opinii la proiecte de acte normative
Conform procedurii transparenței decizionale, autoritatea publică va stabili o perioadă de cel puţin 10
zile calendaristice pentru a primi în scris propuneri, sugestii sau opinii cu privire la proiectul de act
normativ supus dezbaterii publice.
Moment de reflecție • Cum putem formula succint, dar convingător, o opinie, astfel încât să câștigăm
atenția decidentului?

Conducătorul autorităţii publice va desemna o persoană din cadrul instituţiei, responsabilă pentru
relaţia cu societatea civilă, care să primească propunerile, sugestiile și opiniile persoanelor interesate
cu privire la proiectul de act normativ propus.
Proiectul de act normativ se transmite spre analiză și avizare autorităţilor publice interesate numai după
definitivare, pe baza observaţiilor și propunerilor formulate în termenul stabilit pentru colectarea în scris
de propuneri, sugestii și opinii (cel puţin 10 zile calendaristice).
7
Analiza Academiei de Advocacy privind deficiențele de transparență întâlnite pe site-urile autorităților publice, la nivelul anului 2011, www.coalitia52.ro;

» REŢINEŢI!
Autorităţile administraţiei publice prevăzute sunt obligate să justifice în scris nepreluarea recomandărilor
formulate și înaintate în scris de cetăţeni și asociaţiile legal constituite ale acestora.
Solicitarea organizării de dezbateri publice

Conform procedurii transparenței decizionale, autoritatea publică este obligată să decidă organizarea
unei întâlniri în care să se dezbată public proiectul de act normativ, dacă acest lucru a fost cerut în scris
de către o asociaţie legal constituită sau de către o altă autoritate publică.
În toate cazurile în care se organizează dezbateri publice, acestea trebuie să se desfășoare în cel mult
10 zile calendaristice de la publicarea datei și locului unde urmează să fie organizate.
34 Anunţul privind ședinţa publică se afișează la sediul autorităţii publice, inserat în site-ul propriu și se
transmite către mass-media, cu cel puţin 3 zile calendaristice înainte de desfășurare.
» REŢINEŢI!
Data anunțului public de organizare a unei dezbateri publice și data derulării efective a evenimentului nu
se iau în considerare în calculul termenelor de 3, respectiv 10 zile calendaristice.
Participarea persoanelor interesate la ședinţele și dezbaterile publice se face în limita locurilor disponi-
bile în sala, în acord cu interesul asociaţiilor legal constituite în raport cu subiectul ședinţei / dezbaterii
publice, stabilită de persoana care prezidează ședinţa publică.
Nu se poate limita accesul mass-media la ședinţele publice!
Autoritatea publică în cauză trebuie să analizeze toate recomandările referitoare la proiectul de act
normativ în discuţie.
1.4.2
Dialogul social în România – actori și instituții
Dialog social este procesul voluntar prin care partenerii sociali se informează, se consultă și negociază
în vederea stabilirii unor acorduri în probleme de interes comun.
Dialog social bipartit este dialogul desfășurat numai între sindicate sau organizații sindicale și
angajatori ori organizații patronale.
Dialog social tripartit este dialogul desfășurat între sindicate sau organizații sindicale, angajatori ori
organizații patronale și autoritățile administrației publice.
Informarea în dialogul social presupune transmiterea de date de către angajator către sindicat sau,
după caz, către reprezentanții aleși ai angajaților, pentru a le permite să se familiarizeze cu problematica
dezbaterii și să o examineze în cunoștință de cauză.
Consultarea reprezintă schimbul de opinii în cadrul dialogului social.
Negocierea colectivă în dialogul social este negocierea dintre angajator sau organizația patronală și
sindicat ori organizația sindicală sau reprezentații angajaților, după caz, care urmărește reglementarea
relațiilor de muncă ori de serviciu dintre cele două părți, precum și orice alte acorduri în probleme de
interes comun.

Reprezentativitatea partenerilor sociali
Sunt reprezentative la nivel național, de sector de activitate, de grup de unități și de unitate organizațiile
sindicale care îndeplinesc cumulativ următoarele condiții:
A. la nivel național:
a) au statut legal de confederație sindicală;
b) au independență organizatorică și patrimonială;
c) organizațiile sindicale componente cumulează un număr de membri de cel puțin 5% din efectivul
angajaților din economia națională;
d) au structuri teritoriale în cel puțin jumătate plus unu dintre județele României, inclusiv municipiul
București.
B. la nivel de sector de activitate sau grup de unități: 35
a) au statut legal de federație sindicală;
c) organizațiile sindicale componente cumulează un număr de membri de cel puțin 7% din efectivul
angajaților din sectorul de activitate sau grupul de unități respectiv.
C. la nivel de unitate:
a) au statut legal de sindicat;
c) numărul de membri ai sindicatului reprezintă cel puțin jumătate plus unu din numărul angajaților
unității.
» REŢINEŢI!
La nivel de unitate sunt reprezentative sindicatele cu cel puțin jumătate plus unu din numărul angajaților
unității.
Sunt reprezentative la nivel național sau de sector de activitate organizațiile patronale care îndeplinesc
cumulativ următoarele condiții:
A. la nivel național:
a) au statut legal de confederație patronală;
c) au ca membri patroni ale căror unități cuprind cel puțin 7% din angajații din economia națională,
cu excepția angajaților din sectorul bugetar;
d) au structuri teritoriale în cel puțin jumătate plus unu din județele României, inclusiv în municipiul
București;
B. la nivel de sector de activitate:
a) au statut legal de federație patronală;
c) au ca membri patroni ale căror unități cuprind cel puțin 10% din efectivul angajaților sectorului de
activitate, cu excepția angajaților din sectorul bugetar;
C. la nivel de unitate, reprezentativ de drept este angajatorul.
» REŢINEŢI!
La nivel național sunt reprezentative patronatele care au structuri teritoriale în cel puțin jumătate plus unu
din județele României, inclusiv în municipiul București.
În vederea promovării bunelor practici din domeniul dialogului social tripartit la cel mai înalt nivel, în
baza Legii dialogului social nr. 62/2011 s-a constituit Consiliul Național Tripartit pentru Dialog Social,
organism consultativ la nivel național al partenerilor sociali, cu următoarea componență:
› președinții confederațiilor patronale și sindicale reprezentative la nivel național;
› reprezentanți ai Guvernului, desemnați prin decizie a primului-ministru, cel puțin la nivel de secretar
de stat, din fiecare minister, precum și din alte structuri ale statului, conform celor convenite cu
partenerii sociali;

› reprezentantul Băncii Naționale a României, președintele Consiliului Economic și Social și alți

membri conveniți cu partenerii sociali.
Consiliul Economic și Social din România este instituție publică de interes național, tripartită,
autonomă, constituită în scopul realizării dialogului tripartit la nivel național dintre organizațiile patronale,
organizațiile sindicale și reprezentanți ai societății civile organizate.
Acesta este consultat obligatoriu de către inițiatorii proiectelor de acte normative din domeniul său de
competență. Rezultatul acestei consultări se concretizează în avize la proiectele de acte normative.
Domeniile de competență ale Consiliului Economic și Social sunt:
› politicile economice;
› politicile financiare și fiscale;
36 › relațiile de muncă, protecția socială și politicile salariale;
› politicile în domeniul sănătății;
› educația, cercetarea și cultura.
Consiliul Economic și Social se poate autosesiza sau poate fi sesizat de orice autoritate publică ori
de organizațiile patronale sau sindicale reprezentative la nivel național, precum și de reprezentanții
societății civile asupra unor stări de fapt, evoluții ori evenimente economico-sociale de interes național.
În urma acestor sesizări, Consiliul Economic și Social emite puncte de vedere și recomandări.
Atribuțiile Consiliului Economic și Social sunt:
› avizează actele normative din domeniile sale de competență, inițiate de Guvern sau de Parlament,
invitând inițiatorii la dezbaterea actelor normative;
› elaborează, la solicitarea Guvernului, a Parlamentului sau din propria inițiativă, analize și studii
privind realitățile economice și sociale;
› semnalează Guvernului sau Parlamentului apariția unor fenomene economice și sociale care impun
elaborarea unor noi acte normative;
› urmărește îndeplinirea obligațiilor ce decurg din Convenția Organizației Internaționale a Muncii
privitoare la consultările tripartite destinate să promoveze aplicarea normelor internaționale ale muncii.
Moment de reflecție • Cunoașteți demersuri/inițiative ale CES-ului? Cunoașteți membri ai CES-ului?

Aveți contactele lor?

Plenul Consiliului Economic și Social este format din:

› 15 membri numiți de confederațiile patronale reprezentative la nivel național;
› 15 membri numiți de confederațiile sindicale reprezentative la nivel național;
› 15 membri reprezentând societatea civilă, numiți prin decizie a primului-ministru, la propunerea
Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice, din cadrul structurilor
cooperatiste, profesiunilor liberale, organizațiilor pentru protecția consumatorilor, comunității științifice
și academice, organizațiilor de agricultori, organizațiilor de pensionari, organizațiilor comunităților
locale, asociațiilor care reprezintă familia și persoanele cu dizabilități și al altor organizații neguver-
namentale.

1.5
Procesul decizional public la nivelul Uniunii Europene
IDEI CENTRALE
• La nivel european inițiativa legislativă aparține Comisiei Europene, aceasta fiind și autoritatea
executivă.
• Competența legislativă europeană aparține, în comun, Parlamentului European și Consiliului Uniunii
Europene.
37
Uniunea Europeană (UE) este o entitate unică, în care statele membre își păstrează specificitatea,
rămânând suverane și independente.
UE nu este o federație ca SUA sau un organism de cooperare interguvernamentală ca ONU, ci o
ntitate în care statele membre își exercită o parte din suveranitate în comun, având politici și o parte
e
din legislație comună, toate acestea pentru a fi o reală forță pe plan mondial, atât din punct de vedere
politic, cât și economic, lucru practic imposibil pe cont propriu. Exercitarea unei părți a suveranității în
comun se referă la faptul că, țările membre deleagă anumite puteri unor instituții de la nivel european,
create de comun acord, instituții ce se ocupă de adoptarea politicilor și de soluționarea problemelor
statelor membre.
Cele 3 instituții principale ale UE care au puterea de luare a deciziilor la nivel european sunt:
› Parlamentul European, care reprezintă cetățenii UE și ai cărui membrii sunt aleși direct de aceștia,
o dată la 5 ani; reprezintă puterea legislativă, alături de Consiliul Uniunii Europene;
› Consiliul Uniunii Europene, care reprezintă statele membre și e forul în care se întâlnesc miniștrii
statelor membre ca să decidă asupra/adopte actele legislative și a coordona politicile europene; a nu
se confumnda cu Consiliul European – for în care se întâlnesc șefii de stat și de guvern pentru a
discuta prioritățile politice ale Europei sau cu Consiliul Europei – instituție care nu face parte din UE;
› Comisia Europeană, care apără și susține interesele Uniunii în general și are rol executiv, punând în
aplicare și monitorizând politicile UE.
» REŢINEŢI!
Dreptul de inițiativă legislativă aparține Comisiei Europene.
Tratatul de la Maastricht, consolidat prin Tratatul de la Lisabona, a conferit totuși Parlamentului European
un drept de iniţiativă legislativă, care îi permite să ceară Comisiei să-i prezinte o propunere. (1 decembrie 2009)
De asemenea, în acest sens, a fost instituită și iniţiativa cetăţenească europeană, ce oferă unui număr
de un milion de cetăţeni ai UE posibilitatea de a participa direct la elaborarea politicilor UE, prin solici-
tarea Comisiei Europene de a iniția o propunere legislativă. (1 aprilie 2012)
Legislaţia comunitară primară cuprinde Tratatele Uniunii Europene.
Legislaţia comunitară secundară cuprinde:
› Regulamente – se aseamănă legilor din fiecare ţară, însă se aplică în toate statele membre;
› Directive – stabilesc principii de bază, dar lasă la latitudinea guvernelor punerea în aplicare a
acestora, prin legislaţia naţională;
› Decizii – prevăd hotărâri în anumite domenii, fiind aplicabile doar pentru persoana sau organizaţia
menționată în textul deciziei.
Parlamentul European împarte competenţa legislativă cu Consiliul Uniunii Europene, prin procedura
de codecizie, care a fost introdusă prin Tratatul de la Maastricht privind Uniunea Europeană (1992) și a
fost extinsă și eficientizată prin Tratatul de la Amsterdam (1999). Prin intrarea în vigoare a Tratatului de
la Lisabona, la 1 decembrie 2009, procedura legislativă ordinară a devenit principala procedură legis-
lativă a sistemului decizional al UE. Astfel, Parlamentul European și Consiliului Uniunii Europene, prin
procedura legislativă ordinară, au aceeași importanţă într-o gamă largă de domenii (de exemplu: guver-
nanţă economică, imigrare, energie, transport, mediu și protecţia consumatorilor).

» REŢINEŢI!
Marea majoritate a legilor europene sunt adoptate în comun de către Parlamentul European și
Consiliu.
Procedura legislativă la nivel european cuprinde următorii pași:

› Comisia trimite propunerea sa Parlamentului și Consiliului;
› Aceste instituţii o examinează și o discută în două lecturi succesive;
› Dacă nu ajung la un acord după a doua lectură, propunerea este transmisă unui Comitet de
conciliere format dintr-un număr egal de reprezentanţi ai Consiliului și ai Parlamentului;
› Reprezentanţii Comisiei asistă, de asemenea, la întrunirile Comitetului de conciliere și participă la
discuţii;
38 › Odată ce Comitetul ajunge la un acord, textul convenit este trimis Parlamentului și Consiliului pentru
o a treia lectură, astfel încât acesta să poată fi adoptat în final ca text legislativ;
› Acordul final al celor două instituţii este indispensabil pentru adoptarea textului;
› Chiar și în cazul în care comitetul de conciliere ajunge la un acord asupra unui proiect comun,
Parlamentul poate respinge actul propus cu majoritatea voturilor exprimate;
În linii mari, această procedură se desfășoară după cum urmează:
De obicei, Comisia este cea care prezintă o propunere de act legislativ. Totuși, și Parlamentul European
poate adopta o propunere legislativă și, în cazul spaţiului de libertate, securitate și justiţie, propunerea
poate fi făcută fie de Comisie, fie de un sfert din statele membre.
Propunerea legislativă este prezentată Parlamentului European și Consiliului și este pusă la dispoziţia
parlamentelor statelor membre.
În termen de opt săptămâni, parlamentele naţionale pot trimite președinţilor Parlamentului European,
Consiliului și Comisiei un aviz motivat care menţionează dacă un proiect de act legislativ respectă sau
nu principiul subsidiarităţii.
Prima lectură
Parlamentul adoptă poziţia sa în primă lectură cu privire la propunerea legislativă. Nu există niciun
termen pentru prima lectură.

Raportorul Parlamentului pregătește un proiect de raport care este discutat apoi în cadrul grupurilor
politice și modificat de comisia (comisiile) PE competentă (competente). În plen, Parlamentul adoptă
poziţia sa prin majoritate simplă.
Poziţia poate conţine amendamente la propunerea legislativă iniţială.
În cazul în care poziţia Parlamentului nu conţine amendamente, iar Consiliul acceptă, de asemenea,
propunerea iniţială a Comisiei, actul este adoptat de Consiliu cu majoritate calificată, apoi semnat de
președinţii Parlamentului European și Consiliului și publicat în Jurnalul Oficial.
În cazul în care Parlamentul adoptă poziţia sa cu amendamente, dacă Consiliul aprobă toate amenda-
mentele și nu aduce alte modificări la propunerea iniţială, actul este adoptat de Consiliu cu majoritate
calificată, iar apoi semnat și publicat.
39
Dacă Consiliul nu aprobă toate amendamentele sau le respinge, acesta adoptă poziţia sa cu majoritate
calificată și o transmite apoi Parlamentului pentru a doua lectură. Consiliul trebuie să informeze
Parlamentul cu privire la toate motivele care l-au condus la adoptarea poziţiei respective. Comisia
informează Parlamentul cu privire la avizul său.
A doua lectură
În a doua lectură, Parlamentul analizează poziţia Consiliului. În termen de 3 luni (cu posibilitatea de
prelungire la 4 luni), acesta poate:
› aproba poziţia Consiliului sau poate să nu ia nicio decizie în termenul stabilit. Actul se consideră, prin
urmare, adoptat și este apoi semnat și publicat;
› respinge poziţia Consiliului cu majoritatea absolută a membrilor săi. Procedura se încheie astfel
definitiv;
› propune amendamente la poziţia Consiliului cu majoritatea absolută a membrilor săi. Poziţia
Parlamentului este apoi supusă Consiliului și Comisiei. Consiliul dispune de 3 luni (cu posibilitatea
de prelungire la 4 luni) pentru a acţiona.
În cazul în care Consiliul aprobă toate amendamentele Parlamentului, actul se consideră adoptat și este
apoi semnat și publicat.
În cazul în care Consiliul nu acceptă toate amendamentele Parlamentului, acesta informează Parlamentul
în consecinţă și, ulterior, în termen de 6 săptămâni, este lansată procedura de conciliere.
Concilierea și a treia lectură
Proiectele care nu au putut fi adoptate în primele două lecturi fac obiectul procedurii de conciliere.
Este convocat un comitet de conciliere, alcătuit din reprezentanţi ai celor 27 de state membre și un
număr egal de deputaţi în Parlamentul European, grupaţi într-o delegaţie PE, care ţine seama de im-
portanţa fiecărui grup politic.
Comitetul analizează poziţia Consiliului și amendamentele Parlamentului din a doua lectură. Acesta
are la dispoziţie șase săptămâni (cu posibilitatea de prelungire la opt săptămâni) pentru a ajunge la un
compromis și a elabora un proiect comun.
În cazul în care comitetul de conciliere nu ajunge la un acord asupra unui proiect comun în termenul
stabilit, actul se consideră neadoptat și procedura se încheie.
În cazul în care comitetul de conciliere aprobă proiectul comun, acesta este supus spre aprobare
Consiliului și Parlamentului. Consiliul și Parlamentul au la dispoziţie șase săptămâni (cu posibilitatea
de prelungire la opt săptămâni) pentru aprobare, cu majoritate calificată, în cazul Consiliului, și cu
majoritatea voturilor exprimate, în cazul Parlamentului. După ce ambele instituţii au aprobat textul,
acesta este semnat și publicat.

1.6
Foruri consultative ale Uniunii Europene
IDEI CENTRALE
• Dialogul este arta de a vorbi cu cineva, nu cuiva, dar, înainte de orice, este arta de a asculta. (Staffan
Nilsson, președintele Comitetului Economic și Social European)
• Pactele teritoriale reprezintă cea mai bună metodă de a garanta eficacitatea și eficiența tuturor
intervențiilor europene. (Mercedes Bresso, președinta Comitetului Regiunilor)
40
Principalele structuri consultative la nivelul Uniunii Europene sunt Comitetul Economic și Social
European și Comitetul Regiunilor.
Comitetul Economic și Social European oferă grupurilor de interese din Europa posibilitatea de a
se exprima oficial în legătură cu propunerile legislative ale UE. Comitetul Regiunilor face cunoscute
punctele de vedere locale și regionale cu privire la legislaţia UE.
Comitetul Economic și Social European (CESE) a fost înfiinţat în 1957 prin Tratatul de la Roma, și este
un organ consultativ care le furnizează reprezentanţilor grupurilor de interese din Europa, precum orga-
nizaţiile patronale și sindicatele, și altor organisme ale “societăţii civile organizate”, cum sunt asociaţiile
de consumatori, o platformă formală pentru exprimarea punctelor lor de vedere asupra problemelor UE.
Avizele Comitetului sunt transmise Consiliului Uniunii Europene, Comisiei Europene și Parlamentului
European.
CESE are 344 de membri, numărul membrilor din fiecare stat membru nereprezentând neapărat
mărimea populaţiei din ţara respectivă. Câte 5 membri desemnați prin consens sau, în caz de dezacord,
prin vot de către fiecare parte reprezentată în Consiliul Economic și Social al României sunt desemnați
ca membri în Comitetul Economic și Social European, din partea României.
Misiunea CESE cuprinde trei elemente principale:
› emiterea de avize adresate Comisiei, Consiliului și Parlamentului privind propunerile de politici ale
acestora, pe baza expertizei și a experienţei practice a membrilor săi, ceea ce îi permite să contribuie
la procesul de luare a deciziilor în cadrul UE;
› posibilitatea ca organizaţiile societăţii civile să se implice și, prin urmare, să fie mai dedicate proiec-
tului european, atât la nivel naţional, cât și la nivel european, ceea ce permite o apropiere a cetăţenilor
europeni de Europa și
› consolidarea rolului organizaţiilor societăţii civile din ţările sau blocurile (grupurile de ţări) care nu
sunt membre ale UE și cu care are legături, prin dezvoltarea dialogului structurat dintre organizaţii

le societăţii civile, în special partenerii sociali, prin promovarea modelelor consultative, similar
activităţii CESE.
Membrii CESE își desfășoară activitatea preponderent în ţările lor de origine și formează trei grupuri
care reprezintă angajatorii, angajaţii și diferite alte interese economice și sociale.
Moment de reflecție • Cunoașteți reprezentanți ai României în CESE? Ați încercat să îi contactați?

Membrii CESE fac parte integrantă din procesul de elaborare a politicilor și de pregătire a deciziilor la 41
nivelul UE. Ca reprezentant al interesului general, CESE emite avize adresate instituţiilor UE, căutând
să obţină un consens între poziţii adesea diferite, iar uneori chiar contradictorii. Acest proces, precum
și căutarea permanentă a compromisului implică reprezentanţi ai organizaţiilor de angajatori din sfera
publică și privată, ai lucrătorilor și, de asemenea – și aceasta este trăsătura distinctivă a CESE – ai altor
categorii ale societăţii civile organizate, cum ar fi agricultorii, profesiunile liberale, consumatorii, grupu-
rile implicate în protecţia mediului sau în combaterea sărăciei și a excluziunii, tinerii, familiile, vârstnicii,
femeile, persoanele cu handicap etc.
Grupul Angajatorilor are membrii din sectorul industrial public și privat, întreprinderi mici și mijlocii,
camere de comerţ, comerţ cu ridicata și cu amănuntul, sectorul bancar și al asigurărilor, transport și
agricultură.
Grupul Salariaţilor reprezintă toate categoriile de angajaţi, de la muncitori necalificaţi la directori exe-
cutivi. Membrii grupului provin din sindicatele naţionale.
Grupul Activităţi diverse reprezintă organizaţiile neguvernamentale (ONG), organizaţiile de agricultori,
întreprinderile mici, atelierele și profesiile meșteșugărești, cooperativele și asociaţiile nonprofit, orga-
nizaţiile de consumatori și de protecţia mediului, comunităţile știinţifice și academice și asociaţiile care
reprezintă familia și persoanele cu dizabilităţi.
În cazurile în care tratatele impun Consiliului sau Comisiei să consulte Comitetul în legătură cu o anumită
propunere, consultarea CESE este obligatorie. În alte cazuri, este opţională. CESE are și posibilitatea
de a adopta avize din proprie iniţiativă.
CESE poate:
› să emită avize privind chestiunile supuse atenţiei sale de către Comisie, Consiliu sau Parlament;
› să emită avize din proprie iniţiativă, prin care să își exprime opiniile oricând consideră că este oportun
și
› să emită avize exploratorii, atunci când Comisia, Parlamentul sau chiar Președinţia Uniunii îi solicită
să reflecteze și să formuleze sugestii pe o anumită temă. În continuare, aceste sugestii pot duce la
elaborarea, de către Comisie, a unei propuneri.
Totodată, Comitetul poate decide să pregătească un raport de informare, care să examineze orice temă
de interes pentru politicile UE. În sfârșit, în urma unei propuneri din partea unei secţiuni, a unui grup sau
a unei treimi din membrii săi, CESE poate adopta rezoluţii pe marginea unor chestiuni de actualitate.
Comitetul se reunește în sesiuni plenare de nouă ori pe an. Acestea sunt perioadele în care adoptă
avize cu majoritate simplă, înainte de a le transmite Consiliului, Comisiei și Parlamentului.
Comitetul are șase secţiuni specializate:
› Secţiunea pentru uniunea economică și monetară și coeziune economică și socială (ECO);
› Secţiunea pentru piaţa unică, producţie și consum (INT);
› Secţiunea pentru transporturi, energie, infrastructură și societatea informaţională (TEN);
› Secţiunea pentru ocuparea forţei de muncă, afaceri sociale și cetăţenie (SOC);
› Secţiunea pentru agricultură, dezvoltare rurală și protecţia mediului (NAT);
› Secţiunea pentru relaţii externe (REX).

Acestea pregătesc avizele pentru sesiunile plenare. Fiecare din cele șase secţiuni se ocupă de dome-
niile politice specifice prevăzute în tratatele UE. Pentru fiecare aviz, secţiunea competentă înfiinţează
de obicei un grup de studiu, asistat de experţi, și numește un raportor.
Atunci când o temă este de interes pentru mai multe secţiuni, CESE poate crea un subcomitet temporar.
Subcomitetele funcţionează în bună măsură la fel ca și secţiunile, însă sarcina lor se limitează la
analizarea unei teme date, până la termenul stabilit.
În plus, se pot înfiinţa și “observatoare”, care au sarcina de a monitoriza chestiunile cele mai importante
pe termen lung.
42
Procedura standard de elaborare a avizelor CESE

Avizele CESE se elaborează, în general, astfel:
1. Solicitările de avize sunt adresate președintelui CESE, de obicei de către Consiliu sau Comisie,
uneori și de către Parlament.
2. Biroul CESE stabilește ce secţiune este competentă pentru efectuarea lucrărilor pregătitoare ale
Comitetului.
3. Secţiunea creează un grup de studiu (format, de obicei, din nouă membri) și numește un raportor,
care este asistat de experţi (maximum patru).
4. Pe baza lucrărilor grupului de studiu, secţiunea își adoptă avizul cu majoritate simplă și îl transmite
președintelui Comitetului.
5. După studierea textului elaborat de secţiune, Comitetul adoptă avizul în Adunarea Plenară, cu
majoritate simplă.
6. Avizul este apoi transmis Consiliului, Comisiei și Parlamentului și se publică în Jurnalul Oficial al
Uniunii Europene.
Procesul de elaborare a avizelor din proprie iniţiativă este similar, cu excepţia faptului că Adunarea
Plenară, la propunerea Biroului, trebuie să autorizeze elaborarea acestor avize înainte ca secţiunile
respective să își poată începe lucrările.
Înființat în 1994, Comitetul Regiunilor (CoR) este forul politic prin care autoritățile locale și regionale
își pot face auzită vocea la nivelul Uniunii Europene.
Intrarea în vigoare a Tratatului de la Lisabona conferă CoR un rol consolidat de-a lungul procesului

legislativ. Noul tratat impune Comisiei Europene să consulte, încă din faza prelegislativă, autoritățile
locale și regionale, precum și asociațiile acestora de pe teritoriul Uniunii Europene. CoR intervine,
astfel, într-un mod cât se poate de activ încă din această fază preliminară.
După prezentarea propunerii legislative de către Comisie, consultarea CoR este obligatorie dacă
propunerea privește unul din numeroasele domenii strategice cu impact direct asupra autorităților locale
și regionale.
Tratatul de la Maastricht a stabilit cinci astfel de domenii: coeziunea economică și socială, rețelele
transeuropene de infrastructură, sănătatea, educația și cultura.
Tratatul de la Amsterdam a adăugat cinci noi domenii: politica privind ocuparea forței de muncă, politica
socială, protecția mediului, formarea profesională și transportul.
43
Tratatul de la Lisabona a extins și mai mult domeniul de acțiune a CoR, adăugând la lista domeniilor
politice în care acesta trebuie consultat protecția civilă, schimbările climatice, energia și serviciile de
interes general.
Evaluarea propunerilor legislative ale UE de către CoR are la bază trei principii fundamentale:
– Subsidiaritatea
Acest principiu, înscris în tratate în același timp cu înființarea CoR, afirmă că, în cadrul Uniunii Europene,
deciziile trebuie luate la nivelul cel mai apropiat posibil de cetățean. Așadar, Uniunea Europeană nu ar
trebui să preia sarcini pentru care sunt mai potrivite administrațiile locale, regionale sau naționale.
Tratatul de la Lisabona oficializează rolul CoR de apărător al principiului subsidiarității.
– Proximitatea
Toate nivelurile de guvernare trebuie să încerce să fie “apropiate” de cetățean, organizându-și activitatea
într-un mod transparent, astfel încât cetățenii să știe cine sunt responsabilii în diferitele domenii și cum
își pot face auzite părerile.
– Parteneriatul
O guvernare europeană fiabilă presupune cooperarea autorităților locale, regionale, naționale și
europene; toate aceste patru niveluri sunt indispensabile și ar trebui implicate pe parcursul întregului
proces legislativ.
Comitetul Regiunilor are 344 de membri titulari și același număr de membri supleanți din toate cele 27
de state membre. Viitoarea extindere a UE poate ridica numărul membrilor (și al membrilor supleanți) la
maximum 350. Membrii și membrii supleanți sunt numiți pentru un mandat de patru ani de către Consiliu,
la propunerea statelor membre. Fiecare țară își alege membrii conform unei proceduri proprii, dar fiecare
delegație trebuie să reflecte echilibrul politic, geografic și regional/local din statul membru respectiv.
Moment de reflecție • Cunoașteți reprezentanți ai României în CoR?

Comitetul își organizează lucrările cu ajutorul comisiilor de specialitate, alcătuite din membri CoR, care
examinează în detaliu propunerile legislative în legătură cu care este consultat Comitetul și elaborează
un proiect de aviz, în care CoR subliniază elementele din propunerile Comisie Europene cu care este
de acord și elementele care necesită modificări.
Comisiile de specialitate ale CoR sunt:
› COTER - Comisia pentru politica de coeziune teritorială;
› ECOS - Comisia pentru politica economică și socială;
› ENVE - Comisia pentru mediu, schimbări climatice și energie;
› EDUC - Comisia pentru educaţie, tineret, cultură și cercetare;
› CIVEX - Comisia pentru cetăţenie, guvernanţă, afaceri externe și instituţionale;
› NAT - Comisia pentru resurse naturale;

› CAFA - Comisia pentru afaceri financiare și administrative.

Procedura de elaborare a avizelor CoR
1. COR este consultat de către Parlamentul European, de către Consiliu sau de către Comisia
Europeană;
2. Solicitarea de aviz este atribuită de către Birou unei comisii din cadrul CoR;
3. Comisia CoR numește un raportor;
4. Proiectul de aviz este prezentat comisiei CoR;
5. Raportorul își continuă activitatea;
6. Comisia CoR discută, amendează și adoptă avizul.
7. Avizul este adoptat în Adunarea Plenară și publicat ulterior în Jurnalul Oficial al Uniunii Europene.
44 CoR are dreptul de a interpela Comisia, Parlamentul și Consiliul dacă aceste instituții nu iau în considerare
punctul său de vedere și poate chiar solicita să fie consultat încă o dată, în cazul în care propunerea
inițială suferă modificări substanțiale pe parcurs. În cazuri extreme, CoR este de asemenea abilitat să
introducă acțiune în fața Curții Europene de Justiție, în cazul în care consideră că nu a fost consultat în
mod corespunzător de către Comisie, Parlament sau Consiliu.
CoR adoptă și rezoluții cu privire la chestiuni politice de actualitate.

45

Consultarea publică eficientă
46

2
› Conștientizarea potențialului consultării publice în îmbunătățirea calității deciziilor
publice, în scopul responsabilizării actorilor implicați și a stimulării implementării pe
scară cât mai largă a celor mai bune practici în domeniu.
› Actori, roluri și scop;
› Standarde minime de consultare publică;
› Procesul de consultare publică;
› Tipuri eficiente de consultare publică:
· Procedura unitară minimală de consultare pulică;
· Procedura de audiere publică;
› Pași pentru succesul și utilitatea consultării publice.

› Ce este consultarea publică? Care este rolul ei în democrația participativă?
› Care sunt atribuțiile actorilor cheie implicați în consultarea publică?
› Care sunt recomandările europene de bună practică în domeniu?
› Care sunt etapele procesului de consultare publică?
› Cum putem eficientiza procesul de consultare publică?
› În ce constă procedura minimală unitară de consultare publică? Cui îi este adresată?
› Care sunt avantejele procedurii de audiere publică?
› Care sunt responsabilitățile actorilor audierii publice?
› Ce detalii nu pot fi omise în planificarea și organizarea unei consultări publice
profesionale?

2.1
Actori, roluri și scop
IDEI CENTRALE
• Autoritățile publice trebuie să faciliteze participarea la consultări publice.

• Autoritățile publice pot încuraja participarea, pot crește gradul de conștientizare, pot consolida
civismul și abilitățile cetățenilor și pot susține dezvoltarea capacității organizațiilor societății civile.
• Organizațiile societății civile trebuie să faciliteze accesul membrilor și a celor pe care îi reprezintă la
informații.
48 • Reprezentanții formelor structurate ale societății civile trebuie să își asume un rol pro-activ, partici-
pând, documentat și argumentat, la consultările publice de interes.
• Societatea civilă trebuie să crească gradul de conștientizare, consolidând civismul și abilitățile
cetățenilor.
• Societatea civilă poate și trebuie să crescă nivelul consultărilor publice, contribuind la îmbunătățirea
deciziilor publice.
Consultarea publică este procesul prin care factorii de decizie culeg informaţii, sugestii, opinii și
recomandări venite din partea societăţii civile și a cetăţenilor, în faza elaborării unei propuneri de poli-
tică publică sau a unui proiect de act normativ.
Procesul de consultare publică permite decidenților să-și coordoneze activităţile proprii de așa manieră
încât să corespundă nevoilor și dorinţelor cetăţenilor.
» REŢINEŢI!
Satisfacerea nevoilor cetăţenilor determină creșterea stabilităţii electorale.
Atribuţiile decidenților în procesul de consultare publică constau în:

› asigurarea accesului la o informaţie clară, onestă și completă;
› oferirea posibilităţii de exprimare a opiniilor și sugestiilor, și chiar încurajarea societăţii civile în acest
sens;
› oferirea de note explicative, solid argumentate și raţionale pentru decizia adoptată.
O sugestie sau o reclamaţie venită din partea unui cetăţean poate fi acceptată sau respinsă, dar nu
trebuie să fie niciodată ignorată.
Atribuţiile societăţii civile în procesul de consultare publică constau în:
› implicarea în procesul de elaborare a politicilor publice și a reglementărilor;
› formularea și prezentarea unor opinii structurate, la obiect și constructive în rezolvarea problemelor
comunităţii/grupului lor de interese.
În urma consultării publice, sugestiile și recomandările primite sunt puse la dispoziţia organelor delibe-
rative, însărcinate cu adoptarea de politici publice și reglementări, spre a fi analizate. Decidenții pot să
ţină cont sau nu de propunerile și sugestiile colectate de la societatea civilă și cetăţeni.
» REŢINEŢI!
Decizia cu privire la forma finală a unei politici publice sau reglementări aparţine exclusiv decidenților
politici.
Societatea civilă evaluează impactul consultării publice asupra deciziei publice finale. Consultarea
publică oferă, astfel, o bază reală de evaluare a modului în care decidenţii politici reprezintă interesele
alegătorilor.

Moment de reflecție • Care a fost impactul asupra deciziei publice finale a celei mai recente consultări
publice la care ați participat? Care au fost cauzele care au generat acel rezultat?
Care au fost punctele tari ale experienței participării? Dar cele slabe?

Rolul consultării publice constă în:

› îmbunătățirea deciziilor publice, astfel încât să răspundă cât mai bine nevoilor beneficiarilor
reglementării și a comunităţii, în general;
› prioritizarea destinaţiilor cheltuielilor publice, în raport cu așteptările și nevoile exprimate ale societăţii 49
civile;
› îmbunătăţirea și eficientizarea procesului de guvernare;
› câștigarea încrederii comunităţii în reprezentanţii săi, prin deschidere și transparenţă.
2.2
Standarde minime de consultare publică
IDEI CENTRALE
• Calitatea și eficiența consultării publice, impactul acesteia asupra deciziei publice nu sunt implicite.
• Consultarea publică este un proces ale cărui rezultate depind de calitatea, claritatea și volumul
informațiilor diseminate, de relevanța grupurilor țintă implicate, de canalele de diseminare utilizate,
de momentul ales și perioada alocată, de calitatea opiniilor colectate, adică de regulile de punere în
practică a procesului de consultare publică.
• Asigurarea premiselor pentru o bună consultare publică revine în sarcina inițiatorului/organizatorului,
indiferent dacă este autoritate publică sau organizație a societății civile.
În baza experiențelor acumulate și împărtășite ale statelor membre UE, la nivel european sunt promovate
standarde minime de consultare publică, în scopul potențării și eficientizării demersurilor participative
ale societății civile. Aplicarea acestor standarde oferă un cadru asiguratoriu minim de consultare a
publicului în sens larg și că procesul de consultare este transparent, eficient și consistent.
Cele 5 standarde minime enunțate de Comisia Europeană1 se concentrează pe aspectele esențiale ale
procesului de consultare publică.
1
Principii generale și standarde minime de consultare a grupurilor interesate de către Comisia Europeană, Bruxelles, 11.12.2002, COM(2002) 704 final;

A. Conținut clar al procesului de consultare

Toate comunicările relaționate cu procesul de consultare trebuie să fie clare, concise și trebuie să
includă toate informațiile necesare pentru a facilita răspuns din partea celor interesați.
Moment de reflecție • Expunerea de motive care însoțește Proiectele de Hotărâri ale Consiliului Local
răspunde nevoii de informare clară, concisă a cetățenilor? De ce?

50 B. Consultarea grupurilor țintă

Când se definesc grupurile țintă într-un proces de consultare, organizatorul consultărilor publice trebuie
să se asigure că părțile relevante afectate au oportunitatea de a-și exprima opinia.
C. Publicitatea
Organizatorul consultării publice trebuie să asigure o publicitate și o avertizare adecvată și să-și
adapteze canalele de comunicare pentru a atinge audiența țintă.
Fără a exclude alte canale de comunicare, demararea procesului de consultare publică trebuie să fie
publicată pe internet și anunțată într-un “punct unic de acces”.
D. Limita de timp pentru participare
Organizatorul consultării publice trebuie să asigure un timp suficient pentru mobilizare, precum și pentru
colectarea răspunsurilor și a contribuțiilor scrise.
Comisia Europeană asigură cel puțin 8 săptămâni (începând cu 1 ianuarie 2012 – 12 săptămâni) pentru
colectarea opiniilor scrise și notifică pe cei interesați cu 20 de zile lucrătoare înainte de data consultă-
rilor publice.
Moment de reflecție • Care ar fi perioada optimă de consultare publică la nivel local? Dar central?

E. Recunoașterea contribuției și reacție

Contribuțiile colectate trebuie recunoscute. Rezultatul consultărilor publice deschise trebuie expus pe
site-uri, prin puncte unice de acces la informație aflate la îndemână.
Istoricul altor forme de consultare organizate pe același subiect și/sau elementele bibliografice trebuie,
de asemenea, postate public și făcute accesibile pe site.
Organizatorul consultărilor publice va elabora forme adecvate de răspuns, de asigurare a unei reacții
post dezbatere către participanții la proces.
Standardele minime de consultare publică sunt centrate pe procesul în sine, fiind general valabile,
indiferent dacă inițiatorul este autoritate publică sau organizație a societății civile.
Asigurarea participării societăţii civile în procesul de elaborare a politicilor publice și a actelor normative
nu este numai responsabilitatea decidenților. Societatea civilă are și ea responsabilităţi. Însă, decidenții
ar trebui să faciliteze și să stimuleze participarea și implicarea civică, respectiv asumarea acestor
responsabilităţi de către societatea civilă.

2.3
Procesul de consultare publică2
IDEI CENTRALE
• Democraţia participativă ne dă dreptul de a fi consultaţi, de a ne exprima sugestiile și opiniile, dar nu

ne oferă garanția că cele exprimate vor fi preluate de către decidenții politici.
• Prin evaluarea și recunoașterea contribuțiilor se asigură valorificarea optimă a procesului de consultare
publică.
• Evaluarea și recunoașterea contribuțiilor întărește încrederea în democrația participativă.
51
Indiferent de cei care iniţiază organizarea unei consultări publice, decidenți sau reprezentanți ai societăţii
civile, etapele procesului de consultare publică sunt importante, fiecare având o contribuție esențială la
valorizarea reală a oportunităților acestui proces.
Un proces optim de consultare publică presupune parcurgerea următoarelor etape:
A. diseminarea informaţiei, prin accesul public și campanii de conștientizare publică;
B. colectarea de informaţii;
C. consultarea publică propriu-zisă;
D. evaluarea rezultatului consultării publice.
A. Diseminarea informaţiei, prin accesul public și campanii de conștientizare publică
Atunci când intenţionăm să organizăm o consultare publică, prima etapă a asigurării accesului public la
informaţie este extrem de importantă.
» REŢINEŢI!
Cetăţenii informaţi sunt cei care vor aduce cea mai folositoare contribuţie participativă decidenților.
Modalităţile de diseminare a informaţiei către cetăţeni sunt variate: informaţii la sediul administraţiei
publice, informaţii stradale, buletine oficiale, comunicate și conferinţe de presă, centre de informare a
cetăţenilor, web site-uri, e-mail.
Ceea ce este foarte important este ca, utilizarea multiplelor canale de informare să se realizeze în acord
cu tipologia și caracteristicile principalelor grupuri interesate și/sau afectate de politica publică/regle-
mentarea ce urmează a fi dezbătută public.
Atunci când tema supusă consultării publice este una cu impact major asupra comunităţii se impune
ca diseminarea informaţiei să fie dublată de o campanie de conștientizare publică. Campania de
conștientizare publică presupune anunţuri și conferinţe de presă repetate, anunţuri radio și TV, chiar
emisiuni cu scop de informare, tiraje mai mari ale buletinelor oficiale.
B. Colectarea de informaţii
Varietatea instrumentelor pentru culegerea de informaţii este și ea destul de mare. Tocmai de aceea,
alegerea instrumentului potrivit reprezintă cheia unui proces de consultare publică eficient.
În cele ce urmează vom prezenta succint, cu titlu de exemplu, cele mai frecvente instrumente de
colectare de informaţii utilizate: interviurile, brainstorming-ul și tehnica grupului nominal, focus-grupurile,
sondajele de opinie.
Interviurile reprezintă un mod simplu și rapid de a afla opiniile diferitelor grupuri de interese interesate,
implicate și/sau afectate.
2
Adaptat după Nicosevici, R., Dragomirescu, Corina, Dănilă, Simona, Luca, M., Kiraly, Z., De la opacitate la transparenţă. Experienţele participării cetăţenești la
decizia publică, Academia de Advocacy, Timișoara, 2004, pg.34-55;

Avantaje: Dezavantaje:
› se pot realiza imediat, utilizându-se resursele › poate să consume din timpul personalului, în
de personal existente; special interviurile care se realizează faţă în faţă;
› pot fi realizate personal sau la telefon, depinzând › nu sunt capabile să producă rezultate cantitative,
de numărul de interviuri care trebuie realizate și așa cum este posibil, de exemplu, în cazul
de timpul disponibil; sondajelor de opinie;
› sunt flexibile și nu sunt limitate la un set de › pot determina diferite rezultate pentru diferite
întrebări date, astfel încât cel care intervievează persoane care intervievează datorită stilului
poate exploata motivaţia și cauzele care au personal, a abilităţii de re-colectare și corelare a
contribuit la formarea punctului de vedere; detaliilor și a interacţiunii dintre indivizi.
› permit celui care intervievează să analizeze forţa
52
punctelor de vedere;
› necesită puţină pregătire sau instruire specială
în afară de o bună înţelegere a temei și a contextului,
dar și o abilitate pentru a conduce un interviu
într-un mod eficient și efectiv.
Sesiunea de brainstorming este o metodă care se poate realiza relativ repede, fără costuri prea mari
și care nu necesită abilităţi specializate. Esenţa sesiunii de brainstorming este de a stimula grupurile
să genereze idei, pentru rezolvarea problemelor abordate. Necesită o atmosferă de libertate totală a
exprimării ideilor.
Principalele reguli ale tehnicii de brainstorming sunt:

› pe parcursul sesiunii de brainstorming, toate părerile exprimate au valori egale, nici o părere nu
este criticată în nici un fel, toate ideile sunt notate așa cum au fost ele formulate, iar ideile contrare
sunt, de asemenea, acceptate;
› formularea ideilor continuă până în momentul în care nu mai apar alte idei, după care părerile sunt
clarificate;
› este bine să construiești sau să continui o idee care a fost începută de către altcineva înainte;
› numai acela care avansează ideea are dreptul să o clarifice, dar acest lucru continuă până când
toată lumea din grup a înţeles ideea;
› liderul grupului poate angaja orice alt proces de identificare a celor mai promiţătoare idei și a le
aduce spre argumentare grupului;
› grupul trebuie să înţeleagă întotdeauna rezultatele finale și cum vor fi ele folosite.
Dezavantaje:
› oamenii au probleme în a începe sau unii membrii ai grupului domină procesul;
› ideile vin prea repede pentru a mai putea fi notate;
› grupul are probleme în evaluarea ideilor;
› grupul este prea numeros și fracţionat pentru o derulare fără efort a procesului;
› grupul nu poate ajunge la consens asupra rezultatelor finale.
Spre deosebire de sesiunea de brainstorming, tehnica grupului nominal solicită persoanelor să-și
genereze ideile într-un mod individual iniţial, mai degrabă decât într-un proces interactiv de grup.
Focus-grupurile sunt întâlniri interactive facilitate cu grupuri mici de cetăţeni. Moderatorul lor conduce
participanţii la discuţii, printr-un set de întrebări despre un subiect particular. Focus-grupurile reprezintă
o modalitate relativ simplă, rapidă și puțin costisitoare de a avea un feed-back din partea cetăţenilor,
liderilor, politicienilor, etc.

Pot fi folosite într-o varietate de situaţii, ca de exemplu:
› planificarea strategică – pentru a câștiga înţelegerea aspectelor și a problemelor, sau pentru
testarea propunerile sau a soluţiilor;
› testarea noilor servicii ale administraţiei: programe, manifestări, sloganuri, preţuri, rate și taxe,
proceduri de facturare, etc.;
› în contextul planificării investiţiilor, la conceperea unui chestionar prin care să se determine
priorităţile cetăţenilor, fie la nivel general, fie în cadrul unui grup specific de interese;
› aprofundarea sondajelor (se folosește pentru testarea chestionarului unui sondaj);
› determinarea atitudinilor care ar putea afecta succesul sau eșecul unui proiect.
Sondajul, în general, este folosit pentru a descoperi realitatea și opiniile unui grup mai larg, ca de 53
exemplu întreaga populaţie a unei comunităţi ori a unei părţi însemnate a acesteia.
Sondaje mostră realizate pe un

Sondaje pe întregul grup Sondaje la întâmplare
eșantion întâmplător
Când managerii sondajului doresc să Pentru a descoperi realitatea și opini- Pentru a obţine rezultate reale, putem
descopere realitatea unui grup mai ile unui grup larg, un sondaj este, de spune că un sondaj trebuie să fie dis-
mic, ei realizează un sondaj care se obicei, realizat pe un grup întâmplător, tribuit unei majorităţi semnificative,
adresează fiecărui membru în parte. o mostră reprezentativă a populaţiei, unui eșantion întâmplător a populaţiei
și nu pe fiecare persoană a populaţi- sondate. Opusul unui sondaj care se
ei în parte. Atunci, informaţiile colec- realizează pe un eșantion întâmplător
tate de la o parte a populaţiei sunt fo- este un sondaj care se distribuie oricui
losite pentru a face referire la întreaga îl solicită. Rezultatele unor astfel de
populaţie. sondaje pot fi interesante, dar nu con-
stituie o bază reală pentru prezicerea
comportamentului unei mari majorităţi
a populaţiei.
Așadar, modalităţile de colectare a informaţiilor sunt multiple. Ele trebuie, însă, adaptate în funcţie de
necesităţi, astfel încât rezultatul colectării să fie benefic, prin furnizarea bazei de informaţii necesare
optimizării procesului decizional public.
C. Consultarea publică propriu-zisă
Consultarea publică propriu-zisă reprezintă momentul întâlnirii decidenților cu reprezentanţii grupurilor
de interese afectate, cu reprezentanții societăţii civile sau a cetăţenilor, în general.
Este cadrul organizat pentru realizarea schimbului de informaţii între cetăţeni și decidenți.
Încă există opinii conform cărora, guvernarea este sarcina exclusivă a politicienilor aleși, care trebuie,
deci, să-și îndeplinească sarcinile asumate. Este, parțial corect, deoarece alegerile au loc o dată la
patru ani. Condiţiile, oportunităţile, problemele și așteptările se schimbă semnificativ într-o perioadă
mult mai scurtă de timp. Prin urmare, este necesar pentru liderii politici și responsabilii oficiali să fie în
legătură permanentă cu cetățenii în intervalul inter-electoral.
În funcţie de etapa de procesare a soluţiei propuse spre reglementare și de complexitatea temei supuse
dezbaterii publice, se pot evidenţia mai multe tipuri de consultări publice.
– Întâlniri publice
Acest tip de consultări este recomandat a se utiliza în fazele incipiente de identificare a unei soluţii de reglemen-
tare pentru o problemă publică. Administrațiile publice pot invita profesioniști, experţi independenţi, reprezentanţi
ai societăţii civile afectaţi de problema publică, în scopul investigării și identificării unei soluţii adecvate.
Invitaţiile sunt efectuate pe baza structurării unei liste scurte de profesioniști, pentru a avea un dialog
eficient, într-un limbaj de specialitate adecvat, cunoscut de părţi.
Dezavantajul major al acestor întâlniri este lipsa unor “urme” concrete ale demersului, a unui proces
verbal în care s-au înregistrat contribuţiile participanţilor. Nu se constituie “memoria” procesului de
elaborare a actului normativ.

– Consultări publice on-line

Acest tip de consultări publice este cel mai des folosit de către autorităţile publice. Ele postează pe site
actul normativ, așteptând intervenţiile cetăţenilor sub formă de mesaje electronice postate în cadrul
unor forumuri pe internet. Nu sunt postate niște minime instrucţiuni de formulare a opiniei, nu sunt
prezentate asigurări asupra modului în care opiniile transmise vor fi procesate. Se generează un sistem
de tip “gaură neagră”, în care participanţii își exprimă mai mult nemulţumirile, aduc critici generale, dar
nicidecum nu își aduc contribuţia la îmbunătăţirea proiectului de act normativ.
Utilizarea acestui tip de consultare publică poate avea eficienţă dacă se vor posta, pe lângă proiectul de
act normativ și alte informaţii care să sprijine cetăţeanul în a-și formula opinia la obiect.
Dezavantajul major al acestui tip de consultare publică este că, la expirarea perioadei în care proiectul
54 de act normativ a fost supus dezbaterilor publice, niciun participant nu știe dacă intervenţia lui a fost
sau nu folositoare legiuitorului.
– Dezbateri publice
Acest tip de consultări este recomandat a se utiliza în fazele aproape finalizate ale elaborării actului
normativ, atunci când au fost elaborate studii, analize comparative de soluţii, analize cost/beneficiu, studii
de impact. Decidenții pot deschide procesul de consultare publică, lărgind dialogul de la profesioniști
și experţi către un public avizat, dar mult mai larg. Este indicat a se invita reprezentanţii tuturor părţilor
afectate ale societăţii civile pentru problema pusă în discuţie. Se recomandă a li se pune la dispoziţie
toate cercetările, studiile deja efectuate de autoritatea publică, pentru a evita redundanţele și pentru a
sprijini participanţii în a-și formula o opinie la obiect.
Dezavantajul major al acestui tip de consultare publică este că participanţii nu își pot măsura contribuţiile
la procesul de elaborare a proiectului de act normativ, pentru că nu se elaborează o minută care să
reflecte sintetic propunerile colectate în urma dezbaterii publice.
– Consultări publice structurate
Acest tip de consultare publică este recomandat a fi utilizat în momentul în care actul normativ este
pregătit în forma sa juridică, respectiv atunci când se doresc finisări de nuanţă ale propunerii de act
normativ, înainte de a intra în forumurile deliberative ale autorităţii publice. Reprezentanţii societăţii
civile afectaţi de problema publică sunt invitaţi să intervină pe corpul propunerii de act normativ, cu
modificări pe articole, cu motivaţiile aferente.
Dezavantajul major al acestui tip de consultare publică este că nu sunt efectuate sinteze structurate ale
amendamentelor, nu sunt făcute publice, astfel încât participanţii la proces să poată verifica în ce mod
și-au adus contribuţia la îmbunătăţirea propunerii de act normativ.
– Audieri publice
Acest tip de consultare publică aduce un plus de rigoare procesului de consultare publică. Este un proces
transparent care asigură intervenţia cetăţeanului prin infrastructura de internet, eliminând barierele
geografice. Organizatorul pregătește o motivaţie a demersului, pune la dispoziţie note bibliografice
asupra subiectului și obligă cetăţenii interesaţi să-și exprime opinia în scris, concis, într-un număr limi-
tat de pagini, raportat la întrebările puse în motivaţie. Toată colecţia de opinii este sistematizată de o
comisie de experţi ulterior evenimentului, care în plus extrage concluzii și recomandări pentru decidenţii
politici. Această sinteză este prezentată public într-o conferinţă de presă ulterioară evenimentului, este
pusă la dispoziţia decidenţilor politici și este transmisă participanţilor la proces. Toate documentele sunt
postate pe site, de la motivaţie, opinii colectate scrise și verbale, sinteza rezultată și notele bibliografice,
creându-se în acest fel memoria procesului de consultare publică pe tema pusă în discuţie.
Este recomandat a fi utilizată de către autorităţile publice, mai ales când sunt puse în situaţia de a
reglementa o problemă sensibilă, care ar nemulţumi o mare parte dintre cetăţeni.
Moment de reflecție • Ce tip de consultare publică ați aborda pentru dezbaterea deciziilor publice de
reformă? De ce?


Dacă numărul factorilor de interes este mare și s-a ajuns la concluzia că opiniile pot duce la divergenţe,
înaintea consultărilor publice propriu-zise se poate recurge la unul din instrumentele de colectare a
informaţiilor prezentate anterior: brainstorming, focus-grupuri, sondaje de opinie.
D. Evaluarea rezultatului consultării publice
Indiferent de forma de organizare a unei consultări publice, o caracteristică comună este aceea că ea
trebuie să fie întotdeauna deschisă publicului, oricui este interesat să participe.
O altă caracteristică comună, la fel de importantă, este aceea că fiecare consultare publică trebuie să
fie urmată de un raport, o sinteză a opiniilor și sugestiilor formulate.
» REŢINEŢI!
Raportul consultării publice reprezintă unul din instrumentele de evaluare a consultării publice. 55
În raport sunt consemnate absolut toate sugestiile, opiniile și recomandările formulate în cadrul consul-
tării publice propriu - zise, dar mai ales notele explicative, deosebit de importante atunci când o sugestie
sau o recomandare este respinsă.
Pentru o evaluare completă și reală a rezultatului consultării publice trebuie analizată varianta în care
este adoptată decizia publică supusă consultării publice.
2.4
Tipuri eficiente de consultare publică
IDEI CENTRALE
• Eficiența unei consultări publice depinde de alegerea tipului potrivit de consultare publică.
• Consultarea publică propriu-zisă trebuie să aibă la bază un regulament minimal, accesibil, cunoscut
tuturor celor interesați.
• Un bun regulament de consultare publică transpune integral standardele minimale de consultare
publică.
• Un regulament eficient al consultării publice este în acord cu tematica, conjunctura și etapa procesului
decizional public, precum și cu specificul grupurilor țintă vizate.
Creșterea calităţii deciziilor publice în sistemul democraţiei participative nu poate ocoli procesul consul-
tărilor publice. Toţi actorii societăţii trebuie implicaţi în acest proces.
Pentru aceasta, decidenţii politici vor trebui să își descopere avantajele generate de transparența
procesului decizional. De asemenea, cetăţenii și formele structurate ale societăţii civile trebuie să
înţeleagă că o parte din viaţa lor cotidiană trebuie dăruită intervenţiilor civice, iar pentru aceasta trebuie
să se informeze și să înveţe să-și formuleze o opinie publică. Numai în acest fel, din aproape în aproape,
va crește calitatea și stabilitatea deciziilor publice, în serviciul cetăţenilor.
2.4.1
Procedura unitară minimală de consultare pulică
IDEI CENTRALE
• Și funcţionarii publici vor trebui să descopere avantajele consultărilor publice pentru munca lor
cotidiană și să își profesionalizeze organizarea acestora în funcţie de etapă și de obiectivul pe care
doresc să îl atingă.

Procedura unitară minimală de consultare publică are în vedere asigurarea unui cadru minimal, unitar
pentru organizarea de către autoritățile publice, dar nu numai, a dezbaterilor publice prevăzute de
Legea nr. 52/2003 privind transparența decizională în administrația publică.
Instituţiile care au obligaţia de a respecta legea transparenţei sunt:
› Ministerele și agenţiile guvernamentale;
› Autorităţile administrative autonome;
› Serviciile publice deconcentrate ale ministerelor;
› Consiliile judetene și locale;
› Primăriile (primarii);
› Serviciile publice de interes judeţean sau local.
56 Coordonarea dezbaterilor publice a tuturor proiectelor de acte normative aflate sub incidenţa legii
transparenţei este realizată de persoana desemnată a fi responsabilă de aplicarea Legii nr. 52/2003 în
cadrul instituţiei respective.
Prezentăm succint etapele și pașii procedurii unitare minimale de consultare publică.3
A. Etapa preparatorie. Planificare.
Are drept start momentul în care s-a luat decizia de investigare a problemei (studii, analize) și/sau de
elaborare a proiectului de act normativ.
1. Elaborarea motivaţiei/notei de fundamentare. Proiectele de acte normative elaborate de departa-
mentele/direcţiile/compartimentele de resort trebuie însoţite de o expunere de motive și/sau
referat de specialitate și/sau studii de impact, după caz, în conformitate și cu reglementarile
specifice din HG nr. 1361/2006.
2. Cuprinsul indicativ. Expunerea de motive trebuie să exprime:
a. Problema / nevoia publică identificată spre a fi reglementată, cu indicarea surselor de docu-
mentare care sprijină identificarea acesteia;
b. Grupurile de cetăţeni afectaţi;
c. Justificarea reglementării;
d. Corelarea cu alte reglementări/politici publice;
e. Soluţiile alternative identificate (local, regional, transfrontalier, în alte ţări);
f. Soluţia propusă;
g. Argumentarea soluţiei propuse;
h. Costuri de implementare, eventual limite de încadrare a acestora. Beneficii estimate, pe cât
posibil, într-o formă cuantificabilă.
Expunerea de motive trebuie să fie clară, concisă, într-un limbaj accesibil cetăţenilor cu
educaţie medie, în conformitate cu reglementările specifice din HG nr. 1361/2006.
3. Stabilirea grupurilor ţintă. Identificarea grupurilor de cetăţeni afectate pozitiv / negativ de
propunerea de reglementare și a altor tipuri de părţi interesate (persoane juridice, inclusiv autorităţi
publice implicate în implementarea actului normativ), în conformitate și cu reglementările specifice
din HG nr. 1361/2006. Crearea bazei de date de contacte.
4. Perioada alocată consultării. Stabilirea perioadei dedicate consultării publice.
5. Metodologia colectării recomandărilor. Stabilirea modului de colectare a recomandărilor
cetăţenilor și organizaţiilor consultate, adecvată grupurilor ţintă identificate:
a. în scris: format, număr de pagini, îndrumar de formulare a recomandării, mod de transmitere
a recomandării (adresa electronică, fax, poștă, registratură, etc.);
b. verbal: locul unde se va ţine evenimentul, înregistrare audio sau înregistrare video/filmare,
minute alocate, mod de înregistrare, acces la microfon, etc.
6. Metodologia de acces la informaţii documentare. Stabilirea informaţiilor de context necesare
pentru facilitarea formulării unei recomandări documentate, inclusiv note bibliografice și a locului
și modului în care pot fi accesate de publicul interesat (ex: site-ul instituţiei, la sediul instituţiei etc).
3
Dragomirescu, Corina, Ghidul de organizare a dezbaterilor publice în baza legii nr. 52/2003, Academia de Advocacy, Timișoara, noiembrie 2009;

7. Stabilirea modului de comunicare/avertizare a demarării procesului de consultare publică.
Stabilirea canalelor adecvate grupurilor ţintă identificate/optime de comunicare a procesului de
consultare publică și a metodologiei de desfășurare a acestuia.
8. Primirea și înregistrarea contribuţiilor de la părţile interesate. Stabilirea modului de colectare a
recomandărilor generate de procesul de consultare publică, adaptată grupurilor ţintă idetificate.
9. Înregistrarea participanţilor. Stabililirea/indicarea modului de înregistrare a participanţilor la
proces.
10. Arhivarea informaţiilor. Stabilirea modului de depozitare/arhivare a informaţiilor spre a fi accesate
de publicul interesat și precizarea condiţiilor (cum, unde, când) de accesare a acestora de către
public.
57
B. Desfășurarea procesului de consultare publică.
11. Publicitate și transparenţă. Anunţul public al temei supuse consultării publice se va efectua prin
mass-media (cu respectarea prevederilor legale privind achiziţia de publicitate), pe site-ul institu-
ţiei, la sediul acesteia și prin canalele stabilite în etapa preparatorie (pct. 8), cu detalierea posibili-
tăţilor de acces la informaţia necesară formulării recomandărilor și a tipului acesteia (verbală/în scris).
12. Logistica organizării întâlnirilor de dezbatere publică. La solicitarea de către o asociaţie legal
constituită sau de către o altă autoritate publică (art.6, alin.7, Legea nr. 52/2003), precum și la
iniţiativa instituţiei iniţiatoare, se va organiza o întâlnire în care să se dezbată public.
› Instituţia /departamentul responsabil cu organizarea întâlnirii va hotărî locul, data și ora, de
așa maniera încât grupurile ţintă să poată participa fără să își afecteze propriile activităţi
profesionale cotidiene și ţinând cont și de timpul legal de muncă prevăzut pentru personalul
instituţiilor publice organizatoare;
› Instituţia /departamentul responsabil cu organizarea întâlnirii va anunţa prin mas-media, site-ul
propriu, sediul propriu și alte canale optime de comunicare, cu cel puțin 3 zile înainte de
desfășurarea dezbaterii publice;
› Instituţia/departamentul responsabil cu organizarea întâlnirii va afișa pe site și va afișa și la
sediul instițuiei organizatoare toate informaţiile necesare formulării recomandărilor și a
metodologiei de colectare a acestora, modul de înscriere la cuvânt, timpul alocat și alte detalii
de desfășurare a dezbaterii publice prin care se asigură dreptul la exprimare al oricărui
participant;
› Instituţia/departamentul responsabil cu organizarea întâlnirii va asigura tehnologia necesară
inregistrării audio și/sau video a recomandărilor, în timpul dezbaterii publice, cu posibilitatea
ulterioară de extragere/sintetizare a informaţiilor în stenogramă;
› Dezbaterea publică se va încheia în momentul în care toţi solicitanţii înscriși la cuvânt și-au
exprimat sintetic recomandările;
› În încheierea dezbaterii publice participanţii vor fi informaţi asupra datei calendaristice când li
se va asigura accesul la minuta sinteză rezultată în urma acestui proces de consultare, a
versiunii îmbunătăţite a proiectului de reglementare sau a motivelor pentru care nu a fost
elaborată o versiune modificată.
› La dezbaterea publică vor participa obligatoriu iniţiatorul proiectului de reglementare, specialiști
din cadrul instituţiei și/sau atrași care au participat la elaborarea expunerii de motive și a
proiectului de reglementare.
C. Etapa post consultare publică. Evaluare.
13. Minuta. Iniţiatorul proiectului de reglementare împreună cu specialiștii proprii și/sau atrași va
întocmi o minută a consultării publice și după caz a dezbaterii publice. Minuta va conţine un
capitol de concluzii și recomandări pentru forurile decidente. Minuta va fi semnată/aprobată de
toţi participanţii, după ce a fost transmisă în prealabil către aceștia pentru verificarea corectitu-
dinii reproducerii opiniilor. Minuta va fi disponibilă la sediul instituției si va fi postată pe site-ul
acesteia, alături de o listă a participanţilor care au contribuit cu opinii în procesul de consultare publică.

14. Valorificarea consultării publice. Informarea decidenţilor cu privire la rezultatele consultării.

Proiectul de reglementare împreună cu documentele însotitoare și minuta vor fi accesibile public
pe întreg parcursul procesului de dezbatere și decizie. In cazul în care vor avea loc dezbateri
publice succesive pe aceeași tematică, toate minutele și documentele adiţionale vor fi postate pe
site-ul instituţiei și se vor afla la sediul institutuţiei, pentru constituirea “memoriei” de soluţionare
a problemei publice identificate iniţial.
15. Recunoașterea contribuţiei părţilor interesate în procesul de consultare publică. Participanţii la
procesul de consultare publică vor fi informaţi cu privire la decizia finală și la modul în care
recomandările făcute de părţile interesate pe parcursul procesului au fost valorificate.
16. Avertizarea/Informarea publicului larg asupra rezultatelor generate de consultarea publică și
58 valorificarea acestora. Se va redacta un comunicat de presă sau se va organiza o conferinţă de
presă pentru a aduce la cunoștinţa opiniei publice/publicului larg concluziile și recomandările
rezultate în urma consultării publice organizate, cum pot fi accesate public acestea, modul cum
au fost ele valorificate de decident în îmbunătăţirea reglementării, precum și, după caz, justificarea
renunţării la unele recomandări de către decidenţi.
17. Controlul administrativ asupra respectării cerinţelor minimale din Legea nr. 52/2003. Ţinând cont
de autoritatea ierarhic superioară, care poate exercita controlul administrativ, se recomandă
adoptarea unui instrument standard de control managerial, cum este Îndrumarul de conformitate
a cărui structură este sugerată în Anexa 1 a procedurii. Totodată, acest Îndrumar poate reprezenta
un instrument util de control intern și de sintetizare a informațiilor în vederea unei comunicări
externe eficiente și acurate.
2.4.2
Procedura de audiere publică
IDEI CENTRALE
• Procedura de audiere publică este un instrument riguros de colectare și sintetizare a unui număr
semnificativ de opinii scrise, pe o temă specifică, în detaliu documentată.
• Întreg procesul de consultare publică, pe procedura audierii publice, este transparent, deschis și
accesibil, începând cu etapa de documentare și până în etapa diseminării concluziilor și recoman-
dărilor rezultate.
• Recomandările formulate către decidenții publici vizați sunt elaborate strict în baza opiniilor scrise
colectate și asumate de către o comisie de experți independentă, neutră și echidistantă.
Audierea Publică este o procedură de consultare prin care orice structură de interese, de la autoritate
publică, ONG-uri, coaliții, alianțe, organisme, organizații, își pot aduce contribuția transparentă în actul
decizional al politicilor publice.
În comparație cu alte proceduri de consultare, audierea publică oferă un cadru riguros și eficace de
colectare a unui număr considerabil de opinii, care apoi pot fi prezentate și în cadrul audierii, opinii ce
reprezintă puncte de vedere ale grupurilor de interese pentru care subiectul în dezbatere are impact.
Avantajele părților implicate în construcția unei democrații participative și a utilizării procedurii de
audiere publică:
A. avantajele decidenților politici
› transparența deciziei publice prin audiere publică;
› decidenții politici sunt în contact direct cu alegătorii, prin audierea publică a principalelor proiecte
de legi;
› decidenții politici beneficiază de expertiză voluntară, studii de caz provenite din societatea civilă;
› decidenții politici pot prelua direct gradul de asimilare și de acceptare al societății civile, cu privire
la proiecte de acte normative mai puțin prietenoase;

› prin acest mecanism de consultare publică, procesul legislativ și executiv va fi puternic mediatizat,
conducând la îmbunătățirea imaginii structurilor de decizie publică;
› diminuarea traficului de influență, prin exprimarea publică și transparentă a intereselor diferitelor
grupuri de interese;
› cetățeanul va avea convingerea că participă direct la procesul legislativ, conducând la un capital de
imagine pentru decidenții politici.
B. avantajele societății civile
› mecanismele de consultare publică structurată (audierea publică) oferă posibilitatea grupurilor
afectate de proiectul de lege să-și exprime susținerea sau amendamentele și să argumenteze în
mod profesional opiniile;
› societatea civilă va fi parte a procesului legislativ și va accepta mult mai ușor compromisul;
59
› societatea civilă nu-și va mai putea exprima nemulțumirea față de un proiect de lege aprobat, dacă
a avut șansa să-și exprime punctul de vedere anterior;
› societatea civilă se va responsabiliza cu privire la procesul legislativ, fără a mai căuta posibilități
opace de influențare a proiectelor de legi.
C. avantajele procedurii de audiere publică
› oferă platforma transparentă de exprimare a opiniilor oricărui cetățean interesat de un proiect de act
normativ, având nevoie doar de acces la căsuța electronică de mesaje;
› asigură implicarea largă a experților privați și publici în a-și aduce contribuția profesională pe
domeniul proiectului de lege;
› oferă colectarea largă și voluntară a opiniilor legate de un proiect de act normativ, ca bază de analiză
și de îmbunătățire a acestora;
› oferă posibilitatea mass-mediei să-și ridice standardele emisiunilor economico-politice, cu resurse
informaționale consistente și documentate;
› oferă resurse informaționale consistente cercetătorilor și experților pe diverse domenii;
› asigură acumularea unui număr larg de opinii în timp scurt și operativ;
› asigură rapoarte sinteză pentru factorii de decizie pe tot procesul legislativ și altor structuri interesate,
inclusiv cele internaționale;
› se colectează un număr considerabil de opinii ale grupurilor de interese (scrise și verbale), în timp
scurt, într-un cadru riguros organizat; (în două ore se pot colecta min. 24 de opinii verbale, structurate
și argumentate);
› rezultatele se concretizează într-o publicație sinteză cu poziții majoritare și minoritare, recomandări
și sugestii expert.
Părțile implicate într-o sesiune de audieri publice au roluri bine definite care, pentru atingerea
eficacității și eficienței procedurii, trebuiesc respectate după cum urmează:
1. Comisia de Inițiere a Audierii Publice
Este organizatorul audierii publice și alege tema de dezbatere. Oferă publicului larg posibilitatea de
a-și exprima opiniile legat de subiectul în cauză. Identifică grupurile de interese afectate de subiect și
le invită la dezbatere.
Comisia de Inițiere este interesată să colecteze cât mai multe opinii pro și contra inițiativei.
2. Martorii
Reprezentanți de grupuri de interese care formulează o depoziție.
Orice persoană interesată în a-și expune punctul de vedere legat de subiectul supus dezbaterii se
numește în cadrul audierii publice martor. Acesta se va înscrie la audierea publică depunând în scris,
la adresa specificată de Comisia de Inițiere a audierii, punctul său de vedere într-o formulă sintetică de
max. 5 pagini (Comisia de Inițiere hotărăște, în funcție de anvergura temei, numărul de pagini/tema su-
pusă dezbaterii).
Această condiție obligatorie îi oferă posibilitatea de a se exprima public în cadrul audierii publice și a-și
susține opinia într-o expunere de max. 3-5 min (Comisia de Inițiere hotărăște timpul alocat verbalizării
în funcție de complexitatea temei supuse dezbaterii), timp specificat de organizator la începutul eveni-
mentului și în regulamentul evenimentului.

Moment de reflecție • Cum ați structura succint o opinie scrisă? Ce anume din opinia scrisă ați evidenția
în discursul public?

3. Comisia de Experți a Audierii Publice

Audierea publică asigură și un punct de vedere profesionist privind opiniile prezentate.
Organizatorul își identifică experții necesari subiectului, aceștia având rolul de a efectua sinteza
opiniilor martorilor sub formă de raport. În timpul desfășurării audierilor ei au dreptul să pună întrebări
60 clarificatoare martorilor.
4. Mass-media
Are rol de observator în timpul desfășurării audierii publice. Va consemna opinii ale martorilor, iar după
audiere va putea lua interviuri și/sau va invita martori în emisiuni audio/TV.
Va fi invitată ulterior la o conferință de presă pentru prezentarea raportului sinteză al audierii, completat
cu recomandările experților, document public pe care îl va primi fiecare redacție în parte.
5. Publicul larg interesat
Orice cetățean interesat de subiect poate participa la audierea publică, ca spectator. Are rol strict de
observator, în condițiile în care nu s-a înscris, în prealabil, conform regulamentului, ca martor la Comisia
de Inițiere a Audierii.
Comisia de Inițiere a Audierii va anunța public, prin mass-media, organizarea audierii publice, cu tema
în discuție, data și locul de desfășurare, regulamentul de desfășurare, precum și adresa de unde se
pot ridica materialele supuse dezbaterii și unde se pot înscrie ca martori cei interesați, depunându-și
opiniile în scris.
Rezultatele audierii publice se concretizează printr-un raport sinteză, efectuat de Comisia de Experți,
care cuprinde prelucrarea tuturor punctelor de vedere depuse de martori, toate opiniile colectate din
mass-media ulterior audierii publice, sugestii și recomandări. Toate documentele scrise depuse de
martori se vor regăsi în anexa acestui raport.
Rezultatele se vor face cunoscute, ulterior evenimentului, printr-o conferință de presă, publicația sinteză
fiind transmisă martorilor, factorilor de decizie și mass-mediei.

Responsabilitățile actorilor implicați în procedura de audiere publică
Comisia de Inițiere a Audierii Publice
1. Identifică tema supusă dezbaterii.
2. Pregătește “motivația” alegerii temei supuse dezbaterii.
3. Identifică grupurile de interese afectate.
4. Pregătește o listă echilibrată a potențialilor martori.
5. Organizează logistica desfășurării audierii publice.
6. Invită reprezentanții grupurilor de interese identificate, ca martori la audierea publică.
7. Anunță public, prin mass-media, organizarea audierii publice, data, locul și orele de desfășurare. De
asemenea, asigură pentru cei interesați, modalitatea de contact pentru solicitare de informații și
proceduri.
61
8. Identifică experții necesari și constituie Comisia de Experți. Le oferă instrucțiunile de organizare și
desfășurare a audierii publice, le oferă cadrul de lucru pentru pregătirea raportului sinteză expert.
9. Definește procedura de desfășurare a audierii martorilor (max. pagini scrise, max. de minute acor
date depoziției orale).
10. Asigură cadrul de colectare al depozițiilor scrise depuse de martorii înscriși, anterior desfășurării
audierii publice.
11. Întocmește, pe baza colectării depozițiilor scrise, lista desfășurător a depozițiilor verbale a martorilor.
12. În ziua desfășurării audierii publice, asigură organizarea sălii în conformitate cu rolurile fiecărui
actor (Comisia de Inițiere a Audierii, Comisia de Experți, Mass-Media, publicul larg, locul martorilor
în exercițiu). Afișează la vedere lista desfășurător a depozițiilor verbale. Asigură cronometru de
încadrare a martorilor în timpul alocat depoziției verbale. Deschide, prezintă procedurile de lucru și
închide lucrările audierii publice.
13. Intervențiile pentru clarificare a membrilor Comisiei de Inițiere sunt în concordanță și corelare cu cele
ale Comisiei de Experți.
14. Organizează multiplicarea raportului sinteză într-un număr suficient de exemplare, având grijă să fie
anexate toate depozițiile scrise ale martorilor.
15. Organizează ulterior desfășurării audierii publice, conferința de presă pentru diseminarea rezultatelor.
16. Distribuie raportul sinteză către factorii de decizie, martori și mass-media.
Comisia de Experți
1. Se familiarizează cu tema aleasă de Comisia de Inițiere a Audierii.
2. Primește depozițiile scrise colectate de Comisia de Inițiere a Audierii.
3. Se familiarizează cu procedurile de desfășurare a audierii publice
4. Se prezintă la desfășurarea audierii publice.
5. Primește lista martorilor înscriși pentru depoziții verbale.
6. Ascultă și consemnează puncte de vedere ale martorilor. Pune întrebări clarificatoare martorilor.
7. Efectuează ulterior desfășurării audieri publice, raportul sinteză al audierii publice, structurându-l pe
opinii majoritare și minoritare. Asigură sugestii și recomandări în baza mărturiilor scrise și verbale și
a punctelor de vedere colectate de către Comisia de Inițiere a Audierii Publice din mass media,
ulterior audierii publice, pe o perioadă de o săptămână.
8. Livrează raportul sinteză, semnat, Comisiei de Inițiere a Audierii, la data hotărâtă de comun acord.
Martorii
1. Iau contact cu Comisia de Inițiere a Audierii, fie prin solicitare directă, fie prin intermediul mass-media.
2. Se înscriu ca martori și preiau documentația elaborată de Comisia de Inițiere a Audierii, care cuprin
de tema supusă dezbaterii și procedurile audierii publice.
3. Pregătesc depoziția scrisă, în limitele hotărâte de Comisia de Inițiere a Audierii.
4. Depun depoziția scrisă la adresa indicată de Comisia de Inițiere a Audierii.
5. Se prezintă în ziua desfășurării audierii publice, la locul și ora stabilită de Comisia de Inițiere a
Audierii.
6. Își verifică prezența pe lista de desfășurare a audierii publice și își așteaptă rândul pentru depoziția
verbală. În caz de neconcordanțe se prezintă la secretariatul Comisiei de Inițiere a Audierii și își
prezintă observațiile pentru remediere, înainte de începerea audierii publice.
7. Își depune depoziția verbală în conformitate cu timpul acordat de Comisia de Inițiere a Audierii.

8. Răspunde la întrebările Comisiei de Experți și a Comisiei de Inițiere a Audierii.

9. Nu intră în polemici cu publicul sau cu mass-media.
10. Are dreptul să primească raportul sinteză efectuat de Comisia de Experți, ulterior desfășurării
evenimentului de audiere publică (aprox. 2 –3 săptămâni).
Mass-Media
1. Este invitată de Comisia de Inițiere a audierii publice să participe la eveniment, prin comunicat de
presă.
2. Primește un dosar de informare, care cuprinde documentele pregătite de Comisia de Inițiere a
Audierii cu privire la tema în dezbatere, procedurile audierii publice și lista martorilor înscriși.
3. Este observator pe tot parcursul desfășurării ședinței de audiere publică. Poate consemna anumite
opinii exprimate, dar nu poate pune întrebări. În schimb poate să solicite martorilor semnificativi,
62
interviuri sau să-i invite la talk show-uri după finalizarea audierii sau în afara sălii de audiere.
4. Este invitată ulterior audierii, prin comunicat de presă (aprox. 2-3 săptămâni), la o conferință de
presă pentru prezentarea raportului sinteză efectuat de experți. Un exemplar al raportului va fi trimis
către fiecare redacție media.
Contribuția mass-media, ca parte a societății civile, va fi consemnată în raportul expert în funcție de
gradul de mediatizare și multiplicare a colectării opiniilor (prin sondaje, interviuri și/sau talk show-uri)
după desfășurarea audierilor publice, timp de 7 – 10 zile.
2.5
Pași pentru succesul și utilitatea consultării publice
IDEI CENTRALE
• Un bun regulament de consultare publică nu poate fi eficient decât prin buna implementare, de către
toți cei implicați.
• Detaliile și nuanțele sunt cele care fac diferența, contribuind la succesul consultării publice.
1. Hotărâţi data, momentul și locul întâlnirii:

› data trebuie să fie logică din punctul de vedere al subiectului supus consultării;
› data și momentul trebuie să fie convenabile pentru public;
› locul trebuie să fie adecvat și convenabil (destul de încăpător pentru numărul așteptat de persoane,
acces la mijloace de transport în comun, teren neutru, pe cât posibil).
2. Invitaţi participanţii atât la modul general, cât și specific, în funcţie de subiect:
› Luaţi în considerare persoanele implicate;
› Invitaţi pe oricine este afectat de subiect;
› Efectuaţi invitaţiile din timp, cu mult înainte de data evenimentului;
› Pentru subiecte largi, (cum ar fi bugetul) utilizaţi:
i. Comunicate de presă;
ii. Anunţuri în pieţe, școli, vaduri comerciale, etc.
› pentru subiecte mai restrânse utilizaţi:
i. anunţuri în locuri frecventate de grupurile de interese afectate;
ii. anunţuri la alte întâlniri.
3. Pregătiți și împărțiți în avans materiale conținând informaţii cheie:
› Afișați programul întâlnirii;
› Realizaţi o listă de date cu subiectele consultării:
i. Scurtă, clară, simplă;
ii. Utilizaţi diagrame, grafice pentru informaţii financiare complexe;
iii. Includeţi modalități de a obţine mai multe informaţii, data consultării.
› distribuiţi procedurile și regulile întâlnirii, includeţi reguli de înscriere și de luare de cuvânt;

› distribuiţi, în avans, materiale dacă este posibil;
› distribuiți materiale în timpul consultării publicului și presei.
4. Planificaţi și realizaţi un aranjament al sălii care să promoveze scopurile consultării:
› desenaţi un plan al sălii, faceţi-l cunoscut aleșilor, personalului, grupurilor de cetățeni cheie;
› gândiți așezarea prezidiului și a personalului de resurse împreună, într-un loc unde să poată fi
văzuți de toată lumea;
› aranjaţi scaunele cât mai aproape de prezidiu;
› pregătiți scaune în plus, într-un loc accesibil, pentru a putea face față unui număr mai mare de
persoane decât cel așteptat;
› dacă sala este mare sau se așteaptă un număr mai mare de 30 de persoane, utilizați sistem de
sonorizare cu microfoane fixe pentru prezidiu și mobile pentru public;
63
› pentru o adunare mai mare zonați sala, pregătiți și așezați vorbitorii astfel încât să genereze un
flux logic de transfer al microfonului; zona presei trebuie să aibă și mese, pe cât posibil;
› testaţi echipamentele utilizate înaintea evenimentului; pentru cele video, dacă este cazul, asigura-
ţi-vă că vizualizarea este accesată de toată lumea;
› dacă este cazul, pregătiți suporturi pentru planuri sau alte materiale de mari dimensiuni;
› amplasaţi o masă la sosire, pentru materiale suplimentare; puneţi un anunţ: “participanţii se pot
informa”;
› aveţi în vedere o zonă de expunere pentru modele de proiecte, planuri și alte materiale, dacă este
cazul.
5. Stabiliţi regulile de bază prin acord. Hotărâți:
› timpul alocat pentru fiecare vorbitor (2-5 minute este standardul);
› dacă cetățenii trebuie să se înscrie înainte de consultare (fie în zilele premergătoare, fie chiar în
ziua aleasă) sau în timpul consultării;
› dacă vor avea numai o ocazie de a-și exprima punctul de vedere public;
› dacă pot înscrie pe alţii la cuvânt sau fiecare trebuie să se înscrie singur;
› aveţi în vedere cartonașe numerotate cu spații pentru numele, adresa și telefonul vorbitorului;
› aveţi în vedere utilizarea unei cutii sau urne pentru cartonașele completate la toate consultările;
astfel se poate organiza trimiterea lor către prezidiu, pentru ordinea vorbitorilor;
› la masa de înscriere, numiţi o persoana care să execute înscrierea și alta care să răspundă
întrebărilor lungi.
6. Strângeți o echipă de sprijin, conform resurselor:
› tot personalul de sprijin trebuie să poarte ecusoane de identificare;
› procesul de înscriere: sunt necesare două persoane, una principală și una de rezervă; ajutaţi
oamenii să se înscrie, răspundeți la întrebări, trimiteţi cartonașele de înscriere la prezidiu;
› personal de întâmpinare: îi vor întâmpina pe participanţi, îi vor îndruma spre materiale și locuri;
oamenii trebuie să se simtă bine;
› relaţii cu presa: numiţi personalul care să ajute presa, inclusiv pentru identificarea celor mai bune
locuri pentru camerele de luat vederi și urmărirea surselor de informaţii;
› personal pentru urgențe: persoane desemnate care să asigure copii în ultimul moment, să
găsească documente sau alte informaţii, să rezolve diferite probleme;
› audio – vizual: personal care să se preocupe de retroproiector sau alte mijloace audio/video;
› înregistrați întâlnirea (audio sau video) pentru a o face publică și pentru a avea material de refe-
rinţă după întâlnire; se va utiliza și pentru evaluarea și îmbunătățirea consultărilor viitoare.
7. Programul trebuie realizat de comun acord:
› cuvânt de bun venit și remarci de deschidere din partea prezidiului:
i. precizarea scopurilor, așteptărilor și procedurilor pentru consultarea publică;
ii. oferirea de materiale și invitarea publicului să ia materiale, dacă nu au făcut-o deja;
iii. invitarea publicului să se înscrie la cuvânt, dacă nu au făcut-o.
› prezentarea persoanelor oficiale alese, personalului, oaspeţilor speciali;
› recunoașterea altor oficiali aleși care se află în sală – ca grup, nu neapărat individual;
› predaţi controlul întâlnirii unui facilitator profesionist;
› prezentaţi scurt și clar scopul și problema de discutat;

› prezentaţi regulile de comportament la consultarea publică:

i. toate comentariile trebuie făcute de către prezidiu sau consiliu de consultare, fără discuţii din
sală;
ii. criticarea celorlalţi sau a ideilor lor nu este permisă;
iii. comentariile se limitează la problema în discuţie;
iv. nu sunt permise invectivele sau limbajul abuziv;
v. comentariile vorbitorilor: de obicei 2-5 min/vorbitor.
› de fiecare dată, după ce a expirat timpul, cei care prezidează vor răspunde pe scurt acelor întrebări
care se încadrează în limitele lor de competență;
› încheierea:
i. este făcută de cel care prezidează;
64 ii. mulțumiți participanţilor pentru că au venit;
iii. furnizaţi informaţii despre alte manifestări care urmează, de durata procesării raportului
preliminar și când va fi disponibil raportul final al consultării.
8. Procesarea și finalizarea consultării într-un raport final:
› numiţi o persoană care să țină evidența tuturor întrebărilor și opiniilor exprimate la consultarea
publică;
› utilizaţi această evidență pentru a efectua un raport preliminar;
› persoanele oficiale responsabile trebuie să citească raportul și să decidă asupra modului cum
trebuie să se ocupe de problemele care au apărut; unele dintre ele nu pot avea o rezolvare, ca de
exemplu, o intervenţie adiacentă subiectului dezbătut; însă, toate problemele ridicate la dezbatere
trebuie să se regăsească în raportul final;
› raportul final trebuie încheiat în maxim 60 de zile, în funcţie de amploarea subiectului dezbătut;
› raportul trebuie pus la dispoziţia publicului și a presei.

65

Lobby și advocacy
66

3
Lobby și advocacy – tehnici profesionale de
reprezentare a intereselor în democrație
› Clarificarea conceptuală a noțiunilor de lobby și advocacy, într-o abordare sistemică
de proces, în corelație cu rolul și importanța inițiatorilor, cu multidisciplinaritatea echipei
de implementare și cu principiile și regulile de conduită specifice activităților de lobby
și advocacy.
› Definirea conceptelor cheie în lobby și advocacy;
› Organizația și coalițiile – inițiatori ai demersurilor de advocacy:
· Elemente de analiză organizațională;
· Potențialul coalițiilor în advocacy;
› Echipa de advocacy;
› Principii și reguli de conduită, responsabilitate socială în lobby și advocacy.

› Ce înseamnă lobby? Ce înseamnă advocacy?
› Care este diferența dintre lobby, advocacy și trafic de influență?
› Care sunt etapele procesului de advocacy?
› Ce rol are organizația în demersurile de advocacy?
› De ce sunt importante coalițiile de organizații în lobby și advocacy?
› Care sunt competențele necesare în activitatea de lobby și advocacy?
› Care este componența echipei de advocacy?
› Cum putem derula activitățile de lobby și advocacy?
› Care sunt principiile și regulile de conduită în lobby și advocacy? Cum pot fi ele aplicate?
› Care este rolul responsabilității sociale în activitățile de lobby și advocacy?

Lobby și advocacy
3.1
Definirea conceptelor cheie în lobby și advocacy
IDEI CENTRALE
• Advocacy înseamnă influențarea transparentă a politicilor publice în favoarea grupurilor legitime de

interese.
• Lobby reprezintă demersul direct de convingere a decidenților politici în favoarea grupurilor legitime
de interese.
• Relația dintre lobby și advocacy este ca cea de la parte la întreg.
68 • Grupurile de presiune sunt grupurile de amatori, care urmăresc să influențeze sistemul politic și
opinia publică.
• Grupurile de interese sunt grupuri structurate pe interese legitime, de sector, industrie, domeniu.
• Organizațiile profesionale de lobby și advocacy sunt grupuri alcătuite din profesioniști, care pot fi
angajați pentru a influența eficient anumite decizii publice și/sau politice.
• Lobby și advocacy presupun demersuri transparente, asumate și declarate public, în timp ce traficul
de influenţă este opac, ascuns de ochiul public, “tranzacționându-se” interese private, înguste.
De la început trebuie făcută precizarea că nu există o singură definiţie a termenului de advocacy, având
în vedere că abordările sunt de dată relativ recentă, respectiv de la mijlocul anilor ‘90. De asemenea,
trebuie subliniat și faptul că, așa cum s-a întâmplat și în cazul altor concepte, teorii sau știinţe (branding,
marketing, management, etc.) au fost încercări de a traduce termenul de origine anglo-saxonă în limba
română. Mai trebuie subliniat și faptul că, acest termen a intrat în România, mai întâi, la nivelul practicii
și, abia după aceea, la nivelul unei teorii conceptuale. Aceasta justifică acumularea de experienţă
practică suficientă, pe fondul unei insuficiente elaborări conceptuale și teoretice.
Nu este singurul caz, mai ales, în ceea ce numim astăzi ţări emergente (care au făcut trecerea de la
sisteme politice dictatoriale spre democraţie), unde în multe domenii și arii de preocupări (spre exemplu
în teoria economică a privatizării, guvernanţa corporativă, management de proiect etc.) s-au adunat mai
întâi rezultatele unor experimente, exerciţii de pilotare, bune și rele practici, ca abia ulterior să se strati-
fice într-un concept relativ unitar și o teorie socio-economică consolidată. De altfel, și prezentul manual
își propune să contribuie la coagularea unei teorii conceptuale unitare în domeniu.
Astfel, una dintre traducerile uzitate pentru conceptul de advocacy a fost aceea de “avocatură”. Această
traducere nu acoperă în integralitate conţinutul conceptului, așa cum a fost el promovat și dezvoltat în
Statele Unite. Astfel, traducerea termenului nu este numai nepotrivită, ci și îngustă, reducţionistă prin
faptul că subliniază, prin similitudine cu mijloacele utilizate în sistemul judiciar de un avocat, aspectele
de apărare a intereselor legitime ale diferitelor părţi interesate, dar nu subliniază în suficientă măsură
funcţiile activităţilor de advocacy, respectiv monitorizarea deciziilor privitoare la politici publice, partici-
parea la elaborarea deciziilor și, mai ales, rolul activ de influenţare a procesului de luare a deciziilor cu
privire la politici publice și reglementări legislative.
Între timp, aceste încercări de traducere a termenului în limba română par a fi abandonate, astfel încât,
similar termenului “consort”de lobby, termenul de advocacy a intrat în limbajul tehnic și de specialitate,
în forma sa originală.
Ca în orice teorie știinţifică tânără, suntem provocaţi să investigăm mai multe definiţii și, respectiv,
abordări. Astfel, pentru a furniza o serie de clarificări conceptuale necesare utilizării corecte de către
diferitele categorii de practicieni ale activităților de advocacy, lobbyiști, activiști din societatea civilă,
consultanţi și experţi de politici publice sunt prezentate, de o manieră succintă, câteva dintre acestea.
Advocacy constă în susţinerea transparentă a unor cauze publice de care ne pasă.

Lobby și advocacy
Multă lume înţelege aceasta ca însemnând a face lobby pe lângă oficialităţile publice în legătură cu
respectivele probleme. Această abordare este adevărată doar într-o anumită măsură, întrucât activitatea
de advocacy implică mai mult decât a face lobby direct pe lângă oficialităţile publice și factorii de decizie
legislativă. Astfel, în abordarea curentă, pe baza celor mai bune practici internaţionale în materie,
advocacy este un concept mai larg decât cel de lobby.
Advocacy direct, respectiv lobby, înseamnă contactul direct dintre reprezentanţii societății civile și
oficialii aleși sau decidenţii cheie din diferite autorităţi publice.
» REŢINEŢI!
Relaţia dintre lobby și advocacy este ca cea de la parte la întreg. 69
Conceptul și practicile de lobby au apărut mai devreme și au avut timp să facă adevărată “carieră”, iar
poveștile de succes și tehnicile de a face lobby să fie diseminate la scară mondială. În pofida contro-
verselor care se menţin în dezbaterea publică pe marginea eticii activităţilor de lobby, “lobby-ul de ţară”
rămâne o vedetă acceptată, admirată și copiată, un laborator pentru pregătirea celor mai buni, fie ei
diplomaţi, conducători sau lideri de opinie.
O altă definiţie, la fel de generoasă, a conceptului de advocacy recomandă un cadru conceptual, care
utilizează un model fundamental de comunicare umană ca sistem de îndrumare a înţelegerii activităţii
de advocacy, ca un proces de comunicare cu publicuri ţintă identificate apriori.
Activitatea de advocacy se referă la cineva care dorește să convingă pe altcineva, undeva, că trebuie
să sprijine o idee în legătură cu ceva.
O a treia definiţie, pe care o supunem atenţiei este cea propusă prin Ghidul pentru organizaţii neguver
namentale elaborat de către World Learning în cadrul Programului consolidarea societăţii civile în România.
Advocacy este un proces politic care implică efortul coordonat al structurilor societăţii civile de a schim-
ba politicile, practicile existente, distribuţia puterii și a resurselor, ideile și valorile care aduc prejudicii,
defavorizează sau ignoră problemele cetăţenilor în general, sau a unei anumite categorii sociale.1
Trebuie remarcat că, deși definiţia de mai sus pune accentul pe caracteristicile principale, este extrem
de generală și ambiţioasă. În același timp nu focalizează în suficientă măsură pe implicarea în procesul
de formulare a politicilor publice și pe procesul legislativ de adoptare a diferitelor categorii de acte
normative, prin intermediul cărora acestea sunt generate și puse în aplicare.
În abordarea Academiei de Advocacy, pe baza experienţei anterioare acumulate în arena practică
a activităţilor de advocacy, se propune spre examinare și o altă definiţie sau explicitare, care pune
accentul atât pe aspectele tehnice, dar mai ales pe finalitate.
Advocacy înseamnă reprezentarea și susţinerea intereselor legitime ale diferitelor părţi interesate, în
dialogul civic și social, în relaţiile cu factorii responsabili de decizie, de la nivel legislativ și executiv,
central și local.
Definită în termenii de mai sus, influenţarea adoptării legislaţiei este cea mai relevantă măsură a
succesului final în arena civică, și ar trebui să fie prima “bornă de referinţă” pentru orice evaluare a
impactului activităţilor de advocacy și lobby.
1
Nicolae RAŢĂ, Advocacy și Influenţarea politicilor publice; Un ghid pentru organizaţiile neguvernamnetale, seria Organizaţii non-profit, Programul de consoli-
dare a societăţii civile în România, World Learning; propunere inspirată la rândul ei de definiţia dată de Lisa VeneKlasen și Valerie Miller, A new wave of Power,
People and Politics: An action guide for policy and citizen participation, Oklahoma City, 2002

Lobby și advocacy
Definițiile Academiei
de Advocacy
70
» REŢINEŢI!
Definiţiile oglindesc faptul că, advocacy și lobby sunt expresia transpunerii în viaţa socială, economică
și politică a democraţiei participative.
Conștientizarea mediului asociativ, a pieței, a decidenților politici este foarte importantă, atât de la nivel
central, cât și local, precum și a opiniei publice, cu privire la diferența dintre lobby, advocacy și trafic de
influență.
Lobby-ul este transparent, asumat și declarat public, iar reprezentarea unor grupuri de interese legitime
se face prin argumentare temeinică, susţinută de studii și cercetări și prin comunicare persuasivă.
Traficul de influenţă presupune promisiunea influenţării unui decident pentru luarea unei hotărâri favora-
bile unor interese private înguste, fără a ţine cont de argumentele tuturor părţilor interesate și afectate,
în schimbul banilor sau foloaselor necuvenite.
» REŢINEŢI!
Lobby-ul este transparent, asumat și declarat public. Traficul de influenţă este opac, ascuns de ochiul
public, “tranzacționându-se” interese private înguste.
Traficul de influenţă trebuie să devină prea costisitor și prea riscant pentru a mai fi o alternativă viabilă la
activităţile transparente de lobby. Pentru aceasta trebuie să crească eficienţa activităţilor anticorupţie,
să devenim un stat de drept și să avem o guvernare transparentă.
Moment de reflecție • Sunt greu de combătut egoismul, lipsa de iniţiativă, pasivitatea, cinismul, neîn
crederea în instituţiile și liderii politici, înclinaţia spre corupţie, necinstea, nepă-
sarea faţă de voluntariat, atâta timp cât practicile contrare cetăţeniei active au
succes și sunt promovate de familie, școală și societate.
Ce putem face în acest sens?

Reforma statului, educaţiei, justiţiei, administraţiei și partidelor politice trebuie să atingă un prag critic
pentru a stimula schimbarea de mentalitate. Cetăţenii trebuie formaţi încă din școală în spiritul cetăţeniei
active, prin dezvoltarea competenţelor lor civice și sociale și prin stimularea voluntariatului în organizaţii
comunitare de bază (grass-roots)2 , a participării politice și democraţiei participative.
Trainingurile profesionale adresate formării continue a adulţilor, dar și curricula disciplinelor de educaţie
civică trebuie însoţite de studii de caz și povești de succes privind activismul și implicarea civică în
România. Metodele de predare informale și non-formale adoptate pentru învăţarea cetăţeniei active
2
“Grassroots organizations” în terminologia anglo-saxonă, unde a apărut conceptual;

Lobby și advocacy
(dezbaterea, problematizarea, punerea cursanților în situaţia de a alege și a reacţiona, proiectele civice,
voluntariatul, vizitele de studii, documentarea pe internet, parteneriatul școlii cu ONG-urile) s-au dovedit
mult mai eficiente decât metodele clasice.
Instruirea experţilor mediului de afaceri, partenerilor sociali și jurnaliștilor trebuie combinată cu pregătirea
funcţionarilor publici cu roluri în elaborarea politicilor publice sau accesul la informaţii de interes public
ori asigurarea transparenţei decizionale. Administraţia publică trebuie să fie pregătită să asimileze
implicarea civică și să ţină cont de recomandările societăţii civile în procesul decizional.
Nu în ultimul rând, trebuie accentuat rolul educativ al televiziunii și radioului public pentru educaţia
civică, iar elitele politice, administrative și de afaceri trebuie să accepte descentralizarea și democrati-
zarea deciziilor pentru a servi drept model pentru ceilalţi cetăţeni.
Înainte de a trece la examinarea procesului de advocacy, trebuie subliniate câteva caracteristici ale 71
activității de advocacy.
› Presupune un raport optim între general și specific, precum și posibilităţi largi de adecvare locală.
Deși interferează cu sistemele politice, electorale, legislative, procesualitea activităţii de advocacy
este neutră din punct de vedere politic, fapt care permite atât dezvoltarea unei teorii generale la
scară globală, cât și preluarea și practicarea de către grupuri nepartizane din societatea civilă.
În schimb, traseul de parcurs în procesul de monitorizare, participare și influenţare trebuie să fie
adecvat sistemului politic, cadrului legal și instituţional din fiecare ţară.
› Colaborarea definește cel mai bine activităţile de advocacy, dar în condiţiile unor responsabilităţi
împărţite și clare.
› Implicarea și atitudine pro-activă, anticipativă sunt necesare.
Pentru a lua parte la deciziile privind politicile publice trebuie să fii de faţă. Pe de altă parte, trebuie
conștientizat faptul că nu se pot câștiga toate bătăliile legislative. Cu toate acestea, factorii de decizie
și cei politici vor realiza că îi va costa dacă nu ţin seama și de propunerile celor vizaţi de aplicarea
reglementărilor.
› Este o artă a comunicării, cât și știinţă a persuasiunii, negocierii abile și diplomaţiei.
Procesul de advocacy eficient și eficace solicită o abordare sistemică și sistematică și presupune

acumulări cantitative de informaţii și tehnici într-un domeniu dat, care să introducă “schimbarea” într-o
politică publică sau într-un proiect de act normativ.
Modalitățile de susținere a intereselor sunt diverse, precum: furnizarea observaţiilor și propunerilor

din partea grupurilor legitime de interese strict pe canalele legale descrise de procesele legislative la
nivel central și local, apeluri mass-media pentru diseminarea mai largă a mesajelor, activități de lobby
prin contactarea directă, transparentă, “faţă-n faţă” a decidenţilor, construirea de alianţe, coaliţii de
advocacy, mobilizarea la bază a membrilor organizaţiilor componente prin conferințe, forumuri, demon-
straţii, greve, alte activităţi și evenimente adecvate, circumscrise unor campanii de advocacy.
Orice grup interesat sau afectat de o decizie publică trebuie să analizeze tipurile de argumente care
sensibilizează factorii politici. În termeni foarte generali, acestea sunt voturile și resursele.
» REŢINEŢI!
Orice demers de advocacy va analiza în ce măsură propunerile efectuate vor asigura mai multe voturi
și resurse publice decidenţilor politici ţintiţi a fi convinși.
Grupurile de presiune sunt grupurile de amatori, care urmăresc să influențeze sistemul politic și opinia publică.
Grupurile de interese sunt grupuri structurate pe interese legitime, de sector, industrie, domeniu.
Organizațiile profesionale de lobby și advocacy sunt grupuri alcătuite din profesioniști, care pot fi
angajați pentru a influența eficient anumite decizii publice și/sau politice.

Lobby și advocacy
În derularea sa, procesul de advocacy cuprinde trei mari faze, respectiv:

› Etapa de pregătire sau de planificare;
› Etapa de derulare sau implementare;
› Etapa de evaluare.
72
La rândul lor, aceste etape cuprind o serie de pași care trebuie urmaţi într-o abordare integratoare,
structurată și sistemică.
Etapa de design sau de pregătire presupune elaborarea unui plan strategic al demersului de advocacy,
pe următorii pași:
1. Stabilirea priorităţilor, respectiv elaborarea și corelarea agendei legislative;
2. Selectarea unei priorități, prin corelarea inclusiv cu agenda publică, guvernamentală;
3. Monitorizarea decidentului public și a traseului legislativ al deciziei publice vizate;
4. Cercetarea, documentarea problematicii priorității selectate;
5. Formularea opiniei și elaborarea documentului de poziție, chiar cu dezvoltarea de recomandări de
politici publice/reglementări;
6. Analiza părților implicate/interesate de problematica selectată;
7. Analiza spectrului politic;
8. Stabilirea planului de acţiune și a orizontului de timp de acţiune;
9. Elaborarea planului de comunicare;
10. Identificarea și alocarea de resurse specifice.
Etapa de derulare efectivă a demersurilor sau activităţilor de advocacy presupune:
11. Lansarea publică a demersului de avocacy inițiat;
12. Coordonarea și mobilizarea bazei de sprijin;
13. Lobby (advocacy direct).
Etapa de evaluare post factum trebuie să cuprindă cel puţin următorii pași:
14. Evaluarea eforturilor de advocacy și extragerea lecțiilor învățate;
15. Recunoașterea meritelor.
Unii autori din domeniul lobby-ului și advocacy-ului sunt de părere că practicile și instrumentele folosite
în acest domeniu sunt aproape la fel în Statele Unite și în Uniunea Europeană, pe când alţii susţin că
acestea sunt total diferite.
Adevărul este că nici una dintre cele două opinii opuse nu este conformă cu realitatea, ci că atât
practicienii de lobby și advocacy americani și europeni, cât și campaniile și demersurile de persuadare
întreprinse de ei au atât similarităţi grăitoare, cât și diferenţe consistente.

Lobby și advocacy
73
Moment de reflecție • Care dintre cele două abordări considerați a fi justă?

În Statele Unite, dreptul la activitatea de lobby reiese chiar din Constituţia Statelor Unite ale Americii,
mai exact din primul amendament al acesteia, care prevede dreptul la petiţionare.
Se întâlnesc specialiști în advocacy și lobby nu doar la nivelul Congresului, ci și la nivel statal și municipal.
În ultimele decenii s-a acordat importanţă sporită reglementării acestui domeniu.
În anul 1995 a apărut The Lobby Disclosure Act, care legiferează nivelul de responsabilitate a
racticienilor de lobby la nivel naţional în Statele Unite. În anul 2007 The Honest Leadership and Open
p
Government Act a adus modificări documentului din ’95, intensificând exigenţele privitoare la activi-
tatea de lobby și finanţare, prin introducerea mai multor restricţii asupra cadourilor făcute membrilor
Congresului și angajaţilor din cabinetele acestora. În anul 2009, președintele Barack Obama a semnat
o serie de documente despre modul în care foștii lobbyiști pot fi angajaţi în cadrul aparatului legislativ
și administrativ, documente ce prevăd și restricţii dure pentru cei ce doresc să demareze activităţi de
lobby și advocacy după terminarea mandatelor oficiale.
În privința modelului european, în prezent există circa 15.000 de lobbyiști (consultanţi, avocaţi, ONG-uri,
grupuri de interese legitime, sindicate etc.) în inima Uniunii Europene, la Bruxelles. Toţi aceștia fac
eforturi susţinute să influenţeze procesul legislativ al UE și dezvoltarea noilor politici publice europene,
într-o multitudine de domenii. Practicienii de lobby și advocacy își desfășoară activităţile nu doar la
nivelul instituţiilor Uniunii – Comisie, Consiliul și Parlamentul European, ci și la nivel naţional, în cadrul
statelor membre.
Până la începutul anilor ’70 nu existau foarte multe firme de lobby sau lobbyiști independenţi la Bruxelles,
astfel de activităţi fiind făcute de regulă de diplomaţi sau înalţi oficiali ai statelor membre.
Evenimente ca, prima alegere directă a membrilor Parlamentului European în 1979 și The Single
European Act, document din 1986 care dă mai multă importanţă rolului Parlamentului European, au
făcut ca nevoia de firme profesioniste de lobby și advocacy la Bruxelles să fie tot mai stringentă.
În prezent, există câteva zeci de lobbyiști români acreditaţi la Parlamentul European și Comisia
Europeană, atât pe partea de reprezentare a intereselor publice, cât și pe partea de reprezentare a
intereselor private din diverse industrii și pieţe.
Strategiile argumentative abordate de lobyiștii americani sau europeni sunt în general similare, ei
abordând de obicei aceleași tipuri de considerente, referitoare la: scopuri comune, cost și argumente
de tip economic, fezabilitate, argumente tehnice și știinţifice, precum și argumente ce ţin de corectitu-
dine sau discriminare.3
Instrumentele folosite pentru a face lobby sunt aceleași pe ambele părţi ale Atlanticului: scrisori, întâlniri
faţă în faţă, schiţarea de propuneri legislative sau contribuţia activă la consultări publice.
3
Christine MAHONEY, Brussels versus the Beltway. Advocacy in the United States and the European Union, Washington D.C., Georgetown University Press,
2008, pg. 207;

Lobby și advocacy
Alt aspect similar este stabilirea de contacte și reţele de cunoscuţi, lobbyiștii din UE și SUA implicându-se
exact în aceleași tipuri de relaţionare, în cadrul consultărilor publice, conferinţelor sau cocktail-urilor.4
Diferenţele apar la nivelul modului de a face lobby, a strategiilor de atingere a decidentului politic, la
construirea coaliţiilor și valorificarea succesului unui demers.
Strategiile de ajungere la decidentul politic sunt semnificativ diferite în cele două sisteme. În America
acestea sunt mai flexibile, permiţându-le lobbyiștilor să ţintească spre un număr mare de membri ai
Congresului, atât prieteni cât și opozanţi, depinzând de obiectivul demersului. În Europa, procedura
de iniţiere și dezvoltare a politicilor publice îi împinge pe lobbyiști să se adreseze direct acelor câtorva
persoane responsabile de și cu putere asupra unui anumit subiect sau domeniu.5
74
3.2
Organizația și coalițiile – inițiatori ai demersurilor de advocacy
3.2.1
Elemente de analiză organizațională
IDEI CENTRALE
• Organizaţia este “sarea și piperul” democraţiei participative.

• Viaţa organizaţiei este generată de funcţionalitatea “mediului său intern”.
• Evoluţia organizaţiei este generată de relaţia cu “mediul extern”.
• Selecţia naturală funcţionează indiferent de sistemul social.
Înaintea începerii oricărui demers de advocacy, este necesară o analiză detaliată a organizaţiei iniţiatoare
și a factorilor externi acesteia, care ar putea ajuta sau interfera cu activităţile întreprinse de aceasta.
Organizaţia este un organism viu, în continuă schimbare și mișcare, ce depinde de misiunea și

viziunea sa generală, de mediul înconjurător, care poate fi ostil sau favorabil, de voinţa și nevoile
membrilor constituenţi, dar și de capacitatea creativă și opiniile acestora.
O analiză în detaliu a mediului atât intern, cât și extern, apropiat sau îndepărtat, poate aduce reale
beneficii organizaţiei și demersurilor întreprinse, cu precădere demersurilor de advocacy.
Analiza mediului reliefează organizației următoarele aspecte esențiale:
› Dimensionare (mărime, rol și funcţii);
› Identitate (diferenţiere faţă de concurenţă);
› Vizibilitate (aria și nivelul de vizibilitate);
› Credibilitate (aria și nivelul de credibilitate);
› Resurse atrase (sectorul ţintit și potenţialul de resurse);
› Permeabilitate (extinderea ariei de acoperire și noi relaţii).
Mediul intern se referă la categorii cu așteptări și impact specific, cum sunt membrii organizaţiei, consiliul
de administraţie, conducerea executivă, dar și la angajaţi.
Mediul extern apropiat se referă la relaţiile cu cei din vecinătatea apropiată a organizaţiei: beneficiarii de
servicii (alţii decât membrii), furnizorii, concurenţii, partenerii și structurile resursă ale organizaţiei.
Mediul extern îndepărtat ţine de factorii politici (dinamica politică și legislaţia), economici (dinamica și poten-
ţialul economic, precum și tendinţele economice curente), tehnologici (nivelul tehnologic și tendinţele actuale)
și sociali (nivelul social și evoluţiile sociale), care afectează organizaţia și demersurile ei de advocacy.
4
Idem 13, pg. 208;
5
Idem 13, pg. 208;

Lobby și advocacy
75
În urma autoevaluării mediului, organizația trebuie să încerce să stabilească un minim echilibru între
mediul intern și cel extern.
» REŢINEŢI!
Analiza mediului se întreprinde periodic, astfel încât să poată fi surprinse modificările importante ce au
survenit de la ultima analiză, și care ar putea afecta organizația și demersurile ei.
Astfel de analize periodice pot conduce la revizuirea strategiei, obiectivelor, tacticilor, precum și a
relaţiilor externe, la o reevaluare a resurselor necesare, și în final la reorientarea și repoziționarea
organizaţiei pe piaţă.
Din perspectiva demersurilor de advocacy, în analiza mediului organizației esențiale sunt: legitimitatea,
credibilitatea, răspunderea, reprezentativitatea, angajamentul și implicarea organizației.
Legitimitatea organizațională (în numele cui vorbește organizația)

Întrebări la care trebuie găsite răspunsurile adecvate de natură a da garanţia legitimității:
› Pe ce bază vorbește organizaţia despre o problemă, îngrijorare, cauză?
› Cine îi dă autoritatea sau dreptul de a se preocupa și a avea o poziţie publică?
› Cum este acordată această autoritate? Prin intermediul unui Consiliu format din oameni ai comunităţii,
lideri ai unor organizaţii non-guvernamentale și cetăţeni importanţi? Prin alegeri de reprezentanţi de
către membrii grupurilor? Prin procese democratice de luare a deciziilor? Prin consultare cu
grupurile din comunitate?
› Cum poate fi o organizaţie sigură asupra a ceea ce “comunitatea” dorește? (Grupurile și comunităţile
locale văd modul în care organizaţiile non-guvernamentale puternice și cu resurse financiare vorbesc
în numele comunităţii fără ca aceasta să fie consultată sau implicată în stabilirea unui program al
activităţii de advocacy.)
› Cum se poate extinde o activitatea de advocacy iniţiată local la nivel regional și, respectiv, n
aţional?

Lobby și advocacy
Moment de reflecție • Are legitimitate organizația dvs. în demersurile întreprise?

Care este demersul cel mai sensibil din acest punct de vedere, al eventualei
legitimități “slabe”?

Credibilitatea organizațională (capacitatea de a fi crezuţi, de a ni se acorda încredere)

Întrebări la care trebuie găsite răspunsurile adecvate de natură a da garanţia credibilităţii:
› Care sunt sursele de autoritate publică în organizaţie?
76 › Cât sunt de sigure și corecte informaţiile pe care grupul de iniţiativă le pune la dispoziţia publicului
larg?
› Cum sunt percepuţi liderii organizaţiei de persoanele cheie ce deţin puterea și liderii de opinie, în
termeni legaţi de experienţă, integritate, veridicitate, cunoștinţe?
› Cât de credibil este grupul de advocacy în rândul membrilor, susţinătorilor, altor categorii de părţi
interesate, a celor aflaţi la putere și a persoanelor care sunt lideri de opinie sau decidenţi principali?
› Care sunt legăturile organizaţiei cu membrii ei (numărul și structura membrilor), respectiv cu alte
categorii de susţinători ai cauzei?
› Cum ne putem îmbunătăţi credibilitatea organizaţiei?
› Care sunt contactele utile de care dispune organizaţia?
Moment de reflecție • Se poate recâștiga credibilitatea organizației?

Răspunderea organizațională (cum și în faţa cui răspunde organizaţia pentru activităţile sale)
Întrebări la care trebuie găsite răspunsurile adecvate de natură a da garanţia asumării răspunderii:
› Cât suntem de transparenţi pentru publicul larg?
› Cine ia deciziile în cadrul organizaţiei?
› Cât suntem de transparenţi în luarea deciziilor interne?
› În faţa cui răspund liderii după ce deciziile au fost luate?
› Pentru ce răspundem?
› Care sunt mecanismele prin care suntem făcuţi răspunzători? De exemplu, prin alegeri periodice,
prin revizuiri anuale ale realizărilor, etc.
› Cum sunt implicaţi în campanie și cum sunt informaţi membrii și votanţii?
› Cum ne putem îmbunătăţi răspunderea noastră la nivel intern și extern?
Moment de reflecție • De ce este importantă asumarea răspunderii organizaționale?

Angajamentul organizațional (capacitatea organizației de a mobiliza resurse în acţiune, de a le susţine

în timp, dar mai important de a motiva persoane pentru a se alătura cauzei organizației)
Întrebări la care trebuie găsite răspunsurile adecvate de natură a da garanţia angajamentului:
› Cât de multă putere de angajament există în organizaţie?
› Care sunt motivele pentru care se dorește implicarea în activitatea de advocacy?
› Care sunt resursele specifice de putere pe care grupul se bazează?
› Care sunt cele mai eficiente?
› Care sunt noile surse de putere pe care le poate antrena și folosi organzația?

Lobby și advocacy
› Cum sunt luate deciziile în cadrul organizaţiei sau grupului de iniţiatori? Ce se întâmplă când are loc
un conflict? Cum este el soluţionat?
› Care sunt tipurile de putere folosite în relaţiile cu membrii sau cu “clienţii” proprii, cu alte organizaţii
non-guvernamentale și cu cetăţenii, opinia publică?
› Cum contracarează organizaţia exercitarea puterii unilaterale, care caracterizează deseori relaţia
dintre oficialii guvernamentali și cetăţeni în sisteme politice închise represive, dar care apare ca un
factor de risc și în democraţiile cele mai veritabile și încercate?
Moment de reflecție • Cum se menține angajamentul organizațional?

77

Organizaţiile dobândesc putere când au un număr mare de membri sau un număr ridicat de comunităţi
pe care le servesc, când au stabilit alianţe cu coaliţii puternice, când au aliaţi importanţi, cu influenţă și
legături cu organizaţii internaţionale.
» REŢINEŢI!
Puterea bazei de membri rezidă din legitimitate și credibilitate și din capacitatea de a comunica cu succes
și de a colabora eficient. De asemenea, puterea organizaţiei izvorăște din relaţiile pe care aceasta le-a
construit și menţinut de-a lungul timpului.
3.2.2 Potențialul coalițiilor în advocacy
IDEI CENTRALE
• Succesul construirii unor coaliţii constă în lărgirea numărului de membri, în scopul constituirii unei
voci comune.
• Coaliţiile de advocacy pentru politici publice ridică nivelul dezbaterilor pe probleme cu impact asupra
evoluţiei societăţii civile, pe diferitele ei segmente.
• Coaliţiile de advocacy furnizează oportunităţi pentru crearea de relaţii de comunicare și colaborare
între organizaţii, autorităţi publice centrale și locale și mass-media.
• Coaliţiile oferă organizaţiilor oportunitatea de a-și lărgi viziunea și expertiza prin cooperarea cu
asociaţii similare.
• Accesul la puterea legislativă a coaliţiilor societăţii civile nu înseamnă diminuarea rolului instituţiei
supreme a statului democratic, respectiv a Parlamentului.
Coaliţiile sunt asocieri și alianţe permanente sau temporare dintre două sau mai multe organizaţii sau
grupuri de organizaţii și instituţii.
Definite ca un grup de asociaţii și instituţii din societatea civilă, ce colaborează pentru a dezvolta un
program legislativ comun, coaliţiile de advocacy pentru politici publice nu sunt concepte și practici noi,
fiind practici curente în activitatea și acţiunea partidelor politice. Noutatea constă în integrarea acestor
coaliţii în procesul de dezvoltare a politicilor publice de către organizaţiile reprezentând un spectru mai
larg al societăţii civile, în scopul pe care și-l asumă ca reprezentaţi ai opiniei publice.
Realitatea demonstrează că factorii de conducere și de decizie legislativă și executivă de la nivel
central, local sau regional răspund la problematicile și abordările reprezentanţilor societăţii civile atunci
când acestea sunt promovate pe baza dezbaterii publice, precum și atunci când se folosește media ca
vehicul de diseminare extinsă și de comunicare.

Lobby și advocacy
Succesul construirii unor alianţe și coaliţii constă în lărgirea numărului de membri, în scopul constituirii
unei voci comune, care să le permită organizaţiilor să-și extindă viziunea lor asupra modului în care se
vor manifesta problemele în viitor și să reușească să mobilizeze sprijin la baza organizaţiilor și în afara
acestora, prin identificarea aliaţilor și suporterilor acelor cauze.
La începutul oricărui demers de iniţiere a dezvoltării unei coaliţii de advocacy, trebuie înţeleasă impor-
tanţa acestor asocieri de organizaţii pentru dezvoltarea de politici publice eficiente. Din multitudinea
de motive pentru care coaliţiile de advocacy trebuie să fie parte a abordării sistemice în procesul de
dezvoltare a politicilor publice, se remarcă patru aspecte ca fiind cele mai importante.
Primul și cel mai important aspect este legat de faptul că, coaliţiile de advocacy pentru politici publi-
ce ridică nivelul dezbaterilor pe probleme cu impact asupra evoluţiei societăţii civile, pe diferitele ei
78 segmente.
» REŢINEŢI!
Întrucât, organizaţiile care constituie coaliţii au legături cu baza societăţii prin membrii lor, acestea
aduc resurse semnificative de expertiză pentru susţinerea problemelor importante, vizibilitatea acestor
probleme ia amploare, iar gradul de conștientizare asupra importanţei și urgenţei abordării lor prin decizii
adecvate, politici publice și reglementări corespunzătoare crește semnificativ.
Dacă preocupările unei singure organizații pot prezenta un interes scăzut pentru mass-media și autori-
tăţile publice, cele ale unei coaliţii de organizații pot crește importanţa problemei datorită abordării co-
mune.
Fenomenul cunoscut ca principiul “o singură voce mai puternică” consolidează o abordare practică în
advocacy, și anume că, mass-media și autorităţile publice răspund mai bine la probleme a căror impor-
tanţă este ridicată prin promovare și dezbatere în arena publică.
Prin urmare, în advocacy este crucial ca “problema care face obiectul preocupărilor, să devină vizibilă”.
Bombardamentul constant de mesaje prin mass-media și complexitatea eforturilor directe de advocacy
ale indivizilor și organizaţiilor înseamnă o avalanșă de probleme supuse analizei factorilor politici,
autorităţilor publice centrale și locale și administraţiei guvernamentale.
» REŢINEŢI!
Utilizând principiul “o singură voce”, coaliţiile de advocacy pot crește prioritatea problemelor lor.
Moment de reflecție • De ce principiul “o singură voce” crește prioritatea problemelor coaliției?

Se pot asigura astfel că propunerile lor vor fi luate în considerare în procesul de elaborare a actelor
normative și a deciziilor de politică publică.
În al doilea rând, coaliţiile de advocacy sunt importante deoarece furnizează oportunităţi pentru
crearea de relaţii de comunicare și colaborare între organizaţii, autorităţi publice centrale și locale
și mass-media.
Importanţa acestor relaţii pentru succesul în advocacy nu poate fi înţeleasă, dacă nu se înţelege sinergia
raportului ei cu scopul de ansamblu al eforturilor legislative. Sinergia este asigurată de implementarea
următoarelor formule6:
6
Mark McCORD, Public Policy Advocacy Coalitions, Implementing System Based Approach, CIPE 2004

Lobby și advocacy
» REŢINEŢI!
Relaţii + Informaţie = Acces
Acces + Proces = Rezultate
Rezultate + Follow-up + Promovare = Credibilitate
Credibilitate x Timp = Putere
Dacă scopul final al eforturilor coaliţiilor de advocacy constă în influenţarea adoptării politicilor publice
și a diferitelor tipuri de reglementări care fac atingere intereselor membrilor din respectiva coaliţiei,
începutul eforturilor trebuie să fie abilitatea de a crea relaţii, acestea conferind unitate în cadrul coaliţiei
și acces la informaţii de interes public, instituţii și factori de decizie.
Accesul și urmărirea parcurgerii unor etape foarte clare, planificate apriori și care urmează îndeaproape
79
fazele elaborării politicilor publice și actelor normative sunt garanţia obţinerii rezultatelor anticipate.
Accesul la instituţii și decidenţi în condiţii de informare transparentă nu este garanţia atingerii unor
rezultate estimate în absenţa acţiunii planificate riguros și derulării sistematice.
Construirea înţelegerii comune și unitatea de opinii și poziţie publică faţă de o serie de propuneri alter-
native supuse considerării factorilor de decizie sunt esenţiale în structurarea coaliţiei însăși, dar relaţia
bazată pe încredere dintre membrii coaliţiei, mass-media și oficialii publici, este fundamentală în asigu-
rarea succesului.
Prin urmare, unitatea coaliţiei nu va fi îndreptată spre influenţarea conjuncturală a factorilor de decizie
în detrimentul altor părţi interesate, care nu fac parte din coaliţie sau pentru informarea și impunerea
propunerilor pe un tip de demers “cu jalba-n proţap”. Prin contrapunere, unitatea coaliţiei trebuie
construită în jurul susţinerii documentate a aceluiași set de propuneri de politici publice alternative.
Datorită faptului că, în coaliţii sunt implicaţi reprezentanţi ai unor organizaţii foarte variate, de cele mai
multe ori din sectoare multiple ale societăţii, lista contactelor potenţiale din rândul mass-media și al
autorităţilor se lărgește corespunzător.
» REŢINEŢI!
Membrii coaliţiei își pot asuma responsabilitatea construirii relaţiilor într-o manieră strategică și orientată
către parcurgerea unui proces, în loc să muncească individual și la scară micro, la care de obicei acţio-
nează fiecare organizație.
Un al treilea argument în justificarea importanţei coaliţiilor de advocacy este vocea unită care se dezvoltă
pe baza colaborării între organizaţiile și instituţiile societăţii civile pe toate palierele acesteia. Atunci
când principiul “o singură voce, mai puternică” funcţionează, coaliţiile oferă organizaţiilor oportunita-
tea de a-și lărgi viziunea și expertiza prin cooperarea cu asociaţii similare.
» REŢINEŢI!
Unele coaliţii reușesc să dezvolte o abordare unificată pentru un set de probleme, care sunt publicate
sub forma unei Agende legislative, iar în alte cazuri organizațiile care activează în coaliţie pot ajunge la
un acord doar pe o singură problemă.
Moment de reflecție • Cunoașteți coaliții de advocacy cu propria agendă legislativă? Dar coaliții care
au vizat soluționarea unei singure probleme? Depinde succesul activităților de
advocacy de tipul coaliției create? Pentru care dintre cele două tipuri de coaliții
ați opta? De ce?

Un al patrulea aspect pentru care coaliţiile de advocacy sunt importante constă în abilitatea acestor
entităţi nou create de a atrage și extinde baza de sprijin pentru o anumită problemă sau mai multe.

Lobby și advocacy
» REŢINEŢI!
Accesul la puterea legislativă a coaliţiilor societăţii civile nu înseamnă diminuarea rolului instituţiei
supreme a statului democratic, respectiv a Parlamentului.
Moment de reflecție • Cum pot fi asigurați decidenții că nu li se diminuează puterea în urma colaborării
cu coaliții de advocacy?

80 Colaborarea cu factorii legislativi este de natură să contribuie la evitarea unor eforturi paralele de
documentare și fundamentare, la creșterea suportului public în implementarea ulterioară. Greutatea
specifică a coaliţiilor de advocacy în raporturile și relaţiile de comunicare cu factorii de decizie de la
nivel legislativ și/sau executiv va crește sinergic.
Tot atât de important este și faptul că, factorii de decizie vor avea mai multe elemente de garanţie că,
din ansamblul societăţii civile ascultă pe cine este reprezentativ și legitim să reprezinte interesele și vor
putea analiza dacă acele propuneri corespund cu interesele electoratului pe care-l reprezintă în baza
mandatului obţinut în urma alegerilor democratice, precum și cu ideologia partidelor politice din care fac
parte. Acest aspect este extrem de important în situaţia în care coaliţiile se implică în procesul de influ-
enţare a adoptării legislaţiei de către Parlament. Astfel, evident că mass-media și autorităţile publice vor
răspunde mai repede și mai bine la recomandările făcute de un grup de organizaţii reprezentând mii de
membri, decât unei singure organizaţii care reprezintă câteva sute.
» REŢINEŢI!
Demonstrarea faptului că la baza acelei coaliţii se află un număr semnificativ de oameni care urmează
să voteze la următoarele alegeri înseamnă ilustrarea puterii de mobilizare pe care o are coaliţia de
advocacy.
În concluzie, grupurile de organizaţii care ajung să fie puternice prin reprezentarea la bază, se vor
bucura de un mare succes în dezvoltarea politicilor publice.
» REŢINEŢI!
Un program eficient de formare a bazei de sprijin, reprezentată de totalitatea membrilor, poate crea
putere de persuasiune în orice proces de negociere cu factorii de decizie politică.
Moment de reflecție • Care este tendința evoluției bazei de sprijin a organizației dvs.? Care sunt
cauzele?


Lobby și advocacy
3.3
Echipa de advocacy
IDEI CENTRALE
• Lobbyistul are ca rol comunicarea interactivă, persuasivă și interpersonală, în scris și verbal, având
abilităţi de vorbire în public, pledoarie și retorică.
• Rolurile de front-office ale echipei de advocacy sunt liderul echipei, networker-ul, lobbyistul,
comunicatorul, fundraiser-ul, account manager-ul, debater-ul.
• Rolurile din back-office sunt strategul, cercetătorul, documentaristul, analistul, monitorul, evaluatorul,
responsabilul financiar. 81
• Lobbyiștii “in-house” se ocupă de probleme perene, ce reprezintă misiunea organizaţiei.
• În cazul externalizării activităţii de lobby, organizaţia trebuie să fie foarte atentă la confidenţialitatea
informaţiilor sensibile și la evitarea conflictului de interese.
Coalițiile de advocacy și organizațiile componente ale acestora, în calitate de inițiatori ai demersurilor

de advocacy, asigură premisele legitimității, credibilității și reprezentativității cauzelor și problemelor
asumate spre soluționare. Succesul acestor demersuri depinde, însă, și de modul de planificare, imple-
mentare și evaluare a unui proces de advocacy.
Procesul de advocacy fiind un proces complex, ce impune o abordarea strategică și sistemică a fazelor
și etapelor sale, necesită o echipă multidisciplinară de specialiști, ale cărei principale roluri sunt:
Liderul echipei Cel ce mobilizează echipa
Managerul de proiect Cel ce coordonează, organizează, controlează, antrenea-

ză și alocă resurse
Strategul Designerul-inovator, strategul, planificatorul de campanii
Researcher-ul Documentaristul, cercetătorul, investigatorul de resurse
Analistul
Monitorul și evaluatorul
Lobbyistul Negociatorul, networker-ul (relaționistul)
Comunicatorul
Debater-ul Specialistul în dezbateri publice
Fundraiser-ul Cel ce atrage resurse
Account manager-ul Cel ce ţine legătura cu clientul
Responsabilul financiar Cel ce asigură încadrarea în buget
Liderul echipei deţine competenţe antreprenoriale și manageriale, de leadership, negociere și mediere

a conflictelor în advocacy, de menţinere a relaţiilor cu membrii organizaţiei, cu partenerii sociali, cu
decidenţii publici și decidenţii politici.
Managerul de proiect are competenţe antreprenoriale și manageriale, de a munci în echipe multi
disciplinare, de planificare a activităţii proprii, de management al coaliţiilor de advocacy, de planificare
și coordonare a campaniilor de advocacy.

Lobby și advocacy
Strategul definește viziunea și misiunea organizaţiei și a coaliției, aliniază proiectele la aceasta,

realizează managementul și planificarea strategică, identifică și ierarhizează/prioritizează problemele,
creează coaliţii în advocacy, strategia campaniei de advocacy, analiza stakeholder-ilor și a câmpului de
forţe, identifică riscurile și oportunităţile.
Researcher-ul și monitorul – evaluatorul identifică și ierarhizează problemele, au competenţe de
informare, documentare și cercetare multi- și inter-disciplinară, redactează documente, rapoarte,
analize și studii, realizează cercetarea și sondarea opiniei publice și a opiniei grupurilor interesate,
monitorizează și evaluează procesul de elaborare a politicilor publice și actelor normative, monitori-
zează și evaluează transparenţa decizională, accesează informaţiile de interes public, monitorizează și
identifică interesele publice comunitare.
82 Analistul se ocupă cu analiza politicilor publice, redactarea de rapoarte, studii și analize, evalua-
rea impactului procesului decizional prin analize de impact, analize cost-beneficiu, analize legislative
comparative, elaborarea și prezentarea documentelor de poziţie, formularea amendamentelor legislative,
identificarea grupurilor de interese afectate, evaluarea intereselor publice comunitare.
Lobbyistul (networker-ul, negociatorul, relaţionistul) are ca rol comunicarea interactivă, persuasivă și
interpersonală, în scris și verbal, având abilităţi de vorbire în public, pledoarie și retorică. Se implică în
procesul decizional, negociază și mediază conflictele în advocacy, menţine și cultivă relaţiile cu parte-
nerii sociali, decidenţii publici și politici și cu mass-media, mobilizează și implică voluntarii, membrii și
susţinătorii, moderează evenimentele de consultare publică.
Comunicatorul deţine abilităţi de comunicare interactivă și interpersonală, de comunicare persuasivă
și asertivă în scris și verbal, de redactare, de accesare a informaţiilor, de documentare. Construiește
mesaje argumentate, cultivă relaţiile cu mass-media și comunităţile virtuale (new media, social media,
bloggeri), planifică și organizează evenimente.
Debater-ul are abilităţi de comunicare verbală, vorbire în public, pledoarie și retorică, construiește
mesajele argumentate, este speaker la evenimente.
Fundraiser-ul și account manager-ul menţin și cultivă relaţiile cu clienţii, au competenţe de prezentare,
de marketing, promovare și vânzare a serviciilor de lobby și advocacy către grupurile interesate, de
management și marketing politic, de comunicare interactivă și interpersonală, participă la strângerea
de fonduri pentru campaniile de advocacy.
Responsabilul financiar se ocupă cu bugetarea, prognoza financiară și managementul financiar.
Moment de reflecție • Care sunt rolurile pentru care considerati că aveți competențele necesare? Care
sunt rolurile pentru care ați dori să vă dezvoltați competențele necesare?

În sprijinul analizei compatibilității cu rolul asumat și al identificării competențelor necesar a fi dezvoltate

în acord cu rolul vizat, precum și pentru potențarea echipei de advocacy în ansamblu său și a relaționării
acesteia cu mediul exterior, există o serie de teste psihometrice de profil.
1. Testul Belbin privind rolurile în echipă Belbin Team Roles, Edurom, www.edurom.ro;
2. LIFO Stilul Echipei, http://liforomania.ro;
3. TopProfil Echipa, http://www.businesstuning.ro;
4. TeamPI;
5. Organizational Culture Inventory, http://www.humansynergistics.com;
6. Profiles Team Analysis http://theassessmentsource.com, http://www.profilesinternational.ro;
7. Thomas Evaluarea Echipei, http://www.slgroplus.ro.

Lobby și advocacy
Conform testului Belbin privind rolurile în echipă, corespondența rolurilor de echipă cu cele ale echipei
de advocacy este următoarea:
Rolurile de echipă Belbin

Corespondenţa în
echipa de advocacy
Categorii de roluri Denumire
Plant Strateg
Roluri cerebrale Monitor-evaluator Researcher
Specialist Analist
Team leader 83
Coordinator
Manager de proiect
Roluri orientate către relaţii
Teamworker
Resource investigator Lobbyist direct
Shaper
Roluri orientate către acţiune Implementer
Completer finisher
1. Plant (PL) – designerul/inovatorul

PL este inovator și inventator, într-un cuvânt foarte creativ. El furnizează ideile care stau la baza
dezvoltărilor importante. De obicei, preferă să acţioneze singur, la o oarecare distanţă de ceilalţi membri
ai echipei, utilizându-și imaginaţia și acţionând deseori în mod neobișnuit. Tinde să fie introvertit și
reacţionează puternic la critici și laude. Unele dintre ideile lui pot fi radicale și de neaplicat în practică.
Este independent, inteligent și original. Uneori nu comunică foarte bine cu persoanele care nu se află pe
aceeași “lungime de undă” cu el. Inteligent și inventiv, PL vine cu idei și strategii noi, pe care încearcă să
le avanseze. Este interesat de aspectele majore, generice, ceea ce poate avea ca rezultat o diminuare
a atenţiei acordate detaliului. Acţiunea de echipă tipică PL este de a contribui cu idei noi în operaţiunile,
activităţile si ţelurile echipei. Obișnuiește să fie “cu capul în nori” și să ignore detaliile, protocolurile.
Seamănă cu strategul din echipa de advocacy.
2. Monitor evaluator (ME)
ME este o persoană serioasă, prudentă, imună la entuziasm. Îi trebuie mult timp pentru a lua decizii,
preferând să gândească mult înainte. În mod obișnuit, are foarte bune aptitudini mentale, capacitatea
de a judeca atent și de a lua toţi factorii în considerare. Un bun ME se înșeală foarte rar. Este obiectiv
în analiza unei probleme sau în evaluarea ideilor. Se lasă rareori purtat de entuziasm. Împiedică echipa
să cedeze unor impulsuri negândite și să ia decizii riscante. Acţiunile tipice ale lui ME în cadrul echipei
sunt analiza, observaţia obiectivă și evaluarea ideilor și deciziilor acesteia. Este posibil să-i lipsească
inspiraţia sau capacitatea de a-i motiva pe ceilalţi.
Seamănă cu researcher-ul din echipa de advocacy.
3. Specialist (SP)
Este un individ care se dedică muncii sale, este mândru de cunoștinţele lui de specialitate și de
acumularea de noi aptitudini tehnice. Prioritatea lui este de a menţine standardele profesionale și de
a promova și apăra propriul domeniu de activitate. De cele mai multe ori se arată foarte mândru de
specialitatea lui, dar nu este foarte interesat de alte domenii. De fapt, SP devine expert prin concen
trarea mai degrabă pe un domeniu îngust. Există puţine persoane care au fie dorinţa, fie aptitudinile de
a deveni un adevărat SP.
Poate fi asimilat cu analistul din echipa de advocacy.

Lobby și advocacy
4. Coordinator (CO)
Caracteristica distinctivă a CO este capacitatea sa de a-i face pe ceilalţi să lucreze către atingerea
unor ţeluri comune. Matur, încrezător și de încredere, este gata să delege. În relaţiile interpersonale,
sesizează rapid talentele individuale și le folosește în scopul atingerii obiectivelor grupului. Chiar dacă
nu este neapărat cel mai inteligent sau cel mai creativ membru al echipei, CO are un orizont larg de
vederi și în general impune respect. Coordonatorul - adesea președintele unei companii - organizează
operaţiunile și resursele echipei în scopul îndeplinirii obiectivelor acesteia. Are idei clare despre atuurile
și defectele echipei și se străduiește să maximizeze potenţialul fiecărui membru. Se pricepe să lucreze
cu oamenii. Principala trăsătura a CO este dominaţia puternică, dublată de un devotament ferm faţă
de ţelurile grupului. Reprezintă faţeta calmă, serioasă, stabilă, încurajatoare, stimulatoare a liderului de
echipă. Stilul comportamental în cadrul echipei constă în a încuraja contribuţiile și a le evalua în funcţie
84 de obiectivele echipei.
Corespunde team leader-ului, manager-ului de proiect.
5. Team worker (TW)
TW este cel care susţine echipa cel mai mult. Este temperat, sociabil și preocupat de ceilalţi. Are
o capacitate foarte mare de a fi flexibil, de a se adapta unei diversităţi de caractere și situaţii. Este
receptiv, diplomat, un bun ascultător și de obicei este popular în cadrul grupului. Acţionează cu
delicateţe, este cooperant, are o orientare spre relaţii. Având o puternică popularitate, poate fi întâl-
nit adesea printre membrii echipelor de conducere. Nu simte nevoia să domine, stimulează spiritul de
echipă, îmbunătăţește comunicarea interpersonală și reduce la minimum conflictele din cadrul echipei.
Acţiunile tipice ale unui TW în cadrul echipei sunt consacrate sprijinirii relaţiilor dintre membrii săi. Poate
fi însă indecis în momentele de criză.
6. Resource investigator (RI)
RI este entuziast, extrovertit și se remarcă rapid. Este foarte priceput să comunice atât cu oamenii din
interiorul companiei, cât și cu cei din afară. Este negociator nativ, înclinat să exploreze noi oportunităţi
și să dezvolte contacte. Deși nu este o mare sursă de idei originale, este foarte bun la a culege ideile
altora și a le dezvolta. Așa după cum spune și numele, RI are aptitudinea de a afla ceea ce este dispo-
nibil și ceea ce se poate folosi. Este bine primit de către cei din jurul lui datorită naturii sale deschise.
Este o persoană relaxată, cu un simţ al curiozităţii foarte dezvoltat și cu o capacitate de a vedea opor-
tunităţi în orice lucru nou. Cu toate acestea, entuziasmul său scade dacă nu este stimulat de cei din
jur. RI reprezintă cealaltă extremă faţă de designer (PL), fiind extrovertit, dedicat obţinerii de resurse.
RI analizează și descrie resursele, ideile și evoluţiile noi din afara echipei. Are o înzestrare naturală în
privinţa relaţiilor cu oamenii și poate crea contacte extrem de utile pentru echipă. De regulă, știe cum să
armonizeze oamenii care au interese comune. Știe cine poate contribui la soluţionarea unei probleme.
Acţiunile tipice ale unui RI sunt crearea de reţele și colectarea unor resurse utile pentru echipă. Are
tendinţa să-și piardă interesul pentru o problemă deîndată ce a trecut fascinaţia iniţială.
Corespunde lobbyistului.
7. Shaper (SH) – modelatorul
Este o persoană foarte motivată, caracterizată de multă energie nervoasă și de nevoia imperioasă de
a atinge obiectivele propuse. De obicei, este foarte extrovertit și foarte hotărât. Îi place să-i provoace
pe cei din jur și este preocupat în permanenţă să învingă. Îi place să conducă și să-i determine pe
ceilalţi să acţioneze. În momentul în care se află în faţa unui obstacol, găsește un mod alternativ de a
trece peste el. Este foarte hotărât și convingător în același timp. Are tendinţa de a reacţiona emoţional
foarte puternic atunci când este frustrat sau dezamăgit. Are “pielea groasă”, este predispus să discute
în contradictoriu și s-ar putea să-i lipsească înţelegerea aspectelor interrelaţionale. Reprezintă o altă
faţetă a liderului, mai manipulativă, mai ambiţioasă, mai întreprinzătoare și mai oportunistă. SH face
totul ca lucrurile să se desfășoare și modelează eforturile echipei prin stabilirea obiectivelor și priorită-
ţilor. Este încredinţat că a juca înseamnă a câștiga. Dacă este necesar, recurge, în stil machiavelic, la
tactici imorale sau ilicite. Studiul lui Belbin a indicat că SH este stilul preferat într-o echipă. Acţiunea de
echipă tipică acestui rol este provocarea, motivarea și îndeplinirea scopurilor. Ca trăsături personale,
SH poate fi provocabil, iritabil și nerăbdător.

Lobby și advocacy
8. Implementer (IMP) – implementator/realizator
IMP are simţ practic foarte dezvoltat, se autocontrolează foarte bine și este disciplinat. Muncește din
greu și abordează problemele într-o manieră sistematică. În general, este o persoană loială companiei
pentru care lucrează și este mai puţin interesată de urmărirea propriilor interese. Poate să-i lipsească
spontaneitatea și să fie inflexibil. Realizatorul este un membru esenţial, deoarece ţelurile sale coincid cu
ale echipei. Adeseori este directorul general, uneori are de îndeplinit sarcini pe care ceilalţi nu vor să și
le asume. Face o planificare sistematică și muncește cu eficienţă pentru a transforma aceste planuri în
activităţi concrete. Stilul de lucru în cadrul echipei este organizarea operaţiunilor. IMP poate fi lipsit de
flexibilitate și nu este interesat de ideile netestate.
9. Completer-finisher (CF)
CF are o mare capacitate de a finaliza activităţile și acordă o mare atenţie detaliilor. El nu începe ceva
85
ce nu poate duce la bun sfârșit. Motivaţia sa provine dintr-o neliniște interioară, deși din exterior pare
netulburat. În mod obișnuit este introvertit și nu necesită stimuli externi sau încurajări. Poate fi intolerant
cu cei ce sunt nepăsători. Nu este dispus să delege, preferând să facă el însuși ceea ce trebuie făcut.
Se preocupă de ducerea la bun sfârșit a proiectelor, chiar și după ce entuziasmul și interesul celor-
lalţi membri ai echipei se epuizează. Este un bun planificator, realizator și finalizator al sarcinilor echi-
pei. Îl irită nerespectarea termenelor și i se diminuează nivelul de satisfacţie dacă o lucrare rămâne
neterminată. Acţiunile sale tipice în echipă sunt exercitarea presiunilor în vederea ducerii lucrărilor la
îndeplinire, a respectării termenelor. Îi este însă greu să lase o lucrare din mână.
Poziţionare personală: front-office sau back-office?
Moment de reflecție • Ce vă doriţi? Să relaţionaţi, comunicaţi și influenţaţi cu și pe alţii sau să aveţi un

rol analitic de suport în fundamentarea demersurilor de influenţare a politicilor
publice?

Rolurile din front-office ale echipei de advocacy sunt: liderul echipei, networker-ul, relaţionistul, lobbyistul,
comunicatorul, fundraiser-ul, account manager-ul, debater-ul.
Roluri din back-office sunt: strateg-planificator, researcher-documentarist, analist, monitor, evaluator,
responsabil financiar.
» REŢINEŢI!
Oamenii din front-office sunt imaginea organizaţiei/coaliției în exterior.

Lobby și advocacy
Au un stil influent, sunt extrovertiţi, buni comunicatori, motivatori și oratori, empatici, degajă optimism și
entuziasm, fiind orientaţi spre oameni și relaţii, ceea ce le permite să dezvolte și să cultive o reţea vastă
de contacte și relaţii personale, să fie convingători și persuasivi, să participe la evenimentele publice,
să le facă plăcere să fie înconjuraţi de oameni și să dialogheze cu persoane cu diverse interese și pe
teme diverse. Formează alianţe și lucrează în echipă pentru a-și atinge obiectivele.
» REŢINEŢI!
Oamenii din back-office oferă suport pentru cei din front-office, construiesc argumente și mesaje și fun-
damentează campaniile de advocacy.
Ei trebuie să fie serioși, temeinici, conștiincioși, ordonaţi, disciplinaţi, să aibă atenţie la detalii, capacitate
86 ridicată de analiză și sinteză, abordare sistematică și planificată a activităţilor, să fie riguroși, meticuloși,
orientaţi spre rezultat. Preferă să realizeze ei sarcinile decât să delege. Au o gândire critică bine dezvoltată.
Lobbyiști “in-house” sau externalizarea serviciilor către firme de lobby?
Echipa proprie de lobbyiști înseamnă un cost permanent, pe care nu și-l permit decât organizaţiile mari.
Soluţia este de a adăuga competenţe specifice de lobby prin instruire și experienţă practică unor angajaţi
care au alte atribuţii de bază în activităţi de comunicare externă, reprezentare, relaţii cu mass-media,
dialog social. Evaluarea competenţelor membrilor acestei echipe poate ajuta la precizarea rolurilor
potrivite pentru fiecare, astfel încât să le valorifice profilul profesional și psihologic.
Lobbyiștii “in-house” ar trebui să se ocupe de problemele perene, de subiectele principale, ce reprezintă
misiunea organizaţiei (sau core business-ul).
Externalizarea serviciilor de consultanţă în lobby prezintă avantajul alocării de resurse pentru această
activitate doar atunci când este nevoie și al apelării la experţi pentru care lobby-ul reprezintă principala
activitate. Acești experţi externi vor avea însă nevoie de suport din partea organizaţiei pentru înţelegerea
problemelor specifice cu care aceasta se confruntă. Cunoștinţele de lobby ale membrilor organiza-
ţiei client sunt oricum necesare pentru a asigura un limbaj comun, aceeași înţelegere a noţiunilor și
etapelor, pentru a media comunicarea. Cei din interior se ocupă de substanţa demersurilor și abordă-
rii, cei din exterior construiesc în general relaţii și contacte noi cu decidenţii, mediază comunicarea și
organizează evenimente.
În cazul externalizării activităţii de lobby, organizaţia client trebuie să fie foarte atentă la partea
contractuală, în special la confidenţialitatea informaţiilor sensibile și la evitarea conflictului de interese.
Sunt preferabile colaborările strategice pe termen lung, astfel încât consultanţii externi să se integre-
ze în echipă, ca și cum ar fi parte din organizaţie/coaliție din punct de vedere psihologic, al compatibi-
lităţii și înţelegerii specificului activităţii, pentru a reduce timpul de adaptare și de reacţie, mai ales în
momentele de criză. Orice colaborator nou trebuie informat privind istoricul activităţii, preocupările și
problemele cu care se confruntă organizaţia/coaliția și are nevoie de un timp pentru integrare, când nu
este eficient în totalitate.
Joc de echipă sau omul-orchestră pe cont propriu?
Avantajele lobbyistului individual rezidă din faptul că:
1. Interacţionează în mod direct și personal cu toţi clienţii săi;
2. Se bucură de mai multă flexibilitate și libertate de alegere;
3. Își fixează singur orarul, politica de onorarii și calendarul de proiecte;
4. Se bazează masiv pe reputaţia sa personală;
5. Poate lucra la tarife mai competitive decât marile firme;
6. Este mai eficient din perspectiva costurilor fixe;
7. Nu trebuie să investească în sedii luxoase și scumpe;
8. Păstrează pentru el majoritatea încasărilor de la clienţi, nefiind nevoit să le împartă cu alţi experţi.

Lobby și advocacy
Dezavantajele omului-orchestră sunt de asemenea numeroase:
1. Trebuie să deţină singur toate competenţele și să poată juca toate rolurile unei întregi echipe;
2. Nu beneficiază de sinergia muncii colaborative;
3. Nu beneficiază de back-up și de o a două opinie;
4. Trebuie să aibă o experienţă vastă;
5. Trebuie să muncească mai mult și mai bine decât orice membru al unei echipe de lobbyiști;
6. Trebuie să aibă o sănătate și rezistenţă de fier pentru a face asta singur toată viaţa;
7. Trebuie să aibă clienţi stabili, care să reînnoiască periodic colaborarea cu el;
8. Trebuie să își cunoască limitele și să nu ia mai mulţi clienţi decât poate duce;
9. Poate accepta mai puţini clienţi și mai puţine proiecte paralele decât o echipă;
10. Nu poate fi în două locuri în același timp și nu poate fixa întâlniri cu doi clienţi la aceeași oră;
11. Nu are cine să îi ţină locul atunci când este în vacanţă, bolnav sau plecat din oraș; 87
12. Are în general un program prelungit, nu are timp pentru viaţa personală;
13. Trebuie să aibă un spirit antreprenorial și competitiv;
14. Trebuie să se ocupe personal de vânzări, de dezvoltarea și administrarea afacerii;
15. Trebuie să se priceapă la chestiunile juridice și contabile;
16. Nu are la dispoziţie capitalul intelectual și resursele pentru investiţiile în marketing și branding de
care beneficiază marile firme;
17. Trebuie să poată lucra în izolare de restul breslei profesionale, cu mai puţină socializare
18. Mănâncă doar ceea ce “vânează” pentru că nu are vânzători sau parteneri care să îi aducă
comenzi.
3.4
Principii și reguli de conduită, responsabilitate socială în lobby și advocacy
IDEI CENTRALE
• Prin însăși natura sa, de punte între sectorul public și privat, lobby-ul presupune un schimb reciproc
avantajos de informaţii, cercetări, sfaturi gratuite, dar și cadouri de valoare cu decidentul, obicei ce
corespunde principiului psihologic al reciprocităţii favorurilor.
• Teama autorităţilor publice este de a nu deveni captive intereselor private înguste.
• Organizaţiile responsabile social se bucură de o mai bună reputaţie în comunitate, atrag și menţin
cei mai buni angajaţi și voluntari și obţin mai ușor finanţări pentru proiectele lor.
Principiile de conduită pentru reprezentanţii grupurilor de interese sunt: deschidere, transparenţă (a nu

crea impresii false privind natura relaţiei lobbyist-decident-client), onestitate, integritate, corectitudine,
profesionalism, respect, comportament civilizat în relaţiile cu ceilalţi (colegi, concurenţi, funcţionari,
oficiali), evitarea stimulentelor financiare, responsabilitate, acurateţea propriilor luări și documente
de poziţie, confidenţialitatea surselor de informaţii, evitarea conflictelor de interese, respectarea unei
perioade de pauză (cool-off) înainte de a angaja un fost oficial.
Regulile de conduită ale acestora vizează:
› declararea clienţilor și intereselor reprezentate;
› asumarea publică a calităţii de lobbyist;
› furnizarea de informaţii cu acurateţe, complete și de actualitate;
› nediseminarea de informaţii false sau înșelătoare;
› obţinerea, într-un mod onest și licit, a informaţiilor instituţionale oficiale.
Regulile de conduită ale lobbyistului presupun:
› depunerea diligenţelor pentru urmărirea intereselor clienţilor și angajatorilor săi;
› devotament pentru cauza clientului, ca o dovadă de profesionalism;
› evitarea circumstanţelor reprezentării unor clienţi cu agende și interese opuse;
› neutilizarea informațiilor confidențiale aflate în urma relaţiei cu un client pentru câștigarea altui contract;

Lobby și advocacy
› oferirea cu acurateţe maximă doar a informaţiilor oneste clientului, fără a-i ascunde adevărul;
› transparenţă în relaţia cu publicul și decidenţii.
Cine ezită să se declare lobbyist?
În Uniunea Europeană, cabinetele de avocatură care practică activităţi de reprezentare a intereselor refuză
să se înregistreze în registrul european al reprezentanţilor grupurilor de interese. Ele pretextează faptul că,
normele de confidenţialitate ale profesiei le interzic să declare pe cine reprezintă atunci când acţionează
ca avocaţi și consilieri juridici în cadrul procedurilor administrative, medierilor și litigiilor juridice. Pe lângă
reprezentarea legală, o serie de cabinete de avocatură cu sediul la Bruxelles practică însă și activităţi de
lobby, în numele clienţilor lor și ar trebui să se supună acelorași reguli ca și grupurile de lobby.
Grupurile de reflecţie de tip think-tank au contribuţii valoroase pentru instituţiile europene prin furnizarea
88 de date și recomandări de calitate, bazate pe studii și cercetări știinţifice și academice și, prin urmare,
nu doresc să fie asimilate unor interese specifice înguste sau cu caracter lucrativ, comercial. Cu toate
acestea, contribuţiile lor au adesea ca scop tocmai influenţarea deciziilor și orientărilor adoptate de
Comisia Europeană. O serie de grupuri de reflecţie își atrag membrii și finanţatorii prin promiterea unor
oportunităţi speciale de a face parte dintr-o reţea care comunică direct cu personalităţi la nivel înalt. De
asemenea, ele oferă posibilitatea de a participa la evenimente la nivel înalt și la dezbateri unde membrii
lor își pot exprima opinia cu privire la o serie de teme de actualitate.
Ca atare, Comisia Europeană se așteaptă ca în viitor atât cabinetele de avocatură, cât și grupurile de
reflecţie să se înregistreze în același registru cu celelalte grupuri de lobby.
Codul de Conduită al Comisiei Europene
Nu doar lobbyștii au regulile lor, ci și partenerii lor de dialog – decidenţii și funcţionarii publici. Este
obligatoriu ca lobbyiștii să le cunoască și să le respecte pentru a nu expune oficialii riscurilor unor
sancţiuni și a nu fi acuzaţi de practici inadecvate.
Astfel, comisarii europeni nu au voie să se angajeze în alte activităţi profesionale plătite sau neplătite.
Nu au voie să ţină rubrici permanente în paginile ziarelor sau revistelor, nu pot fi plătiţi pentru discursurile
susţinute la conferinţele unde sunt invitaţi și trebuie să doneze pentru scopuri caritabile drepturile de
autor obţinute de pe urma cărţilor publicate pe timpul mandatului de comisar. Nu pot ocupa poziţii cu
putere de decizie în universităţi, fundaţii, asociaţii sau partide. Înainte de a accepta o nouă ocupaţie în
primul an după terminarea mandatului, comisarii europeni trebuie să obţină acordul unui comitet etic,
înfiinţat ad-hoc. Scopul acestora este evitarea fenomenului “revolving doors” (ușilor turnante), prin care
foști decidenţi publici se angajează ca lobbyiști și își pun la dispoziţia celor ce își permit să îi plătească
informaţiile, contactele, relaţiile și cunoștinţele din interiorul instituţiilor publice.
Staff-ul european trebuie să acţioneze independent, obiectiv și imparţial, având în vedere interesul
și binele public, în cadrul politicii Comisiei Europene, fără a se ghida după interese personale sau
naţionale și fără a fi supus la presiuni politice.
Regulile deontologice aplicabile comisarilor și personalului Comisiei Europene sunt prevăzute în
următoarele documente:
› Tratatul de instituire a Comunităţii Europene – articolele 213 și 287;
› Codul de Conduită al Comisarilor - secţiunea “Independenţă și Demnitate”;
› Statutul personalului Comisiei Europene – articolele 11-18;
› Codul de Bună Conduită Administrativă – secţiunea “Obiectivitate și Imparţialitate”.
Codul Comun de Conduită al Parlamentului European și Comisiei Europene
Codul de Conduită Comun propus de Comisia Europeană și Parlamentul European plasează interac-
ţiunea dintre reprezentanţii grupurilor de interese și deținătorii unor demnităţi și funcţii publice într-un
context etic mai puternic, bazat pe reguli stricte. Oricine dorește să ia parte la orice dialog sau proces
participativ care depășește simplele consultări publice sau să fie invitat în comitetele consultative ale
directoratelor generale trebuie să se înscrie în Registrul reprezentanţilor grupurilor de interese.
Codurile profesionale de conduită și organizaţiile care, potrivit solicitanţilor înscriși în acest registru,
sunt compatibile cu Codul de conduită al Comisiei Europene sunt următoarele:

Lobby și advocacy
1. Association of Professional Political Consultanta (APPC);
2. Avvocato Alberto Cozzo codice di deontologia;
3. Bosch Sicherheitssysteme GmbH Code of Business Conduct;
4. Bundesverband der Dolmetscher und Übersetzer e.V. (BDÜ) Berufs- und Ehrenordnung (Grundsätze
des Standesrechts);
5. Charte Deontologique de l’Association Française des Conseils en Lobbying et Affaires Publiques
(AFCL);
6. Code of Conduct for European Network of Safety and Health Professional Organisations (ENSHPO)
Member Organisations;
7. Codigo Deontologico de la Abogacia Española;
8. Código Ético de protección de datos personales de las empresas del Sector de Información
Comercial; 89
9. De’ge’pol – Deutsche Gesellschaft für Politikberatung e.V.;
10. Edison Codice Etico;
11. Ehrenkodex des Call Center Forum Deutschland e.V. (CCF e.V.);
12. Euralarm Code of conduct;
13. Europäischer Designkultur Verhaltenskodex;
14. European Association of Chemical Distributors (FECC) Code of Conduct;
15. European Fashion Council Rules;
16. European Public Affairs Consultancies’ Association (EPACA);
17. Fleishman-Hillard Code of Conduct;
18. Henkel AG & Co. KGaA Code of Conduct;
19. Hewlett-Packard’s Standards of Business Conduct;
20. Honeywell’s Code of Business Conduct;
21. Imperial Tobacco Group Guiding Principles of Conduct for External Regulatory Engagement;
22. Institution of Occupational Safety and Health Code of Conduct;
23. Memorandum and articles of association of WCOP World Council of Press Limited;
24. Panasonic Code of Conduct;
25. Rėglement Intérieur du Barreau de Paris;
26. Rėglement Intérieur National de la profession d’avocat (RIN);
27. Society of European Affairs Professionals (SEAP) Code of Conduct;
28. Statut - Instytut Konsultantów Europejskich (European advisors institute);
29. The European Council for Classical Homeopathy Constitution;
30. The seven pillars of TNO - corporate code of conduct;
31. Thomson Reuters Code of Business Conducts & Ethics;
32. Verhaltenskodex von Diakonie Katastrophenhilfe zu;
33. Verpflichtungserklärung zur Sicherung guter wissenschaftlicher Praxis des Instituts für Europäische
Politik, Berlin.
O serie de reţele au oferit asistenţă directă propriilor membri cu privire la modul în care decurge
procesul de înregistrare în registru: European Public Affairs Consultancies’ Association (EPACA),
Society of European Affairs Professionals (SEAP), EU Civil Society Contact Group, Alliance for Lobbying
Transparency and Ethics Regulation in the EU (AlterEU).
Codul de Conduită European al Grupurilor de Interese
Conform codurilor de conduită al asociaţiilor profesionale ale lobbyiștilor EPACA și SEAP și draftului
Codului Comun de Conduită propus de Comisia Europeană și Parlamentul European, în relaţia lor cu
instituţiile europene, reprezentanţii grupurilor de interese, întotdeauna:
1. Se identifică prin nume și prin entitatea (entităţile) pentru care lucrează sau pe care o (le) reprezintă;
2. Nu se prezintă într-o lumină falsă, astfel încât înscrierea în Registrul reprezentanţilor grupurilor de
interese să inducă în eroare părţi terţe și/sau personal UE;
3. Declară grupurile de interese și, unde este aplicabil, clienţii sau membrii pe care îi reprezintă;
4. Garantează că, în măsura cunoștinţelor pe care le deţin, informaţiile pe care le oferă sunt nepărtini-
toare, complete, actualizate și nu sunt înșelătoare;

Lobby și advocacy
5. Nu obţin sau nu încearcă să obţină informaţii sau orice altă decizie într-un mod ilicit sau necinstit, iar
atunci când solicită informaţii, o fac în calitatea dată de statutul lor de lobbyist;
6. Nu determină personalul UE să încalce reguli și standarde de comportament aplicabile acestora;
7. În cazul în care angajează fost personal al UE, respectă obligaţiile acestuia de respectare a regulilor
și cerinţelor de confidenţialitate care se aplică în acest caz;
8. Nu vând pentru profit unor terţe părţi interesate informaţii sau documente pe care le obţin de la
instituţiile europene;
9. Nu diseminează informaţii false, incorecte sau care induc în eroare și manipulează;
10. Onorează confidenţialitatea informaţiilor ce le sunt puse la dispoziţie și respectă embargourile de
publicare sau difuzare a informaţiei înainte de un anumit termen limită;
11. Nu se laudă cu legături inexistente la nivel înalt și nu oferă stimulente financiare oficialilor europeni,
90 membrilor Parlamentului European sau staff-ului acestora;
12. Evită orice conflict profesional de interese, le dezvăluie celor interesaţi atunci când intervin și le
rezolvă rapid;
13. Nu exercită influenţă într-un mod inadecvat și impropriu.
Asociaţiile europene de advocacy comunitar care reprezintă interesele societăţii civile și partenerilor
sociali (AlterEU, EU Civil Society Contact Group) au o poziţie diferită privind Codul de Conduită European
al Grupurilor de Interese (propus prin European Transparency Initiative) faţă de poziţia exprimată de
asociaţiile lobbyiștilor corporatiști (SEAP, EPACA).
În esenţă, cele dintâi militează pentru reglementări mai ferme și pentru înregistrarea obligatorie în registru
a tuturor clienţilor, contractelor și bugetelor de lobby, în timp ce lobbyiștii corporatiști vor reglementări
minimale și confidenţialitatea informaţiilor contractuale.
Principalele diferenţe de abordare sunt următoarele:
› Definirea rolului de broker de interese și informaţii;
› Fixarea unei perioade de așteptare de minimum doi ani pentru angajarea unor foști oficiali, funcţionari,
experţi din staff-ul decidenţilor, pentru diminuarea fenomenului de revolving doors (practica ușilor
turnante), ce se bazează pe informaţii privilegiate din interior și contacte personale dobândite în
calitate de oficiali europeni;
› Existenţa unui mecanism independent de monitorizare a activităţii profesionale a foștilor oficiali
publici după părăsirea funcţiei pe care au deţinut-o, pentru a evita mecanismul ușilor turnante;
› Auditarea corectitudinii datelor introduse în Registrul Lobbyiștilor;
› Citirea cutiei negre a lobby-ului european, pentru a ști cine și pentru cine face lobby;
› Transparenţa surselor de finanţare, a veniturilor încasate din lobby și a contribuţiilor pentru campaniile
electorale;
› Eliminarea accesului privilegiat la grupurile de experţi și organismele consultative, asigurarea unei
componenţe echilibrate a grupurilor de experţi și platformelor tehnologice, cu reprezentarea tuturor
părţilor interesate (lobbyiști corporatiști, societate civilă, experţi, asociaţii comunitare);
› Interzicerea cadourilor pentru oficiali și a ospitalităţii sponsorizate de lobbyiști (excursii, studii de
documentare);
› Respectarea de către consilierii decidenţilor și raportorii parlamentari a acelorași reguli legate de
conflictele de interese ca și oficialii europeni;
› Asigurarea transparenţei întâlnirilor și corespondenţei purtate de decidenţii europeni cu reprezen-
tanţii grupurilor de interese;
› Transparenţa bugetelor de lobby și a numelor lobbyiștilor și firmelor de lobby ce sunt asociate
cheltuirii acestor bugete;
› Contrabalansarea intereselor reprezentate în dezbaterea publică prin mobilizarea și organizarea
participării societăţii civile;
› Crearea unui mecanism de monitorizare și reclamare a încălcării codului de conduită și stabilirea de
sancţiuni ferme pentru aceasta;
› Publicarea unei liste negre cu lobbyiștii ce încalcă aceste reguli de conduită.

Lobby și advocacy
Codul de Etică al Practicienilor de Lobby din România
În 16 februarie 2011, Asociaţia Registrul Român de Lobby a prezentat, în premieră, într-un eveni-
ment public, propriul Cod de Etică al Practicienilor de Lobby, inspirat din Codul de Conduită al Society
of European Affairs Professionals (SEAP) – șase dintre cele nouă articole ale codului de etică fiind
transpuse din acest cod de conduită, însă având și câteva elemente de originalitate suplimentare. Este
vorba despre accentul pus pe profesionalism, respectarea instituţiilor publice și proceselor democratice
și educarea publicului privind lobby-ul.
Conform acestui cod, în exercitarea activităţii lor, lobbyiștii trebuie să aibă o cunoaștere suficientă a proce-
sului legislativ și guvernamental, precum și cunoștinţele specializate ce le sunt necesare în reprezentarea
clienţilor sau angajatorilor într-o manieră competentă și profesională. Ei vor acorda timp suficient, atenţie și
resurse pentru a satisface interesele clientului sau angajatorului și vor fi loiali faţă de interesele acestora. 91
Lobbyiștii vor respecta instituţiile publice în faţa cărora reprezintă și susţin interesele clienţilor și angajato-
rilor lor și nu vor acţiona în vreun mod care ar putea submina încrederea publică în procesul democratic
guvernamental și parlamentar sau în instituţiile publice. De asemenea, profesioniștii în influenţarea politi-
cilor publice sunt încurajaţi să facă eforturi pentru educarea publicului în vederea asigurării unei mai bune
înţelegeri și aprecieri publice a naturii, legitimităţii și necesităţii activităţii de lobby în procesul democratic.
Conform acestui cod etic, legitimitatea lobby-ului se întemeiază pe articolul 51 din Constituţia României
cu privire la Dreptul la petiţionare și pe Legea nr. 52/2003 privind transparenţa decizională.
Responsabilitatea socială în lobby și advocacy
O cultură organizaţională bazată pe încredere, respect, responsabilitate, etică și integritate diferenţiază
o organizaţie serioasă, o ajută să relaţioneze mai bine cu mediul său extern și generează încredere
între partenerii și aliaţii implicaţi în coaliţiile de advocacy.
» REŢINEŢI!
Nu putem cere autorităţilor publice să fie transparente, să manifeste integritate în achiziţiile publice,
să evite conflictele de interese și să descurajeze corupţia, dacă nu ne construim, la rândul nostrum, o
reputaţie bazată pe profesionalism și pe un set consistent de bune practici ce resping discriminările, mita,
comisioanele, cadourile, decontările de cheltuieli false și contribuţiile politice și caritabile interesate.
Organizaţiile responsabile social se bucură de o mai bună reputaţie în comunitate, atrag și menţin cei
mai buni angajaţi și voluntari și obţin mai ușor finanţări pentru proiectele lor.
“European Social Survey” relevă faptul că, un cetăţean care are încredere în oamenii din jurul său tinde
să aibă un nivel ridicat de încredere și în justiţie sau în instituţiile și politicile publice. Între încrederea
socială și cea politică este o strânsă legătură. De fapt, încrederea și capitalul social sunt factorii-cheie
care susţin un climat de cooperare socială și o atitudine colectivă orientată spre interesul public general,
atât în tranzacţiile individuale cotidiene derulate în calitate de consumatori, angajaţi, contribuabili sau
vecini de cartier, cât și în deciziile civice și electorale. Există o percepţie comună la nivelul Europei a
valorilor și principiilor care definesc un bun cetăţean implicat în comunitate:
1. participarea alegătorilor la procesul electoral, prin exercitarea dreptului la vot;
2. solidaritatea benevolă cu cei aflaţi într-o situaţie socială și economică mai dificilă decât a sa;
3. adeziunea personală la legi și reguli și respectul pentru statul de drept, bazat pe domnia legii;
4. capacitatea de a decide singur și de a-și forma o opinie în mod independent.
» REŢINEŢI!
Încrederea între cetăţeni ajută la construirea reţelei de organizaţii ale societăţii civile, justifică participarea
oamenilor în activităţile comunităţii, în dezbaterile publice și în dialogul civic.
Moment de reflecție • Cum putem (re)clădi încrederea în oamenii din jurul nostru? De unde trebuie să
începem? Cine începe?


Procesul de advocacy
92

4
› Conștientizarea importanței abordării strategice a activităților de lobby și advocacy, în
termeni de proces, prin urmărirea secvențialității recomandate a etapelor cheie, corelat
cu utilizarea celor mai potrivite instrumente și tehnici în domeniu.
› Planificarea strategică în advocacy;
› Agenda legislativă – punctul de pornire al demersurilor de advocacy;
› Monitorizarea deciziei publice;
› Fundamentarea campaniei de advocacy:
· Surse și resurse de documentare în advocacy;
· Analiza cost / beneficiu a unei reglementări;
· Structurarea documentului de poziție;
· Elaborarea amendamentelor legislative;
› Analiza părților interesate;
› Harta politică a decidenților;
› Dezvoltarea și transmiterea mesajelor:
· Mesajele publice în advocacy;
· Planul de comunicare în advocacy;
· Relația cu media în advocacy;
· Instrumente de lobby și advocacy on-line;
› Managementul campaniei de advocacy;
› Monitorizarea și evaluarea campaniei de advocacy.

› Care sunt avantajele, principiile și etapele planificării strategice în advocacy?
› Ce este agenda legislativă? Cine o elaborează? Care este scopul ei?
› De ce monitorizăm decizia publică? Cum putem profesionaliza activitatea de
monitorizare a deciziei publice?
› În ce constă activitatea de documentare și cercetare în advocacy? Care sunt sursele
de cercetare și documentare în domeniu?
› Care este rolul analizei cost / beneficiu a unei reglementări? Care sunt obiectivele pe
care analiza cost / beneficiu a unei reglementări trebuie să le urmărească?
› Ce reprezintă documentul de poziție în activitatea de advocacy? Care sunt pașii de
elaborare ai documentului de poziție? Care este structura acestui document?
› De ce este necesară formularea pe formatul tehnic de amendament legislativ a soluțiilor
promovate prin campania de advocacy?
› Care este rolul analizei părților interesate în advocacy? Cum putem fundamenta
pertinent o analiză cuprinzătoare a părților interesate?
› Care este rolul analizei politice a decidenților în contextul unei campanii de advocacy?
Cum putem elabora eficient harta politică a decidenților?

4
› Cum elaborăm mesajele publice în advocacy?

› Care este rolul comunicatorului și a planului de comunicare în campania de
advocacy?
› Cum eficientizăm cele mai uzuale instrumente de comunicare în advocacy?
› Cum dezvoltăm relația cu media din perspectiva activităților de lobby și advocacy?
› Care sunt oportunitățile și provocările mediului virtual pentru activitățile de lobby și
advocacy?
› Ce presupune managementul campaniei de advocacy?
› Cum monitorizăm și evaluăm derularea și impactul campaniei de advocacy?

4.1
Planificarea strategică în advocacy
IDEI CENTRALE
• Strategia este un document de anvergură care conţine obiective, axe de intervenţie și măsuri sau
direcţii de acţiune.
• Strategia va fi detaliată și însoţită de un plan operaţional sau de măsuri pe un termen mai scurt decât
orizontul total de previziune.
• Planificarea strategică în advocacy asigură o atitudine pro-activă față de deciziile și măsurile de
politică publică ale decidenţilor. 95
Având în vedere viteza cu care se propun și se produc schimbările în diferitele domenii ale vieţii sociale,
politice, economice, pentru a putea interfera și influenţa politicile publice și procesele legislative este
foarte importantă viteza de intervenţie rapidă din partea diferitelor categorii din societate. În schimb,
pentru a fertiliza succesul în advocacy este important ca activităţile de advocacy să nu fie disparate,
intermitente sau bazate pe un comportament reactiv la deciziile deja luate de factorii responsabili.
Din această perspectivă, planificarea strategică atât a unei coaliții în advocacy, cât și a demersurilor de
advocacy, în general, este esențială, întrucât conduce mai eficient către succes atât în planul rezultatelor,
cât și al vizibilităţii și notorietăţii.
Planificarea strategică este un proces și un mijloc prin care se pun în acord și coerenţă viziunea
organizaţiei/coaliției asupra propriei dezvoltări cu obiectivele care o mobilizează să atingă rezultatele
estimate, urmând direcţii de acţiune și desfășurând un plan de activităţi în intervalul de previziune.
Planificarea strategică presupune parcurgerea unui proces structurat pe mai multe etape.
Etapa 1: efectuarea unei diagnoze a organizaţiei/coaliției pentru a stabili starea de fapt de la care se
pornește
Diagnoza se efectuează aplicând metoda de analiza SWOT, respectiv prin evaluarea punctelor forte
și slabe ale organizaţiei/coaliției, oportunităţile acesteia și pericolele estimate în intervalul de timp
pentru care se efectuează previziunile.
Punctele tari (Strenghts) reprezintă acele componente care îi oferă organizaţiei/coaliției avantaje
competiţionale. Forma concretă de manifestare a acestor puncte tari este diversificată, fiind legată
de funcţiile organizaţiei/coaliției. Poate fi vorba de o capabilitate strategică, caracteristici ale perso-
nalului sau un sistem de parteneriate între organizaţii.
Punctele slabe (Weaknesses) reprezintă acele caracteristici care generează dezavantaje competi-
ţionale. Poate fi vorba despre lipsa unor competenţe, lipsa surselor financiare, comunicare deficitară
la interior și exterior etc.
Fiecare organizaţie/coaliție prezintă o combinaţie specifică de puncte tari și slabe. Condiţia pentru
valorificarea punctelor tari și evitarea celor slabe în procesul planificării strategice este ca acestea
să fie identificate în mod corect.
Studii manageriale arată că doar o mică proporţie a managerilor tratează punctele slabe ale
organizaţiilor lor într-un mod obiectiv. Punctele tari sunt identificate mai ușor și utilizate mai rapid.
Succesul depinde în mod egal de identificarea ambelor categorii.
Oportunităţile (Opportunities) întotdeauna trebuie căutate în mediul extern organizaţiei/coaliției, cel
apropiat și/sau cel îndepărtat, unde în mod obișnuit acţionează și factorii legislativi. Oportunităţile
sunt șanse și reprezintă o combinaţie a forţelor externe, care produce avantaje semnificative, în
condiţiile unui anumit curs al acţiunii acesteia.

Riscurile și ameninţările (Threats) se identifică tot înafara mediului intern organizaţiei/coaliției. Ele
reprezintă o combinaţie a elementelor externe, care provoacă vulnerabilităţi și chiar pagube semni-
ficative, în condiţiile păstrării cursului inițial de acțiune.
În general, oportunităţile sunt asociate cu iniţierea de noi programe, cu apariţia unor legi etc., iar ame-
ninţările sunt asociate cu modificări ale mediului înconjurător competiţional. Ceea ce este oportunitate
pentru o organizaţie poate să însemne o ameninţare pentru o alta, în funcţie de comportamentul și
modul de reacţie la stimuli din mediul extern.
Prin urmare, prin identificarea și listarea acelor elemente specifice organizaţiei/coaliției pentru care
se iniţiază analiza SWOT se vor contura două axe, respectiv a factorilor interni (axa SW) și axa
factorilor externi (axa OT).
96
Etapa 2: identificarea nevoilor și evaluarea tendinţelor economice, sociale, politice și tehnologice

viitoare, analizând factorii de influenţă din mediul interior și exterior organizaţiei/coaliției
Pentru această etapă se apelează la metoda de analiză PEST, adică evaluarea acelor factori politici,
economici, sociali și tehnologici care pot afecta organizaţia/coaliția.
Etapa 3: construirea unui viitor dorit pentru organizaţie/coaliție, conform misiunii acesteia
Viziunea unei organizaţii/coaliții reprezintă o stare ideală proiectată în viitor și care configurează o
dezirabilă dezvoltare a acesteia.
Enunţul unei viziuni trebuie să ţină cont de misiunea, valorile, cultura, natura, constrângerile și
oportunităţile, punctele tari și punctele slabe ale organizaţiei/coaliției. De asemenea, în elaborarea
unei viziuni trebuie să se ţină cont de forţele ce vor fi afectate de viitorul climat economic, social,
politic, cultural și instituţional al organizaţiei/coaliției și de posibilele modificări ale necesităţilor
membrilor lor. Un proces de planificare strategică trebuie să aibă în vedere, de la debut, crearea
unei viziuni de către participanţii la proces, care să se bazeze pe următoarele aspecte:

› să se dezvolte plecând de la valorile, misiunea și mediul intern organizaţiei/coaliției;
› să descrie, în mod specific, cum se vede organizaţia/coaliția în viitor;
› să fie optimistă și inspiratoare;
› să se clădească pe opiniile și vederile sincere ale acelora care planifică.
Procesul de elaborare a viziunii este unul complex, care implică consultări ale comitetului de planifi-
care strategică cu toţi factorii interesaţi în explorarea posibilităţilor, utilizând diferite mijloace pentru
a portretiza un posibil viitor dezirabil pentru organizaţie/coaliție.
Etapa 4: stabilirea unor obiective de atins într-un interval de timp, denumit și orizont de previziune,
care, în mod uzual, pe termen mediu este de 3-5 ani, respectiv pe termen lung de 5-10 ani
Stabilirea orizontului de previziune depinde de o serie de factori, dar pentru a simplifica, s-ar putea
conchide că lungimea acestuia este funcţie de capacitatea comitetului de planificare strategică de 97
a-și aduna informaţia necesară fundamentării direcţiilor, precum și de abilitatea colectivă de prognoză
și previziune a modului cum va arăta viitorul organizaţiei/coaliției.
Obiectivele identifică și definesc căile prin care organizaţia/coaliția va ajunge la destinaţia stabilită,
la nivelul viziunii asumate, în orizontul de timp stabilit.
Sistemul de planificare ce pornește de la obiective și continuă până la stabilirea activităţilor, într-o
desfășurare “de sus în jos”, poartă numele de “Planificarea prin Obiective”. Această metodă diferă
esenţial de “Planificarea prin activităţi”, care urmărește desfășurarea “de jos în sus”, bazându-se
pe elementele operaţionale și pe o translatare a activităţilor derulate în etapa anterioară pentru o
nouă perioadă de planificare. În metoda planificării pe activități, apar riscuri legate de repetitivitate,
automatism și rutină în planificare, precum și instalarea unei anume “miopii organizaţionale” (nu se
întrevede viitorul din cauza activităţilor curente care ocupă timpul și consumă resursele).
» REŢINEŢI!
Majoritatea eșecurilor în implementarea strategiilor s-au demonstrat a fi dependente de utilizarea
metodei de planificare pe activităţi și nu a celei pe obiective.
Obiectivele dau direcţie, specifică, rezultatele urmărite în termeni măsurabili, sunt motivante și
provocatoare.
Obiectivele generale, în genere, trebuie să fie puţine la număr, vizează un termen mai lung și sunt de
natură să demonstreze faptul că strategia, odată implementată, va produce beneficii unor categorii
largi de beneficiari, al unor comunităţi sau chiar asupra societăţii.
Obiectivele specifice sunt mai focalizate și de obicei pe un termen scurt sau mediu și demonstrează
beneficii asupra celor care vor fi direct implicaţi în implementarea strategiei.

Pentru a nu fi simple dorinţe ale membrilor comitetului de planificare sau chiar a părţilor interesate
consultate în procesul de planificare strategică organizat, obiectivele trebuie să întrunească, de o
manieră cumulativă o serie de caracteristici, denumite caracteristici SMART, și anume să fie:
› Specifice, în concordanţă cu scopul, mandatul, natura și tipul organizaţiei/coaliției;
› Măsurabile (measurable);
› Posibil de atins (achievable);
› Realiste (realistic);
› Timp (posibil a fi îndeplinite în intervalul de timp disponibil pentru implementare).
Nu în ultimul rând, obiectivele trebuie să se dovedească recompensatorii și motivante pentru oamenii
care, ulterior, vor implementa strategia.
98 Etapa 5: formularea strategiei constă într-o multitudine promiţătoare de acţiuni, inspirate de
viziunea comună, acţiuni sau evenimente care pot fi implementate cu șanse de reușită de către
organizaţie/coaliție, pe orizontul de timp stabilit
Elaborarea strategiei se găsește în centrul și este motorul planificării strategice. Măsurile sau direcţiile
specifică acţiunile ce se vor întreprinde, în timp ce obiectivele se traduc prin rezultatele așteptate
în urma desfășurării acţiunilor. S-ar putea, ca în multe cazuri, să fie necesare mai multe strategii
alternative pentru atingerea obiectivului.
» REŢINEŢI!
Formularea strategiei este momentul cel mai important în procesul de planificare strategică.
Strategiile bune presupun ca resursele disponibile să fie folosite eficient în vederea îndeplinirii obiec-
tivelor, și fără a produce consecinţe de neacceptat.
Etapa 6: planul de acţiuni/planul operaţional
Dacă strategia astfel întocmită răspunde la întrebarea generică ce trebuie făcut, planificarea acţiunilor
răspunde la întrebare cum trebuie făcut.
Planul de acţiuni include acele acțiuni ce vor fi desfășurate și ale căror rezultate vor conduce
către atingerea obiectivelor specifice, și în mod congruent, a obiectivului general la orizontul de
previziune stabilit.
Planul de acţiune trebuie să răspundă la rezolvarea următoarelor probleme, și anume:

› Acţiunile sunt congruente și sprijină realizarea obiectivului general?
› Acţiunile sunt realiste și fezabile?
› Resursele necesare punerii în practică a acţiunilor sunt disponibile pe moment, sau într-un interval
de timp convenabil?
› Sunt acţiunile adecvate realizării obiectivului enunţat sau vor sprijini realizarea obiectivului numai
atunci când vor fi combinate și cu alte acţiuni?
› Principalii factori interesaţi se vor angaja să sprijine acţiunile și vor lucra pentru punerea în practică
a acestora?
› Dacă acţiunile recomandate ar necesita sprijinul continuu al unuia dintre factorii interesaţi, va fi
posibil acest sprijin?
› Acţiunile propuse sunt transparente?
› Poate evalua organizaţia/coaliția impactul acţiunilor propuse?
Conform cu planul operaţional pe termen scurt și, respectiv pe întregul interval de planificare strate-
gică, se pregătește și bugetul estimat a fi necesar pentru efectuarea acţiunilor.

Etapa 7: cronograma acţiunilor
Stadiul final al planificării strategice este punerea diverselor activităţi într-o succesiune logică a
ceea ce trebuie făcut. Vor fi activităţile desfășurate subsecvent sau dimpotrivă, unele vor fi derulate
concomitent? Anumite activităţi depind de altele, iar unele sunt mai “critice” decât altele.
Un instrument folositor este graficul gantt sau cronograma acţiunilor. Acesta arată relaţiile de timp
ale diferiţilor pași, într-un efort de îndeplinire a schimbării propuse prin strategie. Tot ce trebuie făcut
este să se stabilească acţiunile, termenele de timp pentru începerea și încheierea fiecărei acţiuni și
succesiunea acestora.
99
Etapa 8: implementarea strategiei

Implementarea presupune organizarea resurselor organizaţiei/coaliției și motivarea membrilor de a
ajunge la viziunea propusă.
De modul cum vor fi puse în operă acţiunile depinde succesul întregului proces.
» REŢINEŢI!
Revizuirea strategiei se face ori de câte ori parametrii pe care s-a elaborat au suferit schimbări
substanţiale, de natură a afecta aplicarea acesteia în viaţa practică.
Concluzionând, pe lângă caracterul participativ, este esenţial ca în procesul de planificare strategică

să se urmărească o abordare “de sus în jos”, de la viziune și obiective generale și specifice, urmărind
direcţii clare și estimând rezultate așteptate, în urma desfășurării unor activităţi, acţiuni concrete.

100
Deși nu există “o singură cale corectă” de realizare a unui plan strategic, se poate vorbi de practici și
principii fundamentale, comune tuturor proceselor de planificare. Astfel, pe o listă preliminară a elemen-
telor de planificare se află:
› Recunoașterea. Factorii de decizie și comitetul de planificare recunosc valoarea planificării strategice
și importanţa investiţiei de timp, bani și alte resurse pentru elaborarea unui plan strategic.
› Comunicarea. Factorii de decizie și comitetul de planificare trebuie să faciliteze înţelegerea
importanţei planificării pentru organizaţie/coaliție, avantajele planificării și rezultatele scontate,
stabilirea termenului de finalizare. Toate aceste elemente trebuie să facă obiectul comunicării în
interiorul organizaţiei/coaliției.
› Identificarea. Liderii trebuie să se implice direct în elaborarea planului strategic. Trebuie avut în
vedere implicarea unor membri ai consiliului de conducere, membri ai consiliului de administraţie,
șefi de departamente, specialiști din diferite departamente etc.
› Planul de lucru. Trebuie definită fiecare etapă a procesului de planificare. De asemenea, trebuie
elaborat un plan de activităţi, întâlniri și alte etape necesare pentru încheierea procesului. Totodată,
se impune întocmirea unui buget pentru a acoperi toate costurile implicate.
› Angajarea. Odată selectat comitetul de planificare strategică, trebuie obţinut angajamentul fiecărui
membru al comitetului de a participa la întreg procesul de planificare, asigurarea că fiecare membru
al comitetului de planificare cunoaște agenda de întâlniri și știe ce responsabilităţi îi revin. Nu în
ultimul rând, trebuie obţinută aprobarea oficială a consiliului sau organului de conducere de a trece
la derularea planului, eliberarea bugetului și de a cheltui sumele necesare conform cu acesta.
› Informaţii. Punerea la dispoziţia membrilor comitetului de planificare a informaţiilor de bază, a
rezultatelor cercetărilor și studiilor efectuate, precum și alte date privind tendinţele de dezvoltare.
› Implementare. Derularea agendei de întâlniri de lucru, informând în același timp consiliul și membrii
organizaţiei/coaliției în legătură cu modul de derulare a planului strategic.
› Responsabilităţi. Stabilirea în avans a responsabilităţilor pe fiecare obiectiv în parte și a termenului
scadent pentru finalizarea propunerii de strategie și înaintarea lor către forurile de conducere
strategică (leadership), pentru examinare și aprobare.
Finalitatea procesului de planificare strategică constă în adoptarea unui plan strategic sau a unei strategii.
În esenţă, strategia este un document de mai mare anvergură, care va conţine numeroase obiective,
axe de intervenţie și măsuri sau direcţii de acţiune. Fiecare obiectiv și fiecare etapă din plan va fi încre-
dinţată unei anumite persoane sau grup de persoane care și-au asumat realizarea sa. Strategia va fi
detaliată și însoţită de un plan operaţional sau de măsuri pe un termen mai scurt decât orizontul total de
previziune pentru care s-a proiectat, cu fixarea datelor de finalizare ale fiecărui obiectiv.
» REŢINEŢI!
Pe parcursul transpunerii în operă a strategiei, planul operaţional va fi reînnoit și actualizat, prilej cu care
documentul poate suferi o serie de ajustări necesare.

Avantajele planificării strategice a demersurilor de advocacy sunt:
› abordarea pro-activă, în contrapondere cu cea de tip reactiv la decizii și măsuri de politică publică
ale decidenţilor;
› anticiparea și evitarea problemelor ce se pot ivi, reducând impactul situaţiilor de criză;
› facilitatarea adaptabilității la schimbare;
› încurajarea inventivității și flexibității organizației/coaliției;
› facilitarea comunicării, dezvoltarea spiritului de echipă și a încrederii în lideri;
› conturarea imaginii a ceea ce organizația/coaliţia poate deveni și realiza într-o perspectivă de timp;
› oferirea unei viziuni împărtășite în interiorul organizației/coaliţiei care propulsează, motivează și
inspiră membrii acesteia;
› contribuția la crearea sentimentului de apartenenţă la organizație/coaliţie, prin misiunea, cauza pe
care o îmbrăţișează; 101
› suport în organizarea activităţilor specifice campaniei de advocacy.
4.2
Agenda legislativă – punctul de pornire al demersurilor advocacy
IDEI CENTRALE
• Agenda legislativă trebuie să reflecte, cu onestitate, interesele celor reprezentaţi.

• Membrii grupului de interese trebuie implicaţi în mod activ în elaborarea, promovarea și susţinerea
agendei legislative.
• Agenda legislativă este un instrument eficient care servește susținerii demersurilor de advocacy, ale
organizației/coaliției inițiatoare.
• Agenda legislativă asigură credibilitatea și notorietatea grupului de interese (organizație/coaliție) în
relaţia cu decidenţii politici.
Agenda legislativă este o colecţie a declaraţiilor de politici publice ale organizației/coaliției de

advocacy.
Scopul agendei legislative este să identifice legi și reglementări care obstrucţionează activitatea
sectorului și să facă recomandări concrete pentru înlăturarea barierelor. Agenda legislativă ar trebui să
cuprindă toate problemele acceptate și recomandările elaborate pentru rezolvarea fiecăreia în parte.
Acestea sunt cunoscute ca declaraţii de politici publice, pentru că informează oficialii publici referitor la
opiniile și recomandările pentru problema în cauză.
Moment de reflecție • Care sunt primele trei legi care obstrucționează activitatea sectorului din care
faceți parte? Care sunt recomandările dvs. de soluționare a acestor probleme?

Conform Principiului Pareto (cunoscut și sub denumirea de Regula 80:20) 80% din efortul nedirecţionat
generează 20% din rezultat, în timp ce 20% din efortul focalizat contribuie cu 80% la obţinerea rezulta-
tului. Prin extindere, nu am avea de ce să nu avem în vedere că acest principiu se aplică și activităţilor
de advocacy.
» REŢINEŢI!
Efortul dirijat și focalizarea pe priorităţi sunt esenţiale într-un proces de advocacy.

Identificarea și recunoașterea problemelor trebuie să fie, așadar, imediat urmată de stabilirea priorităţilor.
Prioritizarea se realizează cel mai ușor atunci când fiecare membru al echipei ierarhizează problemele,
pe o scară de la cea mai importantă la cea mai puţin importantă, dezvoltându-se apoi o structură
ierarhică a priorităţilor, pe baza numărului de voturi primite de fiecare problemă în parte.
În stabilirea priorităţilor, echipa trebuie să ia în considerare importanţa problemei, timpul de care dispune
și dacă realitatea politică a momentului permite abordarea acesteia.
102
Se poate întâmpla ca, sub presiunea gravităţii efectelor produse de manifestarea în fapt a problemelor,
membrii din echipa de advocacy să acorde prioritate ridicată acestora, luând în calcul aspectele tehnice
ale problemelor, fără a lua în considerare timpul necesar pentru soluţionarea lor sau realităţile politice.
Acest lucru poate fi în egală măsură frustrant și confuz pentru echipă, poate întârzia momentul lansării sau
calendarul de implementare al acţiunilor și evenimentelor proiectate pentru demersul de advocacy.
Metode de prioritizare
În genere, este destul de facil să se obţină o prioritizare a problemelor și problematicilor care vor fi
abordate, dacă se ia în calcul și se face raportarea la un singur criteriu de ierarhizare, cum ar fi spre
exemplu urgenţa de acţiune pentru ameliorarea problemei, sau importanţa abordării acestora din
perspectiva grupului de beneficiari, afectaţi de manifestarea efectelor negative ale acelei probleme.
Echipa de advocacy poate apela la așa numita metodă ABC de încadrare a problemelor investigate:
› în categoria A vor fi incluse probleme și problematici care nu suferă amânare, sau care pe o scală
cu mai multe trepte se situează pe poziţia cea mai înaltă;
› în categoria B vor intra probleme care au un grad mediu de urgenţă sau importanţă;
› în grupa C vor fi listate unele care suferă fie amânare, fie sunt de mai mică importanță pe scala
utilizată pentru caracterizare în scopul clasificării, ordonării și, respectiv a prioritizării.
Lucrurile se complică inevitabil atunci când trebuie luate în calcul două sau/și mai multe criterii de
evaluare a diferitelor probleme, cum ar fi în exemplul dat urgenţa și importanţa. În această situaţie, din
arsenalul metodelor de prioritizare se poate opta pentru așa numita metodă Eisenhower.
Metoda Eisenhower implică încadrarea problemelor asupra cărora se pronunţă membrii echipei de
advocacy în cele patru cadrane (Q1, Q2, Q3, Q4) descrise de un sistem de coordonate.
Pe abscisă se consideră urgenţa problemei, evoluând de la minus (urgenţă scăzută) în diferite grade,
trecând prin zero (ceea ce reprezintă un grad moderat al urgenţei) și avansând către plus într-o
manieră graduală către nivelurile de urgenţă maximă, imperativă, ce nu suferă amânare.
Pe ordonată este considerat criteriul de importanţă a problemelor investigate și supuse unui proces de
prioritizare. Prin similitudine cu abordarea caracteristicii de urgenţă, se urmărește marcarea unei gradu-
alităţi a importanţei problemelor abordate în această analiză, evoluând de la foarte mică importanţă către
niveluri de importanţă extremă. Scala în punctul ei zero marchează un nivel de importanţă moderată.

103
Prin poziționarea în aceste cadrane a multiplelor probleme se vor identifica cele 4 categorii de problematici
și, respectiv, modul corespunzător în care ar fi indicată abordarea acestora pentru a evita subiectivismul
sau ordonarea lor în funcţie de modul în care doar unii membri ai echipei apreciază caracteristicile de
urgenţă și importanţă.
În cadranul numărul 1 (Q1) se vor regăsi practic identificate cele mai urgente și cele mai importante
probleme din arsenalul care afectează organizaţiile respective. În cadranul numărul 2 (Q2) vor fi
incluse probleme mai puţin urgente, dar cu importanță ridicată. În al treilea cadran (Q3) vor apărea
problematici caracterizate ca fiind atât de urgenţă, cât și importanţă mai redusă, în timp ce în al
patrulea cadran (Q4) se vor evidenţia problemele de mare urgenţă, dar a căror importanţă este relativ
scăzută în comparaţie cu celelalte analizate.
Funcţie de resurse, membrii echipei de advocacy vor putea face o listă a priorităţilor de vârf, urmă-
rindu-le pe cele regăsite în Q1. Problemele din celelalte cadrane pot avea rezolvări adecvate diferite,
respectiv fie unele suferă o amânare în calendarul și cronograma acţiunilor (Q2), fie pot fi abandonate
(Q3), fie pot fi delegate către experţi lobbyiști din afara organizaţiilor etc.
Funcţie de tipul de organizaţii implicate și gradul de cuprindere al problematicilor din Agenda legislativă,
aceasta poate fi: naţională, regională, sectorială.
» REŢINEŢI!
Printre elementele de bază care vor trebui urmărite la întocmirea Agendei legislative sunt: implicarea
liderilor, documentarea prealabilă asupra problematicilor, participarea largă la întocmirea acesteia a
membrilor, crearea de grupuri de lucru sectoriale, coordonarea între grupurile de lucru, consultarea largă
a comunităţii, revizuirea, publicarea și distribuirea documentelor de poziţie publică și, nu în ultimul rând,
strategia de comunicare.

Moment de reflecție • Ați participat la elaborarea unei Agende legislative? Care a fost impactul
acesteia? De ce?

Informaţiile din Agenda legislativă pot fi structurate, astfel:

› Notă introductivă ori o scrisoare cu referire la punctul de vedere al organizației/coaliției, semnată de
liderul ales (în cazul unei coaliţii formale) ori printr-o serie de scrisori de sprijin de la organizaţiile
participante (în cazul unei asocieri informale);
104 › Declararea problemelor
De obicei câte una pe pagină. Declaraţiile ar trebui să conţină o scurtă prezentare a problemei,
punctele de vedere susţinute (opiniile organizației/coaliţiei), punctele de vedere contra, și recoman-
dările de politici;
› Informaţii despre organizație/coaliţie și membrii săi

Aceste informaţii furnizează mass-mediei și oficialilor, factorilor politici și decidenţilor administrativi
date despre mărimea, structura și influenţa membrilor organizației/coaliţiei de advocacy, respectiv
număr de organizaţii, numărul cumulat al membrilor acestora, numărul angajaţilor/locurilor de muncă
din entităţile reprezentate la nivelul organizației/coaliţiei, numărul consumatorilor pe care această
organizație/coaliţie îi deservește, contribuţia lor la formarea bugetelor locale, de stat etc. Toate aceste
informaţii vor fi argumentate și documentate cu date din surse de actualitate, veridice.
Modelul de structurare este unul orientativ, funcţie de aria problematicilor, de specificul acestora. Echipa
organizației/coaliţiei de advocacy poate ajunge, însă, la o structură proprie.
Agenda legislativă ar trebui publicată atât în formă tipărită, cât și pe suport electronic, și ar trebui să aibă
un design estetic, atractiv. Costurile de publicare sunt mai puţin importante decât aspectul profesional
al agendei și calitatea informaţiilor pe care le conţine.
De obicei, organizațiile/coaliţiile aleg să-și distribuie agendele legislative în cadrul unui eveniment
special de lansare, cu participarea mass-media, precum și prin vizite personale la oficialităţile publice.
Unele organizații/coaliţii aleg să distribuie personal agenda legislativă către oficialităţi publice și apoi să
o lanseze în cadrul unui eveniment public pentru mass-media și alte părţi interesate. Această strategie
funcţionează bine când organizațiile/coaliţiile au câștigat deja de partea lor interesul oficialilor publici,
care vor putea să fie abordaţi și de către reprezentanţii media. Dacă nu este cazul, este indicat ca
procesul de lansare în arena publică să fie inversat, în sensul că, evenimentul de lansare către media
și publicul larg are loc primul, după care se procedează la distribuţia către factorii de decizie, pe baza
unei liste de diseminare întocmite apriori.

Evenimentul de lansare trebuie să implice membrii organizației/coaliţiei, oficialităţi publice și mass-media. 105
De obicei, unul sau mai mulţi purtători de cuvânt vor face o scurtă prezentare a istoricului și structurii
grupului înainte de a se concentra pe Agenda legislativă. Experienţa a indicat că aceste evenimente de
promovare ar trebui să aibă formatul unui eveniment de rețelizare, decât al unei conferinţe de presă.
În acest sens, ar putea include și o recepţie de deschidere sau închidere. Copii ale agendei legis-
lative trebuie să fie disponibile pentru fiecare persoană care participă la eveniment. Reprezentanţii
mass-media ar trebui de asemenea să primească kit-uri de presă, care să includă un comunicat de
presă și o prezentare a organizației/coaliţiei care își propune respectiva Agendă legislativă.
» REŢINEŢI!
Agenda legislativă nu va obţine rezultatele dorite dacă nu este promovată public și în mod strategic.
4.3
Monitorizarea deciziei publice
IDEI CENTRALE
• Un bun raport de monitorizare trebuie să contribuie la procesul de schimbare în bine, prin evidenţierea
punctelor cheie și a problemelor majore ale unei politici publice.
• Un raport de monitorizare este bun doar în măsura în care este util destinatarului.
• Pentru consecvenţa în acţiune și consolidarea expertizei, organizaţiile care se decid să se speciali-
zeze în redactarea de rapoarte de monitorizare este recomandabil ca, o dată ce au început procesul,
să continue cu actualizări periodice, devenind astfel resursă informațională și de expertiză din
perspectiva demersurilor de advocacy.
În acord cu problemele identificate și prioritizate prin Agenda legislativă, organizația/coaliția de advocacy

trebuie să inițieze activități de monitorizare a deciziei publice, în principal privind legile și reglementările
care le obstrucţionează activitatea sectorului, dar nu numai.
Activitățile de monitorizare a deciziei publice, din perspectiva demersurilor de advocacy, respectiv din
perspectiva misiunii de apărare și promovare a intereselor membrilor organizației/coaliției de advocacy,
pot viza două etape cheie distincte ale procesului decizional public:
› monitorizarea ante a procesului decizional public (monitorizarea etapelor de luare a deciziei publice);
› monitorizarea post a procesului decizional public (monitorizarea etapelor de aplicare a deciziei publice).
Moment de reflecție • Știați că anumiți decidenți sunt obligați să-și anunțe public proiectele de acte
normative inițiate? Care este cel mai recent proiect despre care ați aflat? Cum
ați aflat?


Activitatea de monitorizare ante a deciziei publice este cea care oferă șanse mai mari de influențare
a deciziei publice aflate încă în stadiu de proiect, cu atât mai mult în contextul prevederilor legii
transparenței decizionale. Procesul decizional public anterior adoptării deciziei publice a fost detaliat,
alături de p
revederile, oportunitățile și pârghiile dialogului civic și social, în primul capitol al manualului,
dedicat democrației participative.
Complementar acestei activități, de monitorizare ante a deciziei publice, în scopul avertizării și facilitării
intervențiilor pro-active de influențare a deciziei publice, organizațiile/coalițiile de advocacy pot și trebuie
să inițieze și activități de monitorizare post a deciziei publice de interes, respectiv activități de monitori-
zare și evaluare a gradului de aplicare și a impactului acesteia, în același scop, al influențării ei.
Moment de reflecție • Credeți în șansa influențării unei decizii publice adoptate? De ce?
106

Organizaţiile societăţii civile și partenerii sociali pot decide să se specializeze în activităţi de monitorizare a
politicilor publice și reglementărilor legislative, finalizate prin redactarea unor rapoarte de monitorizare
care le pot consolida rolul în relaţia lor cu decidenţii și le poziţionează în interiorul coaliţiilor de advocacy,
prin această competenţă valoroasă.
Un raport de monitorizare este bun doar în măsura în care este util destinatarului, care trebuie să îl poată
folosi ușor pentru a descoperi care sunt lecţiile învăţate, concluziile și recomandările și a putea apoi să
implementeze o parte dintre ele. Un bun raport de monitorizare trebuie să contribuie la procesul de schim-
bare în bine, prin evidenţierea punctelor cheie și a problemelor majore ale unei politici publice.
Redactarea raportului trebuie să fie clară și să cuprindă doar informaţiile strict necesare pentru
fundamentarea deciziilor viitoare. Judecarea calităţii unui raport de monitorizare doar după dimensiu-
nea sa (numărul de pagini) este o greșeală frecventă, ce trebuie evident corectată. Este mare nevoie
ca în scrierea rapoartelor de monitorizare să se pună accentul pe calitate, nu pe cantitate: de cele mai
multe ori un raport mai scurt, dar concis, care subliniază punctele cheie – beneficii, minusuri, costuri
etc., este mult mai util și poate fi folosit mult mai eficient de către funcţionarii din instituţiile publice, decât
unul lung, greoi, care nu explică în mod clar care sunt problemele ce trebuiesc atacate pentru îmbună-
tăţirea activităţilor și proiectelor lor.
Un raport sintetic, dar relevant este mai greu de scris de către evaluatorul care monitorizează o politică
publică decât un document lung, care conţine paragrafe repetitive și fără un fir logic intern. Dar, atunci
când redactăm un raport de monitorizare, trebuie ţinut foarte clar minte că nimeni nu are timp să citească
rapoarte extensive și nici un decident nu poate implementa liste nesfârșite de recomandări.
» REŢINEŢI!
Regula de aur este de a face referire mai ales la aspectele de importanţă critică care sunt înţelese,
acceptate și considerate utile și fezabile pentru acea etapă chiar de către decident.
Observaţiile și recomandările celor consultaţi trebuie să fie tratate cu seriozitate, inventariate, sintetizate
și transmise decidentului dacă raportorul dorește să se bucure și în viitor de timp și atenţie din partea
acestora.
» REŢINEŢI!
Persoanele a căror activitate este monitorizată - de exemplu funcţionarii ce implementează o anumită
politică sau reglementare și care ar putea fi vinovaţi de erorile/greșelile apărute în implementare - trebuie
să aibă și ei dreptul respectat la opinie în cuprinsul raportului.

Este absolut necesar ca cel care întocmește raportul să se concentreze pe fapte și nu pe opinii negative
sau subiective, el trebuind în același timp să fie foarte atent și la exprimarea utilizată pe tot parcursul
raportului de monitorizare. Se recomandă folosirea frazelor de tipul:
› “Nu există suficiente dovezi ale îndeplinirii obiectivelor asumate.”;
› “Majoritatea factorilor interesaţi care au fost consultaţi nu consideră că această măsură a fost corect
implementată.”;
› “Rata cost-beneficiu este mai mică decât cea prevăzută de standardele din acest sector și atinsă în
alte ţări/regiuni.”;
› “Inputul informaţional solicitat a fost întârziat cu ‘n’ luni, ceea ce a decalat termenul de realizare a
raportului.”.
La final, rapoartele de monitorizare trebuie să fie prezentate într-o ședinţă plenară de debriefing (ședinţă
107
de prezentare-ascultare a raportului) la care trebuie invitaţi managerii structurilor de implementare, spon-
sorul proiectului, decidenţii-cheie și alţi factori interesaţi aflaţi în relaţie cu politica publică respectivă, da-
torită mecanismelor interinstituţionale de decizie și consultare, de tipul consiliilor interministeriale. Ideal
ar fi ca toate părţile interesate, implicate și afectate de implementarea politicii publice să fie invitate atât
la începutul proiectării procesului de monitorizare, cât și la prezentarea concluziilor.
Concluziile și recomandările trebuiesc discutate, înţelese și agreate cu decidentul, urmând ca apoi să fie
explorate și analizate foarte clar și la obiect toate căile și posibilităţile de implementare. De asemenea,
trebuie să se întocmească o listă a persoanelor care vor fi informate prin transmiterea integrală a rapor-
tului sau printr-un comunicat de presă care sintetizează principalele concluzii și recomandări.
Cât despre succesul activităţii de monitorizare, el depinde atât de comunicarea concluziilor și recoman-
dărilor direct către decidenţii-cheie și prin mass-media, precum și de urmărirea în timp a implementării
concluziilor, prin includerea în politica publică sau reglementarea legislativă în cauză a recomandărilor
de îmbunătăţire propuse în raportul de monitorizare.
Pentru consecvenţa în acţiune și consolidarea expertizei lor, organizaţiile care se decid să se specializeze
în redactarea de rapoarte de monitorizare este recomandabil ca o dată ce au început procesul de
realizare a unui anumit tip de rapoarte, acesta să fie continuat pe termen lung, cu actualizări periodice
(de exemplu, anual în cazul programelor bugetare multianuale finanţate prin bugetul de stat, în fiecare
sesiune parlamentară pentru activitatea parlamentarilor sau atunci când apar modificări semnificative,
de direcţie, în politica publică sau în aria respectivă de reglementare).
O posibilă structură a unui raport de monitorizare cuprinde:
1. PREFAŢA
(scopul propus, echipa de evaluatori, perioada de monitorizare)
2. SUMARUL EXECUTIV
3. INFORMAŢII ISTORICE ȘI DE CONTEXT
(nevoi și probleme adresate, obiective, activităţi, buget, grupuri ţintă)
4. EVALUAREA DIVERSELOR DIMENSIUNI ALE IMPLEMENTĂRII POLITICII PUBLICE
(descrierea activităţilor derulate în procesul de implementare a politicii publice, evaluarea relevanţei
intervenţiei publice faţă de nevoile beneficiarilor, descrierea rezultatelor obţinute prin activităţile
derulate și a impactului acestora din perspectiva atingerii obiectivelor propuse, analiza cost-beneficiu,
analiza de impact, evaluarea performanţei proceselor de implementare, sustenabilitatea pe termen
lung a schimbărilor intervenite, continuitatea multianuală a politicii publice)
5. CONCLUZII
6. RECOMANDĂRI
7. ANEXE
(studii de caz, statistici, lista persoanelor intervievate, lista documentelor studiate)
Orice monitorizarea utilizează indicatori relevanţi și măsurabili prin care se obţin informaţii privind
procesul implementării, modul în care sunt alocate resursele, măsura în care serviciile publice și-au
atins ţinta, schimbările socio-economice rezultate în urma implementării unei politici publice. Indicatorii
de performanţă pot fi clasificaţi în următoarele categorii principale:
1. indicatori macroeconomici
(PIB, PIB/locuitor, rata șomajului, sporul natural al populaţiei, volumul investiţiilor străine, rata
sărăciei, numărul de întreprinderi la mia de locuitori etc.)
2. indicatori analitici de eficienţă

(raporturi de tip cost-calitate, cost-eficienţă, cost-productivitate, output-input (rezultate-resurse
consumate)
3. indicatori de eficacitate
(măsura în care prin rezultatele politicii s-au atins obiectivele propuse, precum și măsura în care s-a
răspuns adecvat așteptărilor și nevoilor reale ale cetăţenilor și beneficiarilor politicii publice)
4. indicatori de calitate a serviciilor
(timpul de intervenţie, timpul de răspuns, proporţia de clienţi/beneficiari mulţumiţi de serviciile publice)
Există două tipuri de metode de colectare a informaţiilor și datelor necesare pentru raportul de monitorizare:
1. metode cantitative:
(analiza cost-beneficiu, analiza cost-eficacitate, anchete și tehnici statistice pe bază de chestionar
108
completat face-to-face, administrat telefonic sau autoadministrat);
2. metode calitative pentru determinarea percepţiei și satisfacţiei beneficiarilor:
(studii de caz, focus grupuri, interviuri de profunzime, observaţii participative, analiza de conţinut a
documentelor, vizite la locul livrării serviciilor publice).
Raportul de monitorizare a politicilor publice sau a activităţilor instituţiilor și administraţiilor publice
se bazează pe monitorizarea politicilor publice, un proces complex și de durată, ce necesită o atentă
informare în prealabil.1
Tipurile de rapoarte cel mai des întâlnite sunt:
1. Rapoarte de monitorizare a promisiunilor/ofertelor din campaniile/programele electorale ale partidelor
parlamentare și a transpunerii lor în programul de guvernare și în legislaţie;
2. Rapoarte de monitorizare a impactului strategiilor de reformă, descentralizare și modernizare a
statului (administraţiei, educaţiei, sănătăţii, justiţiei) din perspectiva stakeholder-ilor (beneficiarilor,
asiguraţilor, cetăţenilor);
3. Rapoarte de monitorizare a programelor bugetare multianuale;
4. Rapoarte de monitorizare a progresului în implementarea politicilor publice;
5. Rapoarte de monitorizare a implementării legilor, hotărârilor de guvern, hotărârilor de consiliu local
cu impact major asupra cetăţenilor;
6. Rapoarte de monitorizare a cheltuirii banilor publici;
7. Rapoarte de monitorizare privind respectarea Legii nr. 544/2001 privind accesul la informaţiile de
interes public și aplicarea Legii nr. 52/2003 privind transparenţa decizională la nivelul autorităţilor
publice;
8. Rapoarte de monitorizare a respectării drepturilor omului (cetăţenești, constituţionale);
9. Rapoarte de monitorizare a activităţii decidenţilor politici aleși (parlamentari, primari, președinţi ai
consiliilor judeţene, consilieri locali și judeţeni);
10. Rapoartele de monitorizare media (revista presei, ca de exemplu www.monitorizare.mediafax.biz);
11. Rapoarte de monitorizare on-line.
1
Dacă doriţi să consultaţi un exemplu de raport de monitorizare, puteţi analiza raportul Academiei de Advocacy Parlamentul României anul 2005 – Raport de
monitorizare sau mai recentul Raport de monitorizare a progresului în implementarea politicilor publice, publicat în 2009, iar în ghidul Academiei de Advocacy
Implicarea societăţii civile în procesul de elaborare, monitorizare și evaluare a politicilor publice puteţi găsi informaţii amănunţite despre importanţa și potențialul
unei societăți civile implicate la fiecare nivel al procesului decizional public (www.advocacy.ro).

4.4
Fundamentarea campaniei de advocacy
4.4.1
Surse și resurse de documentare în advocacy
IDEI CENTRALE
• Cercetarea, informarea și documentarea oferă argumente raţionale, dovezi, justificări și credibilitate

pentru acţiunile planificate de lobby și advocacy.
• Prin demersul de documentare căutăm argumente convingătoare, care susţin punctele de vedere 109
exprimate prin documente de poziţie.
Datele sunt faptele sau evenimentele primare, în formă brută, neprelucrate și neprocesate raţional.
Informaţiile sunt colecţii organizate de fapte, date și idei care adaugă valoare, care oferă răspunsuri
la întrebările ce, unde, când și cine.
Cunoștinţele sunt informaţii înţelese și însușite care oferă răspunsuri la întrebările de ce, pentru ce
și cum.
Nevoile de informare și documentare ale unei organizaţii sunt diverse, pornind de la fundamentarea
campaniilor proprii de advocacy și ajungând la prioritizarea subiectelor, problemelor și temelor de pe
agenda legislativă a organizaţiei, monitorizarea mass-media și întocmirea și actualizarea permanentă a
dosarelor tematice pe problemele de interes, care cuprind poziţiile exprimate public pe o anumită temă
de către decidenţi, lideri politici și de opinie, aliaţi, parteneri și oponenţi.
Într-o lume a vitezei și o societate informațională ca cea din prezent, ne bazăm foarte mult pe știință și
pe tehnologia informațională.
Știinţa informării sau a informaţiei studiază proprietăţile informaţiei ca produs imaterial și procesarea
fluxurilor informaţionale. Etapele procesării fluxurilor informaţionale sunt: generarea, colectarea,
codificarea, organizarea, stocarea, regăsirea, transformarea, utilizarea și comunicarea informaţiei.
Știinţele conexe știinţei informării sunt biblioteconomia, arhivistica, documentarea și jurnalismul.

Informaţia ca resursă de advocacy
Cunoașterea înseamnă putere, iar difuzarea informaţiilor publice către toţi cei interesaţi este un principiu
al democraţiei. Informaţia de calitate satisface cerinţele, nevoile și așteptările consumatorilor, destina-
tarilor și beneficiarilor.
Decidenţii politici au nevoie de informaţii privind așteptările grupurilor de interese din societate, dinamica
socială, anticiparea evenimentelor sociale cu semnificaţie majoră, scenariile de evoluţie politică pentru
reducerea incertitudinilor și evitarea erorilor costisitoare în acţiunea politică.
Printre competenţele de management al informaţiilor se numără:
› filtrarea informaţiilor valoroase și utile;
› desenarea unor hărţi mentale pentru gruparea și regăsirea informaţiilor;
› identificarea de tendinţe și tipare repetitive, prin ordonarea puzzle-ului informaţional;
› împărtășirea în echipă a informaţiilor de interes comun;
› extragerea de concluzii, riscuri, consecinţe și recomandări pentru acţiuni și decizii;
› creionarea de scenarii de acţiune în războiul informaţional;
› avertizarea timpurie.

» REŢINEŢI!
Criteriile de selecţie a informaţiilor sunt: credibilitatea, actualitatea, utilitatea pentru demersurile organizaţiei,
reputaţia autorilor, reputaţia sursei, caracterul știinţific și argumentat, fundamentarea s tatistică.
110
Războiul informaţional folosește ca muniţie argumentele și contraargumentele, iar mijloacele tactice

pentru câștigarea războiului nu sunt întotdeauna dintre cele mai etice posibil.
Răspândirea de zvonuri și informaţii înșelătoare pentru testarea publicului și manipularea competiţiei,
specularea asimetriei informaţionale în cazurile în care unul dintre jucători deţine monopolul asupra
informaţiilor care contează sunt admise pentru obţinerea avantajului informaţional.
Informaţia valoroasă este cea care este accesibilă, relevantă, oportună, veridică, verificabilă, sigură,
precisă, completă, fiabilă, actuală și pertinentă.
Printre valorile atașate unei informaţii utile se numără:

1. noutatea (proximitatea temporală);
2. distanţa redusă/apropierea (proximitatea spaţială);
3. neobișnuitul (raritatea);
4. notorietatea (proeminenţa personalităţii implicate);
5. existenţa unui conflict, a unei controverse, rivalităţi sau competiţii;
6. consecinţele/impactul asupra unui număr ridicat de persoane afectate;
7. amploarea (numărul persoanelor implicate, participante);
8. proximitatea socială;
9. proximitatea afectivă (interesul uman și capacitatea de a emoţiona);
10. concreteţea, punerea în context și caracterul complet al informaţiei.
Informaţiile relevante sunt informațiile care: răspund criteriilor utilizatorului, sunt exact ceea ce el
caută, oferă răspunsuri la întrebările sale, generează soluţii la probleme, reprezintă o bază de pornire
în procesul de luare a deciziilor, reduc incertitudinea decidenţilor, dau argumente pentru schimbarea
sau nuanţarea punctelor de vedere.
Managementul cunoștinţelor captează cunoștinţele și expertiza individuale pentru a le transforma în

memorie organizaţională și instituţională. Colectarea bunelor practici și studiilor de caz, de tip povești
de succes documentate și demonstrate în practică, prin tehnici de benchmarking (analiză comparativă),
poate servi drept sursă de inspiraţie pentru schimbarea și reformarea politicilor publice.

Moment de reflecție • Zilnic învăţăm lecţii din greșelile, dar și din experienţele reușite atât ale noastre,
cât și ale celorlalţi. Care este cea mai recentă experiență din care ați învățat?
Ați împărtășit mai departe?

Cele mai frecvente activităţi de management al cunoștinţelor destinat fundamentării deciziilor și manage
mentului schimbării și riscurilor asociate acesteia în spaţiul public sunt:
› bazele integrate de date, expertiză și bune practici;
› comunităţile virtuale de tipul grupurilor și forumurilor de discuţii specializate; 111
› centre de resurse.
Între produsele informaţionale on-line amintim: pagini web, e-books, cărţi digitale, video educaţionale,
audiopodcast, tutoriale, cataloage on-line, newslettere, webinarii, tele-seminarii, rapoarte, bloguri, RSS,
e-zines. Infopreneur-ul este un antreprenor profesionist care face bani din vânzarea și împărtășirea on-line
de expertiză, cunoștinţe și produse informaţionale din propria creaţie sau sintetizate din alte surse de
încredere. Serviciile profesioniștilor specializaţi în localizarea, selectarea și comunicarea informaţiilor –
denumiţi information consultants, information brokers sau information analysts – sunt diverse:
› căutarea on-line de informaţii specializate;
› managementul documentelor și arhivarea;
› crearea de rapoarte;
› dezvoltarea de colecţii pentru biblioteci și centre de resurse;
› auditurile informaţionale;
› monitorizarea media;
› colectarea de surse de informaţii pentru traineri și consultanţi.
Obiectivul cercetării, informării și documentării
Documentarea este o muncă migăloasă, ce necesită timp și răbdare, plăcerea de a citi, de a studia și
de a te informa. Trebuie să extragi pepita de aur dintr-un munte de steril. Nu este vorba despre o acti-
vitate spectaculoasă, dar trebuie recunoscut meritul său de a fi o componentă fundamentală a demer-
surilor de influenţare a politicilor publice. Efortul documentaristului este o muncă de chinez bătrân. Cel
ce prestează această activitate de suport, situată în back-office-ul organizaţiei, trebuie să accepte că
nu se va afla în lumina reflectoarelor și va rămâne adeseori un anonim care contribuie la succesul și
notorietatea lobbyiștilor ce ies în faţă pentru a negocia și a comunica direct cu decidenţii politici. Aceștia
din urmă trebuie însă să se bazeze pe munca unui documentarist priceput dacă nu vor să construiască
doar castele de nisip sau să rostească vorbe sforăitoare, lipsite de conţinut și fundamentare.
Documentaristul știe să lucreze cu arborele de subiecte și să identifice cuvintele și expresiile-cheie pentru
fiecare căutare. Având în spate un bun documentarist, lobbyistul știe pe ce se bazează atunci când afirmă
ceva și asta îi dă mai multă siguranţă de sine, lucru care în public se vede și se simte. Documentaristul
înarmează lobbyistul cu argumente și dovezi de necontestat, greu de combătut, cu un caracter știinţific
și academic, ce denotă profesionalismul și importanţa acordată de organizaţie demersului de influenţare.
Consistenţa, seriozitatea și credibilitatea echipei de lobby încep deci cu o retragere în bibliotecă.
» REŢINEŢI!
Documentaristul trebuie să fie un expert obiectiv, imparţial, precis, fiabil, metodic și sistematic.
Informarea activă și comprehensivă este o componentă a cetăţeniei implicate. Cercetarea, informarea

și documentarea oferă argumente raţionale, dovezi, justificări și credibilitate pentru acţiunile planificate
de lobby și advocacy. Pentru a planifica colectarea sistematică și metodică a unor informaţii pertinente,
managementul organizaţiei trebuie să știe la ce întrebări caută răspunsuri, ce informaţii și cunoștinţe îi
lipsesc pentru a fi sigur pe deciziile sale și unde poate găsi aceste informaţii și cunoștinţe.

» REŢINEŢI!
Pregătirea și fundamentarea campaniilor de advocacy este fundaţia invizibilă pe care se construiește
succesul demersurilor publice de influenţare argumentată.
Teme prioritare Întrebări Surse Metode Responsabili
Model de tabel de lucru pentru documentariști
112 Etapele procesului de documentare

1. Trecerea în revistă a surselor de documentare (inventarierea surselor);
2. Există acces la sursele inventariate? (da sau nu);
3. Utilizarea legii accesului la informaţii de interes public pentru solicitarea proactivă de informaţii;
4. Selectarea și prioritizarea surselor majore, de referinţă, în funcţie de autoritatea, importanţa și credibi-
litatea lor;
5. Colectarea și sintetizarea informaţiilor relevante;
6. Listarea ideilor principale, argumentelor și datelor statistice care le susţin;
7. Valorificarea informaţiilor relevante;
8. Alcătuirea explicaţiilor generalizatoare;
9. Gruparea informaţiilor relevante pe dosare/foldere în funcţie de tematici, surse, vechime.
Tehnici de cercetare, informare și documentare
Identificarea și selectarea surselor de informare credibile
› Statistici și prognoze oficiale, publice, guvernamentale;
› Programe politice și electorale ale partidelor parlamentare;
› Programul de guvernare;
› Sondaje de opinie, barometre de opinie publică;
› Cercetări sociologice de teren;
› Cercetări etnografice și demografice;
› Studii, publicaţii și colecţii de studii de caz elaborate de instituţii financiare și organisme internaţionale
(cum ar fi: Banca Mondială, WTO, FMI, BEI, BERD, Banca Central Europeană, OCDE, Iniţiativa
Central Europeană, Iniţiativa de Cooperare Sud-Est Europeană SECI, Pactul de Stabilitate în Europa
de Sud-Est);
› Colecţii de bune practici ale organizaţiilor neguvernamentale;
› Rapoarte finale ale proiectelor strategice de twinning și asistenţă tehnică pentru proiectarea
reformelor structurale ale statului;
› Strategii de dezvoltare și reformă a statului;
› Politici publice ale ministerelor;
› Propuneri și documente de politici publice elaborate de Unităţile de Politici Publice;
› Proiecte de lege și propuneri legislative aflate în dezbatere publică sau pe traseul legislativ, a căror
identificare la timp presupune urmărirea procesului legislativ pe website-urile Camerei Deputaţilor și
Senatului;
› Proiecte de acte normative supuse consultării publice și publicate pe website-urile Secretariatului
General al Guvernului și ale ministerelor;
› Note de fundamentare și referate de însoţire ale proiectelor și propunerilor legislative;
› Opinii, interviuri, studii și rapoarte ale experţilor, analiștilor și cercetătorilor din mediul academic și
universitar, institute de cercetare și think-tank-uri care realizează cercetări aplicate în domeniul
macroeconomiei, politicilor publice și sociologiei;
› Teze de doctorat și lucrări de dizertaţie în domeniul influenţării politicilor publice;
› Analize cost-beneficiu, studii de impact;
› Legislaţie românească și comunitară (acquis comunitar);
› Jurisprudenţa naţională și europeană;
› Analize legislative comparative;

› Documente de poziţie elaborate de grupurile de interese;
› Rapoarte-sinteză și procese-verbale ale audierilor publice, consultărilor publice și dezbaterilor publice;
› Punctul unic de acces la consultările publice europene “Your Voice in Europe”;
› Platforme de monitorizare și analiză a mass-media;
› Platforma virtuală de consultări publice și avertizare legislativă a Academiei de Advocacy;
› Comentarii, interviuri și analize publicate în mass-media;
› Centre de resurse și biblioteci specializate;
› Colecţii de studii de caz de advocacy;
› Portaluri și platforme de bloguri politice;
› Grupuri de discuţii pe Linkedin, forumuri de discuţii specializate;
› Petiţii online, electronice;
› Competiţii de debate, consultări publice on-line; 113
› Portaluri de e-guvernare și e-licitaţii;
› Green papers, white papers, policy papers, policy briefs, working papers, policy warning reports,
early worning reports, rapoarte de analiză și prognoză;
› Rapoarte anuale de activitate ale instituţiilor și organizaţiilor publice și neguvernamentale;
› Documentare bibliografică (surse primare și secundare) și documentare practică (observare pe teren).
Surse online de informare și documentare
Sugestii de website-uri cu ajutorul cărora vă puteți începe documentarea on-line:
› Urmărirea procesului legislativ la Camera Deputaţilor: http://www.cdep.ro;
› Urmărirea procesului legislativ la Senat: http://webapp.senat.ro/;
› Acte normative iniţiate de ministere și agenţii: http://www.sgg.ro/nlegislativ/;
› Activitatea de informare și documentare legislativă a Consiliului Legislativ: informaţii de doctrină și
practică legislativă, avizarea proiectelor de acte normative, armonizarea legislaţiei interne cu normele
UE, biblioteca Consiliului Legislativ, publicaţia trimestrială Buletinul de Informare Legislativă,
bibliografii adnotate și indexate, repertorii legislative anuale: www.clr.ro;
› Direcţia Studii, Documentare și Monitorizarea Procesului Electoral din Autoritatea Electorală
Permanentă: http://www.roaep.ro/ro/section.php?id=27&l2=59&l3=63;
› Institutul pentru Politici Publice – site-ul de monitorizare a activității parlamentarilor www.alesiivoteaza.ro;
› Centrul de Resurse pentru Participare Publică - Depozitul on-line cu povești de succes ale campaniilor
de advocacy din România: http://www.ce-re.ro/advocacy;
› Centrul de Resurse pentru Participare Publică - Depozitul on-line cu povești de succes ale proceselor
participative din România: http://www.ce-re.ro/participare.
Tehnici de cercetare
Prin diversele tehnici de cercetare se verifică în mod uzual una sau mai multe ipoteze, sub auspiciul
atingerii unor obiective de cercetare, în timp ce prin surse de documentare se vizează explicit achiziţio
narea unor conținuturi informative.
Cele mai utilizate tehnici de cercetare sunt:
› Sondajele de testare a temelor și mesajelor
Poate fi vorba fie despre “pre-anchete” (prin care se verifică diverse ipoteze înainte de măsurarea lor
efectivă), fie de o sondare a opiniei publice în legătură cu un subiect sau un conţinut;
› Studii de agendă publică
Analize de conţinut sau analize SWOT;
› Sondaje sociologice de tip panel
O cercetare pe bază de chestionar de tip anchetă sociologică care presupune măsurători succesive,
efectuate pe același eșantion de subiecţi;
› Rapoarte de evaluare a politicilor publice
Rapoarte de cercetare rezultate în urma unei analize de politici publice;
› Cercetarea pieţei și studii de strategie politică și electorală;
› Barometrul politicilor/serviciilor publice
Barometre/sondaje de opinie publică;
› Analiza de conţinut a documentelor oficiale și a legislaţiei;
› Analiza de conţinut a informaţiilor relevante din mass-media;

› Analiza discursurilor publice, politice și parlamentare

Ne ajută să definim mai bine orientările și poziţiile publice ale decidenţilor politici, tendinţele reflectate
în mass-media și să aflăm răspunsuri la întrebările: cine, ce, cui, cum și cu ce rezultate comunică.
Analiza de conţinut a documentelor poate surprinde istoria unui fenomen și este utilizată frecvent de
sociologia propagandei politice și a opiniei publice.
Documentele sunt urme lăsate de un fapt petrecut în realitate. Ele permit reconstituirea unor fenomene
sau procese politice care s-au întâmplat la un moment dat.
Documentele oficiale au o formă standardizată, birocratizată, folosesc un limbaj specific administrativ,
utilizând coduri, indici și statistici. Urmărind evoluţia în timp a reglementării unui domeniu de politici
publice – de exemplu, schimbările din Codul Muncii sau Codul Fiscal – putem pune în contextul social
114 al vremii modificările legislative operate.
Analiza de conţinut se poate realiza prin:
› compararea conţinutului unor texte elaborate în diferite perioade de timp;
› compararea conţinutului unor texte emise de surse diferite;
› compararea conţinutului comunicării;
› studiul reacţiilor verbale.
Analiza discursului public și politic presupune analiza lingvistică a discursului, a interacţiunilor verbale
și a schimbului de replici între participanţii la talk-show-urile televizate, a dezbaterilor parlamentare, a
discursurilor electorale și publicitare.
Strategiile retorice și de persuasiune analizează argumentele, simbolurile, metaforele, etichetele, stereo
tipurile, clișeele, jargonul, eufemismele, asocierile și analogiile utilizate de politicieni.
Analiza discursului parlamentar al puterii și opoziţiei ce însoţește procesul de legiferare permite
identificarea mentalităţilor dominante în societate într-o anumită epocă și a poziţiilor publice ale perso-
nalităţilor politice vizavi de tematicile de interes.
Resursele on-line ale Camerei Deputaţilor și Senatului permit urmărirea dezbaterilor parlamentare prin
parcurgerea stenogramelor ședinţelor plenului și comisiilor parlamentare, a înregistrărilor audio-video
ale ședinţelor, documentelor comisiilor de specialitate, întrebărilor și interpelărilor adresate de parla-
mentari și a moţiunilor simple și de cenzură ale opoziţiei.
Analiza media poate surprinde preferinţa diverselor mass-media pentru anumite știri și subiecte, spaţiul
alocat unui anumit subiect și atitudinea dominantă faţă de acesta.
Frecvenţa utilizării unor cuvinte-cheie într-un text, sensul pozitiv sau negativ dat anumitor teme în textele
unui anumit ziar sau în programele unei anumite media, atitudinea faţă de o anumită temă (favorabilă,
nefavorabilă, neutră), contingenţa și intensitatea, interdependenţa între anumite texte, analiza compa-
rativă a mesajelor emise în timp de același subiect, modificările de programe politice ale principalelor
partide, conţinutul manifest și latent al comunicării reprezintă subiecte de analiză.
Uneltele pentru căutarea informaţiei pe Internet sunt: motoarele de căutare, directoarele web (anuare
online, repertoare tematice), bibliotecile virtuale, invisible (deep) web, motoarele de mega-căutare
(meta-search engline), utilitarele de căutare de tip desktop.
Cercetarea documentară și colectarea datelor, informaţiilor și documentelor se poate efectua cu ajutorul
motoarelor de căutare on-line, prin: monitorizarea mass-media și a publicaţiilor de specialitate, monitori-
zarea blogurilor și a discuţiilor de pe reţelele sociale, interogarea bazelor de date, utilizarea cataloagelor
on-line ale bibliotecilor, centrelor de documentare și informare.
Corelarea informațiilor și punerea lor în context
Etapele prelucrării datelor și informaţiilor
Prelucrarea datelor și informaţiilor pentru fundamentarea deciziilor organizaţiei este un proces cu urmă-
toarele etape: colectare, stocare, organizare, ordonare, sistematizare, căutare, regăsire, interpretare,
analizare, sintetizare și corelare, utilizare și transmitere a informaţiilor.

Esenţiale sunt generarea și transferul informaţiilor și cunoștinţelor între indivizi, între generaţii și între
organizaţii prin procesul de comunicare.
Rezultatele cercetării sunt comunicate sub formă de produse documentare: bibliografii/referinţe biblio
grafice, dosare tematice pe probleme, subiecte, autori și teme de interes, documentare legislative,
studii, rapoarte, sinteze, studii de impact, analize comparative, rapoarte de monitorizare și sinteze
dintr-un fond specializat de resurse documentare.
Recomandări privind procesul de informare și documentare
1. Gruparea informaţiilor relevante pe foldere tematice și subiecte;
2. Utilizarea legii accesului la informaţiile de interes public în procesul de informare și documentare;
3. Accesul timpuriu și privilegiat la informaţii credibile în exclusivitate reprezintă un avantaj competitiv
al organizaţiei; 115
4. Monitorizarea preventivă a propunerilor de politici publice, proiectelor și propunerilor legislative din
sectorul/domeniul de interes pentru organizaţie;
5. Fundamentarea mesajelor de advocacy pe informaţii, studii, cercetări, analize și documente ce
cuprind dovezi știinţifice;
6. Verificarea acurateței și veridicităţii informaţiilor prin aplicarea regulii celor trei surse diferite care
confirmă o anumită informaţie și prin verificarea credibilităţii și autorităţii surselor;
7. Surse oficiale (formale) pot fi citate, dar sursele informale sunt doar puncte de pornire în procesul de
documentare, ele oferind piste noi ce merită urmărite și aprofundate;
8. Corelarea informaţiilor și punerea lor în context;
9. Asigurarea confidenţialităţii informaţiilor;
10. Protejarea surselor de informaţii privilegiate, în cazul în care acestea solicită nedezvăluirea sursei;
11. Evitarea exagerării, distorsionării și manipulării informaţionale.
Cum valorificăm informaţiile în scopul campaniei de advocacy?
1. În fundamentarea documentului propriu de poziţie;
2. În definirea temelor și mesajelor campaniei;
3. În cunoașterea argumentelor opozanţilor și definirea propriilor contra-argumente;
4. În cunoașterea vulnerabilităţilor opozanţilor și definirea strategiei de atac;
5. În cunoașterea poziţiei decidenţilor vizați, pe temele de interes pentru organizaţie;
6. În cunoașterea situaţiei actuale a reglementărilor legislative și a politicilor publice din domeniul de
interes;
7. În identificarea experţilor, liderilor de opinie și jurnaliștilor interesaţi de un anumit subiect care sunt
prezenţi în spaţiul public;
8. În elaborarea produselor informaţionale: rapoarte de monitorizare, bibliografii adnotate și indexate,
sitografii.
» REŢINEŢI!
Prin demersul nostru de documentare căutăm argumente convingătoare care susţin punctele de vedere
exprimate de noi prin documentele de poziţie, pun sub semnul întrebării argumentele părţii adverse și oferă
contraargumente la acestea și dau un grad sporit de credibilitate și autoritate afirmaţiilor noastre. Liderii de
opinie și experţii recunoscuţi în domeniul de interes trebuie citaţi în sprijinul afirmaţiilor noastre.

4.4.2
Analiza cost/beneficiu a unei reglementări
IDEI CENTRALE
• Analiza cost/beneficiu a unei politici publice sau reglementări este o tehnică de evaluare folosită
pentru a estima valoarea netă a acesteia pentru societate și/sau pentru a clasifica mai multe propuneri
sau proiecte concurente.
• Scopul analizei cost-beneficiu a unei politici publice sau reglementări este creșterea calităţii și
stabilităţii respectivei politici publice sau reglementări și responsabilizarea iniţiatorilor faţă de
116 societate, în general.
• Oricine poate calcula costuri și beneficii, dar expertiza este necesară pentru a asigura rigoare,
credibilitate și transparenţă.
Analiza Cost/Beneficiu (ABC) este un instrument analitic, utilizat pentru a estima impactul socio-
economic datorat implementării unei politici publice sau reglementări.
Impactul trebuie să fie evaluat în comparaţie cu obiective predeterminate, analiza realizându-se în mod
uzual prin luarea în considerare a tuturor părţilor interesate2, indivizi și organizaţii, afectaţi de decizia
publică în cauză, în mod direct sau indirect.
Analiza cost/beneficiu, în general, se desfășoară conform următoarelor etape:
› Analiza opţiunilor, respectiv luarea în considerare a mai multor scenarii
De obicei, se lucrează cu trei opţiuni: scenariu optimist, moderat și pesimist.
› Analiza financiară, care la rândul său implică estimarea veniturilor și costurilor
Primul pas în identificarea costurilor și a beneficiilor trebuie să se bazeze pe obiectivele, raţiunea
politicii publice sau a reglementării, să includă doar acele costuri și beneficii care sunt cauzate de
implementarea proiectului și să includă toate costurile atunci când acestea sunt asociate cu beneficii.
» REŢINEŢI!
Punctele cheie în estimare vizează fundamentarea analizei cost/beneficiu pe proiecţii realiste și nu
optimiste.
Nu consideraţi perspectiva iniţiatorului ca fiind corectă, luaţi în calcul posibilitatea de dislocare a

resurselor (displacement) și posibilitatea depășirii costurilor preconizate. Rezultatele în implementare
sunt întotdeauna diferite faţă de estimările ex-ante, de regulă, datorită tendinţei naturale de optimism,
dar și riscurilor și incertitudinii. Drept urmare, acești factori trebuie luaţi în calcul în evaluare. De
regulă, tendinţa de supra-optimism apare în faza preliminară de evaluare, motiv pentru care, de cele
mai multe ori, se impune ajustarea, ulterioară în proces, a ipotezelor de costuri și beneficii.
» REŢINEŢI!
Nu uitați să luați în calcul externalitățile, respectiv beneficiul pentru care un terţ nu plătește (externali-
tatea pozitivă) sau costul pentru care terţi nu sunt compensaţi (externalitatea negativă).
De multe ori, tocmai externalitățile sunt cele care justifică intervenţia publică.
› Analiza economică, al cărei obiectiv este de a demonstra că noua reglementare are o contribuţie
pozitivă netă pentru societate și, în consecinţă, merită să fie adoptată.
Costurile reglementării sunt măsurate din punct de vedere al costurilor de “resursă”, dar și de “opor-
tunitate”. Costul de oportunitate reprezintă pierderea de oportunitate, respectiv beneficiul care poate
2
În literatura de specialitate, este dezbătută problema “ale cui beneficii și costuri se iau în considerare?”, altfel spus “bunăstarea cui se include în agrega-
rea beneficiilor?” În unele cazuri, pentru a identifica persoanelor afectate, este nevoie să fii conștient de existenţa unui număr de actori (stakeholderi) sociali,
întrucât costurile și beneficiile pot afecta grupuri mai mari sau mai mici de actori economici/sociali în funcţie de nivelul geografic adoptat de analiză. (Sursa:
Ghid național pentru analiza cost/beneficiu, ghid pregătit de Autoritatea pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale cu sprijinul consultanţilor JASPERS și
în consultare cu Autorităţile de Management relevante și Direcţia Generală Politica Regională a Comisiei Europene.)

fi predeterminat prin utilizarea anumitor resurse limitate, comparativ cu o utilizare alternativă a
acelorași resurse, dar în alte scopuri.
În mod similar, beneficiile economice ale reglementării pot fi măsurate din punct de vedere al costurilor
evitate ca rezultat al implementării reglementării, sau din punct de vedere al beneficiilor externe care
rezultă din implementarea reglementării.
› Analiza de risc și senzitivitate, va fi inclusă în analiza cost-beneficiu cu scopul de a determina
incertitudinea în ceea ce privește implementarea reglementării
Obiectivul analizei de risc și senzitivitate este de a evalua performanţa indicatorilor de rezultat ai
reglementării. În acest sens, prima parte a analizei, analiza de senzitivitate, urmărește identifica-
rea variabilele critice și impactul lor potenţial asupra modificării indicatorilor de rezultat. Cea de a
doua parte, analiza riscului, are ca scop estimarea probabilităţii acestor modificări care au avut loc,
rezultatele exprimându-se ca medie estimată și deviaţie standard ale indicatori menţionaţi. 117
› Raportul final al analizei cost/beneficiu presupune prezentarea rezultatelor, în sprijinul luării deciziei
publice finale cu privire la proiectul de reglementare în dezbatere.
Deși simplă ca metodologie de realizare, efectuarea analizei de cost-beneficiu nu este un demers facil,
deoarece sunt multe variabile calitative a căror exprimare pecuniară este dificilă.
Întrebările la care trebuie să răspundă analiza cost-beneficiu sunt: câștigă societatea în ansamblul ei?
beneficiile economice depășesc costurile resurselor folosite?
Așadar, optimizarea cadrului de reglementare și al folosirii banilor publici implică o relaţie de tipul:
E(beneficii) ≥ C(costuri)
Scopul analizei cost/beneficiu a unei politici publice sau reglementări este creșterea calităţii și stabilităţii
respectivei politici publice sau reglementări și responsabilizarea iniţiatorilor faţă de societate, în general.
Din perspectiva specificului analizei cost/beneficiu a unei reglementări, redăm în cele ce urmează un
set de întrebări, cu titlu de recomandare, în realizarea acestui tip de analiză, indispensabil procesului
de elaborare, analiză și adoptare a politicilor publice și reglementărilor, în general.
1. Ce va face noua politică publică sau reglementare?
Ce fel de schimbări va introduce? Ce anume se așteaptă a fi rezolvat, cu exactitate, de politica
publică sau reglementarea în sine? Vor implica schimbări materiale? Ce fel de noi practici vor fi
introduse?
2. Care este impactul dorit prin noua politică publică sau reglementare?
Ce este de așteptat a fi atins sau facilitat? Cum vor fi schimbate lucrurile? Noua politică publică va
provoca schimbări majore sau relativ minore în cadrul prezent de lucru? Va fi un impact semnificativ?
3. Cine generează schimbarea? De ce a fost iniţiată?
Stimulul de schimbare vine din interior sau din exterior? Schimbarea este obligatorie? Din ce motiv?
4. Cine, cum și de ce iniţiază noua politică publică sau reglementare?
Politicul? Societatea civilă? Care sunt obiectivele?
5. Care este natura beneficiilor și pe cine afectează în mod direct?
Sectoare înguste sau largi ale populaţiei? Care anume? Beneficii vizibile? Beneficii materiale?
Beneficii intangibile, mai puţin vizibile?
6. Care sunt costurile reformei și cine este afectat?
Cine sunt câștigătorii? Cine pierde? Sunt înregistrate pierderi materiale? Ce activităţi trebuiesc
schimbate pentru a implementa noua politică publică sau reglementare?
7. Care este gradul și complexitatea schimbării introduse de noua politică publică sau reglementare?
Cine și câţi actori sau agenţi sunt implicaţi în proces? Noua politică publică sau reglementare solicită
depășirea unor probleme complexe din punct de vedere tehnic? Va solicita o implementare complexă
din punct de vedere administrativ?
8. Care este durata de implementare a procesului de schimbare introdus de noua politică publică sau
reglementare?
Termen scurt? Termen mediu și lung? Ce înseamnă termen scurt/lung (luni sau ani)?

9. Ce instituţii sunt implicate în implementarea noii politici publice sau reglementări?

Publice? Private? ONG? Mix? Care este capacitatea de implementare a acestor instituţii? Cât de
politizate sunt aceste entităţi?
10. Ce fel de corecţii administrative sunt necesare sau cât de complexe sunt procedurile de implemen-
tare ale noii politici publice sau reglementări?
Câte structuri sunt implicate în implementarea noii politici publice sau reglementări? Ce durată de
timp solicită implementarea? Câte sectoare specifice sau grupuri vor fi beneficiare ale schimbării?
Cât de complexe sau multiple vor fi beneficiile?
Analiza cost/beneficiu trebuie să susţină procesul de luare a deciziei publice, motiv pentru care elabo-
rarea ei trebuie să aibă loc înaintea luării de angajamente politice, dar nu înainte ca detaliile pro-
punerii de politică publică sau proiectului de reglementare să fie clare.
118
De asemenea, este posibil ca analiza cost/beneficiu să fie necesar a fi refăcută, fie pe măsură ce mai
multă informaţie devine disponibilă, fie datorită creșterii costurilor de implementare.
» REŢINEŢI!
Este recomandat ca iniţiatorul propunerii de politică publică sau proiectului de reglementare să externa-
lizeze elaborarea analizei cost/beneficiu, autorul analizei cost/beneficiu fiind necesar a fi independent.
În caz contrar, sugerăm ca, cel puţin metodologia de elaborare să fie supusă unei examinări externe, în-
trucât analiza cost/beneficiu poate fi manipulată!
În acest sens, o metodologie publică, unitară și transparentă de evaluarea ex-ante a politicilor/programelor/

proiectelor publice de către toate părţile implicate, inclusiv beneficiarii acestora, este cât se poate de ne-
cesară.
Concluzionând, apreciem că analiza cost/beneficiu este un instrument util de evaluare a propunerilor
de politici publice și a proiectelor de reglementări, fiind, deopotrivă, un instrument necesar în activitatea
de lobby și advocacy. Folosirea analizei cost/beneficiu poate asigura o folosire eficientă a fondurilor
publice, o prioritizare a reglementărilor în funcție de beneficiile estimate, precum și o corelare a investi-
ţiilor publice, în funcţie de beneficiile estimate.
Moment de reflecție • Oricine poate calcula costuri și beneficii, dar expertiza este necesară pentru a
asigura rigoare, credibilitate și transparenţă! Ce putem face atunci când analiza
cost/beneficiu a decidentului nu respectă aceste criterii?

4.4.3
Structurarea documentului de poziție
IDEI CENTRALE
• Un document de poziţie argumentat și bine redactat trebuie să trezească interesul decidenţilor,

al comunităţii și mass-media, să fie dezbătut, comentat, să trezească controverse și să fie citat de
editorialiști, bloggeri, analiști și comentatori politici în luările lor de poziţie.
• Pentru a fi un succes, documentul de poziție trebuie, în primul rând, să fie parte a soluţiei finale
adoptate de decidenţi.
Rezultatul cercetării, împreună cu argumentele de susţinere se sintetizează într-un document care poartă
numele de “document de poziţie al organizaţiei asupra temei X”. Prin documentul de poziție, organizaţia
se poziţionează clar faţă de o anumită problemă, ce o preocupă în mod direct. Acest document este
fundamentul campaniei de advocacy.

Documentul de poziţie este o sinteză a demersurilor de documentare, cercetare, monitorizare,
evaluare și analiză, întreprinse de organizaţie sau de grupurile interesate ce fac parte din coaliţia de
advocacy, în scopul prezentării decidentului politic, pentru influenţarea deciziei acestuia.
De multe ori, deși a ales tema și are o susţinere largă, organizaţia se confruntă cu lipsa expertizei
necesare elaborării documentului de poziţie. Va trebui să inventarieze posibilele surse de expertiză
(universităţi, organizaţii de tip think thank, instituţii de cercetare economică, sociologică, juridică, etc.),
din imediata sa apropiere și să solicite sprijinul acestora.
Elaborarea documentului de poziţie este un demers care pornește de la definirea unei probleme actuale,
importante și urgente din lumea reală și ajunge în final la soluţia optimă care trebuie să aibă un caracter
practic, putând fi implementată cu ușurinţă prin reglementări legislative sau decizii de politică publică. 119
Documentele de poziţie sunt elaborate de obicei de consultanţi/consilieri politici, de cercetători aplicaţi în poli-
tici publice și de analiști politici și de politici publice din universităţi, think-tank-uri, ONG-uri sau firme de lobby.
Scopul realizării unui document de poziţie
› analizează o problemă de politici publice (socială, economică, bugetară, de mediu);
› sintetizează rezultatele documentării și cercetării aplicative;
› inventariază alternativele de acţiune sau non-acţiune posibile;
› propune cea mai bună alternativă de acţiune;
› aduce argumente și dovezi relevante în favoarea alternativei de acţiune propuse și susţinute de
organizaţie;
› face un set de recomandări decidentului de politici publice.
Rolul documentelor de poziţie
› informarea pentru influenţare a decidenţilor, stakeholder-ilor, mass-media și comunităţii de experţi în
politici publice;
› chemarea la acţiune a audienţei ţintă;
› inventarierea variantelor alternative de politici publice;
› poziţionarea pe o problemă de politici publice;
› recomandarea argumentată a unei opţiuni de politică publică în scopul luării unei decizii;
› evaluarea opţiunii alese de decidenţi din perspectiva rezultatelor așteptate și/sau atinse;
› comunicarea cu politicienii, mass-media, cetăţenii, societatea civilă;
› furnizarea de dovezi, fapte și informaţii necesare pentru susţinerea argumentelor și pentru a permite
informarea cititorilor ce vor să evalueze poziţia organizaţiei și să reconstituie firul logic al analizei.
Pași în elaborarea unui document de poziţie (policy paper)
1. Expunerea importanţei problemei prioritare identificate prin agenda legislativă a organizației/coaliției
și pe care o abordează documentul de poziţie;
2. Identificarea variantelor alternative de soluţionare a problemei;
3. Organizarea grupurilor de experţi cu competenţe și specializări-cheie complementare din partea
organizaţiilor ce constituie coaliţia de advocacy și care pot contribui la rezolvarea problemei prin
acoperirea tuturor rolurilor-cheie (documentarist, analist, cercetător, scriitor al documentului,
comunicator al concluziilor);
4. Consultarea publică a grupurilor interesate pentru definirea principiilor, criteriilor și valorilor în funcţie
de care filtrăm soluţiile optime (stabilirea termenilor de referinţă ai proiectului, a cadrului de referinţă,
a standardelor, ramelor și regulilor de joc);
5. Etapa de cercetare, analiză și documentare (realizarea de studii comparative, studii legislative ale
reglementărilor existente în domeniu, studii de caz, experimente pilot, studii sociologice, analize de
impact și analize cost/beneficiu pentru testarea variantelor de soluţii);
6. Alegerea soluţiei optime pe care o propunem decidentului și susţinerea ei argumentată;
7. Redactarea documentului de poziţie (sumar executiv, document sinteză a cercetărilor, studiilor,
experimentelor și soluţiilor propuse).
Structura documentului de poziţie
Structura documentului de poziţie seamănă cu cea a unui raport.

120
1. Titlul său indică subiectul și trezește interesul cititorilor.

2. Cuprinsul precizează organizarea textului și asigură coerenţa sa internă.
3. Sumarul executiv oferă o privire de ansamblu concisă, fiind un rezumat al punctelor principale din
document, ce conţine o descriere sintetică a problemei, a soluţiilor posibile, a soluţiei alese și reco-
mandate de organizaţie.
4. Introducerea pune problema abordată în context și prezintă informaţii de fundal, creând un cadru al
abordării, oferind o scenă a discuţiilor pro și contra și creionând o hartă care să-l orienteze în lectură
pe cititor.
» REŢINEŢI!
Din introducere înţelegem care este problema, cum afectează ea societatea și comunitatea, care
sunt actorii implicaţi, interesaţi și afectaţi, ce controverse sunt asociate acestui subiect și ce ne
propunem prin redactarea documentului de poziţie.
5. Descrierea problemei trebuie să sublinieze importanţa și urgenţa abordării acesteia pentru a-l
determina pe decident să acţioneze în direcţia rezolvării ei.
Trebuie abordat istoricul și prezentul chestiunii pentru a putea fi identificate cauzele problemei,
impactul ei social, economic, bugetar și de mediu, actorii afectaţi și riscurile implicate de tergiversarea
rezolvării ei.
O bună argumentare a existenţei problemei asigură fundaţia pentru etapa următoare, reprezentată
de abordarea alternativelor de soluţionare a acesteia.
Argumentarea problemei conţine trei elemente de bază:
5.1. Punctul de vedere al organizaţiei, o declaraţie ce afirmă și clarifică poziţia organizaţiei și
trebuie susţinută prin argumente practice;
5.2. Dovezile și faptele care justifică, validează și susţin acest punct de vedere, rezultate în urma
cercetării și documentării;
5.3. Conexiunile logice ce fac legătura între dovezile și faptele prezentate și punctul de vedere al
organizaţiei.
Susţinerea afirmaţiilor noastre cu o diversitate de surse bibliografice și opinii ale experţilor ce se
bucură de încredere și autoritate crește credibilitatea argumentelor utilizate și oferă referinţe pentru
cititori, care pot reface singuri traseul pe care ne-am construit discursul.
Sursele bibliografice primare sunt propriile cercetări ale organizaţiei, în timp ce sursele secundare
provin din studiile și documentele altor autori.
Sursele bibliografice secundare pot fi introduse în documentul de poziţie prin citare, parafrazare,
sumarizare sau generalizare. Principalele surse secundare sunt:
› articolele de presă;

› cărţile;
› alte documente de poziţie;
› rapoartele societăţii civile;
› rapoartele și studiile elaborate de instituții guvernamentale și organizaţii internaţionale;
› interviurile luate unor experţi în materie;
› mărturiile și depoziţiile susţinute la dezbaterile, consultările și audierile publice tradiţionale și
virtuale (on-line);
› informaţiile de pe Internet (website-uri, bloguri, extrase din forumurile de discuţii și din grupurile
de discuţii de pe reţelele sociale).
» REŢINEŢI!
Sursele citate nu trebuie, însă, să domine propria poziţie a organizaţiei, ci doar să o susţină. 121
Opinia argumentată a autorului documentului de poziţie trebuie să fie firul roșu al documentului de
poziţie și să rămână în centrul atenţiei cititorului.
6. Opţiunile alternative de soluţionare a problemei evidenţiază, evaluează și compară alternativele

politice de abordare a problemei, oferă argumente puternice în susţinerea punctului de vedere
recomandat de organizaţie și pentru respingerea celorlalte variante alternative, se focalizează pe
motivele și argumentele din spatele deciziei luate și construiesc o legătură coerentă și clară cu
concluziile și recomandările documentului de poziţie.
Trebuie subliniate criteriile de evaluare comparativă, punctele tari și punctele slabe ale fiecărei
opţiuni, susţinerea de care se bucură în rândul actorilor interesaţi și afectaţi, riscurile implicate de o
anumită decizie și cum pot fi ele ţinute sub control.
» REŢINEŢI!
În evaluarea opţiunilor de soluţionare a problemei sunt testate expertiza și creativitatea autorului.
7. Concluziile și recomandările transformă documentul de poziţie într-un instrument util pentru decizia
publică și politică și pentru acţiunea guvernamentală.
» REŢINEŢI!
Pentru a lăsa o ultimă impresie profundă asupra decidentului politic, capitolul final trebuie să sumarizeze
principalele descoperiri ale cercetării și documentării efectuate, recomandările de politică publică ce pot fi
implementate, măsurile propuse pentru rezolvarea problemei, costurile implicate și beneficiile așteptate.
Cititorul trebuie să aibă percepţia unei lucrări complete, cu început, cuprins și sfârșit, care să închidă
complet cercul problemei de politică publică.
8. Anexele conţin sursele bibliografice citate, un index al notelor de final și de subsol, documente
suport privind politica publică sau legislaţia luată în discuţie.
Documentul de poziţie poate fi structurat după modelul unui proiect sau în conformitate cu termenii
de referinţă acceptaţi și limbajul juridic și de specialitate preferat de decidentul politic, pentru a ușura
preluarea ca atare (ad literram) a recomandărilor făcute și inserarea lor ca amendamente în proiectele
de lege și propunerile legislative.
Reguli de redactare a documentelor de poziţie
Documentul de poziţie nu este un text neutru și rece, ci este orientat de valorile și viziunea organiza-
ţiei care îl susţine. El trebuie construit în jurul mesajelor-cheie pe care organizaţia dorește să le trans-
mită decidenţilor și publicului. Autorul trebuie să fie atent la stil, format, limbaj, ton, lungime (număr de
pagini), la respectarea regulilor de citare și de menţionare a referinţelor bibliografice, revizuirea conţinu-
tului pe baza feed-back-ului oferit de alţi specialiști, analiști, experţi și de persoane din rândul audienţei
ţintă, de politica editorului și de limitele impuse de buget.
Stilul textului trebuie să fie clar, coerent, concis, logic și ușor de urmărit. Limbajul trebuie potrivit cu
audienţa-ţintă și subiectul abordat pentru a nu fi nici prea tehnic, dar nici prea popular. Tonul poate fi
colocvial și casual sau formal, serios și profesional. Important este să stimuleze dialogul și comunicarea.

Lungimea textului trebuie să fie limitată la spaţiul necesar pentru dezvoltarea argumentelor și susţinerea
lor convingătoare. Fiecare paragraf din text trebuie să aibă o unitate logică distinctă.
122
Draftul documentului trebuie circulat în rândul stakeholder-ilor, printre experţi și în coaliţia de grupuri
interesate. Criticile constructive care îmbunătăţesc forma finală a documentului trebuie întotdeauna
întâmpinate cu solicitudine și luate în considerare, iar meritele tuturor celor ce au contribuit la finalizarea
cu succes a unui asemenea proces dificil și complex trebuie recunoscute public.
Un document de poziţie argumentat și bine redactat trebuie să trezească interesul decidenţilor,
al comunităţii și mass-media, să fie dezbătut, comentat, să trezească controverse și să fie citat de
editorialiști, bloggeri, analiști și comentatori politici în luările lor de poziţie. Publicarea și distribuirea
documentelor de poziţie (pe website-ul organizaţiei, prin tipărire, prin multiplicare de CD-uri etc.) asigură
diseminarea ideilor și recomandărilor organizaţiei.
Moment de reflecție • Poate fi inițiată o campanie de advocacy în absența documentului de poziție?

› Va fi mult mai greu pentru autorităţi să respingă recomandări argumentate
bazate pe documente scrise, care sunt rodul unei cercetări și documentări
temeinice, formulate în termeni juridici și cu respectarea normelor de tehnică
legislativă și prezentate public de organizaţii în cadrul consultărilor, dezbaterilor
sau audierilor publice.
› Autorii și organizaţia câștigă expertiză și recunoaștere publică, devenind o
parte activă și implicată în dezbaterea publică.
› Pentru a fi un succes, documentul de poziție trebuie în primul rând să fie parte
a soluţiei finale adoptate de decidenţi.

» REŢINEŢI!
Modificarea și completarea Legii nr. 52/2003 privind transparenţa decizională în administraţia publică
face un mare pas înainte în întâmpinarea așteptărilor organizaţiilor ce investesc timp, resurse și exper-
tiză în fundamentarea și argumentarea unor documente de poziţie: autorităţile administraţiei publice
au obligația să justifice în scris nepreluarea recomandărilor formulate și înaintate în scris de cetăţeni și
asociaţiile legal constituite ale acestora. (art.11, alin.3 din Legea nr. 52/2003 cu modificările și comple-
tările ulterioare).

4.4.4
Elaborarea amendamentelor legislative
IDEI CENTRALE
• Iniţiatorii de proiecte legislative întâmpină dificultăţi în preluarea opiniilor, sugestiilor și recomandărilor

primite din partea celor interesați, principala obiecţie ridicată fiind că, observaţiile și recomandările
au un caracter prea general.
Propunerile de modificare a proiectelor legislative trebuie redactate de grupurile de interese sub formă 123
de amendamente legislative care să respecte normele de tehnică legislativă pentru elaborarea actelor
normative, consfinţite prin Legea nr. 24/2000.
Astfel, soluţiile legislative propuse sub formă de amendamente trebuie:
1. să asigure stabilitatea și eficienţa legislativă;
2. să fie temeinic fundamentate prin documentarea realităţilor economico-sociale ce urmează a fi
legiferate, istoricului legislaţiei din acel domeniu și reglementărilor similare din legislaţia comunitară
europeană;
3. să fie corelate cu legislaţia naţională și comunitară în vigoare cu care se află în conexiune;
4. să ia în considerare interesul social și economic actual și de perspectivă;
5. să aibă supleţe prin îmbinarea caracterului de stabilitate și durabilitate a reglementării cu cerinţa de
perspectivă a dezvoltării și evoluţiei sociale;
6. să grupeze ideile exprimate în funcţie de conexiunile și raportul firesc dintre ele;
7. să explice conceptele și noţiunile care au un alt înţeles decât cel comun pentru a asigura înţelegerea
lor corectă și a evita interpretarea lor greșită;
8. să fie redactate într-un limbaj și stil juridic specific normativ, concis, sobru, clar și precis, care să
excludă orice echivoc, cu respectarea strictă a regulilor gramaticale și de ortografie;
9. să fie formulate precis, clar, fluent și inteligibil, fără dificultăţi sintactice și pasaje obscure sau
echivoce;
10. să nu folosească termeni cu încărcătură afectivă;
11. să ţină cont de impactul social, economic, de mediu, legislativ și bugetar pe care se estimează că îl
vor produce;
12. să evite paralelismele care instituie aceleași reglementări în mai multe articole sau alineate.
Așadar, trebuie făcute propuneri de amendamente precise, care să poată fi preluate în locul celor deja
elaborate de către decidenți. Propunerile trebuie formulate pe baza unei argumentaţii reale și solide,
care să susţină motivat solicitarea de modificare a proiectelor de acte normative.
Amendamentele legislative trebuie elaborate pe marginea proiectelor de reglementări după lecturarea
atentă a acestora, făcând referire la pagina și paragraful din proiectul amendat, astfel:
› precizaţi textul iniţial al proiectului de act normativ (articolul, alineatul) pe care doriţi să îl modificaţi;
› introduceţi textul reformulat de dvs.;
› motivaţi argumentat și convingător propunerea dvs. de modificare.
» REŢINEŢI!
Propunerile de amendamente recomandăm a fi elaborate după următorul model:
Textul iniţial al Textul propus

Motivaţia
proiectului de act normativ de dvs.
Articolul nr. …
Alineatul nr. ...

Prin observaţiile, sugestiile și recomandările dvs. puteţi propune:

› reformularea unor articole sau alineate din proiectul de act normativ al inițiatorului;
› adăugarea (completarea) sau eliminarea unor articole sau alineate din proiectul de act normativ al
inițiatorului;
› adăugarea sau eliminarea unor cuvinte din proiectul de act normativ al inițiatorului;
› corelarea între diferite articole sau alineate din proiectul de act normativ al inițiatorului;
› corelarea între proiectul propus și legislaţia aflată în vigoare la nivel local, naţional și european.
4.5
Analiza părților interesate
124
IDEI CENTRALE
• Analiza părților interesate este un pas major în planificarea demersului de advocacy.

• Fără a analiza aliații și opozanții, cu interesele și resursele lor, nu se pot evalua premisele, șansele
și rezultatele demersului de advocacy.
• Matricea sau harta părților interesate pot reașeza agenda legislativă, respectiv pot reorienta
strategia de advocacy, calendarul de acțiuni și resursele necesare pentru succesul demersului.
Părţile interesate într-un demers de advocacy sunt persoane sau grupuri specifice, care deţin o partici-
pare sau un interes asupra rezultatelor obţinute prin adoptarea schimbărilor propuse.
Prin urmare, conceptul de părţi interesate excede “graniţele” unei organizaţii și acţionează ca “un radar”
și în afara acesteia, în încercarea de a preidentifica potenţialii aliaţi, susţinători sau oponenţi ai schim-
bărilor vizate.
În mod normal, părţile interesate provin din interiorul organizaţiei iniţiatoare și pot include membrii
acesteia, conducerea strategică, managementul, angajaţii, voluntari.
Părţile interesate externe, din afara organizaţiei, pot include membrii ai altor organizaţii, părţi constitutive
din comunitatea unde funcţionează organizaţia, comunităţi locale, autorităţile locale, organizaţii
guvernamentale, alte organizaţii neguvernamentale din societatea civilă, comunitatea internaţională,
organizaţii internaţionale similare etc.
Cu cât identificarea părţilor interesate va fi mai completă și mai corectă, cu atât sporesc premisele ca
orice demers de advocacy să se soldeze cu succese.
Una din multitudinea definiţiilor aflate în circulaţie se referă la faptul că advocacy înseamnă lărgirea
cercului prietenilor apropiaţi cauzei sau problematicii abordate 3.
» REŢINEŢI!
Deopotrivă, experţi și practicieni ai advocacy-ului apreciază că acest pas pregătitor necesită mai mult
de jumătate din timpul afectat proiectării unui demers de advocacy, întrucât contribuie la crearea unei
fundaţii solide a viitoarei coaliţii.
Ca orice formă de analiză a grupurilor de interese, aceasta reprezintă o imagine instantanee. Grupurile
de interese și interesele acestora se vor modifica, poate chiar pe parcursul demersului de advocacy.
Astfel, acest instrument de analiză necesită revizuire periodică. Folosit la începerea procesului, va
scoate la iveală inclusiv goluri în cunoștinţe. În ceea ce privește anumite grupuri de interese, este posibil
să nu știţi cine sunt, de exemplu, Ţinta sau Aliatul. De asemenea, este posibil să mutaţi un grup de
interese dintr-o casetă în alta, de ex. de la cea cu Oponenţi în cea cu Aliaţi.
3
Edward PRIOLA, Consultant CIPE, http://www.cipe.org/

Analiza părţilor interesate se recomandă a se efectua în trei secvenţe distincte, și anume:
› Cartografierea și întocmirea unei hărţi a părților interesate (stakeholders mapping) care trebuie să
îndeplinească atributul de a fi cât mai cuprinzătoare, dacă nu chiar exhaustivă, cu titlu de recensământ
al actorilor interesaţi de respectiva problematică.
În vederea schiţării acesteia se recomandă organizarea unei sesiuni de consultare de tip brainstorming
împreună cu echipa de advocacy a organizaţiei sau echipa campaniei de advocacy pentru a identifica
toate posibilele părţi interesate în demers. Acestea, pot fi instituţii, organizaţii, dar și indivizi.
Harta cadru de mai jos este un exemplu de listare a diferitelor părţi interesate la modul individual și
de încercare de identificare a relaţiilor dintre acestea, pentru a conduce, în pasul următor al analizei,
la gruparea părţilor interesate în diferite categorii.
125
› Identificarea categoriilor, grupurilor de părţi interesate, precum: grup de interese, grup de sprijin,
grup de decizie, grup de competenţe, grup de transfer de informaţii și comunicare.
Încadrarea pe categorii se face în funcţie de aprecierea dată în echipă referitoare la gradul de rele-
vanţă pentru campania de advocacy și puterea acestora să susţină, să impulsioneze sau, dimpotrivă,
să blocheze sau să oprească demersul de advocacy.
» REŢINEŢI!
Este foarte probabil ca unele părţi interesate să facă parte din mai multe grupări potenţiale sau, în
timp, poziţia lor să reclame o altă încadrare.
› Analiza părţilor interesate, respectiv a modului în care se anticipează că se va poziţiona fiecare parte
interesată, funcţie de modul în care percepe beneficiile (avantajele) și, respectiv prejudiciile
(dezavantajele) aduse de modul de soluţionare propus pentru problematicile abordate în demersul
de advocacy.

Trebuie să se ajungă la înţelegerea fiecărei părţi interesate, precum și la determinarea modului în

care se poate obţine acordul și angajamentul fiecărei părţi interesate pentru a susţine promovarea
schimbărilor propuse de către organizaţia iniţiatoare sau deja conturata coaliţie de advocacy.
Avantaje Dezavantaje
Factorii interesaţi
Beneficii percepute Prejudicii percepute
N
126
Realizarea acestei analizei în etapa de planificare și pregătire a unui demers de advocacy este utilă,
întrucât conduce la identificarea prealabilă a potenţialilor aliaţi, suporteri, oponenţi către care vor fi
canalizate mesajele, documentele elaborate pentru susţinerea soluţiilor alternative, acţiunilor de lobby
din cuprinsul unei campanii.
Având identificate, prin etapele preliminare de analiză prezentate anterior, principalele categorii de părți
interesate: aliați, suporteri, oponenți și neutri, analiza părților interesate se dezvoltă, prin focalizarea pe
următoarele noi direcții de cercetare și analiză, și anume:
› gradul de interes al fiecărei părți interesate față de problematica abordată în cadrul demersului de advocacy;
› resursele disponibile;
› capacitatea de mobilizare a resurselor;
› poziția față de problematica abordată.
Aceste informații pot fi sintetizate și centralizate pe modelul matricial prezentat alăturat.
Întrucât fără resurse este imposibilă influențarea legislativă, se impune o analiză atentă atât a resurselor
disponibile, cât și a celor care pot fi mobilizate, atât de către aliați, cât și de către oponenți.
» REŢINEŢI!
Resursele se pot capitaliza și nu se reduc doar la cele financiare.

Resursa informațională reprezintă o resursă cheie, aceasta fiind detaliată în secțiunea dedicată surselor
și resurselor de documentare în lobby și advocacy.
Resursa economică include și resursa financiară, însă ea este mult mai cuprinzătoare și pentru că
implică o analiză a resurselor din perspectiva costurilor corelate cu beneficiile, aspecte detaliate și în
secțiunea dedicată analizei cost/beneficiu.
Resursele de credibilitate și legitimitate sunt esențiale și trebuie analizate, în primul rând, din perspectiva
inițiatorilor demersurilor de advocacy, aceste aspecte fiind detaliate în capitolul trei al manualului,
dedicat clarificărilor conceptuale ale noțiunilor, proceselor, inițiatorilor și regulilor și principiilor de bază
în lobby și advocacy. Practic, în absența resurselor de credibilitate și legimitate ale inițiatorilor, oportu-
nitatea inițierii demersurilor de advocacy devine incertă.
Nu mai puțin importante sunt resursele de crediblitate și legitimitate ale potențialilor aliați și suporteri, 127
respectiv ale oponenților și chiar ale grupurilor neutre, întrucât acestea pot, deopotrivă, fie să potențeze,
fie să afecteze negativ, sau chiar să submineze demersurile de advocacy în curs de derulare.
4.6
Harta politică a decidenților
IDEI CENTRALE
• Harta politică a decidenţilor are drept scop organizarea informaţiei deţinute despre decidenți.
• Fiind un instrument perisabil, este obligatorie actualizarea periodică a hărții politice a decidenților,
de-a lungul procesului de advocacy.
Succesul și, în egală măsură, eficienţa utilizării resurselor umane, de timp și financiare ale campaniei de
advocacy depind de planificarea strategică a abordării schimbărilor care urmează a fi propuse, dar și de modul
în care se segmentează și se identifică principalii interlocutori în desfășurarea campaniei de advocacy.
Interlocutorii, instituţii și persoane cheie de decizie din aceste instituţii, reprezintă ţintele spre care se
vor îndrepta focalizat și cu predilecţie mesajele din campania de advocacy.
Harta politică a decidenţilor este un instrument de organizare a informaţiei deţinute despre decidenții
politici, precum și de reliefare a relaţiilor dintre aceștia și alţi actori importanţi sau grupuri de interese
legitime, prin transpunerea într-un format matricial a sistemului relaţional de la nivelul factorilor publici
și politici și a celorlalți factori cheie de influențare.
Prin relaționarea și corelarea acestor informații, se pot extrage:

› posibilităţile de intervenţie pe parcursul campaniei de advocacy;
› indicaţii asupra nivelului de autoritate exercitat de Putere;
› evaluarea și dimensionarea sprijinului pentru Putere;
› evaluarea și dimensionarea puterii Opoziţiei;
› indicii despre capacitatea Puterii de a pune în practică politici și programe;
› indicii privind direcţiile viitoare de acţiune în advocacy.
» REŢINEŢI!
› Rămânerea la Putere implică Susţinere!
› Fără Susţinere, Puterea nu are Autoritate!
› Fără Autoritate, Puterea nu își poate pune în practică Deciziile!
› Susţinerea nu poate fi obţinută, însă, fără Costuri!
› Susţinerea poate fi folosită pentru obţinerea de beneficii de la Putere sau pentru a o Influenţa!
› Politicul poate fi tranzacţionat!

Modalitatea de utilizare a hărţii politice a decidenților

› Principalul factor de decizie este plasat în centrul hărţii, fiind factorul de decizie aflat la Putere (de
exemplu Guvernul, Primăria, Consiliul Judeţean etc.);
› Pe axa orizontală vor fi amplasați actorii politici, în funcţie de raportul lor cu factorul de decizie,
respectiv opozanţi sau susținători, la stânga sau la dreapta Puterii, conform orientările lor politice și/
sau ideologice;
› Pe axa verticală se vor integra actorii externi:
· grupurile de presiune din afara ţării (ariei de analiză) – de exemplu Fondul Monetar Internaţional,
diverse organisme ale Uniunii Europene etc.;
· actorii sociali (grupuri largi care au aceleași afinităţi și opinii asupra problemei în cauză) – de
exemplu fermieri, pensionari, profesori etc.;
128
· partidele politice;
· grupuri de presiune – sindicate, ONG-uri, organizaţii profesionale, inclusiv actori din sectorul public.
Există 4 tipuri de sprijin:

1. gradul cel mai ridicat de sprijin;
Gradul cel mai ridicat de sprijin provine de la grupurile vitale în menţinerea puterii și asigurarea
autorităţii acesteia, cei care investesc mult, cei care au cel mai mare risc, cei care au cele mai multe
beneficii, cei care au capacitate mărită de influenţare a politicilor publice sau care au așteptări foarte
mari în termeni de beneficii și influenţă.
» REŢINEŢI!
Puterea ţine cont și veghează să satisfacă așteptările acestora. În cazul nesatisfacerii, prezintă risc
de pierdere a autorităţii.
2. sprijin ideologic sau moderat;

Gradul moderat de sprijin/ideologic este dat de grupurile în acord cu Puterea în majoritatea opţiunilor
de programe și politici publice, dar sprijinul și loialitatea lor sunt mai scăzute, având riscuri mai mici,
dar în același timp și beneficii mai mici.
» REŢINEŢI!
Pot glisa oricând în grupul cu grad ridicat de sprijin dacă au condiţii favorabile. Decidenţii au în
vedere să le satisfacă nevoile solicitate pentru a nu îi pierde.
3. opoziţie legală;
Opoziţia legală reprezintă grupurile în dezacord cu opţiunile de politică ale Puterii: partidele politice
din opoziţie sau unele grupuri de presiune sau interese legitime.
» REŢINEŢI!
Aceștia îndeplinesc funcţia de “alternativă” la soluţiile propuse de Putere, precum și de responsabilizare
a acesteia și a susţinătorilor ei.

4. opoziţie anti-sistem.
Opoziţia anti-sistem este reprezentată de grupurile care sunt în dezacord cu Puterea, respectiv cu
sistemul politic, în ansamblul lui.
În ceea ce privește tipul de orientare, actorii implicați se vor grupa în funcţie de similarităţi – ideologii,
valori sau opţiuni similare sau diferenţe – atunci când aceștia au puţine lucruri în comun, nu pot coaliza.
Pașii de parcurs pentru o utilizare cât mai eficientă a instrumentului hărţii decidenților politici
Pasul 1. Listarea și poziţionarea tuturor factorilor de decizie care contribuie la adoptarea politicii publice
în cauză.
Moment de reflecție • Cum putem “ajunge” la fiecare dintre aceștia?

129

Pasul 2. Listarea grupurilor de influenţă majoră, chiar dacă nu sunt parte a procesului.
Pasul 3. Analizarea și identificarea nivelului de sprijin al fiecărui grup listat. Discutarea și deciderea
asupra modului de diferenţiere și de amplasare (stânga/dreapta), precum și asupra tipului de
acces la Putere (direct sau indirect).
Indicii pentru interpretarea rezultatelor
A. privind gradul de sprijin:
› Cât de mult sprijin există?
› Cât de loial este sprijinul?
› Unde sunt plasaţi actorii importanţi? În centru sau la extreme?
› Cel fel de sprijin are Puterea? Echilibrat sau susţinut de câteva categorii?
B. privind coeziunea grupului de susținători:
› Unde e concentrat sprijinul?
› Câte grupuri se află în Opoziţie?
› Cât de intensă și hotărâtă este Opoziţia?
› Cât de echilibrată este Opoziţia?
› Există pericol de neutralizare?
› Există potenţial de coalizare/aliere?
» REŢINEŢI!
Harta politică este un instrument valabil la un moment dat. Este, însă, perisabilă, fiind obligatorie
actualizarea periodică, de-a lungul procesului de advocacy.
Succesul hărții politice a decidenților depinde de acurateţea, multitudinea și calitatea de informaţii

colectate din mediu, de felul în care este utilizată, de modul în care se face interpretarea ei.
Nu este panaceu universal în advocacy, ci contribuie alături de celelalte tehnici la alegerea strategiei
optime de influenţare.

4.7
Dezvoltarea și transmiterea mesajelor
4.7.1
Mesajele publice în advocacy
IDEI CENTRALE
• Mesajele servesc unei comunicări profesioniste persuasive, prin care se intenţionează câștigarea
suportului pentru cauzele susţinute public de diverse organizaţii sau coaliții.
130 • Mesajul unitar și coordonat reprezintă cheia coerenţei demersurilor de comunicare.
• Formularea mesajelor trebuie să se facă diferenţiat, în funcţie de publicul ţintă.
• Testarea mesajelor și temelor înaintea lansării lor publice este esenţială pentru succesul demersurilor
de comunicare publică în advocacy.
• Lansarea publică a mesajelor trebuie corelată cu calendarul de priorităţi legislative.
Dezvoltarea unui mesaj adecvat, potrivit cu audienţa-ţintă a campaniei de advocacy este principalul
instrument al campaniei de advocacy.
Mesajul campaniei de advocacy trebuie să fie unul clar și consistent, dezvoltat în concordanţă cu
tema și numele campaniei, cu declaraţia de misiune a organizației și cu obiectivul propus de iniţiatorii
campaniei.
Strategia de comunicare a unei organizații sau coaliții depinde de obiectivele sale, de mediul în care
activează, de structura sa internă, de constrângerile, oportunităţile și provocările cu care se confruntă,
de necesitatea de reprezentare și protejare a intereselor membrilor și stakeholder-ilor, de bugetele limi-
tate alocate comunicării, de board-urile de conducere, de lideri, de donatori și finanţatori, care vor să
controleze procesul de comunicare a proiectelor finanţate de ei.
Mesajele trebuie, așadar, transmise publicului, boardului și membrilor organizaţiei, partenerilor, susţină-
torilor, sponsorilor/finanţatorilor, aliaţilor, decidenţilor, consilierilor, experţilor în politici publice, înalţilor
funcţionari publici și mass-mediei.
Formularea lor trebuie să se facă diferenţiat, în funcţie de specificul publicului ţintă.
Testarea mesajelor și temelor înaintea lansării lor publice este, de asemenea, esenţială pentru succe-
sul demersurilor de comunicare publică. Mesajul trebuie circulat în formă de draft preliminar pentru a fi
acceptat mai întâi de parteneri, susţinători, sponsori/finanţatori și aliaţii de coaliţie înainte de a fi distribuit
mass-mediei și transmis decidenţilor. Ulterior, el trebuie testat pe un grup de stakeholderi și jurnaliști
apropiaţi și adaptat în funcţie de întrebările, neclarităţile, reacţiile, sugestiile și comentariile acestora.
Lansarea în public a mesajelor trebuie corelată cu calendarul de priorităţi legislative al guvernului pentru
fiecare sesiune parlamentară și cu agenda legislativă a sesiunilor parlamentare.

» REŢINEŢI!
Pentru a ști exact care este momentul potrivit pentru a lansa public un anumit mesaj, trebuie monitorizate
permanent trendurile emergente din societate și opinia publică, trebuie identificate momentele când
viziunea organizaţiei este pe valul așteptărilor și poate fi transpusă în legislaţie și politici publice.
Monitorizarea atentă a mass-media și analiza barometrelor sociologice și sondajelor de opinie permit

adaptarea mesajelor la starea de spirit a publicului și a decidenţilor. Nu este importantă doar acoperirea
media (media coverage), ce arată gradul de interes pentru un anumit subiect, ci și atitudinea predomi-
nant pozitivă, negativă sau neutră a jurnaliștilor faţă de acel subiect. Evaluarea cu un ochi critic a mesa-
jelor oponenţilor trebuie să fie o preocupare permanentă a comunicatorilor, pentru a ști în permanență
cine câștigă războiul mesajelor și atenţia media.
131
Concurenţa între vocile din comunitate pentru atragerea interesului media este o realitate de necontestat.
Fiecare încearcă să ajungă primul cu mesajul său la liderii de opinie.
» REŢINEŢI!
Mesajele campaniei pentru fiecare grup-ţintă din audienţă trebuie reconfirmate și întărite în fiecare etapă
și stadiu al campaniei, fiind însoţite de logo-ul și motto-ul (sloganul) campaniei.
Doar mesajele puternice și memorabile, care impresionează trec de selecţia jurnaliștilor și editorilor
pentru a ajunge la destinatar și a-și atinge ţinta și scopul.
Comunicarea de criză este o componentă esenţială a comunicării în advocacy. Atunci când devenim
parte, cu sau fără voia noastră, a unei crize rezultate din scandalurile politice sau generate de criza
financiară sau de criza unor corporaţii (mașini cu defecte, poluare, intoxicare cu alimente, medicamente
cu efecte adverse retrase de pe piaţă), de greve sau de proteste publice, trebuie să activăm comitetele
de comunicare de criză compuse din lideri, membri ai boardului și din responsabilii de comunicare și
formulare a mesajelor. Comunicarea trebuie să fie mai disciplinată și mai procedurată în momentele de
criză, atunci când ochii decidenţilor, mass-mediei și publicului sunt aţintiţi asupra noastră, când orice
greșeală este amplificată și se plătește scump.
Comunicatorii partenerilor sociali și ai societăţii civile trebuie să înveţe să gândească la fel ca un
reporter.
Moment de reflecție • Ultimul mesaj pe care l-ați transmis mass-mediei a fost preluat de către aceasta?
De ce?

» REŢINEŢI!
Criteriile de selecţie a știrilor ţin de logica mass-media. Ea acordă importanţă spectacolului, show-ului,
proximităţii (subiectelor locale), conflictului (controversei), dramei umane (emoţiilor) și poveștilor perso-
nalizate (exemplelor vii, cu putere de model).

Măsura în care comunicatorul respectă aceste criterii de selecţie face ca mesajele sale să fie receptate
sau nu, iar el să fie actor pe scenă, în lumina reflectoarelor sau doar un spectator pasiv din public.
Mass-media vrea răspunsuri imediate la probleme și oferirea pe loc a unor soluţii asumate, nu studii,
perioade de reflecţie și deliberări.
» REŢINEŢI!
Problematicile majore, de substanţă nu trezesc interesul mass-media la fel ca și subiectele controversate,
de scandal, disputele și situaţiile în care persoane importante sunt prinse pe picior greșit.
Mesajele pozitive se utilizează în cazul campanilor de advocacy cu abordări constructive, care susţin
adoptarea unui proiect de lege sau a unei politici publice ce avantajează organizaţia iniţiatoare.
132
Mesajele negative sunt potrivite atunci când intenţionaţi să blocaţi o iniţiativă legislativă care nu convine
contestatarului.
Saturarea discursului public și dezbaterii de idei cu punctul de vedere al unei anumite organizaţii, prin
repetarea sa în diverse media, până este acceptat drept un fapt indiscutabil sau indubitabil, este o stra-
tegie de media pe care și-o permit doar cei puternici, care dispun de resurse și relaţii semnificative
pentru a controla agenda media.
Moment de reflecție • Cu cât organizaţiile sunt mai mici, cu atât mai multe roluri trebuie să joace un
singur comunicator. Care considerați că sunt, în aceste condiții, calitățile cheie
indispensabile comunicatorului organizației?

Un observator atent poate constata ușor faptul că diversitatea vocilor din peisajul media nu este atât
de mare cum s-ar crede la prima vedere, că se întâmplă într-o democraţie construită pe exercitarea
libertăţii de exprimare. Există doar câteva persoane cu autoritate la nivel local și la nivel naţional care
devin exponenţii sau purtătorii de cuvânt ai fiecărei cauze. Secretul constă în felul în care acţionează
zi de zi pentru a fi citaţi de media, pentru a lansa subiecte de presă și a fi invitaţi la talk-show-uri sau în
coloanele editoriale și de opinii, analize și comentarii ale ziarelor.
Organizaţia se confundă adeseori cu brandul personal și cu imaginea liderilor săi bătăioși, care ies în faţă
și comunică mesajele. Ei sunt mesajul, își trăiesc ideile și idealurile. Compromiterea liderilor înseamnă
și compromiterea organizaţiei și a credibilităţii mesajelor sale. De aceea, o atenţie deosebită trebuie
acordată evitării implicării în scandaluri publice și conduitei personale legate de etica și deontologia
profesională.
Jurnaliștii sunt întotdeauna atenţi și la ceea ce face comunicatorul, nu doar la ceea ce spune. Concordanţa
dintre vorbe (mesaje) și fapte (atitudini, conduite și comportamente) este esenţială pentru caracterul și
prestanţa unui lider autentic de organizaţie.

» REŢINEŢI!
Trebuie să ne întrebăm mereu cum afectează reputaţia organizaţiei noastre temele de pe agenda orga-
nizaţiei noastre, proiectele publice în care decidem să ne implicăm sau organizaţiile și persoanele cu
care ne asociem.
Atunci când devenim parteneri, aliaţi sau susţinători ai cauzei altcuiva, percepţia organizaţiilor partenere
se răsfrânge automat și asupra percepţiei noastre.
Spune-mi cu cine te însoţești ca să-ţi spun cine ești!
O persoană trebuie să fie responsabilă atât de comunicarea internă, din cadrul organizaţiei și al coaliţiei
de advocacy, cât și de comunicarea externă a mesajelor. Această persoană va fi, în general, și cea
care actualizează website-ul organizaţiei și comunică on-line și pe reţelele sociale, pentru a păstra 133
caracterul unitar al poziţiilor adoptate. Dacă se adoptă strategia reţelei multiplicatorilor de informaţie
pentru a avea o diseminare mai rapidă a informaţiei cu ajutorul membrilor coaliţiei de advocacy, mesajul
unitar și coordonat rămâne cheia coerenţei demersurilor de comunicare.
Dacă se apelează la specialiști externi pentru crearea identităţii verbale și vizuale a brandului comunicat,
organizaţia sau coaliţia trebuie să păstreze controlul asupra deciziei strategice privind alinierea mesajelor
la viziunea și misiunea organizaţiei, la scopul și obiectivele campaniei de advocacy. Este rolul liderilor
de a asigura coerenţa dintre mesajele și poziţiile publice ale organizaţiei și misiunea, viziunea și valorile
sale. Documentele de poziţie elaborate de organizaţie pe marginea temelor de interes aflate în dezba-
tere publică trebuie integrate în mesajele sale publice și în efortul său de branding.
Profesioniștii în comunicare utilizează diferite vehicule de diseminare a mesajelor:
› news-lettere; › e-zine;
› comunicate de presă; › lansarea de discuţii și postarea de
› advertoriale; comentarii pe LinkedIn și Facebook;
› editorial; › transmiterea de mesaje scurte și
› comentarii; mobilizarea prin Twitter;
› reclame; › filme de prezentare a organizaţiei și
› construirea de relaţii cu mass-media și campaniilor sale de advocacy;
comunitatea; › word of mouth (transmiterea mesajului din
› public speaking (rostirea de discursuri la gură în gură);
evenimente); › networking (întâlniri personale, face to face,
› implicarea în asociaţiile de afaceri și cu decidenţii politici, editorialiști, bloggeri și
profesionale; lideri de opinie);
› website-ul propriu; › organizarea de evenimente de imagine și
› campanii de e-mail; conferinţe de presă;
› alerte legislative; › derularea de campanii de presă pe anumite
› bloguri; teme prioritare de pe agenda publică a
organizaţiei.
Comunicatorul trebuie să știe să recunoască mesajele și tendinţele din media, să citească printre
rânduri, să asocieze și să coreleze fapte și date cu un anumit context, să pună lucrurile în context.
Comunicatorul trebuie să se joace cu cuvintele, să scrie bine și corect gramatical, să știe să construiască
imaginea organizaţiilor și persoanelor, să comunice cu media, să fie consilierul liderului, să pregătească
prezentări și discursuri interesante, să redacteze comunicate de presă și conţinut editorial pentru website
și news-lettere. Trebuie să fie la curent cu evenimentele, să evalueze impactul lor asupra grupului de
interese pe care îl reprezintă, să citească sondajele de opinie și ziarele, tot ce apare pe prima pagină,
care sunt temele abordate în editoriale și în materialele de opinie, să urmărească discuţiile televizate,
blogurile și portalurile de știri politice.
Dezvoltarea abilităţilor de lectură critică, de gândire critică și reflexie ajută lobbyiștii și comunicatorii să
analizeze mesajele și argumentele din textele de opinie prin inventarierea și lecturarea tuturor analizelor

scrise de un anumit autor pe o anumită temă, să identifice liderii de opinie ce susţin punctele de vedere
exprimate de organizaţie și să listeze punctele tari și slabe ale argumentaţiei fiecărui autor. Identificarea
de natură emoţională contează mai mult decât criteriile ideologice sau raţionale. Contează nu doar
mesajul, ci și felul în care este percepută persoana care îl comunică.
Cineva care pare ca venit din public, care vorbește pe limba ascultătorilor va beneficia de mai multă
atenţie decât un lider elitist, cu limbaj de lemn.
134
Comunicatorul spectaculos, controversat, activ, prezent la evenimente, prietenos cu jurnaliștii, apropiat

de editori și curajos în opiniile exprimate are șansa ca după un timp să fie remarcat și apoi cultivat de
jurnaliștii aflaţi în căutare de subiecte tari și personaje interesante.
Comunicatorul trebuie să fie capabil să adapteze rapid mesajele la schimbările survenite într-un mediu
extern dinamic și volatil, pentru a răspunde provocărilor venite din partea taberei opuse, agendei publi-
cului sau agendei media.
4.7.2
Planul de comunicare în advocacy
IDEI CENTRALE
• Felul în care se trimit mesajele publice a devenit extrem de important într-o campanie de advocacy,
motiv pentru care trebuie luate în considerare toate alternativele de a ajunge la diferitele segmente
de public vizate apriori.
• Fiecare segment de public trebuie luat în considerare separat pentru a evalua și selecta un instrument
de comunicare potrivit.

Planurile de comunicare sau relaţii publice reprezintă modul în care o organizaţie sau o coaliţie
angajată în derularea unei campanii de advocacy își comunică misiunea, obiectivele, politicile,
activităţile, cu alte cuvinte “valoarea ei”– către diferite categorii de public, cu care își propune să inter-
acţioneze în timpul pregătirii, desfășurării și, ulterior, evaluării rezultatelor și a impactului produs.
Dezvoltarea unui plan de comunicare al campaniei de advocacy ar trebui să adere la toate principiile
unui plan strategic sănătos – misiune oportună, cu scopuri și obiective clare, activităţi specifice fondate
și personalizate corespunzător și o evaluare pentru a observa și măsura dacă și în ce măsură scopurile
au fost atinse. Astfel, planul de comunicare al campaniei de advocacy ar trebui să comunice:
› misiunea (cine suntem și de ce a apărut coaliţia de advocacy);
› poziţiile publice (scopul coaliţiei); 135
› serviciile și produsele disponibile (cu ce ne ocupăm);
› beneficii (valoarea sinergică pe care o creează organizaţiile reunite în coaliţie).
Comunicarea corectă a acestora poate fi o parte integrantă și a planului de vizibilitate a organizaţiilor
membre, a eforturilor de dezvoltare profesională a personalului și a oricărui program de diseminare de
informaţii către diferitele categorii de public.
În funcţie de resurse și împrejurări, în elaborarea planului de comunicare pot fi implicați:
› membrii conducerii organizaţiei sau coaliţiei de advocacy;
› membrii cheie din echipa de advocacy;
› personalul specializat pe comunicare din staff-ul tehnic de campanie;
› personal de specialitate angajat;
› firme de specialitate.
Audiența țintă
Dacă mesajele nu sunt croite după fiecare tip de public vor deveni generalităţi și nu vor fi foarte eficiente.
În acest sens, va trebui determinat publicul campaniei de advocacy și stabilită structura cât mai exactă
a audienţei acesteia, prin investigarea unor zone precum:
› Liderii altor organizaţii;
› Membrii altor organizaţii;
› Factorii de decizie;
› Personalul tehnic al Parlamentului și Guvernului;
› Experţi independenţi;
› Jurnaliști, reprezentanţi media la modul general;
› Lideri de opinie care pot acţiona ca vectori de promovare a schimbărilor;
› Personalităţi cu autoritate profesională în materia problemelor abordate;
› Organizaţii internaţionale etc.
Analiza publicului țintă al campaniei de advocacy presupune analiza, pe fiecare grup identificat, a
nivelului de cunoaștere a subiectului, a nivelului de informații la care au acces în acest sens, corelat
cu poziționarea lor față de tema și obiectivul campaniei de advocacy și, mai ales, cu puterea lor de
influență.

Instrumente de comunicare în activități de advocacy

După ce se acordă o privire asupra metodelor potrivite de comunicare, se va stabili cum pot fi folosite
pentru diferitele categorii de public ţintă și, de asemenea, pentru comunicarea în reţea între membrii
unei coaliţii de advocacy. Alăturat sunt prezentate o mare parte dintre aceste instrumente de comuni-
care, fără a avea pretenţia că reprezintă o listă inventar exhaustivă a lor. De altfel, numai imaginaţia și
creaţia tehnică și artistică pot conduce la investigarea limitelor exhaustivităţii.
› Discuţii faţă în faţă; › Fluturași;

› Scrisori personale; › Invitaţii;
› Scrisori de menţinere a relaţiilor; › Documente de poziție;
136 › Discursuri; › Ședințe, întâlniri de lucru;
› Interviuri; › Conferinţe de presă;
› Pagini de internet; › Vizite organizate pentru reprezentanți
› Poșta electronică; media la sediul unor proiecte;
› Apeluri telefonice (call centers, help desk); › Contactele personale;
› Chestionare; › Interviuri și știri TV/Radio;
› Sondaje de opinie naţionale; › E-conferinţe, seminarii on-line;
› Registre cu adresele membrilor reţelei; › Articole de specialitate;
› Broșuri, pliante, afișe; › Scrisori către redactori;
› Anunţuri plătite în ziare; › Articole editoriale de opinie;
› Articole din revistă; › Talk show-uri TV/Radio;
› Hărţi, schiţe, grafice; › …
Toate cele de mai sus sunt instrumente de comunicare cu un anumit segment de interlocutori.
Moment de reflecție • Ați avut impactul scontat prin instrumentele de comunicare alese? De ce?

Din păcate, multe organizaţii angajate într-un demers de advocacy consideră că e bine să ai o broșură
sau măcar niște pliante. Atunci, funcţie de resursele disponibile le creează, urmând ca mai târziu, să
stabilească cine le va primi și de ce. Nu de puţine ori, în astfel de situaţii, rezultatul este că broșura a
fost o pierdere de resurse, deoarece nu este potrivită publicului respectiv. De ce a fost creată această
broșură? Pentru a atrage noi membrii în coaliţie? Pentru educarea publicului, beneficiarilor pentru care
organizaţiile lucrează? Pentru informarea finanţatorilor care au susţinut campania de advocacy? Cititorii
sau utilizatorii țintă ai respectivei publicaţii fac parte din răspunsul care trebuie căutat înainte de a
proceda la dezvoltarea oricărei machete, fie ea și în formatul unui simplu pliant care va fi diseminat în
campania de advocacy.
» REŢINEŢI!
Nu funcţionează orice metodă de comunicare pentru oricine. De fapt, nu ar trebui să ne așteptăm că va
fi suficientă o singură metodă de comunicarea cu toată lumea.
Atât în pregătirea campaniilor de advocacy, cât și ulterior în derularea planului strategic de acţiune,
utilizarea întâlnirilor sau a ședinţelor este o modalitate pentru iniţierea și menţinerea comunicării în
cadrul coaliţiei, a reţelei de suporteri și aliaţi ai campaniei, precum și o modalitate de lucru în raportul
cu factorii de decizie. Ele reprezintă o modalitate devenită aproape banală prin frecvenţa cu care se
recurge la această metodă de comunicare. Din acest considerent, de cele mai multe ori nu li se acordă
atenţia cuvenită.

Ședințele sunt activități de grup care clarifică ținta colectivă a grupului și modul în care fiecare poate
contribui la succesul organizației.
» REŢINEŢI!
Ședințele îi motivează pe participanți să respecte deciziile care se iau în prezența lor, sau obiectivele
care se discută și în stabilirea cărora își pot aduce aportul.
Toți participanții sunt importanți și pot deveni campioni ai organizației sau coaliției. În acest sens, este
foarte important de analizat, în etapa prealabilă de pregătire a ședinței, care va fi audiența acesteia,
corelat cu obiectivele propuse, în funcție de care se va decide formatul oportun al ședinței, agenda și
materialele suport necesare. În raport de audieță, ședințele pot fi: 137
› cu comitetul director (ce vom face?);
› cu angajații (cum vom face?);
› legislative interne (regulamente, proceduri);
› adunări generale ale membrilor (informative);
› cu partenerii sociali și/sau alte organizații (alertă, mobilizare, coalizare).
Orice ședință sau întâlnire de lucru trebuie minuţios organizată și condusă, inclusiv prin organizarea
prealabilă sub aspect logistic a aranjamentului necesar al sălii, funcţie de formatul întâlnirii și mai ales
prin asigurarea participării adecvate, în urma contactului preliminar cu participanţii.
Detaliile pot merge până într-acolo încât să se pregătească până și momentul cel mai potrivit pentru a
distribui materialele pregătite pentru acea întâlnire (de ex. așezate pe scaune în sala unde se va derula,
puse la intrare sau înmânate în timpul discuţiei). Chiar și această simplă alegere are efecte diferite
asupra publicului cu care se va interacţiona, întrucât, de exemplu, distribuirea de pliante la “un birou de
înregistrare”, organizat la intrarea sălii unde se va ţine întâlnirea, ajută la ţinerea evidenţei persoanelor
participante și oferă prilejul de a-i întâmpina, iar înmânarea lor în timpul discuţiei ajută la menţinerea
atenţiei asupra vorbitorului până la momentul potrivit să le citească și îi permite acestuia să interacţio-
neze mai îndeaproape cu publicul căruia i se adresează sau chiar să controleze atenţia pe care acest
public o acordă vorbitorului.
Pentru a se evita omisiuni grave este necesară o listă a elementelor ce trebuie verificate, corelat cu pașii
organizării, derulării și evaluării ședinței sau întâlnirii de lucru, cum ar fi:
– înainte de ședință:
› clarificarea și confirmarea obiectivelor întâlnirii;
› înțelegerea motivelor pentru care participă cei invitați;
· participanții sunt uniți de “o acțiune”, oportunitate;
· participanții sunt prezenți mandatoriu;
· participanții sunt prezenți voluntar;
› trecerea în revistă a materialelor și agendei;
› trecerea în revistă a listei cu elementele logistice de verificat.

– pe timpul desfășurării ședinței:

› distribuirea agendei și obținerea consensului;
› plasarea elementelor importante la începutul agendei și minimizarea elementelor de divagație:
· folosiți sintagme clare, astfel încât participanții la ședință să știe care este scopul activității;
· evitați să insistați mult pe problemele secundare dar urgente, pentru a nu trebui să excludeți
unele dintre elementele importante;
· notați temele de discuție din afara agendei pentru ședințe viitoare;
· observați atitudinea generală a participanților;
· lăsați pe fiecare să atace ideile vehiculate și nu persoanele;
· înregistrați întâlnirea, dacă e cazul, și priviți-o ulterior, pentru a putea îmbunătăți eficiența;
· notați activitățile hotărâte, rezoluțiile, voturile, distribuiți responsabilitățile pentru fiecare etapă a
138 acțiunii și stabiliți data următoarei întâlniri.
Ședințele de succes nu sunt doar dialoguri individuale între membri și prezentator. Considerați-le ca un
flux continuu de discuții și dezbateri.
– după ședință:
› colectarea opiniilor participanților referitoare la ședință;
› distribuirea minutei preliminare, în termen de 5-10 zile, cu solicitare de feedback.
Închiderea întrunirii la momentul stabilit prin agenda de lucru reprezintă respect pentru participanţi.
După fiecare întâlnire de succes, este necesară urmărirea punerii în aplicare a deciziilor acelei
ședinţe.
De asemenea, se impune trimiterea unor scrisori de mulţumire participanţilor, sau un telefon de mul-
ţumire către potenţiali membri ai rețelei, coaliției și, nu în ultimul rând, diseminarea procesului verbal
și rezoluţia întrunirii, cu trecerea în revistă a deciziilor luate la întrunirea respectivă.
De foarte multe ori, în etapa de derularea a campaniei de advocacy, reprezentanţi ai coaliţiei sau din
echipa de advocacy se află în situaţia de a ţine cuvântări, discursuri, prezentări sau simple și scurte
alocuţiuni în faţa unui public.
Discursul public trebuie structurat în introducere, conţinut și sumarizarea ideilor principale sau ale
concluziilor, funcţie de tipul de prezentare la care s-a recurs, prezentare informativă, educaţională,
emoţională sau discurs politic.
O sumă de tehnicalităţi, dar și abilităţile de comunicare sunt ingrediente indispensabile ale unui discurs
care are impactul urmărit asupra publicului.Vestea bună este că, multe dintre aceste elemente ale unei

reţete de succes se pot învăţa, deprinde și șlefui pe măsură ce se susţin prezentări și discursuri. Tot atât
de adevărat este că, și carisma vorbitorului poate face diferenţa. Tocmai de aceea, echipa campaniei de
advocacy trebuie să fie preocupată de recrutarea, instruirea și desemnarea celor mai înzestraţi vorbitori
pe care îi poate mobiliza în timpul desfășurării planului strategic de acţiune al campaniei de advocacy.
139
Utilizarea mijloacelor audio-video, a flip-charturi-lor și a altor mijloace vizuale îmbunătăţesc prezentarea

vorbitorilor. Acestea pot oferi detalii care să ajute publicul să se concentreze mai bine în a urmări
materialul ce face obiectul prezentării.
› graficele sau pozele dau viaţă datelor și cifrelor și ajută publicul să reţină informaţia;
› cuvintele cheie sau frazele scurte de pe transparentele din prezentarea Power Point (PP) punctează
ideile esenţiale. 6X6 este regula de bază care trebuie urmărită atunci când se fac slide-uri. Prezentările
PP nu trebuie să redea cuvânt cu cuvânt ceea ce spune prezentatorul. De asemenea, trebuie luat în
considerare numărul de persoane care vor urmări prezentarea în alegerea efectelor vizuale pe care
mizează vorbitorul. Acelea care se potrivesc unui public restrâns sunt adesea frustrante pentru un
public mai mare care poate avea vizibilitate limitată și invers.
Totodată, deși prezentatorul se concentrează pe ce are de spus și este și sub efectul emoţiei normale,
singur sau ajutat de personalul de suport trebuie totuși să acorde atenţie asupra unor aspecte, respectiv
dacă toţi participanţii au aceeași vizibilitate de urmărire a mijloacelor și a efectelor vizuale, dacă este
prea multă sau prea puțină animaţie în prezentare, dacă ajută la concentrarea publicului sau dacă
consumă prea mult timp. Efectele vizuale pot deveni rapid un element hilar dacă sunt prea complexe
sau dimpotrivă, prea copilărești și în contrast cu tematica prezentării, fie prea tehnică, fie prea emoţi-
onală. De asemenea, pot acţiona ca o barieră, dacă nu sunt manevrate cu ușurinţă. De aceea trebuie
verificat în prealabil dacă echipamentele tehnice funcţionează adecvat și dacă prezentatorii știu să-l
utilizeze sau dacă au asistenţă tehnică în folosirea lor.
Un vorbitor care cunoaște tema prezentării poate fi încurcat dacă publicul îl observă că nu se descurcă
cu dificultăţile tehnice sau, și mai grav, dacă pare să folosească mijloacele vizuale ca pe un sprijin fără
de care nu ar putea comunica.
Unii prezentatori mai dinamici și care mizează pe carismă evită să folosească mijloacele vizuale –
acestea sunt văzute de ei ca instrumente care captează atenţia publicului și distrage atenţia publicului
de la persoana lor, le diminuează impactul prezentării.

140
Interacţiunea cu publicul și susţinerea privirii interlocutorilor este esenţială pentru a urmări feed-back-ul
imediat pe care îl produce discursul și pentru a stimula interactivitatea la momentele cele mai potrivite.
» REŢINEŢI!
Nu există reguli stricte, vorbitorul profesionist adoptând orice mijloc pe care și-l poate permite, oricât de
insignifiant sau grandios ar fi, pentru a-și comunica mesajul publicului ţintă ales.
Scrisorile reprezintă un alt instrument formal, obișnuit de comunicare folosit de către organizaţiile
care se implică în campanii de advocacy.
De regulă, scrisorile la care ne referim se încadrează în categoria generică a “scrisorilor comerciale”,

pe baza cărora se construiesc relaţii instituţionale. În acest sens, scrisoarea nu trebuie să fie un raport
asupra a ceea ce face personalul sau despre cât de mult muncește echipa de advocacy a campaniei.
» REŢINEŢI!
Unui factor de decizie avizat îi va lua între 1 și 7 secunde ca să își dea seama, după ce a aruncat o
privire, dacă scrisoarea merită să fie citită!
Pentru captarea atenţiei cititorului trebuie utilizate titluri, sub-titluri și cuvinte îngroșate. Apoi, aceștia
își vor căuta numele, numele său, al superiorilor către care a fost îndreptată scrisoarea și a altor nume
dintre destinatarii aceleiași scrisori și pe care-i cunoștea, înainte de a citi mai departe.
Din punct de vedere tehnic, informaţiile cheie trebuie să fie vizibile și să păstreze mărimea scrisorii la
mai puţin de 500 de cuvinte, pentru 3 sau 4 paragrafe principale, cu includerea, apoi, a câtorva articole
mai mici. Includeți un calendar al evenimentelor care vor urma, eventual agenda, etc.
Scrisoarea nu trebuie să fie extravagantă, încărcată, pretenţioasă sau prea lungă. Ea trebuie să fie
folositoare și nu obositoare. Tonul trebuie să fie formal sau mai mult prietenos decât autoritar funcţie

de problematică, scopul scrisorii, lista destinatarilor și ceea ce se urmărește a se obţine prin respectiva
scrisoare. Nu trebuie să ne închipuim că devenim ne-profesioniști dacă relaxăm tonul pentru a părea
mai colegiali cu membrii din coaliţia de advocacy, atunci când urmărim să promovăm comunicarea pe
orizontală cu echipa și membrii coaliţiei.
De asemenea, când adresăm scrisoarea către un anume destinatar, sau și mai complicat când scrisoarea
are o listă de destinatari trebuie să ţinem cont în redactare de valorile specifice culturii organizaţionale
din acele instituţii unde activează destinatarii scrisorii. Aceasta presupune nu numai stăpânirea tehnicii,
ci și solide cunoștinţe prealabile despre instituţiile și regulile, normele, procedurile scrise și valorile,
tradiţiile, cutumele care funcţionează în respectivele organizaţii.
În concluzie, când redactăm scrisoarea trebuie să ne imaginăm și legătura cu cititorul ei. Scrisorile pot
atrage atenţia asupra organizaţiei. Trebuie să reușim să facem din scrisoare, chiar dacă este un instru- 141
ment banal de comunicare, un instrument “de vânzare” a imaginii organizaţiei și să anticipăm beneficiile
pe care le va aduce scrisoarea cititorilor ei. Ca și în situaţia discursurilor, prezentărilor, alocuţiunilor,
scrisorile vorbesc despre noi, cei care le scriem.
4.7.3 Relația cu media în advocacy
IDEI CENTRALE
• Echipa de advocacy trebuie să stabilească obiectivele în relaţia cu media și să cultive relaţiile.

• Echipa de advocacy trebuie să furnizeze știri de presă, nu simple informaţii.
• În comunicarea cu media, în situații de criză, trebuie manifestată deschidere, corectate greșelile
dacă deja s-au făcut și, cel mai important poate, trebuie păstrat calmul.
Echipa de advocacy trebuie să stabilească obiectivele în relaţia cu media, respectiv să ţină media
informată cu progresele de parcurs sau finale, să câștige interesul media pentru cauza și problematicile
susţinute, să utilizeze media ca un vehicul de comunicare pentru o diseminarea mai largă, prealabilă sau
ulterioară etc., așa cum trebuie preidentificat publicul, prin intermediul instrumentelor de comunicare.
Prin urmare, trebuie aflat apriori ce publicaţii de presă și ce reporteri sunt interesaţi de eventualele
știri din partea organizaţiei/coaliției dvs. și trebuie cultivate relaţiile pentru ca aceștia să știe cine sunt
organizaţiile atunci când veţi furniza informaţia.
Pentru început, trebuie stabilit, cu conducerea coaliției și a echipei de campanie de advocacy, cât de
multă vizibilitate a organizaţiei/coaliției este permisă, oportună. Acest lucru trebuie să fie parte din
planul de comunicare general și are scopuri și parametrii preciși.
În al doilea rând, urmează numirea sau desemnarea celui care va vorbi în numele organizației/organi-
zaţiilor membre ale coaliţiei de advocacy cu media, a purtătorului de cuvânt al campaniei de advocacy.
Decizia este critică în raportul dintre personal și conducătorii organizației/organizațiilor membre ale unei
coaliţii. Unii dintre conducători (mai ales cei onorifici) vor să se afle în centrul atenţiei știrilor de presă,
în timp ce alţii evită publicitatea.
De asemenea, trebuie să se ia o decizie la nivel înalt în organizație/coaliţie cu privire la cine va răspunde
la întrebările reprezentanţilor media cu care vor interacţiona pe parcursul derulării campaniei. Nu există
o reţetă în acest sens. Poate fi fie o persoană anume din conducere, fie se vor desemna experţi care
vor răspunde întrebărilor jurnaliștilor. Cu toate acestea, trebuie reţinut faptul că, în toate momentele
obișnuite ar trebui contat pe purtătorul de cuvânt desemnat, în timp ce în momentele eventuale de criză,
pe parcursul derulării campaniei, este bine să apară în acţiune conducătorii, pentru a da mesajul că
situaţia este sub control, iar implicarea lidershipului campaniei este corespunzătoare.
Nu în ultimul rând, trebuie pregătit un dosar de presă care să furnizeze informaţii despre organizație/
organizaţiile din coaliţie, despre campanie și punctele cheie ale publicaţiilor campaniei. Aceasta îi va
ajuta pe jurnaliști să cunoască contextul campaniei ce va urma sau aflată în derulare, dacă este cazul.

Comunicatele de presă reprezintă mecanismul standard pentru livrarea unui mesaj către media.
Redactorii de știri apreciază comunicatele cu informaţii de maximă actualitate.
» REŢINEŢI!
“Nimic nu e mai vechi decât un ziar, o publicaţie de ieri”, iar al doilea lucru care trebuie luat în conside-
rare de către echipa de advocacy, cea care îndreaptă mesaje și știri către media, este “aglomeraţia” cu
care media se confruntă și prioritizarea pe care trebuie să o facă din avalanșa de informaţii cu care sunt
bombardaţi.
142 Reprezentanţii media, mai ales cei din colectivul editorial al redacţiei, vor informaţiile exact de la locul
faptei, pentru a fi siguri că provine dintr-o sursă sigură, corectă și exactă. Comunicatul de presă nu trebuie
să fie sărac în informaţii, dar nici excesiv. Echipa de advocacy și purtătorul de cuvânt al campaniei tre-
buie să furnizeze știri de presă și nu simple informaţii din partea organizației/organizaţiilor din coaliţie.
Redactorii vor să aibă știrile înainte, în timpul sau imediat după eveniment. Dacă știrile vor ajunge prea
târziu, este o pierdere de timp pentru ambele părţi să le mai pregătească.
Astfel, elementele cheie ale unui comunicat de presă sunt:
› Știrea;
› Să fie datată – ASTĂZI;
› Să aibă un titlu potrivit – care să scoată în evidenţă subiectul principal și care să îl determine pe
cititor să citească până la sfârșit știrea;
› Să aibă citate și experienţe personale care să dea viaţă povestirii;
› Să aibă numerele de telefon ale persoanei desemnate de organizaţie pentru a da mai multe informaţii.
Comunicatul de presă trebuie să răspundă la cinci întrebări, și anume:
1. CE? 2. CÂND? 3. UNDE? 4. CUM? 5. CINE?
Trucuri de a capta atenţia jurnaliștilor

Dificultatea și frustrarea poate să crească atunci când știrea de presă sau povestirile sunt interzise
a fi publicate și anume, atunci când comunicatele de presă sunt date cu ceva timp înainte ca eveni-
mentul și știrea să se producă, dar sunt date sub embargo de a fi publicate. Această manevră atrage
atenţia redactorilor asupra evenimentului ce va urma să vină în curând.
De asemenea, aduceţi-vă aminte că presa de știri publice nu este același lucru cu departamentul
de relaţii publice al unei organizaţii și că sunt o mulţime de alte știri care reţin atenţia jurnaliștilor.
Prin urmare, aglomerarea este un lucru cu care va trebui să concuraţi când daţi un comunicat de
presă.
› Trimiteţi informaţii care merită cu adevărat să fie publicate;
› Faceţi cunoștinţă cu reporterii și cu redactorii;
› Fiţi disponibili atunci când reporterii vor să afle amănunte ale activităţii dvs.;
› Trataţi personalul din presă cu respect și profesionalism;
› Nu le trimiteţi material stufos despre Relaţii Publice doar ca să vă faceţi o imagine bună a dvs.
și a organizaţiei;
› Respectaţi termenul limită al ziarului și constrângerile machetei, dacă doriţi să livraţi
comunicatul de presă electronic pentru a avea mai mari șanse să fie preluat;
› Scrieţi o versiune diferită și mult mai scurtă pentru televiziune și radio.
În general, dacă scrierea este profesionistă, știrile sunt pline de informaţii și v-aţi făcut o relaţie
bună cu reporterii de știri, veţi fi trataţi la fel. Dacă sunteţi abordaţi pentru a da mai multe informaţii
sau dacă sunteți intervievaţi, răspundeţi scurt și simplu, evitând jargonul termenilor de specialitate.
Lăsaţi reporterul să vă pună întrebări. Nu daţi toate informaţiile printr-un răspuns. Anticipaţi întrebă-
rile – în special pe cele ostile – și pregătiţi răspunsurile pentru a le putea furniza mai relaxat.

Dacă vă este pusă o întrebare neașteptată sau dacă o întrebare necesită timp de răspuns faceţi o
pauză în care nu spuneţi nimic. “Nu gândiţi cu gura” sau nu oftaţi pentru a umple pauza de gândire.
Tăcerea temporară poate fi de aur.
Sursa: Jean Rogers, CIPE Deputy director, și a fost publicat cu prilejul eForum, 30 Martie 2005,
Comunicare în organizaţii.
Ce se întâmplă într-o situaţie de criză? Colaborarea cu presa datează de mulţi ani la nivelul fiecărei
organizații/coaliţii. O criză este extrem de intimidantă și organizația/coaliţia pare că este pe poziţie
contrară interesului media. Percepţia contra căreia trebuie să luptaţi este că organizația/coaliţia ascun-
de adevărul despre situaţia de criză.
143
În astfel de condiţii, trebuie dezvoltat un plan de criză înainte ca acesta să se întâmple. Trebuie s tabilit
cine va fi purtătorul de mesaj al campaniei de advocacy în momentele de criză. Se va menţine aceeași
persoană a purtătorului de cuvânt sau conducătorul sau liderii organizației/coaliţiei vor prelua gesti-
onarea comunicării cu media. Indiferent cine va fi la cârma comunicării cu media în situaţii de criză,
purtătorii de mesaje trebuie să se bazeze pe notiţe și pe o documentare prealabilă serioasă. Cel care
comunică trebuie să aibă notiţele în faţă înainte de a face vreo declaraţie. Dacă nu există deja un
răspuns care să abordeze noua situaţie, nu trebuie improvizat unul.
» REŢINEŢI!
În situații de criză trebuie manifestată deschidere în relaţia de comunicare cu presa, corectate greșelile
dacă deja s-au făcut și, cel mai important poate, trebuie păstrat calmul.
O atitudine de genul “nici un comentariu” poate indica faptul că nu puteţi să oferiţi amănunte deocam-
dată, dar poate induce și ideea “sunt vinovaţi” sau că nu ţineţi situaţia sub control.
Pentru o campanie de advocacy de succes este întotdeauna nevoie de cunoașterea realităţilor prezente
în media atât locală, cât și cea naţională. Astfel, orice bun lobbyist trebuie să ia în calcul următoarele
aspecte ale mass-mediei din România:
› Au dispărut arhivele on-line ale ziarelor locale și centrale închise (necesare documentării);
› Există tot mai puţine voci critice și obiective în comunitate;
› Libertatea de exprimare în presă este în declin;
› Mesajul persuasiv al lobbyistului va ajunge mai greu în paginile ziarelor de calitate;
› Lupta pentru spaţiu gratuit (earned media) între purtătorii de mesaje crește;
› Oponenţii ce dispun de bani cumpără mai ușor atenţia media prin “proiecte speciale” (reclamă mascată);
› Mass-media poate fi partizană din punct de vedere politic: personaje influente cu interes ridicat în
zona de business, dar și în viaţa publică, se folosesc de media pentru a-și promova agenda personală,
care de multe ori nu este aceeași ca și agenda publică;
› Mondenizarea și tabloidizarea presei și apetenţa publicului mai degrabă pentru subiecte
spectaculoase, decât pentru cele serioase, cu implicaţii pentru societate.
4.7.4 Instrumente de lobby și advocacy on-line
IDEI CENTRALE
• Orice comunicare în advocacy trebuie prezentată jurnaliștilor însoţită de imagini și componente

editabile pentru audio, video și on-line.
• Internetul devine un fel de creier global, în timp ce blogosfera este echivalentul unei voci interioare,
a gândirii conștiente și atenţiei colective.
Media on-line a devenit tot mai influentă în ultimul deceniu, cititorii de presă îndreptându-se tot mai mult
spre mediul on-line și noile tehnologii. Astfel, este foarte clar că viitorul marketingului, comunicării și

brandingului este on-line. Un alt efect al supremaţiei mediului virtual este și faptul că orice comunicare
în advocacy trebuie prezentată jurnaliștilor de către comunicatorul campaniei însoţite de imagini și com-
ponente editabile pentru audio, video și on-line (kituri de presă complexe).
E-democracy. Bune practici digitale de lobby și advocacy on-line.
Strategiile, tehnologiile informaţionale și mijloacele moderne de comunicare electronică și digitală pot fi
utilizate cu succes în procesele politice, electorale și de guvernanţă și bună guvernare pentru stimularea
participării cetăţenești active. Ele încurajează libertatea de exprimare, schimbul de idei și împărtășirea
de informaţii și cunoștinţe.
Internetul, comunicaţiile mobile și reţelele sociale au devenit o unealtă pentru campaniile electorale,
pentru strângerea de fonduri și pentru mobilizarea la acţiune civică. Tehnologia informaţională poate fi
144 utilizată pentru comunicarea pasivă, statică și unidirecţională de informaţii publice, dar și pentru:
› obţinerea de feed-back de la cetăţeni;
› colectarea on-line de chestionare conţinând informaţii necesare studiilor, cercetărilor și barometrelor
de opinie;
› înscrierea pe forumuri de discuţii;
› completarea de petiţii electronice;
› consultări on-line;
› monitorizarea on-line a media;
› recrutarea și coordonarea de voluntari;
› strângerea de fonduri.
» REŢINEŢI!
Platformele și portalurile de informare, consultare și dezbatere publică contribuie la accesul rapid și facil
al cetăţenilor la informaţiile de interes public și sporesc transparenţa decizională, prin postarea legisla-
ţiei și datelor de contact ale decidenţilor și instituţiilor. Reţelele sociale și forumurile de discuţii creează
medii familiare pentru o comunicare eficientă pe teme publice.
Există o politică “netpolitik” ce exploatează capabilităţile puternice ale Internetului pentru a modela
politici, culturi, valori, identităţi personale și percepţii publice. Nu este vorba doar de volumul de infor-
maţii transmise, ci și de viteza lor de propagare.
Pașii care trebuie parcurși în democratizarea digitală pornesc de la informarea on-line, la comunica-
rea și colaborarea interactivă, până la implicare și influenţare. Punerea tehnologiei informaţionale și
a comunicaţiilor electronice în slujba democraţiei are meritul de a atrage tinerii spre procesele demo-
cratice. Scopurile urmărite sunt aceleași cu cele ale bunei guvernări: transparenţa, responsabilitatea,
deschiderea, implicarea, dezbaterea, incluziunea, accesibilitatea, stimularea participării, subsidiarita-
tea, sporirea încrederii în procesele și instituţiile democratice și coeziunea socială.
Riscurile utilizării tehnologiilor informaţionale în lobby și advocacy sunt: furtul de identitate, dezvăluirea
datelor personale, bombardamentul informaţional, lipsa de alfabetizare digitală și de acces la tehnologii
și resurse informaţionale, mai ales în mediul rural și pentru categoriile defavorizate.
Înainte de a fi un instrument de influenţare, lobby-ul este un demers de inteligenţă economică ce pre-
supune:
› Identificarea și evaluarea nevoilor de informaţii ale organizaţiei și ale utilizatorilor acestor informaţii;
› Identificarea surselor de informaţii;
› Căutarea și culegerea informaţiilor;
› Analiza și interpretarea informaţiilor culese;
› Sintetizarea informaţiilor sub formă de rapoarte și produse informaţionale;
› Protejarea și securizarea informaţiilor proprii;
› Difuzarea și exploatarea informaţiilor.
Lobbyiștii trebuie să cunoască și să înţeleagă problemele de politici publice, istoricul și cauzele
acestora, înainte de a furniza soluţii și recomandări pentru decidenţi. Formularea corectă a problemelor
de politici publice presupune înţelegerea relaţiilor de tip cauză-efect și definirea circumstanţelor și con-

textului în care apar problemele prioritare de soluţionat. Pentru a estima care sunt consecinţele proba-
bile ale implementării unei politici publice trebuie definite rezultatele așteptate ale politicilor în termeni
de indicatori măsurabili și trebuie alese politicile preferate dintr-un set de variante și soluţii alternative,
pornind de la premisele oferite de realitate și de cadrul normativ și de reglementare prezent.
Analiza ex-post și studiile de impact ne permit observarea rezultatelor efective și efectelor colaterale
ale politicilor publice și compararea acestora cu rezultatele așteptate pentru a măsura performanţa
politicilor și a stabili dacă problemele identificate iniţial au fost soluţionate sau s-au transformat și trebuie
reformulate și abordate într-un nou context.
Demersurile de inteligenţă economică și competitivă asociate lobby-ului profesionist sunt:
› Cunoașterea proceselor de decizie;
› Identificarea decidenţilor-cheie implicaţi și a momentelor-cheie când se adoptă decizii; 145
› Căutarea informaţiilor pentru fundamentarea mesajelor și argumentelor de advocacy;
› Stabilirea unei reţele extinse de contacte în întregul spectru politic și decizional;
› Urmărirea dosarelor tematice prioritare pentru misiunea și activitatea organizaţiei;
› Cunoașterea poziţiilor și argumentelor tuturor părţilor interesate;
› Devansarea evenimentelor prin alertarea rapidă a stakeholder-ilor și intervenţia rapidă încă din
primele faze ale ciclului legislativ și ciclului de politici publice;
› Multiplicarea demersurilor și schimbul de informaţii în cadrul reţelelor de alianţe;
› Monitorizarea implementării politicilor publice și reglementărilor legislative;
› Adoptarea logicii puterii publice și limbajului administrativ și legislativ.
Buna guvernare într-o societate informaţională face referire la o seamă de concepte precum e-democracy,
e-voting în alegeri și la referendumuri, e-governance și participarea publicului la buna guvernare prin
Internet. Iniţiativele de e-guvernare consolidează drepturile omului prin exprimarea liberă și schimbul
liber de idei și informaţii.
E-democracy contribuie la diferite tipuri de participare civică și socială: furnizarea de informaţii, co-
municare, consultare, dezbatere, deliberare, tranzacţionarea serviciilor publice, “empowerment” parti-
cipativ, implicare în procesul de luare a deciziilor publice. Mijloacele electronice ajută societatea civi-
lă și mediul de afaceri să comunice mai ușor cu decidenţii. Se creează astfel spaţii publice deschise,
transfrontaliere, globale, unde cetăţenii se pot informa, pot comunica, dialoga, cântări argumente, deli-
bera și își pot susţine interesele civice. Mass-media on-line oferă forumuri de discuţii unde cetăţenii se
pot angaja în dezbaterea temelor publice de interes.
Conceptele de bază ale bunei guvernări se referă la:
› exercitarea libertăţii de informare și exprimare, pentru a înţelege mai bine natura problemelor publice
de actualitate și alternativele de soluţionare a acestora;
› dezvoltarea conceptului de cetăţenie extinsă (cetăţenia europeană, de exemplu);
› participarea cetăţenească prin grupurile de interese, prin corporaţii, asociaţii și ONG-uri la afacerile
publice;
› oferirea de resurse pentru împuternicirea cetăţenilor activi;
› incluziunea socială prin cunoștinţe, abilităţi și alfabetizare digitală;
› discuţiile între egali în agora electronică.
Rezultatele dezbaterilor on-line sunt accesibile tuturor și imediat, pot fi observate, parcurse, accesate
și comentate. Potenţial ridicat există și în aria construirii de comunităţi virtuale și a reducerii excluziunii
sociale prin integrare. Democraţia electronică se aplică cu succes în următoarele ocazii: dezbateri
parlamentare, legislaţie, justiţie, mediere, evaluarea impactului asupra mediului, sisteme electorale,
referendum, iniţiative legislative și propuneri de politici publice, exercitarea votului electronic, consultări,
petiţii și campanii on-line, mobilizare electorală, realizarea de sondaje de opinie și anchete, colectarea
de date și chestionare, participarea deliberativă pe forumurile și grupurile de discuţii.
Metode și instrumente de advocacy on-line
Printre metodele și instrumentele de advocacy on-line se numără:
› Managementul bazelor de date on-line de membri, susţinători, voluntari și media în campaniile
electorale și de advocacy;

› Construirea unei comunităţi virtuale de susţinători și fani în jurul afinităţilor politice și filosofice, de
idei și interese;
› Încurajarea susţinătorilor, membrilor, constituenţilor, voluntarilor și stakeholder-ilor să vorbească
între ei despre campaniile tale de lobby și advocacy;
› Documentarea on-line pentru fundamentarea documentelor de poziţie;
› Evaluarea reputaţiei și vizibilităţii on-line a organizaţiei (măsurarea amprentei digitale);
› Monitorizarea on-line a prezenţei digitale a concurenţilor, aliaţilor și oponenţilor;
› Lansarea și actualizarea propriului website, blog și forum de discuţii;
› Plusvaloarea conţinutului generat de utilizatori și vizitatori prin comentarii și feed-back;
› Strângerea de fonduri on-line pentru campaniile de advocacy;
› Informarea și mobilizarea constituenţilor prin grasroots on-line;
146 › Recrutarea on-line de voluntari;
› Organizarea de consultări și audieri publice on-line;
› Redactarea de buletine informative de tip alerte legislative on-line cu răspuns rapid, informaţii
transmise instant către membri, susţinători și aliaţi.
Bloguri politice și bloguri ale jurnaliștilor și comentatorilor politici
Blogurile au devenit o instituţie politică în sine, cel mai popular instrument pentru comunicarea politi-
că on-line, al cărui principal scop este de a consolida opţiunile electorale existente, prin comunicarea
interactivă cu susţinătorii din rândul alegătorilor și mai puţin de a schimba opţiuni de vot radical diferite.
Avantajele unui blog politic sunt multiple:
› accesibilitatea cititorilor;
› poate avea proprietari și autori din umbră, iar această lipsă de transparenţă este acceptată mai ușor
de cititori, decât în media tradiţională;
› viteza ridicată de reacţie la iniţiativele legislative lansate pe piaţa politică;
› potenţialul de a genera dezbateri intense, controverse și petiţii (proteste) on-line;
› reprezintă o sursă de informaţii, inspiraţie și subiecte pentru jurnaliștii din mass-media tradiţională;
› permite micro-segmentarea electorală a audienţei pe vârste, opţiuni și zone de provenienţă.
Un blogger poate crea o comunitate prin schimbul de link-uri cu alţi bloggeri.
» REŢINEŢI!
Mesajul transmis prin blog ajunge corect și complet, nedistorsionat, netrunchiat și nemediat de alţii, di-
rect la alegători, fără cenzura impusă de politica editorială a fiecărei media și de subiectivitatea interpre-
tării fiecărui jurnalist.
Prin blog, politicienii și decidenţii au acces la un public tânăr, din categoria alegătorilor indeciși, care
se abţin la vot sau din categoria celor ce votează pentru prima oară și nu au încă preferinţe și antipatii
consolidate.
Blogul aduce notorietate politicienilor, lobbyiștilor și analiștilor politici care sunt și buni scriitori. Astfel,
blogul le permite să spună ce au făcut bun pentru comunitate, care au fost iniţiativele cu care se pot
lăuda și care au avut un impact pozitiv.
» REŢINEŢI!
Spre deosebire de presă, care este în căutare de subiecte controversate sau negative, pe blogul perso-
nal se pot da știrile pozitive.
Website-ul /blogul personal

Website-ul/blogul personal este un fel de carte de vizită on-line accesibilă 24 de ore din 24. În acest
fel, comunitatea care vizitează un website sau blog poate interacţiona cu autorul, poate fi incomodă,
critică, poate pune întrebări sensibile, unii pot alege chiar să-și defuleze on-line frustrările și nemulţumi-
rile acumulate în timp. Autorul trebuie să aibă înţelegere pentru libertatea de opinie și exprimare în limi-
tele bunului simţ și ale legalităţii. Cititorii de bloguri sunt oameni care se informează din mai multe surse,
deși majoritatea celor care comentează au o înclinaţie părtinitoare, gândesc în prejudecăţi, sunt fie pro,

fie contra ta. Numărul celor neutri și obiectivi este din păcate redus.
Bloggerul trebuie să intre în dialog cu comunitatea bloggerilor specializaţi, prin agregatoare și platforme
de blogging. Cercetarea și monitorizarea zilnică a blogosferei este o activitate care nu trebuie neglijată,
pentru a ști ce, cine și cât a preluat din mesajele noastre, cine ne este aliat, cine ne dușmănește și care
au fost comentariile făcute la adresa noastră și a poziţiilor publice exprimate de noi.
Unelte de advocacy moderne
SMS-urile transmise în masă sunt un instrument foarte eficient, atunci când vrem ca o informaţie scurtă
și urgentă să ajungă rapid la cât mai multe persoane. Telefonul mobil este aproape întotdeauna la înde-
mână, acasă și la locul de muncă, iar SMS-ul poate fi o unealtă de advocacy pentru mobilizarea susţină-
torilor tineri pentru participarea la un eveniment de advocacy, pentru anunţarea modificărilor de ultimă
oră sau pentru gestionarea unei situaţii de criză. 147
Oamenii sunt însă puţin toleranţi faţă de invadarea fără permisiune a spaţiului lor personal și, de aceea,
tehnica de comunicare prin SMS nu trebuie folosită abuziv, fiind limitată la comunicările care sunt cu
adevărat importante și urgente.
Valorificarea discuţiilor on-line pe teme de lobby, advocacy, afaceri europene (european affairs)
și afaceri publice (public affairs)
Social Media ajută la construirea de relaţii, managementul reputaţiei on-line și împărtășirea de idei și
experienţe. Organizaţiile ce decid să fie prezente în social media trebuie să asculte atent ce se spune
și se scrie despre ele și despre campaniile și iniţiativele lor și apoi să răspundă, dialogând respectuos
atât cu susţinătorii, cât și mai ales cu oponenţii lor sau cu cei ce promovează idei și interese diferite.
Responsabilii de social media urmăresc constant postările anumitor bloggeri de interes din dome-
niul politic și administrativ și postează comentarii la opiniile ce se referă la subiecte de interes pentru
organizaţia respectivă. Astfel, în timp, reușesc să își construiască o relaţie cu bloggerii importanţi din
domeniu, care au devenit jurnaliștii on-line ai momentului (citizen journalism) și influenceri pentru agenda
abordată de media.
Schimbul de cunoștinţe și experienţe trebuie realizat cu respectarea specificităţilor și sensibilităţilor
culturale, lucru ce permite intrarea într-o conversaţie fructuoasă.
» REŢINEŢI!
Cheia reușitei este de a arăta că îţi pasă de celălalt, că ești parte din proces, din problemă și soluţie, că
te implici activ, îţi împărtășești sincer gândurile, opiniile și experienţa, extinzându-ţi astfel contactele în
reţea.
Comunităţile virtuale, similar celor tradiţionale, se bazează pe sentimentul de apartenenţă, pe construirea

de relaţii sociale, pe sentimente și emoţii, pe un istoric profesional comun și interese de grup împărtășite.
Astfel, spaţiul on-line a devenit un spaţiu public alternativ virtual unde se cultivă dialogul și dezbate-
rea de idei, iar blogurile politice sunt, prin natura lor discursivă, parte din mecanismul de legitimare a
puterii.
Plusvaloarea adusă de grupurile de discuţii de pe LinkedIn
Grupul de discuţii “Community of Public Affairs Professionals”, activ pe reţeaua LinkedIn, a fost creat
pentru a îmbogăţi posibilităţile de networking între profesioniștii de public affairs din Europa și număra
983 de membri în 12 februarie 2011.
Temele abordate în discuţiile virtuale ale membrilor se referă la:
› strategia de comunicare de criză și managementul relaţiilor cu mass-media;
› programe de formare profesională pentru experţii în public affairs;
› utilizarea social media în folosul activităţii de public affairs, prin paginile de Facebook ale fanilor și
susţinătorilor și prin campanii de Twitter;
› monitorizarea a ceea ce se “ciripește” despre organizaţia ta prin fixarea unei alerte pe Twitter numite
“twilerts”;
› cum să construiești o strategie eficientă de public affairs;

› cum să implici factorii interesaţi prin social media;

› cum să asiguri managementul relaţiilor cu comunitatea cu ajutorul programelor software.
De aici am aflat, de exemplu, despre un program software de stakeholder intelligence (http://www.
juratsoftware.com) dedicat managementului participării publice și civice și consultărilor cu factorii in-
teresaţi din comunitate. Programul este util în planificarea activităţii coaliţiilor, atribuirea de responsa-
bilităţi, stabilirea pietrelor de hotar (milestones), monitorizarea procesului, documentarea întâlnirilor,
ședinţelor și înţelegerilor și raportarea activităţilor.
Lobby 2.0
Noua generaţie de tehnologii digitale bazate pe web și social media - incluse în termenul Web 2.0 -
c ontribuie la schimbarea socială și de mentalitate prin implicarea, educarea și mobilizarea a numeroși
148 oameni în susţinerea unor cauze.
» REŢINEŢI!
Organizaţiile trebuie să facă pasul de la tehnologiile Web 1.0, ce utilizau Internetul doar ca sursă de
informaţii și canal de informare, la abordarea Web 2.0, bazată pe interactivitate, pe angajarea în conver-
saţii a constituenților, membrilor, voluntarilor și stakeholder-ilor, cu alte cuvinte, pasul de la comunicarea
unidirecţională la dialogul în ambele sensuri.
Website-urile organizaţiilor neguvernamentale trebuie să devină surse de informaţii, resurse și studii de

caz și să încurajeze comentariile actorilor interesaţi. Organizaţiile care vor să mai contribuie și în viitor
la schimbarea societăţii trebuie să devină mai flexibile, transparente și agile, să stimuleze participarea
și interactivitatea. Aceasta reprezintă tranziţia de la o piaţă de expertiză competitivă bazată pe colec-
tarea, stocarea și protejarea egoistă a informaţiilor și cunoștinţelor ajunse în proprietatea organizaţiilor
la ecosisteme de organizaţii care lucrează în reţea prin împărtășirea de cunoștinţe și experienţe. Liderii
organizaţiilor trebuie să cedeze o parte din putere pentru a împuternici comunităţile active, informate și
educate de constituenți, membri și voluntari activi.
Selectarea uneltelor și tehnologiilor informaţionale potrivite cu misiunea organizaţiei a devenit o sursă
de stres organizaţional și preocupare pentru lideri. Însă puţine organizaţii au personal cu specializare în
tehnologiile informaţionale, dar nici nu își permit să plătească un consultant specializat din afară. Există
o “prăpastie” informaţională considerabilă între lideri și tinerii din organizaţii, ei provenind din generaţii
diferite și având competenţe digitale lipsite de uniformitate. Liderii se luptă să ţină pasul cu ultimele
tehnologii de comunicare și sunt reticenţi să adopte noile gadget-uri aflate la modă și promovate de
tinerii ce vin din urmă.
Un lucru foarte benefic este că organizaţiile au învăţat în schimb să creeze conţinut on-line care să
promoveze donaţiile și fundraisingul. Uneltele colaborative includ bloguri, Wikis, RSS feeds, podcast-uri
și software de implicare a factorilor interesaţi.
Puţine organizaţii utilizează Internet-ul și social media într-un mod interactiv, extensiv și coordonat,
prin semnarea de petiţii electronice, colectarea de comentarii pe teme și probleme de actualitate prin
blogul propriu, crearea unor pagini MySpace dedicate unei campanii de advocacy, postarea de filmuleţe
și material video pe Youtube, mobilizarea membrilor la campanii prin SMS, sindicalizarea conţinutului
prin abonamentele la RSS feeds, colectarea de donaţii on-line, moderarea unor forumuri sau grupuri de
discuţii on-line, schimbul de linkuri și crearea unor pictograme (icon-uri) simbolice, reprezentative pen-
tru campaniile lor, care să poată fi preluate pe website-urile sau blogurile susţinătorilor.
Există deja posibilitatea de a construi reţele de website-uri interconectate prin trimiteri multiple de la
unul la altul. Totuși, pentru că nu le înţeleg și nu le pot controla, multe organizaţii neguvernamentale res-
ping noile tehnologii și nu investesc resurse de timp și financiare în proiecte privind învăţarea abilităţilor
de lucru cu noile instrumente și dezvoltarea unor unelte personalizate pentru propriile nevoi.
Obiectul de activitate al specialiștilor în advocacy constă tocmai în conștientizarea deplină a importan-
ţei unor probleme publice nerezolvate de către largi alianţe și coaliţii de interese. Doar prin informarea,
educarea și mobilizarea comunităţilor reale și virtuale, organizaţiile care fac advocacy pot determina
oamenii să acţioneze direct și personal și să le susţină activ cauzele în faţa decidenţilor.

Nu le mai putem dicta celorlalţi ce să facă, ci trebuie să le valorificăm energia și creativitatea, făcându-i
să fie parte din proces.
Diferenţa dintre comunităţile virtuale și cele tradiţionale
Comunităţile nu mai pot fi definite doar geografic. Reţelele sunt bazate tot mai mult pe similaritatea de
interese între membrii lor, nu pe arii și teritorii controlate. Capitalul social, una dintre cele mai valoroase
resurse ale unei persoane sau organizaţii, este depozitat în reţelele sociale care sunt de fapt structuri
relaţionale cu efect de multiplicare.
Hărţile legăturilor și conexiunilor personale generează un tipar comportamental elocvent pentru
excluziunea și incluziunea socială. Cei bine conectaţi, cu poziţie de nod informaţional sunt o d ovadă
vie a incluziunii sociale. Există chiar și o știinţă - social neuroscience - care studiază similitudini-
le dintre funcţionarea sistemului nervos și cea a reţelelor sociale. De exemplu, conexiunile pân- 149
zei de păianjen (web-ului) cresc organic ca rezultat al activităţii colective a utilizatorilor de Internet,
hyperlink-urile fiind similare cu sinapsele ce leagă între ele celulele nervoase, neuronii. Web 2.0 este
asemănător cu un organism viu aflat mereu în faza Beta (site în construcţie) care crește incremental
ca rezultat al activităţilor și inteligenţei colective a utilizatorilor, prin crearea și clasificarea colectivă a
conţinutului, împărtășirea de fișiere și marketingul viral prin care ideile și mesajele apreciate de utili-
zatori devin contagioase și sunt răspândite benevol de aceștia către lista lor de e-mail-uri și contacte
de pe reţelele sociale. Astfel, Internetul devine un fel de creier global, în timp ce blogosfera este echi-
valentul unei voci interioare, a gândirii conștiente și atenţiei colective. Totul se bazează pe ideea că
masele largi de cetăţeni au o înţelepciune colectivă mai ridicată în selectarea valorilor decât o elită
restrânsă.
Vizitatorul on-line devine prosumator de informaţii, fiind atât un consumator de informaţii, cât și produ-
cător de informaţii prin feed-back-ul oferit și comentarii postate. Conţinutul generat de utilizatori (User
Generated Content) adaugă valoare, consistenţă și interes opiniei exprimate de autori. Democratizarea
comunicării on-line presupune că oricine, indiferent de statutul său socio-economic, își poate exprima
liber și ușor opinia, nefiind constrâns de lipsa cunoștinţelor tehnologice privind crearea și întreţinerea
unei platforme web.
» REŢINEŢI!
Foarte important este, însă, ca strategia de comunicare on-line să fie coerentă cu strategia de
comunicare off-line, tradiţională, a organizaţiei.
Temele prefabricate de consilierii politicienilor ajung să fie interpretate ca preocupări reale ale cititorilor.
Manipularea pe Internet a devenit o activitate organizată, orchestrată politic și ideologic și plătită ge-
neros. Politicienii nu vor să rateze bazinul electoral virtual, iar prin utilizarea acestui instrument relativ
nou, dar deja cu mare putere de influenţare a publicului – Internetul, pot face ca mesajul lor să ajungă
la publicul tânăr, care de multe ori e deziluzionat, ajungând astfel neinteresant în a cunoaște în detaliu
aspectele și realităţile socio-politice actuale.
4.8
Managementul campaniei de advocacy
IDEI CENTRALE
• Managementul campaniei de advocacy asigură conducerea curentă a activităţilor din planul strategic
de acţiune.
• Demararea practică a campaniei de advocacy comportă coordonare continuă și evaluarea fiecărei
etape a planului de acțiuni.
• Managerul de proces este persoana cheie pentru succesul campaniei.

Dacă leadership reprezintă conducerea strategică a coaliţiei angajate în pregătirea și derularea campa-
niei de advocacy și este asigurat de consiliu de conducere (board), format din reprezentanţi ai organiza-
ţiilor partenere în cadrul coaliţiei, managementul campaniei de advocacy asigură conducerea curentă a
activităţilor din planul strategic de acţiune.
150
Formarea, componenţa și funcţionarea consiliul de conducere al coaliţiei trebuie să fie reglementată fie
prin intermediul Protocolului de colaborare sau al unui statut distinct al acestuia, sau completate prin
regulament de organizare și funcţionare, adoptat în prima ședinţă a consiliului de conducere.
Prin prevederile acestor documente constitutive este indicat să se stabilească, cel puţin:
› numărul membrilor consiliului de conducere, suficient de mare încât să asigure un mecanism de
reprezentare a partenerilor în cadrul coaliţiei, dar în același timp rezonabil ca mărime, astfel încât să
fie o structură și un organism lucrativ; în orice caz, ar fi indicat un număr impar de membri;
› mecanism de desemnare, numire a membrilor în consiliul de conducere din partea fiecărui partener
în coaliţiei; este indicat ca numirea să fie făcută în baza unui profil dezirabil al membrilor, care să
focalizeze pe cerinţele profesionale și morale ce trebuie îndeplinite;
› procedură de luare a deciziilor pe bază de vot, prin construirea consensului, pe baza principiului
majorității sau alt mecanism; mecanismul și procedura de luare a deciziilor trebuie să ţină cont de
tipul coaliţiei și de necesitatea promovării comunicării pe orizontală și a networking-ului; prin urmare,
este anacronic, de exemplu, să se imagineze o procedură de votare pe baza exercitării dreptului de
veto de către organizaţiile iniţiatoare sau care invită la formarea și lărgirea coaliţiei;
› reprezentarea coaliţiei în raporturile cu terţii, mai ales în situaţia în care coaliţia este de natură
informală, fără personalitate juridică, iar în timpul desfășurării planului strategic de acţiune se
angajează obligaţii în raporturile cu diferitele părţi implicate, spre exemplu furnizori de materiale
pentru campanie, efectuarea de studii și documentare, angajarea logisticii necesare, etc.
Managementul campaniei de advocacy poate fi asigurat de către o echipă coordonată de un director

executiv al campaniei, care are în responsabilitate desfășurarea activităţilor de zi cu zi ale campaniei
de advocacy, atât în faza de pregătire, implementare, cât și evaluare.
Modalităţile de formare a echipei manageriale, precum și structura acesteia pot fi foarte diferite, în
funcţie de o serie de criterii, precum tipul coaliţiei, formală sau informală, durata campaniei, bugetul
și sursele de constituire ale acestuia etc. În situaţia coaliţiilor formale, care la înregistrare dobândesc
personalitate juridică proprie, în mod obișnuit directorului executiv i se delegă abilitatea de a angaja și,
respectiv concedia, în condiţiile legii, ceilalţi membrii ai echipei. În situaţia în care coaliţia este informală

lucrurile se complică, întrucât constituirea echipei de management poate întâmpina o serie de obsta-
cole din cauza absenţei unor reglementări stricte. Pe de altă parte, există și mai multă flexibilitate, care
corect gestionată poate conduce la o multitudine de opţiuni, precum:
› echipă de management mixtă, prin desemnarea din partea fiecărei organizaţii partenere;
› secretariat tehnic asigurat prin rotaţie la intervale de timp prestabilite în cadrul consiliului de
conducere, de către echipa de management a fiecărei organizaţii partenere;
› externalizarea echipei de management către experţi independenţi, firme de consultanţă, think tank etc.
Indiferent de formula de management aleasă sau de mărimea echipei, aceasta trebuie să asigure func-
ţiile de bază ale managementului, respectiv planificarea, inclusiv financiară, organizarea, coordonarea
și controlul.
Demararea practică a campaniei de advocacy comportă coordonare continuă și evaluarea fiecărei 151
etape a planului de acțiuni. Multitudinea factorilor externi, în continuă mișcare și transformare soli-
cită elaborarea de criterii de control a întregului sistem de abordare. Corecțiile și adaptările la noile
situații se efectuează în plin proces de implementare, drept pentru care planul de comunicare extern și
intern este decisiv pentru succesul campaniei. Reacțiile externe trebuie analizate și evaluate astfel încât
mesajul campaniei să nu fie alterat și distorsionat.
» REŢINEŢI!
Rolurile trebuiesc respectate cu strictețe și orice dezacord trebuie analizat, corectat și rectificat.
Termenele proiectate pentru fiecare acțiune sunt analizate și reevaluate, în funcție de dinamica
mediului extern. Managerul de proces este persoana cheie pentru succesul campaniei. Va trebui să
aibă abilități de înregistrare a tuturor stimulilor externi și interni care afectează planul de acțiuni, în ori-
care din elementele sale, să găsească soluții de comunicare internă pentru luarea deciziilor rapide, să
revizuiască planul de acțiuni și să controleze întreg sistemul de implementare.
4.9
Monitorizarea și evaluarea campaniei de advocacy
IDEI CENTRALE
• Monitorizarea reprezintă urmărirea continuă a modului și a rezultatelor punerii în practică a

demersurilor și intervenţiilor din planul de acţiune al strategiei.
• Evaluarea unei campanii de advocacy pentru influenţarea decizie publice focalizează pe relevanţa
campaniei, progresul în atingerea obiectivelor campaniei, impactul intervenţiilor specifice efectuate
în timpul campaniei asupra reglementărilor, impactul asupra audienţei ţintă de decidenţi, satisfacţia
partenerilor/aliaţilor direct implicaţi în derularea activităţilor de advocacy.
Atunci când judecăm “meritele” unei campanii de advocacy, atenția este îndreptată spre influenţarea
unei reglementări/politici/strategii sau ale unui program, astfel că, un element cheie care trebuie avut în
vedere este acela că meritele se pot susţine pe două tipuri de argumente:
› Capacitatea politicii de a produce efectele dorite (atingerea rezultatelor așteptate, îndeplinirea
criteriilor de eficienţă și eficacitate, potenţialul durabil al rezultatelor intervenţiei, etc.)
› Capacitatea politicii, fie după implementare, fie în stadiul de proiect, de a coagula un nivel acceptabil
de satisfacţie al părţilor interesate. Acest aspect se referă la gradul de acceptare, de susţinere și de
apreciere a unei intervenţii de advocacy de către iniţiatori, parteneri, aliaţi, susţinători, simpatizanţi,
factori de decizie vizaţi, dar și de către alte categorii de stakeholderi, chiar de către opinia publică,
la modul general.
Așadar, la finalizarea campaniei de advocacy este recomandat a se monitoriza și evalua impactul produs
asupra deciziei publice, adică ce s-a realizat față de ce și-a propus organizația/coaliția să influențeze.
Care au fost beneficiile directe și indirecte raportat la efortul și resursele depuse?

Se recomandă a se efectua evaluarea întregului proces de implementare. Se vor analiza sincopele

înregistrate în proces, cauzele și soluții posibil a fi fost abordate. Se extrag lecțiile învățate din această
experiență, astfel încât echipa să fie pregătită în a acționa în situații similare ale campaniilor viitoare. Se
vor evidenția etapele bine implementate, în același scop.
Se vor pregăti și transmite mesaje de recunoaștere a meritelor și susținerii către toți aliații campani-
ei. Se vor pregăti și transmite mesaje respectuoase către reprezentații opozanți subiectului campaniei,
factorilor politici și decidenților publici. Se vor comunica rezultatele obținute către membrii organizației/
coaliției.
Se va organiza postarea pe site-ul organizației/coaliției a tuturor documentelor publice rezultate în
urma campaniei de advocacy (documentul de poziție, cercetări și sondaje prealabile, opiniile liderilor
152 organizațiilor aliate și de opoziție, opiniile mass-media, opiniile factorilor politici, etc.) Se vor reîmpros-
păta bazele de date de contacte, cu cele obținute în timpul campaniei.
Monitorizarea reprezintă urmărirea continuă a modului și a rezultatelor punerii în practică a

demersurilor și intervenţiilor din planul de acţiune al strategiei, în raport cu calendarul de lucru, stabilit
de comitetul de planificare strategică și validat cu membrii coaliţiei de advocacy și alte părţi interesate,
cu utilizarea resurselor alocate desfășurării acţiunilor (umane, materiale și financiare), inclusiv a infra
structurii puse la dispoziţia acestora.
Astfel, se face diferenţa clară între activitatea de monitorizare și, respectiv de evaluare în implementarea
unui plan strategic de acţiune în orice fel de proiect, inclusiv cel al derulării unei campanii de advocacy.
Evaluarea unei campanii de advocacy focalizează pe relevanţa campaniei, progresul în atingerea

obiectivelor campaniei, impactul intervenţiilor specifice efectuate în timpul campaniei asupra regle-
mentărilor, impactul asupra audienţei ţintă de decidenţi, satisfacţia partenerilor/aliaţílor direct implicaţi
în derularea activităţilor de advocacy.
Monitorizarea și evaluarea reprezintă etape importante din ceea ce numim ciclul pregătirii și imple-
mentării unei strategii. Prin urmare, documentul cuprinzând strategia oferă “o ramă” pentru încadrarea
coerentă a unei suite de activităţi într-un proiect al unei campanii de advocacy.
Monitorizarea și evaluarea sunt așadar, funcţii ale managementului. În mod practic exercitarea acestei
funcţii conduce către:
› responsabilizare, care se referă la determinarea calităţii implementării și la cine anume este
responsabil pentru derularea planului de acţiuni propuse;
› răspundere faţă de membri/susținători, care trebuie să fie informaţi cu privire la performanţa și
impactul unei anumite intervenţii din planul strategic pe care au susţinut-o, inclusiv financiar; acest
aspect este foarte important în egală măsură atunci când planul de acţiune într-o campanie de
advocacy este susţinută pe bază de proiecte cu asistenţă financiară nerambursabilă, precum și în
situaţia finanţării din sursele proprii organizaţiilor membre ale coaliţiei de advocacy;
› mai bună organizare și conducere întrucât oferă avertizări timpurii, dar și soluţii, recomandări pentru
îmbunătăţirea continuă a activităţilor pe durata implementării planului strategic al campaniei de
advocacy de către echipa aflată la conducerea campaniei;
› învăţare și dezvoltare, care se referă la dezvoltarea capacităţii și memoriei instituţionale spre a
performa mai bine în cadrul intervenţiilor în campanii de advocacy viitoare.
Activitatea de monitorizare și de evaluare în implementare a unui plan strategic de acţiune se desfășoară
pe baza unui sistem de monitorizare și evaluare. Sistemul de monitorizare și evaluare este util pentru:
› a identifica în ce măsură planul strategic de acţiuni este implementat conform graficului stabilit;
› a oferi informaţii pentru analiză în ceea ce privește cauzele pentru care anumite rezultate estimate
nu au fost atinse;
› a decide asupra modificărilor sau actualizărilor necesare a fi introduse în timp, în special după
evaluarea cel puţin “la termenul de mijloc” al intervalului de timp preconizat pentru desfășurarea
campaniei de advocacy.

Elementele principale ale unui sistem de monitorizare și evaluare sunt:
1. set de indicatori, cu ţinte de monitorizare a implementării măsurilor de acţiune pentru atingerea
obiectivelor campaniei de advocacy;
2. procedura de colectare a datelor, în timpul derulării acţiunilor campaniei de advocacy;
3. procedura de analiză a datelor colectate și de obţinere a informaţiilor;
4. analiza informaţiilor și întocmirea unui raport succint de monitorizare și evaluare;
5. diseminarea internă/publică a rezultatelor monitorizării.
Indicatorii, ca “trusă de instrumente” de măsurare efectivă, trebuie să îndeplinească următoarele
c ondiţii, pentru a fi corecţi din punct de vedere știinţific:
› să fie clar definiţi, adică să fie suficient de specifici pentru a nu conduce la interpretări contradictorii,
să nu fie împrumutaţi automat din alte domenii sau din alte proiecte;
153
› să fie comparabili pentru diferitele tipuri de acţiuni prin care se vor desfășura intervenţiile propriu-
zise din timpul campaniei de advocacy;
› datele să fie obţinute din surse de încredere, la timp și cu costuri rezonabile;
› să existe resurse disponibile și nivel de pregătire corespunzător la nivelul echipei de advocacy pentru
colectarea datelor necesare; cel puţin o persoană să fie instruită și să aibă calificările necesare
culegerii, analizei și interpretării valorii indicatorilor.
Tipurile de indicatori pot fi structurate pe patru niveluri:
› Indicatori de resurse (inputs) se referă la resursele financiare, umane și materiale alocate pentru
derularea activităţilor de advocacy, focalizate pe adoptarea unei decizii de politică publică;
› Indicatori de realizare (outputs) se referă la ce s-a obţinut prin acţiunile derulate independent,
punctual sau în formatul unei campanii de advocacy;
› Indicatori de rezultate (outcomes) se referă la efecte produse (avantajele sau în mod excepţional-
dezavantajele), imediate, ale derulării măsurilor asupra diferitelor categorii de părţi interesate, active
pe procesul de advocacy;
› Indicatori de impact (impact) se referă la consecinţele socio-economice și politice pe termen mai
lung, ale transpunerii în practică a deciziilor publice adoptate și care iau diferite forme de reglementare,
dincolo de interacţiunea directă și imediată în timpul implementării cu diferitele categorii de părţi
interesate.
Ţinte/repere/valori estimate
Pentru a evalua în mod obiectiv eficienţa unei acţiuni, indicatorii selectaţi trebuie să aibă o ţintă, un reper,
adică o estimare iniţială a rezultatului scontat. Succesul intervenţiei va depinde de atingerea reperului.
Ţintele/reperele trebuie să fie:
› explicit menţionate de la început, astfel încât persoanele responsabile cu implementarea acţiunilor
din campania de advocacy să știe ce trebuie să se obţină în termeni de rezultat;
› suficient de ambiţioase, ca să justifice alocările de resurse efectuate în implementare, dar în același
timp și realiste;
› bazate pe experienţă “istorică”, plecând, acolo unde este posibil, de la monitorizări anterioare.
O procedură de colectare a datelor trebuie să răspundă următoarelor preocupări:
› Ce informaţii trebuie obţinute? Se obţine prin selectarea unui set minimal de indicatori;
› De unde ar trebui obţinute respectiv care sunt sursele de informare? Dacă nu există trebuie create
pe durata desfășurării campaniei de advocacy;
› De către cine? Cine este responsabil pentru colectarea fiecărei informaţii în parte?;
› Cum? Printr-un set de formulare, de exemplu, care va asigura uniformitatea teritorială pe parcursul
implementării campaniei de advocacy, dacă se derulează la nivel naţional;
› Când? Prin stabilirea termenelor limită pentru culegerea datelor;
› Cui ar trebui transmise? Echipei de management a campaniei, membrilor coaliţiei, difuzarea publică
către media și decidenţii vizaţi, etc.
Analiza informaţiilor reprezintă modul cum se procesează datele culese pentru a oferi un tablou
de informaţii elocvent asupra felului în care decurge implementarea acţiunilor din planul strategic al
campaniei de advocay. Analiza va urmări să observe variaţiile faţă de ţintele iniţiale propuse.

Rezultatele analizei astfel efectuate trebuie prezentate sub forma unui Raport de monitorizare și
evaluare a implementării campaniei de advocacy. Raportul va include: o scurtă descriere a imple-
mentării acţiunilor desfășurate, constatări și concluzii, recomandări.
Raportul trebuie să fie succint, iar dacă va fi difuzat public, fie către presă, fie către decidenţi, trebuie să
se facă apel la ilustraţii prin fotografii, grafice și tabele numerice, cu text minim necesar pentru a explica
ceea ce graficele și tabelele nu indică de la sine, astfel încât să faciliteze informarea factorilor de decizie
și să permită luarea deciziilor ce se impun pentru acceptarea propunerilor și recomandărilor făcute în
timpul derulării campaniei de advocacy.
În continuare, vă supunem atenției și reflecției câteva idei recapitulative cheie ale procesului de advocacy.
154 › Procesul decizional este condus de oameni, nu de instituţii.

› În fiecare fază a procesului decizional este posibilă influenţarea
rezultatului.
De reținut! › Nu toţi membrii autorităţii deliberative au aceeași putere.
· Membrii partidului majoritar pot avea mai multă influenţă.
· Membrii seniori au de obicei o influenţă mai puternică.
› Nu neglijaţi influenţa personalului tehnic (secretari, consilieri/consultanţi).
› Păstrați la îndemână fișe sintetice, cu date statistice și indicatori

economici a posibilelor obiective ale demersurilor voastre.
› Căutaţi activ informaţiile de care aveţi nevoie.
Fiți preventivi! › Stabiliţi o reţea de contacte.
› Urmăriţi “dosarul” care vă interesează.
› Fiţi la curent cu poziţiile pro și contra și cu argumentele pentru ambele
poziţii.
› Monitorizaţi politicile publice și reflectarea acestora în legislaţie.

› Interveniţi, pe cât se poate de timpuriu în parcursul legislativ.
› Fiţi la originea iniţiativelor.
Anticipați › Păstraţi la îndemână proiecte concrete.
evenimentele! › Pregătiţi-vă argumentaţia – colectaţi cifrele și datele care susţin poziţia
dvs.
› Colectaţi argumentele și datele care sprijină poziţiile opuse. Fiţi
conștienți de puterea lor de a influenţa decizia.
› Nu vă bazaţi pe un singur factor de decizie.

› Nu neglijaţi nici un nivel ierarhic, nici o instituţie.
Fiți multivalenți! › Multiplicaţi demersurile, argumentele, procesaţi informaţii din surse diverse.
› Identificaţi argumentele ideologice și folosiţi-le în construcţia
argumentaţiei cazului personal.
› Adoptaţi logica autorităţilor publice.

› Puneţi-vă în pielea interlocutorilor.
Fiți buni › Adoptaţi limbajul administrativ.
comunicatori! › Finisaţi-vă atât conţinutul, cât și forma mesajelor.
› Enunţaţi clar care sunt pașii doriţi.
› Formulaţi dvs. propunerea de text de lege și/sau hotărâre.
Apariţia și dezvoltarea fără precedent a sectorului terțiar, respectiv a organizaţiilor neguvernamentale

care formează scheletul societăţii civile este una din principalele premise favorabile demersurilor de
advocacy. Însă, unificarea și acţiunea concertată a acestora pe seturi de valori, principii și idealuri
comune este un lucru extrem de provocator, care necesită o abordare pro-activă, profesională și even-
tual realizabilă, la nivelul diferitelor comunităţi și segmente, care compun ceea ce denumim generic

ocietate civilă. Pe de altă parte, trebuie asumat și faptul că interesele societăţii civile nu sunt un
s
monolit și astfel heterogenitatea sectorului terţiar este pe deplin justificată.
În acest context, al diversităţii care caracterizează societatea civilă, activităţile de advocacy pot
contribui la identificarea și construirea punţilor de legătură asupra acelor chestiuni care
solidarizează pe cei mai mulţi actori și părţi interesate din societate.
155

ANEXA 1 – Concepte cheie
GRUP DE PRESIUNE - Grup de amatori care ADVOCACY - Procesul de influențare transparentă 157
urmarește să influențeze sistemul politic și opinia a politicilor publice în favoarea grupurilor de inte-
publică rese legitime
› Un grup de presiune poate fi definit ca o enti- › Advocacy este un proces continuu de adaptare,
tate organizată care caută să influenţeze politicile colectare, organizare și formulare de informaţii în cadrul
publice și procesele politice în sensul favorabil in- unor argumentări, pentru a fi comunicate către factorii
tereselor sale, fără însă să participe pentru aceas- de decizie, prin diferite canale interpersonale și mass-
ta la competiţia electorală. media, cu scopul de a influenţa decizia lor, de a colec-
(Sursa: Grossman Emiliano (2005) (réalisation du dossier), ta resurse, de a sprijini și a-și asuma angajamentul în
«Lobbying et vie politique», Problėmes politiques et
favoarea unui program de reforme, pregătindu-se ast-
sociaux, n° 918, La Documentation française, novembre
2005: POLERE, Cédric – Lobbying: l’influence des groupes fel societatea pentru acceptarea acestora.
d’intérėt s’accroît, et favorise une transformation de notre (Sursa: Small and Medium Enterprise (SME) Department.
modėle démocratique, Millénaire 3, Le Centre Ressources International Finance Corporation. The World Bank Group
Prospectives du Grand Lyon, 2007, http://www.millenaire3. - Strategic Communications for Business Environment
com/fileadmin/user_upload/syntheses/lobbying.pdf) Reforms: A Guide to Stakeholder Engagement and Reform
Promotion, INTERNATIONAL FINANCE CORPORATION,
GRUP DE INTERESE - Grup structurat pe interese 2007: http://www.ifc.org/ifcext/sme.nsf/AttachmentsByTitle/
legitime de sector, industrie, domeniu beetoolkitcom/$FILE/BEEtoolkitcom.pdf)
› Advocacy este un proces strategic și planificat

› Noţiunea de grup de interese definește o reali pe care grupurile societăţii civile și persoanele fizice
tate mai largă decât aceea de grup de presiune. îl pot folosi pentru a aduce schimbarea. Advocacy
Un grup de interese (sindicat sau organizaţie funcţionează pe mai multe niveluri diferite și există
patronală, mișcare socială) este o entitate care o serie de definiţii care demonstrează diversitatea
caută să reprezinte sau să promoveze interese- de dimensiuni și abordări. Nu există nici o “cale
le unui sector specific al societăţii. (…) Această care să fie singura adevărată și d reaptă”.
reprezentare a grupului se exercită faţă de ansam- (Sursa: Isaac, Joan - Advocacy in action; Council for
blul societăţii și nu numai faţă de o administraţie International Development, New Zealand, 2003:
http://www.cid.org.nz/training/advocacy.pdf)
sau un minister și ea nu se realizează în mod obli-
gatoriu printr-un demers de presiune. › Advocacy implică identificarea, îmbrăţișarea
(Sursa: Grossman Emiliano (2005) (réalisation du dossier), și promovarea unei probleme sau cauze. Își
«Lobbying et vie politique», Problėmes politiques et sociaux,
n° 918, La Documentation française, novembre 2005
propune să influenţeze politica guvernamentală la
in: POLERE, Cédric - Lobbying: l’influence des groupes nivel federal, statal sau local și să acopere o gamă
d’intérėt s’accroît, et favorise une transformation de notre largă de activităţi, inclusiv efectuarea de cercetări
modėle démocratique, Millénaire 3, Le Centre Ressources
cu privire la problemele publice, scrierea de arti-
Prospectives du Grand Lyon, 2007, http://www.millenaire3.
com/fileadmin/user_upload/syntheses/lobbying.pdf) cole și informări pe probleme de politici publice,
formarea de coaliţii sau participarea la un grup de
› Grup de interese sau grup de presiune este lucru unde să formuleze o poziţie publică.
un grup social (legitim, mai mult sau mai puţin or- (Sursa: The Center for Civil Society Studies at the Johns
ganizat) care exercită o influenţă/presiune asupra Hopkins Institute for Policy Studies in cooperation with
autorităţilor publice cu scopul de a-și apăra inte- the Alliance for Children and Families, the Alliance for
Nonprofit Management, the American Association of Homes
resele specifice (economice, materiale, financiare, and Services for the Aging, the American Association of
umanitare sau morale). Museums, Lutheran Services in America, the National
(Sursa: http://www.ie-lobbying.info/wiki/index.php/ Council of Nonprofit Associations, and United Neighborhood
Groupe_d%27int%C3%A9r%C3%AAt) Centers of America: http://www.ccss.jhu.edu/pdfs/LP_
Communiques/LP_Communique9_Advocacy_2008.pdf)

› Advocacy este un proces mult mai larg decât › Lobby-ul poate fi definit ca influenţarea unui
cel de lobby. În esenţă, termenul advocacy se proces decizional public de către un grup privat de
referă la orice activitate sau acţiune orientată interese, provenit din sfera economică sau socială.
spre schimbarea politicilor, poziţiilor sau progra- Ca proces, lobby-ul integrează în mod obligato-
melor oricărui tip de instituţie publică. Advocacy riu monitorizarea, analiza strategică și influenţa
înseamnă identificarea unei probleme într-o comu- la diferite eșaloane (relaţii instituţionale, relaţii
nitate, propunerea unei soluţii pentru această pro- publice, relaţii cu mass-media etc.). Lobby-ul în-
blemă, susţinerea ei cu tărie și furnizarea planului corporează, deci, în amonte o primă fază a inteli-
de punere în practică în mod eficace. Lobby-ul pe genţei economice iar, ca strategie de influenţare,
lângă persoane influente pentru a le obţine spriji- lobby-ul reprezintă un demers global de comuni-
nul face parte din procesul de advocacy. care, care înglobează afacerile publice.
158 (Sursa: The LO-FTF Council - The Danish Federation of (Sursa: http://www.ie-lobbying.info/wiki/index.php/Lobbying)
Trade Unions (LO) & the Danish Confederation of Salaried
Employees and Civil Servants (FTF) - Advocacy and lob- › Lobbying-ul permite stabilirea comunicării
by guide, v.3, 2009: www.eatuc.info/wp-content/uploads/ între aceia care iau deciziile, adică “decidenții”, și
Advocacy-and-lobby-tools-v3.doc)
aceia care sunt interesaţi îndeaproape de deciziile
› Advocacy este un termen care acoperă o gamă care vor fi luate. Practicarea lobbying-ului repre-
largă de activităţi care caută să aducă schimba- zintă o adevărată profesie, care necesită calităţi
rea socială sistemică. Advocacy caută adesea să de comunicare și competenţe tehnice.
abordeze cauzele profunde, precum și simptome- (Sursa: Emission “Parler au quotidien” par Yvan Amar et
Evelyne Lattanzio - RFI - 14 novembre 1997: http://www.coo-
le problemelor sociale și economice. (…) Oamenii peration.net/oadeltogo/definition-qu-est-ce-que-le-lobbying)
confundă, uneori, cuvintele lobby și advocacy.
Advocacy acoperă o gamă mult mai largă de acti- › Lobbying-ul desemnează practicarea presi-
vităţi, care ar putea sau nu să includă lobby. O mo- unilor exercitate asupra oamenilor politici, puteri-
dalitate de diferenţiere între cei doi termeni este lor publice și, în sens mai larg, asupra decidenţi-
să înţelegem că activitatea de lobby implică întot- lor. Lobbying-ul este un mod de acţiune, adesea
deauna advocacy, dar acţiunile de advocacy nu discret, prin opoziţie cu manifestaţiile de masă
implică neapărat lobby. care mobilizează un mare număr de persoane.
(Sursa: Center for Lobbying in Public Interest, NW, Exemple de activități de lobby: cunoașterea cir-
Washington, DC: http://www.clpi.org/nuts-a-bolts/basic-ter- cuitelor decizionale, informarea decidenţilor, sta-
ms; http://www.clpi.org/images/pdf/Advocacy%20Color.qxp.
bilirea relaţiilor la nivel înalt, constituirea de reţe-
pdf)
le, aport de expertiză, participarea la grupuri de
studii, organizarea de conferinţe, de vizite, redac-
LOBBY - Demersul direct de convingere a tarea unor amendamente la un proiect de lege,
decidenților politici în favoare grupurilor de inte- etc. În Franţa lobbying-ul are o conotaţie peiorati-
rese legitime vă și suscită suspiciune, atribuindu-se, mai înain-
te de toate, o conotaţie de influenţă corporatistă.
› Lobby reprezintă un set de acţiuni de influenţare În Statele Unite este o formă de acţiune recunos-
(directe sau indirecte, inclusiv prin mass-media) cută, întreprinderile făcând din ce în ce mai des
întreprinse cu scopul de a informa, convinge, apel la lobbyiștii profesioniști. Lobbying-ul este de
amenda, (promova sau abroga) iniţiativele legis- asemenea foarte prezent la Bruxelles, pe lângă
lative și politicile publice formulate sau implemen- Comisia Europeană, unde s-ar afla peste 15.000
tate de o putere decizională, în favoarea unui grup de lobbyiști profesioniști.
structurat și legitim de interese. (Sursa: http://www.toupie.org/Dictionnaire/Lobby.htm)
(Sursa: http://agora.qc.ca/dossiers/Lobbying)
› Lobby reprezintă ansamblul de acţiuni de

influențare, prin care grupurile de interes inter-
vin în procesul de elaborare și aplicare a legilor,
reglementărilor sau normelor, și, mai general, în
deciziile puterilor publice. Cel mai frecvent sunt
considerate ca fiind acţiuni de lobbying presiunile
vizând favorizarea intereselor economice specifice
pe lângă decidenţi.
(Sursa: Adequations le lobbying : repėres, définition, acteurs,
http://www.adequations.org/spip.php?article1380)

ANEXA 2 – Îndrumar legislativ
LEGEA NR. 52/2003 privind transparenţa decizională în administraţia publică, 159

actualizată
CINE?
› autorităţile administraţiei publice centrale · art 4;
› autorităţile administraţiei publice locale · art 4.
CE?
› probleme de interes public care urmează să fie dezbătute · art 2;
› proiecte de acte normative · art 2, art 4;
› documente de politici publice · art 3, art 41.
CUM? CÂND?
› administraţia publică are obligaţia să publice un anunţ referitor la această acţiune în site-ul propriu,
să-l afișeze la sediul propriu, într-un spaţiu accesibil publicului și să-l transmită către mass-media
centrală sau locală, după caz · art 6;
› cu cel puţin 30 de zile înainte de supunerea spre analiză, avizare și adoptare · art 6;
› va cuprinde o notă de fundamentare, o expunere de motive sau, după caz, un referat de aprobare
privind necesitatea adoptării actului normativ propus, textul complet al proiectului actului respectiv,
precum și termenul limită, locul și modalitatea în care cei interesaţi pot trimite în scris propuneri,
sugestii, opinii cu valoare de recomandare · art 6;
› autoritatea administraţiei publice va stabili o perioadă de cel puţin 10 zile pentru a primi în scris
propuneri, sugestii sau opinii · art 6;
› autoritatea publică în cauză este obligată să decidă organizarea unei întâlniri în care să se dezbată
public proiectul de act normativ, dacă acest lucru a fost cerut în scris de către o asociaţie legal
constituită sau de către o altă autoritate publică;
› dezbaterea publică trebuie să se desfășoare în cel mult 10 zile de la publicarea datei și locului unde
urmează să fie organizată · art 6;
› anunţul privind ședinţa publică se afișează la sediul autorităţii publice, inserat în site-ul propriu și se
transmite către mass-media, cu cel puţin 3 zile înainte de desfășurare · art 7;
› ordinea de precădere nu poate limita accesul mass-media la ședinţele publice · art 7.
PENTRU CE?
› autorităţile administraţiei publice sunt obligate să justifice în scris nepreluarea recomandărilor
formulate și înaintate în scris de cetăţeni și asociaţiile legal constituite ale acestora · art 11.

LEGEA NR. 544/2001 privind liberul acces la informaţiile de interes public
CINE?
› orice autoritate ori instituţie publică ce utilizează sau administrează resurse financiare publice, orice
regie autonomă, companie naţională, precum și orice societate comercială aflată sub autoritatea
unei autorităţi publice centrale ori locale și la care statul român sau, după caz, o unitate administrativ-
teritorială este acţionar unic ori majoritar · art 2.
CE?
› orice informaţie care privește activităţile sau rezultă din activităţile unei autorităţi publice sau instituţii
160 publice, indiferent de suportul ori de forma sau de modul de exprimare a informaţiei · art 2;
› contractele de privatizare încheiate după intrarea în vigoare a Legii nr. 188 din 19 iunie 2007 (pentru
completarea art.5 din Legea nr. 544/2001), prin consultarea la sediul acestora · art 5;
› orice autoritate contractantă are obligaţia să pună la dispoziţia persoanei fizice sau juridice interesate
contractele de achiziţii publice · art 111.
CUM? CÂND?
› orice persoană are dreptul să solicite și să obţină de la autorităţile și instituţiile publice, în condiţiile
prezentei legi, informaţiile de interes public · art 6;
› autorităţile și instituţiile publice sunt obligate să asigure persoanelor, la cererea acestora, informaţiile
de interes public solicitate în scris sau verbal · art 6;
› solicitarea în scris a informaţiilor de interes public cuprinde următoarele elemente · art 6:
· autoritatea sau instituţia publică la care se adresează cererea;
· informaţia solicitată, astfel încât să permită autorităţii sau instituţiei publice identificarea informaţiei
de interes public;
· numele, prenumele și semnătura solicitantului, precum și adresa la care se solicită primirea
răspunsului;
› solicitarea și obţinerea informaţiilor de interes public se pot realiza, dacă sunt întrunite condiţiile
tehnice necesare, și în format electronic · art 7;
› termenele la care autorităţile și instituţiile publice au obligaţia să răspundă în scris · art 7:
· în termen de 5 zile calendaristice, refuzul motivat al comunicării;
· în termen de 10 zile calendaristice;
· în cel mult 30 de zile calendaristice, în funcţie de dificultatea, complexitatea, volumul lucrărilor
documentare și de urgenţa solicitării;
› informaţiile de interes public solicitate verbal de către mijloacele de informare în masă vor fi
comunicate, de regulă, imediat sau în cel mult 24 de ore · art 8.

LEGEA DIALOGULUI SOCIAL NR. 62/2011
CINE?
› Parteneri sociali — sindicate sau organizații sindicale, angajatori ori organizații patronale, precum și
reprezentanții autorităților administrației publice, care interacționează în procesul de dialog social · art 1.
CE?
› Dialog social — procesul voluntar prin care partenerii sociali se informează, se consultă și negociază
în vederea stabilirii unor acorduri în probleme de interes comun · art 1.
CUM? CÂND? 161

› Reprezentativitatea – atribut al organizațiilor sindicale sau patronale dobândit potrivit prevederilor
prezentei legi, care conferă statutul de partener social abilitat să își reprezinte membrii în cadrul
dialogului social instituționalizat · art 1.
› Reprezentativitatea sindicatelor · art 51:
· la nivel de unitate: numărul de membri ai sindicatului reprezintă cel puțin jumătate plus unu din
numărul angajaților unității;
· la nivel național: număr de membri de cel puțin 5% din efectivul angajaților din economia națională,
cu structuri teritoriale în cel puțin jumătate plus unu dintre județele României, inclusiv București.
› Reprezentativitatea patronatelor · art 72:
· la nivel național: patroni ale căror unități cuprind cel puțin 7% din angajații din economia națională,
cu excepția angajaților din sectorul bugetar, cu structuri teritoriale în cel puțin jumătate plus unu
din județele României, inclusiv în București.
› Consiliul Național Tripartit pentru Dialog Social – organism consultativ la nivel național al
partenerilor sociali · art 75.
› Consiliul Economic și Social – instituție publică de interes național, tripartită, autonomă, constituită
în scopul realizării dialogului tripartit la nivel național dintre organizațiile patronale, organizațiile
sindicale și reprezentanți ai societății civile organizate · art 82.
› În cadrul ministerelor și al altor instituții publice, prevăzute în anexa nr.1 a prezentei legi, precum și
la nivelul județelor și al municipiului București se constituie și vor funcționa comisii de dialog social,
formate din reprezentanții administrației publice centrale sau locale, reprezentanții organizațiilor
patronale și ai organizațiilor sindicale reprezentative la nivel național · art 120, anexa 3, anexa 4:
· comisiile de dialog social se întrunesc lunar sau ori de câte ori este necesar;
· ședințele convocate pentru dezbaterea unor acte normative se întrunesc după ce actul normativ
propus a fost aprobat de conducerea ministerului și înainte de transmiterea proiectului spre
avizare la alte ministere;
· la propunerile formulate în scris de partenerii sociali, inițiatorul actului normativ sau al altor
proiecte are obligația de a da un răspuns motivat în termen de 5 zile lucrătoare de la data ședinței
comisiei;
· după fiecare ședință a comisiei de dialog social secretariatul acesteia întocmește o minută, care
este difuzată partenerilor sociali în ședința următoare, spre aprobare;
· punctele de vedere ale partenerilor sociali cu privire la actele normative supuse dezbaterii în
comisie vor fi înaintate secretariatului comisiei de dialog social în formă scrisă, după modelul:
text inițial — propunere de modificare — motivare.

ANEXA 3 – Audierea publică
162 ETAPELE DE DERULARE A AUDIERII PUBLICE

1 Identificarea temei audierii publice
Alegerea temei trebuie să țină cont de analiza contextuală a factorilor economici, sociali și politici pentru
a se asigura interesul decidenților politici și a populației, opiniei publice cât mai largi asupra temei în
discuție.
Tema supusă dezbaterii într-o audiere publică trebuie să fie foarte clar conturată, extrem de îngustă
și specifică, foarte bine documentată, în scopul colectării a cât mai multor soluții concrete, la obiect,
comensurabile, pe cât posibil.
2 Documentarea temei alese și pregătirea bibliografiei audierii publice
Atât pentru pregătirea motivației audierii publice, cât și pentru a pune la dispoziția tuturor celor interesați
surse bibliografice, echipa va documenta:
› cadrul legal;
› contextul problemei;
› studii, cercetări comparative;
› opinii, articole media.
În baza materialelor documentate se va structura bibliografia audierii publice.
3 Pregătirea “motivaţiei” audierii publice
Motivația audierii publice reprezintă documentul cadru al evenimentului, prin care, alături de conturarea
ramelor audierii, se încearcă inclusiv educarea publicul vis á vis de cadrul temei alese.
Documentul trebuie să fie pe înțelesul tuturor, fiind prezentate, pe scurt:
› problema;
› pașii efectuați până în respectivul prezent;
› eventuale modele de soluții aplicate în alte țări sau regiuni;
› inventarierea dilemelor pentru care se solicită puncte de vedere, opinii pro și c ontra, soluții
argumentate.
4 Analiza părților interesate pe tema aleasă
Comisia de Inițiativă, împreună cu echipa operațională de suport, va efectua analiza grupurilor afectate
de tema pusă în discuție.
În acest scop, se vor efectua baze de date de contacte pentru a potența invitația de participarea la
eveniment și exprimarea opiniei.
5 Pregătirea unei liste a potențialilor martori ai audierii publice
Pentru a avea o atitudine proactivă, echipa își va pregăti o listă provizorie și echilibrată de potențiali martori,
cu opinii pro și contra, din diversele medii ale părților afectate identificate. Acest demers nu exclude
participarea oricui, dar previne nonparticiparea sau eventuala lipsă de vizibilitate a evenimentului.
6 Elaborarea “chemării la acțiune”
În baza motivației audierii publice, se va elabora un document mobilizator al părților interesate/afectate.
Comisia de Inițiativă va invita cât mai multe organizații sau structuri ale părților interesate identificate.
Va mobiliza și va asigura asistență tehnică tuturor factorilor interesați, în ideea familiarizării cu
procedura și formularea de opinii pertinente, valoroase pentru decident.

7 Elaborarea comunicatului/anunțului de presă privind organizarea audierii publice
Comisia de Inițiativă anunţă public, prin mass-media, organizarea audierii publice, data, locul și orele
de desfășurare. De asemenea, asigură pentru cei interesaţi contactele pentru solicitarea de informaţii
și a procedurii.
De regulă, se cumpără spații publicitare în mass-media de mare circulație sau vizibilitate, pentru a
se asigura că orice cetățean interesat are acces la respectivul anunț, asumându-și participarea sau
nonparticiparea.
8 Organizarea logisticii audierii publice
Comisia de Inițiativă este responsabilă de asigurarea cadrului de desfășurare în bune condiții a audierii
“martorilor”. În funcție de prognozele de participare, se alege o sală corespunzătoare, ușor identificabilă
și accesibilă de participanți, organizată conform modelului de audiere publică. 163
Prin similitudine cu o sală de tribunal, masa Comisiei de Inițiativă trebuie să dispună de cel puțin un
microfon controlabil pentru întreruperea legăturilor de microfon din restul sălii, de către președintele
Comisiei de Inițiativă.
Pe ecran se va vizualiza lista vorbitorilor, cu evidențierea celui care vorbește și a celui care va urma,
precum și numărul de minute pe care fiecare vorbitor îl are la dispoziție, cu evidențierea trecerii timpului,
în ordine descrescătoare. În plus, pe un ecran de computer, așezat în fața pupitrului destinat martori-
lor, se va vizualiza, dinamic, de către vorbitor, timpul pe care îl are pentru depoziția verbală. Se are în
vedere și o stație de înregistrare a tuturor depozițiilor verbale și a intervențiilor membrilor comisiilor de
inițiere și de experți, precum și spații de montat camere video și microfoane de înregistrat, distribuitoare
video și audio pentru transmisii în direct, etc.
De asemenea, în afara sălii audierii, este necesar un spațiu dotat cu cele corespunzătoare primirii și
inventarierii participanților, un spațiu de discuții individuale sau de grup restrâns pentru servirea de ceai,
apă, cafea, în funcție de resursele avute la dispoziție.
9 Identificarea experților și constituirea Comisiei de Experți
Comisia de Inițiativă explorează și identifică o listă de potențiali experți, în funcție de tema aleasă. Cu
cei care răspund afirmativ invitației, recomandăm organizarea unei sesiuni de familiarizare și
informare asupra procedurii și intențiilor inițiatorilor. Cu această ocazie sunt prezentate așteptările
cu privire la efortul Comisiei de Experți, li se oferă instrucţiunile de organizare și desfășurare a audierii
publice, lista potențialilor martori, calendarul de colectare a opiniilor, modul de comunicare și trans-
fer al depozițiilor scrise colectate și se subliniază obligativitatea independenței, echidistanței și a
neutralității, în scopul atingerii consensului în privința sintezei. Totodată, li se prezintă cadrul de
lucru și perioada avută la dispoziție pentru pregătirea raportului-sinteză, post eveniment.
10 Elaborarea regulamentului de desfășurare a audierii publice
Se definește procedura de desfășurare a audierii martorilor (structura depoziţiei, max. de pagini scrise,
max. de minute acordate depoziţiei orale), eventual în colaborare cu experţii.
11 Înscrierea participanților și colectarea depozițiilor scrise
Pentru înscrierea participanților cel mai convenabil este utilizarea infrastructurii internetului, printr-un
formular on-line, prin care se colectează opțiunile celor interesați, respectiv:
› doar participarea;
› transmiterea unei depoziții scrise;
› transmiterea unei depoziții scrise și susținerea ei verbală.
Colectarea depozițiilor/opiniilor scrise se realizează optim, de asemenea, utilizând infrastructura inter-
net-ului, respectiv prin e-mail, fără a exclude, însă, alte canale de colectare, gen fax, poșta tradițională.
12 Elaborarea listei depozițiilor verbale
În baza formularelor de înscriere și a depozițiilor colectate, se elaborează lista depozanților vorbitori,
listă ce se va insera distinct în mapa evenimentului.
Această listă se înaintează și membrilor Comisiei de Inițiativă și membrilor Comisiei de Experți, spre
informare internă.

» REŢINEŢI!
Regula de bază a audierii publice prevede faptul că, nici un doritor nu poate lua cuvântul în cadrul audi-
erii dacă nu a depus, în prealabil, la organizatori, în termenul precizat de Comisia de Inițiativă, depoziția
scrisă.
13 Derularea audierii publice

În ziua derulării evenimentului, Comisia de Inițiativă:
› deschide lucrările;
› prezintă Comisia de Experți;
› prezintă procedurile de lucru;
› dă cuvântul martorilor, în ordinea înscrierii;
164 › controlează prezentările și interogările de așa manieră încât să corespundă timpului prestabilit;
› la finalul audierii martorilor, închide lucrările audierii publice.
14 Elaborarea comunicatului de presă post eveniment
Comunicatul de presă imediat după eveniment trebuie să lase un anume grad de așteptare pentru
conferința de presă care va urma, cu prezentarea sintezei experților. Din această perspectivă, comuni-
catul de presă imediat după audierea publică trebuie să evidențieze efortul organizatorilor de a pune în
discuție un subiect prioritar și dureros al comunității și să evidențieze cadrul transparent în care se pune
în discuție acesta. Cu alte cuvinte, se readuce în vizor:
› problema care a condus la organizarea evenimentului;
› organizarea transparentă, prin care orice cetățean a putut să își exprime o opinie, cu condiția
respectării regulamentului (a scrie depoziția, a o trimite la timp și a se încadra în ramele motivației și în
timpul alocat expunerii verbale);
› se prezintă numărul depozițiilor înregistrate în scris și cel al vorbitorilor.
Se pot aminti, printre vorbitori, persoanele participante cu notorietate, pentru a oferi mass-mediei
posibilitatea de a le lua interviu sau de a-i invita la talk show-uri, până la elaborarea sintezei finale, și
nu numai.
15 Monitorizarea impactului mass-media a audierii
Timp de o săptămână după finalizarea audierii, echipa monitorizează impactul mass-media și transmite
rezultatele Comisie de Experţi, pentru completarea raportului-sinteză.
16 Organizarea conferinței de presă post audiere
Ulterior desfășurării audierii publice, Comisia de Inițiativă organizează conferinţa de presă pentru dise-
minarea rezultatelor.
Vor fi prezenți, atât membri ai Comisiei de inițiativă, cât și ai Comisiei de Experți.
Comisia de Experți va prezenta, în fața mass-media, concluziile și recomandările sintezei audierii publice.
17 Distribuirea sintezei audierii publice
Raportul – sinteză al audierii publice se multiplică într-un număr suficient de mare de exemplare,
electronic și/sau pe suport de hârtie, pentru a fi diseminat către toți factorii de decizie, factorii
interesaţi, toți martorii și alți participați la audierea publică, către mass-media și publicul larg
interesat. De asemenea, se vor anexa toate depoziţiile scrise ale martorilor, cel puțin în spațiul virtual
dedicat audierii.
18 Monitorizarea impactului mass-media a conferinței de presă
Echipa monitorizează impactul mass-media și întocmește dosarul de presă al audierii publice, inclusiv
cu arhivarea electronică a aparițiilor mass-media, pentru actualizarea paginii virtuale dedicate audierii
publice.
19 Completarea spațiului virtual al audierii publice cu toate materialele
În spațiul virtual al audierii publice, echipa se îngrijește de postarea tuturor documentelor audierii
publice, respectiv:
› Chemarea la acțiune;
› Motivația;
› Bibliografia audierii publice;

› Agenda evenimentului, care cuprinde componența Comisiei de Inițiativă și a Comisiei de Experți;
› Anunțul audierii publice;
› Regulamentul audierii publice;
› Procedura de desfășurare a audierii publice;
› Îndrumarul de redactare a unei depoziții;
› Lista depozanților, cu depozițiile aferente;
› Lista depozanților vorbitori, cu depozițiile aferente, poza și înregistrarea audio sau video a susținerii
depoziției verbale;
› Comunicatul de presă post eveniment (imediat după derularea audierii);
› Raportul sinteză al audierii;
› Comunicatul de presă pentru anunțarea conferinței de presă;
› Revista presei audierii publice; 165
› Galeria foto a evenimentului.
20 Promovarea rezultatelor audierii publice, prin tehnici de lobby și advocacy
Rezultatele audierii publice vor fi valorificate prin promovarea lor către decidenți, în contextul mai larg al
campaniei de advocacy din care audierea publică face parte.
DOCUMENTE SPECIFICE
1 BIBLIOGRAFIA
ROL
› asigură necesarul informațional pentru analiza și descrierea contextului problemei identificate, a
cadrului specific de rezolvare în alte situații/zone, a conturării unui cadru riguros și eficient de
dezbatere;
› reprezintă fundamentul elaborării motivației audierii publice;
› facilitează accesul la resurse de documentare tuturor celor interesați în a-și exprima pertinent și
argumentat o opinie legată de tema audierii publice;
› oferă suport informațional Comisiei de Experți în etapa analizei opiniilor colectate;
› credibilizează și validează demersul de audiere publică, din perspectiva tuturor celor interesați.
AUTOR – Comisia de Inițiere.
STRUCTURA SPECIFICĂ: proiectul normativ în dezbatere, dacă este cazul, legislația în vigoare,
legislație comparată, studii, cercetări, sondaje/anchete, declarații publice ale decidenților relevanți
pe tema aleasă, apariții media.
2 MOTIVAȚIA
ROL
› prezintă atât cadrul general, cât și cel specific al problemei identificate;
› oferă un scurt istoric al evoluției dezbaterilor pe tema aleasă și, eventual, a soluțiilor propuse și/
sau testate pentru problema identificată;
› canalizează procesul de colectare a opiniilor pe tema aleasă prin formularea unor întrebări clare,
concise, care vizează fie colectarea de opinii pro și contra, fie de soluții, în ambele situații
argumentate.
STRUCTURA SPECIFICĂ: contextul general, contextul specific, descrierea problemei identifi-
cate, scurt istoric, dacă este cazul, particularitățile actuale ale problemei, soluția argumentată a
inițiatorilor, dacă este cazul, întrebările specifice ale audierii publice pentru colectarea fie a opiniilor
pro și contra, fie a noi soluții la problema identificată, cu punctarea în final, minimal, a regulilor de
bază ale procedurii, respectiv accesul la materialele preliminare ale audierii publice și obligativitatea
de a depune opinia în scris.
3 CHEMAREA LA ACȚIUNE
ROL
› prezintă tema audierii publice și dilemele, întrebările la care se caută răspunsuri;
› mobilizează părțile interesate/afectate în a se implica prin formularea opiniei;

› prezintă detalii legate de desfășurarea evenimentului;

› anunță regulile de bază ale procedurii de audiere publică;
› invită pe toți cei interesați în a accesa materialele puse la dispoziție, menționând asistența pe
procedură acordată în caz de nevoie.
STRUCTURA SPECIFICĂ: contextul problemei identificate, mesajul mobilizator pentru a implica
pe cei interesați în a contribui la soluționarea problemei, prezentarea întrebărilor specifice audierii
publice la care sunt invitați toți cei interesați să răspundă, iar, în final, informații referitoare la deru-
larea evenimentului (data, locația, termene, accesul la materialele preliminare, regulile minimale pe
procedura, prezentarea inițiatorilor).
166 4 AGENDA
ROL
› prezintă tema audierii publice, data și locația de derulare, precum și ordinea de zi;
› prezintă, și, eventual descrie succint, membrii Comisiei de Inițiere;
› prezintă, și, eventual descrie succint, membrii Comisiei de Experți.
AUTOR – Comisia de Inițiere
5 FORMULARUL DE ÎNREGISTRARE
ROL
› oferă informații importante legate de intenția celor care doresc să se implice în audierea publică,
opțiunile fiind: depunerea opiniei scrise, depunerea și susținerea verbală a opiniei scrise,
participarea în sală;
› facilitează colectarea opiniilor scrise și gestionarea listei martorilor vorbitori;
› facilitează asigurarea logisticii necesare, raportat la nevoile de participare și implicare a celor
interesați.
6 PROCEDURA DE AUDIERE PUBLICĂ
ROL
› asigură și facilitează accesul tuturor celor interesați la cunoașterea în detaliu a procedurii de
audiere publică.
STRUCTURA SPECIFICĂ: definiția, avantajele părților implicate, actorii, cu roluri și responsabilități,
etapele de derulare.
7 ÎNDRUMARUL DE REDACTARE A DEPOZIȚIEI
ROL
› de a orienta pe toți cei interesați spre formularea de opinii structurate și argumentate, în scopul
asigurării consistenței demersului de audiere publică.
8 REGULAMENTUL DE DESFĂȘURARE A AUDIERII PUBLICE
ROL
› asigură accesul facil al tuturor celor interesați la regulile de bază ale procedurii de audiere publică;
› punctează și evidențiază succint rolurile actorilor cheie ai audierii publice;
› mobilizează martorii la respectarea regulilor de înscriere la cuvânt și încadrare în timpul alocat;
› anunță scopul final al colectării opiniilor scrise și verbale.
9 RAPORTUL SINTEZĂ
ROL
› de a sintetiza opiniile, scrise și verbale, colectate, în scopul facilitării accesului informației către
decidenții vizați.

AUTOR – Comisia de Experți.
STRUCTURA SPECIFICĂ
› introducere: date despre audierea publică derulată, despre inițiatori, despre participare și interes,
opinii colectate, opinii verbale exprimate, cu structura acestora, impact media și prezentarea
materialelor preliminare puse la dispoziția celor interesați, conform procedurii de audiere publică;
› conținut: analiza și structurarea depozițiilor;
› concluzii: extrase de experţi pe baza depoziţiilor audiate și analizate;
› recomandările pentru factorii de decizie către care se va transmite raportul sinteză, pe baza
evaluării și judecăţii experţilor.
Concluziile și recomandările trebuie să fie agreate consensual de membrii Comisiei de Experţi și însușite
și susţinute de către iniţiatorii audierii publice, astfel încât aceștia să poată, în continuare, să le promoveze 167
în relaţia cu decidenţii, către care vor fi îndreptate, și să le poată monitoriza aplicarea u lterioară.

ANEXA 4 – Masa rotundă
168 SCOP
Scopul meselor rotunde este de a stimula dezbaterea electorală reală și de conținut, în jurul problemelor
de interes major ale comunității, prin susținerea publică argumentată, de către candidați, a soluțiilor lor
la problemele de interes local semnalate de către inițiatorii mesei rotunde.
Susținerea publică argumentată a soluțiilor candidaților, pentru problemele de interes semnalate de către
inițiatorii mesei rotunde, se va realiza în cadrul unui eveniment public deschis, intitulat Masă rotundă.
ACTORI
› inițiatorii mesei rotunde, care, în calitate de organizatori, propun teme de real interes pentru
comunitatea din care fac parte;
› candidații, care, în calitate de invitați, prezintă soluțiile și angajamentele lor politice la problemele
semnalate de către organizatori;
› reprezentanți ai mass-media, respectiv jurnaliști cu notorietate, care, în calitate de membri ai panelului
media, adresează întrebări clarificatoare și/sau de detaliere a soluțiilor și angajamentelor politice
audiate.
FORMAT
Candidați vor fi invitați să își prezinte public soluțiile la problema(ele) de interes anunțată(e) de către
inițiatorii mesei rotunde și să răspundă întrebărilor formulate de către un grup selectiv de jurnaliști, ce
vor forma panelul media al mesei rotunde.
AVANTAJE
› pentru comunitate:
1. promovarea temelor de interes pe agenda politică și electorală;
2. ridicarea nivelului dezbaterilor politice în campania electorală;
3. facilitarea accesului la informații mai relevante cu privire la platformele electorale aflate în
competiție, în perspectiva exercitării unui vot mai conștient;
4. (re)apropierea societății civile de cetățeni, prin responsabilizarea oamenilor politici;
5. creșterea încrederii societății civile și a cetățenilor în șansa schimbării.
› pentru candidați:
1. oportunitatea afirmării agendei politice a candidatului și a partidului politic reprezentat, comparativ
cu celelalte aflate în competiția politică;
2. oportunitatea diferențierii specifice a fiecărui candidat în parte, în competiția politică, prin atitudine
și exploatarea atuurilor proprii, corelat cu teme de interes pentru comunitate, precum și prin
răspunsurile formulate la întrebările jurnaliștilor din panelul media;
3. oportunitatea candidaților și a partidelor politice reprezentate de a măsura impactul și gradul de
acceptabilitate al mesajelor și soluțiilor alternative propuse, raportat la agenda publică a
cetățeanului;
4. oportunitatea câștigării simpatiei unor factori cu potențial de multiplicare a mesajului, prezenți în
sală – reprezentanți media (alții decât membrii panelului media) și reprezentanți ai structurilor
asociative (ONG-uri, sindicate, patronate);

5. vizibilizare largă în media, prin exploatarea oportună a evenimentului public, inclusiv prin
generarea, de exemplu, a unor dezbateri ulterioare, atât în media audio – TV, cât și în presa scrisă;
6. vizibilizare în plan național, prin poziționarea fermă, clară și neechivocă vizavi de tema pusă în
discuție, cu șansa chiar a lansării unor teme naționale de dezbatere;
› pentru jurnaliștii invitați:
1. consolidarea notorietății și reputației în planul local, în relația cu decidenții, oamenii politici,
societatea civilă, colegii de breaslă și cetățeni, în general;
2. oportunitatea generării unei dezbateri mai ample, pe multiple canale media, a temei de interes
abordate în cadrul mesei rotunde;
3. oportunitatea generării de subiecte de interes național, prin aplombul și “culoarea” răspunsurilor
provocate în cadrul evenimentului public al mesei rotunde;
4. oportunitatea realizării unor materiale subsecvente și/sau tangențiale temei de interes abordate 169
în cadrul mesei rotunde;
5. consolidarea brandului media reprezentat în cadrul evenimentului de masă rotundă;
6. câștigarea încrederii societății civile și a cetățeanului în rolul mass-media în cadrul mecanismului
democratic, prin reflectarea echidistantă a tuturor opiniilor politice exprimate.
› pentru inițiatorii mesei rotunde:
1. testarea gradului de acceptabilitate a întregului spectru politic pentru tema propusă, în scopul
analizei și planificării realiste a următoarelor etape specifice campaniei de advocacy;
2. extinderea bazei de susținători, atât din zona politică, cât și din zona societății civile și a mass-
media;
3. creșterea vizibilității demersului de jos, “de la firul ierbii” în sus, dinspre planul local spre cel
național;
4. poziționarea în plan local, și nu numai, a inițiatorilor mesei rotunde în relația cu oamenii politici,
decidenții cheie, mass-media, sectorul asociativ și comunitate, în general;
5. crearea relațiilor personale indispensabile lobbyistului, atât din zona politică, cât și din cea a
mass-media;
6. extinderea și consolidarea prin coalizare a unei rețele “la firul ierbii” a societății civile, capabile de
intervenții rapide, prompte și eficace pentru influențarea deciziilor publice;
7. consolidarea competențelor în activitatea de lobby și advocacy.
ETAPE ȘI ROLURI:
› formarea echipei organizatorilor, comisia de inițiativă, respectiv stabilirea și atragerea resurselor de
logistică necesare – team leader & strateg, comunicator(i), documentarist, responsabil logistică;
› alcătuirea bazei de date a candidaților relevanți, respectiv construirea și cultivarea relațiilor cu aceștia
– team leaderul, comunicatorul(ii) & documentaristul;
› monitorizarea media, în scopul identificării și prioritizării temelor de interes, oportun a fi abordate pe
formatul mesei rotunde – documentaristul & comunicatorul(ii)
› analiza oportunității temelor inventariate din media și corelarea acestora cu cele de pe agenda
legislativă de priorități a organizatorilor, în scopul identificării primelor 3 cele mai importante teme de
abordat în campania electorală – întreaga echipă a organizatorilor;
› alcătuirea bazei de date a jurnaliștilor recunoscuți în plan local și întocmirea listei cu propuneri
pentru panelul media – team leaderul, comunicatorul & documentaristul;
› convingerea jurnaliștilor vizați pentru a se implica în demers, respectiv de a face parte din panelul(rile)
media – comunicatorul și team leaderul/strategul;
› lansarea publică a temei(lor) de interes local – comunicatorul;
› lansarea invitațiilor către candidații locali – comunicatorul și team leaderul/strategul;
› mobilizarea și convingerea candidaților pentru a participa la eveniment – team leaderul/strategul și
comunicatorul;
› realizarea mapelor evenimentului – responsabilul de logistică & documentaristul;
› derularea efectivă a mesei rotunde:
· pupitru organizatori, pentru team leader și comunicator(i), cu moderarea evenimentului de către
team leader;
· pupitru audiere candidați;

· panel media: maxim 5 jurnaliști cu notorietate (inclusiv jurnaliști on-line, bloggeri locali moderatori ai
unor forumuri/grupuri de discuție on-line), pe cât posibil, echidistanți sau cu o reprezentare
echilibrată a afilierilor “(re)cunoscute” în comunitate!!!
› sintetizarea tematică a opiniilor politice colectate, de către organizatori;
› diseminarea rezultatelor, în conferință de presă, de către organizatori.
170

ANEXA 5 – Alianţe și coaliţii
TIPURI DE COALIŢII 171

A. Funcție de numărul și structura problemelor abordate:
Coaliţii sectoriale
Aceste coaliţii înglobează organizaţii care sprijină o anumită industrie sau sector. Acestea pot include
asociaţiile patronale, profesionale, organizaţii non-guvernamentale (ONG-uri) și chiar organizaţii de
tip sindical. Coaliţiile sectoriale abordează de obicei un număr mai mic de probleme decât alte coaliţii,
dar tratează cu mare atenţie fiecare problemă și fac recomandări bazate pe experienţa comună a
profesioniștilor din industria, sectorul respectiv de activitate.
Organizaţiile multi-sectoriale1
Aceste coaliţii cuprind o varietate de organizaţii care se unesc pentru susţinerea intereselor unor
segmente largi din societatea civilă. Este obișnuit pentru aceste coaliţii să elaboreze Agende Legislative
Naţionale sau platforme de acţiune la scară naţională și alte macro-strategii pentru promovarea dezvoltării
societăţii. O coaliţie multisectorială poate lua în calcul un număr mare de probleme din diverse domenii
de activitate, ceea ce face din prioritizare un element cheie pentru succesul acestora.
B. Funcţie de statutul juridic al coaliţiei nou create:
Coaliţii formale
După cum sugerează și denumirea, sunt asocieri oficializate. Ele fac obiectul înregistrării în Registrul
asociaţiilor și fundaţiilor, deschis la Ministerul Justiţiei, și al unei hotărâri judecătorești de înfiinţare și
funcţionare, în conformitate cu prevederile OG nr. 26/2000 cu privire la asociaţii și fundaţii, publicată în
Monitorul Oficial al României nr. 39 din 31 ianuarie 2000. Au personalitate juridică distinctă de cea a
organizaţiilor iniţiatoare sau membre.
Aceste alianţe oficializate pot fi, la rândul lor, coaliţii închise, atunci când se rezumă la baza de membri
formată din iniţiatori, fondatori și, respectiv deschise primirii ulterioare de noi membri, atunci când
prevederile statutare stipulează acest lucru. Pe de altă parte, asocierile de tip închis la momentul consti-
tuirii, pot ulterior modifica prevederile statutare în condiţiile legii, în scopul transformării într-o structură
deschisă primirii de noi membri, care să întărească baza de reprezentare și sprijin în advocacy.
În cazul acestor tipuri de coaliţii, prevederile statutare trebuie să cuprindă un algoritm aprobat de
către membrii fondatori pentru desemnarea, alegerea și revocarea structurilor de conducere la nivel
de conducere strategică (leadership) și de conducere curentă, de zi cu zi a acestor asocieri. În mod
obișnuit, acest tip de coaliţii beneficiază de o identitate instituţională proprie, iar managementul acestora
nu se deosebește cu nimic de cel al altor tipuri de organizaţii care doresc să se comporte profesionist
în relaţiile cu membrii și cu terţii. În calitatea lor de entităţi juridice distincte au obligaţia respectării le-
gislaţiei și fac raportări statistice, administrative și de bilanţ contabil în condiţiile legii române, în cazul
nostru.
1
Alianţa Strategică a Asociaţiilor de Afaceri, cu un număr de aproximativ 46 de organizaţii reprezentate, activă în perioada 1996-2000; Alianţa pentru Dezvoltarea
Economică a României care a funcţionat sub umbrela Camerei de Comerţ și Industrie a României și a cuprins la un moment dat un număr de 110 organizaţii
membre; Alianţa “Pentru un Parlament Curat”, care a fost înfiinţată anterior alegerilor parlamentare din anul 2004 și a fost activată intermitent în acest interval,
a fost coagulată de către Societatea Academică Română un “think tank” al societăţii civile din România.

Coaliţii informale
Sunt asocieri ad-hoc de cele mai multe ori pe perioada până la care misiunea și obiectivele asocierii
sunt atinse și îndeplinite. Deși, neînregistrate cu personalitate juridică proprie, totuși au la baza creării
un protocol sau un acord de parteneriat și colaborare asumat prin libera voinţă a membrilor fondatori de
către reprezentanţii legali ai acestora, desemnaţi în conformitate cu prevederile statutare ale organiza-
ţiilor din care fac parte.
Astfel, prin recurgerea la acest tip de coaliţie se poate face dovada unei anumite mase critice a bazei de
sprijin a problematicii abordate și sugerează mai bine “interesul public”. De asemenea, oferă mai multe
surse de informare pentru nota de fundamentare, care însoţește orice proiect de act normativ, fapt ce
creează o credibilitate solidă și constituie pentru factorii de decizie răspunzători o sursă credibilă de
informare și documentare.
172
Chiar dacă nu sunt oficial înregistrate printr-o hotărâre a unei instanţe judecătorești în materie, aceasta
nu înseamnă ca sunt lipsite de adoptarea unor decizii și documente privitoare la guvernanţa acestora pe
perioada funcţionării lor. Viaţa practică dovedește că aceste coaliţii au de regulă conducere strategică
pe principiul rotativ și de asemenea, un secretariat tehnic care are responsabilitatea asigurării manage
mentului curent al acesteia. Secretariatul tehnic este furnizat, prin rotaţie, de către fiecare organizaţie
semnatară a acordului de înfiinţare a coaliţiei sau poate fi externalizat, respectiv prin subcontractare
cu o organizaţie de tip “think tank ”3, centru de afaceri, alte structuri de sprijin sau firmă de consultanţă
și management. Situaţia externalizării implică eforturi financiare din partea coaliţiei, respectiv un buget
adecvat.
Deși aceasta reprezintă o formulă mai profesionistă de management a coaliţiei, dar mai greu de realizat,
nu este imposibilă. Practica dovedește că la aceste formule se ajunge atunci când coaliţia este impli-
cată în implementarea unui proiect și există o linie bugetară alocată acestui lucru. Pe de altă parte, nici
formula furnizării secretariatului comun pe baze rotative nu este de neglijat, întrucât această formu-
lă oglindește angajamentul membrilor coaliţiei în îndeplinirea misiunii și obiectivelor asumate și oferă
garanţii suplimentare că toate organizaţiile membre se vor menţine active pe parcursul ciclului de viaţă
determinat al coaliţiei ad-hoc.
De asemenea, coaliţiile ad-hoc conduse curent pe formula secretariatului tehnic nu sunt oprite să-și
desfășoare activitatea pe bază de proiecte, în căutarea de resurse corespunzătoare pentru desfășurarea
activităţilor intenţionate.
În concluzie, niciuna dintre aceste două tipuri de coaliţie nu este inferioară în raport cu cealaltă. Fiecare
prezintă avantaje și constrângeri, acestea fiind detaliate în cele ce urmează.
C. Funcţie de durata pentru care se înfiinţează:
Coaliţii pe perioadă determinată
Perioada poate fi stabilită ca un interval de timp (1 an, 2-3 ani etc.) sau sub menţiunea duratei de viaţă
până la atingerea obiectivelor și îndeplinirea misiunii asumate.
Coaliţii pe perioadă nedeterminată
Cu activarea continuă sau intermitentă a structurilor de conducere și funcţionare a coaliţiei, după cum
va fi cazul, funcţie de evoluţia problematicilor asupra cărora coaliţia își propune să se implice.
Structura de conducere strategică, de management și funcţionare a coaliţiilor
Una dintre cele mai importante decizii ce trebuiesc luate de către organizaţiile ce doresc să creeze o
coaliţie este aceea a structurii pe care o va adopta viitoarea coaliţie.
Coaliţiile de advocacy au în mod obișnuit una din următoarele structuri:
› formală: coaliţia este o entitate structurată, cu un comitet de conducere ales și reguli specifice
referitoare la procedurile și funcţionarea sa;
3
Think tanks, “rezervoare de gândire” cunoscute în literatura de specialitate ca institute de cercetare și analiză de politici publice, care se pun în serviciul
organizaţiilor cu membri;

› informală: coaliţiile au o structură flexibilă, în care conducerea este împărţită și/sau desemnată în
funcţie de problemă și în care regulile și procedurile operaţionale sunt structurate în conformitate cu
un scenariu specific de advocacy, care poate face obiectul unor revizuiri și actualizări periodice;
› federaţiile: structura formală a coaliţiei este codificată într-o federaţie legală ce se permanentizează.
Federaţiile și confederaţiile sunt structuri asociative împrumutate de societatea civilă din formele de
organizare patronală și, respectiv sindicală. Federaţiile pot fi constituite fie sectorial, fie teritorial iar
confederaţiile pot avea reprezentare regională sau la nivelul întregii ţări.
Structura oricărei coaliţii de advocacy are puncte tari și puncte slabe ce trebuiesc conștientizate de la
bun început de către membrii lor. Organizaţiile participante trebuie să ajungă cât mai devreme la un
acord asupra structurii coaliţiei, pentru a preîntâmpina dezbaterilor viitoare pe această temă.
Tabelul următor conturează punctele tari și punctele slabe ale fiecărei structuri organizatorice: 173
Avantajele și dezavantajele diferitelor tipuri de coaliţii4
Tipul de
Puncte tari Provocări
coaliţie
› Abordare structurată, rolul membrilor bine definit › Relativă inflexibilitate în abordarea diferitelor
problematici și îngrijorări care trebuie să se
› Membrii sunt cunoscuţi
circumscrie scopului și obiectivelor statutare
› Conducere strategică la vârf aleasă
› Abordările noi sau extinderea scopului și
› Grad de reglementare și normare mai mare la obiectivelor implică modificarea, în condiţiile
interior, prin statut, regulament de organizare legii, a statutului
internă, proceduri de lucru, fișe de sarcini,
› Risc de dezvoltare a ierarhiei și birocraţiei
dispoziţii ale conducerii etc.
› Riscul de a fi controlate de grupuri mici, bazate
› Mai multă orientare către parcugerea
pe interese informale mai puternice
proceselor și îndeplinirea formalităţilor,
procedurilor › Riscuri de apariţie a conflictelor de interese la
interior
› Personal tehnic și administrativ propriu
Formală › Riscul ca una sau mai multe organizaţii
membre să preia controlul
› Costuri mai ridicate, sub formă de Cotizaţii și

alte alocări bugetare mai mari pentru a susţine
costurile de regie, chirii, utilităţi, în general
cele fixe
› Organizaţiile odată devenite membre ale noii

structuri trebuie să cedeze o parte din
prerogativele lor
› Riscul să apară confuzii în rândul membrilor

care pot să înţeleagă că organizaţia a
abandonat parte din scop și misiune
› Riscul comunicării pe verticală
4
Lista de avantaje și, respectiv dezavantaje ale diferitelor tipuri de coaliţii investigate prin caracteristicile identificate în cuprinsul tabelului nu este exhaustivă,
ci doar indicativă, în scop de exemplificare.

Tipul de
Puncte tari Provocări
coaliţie
› Sunt entităţi create ad-hoc, bazate pe colaborare, › Autoritate legală scăzută în relaţiile cu
care au în comun dorinţa de a promova sau autorităţile publice care doresc să intre în
apăra o legislaţie/reglementare specifică discuţii, pe baza unui mandat administrativ
pentru probarea legitimităţii
› Sunt mai ușor de construit
› Deficienţa structurii informale poate conduce
› Abordarea flexibilă a problematicilor, funcţie de
la confuzie, suprapunerea de roluri și funcţii
situaţiile nou apărute și viteză de reacţie rapidă
sau lipsă de autoritate profesională în luarea
› Mai puţină birocraţie și subordonare deciziilor la soluţionarea problemelor (de ex.
administrativă la interior și mai multă orientare principiul rotativ conduce la o anume
174 către rezultate organizaţie în funcţia de a asigura conducere,
care nu este tocmai cea mai experimentată,
› Membrii în echipa de conducere sunt aleși pe
dar în timpul mandatului său apare provocarea
probleme, în funcţie de expertiză
ce necesită o decizie urgentă)
› Creșterea șanselor de a lucra în reţea și de a
› Necesitatea lucrului pentru operaţiunile de zi
promova comunicarea pe orizontală în rândul
cu zi cu un secretariat tehnic furnizat din afară,
membrilor
pe o schemă rotativă
› Fiecare organizaţie membră își conservă
› Riscul unor perioade relativ lungi de predare-
Informală identitatea instituţională proprie, precum și
primire a mandatului de reprezentare și a
mandatul de reprezentare dat de membrii proprii
documentelor din cadrul secretariatului tehnic
› Organizaţiile membre își pot continua portofoliul pe durata exercitării acestei funcţii
de proiecte proprii, furnizarea de servicii, după caz
› Percepţie la nivel public redusă, fie ca urmare
› Împărţirea funcţiei de conducere și răspundere a mixării mesajului sau a problemelor mixului
colectivă de indentităţi instituţionale
› Independenţă și flexibilitate în programul de › Slăbirea răspunderii conducerii coaliţiei și

lucru propriu riscul unor conflicte
› <Corporate identity> și vizibilitate publică sporită › Neasumarea eșecului, în cazul în care se

produce și vânarea vinovăţiilor
› Posibilităţi suplimentate de a evita conflictul de
interese, de a construi punţi de legătură și
scopuri comune
› Relaţionare în reţea “networking” la interiorul și

exteriorul coaliţiei, fiind mai puţin formale
› Dezvoltarea de alte parteneriate între susţinătorii

actualei coaliţii ad-hoc
› Suprastructura poate asigura longevitatea › Majoritatea ia deciziile și pot să apară frustrări

coaliţiei și demotivare
› Conducerea este aleasă în condiţii de › Organizaţiile renunţă parţial la independenţa

cvorum și de proceduri de votare stabilite prin și autonomia lor decizională și se supun
statut și poate astfel asigura consistenţă și deciziilor noii structuri
viziune pe termen lung
› Structurile de conducere sunt pe mai multe
› Mai pretabile pentru a asigura funcţionarea nivele ceea ce creează ierarhie
principiului “unică voce mai puternică”
› Organizaţiile mai mari, cu mai mulţi membri
pot avea mai mare influenţă în procedurile de
Federaţie, votare a adoptării deciziilor
confederaţie
› Costuri suplimentare pentru a întreţine o
suprastructură
› Sunt bazate pe cotizaţii sau alocări

procentuale din cotizaţiile strânse la nivelul
organizaţiilor de bază
› Poate să apară riscul marginalizării între

centrul de decizie și baza organizaţiilor
› Riscul ca viziunea să nu fie împărtășită

membrilor la “firul ierbii”

ETAPE DE FORMARE A UNEI COALIȚII
1. Crearea unui Comitet de advocacy. Acest comitet ar trebui să fie mic, cuprinzând între 5 și 7
membri, și să reprezinte diversele tipuri de membri ai asociaţiei.
2. Selectarea problemelor de advocacy. Odată ce comitetul de advocacy a fost alcătuit, acesta va
trebui să-și aleagă problemele pe care urmează să le abordeze.
3. Selectarea priorităților de advocacy. Problemele prioritare alese trebuie să fie cele asupra cărora
comitetul se poate concentra suficient de mult în viitorul apropiat.
4. Sondarea opiniei publice. Personalul coaliţiei trebuie să afle care este opinia și poziţia părţilor
interesate faţă de o anumită problemă de politici publice. În acest fel, comitetul de advocacy nu își va
cheltui resursele pentru susţinerea unei propuneri de politici publice pe care societatea civilă sau părţile 175
interesate o resping cu fermitate.
5. Crearea și implementarea strategiei de advocacy. O strategie constă într-un set de instrumente
care sunt puse în aplicare în funcţie de un program stabilit pentru atingerea unui obiectiv anume.
6. Selectarea instrumentelor de advocacy, identificarea aspectelor urgente și alcătuirea unui
program. Comitetul de advocacy va trebui să decidă care dintre instrumentele de advocacy vor fi
folosite pentru a pleda pentru rezolvarea fiecărei probleme sau set de probleme.
7. Stabilirea unui buget. În funcţie de strategia de advocacy a coaliţiei, membrii comitetului trebuie să
aloce resursele disponibile astfel încât activităţile de advocacy întreprinse să dea roade.
8. Evaluarea. Eficienţa strategiei de advocacy trebuie evaluată periodic. Astfel, veți avea garanţia că
obiectivele vor fi atinse într-un timp rezonabil. Rezultatele pozitive ale acestei evaluări trebuie transmise
membrilor coaliţiei prin e-mail, fax și/sau buletine informative care să demonstreze că activităţile de
advocacy dau rezultate.
Crearea unei coaliţii cuprinzătoare și bine structurată a principalilor actori din domeniul respectiv va fi
răsplata corespunzătoare acţiunii de pionierat a oricărui iniţiator.

Bibliografie
ARNSTEIN, Sherry R.,(2004) A Ladder of Citizen Participation, Journal of the American Institute of
Planners;
BENNIS, Warren G.; NANUS, Burt (1985), Leaders: the Strategies for Taking Charge, Harper & Row,
New York;
BRANEA, Dorian; LUCA, Mihai; (2004), Responsabilitate și dezvoltare în Regiunea V Vest a României,
Academia de Advocacy, Ed. Brumar, Timișoara;
BRYSON, John M. (1988), Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A Guide to
Strengthening and Sustaining Organizational Achievemen, Jossey-Bass Publishers, San Francisco;
CALDOW, Janet (2004), E-democracy. Putting Down Global Roots, Institutul de Guvernare Electronică,
IBM;
CHURCHILL, Winston (1947), [Discurs în faţa Camerei Comunelor, Parlamentul Marii Britanii, 11 noiembrie
1947], preluat de pe serverul educaţional D@dalos, parte a serverului internaţional UNESCO;
www.dadalos.org, accesat pe 14.12.2012;
COLEMAN, Stephen; NORRIS, Donald F. (2005), A New Agenda for E-democracy, Oxford Internet
Institute; Universitatea din Oxford, Oxford;
COOKE, Robert A.; LAFFERTY, Clayton J., Organizational Culture Inventory, Human Synergetics,
www.humansynergetics.com, accesat pe 14.12.2012;
DARROBERS, Martine; LE POTTIER, Nicole (1999) La recherche documentaire, Nathan, Paris
DAWSON, Roger (2001), Secrets of Power Negotiating, Career Press, U.S.A.;
DÂNCU, Vasile (2011), România reală nu există, http://vasiledancu.blogspot.ro/2011/04/romania-reala-
nu-exista.html, accesat pe 14.12.2012;
DELANEY, Colin (s.a.), Online politics. The tools and tactics of digital political advocacy, www.epolitics.
com, accesat pe 14.12.2012;
DEMELLIR, Herve (s.a.), Du sujet ā la production: les étapes; www.acpoitiers.fr/doc/contributions/Her_
Dem/suj_prod/index.htm, accesat pe 14.12.2012;
DOORLEY, John; GARCIA, Helio Fred (2006), Reputation Management: The Key to Successful Public
Relations and Corporate Communications, Routledge, London;
DRAGOMIRESCU, Corina (2009), Ghidul de organizare a dezbaterilor publice în baza legii nr. 52/2003,
Academia de Advocacy, Timișoara;
DRAGOMIRESCU, Corina; NICOSEVICI, Radu; LUCA, Mihai; DĂNILĂ, Simona; KIRALY, Zoltan; (2004),
De la opacitate la transparență, Academia de Advocacy, Ed. Politehnică, Timișoara;
DRAGOMIRESCU, Corina; NICOSEVICI, Radu; MITRUȚIU, Mircea; (2007), Campania de Advocacy –
ghid practic pentru organizațiile cu membri, Academia de Advocacy, Ed. Artpress, Timiloara;
ECHODITTO (2004), The Empowerment Age: Why the Internet Matters, www.echoditto.com/;
FAYOL, Henry (1916), Administration industrielle et générale; prévoyance, organisation, commandement,

coordination, contrôle, H. Dunod et E. Pinat, Paris;
FAZI, Elodie; SMITH, Jeremy (2206), Civil Dialogue: Making it Work Better, Study commissioned by the
Civil Society Contact Group;
FINE, Allison H. (2207), Web 2.0 Assessment of the Overbrook Foundation’s Human Rights Grantees,
The Overbrook Foundation;
FIȚ, Simona; NICOSEVICI, Radu; DRAGOMIRESCU, Corina; MITRUȚIU, Mircea; NEMEȘAN, Adina;
(2009), Implicarea societăţii civile în procesul de elaborare, monitorizare și evaluare a politicilor
publice, Academia de Advocacy, Timișoara;
FIȚ, Simona; (2009), Studiu privind existenţa sau nu a unor proceduri minimale de consultare publică la
nivelul administraţiei publice centrale și locale din România, Academia de Advoacacy, Timișoara;
FIȚ, Simona; GAVRELIUC, Alin; (2004), Inițiativă privată și regionalizare economică; Academia de
Advocacy, Ed. Brumar, Timișoara;
FORTIER, John D.; POTTER, Calvin J.; GRADY, Susan M. et alii (1998), Wisconsin’s Model Academic
Standards for Information & Technology Literacy, Wisconsin Department of Public Instruction,
Milwaukee; Publication Sales;
GAVRELIUC, Alin; MARICUȚOIU; (2004), Laurențiu; Barometrul spiritului antreprenorial, Academia de
Advocacy, Ed. Brumar, Timișoara;
GASTIL John; LEVINE, Peter (2005), The Deliberative Democracy Handbook. Strategies for Effective
Civic Engagement in the 21st Century, Jossey-Bass, San Francisco;
HARRISON, Roger (1993), Diagnosting Organizational Culture, Jossey-Bass Publishers, San
Francisco;
KOTLER, Philip (1990), Principles of Marketing, a IV-a ediţie, Prentice Hall;
LAMBRU, Mihaela (2006), Politici publice, Universitatea București, Facultatea de Sociologie și Asistenţă
Socială;
LINCOLN, Abraham (1863), Adresa de la Gettysburg, 19 Noiembrie 1863, s.l.;
LUTZ, Monte (2009), The social pulpit. Barack Obama’s social media toolkit, Edelman;
MAHONEY Christine (2008), Brussels versus the Beltway. Advocacy in the United States and the
European Union, Georgetown University Press, Washington D.C.;
McCORD, Mark (2004), Public Policy Advocacy Coalitions, Implementing System Based Approach, CIPE;
MICHAEL, Jean; MARINESCU, Nicoleta; IANUȘ, Mariana (s.a.), Formarea în societatea informaţiei,
societate în formare; http://biblioteca.euroweb.ro/volume.htm, accesat pe 14.12.2012;
MILNER, Larry S.; LOW, James P. (2003), Asociaţii de afaceri pentru secolul XXI, traducere în limba
română, CIPE, programul Consolidarea capacităţii organizaţiilor de afaceri din România;
MITRUȚIU, Mircea; NICOSEVICI, Radu; DRAGOMIRESCU, Corina; FIȚ, Simona; NEMEȘAN,
Adina; (2009), Agenda politicilor publice finanțate prin bugetul de stat 2009, Academia de Advocacy,
Timișoara;
MITRUȚIU, Mircea; NICOSEVICI, Radu; DRAGOMIRESCU, Corina; FIȚ, Simona; NEMEȘAN, Adina;
(2009), Raport de monitozare a progresului în implementarea politicilor publice, Academia de
Advocacy, Timișoara;
MITRUȚIU, Mircea; (2009), Procedurile de consultare publică la nivelul Uniunii Europene – studiu,
Academia de Advocacy, Timișoara;
MOULIN-BOIROT, Francoise; MORLET, Marie-Edith (1992), Savoir faire avec le CDI: Guide pratique
destiné aux enseignants, CRDP Academie de Creteil, Paris;
NESTOR, J. (2003), The issues in European social dialogue and civil dialogue: differences and comple-
mentarities, EESC pamphlet series, Brussels;

ORMEROD, Paul (2010), Public Policy and the Power of Networks, RSA Foundations;
POPESCU, Sorin; CIORA, Cătălin; ŢĂNDĂREANU, Victoria (2008), Aspecte practice de tehnică și
evidenţă legislativă, Editura Monitorul Oficial, București;
POPESCU, Sorin; ŢĂNDĂREANU, Victoria (2003), Probleme actuale ale tehnicii legislative, Lumina Lex,
București;
PRUTIANU, Ștefan (2000, Manual de comunicare și negociere în afaceri, Polirom, Iași;
RAŢĂ, Nicolae (s.a.), Advocacy și influenţarea politicilor publice, Un ghid pentru organizaţii neguverna-
mentale, Programul de consolidare a societăţii civile din România; http://www.fpdl.ro/public/training_
manuals/ADVOCACY/EN%20ADVOCACY.pdf, accesat pe 10.12.2012;
ROWSON, Johnatan; BROOM, Steve, JONES, Alasdair (2010), Connected Communities. How Social
Networks Power and Sustain the Big Society, RSA Projects;
SCHUMPETER, Joseph (2003), în Dumitru SANDU, Democraţia “trăită” prin instituţii și resurse, FSD;
SILBERMAN, M (2009), Developing an online campaign, EchoDitto, http://www.echoditto.com/insights/
building-online-campaign, accesat pe 10.12.2012;
SORIN, Bogdan T. Teodor (2003), Comunicarea în afaceri, Image-Univers;
VASILIU, Cristinel (2003), Tehnici de negociere și comunicare în afaceri, ASE, București;
VENEKLASEN, Lisa; MILLER, Valerie (2002), A new wave of Power, People and Politics: An action
guide for policy and citizen participation, World Neighbours, Oklahoma City;
YOUNG, Eoin; QUINN, Lisa; (2002), Writing Effective Public Policy Papers. A Guide for Policy Advisers
in Central and Eastern Europe, Open Society Institute, Budapest.
Studii, rapoarte:
AGENŢIA DE MONITORIZARE A PRESEI ACTIVE WATCH (2001), Raportul Freeex: Libertatea presei
în România 2010, București;
ASOCIAȚIA ACADEMIA DE ADVOCACY (2006) Parlamentul României anul 2005 – Raport de
monitorizare, Asociaţia Academia de Advocacy, București;
ASOCIAȚIA ACADEMIA DE ADVOCACY (2011) Analiza privind deficiențele de transparență întâlnite pe
site-urile autorităților publice, www.coalitia52.ro, accesat pe 10.12.2012;
COMISIA EUROPEANĂ (2001), Carta albă a guvernanței europene, Bruselles;
COMISIA EUROPEANĂ (2002), Principii generale și standarde minime de consultare a grupurilor
interesate de către Comisia Europeană, Bruselles;
COUNCIL OF EUROPE (2009) Code of good practice for civil participation in the decision-making
process;
FUNDAȚIA PENTRU DEZVOLTAREA SOCIETĂȚII CIVILE (2010) România 2010. Sectorul neguverna-
mental – profil, tendinţe, provocări, Fundaţia pentru dezvoltarea societăţii civile, București;
INSTITUTE FOR POLITICS. DEMOCRACY & THE INTERNET (2006), Person-to-Person-to-Person.
Harnessing the Political Power of Online Social Networks and User-Generated Content, The Graduate
School of Political Management,The George Washington University, Washington D.C.;
INSTITUTE FOR POLITICS.DEMOCRACY & THE INTERNET (2008) E-Constituent Relationship
Management: The new little black book of politics, The Graduate School of Political Management,
The George Washington University, Washington D.C.;
INSTITUTE FOR SUSTAINABLE COMMUNITIES Basic Principles of Message Development, Advocacy &
Leadership Center, www.iscvt.org, accesat pe 10.12.2012;
MINISTėRE DE L’ÉDUCATION NATIONALE, DE LA RECHERCHE ET DE LA TECHNOLOGIE (1999),

Recherche documentaire et maîtrise de l’information: Formation des élėves par le professeur
documentaliste de la sixiėme ā la terminale, Ministėre de l’Education Nationale, de la Recherche et
de la Technologie, Académie de Rouen; http://documentaliste.ac-rouen.fr/spip/IMG/pdf/academie.pdf,
accesat pe 10.12.201;2
MINISTERUL ECONOMIEI ȘI FINANŢELOR [2008], Ghid național pentru analiza cost/beneficiu a
proiectelor finanţate din instrumente structurale, Ministerul Economiei și Finanţelor, Autoritatea pentru
coordonarea instrumentelor structural; Jaspers; http://www.metodologie.ro/Ghid%20ACB%20
RO%20proiect.pdf, accesat pe 10.12.2012;
OECD (2009), Focus on citizens – public engagement for better policy and services, OECD Publishing,
Paris;
REVISTA BIZ (2011), Bloggeri de România, București;
ROMANIAN COALITION FOR A CLEAN PARLIAMENT (2005), A Quest for Political Integrity, Polirom,
Iași;
UNESCO (s.a.), [Cursul despre democraţie]; http://www.dadalos.org/rom/Demokratie, accesat pe
10.12.2012;
Bibliografie legislativă:
GUVERNUL ROMÂNIEI (2005), H.G. nr.775 din 14 iulie 2005 privind procedurile de elaborare, monitorizare
și evaluare a politicilor publice la nivel central, publicată în Monitorul Oficial, Partea I, nr.716 din 23
octombrie 2006, cu modificările și completările ulterioare; http://www.sgg.ro/docs/File/SGG/acte_
normative/HG755-29-07-2005.pdf; http://www.dsclex.ro/legislatie/2007/octombrie2007/mo2007_716.
htm, accesate pe 18.12.2012;
GUVERNUL ROMÂNIEI (2006), Strategia pentru îmbunătăţirea sistemului de elaborare, coordonare și
planificare a politicilor publice la nivelul administraţiei publice centrale, aprobată prin HG nr.870 din
28 iunie 2006, publicată în Monitorul Oficial nr.637 din 24 iulie 2006; http://www.minind.ro/politici_
publice/HOTaRaRE_nr870.pdf, accesat pe 10.12.2012;
PARLAMENTUL ROMÂNIEI (2001), Legea administraţiei publice și locale nr. 215/2001, publicată în
Monitorul Oficial nr. 204, din 23 aprilie 2001; http://legislatie.resurse-pentru-democratie.org/215_
2001.php, accesat pe 10.12.2012;
PARLAMENTUL ROMÂNIEI (2001), Legea liberului acces la informaţiile de interes public, nr. 544/200,
publicată în Monitorul Oficial nr. 663/23 octombrie 2001; http://legislatie.resurse-pentru-democratie.
org/544_2001.php, accesat pe 10.12.2012;
PARLAMENTUL ROMÂNIEI (2003), Legea transparenţei decizionale în administraţia publică, nr.
52/2003, publicată în Monitorul Oficial nr. 70 din 3 februarie 2003); http://legislatie.resurse-pentru-
democratie.org/52_2003.php, accesat pe 10.12.2012;
PARLAMENTUL ROMÂNIEI (2010), Legea nr. 24/2000, Republicată în 2010, privind normele de tehnică
legislativă pentru elaborarea actelor normative, republicata în Monitorul Oficial, Partea I nr. 260, din
21 aprilie 2010, http://www.euroavocatura.ro/legislatie/662/Legea_24_2000,_Republicata_2010,_
privind_normele_de_tehnica_legislativa_pentru_elaborarea_actelor_normative, accesat pe 10.12.2012;
PARLAMENTUL (2011), Legea dialogului social, nr. 62/2011, publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr.
322 din 10 mai 2011 http://www.dreptonline.ro/legislatie/legea_dialogului_social_62_2011.php,
accesat pe 10.12.2012.

Sunt greu de combãtut egoismul, lipsa de iniþiativã, pasivitatea, cinismul, neîncrederea în instituþiile ºi
liderii politici, înclinaþia spre corupþie, necinstea, nepãsarea faþã de voluntariat, atâta timp cât practicile
contrare cetãþeniei active au succes ºi sunt promovate de societate. Ce putem face?
Credeþi în puterea cetãþenilor? Credeþi cã putem fi parte a procesului decizional?

Putem, noi, cetãþenii, avea o contribuþie realã la îmbunãtãþirea deciziilor publice? Cum?
ªtiaþi cã majoritatea decidenþilor politici sunt obligaþi sã-ºi anunþe public proiectele de acte normative
iniþiate? Care este cel mai recent proiect despre care aþi aflat? Cum aþi aflat?
De ce principiul ,, voce unicã creºte prioritatea problemelor unei coaliþii de organizaþii?
Cum pot fi asiguraþi decidenþii cã nu li se diminueazã puterea prin colaborarea cu coaliþii de advocacy?
Nu putem cere autoritãþilor publice sã fie transparente, sã manifeste integritate în achiziþiile publice, sã
evite conflictele de interese ºi sã descurajeze corupþia, dacã nu ne construim, la rândul nostru, o
reputaþie bazatã pe profesionalism ºi pe un set consistent de bune practici ce resping discriminãrile,
mita, comisioanele, cadourile, decontãrile de cheltuieli false ºi contribuþiile politice ºi caritabile
interesate.
Alte publicaþii ale Academiei de Advocacy
De la opacitate la transparenþã Legea transparenþei decizionale, la un an de implementare;

Responsabilitate ºi dezvoltare în Regiunea V Vest a României;
Parlamentul României anul 2005 Raport de monitorizare;
Iniþiativã privatã ºi regionalizare economicã;
Barometrul spiritului antreprenorial;
Campania de advocacy ghid practic pentru organizaþia cu membri;
Implicarea societãþii civile în procesul de elaborare, monitorizare ºi evaluare a politicilor publice;
Agenda politicilor publice finanþate prin bugetul de stat 2009;
Ghidul de organizare a dezbaterilor publice în baza legii nr.52/2003;
Procedurile de consultare publicã la nivelul Uniunii Europene;
Studiu privind existenþa sau nu a unor proceduri minimale de consultare publicã la nivelul administraþiei
publice centrale şi locale din România;
Publicat în cadrul proiectului:

PARTENER ACTIV ªI IMPLICAT Dezvoltarea competenþelor profesionale specifice dialogului social ºi implicãrii în procesul decizional ale liderilor ºi
personalului din cadrul organizaþiilor societãþii civile ºi ale partenerilor social din România - iulie 2010 - iunie 2013
Proiect confinanþat din Fondul Social European prin Programul Operaþional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013 - Investeºte în oameni!
Conþinutul acestui material nu reprezintã în mod necesar poziþia oficialã a Uniunii Europene sau a Guvernului României
Academia de Advocacy
2012
ISBN 978-973-132-031-1

Dialog Social Si Advocacy Posdru Electronic

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Dialog Social Si Advocacy Posdru Electronic

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIUNEA EUROPEANĂ GUVERNUL ROMÂNIEI Fondul Social European Instrumente Structurale

MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI, POSDRU 2007-2013 2007-2013

Dialog civic și social

Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

I. DECIZIA PUBLICĂ ȘI DIALOGUL ÎN DEMOCRAȚIE

II. CONSULTAREA PUBLICĂ EFICIENTĂ

III. LOBBY ȘI ADVOCACY – TEHNICI PROFESIONALE DE REPREZENTARE

Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

Întrebări la care veți afla răspunsul

Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

Moment de reflecție • Este democrația un sistem politic prost? Ce putem face?

Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

Riscul electoral ­fiind

Decidentul este omul politic ales sau susținut și asumat politic.

Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

Moment de reflecție • Credeți în democrația participativă?

Pentru a putea vorbi de o democrație participativă eficientă, principiile informării, consultării și 13

Implicarea cetățeanului înseamnă libertate, responsabilitate, responsabilizare, dar și legitimitate,

Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

Toate ONG-urile pot avea un

Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

Democraţia deliberativă se bazează pe procesul de deliberare, ca sursă primară de legitimare a

Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OCDE) promovează, de asemenea, un proces

Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

Moment de reflecție • De ce credeți că ezită decidenții în aplicarea și promovarea principiilor democrației

Implicarea cetățenilor determină tensiuni între democrația reprezentativă și democrația participativă!

Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

Etape în procesul de luare a deciziilor publice

Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

Petiții Audieri ­publice Sesiuni Evenimente Mecanisme Conferințe

Participarea Seminarii cu Seminarii

Stabilirea Colaborare în Luarea Parteneriate Comitete și Comitete și

Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

Printre avantajele monitorizării procesului de luare a deciziei publice amintim:

Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

Între site-urile oficiale de informare și monitorizare a decidenților publici naționali amintim:

Drept de inițiativă legislativă în România au:

Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

Etapa de elaborare se referă la întreaga activitate a inițiatorului de elaborare și asumare a proiectului

Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

Moment de reflecție • Cunoașteți un caz de succes de influențare a deciziei publice?

Analizând cadrul legislativ în vigoare privind implementarea principiilor democrației participative în

Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

Solicitarea în scris a informaţiilor de interes public trebuie să cuprindă următoarele elemente:

Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

Obligaţia de transparenţă reprezintă obligaţia autorităţilor administraţiei publice de a informa și de

Legea privind transparența decizională are drept scop:

Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

Solicitarea proiectelor de acte normative

Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

Dialog civic și social, prin lobby și advocacy

Solicitarea organizării de dezbateri publice

Riscul electoral fiind

Petiții Audieri publice Sesiuni Evenimente Mecanisme Conferințe

› reprezentantul Băncii Naționale a României, președintele Consiliului Economic și Social și alți