Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
EFICIENłA
COMUNICĂRII ÎN AFACERI
AcŃiunile clienŃilor,
Informarea clienŃilor
partenerilor, concurenŃei
1.2 Scopul comunicării – influenŃarea comportamentului
celorlalŃi
1
De exemplu, scopul final al oricărei campanii publicitare îl reprezintă creşterea vânzărilor. EficienŃa unei
campanii se măsoară, în cele din urmă, prin cifra de afaceri obŃinută.
În mod tradiŃional, capitalul social este un termen specific analizei
contabile fiind principala componentă a pasivului prin intermediul
căreia sunt cuantificate totalitatea resurselor de care o firmă dispune
la un anumit moment fiind un indicator al dimensiunii firmei, al
capacităŃii acesteia de a ocupa un anumit loc în mediul de afaceri2. Cu
câteva excepŃii, capitalul social cuprinde elemente palpabile care pot fi
cuantificate în unităŃi monetare. Echivalent capitalului social, fiecare
individ dispune de un anumit capital uman, adică de o serie de
trăsături şi calităŃi ce îl fac diferit faŃă de ceilalŃi. Asemenea calităŃi pot
fi: inteligenŃa, spiritul creativ, educaŃia, mentalitatea, capacitatea de
a-şi asuma decizii şi riscuri, etc.
La o primă vedere am fi tentaŃi să considerăm că firmele care dispun
de cel mai mare capital social contabil sau indivizii care dispun de cel
mai semnificativ capital uman ar trebui să obŃină cel mai mare profit în
afaceri. Realitatea, însă, contrazice această ipoteză. Sigur că
dimensiunea capitalul social contabil şi a capitalului uman au un rol
esenŃial în reuşita afacerii, dar nu sunt singurele care influenŃează
rezultatul final. Din perspectiva mediului de afaceri, privit ca un
ansamblu de relaŃii între diverse entităŃi, capitalul social are şi o altă
dimensiune pe lângă cea contabilă şi anume cea relaŃională. Putem
defini dimensiunea relaŃională a capitalului social astfel: „totalitatea
resurselor materiale şi virtuale deŃinute de un individ sau o organizaŃie
ca urmare a existenŃei unei reŃele de comunicare durabile sau a unor
relaŃii mai mult sau mai puŃin instituŃionalizate de recunoaştere
reciprocă”3. Cu alte cuvinte, capitalul social relaŃional reprezintă
totalitatea legăturilor pe care o firmă sau un individ le deŃine în cadrul
mediului de afaceri şi care îi permit maximizarea profitului. Acesta
defineşte poziŃia deŃinută de firmă în cadrul mediului de afaceri.
Totalitatea rezultatelor obŃinute prin intermediul comunicării se
cuantifică în capitalul social relaŃional pe care firma îl posedă.
Totodată, capitalul social relaŃional este investit în oportunităŃile
sociale de a obŃine profit. Cu ajutorul capitalului social relaŃional se
poate explica de ce firme care au resurse materiale semnificative sunt
mai puŃin eficiente decât altele care deŃin un capital social mai mic dar
sunt mai bine poziŃionate pe piaŃă sau de ce un individ mai bine
pregătit din punct de vedere al educaŃiei obŃine un salariu mai mic
decât o persoană mai puŃin educată.
Studiul de caz – PoziŃia în cadrul mediului de afaceri – sursă de capital
social relaŃional
2
Conform teoriei contabile capitalul social este definit drept aportul în bani sau în bani şi natură al
proprietarilor.
3
Bordieu …..
Mediul de afaceri poate fi privit ca o reŃea de relaŃii de comunicare
între diverşi agenŃi economici, iar deŃinerea unei poziŃii privilegiate în
cadrul acestei reŃele conferă capital social relaŃional.
1. Speculantul
A existat de când lumea. Este o fosilă vie a economiei de piaŃă din
Ńările cu regimuri autoritare, în sensul că a fost singura scânteie a
libertăŃii economice care s-a păstrat. Denumit şi bişniŃar, speculantul
a fost în spatele pieŃei negre, pe timp de război, sau în spatele cortinei
economiei centralizate, furnizând chiar şi pentru cadrele politice un
cartuş de Kent, o sticlă de whiskey sau un săpun de calitate, atunci
când pe piaŃă nu se găseau decât creveŃi vietnamezi, apă minerală şi
bomboane cubaneze.
Reprezintă forma brută a unei afaceri. Rolul său pe piaŃă este de a
rezerva bunuri cu preŃ fix pentru consumatorii care îşi manifestă cea
mai mare preferinŃă pentru consumul acestora şi care, în consecinŃă ar
plăti mai mult. La preŃul său iniŃial, mai mic, un bun nu mai ajunge la
consumatorul care ar plăti pe el cel mai mult, ci la cei care au primii
acces la el şi care ar plăti preŃul de vânzare iniŃial. Speculantul
cumpără bunul şi îl păstrează pentru cei care îl vor cu adevărat şi ar
plăti cel mai mult. Acest lucru reprezintă practic esenŃa libertăŃii
schimburilor într-o economie, iar speculantul este unul dintre cei mai
de seamă promotori. El transformă situaŃia în care oamenii au bani dar
nu au ce cumpăra, în cea în care unii îşi permit un anumit consum, iar
alŃii nu.
2. Speculatorul. Oportunistul
Spre diferenŃă de speculantul standard, speculatorul nu se bazează
pe acŃiunea premeditată şi bine planificată a acumulării unui stoc dintr-
un anume bun, pe care să îl pună la dispoziŃie atunci când piaŃa îl cere
mai tare. Speculatorul, sau oportunistul, este un om al clipei,
acŃionând la locul şi la momentul oportun. Profită pur şi simplu de un
anumit eveniment, îl speculează, fără a putea repeta performanŃa,
decât întâmplător. În accepŃiunea prezentă, faŃă de bişniŃarul văzut ca
un fel de traficant, care nu plăteşte statului impozitele, speculatorul
este o persoană care obŃine câştiguri rapide, nu neapărat mari, dar
frecvent, pe piaŃa de capital, acŃionând în diferite moduri pentru a nu
lăsa nici o posibilitate, oportunitate neexploatată. Elementul surpriză şi
ocazia folosită, sunt atu+urile sale.
3. Inovatorul
Este acel tip de antreprenor care transformă inovaŃia în principala
formă de manifestare a culturii sale antreprenoriale. Este specific
acelor pieŃe în care potenŃialul său de dezvoltare nu poate fi extensiv,
din lipsa resurselor, ci intensiv, punând accent pe cercetare şi
îmbunătăŃire permanentă. Dat fiind că uneori resursele aferente
cercetării lipsesc, inovatorul substituie programele avansate de
cercetare cu sisteme elaborate de feed-back din partea
consumatorilor, ale căror impresii şi păreri stabilesc la propriu sensul
afacerii.
Ex: Reckitt Benckiser (În 1999 Benckiser fuzionează cu
Reckitt&Colman; cel mai cunoscut produs este Cillit Bang):
produsele sale nu sunt niciodată mai vechi de 2 sau 3 ani
staff multinaŃional cu background diferit, prin care se creează
permanent o tensiune constructivă din care sunt selectate cele mai
bune proiecte
lipsa birocraŃiei
recompensarea performanŃelor
up-grade permanent al produselor din consumul de uz curent al
unui menaj. PermanenŃa înnoirii produselor le permite să facă investiŃii
dese, dar mici, lucru posibil de susŃinut din cifra de afaceri.
4. Investitorul domestic
Este un reprezentant al mediului de afaceri animat în principal de
siguranŃa finanŃelor sale, decât de profitabilitatea acestora. El este
totuşi un investitor şi nu un deŃinător de cont bancar, având pretenŃii
mai mari decât dobânda lunară încasată de la bancă, care poate să îl
ducă la o pierdere efectivă dacă rata inflaŃiei creşte prea mult.
Are de obicei aceleaşi interese şi sistem de valori cu membrii board-
ului, iar atunci când se decide să investească într-o companie, direct
sau indirect, prin intermediul pieŃei de capital, o face pe baza unor
criterii elaborate, care exced profitabilitatea financiară, atât timp cât
aceasta poate fi compensată prin securitatea investiŃiei sale.
În mod normal nu agreează schimbări de genul preluării companiei
în care a investit banii, sau fuziuni cu alte companii complementare din
acelaşi domeniu de activitate. Cel mai rău lucru ar fi, în opinia sa, o
preluare ostilă. Ponderea lor însă este destul de mică printre
investitorii companiei. Principala lor funcŃie pare aceea de a fi alături
de consiliul de administraŃie în deciziile luate în general, dar în special
când este vorba de evitarea unei preluări forŃate.
Face adesea apel la ajutorul legii, la tribunale şi la comisii
specializate în reglementarea activităŃilor financiar-bancare din cadrul
pieŃei de capital. Atunci când acŃionează concertat, au de cele mai
multe ori câştig de cauză, putând să împiedice fuziuni care au votul
majorităŃii. Dacă nu reuşesc acest lucru, apelează la o soluŃie de
urgenŃă, denumită pilula otrăvită: înainte de preluare, sprijină board-ul
într-o majorare a capitalului social. Acest lucru înseamnă emiterea
unui număr foarte mare de acŃiuni, ceea ce face pentru compania
rivală preluarea foarte scumpă: fie nu poate să menŃină preŃul promis
pe acŃiune, la un asemenea număr, fie pierde posibilitatea de a deŃine
majoritatea acŃiunilor, deoarece sunt cumpărate acum la preŃul lor mai
mic şi de cei care înainte nu îşi permiteau acest lucru. Răscumpărarea
lor ar implica de asemenea o primă prea mare, ceea ce ar solicita este
măsură compania care a iniŃiat preluarea ostilă.
5. Investitorul activist
Spre diferenŃă de cel domestic, conferă o utilitate superioară
consumului prezent. Această preferinŃă a sa este concretizată în
urmărirea strictă a profitului, şi, dacă se poate, e termen cât mai
scurt.
În cazul în care compania în care au investit este în pericol de a fi
preluată ostil sau de a fuziona, sunt primii care renunŃă la acŃiunile lor,
cu scopul de a încasa cât mai repede prima de fuziune.
Sunt deosebit de activi, interesându-se permanent de starea lor
financiară, şi cerând socoteală în mod obsesiv, ori de câte ori li se are
că banii lor puteau fi investiŃi mai bine.
Nu sunt interesaŃi absolut de loc de CSR-ul companiei respective,
nici de implicaŃiile socio-politice care pot urma datorită schimbării
statutului respectivei companii. În această ordine de idei, cel mai tare
îi deranjează acordurile folosite de obicei între întreprinderi din cadrul
aceloraşi companii, ca în Japonia, de exemplu, pentru furnizarea unor
subansambluri la preŃuri preferenŃiale, de regula mai mici.
Considerând că acest lucru îi va face pe producători să accepte preŃuri
mai mici de vânzare, nu se gândesc că acest lucru poate echivala cu
creşterea cifrei de afaceri şi efecte benefice pe termen lung, ci doar
scăderea profiturilor şi a dividendelor lor pe termen scurt.
6. Responsabilul
La început responsabilitatea socială corporatistă CSR a fost o
preocupare numai din partea conducerii companiilor din Ńările
dezvoltate. În principiu se bazează pe extinderea interesului mediului
de afaceri către îmbunătăŃirea condiŃiilor de trai la nivelul întregii
societăŃi, prin implicarea materială în susŃinerea următoarelor tipuri de
proiecte:
- etică
- mecenat activităŃi pro bono, parteneriate, burse, politica
transparenŃei.
- social implicarea şi responsabilizarea comunităŃilor, voluntariat
şi activitate caritabilă, responsabilizarea locului de muncă,
drepturile omului
- mediu
Totul face parte din intenŃia unui antreprenor responsabil de a
marca trecerea de la responsabilitate socială la oportunitate socială.
Milton Friedman aminteşte totuşi că singura responsabilitate socială a
unei afaceri este aceea de a-şi mări profitul. Această idee o susŃine
chiar şi un economist de stânga, precum profesorul de la Universitatea
din California, Berkeley, Rober Reich. Fostul consilier al lui Bill Clinton
a atras atenŃia că responsabilitatea socială ar trebui lăsată în grija
guvernelor, responsabile la rândul lor cu emiterea cadrului legal şi
constituŃional care să prevadă, eventual, ca antreprenorii să nu
acŃioneze împotriva societăŃii.
- Se pune însă următoarea problemă: Ce nevoie este de CSR dacă
indivizii sau politicienii care îi conduc ar fi dispuşi să facă ceea ce
trebuie.
- O altă problemă cu CSR ar fi următoarea: efectele sale au efect
asupra prestigiului corporatist aşteptat din partea publicului
numai în măsura în care se văd pe termen scurt. Dacă s-ar reuşi
acest lucru pe termen lung, atunci nu ar fi decât dovada unui
management inteligent, mai degrabă decât CSR.
7. Filantrocapitalistul
Filantropia este un stadiu superior al carităŃii. Prin caritate, a cărei
etimologie este legată de cuvântul milă, se înŃelege grija oamenilor
pentru ceilalŃi semeni ai lor în asigurarea minimului de subzistenŃă:
adăpost, hrană, asistenŃă medicală. După ce oamenii au această bază,
se pune problema filantropiei: interesul oamenilor de a-i ajuta pe
ceilalŃi să se dezvolte: artă, educaŃie, cercetare, divertisment.
În unele state filantropia se desfăşoară la limita CSR+ului, iar cei
care o practică se numesc filantrocapitalişti. Filantrocaitalistul e o
persoană care vizează mai mult decât responsabil prin CSR-ul său,
respectiv prestigiul corporatist. Filantrocapitalistul urmăreşte certe
beneficii materiale, spun anumiŃi analişti. În primul rând, banii pe care
îi dau, nu se impozitează. Problema este că din momentul deciziei ca
banii lor să ia o anumită destinaŃie, înregistrarea acestui fapt şi
utilizarea lor efectivă, trec uneori luni de zile. În tot acest timp banii
sunt în afara obligaŃiilor fiscale, sau aduc în continuare dobânzi, deşi
aceştia practic figurează pe hârtie cu o altă destinaŃie.
Filantrocapitalistul nu se poate retrage din activitate, pentru că nu îl
lasă lumea.
Ex: Bill Gates
8. Unionistul/Sindicalistul
Unionistul este o persoană care caută protecŃia umbrelei unei
confederaŃii sindicale. La bază un sindicalist, devine şi unionist în
momentul în care sindicatul din care face parte aderă la un sindicat
format chiar din sindicate, ceea ce se cunoaşte a fi confederaŃia
sindicală. De la un moment dat însă, unionistul începe să aibă un
comportament antreprenorial, ceea ce pare a fi un oximoron. Ce face
el mai precis…În 1999 piloŃii au ieşit din DAG (DAG = Deutsche
Angestellten-Gewerkschaft = German Employees' Union ), uniunea
angajaŃilor cu gulere albe din Germania, pt a-şi reprezenta mai bine
propriile interese. Din 1998, a scăzut ponderea contractelor colective
de la 76% la 65% din totalul contractelor muncitorilor.
În mod normal, unionistul e membrul unui cartel. Întotdeauna un
sindicat din confederaŃie urmăreşte beneficii mai mari pentru sine. De
aceea, uniunea, trebuie să se bazeze pe ceva pentru a-şi păstra
structura. În Germania, de exemplu, în faŃa numărului foarte mare de
muncitori, guvernul nu poate face ceea ce a făcut Margaret Thatcher
sindicatelor în anii 80, pentru că Germania este una dintre Ńările cele
mai dezvoltate care are un important segment manufacturier bazat pe
calitatea foarte bună şi a îndemânării muncitorului german.
Punctul forte al unionistului sau sindicalistului, sunt grevele. Ultima
maree grevă care a atras atenŃia lumii a fost greva de 3 luni a
scenariştilor de la Hollywood. Nu a lipsit mult ca această grevă să
anuleze chiar ceremonia de decernare a premiilor Oscar. După ce ei au
pierdut 260 mil dolari, iar restul show-biz-ului alte 440, s-a ajuns la un
consens între membrii Ghildei Scenariştilor Americani şi mogulii TV,
după ce audienŃa scăzuse cu peste 20%:
- mai mulŃi bani din transmisiunile pe internet
- renegocierea drepturilor de editare a DVD-urilor
Numai că în afaceri, greva se face e banii tăi. Pe lângă pierderi,
serialele pe au un decalaj mare faŃă de TV, iar oamenii îşi pierd
interesul. Mai mult decât atât, greva a determinat producătorii TV să
pună accent pe reality-show-uri, ceea ce a scăzut calitatea emisiunilor.
9. CEO
Activitatea de onboarding.
Primele 90-100 de zile sunt cruciale pt un nou CEO. Suma de bani
pentru care a fost plătit este foarte mare, dar la fel de mare este
probabil şi cea încasată de fostul CEO, chiar dacă nu şi-a dus la bun
sfârşit mandatul. De obicei, acesta din urmă rămâne în board.
De la noul CEO se aşteaptă nu neapărat foarte mult, dar indiferent
de ceea ce se aşteaptă, se aşteaptă cât mai repede cu putinŃă.
Activitatea sa poate fi subminată de către:
- fostul CEO
- oamenii acestuia
- un market-maker
Ei formează shadow-board-ul, pe care CEO are misiunea de a-l
identifica cât mai rapid. Noul CEO trebuie să decidă foarte repede cine
e cu el, iar cine nu, cel mai bine să fie îndepărtat, pentru că de partea
sa îi e greu să îl câştige într-un timp atât de scurt. În mai puŃin de
două luni ar trebui să pară măcar prietenos. Schimbările radicale şi
bruşte se mai numesc şi hot-landings. În loc de oncoaching, CEO are
nevoie de onboarding. Vremurile când un CEO venea la conducerea
board-ului, învăŃa în ani ce are de făcut şi realiza o politică pe termen
lung, au trecut de mult. Încă din prima zi, el trebuie să îşi formeze o
echipa, şi un plan de comunicare, dacă nu unul de afaceri. Perioada de
pregătire dintre acceptarea postului şi începerea activităŃii se numeşte
pre-boarding. Spre diferenŃă de executive coaching, onboarding-ul
pregăteşte CEO cu tot cu board.
DEZVOLTAREA UNEI AFACERI PRIN PROCESUL DE
COMUNICARE
STRATEGIILE DE COMUNICARE ÎN AFACERI DIN PERSPECTIVA
PLANULUI DE AFACERI
1. Introducere
Structura logică
Dincolo de formă, planul de afaceri trebuie să conŃină şi
substanŃă. Aceasta este dată prin respectarea unor reguli
elementare de prezentare a informaŃiilor astfel încât acestea să
poată fi înŃelese de oricine. De obicei, structura logică a oricărui
proiect se creează atunci când autorul încearcă să răspundă în
ordine strictă la următoarele întrebări:Cine?, Ce?, Unde?, Când?,
De ce?, Cum?
O logică impecabilă a unui plan de afaceri oferă acestuia
credibilitate. De aceea, orice afirmaŃie cuprinsă în planul de
afaceri trebui justificată. Planul de afaceri trebuie să dea dovadă
de realism, adică trebuie să fie fundamentat pe informaŃii şi nu
pe zvonuri. Această condiŃie presupune o documentare riguroasă
înainte de alcătuirea planului. Documentarea trebuie să aibă în
vedere absolut toate zonele de interes ala afacerii de la
concurenŃi şi până la publicul Ńintă. De exemplu, un plan de
afaceri care conŃine indicatori financiari calculaŃi incorect sau
irelevanŃi va crea o imagine de lipsă de profesionalism ce poate
contribui la eşecul respectivei afaceri.
Dimensiunea
La întrebarea „Cât de mare trebuie să fie un plan de afaceri?”
răspunsul vine firesc: „Depinde”. Nu cantitatea este cea care
determină calitatea. Numărul de pagini al unui plan de afaceri
este rezultatul unui echilibru între nevoia de a informa şi
necesitatea de a fi eficient. Complexitatea unei afaceri poate
determina creşterea volumului de informaŃie transmisă. În
acelaşi timp, un volum prea mare de informaŃii, poate determina
estomparea mesajelor cu adevărat importante din planul de
afaceri şi determină o diluare a eficienŃei planului de afaceri. De
asemenea, în redactarea planului, omul de afaceri trebuie să fie
atent la natura informaŃiilor dezvăluite. Este posibil ca acesta să
dorească să Ńină secrete anumite informaŃii pe care le consideră
cheie şi care fac ca afacerea sa să fie unică. Divulgarea acestor
informaŃii îl supune pe antreprenor riscului ca altcineva să preia
ideea, dar în acelaşi timp „secretizarea” poate face planul de
afaceri neatractiv pentru publicul Ńintă.
6. Tipuri de planuri de afaceri
a) Miniplanul
Reprezintă prima formă prin care ideea principală a afacerii se
transformă într-o expunere coerentă. Acesta reprezintă o shiŃă,
în linii mari, a strategiei de afaceri şi se referă la opŃiuni cu
privire la:
• Conceptul afacerii
• Nevoile de finanŃare
• Planul de marketing
• Rapoartele financiare
Acest miniplan este conceput pentru a satisface următoarele
scopuri:
• Să testeze fiabilitatea unei idei de afaceri
• Să profite de o anumită oportunitate pentru atragerea
interesului unui investitor, partener, client, etc
• Să ofere baza pentru pregătirea planului detaliat
d) Planul de prezentare
Reprezintă “produsul finit” din punct de vedere al comunicării în
afaceri. Acesta derivă din planul operaŃional numai că, în această
situaŃie accentul cade şi pe formă, nu numai pe conŃinut.
Menirea panului de prezentare este de a fi atractiv si de a fi
prezentat in faŃa publicului extern.
b) Investitori informali
De obicei, investitori informali sunt aceia care se implică
sentimental într-o afacere, interesul lor este acela de a acorda un
ajutor unei persoane apropiate. Aceasta nu înseamnă că nu sunt
interesaŃi de fondurile lor şi de posibilitatea de a pierde sau de a
obŃine câştig. De aceea, de cele mai multe ori, până la urmă
investitorii informali ajung să se implice în luarea deciziilor. În
general, limbajul folosit în relaŃiile cu aceştia este puŃin formal,
deoarece există deja o relaŃie stabilită în prealabil. Având în vedere
posibilitatea de a deveni părtaşi la deciziile firmei, investitorii
informali acordă importanŃă responsabilităŃilor şi beneficiilor ce
revin partenerilor fiind atenŃi la structura acŃionariatului şi modul de
împărŃire a beneficiilor.
c) ClienŃi
În cazul acestora, interesul principal îl constituie stabilirea unei
relaŃii avantajoase şi stabile cu firma. Acordă atenŃie în mod
deosebit ofertei de produse şi servicii ale firmei şi relaŃiilor în care
aceasta este implicată.
d) Furnizori
Furnizorii doresc din partea firmei client un contract stabil şi pe
termen lung. De aceea interesul lor se leagă de stabilitatea
financiară a firmei, acordând atenŃie rapoartelor financiare ale
firmei şi de perspectivele de creştere ale afacerii.
e) AliaŃi strategici
AliaŃi strategici reprezintă companii care işi desfăşoară activitatea în
aceeaşi zonă sau într-o zonă conxă şi care sunt interesate de
avantajele competitive oferite de firmă, de caracterul de noutate al
afacerii sau de nişa de piaŃă a acesteia. Nu trebuie să uităm că la
bază aliaŃii strategici au fost concurenŃi şi că vor deveni din nou
atunci când relaŃia se încheie. De aceea firma, prin planul de afaceri
prezentat potenŃialilor aliaŃi strattegici, trebuie să acorde atenŃie
confidenŃialităŃii unor informaŃii şi să transmită un mesaj de
încredere către partener.
f) Manageri
Principalele interese ale managerilor se leagă de strategia firmei
adică de resursele pe care le au la dispoziŃie (informaŃiile financiare
) şi de obiectivele urmărite.
g) AngajaŃi
Nevoile de bază ale angajaŃilor sunt legate de stabilitatea locului de
muncă şi de beneficiile materiale obŃinute. Pe lângă aceste nevoi de
bază, angajaŃii devin din ce în ce mai interesaŃi de posibilităŃile de
realizare profesională, de prestigiu, de relaŃiile cu colegii, etc.
8. Cuprinsul planului de afaceri
8.1 Rezumatul
Este un element vital al planului de afaceri. Studiile arată că
funcŃionarii bancari acordă aproximativ 15 minute fiecărui plan de
afaceri înainte de a lua o decizie cu privire la finanŃare. În general,
ceea ce atrage atenŃia este tocmai acest rezumat. De aceea,
rezumatul ar trebui să fie un cuprins extins, o schiŃă a elementelor
cheie a planului de afaceri. ImportanŃa acestui element este relvată
şi de faptul că, deşi este primul capitol al planului de afaceri, el se
concepe ultimul după ce absolut toate celelalte detalii au fost
stabilite. FuncŃiile sale sunt foarte clare:
• să atragă atenŃia publicului Ńintă (să-l determine pe acesta să
aprofundeze studiul planului de afaceri)
• să atingă elementele esenŃiale ale planului de afaceri (să
ofere consultantului posibilitatea de a lua o decizie numai din
consultarea rezumatului planului de afaceri)
De obicei rezumatul planului de afaceri se referă la:
• DeclaraŃia de misiune a firmei
• Enumerarea obiectivelor şi scopurilor
• Descrierea organizaŃiei (firmei)
• Rezumat al analizei financiare
În acelaşi timp, rezumatul ar trebui să ofere răspunsul la câteva
întrebări elementare cu privire la afacere, precum:
• Care este efortul financiar?
• În cât timp va fi recuperată investiŃia?
• Care este gradul de risc al afacerii?
• Care este strategia de salvare în caz de eşec?
• Care este echipa de conducere?
• Care sunt strategiile de producŃie?
8.4.1 Produsul
• Rolul planului de marketing este acela de a defini produsul în
funcŃie de atribuŃiile sale şi de a-l poziŃiona pe piaŃă. PoziŃionarea
produslui reprezintă unul dintre scopurile fundamentale ale
strategiei de comunicare comercială. PoziŃionarea unei mărci
presupune, în primul rând, găsirea acelor elemente care, date
fiind, pe de o parte, particularităŃile produsului, iar pe de altă
parte, aşteptările publicului Ńintă (gusturi, dorinŃe, nevoi), sunt
în măsură să imprime o personalitate distinctă mărcii, să-i
confere specificitate în raport cu mărcile concurente.
PoziŃionarea este definită ca fiind ansamblul trăsăturilor esenŃiale
ale imaginii, care permit publicului să situeze produsul în
universul produselor asemănătoare şi să îl deosebească de
altele.
8.4.2 PreŃul
Este un element esenŃial al planului de marketing iar de modul în
care acesta este stabilit depinde, în mare măsură, succesul de
piaŃă al unui produs. PreŃul în sine are capacitatea de a comunica
numeroase informaŃii despre produs, firmă şi politicile acesteia.
În general există două metode de stabilire a preŃurilor: cea
tradiŃională bazată pe costuri şi cea modernă axată pe piaŃă.
Orice metodă s-ar aplica, elementul cheie îl constituie faptul că
strategia de stabilire a preŃurilor trebuie să fie subordonată unor
obiective pe termen lung. Această strategie ar trebui să Ńină cont
de răspunsurile la următoarele întrebări:
1) Strategia este orientată către cifra de afaceri sau profit?
2) Obiectivele sunt fixate pe termen scurt sau lung?
3) Care este cota de piaŃă dorită?
4) Cum afectează preŃul fluxul de venituri şi cheltuieli?
5) Cum afectează preŃul imaginea firmei?
3.1 Timpul
AcŃiunile indivizilor, indiferent de natura lor, sunt condiŃionate de un
element esenŃial – timpul. Pentru orice persoană valoarea unui bun
deŃinut în acest moment este mai mare decât valoarea aceluiaşi
bun care ar putea fi obŃinut la un moment dat în viitor. Presiunea
timpului îşi face simŃită prezenŃa şi în procesul de negociere
deoarece negociatorii nu pot aloca o perioadă infinită proceselor de
negociere. Aceştia trebuie să-şi atingă obiectivele în termenele
stabilite. Din această perspectivă negociatorii sunt obligaŃi să
folosească să folosească timpul în mod eficient pentru a-şi realiza
obiectivele. Într-un proces de negociere este avantajată acea parte
care alocă un timp mai îndelungat procesului de negociere. Datorită
faptului că ambele părŃi au anumite interese dar asupra lor este
exercitată presiunea timpului într-o negociere, de obicei, concesiile
se fac cât mai aproape de momentul expirării termenului limită.
3.2 InformaŃia
Rolul esenŃial al comunicării este acela de a transmite şi de a
recepta informaŃiile, în procesul de negociere însă, fiecare
participant este interesat mai mult de aspectul receptării informaŃiei
decât de transmitere a ei. În mod ideal, dacă ar exista o
transparenŃă perfectă a informaŃiei procesul de negociere ar fi unul
extrem de simplu şi rapid, fiecare dintre părŃi ar cunoaşte de la
început interesele celeilalte părŃi, s-ar verifica dacă există vreun
punct in care interesele părŃilor corespund, iar dacă acest punct
există înseamnă că tranzacŃia s-ar încheia în acel punct. Dacă nu
există un asemenea punct comun de interese înseamnă că
negocierea nu ar mai continua decât dacă una dintre părŃi sau
ambele ar accepta să-şi modifice interesele pentru a găsi acel punct
de convergenŃă.
Într-un proces de negociere este avantajat cel ce deŃine mai multe
informaŃii ce pot fi folosite pe parcursul negocierii de aceea fiecare
negociator îşi planifică strategia de comunicare în scopul obŃinerii
de cât mai multe informaŃii şi divulgării numai a celor informaŃii pe
care doreşte să le divulge. Colectarea informaŃiilor necesare
negocierii este un proces ce demarează încă înainte de negocierea
efectivă. În faza premergătoare negocierii fiecare negociator
încearcă să obŃină cât mai multe informaŃii despre interesele părŃii
adverse. Pe parcursul procesului efectiv de negociere fiecare
participant încearcă să colecteze informaŃii suplimentare din
mesajele transmise, intenŃionat sau neintenŃionat, de partenerul de
negociere prin intermediul diverselor indicii. Printre aceste indicii
menŃionăm:
- Indicii neintenŃionate: comportament, gesturi sau reacŃii
spontane
- Indicii verbale: intonaŃia vocii, accentul pe anumite cuvinte din
frază
- Indicii comportamentale: mimica, gestica, contactul vizual direct
3. Negocierea propriu-zisă
Negocierea propriu-zisă începe din momentul în care fiecare dintre
părŃi şi-a declarat interesele în legătură cu acea negociere. Acesta este
momentul în care părŃile se întâlnesc, se desfăşoară dialogul efectiv
între parteneri şi fiecare dintre parteneri încearcă să-şi pună în aplicare
strategia pregătită. În cadrul acestui proces de negociere fiecare dintre
parteneri:
• Emite promisiuni, intenŃii şi pretenŃii de la partener
• Decodifică semnalele primite de la parteneri
• Argumentează punctul de vedere propriu
• Încearcă să persuadeze partenerul
• Face concesii sau compromisuri dacă este cazul
• Depăşeşte eventuale impasuri apărute pe parcurs
6. Tehnici de negociere
7. Tacticile de negociere
1. “Da …, dar…”
În cadrul unui proces de comunicare, deci implicit şi în cazul unei
negocieri, folosirea negaŃiei hotărâte “NU!” are ca rezultat, în cele mai
multe rânduri, ruperea oricărui canal de comunicaŃie şi încetarea
negocierii. În general, indivizii nu apreciază faptul de a fi negaŃi,
contestaŃi sau contrazişi în mod direct. Folosirea formei de negaŃie
directă NU prezintă riscul de a ofensa partenerul şi de a bloca discuŃia.
Exemplu Unul dintre partenerii de negociere lansează următoarea
întrebare:
- SunteŃi de acord cu oferta noastră?
Partea cealaltă deşi nu este de acord cu respectiva ofertă, va
răspunde:
- Da este o ofertă interesantă, dar credem că se mai poate
negocia pe marginea ei!
2. “Dacă…, atunci…”
Acest tip de formulare a frazei este specific logicii. Ea este folosită
atunci când o concluzie este introdusă pe baza unei premise. În
negociere, folosirea acestei expresii dă putere argumentaŃiei
negociatorului deoarece îi conferă acesteia o legitimitate logică. De
obicei rezultatele logicii sunt unice, iar cei care apelează la logică obŃin
răspunsul corect. Prin urmare, un negociator care foloseşte expresii de
genul “Dacă…, atunci…” este perceput de partener ca având un
argument valid ce nu poate fi contrazis prea uşor şi, în acest caz,
partenerul este tentat să accepte argumentul respectiv.
Exemplu Negociatorul poate folosi următoarea argumentare pentru a
explica un preŃ mai mare decât cel al concurenŃei: “Dacă
dumneavoastră singur v-aŃi dat seama de calitatea superioară a
produselor noastre atunci înŃelegeŃi practicăm un preŃ ceva mai mare
decât concurenŃii noştri”.
3. “Piciorul în prag”
Atunci când urmăreşti ca partenerul de negociere să facă o concesie
majoră nu-i cere lucrul acesta de la început, în mod brutal. Mai întâi
trebuie testată capacitatea partenerului de a face concesii cerându-i un
favor lipsit de importanŃă nesemnificativ şi analizând reacŃia sa. Dacă
acesta acceptă să-Ńi fac favorul atunci există toate şansele ca acesta să
accepte şi o concesie mai importantă.
Exemplu O asemenea tactică se poate întâlni la cerşetorii de pe stradă.
Aceştia abordează trecătorii cu rugămintea de a li se da o Ńigară. Dacă
trecătorul le va da Ńigară atunci aceştia vor întreba dacă nu cumva
trecătorul nu are şi ceva mărunŃiş de care s-ar putea dispensa.
4. “Zâmbetul amabil”
Comunicarea nonverbală joacă un rol fundamental în procesul de
negociere. De obicei partenerul de negociere urmăreşte cu atenŃie
limbajul trupului, mimica, gestica şi încearcă să descifreze mesajele
din spatele acestor gesturi. În general, o persoană care zâmbeşte are
o atitudine deschisă, este dispusă spre comunicare şi transmite
mesajul unei posibilităŃi de înŃelegere între parteneri. Se spune că un
zâmbet comunică mai mult decât o sută de cuvinte, destinde
atmosfera, declanşează sentimente de simpatie şi are capacitatea de a
convinge mai bine ca un discurs întreg.
Exemplu A devenit deja o regulă ca vânzătorii să întâmpine clienŃii şi
să discute cu aceştia cu zâmbetul pe buze.
5. “Pauza binemeritată”
Această tactică poate fi inclusă în categoria tehnicilor de negociere
bazate pe evitare foarte utile în momentul în care condiŃiile negocierii
nu sunt favorabile. Pauza binemeritată trebuie făcută sub un anumit
pretext acceptat şi de partenerul de negociere şi poate avea ca scop
temperarea unui adversar ostil sau iritat.
6. Ascultarea
Una dintre cele mai comune erori făcute de negociatorii lipsiŃi de
experienŃă este aceea de a vorbi prea mult. Cei care vorbesc mult au
senzaŃia că, în felul acesta, deŃin puterea şi conduc negocierile. Aceştia
uită practic că procesul de comunicare presupune şi o etapă de
receptare a mesajului la fel de importantă ca şi cea de transmitere a
lui. A asculta atent şi interesat poate deveni o tactică de negociere
foarte eficientă. În felul acesta cel ce ascultă devine stăpân pe una
dintre componentele cele mai importante a procesului de negociere –
informaŃia. Atât timp cât ascultă şi nu vorbeşte negociatorul asimilează
informaŃie fără să divulge informaŃie. În plus partenerul care vorbeşte
începe să considere că, de vreme ce vorbeşte mai mult decât celălalt,
deŃine controlul asupra negocierii şi începe să ofere singur informaŃii
ce pot fi folosite pentru un contraatac.
9. Alternarea ofertelor
Această tactică de negociere se bazează pe acŃiunea legii psihologice a
contrastelor şi presupune parcurgerea a trei etape:
• În prima etapă se face o ofertă foarte bună din punct de
vedere calitativ dar scumpă
• În a doua etapă se face o ofertă foarte ieftină dar slabă din
punct de vedere calitativ
• În ultima etapă se face o ofertă intermediară din punct de
vedere calitativ şi al preŃului
După ce a fost purtat dintr-o extremă în cealaltă partenerul de
negocieri este tentat să accepte ultima ofertă.
Exemplu De obicei dealerii de maşini pregătesc mai multe oferte
pentru potenŃialii clienŃi fiecare conŃinând diverse opŃiuni puse la
dispoziŃia clienŃilor. Ei prezintă mai întâi autoturismul echipat cu cele
mai multe opŃiuni, cel mai performant din gamă dar şi cel mai scump.
Dacă potenŃialul client declină această ofertă atunci îi vor prezenta cel
mai slab autoturism din gamă, mult diferit faŃă de cel de top dar şi
mult mai ieftin. În acest moment în mintea clientului începe să
funcŃioneze legea psihologică a contrastelor i-ar plăcea mai mult
primul autoturism faŃă de cel de-al doilea dar nu şi-l permite, în timp
ce al doilea chiar dacă şi l-ar permite este mult mai slab decât primul.
Dilema clientului este “rezolvată” tot de către vânzător care vine cu
oferta “salvatoare”: un autoturism de calitate medie (ceva mai bun
decât primul dar mai slab decât al doilea) şi cu un preŃ cuprins între
cele două anterioare.