Sunteți pe pagina 1din 4

Studiu de caz nr.

1 Cnd au aprut semiconductoarele, n industria ceasornicelor se cunotea c acestea se vor putea folosi pentru a face ceasuri mai exacte, mai bune i mai ieftine. Elveienii au realizat imediat un ceas digital cu cuar, dar, cum investiser deja foarte mult n industria tradiional, au hotrt ca noile ceasuri s fie introduse treptat, ntr-o perioad mai lung de timp, care s permit ca acestea s fie cotate ca obiecte de lux. Compania Hattori din Japonia executa de mult timp ceasuri convenionale pentru piaa japonez. Ea a vzut ocazia i a trecut imediat la construirea unui ceas digital cu cuar, pe care l-a introdus ca pe un cronometru standard. Cnd s-au trezit elveienii, era prea trziu. Ceasurile Seiko erau cele mai cutate i aproape c scoseser de pe pia ceasurile elveiene. (sursa: Peter F. Drucker, Inovaia i spiritul antreprenorial) Elaborai un text n care analizai cazul prezentat, rspunznd la urmtoarele ntrebri: a) Poate fi considerat situaia descris o oportunitate? De ce ? b) Prin ce se caracterizeaz comportamentul productorilor japonezi spre deosebire de al celor elveieni? c) Unde este consumatorul n aceast poveste? Studiu de caz nr. 2 La firma Smith&Hawken am intrat n 1980 cu suma princiar de 40 000 $, rezultai din vnzri. Pe msur ce ne dezvoltam, ne-am dat seama c vom epuiza destul de rapid baza iniial de clieni, nu prea numeroas, alctuit din grdinarii pasionai de horticultur, care se delectau cu uneltele i celelalte produse ale noastre. Pentru a ne putea dezvolta, pstrnd n acelai timp i acest mic baz de clieni, trebuia s facem totul fr a ne pierde identitatea i originalitatea. Cnd am reuit s facem 2 000 000 $ SUA din vnzri i se prea c suntem pe punctul de a capta interesul general, am fost lovii de o competiie ucigtoare peste noapte, au aprut opt firme puternic finanate i bune cunosctoare ale domeniului. n urmtorul an i jumtate, clientela noastr a mers din oc n oc, netiind cine pe cine copia... A fost momentul n care la Smith&Hawken am fcut cteva schimbri: am micorat preurile, dei scderea cursului dolarului ne mrea cheltuielile; apoi, am triplat numrul de cataloage cu oferta de produse expediate. n cei 2 ani care au urmat, ne-am mrit ctigurile provenite din vnzri, mai nti la 4 i apoi la 10 milioane de $. Prin scderea preurilor, am dovedit publicului c eram firma cea mai eficient i care inea cel mai mult la calitate. A fost decizia pieei ca Smith&Hawken s rmn n frunte. Reuita noastr nu s-a datorat ns exclusiv acestor schimbri. Nu am fi putut face acele manevre dac nu am fi fost prima firm n sectorul respectiv de pia, dac n-am fi reuit s avem cele mai bune produse, dac n-am fi urmrit neabtut i eficient sistemele interne de ndeplinire a sarcinilor i n final dac n-am fi avut o finanare corespunztoare. Dup 3 sau 4 ani de munc asidu era un sentiment eliberator s te afli n mijlocul curentului de pia. ( sursa: Paul Hawken, Cum s dezvoli o afacere) Elaborai un text n care analizai cazul prezentat, identificnd: a) Factori ai mediului extern care au influenat succesul firmei b) Caliti ale antreprenorilor c) Elemente particulare n strategia firmei care au favorizat succesul d) Indicatorii la care se apeleaz pentru msurarea succesului

Studiu de caz nr. 3 n urma pensionrii responsabilului cu producia, firma de producie de nclminte Medi este n cutarea unui candidat pentru acest post. Angajarea personalului intr n atribuiile lui Petru N., directorul adjunct al firmei, un profesionist foarte bun. n timp ce Petru analizeaz CVurile candidailor pentru postul vacant, n biroul lui intr directorul firmei, Ioan M. Cred c am candidatul ideal pentru postul de director de producie, vrul meu, Grigore, care tocmai a trecut n rezerv din armat. A fost maior. Dar avem civa candidai foarte calificai, spune Petru. Vrul tu are ceva experien n industria fabricrii nclmintei?, ntreab el. De ce i-ar trebui experien? El va fi supraveghetorul. I - a supravegheat pe subordonaii lui, are experien n suporaveghere. Ar trebui s fie suficient replic Ioan. Bine, m voi gndi la el ca la unul dintre candidai spune Petru. Dup plecarea lui Ioan, Petru examineaz din nou CV-urile depuse. Unul dintre ele este al lui Pavel O., stabilit n ora dup ce a lucrat mai muli ani n strintate. Pavel are 10 ani de experien n fabricarea produselor de nclminte, cinci dintre ei ca supraveghetor. Are scrisori de recomandare i referine foarte bune. A doua zi Petru primete un telefon de la directorul Ioan M.: Ei, cnd ncepe vrul meu lucrul? ntreab el. Petru i povestete despre Pavel O., candidatul pe care l consider a fi cel mai potrivit. Ioan i rspunde nemulumit: Bine, eu i-am expus dorina mea ct se poate de clar. Ce ai de gnd s faci? (sursa: BIZZCLASS ghidul profesorului i consultantului, JA Romania 2007) Elaborai un text n care analizai cazul prezentat, artnd: a) Ce problem are Petru de rezolvat? b) Dac ai fi n locul lui, ce ai face? c) Cine suport consecinele respectivei decizii de angajare? Studiu de caz nr. 4 Ca executiv n industria semiconductorilor, Steve Weich a petrecut foarte mult timp n Europa. Cnd am locuit la hotelul George V n Paris, toat lumea cunotea numele nostru. Am fost ocat de atenia pe care ne-o acorda personalul, spune el. n 1989, Weich a deschis La crme, un mic restaurant francez ntr-un cartier linitit din San Francisco i a fcut din comportarea personalului strategia sa de baz. Weich primete personal pe fiecare client al restaurantului su de 45 de locuri, ofer testri de vinuri la cin i le amintete clienilor s-i lase crile de vizit, care intr ntr-o tombol sptmnal pentru un dineu gratuit. A doua zi el trimite o scrisoare de mulumire clienilor i noteaz n computer preferinele culinare ale clienilor si, ori de cte ori i-au vizitat restaurantul i alte date pe care le consider importante. Atunci cnd consumatorii obinuii solicit o rezervare, verific nregistrrile privind felurile lor favorite i se ofer s pregteasc orice fel au comandat nainte, chiar dac nu este pe lista din ziua respectiv. Atunci cnd ei dau comanda, Weich exclam: Pot spune c tiu ce v place un Cabernet din '84, dorii acum acest vin? Weich comunic lunar cu clienii si, printr-o scrisoare n care le anun schimbrile n meniu, degustrile de vinuri i dineurile organizate special pentru ei. Aceste evenimente au determinat o clientel numeroas i constant. Cu excepia scrisorii lunare, Weich nu face nici un fel de reclam i el estimeaz c 90% din afacere este datorat clienilor constani. (sursa: Tom Peters, citat n BIZZCLASS ghidul profesorului, JA Romania 2007) Elaborai un text n care analizai cazul prezentat, evideniind: a) Elementele caracteristice psihologiei cumprtorului pe care Steve Weich le valorific b) Calitile antreprenoriale ale lui Weich c) Modaliti de aciune suplimentare la care ai apela pentru fidelizarea clienilor

Studiu de caz nr. 5 n 1971, trei antreprenori din Seattle Jerry Baldwin, Zev Siegel i Gordon Bowker au nfiinat compania Starbucks, avnd ca singur activitate prjirea i vinderea cafelei boabe. n 1982 este angajat Howard Schultz, n vrst de 29 de ani. Un an mai trziu el se afla n Italia ntr-o deplasare de afaceri i a rmas uimit de numrul mare al barurilor (esspreso-uri) unde italienii puteau bea cafea, de dimineaa pn seara trziu. A neles c este vorba de o anumit cultur a savurrii cafelei, ntr-o atmosfer relaxant i romantic. A avut atunci viziunea de a dezvolta n America o nou cultur a butului cafelei i a savurrii aromei ei, cu prietenii sau rsfoind ziarele. ntors n Seattle, a propus proprietarilor Starbucks s se dezvolte i n sectorul micilor restaurante sau baruri, pentru servirea cafelei n stil italian. Acetia, ns, nu au fost de acord. Schultz s-a retras de la Starbucks, deschizndu-i propria firm, Il Giornale, n 1985. Succesul a fost imediat, Schultz a putut s deschid noi restaurante, iar n 1987 a cumprat cu 4 milioane de dolari licena i numele companiei Starbucks, continund s se dezvolte ntr-un ritm uluitor. Una dintre cele mai dinamice companii americane, avea n 1996 peste 1000 de restaurante de cafea, numai n SUA. n prezent Starbucks este cel mai mare lan de cafenele din lume. n plus fa de cafeaua mcinat i buturile de tip espresso, localurile Starbucks servesc i ceai, i buturi mbuteliate (inclusiv cafea ready-to-drink), i produse de foietaj, i sandwich-uri deja preparate. Cteva localuri Starbucks sunt n interiorul spaiilor comerciale de alt gen, precum supermarket-uri sau librrii (cu toate c aceste localuri nu sunt nici deinute i nici operate de companie). (sursa: Constantin Brtianu Management strategic) Elaborai un text n care analizai cazul prezentat, urmrind: a) Caracterizarea atitudinii celor trei antreprenori relativ la ideea lui Schultz b) Evidenierea calitilor antreprenoriale ale lui Howard Schultz c) Factori ai mediului extern care au influenat succesul companiei Starbucks

Studiu de caz nr. 6 ...Ani de zile, cel mai cunoscut american a fost King Gillette, al crui nume onora ambalajul fiecrei lame de ras Gillette, vndut n toat lumea... King Gillette nu a inventat aparatul de ras; n ultimele decade ale sec. al XIX-lea existau o mulime de aparate patentate. Pn prin 1860 sau 1870, foarte puini brbai (...) aveau grij de aspectul feei lor i i permiteau s mearg la brbier. Apoi, dintr-o dat, agenii comerciali, vnztorii, funcionarii, trebuia s arate respectabil. Puini tiau s foloseasc briciul (...), dar o vizit la brbier era prea scump i se pierdea mai mult timp. Muli inventatori au proiectat aparate de ras; totui, nici unul nu a putut s le vnd. O edin la brbier costa 10 ceni, iar cel mai ieftin aparat de ras era 5 $, sum enorm pentru acele vremuri, cnd 1$ pe zi era un salariu bun. Aparatul de ras Gillette nu era mult mai bun dect altele i fabricarea lui costa chiar mai mult. Dar Gillette nu a vndut aparatul, el pur i simplu l-a oferit pentru 50 de ceni cu amnuntul sau 20 de ceni en gros, adic aproximativ 1/5 din costurile de fabricaie. L-a proiectat ns n aa fel nct s nu poat fi folosit dect cu lamele produse de el. Acestea l costau cam 1 cent bucata, iar el le vindea cu 5 ceni. i, pentru c puteau fi folosite de 6-7 ori, un brbierit costa mai puin de 1 cent, adic mai puin de 1/10 din costul unei vizite la brbier. Ceea ce a fcut Gillette a fost s stabileasc un pre pentru ceea ce cumpr clientul, adic brbieritul, i nu pentru ceea ce face productorul (...) Clienii lui tiau asta; ei plteau ceea ce cumprau, adic un brbierit i nu un lucru. Iar satisfacia pe care o aveau, folosind aparatele de ras i lamele Gillette, era mult mai mare dect satisfacia pe care o aveau cnd se rdeau cu briciul i i costa mult mai ieftin dect edina de la brbierul din vecintate. (sursa: Peter F. Drucker, Inovaia i spiritul antreprenorial) Elaborai un text n care analizai cazul prezentat, rspunznd la urmtoarele ntrebri: a) Ce schimbare produs n mentalitatea oamenilor a sesizat i a valorificat Gillette? b) Crei nevoi a consumatorilor i s-a adresat Gillette? c) n ce const inovaia adus de renumitul productor de aparate i lame de ras?