CUPRINS

1. DEFINIŢII, DEZVOLTARE ISTORICĂ ŞI PERSONALITĂŢI ALE TQM ...................................... 1

1.1. DEFINIŢII ALE CALITĂŢII....................................................................................................................... 1
1.1.1. Calitatea definită drept valoare .............................................................................................. 1
1.1.2. Calitatea definită drept conformitate cu specificaţiile ............................................................. 1
1.1.3. Calitatea drept atingerea şi/sau depăşirea aşteptărilor clienţilor ............................................ 2
1.1.4. Alte dimensiuni ale conceptului .............................................................................................. 3
1.1.5. Implicaţii ale modului de definire a calităţii ........................................................................... 3
1.2. NEVOIA SALTULUI DE PARADIGMĂ ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII ......................................................... 4
1.3. DEZVOLTAREA ISTORICĂ A MANAGEMENTULUI CALITĂŢII: INSPECŢIE, CONTROLUL CALITĂŢII,
ASIGURAREA CALITĂŢII, MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE (TQM) .................................................... 7
1.3.1. Inspecţia calităţii ................................................................................................................... 7
1.3.2. Controlul calităţii .................................................................................................................. 8
1.3.3. Asigurarea calităţii ................................................................................................................ 9
1.3.4. Managementul calităţii totale (TQM): definiţii, concepte şi principii....................................... 9
1.4. BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................... 12
2. PRINCIPIILE DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII TOTALE PROMOVATE DE NOUA SERIE
DE STANDARDE ISO 9000:2000 ..................................................................................................... 15
2.1. PRINCIPIILE DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII PROMOVATE DE SERIA DE NOUA SERIE DE STANDARDE ISO
9000:2000 ......................................................................................................................................... 15
2.2. LEADERSHIP ...................................................................................................................................... 16
2.3. ORIENTAREA SPRE CLIENT .................................................................................................................. 18
2.4. IMPLICAREA SALARIAŢILOR ................................................................................................................ 21
2.5. ABORDAREA BAZATĂ PE PROCES ........................................................................................................ 23
2.5.1. Modele şi tipuri de procese .................................................................................................. 24
2.5.2. Diagrama de flux - metodă de descriere a proceselor ........................................................... 27
2.5.3. Diagrama de flux – metodologie pentru construcţie .............................................................. 27
2.5.4. Diagrama de flux – simboluri folosite ................................................................................... 29
2.6. ABORDAREA MANAGERIALĂ BAZATĂ PE SISTEM .................................................................................. 29
2.7. ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ ............................................................................................................... 32
2.8. ABORDAREA LUĂRII DECIZIILOR PE BAZĂ DE FAPTE ............................................................................. 33
2.9. RELAŢII RECIPROC AVANTAJOASE CU FURNIZORII ................................................................................ 35
2.10. EXERCIŢII PROPUSE CAZ AVTEC SRL................................................................................................ 37
2.11. BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................... 39
3. ABORDAREA SISTEMICĂ A CALITĂŢII ŞI NOUA VERSIUNE A SISTEMULUI DE
STANDARDE ISO 9000:2000............................................................................................................ 41
3.1. CONCEPTUL DE SISTEM ÎN CONTEXTUL ÎNTREPRINDERII ŞI MANAGEMENTUL CALITĂŢII ......................... 41
3.1.1. Conceptul de sistem ............................................................................................................. 41
3.1.2. Sistemul de management a calităţii ....................................................................................... 46
3.2. MODEL DE CLASIFICARE A DEFECTELOR ŞI A CAUZELOR ACESTORA...................................................... 48
3.2.1. Modelul utilizat de Fukuda pentru identificarea unor cauze generale ale unei calităţi
necorespunzătoare. .............................................................................................................. 48
3.2.2. Exemplu de aplicare a modelului extins ................................................................................ 49
3.3. SISTEMUL DE STANDARDE ISO 9000:2000 .......................................................................................... 53
3.3.1. Standardizarea şi creativitatea ............................................................................................. 53
3.3.2. ISO 9000 – o soluţie rapidă pentru problemele de calitate ale unei organizaţii?.................... 55
3.3.3. Avantajele unui sistem de management a calităţii eficace...................................................... 57
3.4. EXERCIŢII ŞI STUDII DE CAZ PROPUSE .................................................................................................. 58
3.5. BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................... 59
4. ACTIVITATEA DE DESIGN ŞI PROCESUL DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR.................... 61
4.1. ACTIVITATEA DE DESIGN ŞI PROCESUL DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR ............................................... 61
4.2. DEFINIŢII ALE CONCEPTULUI DE CALITATE DIN PERSPECTIVA PROCESULUI DE MĂSURARE ..................... 62
4.3. MĂSURAREA DIRECTĂ A CALITĂŢII ..................................................................................................... 63
4.3.1. Măsurarea subiectivă a calităţii ........................................................................................... 63
 4.3.2. Exemplu de măsurare semi - obiectivă a calităţii .................................................................. 66
4.4. MĂSURAREA INDIRECTĂ A CALITĂŢII .................................................................................................. 67
4.5. BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................... 67
5. ASPECTE ECONOMICE ŞI COSTURILE CALITĂŢII ................................................................... 69
5.1. IMPORTANŢA ŞI DEFINIREA COSTURILOR CALITĂŢII ............................................................................. 69
5.1.1. Importanţa costurilor calităţii clasificarea costurilor calităţii ............................................... 69
5.1.2. Clasificarea costurilor calităţii şi surse ale acestora în cadrul organizaţiei........................... 70
5.2. BAZELE COSTURILOR CALITĂŢII .......................................................................................................... 71
5.3. MODELE ŞI LIMITĂRI ALE COSTURILOR CALITĂŢII ................................................................................ 73
5.4. CULEGEREA DATELOR NECESARE PENTRU ANALIZA ŞI RAPORTAREA COSTURILOR CALITĂŢII ................. 75
5.5. VALORIFICAREA INFORMAŢIILOR OFERITE DE COSTURILE CALITĂŢII ................................................... 76
5.6. STUDIU DE CAZ - LVTEC SRL ........................................................................................................... 77
5.7. BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................... 80
6. SEMNIFICAŢIA VARIAŢIEI ............................................................................................................. 81
6.1. INTRODUCERE .................................................................................................................................... 81
6.2. EFECTE ALE VARIAŢIEI ....................................................................................................................... 81
6.2.1. Variaţia identificată la ieşirile din procese ........................................................................... 81
6.2.2. Variaţia datorată intrărilor în procese ................................................................................. 82
6.2.3. Variaţia care apare în cadrul proceselor din organizaţie ...................................................... 82
6.3. PRINCIPII PENTRU INTERPRETAREA CORECTĂ A VARIAŢIEI ................................................................... 82
6.4. BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................... 84
7. PUNCTE DE CONTROL ŞI PUNCTE DE VERIFICARE A CALITĂŢII........................................ 85

8. PARTICULARITĂŢI ALE SERVICIILOR ŞI PROCESUL DE MĂSURARE A NIVELULUI DE

SATISFACŢIE A CLIENŢILOR ...................................................................................................... 89
8.1. INTRODUCERE .................................................................................................................................... 89
8.2. TRĂSĂTURI ALE CALITĂŢII SERVICIILOR .............................................................................................. 89
8.3. ELEMENTE CARE DIFERENŢIAZĂ PRODUSELE DE SERVICII ..................................................................... 90
8.4. EVALUAREA CALITĂŢII SERVICIILOR DE CĂTRE CLIENŢI ....................................................................... 91
8.4.1. Principalele dimensiuni ale calităţii serviciilor ..................................................................... 91
8.4.2. Decalajul dintre serviciile percepute şi cele aşteptate ........................................................... 93
8.5. EXERCIŢII PROPUSE ............................................................................................................................ 95
8.5.1. Implementarea unui sistem de măsurare orientat spre client ................................................ 95
8.5.2. Crearea unui sistem de măsurare ......................................................................................... 97
8.5.3. Evaluarea unui departament auxiliar (financiar, marketing, etc.).......................................... 98
8.5.4. Dezvoltarea unui sondaj de opinie :...................................................................................... 98
8.5.5. Percepţia Dvs. privind calitatea ......................................................................................... 100
8.5.6. Exemplu de chestionar pentru măsurarea percepţiilor ........................................................ 101
9. BENCHMARKING ............................................................................................................................ 103
9.1. INTRODUCERE ÎN BENCHMARKING .................................................................................................... 103
9.1.1. Apariţia şi dezvoltarea benchmarking................................................................................. 103
9.1.2. Benchmark şi benchmarking............................................................................................... 104
9.2. TIPURI DE BENCHMARKING ............................................................................................................... 106
9.3. REZULTATE POZITIVE ALE ACTIVITĂŢII DE BENCHMARKING ............................................................... 107
9.4. ETAPE DE REALIZARE A UNUI PROCES DE BENCHMARKING ................................................................. 108
9.5. EXEMPLU DE BENCHMARKING .......................................................................................................... 110
9.6. ASPECTE ETICE ÎN BRENCHMARKING ................................................................................................. 113
9.7. FACTORI CRITICI PENTRU SUCCESUL UNUI PROIECT DE BENCHMARKING ............................................. 114
9.8. LIMITĂRI ALE PROCESULUI DE BENCHMARKING ................................................................................ 116
9.9. BARIERE ÎN CALEA UNUI BENCHMARKING EFICACE ............................................................................ 116
9.10. STUDIU DE CAZ CRISTIAN DOROFTE – PROGRAM DE BENCHMARKING ................................................ 118
9.11. BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................. 119

ii
1. DEFINIŢII, DEZVOLTARE ISTORICĂ ŞI PERSONALITĂŢI
ALE TQM

1.1. Definiţii ale calităţii

Conceptul de „calitate” a reprezentat şi continuă să fie unul de mare actualitate datorită
utilizării frecvente a cestuia şi a nuanţelor pe care le capătă acest concept în contextul în care
îl pune utilizatorul. O analiză a literaturii de specialitate a relevat existenţa a numeroase
definiţii propuse pentru calitate. Astfel calitatea a fost definită ca valoare (Feigenbaum,
1991), conformitate cu specificaţiile (Levitt, 1972), conformitate cu cerinţele (Crosby, 1979),
potrivit pentru utilizare (Juran şi Gryna, 1973; Juran, 1988), evitarea pierderilor (Taguchi,
1989) şi atingerea şi/sau depăşirea aşteptărilor clienţilor (Parasuraman şi alţii, 1985).

1.1.1. Calitatea definită drept valoare

Revoluţia industrială a condus la o creştere fără precedent a numărului de produse
fabricate. Acestea nu se mai adresau doar păturii bogate şi trebuiau să aibă un preţ accesibil
celor săraci. În consecinţă, nivelul calităţii noilor bunuri fabricate în serie mare a avut de
suferit. În acest context, Feigenbaum (1951) propune ca noţiunea de valoare (care include
preţul produsului) să fie utilizată pentru a defini mai bine conceptul „calitate”.

„Calitatea nu are înţelesul obişnuit de ‚cel mai bun’ în sensul absolut. Calitatea
înseamnă ‚cel mai bun pentru anumite condiţii puse de client’. Aceste condiţii sunt:
1) modul în care este utilizat bunul şi 2) preţul cu care se vinde produsul. Calitatea
produsului nu poate fi separată de preţul produsului.
(Feigenbaum, 1951)
Trebuie remarcat faptul că deciziile consumatorului privind achiziţia unui bun au la
bază raportul calitate-preţ, sau valoarea produsului considerat.

1.1.2. Calitatea definită drept conformitate cu specificaţiile

Primii care s-au confruntat cu fabricarea unor piese de precizie ridicată care urmau să
fie asamblate pentru realizarea unor serii mari de produse au fost producătorii de armament
înainte de 1930. Aceştia au re definit calitatea punând un accent deosebit pe conformitatea cu
standardele şi tehnologia stabilită, pentru a obţine produse cu toleranţe precise care să fie într-
adevăr interschimbabile. Henry Ford, cu modelul T a fost nevoit din acelaşi motive să
folosească utilaje şi dispozitive precise, care să asigure realizarea unor piese interschimbabile.
Walter Shewhart, statistician de profesie, a rezolvat problema uniformităţii dimensionale a
pieselor prin cuantificarea calităţii în procesul de fabricaţie şi utilizarea procedurilor statistice
pentru măsurarea calităţii.
„Trebuie să definim calitatea unui produs astfel încât să existe o unitate de
măsură numerică pentru calitate care să servească următoarelor două scopuri:
1. Să ofere posibilitatea ca cineva să stabilească dacă pentru o anumită
perioadă de timp, calitatea unui produs diferă sau nu faţă de calitatea dint-o altă
perioadă de timp ce a fost stabilită ca bază de comparaţie.

1
 2. Să facă posibilă compararea calităţii produselor pentru două sau mai
multe perioade de timp pentru a stabili dacă diferenţele constatate sunt sau nu mau
mari decât cele datorare doar variaţiei întâmplătoare.
(Shewhart, 1931)

Shewhart subliniază importanţa stabilirii unor standarde care să permită măsurarea

obiectivă (numerică) a calităţii. În acest scop, departamentului de proiectare îi revine sarcina
de a transforma nevoile şi aşteptările clienţilor în caracteristici fizice ale produselor, după care
trebuie să stabilească şi dezvolte căi adecvate de obţinere a unor produse care să nu prezinte
diferenţe faţă de standardele impuse, cu valori mai mari decât cele datorate doar variaţiei
aleatoare (Shewhart, 1931).

1.1.3. Calitatea drept atingerea şi/sau depăşirea aşteptărilor clienţilor

Începând cu anii ’50, aproximativ jumătate din peroanele angajate în SUA lucrau în
servicii, comparativ cu doar 30% la începutul secolului. Datorită creşterii ponderii serviciilor
în economie şi a numărului de persoane angajate în acest sector, in definirea conceptului
„calitate” au fost incluse referiri specifice asupra clientului şi a serviciilor.
Abordarea calităţii de către Juran face distincţie între „calitatea proiectării” care
stabileşte ce funcţii trebuie să îndeplinească produsul pentru a satisface nevoile şi aşteptările
clienţilor şi „calitatea conformităţii cu proiectul” ceea ce presupune conformitatea produsului
cu standardele stabilite, necesare procesului de fabricaţie.
Atunci când Juran defineşte calitatea drept „potrivit pentru utilizare”, se fac de fapt
referiri la gradul în care un produs serveşte cu succes scopurilor (nevoilor) utilizatorului.
Juran specifică faptul că definiţia calităţii limitată la conformitatea cu un standard este
incompletă şi propune o definiţie care să includă satisfacerea nevoilor clienţilor şi lipsa
defectelor.
Feigenbaum recunoaşte şi subliniază importanţa serviciilor prin introducerea acestora în
definirea calităţii.
Calitatea produselor sau serviciilor poate fi definită drept totalitatea
caracteristicilor compuse (produse şi servicii) ale marketingului, proiectării,
fabricaţiei şi mentenanţei prin care utilizarea produselor şi serviciilor vor satisface
aşteptările clienţilor”
(Feigenbaum, 1991)

Cu toate că recunosc importanţa serviciilor, nici Juran şi nici Feigenbaum nu realizează

o demarcare clară între produse şi servicii, ţinând cont de particularităţile prin care serviciile
se diferenţiază de produse: intangibilitate, producţie şi consum simultan ceea ce conduce la
imposibilitatea stocării prealabile a serviciilor înainte de utilizare, implicarea clienţilor în
realizarea majorităţii serviciilor, etc.
Dezvoltarea calităţii pentru servicii a condus la analiza experienţelor pe care le are
clientul în timpul realizării serviciilor. În acest context,
„Calitatea este ceea ce spune clientul că este, iar calitatea unui anumit produs
sau serviciu devine ceea ce percepe clientul asupra produsului sau serviciului
respectiv.
(Buzzell şi Gale, 1987)

Zethaml şi alţii (1990), subliniază faptul că „doar clienţii sunt în măsură să evalueze
calitatea; toate celelalte puncte de vedere sunt în esenţă irelevante!”.

2
 Deşi măsurarea nivelului de satisfacţie al clientului faţă de serviciul primit este o
operaţie complexă şi de multe ori dificil de realizat, definirea calităţii drept atingerea şi/sau
depăşirea aşteptărilor clienţilor a devenit unanim recunoscută şi acceptată.

1.1.4. Alte dimensiuni ale conceptului

Conceptul de calitate joacă un rol central în analiza managementului calităţii totale. Din
acest motiv, o definire clară va uşura înţelegerea conceptului şi utilizarea corespunzătoare a
diferitelor dimensiuni în cadrul cercetării.
O definire generală a calităţii, cum ar fi potrivit cu scopul sau ‘fitness for purpose’,
prezintă avantajul că este uşor de înţeles şi în acelaşi timp destul de cuprinzătoare pentru a
permite utilizarea ei în toate situaţiile. Apar însă dificultăţi în momentul în care se încearcă
operaţionalizarea definiţiei şi aplicarea ei în cazul unor probleme concrete. Nu există un adevăr
general valabil în ceea ce priveşte scopul urmărit, care sunt criteriile utilizate pentru momentul în
care a fost atins nivelului de calitate aşteptat, modul în care aceste criterii diferă funcţie de
persoana care face aprecierea, sau o metodologie clară de integrare a diferitelor criterii care ar
putea determina conformitatea.

Garvin (1984) propune cinci abordări diferite ale conceptului de calitate

1. Definire transcendentă (drept calitate relativă):
Calitatea este absolută şi universal recunoscută. Adevărata calitate nu poate fi definită
precis, însă poate fi recunoscută doar prin experienţă
2. Definire bazată pe produs:
O variabilă precisă şi măsurabilă, pentru care diferenţele în calitate reflectă diferenţe în
cantitate pentru anumite atribute ale produsului.
3. Definirea pornind de la utilizator, bazată pe satisfacţia clientului:
‘potrivit a fi utilizat în scopul propus’, sau cât de bune sunt performanţele produsului în
cadrul funcţionării preconizate. Reprezintă o definiţie foarte importantă din punct de
vedere managerial, subliniind importanţa clientului intern şi extern.
4. Definirea pornind de la fabricant:
‘conformitate cu specificaţiile tehnice stabilite”.
5. Definire din punctul de vedere al valorii, din punct de vedere al costului şi preţului:
“un produs de calitate este acela care oferă performanţă la un preţ acceptabil, sau în
conformitate cu specificaţiile tehnice la un cost acceptabil”. Această abordare este
dificil de aplicat practic, deoarece implică două concepte diferite: calitate şi valoare
(Evans 1993, p.11).

1.1.5. Implicaţii ale modului de definire a calităţii

Un punct de vedere foarte des întâlnit în ceea ce priveşte definirea calităţii îl reprezintă
“bunul simţ”. Bowbrick (1992, p.2) îl descrie foarte plastic prin “nu se poate defini, însă o
recunoşti dacă o vezi”. Autorul atrage atenţia că o persoană care îşi ghidează percepţiile
privitoare la calitate doar după acest principiu s-ar putea ca să nu fi acordat un timp suficient de
mare de pentru analiza consecinţelor ce derivă dintr-o astfel de definiţie, sau “să creadă exact
ceea ce spune în acest context”.
Importanţa percepţiei personale în definirea calităţii constă în faptul că ea poate să
reprezinte lucruri diferite pentru persoane diferite, sau chiar pentru aceeaşi persoană în momente
diferite de timp. În acest context dimensiunile conceptului trebuie să cuprindă sublinierea

3
diferitelor faţete şi a modului de înţelegere şi utilizare a acestora de către diferiţii participanţi la
procesului de producţie.
Cei mai importanţi “actori” pe această scenă sunt
• inspectorul, care defineşte calitatea funcţie de caracteristici măsurabile, pentru că
funcţie de aceste valori el ‘sortează’ practic produsele în diferite clase. Rolul
deosebit de important al inspecţiei în cadrul controlului proceselor ne obligă să
acordăm toată atenţia asupra punctelor de vedere pe care le are inspectorul.
• utilizatorul, va avea o percepţie diferită asupra conceptului, pentru că decizia sa de
cumpărare s-ar putea să nu se bazeze pe caracteristicile şi proprietăţile măsurabile
ale produsului.
• cumpărătorul, punctul său de vedere trebuie inclus în analiză deoarece de multe ori
cumpărătorul şi utilizatorul sunt persoane diferite.
• distribuitorul , care este interesat de caracteristicile măsurabile ale produsului, însă
pune un accent deosebit şi pe timpul de livrare, corespondenţa exactă dintre
numărul de bucăţi comandat şi cel livrat, condiţiile de stocare şi manipulare.
• producătorul , care va fi interesat de uşurinţa asamblării, costuri minime şi alte
criterii care îi focalizează atenţia mai mult spre creşterea eficienţei proceselor decât
spre nevoile clientului şi a pieţei.
Doar prin înţelegerea acestor dimensiuni divergente ale conceptului de calitate managerii
pot să inspire şi conducă profundul proces de transformare al organizaţiei necesar în vederea
îmbunătăţirii continue. Aceste dimensiuni oferă un cadru complex pentru integrarea
divergenţelor şi îmbunătăţirea valorii oferite clienţilor.

1.2. Nevoia saltului de paradigmă în managementul calităţii

Handy (1985) defineşte o paradigmă drept “un cadru conceptual, un mod de a privi
lumea, un set de categorii considerate în care faptele sunt stivuite”.
Noţiunea este foarte importantă datorită puterii pe care o are simbolul oferit de
schimbarea paradigmei. Privită în spiritul definiţiei de mai sus, în firme vor exista aceleaşi
fapte şi activităţi, care însă vor fi “stivuite” în ale seturi de categorii. Aceasta implică o altă
structură, deci alte concepte cu care planificăm, operăm şi controlăm activităţile organizaţiei.
O dată cu schimbarea setului de categorii, aceleaşi fapte vor căpăta o nouă semnificaţie, pe
baza căreia lumea la care privim va căpăta o imagine total diferită.
Un exemplu în acest sens îl poate constitui conceptul de “zero defecte” introdus de
Crosby. La o primă privire, acesta este perceput de cei mai mulţi dintre noi ca ideal, pur
teoretic şi ne realizabil practic. O asemenea percepţie este corectă din punct de vedere statistic
dacă sunt considerate defectele care vor apare inevitabil într-un proces de producţie.
Dacă apariţia defectelor este considerată inevitabilă, individul s-a împăcat cu ideea că
oricum acestea se vor produce şi acceptă ca în rezultatele muncii lui să apară şi erori. Nu
acelaşi lucru se poate spune despre acelaşi individ când va analiza rezultatele muncii altora.
Un exemplu general în această direcţie îl constituie faptul că majoritatea indivizilor se
aşteaptă în mod natural ca să primească valoarea exactă a sumei convenite pentru munca
prestată sau scoasă din bancă. Tot zero defecte, sau lipsa apariţiei unui accident se aşteaptă în
mod natural de la orice călătorie cu avionul, sau în funcţionarea unei centrale nucleare.
Exemplele precedente încearcă să indice starea naturală aşteptată şi nu cea reală bazată pe
legile probabilităţii.
Saltul la noua paradigmă de zero defecte trebuie privit ca o necesitate de schimbare a
principiilor individului de la acceptarea apariţiei defectelor ca inevitabile la dorinţa reală de a
face bine de prima dată, de fiecare dată. Acest salt este de natură conceptuală, reprezentând un
pas important în interpretarea şi înţelegerea conceptului de TQM.

4
 Un salt similar de paradigmă îl reprezintă şi trecerea de la orientarea spre control a
proceselor din organizaţie care este o reacţie la condiţii de mediu static, la prevenirea apariţiei
defectelor şi îmbunătăţirea continuă a proceselor prin care se manifestă adaptarea firmei la
condiţiile externe ale mediului. Importanţa saltului se referă la procesul de schimbare. Noua
paradigmă este o viziune a stării finale, reprezentând un punct de plecare al procesului de
schimbare. Acesta marchează cadrul în care sunt exprimate noile concepte şi legăturile dintre
ele, creând în acelaşi timp un cadru conceptual pentru schimbare.
Bounds şi alţii (1994), discutând saltul de paradigmă, se concentrează asupra a trei
teme: strategia pentru îmbunătăţirea valorii oferite clientului, sisteme inter-funcţionale şi
îmbunătăţirea continuă. Acestea reprezintă elemente importante ale conceptului TQM prin
orientarea spre client, procesul de îmbunătăţire continuă şi abordarea sistemică a calităţii.
1. Strategia pentru îmbunătăţirea valorii oferite clientului. Prin această strategie,
organizaţia îmbunătăţeşte valoarea oferită clienţilor prin caracteristicile produsului, modul de
livrare, serviciul aferent, etc. Descrierea principalelor elemente ale strategiei din vechea şi
noua paradigmă este dată în tabelul 1.1.

Tabel 1.1 Criteriile vechii şi noii paradigme a strategiei pentru îmbunătăţirea valorii oferite
clientului (Bounds şi alţii 1994)
Elemente Paradigmă veche Paradigmă nouă
Realizarea specificaţiilor, inspecţia O componentă a valorii oferite clientului, este
Calitatea produsului, compensări între calitate, condusă în cadrul proceselor, se caută sinergie
costuri şi timp de livrare. între calitate, cost şi timp de livrare
Măsuri interne ale eficienţei:
Măsurare productivitate, costuri şi profit Toţi indicatorii legaţi de valoarea clientului
Nu este neapărat legată de clienţi
Poziţionare Competiţie Segmentarea clienţilor
Principalul Acţionarii (toate celelalte părţi interesate Clientul (toate celelalte părţi interesate sunt
stakeholder1 sunt pioni) beneficiari)
Proiectarea Externă, producem ceea ce reprezintă valoare
Internă, vindem ceea ce putem produce
produsului pentru clienţi

2. Sistemele organizaţiei reprezintă toate mecanismele care contribuie la ridicarea

valorii oferite clientului. Aici putem include procesele tehnologice, aspectele umane,
practicile de muncă, circulaţia informaţiei şi modul de luare a deciziilor ( tabelul 1.2.).

Tabelul 1.2 Criteriile vechii şi noii paradigme a sistemelor organizaţiei

(Bounds şi alţii 1994)
Elemente Paradigmă veche Paradigmă nouă
Abordare Negocierea între interfeţele funcţionale Sistemele inter funcţionale sunt definite,
interfuncţională pentru obţinerea cooperării optimizate
Să reducă complexitatea, o sursă de
Să facă faţă la complexitate şi să
Tehnologie optimizare pentru creşterea valorii oferite
elimine problemele oamenilor
clienţilor
Implicarea
Orientare spre factorii de igienă Orientare spre factorii strategici
angajaţilor

1
În acest concept sunt consideraţi toţi cei care au un interes vis-a-vis de firmă. Sunt incluşi acţionarii,
angajaţii, organizaţiile de sindicat, clienţii, furnizorii, posibile grupuri de presiune, o parte a societăţii care
poate fi interesată de organizaţie cu ar fi comunitatea locală, etc. Utilizarea cuvântului în limba engleză s-a
făcut datorită dificultăţii autorului de a găsi un echivalent în limba română care să fie suficient de scurt şi să
exprime în acelaşi timp semnificaţia termenului. În literatura de specialitate a început să fie utilizat termenul de
„parte interesată”.

5
 Văzută ca o responsabilitate a
Managementul conducerii privind administrarea
Privită ca o resursă critică
resurselor umane personalului, angajare, concediere şi
rezolvarea reclamaţiilor
Definirea rolului Limitare în cadrul sarcinilor şi fişei
Viziunea inspiră flexibilitate
angajaţilor postului
Elementele sociale şi emoţionale sunt Legată cu sensul de a exista a individului,
Cultură
suprimate; puterea şi politica domină emoţiile şi semnificaţia socială
Specializare, ierarhie înaltă cu
Structură Integrare, ierarhie plată cu accentul pe echipă
accentuare funcţională

3. Îmbunătăţirea continuă reprezintă o schimbare necesară pentru a face faţă la

modificările factorilor din mediul extern. Organizaţia trebuie să depună un efort susţinut
pentru îmbunătăţirea activităţii în toate domeniile. Tabelul 1.3. descrie principalele elemente
ale îmbunătăţirii continue.

Tabel 1.3 Criteriile vechii şi noii paradigme a îmbunătăţirii continue (Bounds şi alţii 1994)
Elemente Paradigmă veche Paradigmă nouă
Focalizare pe sisteme largi, îmbunătăţirea
Dezvoltarea episodică a unor produse
Ocazia continuă a produselor, abordarea pro activă a
noi, reacţii la probleme, doar realizări
(oportunitatea) oportunităţilor, atât realizări deosebite cât şi
deosebite
paşi mici
Abordarea Încercare şi eroare Metodă ştiinţifică
Pedeapsă, teamă, ascundere, caută Învăţare, deschidere, caută remedierea prin
Reacţia la eroare remediere de către oameni, angajaţii procese sau sisteme, conducerea este
sunt răspunzători responsabilă
Perspectiva luării Convenabile politicii individuale, Strategic, termen lung pentru binele
deciziilor termen scurt organizaţiei
Rolurile Administrează şi menţine status-quo- Provocare la adresa status-quo-ului, induce
manageriale ul, îi controlează pe ceilalţi îmbunătăţire strategică
Condusă de client prin viziune, autorizare şi
Autoritatea Conducere de sus prin reguli şi politici
împuternicire
Rezultatele afacerii prin cote impuse şi Rezultatele afacerii prin sisteme capabile şi
Focalizare
obiective legarea căilor de realizare de rezultate
Analiza statistică a variaţiei pentru înţelegerea
Control Raportare şi evaluare
cauzelor
Căile de Delegarea de la manageri la
Conducerea nemijlocită a subordonaţilor
îmbunătăţire subordonaţi

Saltul de la o paradigmă veche la cea nouă reprezintă o necesitate în condiţiile creşterii

competitivităţii pieţelor interne şi externe datorită globalizării economiei mondiale.
Pentru România, ridicarea nivelului calitativ al produselor şi serviciilor oferite
reprezintă o cerinţă imperativă în condiţiile integrării europene şi dorinţei de aderare la
Uniunea Economică Europeană.
În aceste condiţii, procesul de îmbunătăţire trebuie să sufere un salt spre o nouă
abordare în care o atenţie deosebită se acordă valorii oferite clienţilor, coordonării tuturor
funcţiilor organizaţiei pentru atingerea cât mai eficientă a obiectivelor acesteia şi angajarea
întregii întreprinderi într-un proces de îmbunătăţire continuă. Acest salt presupune o
schimbare radicală în cultura organizaţiei, prin concentrarea eforturilor acesteia asupra
satisfacerii nevoilor clienţilor, implicarea şi acordarea unei puteri mai mari de decizie
muncitorilor din secţie, precum şi un amplu proces de instruire şi recalificare a întregului
personal. Acest proces complex nu se poate desfăşura fără implicarea directă a directorului

6
general, care trebuie să creadă în el şi să îl sprijine, nu doar să mimeze interesul şi să îi pună
pe alţii să îl coordoneze.

1.3. Dezvoltarea istorică a managementului calităţii: inspecţie,

controlul calităţii, asigurarea calităţii, managementul calităţii
totale (TQM)
În orice organizaţie există un sistem de management al calităţii, care funcţionează
eficace sau nu funcţie de modul în care conducerea organizaţiei a stabilit şi organizat
elementele care compun structura sistemului, relaţiile care există între elemente, mecanismul
de autoreglare internă şi pentru relaţiile cu mediul socio-economic şi politic în care
organizaţia îşi desfăşoară activitatea.
Unul dintre primii care a atras atenţia asupra gradului diferit de dezvoltare a
managementului calităţii în diferite firme a fost Crosby (1979). Acesta defineşte cinci etape,
pornind de la incertitudine, până la certitudine. Descrierea elementelor definitorii fiecărei
etape se face pe baza a şase categorii de ‘măsurare’: atitudinea şi capacitatea de înţelegere a
managerilor, statutul calităţii în organizaţie, modul de abordare a problemelor, evaluarea
costurilor calităţii ca procent din vânzări, acţiunile întreprinse de organizaţie în vederea
îmbunătăţirii calităţii şi o caracterizare generală a felului în care este abordată calitatea în
organizaţie.
Deşi unele criterii nu pot fi precis măsurate, modelul propus are meritul deosebit de a
atrage atenţia asupra existenţei unor stadii diferite de dezvoltare a managementului calităţii în
organizaţii. Astfel, el poate reprezenta pentru firmele interesate, un important punct de plecare
în procesul de auto-evaluare a managementului calităţii existent la un moment dat, precum şi
la stabilirea unor direcţii pentru dezvoltarea şi îmbunătăţirea managementului calităţii.
Garvin (1988) continuă ideea dezvoltării managementului calităţii propunând un model
cu patru etape de dezvoltare: inspecţie, controlul statistic al calităţii, asigurarea calităţii,
managementul strategic al calităţii. Autorul subliniază importanţa pe care trebuie să o acorde
firma orientării spre nevoile clienţilor şi pieţei, dezvoltării oportunităţilor competiţionale şi
implicării întregului personal pornind de la o viziune comună întregii firme elaborată şi
comunicată de către conducere.
O imagine sugestivă a dezvoltării managementului calităţii este sugerată de Dale şi alţii
(1994) în figura 1.1. Sunt propuse patru stagii generice de dezvoltare: inspecţie, controlul calităţii,
asigurarea calităţii şi managementul calităţii totale (TQM).

1.3.1. Inspecţia calităţii

Standardul ISO 9000:2000 defineşte inspecţia drept: „Evaluarea conformităţii prin
observare şi judecare însoţită după caz, de măsurare, încercare sau comparare cu un
calibru”.
Pe baza măsurătorilor este determinată existenţa conformităţii cu specificaţiile tehnice.
Procesul de comparare şi decizie are loc şi în cazul serviciilor, deoarece anumite rezultate vor
fi comparate de către individ, conştient sau inconştient, cu percepţiile proprii privind
rezultatele aşteptate inducând astfel un anumit grad de satisfacţie.
Într-un sistem de producţie, procesul de inspecţie are loc în mai multe etape: la recepţia
materiilor prime, în anumite puncte ale procesului de fabricare şi asamblare, la livrare, etc.
Latura filozofică a inspecţiei sugerează sortarea în bunuri conforme şi ne conforme cu
specificaţiile, după ce acestea au fost fabricate. În paralel, se încearcă repararea celor defecte
în măsura posibilităţilor.
Stagiul de inspecţie presupune lipsa unor mecanisme de prevenire a defectelor care să
acţioneze la nivelul sistemului calităţii.

7
 Garvin (1988) mai adaugă acestui stadiu accentul pus pe uniformitatea produsului
obţinut prin măsurare, examinare şi sortare efectuată de către personalul “departamentului de
calitate”. Se implică astfel o alocare a responsabilităţii privind rezultatele din domeniul
calităţii, cu preponderenţă către departamentul de calitate.
TQM
TQM

Asigurarea calităţii
• Îmbunătăţire continuă
• Grijă faţă de om
Controlul calităţii • Implicare
TQM
Inspecţie
• Conformitate cu
specificaţiile
Inspecţie I • Alocarea
responsabilităţii
(învinuirea) pentru erori

Figura 1.1. Etape ale dezvoltării managementului calităţii Inspecţie

(Dale şi alţii, 1994)

Kaye şi Dyason (1995) într-o evaluare similară a dezvoltării managementului calităţii,

subliniază şi importanţa rolului jucat de client. Autorii subliniază inexistenţa în acest stagiu a
cunoştinţelor privitoare la nevoile şi aşteptările acestora

1.3.2. Controlul calităţii

Acelaşi standard ISO 9000:2000 defineşte controlul calităţii drept „parte a
managementului calităţii concentrată pe îndeplinirea cerinţelor calităţii”. Se presupune
implicit existenţa şi utilizarea unor tehnici şi activităţi operaţionale coordonate pentru a
orienta şi controla organizaţia în ceea ce priveşte calitatea. Apare astfel o creştere a
complexităţii metodelor şi tehnicilor utilizate de către conducere pentru îmbunătăţirea
controlului proceselor şi reducerea numărului de defecte care ajung la client. Controlul
calităţii reprezintă astfel procesul de urmărire a realizării produselor şi serviciilor pentru a
putea fi siguri că munca prestată îndeplineşte cerinţele specificate în proiectare şi acoperă
întregul proces de fabricaţie incluzând proiectarea, producţia, instalarea şi activitatea de
service.
Găsirea şi remedierea defectelor după ce acestea au fost produse reprezintă în această
etapă principala direcţie de acţiune în organizaţie. Această preocupare pleacă de la înţelegerea
greşită a modului de conducere a proceselor care nu ţin cont de ideea că “este mai uşor să
previi decât să corectezi”. Erorile apărute în procesul tehnologic sunt identificate şi corectate,
fără a exista însă preocupări şi mecanisme de înlăturare a cauzelor generatoare de erori. Dale
şi alţii (1994) sugerează că firmele aflate în acest stagiu de dezvoltare vor fi preocupate de
supravieţuire şi nu de îmbunătăţirea calităţii.
Apar primele elemente de planificare a calităţii, precum şi specificaţii tehnice în ceea ce
priveşte desenele de execuţie, parametrii tehnologici ai proceselor, metodologie clară de

8
examinare şi testare a produselor, auto-inspecţia şi uneori utilizarea unor metode şi tehnici de
control statistic al proceselor.
Trebuie menţionate două caracteristici importante ale acestei etape: schimbarea
responsabilităţii calităţii de la departamentul de control, la cel de producţie Garvin (1988) şi
apariţia unor mecanisme de colectare şi analiză a informaţiilor de la clienţi care însă nu sunt
utilizate (Kaye şi Dyason, 1995) pentru îmbunătăţirea produselor şi proceselor.

1.3.3. Asigurarea calităţii

Asigurarea calităţii este definită drept “Parte a managementului calităţii concentrată pe
furnizarea încrederii că cerinţele calităţii vor fi îndeplinite”(ISO 9000:2000).
Asigurarea – reprezintă o declaraţie realizată în scopul de a inspira încredere în
abilitatea organizaţiei;
Asigurarea calităţii - reprezintă tot o declaraţie realizată în scopul de a inspira încredere că
o anumită organizaţie este capabilă să livreze în permanenţă produse şi
servicii care îndeplinesc cerinţele specificate şi implicite.
În vederea realizării acestui nivel corespunzător de încredere, firma va pune un accent
deosebit asupra proiectării şi creşterii eficienţei proceselor. Se materializează astfel o nouă
filozofie care porneşte de la ideea prevenirii apariţiei defectelor şi înlăturarea cauzelor
acestora în vederea atingerii nivelului corespunzător de încredere.
Noua serie de standarde ISO 9000:2000 oferă un cadru conceptual şi metodologic
general, de abordare sistemică a calităţii. Noua definiţie a managementului calităţii propusă de
ISO 9000:2000, „activităţi coordonate pentru orienta şi controla o organizaţie în ceea ce
priveşte calitatea” stabileşte că procesul de orientare şi control al calităţii include stabilirea
politicii referitoare la calitate şi a obiectivelor calităţii, a planificării calităţii, a controlului
calităţii, a asigurării calităţii şi îmbunătăţirii calităţii.
Deoarece termenul “managementul calităţii” definit în ISO 9000: 2000 include implicit
noţiunea de asigurarea calităţii, a fost modificată şi denumirea standardului. Sintagma
“Sistemele calităţii” a fost înlocuită cu cea de “Sisteme de management al calităţii” iar
sintagma “asigurarea calităţii a dispărut. (Ştefănescu şi Rusu, 2001)
Prin certificarea de către un organism acreditat a sistemului de calitate, este oferit
clientului gradul de încredere necesar privind satisfacerea cerinţelor date în ceea ce priveşte
calitatea. Sunt consideraţi toţi factorii care pot influenţa procesul tehnologic incluzând aici
mediul, conducerea firmei, oamenii, maşinile, materiile prime şi materialele.
Însăşi prin conceptul de “asigurare” a calităţii este implicată ideea de prevenire a
apariţiei defectelor. Menţinerea în timp a nivelului stabilit de încredere este dovedită şi prin
îndosarierea documentaţiei scrise privitoare la sistemul de calitate şi a rezultatelor examinării
şi testării produselor şi serviciilor specifice. Întreaga documentaţie trebuie să dovedească
abordarea sistemică a proceselor, începând cu furnizorii de materii prime şi materiale şi
terminând cu modalitatea de soluţionare a problemelor apărute în timpul garanţiei şi post-
garanţiei (Sanders 1994, Pemberton 1993, Kalinosky 1990, Lofgren 1991).
Un alt criteriu important propus a fi inclus în acest stagiu generic de dezvoltare este
măsurarea costurilor calităţii (Kaye şi Dyason 1995, Ciurea şi Drăgulănescu 1995).

1.3.4. Managementul calităţii totale (TQM): definiţii, concepte şi principii

Acest nivel implică aplicarea globală a principiilor de management în toate aspectele
întreprinderii, incluzând aici şi clienţii şi furnizorii.
Standardul SR ISO 8402 defineşte managementul calităţii totale drept „mod de
management al unei organizaţii, concentrat asupra calităţii, bazat pe participarea tuturor
membrilor acesteia şi care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului
precum şi avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate”. În primul rând

9
trebuie subliniat că în acest caz, conceptul de calitate se referă la realizarea tuturor
obiectivelor manageriale. Abordarea globală se reflectă şi in implicarea întregului personal
din toate departamentele şi de la toate nivelurile structurii organizatorice.
Această abordare globală implică un salt în ceea ce priveşte conducerea calităţii în
cadrul firmei, prin integrarea activităţii diferitelor funcţii, cooperare între departamente secţii
şi întreprinderii. Pentru atingerea acestui deziderat, este necesară o structură managerială
corespunzătoare în domeniul tehnic, administrativ şi uman, care să asigure integrarea tuturor
activităţilor din întreprindere.
Standardul britanic BS 4778 precizează că în acest concept, cuvântul “total” din TQM
se referă la management total şi nu la definiţia calităţii. Acelaşi standard mai precizează
importanţa legăturii dintre satisfacţia clienţilor şi obiectivele afacerii. Creşterea eficienţei
întreprinderii se realizează prin implementarea unor sisteme şi procese care să asigure
integrarea tuturor activităţilor în vederea satisfacerii clienţilor şi atingerii obiectivelor
organizaţiei.
Această filozofie se bazează pe un set de principii, între care subliniem: dedicarea şi
implicarea directă a directorului general, importanţa planificării, utilizarea metodelor şi
tehnicilor specifice de îmbunătăţire continuă, precum şi rolul instruirii şi recalificării
personalului, lucrul în echipă, importanţa sistemului calităţii şi a schimbării culturii din
organizaţie.
Conceptul de TQM este controversat în literatura de specialitate, diferiţi autori
propunând definiţii proprii care exprimă puncte personale de vedere.
Discutând cadrul mai larg al practicilor TQM faţă de managementul tradiţional, Grant şi
alţii (1994) este de părere că TQM reprezintă un concept diferit de modelul tradiţional al
firmei bazat pe maximizarea profitului acţionarilor, cele două modele fiind incompatibile.
Autorul este adept al unei abordări umaniste, prin sublinierea dimensiunii umane a
conceptului TQM cu implicaţii atât asupra muncitorilor cât şi a conducerii:
• Impactul controlului statistic al procesului este privit ca o implicare a operatorului
maşinilor şi echipamentelor, care devine astfel responsabil pentru performanţa proprie
dezvoltând inovaţia tehnologică . Astfel se inversează tendinţa generală de reducere a
calificării muncitorului, specializare şi creştere a gradului de supraveghere printr-o
instruire şi recalificare corespunzătoare. Acest proces implică şi o schimbare a
modalităţilor de comunicare, muncitorul având nevoie de a participa la un schimb de
informaţii şi cunoştinţe cu maiştrii şi tehnologii pentru identificarea corectă a cauzelor
problemelor de producţie.
• Rolul conducerii în procesul de îmbunătăţire continuă se schimbă datorită delegării
către nivelele inferioare a unei părţi a puterii de decizie şi controlului, necesare depăşirii
barierelor interfuncţionale. Se micşorează astfel sensibil distincţia dintre “cei ce
gândesc” şi “ cei ce lucrează”, ceea ce afectează şi fluxul de comunicaţii şi informaţii
care devine mai orizontal în cadrul structurilor organizaţiei. Micşorarea rolului
managerilor de mijloc poate avea un impact deosebit asupra structurii şi balanţei de
putere din firmă.

Căutarea unor definiţii unanim acceptate ale conceptului, a dus la analiza a două
standarde britanice care tratează conceptul de TQM. În standardul BS 4778, TQM este definit
drept: “O filozofie de management ce cuprinde toate activităţile prin care nevoile şi aşteptările
clienţilor, a comunităţii şi obiectivele organizaţiei sunt satisfăcute în modul cel mai eficient şi
cu costurile cele mai scăzute prin maximizarea potenţialului tuturor angajaţilor într-un efort
continuu pentru îmbunătăţire.”
Standardul BS 7850 este special dedicat conceptului de TQM. Definiţia sugerată de
acest standard este apropiată de cea oferită anterior, în BS 4778: “O filozofie de management

10
şi practicile asociate din cadrul companiei, îndreptate spre dezvoltarea optimă a resurselor
umane şi materiale ale unei organizaţii în vederea atingerii obiectivelor acelei organizaţii.”
Obiectivele calităţii trebuie să se încadreze în obiectivele generale ale organizaţiei. Pot
fi incluse satisfacerea consumatorilor, obiective interne cum ar fi creşterea profitului sau
îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă precum şi oferirea unor servicii pentru societate. Ideea de
îmbunătăţire a performanţelor firmei în vederea satisfacerii cerinţelor clienţilor la costurile
cele mai reduse prin implicarea oamenilor este subliniată şi de Jones (1992), atunci când
defineşte TQM. “O strategie de îmbunătăţire a performanţelor afacerii prin dedicarea
întregului personal în vederea satisfacerii totale a cerinţelor prestabilite ale clienţilor, cu cel
mai mic cost total, prin îmbunătăţirea continuă a produselor şi serviciilor, proceselor afacerii
şi a oamenilor implicaţi”
Abordarea conceptului ca pe o strategie sugerează orientarea pe termen lung a
procesului de îmbunătăţire continuă. Lipsa din definiţie a “nevoilor şi aşteptărilor clienţilor”,
prezentă în standardul BS 4778, reprezintă un pericol potenţial la adresa satisfacerii pe termen
lung a dorinţelor clienţilor, pe fondul modificării şi evoluţiei rapide a percepţiei privind
calitatea.
În afara abordării filozofice bazată pe satisfacerea clientului pe termen lung, care ţine în
acelaşi timp seama de angajaţi şi societate, trebuie menţionate şi părerile care subliniază
dimensiunea tehnică de implementarea conceptului (Olaru, 1995).
Oakland (1995) propune un model bazat pe şapte elemente definitorii ale TQM (figura
1.2.). În opinia autorului, acestea sunt: 1) procesele şi lanţul furnizor-client, 2) sistemul
calităţii (care poate fi un standard din seria ISO 9000 fără însă a fi o condiţie obligatorie), 3)
lucrul în echipă, 4) metodele şi tehnicile de îmbunătăţire continuă, 5) comunicarea
organizaţională, 6) dedicarea pentru calitate şi 7) elementul cultural.
Acest model este interesant şi datorită
capacităţii sale de integrare a dimensiunilor
filosofice şi tehnice a TQM. După cum
subliniază Oakland (1995) filozofia TQM
ECHIPE
reprezintă o serie de interfeţe “soft” din jurul
proceselor care trebuie susţinute de lucrul în
echipă, o serie de sisteme care asigură
CULTURA COMUNICARE eficienţa, precum şi de metode şi tehnici de
îmbunătăţire continuă.
PROCESE
Furnizor/ Elementul central al modelului este
Client reprezentat de lanţul furnizor-client. Acesta
METODE & trebuie considerat atât în interiorul cât şi în
SISTEME
TEHNICI exteriorul firmei, subliniindu-se astfel
DEDICARE importanţa noţiunii de client intern. Este
sugerată nevoia de a identifica cine sunt aceşti
clienţi interni, ce nevoi şi aşteptări au precum şi
Figura 1.2. Elementele fundamentale ale stabilirea unor căi de comunicaţie care să
conceptului TQM (Oakland, 1995) asigure determinarea nivelului de satisfacţie a
acestora cu starea de fapte existentă.
Ideea de filozofie de management este susţinută şi alţi autori. De exemplu Noori şi
Radford (1995) care definesc TQM drept „o filozofie de management ce are la bază 4
principii: focalizare pe satisfacţia clienţilor, măsurare precisă a activităţilor desfăşurate,
îmbunătăţirea continuă a produselor şi proceselor şi delegarea de autoritate şi
responsabilitate către angajaţi”.

11
 Bounds şi alţii (1994) defineşte TQM drept „o abordare managerială care studiază
procesele – interacţiunile dintre angajaţi şi resursele organizaţiei – şi îmbunătăţirea continuă a
acestora pentru a deservi nevoile clienţilor”.
Autorul explică termenul „managementul calităţii totale” astfel:
- Cuvântul „total” implică abordarea întregii organizaţii şi din acest motiv TQM nu
poate să funcţioneze decât atunci când deciziile şi acţiunile manageriale vizează
optimizarea activităţii întregii firme nu doar a unei părţi a acesteia.
- Prin „calitate” se fac referiri atât la nevoia organizaţiei de a realiza produse şi
servicii de calitate care să satisfacă nevoile şi aşteptările clienţilor, cât şi la definirea
unei atitudini care să îi stimuleze pe angajaţi în vederea prestării unei activităţi de
înaltă calitate. Munca în echipă stimulează şi facilitează interacţiunea dintre
angajaţi, conducând la o eficienţă şi eficacitate crescută a activităţii.
- În final, prin „management” se consideră acţiunile întreprinse pentru gestionarea
întregii activităţi a organizaţiei pentru a livra produsele şi serviciile către clienţi.
Pentru a sublinia importanţa abordării managementului calităţii la nivelul întregii
organizaţii, Bounds şi alţii (1995) consideră organizaţia ca un sistem şi recomandă o serie de
principii de management: focalizarea organizaţiei pentru a livra valoare pentru clienţi,
îmbunătăţirea continuă a sistemelor şi proceselor din organizaţie, trebuie gestionate procesele
nu doar angajaţii, identificarea cauzelor rădăcină ale problemelor pentru rezolvarea şi
prevenirea reapariţiei acestora, culegerea de date şi luarea deciziilor în urma analizei acestora,
angajaţii reprezintă principala resursă a organizaţiei şi munca în echipă pentru creşterea
eficienţei şi eficacităţii proceselor. Acestea nu trebuie să fie considerate şi aplicate separat, în
mod mecanic.

1.4. BIBLIOGRAFIE

1. Bounds şi alţii, (1994), Beyond Total Quality Management Toward the Emerging
Paradigm, McGraw-Hill International Editions, New York,.
2. Bounds şi alţii, (1995), Management – A Total Quality Perspective, Cincinaty, South-
Western College Publishing.
3. Bowbrick P., (1992), The Economics of Quality, Grades and Brands, Londra, Routledge.
4. Buzzell, R. şi Gale, R., (1987), The PIMS Principle: Linking Strategy to Performance,
New York, Free Press.
5. Ciurea S. şi Drăgulănescu N., (1995), Managementul calităţii totale, Bucureşti, Editura
Economică.
6. Crosby, P.B., (1979), Quality is Free – the art of making quality certain, New York,
McGraw-Hill Book Company
7. Dale şi alţii, (1994), “Total Quality Management: an overview”, în Managing Quality,
New York, Prentice Hall.
8. Evans J.R. şi Lindsay M, (1993), The Management and Control of Quality, New York,
West Publishing Co.
9. Feigenbaum, A.V., (1951), Quality Control: Principles, Practice and Administration,
New York, McGraw Hill.
10. Feigenbaum, A.V., (1991), Total Quality Control, ediţia a 3-a revizuită, New York,
McGraw Hill.
11. Garvin David, A., (1984), Managing Quality - The Strategic and Competitive Edge, New
York, The Free Press.

12
12. Garvin David, A., (1988), Managing Quality - The Strategic and Competitive Edge, New
York, The Free Press.
13. Grant M. R. şi alţii, (1994), “TQM’s Challenge to Management Theory and Practice”, în
Sloan Management Review, Winter/1994, p25-35.
14. Handy C.B. (1985), Understanding Organisations, ediţia a 3-a, Londra, Penguin
Business.
15. ISO 9000:2000, Quality Management Systems – Fundamentals and Vocabulary.
16. ISO 9001:2000, Quality Management Systems – Requirements.
17. ISO 9004:2000, Quality Management Systems – Guidelines for Performance
Improvements.
18. Juran J,M. şi Gryna jr. F. M., (1973), Calitatea produselor: Tratat de practic de
planificare, proiectare, realizare şi control, Bucureşti, Editura Tehnică.
19. Juran, J.M., (1988), Juran on Planning for Quality, New York, Free Press.
20. Jones C., (1992), “Developing a total quality strategy”, Management Services, Vol.36,
No.3.
21. Kalinosky S.J., (1990), “The Total Quality System - Going Beyond ISO 9000, în Quality
Progress, vol. 23, no. 6, pp 50-58.
22. Kaye M.M. şi Dyason M.D., (1995), “The Fifth Era”, în The TQM Magazine, vol. 7, no. 1,
pag 33-37.
23. Levitt T., (1972), Production line approach to servises, în Harvard Business Review, vol.
50, nr. 5, pag 41-52.
24. Lofgren G.Q., (1991), “Quality System Registration”, în Quality Progress, vol. 24, pp.
35-37.
25. Noori Hamid şi Radford Russel, (1995), Production and Operations Management – Total
Quality Response, McGraw-Hill Inc. New York.
26. Oakland John, (1995), Total Quality Management, Londra, Butterworth Heinemann.
27. Olaru Marieta, (1995), Managementul calităţii, Bucureşti, Editura economică.
28. Parasuraman, A., Zeithaml, V. A. şi Berry, L. L., (1985), A conceptual model of service
quality and its implications on future research, Journal of Marketing, Volumul 4, nr. 4,
pag. 41-50.
29. Pemberton M.J., (1993), “Looking for Excellence in Records Management”, în Records
Management Quarterly, vol. 27, pp 62-72.
30. Sanders R.L., (1994), “Will ISO 9000 Improve My Records Management Program?”, în
Records Management Quarterly, vol. 28, pp 47-53.
31. Shewhart, W. A., (1931), Economic control of quality of manufactured product, New
York, Van Nostrand
32. SR ISO 8402, (1995), Managementul calităţii şi asigurarea calităţii - Vocabular
33. Ştefănescu Dan şi Rusu Bogdan, (2001), Rolul standardelor în asigurarea calităţii,
Editura Economică, Bucureşti
34. Taguchi, G., Elsayed, E. A. şi Haisang, T. C., (1989), Quality Engineering in Production
Systems, New York, McGraw Hill.
35. Zethaml, V., Parasuraman A. şi Berry, L. L., (1990), Delivering Quality of Service, New
York, Free Press.

13
14
2. PRINCIPIILE DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII TOTALE
PROMOVATE DE NOUA SERIE DE STANDARDE ISO
9000:2000

2.1. Principiile de management al calităţii promovate de seria de

noua serie de standarde ISO 9000:2000
Deşi noul sistem de standarde ISO 9000:2000 nu propune o definiţie pentru TQM,
putem considera că acesta promovează managementul calităţii totale prin abordarea bazată pe
proces, orientarea spre client, procesul de îmbunătăţire continuă a calităţii în care trebuie să
angajeze organizaţia în vederea îmbunătăţirii eficienţei şi eficacităţii şi accentul pus pe
definirea elementelor sistemului (inclusiv a substructurilor ce compun elementele) şi a
interacţiunilor dintre acestea (Ştefănescu şi Rusu, 2001).
În sprijinul TQM poate fi considerat şi standardul ISO 9004:2000, sistem de
management al calităţii – linii directoare pentru îmbunătăţirea calităţii. Acest standard tratează
problema managementului calităţii din punctul de vedere intern, al conducerii, acţionarilor,
angajaţilor şi a altor părţi interesate.
Standardul ISO 9000:2000 – Sistem de management al calităţii – elemente de bază şi
vocabular Acesta include o serie de principii de management al calităţii care îi permit
conducerii de la cel mai înalt nivel să coordoneze şi să controleze activitatea organizaţiei într-
un mod sistematic şi transparent în vederea îmbunătăţirii performanţelor obţinute de către
organizaţie şi înlocuieşte vechiul standard ISO 8402.
Aceste 8 principii de management al calităţii au fost definite de grupul de lucru 15 al
subcomitetului 2 din cadrul Comitetului Tehnic TC 176 (TC 176 / SC 2 / WG 15).
Documentul care include aceste 8 principii de management a fost emis la 29.05 1997 şi are
numărul N132.
Un principiu de management al calităţii este o regulă sau o convingere fundamentală şi
completă pentru conducerea şi operarea unei organizaţii, orientată către îmbunătăţirea
continuă a performanţei pe termen lung prin focalizare asupra clientului luând în considerare
în acelaşi timp nevoile tuturor celorlalte părţi interesate.

Cele opt principii de management al calităţii promovate de noua serie de

standarde ISO 9000:2000 sunt:

1. Orientarea spre client,

2. Leadership,
3. Implicarea salariaţilor,
4. Abordarea bazată pe proces,
5. Abordarea managerială bazată pe sistem,
6. Îmbunătăţire continuă,
7. Abordarea luării deciziilor pe bază de fapte
8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii

15
 Orientarea
spre client

Abordarea
deciziei pe Implicarea
bază de salariaţilor
fapte

Leadership
Relaţii
reciproc
Îmbunătăţire
avantajoase
continuă
cu furnizorii

Abordarea Abordarea
pe bază de pe bază de
sistem proces

Figura 2.1. Model al principiilor de management al calităţii propuse de noua

serie de standarde ISO 9000:2000

În figura 2.1. este prezentat un modelul al principiilor de management al calităţii

promovate de noua serie de standarde ISO 9000:2000. Fără ca unul dintre principii să poată fi
declarat mai important decât celelalte, leadership a fost totuşi reprezentat în centrul diagramei
pentru că conducerea de vârf este singura în măsură ca să iniţieze procesul de îmbunătăţire al
calităţii şi să îi asigure resursele şi sprijinul necesar. Săgeţile din model sugerează
interdependenţa dintre principii; aplicarea unuia va influenţă şi la rândul ei va fi influenţată de
punerea în practică a oricărui alt principiu.

2.2. Leadership
Practic toţi cercetătorii au care au preocupări în domeniul managementului calităţii
subliniază necesitatea leadership-ului pentru a realiza îmbunătăţirea calităţii. Din acest motiv
considerăm că acest principiu de management al calităţii reprezintă fundaţia pentru TQM, fără
de care nici unul din principiile prezentate nu ar putea fi pus în practică.

16
 Liderii stabilesc direcţia şi unitatea obiectivelor organizaţiei. Ei ar trebui să creeze şi să
menţină un mediu intern în care salariaţii să devină complet implicaţi în realizarea
obiectivelor organizaţiei.
Pentru a defini termenul de leadership în cadrul organizaţiei, Kotter (1990) face o
analiză comparativă între management şi leadership. Aceasta evidenţiază trăsăturile
distinctive care diferenţiază cele două concepte după modul în care o persoană creează o
agendă de lucru, dezvoltă o reţea umană pentru atingerea obiectivelor propuse în agendă, o
execută şi obţine rezultate.
Din acest studiu se desprinde rolul pe care îl are de jucat liderul în conducerea procesului de
schimbare. El este cel care dezvoltă viziunea şi strategia, aliniază persoanele cheie în direcţia
schimbării, le motivează, încurajează şi sprijină în vederea depăşirii dificultăţilor, producând astfel
schimbări de multe ori majore ale direcţiei de dezvoltare a organizaţiei. Sublinierea acestor tipuri
de caracteristici ale leadership-ului nu reprezintă o diminuare a importanţei echipei manageriale
sau a locului şi rolului jucat de management (Graham, 1994).
La nivel strategic, liderul trebuie să perceapă şi să înţeleagă schimbările din mediul
extern care afectează sau pot afecta organizaţie şi să stabilească o serie de acţiuni care să
răspundă la aceste schimbări. Pe parcursul acestui proces, trebuie considerate şi analizate
interesele tuturor părţilor interesate.
Liderul devine astfel promotorul unei viziuni clare în ce priveşte viitorul organizaţiei, a
misiunii şi obiectivelor incluzând aici şi o misiune şi obiective pentru calitate. Tot liderul de
la cel mai înalt nivel trebuie să coordoneze activitatea de dezvoltare şi implementare a unor
strategii adecvate pentru realizarea ţelurilor şi obiectivelor propuse, care trebuie să fie
măsurabile pentru a se putea evalua gradul de realizare a acestora.
La nivel operaţional, pentru punerea în practică a planurilor dezvoltate, prin activitatea de
leadership trebuie asigurate resursele şi libertăţii necesare personalului pentru a putea acţiona
cu responsabilitate şi discernământ. Alinierea angajaţilor la noile obiective propuse trebuie
însoţită de un proces de educare, instruire şi consiliere a salariaţilor, care sunt implicaţi în
procesul de creare a unor obiective şi ţeluri personale ambiţioase (Cristopher, 1994).
Cultura care se dezvoltă astfel în organizaţie are la bază o serie de valori comune şi un
model de etică pentru toate nivelurile organizaţiei, promovarea comunicării deschise şi oneste,
animarea, încurajarea şi aprecierea contribuţiei salariaţilor iar ca rezultat va apare şi se va
consolida un climat bazat pe încredere şi din care treptat va fi eliminată teama. Se poate
ajunge astfel la o forţă de muncă motivată, bine informată şi stabilă.
O sarcină vitală pentru conducerea de vârf este stabilirea obiectivelor calităţii, a
politicilor privind calitatea şi a planurilor care duc la îndeplinirea obiectivelor. Extrem de
important este ca obiectivele şi politicile calităţii să fie perfect înţelese de către toţi angajaţii;
principala sarcină a firmei este satisfacerea clienţilor externi, lucru ce se obţine prin depăşirea
aşteptărilor acestora.
Obiectivele calităţii dau angajaţilor indicaţii clare asupra rezultatelor ce trebuie obţinute
în domeniul calităţii. Politicile calităţii sunt cele care descriu mai detaliat modul în care
angajaţii trebuie să atingă obiectivele stabilite.
Toate obiectivele calităţii trebuie să fie urmate de planuri bine direcţionate. Experienţa a
arătat că firmele trebuie să se concentreze pe planuri pe termen scurt (planuri anuale) şi pe
planuri pe termen lung (planuri pe trei ani), care să fie revizuite de un audit anual.
Auditul dă posibilitatea punerii de întrebări privind calitatea. În afară de întrebările
obişnuite privind defectele şi problemele de calitate se pun şi întrebări ca:
• Cum au fost identificaţi consumatorii (atât cei externi câşi cei interni)?
• Cum au fost identificate cerinţele şi aşteptările clienţilor?
• Ce cred consumatorii despre produsele şi serviciile firmei şi cum au fost culese aceste
date?

17
 La crearea planului, managementul trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
• Unde suntem acum? (situaţia actuală)
• Unde vrem să ajungem? (viziunea)
• Cum ajungem acolo? (planurile de acţiune)
Pentru a răspunde la aceste întrebări şi pentru a realiza planul de acţiune se folosesc
diferite metode de management, special dezvoltate în domeniul managementului.
Pentru a avea o imagine mai clară a situaţiei firmei se impune folosirea benchmark-ul.
Ideile de bază a benchmark-ului poate fi urmărită până la filosoful chinez Sun Tzu şi la arta
războiului de la japonezi. Ar putea fi rezumate în următoarele puncte:
• Să-ţi cunoşti propriile puncte tari şi puncte slabe
• Cunoaşte-ţi competitorii şi cunoaşte-l pe cel mai bun în domeniu
• Învaţă de la cel mai bun
• Pune în practică schimbările necesare

2.3. Orientarea spre client

Organizaţiile depind de clienţii lor şi de aceea ar trebui să înţeleagă nevoile curente şi
viitoare ale clienţilor, să satisfacă aceste nevoi şi să se străduiască să depăşească aşteptările
acestora.
Acţionează

Verificarea validităţii concluziilor

Analiza rezultatelor

Culegerea informaţiilor

Planificarea modului de culegere a informaţiilor

Brainstorming privind nevoile clienţilor

Figura 2.2. Metodologie în 6 paşi pentru culegerea informaţiilor despre clienţi

Deoarece o organizaţie nu poate exista fără clienţi, este absolut necesar să fie
identificată întreaga gamă de nevoi şi aşteptări ale clientului în ce priveşte produsul, livrarea,
preţul, dependabilitatea etc.
Scholtes (1992) propune o metodologie în 6 paşi (figura 2.2) pentru identificarea
nevoilor clienţilor. Dezvoltarea şi aplicarea practică a acestei metodologii trebuie să
pornească de la cerinţele specificate de către client, dar trebuie să includă şi celelalte cerinţe
prevăzute de către ISO 9001:2000 la punctul 7.2.1. cerinţe ne specificate de către client,
cerinţe legale şi de reglementare referitoare la produs şi alte cerinţe suplimentare identificate
de către organizaţie. Metodologia trebuie să asigure un echilibru între nevoile şi aşteptările
clienţilor şi cele ale celorlalte părţi interesate.
Şedinţa de brainstorming. Persoana sau echipa care a fost desemnată pentru a rezolva
această chestiune trebuie să evalueze şi valoarea diferenţei dintre nevoile şi aşteptările reale
ale clienţilor şi ceea ce consideră organizaţia că ar reprezenta nevoile şi aşteptările clienţilor.
În acest scop, o şedinţă de brainstorming ar putea avea ca rezultat o listă cu nevoi ale

18
clienţilor aşa cum sunt percepute de către organizaţie. O dată scrise, acestea trebuie comparate
cu datele reale care vor fi culese ulterior prin contact direct cu clienţii
Planificarea modului de culegere a informaţiilor trebuie să includă tipul de informaţii
necesare şi grupurile ţintă care vor furniza acele informaţii. Vizitele şi interviurile luate
clienţilor, deşi consumă mai multe resurse, oferă informaţii bogate şi complexe cum ar fi
mesaje non verbale, impresii şi întrebări adiţionale care nu sunt furnizate de către
chestionarele trimise prin poştă. Un exemplu de plan de culegere a informaţiilor este prezentat
în figura 2.3.
Culegerea informaţiilor este bine să înceapă cu o fază pilot, în care să identifice şi
soluţioneze problemele potenţiale ce pot apare în metodologia de culegere a datelor. Deoarece
poate fi un proces destul de lung, trebuie realizată o planificare a desfăşurării în timp a
acestei activităţi.
Analiza rezultatelor trebuie realizară cu obiectivitate şi multă atenţie. Cât sunt de
aproape de rezultatele identificare în faza de brainstorming? Care sunt domeniile în care se
regăsesc şi care nu? Ce probleme au identificat clienţii? Care sunt punctele tari şi punctele
slabe? Utilizând datele culese anterior de la clienţi, care este tendinţa? Cât de mulţi dintre
clienţi au identificat şi semnalat aceleaşi probleme? Ce schimbări au fost sugerate de către
clienţi privitor la produsele şi serviciile oferite de către firma noastră?

Pâinea Caldă S.R.L.

• Clienţii ce trebuie contactaţi

Douăzeci de puncte de vânzare a pâinii şi a produselor de panificaţie (cozonac,
specialităţi de pâine şi patiserie) reprezintă 75% din vânzările noastre. Înafară de clienţii noştri
locali, mai aprovizionăm lanţurile de magazine Metro şi Gima din trei judeţe limitrofe.
Informaţii vor fi culese din toate cele douăzeci de puncte de vânzare ale clienţilor noştri.
• Ce informaţii vor fi cerute
Fiecărui client îi vor fi puse următoarele întrebări.
1. Te rugăm să ne acorzi o notă pentru fiecare produs al nostru de la 1 la 10, unde 10
reprezintă cea mai bună notă.
2. Ce probleme specifice aveţi cu produsul nostru?
3. Ce ar trebui să facem produsului nostru pentru a ridica nota la 10?
4. Care este ordinea de priorităţi pentru îmbunătăţirile sugerate de Dvs.?
• Metoda de culegere a informaţiilor
Jumătate dintre clienţi vor fi vizitaţi, iar cu ceilalţi se va discuta la telefon.
• Analiza informaţiilor
Informaţiile culese vor fi analizate de către o echipă ce conţine reprezentanţi din următoarele
departamente: aprovizionare, producţie, transport, calitate, marketing, financiar – contabilitate şi
resurse umane.

Figura 2.3. Exemplu de plan de culegere a informaţiilor

Rezultatele analizei trebuie validate. O modalitate simplă de validare a rezultatelor

constă în discutarea acestora cu un grup de clienţi, pentru a evalua măsura în care aceştia sunt
de acord cu rezultatele arătate. Trebuie consultate şi persoane din interiorul organizaţiei, care
să îşi exprime punctul de vedere. În final, rezultatele trebuie ajustate prin prisma punctelor de
vedere ce provin din interiorul şi exteriorul organizaţiei.
Acţionează pe baza rezultatelor. După ce s-a căzut de acord asupra concluziilor trebuie
stabilite schimbările ce trebuie întreprinse. Care sunt pe termen scurt şi care pe termen lung?
Care pot fi făcute imediat şi pentru care este necesară o perioadă mai îndelungată de timp?
După ce s-a răspuns la aceste întrebări trebuie realizat un plan pentru punerea în practică a

19
schimbărilor identificate. Clienţii trebuie informaţi asupra acţiunilor, duratelor şi a
momentelor în timp la care vor începe aceste schimbări. Este bine să se înceapă cu activităţile
care au fost considerate drept prioritare de către clienţi.
Focalizarea organizaţiei asupra clienţilor trebuie realizată printr-un management adecvat
al relaţiei cu aceştia. Astfel, nevoile şi aşteptările clienţilor împreună cu cele ale altor părţi
interesate, vor fi mai bine identificate şi comunicate angajaţilor, în vederea alinierii
activităţilor ce se desfăşoară în cadrul proceselor, pentru a creşte nivelul satisfacţiei clienţilor.
Procesul de măsurare a satisfacţiei reprezintă una dintre noutăţile pe care le introduce
standardul ISO 9001:2000.
Nivelul satisfacţiei clienţilor faţă de produsele oferite de o organizaţie devine un obiectiv
esenţial pentru un număr tot mai mare de firme. Din acest motiv, pentru a putea controla nivelul
satisfacţiei, acesta trebuie măsurat. Hill (1996) menţionează că în prea puţine organizaţii există
un proces sistematic de măsurare a satisfacţiei şi că de multe ori (în opinia sa) acesta nu se
desfăşoară corect. Un sondaj în rândul clienţilor, care este proiectat şi administrat incorect va
produce date care vor fi inutilizabile în luarea deciziilor sau vor conduce la decizii incorecte.
Nu trebuie însă înţeles că singura metodologie acceptată pentru monitorizarea şi
măsurarea nivelului de satisfacţie a clienţilor este sondajul. Discuţii libere cu clienţii,
interviurile structurate, focus grup şi observaţia, împreună cu o metodă adecvată de înregistrare
şi analiză a informaţiilor culese pot reprezenta metode foarte utile în special pentru organizaţiile
care au un nivel redus de activitate sau un număr mic de clienţi.
Orientarea spre client nu este nouă şi nici revoluţionară. Noul mesaj al TQM este:
1. În plus faţă de concentrarea pe cerinţele şi aşteptările clienţilor externi, este
necesară şi concentrarea pe aşa numiţii clienţi interni.
2. Pentru a oferi satisfacţie clienţilor, nu este de ajuns să te ridici doar la aşteptările
acestora, trebuie să le depăşeşti.
Primul punct arată că angajaţii sunt o parte a proceselor din firmă şi că îmbunătăţirea
calităţii poate fi realizată numai dacă întreprinderea are angajaţi satisfăcuţi şi care se implică.
Înainte de a satisface clienţii externi trebuie satisfăcuţi cei interni (angajaţii şi / sau
compartimentele funcţionale considerate clienţi), adică trebuie să le creăm condiţiile necesare
pentru ca ei să poată produce şi oferi calitate. Cele 14 puncte ale lui Deming conţin cele mai
importante obstacole ce trebuie îndepărtate şi condiţiile necesare pentru a îmbunătăţi calitatea
cu costuri mici.
Îmbunătăţirile trebuie să fie orientate spre proces. Numai atunci când angajaţii vor
cunoaşte atât clienţii interni cât şi pe cei externi (cerinţele acestora), ei vor putea începe
îmbunătăţirea proceselor.
Al doilea punct este atribuit profesorului Noriaki Kano, al cărui concept conţine
următoarele cinci tipuri de calitate:
1. Calitate aşteptată sau trebuie să se obţină calitate
2. Calitate proporţională
3. Valoarea adăugată prin calitate
4. Calitate indiferentă
5. Calitate adversă
Pentru a putea oferi calitatea aşteptată de clienţi, firmele trebuie cunoască şi să înţeleagă
aşteptările clienţilor; satisfacţia apare în atunci când nivelul calităţii depăşeşte aceste aşteptări.
Pentru mulţi clienţi nu este de ajuns să le fie satisfăcute nevoile, aceasta înlătură doar
insatisfacţia (nevoia), Crearea de satisfacţie înseamnă mai mult. Acest „mai mult” reprezintă
calitate interesantă (atrăgătoare, nouă). Producătorul adaugă una sau mai multe caracteristici sau
trăsături produsului sau serviciului oferit clientului care îi conferă acestuia extra-valoare
surprinzându-l şi făcându-l mai fericit, mai satisfăcut de produs.

20
 Un exemplu destul de clar sunt serviciile oferite de hoteluri. De obicei oamenii se aşteaptă
să primească o cameră curată şi aranjată, să se facă curăţenie în fiecare zi, să aibă apă caldă şi
prosoape curate. Şi totuşi nu se obţine prea mult dacă sunt îndeplinite aceste cerinţele minime.
Valoarea adăugată prin calitate în serviciile hoteliere poate părea complicată şi greu de
atins. Este suficient însă culegerea şi analiza dorinţelor clienţilor. Fără cheltuieli mari se pot
astfel modifica trăsăturile serviciilor oferite prin includerea „suplimentar” a unor elemente
adiţionale, care sunt percepute ca importante şi valoroase pentru confortul clienţilor. Astfel în
cameră de hotel de două stele se poate asigura existenţa unei plite electrice, a un ceainic, două
pliculeţe de ceai sau ness şi două pliculeţe de zahăr, clientul putând să-şi prepare oricând ceea
ce doreşte.
Pe de altă parte hotelurile pot oferi şi alte servicii gratuite care nu le sunt specifice:
informaţii şi sfaturi privind traficul rutier, bilete la teatru sau cinema, pot livra clienţilor ziarele
locale etc.
În cele mai multe cazuri valoarea adăugată prin calitate are un efect foarte mare asupra
nivelului de satisfacţie a clientului şi se poate realiza cu investiţii minime.
Calitatea proporţională este mult mai directă. Dacă un produs sau serviciu sau un
atribut al acestora se ridică la nivelul cerinţelor atunci apare satisfacţia, în caz contrar apare
insatisfacţia. Trebuie avut în vedere că ceea ce este calitate proporţională pentru un client
poate fi valoare aşteptată pentru altul.
Calitatea indiferentă este reprezentată de anumite atribute ale produselor/serviciilor a
căror existenţă/inexistenţă nu este percepută de clienţi. De exemplu, firma Toyota a stabilit în
urma cercetărilor că un număr foarte mare de clienţi nu au perceput existenţa sau inexistenţa
semnului cu o ţigară aprinsă de pe bricheta electrică din modelele sale. În consecinţă au decis
scoaterea semnului.
Calitatea adversă înseamnă că anumite atribute ale produselor/serviciilor produc
insatisfacţie clienţilor. Un exemplu interesant îl constituie anumite sortimente de brânză
mucegăită. Acestea sunt consumate de unele persoane, mirosul nederanjându-i. Pentru alte
persoane însă, mirosul reprezintă factorul care îi determină să respingă total acest produs (nu
vor nici să guste).
Şi anumite articole de îmbrăcăminte pot constitui un exemplu de calitate adversă. O
pereche de pantaloni cu un buzunar amplasat mai jos de genunchi este respinsă de unii clienţi,
cu toate că materialul şi croiala sunt foarte bune.
Walt Disney Corporation este una din firmele care a încorporat noile concepte în definiţia
sa de servicii de calitate. Disney dă următoarea explicaţie definiţiei:
• Oaspeţii noştri trebuie consideraţi VIP-uri;
• De fiecare dată când un client se reîntoarce se aşteptă să primească mai mult.
De aceea atenţia la detalii şi tratamentul special sunt foarte importante pentru succesul
Corporaţiei Disney.
Aceste definiţii sunt valabile pentru orice firmă. Clienţii, inclusiv cei interni, sunt
punctul de pornire în toate eforturile pentru îmbunătăţirea nivelului calităţii.

2.4. Implicarea salariaţilor

Oamenii de la toate nivelurile constituie esenţa unei organizaţii şi implicarea lor totală
favorizează utilizarea abilităţilor lor în beneficiul organizaţiei.
Angajamentul pentru calitate şi TQM, deşi porneşte de la managementul
organizaţiei, care poartă principala responsabilitate, îi implică pe toţi angajaţii care trebuie să

21
fie dedicaţi procesului de îmbunătăţire continuă. Ei reprezintă sursele de cunoştinţe care pot
genera idei inovatoare, conducând astfel procesul de îmbunătăţire a calităţii.
Generarea şi implementarea ideilor nu se poate face într-un climat în care aceste
activităţi nu sunt stimulate, apreciate şi încurajate. O evaluare a climatului din firmă se poate
face pe baza datelor furnizate de fluctuaţia de personal şi absenteismul, moralul angajaţilor şi
stilul de management.
Pentru a-i convinge pe angajaţi de rolul pe care aceştia trebuie să îl joace în procesul de
îmbunătăţire a calităţii, este nevoie de entuziasm din partea conducerii, acordarea respectului
cuvenit activităţii oamenilor, implementarea practică a ideilor şi recompensarea rezultatelor
obţinute.
Implicarea angajaţilor şi delegarea autorităţii şi responsabilităţii nu înseamnă abdicarea de
la putere a managementului. Presupune însă un proces în care cei care conduc solicită celor
conduşi informaţii şi feed-back ce vor fi analizate sincer şi cu multă grijă.
Cei conduşi sunt mai aproape de munca pe care o fac şi deci au o înţelegere mai bună a
modului în care ea trebuie executată. Am presupus existenţa unui comportament etic şi onest
din partea ambelor părţi.
Managerilor le rămâne întreaga responsabilitate a deciziilor pe care le vor lua, însă cu
ajutorul informaţiilor provenite de la angajaţi va creşte probabilitatea luării unor decizii mai bune.
În mod natural, ca fiinţe umane, ne punem foarte des întrebări cum ar fi: De ce un lucru
este realizat într-un anume fel? Cum ar putea fi făcut mai bine? Va dori clientul un produs sau
un serviciu realizat în alt mod?
Nu se poate discuta despre procesul de implicare al salariaţilor, fără a aborda şi
problema rezistenţei la schimbare ce poate să apară atât din partea conducerii cât şi din partea
angajaţilor.
La nivel individual, salariaţii pot să manifeste scepticism şi inerţie la modificarea
modului „tradiţional” de desfăşurare a activităţii. Organizaţiile de sindicat pot fi preocupate
atât de obiecţiile pe care le ridică angajaţii cât şi de noua poziţie din punct de vedere a
balanţei de putere şi a rolului pe care îl va avea organizaţia de sindicat în cazul succesului
noului sistem. Din acest motiv, reprezentanţi ai conducerii sindicatelor trebuie consultaţi şi
implicaţi o dată cu începutul planificării implementării acestui nou sistem în organizaţie.
Barierele exercitate din partea conducerii pot apărea astfel:
• Lipsa unui angajament faţă se acest proces, va împiedeca implicarea angajaţilor
• Cunoştinţele reprezintă putere  implicarea angajaţilor presupune un schimb
bilateral de informaţii, care poate genera percepţia pierderii puterii
• Sistemul de valori personale – „angajaţii trebuie să muncească nu să gândească”
şi „trebuie să existe un singur şef, iar acela să fiu eu”.
• Lipsa de instruire privitor la principiile şi metodele de îmbunătăţire abordarea
bazată pe procese, etc.
Promovarea procesului de implicare a angajaţilor poate fi făcută doar de către
conducere, care trebuie să joace simultan mai multe roluri – cel de model / exemplu de urmat,
cel de antrenor care încurajează şi ajută cu expertiză şi oferă sprijin atunci când este necesar.

Managerul pentru a promova implicarea salariaţilor trebuie să:

• Creadă că subordonaţii lor au abilităţile necesare pentru a reuşi,
• Manifeste răbdare ca subordonaţii să înveţe cum să participe,
• Ofere direcţia şi structura în care să se desfăşoare procesul de participare,
• Îi instruiască pe subordonaţi în metodele şi tehnicile specifice, modul de
funcţionare al sistemului de implicare, etc.
• Aibă simţul umorului
• Recunoască rezultatele şi progresele făcute de salariat.

22
 Oameni, sisteme,
proceduri,
Instrucţiuni de
Resurse sau lucru, etc.
Mecanisme
Materiale, informaţii, date,

procesate, informaţii sau date

transformării intrărilor; pot
reprezenta materiale
Rezultatul
Transformare
etc.

Ieşiri
Intrări

Constrângere Politica si obiectivele

Control (menţinere sub control) referitoare la calitate,
Reglementări, legi, etc.

Figura 2.4. Model al unui proces

Paşii pe care îi poate urma conducerea în implementarea unui sistem de sugestii din
partea salariaţilor sunt:
1. Stabilirea unei politici care să descrie angajamentul organizaţiei faţă de sistemul de
sugestii, tipul de recompense acordate modul în care vor fi evaluate sugestiile şi
modul în care va fi evaluată funcţionarea sistemului de sugestii.
2. Stabilirea unui sistem de sugestii din partea salariaţilor
• Solicitarea şi culegerea acestor sugestii de la salariaţi;
• Declararea şi înregistrarea sugestiilor;
• Monitorizarea sugestiilor primite;
• Decizia de a implementa sau nu a sugestiilor analizate;
• Implementarea promptă a sugestiilor acceptate;
• Recompensarea angajaţilor – bani, recunoaştere publică, etc.
3. Rafinarea şi îmbunătăţirea sistemului. Fiecare punct anterior prezentat reprezintă un
proces care poate fi îmbunătăţit.
Prin implicarea salariaţilor aceştia vor participa direct în luarea deciziilor şi în
îmbunătăţirea proceselor. Implementat corect, acest principiu va conduce la o căutare activă a
posibilităţilor de îmbunătăţire, mărind valoarea pe care organizaţia o oferă clienţilor săi.
Salariaţii vor deveni mândri că sunt membri ai organizaţiei şi vor avea o mai mare satisfacţie
a muncii şi vor fi conştienţi de relevanţa şi importanţa activităţilor şi de modul în care
contribuie la realizarea obiectivelor calităţii (vezi şi ISO 9001:2000 cap. 6.2.2.d).
Procesul de implicare nu se poate materializa însă fără o instruire corespunzătoare
asupra metodelor şi tehnicilor de rezolvare a problemelor, brainstorming, etc. şi fără un climat
de încredere care să încurajeze inventivitatea şi creativitatea şi care să promoveze acceptarea
ownership-ului şi a responsabilităţii de a rezolva problemele.

2.5. Abordarea bazată pe proces

Un rezultat dorit este realizat mai eficient atunci când resursele şi activităţile implicate
sunt coordonate ca fiind un proces.

23
2.5.1. Modele şi tipuri de procese
Importanţa acestui principiu este scoasă în evidenţă şi de faptul că noul standard
include drept de la începutul său un capitol dedicat acestui subiect.
În acelaşi timp, standardul menţionat prezintă chiar şi un model al unui sistem de
management al calităţii bazat pe această abordare.
Ce este un proces? – un ansamblu de activităţi corelate sau în interacţiune care
transformă un set de elemente de intrare în vederea realizării unor elemente de ieşire de care
are nevoie un client intern sau extern (Tricker şi Sherring-Lucas, 2001). Procesul de
transformare al intrărilor in ieşiri consumă resurse ale organizaţiei şi este guvernat de o serie
de constrângeri (figura 2.4).
Această abordare poate implica existenţa în cadrul organizaţiei a următoarelor categorii
de procese (figura 2.5):
• procese principale - acele procese care „conduc şi împing” produsele spre
client.
• procese suport – acele procese care susţin procesele principale din organizaţie.
La rândul lor, procesele suport pot fii clasificate în procese la nivel strategic şi
procese suport propriu zise.
În cadrul standardului ISO 9001 procesele principale sunt tratate în capitolul 7 şi
cuprind următoarele grupe de procese referitoare la procesul de planificare a realizării
produsului, la relaţia cu clientul, la proiectare şi dezvoltare, aprovizionare, producţie şi
furnizare de servicii şi la controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare.
Procesele suport sunt tratate în acelaşi standard în capitolele 5,6,7 şi 8. Acestea sunt
responsabilitatea
managementului,
PROCESE DE BAZĂ managementul
resurselor şi
Marketing
măsurare, analiză
(Identificarea Proiectare Realizare
nevoilor şi şi Aprovizionarea
a şi îmbunătăţire.
cerinţelor dezvoltare
clientului)
produsulu Pentru
i
aplicarea abordării
Procese
bazată pe procese,
Strategie, Misiune, Asigurare
viziune, obiective de de măsurare, o organizaţie
ale calităţii resurse analiză şi trebuie
îmbunătăţire
• să
PROCESE SUPORT identi
fice
Figura 2.5. Procese de bază şi procese suport (adaptat după şi
QUASARO SRL) defin
ească
princ
ipalele procese necesare organizaţiei pentru a-şi atinge obiectivele propuse şi
• sa identifice modul în care aceste procese intersectează şi interacţionează cu
structura funcţională a organizaţiei.

24
 Majoritatea structurilor din organizaţiile româneşti sunt verticale. Astfel grupuri
funcţionale cu experţi care au pregătire în domenii similare, sânt grupate pentru a oferii
deprinderi şi cunoştinţe temeinice
A B C D
capabile să rezolve cu competenţă
sarcinile primite. Acest mod de
organizare este simplu şi eficient
Proces 1 ,însă prezintă un dezavantaj
important: fluxul proceselor nu este
Proces 2 aranjat vertical şi ierarhic ci
orizontal, astfel încât acesta
Proces 3 traversează mai multe departamente
(Harrington ,1991). şi (sau) funcţii
ale organizaţiei (figura 2.6). Pentru
Figura 2.6. Procese care traversează mai exemplificare, au fost
multe departamente ale organizaţiei notate cu A, B, C şi D patru dintre
departamentele funcţionale ale
organizaţiei. Se observă că procesele
sunt orizontale şi nu toate trec prin toate departamentele
Pentru implementarea unui sistem de management eficace, o organizaţie trebuie să înceapă
cu două activităţi importante:
• Identificarea proceselor necesare în cadrul sistemului care se doreşte a fi
implementat;
• Să se determine secvenţa şi interacţiunea acestor procese.
Determinarea secvenţei şi interacţiunilor acestor procese poate fi realizată prin crearea şi
dezvoltarea aşa numitei “hărţi a proceselor”. Conceptul de “hartă” nu trebuie limitat la o
imagine ci trebuie completat cu punctul
de plecare, destinaţia şi traseul de urmat.
Însăşi procesul de creare a acestei
1 2 3
hărţi are o importanţă aparte. Prin natura
proceselor, acestea traversează mai multe
funcţii ale organizaţiei. Din aceste motiv
realizarea “hărţii” devine o muncă în
echipă şi îi obligă pe participanţi să vadă
că pot exista puncte de vedere proprii
fiecărui departament asupra modului în
1 2 3 4 care se desfăşoară acel proces.
Pentru a uşura procesul de
construire a “hărţii” se porneşte cu nivelul
A0, care reprezintă o diagramă sintetică
(figura 2.7). dezvoltarea hărţii se face în
spaţiu putându-se obţine o imagine
1 0 3 4 stratificată, deoarece în cadrul unei
organizaţii procesele se desfăşoară pe mai
2 multe niveluri. Procesele de la un nivel
inferior se obţin prin expandarea în
subprocese a fiecărui proces de la nivelul
imediat superior. Schematic, această
Figura 2.7 Stratificarea proceselor corelaţie între procesele unei organizaţii
ar putea arăta ca în figura 2.7.

25
 Un punct foarte important în crearea şi dezvoltarea “hărţii” îl constituie stabilirea
legăturilor dintre procese şi sub-procese, astfel încât ieşirile unui proces să constituie intrări
pentru următorul.
Apare astfel un lanţ de procese care este atât de puternic cât este cea mai slabă dintre
verigile sale.
Un punct foarte important în crearea şi dezvoltarea “hărţii” îl constituie stabilirea
legăturilor dintre procese şi sub-procese, astfel încât ieşirile unui proces să constituie intrări
pentru următorul.
Apare astfel un lanţ de procese care este atât de puternic cât este cea mai slabă dintre
verigile sale. Acest lanţ scoate în evidenţă că şi în cadrul organizaţiei pot exista relaţii de tip
furnizor-client (vezi figura 2.8).
Într-o astfel de relaţie,
ORGANIZATIE EXTERNA CLIENT EXTERN furnizorul intern este procesul
care livrează ieşirile sale către
un proces ulterior, în timp ce
FURNIZOR
CLIENT
client intern este procesul care
FURNIZOR/
primeşte drept intrări ieşirile
CLIENT
FURNIZOR
procesului precedent.
CLIENT Un alt lucru interesant de
constatat în cadrul unui astfel de
lanţ, este că un proces joacă în
FURNIZOR
FURNIZOR CLIENT
CLIENT acelaşi timp rolul de furnizor
FURNIZOR
CLIENT (care livrează datele sale de ieşire
procesului anterior) şi client
FURNIZOR atunci când primeşte datele sale
CLIENT
de intrare de la procesul
precedent (vezi figura 2.9).

ORGANIZATIE EXTERNA FURNIZOR EXTERN

Figura 2.8. Lanţul calităţii

Din figură reiese dublul rol pe care îl joacă un client (intern sau extern) atât la început
prin comunicarea de către acesta a cerinţelor faţă de produs, cât şi la sfârşit prin comunicarea
de către acesta a feedback-ului faţă de produsul obţinut, exprimat prin nivelul satisfacţiei,
repetarea vânzării, numărul de reclamaţii, etc.
FURNIZOR
FURNIZOR

PROCES PROCES PROCES

CLIENT

CLIENT

anterior CURENT ulterior

Identificare Identificare
cerinţe cerinţe
Satisfacţie Satisfacţie

Figura 2.9. Buclă dublă de feedback: identificare cerinţelor şi

satisfacţia clientului

După definirea “hărţii proceselor” o organizaţie trebuie să aplice o metodologie pentru

definirea fiecărui proces în parte.

26
 O astfel de metodologie ar putea să cuprindă următoarele etape:
• Definirea scopului procesului;
• Definirea limitelor proceselor (activitatea de început, activitatea de sfârşit);
• Identificarea clienţilor, procesului şi a elementelor de ieşire care sunt transmise
către client;
• Identificarea furnizorilor şi a datelor de intrare în proces care sunt livrate de
către furnizori;
• Descrierea propriu zisă a procesului;
• Stabilirea caracteristicilor de produs şi a parametrilor de proces care trebuie
monitorizaţi şi măsuraţi;
• Stabilirea înregistrărilor care se menţin în cadrul procesului;
• Stabilirea sistemului de raportare referitor la performanţa procesului.
Una din etapele importante ale acestei metodologii o reprezintă descrierea produsului.
Aceasta poate fi realizată cu ajutorul diagramei flux (flow chart).

2.5.2. Diagrama de flux - metodă de descriere a proceselor

Cel mai simplu mod de a reprezenta un proces îl constituie utilizarea unor imagini.
Diagrama de flux este cel mai des folosită pentru reprezentarea grafică a etapelor unui
proces. Diagramele de flux au fost foarte mult folosite de programatori calculatoarelor mai
ales în perioada anilor '60 şi ''70 sub denumirea de scheme logice.
Utilizarea diagramelor de flux pentru descrierea proceselor din cadrul sistemului
calităţii asigură următoarele:
• O înţelegere uniformă a procesului descris;
• Scoate în evidenţă eventualele probleme sau locuri înguste, paşii inutili din
cadrul procesului, redundanţele, buclele de reprelucrare etc.
• Reprezentarea clară a modului de operare a unui sistem se face prin utilizarea
diagramelor de flux, luând în considerare următoarele elemente :
o Diagrama de flux ilustrează secvenţa evenimentelor, fluxul de circulaţie
a materialelor şi modul în care informaţia este comunicată ;
o Diagrama de flux ar putea fi o parte esenţială a procedurilor /
instrucţiunilor sistemului calităţii;
o Majoritatea sistemelor implică interacţiuni între mai multe
compartimente. Diagrama de flux poate ilustra modul de interfaţare între
compartimente ;
o Majoritatea problemelor ce pot apare se localizează la nivelul interfeţelor
între compartimente;
• Diagrama de flux se poate defalca în alte diagrame de flux mai detaliate pentru a
indica acţiuni individuale. Acestea sunt utile pentru exemplificarea
instrucţiunilor de lucru.

2.5.3. Diagrama de flux – metodologie pentru construcţie

Etapele principale pentru realizarea unei diagrame de flux sunt:
1. Pregătirea. De regulă la redactarea unei diagrame de flux a unui proces trebuie să
participe o echipă de lucru care să includă pe toţi cei care cunosc foarte bine
diferitele segmente ale procesului. În unele situaţii este recomandabilă o întâlnire
prealabilă a membrilor echipei pentru dezvoltarea unei diagrame sintetice a
procesului. Dacă procesul este mult prea complex atunci este recomandabilă
împărţirea lui pe mai multe sub-procese şi discutarea lor separată. Membrii echipe

27
 trebuie să aibă cunoştinţe nu numai despre procesul în sine dar şi despre tehnica de
construire a unei diagrame de flux.
Camera în care va avea loc întâlnirea trebuie amenajată astfel încât să faciliteze
desfăşurarea întâlnirii de lucru a echipei. Se recomandă utilizarea unei camere
suficient de mari pentru numărul de participanţi. Unul dintre pereţi trebuie amenajat
pentru construirea diagramei fie prin tapetarea acestuia cu hârtie fie prin utilizarea
unui panou, flip-chart etc. Persoana care coordonează procesul de realizare a
diagramei trebuie să se asigure de existenţa unor materiale posibil necesare cum ar fi
markere, scotch sau pioneze, etichete auto-adezive, diagrama sintetică elaborată
anterior (dacă este cazul), copii cu exemple de diagrame de flux, imagini ale
simbolurilor ce urmează a fi folosite, etc.
2. Stabilirea tipului de diagramă ce urmează a fi dezvoltată
3. Definirea limitelor procesului. În acest scop se identifică activitatea de sfârşit
respectiv de început a procesului. Pentru a identifica începutul procesului trebuie să
se răspundă la întrebarea: "Ce anume declanşează procesul ?". Pentru a identifica
sfârşitul procesului trebuie să se răspundă la întrebarea: "Cum ştim că procesul s-a
finalizat ?". Trebuie avut în vedere că un proces poate avea atât mai multe modalităţi
de a începe cât şi de a se sfârşi.

Exemple de limite ale unor procese:

Procesul Început Sfârşit
Scoaterea materialelor din Livrarea produsului la încercările
Fabricaţia
depozit finale
Sosirea mijlocului de transport Introducerea produselor
Depozitarea
la rampă aprovizionate în depozit
Comandarea
Intrarea clientului în restaurant Chelnerul dă comanda la bucătar
mesei
Tehnoredactarea Primirea ciornei de la autor Înmânarea documentului redactat
Activitatea de început consemnată pe o etichetă auto-adezivă se aplică pe
panoul de lucru în colţul din dreapta sus sau în centru sus.
Activitatea de sfârşit consemnată pe o altă etichetă auto-adezivă se aplică pe
panoul de lucru în colţul din dreapta jos sau în centru jos.
4. Definirea fiecărei etape a procesului în secvenţa lor logică de efectuare. În
acest scop se poate porni atât cu activitatea de început către sfârşit dar nu este
exclusă nici varianta descrierii procesului de la sfârşit către început. Pentru
definirea etapelor se pot folosi diferite metode cum ar fi: observare directă,
brainstorming, consultarea celor care efectuează diferitele etape ale procesului etc.
Se identifică de asemenea cine şi pentru ce răspunde. Este recomandabil să se
folosească diferite tipuri de întrebări pentru obţine informaţii despre datele de
intrare, fluxul intern şi datele de ieşire ale fiecărei etape a procesului. Exemple:

28
 Întrebări despre datele de intrare:
• Cine furnizează datele de intrare
• Cine primeşte datele de intrare
Întrebări despre fluxul intern:
• Care este primul lucru care se face asupra datelor de intrare
• Ce verificări sau încercări se efectuează
• Ce se întâmplă dacă rezultatul la verificare / încercare este
necorespunzător
Întrebări referitoare la datele de ieşire:
• Unde se transmit datele de ieşire rezultate
• Cine predă datele de ieşire
• Cine primeşte datele de ieşire
• Ce se face mai departe cu datele de ieşire
5. Aranjarea activităţilor din cadrul procesului în ordinea succesivă de executare a
lor folosindu-se simbolurile agreate.
• Dacă se întâlneşte o activitate de decizie se alege una dintre ramuri şi continuă
diagrama.
• Dacă decizia este legată de o verificare se urmează calea pentru care rezultatul
verificării este favorabil.
• Dacă decizia este o ramificare se urmează ramura / direcţia care se foloseşte
cel mai frecvent sau care pare cel mai logic de a fi urmată.
• După finalizarea unei ramuri până la activitatea finală se revine la ramurile
nefinalizate.
6. Verificarea diagramei se realizează prin parcurgerea ei în sensul inversul celui
urmat la elaborare.

2.5.4. Diagrama de flux – simboluri folosite

Start / Activit De A
Stop atea şteptare
cizie

Co L
nector
Doc Bază de inii de
ument date / flux
Înregistr
are

2.6. Abordarea managerială bazată pe sistem

Identificarea, înţelegerea şi coordonarea unui sistem de procese intercorelate pentru

realizarea unui anumit obiectiv îmbunătăţeşte eficacitatea şi eficienţa organizaţiei.
Prezentarea acestui principiu îşi propune să îl ajute pe cititor să perceapă mai bine
„ansamblul” pe care îl constituie organizaţia, dincolo de execuţia unor procese sau
evenimente disparate care au loc. Gândirea sistemică permite găsirea eficientă şi eficace a
unor răspunsuri la situaţiile constatate, deoarece reacţia la acestea consideră în analiză

29
elementele considerate individual, modul în care apar şi se dezvoltă interacţiunile dintre
acestea cât şi structurile de autoreglare a sistemului. Prin măsurarea rezultatelor sistemului în
ansamblu şi recunoaşterea legăturilor dintre elementele componente vom putea să înţelegem
mai bine modul în care acestea interacţionează şi să le influenţăm mai uşor.
Un sistem este o entitate care îşi menţine existenţa şi funcţionează ca întreg prin
interacţiunea dintre elementele componente. Datorită interacţiunilor dintre elementele unui
sistem, acesta se schimbă dacă adăugăm elemente noi sau înlăturăm o parte dintre ele.
Schimbarea structurală survenită influenţează la rândul ei proprietăţile şi funcţionarea
sistemului.

STRUNGURI MAŞINI DE SECŢIA DE

Situaţia iniţială
[S] FREZAT [MF] TRATAMENTE
TERMICE
[TT]
MAŞINI DE RECTIFICAT [MR]

[S], [MF] şi [MR] [S], [MF] şi [MR] SECŢIA DE

Situaţia dorită
TRATAMENTE
TERMICE
[TT]
[S], [MF] şi [MR]

Figura 2.10. Modul de aranjare al echipamentelor în situaţia actuală şi

în cea dorită

O altă trăsătură foarte importantă a sistemelor o reprezintă apariţia unei trăsături sau
caracteristici noi, care nu este prezentă în nici unul dintre elemente (O’Connor Joseph şi
McDermott Ian, 1997). Astfel, există proprietăţi ale sistemului care însă nu sunt incluse în
părţile componente. Din acest motiv, analiza individuală a elementelor unui sistem nu poate
să prevadă apariţia sau existenţa unei proprietăţi a sistemului, pentru că legăturile sau relaţiile
dintre elemente nu devin vizibile decât in momentul studierii legăturilor luate împreună.
Sistemul considerat ca o reţea. Acest model de sistem consideră elementele
componente plasate în nodurile reţelei, iar legăturile dintre elemente reprezintă interacţiunile.
Probabil că nu există legături şi interacţiuni între toate elementele şi în plus legăturile care
există vor diferi din punct de vedere al complexităţii şi tăriei legăturilor.
Într-o organizaţie, schimbarea structurii prin adăugarea sau eliminarea unor elemente va
avea un efect profund asupra proprietăţilor sistemului. În mod similar, introducerea unor
procese noi, modificarea celor existente prin simplificarea sau eliminarea unor elemente va
avea un efect important.
În realitate, sistemul rezită la schimbare. Dacă dorim să modificăm poziţia unui
element, nu se opune doar acel element ci întreaga structură. Să considerăm exemplul nevoii
de re aranjare a utilajelor dintr-o secţie de producţie în care acestea sunt grupate pe tipuri de
maşini (strunguri, freze şi maşini de rectificat), pentru a reduce drumul total pe care îl parcurg
piesele în secţie şi timpul necesar pentru întreaga prelucrare (figura 2.10).
O primă analiză a rezistenţei la schimbare poate releva trei factori importanţi:

30
 1. Grupurile care lucrează pe fiecare categorie de echipamente [S], [MF] şi [MR],
deoarece aceştia vor trebui să îşi schimbe locul de muncă, ambientul, colegii etc. Pot
apare întrebări, nu cumva vom munci mai mult? Sau poate mai există elemente care nu
ne-au fost comunicate?
2. Maiştri sau şefii de echipă, care vor fi
puşi în situaţia de a avea în subordine
alte persoane pe care nu le cunosc şi vor
Conduce la trebui să răspundă de mai multe tipuri
de echipamente.
3. Cele două categorii prezentate pot
Schimbarea Schimbarea acţiona individual sau colectiv (cu
unei părţi a Altei părţi a ajutorul organizaţiei de sindicat) prin pe
sistemului sistemului reţeaua informală către persoane cu
influenţă din cadrul organizaţiei,
Conduce la încercând să încetinească sau să
blocheze punerea în aplicare a acestei
propuneri.

Figura 2.11. Buclă de autoreglare Schimbarea poate să apară însă în

(feedback) momentul în care există o tensiune în reţea,
care poate „polariza” şi cataliza schimbarea.
Un exemplu de astfel de presiune poate
proveni din partea clienţilor sau a competitorilor de a reduce costurile. In aceste condiţii
reorganizarea va fi probabil mult mai uşor de realizat.
Fată de schimbările planificate este foarte probabil ca să apară şi efecte secundare.
Unele pot fi prezise, însă nu toate.
Angajatul ne motivat (plătit
puţin, ne implicat în luarea deciziilor,
muncă monotonă, etc)

Prea puţină preocupare şi Angajatul nu se implică

grijă atât faţă de angajaţi cât şi faţă la nivelul posibilităţilor sale
de viitorul organizaţiei

Calitate
Managementul are alte
necorespunzătoare
preocupări, orientate către
rezolvarea unor crize
(stil pompieristic) Clienţi nemulţumiţi

Scăderea vânzărilor

Figura 2.12 Exemplu de feedback negativ intr-o organizaţie

Bucla de autoreglare (feed-back) reprezintă un element esenţial al funcţionării unui

sistem (Fig 2.11).
Feedback-ul reprezintă o metodă de control a sistemului prin re inserarea în sistem a
unor elemente de ieşire (McCaughan şi Palmer, 1994).

31
 Un exemplu de feedback pentru o organizaţie care are probleme încă ne identificate
legate de calitate îl constituie cel exemplificat în figura 2.12
Alte exemple de bucle feedback cerute de standardul ISO 9001:2000 care ajută la
controlul sistemului de management al calităţii sunt auditul intern, controlul produsului
neconform, acţiunile corective.

2.7. Îmbunătăţirea continuă

Îmbunătăţirea continuă ar trebui să fie un obiectiv permanent al organizaţiei

Se poate face o distincţie importantă între îmbunătăţirea pentru a aduce procesul înapoi
în toleranţele prevăzute în specificaţiile tehnice şi cea care conduce la un salt, la o
îmbunătăţire importantă a calităţii.

Pentru îmbunătăţirea calităţii poate fi utilizată următoarea metodologie:

1. Identificarea unor probleme.
2. Se presupune existenţa unei structuri dedicate care să coordoneze şi conducă acest
proces. Această structură are două componente.
3. Un comitet de coordonare (steering committee, quality council) şi echipe de lucru.
• Comitetul de coordonare reprezintă un grup de persoane cu autoritatea şi
responsabilitatea de a identifica unele probleme şi de a le aloca spre
rezolvare unor echipe înfiinţate ad-hoc.
• Echipa de lucru este înfiinţată special pentru rezolvarea unei anumite
probleme şi are în componenţa sa persoane care au cunoştinţe din mai
multe domenii, necesare pentru a rezolva o problemă inter-departamentală.
4. Comitetul respectiv are mai multe sarcini:
• Culege problemele cu ajutorul unui sistem definit, cum ar fi de exemplu
propuneri şi sugestii venite din partea angajaţilor, clienţilor, furnizorilor şi
a altor părţi interesate, un chestionar special pentru propuneri de
îmbunătăţire a activităţii
• Realizează periodic o analiză a problemelor identificate în vederea
stabilirii priorităţilor de rezolvare. Rezultă o listă de probleme care vor fi
înaintate imediat spre rezolvare echipelor de lucru şi o altă listă cu
probleme care vor fi abordate ulterior.
• Formulează problema. O problemă bine formulată este pe jumătate
rezolvată. Din acest motiv, formularea trebuie să fie suficient de generală
şi specifică dar fără să indice cauzele, vinovaţii sau să propună soluţii.
• Formulează mandatul de rezolvare a problemei, prin stabilirea
componenţei echipei, a bugetului de timp, a resurselor şi a datei la care
echipa trebuie să termine de rezolvat problema încredinţată .
• Alocă problema echipei
5. La rândul ei, echipa de lucru are şi ea o serie de sarcini:
• Să verifice problema primită spre soluţionare din punctul de vedere al
formulării şi datelor. Se confirmă cele propuse de către comitetul de lucru?
• Dacă da, să stabilească o metodologie strângere de a datelor pe care să o
urmeze şi să culeagă datele necesare, în cazul în care acestea nu există
deja. Dacă nu confirmă cele propuse de comitetul de lucru, problema va fi
re-formulată.
• Analiza datelor adunate

32
 • Stabilirea unor ipoteze de lucru cu privire la cauzele rădăcină potenţiale
ale problemei
• Verificarea acestor scenarii
• Identificarea cauzei (cauzelor) reale după experimentare
• Stabilirea soluţiilor pentru eliminarea cauzelor reale
• Experimentarea soluţiilor
• Stabilirea soluţiilor optime
• Aplicarea soluţiilor optime
• Dezvoltarea şi implementarea unui proces de monitorizare pentru
menţinere
6. Comitetul de lucru, împreună cu echipa trebuie să caute modalităţi de diseminare
a rezultatelor. Astfel pot fi identificate căi de extrapolare a soluţiilor pentru alte
cazuri similare sau identice observate în alte zone a organizaţiei. Este posibil ca
soluţiile găsite să poată fi aplicate şi la alte probleme identificate pe parcursul
proiectului.
Aplicarea practică a acestui principiu presupune din partea conducerii a unei atitudini şi
alocarea de resurse care să promoveze activităţile de prevenire a apariţiei problemelor.(
Chang, 1995)

2.8. Abordarea luării deciziilor pe bază de fapte

Deciziile eficiente se bazează pe analiza datelor şi informaţiilor.

Decizia managerială are o componentă foarte importantă bazată pe intuiţie, fler şi

experienţă. Datorită complexităţii organizaţiilor, intuiţia trebuie ajutată cu informaţii bazate
pe date semnificative care au fost culese şi analizate.
Datele reprezintă fapte, în special numerice, strânse împreună pentru referinţă sau
informare. Luarea deciziilor reprezintă un proces de activităţi logice prin care se alege o
variantă de acţiune din mai multe posibile.
Fără a subestima importanţa flerului şi a experienţei managerilor în momentul luării
deciziilor, trebuie subliniat aportul pe care duc faptele ca elemente obiective şi reale la
opiniile faţă de o problemă sau o situaţie. Prin opinie ne referim la o părere, o presupunere
care are o încărcătură subiectivă şi emoţională.
În orice organizaţie există probleme, definite ca domenii unde situaţia care există diferă
de cea dorită. Cu cât diferenţa dintre fapt şi dorinţă este mai mare, cu atât problema este mai
importantă.
Timp Date Procesul de îmbunătăţire a
calităţii prin rezolvarea şi
Decizii luate prevenirea apariţiei problemelor
în mod obiectiv implică două categorii de decizii.:
subiective şi obiective. Procesul
Libertatea de a
alege soluţia optimă de analiză a datelor şi
informaţiilor îi ajută pe manageri
să micşoreze subiectivitatea şi să
Figura 2.13 Elemente necesare pentru luarea mărească obiectivitatea.
unei decizii obiective Procesul luării unor decizii
obiective implică existenţă a trei
elemente importante (figura 2.13).

33
Managerul trebuie să aibă suficient timp, acces la date sigure şi exacte şi libertatea de a alege
soluţia optimă. În realitate însă, activitatea zilnică din organizaţie nu permite culegerea tuturor
datelor, presiunea altor evenimente limitează timpul disponibil pentru analiză iar restricţiile
interne şi externe organizaţiei pot limita uneori numărul de variante aplicabile din cele
posibile de acţiune.
In aceste condiţii, cel ce va
lua decizia va apela la intuiţie,
experienţă şi datele incomplete de
care dispune pentru a putea lua
cea mai bună decizie în condiţiile
date.
Pentru a face deciziile cât
mai obiective, în organizaţie
trebuie să existe un proces
organizat de strângere,
înregistrare şi analiză a datelor
(figura 2.14).
Figura 2.14 prezintă un
model sub formă de piramidă cu
trei trepte. La baza piramidei stau
datele. În model nu sunt incluse
decât datele provenite de la
clienţi, procese şi produse, care
însă trebuie completate şi cu alte
categorii de date ce pot proveni
din mediul extern, pentru alte
Figura 2.14 Model pentru luarea părţi interesate, etc.
deciziilor pe bază de fapte. Pe treapta a doua a
modelului sunt propuse trei
activităţi legate de date:
culegerea, analiza şi raportarea acestora. Astfel datele se transformă în informaţii, pe baza
cărora se pot lua decizii de către management, privitor la produse, procese şi clienţi.
Cunoaşterea experienţei clienţilor privind produsele/serviciile este esenţială înainte de a
începe îmbunătăţirea proceselor necesare creării satisfacţiei pentru clienţi. Din ce în ce mai
multe firme ajung la concluzia că trebuie să stabilească un sistem de măsurare continuă,
culegere şi raportare a informaţiilor referitoare la calitate.
Milliken recomandă celor care doresc să măsoare nivelul calităţii: „Înainte de a începe
orice schimbare, stabiliţi parametrii de performanţă de la care porniţi, deoarece procesele
calităţii trebuie să înceapă cu măsurători”. Datele culese în urma unor astfel de măsurători vor
reprezenta fapte pe care se vor baza deciziile şi acţiunile viitoare ale firmei.
Deoarece orice schimbare trebuie să înceapă cu stabilirea poziţiei curente, este necesară
măsurarea principalelor elemente de ieşire ale proceselor. Astfel, fiecare organizaţie ar trebui
să măsoare:
1. Nivelul satisfacţiei clienţilor externi (SCExt)
2. Nivelul satisfacţiei clienţilor interni (SCInt)
3. Alte măsurători ale calităţii în procesele interne ale firmei.
Orientarea spre client şi angajat reprezintă un factor fundamental pentru îmbunătăţirea
pe termen lung al nivelului calitativ al organizaţiei. Din acest motiv, este necesar ca între
rezultatele monitorizate periodic de către firmă să fie incluse şi rezultatele nivelului de
satisfacţie al clienţilor interni şi angajaţilor.

34
 Mulţi manageri sunt reticenţi faţă de procesul de măsurare şi utilizarea informaţiilor
obţinute în urma analizei, motivând prin lipsa timpului, birocraţia inerentă procesului de
înregistrare şi analiză. De obicei aceştia folosesc principiul PRINCER :
PR = PuteRe IN = INtuiţie
C = Curaj E = Experienţă
R = Raţiune.
Nu poate fi pus la îndoială conţinutul PRINCER, dar complexitatea şi dinamica pieţei,
în special o dată cu accentuarea procesului de globalizare, imun realizarea şi monitorizarea
rezultatelor unor măsurători care să suplimenteze şi să ofere conducerii noi date pentru
fundamentarea deciziilor. Alese şi analizate corect, rezultatele măsurătorilor pot reprezenta
noi provocări şi aduce satisfacţii.
Nivelul satisfacţiei clienţilor externi (SCExt) poate fi influenţat de un număr mare de
factori care acţionează simultan. Cei mai importanţi sunt: preţul, timpul de livrare,
instrucţiunile de utilizare, imaginea firmei, experienţa trecută cu firma sau produsele acesteia,
personalul care realizează serviciu asociate produsului livrat, operatorii telefonici, modul de
rezolvare a reclamaţiilor, etc.
Din acest motiv, satisfacţia clienţilor trebuie măsurată din mai multe puncte de vedere,
care consideră cei mai importanţi factori din cei enumeraţi mai sus. Clienţii evaluează
individual fiecare dimensiune. În plus apare şi o ponderare a dimensiunilor considerate. Dacă
Di este evaluarea dimensiunii (factorului) i şi Pi este ponderea asociată acestei dimensiuni,
atunci nivelul de satisfacţie al clienţilor externi, SCExt devine:

SCExt = P1 D1 + P2 D2 + … Pn Dn

Principala calitate a acestui indice este că oferă firmei informaţii privind dimensiuni
importante pentru satisfacţia clientului, ajutând astfel firma să realizeze o utilizare eficientă a
resurselor.
Nivelul satisfacţiei clienţilor interni şi a angajaţilor. Pentru îmbunătăţirea calităţii este
foarte importantă asigurarea unei calităţi umane. Principalele resurse ale unei organizaţii sunt
: materiale (aparatură, utilaje, clădiri, etc), cunoştinţe (know-how, experienţă, soft, etc) şi
resursa umană. Pentru a obţine calitate, organizaţia trebuie să realizeze şi menţină calitatea
resursei umane. Un mod de măsurare al nivelului acestei calităţi este nivelul de satisfacţie al
angajaţilor, care trebuie să primească acelaşi nivel de importanţă ca şi nivelul de satisfacţie al
clienţilor.
Alte măsurători. Deoarece o organizaţie poate fi descrisă printr-un grup de procese în
interacţiune, rezultatele (ieşirile) unor procese reprezintă elemente de intrare pentru alte procese.
Funcţie de nivelul de detaliu la care considerăm analiza proceselor, măsurarea rezultatelor
acestora poate varia de exemplu de la o dimensiune a unei piese sau numărul de piese defecte
raportat la numărul total de piese realizate, până la măsurători realizate la nivelul întregii – un
rezultat finale importante cum ar fi nivelul de satisfacţie al clienţilor cu produsele şi serviciile
oferite de organizaţie.

2.9. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii

O organizaţie este într-o relaţie de interdependenţă cu furnizorii săi, de aceea o relaţie

reciproc avantajoasă sporeşte abilitatea ambelor părţi de a crea valoare.
Dacă aceste relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii unei organizaţii sunt privite
ca „a lucra împreună pentru beneficiul natural” atunci se poate vorbi despre un parteneriat.

35
 Beneficiul maxim în lanţul care are drept ultima verigă pe client se obţine atunci când
toate părţile cooperează. În mod “tradiţional” între furnizori, organizaţie şi clienţi există relaţii
adverseriale deoarece între ei există nişte bariere invizibile (Fig.2.15).

Utilizator final
Furnizor Organizaţie
sau client

Bariere invizibile

Figura 2.15 Model al relaţiilor ‘tradiţionale’ a organizaţiei cu furnizorii

Ţelul unui parteneriat cu furnizorii îl reprezintă crearea, dezvoltarea şi menţinerea unor

relaţii bazate pe loialitate şi încredere. Aceste noi relaţii vor putea permite ambilor parteneri
să aibă avantaje în timp ce promovează îmbunătăţirea continuă a calităţii şi productivităţii
pentru a creşte nivelul competitivităţii ambelor organizaţii în mediul economic în care
acţionează (Fig.2.16).

Organizaţie Utilizator
Furnizori final sau client

Zone de interacţiune în care s-ar putea

dezvolta relaţii reciproc avantajoase

Figura 2.16 Model de relaţiilor reciproc avantajoase a organizaţiei cu furnizorii

Paşii ce pot fi urmaţi pentru obţinerea unor relaţii reciproc avantajoase sunt:
1. Stabilirea domeniilor în care s-ar putea dezvolta relaţii reciproc avantajoase între
furnizori şi organizaţie;
2. Crearea unei liste cu parteneri potenţiali;
3. Identificarea persoanelor cu putere de decizie din interiorul organizaţiei furnizorilor;
4. Formarea unei echipe care să răspundă pentru dezvoltarea noilor relaţii;
5. Dezvoltarea misiunii şi obiectivelor care să stea la baza parteneriatului;
6. Implementarea noilor relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii aleşi pornind de la
obiectivele prioritare alese de comun acord.

Succesul acestui parteneriat va fi determinat în mare măsură de angajamentul şi de

preocuparea permanentă pentru menţinerea şi dezvoltarea relaţiilor dintre organizaţie şi
furnizori. Poirier şi Houser (1993) propun mai multe aspecte ce trebuie considerate.
• Calitatea produselor livrate de furnizor trebuie asigurată de procesele şi
sistemele ce există în organizaţia furnizorului, înlăturând nevoia de inspecţie
după livrare. Marile firme producătoare de autoturisme au implementat deja
această cerinţă.
• Preţul să nu mai fie criteriul unic de alegere al furnizorilor. Negocierea trebuie
să includă alte criterii importante cum ar fi calitatea, trăsăturile produsului şi

36
 termenele de livrate. Rezultatul negocierilor va produce un optim între cele patru
criterii propuse.
• Micşorarea stocurilor până la livrare “Just In Time” (JIT). Deşi rămâne încă un
deziderat chiar pentru multe firme din Comunitatea Europeană şi Statele Unite,
lipsa stocurilor care apare în sistemul JIT are mai multe avantaje. Reduce
costurile pentru că mai puţini bani sunt imobilizaţi în stocuri şi în acelaşi apare o
îmbunătăţire a calităţii deoarece numărul eventualelor produse identificate drept
neconforme sau defecte va fi mult mai mic.
• Reducerea birocraţiei datorate hârtiilor prin implementarea unui sistem
electronic a datelor şi informaţiilor.

Relaţiile reciproc avantajoase cu furnizorii presupun identificarea şi alegerea

furnizorilor cheie cu care trebuie stabilit un sistem de comunicare clar şi deschis.
Parteneriatul trebuie să aibă la bază o înţelegere comună a nevoilor clienţilor, pe baza
căreia sunt iniţiate acţiuni comune de îmbunătăţire a produselor şi proceselor şi o planificare a
priorităţilor de acţiune viitoare (Saylor, 1996).
Acest nou tip de relaţii cu furnizorii nu poate avea loc fără un schimb deschis de
informaţii şi fără recunoaşterea succeselor şi realizărilor ambilor parteneri.

2.10. Exerciţii propuse Caz AvTec SRL

La începutul anului 2001 domnul Axinte Viorel se întorcea la Suceava cu autoturismul

de la Timişoara. A fost să îl viziteze pe unul dintre cei mai vechi clienţi ai firmei sale, AvTec
SRL, cu speranţa că îl va convinge să redevină client. Viorel a lucrat timp de 20 de ani în
industria de aviaţie iar în 1991 a înfiinţat AvTec SRL care produce mai multe tipuri de
pistoane pentru motoare cu ardere internă.
Domnul Axinte Viorel şi-a amintit de ultima vizită făcută domnului Dan Moraru
acum 5 ani. A fost o întâlnire neplăcută. Directorul liniei de asamblare motoare a fabricii de
autoturisme CoRFi (Compania Română Fictivă) i-a spus că este foarte nemulţumit de nivelul
calităţii şi fiabilităţii şi că analizează cu mare atenţie mai multe oferte ale altor firme care
produc pistoane: una din România şi încă trei din Comunitatea Europeană. Domnul Dan
Moraru i-a demonstrat că pentru CoRFi este mai ieftin să cumpere pistoane un pic mai
scumpe, dac care prezintă un nivel mai înalt al calităţii şi fiabilităţii.
Această vizită a constituit o revelaţie pentru domnul Axinte Viorel. S-a întors la Suceava
decis ca să vadă dacă într-adevăr calitatea AvTec era aşa de slabă şi dacă da, să înţeleagă
motivele.
 În procesul de asamblare a motorului s-a constatat existenţa unor fisuri. Mai gravă a
fost constatarea că aproximativ 0.5% din pistoane se defectează după ce acestea au
fost montate pe motor, în timp ce motorul era testat sau rar, chiar după ce autoturismul
a fost vândut.
 Natura asamblării pistoanelor în motor, necesită toleranţe strânse. AvTec acordă
atenţie deosebită realizării precise a pieselor, iar domnul Axinte Viorel doreşte să afle
cum ar putea fi îmbunătăţite calitatea şi fiabilitatea fără o creştere importantă a
preţului pistoanelor.
 O să îi solicite directorului tehnic să repare maşinile defecte şi să îi pună pe muncitori
să fie mai atenţi atunci când lucrează. Probabil că se grăbesc, în special la sfârşit de
lună sau cu câteva zile înainte de livrare.

37
  Să analizeze şi departamentul de aprovizionare, deoarece acum îşi aduce aminte că au
fost de mai multe ori discuţii aprinse spre sfârşitul şedinţelor lunare de analiză a
producţiei. Este adevărat că nu a putut acorda prea mult timp acelor probleme,
deoarece avea probleme importante cu returul de marfă de la clienţi şi cu cei de la
departamentul vânzări şi CTC.
Înainte ca AvTec să fi descoperit natura acestor probleme, domnul Axinte Viorel a luat
două decizi importante care să oprească scăderea vânzărilor.
 Prima a constat în triplarea inspecţiei 100% care se face înainte de livrare.
 Cea de a doua a fost oferirea a “de două ori banii înapoi” pentru toate produsele firmei
care se dovedeau a fi defecte.
 Să găsească o modalitate de a nu eroda situaţia financiară a firmei. Cel mai probabil
va explica furnizorilor nevoia de a micşora preţurile cu 10 până la 15% pentru a putea
recupera astfel o parte din cheltuieli. Dacă nu vor accepta, va solicita departamentului
de aprovizionare să găsească de urgenţă alţi furnizori.
Triplarea inspecţiei finale a pistoanelor utilizând calibre s-a dovedit eficace, însă foarte
scumpă datorită consumului mare de timp şi a numărului mare de calibre care au trebuit
confecţionate şi măsurate periodic pentru a le menţine în cotele prescrise.
Pentru identificarea pieselor care prezentau fisuri s-a încercat iniţial testarea cu raze X,
care însă s-a dovedit a fi prea scumpă. Pentru a reduce costurile s-a utilizat metoda de
inspecţie magnetică pe eşantioane alese statistic, ceea ce a condus la refuzarea întregului lot
de piese de către inspecţia finală ce are loc în AvTec. Pistoanele considerate rebut erau topite
şi re prelucrate.
Domnul Axinte Viorel a început un program de îmbunătăţire a calităţii (PIC) în AvTec
care a durat 5 ani. Mesajul era simplu şi clar. Dacă AvTec putea învăţa să nu producă defecte,
nivelul mai înalt al calităţii ar putea permite să vândă pistoanele mai scump simultan cu
reducerea costurilor prin eliminarea celor asociate defectelor interne şi externe.
Cu siguranţă că cei din conducerea CoRFi nu s-au grăbit să răspundă la propunerea
făcută de a deveni clienţi ai firmei AvTec la un preţ al pistoanelor cu 5% mai mic decât al
furnizorilor actuali. Au fost însă de acord să analizeze oferta făcută cu mare atenţie.
Domnul Axinte Viorel era sigur că această ofertă va fi discutată şi cu furnizorii actuali
ai firmei CoRFi şi că o nouă analiză a tendinţei de evoluţie a costurilor calităţii în firma sa
este iminentă.

ÎNTREBĂRI
1. Comentaţi existenţa TQM în firma AvTec. Care sunt faptele care vin în sprijinul
observaţiilor şi concluziilor Dvs.?
2. Care dintre principiile promovate de noua serie de standarde sunt aplicate de domnul
Axinte Viorel?
3. Sunteţi în poziţia de manager al calităţii în firma AvTec şi vă bucuraţi de încrederea şi
sprijinul domnului Axinte Viorel. Ce propuneri de îmbunătăţire a calităţii consideraţi
necesar a fi implementate pe termen lung şi scurt pentru îmbunătăţirea eficienţei şi
eficacităţii sistemului de management al calităţii şi care să conducă la creşterea
nivelului de mulţumire al clienţilor?

38
2.11. BIBLIOGRAFIE

1. Chang Richard Y., (1995), Continuous process improvement, London, Kogan Press.
2. Cristopher I., (1994), Vision, Mission, Total Quality – Leadership Tools for Turbulent
Times, Portland Oregon, Productivity Press..
3. Graham, I., (1994), TQM in service industries , -a practitioner's manual- , Letchworth,
Technical Communications
4. Harrington H., J., (1991), Business Process Improvement, New York, McGraw-Hill
5. Hill Nigel, (1996), Handbook of Customer Satisfaction Measurement, Aldershot, Gower
Publications Limited
6. ISO 9000:2000, Quality Management Systems – Fundamentals and Vocabulary.
7. ISO 9001:2000, Quality Management Systems – Requirements.
8. ISO 9004:2000, Quality Management Systems – Guidelines for Performance
Improvements.
9. Kotter J.P., (1990), A force for change. How leadership differs from management, New
York, The Free Press.
10. McCaughan N. şi Palmer Barry, (1994), System Thinking for Harassed Managers,
London, Karnac Books
11. O’Connor Joseph. şi McDermott Ian, (1997), The art of systems thinking - essential skills
for creativity and problem solving - London, Thorsons.
12. Poirier Charles C. şi Houser William F., (1993), Business Partnering for Continuous
Improvement, San Francisco, Berret – Koehler Publishers.
13. Saylor James H., (1996), TQM Simplified, Ediţia a 2-a, New York, McGraw-Hill
14. Scholtes P.R., (1992), The team Handbook, Madison W.I., Joiner Associates.
15. SR ISO 8402, (1995), Managementul calităţii şi asigurarea calităţii - Vocabular
16. Ştefănescu Dan şi Rusu Bogdan, (2001), Rolul standardelor în asigurarea calităţii,
Editura Economică, Bucureşti
17. Tricker Ray şi Sherring-Lucas Bruce, (2001), ISO 9001:2000 in Brief, Oxford,
Butterworth Heinemann.

39
40
3. ABORDAREA SISTEMICĂ A CALITĂŢII ŞI NOUA
VERSIUNE A SISTEMULUI DE STANDARDE ISO
9000:2000

3.1. Conceptul de sistem în contextul întreprinderii şi

managementul calităţii

Informaţiile prezentate în acest capitol se concentrează în principal asupra conceptului

de sistem şi standardizare. Pornind de la definiţii generale ale sistemului, sunt prezentate şi
analizate implicaţiile abordării sistemice asupra unei organizaţii.
Cunoscută fiind importanţa sistemului de standarde din seria ISO 9000 şi noua versiune
a acestora ISO 9000:2000, capitolul include referiri însă fără să îşi propună să realizeze o
prezentare detaliată a noilor standarde.

3.1.1. Conceptul de sistem

În ultimul timp, conceptul de sistem a devenit un cuvânt tot mai des utilizat în cadrul
managementului calităţii.
Ce înseamnă SISTEM
• ISO 8402 nu oferă definiţii pentru sistem sau pentru sistem de management.
Standardul defineşte însă sistemul calităţii prin
o Structuri organizatorice, proceduri, procese şi resurse necesare pentru
implementarea managementului calităţii; acest standard nu oferă o definiţie
a sistemului sau a unui sistem de management.
• Noul sistem de standarde îmbunătăţeşte sistemul de definiţii; ISO 9000:2000
defineşte
o Un sistem - „ansamblu de elemente corelate sau în interacţiune”;
o Sistem de management – „sistem prin care se stabileşte politica şi
obiectivele şi prin care de îndeplinesc acele obiective”; Trebuie precizat
faptul că diferite sisteme de management cum ar fi cel de management
financiar, sistemul de management de mediu şi cel de management al
calităţii pot fi incluse în sistemul de management al unei organizaţii;
o Sistemul de management al calităţii – „sistem de management prin care se
orientează şi controlează o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea”.
• O’Connor şi McDermott (1997) definesc un sistem prin
o „o entitate care îşi menţine existenţa şi funcţiile ca un întreg prin
interacţiunile ce au loc între elementele din care este alcătuit”.
• Potié (2001) defineşte sistemul drept
o „un ansamblu posedând o structură, constituind un tot organic sau un
ansamblu structurat de elemente naturale cu aceeaşi funcţiune”. Autorul

41
 precizează astfel existenţa unui ansamblu de elemente identificabile, în
interrelaţie, existând într-un mediu dat şi susceptibil să evolueze.
• Rusu şi alţii (1980) defineşte un sistem ca
o „un ansamblu de elemente a căror legătură (interacţiune) duce la apariţia
unor proprietăţi definitorii, specifice, pe care nu le posedă părţile
constitutive ale ansamblului, adică la apariţia unor însuşiri integrative”.
Această trăsătură este importantă pentru a putea face diferenţă între o
„grămadă” de elemente în sensul existenţei unor elemente puse în
dezordine într-un loc şi „sistem”. Principalele trăsături care le diferenţiază
sunt prezentate în tabelul 3.1. O grămadă de nisip nu este un sistem. Dacă
se elimină o parte din nisip, ceea ce rămâne este tot o grămadă de nisip. În
schimb, un autoturism care funcţionează, este un sistem. Dacă înlăturăm de
exemplu carburatorul, ceea ce rămâne nu mai este un autoturism.

Tabel 3.1. Principalele proprietăţi definitorii, specifice sistemului, pe care nu le

posedă părţile constitutive ale ansamblului
Proprietatea Sistem Elementele constitutive
definitorie („grămada”)
Funcţionarea Elementele interconectate Doar o colecţie de elemente
funcţionează împreună
Proprietăţile Se modifică o dată cu modificarea Nu se modifică. Separarea
esenţiale numărului de elemente. Un sistem produce două „grămezi” mai
separat în două nu produce două mici.
sisteme identice cu cel iniţial dar
mai mici.
Modul de aranjare Crucial pentru sistem Irelevant. O grămadă rămâne
a elementelor tot o grămadă.

Interconectarea Elementele sunt interconectate şi Elementele nu sunt

funcţionează împreună interconectate şi funcţionează
separat.
Comportamentul Este condiţionat şi depinde de Comportamentul (dacă
structură. Modificarea structurii există) depinde doar de
conduce la schimbarea modului în mărimea şi numărul de
care se acţionează şi se manifestă elemente din „grămadă”
elementele simultan cu
modificarea proprietăţilor
definitorii.

Cei care abordează analiza unei problematici pe bază de sistem îşi încep cercetarea prin
definirea conceptelor cheie. Astfel numeroşi autori au identificat o serie de trăsături comune,
fundamentale ale unui sistem, necesare pentru abordarea sistemică a unor probleme.

Potié (2001) scoate în evidenţă următoarele trăsături caracteristice ale unui sistem:
 Frontierele – necesare pentru identificarea ansamblului şi limitarea acestuia cu
frontiere tangibile. Existenţa acestora este necesară la analiza oricărui proces, care
poate fi privit şi ca un sub-sistem. Este necesar pentru analiză specificarea precisă a
elementelor care fac parte din proces de cele care sunt înafara acestuia.

42
  Mediul înconjurător - definit şi el ca un ansamblu de elemente identificabile şi în
interacţiune, care nu aparţin sistemului dar care sunt susceptibile să îl afecteze sau să
fie afectate de el. Similar în cazul definirii unor procese o dată cu stabilirea
frontierelor este delimitat mediul înconjurător.
 Sistemul închis – în cazul în care sistemul cu schimbă cu mediul său informaţii sau
energie;
 Modificarea în timp a stării sistemului – conduce la caracterizarea sistemelor în
sisteme statice ( care nu îşi modifică în timp starea) şi sisteme dinamice;
 Varietatea stărilor – reprezintă numărul de stări pe care le poate prezenta
sistemul. O stare este caracterizată prin elementele componente ale sistemului (ca
număr), relaţiile dintre acestea (tip şi proprietăţi) şi relaţiile cu mediul înconjurător
(tip şi proprietăţi). Modificarea numărului de elemente ale sistemului (adăugarea
sau eliminarea unor elemente) modificarea relaţiilor dinte elemente sau
modificarea relaţiilor cu mediul înconjurător reprezintă posibilităţi de a trece
sistemul într-o altă stare.
MEDIUL
SISTEMULUI

INTRĂRI IEŞIRI
SISTEM

FEED-BACK
(întoarcere)

Frontiera sistemului

Figura 3.1. Efectul de întoarcere pentru un sistem delimitat de mediul său

Autorul (Potié 2001) precizează că pentru analiză evoluţiei sistemului este importantă
urmărirea tendinţei de creştere (diferenţiere a stărilor) sau descreştere a numărului de stări
(uniformizarea stărilor). În cazul studierii evoluţiei proceselor, cu cât este mai mare numărul
de stări a unui proces, cu atât va fi procesul mai dificil de controlat, rezultând o variaţie mare
a ieşirilor din proces. Deoarece procesele sunt interconectate (ieşirile dintr-un proces
reprezintă intrări ale procesului următor) variaţia se va amplifica şi va conduce la un nivel
necorespunzător al calităţii produselor sau serviciilor (ca rezultat al proceselor).
 Evoluţia sistemelor – reprezintă o funcţie importantă a sistemelor şi reprezintă
disponibilitatea sau aptitudinea sistemelor de a evolua. Autorul defineşte această
funcţie drept entropie.
o Creşterea entropiei conduce la diferenţierea stărilor,  dezordine şi
imprevizibilitate.
o Scăderea entropiei conduce la uniformizarea stărilor  ordine şi
previzibilitate.
 Relaţiile cu efect de întoarcere (feed-back) – acestea caracterizează retransmisia
către intrare (input) a informaţiilor reprezentative ale stării unei ieşiri (output)
specifice relaţiei (figura 3.1).
Stacey (1993) prezintă conceptele legate de sistem cu o puternică orientare către
organizaţie, datorită dimensiunii strategice a lucrării sale. Astfel, principalele elemente
prezentate sunt:

43
  Sistemul – ca fiind un grup organizat de elemente, un set de relaţii care
interconectează aceste părţi care formează astfel împreună un întreg de complexitate
(de obicei mare în cazul organizaţiilor). Un exemplu îl constituie oamenii, care în
momentul în care formează un grup, acesta constituie un sistem în care persoanele
sunt interconectate şi legate între ele prin schimbul de informaţii şi acţiunile
intercorelate pe care aceştia le realizează.
 Bucla de feed-back (întoarcere) – reprezintă o interacţiune circulară, o buclă care
leagă o acţiune sau o informaţie cu alta care este la rândul ei conectată cu prima.
Această trăsătură este fundamentală pentru un sistem deoarece este implicată
existenţa unei interdependenţe mutuale şi o relaţie cauzală circulară.

Dacă luăm spre analiză cazul unei întreprinderi, aceasta reprezintă un sistem deschis
foarte complex, care la rândul lui este format dintr-o serie de subsisteme. Am caracterizat
sistemul drept deschis deoarece între organizaţie şi mediul său există un schimb permanent de
informaţii şi materie, numeroase dintre subsistemele organizaţiei fiind afectate de mediul
socio-economic politic şi cultural în care îşi desfăşoară activitatea.
Complexitatea sistemului întreprinderii se datorează atât multitudinii de subsisteme din
componente aranjate într-o structură complicată cât şi din cauza interacţiunilor multiple şi
complexe care au loc între subsistemele organizaţiei. Aceste subsisteme sunt aranjate pe diferite
nivele ierarhice şi sunt integrate de către organizaţie pentru a îndeplini un scop general, pentru
care aceasta a fost creată.
Fiecare subsistem are frontierele sale proprii şi include intrări, procese, ieşiri şi
rezultate, împreună cu bucle de reacţie (feed-back) între diferite părţi componente ale
sistemului general pe care îl constituie întreprinderea.
Într-o organizaţie, ansamblul de elemente este structurat (inclusiv ierarhic) cu ajutorul
relaţiilor definite între acestea în vederea atingerii anumitor scopuri cum ar fi obţinerea de
profit prin comercializarea produselor şi serviciilor realizate. Relaţiile din cadrul întreprinderii
sunt interne (între elementele din cadrul sistemului) şi externe cu mediul înconjurător.

MEDIUL
ORGANIZAŢIEI
IEŞIRI
INTRĂRI ORGANIZAŢIA CA
SISTEM

FEED-BACK
(întoarcere)
Reglare Comparare

Frontiera sistemului

Figura 3.2. Substructurile de compensare şi reglare prezente în bucla de feed-back

O întreprindere este un sistemul autoreglabil (Rusu şi alţii, 1980) care este un sistem cu
proprietatea „de a reacţiona la diferite perturbaţii şi de a-şi păstra pe anumite perioade
autocontrolul funcţionării în vederea scopului stabili iniţial”. Această funcţie de autoreglare
nu se poate manifesta decât în condiţiile existenţei unui sistem propriu de control şi a unui
program de acţiuni prestabilite, atribute ale structurii de conducere a organizaţiei. Astfel,

44
secţiile, atelierele, departamentele funcţionale, etc. ale organizaţiei pe baza reacţiilor (feed-
back) provenite de la sistemul de control şi cu ajutorul unui set de acţiuni prestabilite, sub
coordonarea conducerii se vor constitui într-un sistem autoreglabil la nivelul întregii
organizaţii. Transferul reciproc de informaţii între subsistemele componente interne şi între
acestea şi mediul exterior asigură prin funcţia de autoreglare, menţinerea organizaţiei într-o
stare (cel puţin pentru o perioadă de timp) care să asigure atingerea scopurilor pe care aceasta
şi le-a propus.
Bucla de autoreglare (feed-back) trebuie completată cu două substructuri: de comparare
şi reglare (figura 3.2).
Acţiunile specifice de autoreglare vor fi iniţiate, organizate şi urmărite de către structura
de comparare. Aceasta are funcţia de compararea mărimilor de ieşire cu programul sau
măsura de referinţă, stabilit iniţial în vederea eliminării abaterilor (Rusu şi alţii, 1980). În
bucla de autoreglare, structura de comparare pate să îmbrace mai multe forme, funcţie de
nivelul ierarhic la nivel de organizaţie. Astfel la nivel de vârf conducerea analizează
indicatorii economici ai firmei (nivelul producţiei, volumul încasărilor, valoarea profitului,
etc.) în timp ce pe nivele mai coborâte ierarhic funcţia comparatorului va fi preluată de alte
cadre de conducere (şef secţie, atelier, maistru) cu urmărirea unor indicatori specifici.
Substructura de reglare este componenta principală a subsistemului de comandă care în
cadrul întreprinderii va fi alcătuită din totalitatea centrelor de decizie. Pentru fiecare tip de
abatere această structură trebuie să conţină o regulă (lege) de reglaj care să permită readucerea
sistemului în condiţiile de funcţionare prestabilite (Rusu şi alţii, 1980). De exemplu, în cadrul
subsistemului de producţie, un echipament sau un operator care execută o operaţie, trebuie să
realizeze o măsurare sau estimare (comparare) în urma căreia este posibil să identifice o
deviaţie (dimensională, de to, culoare, greutate, etc.). În această situaţie este necesară o regulă
de reglaj pentru a readuce sistemul la condiţiile de operare normale. Această structură de
reglare nu se limitează doar la sistemul de producţie. În sistemul de relaţii cu clienţii, s-ar
putea constata o nemulţumire a acestora (abatere de la condiţiile normale), care să nu fie
legată de calitatea (tehnică) a produsului ci ar putea să fie determinată de modul de
comunicare, condiţiile de plată, etc.
În trecut, conducerea întreprinderii
aborda problemele şi situaţiile cu care se
confruntau în mod punctual, acordând
atenţie la câte una individual. Astfel
anumite departamente, funcţii sau
compartimente funcţionale aveau
performanţe şi funcţionau foarte bine
individual, însă nu comunicau şi
cooperau între ele. Din acest motiv
organizaţia luată ca întreg avea de suferit.
Fără un sistem eficace de
management al calităţii, eforturile de
îmbunătăţire sunt dificil de menţinut. Un
moment de relaxare sau de slăbire a
atenţiei poate conduce la ne asigurarea
specificaţiilor tehnice din documentaţie,
Figura 3.3. Eforturile de cu erodarea încrederii clienţilor în
îmbunătăţire a calităţii într-o organizaţie capacitatea organizaţiei de a livra produse
şi servicii de calitate, de fiecare dată.
Menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii reprezintă un efort permanent pe care îl face organizaţia
(figura 3.3)

45
Abordarea sistemică îi ajută pe manageri să recunoască diferitele elemente componente ale
întreprinderii şi să înţeleagă modul în care acestea interacţionează. Diagnoza problemelor nu
se mai realizează prin examinarea unor informaţii separate ci pe baza identificării şi
recunoaşterii unor interacţiuni ce au loc la nivelul întregii organizaţii. Această nouă
perspectivă oferă conducerii posibilitatea de a analiza şi studia structura elementelor
constitutive a sistemului separând elementele se structură care generează un anumit
comportament al sistemului în ansamblu. Astfel sistemul de comandă şi reglaj coordonat de
conducerea firmei va urmări şi acţiona asupra elementelor structurale prin perspectiva
reacţiilor asupra întregului sistem.

3.1.2. Sistemul de management a calităţii

În multe organizaţii, conducerea vede firmă ca un sistem. Ceea ce nu se întâmplă însă
este gestionarea ansamblului care reprezintă firma ca un sistem. Lipseşte corelarea acţiunilor
întreprinse cu efectele pe care le au acestea la nivelul întregii întreprinderi. Multe dintre
deciziile luate vizează modificarea unei funcţii (a unui element sau a relaţiilor acestuia cu alte
componente ale sistemului) fără a lua în considerare efectele pe care modificarea le va avea
asupra unor trăsături definitorii ale sistemului considerat în ansamblul său.
Sistemul de management a calităţii include toate activităţile care influenţează calitatea
împreună cu stabilirea intercorelaţiilor care există între aceste elemente. Astfel acesta include
conţine structura de responsabilităţi, proceduri, procese şi resurse necesare pentru realizarea
managementului calităţii.
Ediţia 1994 a sistemului de standarde ISO 9000 solicita ca organizaţia să se asigure de
existenţa unei structuri ce includea elemente cum ar fi analiza realizată de conducere, auditul
intern, controlul documentelor, acţiuni corective şi preventive. Orientarea acestei ediţii asupra
procedurilor, a creat posibilitatea ca unele organizaţii, având substructurile anterior
menţionate concretizate în proceduri documentate, să obţină certificatul fără însă ca
urmărească interconexiunile dintre elemente. În acest mod sistemul de management al calităţii
nu funcţiona ca un sistem a cărui scop era îmbunătăţirea nivelului real a calităţii produselor şi
serviciilor livrate clienţilor ci se limita doar la a da încredere că produsele satisfac cerinţele
prin existenţa certificatului. Procesul de generare şi menţinere a documentaţiei împreună cu
presiunea din partea auditorilor de a oferi dovezi obiective a generat la imaginea eronată a
faptului că „dacă nu era documentat, atunci nu exista” care în final a condus la percepţia
generală că sistemul de management al calităţii nu este nimic altceva decât un set de
documente.
Un set de documente luat separat nu poate să ne asigure că produsul sau serviciul livrat de
către întreprindere este conform cu specificaţiile tehnice stabilite în contract şi că acesta satisface
nevoile şi aşteptările clienţilor. Trebuie menţionat că ISO 9001 specifica în mod clar că furnizorul
(întreprinderea) trebuie să stabilească un sistem de management al calităţii care să asigure faptul
că produsul este conform cerinţelor – să determine conformitatea cu cerinţele şi nu doar să
confere încredere.
La nivelul unei întreprinderi, din misiunea stabilită de către conducere sunt determinate
obiectivele ce trebuie îndeplinite pentru realizarea practică a celor declarate în misiune. Pentru
atingerea acestor obiective este necesară dezvoltarea unor strategii specifice, pe termen lung,
mediu şi scurt. Măsurarea gradului în care sunt atinse aceste obiective reprezintă crearea
standardelor şi a procedurilor.
Noul sistem de standarde în cadrul criteriului 4, sistem de management al calităţii,
specifică două categorii de cerinţe: generale şi referitoare la documentaţie. Ambele sunt
prezentate din perspectiva organizaţiei considerată ca sistem.

46
 Sistemul de management al calităţii trebuie stabilit, documentat şi îmbunătăţit continuu.
Pentru aceasta, organizaţia trebuie să:

 identifice procesele necesare - care constituie de fapt elementele sistemului;

 determine succesiunea şi - continuarea definirii sistemului prin stabilirea
interacţiunea dintre ele structurii şi a interconexiunii dintre elemente care în
acest caz sunt considerate procese. Aceste procese
pot reprezenta la rândul lor subsisteme;
 determine criteriile şi metodele - se specifică nevoia creării unui cadru de
necesare pentru a se asigura că autoreglare, împreună cu stabilirea modului în care
operarea şi controlul acesta trebuie să acţioneze bucla de întoarcere
proceselor sunt eficace (feedback) pentru operarea şi controlul proceselor
(considerate ca substructuri);
 se asigure de disponibilitatea - se specifică substructurile şi relaţia dintre acestea şi
resurselor şi informaţiilor cum mediul pentru bucla de autoreglare (feedback)
necesare pentru operarea şi figura 3.2.
monitorizarea acestor procese
 monitorizeze, măsoare şi - elementul de comparare al buclei de feedback
analizeze aceste procese complexe;
 implementeze acţiunile - elementul de reglare a sistemului la nivelul
necesare pentru a realiza ansamblului sistemului pentru atingerea scopurilor
rezultatele planificate şi pentru care a fost creat – obţinerea rezultatelor
îmbunătăţirea continuă a planificate.
acestor procese

Cerinţele referitoare la documentaţie sunt şi ele prezentate utilizând o abordare

sistemică. Astfel în porţiunea dedicată elementelor generale privind documentaţia, sunt
prezentate elementele componente necesare sistemului de management a calităţii. Acestea
cuprind:
 Declararea documentată a politicii şi obiectivelor în domeniul calităţii – obiectivul
general al sistemului întreprinderii;
 Manualul calităţii – defineşte frontiera subsistemului de management al calităţii,
elementele referitoare la documentaţie din acest subsistem prin procedurile
documentate pe care le include.
 Alte documente necesare pentru a se asigura de planificarea, operarea şi controlul
eficace al proceselor – definind astfel elementele şi structura necesară autoreglării
sistemului prin bucla de feed-back şi subsistemele de comparare şi reglare.
 Procedurile ce trebuie utilizate pentru controlul documentelor. Se asigură astfel un alt
mecanism prin care diferitele subsisteme ale organizaţiei (financiar, resurse umane,
aprovizionare, proiectare-dezvoltare, producţie, etc.) interacţionează prin intermediul
schimbului de informaţii ce are loc prin intermediul acestor documente.
 Controlul înregistrărilor – din nou standardul specifică orientarea clară spre
rezultatele globale ale sistemului de management al calităţii. Aceste înregistrări
reprezintă dovezi obiective ale conformităţii cu cerinţele (în urma comparării şi
reglării diferitelor subsisteme, acestea au produs rezultatele aşteptate) şi cu
funcţionarea eficace a sistemului de management al calităţii.

47
3.2. Model de clasificare a defectelor şi a cauzelor acestora
Fukuda (1983) descrie experienţa practică avută într-o firmă japoneză pe parcursul
implementării modelului care urmează să fie descris. Concluziile studiului sugerează
următoarele :
1. Baza procesului de îmbunătăţire continuă o constituie standardizarea.
2. După realizarea procedurii sau modului de operare standard este necesară o perioadă
de timp până când toţi cei afectaţi de noua metodă de operare îl vor pune în practică.
Trebuie să existe metode standardizate de control şi de lucru, care puse în practică
vor conduce la prevenirea şi apariţia defectelor.
3. Fără metode de comunicare şi motivare corespunzătoare a întregului personal, nu vor
putea fi puse în practică metodele de lucru standardizate iar angajaţii nu vor mai fi
interesaţi să îmbunătăţească în mod continuu standardele existente.
4. Nu există motivare pentru identificarea unor metode şi tehnici mai bune de muncă din
moment ce cunoştinţele şi abilităţile existente în organizaţie nu sunt pe deplin
utilizate.

3.2.1. Modelul utilizat de Fukuda pentru identificarea unor cauze generale ale
unei calităţi necorespunzătoare.
Acest model a fost iniţiat de Joseph Ruft şi Harry Ingram (de unde şi numele modelului
Joharry) pentru descrierea modului în care comunică două persoane (eu şi dvs.) şi este
exemplificat în tabelul 3.2.

Tabel 3.2 Modelul Joharry

Eu
Cunosc Nu cunosc
Dvs.
Cunosc I II
Nu cunosc III IV

Cele patru categorii se referă la datele şi informaţiile cunoscute respectiv de către mine
şi dvs. simultan (I), cunoscute de către mine şi necunoscute de către dvs.(III), necunoscute de
către mine dar cunoscute de dvs., (II) sau necunoscute de către nici unul dintre noi (IV).
Fukuda dezvoltă acest model şi-l adaptează la comunicarea dintre două departamente
sau firme, elementele cunoscute de către cele două secţii (v. figura 3.4) au fost împărţite în
utilizate (puse în practică) şi neutilizate (nepuse în practică).

Îmbunătăţirea procesului de comunicare se poate realiza în 4 paşi :

Pas 1 – Definirea clară a modului de operare standard şi informarea tuturor părţilor
implicate
Pas 2 – Punerea în practică în mod corect a modului de operare standard
Pas 3 – Îmbunătăţirea metodei de producţie în cazul în care nu se obţine un nivel
satisfăcător al calităţii
Pas 4 – Analiza şi revizuirea metodei de operare standard

Fukuda oferă următoarea explicaţie asupra modelului descris mai sus :

 „Secţia A” şi „Secţia B” sunt denumiri generice între care există legături reprezentate în
model. Cei doi termeni pot să se refere la indivizi, grupuri, echipe, secţii etc din cadrul
organizaţiei.

48
 În coloana „cunoscute – utilizate”se presupune că partea (secţia) la care se referă modelul,
cunoaşte deja metodele corecte de operare pentru a preveni apariţia defectelor şi
procedurile de lucru sunt executate corect.
 În coloana „cunoscute – neutilizate”, partea (secţia) respectivă cunoaşte metodele dar nu
le pune în practică suficient de bine sau nu le utilizează deloc.

1. În coloana „necunoscute”, partea (secţia) respectivă nu cunoaşte încă metodele corecte

de prevenire a defectelor.
2. Categoria I – toate persoanele din ambele secţii cunosc şi practică în permanenţă cele
mai bune şi eficace moduri de operare cunoscute. Această categorie ar trebui să includă toate
operaţiile standard dintre cele două secţii.
3. Categoria II – întregul personal din ambele secţii cunoaşte modul standard de operare,
însă există angajaţi care nu le pun corect în practică. În această categorie sunt incluse şi
persoanele care din neglijenţă nu respectă modul practic de operare.
4. Categoria III – una din secţii cunoscute iar cealaltă nu cunoaşte modul corect de
operare pentru prevenirea apariţiei defectelor.

Secţia A Cunoscute
Necunoscute
Secţia B Utilizate Neutilizate

Pas 2
Cunoscute

Utilizate

I
Pas 4
Neutilizate

Pas 3
II
Necunoscute

Pas 4 Pas 3
III IV

1.1.1.1
Figura 3.4. Extinderea modelului Joharry

5. Categoria IV – nici una dintre secţii nu cunoaşte metodele şi tehnicile corecte de

lucru. În această situaţie problemele tehnice care produc defecte vor rămâne neidentificate şi
nu vor putea fi soluţionate.

3.2.2. Exemplu de aplicare a modelului extins

Pentru a exemplifica modul de aplicare al acestui model, se poate considera o firmă
fictivă care asamblează, comercializează şi oferă service pentru calculatoare, RoComputers
SRL.
O particularizare corespunzătoare a aplicării modelului implică alegerea unei singure
sucursale, aflate într-un oraş mare din România. Pentru o definire cât mai precisă a problemei

49
vom considera perioada iunie - iulie 2002 şi vom analiza numărul de „defecte” din
departamentul service, prin defecte înţelegându-se nerespectarea termenului reparaţiei la
calculatoarele care s-au defectat în perioada de garanţie.

Secţia A Cunoscute
Necunoscute
Secţia B Utilizate Neutilizate
Utilizate

9 10
Cunoscute

I
Neutilizate

2 8 7
II
Necunoscute

2 3
III IV

Figura 3.5. Clasificarea defectelor în perioada iunie–iulie 2002

În loc de secţii vom considera două departamente A şi B : cel de aprovizionare (A) şi

cel de service (B), care face reparaţiile propriu-zise.
Motivul acestei alegeri îl constituie interacţiunea dintre membrii celor două
departamente , care trebuie să comunice şi să coopereze eficient pentru soluţionarea la
momentul planificat a problemei din calculatorul clientului.
Fiecare întârziere a reparaţiei unui calculator a fost analizată de către membrii celor
două departamente A şi B pentru a vedea dacă cineva cunoştea cauzele întârzierilor.
În fiecare caz membrii celor două departamente erau întrebaţi dacă aceştia cunoşteau
cauza care a dus la ne repararea la timp a defectului. Discuţia includea şi întrebările
referitoare la cunoaşterea metodelor şi tehnicilor care ar putea fi aplicate (puse în practică)
pentru a preveni întârzierile viitoare către angajaţii celor două departamente.
În urma clasificării defectelor (cauzelor întârzierilor reparaţiilor) am putea să obţinem
următoarele valori (v. figura 3.5).
Pentru secţia A, un total de 20 defecte au fost clasificate în categoria
„Necunoscute”(cauze şi / sau metode necunoscute), în timp ce pentru secţia B în rubrica
„Necunoscute” au fost înregistrate doar 5 din totalul de 22.
O altă constatare interesantă este că
Categoria II 2 + 8 + 9 = 19 ambele departamente cunosc dar nu
utilizează metodele tehnicile care ar putea
Categoria III 2 + 7 + 10 = 19 conduce la eliminarea defectelor.
Pentru A sunt 7 iar pentru B sunt 10
Total II + III 38 din totalul de 19 aflate în categoria II.
Tabel 3.3 Numărul de defecte pe categorii

50
 Antrenarea angajaţilor din cele două departamente în constituirea unei diagrame cauză–
efect şi la căutarea cauzelor ce conduc sau ar putea conduce la incidente care generează
apariţia defectelor (Tabelul 3.3).
Această analiză realizată în echipă, poate genera un număr mare de idei şi soluţii
posibile dacă pe parcursul întâlnirii are loc şi o şedinţă de brainstorming. Astfel, membrii
celor două departamente vor înţelege mult mai bine factorii care produc defecte.
O diagramă cauză-efect pentru cazul firmei RoComputers este prezentată în figura 3.6.

Aparatură de reparare şi
Politica firmei control
Dotare corespunzătoare Folosirea corectă
Documentaţia (cantitativ)
necesară Nivel de
performanţă Reglarea corectă
Categoriile de
facilităţi oferite
Ne repararea
la timp a unui
Interes calculator
Politica de servire
a clienţilor Timp de livrare Calificarea
Respectarea Experienţa
indicaţiilor tehnice Deschidere către
Documentaţie fluctuaţii de program
Nivel de necesară
încredere Factorul uman
Furnizor
Figura 3.6. Exemplu de diagramă cauză-efect ( pentru identificarea factorilor care ar
putea conduce la întârzierea reparării unui calculator în garanţie)

Fukuda (1983) atrage atenţia asupra a două tipuri de probleme ce pot apare în utilizarea
practică a diagramei cauză-efect :
1. Identificarea celor mai importante cauze ale apariţiei defectului studiat şi a celor mai
eficiente metode de ţinere sub control (şi prevenire pentru acesta)
2. Diagrama nu conţine nici un fel de informaţii directe care ar putea fi utile pentru
menţinerea sub control a fiecărui factor care ar putea duce la crearea de erori.
Prima problemă îşi are rădăcinile în faptul că de obicei oamenii au o tendinţă de a
neglija sau a refuza utilizarea unor metode cunoscute datorită ideii că avem nevoie de
tehnologie nouă sau de noi moduri de muncă. Din acest motiv, uneori, eforturile sunt
concentrate spre găsirea acestor metode „noi şi moderne” sau spre o tehnologie care nu ar fi
necesară dacă metodele şi cunoştinţele existente ar fi utilizate eficient.
Fukuda (1983), menţionează că în procesul de implementare a fost confruntat cu
probleme de comunicare. Astfel, metode cunoscute de lucru care ar fi condus la prevenirea
apariţiei problemelor, nu erau transmise către departamentele care aveau nevoie de ele.

51
 Metodele de lucru erau stocate în „manuale” cu proceduri şi instrucţiuni. Acest lucru
crea probleme de comunicare, mai precis unii angajaţi „uitau” ce era scris în manual, iar alţii
se considerau mai bine pregătiţi decât cei care au elaborat procedurile din manual. Din acest
motiv utilizau proceduri proprii de lucru.
În cazul în care procedurile proprii erau într-adevăr mai bune decât cele din manual, se
risipeau nejustificat resurse deoarece noile proceduri erau utilizate doar de către un număr
limitat de persoane. În caz contrar, însă, dacă procedurile din manual sunt mai bune decât cele
proprii, va avea loc o înrăutăţire a calităţii. Situaţia se poate agrava dacă şi alţi muncitori
renunţă la procedura standard (din manual) şi o adoptă pe cea „proprie”.
Cea de-a doua problemă a fost rezolvată cu ajutorul diagramei cauză-efect. Angajaţii
implicaţi în realizarea diagramei au fost încurajaţi să adauge la diagramă informaţii
suplimentare exprimate în cuvinte simple. Aceste informaţii scrise pe foaia de hârtie erau lipite
în dreptul cauzelor şi sub-cauzelor şi conţineau opinia angajatului asupra modului în care acea
cauză putea fi controlată cel mai bine.
Diagrama cauză-efect astfel construită a reprezentat un mod foarte eficient de
comunicare atunci când a fost arătată diferitelor grupuri de angajaţi interesate de problema
respectivă.

Autobiografia în cinci capitole scurte

CAPITOLUL UNU CAPITOLUL TREI

Eu mă plimb pe o stradă. Eu mă plimb pe aceeaşi stradă.

Este o gaură adâncă în trotuar. Este o gaură adâncă în trotuar.
Eu cad în ea. Eu văd că este acolo.
Eu mă simt pierdut … Eu cad din nou …
Eu sunt neajutorat. Este un obicei…
Nu este vina mea. Dar am ochii deschişi.
Durează foarte mult timp ca să găsesc Eu ştiu unde sunt.
o cale de ieşire. Este greşeala mea.
Eu ies afară imediat.

CAPITOLUL PATRU
CAPITOLUL DOI
Eu mă plimb pe aceeaşi stradă.
Eu mă plimb pe aceeaşi stradă.
Este o gaură adâncă în trotuar.
Este o gaură adâncă în trotuar.
Eu o ocolesc.
Eu pretind că nu o văd.
Eu cad în ea din nou.
CAPITOLUL CINCI
Eu nu pot să cred că eu mă găsesc în
acelaşi loc.
Eu mă plimb pe altă stradă.
Însă nu este vina mea.
Încă durează mult ca să găsesc o cale Portia Nelson
de ieşire.

Figura 3.7. Autobiografie în cinci capitole scurte

52
 Astfel, diagrama a avut mai multe efecte :
1. În diferite zone ale secţiei de producţie, reprezenta un instrument care atrăgea zilnic
atenţia asupra cauzelor defectelor şi a celor mai eficace metode de control al
cauzelor defectărilor, ţinându-se cont de baza de cunoştinţe existentă.
2. Reprezintă un instrument de comunicare, cu ajutorul căruia angajaţii au început să
utilizeze metodele şi tehnicile deja cunoscute.
3. Pornind de la defectele identificate a fost iniţiat un program de instruire pentru ca
operatorii să înveţe din greşelile făcute.
Referitor la acest ultim efect, este interesant de urmărit etapele parcurse de către Portia
Nelson pentru a învăţa din propriile greşeli, prezentate în „Autobiografia în cinci capitole
scurte” (vezi figura. 3.7).
Un factor important care determină îmbunătăţirea calităţii, productivităţii şi
competitivităţii unei firme îl constituie îmbunătăţirea comunicării în cadrul organizaţiei,
contribuind astfel la motivarea personalului din toate departamentele.
Fiecare manager trebuie să se asigure că subalternii săi cunosc următoarele :
• Obiectivele lor personale în domeniul calităţii
• Cauzele specifice ale problemelor de calitate
• „Contramăsurile” necesare unui mecanism eficace de prevenire a erorilor
Metodele utilizate în mecanismul de prevenire trebuie să fie standardizate şi ar putea să
constituie „coloana vertebrală” a sistemului de management al calităţii.
Aceste metode nu trebuie să rămână statice, ci trebuie îmbunătăţite continuu,
comunicate angajaţilor şi utilizate de către aceştia.

3.3. Sistemul de standarde ISO 9000:2000

Dicţionarul limbii române defineşte
 standardul drept o „normă sau ansamblu de norme care reglementează operaţia de
standardizare”;
 standardizarea ca operaţiunea de stabilire a normelor (de calitate, dimensiuni, etc.) şi
rezultatele ei. În domeniul tehnic reprezintă reglementarea tehnică organizată a
producţiei prin specificare, tipizare şi unificare, pentru a se asigura calitatea
produselor, etc.);
 În domeniul tehnic, prin standard se înţelege un „document prin care se stabilesc
norme şi prescripţii privitoare la calitatea, caracteristicile, dimensiunile, precum şi alte
elemente ce definesc un produs, în scopul reglementării unitare a producţiei şi
consumului acestuia” (Academia RSR, 1966).

3.3.1. Standardizarea şi creativitatea

Prin standardizarea activităţilor (metodelor şi procedurile importante, utilizate în cadrul
organizaţiei) se creează un cadru pe baza căruia se poate dezvolta procesul de îmbunătăţire
continuă. Astfel, pe măsură ce apar metode şi proceduri de muncă care au eficienţă şi
eficacitate sporită, vor fi la rândul lor standardizate şi vor fi înlocui procedurile existente.
În multe organizaţii procesul de standardizare este interpretat greşit, aceasta generând
reticenţă din partea angajaţilor care vor trebui să îl utilizeze.
Probabil că cea mai des întâlnită obiecţie împotriva standardizării este cea legată de
îngrădirea creativităţii, susţinută în special de angajaţii din proiectare – dezvoltare, vânzări şi
marketing.
Un alt reproş frecvent întâlnit este dificultatea şi complexitatea procesului de realizare a
standardelor care, odată realizate, nu vor fi urmate şi puse în practică de angajaţii cărora li se
adresează respectivele standarde.

53
 Problema ne utilizării standardelor este reală şi poate avea cauza rădăcină în procesul de
realizare şi dezvoltare a acestora. Dacă persoana sau echipa care redactează standardele nu
înţelege procesul descris şi nu are cunoştinţele asupra a ceea ce trebuie inclus şi ce nu,
standardele şi procedurile create vor fi foarte dificil de pus în practică şi modificat. În acest
caz, în loc să sprijine procesul de îmbunătăţire continuă, standardele vor reprezenta bariere.
Kondo (1991) analizând standardele ajunge la concluzia că acestea includ 3 elemente
importante :
1. Obiectivele activităţii – în cazul unui proces, aceste obiective trebuie să includă
specificaţii tehnice ale calităţii sau standarde pe care trebuie să le satisfacă produsele
atât în anumite puncte cheie ale procesului cât şi în final.
Obiectivele trebuie incluse în standard sau procedură deoarece acestea
trebuie atinse în procesul de lucru. Din acest motiv este importantă verificarea şi
analiza obiectivelor proceselor de lucru şi a celor suport. În multe organizaţii aceste
obiective nu sunt clar definite sau nu există, situaţii în care persoanele care răspund de
îndeplinirea lor nu au cum să înţeleagă importanţa punerii lor în practică şi legăturile
ce există cu obiectivele altor procese.
2. Restricţiile necesare desfăşurării activităţii – aceste restricţii trebuie respectate pe
parcursul desfăşurării activităţii; spre exemplu, acele condiţii care trebuie îndeplinite
pentru a asigura calitatea produsului şi securitatea muncii angajaţilor.
De obicei angajaţii nu au nimic de obiectat împotriva condiţiilor de muncă
impuse legate de echipamentele de protecţie şi normele de securitate a muncii.
Dacă însă în standard sunt incluse un număr prea mare de condiţii şi restricţii,
angajaţii vor percepe activitatea lor ca fiind foarte dificilă de realizat şi din acest motiv
nu îşi vor asuma responsabilitatea rezultatelor muncii lor.
Angrenarea angajaţilor în procesul de îmbunătăţire continuă conduce la
implicarea acestora în procesul de elaborare a standardelor şi normelor. Astfel,
angajaţii vor sesiza mai bine condiţiile şi restricţiile ce trebuie îndeplinite şi vor
înţelege relaţiile cauză – efect ce trebuie menţinute sub control pentru asigurarea
condiţiilor tehnice din documentaţia de execuţie.
3. Căile şi metodele utilizate în procesul de lucru
Conceptul de standardizare conduce la imaginea că toţi angajaţii trebuie să
urmeze cu stricteţe aceste metode şi proceduri de lucru, pentru că au fost elaborate cu
mare atenţie de către persoane calificate.
Cu toate acestea este puţin probabil ca acelaşi standard să fie la fel de eficient
pentru toţi angajaţii care trebuie să îl utilizeze. În sprijinul acestei idei, Kondo (1991)
propune un standard „cu două viteze”, pentru începători şi pentru cei cu o experienţă
bogată.
Un manual pentru persoanele nou angajate le-ar facilita procesul de instruire şi
înţelegere a activităţilor pe care trebuie să le desfăşoare. Aceste reguli de bază, o dată
înţelese şi puse în practică, îi vor permite noului angajat să descopere şi
individualizeze cele mai bune metode şi practici de muncă.
Obiectivul unui manual pentru angajaţii cu experienţă îl constituie crearea şi
dezvoltarea unei baze de cunoştinţe care să înglobeze cele mai bune practici din
organizaţie şi pe care să le pună la dispoziţia celor interesaţi. Un astfel de manual ar
reprezenta un sistem care să asigure că cele mai bune idei privitor la moduri mai
eficiente şi eficace de realizare a sarcinilor sunt culese şi incluse în noile proceduri şi
standarde interne.
Din aceste puncte de vedere, standardizarea reprezintă un mijloc de sprijinire a
creativităţii.

54
3.3.2. ISO 9000 – o soluţie rapidă pentru problemele de calitate ale unei
organizaţii?
Primele versiuni ale sistemului de standarde ISO 9000 (din 1987 şi 1994)
conţineau 20 de criterii care îndeplinite de către organizaţie o ajutau să dea încredere clienţilor
asupra capacităţii sistemului său de management al calităţii de a satisface toate cerinţele
contractuale. Aceste versiuni puneau u accent limitat asupra unor domenii importante ale
firmei, cum ar fi :
- viziunea şi strategia
- activitatea de vânzări şi marketing
- nivelul de satisfacţie al clienţilor
- serviciul financiar – contabil
- procesul de îmbunătăţire continuă
- impactul asupra societăţii şi aspectele etice.
Noua versiune a standardului aduce o serie de modificări, cea mai vizibilă fiind
renunţarea la ISO 9002 şi ISO 9003, standarde care sunt înglobate în ISO 9001 : 2000. O altă
modificare importantă este renunţarea la structura cu cele 20 de criterii şi înlocuirea acestora
cu 5 secţiuni (v. tabelul 3.4). Principalii factori care au condus la schimbarea sistemului de
standarde au fost:
- nu toate organizaţiile aveau nevoie de cele 20 de criterii ale lui ISO 9001 : 1994
- sistemul de standarde era prea orientat spre organizaţiile industriale, motiv pentru care
era mai dificil de aplicat pentru cele din sfera serviciilor
- unele organizaţii doreau să dezvolte sistemul de management al calităţii spre TQM,
dincolo de cerinţele stipulate de standard
- limbajul utilizat era de multe ori greoi şi dificil de înţeles
- standardul era rigid şi dificil de adoptat pentru anumite industrii
- standardul nu transmitea un mesaj clar în favoarea procesului de îmbunătăţire
continuă.
Noua formă a fost abordată în scopul creării unei structuri mai logice, care face ca
standardul ISO 9001:2000 să devină mai apropiat de standardul ISO 14001 – standardul de
mediu.
Dincolo de aceste schimburi care ar putea fi percepute drept „cosmetice”, noul sistem de
standarde a primit o serie de îmbunătăţiri importante (Ştefănescu şi Rusu, 2002):
- orientarea spre proces
- o focalizare clară asupra clientului, incluzând spre exemplu cerinţe pentru măsurarea
nivelului de satisfacţie al angajatului
- promovează o serie de principii de management
- două dintre standardele vechii familii, ISO 8402 – „Vocabular” şi ISO 9000 – „Ghid
pentru selecţie şi utilizare” au fuzionat, apărând astfel un nou standard ISO 9000 :
2000 – „Principii fundamentale şi vocabula ”. Acesta conţinea o descriere a
principiilor fundamentale şi a principalelor elemente de vocabular utilizate.
- standardul ISO 9004 : 2000 tratează problema managementului

55
Tabelul 3.4 Conţinutul standardului ISO 9001 : 2000

6.2.2 Competenţă, conştientizare şi instruire

PREAMBUL 6.3 Infrastructură
INTRODUCERE 6.4 Mediu de lucru
0.1 Generalităţi
0.2 Abordare bazată pe proces 7 Realizarea produsului
0.3 Relaţia cu ISO 9004 7.1 Planificarea realizării produsului
0.4 Compatibilitate cu alte sisteme de 7.2 Procese referitoare la relaţia cu clientul
management 7.2.1 Determinarea cerinţelor referitoare la produs
7.2.2 Analiza cerinţelor referitoare la produs
Sisteme de management al calităţii – Cerinţe 7.2.3 Comunicarea cu clientul
7.3 Proiectare şi dezvoltare
1 Domeniu de aplicare 7.3.1 Planificarea proiectării şi dezvoltării
1.1 Generalităţi 7.3.2 Date de intrare ale proiectării şi dezvoltării
1.2 Aplicare 7.3.3 Date de ieşire ale proiectării şi dezvoltării
7.3.4 Analiza proiectării şi dezvoltării
2 Referinţe normative 7.3.5 Verificarea proiectării şi dezvoltării
7.3.6 Validarea proiectării şi dezvoltării
3 Termeni şi definiţii 7.3.7 Controlul modificărilor în proiectare şi
dezvoltare
4 Sistem de management al calităţii 7.4 Aprovizionare
4.1 Cerinţe generale 7.4.1 Procesul de aprovizionare
4.2 Cerinţe referitoare la documentaţie 7.4.2 Informaţii referitoare la aprovizionare
4.2.1 Generalităţi 7.4.3 Verificarea produsului aprovizionat
4.2.2 Manualul calităţii 7.5 Producţie şi furnizare de servicii
4.2.3 Controlul documentelor 7.5.1 Controlul producţiei şi al furnizării serviciului
4.2.4 Controlul înregistrărilor 7.5.2 Validarea proceselor de producţie şi de
furnizare de servicii
5 Responsabilitatea managementului 7.5.3 Identificare şi trasabilitate
5.1 Angajamentul managementului 7.5.4 Proprietatea clientului
5.2 Orientare către client 7.5.5 Păstrarea produsului
5.3 Politica în domeniul calităţii 7.6 Controlul dispozitivelor de măsurare şi
5.4 Planificare monitorizare
5.4.1 Obiectivele calităţii
5.4.2 Planificarea sistemului de management al 8 Măsurare, analiză şi îmbunătăţire
calităţii 8.1 Generalităţi
5.5 Responsabilitate, autoritate şi comunicare 8.2 Monitorizare şi măsurare
5.5.1 Responsabilitate şi autoritate 8.2.1 Satisfacţia clientului
5.5.2 Reprezentantul managementului 8.2.2 Audit intern
5 5.3 Comunicarea internă 8.2.3 Monitorizarea şi măsurarea proceselor
5.6 Analiza efectuată de management 8.2.4 Monitorizarea şi măsurarea produsului
5.6.1 Generalităţi 8.3 Controlul produsului neconform
5.6.2 Datele de intrare ale analizei 8.4 Analiza datelor
5.6.3 Datele de ieşire ale analizei 8.5 Îmbunătăţire
8.5.1 Îmbunătăţire continuă
6 Managementul resurselor Anexa A, Anexa B
6.1 Asigurarea resurselor Bibliografie
6.2 Resurse umane
6.2.1 Generalităţi

Standardul ISO 9001: 2000 tratează problema managementului calităţii din punct de
vedere extern, adică priveşte organizaţia titulară a unui sistem de management al calităţii din
punctul de vedere al clientului. În acest context putem spune că ISO 9001 2000 conţine un set
de cerinţe minime care, fiind îndeplinite de către o organizaţie, conferă un anumit nivel de
încredere pentru orice client al acelei organizaţii. Terminologia folosită în cadrul acestui
standard este de tipul “trebuie”. Acest lucru înseamnă că, o dată ce standardul este asumat de
către o organizaţie, cerinţele lui devin obligatorii pentru organizaţia respectivă.
Standardul ISO 9004: 2000 tratează problema managementului calităţii din punctul de
vedere al interesului intern, propriu managementului, salariaţilor si acţionarilor organizaţiei.
Prin aplicarea recomandărilor sale, această nouă versiune, ISO 9004: 2000, are rolul de a

56
conferi încredere propriului management al organizaţiei. Terminologia folosită în cadrul
standardului este de tipul “ar trebui” sau “se recomandă”. Acest lucru înseamnă că
recomandările standardului pot fi aplicate atât parţial, cât şi în totalitate.

3.3.3. Avantajele unui sistem de management a calităţii eficace

Accentuarea procesului de globalizare conduce la creşterea gradului de competitivitate
la care trebuie să facă faţă organizaţiile din tot mai multe sectoare economice.
Un alt factor important ce contribuie la creşterea presiunii competiţionale la care sunt
supuse firmele este dezvoltarea tehnologiei informaţiei şi a comunicaţiilor.
Astfel, consumatorul devine tot mai bine informat şi capătă posibilitatea de a alege
dintr-o gamă tot mai largă de produse şi servicii.
Din acest motiv, organizaţiile care nu au început deja, vor fi nevoite să se angajeze într-
un efort continuu de îmbunătăţire al nivelul calităţii produselor oferite clienţilor. Acest efort
trebuie să se realizeze într-un cadru organizat, urmărindu-se rezultate măsurabile, cum ar fi
nivelul de satisfacţie al clienţilor faţă de produsele şi serviciile oferite, monitorizarea nevoilor
şi aşteptărilor clienţilor, stabilirea unui sistem de comunicare cu aceştia, instruirea
personalului firmei pentru înţelegerea variaţiei ce are lor în cadrul proceselor, utilizarea
metodelor şi tehnicilor statistice corespunzătoare, etc.
În acest context o organizaţie va avea numeroase beneficii dacă îşi va stabili un sistem
de management a calităţii care satisface sau depăşeşte cerinţele definite de sistemul de
standarde ISO 9000. Dacă sistemul calităţii
nu este implementat doar ca un sistem de
proceduri documentate, acesta va
reprezenta un instrument deosebit de
important aflat la îndemâna conducerii
întreprinderii cu care să sprijine procesul
continuu de îmbunătăţire a calităţii (figura
3.8). Sistemul acţionează ca o pană care
I
SO împiedică scăderea accidentală a nivelului
calităţii, reprezentând un sprijin necesar
organizaţiei în eforturile acesteia de
îmbunătăţire a calităţii.
Principalele beneficii datorate unui
sistem eficace de management al calităţii
sunt:
- O capabilitate sporită a organizaţiei
Figura 3.8. Sprijinul oferit de un de a livra produse care satisfac în
sistem eficace de management a permanenţă specificaţiile tehnice
calităţii din documentaţia de fabricaţie
(Tricker şi Sherring-Lucas, 2001);
- O creştere a eficienţei şi eficacităţii organizaţiei datorită stabilirii unui sistem eficace
de comunicare între diferitele nivele ierarhice şi compartimente funcţionale privind
procesele care fac parte din sistemul de management al calităţii şi eficacitatea
acestora;
- O reducere a costurilor de producţie datorită micşorării numărului de defecte atât pe
linia de fabricaţie cât şi în perioada de garanţie şi post-garanţie
- O mai mare implicare a angajaţilor în procesele ce au loc în organizaţie simultan cu
creşterea nivelului de mulţumire şi satisfacţie profesională;

57
 - Îmbunătăţirea continuă a nivelului calităţii produselor şi serviciilor livrate simultan cu
prevenirea apariţiei defectelor şi neconformităţilor (Tricker şi Sherring-Lucas, 2001);
- O comunicare mai bună cu clienţii şi înglobarea nevoilor şi aşteptărilor acestora în
produsele realizate;
- Recunoaşterea naţională şi internaţională a calităţii prin certificarea sistemului de
management al calităţii.
-

3.4. Exerciţii şi studii de caz propuse

Studiu de caz: Firma CorFi SRL

Una dintre secţiile de producţie a firmei CorFi SRL (Compania Fictivă) realizează
pentru un client cu care colaborează de mai bine de un an, un singur tip de piese prin
strunjire. În această secţie lucrează un număr de 30 de muncitori.
Concluziile analizei rebuturilor de către această echipă au fost următoarele :

Rebuturi din vina a trei dintre CTC-işti, dintre care

- nici unul nu avea şublerul calibrat
5
9 - doi dintre ei ştiau că ar fi trebuit să-şi calibreze şublerele
- unul era nou angajat şi nu cunoştea faptul că trebuie să îşi
4
calibreze şublerul
Rebuturi returnate de la clienţi, din care
2 Au cedat în timpul utilizării. Nu se cunosc cauzele
5 Clientul a constatat abateri dimensionale
Clientul a constatat fisuri. În urma discuţiei cu CTC-iştii a căror
marcă era lipită pe aceste piese, s-a constatat că aceştia nu ştiau să
10 folosească echipamentul cu ultrasunete nou achiziţionat, chiar dacă
3 ştiau de existenţa acestuia. Din acest motiv ei foloseau o metodă mai
veche la care se dorise a se renunţa datorită ineficienţei. Nici unul
dintre muncitori nu era familiarizat cu utilizarea echipamentului cu
ultrasunete.
Piese găsite cu dimensiuni greşite
Pe baza marcajului au fost identificaţi muncitorii care au produs
1 aceste piese defecte. Toţi cunoşteau că trebuie să îşi calibreze şublerele.
2 Au fost identificate ca defecte de către inspectorii care şi-au calibrat
16 şublerele 12 piese.
Patru piese au fost identificate de către noul inspector angajat
4 care utilizase în ultimele două zile ale săptămânii de lucru şublerul unui
coleg, dat fiind faptul că al lui era dat în vederea calibrării.

Sistemul de management al calităţii implementat permite identificarea pieselor (prim

marcare) realizate de fiecare dintre ei. Angajaţii au întreaga responsabilitate asupra
dimensiunilor pieselor pe care le verifică prin măsurare cu şublerul. Şublerele le-au fost date
individual pe inventar acum 5 ani, când s-a trecut la acest mod de identificare şi măsurare.
Departamentul de asigurare a calităţii a stabilit că toate şublerele trebuie calibrate anual,
însă nu toţi muncitorii au trecut pe la departamentul de metrologie pentru această operaţie.
Din acest motiv este posibil ca unele instrumente să nu măsoare dimensiunile reale.

58
 Departamentul CTC are 7 angajaţi. Aceştia trebuie ca la sfârşitul fiecărei zile de lucru
să verifice un anumit procent din piesele realizate de către cei 30 de muncitori. Fiecare
controlor are un mod propriu de identificare a pieselor controlate de el.
Domnul director Octavian Mocanu a solicitat o analiză a rebuturilor identificate în
prima săptămână din luna martie 2002 în vederea identificării cauzelor rădăcină şi iniţierea
unor acţiuni pentru înlăturarea acestora. În această perioadă, inspectorii au găsit 35 de piese
defecte.

Se cere :
- să se realizeze practic modelul extins Joharry (desen şi valori)
- să se facă o diagramă Ishikawa pentru evidenţierea posibilelor cauze care ar fi putut
duce la obţinerea rebuturilor
- în calitate de şef al departamentului de control al calităţii aţi fost desemnat de către
directorul general să investigaţi situaţia în baza analizei Joharry. Propuneţi soluţii care
să ducă la soluţionarea problemelor identificate.

3.5. BIBLIOGRAFIE

1. Academia RSR, (1966), Dicţionar enciclopedic Român, Editura Politică, Bucureşti

2. Fukuda, R., (1983) Managerial Engineering, Productivity Inc., Stanford, USA.
3. Kondo, Y., (1991) Human Motivation: A Key Factor for Management, 3A Corporation,
Tokyo, Japan.
4. O’Connor J. şi McDermott I., (1997), The Art of System Thinking, Thorsons, Londra.
5. Potié Christian, (2001), Diagnosticul calităţii – metode de expertiză şi investigaţii, Editura
Tehnică, Bucureşti.
6. Rusu C. şi alţii, (1980), Organizarea şi conducerea întreprinderilor din industria uşoară,
Editura didactică şi pedagogică, Bucureşti.
7. SR ISO 8402, Managementul calităţii şi asigurarea calităţii - Vocabular
8. SR ISO 9000:2000, Quality Management Systems – Fundamentals and Vocabulary.
9. SR ISO 9001:2000, Quality Management Systems – Requirements.
10. SR ISO 9004:2000, Quality Management Systems – Guidelines for Performance
Improvements.
11. Stacey Ralph, (1993), Strategic Management and Organisational Dynamics, Pitman
Publishing, Londra.
12. Ştefănescu Dan şi Rusu Bogdan, (2002), Rolul standardelor în asigurarea calităţii,
Editura Economică, Bucureşti
13. Tricker Ray şi Sherring-Lucas Bruce, (2001), ISO 9001:2000 in Brief, Butterworth
Heinemann, Oxford

59
60
4. ACTIVITATEA DE DESIGN ŞI PROCESUL DE
DEZVOLTARE A PRODUSELOR

4.1. Activitatea de design şi procesul de dezvoltare a produselor

Probabil că fiecare organizaţie are propriul ei mod de a defini calitatea, definiţie care
este susceptibilă de a fi modificată în timp, datorită modificării situaţie socio-economice şi
politice cu care se confruntă în mediul economic în care îşi desfăşoară activitatea. Acest fapt
a deschis numeroase dezbateri în lumea academică şi a practicienilor din domeniul
managementului calităţii asupra modului de definire a calităţii. Definiţia ar trebui să poată fi
unanim acceptată şi ar trebui să îi permită utilizatorului să măsoare calitatea, inclusiv în
procesul de cercetare-dezvoltare.
Unul dintre primii care a subliniat importanţa pe care trebuie să o acordăm clienţilor a
fost Walter Shewhart, care a atras atenţia asupra nevoilor viitoare ale clienţilor care trebuie şi
ele transformate în caracteristici măsurabile, astfel ca noile produse proiectate să poată
satisface nevoile şi aşteptările clienţilor (Shewhart, 1931).
Astfel, activitatea de design prezintă o importanţă deosebită deoarece în această etapă
produsul capătă trăsăturile distinctive. Acestea trebuie să satisfacă nu doar nevoile şi
aşteptările clienţilor ci şi restricţiile impuse de tehnologia de fabricare, maşinile şi
echipamentele de care dispune organizaţia, abilităţile şi calificarea resursei umane, etc.
Conceptul de design este complex şi poate include următoarele sensuri:
 Nu există întotdeauna o delimitare clară a limitei dintre artă şi design. Organizaţiile
au nevoie de activitatea de design pentru a crea şi fabrica produse care să genereze
profit. Uneori arta nu necesită nici proces de fabricaţie şi nici generarea de profit.
 Activitatea de design este legată de inventică. Nici în acest caz nu se poate realiza o
delimitare clară între activitatea de design şi realizarea unor invenţii sau inovaţii. O
modalitate convenabilă de definire a activităţii de inovare este considerarea acesteia
drept realizarea unui pas important în realizarea unui design original.
 Procesul de realizare al unui design nou începe cu cercetarea pieţei, urmând
concretizarea şi definitivarea proiectului, dezvoltarea procesului tehnologic,
fabricarea unei serii pilot urmată de analiza reacţiilor clienţilor şi producţia de serie.
Organizaţia trebuie să urmărească în permanenţă reacţiile din partea clienţilor şi din
procesul de fabricaţie pentru a putea reacţiona la eventualele semnale primite.
 Creativitatea nu constă în realizarea „din nimic” a unui concept nou ci are la bază
crearea şi alegerea acelui concept din mulţimea conceptelor posibile care ar putea fi
utilizat pentru un scop bine definit. Procesul esenţial este unul de selecţie. Un
designer eficace poate fi recunoscut după abilitatea de a lua în considerare un număr
foarte mare de factori, care vor fi analizaţi în vederea identificării şi selecţiei unei
combinaţii de factori care să satisfacă cel mai bine nevoile clienţilor şi restricţiile
asociate procesului de fabricare. Astfel designerul trebuie să creeze o combinaţie de
culori, materiale, forme şi funcţiuni pe care trebuie să le îndeplinească produsul.

61
4.2. Definiţii ale conceptului de calitate din perspectiva procesului
de măsurare

Shewhart (1931) sublinia dificultăţile definirii calităţii datorită „necesităţii de a

transforma nevoile viitoare ale clienţilor în caracteristici măsurabile astfel încât produsul să
poată fi proiectat şi realizat astfel încât să ofere satisfacţie la un preţ convenabil pentru client”.
Clientul este de fapt cel care decide în final dacă un produs este de calitate sau nu
(Deming 1984, Oyrzanowsky 1984). Autorii sunt de părere că măsurarea calităţii în acest caz
se poate realiza prin activităţi specifice de cercetare a pieţei.
Pornind de la aceste puncte de vedere, vor fi prezentate şi analizate definiţii ale calităţii
care pot avea o legătură directă cu procesul de culegere a unor date care să fie analizate
statistic.
Pentru analiza practică a procesului de măsurare a calităţii trebuie clarificate două
aspecte:
1. Natura proprietăţilor sau caracteristicile produsului – direct observabile sau nu.
Unele dintre caracteristici (sau trăsături) ale produsului sunt direct măsurabile, un
exemplu fiind numărul de portiere ale unui autoturism. Alte proprietăţile nu sunt
direct măsurabile (latente), cum ar fi cele care au o componentă artistică – modelul
şi modul de combinare a culorilor de pe o faţă de masă.
2. Gradul de omogenitate al utilizatorilor produsului – utilizatorii omogeni vor avea o
atitudine uniformă în procesul de evaluare a calităţii, iar neomogenitatea acestora
presupune existenţa unei percepţii diferite în evaluarea calităţii.
Combinarea acestor doi factori conduce la diferenţierea calităţii în patru categorii,
prezentate în tabelul 4.1.

Tabelul 4.1. Calitatea funcţie de natura proprietăţilor produsului şi de gradul de

omogenitate al utilizatorilor

Proprietăţi ale produsului care

Tipul de
consumator Nu sunt direct măsurabile Sunt direct măsurabile

Calitate semi - subiectivă: Calitate obiectivă:

• Nu este direct măsurabilă
Omogen
• Prezintă aceleaşi percepţii pentru
toţi utilizatorii
Calitate subiectivă:
Neomogen • Nu este direct măsurabilă
• Percepţia diferă funcţie de client
• Este direct măsurabilă
• Prezintă aceleaşi percepţii
pentru toţi utilizatorii
Calitate semi - obiectivă:
• Este direct măsurabilă
• Percepţia diferă funcţie de
client

Informaţiilor din tabel reprezintă o extindere a modului de clasificare a calităţii în

subiectivă şi obiectivă prin introducerea a două categorii: semi - subiectivă şi semi –
obiectivă. În practică ar putea să apară toate cele patru categorii ale modelului propus. Erorile
ce ar putea să apară la utilizarea categoriilor propuse de mode se pot datora faptului că în
practică, foarte rar se întâmplă ca utilizatorii să fie omogeni (să prezinte toţi aceleaşi atitudine
uniformă în procesul de evaluare a calităţii). Astfel, calitatea subiectivă şi semi - subiectivă
prezintă un interes mai mare din punct de vedere al aplicabilităţii practice a modelului.

62
 Unul dintre primii autori care a făcut referiri la atribute direct şi indirect măsurabile ale
calităţii este Senge (1991) care a remarcat cele două „etape de dezvoltare” a TQM. Prima
etapă a fost orientată spre evaluarea calităţii prin măsurarea directă a atributelor, în timp ce
etapa pe care o parcurgem în prezent include o perspectivă mult mai largă datorită nevoilor şi
aşteptărilor clienţilor. În prezent prin client nu se mai fac referiri doar la utilizatorul nemijlocit
al produsului sau serviciului livrat ci treptat a fost introdus conceptul de parte interesată.
Se pot distinge astfel două direcţii principale de măsurare a calităţii. Fie prin măsurare
„directă” a preferinţelor clienţilor prin metode de scalare statistică2 (latente) şi programării
experimentului sau prin măsurarea indirectă a preferinţelor din observarea reacţiilor economice
de pe piaţa în care îşi desfăşoară activitatea întreprinderea respectivă (analiza hedonistă).

4.3. Măsurarea directă a calităţii

Măsurarea directă a atitudinilor clienţilor faţă de calitatea produselor şi serviciilor

oferite de organizaţie se realizează cu ajutorul sondajelor şi a interviurilor. Alegerea unei
anumite metode depinde de natura dimensiunilor calităţii – şi anume a faptului dacă acestea
pot fi evaluate în mod direct sau indirect de către consumator.
În continuare vor fi prezentate două exemple de măsurare a calităţii subiective şi
obiective.

4.3.1. Măsurarea subiectivă a calităţii

Acest exemplu reprezintă o aplicaţie practică a metodologiei de evaluare subiectivă a
calităţii realizată pe baza vizitei realizate la o mică firmă producătoare de articole textile din
Marea Britanie. Acesta realiza o parte din articolele textile care erau comercializate de un
mare lanţ de magazine britanic, în raionul specializat pe articole de bucătărie. În gama de
produse erau incluse feţe de masă, şervete de bucătărie din material textil şi mănuşi pentru
manipularea vaselor cu temperaturi ridicate.
Proprietarul a fost interesat să poarte o discuţie detaliată privitor la definiţia calităţii şi a
implicaţiilor pe care aceasta le-ar putea avea asupra liniei de producţie din cadrul firmei. La
discuţie au participat directorul de vânzări şi cel tehnic.
Pentru a înţelege mai bine elementele specifice ale firmei, au avut loc în prealabil
interviuri separate cu cei doi directori. Interviurile au fost ne structurate şi au avut drept scop
identificarea elementelor cheie care vor trebui examinate în procesul de evaluare al calităţii
produselor.
Directorul de vânzări, absolvent de ştiinţe economice, are o bogată experienţă în
industria textilă, lucrând în acest domeniu încă din ultimul an al facultăţii.
Elementele identificate de acesta privind calitatea produselor sunt:
• Să arate bine  să aibă un design atrăgător
 modul de ambalare şi prezentare
• Să aibă culori potrivite  culorile să fie la modă
 materialele să fie bine îmbinate şi armonizate
• Produsele să fie confecţionate din materiale de calitate corespunzătoare şi să includă
accesorii potrivite
2
Denumirea în limba engleză a acestei proceduri statistice este „Multidimensional Scaling” (MDS) ceea
ce reprezintă o scalare multidimensională. MDS cuprinde un număr de tehnici care au drept scop amplasarea
unui număr de produse într-un spaţiu multidimensional pe baza atitudinii pe care o au un număr de subiecţi faţă
de produsele respective. În text se va utiliza în continuare notaţia SSM pentru procedura de scalare statistică
multidimensională.

63
 Discuţia cu directorul de vânzări a abordat şi aspecte tehnice ale calităţii, însă acestea au
fost considerate doar din perspectiva generală a procesului: inspecţia materiilor prime,
activitatea controlului tehnic de calitate (CTC), organizarea producţiei pentru a se asigura
respectarea termenelor de livrare. Aspectele tehnice ale calităţii îl interesează prea puţin pe
client şi din acest motiv directorul de vânzări a considerat că acestea au o influenţă foarte
mică asupra modului în care clientul percepe calitatea, în special pe segmentul de piaţă
prezentat. Clientul „simte” calitatea, motiv pentru care resursele ar trebui orientate cu
predilecţie asupra calităţii designului şi dezvoltarea unor metode mai eficiente de prezentare a
produsului, care să aibă un impact mai puternic asupra clienţilor pentru a influenţa decizia de
a cumpăra produsele firmei.
Directorul tehnic, de profesie inginer, avea însă o atitudine diferită faţă de conceptul
„şervete şi mănuşi de bucătărie”. Încă de la începutul interviului el a definit cerinţele
clientului după trei axe: calitate, preţ, termen de livrare. Influenţa pe care poate să o exercite
asupra preţului se limitează doar la organizarea fabricaţiei şi asigurarea desfăşurării producţiei
fără întreruperi. Implicarea pe care o are în procesul de stabilire a preţului este limitată la
cronometrarea operaţiilor pentru stabilirea duratei necesare realizării produsului, după care
face o recomandare asupra costului manoperei pentru unitatea de produs. Cunoscând
încărcarea echipamentelor şi a operatoarelor, poate evalua timpul necesar fabricării lotului –
termenul de livrare către client.
Calitatea era privită de către directorul tehnic din perspectiva cerinţelor legate de
proiectare, fiind necesare specificaţii tehnice pentru material, pentru produsul ce urma să fie
confecţionat şi pentru procesul de fabricaţie al acestuia.
Fără a intra în detalii tehnice, prosoapele şi mănuşile de bucătărie specificaţii tehnice
pentru:
- rezistenţa materialului la decolorare la spălare;
- rezistenţa materialului la decolorare la lumină;
- scămoşare la uzură (ud şi uscat);
- rezistenţă la rupere;
- izolare termică (la mănuşi);
- rezistenţă la ardere.
Directorul tehnic a acceptat ca modelul de pe ţesătură, designul produsului, culorile şi
combinarea acestora joacă un rol important însă pentru el sunt importante în special din
perspectiva procesului de fabricaţie.
Astfel influenţa principală rezidă asupra modului de aranjare a şabloanelor pe material
şi a specificaţiilor tehnice adiţionale care pot apare la îmbinarea produselor realizate din
materiale care modele geometrice.
Cei doi directori, deşi se referă la acelaşi produs, au un mod diferit de a percepe
calitatea. Pentru directorul de vânzări nici una dintre caracteristicile produsului nu este direct
măsurabilă, în timp ce pentru directorul tehnic toate caracteristicile (atributele produselor)
erau direct măsurabile.
La momentul luării interviurilor în organizaţie exista un interes limitat pentru corelarea
celor două puncte de vedere exprimate.
Firma respectivă ar fi putut optimiza calitatea proiectării în vederea utilizării mai eficace
a resurselor de care dispune dacă ar fi iniţiat şi pus în practică rezultatele analizei prin scalare
statistică multidimensională (SSM);

Procedura de culegere a datelor necesare poate să includă următorii paşi:

1. Departamentul de cercetare–dezvoltare (creaţie) va realiza un număr „n” de modele noi.
2. acestea vor fi analizate în firmă, iar cele acceptate vor fi realizate practic –
materialul va fi imprimat cu modelele respective.

64
 3. Din materialele astfel imprimate vor fi confecţionate produse (prosoape şi mănuşi
bucătărie) care vor fi supuse spre evaluarea unui grup de clienţi. Aceştia vor acorda
note de la 1 la 5 pentru produsele astfel realizate şi pentru produse ale concurenţei.
4. Rezultatele vor fi analizate utilizând procedeul de scalare statistică
multidimensională (SSM) în vederea stabilirii factorilor cu adevărat importanţi
(dimensiunile latente ale calităţii produsului).
5. Rezultatele analizei statistice vor fi comunicate departamentului de proiectare care
ar trebui să modifice designul.
6. Noile modele propuse trebuie imprimate pe material urmând după aceasta
confecţionarea produselor.
7. Aceste noi produse vor fi din nou supuse evaluării unui grup de clienţi, cele mai
bune dintre acestea urmând să fie lansate în producţie. Această metodă trebuie
corelată cu cercetarea pieţei.
Prin scalare statistică multidimensională (SSM) se realizează o analiză a gradului de
similaritate a datelor. Cel mai simplu este compararea a două elemente care pot fi două
elemente care pot fi două autoturisme, două prosoape etc., iar rezultatul îl reprezintă o
structură similară cu distanţa dintr-o reprezentare geometrică (grafică).
Astfel SSM construieşte o imagine a structurii unui set de obiecte pornind de la datele
care aproximează distanţele dintre perechile de obiecte. Aceste date pot fi numite distanţe,
similarităţi (sau lipsa similarităţii) şi trebuie să reflecte gradul de acoperire (similaritatea)
dintre perechile de obiecte. De obicei, aceste date sunt subiective, fiind obţinute prin
chestionarea persoanelor asupra părerii pe care o au asupra similarităţii pentru perechi de
lucru cum ar fi: automobile, mănuşi de bucătărie, tipuri de bere, etc.
Datele pot reprezenta însă şi valori măsurate precis cum ar fi distanţa (Km) între două
localităţi sau frecvenţa cu care persoanele dintr-o echipă discută unii cu alţii.
Pot să existe una sau mai multe matrice de date privind similaritatea. De exemplu, poate
exista o singură matrice pentru frecvenţa cu care persoanele dintr-un grup discută dar mai
multe matrici (pentru fiecare şoferi) asupra duratei parcurgerii distanţei dintre punctele de
distribuţie la care trebuie să livreze bunuri.
Abstract
III
I
N6
N2
N5
PC1
N3

N4
Model ME1 ME2 Model floral
geometric (Romantic)

N1

II Ordine IV
(Armonie)

Figura 4.1. Rezultatul analizei prin scalare statistică multidimensională (SSM) pentru un
produs al competitorilor, modelele existente şi modelele noi

65
 SSM ar putea fi aplicată de către firma producătoare de mănuşi şi prosoape de bucătărie
pe baza analizei atitudinii exprimate de clienţi faţă de produsele supuse spre evaluare. Se
presupune că nici persoanele chestionate şi nici analistul care realizează acest sondaj nu
cunoaşte dimensiunile calităţii care vor rezulta în urma prelucrării statistice a datelor.
Diagrama rezultată constă în reprezentarea grafică a distanţei (lipsei unor similarităţi)
între produse. Astfel produsele sunt reprezentate ca puncte într-un spaţiu bidimensional ca în
exemplul din figura 4.1. În acest exemplu, firma ar putea să supună spre evaluare grupului de
clienţi următoarele produse: două modele existente (ME1 şi ME2), şase noi modele (N1, N2,
... N6) şi un produs al competitorilor (PC1). Acestea trebuie supuse spre evaluare grupului de
clienţi.
Rezultatele analizei sunt utile pentru determinarea dimensiunilor latente ale calităţii şi
identificarea unor segmente de piaţă relevante care s-ar putea dovedi profitabile pentru firmă.
Reprezentarea grafică a rezultatelor este prezentată în figura 4.1.
Putem considera în continuare că analiza modului de aranjare a punctelor în plan a
condus la identificarea a două dimensiuni ale calităţii. Una diferenţiază modelul după forma
de imprimeului poziţionând produsele după axa „Geometric – Floral” iar cealaltă după gradul
de „ordine” sin imprimeu după axa „Abstract – Armonios”.
Analiza designului a mai relevat faptul că firma nu are nici un produs în cadranul III cu
modele florale ordonate. Aceste rezultate trebuie analizate în contextul informaţiilor provenite
de la departamentul marketing pe care le deţine firma, pentru a reproiecta produsele,
imprimarea pe material a noilor modele şi realizarea produselor. În urma unei noi analize se
poate decide care modele să fie lansate pe piaţă.
Astfel prin utilizarea SSM este posibil să se obţină o înţelegere a dimensiunilor calităţi
care nu sunt direct măsurabile. Analiza în sine nu este dificilă datorită programelor software
dedicate3 şi poate fi învăţată şi pusă în practică uşor de specialiştii în controlul calităţii.
Dificultăţile utilizării acestei tehnici constau în interpretarea rezultatelor de către designeri şi
în procesul conlucrării uneori anevoioase între specialiştii în controlul calităţii şi designeri pe
parcursul realizării modelului , efectuării experimentelor şi interpretării rezultatelor.

4.3.2. Exemplu de măsurare semi - obiectivă a calităţii

Uneori cineva poate să aibă impresia că are o înţelegere totală şi perfectă a
dimensiunilor calităţii utilizate de către clienţi în momentul în care aceştia evaluează
produsul. Această situaţie apare uneori în rândul micilor întreprinzători care fabrică produse
sau prestează servicii. Pentru exemplificare, se poate considera cazul fictiv al unei firme care
produce şi comercializează pizza, care doreşte să ocupe un segment mai mare de piaţă. Din
acest motiv, calitatea produselor ar trebui să satisfacă întregul segment de preferinţe a
clienţilor la care se adresează firma.
Pe baza rezultatelor unui sondaj al clienţilor, firma respectivă va identifica acele
dimensiuni ale calităţii care prezintă cea mai mare importanţă pentru clienţi. După respectarea
condiţiilor impuse de normele şi cerinţele legislative specifice (care sunt în curs de
armonizare cu cele din Comunitatea Europeană) ar putea să rămână de exemplu următoarele:
1. includerea sosurilor în preţ (preţul în lei);
2. Produs picant (cantitatea de piper, sare, ardei iute în grame);
3. Produs vegetarian (prezenţa sau absenţa ingredientelor de origine animală);
4. Grosimea blatului (greutatea în grame);
5. Numărul de calorii.

3
Programul Statistical Software for Social Sciences (SPSS) are un modul de “Advanced Statistics” iar în
manualul de utilizare este realizată o prezentare a procedurii şi modului de utilizare.

66
 Pornind de la acestea, ar putea fi realizat un experiment care să aibă drept punct de
plecare cei cinci factori propuşi. Pentru a menţine costurile de experimentare cât mai mici, ar
putea fi luată decizia realizării unui experiment factorial complet, de tip 25 care ar conduce la
realizarea a 32 de sortimente diferite de pizza. Grupul de clienţi ar evalua calitatea utilizând o
scală în 5 puncte. Este posibil ca o persoană să nu poată să distingă corect între un număr atât
de mare de factori. În această situaţie, trebuie ca cercetările să înceapă cu aprecierea şi
stabilirea numărului maxim de tipuri diferite de pizza ce pot fi evaluate de către o persoană în
cadrul unui test. Dacă acest număr ar fi stabilit la patru, ar putea fi realizat un experiment
factorial 25 incomplet distribuit în opt blocuri cu patru replicaţii. Astfel, anumite efecte nu
sunt stabilite dar cu ajutorul unui plan de testare rapid este posibil ca experimentările să fie
proiectate astfel încât toate efectele (atât cele principale cât şi interacţiunile) să poată fi
măsurate (Lochner şi Matar, 1990).
Rezultatele unui astfel de experiment vor conduce la o situaţie în care calitatea este mult
mai aproape de valorile optime. Este posibil însă ca în urma experimentului să se ajungă la
concluzia că trăsăturile identificate sunt specifice unor anumite segmente de piaţă, bine
stabilite. În urma studiului, întreprinzătorul va avea o înţelegere mult mai profundă a
dimensiunilor calităţii şi a asocierii acestora cu anumite segmente de piaţă. Acest fapt îi va
putea permite acestuia o promovare mai bună a produselor, atragerea de clienţi care să devină
foarte mulţumiţi de calitatea serviciilor primite ceea ce va conduce la creşterea cifrei de
afaceri.

4.4. Măsurarea indirectă a calităţii

Aşa cum a fost prezentat anterior, măsurarea directă a calităţii împreună cu măsurarea
preferinţelor clienţilor au fost dezvoltate în cadrul larg al activităţii de cercetare a pieţei.
Măsurarea indirectă a calităţii utilizează unele aspecte din teoria micro-economică.
Court (1939) a introdus tehnici hedoniste utilizate drept căi pentru ajustarea preţului cu
modificarea nivelului calităţii. Teoria hedonistă a fost fundamentată de către Lancaster (1966)
şi Rosen (1974) în urma unor studii empirice realizate de aceşti cercetători. În această teorie,
calitatea este măsurată indirect prin reacţia pieţei, urmărindu-se stabilirea unor legături între
calitate (prin funcţiile pe care le îndeplineşte un produs) şi preţul produsului pe piaţă.
O prezentare detaliată a acestei teorii nu face obiectul acestui manual.

4.5. BIBLIOGRAFIE

1. Court, A.T., (1939), Hedonic Price Indexes with Automotive Examples. In The Dynamics
of Automobile Demand, New York.
2. Deming, W.E., (1984), Quality, Productivity and Competitive Position, MIT, USA.
3. Lancaster, K.J., (1966), A New Approach to Consumer Theory în Journal of Political
Economy, 74, p. 132-157.
4. Lochner R.H. şi Matar J.E., (1990), Design for Quality – An Introduction to the Best of
Taguchi and Western Methods of Statistical Experimental Design, ASQC Quality Press,
Milwakee.
5. Oyrzanowsky , B., (1984), Towards Precision and Clarity of the Concept of Quality, EOQ
Quality, p. 6-8.

67
6. Rosen, S., (1974), Hedonic Theory and Implicit Markets: Product Differentiation and Pure
Competition. Journal of Political Economy, 82, p 34-55.
7. Senge P. M., (1991), The Fifth Discipline – The Art and Practice of the Learning
Organization, Doubleday Currecny, New York, USA.
8. Shewhart, W.A., (1931), Econimic Control of Quality and Manufacturing Products,
D.van Nostrand &Co. Inc, New York.

68
5. ASPECTE ECONOMICE ŞI COSTURILE CALITĂŢII

5.1. Importanţa şi definirea costurilor calităţii

5.1.1. Importanţa costurilor calităţii clasificarea costurilor calităţii

Organizaţiile îşi comunică o mare parte din rezultate în termeni financiari, prin intermediul
nivelului vânzărilor, al balanţei etc.
În acest context, deciziile conducerii de iniţiere şi implementare a unor programe de
îmbunătăţire a calităţii sau a altor eforturi ale organizaţiei de orientare spre client, implementarea
unui sistem de management al calităţii şi certificarea acestuia conform sistemului de standarde
ISO 9000:2000 trebuie să conducă pe termen lung la rezultate financiare care să se reflecte în
final în creşterea cifrei de afaceri şi în mărirea profitului..
Conceptul de cost al calităţii a apărut în anii `50 prin măsurarea şi raportarea separată a
costurilor legate de inspecţie şi testare (Pop, 1997). Celelalte costuri erau trecute la cheltuieli
generale. Unii specialişti în domeniul calităţii care au studiat şi costurile calităţii şi-au exprimat
următoarele păreri :
- „costurile calităţii sunt cheltuielile ce apar pentru că lucrurile se fac greşit. Aceste
costuri cumulează produsele defecte, reprelucrările, service-ul pentru garanţie, inspecţii,
teste şi alte activităţi care devin necesare ca urmare a neconformanţei produsului cu
specificaţiile interne ale firmei sau cu cerinţele clienţilor”.
- „costurile calităţii sunt acele costuri asociate cu nerealizarea produselor sau a serviciilor
la nivelul cerinţelor stabilite de companie în urma cercetărilor de piaţă şi/sau prin
contractele încheiate cu clienţii săi. Deci costurile calităţii sunt costurile antrenate de
produsele de proastă calitate”.
În prezent analiza costurilor calităţii a fost extinsă şi asupra măsurilor pe care organizaţia
trebuie să le întreprindă în vederea prevenirii apariţiei defectelor şi neconformităţilor produselor
şi serviciilor oferite de către firmă. Sunt incluse costurile activităţilor de prevenire şi evaluare la
nivelul întregii organizaţii, nu doar în sectorul care realizează bunurile sau serviciile care vor
ajunge la client.
Transformarea problemelor de calitate în limbaj financiar a atras atenţia conducerii, care a
început procesul de definire şi izolare a costurilor referitoare la calitate. Analizele şi studiile de
caz efectuate asupra mai multor surse în ultimii 40 de ani au relevat faptul că:
- în organizaţiile occidentale, costurile de asigurarea calităţii reprezintă între 5% şi 40%
din cifra de afaceri (Parker, 1998);
- costurile calităţii înglobau elemente din întreaga organizaţie, nu doar din sectoarele de
producţie;
- în baza analizei structurii acestor costuri o mare parte a acestor costuri sunt evitabile;
- nu există o responsabilitate clară pentru identificarea, analiza şi eliminarea costurilor
evitabile.

69
 Tabelul 5.1. Identificarea defectelor şi impactul acestora asupra costurilor
La sfârşitul La inspecţia finală
Defecte În procesul În procesul
liniei de după ambalare, La client
identificate actual următor
producţie înainte de livrare

Costul
Pentru firmă
€ € € € €
- reprogramare - creşterea costurilor
Impactul semnificativă datorită garanţiei
Întârziere Reprogramar
asupra Foarte mic - întârziere în livrare - costuri de administrare
redusă e a muncii
firmei - reputaţie
- inspecţii adiţionale
- pierderea cotei de piaţă
Prin urmare, există posibilităţi foarte mari de a creşte profitul printr-un program de reducere a
costurilor asigurării calităţii (vezi tabelul 5.1.).

5.1.2. Clasificarea costurilor calităţii şi surse ale acestora în cadrul organizaţiei

În conformitate cu practica economică costurile calităţii se împart în:
- costuri ale conformităţi – sunt acele costuri care apar pentru a ne asigura că produsul
realizat sau serviciul prestat este conform cu specificaţiile:
• costurile de prevenire;
• costurile de evaluare;
- costuri ale neconformităţii – sunt cheltuielile asociate cu produsele sau serviciile care
nu sunt conforme cu cerinţele clienţilor:
• costurile căderilor/defectărilor interne(care apar în interiorul companiei);
• costurile căderilor/defectărilor externe(care apar după ce produsul a părăsit firma);
Pentru a permite o identificare cât mai bună a costurilor calităţii în cadrul activităţilor ce
există în organizaţie, este utilă analizarea acestora pornind de la principalele funcţii ale firmei,
prezentate în tabelul 5.2.

Tabelul 5.2. Principalele funcţii ale subsistemului calităţii

Funcţia
Activităţi desfăşurate
subsistemului
 Promovarea necesităţilor beneficiarului;
Planificare  Analiza evoluţiei gradului de satisfacere a nevoilor şi aşteptărilor clienţilor;
a calităţii  Prognoza parametrilor ecologici;
 Determinarea dinamicii calităţii produselor şi serviciilor.
 Realizarea de cercetări;
 Realizarea de documentarii pentru prevenire;
Cercetarea în
 Omologarea prototipurilor;
domeniul
 Colaborări şi cooperări;
calităţii
 Organizarea fabricaţiei şi a controlului de conformitate;
 Specificaţii de aprovizionare.
 Asigurarea unor condiţii de lucru identice cu cele prevăzute în
Realizarea
documentaţie (maşini, utilaje, materii prime, parametrii tehnologici
calităţii
prevăzuţi în documentaţie).

70
  Evaluarea nivelului de calitate, a sistemului de indicatori;
 Evaluarea conceptelor (proiectelor) tehnologice, a resursei umane;
Controlul
 Controlul calitativ asupra intrărilor şi ieşirilor din sistem(trebuie motivat
calităţii
personalul pentru calitate, trebuie determinate greşelile şi nu vinovaţii,
trebuie dezvoltată o filozofie a calităţii).

5.2. Bazele costurilor calităţii

Principalele componente ale costurilor calităţii sunt:

A. Costurile de prevenire - sunt costuri ale eforturilor de preîntâmpinare a apariţiei
defectelor. Acestea oferă indicaţii asupra progreselor făcute în domeniul calităţii şi
sunt direcţionate către micşorarea valorii costurilor de evaluare şi defectare.
Elementele ce formează costurile de prevenire:
• Marketing client/utilizator: în această grupă sunt incluse cheltuieli legate de
activităţile de cumulare a datelor despre nevoile, cerinţele şi aşteptările
referitoare la calitate ale clienţilor sau utilizatorilor;
• Definirea produselor şi proceselor: această grupă cuprinde cheltuieli
antrenate de traducerea nevoilor, dorinţelor şi aşteptărilor clienţilor în
standarde ce se pot utiliza pentru realizarea produsului şi în cerinţe pentru
calitate ce se utilizează în interiorul firmei;
• Evaluarea furnizorului: aici sunt incluse cheltuielile legate de asigurarea
conformităţii cu cerinţele a materiilor prime, a materialelor sau a
subansamblelor aprovizionate;
• Operaţii(proces de producţie sau service): cheltuieli antrenate de ţinerea sub
control a proceselor, cheltuieli efectuate pentru planificarea controlului
calităţii pentru toate activităţile de producţie şi service, precum şi cheltuieli
legate de sensibilizarea, motivarea şi instruirea personalului;
• Administrarea calităţii: cheltuieli legate de implementarea unui sistem de
management al calităţii;
• Alte costuri de prevenire: cheltuieli cu etalonarea echipamentelor, cu
automatizarea proceselor de design, testare şi inspecţie, cheltuieli necesare
urmăririi procesului de ambalare şi a prezentării produsului precum şi
asigurarea unei cât mai bune livrări a acestuia.
B. Costurile de evaluare - sunt acele cheltuieli orientate spre menţinerea şi asigurarea
conformităţii prin măsurarea şi analiza datelor în vederea identificării şi
corectării/soluţionării problemelor. Elementele care pot compune costurile de
evaluare sunt următoarele:
• Evaluarea aprovizionării: cheltuieli cu inspecţia şi încercarea materialelor
achiziţionate;
• Evaluarea operaţiilor din cadrul procesului de fabricaţie sau a service-ului:
cheltuieli cu inspecţiile şi încercările pe fluxul de fabricaţie, cu recepţia
produselor finite şi cheltuieli cu mateialele/produsele distruse la încercări;
• Evaluări efectuate în exteriorul firmei de către personal specializat din
interiorul firmei: cheltuieli antrenate de diverse setări, instalări, verificări
ale produselor în câmp, înainte ca acestea să fie acceptate în mod oficial de
către client. Se mai pot include aici cheltuielile cu deplasarea personalului
specializat şi celelalte cheltuieli aferente acestei deplasări;
• Revederea datelor testelor şi inspecţiilor: cheltuieli legate de analiza cu
regularitate a datelor ce rezultă în urma desfăşurării testelor, inspecţiilor
sau a verificărilor şi concluziile ce se desprind din aceste date;

71
 Alte cheltuieli de evaluare: salariile personalului CTC, documentaţia
•
referitoare la inspecţie, achiziţionarea şi întreţinerea echipamentelor de
inspecţie, evaluarea stocurilor şi a pieselor de rezervă.
C. Costurile defectărilor (căderilor) interne - sunt costuri pentru corectarea
neconformităţilor descoperite înaintea livrării
• Căderi datorate design-ului şi proiectării: cheltuieli cu reparaţiile
produselor, cu recondiţionările acestora şi remedierile erorilor descoperite;
• Căderi în aprovizionare: cheltuieli antrenate de aprovizionări
necorespunzătoare, indiferent de cauză;
• Căderi ale operaţiilor sau ale procesului de producţie: cheltuieli asociate cu
produse intermediare sau finale defecte ce rezultă la sfârşitul unei operaţii
sau a procesului de producţie.
D. Costurile defectărilor (căderilor) externe - sunt costuri pentru corectarea
neconformităţilor descoperite după livrare. Principalele elementele sunt:
• Investigarea plângerilor şi a reclamaţiilor clienţilor şi asigurarea service-
ului pentru produsele în garanţie, dar şi în afara garanţiei;
• Produse returnate, servicii refuzate: cheltuieli cu transportul, recepţia şi
depozitarea produselor returnate, despăgubirile;
• Garanţii: cheltuieli antrenate de orice activităţi în perioada de garanţie;
• Penalităţi: pierderi ce rezultă din orice fel de penalităţi plătite pentru că
firma nu a îndeplinit cerinţele înscrise în contracte;
• Pierderea bunului nume şi a bunăvoinţei clientului: pierderi ce rezultă din
scăderea vânzărilor şi pierderea unei cote de piaţă ca urmare a scăderii
bunului renume al produsului datorită problemelor de calitate şi
cheltuielile pentru refacerea imaginii şi reatragerea clienţilor nesatisfăcuţi;
• Alte cheltuieli: salariile personalului din sectorul de investigare a
plângerilor, aferente comunicării rezultatelor la plângerile clienţilor.
Pentru exemplificare a fost ales departamentul de proiectare a unei firme. În tabelul 5.3.
sunt prezentate principalele elemente ale costurilor calităţii, pe categorii.
D

Tabel 5.3. Costurile calităţii la departamentul de proiectare

p
e

Costuri de Costuri Costuri de defectare

prevenire de evaluare Internă Externă
1. Proceduri de 1. Stabilirea 1. Produse pe 1. Daune (Datorită greşeli pr.)
proiectare specificaţiil stoc / 2. Produse returnate (Datorită
2. Instruire or / excesive ca deficienţelor de pr.)
3. Analiza funcţională procedurilo număr 3. Reparaţii /modificări (Datorită
4. Stabilirea r pentru (design ne deficienţelor de pr.)
specificaţiilor pentru inspectarea popular) 4. Reclamaţii clienţi (Datorită
Proiectare

materiale, produse şi echipa- 2. Schimbări deficienţelor de pr.)

servicii mentelor în 5. Trecerea produsului într-o clasă
5. QFD (Înţelegerea 2. Realizare proiectare inferioară (Datorită deficienţelor de
cerinţelor clienţilor şi testare 3. Depăşirea pr.)
ÎNAINTE de prototip bugetului 6. Analiza produselor returnare
începerea proiectării) 3. Verificarea proiectului (deficienţe de pr.)
6. Analiza funcţionării desenelor 7. Comenzi pierdute deoarece produsele
fără defecte şi a nu au fost lansate la timp pe piaţă
7. Testarea şi revizuirea specificaţiil
proiectării or tehnice

72
 Organizaţia care va realiza o analiză detaliată a costurilor calităţii, trebuie să identifice
elementele de costuri ale calităţii pe categorii şi pentru celelalte departamente, cum ar fi
distribuţie, financiar, mentenanţă, marketing, resurse umane, aprovizionare, controlul
materialelor şi a producţiei, calitate, vânzări şi service.

5.3. Modele şi limitări ale costurilor calităţii

Se pare că nu există un model general acceptat, cu privire la comportarea costului

asigurării calităţii, dat fiind dependenţa multor lucruri de specificul organizaţiei, de poziţia ei
pe piaţă şi de ciclul economic al activităţii ei.
Cost Costul total
Costuri ale căderilor
interne şi externe

Costuri de prevenire
şi evaluare

Nivel de conformitate % Nivelul „optim” Conformitate

%
Figura 5.1 Model clasic privind comportamentul costului calităţii
Modelul clasic al lui Juran (Juran şi Gryna, 1973) ilustrează modul în care se schimbă
costurile asigurării calităţii dintr-o organizaţie, odată cu modificarea nivelului calităţii, aşa
cum se vede în Figura 5.1.
Cost
Costuri ale căderilor
interne şi externe Costul total

Costuri de prevenire
şi evaluare

Nivel de conformitate % Conformitate

%
Figura 5.2. Model modificat privind comportamentul costului calităţii

73
 Modelul din figura 5.1. arată că, pe măsură ce nivelul calităţii creşte prin utilizarea pe scară
mai largă a metodelor de prevenire şi de evaluare, costurile defectelor scad în mod dramatic,
dar după un anumit punct, utilizarea în continuare a acestor metode nu mai reuşeşte decât să
producă reduceri modeste în costurile defectelor. Curba rezultantă a costurilor totale ale
asigurării calităţii scade iniţial până la nivelul „optim”, după care începe să crească, pe măsură
ce creşte şi nivelul de calitate. În partea stângă a punctului de optim există oportunitatea de
creştere a nivelului calităţii prin intensificarea inspecţiei şi controlului. În partea dreaptă însă
costurile asociate menţinerii sub control a calităţii depăşesc economiile generate.
Figura 5.2 prezintă un model schematic diferit, care sugerează pierderi financiare în cazul
operării sistemului de management al calităţii la un nivel de calităţii diferit de conformitate
100%. Aplicabilitatea practică a modelului este restricţionată însă de o producţie stabilă, cu
număr mare de produse în lot şi de o categorie de clienţi care sunt dispuşi să plătească un cost
care acoperă menţinerea sub control a calităţii dincolo de „nivelul optim”. Un asemenea nivel
calitativ nu poate fi asigurat fără un efort deosebit din partea organizaţiei, care să reuşească
100% conformitate prin utilizarea unor tehnologii moderne, mecanizarea şi automatizarea
proceselor ce conduc la reducerea erorilor datorate operatorilor umani. Este important de
remarcat faptul că este posibil să se ajungă astfel la costuri finite ale produselor în condiţii de
conformitate 100% a produselor realizate.

Limitările ale conceptului de Cost al Calităţii:

1. Măsurarea Costurilor Calităţii nu rezolvă problemele de calitate
- datele contabile vechi nu spun managerilor sau oamenilor de la producţie ce
trebuie reparat sau ce trebuie făcut pentru îmbunătăţirea calităţii.
2. Publicarea cifrelor Costurilor Calităţii nu stimulează reducerea costurilor
- managerii arată că trebuie luate decizii şi făcute schimbări dacă se doreşte o
modificare a Costurilor Calităţii;
- aceste schimbări vor fi făcute în departamentele funcţionale şi rămâne la
latitudinea managerilor să determine paşii ce trebuie urmaţi şi ce implicaţii vor
avea aceste schimbări.
3. Rapoartele asupra Costurilor Calităţii nu oferă acţiuni specifice
- managerii trebuie să ia decizii pentru costurile din fiecare categorie
- se crede că o creştere a costurilor de prevenire şi evaluare duce la scăderea
costurilor căderilor interne şi externe dar o creştere în exces a acestor costuri
va duce la o creştere a costului total.
4. Calculele Costurilor Calităţii nu includ toate costurile
- prezenţa costurilor intangibile minimizează importanţa calculării Costurilor
Calităţii. Exemple de asemenea costuri: extra producţie, timp de aşteptare în
producţie(reparaţii), inventar adiţional şi manipulare excesivă.
5. Sistemul de contabilitate actual are reglementări care fac dificilă implementarea unui
program al Costurilor Calităţii
- majoritatea cheltuielilor pentru îmbunătăţirea calităţii se fac pentru
achiziţionarea de echipamente şi pentru instruire;
- datorită investiţiilor măsurarea beneficiilor în îmbunătăţirea calităţii este foarte
dificilă.
6. Costuri importante ar putea fi omise din calcul
- acestea pot fi omise datorită estimărilor eronate sau a erorilor de calcul
7. Diferenţa de timp dintre realizarea calităţii şi momentul de raportare al costurilor
- creşterea unor costuri de prevenire ar putea da rezultate de abia peste 2-3 ani.

74
 8. Costurile Calităţii sunt obiectul unor judecăţi şi estimări, care pot crea distorsiuni
9. Investiţiile în Costurile Calităţii au tendinţa de a fi pe termen scurt
- multe investiţii în calitate sunt pe termen lung, cum ar fi în echipamente de
testare, modernizarea procesului de producţie sau training-ul angajaţilor pentru
îmbunătăţirea calităţii. Sunt costuri iniţiale mari cu o posibilitate de beneficiu
peste câţiva ani.

5.4. Culegerea datelor necesare pentru analiza şi raportarea

costurilor calităţii

În analiza surselor potenţiale de date – care trebuie făcută la începutul unui program al
Costurilor de Calitate – trebuie să se stabilească, pentru fiecare element de cost, cât de
accesibile sunt datele şi cât de uşor se poate face colectarea lor. Pe baza unei scale de la 1 la 4,
fiecare element de cost poate fi încadrat într-o categorie (sau nivel) de accesibilitate, astfel:
• Categoria I – surse/date ce se pot colecta oricând(sunt deja disponibile);
• Categoria II – surse/date colectate cu ceva efort din surse existente sau din
evidenţe care sunt parţial disponibile;
• Categoria III – surse/date care impun o nouă formă de evidenţă şi depunerea
unui efort semnificativ de a o pune în aplicare, sau este nevoie de o nouă
facilitate în sistemul de colectare a costurilor;
• Categoria IV – surse/date care pretind un efort major şi un sistem nou de
înregistrări a elementelor de cost (foarte greu de obţinut) ,elemente care ar avea,
probabil, o contribuţie minoră pe ansamblu.
Rolul şi responsabilitatea în culegerea datelor
- trebuie făcut un control al datelor;
- strategie scrisă şi impusă la toate nivelele privind colectarea informaţiilor;
- consemnarea datelor colective;
- set de metode bine puse la punct pentru prelucrarea datelor.
Acurateţea datelor:
Regula este să nu se întârzie în mod inutil aplicarea PRCC, în încercarea de a asigura
acurateţea tuturor valorilor elementelor de cost. În unele cazuri, o precizie de ±25% ar putea fi
satisfăcătoare pentru elemente cu valori relativ reduse sau medii. Trebuie să se ţină cont
oricum şi de următoarele aspecte:
- adoptarea datelor la nevoile pe care le avem;
- estimarea măsurii în care aceste date reflectă realitatea;
- diminuarea valorilor costurilor calităţii;
- întocmirea de documente de evidenţiere a costurilor calităţii;
- punerea la punct a procedurii de prelucrare a datelor;
- calificarea personalului care se ocupă cu culegerea datelor.
Recomandări pentru culegerea datelor
- Adaptarea datelor la nevoi;
- Obţinerea sprijinului din partea compartimentului de contabilitate şi de la
departamentul de control al calităţii;
- Orice analiză trebuie să aibă o finalitate;
- Timpul consumat pentru descoperirea informaţiilor care lipsesc dintr-un document
contribuie la costurile calităţii;
- Firmele mici au posibilitatea de a estima costurile calităţii mai uşor decât cele mari.

75
5.5. Valorificarea informaţiilor oferite de Costurile Calităţii
Membrii grupurilor de interese financiare (cu excepţia concurenţei) acţionează în
calitate de furnizori (surse) sau de beneficiari ai fondurilor organizaţiei respective. Tabelul 5.4
ilustrează un exemplu de surse de fonduri (care indică de unde vin banii) şi de utilizări ale lor
(adică activităţile în care sunt folosiţi în cadrul organizaţiei).

Tabelul 5.4. Grupuri de interese într-o organizaţie

Tipul de grup Interese principale Sursele de informaţii
1. Angajaţii Venitul şi siguranţa locului de muncă Anunţuri şi publicaţii interne
2. Acţionarii Siguranţa valorii acţiunilor, câştiguri Bilanţuri, conturile contabile
prezente şi viitoare
3. Concurenţa Stabilirea unor criterii de performanţă Studii comerciale privind grupurile
pentru comparaţie şi piaţa
4. Clienţii Prelungirea creditului, siguranţa şi Studiile privind achiziţiile/livrările
continuitatea livrărilor
5. Creditorii Protejarea creditelor şi a solicitărilor Rapoarte de credite, certificate de
viitoare de credit audit
6. Guvernul Impozitarea, planificarea economică şi Toate sursele şi studiile specifice
socială
7. Managerii Siguranţa locului de muncă, venituri, Toate sursele
realizarea de performanţe, eficienţa,
autonomie decizională, optimizarea
folosirii resurselor

Cele două coloane trebuie să se echilibreze, aşa cum se întâmplă în bilanţ. Sursele de
fonduri sunt numite pasive, iar utilizările fondurilor sunt numite active.

Bilanţul calităţii este un instrument pentru managementul calităţii ce reflectă situaţia

dinamică şi statică a produselor din punct de vedere al veniturilor şi este prezentat în tab. 5.5.

Tabelul 5.5. Bilanţul calităţii

Activ Pasiv
Elemente activ (economii) Elemente pasiv (costuri)
1.Economii la producător A. Valoarea absolută a costurilor legată
A. Efecte de bază directe de :
Spor de beneficiu, din care: - eşecuri interne şi externe;
- creşterea volumului fizic al producţiei de calitate - evaluare şi prevenire;
superioară;
- cost total;
- modificarea structurii de calitate a producţiei;
- creşterea preţului de vânzare pentru produsele de
calitate superioară
B. Efecte de bază indirecte B. Procente din producţia marfă
- economii din diminuarea remanierilor şi a rebuturilor; raportate:
- economii din reducerea cheltuielilor în perioada de - la eşecuri externe;
garanţie; - la eşecuri interne;
- economii din micşorarea duratei de achitare a - la costurile de evaluare;
comenzilor ca urmare a reducerii refuzurilor. - la costurile de prevenire.

76
 2. Economii la clienţi D. Procente din vânzări raportate:
A. Efecte de bază directe - la eşecurile externe;
Spor de beneficiu
- la eşecurile interne;
B. Efecte de bază indirecte
Economii de resurse, economii legate de mentenanţă, - la costurile de evaluare;
economii valutare - la costurile de prevenire.

5.6. Studiu de caz - LvTec SRL

Studiu de caz LvTec SRL

La începutul anului 2010 domnul Lucian Vameşu se întorcea la Iaşi cu autoturismul de la

Timişoara. A fost să îl viziteze pe unul dintre cei mai vechi clienţi ai firmei sale, LvTec SRL, cu
speranţa că îl va convinge să redevină client. Lucian a lucrat timp de 20 de ani în industria de
aviaţie iar în 1991 a înfiinţat LvTec SRL care produce mai multe tipuri de pistoane pentru
motoare cu ardere internă.
Domnul Lucian Vameşu şi-
Canal pentru segmentul a amintit de ultima vizită făcută
de foc domnului Dan Marian acum 5 ani.
Canal pentru segmentul de A fost o întâlnire neplăcută.
etanşare Directorul liniei de asamblare
motoare a fabricii de autoturisme
Canal pentru segmentul de CoRFi (Compania Română
ungere Fictivă) i-a spus că este foarte
nemulţumit de nivelul calităţii şi
Zonă în care s-a constatat fiabilităţii şi că analizează cu mare
apariţia fisurilor
atenţie mai multe oferte ale altor
firme care produc pistoane: una
Fantă din România şi încă trei din UE.
Domnul Dan Marian i-a
demonstrat că pentru CoRFi este
Schema de dispunere a canalelor pentru segmenţi şi a mai ieftin să cumpere pistoane un
fantei pic mai scumpe, dac care prezintă
un nivel mai înalt al calităţii şi
fiabilităţii.

Această vizită a constituit o revelaţie pentru domnul Vameşu. S-a întors la Iaşi decis ca
să vadă dacă într-adevăr calitatea LvTec era aşa de slabă şi dacă da, să înţeleagă motivele. El
mai voia să înţeleagă legătura dintre preţul plătit pentru calitate şi costurile calităţii.
Pistoanele produse de LvTec sunt obţinute prin turnare urmată de prelucrare mecanică.
În partea superioară a pistoanelor sunt prelucrate trei canale, în care urmează să fie montaţi
segmenţii, iar în partea inferioară este frezată o fantă. O reprezentare schematizată a unui
piston este prezentată în figura următoare.
Dacă un piston are lăţimea prea mare a fantei corespunzătoare unuia dintre segmenţi,
piesa reprezintă un rebut ce nu poate fi reparat, deoarece segmentul va juca în canal şi va
determina o funcţionare ne corespunzătoare a pistonului în motor.

77
 Pistoanele la care în urma prelucrării apare unul sau mai multe canale care au o lăţime
mai mică decât cea din specificaţiile tehnice sunt considerate defecte remediabile. Ele trebuie
însă marcate ca produs neconform, transportate la un atelier al fabricii specializat în re
prelucrarea mecanică a acestor pistoane. Verificarea reparaţiei se realizează după ce
pistoanele sunt transportate la locul în care se realizează controlul final, care se realizează
utilizând calibre “trece” – “nu trece”. Domnul Vameşu a estimat cam la 1% procentul de
pistoane care reprezentau rebuturi şi la 2% procentul de pistoane care trebuiau să fie re
prelucrate pentru a corespunde specificaţiilor tehnice.
În partea inferioară a unor tipuri de pistoane este tăiată o fantă cu lăţime mică. Aceasta
se execută prin frezare şi are rol funcţional, pistonul devenind cilindric atunci când se
încălzeşte în funcţionare. În procesul de asamblare a motorului s-a constatat existenţa unor
fisuri în dreptul fantei. Mai gravă a fost fisurarea a 0.5% din pistoane după ce acestea au fost
montate pe motor, în timp ce motorul era testat sau rar, chiar după ce autoturismul a fost
vândut.
Natura asamblării segmenţilor pe pistoane şi a pistoanelor în motor, necesită toleranţe
strânse. LvTec acordă atenţie deosebită realizării precise a pieselor, iar domnul Vameşu
doreşte să afle cum ar putea fi îmbunătăţite calitatea şi fiabilitatea fără o creştere importantă a
preţului pistoanelor.
Înainte ca LvTec să fi descoperit natura acestor probleme, domnul Vameşu a luat două
decizi importante care să oprească scăderea vânzărilor. prima a constat în triplarea inspecţiei
100% care se face înainte de livrare. Cea de a doua a fost oferirea a “de două ori banii înapoi”
pentru toate produsele firmei care se dovedeau a fi defecte.
Triplarea inspecţiei finale a pistoanelor utilizând calibre s-a dovedit eficace, însă foarte
scumpă datorită consumului mare de timp şi a numărului mare de calibre care au trebuit
confecţionate şi măsurate periodic pentru a le menţine în cotele prescrise.
Pentru identificarea pieselor care prezentau fisuri s-a încercat iniţial testarea cu raze X,
care însă s-a dovedit a fi prea scumpă. Pentru a reduce costurile s-a utilizat metoda de
inspecţie cu vopsele pe eşantioane alese statistic, ceea ce a condus la refuzarea întregului lot
de piese de către inspecţia finală ce are loc în LvTec. Pistoanele considerate rebut erau topite
şi re prelucrate.
În perioada de după vizita făcută domnului Dan Marian, domnul Lucian Vameşu a
urmat un curs de managementul calităţii ţinut la Universitate de către un profesor din Statele
Unite care era şi consultant de mai bine de 10 ani. Acesta a prezentat şi filozofia lui Phil
Crosby care spune “calitatea e gratis” împreună cu un film care exemplifică sugestiv ideile
prezentate.

Tabel 1.
Istoric pentru 5 ani a vânzărilor si costurilor calităţii (2005 – 2009)
Vânzările Costurile CQ luate ca % al
ANUL anuale Calităţii (CQ) vânzărilor anuale
2005 € 690,300 € 143,417 0.2078
2006 € 690,300 € 129,258 0.1872
2007 € 759,330 € 126,744 0.1669
2008 € 842,856 € 128,729 0.1527
2009 € 943,999 € 106,357 0.1127

Domnul Lucian Vameşu a început un program de îmbunătăţire a calităţii (PIC) în LvTec

care a durat 5 ani. Mesajul era simplu şi clar. Dacă LvTec putea învăţa să nu producă defecte,
nivelul mai înalt al calităţii ar putea permite să vândă pistoanele mai scump simultan cu
reducerea costurilor prin eliminarea celor asociate defectelor interne şi externe. PIC a început

78
printr-un audit al costurilor calităţii în 2005. Ţinta propusă era să reducă la jumătate costurile
calităţii ca procent din vânzările anuale. Valorile defalcate ale costurilor calităţii pe cei cinci
ani împreună cu nivelul vânzărilor sunt prezentate în tabelul 1 şi tabelul 2.

Tabel 2.
Costurile calităţii ca procent al vânzărilor anuale in perioada (2005 – 2009)
DEFECTARE DEFECTARE
ANUL Prevedere Evaluare INTERNA EXTERNA TOTAL
2005 0.0104 0.0312 0.0727 0.0935 0.2078
2006 0.0208 0.0416 0.0624 0.0624 0.1872
2007 0.0253 0.0405 0.0506 0.0506 0.1669
2008 0.0241 0.0544 0.0445 0.0297 0.1527
2009 0.0237 0.0487 0.0201 0.0201 0.1127

În anul 2009, cel de-al cincilea an al PIC, costurile bugetate ale calităţii au fost puţin
depăşite, aşa cum se observă în cel de-al treilea tabel. Bugetul are la bază idea că sunt fixe
costurile de prevenire, în timp ce toate celelalte costuri ale calităţii sunt variabile. Rapoartele
generate pe baza costurilor calităţii include valorile anuale şi trimestriale bugetate şi realizate.
Aparent unele cheltuieli cu calitatea coincid cu cele bugetate în timp ce altele par întotdeauna
să difere faţă de valoarea prevăzută în buget.

Tabel 3.
Detalii privind costurile calităţii pe categorii
Bugetat in Realizat in Realizat in
Categoria de costuri
2009 2009 2008
Costuri de prevenire
Planificarea calităţii 11891 11891 9731
Instruire privind calitatea 1585 1585 1390
Raportare a rezultatelor legate de calitate 793 951 834
Îmbunătăţirea proceselor 6342 7927 8341
Costuri de evaluare
Inspecţie vizuala 39636 41222 40314
Testare 3964 4756 5561
Costuri de defectare
Reparaţii in fabrica 6388 6564 12949
“De două ori banii înapoi” 18518 18999 25023
Reparaţii capitale ale echipamentelor 2264 2454 4842
Oprirea echipamentelor 4435 4376 8633
Rebuturi 5938 5632 11110
Costuri TOTALE ale CALITĂŢII € 101,754 € 106,357 € 128,729
Vânzări anuale € 929,177 € 943,999 € 842,856

Oricum, tendinţa de evoluţie a costurilor calităţii a fost în direcţia bună, iar nivelul
vânzărilor a crescut permanent pe întreaga durată a PIC. Datele provenite din analiza
costurilor calităţii l-au încurajat pe Lucian. În ultimii cinci ani nu a fost introdus nici un
produs nou, aşa că el era de părere că acea creştere a profitului era direct legată de
îmbunătăţirea calităţii. Până la vizita de la Timişoara, domnul Lucian Vameşu era optimist
asupra viitorului firmei LvTec.

79
 În timp ce domnul Vameşu reflecta la vizita făcută la Timişoara, el a simţit un că îl
cuprinde îngrijorarea asupra progreselor făcute în direcţia îmbunătăţirii calităţii de către firma
sa. Erau pistoanele produse de către LvTec suficient de bune acum? Cât de aproape s-a ajuns
de punctul în care “calitatea a devenit gratis”? Cu siguranţă că cei din conducerea CoRFi nu
s-au grăbit să răspundă la propunerea făcută de a deveni clienţi ai firmei LvTec la un preţ al
pistoanelor cu 5% mai mic decât al furnizorilor actuali. Au fost însă de acord să analizeze
oferta făcută cu mare atenţie.
Domnul Vameşu era sigur că această ofertă va fi discutată şi cu furnizorii actuali ai firmei
CoRFi şi că o nouă analiză a tendinţei de evoluţie a costurilor calităţii în firma sa este
iminentă.

ÎNTREBĂRI
1. Realizaţi o reprezentări grafice care să prezinte tendinţa de variaţie a PIC şi a costurilor
calităţii. Comentaţi datele pe baza reprezentării grafice.
2. Sunteţi un consultant angajat de domnul Vameşu. Propuneţi recomandări concrete pentru
îmbunătăţirea situaţiei.
3. Care sunt tipurile de costuri ale calităţii care generează şi conduc schimbarea în cadrul
unei organizaţii?

5.7. BIBLIOGRAFIE

1. Graham W. Parker, (1998), Costurile Calităţii, Editura Codecs, Bucureşti.

2. Juran J. M. şi Gryna Jr. F. M., (1973), Calitatea Produselor. Tratat practic de
planificare, proiectare, realizare şi control, Editura Tehnică, Bucureşti.
3. Pop Cornelia, (1997), Costurile Calităţii: definire, clasificare, Tribuna calităţii, nr. 9,
pag.8-15.

80
6. SEMNIFICAŢIA VARIAŢIEI

6.1. Introducere

Mediul în care trăim se modifică permanent. Pornind de la ritmicitatea cu care muncim,

ne este foame sau sete, vor fi afectate capacitatea noastră de concentrare, greutatea corporală,
starea fizică şi psihică în care ne vom afla la un moment dat. Funcţie de vreme, durata
călătoriei pe care o facem spre şi de la locul în care muncim va fi diferită. Putem spune deci
că atunci când evaluăm una sau mau multe caracteristici ale unei mulţimi de elemente sau
indivizi, rezultatele vor fi diferite, datorită existenţei unor diferenţe între elementele care au
fost comparate.
Similar, o organizaţie este supusă unor factori externi şi interni care vor determina
apariţia unor diferenţe între aspectele comparate. De exemplu, managerii de pe diferite nivele
ierarhice vor trebui să facă faţă unei game largi a modului în care se manifestă variaţia. Foarte
de întâlnite sunt variaţia calităţii materiilor prime de la furnizor la furnizor şi uneori chiar la
acelaşi furnizor, de la un lot la altul sau de la un bun cu care firma s-a aprovizionat la altul. O
altă variaţie frecvent observată o constituie diferenţele în nivelul de performanţă a activităţii
colegilor şi subalternilor pe parcursul unei zile, săptămâni sau a altei perioade de timp.
Mediul extern al unei organizaţii este influenţat de factori care variază cum ar fi
fluctuaţia cursului valutar, preţul internaţional al petrolului şi nu în ultimul rând modificarea
nevoilor şi aşteptărilor clienţilor firmei.

6.2. Efecte ale variaţiei

Pentru a putea îmbunătăţi nivelul calităţii într-o organizaţie, managerii trebuie să

perceapă existenţa variaţiei, să poată recunoaşte şi interpreta forma în care se manifestă în
organizaţie, să identifice factori care o produc şi să ia măsurile care se impun pentru
diminuarea şi eliminarea efectelor variaţiei. Pentru eficacitate, analiza efectelor variaţiei
trebuie făcută sistemic, în cadrul proceselor. Astfel, trebuie delimitată corect domeniul care va
fi supus analizei (stabilită frontiera sistemului, şi elementele – procesele – care vor fi incuse în
această analiză). Pentru procesul (procesele) astfel identificate managerii trebuie să
stabilească intrările, ieşirile, resursele şi constrângerile (restricţiile).

6.2.1. Variaţia identificată la ieşirile din procese

Deoarece la nivelul organizaţiei rezultatul proceselor îl reprezintă produsele şi serviciile
care ajung în final la consumator, variaţia care poate apare în cadrul procesului va afecta
calitatea produselor şi serviciilor livrate sub forma erorilor, întârzieri în livrare, fluctuaţia
cantităţii cerute, o neuniformitate inacceptabilă a caracteristicilor produsului sau serviciului.

81
6.2.2. Variaţia datorată intrărilor în procese
Orice organizaţie interacţionează cu mediul socio-economic şi politic în care îşi desfăşoară
activitatea. Astfel este nevoită să introducă materii prime, materiale, informaţii, cunoştinţe şi alte
resurse de la furnizorii săi. Acestea vor influenţa atât nivelul productivităţii cât şi calitatea şi
fiabilitatea produselor şi serviciilor oferite de către organizaţie clienţilor săi. Diferenţele
constatate în calitatea materiilor prime şi materialelor achiziţionate pot contribui la schimbarea
frecventă a tehnologiilor de fabricaţie stabilite, cu repercusiuni negative asupra productivităţii. În
cazul în care materiile prime şi materialele au o calitate necorespunzătoare, aceasta se va
influenţa produsul final.
Variaţia calităţii materiilor prime este favorizată de o politică a firmei care încurajează
achiziţia unor bunuri similare de la mai mulţi furnizori sau de a cumpăra cele mai ieftine materii
prime de pe piaţă minimizând rolul calităţii produselor achiziţionate în defavoarea preţului.
Analiza variaţiei intrărilor la nivelul întregii organizaţii trebuie să ia în considerare şi
variaţiile care ar putea să afecteze firma în viitor şi care determina nivelul de incertitudine al
activităţii de planificare. Starea economică va influenţa în mod direct abilitatea firmei de a obţine
resurse financiare şi indirect disponibilitatea şi accesul la anumite deprinderi şi abilităţi ale
resursei umane de care ar putea avea nevoie la un moment dat în viitor. Gradul de dezvoltare al
economiei va provoca o modificare a nevoilor şi aşteptărilor clienţilor care va obliga firma să îşi
intensifice activitatea de cercetare-dezvoltare, testare şi lansare în fabricaţie a unor produse care
au funcţii ce satisfac dorinţele clienţilor, pentru care organizaţia va trebui să aloce resurse
corespunzătoare.

6.2.3. Variaţia care apare în cadrul proceselor din organizaţie

În cadrul proceselor de fabricaţie care implică echipamente mecanice, apare o variaţie
datorită faptului că acestea nu se repetă identic datorită imperfecţiunilor cu care sunt
construite părţile în mişcare, uzurii car apare între aceste elemente, uzura sculelor şi
dispozitivelor utilizate în procesul de prelucrare, precum şi datorită defectării şi opririi
echipamentelor de lucru.
Cel de al doilea factor important care contribuie la variaţia constatată în aceste procese
îl reprezintă factorul uman. Oboseala, modificarea condiţiilor de lucru pe parcursul orelor de
muncă, sau utilizarea unor metode de muncă ce nu au fost standardizate vor conduce la
apariţia unor diferenţe în calitatea produselor şi serviciilor care se vor transmite în produsul
final care ajunge la client.

6.3. Principii pentru interpretarea corectă a variaţiei

Bounds şi alţii (1994) porneşte de la observaţiile făcute asupra reacţiilor unor manageri
la efectele variaţiei şi propune trei teorii care oferă explicaţii asupra comportamentului
observat.
1. Variaţia nu ar trebui să existe. Acest punct de vedere îşi are originea în procedurile
standardizate de muncă şi o abordare „mecanicistă” a procesului de producţie.
Această teorie presupune că aderarea cu stricteţe la standardele şi procedurile de
lucru stabilite va înlătura complet posibilitatea apariţiei variaţiei. Astfel, managerii
vor încerca să ignore manifestările variaţiei său să înlăture efectele produse prin
implementarea unui sistem standardizat al activităţii.
2. Variaţia este rezultatul unei situaţii excepţionale (având de multe ori o cauză unică)
care trebuie analizată cu minuţiozitate în vederea stabilirii şi implementării unui set
de acţiuni corespunzătoare. Utilizarea acestei teorii de către conducere generează

82
 reacţii exagerate, în sensul analizei şi implementării unor măsuri pentru fiecare
eveniment care are loc în proces. Această abordare conduce la creşterea nivelului
general de variabilitate a sistemului în comparaţie cu lipsa intervenţiilor repetate
care încearcă să ajusteze valorile variabilelor care influenţează funcţionarea
procesului.
3. Orice fel de variaţie apare ca efect al unui set de acţiuni şi interacţiunii a unor
factori ce produc un anumit rezultat. Cauzele care determină variaţia pot fi
clasificate în cauze aleatoare (comune) şi specifice (speciale).
a. Cauzele aleatoare au la bază evenimente care apar aleator, în mod natural.
Apariţia acestor evenimente este normală şi nu poate fi eliminată în
întregime. Cu toate acestea, rezultatul cumulat al efectelor acestor factori
este stabil şi poate fi prevăzut. Câteva exemple de cauze aleatoare ale
variaţiei sunt diferenţele. Dacă variabilitatea unui proces este determinată
doar de influenţată cauzelor aleatoare, acesta se numeşte „stabil” şi este
menţinut sub control statistic.
b. Cauzele specifice sau speciale, apar doar în anumite momente în timp sau
doar în anumite locuri ale procesului analizat. Această formă a variaţiei
poate fi atribuită unei anumite cauza specifice cum ar fi diferenţa în
performanţele realizate de diferiţi operatori, echipamente, datorită variaţiei
parametrilor materiilor prime şi materialelor, etc. Este important de
menţionat că aceste diferenţe nu sunt întâmplătoare ca în situaţia cauzelor
aleatoare. În cazul în care variabilitatea unui proces este influenţată şi de
cauze specifice (pe lângă cele aleatoare) în proces se va observa o variaţie
excesiv de mare, iar procesul nu va fi stabil din punct de vedere statistic
(Saylor, 1992).
În cazul în care managerii nu înţeleg cauzele şi efectele variaţiei, aceştia ar putea fi
tentaţi să o ignore, considerând că aceasta nu ar trebui să existe.
Un exemplu al acestei situaţii îl poate constitui impunerea unor „cote de producţie”
uniforme pentru operaţii complexe, care să nu ţină seama de particularităţile angajatului, a
echipamentului pe care lucrează, etc. Situaţia în care angajaţii din proiectare (dacă piesele şi
tehnologiile pe care trebuie să le dezvolte sunt diferite) nu au toţi acces la tehnică de calcul iar
echipamentele disponibile au performanţe foarte diferite, îi va determina pe angajaţii să
lucreze mult mai repete, să facă greşeli şi să creeze stres. Un asemenea mediu de lucru îl va
demoraliza pe angajaţi, făcându-i să se simtă incompetenţi, cu repercusiuni asupra
entuziasmului şi contribuţiei pe care o aduc dezvoltării organizaţie din care fac parte.
Impunerea unor standarde arbitrare asupra rezultatelor proceselor, cum ar fi numărul
maxim de defecte admise, îi va determina pe operatorii acelor procese să ascundă acele
rezultate negative asupra evaluării performanţelor muncii lor. De exemplu, conducerea unei
întreprinderi mecanice au impus numărul maxim de defecte livrate la clienţi ca fiind 1,5%.
Dacă la clienţi apăreau defecţiuni, aceştia erau rugaţi să nu le raporteze prin sistemul „formal”
de contractare, rezolvarea amiabilă prin înlocuirea sau activitatea de service costând
organizaţia în final mult mai mult. Singura cale corectă de rezolvare a unei astfel de situaţii
este abordarea statistică a variaţiei ceea ce conduce la identificarea cauzelor reale şi
înţelegerea efectelor acestora împreună cu setul de acţiuni necesare a fi întreprinse pentru
eliminarea efectelor negative constatate.

83
6.4. BIBLIOGRAFIE

1. Bounds şi alţii, (1994), Beyond Total Quality Management Toward the Emerging
Paradigm, McGraw-Hill International Editions, New York,.
2. Saylor H.J., (1992), TQM Simplified – a practical guide, ediţia a 2-aNew York,
McGraw-Hill.

84
7. PUNCTE DE CONTROL ŞI PUNCTE DE VERIFICARE A
CALITĂŢII

Orice firmă poate fi descrisă ca un grup de procese în interacţiune. (în Introducere,

Abordare bazată pe proces, ISO 9001:2000). Abordarea organizaţiei ca o “structură de
procese” aranjate într-o anumită ordine şi între care există o serie de interacţiuni are mai multe
avantaje:
- O înţelegere mai uşoară a ansamblului şi a interacţiunii dintre părţile componente
datorită reprezentării grafice. Construită corespunzător, aceasta permite vizualizarea
diferitelor nivele de detaliere.
- Identificarea clară a „ieşirilor” din fiecare proces. Acestea reprezintă elemente de
intrare în procesele următoare.
- Uşurinţa cu care se poate măsura calitatea rezultatului oricărui proces, adică să
evaluăm dacă suntem sau nu mulţumiţi de un anumit rezultat. Atunci când stabilim un
loc şi un mod pentru a măsura calitatea rezultatului unui proces, putem spune că am
stabilit un PUNCT DE CONTROL AL CALITĂŢII”.

O organizaţie poate fi considerată ca un singur proces, în care intrările vin din partea
furnizorilor, şi unde sunt produse un singur tip de ieşiri (produsele finite) care sunt livrate
clienţilor externi. În acest caz, aceste ieşiri pot reprezenta singurul punct de control al calităţii
care ar putea exista în această organizaţie.
O abordare atât de generală şi simplificată pentru o organizaţie este improprie
managementului calităţii totale deoarece nu sunt evidenţiate toate elementele sistemului.
TQM presupune ca personalul din conducere împreună cu angajaţii să abordeze multitudinea
de probleme şi / sau defecte ce apar în cadrul proceselor interne, acordând o atenţie deosebită
identificării cauzelor acestora în vederea soluţionării.
Cel mai frecvent utilizat punct de control al calităţii măsoară numărul total de defecte pe
unitatea de produs. Acesta reprezintă raportul dintre numărul de defecte si numărul de unităţi
de produs realizate sau testate. Imai (1986) recomandă conducerii organizaţiei ca să introducă
şi „puncte de verificare ale calităţii”.
Imai face o distincţie clara între cele două concepte :
- punctele de control a calităţii – notate „criterii R”;
- punctele de verificare a calităţii – notate „criterii P” (criterii de măsurare a proceselor).
Distincţia apare la nivelul la care se realizează măsurarea. Astfel, „punctele de control”
vor măsura un anumit rezultat al unui proces, în timp ce „punctele de verificare” măsoară
starea procesului, din punctul de vedere al unei caracteristici. Este importantă alegerea unei
singure caracteristici cheie sau, după caz, a unui grup de caracteristici care vor avea un efect
semnificativ asupra rezultatului procesului. Aceste caracteristici pot să reprezinte puncte de
verificare a calităţii.
Considerând diferite nivele de detaliu a proceselor, un punct de control al calităţii pentru
un proces poate să fie simultan punct de verificare pentru alt proces.
De exemplu, nivelul de satisfacţie al angajaţilor reprezintă un punct de control al calităţii
pentru procesele care vizează managementul resurselor umane (MRU), şi un punct de
verificare pentru o echipă formată pentru analiza şi rezolvarea unei probleme punctuale de
calitate.

85
 La nivelul organizaţiei, conducerea trebuie să stabilească un sistem coerent de măsurare a
calităţii. Care să includă cele mai importante puncte de verificare şi puncte de control al
calităţii.
Primul pas ce trebuie făcut în vederea implementării unui asemenea sistem îl constituie
stabilirea unui model al sistemului de măsurare pentru organizaţie. Acesta poate avea la bază
sistemul de procese intercorelate care există în organizaţie .

Un factor determinant în dezvoltarea acestui sistem şi utilizarea lui de către personalul

organizaţiei îl constituie implicarea angajaţilor în procesul de stabilire a punctelor de control
şi verificare a calităţii pentru procesele specifice (inclusiv cele administrative, nu doar cele de
producţie din organizaţie).
Subsistemul pentru asigurarea calităţii se realizează prin articularea activităţilor si
subactivităţilor orientate spre problemele calităţii din toate funcţiunile întreprinderii.
Structural, acest subsistem cuprinde: substructura de conducere (SC); substructura de execuţie
(SE); substructura controlului de conformitate (SCC) (figura 7.1.).

CF ANAQ

CCp

CA CP CTC
a)

V1 V2 V3
M1

V4 V5
M1

V6 V7 V10
M1 PF

V8 V9
M1

b)

PC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

M Metode

E Echipament, materiale

RU Resurse umane

SI Sistem informaţional

Figura 7.1. Structura subsistemului pentru asigurarea şi controlul calităţii:

CF – conducerea funcţională a fabricaţiei; CCp – controlul calităţii producţiei;
CA – controlul aprovizionării; CP – controlul produsului; ANAQ – Autoritatea naţională de asigurarea
calităţii; CTC – controlul tehnic de calitate;
PF – produse finite; V1 – V10 operaţii de control.

86
 Substructura de conducere realizează activităţile pentru îndeplinirea sarcinilor privind:
a) planificarea calităţii; b) pregătirea tehnică şi parţială; c) realizarea calităţii si d) controlul
calităţii.
Substructurile SE şi SCC se prezintă fizic integrate spaţial şi secvenţial în procesul de
fabricaţie.
Operaţiile tehnologice se succed cu cele de control în conformitate cu regulile de
organizare a fluxurilor de materiale şi activităţi specifice diferitelor produse şi caracterului de
serie al fabricaţiei. Proiectarea SCC va fi însă determinată de caracteristicile SE, cerinţele de
control de conformitate, fiind în legătură atât cu caracteristicile produsului, cât şi cu cerinţele
tehnologiei de fabricaţie. Problema care se pune este de a optimiza compunerea substructurii
controlului de conformitate, plecându-se de la faptul că operaţiunile de control nu măresc
valoarea de întrebuinţare, ci numai o confirmă, dar sunt consumatoare de importante mijloace
materiale şi umane. Problema revine la a determina numărul minim de puncte de control,
utilizând cea mai economică tehnică şi cele mai economice metode pentru a obţine maximum
de efect economic în urma realizării nivelului economic al calităţii.

În trecut, acceptarea unei anumite rate de remanieri sau unei anumite structuri a ponderii
calităţilor putea constitui o soluţie mai economică decât o extindere mare a structurii
controlului de conformitate, însă astăzi, responsabilitatea asigurării calităţii revine fiecărui
membru al organizaţiei în parte, reducându-se astfel numărul punctelor de control şi
verificare.
Componentele SCC sunt: punctele de control; metoda de control; dotarea tehnică;
materii prime şi materiale pentru control; resursă umană; informaţiile, suporturile
(documentele) şi traseele informaţionale.

O optimizare a SCC se poate realiza prin aplicarea unor reguli de amplasare a punctelor
de control, de alegere a metodelor, a tehnicii de control. Astfel, punctele de control se vor
amplasa de regulă: înaintea operaţiilor care măresc mult valoarea de întrebuinţare a
semifabricatelor; înaintea operaţiunilor la care costul remedierii ar fi mai mare decât costul
controlului; în fluxul operaţiunilor care se găsesc pe drumul critic dacă penalizările şi celelalte
efecte negative ale nerespectării termenelor între cheltuielile de control; înaintea operaţiunilor
de montaj; pentru materii prime cu ciclu lung de aprovizionare sau dificil de obţinut; la
produse finite; după operaţiile realizate pe maşini cu uzura mărită sau precizie scăzută; atunci
când este expres cerut de beneficiar în anumite faze de fabricaţie.
Pentru a uşura definirea unor criterii de performanţă ce vor fi măsurate, propunem o serie
de exemple pentru aprovizionare, producţie, cercetare – dezvoltare, vânzări şi administraţie.

Majoritatea exemplelor vor fi prezentate sub forma unor indici, cum ar fi

Numărul de defecte
Total defecte pe
unitate = Numărul de unităţi produse sau
testate

• Exemple pentru măsurarea calităţii la nivelul întregii organizaţii sau la nivel de

compartiment funcţional:
 procentul de comenzi livrate la timp din totalul de comenzi livrate;
 numărul de reclamaţii ca procent din totalul comenzilor;
 costul defectelor interne ca procent din cifra de afaceri sau din valoarea producţiei
vândute;
 fluctuaţia de personal;

87
  numărul de zile absente ca procent din numărul de zile lucrate;
 numărul de sugestii pentru îmbunătăţirea calităţii pe angajat;
 numărul de angajaţi ce fac parte din echipele de îmbunătăţirea calităţii ca procent din
numărul total de angajaţi;
 numărul de ore alocate instruirii ca procent din numărul de ore planificate.

• Exemple pentru măsurarea calităţii în cercetare – dezvoltare:

 numărul de modificări ale proiectului după aprobarea sa în raport cu alte proiecte;
 costul defectărilor interne datorate cercetării – dezvoltării ca procent din valoarea
producţiei vândute sau a cifrei de afaceri;
 timpul real consumat în cercetare – dezvoltare ca procent din timpul planificat pentru
realizarea proiectelor.

• Exemple pentru măsurarea calităţii în aprovizionare:

 numărul de comenzi refuzate ca procent din total vânzări;
 viteza de rotaţie a stocurilor;
 durata opririi producţiei datorită unei aprovizionări necorespunzătoare ca procent din
timpul total de producţie.

• Exemple pentru măsurarea calităţii în procesul de producţie:

 numărul de comenzi refuzate ca procent din total comenzi;
 viteza de rotaţie a stocurilor de producţie neterminată;
 durata opririi producţiei datorită unei aprovizionări necorespunzătoare ca procent din
timpul total de producţie.

• Exemple pentru măsurarea calităţii în vânzări şi administraţie:

 numărul de facturi cu erori ca procent din numărul total de facturi;
 costurile materialelor auxiliare / resurse ca procent din salarii;
 numărul de telefoane fără încheierea unui contract ca procent din numărul total de telefoane
date;
 numărul de zile până la plata facturii.

BIBLIOGRAFIE

1. Imai, M. (1986) KAIZEN – The Key to Japan’s Competitive Success, The Kaizen Institute Ltd.,
London;
2. Oakland John, (1995), Total Quality Management, Londra, Butterworth Heinemann.

88
8. Particularităţi ale serviciilor şi procesul de măsurare a
nivelului de satisfacţie a clienţilor

8.1. Introducere

Calitatea serviciilor poate fi definită ca rezultat al comparaţiei între aşteptarea clientului şi

ceea ce a primit (măsura în care serviciul prestat corespunde cu aşteptările consumatorului).
Adevăratele criterii de apreciere a calităţii unui serviciu le reprezintă aşteptările
consumatorilor. Înţelegerea naturii şi a factorilor determinanţi ai aşteptărilor este esenţială
pentru a fi siguri că serviciul satisface sau depăşeşte speranţele beneficiarilor. Controlul
eficient asupra aşteptărilor creează premisele necesare depăşirii lor, iar aceasta contribuie la
menţinerea fidelităţii clienţilor.

8.2. Trăsături ale calităţii serviciilor

Calitatea serviciilor este mai greu de evaluat decât cea a bunurilor materiale aceasta
datorită caracteristicilor serviciilor şi anume:
• Sunt intangibile – este caracteristica esenţială a serviciilor şi se referă la faptul că
serviciile, spre deosebire de produse, nu pot fi văzute, pipăite şi rezultatul lor nu
poate fi testat înainte de cumpărare;
• Nu se poate separa producerea de consum (simultaneitatea) – producerea şi livrarea
către client a serviciilor se realizează simultan sau la un interval de timp foarte mic.
Datorită acestei caracteristici, calitatea serviciilor nu poate fi apreciată şi controlată
(prin inspecţie urmând remedierea posibilelor defecţiuni sau neconformităţi ca în
cazul bunurilor) înaintea prestării ci numai pe parcursul desfăşurării activităţii;
• Variabilitatea (eterogenitatea) – serviciile depind de cine, unde, când şi cum le
prestează;
• Perisabilitatea – serviciile nu pot fi stocate sau inventariate.
Pentru exemplificare, vom considera o firmă fictivă care are drept obiect de activitate
amenajările şi decorările interioare - DeSIgN S.R.L. Pentru cele patru trăsături în tabelul 7.1
sunt analizate consecinţele asupra firmei şi propuse soluţii pentru rezolvarea problemelor.

89
Tabelul 7.1 Caracteristicile serviciilor şi implicaţiile lor asupra activităţii firmei DeSIgN
S.R.L

Caracte
Consecinţele asupra activităţii
ristica
firmei
serviciului
• Serviciile nu pot fi cu uşurinţă
expuse-etalate sau comunicate;
• Grad mare de incertitudine pentru
client care are ca rezultat importanţa
indiciilor (prezentare, conduită);
• Este foarte importantă impresia
creată clienţilor anteriori.
Intangibilitatea
Soluţii pentru rezolvarea
problemelor
• Asocierea serviciului cu
elemente tangibile;
• Crearea unei imagini cât mai
puternice a firmei;
• Comunicarea post – prestare
pentru consolidarea unei
relaţii pe termen lung

(realizată şi prin încheierea

• Prestatorul este prezent pe durata
desfăşurării serviciului;
• Consumatorul este implicat în
Simultaneitatea
unor contracte de service);
• Contabilizarea costurilor
pentru a stabili preţuri cât
mai corecte.
• Acordarea unei atenţii
deosebite în selecţionarea şi
recrutarea personalului;

desfăşurarea serviciului; • Explicarea clară şi detaliată a

• Grad mai mare de risc pentru
cumpărător, comparativ cu
achiziţionarea unui bun material.
• Standardizarea, uniformizarea şi
controlul calităţii serviciului sunt
(eterogenitatea)
serviciului care urmează a fi
prestat;
• Intensificarea eforturilor de
comunicare.
• Personalizarea serviciilor;
• Înlocuirea personalului cu

dificil de efectuat;
Variabilitatea

echipamente pentru
executarea operaţiilor
• Imposibilitatea repetării serviciilor, repetitive.
în mod identic, de la o prestaţie la
alta.
• Serviciile nu pot fi inventariate şi • Orientarea cererii (prin preţ
Perisabilitatea

stocate; sau alte avantaje);

• Este dificil de sincronizat cererea cu • Flexibilitate în strategia de
oferta. personal;
• Policalificarea personalului

8.3. Elemente care diferenţiază produsele de servicii

Principalele caracteristici care diferenţiază produsele de servicii sunt:

• Serviciile sunt imateriale
− Preponderent performanţe şi experienţe, nu obiecte;
− Este dificilă asigurarea uniformităţii cu ajutorul unor specificaţii tehnice exacte, ca în
cazul producţiei industriale;
− Transporturile aeriene sau un masaj, nu pot fi măsurate, testate şi controlate înainte de
livrare pentru a ne asigura că vom livra o calitate corespunzătoare.

90
 − Criteriile utilizate de clienţi pentru evaluarea calităţii serviciilor primite sunt de multe
ori complexe şi dificil de evaluat cu precizie.
• Serviciile sunt eterogene – în special cele care conţin o cantitate mare de muncă manuală
− Calitatea variază de la producător la producător, de la client la client şi de la o oră la alta;
− Interacţiunea cu operatorul bancar, agentul de asigurări sau cu reprezentantul de service nu
poate fi standardizată ca în cazul producţiei industriale pentru a se asigura uniformitatea.
• Producţia şi consumul nu pot fi separate de multe ori în cazul serviciilor –
− Calitatea serviciilor apare în timpul în care acestea sunt create şi livrate, în cadrul
interacţiunii ce apare între cel care realizează serviciul şi client;
• Este mai dificil pentru clienţi să evalueze calitatea serviciilor comparativ cu cea a
produselor - un proces complex care implică multe criterii, ceea ce conduce la dificultăţi
sporite pentru cel care studiază piaţa.
• Clienţii nu evaluează calitatea serviciilor doar pe baza rezultatelor obţinute, ci consideră
şi procesul de livrare al serviciilor – nu doar cum arată persoana după coafat, ci şi
implicarea, amabilitatea şi atenţia acordată pe parcursul realizării serviciului.
• Singurul criteriu care contează atunci când este evaluată calitatea serviciilor prestate este
definit de către client!

8.4. Evaluarea calităţii serviciilor de către clienţi

8.4.1. Principalele dimensiuni ale calităţii serviciilor

Calitatea serviciilor percepută de clienţi este un proces complex şi rezultă în urma
comparării nivelului serviciului primit cu cel aşteptat. Elementele de care în mod conştient
sau nu ţin seama clienţii în acest proces şi factorii ce pot influenţa aşteptările lor sunt
prezentaţi în figura 7.1.
Dimensiunile calităţii serviciilor reprezintă modul în care clienţii percep calitatea
serviciilor. Dintre acestea putem enumera următoarele:
• Elementele tangibile – Modul în care arată magazinul, rafturile, depozitele, cărucioarele,
personalul angajat, reclamele şi broşurile şi materialele promoţionale.
• Fiabilitatea – Abilitatea de a realiza şi livra serviciul promis cu acurateţe şi seriozitate
(demn de încredere).
• Modul de răspuns – Dorinţa de a-i ajuta pe clienţi şi de a le oferi servicii prompte.
• Competenţa – Existenţa abilităţilor şi a cunoştinţelor necesare pentru realizarea
serviciilor.
• Curtoazia – Politeţea, respectul, consideraţia şi amabilitatea exprimată de către
personalul care intră în contact direct cu clienţii.
• Credibilitatea – Modul în care prestatorul de servicii inspiră încredere, onestitatea celui
care livrează serviciile.
• Securitatea – Lipsa pericolului, riscului sau îndoielii.
• Accesul – Uşurinţa de a lua contact şi de a aborda personalul firmei care livrează
serviciile.
• Comunicarea – Informarea periodică a clienţilor într-un limbaj accesibil acestora şi
ascultarea nevoilor, aşteptărilor şi situaţiilor cu care se confruntă aceştia;

91
• Înţelegerea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor – Realizarea unor eforturi pentru
cunoaşterea clienţilor şi a nevoilor acestora.
Evaluarea de către clienţi a calităţii serviciilor

Dimensiuni
ale calităţii

Comunicare verbală

Comunicare externă
Experienţe trecute
serviciilor

Nevoi personale
Elemente tangibile

Fiabilitate

Modul de răspuns
Serviciul
Competenţă aşteptat

Curtoazie

Credibilitate Calitatea
percepută
Securitate a serviciul
primit
Acces

Comunicare Serviciul
perceput
Înţelegerea
nevoilor şi
aşteptărilor
clienţilor

Figura7.1 Evaluarea de către clienţi a calităţii serviciilor (Parasuraman, 1985)

Elementul fundamental al asigurării unor servicii de calitate îl constituie atingerea şi

depăşirea nevoilor si aşteptărilor clienţilor. Să luăm, pentru exemplificare, cazul în care o
persoană are un mecanic auto la care merge periodic pentru revizii şi reparaţii la autoturismul
personal de câţiva ani. Pe parcursul prestării serviciilor, acest mecanic îi explică persoanei din
exemplu (la cererea acesteia) de ce s-a produs defecţiunea şi cum ar putea fi prevenită
reapariţia acesteia.
În această situaţie, factorii care influenţează aşteptările clientului sunt:
• Comunicarea verbală – ce aud clienţii de la alţi clienţi: recomandările (pozitive sau negative)
făcute de prieteni, rude, cunoscuţi şi persoane necunoscute car au avut o experienţă deosebită cu
serviciile respective. În cazul nostru modul în care mecanicul îi explică clientului care au fost
cauzele defectării maşinii şi eventual îi dă şi sfaturi pentru a nu se mai produce aceeaşi
defecţiune, poate să-l determine pe client să-i facă o publicitate pozitivă în cadrul cercului de
prieteni şi cunoştinţe ale acestuia.
• Nevoile personale – lipsa pericolului, riscului sau îndoielii. Spre exemplu, în cazul unor
clienţi noi, aceştia se întreabă dacă serviciile efectuate sunt de calitate şi atunci vor încerca
supravegherea personală a prestării serviciului (va sta lângă mecanicul auto să vadă modul
în care lucrează până se va convinge sau nu de calitatea serviciului).

92
• Experienţe prin care a trecut când a mai utilizat serviciile respective – unii clienţi
care au avut contacte repetate cu reprezentanţii de service, şi-au micşorat aşteptările
privind amabilitatea, simultan cu creşterea cerinţelor asupra cunoştinţelor tehnice pe care
aceştia trebuie să le posede.
• Comunicare externă – mesajele directe şi indirecte pe care firmele care prestează servicii
le transmit clienţilor, informarea periodică a clienţilor într-un limbaj accesibil acestora şi
ascultarea nevoilor, aşteptărilor şi situaţiilor cu care se confruntă aceştia. Degeaba explică
mecanicul corect din punct de vedere tehnic dacă nu foloseşte un limbaj prin care să se
facă înţeles de către client.

8.4.2. Decalajul dintre serviciile percepute şi cele aşteptate

A. Parasuraman şi alţii (1994) au construit un model al calităţii serviciului, care
evidenţiază principalele cerinţe pe care trebuie să le îndeplinească un serviciu pentru ca acesta
să atingă nivelul aşteptat de cumpărător. Modelul, reprezentat în figura 7.2 prezintă cinci
tipuri de neajunsuri (decalaje) care pot determina o recepţionare defectuoasă a serviciului.
CLIENTUL

Comunicare Nevoi Experienţe

verbală personale trecute

Servicii aşteptate

Decalaj 5

Servicii percepute
PRESTATORUL

Decalaj 4
DE SERVICII

Livrarea Comunicarea
Decalaj 1

serviciilor externă către

clienţi
Decalaj 3

Specificaţii ale
calităţii serviciilor

Decalaj 2

Percepţia conducerii
privind aşteptările
clienţilor

Model conceptual al calităţii serviciilor

Figura 7.2. Model conceptual al calităţii serviciilor

1.1.1.1.1.1.1 (Parasuraman 1994)

93
 Prima se referă la diferenţa dintre aşteptările clientului şi nivelul la care serviciul a fost
prestat, aşa cum este perceput de către conducerea firmei.
Cea de-a doua se referă la diferenţa dintre nivelul satisfacţiei clienţilor perceput de
conducere şi caracteristicile de calitate ale serviciului. În acest caz, conducerea poate să
perceapă corect dorinţele cumpărătorilor, dar fără să menţioneze exact nivelul prestaţiei ce
urmează a se efectua.
Diferenţa dintre caracteristicile de calitate ale serviciului şi distribuţia acestuia (discrepanţa
3) are în vedere insuficienta pregătire a personalului, epuizarea, rea voinţa, care contribuie la
neâncadrarea în standardele de calitate propuse.
Diferenţa dintre distribuţia serviciului şi comunicaţiile între client şi firmă reprezintă a
patra discrepanţă care poate apărea. Aceasta face referire la importanţa pe care activitatea
promoţională o are în minimizarea neajunsurilor legate de calitate.
Diferenţa dintre nivelul perceput al calităţii serviciului de către client şi serviciul aşteptat
apare în momentul în care consumatorul apreciază în mod diferit prestaţia efectuată de către
firmă şi percepe necorespunzător calitatea serviciului.
În această etapă a cercetării, organizaţia este în proces de analiză a rezultatelor sondajului
realizat. Într-o fază următoare a cercetării vor fi proiectate şi aplicate chestionare conducerii şi
angajaţilor organizaţiei pentru identificarea discrepanţelor posibil să existe în vederea
minimizării efectelor acestora.

Zece reguli de aur ce trebuie urmate pentru a avea grijă de

client

1. Costă mai mult să câştigi noi clienţi decât să păstrezi pe cei deja
existenţi.
2. Dacă nu rezolvi problema repede, un client pierdut va fi pierdut
pentru totdeauna.
3. Clienţii nemulţumiţi au mai mulţi prieteni decât cei satisfăcuţi.
4. Clientul nu are întotdeauna dreptate, dar modul în care-l faci să
înţeleagă acest lucru îţi poate afecta veniturile.
5. Bucură-te atunci când cineva îţi face o reclamaţie deoarece afli de
existenţa acesteia şi poţi să o rezolvi.
6. Într-o economie de piaţă nu uita niciodată că un client mai are
întotdeauna măcar încă o altă alternativă.
7. Oferă aceeaşi atenţie şi tratament clienţilor interni ca şi cum ar fi
utilizatori şi cumpărători ai bunurilor şi serviciilor oferite de
firma Dvs.
8. Trebuie întâi să-ţi asculţi clienţii pentru a le putea identifica
cerinţele, nevoile şi aşteptările.
9. Dacă Dvs. nu aveţi încredere în calitatea serviciilor oferite, atunci
să nu vă aşteptaţi ca alţii (clienţii) să aibă încredere?
10. Dacă nu ai tu grijă de clienţii tăi, atunci va avea grijă de ei
concurenţa.
94
 Ochifict© SRL

În oraşul OrFict© Domnul profesor Popescu este unul din cei mai prestigioşi şi
bine pregătiţi oftalmologi. Nu este doar Şeful clinicii de oftalmologie din Spitalul
SpitFict© ci a înfiinţat şi clinica OchiFict© SRL.
Clinica este foarte modernă, cu echipamente care includ tratamentul cu laser,
ecografie oculară, biometrie şi pahimetrie, cameră de luat vederi foarte performantă
şi calculator pentru procesarea imaginii. Sala de aşteptare, afişele şi materialele de
prezentare sunt de calitate foarte bună, gresie, tavan fals, tâmplărie din aluminiu,
draperii moderne, aer condiţionat şi centrală proprie pentru perioada rece.
Secretara domnului profesor Popescu, doamna Macovei Cornelia, este foarte
elegantă, drăguţă şi amabilă cu pacienţii atât cei care vin la consultaţii cât şi cu cei cu
care vorbeşte la telefon pentru a realiza programările. O consultaţie durează cam 15
minute. Unii pacienţi trebuie să intre din nou în cabinet după 10 minute, perioadă
necesară pentru ca atropina să îşi facă efetul. Oricum, Cornelia este atentă ca să nu
programeze din greşeală două persoane în acelaşi timp, iar pacienţii sunt invitaţi să
vină din sfert în sfert de oră.
Este ianuarie, iar afară sunt -150 C. Domnul Cârtovici Adrian, are aproape 40 de
ani şi a făcut o programare pentru fetiţa lui Adriana de 15 ani, pentru joi la ora 17:15.
Este o persoană foarte ocupată care lucrează mult şi uneori are puţin timp să stea
împreună cu familia. Adriana are deja ochelari. Adrian a decis să o aducă pe
domnişoară la OchiFict după ce în urmă cu 3 ani, a fost la un alt oftalmolog, prieten
de familie, care i-a recomandat să poarte ochelari. Deşi îi are, Adriana totuşi nu îi
poartă. Iniţial domnul Cârtovici a crezut că acest comportament se datorează vârstei,
însă domnişoara l-a convins pe tatăl ei că o doare capul şi nu se simte confortabil cu
ochelarii prescrişi de prietenul familiei.
Ştiind că domnul profesor Popescu este foarte ocupat, familia Cârtovici a ajuns
în faţă la OchiFict la 17:10 pentru a putea fi la timp şi a observat că toate cele 12
scaune din sala de aşteptare erau ocupate. După ce s-a dezbrăcat de hainele groase,
au rămas în picioare să aştepte. A discutat cu Cornelia şi a constatat că mai erau de
consultat încă trei persoane înaintea Adrianei. Pe hol mai erau încă 5 sau 6 copii cu
vârste cuprinse între 3 şi 8 ani, care se jucau cu părinţii sau bunicii cu care au venit la
consultaţie. În sala de aşteptare nu existau jucării, iar revistele şi ziarele expuse nu
erau pentru copii. Adrian a remarcat că toţi copiii erau destul de cuminţi, fiind atent
supravegheaţi de adulţi pentru ca să nu alege prin sală şi să nu vorbească prea tare.
După cincisprezece minute de stat în picioare, domnul Cârtovici a devenit agitat
şi vrea să îi semnaleze această situaţie lui Cornelia, însă Adriana l-a invitat să se
calmeze şi să stea mai bine de vorbă cu dânsa. Un pacient cu copilul a fost invitat
pentru consultaţii, eliberându-se astfel două locuri, fapt care a permis familiei
Cârtovici să se aşeze şi să discute.
Tariful practicat pentru o consultaţie oftalmologică obişnuită la alţi medici în Orfict
variază între 30 şi 50 RON. Prestigiul şi profesionalismul domnului Popescu în
stabilirea diagnosticului îi permit acestuia să perceapă un tarif de 250 RON care însă
nu pare mare deoarece doi dintre pacienţii care aşteptau au venit tocmai din Orfictul
Mic, aflat la 250 de Km de Orfict.
În sfârşit, la ora 17:40, Adriana este invitată în cabinet unde i se pune atropină şi
trebuie să mai aştepte încă 10 minute. Văzând că Adriana nu este invitată înăuntru,
domnul Cârtovici intră în cabinet la ora 18:15 în timp ce un alt pacient era invitat de
către Cornelia. Domnul Popescu îi spune răspicat că nu contează dacă Adriana stă
10 sau 12 minute cu atropină în ochi. Domnul Cârtovici nu comentează însă este
vizibil iritat. Adriana se simte foarte stingherită de insistenţa cu care tatăl său doreşte
să fie examinată mai repede.
Domnul Cârtovici avea o întâlnire de afaceri la ora 18:30 pe care a trebuit să o
amâne. Discutând la telefon, s-a scuzat partenerului că trebuie să întârzie şi i-a
explicat că este la domnul profesor Popescu şi că avea programare la ora 17:15. A
fost surprins când acesta i-a spus că nu este nici o problemă fiind vorba de OchiFict
şi că a fost într-o situaţie similară în urmă cu 4 sau cinci luni când a fost la control.
O dată intraţi, fetiţa a fost consultată şi i-au fost schimbaţi ochelarii cu alţii care
au un număr diferit de dioptrii. La o săptămână după ce a primit noii ochelari, Adriana
este foarte mulţumită de aceştia şi îi spune cum mândrie lui Adrian că vede excelent
la tablă. Domnul Cârtovici este foarte mulţumit pentru că a observat că Adriana a
început să poarte ochelarii.

1. Identificaţi factorii care influenţează percepţia privind calitatea serviciilor

oftalmologice şi nivelul de satisfacţie al clienţilor.
2. Sunteţi consultant(ă) de management. Ce propuneri i-aţi face domnului profesor
Popescu în această situaţie.
3. Argumentaţi şi comentaţi implicaţiile pentru fiecare propunere.
8.5. Exerciţii propuse

8.5.1. Implementarea unui sistem de măsurare orientat spre client

Daca nu îl (o) poţi măsura, nu îl (o) poţi gestiona (Peter Drucker)

• Cine sunt Clienţii? – Răspunsul la întrebare înainte de a dezvolta şi implementa sisteme

şi sondaje care să măsoare şi urmărească percepţiile clienţilor
• Care sunt variabilele importante? – variabile ne importante: percepţiile asupra mărimii
pantofilor, ...
• Sunt necesari „senzori” – aceştia semnalează existenţa unor probleme, fără însă a oferi
soluţii faţă de datele culese.
• Realizarea unei DIAGRAME: funcţii şi obiective / produse şi servicii / clienţi şi
consumatori şi nevoile acestora – implică conducerea de vârf care
trebuie să asigure alinierea dintre domeniile funcţionale, producţie
şi strategia firmei.
o Echipele reprezintă un instrument ideal pentru „harta proceselor’

Următoarele întrebări pot reprezenta un punct de plecare pentru o organizaţie care

doreşte să îşi autoevalueze orientarea spre client:

 Mi-aşi cumpăra serviciile oferite de mine pe piaţa liberă ?

 De unde ştiu?

 Pot să fiu la fel de competitiv ca principalul meu competitor (de

exemplu un S.R.L.)?

 Care sunt principalii indicatori utilizaţi pentru evaluarea nivelul

de satisfacţie al clienţilor?

• TREBUIE stabilite ieşiri corespunzătoare pentru fiecare proces – Cel puţin un

indicator pentru fiecare funcţie sau proces cheie din organizaţie

o Pot fi mai mulţi indicatori, unii interni, alţii externi funcţiei din cadrul organizaţiei
care este supusă analizei
o Unii indicatori pot fi inter-funcţionali
o Există 6 categorii principale, prezentate în tabelul următor
o Descrierea principalelor proces utilizând o diagramă flux poate fi deosebit de utilă
o Trebuie analizate cu grijă punctele de interacţiune cu alte departamente
funcţionale ale organizaţiei

95
  Nivelul satisfacţiei clienţilor
 Precizia cu care se realizează serviciul
 Durata de realizare a serviciul
 Viteza sau modul în care se răspunde la solicitările clienţilor
 Costul produselor şi serviciilor

 Nivelul vânzărilor şi /sau profitului

o Întrebarea cheie este : MĂ VOR AJUTA ACEŞTI INDICATORI SĂ SATISFAC

NEVOILE ŞI AŞTEPTĂRILE CLIENŢILOR ŞI SĂ ÎMI ÎMBUNĂTĂŢESC
MODUL DE PRODUCŢIE?

• Legarea indicatorilor înapoi la obiective – Calea scurtă şi calea „legată”

o Calea scurtă este „forţarea” indicatorilor la obiectivele generale ale firmei 
de multe ori nu se potrivesc
o Calea „legată” constă în dezvoltarea unor obiective la nivelul departamentului
care sunt la rândul lor legate de obiectivele generale ale firmei. Astfel
indicatorii dezvoltaţi se regăsesc mult mai bine în obiectivele generale ale
firmei

• Stabilirea unor „proprietari de indicatori” – Persoana care este cea mai implicată, are
cel mai mult de pierdut, a cărei responsabilitate în muncă este cea mai afectată
de o performanţă înaltă.  trebuie să fie interesat

• Focalizarea asupra unor domenii prioritare şi crearea atât a unui ţel general, pe
termen lung, cât şi a unor obiective măsurabile, cu dată de realizare şi
valori precise ce trebuie atinse – Prin răspunsul la următoarele întrebări

 Cu ce ne confruntăm? (analiza situaţiei)

 Ce dorim noi, drept consiliu al calităţii, ca să se întâmple? (
stabilirea obiectivelor)
 Cum vom obţine ceea ce dorim? (planuri alternative de acţiune)
 Care sunt barierele şi obstacolele ( analiza consecinţelor adverse)

o Obiectivele şi relaţia dintre ele trebuie să fie clară

o Planuri care să conducă la realizarea obiectivelor trebuie realizate ori de câte
ori este posibil.

• Focalizarea echipelor pentru eliminarea obstacolelor şi încurajarea strângerii de

date pe baza cărora să se realizeze analiza – Echipele de măsurare au rolul
de a înlătura rezistenţa şi barierele din faţa acestui proces. Membrii echipei ar
trebui să facă parte din domeniile funcţionale în care va avea loc măsurarea şi
să cunoască locul din care s-ar putea strânge datele. Datele culese trebuie să

96
 fie reprezentative, să aibă înţeles şi să nu fie amestecate sau combinate cu date
inutile / distorsionate sau eronate.

• Utilizarea datelor pentru evaluarea unei anumite problematici – o foaie extinsă de

calcul (tip Excell) poate fi utilizată cu succes pentru analiza „datelor istorice”,
introduse în sistem de exemplu săptămânal (sau cât de des este necesar şi
fezabil). Rezultatele analizei trebuie comparate cu valorile stabilite prin
obiective şi iniţiate acţiunile necesare.

• Iniţierea unor acţiuni corective - participarea grupurilor la efortul de îmbunătăţire este

prezentă în organizaţiile în care s-a delegat autoritatea şi responsabilitatea spre
cel mai coborât nivel (rezonabil) ierarhic.
o Obiective pe termen lung sunt gândite şi acceptate atât DESCHIS cât şi
impus şi / sau implicit
o Presiuni puternice pentru IDENTIFICAREA FAPTELOR şi iniţierea unor
ACŢIUNI FERME pentru corectarea problemelor şi informarea tuturor
celor care trebuie să primească informaţiile.

8.5.2. Crearea unui sistem de măsurare

Utilizând tabelul următor drept cadru pentru generarea unor idei, dezvoltaţi un set de
măsuri specifice optim pentru condiţiile socio-culturale actuale a organizaţiei Dvs.
Sistemul de măsurare ar trebui să identifice factorii care urmăresc schimbările ce apar în
atitudinea clienţilor.

10’ – pentru înregistrarea ideilor şi 20’ – pentru discuţii.

Sistem de măsurare focalizat pe client
Factor cheie ce va fi Frecvenţa de măsurare Structuri suport
măsurat

97
8.5.3. Evaluarea unui departament auxiliar (financiar, marketing, etc.)
Etape ce trebuie parcurse:
1. Definirea proceselor auxiliare (service) critice pentru organizaţie
2. Desemnarea unei persoane cu responsabilitatea pentru fiecare dintre procesele
identificate la punctul 1.
3. Pentru fiecare proces identificat, stabilirea punctelor de început şi sfârşit

4. Stabilirea clienţilor şi înţelegerea şi documentarea nevoilor, dorinţelor, cerinţelor şi

aşteptărilor.
5. Realizarea diagramei de flux a proceselor
6. Definirea intrărilor necesare pentru fiecare proces şi stabilirea unor specificaţii
tehnice pentru fiecare dintre acestea.
7. Stabilirea punctelor de control şi a unei metodologii corespunzătoare pentru fiecare
punct de control.
8. Dezvoltarea unei bucle de feed-back care furnizează feed-back asupra performanţelor
individuale
9. Implementarea unui proces de îmbunătăţire
10. Documentarea „lecţiilor” învăţate pentru alte departamente auxiliare

TIPURI de „Măsurare”

 Precizie, Modul de răspuns, durata de răspuns

o MANIERA în care departamentul auxiliare îşi desfăşoară
„tranzacţiile” în interiorul organizaţiei.
 Satisfacţia clienţilor ( şi a angajaţilor)
 Costurile şi protecţia muncii)
 Responsabilitatea firmei

8.5.4. Dezvoltarea unui sondaj de opinie :

Scala Likert

Instrucţiuni simple
Vă invităm să marcaţi numărul care reprezintă cel mai bine ceea ce simţiţi faţa de fiecare
declaraţie
Cu totul Cu totul
În opinia mea împotrivă Neutru de acord
Oraşul nostru are o vreme frumoasă
în cea mai mare parte a anului 1 2 3 4 5 6 7

Această scală măsoară tăria acordului sau dezacordului.

98
 Dezvoltarea sondajului p1
 Stabilirea clară a obiectivelor sondajului înaintea dezvoltării chestionarului
 Obiectivele trebuie exprimate în propoziţii simple  focalizează sondajul asupra
elementelor esenţiale (ex: Identificarea satisfacţiei clienţilor cu servicii specifice)
 Cele mai bune sunt sondajele sumare şi bine focalizate
 Identificarea domeniilor cu probleme majore din punctul de vedere al clienţilor
(clădiri, echipamente, servicii primite, etc.)
 Învăţarea cât mai multor informaţii despre subiect
 Realizarea unor interviuri extinse
 Nivelul principal: clienţii
 Nivel auxiliar : angajaţii, conducerea de mijloc / vârf, recepţionerii, etc.
 Nivelul secundar: prieteni şi / sau rude care vin în organizaţie

DUPĂ identificarea obiectivelor sondajului, trebuie GENERATE o serie de declaraţii care

să MĂSOARE principalele aspecte ale chestiunii studiate

Dezvoltarea sondajului p2
 Trebuie considerat pe rând câte un singur domeniu al chestiunii studiate
 Trebuie generate declaraţii care definesc problema studiată
 Identificaţi şi stabiliţi modul în care ar putea răspunde diferite grupuri care vor fi
incluse în sondaj

 ATENŢIE LA:
o Utilizarea unor cuvinte simple
o Eliminarea întrebărilor multiple în aceeaşi propoziţie
o KISS (Keep It Simple, Stupid)
o Fii succint
o Sondajele scurt şi bine focalizate sunt cele mai bune
 Grupaţi declaraţiile în domenii similare de probleme
 Identificaţi întrebările demografice esenţiale
o Formulaţi întrebările principale
o Evitaţi întrebările personale

 Evitaţi acea „eleganţă greoaie” în exprimare

 Un sondaj clar, concis şi scurt are mult mai multe şanse de a fi completat în comparaţie
cu unul complex şi lung
 Evitaţi frazele compuse cum ar fi „serviciile noastre sunt rapide şi uşor de utilizat”.
Răspunsul DA propus de chestionat s-ar referi la rapide sau uşor de utilizat?

99
8.5.5. Percepţia Dvs. privind calitatea

Instrucţiuni :

Răspundeţi individual la întrebările din tabelul următor. Răspunsurile Dvs. sunt destinate
stimulării discuţiilor în grup.
NU EXISTĂ RĂSPUNSURI CORECTE SAU GREŞITE.

PERCEPŢII ASUPRA CALITĂŢII

Percepţia Dvs. Privind Calitatea
Părerea dvs. privind calitatea este că : Adevărat Fals

- Calitatea este un aspect al fiecărui post

- Sarcina unui manager este să rezolve probleme

- Angajaţii nu au responsabilităţi în domeniul luării

deciziilor sau rezolvării problemelor

- Un lucru ieftin probabil că nu este un lucru de

calitate

- Calitatea este un aspect al compromisului dintre

calitate, termen de livrare şi cost.

- Dacă urmăreşti calitate înaltă sau foarte înaltă,

produsul va costa la fel de mult ca un Rolls-Royce

- Clienţii noştri nu se plâng; deci calitatea noastră este

destul de bună

- Eu pot să dovedesc nivelul satisfacţiei clienţilor

- Angajaţii nu ar trebui chestionaţi asupra nivelului lor

de satisfacţie pentru că chestiunile sunt mult prea
complexe pentru ei.

100
8.5.6. Exemplu de chestionar pentru măsurarea percepţiilor

Instrucţiuni :
Împreună cu grupa dvs. stabiliţi un departament auxiliar al organizaţiei. Identificaţi care
sunt principalii beneficiari / utilizatori ai serviciilor oferite de acel departament.
Utilizând brainstrorming-ul găsiţi informaţii despre segmentul de clienţi (utilizatori ai
departamentului auxiliar) care sunt necesare pentru a lua decizii pertinente asupra calităţii
serviciilor livrate.
Identificaţi atât întrebări tehnice, cât şi „umane”.
Dezvoltaţi întrebări demografice specifice care ar trebui puse.
MĂSURAREA PERCEPŢIILOR
Definiţia clientului: ___________________ Obiectivele sondajului:
__________________________
___________________________________
__________________________
___________________________________
__________________________
___________________________________

Acest chestionar vă solicită opinia asupra
chestiunilor referitoare la _______________
____________________________________
din firma noastră. Vă rugăm să alegeţi un
număr care reflectă cel mai bine ceea ce simţiţi
faţă de declaraţie. Cu cât mai departe de mijloc
(4), cu atât mai puternică este senzaţia faţă de
declaraţie.
De exemplu, dacă aţi fi întrebat despre
calitatea mâncării noastre, şi dacă părerea
dvs. reflectă o calitate bună dar care ar
putea fi şi mai bună, puteţi încercui
numărul 6 după cum este arătat mai jos,
sau să îl marcaţi în alt mod preferat de
Dvs..

Cu totul Cu totul Nu ştiu

În opinia mea împotrivă Neutru de acord
1. Restaurantul nostru oferă mâncare de 1 2 3 4 5 6 7 0
înaltă calitate
2. 1 2 3 4 5 6 7 0
3. 1 2 3 4 5 6 7 0
4. 1 2 3 4 5 6 7 0
5. 1 2 3 4 5 6 7 0
6. 1 2 3 4 5 6 7 0
7. 1 2 3 4 5 6 7 0
8. 1 2 3 4 5 6 7 0

101
102
9. BENCHMARKING

9.1. Introducere în benchmarking

Încă din cele mai vechi timpuri omul a căutat să descopere noi mijloace şi tehnici de a-şi
atinge mai uşor obiectivele, de a obţine performanţe proprii superioare celorlalţi. Dar în
acelaşi timp, omul nu a putut să ajungă la rezultate de excepţie acţionând în izolare ci doar
printr-o continuă colaborare cu semenii săi, învăţând permanent unii de la alţii, preluând,
adaptând, completând şi îmbunătăţind experienţele anterioare.

9.1.1. Apariţia şi dezvoltarea benchmarking

Nu se ştie când a fost inventată prima roată şi mai ales de către cine a fost
inventată, cert este că astăzi o găsim prezentă în absolut toată lumea în viaţa tuturor culturilor
şi popoarelor, fără să se întrebe cum a ajuns în proprietatea lor. Primii care au utilizat
benchmarking a fost probabil cei care a văzut „tehnologia” de realizare a unei roţi sau a
modului de aprindere a focului şi au replicat şi apoi îmbunătăţi aceste procese.
În 1912 Henry Ford a vizitat un abator în care a văzut modul de tranşare a cărnii
(suspendate în cârlige), proces care i-a sugerat ideea benzilor de asamblare. A trecut astfel de
la modelul de asamblare statică la fabricarea maşinilor pe bandă, devenind lider mondial pe
piaţa de automobile. Creşterea de productivitate i-a permis creşterea salariilor şi micşorarea
numărul de ore de lucru.
TOYOTA în anii 50 pe o piaţă sufocată de luxoasele americane, opulentul Mercedes,
aristocratul Jaguar şi sportivul Porsche a creat modelul Lexus. In procesul de proiectare a
acestuia au fost incorporate nevoile şi aşteptările cumpărătorilor modelelor prezentate. La 18
luni de la lansare, Lexus este cel mai bine vândut model din SUA (Black, 1994) depăşind
Mercedes, Jaguar şi Porsche la un loc.
În perioada anilor ’80 clienţii firmei Remington şi-au exprimat dorinţa modificării
aspectului tubului de cartuşe în direcţia realizării unei suprafeţe lucioase şi netede. Un angajat
al firmei a propus studierea procesului de realizare a luciului tuburilor de ruj. În urma acestui
benchmarking firma a cheltuit sume mici comparativ cu iniţierea unor cercetări pe cont
propriu, şi a soluţionat problema în timp scurt.
Liniile aeriene au constatat o analogie între procesul de realimentare a unui avion şi cel
de deservire a unei maşini de formula 1 în timpul cursei. Au reuşit astfel să scurteze mult
timpii de realimentare a avioanelor.
O companie minieră din SUA a iniţiat un proces de benchmarking dorind să înveţe
modul în care parcul de distracţii Disney World din Florida realiza procesul de mentenanţă a
echipamentelor hidraulice (Porter şi Tanner, 1998).
Unul dintre primii care au iniţiat şi pus în practică un proces formal şi sistematic de
benchmarking este Robert Camp. Acesta a ocupat poziţia de manager pe probleme de
benchmarking la Xerox (Loveday, 1997).
În anii 1980 firma Xerox a fost obligată de producătorii japonezi să îşi organizeze şi
dezvolte procese de bennchmarking pentru a recâştiga segmentele de piaţă pierdute. În urma
cercetărilor şi analizelor s-au constatat datele din tabelul 10.1.

103
Tabel 10.1. Performanţele constatate de Xerox la firmele japoneze

XEROX Firme Japoneze

Costurile de producţie = preţul de vânzare pe piaţa SUA
Numărul de furnizori de piese de schimb
de 9 ori mai mari decât la Japonezi
şi subansamble
Numărul de rebuturi identificate pe linia
de 10 ori mai mari decât ale Japonezilor
de asamblare
Durata de realizare a unui produs de 2 ori mai mari decât ale Japonezilor
% de echipamente care se defectează la
de 7 ori mai mari decât ale Japonezilor
clienţi

Firma Xerox a repetat cercetările şi a obţinut aceleaşi rezultate. De aceea au dedicat

resurse pentru realizarea unor studii de benchmarking şi micşorarea discrepanţelor identificate
în vederea creşterii performanţelor peste nivelul firmelor japoneze pentru a ocupa locul de
lider mondial.
Caracterizat drept ”cele mai bune practici” benchmarking-ul a devenit o disciplină care
permite identificarea celor mai buni şi învăţarea din realizările lor prin adaptarea celor mai
bune practici la condiţiile din organizaţia proprie.
Cel mai simplu mod de descriere a unui proces de benchmarking este reprezentarea în
trei paşi (vezi figura 10.1). Stabilirea bazei de referinţă (unde ne aflăm acum?), stabilirea
nivelului de performanţă pe care dorim să îl atingem (unde vrem să ajungem?) şi identificarea
distanţei dintre cele două poziţii, care va deveni motivul procesului de îmbunătăţire (cum
ajungem?).

9.1.2. Benchmark şi benchmarking

Există o distincţie importantă între benchmarks şi benchmarking (CIPFA, 1996).
Bennchmark reprezintă numere sau
rezultate ale unor măsurători utilizate
Unde dorim pentru a compara nivelul de performanţă.
să ajungem ? Din acest motiv indică dacă o analiză
detaliată a proceselor ar putea avea
rezultate importante pentru organizaţie.
Activitatea de comparare şi analiză
Pas 2
Pas 3 detaliată a proceselor din firma proprie
cu cele din alte organizaţii poartă numele
Unde ne de benchmarking.
aflăm ? Pas 1
Bogan şi English (1994) propun
câteva definiţii pentru conceptele de
Figura 10.1. Etape generice ale benchmark şi benchmarking. Astfel
procesului de benchmarking benchmark reprezintă un

- SEMN DISTINCTIV realizat pe o stâncă, perete sau construcţie;

- PUNCT DE OBSERVARE din care pot fi făcute măsurători

- PUNCT DE REFERINŢĂ
o faţă de care pot fi făcute măsurători;

104
 o în procesul de determinare a poziţiei curente sau altitudinii în cercetările
topografice.
Iar benchmarking reprezintă
A. activitate continuă de măsurare a produselor, procedurilor şi practicilor
manageriale pentru a le compara cu cei mai importanţi competitori sau cu unele
companii recunoscute ca lideri mondiali în domeniu. (XEROX)
B. Un ansamblu de activităţi car includ:
 "Măsurarea performanţelor proprii faţă de cele ale celor mai bune companii
din acelaşi sector economic;
 Determinarea modului în care cele mai bune firme ating acele nivele de
performanţă;
 Utilizarea informaţiei pentru a dezvolta in interiorul organizaţiei strategii
adecvate şi obiective măsurabile;
 „Implementarea” (Evans, 1993)
C. O metodă pentru a măsura organizaţia proprie faţă de cele recunoscute a avea cele
mai bune performanţe într-o anumită industrie, organizaţie, funcţie, sistem sau
proces. (Saylor, 1992);

Masurări Procese

Benchmark
s Benchmarking

Interpretare
statistică Practici

CELE MAI BUNE

PRACTICI

Figura 10.2. Benchmarking-ul pentru cele mai bune

practici (Bogan şi English, 1994),

D. Un proces pentru măsurarea riguroasa a performanţelor proprii, vis-à-vis de a

celor mai buni în domeniu şi utilizarea datelor rezultate în urma analizei pentru
surclasarea celor mai buni din domeniu (Kaiser Associates - Firmă de consultanţă
ce promovează Benchmarking)

Tabelul 10.2. prezintă succint principalele caracteristici ale celor două concepte, iar
figura 10.2 sugerează modul în care cele două concepte contribuie la implementarea celor mai
bune practici în organizaţie

105
 Tabel 10.2. Trăsături ale benchmarking şi benchmarks

Benchmarking Benchmarks

Căutarea continuă a celor mai bune Măsurători pentru a determina valori

practici ce conduc spre performante corespunzătoare nivelului de performanţă al
superioare atunci când sunt implementate unui departament sau funcţie a organizaţiei, al
în organizaţia proprie proceselor de producţie sau al întregii firme
faţă de altele.

FURNIZEAZĂ TERMINI DE
ACŢIUNE
COMPARAŢIE ŞI ELEMENTE PENTRU
 Descoperirea practicilor specifice MĂSURAREA PERFORMANŢEI:
cărora li se datorează înalta
performanţă  Cât de mulţi?
 Înţelegerea modului în care operează  Cât de repede?
acele practici  Cât de mare ?
 Ce valoare?
 Adaptarea şi aplicarea lor la  Cât de puţin?
organizaţia proprie

9.2. Tipuri de benchmarking

Există mai multe clasificări ale procesului de benchmarking.

Bogan şi English (1994) propun trei categorii principale de benchmarking:
1. Benchmarking-ul Proceselor
• Focalizat asupra proceselor şi sistemelor de lucru (primirea şi soluţionare
reclamaţiilor de la clienţi, recrutarea personalului, încasarea facturilor,
planificarea strategică …)
• Orientat spre identificarea celor mai eficiente practici din firmă
• Produce rezultate clare, simplu de evaluat
2. Benchmarking-ul Performanţei
• Permite managerilor să evalueze poziţia competitivă a firmei prin compararea
produselor şi serviciilor
• Focalizat pe elemente cum ar fi: preţul, calitatea tehnică, trăsături auxiliare ale
produsului sau serviciului, viteză de răspuns la solicitările clientului, fiabilitate
• Metode folosite : Analiza modului în care s-a proiectat produsul, comparaţia
directă şi analiza statistică a funcţionării produselor
3. Benchmarking-ul Strategic
• Examinează modul în care firmele sunt în competiţie
• Analizează strategiile urmate de diferite firme; nu se limitează la un singur sector
economic
• Rezultatele activităţii de benchmarking apar târziu

106
 Zairi (1992) şi Oakland (1999) propun o clasificare bazată pe existenţa a patru tipuri de
bază de benchmarking :
1. Intern – o comparaţie a operaţiilor şi proceselor interne
2. Competitiv – compararea unui produs sau a unei funcţii îndeplinite de acesta cu cel al
unui competitor
3. Funcţional – are la bază compararea unor funcţii similare în cadrul aceleiaşi industrii
sau raportarea faţă de liderul din acel domeniu
4. Generic – comparaţia unor procese sau funcţii care sunt similare, indiferent de
domeniul industrial.

9.3. Rezultate pozitive ale activităţii de benchmarking

Cu toate că acest proces presupune utilizarea unor resurse importante umane (timp de
muncă) şi materiale (documentare, deplasări şi buget pentru implementarea eventualelor
recomandări rezultate) de către organizaţia care iniţiază această activitate rezultatele pozitive
depăşesc mult costurile. Cele mai importante beneficii sunt:
1. Stabilirea şi îmbunătăţirea strategiei
• Ajustarea strategiei cu schimbarea condiţiilor socio-economice
• Dezvoltarea unor planuri şi soluţii alternative prin benchmarking este mai
simplă comparativ cu iniţierea unor planuri proprii
• Lecţii de la firme din alte sectoare economice
2. Reengineering pentru procesele de munca şi sistemele din organizaţie
• Prin benchmarking se conferă abilitatea de a vedea în mod diferit lucrurile
3. Îmbunătăţirea continuă a procesului de munca şi a sistemului de afaceri
• "Express Checkout" din supermagazine (dedicarea unei case care să servească
pe clienţii care doresc să cumpere maxim 5 produse) ar putea fi adaptat şi
utilizat în organizaţia în care vă desfăşuraţi activitatea pentru …
4. Planificarea strategică şi stabilirea misiunii, a ţelurilor ce trebuie atinse
• Prin benchmarking organizaţiile pot anticipa apariţia unor schimbări majore în
piaţă
• Pot utiliza benchmarking pentru stabilirea planurilor strategice şi pot valida
ţeluri şi obiective cuantificabile
5. Soluţionarea problemelor
• Multe procese de soluţionare a problemelor încurajează organizaţiile să
"reinventeze roata" în loc să utilizeze experienţa din exteriorul firmei şi să
dezvolte soluţii elegante
• XEROX - fluctuaţie mare a personalului din biroul Juridic  Benchark alte
firme aveau aceeaşi problemă  modificarea procesului de recrutare,
orientându-se către avocaţi care doreau dezvoltarea carierei
6. Educaţia şi stimularea ideilor
• Fiecare vizită de benchmarking reprezintă o vânătoare în care trofeele cucerite
sunt ideile şi tehnologiile noi
• Dacă "a VEDEA înseamnă a CREDE" atunci atât conducerea cât şi muncitorii
trebuie să vadă pe viu şi alte modalităţi de abordare a anumitor activităţi
• Expunerea angajaţilor la alte medii - "De unde ştie un peşte că este ud, dacă nu
a ieşit niciodată din apă?"
7. Compararea şi evaluarea performanţelor pe piaţă

107
 • Organizaţia are o părere pozitivă despre produsele şi serviciile oferite clienţilor
 fără a le compara cu cele ale competiţiei, nu vor putea fi evaluate obiectiv
8. Catalizator al schimbării
• "Spune-mi şi am să uit
• Arată-mi şi am să îmi aduc aminte
• Implică-mă şi am să înţeleg".
• Prin benchmarking - angajaţii sunt expuşi la noi abordări, proceduri şi
sisteme
- schimbarea devine mai tangibilă şi mai puţin
ameninţătoare

9.4. Etape de realizare a unui proces de benchmarking

Decizia de a se angaja sau nu într-un proces de benchmarking aparţine în totalitate

conducerii. Un dezavantaj posibil al acestui proces îl poate constitui interpretarea rezultatelor
evaluării.
Astfel de rezultate pot indica atât performanţele slabe pe care le are organizaţia faţă de
firmele cu care s-a comparat, cât şi lipsa dedicării şi implicării conducerii măsurată sau
evaluată faţă de activităţile studiate în organizaţiile partenere la benchmarking.
Teama ca rezultatul unor astfel de evaluări să devină cunoscut, reprezintă o barieră
importantă în calea iniţierii şi punerii în practică a unui studiu de benchmarking. Din acest
motiv, trebuie specificat încă de la început că scopul unui astfel de studiu nu este „strângerea
de dovezi” care să incrimineze activitatea, ci îmbunătăţirea performanţelor în domenii
importante pentru firmă.
Pentru a realiza un proces de benchmarking am putea să utilizăm unul din modelele
prezentate în figura 10.3., care sunt utilizate de către respectiv Xerox şi American
Productivity and Quality Center (APQC).

Principalele etape care trebuie parcurse într-un studiu de benchmarking sunt:

1. PLANIFICAREA STUDIULUI
Planificarea studiului e împărţită în două domenii: raţional şi procesual.
Se urmăresc următoarele aspecte:
o Declararea intenţiei de a realiza studiu de către conducerea de vârf. În
declaraţie, conducerea ar trebui să specifice motivele alegerii unui anumit
domeniu de studiu concretizat printr-un proiect şi modul cum acesta se
regăseşte în obiectivele strategice ale firmei.
o Stabilirea echipei şi stabilirea responsabilităţilor membrilor acesteia;
o Analiza şi înţelegerea domeniului ales pentru a fi supus studiului Se realizează
astfel o mai bună înţelegere a propriei organizaţii şi a subdomeniilor relevante
pentru realizarea studiului.
o Identificarea surselor secundare de date (publicaţii, rapoarte oficiale, etc.) şi
utilizarea acestora pentru înţelegerea performanţelor proceselor ce urmează a fi
studiate şi pentru a identifica potenţialii parteneri
o Stabilirea unei metodologii de identificare şi selectare a partenerilor de
benchmarking.

108
 1. Identificarea obiectului studiului
de benchmarking
PLANIFICARE
2. Identificarea parteneri lor de
benchmarking
3. Stabilirea metodelor de
strângere a datelor şi aplicarea lor
4. Stabilirea discrepanţelor în
nivelul actual de performanţă
ANALIZĂ
5. Stabilirea nivelelor viitoare de
performanţă
6. Comunicarea constatărilor din
benchmarking şi obţinerea
INTEGRARE
acceptului asupra rezultatelor
7. Stabilirea obiectivelor
funcţionale
8. Dezvoltarea planurilor de
acţiune
ACŢIUNE
9. Implementarea planului
10. Recalibrare brenchmarkuri
Figura 10.3. Modele de benchmarking: Xerox şi APQC
2. CULEGEREA INFORMAŢIILOR
Punctele ce trebuie urmate sunt:
o planificarea pentru colectarea informaţiilor
o metodologie de realizare a chestionarului
o modul de culegere a informaţiilor (interviu, sondaj, vizită, etc.)
Planificarea studiului
1. Formarea echipei de lucru
2. Stabilirea obiectivului studiului de
benchmarking
3. Realizarea unei descrieri documentate a
procesului
4. Determinarea proceselor, practicilor,şi
metodelor care sunt potenţiale subiecte de
benchmarking
5. Definirea domeniilor de studiu în scopul
colectării datelor
Culegerea informaţiilor
1. Definirea criteriilor de performanţă ce vor fi măsurate
2. Identificarea partenerilor potenţiali de benchmarking
3. Dezvoltarea unor metode preliminare de culegere a
datelor
4. Începerea culegerii de date
5. Perfecţionarea tehnicii de culegere a datelor
6. Invitarea partenerilor să participe la proiect
7. Culegerea informaţiilor
Analizarea discrepanţelor
1. Gruparea datelor
2. Alinierea sistemului de măsurare a performanţelor la
partenerii de benchmarking
3. Compararea performanţelor curente cu datele
4. Identificarea caracteristicilor celor mai bune practici
5. Identificarea elementelor cheie în procesele studiate
Adaptarea îmbunătăţirilor
1. Evaluarea adaptabilităţii elementelor cheie din procese
2. Comunicarea constatărilor către părţile interesate
3. Fixarea obiectivelor pentru a elimina discrepanţe
4. Adaptarea elementelor cheie
5. Dezvoltarea strategiei de implementare
6. Implementarea planului
7. Monitorizarea şi raportarea etapelor de realizare a
planului
8. Recalibrarea brenchmark-ului
9. Identificare noi oportunităţi de brenchmarking
109
 3. ANALIZAREA DATELOR
Datele culese trebuie analizate de către o singură echipă care va trebui să prezinte o dată
cu rezultatele şi următoarele aspecte:
o modul în care informaţia a fost analizată
o concluzii şi recomandări ce rezultă din studiu
o aspectele practice din care ar trebui să înveţe organizaţia. Acestea trebuie
adaptate la condiţiile concrete din organizaţia proprie.

4. REZULTATE şi ÎMBUNĂTĂŢIRI
Acest aspect este împărţit în două domenii: planul de acţiune şi rezultatele
obţinute. Două puncte necesită a fi urmărite:
o rezultate obţinute
o modul în care rezultatele reflectă obiectivele studiului

9.5. Exemplu de benchmarking

Procesul de benchmarking începe cu intenţia strategică a organizaţiei de a iniţia un
astfel de proces. Decizia trebuie să beneficieze de sprijinul şi implicarea directă a conducerii
de vârf. În continuare este prezentat un exemplu pentru o firmă fictivă „ImobilRo SRL”, care
acţionează pe piaţa agenţiilor imobiliare dintr-un oraş mare din România.

1. PLANIFICAREA STUDIULUI – are drept scop definirea şi focalizarea studiului

Misiunea organizaţiei rezultată în urma analizei strategice poate reprezenta un punct
focal al benchmarking-ului.

Misiunea noastră este de a deveni cea mai bună organizaţie de pe piaţa

serviciilor şi intermedierilor imobiliare. Vom realiza acest deziderat prin orientare
spre dezvoltarea unor servicii noi ce vor veni în întâmpinarea nevoilor şi
aşteptărilor clienţilor, îmbunătăţirea continuă a serviciilor, pe baza ridicării
nivelului de pregătire al angajaţilor noştri care să ofere sfaturi calificate la
încheierea contractelor şi dezvoltarea unei oferte variate de imobile.”

Alegerea domeniilor critice pentru benchmarking are drept scop stabilirea

procesului care va fi studiat. Acest aspect vizează stabilirea principalelor domenii de activitate
şi modul de măsurare al performanţei în organizaţie care au o contribuţie semnificativă la
satisfacţia clienţilor. Pentru firma ImobilRo, acestea sunt:
o Satisfacţie - abilitatea de a satisface complet pe client
Măsurare: - Numărul de reclamaţii; evaluată periodic de către firmă pe o scală
în 7 puncte.
o Eficacitate – eficienţă şi pragmatism în finalizarea tranzacţiei
Măsurare: - Procentul de clienţi care finalizează tranzacţia în 14 zile din
momentul contactului cu ImobilRo.
o Răspuns prompt la solicitări– rapiditatea cu care se da un răspuns clientului
Măsurare: - Procentul de clienţi care primesc un răspuns la solicitările faţă de
ImobilRo în 24 de.
o Varietate mare a ofertei – abilitatea de a oferi întreaga gamă de imobile.
Măsurare: - Procentul de clienţi pierduţi datorită ne găsirii unui imobil care să
corespundă unor nevoi, aşteptări şi cerinţe deosebite.

110
 o Implicare totală - abilitatea firmei de a oferi asistenţă în toate etapele tranzacţiei:
din momentul in care clientul intra in firma, sau contactează
ImobilRo, cineva sa se ocupe de problemele lui (contra cost, firma
sa-i ofere un produs pe placul lui, asistenţă juridică la încheierea
actelor, să propună idei de amenajare a spaţiului,etc.)
Măsurare: - Procentul de clienţi care:
 Încep actele la un imobil după maxim primele 10 vizitate;
 Beneficiază de asistenţa juridică;
 Solicită idei de amenajare a spaţiului.
o Convenienţa - Oferirea serviciului la locul şi momentul stabilit de către client
Măsurare: - Procentul de clienţi la care serviciul a fost livrat la locul şi
momentul stabilit de către client.
o Intâlnirea ofertei cu posibilităţile clientului- abilitatea de a livra servicii pe care
clientul să şi le poată permite
Măsurare: - Procentul de clienţi pierduţi datorită preţului prea mare.
o Utilităţi - Transportul asigurat până la imobil şi vizitarea acestuia
Măsurare: - Procentul de clienţi care:
 Sunt transportaţi gratuit;
 Reuşesc să vadă imobilul la prima deplasare la acesta.

Identificarea surselor secundare de date are drept scop găsirea unor surse de date care să
poată fi utilizate înainte de realizarea studiului propriu zis.
Deoarece informaţiile obţinute prin benchmarking devin obiective pentru organizaţie,
acestea trebuie identificate şi analizate cu mare atenţie. Există numeroase surse de informaţii
generale privitor la nivelul de performanţă al proceselor. Pentru un anumit proces însă,
singura sursă viabilă de date o reprezintă procesul din firma parteneră, pe care o considerăm
că are performanţe deosebite în procesul respectiv.
Date generale pot fi găsite în reviste şi rapoarte de specialitate ce provin din partea unor
organizaţii guvernamentale şi neguvernamentale, firme de consultanţă, publicaţii academice,
rapoarte anuale ale anumitor firme, conferinţe, seminarii, etc.

2. CULEGEREA INFORMAŢIILOR - are drept scop obţinerea unor date reale şi

precise asupra domeniului de interes.
După stabilirea surselor din care pot fi culese date se trece la culegerea efectivă a
acestora. În primul rând, informaţiile care vor fi culese trebuie să fie corecte. Acestea trebuie
să corespundă nevoilor organizaţiei care realizează procesul de benchmarking. Datele culese
trebuie într-adevăr să reprezinte (reflecte) poziţia de lider pe care o ocupă organizaţia
parteneră, din care provin datele.
Organizaţia care iniţiază benchmarking trebuie să verifice şi să valideze toate
informaţiile privitoare la nivelul de performanţă al organizaţiei partenere, pentru ca datele
culese să poată fi utilizate corect în organizaţia proprie. Observarea directă a proceselor în
organizaţia parteneră este un mijloc eficace de verificare şi validare a modului de operare al
proceselor, din care organizaţia proprie poate să înveţe.
Funcţie de datele ce vor fi culese, organizaţia care a iniţiat procesul de benchmarking
trebuie să îşi planifice metodologia de culegere a acestora, utilizând metodele clasice ale
cercetării pieţei.
Stabilirea unor obiective pentru benchmarking este realizată de către organizaţia care
iniţiază procesul în vederea punerii în practică a misiunii propuse.

111
 Prima coloană a tabelului 10.3. prezintă principalii factori identificaţi de către firma
ImobilRo care au o contribuţie importantă asupra nivelului satisfacţiei clienţilor.

Tabelul 10.3. Factori care influenţează nivelul de satisfacţie al clienţilor

Obiectiv
Nivel actual de
Factori cu o contribuţie importantă asupra satisfacţiei clienţilor bench-
performanţă
marking
Numărul de reclamaţii; 40 / lună 20 / lună
Satisfacţie Evaluată periodic pe o scală în 7 puncte 5,5 6,5
Nr. de clienţi care dau referinţe pozitive 4 / lună 25 / lună
Eficacitate % clienţi care finalizează tranzacţia în 30 zile 30 % 50 %
Răspuns prompt % clienţi care primesc un răspuns în 24 de. 70 % 90 %
% clienţi pierduţi datorită lipsei unui imobil care să
Varietate 50 % 25 %
satisfacă anumite cerinţe
% clienţi care încep actele după primele 10 vizite 20% 40%
Implicare
% clienţi care solicită idei de amenajarea spaţiului 2% 25%
% clienţi la care serviciul a fost livrat la locul fixat 40% 60%
Convenienţa
% clienţi la care serviciul a fost livrat la ora fixată 85% 95%
Întâlnirea
ofertei cu % clienţi pierduţi datorită preţului prea mare 30 % 15 %
posibilităţile
% clienţi la care sunt transportaţi gratuit
100% 100%
Utilităţi % clienţi la care reuşesc să vadă imobilul la prima
75% 85%
deplasare la acesta

3. ANALIZAREA DATELOR
După culegerea datelor, acestea trebuie analizate în vederea obţinerii unor informaţii
utile organizaţiei care a iniţiat procesul de benchmarking.
Această analiză trebuie să includă nivelul actual de performanţă al organizaţiei pentru
criteriile de performanţă alese, pentru a permite compararea lor cu cele din organizaţiile
partenere şi stabilirea unor obiective de îndeplinit.
Nivelul actual de performanţă şi obiectivele de benchmarking ale firmei ImobilRo sunt
prezentate în tabelul 10.4.

4. REZULTATE & IMBUNĂTĂŢIRI

Procesul de benchmarking şi procesul de îmbunătăţire reprezintă activităţi care trebuie
să se desfăşoare continuu. Organizaţiile care doresc să îşi menţină poziţia de lider trebuie să
îşi stabilească şi implementeze un sistem care să le ajute ca periodic să le permită continuarea
auto evaluării performanţelor proprii şi compararea lor cu a principalilor competitori simultan
cu un proces de învăţare a celor mai bune practici de la firme de succes care au procese
similare.
O planificare judicioasă a procesului de îmbunătăţire pe baza rezultatelor obţinute prin
benchmarking presupune stabilirea unor obiective. Acestea trebuie să fie diferenţiate pe
termen scurt, mediu şi lung, ca în exemplul din tabelul 10.4. pentru firma ImobilRo.

112
 Tabelul 10.4. Exemplu de obiective pe termen scurt şi lung ale firmei ImobilRo

OBIECTIVE STABILITE
An 1 An 2 An 3 An 4
20 / lună 1 / lună 10 / an 0
Satisfacţie 5,5 6,0 6,5 6,9
4 / lună 4 / lună 25 / lună 25 / lună
Eficacitate 30 % 40 % 50 % 60 %
Răspuns prompt 70 % 75 % 85 % 95 %
Varietate 50 % 40 % 30 % 20 %
20% 30% 40% 50%
Implicare
2% 10% 20% 30%
40% 50% 65% 70%
Convenienţa
85% 90% 95% 100%
Intâlnirea ofertei cu
30 % 20 % 10% 5%
posibilităţile
100% 100% 100% 100%
Utilităţi
75% 80% 85% 90%

9.6. Aspecte etice în brenchmarking

„American Productivity and Quality Center” a elaborat un cod de conduită prin

intermediul departamentului său „International Benchmarking Clearinghouse” (pentru mai
multe amănunte vezi site-ul www.apqc.org).
Acest cod promovează o serie de principii menite a asigura un cadru protectiv din punct
de vedere juridic, atât al firmelor ce se hotărăsc să facă benchmarking cât şi al organizaţiilor
cu rol de benchmark. Aderarea la aceste principii are ca efect o creştere a eficienţei,
eficacităţii şi a nivelului etic în benchmarkig (APQC, The Benchmarking Code of Conduct) .

Codul de conduită cuprinde următoarele opt principii:

1. Principiul Legalităţii
2. Principiul Schimbului
3. Principiul Confidenţialităţii
4. Principiul Utilizării
5. Principiul Contactului
6. Principiul Pregătirii
7. Principiul Finalităţii
8. Principiul Înţelegerii şi al Acţiunii

Principiul LEGALITĂŢII implică o atenţie deosebită din punct de vedere juridic, asupra
activităţilor pe care benchmarkingul le implică. Nu se discută elemente de cost cu
competitorii dacă acestea reprezintă elemente în stabilirea preţurilor. De obicei, prin aplicarea
acestui principiu se urmăreşte ca informaţiile secrete ale competitorilor să nu fie divulgate
dacă ei vor acest lucru. Pentru a putea face publice rezultatele obţinute în urma studiului
acestea trebuie aduse la un caracter de anonimat, în ceea ce priveşte firmele participante la
benchmarking.
Principiul SCHIMBULUI face trimitere la o comunicare corectă între firmele implicate
în benchmarking. Firma care face studiul de benchmarking trebuie să fie gata să ofere acelaşi
nivel de informaţii pe care îl cere de la parteneri.

113
 Principiul CONFIDENŢIALITĂŢII – informaţiile obţinute nu pot fi comunicate în
afara organizaţiilor implicate fără un acord prealabil în acest sens.
Principiul UTILIZĂRII – informaţiile obţinute prin benchmarking vor fi utilizate numai
în scopurile declarate partenerului de studiu.
Principiul CONTACTULUI conţine o serie de articole ce vizează persoanele de contact
de la firmele implicate în benchmarking. Acestea trebuie să fie în permanenţă consultate în
manipularea oricărui tip de informaţii ce vizează firma pe care ei o reprezintă. Datele vor fi
făcute publice numai cu acordul persoanelor de contact implicate în studiu.
Principiul PREGĂTIRII oferă detalii cu privire la desfăşurarea studiului de
benchmarking. Firma interesată trebuie să dovedească angajament şi implicare printr-o
pregătire corespunzătoare înainte de iniţierea contactului cu partenerii de benchmarking.
Partenerii de benchmarking trebuie să fie pregătiţi să ofere informaţiile în timpul unei
vizite, după ce, în prealabil, au primit întrebările şi agenda întâlnirii. Acest aspect înlătură
pierderi de timp ce ar putea apărea în desfăşurarea studiului.
Principiul FINALITĂŢII – fiecare promisiune făcută partenerilor de benchmarking
trebuie pusă în practică, după programul stabilit. Finalul fiecărui studiu de benchmarking
trebuie să coincidă cu satisfacerea tuturor cerinţelor partenerilor conform
Principiul INŢELEGERII şi al ACŢIUNII implică modul în care partenerul de
benchmarking doreşte să fie tratat. Acest mod trebuie înţeles şi aplicat. Trebuie, de asemenea,
înţeles şi aplicat modul în care partenerul vrea să fie manipulate şi utilizate informaţiile.

9.7. Factori critici pentru succesul unui proiect de benchmarking

Bogan şi English (1994) subliniază nevoia a 3„A” pentru succesul unui proces de
benchmarkig: „Adoptă” noile practici, „Adaptează-le” la organizaţie şi „Avansează”
progresează.
După căutarea şi identificarea celor mai bune practici, organizaţia care iniţiază un
proces de benchmarkig trebuie să decidă adoptarea lor. Aceste practici trebuie adaptate la
condiţiile socio-economice şi tehnologice specifice organizaţiei proprii şi puse în practică
pentru a putea „avansa” în direcţia îmbunătăţirii performanţelor.
Aceiaşi autori subliniază importanţa următorilor factori critici pentru succesul unui
proces de benchmarking:
1. Susţinerea managementului de vârf;
2. Instruirea echipei care se va ocupa de proiectul de benchmarking;
3. Utilizarea sistemelor tehnologiei informaţiei;
4. Cultura organizaţională încurajează învăţarea;
5. Resursele, în special timp, financiare şi echipamente utile.

1. Susţinerea managementului de vârf

i) Managementul trebuie să promoveze vizibil benchmarking-ul în interiorul
organizaţiei: prin vorbe şi fapte
ii) Managementul trebuie să declare şi să sublinieze beneficiile ce decurg din
benchmarking-ul celor mai bune practici
• să sprijin eforturile de benchmarking atunci când sunt în dificultate
• recunoaşterea meritelor şi realizării lui
iii) Managementul trebuie să traducă susţinerea generală pentru benchmarking în
specificaţii şi cerinţe clare pentru toţi managerii
iv) Managementul trebuie să asigure sprijinul pentru cultura organizaţională care să
încurajeze atitudinea „noi putem învăţa de la oricine”

114
 v) Managementul trebuie să-şi pregătească angajaţii să înţeleagă procesul şi să se
comporte ca proprietari al unui sistem de performanţă şi să-l adapteze celor mai bune
practici
• lipsa simţământului de „proprietate” asupra proceselor de producţie şi
rezultatele muncii nu încurajează învăţarea, experimentarea şi schimbări
pozitive în direcţia îmbunătăţirii
2. Pregătirea echipei care va realiza proiectul de benchmarking
i) Pregătirea în benchmarking trebuie să familiarizeze angajaţii cu un proces
standard de benchmarking care să fie utilizat în întreaga organizaţie. Acest
proces trebuie să faciliteze instruirea, comunicarea şi colaborarea între
echipe, departamente şi compartimentele funcţionale ale organizaţiei.
ii) Pregătirea în benchmarking trebuie să familiarizeze angajaţii cu
instrumentele de bază pentru a analiza, a înţelege şi a îmbunătăţi procesele
din firmă: schema logică, diagrama de relaţii – modul în care se desfăşoară
activitatea în cadrul organizaţiei
iii) Instruirea în benchmarking trebuie să pregătească echipa în măsurarea
performanţei
• Managementul proceselor şi măsurarea performanţei trebuie să se
desfăşoare integrat
• Diagrama sau harta procesului este o reprezentare grafică utilă
procesului de analiză a stării de sănătate a procesului studiat, prin
măsurarea principalelor caracteristici de performanţă (durate unui
ciclu de fabricaţie, calitatea, nivelul de satisfacţie al clienţilor,
productivitatea şi costurile de fabricaţie )
• Performanţa proceselor poate fi evaluată şi monitorizată printr-un
set cuprinzător de indicatori de performanţă
iv) Instruirea în benchmarking trebuie să furnizeze echipei deprinderi tehnice,
metode şi instrumente necesare, pentru implementarea procesului de
benchmarking
• Metode specifice unei cercetări de marketing: interviu, realizarea de
chestionare, analiza datelor şi prezentarea utilizând grafice şi
diagrame;
• Metode specifice managementului proiectelor – planificarea,
implementarea şi raportarea rezultatelor.
v) Instruirea în benchmarking trebuie să furnizeze membrilor echipei
rezolvări eficace ale problemelor cât şi crearea unor soluţii noi
• Metode specifice pentru rezolvarea problemelor analitice, de
creativitate
vi) Instruirea în benchmarking trebuie să prezinte procesul de benchmarking în
contextul iniţiativelor care există în direcţia îmbunătăţirii calităţii
• Benchmarking-ul reprezintă o cale, un drum de urmat şi nu o
destinaţie
3. Utilizarea sistemelor tehnologie informaţiei
i) Dezvoltarea software-ului care utilizează şi integrează foile de calcul şi
bazele de date
• Generare, diseminare, analiză şi stocare rapidă şi ieftină a unor
cantităţi mari de date
ii) Programa de prezentare grafică pentru diagrama proceselor şi schemelor
logice
• Analiza fluxului de activităţi şi reprezentarea grafică a datelor

115
 iii) Reţele de calculatoare echipate cu poştă electronică şi intranet
iv) Informaţie stocată pe CD-ROM-uri , baze de date on-line pentru a uşura şi
facilita căutarea datelor necesare benchmarking-ului
4. Cultura organizaţională încurajează învăţarea
i) Încurajarea potenţialului angajaţilor în locul controlului lor
ii) Încurajarea gândirii pragmatice, sistemice şi învăţarea în paralel cu
rezolvarea problemelor mărunte
iii) Orientarea spre creativitate, inovare şi învăţare continuă – atât de la
manager cât şi de la angajat- este mult mai importantă decât conformitatea
iv) Cultura organizaţională trebuie să încurajeze crearea unor reţelele de
informaţii să contribuie la schimbul şi transferul de informaţii angajaţi
v) Cultura organizaţională trebuie să educe integrarea şi organizarea
funcţională a echipelor de lucrători

5. Resurse necesare
i) Timpul
• Membrilor echipelor trebuie să li se acorde timpul necesar instruirii,
cercetării şi întrunirilor pentru benchmarking
ii) Resursele financiare
• Necesare instruirii, cercetării, achiziţiei de date, vizite la parteneri,
analiza datelor şi crearea rapoartelor
iii) Echipamentul
• Tehnologia informaţiei şi software

9.8. Limitări ale procesului de benchmarking

Cu toate că benchmarking-ul reprezintă un instrument foarte puternic în sprijinul

firmelor care doresc să rămână competitive, organizaţia care îl utilizează trebuie să înţeleagă
limitările acestei metode (Munro-Faure L. şi Munro-Faure M., 1992 ) :
• În cazul unui produs perimat, activitatea de benchmarking este puţin utilă.
Creşterea productivităţii proceselor, posibil a fi obţinută, nu va reuşi
transformarea produsului într-unul competitiv.
• Benchmarking-ul poate focaliza atenţia conducerii asupra elementelor în care
trebuie îmbunătăţit nivelul competitiv. Dacă se urmăresc doar elementele
actuale, organizaţia poate pierde din vedere trăsăturile care vor determina
competitivitatea produsului peste 5 sau 10 ani
• Benchmarking-ul reprezintă doar primul pas din procesul de îmbunătăţire
continuă. O firmă va beneficia de rezultate doar dacă implementează corect
recomandările din raportul final de benchmarking.

9.9. Bariere în calea unui benchmarking eficace

Care sunt câteva din principalele probleme cu care se poate confrunta procesul de
benchmarking?

• Exercitarea unor presiuni din partea clienţilor proiectului de benchmarking de a

obţine şi prezenta rezultate înainte de efectuarea studiului.

116
 • Stabilirea unei proceduri de evaluare a performanţelor. Procedura de măsurare trebuie
să diferenţieze acele criterii de performanţă care se pot măsura şi compara direct cu
cele ale partenerilor faţă de cele care trebuie adaptate şi transformate înainte de a
putea fi utilizate de către organizaţia care efectuează studiul;
• Subiectul ales a fost prea larg. Tabelul 10.5 prezintă câteva exemple de alegere corectă
şi greşită a nivelului de detaliu care să conducă la utilitatea şi soluţionarea cu succes a
unui proiect de benchmarking.
Dacă proiectul nu a fost suficient de bine focalizat încă din etapa de planificare,
echipa poate ajunge în situaţie de a aborda şi studia prea multe probleme importante
împreună cu procedurile operaţionale de lucru asociate. Acest fapt conduce la
disiparea energiei şi frustrarea membrilor echipei datorită unei cantităţi prea mari de
muncă şi obţinerii unor rezultate modeste.
• Firmele care au fost selectate pentru a participa în proiect au fost alese din cauza
reputaţiei şi mai puţin din cauza performanţelor demonstrate, nefurnizând exemple sau
practici de proceduri operaţionale
• Pregătirea insuficientă a participanţilor la studiu poate conduce la:
o proiectarea unor întrebări ne adecvate. Chestionarul poate să pună un accent
prea mare pe aspecte care nu sunt necesare şi să omită întrebările importante.
o O formulare imperfectă a întrebărilor. Acestea trebuie să fie simple, clare şi să
evite elementele de jargon.
o Ne utilizarea întregului potenţial oferit de vizitarea partenerilor de
benchmarking. Pe parcursul vizitei există oportunităţi deosebite pentru
culegerea eficace a unei cantităţi însemnate de informaţii. Oaspeţii trebuie să
fie atenţi la semnalele verbale şi non verbale pe care le transmit gazdele.
• Utilizarea unor echipe separate. Echipa care realizează studiul de benchmarking şi
face recomandările este diferită de grupul care este investit cu autoritatea şi
responsabilitatea de a pune în practică cele identificate. Aparent este mai uşor de
lucrat cu două echipe datorită unui număr mai mic de persoane care trebuie organizate
şi coordonate. Cu toate acestea, dificultăţile care pot apare în procesul de
implementare pot fi uşor depăşite dacă se formează o singură echipă care să se ocupe
de studiu şi implementare.

Tabel 10.5. Diferite nivele de detaliu în benchmarking

Procese sau zone Prea vast pentru Prea îngust pentru Nivele de detaliere
funcţionale obţinerea succesului obţinerea succesului corect

Serviciu de Cel mai bun proces de Cel mai bun un salut la Cele mai bune practici
servire clienţi măsurare a satisfacţiei telefon manageriale ale
clienţilor serviciului de servire
clienţi
Managementul Cel mai bun proces de Cea mai bună politică de Cel mai bun sistem de
resurselor umane transferare a autorităţii recompensare a valori pentru
şi responsabilităţii către salariaţilor cu până la 50 comunicarea în
nivelele ierarhice 000 lei organizaţie
inferioare
Distribuţie şi Cel mai bun proces de Marcarea celor mai bune Cele mai bune practici
logistică distribuţiei materiale recepţionate pentru managementul
stocurilor

117
 Instruirea Cel mai bun proces de Cea mai bună aranjare a Cel mai bun proces de
angajaţilor instruire mobilierului şi evaluare a nevoilor
echipamentelor în sala Angajaţilor
de instruire
Dezvoltarea Cel mai bun proces de Cel mai bun formular Cele mai bune practici
angajaţilor dezvoltare pentru cererea de de orientare profesională
transfer

9.10. Studiu de caz Cristian Dorofte – Program de benchmarking

Domnul Cristian Dorofte are o bogată experienţă cu modul de muncă şi cultura

occidentală. În urmă cu 10 ani, a fost angajat de o prestigioasă companie din Olanda. Este
fluent şi scrie foarte bine în Olandeză, pentru că a lucrat acolo aproape trei ani. Din momentul
în care s-a întors în România, activează la o firmă belgiană TechnoQuipmet S.A România, sau
pe scurt TQ.
Domnul Dorofte a cheltuit un buget de mai multe mii de euro din banii firmei TQ în
eforturile sale de a localiza şi identifica cele mai bune practici în procesul de distribuţie.
Conducerea firmei TQ a fost alături de el şi l-a sprijinit în toată această perioadă. În urmă
cu o lună, domnul Dorofte a prezentat conducerii de vârf un raport final pe această temă.
După prezentare, şefa lui, doamna Nicoleta Arcaşu l-a felicitat şi i-a transmis că
vicepreşedintele pentru România care se ocupă de vânzări şi distribuţie împreună cu
preşedintele firmei sunt informaţi de cercetările întreprinde de domnul Dorofte şi că ei şi-au
exprimat deschis sprijinul pentru punerea lor în practică.
Doamna Arcaşu l-a asigurat încă o dată pe domnul Dorofte asupra sprijinului declarat de
domnul Mihai Dumitraş, vicepreşedintele care se ocupă de vânzări şi distribuţie, faptul că în
urma acestei prezentări nevoia punerii în practică a unui studiu de benchmarking a devenit
evidentă şi pentru preşedintele firmei TQ. .
Deşi au trecut mai bine de două săptămâni de la şedinţa de prezentare a raportului, cu
toate încurajările primite şi declaraţiile de sprijin venite din partea conducerii, domnul Dorofte
este de părere că nu au apărut nici un fel de schimbări semnificative în procesul de distribuţie.
Dezamăgit de lipsa unor transformări vizibile, domnul Dorofte s-a retras în cabinetul său şi a
început să analizeze situaţia existentă pentru a identifica posibilele dificultăţi care stau în faţa
punerii în practică a proiectului.
Îşi aduce aminte cu plăcere de momentul de acum mai bine de un an, în care doamna
Arcaşu l-a solicitat să realizeze cercetările necesare întocmirii raportului respectiv. Din poziţia
de vicepreşedinte financiar pe care o ocupă doamna Arcaşu are toate datele financiare atât
asupra costurilor de transport şi depozitare a produselor cât şi cele privitoare la cheltuielile cu
mentenanţa mijloacelor de transport. Responsabilităţile doamnei Arcaşu includ şi domeniul
planificării, făcând parte din comitetul de conducere care aprobă comenzile clienţilor şi
gestionează stocurile de materii prime, materiale şi produse finite ce urmează a fi livrate.
Datele culese de domnul Dorofte arată că alte firme care activează în aceeaşi domeniu
industrial cu TQ au o metodă mult mai bună de gestionare a stocurilor reflectată în
performanţe superioare măsurate în durata totală a întârzierilor livrărilor către clienţi, la
valoarea stocurilor şi viteza de circulaţie a acestora. Ideea reducerii cu 80% a întârzierilor la
livrarea către clienţi şi înjumătăţirea valorii stocurilor a fost prezentată de către domnul
Dorofte atât preşedintelui TQ cât şi domnului Dumitraş. Întreaga conducere a fost de acord cu
faptul că aceste propuneri sunt suficient de importante pentru a face obiectul unui studiu de
benchmarking.

118
 În echipa organizată de domnul Dorofte, necesară realizării acestui studiu, a fost inclus şi
pe domnul Marcel Croitoru, directorul responsabil cu activitatea de distribuţie. Domnul
Croitoru s-a plâns în repetate rânduri de numărul mare de sarcini care în revin deja în
activitatea curentă şi de lipsa timpului din care acum trebuie să aloce o parte şi acestui nou
proiect. A acceptat să facă parte din această echipă numai după ce doamna Arcaşu i-a explicat
şi subliniat importanţa realizării acestui studiu de benchmarking.
Domnul Dorofte a identificat un număr de firme recunoscute pentru performanţele
deosebite obţinute în domeniul distribuţiei mărfurilor şi care au fost dispuse să ofere o parte
din experienţa lor în acest domeniu. Cinci dintre acestea nu erau competitori direcţi ai firmei
TQ, având însă o tehnologie, gamă de produse şi o sistem de distribuţie similar cu firma TQ.
Toţi membrii echipei implicate în studiul de benchmarking au vizitat toate cele cinci firme –
toţi cu excepţia domnului Croitoru. De fiecare dată, o situaţie excepţională a necesitat o
rezolvare urgentă, ceea ce a făcut imposibilă participarea domnului Croitoru la vizitarea
firmelor care au făcut obiectul studiului.
După fiecare asemenea eveniment nefericit însă, domnul Dorofte l-a informat pe domnul
Croitoru asupra celor observate şi a rezultatelor vizitelor. Atunci când nu a reuşit să îl
întâlnească direct, domnul Dorofte i-a trimis un raport asupra vizitei.
Domnul Croitoru a primit şi un exemplar al raportului final, care însă a fost trimis apoi
domnului Dorofte a doua zi. Pe prima pagină a raportului era scrisul de mână al domnului
Croitoru. „Dragă Cristi, raportul este excelent. Tu şi echipa ta aţi făcut o treabă excelentă, care
o să fie de mare ajutor!”
Astăzi dimineaţă, domnul Dorofte a discutat cu domnul Croitoru şi l-a întrebat care dintre
recomandările propuse în finalul raportului au fost implementate.
Răspunsul primit a fost: „Dragă Cristi, după cum bine ştii, în ultimul timp am fost foarte
ocupat şi nu am găsit încă timp pentru implementare. Toate recomandările sunt grozave!
Problema este că încă nu am avut timp să găsesc o modalitate pentru a le integra în modul
nostru de lucru actual. Iar după asta, trebuie să le discut cu domnul Dumitraş. Ştii bine cât de
ocupat a fost şi el în ultimul timp. Cred că nu l-am văzut de mai bine de două săptămâni.” Un
asemenea răspuns vine din partea unei persoane care nu pare că va implementa prea curând
recomandările din raport.

ÎNTREBĂRI

1. În baza analizei situaţiei prezentate, identificaţi momentul în care domnul Dorofte ar fi

trebuit să îşi dea seama de dificultăţile în care se găseşte proiectul de benchmarking?
2. Identificaţi factorii care au contribuit la dificultăţile implementării recomandărilor din
raport. Motivaţi răspunsul Dvs.
3. Ce propuneri îi sugeraţi domnului Dorofte pentru a creşte şansele de succes ale acestui
proiect?

9.11. BIBLIOGRAFIE

1. American Productivity and Quality Center (APQC),

2. APQC, The Benchmarking Code of Conduct,
3. Black Jack, (1994), Programaţi-vă succesul, Editura Teora, Bucureşti.
4. Bogan E. Cristopher, Michael J. English, Benchmarking for best practices, McGraw-Hill,
New York.

119
5. CIPFA, (1996), Benchmarking to Improve Performance, The Chartered Institue of Public
Finance and Accountancy, Londra.
6. Loveday M., (1997), When only the best is good enough, în Measuring Business
Excellence, First quarter 1997, Volumul 1, Numărul 1.
7. Munro-Faure L. şi Munro-Faure M., (1992), Implementing Total Quality Managemen,
Financial Times, Pitman Publishing, Londra.
8. Oakland J.S., (1999), Total Organizational Excellence – Achieving world-class
performance, Butterworth Heinemann, Oxford.
9. Porter L.J. şi Tanner S.J., (1998), Assessing Business Excellence, Butterworth
Heinemann, Oxford.
10. Rusu Bogdan, (2001), Benchmarking, Editura U.T Pres, Cluj-Napoca.
11. Zairi M., (1992), Competitive Benchmarking : An executive Guide, Technical
Communications (Publishing) LTD., Letchworth.

120