;.

PLAN AFACERI

Programului Operaţional Regional 2014-2020

 Fondul European pentru Dezvoltare Regională (FEDR), în perioada 2014-

2020

Photovoltaic 360- Panou fotovoltaic

monocristalin cu o putere de 360W

Coordonator: Formator Alexandra Apetrăcheoae

Manager Proiect: Dascalu Andrei Iulian

 Cuprins

Conceperea unui proiect privind asimilarea în fabricație a unui panou fotovoltaic monocristalin
cu o putere de 360W....................................................................................................................4
1.1 Prezentarea generală a proiectului..........................................................................................................4
1.1.1 Denumirea proiectului......................................................................................................................4
1.1.2. Localizarea proiectului.....................................................................................................................4
1.1.3. Relevanța proiectului.......................................................................................................................5
1.1.4. Necesitatea derulării proiectului:....................................................................................................6
1.1.5. Scopul proiectului............................................................................................................................6
1.1.6.Obiective proiectului........................................................................................................................6
1.1.7.Beneficiarii proiectului:.....................................................................................................................7
1.1.8.Rezultatele proiectului......................................................................................................................7
1.1.9. Descrierea produsului......................................................................................................................8
1.1.10.Surse de finanțare...........................................................................................................................9
1.2. Cadrul metodologic general al proiectului............................................................................................10
1.2.1. Prezentarea managerului de proiect.............................................................................................10
1.2.2.Sponsorul proiectului......................................................................................................................11
1.2.3.Structura organizațională a proiectului..........................................................................................12
1.2.4. Părți implicate în proiect...............................................................................................................13
1.2.5. Parteneri și subcontractanți..........................................................................................................17
1.2.6.Managementul riscurilor................................................................................................................15
1.2.7. Organizarea primei reuniuni oficiale a participantilor la proiect..................................................18
1.3-Activitățile proiectului............................................................................................................................19
1.3.1.Stabilirea etapelor și activităților proiectului:................................................................................19
1.4.Valoare adăugată,efecte multiplicatoare, sustenabilitatea proiectului................................................25
1.4.1. Valoarea adăugată.........................................................................................................................25
1.4.2 Efectele multiplicatoare..................................................................................................................25
1.4.3. Sustenabilitatea proiectului...........................................................................................................25
1.5. Bugetul proiectului................................................................................................................................26
1.6.Finalizarea proiectului............................................................................................................................28
1.6.1.Perturbații la finalul proiectului......................................................................................................28
1.6.2. Check-list pentru acceptarea proiectului......................................................................................29
1.6.3.Reuniunea de închidere a proiectului............................................................................................29
1.6.4. Raportul de finalizare.....................................................................................................................29
Conceperea unui proiect privind asimilarea în fabricație a unui panou
fotovoltaic monocristalin cu o putere de 360W

1.1 Prezentarea generală a proiectului

1.1.1 Denumirea proiectului

SC GreenPower SRL este o firmă românească din județul Iași, specializată în
proiectare, fabricare și comercializarea diverselor sisteme fotovoltaice.
Titlul proiectului este intitulat: Photovoltaic 360- Panou fotovoltaic monocristalin cu
o putere de 360W.

1.1.2. Localizarea proiectului

În ceea ce privește localizarea, proiectul va urma direcțiile prezentate:

 Geografic: România, județul Iași, comuna Cristești, sat Cristești, strada 1 Decembrie, nr
499.
 Organizațional: Comuna Cristești este localizată în regiunea de nord-vestică a judetului.
Aceasta este traversată de râul Moldova.

Fig. 1.1.1. Localizarea proiectului

4
1.1.3. Relevanța proiectului

Iniţiatorul proiectului este managerul de producție, ing. Dascalu Andrei Iulian.

Proiectul se înscrie pe coordonatele implementării unor noi metode şi tehnici manageriale
moderne. Piaţa, în contextul globalizării, se caracterizează printr-o multitudine de forţe, care
au o presiune deosebită, fiind determinate de o serie de factori, precum:

· creșterea cererii pentru o gamă din ce în ce mai diversă de produse;

· evoluția piețelor competitive;
· creșterea exponențială a cunoştinţelor umane, paralel cu descreșterea timpului de care
dispune o persoană pentru accesarea, asimilarea şi aplicarea acestora, ceea ce necesită lucrul
în echipe multidisciplinare;
Aplicarea unui management modern prin proiecte, începând cu lansarea acestui tip de
panou fotovoltaic va contribui la dezvoltarea unui management competitiv şi la evoluția
generală a firmei. În acest fel, se preconizează o mai bună utilizare a capitalului uman al
firmei, creșterea satisfacției clienților şi mărirea profitului.

În ceea ce priveste noul produs ce urmează a fi asimilat în fabricație putem puncta

faptul că datorită condițiilor actuale (afectarea calității vieții umane prin creșterea emisiilor de
carbon) este absolut necesar să se utilizeze astfel de surse care să genereze electricitate,
precum panourile fotovoltaice. În acest mod contribuim la calitatea vieții umane, fară a ne
lipsi de lucrurile ce asigură un trai decent.

Panoului fotovoltaic ce urmează a fi asimilat în fabricație trebuie proiectat optimal,

testat, și controlat, astfel încât să asigure cele mai bune performanțe tehnice.

Panourile fotovoltaice sunt utilizate la scară largă în momentul actual, beneficiind de

o ascensiune semnificativă de la an la an și de domenii de aplicabilitate din ce în ce mai
vaste, precum: spațial, agricultură, pentru a alimenta echipamente de pompare a apei, stații
meteo sau stații de observare seismică și de transmitere a datelor, sisteme de semnalizare
pentru drumuri.

5
 Având în vedere toate cele enunțate anterior, este susținută ideea realizării noului
produs deoarece acesta se adresează unei mulțimi vaste de posibili clienți care vor se vor
folosi de produs în diverse sectoare de activitate.

1.1.4. Necesitatea derulării proiectului:

Principalele argumente în favoarea derulării proiectului sunt :

 Creșterea cererii pentru panourile fotovoltaice cu un randament ridicat și o rezistență

deosebită la factorii exteriori;
 Dorința oamenilor de a utiliza din ce in ce mai mult surse de energie verde care nu
poluează mediul înconjurător;
 Costurile minime de întreținere ale panourilor fotovoltaice;
 Principala soluție atunci nu este posibilă conectarea la Rețeaua Electrică Națională;

1.1.5. Scopul proiectului

Scopul proiectului constă în consolidarea poziției de leader pe piața panourilor

fotovoltaice a firmei SC Green Power SRL.

1.1.6.Obiectivele proiectului

Obiectivul general constă în asimilarea în fabricație în decursul a 7 săptămâni a unui

panou fotovoltaic cu o putere de 360W în scopul creșterii performanței firmei.

Obiectivele specifice sunt urmatoarele:

OS1: Identificarea cerințelor pieței;

OS2: Identificarea cerinţelor şi tendinţelor de pe piaţa de profil;

OS3: Stabilirea soluției constructive funcționale optime;

Obiective orizontale sunt următoarele:

6
OO1: Egalitatea în șanse: Discriminările de orice tip sunt înlăturate (rasă, orientare sexual,
vârstă,religie, sex), în timp ce relațiile dintre participanții la proiect se bazează pe respect
reciproc și existența spiritului de colegialitate, avand fiecare dreptul de a-și expune ideile.

OO2: Dezvoltare durabilă: În procesul de producție se vor utiliza tehnologii cât mai puțin
poluante, obținadu-se astfel un produs ecologic fără emisii de carbon.

OO3: Contribuția la TIC: Se vor utiliza tehnici de proiectare asistată de calculator.

1.1.7.Beneficiarii proiectului:

Beneficiarii direcți sunt reprezentați de:

 Solicitantul proiectului: SC Green Power SRL;

 Grupul țintă alcătuit din persoane fizice ( care nu au posibilitatea de a se conecta la o
rețea sau care doresc să dobândească un grad ridicat de autonomie) și persoane
juridice(firme care urmăresc realizarea parcurilor fotovoltaice)
 Partenerii:SC Calor SRL, SC Romstal SRL, SC Urbio SRL, SC Dactron Ennergy
Solution SRL;

Beneficiari indirecți:

 Furnizorii: SC Solar Energy S.R.L, S.C. Finex S.R.L., S.C.Subex Industries S.A;
 Distribuitori: SC Wattrom SRL, SC Manitu Solar SRL;

1.1.8.Rezultatele proiectului

Rezultatele calitative ale proiectului sunt:

 Creșterea calității produselor prin accesul la tehnologii și echipamente de ultimă oră;
 Creșterea nivelului de pregătire profesională a angajatilor(training);
 Creșterea calițății produselor prin implicrea unot tineri (masteranzi, doctoranzi) în
activităti de proiectare și cercetare aplicativă
 Gradul de satisfacție crescut al utilizatorului;

7
 Rezultate cantitative ale proiectului sunt:
 1studiu de piață efectuat;
 1 produs nou, conceput,proiectat, omologat și asimilat în fabricație;
 1 documentație tehnică și economică realizată și aplicată;
 7 locuri de muncă nou înființate;
 1 secțiune nouă pentru promovarea produsului;
 1 training de specialitate ce are ca scop îmbunătățirea cunoștințelor angajaților;
 200 de pliante tipărite și distribuite cu scopul de a prezenta noul produs persoanelor
interesate;

1.1.9. Descrierea produsului

Atât performanțele, cât și aspectul produsului Photovoltaic 360 sunt ilustrate în figura
1.1.2, în timp ce tabelul 1.1.1. prezintă specificațiile acestuia.

Fig.1.1.2.-Performanțele și aspectul Photovoltaic 360

Tabelul 1.1.1.. -specificațiile panoului Photovoltaic360

Putere 360W
Curent de scurtcircuit(Isc) 9,60A

8
 Curent maxim(Imp) 9,09A
Tensiune circuit deschis(VOC) 46,9V
Tensiune maximă(VMP) 38,51V
Tip celulă monocristalină 156mm x 156mm
Nr. celule utilizate 72
Tip sticlă față panou 3,2 mm
Material spate panou TPT
Eficiență 20%
Greutate 22,3kg
Tip panou fotovoltaic Monocristalin

1.1.10.Surse de finanțare

Proiectul se finanţează din fonduri proprii ca urmare a reînvestirii profitului obţinut

de către firmă în urma activităților desfășurate anterior şi din programul de finanţare POR.
Programul de finanțare POR(Programul Operational Regional)este un program
gestionat de Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice. Acesta are ca scop
dezvoltarea societății și implicit încurajează prin fonduri proiectele de cercetare, dezvoltare,
inovare, dar și cele care presupun măsuri și soluții în combaterea nivelului ridicat de poluare
provenit prin diverse moduri.
Având în vedere toate cele enunțate anterior, constatăm că proiectul ce presupune
realizarea unui panou fotovoltaic cu o putere de 360 W se încadrează perfect pe direcțiile
impuse de Programul Operațional Regional deoarece produsul obținut în urma derulării
proiectului se bazează pe o cercetare amănunțită ce este realizată în scopul inovării
produsului. Totodată, produsul va contribui la creșterea calității vieții umane deoarece nu
produce emisii de carbon.

9
1.2. Cadrul metodologic general al proiectului

1.2.1. Prezentarea managerului de proiect

Managerul de proiect își însușește o funcție care nu oferă o situaţie stabilă și sigură,
ci una tensionată pentru că acest rol implică exercitarea unor atribuţii manageriale într-un
mediu schimbător în care trebuie obţinute rezultate de succes cu proiectul respectiv. În acest
sens, acestuia i se cere experienţă în: metode de planificare, organizarea muncii, tehnici de
conducere și negociere, leadership, rezolvarea situaţiilor de criză. Astfel managerul de proiect
trebuie să creeze un echilibru între cererile clientului, proiectului, organizaţiei şi echipei de
proiect. De asemenea, trebuie să posede cunoştinţe precum cele de management general şi
tehnică, concurenţa firmelor şi de sisteme informaţionale.

Managerul de proiect trebuie să fie conștient de faptul ca este dificil să întreții bunul
mers al lucrurilor, mai ales când trebuie să lucrezi cu oameni care manifestă rezistență și
opoziție, alimentând diverse conflicte . Toate acestea trebuie combătute printr-o atitudine
pozitivă, dar totuși realistă care să devină indispensabilă acestuia.

Pe tot parcursul derulării proiectului, până la finalizarea acestuia, managerul are

următoarele responsabilități:

· selectarea echipei de proiect;

· angajarea şi alocarea de resurse;
· monitorizarea şi actualizarea evoluţiei proiectului;
· controlul costurilor aferente derulării activităţilor proiectului;
· managementul performanţei membrilor echipei de proiect;
· crearea unui climat de lucru prin care responsabilitatea să fie clar definită şi acceptată;
· respectarea termenelor şi bugetului;
· configurarea şi distribuirea rezultatelor proiectului;
· asigurarea calităţiişi maniera raportărilor;
· rezolvarea problemelor ce afectează progresul;
· îndeplinirea obiectivelor.

10
 În cazul de faţă, persoana cea mai adecvată pentru a ocupa funcția de manager de
proiect este reprezentată de managerul de producție, ing. Dascalu Andrei Iulian.

1.2.2.Sponsorul proiectului

Deoarece proiectul reprezintă un aspect important în strategia de dezvoltare a firmei,

rolul de sponsor financiar se atribuie directorului general al firmei.

Responsabilităţile de care sponsorul trebuie să ţină seama sunt:

· să se asigure că obiectivele proiectului sunt în concordanţă cu necesităţile companiei;

· să aprobe definirea, planul, schimbările şi rapoartele proiectului;
· să susţină şi să supravegheaze direcţia de derulare a proiectului;
· să garanteze respectarea priorităţilor stabilite;
În tabelul 7.2.1. se prezintă persoanele şi rolurile recomandate pentru nucleul echipei
de proiect. Se utilizează formulare/tabele cu scopul de a gestiona cât mai eficient informaţiile
din proiect. (Ciobanu, 2008)

Tabelul 1.2.1.-Membrii echipei și rolurile acestora

ECHIPA DE PROIECT

Denumirea proiectului: Photovoltaic360

Manager de proiect: Dascalu Andrei Iulian
Nr. Nume şi prenume Atribuţii în proiect Departament Șeful direct
crt. (funcţie, rol)

1 Dascalu Iulian Manager de proiect, inițiator, Producție Director

(manager de coordonator, monitor General
proiect)

2 Albu Marian Investigator de resurse. Sobru, cu Producție Director

(șef discernământ, dezvoltă relaţii producție
aprovizionare)
3 Cristesu Ioan Specialist: devotat muncii sale, Producție Director
(inginer tehnolog) preocupat de profesie; lucrează fară a

11
 fi impulsionat “de la spate” producție
4 Boboc Bianca Tehnic Director
(inginer Perfecţionistul: silitor, ethnic
proiectant) conştiincios,caută cu orice preţ
eliminarea erorilor şi încadrarea în
fondul de timp
5 Colac Cosmin Investigator de resurse. Evaluator. Financiar – Director
(economist) Sobru, cu discernământ, dezvoltă contabil economic
relaţii
6 Melnic Andrei Promoter al noutăților:curios, C&D Director
(responsabil sociabil,creative C&D
C&D)
7 Luca Mihai Aranjor: provocator, dinamic, Marketing- Director
(responsabil eficient chiar și când lucrează sub vânzări Marketing
cercetare de piață)
presiune, depăşeşte obstacolele cu
abilitate
8 Munte Ana Specialistul: devotat muncii sale, Consilier Director
(consilier juridic) preocupat de profesie; lucrează fară a juridic Juridic
fi impulsionat “de la spate”

1.2.3.Structura organizațională a proiectului

Având în vedere caracteristicile specifice proiectului și condițiile concrete ale

organizației în care se derulează, cea mai adecvată este o structură matriceală.

Avantajele utilizării structurii matriceale sunt:

 asigurarea unei bune colaborări între între specialiștii din diferite departamente și implicit
soluționarea mai rapidă a unor probleme;
 asigurarea unei flexibilități în cadrul proiectului;
 îmbunătățirea comunicării interdepartamentale;
 creșterea motivației angajatilor;

Principalul dezavantaj al structurii matriceale este reprezentat de sistemul de comandă

multiplă care poate implica confuzie.

12
 Fig. 1.2.1-Structura organizației

1.2.4. Părți implicate în proiect

Principalele categorii de părţi implicate în proiect (stakeholders) care pot influenţa

într-un anumit mod derularea proiectului sunt: (Ciobanu, 2008)

Tabelul 1.2.2- Părți interesate

PĂRŢI INTERESATE (STAKEHOLDERS)

Denumirea proiectului: Photovoltaic 360

13
 Manager de proiect: Dascalu Andrei Iulian

Nr. crt: Cod Nume sau denumire Locație Tel. I E Responsabil

contact din
partea echipei
de proiect
1. SP Sponsor proiect SC Green 023232 * Popescu
Power SRL 2252 Matei
2. MP Manager de proiect SC Green 075567 * Popescu
Power SRL 9363 Matei

3. EP Echipa de proiect SC Green 023458 * Popescu

Power SRL 2876 Matei

4. GT Grupul Țintă - 021587 * Albu Marian

6984
5. DP Distribuitori de Iași 021589 * Albu Marian
produse 6325
Cluj
6. F Furnizori România 021846 * Cristescu
1257 Ioan

I-intern(în intreriorul firmei)

E-extern(în exteriorul firmei)

1.2.5. Parteneri și subcontractanți

Principalii producători și furnizori de materii prime, materiale, echipamente și utilaje

necesare pentru confecționarea noului produs sunt prezentați în tabelul 1.2.3

Tabel 1.2.3 –Furnizori de materii prime

Nr.
Denumire Date de
Crt Domeniu de activitate Responsabil
partener/subcontractant contact
.

14
 0745
S.C. SOLAR ENERGY Vornic
1 Fabricarea celulelor fotovoltaice 398
S.R.L Marius
028
Fabricarea de constructii metalice si 0742
Arin
2 S.C. FINEX S.R.L parti componente ale structurilor 333
Marian
metalice 456
0735
S.C. SUBEX Maldic
3 Fabricarea de șuruburi și alte articole 164
INDUSTRIES S.A. filetate Ovidiu
750

1.2.6.Managementul riscurilor

Managementul riscurilor trebuie sa inceapă o dată cu definirea proiectului și să fie în

atenția managerului și a membrilor echipei de proiect. Aceștia trebuie să dețină o bază de
date cu riscurile potențiale și astfel, orice risc nou identificat va fi introdus în această bază de
date.

Managementul riscurilor ajută la anticiparea situațiilor neplăcute cu care firma se

poate confrunta pe parcursul derulării proiectului, fiind anticipate atât probabilitatea de
apariție a acestora, cât și impactul asupra proiectului. În funcție de toate aceste estimări,
managerul de proiect va ști cărei categorie de riscuri trebuie să acorde o importanță deosebită,
pentru a elimina sau diminua efectul negativ ce ar putea fi produs de acesta.

În tabelul 1.2.4 sunt prezentate atât riscurile externe care pot apărea în timpul
derulării proiectului, cât și riscurile interne.

15
Tabelul 1.2.4.- Riscuri externe, riscuri interne

Cod Descrierea Data/ P Impact Grad de

M
act. Riscului perioada 1…9 risc
Md
previz. a m M Md M
apariţiei
Riscuri externe

E_01 Depășirea termenului de La finalul 4 M *

realizare a prototipului proiectului
E_02 Nerespectarea termenelor de Pe toată durata 4 M *
livrare de către furnizor proiectului
E_03 Pierdere furnizor Pe toată durata 3 Md *
proiectului
E_04 Mărire cost materii prime Pe toată durata 5 Md *
furnizor proiectului
E_05 Suspendarea unei surse de Pe toată durata 4 M *
finanțare proiectului
E_06 Concurență neloială Pe toată durata 7 Md *
proiectului
E_07 Variații importante în cursul de Pe toată durata 3 Md *
schimb proiectului
E_08 Defectarea unor utilaje Pe toată durata 5 M *
proiectului
Riscuri interne
I_01 Accidente Pe toată durata 3 M *
proiectului
I_02 Nerespectarea documentatiei Pe toată durata 3 M *
tehnice proiectului
I_03 Nerespectarea deciziilor luate Pe toată durata 3 M *
proiectului

16
 I_04 Comunicare defectuoasă în Pe toată durata 6 M *
echipă proiectului
În tabelul 1.2.5. se prezintă modul de analiză si tratare a unui risc major apărut în
cadrul echipei care participă la realizarea proiectului.

DESCRIPTORII RISCULUI MAJOR

Denumirea proiectului: Photovoltaic360

Manager de proiect: Dascalu Andrei Iulian

Denumirea riscului:Comunicare defectuoasă în cadrul echipei
Descrierea riscului: Apariția de neînțelegeri, dispute si neclarități între personalul echipei,
conducând astfel la o îngreunare a desfășurării activității.
Frecvența de apariție: Probabilitate mică 1 2 3 4 5 6 7 8 9 mare
uneori
Durata de manifestare:
X
Pe toata durata proiectului Impact mare mediu mic
Semnale referitoare la apariția riscului: neînțelegeri, conflicte, antipatii, nu se poate ajunge la
un numitor comun.
Domeniile din proiect afectate de risc: toate domeniile întrucât conflictul poate apărea intre tot
personalul organizației.
Consecințe asupra proiectului: scăderea productivități, nerealizarea obiectivelor, rezultate
defectuoase, stagnarea activității;
Acțiuni propuse pentru prevenirea riscului Responsabil din partea
sau/și eliminarea echipei de proiect
urmărilor producerii riscului
Team building Macovei Sergiu
Activități de recreere (jocuri interactive) Macovei Sergiu
Consiliere psihologică Psiholog Maftei Ecaterina

17
1.2.7. Organizarea primei reuniuni oficiale a participantilor la proiect

Managerul de proiect trebuie să propună o primă întâlnire, denumită reuniunea de

iniţiere a proiectului. Sponsorul proiectului va participa la această reuniune pentru a explica
importanţa proiectului şi care este contextul strategic în care se va derula proiectul propus.
(Ciobanu, 2008).

Caseta 1.2.1.- Reuniunea de inițiere a proiectului

Reuniunea de iniţiere a proiectului

Denumirea proiectului: Photovoltaic 360

Locul desfăşurării: SC Green Power SRL – Biroul managerului de producție

Data: 01.08.2019

Intervalul orar: 8:00-11:00

Obiectiv: Analiza preliminară a proiectului

Agenda reuniunii:

Deschiderea reuniunii de către sponsorul proiectului

Previziuni referitoare la proiect

Scopul şi obiectivele proiectului

Resurse necesare şirestricţii

Puncte cheie de acţiune

Participanţi:

Director General – Sponsor financiar

Dascalu Andrei Iulian – Manager de proiect

Albu Marian-Șef aprovizionare

Cristescu Ioan-Inginer tehnolog

18
 Colac Cosmin-Economist

Luca Mihai- Responsabil cercetare piață

Vă rugăm să confirmaţi participarea la tel. 0232187199 pâna la data de 31.07.20 ora 20:00!

1.3-Activitățile proiectului

1.3.1.Stabilirea etapelor și activităților proiectului:

Planificarea este un proces dinamic și continnuu ce se temină o dată cu finalizarea

proiectului. În tabelele 1.3.1.-1.3.2. sunt prezentate etapele și activitățile principale ale
proiectului, iar graficul Gantt este prezentat în tabelul 1.3.3.

19
Tabelul 1.3.1..- Etapele și activități ale proiectului

Nr.crt Etapele proiectului Activitățiele etapelor

1. Formarea echipei de proiect Nominalizarea managerului de proiect
Selectarea membrilor echipei
Reuniunea de inițiere a proiectului
2. Pregătirea echipei(documentarea) 2.1.Studiul produselor și producătorilor similari

2.2.Training de specialitate asigurat angajatilor

3. Studiu de piață 3.1.Relizarea unui chestionar

3.2.Completare chestionare de catre subiecti

3.3.Colectarea răspunsurilor

3.4.Interpretarea rezultatului

4. Conceperea și proiectarea soluției 4.1Elaborarea mai multor variante de produs

optime constructive funcționale
4.2Analiza tehnico-economică a fiecărei variante

4.3.Stabilirea soluției optime

4.4.Elaborarea documentației tehnice și economice

5. Realizarea prototipului 5.1.Aprovizionare tehnico-materială

5.2.Realizarea și testarea produsului

5.3.Îmbunătațirea soluției testate

5.4.Testare finală

6. Omologarea produsului -

20
7. Lansarea în fabricație -

8. Monitorizarea derulării proiectului -

9. Închiderea proiectului -

Tabelul 1.3.2.-Activitățile specifice proiectului

Nr Denumire Locul de D. est. Resurse Riscuri Resp. din

. activitate desfășur (zile) necesare potențiale partea
Cr are echipei
t.
1 Nominalizar Sediul 1 Umane Alegerea Directorul
ea firmei unui manager general
managerului
ce nu are
de proiect
abilități de
coordonare
dezvoltate
2 Selectarea Sediul 2 Umane Personal Managerul
membrilor firmei ocupat cu de proiect
echipei
alte sarcini,
dezinteresat
3 Reuniunea Sediul 1 Umane Absentarea Managerul
de inițiere a firmei unor membrii de proiect
proiectului
cheie
4 Studiul Sediul 2 Umane, Neidentificar Rresponsab
produselor și firmei Informațional ea il cercetare
producătoril e informațiilor piață
or similari
cu privire la
produs sau
producator
5 Training de Sediul 3 Umane, Neimplicarea Managerul
specialitate firmei financiare, angajaților și de proiect
asigurat a trainerilor
informațional
angajatilor

21
 e
6 Relizarea Sediul 1 Umane, Întrebări Responsabil
unui firmei financiare irelevante cercetare
chestionar informațional piață
e

7 Completare Sediul 4 Umane Tratarea cu Responsabil

chestionare firmei indiferență a cercetare
de catre întrebărilor piață
subiecți

8 Colectarea Sediul 2 Umane Tratare Responsabil

răspunsurilor firmei superficială a cercetare
întrebărilor piață
9 Interpretarea Sediul 1 Umane, Date Responsabil
rezultatului firmei informațional irelevante cercetare
e piață
10 Identificarea Sediul 4 Umane, Produse care Responsabil
mai multor firmei informațional sa nu se C&D
variante de e, plieze pe
produs
profilul
clientului
11 Analiza Sediul 4 Umane, Omiterea Proiectant,
tehnico- firmei Informațional unor date Economist
economică a e tehnice sau
fiecărei
economice
variante

12 Stabilirea Sediul 2 Umane, - Managerul

soluției firmei informațional C&D
optime e
13 Elaborarea Sediul 2 Umane, Omiterea sau Proiectant,
documentați firmei informațional greșirea unor Economist
ei tehnice și e date tehnice
economice
sau
economice
14 Aproviziona Sediul 4 Financiare Întârzieri Șef
re tehnico- firmei aproviziona

22
 materială re

15 Realizarea și Sediul 5 Umane, Detalii ce Inginer

testarea firmei financiare trebuie tehnolog
prototipului materiale retușate
informațional
e
16 Îmbunătațire Sediul 2 Umane, - Inginer
a soluției firmei financiare tehnolog,
testate materiale Responsabil
informațional C&D
e
17 Testare Sediul 1 Umane , Testare de Inginer
finală firmei Material scurtă durată tehnolog
18 Omologarea Sediul 2 Umane, - Consilierul
produsului firmei Financiare juridic

19 Lansarea în Sediul 1 Umane, - Managerul

fabricație firmei financiare de proiect
20 Monitorizare Sediul 1zi/ Umane Analiză Managerul
a derulării firmei săpt superficială a de proiect
proiectului derulării
21 Închiderea Sediul 1 Umane Întârzierea Managerul
proiectului firmei financiare finalizării de proiect
Material proiectului

23
Activ

DURATĂ[zile]
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 5 6
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

24
21

25
1.4.Valoare adăugată,efecte multiplicatoare, sustenabilitatea proiectului

1.4.1. Valoarea adăugată

Valoarea adăugată a proiectului constă în următoarele aspecte:

· Proiectul oferă firmei avantaje competitive;

· Reduce durata de asimilare a noului produs în fabricație;
· Realizarea proiectului se bazează pe lucrul în echipă;
· Dezvoltă aria de cunoaștere a departamentului de cercetare-dezvoltare;
· Încurajează firma să realizeze alte proiecte de acest fel;
· Oferă un nivel de satisfacţie crescut al angajaţilor şi clienţilor firmei;
· Favorizează schimbul de experienţă dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei.

1.4.2 Efectele multiplicatoare

Aceste efecte multiplicatoare evidențiază posibilitățile de extindere şi reluare a realizărilor

proiectului, maniera de repetare şi dezvoltare a acestora, în aceeaşi organizaţie sau în alte părți.
Astfel, utilizarea unui management modern prin proiecte poate fi un exemplu care să determine
firmele de pe piaţa de profil să se antreneze şi ele în acţiuni de acest tip. În acest sens, se pot crea în
viitor diverse parteneriate constructive între firmele de profil pentru realizarea unor proiecte mult
benefice şi avantajoase.

1.4.3. Sustenabilitatea proiectului

Durabilitatea unui proiect trebuie să demonstreze că acesta şi după terminarea finanţării el va

continua și se va dezvolta. Există si stuaţii în care durabilitatea unui proiect trebuie explicată având
în vedere următoarele coordonate:
a) Sustenabilitatea instituțională
La achiziționarea noului produs, cumpăratorul(persoană fizică sau juridică) va beneficia de un
certificat de garanție pe o perioadă de doi ani de zile. În acest interval de timp, firma îşi asumă toate

26
cheltuielile de reparare a produsului, în cazul apariției unor defectări, conform cu propriile politici
comerciale. După terminarea duratei de doi ani de la achiziţia produsului, proprietarul îşi asumă toate
costurile necesare pentru buna funcţionare a panoului fotovoltaic monocristalin cu o putere de 360W.

b) Sustenabilitatea financiară
După terminarea proiectului, produsul nou construit va fi dat în producţie de tip serie,
utilizând fondurile proprii ale firmei Green Power.

c) Sustenabilitatea la nivel de politici

Managementul prin proiecte este o modalitate specifică de adaptare a managementului în
amploarea şi ritmul actual de manifestare a progresului ştiinţifico-tehnic. Acest tip de management
permite realizarea de produse/servicii complexe cu un grad mare inovaţional, deoarece:

· creează un climat optim de cooperare interdisciplinară;

· deciziile de management au o calitate superioară;
· asigură o încadrarea mult mai bună în timp

1.5. Bugetul proiectului

Bugetul proiectului reprezintă o planificare a proiectului din punct de vedere financiar.
Acesta trebuie să fie cât mai realistă pentru a se realiza aproximări exacte în ceea ce privește
conturarea imaginii clare a resurselor necesare pentru atingerea abiectivelor proiectului.

Acesta atribuie o valoare financiară fiecărei activităţi. În acest mod este mult mi ușor să se
țină evidența cheltuielilor și să se constate abaterile semnificative de la sumele propuse inițial pentru
fiecare categorie de cheltuieli. Astfel, putem spun că bugetul este un instrument de control în cadrul
unui proiect, care se dovedește a fi extrem de eficient datorită faptului că menține direcțiile clare și
exacte pentru sumele de bani alocate diverselor componenente ale acestuia.

În cazul de față, bugetul proiectului a fost calculat cu o mare precizie, cheltuielile fiind
împarțite în următoarele categorii: salarii, echipamente, bunuri, materiale, cheltuieli de birou, diverse
servicii.

27
Tabelul 1.5.1.-Bugetul Proiectului

Unitatea Nr. de Costul Costul

Categoria de cheltuieli de unități de unitar total
măsura măsura [lei/u. m.] [lei]
[u. m.]
1.Resurse umane-salarii
1.1.Manager de proiect Pe lună 1,75 5000 8750
1.2.Șef aprovizionare Pe lună 1,75 3000 5250
1.3.Inginer tehnolog Pe lună 1,75 3000 5250
1.4.Inginer proiectant Pe lună 1,75 3000 5250
1.5.Economist Pe lună 1,75 3000 5250
1.6.Responsabil inovare Pe lună 1,75 3000 5250
1.7.Responsabil cercetare de piață Pe lună 1,75 3000 5250
Subtotal resurse umane 40.250
2.Echipamente și bunuri
2.1.Laptop Buc. 1 2000 2000
2.2.Laminator Buc. 1 2500 2500
2.3.Videoproiector Buc. 1 2000 2000
2.3.Cărucior transport marfă 150
2.9.Alte echipamente(Foarfece, Buc. 5 50 250
metru,șurubelniță,prelungitor,)
Subtotal echipamente și bunuri 6400
3.Cheltuieli de birou
3.1.Consumabile-rechizite de birou
3.1.1.Toc hartie A4 Buc 2 10 20
3.1.2.Pixuri+creioane Buc 30 2 60
3.1.3Toner imprimantă Buc 1 100 100
3.2 Servicii (tel/fax, electricitate,
întreținere)
3.2.1. Electricitate Pe lună 1,75 400 700
3.2.2. Telefon/ fax Pe lună 1,75 60 105
Subtotal cheltuieli de birou 1072,5
4.Materiale
4.1.Celule PV Buc. 72 10 720
4.2.Cadru susținere din aluminu anodizat Buc. 1 150 150
4.3.Geam protector din sticlă Buc. 2 50 100
4.4.Cutie de borne Buc. 1 100 100
4.5.Coală EVA Buc. 10 10 100
4.6.Șuruburi,piulițe Buc. 40 2 80
4.7.Placă proțectie împotriva umezelii Buc. 1 30 30
4.8.Diodă Bypass Buc. 2 10 20
4.9Ansamblu vertical pentru susținere Buc 1 100 100
4.10Cablu solar Buc 4 3 12
4.11.Casetă de jonctiune Buc 1 50 50
Subtotal materiale 1612
Alte costuri, servicii

28
 Realizare catalog nou Buc 1 200 200
Pliante Buc. 200 0.5 100
Modificare+ întreținere site Serviciu 1,75 1 175
Subtotal alte costuri, servicii 1175
TOTAL COSTURI 49809,5

1.6.Finalizarea proiectului

1.6.1.Perturbații la finalul proiectului

Pentru rezultate cât mai satisfăcătoare, managerul de proiect trebuie să anticipeze unele
situații nefavorabile ce pot apărea la finalul proiectului, și totodată cauzele și remediile acestora. În
tabelul 4.1.1. se prezintă soluțiile pentru cele mai întâlnite sintome ce se pot manifersta la finalul
proiectului.

Tabelul 1.6.1- Perturbații la final de proiect

Nr. Sintomn Cauză Remediu

Crt.
1. Micșorarea interesului managerului Concentrarea atenției Focalizarea în
de proiect către alte acțiuni, permanență pe
priorități obiectivele proiectului
2. Tendința de realizare rapidă și Forțarea finalizării Intervenția
superficială a unor activități proiectului de către managerului de
solicitant prin proiect care folosindu-
sugerarea se de o comunicare
unor”scurtături” eficientă va face
solicitantul să
conștientizeze că
performanța și
calitatea primează
3. Reducerea angajamentului echipei Preocupări ale Aplicarea de către
de proiect față de ultimele membrilor echipei de managerul proiectului
activități proiect referitoare la a unui lidership
viitoarele lucrări în eficient pentru
care s-ar putea angaja asigurarea
continuității muncii în

29
 echipă

1.6.2. Check-list pentru acceptarea proiectului

Etapa de predare şi acceptare a proiectului se va desfăşura pe baza unui check-list. Check-

listul va include o serie de întrebări prin care trebuie lămurite oserie de probleme specifice în această
etapă finală şi anume, dacă:
 rezultatele obţinute sunt concordanţă cu standardele de calitate în vigoare?
 există activităţi ce nu au fost finalizate, dar care nu afectează în mod esenţial
 termenul final şi calitatea rezultatelor proiectului?
 sunt identificate proiecte care ar putea continua şi dezvolta ideea respectivă?
 există acţiuni concrete de predare şi acceptare şi de stabilire a responsabilităţior
 ulterioare?
 acţiunea implică şi eventuale responsabilităţi post-proiect din partea managerului şi
echipei de proiect (Ciobanu, 2008)

1.6.3.Reuniunea de închidere a proiectului

Atât pentru managerul de proiect, cât si pentu echipă reuniunea de închidere a proiectului
reprezintă un eveniment important deoarece marchează sfârșitul și reușita acestuia.Finalizarea
proiectului este caracterizată de două reuniuni, astfel: reuniunea pentru pregătirea finalizării
proiectului şi reuniunea propriu-zisă de finalizare a acestuia.

1.6.4. Raportul de finalizare

Pentru prezentarea sintetică a proiectului la finalul acţiunii se poate utiliza un model de raport
prezentat în tabelul 4.10. (Ciobanu, 2008)

30
Tabelul .1.6.2.-raport de finalizare

Raportul de finalizare

Denumirea proiectului: Photovoltaic 360

Managerul de proiect: Dascalu Andrei Iulian

Start planificat: 1.08.2019 Final planificat: 21.09.2018 Final actual: 21.09.2018

Cauze ale nerespectării termenului final:

S-a respectat termenul de finalizare a proiectului.

Rezultate obținute Data

O nouă echipă format 02.08.2018

Un studiu de piață efectuat 18.08.2018

O documentație tehnică și economică întocmită 30.08.2018

Realizarea unui nou prototip 13.09.2018

Un nou produs omologat 18.09.2018

Predat:21.09.2019 21.09.2018

31
 CONCLUZII:

Managementul proiectelor este un instrument foarte util în coordonarea și organizarea unui

viitor proiect , urmărind realizarea obiectivului la timpul prestabilit și în conformitate cu preferințele
clientului.

Un proiect este alcătuit dintr-o mulțime de activități, care se desfășoară conform unui plan,
pentru a atinge un număr de obiective care sunt formulate cât mai clar posibil, într-un anumit
interval de timp propus. Realizarea obiectivelor presupune asumarea şi cunoașterea unui număr de
riscuri care vor trebui eliminate sau diminuate. Scopul principal al unui proiect este reprezentat de
îndeplinirea obiectivelor prestabilite, care se pot traduce în atingerea standardelor de calitate în limite
de timp și buget stabilite.Formarea echipei ce urmează să lucreze la îndeplinirea obiectvelor
proiectului constituie un pas foarte important, fiind necesar ca fiecare funcție propusă în cadrul
proiectului să fie ocupată de persoane a căror cunoștințe și trasături de comportament se identifică cu
aceastea. Este necesar ca proiectul la care acești membii contribuie să fie alcătuit din mai multe
activități al căror timpi de execuție și responsabili sunt bine definiti. De asemenea, bugetul
proiectului reprezintă un instrument important care ajută la stabilirea categoriilor de cheltuieli și la
formarea unei viziuni complete în ceea ce privesc cheltuielile.

Prin urmare, planificarea pașilor ce trebuie urmați pentru realizarea proiectului crează un
orizont clar, putându-se anticipa rezultatele finale ale proiectului, timpul de realizare și posibilele
riscuri.

32