ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE MANAGEMENT

BUCURESTI

GHID DE PRACTICꢀ
PENTRU STUDENꢀII ANULUI II SI III LICENꢁꢂ, FACULTATEA DE
MANAGEMENT

Domeniul: Ansamblul firmei

Anul universitar 2013 – 2014

Bucuresti
2014
 CUPRINS

I. DESPRE DOMENIUL ANSAMBLUL FIRMEI....................................................................................................... 7

II. CADRUL LEGAL............................................................................................................................................. 18

III. OBIECTIVELE PRACTICII DE SPECIALITATE PENTRU STUDENŢII ANULUI II SI III LICENȚĂ, FACULTATEA DE
MANAGEMENT................................................................................................................................................ 19

IV. ETAPELE DE DERULARE A STAGIULUI DE PRACTICĂ................................................................................... 20

4.1. Etapa premergătoare efectuării stagiului de practică.......................................................................... 20

4.2. Etapa desfăşurării stagiului de practică................................................................................................ 20

4.3. Etapa evaluării stagiului de practică..................................................................................................... 22

V. ELEMENTE CE TREBUIE ABORDATE IN CADRUL ACTIVITATII DE PRACTICA IN DOMENIUL ANSAMBLUL

FIRMEI.............................................................................................................................................................. 22
 PROGRAMA ANALITICA

1. Date despre program

1.1 Instituꢄia de învꢃꢄꢃmânt Academia de Studii Economice Bucureꢅti
superior
1.2 Facultatea Management
1.3 Departamentul Management
1.4 Domeniul de studii Management
1.5 Ciclul de studii Licenta
1.6 Programul de studii/ Management
Calificarea

2
. Date despre disciplinꢁ Practicꢁ
2.1 Denumirea disciplinei
2.2 Titularul activitꢃꢄilor de
curs
2.3 Titularul activitꢃꢄilor de
seminar
2.4 Anul de II 2.5 II 2.6 Tipul de Colocvi 2.7 Regimul O
studiu Semestrul evaluare u
disciplinei

3
. Timpul
3.1 Numꢃrtotal
de ore estimat
pe (ore pe6semestru dinalcare:
activitꢃꢄilor didactice)
- 3.3 seminar/laborator 2
sꢃptꢃmânꢃ 3.2 curs
3.4 Total ore din planul 90 din care: - 28
de învꢃꢄꢃmânt 3.5 curs 3.6 seminar/laborator
Distribuꢄia fondului de timp Ore
Studiul dupꢃ manual, suport de curs, bibliografie ꢅi notiꢆe 50
Documentare suplimentarꢃ în bibliotecꢃ, pe platformele electronice de specialitate İi 50
pe teren
Pregꢃtire seminarii/laboratoare, teme, referate, portofolii ꢅi eseuri 50
Tutoriat 7
Examinꢃri 10
Alte activitꢃꢄi................................... 30
3.7 Total ore studiu 0
individual
3.9 Total ore pe 90
semestru
3 5
. 10 Numꢁrul de credite

4
. Precondiꢂiide
4.1 (acolo
• unde este cazul)
curriculum
4.2de •
competenꢄe

5
. Condiꢂii (acolo unde este cazul)
5.1. de desfꢃİurare a •
cursului
5.2. de desfꢃꢅurare a •
seminarului/laboratorului

7
. Obiectivele
7.1 Obiectivul disciplinei
general al(reieİind
• din grila competen
Activitatea ꢄelor practic
de instruire specifice
ꢃ aacumulate)
studentilor îꢅi
disciplinei propune familiarizarea acestora cu exigentele si
cerintele derularii unor activitati realizate de firme
reale in bazele de practica;
7.2 Obiectivele specifice • Folosirea unui ansamblu de metode ꢅi tehnici
complexe utilizate în sfera managerialꢃ
• Identificarea ꢅi valorificarea instrumentarului
managerial specific
• Aplicarea in practica a cunostintelor privind procesele
de management İi a funcꢄiilor manageriale ale
organizaꢄiei
• Identificarea particularitꢃꢄilor constructive İi
funcꢄionale ale organizaꢄiei İi mediului sꢃu ambiant
• Identificarea particularitꢃꢄilor sistemului managerial al
organizaꢄiei İi ale componentelor sale
• Investigarea managementului resurselor umane İi a
motivꢃrii

8
. Conꢂinuturi
8. 1 Seminar/laborator Metode de predare Observaꢄii
Prezentarea de ansamblu a firmei – baza de Interacꢄiunea cu
practicꢁ studenꢄii este regulꢃ
• Profilul de activitate, statutul juridic, Discutii, consultari cu
dimensiunea organizaꢄiei, numꢃr de salariaꢄi, coordonatorul de
organizarea structuralꢃ, indicatori economico- practica si tutor
financiari.
• Prezentarea generalꢃ a strategiei de afaceri a
firmei, obiective fundamentale, obiective
derivate, opꢄiuni strategice, avantaj competitiv
İi avantaj competitiv.
Ansamblul firmei Interacꢄiunea cu
• Prezentarea si analiza sistemului decizional. studenꢄii este regulꢃ
Organele si posturile de conducere. Discutii, consultari cu
• Prezentarea si analiza sistemului informational. coordonatorul de
• Prezentarea si analiza sistemului practica si tutor
metodologico-managerial. Principalele
instrumente manageriale utilizate.
• Prezentarea si analiza sistemului organizatoric.
Organigrama si fisa de post.
• Analiza SWOT a firmei.
• Masuri de perfectionare a activitatii in domeniul
managerial.
Functiunea de Productie Interacꢄiunea cu
• Obiectivele de dezvoltare İi modernizare in studenꢄii este regulꢃ
domeniul productiei ale unitꢃꢄii economice. Discutii, consultari cu
• Capacitatea de producꢄie İi/sau desfacere, pe coordonatorul de
total si subunitꢃꢄi proprii. Programul lunar si practica si tutor
trimestrial de productiei. Fundamentarea
acestora
• Fluxul tehnologic pentru produsele İi/sau
serviciile obꢄinute.
• Programarea, lansarea si urmarirea productiei.
• Activitatea de intretinere si reparatii.
• Managementul costurilor pe principalele tipuri
de produse sau servicii. Exemplu de calculatie
a costurilor.
• Managementul calitatii. Asigurarea calitatii si
controlul tehnic de calitate. Modalitꢃꢄi specifice
de organizare a activitꢃꢄilor legate de
asigurarea calitꢃꢄii.
• Analiza SWOT a functiunii de productie.
• Masuri de perfectionare a activitatii in domeniul
productiei.
Functiunea Comerciala Interacꢄiunea cu
• Obiectivele de dezvoltare in domeniul studenꢄii este regulꢃ
comercial ale unitꢃꢄii economice. Discutii, consultari cu
• Planul de vanzari. Modalitati de determinare a coordonatorul de
acestuia. practica si tutor
• Documente relevante utilizate de unitatea
economica in domeniul vanzarilor (factura
fiscala, factura proforma, chitanta, etc.).
• Planul de aprovizionare. Modalitati de
determinare a acestuia.
• Documente relevante utilizate de unitatea
economica in domeniul aprovizionarii (bon de
consum, nota de intrare receptie etc.).
• Planul de marketing. Fundamentarea acestuia.
• Cererea de oferta. Fundamentarea si
intocmirea acesteia.
• Analiza rentabilitatii produselor noi.
• Bugetarea activitatii comerciale.
• Analiza SWOT a functiunii comerciale.
• Masuri de perfectionare a activitatii in domeniul
comercial.
Functiunea Financiar-Contabila Interacꢄiunea cu
• Indicatorii economico-financiari ai întreprinderii. studenꢄii este regulꢃ
• Bugetul de venituri İi cheltuieli. Discutii, consultari cu
Fundamentarea acestuia coordonatorul de
• Fluxurile financiar-monetare in firma. practica si tutor
• Analiza rentabilitatii, solvabilitatii si lichiditatii.
• Capacitatea de îndatorare a întreprinderii.
• Analiza veniturilor.
• Analiza cheltuielilor.
• Creditarea afacerii. Mecanisme utilizate de
 firma.
• Politica dividendelor.
• Managementul fiscal al firmei.
• Activitatea de audit İi control financiar în cadrul
întreprinderii.
• Analiza SWOT a functiunii financiar-contabile.
• Masuri de perfectionare a activitatii in domeniul
financiar-contabil.
Functiunea de Resurse umane Interacꢄiunea cu
• Situatia resurselor umane in firma. Incadrarea studenꢄii este regulꢃ
cu personal. Discutii, consultari cu
• Planificarea resurselor umane. coordonatorul de
• Motivarea si managementul recompenselor practica si tutor
resurselor umane. Mecanisme si efecte.
• Recrutarea si selectia.
• Managementul carierei. Planul carierei.
• Evaluarea resurselor umane.
• Promovarea.
• Protectia salariatilor.
• Analiza SWOT a functiunii de resurse umane.
• Masuri de perfectionare a activitatii in domeniul
resurselor umane.
Bibliografie:
1. O. Nicolescu, I. Verboncu – Fundamentele managementului organizaꢄiei, Editura
Universitarꢃ, Bucureİti, 2008
2. E. Burdus – Fundamentele managementului organizatiei, Editura economica,
Bucuresti, 2008
3. Ion Verboncu, Stim sa conducem?, Editura Economica, Bucuresti, 2005
4. Eugen Burdus, Tratat de management, Editura Economica , Bucuresti 2005
5. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Ion Popa, Ghid de reproiectare a sistemului de
management al organizaꢄiei, Editura Olimp, 2006
6.O. Nicolescu, I. Verboncu – Metodologii manageriale, Editura Universitarꢃ, Bucureİti,
2008

9
. Coroborarea
epistemice, conꢂꢂiilor
asocia inuturilor disciplinei
profesionale cu aİteptꢁ
İi angajatori rile reprezentan
reprezentativi dinꢂilor comunitꢁꢂii
domeniul
aferent programului
Discutarea conꢄinutului disciplinei İi a cerinꢄelor faꢄꢃ de studenti cu reprezentanꢄi ai
mediului autohton de afaceri

10. Evaluare
10.3
10.1 Criterii de Pondere
Tip activitate 10.2 Metode de evaluare
evaluare din nota
finalꢃ
Nu este cazul
10.4 Curs
Calitatea lucrꢃrilor - Examinarea caietului de 100%
10.5 practice elaborate practica
Seminar/laborator - Sustinerea in fata unei
comisii a proiectului de
 practica

10.6 Standard minim de performanꢄꢃ

• Indeplinirea numarului cerut de ore de practica (90 de ore)
• Intocmirea caietului de practica
• Sustinerea caietului de practica

I. DESPRE DOMENIUL ANSAMBLUL FIRMEI

Exercitarea funcꢄiilor İi relaꢄiilor de management la nivelul fiecꢃrei organizaꢄii se

realizeazꢃ prin sistemul de management.
Sistemul de management al organizaꢄiei poate fi definit ca ansamblul elementelor
cu caracter decizional, organizatoric, informaꢄional, motivaꢄional, uman etc. din cadrul
organizaꢄiei, prin intermediul cꢃruia se exercitꢃ ansamblul proceselor İi relaꢄiilor de
management, în vederea obꢄinerii unei eficacitꢃꢄi İi eficienꢄe cât mai mari.

Subsistemul decizional
Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel mai
pregnant specific mangerial, a cꢃrui calitate marcheazꢃ determinant funcꢄionalitatea İi
performanꢄele oricꢃrei organizaꢄii.
În esenꢄꢃ, prin sistemul decizional al unei organizaꢄii desemnꢃm ansamblul
deciziilor adoptate İi aplicate în cadrul s ꢃu, structurate corespunzꢃtor sistemului de
obiective urmꢃrite İi configuraꢄiei ierarhiei manageriale.
Numꢃrul, natura İi caracteristicile deciziilor incorporate în sistem prezintꢃ o mare
varietate. În vederea facilitꢃrii cunoaİterii acestora İi a raꢄionalizꢃrii lor cu ajutorul unui
instrumentar adecvat este deosebit de utilꢃ gruparea lor, în funcꢄie de anumite criterii, ce
prezintꢃ o importantꢃ semnificaꢄie managerialꢃ teoreticꢃ İi pragmaticꢃ.
În continuare, prezentꢃm tipologia deciziilor manageriale ale organizaꢄiei în funcꢄie
de İase criterii, care exprimꢃ, în fapt, variabile sau ipostaze manageriale majore, cu mare
impact asupra raꢄionalitꢃꢄii proceselor manageriale, în cadrul societꢃꢄilor comerciale - atât
publice, cât İi private - İi regiilor naꢄionale sau locale.
Structurarea sistemului decizional în funcꢄie de cele İase criterii, deİi esenꢄiale, nu
reflectꢃ integral structura İi funcꢄionalitatea sistemelor organizaꢄional-manageriale
moderne. În ultimul deceniu s-au conturat anumite abordꢃri manageriale, managerial-
holonic İi virtual, cu un conꢄinut decizional major, ce indicꢃ configuraꢄii İi funcꢄionalitate
sensibil diferitꢃ comparativ cu sistemul decizional al organizaꢄiei.
Concluzionând, sistemul decizional al organizaꢄiilor contemporane prezintꢃ o
complexitate deosebitꢃ, incorporând o varietate mare de decizii İi permiꢄând o diversitate
apreciabilꢃ de abordꢃri. În ultimii ani se prefigureazꢃ o tendinꢄꢃ de creİtere a
funcꢄionalitꢃꢄii sale pe baza unor abordꢃri inedite, cu un prununꢄat caracter inovaꢄional, în
cadrul c ꢃrora prioritarꢃ este asigurarea de performanꢄe competitive organizaꢄiilor.
În sistemul reprezentat de firmꢃ, subsistemul decizional deꢄine o poziꢄie prioritarꢃ,ce
decurge din faptul c ꢃ decizia reprezintꢃ principalul instrument utilizat de manageri. F ꢃrꢃ a
intra în detalii, punctꢃm care sunt principalele funcꢄii specifice sistemului decizional al
organizaꢄiei.
a) Direcꢄioneazꢃ dezvoltarea de ansamblu a organizaꢄiei İi componentelor sale.
Firmele, îndeosebi cele de dimensiuni mari, medii İi mici spre medii, îİi anticipeazꢃ İi
pregꢃtesc evoluꢄiile prin intermediul previziunilor pe termen lung İi mediu. Frecvent,
acestea sunt asamblate în strategii İi politici ale organizaꢄiei, care reprezintꢃ de fapt seturi
de decizii strategice İi tactice. Conꢄinutul acestor decizii, produse de subsistemul
decizional, este decisiv pentru dinamica activitꢃꢄilor firmei. Obiectivele pe care le
incorporeazꢃ, modalitꢃꢄile principale de acꢄiune, resursele alocate etc. sunt cele care
jaloneazꢃ decisiv traiectoria organizaꢄiei. Fireİte, calitatea deciziilor are un rol determinant
în alegerea anumitor direcꢄii de dezvoltare İi în finalizarea lor în rezultate performante.
b) Armonizarea activitꢃꢄilor personalului organizaꢄiei este o altꢃ funcꢄie majorꢃ a
sistemului decizional. Deciziile de naturꢃ organizatoricꢃ prin care se contureazꢃ sistemul
organizatoric, asigurꢃ corelaꢄiile de bazꢃ între activitꢃꢄile firmei İi în cadrul acestora. Prin
contribuꢄia deciziilor de coordonare, se realizeazꢃ İi armonizꢃrile de detaliu în cadrul
previziunilor organizatorice realizate de manageri. Deciziile de coordonare vizeazꢃ în
special acꢄiunile cotidiene ale personalului.Se poate conclude c ꢃ gradul de armonizare al
tuturor proceselor din organizaꢄie are la bazꢃ în primul rând deciziile managerilor,
reflectând calitatea acestora.
c) Declanİarea acꢄiunilor personalului la nivelul firmei İi al componentelor acestora.
Performanꢄele fiecꢃrei organizaꢄii sunt generate nemijlocit de acꢄiunile care se deruleazꢃ în
cadrul lor. Toate acꢄiunile din firmꢃ, executate individual de salariaꢄi sau în grup la nivel de
compartimente, sunt declanİate de manageri prin deciziile pe care le adoptꢃ İi transmit
subordonaꢄilor. Fꢃr ꢃ aceste decizii, mecanismele acꢄionale ale firmei nu ar funcꢄiona.
Impactul acꢄional real al deciziilor depinde în mare mꢃsurꢃ de conꢄinutul lor motivaꢄional.
Atunci când deciziile reflectꢃ la un nivel rezonabil aspiraꢄiile İi aİteptꢃrile personalului,
natura lor motivaꢄionalꢃ este asiguratꢃ, iar efectele pozitive în planul acꢄiunilor
organizaꢄiei sunt substanꢄiale.

Subsistemul metodologico-managerial
Fꢃr ꢃ nici o îndoialꢃ, în ansamblul din ce în ce mai complex, sofisticat İi performant
de elemente manageriale, ce caracterizeazꢃ organizaꢄiile competitive în debutul mileniului
al III-lea, sistemele, metodele İi tehnicile manageriale exercitꢃ un rol crescând.
Amplificarea funcꢄionalitꢃꢄii İi competitivitꢃꢄii firmelor în contextul contradictoriu al
internaꢄionalizꢃrii actuale este rezultanta progreselor sensibile în planul conceperii İi
operaꢄionalizꢃrii instrumentarului managerial al organizaꢄiei. De aici, necesitatea
cunoaİterii cât mai aprofundate a acestor elemente, în vederea operaꢄionalizꢃrii lor cu un
plus de rapiditate İi eficacitate.
Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode İi tehnici manageriale
ale organizaꢄiei poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode İi
tehnici utilizate în conceperea İi exercitarea funcꢄiilor İi relaꢄiilor manageriale în cadrul
unei organizaꢄii.
Referitor la conꢄinutul İi formulꢃrile încorporate în definiꢄia de mai sus se impun
douꢃ precizꢃri noꢄionale pentru a evita orice confuzii sau neînꢄelegeri.
Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul organizaꢄiei se
utilizeazꢃ douꢃ denumiri: sistemul metodologico-managerial, care, dupꢃ opinia noastrꢃ,
exprimꢃ mai fidel İi complet conꢄinutul sꢃu real; sistemul de metode İi tehnici
manageriale, mai uİor de reꢄinut İi utilizat pe scarꢃ largꢃ, dar care, “stricto sensu”, nu
reflectꢃ decât parꢄial conꢄinutul s ꢃu. Întrucât, în lucrꢃrile de specialitate, se folosesc
frecvent ambele, procedꢃm İi noi în mod similar, cu menꢄiunea ce decurge logic din
argumentaꢄia de mai sus cꢃ prima formulare - sistemul metodologio-managerial - o
considerꢃm ca fiind mai riguroasꢃ.
Sistemul metodologico-managerial cuprinde în principal trei categorii de elemente:
sisteme sau metode complexe de management, metode İi respectiv tehnici. Se apeleazꢃ
İi la termenul de metodꢃ complexꢃ de management pentru un anumit sistem de
management din cadrul organizaꢄiei, în vederea evitꢃrii confuziei cu sistemul de
management al organizaꢄiei în ansamblul sꢃu. Termenul riguros, aİa cum vom demonstra
pe parcursul acestui paragraf, care se recomandꢃ sꢃ fie utilizat este, fireİte, cel de sistem
de management.
Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute în mod special
pentru a exercita funcꢄii İi relaꢄii manageriale din organizaꢄie. În aceastꢃ categorie se
includ:
• sistemul managerial sau metoda managerialꢃ complexꢃ;
• metoda managerialꢃ;
• tehnica managerialꢃ.
Sistemul managerial (metoda managerialꢃ complexꢃ) este o construcꢄie
managerialꢃ coerentꢃ, riguroasꢃ İi complexꢃ, cu faze, componente, reguli etc. precis
conturate, prin intermediul cꢃreia se exercitꢃ ansamblul proceselor İi relaꢄiilor manageriale
dintr-o organizaꢄie sau o parte apreciabilꢃ a acestora într-o manierꢃ specificꢃ. Dintre
sistemele de management cele mai cunoscute İi mai eficace menꢄionꢃm managementul
prin obiective (MBO), managementul prin proiecte (MPP), managementul pe produs
(MPPr), managementul prin bugete (MPB), managementul prin excepꢄie (MPE), kaizen
etc.
Metoda managerialꢃ este o construcꢄie managerialꢃ coerentꢃ İi riguroasꢃ, ce în-
corporeazꢃ faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul c ꢃreia se
exercitꢃ un segment restrâns al proceselor sau relaꢄiilor manageriale dintr-o organizaꢄie,
cu efecte localizate de regulꢃ la nivelul unui numꢃr redus de manageri İi compartimente
din organizaꢄie.
Metodele manageriale au o istorie îndelungatꢃ, unele dintre ele fiind utilizate încꢃ
din comuna primitivꢃ. Dintre cele mai frecvent folosite metode manageriale în
managementul organizaꢄiei. Dintre acestea enumerꢃm exemplificativ : diagnosticarea
managerialꢃ, delegarea, tabloul de bord, SWOT, graficul GANT, planul de afaceri etc.
Tehnica managerialꢃ este o construcꢄie managerialꢃ relativ simplꢃ, prin intermediul
sꢃu exercitându-se o anumitꢃ sarcinꢃ de conducere, impactul s ꢃu limitându-se, de regulꢃ,
la nivelul unui manager.
Tehnicile manageriale se utilizeazꢃ de sute de ani de sine stꢃtꢃtor sau încorporate
în metode İi tehnici manageriale. Dintre tehnicile manageriale menꢄionꢃm cu titlu
exemplificativ, graficul de muncꢃ s ꢃptꢃmânal al managerului, programul zilnic de activitate
al managerului, aprecierea funcꢄionalꢃ, analiza postului etc.
În practicꢃ, frecvent, nu se face o delimitare între tehnicile İi respectiv metodele
manageriale. De altfel, uneori este İi dificil de realizat, datoritꢃ multiplelor variante pe care
le îmbracꢃ utilizarea ambelor. În plan pragmatic, importantꢃ este însꢃ nu delimitarea lor,
cât utilizarea raꢄionalꢃ İi eficace, cu efecte concrete İi substanꢄiale.
b) Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de metode İi tehnici
specifice altor İtiinꢄe (economie, matematicꢃ, statisticꢃ, drept, informaticꢃ, sociologie),
care se utilizeazꢃ de cꢃtre manageri, dar f ꢃrꢃ a afecta nemijlocit conꢄinutul İi forma de
manifestare a proceselor İi relaꢄiilor manageriale. De regulꢃ, aceste metode sunt preluate
de c ꢃtre manageri datoritꢃ eficacitꢃꢄii lor deosebite. Exemple de asemenea metode İi
tehnici manageriale sunt brainstorming-ul, analiza valorii, Monte Carlo, analiza de
corelaꢄie, break-even etc. Tendinꢄa actualꢃ este de amplificare rapidꢃ a preluꢃrii de c ꢃtre
manageri a metodelor İi tehnicilor proprii altor İtiinꢄe İi domenii, adoptându-le specificului
managerial İi organizaꢄional.
În conceperea İi exercitarea proceselor İi relaꢄiilor manageriale din organizaꢄie se
apeleazꢃ concomitent la o gamꢃ variatꢃ de sisteme, metode İi tehnici manageriale sau
asimilate managerial, în funcꢄie de necesitꢃꢄile specifice İi mai ales de viziunea İi
competenꢄa managerilor implicaꢄi.
Asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului
proceselor İi relaꢄiilor de management İi pentru principalele subsisteme prin care acestea
se operaꢄionalizeazꢃ. Calitatea ansamblului sistemului de management al organizaꢄiei
depinde în bunꢃ mꢃsurꢃ de gama metodelor İi tehnicilor de conducere încorporate.
Formalizând İi sintetizând de o manierꢃ riguroasꢃ anumite abordꢃri ale managementului,
care, în procesul practicii sociale, s-au dovedit eficace, metodele İi tehnicile de
management constituie instrumentarul de neînlocuit pentru operaꢄionalizarea eficace a
proceselor İi relaꢄiilor de conducere. În perioada contemporanꢃ este de neconceput
funcꢄionarea managementului unei întreprinderi fꢃrꢃ folosirea frecventꢃ a metodelor İi
tehnicilor manageriale: İedinꢄa, diagnosticarea, delegꢃrile, GANT, SWOT, planul de
afaceri, graficul de muncꢃ al conducꢃtorului etc.
Dezvoltarea potenꢄialului personalului managerial İi de execuꢄie din organizaꢄie İi a
altor stakeholderi puternic implicaꢄi în derularea activitꢃꢄilor organizaꢄiei. Dimensiunea
umanꢃ specificꢃ proceselor İi relaꢄiilor de management se reflectꢃ İi în faptul c ꢃ acestea
au multiple consecinꢄe asupra componenꢄilor organizaꢄiei, atât în calitate de titulari ai
anumitor posturi de conducere, cât İi de oameni cu personalitate proprie. În virtutea
acestei determinꢃri, conceperea İi utilizarea subsistemului metodelor de management
este necesar s ꢃ aibꢃ în vedere o mai bunꢃ evaluare, folosire İi dezvoltare a potenꢄialului
profesional al fiecꢃrui salariat, ceea ce condiꢄioneazꢃ performanꢄele actuale İi de
perspectivꢃ ale firmei. Concomitent, trebuie avut permanent în vedere cꢃ fiecare titular al
unui post reprezintꢃ o personalitate aparte, cu aspiraꢄii, posibilitꢃꢄi, caracteristici İi
necesitꢃꢄi profesionale İi extraprofesionale specifice, a cꢃror luare în considerare este
necesarꢃ pentru funcꢄionalitatea İi competitivitatea organizaꢄiilor.
Scientizarea activitꢃꢄilor manageriale constituie o altꢃ funcꢄie a acestui subsistem.
Dovada cea mai vizibilꢃ a trecerii la managementul İtiinꢄific a reprezentat-o apelarea pe
scarꢃ largꢃ la metode İi tehnici de conducere folosite în mod adecvat. Ulterior, trecerea la
profesionalism în domeniul managementului este marcatꢃ de constituirea unui corp de
cunoİtinꢄe İi metode de conducere bine conturat, a cꢃror aplicare necesitꢃ manageri
special pregꢃtiꢄi, în mꢃsurꢃ s ꢃ genereze pe aceastꢃ bazꢃ obꢄinerea unei ridicate
competitivitꢃꢄi în domeniul condus. De reꢄinut cꢃ în acest domeniu existꢃ foarte mari
posibilitꢃꢄi de progres, informatizarea, cibernetizarea İi robotizarea societꢃꢄilor comerciale
İi a companiilor autonome, remodelarea activitꢃꢄilor acestora corespunzꢃtor cerinꢄelor
economiei de piaꢄꢃ fiind indisolubil condiꢄionate de adoptarea unor noi metode de
management, concomitent cu modificarea substanꢄialꢃ a conꢄinutului İi modalitꢃꢄilor de
utilizarea a instrumentarului actual de management.
Amplificarea funcꢄionalitꢃꢄii İi competitivitꢃꢄii organizaꢄiei. Orice element major
implicat în activitꢃꢄile unei firme are în vedere direct İi indirect starea sistemului İi
performanꢄele sale. Fireİte, în aceeaİi posturꢃ se aflꢃ İi sistemul metodologico-
managerial, care urmꢃreİte creİterea funcꢄionalitꢃꢄii organizaꢄiei, îmbunꢃtꢃꢄind deci starea
sistemului - concomitent cu maximizarea outputurilor pozitive - amplificând astfel
performanꢄele.

Subsistemul informaꢂ ional

Sistemul informaꢄional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaꢄiilor, fluxurilor İi
circuitelor informaꢄionale, procedurilor İi mijloacelor de tratare a informaꢄiilor menite sꢃ
contribuie la stabilirea İi realizarea obiectivelor organizaꢄiei.
De reꢄinut cꢃ o asemena definire a sistemului informaꢄional are un caracter
cuprinzꢃtor, în sensul cꢃ include, spre deosebire de definiꢄiile date de alꢄi specialiİti İi
informaꢄiile, fluxurile informaꢄionale İi mijloacele de prelucrare a datelor. Dupꢃ opinia
noastrꢃ, definirea sistemului informaꢄional pornind de la rolul s ꢃu în ansamblul activitꢃꢄii
întreprinderii este o condiꢄie sine-qua-non pentru înꢄelegerea corectꢃ, nu numai a
problematicii informaꢄionale, ci İi în general, a problematicii manageriale.
Accentuꢃm asupra acestui aspect întrucât, nu de puꢄine ori, mai ales unii
informaticieni, pun semnul egalitꢃꢄii între sistemul informatic, care se rezumꢃ în esenꢄꢃ la
culegerea, transimiterea İi prelucrarea cu mijloace automatizate a informaꢄiilor, İi sistemul
informaꢄional care, conform definiꢄiei de mai sus, este sensibil mai cuprinzꢃtor.
Tendinꢄa actualꢃ, care se manifestꢃ cu o intensitate progresivꢃ, este de a amplifica
utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informaꢄiilor, concomitent cu restrângerea
celor manuale İi mecanizate. Caracteristicile tehnice, funcꢄionale İi economice
performante ale mijloacelor automatizate, care se amplificꢃ într-un ritm deoasebit de alert,
fac ca proliferarea acestora s ꢃ fie foarte rapidꢃ. Ca urmare, se constatꢃ o creİtere atât a
ponderii, cât İi a rolului sistemului informatic în ansamblul sistemului informaꢄional. În
firmele competitive din ꢄꢃrile dezvoltate sistemul informatic încorporeazꢃ cea mai mare
parte a elementelor sistemului informaꢄional. Probabil c ꢃ, într-un viitor nu foarte îndepꢃrtat,
sistemul informatic va reuni peste 70% din totalitatea elementelor informaꢄionale din
organizaꢄie. De reꢄinut însꢃ c ꢃ, întotdeuna vor exista elemente informaꢄionale, cele care ꢄin
strict de natura umanꢃ, cu un pronunꢄat caracter informal – în special sub forma
cunoİtinꢄelor tacite -, care nu vor face parte din sistemul informatic. Acestea, deİi
necuantificabile, sunt deosebit de importante, având un rol esenꢄial în calitatea sistemului
informaꢄional İi a celui managerial.
În vederea realizꢃrii obiectivelor fundamentale ale organizaꢄiei în legꢃturꢃ cu
furnizarea de produse İi servicii, în anumite condiꢄii de performanꢄꢃ economicꢃ, nu sunt
suficiente doar resursele umane, materiale İi tehnice stabilite ca necesare de specialiİti.
Combinarea raꢄionalꢃ a acestora, ca İi obꢄinerea lor, de altfel, implicꢃ o permanentꢃ
cunoaİtere a cerinꢄelor mediului din care organizaꢄia face parte İi a stꢃrii resurselor
proprii.
 În consecinꢄꢃ, este necesar ca sistemul informaꢄional al organizaꢄiei sꢃ
îndeplineascꢃ cumulativ trei funcꢄii. Prima dintre acestea, funcꢄia decizionalꢃ, exprimꢃ
menirea sistemului informaꢄional de a asigura elementele informaꢄionale necesare luꢃrii
deciziilor. Datꢃ fiind importanꢄa sa deosebitꢃ, existꢃ tendinꢄa de a utiliza denumirea de
sistem informaꢄional al managementului (MIS – Management Informational System), İtiut
fiind cꢃ decizia constituie elementul specific cel mai important al managementului.
Concomitent, sistemul informaꢄional are drept scop declanİarea mulꢄimii de acꢄiuni
necesare realizꢃrii obiectivelor organizaꢄiei – adicꢃ funcꢄia operaꢄionalꢃ. Prin aceastꢃ
funcꢄie, sistemul informaꢄional asigurꢃ operaꢄionalizarea deciziilor, metodelor manageriale
etc., realizarea obiectivelor cuprinse în strategia organizaꢄiei.
Proliferarea organizaꢄiilor care învaꢄꢃ, adicꢃ a acelor organizaꢄii în care însuİirea
intensꢃ de cunoİtiinꢄe este o preocupare permanentꢃ la nivel de organizaꢄie,
compartimente İi titulari de posturi, cu efecte directe în planul performanꢄelor, a dus la
conturarea funcꢄiei educaꢄionale a sistemului informaꢄional. În conceprea componentelor
sale İi în funcꢄionarea sa, se are în vedere asigurarea de informaꢄii cu caracter formativ İi
tratarea lor de o asemenea manierꢃ încât sꢃ determine o creİtere a efectelor educaꢄionale
în plan individual İi organizaꢄional. Trecerea la firma bazatꢃ pe cunoİtiinꢄe, care va
predomina în secolul 21, este posibilꢃ numai prin exercitarea intensꢃ a funcꢄiei
educaꢄionale a sistemului informaꢄional, într-o predominantꢃ viziune pragmaticꢃ.
Funcꢄia de documentare a sistemului informaꢄional exprimꢃ menirea sa
gnoseologicꢃ, în virtutea cꢃreia se înregistreazꢃ o serie de informaꢄii ce servesc
îmbogꢃꢄirii cunoİtiinꢄelor personalului İi care, numai ulterior, este posibil sꢃ fie utilizate
pentru a lua decizii sau pentru efectuarea anumitor operaꢄii. Trecerea la firma bazatꢃ pe
cunoİtiinꢄe determinꢃ o amplificare substanꢄialꢃ a importanꢄei acestei funcꢄii.
În realizarea acestor funcꢄii, sistemul informaꢄional este confruntat cu probleme
foarte complexe, datꢃ fiind tripla dimensiune a informaꢄiilor. Informaꢄiile au o dimensiune
individualꢃ, în sensul cꢃ ele condiꢄioneazꢃ într-o proporꢄie apreciabilꢃ potenꢄialul İi
realizarea aspiraꢄiilor personale ale salariaꢄilor. Informaꢄiile au o dimensiune
organizaꢄionalꢃ, în sensul cꢃ reprezintꢃ o premisꢃ indispensabilꢃ pentru stabilirea İi
finalizarea obiectivelor organizaꢄiei de c ꢃtre acꢄionari İi manageri. În sfârİit, informaꢄiile au
o dimensiune socialꢃ ce decurge din rolul lor în exercitarea drepturilor İi responsabilitꢃꢄilor
salariaꢄilor din cadrul organizaꢄiei în calitate de cetꢃꢄeni.
Cunoaİterea İi luarea în considerare a multidimensionalitꢃꢄii informaꢄiilor este
esenꢄialꢃ pentru realizarea la un nivel corespunzꢃtor a celor patru funcꢄii ale sistemului
informaꢄional. Neglijarea, fie İi parꢄialꢃ, a uneia din cele trei dimensiuni ale informaꢄiei se
reflectꢃ mai devreme sau mai târziu în diminuarea performanꢄelor organizaꢄiei,
concomitent cu neasigurarea unui climat de muncꢃ necorespunzꢃtor.
Concluzionând, sistemul informaꢄional constituie un subsistem de bazꢃ al
managementului organizaꢄiei, ce realizeazꢃ multiple funcꢄii, prezentând o dinamicꢃ
accentuatꢃ. În condiꢄiile trecerii la economia bazatꢃ pe cunoİtiinꢄe İi continuꢃrii
schimbꢃrilor revoluꢄionare în domeniul informaticii, sistemul informaꢄional devine din ce în
ce mai important İi condiꢄionant pentru supravieꢄuirea İi performanꢄele organizaꢄiilor în
toate domeniile.

Subsistemul organizatoric
 Componenta sistemului de management al organizaꢄiei cea mai concretꢃ o
constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explicꢃ de ce i-au fost consacrate
majoritatea studiilor în primele decenii ale dezvoltꢃrii İtiinꢄei managementului.
Sistemul organizatoric al organizaꢄiei constꢃ în ansamblul elementelor de naturꢃ
organizatoricꢃ ce asigurꢃ cadrul, divizarea, combinarea İi funcꢄionalitatea proceselor de
muncꢃ în cadrul organizaꢄiei în vederea realizꢃrii obiectivelor previzionate.
În cadrul sistemului organizatoric sunt reunite, de fapt, cele douꢃ principale
categorii de organizare existente în orice firmꢃ: organizarea formalꢃ İi cea informalꢃ.
Prin organizarea formalꢃ definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul
organizaꢄiei, stabilite de cꢃtre management prin regulamentul de organizare İi funcꢄionare,
organigrame, descrieri de funcꢄii İi posturi etc.
Din punct de vedere procesual, organizarea formalꢃ are drept conꢄinut principal
funcꢄiunile, activitꢃꢄile, atribuꢄiile İi sarcinile. Cvasitotalitatea specialiİtilor considerꢃ c ꢃ în
cadrul firmelor existꢃ, de regulꢃ, cinci funcꢄiuni: cercetare-dezvoltare, comercialꢃ,
producꢄie, financiar-contabilꢃ İi de personal.
Structural, conꢄinutul funcꢄiunilor organizaꢄiei este modelat în structura
organizatoricꢃ, armꢃtura sa de rezistenꢄꢃ.
Întotdeauna, organizꢃrii formale îi este asociatꢃ organizarea informalꢃ, cu care se
aflꢃ în raporturi de intensꢃ intercondiꢄionare.
Organizarea informalꢃ rezidꢃ în totalitatea elementelor İi interacꢄiunilor umane cu
caracter organizatoric, care se manifestꢃ în mod spontan İi natural între componenꢄii
organizaꢄiei.
Dupꢃ cum rezultꢃ din paragraful precedent, organizarea este nemijlocit
subordonatꢃ atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise organizaꢄiei, constituind un
mijloc esenꢄial pentru realizarea lor. În consecinꢄꢃ, conꢄinutul organizꢃrii İi modul sꢃu de
manifestare sunt condiꢄionate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu İi
scurt. Datoritꢃ acestui fapt, însꢃİi denumirea conꢄinutului organizꢃrii implicꢃ referiri la
sistemul de obiective din cadrul organizaꢄiei.
În funcꢄie de conꢄinut, organizarea firmei îmbracꢃ douꢃ forme principale:
organizarea procesualꢃ İi organizarea structuralꢃ.
Organizarea procesualꢃ constꢃ, în esenꢄꢃ, în stabilirea principalelor categorii de
muncꢃ, a proceselor necesare realizꢃrii ansamblului de obiective ale organizaꢄiei.
Rezultatul organizꢃrii îl reprezintꢃ, potrivit opiniei noastre, în principal funcꢄiunile,
activitꢃꢄile, atribuꢄiile İi sarcinile.
Funcꢄiunea reprezintꢃ ansamblul proceselor de muncꢃ omogene, asemꢃnꢃtoare
sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiaİi sau aceloraİi obiective derivate
de gradul I.
Rezultꢃ deci cꢃ specific unei funcꢄiuni este utilizarea de concepte, cunoİtinꢄe,
tehnici, metode etc. din acelaİi domeniu, din domenii înrudite sau complementare. În
consecinꢄꢃ, personalul de specialitate care participꢃ la derularea respectivelor procese de
muncꢃ posedꢃ, în cea mai mare parte, calificare din acelaİi sau dintr-un numꢃr restrâns
de domenii (tehnic, comercial, financiar etc.), subdomenii (construcꢄii de maİini, chimie)
sau chiar specialitꢃꢄi (inginer chimist, tehnician chimist).
În cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari İi mijlocii existꢃ 5 funcꢄiuni
principale: cercetare-dezvoltare, comercialꢃ, producꢄie, financiar–contabilꢃ İi personal. La
rândul ei, fiecare funcꢄiune se divide în mai multe activitꢃꢄi.
 În esenꢄꢃ, prin activitate desemnꢃm ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce
concurꢃ nemijlocit la realizarea aceloraİi obiective derivate de gradul II.
De exemplu, în cadrul funcꢄiunii comerciale se desfꢃİoarꢃ în principal trei activitꢃꢄi:
marketing, aprovizionare İi vânzare.
Activitatea are o sferꢃ de cuprindere mai redusꢃ decât funcꢄiunea, caracterizându-
se prin procese de muncꢃ cu un grad de omogenitate İi (sau) similaritate mai ridicat, ceea
ce se reflectꢃ în utilizarea unui corp de cunoİtinꢄe mai restrâns, din domenii limitate İi,
implicit, în omogenitatea mai pronunꢄatꢃ a pregꢃtirii personalului implicat. În cadrul
activitꢃꢄilor deosebim atribuꢄii.
Prin atribuꢄie desemnꢃm un proces de muncꢃ precis conturat, care se executꢃ
periodic İi uneori continuu, ce implicꢃ cunoİtinꢄe specializate İi concurꢃ la realizarea unui
obiectiv specific.
Spre exemplu, în cadrul activitꢃꢄii de aprovizionare deosebim atribuꢄia de elaborare
a contractelor de aprovizionare. O atribuꢄie se poate divide în mai multe sarcini.
Sarcina reprezintꢃ o componentꢃ de bazꢃ a unui proces de muncꢃ complex sau un
proces de muncꢃ simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de
regulꢃ, se atribuie spre realizare unei singure persoane.
La divizarea atribuꢄiilor în sarcini se au în vedere calificarea, cunoİtinꢄele,
deprinderile İi aptitudinile personalului disponibil. Deci, sarcina are o anumitꢃ anatomie
operaꢄionalꢃ, element deosebit de important în realizarea organizꢃrii structurale İi este
puternic personalizatꢃ. Un exemplu de sarcinꢃ este adunarea İi analiza datelor privind
situaꢄia stocurilor pe anul în curs.
Evident cꢃ, la rândul lor, sarcinile se pot diviza İi în alte elemente mai simple, cum
ar fi operaꢄia İi miİcarea. De acestea nu ne ocupꢃm însꢃ, întrucât depꢃİesc cadrul
cursului de faꢄꢃ, constituind, de regulꢃ, obiectul ergonomiei.
Organizarea procesualꢃ are în bunꢃ mꢃsurꢃ un caracter general, în sensul cꢃ este
aceeaİi în elementele sale esenꢄiale în toate organizaꢄiile din aceeaİi categorie. Ca
urmare, nu este necesar sꢃ fie conceputꢃ pentru fiecare organizaꢄie în parte, deoarece
este posibil de stabilit în mod unitar pentru o categorie de organizaꢄii, cum ar fi firmele
industriale. În mod similar se pot determina funcꢄiunile, activitꢃꢄile etc. İi pentru
întreprinderile agricole, comerciale etc.
Funcꢄiunile, activitꢃꢄile, atribuꢄiile au un caracter dinamic. Conꢄinutul lor se schimbꢃ
o datꢃ cu dezvoltarea economicꢃ, cu evoluꢄia concepꢄiilor privind managementul, cu
amplificarea dimensiunii firmei İi retehnologizarea ei prin încorporarea de noi atribuꢄii,
sarcini etc. prin dispariꢄia altora, modificându-se raporturile dintre ele.
Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regꢃsesc în orice
organizaꢄie, indiferent dacꢃ au sau nu caracter industrial, sunt urmꢃtoarele: postul, funcꢄia,
ponderea ierarhicꢃ, compartimentul, nivelul ierarhic İi relaꢄiile organizatorice.
Postul reprezintꢃ cea mai simplꢃ subdiviziune organizatoricꢃ a organizaꢄiei ce poate
fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenꢄelor İi responsabilitꢃꢄilor care, în
mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al societꢃꢄii comerciale sau regiei.
Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezintꢃ, aİa cum se İtie,
definirea calitativꢃ İi, dacꢃ este posibil, cantitativꢃ, a scopurilor avute în vedere prin
crearea sa. Obiectivele individuale constituie caracterizꢃri sintetice ale utilitꢃꢄii postului, ce
exprimꢃ raꢄiunea creꢃrii sale, precum İi criterii de evaluare a muncii salariatului cꢃruia îi
este atribuit.
 Realizarea obiectivelor se efectueazꢃ prin intermediul sarcinilor. Reamintim cꢃ
sarcina este un proces de muncꢃ simplu sau o componentꢃ de bazꢃ a unui proces de
muncꢃ complex, care prezintꢃ autonomie operaꢄionalꢃ, fiind efectuatꢃ, de regulꢃ, de o
singurꢃ persoanꢃ. Sarcinile constituie componentele cele mai dinamice ale postului, la
nivelul lor manifestându-se cu prioritate schimbꢃrile calitative ce impun modificꢃri în
structura organizatoricꢃ.
Limitele decizionale İi acꢄionale în cadrul cꢃrora titularii de posturi pot s ꢃ acꢄioneze
în vederea realizꢃrii obiectivelor individuale constituie competenꢄa sau autoritatea formalꢃ
asociatꢃ postului. Cu alte cuvinte, prin competenꢄa formalꢃ se stabilesc mijloacele care pot
fi utilizate de titularii posturilor în vederea îndeplinirii sarcinilor ce le revin.
Ultima componentꢃ organizatoricꢃ a postului de care ne ocupꢃm este
responsabilitatea, adicꢃ obligaꢄia ce revine titularului postului pe linia îndeplinirii
obiectivelor individuale İi a efectuꢃrii sarcinilor aferente. În sens organizatoric,
responsabilitatea înseamnꢃ İi rꢃspunderea pentru utilizarea competenꢄei formale asociate
unui post, care se reflectꢃ în prevederile ansamblului de recompense İi penalizꢃri pentru
fiecare post.
Raꢄionalitatea unui post İi, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul sꢃu sunt
condiꢄionate într-o mꢃsurꢃ hotꢃrâtoare de corelarea judicioasꢃ a sarcinilor, competenꢄelor
İi responsabilitꢃꢄilor. Este ceea ce numim „triunghiul de aur” al organizꢃri. Cercetꢃrile
întreprinse de numeroİi specialiİti din ꢄarꢃ İi de peste hotare au evidenꢄiat cꢃ o bunꢃ parte
din dificultꢃꢄile cu care sunt confruntate numeroase firme sunt generate, în ultimꢃ instanꢄꢃ,
de nesincronizarea integralꢃ a sarcinilor, ca expresii operaꢄionale ale obiectivelor
individuale, competenꢄelor İi responsabilitꢃꢄilor circumscrise posturilor. Supra sau
subdimensionarea unei componente organizatorice determinꢃ ruperea echilibrului
organizatoric al postului, ceea ce se reflectꢃ în nerealizꢃri sau îndepliniri parꢄiale de
sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situaꢄii conflictuale İ.a.
Totalitatea posturilor care prezintꢃ aceleaİi caracteristici principale formeazꢃ o
funcꢄie.
În funcꢄie de natura İi amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenꢄelor İi
responsabilitꢃꢄilor se deosebesc douꢃ tipuri principale de funcꢄii: manageriale İi de
execuꢄie.
Funcꢄia managerialꢃ se caracterizeazꢃ printr-o sferꢃ mai largꢃ de competenꢄe İi
responsabilitꢃꢄi referitoare la obiectivele colectivului condus, care implicꢃ sarcini de
previziune, organizare etc. a activitꢃꢄii altor persoane. Funcꢄiilor manageriale le sunt deci
specifice atributele de prevedere, organizare, coordonare, antrenare İi evaluare-control,
ce se reflectꢃ în luarea de decizii referitoare la munca altor persoane.
Funcꢄia de execuꢄie se caracterizeazꢃ prin obiective individuale limitate, cꢃrora le
sunt asociate competenꢄe İi responsabilitꢃꢄi mai reduse, sarcinile încorporate neimplicând
luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi.
Structurile manageriale ale organizaꢄiilor moderne prezintꢃ - din punct de vedere al
funcꢄiilor componente İi al caracteristicilor acestora - mai multe particularitꢃꢄi, între care
menꢄionꢃm: ponderea mare a funcꢄiilor manageriale, proporꢄia considerabilꢃ a funcꢄiilor de
înaltꢃ calificare în cadrul funcꢄiilor de execuꢄie, atenuarea diferenꢄelor dintre funcꢄiile
manageriale İi cele de execuꢄie İ.a.
Ponderea ierarhicꢃ reprezintꢃ numꢃrul de salariaꢄi conduİi nemijlocit de un
manager.
 Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenꢄate de natura lucrꢃrilor efectuate de
subordonaꢄi, nivelul de pregꢃtire İi gradul lor de motivare, frecvenꢄa İi amploarea
legꢃturilor dintre ei, experienꢄa, capacitatea İi prestigiul managerului. Numeroİi specialiİti
apreciazꢃ cꢃ mꢃrimea optimꢃ a ponderii ierarhice pentru un manager de întreprindere
mare sau mijlocie este de 4 - 8 subalterni, crescând pe mꢃsura apropierii de baza
piramidei organizaꢄionale pânꢃ la 20 - 30 muncitori pentru un İef de echipꢃ. Ponderile
ierarhice trebuie adaptate particularitꢃꢄilor situaꢄiilor din fiecare organizaꢄie, evitând mai
ales frecventa tendinꢄꢃ de subdimensionare, care genereazꢃ serioase inconveniente
referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial, la subîncꢃrcarea managerului etc.
Compartimentul reprezintꢃ ansamblul persoanelor ce efectueazꢃ munci omogene
İi/sau complementare, de regulꢃ pe acelaİi amplasament, care contribuie la realizarea
aceloraİi obiective derivate İi sunt subordonate nemijlocit aceluiaİi manager.
În societꢃꢄile comerciale İi regiile naꢄionale aceastꢃ subdiviziune organizatoricꢃ ia
forma unor ateliere, laboratoare, secꢄii, servicii, birouri etc.
Compartimentele sunt operaꢄionale İi funcꢄionale, în funcꢄie de obiectivele atribuite,
de sarcinile realizate, de componentele İi responsabilitꢃꢄile circumscrise İi de modul
exercitꢃrii lor. Primele se caracterizeazꢃ prin faptul c ꢃ fabricꢃ produse, pꢃrꢄi de produse
(secꢄiile de producꢄie) sau furnizeazꢃ unele servicii, produse (serviciile sau birourile de
aprovizionare, desfacere, transport etc.). Pentru realizarea acestor sarcini, a cꢃror
responsabilitate o poartꢃ, managerii lor au dreptul İi obligaꢄia de a da ordine İi de a apela
pentru asistenꢄꢃ de specialitate la compartimentele funcꢄionale.
Compartimentele funcꢄionale se caracterizeazꢃ prin faptul cꢃ pregꢃtesc deciziile
pentru managementul superior İi mediu al organizaꢄiei İi acordꢃ asistenꢄꢃ de specialitate
tehnicꢃ, managerialꢃ, de marketing, economicꢃ, organizatoricꢃ etc., atât compartimentelor
operaꢄionale, cât İi celor funcꢄionale. Activitatea lor se concretizeazꢃ în studii, alternative
decizionale, situaꢄii informaꢄionale, îndrumꢃri, sugestii etc. Pentru a fi reale, competenꢄele
İi responsabilitꢃꢄile formale ale compartimentelor funcꢄionale este necesar sꢃ se bazeze
pe autoritatea cunoİtin ꢄelor.
Nivelul ierarhic - o altꢃ componentꢃ principalꢃ a structurii organizatorice - este
format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaİi distanꢄꢃ ierarhicꢃ de
adunarea generalꢃ a acꢄionarilor sau de proprietarul unic al firmei.
Numꢃrul nivelurilor ierarhice prezintꢃ o importanꢄꢃ deosebitꢃ pentru buna
desfꢃİurare a activitꢃꢄii manageriale, întrucât reducerea lor înseamnꢃ scurtarea circuitelor
informaꢄionale, creİterea operativitꢃꢄii, diminuarea posibilitꢃꢄilor de deformare a
informaꢄiilor etc.
Organizaꢄiilor industriale moderne le este specificꢃ tendinꢄa de asigurare a unui
echilibru între numꢃrul nivelurilor ierarhice İi mꢃrimea ponderilor ierarhice. Sunt din ce în
ce mai puꢄine firmele care sunt structurate pe un mare numꢃr de niveluri ierarhice însoꢄite
de ponderi ierarhice mici İi viceversa.
Ultima componentꢃ a structurii o constituie relaꢄiile organizatorice formale, cu rol
major în asigurarea funcꢄionalitꢃꢄii organizaꢄiei.
Relaꢄiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celelalte
subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementꢃri
organizatorice oficiale.
 În funcꢄie de caracteristicile lor İi, îndeosebi, de natura İi modul de manifestare a
competenꢄelor İi responsabilitꢃꢄilor, relaꢄiile organizaꢄionale din cadrul organizaꢄiei se pot
divide în trei categorii: relaꢄii de autoritate, de cooperare İi de control.
În cadrul organizaꢄiei, subsistemul organizatoric îndeplineİte anumite funcꢄii care
exprimꢃ specificitatea sa İi îi dau utilitate İi importanꢄꢃ. Sintetic, aceste funcꢄii sunt
urmꢃtoarele:
a) Stabileİte principalele componente organizatorice ale firmei, indispensabile
funcꢄionꢃrii eficace İi eficiente a organizaꢄiei. Numꢃrul, felul, dimensiunile İi parametrii
funcꢄionali ai componentelor subsistemului organizatoric se proiecteazꢃ în funcꢄie de
amploarea İi natura obiectivelor previzionate pentru organizaꢄie, de resursele disponibile
(proprii, împrumutate sau atrase) İi de viziunea managerialꢃ a conducerii de nivel
superior a firmei. Este esenꢄial ca organizaꢄia sꢃ fie dotatꢃ cu toate subdiviziunile
organizatorice de care are nevoie. Când din sistemul organizatoric lipsesc posturi sau
compartimente necesare, realizarea unor obiective sau sarcini necesare este numai
parꢄialꢃ İi fꢃrꢃ eficacitatea necesarꢃ. În condiꢄiile dinamismului accentuat al organizaꢄiilor
contemporane, necesarul de componente organizatorice ale acestora se modificꢃ rapid.
Ca urmare, exercitarea acestei funcꢄii a subsistemului organizatoric devine
cvasipermanentꢃ.
b) Interconecteazꢃ subdiviziunile organizatorice ale organizaꢄiei. Sistemul
organizatoric prezintꢃ un puternic caracter relaꢄional. Funcꢄionalitatea sa depinde într-o
mꢃsurꢃ apreciabilꢃ de conexiunile care se manifestꢃ între posturi, compartimente, nivele
ierarhice etc. De aceea, interconectarea acestora prin relaꢄii organizatorice – de autoritate,
cooperare sau control – este esenꢄialꢃ. Pentru a asigura o conectare adecvatꢃ este
necesar ca aceasta s ꢃ se fundamenteze pe mai multe criterii manageriale, economice İi
tehnice. O interconectare adecvatꢃ a subdiviziunilor organizatorice ale firmei asigurꢃ un
subsistem organizatoric coerent, flexibil İi dinamic. Aceste calitꢃꢄi sunt esenꢄiale pentru
funcꢄionarea İi dezvoltarea performantꢃ a firmelor contemporane.
c) Combinꢃ resursele organizaꢄiei. Deİi mai puꢄin sesizatꢃ, aceastꢃ funcꢄie a
subsistemului organizatoric este deosebit de importantꢃ İi cu mari repercursiuni
funcꢄionale İi economice asupra organizaꢄiei. Prin stabilirea felului İi mꢃrimii
subdiviziunilor organizatorice – mai ales a posturilor, ponderilor ierarhice İi
compartimentelor – se produce o grupare a resurselor organizaꢄiei. Prin determinarea
nivelelor ierarhice İi a relaꢄiilor organizatorice are loc combinarea nemijlocitꢃ a resurselor
umane ale firmei, stabilindu-se principalele conexiuni dintre salariaꢄi İi grupuri de salariaꢄi.
Combinꢃrii resurselor umane îi corespunde İi o combinare în proporꢄii apreciabile İi a
celorlalte categorii de resurse, începând cu cele informaꢄionale. Fiecare componentꢃ
organizatoricꢃ, în frunte cu postul, posedꢃ anumite informaꢄii İi îndeplineİte concomitent İi
importante roluri informaꢄionale. Spre exemplu, orice post reuneİte un ansamblu de
informaꢄii pe baza cꢃrora îİi exercitꢃ sarcinile, competenꢄele İi responsabilitꢃꢄile, acesta
fiind concomitent un emiꢄꢃtor İi un receptor de informaꢄii. În mod analog, compartimentelor
li se alocꢃ İi anumite resurse tehnico-materiale (spaꢄii, echipamente, scule etc.) İi
financiare (salarii, cheltuieli de întreꢄinere etc.), contribuind astfel la utilizarea İi
combinarea acestor resurse. Concluzionând, structurarea İi dimensionarea resurselor
organizaꢄiei – umane, informaꢄionale, tehnico-materiale İi financiare – este în mare
mꢃsurꢃ asiguratꢃ de subsistemul organizatoric. Prin aceasta, el influenꢄeazꢃ substanꢄial
raꢄionalitatea İi eficacitatea folosirii resurselor organizaꢄiei.
 d) Asigurꢃ cadrul organizatoric pentru desfꢃİurarea activitꢃꢄilor organizaꢄiei. Pe
lângꢃ precedentele funcꢄii ale subsistemului organizatoric, care vizeazꢃ anumite laturi ale
organizaꢄiei, acesta are İi o funcꢄie globalꢃ, ce se referꢃ la organizaꢄie în întregul sꢃu.
Ansamblul elementelor furnizate de subsistemul organizatoric creazꢃ cadul organizatoric
general pentru funcꢄionarea celorlalte subsisteme manageriale – decizional, metodologico-
manageriale İi informaꢄional – ca İi pentru derularea tuturor proceselor de muncꢃ din
firmꢃ, indiferent de natura lor. Prin aceasta, se manifestꢃ rolul integrativ al subsistemului
organizatoric, esenꢄial pentru funcꢄionalitatea İi performanꢄele de ansamblu ale
organizaꢄiei. Aceasta explicꢃ, de altfel, preocuparea intensivꢃ pentru sistemul
organizatoric pe care o manifestꢃ numeroİi manageri din firme.

II. CADRUL LEGAL

Prezentul ghid reprezintꢃ un suport de informare pentru studenꢄii anilor II si III, ciclul
de licenꢆꢃ din cadrul Facultꢃꢄii de Management.
Conform cadrului legal în vigoare, practica de specialitate pentru studenꢄii anului III
licenꢆꢃ în cadrul acestui proiect, se organizeazꢃ în conformitate cu Legea Educaꢆiei
Naꢆionale nr. 1/2011, Legea nr. 258/2007 privind practica elevilor İi studenꢄilor, Ordinul
ministrului educaꢄiei, cercetꢃrii İi tineretului nr. 3955/2008 İi Regulamentul privind
organizarea ꢅi desfꢃꢅurarea practicii de specialitate în cadrul programelor de licenꢆꢃ,
aprobat de Biroul Senatului Universitar al Academiei de Studii Economice din Bucureİti.
Practica de specialitate este prevazutꢃ ca disciplinꢃ distinctꢃ în curriculum-ul
universitar al semestrului al ꢅ aselea de studii, conducând la obꢄinerea numꢃrului de puncte
de credit menꢄionate în planul de învꢃꢄꢃmânt al programului de licenꢆꢃ respectiv İi se
finalizeazꢃ cu evaluarea pe baza unui colocviu. Studenꢄii vor trebui sꢃ efectueze un numꢃr
de 90 de ore de practicꢃ la finele semestrului II al anului III de studiu.

Stagiul de practicꢁ, reprezintꢃ activitatea desfꢃİuratꢃ de studenꢄii anului III licenꢆꢃ

conform planului de învꢃꢄꢃmânt aprobat, care are drept scop verificarea aplicabilitꢃꢄii
cunoİtinꢄelor teoretice însuİite de aceİtia, în cadrul programului de pregꢃtire profesionalꢃ.

Organizatorul de practicꢁ este Academia de Studii Economice din Bucureİti prin

Facultatea de Management, care desfꢃİoarꢃ activitꢃꢄi instructiv-educative İi formative,
potrivit legislaꢄiei române în vigoare.

Partenerul de practicꢁ este instituꢄia/organizaꢄia din România care asigurꢃ

desfꢃİurarea stagiului de practicꢃ İi al cꢃrei profil de activitate este compatibil cu cel al
domeniilor de pregꢃtire oferite în cadrul universitꢃꢄii organizatoare de practicꢃ.

Cadrul didactic supervizor este cadrul didactic care va asigura planificarea,

organizarea İi supravegherea desfꢃİurꢃrii stagiului de practicꢃ İi care este desemnat de
Organizatorul de practicꢃ.

Tutorele este persoana desemnatꢃ de Partenerul de practicꢃ din cadrul angajaꢄilor

sꢃi, care va coordona activitatea studentului pe toatꢃ perioada stagiului İi va asigura
respectarea condiꢄiilor de pregꢃtire İi dobândirea de cꢃtre acesta a competenꢄelor
profesionale planificate.

Practicantul este studentul care desfꢃİoarꢃ activitꢃꢄi practice pentru consolidarea

cunoİtinꢄelor teoretice İi pentru formarea abilitꢃꢄilor practice necesare unei integrꢃri mai
rapide İi facile pe piaꢄa muncii.

Conventia cadru de practicꢁ este contractul cadru de colaborare încheiat între

organizator İi partenerul de practicꢃ, care statueazꢃ condiꢄiile de desfꢃİurare a stagiului
de practicꢃ a studenꢄilor, precum İi responsabilitꢃꢄile pꢃrꢄilor semnatare.

Convenꢂia de practicꢁ este contractul tripartit de practicꢃ, care va fi semnat İi

însuİit de c ꢃtre studentul practicant, organizatorul, respectiv partenerul de practicꢃ. Acest
document va cuprinde de asemenea, responsabilitꢃꢄile pꢃrꢄilor semnatare.

III. OBIECTIVELE PRACTICII DE SPECIALITATE PENTRU STUDEN ꢃ II

ANULUI II SI III LICENꢄꢀ, FACULTATEA DE MANAGEMENT

Obiectivele educaꢂionale considerate ca obiective generale ale practicii de specialitate

constau în:
• Aplicarea de c ꢃtre studenꢄi a conceptelor İi metodologiilor însuİite la disciplinele
fundamentale İi dobândirea de cunoİtinꢄe practice în domeniu. Stagiul practic
reprezintꢃ o primꢃ etapꢃ în procesul prin care viitorul absolvent se confruntꢃ cu
cerinꢄele practice ale domeniului în care îİi va desfꢃİura activitatea dupꢃ absolvire.
• Formarea viitorilor specialiİti în domeniul economic, cu accent pe cunostintele de
management, acomodarea cu climatul de muncꢃ din cadrul firmelor, cu prioritate
mici si mijlocii, cu rigorile İi cerinꢄele potenꢄialilor angajatori, care sꢃ conducꢃ la o
mai facilꢃ inserꢄie a absolvenꢄilor pe piaꢄa muncii.

Toate aceste aspecte identificate, vor fi cuprinse în cadrul caietului de practicꢃ, care va fi
susꢄinut de cꢃtre student în cadrul colocviului de absolvire a stagiului de practicꢃ. În plus,
acest proiect va mai conꢄine o analizꢃ diagnostic globalꢃ privind modul de funcꢄionare a
instituꢄiei unde studentul a desfꢃİurat stagiul de practicꢃ.
Atingerea obiectivelor menꢄionate va conduce la:
• O mai bunꢃ corelare İi compatibilizare a cunoİtinꢄelor teoretice dobândite, cu
cerinꢄele în continuꢃ schimbare a pieꢄei muncii;
• Optimizarea relaꢄiei între mediul academic İi mediul economic ꢅi social în vederea
permanentei adaptꢃri a curriculei la cerinꢄele acestui mediu İi realizarea unei
tranziꢄii mai facile de la İcoalꢃ la viaꢄa activꢃ;
• Conİtientizarea de cꢃtre studenꢄi a importanꢄei activitꢃꢄii practice, a orientꢃrii spre
activitꢃꢄi pentru care posedꢃ reale aptitudini İi a consilierea lor în acest sens.
 IV. ETAPELE DE DERULARE A STAGIULUI DE PRACTICꢀ

4
.1. Etapa premergꢁtoare efectuꢁrii stagiului de practicꢁ
Participarea studenꢄilor la programul de practicꢃ presupune parcurgerea
urmꢃtoarelor etape iniꢄiale de c ꢃtre organizatorul de practicꢁ:
° Informarea privind obiectivele proiectului, a obligaꢄiilor İi drepturilor studenꢄilor
practicanꢄi;
° Aducerea la cunoİtinꢄa studenꢄilor a criteriilor de selecꢄie pentru participarea la
aceste stagii de practicꢃ İi a locurilor de practicꢃ puse la dispoziꢄie în cadrul
proiectului;
° Selecꢄia studenꢄilor în vederea repartizꢃrii pe locurile de practicꢃ puse la dispoziꢄie,
pe baza criteriilor stabilite İi anunꢄate anterior İi a opꢄiunilor exprimate de cꢃtre
aceİtia;
° Informarea partenerului de practicꢃ asupra criteriilor de selecꢆie a tutorilor de
practicꢃ;
° Pregꢃtirea tutorilor de practicꢃ din cadrul instituꢆiilor gazdꢃ cu privire la modul de
desfꢃꢅurare a stagiilor de practicꢃ;
° Elaborarea în colaborare cu partenerii de practicꢃ a Conventiilor cadrul de practica,
a Convenꢄiilor de practicꢃ, a Caietelor de practica İi a Ghidurilor de practicꢃ.
În aceeaİi perioadꢃ, partenerul de practicꢁ:
° Va stabili o întâlnire cu universitatea organizatoare de practicꢃ pentru o serie de
discuꢄii privind stagiile pe care le poate oferi;
° Va semna Conventia cadru de colaborare cu universitatea organizatoare de
practicꢃ;
° Va colabora la elaborarea Ghidului de practicꢃ;
° Va semna convenꢄia de practicꢃ cu organizatorul de practicꢃ İi cu studentul
practicant.
° Va numi un tutore pentru stagiul de practicꢃ, selectat din rândul angajaꢄilor
proprii, conform cerinꢆelor organizatorului de practicꢃ.

4
.2. Etapa desfꢁİurꢁrii stagiului de practicꢁ
Stagiile de pregꢃtire practicꢃ se vor realiza pe perioada semestrului VI pentru anul
III si semestrului IV pentru anul II ꢅi vor totaliza un numꢃr de 90 de ore.
Pe perioada desfꢃİurꢃrii stagiului de practicꢃ, cele trei pꢃrꢄi semnatare ale
convenꢄiei de practicꢃ (organizatorul de practicꢃ, practicantul, partenerul de practicꢃ) au
urmꢃtoarele responsabilitꢃꢄi:

Practicantul:
• Sꢃ se prezinte pe toatꢃ durata stagiului de practicꢃ la instituꢄia partenerꢃ de
practicꢃ İi s ꢃ respecte programul de lucru agreat cu aceasta.
 • Sꢃ desfꢃİoare activitꢃꢄile specificate de tutore în conformitate cu portofoliul de
practicꢃ, în condiꢄiile respectꢃrii cadrului legal cu privire la volumul de muncꢃ İi
dificultatea acestora.
• Sꢃ nu foloseascꢃ, sub nicio formꢃ, informaꢄiile la care are acces în timpul
stagiului despre partenerul de practicꢃ, pentru a le comunica unui terꢄ sau
pentru a le publica, în timpul sau dupꢃ terminarea stagiului, decât cu acordul
respectivului partener de practicꢃ.
• Studentul îİi asumꢃ întreaga rꢃspundere pentru respectarea normelor de
organizare İi de protecꢄie a muncii specifice unitꢃꢄii gazdꢃ pe toatꢃ durata
desfꢃİurꢃrii practicii. În cazul apariꢄiei unei dispute între studentul practicant İi
instituꢄia gazdꢃ, aceİtia pot apela la universitate ca sꢃ acꢄioneze ca mediator,
dar pꢃrꢄile nu vor implica universitatea în nici un alt mod în desfꢃİurarea
convenꢄiei de practicꢃ.

Partenerul de practicꢁ:
• Prin intermediul tutorelui desemnat, partenerul de practicꢃ are obligaꢄia de a
respecta termenii Convenꢄiei de practicꢃ, a ꢆine permanent legꢃtura cu cadrul
didactic supervizor ꢅ i a-l contacta pe acesta din urmꢃ, în cazul în care studentul
practicant nu va respecta obligaꢄiile agreate.
• Sꢃ instruiascꢃ studentul practicant cu privire la normele de securitate İi s ꢃnꢃtate
în muncꢃ, în conformitate cu legislaꢄia în vigoare.
• Sꢃ punꢃ la dispoziꢄia studentului practicant instrumente specifice de lucru, acolo
unde este cazul.
• Sꢃ implice studenꢄii în activitꢃꢄi specifice domeniului studiat, în vederea
asigurꢃrii unui context favorabil formꢃrii de competenꢄe profesionale în domeniu.
• Sꢃ punꢃ la dispoziꢄia studentului datele necesare întocmirii proiectului de
practicꢃ.
• Sꢃ asigure studentului practicant, pe parcursul derulꢃrii stagiului de practicꢃ,
posibilitatea desfꢃİurꢃrii activitꢃꢄii în toate compartimentele relevante ale
instituꢄiei (asigurarea rotaꢄiei structurilor din cadrul instituꢄiei gazdꢃ în care
studentul îİi desfꢃİoarꢃ stagiul).
• Sꢃ raporteze universitꢃꢄilor organizatoare de practicꢃ eventualele incidente în
care au fost implicaꢄi studenꢄii.

Pentru Universitea organizatoare de practicꢁ:

Sꢃ desemneze un cadru didactic supervizor, responsabil cu planificarea,
organizarea İi supravegherea desfꢃİurꢃrii pregꢃtirii practice.
Sꢃ aducꢃ la cunostinꢄꢃ studenꢄilor participanꢄi condiꢄiile İi cerinꢄele stagiului de
practicꢃ, aİa cum sunt ele specificate de partenerul de practicꢃ.
Sꢃ se asigure c ꢃ derularea stagiului de practicꢃ este în acord cu angajamentele
stabilite.

Pentru evidenꢆierea activitꢃꢆii desfꢃꢅurate, pe perioada derulꢃrii stagiului de

practicꢃ, studentul are obligaꢄia completꢃrii unui Jurnal de practicꢁ. La sfârİitul perioadei
de practicꢃ, studentul are obligaꢄia elaborꢃrii unui Proiect de practicꢁ. Cele douꢃ
documente vor fi luate în considerare în procesul de evaluare a stagiului de practicꢃ
efectuat.

4
.3. Etapa evalu
Finalizarea ꢁrii stagiului
stagiului deꢃ practic
de practic ꢁ
İi obꢄinerea creditelor alocate disciplinei sunt
condiꢄionate de evaluarea İi certificarea acestuia.
În cadrul universitꢃꢄii organizatoare de practicꢃ se va susꢄine un colocviu de
practicꢃ privind evaluarea activitꢃꢄii studenꢄilor care au participat la stagiul de practicꢃ
organizat în cadrul proiectului. Evaluarea este efectuatꢃ de o comisie compusꢃ din minim
trei cadre didactice implicate în implementarea proiectului.
În cadrul procesului de evaluare se vor analiza:
• Jurnalul de practicꢃ completat de student în perioada stagiului de practicꢃ;
• Caietul de practicꢃ întocmit;
• Evaluarea tutorelui din cadrul firmei de practica.

Certificarea stagiului de practicꢃ se va realiza prin acordarea punctelor de credit

prevꢃzute în planul de învꢃꢆꢃmânt (3 puncte de credit). Nepromovarea colocviului de
practicꢃ conduce la refacerea activitꢃꢄii de practicꢃ.

V. ELEMENTE CE TREBUIE ABORDATE IN CADRUL ACTIVITATII DE

PRACTICA IN DOMENIUL ANSAMBLUL FIRMEI

I. STRUCTURA GENERALA A ACTIVITꢀꢃII DE PRACTICꢀ

1
. Prezentarea deactivitate,
• Profilul de ansamblustatutul
a firmei – baza
juridic, de practicꢁorganizaꢄiei, numꢃr de salariaꢄi,
dimensiunea
organizarea structuralꢃ, indicatori economico-financiari.
• Prezentarea generalꢃ a strategiei de afaceri a firmei, obiective fundamentale,
obiective derivate, opꢄiuni strategice, avantaj competitiv İi avantaj competitiv.

2. Aspecte de continut (Ansamblul firmei)

• Prezentarea si analiza sistemului decizional. Organele si posturile de conducere.
• Prezentarea si analiza sistemului informational.
• Prezentarea si analiza sistemului metodologico-managerial. Principalele
instrumente manageriale utilizate.
• Prezentarea si analiza sistemului organizatoric. Organigrama si fisa de post.
• Analiza SWOT a firmei.
• Masuri de perfectionare a activitatii in domeniul managerial.