UNIVERSITATEA “ANDREI ŞAGUNA”

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

SPECIALIZAREA MANAGEMENT , AN II
ANUL UNIVERSITAR 2013 – 2014
SEMESTRUL IV

TEHNICI DE NEGOCIERE ŞI MEDIERE

NOTE DE CURS

Titular curs,
Prof.univ. dr. Elisabeta Nicorescu

Constanta 2014

1
 CUPRINS:

CAPITOLUL I
ELEMENTE GENERALE DE NEGOCIERE SI MEDIERE..…………5

I.1.Conceptul de negociere; caracteristici ale negocierii………………….…5

I.2.Elemente specifice negocierii…………………………………………....7
-Obiectivele şi barierele comunicării……………………………...…….10

CAPITOLUL II

COMUNICAREA SI NEGOCIEREA…………………………………..10
II.1.Conţinutul mesajului……………………………….…………………..11
II.2.Neânţelegerea……………….………………………………….………12
III.3.Dezacordurile şi sursele lor………………………………..………….16

CAPITOLUL III
NEGOCIEREA- UN SCENARIU
MEDIEREA IN NEGOCIERE…………………………………………..18
III.1.Generalităţi. Definiţii. ………………………………………………..18
III.2.Negocierea un scenariu…………………………………………….…22
III.3.Tipologia negocierii………………..…………………………………32
III.4.Strategii de negociere…………………………………………………36
III.5.Medierea………………………………………………………………44

CAPITOLUL IV
COMPORTAMENTUL NEGOCIATORULUI
SI/SAU MEDIATORULUI……………………………………………….48
IV.1.Personalitatea negociatorului……………..…………………………..41
IV.2.Factorii de care depinde puterea de a negocia……………………......51
IV.3.Actorii medierii……..………………………………………………...52

CAPITOLUL V

MEDIEREA CONFLICTELOR………………………………………….55
V.1.Apariţia medierii……………………………………………………55

2
V.2.Definirea medierii…………………………………………………..56
V.3.Formele medierii…..………………………………………………..57
V.4.Proceduri de mediere..........................................................................57
V.5. Contractul de mediere........................................................................59
V.6. Strategii şi tactici de mediere.............................................................63

CAPITOLUL VI
MANAGEMENTUL NEGOCIERII SI MEDIERII..............................64
VI.1.Managementul pregătirii negocierilor.................................................68
VI.2.Tipologia negociatorilor......................................................................69

CAPITOLUL VII
DESFASURAREA NEGOCIERILOR.......................................................76
VII.1.Fazele negocierii....................................................................................76
VII.2.Obiectivele negocierii...........................................................................82
VII.3.Negocierea condiţionată de transport, expediţii, asigurare...................85

CAPITOLUL VIII
TACTICI DE DEVIERE
TACTICI SI TEHNICI IMORALE.............................................................86
VIII.1.Oferte false............................................................................................86
VIII.2.Trucuri înşelătoare.................................................................................87
VIII.3.Tactici imorale.......................................................................................88

CAPITOLUL IX
TACTICI DE ARGUMENTARE;
TACTICI DE ASOCIERE..............................................................................90
IX.1.Tactica Da...dar...........................................................................................92
IX.2.Intenţia afişată.............................................................................................93
IX.3.Trucuri psihologice.....................................................................................93

CAPITOLUL X. NEGOCIERI IN CONDITII SPECIALE

X.1.Diverse trucuri………………………………………………………………93
X.2.Tactica Feliei de salam………………………………………………………94
X.3.Tactica alternării negocierii…………………………………………………95

3
CAPITOLUL XI
TACTICI SI TEHNICI DE HARTUIRE A PARTENERULUI……………..97
XI.1.Tactica Cel rău, cel bun……………………………………………………..97
XI.2.Negocierea Jiu Jitsu………………………………………………………….98
XI.3.Tactica stresării şi tracasării………………………………………………..100
CAPITOLUL XII
ECHIPA SI MANDATUL DE NEGOCIERE/ MEDIERE…………………102
XII.1.Formarea echipei de negociere……………………………………………102
XII.2.Restrângerea obiecţiilor…………………………………………………..105
XII.3.Metode de compromis…………………………………………………….107
XII.4.Metode clasice de finalizarea negocierii…………………………………..108
CAPITOLUL XIII
FORME DE NEGOCIERE……………………………………………………108
XIII.1.Negocierea problemelor juridice, tehnice, de calitate……………………109
XIII.2.Negocierea condiţiilor comerciale, politice
XIII.3.Particularităţi ale negocierilor in diferite state……………………………114
CAPITOLUL XIV
Recapitularea problemelor mai importante din curs
BIBLIOGRAFIA CURSULUI……………………………………………….121

CAPITOLUL I. ELEMENTE GENERALE DE NEGOCIERE SI

MEDIERE

4
I.1.Conceptul de negociere; caracteristici
Clipă de clipă, ceas de ceas, fiecare dintre noi are o dorinţă, un interes sau
măcar un punct de vedere numai “al său”. Fiecare convinge sau se lasă convins.
Fiecare are ceva de schimbat cu altcineva şi trebuie să ajungă la o înţelegere cu
el/ea. Totuşi, după cum bine ştii şi dumneata, mai înainte de a ajunge la un acord,
oamenii trec, aproape inevitabil, printr-o stare de dezacord mai mult sau mai puţin
conflictual. Aceasta se întâmplă, indiferent dacă schimbă emoţii, sentimente, idei,
opinii, bani sau produse.
Arta de a te înţelege cu partenerul de schimb, evitând conflictele şi
represaliile, ar putea purta numele de negociere. Pentru aceasta, nu-i destul ca
partenerul să gândească şi să simtă ca tine, mai trebuie ca şi tu să gândeşti şi să
simţi ca el.
Poţi negocia cu nevasta lista invitaţilor de sâmbătă seara. Poţi negocia cu
amicii asupra celui care va plăti nota, la restaurant. Poţi negocia cu şeful o
majorare de salariu. Poţi negocia cu teroriştii, care au sechestrat pasagerii unui
avion, asupra condiţiilor eliberării lor. Poţi negocia cu clientul condiţiile în care se
încheie un acord comercial. Poţi negocia cu sindicatele, cu puterea politică, cu
opoziţia sau cu delegaţia unui alt stat. Poţi negocia oricând, orice, aproape cu
oricine. Negocierea este prezentă în toate ipostazele existenţei umane.
Dacă stăpâneşti arta negocierii, ai o şansă în plus să eviţi “NU”-ul
partenerului tău. Înseamnă că ştii să orientezi, să influienţezi şi să manipulezi
comportamentul său pentru a-l face să spună “DA”. Reuşeşti să-l atragi în jocul de-
a “Facio ut facias!”.
Peste tot şi în toate timpurile, oamenii rezonabili au înţeles că nu-şi pot
impune voinţa în mod unilateral şi au căutat soluţii în comun, adică soluţii
negociate. Iulius Caesar sau Marco Polo, de exemplu, au fost negociatori străluciţi.

5
 În viaţa de zi cu zi, acasă, la slujbă, pe stradă, dar mai ales în diplomaţie şi în
lumea afacerilor contemporane, negocierea şi negociatorul au dobândit o
importanţă incredibilă, greu de evaluat. Nici odată în istorie tranzacţiile comerciale
nu au fost mai multe şi nu s-au purtat în valori mai mari. Pentru o companie
modernă, un negociator bun aduce, în trei ceasuri, cât aduc zeci sau sute de
executanţi, timp de mai multe luni. Un negociator slab pierde la fel de mult. O
marjă de câteva procente, la preţ, la salariu, la termenul de garanţie sau chiar o
marjă de câteva promile, la comision şi dobândă, este întotdeauna negociabilă.
În marile tranzacţii, pe piaţa industrială, unde se negociază contracte de
miliarde, această marjă negociabilă poate atinge sume de zeci sau de sute de
milioane. De pe poziţia fiecăreia dintre părţi, acestea pot fi pierdute sau câştigate.
În afaceri, dacă stăpâneşti arta negocierii, ai o şansă în plus să câştigi mai
mult şi să mai şi păstrezi o relaţie bună cu partenerul. Când negociezi bine, poţi să
orientezi, să influienţezi şi să manipulezi partenerul pentru a-l face să coopereze.
Secretul constă în a reuşi să-l antrenezi într-un joc de-a “Hai să câştigăm
împreună!”.
Oamenii rezonabili înţeleg repede că nu-şi pot impune voinţa în mod
unilateral şi caută soluţii în comun, adică soluţii negociate.
Indiferent unde şi între cine sunt purtate, negocierele apelează la retorică, la
logică şi la elemente de teoria argumentării. Uneori, folosesc tehnici de comunicare
şi manipulare performante, precum Analiza Tranzacţională, Programarea Neuro-
Lingvistică, narcoanaliza etc.

I.2.Elementele negocierii

6
 Noţiuni precum: ofertă, cerere, poziţie, pretenţie, obiecţie, compromis,
concesie, argument, tranzacţie, argumentaţie, probă etc. pot interveni frecvent în
procesul de negociere şi contribuie la formele negocierii.
Totodată, elementele de comunicare non-verbală, precum fizionomia,
mimica, gestica, postura, îmbrăcămintea, aspectul general etc. pot avea o
importanţă care nu trebuie neglijată.
Cultura partenerilor şi puterea de negociere a părţilor negociatoare sunt alte
elemente de care trebuie să se ţină seama.
Elementele de tactică şi strategie, capcanele şi trucurile retorice ca şi
cunoştinţele de psihologie a percepţiei pot juca un rol decisiv în obţinerea de
avantaje mari în schimbul unor concesii mici.
În lumea afacerilor contemporane, negocierea şi negociatorul dobândesc o
importanţă considerabilă. Niciodată în istorie, tranzacţiile comerciale nu au fost
mai multe şi nu s-au purtat în valori mai mari.
Pentru producător, importator sau distribuitor en-gros, un negociator
bun poate face în trei ceasuri tot atât cât fac zece sau o sută de executanţi, în câteva
săptămâni sau luni.
Un negociator slab poate pierde la fel de mult.
O marjă de câteva procente la preţ, la termenul de garanţie, la condiţiile de
livrare şi transport, la termenul de plată etc. sau o marjă de doar câteva promile, la
comision sau dobândă, rămân oricând negociabile.
În marile tranzacţii, pe piaţa industrială, unde se negociază contracte cu
valori de miliarde de lei, această marjă negociabilă poate însemna sume de zeci sau
de sute de milioane. De pe poziţia fiecăreia dintre părţi, acestea pot fi pierdute sau
câştigate.

7
 Negocierea este un talent, un har înnăscut, dar şi o abilitate dobândită prin
experienţă, formare şi învăţare. Meseria de negociator este una “de elită”, în
afaceri, în diplomaţie, în politică.

8
 CAPITOLUL II.
COMUNICAREA ŞI NEGOCIEREA

Scopul acestui subcapitol este căutarea mijloacelor eficienţei şi a succesului în

timpul desfăşurării negocierii. Pentru fiecare punct examinat se vor formula
recomandări şi contrarecomandări.
A negocia înseamnă, cel puţin, a accepta existenţa celuilalt, înseamnă a-l
recunoaşte.
De exemplu, după cantitatea de probleme pasionale care îl caracterizează,
unul din motivele pentru care conflictul israelo- palestinian s-a împotmolit mult
timp, a fost refuzul fiecărei părţi de a accepta să o recunoască pe cealaltă.
Cum nu putem vorbi decât cu semenii noştri, a negocia înseamnă că trebuie
să-l recunoastem pe celălalt aşa cum este.
Apar, aşadar, evidente cauzele reacţiilor agresive ale unora şi ale altora:
fiecare parte, mai puţin în negocierea socială, trăieşte adesea această obligaţie de
a-l considera pe celălalt ca pe sine, lucru dificil, deoarece dogmele culturale
diferite îl reprezintă pe celălalt ca şi cum ar fi Satan.
Fără a ajunge tocmai acolo, în negocierea comercială domneşte voluntar o
suspiciune reciprocă: “ El vrea să mă învingă “. Chiar dacă această suspiciune nu
atinge gradul de ostilitate al anumitor negocieri sociale, angoasa totuşi rămâne.
Aceste idei vor fi exprimate în cele ce urmează:
 “ Delegaţii nu ţin seama de lucruri şi nu se dau peste cap pentru
întreprindere“
 “ Tot ce vrea este să mă ducă cu vorba pentru a-mi plasa marfa de proastă
calitate “
 “ Vrea să mă jupoaie de piele “

9
 În aceste condiţii nu este de mirare că succesul unei negocieri poate uneori să
se limiteze la faptul de a se continua să se vorbească, mai degrabă, decât să se
confrunte.
Reuşita unei negocieri nu este, deci, un lucru uşor. Este nevoie de voinţă,
răbdare şi luciditate. Şi aceste calităţi trebuie să fie reciproce: pentru a negocia
trebuie să fie doi care să dorească acest fapt. Este necesar, de asemenea, ca aceste
stări de spirit să fie susţinute de o bună cunoaştere a tuturor elementelor care
determină dinamica negocierii.
Mai există o ultimă precauţie care trebuie subliniată: “ Pentru a nu pierde din
vedere obiectivele pe care le-am fixat, trebuie să le avem fără încetare în faţa
ochilor “. Dar acest lucru este departe de a fi suficient. Trebuie mai ales, să
veghem împiedicarea denaturării lor progresive, prin pasajul afectivităţii.
 În faţa unui furnizor a cărui încredere, aparent greşită, vă exasperează, ne
pregătim un obiectiv: “ A fi livrat înainte de cutare dată riscă să devină, dacă
nu ţineţi cont, iniţierea unor represalii severe “.
 În faţa clientului care respinge scadenţele, obiectivul este: “ Să fie plătit
înainte de cutare termen “ riscă să se transforme în “câştigarea procesului “
 În faţa bancherului reticent să acorde creditul care vă este necesar, nu cedaţi
tentaţiei de a vă crede investiţi în misiunea Ministerului Public: rechizitoriul
vostru, oricât de talentat aţi fi, nu este un mod bun de a vă face să vă atingeţi
obiectivul iniţial.
 În negocierea socială, comportamentul agresiv pare calculat pentru a vă
împinge să-i răspundeţi interlocutorului în acelaşi fel. Dacă veţi cădea în
această capacană, veţi uita obiectivele dvs. iniţiale, pentru a nu mai avea în
cap decât: “ Pe tine omuleţule, nu te voi scăpa “. El va câştiga şi se va
mândri cu înfrangerea ta.

10
 Deci, refuzaţi şi nu vă lăsaţi antrenaţi. Priviţi lista voastră de obiective şi
reveniţi la ea cu tenacitate. Farmecul micilor victorii, în mod aparent uşoare, este o
amăgeală. Plătim totdeauna foarte scump pentru că cedăm.
Negocierea presupune comunicare. Deci, este interesant să vedem ce obţinem
din cercetările făcute asupra comunicării. Aceste cercetări au pus accentul pe
conţinutul mesajelor care schimbă modul de a gândi şi acţiona al oamenilor.
Există elemente ale acestui conţinut care sunt mai favorabile decât altele în
cadrul negocierii. “ Care sunt aceste elemente ? “, constituie prima întrebare căreia
trebuie să-i răspundem.
Ceea ce numim “ neânţelegere “ joacă, în particular, un rol important în
comunicare, mai ales că fiecare e gata să înţeleagă greşit, pe motivul unei idei
retrograde, pe care le împrumută celui care se exprimă.
“ Cum să prevedem neânţelegerea ? “ Aceasta este cea de-a doua întrebare
căreia trebuie să-i răspundem.
II.1.Conţinutul mesajelor
Conţinutul mesajelor reprezintă ABC-ul comunicării. Orice mesaj va fi
compus din trei elemente: faptele, opiniile, sentimentele.

Vom introduce câteva jaloane de reper:

 Un fapt trebuie să poată fi arătat sau demonstrat. Un fapt trebuie să fie
incontestabil.
 O opinie trebuie mereu demascată, reformulând partea mesajului care se
bănuie că este o opinie, folosind expresia: “ După părerea mea…” sau “ Eu
cred că…”
 Un sentiment se exprimă întotdeauna în termeni de atracţie sau de
respingere: “ îmi place – nu-mi place; gust – dezgust. Adevărata semnificaţie

11
 nu se poate descifra întotdeauna. Ştim că există ceea ce se spune şi ceea ce
nu se spune.
 Putem contesta un lucru dacă este prost expus. Putem contesta o opinie, dacă
ea nu corespunde sistemului de valori la care aderăm. Nu putem contesta un
sentiment – este proprietatea celui care îl simte. Faptul că-l găsim absurd nu
schimbă cu nimic faptul că el îl resimte altfel.

Înţelegem că toate particularităţile conversaţiei faţă în faţă, la fel ca şi cele

ale muncii în grup, insistă pe necesarul înţelegerii sentimentelor celuilalt şi se
recomandă oferirea de răspunsuri mesajelor sale, reformulând în înţelegere cu
sentimentele lui.
Nu este aici problema fundamentală a negocierii. Este de dorit, desigur, să se
respecte sentimentele celuilalt, să-l lăsăm să le exprime fără să la contestăm, dar
acest lucru nu ar servi la nimic, chiar dacă ele sunt formulate agresiv.
Toată polemica ar putea să mintă sentimentele interlocutorului, să antreneze
blocaje emoţionale, al căror efect nu poate fi decât negativ asupra rezultatului
negocierii. Ceea ce-l interesează pe negociator sunt faptele. El nu poate să se
bazeze decât pe ele.
Cât despre opinii, ele traduc mai mult sau mai puţin, în mod direct,
conţinutul valorilor şi atitudinilor celui care le exprimă. Să discutăm despre ele sau
să le contestăm nu poate aduce nimic pozitiv
Foarte rar, forţa argumentelor auzite face pe cineva să-şi schimbe atitudinea,
să repună în cauză valorile sale. Cum discuţiile despre opinii au loc des, sunt
esenţiale experienţele puternice, gratifiate sau penibile, care stau la originea a ceea
ce numim pe drept “ o revizie dureroasă “. In plus , cum opiniile provin din valori,
discuţia lor derivă foarte repede spre ideologie, ceea ce nu poate duce o negociere
decât spre eşec.

12
 Un negociator trebuie să refuze să se lase antrenat în discuţia de opinii.
Înţelegerea tolerantă cu privire la sentimente ( a întelege nu înseamnă a aproba ),
surditatea totală cu privire la opinii, deschiderea în privinţa faptelor, acestea sunt
cele trei condiţii necesare demersului negociatorului.

II.2.Neînţelegerea.

Să subliniem încă de la început, că termenul “ neânţelegere “ contrar

etimologiei sale, se aplică atât domeniului scris cât şi celui verbal.
Erorile de interpretare ce depind de o proastă lectură sau scriere sunt foarte
mari şi pot schimba total sensul unei fraze. De exemplu: Nu putem studia influenţa
caracteristicilor esenţiale, constitutive ale indivizilor şi neexterioare lor, precum:
vârsta, sexul, apartenenţa la o categorie socială. Mutarea unei singure virgule şi
frază îi schimbă complet sensul. In prima versiune, cea fără virgulă, vârsta, sexul şi
categoria socială sunt caracteristici constitutive ale indivizilor; în cea de-a doua
versiune, aceste caracteristici le sunt exterioare.
Se cunosc tot felul de întâmplări savuroase datorate neânţelegerilor. De
exemplu, in limba franceză, cuvantul “ ordonance “ înseamnă atât reţetă cât şi
ordonanţă.
Se pune întrebarea : “ Cum fac oamenii să se înţeleagă? “. Răspunsul este
limpede: ei fac diferite eforturi spontane pentru a se înţelege. Totuşi ar fi periculos
să se încreadă doar în această spontaneitate. Ea nu trebuie să fie un motiv pentru a
evita să te interesezi de cauzele neânţelegerilor, putând astfel să-ţi iei măsuri
împotriva lor, în măsura posibilului.
Cauzele neânţelegerilor
Chiar dacă motivele neânţelegerilor sunt multiple, se poate face o
clasificare :

13
  cele care ţin de receptor – cel care ascultă;
 cele care ţin de emiţător – cel care vorbeşte;
 cele care ţin de împrejurări .
Receptorul poate înţelege greşit din motive psihologice. Acest lucru este
mult mai frecvent decât ne gândim. De exemplu : “ Eu care conduc o cazangerie
ştiu câte ceva despre aceasta. Cazangii devin aproape toţi, mai mult sau mai puţin
neânţelegători, la capătul unui anumit număr de ani “. Aceasta este predispoziţia
spre o anumită agresivitate a celui care înţelege greşit mesajul emiţătorului.
Recomandare : Emiţătorul trebuie să articuleze cuvintele, să se plaseze
astfel încât vocea sa să aibă un volum convenabil, să nu vorbească “ printre dinţi “
sau “ în barbă “.
Receptorul poate fi tracasat de grijile personale sau să se gândească la
altceva. El nu va pricepe atunci, decât mormăieli şi riscă să le interpreteze greşit
Recomandare : Citind privirile, mimicile, îi vom pricepe mai bine pe
oameni. In acest caz, va trebui să se schimbe tonul, volumul şi modul de scandare
al cuvintelor. Dacă aceasta nu este de ajuns, trebuie ca emiţătorul să se adreseze
direct fără agresivitate şi ironie, solicitându-i, în mod natural sfatul înainte de a-l
aduce în subiectul de discuţie.
Fără a băga de seamă, nivelul tehnic al discuţiei poate depăşi la un moment
dat nivelul de competenţă al receptorului. Acesta fie că se repliază asupra lui
însuşi, fie devine agresiv şi gata să înţeleagă greţit. Se poate citi aceasta şi în
comportamentul său.
Recomandare : Să îndepărtăm cuvintele savante, prea tehnice. Dacă nu
putem evita câteva, să le explicăm, să le repetăm, sau să ne asigurăm de buna
înţelegere, fără a ne juca de-a profesorii : atenţie la susceptibilităţi.

14
 Dogmele culturale ale receptorului îl fac pe acesta să împrumute gândurile
ascunse ale emiţătorului. El este gata să interpreteze în felul său.
Recomandare : Să se evite alunecarea spre opinii şi valori, baza fiind doar
faptele. Să se facă eforturi de a fi doar demonstrative
In ceea ce priveşte emiţătorul, daca el nu le respectă, se vor naşte
neânţelegerile.
Există un punct asupra căruia voi insista: deoarece o neânţelegere se naşte,
acest lucru se vede de cel care vrea să surprindă evenimentele. Încruntările din
sprancene, exclamările diverse, gesturile neaşteptate, schimbările bruşte de situaţie,
toate acestea nu se întâmplă din hazard. De asemenea, neânţelegerea nu trebuie
lăsată să prindă rădăcini. Este necesar să se intervină imediat.
Cât despre rolul împrejurimilor, avem adesea tendinţa să-l neglijăm.
Zgomotele parazite, spectacolul exterior văzut prin ferestre, sunt elemente de
distragere, favorabile naşterii neânţelegerilor.
Recomandare : Trebuie făcut în aşa fel încât negocierile să fie protejate
împotriva acestor paraziţi. Parazitajul va exista în orice fel. In acest caz, emiţătorul
trebuie să ştie să se oprească atât timp cât elementul de zgomot sau de spectacol nu
a dispărut. Va fi în zadar să credem că fiecare va rămâne de neclintit: spiritul uman
este făcut în aşa fel încât curiozitatea este mai puternică decât raţiunea.
În concluzie: există prea multe cauze naturale de dezacorduri între oameni
pentru a mai lăsa şi neânţelegerea să se adauge la ele. Dacă se naşte o neânţelegere,
aceasta se datorează faptului că emiţătorul nu se îngrijeşte prea mult să o evite.
Dacă insistă, înseamnă că nici nu încearcă prea mult să o clarifice. El se centrează,
fără îndoială, mai mult pe ceea ce transmite şi mai puţin pe modul cum o face.
Trebuie să se plaseze pe aceeaşi lungime de undă ca şi interlocutorii săi, să
se asigure că codurile de referenţă sunt aceleaşi: de exemplu, pentru francezi,

15
italieni, spanioli şi germani, o dată scrisă “3/7” înseamnă 3 iulie. Pentru englezi,
americani şi scandinavi, înseamnă 7 martie.
Trebuie multă atenţie la tonul care este folosit. In fraza: “ Trebuie să
vindem bine produsul nostru “, singur dă sensul. Sensul resemnat: “ Trebuie să
vindem produsele noastre. Ce vreţi să facem alteceva? “. Sensul dinamic: “ Trebuie
să le vindem bine “. Emiţătorul trebuie, în sfârşit, să fie centrat asupra
interlocutorilor săi, să le vorbească pe faţă.

II.3.Dezacordurile şi sursele lor

În faţa unei situaţii date, diferitele persoane şi/ sau diferitele grupuri care se
simt implicate, vor face dezacorduri. Manifestarea acestor dezacorduri poate
genera conflicte, adică luarea de poziţii contradictorii, cu toate consecinţele
violente.
Pentru evitarea confuziei în care se derulează, în general, discuţiile de
interes, este bine ca în situaţia negocierii să elucidam sursele dezacordurilor.
Aceste dezacorduri şi conflicte pot vorbi despre :
a. Ceea ce este :
- faptele, descrierea situaţiei;
- faptele sunt fapte; dacă există un dezacord înseamnă că inerlocutorii nu le
vor recepta în acelaşi fel, oricare ar fi motivul: lipsa de informaţie sau de
ştiinţă pentru a trata subiectul; influenţele prin valorile unora sau altora;
opiniile travestesc faptele.
Starea emoţionala îl face atunci pe interlocutor să le refuze sau să le
accepte.
b. Ceea ce determină:

16
 - faptele şi opiniile despre evoluţia lor probabilă. Demonstraţia faptelor
cauzale este totdeauna mai puţin plăcută decât descrierea faptelor rezultate.
Ea este o sursă de polemică în cea mai mare parte a timpului liber.
c. Ceea ce este de dorit, ceea ce este posibil :
- opiniile şi sentimentele despre ceea ce este posibil sau ar trebui să fie. Ce
vrem?
Este vorba de voinţa politică a fiecărei părţi. Dacă poate fi degajată de
scopurile comune, negocierea este posibilă – se numeşte negociere reformistă; dacă
scopurile sunt diferite, negocierea este indirectă, pe căi ocolite.
d. Ceea ce se cuvine să fie făcut :
- sentimentele şi opiniile despre obiectivele de fixat, metodele şi mijloacele
folosite pentru a le atrage. Este domeniul cauzelor de cunoştiinţă şi de etică
profesională a fiecăruia. Este respectat în totalitate şi delicat de tratat.
e. Ceea ce exprimă unul şi înţelege celalalt
- independent de fond, de tot ceea ce precede, fie există susceptibilităţi care irită,
fie este vorba de o neânţelegere. Si noi ştim că există mai multe riscuri de a agrava
neânţelegerile, atunci când cel care se exprimă atribuie celuilalt gânduri ascunse şi
se comportă ca şi când are de-a face cu un interlocutor. Acesta îl vor duce fie spre
confruntare, fie spre negociere, dar, în mod cert, nu direct, unul în faţa celuilalt.
Aceasta va depinde efectiv de contextul şi de evaluarea pe care o face fiecare
propriei puteri comparate cu cea a celuilalt.
Faptul că procesul infruntării determină negocierea să fie tratată total conştient,
organizat sau inconştient şi spontan, ori că se situează între cele două, nu schimba
cu nimic esential afacerea. Oricare ar fi, negociatorul trebuie să se lanseze într-o
analiză corectă a cauzelor dezacordului,
înainte de a determina conţinutul şi forma mesajelor sale în timpul negocierii.

17
 CAPITOLUL III.
NEGOCIEREA-UN SCENARIU. MEDIEREA ÎN NEGOCIERE
III.1.Generalizări, definiţii, clasificări
În sens larg, negocierea apare ca o formă concentrată şi interactivă de
comunicare interumană în care două sau mai multe părţi aflate în dezacord
urmăresc să ajungă la o înţelegere care rezolvă o problemă comună sau atinge un
scop comun. Înţelegerea părţilor poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-
o strângere de mâină, poate fi un consens tacit, o minută, o scrisoare de intenţie sau
un protocol, redactate în grabă, poate fi o convenţie sau un contract, redactate cu
respectarea unor proceduri şi uzanţe comune, dar mai poate însemna un armistiţiu,
un pact sau un tratat internaţional, redactate cu respectarea unor proceduri şi uzanţe
speciale.
În raport cu zona de interes în care se poartă negocieri, putem face distincţie
între mai multe forme specifice de negociere. Cea mai uzuală este negocierea
afacerilor sau negocierea comercială care se concretizează în contract, acte şi facte
de comerţ precum vânzarea-cumpărarea, parteneriatul, închirierea, concesiunea,
franchising-ul etc. În cadrul acesteia, un loc special ocupă tehnicile de vânzare.
Apoi, un spaţiu larg ocupă negocierile politice. Acestea pot fi negocieri
interne, atunci când se poartă între partide şi organizaţii de nivel naţional, dar pot fi
şi negocieri externe, atunci când sunt purtate între guverne şi organizaţii
internaţionale. Negocierile politice externe reprezintă sfera diplomaţiei. În sfârşit,
mai poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat-sindicate), negocieri salariale şi

18
ale contractelor şi conflictelor de muncă, negocieri pe probleme de asistenţă şi
protecţie socială, negocieri parlamentare, juridice etc.
Prin negociere înţelegem orice formă de confruntare nearmată, prin care
două sau mai multe părţi cu interese şi poziţii contradictorii, dar complementare,
urmăresc să ajungă la un aranjament reciproc ai cărui termeni nu sunt cunoscuţi
de la început.
În această confruntare, în mod principial şi loial, sunt aduse argumente şi
probe, sunt formulate pretenţii şi obiecţii, sunt făcute concesii şi compromisuri
pentru a evita atât ruperea relaţiilor, cât şi conflictul deschis. Negocierea permite
crearea, menţinerea sau dezvoltarea unei relaţii interumane sau sociale, în general,
ca şi a unei relaţii de afaceri, de muncă sau diplomatice, în particular.
Negocierea este inseparabilă de comunicarea interumană şi, în mod
inevitabil, este bazată pe dialog. A negocia înseamnă a comunica în speranţa de a
ajunge la un acord.
Negocierea afacerilor este o formă particulară de negociere, centrată pe
existenţa unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, şi a unei nevoi de
satisfăcut, pe de altă parte. Acordul are caracter comercial şi se poate concretiza
într-un act de comerţ, o convenţie, o comandă, un contract de vânzare-cumpărare,
un parteneriat, un leasing etc. sau doar în modificarea unor clauze, a unor niveluri
de preţ, a unor condiţii de calitate sau de livrare, transport etc.
Negocierea comercială devine necesară şi este posibilă ori de câte ori sunt
îndeplinite trei condiţii simple pe o piaţă mai mult sau mai puţin liberă:
a) existenţa unor interese complementare între două sau mai multe părţi, între
care s-au derulat oferte şi cereri de ofertă acceptate în principiu. Cererea
sau oferta făcută de una dintre părţi nu corespunde întru totul cu oferta sau
cererea formulată de celelalte părţi; există dezacord, dar nu unul de fond;

19
 b) existenţa dorinţei şi interesul părţilor în obţinerea unui acord pentru care
sunt dispuse să-şi facă, reciproc, concesii;
c) lipsa unor reguli şi proceduri prestabilite şi obligatorii sau lipsa unei
autorităţi aflate deasupra părţilor în divergenţă, care să impună acordului
peste voinţa acestora.
Astfel, părţile sunt nevoite să caute şi să creeze, în comun, condiţiile de
realizare a acordului.
Atâta timp cât-negocierea este purtată cu participarea conştientă şi deliberată
a părţilor, care caută împreună o soluţie la o problemă comună, abordarea sa
implică o anumită etică şi principialitate.
Avantajul reciproc
În principiu, în cadrul negocierilor, fiecare dintre părţi îşi ajustează
pretenţiile şi revizueşte obiectivele iniţiale. Astfel, în una sau în mai multe runde
succesive, se construieşte acordul final, care reprezintă un “compromis
satisfăcător” pentru toate părţile. Negocierea funcţionează, deci, după principiul
avantajului reciproc. Conform acestui principiu, acordul este bun atunci când toate
părţile negociatoare au ceva de câştigat şi nici una ceva de pierdut. Fiecare poate
obţine victoria, fără ca nimeni să fie înfrânt. Când toate părţile câştigă, toate susţin
soluţia aleasă şi respectă acordul încheiat.
Principiul avantajului reciproc (WIN-WIN) nu exclude, însă, faptul că
avantajele obţinute de una dintre părţi să fie mai mari sau mai mici decât avantajele
obţinute de cealaltă sau celelalte părţi, aflate în negocieri. În negocierea afacerilor,
ca şi în orice altă formă de negociere, fiecare dintre părţi urmăreşte avantajele
preponderente pentru ea însăşi. Acest lucru nu trebuie nici uitat, dar nici
condamnat de către părţile negociatoare.
Do ut des

20
 În psihologia comunicării, se vorbeşte de o aşa numită Lege psihologică a
reciprocităţii, lege conform căreia, dacă cineva dă sau ia ceva, partenerul va resimţi
automat dorinţa de a-i da sau, respectiv, de a-i lua altceva în schimb (Bruno
Medicina, Manipulaţi şi evitaţi să fiţi manipulaţi, Idei de Afaceri, anii 1996 şi
1997). Chiar dacă nu dăm ceva în schimb, în mod efectiv, rămânem oricum cu
sentimentul că suntem datori, că ar trebui să dăm.
Urmare acţiunii subtile a acestei legi psihologice, orice formă de negociere
este guvernată de principiul acţiunilor compensatorii.
Consecinţa este reciprocitatea concesiilor, a obiecţiilor, a ameninţărilor, a
represaliilor etc. Expresiile latineşti ale acestui principiu sunt: “Du ut des” şi
“Facio ut facias”. În româneşte, principiul poate fi regăsit în expresii de genul:
“Dau dacă dai”, “Fac dacă faci”, “Dau ca să dai”, “Fac ca să faci”, “Dacă mai dai
tu, mai las şi eu” sau “Dacă faci concesii, voi face şi eu”, “Dacă ridici pretenţii, voi
ridica şi eu” etc.
Ideea este aceea că cineva nu poate primi ceva dacă, la rândul său, nu dă
altceva în schimb. Fără a face concesii partenerului, nu se pot obţine concesii din
partea lui.
Moralitate şi legalitate
Legea este lege şi cei mai mulţi o respectă şi dincolo de principiu, pentru a
evita consecinţele nedorite. Moralitatea înţelegerilor comerciale, acolo unde legea
nu o apără, rămâne adesea o chestiune de principiu, de deontologie.
Principiul moralităţii şi legalităţii nu se rezumă doar la etica afacerilor, ci
priveşte şi etica comunicării interumane.
Asta înseamnă că nu-i suficient să negociem doar în limitele a ceea ce este
legal şi moral, sub aspectul obiectului şi condiţiilor negocierii, ci mai trebuie să ne
şi abţinem de la folosirea abuzivă a acelor proceduri şi tehnici de manipulare şi
comunicare (uneori sublimiminală) care scapă complet sau parţial controlului

21
conştient al partenerului (hipnoză, PNL, AT, mesaje subliminale, narcoanaliză,
droguri şi alte substanţe toxice).
Respectarea riguroasă a acestui principiu nu este cu adevărat posibilă.
Controlul eticii comunicării este relativ.
Aspectele juridice ale tranzacţiilor fac excepţie, dar şi din acest punct de
vedere, în negocierele internaţionale, părţile trebuie să convină din start asupra
normelor de drept comercial pe care le vor respecta.
Atunci când acestea diferă de la o ţară la alta, fiecare dintre părţi încearcă să
rămână sub incidenţa normelor juridice din ţara sa. Acest fapt poate genera situaţii
conflictuale, ce pot fi depăşite prin adoptarea normelor de drept comercial şi a
uzanţelor internaţionale INCOTERMS 1990 sau, uneori, RAFTD.
Analiza tipului de negociere în care ne angajăm este, întotdeauna,
importantă. A-l cunoaşte şi a-l evalua înseamnă, deja, a prevedea în linii mari
comportamentul pe care îl va adopta partenerul şi a pregăti propriul comportament,
în întâmpinare. În acest fel, riscul unei rupturi, al unei neînţelegeri sau riscul de a
încheia un acord dezavantajos scade.

III.2. Negocierea – un scenariu

Remarcǎm cǎ toate evenimentele sociale sunt caracterizate printr-o
anumitǎ ritualizare, o anumitǎ teatralizare.
În aceeaşi mǎsurǎ în care ea secretǎ valori, societatea, fabricǎ tabuuri,
interdicţii, întrebuinţǎri şi ritualuri pentru a include rezistenţa spontanǎ a fiinţei
umane la constrângerile inevitabile ale vieţii în societate.
A urma un ritual înseamnǎ a accepta de a se conforma unui anumit mod de
a face lucrurile. Ritualul este, în general, amprenta solemnitǎţii, plin de semnificaţii
simbolice al cǎror sens nu este întotdeauna imediat, evident. Societatea se

22
strǎduieşte sǎ nu ne dea posibilitatea de a alege dacǎ sǎ urmǎm sau nu ritualurile cu
ajutorul presiunii opiniei publice.
Sǎ recunoaştem însǎ, cǎ viaţa în societate este urmatǎ de respectul pentru
anumite obiceiuri, pentru anumite tipuri de comportament.
Negocierea, eveniment social, nu putea sǎ scape acestui fenomen de
ritualizare. Sunt indivizi care au serioase neinţelegeri. Cum sǎ evitam
neânţelegerile, sǎ nu degenereze în a se transforme în confruntare directa? Acest
lucru nu se poate realiza decât impunând reguli, moduri de a face, interdicţii, într-
un cuvânt o solemnizare de dezbateri.
De altfel, aveţi un mare interes sǎ faceţi în aşa fel încât aceste reguli sǎ fie
respectate. Ele contribuie la succesul negocierii.

Recomandǎri :
 Utilizaţi formele, impuneţi curtoazia, respectul, ordinea. Fiţi foarte strict în
aceastǎ privinţǎ fǎrǎ a fi afectat, nu cedaţi deloc; acest lucru va evita ca
spiritele sa nu se încingǎ prea tare.
 Încercaţi sǎ nu-i lǎsaţi pe ceilalţi sǎ vǎ supere – unii ar face tot ce ar putea
pentru a vǎ prinde pe picior greşit. Relaxaţi-vǎ, respiraţi, inspiraţi.
 Nu acceptaţi nici o insultǎ, nici o calomnie. Fiţi foarte fermi în aceastǎ
privinţǎ, atunci când este cazul, opuneţi-vǎ. Cineva care se lasǎ insultat şi
calomniat nu poate fi respectat – alţii vor încerca sǎ-l striveascǎ.
 Nu puneţi pe altcineva în situaţie de inferioritate. Nu-l umiliţi. Daţi-i
întotdeauna ocazia sa-şi pǎstreze demnitatea.
 Cu atât mai mult, nu acceptaţi sǎ negociaţi în situaţia de inferioritate psihicǎ
sau moralǎ.
 Veţi spune cǎ o negociere este reuşitǎ numai atunci când nu existǎ nici
învingator, nici învins, ci parteneri – chiar şi pentru puţin timp – mulţumiţi

23
 amândoi de soluţia pe care au gasit-o. Bineânţeles, ei nu simt în general nevoia
de a manifesta aceastǎ satisfacţie mutualǎ în faţa mandaţilor lor. Ei vor evoca
mai degrabǎ, rezistenţa durǎ a adversarului şi avantajele rǎbdǎrii pe care ar fi
trebuit sǎ le foloseascǎ. Cele doua moduri de a descrie negocierea sunt de altfel
amândouǎ exacte. Este important cǎ ea nu s-a folosit de forţǎ.
Respectul formelor a contribuit la acest rezultat. Se poate deci vorbi de un
scenariu cu regulile şi pasajele sale obligate, cu episoadele sale clasice care
corespund unor nevoi bine precizate interlocutorilor. Foarte puţini sunt cei care se
sustrag acestor nevoi, oricare ar fi tipul negocierii lor sociale , comerciale sau un
altul.
Deci în negociere fiecare joacǎ rolul sǎu ?
Ei bine, da ! Ei joaca, şi când se întâmplǎ acest lucru nu mǎ gândesc la nimic
ironic sau degradant. Ei joacǎ, cum toţi jucǎm roluri, personaje… şi le-am jucat de
atâtea ori !... personaje care am vrea sǎ fim sau suntem constrânşi sǎ fim.
Existǎ desigur, o ambiguitate în cuvântul “ a juca “ din punctul de vedere al
înţelegerii lui. În urmatoarele douǎ fraze acest cuvânt nu are deloc aceeaşi
semnificaţie:
“ El se joacǎ ca un copil “
“ El a jucat un rol important în aceste evenimente “
În materie de negociere, cuvântul “ a juca “ semnificǎ: a se comporta, a
acţiona, urmǎrind anumite reguli. Tocmai le-am vazut pe cele care se referǎ la
respectul unei anumite solemnitǎţi formale şi justificarea lor. Sǎ le vedem acum pe
cele care vor încadra derularea dezbaterilor şi comportamentelor negociatorilor.
Ceea ce caracterizeazǎ situaţia negocierii este tensiunea datoratǎ diverselor
sentimente de teamǎ:
- teama în faţa gândirii prezente şi viitoare a celorlalţi: a mandanţilor,
interlocutorilor, mediului înconjurator ;

24
 - teama de a nu fi la înǎlţime;
- teama înaintea noncoerenţei frecvente a diverşilor mandanţi în ceea ce
priveşte aşteptǎrile lor ( în negocierea socialǎ, colegiul electoral şi centrala
sindicalǎ, financiarul şi tehnicianul utilizator pentru cumpǎrǎtor în
negocierea comercialǎ; metodelor, fabricarea şi deservirea în negocierea
organizaţionalǎ );
- teama de a şti sǎ-ţi exprimi tot ceea ce vrei sǎ spui;
- teama de capcanele pe care poate sǎ ţi le întindǎ celǎlalt şi de ceea ce
sugereazǎ gândurile ascunse care i se atribuie.
Aceasta explicǎ reacţiile de aparenţǎ iraţionale care coloreazǎ deseori
negocierea, în special la început.
Existǎ trei tipuri clasice de reacţii de care trebuie sǎ ţinem seama de o nevoie
pe care trebuie s-o satifacem:
- parada
- golirea sacului
- lupta pentru onoare
- nevoia de a ţine secret.

III.3.Tipologia negocierii
Se poate face distincţie între trei tipuri fundamentale de negociere:
a) negocierea distributivă (câştigător/perdant sau victorie/înfrângere);
b) negocierea integrativă (câştigător/câştigător sau victorie/victorie) sau
c) negocierea raţională, un tip de negociere care nu pune în cauză o poziţie
părţilor sau intereselor subiective ale acestora.
Negocierea distributivă este cea de tip ori/ori, care optează doar între
victorie/înfrângere. Este cea care corespunde unui joc cu sumă nulă şi ia forma
unei tranzacţii în care nu este posibil ca o parte să câştige, fără ca cealaltă parte să

25
piardă. Fiecare concesie făcută partenerului vine în dauna concedentului şi
reciproc.
În această optică, negocierea pune faţă în faţă doi adversari cu interese opuse
şi devine o confruntare de forţe, în care una din părţi trebuie să câştige. Orice
concesie apare ca un semn de slăbiciune. Orice atac reuşit apare ca un semn de
putere.
Obiectivul negocierii va fi un acord care nu va ţine seama de interesele
partenerului şi care va fi cu atât mai bun cu cât va lovi mai dur partea adversă.
Într-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de
forţe dintre parteneri, adică de puterea de negociere a părţilor aflate în conflict.
Consecinţa cea mai rea a unui acord încheiat în astfel de condiţii este aceea
că părţile dezavantajate nu vor fi dispuse să îl respecte. Ele vor încerca fie să
recupereze handicapul, fie să se răzbune.
Tacticile şi tehnicile de negociere folosite în negocierea distributivă sunt
tipice pentru rezolvarea stărilor conflictuale. Sunt dure şi tensionate. Este
important să anticipăm sau să descoperim din timp tacticile agresive ale
adversarului, pentru a le face să ricoşeze şi să piardă din eficacitate.
Între tacticile uzuale, pot fi amintite:
 polemica purtată prin contre permanente şi prin deviere sistematică de la
subiect,
 atacul în forţă şi intimidarea,
 manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea intenţiilor,
ascunderea adevărului şi pe culpabelizarea adversarului,
 descalificarea prin rea-credinţă, prin atac la persoană şi prin căderea în
derizoriu.

26
 Acest tip de negociere este posibil atunci când opoziţia de interese este
puternică, iar dezechilibrul de forţe este semnificativ.
Negocierea integrativă (victorie/victorie) este acea în care sunt respectate
aspiraţiile şi interesele partenerului, chiar dacă vin împotriva celor proprii. Se
bazează pe respectul reciproc şi pe tolerarea diferenţelor de aspiraţie şi de opinii.
Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea că ajunge la soluţii mai bune,
mai durabile, părţile se simt mai bine, iar relaţiile dintre părţi se consolidează.
Ambele câştigă şi ambele susţin soluţia şi acordul încheiat. Negocierea integrativă
crează, salvează şi consolidează relaţiile interumane şi de afaceri, pe termen lung.
Această optică de negociere ocoleşte şi evită stările conflictuale. Climatul
negocierilor este caracterizat de încredere şi optimism, iar acordul, odată obţinut,
are toate şansele să fie respectat.
Tacticile specifice se bazează pe reciprocitatea concesiilor (termeni de
livrare mai scurte contra unor plăţi imediate, spre exemplu).
Negocierea raţională este aceea în care părţile nu-şi propun doar să facă sau
să obţină concesii, consemţite de pe poziţii de negociere subiective, ci încearcă să
rezolve litigiile de fond de pe o poziţie obiectivă, alta decât poziţia uneia sau alteia
dintre ele.
Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, în cadrul unei
transparenţe şi sincerităţi totale, fără apelul la cea mai mică disimulare sau
suspiciune.
Se începe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, ca răspunsuri la
întrebări de genul: Ce nu merge? Unde se află răul? Cum se manifestă acesta? Care
sunt faptele care contravin situaţiei dorite?
Se continuie cu un diagnostic al situaţiei existente, insistându-se asupra
cauzelor care împiedică rezolvarea problemelor. Apoi, se caută soluţiile teoretice şi

27
se stabilesc de comun acord măsurile prin care, cel puţin unele dintre acestea, pot fi
puse în practică.
Algoritmul raţionalităţii înseamnă deci: definirea problemelor,
diagnosticarea cauzelor şi căutarea soluţiilor.
Negociatorul caută să înţeleagă miza pusă în joc de partener, să cunoască
sentimentele acestuia, motivaţiile şi preocupările sale.
Divergenţele care rămân nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii
obiective, precum referinţele ştiinţifice, normele legale, normele morale sau prin
recursul la oficiile unui arbitru neutru.

Tabelul 1.1. Evaluare comparativă a tipurilor de negocieri

Tip de negociere Negociere Negociere Negociere raţională
[Caracteristici] integrativă distributivă
Obiecivul acord şi relaţie de a câştiga acum, a a rezolva problema
durată învinge
Participanţii Prieteni Duşmani oameni care
rezolvă un diferend
Ambianţa Încredere suspiciune, sfidare Neutralitate
Comportamentul concesiv, agresiv, dur neutru, raţional
înţelegător
Relaţia presiune/ cedează la presiuni exercită presiuni, cedează la principii,
cedare trece la represalii iar nu la presiuni
Atitudenea faţă de evită confruntarea se bazează pe independenţa de
voinţă de voinţe conflictul de voinţe voinţă
Exigenţa satisface exigenţele false exigenţe exigenţele cele mai
minimale minimale înalte

28
Atitudinea faţă de acceptă pierderi se cer avantaje se caută soluţii
acord unilaterale pentru a unilaterale în mutual avantajoase
obţine acordul schimbul acordului
Atitudinea faţă de sunt bune dacă este bună soluţia imaginează soluţii;
soluţii obţin acordul, care aduce avantaj, decizia se ia după
important este să se propria poziţie este evaluarea soluţiilor
ajungă la înţelegere unica acceptabilă posibile
Atitudinea faţă de concesii în se cer concesii ca o oamenii şi
oameni şi diferend schimbul relaţiilor, condiţie a menţinerii diferendul sunt
atent faţă de relaţiilor, dar cu două probleme
oameni şi diferend oamenii şi distincte
diferendul

Înţeleasă ca proces de comunicare interumană, negocierea comercială

comportă o serie de aspecte şi caracteristici care o particularizează.
În primul rând, negocierea comercială este un proces organizat concretizat
într-un ansamblu de iniţiative, schimburi de mesaje, contacte şi confruntări, care au
loc între parteneri de afaceri, cu respectarea unor reguli şi uzanţe statornicite într-
un mediu juridic, cultural, politic şi economic determinat.
Tratativele sunt purtate într-un cadru mai mult sau mai puţin formal, pe baza
unor principii, proceduri şi uzanţe mai mult sau mai puţin determinate şi sunt duse
de negociatori mai mult sau mai puţin calificaţi, care au capacitatea juridică de a
angaja firmele pe care le reprezintă.
Părţile sunt obligate să respecte cerinţele de ordin procedural şi deontologic,
consacrate ca atare în codul comercial şi mediul afacerilor.

29
 În al doilea rând, negocierea este un proces competitiv în care, pornind de la
baza intereselor comune, părţile urmăresc realizarea unui acord care, în paralel cu
satisfacerea intereselor comune, să asigure avantaje proprii preponderente. În
esenţa sa, însă, negocierea trebuie să conducă la un consens şi nu la o victorie a
uneia dintre părţi asupra celorlalte.
În negociere, în ciuda aspectului competitiv care ia naştere spontan, există
parteneri, mai curând decât adversari.
În al treilea rând, negocierea este un proces de interacţiune, ajustare şi
armonizare a intereselor distincte ale părţilor astfel încât, dincolo de caracterul
competitiv al raporturilor dintre părţi, acordul de voinţă să devină reciproc
avantajos.
Negocierea comercială nu trebuie abordată ca un joc cu sumă nulă în care
ceea ce o parte cîştigă, cealaltă pierde. Toate părţile negociatoare pot avea de
cîştigat şi nici una de pierdut.
În al patrulea rând, negocierea este un proces orientat către o finalitate
precisă, exprimată prin încheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului este
făcută prin raportare la finalitatea sa, concretizată într-un contract mai mult sau
mai puţin avantajos. Ceea ce contează, în final, sunt rezultatele negocierii.
Abordând conceptul de negocieri în sens larg, văzându-l atât ca proces de
comunicare, cât şi ca ansamblu de factori de influenţă şi condiţii generale de
desfăşurare, care îşi lasă amprenta asupra rezultatelor finale, putem delimita patru
mari categorii de elemente, împreună cu relaţiile de dependenţă dintre ele.
Astfel, cadrul general al negocierilor poate fi structurat şi analizat prin
prisma următoarelor categorii de elemente distincte:
 factorii generali de influenţă, care preexistă procesului de negociere.
Aceştea se referă la cultura din care vin partenerii, la personalitatea
negociatorilor şi la puterea de negociere a părţilor.

30
 condiţiile negocierii, care privesc mediul extern şi toate antecedentele ce
preced negocierea propriu-zisă, ca şi tot ceea ce se petrece şi se decide în
timpul desfăşurării acesteia. Condiţiile negocierii privesc: obiectul
negocierii, timpul disponibil şi ordinea de zi, mandatul de negociere,
spaţiul şi locul de desfăşurare, echipa şi numărul participanţilor, numărul
părţilor negociatoare, auditoriul, microclimatul, dispoziţia psihică, poziţia
la masa tratativelor etc.
 procesul de negociere propriu-zis, care priveşte rundele succesive de
contacte, schimburi de mesaje, argumentaţia, persoasiunea, conesiile şi
acordul, ca şi strategiile şi tacticile de negociere folosite de negociatori.
 rezultatele negocierilor, concretizate în acordul de voinţă al părţilor
negociatoare.

31
 III.4.Factorii negocierii

Negocierea este determinatǎ de o serie de factori :

a) Domeniul socio-economic în care se circumscrie procesul de negociere,
obiectivele avute-n vedere, scopul negocierii, nivelul de desfǎşurare al acestuia,
numarul participanţilor, modul respectiv , etapa de desfǎşurare a negocierilor.
Obiectivele negocierilor sunt de naturǎ economicǎ,politicǎ, militarǎ,cultural-
sportivǎ etc.

32
I. Domeniul economic din care cele mai multe negocieri sunt comerciale.
În cadrul acestor negocieri ne vom referi la afacerile economice
internaţionale.
Aceste forme de negocieri sunt materializate de cele mai multe ori sub
forma acordurilor, convenţiilor sau contractelor internaţionale şi au în vedere:
preţul,modalitaţile de platǎ, cantitatea şi calitatea mǎrfurilor, termenele şi
condiţiile de livrare şi alte asemenea elemente.

II. În domeniul politic, între negocierile internaţionale tratǎm negocierile

domestice referitoare la relaţiile familiale, de prietenie, în contextul
social-politic.

Negocierile diplomatice desfǎşurate în vederea perfectǎrii şi încheierii unor

acorduri sau înţelegeri inclusiv reglementarea unor diferende dintre state.
Negocierile politice-interne purtate între forţele politice, vizând obiective şi
diferenţele dintre obiectivele celor doua pǎrţi.

III. Un rol important îl joacǎ negocierile dintre sindicat şi patronat.

IV. Dupǎ scopul pe care-l urmǎresc, negocierile pot fi rezultatul încheierii
unei tranzacţii(contract,convenţie,acord) fie adaptarea, actualizarea sau
modificarea acestora.

Negocierile desfăşurate la nivel guvernamental urmǎresc încheierea de

acorduri, înţelegeri,convenţii politice, economice şi culturale şi care urmǎresc
desfǎşurarea relaţiilor dintre state.
Înţelegerile rezultate în urma negocierilor la nivel înalt (macroeconomic)
faciliteazǎ şi creazǎ cadrul derularii unor negocieri la nivel inferior.

33
 Pornind de la un criteriu legat de numarul participanţilor negocierile pot
fi: Bilaterale si Multilaterale.
VII. În funcţie de comportamentul uman şi tipul de interese, negocierile sunt :
Personale şi Colectivele.

III.5.Etapele procesului de negociere

Analiza procesului complex al negocierii evidenţiazǎ existenţa unor etape
distincte cu eventuale întreruperi şi perioade de definire a punctelor de vedere
ale partenerilor de negociere.
Etapele procesului de negociere sunt :
1. Prenegocierea are ca obiect de plecare prima discuţie sau comunicare
cand partenerii lasǎ sǎ se înţeleagǎ cǎ ar fi interesaţi în abordarea
problemei în discuţie.
Aceastǎ etapǎ cuprinde :
a) Activitǎţi de pregatire şi organizare a negocierilor.
b) Culegerea şi prelucrarea unor informaţii.
c) Pregǎtirea variantelor şi dosarelor de negociere.
d) Întocmirea şi aprobarea mandatului de negociere.
e) Elaborarea proiectului de contract.
f) Simularea negocierilor.

2. Negocierea propriu-zisǎ demareazǎ prima datǎ cu declararea oficialǎ a

interesului parţilor în soluţionarea în comun a problemei în cauzǎ, în vederea
realizǎrii unor obiective de interes comun şi dupǎ ce a avut loc o primǎ simulare a
negocierilor care vor urma.
Negocierea propriu -zisǎ înseamnǎ adoptarea unei înţelegeri, de obicei scrisǎ
care conţine mǎsurile ce urmeazǎ sǎ fie îndeplinite.

34
 Negocierea este un proces previzibil care începe cu o analizǎ a dorinţelor şi
posibilitǎţilor în legǎturǎ cu problema în discuţie continuând cu examinarea
poziţiei faţǎ de partenerul de negociere.
Negocierea propriu-zisǎ cuprinde :
a) Prezentarea ofertelor şi contraofertelor
b) Prezentarea argumentelor şi contraargumentelor
c) Utilizarea unor stategii şi tactici de contracarare
d) Perioada de reflecţie pentru redefinirea poziţiei
e) Acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere
f) Convenirea unor soluţii de companie
g) Semnarea documentelor

3. Post negocierea începe în momentul semnǎrii, înţelegerii, incluzând

obiectivele care vizeazǎ punerea în aplicare a prevederilor acesteia.
Aceste probleme pot fi:
a) Greutǎţile ca urmare a unor aspecte necunoscute în timpul
negocierii şi la semnarea contractului,
b) Eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau
completarea clauzelor contractului,
c) Rezolvarea pe cale amiabilǎ a unor reclamaţii şi a litigilor aparute
d) Soluţionarea litigiilor şi neânţelegerilor în justiţie sau prin arbitraj.

4. Existenţa unei activitǎţi susţinute de armonizare tactică a punctelor de

vedere, a atitudinilor şi a intereselor.
Este aşa numita etapǎ ”etapa protonegocierii” adicǎ acţiuni şi reacţii ale
pǎrţilor manifestate prin actele lor unilaterale.

35
 Protonegocierea are loc în condiţii interne şi internaţionale, într-o
conjuncturǎ politicǎ şi economicǎ, de cele mai multe ori atmosfera este
creatǎ de mass-media.
Formele de comunicare în negociere
Comunicarea este definitǎ ca un proces în cadrul cǎruia se transmit şi se
recepţioneazǎ mesajele care conţin informaţia.
Obiectivele în procesul de comunicare sunt :
a) sǎ fim receptaţi
b) sǎ fim înţeleşi
c) sǎ fim acceptaţi
d) sǎ provocam o reacţie.
În cadrul relaţiilor umane, comunicarea decurge din activitatea
cotidianǎ şi o putem clasifica în comunicare curentǎ care decurge din
activitatea zilnicǎ a individului sau întreprinderii.
Comunicarea ierarhicǎ are urmatoarele forme:
a) asigurarea resurselor umane ale unitǎţii(comunicarea existenţei
postului, a condiţiilor cerute candidaţilor),
b) integrarea profesionalǎ a noului angajat,
c) evaluarea performanţelor constǎ în capacitatea fiecǎrui angajat de
a-şi prezenta activitatea şi modul în care şi-a atins obiectivele,
d) alte forme de comunicare cu partenerii, cu instituţiile publice,
guvernamentale sau neguvernamentale.
Comunicarea în negociere poate fi oralǎ sau scrisǎ.
Ambele forme cuprind mesajele utilizate pentru a transmite sau a
recepţiona informaţii. Ea se realizeazǎ prin vorbire sau scriere.

36
 Formele mesajelor verbale au în vedere gândirea deci formularea în cuvinte a
ideilor, vorbirea, exprimarea oralǎ şi ascultarea şi recepţionarea mesajului
partenerului de discuţie.
Comunicarea scrisǎ : scrierea este o modalitate mai pretenţioasǎ de
comunicare care nu oferǎ prea multǎ libertate.
Ca mijloc de comunicare scrisǎ amintim : cererea şi oferta, scrisorile şi
contractele, c.v.-ul, informǎri, scrisori de mulţumire, telegrame, fax-uri, rapoarte cu
regim intern şi extern, norme de organizare şi funcţionare, broşuri, pliante,
cataloage, forme promoţionale.

III.6.Strategii de negociere
În război sau la bucătărie, în afaceri sau pe stradă, într-un proces de divorţ
sau într-un conflict cu teroriştii, de fapt în orice formă de intercaţiune umană este
pusă în joc o anumită măsură de strategie şi tactică. Deşi nu există reţele sau
doctrine care să garanteze obţinerea succesului într-o infinitate de situaţii
conflictuale, gândirea strategică şi acţiunea tactică multiplică şansele de reuşită, de
cele mai multe ori.
Strategia este o linie de acţiune care se poate dovedi valabilă într-o situaţie
dată, dar complet inaplicabilă în multe altele. Ea este subordonată obiectivelor
globale şi finale. O linie strategică vizează efecte pe termen lung şi poate fi
materializată sau dejutată prin acţiuni tactice premeditate sau prin reacţii spontane,
impulsive, cu efecte pe termen scurt.
Tactica este subordonată obiectivelor imediate, parţiale şi intermediare. O
linie strategică este alcătuită din înlănţuirea mai mult sau mai puţin coerentă a mai
multor acţiuni tactice sau reacţii spontane. Reacţia spontană este o manifestare
impulsivă. În lungul unei linii strategice, acţiunile tactice se înşiruie ca verigile
unui lanţ.

37
 În negocieri, mai mult chiar decât în conflictul deschis de natura războiului
sau a întrecerilor sportive, strategia trebuie privită ca un mod de gândire dinamică.
Ea devine o manieră de abordare a unei confruntări delicate între două sau mai
multe voinţe. În final, pe cât posibil, partenerul trebuie să gândească ca mine, dar şi
eu ca el. Împreună trebuie să ajungem acolo unde voia să ajungă fiecare, separat.
Dacă putem obţine victoria fără să fie cineva înfrânt, este perfect.
Strategia de negociere funcţionează numai dublată de arta de a orienta şi
controla, pe neobservate, interacţiunea voinţelor aflate în conflict, folosind atât
logica rece a argumentelor raţionale, cât şi energia psihologică a emoţiilor şi
sentimentelor.
Orice formă de negociere implică o confruntare de voinţe, sentimente şi
interese. Pe rând, fiecare dintre părţi poate prelua iniţiativa şi controlul, dar nu pot
domina toate, simultan. Fiecare dintre părţi este influienţată de modul în care
percepe propria sa poziţie şi, în raport cu aceasta, pe aceea a adversarului. Partea
care are o viziune mai clară asupra acestei confruntări de voinţe, are mai multe
şanse să controleze interacţiunea şi să obţină victoria. Ideal ar fi ca partenerul de
negocieri să înţeleagă că eu am dreptate şi el se înşeală, mai înainte de a investi
prea mult timp şi efort pentru a-l convinge. Dacă s-a întâmplat aşa, înseamnă că am
ales cea mai bună strategie. Principiul fundamental al strategiei este acela de a
stăpâni interacţiunea voinţelor care se înfruntă la masa tratativelor şi a nu le lăsa să
treacă în conflict deschis.
Conflictul poate fi dezamorsat în faşă. Indiciile şi fazele agravării
progresive a conflictului pot fi: disconfortul, incidentele, neînţelegerile,
tensiunea şi criza.
Disconfortul este un fel de jenă, o emoţie sau un sentiment neplăcut care
congestionează faţa şi face vocea să scârţîie.

38
 Incidentele sunt fapte mărunte, dar supărătoare, întâmplate fără voinţa
expresă a cuiva, care întristează şi irită.
Neînţelegerile sunt situaţiile de dubiu, ambiguităţile, în care partenerii se
interpretează greşit şi trag concluzii tendenţioase pentru că devin suspicioşi şi
resentimentari.
Tensiunea este deja starea de încordare, iritare, îngrijorare şi alertă
permanentă faţă de presupusa rea voinţă a partenerului.
Criza este conflictul deschis, cearta, violenţa sau ruptura relaţiei dintre
părţile negociatoare.
De-a lungul istoriei, schimbările tehnologice au impus mereu schimbări ale
mijloacelor folosite în confruntarea dintre două sau mai multe părţi negociatoare.
Cu toate acestea, natura conflictelor şi bazele strategice şi tactice ale rezolvării lor
au rămas fundamental aceleaşi.
Strategiile de negociere adoptate depind de conjunctura de piaţă, de
personalitatea şi moralitatea negociatorilor, precum şi de relaţiile dintre părţi. În
mediul afacerilor circulă relatarea întâmplării petrecute cu un celebru distribuitor
de covoare persane care, în cele din urmă, a intrat totuşi în faliment datorită
manierei ofensatoare în care a purtat negocierile. După ce vizitau exponatele şi se
informau asupra unor caracteristici ale ofertei, cumpărătorii potenţiali erau conduşi
direct într-o încăpere special amenajată pentru cocktail. Fără nici o altă formă de
persuasiune, în compania altor clienţi şi în prezenţa unor parteneri de conversaţie,
ca şi a unor animatori şi animatoare, aici erau lăsaţi să decidă asupra actului de
cumpărare.
În paralel, cu ajutorul unor microfoane ascunse şi prin nişte pereţi speciali,
potenţialii parteneri erau vizualizaţi, iar comentariile lor erau ascultate cu atenţie.
Această “cură” de informare îl plasa pe vânzător într-o poziţie deosebit de
avantajoasă, deoarece putea alege tipul de strategie cu care îşi va întâmpina

39
partenerii, imediat după cocktail. În orice caz, cu cei hotărâţi să cumpere, negocia
direct şi conflictual. Cu cei nedecişi, aplica strategii indirecte şi cooperative. Căuta
să obţină maximum de avantaje în minimum de timp, şi de la unii şi de la alţii.
Metodele folosite de distribuitor au fost deconspirate. Cumpărătorii ca şi
furnizorii s-au considerat ofensaţi şi l-au boicotat provocându-i falimentul.
Întâmplarea a atras atenţia asupra eficacităţii unor strategii de negociere adecvate.
Ne putem întreba ce s-ar fi întâmplat dacă secretul negocierilor sale nu ar fi fost
dezvăluit sau dacă alţii nu procedează la fel?
Strategii directe
Când suntem stăpâni pe situaţie şi siguri de rezultatele acţiunilor noastre,
intrăm direct în subiect şi lovim direct la ţintă.
Strategiile directe sunt folosite atunci când raportul de forţe ne este net
favorabil, iar puterea de negociere impune cu uşurinţă voinţa celui mai tare, printr-
o bătălie scurtă şi decisivă.
În viziunea militară clasică, scopul acestor strategii este acela de a acumula
forţele şi atuurile principale, pe teatrul principal de operaţiuni, pentru a anihila,
într-o bătălie decisivă, grosul forţelor adverse. Manevrele folosite sunt cele directe.
Conform teoriei militare, în acest gen de strategii, victoria trebuie obţinută
prin:
 utilizarea unei forţe de mari dimensiuni împotriva principalelor forţe ale
adversarului;
 purtarea unei singure bătălii decisive pe un teatru de operaţiuni principal.
Strategia directă este uşor de practicat atunci când eşti puternic, faţă în faţă
cu un adversar relativ mai slab.
Strategii indirecte
Când raportul de forţe şi împrejurările nu ne sunt favorabile, alegem soluţii
de uzură, lovituri laterale şi folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita

40
libertatea de acţiune a adversarului. Strategia indirectă sau laterală este folosită
atunci când adversarul este mai puternic. A o folosi înseamnă a lovi adversarul în
punctele sale cele mai slabe, pe teatrele de operaţiuni secundare.
În loc să se ia taurul de coarne, se încearcă îngenuncherea sa prin lovituri
laterale şi surprinzătoare, în punctele vulnerabile. Adversarul trebuie scos din
poziţiile sale întărite, cu armamentul său greu (în cazul negocierilor, armamentul
este substituit de argumentaţie şi de putere) pentru a-şi apăra părţile mai slabe şi
mai puţin importante.
După epuizarea şi măcinarea acestora în conflicte sau divergenţe minore,
vor fi atacate poziţiile cheie, de mare importanţă.
Adversarul trebuie indus mereu în eroare, astfel încât să realizeze cât mai
târziu acest lucru. În negocieri, manevrele laterale înseamnă manipulare şi sunt
posibile numai cu o mare risipă de mijloace psihologice de persuasiune şi sugestie
care limitează libertatea de decizie a adversarului.
Manipularea rămâne singura resursă de care mai pot dispune cei lipsiţi de
putere şi mijloace de presiune.
În termeni militari, câteva dintre regulile de bază ale manevrelor laterale
sunt următoarele:
 realizarea efectului de surpriză prin recurs permanent la acţiuni
imprevizibile;
 utilizarea unor resurse puternice pentru a da lovituri decisive în punctele
slabe ale adversarului;
 angajarea unor bătălii decisive pe teatre de operaţiuni secundare;
 divizarea şi împrăştierea forţelor adversarului prin manevre laterale şi
ocolitoare;

41
  retragerea necondiţionată de pe poziţiile în care adversarul îşi
concentrează forţele;
 aplicarea de lovituri minore şi sporadice când adversarul se retrage;
 menţinerea unui raport de forţe de cel puţin 1 la 1, la nivel tactic, atunci
când raportul de forţe la nivel strategic este de până la 1 la 5;
 supravegherea continuă a manevrelor adverse etc.
Toate aceste principii şi reguli de acţiune sunt tipice pentru lupta de gherilă.
Strategii conflictuale
Clarificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este
importantă pentru alegerea tacticilor şi tehnicilor folosite la masa tratativelor.
Strategiile bazate pe forţă, aplicabile în condiţii de conflict deschis, sunt mai
simple decât cele cooperative.
Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea în care se caută să se
obţină avantaje, fără a face concesii în schimbul lor. Sunt dure şi tensionate şi, mai
întotdeauna, se bazează pe o disproporţie de putere de negociere între părţi.
Relaţiile de afaceri stabilite prin astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu şi de
lungă durată. Ele sunt puternic influienţate de schimbarea conjuncturii de piaţă.
Pentru ilustrarea procesului de negociere bazat pe conflict deschis, apelăm la
un exemplu tipic de negociere a preţului.
Presupunem că, pe o anumită piaţă, există o cerere mare pentru produsul X.
Oferta este insuficientă şi producţia este controlată de un furnizor unic. Profitând
de poziţia sa pe piaţă, acesta cere un preţ exorbitant. O parte dintre cumpărătorii
potenţiali vor accepta plata acelui preţ, sub presiunea furnizorului care nu admite
livrarea în alte condiţii. Când poziţia sa pe piaţă se schimbă, odată cu apariţia unui
număr mare de alţi producători la fel de buni, se schimbă şi baza puterii de

42
negociere între părţi. Clienţii vor căuta să se răfuiască cu vechiul furnizor, fie
impunând preţuri joase, fie părăsindu-l. Conflictul rămâne deschis.
În cadrul strategiilor conflictuale, este esenţial a sesiza din timp natura şi
tipul conflictului de voinţe. Acesta poate fi:
a) conflict de credinţe şi preferinţe,
b) conflict de interese şi
c) conflict de instrumentare.
Conflictul de credinţe şi preferinţe este generat de diferenţe de ordin cultural
şi perceptual. El poate fi de natură politică, religioasă, ideologică sau
psihosenzorială.
Este un conflict între valorile fundamentale la care aderă partenerii şi nu
unul de natură raţională. Este profund, de mare intensitate şi foarte greu de
conciliat. Este inutil să încerci a converti un fundamentalist arab la creştinism, tot
aşa cum nu are rost să serveşti usturoi la micul dejun cuiva care-l detestă. De
regulă, conflictele de acest fel iau amploare, durează şi duc la epuizarea
adversarilor. Poziţiile adverse pot fi ireductibile.
Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale şi financiare,
legate de surse de materii prime, de debuşee, de împărţirea câştigurilor, de
concurenţă etc. Comportamentul părţilor negociatoare rămâne preponderent
raţional, iar poziţiile lor pot fi uşor de exprimat în termeni militari.
Conflictele de instrumentare sunt acelea în care adversarii aderă la unul şi
acelaşi obiectiv final, dar nu sunt de acord cu căile, metodele şi mijloacele folosite
pentru a-l atinge. Divergenţele sunt de natură procedurală.
Strategiile competitive generează tactici de influienţă negativă şi agresivă
precum avertismentul, ameninţarea directă şi represaliile.

Strategiile cooperative

43
 Strategiile cooperative sunt acelea care urmăresc un echilibru între avantaje
şi concesii, şi care evită conflictul deschis, refuzând folosirea mijloacele agresive
de presiune. Ai în faţă un partener şi nu un adversar.
Cel puţin la începutul discuţiilor, aceste strategii caută să identifice punctele
şi interesele comune tocmai pentru a face posibile cât mai multe oportunităţi de a
cădea de acord cu partenerul şi a-i da satisfacţie. Ca să înfrângi mai uşor rezistenţa
adversarului, nu răspunzi provocărilor sale, nu întâmpini atacurile cu contraatacuri,
nu aplici principiul “ochi pentru ochi şi dinte pentru dinte”. Mai mult chiar, treci de
partea sa, îi dai dreptate ori de câte ori ai ocazia, îl asculţi cu atenţie, îi arăţi
respect, ceri scuze etc.
Dacă vrei să fii ascultat, trebuie să fii primul care ascultă.
Dacă vrei să fii înţeles, trebuie să înţelegi partenerul mai întâi.
Dacă vorbeşti calm, creşte probabilitatea de a ţi se vorbi la fel.
Dacă te porţi prietenos, întâlneşti mai uşor prietenia.
Strategiile cooperative se bazează pe tactici de influenţă pozitivă precum
promisiunile, recomandările, concesiile şi recompensele.
Un exemplu de aplicare a strategiilor cooperative poate fi negocierea unui
contract între sindicatele şi conducerea unei exploatări miniere:
Liderul sindicatului anunţă sec: “3% este creşterea minimă pe care o putem
accepta şi, din punctul nostru de vedere, nu este negociabilă. Trecem la punctul
următor.”
Înainte de a se aşeza, adaugă: “asta ca să folosesc o exprimare mai delicată”.
Acţionând în spiritul strategiilor competitive, patronatul ar contraataca. Ar
urma o ceartă prelungită, în care fiecare dintre părţi şi-ar apăra vehement poziţia.
Totul va fi zadarnic şi greva nu va putea fi evitată.
În spiritul strategiilor cooperative, directorul general nu răspunde provocării.
În loc să contraatace, spre surprinderea tuturor, el spune calm: “Mă interesează

44
foarte mult afirmaţia dvs. cu privire la folosirea unei exprimări mai delicate. Sunt
gata să ascult cu răbdare punctul dvs. de vedere”. A urma expunerea pe larg şi firul
discuţiilor a fost reînnodat. Consiliul de administraţie, la rândul său, a expus
motivele care fac revendicarea dificilă, în ciuda oricărei bunăvoinţe. Greva nu a
mai avut loc, iar negocierea creşterii salariilor a fost amânată. (William Ury,
Op.cit.)

III.7.Medierea în negociere
Conceptul de mediere

Legea nr.192 din 16 Mai 2006 modificată, privind medierea şi organizarea

profesiei de mediator, în capitolul I, art.1, al.1. defineşte medierea ca
reprezentând “o modalitate de soluţionare a conflictelor pe cale amiabilă, cu
ajutorul unei terţe persoane specializate în calitate de mediator, în condiţii de
neutralitate, imparţialitate, confidenţialitate şi având liberul consimţământ al
părţilor.”
Abordarea conflictelor internaţionale din perspectiva medierii a
devenit o prioritate atât pe agenda globală cât şi pe cea a Uniunii Europene,
legislaţia UE statuând prin diferite recomandări recurgerea la mediere în litigiile
internaţionale, litigii care implică elemente de extraneitate. Astfel, ”statele
trebuie să aibă în vedere înfiinţarea unor mecanisme care să permită, atunci când
este cazul, recurgerea la mediere în situaţiile care implică elemente de
extraneitate...
Având în vedere natura deosebită a medierii internaţionale,
mediatorii internaţionali trebuie să fie instruiţi special în acest scop3.”
Literatura de specialitate defineşte medierea ca fiind “o negociere de tip
special, un proces în care intervine o a treia parte, neutră. Este un proces

45
voluntar, bazat pe încrederea că o a treia parte, imparţială va ajuta părţile
implicate să ajungă la o finalizare acceptabilă.

Un scurt istoric al medierii

Activitatea de mediere propriu-zisă a aparut încă din antichitate. Istoricii
consideră că medierea a fost utilizată în comerţul fenician, (dar presupun
utilizarea acesteia şi în Babilon).
Practicile dezvoltate în Grecia Antică (unde mediatorul non-marital era
cunoscut sub denumirea de proxenetas) apoi de către civilizaţia romană (dreptul
roman, începând cu Digestele lui Iustinian 530-533) recunoşteau instituţia
medierii.
Romanii denumeau mediatorii cu o varietate de termeni, inclusiv:
internuncius, medium, intercessor, philantropus, interpolator, conciliator,
interlocutor, interpres şi, în final mediator.
Confucius considera că cea mai bună metodă de rezolvare a unui conflict
este prin înţelegere şi convingere morală, decât prin constrângere. Există o
anumită armonie naturală în relaţiile umane, care nu trebuie întreruptă.
Pacea şi înţelegerea erau conceptele centrale ale filozofiei sale,
confucianismul influentand puternic stilul de mediere asiatic. De asemenea,
tradiţiile budiste încurajau rezolvarea conflictelor prin compromisuri şi nu prin
exercitarea coerciţiei.
În aceste culturi, se recurge la proces în ultimă instanţă, iar această
cale de soluţionare a unui conflict presupune o pierdere pentru cel în cauză. Şi în
zilele noastre în Republica Populară a Chinei utilizarea medierii în soluţionarea
disputelor este de o importanţă deosebită. În present Centrul de Mediere din
Beijing înfiinţat în 1987 fiind extrem de activ şi implicat în promovarea medierii
la nivel internaţional.

46
 Pentru poporul chinez, utilizarea medierii ca metodă
alternativă de soluţionare a litigiilor este adânc înrădăcinată în cultura şi
tradiţiile populare chineze, dovadă fiind un cunoscut proverb chinezesc care
demonstrează acest fapt : “armonia înseamnă sănătate”. În China, se pune în
continuare un mare accent pe conciliere şi mediere, ca metode alternative de
stingere a conflictelor, existând în prezent aproximativ şase milioane de
mediatori locali.

Medierea - o negociere asistată

Medierea este considerată o “extensie a negocierilor, unde părţile caută
asistenţa sau acceptă ajutorul din partea unui terţ neimplicat direct în conflict, în
vederea soluţionării dezacordurilor fără invocarea instanţelor judecătoreşti” (Sustac
Zeno,Ignat Claudiu, Modalitati alternative de solutionare a
conflictelor(ADR),Ed.Univeristara, Bucuresti,pag.1025 Zeno, Sustac ,Ignat
Claudiu,op.cit. pag.103).
Mediatorul îşi negociază autoritatea şi termenii
procesului de mediere cu fiecare parte şi totodată acesta începe efectiv să înveţe
părţile aflate în conflict să negocieze între ele.

Principiile medierii
Medierea este esenţialmente structurată prin principiile ce stau la baza
acestei instituţii, fiecare dintre principiile medierii contribuind intrinsec la
valoarea şi buna funcţionare a medierii şi la construirea încrederii pe care părţile
şi implicit publicul larg le acordă acestei modalitaţi de gestionare a conflictelor.
Principiile pe care se bazează medierea sunt voluntariatul (nicio parte nu
poate fi obligată, de vreo altă persoană sau autoritate, să participe la o procedură
de mediere):

47
 - autodeterminarea (înţelegerea aparţine părţilor, orice termen
prevăzut de această înţelegere trebuie să fie propus şi acceptat de părţi),
- confidenţialitatea (atât mediatorul, cât şi toate celelalte părţi prezente se obligă
să păstreze caracterul confidenţial al tuturor aspectelor discutate în mediere),
- neutralitatea (presupune că mediatorul rămâne în afara conflictului dintre
părţi, că nu se implică în acest conflict decât în limitele impuse de procedură),
- imparţialitatea (mediatorul stă într-o poziţie de mijloc faţă de părţi, nu doreşte
absolut deloc ca o parte sau alta să caştige sau să fie favorizată în timpul
procedurii de mediere), precum şi
- informarea prealabilă a părţilor asupra procesului, a îndatoririlor şi
drepturilor acestora.

Abordarea procesului de mediere

În sens larg, medierea apare ca o formă concentrată de comunicare
interumană în care două sau mai multe părţi aflate în dezacord urmăresc să
ajungă la o înţelegere care rezolvă o problemă comună sau atinge un scop
comun.
Înţelegerea părţilor poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o
strângere de mână, poate fi un consens tacit, o minută, o scrisoare de intenţie sau
un protocol, poate fi o convenţie sau un contract, redactate cu respectarea unor
proceduri şi uzanţe comune, dar mai poate însemna un armistiţiu, un pact sau un
tratat internaţional, redactate cu respectarea unor proceduri şi uzanţe speciale.
În momentul în care părţile sunt pregătite pentru mediere, mediatorul e
bine să cunoască foarte bine ce implică acest proces, să fie familiarizat cu
strategiile şi tacticile specifice, astfel încât, folosindu-şi calităţile, să fie capabil
să ajute disputanţii în momentele importante sau de impas.

48
 Pe de altă parte, în mediere, este foarte important să se stabilească etapele
de urmat.
Acestea ar fi şi în mediere,ca şi în cazul unei negocieri clasice:
- planificarea şi pregătirea (acordul asupra subiectului de mediere,
definirea acestuia şi a limitelor sale)
- discutarea,
- propunerea,
- negocierea propriu-zisă
- acordul (finalizarea).

Pe parcursul acestor etape, medierea va progresa secvenţial, gradual sau

brusc, va cunoaşte avansuri rapide sau momente de stagnare, etape corelate şi
interdependente, precum şi o succesiune ordonată de discuţii. Totodată, „în
cadrul procesului se vor manifesta alternativ comportamente antagonice sau
conciliante şi se vor succede momente cheie urmate de noi perspective”.
Cercetătorii în domeniu au ajuns la concluzia că medierea internaţională,
la fel ca negocierea, poate fi abordată din mai multe perspective: culturală,
rasială, religioasă, etică sau de gen.
Religia şi istoria influenţează şi ele procesul de mediere.
Spre exemplu, persoanele care provin din unele medii religioase sau
etnice tind să se implice cu mai mare uşurinţă în procesele de negociere-târguială,
în timp ce altele dispreţuiesc târguiala, considerând-o necuviincioasă sau chiar
imorală.
Bercovitch şi Jackson definesc negocierea ca fiind „un proces prin
care statele sau alţi actori comunică sau schimbă propuneri în încercarea de a
cădea de acord asupra termenilor de încetare a conflictului şi ai viitoarei relaţii
dintre ei.

49
 Negocierea tinde să fie utilizată în cazul conflictelor relativ simple,
de intensitate scăzută sau în care părţile sunt relativ egale în ceea ce priveşte
puterea.
Pe de altă parte, medierea se utilizează în cadrul disputelor caracterizate
printr-o mai mare complexitate, intensitate sau durată, părţi inegale şi
fracţionate, unde disputanţii nu manifestă dorinţa clară de a soluţiona conflictul
în mod pacific.
Succesul mediatorului constă în a reuşi să-i aducă pe disputanţi
într-un punct în care canalele de comunicare să fie deschise şi optimizate, iar în
baza încrederii şi înţelegerii construite de-a lungul procesului aceştia să
reuşească să negocieze într-o manieră cooperantă, astfel încât rezultatul să fie
reciproc avantajos şi durabil.
Natura conflictului, în funcţie de diferitele ramuri de drept, clasifică
litigiile, inclusiv cele internaţionale atunci când intervin elemente de
extraneitate, în conflicte penale, civile, comerciale sau de afaceri, de familie, de
muncă,etc. Există, de asemenea, în cadrul literaturii de specialitate un consens
asupra faptului că “succesul sau eşecul medierii este determinat în mare parte de
(Benjamin, Robert, D., Practice Hints, Mediation Quarterly, vol.15, no. 3, Spring
1998, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, Calif, sursa:
http://www.rbenjamin.com/5-1%20Practice%20Hints.pdf. Bercovitch, J., Jackson,
R., International conflict: A chronological encyclopaedia of conflicts and their
management 1945-1995, Washington: Washington Quarterly, 1997).

Importanţa pe care adversarii o conferă problemei aflate în

dispută va afecta în mod natural opţiunile de gestionare a conflictului şi şansele
de reuşită ale procesului de mediere.
În ceea ce priveşte conflictele internaţionale, pe langa clasificarea sus

50
amintita, cele mai importante şi mai dese probleme ce au stat la baza izbucnirii
acestora au fost legate de suveranitate, securitate, independenţă, probleme
ideologice şi etnice sau religioase, considerate de fiecare natiune in parte ca
reprezentand interese vitale.
„Conflictele asupra problemelor proeminente par a
fi mai de durată şi predispuse la utilizarea metodelor coercitive ca modalitate de
obţinere a unui rezultat. Alte aspecte, cum ar fi numărul problemelor aflate în
conflict, rigiditatea cu care acestea sunt percepute, eventualitatea relaţionării
acestora cu interesele tangibile (ex. Conflicte asupra resurselor) pot de asemenea
să afecteze durata şi metoda de finalizare”.

CAPITOLUL IV

COMPORTAMENTUL NEGOCIATORULUI

Nu mǎ voi ocupa de o teorie a personalitǎţii, ci voi trece în revistǎ ceea ce ne

permite sǎ înţelegem ce se petrece în timpul derulǎrii negocierii. Este deci,
necesarǎ exprimarea şi articularea interrelaţiilor diferiţilor compuşi ai personalitǎţii
care au o influenţǎ pozitivǎ sau negativǎ asupra negocierii.
Comportamentul este partea vizibilǎ a bazei personalitǎţii, “ pǎrţile ascunse “
care determinǎ manifestǎrile. El este astfel, fǎrǎ nici o îndoialǎ, condiţionat de
atitudini şi de alţi factori cum ar fi: caracterul şi temperamentul. Cât despre stil,
este într-o oarecare mǎsurǎ, punerea în formǎ a manifestǎrilor comportamentului.

51
 IV.1.Personalitatea negociatorului
Ipoteza unei scheme de personalitate
Se observǎ cǎ schema intitulatǎ “ Ipoteza “, de fapt nu dovedeşte mai nimic
în acest domeniu. Sǎ presupunem cǎ totul se petrece ca şi când faptele ar verifica
acestǎ schemǎ.
Caracterul este un ansamblu de dispoziţii impulsive care fac ca un individ sǎ
acţioneze sau sǎ reacţioneze într-un anumit fel. Diferiţii realizatori ai caracterului
au toţi un fundament biologic, respectiv psihochimic în sens strict. Astfel, se poate
explica ipoteza apartenenţei la moştenirea noastrǎ geneticǎ.
Învǎţaţii şi filozofii au încercat sǎ aprofundeze studiul caracterelor.
Alǎturi de caracter, alţi factori ca fragilitatea, rezistenţa, temperamentul,
completeazǎ structura atât de complexǎ a personalitǎţii.
Voinţa este dispoziţia mentalǎ de a reacţiona în funcţie de ceea ce dorinţele
noastre interioare ne sugereazǎ: voinţa este conştientǎ, dar conştiinţa nu implicǎ în
mod obligatoriu voinţa. Ea se traduce în decizie şi acţiune imediatǎ sau amânatǎ.

Concluzii asupra personalitǎţii

De cele mai multe ori, comportamentul dvs. îl condiţioneazǎ pe cel al

interlocutorului. Dacǎ rǎmâneţi politicos, lui îi va fi dificil sǎ fie nepoliticos.
Faceţi în aşa fel încât sǎ fiţi pe cât posibil, de nedescifrat, cu excepţia
momentului când vreţi sǎ convingeţi. În acel moment, trebuie sǎ faceţi sǎ se simtǎ
emoţiile voastre, astfel încat sǎ aveţi şansa ca el sǎ vi le împǎrtǎşeascǎ. Citiţi
emoţiile partenerului în permanenţǎ. Dar atenţie, nu-i daţi impresia cǎ îl spionaţi.
Fiţi deschis, cordial, este cel mai bun mod de a percepe semnalele transmise
de interlocutor.

52
 Existǎ opt tipuri principale ale personalitǎţii negociatorilor, definite de
specialiştii-caracteriologi:
1. Exuberantul – face excese de limbaj, fǎrǎ a se controla;
2. Pasionalul care riscǎ mult sǎ vǎ antreneze pe calea discuţiilor de
opinie;
3. Nervosul pe care trebuie sǎ-l linişteşti;
4. Sentimentalul, gata sǎ se rǎneascǎ;
5. Realistul pentru care sentimentele nu conteazǎ;
6. Nonşalantul pe care trebuie sǎ încerci sǎ-l interesezi, fǎrǎ prea multǎ
speranţǎ;
7. Flegmaticul, pe intuiţia cǎruia trebuie sǎ te bazezi;
8. Amorful, peste decizia cǎruia trebuie sǎ treci.
Negocierea dǎ naturii umane ocazia extraordinarǎ de a demonstra complexitatea
sa.

IV.2.Factorii de care depinde puterea de a negocia

MARJA DE NEGOCIERE
Orice început de negociere presupune definirea obiectivelor. Acestea
ne oferă simţul direcţiei, o definiţie a ceea ce plănuim să realizăm şi o
senzaţie de împlinire, odată ce au fost atinse.
În principiu, negociatorul se prezintă la masa tratativelor atunci când are
deja în minte trei poziţii de negociere, conştientizate mai mult sau mai puţin
precis.
• Poziţia declarată deschis (PD), numită şi poziţie de plecare.
Această poziţie este astfel formulată încât să-i asigure o marjă de manevră în
raport cu pretenţiile partenerului. Ca regulă generală, de exemplu într-o

53
negociere comercială, vânzătorul va declara mai mult, iar cumpărătorul mai
puţin decât spera să obţină, fiecare în parte. Sfatul negociatorilor experimentaţi
este acela ca, atunci când cumperi, să începi de jos, iar atunci când vinzi, să
începi de sus.
Aproape întotdeauna are importanţă ordinea în care se fac declaraţiile. De
regulă, cel care declară primul este dezavantajat în raport cu cel care declară
ulterior.

• Poziţia de ruptură (PR), numită şi poziţie limită

minimală/maximală. Sub, sau după caz, peste nivelul acesteia, negociatorul
nu mai este dispus să angajeze nici o discuţie. Poziţia de ruptură nu este
desconspirată de parteneri (adversari), dar fiecare dintre ei trebuie să intuiască
şi să evalueze cu grijă şi delicateţe poziţia secretă a celuilalt. Dincolo de
interesele strict tehnice şi financiare, orice declaraţie făcută în afara poziţiei
de ruptură a partenerului antrenează, de regulă, şi o anumită doză de orgoliu şi
frustrare.

• Poziţia obiectiv (PO), numită şi poziţie aşteptată. Este poziţia

realistă la care se pot întâlni şi echilibra pretenţiile contradictorii ale
partenerilor (adversarilor). Aceasta reprezintă ceea ce negociatorul speră că va
putea obţine sau smulge de la partener, fără a leza inacceptabil interesele
acestuia.
Prin suprapunerea celor trei poziţii de negociere ale ambilor parteneri, va
rezulta o zonă în care ei se pot înţelege. Această zonă de acord posibil poartă
numele de marjă de negociere şi este delimitată de poziţia de ruptură ale părţilor
negociatoare.
Cheia succesului o constituie estimarea corectă a poziţiei de ruptură.

54
IV.3.Actorii medierii

Individul.
Imaginea tradiţională a mediatorului este cea a unei singure persoane,
care încearcă să înţeleagă părţile, să refacă comunicarea între ele şi să ajute la
soluţionarea conflictului.
Această imagine este doar parţial corectă. De cele mai multe ori
mediatorul este o persoană care nu deţine un rol oficial şi care nu îşi
reprezintă în mod direct statul

Statele.
Unele dintre aceste cai au fost de-a dreptul ingenioase (cum ar fi
concursul de cantat sau fluierat intalnite in anumite comunitati).
Astăzi există 198 de state egale şi suverane având capacităţi diferite,
regimuri şi interese care interacţionează pe spaţiul internaţional. Aceştia sunt în
general actorii medierii internaţionale şi adeseori trebuie să medieze conflicte
care ar putea să le ameninţe interesele.
Statele, mari sau mici, au deseori motive de a media conflictele, mai ales
atunci când acestea sunt în regiunea lor sau acolo unde există interese de promovat
sau protejat.

Instituţiile şi Organizaţiile.
Complexitatea conflictelor internaţionale poate face ca statele să nu
poată îndeplini toate cerinţele necesare medierii şi să nu poată ajunge la o
înţelegere atunci când conflictele sunt de durată, tergiversate şi intense.
Ca şi o subclasificare, am putea aminti pe de o parte mediatorii non-
guvernamentali, iar pe de altă parte o varietate organizaţii religioase, civice şi
umanitare a căror principală preocupare este de a soluţiona problemele de bază
dintr-un conflict, de a concilia, de a schimba atitudini şi nu doar de a aplana un
conflict.

Mediatorul în context intercultural

Medierea se poate realiza între state, în cadrul statelor sau între grupuri de
state, organizaţii sau indivizi.
Regulile şi strategiile specifice fiecărui context, credinţele, atitudinile,
comportamentele şi simbolurile care formează un conflict internaţional

55
influenţează modul de comportament adoptat de către mediator, iar într-un context
lărgit explică succesul sau eşecul medierii.
Astfel, putem spune că există o relaţie reciprocă între natura conflictului,
performanţa mediatorului şi rezultatul conflictului. Ott este de părere că “reuşita
sau eşecul unei medieri este în cea mai mare parte determinată de natura
conflictului”25, iar autorii Raymond şi Kegley apreciază că “şansele ca medierea
să aibă succes scad pe măsură ce diferenţele culturale, etnice, politice sau
economice între părţile disputante cresc”26.

Stiluri de mediatori
Stilul nostru individual ne dictează felul în care vom reacţiona vis-à-vis
de celelalte persoane cu care interacţionăm.
De cele mai multe ori tindem să reacţionăm emoţional şi chiar visceral, să
răspundem primelor impulsuri sufleteşti şi abia apoi să ne întoarcem spre partea
raţională.
Un mediator ar trebui să depună toate eforturile pentru a lăsa bagajul
emoţional în afara situaţiilor pe care este chemat să le soluţioneze. Este aproape
imposibil ca un individ cu gândire emoţional-raţională să se disocieze pur şi simplu
de propria natură.

Stephen R. Marsh a identificat cinci stiluri în Negociere şi Mediere,

acestea fiind următoarele:

1. Atacul sau lupta. Acest tip de negociator este adesea numit negociator
agresiv.

2. Liniştirea sau încercarea de a converti. Acest tip de negociator este

cunoscut şi sub numele de negociator cooperant.

3. Fuga sau încercarea de a se sustrage problemei. Acest tip de negociator

este deseori numit şi evitant.

4. Dispersarea sau analizarea problemei. Acest tip de negociator este

caracterizat ca fiind un analist.

5. Căutarea adevărului. În acest caz, negociatorul este un idealist.

56
 CAPITOLUL V
MEDIEREA CONFLICTELOR

V.1.Aparitia medierii

Germanii denumesc medierea "die mediation”, francezii "la mediation”

iar in Romania o denumim "mediere”.

Forme de mediere pot fi gasite in Grecia, in Biblie ( Matei 5,9-1; Timotei

2,5-6; Corinteni 6,1-4), in cadrul comunitatilor traditionale din Asia si Africa iar in
Anglia secolului XIV "Mediatorii Intrebarilor”.

57
 In Romania, un prim pas de ordin legislativ pentru mediere s-a facut prin
Hotararea nr. 1052 din 4 septembrie 2003 privind aprobarea Strategiei de Reforma
a sistemului Judiciar.

Sub aspect institutional, un rol esential in implementarea acestui sistem

in Romania a revenit " Centrului de mediere Craiova” infiintat pe langa Judecatoria
Craiova si Tribunalul Dolj prin Ordinul nr. 1391/C/2003 al Ministerului Justitiei.
Acest centru si-a inceput activitatea in luna noiembrie 2003 odata cu trimiterea
spre mediere a primelor cazuri de la instantele din Craiova.

In cadrul acestei institutii au inceput, in cadrul unui program national de

formare a mediatorilor, primele cursuri de formare si pregatire a mediatorilor cu
instructori romani si americani. Acest program s-a bucurat sa aiba ca parteneri
Ministerul Justitiei, Ambasada S.U.A si Baroul Dolj.

V.2.Definirea medierii si a mediatorului

In procesele si cererile in materie civila si comerciala, inainte de

introducerea cererii de chemare in judecata, partile pot incerca solutionarea
litigiului prin mediere.

Potrivit art. 1 din Legea 192/2006 medierea reprezinta o modalitate

facultativa de solutionare a conflictelor pe cale amiabila, cu ajutorul unei terte
persoane specializate in calitate de mediator,in conditii de neutralitate,
impartialitate si confidentialitate. 

Medierea presupune, in mod necesar, o conventie de mediere intre

partile aflate in conflict - conventie apartinand categoriei generice de contracte
numite si supusa exigentelor comune de incheiere si de valabilitate ale acestora –
si, virtualmente, dupa caz, o a doua conventie de "intelegere”, de "acord” asupra
modului de transare a diferendului, intelegere sau acord care, uneori, poate dobandi
forma unei tranzactii, extrajudiciare sau judiciare, dupa caz.

Comisia Comunitatilor Europene, la 22 octombrie 2004, a elaborat un

proiect de "Directiva a Parlamentului European si a Consiliului asupra unor
aspecte ale medierii in materie civila si comerciala”, avizat de Comitetul economic
si social european, la 9 iunie 2005, directiva ce a inceput sa se aplice in statele
membre ale Uniunii Europene la 1 ianuarie 2007. Aceasta Directiva a
Parlamentului European este cunoscuta sub numele de Directiva 2008/52/C.E.

58
 Potrivit art. 3 al Directivei 2008/52/C.E. "mediere” inseamna un proces
structurat, indiferent cum este denumit sau cum se face referire la acesta, in care
doua sau mai multe parti intr-un litigiu incearca, din proprie initiativa, sa ajunga la
un acord privind solutionarea litigiului dintre ele, cu asistenta unui mediator.

Aceeasi Directiva denumeste mediatorul ca fiind orice tert chemat sa

conduca procesul de mediere intr-o maniera eficace, impartiala si competenta,
indiferent de denumirea sau de profesia tertului in statul membru respectiv si de
modul in care tertul a fost numit sau i s-a solicitat sa efectueze medierea.

Legea nr. 192/2006 defineste mediatorul ca fiind persoana care

indeplineste urmatoarele conditii:

a) promoveaza activitatea de mediere si reprezinta interesele

mediatorilor autorizati in scopul asigurarii calitatii serviciilor din domeniul
medierii;

b) are studii superioare;

c) are o vechime in munca de cel putin 3 ani sau a absolvit un

program postuniversitar de nivel master in domeniu, acreditat conform legii si
avizat de Consiliul de mediere;

d) este apta, din punct de vedere medical, pentru exercitarea acestei

activitati;

e) se bucura de o buna reputatie si nu a fost condamnata definitiv

pentru savarsirea unei infractiuni intentionate, de natura sa aduca atingere
prestigiului profesiei;

f) a absolvit cursurile pentru formarea mediatorilor, in conditiile legii,

cu exceptia absolventilor de programe postuniversitare de nivel master in domeniu,
acreditate conform legii si avizate de Consiliul de mediere;

g) a fost autorizata ca mediator.

V.3.Formele medierii

Medierea poate fi:

59
 a) extrajudiciara – in afara instantei, asadar anterior sesizarii acesteia,
facuta in scopul de a preveni rezolvarea litigiului printr-o hotarare juduciara;

b) judiciara in cursul unui process, facuta in scopul stingerii acestuia,

prin vointa partilor si printr-o solutie amiabila- aflata sub anumite aspecte, sub
controlul instantei judecatoresti si susceptibila de constatare din partea acesteia
printr-o hotarare de expedient.

Atat medierea extrajudiciara, cat si medierea judiciara pot fi exclusive

consensuale sau institutionale.

Medierea extrajudiciara apartine domeniului contractelor; medierea

judiciara, acceptata sau convenita de parti in conditiile prevazute de lege, este o
institutie procesual-civila, un posibil mod de stingere a litigiului.

Principiile fundamentale ale medierii

Principiile fundamentale care guverneaza institutia medierii sunt:

1) Neutralitatea

Mediatorul nu reprezinta interesele nici uneia dintre parti. El nu le

poate impune acestora un rezultat, avand pe tot parcursul medierii o pozitie
echidistanta fata de restul participantilor la sedintele de mediere.

Rolul sau este doar acela de a facilita procesul dintre parti, respectiv
mediteaza punctele de vedere contrare astfel incat sa le aduca la un punct comun in
scopul eliminarii starii de conflict.

Mediatorul nu este un judecator, nu are putere de decizie, nu poate sa

hotarasca asupra rezolvarii conflictului si nu poate sa impuna partilor un rezultat.

2) Impartialitatea

O caracteristica a acestui principiu o reprezinta insasi conduita

mediatorului care impune ca mediatorul sa conduca procesul de mediere avand o
pozitie echidistanta fata de parti.

Este interzis ca mediatorul sa favorizeze, prin cuvinte sau fapte,

vreuna dintre parti. Pe parcursul procesului vegheaza in permanenta ca nicio parte

60
sa fie dezavantajata sau sa simta ca este dezavantajata in timpul medierii, evitand
cu atentie orice forma de manipulare, intimidare sau amenintare.

Este foarte important sa nu preexiste nicio relatie personala sau

profesionala intre mediator si una dintre parti.

3) Confidentialitatea

Mediatorul va pastra secretul informatiilor care le obtine despre parti

in timpul medierii si nu le va divulga decat cu acordul expres al acestora. Totodata
discutiile care au loc pe parcursul procesului de mediere sunt confidentiale
neputand fi dezvaluite decat cu acordul ambelor parti.

V.4.Procedura de mediere

Sectiunea I

Procedura prealabila incheierii contractului de mediere

Procedura prealabila cuprinde demersurile partilor aflate in conflict,

sau a cel putin uneia dintre ele, efectuate in vederea demararii sedintelor de
mediere.

Partile aflate in conflict se prezinta impreuna la mediator.

Astfel, se poate trece direct la incheierea contractului de mediere

(inainte de incheierea caruia este interzisa desfasurarea sedintelor de mediere).

In cazul in care se prezinta numai una dintre parti, mediatorul, la

cererea acesteia, va adresa celeilalte parti invitatia scrisa, in vederea acceptarii
medierii si incheierii contractului de mediere, stabilind un termen de cel mult 15
zile. Invitatia se transmite prin orice mijloace care asigura confirmarea primirii
textului ( scrisoare recomandata cu confirmare de primire, curierat rapid, fax, e-
mail cu confirmare de primire).

Daca partea convocata accepta medierea, dar se afla in

imposibilitate de a se prezenta la termenul fixat prin invitatie, mediatorul poate
stabili o noua data pentru prezentarea la mediere, cu acordul ambelor parti.

61
 Medierea poate fi insa si refuzata de partea invitata, fie in mod
explicit, fie tacit, prin neprezentarea la mediere, mai precis la semnarea
contractului de mediere.

Daca partea invitata nu se prezinta de doua ori la rand la datele

fixate pentru semnarea contractului de mediere, medierea se considera neacceptata.

Sectiunea a II-a

V.5.Contractul de mediere

Potrivit art. 23, alin 2 al Legii privind medierea si organizarea profesiei de

mediator, contractul de mediere se incheie intre mediator, pe de o parte, si partile
aflate in conflict, pe de alta parte.

Contractul de mediere trebuie sa cuprinda, sub sanctiunea nulitatii

absolute, urmatoarele clauze:

a) identitatea partilor aflate in conflict sau, dupa caz, a reprezentantilor lor;

b) mentionarea tipului sau a obiectului conflictului;

c) declaratia partilor ca au fost informate de catre mediator cu privire la

mediere, efectele acesteia si regulile aplicabile;

d) obligatia mediatorului de a pastra confidentialitatea si decizia partilor

privind pastrarea confidentialitatii, dupa caz;

e) angajamentul partilor aflate in conflict de a respecta regulile aplicabile

medierii;

f) obligatia partilor aflate in conflict de a achita onorariul cuvenit

mediatorului si cheltuielile efectuate de acesta pe parcursul medierii in interesul
partilor, precum si modalitatile de avansare si de plata a acestor sume, inclusiv in
caz de renuntare la mediere sau de esuare a procedurii, precum si proportia care va
fi suportata de catre parti, tinandu-se cont, daca este cazul, de situatia lor sociala.
Daca nu s-a convenit altfel, aceste sume vor fi suportate de catre parti, in mod egal;

g) intelegerea partilor privind limba in care urmeaza sa se desfasoare

medierea;

62
 h) numarul de exemplare in care va fi redactat acordul in cazul in care
acesta va fi in forma scrisa, corespunzator numarului partilor semnatare ale
contractului de mediere;

i) obligatia partilor de a semna procesul-verbal intocmit de catre

mediator, indiferent de modul in care se va incheia medierea.

Contractul de mediere constituie titlu executoriu cu privire la

obligatia partilor de a achita onorariul scadent cuvenit mediatorului.

Termenul de prescriptie a dreptului la actiune pentru dreptul litigios

supus medierii se suspenda incepand cu data semnarii contractului de mediere,
pana la inchiderea procedurii de mediere.

Sectiunea a III-a

Desfasurarea medierii

Medierea se bazeaza pe cooperarea partilor si utilizarea, de catre

mediator, a unor metode si tehnici specifice, bazate pe comunicare si negociere.

Metodele si tehnicile utilizate de catre mediator trebuie sa serveasca

exclusive intereselor legitime si obiectivelor urmarite de partile aflate in conflict.

Mediatorul nu poate impune partilor o solutie cu privire la conflictul

supus medierii.

Medierea are loc, de regula, la sediul mediatorului. Daca este cazul,

medierea se poate desfasura si in alte locuri, convenite de mediator si de partile
aflate in conflict.

Partile aflate in conflict au dreptul sa fie asistate de avocat sau de alte

persoane, in conditiile stabilite de comun acord.

In cursul medierii, partile pot fi reprezentate de alte persoane, care pot

face acte de dispozitie, in conditiile legii.

Sustinerile facute pe parcursul medierii de catre partile aflate in

conflict, precum si de catre mediator au caracter confidential fata de terti si nu pot

63
fi folosite ca probe in cadrul unei proceduri judiciare sau arbitrale, cu exceptia
cazului in care partile convin altfel ori legea prevede contrariul.

Mediatorul va atrage atentia persoanelor care participa la mediere in

conditiile asupra obligatiei de pastrare a confidentialitatii si le va putea solicita
semnarea unui acord de confidentialitate.

Daca, pe parcursul medierii, apare o situatie de natura sa afecteze

scopul acesteia, neutralitatea sau impartialitatea mediatorului, acesta este obligat sa
o aduca la cunostinta partilor, care vor decide asupra mentinerii sau denuntarii
contractului de mediere.

Mediatorul are dreptul sa se abtina si sa inchida procedura de

mediere,care se aplica in mod corespunzator. In aceasta situatie,mediatorul este
obligat sa restituie onorariul, proportional cu etapele de mediere neparcurse sau,
dupa caz, sa asigure continuarea procedurii de mediere, in conditiile stabilite prin
contractul de mediere.

In cazul in care conflictul supus medierii prezinta aspecte dificile sau

controversate de natura juridica sau din orice alt domeniu specializat, mediatorul,
cu acordul partilor, poate sa solicite punctul de vedere al unui specialist din
domeniul respectiv.

Atunci cand solicita punctul de vedere al unui specialist din afara

biroului sau, mediatorul va evidentia doar problemele controversate, fara a
dezvalui identitatea partilor.

Procedura de mediere poate dura cel mult trei luni, fiind posibila o
prelungire cu inca doua luni, cu acordul partilor. 

Sectiunea a IV-a

Incheierea medierii

Procedura de mediere se inchide, dupa caz:

a) prin incheierea unei intelegeri intre parti, in urma solutionarii conflictului;

b) prin constatarea de catre mediator a esuarii medierii;

64
 c) prin denuntarea contractului de mediere de catre una dintre parti.

In cazul in care partile au incheiat numai o intelegere partiala, orice parte

se poate adresa instantei judecatoresti sau arbitrale competente.

La inchiderea procedurii de mediere, mediatorul va intocmi un proces-

verbal, care se semneaza de catre parti, personal sau prin reprezentant, si de
mediator. Partile primesc cate un exemplar original al procesului-verbal.

Cand partile aflate in conflict au ajuns la o intelegere, se redacteaza un

acord, care va cuprinde toate clauzele consimtite de acestea si care are valoarea
unui inscris sub semnatura privata.

Intelegerea partilor nu trebuie sa cuprinda prevederi care aduc atingere

legii si ordinii publice.

Intelegerea partilor poate fi afectata, in conditiile legii, de termene si

conditii.

Intelegerea partilor poate fi supusa verificarii notarului public in vederea

autentificarii ori, dupa caz, incuviintarii instantei de judecata.

In orice faza a procedurii de mediere, oricare dintre partile aflate in

conflict are dreptul de a denunta contractul de mediere, incunostintand, in scris,
cealalta parte si pe mediator.

Mediatorul i-a act de denuntarea unilaterala a contractului de mediere si,

in cel mult 48 de ore de la data primirii incunostintarii, intocmeste un proces-
verbal de inchidere a procedurii de mediere.

Daca una dintre partile aflate in conflict nu se mai prezinta la mediere,

fara a denunta contractul de mediere mediatorul este obligat sa faca toate
demersurile necesare pentru a stabili intentia reala a partii respective si, dupa caz,
va continua sau va inchide procedura medierii.

Concluzii

Medierea reprezinta o alternativa in raport cu justitia de solutionare a

conflictelor dintre parti, prin care o terta persoana neutra, impartiala si fara putere

65
de decizie – mediatorul – ajuta partile sa gaseasca impreuna o solutie care sa
rezolve neintelegerile dintre ele.

Medierea face parte din marea familie a metodelor alternative de

solutionare a litigiilor – ADR ( Alternative Dispute Resolution).

In concluzie, medierea este o alternativa viabila la procesul de justitie care

nu implica niciun risc pentru parti, care pastreaza controlul procedurii pe intreaga
ei durata, orice parte putand renunta in orice moment la procesul de mediere.

Chiar in aceasta situatie, daca nu s-a gasit o solutie, partile vor pleca de la
masa medierii cunoscand mult mai mult despre diferendele existente intre ele si
fiind in masura cel putin sa isi apropie pozitiile avute initial.

V.6.Strategii, tactici si tehnici de mediere

În cadrul medierii internaţionale, J.Bercovitch a identificat trei tipuri de

strategii:

- strategii de comunicare, în care mediatorul are un rol mai mult pasiv

(măreşte doar cadrul de comunicare, exercitând prea puţin control asupra
modului de desfăşurare a medierii);

- strategii procedurale, în care mediatorul are un rol mai activ (determină

mediul unde se va desfăşura medierea, numărul şi tipul de întâlniri, precum şi
distribuirea informaţiilor şi a resurselor către părţi);

- strategiile directe, în care mediatorul are cel mai activ rol.

Prinşi în vârtejul confruntărilor şi certurilor, ne controlăm cu dificultate
reacţiile impulsive despre care am vorbit deja. Dacă apelăm la câteva tactici,
tehnici, trucuri şi scheme de negociere, învăţate şi exersate din timp, şansele de a
păstra controlul cresc considerabil. Ele ne ajută să preluăm iniţiativa, dar şi să
recunoaştem tactica adversarului pentru a-i administra antidotul cuvenit.

Tactica este procedeul practic întreprins pentru punerea în aplicare a

strategiei, având un caracter mai puţin stabil, punctual, utilizându-se în funcţie
de context.
„În cadrul unei negocieri este foarte important să se traseze cu
precizie strategia de urmat, iar tehnicile şi tacticile ce vor fi utilizate trebuie să

66
fie cât mai bine definite şi pregătite înainte de a se trece la masa tratativelor.
Astfel, alegerea şi eficacitatea tacticilor depind de circumstanţele date,
însă ele decurg şi din tipul de strategie abordată de negociator, în sensul că dacă
aceasta are o orientare cooperantă sau de confruntare, tacticile vor avea, în
general, aceeaşi tentă.

Vom analiza urmatoarele tactici:

Tacticile cooperante au ca trăsătură specifică necesitatea existenţei unui

climat de înţelegere şi colaborare între parteneri, majoritatea acestora vizând
asigurarea calităţii relaţiilor interpersonale, deschizând astfel calea spre
obţinerea acordurilor.

Câteva dintre tacticile de acest fel ar fii:

Ex.: Crearea unui ambient propice negocierii, Asigurarea condiţiilor
potrivite pentru negociere, Precizarea regulilor jocului, Asigurarea
reciprocităţii, Manifestarea toleranţei, Punerea între paranteze, Realizarea
unor acţiuni în comun, Utilizarea constructivă a întreruperilor, Dezvăluirea
completă ,“Dar dacă...” ,Clubul de golf, „Da...,...Dar”,

Tacticile confruntaţionale, marşează pe ideea exercitării de presiuni

psihologice asupra părţii adverse, precum şi a încercării de debilitare a poziţiei
acesteia. Scopul este unul de manipulare, de determinare a celuilalt să se
deplaseze într-o anumită direcţie.

Câteva dintre tacticile de acest tip sunt:

Ameninţarea, Cacealmaua (bluful),“Totul sau nimic”, Băiat bun/Băiat rău,
”Piciorul în prag”, “Manipulare Ben Franklin”sau tehnica „Retragerii dupa
refuz”, Angajamentul unilateral irevocabil, Faptul împlinit, Pretenţii în
creştere, Limitarea mandatului, Crearea unor condiţii stresante, Recurgerea la
comunicarea distructivă

Tactici de utilizare a timpului

Unele,prin utilizarea timpului în folos propriu, vizează uzarea şi
destabilizarea oponentului prin:
- întreruperi frecvente ale negocierii;
- desfăşurarea unor şedinţe maraton, de mare uzură;
- abuzul de false obiecţii, care stagnează negocierea;
- retragerea temporară de la masa negocierilor (tactica “scaunului gol”);
- revenirea asupra problemelor deja clarificate;

67
-mimarea ignoranţei
- eschivarea
- folosirea tăcerilor prelungite
- ultimatumul

V.7.Medierea interculturalã

Conceptul de cultură în mediere

Conflictul internaţional este fără niciun dubiu unul dintre cele mai
cuprinzătoare procese ce intervine în mediul internaţional. De asemenea poate fi
unul dintre cele mai distrugătoare şi periculoase procese dacă este condus în
mod defectuos, putând duce la nesatisfacţii comune şi violenţă.
Din această cauză, trebuie să se studieze nu doar cauzele conflictului, cel
mai important fiind studierea căilor şi metodelor prin care se poate rezolva
conflictul în mod pozitivşi se pot minimaliza consecinţele distructive.
În cazul conflictelor ce se ivesc în cadrul relaţiilor internaţionale,
medierea apare ca cel mai bun răspuns pentru rezolvarea conflictelor ce au la
baza declanşării lor probleme legate de etnie, suveranitate sau independenţă.
Activităţile de mediere se aplică într-un număr tot mai mare în cadrul
conflictelor din arena internaţională.

Indiferent de rezultatul obţinut, s-a ajuns la concluzia că următorii

factori influenţează nu doar modalitatea de desfăşurare a procedurii medierii, ci
chiar rezultatul acesteia.
Factorii cei mai importanţi sunt :
- contextul politic existent între părţi,
- puterile deţinute de aceste parţi,
- relaţiile anterioare dintre părţi,
- natura conflictului,
- durata şi momentul în care se intervine,
- intensitatea conflictului la momentul intervenţiei,
- problemele ce se ivesc,
- caracteristicile – abilităţile mediatorului,
- rangul mediatorului,
- procedura medierii începând cu iniţierea medierii,
- mediul în care se desfăşoară medierea şi strategiile de mediere.

Medierea poate, şi de cele mai multe ori aduce, o contribuţie

importantă în rezolvarea conflictelor ivite în cadrul relaţiilor internaţionale.

68
 Mediatorul,indiferent că este un individ, grup sau organizaţie, pentru a
putea să resolve conflictul, în esenţă trebuie să caute problema reală ce a stat la
baza conflictului.

Importanţa abordării procesului de mediere în context

intercultural
Conflictul internaţional este unul dintre cele mai complexe procese cu
care se confruntă omenirea şi poate fi unul dintre cele mai distrugătoare şi
periculoase procese dacă este gestionat în mod defectuos, ducând la insatisfacţii
comune şi violenţă. Conflictele se pot dezvolta la nivel individual, de grup, de
organizaţii, de societate şi la nivel internaţional. Acestea din urmă pot exista
între state, între ONG-uri, între organizaţii internaţionale şi state sau societăţi de
state, pot fi diplomatice sau militare.

Diagnosticarea surselor şi tipurilor de conflict se realizează prin trei

acţiuni:

1. Identificarea surselor de conflict are ca scop relevarea motivelor care

stau în spatele acestora, motivele reprezentând de fapt tipurile de conflict, care
pot varia ca intensitate sau frecvenţă. Spre exemplu, conflictele bazate pe
deficienţa de comunicare sunt mai des întâlnite şi se pot soluţiona mai uşor, în
timp ce conflictele care pornesc de la aşteptări diferite apar mai rar şi sunt mult
mai dificil de rezolvat (Manual - Curs de formare a mediatorilor, Asociaţia
Centrul de Mediere Craiova, 2007)

2. Analiza şi evaluarea factorilor de context vizează identificarea

principalilor factori situaţionali care pot influenţa într-un fel sau altul conflictul,
aceştia referindu-se la problema în discuţie, relaţia dintre oponenţi, puterea pe
care o susţin părţile în conflict, etc.

3. Analiza şi evaluarea stilurilor conflictului prin care se află care este

stilul individual al fiecărei părţi implicate, cum s-au schimbat stilurile
individuale pe durata conflictului, cum au perceput părţile implicate stilurile
oponenţilor, în ce fel stilul uneia dintre părţi a determinat în cealaltă parte nevoia
de amplificare a conflictului, dintr-o perspectivă externă, care au fost avantajele
şi dezavantajele fiecărui stil în cadrul conflictului şi în cele din urmă, care este
părerea părţilor despre relaţia lor în ansamblu.

Reglementarea medierii în documentele internaţionale

Convenţiile de la Haga din 1899 şi 1907 abordează legislaţia în domeniul

69
conflictelor armate şi rezolvarea conflictelor şi se bazează pe dreptul
internaţional, fiind unele dintre primele actele internaţionale care reglementează
rolul medierii în plan internaţional.
Conferinţa de la Haga privind dreptul internaţional privat este o
organizaţie internaţională ce cuprinde peste 60 de state membre, care elaborează
convenţii internaţionale privind dreptul familiei, protecţia copilului, dreptul
proprietăţii, litigiile şi dreptul internaţional şi comercial.
Una dintre cele mai importante instituţii internaţionale ONU (Organizaţia
Naţiunilor Unite) are un rol important atât în reglementarea medierii,cât şi în
implementarea acesteia în diferite state.

ONU deţine o experienţă imensă în menţinerea păcii, astfel că se pot lua o

serie de lecţii şi învăţăminte despre operaţiunile de pace. Sfaturile călăuzitoare şi
îndrumările date de către angajaţii ONU şi mediatorii păcii ONU au dus la
rezolvarea multor situaţii conflictuale.

Recomandările Consiliului Europei cu privire la activitatea de

mediere
Promovarea metodelor alternative de soluţionare a conflictelor reprezintă
o preocupare constantă pe plan internaţional, principalele recomandări ale
Consiliului Europei cu privire la activitatea de mediere, prezentate pe larg în
lucrare, fiind cele referitoare la : medierea familială internaţională, medierea
civilă internaţională, medierea penală internaţională şi medierea comercială
internţională.

Particularităţi ale medierii interculturale

Dacă există un dezechilibru de putere între părţile implicate în conflict
este foarte important să se restabilească un echilibru între acestea, cel puţin în
timpul procesului de mediere. În cazul în care părţile sunt situate la nivele
diferite de putere, eforturile de mediere vor fi mai mari. Acest echilibru va trebui
menţinut pe parcursul tuturor etapelor negocierii.
Mediatorul poate fi un filtru suficient pentru a echilibra dezechilibrele în
abilităţile verbale, personale sau interacţionale, sau dacă nu, procesul poate
necesita o structurare atentă pentru a echilibra dinamicile pentru ca ambele părţi
să-şi îndeplinească nevoile în egală măsură.
De exemplu, în cazul în care disputanţii aparţin unor religii sau etnii
diferite, soluţionarea conflictului devine mult mai complicată, iar procesul de
construcţie a păcii mult mai dificil, deoarece aceste probleme aduc atingere
identităţii părţilor.
În situaţiile în care dezacordurile religioase sunt accentuate si

70
nu pot fi aplanate există posibilitatea apariţiei unor relaţii bazate pe ură,
creându-se în cele din urmă posibilitatea apariţiei unui conflict.
În cazul conflictelor etnice, grupurile implicate urmăresc menţinerea
patrimoniulul istoric şi a valorilor culturale,unele grupări etnice au tendinţa de a le
domina pe altele, iar dacă aceste grupări dobândesc puteri politice şi economice se
poate ajunge la marginalizarea sau neglijarea grupurilor minoritare.
Inegalităţile cauzate de astfel de regimuri, pot duce la nemulţumiri în
rândurile acestor grupuri, care, simţindu-se dezavantajate sau defavorizate, pot
determina apariţia unor conflicte care pot degenera chiar în rebeliune.

CAPITOLUL VI
MANAGEMENTUL NEGOCIERII ŞI MEDIERII

VI.1. Managementul pregatirii negocierii

Principalele atributii ale echipei de negociere :

71
Dupa constituire, echipei de negociere i se stabilesc atributiile de realizat din
momentul constituirii ei si pana in momentul prezentarii raportului de finalizare a
actiunii incredintate.

Acestea se refera la :

1. elaborarea materialului tehnic si comercial ;
2. fixarea legaturilor de comunicare ;
3. elaborarea planului sau modelului de negociere ;
4. participarea la elaborarea mandatului de negociere ;
5. elaborarea proiectului de contract ;
6. elaborarea si lansarea ofertei, atunci cand se negociaza un contract de
vanzare, respectiv a cererii de oferta, in cazul negocierii unui contract de
cumparare ;
7. participarea la pregatirea psihologica specifica ;
8. participarea la dezbateri.

Dupa stabilirea atributiilor echipei, in general si ale fiecarui membru al acesteia,

urmeaza instuirea acesteia.

VI.2. Tipologii ale negociatorilor

Stilul reprezinta comportamentul, actiunile observabile si cuantificabile,
aspectele neobservabile direct, dar care stau la baza comportamentelor, atica
motivele, nevoile, atitudinile ; conduita complexa ce presupune exprimarea in
termeni comportamentali a unor atitudini si trairi interioare, rezultat al unei
motivatii.

1. Stilul ocolitor. Acest stil este caracterizat prin capacitatea redusa de a-si

72
 impune interesele si prin cooperarea redusa cu oponentul. Raspunsul este
unul de genul » ascunderea capului in nisip ». desi evitarea poate oferi o
oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului, in realitate nu
schimba situatia, asa ca eficienta sa este limitata.

2. Stilul indatoritor. Semnul distinctiv al acestui stil este cooperarea cu

cealalta parte in scopul indeplinirii dorintelor acesteia si nesustinerea
interesului propriu. Daca oamneii vad in stilul indatoritor al negociatorului
un semn de slabiciune, nu se prevesteste nimic bun pentru viitoarele
interactiuni. Poate fi o reactie eficace atunci cand problema este mai
importanta pentru cealalta parte sau cand doriti sa construiti o relatie de
bunavointa.

3. Stilul competitiv. Acest stil se caracterizeaza prin tendinta de a maximiza

impunerea interesului propriu si de a minimiza raspunsul cooperant.
Procedand astfel, acest tip de negociator are tendinta de a incadra conflictul
in termeni stricti de castig sau pierdere. Prioritatea absoluta este acordata
obiectivelor , faptelor sau procedurilor proprii.

4. Stilul concesiv. Acest stil combina doze intermediare de impunere a

interesului propriu si de cooperare. El insusi este un compormis intre
cooperarea pura si curtenia pura. Acest tip de negociator spera sa obtina un
rezultat satisfacator mai mult decat sa-si maximizeze castigurile, sperand ca
acelasi lucru se intampla si pentru oponent. Compromisul pune accent pe
determibarea regulilor de schimb reciproc.

5. Stilul colaborativ. In cadrul acestui stil, atat impunerea interesului propriu

73
 cat si cooperarea sunt maximizate in speranta obtinerii unui acord integrativ,
care sa satisfaca interesele ambelor parti.

Accentul se pune pe o solutie de tip castig-castig, in care nu se pleaca de la

prezumptia ca cineva trebuie sa piarda ceva. Dimpotriva, se presupune ca
solutionarea conflictului poate aduce ambele parti intr-o situatie mai buna. In
mod ideal colaborarea decurge ca un fel de practica in rezolvarea
problemelor.
Acest stil probabil ca functioneaza cel mai bine cand conflictul nu este
intens si cand fiecare parte detine informatii utile celeilalte. Desi stilul
colaborativ poate lua timp si exercitiu pentru a fi eficace, el reuseste adesea
sa sporeasca realizarile si productivitatea.

Oportunitatea pregatirii negocierilor

Mobilitatea considerabila a economiei de piata contemporane, diversificarea
politicilor economice nationale, precum si a tehnicilor manageriale specifice
acestor afaceri, concurenta accentuata care caracterizeaza piata, au un impact
deosebit asupra comportamentului negociatorilor si a performantei in tratative,
astfel incat pregatirea minutioasa a negocierilor conditioneaza intr-o mare masura
performanta afacerilor economice.
In general se spune ca orice negociere constituie un eveniment, partea de
neprevazut ocupand aici un loc important.
Corespunzator acestei optici, la ce bun sa mai concepi strategii si
tactici , daca acestea te obliga sa ignori intentiile si pozitiile reale ale partii
adverse, precum si schimbarile care nu vor inceta sa apara pe parcursul
procesului, iti erodeaza flexibilitatea, iti toceste intuitia si inventivitatea.

74
 Pregatirea negocierii este o activitate care are un conţinut nuanţat
diferit în funcţie de numeroşi factori :
- experienta si valoarea negociatorilor care se află într-un raport invers
proportional cu efortul necesar pregătirii negociatorilor ;

- mizele ridicate din afaceri care necesita o pregatire deosebita ;

- gradul negociatorilor, stiut fiind, de pilda ca sefii de stat, leaderii politici,

managerii de firme transnationale nu pot sa-si permita sa piarda in tratative
si ca atare prefera in mod clar pregatirea temeinica in locul imporvizatiei ;

- instabilitatile si incertitudinile care planeaza asupra pieteti si asupra

intentiilor partenerilor de negociere care necesita de asemenea eforturi
deosebite in prenegociere.

Pregatirea negocierii este o activitate atat de importanta, incat ea

necesita adeseori simulari de genul celor care sunt folosite la manevrele militare
sau in programele spatiale.
Simularea consta in conditii cat mai apropiate de realitate a unor
actiuni viitoare cu scopul de a identifica diferite dificultati si de a ajunge la
mijloacele cele mai adecvate pentru inlaturarea lor.

VI.3.Tipologii ale echipei de negociatori

Meredith Belbin a analizat caracteristicile celor noua roluri pentru echipa de
negociatori. In cazul echipelor mai mici, este posibil sa fie alesi indivizi care
combina mai multe caracteristici.

75
1. Coordonatorul. Acest tip este descris ca fiind dominant, dar nu agresiv. El
are incredere in alti indivizi si valorizeaza datoria, vrea sa faca totul cat mai
bine. Este orientat spre latura practica a lucrurilor si este mai putin creativ,
inovativ. Este obiectiv si precaut. Poate fi ales datorita detasarii si calmului
sau.
2. Modelatorul. Modelatorul este o persoana dinamica, se straduieste sa-si
promovoze propriile idei, isi cauta suporteri in echipa, ii place actiunea si
rezultatele imediate. Modelatorului ii displac constangerile formale ,are
multa energie creativa. El are tendinta de a fi nerabdator si intolerant.
Modelatorul vrea sa-si puna ideile in prectica si poate fi un bun lider. Nu-i
este teama sa ia decizii nepopulare, daca acest lucru este necesar in atingerea
scopurilor.
3. Inovatorul. Inovatorul este o persoana care are multe idei, are o autostima
inalta. Ideile sale par a fi mult mai importante decat oamenii. Inovatorul nu
este frecvent o persoana practica si poate fi nevoie ca ideile sale sa fie
temperate de catre ceilalti membri ai echipei.
4. Evaluatorul. Evaluatorul tinde sa joace rolul «  avocatului diavolului », este
serios, obiectiv si prevazator. II place sa combata ideile altora si poate parea
dispretuitor. Este un tip util in cadrul negocierilor care implica preluarea
unor riscuri inalte.
5. Implementatorul. Dispune de simt practic, ii place rigoarea, traduce teoria in
practica. Nu agreeaza schimbarile rapide si care forteaza sa se adapteze. Este
mai putin eficient in situatii care necesita imaginatie si flexibiliate.

6. Muncitorul din echipa. Omul de echipa cauta armonie, este preocupat de

sentimente si buna dispozitie a membrilor grupului. Stie sa delege sarcini,
intareste coeziunea grupului

76
7. Cautatorul resurselor. Este orientat spre relatiile umane. El manifesta o
curiozitate nestinsa fata de tot ceea ce-l inconjoara. Are tendinta de a fi
impulsiv si de a renunta la sarcina in curs in favoarea alteia care il
intereseaza pe moment mai mult. Cautatorul de resurse cauta varietatea si
competitia. Are nevoie sa fie reorientat din exterior catre ceea ce este
important pentru grup. Este un bun negociator.

8. « Terminatorul » . Acest tip de individ tinde a fi mai tensionat si a avea o

dointa intensa de a termina o actiune in modul cel mai bun. Este atent la
detalii, isi respecta programul. Un terminator extrem poate actiona
impotriva incheierii actiunii deoarece intotdeauna exista o imbunatatire care
poate fi facuta. Nu poate delega sarcini deoarece alte persoane nu au acelasi
standarde ca si el.

9. Specialistul. Acest tip este deschis ca fiind preocupat de obtinerea de

cunostinte specializate. Deciziile luate pe baza cunostintelor pe care le
poseda sunt dintre cele mai bune. Desi isi apara si isi dezvolta domeniul de
cunoastere, manifesta preaputin interes fata de alte domenii. Nu multi
oameni sunt atat de perseverenti incat sa devina specialisti, dar cei care
devin sunt foarte valorosi. Deciziile care se bazeaza pe cunostintele lor sunt
in general corecte.

Articularea planului de negociere are nevoie de informatii pertinente privind

personalitatea partenerului de negociere, stilul saupersonal, profesia, pasiunile,
inclinatiile, etc. Planul de negociere este construit dupa analizaa atenta a tuturor
documentelor-suport alcatuite in faza de pregatire.

77
 CAPITOLUL VII
DESFASURAREA NEGOCIERILOR

Negocierea propriu-zisă demarează o dată cu declararea oficială a

interesului părţilor în realizarea unei tranzacţii sau chiar a unei relaţii comerciale
stabile. Derularea procesului de negociere efectivă constă într-o succesiune de

78
contacte şi runde de discuţii, tatonări, pledoarii şi schimburi de informaţii, concesii,
obiecţii etc. care conduc treptat la realizarea unui acord de voinţă între părţi.

VII.1. Fazele negocierii

De-a lungul acestui proces, pot fi delimitate patru faze cu conţinut relativ
distinct:
a) protocolul de deschidere şi prezentare,
b) schimbul de informaţii şi declararea poziţiilor,
c) argumentaţia, persuasiunea şi obiecţiile,
d) concesiile şi acordul final.
a) Protocolul de prezentare şi priza de contact reprezintă partea de debut a
negocierilor care, în aparenţă, este consacrată oricăror altor preocupări decât cele
privind negocierea propriu-zisă. Se fac prezentări, se schimbă fraze de politeţe, se
propun mici daruri simbolice, se poartă discuţii despre familie, cunoştinţe comune,
vreme, sport, politică etc. Este o introducere necesară şi utilă, explicabilă în aceea
că negocierea este un proces de comunicare interumană în care trebuie găsit
limbajul şi atitudinea adecvată. Are o durată scurtă, de regulă, sub 10 minute.
Protocolul rafinat şi micile favoruri pot influenţa marile decizii. O masă
bună, o ambianţă plăcută şi micile cadouri nu înseamnă câtuşi de puţin bacşişuri
sau mită. În lumea afacerilor, nu-i nimic corupt în a satisface micile plăceri, chiar
şi cu intenţia nemărturisită de a face partenerul mai receptiv şi mai disponibil.
Bugetele de protocol zgârcite fac negocierele dificile şi perdante.
b) Schimbul de mesaje şi comunicarea poziţiilor este etapa în care părţile îşi
furnezează reciproc informaţii cu privire la obiectul negocierilor şi la problemele
aflate în discuţie. Se clarifică poziţiile declarate de negociere şi se clădeşte baza
argumentaţiei ulterioare.

79
 Dezvăluirile de intenţii şi poziţii de negociere pot fi făcute prin formularea
de pretenţii generale de genul: “În ultimele tranzacţii, firma noastră nu a acceptat
marje de profit sub 15%”.
Angajamentele sunt expediate prin formulări imprecise, cu caracter de
generalităţi: “…partenerilor preferaţi le-am făcut livrări în termene mai strânse”.
Ridicarea unor pretenţii în fazele următoare este anunţată prin exprimarea
unor aprecieri de genul: “… Nivelul preţurilor pe care le anunţaţi este mult sub
(peste) aşteptările noastre”.
Indiferent de situaţia creată, frazele sunt construite cu grijă şi în limitele
celei mai desăvârşite politeţi.
Comunicarea dintre parteneri trebuie să respecte şi anumite cerinţe de ordin
tehnic precum:
 lansarea unei probleme se face numai după o anumită anticipare a reacţiei
provocate partenerului,
 se acceptă de la început ideea că discuţia va provoca anumite schimbări în
propriul raţionament,
 se foloseşte o argumentaţie preponderent logică sau preponderent
emoţională, în funcţie de structura de personalitate a partenerilor,
 soluţiile divergente sunt aduse în discuţie cu tact şi delicateţe sau, dacă
este cazul, cu fermitate şi autoritate.
Un rol important în realizarea unei comunicări deschise şi consistente o are
capacitatea partenerilor de a face reciproc concesii şi compromisuri.
c) Argumentaţia şi persuasiunea este faza care urmează şi poate fi delimitată
mai mult sau mai puţin precis de faza anterioară. La americani, de pildă,
delimitarea este destul de clară, dar la japonezi sau chinezi, pur şi simplu nu poate
fi făcută.

80
 Rolul acestei faze este acela de a consolida poziţiile de negociere deja
declarate, prin argumente, probe şi demonstraţii. În faţa interlocutorului sunt
prezentate atâtea elemente câte sunt necesare şi suficiente. Nici mai multe, nici mai
puţine. Argumentele sunt astfel formulate încât să fie înţelese de partener. Trebuie
să fie clare şi ordonate logic, în raport cu interesele urmărite. Se evită superlativele
şi formulările bombastice sau artificiale.
Puterea de convingere scade atunci când discursul cuprinde prea multe
adjective. Din contra, credibilitatea creşte atunci când discursul este concret şi
precis. Concret înseamnă multe nume, cifre şi locuri. Exemplele cresc puterea de
convingere.
Pentru a fi şi mai convingătoare, argumentaţia trebuie sprijinită cu diverse
auxiliare care angajează senzorial, în sensul că se adresează direct simţurilor:
fotografii, montaje demonstrative, mostre, grafice, articole şi tăieturi din presă,
pasaje din manuale, publicaţii de specialitate, cazuri concrete etc. O demonstraţie
de două trei minute poate fi mai convingătoare decât ceasuri întregi de explicaţii
descriptive.
Pentru întărirea argumentelor şi creşterea forţei de persuarsiune asupra
partenerului se pot folosi diverse tactici de presiune, unele bazate pe influenţă
pozitivă, altele bazate influenţă negativă.

Folosirea auxiliarelor senzoriale în procesul de argumentare

Simţuri
Produsul şi enunţul verbal Demonstraţia
afectate
Acest parfum conferă mister… lăsaţi să miroasă mirosul
Acest ceas rezistă la şocuri… loviţi, lăsaţi să cadă văzul, auzul

81
Este un ventilator silenţios… porniţi-l, lăsaţi să asculte auzul
Această ţesătură accentuiază lăsaţi să pipăie, să îmbrace… văzul, pipăitul
supleţea şi tonifică pielea…
Vinul acesta este mai sec, mai daţi să guste… gustul
bărbătesc…

Din categoria tacticilor cu influenţă pozitivă fac parte promisiunile, recomandările

şi recompensele.
Promisiune: “Mai târziu, dacă veţi cumpăra mai mult, vom putea livra şi pe
credit comercial…”
A promite în limite rezonabile înseamnă a da speranţe. Speranţele obligă la
fel ca şi promisiunile. Când nu se poate smulge o concesie, se recomandă să se
obţină măcar o promisiune.
Recomandare: “Pe piaţa A intraţi mai uşor cu marca Y, dar pe piaţa B intraţi
sigur cu marca noastră…”
Adesea, recomandările iau forma unui gen de promisiune mai vagă, mai
voalată, care nu angajează în mod direct, dar care este dependentă de un anumit
comportament al partenerului.
Recompensa (concesii la schimb): “Acordaţi-ne exclusivitate pe piaţă şi
renunţăm la două procente din preţ…”
În clasa tacticilor de persuasiune cu influenţa negativă se regăsesc
avertismentul, ameninţarea şi represaliile.
Avertismentul: “Dacă nu ajungem la un acord satisfăcător, noi putem
contacta clienţii dvs. şi în mod direct sau prin altcineva…”
Ameninţarea: “În eventualitate că nu faceţi livrări de Crăciun, aş putea fi
nevoit să găsesc alt furnizor…”

82
 Represalii: “Aţi tergiversat inutil acceptarea unor condiţii rezonabile, motiv
pentru care retragem exclusivitatea pentru regiunea X şi suspendăm temporar
negocierile”.
Persuasiunea nu se rezumă în nici un caz la mesajele strict verbale. Sunt
aruncate în luptă resursele metalimbajului şi ale limbajului trupului. Acestea pot
spune mai mult, mai repede şi pot exercita o presiune psihologică mai mare şi mai
subtilă decât mesajele verbale. Aici se regăsesc: tonul şi inflexiunile vocii,
accentuarea cuvintelor, ritmul vorbirii şi pauzele dintre cuvinte sau perifraze, tusea
sau căscatul, tăcerile, ascultarea activă, zâmbetul şi încruntarea, privirile, mimica,
postura, gesturile, îmbrăcămintea şi aspectul exterior etc.
d) Concesiile şi acordul formează obiectul preocupărilor din ultima fază a
negocierilor sau din ultima parte a unei runde de negocieri. Partenerii, resemnaţi cu
ceea ce au putut să “smulgă” sau să păstreze, devin mai concesivi şi pot să cadă la
o înţelegere. Un bun negociator va continua, însă, să argumenteze atâta timp cât
partenerul face încă acelaşi lucru. Punctul în care se poate trece la finalizarea
negocierilor poate fi identificat uneori prin aceea că partenerii, obosiţi sau grăbiţi,
abordează aspecte colaterale precum locul în care se vor semna documentele sau
modul în care va fi sărbătorită înţelegerea.
Acordul poate fi obţinut global, într-o singură rundă, sau poate fi obţinut
secvenţial, sub forma unor acorduri parţiale convenite în mai multe runde
succesive sau pe mai multe probleme distincte. Dacă negocierile s-au desfăşurat la
modul onest şi corect şi dacă părţile se aflau în conflict sau în divergenţă,
inevitabil, acordul va însemna un compromis acceptabil de către toate părţile
negociatoare.
Fără concesii şi compromisuri, realizarea unui acord acceptabil şi avantajos
pentru toate părţile nu este posibilă.

83
 Concesia constituie renunţarea unilaterală de către una dintre părţi la una sau
mai multe dintre poziţiile declarate, pentru a crea condiţiile favorabile unei
înţelegeri. Legea psihologică a reciprocităţii face ca la concesii să se răspundă tot
cu concesii.
În practica negocierilor, pot exista concesii reale şi concesii false sau
formale. Concesiile reale se poartă asupra unui interese reale ale partenerului
concesiv, iar concesia falsă, doar asupra renunţării la nişte pretenţii formale. Falsa
concesie constituie o simplă tehnică sau un simplu truc de negociere.
Compromisul reprezintă acordarea de concesii reciproce şi compensatorii
pentru a debloca tratativele şi a face posibil acordul părţilor: “Dacă eu aş face
aceasta pentru tine, tu ce mi-ai oferi în schimb?”
De altfel, întregul proces de negociere înseamnă un şir de concesii şi
compromisuri pe care negociatorii le oferă sau le acceptă, încercând să-şi apere
poziţiile proprii, fără a lovi inutil sau prea mult în poziţiile adversarului.
Obiecţiile. Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obiecţiuni.
Acestea pot fi obiecţii formale, adică făcute din raţiuni tactice, caz în care pot fi
dejudecate mai uşor, dar pot fi şi reale, bazate pe interese şi poziţii durabile. În
acest caz, combaterea obiecţiunilor nu este posibilă fără contraargumente solide.
Negociatorii buni nu se tem de obiecţii. În plan psihologic, obiecţia este o
confirmare a interesului partenerului şi un indiciu că direcţia este bună. Obiecţia
poate fi un semn că partenerul este în dubiu şi are nevoie de noi informaţii sau de
un mic impuls pentru a se decide. Există desigur şi obiecţii false sau tactice, care
sunt formulate tocmai pentru a ascunde adevărata problemă. Indiferent de natura
obiecţiilor, ele trebuie tratate cu toată atenţia, competenţa, politeţea şi îngăduinţa
disponibilă.

VII.2.Obiectivele

84
Obiecţiile se vor nota cu grijă.
Între metodele de combatere a obiecţiunilor pot fi reţinute:

 folosirea obiecţiilor ca punct de plecare pentru formularea şi lansarea

contraargumentelor. De fapt, marele secret în abordarea obiecţiilor este
acela de a da partenerului satisfacţia că a fost ascultat, înţeles şi tratat cu
seriozitate,

 amânarea şi ocolirea temporară, prin expedierea rezolvării obiecţiunii la

un alt moment ulterior, aflat după căderea de acord asupra aspectelor în
care există consens,

 reformularea obiecţiei, în scopul expunerii sale în termeni mai accesibili şi

a rezolvării ei gradate sau în trepte, începând cu aspectele uşoare şi
sfârşind cu cele dure,

 eludarea şi ignorarea totală a obiecţiunilor, prin tactici non-verbale precum

tăcerile şi ascultarea, atunci când există suspiciune de obiecţii formale,
 compensarea sau oferta de recompensare şi avantajele echivalente care
privesc alte părţi şi secvenţe din cadrul acordului final,

 anticiparea obiecţiunii şi formularea acesteia mai înainte de a o face

partenerul, având grija să punem în evidenţă slăbiciunile şi lipsa de
fundament a acesteia.

85
 Concilierea este o acţiune, mai curând informală şi nesistematică, prin care o
terţă persoană fizică sau juridică intervine pe lângă părţile aflate în conflict,
încercând să le readucă la masa tratativelor pentru a ajunge la o înţelegere.

Medierea este o formă de intervenţie mai activă în relaţia dintre părţile în

conflict, în care terţa persoană joacă un rol activ, inclusiv la masa tratativelor, unde
părţile pot accepta procedurile de conciliere propuse de mediator.

Arbitrajul este o formă de mediere în care soluţia sau procedura oferită de

arbitru devine obligatorie pentru părţile în litigiu. Acest lucru se întâmplă atât în
cadrul arbitrajului oficializat (obligatoriu), când arbitrul este legal constituit cu
acest scop (ex. Consiliul Concurenţei, CAN etc.), cât şi în cadrul arbitrajului
voluntar, atunci când părţile aleg arbitrul de comun acord.

Pretenţii care nu sunt negociabile sunt acelea ce privesc aspecte în care una
dintre părţi consideră că nici un compromis nu este posibil. Adesea, acestea se
referă la tabuuri şi credinţe religioase (sărbători, ordine de zi), la convingeri
politice (uşi închise, alianţe, furnizori de o anumită culoare politică), la alte valori
culturale specifice sau doar la anumite uzanţe comerciale (de pildă: “costurile
noastre nu pot fi divulgate”, “păstrarea secretului comercial impune…”).

86
 Introducerea pretenţiilor care nu se pot negocia provoacă adesea o anumită
tensiune şi ostilitate dinspre partea “lezată”; aşteptările sale se reduc. Dacă îşi
asumă riscul pierderii afacerii, negociatorul poate fie să invoce astfel de pretenţii,
fie să nu le accepte pe ale partenerului. Acest lucru trebuie bine cântărit. Principiul
de bază este transparenţa şi negocierea totală, dar există destule situaţii în care
cererile nenegociabile pot fi admise, chiar dacă prima reacţie este aceea de a

riposta.

VII.3.Negocierea condiţiilor de expediere, transport şi asigurare

87
 Acest gen de negociere implică, în marile contracte, participarea unor
specialişti în tehnica expedierilor şi transporturilor internaţionale, domeniu de o
importanţă majoră în înfăptuirea comerţului internaţional.
Se vor negocia clauzele privind fixarea mecanismului de expediere,
depozitare, încărcare, tranzit în vamă, la stabilirea căilor optime de transport şi a
mijloacelor adecvate, precum şi clauzele referitoare la asigurarea mărfii pe
parcursul transportului.
De asemenea, vor fi fixate costurile de transport, expediere şi asigurare, în
strânsă corelare cu stabilirea preţului general al contractului şi a condiţiilor de
plată. Se vor stabili drepturile şi obligaţiile ce revin părţilor în derularea
transporturilor, în îndeplinirea formalităţilor de expediere şi asigurare.

CAPITOLUL VIII
TACTICI DE DEVIERE. TACTICI IMORALE

VIII.1.Tactica falsei oferte

88
 Pe scurt, se poate caracteriza ca „un truc de negociere cu… puţin
teatru”.
Negocierea preţului este mai întotdeauna un joc cu sumă nulă, în
care unul nu poate câştiga fără ca celălalt să piardă. Pe cât posibil, adversarii se
manipulează între ei, măcar până la limita loialităţii şi moralităţii.
Una dintre tacticile oarecum neloiale, întâlnită rar în manuale şi des în
practică, este acela în care cumpărătorul face vânzătorului o ofertă de preţ
atrăgătoare pentru a elimina concurenţa şi a-l motiva în derularea tranzacţiei.
Odată ce a obţinut acest lucru, el găseşte un motiv pentru a-şi
modifica oferta iniţială. Apoi începe „târguiala” prin care convinge vânzătorul
să accepte noua ofertă, de regulă mult mai moderată. Pe cât posibil, vânzătorul
este pus în situaţia să nu prea mai aibă de ales.
Acest paragraf nu este pentru persoane care doresc să înveţe despre
trucuri pentru a le folosi. Este pentru persoane care doresc să fie conştiente de
trucurile murdare folosite in timpul negocierilor.
Există mii de trucuri şi toate au drept scop să te destabilizeze şi să te facă
să iţi cobori garda. Sau să te slăbească pentru a te face să adopţi o altă poziţie. În
mare există trei grupuri de trucuri: înşelătoare, psihologice şi poziţionale.

VIII.2.Trucuri înşelătoare
Aceste trucuri au drept scop să îţi ofere informaţii în urma cărora să iei
decizii. Dar în timpul procesului informaţia se dovedeşte greşită sau incompleta,
aşa că trebuie să o iei de la capăt. Asta înseamnă că partenerul nu doreşte să se
deschidă şi să negocieze deloc, ci doreşte să blocheze negocierile. Unele din aceste
trucuri sunt:

1. Falsificarea faptelor

89
Faptele folosite de către partenerul de negociere par să fie greşite, incorecte.
Rapoarte falsificate, incomplete, emailuri, statistici etc. sunt folosite pentru a-ţi
oferi o imagine greşită asupra problemei. Se foloseşte adesea în preluările de
companii sau în preluarea unui departament.

2. Falsa autoritate
Partenerul dă impresia că are toate drepturile de a lua decizii şi de a face
propuneri.
În timpul pregătirii totul merge bine, iar partenerul face o mulţime de
sacrificii. În momentul în care trebuie luate deciziile apare şeful partenerului
denegociere.
Acesta nu este de acord cu soluţia la care s-a ajuns şi reîncepe negocierea.
Scopul principal este acela de a-ţi testa puterea şi poziţiile. În a doua rundă de
negocieri acest şef are un avantaj asupra ta.

VIII.3.Ascunderea unor fapte

În timpul negocierilor se fac progrese bune. Când se ajunge în stadiul luării
deciziilor, partenerul vine cu o informaţie nouă. Informaţia este vitală pentru
soluţia finală, aşadar negocierea trebuie să fie reîncepută din cauza noii informaţii.
Ca şi alte trucuri, acesta este folosit pentru a bloca negocierea şi pentru a-ţi testa
răbdarea.

VIII.4.Tactica mituirii
Apreciem că este o tactică total neloială care se bazează pe slăbirea
rezistenţei psihologice a adversarului pus în situaţia să accepte daruri mai mici sau
mai mari.

90
Deşi rar întâlnită în manuale, fie că cerem, fie că nu şi oricât am
condamna-o de (ne)sincer, această tactică este posibilă, în practica
negocierilor, oriunde în lume. La capitolul corupţie, la nivelul anului 1997,
România se afla pe locul 37 în lume.
Mita se poartă, fie şi numai pentru simplul motiv că negocierile sunt
purtate de oameni cărora nimic din ce-i omeneşte nu le este străin. Tactica
mituirii este favorizată atunci când negocierile sunt purtate prin intermediari
insuficient motivaţi de pe partea pe care o reprezintă.
Desigur, există o diferenţă majoră între protocol şi cadou, pe de o
parte, şi mită, pe de altă parte. Există însă şi asemănări majore. Rolul protocolului
si cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa
o atitudine psihologică şi un comportament favorabil celui care oferă. În
afaceri, funcţia cadoului şi protocolului este una pragmatică şi nu una
filantropică.
Micile atenţii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare,
brelocuri, agende, cafele, băuturi etc.) sunt, până la un anumit nivel, absolut
fireşti şi au rolul de a crea o ambianţă favorabilă negocierilor.
Uzanţele diplomatice ale unor state limitează protocolul şi atenţia la cel
mult un prânz (sau dineu) acceptat pe cheltuiala gazdei.
Adevărata mituire începe de la pragul valoric peste care „atenţia”
reîncepe să fie acceptată.
Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lăcomia, şi gradul de
risc la care se pretează negociatorul. Din acest punct de vedere, prudenţa poate
lua în considerare şi faptul că orice negociator are preţul lui. Nu se va
compromite pentru mai puţin decât acest preţ.
Relaţiile de afaceri stabile pe termen lung pot fi compromise prin
mită, dar favorizate prin cadouri mari. Diferenţa dintre cadou şi mită rămâne una

91
psihologică şi strategică.
Legea rămâne neputincioasă atâta timp cât dai sau primeşti într-un cadru
confidenţial.

CAPITOLUL IX
TACTICI DE ARGUMENTARE
IX.1.Tactica lui DA…DAR

92
 Este genul de tactică care ne face mai agreabili pentru partenerul de
negociere. Nu costă nimic. Diplomaţii nu spun niciodată NU.
Ca şi negociatorii buni din toată lumea, ei au învăţat acest lucru de
la asiatici. Întors din lungul său drum asiatic, Marco Polo, unul dintre cei mai
buni negociatori, scria că a întâlnit adevărate şcoli în care erau formaţi solii
şi purtătorii de cuvânt ai căpeteniilor mongole şi tibetane. Aceştia primeau,
seara, atâtea vergi la tălpi câţi de NU le scăpau peste zi de pe buze.
Oamenii urăsc faptul de a fi negaţi, contestaţi, contrazişi. „NU” este
o negaţie directă şi categorică ce taie, rupe şi loveşte.
Prezintă riscul de a ofensa partenerul şi de a bloca discuţia. „NU”
irită şi înverşunează. Este lipsit de delicateţe.
Oamenii cu tact îl evită cu multă grijă. Exprimată simplu, clar şi fără
echivoc, negaţia „NU” rămâne fără variante de opţiune ulterioară. Nu lasă loc
de întors. Rupe negocierea. În schimb, o formulare de genul „DA…DAR”
poate fi folosită cu sensul de negaţie, păstrând şi alte două variante de opţiune.
Ea are trei nuanţe posibile: una care înseamnă „DA”, una care
înseamnă „poate” şi încă una care înseamnă chiar „NU”. Oricând se poate
continua pe varianta dorită.
Secretul lui „da…dar” este acela că permite formularea opiniei proprii
ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul şi nu ca pe o contrazicere directă a
opiniei acestuia.

IX.2.Intenţia afişată
Oarecum asemănător cu trucul precedent.
Partenerul începe negocierea cu multe promisiuni. Pare deschis şi pare

93
că a pus toate cărţile pe masa.
În timpul negocierilor, în schimb, îşi slăbeşte intenţiile şi începe să fie
un negociator dur. Şi acest truc este folosit pentru a te slăbi. Acesta se aşteaptă să
vorbeşti despre intenţiile tale şi să faci oferta ta finală. În momentul acela îţi
cunoaşte poziţia, îţi cunoaşte BAWS şi informaţiile tale şi începe adevărata
negociere, iar atunci eşti expus.

VIII.5.Trucuri psihologice
Aceste trucuri sunt atacurile cele mai personale pe care ţi le poate face
partenerul. Aceste trucuri nu au decât un scop: să îţi dea o stare emoţională.

Dacă eşti emoţional şi nu raţional partenerului îi este mai uşor să îţi

influenţeze decizia şi să ia un avantaj important în faţa ta.

CAPITOLUL X
NEGOCIERI IN CONDITII SPECIALE

X.1.Diverse trucuri

94
Trucuri psihologice
Aceste trucuri sunt atacurile cele mai personale pe care ţi le poate face
partenerul. Aceste trucuri nu au decât un scop: să îţi dea o stare emoţională. Dacă
eşti emoţional şi nu raţional partenerului îi este mai uşor să îţi influenţeze decizia şi
să ia un avantaj important în faţa ta. Unele din aceste trucuri sunt:

Trucuri situaţionale
Locul, mediul, ora, toate au o influenţă asupra negocierii. Dacă partenerul
tău de negociere alege să stea în spatele biroului şi să facă negocierea de acolo,îşi
foloseşte puterea de şef, director etc. Dacă partenerul doreşte să negocieze în
timpul dimineţii şi ştie că eşti cel mai în formă după amiaza, se va folosi de acest
element. Cu alte cuvinte situaţia poate fi folosită pentru a-ţi influenţa
comportamentul.

Trucuri poziţionale
C. Negocierea poziţională este discutată pe larg în capitolele precedente.
Partenerul de negociere poate să se folosească de acest tip de negociere ca de un
truc pentru a te dezechilibra. Scopul său: nu vrea să piardă, vrea să blocheze
discuţiile sau e pur şi simplu incapabil. Este foarte uşor să contracarezi aceste
trucuri: arată-i consecinţele comportamentului său, nu pierde mult timp dacă
insistă, opreşte negocierea şi revin-o la BAWS. Altfel, nu sunt multe lucruri de
făcut. Cele patru trucuri cel mai des folosite sunt:
1. Refuzul de a negocia
2. Cerinţe extreme (poziţii)
3. Cereri din ce în ce mai mari (poziţii)
4. Încremeneşte! (Cedează o anumită poziţie şi apoi refuză să meargă mai

95
departe)

X.2.Tactica „feliei de salam”

Numită şi tehnica „paşilor mici” sau tactica „salami”, aceasta se
bazează pe ideea simplă că este mai uşor a obţine salamul feliuţă cu feliuţă
decât tot deodată. Când cerem prea mult, prea repede, adversarul poate
fi copleşit pentru moment şi are tendinţa de a se împotrivi. I se pare mult mai
uşor să răspundă printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil să continue
jocul, sub stare de presiune.
În schimb, prin obţinerea de avantaje parţiale repetate, cu un
consum mai mare de timp şi răbdare, se poate ajunge mai uşor la o victorie
totală, în final. Succesele mărunte pot trece neobservate, dar se pot cumula mai
multe succese mici şi fără răsunet, pentru consolidarea poziţiei şi obţinerea
marilor realizări. Nu trebuie să ne aflăm în posesia întregului salam ca să ne
înfruptăm din el.
X.3. Tactica alternării negociatorilor
Ideea de bază este că, atunci când partenerul schimbă negociatorul, eşti
nevoit să iei totul de la capăt.
O primă versiune a acestei tactici face ca şeful echipei de negociere să
pară cu adevărat blând şi rezonabil, dar cu totul neputincios în faţa presiunilor
făcute de specialiştii din echipa sa. În mod deliberat şi îndelung premeditat
şi simulat, restul oamenilor de echipă sunt duri, încăpăţânaţi şi, aparent,
iresponsabili.
Pe parcursul procesului de negociere sunt introduşi, pe rând,
ingineri, merceologi, jurişti, contabili etc. care afişează o poziţie dură şi
intransigentă.
În acest fel, ei creează o presiune psihologică faţă de care partenerul

96
preferă să lucreze doar cu şeful echipei şi să accepte propunerile mai rezonabile
ale acestuia.
El, chipurile, nu este de acord întru totul cu coechipierii săi, dar nici nu poate
trece prea mult peste ei.
A doua versiune constă în schimbarea efectivă a negociatorului.
Asta înseamnă că, pe parcursul negocierilor, tocmai atunci când te aştepţi
mai puţin, partea adversă înlocuieşte negociatorul. Poate fi o lovitură dură,
căreia i se face faţă cu dificultate, pentru că este mai puţin plăcut să iei totul
de la capăt.
Noul negociator are posibilitatea să invoce noi argumente, să revoce
unele din înţelegerile făcute, sau chiar să retragă unele din înţelegerile făcute
deja sau chiar să retragă unele din concesiile acordate de predecesorul său.
Noul negociator este, de regulă, omul de vârf, care te ia de odihnit
când predecesorul său te-a extenuat deja.
Totuşi, nu trebuie să te pierzi cu firea. Este bine să nu te
oboseşti repetând vechile argumente şi să-ţi modifici atitudinea dacă
partenerul o face. În diplomaţie, tactica dă rezultate excelente .

CAPITOLUL XI
TACTICI ŞI TEHNICI DE HARŢUIRE A PARTENERULUI
Atacuri

97
 Unii negociatori încep negocierea cu un atac. Aceştia folosesc evenimente
anterioare pentru a crea un mediu ostil. Te atacă pentru că nu te plac sau încearcă
să te facă inferior. Nu le considera o ofensă personală, ci aminteşte-ţi că este un
truc.

XI.1. “Cel rău şi cel bun”

Imaginează-ţi situaţia următoare: „Eşti prizonier de război şi eşti
interogat de un colonel care te bate, te insultă şi te face să te simţi foarte neplăcut.
În ziua următoare, în cameră intră o altă persoană. Începe prin a-şi cere scuze
pentru comportamentul colegului său din ziua precedentă. Este blând, îţi dă ceva
de mâncare şi de băut. Îţi dă timp să îţi revii.
Când te simţi relaxat începe să îţi pună întrebări şi, deoarece este blând şi
bun, devii dornic să dai nişte răspunsuri.”
Acest lucru se poate întâmpla şi în timpul negocierilor şi este un joc.
Atacându-te la început şi fiind duri, te fac să devii emotiv.
Speră apoi ca un al doilea negociator (care este blând şi bun) va fi văzut
cu ochi mai buni şi vei fi mai dornic să cedezi. Este doar un joc psihologic!

XI.2.Ameninţări
Acest truc este folosit mai ales când negociezi pentru altcineva. Dacă
partenerul nu este mulţumit de rezultat sau de procesul de negociere, începe să te
ameninţe. Îţi va spune că şefului nu îi va place soluţia sau va încerca să te înlăture.
De cele mai multe ori nu doresc să facă asta dar doresc să te aducă într-o stare
emoţională. Cea mai bună metodă pentru a face asta este să îţi suni şeful şi să îi
explici ce se întâmplă! În majoritatea cazurilor,partenerul tău va ceda.

XI.3.Trucuri poziţionale

98
 C. Negocierea poziţională este discutată pe larg în capitolele precedente.
Partenerul de negociere poate să se folosească de acest tip de negociere ca de un
truc pentru a te dezechilibra.
Scopul său: nu vrea să piardă, vrea să blocheze discuţiile sau e pur şi
simplu incapabil. Este foarte uşor să contracarezi aceste trucuri: arată-i
consecinţele comportamentului său, nu pierde mult timp dacă
insistă, opreşte negocierea şi revin-o la BAWS.
Altfel, nu sunt multe lucruri de făcut. Cele patru trucuri cel mai des
folosite sunt:
1. Refuzul de a negocia
2. Cerinţe extreme (poziţii)
3. Cereri din ce în ce mai mari (poziţii)
4. Încremeneşte! (Cedează o anumită poziţie şi apoi refuză să meargă mai
departe)

XI.4.NEGOCIEREA JIU-JITSU
Negocierea este uneori ca o luptă. Două părţi încearcă să câştige.
Dacă una din părţi nu doreşte să folosească metoda negocierii excelente şi nu
doreşte să îţi asculte argumentele, foloseşte Jiu-Jitsu.
Scopul principal al Jiu-Jitsu este să te mişti în acelaşi timp cu
adversarul şi să îi observi mişcările. Apoi caută-i punctul slab şi imobilizează-l.
Punctele slabe într-o negociere sunt comportamentul şi percepţia
problemei. Cel mai valoros instrument de atac: ÎNTREBĂRILE (de ce, unde, când,
ce, cum şi cine).

a) Nu contraataca

99
Dacă partenerul de negociere te atacă sau încearcă să te dezechilibreze, nu folosi
aceeaşi metode. Continuă şi stai în aşteptare! Nu reacţiona la ameninţări!

b) Priveşte dincolo de poziţia sa

De ce te atacă? Care îi este scopul? Aceste sunt două întrebări pe care poţi să i le
adresezi. El se aşteaptă să îl ataci şi, adresându-i aceste întrebări, îl faci să se
gândească la propriul comportament.

c) Arată-i / spune-i consecinţele

Arată-i partenerului care ar putea fi consecinţele comportamentului său. Acest
lucru poate părea ca o ameninţare, dar este justificată atâta vreme cât acesta nu
cooperează. Fii clar şi raţional şi nu fă decât să prezinţi faptele negării sale, trucuri
sau un alt comportament.

d) Nu fi defensiv
Eşti gata să te aperi dacă te atacă cineva. Aşa cum poate vrei să ataci la rândul tău.
Dar, în loc să te aperi, cere-i sfatul şi/sau critica. Nu se va aştepta la asta. Cu alte
cuvinte, îl inviţi să se pună în locul tău!

e) Îndreaptă atenţia către problemă

Toate trucurile sunt atacuri la persoană, încercând să îţi creeze o stare
emoţională şi să te facă să nu te simţi bine. În loc să reacţionezi la asta, continuă să
vorbeşti despre problemă şi nu despre relaţiile personale sau starea emoţională a lui
sau a ta.

f) Nu fi victima

100
Nu te considera niciodată drept victimă. Dacă te simţi ca o victimă şi te comporţi
ca o victimă, este exact ce aşteaptă celălalt.

g) Pune întrebări
Niciodată nu poate fi spus totul. Cea mai bună strategie cu persoane dificile: pune
întrebări!

h) terţă parte
Dacă este în continuare greu să discuţi cu partenerul de negociere sau nu se poate
decide, sau blochează negocierea, cere unui terţ independent să vină cu o soluţie şi
discută această soluţie. Unii oameni preferă mai degrabă să reacţioneze şi să
formuleze critici, decât să gândească singuri. După ce se ajustează puteţi cădea de
acord

XI.5. Tactica stresării şi tracasării

Într-un cuvânt, slăbeşte rezistenţa fizică şi psihică a adversarului.
Ca excepţie şi cât mai rar posibil, atunci când negociem cu un adversar
dificil, neprincipial şi dezagreabil, dispus să se angajeze inutil în tratative
dure şi prelungite, se recomandă folosirea unor tertipuri şi tactici de
stresare şi tracasare. În cadrul acestora se recomandă o contraaglomeraţie
insistentă şi vicioasă.
Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale, care, deşi nu sunt, în
mod direct, ofensatoare şi umilitoare, au rolul de a sâcâi şi deranja adversarul,
punându-l în situaţia de a grăbi finalul negocierilor.
Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricaţie şi
depozitele firmei. Poate fi cazat într-o încăpere expusă unor zgomote infernale
care să-l împiedice să doarmă.

101
 La masa tratativelor, poate fi aşezat cu ochii în soare sau o altă sursă de
lumină iritantă.
Poate fi aşezat cu spatele la o uşă care scârţâie şi pe care cineva o închide
şi o deschide insistent, ca din întâmplare.
Poate fi aşezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care
scârţâie, singurul disponibil, din păcate. Va sta ţeapăn şi va obosi repede.
Poate fi aşezat în apropierea unei surse puternice de căldură (se
folosesc şi surse direcţionale de căldură radiantă) sau într-un curent de aer
umed şi rece.
Poate fi invitat la o masă la care i se oferă, cu multă
generozitate, exact ceea ce nu-i place sau nu poate mânca. Se pot oferi băuturi tari
peste limita rezistenţei sale psihice.
Cand relaţia pe termen lung nu ne interesează şi ne propunem
folosirea unor astfel de mijloace de presiune, trebuie să facem acest lucru sub
masca celei mai desăvârşite nevinovăţii şi amabilităţi, cerându-ne scuze şi
prefăcându-ne victime alături de adversar.

CAPITOLUL XII
ECHIPA ŞI MANDATUL DE NEGOCIERE

XII.1.Formarea echipei de negociere

102
 O parte componenta a procesului de pregatire a negocierii o reprezinta
constituirea echipei de negociere si rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei
actiuni.
In conditiile complexitatii negocierilor actulae – indiferent de domeniu-
negocieri care presupun evaluari, argumentatii, contraargumentatii, explicatii etc,
este practice imposibil ca un singur om sa raspunda, in bune conditii, tuturor
acestor cerinte. Iata de ce, participarea concomitenta a mai multor personae, care
formeaza o echipa, specialisti in domenii diverse, este nu numai recomandabila ci
si obligatorii.
Eficienta activitatii unei asemenea echipe nu este neaparat rezultatul marimii
acesteia ( de obicei, de la 2-3 persoane la 10-12, in raport de complexitatea
tranzactiei si implicit a negocierii), ci mai degraba a profitului si pregatirii
profesionale a fiecaruia dintre membrii ei, fiind conditionata de mobilitatea si
elasticitatea gandirii acestora, de organizarea si coordonarea activitatii desfasurate.

Echipa de tratative se constituie in functie de:

a. importanta afacerii pentru firma,
b. nivelul de reprezentare al interlocutorilor si eventual numarul de participanti din
partea acestora;
c. obiectul specific al negocierilor;
d. calitatile specifice ale personalului, adaptate cel mai adecvat la cele ale
interlocutorilor;
e. strategia adoptata pentru negocierile respective;
De asemenea trebuie sa se tina cont de domeniile ce trebuie acoperite:
- comercial(pret, politica comerciala, livrare, transferal riscurilor si al
cheltuielilor, etc);
- ethnic ( calitate, specificatie, ambalaj, service);

103
 - juridic ( conditiile contractului, clause, rezolvarea litigiilor, arbitraj);
- financiar ( conditii de plata, asigurarea, credit, garantii).

O echipa de negociere poate fi constituita din membri permanenti si din

specialisti atrasi pe masura ce se ivesc probleme deosebite.
Echipa de negociere trebuie sa ramana cat mai restransa.
Comunicarea reprezinta o sursa de putere in cadrul oricarei structuri
organizationale si, cu atat mai mult, intr-o echipa de negociere. Intalnirile
premergatoare, cele de recapitulare si pauzele de la mijlocul sedintelor de
negociere necesita o comunicasre in acelasi timp precisa si concise, fiindca
deciziile importante se iau in nu mai mult de cateva secunde.
Negociatorul sef trebuie sa poata obtine foarte repede date si opinii din
partea echipei, ceea ce devine dificil in cazul unui grup numeros. Este de preferat
ca echipa de negociere sa aiba continuitate, componenti ei avand posibilitatea sa se
cunoasca reciproc, sa existe o coeziune.
O alta caracteristica de seama a echipei trebuie sa fie alasticitatea acesteia,
care sa permita cresterea sau reducerea numarului de membri, o elasticitate in care
conducatorul sa aiba, pe de o parte, posibilitatea, dar si abilitatea de a conduce
efficient, indiferent de afacerea negociata, de structura echipei, iar, pe de alta parte,
sa-si assume responsabilitatea in cazul unor eventuale esecuri.

XII.2.Finalizarea Negocierilor

104
 Psihologic specialistul nu trebuie să se teamă că partenerul va ridica obiecţii.
El trebuie să aprecieze faptul că obiecţiile reprezintă o confirmare a interesului de
cumpărare manifestat de partener şi evidenţiază poziţia pe care se situiază acesta.

Tipuri de obiecţii ridicate de parteneri:

 neexprimate, care “se citesc” pe faţa partenerului;
 false, care ascund în spatele lor adevăratele probleme;
 datorite prejudecăţilor;
 datorite lipsei de informaţii corespunzătoare;
 întemeiate.

Obiecţiile vor fi respinse utilizându-se o argumentare solidă, bazată pe fapte,

cifre etc. De asemenea, argumentaţia trebuie dublată de o atitudine prietenoasă şi
politicoasă.
Formulările nu trebuie să conducă la contrazicerea spuselor partenerului de o
manieră care ar duce la concluzia că acesta spune neadevărul.
Pe parcursul negocierilor este preferabil să se accepte o obiecţie condiţionat
decât să se recurgă la o respingere brutală, necondiţionat.
Anumite obiecţii ridicate de partener pot fi utilizate abil ca contraargumente
(aparatul este întradevăr mic, însă acesta este avantajul său principal).
Obiecţiile “tari” şi întemeiate formulate de partener vor trebui reluate,
reformulate într-o formă convenabilă şi apoi respinse.
În vederea combaterii cu succes a obiecţiilor ridicate de partener se vor avea
în vedere următoarele aspecte:
a) localizarea precisă a obiecţiei şi aflarea motivelor care se ascund în spatele
acestuia prin formularea întrebării “de ce?”;

105
b) păstrarea calmului şi amabilităţii şi evitarea manifestării de surpriză;
c) evitarea contrazicerii directe a spuselor partenerului;
d) respectarea opiniei partenerului care poate părea a fi greşită;
e) acordarea unei anumite valabilităţi obiecţiei formulate, dar se va încerca
diminuarea importanţei acesteia, subliniind avantajele care compensează;
f) omisiunea unor obiecţii minore sau acceptarea lor ca o soluţie de
compromis (cu cedări în alte probleme);
g) abordarea cu tact a obiecţiilor cauzate de dorinţa partenerului de a-şi
manifesta “personalitatea” şi de a se impune;
h) evitarea de a se da “sfaturi” care pot avea efect contrar;
i) evitarea formulării unor răspunsuri puţin analizate;
j) verificarea înţelegerii şi acceptării răspunsului de către partener;
k) schimbarea subiectului după clarificarea obiecţiei – spre a face ca
negocierea să progreseze;
l) analiza ulterioară a obiecţiilor partenerului în vederea găsirii celor mai
bune argumente pentru contracarare.

XII.3.Metode de respingere a obiecţiilor

a) Anticiparea – în cazul obiecţiilor previzibile argumentaţia proprie poate fi
organizată astfel încât să înlăture cel puţin parţial obiecţiile partenerului
dezorganizând astfel planul de expunere a acestuia, obligându-l să
improvizeze altul, insuficient analizat;
b) Negocierea indirectă – da… dar…;
c) Acceptarea condiţionată – în anumite condiţii;
d) Reducerea la absurd a obiecţiilor, arătând:
 fie că obiecţia este lipsită de validitate, întrucât este contrazisă de fapte;
 fie scoţând în evidenţă erorile de calcul ce stau la baza obiecţiei;

106
  fie prin dezvoltarea unei teze personale contrare obiecţiei partenerului,
prin care aceasta devine nulă;
 fie prin demonstrarea faptului că susţinerea partenerului este falsă, prin
arătarea consecinţelor ce decurg din aceasta;
e) Metoda bumerangului – prin care obiecţiile partenerului sunt respinse,
apelând la situaţia incertă de pe piaţă, creşterea preţurilor, lipsa de materii
prime etc.;
f) Metoda paradoxului – prin utilizarea cu măestrie a suspensiei, aluziei şi
reticenţei, care să completeze argumentaţia logică;
g) Analogia – cu fapte şi situaţii petrecute în trecut;
h) Metoda interogativă – răspunzând la întrebare cu o întrebare;
i) Metoda martorilor – invocarea unei terţe persoane care să aducă
“mărturie”;
j) Negarea directă a obiecţiilor nefondate şi încercarea de a localiza obiecţia
de la întreaga problemă numai la o parte a acesteia;
k) Amânarea răspunsului în vederea câştigării de timp;
l) Ignorarea obiecţiilor şi încercarea de a schimba subiectul discuţiei.

Empatia
Este abilitatea negociatorului de a se substitui în rolul oponentului său, de a
pătrunde încât mai mare măsură în esenţa obiectivelor pe care acesta le urmăreşte.
Simularea substituirii trebuie efectuată pe tot parcursul etapelor de
negociere. În cadrul echipei pe care o coordonează, negociatorul trebuie să exercite
– sub formă de argumente şi contraargumente – susţinerea simulată a partenerului
de pe poziţia acestuia. În momentul în care va reuşi să înţeleagă scopul urmărit de
oponent, va fi stăpân pe situaţie şi va fi mult mai în măsură să adopte tacticile ce se
impun.

107
 Negociatorul trebuie să porneasă în formularea gândirii şi argumentelor sale
de la întrebarea ce ar face el în locul oponentului. Ce atitudine ar adopta şi ce
contraargumente ar aduce, fiind tot timpul pătruns de convingerea că trebuie să
existe o cale de a se ajunge la o înţelegere.
Simularea este indicat să se exercite chiar în situaţii de tensiune a
negocierilor, invitându-l pe oponent să-l asculte cum ar proceda el dacă s-ar afla în
locul său, accentuând avantajele ce îi pot reveni oponentului din afacerea în cauză
şi pierderilor pe care le-ar avea dacă renunţă la afacerea respectivă.
Din punct de vedere al tacticii se vor folosi toate prilejurile de a stârni
interesul şi mândria specialiştilor din echipa oponentă, de a le sublinia logica şi a-i
atrage la propriu punct de vedere.
De asemenea, conducătorul echipe poate să-şi dezavueze membrii echipei
sale (cu acordul prealabil al acestora), determinându-i să-şi retracteze propunerile
care au încordat situaţia, fără a cădea în extrema denigrării acestora.

XII.4.Metode de compromis în etapa finalizării

1. Rezumarea celor două puncte de vedere diferite şi formularea unei propuneri
de armonizare a lor printr-o soluţie reciproc-avantajoasă.
2. Explicarea faptului că nu s-au luat în considerare toate elementele şi
introducerea unei formule de compromis, cu date noi.
3. Minimalizarea diferenţelor între punctele de vedere şi prezentarea unei
propuneri de eliminare a acestor diferenţe în spiritul avantajului reciproc.
4. Prezentarea unui nou punct de vedere, cu totul diferit de cel precedent şi
sublinierea caracterului de compromis al acestuia cu respectarea interesului
ambilor parteneri.
În cazul unei desfăşurări negative a negocierii se va:

108
 a) încerca să se renunţe la întocmirea unei sinteze care ar scoate în evidenţă
neînţelegerile;
b) plasa în centrul atenţiei persoana negociatorului partener şi se va încerca
disocierea acesteia de rezultatul negativ;
c) încerca obţinerea acordului pentru purtarea de noi negocieri în viitor, la o
dată ce urmează a fi convenită;
d) încheia convorbirea cu alt subiect decât cel al negocierii, spre a crea
premisele pentru o despărţire “pozitivă” de partener;
e) avea în vedere faptul că “menţinerea contactelor şi a relaţiilor comerciale
pe termen lung” este mai importantă decât insuccesul unei singure
negocieri, concretizat prin dictonul “s-a pierdut o bătălie dar nu războiul”.

XII.5.Metode clasice de finalizare a negocierilor

Prevederile prin care se poate afla care este punctul în care partenerul ar
accepta finalizarea sunt:
a) tehnica finalizării condiţionate – cumpărătorul se oferă să cumpere o
cantitate mai mare sau o calitate inferioară dacă preţul va fi redus cu un
anumit procent, apoi reîncepe negocierea vechii cantităţi la noul preţ;
b) tehnica comparaţiei – vânzătorul povesteşte despre o tranzacţie
asemănătoare, care s-a încheiat la preţul “X”, apoi, în funcţie de reacţia
cumpărătorului, acţionează corespunzător;
c) tehnica ofertei adecvate – vânzătorul caută să afle ce preţ ar fi dispus să
plătească partenerul pentru o marfă “ideală” şi apoi încearcă să vândă la
acest preţ produsul real de care dispune;
d) tehnica “bugetului limitat” – cumpărătorul se arată interesat în produs dar
declară că nu are la dipoziţie pentru achiziţionare, decât un anumit buget;
astfel se pot afla alternativele de ofertă ale vânzătorului;

109
 e) tehnica concesiilor legate – în care unul din parteneri propune o concesie
posibilă, legată, de o concesie a celuilalt şi, dacă se agreează ideea, se
negociază de la noul nivel;
f) tehnica ofertei ultime şi finale – are un caracter de ultimatum şi revenirea
asupra propunerii afectează credibilitatea şi prestigiul celui ce o utilizează;
g) tehnica întrebării directe – formulată “în ce condiţii sinteţi dispus să
încheiaţi tranzacţia?” – care oferă date certe despre intenţiile partenerului.
În funcţie de punctul în care partenerul ar accepta finalizarea, se pot utiliza
următoarele metode:
A) ÎNTREBARE DIRECTĂ – este o concluzie logică a unei argumentări
raţionale şi bine conduse şi care conduce la formularea: “consider deci că
sunteţi deacord şi vă rog să-mi spuneţi când să începem livrarea”;
B) APROBAREA TACITĂ – este mai simplu de obţinut decât un răspuns
afirmativ; uneori, o simplă înclinare a capului, un mormăit sau o tăcere
semnifică un acord a spuselor specialistului; metoda este simplă dar
eficace, însă, momentul va trebui ales cu grijă;
C) OPŢIUNEA MAXIMĂ – se utilizează în cazul unui partener ezitant, care
se teme să ia decizia de cumpărare; se va cere partenerului să aleagă între
două aspecte pozitive distrăgând în felul acesta atenţia lui de la opţiunea
majoră a semnării contractului: “preferaţi plata în 12 sau 18 rate lunare?”;
D) AFIRMAŢIA CONTINUĂ – în cazul în care partenerul ezită să finalizeze
discuţia, specialistul va face un rezumat rapid, logic şi optimist al
elementelor convenite; partenerul va răspunde desigur afirmativ la fiecare
punct menţionat de specialist; în final, ca o concluzie, se va putea spune
“deci putem încheia contractul”;
E) NARAŢIUNEA UNEI SITUAŢII ASEMĂNĂTOARE – se va povesti
partenerului o situaţie similară cu cea în care se găseşte acesta, subliniind

110
avantajele obţinute de un alt partener de pe o altă piaţă sau pierderile
suferite de un alt partener prin neachiziţionarea produsului;

CAPITOLUL XIII
FORME DE NEGOCIERE

XIII.1.Negocierea problemelor juridice

111
 Toate înţelegerile intervenite în diferitele grupe de negocieri, vor trebui
turnate în tiparul juridic al normelor uniforme de drept al comerţului internaţional
al uzanţelor comerciale internaţionale sau în compromisurile juridice, în limitele
admise de legislaţiile naţionale şi în concordanţă cu legea de cârmuire a
contractului convenită între părţi.
În cazul negocierii marilor contracte, asemenea lucruri nu se pot înfăptui
fără participarea la dezbateri a unor jurişti cu pregătire temeinică în dreptul
comercial internaţional.
Prin urmare, negocierea din grupa juridică are un rol hotărâtor în fixarea
drepturilor şi obligaţiilor părţilor, în concordanţă cu legislaţiile competente în
materie.

XIII.2.Negocierea condiţiilor tehnice şi de calitate

Această negociere o desfăşoară specialiştii în probleme tehnice, de profil,
dar care să aibă şi o bună pregătire în domeniul tehnicii comerţului exterior şi al
limbilor străine. Intimităţile de ordin tehnic nu pot fi separate de cele de ordin
comercial şi communicate dozat şi selectiv oponentului decât de un specialist cu o
formaţie completă.
O multitudine de aspecte dintre cele mai complexe implică analizele şi
discuţiile între specialiştii care negociază tranzacţii de instalaţii industriale şi alte
obiective economice complexe.
De asemenea, implică discuţii ample şi sofisticate în cazul produselor
finite noi, în special din domeniul construcţiilor de maşini, mai ales când
omologarea acestora nu a fost certificată pe piaţa de desfacere în cauză.
De multe ori, convingerea oponentului cumpărător nu se poate definitiva
decât numai pe calea efectuării, în perioada negocierii, de probe de laborator,

112
analize chimice, încercări şi demonstraţii tehnice, probe pe teren etc., în funcţie de
natura mărfii.
Efectuarea acestor probe necesită atragerea de tehnicieni de înaltă
calificare, cu experienţă şi receptivi la observaţiile partenerului, capabil să opereze
cu promptitudine modificările cerurte. Desigur că această activitate este facilitată
de prezenţa unor birouri, laboratoare şi centre de efectuare a probelor, cu
funcţionare permanentă.
În cazul negocierii exporturilor şi importurilor de instalaţii industriale
complexe, şi, în general, în cazul negocierii contractelor de cooperare industrială,
în structura echipei trebuie să predomine specialiştii de diverse profiluri tehnice,
precum: ingineri proiectanţi, constructori şi tehnologi, specialişti pentru acordare
de asistenţă tehnică, pentru instruire şi şcolarizare.
Dezbaterile în grupa tehnică sunt uşurate dacă în prealabil au avut loc
contacte preliminare de clarificare între specialişti.
Trebuie subliniat faptul că, în cazul operaţiunilor de vânzare-cumpărare de
utilaje şi instalaţii complexe, interdependenţele tehnice dintre diferitele părţi,
angrenaje, mecanisme, subansamble, precum şi dintre diferitele părţi ale procesului
tehnologic de ansamblu, necesită o strânsă corelare a deciziilor ce urmează să fie
adoptate în grupa de sinteză cu coordonarea centrală, spre a se putea incinta
şedinţelor plenare tematici elaborate în mod competent.
Din aceasta decurge necesitatea ca în asemenea cazuri, şi în grupa de
sinteză să predomine prezenţa specialiştilor cu pregătire multilaterală şi, în primul
rând, cu o temeinică pregătire de profil tehnic.

XIII.3.Negocierea condiţiilor comerciale

În structura grupei care negociază condiţiile comerciale, activitatea de
coordonare trebuie să fie încredinţată economiştilor cu serioase cunoştinţe

113
merceologice, dar în primul rând cu o pregătire temeinică în arta de a negocia,
economişti care să dispună de o suficientă practică soldată cu rezultate pozitive,
cunoscători ai mai multor limbi de uz internaţional accesibile partenerului oponent.
Activitatea în această grupă se va duce în paralel şi în strânsă colaborare cu
activitatea desfăşurată în celelalte grupe şi, în special, cu cea desfăşurată în grupa
de analiză tehnică.
Se va avea în vedere faptul că principalul subiect al negocierii din grupa
comercială îl constituie preţul, iar dimensionarea acestuia nu se poate face decât
printr-o temeinică cunoaştere a evoluţiei discuţiilor cu privire la fixarea nivelului
tehnic şi de calitate, a condiţiilor de plată, a garanţiilor, a modului de efectuare a
expedierilor şi transportului, a modului de efectuare a recepţiei etc.

XIII.4.Negocierea condiţiilor de plată

Există, în practica internaţională, o mare diversitate de modsalităţi de plată,
care urmează să fie negociate şi adoptate în funcţie de interesul şi posibilităţile
părţilor. Negocierea condiţiilor de plată vizează, în primul rând, modul de finanţare
şi, în al doilea rând, modalităţile de plată.
Negocierea modului de finanţare capătă aspecte deosebite când grupa va fi
alcătuită din cunoscători ai problemelor de tehnică vânzarea-cumpărarea are loc pe
bază de credit.
XIII.6.Particularităţile Negocierilor În Diferite State

Celor implicaţi în negocieri le este de mare ajutor să cunoască în ce lumină

sunt văzuţi de către partenerii lor şi ce idei au despre ei.
Această cunoaştere îi ajută să înţeleagă mai bine modul în care partenerii
acţionează şi reacţionează în procesul negocierilor.

114
 În acest punct vom căuta să prezentăm o parte a diferenţelor care există între
diversele moduri de negociere în funcţie de cultura din care provin negociatorii.
Stilul american
Stilul american de negociere este, probabil, cel mai influent din lume. Acesta
este de altfel şi stilul ce domină şi literatura de specialitate şi care este apreciat ca
fiind foarte potrivit de multă lume.
În primul rând este caracterizat prin personalităţile ce îl folosesc, care sunt în
general sincere şi calde, încrezătoare şi pozitive în modul de a gândi. Negociatorii
ce îl folosesc intră la tratativele încrezători, vorbind declarativ şi începând rapid
conversaţii exubirante.
În cultura americană se ataşează un mare respect succesului economic,
existând o bună tradiţie a afacerilor. Simbolul acestui succes îl reprezintă starea
materială.
Un negociator american va începe negocierile cu entuziasm, urmărind
câştigul. Punctele sale tari se manifestă în special în faza negocierii ofertelor. În
aceste condiţii el se va deplasa rapid către această fază. În modul său de “a juca
jocul” el presupune că şi Ceilalţi joacă după aceleaşi reguli. Este adeptul tacticii
“în avantaj propriu” şi se aşteaptă ca şi Ceilalţi să negocieze cu acelaşi
profesionalism.
Cu astfel de atitudini, focalizate către etapa negocierii ofertelor, un
negociator american va fi interesat şi de “ambalaj”. De exemplu, vânzătorul va
aştepta de la cumpărător opţiuni în privinţa ambalajului dorit, iar cumpărătorul va
aştepta ca vânzătorul să vină cu un ambalaj deosebit. Cuvântul “ambalaj” este în
mod deliberat folosit aici deoarece include un pic din produs şi foarte mult din
modul în care acest produs este prezentat.
Vom putea identifica patru trăsături caracteristice unui negociator american:
 exuberanţi;

115
  profesionalism;
 abilitate deosebită în negocierea ofertelor;
 interes faţă de ambalaj.
Parţial, aceste caracteristici derivă din istoria americană, de la pionerii care
căutau noi forme de viaţă, riscând enorm pentru extinderea frontierelor şi fiind
influenţaţi de instinctul comercial al populaţiei evreieşti.
Stilul german
Stilul german prezintă o serie de diferenţe semnificative faţă de cel
american. În particular, pregătirea germanilor pentru negocieri este superbă.
Un negociator german va identifica exact afacerea pe care doreşte să o
încheie, forma acesteia, variantele ce vor fi discutate în timpul tratativelor. El va
prezenta întotdeauna oferte pregătite cu grijă, care vor acoperi fiecare aspect al
negocierilor.
În timpul tratativelor va face oferte clar, ferm şi declarativ.
El nu va fi deschis în mod semnificatic către compromis.
Modul său de a negocia poate fi interpretat parţial şi prin prisma caracterului
germanilor. El este conştiincios, sistematic, bine pregătit, cu o flexibilitate şi o
înclinaţie scăzută către compromis.
Este un stil foarte puternic dacă este practicat de negociatori abili. Punctele
lui forte se situează în faza prezentării ofertelor. Acestea, odată făcute au un
caracter sacrosanct şi astfel rolul negocierii acestora este mult diminuat.
Cum poate fi însă învins? Din punct de vedere procedural este de dorit ca
Ceilalţi să facă explorarea şi mişcări proprii de deschidere înainte ca aceştia să-şi
prezinte ofertele. Astfel îşi pot prezenta propria perspectivă, dar aceasta trebuie să
fie foarte bine făcută deoarece negociatorul german este foarte bun în pregătirea

116
proprie. Ca urmare, el se va deplasa în mod natural foarte rapid către faza
prezentării ofertelor.
Stilul francez
Negociatorii francezi sunt cunoscuţi ca având trei caracteristici de bază în
negocierile internaţionale: sunt fermi, insistă să utilizeze franceza în negocieri şi
folosesc un stil orizontal. Astfel, ei preferă stabilirea unui acord preliminar, apoi a
unui acord de principiu şi în cele din urmă încheierea acordului final. Se va acoperi
în acest mod treptat întreaga arie a negocierii, în contrast cu abordarea verticală
americană. Şi, la fel ca şi de Gaulie, au o mare capacitate de a câştiga spunând
ferm: “Nu!”.
Stilul englez
Englezii sunt văzuţi de ceilalţi ca fiind:
 amatori în comparaţie cu profesionismul american;
 mai degrabă sub-pregătiţi decât supra-pregătiţi;
 deschişi, prietenoşi, sociabili şi agreabili;
 flexibili şi răspunzând iniţiativelor.
Stilul nord-european
Abordarea nord-europeană a negocierilor este mult mai liniştită decât cea
americană sau cea germană. Negociatorii nord-europeni au un anume grad de
reticenţă în a intra în mediul social la începutul negocierilor. Sunt liniştiţi, vor
vorbi rar şi pot fi uşor cuceriţi în fazele iniţiale; mai sunt foarte deschişi în mişcări
şi îi ajută pe Ceilalţi să obţină informaţiile necesare despre propria poziţie.
Exploatează bine posibilităţile creative şi vor adopta decizii creative.
Finlandezii şi norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru, iar
suedezii îl adoptă doar parţial, fiind influenţaţi de stilul american şi de birocraţia

117
suedeză. Danezii se vor apropia fie de nordici – dacă provin din Sealand, fie de
germani – dacă provin din Jutland.
Motivaţia de bază a acestor caracteristici, exprimate în diferite proporţii în
funcţie de ţară, nu este greu de înţeles: etica creştină, stabilitatea politică, o
economie bazată pe agricultură şi pescuit. Punctele forte ale nordicilor sunt
francheţea şi deschiderea pe care le manifestă în timpul fazelor exploratorii, fapt ce
îi poate conduce la posibilităţi creative mari în următoarele etape. Nu se pot
compara cu americanii sau cu germanii în efectuarea ofertelor sau în negocierea
acestora, dar pot fi foarte încăpăţânaţi.
Pentru a le răspunde: vom explora situaţia împreună cu ei, vom fi flexibili şi
creativi.
Stilul mediteranean
Cultura mediteraneană este una foarte caldă.
Aici vom întâlni saluturi şi aspecte sociale calde, o ţinută exuberantă şi
gesturi ample. Negociatorii mediteraneeni vor manifesta unele dificultăţi în a
focaliza discuţiile într-o problemă particulară sau în anumite faze ale negocierilor.
În unele regiuni afacerile trebuie “unse”. Problema mitei este un punct
central în unele culturi mediteraneene, având un caracter normal şi nu unul repulsiv
(cum ar considera europenii ca fiind normal).
Abordarea unei negocieri în aceste culturi trebuie să utilizeze disciplina
prezentată până acum şi în plus, să fim conştienţi de necesitatea mitei. Cum însă
nici o companie vestică respectabilă nu doreşte să i se asocieze numele cu mituire,
este necesară contactarea unei agenţii locale care să asigure aceasta.
Stilul comunist
Stilul comunist este birocratic şi de cele mai multe ori cu nuanţe politice.
Aspectele birocratice vor implica un număr mare de persoane în negocieri. Există
anumite comisii pentru proceduri, bugete sau obiective care nu pot fi cunoscute în

118
mod normal de către un negociator ce vine dintr-o cultură diferită şi a căror
semnificaţie va fi tot atât de dificil de estimat. Metodele, ca şi scopurile, sunt
birocratice. Există un întreg protocol, sisteme, reguli şi proceduri birocratice ce
trebuie urmate.
Pentru unele ţări comuniste, în echipele de negociatori există şi un
reprezentant al sistemului politic care va controla performanţele celorlalţi membri
ai echipei. Aici comunitatea – în speţă statul – îşi ia întreaga responsabilitate
pentru problemele economice, iar interesele membrilor comunităţii cer căutarea
unei performanţe economice maxime.
Aceşti negociatori au un sistem de securitate necunoscut în societăţile
vestice. Posibilitatea de a-ţi menţine slujbile depinde doar de succesul reputat în
fiecare negociere, precum şi de rapoartele făcute despre ei, în speţă despre natura,
forma şi forţa comportamentului lor în timpul tratativelor.
Cum pot fi aceştia învinşi? Vom anticipa:
1. Preliminarii dificile, probabil incluzând diverse specificaţii.
2. Modificări permanente ale formei afacerii discutate.
3. Sunt necesare eforturi puternice de a creşte nivelul ofertelor făcute de ei,
eforturi care sunt distincte de negocierea ofertelor.
4. Se vor utiliza instrumente birocratice în timpul întâlnirii.
5. Acordurile vor fi stabilite foarte detaliat şi în scris; altfel negocierile pot
continua şi după încheierea acordului.
6. Ne vom asigura că avem semnăturile tuturor participanţilor la negociere,
ba chiar şi una în plus.
Stilul Orientului Mijlociu
Stilul negociatorilor din Orientul Mijlociu se bazează pe tradiţia deşertului, o
tradiţie tribală în care există comunităţi închise şi compacte. Tradiţia deşertului
cere o ospitalitate deosebită, iar timpul nu este esenţial aici. Extrem de importantă

119
este încrederea, pe care vizitatorii trebuie să le-o câştige. Cum profetul Mahomed a
fost un războinic, tradiţia este că răzbunarea este mai respectabilă decât
compromisul.
În consecinţă, modul caracteristic de a negocia va fi de un nivel foarte înalt
încă din primele faze ale negocierii. Aspectele sociale – cum ar fi formarea
climatului sau topirea gheţii – se desfăşoară într-o perioadă mai mare. Chiar în
aceste faze, discutarea anumitor aspecte poate fi foarte dură, dar din această
conversaţie socială extinsă poate deriva un respect mutual reciproc şi posibilităţi
reale de a încheia o afacere. Iar afacerile se pot încheia dintr-o dată.
Va trebui să fim pregătiţi însă pentru dese întârzieri şi întreruperi. Uşa
camerei de negocieri este întotdeauna deschisă, şi chiar atunci când negocierile se
află într-un punct critic, ele pot fi întrerupte de o a treia parte, care va intra să
discute un subiect cu totul diferit. Iar acesta este în cea mai perfectă tradiţie arabă.
Un negociator european neexperimentat poate fi depăşit de un asemenea
moment. El va trebui să se adapteze unui asemenea mod de negociere, să accepte
aceste pierderi relative de timp, să fie capabil la momentul potrivit să aducă
discuţia la punctul în care s-a întrerupt şi să reconstruiască momentul pierdut.
Va avea loc o accentuare deosebită a etapelor formării climatului şi a celei
explorative. Dar tot atât de bine acest stil se poate extinde şi la celelalte etape, ale
prezentării ofertelor şi a negocierii acestora.
Acest stil tradiţional a început deja să fie depăşit datorită petrolului şi a
numeroşilor arabi care au început să-şi facă studiile în S.U.A., aceştia adoptând
stilul american de negociere.

Stilul chinez
Negociatorii chinezi se disting prin:
 o atenţie deosebită arătată reputaţiei;

120
  o bună specializare;
 suspiciune faţă de vestici.
Cel mai important element pentru ei este reputaţia. Vor trebui să ştie că
negociază cu cineva care are un rol cheie în organizaţia respectivă, cum ar fi unul
dintre directori. Cartea de vizită ce îi este oferită trebuie să fie foarte elegantă şi
este de preferat să se sosească la tratative cu un automobil luxos şi cu şofer în
livrea. Nu trebuie să le fie afectată reputaţia sau să fie forţaţi să se retragă în faţa
unei oferte prea ferme. Înţelegerea finală trebuie să fie una convenabilă şi pentru
ei, sau măcar posibil a fi îmbunătăţită, reputaţia lor depinzând de ceea ce au reuşit
să obţină.
Specializarea va aduce o mulţime de experţi în cadrul tratativelor. Vom avea
un expert tehnic, unul financiar, altul în navigaţie şi încă alţi trei specialişti în plus.
Inevitabil, acesta va conduce la negocieri îndelungate, deoarece fiecare expert
căutând să-şi apere reputaţia în cursul tratativelor. De exemplu, eu ştiu un
exportator care a negociat o zi întreagă pentru o afacere de 10 mii de lire.
În aceste negocieri este foarte utilă regula degetului mare. Aceasta arată, de
exemplu, că dacă pentru două persoane o afacere de 100 mii lire se negociază timp
de o săptămână, atunci o afacere de 1 milion de lire va necesita o echipă formată
din 5 membri ce vor negocia o lună.
Chinezii sunt de asemeni foarte suspicioşi faţă de occidentali. Ei vor evita să
se lanseze în discuţii politice, preferând îm schimb să discute despre viaţa
familială. Un dar pentru copii (însă unul mic, nu ostentativ şi care să atragă atenţia)
va fi de preferat unui prânz de afaceri copios.

Stilul indian

121
 Indienilor le place foarte mult să negocieze – chiar ca o tocmeală obişnuită
de piaţă – şi se simt foarte frustraţi în cazul în care tratativele nu includ un ritual
dorit al negocierii ofertelor.
Fiecare cultură îşi are propriile tradiţii şi obiceiuri, iar în funcţie de acestea
se pot identifica diverse abordări ale unei negocieri.
Sugestia noastră este ca negociatorii fiecărei culturi să-şi dezvolte propriile
aptitudini şi puncte forte mai curând decât să adopte abordări străine, care pot
conduce la existenţa a mult mai multe puncte slabe.
Atunci când vom întâlni negociatori din culturi diferite, trebuie să îi
încurajăm şi să îi respectăm, fără a fi însă subordonaţi acelei culturi.
CAPITOLUL XIV
RECAPITULARE

BIBLIOGRAFIE

- Botezat Elena: Tehnici de negociere, Editura Universitară din Oradea, 2003

-Nicorescu Elisabeta, Toti suntem negociatori, Ed.Europolis, Constanta, 1999 ;
- Oana Mateut Petrisor, Comunicare si negociere in afaceri, Ed.Univ.Agora,
Bucuresti, 2008;
-Roger Dawson, Secretele negocierii – arta de a castiga in orice situatie, Ed
Polirom, Bucuresti, 2007;

122