UNIVERSITATEA „DANUBIUS" DIN GALAŢI

FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII INTERNAŢIONALE

PROGRAMUL DE STUDII UNIVERSITARE DE MASTER
INTERDISCIPLINAR AFACERI ŞI ECONOMIE INTERNAŢIONALĂ
FORMA DE ÎNVĂŢĂMÂNT : CU FRECVENŢĂ
DISCIPLINA : COMPETENŢE DE COMUNICARE ÎN AFACERI

COMUNICAREA CA INSTRUMENT AL
NEGOCIERII

TITULAR DE CURS :
CONF. UNIV.DR. MIRELA ARSITH

1
 CUPRINS

INTRODUCERE........................................................................................................................3
CAPITOLUL I............................................................................................................................6
COMUNICAREA UMANĂ......................................................................................................6
1.1. NIVELURILE COMUNICĂRII UMANE........................................................................7
1.2. CONTEXTUL COMUNICĂRII.........................................................................................8
1.3. COMUNICAREA FAŢĂ ÎN FAŢĂ.................................................................................10
1.3. COMUNICAREA SCRISĂ ÎN AFACERI......................................................................11
1.3.1. PRINCIPII DE COMUNICARE ÎN SCRIS CU PARTENERII DE AFACERI...........12
1.4. COMUNICAREA ORALĂ ÎN AFACERI....................................................................13
1.4.1. PROBLEME ÎN COMUNICARE................................................................................14
CAPITOLUL II.......................................................................................................................16
NEGOCIEREA ÎN ORGANIZAŢII......................................................................................16
2.1 TIPURI DE NEGOCIERI..................................................................................................16
2.2 FACTORII CARE INFLUENŢEAZĂ REZULTATELE NEGOCIERILOR...................19
2.2.1 CULTURA.......................................................................................................................19
2.2.2.PERSONALITATEA NEGOCIATORILOR .....................................................................19
CAPITOLUL III.......................................................................................................................22
DIFERENŢELE DE CULTURĂ ÎN NEGOCIERE............................................................22
CONCLUZII.............................................................................................................................29
BIBLIOGRAFIE:.....................................................................................................................31

2
 INTRODUCERE

Clipă de clipă, ceas de ceas, fiecare dintre noi are o dorinţă, un interes sau măcar un
punct de vedere numai “al său”. Fiecare convinge sau se lasă convins. Fiecare are ceva de
schimbat cu altcineva şi trebuie să ajungă la o înţelegere cu el/ea. Totuşi, după cum bine ştiţi ,
mai înainte de a ajunge la un acord, oamenii trec, aproape inevitabil, printr-o stare de
dezacord mai mult sau mai puţin conflictual. Aceasta se întâmplă, indiferent dacă schimbă
emoţii, sentimente, idei, opinii, bani sau produse.
Arta de a te înţelege cu partenerul de schimb, evitând conflictele şi represaliile, ar
putea purta numele de negociere. Pentru aceasta, nu-i destul ca partenerul să gândească şi să
simtă ca tine, mai trebuie ca şi tu să gândeşti şi să simţi ca el.
Poţi negocia cu amicii asupra celui care va plăti nota, la restaurant. Poţi negocia cu
şeful o majorare de salariu. Poţi negocia cu teroriştii, care au sechestrat pasagerii unui avion,
asupra condiţiilor eliberării lor. Poţi negocia cu clientul condiţiile în care se încheie un acord
comercial. Poţi negocia cu sindicatele, cu puterea politică, cu opoziţia sau cu delegaţia unui
alt stat. Poţi negocia oricând, orice, aproape cu oricine. Negocierea este prezentă în toate
ipostazele existenţei umane.
Dacă stăpâneşti arta negocierii, ai o şansă în plus să eviţi “NU”-ul partenerului tău.
Înseamnă că ştii să orientezi, să influienţezi şi să manipulezi comportamentul său pentru a-l
face să spună “DA”. Reuşeşti să-l atragi în jocul de-a “Facio ut facias!”.
Peste tot şi în toate timpurile, oamenii rezonabili au înţeles că nu-şi pot impune voinţa
în mod unilateral şi au căutat soluţii în comun, adică soluţii negociate. Iulius Caesar sau
Marco Polo, de exemplu, au fost negociatori străluciţi.
În viaţa de zi cu zi, acasă, la slujbă, pe stradă, dar mai ales în diplomaţie şi în lumea
afacerilor contemporane, negocierea şi negociatorul au dobândit o importanţă incredibilă,

3
greu de evaluat. Nici odată în istorie tranzacţiile comerciale nu au fost mai multe şi nu s-au
purtat în valori mai mari. Pentru o companie modernă, un negociator bun aduce, în trei
ceasuri, cât aduc zeci sau sute de executanţi, timp de mai multe luni. Un negociator slab
pierde la fel de mult. O marjă de câteva procente, la preţ, la salariu, la termenul de garanţie
sau chiar o marjă de câteva promile, la comision şi dobândă, este întotdeauna negociabilă. În
marile tranzacţii, pe piaţa industrială, unde se negociază contracte de miliarde, această marjă
negociabilă poate atinge sume de zeci sau de sute de milioane. De pe poziţia fiecăreia dintre
părţi, acestea pot fi pierdute sau câştigate.
În afaceri, dacă stăpâneşti arta negocierii, ai o şansă în plus să câştigi mai mult şi să
mai şi păstrezi o relaţie bună cu partenerul. Când negociezi bine, poţi să orientezi, să
influienţezi şi să manipulezi partenerul pentru a-l face să coopereze.
Secretul constă în a reuşi să-l antrenezi într-un joc de-a “Hai să câştigăm împreună!”.
Oamenii rezonabili înţeleg repede că nu-şi pot impune voinţa în mod unilateral şi
caută soluţii în comun, adică soluţii negociate.
Indiferent unde şi între cine sunt purtate, negocierile apelează la retorică, la logică şi la
elemente de teoria argumentării. Uneori, folosesc tehnici de comunicare şi manipulare
performante, precum Analiza Tranzacţională, Programarea Neuro-Lingvistică, narcoanaliza
etc. Noţiuni precum ofertă, cerere, poziţie, pretenţie, obiecţie, compromis, concesie,
argument, tranzacţie, argumentaţie, probă etc. pot interveni frecvent în procesul de negociere.
Totodată, elementele de comunicare non-verbală, precum fizionomia, mimica, gestica,
postura, îmbrăcămintea, aspectul general etc. pot avea o importanţă care nu trebuie neglijată.
Cultura partenerilor şi puterea de negociere a părţilor negociatoare sunt alte elemente de care
trebuie să se ţină seama. Elementele de tactică şi strategie, capcanele şi trucurile retorice ca şi
cunoştinţele de psihologie a percepţiei pot juca un rol decisiv în obţinerea de avantaje mari în
schimbul unor concesii mici.
În lumea afacerilor contemporane, negocierea şi negociatorul dobândesc o importanţă
considerabilă. Niciodată în istorie, tranzacţiile comerciale nu au fost mai multe şi nu s-au
purtat în valori mai mari. Pentru producător, importator sau distribuitor en-gros, un negociator
bun poate face în trei ceasuri tot atât cât fac zece sau o sută de executanţi, în câteva săptămâni
sau luni. Un negociator slab poate pierde la fel de mult. O marjă de câteva procente la preţ, la
termenul de garanţie, la condiţiile de livrare şi transport, la termenul de plată etc. sau o marjă
de doar câteva promile, la comision sau dobândă, rămân oricând negociabile. În marile
tranzacţii, pe piaţa industrială, unde se negociază contracte cu valori de miliarde de lei,

4
această marjă negociabilă poate însemna sume de zeci sau de sute de milioane. De pe poziţia
fiecăreia dintre părţi, acestea pot fi pierdute sau câştigate.
Negocierea este un talent, un har înnăscut, dar şi o abilitate dobândită prin experienţă,
formare şi învăţare. Meseria de negociator este una “de elită”, în afaceri, în diplomaţie, în
politică.

CAPITOLUL I
COMUNICAREA UMANĂ

Oamenii se urăsc pentru că se tem unii de alţii; se tem pentru că nu se cunosc; nu

se cunosc pentru că nu COMUNICĂ. Martin Luther King.
Arta de a vorbi convingător pare eternă. Arta convingerii şi ştiinţa discursului s-au
născut în urmă cu două milenii şi jumătate. Una dintre cele mai mari moşteniri pe care anticii au
lăsat-o lumii noastre este retorica. La început, viza cu precădere comunicarea publică în sfera
juridică şi politică. Astăzi, termenul face aluzie la o artă primejdioasă, a falsificării, manipulării
şi influenţării abuzive a unui auditoriu. în Grecia Antică, fiecare trebuia să îşi pledeze singur
cauza în procese, indiferent dacă era acuzat, acuzator, vinovat sau nu. Fiecare se exprima şi se
reprezenta pe sine, în limita abilităţilor sale de comunicare. Cei care stăpâneau arta comunicării
persuasive, manipulative şi convingătoare, se afirmau mai uşor în comunitate şi îşi apărau mai
bine cauzele şi interesele. Mai mult, puteau deveni lideri politici, militari sau religioşi,
dobândind noi privilegii pe această cale.
Pentru Platon, retorica însemna un început de ştiinţă a comunicării umane. în procesul
comunicării, acesta a identificat cinci etape: conceptualizarea - se ocupă cu studiul
cunoaşterii; simbolizarea studiază sensul cuvintelor; clasificarea – studiază comportamentul
uman şi stilurile de viaţă; organizarea – urmăreşte aplicarea practicilor; realizarea – studiază
tehnicile şi instrumentele de influenţare a oamenilor.
Comunicarea umană este relaţia dintre oameni şi se construieşte cu emoţii, sentimente,
atitudini şi interese 1. Comunicarea este cea care creează comuniunea şi comunitatea, adică o
ţesătură de relaţii, mai curând decât o cantitate de informaţii. Din perspectiva psihologului şi a
sociologului, comunicarea este un proces prin care individul (comunicatorul) transmite stimuli, cu

1
Ştefan Prutianu, Manual de comunicare şi negoiere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 2000, p. 31

5
scopul de a schimba comportamentul altor indivizi (auditoriul). Odată emis şi recepţionat, mesajul
aparţine în comun, celui care a transmis şi celui care a primit. Obiectivul comunicării umane este
acela de a-l face pe interlocutor să simtă, să gândească sau să se comporte, indiferent dacă vrea
sau nu.
Axiomele comunicării:
1. comunicarea este inevitabilă, sau non-comunicarea este imposibilă; ca atare, orice
comportament are valoare comunicativă. Comunică şi tăcerea, nu doar vorbele. Totul în om
comunică ceva;
2. comunicarea este un proces continuu, ce nu poate fi abordat în termeni cauză -
efect. Omul comunică în fiecare moment, cu întreg trecutul său şi cu toate experienţele
acumulate;
3. comunicarea este ireversibilă, mesajul bun sau rău, o dată emis şi recepţionat, nu
mai poate fi luat înapoi;
4. comunicarea implică raporturi de putere între parteneri;
5. comunicarea implică procese de acomodare şi ajustare a comportamentelor.
Oamenii sânt în mod inevitabil diferiţi, percep diferit realitatea, au interese şi obiective
diferite.
Comunicarea se poate îmbunătăţi doar printr-un efort de acomodare reciprocă la stilul de
comunicare al partenerului. Oamenii care comunică şi trăiesc împreună, ajung să semene în
gesturi şi în expresia verbală. Comunicarea nu se rezumă la rostirea cuvintelor şi la transmiterea
informaţiilor de la un interlocutor la altul. Dincolo de cuvinte, intervin vocea şi tonul cu care sunt
rostite. Se adaugă limbajul trupului, fizionomia, mimica, postura, gestica şi înfăţişarea, chiar şi
culoarea hainelor. Apoi, mai comunică şi amenajările interioare, casa maşina, biroul, anturajul în
care trăim şi multe altele.

1.1. NIVELURILE COMUNICĂRII UMANE

COMUNICAREA INTRAPERSONALĂ 2
- Comunicarea cu şinele este necesară şi
importantă pentru echilibrul psihic şi emoţional. Interlocutor este propria personalitate. Au
loc conflicte interioare şi poate fi indusă în eroare propria conştiinţă prin falsificarea realităţii
percepute. Fiinţa umană se întreabă asupra aspiraţiilor sale, se cunoaşte şi se judecă pe sine,
se întreabă şi îşi răspunde, adoptă decizii. în dialogul interior, oamenii se pot minţi pe ei
înşişi.
2
Haines Ion, Introducere în teoria comunicării, Editura Fundaţiei România de mîine, Bucureşti, 2004, p. 64

6
 COMUNICAREA INTERPERSONALĂ - relaţia de la om la om şi între patru ochi,
care ia naştere în dialogul exclusiv dintre doi interlocutori. Această comunicare poate
satisface nevoia de afecţiune şi de recunoaştere a valorii personale, dar şi nevoia de a
controla, de a domina şi a impune voinţa proprie, de a conduce sau măcar de a influenţa făţiş
sau din umbră.
COMUNICAREA DE GRUP – este cea care asigură schimburile de idei şi emoţii în
interiorul echipei, a micilor colectivităţi umane de până la maxim 9-11 persoane. în cadrul
acestora, individul îşi petrece cea mai mare parte din viaţa socială şi profesională. Aici se
împărtăşesc cunoştinţe, se rezolvă probleme, se creează şi se dimensionează conflictele, se
adoptă decizii.
COMUNICAREA PUBLICĂ - orice gen de expunere sau prezentare, susţinută de către o
persoană, direct, în prezenţa unui auditoriu (nu mai puţin de trei persoane). În această categorie se
înscriu conferinţa, pledoaria avocatului, cursurile, prezentarea produselor etc. De cele mai multe
ori, obiectivul discursului public nu este transmiterea de informaţii corecte şi precise, ci câştigarea
publicului.
Convingerea este tentativa reuşită de a influenţa sentimentele, opiniile şi acţiunile
publicului, prin manipulare sau constrângere. Eficacitatea discursului public depinde atât de
orator, cât şi de publicul său. Auditoriul nu este pasiv, aşa cum s-ar putea crede la prima
vedere. De cele mai multe ori, nici nu este omogen. Publicul poate fi 3: ostil – contestă
discursul şi se opune activ sau pasiv comunicatorului; neutru – nu are nimic pro sau contra,
înţelege punctul de vedere prezentat, dar rămâne dezinteresat, neimplicat, eventual moţăie
absent; indecis- înţelege discursul şi comunicatorul, ar dori să adopte o atitudine, dar nu s-a
hotărât încă dacă va fi de susţinere sau de contestare; neinformat - încă nu deţine toate datele
pe baza cărora să-şi formeze o opinie şi să adopte o atitudine; susţinător – este partea cea mai
agreabilă a auditoriului, pentru că indiferent dacă înţelege sau nu discursul, dacă are sau nu
informaţii suficiente, a decis să fie de acord, să aprobe, să aplaude.
COMUNICAREA DE MASĂ - constă în producerea şi difuzarea mesajelor scrise,
vizuale sau audiovizuale, de către un sistem mediatic, către un public variat şi numeros.
Aceasta cuprinde o mare varietate de forme, dar toate sunt impersonale şi caracterizate printr-
un răspuns slab, întârziat şi incomplet din partea publicului care recepţionează mesajele.

3
Rus, Flaviu, Cătălin, Introducere în ştiinţa comunării şi a relaţiilor publice, Editura Institutului European, Iaşi,
2002, p.69

7
 1.2. CONTEXTUL COMUNICĂRII

Comunicarea interpersonală are loc într-un context concret, altul de fiecare dată.
Contextul influenţează atât ceea ce se comunică (conţinutul), cât şi maniera în care se
comunică. Evaluarea contextului comunicării implică cel puţin patru dimensiuni. Contextul
fizic – se referă la mediul fizic concret, la spaţiul deschis sau incintă, la ambianţa sonoră,
lumina şi culoarea în care are loc. Contextul cultural – priveşte mentalităţile, valorile,
credinţele, tradiţiile, tabuurile şi stilurile de viaţă împărtăşite de comunicatori. Morala şi
legea, regulile care stabilesc ce este bine şi ce este rău, permis sau interzis, influenţează
profund comunicarea (nu se cade să vorbim de necuratul în biserică, sau de porc în casa unui
islamist). Contextul social şi psihologic – se referă la statutul social al partenerilor, la
caracterul oficial sau informal al relaţiilor dintre aceştia. Contextul temporal – priveşte
momentul şi ordinea în care este plasat mesajul. Ori de câte ori se comunică direct şi
interactiv, la nivel intra sau interpersonal, oamenii se află simultan, atât în ipostaza de
emiţător, cât şi de destinatar (receptor) al mesajelor.
Indiferent de canalul de comunicare pentru care optăm, trebuie să avem permanent în
vedere unul dintre cele mai importante aspecte ale procesului de comunicare: feed-back-ul.
Dacă solicităm şi primim informaţii, dacă furnizăm informaţii, trebuie să avem în vedere că
procesul nu este complet dacă nu oferim sau primim feed-back. Managerul trebuie să ofere
feed-back continuu, în raport cu aspectele negative sau pozitive ale unei informaţii, acţiune
sau performanţă. Feed-back-ul, pozitiv sau negativ, trebuie să fie oferit constant şi prompt.
Acordarea de feed-back produce plus - valoare prin importanţa pe care o are pentru calitatea
şi cantitatea de informaţie transmisă sau primită, prin aportul indiscutabil la obţinerea unei
variante de înţelegere şi acţiune, privind procesul, prin creşterea nivelului de încredere faţă de
indivizi, echipe şi organizaţie pe ansamblu şi nu în ultimul rînd, prin dezvoltarea profesională
de care beneficiem prin schimbul informaţional bidirecţional intregit de feed-back.
Feedback-ul negativ: cei mai mulţi manageri consideră că este mult mai important să
oferi feedback negativ ca şi critica, decît feedback pozitiv ca stimulare. Feedback-ul negativ
trebuie oferit într-un mod constructiv, pentru a ajuta angajaţii să-şi modifice atitudinile sau modul
greşit de abordare. Feedback-ul se acordă rezultatelor obţinute nu atitudinilor sau acţiunilor
personale ale angajatului.
Feedback-ul constructiv: trebuie oferit constant şi reprezintă o formă viabila şi
ieftină de motivare a angajaţilor. Pentru a stimula anumite forme de comportament, anumite
moduri de a gîndi şi acţiona este suficient să oferim feed-back pozitiv, atunci cînd trebuie.

8
Putem să o facem la nivel personal prin note, faţă în fata sau prin mijloace clasice, sau putem
să o facem prin intermediul întrunirilor.

1.3. COMUNICAREA FAŢĂ ÎN FAŢĂ

Comunicarea faţă în faţă reprezintă cel mai bun canal de comunicare, deoarece
permite obţinerea şi furnizarea de informaţii, cu un consum redus de energie, printr-un
contact direct, care poate fi eficientizat printr-o multitudine de tehnici şi metode:
Cel mai dificil lucru în procesul de comunicare, fie că se desfăşoară faţă în faţă cu cel
care deţine sau doreşte informaţia, fie că îl purtăm cu mai mulţi parteneri deodată în cadrul
unor întîlniri, este ascultarea. De cele mai multe ori, înţelegem ascultarea ca un proces în
care rolul nostru este de a găsi punctele slabe ale celui din faţa noastră, de a anticipa ceea ce
vrea să spună, de a pregăti un răspuns imediat. O altă abordare uzuală a procesului este de a
considera apriori nesemnificativ mesajul şi implicit informaţia furnizată de interlocutor.

Comunicare Non
Verbală

Comunicare Verbală
context
Ascultarea
activă forme

aptitudini

Întrebări

deschise

9
inchise
 Figura 1.1: Pprocesul de comunicare

Ascultarea activă 4 se poate explica prin cele trei forme pe care procesul de ascultare
le poate lua: ascultarea de sprijin - pentru a obţine informaţii este necesar ca partenerul de
dialog să vi le comunice direct sau indirect. Pentru aceasta el trebuie încurajat să vorbească.
Ascultarea de răspuns: parteneriatul de dialog trebuie consolidat, indiferent dacă informaţia
pe care o primiţi este importantă sau nu. Ceea ce acum poate fi considerat, obiectiv sau
subiectiv, lipsit de importanţă şi deci un timp mort, poate deveni mai tîrziu o sursa incredibilă
de informaţii.
Ascultarea de asimilare: trebuie înţeles faptul că asimilarea de informaţii se
realizează nu numai prin inţelegerea mesajului vocal pe care îl recepţionăm, dar şi prin
observarea atentă a tuturor aspectelor legate de interlocutor: tonul vocii, mimica etc.
Ascultarea activă presupune realizarea unei combinaţii între cele trei forme ale
ascultării. Un mix eficient se bazează pe înţelegerea procesului de comunicare, pe dezvoltarea
şi utilizarea anumitor abilităţi şi mai ales pe asumarea ideii că cel din faţa noastră trebuie
considerat un partener, indiferent de poziţia ierarhică deţinută sau de mediul din care provine
(intern sau extern).
Problemele de comunicare nu se pot rezolva prin e-mail sau telefon. Este nevoie de o
comunicare faţă în faţă (individual sau prin şedinţe) pentru a înţelege exact cum se manifestă
toate elementele unei comunicări. Studiile efectuate pentru a disocia procesul de comunicare
în elementele sale esenţiale, au arătat că: 55% din înţelesul comunicării îl reprezintă mimica;
38% este transmis prin tonalitatea şi modul în care comunicăm; 7% este comunicat prin
cuvinte.
Indiferent de modalitatea de comunicare pe care decidem să o folosim, prin intalniri
directe, prin şedinte sau pur şi simplu de la distanţă, trebuie să avem în vedere că, bazată pe
respect reciproc, comunicarea este construită din cunoştinţe, abilităţi, experienţă şi fler.
întotdeauna trebuie să ne fie clar de ce comunicăm, iar stilul de comunicare trebuie adaptat la
mediul în care lucrăm, intern şi extern, şi pînă la urma la partenerul de dialog. Cel mai

4
Popescu Dan, Arta de a comunica, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p. 54

10
important aspect al unui proces de comunicare este informaţia, iar comunicarea este modalitatea
prin care o obţinem.

1.3. COMUNICAREA SCRISĂ ÎN AFACERI

Scrierea este o modalitate mult mai pretenţioasă de comunicare, care nu oferă libertatea
dată de comunicare verbală. Atunci cînd se realizează un mesaj scris, acesta trebuie formulat clar
şi concis. Exprimarea în scris necesită timp pentru dezvoltarea şi practicarea unui stil personal şi
solicită mai multă creativitate decît vorbirea. în cadrul relaţiilor de afaceri, reprezintă principala
sursă de documentare. în afaceri, volumul de informaţii este atît de mare, încît, dacă oamenii ar
comunica doar verbal, ar fi foarte dificil ca oricine să-şi poată aminti ce a spus sau transmis după
un anumit timp. Dintre mijloacele de comunicare prin mesaje exprimate în scris 5, cele mai
frecvent folosite sînt: cererile şi ofertele; scrisorile comerciale; contractele; curriculum vitae;
mesajele adresate colaboratorilor din afara instituţiei; rapoartele cu regim intern sau extern; norme
de organizare şi funcţionare interne şi externe: broşuri, cataloage, pliante şi orice formă de mesaje
promoţionale ale instituţiei.

1.3.1. PRINCIPII DE COMUNICARE ÎN SCRIS CU PARTENERII DE AFACERI

Mesajul trebuie să fie complet şi să răspundă la următoarele cerinţe: să ofere răspuns

la toate problemele ridicate; să ofere informaţii suplimentare; să dea răspuns la următoarele
întrebări: cine este destinatarul, ce doreşti să obţii, cum să fie făcută plata, de ce este
obligatoriu să negociezi, unde să fie trimisă marfa. Mesajul să fie concis, ceea ce conduce la
economie de bani şi timp. Limbajul mesajului trebuie să aibă în vedere cei şase C (complet,
concis, concret, clar, curtenitor şi corect). Un factor psihologic impune începerea primului
paragraf cu dumeavoastră şi nu cu noi, iar pe parcursul mesajului, adresarea faţă de partener
să urmeze acelaşi curs pînă la sfîrşit (partenerul citeşte cu plăcere mesajul atunci cînd îşi
regăseşte nmele sau pronumele – exemplu - în loc de: vă trimit felicitările mele – felicitări de
ziua D-vs.). Pe parcursul mesajului pot fi folosite o serie de cuvinte care au o conotaţie
pozitivă, cum ar fi: beneficiu, ajutor, loial, mulţumitor, în loc de: reclamaţie, greşeală,
neglijenţă, incorect.
Mesajul trebuie să fie politicos 6: se formulează mesajul cu tact, evitînd expresiile dure
(scrisoarea dumneavoastră nu este deloc clară şi nu am înţeles nimic) ; evitaţi expresiile care
5
Stanton Nicky, Comunicarea, Editura ştiinţifică şi Tehnică, Bucureşti, 2005, p. 104
6
Berthand Dominique, Manipularea prin scris, Editura Antet, Bucureşti, 2006, p.98

11
irită, enervează sau ofensează:  nu sunteţi în măsură să ….. ; nu sunt de acord cu ….. ; aţi uitat
că...... ; de necrezut ; noi nu credem ...; aţi ignorat; aţi neglijat; insinuaţi; ar trebui să ştiţi….. ;
evitaţi să faceţi glume în cazul în care nu cunoaşteţi bine limba străină; începeţi mesajul
folosind cuvinte politicoase, chiar dacă pe parcurs va trebui să comunicaţi unele lucruri mai
puţin plăcute. Mesajul trebuie să fie corect, nu numai în ceea ce priveşte gramatica limbii, dar
şi folosirea unui limbaj formal şi informal ; trebuie indicate numai fapte verificate în
prealabil; trebuie verificată coretitudinea cuvintelor scrise.

1.4. COMUNICAREA ORALĂ ÎN AFACERI

Competenţa de comunicare orală în afaceri, indiferent în ce limbă o facem, este o

componentă a culturii şi profilului nostru profesional, deci ea ne reprezintă.
Să venim în întâmpinarea partenerului, să anticipăm dorinţele lui, sânt premise
psihologice ale succesului. Pentru aceasta trebuie să respectăm câteva legităţi psihologice ale
comunicării.
1. ACŢIONAŢI NATURAL. În dorinţa de a produce o impresie bună, oamenii uită,
adesea, de a fi ei înşişi. Dorinţa de a imita, nu poate să stârnească decât, în cel mai bun caz,
zâmbetul celui care vă observă. Imitarea înseamnă pierderea treptată a individualităţii. Un
aspect, sau un comportament nefiresc nu pot să inspire decât lipsă de încredere şi reţinere din
partea partenerului de afaceri. Veţi fi mai firesc dacă veţi aborda o atitudine calmă, echilibrată
pentru perioada demarării unei discuţii de afaceri. Pentru a părea firesc şi sincer, trebuie să vă
priviţi partenerul în ochi. Uneori, în frazele de început, facem referire la meritele exclusive
ale celeilalte persoane. S-ar putea ca reacţia să fie favorabilă, atunci când celuilalt îi face
plăcere să primească laude, dar există şi riscul să-l plictisiţi.
2. PREZENTAŢI-VĂ ÎN LUMINA CEA MAI FAVORABILĂ. Codul bunelor
maniere în afaceri ne permite, acum, să facem cunoştinţă cu cineva fără un intermediar, fără a fi
prezentaţi. Trebuie să evităm câteva formule de genul: Cred că ne-am mai în0lnit undeva.
Trebuie să vă prezentaţi astfel: prenumele, numele, cu ce şi unde vă ocupaţi. Aveţi grijă să arătaţi
corespunzător locului şi momentului.
3. GÂNDIŢI POZITIV ŞI FIŢI OPTIMIST. Înţelepţii lumii repetă de secole:
suntem ceea ce gândim despre noi. Cei care cunosc succesul, sunt oameni de acţiune, sânt
siguri pe ei, cu o mină care inspiră încrederea, au capacitatea de a-şi asuma un risc şi au
respect de sine. Cuvântul cheie este optimismul. Puteţi să aveţi o mulţime de calităţi

12
minunate, dacă în viaţa de afaceri daţi dovadă de ezitare şi slăbiciune, atunci calităţile dvs. se
vor irosi. Nu există o forţă mai puternică în relaţiile dintre oamenii de afaceri decât un
partener sigur pe el. Instinctul ne face, cel puţin din superstiţie, să-i respingem pe ghinionişti.
4. MANIFESTAŢI INTERES FAŢĂ DE CEILALŢI. Dacă vreţi ca interlocutorul
să vă acorde atenţie, daţi mai întâi dvs. dovadă de interes faţă de el. Dacă atunci când discutaţi
cu un partener veţi afişa o mină dezinteresată şi o faţă inexpresivă, veţi primi acelaşi lucru sau
chiar respingere.
5. EVIDENŢIAŢI MOMENTELE COMUNITĂŢII DE INTERESE 7
. Un ton
prietenesc, deschis spre comunicare, atrage şi stimulează bunele intenţii în atitudinea
interlocutorului faţă de dvs. Evitaţi în primele minute confruntările. Căutaţi şi găsiţi interese
şi puncte comune. Dovediţi-vă mai întâi, respectul faţă de interlocutor. Numai după aceea
puteţi discuta problemele pe care el le vede altfel. Este abordarea prin care veţi convinge că
sunteţi cooperant şi dornic să colaboraţi în continuare şi că divergenţele sânt doar mici
excepţii rezolvabile. Nu vă gândiţi că pierdeţi timpul investind energie pentru crearea unei
atmosfere de încredere. Oamenii de afaceri alocă mult timp pentru crearea unor relaţii
personale cu partenerii lor: practică diferite sporturi împreună, iau masa împreună. În cazul
negocierilor, aceste momente influenţează pozitiv soluţionarea celor mai importante
probleme. Cei care sânt gata să intre în dispute mereu, chiar şi atunci când este vorba de
nimicuri, nu sânt agreaţi. Nu sânt agreaţi nici oportuniştii sau cei care spun mereu da.
Se bucură de respect cei care au propria părere, care sânt în stare să o argumenteze,
care sânt deschişi şi la părerile altora şi care sânt dispuşi să înveţe de la alţii. Dacă aveţi un
partener care consideră că tot ce are şi face este meritul său în exclusivitate, singura
modalitate de a obţine ceva de la el, este de a-l convinge că soluţia adoptată în comun i se
datorează.
6. MANIFESTAŢI-VĂ APROBAREA ÎN MOD SINCER. O laudă sinceră ajută la
buna dispoziţie şi menţine tonusul ridicat. Aprecierile laudative trebuie făcute însă cu
sinceritate, pentru că în caz contrar, este un compliment ieftin şi linguşitor. În plus, nu
urmăriţi un scop evident şi facil atunci când formulaţi o laudă, deoarece partenerul sesizează
imediat. Folosiţi cuvinte, expresii şi o intonaţie din care să nu lipsească reţinerea şi tactul.

1.4.1. PROBLEME ÎN COMUNICARE

7
Giblin, Less, Arta dezvoltării relaţiilor umane, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2000, p. 169

13
 Cicero spunea: prost nu este acela care greşeşte, ci acela care nu învaţă din greşeli.
Admiţând că dvs. puteţi greşi, va trebui să fiţi toleranţi şi cu ceilalţi. Una din cele mai
serioase dificultăţi de comunicare cu partenerii8 o constituie receptarea eronată, inadecvată
a mesajului. Printre cauzele care generează dificultăţile în comunicare, menţionăm:
1. opiniile altora. Atunci când ne bazăm pe părerile altora, riscăm să ne situăm într-
un context plin de prejudecăţi. Astfel, putem să atragem un partener de negocieri care nu este
de încredere, sau să pierdem un partener de perspectivă;
2. prima impresie - nici cei care un fler deosebit nu sunt scutiţi de greşeli.
3. aspectul exterior. Se spune: eşti primit după cum eşti îmbrăcat, şi condus după
cum gândeşti. Faţa, linia generală a corpului, îmbrăcămintea, toate influenţează modul în care
suntem receptaţi. Oamenii cu un aspect mai atrăgător şi îngrijit sunt consideraţi mai
interesanţi, mai echilibraţi, mai sociabili;
4. Reacţii necontrolate - uneori, în procesul comunicării, partenerul de negocieri
formulează critici la adresa dvs. Este posibil să nu vă placă, însă ar fi o greşeală mare să
reacţionaţi emoţional. Critica s-ar putea să fie una corectă. Astfel, partenerul va înţelege că
sunteţi incapabil să vă stăpâniţi emoţiile negative şi nu veţi mai conlucra pe viitor.
5. Tendinţa de a formula verdicte pozitive sau negative, de a aproba sau dezaproba
ideile şi acţiunile celorlalţi, fără argumente.
6. întrebările de genul: Ei, şi; Ce-i cu asta; Mai departe; Ce vreţi să spuneţi cu
asta, îl fac pe interlocutor să înţeleagă că nu prea sunteţi dispus să-i daţi atenţie.
Alte bariere ce apar ca urmare a folosirii unor expresii concrete pot fi
menţionate: comenzile, indicaţiile: mai repetaţi o dată! Nu vorbiţi cu mine astfel ;
ameninţările, prevenirile, promisiunile ameninţătoare: Dacă se mai întâmplă o dată, s-a
terminat cu dvs.; Veţi regreta dacă veţi face asta; învăţăturile, pildele: La vârsta dvs. nu
aveam ce aveţi dvs. acum; Dacă vi s-a cerut, înseamnă că este sarcina dvs; criticile dure,
tendinţa de a acuza: Ceea ce aţi făcut este o prostie, Nu mai are sens să discutăm despre
asta; Doar v-am prevenit că se va întâmpla aşa.

8
Souni Hassan, Manipularea în negocieri, Editura Antet, Bucureşti, 1998, p. 112

14
 CAPITOLUL II
NEGOCIEREA ÎN ORGANIZAŢII

2.1 TIPURI DE NEGOCIERI

Negocierea colectivă 9 - este considerată drept un instrument de protecţie a salariaţilor,

oferind cadrul juridic adecvat pentru a exercita asupra patronatului o anumită influenţă, în
vederea recunoaşterii drepturilor personalului. Negocierea reprezintă un armistiţiu temporar
între cele două categorii sociale, care se află în contradicţie ireconciliabilă. Negocierea nu
este o alternativă a conflictului organizaţional, ci mai curând o formă de manifestare a
conflictului.
Negocierea internă este arta sau abilitatea de a interacţiona cu o altă personală (şef sau
coleg) sau grup de persoane cu opinii, informaţii şi păreri diferite, pentru a produce un acord
reciproc avantajos. în cadrul negocierilor interne, interesele divergente sunt de obicei trecute
sub tăcere, deoarece fiecare parte urmăreşte scopuri ascunse.
Majoritatea managerilor nu agrează negocierea, deoarece ei consideră că în orice
confruntare, un lucru este cert: ambii parteneri pierd cute ceva. însă, negocierile nu pot fi evitate,
din moment ce acestea constituie o consecinţă a relaţiilor de muncă. Managerul poartă tratative şi
negociază cu toate categoriile de colaboratori: şefi, colegi, subalterni. Teoretic, conflictele interne
în cadrul unei organizaţii sunt rezolvate în funcţie de cel care are dreptate. în realitate însă,
problema este mult mai complexă, deoarece în soluţionarea oricărui conflict apar aspecte afective,
relaţionale, de prestigiu.
Fiecare dintre părţile aflate în conflict, este convinsă că are dreptate, sau ceea ce este mult
mai grav, că ştie cel mai bine care sunt adevăratele interese ale firmei. Acest punct de vedere,
combinat cu interesele personale, mai mult sau mai puţin ascunse, cu relaţiile interpersonale

9
Cîndea Rodica, Comunicarea managerială aplicată, Editura Expert, Bucureşti, 2004, p. 137

15
informale, creşte foarte mult potenţialul exploziv al fiecărui conflict intern. Cel care este învins la
masa tratativelor, rămâne mai departe în firmă, uneori chiar în cadrul aceluiaşi birou. Relaţiile
interpesonale dintre manager şi colaboratori, se vor complica foarte mult, dacă în dorinţa acestuia
de a fi considerat un manager democratic, va intra în tratative pentru toate problemele care apar,
indiferent de gravitatea şi complexitatea acestora. Atmosfera de colaborare la locul de muncă
trebuie să fie creată de manager.
Negocierea joacă un rol important în formarea politicii firmei, în alocarea resurselor, în
disponibilizarea oamenilor, în alocarea şi discutarea bugetului. Majoritatea managerilor care au
formaţie tehnică de bază, nu au fost pregătiţi pentru a face faţă unor situaţii dificile care pot să
apară în cursul soluţionării unor situaţii conflictuale. Această atitudine negativă poate fi o
consecinţă a următoarelor tendinţe comportamentale: negocierile sunt considerate ca fiind un joc
ce trebuie câştigat; dacă problemele par a fi dificile sau fără ieşire, negocierea poate fi
considerată dintr-un început ca fiind un insucces; negocierile ferme şi dure pot fi confundate cu
încăpăţânarea şi rigiditatea; nu se sesizează când una dintre părţi o manipulează pe cealaltă; se
consideră încercarea de a rezolva în comun o problemă, drept un semn de slăbiciune a uneia
dintre părţi; amânarea negocierilor este considerată drept slăbiciune.
Pe de altă parte, există manageri, lideri de sindicat, care, datorită priceperii, abilităţii,
cunoştinţelor în domeniul relaţiilor umane şi în psihologie, pot obţine de la cei prezenţi tot
ceea ce şi-au propus, indiferent de opoziţia celorlalţi, câştigând chiar şi din situaţii aparent
fără ieşire.
De obicei, negocierea contractului colectiv de muncă are loc, în majoritatea
organizaţiilor, într-o atmosferă de nesiguranţă. Nici una dintre părţi nu ştie cât de puternică
este cealaltă parte, ce doreşte aceasta cu adevărat şi ce anume este pregătită să accepte. Locul
cel mai potrivit pentru negocieri este acela în care cele două părţi se simt bine şi în siguranţă.
Pe terenul propriu, negociatorii manageri pot fi în permanenţă deranjaţi de către colaboratori;
partenerul vă va „citi” după interiorul biroului; sindicaliştii ajunşi în biroul managerului ar
putea aprecia negativ „luxul” sau dimpotrivă, să aibă îndoieli asupra puterii managerului,
apreciind biroul ca fiind prea modest.
O condiţie determinantă pentru relaţiile dintre conducere şi sindicate, în cadrul
negocierilor o constituie problema autorităţii şi a puterii. Puterea reprezintă abilitatea de a
aduce schimbări sau modificări importante. Un manager are autoritatea acordată de către
organizaţie, pentru a recompensa sau pedepsi angajaţii (putere conferită de poziţia deţinută în
cadrul organizaţiei). Dar şi angajatul poate avea putere, având în vedere că managerul are
nevoie de cunoştinţele, experienţa şi loialitatea angajatului.

16
 Gradul de interdependenţă dintre conducere şi angajaţi, constituie un factor major în
negociere. Apar trei direcţii principale:
1. angajaţii depind, într-o măsură considerabilă de conducere, deoarece există puţine
alternative valabile de muncă;
2. conducerea depinde de anumiţi angajaţi, deoarece pe piaţa forţei de muncă nu sunt
disponibile cunoştinţele şi deprinderile alternative;
3. ambele părţi îşi recunosc interdependenţa mutual.
În prima variantă, conducerea se află într-o poziţie de negociere puternică, deoarece
angajaţii au nevoie de un loc de muncă, mai mult decît conducerea are nevoie de angajaţi. Este
cazul organizaţiilor de mari dimensiuni, al celor din industria uşoară, agricultură, transporturi etc.
în cea de a doua variantă, reprezentanţii angajaţilor se află într-o poziţie puternică, deoarece
cunoştinţele şi priceperea celor pe care îi reprezintă nu sunt disponibile pe piaţa forţei de muncă.
în varianta a treia, ambele părţi îşi recunosc punctele tari şi slabe, însă, datorită influenţelor
externe, care afectează ambele părţi, se acceptă un anumit tip de echilibru în relaţia lor de putere.
Gradul de încredere construit între conducere şi reprezentanţii sindicali, este un factor determinant
al calităţii relaţiilor dintr-o organizaţie. Acolo unde încrederea există, este puţin probabil că se va
recurge la sancţiuni şi pedepse. Sancţiunile tipice aflate la îndemâna sindicatelor sunt: greva,
necooperarea, neacceptarea sarcinilor suplimentare, respectarea riguroasă a fiecărui detaliu,
încetinirea întregului proces de producţie. Printre sancţiunile pe care managerul le are la
dispoziţie, menţionăm: concedieri prin reorganizarea activităţilor, refuzul de a aduce îmbunătăţiri
asupra condiţiilor de muncă, ignorarea cerinţelor sindicatelor.
Managerul, în poziţie de negociator principal, se poate situa în una din următoarele poziţii
10
: a. fiind un om orgolios, plin de sine, îi desconsideră pe sindicalişti, de obicei persoane nu tocmai
de nivel superior, nici ca pregătire profesională, nici ca negociatori. Datorită unor mişcări interne,
abia perceptibile, în multe organizaţii, au ajuns în poziţii de lideri sindicali oameni cu o personalitate
accentuată, care-şi doresc funcţii sau putere, care datorită slăbiciunilor profesionale nu pot avansa
pe linie ierarhică profesională şi au găsit oportunitatea avansării pe linie sindicală. Faţă de aceştia,
managerul foloseşte ironia, fiind autoritari. Deznodământul este deja previzibil: accentuarea stărilor
conflictuale.
Managerul deschis, dornic de cooperare, înţelegător, devotat intereselor organizaţiei,
în cazul în care se întâlneşte cu o echipă formată din persoane slab pregătite profesional sau
cu un lider sindical răutăcios, dur, orgolios, plin de sine, va avea o atitudine care urmăreşte să
obosească partenerul şi întreaga sa echipă de negociatori, să-i determine să adopte decizii
10
Botezat Elena, Tehnici de negociere, Editura Universităţii, Oradea, 2003, p. 193

17
pripite. Nimic nu este însă mai dificil decât negocierea cu un partener cu o memorie slabă,
lipsit de orice imaginaţie.

2.2 FACTORII CARE INFLUENŢEAZĂ REZULTATELE NEGOCIERILOR

2.2.1 CULTURA

1.Cultura 11 – priveşte sistemul de valori dominante în societate, norme morale, atitudini

şi comportamente, credinţe şi tradiţii religioase. în SUA şi în nordul Europei, durata
negocierilor poate fi mai scurtă, deoarece caracterul verbal al comunicării este dominant, în
raport cu cel nonverbal. în Japonia şi Orientul Mijlociu, ritualul şi ambianţa sunt dominate.
Durata negocierilor este mai lungă şi rezultatele sunt mai puţin certe. Americanii şi vest-
europenii preferă strategiile de negociere deschise şi cooperante. Japonezii şi chinezii le preferă
pe cele competitive şi tensionate. Sud americanii sunt apropiaţi şi afectivi. Anglo-saxonii
păstrează o distanţă de protecţie. Germanii sunt punctuali şi riguroşi în ceea ce priveşte timpul
şi eticheta. Italienii ţin mai puţin la punctualitate şi la ţinută.
În negocierea cu partenerii din altă cultură, se recomandă includerea temporară în
echipa de negociatori a unei personale din ţara de origine a partenerilor de negociere. Riscul
erorilor şi gafelor scade astfel considerabil. Un negociator japonez va considera culoarea albă
ca fiind simbolul tristeţii şi a doliului, în timp ce pentru un european, culoarea neagră are
această semnificaţie. Un mahomedan va respinge tot ceea ce are legătură cu carnea de porc şi
cu alcoolul. Un englez va fi reţinut, în timp ce un brazilian va fi expansiv.

2.2.2.PERSONALITATEA NEGOCIATORILOR 12.

Negociatorul deţine aptitudinea de a comunica, de a se identifica afectiv cu emoţiile şi

sentimentele partenerului, poate interpreta limbajele non-verbale, este capabil de comunicare
prin empatie (identificarea şi înţelegerea psihologiei altora). Un bun negociator trebuie să
parcurgă un lung proces de şlefuire, învăţare, formare şi experimentare, trebuie să-şi
însuşească secretele retoricii, ale logicii, argumentării, ale psihologiei şi comunicării
11
Ionescu Gheorghe, Cultura afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 2007, p. 289
12
www.unibuc.ro

18
interpersonale. Pe lângă vocaţia nativă, intervin amprenta mediului, educaţia, formarea,
experienţa de viaţă, efortul personal, încercarea şi greşeala. Dincolo de afinităţi personale,
atracţii şi simpatii, portretul negociatorului de succes adaptat după ideile lui Hassan Souni, se
prezintă astfel: onest, muncă, umanist, libertate interioară; persuasiv; optimist; zâmbet curat;
iniţiativă-inventiv; tact; inspiraţie/influenţă; voinţă. Pornind de la aceste cuvinte cheie,
potretul în linii mari ale negociatorului poate fi astfel identificat.
Onestitatea pare a fi însuşirea esenţială a negociatorilor şi diplomaţilor. Onestitatea
este cea care asigură durabilitatea unei relaţii de afaceri, la care se adaugă sinceritatea şi
loialitatea, cinstea şi lipsa de viclenie. Munca – disponibilitatea negociatorului la efortul de
lungă durată, constituie un element al succesului.
Umanismul - încrederea negociatorului în valoarea şi potenţialul fiinţei umane şi astfel
va avea respect faţă de sine şi pentru partenerii de negociere. Ar fi ideal ca negociatorul să
poată negocia liber de prejudecăţi, independent, autonom, pentru că doar aşa ar putea fi natural
şi degajat. Un negociator care are impuse o serie de limite minime, va fi un partener de
negociere dificil.
Negociatorul cu experienţă poate stăpâni arta persuasiunii, arta de a argumenta. Un
negociator optimist, are încredere în viitor, este generos, dar şi prudent. Un zâmbet poate
convinge mai mult decât o pledoarie întreagă. Un partener vesel şi tonic va obţine cu mai multă
uşurinţă concesii de la parteneri. Iniţiativa este de partea celor puternici, activi, care decid şi nu
aşteaptă ca alţii să decidă pentru ei.
Tactul este simţul fineţii în comportamentul negociatorului, care îi permite să adopte
atitudini corecte şi convenabile în aproape toate situaţiile. Voinţa, resursa celor puternici, este
o funcţiei psihică, care orientează negociatorul către realizarea obiectivelor propuse.
Negociatorul abil trebuie să deţină capacitatea de a asculta activ, cu atenţie; trebuie să
deţină o solidă pregătire profesională şi o stăpânire a problemelor aflate în discuţie; stăpânirea
de sine, o stare psihică destinsă, calmul, concentrarea, asigură o bună mobilizare a resurselor
interne şi externe. Un bun negociator trebuie să-şi dezvolte puterea de concentrare şi
stăpânirea de sine prin: dialogul interior şi buna comunicare cu sine însuşi; prin practicare
unor sporturi uşoare; dezvoltarea tehnicii terapeutice care presupune zâmbetul, deoarece
sistemul nervos se destinde în mod firesc în prezenţa zâmbetului.
Un moral bun generează o stare de spirit pozitivă, o încredere puternică în propria
judecată şi propriile acţiuni. Datorită acestei convingeri pozitive, sporesc şansele de reuşită,
folosind astfel optim resursele şi capacităţile intelectuale. în negocieri, şansele de reuşită

19
depind şi de nivelul acestora de pragmatism, deoarece fără o voinţă reciprocă pentru a reuşi,
eşecul este cel care va lua locul succesului.
Sănătatea negociatorului şi energia asigură confort fizic şi psihologic. O imagine de
sine corectă, sporeşte forţa persuasivă asupra partenerilor. O imagine precară generează
sensibilitate excesivă la opiniile altora, pesimism, complexe, nevoia de a fi altcineva,
irascibilitate. Trăsăturilor de personalitate li se adaugă şi alte caracteristici individuale, legate
de motivaţie, care influenţează procesul de negociere, în principal tenacitatea, răbdarea şi
rezultatele negocierii.
Configuraţia personalităţii negociatorului poate fi nuanţată cu ajutorul a şapte tipuri
de personalitate psihologică:
1. nervosul – empativ, mobil în gândire, mereu în căutare de noi experienţe, impulsiv,
instabil şi nu prea activ, se plictiseşte uşor şi cedează tensiunii intervenite în cadrul echipei de
negocieri;
2. colericul - activ, emotiv, optimist, uneori devine chiar violent deoarece se aştepta
la rezultate concrete imediat;
3. sentimentalul – emotiv, inactiv, sensibil, idealist, scrupulos, preferă adevărul, are
un puternic simţ al demnităţii, este timid şi melancolic; abandonează echipa când întâmpină
dificultăţi;
4. pasionalul – are o emotivitate excesivă, caracterizat prin nerăbdare şi independenţă.
Este un dominator, dar are uneori şi tendinţa de a-şi neglija interesele, se dedică cu mare
uşurinţă pasiunilor, cărora li se dedică în totalitate;
5. sangvinicul – îşi controlează emoţiile, este optimist, sociabil, uşor adaptabil, realist
şi stabil psihic. Poate fi analitic, în schimb este lipsit de profunzime, intuiţie şi tenacitate;
6. flegmaticul – este caracterizat printr-o emotivitate slabă, este inactiv, calm şi lent.
Este stăpân pe sine şi respectă regulile, este greu influenţabil şi lipsit de flexibilitate;
7. apaticul – îi lipseşte emotivitatea, este conformist, greu de descifrat, dar este
dispus să renunţe destul de uşor.

20
 CAPITOLUL III
DIFERENŢELE DE CULTURĂ ÎN NEGOCIERE

Diferenţele de culturi naţionale 13

nu influenţează numai comportamentul ci sunt şi
condiţii esenţiale pentru înţelegerea valorilor adoptate de negociatori. Fiecare persoană vine
la masa tratativelor cu deprinderi şi cu obiceiuri de care de multe ori nu este conştientă. O
cultură influenţează negocierea prin valorile sale dominante, prin modalităţile de gândire,
sistemul de comunicare şi de limbaj, precum şi prin convenţiile comportamentale. Următorul
tabel realizează o confruntare între principalele culturi ale lumii şi cea românească. Analizând
datele cuprinse în tabel, concluzionăm că negociatorul român are un comportament ce include
influenţe din toate culturile, fiind foarte uşor adaptabil, în funcţie de stilul echipei adverse de
negociere.

CARACT CULTURA NORD - LATINO - ROMÂNEAS

E- JAPONEZĂ AMERICANĂ AMERICANĂ CĂ
RISTICI
Au valoare, dar Nu au prea mare Au mare Au valoare,
EMOŢII trebuie ascunse valoare – Sunt valoare. Sunt uneori se
lăsate la uşă prezente în manifestă în
înainte de a intra timpul timpul
negocierii negocierii, iar
uneori se
ascund
RAPORT Jocuri subtile de Recurs frecvent Se utilizează
UL putere. Se caută la raportul de mult raportul de Se utilizează
DE ajungerea la un forţe. Se caută forţe. Se caută mult raportul
FORŢE acord conflictul mai să fii mai de forţe.
mult decât puternic decât
concilierea celălalt
LUAREA Deciziile se Decidenţii sunt Deciziile se iau Deciziile se
DECIZIEI adoptă în grup antrenaţi în de către iau în cadrul
cadrul unor delegaţi grupului
13
Dussault Louis, Protocolul, instrument de comunicare, Editura Galaxia, Bucureşti, 1996, p. 197

21
 grupuri de lucru
Trebuie cu orice Deciziile se iau Trebuie cu Reputaţia are
COMPOR preţ păstrată pe baza orice preţ importanţă
- reputaţia. Unele raportului păstrată deosebită. Ea
TAMENT decizii pot fi luate avantaje / preţ. reputaţia şi trebuie
SOCIAL doar pentru a Păstrarea demnitatea. păstrată în
evita ca cineva să reputaţiei nu este Este vorba de orice
se afle într-o cel mai important onoarea circumstanţe
situaţie jenantă lucru individului
Nu este foarte Mereu Pasionat,
demonstrativ. demonstrativ, fie emotiv. Se
CONVIN Când are dreptate că are dreptate, ambalează uşor. Uneori emotiv,
- GEREA este calm, fie că nu. Nu se Îi plac alteori
respectuos şi implică personal. dezbaterile demonstrativ
liniştit Rămâne în sfera animate
concretului

În continuare este realizată o prezentare comparativă, privind utilizarea tacticilor

verbale în funcţie de cultură, în care a fost inclus şi negociatorul român.

JAPONIA SUA ROMÂNIA COREEA DE GERMANIA

SUD
Promisiuni 7 8 3 4 7
Ameninţări 4 4 2 2 3
Recomandă 7 4 5 1 5
ri
Avertismen 2 1 1 0 1
te
Recompens 1 2 2 3 4
e
Pedepse 1 3 3 5 2
Angajamen 15 13 8 13 9
te
Dezvăluire 34 36 39 36 47
a jocului
Întrebări 20 20 22 21 11
Nr. mediu
de NU
folosite în 1,9 4,5 41,9 7,4 6,7
negociere
timp de 30
min

Stilul de negociere american – profesionalismul se regăseşte în negocierea

comercială, prin pregătirea serioasă a dosarelor, organizarea în cele mai mici detalii a
negocierii, argumentaţia este bazată pe elemente care ţin de eficienţă. Informaţiile privind

22
partenerul de negocieri, se concentrează asupra motivaţiilor acestuia, strâns legate de
tranzacţia în curs.
Acordă o mare atenţie faptelor, probelor, având o atitudine orientată asupra discuţiei
concrete, considerând factorul financiar ca fiind esenţa oricărei negocieri. Au tendinţa de a-şi
asuma riscuri, mai mult decât alţi negociatori; acordă o mare valoare sincerităţii, deviza lor în
negocieri fiind: cel mai bun să câştige, de acea sunt duri în negocieri şi nu îi compătimesc pe
cei învinşi. Sunt formali, de aceea doresc o întocmire atentă a contractului. Judecare litigiilor
durează de obicei foarte mult timp şi de aceea, cine recurge la arbitrajul SUA pierde.
Negociatorii intră în tratative încrezători, vorbind declarativ şi începând rapid
conversaţii interesante şi exuberante. în cultura americană se ataşează un mare respect
succesului economic, existând o bună tradiţie a afacerilor. Un negociator american va începe
negocierile cu entuziasm, urmărind câştigul. Punctele tari ale negociatorilor americani se
manifestă în special în faza negocierii ofertelor. în aceste condiţii, negociatorul american se va
deplasa rapid către această fază.
La primele întâlniri, negociatorii americani sunt joviali, prietenoşi şi neprotocolari,
preţuiesc realizările importante, sunt individualişti, au tendinţa da a-şi asuma riscuri mai mult
decât orice alţi negociatori, pun accent pe rapiditate şi eficienţă, stilul de vorbire este liber,
neprotocolar, vestimentaţia este nonconformistă, negociatorul are un mandat elastic, ceea ce îi
permite să adopte decizii cu rapiditate. Negocierea se face punct cu punct, cu apropierea
treptată spre o soluţie de compromis, partenerii sunt invitaţi la domiciliul negociatorului, iar
soţiile joacă un rol important în acţiunile de protocol.
În ceea ce priveşte stilul britanic de negociere, trebuie precizat faptul că este
caracterizat de o adevărată tradiţie în negocierea diplomatică. Negociatorii britanici deţin o
pregătire specială şi o clasă înaltă. Negociatorii britanici au un aer încrezător, măsurat şi calm,
sunt politicoşi şi protocolari. Procesul de adoptare a deciziei este lent, negocierea are la bază
doar date concrete; documentele se semnează după o îndelungă reflectare şi se ţin de cuvânt
întotdeauna asupra celor care au fost convenite. Negocierile se derulează după o serie de
scheme de negociere pregătite în prealabil, astfel încât inspiraţia de moment are un rol minor.
Negociatorii britanici au o capacitate uimitoare de a-şi păstra calmul, folosind umorul fin pentru
a destinde atmosfera.
Stilul german de negociere este marcat de formalism şi reguli de constrângere care
intervin în procesul decizional, urmărindu-se evitarea incertitudinii. Negociatorii germani se
ghidează după deviza „un om un cuvânt”. Decizia este adoptată cu mare greutate, iar pentru
acordul final sunt necesare foarte multe semnături. Sunt sceptici în ceea ce priveşte calitatea

23
produselor provenite şi fabricate în alte ţări, de aceea, experţii tehnici vor identifica şi cele mai
mici detalii.
în timpul negocierilor, se păstrează distanţa, emoţiile nu sunt prezente, şi se consideră
că stabilirea unei relaţii personale cu alţi negociatori poate afecta în mod negativ rezultatele
negocierii. Negociatorul german va prezenta întotdeauna oferte pregătite cu grijă, care vor
acoperi fiecare aspect al negocierilor. în timpul tratativelor vor face ofertele clar, ferm şi
declarativ. Negociatorul nu va fi deschis către compromis. Modul său de a negocia poate fi
interpretat parţial şi prin prisma caracterului germanilor. Acesta va fi conştiincios, sistematic,
bine pregătit, cu o flexibilitate şi o înclinaţie scăzută către compromis.
Este un stil foarte puternic, dacă este practicat de negociatori abili. Punctele forte se
situează în faza prezentării ofertelor. De aceea, este de dorit ca ceilalţi negociatori să facă
explorarea şi mişcările proprii de deschidere, înainte ca acesta să-şi fi prezentat ofertele.
Astfel, îşi pot prezenta propria perspectivă, dar aceasta trebuie să fie foarte bine făcută
deoarece negociatorul german este foarte bun în pregătirea proprie.
Francezii consideră negocierea ca fiind o dezbatere amplă, care urmăreşte identificarea
celor mai bine fundamentate soluţii. Stilul de negociere este competitiv şi se utilizează frecvent
confruntarea, iar pe parcursul negocierii manifestă şi mult umor. Alegerea echipei de negociatori
va fi marcată de statutul viitorilor membri, ţinându-se cont de clasa socială, de legăturile de
familie şi de vârstă.
Crearea relaţiilor personale are un rol major, şi tocmai de aceea, relaţiile de afaceri
anterioare pot determina semnarea unor noi contracte, chiar şi în situaţia în care există şi alte
oferte mai avantajoase, dar de la clienţi cu care nu s-a mai negociat, deci mai puţin cunoscute.
în general, sunt negociate separat problemele tehnice, după care sunt discutate separat aspectele
comerciale, apoi sunt rediscutate împreună, pentru a obţine noi concesii. Pentru a dobândi un
anumit prestigiu, unele firme pot face chiar o serie de concesii şi pot genera contracte cu ocazia
unor târguri şi expoziţii internaţionale. în general, negocierile se desfăşoară într-o atmosferă
destinsă.
Negociatorii francezi consideră negocierea ca fiind o dezbatere amplă; manifestă o
mare doză de naţionalism, sunt politicoşi, dar nu deschişi, sunt convinşi de superioritatea lor
şi nu consideră că merită să facă nici un compromis. Clasa socială, legăturile familiale şi
vârsta afectează statutul negociatorilor.
Caracteristici ale unor negociatori români
Negociatorii din alte ţări au remarcat isteţimea spiritului, inteligenţa fină, înfăţişate sub o
aparenţă modestă, timidă. Negociatorii români au o mare uşurinţă în a vorbi limbi străine, în

24
special franceza, engleza, germana şi rusa. Una din trăsăturile remarcate de partenerii străini, este
aceea că negociatorii români sunt superstiţioşi, mai mult decât orice negociator din Europa.
Credinţa în fatalitate, încrederea în noroc şi şansă, lipsa de încredere în forţele proprii, se traduce
uneori în lipsa de iniţiativă. O altă trăsătură este credulitatea, rezistenţa defensivă, resemnarea,
lipsa de energie ofensivă.
De asemenea, au mania de a începe de mai multe ori lucruri pe care nu îşi propun să le
finalizeze. Uneori apare lipsa de unitate a echipei de negociatori, lipsa unui plan şi a unei
logici bazate pe un temeinic raţionament. Concluziile şi le bazează de multe ori pe argumente
nefondate şi pleacă de la premise greşite. Au spirit sarcastic, talent de a satiriza.
Stilul japonez. Negociatorii japonezi urmăresc o bună cunoaştere a culturii
interlocutorilor, însă îşi definesc foarte clar interesele de bază, pentru care luptă cu tărie. în
realitate sunt emotivi şi sensibili, dar se străduiesc să ascundă toate aceste emoţii. Sunt neclari
în declaraţiile pe care le fac, evită comunicarea prea directă. Ritualurile care ţin de protocol
sunt extrem de importante. Deciziile sunt adoptate centralizat. Au o concepţie agresivă cu
privire la piaţă şi concurenţă, utilizând informaţiile cu privire la piaţă pentru a o cuceri.
Strategiile de negociere sunt în general ofensive, de cucerire, negociatorul japonez fiind
întotdeauna primul care atacă. Trebuie să avem întotdeauna o cantitate suficientă de cărţi de
vizită pentru că vom fi nevoiţi să le schimbi permanent. Dacă negociaţi cu un grup de
japonezi care vă sunt inferiori ca rang, s-ar putea să aştepte timizi să le oferiţi primul cartea
dumneavoastră de vizită.
Japonezii trăiesc într-o societate a reverenţei, care se bazează pe importanţa acordată
individului. Un japonez face o reverenţă în faţa unui individ important, una mai puţin adâncă în
faţa unui coleg sau a unei persoane mai puţin importantă. Pentru o reverenţă respectuoasă,
japonezul se apleacă într-un unghi de 30 de grade, ţinând mâinile cu palmele în jos de o parte şi
de alta a corpului. După o scurtă pauză, îşi ridică capul. Este un act care se face în tăcere şi într-un
respect desăvârşit (numără până la trei înainte de a termina reverenţa). O persoană cu un grad mai
mic se opreşte şi face o reverenţă în faţa unui superior. Un japonez de rang inferior face o
reverenţă adâncă la începutul zilei, pentru ca apoi, de fiecare dată când vă va întâlni, în ziua
respectivă, va face o reverenţă uşoară.
O persoană de rang inferior va aştepta în stânga ta, atunci când vii după el într-un hol
îngust, când te apropii de o scară, el va aştepta întotdeauna ca tu să îl precezi. Dacă vizitezi o
casă japoneză, scoate-ţi pantofii imediat ce intri pe uşă şi pune-i în faţa ei. Vei rămâne oaspete
între 30 şi 45 de minute. Se va servi probabil ceai şi prăjituri. Când vei pleca, se va insista să

25
mai rămâi, dar spune că trebuie neapărat să pleci. Aveţi grijă să vă arătaţi respectul, în primul
rând faţă de persoana cea mai în vârstă, înainte de a pleca.
Nimeni nu deţine într-o măsură mai mare arta de a dărui cu entuziasm decât japonezii.
De două ori pe an, în decembrie şi iulie, japonezii fac schimburi de daruri cu partenerii de
afaceri, pentru a-şi exprima aprecierea sau pentru a-şi plăti obligaţiile. De obicei, japonezii
îşi deschid darurile în intimitate, dar dacă îţi vei deschide darul tău în faţa unui partener de
negocieri japonez, cu siguranţă va face şi el acelaşi lucru, pentru ca să nu te facă să te simţi
jenat.
Când un japonez îţi oferă un dar, apleacă-te puţin sau înclină-ţi capul, în semn de preţuire.
Este considerat un gest lipsit de eleganţă, oferirea prin surprindere a unui dar. Gestul îl va pune pe
japonez în situaţia de a-ţi oferi şi el imediat un alt dar în schimb, pentru a salva aparenţele. Lasă-l
pe partenerul japonez să-ţi ofere un cadou, când eşti în ţara lui. Dacă vrei să-i răspunzi cu un alt
dar, acesta va trebui să fie mai puţin costisitor decât al lui. Este de prisos să oferi un dar care se
găseşte foarte uşor în ţara sa. Sunt apreciate obiectele de artă, pictură, sculptură sau ceramică.
Întotdeauna trebuie trimisă o notă de mulţumire la câteva zile după ce ai primit un dar, altfel se va
crede că nu-ţi place darul.
Înainte de a pleca în China, lăsaţi acasă îmbrăcămintea colorată. Îmbrăcaţi-vă sobru,
veţi fi şi aşa îndeajuns de remarcaţi datorită faptului că sunteţi din altă ţară. Nu îmbrăţişaţi sau
nu mângâiaţi un chinez. Nu le plac contactele fizice cu străinii. Echipa de negociatori trebuie
să fie rezervată, pentru că un comportament zgomotos şi nedisciplinat este ofensator pentru
chinezi. Trebuie să fii pregătit să faci schimb de cărţi de vizită destul de devreme în timpul
întâlnirii. Va fi inteligent din partea ta să ai traducerea pe verso în chineză a cărţii de vizită.
Fii punctual, dar pleacă destul de repede după terminarea mesei. Gazda va închina
probabil un toast în cinstea echipei tale de negociatori. Aşteaptă câteva momente şi apoi ţine şi
tu un toast în cinstea lor. Când te întâlneşti cu un chinez pentru o negociere sau o discuţie de
afaceri, şi se va servi ceai de mai multe ori în timpul zilei. Aceasta face parte din ritual şi
trebuie să îl acceptaţi întotdeauna. Negociatorii chinezi se disting printr-o atenţie deosebită
pentru reputaţie, o bună specializare, suspiciune faţă de vestici. Ei vor dori să negocieze cu
cineva care are un rol cheie în organizaţia respectivă. Nu trebuie să fie forţaţi să se retragă în
faţa unei oferte prea ferme. înţelegerea finală trebuie să fie una convenabilă şi pentru ei,
reputaţia lor depinzând de ceea ce au reuşit să obţină.
Negociatorii chinezi sunt tacticieni renumiţi, duri şi foarte abili. Disimulează
nerăbdarea, entuziasmul, nu îşi desconspiră adevăratele intenţii, determinându-şi adversarii
să-şi prezinte primii intenţiile. Timpul este utilizat cu mare chibzuinţă, încetinind chiar

26
negocierile pentru a folosi data limită ca pe un avantaj tactic. Echipele de negocieri sunt în
general destul de numeroase şi chiar pe parcursul negocierii, echipa poate fi schimbată sau cel
puţin o parte a acesteia.
în componenţa echipei sunt prezenţi mulţi specialişti care solicită detalii, adresează
întrebări, ceea ce poate genera o oboseală fizică şi psihică în cadrul echipei de negociatori
adverse. Uneori acordă o atenţie deosebită unor detalii, care nu sunt foarte importante pentru
ei, dar urmăresc astfel manipularea adeversarilor, sau pot readuce în discuţie o serie de puncte
ale contractului care deja au fost discutate şi negociate doar cu scopul de a încerca să
obosească adversarul sau să obţină o serie de concesii suplimentare.
A oferi un cadou, este un lucru dificil în China. Un cadou oferit de un vizitator străin unui
chinez, în propria lui ţară, trebuie oferit cu foarte mult tact şi desigur, în particular, deoarece legea
interzice primirea de cadouri. Dacă oferiţi unui chinez un cadou în prezenţa altor persoane, se va
simţi extrem de stânjenit şi desigur, va fi nevoi să te facă şi pe tine să te simţi prost, refuzându-te.
Dacă oferi o carte de artă, o litografie pentru organizaţia din care face parte partenerul tău de
negocieri, s-ar putea să fie acceptată. Nu se oferă ceasuri unui chinez, deoarece acestea sunt
simbolul morţii.
Arabii 14
sunt gazde foarte generoase şi se simt insultaţi dacă le refuzi ospitalitatea. Fiţi
pregătit ca un arab să stea foarte aproape de tine când discutaţi. Arabii consideră femeile şi
familia lor ca un lucru intim. Veţi comite o mare impoliteţe dacă veţi adresa întrebări legate de
soţia sau familia unui arab, dacă nu le-ai cunoscut personal. Fotbalul este un subiect fără
probleme pentru o discuţia scurtă. Nu lăuda nici un obiect din biroul unui arab pentru că se poate
simţi obligat să-ţi dăruiască ce admiri şi va trebui să-i oferi şi tu unul la fel de frumos. într-o ţară
arabă trebuie să ai răbdare. Răbdarea nu este o virtute, ci o necesitate. Acceptă ceşcuţele cu ceai
de mentă sau cafea, extrem de dulci, cu care veţi fi servit în permanenţă şi angajaţi-vă în
conversaţii scurte, pînă cînd, partenerul arab este dispus să discute afaceri. Nimic nu se desfăşoară
în viteză, deciziile fiind adoptate cu o încetineală agasantă, dar este nepoliticos să grăbeşti
lucrurile. Va trebui să fiţi pregătiţi pentru dese întreruperi. Uşa camerei unde se desfăşoară
negocierile va fi mereu deschisă, chiar şi atunci când negocierile se află într-un punct critic, ele
pot fi întrerupte de o a treia parte, care va intra să discute un subiect cu totul diferit. Un
negociator european poate fi depăşit de un asemenea moment. El va trebui să se adapteze unui
asemenea mod de negociere, să accepte aceste pierderi relative de timp, să fie capabil la
momentul potrivit să aducă discuţia la punctul în care s-a întrerupt şi să reconstruiască momentul
pierdut.
14
Mecu Gheorghe, Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, Bucureşti, 2001, p. 50

27
 Arabii sunt extrem de generoşi în priviri darurilor. Partenerul arab, probabil va oferi el
mai întâi un cadou. Când oferi tu cadoul, trebuie să fie cam de aceeaşi valoare şi calitate ca şi
darul oferit de partenerul arab. Nu trebuie oferite daruri soţiei sau copiilor unui arab, decât
dacă îi cunoşti foarte bine. Nu trebuie oferite alimente, deoarece pot fi interpretate ca o critică
la adresa ospitalităţii gazdei.

CONCLUZII

Succesul unei negocieri depinde mult de maniera în care acesta a fost pregătită.
Premisele prezentării poziţiei de negociere, ca şi ale argumentaţiei şi strategiilor folosite, se
construiesc în stadiul de pre-negociere. Practica a dovedit că, între momentele importante ale
pregătirii negocierilor în afaceri, nu trebuie uitate:
a) studierea ramurii şi a pieţei, adică interpretarea conjuncturii generale, a
contextului specific afacerii şi identificarea partenerilor şi concurenţilor potenţiali. Este
momentul în care se estimează capacitatea pieţei ţintă, se delimitează precis segmentul căruia
se adresează produsul, sunt însuşite legislaţia şi uzanţele comerciale specifice, posibilităţile de
distribuţie, condiţiile de promovare etc. Sunt culese informaţii despre situaţia financiară a
partenerilor, despre solvabilitatea şi reputaţia lor. Sunt culese informaţii despre concurenţa
potenţială. Se încearcă evaluarea celui mai bun moment sau a celei mai bune conjuncturi în
care sa se lanseze oferta sau cererea de oferta.
b) toate acestea pot fi importante premise ale succesului ulterior stabilirea
obiectivelor, care priveşte atât precizarea propriilor obiective în negocieri, cât şi raportarea lor
la prezumtivele obiective ale partenerului. Stabilirea obiectivelor proprii trebuie să treacă de
nivelul generalităţilor, pentru a se referi concret si precis la aspectele precum: volumul
vânzărilor, nivelul de calitate, nivelul minim si maxim de preţ, condiţiile de livrare, condiţiile
de finanţare şi plata, riscurile acceptabile.
Anticiparea obiectivelor partenerului si evaluarea poziţiei sale de negociere trebuie
făcute în paralel si în concordanta cu obiectivele proprii. Una dintre metodele eficace de
anticipare a poziţiei partenerului este simularea negocierilor. Întregul program de negociere
poate fi testat şi revizuit în urma negocierilor simulate. Simularea poate conduce la pregătirea
din timp a unor variante distincte de negociere. Existenta acestora ajuta la păstrarea iniţiativei
şi prezintă avantajul de a pune la dispoziţie formulări studiate din timp. Se pot utiliza şi liste
sau fise cu argumente şi, respectiv, obiecţii şi contraargumente posibil a fi aduse în discuţie
de partener.

28
 În raport cu obiectivele propuse şi cu anticipările făcute asupra partenerului, se
stabileşte echipa de negociatori. Principiul de baza în alcătuirea echipei este cel al
interdisciplinarităţii. Se poate apela şi la negociatori externi, la interpreţi, la analişti de piaţa,
la animatori etc.
c) iniţierea contactelor şi relaţiilor de afaceri. Există o gama larga de modalităţi de
stabilire a legăturilor de afaceri. Acestea merg de la telefon, fax, corespondenta clasica sau
posta electronica şi Internet până la reprezentante comerciale, ambasade, camere de comerţ,
misionari şi contacte directe. Cele mai bune rezultate se pot obţine prin contacte directe, dar
costurile cele mai mari se înregistrează tot aici. Cele mai accesibile şi ieftine contacte directe
sunt posibile la târguri şi expoziţii. Când partenerul nu este accesibil direct, se poate recurge
la intermediari. În cazul contactelor stabilite prin corespondenta, un rol important îl pot avea
scrisorile de prezentare, ofertele şi cererile de oferta.

29
 BIBLIOGRAFIE:

1. Păunescu Coriolan - Comunicare şi negociere economică , Ed. Fundaţiei

Academice Danubius, 2008
2. Bogatz Zoltan - Negocierea în organizaţii, Ed Eurostampa, Timişoara 1999
1. Dumitru I. - Negocieri comerciale internaţionale, Academia de Studii Social
Politice, Bucureşti 2005
2. Fischer Roger şi colaborat. - Succesul în negocieri, Ed Dacia, Cluj Napoca
2005
3. Georgescu Toma - Negocierea în afaceri, Ed. Porto-Franco, Galaţi 2002
4. Maliţa Mircea - Teoria şi practica negocierilor, Ed Politică Bucureşti 2002
5. Pistol Gh. - Negocieri şi uzante de protocol, Ed România de Mâine, Bucureşti
2004
6. Verza Emil, Verza Florin - Psihologia vârstelor, Ed. Pro Humanitas, Bucureşti
2000
7. Wald Henri - Ideea vine vorbind, Ed. Cartea Românească, Bucureşti 2003.
8. Willett, Gilles, “La communication modélisée”, Une introduction aux concepts
aux modèlès et aux théories, Ottawa, Ed. du Renoveau Pédagogique, Avant Propos,
2002
9. Wittgenstein, Ludwig, Tractatus Logico-Philosophicus, Bucureşti, Editura
Humanitas, 2001
10. Aaker A. David – Managementul capitalului unui brand. Cum sa valorificam
numele unui brand, Brandbuilders Grup, Bucuresti, 2005
11. Bacescu-Carbunaru Angelica – Macroeconomia relatiilor economice
internationale,ALL, Bucuresti, 2000
14.Basanu Gheorghe, Pricop Mihai – Managementul aprovizionarii si desfacerii
(editia atreia), Economica, Bucuresti, 2004

30
15.Belker B. Loren – Sunt manager!, Teora, Bucuresti, 2002
16.Ceausu Iulian – Compendiu managerial – excelenta in management (cu CD-
ROM),
Editura Academica de Management, Bucuresti, 2004
17. Ceausu Iulian – Strategii manageriale. Management performant, Editura
Academica de Management, Bucuresti, 2005
18.Commarmond Gisele - Arta de a comunica si de a convinge, Polirom, Iasi, 2003
19.Curry Jeffrey Edmund – Negocieri internationale de afaceri, Teora, Bucuresti,
2000
20.Gherman Liliana – Negocierea in afacerile economice internationale,
Independenta Economica, Braila, 1999
21.Manciur Emilian - Protocol institutional, Comunicare.ro, Bucureşti, 2002
22.Micu Angela-Eliza, Micu Adrian - Piete de capital, Fundatia Academica, Galaţi,
2001
23.Moarcas Claudia Ana - Comunicarea si comportamentul in negocierea
contractelor,Artprint, Bucuresti, 2005
24.Puiu Alexandru – Management international, Tratat, vol. I si II, Independenta
Economica, Pitesti, 2003
25.Voiculescu Dan - Negocierea - forma de comunicare, Stiintifica, Bucuresti, 1991

31