Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management
Management
1
îndeplinirea sarcinilor cunoscute şi definite, iar testul reuşitei constă în obţinerea unei
eficienţe ridicate şi adaptarea la modificările din exterior ”.
Managementul, în concepţie sistemică, poate fi definit ca artă, ştiinţă, stare de spirit,
profesie şi cuprinde un ansamblu de concepte, principii, metode şi tehnici care
formează cadrul structural al unei metaştiinţe a gândirii şi practicii aferente funcţiei
de conducere cu o deosebită importanţă în viaţa socială şi economică, cu scop final de
a administra eficient o firmă sau economia naţională.
Conceptul de management este deci foarte complex şi are o multitudine de sensuri:
1. managementul privit ca ştiinţă constituie un ansamblu organizat şi coerent de
elemente: concepte, principii, metode şi tehnici prin care se explică în mod
sistematic fenomenele şi procesele care au loc la nivelul de conducere al
firmelor sau unităţilor şi stabilesc principiile şi metodele conducerii lor
ştiinţifice;
2. managementul constituie o artă ce constă în măiestria şi talentul de a aplica
metodele şi tehnicile ştiinţifice de conducere în concordanţă cu cerinţele reale
ale diferitelor situaţii în condiţii de eficienţă;
3. managementul reprezintă o stare de spirit care se manifestă printr-un anumit
fel de a vedea, de a dori, de a căuta şi de a accepta progresul;
4. managementul constituie o profesie în cadrul cărea persoanele specializate în
tehnicile manageriale sunt abilitate să ofere soluţii pentru problemele multiple
şi complexe care apar în cadrul activităţilor de realizare a obiectivelor.
Managerii profesionişti oferă consulting, întocmesc studii de specialitate, de
fezabilitate, proiecte şi planuri strategice şi propun soluţii activând, fie în mod
individual în cabinete de consulting, fie ca profesionişti şi experţi sau ocupând
funcţii de manageri;
5. managementul se referă la funcţiile de conducere ce presupun atribuţiile de
previziune, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare-control pentru
managerii ce le exercită.
În concepţia profesorului Ovidiu Nicolescu, managementul se defineşte ansamblul
activităţilor, disciplinelor, metodelor, tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii,
gestiunii, administrării şi organizării firmelor care vizează ca prin adoptarea deciziilor
optime în proiectarea şi reglarea proceselor microeconomice, să antreneze întregul
colectiv de salariaţi de a întreprinde şi lucra cât mai profitabil.
O altă definiţie a specialiştilor români dată managementului consideră că
“managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din
cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să
asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii. ”
Elementele specifice ştiinţei managementului economic sunt deci procesele şi relaţiile
de management, care nu trebuie confundate cu relaţiile şi procesele economice, ce au un
conţinut cu totul diferit, şi nici cu alte componente ale firmelor, de natură economică,
tehnică sau umană. Prin conţinut şi mod de manifestare, procesele şi relaţiile de
management prezintă o serie de trăsături particulare ce conferă acestei ştiinţe o
pronunţată specificitate. De acea, esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul
relaţiilor şi proceselor de management.
2
Caracteristic ştiinţei managementului firmei este situarea în centrul investigaţiilor
sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect şi ca obiect al managementului, prin
prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependenţă cu obiectivele, resusele şi
mijloacele sistemelor în care este integrat. Efectul acestei abordări îl constituie analiza
multilaterală a relaţiilor şi proceselor de management ce se reflectă în caracterul
multidisciplinar al cunoştinţelor manageriale subordonate direct sporirii eficienţei
întreprinderii.
Managementul firmei reprezintă o componentă a ştiinţei managementului, de fapt cea
mai dezvoltată, cunoscută şi importantă. O ilustrare convingătoare a acestei relaţii o
constituie faptul că peste jumătate din literatura mondială de management este consacrată
firmei. O atare situaţie se explică, în principal, prin două cauze:
- firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator
de valoare şi de valoare de întrebuinţare, în cadrul căreia îşi desfăşoară
activitatea majoritatea populaţiei ocupate în fiecare ţară, indiferent de nivelul
său de dezvoltare. De aici importanţa deosebită şi implicaţiile multiple
economice, sociale, politice ale managementului firmei;
- primele cristalizări ale ştiinţei managementului au avut ca obiect firma,
întreprinderea, care în continuare s-a manifestat ca unul din terenurile cele mai
fertile ale inovării pe planul teoriei şi a practicii managementului, cu contribuţie
directă şi nemijlocită a unui număr mare de persoane.
Poziţia pe care o deţine managementul firmei în cadrul ştiinţei managementului,
interdependenţele cu celelalte componente ale sale se reflectă în dublul său caracter. Mai
întâi, este o disciplină economică de sinteză. Caracterul său economic decurge din
menirea sa – creşterea eficienţei economice -, din optica economică în care abordează
problemele cu care se confruntă, din ponderea apreciabilă pe care conceptele şi metodele
economice o au în cadrul său, din natura economică a firmelor asupra cărora se exercită.
Este o ştiinţă economică de sinteză deoarece preia o serie categorii economice şi de
metode de la numeroase alte discipline din acest domeniu: economie politică, organizare,
marketing, aprovizionare tehnico-materială, finanţe şi altele.
În al doilea rând, mangementul frmei are un caracter multidisciplinar determinat de
integrarea în cadrul său a o serie de categorii şi metode sociologice, matematice,
psihologice, statistice, juridice etc., folosindu-le într-o manieră specifică, reflectare a
particularităţilor relaţiilor de management.
3
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuţie, se
caracterizează, în principal, prin aceea că o parte din forţa de muncă acţionează asupra
celeilalte părţi, a majorităţii resurselor umane, în vederea realizării unei eficienţe cât mai
ridicate, având un caracter peponderent multilateral.
Mai concret, procesul de management în firmă constă, în ansamblul fazelor, a
proceselor prin care se determină obiectivele acesteia şi ale subsistemelor
încorporate, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi executanţii
acestora, prin care se integrează şi controlează munca personalului folosind un
complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce
au determinat înfiinţarea respectivei organizaţii.
În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale
cărora le corespund funcţiile sau atributele conducerii – previziunea, organizarea,
organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea. Acestea alcătuiesc conţinutul
procesului tipic de management, care se exercită în toate sistemele social-economice,
inclusiv în firme, indiferent de caracteristicile lor.
Procesul de management se poate structura, în funcţie de modul în care sunt
concepute şi exercitate atributele sale, în trei faze sau etape principale:
a) Faza previzională, caracterizată prin preponderenţa previziunii şi prin exercitarea
celorlalte atribute ale managementului într-o viziune prospectivă, axată pe
anticiparea de modalităţi, metode, soluţii etc., organizatorice, motivaţionale şi de
evaluare superioare, corespunzător evoluţiei predeterminate a firmei respective.
Managementul de tip previzional se concentrează asupra stabilirii de obiective
pentru unitatea respectivă, deciziile strategice şi tactice fiind prioritare, ceea ce-i
conferă un caracter anticipativ;
b) Faza de operaţionalizare, caracterizată prin preponderenţa organizării,
coordonării şi antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor
cuprinse în planurile şi prognozele întreprinderii. Acestei faze îi corespunde
managementul operativ, în care predomină adoptarea şi implementarea de decizii
curente, majoritatea referitoare la activitatea de producţie;
c) Faza finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor, care se
caracterizează prin preponderenţa exercitării funcţiei de evaluare-control având în
vedere obiectivele şi criteriile stabilite în prima fază. Ei îi corespunde
managementul postoperativ, cu un pronunţat caracter constatativ, prin care se
încheie un ciclu managerial şi se pregătesc condiţiile pentru reluarea următorului.
4
I.3. Relaţiile de management
5
- caracteristicile proceselor tehnologice;
- dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei;
- continuitatea procesului de producţie;
- caracteristicile materiilor prime şi materialelor;
- gradul de automatizare a tratării informaţiilor;
- potenţialul uman;
- concepţia managerilor asupra managementului firmei;
- legislaţia privind agenţii economici.
6
în urmă a parametrilor sistemului de management, generează disfuncţionalităţi şi,
implicit, ineficientă, în consecinţă, prevenirea apariţiei de neconcordanţe între
structura şi funcţionalitatea sistemului managerial al firmei şi necesităţile acesteia şi ale
mediului impune un permanent efort previzional, anticipativ, concretizat în remodelarea,
în adaptarea primelor.
7
majore in desfăşurarea şi rezultatele activităţilor firmei, a căror luare în considerare de
către manageri are un impact major asupra performanţelor organizaţiei.
Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprimă necesitatea unei
asemenea stabiliri şi utilizări a stimulentelor şi sancţiunilor materiale şi morale
de către factorii decizionali încât să asigure o împletire armonioasă a intereselor
tuturor părţilor implicate, a stakeholderilor organizaţiei, generatoare de
performanţe superioare ale organizaţiei.
Supra sau subevaluarea unei categorii de interese se răsfrânge, mai devreme
sau mai târziu, asupra satisfacerii celorlalte interese.
Concret, utilizarea acestui principiu în managementul firmelor necesită, pe baza
identificării şi evaluării motivaţiilor care se manifestă la nivelul componenţilor
compartimentelor, managerilor firmei, acţionarilor, furnizorilor, clienţilor etc., adoptarea
acelor modalităţi de împărţire a profitului, de constituire şi utilizare a diferitelor
categorii de fonduri din profituri, de salarizare a personalului, de evaluare şi promovare
a personalului, de sancţionare materială, morală (mustrări, avertismente etc.) şi penală
(pentru fapte ilicite cu grave implicaţii sociale) etc., de stabilire a mărimii şi repartiţiei
dividendelor, comisioanelor, premiilor etc,, care să determine maximum de contribuţie
a stake-holderilor la atingerea obiectivelor stabilite.
Motivarea puternică a factorilor implicaţi în activităţile firmei, corelată cu aportul
potenţial şi efectiv la rezultatele obţinute, trebuie să ghideze în permanenţă
managementul firmei.
8
În stabilirea eficacităţii şi eficienţei de realizat în cadrul firmei rolul decisiv îl au
proprietarii sau reprezentanţii lor. Subliniem acest aspect întrucât în numeroase
societăţi comerciale publice şi/sau de stat, reprezentanţii proprietarilor în organismele
manageriale fac adesea „figuraţie", ceea ce se răsfrânge negativ în funcţionalitatea şi
performanţele acestor organizaţii.
Desigur, cunoaşterea şi însuşirea principiilor de management ale firmelor sunt
esenţiale pentru toţi cei implicaţi direct sau indirect în activităţile acestora. Tot atât de
esenţială este însă şi utilizarea lor adecvată, astfel încât să li se valorifice Ia un nivel cât
mai înalt valenţele de amplificare a competitivităţii ce le sunt proprii.
Referitor la folosirea principiilor de management în perioada actuală trebuie
subliniată necesitatea luării lor în considerare permanent şi intens, a integrării lor
organice în activităţile manageriale curente, având în vedere obiectivele şi conţinutul
restructurării societăţii şi economiei româneşti în procesul trecerii treptate spre o
economie de piaţă şi al democratizării.
9
I.
Subsistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de
natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi
funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor
previzionale.
În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite de fapt cele două
principale categorii de organizare existente în orice firmă: organizarea formală şi cea
informală.
Prin organizare formală definim ansamblul elementelor organizatorice din
cadrul firmei, stabilite de către management prin regulamentul de organizare şi
funcţionare, organigrame, descrieri de funcţii şi posturi şi alte documente
organizatorice.
Din punct de vedere procesual organizarea formală are drept conţinut principal
funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile. Aşa cum consideră în prezent, în
cvasitotalitate specialiştii, în cadrul firmelor există, de regulă, cinci funcţiuni -cercetare-
dezvoltare, comercială, producţie, financiar- contabilă şi de personal.
Structural, conţinutul funcţiunilor întreprinderii este modelat în structura
organizatorică, structura sa de rezistenţă.
Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor şi
subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele
organizatorice în vederea realizării obiectivelor previzionate.
Principalele componente ale structurii organizatorice ale firmei sunt postul,
funcţia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice.
Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale a firmei.
În esenţă, organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi
interacţiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan
şi natural între componenţii firmei.
Principalele componente ale organizării informale sunt: grupa informală, norma de
conduită a grupei, relaţiile informale, rolul informai, leaderul informai etc.
Subsistemul organizatoric al firmei, rezultantă a interacţiunii elementelor organizatorice
formale - predominante - cu cele informale îndeplineşte în cadrul societăţii comerciale sau
regiei autonome mai multe funcţii:
- stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei în funcţie de
amploarea şi natura obiectivelor previzionate, de resursele disponibile şi de
viziunea managerială a conducerii de nivel superior;
- interconectează subdiviziunile organizatorice potrivit anumitor criterii, în
vederea asigurării unei funcţionalităţi normale agentului economic;
- combină resursele firmei cu respectarea anumitor cerinţe, punând pe primul plan
competitivitatea organizaţiei;
- asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea ansamblului activităţilor
întreprinderii, luând în considerare pe lângă criterii de ordin structural-
organizatoric şi pe cele informaţional-decizionale.
În concluzie, structura organizatorică constituie armătura de rezistenţă a
întreprinderii, prin caracteristicile sale constructive şi funcţionale condiţionând sensibil
conţinutul şi eficacitatea activităţilor desfăşurate în cadrul său.
10
Între componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informaţional
frapează prin dinamism şi flexibilitate pronunţată, rezultat în principal al aplicării
spectaculoaselor progrese din informatică.
II.
Prin sistemul informaţional se desemnează totalitatea datelor, informaţiilor,
circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi
mijloacelor de tratare a informaţiilor existente într-o firmă, care au drept scop
să asigure suportul informaţional necesar pentru previzionarea şi îndeplinirea
obiectivelor.
Înţelegerea mecanismului informaţional al firmei, a multiplelor funcţii ale
informaţiei în cadrul său, este condiţionată de cunoaşterea componentelor
subsistemului informaţional. Deşi în această privinţă o perioadă relativ îndelungată au
fost opinii diferite între specialişti, în prezent s-a ajuns ia un consens asupra
elementelor ce constituie componentele de bază ale unui subsistem informaţional, şi
anume: data, informaţia, circuitul informaţional, fluxul informaţional, procedura
informaţională şi mijloacele de tratare a informaţiei.
În cadrul firmei, orice sistem informaţional îndeplineşte mai multe funcţii care
exprimă rolul şi contribuţia sa la desfăşurarea adecvată a activităţilor. Sistemul
informaţional este necesar să asigure ansamblul informaţiilor pentru iniţierea,
fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere, ceea ce reprezintă conţinutul
funcţiei decizionale. Pe măsura creşterii complexităţii şi dinamismului firmelor, a
înfăptuirii „de facto" a economiei de piaţă, ce se reflectă în amplificarea numărului,
frecvenţei şi dificultăţii deciziilor, funcţia decizională a sistemului informaţional
devine tot mai importantă, în raport în special cu executanţii, sistemul informaţional
exercită funcţia operaţională. Aceasta constă, în esenţă, în asigurarea personalului
cu ansamblul informaţiilor necesare realizării mulţimii de acţiuni implicate de
executarea sarcinilor atribuite. Revoluţia ştiinţifico-tehnică contemporană,
împreună cu intensificarea participării la diviziunea internaţională a muncii şi, în
special, trecerea la economia de piaţă determină necesitatea posedării de către personalul
firmelor a unui volum mare de informaţii care nu privesc direct şi nemijlocit propria
unitate. Funcţia de documentare exprimă menirea gnoseologică a sistemului
informaţional, vizând furnizarea de informaţii a căror valorificare în interesul firmei,
ulterioară şi parţială, pe plan decizional condiţionează sensibil pe termen lung eficienţa
firmei.
Sistemul informaţional, prin funcţiile sale, are în cadrul societăţii comerciale şi
regiei autonome acelaşi rol ca şi sistemul circulatoriu în cadrul corpului omenesc, j
Asigurarea informaţiei necesare tuturor componentelor întreprinderii este la fel de
vitală ca şi irigarea cu sânge a fiecărui organ uman.
11
III.
Sistemul decizional, constă în ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în
cadrul firmei de manageri.
Fiind integral specific managementului, acesta constituie un adevărat sistem de
comandă, ce reglează ansamblul activităţilor implicate. Prin intermediul sistemului
decizional se exercită toate funcţiile managementului, o pondere superioară
înregistrând-o previziunea nelipsită de nici un act sau proces decizional. Puternic
condiţionat de calitatea celorlalte componente ale managementului, subsistemul
decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management, fiind, în
ultimă instanţă, determinant pentru obţinerea unui profit ridicat.
Prin decizie de conducere sau de management 1 , componenta esenţială a
sistemului decizional, desemnăm cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii
unui anumit obiectiv din cadrul firmei, ce are implicaţii directe asupra a
cel puţin unei alte persoane, influenţându-i acţiunile şi compor-tamentele.
În cadrul firmei, subsistemul decizional îndeplineşte un rol similar
sistemului nervos în corpul omenesc. Aşa cum fără un sistem nervos bine pus la
punct omul moare sau este bolnav, neputându-şi exercita funcţiile specifice de
odihnă, muncă, distracţie etc., tot la fel şi firma, fără un sistem decizional
adecvat, nu poate să funcţioneze eficient. De aici rezultă importanţa sa deosebită
pentru societăţi comerciale şi regii autonome.
Concret, sistemul decizional îndeplineşte în cadrul firmei următoarele funcţii
principale:
a) direcţionează dezvoltarea de ansamblu a firmei şi a componentelor sale.
Previziunile pe care se fundamentează evoluţia activităţilor întreprinderii sunt
practic ansambluri de decizii strategice, tactice sau curente prin care se stabilesc
principalele obiective urmărite, modalităţile principale de acţionat pentru îndeplinirea lor,
precum şi resursele umane, materiale, informaţionale şi financiare alocate, în consecinţă,
dezvoltarea firmei este prefigurată şi direcţionată prin deciziile de plan;
b) declanşarea acţiunilor personalului din cadrul firmei şi al componenţilor
acesteia.
Fiecare persoană din cadrul întreprinderii, ca şi fiecare compartiment, trece la
realizarea sarcinilor de serviciu în baza deciziilor managerilor respectivi, care stabilesc
concret ce trebuie făcut, când, unde, cum, cu ce mijloace, ce restricţii sunt etc. prin
intermediul deciziilor, preponderent curente şi, mai rar, tactice.
c) armonizarea activităţilor şi personalului firmei.
Desigur, între aceste trei funcţii principale ale subsistemului decizional există
multiple interdependenţe, împreună asigurând ansamblul de „comenzi" indispensabile
bunei funcţionări a firmei în condiţiile complexe ale tranziţiei spre economia de piaţă.
IV.
Subsistemul metode şi tehnici de management sau metodologic-
managerial este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor şi
procedurilor utilizate în managementul unei firme.
Puternic implicate şi în precedentele subsisteme, metodele şi tehnicile de
management se caracterizează prin complexitate şi formalizare, participând la
exercitarea fiecăreia din cele cinci funcţii de management. Având un puternic
12
caracter metodotogico-instrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la
sporirea raţionalităţii şi, implicit, a eficienţei fiecărui proces de management, la
nivelul său fiind cel mai pregnant vizibil tendinţa de profesionalizare a
managementului.
Componentele principale ale subsistemului metodologic le reprezintă metodele
şi sistemele de management propriu-zise, cum ar fi diagnosticarea, delegarea,
managementul prin obiective, managementul prin proiecte, tabloul de bord etc.
Subsistemul metodelor de management îndeplineşte în cadrul îngreprinderii mai
multe funcţii, dintre care cele mai importante le considerăm următoarele:
a) Asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului
proceselor şi relaţiilor de management şi pentru principalele subsisteme prin care
acestea se operaţionalizează. Calitatea ansamblului sistemului de management al
societăţii comerciale şi regiei autonome depinde în bună măsură de gama metodelor şi
tehnicilor de conducere încorporate. Sintetizând de o manieră riguroasă anumite
abordări ale managementului, care în procesul practicii sociale s-au dovedit eficace,
metodele şi tehnicile de management constituie instrumentarul de neînlocuit pentru
operaţionalizarea proceselor şi relaţiilor de conducere, în perioada contemporană este de
neconceput funcţionarea managementului unei întreprinderi fără folosirea frecventă a
metodelor: şedinţa, diagnosticarea, delegările, graficul de muncă al conducătorului etc.
b) Subsistemul metodelor de management are şi menirea de a dezvolta potenţialul
personalului managerial şi de execuţie din firme. Dimensiunea umană specifică
proceselor şi relaţiilor de management se reflectă şi în faptul că acestea au multiple
consecinţe asupra componenţilor întreprinderii, atât în calitate de titulari ai anumitor
posturi de conducere, cât şi de oameni cu personalitate proprie, în virtutea acestei
determinări, conceperea şi utilizarea subsistemului metodelor de management este
necesar să aibă în vedere o mai bună evaluare, folosire şi dezvoltare a potenţialului
profesional al fiecărui salariat, ceea ce condiţionează performanţele actuale şi de
perspectivă ale firmei. Concomitent, trebuie avut permanent în vedere că fiecare titular
al unui post reprezintă o personalitate aparte cu aspiraţii, posibilităţi, caracteristici şi
necesităţi extraprofesionale specifice, a căror luare în considerare este necesară pentru
funcţionalitatea şi profitabilitatea societăţilor comerciale şi regiilor autonome.
c) Scientizarea muncii de management constituie o altă funcţie a acestui
subsistem. Dovada cea mai vizibilă a trecerii la managementul ştiinţific a reprezentat-o
apelarea pe scară largă la metode şi tehnici de conducere folosite în mod adecvat.
Ulterior, trecerea la profesionalism în domeniul managementului este marcată de
constituirea unui corp de concepte şi metode de conducere bine conturat, a căror
aplicare necesită manageri special pregătiţi, în măsură să determine pe această bază
obţinerea unei ridicate competitivităţi în domeniul condus. De reţinut că în acest
domeniu există foarte mari posibilităţi de progres, informatizarea, cibernetizarea şi
robotizarea societăţilor comerciale şi a regiilor autonome, remodelarea activităţilor
acestora corespunzător cerinţelor economiei de piaţă fiind indisolubil condiţionate de
adoptarea unor noi metode de management, concomitent cu modificarea substanţială a
conţinutului şi modalităţilor de utilizare a instrumentarului actual de management.
13
Capitolul 2. Funcţiile managementului firmei
2.1. Previziunea
2.2. Organizarea
2.3. Coordonarea
2.4. Antrenarea
2.5. Control-evaluarea
2.6. Interdependeţele şi dinamica funcţiilor managementului
După cum rezultă din definirea managementului, esenţa sa o reprezintă funcţiile sau
atributele sale. Cel care a identificat şi analizat procesele de management pentru prima
dată a fost Henry Fayol, în cadrul lor definind cinci funcţii principale: previziunea,
organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. Treptat, acestea au suferit modificări,
comanda fiind înlocuită de antrenare, iar controlul înlocuit de evaluare-control. Astfel,
procesul de management se poate partaja, în funcţie de natura sarcinilor implicate de
desfăşurarea lui şi de modul de realizare, în cinci funcţii:
- previziune
- organizare
- coordonare
- antrenare
- evaluare-control.
2.1. PREVIZIUNEA
Este funcţia cea mai importantă a unui proces managerial, de conţinutul său
depinzând decisiv maniera de derulare şi rezultatele exercitării celorlalte funcţii situate
„în aval”- organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare.
Previziunea cuprinde decizii şi acţiuni prin care se stabilesc obiectivele
organizaţiei şi componentelor sale procesuale şi structurale, se stabilesc modalităţile
de realizare, se dimensionează resursele ce urmează a fi angajate şi se precizează
termenele intermediare şi finale de îndeplinire a obiectivelor 1.
1
I. Verboncu, Management - curs postuniversitar de specializare, 2004, p. 4
14
Exercitarea acestei funcţii se concretizează în trei importante activităţi
microeconomice:
- prognozarea, în urma căreia se elaborează prognoze; acoperă un orizont de timp
de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regulă, prognozele
se rezumă la principalele aspecte implicate, în final conţinând un set de date cu
valoare indicativă referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activităţi
încorporate.
- planificarea, regăsită în elaborarea de planuri, strategii şi politici globale şi
parţiale. Planificarea este modalitatea cea mai eficace de valorificare a
potenţialului economic, managerial, comercial, tehnic şi tehnologic, uman
ş.a.m.d. de care dispune organizaţia în contextul existenţei ş acţiunii a
numeroase variabile ale mediului ambiant care nu trebuie neglijate.
Planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se
referă, de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună. Gradul lor de detaliere
variază invers proporţional cu orizontul, în mod firesc planurile curente fiind
detaliate, în timp ce planul întreprinderii pe 5 ani se rezumă doar la obiectivele
principale ale firmei şi principalele resurse aferente. Planurile firmei, inclusiv în
ţările dezvoltate au un caracter obligatoriu.
- programarea, respectiv detalierea în timp şi spaţiu a politicilor, prin intermediul
programelor (utilizate în special în sfera producţiei sub forma programelor de
fabricaţie). Specificul lor este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o
săptămână, o zi, un schimb, oră. Programele sunt foarte detaliate, elementele
cuprinse fiind obligatorii şi prezentând un grad înalt de certitudine. De regulă
programele cuprind previzionări referitoare la activităţile de fabricaţie şi
aprovizionare, stabilind în mod precis cantităţile de produs sau materie primă pe
formaţii de muncă şi executanţi, la nivel de săptămână, schimb ş.a.
Pentru a rezista presiunilor mediului ambiant, organizaţia poate să adopte una din
următoarele poziţii:
- o atitudine pasivă, de aşteptare a producerii unor mutaţii semnificative în mediul
ambiant, naţional şi internaţional ţi încercarea de adaptare prin schimbare la
asemenea transformări şi influenţe.
- o atitudine agresivă, în sensul pozitiv al termenului, de influenţare a
comportamentului unor factori ai mediului ambiant în direcţia dorită, prin planuri
judicios întocmite, care să ţină cont atât de necesităţile şi oportunităţile acestuia,
cât şi de constrângerile şi vulnerabilităţile sale.
Mediul ambiant influenţează organizaţia printr-o multitudine de factori – economici,
de management, tehnici şi tehnologici, politici, socio-culturali etc. – fiecare dintre aceştia
având un impact asupra funcţionalităţii, eficienţei şi eficacităţii agentului economic.
De aceea, planificarea, finalizată în strategii ţi politici microeconomice adecvate, este
una din activităţile majore ale organizaţiei, de acurateţea sa depinzând decisiv celelalte
activităţi.
Previziunea, ce atinge o intensitate maximă înainte de începerea perioadei la care se
referă, este succedată de organizare.
15
2.2. ORGANIZAREA
2.3. COORDONAREA
2
I. Verboncu, Management - curs postuniversitar de specializare, 2004, p. 3
3
I. Verboncu, Management - curs postuniversitar de specializare, 2004, p.8
4
Ibidem, p. 8
16
Elementele care susţin coordonarea, ca funcţie managerială, au în vederea
caracteristicile managerilor şi ale executanţilor, precum şi cele ale muncii de conducere.
Dintre acestea, cele mai importante sunt:
- volumul, complexitatea şi diversitatea obiectivelor ce revin organizaţiei şi fiecărei
subdiviziuni organizatorice a acesteia
- diversitatea şi ineditul reacţiilor umane, ce reclamă un feed-back permanent şi
operativ pentru manager în legătură cu modul de receptare a mesajelor
- diferenţele de pregătire profesională şi managerială ale persoanelor aflate în
ipostaze manageriale şi operaţionale
- nivelul de cultură generală diferit
- atitudinea faţă de schimbare, faţă de nou, atât a managerilor, cât şi a angajaţilor,
cu repercusiuni nemijlocite asupra gradului de participare, de implicare la
realizarea obiectivelor.
2.4. ANTRENAREA
Este funcţia cea mai dificil de exercitat de către manageri, mai ales în perioade de
criză.
Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se
determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea
obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îi motivează.
Antrenarea cuprinde decizii şi acţiuni prin care se determină participarea salariaţilor
la stabilirea şi realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor ce-i
motivează.
Suportul economic al antrenării îl constituie motivarea personalului, care contribuie
la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanţilor la derularea
proceselor de muncă.
Motivarea, în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului, de
rezultatele obţinute, este pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din
participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în
care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorităţii executanţilor.
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea
satisfacţiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror nivel
este foarte ridicat, inaccesibil în condiţiile date unei părţi apreciabile a executanţilor. În
organizaţiile moderne se foloseşte cu prioritate motivarea pozitivă, întrucât la acelaşi
nivel de resurse financiare utilizate pentru motivare o parte sensibil mai mare a
personalului obţine satisfacţii din participarea la procesul muncii, iar climatul de muncă
şi cultura firmei sunt superioare, ceea ce, implicit, generează rezultate economice mai
mari.
Caracteristic managementului ştiinţific este conceperea motivării şi, implicit, a
antrenării pe baza aşa-numitelor scări motivaţionale, adică a elementelor care prezintă
interes pentru componenţii organizaţiei, a necesităţilor acestora, ordonate în funcţie de
succesiunea în care trebuie avute în vedere. Dintre scările motivaţionale considerate de
literatura de specialitate, cea mai des menţionată este cea a lui Maslow, care cuprinde
următoarele categorii de necesităţi:
17
- nevoi fiziologice
- nevoi de securitate şi siguranţă
- nevoi contacte umane şi afiliere la grup
- nevoi de statut social
- nevoi de autorealizare.
Pentru a realiza o antrenare eficace, este necesar ca procesul motivării personalului să
întrunească simultan mai multe caracteristici:
- să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale, cât şi
morale, pa baza luării în considerare a principalilor factori implicaţi, endogeni şi
exogeni ai organizaţiei;
- să fie diferenţiat, adică motivaţiile considerate şi modul lor de folosire să ţină cont
de caracteristicile fiecărei persoane şi ale fiecărui colectiv de muncă, astfel încât
să se obţină maximum de participare la stabilirea şi realizarea obiectivelor
organizaţiei.
- să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile personalului şi în strânsă
corelaţie cu aportul său, ţinând cont de interdependenţele dintre diferitele
categorii de necesităţi. O necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte ca
următoarea, mai intensă, să se poată manifesta la nivel maxim.
Managerii, indiferent de locul pe care îl ocupă într-o ierarhie, trebuie să înţeleagă de
ce muncesc oamenii.
Cunoscând adevăratele mobiluri care îi fac pe oameni să muncească, şi atitudinea
motivaţională a managerilor poate fi generatoare de performanţă. Aceste mobiluri ar
putea fi:
- posibilitatea de a avea anumite iniţiative în muncă
- condiţii bune de muncă
- colegi buni şi companie plăcută (climat favorabil din punct de vedere
organizaţional)
- un manager bun
- un loc de muncă sigur
- câştigurile băneşti (salariile)
- programul de muncă
- interesul pentru munca în sine
- şansa unei promovări
- obţinerea de avantaje materiale şi prestigiu etc.
Importanţa pe care managerii o dau acestor factori declanşează comportamente
diferite din partea subordonaţilor în sensul implicării, într-o mai mare sau mai mică
măsură, în realizarea obiectivelor. De aceea sunt necesare mecanisme motivaţionale
diferenţiate, concomitent cu crearea şi întreţinerea unor condiţii decizionale,
informaţionale şi organizatorice propice manifestării fiecărui factor din cei menţionaţi.
Deşi s-au făcut progrese în ceea ce priveşte conţinutul şi formele de manifestare a
antrenării ca funcţie managerială, există şi o serie de disfuncţionalităţi ale acesteia, care
nu pot fi ignorate:
- promovarea unor criterii de tip colectivist, populist în acordarea recompenselor
materiale;
18
- insuficienţa resurselor financiare pentru plata la termen şi în cuantumul
previzionat al salariilor;
- insuficienţa altor elemente motivaţionale care să stimuleze participarea
individului la realizarea obiectivelor;
- lipsa de transparenţă în ceea ce priveşte nivelul obiectivelor în a căror realizare
sunt implicaţi managerii şi executanţii etc.
În ansamblul procesului de management, calitatea antrenării are un rol deosebit de
important prin aceea că, într-o măsură decisivă, condiţionează concretizarea eficientă a
funcţiilor situate în amonte – previziunea, organizarea şi coordonarea -, precum şi
eficacitatea evaluării care urmează antrenării.
Economia contemporană impune modificări de esenţă în conceperea şi exercitarea
motivării în organizaţii, în sensul adecvării motivaţiilor la caracteristicile fiecărui salariat,
eliminând abordarea standardizată a motivării ce stimulează neimplicare, efort minim,
ineficienţă.
2.5. Evaluare-control
19
Capitolul 3. Organizarea procesuală şi organizarea structurală a firmei
3.1. Organizarea procesuală
3.1.1. Definirea organizării firmei
3.1.2. Definirea şi componentele organizării procesuale
3.1.3. Funcţiunile firmei
3.2. Organizarea structurală
3.2.1. Conceptul de structură organizatorică
3.2.2. Componentele structurii organizatorice
3.2.3. Clasificarea structurilor organizatorice
20
Obiective fundamentale, care exprimă principalele scopuri urmărite de
un agent economic în ansamblul său. Acestea se referă la perioade mai îndelungate de
timp şi au un caracter sintetic.
Obiective derivate de gradul I, care se deduc nemijlocit din obiectivele
fundamentale, a căror realizare implică o parte apreciabilă dintre procesele de muncă
desfăşurate în unitate.
Obiective derivate de gradul II, ce se deduc direct din obiectivele
derivate de gradul I, caracterizate printr-o definire mai concretă şi prin implicarea în
realizarea lor a unor procese de muncă restrânse, de regulă cu aceleaşi caracterisici
esenţiale.
Obiective specifice, ce sintetizează mobilurile sau utilitatea unor lucrări
sau acţiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate.
Obiective individuale, care concretizează obiectivele specifice la nivelul
persoanelor.
Formele organizării
Organizatoric, orice entitate de genul organizaţiei are două componente:
Organizarea formală, reglementată de acte normative, dispoziţii cu caracter
intern etc., concretizată la rândul său în:
Organizarea procesuală;
Organizarea structurală.
Organizarea informală, ce cuprinde:
Grupul informal, constituit din mai multe persoane, reunite luând în
considerare interesele comune, apartenenţa organizatorică, vechimea în muncă, nivelul
pregătiri profesionale, raporturile efective etc., adeseori având la bază unele afinităţi din
afara sferei profesionale;
Norma de conduită şi relaţiile informale (normele morale sau de conduită
din cadrul grupului);
Liderul informal, cel recunoscut de grup, fără ca acesta să ocupe neapărat
o poziţie oficială de conducere în cadrul firmei.
În orice organizaţie, indiferent de mărime, există grupuri informale.
21
2. Activitatea reprezintă ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce
concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul II.
De exemplu, în cadrul funcţiunii comerciale se desfăşoară trei activităţi:
marketing, aprovizionare şi desfacere.
Activitatea are o sferă de cuprindere mai mică decât funcţiunea, caracterizându-
se prin procese de muncă cu un grad de omogenitate sau similaritate mai ridicat, ceea
ce se reflectă în utilizarea unui pachet de cunoştinţe mai restrâns, din domenii limitate şi,
implicit, în omogenitatea mai mare a pregătirii personalului implicat.
În cadrul activităţilor deosebim atribuţii.
3. Atribuţia desemnează un proces de muncă precis conturat, care se
execută periodic şi uneori continuu, ce implică cunoştinţe specializate şi concură
la realizarea unui obiectiv specific.
Spre exemplu, în cadrul activităţii de aprovizionare poate fi deosebită atribuţia de
elaborare a contractelor de aprovizionare.
O atribuţie se poate divide în mai multe sarcini.
4. Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă
complex sau simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care se
atribuie spre realizare unei singure persoane.
La divizarea atribuţiilor în sarcini se au în vedere calificarea, cunoştinţele,
deprinderile şi aptitudinile personalului disponibil.
Un exemplu de sarcină este adunarea şi analiza datelor privind situaţia stocurilor
pe anul în curs.
22
• Marketing – ansamlul atribuţiilor prin care se asigură
studierea pieţei interne şi externe, cunoaşterea necesităţilor şi comportamentului
consumatorilor în vederea stabilirii celor mai adecvate modalităţi de orientare a
producţiei şi de creştere a vânzăriii produselor sau serviciilor organizaţiei.
Producţie – ansamblul proceselor de muncă din cadrul
organizaţiei prin care se transformă obiectele muncii în produse finite,
semifabricate şi servicii şi se creează nemijlocit condiţiile tehnico-materiale,
organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării fabricaţiei în bune condiţii.
Activităţi:
• Programarea, pregătirea, lansarea şi urmărirea
producţiei – reuneşte atribuţiile prin care se determină cantităţile de produse şi servicii
ce trebuie realizate în perioade reduse, pe locuri de muncă, cu respectarea anumitor
condiţii de calitate şi de consum de muncă vie şi materializată, precum şi comunicarea
lor executanţilor şi verificarea obţinerii acestora.
• Fabricaţia – executarea produselor şi serviciilor
programate din obiectele muncii asigurate prin activitatea de aprovizionare, conform
cerinţelor de calitate, de cantitate şi termenelor stabilite anterior.
• Controlul tehnic de calitate – ansamblul proceselor prin
care se compară caracteristicile calitative ale resurselor materiale şi ale produselor
executate în cadrul ei cu standardele şi normelor de calitate, asigurându-se pe această
bază încadrarea în prevederile ultimelor.
• Întreţinerea şi repararea utilajelor şi a celorlalte
mijloace fixe – ansamblul proceselor de muncă din cadrul organizaţiei menite să
asigure menţinerea echipamantelor de producţie şi a celorlaltedotări în stare de
funcţionare normală, prin preîntâmpinarea şi eliminarea efectelor uzurii fizice şi, în
măsura posibilului, morale.
• Producţie auxiliară – reuneşte procesele de muncă prin
care se asigură, din surse interne ale organizaţiei, energia electrică, termică, aburul, apa
şi celelalte utilităţi necesare desfăşurării în bune condiţii a proceselor producţiei de bază
şi a celorlalte procese de muncă din cadrul organizaţiei.
Financiar-contabilă - cuprinde ansamblul activităţilor prin care
se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaţiei,
precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului său patrimoniu.
Activităţi:
• Activitatea financiară – ansamblul proceselor prin care se
determină resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaţiei.
• Contabilitatea – ansamblul proceselor prin care se
înregistrează şi se evidenţiază valoric resursele materiale şi financiare ale organizaţiei.
• Controlul financiar de gestiune – ansamblul proceselor
prin care se verifică respectarea normelor legale cu privire la existenţa, integritatea,
utilizarea şi păstrarea valorilor materiale şi băneşti cu care firma este dotată.
De personal – ansamblul proceselor din cadrul organizaţiei prin
care se asigură resursele umane necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi
motivarea acestora.
Activităţi:
• Previzionarea necesarului de personal
• Formarea personalului
• Încadrarea personalului
• Evaluarea personalului
• Motivarea personalului
23
• Perfecţionarea personalului
• Promovarea personalului
• Protecţia salariaţilor (protecţia muncii şi protecţia
socială).
24
Responsabilitatea, adică obligaţia care revine titularului postului pe linia
îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente. Responsabilitatea
înseamnă şi răspunderea pentru utilizarea competenţei formale asociate unui post, care
se reflectă în prevederile de ansamblu de recompense şi penalizări pentru fiecare post.
Raţionalitatea unui post şi eficacitatea muncii depuse de titularul său, sunt
condiţionate de corelarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor. Este ceea ce
este numit “triunghiul de aur” al organizării. Supra sau subdimensioarea unei
componente organizatorice determină ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea
ce se reflectă în nerealizarea sau îndeplinirea parţială de sarcini, irosirea de resurse,
abuzuri de putere, situaţii conflictuale etc.
2. Funcţia care este formată din totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi
caracteristici principale.
Spre exemplu, funcţiei de şef de secţie poate să-i corespundă într-o firmă 3-4
sau chiar mai multe posturi de şefi de secţie.
Tipuri de funcţii:
Funcţii manageriale;
Funcţii de execuţie.
3. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de
un manager.
Mărimea optimă pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de
4-8 subalterni, crescând pe măsura apropierii de baza piramidei organizaţionale până la
20-30 de muncitori pentru un şef de echipă.
4. Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci
omogene şi/sau complementare, de regulă pe acelaşi amplasament, care
contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit
aceluiaşi manager.
În funcţie de specificul firmei şi de domeniul de activitate, acestea pot lua forma
unor ateliere, laboratoare, secţii, servicii, birouri etc.
Compartimentele pot fi:
Operaţionale – fabrică produse, părţi de produse (secţii de producţie)
sau furnizează unele servicii, produse (serviciile de aprovizionare, desfacere, transport
etc.);
Funcţionale – pregătesc deciziile pentru managementul superior şi
mediu al firmei şi acordă asistenţă de specialitate tehnică, managerială, de marketing,
organizatorică etc., atât compartimentelor operaţionale, cât şi celor funcţionale.
5. Nivelul ierarhic – format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice
situate la aceeaşi distanţă ierarhică de managerul sau organul de management
participativ superior al firmei.
Numărul nivelurilor ierarhice are o mare importanţă pentru buna desfăşurare a
activităţii manageriale, deoarece reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor
infirmaţionale, creşterea operativităţii, diminuarea posibilităţilor de deformare a
informaţiilor etc.
6. Relaţiile organizatorice formale – care reprezintă raporturile dintre
celelete subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin
reglementări oficiale.
Categorii de relaţii organizatorice:
Relaţii de autoritate;
Relaţii de cooperare;
Relaţii de control.
25
3.2.2. Clasificarea structurilor organizatorice
5
O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul organizaţiei, Editura Economic+, Bucureşti, 2007, p. 204
26
Decizia managerială poate fi definită ca o decizie care are nemijlocit urmări
asupra deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor a cel puţin unei alte persoane.
Decizia managerială implică întotdeauna cel puţin două persoane: managerul, cel
care decide şi una sau mai multe persoane, executanţi sau cadre de conducere ce
participă la concretizarea sau aplicarea deciziei.
În al doilea rând, decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului
neafectând numai starea, comportamentul, acţiunile şi rezultatele unui singur individ. Ca
urmare, în conceperea şi realizarea deciziei este necesar să se aibă în vedere
caracteristicile postului, interesele, pregătirea, motivarea, potenţialul membrilor grupului
respectiv.
Întotdeauna decizia managerială determină efecte directe economice, umane,
tehnice, educaţionale etc. cel puţin la nivelul uni compartiment al organizaţiei. Deciziile
strategice au consecinţe la nivelul organizaţiei în ansamblul său.
În practica organizaţiilor decizia managerială îmbracă două forme:
- act decizional;
- proces decizional.
O decizie ia forma unui act decizional, în sensul desfăşurării sale într-o perioadă
forte scurtă de timp, de regulă câteva secunde sau minute. Actul decizional se referă la
situaţii decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situaţie are un caracter
repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de către decident, astfel încât
nu mai este necesară o culegere de informaţii şi o analiză a lor. La baza actelor
decizionale – care predomină cantitativ în cadrul organizaţiei – se află experienţa şi
intuiţia managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică un consum de timp
mai mare, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul
cărora se culege şi se analizează o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc contacte
umane şi se consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale.
Deci, procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora
se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială.
27
descoperirilor ştiinţifice şi momentul valorificării lor pe scară industrială, volumul mare
de cunoştinţe ştiinţifice, tehnice, economice care se produc şi rapida lor perisabilitate,
creşterea competiţiei pe piaţa internaţională, inflaţia şi instabilitatea monetară.
În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe, care se
reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează. În general pot exista
trei situaţii, după cum urmează:
- certitudine, caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul
urmărit utilizând modalitatea preconizată. Elementele implicate în situaţia decizională
sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluţia lor
poate fi anticipată cu precizie;
- incertitudine, când probabilitatea realizării obiectivului este mare, dar asupra
manierei în care trebuie procedat există dubii serioase. Asemenea situaţii implică un
număr mare de variabile, cu puţine excepţii controlabile, unele insuficient studiate, de
unde şi anticiparea aproximativă a evoluţiei lor;
- risc, când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizării
apreciabilă, existând însă o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte modalităţile cele mai
adecvate e urmat. O parte apreciabilă dintre variabile sunt incontrolabile şi chiar evoluţia
unora dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat.
i. Data şi informaţia
28
elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor ce revin în cadrul respectivei
organizaţii.
29
Nr. Criterii de Categorii de Caracteristici principale
crt. clasificare informaţii
Finale - au trecut prin întreg şirul de
prelucrări informaţionale
prevăzute
- caracter sintetic
- caracter complex
- caracter decizional
- se adresează de regulă
managerilor, îndeosebi de la
eşaloanele superior şi mediu
3 Direcţia vehiculării Descendente - se transmit de la nivelurile
ierarhice superioare, la cele
inferioare ale managementului
- alcătuite preponderent din
decizii, instrucţiuni,
metodologii etc.
Ascendente - se transmit de la eşaloanele
ierarhice inferioare, la cele
superioare de management
- reflectă cu prioritate modul de
realizare a obiectivelor şi a
deciziilor manageriale
Orizontale - se transmit între titulari de
posturi situate pe acelaşi nivel
ierarhic
- caracter funcţional şi de
cooperare, servind la
integrarea pe orizontală a
activităţilor întreprinderii
4 Mod de organizare Tehnico- - localizează, în timp şi spaţiu,
şi înregistrare a operative procesele din cadrul
prelucrării organizaţiei
- utilizate cu preponderenţă de
managementul de nivel
inferior pentru a controla
munca executanţilor
De evidenţă - se referă în special la aspectele
contabilă economice ale activităţilor
organizaţiei
- folosite îndeosebi pentru
fundamentarea şi evaluarea
deciziilor pe termen scurt
Statistice - reflectă sintetic, sub formă
preponderent numerică,
30
Nr. Criterii de Categorii de Caracteristici principale
crt. clasificare informaţii
principalele activităţi ale
organizaţiei, corespunzător
unor standarde prestabilite
- caracter postoperativ
- caracter sintetic, în sensul că
sunt folosite cu prioritate
pentru evaluarea rezultatelor
organizaţiei şi pentru
previzionarea de noi obiective
5 Provenienţă Exogene - provin din suprasistemele din
care fac parte organizaţiile
- alcătuite preponderent din legi,
ordonanţe, decizii, instrucţiuni,
indicaţii etc.
- o mare parte a lor sunt
obligatorii
Endogene - sunt generate în cadrul
organizaţiei
- caracter autocuprinzător,
întrucât se referă la toate
activităţile organizaţiei
- caracter eterogen, reflectând
diversitatea proceselor din
cadrul organizaţiei
6 Destinaţie Interne - beneficiarii de informaţii sunt
managerii şi executanţii din
organizaţie
- caracter autocuprinzător
- niveluri de agregare diferite
- grad de formalizare redus
Externe - beneficiarii de informaţii sunt
clienţii, furnizorii sau
suprasistemele din care fac
parte organizaţiile
- caracter selectiv, se referă la
aspectele esenţiale ale
activităţilor organizaţiei
- grad de agregare ridicat
- grad de formalizare mare
7 Obligativitatea Imperative - emise de conducători, fiind
pentru adresant destinate nivelurilor ierarhice
inferioare
- caracter decizional pronunţat
31
Nr. Criterii de Categorii de Caracteristici principale
crt. clasificare informaţii
- luarea în considerare a
mesajului informaţional este
obligatorie
Nonimperativ - emise de executanţi şi
e manageri, fiind destinate
preponderent colegilor sau
superiorilor
- caracter pronunţat informativ
- luarea în considerare a
mesajului informaţional nu
este obligatorie
8 Natura proceselor Cercetare- - reflectă sau au în vedere activităţile
reflectate dezvoltare de cercetare - dezvoltare
Comerciale - reflectă sau au în vedere activităţile
comerciale
Producţie - reflectă sau au în vedere activităţile
de producţie
Financiar- - reflectă sau au în vedere activităţile
contabile financiar - contabile
Personal - reflectă sau au în vedere activităţile
de personal
3. Proceduri informaţionale
32
performanţele tehnice ale mijloacelor de tratare a informaţiilor condiţionează, într-o
manieră apreciabilă, performanţele funcţionale ale sistemului informaţional.
Mijloacele de tratare a informaţiilor pot fi clasificate în:
- manuale (maşina de dactilografiat, maşina de calcul manual, maşina d
contabilizat şi facturat, instrumente clasice – stilou, creion etc);
- mecanizate (echipamente mecanografice – maşina cu cartele perforate etc.) – pe
cale de dispariţie;
- automatizate (computere, terminale).
33
2. Filtrajul se deosebeşte de distorsiune prin aceea că modificarea parţială sau
totală a mesajului sau conţinutului informaţiilor are loc în mod intenţionat.
3. Redundanţa constă în înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a
unor informaţii.
4. Supraîncărcarea circuitului informaţional reprezintă vehicularea prin ele a
unor cantităţi de informaţii ce îi depăşeşte capacitatea de transport, ceea ce duce la
blocarea şi/ sau întârzierea ajungerii unei părţi din informaţii la adresant.
34
Sistemele de management se deosebesc de tehnicile de management în special în
ceea ce priveşte sfera de cuprindere şi complexitate. Sistemele de management se referă
la firmă în ansamblul său, la componentele majore ale acesteia. Tehnicile de
management privesc de regulă, realizarea unor atribuţii sau sarcini manageriale ce
revin unuia sau mai multor manageri.
35
6.2. Sisteme şi metode generale de management
36
ca instrucţiunile să nu fie amănunţite, întrucât facilitează apariţia manifestărilor de
imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale, deoarece favorizează confuzii,
manifestări anarhice etc.
Concret, conceperea şi implementarea M.P.O. implică şase etape
principale:
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale societăţii comerciale.
2.Pe baza obiectivelor fundamentale se trece la stabilirea obiectivelor
derivate, specifice şi individuale.
3. Conturareasistemului de obiective oferă premisă necesară elaborării celorlalte
componente ale M.P.- programele de acţiuni, calendarele de termen, bugetele
şi lista metodelor - atât pentru ansamblul unităţii, cât şi pentru fiecare centru
de cheltuieli şi venituri.
4. Faza următoare constă, în esenţă, în adaptarea corespunzătoare a subsistemelor
decizional, structural şi informaţional ale societăţii comerciale la cerinţele
realizării obiectivelor.
6. Pentru a asigura funcţionarea corespunzătoare a M.P.O. este necesară o permanentă
urmărire a realizării obiectivelor. Fundamentul acestei etape este asigurat de
mecanismul de conexiune inversă bazat pe transmiterea abaterilor semnificative instituit
în perioada precedentă.
6. Etapa finală se axează asupra evaluării realizării obiectivelor şi pe
recompensarea personalului, în acest scop se compară rezultatele obţinute cu
obiectivele şi standardele stabilite la începutul perioadei de plan. în funcţie de nivelul
realizării lor se decide recompensarea individuală şi colectivă şi, în mod similar,
sancţionarea celor implicaţi.
37
2. Desemnarea managerului proiectului, a responsabilităţilor subcolectivelor
componente şi a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului;
3. Definirea organizatorică a proiectului, ce se referă la stabilirea tipului de
organizare utilizat, întocmirea listei principalelor sarcini, competenţe şi
responsabilităţi pentru managerul proiectului şi componenţii colectivului de
realizare a acestuia, stabilirea mărimii şi componenţei statului major ş.a.;
4. Pregătirea climatului pentru implementarea M.P.P. prin prezentarea noului sistem
şi a avantajelor sale tuturor componenţilor compartimentelor implicate; o atenţie
majoră se acordă discutării cu şefii subdiviziunilor organizatorice ale întreprinderii
în vederea convingerii lor de utilitatea proiectului şi de necesitatea sprijinirii
realizării lui;
5. Stabilirea modalităţilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizării
proiectului diferenţiat, pentru verificarea timpilor de execuţie, a cheltuielilor şi
a rezultatelor parţiale şi finale;
6. Implementarea M.P.P. prin trecerea la realizarea obiectivelor prevăzute şi
exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise
participanţilor la proiect;
7. Evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului adoptând măsurile
corective şi profilactice necesare şi apelând la motivaţiile pozitive şi negative în
funcţie de necesităţi.
38
Conceperea sistemului de management pe produs - M.P.Pr. - este un rezultat al
accelerării înnoirii produselor sub impactul revoluţiei ştiinţifico-tehnice şi intensificării
concurenţei pe piaţă, al dependenţei din ce în ce mai pronunţate a eficienţei firmelor, de
capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica şi comercializa produse cu caracteristici în
perioade relativ limitate.
Principalele etape pe care le implică parcurgerea acestei metodologii sunt
următoarele:
a. Stabilirea de către managementul superior al societăţii comerciale, de
regulă consiliul de administraţie sau comitetul de direcţie, a produsului
sau grupei de produse care formează obiectul managementului
pe produs.
b. Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului
respectiv.
c.Elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de
strategii privind fabricarea şi comercializarea produsului sau grupei
respective de produse.
d. Efectuarea de către managerul de produs, împreună cu echipa care
îl ajută, de modificări de ordin structural-organizatoric, decizional şi
metodologic a compartimentelor de producţie implicate, astfel încât
să se asigure premisele implementării, în bune condiţii, a respectivei
strategii.
e. Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului sau
produselor care fac obiectul acestui sistem de management.
39
- în zonele "cheie" ale firmei, care condiţionează într-o măsură apreciabilă
eficienţa ei şi unde probabilitatea apariţiei de disfuncţionalităţi este mai mare, se
culege şi se transmite un volum sporit de informaţii, la intervale mai reduse;
- sistemul informaţional se concentrează cu precădere asupra aspectelor nemijlocit
legate de obiectivele prioritare ale societăţii comerciale sau regiei autonome;
- distribuirea personalului în cadrul întreprinderii are în vedere cu prioritate
plasarea celor mai competenţi manageri şi executanţi în subdiviziunile organizatorice
hotărâtoare pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.
40
6.3. Metode şi tehnici specifice de management
Acest grup de metode şi tehnici se foloseşte pentru rezolvarea cât mai eficientă a
unor probleme specifice diferitelor funcţii ale conducerii.
6.3.2. Şedinţa
Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp
sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu
caracter informaţional sau decizional.
În funcţie de conţinut, şedinţele se clasifică în mai multe categorii: de informare,
decizionale, de armonizare, de explorare şi eterogene.
Şedinţele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaţii managerului şi/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Acestea se organizează fie , periodic -
săptămânal, decadal,lunar etc.- fie, şi mai frecvent, ad-hoc în funcţie de ; necesităţi.
Şedinţele decizionale au în vedere adoptarea cu participarea celor prezenţi la şedinţă a
anumitor decizii. Conţinutul lor constă preponderent în prezentarea, formularea şi
evaluarea de variante decizionale vizând realizarea anumitor obiective, în condiţiile
proliferării managementului participativ are loc şi multiplicarea şedinţelor cu caracter
decizional, ca expresie a democratizării procesului de management.
Şedinţele de armonizare au drept conţinut principal punerea de acord a acţiunilor
managerilor şi a componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe
niveluri apropiate în cadrul structurii organizatorice a firmei. De regulă, sunt şedinţe
operative, convocate cu o frecvenţă aleatorie în funcţie de necesităţile realizării unor
obiective, planuri, programe, caracterizate prin sferă de cuprindere şi v complexitate
ridicată.
Şedinţele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului
întreprinderii, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenţează
desfăşurarea activităţilor sale. Şedinţele de explorare sunt destinate amplificării creativităţii,
41
formând, de regulă, conţinutul unor metode de sine stătătoare cum ar fi brainstormingul,
sinectica, Delbecq ş.a.
În sfârşit, ultima categorie, şedinţele eterogene , întrunesc elemente a două sau mai
multe din celelalte tipuri (de informare şi decizionale etc.), fiind organizate cu precădere la
nivelul managementului superior şi mediu al firmei.Sunt cele mai frecvent utilizate în
societăţile comerciale şi regiile autonome.
Utilizarea metodei şedinţei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape -pregătire,
deschidere, desfăşurare şi finalizare. Pentru a realiza o şedinţă eficace este necesar ca pe
parcursul fiecărei etape să fie respectate anumite reguli.
6.3.3. Delegarea
Una din cele mai frecvent utilizate metode din arsenalul managementului este
delegarea. De fapt, delegarea se foloseşte - evident fără a fi abordată ca o tehnică a
managementului - încă din antichitate, în cadrul managementului firmei, delegarea are un
conţinut specific, determinat de particularităţile acestui organism socio-economic.
Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile
sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea
corespunzătoare.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
- însărcinarea;
- atribuirea competenţei formale;
- încredinţarea responsabilităţii.
Însărcinarea constă în atribuirea de către un manager, unui subordonat, a
efectuării unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală. Aceasta implică
delimitarea sa de celelalte sarcini, împreună cu precizarea perioadei în care trebuie
realizată, a rezultatelor scontate şi a criteriilor de apreciere a lor.
Prin atribuirea competenţei formale se asigură subordonatului libertatea
decizională şi de acţiune necesară realizării sarcinii respective. Evident, pentru a deveni
efectivă, autoritatea formală trebuie dublată de autoritatea cunoştinţelor.
Încredinţarea responsabilităţii asigură refacerea „triunghiului de aur" al
organizării pentru sarcina în speţă, în virtutea responsabilităţii acordate, noul executant
este obligat să realizeze sarcina delegată, în funcţie de rezultatele obţinute, fiind
recompensat sau sancţionat.
De reţinut că în cazul delegării se produce dedublarea responsabilităţii, în sensul că, deşi
executantul răspunde integral de realizarea sarcinii şi de utilizarea competenţei
acordate, managerul care a efectuat delegarea îşi menţine în faţa superiorilor
responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinii.
Tabloul de bord poate fi abordat din mai multe puncte de vedere, în primul rând,
este o importantă tehnică de management, cu impact nemijlocit asupra eficacităţii muncii
managerilor; în al doilea rând, este o modalitate principală de raţionalizare a
42
subsistemului informaţional microeconomic, contribuind decisiv la îndeplinirea de
către acesta a funcţiilor ce-i revin. Prin intermediul tabloului de bord se asigură o
informare com1,,'îtă, rapidă şi operativă a conducătorilor , ce poate fi apreciată ca
suport al adoptării unor decizii de calitate superioară, eficace, fiind indispensabil în
toate firmele de stat, particulare individuale, particulare de grup şi mixte.
Tabloului de bord reprezintă un ansamblu de informaţii curente, prezentate într-
o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităţilor
firmei sau a unora dintre ele şi la factorii principali ce condiţionează derularea lor
eficace şi eficientă.
6.3.5.1. BRAINSTORMING
Brainstormingul sau „asaltul de idei" are drept scop emiterea unui număr cât
mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme, în speranţa că în cadrul sau
prin combinarea lor se va obţine soluţia optimă. Calea de obţinere a acestor idei este aceea a
stimulării şi dezvoltării creativităţii în cadrul grupului, în condiţiile unei atmosfere
„permisive", ca urmare a „înlăturării evaluării ideilor emise şi deci a eliberării
participanţilor de inhibiţie", de frica de a nu greşi, prin provocarea unui fenomen
asemănător unei reacţii în lanţ şi producerea de asociaţii noi de idei pertinente.
Brainstormingul se derulează în cadrul unei reuniuni formate dintr-un grup
restrâns de persoane, 6-12, de preferinţă cât mai eterogene din punct de vedere al
pregătirii şi ocupaţiilor. Grupul se întruneşte sub conducerea unui coordonator, care
îndeplineşte atât rolul de animator, cât şi de moderator, în funcţie de evoluţia
desfăşurării reuniunii. Durata optimă de desfăşurare a brainstormingului este de 16-46 de
minute.
Principalele reguli de desfăşurare ale brainstormingului, ce trebuie aduse la
cunoştinţa participanţilor, sunt următoarele:
- determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul sesiunii, având
grijă ca aceasta să fie limitată şi foarte bine conturată;
- asigurarea unui loc corespunzător pentru şedinţă - mobilier, sonoritate etc.,
astfel încât să favorizeze crearea unei atmosfere de permisivitate;
- selecţionarea cu atenţie, a participanţilor pe baza principiului eterogenităţii ca
profesiune, vârstă, post ocupat, temperament, sex etc.
- expunerea clară şi cât mai concisă a problemei pentru care se cer soluţii;
- admiterea şi chiar solicitarea formulării de idei oricât de neobişnuite, îndrăzneţe
sau chiar îndepărtate ar părea acestea de subiect;
- neadmiterea în sesiune a exprimării nici unui fel de evaluări, aprecieri, judecăţi
critice a ideilor enunţate;
- evitarea luărilor de cuvânt de dragul participării sau al afirmării, a devierii de la
subiect, prin enunţarea de idei menite să soluţioneze alte probleme;
- evitarea deranjării participanţilor în timpul sesiunii cu alte probleme;
- programarea sesiunii în perioada când participanţii sunt odihniţi;
- înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor, în special a ideilor (soluţiilor)
emise, cu ajutorul casetofonului sau stenodactilografei;
43
- evaluarea şi selecţionarea ideilor după reuniune cu ajutorul managerilor şi
specialiştilor în domeniul la care se referă problema.
6.3.5.2. SINECTICA
Această metodă este concepută pentru generarea de noi idei, pe baza efectuării, de o
manieră sistematică, a tuturor combinaţiilor posibile între factorii de un anumit fel, sau
între factorii de două categorii diferite.
Matricea descoperirilor se prezintă sub forma unui tabel cu intrare dublă, a unei
matrici în care factorii sau variabilele care se confruntă se plasează pe orizontală şi
verticală, în acest mod se realizează toate combinaţiile posibile de câte două elemente,
chiar dacă aparent între ele nu există legături.
Folosirea matricei descoperirilor implică parcurgerea mai multor etape şi anume:
- diagnosticarea domeniului în care se doreşte obţinerea în final de idei sau situaţii
noi;
- identificarea şi evaluarea tuturor variabilelor semnificative implicate;
- realizarea tuturor combinaţiilor de două sau mai multe variabile cu ajutorul unei
matrici bi sau tridimensionale;
- examinarea combinaţiilor rezultate grupându-le în funcţie de utilitate în 3
categorii: aplicabile în prezent, probabil aplicabile în viitor, inaplicabile;
44
- analiza şi caracterizarea soluţiilor aplicabile în prezent din punct de vedere al
resurselor necesare şi efectelor generate;
- prezentarea acestor soluţii managerilor în vederea finalizării lor sub formă de
decizii şi acţiuni.
45
6.3.5.5. METODA DELPHI
46