Cap 1

CAPITOLUL I
CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL
Moto
Dumnezeu îi ajută pe cei care
se ajută singuri
1.1. Premisele managementului intreprenorial
Abordarea managementului intreprenorial se poate realiza în multiple moduri. De altfel,

literatura de specialitate conţine numeroase dovezi în acest sens. Diferenţele de abordare ale
managementului intreprenorial se explică în primul rând prin premisele diferite adoptate de
către specialişti. Iată de ce considerăm necesar ca, din start, să precizăm premisele pe care se
bazează abordarea noastră (vezi fig. 1).
A. Întreprinderea este componenta cea mai importantă a economiei

şi societăţii.
Întreprinderea sau firma - prin care înţelegem o organizaţie alcătuită din una sau mai
multe persoane care desfăşoară activităţi, utilizând de regulă mijloace economice, în vederea
obţinerii de profit - este cea mai răspândită formă organizatorică. Importanţa sa deosebită
decurge din:
 este principala creatoare de substanţă economică în orice ţară, fără de care societatea
contemporană nu poate exista;
 oferă locuri de muncă pentru cea mai mare parte a populaţiei;
 performanţele sale condiţionează starea şi performanţele economiei fiecărei ţări şi
standardul de viaţă al populaţiei din cadrul său.
Fireşte, întreprinderea nu poate şi nu trebuie să fie concepută ca o formă organizatorică

izolată, ca un sistem închis sau semiînchis. Întreprinderea se abordează într-o viziune
deschisă, fiind un sistem integrat în numeroase alte suprasisteme, sectoriale sau funcţionale,
locale, naţionale sau internaţionale. În concepţia prezentată, deşi întreprinderea este
considerată ca celula economică de bază a societăţii, ea este abordată într-o viziune
contextuală, holistică, implicând management şi stabilizare la nivel macroeconomic, desigur
pe baza principiilor economiei de piaţă.
358 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii
Întreprinderea este
componenta cea mai
importantă a economiei şi
societăţii
Valorificarea majoră a 5 2 Întreprinderile mici

potenţialului IMM-urilor şi şi mijlocii (IMM-urile)
întreprinzătorilor este reprezintă eşalonul
condiţionată de apelarea la cel mai important
managementul al întreprinderilor,
intreprenorial îndeplinind funcţii
PREMISE economice, tehnice
şi sociale multiple
4 3
Întreprinzătorii constituie IMM-urile prezintă
unul dintre principalii „slăbiciuni congenitale“, a
piloni (actori) ai economiei căror cunoaştere şi luare în
de piaţă considerare este esenţială
Figura nr. 1. Premisele abordării managementului intreprenorial
B. Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-urile) reprezintă eşalonul (sectorul) cel

mai numeros şi important al întreprinderilor, îndeplinind multiple funcţii
economice, tehnice şi sociale
Argumentele în favoarea acestei premise, care pot să surprindă nu puţine persoane, sunt
următoarele:
 generează cea mai mare parte a P.I.B. din fiecare ţară, de regulă, între 55%95%;
 oferă locuri de muncă pentru majoritatea populaţiei ocupate;
 generează într-o mare proporţie inovaţiile tehnice aplicabile în economie;
 în ultimii ani, în quasitotalitatea statelor lumii, inclusiv în Uniunea Europeană,
IMM-urile sunt singurele care generează locuri de muncă;
 prezintă cel mai ridicat dinamism în condiţiile economiei de piaţă, situaţie atestată
de evoluţia numărului lor, a volumului cifrei de afaceri şi a mărimii forţei de muncă
ocupate, sensibil superioare întreprinderilor mari;
Capitolul 5 359
 realizează produse şi servicii la costuri mai reduse decât firmele mari; factorii
principali care determină această diferenţă fiind cheltuielile constant convenţionale
mai mici, volumul şi intensitatea superioare a muncii în condiţiile permanenţei
prezenţe a întreprinzătorului în firmă şi, de regulă, motivarea mai intense a
personalului;
 dovedeşte flexibilitate şi adaptabilitate ridicate la cerinţele şi schimbările pieţii,
favorizate de talia mai redusă, procesul decizional rapid specific întreprinzătorului şi
de implicarea sa nemijlocită în activităţile curente;
 reprezintă una din principalele surse de venituri ale bugetului statului (impozite,
TVA etc.);
 oferă posibilitatea împlinirii profesionale şi sociale unei părţi apreciabile a
populaţiei, în special a segmentului său cel mai activ şi inovator, care „trage“
economia după el;
 asigură componenta principală a unui fundal economic propice economiei de piaţă,
caracterizat prin flexibilitate, inovativitate şi dinamism;
 reprezintă germenii viitoarelor firme mari, în special în domeniile noi ale economiei,
în ramurile sale de vârf bazate pe tehnică şi tehnologie complexe şi performante;
 tendinţele actuale de natură tehnică, economică şi socială favorizează crearea cu
precădere de IMM-uri. Ne referim la miniaturizarea echipamentelor, robotizare,
informatizare, dezvoltarea comunicaţiilor şi transporturilor, creşterea gradului de
pregătire a populaţiei, reducerea rapidă a diferenţelor de condiţii de viaţă dintre zone
şi localităţi, descentralizarea administrativă, care nu numai că fac posibile, dar şi
generează performanţe economice superioare, în primul rând prin firme mici şi
mijlocii.
Punctarea importanţei deosebite a IMM-urilor în condiţiile economiei contemporane nu

înseamnă nici pe departe subestimarea rolului firmelor mari. Economia oricărei ţări, pentru a
fi performantă, necesită şi o puternică componentă de întreprinderi mari, mai ales în
domeniile industrial şi transporturi. Realităţile economice demonstrează existenţa unor
puternice relaţii de complementaritate dintre firmele mari, pe de o parte şi IMM-uri, pe de altă
parte. O economie este cu atât mai „sănătoasă„ şi mai performantă, cu cât prezintă o structură
echilibrată nu numai sectorial, ci şi dimensional, obţinându-se efecte de sinergie superioare.
C. IMM-urile prezintă „slăbiciuni“ congenitale apreciabile, a căror cunoaştere

şi contracarare este esenţială
Fără a fi exhaustivi, relevăm în continuare care sunt aceste „slăbiciuni“ specifice IMM-
urilor:
 masa mică a resurselor incorporabile şi a rezervelor reduse de care dispune;
 dependenţa, de regulă decisivă, a existenţei sale de o singură persoană,
întreprinzătorul;
 insuficienta luare în considerare a intereselor şi caracteristicilor sale specifice de

către factorii de putere din mediu*;
 nivelul tehnic frecvent mai scăzut, comparativ cu firmele mari;
 stabilitatea şi perenitatea mai „volatile“ datorită precedentelor trăsături specifice.
Foarte bine, au fost surprins aceste „tare“ înnăscute ale IMM-urilor, sub formă sintetică,
prin contrapunere cu firmele mari, de către Howard Stevenson 1 , directorul Centrului de
Activităţi Intreprenoriale de la Harvard, prin următoarea formulare: „Un avantaj al
întreprinderilor mari - fac greşeli mari, dar supravieţuiesc; IMM-urile, când fac greşeli mari,
cel mai adesea dau faliment“.
D. Întreprinzătorii constituie unul dintre principalii piloni, actori ** ,

ai economiei de piaţă
Impactul determinant al întreprinzătorilor asupra stării şi evoluţiei oricărei economii

rezultă din:
 le aparţine iniţiativa creării de IMM-uri, cea mai dinamică şi numeroasă componentă
a sistemului economic;
 sunt cei care, de regulă, transformă o parte din IMM-uri în firme mari şi puternice,
denumite sugestiv de către specialiştii nord americani „gazele“ ale economiei;
 exercită, direct şi indirect, un rol major în remodelarea mediului economic,
imprimându-i un caracter intreprenorial*** din ce în ce mai important, în condiţiile
accelerării vitezei schimbărilor economice;
 constituie componenta principală a clasei de mijloc, ce asigură stabilitatea
economică şi socială a oricărei ţări1;
 au, în România şi celelalte ţări din Europa Centrală şi de Est, o contribuţie
determinantă la crearea economiei de piaţă prin înfiinţarea de IMM-uri şi
privatizarea firmelor de stat.
Ceilalţi piloni sau actori principali ai economiei de piaţă sunt managerii profesionişti,
bancherii, investitorii de risc şi brockerii. Împreună cu întreprinzătorii ei alcătuiesc vectorul
uman de forţă care face ca într-o ţară să existe o economie performantă. De aceea, ei trebuie
trataţi ca o resursă naţională de valoare inestimabilă, ce trebuie încurajată şi a cărei capacitate
*
În ultimii ani se constată o reconsiderare apreciabilă pe acest plan, mai ales în ţările dezvoltate (vezi, de
exemplu, Summit-ul U.E. de la Maastrich din 1997, al doilea Forum Naţional al IMM-urilor, din SUA, sub
egida lui Bill Clinton, 1995 etc.).
1
H. Stevenson, Intreprenorial Management and Education, Stijin Seminar, 1992.
**
Pilonii economiei comuniste erau planificatorii, activiştii, stahanoviştii etc.
***
Micahel Porter, în urma analizelor comparative ale economiilor SUA şi nipone din deceniile
8-9, relevă că performanţele superioare ale Japoniei sunt determinate de caracterul pronunţat intreprenorial al
economiei sale.
1
Cu pregnanţă rezultă această concluzie, dacă comparăm situaţia SUA, cu cea mai numeroasă şi puternică
clasă de mijloc din lume şi ţările latino-americane, unde clasa de mijloc este foarte redusă, iar stabilitatea
economică şi socială a acestora este frecvent „în suferinţă„.
Capitolul 5 361
să fie folosită la un nivel cât mai ridicat, în vederea ridicării performanţelor economiei
naţionale.
E. Valorificarea majoră a potenţialului IMM-urilor şi întreprinzătorilor, concomitent cu
diminuarea „deficienţelor congenitale“ este condiţionată, într-o măsură apreciabilă, de
fundamentarea activităţilor intreprenoriale pe elementele furnizate de ştiinţa managementului
în general, de managementul intreprenorial în special.
Ca orice alt tip de firmă, performanţele IMM-urilor depind de apelarea şi implementarea
eficace a conceptelor, abordărilor, metodelor, tehnicilor şi celorlalte elemente furnizate de
ştiinţa managementului. Mai mult decât atât, dată fiind specificitatea pronunţată constructivă
şi funcţională a IMM-urilor, ele necesită un management specific, denumit management
intreprenorial**.
Ramură relativ tânără a managementului, managementul intreprenorial aflată încă în
curs de cristalizare, se dovedeşte din ce în ce mai condiţionant pentru performanţele IMM-
urilor. Experienţa şi competitivitatea IMM-urilor din ţările dezvoltate - mai ales SUA, UE şi
Japonia - este edificatoare din acest punct de vedere***.
Cea mai bună încheiere pentru ansamblul elementelor prezentate o considerăm afirmaţia
lui Schmidheimy, preşedintele Organizaţiei pentru Dezvoltarea Accelerată a Americii Latine,
care în comunicarea expusă la Congresul Internaţional al IMM-urilor de la Interlaken 1 afirma
că „IMM-urile reprezintă singura maşină antisărăcie, capabilă să producă suficient bogăţie
pentru toată populaţia“.
1.2. Activităţile intreprenoriale şi spiritul de întreprinzător
1.2.1. Cadrul general al activităţilor intreprenoriale
Despre activităţile intreprenoriale şi spiritul de întreprinzător s-a scris foarte mult.

Joseph Schumpeter, Max Weber, Howard Stevenson, Arnold Shapero, sunt câţiva dintre
clasicii citaţi în aproape toate lucrările privind întreprinzătorii şi activităţile intreprenoriale.
Cu toate că, de regulă, activităţile intreprenoriale sunt asociate domeniului economic,
există abordări mai cuprinzătoare care le consideră prezente, fireşte în forme specifice, şi în
alte domenii. Matricea activităţilor intreprenoriale elaborată de suedezul Johanison 2 este
edificatoare.
SCOPURI
**
vezi în paragraful 19 prezentarea în extenso a conţinutului managementului intreprenorial.
* **
În capitolul 2 se vor prezenta numeroase elemente care demonstrează corectitudinea acestei afirmaţii, cu o
mare valoare strategică şi economică pentru IMM-uri.
1
S. Schmidheimy, „New Approaches in SME’s“, ICSB Congres Interlaken, 1995.
2
B. Johanison, „The Future of the Entrepreneurs, ICSB Congres, Interlaken, 1995.
Economice Sociale
Activităţi Activităţi
Economice intreprenoriale intreprenoriale
MIJLOACE clasice (economice) politice şi culturale
Activităţi Activităţi
Sociale intreprenoriale intreprenoriale
comunitare sociale
Figura nr. 2. Matricea activităţilor intreprenoriale (adaptată după B. Johanisson)
Desigur, activităţile intreprenoriale tipice, cărora le sunt consacrate 99% din cercetări şi
studii, sunt cele economice.
O foarte cuprinzătoare şi interesantă prezentare asupra fenomenului intreprenorial a
realizat, recent, specialistul canadian Jean Pierre Béchard3. Sintetic, aceasta este înfăţişată în
figura nr. 3. Se consideră că fenomenul intreprenorial este necesar să fie abordat la trei nivele:
a) praxeologic, care grupează ansamblul cunoştinţelor practice privind activităţile
intreprenoriale, prin care se prescriu norme şi modalităţi de conduită utile pentru
întreprinzători. Acestea se referă la situaţii de manageriat şi de dezvoltare a activităţilor
intreprenoriale, fiind figurate, în partea de jos a schemei.
În domeniul practicilor de manageriat de tip intreprenorial contribuţii majore a adus
Peter Drucker în cunoscuta sa lucrare „Inovare şi activităţi intreprenoriale“ 1 , iar în domeniul
practicilor de dezvoltare intreprenorială se remarcă în primul rând K. Vesper4 .
b) disciplinelor ştiinţifice, caracterizate prin ansamble de cunoştinţe teoretice şi
empirice de natură economică, psihologică, sociologică, antropologică etc., reunite în
construcţii care-şi propun să explice şi/sau anticipeze evoluţiile manageriale potrivit unor
metodologii cu un grad apreciabil de rigurozitate. Aşa cum se poate vedea şi în schema de
ansamblu, pe acest plan se decelează patru grupe de teorii - economice, psihologice,
organizaţionale şi culturale.
Teoriile economice, primele cristalizate, îşi au geneza în lucrările lui Schumpter, care,
pentru prima dată, a introdus conceptul de întreprinzător. El propune un nou sistem teoretic
bazat pe conceptele de întreprinzător, profit, capital, dobândă, risc şi ciclu economic. ,
reprezentate în principal prin Mc. Clelland 5 , Brockhous şi Horwitz6 , se concentrează, în
principal, asupra a şapte aspecte ce explică deciziile şi acţiunile intreprenoriale şi anume:
3
Jean Pierre Béchard, Comprandre le champ de l’entrepreneurship, Cahier de recherche no. 96.01, ianuarie,
1996
1
P. Drucker, Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row, New York, 1985
4
K. H. Vasper, Entrepreneurship Education, Wellesley, Bobson College, 1985
5
D. Mc Clelland, The Achieving Society, Princeton, D., Van Nostrand, New York, 1961.
Capitolul 5 363
nevoia de autorealizare, fuga de dominaţia altora, disponibilitatea de a-şi asuma riscuri,

caracterisicile personale (situaţie civilă, vârstă etc.), încrederea în sine, voinţa de a acţiona şi
experienţa tehnică şi economică posedată.
Încercări de definire
Încercări de modelare
Încercări de
clasificare/evaluare
Teorii Teorii Teorii

Teorii Teorii
economice psihologice organizaţionale
culturale culturale
Practici
de manageriat de dezvoltare
Figura nr. 3. Schema de ansamblu a abordării fenomenului intreprenorial
Teoriile organizaţionale reprezentate de Peters şi Waterman 7 , Churchill şi Lewis8 ,

tratează fenomenul intreprenorial din perspectiva adaptării la mediu, considerat ca o reacţie a
organizaţiilor şi indivizilor din cadrul lor pentru a face faţă evoluţiilor contextuale. Un al
doilea tip de teorii organizaţionale abordează fenomenul intreprenorial din perspectiva
selecţiei, considerându-l ca fiind în primul rând un rezultat al evoluţiilor reţelelor de relaţii
sociale. O activitate intreprenorială generează succes dacă există un anumit sistem de relaţii
pe care întreprinzătorul, prin selecţie şi implicare, le foloseşte în mod adecvat. Principalii
reprezentanţi ai acestui tip de teorii organizaţionale sunt Aldrich şi Zimmer 9 .
6
R. H. Brookhaus, P. S. Horwitz, The Psychology of the Entrepreneurs, în Enciclopedia of
Entrepreneurship (C, Kent, D. Sexton, K. Vesper - coord.), Englewood Cliffs, Prientice Hall, New Jersy,
1982, p 288-307.
7
T. J. Peters, P. H. Waterman, In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982.
8
N. C. Churchill, V. L. Lewis, The Five Stages of Small Business Growth, în Harvard Business Review,
nr. 3, 1983.
9
H. Aldrich, C. Zimmer, Entrepreneurship through Social Network, în The Art and Science of
Entrepreneurship (D. Sexton, R. Smilor - coord.), Bellinger, Cambridge, 1986, p. 3-23.
În sfârşit, ultima categorie o constituie teoriile culturale. În cadrul acestora s-au conturat
două abordări principale. Prima este abordarea deterministă, care pune accentul pe elementele
de ideologie, cultură şi structuri sociale. Cei mai importanţi reprezentanţi ai săi fiind Weber 10,
Hagen11 şi Kilby12. Abordarea axată pe schimbare - cea de-a doua - pune accent pe schimbarea
iniţiată şi realizată de întreprinzători în vederea valorificării unor oportunităţi de afaceri în
anumite condiţii culturale. Americanii Shapero şi Sokol 13 sunt principalii promotori ai acestei
abordări.
c) epistemologic, care reuneşte un ansamblu de cunoştinţe „metateoretice“, ce reflectă
contribuţii ale unor teorii şi discipline subordonate scopurilor de a defini, modela, clasifica şi
evalua fenomenul intreprenorial în ansamblul său. Este deci o abordare de tip holistic,
reprezentată de Carland14 , Béchard15 , Vesper16 ,
Carsrud, Ohm şi Eddy17 , Gartner18 , Wartman19 , Low Mc Millan20 , Begrave21 . După
cum rezultă din elementele prezentate, această viziune elaborată de Jean Pierre Béchard, ne
oferă o imagine cuprinzătoare şi complexă asupra abordării fenomenului intreprenorial de la
începuturile sale, datorate lui Joseph Schumpter şi până în prezent. În ciuda caracterului său
eclectic şi a unor elemente mai puţin riguroase, abordarea contribuie mai ales prin elementele
cuprinse, în al treilea nivel epistemologic la conturarea evoluţiei dominante în domeniul
intreprenorial care, la fel ca în majoritatea celorlalte ştiinţe, este de tip holistic, centrându-se
pe integrarea şi modelarea de cunoştinţe, metodologii şi practici.
În ultimii ani s-au elaborat şi alte abordări analitice şi complexe care analizează
fenomenul intreprenorial economic din multiple puncte de vedere şi cu o rigurozitate
apreciabilă. Astfel, Cunningham şi Lischeron22 realizează o grupare a abordărilor
intreprenoriale în şase şcoli - personalităţii (oamenilor mari), caracteristicilor psihologice,
clasică, management, leadership şi intraprenorială - ale căror principale caracteristici sunt
sintetizate în tabelul nr. 1.
10
T. Weber, The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, Soubner, New York, 1930.
11
E. Hagen, The Entrepreneur as Rebel against Traditional Society, în Human Organization, vol. 19, nr. 4,
1960.
12
P. Kilby, Entrepreneurhip and Economic Development, Free Press, New York, 1971.
13
A. Shapero, L. Sokol, The Social Dimension of Entrepreneurship, în Enciclopedia of Entrepreneurship, (C.
Kent, D. Sexton şi K. Vesper -coord.), Englewood Cliffs, Prince Hall, New York, 1982.
14
J. W. Carland, F. Hay, W. Boulton, J. C. Carland, Differenting Entrepreneurs from Small Business Owners;
A Conceptualisation, în Academy of Management Review, vol. 9, nr. 2, 1984.
15
J.P. Béchard, op. cit.
16
K. H. Vesper, New Venture Strategies, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New Jersy, 1980, p 356.
17
A. L. Carslrud, K. W. Ohm, G. E. Eddy, Entrepreneurship Research in Quest of a Paradigm, în The Art
and Science of Entrepreneurship (D. Sexton, R. Smilar - coord.), Bellinger, Cambridge, 1986, 0. 367-378.
18
W. Gartner, What are We Talking About when we Talk about Entrepreneurship, în Journal of Business
Venturing, vol. 5, 1990, p 15-28.
19
M. S. Wartman, Entrepreneurship: An Integrating Typology and Evaluation of the Empirical Research in
The Field, în Journal of Management, vol. 13, 1987.
20
B. Low, Mc Millan, Entrepreneurship: Past Research and Future Challenges, în Journal of Management,
vol. 14, nr. 2, 1988
21
W. D. Begrave, The Entrepreneurship Paradigm: A Philosofical Look at its Research Methodologies, în
Entrepreneurship, Theory and Practice, vol. 14, nr. 2şi nr. 3, 1989.
22
B. Cunningham, J. Lischeron, Defining Entrepreneurship, în Journal of Small Business Management, nr. 1,
1991.
Capitolul 5 365
Aşa cum se poate lesne observa din examinarea informaţiilor cuprinse în tabel,
definirile, opticile, ipotezele etc. privind activităţile intreprenoriale sunt deosebit de eterogene.
Explicaţiile principale ale acestei situaţii sunt, după opinia noastră, în principal două:
 varietatea deosebit de mare a situaţiilor manageriale din multiple puncte de vedere;
 personalitatea, pregătirea şi experienţa sensibil diferite ale promotorilor diferitelor
şcoli manageriale.
În ansamblul lor, cele şase şcoli prezentate oferă un tablou cuprinzător asupra abordării
fenomenului intreprenorial pe plan mondial.
1.2.2. Definirea şi structura activităţii intreprenoriale
Punctul de plecare în abordarea fenomenului intreprenorial îl reprezintă definirea

activităţii intreprenoriale. Fireşte şi pe acest plan se înregistrează o multitudine de abordări. În
continuare, o să ne rezumăm la a înfăţişa succint concepţia asupra activităţii intreprenoriale a
doi dintre cei mai cunoscuţi specialişti în domeniu.
În viziunea americanului Dan Myzica23, în prezent profesor la prestigioasa universitate
IMSEAD Fointanbleau, „activitatea intreprnorială este un proces care se derulează în diferite
medii şi amplasamente de afaceri, ce cauzează schimbări în sistemul economic prin inovări
realizate de persoane care generează sau răspund oportunităţilor economice, creând valori atât
pentru indivizi, cât şi pentru societate“. Activitatea intreprenorială constă sintetic în
identificarea şi valorificarea unei oportunităţi economice. Pentru a fi şi mai explicit şi a
contracara unele abordări relativ larg răspândite şi pe care nu le consideră complete sau
corecte, Myzica precizează ce nu reprezintă activitate intreprenorială, şi anume:
 nu se reduce numai la o firmă mică;
 nu rezidă numai în înfiinţarea unei noi firme;
 nu constituie numai o „găselniţă“ în afaceri;
 nu se rezumă la scheme de negociere sau investire;
 nu înseamnă a te „îmbogăţi“ rapid (fulgerător, precum artiştii de succes).
Profesorul Howard Stevenson24 defineşte activitatea intreprenorială ca fiind urmărirea

unei oportunităţi, abordarea şi efectuarea de schimbări rapide, adoptarea de decizii
multifazice, utilizarea resurselor altor persoane, dirijarea de relaţii şi reţele umane şi
recompensarea iniţiatorilor pentru valoarea nou creată. Mai cuprinzătoare şi mai completă,
această abordare descrie practic structura cadru a unui proces intreprenorial în esenţa sa.
Cunningham şi Lischeron25 au elaborat o structură a activităţii intreprenoriale parţial
diferită, aşa cum se poate observa în figura nr. 4.
Sinteza abordărilor (şcolilor) activităţilor intreprenoriale

Tabelul nr. 1
23
D. Myzica, Entrepreneurship, EFER, 1995.
24
H. Stevenson, op. cit.
25
B. Cunningham şi J. Lischeron, op. cit.
Nr crt Şcoala Trăsătură Abilităţi şi Situaţiile în

definitorie Conţinut Ipoteze comporta- care se
mente manifestă
1 Personalităţilor Situează în primul Întreprinzătorul Dacă nu ar poseda talentul Intuiţie, Înfiinţarea
intreprenoriale plan persoanele cu posedă o capacitate intreprenorial înnăscut, vigoare, firmei
performanţe intuitivă deosebită - întreprinzătorul ar fi o energie,
intreprenoriale un al şaselea simţ - persoană oarecare, asemă- insistenţă şi
deosebite trăsături şi instincte nătoare majorităţii celorlalţi autoapreciere
înnăscute oameni. ridicate
2 Caracteristicilor Fondatori de Întreprinzătorii Persoanele se comportă Valori perso- Înfiinţarea
psihologice organizaţii, cu posedă valori, potrivit valorilor pe care le nale, asumare firmei
capacitatea de a atitudini şi nevoi au; comportamentul lor de riscuri,
controla elementele unice, care rezultă din încercările de a- nevoia de
implicate reprezintă forţa lor şi satisface nevoile specifice realizare, de a
motrice obţine rezul-
tate
3 Clasică Persoane care Comportamentul Pentru întreprinzători, cel Spirit Înfiinţarea
realizează inovaţii, intreprenorial mai important este să cercetător, firmei şi
asumându-şi riscuri prezintă drept realizeze (n.n. ceva uşor) şi creativitate şi primele faze
şi incertitudini caracteristică nu să posede capacitate de ale dezvoltării
asociate „distru- centrală, motivarea a inova
gerii creative“
4 Managerială oportunităţii Întreprinzătorii sunt Întreprinzătorii pot fi Organizare a Fazele
economice, organizatori ai formaţi şi să se dezvolte în domeniilor, de creştere
capacitatea de a-şi activităţilor domeniul managementului capitalizare a timpurie
asuma şi dirija economice, ei pot să firmei şi de
riscuri, pe bază de organizeze, să şi bugetare a maturitate ale
abilităţi posede şi să dirijeze afacerii firmei
comunicaţionale şi şi să-şi asume riscuri
motivaţionale
5 Leadershipului „Arhitect social“ Întreprinzători sunt Întreprinzătorul nu-şi poate Abilităţi de Fazele
axat pe promovarea leaderi realiza scopurile de unul motivare şi de creştere
şi protecţia de persoane, având singur, întrucât depinde de direcţionarea timpurie
valorilor abilitatea de a-şi alţii altor persoane şi de
adapta stilul la maturitate ale
nevoile oamenilor firmei
6 Intraprenorială Persoane care se Valorificarea Organizaţiile, pentru a Abilităţi de Fazele de
reunesc în cadrul abilităţilor în cadrul supravieţui, trebuie să se sesizare a maturitate şi
unei organizaţii unei organizaţii adapteze, activităţile oportunităţi- de
pentru a promova complexe, prin intreprenoriale reconstruind lor şi de „schimbare“
inovarea dezvoltarea de firma şi managerii (n.n. sau eficientizare a ale firmei
unităţi autonome, specialiştii) transformându- deciziilor
care creează piaţă şi se în întreprinzători
amplifică servicii
O tratare cu o mai pronunţată pecete personală şi - concomitent - mai analitică

realizează cunoscutul specialist canadian Louis Jacques Filion 26 . Acesta structurează procesul
intreprenorial în zece activităţi, după cum urmează:
 identificarea oportunităţilor economice;
26
L. J. Filion, The Entrepreneurial Craft; Thinking and Acting Like an Entrepreneur, Working Paper, nr. 97-
11, 1997, p. 2-5
Capitolul 5 367
 conceperea viziunii asupra demersului intreprenorial;

 adoptarea deciziilor referitoare la demararea iniţiativei intreprenoriale;
 implementarea viziunii intreprenoriale prin organizarea afacerii;
 procurarea echipamentelor;
 aprovizionarea cu materii prime;
 realizarea marketingului aferent afacerii;
 vânzarea produselor;
Recunoaşterea
oportunităţii
de afaceri
Evaluarea propriilor
performanţe
intreprenoriale Acţiune şi management
Reevaluarea
necesităţilor pentru
schimbare
Figura nr. 4. Procesul intreprenorial

(adaptat după Cunningham and Lischeron)
Este un act de voinţă
 asigurarea forţei de muncă competente;
umană
 subcontractarea şi atragerea de colaboratori externi pentru activităţile pentru
care nu se dispune de competenţa şi mijloacele necesare.
Rezultatul
1 Se produce la nivelul
intreprenorial depinde
unei firme
de numeroase variabile
9 2
În ansamblul lor, activităţile intreprenoriale alcătuiesc procesul

Implicăintreprenorial
o schimbare care
Implică numeroase
prezintă caracteristicile inserate 27
8 în figuraCaracteristici
nr. 5 . 3 de stare
variabile
a organizaţiei
27
W. Bygrave, Ch. Hofer, Theorizing
Reprezintă 7 about Entrepreneurship, în Entrepreneurship
4 Determină
Theory and Practice, vol.
16, nr. 1, 1991.
un demers unic discontinuităţi
în procese
6 5
Este Este
un proces un proces
dinamic holistic
Figura nr. 5. Principalele caracteristici ale procesului intreprenorial
Mărimea
1.2.3. Principalele variabile intreprenoriale
firmei Caracteristicile şi
Conţinutul şi formele de manifestare ale activităţilor intreprenoriale suntfuncţionalitatea
determinate de
mai multe variabile. Spre exemplu, în viziunea lui Myzica, aceste variabile sunt sistemul
sistemului
economic din ţara respectivă, mărimea firmei, natura activităţilor realizate (profilul) şi cultura
economic
economică a ţării respective.
Natura
După opinia noastră, sfera variabilelor, care influenţează în mod semnificativ activităţile
organizaţiei este mai cuprinzătoare, aşa cum rezultă din figura nr. 6.
intreprenoriale
Cultura
Interne Variabile Externe economică
naţională
Personalitatea şi
pregătirea
întreprinzătorului
Piaţa
accesată
Cultura
persoanelor
implicate şi a
organizaţiei Caracteristicile
şi gradul
de implicare
ale stakeholderilor
Capitolul 5 369
Figura nr. 6. Principalele variabile care influenţează activităţile intreprenoriale
Ele au fost grupate în funcţie de apartenenţă la firmă, în interne şi externe. În mod

firesc, varibilele interne, care ţin de întreprinzător şi construcţia sa intreprenorială sunt mai
numeroase şi au un impact mai mare asupra performanţelor. De reţinut, însă, că ele se
manifestă în cadrul creat, de variabilele externe, care prin conţinutul lor favorizant sau
defavorizant pot avea un impact major asupra fiecărei iniţiative intreprenoriale. Una dintre
variabile, stakeholderii, ce încorporează atât elemente interne ( manageri, executanţi, sindicate
etc.), cât şi externe (bancă, furnizori, clienţi, administraţie publică etc.), are un complex
impact asupra activităţii intreprenoriale. Mărimea şi felul influenţei sunt „filtrate“ într-o
măsură apreciabilă, uneori chiar quasi „ecranate“ de către întreprinzător.
Fără nici o îndoială, variabila cu cea mai mare influenţă o constituie întreprinzătorul,
prin spiritul său intreprenorial28. Acesta este „fermentul“ care declanşează activitatea
intreprenorială, fără de care toate celelalte variabile sunt inerte din punct de vedere
intreprenorial.
28
De reţinut că există unii specialişti, cum ar fi canadianul Lavesque, care deosebeşte două tipuri de spirit
intreprenorial: individual şi de grup. El consideră că spiritul intreprenorial de grup se manifestă la nivelul
anumitor colectivităţi, cum ar fi statul, biserica sau cooperativa. O economie şi o societate prosperă este
condiţionată de manifestarea relativ echilibrată a ambelor tipuri de spirit intreprenorial.
1.2.4. Revoluţia intreprenorială
În economia contemporană spiritul şi activităţile intreprenoriale joacă un rol din ce în ce

mai important, condiţionând într-o proporţie sporită performanţele economice.
Numeroşi specialişti, inclusiv reputatul profesor Peter Drucker, apreciază că în prezent
se manifestă pe plan mondial o revoluţie intreprenorială, fiind un element major al noului tip
de economie care se prefigurează. În lucrarea sa, publicată şi în limba română sub titlul
„Inovarea şi activitate intreprenorială“ 29, se afirmă că în SUA are loc o trecere de la economia
de tip managerial la cea de tip intreprenorial, argumentându-se această teză cu multiple şi
convingătoare argumente. După J. Donald30 , în esenţă, aceasta constă în:
 întreprinzătorii se dovedesc principalii artizani ai „noului“ economic, care în ultimii
ani înregistrează un ritm şi o sferă de cuprindere net superioare, generând
concomitent performanţe economice inedite, dar şi şocuri socio-economice
apreciabile pentru o bună parte a populaţiei;
 întreprinzătorii sunt promotorii schimbării, esenţa progresului în toate domeniile de
activitate, care tinde să se accelereze;
 ritmul de iniţiere şi dezvoltare a activităţilor intreprenoriale a crescut foarte mult şi
implicit, impactul lor asupra economiei şi societăţii în ansamblul lor, aşa cum
demonstrează experienţa intreprenorială a numeroase ţări 31 . Întreprinzătorii din
Uniunea Europeană sunt o dovadă de necontestat în acest sens.
Sursele revoluţiei intreprenoriale sunt multiple şi de diverse naturi, aşa cum se poate
vedea şi din figura nr. 7.
29
P. Drucker, Inovare şi activitate intreprenorială, Editura Tehnică, Bucureşti, 1986,
30
J. Donald, SME’s and Challenging of the New Economic, ICSB, Interlaken, 1995
31
Pentru elemente suplimentare, vezi O. Nicolescu, Management Comparat, Editura Economică, Bucureşti,
1998, capitolele 3-5
Capitolul 5 371
Schimbările
sociale
Schimbările Schimbările
economice psihologice
Schimbările Sursele Schimbările

tehnice revoluţiei politice
intreprenoriale
Figura nr. 7. Sursele revoluţiei intreprenoriale
Fără a insista, pentru că, în general, se cunoaşte în ce constau aceste schimbări, punctăm
numai relaţia lor cu revoluţia intreprenorială.
Schimbările tehnice, prin invenţii, inovaţii, echipamente şi tehnologii modernizate,
generează concomitent oportunităţi de afaceri şi „constrângeri“ afacerilor existente. De
regulă, aceasta se reflectă în declanşarea acţiunii intreprenoriale, mai ales de întreprinzători cu
pregătire de bază tehnică.
Schimbările economice, cele mai importante se referă la:
a) trecerea de la economia clasică la economia intelectualizată, de tip informaţional;
b) trecerea de la o economie centralizată, de comandă, la o economie de piaţă (într-o
treime din mapamond descentralizată);
c) internaţionalizarea activităţilor economice. În aceste condiţii, apar numeroase
oportunităţi economice, concomitent cu puternice presiuni economice, pentru a
schimba conceperea şi operaţionalizarea activităţilor economice.
Schimbările sociale, foarte diverse şi ele, au drept conţinut principal o relativă
diminuarea a discrepanţelor sociale, pe fondul intelectualizării creascânde a populaţiei şi a
creşterii standardului de viaţă, o dezvoltarea fără precedent, de neimaginat cu câteva decenii
în urmă, a clasei de mijloc. Ca urmare, gama necesităţilor şi preferinţelor se amplifică şi se
modifică în ritm rapid, consumatorii devenind tot mai pretenţioşi şi dinamici şi deci, o cerere
pe piaţă mai amplă, variată şi dinamică, cu trimitere directă la activităţile intreprenoriale.
Schimbările politice au drept suporturi principale trecerea de la ideologia bazată pe
proprietatea de stat la ideologii bazate pe proprietatea privată şi în cadrul acesteia din urmă,
diversificarea continuă a tipului de doctrină şi acţiune cu multiple aspecte pozitive şi

negative32 . Democratizării crescânde, promovată prin doctrinele economice şi modalităţile
diverse prin care acestea îşi concep materializarea, le sunt asociate regândiri în diverse
proporţii ale doctrinelor şi modalităţilor de acţiune economică, cu impact direct în plan
intreprenorial.
Schimbările psihologice au drept suport evoluţia complexă şi spectaculoasă a
populaţiei, generată de amploarea crescândă a proceselor educaţionale şi comunicaţiilor, de
revoluţia informaţională din ultimele decenii. Omul mediu contemporan este sensibil mai
educat şi informat decât predecesorul său. În consecinţă, este mai pretenţios, mai receptiv la
nou şi mai lipsit de prejudecăţi. În plan intreprenorial aceasta semnifică oportunităţi sporite ca
urmare a amplificării, diversificării şi flexibilizării cererii şi, concomitent, participanţi mai
eficaci la activităţile intreprenoriale, în calitate de manageri sau executanţi.
Toate aceste schimbări, succint punctate, conferă activităţilor intreprenoriale accentuate
dimensiuni informaţionale, intelectuale şi dinamice, generând ceea ce specialiştii denumesc
revoluţia intreprenorială actuală. Esenţial este ca să se înţeleagă conţinutul, impactul şi -
îndeosebi - printr-o acţiune concertată a factorilor politici şi economici, să se valorifice
multiplele sale posibilităţi de înnoire şi performanţă, care, dacă sunt neglijate, constituie tot
atâtea presiuni şi ameninţări potenţiale pentru economie şi populaţie.
1.3. Definirea şi caracteristicile întreprinzătorilor
1.3.1. Accepţiunile conceptului de întreprinzător
Ludovic al XVI-lea obişnuia să afirme că o ţară este bogată când oamenii săi sunt
bogaţi. Fireşte, afirmaţia sa este la fel de adevărată în prezent, aşa cum demonstrează
realităţile din numeroase ţări (SUA, Germania etc.).
În condiţiile contemporane, principalii artizani ai bogăţiei sunt, după cum am menţionat
deja, întreprinzătorii. Deci, ţările care se vor bogate, trebuie să acorde o atenţie deosebită
întreprinzătorilor. Punctul de plecare îl constituie însăşi definirea întreprinzătorului. Poate că
multe persoane vor fi uimite aflând că nu există un consens între specialişti asupra definirii
sale, abordările variind într-o măsură apreciabilă.
C. Kevin33 face un inventar de 12 accepţiuni ale întreprinzătorului, a căror cunoaştere
oferă o imagine completă asupra variatelor optici ce s-au conturat de-a lungul timpului în
acest domeniu (vezi tabelul nr. 2). În acest tabel noi am inclus şi o altă definiţie, frecvent
citată în ultimii ani a profesorului canadian Jacques Fillion34 .
32
Vezi, de exemplu, ascendenţa islamismului şi fundamentalismului în ţările arabe şi a naţionalismului în
unele ţări, inclusiv din Uniunea Europeană.
33
C. Kevin, Entrepreneurship Education, Quorum Books, New York, 1990, p. 31.
34
L. J. Fillion, Entrepreneurship: Entrepreneurs and Small Business Owner-Managers, Working paper, nr.
9702, aprilie, 1997.
Capitolul 5 373
„Inventarul“ accepţiunilor întreprinzătorului

Tabelul nr. 2
Nr. Accepţiuni
crt.
1 O persoană care-şi asumă riscuri şi incertitudini ( Cantillon, Thunen, Mangoldt, Mill,
Hawley, Knight, Mises, Cole, Shackle).
2 Un furnizor de capital financiar (Smith, Turgot, Ricardo, Bohm-Bawerk, Edgeworth,
Pigou, Mises).
3 Un inovator (Bandeau, Bentham, Thunen, Schomoller, Sombart, Weber, Schumpeter).
4 Un decident (Cantillon, Menger, Marshall, Wieser, Walker, Deynes, Mises, Shackle,

Cole, Kirzner, Schultz).
5 Un leader industrial (Say, Walker, Marshall, Wieser, Sombart, Weber, Schumpeter).
6 Un manager sau un superintendent (Say, Mill, Marshall, Menger).
7 Un organizator sau coordonator de resurse economice (Wieser, Schomoller,
Sombart, Weber, Clark, Schumpeter
8 Un proprietar de firmă (Wieser, Pigou).
9 Un utilizator al factorilor de producţie (Walker, Keynes, Wieser)
10 Un contractant (Bertham).
11 Un arbitru (Cantillon, Kirzner)
12 O persoană care alocă resurse pentru utilizări alternative (Kirznmer, Scultz, Herbert,
Kink)
13 O persoană care imaginează, dezvoltă şi concretizează viziuni (Filion)
Din examinarea informaţiilor încorporate în tabel rezultă următoarele constatări:
 eterogenitatea accepţiunilor pentru întreprinzător este surprinzător de mare;

 majoritatea autorilor citaţi conferă întreprinzătorului, concomitent, mai multe
accepţiuni, ceea ce denotă o abordare pluridimensională;
 unele accepţiuni, cum ar fi cea de arbitru sau contractant, sunt, în cel mai bun caz
discutabile;
 se fac referiri la quasitotalitatea economiştilor mari care au abordat întreprinzătorii şi
fenomenul intreprenorial (Smith, Turgot, Ricardo, Say, Schumpeter, Weber,
Keynes).
1.3.2. Abordarea triaxială a lui Toulouse
Pentru a ne edifica mai deplin asupra a ceea ce reprezintă un întreprinzător, considerăm

util să facem apel la abordări mai recente, începând cu cea a cunoscutului specialist canadian
Jean Marie Toulouse35 . Specific lui este o analiză triaxială, după cum se poate vedea şi din
figura alăturată. Analiza focalizată pe trei caracteristici de bază a activităţii umane - sistemul
de valori, gradul de implicare şi intensitatea acţiunilor - au dus la delimitarea a 8 tipuri de
activităţi, cărora le corespund tot atâtea categorii de ocupaţii care sunt implicate în iniţierea,
pregătirea, derularea şi finalizarea schimbărilor majore în societate. În tabelul nr. 3 sunt
prezentate sintetic caracteristicile celor 8 tipuri de agenţi ai schimbării, stabiliţi de Jean Marie
Toulouse.
Tipurile de agenţi ai schimbării36

Tabelul nr. 3
Nr. Tipul de agent Categoria Intensitatea Natura
crt. al schimbării de valori riscului acţiunii
1 Întreprinzător Individualistă Mare Dezvoltare
2 Cercetător Individualistă Mică Dezvoltare
3 Investitor Individualistă Mare Funcţionare
4 Specialist Individualistă Mică Funcţionare
5 Profet Colectivistă Mare Dezvoltare

6 Activist Colectivistă Mică Dezvoltare
7 Manager Colectivistă Mare Funcţionare
8 Funcţionar Colectivistă Mică Funcţionare
Prin prisma acestei abordări triaxiale, întreprinzătorul se caracterizează astfel:
a) Din punct de vedere sociologic, al valorilor, printr-un un puternic individualism,

acordând o atenţie prioritară autonomiei şi libertăţii de decizie. Raportat la normele care
predomină în societate, întreprinzătorul este considerat ca o persoană „aparte“, nu rareori
marginalizată, „intrând“ în conflict cu aceasta.
b) Din punct de vedere psihologic, al implicării, întreprinzătorul prin asumarea de
riscuri ridicate referitoare la cariera sa, la familie, la propria imagine şi, fireşte, la bani.
Întreprinzătorul îşi asumă riscuri majore, de regulă „calculate“, deoarece crede cu putere că
posedă capcitatea de a le influenţa şi că are forţa să-şi dirijeze propriul destin. De cele mai
multe ori, întreprinzătorii sunt persoane care au insatisfacţii fie de natură materială, fie
psihologice, reflectate într-o pronunţată nevoie de autorealizare. Specific psihologic este,
potrivit profesorului canadian Alain Nöel, un grad ridicat de interiorizare al întreprinzătorului,
35
J. M. Toulouse, Définition de l’entrepreneurship, în L’entrepreneurship, în Quebec, Montréal, Fides, 1997,
p. 1-18.
36
Adaptat după J. M. Toulouse, op. cit., p. 18.
Capitolul 5 375
generator de multiple motivaţii. Definiţia pe care un poet latin o dădea fiinţei umane „rerum
novarum cupidus“ (avidă de lucruri noi) se potriveşte, probabil mai bine, întreprinzătorului.
Axa valorilor
„Ideologie individuală“
Axa acţiunii
Dezvoltare
Întreprinzător
Cercetător
Investitor
Specialist
Axa Axa
implicării implicării
risc personal mic Profet Risc personal
Activist mare
Manager
Axa acţiunii
Funcţionar
Funcţionare
„Ideologie colectivistă„
Axa valorilor
Figura nr. 8. Schema abordării triaxiale
c) Din punct de vedere operaţional, întreprinzătorului îi este proprie o ridicată capacitate

de a acţiona, asociată cel mai adesea cu o abordare creativă, inovaţională. Aşa cum afirma
Schumpeter37, „întreprinzătorul improvizează, revoluţionează rutinele, obişnuinţele şi
realizează combinaţii noi“. Deci, întreprinzătorii fac parte din categoria aşa numiţilor
realizatori.
1.3.3. Caracteristicile întreprinzătorilor
În viziunea reprezentanţilor şcolii behavioriste, cea care acordă cea mai mare atenţie
elementelor ce caracterizează întreprinzătorii, principalele aspecte care le sunt specifice sunt
cele inserate în tabelul nr. 438 . Sinteza acestor caracteristici are la bază lucrările lui Blawatt,
Harnady, Meredith, Nelson şi Timmons.
37
J. A. Schumpeter, Capitalism, Socialism et Democratie, Dunod, Paris, 1954, p. 228 şi p. 151.
38
J. L. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working paper, nr. 97-05, iunie, 1997
Sinteza caracteristicilor cel mai frecvent atribuite

întreprinzătorilor în abordările behavioriste
Tabelul nr. 4
Nr. Caracteristici Suport psihologic
crt. comportamentale
1 Inovatori Nevoia de a realiza
2 Leaderi Conştiinţa de sine
3 Asumatori de riscuri moderate Încrederea în sine
4 Independenţă Implicare pe termen lung
5 Creatori Toleranţă faţă de ambiguitate şi incertitudine
6 Energici Plini de iniţiativă
7 Tenaci Disponibilitate pentru învăţare
8 Originali Disponibilitate pentru combinarea resurselor
9 Optimişti Sensibilitate faţă de alte persoane
10 Centraţi pe rezultate Spirit ofensiv, agresivitate constructivă
11 Flexibili Tendinţa de a avea încredere în oameni
12 Materialişti Banii sunt criteriul de măsurare a performanţelor
Howard Stevenson, „gurul“ fenomenului intreprenorial contemporan de la Harvard,

defineşte întreprinzătorul de o manieră mai concretă şi sintetică: asumator de riscuri, fondator
de organizaţii sau activităţi, inovator, capitalist şi flexibil moral şi comportamental. Pentru a-i
evidenţia mai pregnant specificul, Stevenson îl compară cu managerul de tip clasic, din 4
puncte de vedere - aşa cum se poate observa în tabelul nr. 5 - pe care le consideră
semnificative.
Capitolul 5 377
Comparaţie întreprinzători - manageri

Tabelul nr. 5
Nr. Caracteristica Întreprinzători Manageri
crt. (clasic)
1 Accent strategic Asupra oportunităţilor Asupra controlării resurselor
disponibile
2 Abordarea Pe termen scurt, episodică Pe termen lung
oportunităţilor
3 Alocarea resurselor Pe termen scurt şi multifazică
Pe termen lung, într-o singură
fază
4 Controlul resurselor Ale altora, îndeosebi prin Proprii şi prin cumpărare
închiriere şi împrumut
Caracteristicile din tabel sunt parţial contradictorii şi parţial complementare, ceea ce

reflectă atât eterogenitatea întreprinzătorilor, cât şi diversitatea extremă a percepţiilor
cercetătorilor asupra fenomenului intreprenorial.
O cerecetare de teren efectuată de un grup de specialişti canadieni, a confirmat
abordarea lui Stevenson privind diferenţele dintre întreprinzător şi manager 39. Unele cercetări,
însă, cum ar fi cea efectuată de Busenitz, pe baza unui eşantion de întreprinzători, referitoare
la capacitatea de reacţie a întreprinzătorilor faţă de oportunitatea de afaceri, nu au generat
dovezile aşteptate40 .
Deosebit de importantă este cunoaşterea caracteristicilor întreprinzătorilor de succes.
Acelaşi specialist american - Howard Stevenson - consideră că acestea sunt în principal:
tenacitatea, atenţia majoră acordată detaliilor, înţelegerea riscului asumat, încrederea în sine şi
scopul urmărit şi înţelegerea motivaţiilor celorlalte persoane. Un alt profesor american
specializat în fenomenul intreprenorial, Freeley 41 , formulează 10 caracteristici pentru
întreprinzătorii de succes, diferite, într-o manieră apreciabilă de precedentele. Acestea sunt:
 motivare personală puternică;
 capacitate de a rezolva probleme;
 cunoştinţe aprofundate în domeniul sau domeniile de acţiune intreprenoriale;
 perseverenţă în realizarea obiectivelor;
 implicare activă în activităţile organizaţiei;
 polivalenţă cotidiană reflectată în abordarea de sarcini variate;
 capacitate comunicaţională pronunţată;
 responsabilitate ridicată în desfăşurarea activităţilor;
 provenienţă dintr-un mediu familial şi/sau contextual intreprenorial;
39
Y. C. Gaynon, J. M. Toulouse, Adopting New Technologies - An Entrepreneurial Act, Cahier de reserche nr.
9301, ianuarie, 1993.
40
L. Busenitz, Research on Entrepreneurial Alerthess. Sampling. Measurement and Theoretical Issues, în
Journal of Small Business Management, vol.3, nr. 4, octombrie, 1996.
41
J. Freeley, Are you an Entrepreneur?, Business Resources Network, New York, 1986, p. 17-18.
 asumator de riscuri bine calculate.

12 caracteristici ale întreprinzătorului de succes identifică şi canadianul Fillion 42 , care
însă, din punct de vedere al conţinutului diferă substanţial Aceste caracteristici sunt:
 dobândirea de valori şi cultură intreprenorială prin contacte cu cel puţin un model
intreprenorial în tinereţe;
 experienţă în afaceri;
 capacitatea de a se diferenţia de alţii;
 intuiţie;
 implicare;
 hărnicie;
 viziune realistă;
 leadership;
 capacitate moderată de a construi relaţii umane;
 controlarea (manipularea) comportamentului celor din jurul său;
 însuşirea prin autoînvăţare de noi structuri şi modele.
O abordare sensibil diferită, dar foarte semnificativă şi pragmatică a caracteristicilor
întreprinzătorului de succes aparţine chiar unui întreprinzător, elveţianul Kambley, care le-a
prezentat astfel la Conferinţa Internaţională a Întreprinderilor Mici de la Interlaken:
 să aibă puterea să lupte să schimbe, ceea ce se poate schimba;
 să posede răbdarea să suporte, ceea ce nu poate schimba;
 să aibă suficienta înţelepciune pentru a şti când să lupte să schimbe şi când să aibă
răbdare pentru în a suporta cele ce nu pot fi schimbate.
Unii specialişti au identificat şi trăsături definitorii ale „non-întreprinzătorilor“:
invulnerabilitate, superioritate faţă de alţii, răzvrătire împotriva autorităţilor, impulsivitate,
perfecţionism, necooperare cu alţii, aventurism şi egoism, prea plin de sine.
Identificării şi evaluării întreprinzătorilor li se acordă o importanţă deosebită în ultimul
deceniu. Pentru aceasta s-a trecut la elaborarea de indicatori şi proceduri specifice. Un
exemplu pe acest plan îl reprezintă MBTI - indicatorul Myers-Briggs - de măsurare a
personalităţii întreprinzătorului, folosit cu bune rezultate de către profesorii finlandezi
Routama Vesa şi Verama Elina43 .
1.3.4. Abordarea integratoare a lui Fillion
Un progres remarcabil în ceea ce priveşte abordarea conţinutului muncii şi

caracteristicilor întreprinzătorului realizează Jacques Fillion 44 . În unul din ultimele sale studii
el realizează o abordare integratoare deosebit de interesantă şi utilă a activităţilor,
42
L. J. Filion, Entrepreneurship and Measurement: Differing but Complementary Processes, în Cahier de
reserche nr. 900401, aprilie, 1994.
43
R. Vesa, V. Elina, Entrepreneur’s Personality and Networking Attitudes, în Intrepreneurial Approaches,
Tampere, 1994.
44
L. J. Fillion, Le metier d’entrepreneur, Cahier de recherche nr. 97-10, noiembrie, 1997, p. 11. 3 3 R. Vesa, V.
Elina, Entrepreneur’s Personality and Networkimg Attitudes, în Intrepreneurial Approaches, Tampere, 1994.
Capitolul 5 379
caracteristicilor, competenţelor şi modalităţilor de învăţare, specifice întreprinzătorilor.

Sintetic, acestea sunt prezentate în tabelul nr. 6.
Elemente definitorii pentru profesiunea de întreprinzător

Tabelul nr. 6
Nr. Activităţi Caracteristici Tip de cunoştinţe Activităţi
crt. personale necesare de învăţare
1 Identificarea Fler/Intenţie Pragmatice Analiză sectorială
oportunităţilor de
afaceri
2 Conceperea Imaginaţie/ Concepţie/ Evaluare
de viziuni Independenţă/ Gândire sistemică de resurse
intreprenoriale Pasiune
3 Adoptarea Raţiune/Prudenţă Informare/Abordare a
deciziilor Viziune riscului
4 Realizarea Capacitate de Ajustări continui ba-
de viziuni orientare/ Constanţă/ Operaţionale zate pe retroacţiune
Tenacitate
5 Punerea în funcţiu-
ne a echipamentelor Dexteritate tehnică Polivalente Tehnică
6 Aprovizionarea cu
materii prime, Acuitate Negociere Diagnosticare
materiale etc.
7 Fabricarea propriu- Diferenţiere/ Marketing/
zisă a produselor Originalitate Implicare Management
al producţiei
8 Vânzarea produse- Cunoaştere
lor şi serviciilor Flexibilitate Adaptare a clienţilor
9 Atragerea Previziune Relaţii umane/Spirit Management
şi implicarea de echipă al resurselor umane/
personalului Abordare
participativă
10 Determinarea Comunicare Delegare Management
personalului să operaţional
„facă ce trebuie
făcut“
În baza acestor elemente se avansează ideea că s-a conturat meseria sau profesiunea de
întreprinzător, teză cu majore implicaţii teoretice şi pragmatice. Desigur, sunt argumente pro
şi contra, elementele inserate în tabel pledând însă cu putere în favoarea profesiunii de
întreprinzător.
1.3.5. Rolurile şi dimensiunile întreprinzătorului
O imagine mai completă şi - îndeosebi - mai realistă asupra a ceea ce este un

întreprinzător, se obţine punctând principalele roluri 45 pe care le realizează concomitent (vezi
figura nr. 9).
De reţinut că aceste roluri sunt parţial contradictorii, ceea ce se reflectă în complexitatea
şi tensiunea deosebită, specifică activităţilor întreprinzătorilor. De asemenea, proporţia în care
aceste roluri sunt exercitate depinde de o multitudine de variabile care ţin de personalitatea
întreprinzătorului, de organizaţia sa şi de modul în care acţionează.
Investitor
Inventator Proprie
ROLURI
Executant Manager
Figura nr. 9. Rolurile întreprinzătorului
Sintetizând, considerăm că întreprinzătorul prezintă concomitent patru dimensiuni

majore, reflectate sintetic în figura nr. 10.
45
În accepţiunea pe care Henry Mintzberg o acordă rolurilor.
Capitolul 5 381
Acţională
Induce Realizează
schimbarea schimbarea
Creativă DIMENSIUNI Psihologică
Încredere în sine,
Riscă Atrage
Inovează tehnic, luptător, rezistent la
propriile resursele
comercial, financiar, efort şi presiuni,
resurse altora
managerial, uman încredere în viitor
Financiară
Figura nr. 10. Pluridimensionalitatea întreprinzătorului
Prin dinamicile şi concretele sale caracteristici, roluri şi dimensiuni, întreprinzătorii

generează o binevenită turbulenţă în societate, în fiecare ţară, în special în plan economic şi
social. În plan economic întreprinzătorii, prin afacerile pe care le fondează şi dezvoltă,
determină mişcări semnificative de capitaluri, concomitent cu multiplicarea lor şi a veniturilor
capitaliste şi salariale. Schimbările din plan economic se reflectă în modificări apreciabile în
plan social, contribuind decisiv la schimbarea configuraţiei structurii sociale şi a componenţei
individuale a acesteia. Efectul sinergetic îl reprezintă imprimarea unui plus consistent de
„prospeţime“ şi dinamism societăţii şi economiei, în ansamblul lor.
În concluzie, întreprinzătorul este un actor principal şi un simbol al economiei de piaţă.
Rolurile şi contribuţia întreprinzătorilor se amplifică substanţial, simultan cu manifestarea lor
pe un plan calitativ superior, ceea ce se reflectă în revoluţia intreprenorială actuală, care,
potrivit afirmaţiilor a numeroşi specialişti, va atinge apogeul în secolul XXI, generând
multiple mutaţii, unele încă dificil de imaginat în prezent.
1.3.6. Specificul întreprinzătorului-manager
Întrucât rolul de manager al întreprinzătorului este adesea determinant pentru

performanţele firmei şi prezenta lucrare se referă la managementul IMM-urilor, considerăm
util să punctăm elementele specifice întreprinzătorului-manager. În acest scop apelăm la o
sinteză a trăsăturilor semnificative ale întreprinzătorului-manager – comparativ cu managerul-
salariat – formulată de unul dintre cei mai cunoscuţi specialişti europeni în domeniul
intreprenorial, britanicul Alan Gibb1, profesor la Durham Business Scholl.
1
A. Gibb, Borowing from Small Business – towards a New Model for Corporate Entrepreneurial Organisation
Design, în Structures and Strategies in SME’s as Impacts of Economic Recovery, IGW, St. Gallen, 1994, p. 329.
Specificităţile manageriale ale întreprinzătorului-manager

Tabelul nr. 7
Nr. Specificităţi
crt.
1 Independenţa decizională şi acţională
2 Competenţe de control superioare
3 Resurse limitate
4 Dependenţa mai mare de mediul firmei
5 Relaţii mai apropiate cu consumatorii, clienţii şi distribuitorii firmei
6 Potenţial mai mare de a deveni proprietar al unui sistem de activităţi
7 Responsabilităţi superioare
8 Sferă potenţială mai cuprinzătoare a activităţilor de realizat
9 Set mai larg de activităţi pe care să-l domine în mod individual
10 Conştientizarea sporită a interdependenţelor economico-manageriale ale firmei
11 Sferă mai cuprinzătoare de activităţi pentru a le schimba
12 Utilizare de mai multe modalităţi comunicaţionale informale
13 Expunere individuală de dimensiuni superioare
14 Implicare mai puternică în networkingul social şi familial
Analiza specificităţilor intreprenorial-manageriale din tabel relevă coexistenţa, aparent

paradoxală, a mai multor elemente manageriale de diferenţiere faţă de managerul-salariat, ce
pot fi sintetizate astfel:
a) posibilităţi net superioare de exprimare şi realizare personală
b) restricţii mai mari endogene şi exogene în ceea ce priveşte resursele utilizabile
c) pronunţatul caracter relaţional al activităţilor sale, cu o încărcătură afectivă
superioară
d) primatul „savoir-change“-ului46, comparativ cu „savoir“-faire-ului, care se consideră
a fi o trăsătură definitorie a managerilor competenţi.
Aceste elemente de specificitate managerial-intreprenorială au o intensă şi multiplă
influenţă asupra funcţionalităţii şi performanţelor firmelor mici şi mijlocii pe care
întreprinzătorii le conduc. Conştientizarea sa poate să contribuie la amplificarea eficacităţii
întreprinzătorilor manageri, generatoare de apreciabile consecinţe pozitive în plan economic şi
social.
1.4. Tipologia întreprinzătorilor
1.4.1. Prezentarea de ansamblu a tipologiilor
46
J. Charze, Le Grand Écarte – Les débuts de l’entreprise hipertext, Village Mondial, Paris, 1998, p. 158-165
Capitolul 5 383
Unul dintre aspectele cele mai frecvent abordate referitoare la întreprinzători este
clasificarea lor. S-au realizat zeci de clasificări, care diferă între ele din punct de vedere al
premiselor pe care se bazează, criteriilor utilizate, categoriilor considerate, caracteristicilor
relevate şi accentelor plasate.
În aceste condiţii, apreciem că este utilă mai întâi o prezentare selectivă a unui set de
clasificări realizate în perioada postbelică. Tabelul nr. 8 cuprinde o tipologie reprezentativă a
întreprinzătorilor, realizată şi într-o viziune retrospectivă, pentru a sesiza în dinamică
modificările de percepţie şi optică ale specialiştilor în domeniu.
Tipologia întreprinzătorilor*)
Tabelul nr. 8
Nr. Tipurile de întreprinzători Autorii Anul
crt.
1  Întreprinzătorul administrator; D. Collins şi 1964 şi
 Întreprinzătorul independent D. G. Moore 1970
 Întreprinzătorul tehnician sau meseriaş;
2  Întreprinzătorul „oportunist“ sau „centrat“ economic N. R. Smith 1967
 Întreprinzătorul manager sau inovator;
 Întreprinzătorul proprietar, orientat spre dezvoltare
economică; J. C. Laufer
3  Întreprinzătorul care refuză dezvoltarea, fiind axat pe 1974
eficienţă imediată;
 Întreprinzătorul tehnician.
 Întreprinzătorul care munceşte singur;
 Întreprinzătorul constructor de echipe;
 Întreprinzătorul care repetă modelele intreprenoraile
existente;
4  Întreprinzătorul care valorifică economiile de scală
(prin firme mari) K. H. Vesper 1980
 Întreprinzătorul care acumulează capital;
 Întreprinzătorul contractor;
 Întreprinzătorul artist, care cumpără şi vinde;
 Întreprinzătorul care construieşte conglomerate;
 Întreprinzătorul speculant;
 Întreprinzătorul manipulator de „valori“ aparente
 Întreprinzătorul PIG, concentrat pe perpetuare, P.A. Julien 1987
5 independenţă şi creştere; şi şi
 Întreprinzătorul GAP, axat pe creştere, autonomie şi M. Marchesnay 1998

perpetuare
 Întreprinzătorul specialist;
 Întreprinzătorul orientat pe risc (aventurier); Lafuente
6  Întreprinzătorul centrat pe familie; şi 1989
 Întreprinzătorul managerial V. Salas
 Întreprinzătorul tehnician;
7  Întreprinzătorul promotor; R.W. Harnady 1990
 Întreprinzătorul managerial profesionist.
 Întreprinzătorul clasic; J.B. Miner
8  Întreprinzătorul focalizat pe creştere; şi 1990
 Întreprinzătorul manager N.R. Smith
9 - Întreprinzătorul operaţional J.L. Fillion 1994
- Întreprinzătorul vizionar 1996
 Întreprinzătorul cetăţean de vază;
 Întreprinzătorul „work alchoolic“ (care manifestă
„alcoolia“ muncii); W.S. Sin** 47 1996
10  Întreprinzătorul „înotător“;
 Întreprinzătorul idealist;
 - Întreprinzătorul axat pe tehnica de vârf
*
Adaptat după H. Pleitner, op. cit. P. 262
**
Această clasificare este realizată pentru condiţiile specifice Chinei. Am reprodus-o
considerând că prezintă un interes aparte şi pentru situaţia intreprenorială din România
În continuare ne referim succint la două clasificări recente, neincluse în tipologie, dar
care considerăm că, prin conţinutul şi „vârsta lor fragedă“, merită o atenţie specială.
1.4.2. Clasificarea lui Miner
Clasificarea la care ne referim este realizată recent de John Miner 48, în 1997, , diferind
substanţial de cea inclusă în tipologia din tabel. Specialistul american decelează patru tipuri
de întreprinzător şi anume:
a) întreprinzătorul performant personal caracterizat, prin:
 alocă foarte mult timp afacerii;
 crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face;
 încearcă să înveţe cât mai mult despre afacerea pe care o derulează;
 posedă o viziune asupra evoluţiei afacerii pe care o implementează;
 apelează la tehnici de planificare;
 pune accent pe flexibilitate într-o organizare mai puţin structurată şi
formalizată;
 manifestă reacţii rapide faţă de schimbările mediului;
47
48
J. Miner, The Expended Horizont for Achieving Entrepreneurial Succes, în Organizational Dynamics, nr. 4,
1997.
Capitolul 5 385
 posedă o mare capacitate de a rezolva probleme;

 se descurcă bine în condiţii de criză.
Testele efectuate au relevat elementele psihologice specifice acestui tip de
întreprinzător, încorporate în tabelul nr. 9.
Elemente psihologice specifice

Tabelul nr. 9
Nr. Elemente Intensitate
crt.
1 Nevoie de realizare Foarte mare
2 Dorinţă de feedback la deciziile şi acţiunile sale Mare
3 Dorinţă de a planifica şi stabili obiective Medie
4 Iniţiativă personală Mare
5 Consacrare personală în favoarea organizaţiei Mare
6 Credinţă intimă că aportul personal este esenţial Mare
7 Credinţă că munca trebuie bazată şi ghidată în primul rând de Foarte mare
scopuri personale şi apoi de scopurile altora
b) Întreprinzătorul „supervânzător“ (supercomerciant), ale cărui trăsături principale

sunt:
 este permanent preocupat să vândă;
 se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum vinde;
 nu renunţă niciodată să vândă;
 apelează la alţii pentru a dirija afacerile curente ale firmei;
 pune accent pe relaţiile umane şi pe munca în echipă.
Testele au relevat că elementele psihologice aferente acestui tip de întreprinzător
prezintă intensitatea înscrisă în tabelul nr. 10.

Tabelul nr. 10
crt.
1 Capacitate de a te înţelege şi de a-i percepe („simţi“) pe alţii Foarte mare
(empatia)
2 Dorinţă de a ajuta pe alţii Mare
3 Credinţă că procesele sociale sunt foarte importante Foarte mare
4 Nevoie de a avea relaţii intense cu alţii Medie
5 Credinţă că „forţa„ (compartimentul) de vânzări are un rol crucial Mare
în implementarea strategiei
c) Întreprinzătorul-manager, ce se caracterizează prin:

 posedă calităţi şi pregătire manageriale apreciabile;
 îi place să conducă proprii salariaţi, în care scop se străduieşte să dezvolte o firmă de
dimensiuni cât mai mari;
 alocă timp şi resurse pentru a convinge potenţialii clienţi să cumpere produsele
firmei sale;
 încurajează personalul să-şi construiască şi să urmeze o carieră în cadrul companiei;
 pune accent pe eliminarea diferenţelor culturale între persoane şi construirea unei
culturi organizaţionale specifice firmei.
Rezultatul testelor referitoare la aspectele psihologice care-l caracterizează sunt incluse
în tabelul nr. 11.

Tabelul nr. 11
Nr. crt. Elemente Intensitate
1 Dorinţă de a juca rolul de leader al firmei Mare
2 Decisivitate în decizii şi acţiuni Mare
3 Atitudine pozitivă faţă de autorităţi Mare
4 Dorinţă de a concura pe alţii Foarte mare
5 Dorinţă de putere Mare
6 Dorinţă de a ieşi în evidenţă Foarte mare
d) Întreprinzătorul expert, generator de idei, ale cărui trăsături definitorii sunt:

 posedă suficiente cunoştinţe într-un domeniu pentru a fi considerat expert;
 deţine „libertatea“ de a inova şi de a-şi implementa propriile idei;
 acordă atenţie atragerii de persoane cu calităţi complementare lui, pentru a
finaliza noua idee;
 îşi consacră energia obţinerii sprijinului pentru a implementa ideea nouă;
 îşi cristalizează o viziune asupra afacerii.
Capitolul 5 387
Testele au evidenţiat tabloul psihologic înscris în tabelul nr. 12.
Elemente specifice
Tabelul nr. 12
crt.
1 Dorinţă de a inova Mare
2 Ataşamentul („Dragostea“) faţă de idei Foarte mare
3 Credinţă că dezvoltarea noilor produse este crucială Mare
în realizarea strategiei firmei
4 Inteligenţă Medie
5 Dorinţa de a evita sarcinile cu risc ridicat Mare
1.4.3. Tipologia STRATOS
O altă clasificare, poate cea mai propagată, cunoscută şi citată în ultimii ani în Europa,
este cea realizată de un grup de cercetători în cadrul proiectului de cercetare STRATOS 49 ,
derulat în opt ţări. La baza tipologiei STRATOS se află criteriul :natura atitudinilor
intelectuale şi comportamentelor întreprinzătorului“.
S-au decelat două categorii de atitudini şi comportamente-creativ-dinamice şi respectiv
managerial-administrative - din a căror combinare (vezi tabelul nr. 13) au rezultat patru tipuri
de întreprinzători.
Tipurile de întreprinzători
Tabelul nr. 13
Nr. Intensitatea atitudinii comportamentale Tipuri de
crt. Creativ-dinamice Managerial-admnistrative întreprinzători
1 Mare (+) Mare (+) Universal sau complet
2 Mare (+) Redusă (-) Dinamic sau pionier
3 Redusă (-) Mare (+) Organizator
4 Redusă (-) Redusă (-) Clasic sau „rutiner“
Caracteristicile celor patru tipuri de întreprinzători au fost delimitate de specialişti pe
baza unei cuprinzătoare şi aprofundate cercetări efectuate prin intervierea a 191 de
întreprinzători din întreprinderi mici din opt ţări. Obiectul analizei l-au constituit 85 de
parametri ce reflectă fenomenul intreprenorial, caracteristicile şi activităţile întreprinzătorului,
cu un ridicat grad de completitudine.
În continuare prezentăm succint elementele principale referitoare la cele 4 tipuri de
întreprinzători aşa cum a rezultat din cercetarea STRATOS.
Întreprinzătorul tip A - universal sau complet - posedă o bună pregătire economică şi
tehnică, manifestă o capacitate ridicată de cuprindere a problemelor implicate de demersul
intreprenorial, demonstrând o disponibilitate ridicată de adaptare la mediu. Orientarea
49
Strategic Orientations of Small European Business, Averbury, Aldershot, 1990.
strategică care tinde să predomine în firmele conduse de aceşti întreprinzători este

diversificarea. Obiectivele urmărite cu precădere sunt obţinerea de bani şi un stil de viaţă
atractiv, bogat în satisfacţii personale. Din punct de vedere temperamental, întreprinzătorul de
tip A corespunde cel mai adesea temperamentului coleric. Cercetările au relevat că
întreprinzătorii de tip A sunt cei mai performanţi din punct de vedere economic.
Întreprinzătorul de tip B - dinamic sau pionier - este deosebit de creativ, apropiindu-
se de tipul de întreprinzător inovator prezentat de Schumpeter. Un element distinctiv al său îl
constituie disponibilitatea superioară spre asumarea de riscuri, comparativ cu celelalte
categorii. Se adaptează bine la schimbările din mediul intreprenorial. Frecvent, întreprinzătorii
din această categorie au un temperament sanguin. Orientările strategice cel mai des utilizate în
firmele pe care le fondează şi dirijează sunt penetrarea pe piaţă şi dezvoltarea produsului.
Întreprinzătorul dinamic are în vedere cu preponderenţă aceleaşi obiective ca şi precedentul,
deci obţinerea de bani şi un stil de viaţă bogat în satisfacţii. Ca performanţă se situează,
împreună cu întreprinzătorii organizatori, pe plan secund, după întreprinzătorii de tip A.
Întreprinzătorul de tip O - organizatorul - se caracterizează prin acordarea unei
atenţii majore aspectelor administrative. Îşi bazează deciziile şi acţiunile pe o capacitate
ridicată de a raţiona, cu o puternică tentă analitică, manifestând un puternic spirit
organizatoric. Din punct de vedere strategic, el tinde să acorde o importanţă relativ egală
opţiunilor de diversificare, modernizare a produselor şi penetrarea pe noi pieţe.
Temperamental, întreprinzătorul de tip O face parte, cel mai adesea, din categoria
„melancolicilor“. În conceperea şi operaţionalizarea acţiunilor intreprenoriale situează pe
prim plan realizarea de scopuri de natură familial-intreprenorială.
Întreprinzătorul de tip R - clasic sau „rutiner“ este cel mai puţin intreprenorial ca
mod de abordare şi se caracterizează prin amploarea mai redusă a deciziilor şi acţiunilor,
prudenţă apreciabilă, negenerând firme puternice şi dinamice. Orientarea strategică predilectă
este diversificarea, performanţele obţinute situându-l pe ultima poziţie în cadrul celor patru
considerate. Ca temperament, întreprinzătorii din acestă categorie sunt, de regulă,
„flegmatici“.
Din toate informaţiile prezentate rezultă eterogenitatea extremă a întreprinzătorilor, fapt
ce explică evoluţia complexă, dificil de perceput, cunoscut şi direcţionat a fenomenelor
intreprenoriale.
1.5. Modelele intreprenoriale
1.5.1. Modelul Moore-Bygrave
În ultimul deceniu şi jumătate, elementele prezentate în paragrafele precedente sunt

abordate din ce în ce mai frecvent într-o abordare integratoare. Forma cea mai evoluată a
acestora o constituie modelele intreprenoriale. O contribuţie majoră pe acest plan a avut-o
americanul Moore50 , care a elaborat mai multe modele, preluate şi îmbunătăţite ulterior de alţi
specialişti, între care Bygrave a avut un aport substanţial. În figura nr. 11 prezentăm acest
model, larg citat în literatura de specialitate, în care se abordează spiritul intreprenorial atât
50
C. F. Moore, Understanding Entreprenorial Behaviour, în Academy of Management Papers Proceedings
(J. Perce şi B. Robinson - coordonatori), Chicago, 1986.
Capitolul 5 389
din punct de vedere al întreprinzătorului, cât şi din cel al variabilelor contextuale implicate.
De remarcat că modelul Moore-Bygrave, încorporează şi anumite elemente din lucrările
binecunoscuţilor Gartner, Shapiro, Sokol, Toulouse ş.a.
În opinia noastră, modelul Moore-Bygrave - care, fără îndoială, este un reuşit elaborat
teoretic, cu caracter sintetic - prezintă totuşi un marcant caracter eclectic, logica includerii
unor elemente, unele în mod repetitiv, fiind dificil de sesizat. Dată fiind larga sa circulaţie în
literatura de specialitate, mai ales cea nord americană, considerăm absolut necesară
prezentarea sa, fie şi succintă, într-o lucrare de specialitate din România.
1.5.2. Modelul Blawatt51
La baza modelului intreprenorial al lui Blawatt, elaborat şi mai recent, se află patru
concepte cheie:
 caracteristicile individuale ale întreprinzătorului, inclusiv cele referitoare la familie,
cultură etc.;
 competenţele întreprinzătorului privitoare în special la abilităţile sale;
 condiţiile structurale şi resursele disponibile în organizaţia pe care o crează;
 contextul ambiant, incluzând valorile şi sistemul de credinţe naţional şi regional.
Rezultatul final al acestor elemente în interdependenţa lor, îl reprezintă performanţa
intreprenorială.
În figura nr. 12 reproducem modelul Blawatt. După cum se poate observa, acest model
este mai coerent decât precedentul. În plus, modelul Blawatt este centrat pe performanţa,
elementul motrice definitoriu intreprenorial.
Utilitatea modelelor prezentate, mai ales în ceea ce priveşte formarea, perceperea şi
promovarea unei viziuni holistice, integratoare asupra demersurilor intreprenoriale, este de
necontestat. Fireşte, în viitorii ani vor apărea noi modele, mai „mature“, reflectând rapida
evoluţie a intreprenoriatului şi cercetărilor asupra lui pe plan mondial.
1.6. Intraprenoriatul
1.6.1. Condiţiile, definirea şi factorii intraprenoriatului
Formă specifică majoră a intreprenoriatului, conturată după războiul al II-lea mondial

în câteva companii pronunţat inovatoare, intraprenoriatul este relativ puţin cunoscut şi folosit,
afirmaţie care are în vedere multiplele sale valenţe economice, manageriale, tehnice şi sociale.
Apariţia intraprenoriatului s-a produs ca urmare a unor schimbări majore, îm principal
de natură economică şi organizaţională la nivel macro şi, în special, microeconomice. Sintetic,
condiţiile cristalizării intraprenoriatului au fost:
Personal Personal Sociologic Personal Organizaţional
Nevoia de Asumarea de risuri Reţea Întreprinzător Echipă

51
K. Blawatt, Defining the Entrepreneur. A Conceptual Model of Entrepreneurship, Colloque du Conseil
Canadiene de la PME et de l’Entreprenoriat, 1995, p. 24.
realizare
Controlul Insatisfacţia muncii Echipe Leader Strategie

interior
Toleranţa Pierderea locului de Manager Structură

ambiguităţii muncă
Părinţi
Asumarea de Educaţia Angajare Cultură
riscuri
Educaţia Vârsta Modele Viziune Produse

familiale
Sexul
Experienţă Angajarea
INOVARE EVENIMENTUL DECLANŞATOR OPERAŢIONALIZARE CREŞTERE
MEDIU MEDIU
MEDIU
Concurenţa Concurenţi
Oportunităţi Clienţi
Resurse Furnizori
Modele Investitori
Incubatoare Bancheri
Crativitate Avocaţi
Resurse
Politici Politici
guvernamentale guvernamentale
TIMP
Figura nr. 11 - Modelul intreprenorial Moore-Bygrave
Capitolul 5 391
RECOMPENSELE
+I SATISFAC|IILE
MOTIVAREA REZULTATELE
ELEMENTELE
familiale, PERSONALITATE PERFORMAN|ELE
A
culturale, INTREPRENORIALE
psihologice,
demografice ABILIT{|ILE
FACTORII DE
MEDIU
FACTORII ISTORICI FACTORII REZULTATE

PERSONALI
Figura nr. 12. Modelul Blawatt
 creşterea rapidă a numărului întreprinderilor de dimensiuni mari şi mijlocii,

mai ales în ţările dezvoltate, concomitent cu complexitatea şi diversitatea
activităţilor lor incorporate;
 gradul relativ redus de utilizare şi valorificare a resurselor multor firme mari şi
mijlocii, îndeosebi de natură tehnică şi umană;
 schimbarea parţială a conţinutului organizaţiilor, reflectată în conturarea unor
semnificative dimensiuni referitoare la dezvoltarea spritului intreprenorial,
viziunea strategică asupra evoluţiei organizaţiei, flexibilitatea abordărilor
operaţionale, accentul pe inovare rapidă şi eficace, motivarea complexă a
salariaţilor şi grupurilor de salariaţi şi primatul competitivităţii firmelor într-o
optică plurivalentă;
 conştientizarea de către o proporţie crescută a populaţiei asupra marilor
avantaje pe care le antrenează activităţile intreprenoriale pentru indivizi şi
organizaţii;
Asupra intraprenoriatului există un număr apreciabil de lucrări * - deşi nu foarte multe

comparativ cu alte domenii ale teoriei şi practicii economice - în care se abordează în viziuni
sensibil diferite numeroasele sale aspecte specifice. Pornind de la unele dintre aceste lucrări şi
pe baza analizelor proprii, considerăm că intraprenoriatul constă în dezvoltarea anumitor
activităţi intreprenoriale autonome în cadrul unei firme existente, de regulă de dimensiuni
mari sau mijlocii, de către unii dintre salariaţii săi, folosind o parte din resursele tehnico-
materiale ale acesteia, care fie nu sunt utilizate, fie se folosesc şi se valorifică insuficient. Mai
concret, intraprenoriatul rezidă în înfiinţarea unor nuclee intreprenoriale autonome în cadrul
firmelor existente. Cel mai adesea, nucleele intraprenoriale realizează activităţi cu un
pronunţat caracter inovaţional, valorificând nişe sau oportunităţi ale pieţii neaccesate deloc
sau fără succes de firma respectivă.
Există mai mulţi factori (vezi figura nr. 13) care condiţionează succesul economic şi
social al intraprenoriatului.
Compatibilitateaîntre
întremisiunea
misiuneafirmei
firmeişişi
1 Compatibilitatea
obiectivelepotenţialei
potenţialeizone intraprenoriale. .
zoneintraprenoriale
obiectivele
Suportsubstanţial
substanţialşişiquasipermanent
quasipermanent
2 Suport
al managementului organizaţiei pentru
al managementului organizaţiei pentru
realizareainiţiativei
iniţiativeiintraprenoriale.
intraprenoriale.
FF realizarea
AA
Sistemorganizatoric
organizatoricalalfirmei
firmeialcătuit
alcătuitdin
din
CC Sistem
subdiviziuni bine conturate şi autonome
TT 3 subdiviziuni bine conturate şi autonome
operaţional,reflectate
reflectateînîndocumente
documente
OO operaţional,
organizatorice consistente
organizatorice consistente
RR
II Existenţaînîncadrul
Existenţa cadrulfirmei
firmeidedeapreciabile
apreciabile
resurse tehnico-materiale şi umane, folosite
4 resurse tehnico-materiale
incompletşi/sau
şi umane, folosite
şi/sauineficient
ineficient
incomplet
Existenţadedepersoane
persoanedornice
dornicesăsăsese
Existenţa
5 implice în activităţi intraprenoriale, care
implice în activităţi intraprenoriale, care
posedăpregătirea
pregătireaşişicalităţile
calităţilenecesare
necesare
posedă
Figura nr. 13. Factorii care condiţionează succesul activităţilor intraprenoriale
*
B. Johannisson, K. Nowcki, K. Seneseth, Organizing beyond Organization - Entrepreneurship and
Intrapreneurship in Dialog, Comunicare, Nijmagen, 1992; W. Agor, Intrapreneurship and Productivity, în
Burucrat, vol. 18, nr. 2, 1989; D. Kurotko, R. Montagno, The Intrapreneurialship Spirit, în Training
Development Journal, vol. 43, nr. 10, 1989; G. Pinchot, Intrapreneuring, Harper & Row, Boston, 1985.
Capitolul 5 393
1. Existenţa unei compatibilităţi, a unei armonizări între obiectivele zonei

intraprenoriale şi misiunea firmei este esenţială 52 . Atunci când se manifestă o
incompatibilitate de fond, iniţiativa intraprenorială, indiferent cât de generoase sunt
condiţiile oferite de zona intraprenorială potenţială şi cât de competitivă este
abordarea intraprenorială, se asfisiază în fază incipientă.
2. Manifestarea unui suport substanţial şi quasipermanent al conducerii
organizaţiei pentru realizarea iniţiativei intraprenoriale. Simpla acceptare a ideii
intraprenoriale de către managementul superior al organizaţie nu este suficientă.
Îndeosebi în faza de construire a organizaţiei intraprenoriale în cadrul firmei,
implicarea eşalonului managementului superior este esenţială din punct de vedere
uman, managerial şi economic. Nu ne referim la o substituire a sa managerilor
implicaţi în iniţiativa intraprenorială, ci la satisfacerea cererilor argumentate ale
acestora şi mai ales la crearea unui climat uman şi organizaţional favorabil în
întreprindere pentru intraprenori.
3. Sistemul organizatoric al firmei, prin caracteristicile sale structurale şi
funcţionale să fie favorizant iniţiativei intraprenoriale. Astfel, este deosebit de
important ca în cadrul firmei, zonele intraprenoriale să fie bine individualizate,
posedând un anumit grad de autonomie operaţională. De asemenea, utilizarea unui
sistem organizatoric descentralizat şi/sau bazat pe utilizarea pe scară largă a metodei
delegării este favorizantă fenomenului intraprenorial. Existenţa unor documente
organizatorice complete şi riguroase - regulamente sau manuale de organizare,
organigrame generale şi parţiale, descrieri de funcţii şi de posturi - atât pentru
organizaţie în ansamblul său, cât şi pentru principalele sale componente, reprezintă
un alt element organizaţional cu consecinţe pozitive pentru acţiunile intraprenoriale.
4. Firma să dispună de resurse, mai ales tehnico-materiale şi umane apreciabile şi
parţial să nu fie valorificate adecvat. Insuficienta utilizare şi „fructificare“
economică a resurselor tehnico-materiale este de regulă, situaţia generatoare de idei
intraprenoriale. Mai mult decât atât, resursele trebuie să fie suficiente atât pentru
derularea proiectului intraprenorial, cât şi pentru continuarea în condiţii normale a
activităţilor organizaţiei în ansamblul său. Atunci când resursele nu sunt suficiente
pentru activităţile curente ale firmei, şansele de concretizare ale iniţiativei
intraprenoriale sunt foarte mici, practic nule, chiar dacă aceasta se prefigurează ca
deosebit de performantă economic.
5. Posedarea de către persoanele sau echipa care lansează iniţiativa
intraprenorială de pronunţate calităţi intreprenoriale este obligatorie. Dacă
precedenţii patru factori sunt favorizanţi la un înalt nivel acţiunii intraprenoriale, dar
lipseşte elementul uman dotat şi motivat intreprenorial, în organizaţie niciodată nu
se vor derula cu succes activităţii intraprenoriale. Desfăşurarea de activităţi de
selecţie, pregătire şi motivare intraprenorială în cadrul organizaţiei, este de natură să
contribuie substanţial la asigurarea premisei umane pentru iniţierea de acţiuni
intraprenoriale şi concretizarea lor în performanţe economice adecvate.
52
Linda Schwartz, Managing Intrapreneurship, în Management Decision, vol. 29, 1991.
1.6.2. Intraprenorul şi situaţiile intraprenoriale
Fireşte, intraprenoriatul este operaţionalizat de către intraprenori. În viziunea lui

Gabrielle şi Reuven Brenner53 intraprenorul este o persoană din cadrul firmei inovativă şi/sau
ce îşi asumă riscuri prin care reuşeşte să introducă fie, structura compensatorie, fie un mediu
de muncă (sau amândouă) care încurajează inovaţiile şi asumarea de riscuri de către
subordonaţi. După opinia noastră, această definiţie este incompletă, din cadrul său lipsind
tocmai acele punctări care delimitează o iniţiativă obişnuită - inovaţională sau comercială -
recompensată, de o acţiune intraprenorială propriu-zisă.
Pornind de la definiţia pe care am dat-o intraprenoriatului, considerăm că
intraprenorul poate fi definit ca fiind acel salariat din cadrul unei firme care iniţiază şi
operaţionalizează un demers intraprenorial bine conturat, cu participarea unui grup de
angajaţi dispunând de o autonomie intreprenorială şi managerială apreciabilă şi fiind
recompensat în funcţie de performanţele obţinute.
Un intraprenor se deosebeşte de un întreprinzător clasic prin mai multe elemente:
 asumarea unui grad de risc mai redus datorită manifestării demersului intraprenorial
în cadrul unei firme de dimensiuni apreciabile care oferă resurse, prestigiu şi
protecţie, de care un întreprinzător obişnuit nu beneficiază;
 constrângerile temporale sunt mai reduse datorită accesului la resurse tehnico-
materiale, umane, informaţionale şi financiare ale firmei în cadrul căreia se manifestă
intraprenorul. De regulă, accesul la resurse, servicii etc. se face mai rapid în aceste
condiţii, decât pentru un întreprinzător care porneşte de la „zero“.
 intraprenorul este mai „disciplinat“, mai riguros în decizii şi acţiuni datorită
antecedentelor sale şi a manifestării în cadrul unei firme cu reguli scrise şi nescrise
ştiute de toţi şi cu o cultură organizaţională bine conturată;
 pe lângă aceste elemente precizate de specialiştii canadieni 54, noi mai adăugăm încă
unul pe care-l considerăm foarte important - obţinerea de către intraprenor a unor
venituri sensibil mai reduse decât ale întreprinzătorului 55 , în condiţiile realizării unor
proiecte asemănătoare. Este firească o asemănare situaţie, întrucât intraprenorul
utilizează resursele firmei şi ca atare, acesta participă masiv la distribuirea veniturilor
nete. Prezenta deosebire explică în bună măsură de ce majoritatea persoanelor cu
spirit intreprenorial de excepţie din firmele mari şi mijlocii şi-l manifestă nu în cadrul
acestora, ci prin demersuri intreprenoriale independente.
Jean Marie Toulouse a identificat, pe bază de cercetări empirice, mai multe profiluri
posibile de intraprenori într-o companie, aşa cum se poate vedea din examinarea informaţiilor
din tabelul nr. 14. Aceşti intraprenori se manifestă în contextul a cinci situaţii intraprenoriale.
Situaţii intraprenoriale şi posibili intraprenori *

53
Gabrielle Brenner, R. Brenner, Intrapreneurship - What is it and how to Compresate it?, Research Report
8811-01A, noiembrie, 1988, p. 2.
54
Gabriell Brenner, R. Brenner, op cit., p. 7-11.
55
Dar, fireşte, sensibil superioare veniturilor realizate anterior în calitate de salariat obişnuit al firmei.
Capitolul 5 395
Tabelul nr. 14
Nr. Tip de situaţie Caracteristi-cile Climat Potenţiali
crt. intraprenorială structurii organizaţional intraprenori
organizatorice
1 Intraprenoriat Birocratică, Controlat  Ingineri
marginal ierarhizată Stabil  Controlori de
Compartimentat  calitate
 Vânzători
2 Intraprenoriat de la Birocratică -suplă -Suportiv - Personalul care
bază iniţiativelor realizează interfaţa
Valorificator cu clienţii
de proiecte
Permisiv
- Analişti
3 Intraprenoriat Pe divizii - Programat — Specialişti
planificat funcţionali
4 Intraprenoriat de Pe funcţiuni sau Toleranţă faţă de  Cercetători

exploatare diviziuni ambiguităţi  Specialişti în
Suportiv faţă de interfaţa cercetare-
cercetători piaţă
Oferă libertate de
acţiune
salariaţilor
5 Intraprenoriat de Pe module —Parteneri asociaţi —Responsabili de
investiţii specializate module specializate
*
Adaptat după J.M. Toulouse, J.P Béchard, L’entrepreneurship dans la Grande Entreprise, Rapport de
Reserche, 8911, noiembrie, 1989.
Factorii enunţaţi anterior s-au luat în considerare prin elaborarea şi implementarea unor
programe speciale de pregătire a acţiunilor intraprenoriale. Un astfel de program a fost
conceput de grupul suedez de consultanţi Handley Walker 56 , care l-a aplicat cu succes în
propria ţară şi în Marea Britanie. Acest program este structurat în mai multe faze.
Faza a I-a începe cu sensibilizarea managementului superior asupra necesităţii şi
avantajelor oferite firmei de apelarea la acţiunile intraprenoriale. În urma schimbului de
informaţii şi discuţiilor privitoare la situaţia specifică firmei se stabileşte declanşarea
programului intraprenorial şi principalele sale coordonate. Obţinerea acordului de formă şi de
fond al managementului superior al firmei de către consultant este condiţionantă pentru
succesul acţiunii. Acordul se referă nu numai la conducerea executivă, ci şi la consiliul de
administraţie sau organismul managerial echivalent, fireşte dacă există. În cazul prevederii
unor ample proiecte intraprenoriale, ce schimbă în fapt strategia firmei şi îi afectează
56
Could Hidden Talent Lead your Company into New Market?, în Business Marketing Digest, vol. 6, nr.1, 1991
substanţial activităţile, este obligatorie consultarea şi decizia adunării generale a acţionarilor

sau a organismului managerial echivalent.
- Faza a II-a are drept conţinut informarea întregului personal al firmei asupra
deciziei intraprenoriale de principiu şi declanşării unui program de pregătire intraprenorială,
prezentând obiectivele, conţinutul şi avantajele sale pentru organizaţie în ansamblul ei şi
pentru salariaţi. Ulterior, salariaţii interesaţi în a participa la acţiunea intraprenorială iau parte
la seminarii de pregătire în care se prezintă principalele sale elemente constitutive şi modul de
operaţionalizare. Un accent deosebit se acordă punctării calităţilor şi cunoştinţelor necesare
intraprenorilor, perspectivelor, riscurilor şi avantajelor proprii activităţilor intraprenoriale.
Prin acţiunile de informare şi pregătire se are în vedere inducerea receptivităţii faţă de
viitoarea acţiune intraprenorială în cultura organizaţională a firmei şi scoaterea din starea
latentă a talentelor intreprenoriale din organizaţie.
- Faza a III-a de constituire a echipei intraprenoriale din rândul celor sensibilizaţi,
informaţi şi pregătiţi în etapa precedentă. Specific acestei faze este constituirea echipei de
bază de voluntariat, de autoselecţie, în funcţie de configuraţia relaţiilor umane existente, mai
ales a celor de natură informală. Se vor implica concret în conducerea şi derularea activităţilor
intraprenoriale numai persoanele ce-şi manifestă această dorinţă, care cred suficient de
puternic în oportunitatea şi viabilitatea economică a iniţierii unui proiect intraprenorial. Prin
aceasta se asigură din start o motivare puternică a personalului participant la acţiunea
intraprenorială. Fireşte, pe lângă motivare este esenţial ca să existe persoane care posedă şi
calităţi intraprenoriale suficient de pregnante pentru a aborda şi finaliza cu succes complexele,
inovativele şi adesea riscantele procese intraprenoriale. Esenţială este posedarea spiritului
intreprenorial, concomitent cu capacitatea de a comunica şi întreţine relaţii umane bune cu un
număr mare de persoane. În finalul acestei faze se va desemna intraprenorul ce va asigura
dirijarea managerială de ansamblu a proiectului.
- Faza a IV-a are drept conţinut definirea scopurilor urmărite prin proiectul
intraprenorial, concomitent cu conturarea zonei sau zonelor din firma unde acesta se va
derula. În paralel se va cristaliza şi echipa care va conduce efectiv acţiunea intraprenorială. În
funcţie de aceste elemente se trece la îmbogăţirea cunoştinţelor personalului implicat printr-un
training adecvat. O atenţie deosebită se acordă pregătirii manageriale, de marketing şi
financiare a grupului care va dirija proiectul intraprenorial. Aspectele privitoare la cercetarea
pieţii şi segmentarea sa, stabilirea strategiei, organizarea şi promovarea vânzărilor, gestiunea
costurilor, comunicarea interpersonală, motivarea şi participarea personalului, vor deţine
ponderea principală în trainingul intraprenorilor.
- Faza a V-a - şi ultima în viziunea consultanţilor menţionaţi - constă în stabilirea
detaliată a conţinutului proiectului intraprenorial şi a programului de implementare. În această
fază se elaborează de fapt planul de afaceri al acţiunii intraprenoriale, se definitivează
sistemul managerial sub aspect decizional, informaţional, metodologico-managerial şi
structural-organizatoric şi se programează acţiunile, resursele, termenele şi responsabilii
aferenţi lor. Este de fapt faza de elaborarea în detaliu a proiectului intraprenorial. Pentru
succesul său este esenţial să se prevadă modalităţile de armonizare managerială şi financiară a
centrului intraprenorial cu organizaţia în ansamblul său.
Capitolul 5 397
Deşi specialiştii grupului Handley Walker se opresc la această fază 57, fireşte că vor
urma cel puţin încă alte două - derularea efectivă a proiectului intraprenorial şi
evaluarea rezultatelor vis-a-vis de obiectivele şi aşteptările grupului intraprenorial şi ale
firmei, urmate, în mod firesc, de corectarea erorilor şi efectuarea de îmbunătăţiri şi dezvoltări.
În figura nr. 9 se prezintă schematizat întregul proces intraprenorial aşa cum considerăm noi
că se recomandă să fie realizat.
Avantajele utilizării intraprenoriatului în cadrul firmelor de dimensiuni apreciabile sunt
multiple.
Creşterea gradului de valorificare a resurselor materiale încorporate este primul dintre
acestea. Având în vedere că în România, în sectorul de stat şi public, care încorporează peste
2/3 din bogăţia ţării, iar gradul de utilizare a capacităţilor de producţie este de sub 30%,
intraprenoriatul poate determina o valorificare superioară a activelor încorporate de societăţile
comerciale şi companiile naţionale respective, mai ales cele care nu sunt privatizabile din
lipsă de capital sau datorită importanţei lor deosebite economice şi/sau sociale.
Generarea mai rapidă de performanţe economice şi la costuri mai reduse prin
intermediul intraprenoriatului, comparativ cu activităţile intreprenoriale clasice, constituie un
alt avantaj major. Baza sa o reprezintă câştigul de timp şi economia de resurse, deoarece
investiţia este (integral sau în cea mai mare parte) deja efectuată, există un grup de persoane
cu o anumită pregătire şi competenţă pragmatică, iar o parte din elementele organizaţionale
funcţionează.
În plan uman, intraprenoriatul determină o fructificare superioară a resurselor umane
din firmele existente. Experienţa şi know-how-ul, specifice fiecărei firme, acumulate în anii
precedenţi, relaţiile pozitive existente între salariaţii lor, constituie tot atâtea surse potenţiale
de a realiza în perioade scurte produse şi servicii în condiţii tehnico-economice superioare.
Salvarea unor firme foarte mari, mari sau mijlocii, care în prezent se află în stare
falimentară este un alt efect pozitiv al organizării proiectelor intraprenoriale.
FAZA a
VII-a
- Evaluarea
derulării
activităţilor
intraprenoriale
- Efectuarea de
corecţii şi
perfecţionări
în activitatea
centrului
intraprenorial
57 - Motivarea
Probabil deoarece ei consideră că acţiunea de consultanţă se încheie în acest stadiu, iar aplicarea proiectului
intraprenorial se subînţelege. După opinia noastră, consultanţa trebuie continuată cel puţin în primele luni departicipanţilor
declanşare a acţiunii intraprenoriale pentru a preveni producerea de erori majore generate de lipsa de la proiect în
experienţă intreprenorială, ce pot compromite complet proiectul şi genera şi alte efecte negative asupra funcţie de
organizaţiei în ansambul său. performanţe
Figura nr. 14. Fazele intraprenoriatului

Capitolul 5 399
Fireşte, în unele situaţii se pot salva numai unele componente ale firmelor, dar şi
efectele parţiale sunt mai mult decât binevenite.
În domeniul strict economic, intraprenoriatul este un amplificator de productivitate.
Motivarea superioară a personalului, focalizarea sa asupra unor produse şi servicii care se cer
pe piaţă, inovativitatea superioară specifică acţiunilor intraprenoriale constituie tot atâtea
surse suplimentare de sporire aproductivităţii muncii, concomitent cu obţinerea de plusuri
calitative semnificative.
Pe un plan mai larg, intraprenoriatul poate constitui o modalitate majoră de soluţionare
de probleme sociale latente sau acute, atât la nivel micro, cât şi macroeconomic. Participarea
voluntară a unei părţi a personalului firmelor la acţiuni cu finalitate economică superioare
celor prezente, este baza efectelor sociale la care ne-am referit.
1.6.3. Factori favorizanţi şi defavorizanţi intraprenoriatului în ţările

central şi est europene
În ţările central şi est europene, comparativ cu cele din Uniunea Europeană, condiţiile şi
modalităţile de abordare ale intrepranoriatului sunt parţial diferite. Spre deosebire de ţările
UE, în cadrul ţărilor CEE există atât factori care favorizează la un nivel superior
intraprenoriatul, cât şi alţii care impietează într-o măsură mai mare asupra dezvoltării sale.
Principalii factori care favorizează dezvoltarea intraprenoriatului în Europa de Est 58
sunt:
a) existenţa unui număr mare de firme foarte mari, mari şi mijlocii, care asigură premisa
dimensională pentru manifestarea intraprenoriatului. Raportat la numărul de locuitori
în ţările CEE, numărul acestor categorii de întreprinderi este de 2-4 ori mai mare
decât în ţările din UE.
b) În firmele mari din ţările CEE se află numeroşi specialişti cu studii superioare, mulţi
cu talent intreprenorial şi managerial, care în condiţiile regimului comunist anterior
nu s-a putut manifesta şi valorifica. Intraprenoriatul le oferea şansa să-l valorifice în
condiţiile în care îşi continua activitatea în firme şi cu oamenii cu care s-au obişnuit.
c) În condiţiile trecerii la economia de piaţă s-au adoptat legi care oferă o gamă largă de
posibilităţi de privatizare şi restructurare ale firmelor de stat, în cadrul cărora
intraprenoriatul îşi poate găsi locul relativ uşor.
d) O mare parte dintre firmele de dimensiuni foarte mari şi mari sunt de stat sau
publice, neexistând deci un proprietar autentic care să poată bloca iniţiativele
intreprenoriale ale salariaţilor acestora.
Principalii factori care defavorizează manifestarea intraprenoriatului în firmele din
ţările din CEE, comparativ cu UE sunt:
a) cultura economică a populaţiei mai puţin „deschisă„ şi receptivă spre manifestări
intreprenoriale şi intraprenoriale.
b) cunoaşterea de foarte puţini specialişti din ţările CEE a avantajelor, conţinutului şi
modalităţilor de implementare a intraprenoriatului.
58
O. Nicolescu, Intrepreneurship – a Major Category of Intrapreneurship, Rancontrés de St. Gall, 2000.
c) fluiditatea legislativă şi instituţională din majoritatea ţărilor CEE, care face dificilă
proiectarea şi implementarea activităţilor intraprenoriale.
d) suspiciunea - chiar ostilitatea – manifestată frecvent în marile firme, în special din
partea muncitorilor şi a sindicatelor, faţă de iniţiativele intreprenorial-manageriale
noi.
În fiecare ţară din CEE aceşti factori au intensităţi şi forme de manifestare diferite,
favorizând în măsuri diferite iniţierea şi manifestarea intraprenoriatului.
Dacă ne referim strict la România, considerăm că există foarte mari posibilităţi de
utilizare a intraprenoriatului, mult superioare majorităţii celorlalte ţări europene, inclusiv
din Europa Centrală şi de Est. Argumentele pe care ne bazăm afirmaţia sunt mai multe.
 România posedă un număr foarte mare de întreprinderi mari şi mijlocii - peste
3.000 - care sunt total sau într-o măsură apreciabilă în proprietatea statului, a
Fondului Proprietăţii de Stat şi a SIF-urilor - în care o parte apreciabilă din
resursele tehnico-materiale nu sunt folosite sau sunt utilizate într-o măsură
redusă. În plus, aceste firme posedă, de regulă, specialişti bine pregătiţi, mai
ales tehnic, al căror potenţial este insuficient utilizat, irosindu-se.
 Promovarea intraprenoriatului poate fi una din soluţiile intreprenorial-
manageriale care să genereze rapid, pe baza atragerii participării şi motivării
superioare a personalului, performanţe economice şi sociale ridicate în firmele
aflate în stare falimentară, la limita supravieţuirii sau cu rezultate economice
modeste.
Formele de realizare a intraprenoriatului pot şi trebuie să fie variate, în funcţie de
condiţiile specifice din societăţile comerciale, companiile naţionale şi regiile locale
respective. Între acestea menţionăm: leasingul unora sau mai multor subdiviziuni
organizatorice dintr-o firmă unui grup de salariaţi; separarea şi autonomizarea unor părţi din
cadrul întreprinderii şi conducerea lor de către una sau mai multe persoane care iniţiază
proiecte intraprenoriale pe bază de contract de management; constituirea de incubatoare de
afaceri sau parcuri industriale în marile firme etc.
Fireşte, declanşarea de proiecte intraprenoriale este necesar să fie precedată - aşa cum
am punctat anterior - de acţiuni de informare, pregătire şi organizare a personalului din cadrul
firmelor, apelând la consultanţi şi traineri autohtoni şi - într-o primă fază - străini. O abordare
rapidă şi profesionistă a intraprenoriatului în România poate fi, alături de privatizare şi
dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii, una din direcţiile majore de redresare şi relansare
a economiei româneşti, a industriei în primul rând.
1.7. IMM-urile - obiectul principal al managementului intreprenorial
1.7.1. Definirea IMM-urilor
În mod firesc, primul aspect care trebuie abordat se referă la definirea IMM-urilor. Tot
firesc, există o multitudine de abordări, care pornesc de la accepţiuni parţial diferite asupra
dimensiunii firmei şi a modalităţilor de exprimare şi cuantificare. Spre exemplu, Institutul de
Capitolul 5 401
Tehnologie Georgia, din Atlanta, a efectuat analize în 75 de ţări, realizând un sinopis cu 50 de

definiri ale întreprinderii mici şi mijlocii, care a fost preluat de Banca Mondială 59 .
După opinia noastră, diferitele abordări ale definirii IMM-urilor pot fi sistematizate în
maniera prezentată în tabelul nr. 15.
Principalele tipuri de abordări ale definirii IMM-urilor

Tabelul nr. 15
Nr. Categorii de abordări
crt. Criterii Denumire Caracteristică dominantă
Stabilesc acelaşi sau aceleaşi
Sfera de Generalizatoare criterii de definire a IMM-urilor
1 cuprindere pentru toate ramurile economiei
a economiei Stabilesc diferite criterii de definire
Diferenţiate a IMM-urilor, în funcţie de
domeniul lor de activitate (industrie,
comerţ, transporturi etc.)
Definesc dimensionarea IMM-
Unidimensionale urilor pe baza unui singur indicator,
2 Numărul cel mai adesea numărul de salariaţi
indicatorilor Definesc dimensiunea IMM-urilor
utilizaţi Multidimensionale pe baza mai multor indicatori; cei
mai frecvent utilizaţi sunt numărul
de salariaţi, cifra de afaceri şi
capitalul social
Din raţiuni pragmatice - în principal uşurinţa utilizării - în ultimii ani s-a conturat ca
tendinţă predominantă apelarea la abordări generalizatoare şi unidimensionale. Mai concret,
se foloseşte cu precădere definirea IMM-urilor în funcţie de numărul de salariaţi, acelaşi
pentru toate domeniile de activitate. Această abordare a fost generalizată de Uniunea
Europeană şi în quasitotalitatea celorlalte ţări europene, inclusiv în România. De aceea şi noi
o vom utiliza în această lucrare.
Potrivit acestei abordări, întreprinderea mică este acea firmă care dispune de până la 49
de salariaţi. În cadrul său se delimitează microîntreprinderea, care utilizează între 1-9 salariaţi.
Întreprinderea mijlocie dispune de 50-249 salariaţi. Se consideră că firmele care posedă peste
250 de salariaţi sunt firme mari. În unele ţări, în cadrul acestora se mai delimitează şi firme
foarte mari, începând, de regulă, cu 1.000 sau 2.000 de salariaţi.
Fără îndoială că exprimarea dimensiunii întreprinderii printr-un singur indicator -
numărul de salariaţi - nu este suficient de riguroasă, întrucât cu acelaşi număr de salariaţi,
datorită diferenţelor, uneori substanţiale, în ceea ce priveşte profilul activităţii, gradul de
înzestrare tehnică, informatizarea, concepţia managerială de ansamblu etc., celelalte elemente
dimensionale ale organizaţiei, şi în primul rând cele de natură economică - cifra de afaceri,
59
Employment and Development of Small Entreprises, World Bank, Washington DC, 1978.,
capitalul social, profitul - pot fi sensibil diferite. Marile avantaje ale utilizării criteriului număr
de salariaţi rezidă în uşurinţa exprimării dimensiunii şi înţelegerii sale, raportarea sa periodică
în statisticile oficiale, evitarea modificării aparente a dimensiunii firmei sub impactul
factorilor economici, mai ales a inflaţiei şi cursului de schimb, comparabilitatea uşoară a
dimensiunii firmelor, chiar dacă sunt din ţări sau ramuri diferite etc.
1.7.2. Caracteristici şi factori de influenţă
Întreprinderile mici şi mijlocii prezintă o serie de trăsături definitorii care reflectă

dimensiunea lor redusă şi consecinţele sale în planul conceperii şi operaţionalizării
activităţilor încorporate. Astfel, potrivit opiniei unui grup de prestigioşi specialişti, care au
elaborat sub egida UNIDO o lucrare de referinţă în domeniul IMM-urilor 60 , trăsăturile lor
definitorii sunt cele înscrise în figura nr. 15.
La aceste caracteristici, considerăm că se recomandă să se adauge cel puţin încă una -
flexibilitatea pronunţată a IMM-urilor, îndeosebi a firmei mici. Dimensiunea şi inerţia
organizaţională redusă a IMM-urilor, permanentul contact al întreprinzătorului cu relaţiile
endogene şi exogene organizaţiei aflate în continuă schimbare, puterea discreţionară de care
practic dispune, climatul organizaţional favorabil schimbării şi inovării, sunt elemente care
explică în mare măsură această flexibilitate pronunţată, ce se reflectă într-o pronunţată
volatilitate a sectorului de IMM-uri.
Există numeroşi
Orientarea spre factori, care ţin în special de context, ce influenţează activităţile IMM-
viziunea profesorului japonez Tanaka61 , aceşti factori sunt:
urilor. În producţie
descentralizată
producerea inovaţiei tehnologice;
şischimbările
pieţe locale în materii prime;
Realizarea de produse
 modificările în cererea pieţii;
şi servicii pentru
 schimbările în oferta de forţă de muncă;
cerere diferenţiată
 liberalizarea şi globalizarea comerţului; Fundamentarea
 evoluţiile în obţinerea şi regimul surselor de capital; activităţilor pe rolul
 conjunctura economiei naţionale şi internaţionale. central al
62
Anumiţi specialişti, cum ar fi profesorul american Bruce Kirchhoff , au identificat
unele variabile sau factori care au impact major asupra IMM-urilor, condiţionându-le chiar
supravieţuirea. Pe baza unei analize minuţioase asupra 179.136 de IMM-uri, el a stabilit 6
principali factori de care depinde supravieţuirea unei firme, aşa cum rezultă din examinarea
Suprapunerea
informaţiilor înscrise
Caracteristici în figura nr. 16. Dintre aceşti factori impactul frecventă mare
cel mai asupra
a rolurilor
evoluţiei şi supravieţuirii firmei îl au opţiunile sau alegerile strategice ale
de întreprinzător,
întreprinzătorului referitoare la ramura în care îşi înfiinţează firma, produsele
proprietar şi managerşi/sau
serviciile oferite, dimensiunea organizaţiei etc.
60
E.A. Frôlich, P.M. Hawraken, C.F. Lettmayr, J.H. Pichler, Manual for Small Industrial Business - Project
Design and Appraissal, UNIDO, Viena, 1994, p. 7-12. Exercitarea de
61
M. Tanaka, Changing World and Small Business - Pressing Problems Survival and Development in the
Bordless Age, în Renaissance of SME’s in a Globalized Economy, Verlag KMU, 1998,intreprenoriat
p. 137.
62 participativ
B. Kirhhoff, Mythes and Facts about Firm Survival, în Renaissance of SME’s in a Globalized Economy,
Verlag KMU, 1998, p. 221-222. Apelarea la strategii de
cooperare cu alte firme
Implicare în procese
de subcontractare de
produse şi servicii
Capitolul 5 403
Figura nr. 15. Caracteristicile predominante ale firmelor mici
1.7.3. Tipologia IMM-urilor
Atât din punct de vedere teoretic cât şi pragmatic, tipologia IMM-urilor este un element
deosebit de important.
După cum lesne se poate presupune, există o mare varietate de tipologii, generată de
multitudinea variabilelor implicate. Doi cunoscuţi specialişti în domeniu - Birley şi Westhead 1
- au decelat 8 criterii în funcţie de care se pot clasifica IMM-urile şi anume:
 vârsta firmei
1
S. Birley, P. Westhead, Growth and Performance Contacts between Types of Small Firms, în Strategic
Management Journal, vol. 1, 1990, p. 535-557.
 tipul de proprietate
 natura managementului practicat
 structura organizatorică
 producţia realizată
 industria de care aparţine firma
 amplasarea întreprinderii
 profilul relaţiei produs/piaţă
Evoluţia ramurii
1 economice implicate
Vârsta firmei
2
Existenţa unor mari

3 firme concurente
Opţiunile
Factori 6 strategice ale
4 Ritmul de creştere
a firmei
5
Dimensiunea firmei
Figura nr. 16. Principalii factori de care depinde supravieţuirea IMM-urilor
În continuare vom prezenta selectiv câteva dintre cele mai frecvente clasificări ale
IMM-urilor, sintetizate în tabelul nr. 16.
Tipologia IMM-urilor
Tabelul nr. 16
Nr.
Autorul Criteriul Tipurile de IMM-uri
crt.
1 J. Clicha Tipul abordării - Tradiţional
Capitolul 5 405
- Intreprenorial (orientat spre promovare)

P.A. Julien
- Administrativ (profesional)
2 Gradul de inovare - Inovativ
O.F. Collins
- Imitativ
D.G. Moore
- Repetitiv
- Clasic
3 J. Fillion1 Dinamica evoluţiei
- Cometă
În categoria firmelor mici tradiţionale se întâlnesc, de regulă, două subcategorii sau

tipuri:
 firme în cadrul cărora există un singur întreprinzător, ceilalţi salariaţi, indiferent de
gradul de rudenie cu acesta, aflându-se în postura de executanţi, fără o implicare
deosebită în managementul organizaţiei;
 firme familiale, în care, practic, întreprinzătorul este reprezentat de familia
întreprinzătorului, alcătuită din cel puţin 2 persoane, care participă efectiv la
dirijarea activităţilor firmei, ceea ce generează multiple şi complexe relaţii
intreprenoriale şi manageriale2 . În cadrul acestor firme apar frecvent anumite
situaţii conflictuale, generate şi de interfaţa relaţiilor de familie cu relaţiile de firmă,
pentru care s-au elaborat şi anumite modele, în vederea facilitării soluţionării lor.
Dintre acestea menţionăm modelele Kopelman, Greenhause şi Connolly 3 şi
respectiv, Stoner, Hartman şi Arora 4 .
În ultima perioadă, o atenţie deosebită se acordă, în mod absolut firesc, IMM-urilor din
ramurile de vârf, din „high-tech“. Astfel, într-un studiu finalizat recent, realizat cu finanţare
de la DG XXIII a Uniunii Europene, se divid IMM-urile din zona tehnicii de vârf, în trei
categorii1:
 IMM-uri din sectoare de „high-tech“ şi mass-media, caracterizate printr-o ridicată
afinitate pentru derularea activităţilor prin Internet, luând în considerare ultimele
dezvoltări în domeniu;
 IMM-urile nou înfiinţate de către „liber-întreprinzători“, care se focalizează asupra
exploatării oportunităţilor oferite de comerţul electronic şi sectoarele de servicii;
 IMM-urile integrate în marile firme care generează inovaţii şi comercializează
produse sub presiunea principalilor clienţi.
1
J. Fillion, Entrepreneurship: Managers and Small Business Owner Managers in EC, Working paper, nr.
97, 02, aprilie 1997.
2
Sharon Foley, G. Powell, Reconceptualizing Work Family Conflict for Business Marriage Partners: A
Theoretical Model, în Journal of Small Business, nr. 10, 1997.
3
R. Kopelman, J. Greenhause, Th. Connolly, A Model of Work Family and Interrole Conflict: A
Construction Validation Study, în Organizational Behaviour and Human Performance, nr. 32, 1983, p. 98-
253.
4
Ch. Stoner, R. Hartman, R. Arora, Work-Home Role Conflict in Femal Owners of Small Business: An
Exploratory Study, în Journal of Small Business Management, 28, nr. 1, 1990, p. 30-38.
1
x x x Business Models for Small and Medium Sized Entreprises, în Constructing the European
Information Society FAIR, 1998, p. 18-19.
Se apreciază că aceste trei tipuri de IMM-uri prezintă o importanţă vitală pentru

funcţionalitatea şi performanţele Uniunii Europene, fiind germenii societăţii informaţionale şi
ai economiei bazate pe cunoştinţe care se va „instaura“ în deceniile următoare. În planul
IMM-urilor, specific sfârşitului mileniului al II-lea şi începutul mileniului al III-lea, este
conturarea unui nou tip – IMM-ul axat pe cunoştinţe. Principalele sale caracteristici sunt:
 preponderenţa activelor intangibile;
 încorporarea de activităţi ce implică o puternică densitate a cunoştinţelor;
 utilizarea unei forţe de muncă pronunţat specializată;
 dezvoltarea intensă a activităţilor de cercetare-dezvoltare, de produse şi servicii
deosebit de inovative;
 folosirea de tehnologii de vârf;
 oferirea de produse şi servicii susceptibile de a fi exportate;
 durată scurtă de viaţă a produselor şi serviciilor2 .
Indiferent de caracteristici şi tip, IMM-urile prezintă - ca orice altă firmă - o triplă
dimensiune3 :
 instrumentală, ce se referă la aspectele de raţionalitate economică, care în ultimă
instanţă se reflectă în eficacitatea şi eficienţa firmei;
 politico-socială, ce reflectă în special elementele relaţionale şi decizionale din
organizaţie, în cadrul cărora aspectele conflictuale sunt deosebit de importante;
 cultural-reflexivă, expresie a valorilor comportamentale, în fapt a culturii
organizaţionale ce se manifestă în cadrul firmei şi afectează major conţinutul şi
formele de manifestare ale precedentelor două dimensiuni şi implicit performanţele
IMM-urilor.
În concluzie, IMM-urile, cu toate că, prin definiţie, sunt de dimensiuni relativ reduse,
prezintă o apreciabilă complexitate şi varietate, caracteristici şi funcţionalităţi specifice, a
căror cunoaştere şi luare în considerare sunt obligatorii, în vederea amplificării performanţelor
sale economice şi sociale.
1.8. Mediul intreprenorial
1.8.1. Definirea şi caracteristicile mediului
Abordarea sistemică a întreprinzătorului şi fenomenului intreprenorial se reflectă, în

mod obligatoriu, în luarea în considerare a interfeţei cu mediul implicat. Punctul de plecare în
această abordare îl constituie cunoaşterea şi înţelegerea conceptului de mediu de firmă în
general. În esenţă, prin mediu de firmă desemnăm totalitatea elementelor exogene firmei,
de natură economică, managerială, demografică, culturală, ştiinţifică, psiho-sociologică,
educaţională, ecologică, politică şi juridică ce-i marchează semnificativ derularea şi
rezultatele activităţilor*.
2
P. Toriel, Nouvelle économie et financement, Rapport de projet, iunie, 1994, p. 26.
3
H. Frank, M. Luejer, Reconstructing Development Processes, în International Studies of Management,
vol. 27, nr. 3, 1997.
Capitolul 5 407
Mediul intreprenorial are un conţinut parţial diferit de mediul ambiant de firmă, aşa
cum vom releva în continuare. În fapt, în ultimii ani au început să fie decelate şi analizate
două tipuri de medii intreprenoriale - real şi perceput.
Indiferent de tip, mediul intreprenorial contemporan prezintă, potrivit lui Dan Myzica 1
trei caracteristici principale (vezi figura nr. 17):
 Turbulenţa contextuală, ce semnifică numeroase, rapide şi neaşteptate schimbări,
cea mai mare parte de amploare redusă, care se întrepătrund, generând numeroase
fluxuri şi impacturi economice, sociale, tehnologice, ecologice, manageriale,
juridice, politice etc. Factorii principali care le generează sunt schimbările
economice, modificările sociale şi mutaţiile în raporturile piaţă-clienţi.
 Evoluţia rapidă a oportunităţilor de afaceri, ce prezintă cel puţin două
componente majore. Apariţia a numeroase oportunităţi economice, în număr sensibil
superior perioadelor precedente, care se combină concomitent cu succedarea lor la
intervale sensibil reduse comparativ cu dinamica din deceniile anterioare. Dintre
multiplii factori care contribuie la accelerarea evoluţiei oportunităţilor de afaceri,
specialiştii menţionează ca primordiali doi - schimbările tehnologice şi schimbarea
competiţiei.
Turbulenţa contextuală
1
Caracteristici
2 3
Evoluţia rapidă a Amplificarea
oportunităţilor incertidunilor
Figura nr. 17. Caracteristicile mediului intreprenorial real
 Amplificarea incertitudinilor, care este o rezultantă a numeroaselor schimbări ce

nu pot fi anticipate şi cuantificate cu suficientă precizie. Faptul că în activitatea
economică sunt implicate un număr tot mai mare de variabile locale, naţionale şi
internaţionale, de naturi foarte diferite, într-o proporţie sporită noi, se reflectă în
multiplicarea situaţiilor de risc şi incertitudine, în creşterea dificultăţii perceperii,
dirijării şi controlării acţiunilor economice. Dintre cauzele principale generatoare de
incertitudini, cele mai frecvent enunţate sunt schimbarea structurii pieţelor,
modificarea relaţiilor tehnologice şi schimbarea interdependenţelor dintre resurse.
*
Pentru elemente suplimentare vezi O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică,
Bucureşti, 1998, p. 77-129.
1
D. Myzica, op cit.
În ţările din Europa Centrală şi de Est, în condiţiile tranziţiei la economia de piaţă,

aceste caracteristici dobândesc dimensiuni superioare. Cele mai uşor sesizabile sunt la nivelul
turbulenţei şi amplificării incertitudinilor.
1.8.2. Mediul intreprenorial real
Mediul intreprenorial real, desemnează ansamblul elementelor contextuale ce

influenţează demersurile întreprinzătorului în toate fazele activităţii sale, inducând
modificări în deciziile, acţiunile şi comportamentele sale. Din definiţie rezultă principalele
sale caracteristici:
a) încorporează atât elemente exogene organizaţiei, cât şi din cadrul său, fireşte, numai
cele care influenţează semnificativ demararea şi derularea proceselor
intreprenoriale;
b) variază de la un întreprinzător la altul, în funcţie de tipul şi domeniul iniţiativei
intreprenoriale, zona geografică, amplasarea resurselor implicate etc.;
c) diferă pentru acelaşi întreprinzător în timp, în funcţie de faza ciclului de viaţă a
firmei şi de puterea sa economică; cu cât firma se dezvoltă şi amplifică, cu atât sfera
mediului intreprenorial se îmbogăţeşte şi lărgeşte.
În figura nr. 18 prezentăm, sintetizate, componentele tipice ale mediului intreprenorial
real, divizate în două categorii: elemente endogene firmei, care influenţează activitatea
intreprenorială după ce întreprinzătorul a înfiinţat firma; elemente exogene organizaţiei, mai
cuprinzătoare şi cu influenţă mult mai intensă, ce se manifestă pe întreg parcursul demersului
intreprenorial, de la iniţiere, din faza de germene a firmei şi până la încetarea activităţii
intreprenoriale. Desigur, nu toate elementele ce alcătuiesc mediul intreprenorial real au aceiaşi
influenţă asupra demersurilor intreprenoriale. Dintre acestea menţionăm ca având, de regulă,
o influenţă mai directă şi substanţială, următoarele: fiscalitatea, accesul la credite, legislaţia,
inflaţia, strategia economică naţională şi atitudinea populaţiei faţă de întreprinzători.
În funcţie de parametrii elementelor menţionate şi de modul cum se combină, pot
rezulta pentru întreprinzătorii dintr-o anumită ţară trei categorii de medii intreprenoriale
reale:
Prima categorie este mediul intreprenorial defavorizant, care se caracterizează prin
faptul că acţiunile intreprenoriale sunt interzise sau se pot desfăşura cu mari restricţii şi
dificultăţi. În consecinţă, fie nu se crează firme mici şi mijlocii private, fie numărul lor în
cadrul economiei este foarte redus. Acest tip de mediu este întâlnit, de regulă, numai în ţările
cu economie de tip socialist, conduse de partidul comunist. În România, în perioada
comunistă, timp de peste patru decenii a fost acest tip de mediu, şi ca urmare, în 1989 nu
existau decât câteva sute de mici întreprinderi, practic mici meseriaşi, care nici nu contau în
ansamblul economiei.
fig. nr. 18
Elemente
Capitolul 5 409
din afara firmei
Mediul intreprenorial permisiv oferă posibilitatea de a iniţia şi derula activităţi Elemente
intreprenoriale, dar condiţiile efectiv existente sunt eterogene, o parte având o influenţă din cadrul firmei
inhibatoare sau temporizatoare asupra iniţiativei particulare. Mai ales din punct de vedere
economic şi administrativ se manifestă destul de multe dificultăţi pe care întreprinzătorii
trebuie să le depăşească. Ca urmare, frecvenţa, dezvoltarea şi rezultatele IMM-urilor sunt mult
sub posibilităţi, ceea ce se reflectă negativ asupra stării generale a economiei şi standardului
de viaţă al populaţiei. În România, în perioada actuală * se manifestă un asemenea tip de
mediu, ceea ce explică de ce fenomenul intreprenorial la noi este sensibil mai redus
comparativ cu cel din ţările vecine din vest, cum ar fi Cehia sau Polonia.
Mediul intreprenorial favorizant, care prin toate sau cea mai mare parte a
componentelor sale stimulează activitatea întreprinzătorilor, înfiinţarea şi dezvoltarea de
întreprinderi private. Este tipul de mediu în care, începând cu elementele de natură politică şi
culturală şi încheind cu cele economice şi juridice, se urmăreşte crearea de cât mai multe şi
mai puternice firme private. La baza unei asemenea optici se află credinţa puternică şi fermă
că întreprinzătorii sunt creatori de bogăţie naţională, de produse, servicii şi - mai ales - de
venituri la bugetul statului şi locuri de muncă, fiind prioritară crearea de condiţii cât mai bune
pentru desfăşurarea activităţii lor. Într-un asemenea mediu numărul şi potenţialul
întreprinzătorilor se amplifică rapid şi substanţial, cu efecte directe şi ample asupra situaţiei
economice a ţării şi standardului de viaţă a populaţiei. În SUA şi în majoritatea ţărilor Uniunii
Europene predomină un asemenea mediu.
Crearea mediului intreprenorial favorizant este absolut necesară pentru România,
reprezentând împreună cu privatizarea, premisele relansării economiei naţionale.
Realizarea unui mediu intreprenorial favorizant este un proces complex, dificil şi
adesea de durată. Fiecare componentă a mediului are un conţinut specific şi o dinamică
proprie, modelarea sa necesitând eforturi deosebite chiar şi în ţările dezvoltate. Edificatoare
din acest punct de vedere sunt informaţiile referitoare la variabila atitudinea populaţiei faţă de
întreprinzători în Marea Britanie. Astfel, într-un articol publicat în cunoscuta revistă The
Economist, intitulat „Întreprinzătorul neiubit“1 , se prezintă rezultatele unui sondaj de opinie
(MORI), privind opinia populaţiei referitoare la contribuţia majoră a întreprinzătorilor la
dezvoltarea economiei. Este frapant faptul că, după ce Margaret Thacher a luptat 17 ani să
creeze o cultură economică favorabilă fenomenului intreprenorial, numai 32% dintre cei
consultaţi apreciază că întreprinzătorii au o contribuţie semnificativă în planul dezvoltării
economiei şi societăţii. De remarcat însă, că în alte ţări dezvoltate şi nu întâmplător cu
performanţe economice net superioare Marii Britanii - Germania şi SUA - situaţia este
sensibil diferită. În Germania 60% din populaţie, iar în SUA 44% consideră întreprinzătorii ca
fiind contributori majori la dezvoltarea ţării.
Prin prisma elementelor punctate se poate conclude că realizarea unui mediu
intreprenorial real favorizant necesită eforturi intense şi îndelungate, bazate pe o strategie şi
programe de acţiune bine puse la punct. În condiţiile ţărilor din Europa Centrală şi de Est, în
care aproape cinci decenii puterea a fost deţinută de partidul comunist, remodelarea mediului
*
În capitolul 2 vezi numeroase elemente suplimentare privind dinamica şi situaţia întreprinzătorilor şi
IMM-urilor în România.
1
x x x The Unloved Entrepreneur, The Economist, 28,05,1994.
intreprenorial este şi mai dificilă, implicând o voinţă politică puternică, dublată de abordări şi
acţiuni bine gândite şi concertate, operaţionalizate cu maximă determinare şi pricepere.
Un rol major în crearea unui mediu favorizant îl are statul, prin strategia şi politicile
sale. Într-o foarte complexă şi aprofundată abordare, profesorul australian Philip Neck 1 se
referă la strategii şi politici din punct de vedere al principiilor, obiectivelor, etapelor de
formulare, fundamental şi domenii cheie, aşa cum au rezultat din experienţa pozitivă a
Australiei. La baza acestora a stat concepţia stakeholderilor, implicându-se deci în elaborarea
lor principalele părţi interesate: guvernul, comunitatea oamenilor de afaceri, ONG şi grupurile
religioase, sindicatele, consumatorii, comunitatea în ansamblul său, cerecetătorii şi profesorii,
furnizorii de servicii, grupurile cu interese speciale, cum ar fi organizaţiile de IMM-uri. În
elaborarea strategiei şi politicilor s-a trecut succesiv prin conştientizarea şi contactarea
stakeholderilor, identificarea oportunităţilor, constrângerilor şi priorităţilor, examinarea
resurselor şi - ultima etapă - elaborarea strategiei propriu-zise, urmată de politicile de
implementare. Obiectivul fundamental urmărit fiind şi amplificarea reţelei de servicii pentru
această categorie de firme, prin realizarea unui mediu favorizant şi înfiinţarea de IMM-uri.
Pentru operaţionalizare s-au stabilit 8 direcţii majore de acţiune şi - pentru că nu era posibil să
se ajute toate IMM-urile – s-au conturat priorităţi sectoriale.
1.8.3. Mediul intreprenorial perceput
Din cercetările noastre a rezultat că mediul intreprenorial perceput desemnează acele

elemente ale mediului intreprenorial real pe care întreprinzătorul le apreciază ca având o
influenţă semnificativă asupra acţiunilor şi performanţelor sale. Îi este specific pronunţatul
său caracter individual, întrucât caracteristicile fiecărui întreprinzător se reflectă în capacitatea
sa de a percepe contextul şi implicit de a delimita mediul considerat că are impact asupra
activităţilor sale intreprenoriale.
Întotdeauna mediul intreprenorial perceput prezintă o sferă de cuprindere mai mică
decât mediul intreprenorial real. Cât ar fi de bine pregătit şi de dotat un întreprinzător şi oricât
de mult timp ar acorda activităţii intreprenoriale în corelaţie cu contextul în care acţionează,
practic îi este imposibil să perceapă integral mediul intreprenorial real (vezi figura nr. 19).
La întreprinzătorii performanţi, mediul intreprenorial perceput se suprapune în mare
măsură pe mediul intreprenorial real. Cu cât sunt sesizate şi luate în considerare mai multe
elemente ale mediului intreprenorial real, cu atât deciziile, acţiunile şi comportamentele
întreprinzătorului sunt mai complet şi temeinic fundamentate, cu fireşti efecte pozitive în
planul performanţelor firmei respective.
1
Ph. Neck, Building SME’s Politices Utilising International and National Networks, în Renaissance of
SME’s in a Globalized Economy, KMU, St. Gallen, 1998, p. 569-577.
Capitolul 5 411
Mediul
intreprenorial real
Mediul
intreprenorial
perceput
Figura nr. 19. Raporturile între mediul intreprenorial real şi mediul intreprenorial perceput
Mediul intreprenorial perceput prezintă o dublă dimensiune - cognitivă şi afectivă.

Dimensiunea cognitivă se referă la informaţiile contextuale pe care întreprinzătorul le
identifică şi le trece în revistă în cadrul proceselor intreprenoriale pe care le iniţiază şi
desfăşoară. Dimensiunea cognitivă este cu atât mai pregnantă, cu cât întreprinzătorul are un
nivel de pregătire şi un spirit de observaţie mai ridicate şi investeşte o cantitate mai mare de
timp în acţiunea intreprenorială.
Dimensiunea afectivă este dată de acele elemente contextuale pe care întreprinzătorul
le consideră realmente importante, de care se ataşează chiar şi/sau îi este frică, considerându-
le nu numai cu intelectul, dar şi cu inima că sunt semnificative şi merită o atenţie specială.
Dimensiunea afectivă a mediului perceput constituie o reflectare indirectă a spiritului
intreprenorial pe care-l posedă întreprinzătorul, al talentului său nativ de întreprinzător.
Conţinutul său îl constituie acele evenimente, situaţii, evoluţii pe care întreprinzătorul „simte“
că sunt importante şi că ele trebuie considerate cu multă atenţie. La întreprinzătorii
performanţi dimensiunea afectivă „dublează„ - în bună măsură - dimensiunea cognitivă,
potenţând-o, cu multiple efecte pozitive în planul rezultatelor intreprenoriale.
Mediul intreprenorial marchează activităţile întreprinzătorului pe multiple planuri, fiind
o relaţie interdependentă. Întreprinzătorii se adapteză incontinuu la mediul intreprenorial, ceea
ce le asigură supravieţuirea economică. Mai mult decât atât, majoritatea întreprinzătorilor
modelează mediul intreprenorial, cel mai adesea pe baza principiului learning by doing *
(înveţi făcând) sau action learning (învăţare prin acţiune). În esenţă, aceasta înseamnă că
întreprinzătorii învaţă din experienţă, pe bază de greşeli şi respectiv succese, perfecţionându-
şi modul de a decide şi acţiona, astfel încât influenţa lor asupra mediului se amplifică. Ca
rezultat al înfiinţării şi dezvoltării de întreprinderi, al deciziilor şi acţiunilor de vânzare,
aprovizionare, creditare etc. ale întreprinzătorilor, mediul însuşi se modifică, de regulă, în
direcţia creşterii funcţionalităţii sale, a favorizării demersurilor intreprenoriale. Deosebit de
*
Spre deosebire de principiul learning by thinking (învăţând gândind), specific managerilor profesionişti.
interesantă din punct de vedere a relaţiei întreprinzători - învăţare intreprenorială - mediu

intreprenorial - este modelul elaborat de Johanisson , pe care o să-l prezentăm în capitolul
consacrat pregătirii intreprenoriale1 .
1.8.4. Mediul intreprenorial şi creşterea economică
Elementele prezentate au evidenţiat complexitatea mediului în care îşi desfăşoară

activitatea întreprinzătorii şi multiple intercondiţionări implicate. Este cert că teoria modernă
a creşterii economice, care a început cu Schumpeter, a accentuat rolul întreprinzătorului.
Calitatea performanţelor sale determină dacă sporeşte rapid sau încet capitalul şi dacă
creşterea economică se bazează pe inovare şi schimbare. Diferenţele dintre ritmurile de
creştere ale ţărilor sau ale aceleiaşi ţări în perioade diferite, depind de calitatea
intreprenoriatului, aşa cum se poate vederea în figura alăturată.
1
B. Johanisson, University Training for Entrepreneurship: Swedish Approaches, în Entrepreneurship
Regional Development, nr. 3, 1991.
Capitolul 5 413
Figura nr. 20. Intreprenoriatul şi creşterea economică (Adaptat după P.D. Reynolds, M. Hay, S.M.
Caruz, Global Entrepreneurship Monitor, 1999, Executive Report, Ewing Marion Kaufman Foundation,
1999)
În mod esenţial, creşterea economică nu are loc deoarece se produc schimbări în

tehnologia, resursele şi productivitatea disponibile ci, în primul rând deoarece întreprinzătorii
îmbunătăţesc tehnologia, organizarea şi procesele din firmele lor, care devin mai productive,
scoţând alte firme din circuitul economic şi ocupând nişele pe piaţă sau (din ce în ce mai
frecvent) creând piaţă1.
Mediul intreprenorial, sub ambele sale forme, real şi perceput, are o influenţă majoră,
frecvent determinantă asupra întreprinzătorilor. Amplificarea cunoaşterii acestui mediu
facilitează întreprinzătorilor contracararea elementelor şi influenţelor sale negative,
concomitent cu sesizarea şi valorificarea componentelor şi impacturilor contextuale pozitive.
În decursul timpului, întreprinzătorii reuşesc - aşa cum demonstrează evoluţiile intreprenoriale
şi economiile din multe ţări dezvoltate - să modeleze în bună măsură mediul, contribuind
decisiv la conturarea unui mediu intreprenorial favorizant, esenţial pentru succesul dezvoltării
economice şi sociale al fiecărei ţări.
1.9. Managementul intreprenorial
1.9.1. Diferenţele dintre managementul clasic şi managementul

intreprenorial
În literatura de specialitate sunt prezentate nu puţine abordări ale managementului

intreprenorial, caracterizate printr-o pronunţată eterogenitate. Cauzele sunt multiple, cele mai
multe reflectând specificitatea pregătirii şi experienţei autorilor, particularităţile contextuale şi
temporale în care-şi elaborează concepţiile şi finalizează lucrările.
După opinia noastră, în abordarea managementului intreprenorial este necesar să se
pornească de la două premise:
a) este o disciplină şi, respectiv, un domeniu al managementului şi, ca urmare,
elementele de bază ale managementului - cele 5 funcţii, cele 4 subsisteme etc. - se
regăsesc în cadrul său;
b) prezintă aspecte cu o specificitate ridicată, ce decurg din natura sa intreprenorială.
Mai concret, asupra conţinutului managementului intreprenorial îşi pune amprenta
poziţia primordială a întreprinzătorului, multiplele şi specificile sale motivaţii şi
roluri şi, concomitent, dimensiunea şi dinamica proprii firmelor (de regulă mici) în
care se exercită procesele intreprenoriale.
Pentru a înţelege mai bine diferenţele dintre managementul clasic şi managementul
intreprenorial este deosebit de utilă analiza realizată de Howard Stevenson 1 , ale cărei
principale elemente sunt cuprinse în tabelul nr. 16.
1
Th. Volery, Entrepreneurship, The Engineering of Economic Growth and Development, in SME’s in
the 21st Century, Impulses, Perspectives, Concepts, Verlag KMU, St. Gallen, 2000, p. 262.
1
H. Stevenson, D. Gumpert, The Heart of Entrepreneurship, în Harvard Business Review, nr.2, 1985.
Capitolul 5 415
1.9.2. Trăsăturile definitorii ale managementului intreprenorial
Din examinarea informaţiilor incorporate în tabel, rezultă caracteristicile dominante ale

managementului intreprenorial practicat de întreprinzători, axat pe identificarea şi
valorificarea oportunităţilor de afaceri, apelând cel mai adesea la resursele altora, decizând şi
acţionând rapid, de regulă, într-o viziune pe termen scurt, folosind sisteme manageriale simple
şi suple, cu puţine nivele ierarhice, inovând şi motivând puternic personalul pe bază de
contacte directe, frecvente şi care imprimă organizaţiei un dinamism accentuat. În figura nr.
21 prezentăm sintetic trăsăturile definitorii ale managementului intreprenorial.
De reţinut că nevoia şi gradul de apelare al întreprinzătorului la management se
corelează strâns cu dezvoltarea firmei înfiinţate. Graficul nr. 22, elaborat de specialistul
canadian John Donald2, reflectă cu claritate această corelaţie.
Identificarea
şi valorificarea oportunităţilor de
afaceri
Imprimarea Realizarea de schimbări

unui accentuat 4 Trăsături 2 majore în structura şi
definitorii dinamica activităţilor
dinamism organizaţiei
implicate
3
Promovarea de intense motivări ale
personalului şi de inovări tehnice,
economice, manageriale
Figura nr. 21. Trăsături definitorii ale managementului intreprenorial
Cunoştinţele şi abilităţile manageriale necesare cresc odată cu amplificarea dimensiunii

firmei şi cu dezvoltarea activităţilor sale. Posedarea acestora este condiţia supravieţuirii
afacerii.
2
J. Donald, SME’s and Challeging the New Economy, 20 ISBC, Interlaken, 1993.
Tabelul nr. 17 – pe 2 pagini

Capitolul 5 417
Tehnologie
Complexitatea Parteneri
abilităţilor Finanţare
manageriale Furnizori
Procese de muncă
Marketing
Calitate
Salariaţi
Cash-flow
Amplificarea dimensiunii şi
activităţilor firmei
Figura nr. 22. Corelaţia între dezvoltarea firmei şi complexitatea abilităţilor manageriale necesare
Dominanta cea mai specifică şi intensă a managementului intreprenorial, ce transpare

din toate elementele precedente, este puternica sa personalizare. Fiecare întreprinzător
imprimă o pronunţată amprentă personală managementului pe care-l practică. Tipul şi nivelul
pregătirii întreprinzătorului, experienţa şi talentul intreprenorial şi managerial, caracteristicile
sale personale referitoare la temperament, putere de muncă, spirit de observaţie, inteligenţă,
capacitate organizatorică, talent decizional, disponibilităţile pentru risc etc. sunt tot atâţia
factori ce variază sensibil de la un întreprinzător la altul şi care se reflectă în diferenţele dintre
abordările şi practicile lor intreprenorial-manageriale. Impactul caracteristicilor personale ale
întreprinzătorului asupra managementului practicat este amplificat şi de faptul că el deţine şi o
substanţială putere în firmă, mult mai mare comparativ cu cea a unui manager salariat. În
consecinţă, în faţa deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor întreprinzătorului nu există
mecanismele pe care proprietarii, sistemul managerial existent, cultura organizaţională a
firmei le folosesc într-o companie clasică pentru a direcţiona şi superviza activităţile
managerilor. Întreprinzătorul este, de regulă, „factotum“ şi aceasta se reflectă din plin în
specificitatea managementului practicat de el.
În ansamblul elementelor importante, care influenţează semnificativ activităţile şi
performanţele intreprenoriale, un rol major îl deţine cultura intreprenorială. Potrivit lui Jean
Marie Toulouse1 , aceasta prezintă cinci caracteristici ce-i conferă specificitate:
 acordă înaltă consideraţie şi prioritate activităţilor intreprenoriale;
 pune accentul pe iniţiativa individuală şi colectivă;
 pune în valoare perseverenţa şi hotărârea întreprinzătorilor;
 promovează realizarea unui echilibru între securitatea şi riscul personal al
întreprinzătorului;
 facilitează realizarea unui echilibru între stabilitate şi schimbare în cadrul
organizaţiei.
1
J. M. Toulouse, La culture entrepreneurial, Rapport de recherche, 9003, martie, 1990, p.1-9.
Capitolul 5 419
La nivelul fiecărei firme, întreprinzătorul îşi pune o puternică amprentă asupra culturii
sale, imprimându-i un caracter intreprenorial, dar, frecvent, cu multe note specifice.
1.9.3. Definirea managementului intreprenorial şi a formelor sale
Prin prisma ansamblului elementelor reliefate, încercăm o definire a managementului

intreprenorial, care are la bază cele două premise formulate la începutul paragrafului.
Managementul intreprenorial este o disciplină de bază a managementului, care se ocupă
de studiul proceselor şi relaţiilor intreprenorial-manageriale derulate, de regulă, în
organizaţii de mici dimensiuni – puternic personalizate de rolul determinant pe care-l
exercită întreprinzătorul – de descoperirea legităţilor care le guvernează şi de
conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri, de natură să crească eficacitatea
şi eficienţa deciziilor şi acţiunilor prin care se identifică şi valorifică oportunităţile de
afaceri. Deci, managementul intreprenorial se ocupă de toate elementele de bază ale
managementului organizaţiei, având însă în vedere rolul determinant al întreprinzătorului,
ceea ce le imprimă anumite particularităţi. Fireşte, se abordează cu prioritate elementele
specifice, generate de participarea şi implicarea plenară a întreprinzătorului în procesele şi
relaţiile manageriale, cărora le conferă şi o pronunţată dimensiune intreprenorială, refectată în
conţinutul şi modalităţile de manifestare. Relaţiile şi procesele intreprenorial-manageriale,
centrate pe identificarea şi valorificarea oportunităţii de afaceri, sunt, comparativ cu relaţiile
manageriale clasice, mult mai puternic personalizate, iar elementele de risc, inovare,
schimbare, mai pregnate.
Principalele particularităţi ale managementului intreprenorial, prin care se
diferenţiază de managementul firmei în general, sunt:
 se referă la o organizaţie de dimensiuni mici, caracterizată concomitent prin resurse
şi inerţie organizaţională reduse;
 se confruntă cu o mare varietate de situaţii organizaţionale, determinate de
eterogenitatea foarte ridicată a IMM-urilor;
 se manifestă o extremă diversitate a elementelor manageriale în IMM-uri, datorită
impactului marii varietăţi de variabile organizaţionale şi manageriale specifice lor;
 personalul managerial, dacă există, nu este specializat pe domenii, activităţi, metode
etc., fiind, prin forţa împrejurărilor, de tip generalist;
 apelarea la specialişti din afara firmei, la consultanţi şi traineri îndeosebi, pentru a
soluţiona probleme manageriale specializate în sectoare şi perioade cheie pentru
evoluţia IMM-urilor, reprezintă o componentă indispensabilă a managementului, ce
condiţionează adesea însăşi existenţa IMM-urilor;
 este un management puternic personalizat, datorită impactului decisiv al viziunii,
leadershipului şi personalităţii întreprinzătorului.
În acest context al definirii şi tratării managementului intreprenorial, considerăm
necesar să semnalăm abordarea oarecum surprinzătoare după opinia noastră, privitoare la
intreprenologie. În ultimii ani s-a emis ideea conturării unei noi ştiinţe, intreprenologia1 care
1
L. J. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working paper, nr. 9705, iunie, 1997, p. 10.
să se ocupe în exclusivitate de aspectele teoretice privind fenomenele intreprenoriale. Se

avansează ideea ca cercetările aplicative să constituie obiectul intrepreneurshipului
(intreprenoriatului) - termenul echivalent în limba română a managementului intreprenorial.
Personal, nu vedem nici o raţiune pentru a diviza ştiinţa care se ocupă de întreprinzător şi
activităţile intreprenoriale în două ştiinţe, în funcţie de natura şi gradul de aplicabilitate al
cercetărilor implicate. Dimpotrivă, o asemenea abordare o considerăm plină de riscuri întrucât
cele două discipline ar fi lipsite de fundamentul teoretic şi, respectiv, de contactul cu realitatea
şi de finalitate pragmatică. În plus, în perioada actuală, studiile şi cercetările asupra
întreprinzătorului şi activităţilor intreprenoriale se află într-o fază relativ incipientă, nefiind
acumulate atât de multe informaţii, analize, elaborate teoretice şi metodologice încât să
asigure posibilitatea de a fi abordate sistemic, holistic şi concomitent, analitic şi aprofundat.
De aceea, la fel ca de altfel quasitotalitatea specialiştilor în domeniu, ne menţinem punctul de
vedere că, cel puţin în actualul stadiu al teoriei şi practicii activităţilor intreprenoriale, cea mai
bună soluţie o constituie tratarea lor unitară în cadrul managementului intreprenorial.
Managementul intreprenorial îmbracă, în principal, două forme, ce prezintă numeroase
elemente identice sau asemănătoare, dar şi unele deosebiri semnificative:
a) Managementul utilizat de întreprinzător când înfiinţează şi lansează o firmă,
fiind forma cea mai răspândită şi mai cunoscută. Specific ei este puternicul conţinut
intreprenorial generat de concentrarea întreprinzătorului asupra identificării şi
valorificării oportunităţii de afaceri. În cazul înfiinţării de organizaţii mai puternice,
care utilizează un număr mai mare de persoane, echipamente şi tehnologii
specializate şi complexe, atunci elementele manageriale sunt de asemenea puternic
prezente, dar fireşte, exercitate în optica intreprenorială;
b) Managementul utilizat în dezvoltarea firmelor existente, atunci când realizează
rapid schimbări de amploare, cu pronunţat caracter inovaţional, bazat pe
identificarea şi valorificarea de oportunităţi economice. În cazul acestei forme de
management intreprenorial, deşi demersul intreprenorial este prezent în mod
pregnant, elementele manageriale sunt mai dezvoltate, mai puternice. Situaţia este
firească întrucât firma există, sistemul managerial, ca şi cele tehnice, economice şi
umane funcţionează, întreprinzătorul realizând de fapt mutaţii şi dezvoltări în cadrul
lor, în demersul valorificării oportunităţii avute în vedere.
Indiferent de formă, managementul intreprenorial prezintă aceleaşi caracteristici
esenţiale. În prezenta lucrare ne axăm în special pe prima formă a managementului
intreprenoiral, deoarece este mai cuprinzătoare şi - în condiţiile evoluţiilor actuale şi viitoare
din România - este şi cea mai frecvent întâlnită. De asemenea, ne concentrăm asupra
elementelor dimensiunii intreprenoriale a problematicii şi a particularităţilor generate în plan
managerial*, cele mai importante de fapt pentru asistarea întreprinzătorilor în creşterea
performanţelor demersurilor intreprenoriale.
*
Pentru cei care vor să cunoască alte elemente privind dimensiunea managerială a managementului
intreprenorial, într-o tratare parţial diferită, le recomandăm lucrarea lui Corneliu Russu „Managementul
întreprinderilor mici şi mijlocii“, Editura Expert, Bucureşti, 1996.
Capitolul 5 421
1.10. Studiu de caz – Secretul unui întreprinzător italian**
„Imperiul“ italian al îmbrăcămintei sport reprezentat de Benetton, este acuzat de

folosirea şocului în reclame, cu scopul de a-şi vinde produsele. „Noi vrem să facem reclame
care să ajungă până la oameni“ spune Luciano Benetton. „Consider că a vorbi doar despre
produs reprezintă o pierdere de bani“.
Compania Benetton a fost construită încă din secolul al XVII-lea de o familie de
moşieri din localitatea PonaznoVeneti, situată la câţiva km. de Veneţia. În prezent, Compania
Benetton cuprinde 6.400 de magazine în 100 de ţări, cu vânzări anuale de peste 35 miliarde
lire. Compania speră să dubleze această cifră în următorii 5 ani, în ciuda crizei monadiale care
a apărut în industria îmbrăcămintei.
Pieţele nou câştigate, cum sunt China, fosta URSS, Egipt, India, Turcia, constituie o
dovadă a adevăratului succes internaţional al companiei Benetton. Acest succes s-a datorat
stilului şi atenţiei acordată celor mai mici detalii.
„Compania noastră nu ar fi fost posibilă fără Toscani“ spune Luciano. El are idei
ingenioase şi abilitatea de a interpreta ce se întâmplă în lume. El are experienţă şi ştie ce face.
Fotograful milanez Olivier Toscani a lucrat în Paris pentru reviste cum ar fi „Vogue“ şi „Elle“
aproape 20 de ani. Numele lui a devenit cunoscut pentru prima dată în 1974, datorită
fotografiilor pentru blue jeans.
În 1984, Benetton lansează faimoasa sa campanie „Toate culorile din lume“ când
oameni foarte diferiţi au fost fotografiaţi împreună. „În viitor noi vedem reclama orientată tot
mai mult spre aspectele sociale“, a afirmat în nenumărate rânduri Luciano Benetton.
Toscani povestea cum, într-una din zile, Luciano l-a întrebat dacă ar putea face ceva
despre război, iar el a răspuns prin fotografierea unui cimitir, argumentând: „Eu fac
fotografie, nu vând îmbrăcăminte“. Intenţia lui Benetton era ca fotografia să simbolizeze
efectele războiului în care nu există învingători, iar oamenii mor degeaba.
Una dintre cele mai controversate fotografii a fost legată de naşterea unei fetiţe. Toscani
spune că nu a încercat să fie provocator atunci când a realizat fotografia. „După fotografia cu
cimitirul am încercat să fac ceva legat de viaţă, aşa că am fotografiat un bebeluş. Nu m-am
gândit niciodată că asemenea lucru poate avea asemenea consecinţe“. Această fotografie este
una din fotografiile favorite ale lui Toscani, pentru că este atât de reală, cu pete de sânge pe
corpul micuţei, în timp ce fundalul este atât de abstract, ca şi când ar fi inexistent. Realul şi
irealul, albul şi negrul, sunt contraste care explică parţial succesul publicităţii făcute de firma
Benetton. Criticii susţin că asemenea evenimente fericite, cum ar fi naşterea, nu pot fi
minimizate prin utilizarea lor pe un poster, cu scopul de a vinde îmbrăcăminte.
„Aparent, viaţa şi moartea nu pot fi zugrăvite în reclame“ spune Toscani.
În 1992 campania de publicitate a lui Benetton a lansat o nouă fotografie reprezentând
o victimă bolnavă de SIDA, care moare în mijlocul familiei sale. O fotografie tragică,
realizată de fotograful american Frave, care a atras puternice proteste din partea acelora care
vedeau o legătură între Benetton şi SIDA.
Toscani, care a devenit directorul serviciului de publicitate al firmei era convins că, în
viitor se vor orienta mai mult spre aspectele sociale şi nu vor renunţa la şocul în reclamă.
* *
Traducere şi adaptare după „Comerciantul din Veneţia“, Scanorama, Italia, 1992.
Exemplele lui Toscani au fost următoarele: „Imaginaţi-vă că FIAT ar atinge în reclamele sale
problema drogurilor“ sau că Barilla în reclamele sale pentru case, ar arăta cum trăiesc diferite
popoare, în loc să arate o casă idilică cu sloganul lor curent: „O casă este acolo unde se află
Barilla“.
Compania Benetton conturează o nouă tendinţă în ceea ce priveşte reclama şi
marketingul, obţinând succes atunci când a început să vândă pulovere în culori foarte vii.
Într-o mare de albastru, maro şi gri, rozul, turcoazul şi purpuriul au reprezentat ceva deosebit,
fascinant. Compania nu pune baza pe cercetările tradiţionale de piaţă.
Luciano Benetton călătoreşte foarte mult şi îşi strânge propriile lui impresii, în timp ce
alţi 200 de angajaţi ai lui cutreieră lumea, receptivi la tot ce este nou şi frumos în natură.
Este incredibil, dar numai 4% din veniturile companiei sunt destinate reclamei şi
promovării produselor.
Benetton este o companie ultramodernă şi eficientă. Agenţiile din întreaga lume pot
apela direct printr-un computer la biroul central şi primesc apelul în ordinea în care s-au
adresat. Toate informaţiile sunt grupate într-o casetă, computerul le prelucrează şi din aceasta
rezultă ceva nou, senzaţional. Un singur om supraveghează acest sistem.
Producţia firmei este comercializată printr-o reţea foarte extinsă de distribuitori. Patru
sute cinci zeci de mici firme din Veneto sunt specializate pe operaţii de producţie: tighelare,
croire, călcare etc. În ciuda numărului mare de joint-venture, o mare parte a producţiei se
realizează încă în Italia, ca urmare a organizării unui control mai bun al calităţii.
Problemele strategice ale afacerilor sunt rezolvate de biroul central, unde Luciano aplică
un stil de management informal. El spune: „… lucrul cel mai important nu este cui aparţine
ideea, ci dacă ideea în sine merită atenţie. Personalul trebuie pregătit în mod continuu pentru
a munci, chiar şi numai pentru urmărirea câştigurilor companiei“.
Luciano, împreună cu doi fraţi şi sora sa au fondat Benetton sau „Tres jolie“, aşa cum a
fost numită compania la început, cu peste 30 de ani în urmă.
Într-o zi, întorcându-se de la lucru, Luciano i-a spus sorei sale Giuliana: „de ce trebuie
să muncim noi pentru alţii? De ce nu muncim pentru noi?“
La 18 ani, Giuliana era cea mai pricepută tricoteză din fabrică, în timp ce fratele său
deja lucra într-un magazin de îmbrăcăminte. Au vândut bicicleta şi acordeonul lui Luciano şi
au împrumutat bani de la prieteni şi cunoştinţe pentru a cumpăra prima maşină. Giuliana
realizează primele pulovere, pe care Luciano le-a vândut oamenilor din regiune. Luciano a
devenit simbolul exterior pentru Benetton.
Giuliana se ocupa de creaţie şi partea artistică a produselor. În ce priveşte pe ceilalţi doi
fraţi: Gilberto este creierul financiar al companiei, în timp ce Carlo se ocupă de partea tehnică.
Acum apare o nouă generaţie la Benetton, fiul lui Luciano, Mario deţine deja o poziţie
de conducere în cadrul companiei, Sisely şi fiica Giulianei, Paula au devenit ajutoare de
nădejde ale familiei. „Ei sunt bine veniţi în cadrul firmei, doar pentru meritele lor, nu pentru
că numele lor este Benetton“, spunea Luciano.
Viitorul lui Benetton pare a fi la fel de frumos ca şi trecutul, iar produsele vor fi mult
mai diversificate. Compania a încheiat deja peste 30 de contracte pentru o mare varietate de
produse ca: ceasuri, pantofi şi articole de îmbrăcăminte sport. Pentru aceste produse nu se
realizează o reclamă separată. Familia Benetton a realizat un holding prin cumpărarea unor
noi companii ca „Prince“ (rachete de tenis), „Nordica“ (aprés- schiuri).
Capitolul 5 423
Luciano nu întrevede nici un obstacol în ceea ce priveşte extinderea firmei: singura

ameninţare „… este aceea că nu ne putem relaxa şi nu ne putem permite să credem că am
atins deja vârful. De fapt, întotdeauna mai sunt câţiva metri până acolo“.
Subiecte pentru dezbatere
Caracterizaţi spiritul intreprenorial manifestat la Benetton.

În ce categorie de întreprinzători poate fi inclus Luciano?
Care este, după opinia dvs., cheia succesului în afaceri a firmei Benetton?
Consideraţi că dacă familia Benetton ar fi trăit în România, ar mai fi reuşit să dezvolte o
asemenea afacere? Argumentaţi răspunsul.
Întrebări-cheie
1. Care sunt premisele specifice ale managementului intreprenorial?

2. De ce IMM este cea mai importantă componentă a economiei şi societăţii în perioada
contemporană?
3. Prezentaţi argumentele pe care se fundamentează aserţiunea „întreprinzătorii
constituie unul dintre principalii piloni ai economiei de piaţă„.
4. De ce este importantă matricea activităţilor intreprenoriale elaborată de Johanisson?
5. Care sunt cele trei nivele de abordare a fenomenului intreprenorial?
6. Indicaţi care sunt principalele elemente ce carcaterizează cele 6 abordări
intreprenoriale conturate de Cunningham şi Lischeron.
7. Enumeraţi şi analizaţi cele 9 caracteristici ale procesului intreprenorial.
8. Care sunt principalele variabile care influenţează activităţile intreprenoriale şi în ce
categorie se grupează?
9. De ce întreprinzătorul are cea mai mare influenţă asupra conţinutului şi rezultatelor
activităţii intreprenoriale?
10. Ce argumente pledează pentru existenţa revoluţiei intreprenoriale?
11. Care sunt principalele surse ale revoluţiei intreprenoriale?
12. Indicaţi, care din cele 13 definiţii ale întreprinzătorului este cea mai adecvată,
argumentând răspunsul.
13. Care sunt cele trei elemente pe care se bazează abordarea triaxială a lui Jean Marie
Toulouse?
14. Indicaţi cele trei caracteristici ale întreprinzătorului, ce-i conferă unicitate şi
eficacitate.
15. Prin ce se deosebesc, în esenţă, întreprinzătorii de manageri, în viziunea lui Howard
Stevenson , „gurul“ intreprenorial de la Harvard?
16. Indicaţi elementele definitorii pentru profesiunea de întreprinzător.
17. Care sunt cele 5 roluri majore ale întreprinzătorului în firmă?
18. Evidenţiaţi principalele elemente specifice ale întreprinzătorului-manager.
19. Indicaţi prin ce se caracterizează fiecare din cele 4 categorii de întreprinzători stabilite
de grupul STRATOS.
20. Indicaţi prin ce se caracterizează fiecare din cele 4 categorii de întreprinzător.
21. Care sunt principalele elemente încorporate în modelul intreprenorial Moore –

Bygrave?
22. Prin ce se diferenţiază modelul intreprenorial a lui Balwatt de modelul intreprenorial
a lui Moore—Bygrave?
23. Definiţi intreprenoriatul.
24. Care sunt condiţiile necesare cristalizării intraprenoriatului?
25. Enumeraţi şi comentaţi factorii care condiţionează succesul activităţilor
intraprenoriale.
26. Definiţi intraprenorul şi evidenţiaţi elementeleprin care se deosebeşte de
întreprinzătorul clasic.
27. Care sunt fazele principale ale unui program de pregătire a acţiunilor intraprenoriale?
28. Menţionaţi care sunt principalele avantaje ale intraprenoriatului.
29. Prezentaţi, comparativ, factorii care favorizează şi, respectiv, defavorizează
manifestarea intraprenoriatului în ţările din Europa Centrală şi de Est.
30. Care sunt principalele tipuri de abordări ale definirii IMM-urilor?
31. Definiţi microîntreprinderea, întreprinderea mică şi întreprinderea mijlocie.
32. Care sunt caracteristicile predominante ale firmelor mici?
33. Indicaţi principalii factori de care depinde supravieţuirea IMM-urilor.
34. De ce IMM-urile din ramurile de vârf (high-tech) prezintă o importanţă primordială în
prezent?
35. În ce constă tripla dimensiune a IMM-urilor?
36. Care sunt principalele caracteristici ale mediului intreprenorial?
37. Definiţi mediul intreprenorial real şi evidenţiaţi prin ce se caracterizează.
38. Care sunt cele 3 categorii de medii intreprenoriale reale?
39. Din ce se compune mediul intreprenorial real?
40. Definiţi mediul intreprenorial perceput şi evidneţiaţi raporturile în care se află cu
mediul intreprenorial real.
41. Care sunt cele două dimensiuni ale mediului perceput?
42. De ce în teoria economică modernă se consideră că întreprinzătorii au rolul decisiv în
realizarea creşterii economice?
43. Indicaţi şi comentaţi cele două premise pe care se bazează abordarea şi definirea
managementului intreprenorial.
44. Care sunt principalele diferenţe dintre managementul intreprenorial şi managementul
clasic?
45. Indicaţi şi comentaţi dominanta specifică managementului intreprenorial.
46. Definiţi managementul intreprenorial.
47. Care sunt cele două forme principale ale managementului intreprenorial?
Capitolul II
Capitolul 5 425
ABORDAREA ŞI PERFORMANŢELE IMM-URILOR

PE PLAN MONDIAL ŞI ÎN ROMÂNIA
Nu poate exista o naţiune puternică

fără o comunitate de IMM-uri puternică
John Bulock
(Canada – fost preşedinte al Consiliului
Internaţional al IMM-urilor şi al
Asociaţiei Canadiene de IMM-uri)
2.1. IMM-urile în Uniunea Europeană
2.1.1. Evoluţia abordării IMM-urilor în UE
Încă de la înfiinţarea sa în 1956, prin tratatul de la Roma, Uniunea Europeană a acordat

o atenţie deosebită întreprinderii, considerată ca forţa motrice a economiei. Ca atare,
strategiile şi politicile elaborate în decursul timpului au fost centrate pe întreprindere, fireşte
într-o viziune europeană63.
Începând cu deceniul precedent, categoria de întreprinderi mici şi mijlocii s-a bucurat de
o atenţie specială. Anul 1983 a fost proclamat anul întreprinderii mici, mijlocii şi artizanale,
cu care prilej s-a adoptat şi un program special de acţiune pe 3 ani, vizând stimularea
dezvoltării lor. În 1986 s-a adoptat un alt program pe termen lung, mai complex şi stimulativ
pentru IMM-uri. Tot în acest an s-a desemnat la nivelul Uniunii Europene un comisar * special,
care să se ocupe de problemele IMM-urilor. Patru ani mai târziu, în 1990, s-a înfiinţat Direcţia
Generală** XXIII specializată pe IMM-uri. În continuare, abordarea şi soluţionarea
multiplelor aspecte implicate de înfiinţarea, funcţionarea şi dezvoltarea acestei categorii de
firme devine, treptat, din ce în ce mai profesionistă, cu efecte directe în plan economic şi
social.
De remarcat că, în decursul timpului, viziunea asupra a ceea ce este o întreprindere mică
şi mijlocie s-a modificat substanţial. Până la mijlocul actualului deceniu, cea mai utilizată
definire a lor era următoarea:
– 1-9 salariaţi, microîntreprindere;
– 10-99 salariaţi, întreprindere mică;
– 100-500 salariaţi, întreprindere mijlocie.
În anumite situaţii, mai ales referitoare la acordarea de facilităţi economice, criteriul
număr de salariaţi era dublat şi de alte criterii, cel mai adesea mărimea activelor firmei şi cifra
de afaceri*.
În prezent, limitele de încadrare a firmelor practicate în U.E. sunt următoarele:
63
B. Morris, K. Boehm, M. Geller, Business Europe, Mc Millan Press, 1992, p. 95-101.
*
Postul de comisar este echivalentul postului de ministru al UE.
**
Direcţia Generală este echivalenta unui minister al UE. În prezent, la nivelul UE funcţionează
26 de Direcţii Generale (ministere), numite în limbajul curent DG-uri.
 microîntreprinderi, 1-9 salariaţi;

 întreprinderi mici, 10-49 salariaţi;
 întreprinderi mijlocii, 50-249 salariaţi;
 întreprinderi mari, peste 250 salariaţi.
Reducerea numărului de salariaţi pe baza cărora se face încadrarea firmelor în
categoria IMM-urilor, se explică în primul rând prin creşterea gradului de înzestrare tehnică a
lor, ceea ce se reflectă în amplificarea substanţială a productivităţii şi cifrei de afaceri ale
acestora.
Pentru primele trei categorii de întreprinderi - IMM-urile - DG XXIII, a elaborat şi
implementat cinci tipuri de programe speciale menite să asigure un mediu favorizant
dezvoltării şi creşterii performanţelor acestora (vezi figura nr.1).
Înfiinţarea de centre
economice şi de inovare
Constituirea de
centre de informare
economică - Tipuri Furnizarea de
INFOCENTRE De capital pentru
programe înfiinţarea de noi
Realizarea unei
firme
reţele de centre de
informaţii economice
Dezvoltarea unui
sistem de contacte
economice între IMM-uri -
Europarteneriat
Figura nr. 1. Tipuri de programe pentru asistarea înfiinţării şi dezvoltării IMM-urilor
Programul de înfiinţare de centre economice şi de inovare (BIC) a fost lansat în

1984 printr-o schemă pilot, cu obiectivul de a ajuta la constituirea şi dezvoltarea de IMM-uri
orientate în special spre inovare. Serviciile oferite de aceste centre se referau la selecţia,
evaluarea şi promovarea de întreprinzători şi proiecte intreprenoriale, dezvoltarea abilităţilor
manageriale ale întreprinzătorilor, asistarea acestora în elaborarea de planuri de afaceri şi
studii de marketing, obţinerea de spaţii, servicii etc., asistenţă tehnologică şi inovaţională,
facilitarea accesului la surse de finanţare şi reţele de experţi, monitorizarea proiectelor
*
Într-o foarte documentată lucrare, realizată de una dintre cele mai reputate firme de consultanţă
europene, se face un inventar cu 13 seturi de criterii folosite în U.E. pentru încadrarea IMM-urilor în funcţie de
mărime, stabilite prin diferite reglementări şi care sunt utilizate în anumite situaţii ( xxx The European Union
and SME’s, Deloitte Touche Tohmatsu International, 1996, p. 9-11). După opinia, noastră existenţa unui atât de
mare număr de seturi de criterii reflectă atât diversitatea şi complexitatea deosebită a situaţiilor IMM-urilor, cât
şi insuficienta corelare a activitţilor organismelor U.E.
Capitolul 5 427
intreprenoriale etc. Au fost înfiinţate peste 60 de astfel de centre BIC, care sunt conectate sub
forma reţelei europene a BIC., -EBN.
Programul privind furnizarea de capital pentru înfiinţarea de noi firme a fost
lansat în decembrie 1988, pentru o perioadă de 5 ani. Schema pilot prevedea înfiinţarea a 24
de fonduri în toate ţările U.E. pentru a finanţa IMM-urile. Prin intermediul lor se finanţau
IMM-urile nou înfiinţate, care îşi propuneau să realizeze inovări şi dezvoltări tehnologice. Şi
aceste fonduri au fost integrate în reţeaua europeană a fondurilor pentru înfiinţarea firmelor
(ESCF), căreia i s-au alocat la început 35 milioane ECU.
Programul de Europarteneriat, destinat promovării dezvoltării regiunilor cu cel mai
redus nivel economic, prin încurajarea contactelor şi înţelegerilor dintre IMM-uri din aceste
zone şi IMM-urile din celelalte regiuni ale U.E. şi din ţările membre EFTA *.
Europarteneriatul a fost lansat în 1988 sub forma unor întâlniri anuale, care, din 1991, au
devenit trianuale, iar în ultimii ani, plurianuale.
Programul de realizare a unui sistem de cooperare economică computerizat
BC-NET, lansat tot în 1988. Programul se bazează pe o reţea de consultanţi economici care
ajută IMM-urile să-şi găsească parteneri în alte ţări ale U.E. El a fost conceput pentru a ajuta
IMM-urile să valorifice şansele oferite de înfiinţarea Pieţii Europene Unice. De la început au
fost utilizaţi 400 de consultanţi ce lucrau în cadrul reţelei BC-NET, ei fiind angajaţi în
administraţia locală, camere de comerţ şi industrie, agenţii de IMM-uri sau acţionând ca
independenţi. Misiunea lor principală este de a pregăti profilele firmelor interesate şi de a le
introduce în Banca centrală a BC-NET-ului aflată la Bruxelles. În ultimii ani sistemul a fost
extins şi în alte ţări EFTA, precum şi într-o parte a ţărilor din ECE, Mexic, Brazilia etc.
Programul de înfiinţare a centrelor de informare economică - INFOCENTRELOR
-, care a debutat în 1987. În prezent funcţionează în EU peste 300 de asemenea centre, care
furnizează IMM-urilor informaţii privind politicile U.E., înfiinţarea şi funcţionarea Pieţei
Unice, introducerea EURO-ului etc. Informaţiile furnizate au în vedere, în special, cooperarea
şi parteneriatul industrial, investiţiile cu capital de risc, reglementările şi celelalte decizii
adoptate de instanţele U.E. De asemenea, prin intermediul INFOCENTRELOR, IMM-urile
pot contacta autorităţile U.E..
În prezent, se manifestă o tendinţă de extindere a asistenţei acordate IMM-urilor nu
numai prin programe care le priveşte în exclusivitate, ci şi prin situarea lor în prim planul
altor programe majore ale U.E. Spre exemplu, în decembrie 1998 s-a lansat la Bruxelles cel
de-al cincilea program cadru de cercetare ştiinţifică pentru perioada 1999-2004, care va
gestiona fonduri de 15,7 miliarde EURO şi în cadrul comisiei s-a stabilit ca obiectiv principal
încurajarea dezvoltării IMM-urilor. În plus, prin toate programele majore de natură economică
realizate de U.E, cum ar fi cele referitoare la energie, învăţământul profesional etc. se creează
un context favorizant IMM-urilor. În ultimii ani se constată o intensificare substanţială a
eforturilor depuse la nivelul U.E. pentru dezvoltarea largă a problematicii IMM-urilor.
Edificatoare din acest punct de vedere sunt cele trei conferinţe europene consacrate IMM-
urilor, organizate la Avignon în 1994, Berlin, 1996 şi Milano, 1998. La fiecare dintre ele au
participat peste 1000 de întreprinzători şi specialişti din quasitotalitatea ţărilor Europei. Ca
urmare a materialelor prezentate şi discuţiilor purtate, s-au conturat numeroase elemente
*
Asociaţia Europeană a Liberului Schimb.
economice, instituţionale, juridice, culturale, de natură să contribuie direct şi indirect la

creşterea funcţionalităţii şi performanţelor IMM-urilor. DG XXIII a U.E. şi U.E.A.P.M.E. * au
avut contribuţii deosebite în organizarea desfăşurării şi valorificarea rezultatelor acestor
conferinţe.
În 1994 s-a trecut la o nouă fază în abordarea şi rezolvarea problemelor IMM-urilor,
prin adoptarea Programului Integrat al IMM-urilor. Principalele obiective avute în vedere
sunt: dezvoltarea de servicii locale, îmbunătăţirea tehnicilor manageriale, asigurarea de suport
financiar pentru cooperarea între IMM-uri, diminuarea întârzierii efectuării plăţilor între
agenţi economici, îmbunătăţirea procedurilor de transfer de know-how economic şi a
fiscalităţii pentru IMM-uri, amplificarea transparenţei şi consistenţei activităţilor la nivelul
U.E. în acest domeniu. În cadrul programului integrat au fost preluate, cu unele perfecţionări,
programele din perioada anterioară, continuându-se a le acorda asistenţă, inclusiv financiar -
precum şi Programul de acţiune pentru IMM-uri, devenit operaţional în 1993, derulându-
se pentru o perioadă de 4 ani. Scopurile specifice urmărite sunt:
 stimularea creşterii economice în cadrul U.E. prin promovarea IMM-urilor;
 asigurarea continuităţii politicii privitoare la întreprindere în condiţiile
internaţionalizării activităţilor.
Bugetul alocat a fost de 112 milioane ECU, din acesta finanţându-se parţial şi
programele lansate în perioada anterioară.
Ca urmare a tuturor acestor măsuri specifice privind IMM-urile, s-a pus la punct un
sistem de finanţări nerambursabile şi credite subvenţionate pentru IMM-uri, divizat –
potrivit unui studiu făcut de cunoscuta firmă de consultanţă Deloitte Touche Tohmatsu
International64 – în 4 categorii:
 contribuţii financiare pentru stimularea dezvoltării economice;
 contribuţii financiare pentru stimularea cercetării-dezvoltării;
 contribuţii financiare pentru educaţie şi training;
 investiţii în alte ţări.
Stimularea dezvoltării economice se realizează în principal prin fondurile structurale
ale U.E., ce vizează în special anumite zone, mai puţin dezvoltate ale U.E. Sumele alocate
pentru perioada 1994-1999 au fost de 150 miliarde ECU. Din această sumă s-a repartizat 1
miliard ECU în exclusivitate pentru ajutorarea IMM-urilor. Alte instrumente utilizate pentru
impulsionarea dezvoltării economice - la care IMM-urile au avut acces - sunt prezentate în
figura nr. 2.
*
Uniunea europeană a întreprinderilor artizanale, mici şi mijlocii.
64
*** The European Union and SME’s, Deloitte Touche Tohmatsu International, 1995, p. 41.
Capitolul 5 429
Finanţări speciale
Fondul de coeziune prin Banca Europeană de
Investiţii
Finanţări „Euro-tech“ Fonduri Finanţări ale

pentru proiecte şi Fondului
inovaţionale Instrumente European de
plurinaţionale Investiţii
Fondul pentru Fondul pentru

finanţări nerambursabile finanţări ale societăţilor
ale înfiinţării de IMM-uri mixte transfrontaliere
Figura nr. 2. Modalităţi de finanţare a stimulării dezvoltării economice a IMM-urilor

puse în operă de Uniunea Europeană
Finanţările pentru stimularea dezvoltării IMM-urilor s-au făcut din fondurile speciale
de 12,3 miliarde ECU alocate în cadrul celui de-al IV-lea Program cadru de cercetare-
dezvoltare pentru 1993-1998. Acestea se continuă prin al V-lea Program cadru pentru
cercetare-dezvoltare care a început în 1999.
Asistenţa financiară pentru training a IMM-urilor s-a asigurat prin programe speciale -
Leonardo Da Vinci şi Socrate - în cadrul căruia s-au cheltuit sume apreciabile, de peste 1
miliard ECU.
Investiţiile IMM-urilor în alte ţări din cadrul şi din afara U.E. au fost asistate financiar
prin două programe -EC-IP* şi JOPP** - ele fiind de asemenea, substanţiale.
Cu toate aceste eforturi şi realizări remarcabile în favoarea IMM-urilor, nu puţini
specialişti sau organisme consideră că nu s-a făcut suficient. Unii dintre ei se referă la
neglijarea IMM-urilor de către Comisia Europeană65 , iar alţii, cum ar fi cunoscuta firmă de
consultanţă Deloitte Touche Tohmatsu International, deşi consideră progresele din ultimii ani
deosebite, apreciază că există un mare eşec referitor la nivelul ridicat al costurilor cu care
IMM-urile operează.***
Atenţia deosebită acordată IMM-urilor în cadrul U.E. s-a reflectat în realizarea de
aprofundate investigaţii statistice şi analize, prin cooperarea unor instituţii de cercetare din
toate ţările membre. Rezultatele acestor cercetări se publică sub forma unor rapoarte anuale
intitulate „Observatorul European al IMM-urilor“. Potrivit ultimului observator publicat la
*
European Community Investment Parteners - parteneri de investiţii ai Comunităţii Europene.
**
Joint-Venture Phare Programme - Programul Phare pentru societăţi mixte.
65
K. Macharzina, SMB Left Out by EC Programmes, în Management International, nr. 2, 1992.
***
EU Initiative for SME’s, Deloitte Touche Tohmatsu International, 1997, p. 7.
data elaborării prezentului volum, situaţia sintetică a IMM-urilor este cea prezentată în tabelul
nr. 12.
Statistică sintetică privind situaţia IMM-urilor în Europa

Tabelul nr. 1
N Indic Gru Micro- Într Între Între Tota

r. atori pe de ţări întreprinderi eprinderi prinderi prinderi l
crt. mici mijlocii mari
0 1 2 3 4 5 6 7
1 Numă UE 18.040 1.13 160 38 19.3
r de Alte 0 70
întreprinderi ţări din 425 10 2
Europa*) 45 480
Total 18.465 170 40
1.17 19.8
5 50
2 Forţa UE 38.360 21.3 14.87 38.6 113.
de muncă Alte 20 0 80 230
utilizată ţări din 970
Europa 820 770 1.19 3.74
0 0
(mii) Total 39.330 22.1 15.64 39.8 116.
40 0 60 970
3 Mări UE 2 20 90 1.01 6
mea medie Alte 0
a unei firme, ţări din 2 20 0 8
ca număr de Europa 780
persoane Total 2 20 90 6
1.00
0
4 Cifra UE 0,2 3 23 215 0,5
de afaceri
medie pe o Alte 0,3 3 16 135 0,8
întreprindere ţări din
(mil. Europa 0,2 3 23 215 0,5
ECU) Total
5 Valoa UE 30 50 95 45 60
rea adăugată
pe persoană Alte 45 50 60 55 65
ocupată ţări din
(1000 Europa 30 50 90 45 60
ECU) Total
6 Proce UE 40 53 43 38 42
ntul
costurilor Alte 36 60 52 53 50
muncii în ţări din
Capitolul 5 431
valoarea Europa 40 53 43 39 42
adăugată Total
*)
Se includ Elveţia, Norvegia, Islanda şi Lichtenstein
**)
Aparentele necorelări de cifre se datorează rotunjirilor făcute pe segmente la nivel de sute şi zeci de
unităţi, care prin însumare determină sume mai mici (la prima vedere greşite), sau calculării de medii ponderate.
Din examinarea informaţiilor cuprinse în tabel rezultă diferenţe apreciabile între

caracteristicile întreprinderilor în funcţie de dimensiunea lor. Fără a avea pretenţia
relevării tuturor aspectelor semnificative, menţionăm câteva referitoare la ţările U.E. *, pe care
le considerăm deosebit de importante:
a) Atât în U.E. cât şi în celelalte ţări dezvoltate din Europa, predomină absolut IMM-
urile, care reprezintă peste 99,9% din firme;
b) În cadrul IMM-urilor, microîntreprinderile constituie proporţia cea mai mare –
93,2%;
c) Mărimea medie a unei firme este de 6 persoane în U.E. şi respectiv 8 persoane în
celelalte ţări europene considerate;
d) Există - în mod firesc - diferenţe foarte mari între numărul mediu de salariaţi pe
categorii de firme, după dimensiune - 2 pentru microîntreprinderi, 20 pentru firme
mici, 90 pentru întreprinderi medii şi 1.000 pentru companii mari.
e) IMM-urile asigură cea mai mare parte a locurilor de muncă din economie - 65,7% -
iar în cadrul a acestora, microîntreprinderile oferă ceva mai mult de jumătate;
f) Cifra de afaceri medie pentru o firmă din U.E. este de 500.000 ECU, pentru celelalte
ţări considerate fiind cu circa 60% mai mare;
g) Aşa cum este normal, cifra medie de afaceri pe firmă în ţările U.E. diferă între limite
foarte largi, în funcţie de mărimea acestora - 200.000 ECU/ microîntreprindere,
3.000.000 ECU/întreprindere mică, 23.000.000 ECU/întreprindere medie şi
215.000.000 pentru o companie mare;
h) Valoarea medie adăugată pe o persoană ocupată în U.E. este de 40.000 ECU, cu circa
8% mai redusă decât în celelalte ţări europene dezvoltate;
i) Variaţiile între valoarea medie adăugată pe o persoană ocupată în cadrul diferitelor
categorii de firme din U.E. este apreciabilă - circa 30% - valoarea maximă,
înregistrându-se la firmele mari 90.000 ECU/persoană, iar cea minimă la
microîntreprinderi - 30.000 ECU. Diferenţele mari constatate reflectă deosebirile
dintre acestea în ceea ce priveşte în special gradul de înzestrare tehnică, precum şi
avantajul realizării economiilor de scală, odată cu sporirea dimensiunii;
j) Procentul costurilor salariale în total valoare nou creată variază şi el sensibil de la o
categorie la alta - 40% microîntreprinderi, 53% firme mici, 43% întreprinderi medii,
38% mari companii - cu o medie pentru ansamblul întreprinderilor tot de 42%.
Sintetizând, constatarea de ansamblu care se desprinde din cele reliefate anterior este
că IMM-urile constituie un sector determinant al economiei U.E., care, chiar dacă
generează mai puţină valoare adăugată pe un salariat, prin celelalte efecte economice şi
sociale se dovedeşte deosebit de necesar şi competitiv. Pe acest plan un argument major
suplimentar este dinamica contribuţiei diferitelor categorii de firme la generarea de noi locuri
*
Cu excepţia situaţiilor în care în mod expres se specifică altceva.
de muncă în ţările europene dezvoltate. Din 1991 şi până în prezent, aşa cum rezultă din
figura nr. 366, microîntreprinderile şi din 1997 şi firmele mici au creat locuri de muncă mai
multe decât celelalte categorii de firme*
Figura nr. 3. Dinamica forţei de muncă ocupate
Un al doilea argument puternic suplimentar, după opinia noastră, îl constituie

productivitatea muncii, costurile salariale unitare şi, îndeosebi profitabilitatea, aşa cum reiese
din informaţiile incorporate în tabelul nr. 2.
Productivitatea muncii, costurile cu forţa de muncă şi profitabilitatea

Tabelul nr. 2
1988- 1990- 1993- 1988-
1990 1993 1998 1998
Schimbare medie anuală în %
Productivitatea
muncii*
 IMM-uri 2,1 1,9 2,1 2,1
 Companii mari 2,4 3,0 2,8 2,7
 Total 2,2 2,3 2,4 2,4
Costurile unitare cu
forţa de muncă**
 IMM-uri 4,3 3,8 1,0 2,3
 Companii mari 4,6 2,7 0,5 1,7
 Total 4,5 3,4 0,8 2,0
Schimbarea medie anuală în % puncte
Profitabilitatea***
 IMM_uri 0,2 0,3 0,4 0,4
66
x x x Op. citată, p. 13
*
De fapt, pe ansamblul U.E., IMM-urile au fost singurele care au generat noi locuri de muncă.
Capitolul 5 433
 Companii mari 0,2 0,3 0,4 0,4

 Total 0,2 0,3 0,4 0,4
* Valoarea reală adăugată pe persoană ocupată.

** Costurile unitare cu forţa de muncă pe salariat, ajustate în funcţie de productivitatea muncii.
*** Diferenţele dintre valoarea adăugată cu forţa de muncă ajustate pentru o persoană, ca procent din
total valoare adăugată.
Cu toate că productivitatea muncii şi costurile cu forţa de muncă sunt mai mici în

IMM-uri comparativ cu marile companii, „profitabilitatea“ lor per salariat în funcţie de
valoarea adăugată este egală pentru toate categoriile de întreprinderi.
Pentru a întregi imaginea privind situaţia intreprenorială din U.E. prezentăm în tabelul
nr. 3 portretul tipic al întreprinzătorului, schiţat de elaboratorii Observatorului IMM-
urilor67 .
Caracteristicile întreprinzătorului tipic din U.E.

Tabelul nr. 3
 bărbat
 35 ani
 antecedente:
 muncitor calificat
 poziţie managerială medie într-un alt IMM
 obiective:
 autorealizare
 independenţă
 factori de succes:
 experienţă managerială
 motivare pozitivă
 disponibilitate pentru implicarea în reţele
2.1.2. Principii şi priorităţi privind dezvoltarea IMM-urilor în perioada

următoare
În ultimii ani s-au organizat numeroase manifestări ştiinţifice * în cadrul cărora s-au
conturat un ansamblu de elemente privitoare la viitorul IMM-urilor, Priorităţile de acţiune
sunt prezentate sintetic în figura nr. 4.
În continuare punctăm deciziile de operaţionalizare.
67
*** 2000 The European Observatory for SME’s, Sixth Report, European Communities,
Luxemburg, 2000, p. 14.
*
A treia conferinţă Europeană a IMM-urilor, Milano, 1997; Forumul European pentru IMM-urile în faza
de creştere, Viena, 1988, Conferinţa IMM-urilor de la Lisabona, 2000.
A. Încurajarea obţinerii de performanţe economice superioare de către IMM-uri,

prin crearea unui mediu stimulativ pentru dezvoltare. Se au în vedere în principal patru
categorii de mediu.
Mediul fiscal prin:
 implicarea reprezentanţilor IMM-urilor în elaborarea măsurilor de politică fiscală ce
duc la crearea de locuri de muncă;
 reducerea TVA-ului în sectoarele mari consumatoare de muncă, cum ar fi turismul
şi serviciile, pentru a spori cererea populaţiei în aceste domenii.
Crearea unui mediu stimulativ

pentru dezvoltarea IMM-urilor
Stimularea dezvoltării unei

culturi europene axată pe IMM-uri
Luarea în considerare în
Priorităţi elaborarea strategiilor şi politicilor
economice şi sociale a naturii
pronunţat specifice a IMM-urilor
Încurajarea întreprinzătorilor şi
organizaţiilor acestora, în a se
implica în procesele de schimburi
comerciale şi cooperare economică
intercomunitare
Amplificarea inovării şi a
competitivităţii IMM-urilor
Figura nr. 4. Priorităţi privind IMM-urile în U.E.
Mediul administrativ şi juridic prin:

 implementarea recomandărilor grupurilor de specialişti din U.E., constituite în echipa
BEST, privind simplificarea birocraţiei cu prevederi speciale pentru IMM-uri;
 creşterea accesului IMM-urilor la produsele şi serviciile care fac obiectul
comenzilor şi contractelor de stat;
 adoptarea de măsuri care să ducă la reducerea perioadelor de efectuarea plăţilor în
economie.
Mediul financiar prin:
Capitolul 5 435
 dezvoltarea de sisteme de garantare a creditelor adaptate la specificul IMM-urilor,

apelând la Fondul European de Investiţii;
 înfiinţarea de fonduri cu capital de risc;
 încurajarea cooperării între IMM-uri şi înfiinţarea de societăţi mixte folosind şi
facilităţile programului JEV.
Mediul tehnic prin:
 promovarea unor sisteme de asigurare tehnică a IMM-urilor pe toată durata lor de
funcţionare şi facilitarea accesului la centrele de inovare existente;
 intensificarea utilizării indicatorilor de performanţă.
B. Stimularea apariţiei şi dezvoltării unei culturi europene axată pe IMM-uri
Acţiunile preconizate sunt:
 promovarea culturii de întreprindere şi a spiritului intreprenorial la nivelul tinerilor
şi părinţilor acestora, acţionând în mass media;
 învăţământul general şi învăţământul profesional;
 continuarea iniţiativelor lansate la nivelul U.E. în cadrul politicii de învăţământ
privind dezvoltarea uceniciei şi a cursurilor „sandwich“, cu caracter intreprenorial-
managerial în sistemul educaţional;
 îmbunătăţirea şi dezvoltarea pregătirii manageriale pentru a încuraja tinerii să
fondeze firme;
 conştientizarea partenerilor de afaceri ai IMM-urilor (bănci, societăţi de asigurare,
firme juridice, autorităţi administrative etc.) de natura specifică a IMM-urilor şi de
necesitatea luării sale în considerare;
 facilitarea transferării firmelor de la o generaţie la alta de întreprinzători, nu numai
sub aspect juridic şi financiar, dar şi al pregătirii şi managerial;
 diseminarea celor mai bune metode manageriale şi stimularea capacităţii de a inova
şi de a asimila noile tehnologii.
C. Luarea în considerare în elaborarea şi implementarea strategiilor şi politicilor
economice de la nivelul U.E şi statelor componente, a naturii pronunţat specifice a
IMM-urilor. Concret, se are în vedere:
 implicarea reprezentanţilor organizaţiilor de întreprinzători în Dialogul Social la
toate nivelurile;
 realizarea de statistici şi studii specifice asupra IMM-urilor la nivel naţional şi
comunitar, pentru a avea o imagine mai completă şi exactă a situaţiei, evoluţiei şi
problemelor acestui sector;
 supervizarea permanentă a impactului pe care politicile comunitare şi naţionale îl au
asupra sectorului de IMM-uri.
D. Încurajarea întreprinzătorilor şi a organizaţiilor de întreprinzători în a se
implica în procesele de schimburi comerciale şi cooperare economică intercomunitare cu
alte ţări. Dintre modalităţile utilizabile, menţionăm:
 încurajarea cooperării între întreprinzători şi crearea de reţele universitar-
economice, care să promoveze transferul tehnologic şi pregătirea pentru IMM-uri;
 realizarea la nivelul U.E. a unui cadru juridic care să faciliteze cooperarea între
oamenii de afaceri, mai ales sub formă de asociaţii economice;
 amplificarea cooperării dintre organismele cu responsabilităţi în domeniul IMM-

urilor de la nivelul U.E. şi al ţărilor care nu sunt membre ale organizaţiei;
 creşterea efectului de sinergie al reţelelor suportive ale IMM-urilor care există deja
în U.E. (Infocentrele, BCNET, BRE, centrele de inovare economică, punctele focale
artizanale etc.)
E. Amplificarea inovării şi competitivităţii IMM-urilor. Principalele acţiuni
preconizate sunt:
 conştientizarea IMM-urilor asupra posibilităţilor şi oportunităţilor oferite de
comerţul electronic;
 încurajarea schimburilor de experienţă privind cele mai bune practici în domeniul
IMM-urilor;
 promovarea de orare flexibile de muncă adaptate specificului IMM-urilor;
 facilitarea accesului IMM-urilor la noile tehnologii, în special cele furnizate de
programele de cercetare-dezvoltare ale U.E.;
 dezvoltarea unei culturi şi pregătiri specifice IMM-urilor;
 sprijinirea organizaţiilor „intermediare“, capabile să ofere pregătirea specifică
solicitată de IMM-uri;
 creşterea „conştientizării“ întreprinzătorilor asupra necesităţii şi utilităţii pregătirii
continue a personalului;
 identificarea celor mai bune practici manageriale şi economice de dezvoltare rapidă
a IMM-urilor;
 încurajarea participării întreprinzătorilor în acţiunile de „benchmarking“ la nivel
european;
 punerea la punct de sisteme de diagnosticare, informare şi consultare în domeniul
mediului ecologic, adaptate la specificul IMM-urilor;
 promovarea simplificării birocraţiei la toate nivelurile administrative, mai ales prin
crearea de centre unice de oferire a serviciilor necesare IMM-urilor.
Operaţionalizarea acestor priorităţi va avea la bază trei principii. Primul constă în
coordonarea resurselor la toate nivelele de acţiune implicate. S-a decis deja înfiinţarea unui
grup de acţiune la nivelul Direcţiei XXIII, care să realizeze această coordonare la nivel
comunitar. Popularizarea deciziilor şi acţiunilor privind IMM-urile pentru a le asigura o
ridicată transparenţă şi a le oferi fundamentul necesar realizării de schimburi de experienţă şi
transferuri a celor mai bune practici intreprenoriale. Ultimul principiu are drept conţinut
monitorizarea şi evaluarea rezultatelor deciziilor şi acţiunilor privind IMM-urile, cu atenţie
specială asupra efectelor în planul ocupării forţei de muncă.
Deciziile şi măsurile privind IMM-urile se diferenţiază în funcţie de caracteristicile
acestora. Se are în vedere diferenţierea ţinând cont de domeniile de activitate implicate, faza
ciclului de viaţă în care se află întreprinderea (incipientă, consolidare, expansiune etc.),
precum şi de grupurile ţintă de întreprinzători (tineri, femei, soţii partenere) care sunt
prioritare în perioada actuală.
Capitolul 5 437
2.2. Abordarea IMM-urilor în anumite ţări dezvoltate
2.2.1. Specificitatea tratării IMM-urilor în Germania
Fireşte, că un interes aparte prezintă punctarea aspectelor specifice privind IMM-urile

din ţara europeană situată pe poziţia I-a ca nivel, potenţial şi dinamică economică - Germania.
Cu 3.440.00068 de întreprinderi, Germania se situează pe locul 2 ca număr de firme în
Europa, în urma Marii Britanii. Dimensiunea medie a unei firme de 8 salariaţi este superioară
mediei europene* de 6 salariaţi, fiind în urma Luxemburgului (12 salariaţi), Austriei şi Islandei
(11 salariaţi) şi Olandei (10 salariaţi). IMM-urile din Germania oferă mai puţin de 50% din
locurile de muncă din economie, deşi numărul întreprinderilor mari este relativ mic. De
remarcat, însă, că IMM-urile din Germania prezintă cea mai ridicată productivitate relativă a
muncii, 104**, următoarea ţară fiind Luxemburgul cu 98, ceea ce denotă o capacitate de
performanţă deosebit de ridicată.
Cauza sa principală, reflectată da altfel în rezultatele economice de ansamblu -
remarcabil de competitive ale Germaniei - se explică prin faptul că, aşa cum evidenţia un
studiu realizat la începutul acestui deceniu, IMM-urile au fost considerate drept piatra
unghiulară a economiei69. Ca urmare, politicile economice şi sociale ale Germaniei au avut în
vedere în permanenţă plasarea IMM-urilor în situaţia de a-şi dezvolta şi valorifica
oportunităţile şi abilităţile pe piaţă. Obiectivul structural urmărit constant, pe tot parcursul
perioadei postbelice, a fost creşterea productivităţii şi competitivităţii IMM-urilor.
Se constată două nivele de intervenţie ale statului german în domeniul IMM-urilor.
Nivelul federal, pentru Germania în ansamblul său, unde preocuparea generală a fost şi
rămâne asigurarea unui mediu favorizant lor, acţionând pe multiple planuri. Până la
începutul anilor 1990 accentul a fost pus pe încurajarea înfiinţării de noi întreprinderi. În
deceniul actual se are ca prioritate promovarea cercetării-dezvoltării pentru IMM-uri,
stimularea consultanţei externe pentru acestea, asigurarea protecţiei mediului şi simplificarea
birocraţiei. În ultimii ani se acordă o atenţie majoră climatului de afaceri. La nivelul
landurilor care compun Germania se constată o politică mult mai intervenţionistă. De
regulă, accentele sunt specifice, în funcţie de structura IMM-urilor din fiecare land şi de
grupele de interese locale cele mai importante şi mai bine reprezentate la nivelul factorilor de
decizie. Se depun eforturi apreciabile pentru evitarea situaţiilor conflictuale între
implementarea politicilor federale şi cele ale landurilor.
Pentru a se înţelege mai bine specificitatea abordării germane în domeniul IMM-
urilor, prezentăm succint modul în care s-a abordat accelerarea implementării
rezultatelor cercetării-dezvoltării în cadrul lor. După cum se poate vedea din examinarea
68
x x x The European Observatory for SME’s Fifth Annual Report 1997, European Network for
SME’s Research, 1998, p. 49.
*
Media europeană se referă, aşa cum am mai precizat, la cele 19 ţări dezvoltate.
**
Productivitatea relativă a muncii în IMM-uri se calculează ca un raport între productivitatea
muncii în cadrul lor - determinată în raport de forţa de muncă ocupată şi valoarea adăugată -, şi productivitatea
medie la nivelul ţării.
69
x x x Policy on Small and Medium Sized Entreprises, în Countries of the European
Community, EIM, Zoetermeer, 1991, p. 63.
elementelor cuprinse în figura nr. 5, guvernul federal al Germaniei se implică foarte intens în
asistarea cercetării-dezvoltării în IMM-uri. În toate programele şi tipurile de asistenţă pentru
cercetare-dezvoltare înscrise în schemă, statul german contribuie cu finanţări între 40% şi
100%. Programele şi asistenţa financiară sunt dirijate - în condiţii de colaborare - de către
Ministerul Federal al Cercetării-Dezvoltării şi Ministerul Federal al Finanţelor, în baza unei
strategii, a unui plan naţional care s-a elaborat pentru prima dată acum un deceniu. Rezultatele
obţinute de economia germană de IMM-uri din cadrul lor, sunt cea mai convingătoare dovadă
a raţionalităţii şi eficacităţii lor.
Capitolul 5 439
figura nr. 5
2.2.2. Caracteristici ale fenomenului intreprenorial în Marea Britanie
Poate surprinzător pentru persoanele mai puţin avizate, Marea Britanie este ţare vest
europeană cu cel mai mare număr de întreprinderi mici şi mijlocii - 3.760.000.
Dimensiunea medie a unui IMM este de 5 persoane, fiind deci inferioară mediei europene de
6 persoane. Cu tot numărul ridicat de firme mici şi mijlocii, în ultimul număr al ediţiei
Observatorului de IMM-uri, Marea Britanie este considerată, la fel ca şi Germania de altfel, ca
o ţară cu predominanţă a firmelor mari, întrucât acestea asigură mai multe locuri de muncă.
Nivelul de productivitate relativă a muncii - 87 - este superior atât mediei pe U.E, cât şi
mediei Europei, celor 19 ţări dezvoltate din Europa, care este pentru ambele de 84. Cu
respectivul nivel de productivitate relativă, Marea Britanie se situează pe locul 3 în UE,
fiind depăşită de Germania şi de Luxemburg.
Aceste performanţe deosebite ale Marii Britanii în domeniul IMM-urilor - care luate în
ansamblu, o situează pe poziţia a II-a - se explică în bună măsură prin atenţia specială pe care
guvernele acestei ţări le-au acordat-o de aproape trei decenii. Mai concret, specialiştii englezi
diferenţiază în abordarea guvernamentală a IMM-urilor 5 faze sau perioade70:
 Faza anterioară Raportului Bolton (1971), când asistenţa guvernului acordată IMM-
urilor era ad-hoc şi indirectă, fiind un efect al politicilor de asistenţă generală
industrială şi teritorială.*
 Perioada ulterioară Raportului Bolton, în care guvernul se preocupă de eliminarea
oricăror discriminări neintenţionate faţă de IMM-uri în procesele de elaborare şi
implementare a politicilor publice, prin introducerea de exceptări în unele
reglementări.
 Faza de după 1979, care marchează introducerea unei asistenţe preferenţiale directe
pentru IMM-uri, pe baza unui program de măsuri suportive directe.**
 Perioada ulterioară anului 1985, în cadrul căreia, ca urmare a Cărţii Albe adoptată în
1985, are loc o creştere substanţială a preocupărilor pentru dereglementări în
politicile guvernamentale.
 Faza de după 1990, în care se pune accentul pe amplificarea contribuţiei IMM-urilor
la creşterea competitivităţii economiei, urmare a celor două Cărţi Albe care i-au fost
consacrate în 1993 şi 1995.
Schimbările de substanţă în abordările şi politicile economice în general şi în cele
referitoare la IMM-uri în special, s-au reflectat în conturarea mai multor tendinţe 71 în ceea ce
priveşte evoluţia fenomenului intreprenorial în Marea Britanie, aşa cum se poate vedea în
figura nr. 6.
70
D. Smallbone, Policies to Support SME’s Development in the UK Case, Comunicare, Novara,
1995.
*
Aceasă fază este legată de reîntoarcerea la guvernare a Doamnei Thatcher.
**
Vezi conţinutul acestui program în x x x Policy on Small and Medium Sized Entreprises of the
European Community, EIM, Zoetermeer, 1991.
71
S. Smallbone, op. cit., p. 1-2.
Capitolul 5 441
Amplificarea importanţei relative a IMM-

urilor în economie, începând cu deceniul al optulea
(în industria prelucătoare de la 19% în 1960 la 32%
în 1994)
Tend
inţe
Înregistrarea de către Creşterea substanţială a

Marea Britanie a celei mai rapide numărului de IMM-uri după anul
dezvoltări a sectorului de IMM- 1979, ajungând în prezent pe
uri din Europa, după anul 1979 locul 1 în Europa
Figura nr. 6. Tendinţe în evoluţia sectorului de IMM-uri în Marea Britanie

într-o viziune comparatistă europeană
În prezent, politicile consacrate IMM-urilor pot fi structurate în mai multe categorii,

în funcţie de natura şi conţinutul lor. Foarte succint le prezentăm în continuare.
A. Politici economice generale, ce se bazează pe principiul lansat cu două decenii în
urmă, potrivit căruia, firmele funcţionează cel mai bine atunci când li se acordă maximum de
libertate pentru a acţiona pe o piaţă competitivă. Ca urmare, se pune accent pe crearea
condiţiilor în care firmele pot să „înflorească“. În acest scop se utilizează două tipuri de
politici - macroeconomice şi, respectiv, de dereglementare şi simplificare. Politicile
macroeconomice au în vedere în esenţă, realizarea unui mediu favorizant pentru toate
categoriile de firme. În schimb, politicile de dereglementare şi simplificare * au în vedere în
special IMM-urile. Concret, s-a acţionat pentru mărirea nivelului cifrei de afaceri de la care se
aplică TVA-ul, fiind în prezent de 45.000 £ anual, s-au introdus excepţii în ceea ce priveşte
firmele mici în raporturile lor cu bugetul, salariaţii etc.
B. Accesul la surse de finanţare, prin intermediul unor scheme de finanţare special
proiectate pentru IMM-uri. Astfel, începând cu 1981 funcţionează schema Garantării
*
Aceste politici au fost promovate în mod intens de Marea Britanie şi la nivelul U.E., impunându-le pe
agenda DG XXIII.
Creditelor, de care beneficiază IMM-urile care prezintă planuri de afaceri bune, dar nu posedă
resursele financiare necesare. În esenţă, această schemă prevede:
 oferirea de garanţii pentru credite între 50.000-100.000 £ pentru perioade de 2-7 ani;
 garantarea creditului în proporţie de 70%;
 plata de dobânzi de 1,5% de către firmă;
 cifra de afaceri a firmelor, indiferent de domeniu, să fie sub 3.000.000 £.
Peste 45.000 de IMM-uri au beneficiat de această schemă de garantare a creditelor.
Schema de investiţii în întreprinderi, introdusă în 1993, în continuarea unui sistem
anterior (Schema de dezvoltare a afacerilor, implementată în 1980), prin care se încurajează
diverşi investitori să investească în IMM-uri. În acest scop se acordă investitorilor scutiri de
20% la impozitul pe venituri, dacă investesc până la 100.000 £ pe an într-un IMM necotat la
bursă, cu condiţia să-şi menţină investiţia cel puţin 5 ani. Veniturile realizate din investiţie
după 5 ani, nu mai sunt supuse impozitării.
C. Asistenţa în domeniul informaţiilor, trainingului şi consultanţei, în zonele în
care IMM-urile prezintă dezavantaje comparative în raport cu firmele mari. Dintre
modalităţile utilizate menţionăm:
 consiliile de întreprindere şi training introduse în 1990, axate asupra pregătirii
profesionale a muncitorilor în special;
 servicii de contacte de afaceri, implementate în 1992, care oferă, concentrate într-o
singură instituţie, toate serviciile informaţionale de care IMM-urile au nevoie -
consultanţa managerială, expertiza financiară, consultanţa economică etc.;
 instituţiile de asistenţă economică clasică, existente şi în alte ţări, cum ar fi camerele
de comerţ şi industrie, agenţiile administraţiei pentru întreprinderi, asociaţiile
întreprinzătorilor etc.
Concluzionând, abordarea IMM-urilor în Marea Britanie prezintă caracteristicile
înscrise în figura nr. 7.72
Amplificarea Suportul economic

dereglementărilor şi a redus pe care în mod
1 2
excepţiilor legislative tradiţional statul englez l-a
pentru IMM-uri în vederea acordat firmelor a generat
creării unui mediu un „gap“, pe care acum se
favorizant străduieşte să-l elimine
Intervenţii selective în
favoarea IMM-urilor acolo
unde piaţa nu le avantajează, Apelarea la
dar analizele demonstrează mecanisme de livrare a
că avantajele sociale şi Caracteristici
6 3
serviciilor pentru IMM-uri,
economice şi performanţele majore
bazate pe „parteneriat“,
economice
72 sunt
D. superioare
Smallbone, op. cit., p. 13. între sectorul public şi cel
costurilor intervenţiilor privat
Intensificarea Descentralizarea
conectării suportului pentru acţiunilor suportive pentru
IMM-uri de o strategie de 5 4
IMM-uri, pentru a le face
sporire a competitivităţii accesibile la nivel local
Capitolul 5 443
Figura nr. 7. Caracteristicile abordării IMM-urilor în Marea Britanie
2.2.3. IMM-urile în SUA
Cu toate că se cunoaşte mai puţin, IMM-urile reprezintă o componentă esenţială a

economiei SUA, cu o contribuţie majoră la performanţele de excepţie ale acestei ţări. Şi
această situaţie nu este întâmplătoare. SUA este singura ţară din lume care în ultimii 20 de ani
a organizat trei Forumuri naţionale - în 1980, 1986 şi 1995 73 - consacrate în exclusivitate
IMM-urilor şi desfăşurate sub egida şi cu participarea personală a preşedintelui ţării. Aceasta
explică într-o mare măsură potenţialul şi performanţele sectorului de firme mici şi mijlocii din
SUA.
Potrivit ultimelor date furnizate de Administraţia Federală a IMM-urilor din SUA 74 la
începutul anului 1999, în SUA funcţionează 23 milioane de firme mici, mai mult decât în
toate ţările UE, care generează peste 50% din PIB, folosesc mai mult de jumătate din forţa de
muncă ce lucrează în sectorul economic privat şi asigură cele mai multe locuri de muncă noi.
Mai concret, organismul guvernamental american care se ocupă de sectorul firmelor
mici - Administraţia Federală a IMM-urilor - concepe, asistă sau supervizează o gamă largă şi
deosebit de complexă de programe şi acţiuni în favoarea lor. Prezentăm în continuare succint
principalele domenii în care IMM-urile beneficiază de asistenţă, cu punctarea celor mai
73
x x x SBA Profile: Who We Are & What We Do?, USSBA, Washington, 1998, p. 46.
74
x x x The White House Conference on Small Business, Foundation for New Century, New
York, 1995.
importante programe operaţionale în prezent. Pentru a facilita realizarea unei imagini de

ansamblu, acestea sunt reunite în figura nr. 8.
De reţinut că, pe lângă aceste domenii prioritare de acţiune pentru asistarea IMM-
urilor, mai sunt alte opt domenii complementare, cu alte „grupuri ţintă„, de ale căror acţiuni
beneficiază însă un număr apreciabil de IMM-uri. Aceste domenii sunt:
 Asistenţa pentru exportatori;
 Asistenţa pentru firmele mici dezavantajate;
 Asistenţa pentru cei confruntaţi cu situaţii catastrofale, operaţionalizată prin 3
programe, dintre care unul focalizate pe IMM-uri;
 Asistenţa pentru veteranii forţelor armate;
 Asistenţa pentru americani nativi (indieni originari din America de Nord);
 Asistenţa pentru femei;
 Asistenţa pentru zone şi comunităţi confruntate cu probleme dificile;
 Asistenţa pentru crearea de locuri de muncă.
Achiziţii de stat
8 programe
Cercetare-
Garanţii pentru 4 5
dezvoltare
operaţii cu hârtii de 3 programe
valoare 3
1 program Consultanţă şi
6 training
3 programe
Investiţii
2
3 programe Servicii
7 informaţional-
economice
4 programe
Financiar
1
15 programe
Supervizare şi
8
asistenţă juridico-
legislativă
5 programe
DOMEN
II
Figura nr. 8. Principalele domenii în care se acordă asistenţă IMM-urilor în SUA
Revenind la domeniile principale de asistare a IMM-urilor, prezentăm succint câteva

programe din diverse domenii pentru a percepe concepţia pe care se bazează şi utilitatea lor.
Capitolul 5 445
Programul de garantare a împrumuturilor, care asigură garanţii pentru credite pe

termen lung şi scurt, ce nu pot fi obţinute prin filierele bancare obişnuite. Agenţia de IMM-uri
garantează credite de până la 750.000 $, în proporţie de maximum 80%. Dobânda percepută
este superioară dobânzii standard, publicată de The Wall Street Journal, cu maximum 2,75%.
Garantarea acoperă o perioadă de până la 10 ani pentru creditele destinate fondurilor
circulante şi de maximum 25 de ani pentru cele ce servesc cumpărării de mijloace fixe.
Acordarea creditelor se face atât pentru firmele nou înfiinţate, cât şi pentru cele care se
dezvoltă, prin intermediul organizaţiilor specializate în creditare (bănci, societăţi financiare
etc.).
Programul de creditare rapidă, prin care se acordă împrumuturi mici de până la
150.000 $ şi care beneficiază şi de garanţia a 50% din sumă de către Agenţia de IMM-uri. Se
alocă rapid, prin bănci comerciale selectate, firmelor existente şi celor care se înfiinţează.
Programul de creditare a fondurilor circulante utilizate de IMM-uri pentru
export. Agenţia garantează credite de până la 750.000 $ în proporţie de până la 90%, pentru o
perioadă de maximum 3 ani, cu posibilitatea reînnoirii lor. Se acordă prin instituţii de credit
comercial numai firmelor care exportă deja.
Programul de microcredite, care furnizează împrumuturi de până la 25.000$ IMM-
urilor, pentru fonduri circulante, cumpărări de echipamente etc. Acordarea creditelor se
efectuează prin organizaţii nonprofit aprobate de Agenţia pentru IMM-uri. Aceste organizaţii
primesc de la Agenţie şi granturi pentru a acorda IMM-urilor asistenţa tehnică necesară
pregătirii împrumuturilor. Programul este accesibil IMM-urilor nou înfiinţate şi celor ce
funcţionează deja, din 46 de state din SUA.
Programul de investiţii în IMM-uri, realizat prin companii de investiţii. Prin acest
program se furnizează capital pentru constituirea de IMM-uri, investiţii pe termen lung sau
asistenţă managerială pentru investiţii. Agenţia de IMM-uri a agreat peste 300 de companii de
investiţii de pe întreg teritoriul SUA, pentru a-l operaţionaliza.
Programul pentru cercetare-inovare destinat IMM-urilor. Pentru administrarea
acestui program Agenţia de IMM-uri a creat o unitate specializată în cadrul său -
Departamentul Tehnologic. IMM-urile propun proiecte investiţionale ce le satisfac necesităţi
specifice, după a căror aprobare se finalizează realizarea lor în cadrul agenţiilor federale cu
activităţi de cercetare-dezvoltare. De acest program beneficiază numai IMM-urile
inovaţionale. La operaţionalizarea sa participă 10 agenţii federale, alocându-se anual 100
milioane $.
Programul centrelor de dezvoltare a IMM-urilor, care este administrat direct de
Agenţia IMM-urilor. Prin intermediul său se acordă asistenţă managerială şi tehnică,
consultanţă şi training patronilor de IMM-uri. La finanţarea şi derularea sa participă pe lângă
administraţiile federală, statală şi locală, şi sectorul educaţional privat şi comunitar.
Peste 1.000 de organizaţii, inclusiv universităţi, colegii, organizaţii guvernamentale şi
private operaţionalizează acest program, care este accesibil atât persoanelor ce vor să
înfiinţeze un IMM, cât şi întreprinzătorilor existenţi.
În contextul acestui cadru favorizant, în SUA s-a conturat un anumit tip de IMM -
deosebit de dinamic şi performant -, denumit generic „gazela“. În esenţă „gazela“ este un
IMM care în decursul ultimilor patru ani şi-a dublat cel puţin cifra de afaceri, pornind de la un
nivel minim de 100.000 $. După opinia unor specialişti, la care se referă cunoscuta publicaţie
The Economist, gazelele, deşi contribuie cu numai 3% la totalul vânzărilor din sectorul privat,
ele asigură circa 70% din noile locuri de muncă. Se apreciază că în SUA funcţionează circa
250.000 de IMM-uri gazele75.
Pentru a avea o imagine mai completă asupra rezultatelor multiplelor programe şi
acţiuni destinate IMM-urilor, prezentăm în tabelul nr. 4, sintetic, situaţia făcută publică de
către Agenţia Federală pentru IMM-uri pentru anul 1997.
Situaţia sintetică a asistenţei IMM-urilor

Tabelul nr. 4
N
r. Acţiuni, resurse şi IMM-uri beneficiare
crt.
1 Garanţii în valoare de 29 miliarde $, de care au beneficiat 200.000 de IMM-uri
(cele care nu au reuşit să obţină credite prin filierele bancare obişnuite)
2 Peste 49.400 credite, totalizând 10,9 miliarde $
3 2.700 de proiecte de investiţii, însumând 2,7 miliarde $
4 50.000 de credite, totalizând 1,1 miliarde $ pentru persoanele şi IMM-urile care
au suferit pierderi în situaţii catastrofale
5 Asistenţă managerială şi tehnică acordată la circa 900.000 de IMM-uri prin
intermediul corpului de manageri pensionari şi a celor 1.000 de centre de dezvoltare a
afacerilor
Concluzionând, în SUA înfiinţarea şi dezvoltarea IMM-urilor este o prioritate

naţională efectivă, care se satisface printr-un complex de programe, ce vizează toate laturile
activităţii firmei, concepute strategic de către Agenţia Federală a IMM-urilor.
2.2.4. Fenomenul intreprenorial în Japonia
Fără îndoială că un interes aparte prezintă ţara cu cele mai spectaculoase progrese
economice în perioada postbelică - Japonia. Studiile efectuate de specialiştii niponi 76,77,78
relevă că Japonia încorporează o structură economică duală, care poate fi reprezentată ca o
piramidă. În partea sa superioară se află un număr redus de firme mari, iar în cea inferioară o
pătură numeroasă de microîntreprinderi şi firme mici *. Ultimele reprezintă 99,1% din totalul
75
x x x Management Bounding Gazelles, în The Economist, 28 mai, 1994.
76
H. Teraoka, Economic Development and Innovation, An Introduction to the History of Small
and Public Policy for SME Development in Japan, JICA, Osaka, 1998
77
S. Ninomiya, S. Snook, H. Teraoka, A Comparision of Small and Medium Entreprises (SME)
Policies in the United State and Japan, in Small Business Monograph, nr. 13, 2000
78
M. Tanaka, Changing World and Small Business - Pressing Problems for Survival and
Development in the Borderless Age, în x x x Renaissance der KMU in einer globalisiereten Wirtschaft, Verlag KMU,
St, Gallen, 1998.
*
În Japonia, definirea IMM-urilor este diferită faţă de UE, după cum urmează: industria prelucrătoare şi
minerit maximum 300 de salariaţi şi 300 milioane yeni (circa 2,9 milioane $); în comerţul cu amănuntul şi
servicii 50 salariaţi şi 9,9 milioane yeni etc. În viitor se preconizează o majorare a limitelor referitoare la cifra de
afaceri (vezi E. Ogawa, Japanese SME’s, ICBS, Toronto, 1999.
Capitolul 5 447
firmelor nipone79. Vizualizarea grafică a structurii duale realizate de profesorul Tanaka - vezi
figura nr. 9 - este edificatoare din acest punct de vedere.
Se remarcă ponderea mare pe care o au relaţiile de subcontactarea pentru IMM-uri,
inclusiv pentru microîntreprinderi în raport cu firmele mari şi foarte mari - keiretsu. Cu toate
acestea, IMM-urile îndeplinesc rolul de majoritate vitală în economie aşa cum se
subliniază şi în Cartea albă asupra IMM-urilor adoptată în 1998 80. Mai mult decât atât,
numeroşi specialişti apreciază că în realizarea miracolului japonez, IMM-urile au avut un rol
crucial81.
Figura nr. 9. Structura duală a economiei nipone şi IMM-uri
Potrivit prezentării lui Hiro Kinoshita82, preşedintele Corporaţiei Japoneze a IMM-

urilor, la Conferinţe OCDE de la Bologna, din iunie 2000, firmele mici şi mijlocii erau
predominante în economia niponă ca număr, forţă de muncă ocupată şi cotă parte din piaţă,
aşa cum rezultă din informaţiile cuprinse în tabelul nr. 5.
79
M. Tanaka, op cit., p. 125.
80
x x x White Paper on Small and Medium Entreprises in Japan, Tokio, 1998.
81
M. Bateman, Small Entreprise Development Policy in the Transition Economies of CEC:
Progress Using the Wrong Model, Woverhampton 1998, p. 6.
82
H. Kinoshita, SME Policies in Japan, Conferinţa OCDE, Bologna, 2000.
Ponderea IMM-urilor în economia niponă

Tabelul nr. 5
N
Indicator Valoare absolută Procent
r. crt.
0 1 2 3
1 Număr firme 6.430.000 98,9%
2 Număr salariaţi 44.500.000 77,6%
3 Cotă parte din piaţa
- cu ridicata - 64,2%
- cu amănuntul - 75,7%
Lucrările publicate recent relevă că situaţia generală a IMM-urilor în Japonia nu este

prea bună, comparativ cu perioada anterioară, întrucât proporţia celor care falimentează a
crescut în ultimii ani83. Ele se confruntă cu două mari probleme: recesiunea economică şi
schimbările structurale (tehnologice, informaţionale, maturizarea pieţelor, internaţionalizarea
crescândă a activităţilor etc.). În ciuda acestor dificultăţi, specialiştii apreciază că IMM-urile
continuă să rămână pilonii economiei nipone84.
O explicaţie majoră a vitalităţii sectorului de IMM-uri din Japonia o reprezintă atenţia
deosebită de care s-au bucurat în general şi – după 1995 – în special. Astfel, în 1995 Guvernul
nipon a dat publicităţii Cartea Albă a IMM-urilor, prin care se stabileau cinci politici
majore de asistare şi impulsionare a lor.
 promovarea activităţilor inovaţionale de către IMM-uri;
 promovarea firmelor mici;
 măsuri de stimulare a firmelor mici;
 măsuri de direcţionare a sistemului de distribuţie fizică, pentru a oferi suport
inovaţional firmelor profilate pe servicii;
 consultanţă şi consiliere acordate IMM-urilor pentru a face faţă cerinţelor noii legi
privind produsele pasive (Product Lability Law).
Politica, concretizată în Legea privind promovarea activităţilor inovaţionale ale
IMM-urilor, se apreciază că are un rol esenţial în revitalizarea economiei nipone. Ea prevede
asigurarea unei game largi de acţiuni de sprijin în ceea ce priveşte activităţile financiare şi
manageriale, de marketing, îndeosebi cele conectate cu producerea şi implementarea
rezultatelor cercetării şi dezvoltării. Prevederile acestei legi se referă la:
 IMM-urile înfiinţate în ultimii 5 ani;
 IMM-urile, indiferent de vechime, ale căror cheltuieli de cercetare-dezvoltare
depăşesc 3% din cifra de afaceri;
 persoanele care planifică să-şi lanseze un IMM.
Dintre stimulentele care le sunt acordate, menţionăm: reducerea impozitului cu 7%
pentru sumele investite în echipamente şi utilaje sau introducerea amortizării accelerate de
83
E. Ogawa, Small Business Policies in Japonia; a New Dimension, St. Gallen, 1998, p. 7.
84
x x x Business in Japonia Updated, în ICSB Bulletin nr. 2, 1996.
Capitolul 5 449
până la 30% anual. Un accent deosebit se acordă, potrivit profesorului Yoshiyuki Okamoto,
districtelor industriale, al căror număr depăşeşte în prezent peste 500 unităţi85.
În continuare punctăm, exemplificativ, şi alte stimulente recente, care se acordă IMM-
urilor:
 extinderea plafonului pentru care pot obţine garanţii de la organismele specializate
ale statului, de la 1.500.000 $ la 2.000.000 $;
 extinderea plafonului pentru creditele care se pot acorda fără garanţii ale firmei de la
300.000 $ la 700.000 $;
 extinderea perioadei de rambursare a creditelor pentru modernizarea maşinilor şi
echipamentelor de la 5 la 7 ani ;
 acordarea de credite fără dobândă pentru modernizare IMM-urilor care folosesc mai
puţin de 100 de salariaţi şi au o cifră de afaceri sub 400.000 $;
 prelungirea perioadei pentru care se permite continuarea activităţii IMM-ului * dacă
a suferit pierderi financiare de la 5 la 7 ani;
 acordarea de subsidii pentru cheltuielile de cercetare-dezvoltare care se încadrează
în planurile de cercetare-dezvoltare aprobate la nivel de prefecturi în proporţie de
2/3 din volumul lor, cu condiţia ca ele să fie între minimum 50.000 $ şi maximum
300.000 $;
 furnizarea de guvern, prin instituţii financiare specializate pe IMM-uri, de credite cu
dobândă redusă;
 acordarea de credite preferenţiale de către Corporaţia Japoneză a IMM-urilor pentru
modernizarea capacităţilor tehnice ale IMM-urilor;
 acordarea de subvenţii IMM-urilor care participă la târguri şi expoziţii.
În Japonia politicile şi măsurile de asistare a IMM-urilor se operaţionalizează prin
mecanisme foarte bine puse la punct. Cu titlu exemplificativ, redăm în figura nr. 10 86
mecanismul de acces al IMM-urilor la resursele financiare publice.
Din examinarea elementelor cuprinse în schemă, rezultă că în Japonia funcţionează
numeroase organizaţii şi instituţii specializate pe IMM-uri şi anume:
 Corporaţia japoneză a IMM-urilor - JASMEC;
 Corporaţia de asigurare a creditelor pe IMM-uri;
 Fundaţiile prefecturilor pentru IMM-uri;
 Asociaţia de garantare a creditelor.
Pe lângă acestea, menţionăm şi existenţa Institutului de Cercetări pentru IMM-uri, care
desfăşoară o laborioasă activitate în acest domeniu.
Pentru viitor se apreciază că asupra evoluţiei IMM-urilor îşi vor pune amprenta opt
factori majori, pe care-i prezentăm în figura nr. 11. În funcţie de aceştia, se află în studiu noi
politici şi măsuri, centrate în special pe firmele axate pe cercetare-dezvoltare, de natură să
contribuie la menţinerea şi creşterea competitivităţii IMM-urilor.
85
Y. Okamoto, The Evolution of Industrail Districts and the Role of Community, Recontre de St.
Gall, St. Gall, 1998.
*
Se aplică IMM-urilor numai în primii 5 ani de activitate.
86
E. Ogawa, op. cit., p. 4.
fig. nr 10
Capitolul 5 451
1 Inovaţiile tehnologice
2 Înlocuirile de materii prime
3 Schimbarea structurii
cererii
Modificările în forţa de
4 muncă
FACTO
RI Liberalizarea comerţului şi
5 globalizarea
Schimbările în asigurarea
6capitalului necesar firmelor
Fluctuaţia activităţilor
7economice la nivel naţional
Stabilirea de noi reţele

8 informaţionale
Figura nr. 11. Factorii majori care vor influenţa activitatea şi performanţele IMM-urilor nipone
în perioada următoare
2.3. Situaţia IMM-urilor din ţările în Europa Centrală şi de Est
2.3. Înfiinţarea şi dezvoltarea IMM-urilor, componentă esenţială a tranziţiei

la economia de piaţă
În mod firesc, pentru România un interes aparte prezintă abordarea şi evoluţia

fenomenului intreprenorial în ţările din Europa Centrală şi de Est (E.C.E.), întrucât, datorită
celor 4 decenii de sistem comunist, se confruntă cu numeroase aspecte specifice, similare la
un nivel apreciabil, a căror soluţionare se dovedeşte deosebit de dificilă.
Abordarea problematicii IMM-urilor trebuie realizată luând în considerare contextul
specific al trecerii la economia de piaţă. În toate aceste ţări se derulează în paralel mai multe
mutaţii economice de esenţă, deosebit de complexe – privatizarea, restructurarea,
demonopolizarea şi dezvoltarea sectorului de IMM-uri – care se întrepătrund şi generează o
complexitate de situaţii politice, economice, sociale şi culturale, practic fără precedent în
istoria contemporană a omenirii.
Apar condiţionări, care într-o economie de piaţă clasică nu există. Una dintre cele mai
importante, constă în aceea că viteza şi amploarea privatizării şi restructurării firmelor de
stat publice depinde decisiv de viteza şi amploarea creării şi dezvoltării IMM-urilor,
singurele care pot să absoarbă forţă de muncă disponibilizată în număr mare. Această
corelaţie se şi verifică de altfel. Spre exemplu, Cehia, concomitent cu privatizarea amplă şi
rapidă, realizată în mai puţin de 2 ani, a facilitat crearea unui mare număr de IMM-uri *. De
altfel, referindu-se la acest aspect, Delamaz, ministrul federal al economiei elveţiene, în
cuvântarea la al XX-lea Congres al Consiliului Internaţional al IMM-urilor, desfăşurat la
Interlaken, subliniază că „Demarajul economic al Rusiei şi al celorlalte ţări din Europa de Est
este împiedicat de absenţa unei reţele („ţesături“) puternice de IMM-uri 87.
Geneza IMM-urilor în ţările E.C.E. este în bună măsură diferită comparativ cu
celelalte ţări europene sau americane, atât în ceea ce priveşte natura căilor, cât şi conţinutul
proceselor implicate. În esenţă, căile de apariţie a IMM-urilor sunt următoarele:
 privatizarea firmelor de stat;
 înfiinţarea de noi firme de către întreprinzători.
Potrivit studiilor efectuate de Düring şi Lageman88, deşi iniţial s-au aşteptat rezultate
deosebite de la prima cale, cea mai eficace s-a dovedit în toate ţările cea de-a doua întrucât ea
se bazează pe întreprinzători autentici şi pe proprietate privată intrinsecă.
Abordarea înfiinţării şi dezvoltării IMM-urilor în quasitotalitatea ţărilor din ECE a
avut la bază doctrina neoliberală, datorită presiunii puternice a cercurilor politice din SUA şi
Marea Britanie, care şi-au exportat modelul de economie de piaţă cu un grad ridicat de
liberalism, fără a avea în vedere şi consecinţele sociale negative 89 . În acelaşi sens a acţionat şi
FMI şi Banca Mondială, interesate practic, doar în aspectele financiare ale tranziţiei la
economia de piaţă. Referitor la acest aspect, însuşi celebrul economist J. Galbraith remarca
ironic că abordarea neoliberală a fost promovată în ECE fără a ţine cont de faptul că
economiile occidentale care o propovăduiseră, în dezvoltarea lor istorică au avut puţine
tangenţe cu versiunea pură (exclusivistă n.n.) a economiei de piaţă 90. În mod normal,
conţinutul, intensitatea, eşalonarea şi combinarea acestora variază între limite foarte largi de
la o ţară la alta.
Pentru a permite şi favoriza dezvoltarea IMM-urilor, în quasitotalitatea ţărilor ECE s-a
luat un ansamblu de măsuri prezentate sintetic în figura nr. 12. În mod normal conţinutul,
intensitatea, eşalonarea şi combinarea acestora variază în limite foarte largi de la o ţară la alta.
Rezultanta politicilor şi acţiunilor menţionate o constituie dezvoltarea rapidă a unui
puternic sector de IMM-uri, într-o parte apreciabilă din ţările din ECE. Unii specialişti însă,
cum ar fi Bateman atrag atenţia ca, la o analiză mai aprofundată, o parte din progresul IMM-
urilor se dovedeşte a fi aparent şi neconsistent91.
*
În 1992 erau înregistrate peste 1 milion de IMM-uri, din care funcţionau însă numai o parte.
87
J. Delamaz, Intervenţie la cel de al XX-lea Congres ISCB, Interlaken.
88
W. Düring, B. Lageman, The RisK of Small and Medium Sized Business and the Development
of Industrial SME’s in the Reform State of East and Central Europe, SME’s Conference, Baden, 1998.
89
M. Bateman, op. cit., p. 12.
90
J.K. Gailbraith, Why the Right is Wrong?, în The Guardian, ianuarie, 26, 1990.
91
M. Bateman, op. cit., p. 2.
Capitolul 5 453
O privire de ansamblu destul de cuprinzătoare şi esenţializată asupra situaţiei

fenomenului intreprenorial în ţările ECE ne-o oferă investigaţiile realizate de EUROSTAT
împreună cu Oficiile de statistică92 a 11 dintre aceste ţări*.
Eliminarea barierelor Privatizarea rapidă
administrative din calea a IMM-urilor din Reformarea
înfiinţării şi funcţionării IMM- sectorul de stat sistemului bancar
urilor
1 2 3
ACŢIUNI
6 5 4
Asistenţa bi şi Măsuri active privind Suport financiar de
multilaterală a statelor stimularea IMM-urilor în la buget pentru
occidentale acordată absorbirea forţei de muncă înfiinţarea şi dezvoltarea
sectorului de IMM-uri din disponibilizată din sectorul de IMM-urilor
ţările ECE stat
Figura nr. 12. Principalele acţiuni de facilitare a înfiinţării şi dezvoltării IMM-urilor
Numărul IMM-urilor variază în limite foarte largi de la o ţară la alta, aşa cum sunt
cuprinse în tabelul nr. 6.
Numărul societăţilor comerciale în ECE
Tabelul nr. 6
N
Ţara Număr
r. crt.
0 1 2
1 Albania 41460
2 Bulgaria 302665
3 Cehia 706495
4 Estonia 30397
5 Ungaria 519502
6 Letonia 25663
7 Lituania 57978
8 Polonia 1057102
9 România 362662
1 Slovacia 186710
0
1 Slovenia 72387
92
x x x Evoluţia societăţilor comerciale în Europa Centrală şi de Est, Sinteză, Bucureşti, 1997.
*
Albania, Bulgaria, Cehia, Estonia, Letonia, Lituania, Polonia, România, Slovacia, Slovenia şi Ungaria.
N
Ţara Număr
r. crt.
0 1 2
1
Total TECE 3362121
Fig. nr. 13
Capitolul 5 455
La sfârşitul anului 1995, în aceste ţări îşi desfăşurau activitatea 3.362.000* de

societăţi comerciale dintre care aproape 99% erau IMM-uri. Densitatea IMM-urilor la
1.000 de locuitori, 31 IMM-uri, este inferioară celei din UE de 48,2 IMM-uri.
Între cele 11 ţări există diferenţe apreciabile, numărul cel mai mare de IMM-uri
înregistrându-se de Ungaria şi Cehia (vezi graficul nr. 13). Dacă avem în vedere şi numărul de
locuitori, cea mai mare densitate se înregistrează în aceleaşi ţări - Cehia şi Ungaria - ele
înregistrând cifre superioare chiar mediei UE. Desigur, diferenţele între amploarea, structura
şi funcţionalitatea sectorului de IMM-uri între ţările ECE sunt mult mai numeroase. Elemente
suplimentare din acest punct de vedere sunt prezentate într-un raport special al Nwesletter-
ului Consiliului Internaţional pentru IMM-uri consacrat ECE1 .
2.3.2. Caracteristici ale IMM-urilor şi dificultăţi întâmpinate
Fără a intra în detaliu, sintetizăm principalele caracteristici ale IMM-urilor celor 11

ţări din ECE, rezultate din investigaţiile statistice:
 În quasitotalitate, IMM-urile au fost create în perioada tranziţiei;
 Cea mai mare parte a IMM-urilor - 77% - sunt amplasate în zone urbane;
 Predomină absolut societăţile foarte mici, care nu au salariaţi - 62,2% -, ci numai
întreprinzătorul şi, eventual, membri ai familiei;
 Microîntreprinderile (cu 2-9 salariaţi) şi firmele mici (10-49 salariaţi) reprezintă
32,4% din totalul firmelor;
 95% dintre IMM-uri nu au decât un sediu, ceea ce denotă un potenţial economic
redus;
 Intensitatea redusă a procesului investiţional, doar 17% dintre firme investind mai
mult de 10% din cifra de afaceri;
 Cea mai mare parte dintre IMM-uri sunt profilate, în principal, pe comerţ, 37,6%
urmate de transport şi servicii 28,7%, construcţii 20,6%, industrie prelucrătoare
16,9%, hoteluri, restaurante şi cafenele 6,1%.
 Predomină IMM-urile nespecializate, cu profiluri de activitate multiple, peste 80%.
Foarte interesante sunt rezultatele sintetice privind principalele dificultăţi cu care
IMM-urile se confruntă. Acestea au fost grupate în două categorii: dificultăţi referitoare la
producţie (tabelul nr. 7) şi, respectiv, la cerere (tabelul nr. 8).
De departe, dificultatea copleşitoare pentru IMM-uri este lipsa de capital - 77%,
urmată de absenţa cererii solvabile, 61% şi puternica concurenţă, 56%. Celelalte 8
dificultăţi, deşi relativ frecvente, se află la mare distanţă de primele.
*
După aprecierile noastre în perioada 1996-1998, numărul IMM-urilor a sporit cu circa 15-18%.
TABELUL NR. 7
Capitolul 5 457
De remarcat că, aşa cum era de aşteptat, deosebirile între frecvenţa dificultăţilor
întâmpinate de IMM-uri în diferite ţări, este destul de mare, cu excepţia primeia - lipsa de
capital. Spre exemplu, absenţa cererii solvabile variază între 34% în Albania - ţară foarte slab
dezvoltată - şi 83% în Letonia, al cărei nivel economic este sensibil mai mare.
2.3.3. Trăsături definitorii şi motivaţii ale întreprinzătorilor
În ceea ce priveşte întreprinzătorii, cercetările coordonate de EUROSTAT relevă

câteva dintre trăsăturile lor definitorii:
 vârsta lor medie este de 41,7 ani;
 predomină persoanele de sex masculin;
 nivelul de pregătire al întreprinzătorilor şi administratorilor, cu excepţia Albaniei,
este ridicat, dar variind între limite destul de mari de la o ţară la alta (vezi graficul
nr. 14).
Figura nr. 14. Nivelul de pregătire al întreprinzătorilor şi administratorilor
Rezultatele unei alte cercetări care au avut în vedere întreprinzătorii din 6 ţări din ECE
au relevat interesante elemente privind motivaţia de a fi întreprinzător (tabelul nr. 9)93.
93
O. Nicolescu, Comparative Approach of the Entrepreneurship in Romania and Central and
Eastern European Countries, St. Gallen, 1996, p. 6.
Frecvenţa motivaţiilor pentru a deveni întreprinzător*)

Tabelul nr. 9
-%-
N Motivaţii Ţara
r.
c C Un Po Slo Slo Ro
rt. ehia garia lonia vacia venia mânia
0 1 2 3 4 5 6 7
1 Satisfacţii în muncă 3 28 21 28 33 43
superioare 9
2 Libertatea utilizării timpului 3 33 36 40 40 37
3
3 Frustaţii în munca 2 21 17 22 30 24
precedentă 2
4 Dorinţa de a câştiga mai 8 15 19 10 11 18
mult
5 Salarii mici anterioare 6 7 18 5 8 14
6 Dorinţa de a lucra cu 6 2 3 6 2 12
oamenii pe care îi alegi
7 Creşterea prestigiului 3 5 3 8 2 6
personal
8 Dorinţa de a valorifica o 3 2 5 2 4 3
oportunitate de afaceri
*) Unii întreprinzători au situat două motivaţii pe acelaşi plan şi de aceea s-a depăşit 100%.
Referitor la motivaţiile intreprenoriale, este interesant de remarcat că sunt foarte

complexe, iar cele moral-spirituale, deosebit de frecvente. Surprinzător, dar dorinţa de a
câştiga mai mult se situează, ca frecvenţă, în toate ţările pe poziţia a IV-a, fiind precedată de
motivaţiile referitoare la satisfacţiile în muncă, utilizarea timpului, depăşirea frustrărilor în
muncă din perioada precedentă.
S-au făcut cercetări interesante referitoare şi la IMM-urile din alte grupuri de ţări din
ECE, ce au relevat anumite asemănări şi deosebiri interesante. Între acestea menţionăm pe
cele referitoare la ţările balcanice, unde s-au identificat 10 tipuri de firme mici familiale şi s-
au relevat 8 „gap“-uri care le separă pe acestea de IMM-urile performante din UE 94 . De altfel,
acestea şi-au constituit şi o organizaţie specializată pe IMM-uri - Centrul Balcanic pentru
cooperare între IMM-uri - ce desfăşoară o activitate relativ intensă, cu o serie de rezultate
concrete pozitive.
2.3.4. Analize şi recomandări intreprenoriale
94
P. Poutziouris, K. O’Sullivan, L. Nicolescu, The Development of the Family Business in the
Balcans, în Journal of SME’s, nr.2, 1997.
Capitolul 5 459
De o mare actualitate sunt analizele care au avut în vedere mecanismele de funcţionare

ale IMM-urilor, ce au relevat nu puţine elemente utile creşterii performanţelor IMM-urilor.
Specialiştii polonezi J. Sas şi Z. Lucki 95 au identificat cauzele care generează cel mai frecvent
falimentele IMM-urilor în ECE. În esenţă, acestea sunt: absenţa unor proprietari reali,
organizare demodată, costuri de producţie excesiv de mari, absenţa unor sisteme
motivaţionale eficace, utilizarea unei forţe de muncă supradimensionate, neacordarea atenţiei
cuvenite calităţii produselor.
O complexă analiză comparativă derulată de o echipă de specialişti sub coordonarea
profesorului Reason Lester Lloyd96 de la Cambridge University în 7 ţări - Cehia, Ungaria,
Slovenia, România, Bulgaria şi Grecia - a permis identificarea unor importante dificultăţi şi
deficienţe în plan financiar-bancar pentru IMM-uri:
 fluxuri financiare lente, în unele ţări luând forma unor blocaje financiare destul de
intense, cu mari implicaţii negative asupra funcţionalităţii şi performanţelor
firmelor;
 dobânzi mari şi „variabile“ atât la creditele curente, cât şi la cele pe termen lung;
 insuficienta înţelegere şi luare în considerare de câtre personalul băncilor a
specificităţii activităţii şi problemelor cu care se confruntă IMM-urile;
 faza incipientă în care se află utilizarea unor tehnici şi instrumente financiare
moderne, cum ar fi: leasing-ul, franchising-ul, factoring-ul sau capitalul de risc;
 larga răspândire a birocraţiei şi corupţiei în domeniul financiar-bancar;
 legislaţia financiar-bancară este frecvent incompletă, „stufoasă‘, nesincronizată şi
fluidă.
În urma investigaţiilor s-au conturat anumite recomandări de politici economice
valabile pentru quasitotalitatea ţărilor din Europa Centrală şi de Est:
 „fortificarea“ prevederilor legislaţiei referitoare la derularea relaţiilor comerciale şi
financiare dintre firme şi dintre acestea şi bănci, în vederea scurtării duratei lor şi
diminuării riscului neîncasării la timp a sumelor datorate;
 dezvoltarea unor puternice reţele naţionale şi locale de fonduri de garantare a
creditelor;
 pregătirea managerilor de bănci şi a personalului acestora pentru a înţelege şi lua în
considerare problemele specifice creditării IMM-urilor;
 dezvoltarea unor sisteme informaţionale naţionale care să asigure accesul
permanent, rapid şi ieftin al firmelor, inclusiv a IMM-urilor, la informaţiile
financiar-bancare naţionale şi internaţionale;
 educaţia şi pregătirea managerilor şi întreprinzătorilor de firme în domeniul
financiar;
 realizarea de acţiuni complexe la nivelul fiecărei ţări pentru intensificarea
introducerii şi utilizării tehnicilor şi instrumentelor financiare moderne (leasing,
factoring, franchising etc.);
95
J. Sas, Z. Lucki, How University Assists Small Entreprises in Surviving and Developing,
Comunicare, USAID Conference, Sofia, 1999.
96
R. Lloyd Lester, O. Nicolescu, ş.a. Operating Finance and Credit for Business in Central and
Eastern Europe, ACE Programme, Seminar, Bucureşti 1998.
 accelerarea modernizării organizării şi funcţionării băncilor din Europa Centrală şi

de Est, corespunzător standardelor şi cutumelor din Uniunea Europeană.
Anumiţi specialişti, cum ar fi cunoscutul profesor englez Allan Gibb 97, au formulat
chiar anumite comandamente privind dezvoltarea IMM-urilor în ECE, prezentate în figura nr.
15. Mai recent s-a ajuns la elaborarea unui set de recomandări privind politicile IMM-urilor
din această parte a lumii98:
 autorităţile locale trebuie să aibă un rol major în creşterea şi dezvoltarea sectorului
de IMM-uri;
 autorităţile locale trebuie să trateze sectorul IMM-urilor sensibil diferit faţă de
domeniile sănătăţii, educaţional etc.
 stimularea IMM-urilor prin operarea asupra taxelor şi impozitelor locale poate fi
deosebit de importantă;
 acordarea unui suport financiar substanţial este esenţială pentru dezvoltarea IMM-
urilor;
 oferirea unui suport cuprinzător (financiar, tehnic, marketing) şi uşor accesibil
pentru IMM-urile din industria prelucrătoare, este esenţial pentru proliferarea lor în
masă, ceea ce se va reflecta şi în creşterea rapidă a cantităţii de produse oferite
pieţii;
 politicile guvernamentale privind IMM-urile trebuie să fie adiţionale şi
complementare celorlalte din sectorul privat şi nu să încerce să le înlocuiască;
 un cuprinzător suport pentru dezvoltarea sistemelor financiare locale este necesar în
toate ţările ECE.
În concluzie, având în vedere şi experienţele pozitive ale Japoniei, Germaniei, Italiei şi
„tigrilor“ din Extremul Orient, se recomandă un pachet general de intervenţii creative ale
autorităţilor centrale şi locale, de reglementări suportive şi de planificare strategică locală.
În eficientizarea evoluţiei proceselor intreprenoriale în ţările ECE, raportarea la UE
este esenţială, ţinând cont atât de perspectiva integrării lor în UE, cât şi de programele pe care
acesta le oferă sectorului de IMM-uri din această parte a Europei.
Englezul David Smallbone99 atrage atenţia asupra diferenţelor de esenţă economică ce
există între UE şi ECE, ce trebuie luate în considerare atunci când se abordează politicile
pentru IMM-uri în cadrul ultimelor. Aceste diferenţe sunt următoarele:
 transformările economice în ţările ECE trebuie însoţite de transformări sociale;
 priorităţile ţărilor ECE sunt stabilizarea macroeconomică şi restructurarea firmelor
de stat, reforma bancară şi abia apoi IMM-urile;
 lipsa de tradiţie intreprenorială din ECE afectează intensitatea necesităţii de a
înfiinţa firme noi;
 absenţa în fostele ţări comuniste a unei infrastructuri economice pentru a furniza
servicii IMM-urilor;
 incapacitatea sectorului bancar din ţările ECE de a finanţa sectorul de IMM-uri;
97
A. Gibb, Small Business - At the Core of the Transition Proces, în EFMD, nr. 2, 1993.
98
M. Bateman, op. cit., p. 9-12.
99
D. Smallbone, Supporting SME’s Development in Economies in Transition: A view from the
West, Conference Industrial Organisation and Entrepreneurship in Transition, Varna, 1995.
Capitolul 5 461
 cultura economică a populaţiei, încă marcată substanţial de perioada comunistă, este

defavorizată IMM-urilor100.
Abordarea sectorului de IMM-uri din ţările ECE vis-a-vis de UE, din perspectiva
integrării lor, trebuie să pornească de la măsura în care acestea au asimilat deja acquis-ul
comunitar şi de la starea economiei lor. Din acest punct de vedere ţările CEE se află în situaţia
sensibil diferită, aşa cum rezultă dintr-o recent analiză efectuată de specialiştii UE, ale cărei
rezultate le prezentăm sintetic în tabelul nr. 10. România se află pe ultima poziţie din toate
punctele de vedere, ceea ce constituie un serios semnal de alarmă pentru oamenii politici,
comunitatea oamenilor de afaceri şi întreaga populaţie101.
Concluzionând, în ţările ECE, sectorul de IMM-uri a făcut progrese substanţiale,
prezentând însă apreciabile diferenţe de la o ţară la alta. Se recomandă o reconsiderare a
abordării acestui sector, într-o viziune holistică, pornind de la specificitatea sa ridicată, de la
realităţile fiecărei ţări şi de la cerinţele integrării în UE. Operaţionalizarea acestei viziuni are
ca punct de plecare elaborarea la nivel naţional de strategii pentru IMM-uri, organic integrată
în strategia globală naţională. O asemenea recomandare este esenţială pentru amplificarea
funcţionalităţii şi performanţele fiecărei economii naţionale.
100
Această ultimă deosebire am introdus-o noi, deoarece o considerăm esenţială şi neluarea ei în
considerare în politicile privind IMM-urile se poate dovedi catastrofală.
101
Din păcate, în ultimul raport al Uniunii Europene privind statutul ţărilor care se vor integra în
aceasta reconfirmă poziţia de „codaşă“ a României (vezi Romania 2000. 2000 Regular Report, Progress towards
Accesion, 8 November, 2000, Bruxelles).
Tabelul nr. 10
Stadiul de pregătire al ţărilor ECE pentru intrarea în UE
*) Nu am prezentat argumentaţia inserată în tabelul original pentru o parte din ţări,

întrucât ocupă mult spaţiu şi nu este esenţială pentru obiectivele urmărite prin integrarea
acestui tabel în lucrarea de faţă.
Capitolul 5 463
Capitolul 5 465
2.4. Abordarea IMM-urilor în unele ţări din Europa Centrală şi de Est
2.4.1. Modalităţi de promovare şi dezvoltare a IMM-urilor în Polonia
În mod firesc, Polonia, ţara cu cel mai mare număr de IMM-uri din ECE, prezintă un
interes aparte datorită performanţelor sale pe toate planurile. Din punct de vedere economic
rezultatele de ansamblu ale economiei Poloniei sunt remarcabile:
 1994-1998 creşterea anuală a PIB-ului de aproape 6%;
 scăderea constantă a ratei şomajului, care în 1998 a ajuns sub 10%, adică la mai
puţin jumătate din nivelul anului 1994;
 rata inflaţiei în diminuare constantă, sub 10% în 1998;
 salariul mediu lunar a depăşit 400 $;
 investiţii străine în perioada 1990-1999 de peste 30 miliarde $.
În acest context favorizant, dinamica şi numărul de IMM-uri dobândesc dimensiuni
apreciabile. Dacă ne referim la numărul IMM-urilor, acesta este, potrivit ultimelor informaţii,
de peste 2 milioane102,103 în 1998. Această cifră este aproape dublă faţă de cea prezentată
pentru 1995, ca urmare a anchetei efectuată de UE împreună cu oficiile naţionale de statistică
din ECE. IMM-urile în Polonia asigură peste 50% din locurile de muncă din economie şi -
deosebit de important - din valoarea adăugată creată în cadrul său, ceea ce denotă o capacitate
de performanţă economică apreciabilă.
Pentru a înţelege la un nivel superior evoluţia fenomenului intreprenorial polonez,
considerăm utilă schema privind mecanismul dinamicii IMM-urilor, prezentată de profesorul
polonez Kondratowicz104 (vezi figura nr. 15). Cauzele care au generat această evoluţie se pot
grupa, în opinia aceluiaşi specialist, în două categorii - interne şi externe. Cauzele interne,
care ţin de întreprinzători, se referă la existenţa factorilor de producţie necesari. Principala
cauză internă o constituie însă, în viziunea sa - nu factorii tangibili, ci puternicul spirit
intreprenorial specific poporului polonez. Între cauzele externe, cele care se referă la mediu,
se menţionează cadrul instituţional favorizant, politicile macroeconomice şi cultura, îndeosebi
mentalitatea populaţiei, axată mai mult pe a produce însuşi, decât de a apela la alţii sau a
consuma. Fără îndoială, deşi foarte interesante şi generatoare de multiple reflecţii, elementele
principale enunţate de acest specialist poartă o pronunţată aparenţă personală.
Mecanismul dinamicii numărului de IMM-uri într-un mediu instabil,

102
M. Olender, SME’s in Poland - Few Information and Remarks, Conferinţa privind IMM-urile,
Bucureşti, 1999.
103
A. Kondratowicz, Should the SME’s Sector in CEE Be Given Assistance, Regional
Conference on SME’s Development for the 21st Century, Sofia, 1999.
104
A. Kondratowicz, op. cit., p. 4.
(adolescent) ca cel din Polonia
Firme
nou înfiinţate
Număr
Numărul
Firme care ul de firme
de firme în
supravieţuiesc în momentul
momentul t0
t1
Firm
e care
închid
Figura nr. 16.
De aceea, considerăm necesar să apelăm şi la alte abordări mai clasice, dar şi mai
complete. Astfel, potrivit lui Olender 105 , patru au fost elementele majore care au contribuit la
rapida dezvoltare a fenomenului intreprenorial (vezi figura nr. 17).
Determinanţii expansiunii IMM-urilor poloneze

Legislaţia liberală
privitoare la activităţie
economice
1
Accesul IMM-
Liberalizarea urilor la piaţa internă şi
preţurilor la produse şi 4 FACTORI pieţele
2 externe, aflate în
servicii expansiune
3
Convertibilitatea
internă a monedei
poloneze
Figura nr. 17
105
M. Olender, op. cit.
Capitolul 5 467
După cum reiese din examinarea acestor factori, la baza lor se află politicile
guvernamentale asupra cărora prezentăm câteva aspecte relevante din punct de vedere al
IMM-urilor. Încă din 1989 guvernul polonez a considerat că dezvoltarea IMM-urilor este
deosebit de importantă pentru perspectivele economiei sale. Ca urmare, le-a sprijinit sub
multiple forme. Spre exemplu, în numai 6 ani în Polonia au fost înfiinţate şi funcţionau peste
450 de instituţii şi organisme specializate pe IMM-uri, în frunte cu un minister specializat.
Din 1995 s-a trecut la utilizarea de programe speciale pentru dezvoltarea lor. Ultimele
programe cuprind obiective, modalităţi şi resurse, precizate pentru întreaga perioadă până în
2002. Scopul lor declarat şi realizat, în bună măsură, este crearea celor mai bune condiţii
posibile pentru dezvoltarea IMM-urilor şi valorificarea marelui potenţial de care dispun. Se
acţionează pe patru direcţii principale:
a) Creşterea competitivităţii IMM-urilor prin:
 perfecţionarea cadrului legislativ, diminuând costurile sociale şi administrative şi
liberalizând condiţiile de utilizare a forţei de muncă;
 oferirea de ajutor financiar IMM-urilor inovaţionale;
 dezvoltarea unei infrastructuri economice (consultanţă, programe educaţionale de
diferite nivele etc.) de bună calitate şi accesibilă.
b) Amplificarea exporturilor IMM-urilor prin:
 realizarea unui sistem informaţional pentru IMM-uri privind pieţele externe;
 asistenţa pentru participarea la programele UE;
 asistenţa pentru participarea la expoziţii şi târguri internaţionale;
 asistenţa pentru introducerea normelor de calitate (ISO 9000, EN 45001);
 asistenţa în promovarea mărcilor proprii;
 crearea de condiţii mai atractive pentru investiţiile externe;
 asistenţa în efectuarea de investiţii în străinătate;
 credite pentru export şi asigurarea exportului.
c) Crearea de condiţii mai bune pentru creşterea investiţiilor, acţionând prin:
 reducerea impozitelor pe venituri;
 asistarea IMM-urilor în obţinerea de credite interne şi externe (de exemplu, oferirea
de garanţii);
 înfiinţarea de instituţii financiare specializate pe IMM-uri.
d) Realizarea de politici regionale favorizate IMM-urilor bazate pe:
 fonduri regionale şi locale;
 centre de informare şi asistenţă regionale şi locale.
Fără îndoială, tabloul acţiunilor guvernamentale poloneze este impresionant, şi aceasta
explică în mare măsură evoluţia fenomenului intreprenorial din această ţară. Remarcăm însă,
că la o asemenea abordare şi rezultate s-a ajuns şi datorită executării şi luării în considerare a
unor aprofundate studii consacrate IMM-urilor106, cu rezultatele benefice reliefate.
106
Cu titlu exemplificativ, menţionăm unele dintre aceste studii: A. Kondratowicz, W.
Maciejewski, Small and Medium Private Entreprises in Poland, ICCG,; Warsaw, 1994, p. 126,
x x x Strenghts and Weakness on Manufacturing for Policy, USAID, Warsaw, 1998, p. 151
2.4.2. Trăsături specifice ale evoluţiilor intreprenoriale în Ungaria
În ECE, din punct de vedere intreprenorial, Ungaria, alături de Polonia, a fost ţara cu
cea mai mare toleranţă din partea autorităţilor comuniste. După revoluţia din 1956, în Ungaria
s-a permis existenţa comercianţilor privaţi, cu efecte, cultural-economice, apreciabile. Din
1982 s-a acceptat chiar existenţa firmelor private, al căror număr a crescut la 33.000 în 1985.
Urmează o stagnare până în 1988, când sunt înregistrate 32.000 de firme private 107 active.
Începând cu 1990 se trece în mod deschis şi hotărât la încurajarea sectorului de IMM-uri.
Evoluţiile ulterioare ale IMM-urilor maghiare sunt puternic marcate de dinamica
condiţiilor contextuale şi, în special, a celor economice. În 1993 se atinge pragul de jos al
crizei economice, cu cea mai mare reducere a PIB-ului, după care, începând cu 1997 se
constată un reviriment puternic la nivelul performanţelor de ansamblu ale economiei. Demn
de remarcat este faptul că în perioada 1990-1997 s-au rezolvat o serie de probleme cu mare
impact asupra IMM-urilor - restructurarea apreciabilă a economiei, în special a industriei,
realizarea unui cadru legislativ coerent (îndeosebi în perioada 1994-1998 108), elaborarea şi
implementarea unor politici raţionale vis-a-vis de întreprinderi. Cu toate că a fost declarat
principiul oportunităţilor egale, nu a fost operaţionalizat, dar s-au adoptat numeroase decizii şi
acţiuni favorizante IMM-urilor şi întreprinzătorilor 109. Dintre acestea am menţiona una
singură: amendamentele aduse Legii privind impozitele asupra corporaţiei, în 1995, prin care
s-a redus impozitul pe profit de la 36% la 18%, crescând în schimb, impozitul pe dividende la
23%, dacă acesta nu este utilizat pentru plata creditelor destinate investiţiilor directe. Prin
aceste măsuri - şi nu numai - se încurajează consolidarea economică a IMM-urilor şi
înfiinţarea de noi firme.
În acest context, IMM-urile au sporit ca număr, ajungând în prezent la aproape
600.000 de astfel de firme, având, aşa cum am arătat în paragraful privind situaţia în ţările
ECE, cea mai mare densitate la 1000 de locuitori110.
O recentă investigaţie111, realizată pe un eşantion reprezentativ de 1.407 IMM-uri, a
relevat următoarele caracteristici principale ale IMM-urilor maghiare:
 circa 80-85% din firmele mici au fost create pentru a da un cadru legal obţinerii de
venituri, lor lipsindu-le o viziune şi o planificare pe termen lung;
 ¾ din firmele mici realizează vânzări către populaţie, numai ¼ intrând în relaţii de
afaceri cu alte firme, cu profil similar lor sau complementar lor;
 subcontractarea firmelor mari de către IMM-urilor este puţin răspândită, realizându-
se în proporţie de 30-40% pentru o singură firmă;
107
A. Szöllösy, The Significance of Small and Medium Sized Entreprises in the Transformation
Process of Reforming Countries, Such As Hungary, Conferinţa, Budapesta, 1994.
108
Între legile adoptate menţionăm: Legea întreprinderii, Legea impozitelor, Legea falimentului,
legile privind securitatea socială etc.
109
Agnes Tibor, Why Do Entreprise Fail in Hungary?. Preliminary Report of an Envisaged
Investigation, în A Pleitner, Renaissance of SME’s in a Globalized Economy, St. Gallen, 1998, p. 242-244.
110
Surprinzător, dar cifrele care circulă privind numărul şi structura IMM-urilor în Ungaria diferă
destul de mult. Potrivit raportului anual al Institutului de IMM-uri, în Ungaria ar fi în total aproape 1 milion de
IMM-uri (vezi x x x State of EME’s Business in Hungary, Annual Report, 1996, p. 57) în timp ce alte surse deja
menţionate - oficiale - prezenta alte cifre sensibil mai mici.
111
Agnes Tibor, op. cit., p. 244-245.
Capitolul 5 469
 firmele mici nu intră, de regulă, în contact cu întreprinderile multinaţionale şi

băncile (cu excepţia plăţii furnizorilor);
 suportul moral al familiei şi prietenilor atât la înfiinţarea IMM-urilor, cât şi mai
târziu, prezintă o importanţă crucială;
 firmele mici lucrează, cu 1-2 salariaţi; întreprinderile fără statut legal (care lucrează
„la negru“, n.n.) folosesc, de obicei, maximum 5 persoane;
 cea mai mare parte a personalului de specialitate utilizat de IMM-uri nu este angajat
oficial, cu acte; persoanele din această categorie se implică, ajutând ca membri ai
familiei sau ca zilieri, ori în calitate chiar de întreprinzători;
 firmele mici, de obicei, nu iau credite de la bănci, procentul celor care s-au
împrumutat la bancă fiind, potrivit anchetei, de 16%;
 24% din firmele investigate admit că nu au nici un fel de rezerve financiare;
 întreprinzătorii admit, în general, că pot să supravieţuiască numai nerespectând toate
prevederile legislaţiei;
 sistemul de relaţii privitor la sursele financiare are un rol semnificativ atât în
înfiinţarea firmelor, cât şi în desfăşurarea activităţilor acestora; o proporţie din ce în
ce mai mare de IMM-uri se bazează pe tradiţiile intreprenoriale ale familiei;
 numai 2-3% din întreprinzători fac apel la consultanţi.
Dacă ne referim numai la întreprinzători, aceştia pot fi clasificaţi în 7 categorii 112, din
punct de vedere al provenienţei şi modului de a decide şi acţiona:
 meşteşugari şi comercianţi cu amănuntul din perioada anterioară anului 1982 şi
copiii lor, posesori de firme familiale mici, întreprinzători cu pregătire medie, de tip
tradiţional, fără aspiraţii economice majore;
 manageri-proprietari, care şi-au început activitatea în deceniul trecut şi care în
prezent posedă un potenţial apreciabil;
 întreprinzători lansaţi în ultimii ani, forţaţi de împrejurări, cel mai adesea de şomaj,
care se ocupă de afaceri mici, cu perspective reduse;
 manageri din firmele de stat sau preponderent de stat, cu un comportament mixt
intreprenorial-managerial;
 întreprinzători prin privatizare, care posedă firme cu un apreciabil potenţial
economic, cel mai adesea având peste 100 de salariaţi şi care sunt frecvent mai mult
patroni decât întreprinzători-proprietari ;
 fondatori recenţi de noi firme, frecvent joint-venture; de regulă ei sunt tineri, bine
educaţi, cunoscând limbi străine şi computere, cu relaţii personale bune şi rezistenţi
la presiuni, fiind puternic centraţi pe descoperirea şi valorificarea oportunităţilor
economice;
 ceilalţi întreprinzători-manageri ce nu intră în categoriile precedente şi care,
frecvent, sunt puternic legaţi de societăţile comerciale de stat care încă mai
funcţionează în Ungaria.
Din cele prezentate rezultă că, pe fondul evoluţiilor economice generale şi
intreprenoriale, situaţia IMM-urilor şi întreprinzătorilor este destul de complexă, dar cu
112
Agnes Tibor, Entrepreneurs in Hungary ‘94, St Gallen Conference, 1996.
performanţe foarte bune la nivelul ECE. La aceasta au contribuit numeroase organizaţii

specializate pe IMM-uri, menţionate în figura nr. 18 113. Cea mai mare implicare dintre aceste
10 organizaţii o are Fundaţia ungară pentru promovarea întreprinderii, înfiinţată în 1990, care
printr-o reţea cu peste 100 de oficii regionale, oferă o foarte largă şi diversă asistenţă pentru
IMM-uri, derulată prin programe naţionale şi locale, finanţate de guvernul ungar, UE sau alte
surse.
Organizaţii intreprenoriale din Ungaria
Fundaţia ungară de
promovare a
întreprinderii
Corporaţia de
Fundaţia centrală 1
garantare
pentru promovarea
a creditelor
întreprinderilor private 1 2
0
Corporaţia de
Fondul maghiaro- Organizaţii
9 3asigurare a creditelor
american pentru intreprenoriale pentru export
întreprinderi
Fundaţia 8 4
Eximbank
BB
Corporaţia de
Fundaţia pentru 7
dezvoltare
5 a comerţului şi
promovarea
de investiţii maghiare
întreprinderii mici
6
Comitetul Naţional
pentru dezvoltare
tehnică
Figura nr. 18
Sintetizând, IMM-urile primesc două categorii de resurse - nerambursabile sau în
condiţii preferenţiale114.
113
x x x State SME’s Business in Hungary, Annual Report, 1996, Budapest, p. 119-136.
114
x x x State SME’s Business in Hungary p. 137-138, Annual Report, 1996, p. 137-138.
Capitolul 5 471
Asistenţa nerambursabilă se furnizează prin cinci surse:

 Fondul de dezvoltare regională, al cărui obiectiv este promovarea dezvoltării
economice şi menţinerea locurilor de muncă în zonele defavorizate ale ţării;
 Fondul de dezvoltare economică axat pe stimularea investiţiilor, restructurării,
retehnologizării, dezvoltării infrastructurii etc.;
 Fondul central de dezvoltare de tehnică, focalizat pe generarea de inovaţii tehnice şi
asistarea implementării lor în firme;
 Fondul pentru forţa de muncă, destinat recalificării, finanţării, creării de locuri de
muncă etc.
 Fondul central de protecţia mediului, prin care se finalizează acţiunile de protecţie a
mediului realizate de către firme.
Asigurarea de resurse IMM-urilor în condiţii preferenţiale, se realizează printr-o
gamă mult mai cuprinzătoare de măsuri specifice. Sintetic, acestea pot fi rezumate în maniera
prezentată în tabelul nr. 11.
Asistenţa în condiţii preferenţiale

Tabelul nr. 11
N Tip de asistenţă Modalităţi şi caracteristici principale
r.
crt.
0 1 2
1 Credite pentru  Creditul german, cu o dobândă de 75% din dobânda de bază
înfiinţarea de IMM-uri practicată de banca furnizoare, pentru o perioadă de
maximum 15 ani, cu 2 ani graţie, de până la 250.000 DM;
 Creditul japonez, cu o dobândă de 75% din dobânda de bază
practicată de banca furnizoare Ş 3% comision; durata
rambursării 15 ani, 5 ani perioadă de graţie, iar mărimea
minimă 1.000.000 forinţi şi maximum 1,3 miliarde yeni;
 Credite din bănci conexe nipone, cu condiţii asemănătoare
precedentului, dar numai pentru firme între 10 şi 60 salariaţi.
2 Credite după  Se acordă firmelor care au resurse pentru dezvoltare de 75%
“schema 25%” din necesar, în vederea acoperirii diferenţei
0 1 2
de 25%, pentru o perioadă de maximum 7 ani, cu 2 ani
graţie, la o dobândă cu 1,5% peste dobânda de bază practicată
de bancă
3 Microcredite  Pentru firme sub 10 salariaţi;
 Suma maximă 2.000.0000 forinţi
 Pentru 3 luni-6 ani
4 Credite PHARE  Pentru perioade de 2-7 ani
 Dobânda cu 2-3% sub nivelul pieţii
 Suma maximă este de 10.000.000 forinţi
N Tip de asistenţă Modalităţi şi caracteristici principale

r.
crt.
5 Credite de  Pentru a cumpăra firmele de stat, parţial sau integral
privatizare  Se acordă trei tipuri de credite ,în termeni foarte favorabili
ca durată, perioada de graţie şi dobândă
6 Credite pentru  Destinate cumpărării activelor acestor companii

firmele aflate în stare  Sunt trei tipuri de credite, în funcţie de principalele situaţii
de faliment şi în care se întâlnesc
proceduri de lichidare
7 Creditele Băncii  Se dau la o dobândă formată din dobânda băncii care le
Mondiale acordă plus un comision
 Se acordă după o analiză foarte detaliată şi pretenţioasă
 Sunt 4 tipuri de credite:
- pentru dezvoltare produselor cerute pe piaţă
- pentru export de produse agricole
- pentru restructurări industriale
- pentru modernizarea agriculturii
În concluzie, abordarea IMM-urilor în Ungaria, declanşată încă la începutul deceniului

precedent, a fost consistentă, reuşind să li se asigure un mediu favorizant la un nivel
apreciabil, în cadrul căruia, printr-un sistem de organizaţii şi prin atragerea unor importante
resurse, li s-a acordat un ajutor substanţial, reflectat în creşterea performanţelor
întreprinzătorilor.
2.5. Fenomenul intreprenorial în România
În mod firesc, întrucât prezenta lucrare este elaborată în România şi de un autor

român, o atenţie majoră se acordă abordării, situaţiei şi perspectivelor IMM-urilor autohtone.
2.5.1. Succinte consideraţii generale
Spre deosebire de majoritatea ţărilor central europene, în România primele IMM-uri

au reapărut în anul 1990. Ca urmare, întreg parcursul evoluţiei lor este mai dificil şi mai
complex, cei 40 de ani de stopare a fenomenului intreprenorial (1950-1990) resimţindu-se
puternic.
Abordând retrospectiv evoluţia fenomenului intreprenorial, considerăm că se pot
delimita în cei 10 ani ce au trecut de la căderea comunismului, mai multe etape de dezvoltare:
a) 1990-1995, de dezvoltare relativ accelerată a IMM-urilor, datorită acordării
dreptului de a le înfiinţa, existenţei a numeroase nişe neacoperite de alţi agenţi economici,
acordării de facilităţi fiscale în primii ani de funcţionare, a accesului relativ facil, mai ales
informal, la numeroase resurse din sectorul de stat. De remarcat, că această evoluţie
Capitolul 5 473
spectaculoasă, mai ales cantitativă - aşa cum se va prezenta în paragraful următor - s-a realizat
în condiţiile în care IMM-urile nu erau în prim planul atenţiei executivului, legislativului şi a
majorităţii leaderilor politici. Cu toate acestea, spiritul intreprenorial al unei părţi importante a
populaţiei şi numeroasele oportunităţi economice manifestate pe piaţa internă, au facilitat
crearea unui sector de IMM-uri relativ numeros - dacă avem în vedere situaţia de la începutul
anului 1990 - dar, cu un potenţial economic relativ modest, mai ales dacă ne comparăm cu
ţările din ECE situate în vestul României.
b) 1996-1999, de temporizare a dezvoltării IMM-urilor. Se constată o scădere a
numărului de IMM-uri care se înfiinţează, concomitent cu o sporire a celor ce îşi încetează
activitatea. Concomitent - şi după opinia noastră şi mai important - majoritatea IMM-urilor
care continuă să funcţioneze posedă un potenţial economic diminuat comparativ cu anii
precedenţi. Cauzele care au contribuit la această evoluţie nedorită sunt multiple, ele fiind
„legate“ de situaţia economică generală nefavorabilă şi de neacordarea unui tratament
diferenţiat IMM-urilor, în condiţiile renunţării la facilităţile acordate în perioada anterioară
pentru primii ani de funcţionare.
Pe fondul acestor evoluţii, ca urmare a acţiunilor organizaţiilor de IMM-uri, şi în
primul rând a Consiliului Naţional al Întreprinderilor Mici şi Mijlocii Private din România,
precum şi a unei părţi a specialiştilor şi publicaţiilor economice, se declanşează procesul
abordării diferenţiate a IMM-urilor. Fără a intra în detaliu, subliniem câteva argumente în
acest sens - acceptarea ideii unei legi a IMM-urilor, adoptată după lungi tergiversări în
1999115, înfiinţarea Agenţiei de IMM-uri116 şi punerea în operă a primelor programe speciale
consacrate asistării IMM-urilor - marketing, finanţări de dezvoltare, fonduri de garantare etc.
Se pare că o parte apreciabilă a leaderilor politici au înţeles, în sfârşit, că fără dezvoltarea unui
sector performant de IMM-uri, nu se poate realiza reforma economică şi economia de piaţă în
România..
2.5.2. Cadrul instituţional şi legislativ al dezvoltării IMM-urilor
Un impact major asupra evoluţiei fenomenului intreprenorial în orice ţară îl are cadrul
instituţional şi legislativ. Ca urmare, prezentăm succint principalele lor elemente.
Cadrul instituţional pentru IMM-uri este asigurat în primul rând de administraţia
117
publică . În figura nr. 20 sunt evidenţiate principalele componente. Menţionăm că în acest
domeniu s-a înregistrat o mare instabilitate în perioada 1990-1999, producându-se numeroase
şi necoerente modificări, atât structurale cât şi funcţionale, care nu au avut o influenţă
benefică asupra IMM-urilor.
115
Legea 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi dezvoltarea
întreprinderilor mici şi mijlocii.
116
Ulterior, în 2000, integrată în Agenţia Naţională de Dezvoltare Regională.
117
O listă foarte detaliată a instituţiilor şi specialiştilor care se ocupă de IMM-uri se găseşte în
lucrarea x x x Anuar 1997/1998 Instituţii şi specialişti în dezvoltarea locală şi dezvoltarea IMM-urilor din
România, Bucureşti, 1998, 325 p.
Componentele administraţiei publice care se ocupă de IMM-uri
Guvernul ANDR
Component
e
Agenţiile de
Administraţi
dezvoltare
a locală
regională
Figura nr. 19.
O dezvoltare crescândă înregistrează şi sistemul instituţional neguvernamental pentru

IMM-uri. În figura nr. 19 sunt înscrise principalele sale componente în prezent. Semnalăm ca
un fapt pozitiv că atât la nivel naţional, cât şi local, s-au dezvoltat organizaţii de reprezentare
specializată ale IMM-urilor, ceea ce creionează premisa luării în considerare la un nivel
superior a specificităţii acestora118. Pe acest plan semnalăm în mod special eforturile şi -
parţial - efectele pozitive ale Consiliului Naţional al Întreprinderilor Mici şi Mijlocii Private
din România (CNIMMPR), organizaţie specializată, cu 53 de filiale teritoriale şi peste 48.000
de IMM-uri ca membri titulari şi asociaţi.
Principalele organizaţii neguvernamentale focalizate pe IMM-uri

Locale
Naţionale Asociaţii
- filialele
- Consiliul de
-
Naţional întreprinderi
organizaţiilor
de IMM-uri mici şi mijlocii
naţionale
independente
118
Camere Centre
Elementele menţionate deja, în paragraful precedent, relevă că s-au obţinut unele rezultate
de Comerţ
concrete cu implicaţii majore pentru IMM-uri. Precizăm Compon pentru dezvoltarea
că, pe lângă CNIMMPR există şi alte organizaţii
şi Industrie
patronale reprezentative naţionale, care, chiar dacă nuente IMM-urilor
sunt specializate pe IMM-uri, le cuprind în număr
apreciabil. Cele mai importante dintre acestea sunt: Confederaţia Naţională a Patronatului Român, Consiliul
Naţional al Patronilor din România, Patronatul Român ş.a.
Societăţi
Societăţi Incubatoar
specializate
financiare e
de
de afaceri
consultanţă
Capitolul 5 475
Figura nr. 20.
Referitor la cadrul instituţional, relevăm că sunt necesare numeroase perfecţionări, aşa

cum au evidenţiat mai multe studii realizate de organizaţiile de IMM-uri 119, fundaţii120 şi
institutele de cercetări ale Academiei121.
Cadrul legislativ şi procedural, semnificativ pentru sectorul IMM-urilor, încorporează
două categorii de reglementări generale, valabile pentru toate firmele şi reglementări
specifice, ce vizează în exclusivitatea activităţile firmelor mici şi mijlocii.
Reglementările generale sunt, fireşte, deosebit de numeroase. În continuare,
menţionăm numai domeniile principale în care se încadrează aceste reglementări, facilitând
astfel perceperea complexităţii lor. Acestea sunt următoarele:
 Regimul juridic al proprietăţii private;
 Reglementările privind înfiinţarea societăţilor comerciale;
 Reglementările referitoare la modificarea activităţilor constitutive ale societăţilor
comerciale;
 Reglementările privind dezvoltarea şi lichidarea societăţilor comerciale;
 Reglementările fiscale;
 Reglementările contabile;
 Legislaţia financiar-bancară;
 Reglementările privind raporturile de muncă;
 Legislaţia contractelor de muncă şi litigiilor.
119
CNIMMPR, Întreprinderile mici şi mijlocii în România. Sinteza Primului FORUM al IMM-
urilor din România, Bucureşti, 1996.
120
x x x Cartea albă a IMM-urilor, Bucureşti, 1995, 98 p.
121
C. Russu ş.a. Soluţii posibile pentru deblocarea şi relansarea IMM-urilor private, Comunicare
CNIMMPR, Bucureşti, 1997.
De menţionat că unele dintre aceste reglementări aparţin legislaţiei antebelice - Codul

Comercial, Codul Civil, Codul de Procedură Civilă - nefiind suficient armonizate cu
reglementările care se menţin încă din perioada comunistă şi cele, foarte numeroase, adoptate
după 1989.
Legislaţia specifică IMM-urilor cuprinde, în principal, elementele din tabelul de mai
jos.
Tabelul nr. 12
N Principalele reglementări referitoare la IMM-uri

r.
crt.
1 Decretul lege nr. 54/1990 privind organizarea activităţilor economice bazate pe
libera iniţiativă.
2 Ordonanţa guvernului nr. 25/1993 privind stimularea întreprinderilor mici şi
mijlocii.
3 Hotărârea guvernului nr. 805/1994 privind facilităţile economico-financiare
acordate întreprinderilor mici şi mijlocii.
4 Hotărârea Guvernului nr. 216/1995 privind organizarea şi funcţionarea Agenţiei
Române de Dezvoltare.
5 Hotărârea Guvernului nr... privind înfiinţarea Agenţiei naţionale a IMM-urilor.
6 Legea 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi
dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii.
Prin toate aceste reglementări şi, în special prin Legea privind încurajarea IMM-urilor
se realizează un progres substanţial în abordarea acestui important sector al economiei
româneşti. Baza legislativă şi instituţională specifică pentru firmele mici şi mijlocii asigură
condiţii sensibil îmbunătăţite pentru dezvoltarea lor, dar implementate într-o măsură redusă.
2.5.3. Prezentare de ansamblu a evoluţiei IMM- urilor
În structura actuală a economiei, sectorul de IMM-uri constituie o prezenţă notabilă, cu

contribuţii deosebite la susţinerea bugetului statului, dar cu situaţie şi rezultate încă modeste,
dacă îl comparăm cu omologul său din ţările dezvoltate şi dacă avem în vedere potenţialul de
care dispune România.
În România se constată, din punct de vedere numeric, o dinamică accentuată a
înfiinţării IMM-urilor, favorizată, fireşte, de inexistenţa lor înainte de 1990. Din informaţii,
rezultă că sporurile au fost inegale, maximele fiind în 1992 şi 1994, şi că, după acest an, se
manifestă o tendinţă de scădere, numărul cel mai redus de înregistrări fiind în 1998.
Evoluţia anuală a înfiinţării de IMM-uri

Capitolul 5 477
Figura nr. 21
Rezultanta acestor evoluţii este înregistrarea în România a unui număr de peste 800.000
societăţi comerciale private înmatriculate, ceea ce reprezintă 87,3% din totalul agenţilor
economici din România. Din păcate, la sfârşitul anului 1999 numai 402.541 firme funcţionau
efectiv, fiind capabile să depună bilanţ contabil la organismele financiare, dintre acestea
401.326 erau IMM-uri, înregistrând profit numai 160.133.
Structura IMM-urilor în funcţie de mărime indică, cum este şi firesc, predominarea
microîntreprinderilor, care reprezintă peste 92% din total IMM-uri, exprimând potenţialul
economic redus al întreprinzătorilor români, cea mai mare parte înregistrând şi o cifră de
afaceri extrem de modestă - sub 10.000 $ anual -. În ceea ce priveşte structura pe domenii de
activitate, se constată o mare eterogenitate. Majoritatea firmelor şi-au manifestat
disponibilitatea la înfiinţare pentru foarte multe tipuri de activităţi. Astfel, din total agenţi
economici, 91,9% au declarat că fac comerţ, 86,6% servicii, 70,5% producţie, 73,5% import
etc. O asemenea structură indică un mare grad de indecizie economică, absenţa unui plan de
afaceri, o abordare de tipul „să văd ce se poate!“, reflectând un stadiu incipient de dezvoltare
a fenomenului intreprenorial şi de maturitate a întreprinzătorilor. Odată intrate în acţiune,
IMM-urile s-au profilat, de regulă, pe un anumit domeniu de activitate. Edificatoare din acest
punct de vedere sunt informaţiile oferite de Comisia Naţională de Statistică referitoare la
situaţia de la finele anului 1996 (vezi figura nr.22), care indică predominarea absolută a IMM-
urilor din comerţ şi servicii, împreună ele reprezentând 89%.
Repartiţia IMM-urilor pe sectoare de activitate

Figura nr. 22
IMM-urile private asigură un mare număr de locuri de muncă, circa 1,3 milioane la
sfârşitul anului 1998, fiind singurul sector care a creat locuri de muncă după 1989 în
România. Proporţia personalului ocupat în IMM-uri pe domenii de activitate este, parţial
diferită, faţă de cea precedentă. Se constată, cum este şi firesc, că ramurile de producţie -
industria şi construcţiile - ocupă relativ mai mult personal decât comerţul sau serviciile (vezi
fig. nr.23). Cu toate acestea, în comerţ şi servicii lucrează majoritatea forţei de muncă din
IMM-uri, adică circa 900.000 persoane.
Distribuţia personalului IMM-urilor pe domenii de activitate
Figura nr.
23
Concluzionând, IMM-urile reprezintă un sector important al economiei româneşti, cu

eficienţă sensibil mai mare decât sectorul de stat. Comparativ cu sectorul de IMM-uri din
Capitolul 5 479
U.E., este însă substanţial mai puţin potent şi eficient. În ultimii ani, creşterea numărului de
IMM-uri s-a redus substanţial, firmele private fiind confruntate cu dificultăţi apreciabile.
2.5.4. Situaţia actuala a IMM-urilor şi consecinţele sale economice şi

sociale
Ultimii ani reprezintă, din punct de vedere al IMM-urilor, o perioadă deosebit de

complexă şi dificilă. Schimbările în ceea ce priveşte modul de abordare şi soluţionare a
problemelor economice, la nivel macro, mezo şi micro, vizând accelerarea reformei şi mai
ales efectele întârziate a gravelor greşeli economice şi sociale din anii anteriori, au pus IMM-
urile în situaţia de a se confrunta cu probleme foarte grele, de dimensiuni sensibil sporite faţă
de perioada precedentă sau chiar inexistente anterior. În figura nr. 24 , acestea sunt prezentate
sintetic.
Probleme capitale cu care se confruntă sectorul IMM-urilor private
IMM-urile private din România sunt decapitalizate la jumătate,

ceea ce înseamnă reducerea cu ½ a cantităţii de materii prime, materiale
etc. pe care le pot cumpăra şi, implicit,a producţiei şi vânzării acestora
Probl
eme Circa 90% din IMM-uri nu-şi pot permite economic să ia credite de
capitale la bănci,datorită dobânzilor mari. Pactic, nu există activitate economică
cu atât de rentabilă care să permită rambursarea unor asemenea dobânzi. Ca
urmare, IMM-urile nu se pot recapitaliza
care
se
confr 20-25% din IMM-urile care fac importuri au intrat în pierderi
imense, datorită creşterii deosebit de mari a cursului dolarului, care a dus
untă
la reducerea la jumătate a valutei obţinute din vânzarea produselor
IMM- importate şi distribuite
urile
Blocaj financiar puternic la nivelul întregii economii naţionale
Absenţa resurselor proprii pentru investiţii la qusitotalitatea IMM-

urilor
Comprimarea pieţii interne
Figura nr. 24
Concluzia principală care se degajă din examinarea aspectelor vizualizate în grafic este
scăderea substanţială a potenţialului IMM-urilor private, reflectată atât în diminuarea
volumului produselor şi serviciilor comercializate, cât şi în compromiterea apreciabilă a
şanselor de relansare rapidă şi semnificativă a activităţii economice, dacă nu se intervine rapid
şi substanţial asupra cauzelor care generează aceasta situaţie. În continuare, enunţăm succint
care sunt principalele cauze care au generat actuala criză a IMM-urilor private, manifestate pe
fondul întârzierii privatizării şi restructurării economiei naţionale:
 deprecierea drastică a monedei naţionale în raport cu dolarul;
 nivelul ridicat al dobânzilor creditelor bancare122;
 neluarea în considerare în cadrul reformei economice a specificului IMM- urilor
private, care necesită o abordare economică diferită substanţial de cea aplicată
sectorului de stat, format în quasitotalitate în prezent, din întreprinderi de
dimensiuni mari şi mijlocii;
 concurenţa în creştere a produselor străine, mai ales cele subvenţionate şi venite prin
contrabandă; această concurenţă este favorizată şi de renunţarea sau reducerea
substanţială de către România a taxelor vamale pentru numeroase produse, fără ca,
adesea ţările partenere să practice o politică vamală similară faţă de produsele
exportate de noi;
 absenţa unei strategii de investiţii şi de relansare a economiei în ansamblu, la nivel
naţional şi a unei strategii pentru sectorul de IMM-uri în special.
În mod firesc, starea IMM-urilor generează un ansamblu complex de consecinţe, cele
mai importante fiind în plan economic şi în plan social. În figura nr.25 reliefăm sintetic
principalele sale efecte economice.
Principalele efecte economice ale crizei IMM-urilor
80% din IMM-uri şi-au Veniturile la bugetul

redus substanţial cifra de statului din sectorul privat se
afaceri sau sunt în stare de diminuează continuu
faliment
Efecte
economice
Cererea internă de bunuri a Cererea de credite de la

firmelor şi populaţiei se reduce bănci se reduce drastic,
substanţial, producându-se o determinând o scădere majoră a
scădere îngrijorătoare a pieţei activităţii bancare
interne de produse şi servicii
Diminuarea absolută
a investiţiilor în sectorul
privat
Figura nr. 25
În mod firesc, consecinţelor economice le sunt asociate şi efecte sociale, cele mai
importante fiind incluse în figura nr. 26.
122
Au fost perioade, ca de exemplu în 1997, când nivelul lor era de 3 ori mai mare comparativ cu
1993.
Capitolul 5 481
Climat social tensionat
Apariţia şomerilor în
sectorul IMM-urilor
- peste 200.000 -
Cele mai importante consecinţe sociale ale crizei IMM-urilor
Efecte
sociale
Reducerea substanţială a Scăderea dramatică a

ofertei de produse fabricate în ţară, puterii de cumpărare a
care sunt cele mai accesibile populaţiei şi agenţilor
majorităţii populaţiei economici
Figura nr. 26.
2.5.5. Dificultăţi majore pentru IMM-uri şi cauzele care le generează

Analizele efectuate de noi, de tip situaţional, instituţional 123 şi investigaţional124, au

permis evidenţierea unui set de constrângeri, dificultăţi şi bariere majore cu care IMM-
urile sunt confruntate în prezent. Se prezintă în continuare (vezi figura nr. 27) grupate pe
domenii.
123
În cadrul Consiliului Naţional al IMM-urilor private din România, în primul FORUM al IMM-urilor
din România, în 1996, la FORUM-ul din 1999 şi la numeroase mese rotunde şi dezbateri organizate la cele 68 de
filiale ale organizaţiei.
124
Două anchete de teren asupra unui eşantion de peste 1200 întreprinzători, pe baza unor chestionare
elaborate şi analizateîn comun cu specialiştii de la Universitatea Cambridge – Marea Britanie şi Facultatea de
Management de la De Paul University – Chicago, SUA.
Capitolul 5 483
Principalele domenii în care se manifestă constrângeri,

dificultăţi şi bariere majore pentru IMM-uri
BA FIS
BA FIS
NCAR CAL
NCAR CAL
FINAN
FINAN COMERC
CIAR COMERC
CIAR IAL-
MONE IAL-
MONE MARKETING
TAR MARKETING
TAR
CULT TEHNIC-
CULT TEHNIC-
URAL INOVAŢI
URAL INOVAŢI
ONAL
ONAL
DOMEN
II
EDUCAŢI
EDUCAŢI
LEGISL ONAL
LEGISL ONAL
ATIV
ATIV
INSTITUŢIO
INSTITUŢIO
NAL- MANAGE
NAL- MANAGE
ADMINISTR RIAL
ADMINISTR RIAL
ATIV
ATIV INFORMAŢI
INFORMAŢI
ONALCOMUNICA
ONALCOMUNICA
-ŢIONAL
-ŢIONAL
Figura nr. 27
Domeniul financiar-monetar:
 indicele ridicat al inflaţiei, superior nivelului prognozat de oficialităţi în fiecare din
ultimii patru ani şi cel mai mare din toate ţările din zonă;
 rata fluidă a cursului de schimb a leului în raport cu valutele străine principale;
 acces limitat la valută a IMM-urilor şi la costuri ridicate, aproape duble faţă de cele
practicate pe piaţa internaţională, ajungând nu rareori la 18%;
 fluiditatea reglementărilor activităţilor financiar-monetare, ce induce nesiguranţă şi
instabilitate economică în IMM-uri;
 nivelul foarte redus de capitalizare al IMM-urilor, ceea ce le face foarte vulnerabile
la şocurile economice;
 piaţa de capital, aflată într-o fază incipientă de dezvoltare, se confruntă cu mari

probleme, fiind insuficient deschisă pentru IMM-uri;
 societăţi financiare puţine, ce oferă o gamă redusă de servicii pentru IMM-uri;
 redusa dezvoltare a societăţilor de leasing, determinată şi de legislaţia
necoresunzătoare;
 sumele excesive pe care societăţile de stat îl solicită pentru spaţiile închiriate IMM-
urilor, sumele obţinute servind nu rareori ca sursă de bază a supravieţuirii acestora;
 datoriile mari pe care le au unele societăţi comerciale de stat faţă de IMM-uri, ceea
ce le pun, nu rareori, într-o situaţie economică disperată sau chiar de faliment, din
păcate cu tendinţă accelerată în ultimii ani;
 credibilitatea redusă a numeroase instituţii financiare autohtone, inclusiv a unor
bănci.
Domeniul bancar125:
 dobânzi mari la creditele curente;
 servicii bancare insuficient de diversificate în raport cu necesităţile IMM- urilor;
 personal bancar insuficient pregătit şi motivat pentru a lucra cu întreprinzatorii;
 lipsa de motivare economică pentru bănci de a acorda credite întreprinzătorilor cu
potenţial economic redus - mai ales a celor ce au microîntreprinderi, deci a peste
90% dintre ei -, întrucât timpul şi costurile de fundamentare şi aprobare a creditelor
mici sunt aproape identice cu cele pentru creditele mari, implicând, uneori, şi riscuri
superioare;
 durata mare de efectuare a plăţilor prin intermediul băncilor, menţinându-se, deşi cu
o anumită tendinţă de scădere, practica de utilizare de către bănci pe termen scurt a
sumelor tranzacţionate prin intermediul lor;
 solicitarea unor garanţii substanţiale pentru credite, de care, cu foarte rare excepţii,
IMM-urile nu dispun;
 absenţa unei bănci specializate pentru IMM-uri;
 absenţa unor fonduri de garantare puternice, specializate pe IMM-uri;
 absenţa băncilor pentru dezvoltare, care să acorde credite pe termen lung, cu
perioade de graţie pe un număr mare de ani;
 diferenţe semnificative între tratamentul aplicat de către bănci IMM-urilor private şi,
respectiv, societăţilor comerciale de stat şi companiilor naţionale, ultimele fiind
favorizate.
Domeniul fiscal:
 nivel ridicat al impozitelor, taxelor şi accizelor, care cumulate, reprezintă după unele
evaluări 60-70% din cifra de afaceri a IMM-urilor126;
125
Pentru elemente suplimentare vezi R. Lester, O. Nicolescu ş.a., Operating Finance and Credit for
Business in Central and Eastern Europe, ACE Program, Bucharest, 1998.
126
TVA 18% din cifra de afaceri, impozitul pe salarii circa 30% din salarii (care reprezintă în
sectorul IMM-urilor aproximativ 35% din cifra de afaceri), impozitul pe profit 25%, plus peste 20 de alte taxe şi
impozite, contribuţii la fonduri etc. mai mici.
Capitolul 5 485
 absenţa facilităţilor fiscale pentru investiţii (reduceri de impozite pe profitul investit,

subsidii pentru investitori în domenii strategice etc.);
 utilizarea unei baze de impozitare care nu stimulează în suficientă măsură creşterea
eficienţei şi dezvoltarea IMM-urilor127;
 fluiditatea reglementărilor fiscale şi a procedurilor de aplicare a acestora, ceea ce
face dificilă şi uneori aproape imposibilă o previzionare financiară corectă a
evoluţiei firmei şi, implicit de stabilire riguroasă de strategii şi politici globale ale
organizaţiei;
 proceduri greoaie şi interpretabile pentru determinare şi plată a unor impozite şi
taxe, inclusiv impozitul pe profit;
 regim sever de aplicarea a fiscalităţii asupra IMM-urilor private, comparativ cu
societăţile comerciale de stat şi companiilor naţionale, ceea ce conferă ultimelor un
avantaj competitiv;
 controale excesive din partea organismelor de control şi nu întotdeauna corecte,
asupra modului de determinare şi achitare a obligaţiilor fiscale către stat;
Domeniu comercial-marketing:
 piaţă internă cu funcţionalitate greoaie, instabilă chiar, care frecvent nu funcţionează
după regulile concurenţei, aşa cum se practică în ţările cu economie de piaţă
autentică;
 contractele comerciale nu oferă, în realitate, certitudinea aplicării prevederilor, mai
ales a recuperării sumelor prevăzute, ceea ce generează mare nesiguranţă financiară
şi comercială IMM-urilor;
 dificultatea obţinerii de către IMM-uri a unor materii prime de bază (tablă de oţel,
cupru etc.) şi semifabricate de la societăţile comerciale de stat şi companiile
naţionale;
 absenţa unor sisteme de distribuţie funcţionale şi accesibile ca preţ pentru cea mai
mare parte a produselor care se fabrică şi se vând în România;
 existenţa a numeroşi intermediari, în special pentru materiile prime, semifabricatele,
piesele de schimb deficitare sau oferite de întreprinderi care deţin monopolul
producerii lor, ceea ce se reflectă în preţuri excesive şi lipsa de siguranţă în
aprovizionare;
 insuficienţa stimulentelor economice acordate IMM-urilor pentru a exporta;
 scăderea substanţială şi dintr-o dată a taxelor vamale la numeroase produse, ceea ce
a sporit brusc concurenţa străină pentru produsele indigene;
 plata TVA-ului pentru echipamentele importate la intrarea lor în ţară şi nu la
punerea lor în funcţiune, ceea ce grevează substanţial costurile investiţiei şi implicit
posibilitatea efectuării lor de către IMM-uri;
 accizele mari la unele produse, ceea ce afectează posibilitatea de dezvoltare a unei
importante părţi din IMM-urile aflate în sfera comerţului;
 absenţa potenţialului de a elabora studii de marketing la quasitotalitatea IMM-urilor;
127
În alte ţări, cum ar fi Germania, se utilizează, cu performanţe economice superioare, bine cunoscute, o
altă bază de impozitare.
 insuficienţa organizaţiilor care oferă servicii de marketing de calitate superioară şi la

preţuri accesibile;
 insuficienta înţelegere a necesităţii şi modului de utilizare a studiilor de marketing
de către IMM-uri.
Domeniul tehnic-inovaţional:
 absenţa stimulentelor pentru IMM-urile care concep şi fabrică produse realmente
noi, aşa cum se practică în ţările dezvoltate;
 absenţa practică a parcurilor tehnologice, a tehnopolurilor;
 inaccesibilitatea practică a IMM-urilor private cu profil de cercetare-dezvoltare 128 -
până în anul 1997- la fondurile Ministerului Cercetării şi Tehnologiei (MTC);
 discriminarea IMM-urilor private - faţă de societăţile comerciale de stat şi
companiile naţionale - în ceea ce priveşte accesul la rezultatele cercetărilor centrelor
şi institutelor de cercetare şi proiectare de stat, obţinute pe baza finanţării cu bani
publici de la MCT;
 incubatoarele de afaceri se afla într-o fază incipientă de dezvoltare;
 absenţa unei strategii şi a unor politici naţionale inovaţionale, care să cuprindă un
modul special pentru IMM-uri;
Domeniul educaţional:
 insuficienţa programelor de pregătire managerial-intreprenoriale, specializate pentru
IMM-uri;
 calitatea slabă a unei mari părţi din programele de pregătire oferite IMM-urilor de
centrele de pregătire, centrele de afaceri etc., inclusiv a unora cu finanţare externă;
 insuficienta înţelegere de către întreprinzători a necesităţii de a-şi însuşi cunoştinţele
manageriale şi economice de baza, ce condiţionează funcţionarea eficace şi
dezvoltarea unui IMM privat;
 absenţa unor programe de pregătire pentru unele profesiuni clasice (rotari, olari,
covrigari, bragagii) necesare mai ales microîntreprinderilor cu specific local;
 existenţa a numeroase judeţe din ţară, în care nu funcţionează centre de pregătire
pentru întreprinzători-manageri, personal managerial şi economic pentru IMM-uri;
Domeniul managerial:
 o parte apreciabilă dintre întreprinzatorii români nu înţeleg suficient mecanismele
economiei de piaţă şi nu posedă cunoştinţele de management strict necesare
supravieţuirii şi dezvoltării pe termen mediu şi lung;
 nealocarea de către quasitotalitatea întreprinzătorilor de resurse pentru a se dota cu
mecanisme manageriale absolut necesare pentru funcţionarea eficace şi eficientă, în
condiţiile economiei de piaţă;
128
Nu şi a celor privatizate.
Capitolul 5 487
 apelarea insuficientă de către întreprinzători-manageri, inclusiv din întreprinderile

cu un potenţial apreciabil, la serviciile profesioniste de management, marketing,
financiare, juridice etc;
 absenţa prognozelor privind evoluţiile principalelor ramuri şi subramuri ale
economiei naţionale în contextul internaţionalizării activităţilor economice ale
asocierii la U.E.;
 calitatea slabă a strategiei şi politicilor economice naţionale care să ofere reperele
necesare direcţionării, dezvoltării şi funcţionării IMM-urilor într-o viziune pe
termen lung.
Domeniul informaţional-comunicaţional:
 resursele insuficiente de care dispun IMM-urile pentru a-şi putea cumpăra
informaţiile necesare;
 acces dificil al întreprinzătorilor la informaţii financiar-bancare;
 acces dificil al întreprinzătorilor la informaţii comerciale privind piaţa internă şi
externă;
 acces dificil al întreprinzătorilor la informaţiile tehnice şi ştiinţifice;
 nesesizarea de către o parte apreciabilă a întreprinzătorilor a necesităţii de a deţine
informaţii vitale comerciale, financiare, tehnice, juridice etc. privitoare la domeniul
lor de activitate;
 dotarea informatică necorespunzătoare a celei mai mari părţi din IMM-uri;
 insuficienta comunicare instituţională a IMM-urilor;
 prea puţine centre specializate pe furnizarea de informaţii pentru IMM-uri, care să
acţioneze, ca sferă şi calitate a serviciilor, similar numeroaselor infocentre din UE 129;
 inexistenţa unei (unor) bănci informaţionale destinate exclusiv IMM-urilor, care să
le ofere servicii gratuite sau la preţuri accesibile în condiţiile actuale.
Domeniul instituţional-administrativ:
 inexistenţa unei infrastructuri instituţionale suficient de operaţională, care să
contribuie realmente la sprijinirea desfăşurării activităţilor IMM-urilor;
 transparenţa redusă a numeroase proceduri administrative la nivel naţional şi local;
 birocraţia pronunţată ce predomină în sistemul administraţiei de stat locale şi
centrale, situaţie ce impietează asupra soluţionării problemelor cu care IMM-urile
sunt confruntate, probleme ce ţin de competenţa administraţiei;
 amplificarea fenomenului de corupţie, facilitat şi de nivelul redus al salariilor
personalului care lucrează în sectorul administraţiei publice şi de lipsa unui control
sistematic asupra activităţii şi comportamentului acestora;
 subevaluarea, uneori chiar ignorarea, de către organismele administraţiei de stat
centrale şi locale, a specificului şi problemelor IMM-urilor, ceea ce s-a reflectat şi se
reflectă negativ în deciziile şi acţiunile acestora;
129
În UE sunt circa 300 infocentre, finanţate integral sau parţial din bugetul UE, bugetele
naţionale şi locale.
 insuficienta consultare a reprezentanţilor organizaţiilor IMM-urilor de către

organismele administraţiei de stat, în frunte cu guvernul, la elaborarea proiectelor de
legi, ordonanţe guvernamentale, hotărâri ministeriale etc.,
 neimplicarea în organismele de conducere ale administraţiei de stat, centrale şi
locale, a căror activitate are în vedere sectorul de IMM-uri (MIC, MA etc.), a
reprezentaţilor acestora;
 nedesemnarea pe plan local, din pământul public, (a unor zone de dezvoltare
economică)130, destinate special înfiinţării şi dezvoltării IMM-urilor care, treptat să
fie înzestrate cu dotările necesare;
Domeniul legislativ:
 legislaţie economică incompletă şi, uneori chiar contradictorie datorită coexistenţei
de reglementări provenind din trei regimuri juridice de drept - de până în 1948, din
perioada comunistă şi de după 1989 - şi a necorelării lor;
 grad relativ redus de stabilitate a legislaţiei cu tendinţă de amplificare chiar în ultima
perioada, ceea ce creează mari probleme IMM-urilor în a-şi conduce şi gestiona
raţional activităţile;
 neaplicarea integrală sau parţială a unor legi
 numărul excesiv de ordonanţe de urgenţă adoptate de Guvernul României
 legislaţie fiscală disipată şi confuză, frecvent modificată, generatoare de mari
probleme IMM-urilor, în special în ceea ce priveşte elaborarea şi implementarea de
strategii şi politici financiare;
 proceduri greoaie în concretizarea a numerose legi sau ordonanţe, cum ar fi cele
privind impozitarea profitului, înfiinţarea, funcţionarea şi lichidarea societăţilor
comerciale etc.;
 birocratism pronunţat, şi nu rareori, chiar corupţie în activitatea organismelor
judiciare, organismelor de control economic etc., privitoare la respectarea legalităţii
de către IMM-uri.
Domeniul cultural:
 necunoaşterea şi subevaluarea contribuţiei IMM-urilor la funcţionarea eficace a
economiei, alimentarea bugetului statului, restructurarea şi demonopolizarea
economiei naţionale de către majoritatea populaţiei, inclusiv de către o parte
importantă a factorilor de decizie politici, economici etc. de la nivel naţional şi
local;
 rezerva şi chiar ostilitatea unei părţi apreciabile a populaţiei faţă de întreprinzători
şi, implicit, de IMM-uri, ceea ce influenţează negativ evoluţia fenomenului
intreprenorial;
 reflectarea în mass-media, în quasitotalitate, numai a aspectelor negative ale
activităţilor IMM- urilor, cu prezentarea doar nesemnificativă a contribuţiei şi
rolului lor în economie şi societate;
130
Aceasta practică este larg utilizată în numeroase ţări, cum ar fi de exemplu SUA, cu foarte
bune rezultate.
Capitolul 5 489
 intervenţiile populiste ale unor leaderi politici în vederea obţinerii de capital

electoral, ce aparţin practic la toate partidele, prin care se supralicitează
manifestările negative din domeniul intreprenorial, ceea ce contribuie la deteriorarea
imaginii întreprinzătorilor şi IMM-urilor;
 absenţa la nivel naţional a unor programe concepute profesionist, care să promoveze
imaginea întreprinzătorului ca simbol şi personaj cheie * al economiei de piaţă şi a
IMM-urilor, ca principala sa componentă.
Întreprinzătorii resimt dificultăţile menţionate prin intermediul contactelor cu
organismele guvernamentale şi neguvernamentale care se ocupă de problematica implicată.
Din tabloul elementelor contextuale şi endogene IMM-urilor care le influenţează
înfiinţarea, funcţionarea, evoluţia şi performanţele, nu poate să lipsească stabilirea cauzelor
majore care le împiedică dezvoltarea. Sintetic, acestea sunt rezumate în tabelul nr. 13.
Cauze majore care împiedică dezvoltarea IMM-urilor

Tabelul nr. 13
N Cauze
r.
crt.
1 Comprimarea pieţii interne, începând cu anul 1996
2 Inaccesibilitatea până în 1999 a spaţiilor şi echipamentelor neutilizate din
societăţile de stat şi regiile autonome**
3 Absenţa creditelor de dezvoltare şi accesul dificil la credite curente
4 Inflaţie mare şi fluctuantă
5 Nivelul ridicat şi fluctuant al dobânzilor bancare
6 Fiscalitate mare***
7 Absenţa stimulentelor pentru investiţii şi dezvoltare
8 Blocajul financiar din economie
9 Discriminarea IMM-urilor vis-a-vis de firmele de stat
1 Birocraţie mare privind înfiinţarea şi desfiinţarea firmelor
0
1 Posibilităţi reduse de garantare a creditelor
1
1 Contacte întâmplătoare cu parteneri de afaceri străini
2
1 Decizii şi acţiuni ale administraţiei centrale şi locale nefavorizante IMM-urilor
3
1 Accesul dificil al IMM-urilor la informaţii economice interne şi externe
4
1 Pregătirea managerială şi economică necorespunzatoare a întreprinzătorilor
*
Celelate personaje cheie ale economiei de piaţă sunt: managerul, bancherul, investitorul, brokerul ş.a.
**
Practic, 10 ani, aproape jumătate din spaţiile, echipamentele, utilajele etc. din sectorul de stat şi
public au stat neutilizate, uzându-se fizic şi moral.
***
84 de taxe, impozite şi contribuţii pentru 15 fonduri speciale.
5
1 Corupţia din administraţia publică şi sistemul judiciar
6
1 Controale excesive asupra IMM-urilor
7
1 Legislaţie economică incompletă, stufoasă şi contradictorie
8
1 Organizaţii de IMM-uri insuficient de puternice pentru a le apăra şi promova
9 interesele specifice
2 Reţinerea şi chiar ostilitatea unei părţi a populaţiei faţă de întreprinzători şi
0 IMM-uri private
2 Absenţa unei strategii naţionale riguroase pentru IMM-uri
1
2 Absenţa unei strategii economice naţionale globale riguroase
2
2.5.6. Principalele resurse şi oportunităţi pentru IMM-uri
Prezentarea şi perceperea realistă a situaţiei IMM-urilor este condiţionată şi de

punctarea elementelor contextuale propice activităţii acestora. Reliefarea acestora este de
natură să asigure fundamentul pentru perfecţionarea şi dezvoltarea lor, fiind esenţială pentru
constituirea cadrului favorizant funcţionării şi creşterii performanţelor IMM-urilor.
În continuare punctăm succint care sunt, în opinia noastră, resursele şi oportunităţile
pentru IMM-uri în perioada actuală:
1. circa 40% din spaţii şi echipamente neutilizate din societăţile comerciale de stat şi
companiile naţionale. Aceste active, componente majore a bogăţiei naţionale, rezultat
al eforturilor întregii populaţii, reprezintă o valoare de câteva ori mai mare decât cea
înglobată de patrimoniile sutelor de mii de IMM-uri existente. Reintroducerea lor în
circuitul economic, valorificarea lor prin IMM-uri, s-ar reflecta în crearea a milioane
locuri de muncă, venituri suplimentare substanţiale la bugetul statului, creşterea
notabilă a ofertei de produse şi servicii etc.;
2. disponibilitatea pentru efort şi timpul mare acordat activităţilor IMM-urilor de către
majoritatea întreprinzătorilor români, care muncesc frecvent peste 60 h pe săptămână;
3. nivelul bun de instruire generală şi profesională a populaţiei României, peste media
mondială, de natură să faciliteze înfiinţarea şi dezvoltarea de firme private;
4. existenţa unor importante resurse naturale - petrol, gaze, cărbune, sulf, roci, păduri,
ape etc. -, ce oferă resurse şi obiect de activitate IMM-urilor;
5. fabricarea în România a unei varietăţi de echipamente care, în mare parte, prezintă un
bun raport preţ-calitate, fiind de regulă net mai accesibile economic şi tehnic
întreprinzătorilor români, decât oferta similară din străinătate;
Capitolul 5 491
6. condiţii naturale excelente pentru turism şi agricultură, ramuri economice cu mari

perspective potrivit aprecierilor specialiştilor şi în contextul evoluţiilor economice
mondiale;
7. piaţa internă, reprezentată de cei aproape 23.000.000 de consumatori, de dimensiune
medie în Europa, piaţă care în condiţiile relansării economiei va creşte rapid şi
substanţial, dată fiind faza evoluţiei economice în care ne aflăm;
8. poziţia geo-strategică a României, la intersecţia unora dintre importantele căi de
comunicaţii europene, cu acces la Marea Neagră, încorporând o porţiune apreciabilă a
Dunării, cel mai mare131 şi important fluviu european etc.
9. un sistem de învăţământ cu un nivel şi potenţial apreciabil, care poate oferi practic
întreaga gama de servicii educaţionale şi, parţial, chiar inovaţionale, necesare IMM-
urilor;
10. existenţa unui mare număr de institute şi centre cu profil de cercetare-dezvoltare,
multe posedând un know-how apreciabil, de care IMM-urile au mare nevoie, mai ales
din ramurile de vârf ale industriei;
11. existenţa unui mare număr de IMM-uri private care oferă posibilitatea unui apreciabil
număr de persoane, de ordinul sutelor de mii, să se familiarizeze într-o anumită
măsură cu specificul funcţionării şi conducerii firmelor private. Aceste persoane
reprezintă un izvor potenţial de noi întreprinzători, care posedă deja cunoştinţe
apreciabile intreprenoriale şi managerial-economice;
12. liniile de credite pentru export finanţate de băncile internaţionale, derulate prin băncile
româneşti (BRD, BC, BR etc.), care oferă credite în valută 132 unei anumite categorii de
IMM-uri;
13. creditele cu dobândă redusă oferite de MMPS pentru IMM-urile care angajează
şomeri. Deşi mărimea lor nu este foarte mare, acestea au contribuit şi contribuie în
continuare la capitalizarea şi dezvoltarea unor IMM-uri;
14. programele de asistenţă ale UE, ce au contribuit la dezvoltarea centrelor pentru IMM-
uri, la pregătirea managerială şi economică a personalului acestora;
15. apariţia unor instituţii financiare, cum ar fi Fondul Româno-American, care oferă
unele posibilităţi de finanţare, mai ales IMM-urilor cu un potenţial economic mai
ridicat;
16. accelerarea privatizării şi restructurării economiei româneşti se va reflecta în noi
resurse tehnico-materiale, umane şi informaţionale şi nişe pe piaţă pentru IMM-uri;
17. creşterea proporţiei populaţiei, comparativ cu perioada anterioară, care înţelege că fără
accelerarea înfiinţării şi dezvoltării IMM-urilor, nu se poate realiza construcţia
economiei de piaţă şi relansarea activităţii economiei;
18. construirea în mare măsură a sistemului legislativ, instituţional, economic etc., ca
urmare a deciziilor şi acţiunilor din perioada 1990-1999, care oferă, în cele mai multe
privinţe, un cadru mai propice pentru activităţile IMM-urilor;
131
Facem abstracţie de fluviul Volga, care are o poziţionare specială, fiind plasat în
subcontinentul slav.
132
Din păcate, la dobânzi destul de mari, superioare celor practicate pe piaţa internaţională,
frecvent duble sau şi mai mari.
19. platformele politico-ideologice ale principalelor partide politice ce guvernează ţara, în

care dezvoltarea IMM-urilor private constituie o prioritate răspicat afirmată.
20. Realizarea unei variante de strategie de integrare în UE, în care un capitol distinct este
consacrat IMM-urilor.
2.5.7. Caracteristicile întreprinzătorilor români
Factorul determinant în cadrul activităţilor intreprenoriale îl reprezintă - fără nici o

îndoială - întreprinzătorul. De aici, necesitatea şi importanţa deosebită a cunoaşterii sale din
multiple puncte de vedere. În acest scop am realizat o anchetă, ale cărei rezultate le prezentăm
sintetic în continuare. Deşi eşantionul a fost mare - 850 întreprinzători - şi a cuprins 21 de
judeţe, considerăm că elementele rezultate nu trebuie absolutizate, ci considerate ca
indicative.
Sintetic, potrivit investigaţiei noastre133, întreprinzătorii români prezintă caracteristicile
încorporate în tabelul nr. 14.
Principalele caracteristici ale întreprinzătorului român

Tabelul nr. 14
N Parametrul considerat Elemente de caracterizare
r.
crt.
1 Vârsta: Persoanele mature şi cele de vârstă mijlocie
30,5% între 31-40 ani predomină.
30,7% între 41-50 de ani
2 Sex Întreprinzătorii bărbaţi reprezintă
majoritatea, cu o pondere de 75,5%.
Pregătire profesională Întreprinzătorii cu pregătire tehnică (48,3%)
şi economică (27,6%) sunt majoritari.
3 Experienţă în activitatea Peste 60% dintre întreprinzători au o
profesională vechime de peste 10 ani.
4 Stare civilă Întreprinzătorii căsătoriţi reprezintă peste
trei sferturi.
5 Domeniul actual al afacerilor Comerţul este cel mai frecvent - peste 65%
6 Grad de implicare a Ridicat, în peste 60% din IMM-uri.
membrilor familiei
7 Capital deţinut Peste 50% din întreprinzători au unul sau
mai mulţi parteneri de afaceri
133
Ancheta a fost realizată de O. Nicolescu şi Doiniţa Şendrea, cu un grup de studenţi de la Facultatea de
Management - ASE
Capitolul 5 493
8 Amploarea eforturilor Aproape jumătate dintre întreprinzători

muncesc peste 60 ore săptămânal; rar peste 50%
între 40-60 ore pe săptămână (vezi figura nr. 28)
Din tabel rezultă marea varietate a întreprinzătorilor români. Cu toate acestea, se poate
contura un portret robot al întreprinzătorului român - persoană matură, de sex masculin, cu
pregătire superioară, foarte muncitor, intrând frecvent în relaţii de parteneriat cu alţi
întreprinzători, implicând adesea şi membrii familiei în activitatea sa şi având ca domeniu de
activitate cel mai frecvent comerţul. O trăsătură definitorie a sa este numărul de ore alocat
firmei, aşa cum se poate vedea din informaţiile încorporate în figura nr. 28.
Numărul ore acordate firmelor săptămânal de către întreprinzător
Figura nr. 28.
2.5.8. Performanţele economice ale IMM-urilor
Pe lângă evoluţia dimensională şi structurală a sectorului intreprenorial, deosebit de

importante sunt elementele privitoare la eficienţa sa. Un prim aspect pe care-l abordăm se
referă la eficienţa de ansamblu a sectorului de IMM-uri în cadrul economiei naţionale.
Pentru a o ilustra ne referim doar la câteva aspecte de esenţă, întrucât informaţiile necesare
pentru o analiză mai aprofundată fie lipsesc, fie prezintă un grad de nesiguranţă apreciabil.
În cadrul sectorului privat, a cărui componentă economică principală o reprezintă
IMM-urile, se află circa 20% din avuţia naţională - restul fiind în proprietatea statului sau
publică. În aceste condiţii, sectorul privat, în ultimii 4 ani, a furnizat peste 50% din veniturile
la bugetul statului, în 1999 trecând de 60%.
Concluzia este una singură: sectorul IMM-urilor este în termenii performanţei
financiare , esenţială în ultimă instanţă, net superior sectorului economic de stat şi public.
Această constatare este concordantă cu ceea ce se întâmplă în economiile tuturor ţărilor şi

incită la optimism, concomitent cu imboldul pentru accelerarea privatizării economiei şi
asigurarea unui context economic normal pentru activitatea IMM-urilor.
Al doilea aspect considerat se referă la performanţele economice în cadrul
sectorului de IMM-uri. Pentru a le evalua avem în vedere cifra de afaceri şi valoarea
adăugată pe un salariat (vezi tabelul nr. 15).
Capitolul 5 495
Cifra de afaceri şi valoarea adăugată pe salariat

(milioane lei, preţuri curente)
Tabelul nr. 15
N Ind Const Come Servic Total
r. ustrie rucţii rţ ii
crt.
Cifra de afaceri
1 Micro- 69.6 58,9 143,4 59,1 117,7
întreprinderi
2 Întrepri 51,5 37,0 146,4 60,4 89,4
nderi mici
3 Întrepri 45,6 32,1 122,8 40,3 58,2
nderi mijlocii
4 Total 52,3 35,9 141,1 53,3 90,3
IMM
Valoarea adăugată brută
5 Micro- 17,4 19,8 14,0 14,8 14,7
întreprinderi
6 Întrepri 13,7 13,8 17,9 15,9 15,7
nderi mici
7 Întrepri 14,5 13,1 16,6 15,5 14,8
nderi mijlocii
8 Total 14,8 13,9 15,4 15,3 15,0
IMM
Din examinarea informaţiilor cuprinse în tabel rezultă mai multe elemente care
merită să fie relevate:
 Nivelul productivităţii aparente (cifra de afaceri/salariat) şi al valorii adăugate pe
salariat descresc odată cu dimensiunea firmei;
 Variaţiile între clasele de întreprinderi după dimensiune şi sectorial sunt mai ample
pentru valoarea adăugată pe salariat, comparativ cu productivitatea aparentă;
 Cel mai ridicat nivel al productivităţii aparente se înregistrează la nivelul
microîntreprinderilor şi, respectiv, în comerţ;
 Cel mai scăzut nivel a productivităţii aparente se înregistrează la firmele mijlocii şi
în construcţii;
 Valoarea adăugată pe salariat cea mai mare este la nivelul microîntreprinderilor şi în
comerţ, diferenţele sectoriale sunt sensibil mai mici comparativ cu cele referitoare la
productivitatea aparentă;
 Valoarea adăugată pe salariat cea mai scăzută se constată în construcţii şi la firmele
mijlocii.
Un alt indicator relevant pentru eficienţă este mărimea cheltuielilor de exploatare la

1.000 lei venituri din exploatare ale căror parametri sunt reflectaţi în tabelul nr. 16134 .
Cheltuieli pentru exploatare la 1.000 lei venituri din exploatare

Tabelul nr. 16
N Indus Const Come Servi Total
r. trie rucţii rţ cii
crt.
1 Micro 836,0 818,3 937,7 872,1 922,4
2 Mici 848,9 815,2 922,9 891,0 899,7
3 Mijlo 850,1 826,4 925,8 896,6 886,0
cii
Total 846,2 821,9 931,9 884,3 908,0
O primă concluzie ce rezultă din analiza informaţiilor respective, se referă la nivelul

relativ ridicat al cheltuielilor, 908 lei la 1.000 lei cifră de afaceri. Ţinând cont şi de legislaţia
autohtonă, care nu permite includerea unei părţi din cheltuielile cu reclama, protocolul,
deplasarea etc. în cheltuieli, precum şi de nivelul acestui indicator în alte ţări, putem aprecia
că în România este ridicat, ceea ce denotă o eficienţă scăzută a IMM-urilor.
Pe clase de mărime se constată că firmele mijlocii au nivelul cel mai bun al
cheltuielilor la 1.000 lei, cifra de afaceri 886 lei, cea mai defavorabilă situaţie fiind la nivelul
microîntreprinderilor 922,4 lei. Sectorial, situaţia se prezintă cel mai bine în construcţii, cu un
nivel de 821,9 lei/1000 lei cifra de afaceri şi cel mai defavorabil în comerţ 931,9 lei/1000 lei
cifră de afaceri135.
Concluzionând, sectorul de IMM-uri din România, în ciuda dimensiunii sale reduse ca
pondere în avuţia naţională, dovedeşte o capabilitate de performanţă superioară, care variază
însă între limite largi, în funcţie de dimensiunea firmelor şi sectorul de activitate 136.
2.5.9. Priorităţi şi recomandări în vederea relansării IMM-urilor
Pe baza analizelor şi concluziilor din paragrafele precedente, s-a conturat un ansamblu

de priorităţi şi recomandări, de natură să asigure consolidarea sectorului de IMM-uri,
relansarea dezvoltării sale şi implicit a economiei naţionale.
Priorităţile şi recomandările referitoare la IMM-uri au la baza următoarele premise:
 IMM-urile constituie sectorul economic cel mai potent, dinamic şi profitabil din
România şi cu cele mai mari perspective de dezvoltare;
134
x x x Sectorul privat al IMM-urilor, op. cit., p. 42.
135
Referitor la acurateţea şi realismul acestor cifre avem rezerve serioase, cunoscut fiind faptul că
în firmele din comerţ se înregistrează frecvent un ridicat nivel de evaziune fiscală.
136
Interesante elemente privind performanţele IMM-urilor se pot găsi şi în lucrarea lui Gh.
Zaman, Întreprinderile mici şi mijlocii - structură şi performanţe de eficienţă economică, Comunicare
CNIMMPR, Bucureşti, 1997.
Capitolul 5 497
 dezvoltarea rapidă şi amplă a IMM-urilor reprezintă precondiţia restructurării,

privatizării şi demonopolizării de fond a economiei româneşti;
 IMM-urile private constituie singurul sector care poate să creeze locuri de muncă
pentru a absorbi personalul disponibilizat din sectorul de stat, ca urmare a
restructurării şi modernizării;
 IMM-urile private sunt principalele surse ale constituirii clasei de mijloc, cu rol
decisiv în asigurarea stabilităţii sociale şi politice a României137;
 IMM-urile private, datorită particularităţilor, necesită o abordare economico-socială
sensibil diferită de cea din firmele din sectorul de stat, la baza căreia trebuie să se
afle o strategie şi politici specifici.
Soluţionarea coerentă şi eficace a multiplelor probleme cu care este confruntat sectorul
de IMM-uri în prezent, pornind de la cauzele care le generează, este condiţionată de
acţionarea în principalele domenii care determină, în fapt, funcţionalitatea şi performanţele
lor. În continuare, prezentăm selectiv şi sintetic, sub formă de recomandări, soluţiile
conturate, ţinând cont de impactul anticipat asupra activităţilor IMM-urilor şi asupra
economiei şi populaţiei. Recomandările sunt diferite şi grupate pe domenii 138, delimitate în
funcţie de natura activităţilor implicate (vezi figura nr. 28).
Încadrarea pe domenii a recomandărilor intreprenoriale propuse

R R R R R R R R R R R R
2 3 4 5 20 6 7 20 9 14 16 20
R
1 FISCAL BANCAR INFORMATIO
R
NAL 10
R
4 R
EDUCATIO 11
R ECONOMICO- NAL
5 COMERCIAL R
R DOMENII 20
8
R
R 12
13 LEGISLATIV INOVATION
AL R
R 13
20
R
INSTITUTIONAL MANAGERIAL 14
R
19 R
R 20
20 R R R R R R R R
15 17 18 20 15 17 18 20
137
Aprofundate şi complexe argumente pe acest plan au fost prezentate şi discutate la Forumul
clasei mijlocii, organizat de Asociaţia Oamenilor de Afaceri, CNIMMPR şi Camera de Comerţ şi Industrie a
României, Bucureşti, februarie, 1999.
138
Unele recomandări, datorită conţinutului complex se încadrează în mai multe domenii.
Figura nr. 29
Recomandarea 1: Accesul IMM-urilor private, prin închiriere, cumpărare sau

leasing, la spaţiile şi echipamentele de producţie neutilizate în societăţile comerciale de
stat şi companiile naţionale. Pentru a fi operaţională această recomandare, este necesar să se
fundamenteze pe motivarea economică a părţilor implicate. În vederea stimulării firmelor
de stat şi publice să introducă în circuitul economic spaţiile şi echipamentele de producţie
neutilizate, se recomandă să li se acorde anumite facilităţi. Concomitent, se propune
introducerea unei taxe speciale anuale, pentru spaţiile şi echipamentele nefolosite.
Recomandarea 2: Diferenţierea impozitelor pe profit în funcţie de ramura de
activitate şi de mărimea profitului. În ramurile mari consumatoare de capital şi cu o
complexitate mai mare a activităţilor, este firesc ca impozitul pe profit să fie redus. Propunem
deci impozite pe profit care să fie cele mai mici în industrie, agricultură şi construcţii,
următoarele categorii reprezentându-le firmele din transporturi şi telecomunicaţii, urmate de
cele din servicii şi, în final, întreprinderile din comerţ. Operaţionalizarea acestor propuneri, ce
răspund unor stringente necesităţi, presupune o nouă politică fiscală, care să aibă la bază
premisa că la baza dezvoltării economice se află încurajarea investiţiilor şi luarea în
considerare a diferenţelor sectoriale şi dimensionale din economie.
Recomandarea 3: Neimpozitarea profitului reinvestit de IMM-urile din industrie,
agricultură, construcţii, transporturi şi telecomunicaţii şi reducerea la jumătate a
impozitului pentru profitul reinvestit în servicii şi comerţ. Stoparea actualei crize
economice şi relansarea procesului investiţional este condiţionată de recapitalizarea firmelor
şi sporirea sumelor de care dispun pentru modernizare şi dezvoltare. În consecinţă, propunem
ca, în ramurile mari consumatoare de capital, cele care produc mărfuri industriale şi agricole,
care finalizează investiţii etc. IMM-urile să beneficieze de scutire totală de impozite, pentru
profitul reinvestit. În ramurile în care capitalul necesar şi complexitatea activităţilor sunt mai
mici - comerţ şi servicii - considerăm că este suficient de stimulativă diminuarea parţială, la
50%, a impozitului pe profitul reinvestit.
Recomandarea 4: Stimularea creării de locuri de munca şi a exportului IMM-
urilor prin acordarea de facilităţi fiscale. Întrucât, în condiţiile accelerării restructurării, se
disponibilizează un număr mare de persoane, crearea de locuri de muncă este o prioritate
pentru economia şi societatea românească. În consecinţă, propunem reducerea impozitului pe
profit pentru IMM-urile care creează locuri de muncă pentru personalul disponibilizat în
urma restructurării şi privatizării. Concretizarea acestei recomandări este condiţionată de
revederea politicilor de ocupare a forţei de muncă, fiscale şi de export.
Recomandarea 5: Acordarea de facilităţi fiscale IMM-urilor care investesc în
zonele economice confruntate cu probleme de restructurare deosebite sau cu un nivel
scăzut de dezvoltare139. La soluţionarea problemelor sociale şi economice grave din anumite
zone, în care procesele de restructurare sunt deosibit de intense - cazul zonelor profilate pe
minerit de exemplu - o contribuţie majoră, de neînlocuit o poate aduce înfiinţarea şi
dezvoltarea rapidă şi amplă a IMM-urilor. În acest scop apreciem ca IMM-urilor care se
139
Reglementările adoptate în ultima perioadă prevăd asemenea facilităţi pentru zonele
defavorizate, dar operaţionalizarea lor este destul de greoaie.
Capitolul 5 499
înfiinţează în aceste zone şi creează locuri de muncă, să li se acorde facilităţi fiscale mai
ample, de natură să atragă rapid capitaluri interne şi externe în aceste zone, să dezvolte afaceri
profitabile, creând numeroase locuri de muncă, contribuind la rezolvarea rapidă a problemelor
complexe cu care sunt confruntate.
Recomandarea 6: Transformarea unei bănci de stat într-o bancă de dezvoltare
(investiţii) pentru IMM-uri, care să le acorde credite pe termen mediu şi lung. Unul
dintre cele mai mari handicapuri pe care le au întreprinzătorii români, comparativ ce cei din
ţările dezvoltate, care îi împiedică să se dezvolte amplu şi rapid, este absenţa creditului de
dezvoltare, care se acordă pe o perioada de cel puţin 3 ani şi care beneficiază de o perioadă de
graţie de minimum un an. Prezenta recomandare îşi propune să elimine acest handicap major
prin înfiinţarea unei bănci de dezvoltare specializată pe IMM-uri. Pentru a deveni rapid
operaţională, considerăm că se recomandă transformarea uneia dintre băncile de stat, cu o
puternică reţea teritorială, într-o asemenea bancă. Resursele băncii, organizată că o societate
comercială, se vor asigura de către stat - care nu se recomandă să deţină decât maximum 40 -
45 % din capital - alte bănci, asociaţii de IMM-uri, camere de comerţ, FMI, BERD, Banca
Mondială etc. Participarea celorlalte bănci din România se poate face după modelul nipon. În
Japonia, toate băncile sunt obligate să păstreze 2 - 4 % din activele lor în banca specializată pe
finanţarea dezvoltării IMM-urilor. Strategia, modalităţile şi condiţiile de finanţare ale IMM-
urilor de către Banca IMM-urilor, se recomandă să fie stabilite de un Consiliu de
Reglementare, alcătuit 50% din reprezentanţii băncii şi 50% din reprezentanţii organizaţiilor
patronale ale IMM-urilor şi va fi condus de prim-vicepreşedintele Băncii. Beneficiarii
creditelor de dezvoltare furnizate de bancă vor fi IMM-urile, cu prioritate cele din sectoarele
de producţie şi din ramurile care, potrivit strategiei economice naţionale, sunt prioritare pentru
dezvoltarea României în actualele condiţii.
Recomandarea 7: Constituirea treptată a unui sistem de fonduri de garantare şi
cogarantarea la nivel naţional şi regional pentru finanţarea întreprinzătorilor. Numeroşi
întreprinzători nu îşi pot finaliza idei de afaceri valoroase, datorită insuficientului capital pe
care îl posedă. Dezvoltarea unui puternic sistem de fonduri de garantare pentru IMM-uri ar fi
de natură să suplinească parţial acest handicap. Primii paşi în această direcţie au început să se
facă prin Programul de finanţare a fondurilor de garantare, administrat de Agenţia de IMM-
uri.
Recomandarea 8: Participarea directă şi permanentă a întreprinzătorilor la
întâlnirile economice guvernamentale bilaterale şi multilaterale cu alte ţări.
Extinderea exportului şi importului, vitale pentru redresarea şi dezvoltarea economică a
României, pentru achitarea datoriei externe şi pentru integrarea în Uniunea Europeană, depind
în măsură decisivă de gradul şi eficacitatea implicării IMM-urilor. Cu toate acestea, se
constată că, în virtutea obişnuinţei şi în baza unei mentalităţi cu puternice conotaţii în cele
cinci decenii de comunism, în continuare la acţiunile guvernamentale de promovare a
relaţiilor economice externe, participă numai firmele de dimensiuni mari şi, de regulă, doar
managerii societăţilor comerciale şi companiilor naţionale de stat şi publice. Situaţia este cu
atât mai frapantă, cu cât în prezent peste jumătate din importul şi exportul României îl
realizează IMM-urile private. În consecinţă, se impune o modificare radicală a acestei optici şi
implicit, a participării IMM-urilor la activităţile guvernamentale de promovare a relaţiilor
economice. Aceasta implică stabilirea unui sistem de conlucrare permanentă între ministerele
economice, în primul rând Ministerul Industriei şi Comerţului şi agenţiile guvernamentale, pe

de o parte, şi organizaţiile reprezentative de IMM-uri, pe de altă parte. Practic, la fiecare
minister şi agenţie guvernamentală, diferenţiat în funcţie de profil, trebuie să existe şi să se
promoveze seturi de afaceri propuse de IMM-uri. De asemenea, delegaţiilor de oameni de
afaceri din străinătate, care vin pe linie guvernamentală, este oportun să li se organizeze
întâlniri cu întreprinzătorii interesaţi. Complementar, în delegaţiile economice
guvernamentale, este deosebit de util să participe întreprinzători a căror activitate şi interese
majore corespund obiectivelor şi programului misiunii economice respective.
Recomandarea 9: Înfiinţarea unei bănci de informaţii naţionale, specializată pe
problemele IMM-urilor. Performanţele şi funcţionalitatea IMM-urilor depind tot mai mult
de accesul rapid şi ieftin la informaţii, care reprezintă în economia actuală un vector de bază
al dezvoltării. Resursele şi personalul de care dispun majoritatea IMM-urilor nu le conferă
capacitatea necesară pentru a obţine, pe baze economice, informaţiile vitale de care au nevoie.
În vederea surmontării acestei situaţii, propunem înfiinţarea la nivel naţional a unei bănci de
informaţii specializate pe IMM-uri, care să îndeplinească multiple funcţii : sursă de informaţii
economice (fiscale, vamale, bancare, monetărie etc.) la zi privind principalele reglementări
care influenţează IMM-urile, cereri şi oportunităţi de afaceri cu parteneri autohtoni şi străini,
informaţii privind bonitatea partenerilor potenţiali din ţară şi de peste hotare, sursa de
informaţii privind echipamentele şi tehnologiile de vârf din diversele ramuri de activitate etc.
O astfel de bancă de informaţii conectată cu cele peste 22 de centre de pregătire şi consultanţă
pentru IMM-uri, înfiinţate de regulă cu asistenţă străină, la care se aibă acces prin conectare
toţi întreprinzătorii interesaţi, gratuit sau la preţuri modice, poate fi o soluţie pentru setea lor
cronică de informaţii resimţită în prezent. Racordarea acestei bănci la sistemul infocentrelor
din UE, prezintă interes la fel de mare şi pentru întreprinzătorii din ţările respective.
Recomandarea 10: Organizarea sistematică de programe de pregătire pentru
întreprinzători, manageri şi personal de execuţie din cadrul IMM-urilor. Activitatea
intreprenorială prezintă un specific pronunţat, necesitând o sferă cuprinzătoare şi variată de
cunoştinţe şi abilităţi, referitoare la pregătirea, implementarea şi valorificarea unei idei de
afaceri folosind un număr redus de persoane. În mod similar, activitatea managerială în IMM-
uri incumbă numeroase particularităţi generate de dimensiunea mică a firmei, numărul redus
de personal şi resursele tehnico-materiale, financiare şi informaţionale limitate. Ca urmare, şi
sfera calităţilor, cunoştinţelor, aptitudinilor, deprinderilor intreprenoriale şi manageriale
implicate este sensibil diferită. În consecinţă, pentru întreprinzătorii şi managerii din IMM-uri
sunt necesare programe de formare şi perfecţionare specifice. Ca personal de execuţie, IMM-
urile utilizează atât muncitori din profesiunile clasice, cât şi din anumite meserii specifice,
mai puţin cunoscute, referitoare în special la ocupaţii şi/sau tehnologii tradiţionale (rotari,
curelari, fierari, olari, covrigari, bragagii etc.). Pentru această a doua categorie de anagajaţi
este necesară o pregătire specifică, care, de regulă, nu se asigură prin sistemul de învăţământ.
De aceea, se impune organizarea pe plan local, pentru profesiunile deficitare, de programe
speciale de pregătire.
Recomandarea 11: Introducerea în planurile de învăţământ liceal şi universitar,
indiferent de profil, a unor discipline intreprenorial - manageriale. Practica mondială
relevă că cea mai mare parte a forţei de muncă din economie se regăseşte în cadrul IMM-
urilor. În plus, un număr mare de persoane din fiecare ţară (de exemplu în SUA 51 de
Capitolul 5 501
milioane) desfăşoară activităţi economice de tip intreprenorial, ca întreprinzători sau liber

profesionişti. De aceea, întreaga populaţie este necesar să posede un volum minim de
cunoştinţe intreprenorial-manageriale. Soluţia folosită în alte ţări, care se recomandă şi în
România, este introducerea în planul de învăţământ liceal a unei discipline de management-
intreprenorial. În cadrul său se recomandă să se prezinte principalele noţiuni privind
managementul şi activităţile intreprenoriale, să se explice mecanismele de desfăşurare şi să se
înveţe elementele principale ale participării eficace la derularea lor. Desigur, acest curs este
necesar să fie predominant aplicativ şi atractiv. Folosirea metodelor active (studii de caz,
jocuri manageriale şi intreprenoriale, baterii de teste, simulări economice etc.) este
indispensabilă. La nivel universitar se recomandă un curs de management intreprenorial
sensibil mai complex şi complet, care să înveţe viitorii specialişti cum să înfiinţeze şi să
deruleze o afacere şi cum să conducă o firmă în domeniul lor specific de activitate, ţinând
cont de particularităţile tehnologiilor, organizării şi pieţei implicate.
Recomandarea 12: Realizarea unei puternice reţele naţionale de centre de
consultanţă şi pregătire managerial-intreprenorială pentru IMM-uri Performanţele
IMM-urilor în ţările dezvoltate demonstrează că acestea nu ar fi fost posibile fără
fundamentarea activităţii lor pe conceptele, metodele şi tehnicile managerial-intreprenoriale
profesioniste140. Fireşte, această dependenţă este valabilă şi pentru România. Practica
activităţilor IMM-urilor demonstrează că doar într-o proporţie redusă dintre acestea, folosesc
în mod sistematic elementele oferite de managementul profesionist. Cauzele principale ale
acestei situaţii sunt insuficienta oferta de consultanţă şi pregătire managerială de calitate
superioară şi costul său relativ ridicat în raport cu posibilităţile marii majorităţi a IMM-urilor
autohtone. Depăşirea acestor cauze este posibilă numai prin dezvoltarea unei puternice reţele
naţionale de centre de consultanţă şi pregătire managerială, care să acopere întreg teritoriul
ţării şi să depăşească cele două handicapuri, de calitate şi preţ, relevate.
Recomandarea 13: Direcţionarea unei părţi semnificative dintre activităţile de
cercetare-dezvoltare finanţate de la bugetul statului pentru soluţionarea problemelor cu
care se confrunta IMM-urile. În prezent se manifestă un mare decalaj, un adevărat „gap“
între contribuţia majoritară pe care IMM-urile o au la obţinerea PIB-ului şi la alimentarea
bugetului statului, pe de o parte, şi măsura nesemnificativă în care beneficiază de resursele
alocate de stat pentru finanţarea activităţilor de cercetare-dezvoltare. Practic, în quasitotalitate,
activităţile de cercetare-dezvoltare finanţate de Agenţia Naţională de Ştiinţă şi Tehnologie se
realizează în cadrul instituţiilor de stat şi au drept beneficiari societăţile de stat şi companiile
naţionale. Pentru a depăşi o asemenea situaţie, care în mod evident este anormală şi
contraproductivă, ţinând cont şi de faptul că sectorul de viitor al economiei îl reprezintă IMM-
urile, se recomandă un ansamblu de decizii şi acţiuni care să asigure treptat ca IMM-urile
private să devină furnizori şi beneficiari semnificativi de produse, tehnologii, sisteme
manageriale etc. noi şi modernizate. Concret, propunem: includerea în programul naţional al
cercetării şi dezvoltării a unui capitol distinct, referitor la activitatea de cercetare - dezvoltare
desfăşurată de IMM-urile de profil; asigurarea contractării tematicii solicitate de IMM-urile
private, de către institutele de cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică finanţate de stat;
140
Termenele managerial şi intreprenorial sunt utilizate în accepţiunea largă, practicată în SUA.
Deci, se au în vedere nu numai elementele strict manageriale şi intreprenoriale, ci şi cele privitoare la marketing,
finanţe etc.
finanţarea activităţii Institutului Naţional pentru IMM-uri, înfiinţat în 1997, ce funcţionează

pe lângă Consiliul Naţional al IMM-urilor Private din România; cedarea gratuită, către
întreprinderile mici şi mijlocii private, a rezultatelor activităţii de cercetare-dezvoltare
finanţate de la buget, în condiţii identice cu cele în care se realizează şi pentru societăţile
comerciale de stat şi regiile autonome.
Recomandarea 14: Dezvoltarea unei reţele naţionale de incubatoare de afaceri şi
parcuri ştiinţifice Perioada contemporană se caracterizează printr-un ritm de producere şi
implementare a progresului ştiinţific fără precedent în istoria omenirii. Ca urmare, inovaţia
competitivă devine un determinant pentru performanţele unei proporţii tot mai mari de IMM-
uri, în principal din industrie, comunicaţii şi construcţii, dar şi cu o frecvenţă crescândă în
servicii, transporturi, agricultură şi chiar comerţ. În consecinţă, este în interesul naţional de a
implementa în România acele modalităţi de intensificare şi eficientizare a promovării IMM-
urilor centrate pe inovare, care s-au dovedit eficace în alte ţări. Dintre acestea, practica
mondială recomandă cu prioritate incubatoarele de afaceri şi parcurile ştiinţifice
(tehnopolurile).
Recomandarea 15: Includerea reprezentanţilor organizaţiilor de IMM-uri în
organismele de conducere ale administraţiei publice centrale şi locale. Asupra activităţilor
şi performanţelor IMM-urilor, o influenţă majoră exercită organismele administraţiei publice.
Pentru a asigura cunoaşterea şi luarea în considerare a problemelor specifice cu care se
confruntă IMM-urile şi pentru a le valorifica marele potenţial de care dispun, este
indispensabilă participarea reprezentanţilor organizaţiilor de IMM-uri în organismele de
conducere ale administraţiei publice la toate eşaloanele sale. Concret, propunem ca din
organismele de management participativ de la nivel de ministere, agenţii guvernamentale,
judeţe, municipii, comune etc. să facă parte ca membri cu drepturi depline şi reprezentanţi ai
organizaţiilor reprezentative de IMM-uri din zona sau domeniul respectiv. Procedând astfel, s-
ar facilita adoptarea de decizii şi întreprinderea de acţiuni eficace favorizante consolidării şi
dezvoltării IMM-urilor, ţinând cont de particularităţile pronunţate care le sunt caracteristice.
Recomandarea 16: Organizarea unei campanii naţionale în mass - media, în
vederea îmbunătăţirii imaginii întreprinzătorului, a perceperii sale că un simbol
(personaj cheie) major al economiei de piaţă. În România se constată că, deşi
întreprinzătorii au un rol şi o contribuţie economică şi socială pozitivă substanţială, acţiunile
şi rezultatele obţinute sunt percepute predominant negativ de către mass-media şi populaţie.
Există deci o discrepanţă flagrantă între realitatea intreprenorială şi percepţia sa de către
opinia publică. Principala cauză care generează această discrepanţă este prezentarea aproape
în exclusivitate în mass-media a cazurilor de întreprinzători ce au încălcat legea şi a aspectelor
negative din activitatea intreprenorială, elemente care interesează cu prioritate cititorul,
telespectatorul sau ascultătorul român. Fireşte, o atare abordare a fost facilitată şi de
manifestarea de numeroase aspecte negative sau îndoielnice în activitatea întreprinzătorilor în
fazele de început ale evoluţiei complexe şi contradictorii spre economia de piaţă. În vederea
eliminării sau cel puţin a diminuării puternice a discrepanţei menţionate, cu multiple efecte
economice negative asupra desfăşurării activităţilor IMM-urilor, în special, şi a economiei, în
general, considerăm necesară iniţierea unei campanii în mass-media pentru a prezenta cu
prioritate aspectele pozitive ale activităţilor întreprinzătorilor, care sunt preponderente.
Capitolul 5 503
Recomandarea 17: Favorizarea dezvoltării organizaţiilor de IMM-uri

reprezentative. Întreaga perioadă de după 1990 relevă că, fără excepţie, guvernele şi
parlamentele nu au acordat IMM-urilor atenţia impusă de ponderea şi rolul lor într-o
economie de piaţă, ceea ce s-a reflectat sintetic, dar copleşitor, în neasigurarea unui mediu
favorizant dezvoltării lor şi în situaţia precară a actualei economii. Deşi zeci de mii de
întreprinzători au încercat să intervină prin memorii, plângeri, cereri, reclamaţii, etc. adresate
executivului şi parlamentului, deciziile şi acţiunile acestora, de regulă, au lipsit sau au fost
ineficace. În vederea stopării continuării acestei situaţii, cu puternice efecte negative asupra
evoluţiei sectorului de IMM-uri şi a economiei în ansamblul său, sunt necesare una sau mai
multe organizaţii de IMM-uri puternice, capabile să susţină în mod eficace interesele legitime
la nivel naţional şi local. Pentru a asigura satisfacerea acestor necesităţi, propunem
următoarele măsuri : includerea organizaţiilor de IMM-uri pe lista priorităţilor guvernului, în
cadrul programelor de asistenţă furnizate de UE, BM, FMI, SUA, Germania, Japonia etc.,
pentru a obţine asistenţa specialiştilor străini în vederea dezvoltării şi fortificării acestor
organizaţii; finanţarea din bugetul ANSTI a analizelor şi cercetărilor realizate de Institutul
Naţional al IMM-urilor; asigurarea unui suport financiar de la bugetul statului, organizaţiilor
de IMM-uri reprezentative, egal cu cel asigurat ANDR, pentru Direcţia de IMM-uri; scutirea
de impozite a veniturilor realizate de organizaţiile de IMM-uri reprezentative, care sunt
instituţii non-profit; includerea persoanelor desemnate de organizaţiile de IMM-uri ca
membri permanenţi, cu drepturi depline în conducerea tuturor ministerelor, agenţiilor
guvernamentale, consiliilor judeţene şi locale etc. pentru a promova şi apăra interesele
specifice IMM-urilor.
Recomandarea 18: Reînfiinţarea Agenţiei de IMM-uri, care în scurta perioadă a
funcţionării sale şi-a demonstrat utilitatea. Pentru a fi eficace, se recomandă să se acţioneze pe
două planuri: alocarea unui volum superior de resurse pentru a avea capacitate organizatorico-
financiară şi de asistenţă la un nivel semnificativ pentru IMM-uri; implicarea în consiliul
managerial al agenţiei de reprezentanţi ai organizaţiilor reprezentative de IMM-uri, sporind
astfel contactul cu realitatea şi spiritul intreprenorial al acestui important organism
guvernamental.
Recomandarea 19: Revizuirea legislaţiei economice referitoare la IMM-uri în
vederea eliminării elementelor contradictorii şi neconcordanţelor şi operaţionalizarea sa
integrală şi fără tergiversări. Activităţile şi rezultatele economico-financiare ale IMM-urilor
sunt influenţate direct şi indirect, în multiple forme şi într-o măsură apreciabilă de calitatea
legislaţiei. De aceea este esenţial, ca legislaţia cu impact asupra IMM-urilor să fie cât mai
completă, riguroasă, simplă şi uşor de aplicat. În vederea depăşirii acestei situaţii, se impune
acţionarea pe mai multe planuri: revederea şi modificarea unor reglementari legale
incomplete, necorespunzatoare sau cu un grad mare de generalitate; stabilirea unor
metodologii sau instrucţiuni de aplicare a legilor, ordonanţelor, a altor acte normative, clare,
precise şi uşor de aplicat; armonizarea reglementarilor legislative din România cu directivele
U.E. şi practicile valoroase din cadrul său. Concomitent, toate legile adoptate trebuie aplicate
fără întârziere şi integral, începând, fireşte, cu Legea 133 privind stimularea IMM-urilor
private.
Recomandarea 20: Elaborarea unei strategii naţionale a IMM-urilor complete şi
riguroase, potrivit cerinţelor ştiinţei managementului. Desigur, baza de plecare poate şi
trebuie să o constituie strategia de aderare la UE a României, acceptată de conducerea UE în

vara anului 2000. Se impune, însă, ca strategia pentru IMM-uri să fie structurată riguros, cu
elemente precis definite pentru fiecare din componentele majore ale unei strategii (vezi figura
nr. 30):
Componentele strategiei IMM-urilor
MISIUNE
1
AVANTAJE OBIECTIVE
6 2
COMPETITIVE FUNADMENTALE
STRATEG
IA IMM-urilor
TERMENE DE OPŢIUNI
REALIZARE 5 3 STRATEGICE
6
RESURSE
ALOCATE
Figura nr. 30.
Definirea strategiei IMM-urilor pe o asemenea structură, utilizată de experţii în

management, îi conferă un plus de rigurozitate şi operaţionalitate, favorizând implementarea
sa rapidă şi eficace. Cu alte cuvinte, îi imprimă caracteristicile necesare pentru a contribui
substanţial la soluţionarea principalelor probleme care impietez, uneori chiar blochează
funcţionarea şi dezvoltarea IMM-urilor.
În elaborarea acestei strategii, deosebit de utile sunt obiectivele şi acţiunile pe termen
mediu, 2000-2004, privind IMM-urile, stabilite de echipa de specialişti formată din
reprezentanţii Consiliului naţional al Întreprinderilor Mici şi Mijlocii Private din România,
Agenţiei Naţională de Dezvoltare regională, Camerei Deputaţilor, Senatului etc. cu prilejul
elaborării propunerilor strategiei naţionale de integrare în UE.
Realizarea unei strategii calitativ superioare nu se poate asigura decât dacă în toate
aceste faze sunt implicaţi plenar reprezentanţii organizaţiilor reprezentative de IMM-uri.
Interesul major pe care-l au în acest domeniu, cunoaşterea aprofundată a problematicii
intreprenoriale şi stilul specific de lucru de tip intreprenorial, sunt de natură să prevină o
abordare birocratic-funcţionărească, care ar putea prelungi derularea acţiunilor prevăzute.
O strategie intreprenorială naţională141, centrată pe crearea unui mediu favorizant
pentru IMM-uri, este esenţială pentru relansarea sectorului privat şi implicit a economiei
141
Fireşte, strategia naţională aIMM-urilor trebuie concepută şi operaţionalizată ca o parte componentă a
strategiei naţionale de reformă economică şi relansare a economiei
Capitolul 5 505
naţionale în ansamblul său. În acest sens menţionăm studiul consacrat României, publicat în
cunoscuta revistă „Business Central Europe“, intitulat „Marele test“, în care se afirmă că
„România are planuri grandioase pentru a-şi vinde bătrânii dinozauri; ar fi mult mai bine dacă
s-ar concentra pe firmele mai mici, care vor genera creşterea economică“ 142.
2.6. Studiu de caz. O afacere „franceză„ în domeniul textilelor
Într-o după amiază mohorâtă de noiembrie, cei doi proprietari ai unei ţesătorii ce
fabrica produse de tapiserie şi căptuşeală de saltea, priveau la peisajul dimprejurul imensei
clădiri vechi şi se gândeau la strania întorsătură a evenimentelor. Cu o lună înainte, contrar
tuturor aşteptărilor prietenilor, ei au investit 600.000 FF, bani personali şi alţi 32,5 milioane
FF OPM (banii altor persoane), pentru a obţine controlul asupra acestei afaceri vechi de 206
ani.
Acum aveau prilejul de a cumpăra o firmă concurentă, cu un segment al pieţei de
desfacere mai mare, le un preţ de 17,3 milioane FF. „Cu împrumuturi ca ale noastre, Diego,
nu văd cum am putea finanţa una ca asta“ a spus François.
Prima şansă
Ideea unei afaceri pe cont propriu a aparţinut unui tânăr francez, François Barbier. Una
din cele trei surori ale lui François era căsătorită cu un om de afaceri care, preluând de la
familie o firmă specializată în gravura chimică a metalelor, a extins aplicaţiile, a fondat o
nouă fabrică şi, pe această bază, a achiziţionat firmă după firmă, ajungând să aibă o avere
considerabilă. François a decis că acesta ar fi un model bun de urmat.
François obţine printr-un avocat un fond într-o companie aparţinând concernului
Deslaux du Mans, un mare conglomerat textil situat în estul Franţei. Deslaux a fost creată de
un geniu în materie de textile, François Deslaux, chiar după ce de-al doilea război mondial, iar
după moartea lui a fost preluată de Marvin Perrin, care a mai adăugat câteva companii. În
1981, după alegeri parlamentare, grupul Perrin a dat faliment, datorită mai mult problemelor
politice decât celor economice. Compania a fost preluată de Institutul de Dezvoltare
Industrială, IDI, iar în 1983 a fost achiziţionată de André Bourgeois. Acesta a constituit un
grup industrial, care s-a specializat în binecunoscutele produse franţuzeşti de lux şi care,
recent, a început să renunţe la diviziile sale neperformante.
François a vizitat recent Deslaux du Mars şi a fost tulburat de problemele cu care se
confrunta compania. A fost descurajat de atmosfera întâlnită acolo şi uluit de rezultatele
economice constatate. Totuşi, François a rugat un bun prieten, Diego Espinosa del Castillo, să
i se alăture, pentru a evalua situaţia financiară a companiei şi să-l ajute să creeze un fond în
vederea unei posibile achiziţii. Din cauză că nici François, nici Diego nu aveau bani pentru
investiţii, sau experienţă în domeniul textilelor, Diego şi-a închis imediat firma de consultanţă
şi a început să caute de lucru la o bancă pentru a căpăta experienţă şi carte de vizită bancară
care să-l ajute în achiziţia respectivă. La sfârşitul lunii aprilie, cu ajutorul tatălui său, Diego
obţine un post de consultant intern, pentru şase luni, în Departamentul Clienţi al unei bănci. El
142
J. Cook, The Big Teste, în Business Central Europe, iunie, 1998
muncea dimineaţa, iar după amiaza analiza situaţia companiei şi negocia cu Deslaux, divizia
G.E.
Divizia G.E. a firmei Deslaux avea profit de 115 milioane FF, utilizând trei linii
productive, 232 angajaţi; dispunea de o ţesătorie, folosită sub capacitate, construită în 1872,
măsurând 38.000 m2, iar pierderile erau de 12 milioane FF pe an. G.E. a fost construită în
1971 prin fuziunea a două companii: Granges şi Eloyse. Granges a fost achiziţionată de Perrin
în 1968 şi producea căptuşeală de saltea şi ţesături pentru mobilier de grădină, confecţionate
cu războaie simple de ţesut. Eloyse, achiziţionată în 1969, a fost fondată în 1780 şi producea
ţesături jaquard pentru decoraţiuni interioare şi velur. |esătoria Eloyse, situată în Barr, în
acelaşi oraş ca şi Granges, a fost închisă şi producţia ei a fost concentrată în Granges. În 1985,
Deslaux a cărei strategie a evoluat spre concentrarea în comerţul cu amănuntul şi producerea
de bunuri de consum, a decis să stopeze producţia de ţesături pentru mobilier de grădină şi
căptuşeală de saltea şi să fabrice numai articole pentru decoraţiuni interioare, funcţionând ca
furnizor pentru celelalte divizii ale sale.
Divizia G.E. intră sub conducerea unui nou manager, M. Guillot, care, pe lângă
punerea ei în funcţiune, a avut şi sarcina de a o revigora, aşa cum Guillot mai făcuse înainte,
când fusese angajat al BFDO, un sector privat al unei mari companii chimice franceze. Cu
toate acestea, obiectivul G.E. a fost menţinerea în stare de funcţionare. Investiţii considerabile
au fost făcute de către Jean Claude Dufor, care a obţinut echipament, inclusiv o nouă instalaţie
mai performantă de vopsire, de la o altă ţesătorie. M. Guillot dorea să prezinte directorilor o
propunere de cumpărare adecvată, bine gândită, nutrind speranţa de a păstra viabilă compania
şi de a apărea într-o lumină favorabilă în ochii superiorilor. Datorită dorinţei lui Deslaux de a
vinde compania şi a unor probleme existente în divizia G.E., apărute ca urmare a managerului
precedent, Guillot a fost autorizat să folosească resursele financiare ale firmei pentru
perfectarea vânzărilor.
Diego şi-a început investigaţia în aprilie cu o analiză a diviziei G.E.: a clienţilor,
maşinilor, produselor. François s-a reîntors să viziteze ţesătoria, dar vizita s-a dovedit a fi
puţin neplăcută, deoarece M. Guillot i-a adresat o serie de întrebări specifice, la care nu a
putut răspunde, referitoare la muncă, finanţarea capitalului, politici de vânzare potenţială.
Diego şi François au hotărât să trateze cu Deslaux numai în scris şi să aibă doar scurte
întâlniri focalizate pe probleme foarte precise. În mai 1986, Diego, care ştia încă puţine despre
această industrie, primeşte ajutorul unui prieten de familie, Pierre Renard. Pierre era
pensionar, în vârstă de 62 de ani, fusese manager la Deslaux, fiind toată viaţa implicat în
business-ul textil şi care cunoştea tehnologia, clienţii, produsele, sistemul de distribuire şi
designerii. El dorea să se asocieze la proiectul de analiză şi să muncească câţiva ani împreună
cu ei, dacă reuşeau să achiziţioneze Granges- Eloyse.
Cu ajutorul lui Pierre, Diego a discutat cu consumatori ai produselor diviziei G.E., a
analizat calitatea produselor, designul, vânzările şi politicile de desfacere şi a propus un plan
de creştere a vânzărilor de la 12 milioane FF, până la 103 milioane FF şi de sporire a forţei de
muncă pentru a face compania profitabilă. Ei au căzut de acord cu Deslaux să utilizeze „book
value“ ca bază de evaluare a firmei.
Cu cât Diego şi François cercetau, analizau compania şi industria textilă, cu atât le
plăcea mai mult acest gen de activitate. Astfel, pe măsură ce ei îşi dezvoltau expertiza
industrială, părea a fi o afacere destul de uşor de condus. În plus, G.E. deţinea un segment
Capitolul 5 507
important din piaţa textilă, cu spaţiu suficient destinat diferenţierii produselor şi avea o
tehnologie ce nu cerea un capital mare pentru modernizarea echipamentului, întrucât un
război de ţesut Jaquard costa 5.000 FF. Astfel, puteau fi cumpărate câte patru deodată. Din
punctul lor de vedere, G.E. era o achiziţie lipsită de risc pentru două persoane ce nu-şi
găsiseră loc încă în lumea afacerilor.
Analiza lui Diego privind cele trei linii de producţie arăta astfel:
- 55% decoraţiuni interioare textile - situaţie bună
- 35% căptuşeală pentru saltea - stagnată, dar solidă
- 10% ţesături pentru mobilier de grădină: - perspectivă bună pentru viitor
Produsul „căptuşeală de slatea“ era vândut la trei grupuri de consumatori:

1. firmelor mari - marje mici, dar cantităţi mari
2. negustorilor locali, ce revindeau firmelor - afacere în declin, dar cu marje mari
3. altor firme mijlocii şi mici - marje acceptabile, dar cu costuri
mari de întreţinere şi distribuţie
Pe baza acestei analize, Diego, Pierre şi François au fost de acord asupra bazei de
negociere a cumpărării activelor ca fiind „book value“. Activele totalizau 45,8 milioane FF,
care arată astfel:
Teren şi clădiri: FF 4,6 M
Echipament: 3,2 M
Alte vaori la valoarea de inventar: 27, 7 M
Debite: 8,6 M
Active plătite anticipat şi altele: 1,7 M
TOTAL: FF 45,8 M
Tranzacţia
Cei doi parteneri au oferit 2 milioane FF pentru cumpărarea firmei G.E., plătind o
pătrime cash, iar restul fiind rambursabili în 5 ani. Ei au mai antrenat în echipă un consultant
financiar, pentru a-i ajuta în găsirea unei finanţări bancare şi i-au oferit o pătrime din
proprietate, cu obligaţie de plată de 500.000 FF (aceeaşi sumă pe care François şi Diego s-au
angajat să o depună pentru companie). Pierre a rămas consultant în probleme de marketing
privind descoperirea unor clienţi, supervizarea stilului şi designului produselor, toate acestea
pentru un salariu de 15.000 FF lunar.
Tranzacţia a fost încheiată.
Cu oferta acceptată, lui Diego şi François li s-a permis să meargă la .G.E. să discute cu
managerul. În august şi septembrie ei au investigat operaţiile companiei şi au stabilit echipa
managerială, păstrând managerul Jean Claude Dufor, în vârstă de 55 de ani, popular printre
salariaţi şi binecunoscut printre managerii firmei Deslaux. De asemenea, l-au angajat pe fostul
manager comercial, care-şi înfiinţase propria firmă de consultanţă, cu un contract de un an şi
jumătate. În plus, la sfatul lui Pierre Renard, au angajat ca designer pe Maria Jineenez, pentru
reîmprospătarea liniei productive. Maria, un talentat designer, lucra la o firmă concurentă, dar
dorea să aibă mână liberă în muncă. Ei i-au oferit un post care-i cerea 80% din timp, restul de
20% fiind liberă să lucreze pentru alte companii. În opinia lui Diego, aceasta era de dorit
pentru menţinerea contactului cu ideile noi.
O examinare a inventarului a relevat unele elemente specifice ale produselor Deslaux.
Ei au negociat o reducere cu 25% a valorii de inventar de 7 milioane FF, pentru articolele
învechite şi specifice Deslaux. Mai departe, analiza lor cu privire la producţie şi la viitoarele
vânzări a arătat necesitatea de a angaja doar 193 de noi salariaţi. Aceste două ajustări au redus
valoarea activelor cu 33,1 milioane FF. În plus, Deslaux, ca vânzător, a încheiat pentru 39 de
angajaţi, printr-o procedură colectivă, un memoriu de conciliere, oferindu-le ca „plată de
adio“, câte 50.000 FF de fiecare.
Pentru a perfecta vânzarea, Gillot a făcut o propunere: întrucât debitele pot fi
autofinanţate şi având în vedere creditele pentru personal şi inventar, este nevoie de 24, 5
milioane FF, se poate obţine un împrumut de 15 milioane FF, cu o dobândă de 8%, urmând ca
plăţile principale să fie efectuate pe o perioadă de 10 ani, dacă vor primi garanţii adecvate.
Diego ştia că actualele debite nu vor fi încasate mai devreme de 3 luni şi că noile
debite pot fi finanţate de către bănci, bazându-se pe principiul tratei 143.
Cumpărătorul semnează trata şi o trimite băncii creditoare. Întrucât trata reprezintă o
obligaţie a ambelor părţi – firma cumpărătoare şi cea vânzătoare – banca va depozita imediat
un procentaj (de obicei între 80-90%) din suma vânzărilor. În plus, transferul titlului pentru
teren şi clădiri s-ar putea amâna pentru câteva luni prin cereri legale, întrucât proprietăţile
erau deţinute de Deslaux du Mars şi de Granges-Eloyse şi deci erau incluse în declaraţia
financiară a acesteia din urmă. Consultantul financiar, pe care François şi Diego îl angajaseră
mai demult, a găsit o companie de investiţii elveţiană, care le-ar fi putut oferi 12 milioane FF,
1% din suma garanţiei fiecărui an din cei cinci şi o poziţie creditoare subordonată. François şi
Diego au putut plasa acţiunile lor în două firme: una franceză şi una elveţiană. Cu această
garanţie, Deslaux a fost de acord să ofere 15 milioane FF.
Grupul investitorilor era acum format din François, Diego, consultantul financiar şi
avocatul care-i îndrumase în investigare. Compania elveţiană aspira la un loc în Consiliul de
Conducere, dar s-a stabilit ca şi consultantul financiar să devină membru în consiliu, alături de
ceilalţi trei investitori. Deşi François a refuzat iniţial, a acceptat să fie director general şi
director cu vânzările. Diego a devenit preşedintele Consiliului de Administraţie şi director
financiar. La început, Diego şi François erau aşa de îngrijoraţi în a se angaja în chestiunile
tehnice atunci când vorbeau cu Deslaux sau când vizitau clienţii, încât au adoptat o strategie
în care nici unul nu putea lua o decizie fără să-şi consulte partenerul şi au făcut efortul să nu
fie niciodată împreună în aceeaşi cameră cu Deslaux sau clienţii.
Pe perioada investigaţiilor şi a negocierilor, Diego şi François au descoperit că
singurul grup interesat în achiziţia lui G.E. era un mic producător vecin care fabrica acelaşi fel
de produse ca şi G.E., cu un profit de 40 milioane FF pe an. Deslaux a încercat să nu atragă
firme competitoare, dar, deoarece firma avea trei produse pe trei pieţe total diferite, altcineva
nu a mai fost interesat. Deoarece acest concurent a încercat la rândul său să încheie tranzacţia,
Diego şi François au adoptat tactica asigurării că documentele lor au fost meticulos elaborate,
prezentate şi redactate, cu scopul de a avea un maximum de impact în Comitetul Director al
143
Trata este un titlu de valoare emis de o firmă unui cumpărător al produselor sau serviciilor
sale.
Capitolul 5 509
firmei Deslaux. Această tactică, deşi a implicat un cost considerabil pentru dactilografiere şi
tipărire, le-a crescut credibilitatea şi, când au adăugat cele 12 milioane FF garanţie – bani luaţi
de la firma elveţiană - aceasta le-a permis să câştige licitaţia.
Rezultatul final a fost achiziţionarea legală şi preluarea conducerii la 1 octombrie, cu o
investiţie individuală de numai 125.000 FF de la partenerii iniţiali – la un preţ ce trebuia
achitat la 13 octombrie anul curent. Aceasta a fost declarată dată limită pentru formarea
companiilor beneficiare ale clauzei privind taxa pe venit, care a fost elaborată pentru a
încuraja deschiderea de noi firme şi de a câştiga banii de la companiile cu probleme. Clauza
formulată obliga companiile specializate la plata taxei pe venit în primii 3 ani, iar pentru
următorii 2 ani prevedea o taxă la jumătate din taxa normală.
La 13 octombrie, Diego şi François au primit de la Deslaux un împrumut de 15
milioane FF şi au cumpărat echipament în valoare de 3,2 milioane FF. Diferenţa a fost depusă
în contul lor bancar, unde aceşti bani aduceau o dobândă care să compenseze costul
împrumutului luat de la Deslaux. Suma datorată de 14,9 milioane FF pentru inventar şi de 10
3 milioane pentru debite şi alte active curente trebuia plătită la 31 decembrie a.c. şi aveau la
dispoziţie câteva luni pentru a plăti cele 4,6 milioane, terenul şi clădirile. Aceasta le-a dat
răgaz de 2 luni să găsească o bancă care să le finanţeze debitele. În această perioadă au redus
vânzările, şi-au consolidat activele şi la începutul lui decembrie au ales aceeaşi bancă folosită
de Desalux, care le-a acordat o finanţare specială (completă). La 31 decembrie au plătit lui
Deslaux sumele datorate. În acel moment mai aveau doar 100.000 FF disponibili şi trei luni
pentru a plăti terenul şi clădirile.
Probleme ale tranziţiei şi managementul intreprenorial
Furnizorii
Cea mai dificilă problemă apărută acum în companie era să convingă furnizorii să
continue vânzarea pe credit. În Franţa există două mari companii care garantează credite: una
pentru vânzări interne, alta pentru vânzări în străinătate. Diego a vizitat toţi marii furnizori
pentru a-i convinge să vândă lui G.E. şi, de asemenea, a contractat firmele de asigurare,
explicându-le cum a fost realizată finanţarea, de ce compania poate fi capabilă să-şi plătească
notele de plată.
Personalul
Motivarea personalului a fost, de asemenea, importantă, în special datorită tranziţiei de
la o firmă mare, consacrată, la o firmă mică, nouă. Diego şi François au dorit să debuteze
printr-un gest simbolic. Cum ţesătoria era foarte veche, cu o intrare pe mijloc ducând spre un
pasaj lung între cele două clădiri mari, ei au vopsit intrarea şi pasajul în două din culorile
specifice Germaniei, roşu şi galben, întrucât un număr mare de angajaţi erau nemţi, ţesătoria
fiind doar la câţiva km de graniţa cu Germania.
Vânzările
Pentru a implementa strategia lor de extindere a vânzărilor în domeniul mobilierului
de interior, Diego, François şi Pierre au vizitat câţiva clienţi potenţiali, care nu făcuseră
afaceri cu G.E., pentru a le înfăţişa noua firmă şi strategia ei în ceea ce priveşte modelele noi
şi servirea mai rapidă. Extinderea vânzărilor şi căptuşeala de saltea a fost mai dificilă datorită
faptului că G.E. era un producător mic cu concurenţi foarte mari, cu care nu dorea să intre în
conflict. Pentru mobilierul de grădină, G.E. avea numai doi concurenţi din Franţa. Pentru a se
remarca, G.E. s-a bazat pe produse cu un nou design, iar ideea de a se opri la o producţie mai
mică a dat roade. Astfel, ei au pus accentul pe livrarea mai rapidă a unor produse cu un design
deosebit.
Manufacturarea
Cu un exces de capacitate, la un profit anterior de 125 milioane FF, Diego a fost
capabil să vândă antrepozitul situat în spatele ţesătoriei proprietarului unei clădiri adiacente,
pentru suma de 1,9 milioane FF. Acesta măsura 3.450 m2 şi era situat pe un teren de 10.350
m2. Astfel, ei au achitat în luna martie anul curent, 41% din suma datorată încă firmei
Deslaux şi în felul acesta situaţia firmei a devenit mai uşoară.
O perspectivă strategică
În noiembrie, Diego şi François au aflat că cel mai important concurent al lor din
Franţa în materie de căptuşeală pentru saltea, Thierry SA, era de vânzare. Thierry era o
diviziune a celui de-al doilea grup de textile ca mărime, CSC; utiliza aceeaşi tehnologie şi
echipamente ca şi G.E., fabrica un singur produs - căptuşeala de saltea -, cu un profit anual de
122 milioane FF; era situată la 22 km de G.E. Şansa de a cumpăra Thierry SA nu numai că ar
fi extins piaţa de desfacere pentru G.E., dar ar fi pus firma la adăpost de concurenţii germani
interesaţi să o cumpere şi să intre pe piaţa franceză. Diego a rugat un prieten care lucra la o
agenţie de angajări să sune la CSC şi să afle care este situaţia. Prietenul a aflat că, deşi la
început CSC hotărâse să vândă concurenţilor, în momentul respectiv nimeni nu s-a arătat
interesat, iar CSC ar vinde oricui ar face o ofertă convenabilă.
Aproape de sfârşitul lunii noiembrie, Diego şi François au avut prima întâlnire cu CSC
pentru a vedea ce fel de propunere au aceştia. CSC a răspuns că ei vor lua câte 1 FF pentru
fiecare acţiune a firmei Thierry, vor returna împrumutul de 11,5 milioane FF, datorat de
Thierry şi-şi vor asuma lichiditatea totală de 5,8 milioane FF pe care Thierry o luase cu
împrumut şi CSC o garantase. Thierry deţinea şi punea în funcţiune o ţesătorie situată aproape
de centrul oraşului Selestat, într-un loc favorabil dezvoltării. Diego şi CSC au estimat că
terenul ar putea fi vândut cu 9,2 milioane, rămânând ca 2,3 milioane să fie plătite de G.E.
Au fost luate în considerare următoarele:
1. CSC era nerăbdătoare să se concentreze pe fabricarea de imprimeuri, deci să
abandoneze căptuşeala de saltea.
2. Era estimat ca Thierry să piardă 2,5 milioane FF anul următor.
3. Primăria oraşului dorea să „dosească„ terenul în alt scop şi era pregătită să
garanteze 2,2 milioane din preţul de cumpărare.
4. Thierry şi G.E. fabricau acelaşi tip de produs, în aceeaşi regiune.
5. Thierry şi G.E. erau firme tradiţionale din estul Franţei, ai căror proprietari iniţiali
făceau parte dintre cei ce dezvoltaseră industria textilă timpurie.
6. Firma de consultanţă angajată în vânzarea lui Thierry era condusă de un prieten al
lui Diego.
Capitolul 5 511
7. Cu un an şi jumătate înainte, Deslaux şi CSC comandaseră un raport de consultanţă

pentru o eventuală fuziune Thierry-Granges. Consultanţii au ajuns la concluzia că
aceasta era de dorit. Totuşi, nici una din părţi nu a dorit să preia întâietatea şi să
conducă şi cealaltă companie şi astfel fuziunea nu s-a produs.
8. Cele două firme vindeau pe aceeaşi piaţă, aceloraşi clienţi şi achiziţionarea lui
Thierry împiedica firmele concurente să o cumpere, în special cele străine, care nu
aveau o prezenţă semnificativă în Franţa.
9. Cumpărarea unei a doua firme de textile într-un timp aşa de scurt, ar fi dat lui G.E.
o credibilitate considerabilă în cadrul pieţei.
10. François şi Diego au recunoscut că o singură companie, dacă nu se dezvoltă foarte
rapid, nu reprezintă „o piscină„ destul de mare în care să „înoate“ în acelaşi timp
doi parteneri activi,
11. Conducerea CSC era bine cunoscută şi respectată şi deşi nu a oferit lui François şi
Diego declaraţiile financiare de la jumătatea anului, le-a arătat valoarea activelor pe
care le-au cumpărat şi i-a informat despre pierdere.
Componenţa echipei G.E.
François Barbier
Franços era absolvent al Universităţii de Drept din Franţa şi deţinea o diplomă în
sociologie la Universitatea Montreal Quebec. Politic, a activat mai întâi în gruparea de stânga
- în mai 1986 - şi mai apoi în cea de dreapta. A fost 10 ani funcţionar la un discoclub din
Paris. Pentru câteva luni a fost proprietarul unei companii în Toulouse şi apoi a avut o slujbă
„serioasă„, găsită de părinţi, într-o firmă EDP de servicii, situată la ieşirea din Paris.
Diego Espinosa del Castillo

Diego s-a născut în Spania în iulie 1950 şi a crescut la Madrid, fiind licenţiat în studii
clasice la Universitatea Jesuit şi absolvent de studii economice la Universitatea din Madrid.
După serviciul militar, în 1976 şi-a luat prima slujbă în Mexic, într-o întreprindere siderurgică
ce fabrica conducte pentru industria petrolieră. Se mută la biroul comercial al firmei din
Caracas şi apoi în 1977 la cel din Madrid, dar, cum declara „nu-mi plăcea slujba deloc“. În
1978, Diego se alătură lui Arthur Andersen la EDP, dar pleacă în iulie 1979, de asemenea
„nu-mi plăcea slujba deloc“.
Diego s-a „înrolat“ la INSEAD în septembrie 1979 „unde-mi plăcea foarte mult“, cum
spunea el, dar nu a fost un student prea bun. Se căsătoreşte în mai 1980 cu o colegă, studentă.
Singurele cursuri pe care le agrea erau: comportament organizaţional, economie şi politică de
afaceri.
După INSEAD, Diego şi-a luat o slujbă în comerţ, dar iarăşi, „nu-mi plăcea deloc.
Întotdeauna îmi place munca la început, când învăţ, dar apoi nu mă mai atrage foarte mult“. În
1981 s-a angajat la o firmă de consultanţă din Paris, făcând consultanţă strategică pentru
industria de maşini şi pentru exportul de grâne. În 1982, se mută la altă firmă de consultanţă
ce se ocupa de organizarea şi de comportamentul organizaţional. Lucrează la un studiu despre
îmbunătăţirea strategiei delegării între managerii fabricilor de textile şi creatorii din Paris,
pentru business-ul din domeniul modei franţuzeşti. „O slujbă care mi-a plăcut foarte mult la
început“, spunea Diego.
În 1983, printr-un prieten care lucra la o firmă de angajări, realizează pentru o mare
companie un proiect care-l pasionează şi îl ajută să înveţe meserie, dar „firma“ dorea ca el să
muncească mai mult decât putea. Diego se mută la Hay group, făcând consultanţă în
probleme strategice şi de personal şi în 1985 începe consultanţa în probleme de organizare a
trusturilor, în colaborare cu o mică firmă din Fontainebleu.
În 1986 se angajează la o bancă pentru a-şi dezvolta abilităţile şi a dobândi dreptul de
creditare, în scopul achiziţionării diviziei lui Deslaux.
Piaţa textilelor
Piaţa textilelor este împărţită în patru segmente majore: tors, ţesut, imprimat şi vopsit.
 Torsul – îmbină fibre de diferite feluri într-un singur fir. Echipamentul de
 producţie este foarte costisitor. Produsul este nediferenţiat fundamental, iar
 marjele de profit sunt mici.
 Ţesutul – Există două segmente: ţesutul fibrelor vopsite pentru fabricarea produselor
cu model şi ţesutul fibrelor nevopsite pentru fabricarea postavului pe care modelele
sunt imprimate mai târziu. Marjele de profit pentru postav sunt scăzute, deoarece
produsul este nediferenţiat. Marjele „ţesutului vopsit“ sunt mai mari şi produsul este
realizat cu războaie de ţesut simple; există ţesături cu grosimi executate de războaie
mai complexe, care manevrează foarte multe culori, realizând astfel modelul.
 Imprimarea – Maşini foarte mari, de peste 40 yarzi lungime, în valoare de 100
milioane FF, imprimă modelele pe postav. Marjele de profit sunt foarte bune, dar
echipamentul este extrem de costisitor.
 Tricotatul – este o cale de obţinere a produselor dintr-un singur fir, folosind un
capital mic.
GRANGES-ELOYSE
Declaraţie a situaţiei financiare
Indicatori Anul precedent Anul curent

Active
Teren şi clădiri
Maşini şi echipamente 3.738.288 3.177.505
Avans 3.451.759
Împrumuturi 137.846 130.969
Total active pe termen lung 7.327.893 3.308.474
Alte active la valoare de inventar 25.509.310 24.974.410
Debite 13.620.123 16.215.118
Alte debite 253.937 314.538
Cash şi echivalent cash 1.363.362 631.497
Capitolul 5 513

Cheltuieli anticipate 120.029 1.378.549
Total active curente 40.947.787 43.546.082
TOTAL ACTIVE 48.275.680 48.854.556
PASIVE
Capital social iniţial 49.131.222 45.070.717
Venit net 7.015.918 6.192.436
Total drepturi ale acţionarilor 42.115.305 38.878.281
Fond de risc 287.309 273.467
Avans de la clienţi 729.634 93.410
Credite 973.296 440.590
Taxe fiscale şi sociale 4.346.949 6.428.906
Alte scadenţe 1.282.455 739.902
6.160.455 7.976.275
TOTAL PASIVE 48.275.680 40.854.556
Bugetul de venituri şi cheltuieli

12 luni 6 luni
Venituri
Vânzări 100.813 47.586.456
Vânzări interne 13.192.409 4.416.653
Vânzări nete 114.006.171 52.003.109
Cheltuieli
Materiale 69.245.374 32.954.928
Schimbări în inventar 4.164.624 1.754.760
Cheltuieli generale şi administrative 5.057.986 3.064.925
Salarii şi asigurări sociale 36.056.286 18.362.248
Deprecieri 2.625.237 3.292.499
Dobânzi şi venituri financiare 161.182 41.737
Cheltuieli de producţie 119.770.290 57.475962
Profit din activitatea de bază 5.476.119 5.472.852
Venit din alte activităţi 947.802 1.977
Venit net 2.119.602 721.561
TOTAL 1.251.799 791.584
Profit net 7.015.918 6.192.436
Subiecte de dezbatere
1. Care au fost elementele care au permis lui François şi Diego să obţină diviziile G.E. a
lui Delsaux cu puţinii lor bani?
2. În condiţiile intreprenoriale din România ar fi fost posibil un asemenea demers
intreprenorial? Argumentaţi-vă răspunsul!
3. Ce elemente specifice mediului intreprenorial francez au făcut posibile valorificarea
oportunităţii intreprenoriale de către François şi Diego?
4. Care sunt principalele învăţăminte manageriale pe care le desprindeţi din analiza
acestui caz?
2.7. Întrebări-cheie
1. Care sunt principalele decizii şi acţiuni ale UE care vizează, în mod special, promovarea
IMM-urilor?
2. Indicaţi limitele de încadrare dimensională a firmelor, practicate în UE în prezent.
3. Ce tipuri de programe s-au utilizat în UE pentru impulsionarea dezvoltării IMM-urilor?
4. Care sunt cele 6 modalităţi principale de finanţare a stimulării dezvoltării economice a
IMM-urilor utilizate în UE?
5. Punctaţi trei dintre caracteristicile principale ale IMM-urilor în UE, aşa cum au fost
relevate în “SME’s Observatory”.
6. Care categorii de firme au creat noi locuri de muncă în UE în ultimii 5 ani?
7. Indicaţi componentele principale ale portretului tip al întreprinzătorului din UE.
8. Prezentaţi cele 5 priorităţi privind dezvoltarea IMM-urilor în UE în perioada următoare,
aşa cum s-au conturat ele la manifestările ştiinţifice europene desfăşurate în ultimii ani.
9. Cum se explică nivelul deosebit de performant al IMM-urilor din Germania?
10. Care sunt cele 2 nivele de intervenţie ale statului german în domeniul IMM-urilor şi prin
ce se caracterizează acestea?
11. Ce performanţă unică are Marea Britanie în domeniul IMM-urilor, comparativ cu
celelalte ţări din Europa şi cum s-a obţinut?
12. Indicaţi care sunt cele 6 caracteristici ale abordării IMM-urilor în Marea Britanie.
13. Punctaţi care sunt principalele performanţe de ansamblu ale IMM-urilor din SUA.
14. Care sunt cele 8 domenii principale în care se acordă asistenţă IMM-urilor?
15. Reprezintă în SUA dezvoltarea IMM-urilor o prioritate naţional? Argumentaţi răspunsul.
16. În ce constă structura duală a economiei nipone?
17. Ce se înţelege prin formularea “în Japonia IMM-urile îndeplinesc rolul de majoritate
vitală“?
18. Indicaţi cinci din principalele stimulente utilizate în Japonia pentru dezvoltarea IMM-
urilor, în special a celor inovaţionale.
19. Care sunt cei 5 factori majori care se apreciază că vor influenţa în viitor dezvoltarea
IMM-urilor în Japonia?
20. Care este corelaţia dintre evoluţia IMM-urilor, restructurare şi privatizare în ţările din
Europa Centrală şi de este (ECE)?
Capitolul 5 515
21. Indicaţi câteva din elementele principale privind situaţia de ansamblu a IMM-urilor în
ECE, rezultate din statisticile EUROSTAT.
22. Care sunt ţările din ECE cu cele mai performante rezultate în dezvoltarea sectorului de
IMM-uri şi prin ce indicatori se evidenţiază?
23. Indicaţi principalele caracteristici dimensionale ale IMM-urilor din ECE.
24. Ce dificultăţi copleşesc IMM-urile din ECE?
25. Care sunt trăsăturile definitorii ale întreprinzătorului din ECE, desprinse pe baza
cercetărilor EUROSTAT?
26. Indicaţi principalele dificultăţi şi deficienţe din plan financiar-bancar pentru IMM-urile
din ECE, relevate de profesorul Lester de la Cambrindge?
27. Punctaţi câteva din cele mai importante recomandări de politici economice pentru
favorizarea dezvoltării IMM-urilor.
28. Care este concluzia generală privind abordarea IMM-urilor în ţările din ECE?
29. Indicaţi cei 4 factori care au contribuit la dezvoltarea spectaculoasă a IMM-urilor în
Polonia.
30. Ce direcţii principale de dezvoltare pentru IMM-uri cuprinde programul Poloniei în acest
domeniu, cu orizont final 2002?
31. Motivaţi principalele caracteristici ale IMM-urilor din Ungaria.
32. Care sunt cele 5 surse ale asistenţei nerambursabile pentru IMM-urile maghiare?
33. Indicaţi principalele forme ale asigurării de resurse preferenţiale IMM-urilor din
Ungaria?
34. Prin ce se caracterizează cele 2 etape din evoluţia IMM-urilor româneşti după 1990?
35. Prezentaţi cele 4 componente ale administraţiei publice din România care se ocupă de
IMM-uri.
36. Care este principalul organism neguvernamental naţional focalizat pe IMM-uri?
37. Indicaţi care este principala lege care se ocupă de IMM-uri în România.
38. Prin ce se caracterizează evoluţia în dinamică a IMM-urilor din România în perioada
1991-1999 din punct de vedere numeric şi structural?
39. Enumeraţi problemele capitale cu care se confruntă IMM-urile româneşti.
40. Care sunt cauzele principale ale crizei IMM-urilor private?
41. Indicaţi principalele efecte economice ale crizei IMM-urilor.
42. Enumeraţi principalele efecte sociale ale crizei IMM-urilor.
43. Care sunt cele 11 domenii în care IMM-urile din România sunt confruntate cu cele mai
multe probleme şi greutăţi.
44. Evidenţiaţi principalele dificultăţi pe care le întâmpină IMM-urile în domeniul financiar-
monetar.
Capitolul 3
OPORTUNITATEA ECONOMICĂ,
PLANUL DE AFACERI ŞI ÎNFIINŢAREA FIRMEI
Moto
Imperiul roman a intrat în criză pentru că a
mărit excesiv impozitele asupra clasei de mijloc
romane, care reprezenta fundamentul puterii sale
3.1. Oportunitatea economică
3.1.1. Definirea şi caracteristicile oportunităţilor economice
Punctul de plecare al oricărui întreprinzător şi de demarare a fiecărei firme sau afaceri

îl reprezintă existenţa şi identificarea unei oportunităţi economice. De aici decurge importanţa
capitală a oportunităţii economice sau de afaceri pentru activităţile intreprenoriale. Aceasta
explică de ce, în toată literatura consacrată domeniului intreprenorial, abordarea oportunităţii
economice reprezintă un subiect specific primordial.
Primul aspect major privitor la oportunităţi se referă la definirea sa. Surprinzător, în
lucrările de specialitate sunt foarte puţine încercări de definire ale oportunităţii economice.
Cea mai cunoscută aparţine lui Howard Stevenson1, directorul Centrului de Studii
Intreprenoriale de la Universitatea Harvard. În accepţiunea sa, oportunitatea economică sau
intreprenorială reprezintă o dorită stare viitoare, diferită de cea prezentă şi, concomitent, o
credinţă a unei persoane (întreprinzătorul) că este posibilă realizarea sa cu succes. N. Vittal 2,
într-o recentă lucrare, punctează faptul că oportunitatea, precum frumuseţea, se află “în
ochiul” persoanei implicate. Mai concret, aceeaşi situaţie – absenţa unui anumit produs pe
piaţă sau necesitate umană nesatisfăcută - vizibilă pentru numeroase persoane, este sesizată şi
considerată, din punct de vedere economic, doar de o persoană sau un grup de persoane,
devenind oportunitate economică.
Prin prisma elementelor prezentate putem defini oportunitatea economică ca o
necesitate şi/sau o cerere potenţială de un produs sau serviciu într-un anumit
context, a cărei sesizare, identificare, luare în considerare şi satisfacere printr-un
proces economic de către o persoană sau un grup, poate în viitor genera profit.
Deci, oportunitatea economică prezintă concomitent mai multe dimensiuni:
1
H. Stevenson, Curs de management intreprenorial, EFMD, Budapesta, 1991
2
N. Vittal, Drives of the Global Flow of Communications in Megacities, Labour, Communications,
ISEAS, Singapore, 1998, p. 147
Capitolul 5 517
 economică, în sensul generării de profit;

 psihologică, “existând”, numai ca percepţie a anumitor persoane care cred în
profitabilitatea sa;
 contextuală, concretă, manifestându-se numai în anumite situaţii şi condiţii;
 prospectivă, devenind o realitate în viitor, ca urmare a unor decizii şi acţiuni
concertate, de natură economică, intreprenorială şi managerială.
Conştientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructivă, facilitând succesul

demersurilor intreprenoriale.
3.1.2. Principalele surse de oportunităţi economice
Pentru a facilita perceperea conceptului de oportunitate economică în completitudinea

sa, este utilă prezentarea principalelor categorii de surse ale oportunităţilor economice în
funcţie de natura lor:
 comerciale, reprezentate de cererea deschisă sau latentă pentru anumite produse sau
servicii;
 ştiinţifice, constând din descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc.
aplicabile în realizarea de produse şi servicii noi şi modernizate;
 tehnice, reprezentate de noi echipamente, tehnologii, materii prime etc. care pot
servi ca bază pentru o nouă afacere sau pentru diversificarea, modernizarea,
specializarea etc. unei firme;
 juridice, constând în apariţia de noi legi, ordonanţe, hotărâri de guvern etc. sau
modificarea celor existente, cu consecinţe semnificative asupra iniţierii, derulării şi
profitabilităţii activităţilor economice*;
 fiscale, atunci când se schimbă felul, dimensiunea, modul de calcul etc. al diferitelor
taxe şi impozite, modificând astfel motivaţiile întreprinzătorului şi condiţiile de
valorificare a capitalului;
 bancare, ca urmare a modificării semnificative a condiţiilor de acordare a creditelor
(mărimea şi tipul creditului, durata de acordare, volumul garanţiilor, nivelul
dobânzii etc.)
 informaţionale, reprezentate de noi abordări şi tehnologii informatice, care permit
accesul mai rapid, mai ieftin şi mai complet la informaţii importante pentru
demararea şi realizarea de acţiuni economice*;
*
De exemplu, modificarea legislaţiei României pe baza adoptării aquis-communitaire în domeniul
importului, exportului, investiţiilor etc.
*
Cum ar fi Internetul
 educaţionale, manifestate de pregătirea prin şcoală de persoane cu viziune,

cunoştinţe, abilităţi, aptitudini, deprinderi şi comportamente favorizante activităţilor
de tip intreprenorial;
 manageriale, reprezentate de noile abordări, metode, tehnici, know-how, cunoştinţe
etc. ce facilitează identificarea şi valorificarea oportunităţilor economice.
Există mari diferenţe în ceea ce priveşte toate aceste categorii de surse ale
oportunităţilor economice cu mare impact asupra intensităţii fenomenului intreprenorial şi
asupra performanţelor economice de ansamblu ale firmelor. Cu titlu exemplificativ,
prezentăm în diagramele următoare costurile financiare şi de timp implicate de înfiinţarea
unui SRL în SUA, Japonia, Franţa, Italia, Islanda, Germania, Suedia, Olanda, Australia,
Marea Britanie, Spania şi Islanda. Desigur, nu întâmplător, ţara cu cele mai multe firme la
1.000 de locuitori şi cele mai performante economic - SUA - are pe ansamblu cele mai
reduse costuri şi condiţii pentru înfiinţarea lor. Australia şi Marea Britanie, cu mari
progrese în domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii, în ultimul deceniu oferă printre cele
mai favorizante condiţii de înfiinţare a lor, contribuind astfel semnificativ la valorificarea
oportunităţilor economice potenţiale.
Cost (Euro) Timp

4 Ja (Săptămâni) 3
.000
1 poniaE 1
.600 1
5 U-8 U 1
3 00 ,5
.400 SA F 6
2 ranta I 1
.200 talia Isla 1
0
1
.500 1 ndaGe 1
.400 rmaniaS 6
1 3
.130
1 uedia O
1
.000
4 landaA 2
1
20 3 Britanie
ngliaA 1
40
3 ustraliaS 2
30 2 pania Ir 1
4
50
landa
Capitolul 5 519
Figura nr. 1. Costul în EURO şi perioada medie necesară înfiinţării unui SRL în diferite ţări
Figura nr. 2. Capitalul minim cerut pentru a înfiinţa un SRL (Euro) în diferite ţări
3.1.3. Tipuri de oportunităţi

Practica intreprenorială de sute de ani a relevat că există anumite categorii de

oportunităţi de afaceri, care se întâlnesc cu o frecvenţă mare. Cunoaşterea lor este
instructivă, în special pentru tineri şi pentru persoanele interesate în a deveni
întreprinzători, indiferent de vârstă. În tabelul nr. 1 prezentăm lista acestor oportunităţi,
care are la bază, în principal, abordarea cuprinsă în cunoscuta lucrare americană NxLevel
Guide for Entrepreneurs1.
Principalele categorii de oportunităţi economice

Tabelul nr. 1
N
r
.
c Categorii de oportunităţi
r
t
.
0 1
1 Operaţionalizarea unei invenţii
2 Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent
3 Transformarea unui hoby într-o afacere
4 Conştientizarea existenţei unui anumit client
5 Descoperirea unei necesităţi a pieţei nesatisfăcute
6 Dezvoltarea unor activităţi realizate în afara orelor de program de muncă
7 Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă
8 Expertiza sau competenţa profesională proprie
1
D.P. Wold, NxLevel Guide for Entrepreneurs, WEN, University of Colombia, Denver, 1998.
Capitolul 5 521
O invenţie proprie sau cumpărată reprezintă o oportunitate de afaceri. Deşi mult

vehiculate în literatura de specialitate, numai un procent relativ redus dintre invenţii se
dovedesc a constitui oportunităţi de afaceri. Cauzele principale le reprezintă lipsa de
valoare comercială a majorităţii lor şi absenţa sau insuficienţa calităţilor intreprenoriale a
majorităţii investitorilor. Folosirea unei invenţii ca oportunitate de afaceri implică în
primul rând constatarea existenţei unei pieţe suficiente pentru viitorul produs sau serviciu,
urmată de evaluarea resurselor financiare necesare, cunoaşterea restricţiilor şi limitelor
implicate de construirea unei afaceri pe baza produsului respectiv. Este important să se
conştientizeze că de la invenţie până la punerea la punct a unei afaceri de succes este
necesar ca se cheltuiască o mare cantitate de timp şi energie, în special pentru a atrage
potenţiali clienţi să cumpere noul produs.
Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent
şi transformarea lor în obiectul unei noi afaceri de sine stătătoare constituie o relativ
frecventă oportunitate de afaceri. Persoana care este organic implicată în producerea şi
comercializarea unui produs constată că anumite părţi ale acestora se pot folosi şi/sau
comercializa separat, în condiţii de performanţă economică superioară. De exemplu, la o
piesă sau un subansamblu fără o complexitate deosebită, care se fabrică de un producător,
diversificarea se poate produce în mod separat, specializat, în condiţii tehnice şi
economice superioare şi chiar în zona unde se află firma cumpărătoare. Pentru un
specialist care a lucrat în domeniul respectiv şi cunoaşte principalele aspecte implicate,
producerea şi comercializarea respectivei piese sau subansamblu reprezintă o valoroasă
oportunitate de afaceri. În asemenea situaţii este esenţial să-ţi construieşti un bun plan de
afaceri, să posezi capacităţi intreprenoriale normale şi să dispui de informaţiile relevante
privind toate activităţile implicate de valorificarea oportunităţii.
Transformarea hobiului într-o afacere este o oportunitate de afaceri folosită din ce
în ce mai frecvent în ţările dezvoltate cu un standard de viaţă ridicat, unde o proporţie
apreciabilă a populaţiei cultivă cotidian anumite hobi-uri. Două sunt elementele esenţiale
de luat în considerare. Mai întâi examinarea şi constatarea că hobiul respectiv are valoare
economică, că există o piaţă suficientă pentru el. Al doilea aspect se referă la faptul că
transformarea hobiului în afacere va antrena numeroase eforturi, va crea presiuni asupra
persoanei în cauză, diminuându-se satisfacţiile generate de practicarea hobiului numai
pentru sine din perioada anterioară.
Conştientizarea existenţei unui anumit client pentru un anumit produs. O astfel
de oportunitate apare atunci când o firmă are nevoie de un anumit produs şi nu există încă
un producător. Este o oportunitate economică deosebit de valoroasă, întrucât asigură
rezolvarea aspectului celui mai dificil în orice afacere – certitudinea cumpărătorului, a
pieţei. Problemele principale de avut în vedere sunt: constatarea că respectivul cumpărător
are capacitatea financiară să-şi onoreze angajamentele şi că acesta posedă capacitatea de
a-l marketa, de a-l vinde.
Un aspect major de considerat este dependenţa de un singur client care îşi va impune
preţul şi celelalte condiţii de producţie şi cumpărare. În plus, în perioada de recesiune
economică comenzile sale pentru produsul sau serviciul pe care s-a fondat firma pot
scădea substanţial.
Descoperirea unei nişe de piaţă. Această oportunitate este accesibilă persoanelor
care cunosc aprofundat o anumită piaţă. Identificarea nişei de piaţă s-a dovedit a fi una
dintre cele mai frecvente şi de succes oportunităţi de afaceri. Principalul element de
considerat este determinarea mărimii şi duratei nişei de piaţă pentru a fi sigur că poate
susţine o afacere profitabilă pe termen lung.
Dezvoltarea unei activităţi realizate anterior în afara orelor de program de
muncă. O asemenea oportunitate prezintă foarte mari avantaje pentru potenţialul
întreprinzător. Existenţa posibilităţii de a observa şi cunoaşte piaţa o perioadă îndelungată,
creşterea treptată a interesului şi abilităţilor profesionale personale în domeniul respectiv,
dezvoltarea graduală a bazei de clienţi până la nivelul la care asigură susţinerea unei
activităţi intreprenoriale profitabile, suficiente pentru o persoană care nu mai are alte
venituri.
Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă. Acestui gen de
oportunitate îi datorează transformarea în întreprinzători o proporţie apreciabilă a lor. De
fapt, aşa cum se exprimă un cunoscut specialist în domeniu, Howard Stevenson, în jurul
nostru “ninge” cu potenţiale oportunităţi de afaceri, depinde însă de capacitatea noastră de
a le rezolva şi valorifica. Aceasta face parte din talentul intreprenorial pe care îl au numai
anumite persoane. În final, o ultimă remarcă. Şansa intervine în diverse proporţii în
descoperirea şi valorificarea aproape oricărei oportunităţi de afaceri.
Competenţa sau experienţa profesională deosebită într-unul sau mai multe domenii
poate, de asemenea, facilita punerea în valoare de oportunităţi de afaceri. Cu cât o
persoană deţine cunoştinţe şi know-how aprofundate în anumite domenii, cu atât este mai
în măsură să-şi construiască o afacere profitabilă. Experienţa arată că numeroşi ingineri
sau economişti, după ce şi-au dezvoltat competenţele lucrând ca salariaţi la o firmă, au
trecut la valorificarea experienţei dobândite pe cont propriu, devenind întreprinzător.
Esenţial este să se apeleze şi la alţi specialişti pentru a se asigura toate competenţele
necesare derulării profitabile a afacerii.
Situaţia economică personală sau familială disperată se dovedeşte nu rareori a
constitui fundamentul începerii unei afaceri. Astfel de situaţii apar, de regulă, atunci când
o persoană şi-a pierdut locul de muncă şi nu reuşeşte să se mai angajeze în altă firmă. O
altă cauză frecventă este modificarea dramatică a situaţiei familiale care impune cu
acuitate un venit superior pe care salariul nu îl poate asigura. Situaţia economică personală
sau familială disperată determină cel mai adesea înfiinţarea de firme mici, de
supravieţuire, cu resurse relativ modeste şi cu un proces de înfiinţare concentrat în timp,
stresant. În ultimul deceniu în ţările dezvoltate s-au creat anumite facilităţi pentru ca
persoanele din această categorie să-şi realizeze mai uşor o mică firmă prin asistenţa
financiară şi managerială din partea instituţiilor statului.
Cumpărarea unei firme existente reprezintă şi ea o oportunitate de afaceri pentru cei
care deţin resursele necesare. Important este să cumperi o firmă care este - şi mai ales – va
Capitolul 5 523
fi viabilă în viitor. O aprofundată analiză a respectivei firme, a pieţei pe care operează şi

contextului în care îşi desfăşoară activitatea sunt precondiţii obligatorii pentru a determina
dacă cumpărarea respectivei firme reprezintă realmente o oportunitate de afaceri.
Achiziţionarea unei francize este o oportunitate de afaceri care înregistrează o rapidă
expansiune în numeroase ţări. Franciza constă în cumpărarea de către una sau mai multe
persoane a dreptului de a marketa un anumit produs sau serviciu de la o firmă consacrată,
utilizându-i marca şi numele, în condiţiile respectării cu stricteţe a sistemului practicat de
aceasta. În schimbul acestei permisiuni şi a unor servicii suport, francisorul plăteşte
anumite sume sau procente de-a lungul întregii perioade de realizare a francizei *.
Apelarea la franciză uşurează şi accelerează înfiinţarea unei firme, întrucât se porneşte
de la un sistem economico-managerial verificat de practică şi se primeşte un know-how
comercial pus la punct. Potenţialii întreprinzători interesaţi în francize trebuie să ştie că
orice francisă garantează succesul. Există multe francize mici, mai ieftine, care nu dispun
de un fundament financiar solid, nu posedă un bun program de training şi care nu asigură
suficiente servicii de suport noilor întreprinzători.
În practica economică se constată că, uneori, anumite oportunităţi de afaceri se
suprapun parţial sau se combină. Esenţială este abordarea cu minuţie şi rigurozitate pentru
a le valorifica cu succes, în mod profitabil, prin înfiinţarea de noi firme sau prin
dezvoltarea firmelor existente.
3.1.4. Academic spin-offs
Un aspect major, din ce în ce mai actual, asupra căruia considerăm necesar să punctăm
anumite elemente se referă la sursele de oportunităţi ştiinţifice, care în condiţiile actuale
devin din ce în ce mai importante. Acestea se bucură de o atenţie specială, fiind abordate
în literatura de specialitate sub denumirea de academic spin-offs. În esenţă, ele constau
în transferul de cunoştinţe şi know-how din domeniul universităţilor şi institutelor de
cercetări în activitatea economică, prin implicarea nemijlocită a salariaţilor acestora,
care participă la acţiuni intreprenoriale. Deci, specific lor este faptul că respectivele
cadre universitare, cercetătorii şi anumiţi studenţi se implică direct în valorificarea
oportunităţilor economice asociate respectivelor cunoştinţe ştiinţifice pe care le posedă.
Activitatea lor constă atât în iniţierea de acţiuni intreprenoriale, cât şi în acordarea de
consultanţă, training, asistenţă tehnică etc. pentru valorificarea oportunităţilor economice
identificate.
S-au conturat trei tipuri principale de academic spin-oofs:
 firme înfiinţate de personalul didactic şi de cercetare din universităţi şi instituţii de
cercetare autonome;
 firme înfiinţate de studenţi sau absolvenţi pentru a exploata comercial rezultatele
cercetărilor în care ei au fost implicaţi pe parcursul studiilor;
*
McDonald reprezintă unul dintre cele mai cunoscute sisteme de franciză din lume.
 firme înfiinţate pentru a exploata comercial rezultatele cercetărilor finalizate în

universitate1.
Cei mai mulţi specialişti consideră că în fapt, numai primele două categorii de firme
reprezintă autentice academic spin-offs. Pentru valorificarea oportunităţilor economice de
natură ştiinţifică oferite de universitate s-au elaborat chiar modele de abordări bazate pe
competiţia fundamentată pe competenţă şi, în ultimii ani, politici şi programe de acţiuni
speciale*.
Academic spin-offs prezintă numeroase avantaje:
 descoperirea rapidă de oportunităţi economice oferite de noile cunoştinţe ştiinţifice;
 valorificarea operativă, prin acţiuni intreprenoriale, a valenţelor pragmatice asociate
cunoştiinţelor şi know-how-ului ştiinţific şi universitar;
 accelerarea înfiinţării şi dezvoltării de firme în domeniul tehnologiilor de vârf,
esenţial pentru progresul economic al fiecărei ţări;
 valorificarea şi dezvoltarea talentelor din rândul profesorilor, cercetătorilor şi
studenţilor;
 obţinerea efectivă de sinergie intreprenorial-ştiinţifică, ca urmare a combinării
activităţilor ştiinţifice, didactice, de consultanţă şi intreprenoriale.
De reţinut, că frecvent spin-offs se dezvoltă în cadrul incubatoarelor sau centrelor
tehnologice, care devin generatoare din ce în ce mai importante de oportunităţi economice
în domeniile de vârf ale ştiinţei şi tehnologiilor-informatice, biotehnologice, electronice
etc.
3.1.5. Rolul esenţial al omului în identificarea oportunităţii economice
În viziunea lui Howard Stevenson oportunitatea economică prezintă un ansamblu de

patru determinări, inserate în figura următoare:
Figura nr. 3. Determinările oportunităţii economice
1
G. Guido, Academic Spin-offs, in Renaissance of SME’s in a Globalizied Economy, Verlag KMU, St.
Gallen, 1998, p.483.
*
Vezi conţinutul cadru al unor asemenea politici şi programe de acţiuni în G. Guido, op. cit. p. 497.
Capitolul 5 525
Dintre cele patru determinări, esenţială este cea referitoare la persoană. Omul,
potenţialul întreprinzător, este cel care sesizează oportunitatea economică, o identifică şi
analizează, stabileşte un demers pragmatic de valorificare şi – elementul cel mai important
– decide şi acţionează asupra respectivei situaţii pentru a obţine profit. Celelalte trei
determinări – contextuală, materială şi temporală – se manifestă în cea mai mare parte tot
prin intermediul respectivei persoane. Pentru ca o persoană să poată identifica şi fructifica
potenţiala oportunitate economică, transformând-o într-o oportunitate economică reală -
devenind astfel un autentic întreprinzător – trebuie să posede anumite abilităţi pragmatice,
cunoştinţe teoretice, contacte cu persoane şi organizaţii şi anumite resurse semnificative
din punct de vedere al oportunităţii respective.
Dacă persoana respectivă nu posedă aceste elemente la un nivel apreciabil, potenţiala
oportunitate economică nu devine obiectul unui demers intreprenorial profitabil,
manifestându-se deci ca o autentică (viabilă) oportunitate economică. Aşa se explică de
ce, din mii, zeci de mii sau milioane de oameni care trăiesc într-un anumit context
economic, numai câţiva „captează“ şi valorifică oportunitatea economică folosindu-şi
cunoştinţele, abilităţile, relaţiile umane şi resursele proprii.
În ultimele decenii, ca urmare a conştientizării de către un număr din ce în ce mai
mare de persoane, îndeosebi cu poziţii manageriale, a marelui potenţial de profitabilitate
pe care-l reprezintă oportunitatea economică, s-au conturat aşa numitele organizaţii
direcţionate pe oportunităţi. O astfel de organizaţie se caracterizează prin efortul
continuu de învăţare, adaptare crescândă (incrementală) şi creştere profitabilă pe baza
identificării şi exploatării unui set integrat de oportunităţi. Aceste organizaţii încorporează
în poziţii cheie manageri cu gândire şi mod de acţiune profund intreprenorial. Uneori
aceste organizaţii sunt de dimensiuni apreciabile, performanţele lor, obţinute ca urmare a
acţiunilor lor manageriale iniţiate de managerii-întreprinzători, fiind remarcabile. În
această categorie se include euro-întreprinzătorii de la Philips, Siemens etc *.
3.1.6. Abordarea oportunităţii economice
Pentru întreprinzători, ca de altfel pentru orice activitatea economică autentică, în

condiţiile economiei de piaţă este primordială abordarea oportunităţii economice. În
esenţă, aceasta implică etapele înscrise în figura nr. 4, la al căror conţinut ne referim
concis în aliniatele următoare.
Identificarea oportunităţilor economice implică1:
 evaluarea necesităţii (cerinţelor pieţii);
*
Vezi elemente suplimentare în O. Nicolescu, Management Comparat, Editura Economică, Bucureşti,
1999, p. 174-176.
1
H. Stevenson, op. cit.
 stabilirea unei valori, ca potenţială recompensă, pentru persoanele implicate în

abordarea oportunităţii economice;
 conturarea opţiunilor viitoare privind tratarea oportunităţii economice;
 asumarea riscului asociat oportunităţii de către persoanele respective;
 stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor implicate;
 prefigurarea de bariere în faţa potenţialilor concurenţi, pentru a asigura
sustenabilitatea afacerii.
Identificarea oportunităţii
economice
Determinarea resurselor
necesare
Obţinerea resurselor
destinate valorificării
oportunităţii economice
Realizarea mecanismului
managerial de derulare
a afacerii
„Recoltarea“ valorii
nou create
Figura nr. 4. Principalele faze ale abordării oportunităţii economice de către întreprinzător
Capitolul 5 527
Determinarea resurselor necesare valorificării oportunităţii economice, incumbă:

 dimensionarea resurselor în funcţie de amploarea, complexitatea şi perspectivele
oportunităţii economice identificate;
 reliefarea elementelor de unicitate ale abordării utilizate de noi;
 stabilirea contribuţiei proprii la asigurarea resurselor necesare;
 identificarea surselor de asigurare a celorlalte resurse;
 previzionarea rezultatelor financiare (veniturilor nete) scontate.
Obţinerea resurselor necesare este adesea un proces laborios şi deosebit de dificil,
care constă în:
 determinarea nivelurilor optime şi minime pentru fiecare resursă necesară;
 identificarea altor mecanisme (decât cel al proprietăţii) utilizabile pentru obţinerea
tuturor resurselor necesare (leasing, venture-capital, francising etc.);
 cunoaşterea aşteptărilor, a cerinţelor posesorilor de resurse faţă de acţiunea
intreprenorială şi asigurarea că există suficient potenţial pentru a-i satisface;
 stabilirea măsurii în care oportunitatea economică poate să furnizeze suficiente
stimulente pentru o cooperare pe termen lung cu furnizorii de resurse şi ceilalţi
stakeholderi;
 prefigurarea consecinţelor performanţelor necorespunzătoare calitativ, neîmplinite
cantitativ sau programate greşit.
Realizarea mecanismului managerial pentru derularea afacerii are în vedere cu
prioritate următoarele aspecte:
 coordonarea eficace a asigurării şi utilizării resurselor interne şi externe;
 stabilirea unor mecanisme pentru contacte de afaceri adecvate;
 testarea ipostazelor privitoare la aspectele esenţiale ale punerii în valoare a
oportunităţii economice;
 determinarea modalităţilor prin care contribuţiile (costurile) şi performanţele pot fi
măsurate.
„Recoltarea“ valorii nou create implică, ca repere cheie, următoarele decizii şi
acţiuni:
 identificarea mecanismelor disponibile (utilizabile) pentru a „recolta„ fructele
valorificării oportunităţii economice;
 examinarea corectitudinii structurării afacerii din punct de vedere al proprietăţii,
legalităţii şi fiscalităţii;
 stabilirea elementelor care pot amplifica sau diminua semnificativ „recoltarea“
fructelor afacerii;
 onorarea corespunzătoare a obligaţiilor faţă de terţele părţi implicate în afacere.
Elementele prezentate, fără a alcătui un tablou exhaustiv, punctează, în opinia şcolii
de la Harvard, care sunt principalele aspecte de avut în vedere atunci când un
întreprinzător identifică o oportunitate economică şi demarează procesul intreprenorial.
Reliefarea lor se bazează pe o viziune preponderent pragmatică, centrată pe luarea în
considerare a celor mai dificile probleme cu care se confruntă, de regulă, întreprinzătorii.
3.1.7. Bariere şi dileme în procesul valorificării oportunităţilor economice
De un mare ajutor în perceperea şi valorificarea oportunităţilor economice este

cunoaşterea barierelor care pot interveni pe parcursul acestor procese. În funcţie de
provenienţa lor, barierele pot fi individual-organizaţionale şi contextuale.
Prima categorie, individual-organizaţionale, încorporează acele elemente care se
referă la persoane şi/sau organizaţia interesată în descoperirea de oportunităţi economice.
Potrivit specialiştilor, aceste bariere sunt, în esenţă, următoarele:
 concentrarea asupra produselor şi afacerilor care se derulează în prezent;
 focalizarea asupra activelor existente;
 luarea în considerare în exclusivitate a salariaţilor şi abilităţilor profesionale de care
se dispune în prezent;
 focalizarea asupra relaţiilor umane şi organizaţionale pe care cei implicaţi le au în
perioada actuală;
 concentrarea asupra planurilor şi programelor derulate în prezent.
Trăsătura definitorie comună tuturor acestor bariere este supraevaluarea prezentului.
Ori, oportunitatea economică implică întotdeauna o nouă stare economică, generatoare de
performanţă, care nu poate apărea decât operând schimbări asupra resurselor şi
activităţilor actuale. În bună măsură, barierele individual-organizaţionale sunt de natură
managerial-psihologică. Ele apar cu frecvenţă şi intensitate superioare la persoanele şi
organizaţiile cantonate în prezent, în ale căror preocupări, decizii şi acţiuni sunt
predominant curente.
Barierele contextuale se referă la acele elemente ale mediului ambiant care
îngreunează apariţia, perceperea şi valorificarea oportunităţilor economice potenţiale. Cele
mai frecvente bariere contextuale sunt:
 culturale, reflectând predominanţa la o parte apreciabilă a populaţiei a unor valori,
aspiraţii, aşteptări, norme şi comportamente potrivnice descoperirii şi punerii în
operă a oportunităţilor economice. Aceste bariere sunt puternice în fostele ţări
comuniste şi în ţările cu un nivel educaţional scăzut, inhibând aspiraţiile şi acţiunile
intreprenoriale.;
 legislativ-birocratice*, reprezentate cel mai adesea de legislaţia referitoare la
activitatea economică care este excesiv de complexă, adesea contradictorie şi,
surprinzător, incompletă pe alocuri, a cărei aplicare se realizează greoi, cu cheltuieli
apreciabile de bani şi timp;
 motivaţional-economice, generate de absenţa stimulentelor economice sau nivelul
lor redus, pentru a iniţia şi dezvolta acţiuni intreprenoriale. Sorgintea acestora o
*
O analiză riguroasă a acestor bariere, în condiţiile Olandei, se pot găsi la A. Nijsen, Accumulation of
Burding Legislation, St. Gallen Rencontres, St. Gall,1998.
Capitolul 5 529
reprezintă politicile economice care subevaluează potenţialul agenţilor economici

privaţi;
 instituţional-economice, reprezentate de absenţa unor instituţii şi organizaţii
specifice economiei de piaţă şi/sau de redusa lor funcţionalitate. Între acestea
menţionăm: băncile de investiţii, băncile comerciale, fondurile de garantare, bursele
de valori şi mărfuri, societăţile de valori mobiliare, societăţile de asigurări, fondurile
de investiţii de risc etc.
 descreşterea economică, care se manifestă atunci când PIB scade, şi implicit,
nivelul consumului, cererii, investiţiilor etc., astfel încât se diminuează substanţial
sursele economice de oportunităţi. Aceasta este situaţia predominantă în România
după 1989.
 corupţia, care, prin amplificarea substanţială a costurilor „neoficiale“ ale acţiunilor
intreprenoriale afectează în special procesul de valorificare a oportunităţilor
economice;
 hiperconcurenţa importurilor, care se manifestă atunci când conducerea statului
respectiv permite o penetrare masivă pe piaţa internă a agenţilor economici din alte
ţări, fără ca proprii agenţi economici să beneficieze de un tratament similar în ţările
respective şi fără a-i asista - în limitele normelor şi practicilor acceptate pe plan
internaţional - să reziste la concurenţa excesivă.
Fireşte, gama barierelor este mult mai mare, dar cele menţionate au, de regulă, cea
mai ridicată frecvenţă şi intensitate, aşa cum dovedeşte din plin şi experienţa României
din acest deceniu.
După opinia specialiştilor dilemele care impietează asupra valorificării
oportunităţilor economice la nivelul organizaţiilor existente sunt în principal cele cuprinse
în figura nr. 5
Abordarea şi valorificarea oportunităţilor economice este parţial diferită, în funcţie
de prioritatea acordată eficienţei sau eficacităţii.
Eficacitate/
Eficienţă
Competenţă
DILEM Iniţiativă
individuală/
E individuală/
Competenţă
Coordonare
organizatorică
Dezvoltarea diversificată/
Dezvoltare specializată
Figura nr. 5. Principalele dileme ce afectează organizaţia direcţionată pe oportunităţi economice
În cazul în care eficacitatea este avută în vedere cu precădere, atunci accentul cade
asupra respectării întocmai a obiectivelor şi condiţiilor (de timp, calitate etc.) prestabilite.
În situaţia în care eficienţa este primordială, atunci valorificarea oportunităţii este
subordonată integral generării de venituri superioare cheltuielilor. Optarea pentru una
dintre cele două finalităţi economice generează pe termen scurt, mediu şi lung efecte
sensibil diferite ca funcţionalitate şi performanţă organizaţională.
În plan procesual se manifestă dileme referitoare la optarea pentru oportunităţi
economice bazate în primul rând pe iniţiativa individuală sau pe cele de grup, unde
coordonarea devine esenţială. Fiecare dintre cele două abordări prezintă avantaje şi
dezavantaje. Încurajarea iniţiativei individuale favorizează, de regulă, acţiuni şi
performanţe mai rapide, încurajează talentele intreprenoriale, dar pot pune în pericol
echilibrul organizaţiei şi dezvoltarea sa pe termen lung. Valorificarea oportunităţilor
economice pe baza constituirii de grupuri, de echipe şi a implicării lor este, de regulă, un
proces mai lent, ce poate ridica probleme de coordonare, dar situaţiile sunt adesea mai
bine fundamentate şi mai durabile.
În planul structurii domeniilor de activitate ale firmei, dilema cea mai frecventă este
specializare/diversificare. Specializarea uşurează activităţile de management şi de
execuţie, datorită complexităţii mai reduse a tuturor proceselor, sporind în schimb
riscurile pentru performanţă şi dezvoltare pe termen lung. Diversificarea diminuează
sensibil aceste riscuri, dar face mult mai complexe şi dificile procesele manageriale şi de
execuţie.
În sfârşit, o ultimă dilemă se referă la tipul de competenţă situat în prim plan. Se
acordă prioritate competenţelor individuale – fireşte atunci când sunt suficient de
performante – sau celor organizaţionale? Primele, la fel ca şi în cazul iniţiativei
individuale, conferă frecvent un plus de dinamism şi chiar de performanţă pe termen scurt,
dar cu posibile şi probabile efecte economice inferioare în timp.
Capitolul 5 531
Fără îndoială, la aceste dileme nu există un răspuns standard. Soluţia trebuie

formulată pentru fiecare caz în parte în funcţie de natura, complexitatea şi perspectivele
oportunităţii economice, de starea şi caracteristicile firmei şi ale salariaţilor săi, de
concepţia managerială şi mai ales personalitatea decidenţilor, fie că sunt întreprinzători
sau intraprenori.
De reţinut, însă, că modul de soluţionarea a acestor dileme are un mare efect atât
asupra gradului de valorificare a oportunităţilor manageriale, cât şi asupra evoluţiei şi
performanţelor organizaţiilor şi persoanelor implicate.
3.1.8. Studiu de oportunitate
Conturate relativ recent, în ultimul deceniu al mileniului al doilea, studiile de

oportunitate au drept obiectiv principal identificarea oportunităţilor de investiţii şi
promovarea de proiecte de investiţii într-un anume domeniu de activitate sau zonă 1.
Apariţia acestor studii reflectă importanţa din ce în ce mai mare pe care o are
identificarea, analiza şi promovarea oportunităţilor economice. De reţinut însă, că aceste
studii nu au în vedere toate categoriile de oportunităţi economice, ci numai pe cele a căror
valorificare necesită investiţii apreciabile şi se referă o anumită ramură sau subramură de
activitate, de regulă din industrie.
Un studiu de oportunitate este necesar să asigure în principal următoarele patru
cerinţe:
 să furnizeze informaţiile esenţiale asupra ramurii sau sectorului de activitate în
întregul lui, indiferent dacă acestea provin din cadrul sau din afara sa;
 să asigure informaţiile de bază şi a celor specifice pentru fiecare oportunitate
identificată, cu accent asupra inputurilor specifice, variabilelor cheie, riscurilor,
competitivităţii, profitabilităţii şi a altor factori de succes;
 să faciliteze întreprinzătorului şi/sau investitorului, selectarea celei mai atractive
oportunităţi economice, în vederea trecerii la elaborarea studiului de fezabilitate
şi/sau planului de afaceri;
 să diminueze costurile pentru studiile de fezabilitate, întrucât informaţiile culese
privind domeniul respectiv pot fi utilizate ca bază pentru mai multe studii de
fezabilitate care au în vedere sectorul implicat şi oportunităţile din cadrul său.
Studiile de oportunitate se structurează, în mare, la fel ca studiile de fezabilitate, fără
însă a avea consistenţa acestora, ţinând cont de faptul că ele se concentrează asupra
identificării şi evaluării oportunităţii economice în esenţa sa şi nu asupra elaborării
soluţiilor de valorificare şi de cuantificare a efectelor economice pe care le vor genera.
1
A. Fröhlich, P. M. Hawranek, C. F. Lettmayer, J. H. Pichler, Manual for Small Industrial Business,
ONU, Vienna, 1994, p. 39.
Studiile de oportunitate acoperă doar o parte redusă din ansamblul proceselor care
alcătuiesc ciclul de realizare a unei afaceri pe baza valorificării unei oportunităţi
economice
Elementele prezentate în graficul alăturat, preluate dintr-o binecunoscută lucrare de
specialitate realizată sub egida ONU1 - sunt edificatoare din acest punct de vedere.
Concret, un studiu de oportunitate prezintă următoarele componente:
 stabilirea ariei de cuprindere şi a conţinutului studiului, căutând să se minimizeze
timpul şi costurile implicate;
 identificarea surselor de date ce vor fi utilizate, apelând în primul rând la
informaţiile pe care le posedă agenţiile guvernamentale, asociaţiile patronale, de
IMM-uri sau comerciale, institutele de cercetări, băncile ş.a.m.d.
 implicarea în realizarea studiului de oportunitate a organismelor administrative
locale sau naţionale axate pe dezvoltare;
SURSE DA DATE
Studii Studii Studii de piaţă Proiecte
etc. individuale
sectoriale regionale
Descoperirea oportunităţilor
Formularea ideii proiectului
Evaluarea datelor
Studii de oportunitate
Baza de date cu Verificarea datelor

informaţiile de bază iniţiale şi culegerea de
noi informaţii
Proiectul Proiectul Proiectul

individual A individual B individual C
Studiu de Studiu de Studiu de
fezabilitate
1
A. Fröhlich, P. M. Hawranek, C. F. Lettmayer, J. H. Pichler, op. cit.
Capitolul 5 533
Plan de afacere fezabilitate fezabilitate

Plan de afacere Plan de afacere
Figura nr. 6. Poziţia studiilor de oportunitate la nivel de subramură

în ansamblul ciclului de abordare a oportunităţilor economice
 punerea la punct a mecanismului managerial care va realiza studiul de oportunitate,

având ca bază constituirea şi organizarea echipei de specialişti;
 constituirea de bănci de date privind ramura sau domeniul avut în vedere;
 identificarea oportunităţilor economice şi evaluarea lor generală;
 prezentarea punctului de vedere asupra oportunităţii identificate.
De regulă, acesta se structurează în trei părţi – precizarea ideii şi obiectivelor de
analizat, descrierea principalelor elemente avute în vedere, care vor forma conţinutul
viitorului proiect şi formularea de concluzii şi recomandări cu caracter intreprenorial,
investiţional şi managerial pentru viitorul apropiat.
Avantajele studiilor de oportunitate sunt multiple. Pe lângă diminuarea costurilor şi
perioadelor necesare realizării viitoarelor studii de fezabilitate şi planuri de afaceri, ele
permit includerea valorificării oportunităţilor respective în planurile şi programele de
dezvoltare regională şi locală sub formă de proiecte. De asemenea, respectivele
oportunităţi economice se pot încorpora în materialele promoţionale ale instituţiilor
publice şi private. Se facilitează astfel atragerea de resurse financiare şi declanşarea de
acţiuni intreprenoriale.
Datorită acestor avantaje, precum şi a creşterii implicării organismelor publice
locale în activităţile economice, în contextul situării în prim plan a dezvoltării regionale şi
locale, studiile de oportunitate înregistrează o rapidă proliferare, mai ales în ţările din
Uniunea Europeană şi în SUA.
Studiile de oportunitate marchează o fază nouă în depistarea şi evaluarea
oportunităţilor economice majore dintr-un anumit domeniu de activitate sau zonă, pe baza
implicării organismelor publice. Prin aceasta se facilitează activităţile intreprenoriale, mai
ales cele de anvergură, care vizează ramuri de activitate ce prezintă şi o apreciabilă
importanţă pentru regiunea şi comunitatea umană implicată.
3.2. Elaborarea planului de afaceri
3.2.1. Definirea şi necesitatea planului de afaceri
Unul dintre cele mai des utilizate instrumente intreprenorial-manageriale în perioada

actuală îl reprezintă planul de afaceri. Există o amplă literatură care îi este consacrată şi o
cazuistică numeroasă în majoritatea ţărilor. În consecinţă, abordările teoretice şi

pragmatice ale planului de afaceri diferă între limite apreciabile. În continuare, prezentăm
viziunea noastră asupra planului de afaceri bazată atât pe consultarea unui număr
apreciabil de lucrări din literatura de specialitate internaţională, cât şi pe experienţa
echipelor de elaborare de planuri de afaceri de la Institutul de Management şi Marketing
Internaţional MANAGER care în 10 ani au elaborat peste 60 de planuri de afacere, la o
parte a acestora participând nemijlocit ca elaborator sau coordonator.
În lucrarea recent publicată în colecţia MANAGEMENT a Editurii Economice,
consacrată instrumentarului managerial1, planul de afaceri este definit ca un instrument
decizional dinamic, destinat pe de o parte, managerilor din cadrul firmei, în vederea
creşterii eficienţei activităţii acestora şi pe de altă parte, investitorilor, bancherilor şi, în
general, oricărui partener posibil, industrial, comercial, social etc. cărora le permite să ia
cunoştinţă de perspectivele afacerii.
O altă definire frecvent întâlnită este aceea că planul de afaceri reprezintă un
document care descrie scopurile firmei şi mijloacele de realizare a lor în următorii cinci
ani. O abordare mult mai realistă realizează cunoscutul specialist de la Universitatea
Harvard, David Gumpert. Potrivit lui, planul de afaceri este un document ce demonstrează
de o manieră convingătoare că afacerea preconizată poate să vândă suficiente produse şi
servicii pentru a produce un profit satisfăcător şi a o face atractivă potenţialilor
sprijinitori2.
După opinia noastră, planul de afaceri este o metodă intreprenorial-managerială
de proiectare şi promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativă a unei
afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportunităţi economice, prin care
se determină obiectivele de realizat, se dimensionează şi structurează principalele
resurse şi activităţi necesare, demonstrând că aceasta este profitabilă, că merită să
fie sprijinită de potenţialii stakeholderi.
Deci, noi considerăm că planul de afaceri este mai mult decât un document, este o
metodă cu finalitate, conţinut şi efecte precis structurate, ce trebuie să demonstreze dacă
afacerea este profitabilă şi dacă merită să fie sprijinită de potenţialii stakeholderi.
Există mai multe elemente care fac necesară elaborarea sa:
a) Planul de afaceri reprezintă, în primul rând, un mijloc de autoedificare pentru
cei ce comandă şi/sau realizează planul de afaceri asupra profitabilităţii şi
viabilităţii demersului intreprenorial de valorificare a oportunităţii economice.
Practica demonstrează că există frecvent o mare diferenţă între fezabilitatea şi
profitabilitatea unei oportunităţi economice, aşa cum apare la prima vedere şi ceea
ce rezultă după realizarea planului de afaceri. Analiza sistematică a unui set
cuprinzător de informaţii, structurate riguros şi utilizând anumite metode şi tehnici,
asigură întotdeauna o cunoaştere mai profundă a aspectelor implicate de
1
O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode şi tehnici manageriale, Editura Economică, Bucureşti,
1999, p. 117.
2
D. Gumpert, How to Create a Succesful Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990, p.6
Capitolul 5 535
valorificarea oportunităţilor economice şi pregătirea mai minuţioasă şi eficace a

acesteia. Altfel formulat, elaborarea planului de afaceri asigură un control al stării
de sănătate a demersului intreprenorial avut în vedere. Nu de puţine ori elaborarea
planului de afaceri arată că afacerea dorită nu este profitabilă, împiedicându-ne
astfel să facem greşeala foarte costisitoare de a demara activităţi care nu vor fi
profitabile şi de a aloca resurse care nu se vor recupera, reprezentând pierderi.
b) Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prin
planul de afaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata şi succesiunea
activităţilor necesare, dimensiunea resurselor alocate şi principalii parametri de
marketing, financiari, tehnici, de personal şi manageriali de considerat. Se jalonează
astfel în mod riguros construcţia afacerii pentru a fi profitabilă.
c) Planul de afaceri este un instrument major în finanţarea întregii afaceri. Prin
intermediul său se dimensionează resursele financiare necesare demarării şi
finalizării acţiunii intreprenoriale. Concomitent, planul de afaceri, prin toate
elementele încorporate, oferă argumentele necesare convingerii furnizorilor de
fonduri să se implice în operaţionalizarea sa. Aceşti furnizori de fonduri pot fi
acţionarii sau asociaţii la afacere, băncile, fondurile de risc sau investitorii pe piaţa
de capital. Pentru a-i convinge, este necesar ca din analizele încorporate să rezulte
că veniturile generate sunt superioare cheltuielilor ocazionate, iar cash-flow-ul
satisface atât cerinţele finanţării activităţilor curente, cât şi returnării fondurilor
împrumutate în perioadele stabilite.
d) Planul de afaceri reprezintă o bază pentru organizarea, coordonarea şi
controlul proceselor implicate de demersul intreprenorial de valorificare a
oportunităţii economice. Pornind de la obiectivele previzionate şi de la activităţile
conturate, se stabilesc în primul rând configuraţia sistemului organizatoric,
manualul organizării (regulamentul de organizare şi funcţionare) şi descrierile de
funcţii şi de posturi. Ulterior, concomitent şi după operaţionalizarea sistemului
organizatoric, se utilizează elementele încorporate în planul de afaceri şi pentru a
coordona deciziile şi acţiunile personalului implicat şi a controla operaţionalizarea
lor. Este esenţial ca toate modalităţile de organizare, coordonare şi control, cu rol
determinant în asigurarea funcţionalităţii organizaţiei, să fie organic subordonate
îndeplinirii previziunilor cuprinse în planul de afaceri.
e) Planul de afaceri reprezintă şi o foarte importantă modalitate educaţională
pentru personalul implicat, începând cu întreprinzătorul. Participarea la elaborarea
planului de afaceri cu informaţii şi apoi studierea acestuia contribuie la „învăţarea“
mai bună a afacerii, la însuşirea şi utilizarea unor concepte şi tehnici manageriale,
de marketing, financiare etc. Ulterior, pe parcursul aplicării planului de afaceri, prin
compararea rezultatelor şi proceselor efective, cu cele previzionate, se amplifică
capacitatea întreprinzătorului şi a echipei sale de a analiza activităţile economice şi
de a le perfecţiona. Continua raportare şi analiză a afacerii efective, comparativ cu
prevederile planului de afaceri este generatoare de know-how.
f) Sintetizând, planul de afaceri în ansamblul său constituie unul dintre cele mai
complete şi eficace instrumente manageriale pentru întreprinzători şi manageri.
El constituie un veritabil ghid decizional şi acţional în baza căruia se proiectează şi
implementează componentele principale ale mecanismelor manageriale aferente

proceselor de valorificare a oportunităţilor economice.
3.2.2. Scopurile elaborării planului de afaceri
Elaborarea unui plan de afaceri are în vedere întotdeauna realizarea anumitor scopuri
sau obiective, sintetizate în figura nr. 7.
Determinarea
profitabilităţii afacerii
Finalizarea Conturarea
fuziunii sau cumpărării mecanismului de
altor firme operaţionalizare a afacerii
Implicarea
anumitor persoane Obţinerea
SCOPUR
cheie în realizarea finanţării de la bancă
I
afacerii
Obţinerea de Obţinerea de
contracte de vânzare fonduri de investiţii
importante
Fundamentarea
perfectării de alianţe
strategice
Figura nr. 7. Scopurile elaborării planului de afaceri

Capitolul 5 537
Primul scop constă în determinarea profitabilităţii valorificării oportunităţii

economice identificate. În fapt, aceasta reprezintă scopul primar urmărit prin elaborarea
planului de afaceri. Dacă afacerea preconizată nu se conturează a fi rentabilă, atunci toate
celelalte scopuri cad de la sine. Pentru ca acest scop să fie realizat este necesară o corectă
şi riguroasă concepere şi realizare a analizelor, astfel încât ele să fie realiste. Tentaţia de a
„înfrumuseţa“ planul de afaceri se dovedeşte întotdeauna contraproductivă, generând
ulterior greutăţi apreciabile, care pot ajunge până la falimentul firmei respective.
Prin planul de afaceri se are în vedere şi stabilirea principalelor elemente de natură
economică, marketing, financiară, producţie, management prin care se construieşte de
fapt afacerea. Absenţa sau superficiala cunoaştere a unor elemente majore, cum ar fi cele
de marketing sau personal, pot pune în pericol viabilitatea afacerii, cu toate că
oportunitatea economică respectivă este profitabilă. Trebuie evitată tendinţa, relativ
frecvent întâlnită, de concentrare numai asupra elementelor financiare, considerând că
după obţinerea resurselor necesare se vor pune la punct şi celelalte activităţi majore
implicate.
Obţinerea finanţării de la bancă este poate cel mai cunoscut şi considerat obiectiv
prin elaborarea planului de afaceri. Ca regulă, nici un întreprinzător nu dispune de toţi
banii necesari pentru a derula o afacere atunci când aceasta nu se rezumă la una sau 2-3
persoane implicate. În consecinţă, trebuie împrumutate fonduri de la bancă. Apelarea
băncii cu un plan de afaceri, chiar dacă aceasta nu-i o condiţie obligatorie pentru a acorda
credit, face o bună impresie şi amplifică şansele de a obţine condiţii superioare de
creditare. În cazul în care banca utilizează un model standard de plan de afaceri, acesta
trebuie utilizat de la început, economisind timp şi bani.
Pentru a obţine un credit de la bancă, planul de afaceri este necesar să demonstreze că
afacerea este profitabilă, iar cash-flow-ul asigură returnarea ratelor de credit la termenele
convenite. Esenţială este prevederea în planul de afaceri de garanţii acceptate de piaţă şi în
mărime suficient de mare, adică superioară în raport cu dimensiunea creditului.
Prevederea prin plan a participării întreprinzătorului cu bani lichizi la realizarea obiectului
afacerii pentru care se solicită creditul este un element cheie. Cu cât această participare,
care semnifică o împărţire a riscurilor afacerii între bancă şi întreprinzător, reprezintă o
pondere mai ridicată în totalul fondurilor necesare, cu atât sunt mai mari şansele de a
primi creditul solicitat şi cu o dobândă mai redusă.
Obţinerea de fonduri de investiţii poate reprezenta un alt obiectiv al elaborării
planului de afaceri, în cazul în care nu se apelează la bănci pentru credite. În această
ipostază, planul de afaceri este destinat fondurilor de risc (venture capital) sau altor
investitori potenţiali. Elementele specifice care intervin în această situaţie se referă la
dezvoltarea părţii referitoare la investiţii, utilizând mai mulţi indicatori specifici. De
asemenea, dacă adresantul este un fond de risc, se dezvoltă un capital special referitor la
viitoarea implicare a reprezentanţilor fondurilor de risc în managementul afacerii.
Planurile de afaceri concepute pentru acest obiectiv sunt utilizate cel mai frecvent în SUA,
unde fondurile de risc sunt foarte frecvent folosite.
Perfectarea de alianţe strategice între firma respectivă şi alte firme în vederea

valorificării superioare a unor oportunităţi economice, de regulă de mare amploare, poate
reprezenta un alt scop al elaborării planului de afaceri. Aşa cum se ştie, alianţa strategică
reprezintă o combinare pe termen lung a activităţilor de cercetare, producţie, marketing
etc. a două sau mai multe firme, în anumite condiţii, în vederea obţinerii unui plus de
performanţă economică. În astfel de situaţii se recomandă firmelor implicate să recurgă la
elaborarea unui plan de afaceri prin care să se stabilească mecanismul de realizare a
alianţei strategice ce va diminua resursele, cheltuielile şi veniturile implicate,
amplificându-se profitabilitatea alianţei de ansamblu şi pentru fiecare partener.
În România, elaborarea de planuri de afaceri direcţionate asupra realizării acestui
obiectiv sunt foarte rare întrucât nu se prea apelează la alianţe strategice, deşi ele
reprezintă o importantă oportunitate economică.
Obţinerea de contracte de cumpărare, în special de către firmele mici de la
firmele mari, poate fi facilitată de elaborarea unui plan de afaceri special. O atare
necesitate apare, de regulă, atunci când o firmă mică abordează pentru prima dată o firmă
mare în vederea obţinerii unui contract important. Pentru a se face cunoscută, a-şi
demonstra potenţialul şi a câştiga încrederea partenerului mai puternic, un plan de afaceri
axat pe comercializarea contractelor avute în vedere poate fi foarte util firmei mici.
Desigur, se elaborează un plan de afaceri specific prin care se demonstrează capacitatea
firmei mici de a prelua şi valorifica cantităţile de produse contractate, în condiţii de
siguranţă şi profitabilitate pentru ambii parteneri implicaţi.
Implicarea anumitor persoane în realizarea unei noi afaceri poate reprezenta
scopul elaborării unui plan de afaceri. Un asemenea scop se prefigurează când o firmă
de dimensiuni mici identifică o oportunitate economică cu potenţial deosebit de
profitabilitate, dar pentru care nu se dispune în posturile cheie de suficienţi manageri şi
specialişti. În această situaţie, planul de afaceri serveşte drept argument pentru a atrage
manageri şi/sau specialişti de mare valoare, ca urmare a demonstrării viabilităţii şi
profitabilităţii sale deosebite. Frecvent, planurile de afaceri cu această destinaţie prevăd şi
o participare a managerilor şi specialiştilor cheie la împărţirea profitului rezultat. În
condiţiile actuale, în care informaţiile, tehnologiile şi know-how-ul devin din ce în ce mai
importante şi impune necesitatea apelării mai frecvente la planul de afaceri pentru a atrage
specialiştii valoroşi. Practica intreprenorial-managerială din cele mai dezvoltate ţări
confirmă din plin această afirmaţie.
În sfârşit, un ultim element major ce poate fi avut în vedere prin elaborarea planului de
afaceri este facilitarea de fuziuni între companii sau a cumpărării altei firme.
Întocmirea unui plan de afaceri care să pună în evidenţă avantajele comparative ale
firmelor respective şi complementaritatea intereselor (în cazul fuziunii) este mai mult
decât bine venită. Prin intermediul său se asigură o promovare şi o protejare superioară a
intereselor firmei. Posedarea respectivului plan de afaceri la începerea negocierilor oferă
din start un atu, un ascendent în derularea respectivelor operaţii economice.
Trecerea în revistă a scopurilor ce pot fi avute în vedere în conceperea şi proiectarea
planurilor de afaceri este importantă din cel puţin două puncte de vedere:
Capitolul 5 539
a) conştientizează întreprinzătorii şi managerii asupra multiplelor situaţii în care este

necesară şi eficace apelarea la un plan de afaceri;
b) atrage atenţia factorilor de decizie şi elaboratorilor planului că scopurile avute în
vedere se reflectă în conţinutul şi modul de prezentare a planului de afaceri. Se evită
astfel realizare de planuri de afaceri standard, insuficient corelate cu necesităţile
reale ale afacerii.
Precizarea scopurilor avute în vedere de către întreprinzătorii şi/sau managerii care-
l solicită este prima condiţie pentru a avea un plan de afaceri care să corespundă integral
necesităţilor şi să fie utilizat în mod eficace.
3.2.3. Determinarea scopurilor întreprinzătorului şi autoevaluarea

potenţialului său
La prima vedere, elementele menţionate în titlul paragrafului par să nu aibă legătură

cu elaborarea planului de afaceri. Dimpotrivă, atunci când se pune problema elaborării
planului pentru întreprinzător, determinarea scopurilor proprii, individuale ale acestuia şi
precizarea aşteptărilor personale constituie o premiză esenţială. Pentru ca planul de afaceri
să corespundă dorinţelor şi specificului întreprinzătorului, acesta trebuie să-şi
răspundă la patru întrebări cheie:
a) Posezi talentul intreprenorial pentru a iniţia şi derula pe cont propriu o
afacere? Această primă întrebare este esenţială întrucât dacă nu ai suficient potenţial
intreprenorial, atunci este necesar şi înţelept să opreşti demersurile intreprenoriale imediat.
Autoanaliza activităţii, comportamentului şi performanţelor precedente prin prisma
caracteristicilor tipice unui întreprinzător ne poate oferi indicii importante pe acest plan *.
Pe lângă analiza menţionată, care este destul de dificilă, specialiştii recomandă şi
utilizarea de teste sau chestionare pentru autoevaluarea potenţialului întreprinzătorului. În
tabelul nr. 2 prezentăm, cu titlu exemplificativ, un astfel de chestionar utilizat cu succes în
mai multe ţări din Uniunea Europeană.
Chestionar de autoevaluare a potenţialului intreprenorial

Tabelul nr. 2
N Întrebări Răspunsuri
r
.
c DA NU
r
t.
*
vezi cap. I, paragraful 7.
0 1 2 3
1 Adesea, simt că sunt victima forţelor exterioare pe care nu
le pot controla
2 Muncesc adesea mai mult decât am planificat
3 Mi se pare că unele zile trec fără ca eu să fi realizat ceva
4 Chiar într-o situaţie dificilă, eu voi încerca întotdeauna să
obţin ceva din ea
5 Cred că un mod de viaţă ordonat, cu orar regulat, mi se
potriveşte cel mai bine
6 Sunt fericit dacă nu trebuie să mă bazez pe alţii
7 Sunt pregătit să îmi asum riscuri, dar numai după ce am
evaluat cu atenţie toate consecinţele
8 Nu are sens să încep ceva, dacă nu îi văd finalitatea
9 Oamenii îmi spun adesea cât de bun sunt în a vedea
lucrurile din punctul lor de vedere
1 Eu tind să nu fiu prea ambiţios pentru a evita să fiu
0 dezamăgit
1 Este foarte important pentru mine ca oamenii să-mi
1 recunoască succesul
1 Când sun la telefon şi răspunde un robot, de obicei închid
2
1 Nu am fost niciodată o persoană care să urmeze mulţimea
3
1 Ceea ce contează este ceea ce obţin (câştigul final),
4 indiferent de cât de mult trebuie să muncesc pentru a-l
obţine
Stabilirea punctajului:
Notaţi câte două puncte pentru fiecare DA la întrebările 2, 4, 7, 8, 9, 11 şi 13 şi zero
puncte pentru fiecare NU la aceste întrebări.
Grila de interpretare
- peste 24 de puncte, amplu talent intreprenorial, se recomandă să devină sau să
continue să fie întreprinzător;
- între 20 şi 24 puncte, potenţial intreprenorial mediu, lansarea în acţiuni
intreprenoriale prezintă şanse mari de reuşită, implicând însă eforturi deosebite şi
recomandându-se relaţii de parteneriat;
- sub 20 de puncte, potenţial intreprenorial redus sau absent; nu se recomandă să
întreprindă sau să conducă activităţi intreprenoriale. Într-o astfel de situaţie ori se
renunţă, ori se iniţiază o colaborare, un parteneriat cu persoane care dispun de
capacitate intreprenorială ridicată, demonstrată prin activitatea şi performanţele
anterioare.
a) Ce fel de participant la activităţile intreprenorial-manageriale eşti?

Această a doua întrebare este complementară precedentei şi are în vedere în special
preferinţele şi disponibilităţile potenţialului întreprinzător referitoare la munca cu oamenii
şi la comportamentul în cadrul grupului.
Două aspecte majore trebuie avute în vedere. Primul se referă la modul de a lucra cu
alte persoane, dacă este caracteristic un comportament şi o abordare participativă, sau,
dimpotrivă, una individualistă, cu accent pe comandă şi celelalte elemente ale ierarhiei. Al
doilea aspect priveşte preferinţa de a lucra singur sau în grupuri mici sau mari. Dacă se
vrea o firmă proprie mică, din dorinţa de a avea libertate de decizie şi acţiune, de a fi
independent, atunci va fi confortabil să se lucreze de unul singur sau cu un număr redus de
persoane. Practica arată că multe persoane care au devenit întreprinzători pentru a nu avea
şefi, au descoperit că un număr mare de subordonaţi reprezintă un stres mult mai mare
decât a fi subordonat unui manager.
În funcţie de răspunsurile la aceste întrebări, potenţialul întreprinzător va şti ce fel de
afacere i se potriveşte – mai mare sau mai mică - şi care se recomandă să fie locul şi rolul
său în cadrul viitoarei firme pentru a corespunde naturii şi a genera performanţă şi
satisfacţii personale. Aceste elemente trebuie să constituie importante repere în elaborarea
planului de afaceri.
c. Doreşti să câştigi bani imediat sau mai târziu?
Răspunsul la această întrebare este esenţial pentru structurarea şi direcţionarea
dezvoltării viitoarei afaceri. Alocarea şi utilizarea resurselor în prima fază, şi, ulterior a
veniturilor, poate depinde în mare măsură de obiectivele de câştig ale potenţialului
întreprinzător în termeni de mărime şi, îndeosebi, de timp. Practica relevă că firmele mici,
care se dezvoltă lent, produc, de regulă, câştiguri mai mari şi mai rapide decât firmele care
se dezvoltă rapid. Explicaţia acestei situaţii, la prima vedere surprinzătoare, rezidă în
faptul că o rapidă dezvoltare înseamnă reinvestirea rapidă a profiturilor, combinată
eventual cu credite, ceea ce are ca efect diminuarea veniturilor nete pe care
întreprinzătorul le încasează efectiv. Desigur, o firmă care se dezvoltă rapid pe termen
lung, poate aduce câştiguri mult mai mari întreprinzătorului, dar acestea vor fi după un
mare număr de ani.
d. Ce fel de afacere, de firmă doreşti să construieşti şi să conduci?
În esenţă, sunt posibile două tipuri de firme. Firma „lifestyle“, a cărei denumire
induce în eroare, într-o anumită măsură, întrucât, ea nu semnifică că întreprinzătorul
lucrează câteva ore pe zi, dimineaţa, iar în fiecare după amiază joacă golf sau tenis. Acest
tip de firmă, cel mai răspândit în SUA, se caracterizează prin dimensiuni mici, câţiva
salariaţi, dezvoltându-se în ritm lent. Întreprinzătorii respectivi sunt independenţi, stresul
cu care se confruntă este redus, ei câştigând şi având mai mult timp liber pentru viaţa
personală decât dacă ar fi salariaţi la o altă firmă. Al doilea tip, firma „dinamică„ se
caracterizează prin focalizarea pe dezvoltare şi performanţă. Frecvent, ea înregistrează
creşteri ale cifrei de afaceri de 50-100% anual. În acest caz, durata, intensitatea şi stresul
muncii întreprinzătorilor sunt mari, sensibil superioare celor cu care se confruntă un
salariat obişnuit. Timpul şi disponibilitatea psihică pentru viaţa personală, de familie, sunt
sensibil mai reduse. Pentru a facilita potenţialului întreprinzător identificarea tipului de
afacere care i se potriveşte, se recomandă utilizarea testului prezentat în tabelul 3.
Test de evaluare a tipului de afacere care se potriveşte unei anumite persoane

Tabelul nr. 3
N
r
.
Întrebarea
c
r
t.
0 1
1 Ce preferaţi?
a) să realizaţi personal un produs sau un serviciu
b) să fie realizat prin contribuţia altora
2 Ce fel de firmă vă interesează cu prioritate?
a) una stabilă
b) una care să se dezvolte rapid, utilizând mulţi oameni şi care să implice sarcini noi
3 Care din următoarele abordări vă dau satisfacţii mai mari?
a) să realizaţi sarcini de detaliu şi să consemnaţi personal informaţiile privind derularea lor
b) să adoptaţi decizii importante şi să puneţi pe alţii să le execute
4 Care din următoarele stiluri de leadership vă caracterizează în cea mai mare măsură?
a) să fiţi dirijorul general al afacerii
b) să împărţiţi cu alţii conducerea firmei
5 Care din următoarele scopuri economice sunt cele mai importante pentru Dvs.?
a) să aveţi libertatea de acţiune şi independenţa proprietarului unic
b) să aveţi satisfacţia că organizaţia se dezvoltă şi se extinde rapid
6 Care din următoarele scopuri financiare sunt cele mai importante pentru dvs.?
a) să obţineţi venituri mari, pentru a vă trăi viaţa din plin în următorii ani
b) să obţineţi venituri pentru o viaţă decentă în viitorii câţiva ani, cu perspectiva de a
deveni bogat în următorii 7-10 ani
7 Ce simţiţi Dvs. privitor la angajarea şi motivarea personalului?
a) este o sarcină managerială dificilă, pe care întreprinzătorul trebuie să se străduiască
să o realizeze cât mai bine
c) este o mare provocare şi o sursă potenţială de satisfacţii în managementul unei afaceri
8 Grila de interpretare
- Dacă pentru alternativa a se fac 5 sau mai multe opţiuni, atunci Dvs.
(întreprinzătorul) sunteţi un bun candidat pentru o întreprindere „lifestyle“
- Dacă pentru alternativa b se fac 5 sau mai multe opţiuni, atunci Dvs.
(întreprinzătorul) sunteţi un bun candidat pentru o „întreprindere dinamică„
Răspunsurile la ultimele trei întrebări se intercorelează, ele formând conţinutul aşa

numitei ecuaţii de evaluare personală1, care are configuraţia prezentată în tabelul nr. 4.
Ecuaţia de evaluare personală

Tabelul nr. 4
N Tipul de Când se doreşte Tipul de afacere
r comportament obţinerea
. personal câştigurilor
c
r
t
.
0 1 2 3
1 Centrat pe grup mic  imediat  Firma „lifestyle“
2 Centrat pe grup mare  mai târziu  Firma dinamică
Utilizarea ei trebuie să contribuie substanţial la autoclarificarea potenţialului investitor

asupra propriilor aşteptări şi a tipului de abordare intreprenorială care i se potriveşte.
Opţiunea potenţialului întreprinzător pentru unul din cele două tipuri de întreprindere,
înaintea elaborării planului de afaceri, este absolut necesară. Altminteri, riscă să
1
D. Gumpert, op. cit. p 4
proiecteze o firmă care, prin dimensiune şi comportament organizaţional să nu i se

potrivească.
Concluzionând, oferirea de către întreprinzător de răspunsuri la setul de întrebări,
facilitează elaborarea unui plan de afaceri şi realizarea unui demers intreprenorial care să
corespundă în mare măsură felului său de a fi şi aşteptărilor sale. Se creează astfel premisa
ca potenţialul întreprinzător să obţină satisfacţii mari pe parcursul viitoarei sale activităţi
intreprenoriale. Răspunsurile la cele patru întrebări constituie premisa sau fundamentul
personalizării planului de afaceri
3.2.4. Principiile elaborării planului de afaceri
Pentru ca un plan de afaceri să conţină ceea ce este necesar, contribuind plenar la

atingerea scopurilor pe care le urmăreşte şi să ia în considerare aşteptările realiste ale
întreprinzătorilor şi specificul demersului intreprenorial, este necesar să fie elaborat pe
baza luării în considerare a mai multor principii. În continuare, în tabelul nr. 5 prezentăm
un set de principii care se bazează atât pe consultarea unor lucrări de referinţă din
literatura de specialitate1,2,3,4,5, cât şi pe know-how-ul şi experienţa proprie de peste 10 ani,
rezultată din participarea nemijlocită la elaborarea şi implementarea de planuri de afaceri
în cadrul Institutului de Management şi Marketing Internaţional MANAGER.
Principii de redactare a unui plan de afaceri

Tabelul nr. 5
N Principii Conţinutul şi modul de folosire
r a principiului
.
c
r
t
.
1 Stabilirea scopurilor - Primul punct de plecare în elaborarea oricărui plan de
de realizat prin afaceri este determinarea precisă a scopurilor pe care
elaborarea planului întreprinzătorul le are în vedere prin elaborarea planului
de afaceri de afaceri.
- În funcţie de scopuri, se stabilesc configuraţia
planului, elementele cărora li se vor acorda prioritate şi,
1
E. A. Fröhlich, P. M. Hawranek, C.F. Lettmayr, J. H. Pichler, op. cit.
2
O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode şi tehnici manageriale, Ed. Economică, Bucureşti, 2000
3
D. Gumpert, op. cit.
4
P. Hawken, Cum să dezvolţi o afacere, Ed. Ştiinţifică şi Tehnică, Bucureşti, 1997
5
D. Wold, NxLevel Guide for Entrepreneurs. University of Colorado, Denver, 1998
Capitolul 5 545

r a principiului
.
c
r
t
.
implicit, informaţiile specifice de cules, analizat şi
interpretat.
2 Cunoaşterea şi luarea - Al doilea punct de plecare în elaborarea planului de
în considerare a afaceri este cunoaşterea viziunii, aşteptărilor şi
cerinţelor specifice ale întreprinzătorului vis-à-vis
aşteptărilor şi de afacerea proiectată, prin discuţii aprofundate cu
cerinţelor specifice acesta şi, eventual, prin formularea în scris a anumitor
ale întreprinzătorului cerinţe de către întreprinzător.
faţă de afacerea - Elementele furnizate de întreprinzător servesc drept
avută în vedere bază pentru „personalizarea“ planului de afaceri, fără a
abdica însă de la elementele de esenţă care formează
conţinutul său.
3 Includerea - Aceste elemente se referă în principal la piaţă,
obligatorie în planul realizarea produsului/serviciului şi vinderea produsului,
de afaceri a anumitor fundamentul financiar şi profitabilitatea afacerii.
elemente de esenţă - Pentru fiecare din aceste elemente există anumite
privitoare la informaţii, tehnici, metode etc. obligatorii de utilizat.
afacerea,
întreprinzătorul,
managerii şi
organizaţia implicată
în activitate şi
performanţele lor
precedente
4 Luarea în - Conceperea, organizarea şi redactarea planului de
considerare a afaceri variază între limite relativ largi, în funcţie de
existenţei mai multor mai mulţi factori, dintre care cei mai importanţi sunt:
moduri de a concepe scopurile urmărite, aşteptările şi cerinţele specifice ale
şi scrie un bun plan întreprinzătorului, concepţia şi know-how-ul
de afaceri consultanţilor care elaborează planul, cerinţele exprese
ale destinatarului planului de afaceri, domeniul avut în
vedere, resursele alocate, perioada avută la dispoziţie,
posibilităţile de informare şi documentare efectiv
existente, prevederile legislaţiei care se aplică în ţara

r a principiului
.
c
r
t
.
respectivă.
5 Manifestarea de - În vederea evidenţierii aspectelor care contribuie la
creativitate în maximizarea atingerii scopurilor, se recomandă
asamblarea şi modul folosirea unei game variate de elemente, mai ales de
de prezentare a natură grafică, care să atragă atenţia destinatarului
planului de afaceri planului de afaceri asupra lor.
- Apelarea la calculatoare, inclusiv cele portabile,
disktop, se dovedeşte deosebit de eficace, prin marea
variaţie a formelor, culorilor, sunetelor etc. ce pot fi
asociate prezentării planului de afaceri.
6 Realizarea unui plan - Prin structură, conţinut şi mod de prezentare, planul
de afaceri cât mai de afaceri trebuie integral subordonat realizării
focalizat pe obiective scopurilor prestabilite.
şi mai concis - Planul de afaceri, cu toată complexitatea aspectelor
implicate, nu trebuie să fie prea mare, iar limbajul
utilizat să faciliteze citirea şi înţelegerea conţinutului
său
7 Individualizarea - Pentru a fi convingător, planul de afaceri este necesar
planului de afaceri, să încorporeze elemente specifice firmei referitoare la
prin reflectarea cultura organizaţională şi personalul implicat, relevante
personalităţii din punct de vedere al scopurilor urmărite.
organizaţiei şi - Individualizarea planului de afaceri trebuie să pună în
oamenilor din cadrul evidenţă specificul misiunii şi avantajele competitive
său, a ataşamentului ale viitoarei afaceri, comparativ cu concurenţii actuali
şi încrederii lor în sau viitori, care să convingă destinatarii de
organizaţie şi competitivitatea organizaţiei.
avantajului său
competitiv
8 Realizarea unui plan - În mod firesc, în orice plan de afaceri prioritate au
de afaceri echilibrat, aspectele pozitive, cele care susţin major scopurile
cuprinzând atât avute în vedere.
aspecte pozitive, cât - Întrucât nu există o afacere perfectă, pentru a asigura
şi negative realismul şi credibilitatea planului de afaceri, se
Capitolul 5 547

r a principiului
.
c
r
t
.
încorporează în el şi principalele elemente negative şi
dificultăţi ce vor trebui soluţionate.
9 Redactarea planului - Pentru a putea culege numeroasele informaţii necesare
de afaceri este şi a analiza în mod aprofundat multiplele aspecte
necesar să dureze cel implicate de un plan de afaceri, câteva săptămâni sunt
puţin 2-3 săptămâni absolut necesare.
- Concentrarea asupra aspectelor majore implicate
(marketing, financiare, tehnice, umane, producţie,
manageriale etc.), pe parcursul unei asemenea perioade
facilitează fundamentarea mai solidă a analizelor şi
concluziilor, precum şi prezentarea lor cât mai atractivă
şi convingătoare.
- Trenarea prea mult a procesului de elaborare a
planului de afaceri este însă, de asemenea,
contraindicată; practica arată că pentru o situaţie
intreprenorială obişnuită, un bun plan de afaceri
necesită, de regulă, 4-7 săptămâni.
Fireşte, aceste principii, ca orice alte principii de altfel, reprezintă numai nişte jaloane
majore în elaborarea planului de afaceri. Ele trebuie să servească permanent drept ghid
elaboratorilor planurilor de afaceri, care însă, se recomandă să fie luate în considerare în
mod flexibil, în funcţie de condiţiile concrete existente de fiecare dată, de specificul
oportunităţii economice şi a situaţiei intreprenoriale implicate.
3.2.5. Structura planului de afaceri
Nu există, aşa cum am menţionat deja, o structură standard a planului de afaceri. Se

constată că profesori, consultanţi sau bancheri utilizează planuri de afaceri structurate
parţial diferit, deşi, de regulă, cuprind aceleaşi elemente esenţiale.
În tabelul nr. 6 prezentăm o structură de plan de afaceri orientativă, care se regăseşte
în proporţie de 90% la autorii şi firmele de consultanţă consacrate.
Structura planului de afaceri

Tabelul nr. 6
Nr. Componente
crt.
1 Sinteza planului de afaceri
2 Prezentarea întreprinderii
3 Produsele şi serviciile firmei
4 Programul de marketing şi de vânzări
5 Programul de dezvoltare a produselor şi/sau
serviciilor
6 Programarea activităţilor operaţionale
7 Managementul activităţilor
8 Planul financiar
9 Oferta intreprenorială
10 Anexele
În continuare vom puncta pentru fiecare capitol al planului de afaceri aspectele

esenţiale de avut în vedere.
Sinteza planului de afaceri Acest capitol se mai numeşte frecvent şi sinteza
executivului şi cuprinde, în principal, următoarele elemente:
- descrierea succintă a firmei
- prezentarea produselor şi/sau serviciilor
- piaţa potenţială
- proiecţiile cercetării de piaţă
- avantajul competitiv al produselor şi/sau serviciilor
- principalele aspecte financiare implicate
- profitabilitatea firmei
- echipa managerială
- oferta sau propunerea adresată destinatarului planului de afaceri.
Sinteza se recomandă să fie de 4-6 pagini.
Prezentarea întreprinderii. Capitol cu caracter introductiv, inserează informaţii
referitoare la:
Capitolul 5 549
- profilul firmei
- scurt istoric al organizaţiei
- regimul juridic al firmei.
Acest capitol trebuie să fie scurt, având drept obiectiv să faciliteze destinatarului extern
al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei respective.
Produsele şi serviciile firmei. Principalele informaţii cuprinse în acest capitol au
drept conţinut:
- prezentarea naturii şi destinaţiei lor
- descrierea proceselor de fabricaţie implicate
- evidenţierea caracteristicilor definitorii ale produselor şi serviciilor (cost, calitate,
performanţe etc.)
- indicarea licenţelor şi patentelor folosite
- caracterizarea stadiului dezvoltării tehnice a produsului
- indicarea fazei ciclului de viaţă în care se află produsele şi serviciile
- relevarea produselor competitive şi a punctelor forte şi slabe ale acestora
- evidenţierea necesităţii schimbărilor tehnologice, ţinând cont de ceea ce fac
concurenţii şi de tendinţele tehnice pe plan internaţional în respectivul domeniu
Programul de marketing şi planul de vânzări. Elementele principale încorporate
în acest capitol se referă la:
- segmentul de piaţă ţintit
- concurenţii firmei
- strategia de marketing
- situaţia vânzărilor în trecut, prezent şi în viitor
- politica de preţuri
- politica de distribuţie
- condiţiile de vânzare ale produselor, în special de plată ale acestora
- programul de reclamă şi promovare a produselor
- alte elemente comerciale considerate esenţiale în cazul fiecărei situaţii; de exemplu,
indicele de sezonalitate, reglementări comerciale speciale, programe
guvernamentale de asistenţă la export, noi tendinţe de marketing pe alte pieţe etc.
Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, întrucât vânzarea
produselor este determinantă pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmei.
Programul de dezvoltare a produselor şi serviciilor. Informaţiile cuprinse în acest
capitol se referă la situaţia actuală şi viitoare a produselor din următoarele puncte de
vedere:
- preţuri
- caracteristici tehnice şi tehnologice
- viitoarea generaţie de produse
- acţiunile proprii de cercetare şi dezvoltare desfăşurate în prezent şi cele prevăzute
pentru perioada următoare, cu precizarea produselor modernizate care vor rezulta
- segmentul de piaţă pe care va fi marketat fiecare produs nou
- anticiparea dezvoltărilor de noi produse şi servicii în viitorii ani
De remarcat dimensiunea pronunţat prospectivă a abordării, precum şi accentul pe

relaţia activităţii de cercetare-dezvoltare şi cerinţele pieţii.
Programul activităţilor operaţionale. Conţinutul acestui capitol este axat
predominant asupra activităţilor de producţie, abordând cu prioritate următoarele aspecte:
- programarea producţiei
- gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc. aferente
fiecărui produs, ţinând cont de cerinţele clienţilor
- programarea aprovizionării cu materii prime, în funcţie de structura producţiei şi
eşalonarea fabricaţiei
- cheltuielile necesare pentru a satisface necesităţile primelor trei programe
- service-ul pentru produse
- previziuni privind creşterea capacităţii de producţie împreună cu costurile şi
perioadele aferente
- măsurile de amplificare a eficienţei activităţilor de producţie
- relaţiile contractuale cu furnizorii actuali şi sursele alternative de aprovizionare
De remarcat viziunea integrată pe care se bazează elaborarea activităţilor de
producţie şi aprovizionare, cu accent pe aspectele economice implicate.
Managementul activităţilor. Fără a avea un caracter exhaustiv, acest capitol are în
vedere îndeosebi următoarele elemente principale:
- prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici
- prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor acestora, cu reliefarea
abilităţilor care pot să contribuie la dezvoltarea organizaţiei
- descrierea concepţiei manageriale şi a practicilor utilizate faţă de comercianţii cu
ridicata, concurenţi, comunitatea locală etc.
- indicarea modalităţilor de motivare a salariaţilor
- relaţiile cu sindicatul
- structura propietăţii firmei şi reglementarea sa juridică
- serviciile de contabilitate, juridice, consultanţă, training, la care firma apelează de
regulă
Se consideră că aceste elemente manageriale au cea mai mare relevanţă pentru
demersul intreprenorial, proiectat prin planul de afaceri.
Planul financiar. Capitol cu o mare importanţă în economia de ansamblu a planului
de afaceri, ce încorporează, de regulă, următoarele elemente:
- situaţia costurilor şi veniturilor
- proiecţiile de cash-flow în diverse variante, ţinând cont de sursele de finanţare
posibile
- bilanţul contabil
- analiza break-even pentru ansamblul firmei şi principalele produse
Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri.
În realizarea analizelor încorporate se apelează la un set de metode şi tehnici bine
formalizate. Calitatea proiecţiilor financiare depinde decisiv de exactitatea şi realismul
Capitolul 5 551
informaţiilor de plecare. Având în vedere volatilitatea accentuată a unora dintre

elementele monetare şi financiare implicate, mai ales cele care ţin de contextul
macroeconomic şi – când este cazul – mondoeconomic, se recomandă realizarea mai
multor variante de proiecţii financiare.
Oferta finală sau intreprenorială a planului de afaceri. Precedentele componente
ale planului de afaceri - dintre care o pondere deosebită o are planul financiar – oferă
fundamentele necesare stabilirii ofertei de afaceri. În mod firesc, conţinutul său diferă într-
o anumită măsură în funcţie de scopurile prioritare avute în vedere. De regulă, oferta de
afaceri cuprinde elemente referitoare la:
- mărimea sumelor solicitate furnizorilor potenţiali de fonduri
- termenii financiari în care se solicită sumele respective
- destinaţiile exacte ale sumelor solicitate
- condiţiile de parteneriat
Conţinutul şi modul de prezentare ale ofertei finale variază în cea mai mare măsură
de la un plan de afaceri la altul, întrucât aceasta se adaptează la particularităţile şi cerinţele
anticipate ale băncilor, fondurilor de risc, companiilor partenere etc. avute în vedere.
Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea şi performanţele
firmei, de natură să aducă un plus de informaţii şi argumente indirecte destinatarului
planului de afaceri, în favoarea acceptării ofertei sale finale.
Cele mai frecvente documente, care se anexează, sunt următoarele:
- contracte proformă, care să dovedească intenţia unor clienţi de a cumpăra produsele
sau serviciile care se vor furniza;
- oferte pentru justificarea costurilor investiţionale, de utilaje, echipamente etc.
- oferte de preţ pentru materiile prime, materiale utilizate în procesele tehnologice.
În final, considerăm necesar să precizăm că am prezentat o structură a planului de
afaceri relativ complexă, în care se regăsesc cele mai importante elemente implicate de un
plan de afaceri care ar avea în vedere quasitotalitatea scopurilor menţionate la paragraful
3.2.2. Întrucât, de regulă, se au în vedere numai o parte din aceste scopuri, planurile de
afaceri nu cuprind, cel mai adesea, toate elementele prezentate anterior. Spre exemplu, din
planul de afaceri elaborat pentru un întreprinzător atunci îşi întemeiază o afacere, dispar
aspectele referitoare la activitatea trecută a firmei, întrucât aceasta nu a existat.
Concluzionând, structura prezentată cuprinde elementele esenţiale care, în condiţii
normale, trebuie să se regăsească în quasitotalitate în planul de afaceri. Ea reprezintă o
structură ghid ce trebuie particularizată pentru fiecare plan de afaceri, în funcţie de
specificul situaţiei şi de cerinţele stakeholderilor implicaţi *.
3.2.6. Relaţia plan de afaceri – studiu de fezabilitate
*
În paragraful 4 al acestui capitol se prezintă, cu titlu exemplificativ, o variantă de plan de afaceri proiectat
pentru o întreprindere românească.
În practica intreprenorial-managerială se utilizează frecvent, pe lângă planuri de

afaceri şi studii de fezabilitate. Potrivit majorităţii specialiştilor **, studiul de fezabilitate
precede planul de afaceri, reprezentâtnd o modalitatea mai puţin complexă şi mai
rapidă de analiză a unei oportunităţi de afaceri din punct de vedere al viabilităţii
sale, stabilind dacă merită să continui eforturile de analiză şi valorificare a sa.
Menirea studiului de fezabilitatea este de a elimina sau diminua substanţial riscurile
întreprinzătorului în valorificarea oportunităţilor economice identificate.
În esenţă, un studiu de fezabilitate se recomandă să realizeze succesiv mai multe teste
de fezabilitate, aşa cum se prezintă în figura nr. 8.
Testul de fezabilitate generală sau de ansamblu a oportunităţii de afaceri se
recomandă să se realizeze prin intermediul analizei SWOT. Ca urmare a aplicării sale, se
evidenţiază:
- punctele forte ale oportunităţii economice, care pledează pentru valorificarea sa;
- punctele slabe ale oportunităţii economice, care trebuie eliminate sau
contrabalansate, dacă este posibil;
- oportunităţile oferite de contextul implicat (comerciale, juridice, fiscale, umane etc.)
pentru a valorifica respectiva oportunitate;
- ameninţările contextului implicat (comerciale, fiscale, umane etc.) în raport cu
oportunitatea economică, care trebuie luate în considerare pe parcursul valorificării
oportunităţii de afaceri.
Fezabilităţile parţiale de încoporat

în cadrul studiului de fezabilitate al afacerii
Generală
1
2 Financiară
Vânzare
* *
3 de fezabilitate se prezintă planuri de afaceri şi
În practică se constată, nu rareori, că sub denumirea de studii
vice-versa. Cauza cea mai frecventă a acestei situaţii rezidă în cererea expresă a potenţialului întreprinzător
de a-i face un planTeste de când de fapt el are nevoie şi cere efectiv un punct de vedere al conţinutului, un
de afaceri,
fezabilitate
studiu de fezabilitate. În această situaţie, unii consultanţi 4 Marketing
satisfac cererea solicitantului, fără a utiliza corect
conceptele respective.
5 Personal
Specifice fiecărei
6
oportunităţi intreprenoriale
Capitolul 5 553
Figura nr. 8
Dacă punctele slabe ale oportunităţiii de afaceri şi ameninţările mediului sunt

intense, atunci analiza se poate opri în această fază, întrucât oportunitatea economică
potenţială se dovedeşte de la prima examinare că de fapt nu reprezintă o oportunitate
economică, cel puţin în mediul considerat. În cazul unor rezultate de ansamblu pozitive
ale analizei SWOT, se continuă analizele.
Testul de fezabilitatea financiară are drept scop să determine capacitatea
oportunităţii economice de a genera profit. Dacă în urma analizei costurilor necesare şi a
veniturilor de obţinut se ajunge la concuzia că oportunitatea economică este profitabilă, se
continuă cu următoarele teste. În caz contrar, întregul demers intreprenorial se stopează,
întrucât dacă nu se anticipează că este posibilă obţinerea de profit, nu există în realitate
oportunitate economică şi deci nici bază de plecare pentru a construi o afacere.
Testul de fezabilitate a vânzării cantităţii de produse şi servicii previzionate.
Practica demonstrează că aproape orice oportunitate economică este fezabilă financiar,
dacă se reuşeşte să se producă şi să se vândă o cantitate suficientă de produse şi servicii.
De aceea, acest test este esenţial. Analizele făcute în mod realist, ţinând cont de cererea,
existenţa pe piaţă, de concurenţi actuali şi viitori, de parametrii tehnici şi economici ai
produselor noastre, vor evalua volumul posibil al vânzărilor. Uneori, în urma testului de
vânzare, este necesar să se refacă testul financiar. Şi testul de vânzare are un caracter
eliminatoriu, dacă nu se anticipează vânzare care să asigure profitabilitate.
Testul de fezabilitate de marketing. Acesta este o continuare firească a testului

precedent. Conţinutul său principal rezidă în creionarea unui program de marketing care
să cuprindă principalele modalităţi de reclamă, promovare, distribuţie, service, cercetare
de piaţă etc. care va asigura vânzarea cantităţii de produse şi/sau servicii previzionate.
Testul de fezabilitate umană sau a personalului. Rezultatele precedentelor teste
fiind pozitive, valorificarea oportunităţii economice va depinde de asigurarea cu resurse
umane adecvate. Cea mai bună oportunitate economică nu va deveni o afacere de succes
dacă nu se asigură manageri şi specialişti de calitate superioară. Mai concret, în cadrul
acestei testări se răspunde succesiv la două întrebări:
- personalul managerial şi de specialitate existent este capabil să realizeze cu succes
procesele implicate de noua afacere?
- putem angaja managerii şi specialiştii de care avem absolută nevoie?
De reţinut că asigurarea resurselor umane de calitatea necesară este cel puţin la fel
de importantă ca şi asigurarea celorlalte elemente punctate anterior.
Teste specifice fiecărei oportunităţi de afaceri. Pe lângă precedentele teste,
obligatorii, poate apărea necesitatea unor testări suplimentare, în funcţie de specificul
fiecărei afaceri. Testele specifice complementare pentru fiecare oportunitate apar atunci
când se constată că există şi alţi factori care condiţionează decisiv valorificarea
oportunităţii de afaceri. Asemenea factori pot fi: capacitatea de a asigura furnizorii de
materii prime, capacitatea de a furniza clienţilor service-ul necesar etc. Pentru fiecare
dintre factorii critici identificaţi se testează capacitatea de a-i satisface cu aceeaşi minuţie
ca în precedentele testări. În cazul în care rezultatul testărilor este negativ, demersul
intreprenorial trebuie stopat.
Un profesionist studiu de fezabilitate cuprinde ansamblul testărilor menţionate,
realizate în mod aprofundat, realist. Dacă ele sunt pozitive, atunci se va acţiona pentru
valorificarea oportunităţii de afaceri. În caz contrar, întreprinzătorul trebuie să se
oprească, întrucât altminteri există foarte mari şanse de pierdere a timpului şi resurselor
financiare alocate.
Elaborarea studiului de fezabilitate are în vedere, în principal, trei destinaţii (vezi figura
nr. 9).
Principalele destinaţii ale elaborării studiilor de fezabilitate
Înfiinţarea
unei firme
Scopurile
Dezvoltarea studiilor Cumpărar
unei de fezabilitate ea
firme
unei
existente
firme
Capitolul 5 555
Figura nr. 9
Conţinutul şi modul de elaborare a studiilor de fezabilitate diferă într-o anumită
măsură în funcţie de scopul urmărit. De regulă, mai puţin complex este studiul de
fezabilitate destinat înfiinţării unei noi firme, întrucât se axează numai asupra oportunităţii
economice respective. Celelalte două tipuri de studii de fezabilitate, pe lângă abordarea
oportunităţii economice în sine, trebuie să analizeze şi firma existentă, ceea ce implică un
volum de informaţii şi analize superior*.
Prin prisma tuturor elementelor prezentate, suntem în măsură să considerăm că
principalele elemente ce diferenţiază un studiu de fezabilitate de un plan de afaceri
sunt:
- urmărirea unui singur scop, fezabilitatea afacerii;
- complexitatea mai redusă;
- problematica investigată mai restrânsă;
- perioada mai scurtă de realizare;
- costuri mai mici;
Studiul de fezabilitate, atunci când se ajunge la concluzia că oportunitatea
economică se poate transforma într-o afacere fezabilă, se recomandă să se continue cu
planul de afaceri. Informaţiile şi analizele din studiul de fezabilitate se încorporează în
planul de afaceri, facilitând în mare măsură realizarea sa.
În finalul acestui subparagraf, considerăm util să sintetizăm, sub formă grafică,
relaţia dintre cele trei categorii principale de elaborate la care se poate apela pentru a
analiza şi promova oportunitatea economică şi pentru a proiecta afacerea - studiul de
oportunitate*, studiul de fezabilitate şi planul de afaceri
Relaţia dintre principalele instrumente utilizabile în pregătirea şi proiectarea unei
afaceri economice
Studiul de Studiul de Planul de

* oportunitate fezabilitate afaceri
O abordare detaliată a conţinutului şi modalităţilor de realizare a celor trei tipuri de studii de fezabilitate se
găsesc în lucarea xxx Nx Level Guide for Entrepreneurs, University of Colodaro, Denver, 1998, p 200-208.
*
Vezi în paragraful 3.1.7. abordarea studiului de oprotunitate
Figura nr. 10
Fireşte, nu este obligatoriu să se utilizeze toate cele trei instrumente intreprenorial-
manageriale, decât în cazul unor oportunităţi economice de mare anvergură, cu multiple
consecinţe economice şi sociale. Pentru majoritatea oportunităţilor economice sunt
suficiente studiul de fezabilitate şi planul de afaceri.
3.2.7. Erori frecvente în elaborarea şi prezentarea planului de afaceri**
Multiplele aspecte implicate de fundamentarea, elaborarea şi prezentarea planului de

afaceri reprezintă un fundal favorizant pentru apariţia de greşeli. O modalitate majoră de
contracarare a lor o reprezintă cunoaşterea celor mai frecvente dintre acestea, aşa cum
rezultă din practica elaborării şi utilizării planurilor de afaceri.
Profesorul Dan Muzyka1, unul din cei mai activi şi cunoscuţi profesori de management
intreprenorial în SUA şi Europa, s-a preocupat în mod special de acest subiect. În tabelul
nr. 7 prezentăm un sinopsis cu greşelile semnificative cele mai frecvente care se pot
manifesta pe parcursul utilizării planurilor de afaceri.
Sinoptic cu greşeli relevante şi frecvente în realizarea

planurilor de afaceri
Tabelul nr. 7
N Greşeli
r
.
c
r
t
.
1 Convingerea că planul de afaceri reprezintă afacerea în sine
2 Frica de a spune „nu“ pe parcursul elaborării şi utilizării planului de afaceri
3 Lăsarea orgoliului şi a supraîncrederii în forţele proprii să prevaleze în efectuarea
**
Majoritatea sunt valabile şi pentru studiul de fezabilitate
1
D, Muzyka, Business Plan and Business Plan Course, EFER, INSEAD, Paris, 1992.
Capitolul 5 557
N Greşeli
r
.
c
r
t
.
analizelor şi formularea concluziilor
4 Tendinţa de a supracontrola procesele analizate, apelând excesiv la utilizarea de
cifre
5 Teama de imperfecţiune, ceea ce duce la prelungirea excesivă a procesului de
realizare a planului de afaceri şi la consumuri inutile de resurse
6 Neidentificarea precisă a riscurilor implicate de iniţierea şi derularea afacerii sau
subestimarea lor
7 Ignorarea veştilor şi informaţiilor negative în procesul realizării planului de afaceri
8 Neidentificarea beneficiilor, serviciilor şi/sau avantajelor pe care le aduce
consumatorilor folosirea produselor rezultate din afacere
9 Absenţa unei strategii sau politici de ocupare a nişei pieţii avute în vedere
1 Neluarea în considerare a vitezei de reacţie şi a capacităţii de contracarare a
0 concurenţilor faţă de produsele şi serviciile rezultate din noua afacere
1 Neluarea în considerare a ciclicităţii vânzărilor
1
1 Politica defectuoasă a preţurilor, bazată pe nivele reduse iniţiale, care, ulterior vor
2 fi amplificate
1 „Îndrăgostirea“ de produsul care va fi fabricat, ceea ce duce la supraevaluarea
3 calităţilor şi la subevaluarea punctelor sale slabe
1 Subestimarea costurilor de bază necesare derulării afacerii
4
1 Neglijarea armonizării perioadelor de realizare a acţiunilor juridice, comerciale,
5 financiare, de producţie, manageriale etc. implicate de implementarea planului de
afaceri
1 Declanşarea prematură a acţiunilor de obţinere a fondurilor pentru noua afacere
6
1 Producerea şi încorporarea în planul de afaceri de situaţii contabile, financiare,
7 tehnice etc.
1 Elaborarea de planuri de afaceri prea lungi, dificil de citit, înţeles şi luat în
N Greşeli
r
.
c
r
t
.
8
considerare
1 Elaborarea de planuri de afaceri prea scurte, care nu conţin toate elementele
9 importante şi ca urmare nu sunt suficient de convingătoare
2 Realizarea unei sinteze a planului de afaceri care nu reflectă elementele sale
0 esenţiale
2 Prezentarea planului de afaceri în faţa stakeholderilor de către persoane mediocre,
1 care nu ştiu să reliefeze elementele esenţiale şi să determine acceptarea şi luarea în
considerare a ofertei de afaceri
2 Convingerea că planul de afaceri este mai important decât deciziile şi acţiunile
2 care se vor derula în perioada următoare, prin care se asigură, de fapt,
concretizarea sa
3.2.8. Avantajele şi utilitatea planului de afaceri
Ansamblul elementelor cuprinse în acest paragraf au evidenţiat şi prezentat multiple

aspecte referitoare la planul de afaceri, demonstrând utilitatea sa deosebită. Cu toate
acestea, considerăm necesar ca, în final, să punctăm în mod expres care sunt în opinia
noastră avantajele şi utilităţile planului de afaceri pentru destinatarii şi utilizatorii săi.
Punctul de plecare în abordarea noastră îl reprezintă precizarea sferei principale de
utilizatori ai planului de afaceri, grupaţi în patru categorii, în funcţie de interesele majore
specifice pe care le au (vezi figura nr. 11).
Întreprinzătorii din organizaţie sunt interesaţi ca resursele proprii pe care
intenţionează să le aloce respectivei afaceri să genereze performanţă economică şi, în
primul rând, profit.
Managerii din cadrul organizaţiei Întreprin
sunt interesaţi să dispună de un plan de afaceri
zătorii
realist şi echilibrat, care să le faciliteze conducerea afacerii respective, în obţinerea de
performanţe pentru firmă, câştiguri şiproprietari
prestigiu pentru ei.
Principalele categorii de utilizatori ai planului
Potenţiali de afaceri
Manageri
Utilizatori
i parteneri, ai planului de i din cadrul
salariaţi şi afaceri organizaţiei
consultanţi implicate
Potenţiali
i investitori şi
creditori
Capitolul 5 559
Figura nr. 11.

Potenţialii investitori şi creditori sunt interesaţi în planuri de afaceri care să
proiecteze afaceri viabile, care să ducă la o cât mai ridicată valorificare a sumelor
acordate, concomitent cu diminuarea riscurilor pentru fondurile plasate în afacere.
Potenţialii parteneri, salariaţi şi consultanţi sunt interesaţi ca planul de afaceri că
conţină o bună afacere, care să le permită o relaţie aducătoare de venituri şi fără riscuri şi
dificultăţi personale majore.
Din cele prezentate, rezultă că pentru toţi utilizatorii planului de afaceri esenţial este
ca afacerea să fie bună, generatoare de dezvoltare şi performanţă economică. Fiecare
categorie însă, are şi nişte interese specifice, ce decurg din poziţia diferită pe care se
plasează în contextul general al proiectării, derulării şi valorificării afacerii respective.
Sesizarea acestor poziţii şi interese specifice şi luarea lor în considerare, este necesară atât
pe parcursul elaborării planului de afaceri, cât şi a prezentării sale utilizatorilor potenţiali.
Pentru cele patru categorii principale de utilizatori şi beneficiari ai planului de
afaceri, acesta prezintă utilitatea, avantajele şi importanţa înscrise în tabelul nr. 8.
Utilitatea planului de afaceri în raport cu utilizatorii săi

Tabelul nr. 8
N Utilitate şi avantaje Categoria de utilizatori interesaţi

r. cu precădere
c
rt
.
1 Cunoaşterea şi evaluarea aprofundată - întreprinzătorii şi proprietarii
a oportunităţii de afaceri considerată - potenţialii investitori şi creditori
2 Stabilirea şi luarea în considerare a - întreprinzătorii şi proprietarii
factorilor cheie de care depinde - potenţialii investitori şi creditori
valorificarea cu succes a planului de
afaceri - managerii din cadrul organizaţiei
3 Dimensionarea realistă a resurselor - toţi utilizatorii
ce vor fi utilizate în cadrul afacerii
4 Valorificarea diverselor oportunităţi - întreprinzătorii şi proprietarii
existente în mediu, conexe
oportunităţi de afaceri pe care se
focalizează planul de afaceri
5 Diminuarea impactului ameninţărilor - toţi utilizatorii
care se manifestă în mediul respectiv
asupra iniţierii şi derulării afacerii
respective
6 Formarea unei viziuni globale, - întreprinzătorii şi proprietarii
coerente şi realiste asupra - managerii din cadrul organizaţiei
ansamblului aspectelor implicate de respective
valorificarea oportunităţii economice
7 Facilitarea comunicării între toate - toţi utilizatorii
persoanele şi organizaţiile
participante la iniţierea şi derularea
afacerii
8 Informarea şi convingerea - toţi utilizatorii
stakeholderilor să participe şi să
contribuie cu resurse la valorificarea
oportunităţii economice
Capitolul 5 561
N Utilitate şi avantaje Categoria de utilizatori interesaţi

r. cu precădere
c
rt
.
9 Promovarea unei abordări - întreprinzătorii şi proprietarii
prospective, proactive afacerii, - managerii din cadrul organizaţiei
prevenind limitarea la respective
comportamentele reactive, de tip
„pompieristic“
1 Diminuarea riscurilor aferente - toţi utilizatorii
0 afacerii şi creşterea şanselor de
succes
1 Asigurarea fundamentelor necesare - managerii din cadrul organizaţiei
1 pentru un management profesionist respective
în continuare al afacerii - întreprinzătorii şi proprietarii
1 Oferirea unor parametri riguroşi - întreprinzătorii şi proprietarii
2 pentru urmărirea şi controlul derulării - investitorii şi creditorii
afacerii
1 Obţinerea unor performanţe - investitorii şi proprietarii
3 economice cât mai ridicate ca urmare
a valorificării oprtunităţii de afaceri
1 Protejarea şi creşterea prestigiului - întreprinzătorii
4 iniţiatorilor şi promotorilor afacerii - investitorii
Prin prisma tuturor elementelor încorporate în acest paragraf, putem conclude că

planul de afaceri este o metodă, un instrument esenţial pentru înfiinţarea şi dezvoltarea
firmelor. În acelaşi timp, planul de afaceri este un simbol al unei noi viziuni şi abordări
microeconomice specifice economiei de piaţă, bazată pe identificarea şi valorificarea
oportunităţilor economice, pornind de la primatul pieţii. Cunoaşterea şi utilizarea
permanentă şi eficace a planului de afaceri reprezintă o condiţie indispensabilă pentru
obţinerea de performanţă economică de către întreprinzători, investitori şi manageri.
3.3. Înfiinţarea întreprinderii mici şi mijlocii
3.3.1. Factorii care condiţionează intensitatea înfiinţării firmelor

Statisticile din întreaga lume arată că ritmul înfiinţării de noi firme nu este constant. El
variază de la o ţară la alta şi, în cadrul aceleiaşi ţări, în timp. Având în vedere rolul
economic şi social deosebit de important al creşterii numărului de firme, este necesar să se
identifice principalii factori care influenţează ritmul înfiinţării lor.
Studiile efectuate de numeroşi specialişti 1,2,3,4,5 au relevat ca principali, 5 asemenea
factori.
Aşa cum se ştie, fluctuaţiile macroeconomice influenţează intensitatea tuturor
proceselor economice din cadrul unei economii. Statisticile relevă că în perioadele de
expansiune economică ritmul creării de noi firme este mai mare decât în perioadele de
stagnare sau recesiune economică. Cauzele sunt evidente: sporeşte cererea de produse şi
servicii, creşte ritmul investiţiilor, starea de spirit a populaţiei este mai bună, mai
optimistă etc. De fapt, firmele nou înfiinţate contribuie semnificativ la menţinerea şi
amplificarea creşterii economice. Fluctuaţiile macroeconomice constituie un factor de
influenţă generală, în sensul condiţionării ritmului înfiinţării de noi firme în toate ramurile
economiei unei ţări.
Spre deosebire de precedentul, caracteristicile ramurilor economice reprezintă un
factor de influenţă parţială, sectorială. În ramurile care se dezvoltă, indiferent de evoluţia
unei ţări, se înfiinţează, de regulă, un număr mai mare de firme decât în ramurile care
stagnează. Cercetările relevă că cele mai rapide creşteri ale înfiinţării de noi firme se
produc în ramurile inovative, purtătoare de progres tehnic, cele care se înscriu în
principalele evoluţii tehnologice actuale: informatică, telecomunicaţii, computere etc. De
asemenea, se constată ritmuri mai rapide de dezvoltare a sectoarelor care produc servicii
pentru populaţie. Cu cât o economie conţine mai multe asemenea ramuri, cu atât ea
înregistrează un ritm mai rapid de creare de noi firme mici şi mijlocii.
Costul capitalului, care se referă la resursa cea mai costisitoare şi dificil de asigurat
de către întreprinzători, influenţează înfiinţarea de noi firme în mod univoc. Pe măsură ce
costul capitalului – exprimat în principal prin mărimea dobânzilor la credite şi prin
procentele solicitate de investitori pentru sumele plasate – este mai redus, sporeşte
numărul firmelor înfiinţate şi - într-o anumită măsură - dimensiunea lor. În condiţiile unor
dobânzi mai mici la credite, tentaţia şi posibilitatea economică de a te împrumuta pentru a
investi creşte. Iar când dobânda la capital este mai redusă şi oferta acestuia este mai mare,
condiţiile generale de obţinere a capitalului sunt mai bune. Ca urmare, întreprinzătorii
1 D. Andretsch, Z. Acs, New firm Start-ups, Technology and Macroeconomic Fl ctuation IMM, Merrick School of Business, University of Baltimore
u , 1991
2
L. Duetsch, Entry and the Extent of Multipliant Operators, in Journal of Industrial Economics, 32,
June, 1984
3
Ph. Bruce, A. Kirchoff, Formation Growth and Survival: Small Firm Dynamics in the U.S, Economy, in Small
Business Economics, nr. 1, 1989
4
F. Scherer, D. Ross, Industrial Market Structure and Economic Performance, Houghton Mifflin,
Boston, 1990
5
M. Yamawaki, The Effects of Business Conditions on UE Entry. Evidence from Japon în P. Geraski, J.
Schwalbach (ed.), Entry and Market Contestability. An International Comparision, Basil Blackwell, Oxford,
1991
Capitolul 5 563
potenţiali „prind curaj“ şi se adresează într-un număr mai mare băncilor şi societăţilor de
valori mobiliare, fondurilor de risc etc. adică furnizorilor de capital.
Principalii factori care influenţează intensitatea înfiinţării de noi firme
Fluctuaţiile macroeconomice
Caracteristicile specifice ramurilor

economice
2
Costul capitalului
Factori care
influenţează ritmul 3
înfiinţării de noi
întreprinderi
Rata şomajului
4
Mărimea veniturilor personale obtenabile

prin înfiinţarea unei firme depăşeşte nivelul
salariului obţinut în prezent de potenţialul
întreprinzător
Figura nr. 12
Rata şomajului constituie un alt factor macroeconomic cu impact semnificativ

asupra ratei de înfiinţare a firmelor. Unui ritm înalt al şomajului îi corespunde o
accelerare a înfiinţării de noi firme. Aceasta se explică prin presiunea care se creează
asupra celor fără slujbă de a-şi găsi o sursă de existenţă, unii dintre ei lansându-se în
activităţi intreprenoriale. În plus, în condiţiile unui şomaj mai ridicat, noile firme găsesc
mai uşor forţa de muncă calificată de care au nevoie şi la un preţ mai scăzut.
În sfârşit, un alt factor cu impact substanţial asupra ritmului înfiinţării de
întreprinderi este raportul dintre mărimea veniturilor personale posibil de obţinut ca
Capitolul 5 565
angajat, prin înfiinţarea unei firme şi nivelul salariului obtenabil de către potenţialul
întreprinzător. Aşa cum lesne se poate intui, cu cât se pot realiza venituri personale mai
mari într-o afacere nou înfiinţată comparativ cu salariul primit în calitate de angajat, cu
atât sporeşte motivaţia economică de a deveni întreprinzător. Salariile mici existente într-o
ţară constituie un impuls pentru lansarea salariaţilor în activităţi intreprenoriale.
Factorii menţionaţi, care nu sunt exhaustivi, nu fac decât să reflecte condiţiile
generale, economice, juridice, instituţionale, culturale, ştiinţifice, educaţionale etc.
existente în fiecare ţară. Asupra lor o influenţă substanţială o au strategia şi politicile
economice ale organismelor care conduc ţara respectivă. Când acestea sunt raţionale, ţara
respectivă beneficiază de îndelungate perioade de expansiune economică, dezvoltarea
ramurilor purtătoare de progres tehnic şi a serviciilor este încurajată, iar nivelul costului
capitalului este favorabil investiţiilor, elemente cu cel mai mare impact pozitiv asupra
ritmului înfiinţării de noi firme.
3.3.2. Schema generală privind fazele înfiinţării unei firme
În România înfiinţarea unei firme este un proces deosebit de laborios, care comportă
cunoaşterea a numeroase elemente juridice şi funcţionăreşti şi parcurgerea a numeroase
faze ce comportă decizii, acţiuni şi costuri cu un impact apreciabil asupra funcţionalităţii
şi performanţelor viitoarei firme.
În orice domeniu complex, pentru a-l înţelege, decide şi acţiona în cadrul său, este
deosebit de utilă elaborarea şi cunoaşterea schemei generale de derulare a activităţilor
implicate. În figura nr. 13 prezentăm o astfel de schemă pentru ansamblul procesului de
înfiinţare a unei firme1.
Din examinarea acestei scheme rezultă că înfiinţarea unei firme implică parcurgerea
a 7 faze principale de natură juridică şi economică. Se consideră încheiat procesul de
înfiinţare a unei firme în momentul în care aceasta, pe baza tuturor autorizărilor anterioare
şi-a deschis contul curent la bancă.
În continuare abordăm principalele aspecte ce trebuie analizate şi luate în
considerare de către întreprinzător pe parcursul întregului proces de înfiinţare a firmei.
3.3.3. Alegerea formei juridice a firmei
Primul pas concret în înfiinţarea firmei constă în stabilirea formei sale juridice.
Potrivit legislaţiei româneşti 2, în România, în vederea efectuării de acte economice, se pot
constitui cinci tipuri de societăţi comerciale sau firme, cu personalitate juridică:
1
A. Tsantis, Romania in Transition 1990-1993 Developments, Perspectives, Source Book, 1994, p.94
2
Legea nr. 31/1990 privind societăţile comerciale, modificată şi completată cu legea nr. 32/1997.
- societatea în nume colectiv, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul
social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor;
- societatea în comandită simplă, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul
societăţii şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor comanditaţi;
comanditarii răspund normal până la concurenţa aportului lor;
- societatea în comandită pe acţiuni, al cărei capital social este împărţit în acţiuni, iar
obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi
solidară a asociaţilor comanditaţi; comanditarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor;
- societate pe acţiuni, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul social;
acţionarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor;
- societate cu răspundere limitată, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul
social; acţionarii sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale.
Societate pe
acţiuni
Capitolul 5 567
figura 15
Legea prevede pentru fiecare tip de societate comercială modalităţile de

constituire: numai prin contract de societate, pentru primele două categorii la care se
adaugă şi statutul pentru celelalte. Referitor la contractul de asociere se prevăd elementele
obligatorii pe care acesta trebuie să le conţină - numele şi prenumele sau denumirea
asociaţiilor, forma şi denumirea, sediul şi obiectul de activitate al societăţii, capitalul
social subscris şi vărsat etc. Pentru fiecare tip de societate se prevede filiera de constituire,
cu precizarea unor termene limită privind succesiunea principalelor faze implicate. Se
statuează dimensiunile minime ale capitalului de înfiinţare – 1.000.000 lei pentru
societăţile cu răspundere limitată, 2.000.000 lei pentru societate pe acţiuni şi în comandită
pe acţiuni. De asemenea, pentru cele două tipuri de societăţi pe acţiuni se prevăd anumite
raporturi între capitalul subscris şi cel vărsat, valorile nominale ale acţiunilor, modul de
organizare a adunărilor constitutive, drepturile şi obligaţiile membrilor fondatori, ale
administratorilor etc.
Privitor la funcţionarea societăţilor comerciale, prevederile legii sunt structurate
în două părţi: comune, valabile deci pentru toate cele cinci tipuri şi specifice fiecăreia.
Comun lor este faptul că asociaţii primesc cotă parte din beneficii sub formă de dividende,
proporţional cu cota parte de participare la capitalul total. De asemenea, administratorii,
factorii manageriali cu rol major în dirijarea activităţilor, au aceleaşi responsabilităţi
majore, indiferent de tipul societăţii vis-a-vis de: realitatea vărsămintelor efectuate de
asociaţi, existenţa reală a dividendelor plătite, existenţa registrelor cerute de lege şi
corecta lor ţinere, exacta îndeplinire a hotărârii adunării generale a acţionarilor şi stricta
îndeplinire a îndatoririlor pe care legea, contractul de societate şi statutul le impun.
Este important de ştiut de către întreprinzători că managementul fiecărui tip de
societate comercială prezintă apreciabile elemente specifice referitoare atât la
organismele manageriale, cât şi la organizarea şi desfăşurarea activităţii lor. Astfel, în
managementul societăţii cu nume colectiv, rolul decisiv îl au administratorul sau
administratorii desemnaţi de asociaţi. Societăţile în comandită simplă încredinţează
conducerea unuia sau mai multor asociaţi comanditaţi. Societăţile pe acţiuni în cele două
variante - în comandită şi pe acţiuni – posedă un mecanism de management sensibil mai
complex. Se organizează adunări generale ordinare şi extraordinare ale acţionarilor, care
adoptă principalele decizii privind existenţa, dezvoltarea şi încheierea activităţii lor, cum
ar fi: aprobarea bilanţului, alegerea administratorilor şi cenzorilor, stabilirea bugetului de
venituri şi cheltuieli, prelungirea duratei societăţii, mărirea capitalului, fuziunea cu alte
societăţi, emisiunea de obligaţii, alegerea membrilor consiliului de administraţie etc. În
conducerea tactică şi curentă a activităţilor, rolul decisiv îl au administratorii şi consiliul
de administraţie. Pentru ei se precizează detaliat sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile ce le revin. Un alt element cu rol major în managementul şi funcţionarea
societăţilor pe acţiuni îl reprezintă cenzorii, aleşi de adunarea constitutivă, a căror menire
rezidă în supravegherea gestiunii unităţii, verificarea bilanţului şi a contului de profituri şi
pierderi. În cazul ultimului tip – societatea cu răspundere limitată - principalul organ
decizional îl reprezintă adunarea generală a asociaţilor. Managementul curent se asigură
de către administratorii desemnaţi de adunare, iar supravegherea din punct de vedere
economic este realizată de cenzori.
Capitolul 5 569
Prezentarea tipurilor de societăţi comerciale prevăzute pentru România s-a făcut

foarte succint. Desigur, în legislaţie sunt cuprinse numeroase alte precizări. S-a încercat în
paragrafele precedente să se surprindă trăsături definitorii din punctul de vedere al
constituirii, funcţionalităţii şi managementului, de natură să uşureze întreprinzătorilor
formarea unei imagini de ansamblu privind tipologia firmelor ce-i sunt accesibile.
În fundamentarea deciziei de alegere a uneia dintre cele cinci tipuri de societăţi
comerciale, este necesar ca întreprinzătorii să aibă în vedere, concomitent, mai multe
criterii:
a) mărimea capitalului disponibil pentru a fi plasat în firmă;
b) sfera diferită de responsabilitate materială şi personală a întreprinzătorului pentru
fiecare tip de societate comercială;
c) complexitatea şi durata diferită a înfiinţării diverselor tipuri de societăţi;
d) variaţia costurilor manageriale şi de funcţionare, în funcţie de tipul firmei;
e) structurile manageriale obligatorii, sensibil diferite de la un tip de societate
comercială la altul;
f) variaţia rolului şi puterii reale a întreprinzătorului în funcţie de tipul de societate
comercială în care va investi;
g) gradul de acceptabilitate şi prestigiul diferit al fiecărui tip de firmă în cadrul
comunităţii de afaceri naţionale şi/sau locale;
h) cutumele şi uzanţele privitoare la tipurile de societate predominante în sectorul de
activitate al viitoarei firme;
i) variaţia uşurinţei obţinerii şi a amploarei viitoarelor finanţări depinde de tipul de
societate implicat;
j) gradul diferit de dificultate a transferării cotelor părţi de proprietate deţinute în firmă
urmaşilor;
k) avantajele şi dezavantajele fiscale ale fiecărui tip de societate comercială;
l) diferenţele apreciabile între tipurile de societate comercială privitoare la viteza de
adoptare a deciziilor şi flexibilitatea managerială;
m) compatibilitatea dintre intenţiile şi perspectivele de dezvoltare ale afacerii, pe de o
parte, şi tipul de societate pentru care s-a optat, pe de altă parte;
n) cerinţele exprese ale eventualilor parteneri privind forma juridică de societate
Este important de avut în vedere că unele dintre aceste criterii sunt contradictorii.
Fiecare întreprinzător este necesar să le analizeze cu grijă, apelând, când nu este pe deplin
edificat, şi la serviciile juriştilor şi consultanţilor în management.
3.3.4. Stabilirea denumirii şi mărcii firmei
Pasul imediat următor după optarea pentru un anumit tip de societate este stabilirea
denumirii acesteia. Se recomandă ca denumirea societăţii să răspundă concomitent la mai
multe cerinţe:
- să fie uşor de reţinut de către potenţialii clienţi;
- să sugereze, dacă este posibil, domeniul de activitate şi/sau să inducă percepţia de

calitate, de performanţă importantă pentru domeniul respectiv;
- să „sune“ frumos;
- să nu se suprapună cu denumirile altor societăţi.
Concomitent, se stabileşte şi marca sau simbolul societăţii comerciale, prin care
aceasta îşi individualizează produsele, serviciile, amplasamentele, clădirile, documentele
etc. la cerinţele de alegere sunt - cu o excepţie - identice cu cele recomandate la stabilirea
denumirii societăţii. Excepţia se referă la cerinţa a III-a – marca trebuie să atragă atenţia şi
să fie atractivă. Cu toţii cunoaştem mărcile unor firme producătoare de automobile –
Mercedes, Ford sau Wolksvagen – care au devenit celebre în toată lumea, maşinile
respective fiind identificate şi apreciate ca performante prin simpla prezenţă a
minusculului semn de marcă* pe care-l poartă fiecare.
Denumirea, ca şi marca, se înregistrează, după verificarea unicităţii sale la Registrul
Comerţului, pentru a preveni utilizarea lor de către alte firme, ceea ce generează confuzii
şi pot aduce prejudicii prestigiului şi performanţelor în viitor.
3.3.5. Elaborarea şi autentificarea contractului şi statutului societăţii

comerciale
În continuare, se trece la elaborarea contractului de societate şi/sau a statutului

societăţii comerciale. De reţinut că elaborarea contractului de societate este obligatorie
pentru toate tipurile de societăţi comerciale.
Un contract de societate cuprinde, de regulă, următoarele articole:
art. 1 – Denumirea şi forma juridică
art. 2 – Sediul societăţii
art. 3 – Obiectul de activitate al societăţii
art. 4 – Capitalul social
art. 5 – Prestaţiile în natură (dacă este cazul)
art. 6 – Administratorii firmei
art. 7 – Beneficii şi pierderi
art. 8 – Filiale şi sucursale
art. 9 – Durata de existenţă a societăţii
Structura menţionată este indicativă, ea fiind completată cu aspectele specifice
fiecărei societăţi comerciale.
*
Marca firmelor renumite constituie o importantă valoare intangibilă a acestora, costând sume apreciabile în
situaţia comercializării lor.
Capitolul 5 571
Statutul se elaborează pentru societăţile pe acţiuni, în comandită pe acţiuni şi, de

regulă, şi pentru societăţile cu răspundere limitată.
Conţinutul statutului societăţii comerciale:
art. 1- Tipul societăţii
art. 2 - Denumirea
art. 3 – Sediul
art. 4 – Obiectul de activitate
art. 5 – Durata de existenţă
art. 6 – Capitalul social
art. 7 – Aporturi:
- aport în numerar pe asociaţi
- aport în natură pe asociaţi
- totalul aporturilor
art. 8 – Părţi sociale
art. 9 – Cesiunea şi transmiterea părţilor sociale
art. 10 – Adminstratorii şi puterile lor
art. 11 – Asociaţii
art. 12 – Cenzorii
art. 13 – Exerciţiul financiar. Bilanţul
art. 14 – Dividendele şi pierderile
art. 15 – Dispoziţii generale
art. 16 – Reducerea şi mărirea capitalului social
art. 17 – Prerogarea
art. 18 – Dizolvarea
art. 19 – Lichidarea
art. 20 – Actele subscrise în numele societăţii
Este foarte important să se elaboreze de la început un statut şi un contract de
societate bine structurate, cu atribuţiuni clar stabilite pentru fiecare asociat potenţial. Totul
trebuie gândit în viitor şi trebuie prevenite toate posibilităţile de conflict ulterior între
partenerii asociaţi în legătură cu patrimoniul societăţii comerciale.
Contractul şi statutul societăţii se autentifică, contra unei taxe, la notariatul de stat * ,

documentele respective devenind astfel oficiale.
3.3.6 Obţinerea autorizaţiei de funcţionare
În vederea obţinerii autorizaţiei de funcţionare, întreprinzătorul sau reprezentantul său

depune, în termen de 15 zile de la autentificarea contractului de societate comercială
şi/sau a statutului de societate – la instanţa judecătorească în raza căreia îşi va avea sediul
firma, următoarele documente:
- cererea de autorizare;
- contractul de societate autentificat**;
- statutul societăţii***;
- dovada efectuării vărsămintelor (chitanţa – foaie de vărsământ eliberată de bancă cu
suma depusă într-un cont provizoriu pe numele asociaţilor/acţionarilor – cu
specificarea nominală a depunerilor);
- actele privind proprietatea asupra altor aporturi la capitalul social decât cele în
numerar, iar în cazul în care printre ele figurează şi imobile, certificatul constatator
al sarcinilor de care sunt grevate;
- chitanţa CEC – reprezentând durata taxelor de autorizare;
Preşedintele instanţei, primind cererea de autorizare, fixează un termen de
înfăţişare şi poate cere avizul camerei de comerţ şi industrie a judeţului respectiv, în ce
priveşte utilitatea societăţii, mărimea capitalului faţă de scopul urmărit, onorabilitatea
fondatorilor şi, după caz, a asociaţilor. Avizul camerei de comerţ şi industrie este
consultativ.
Instanţa va putea să dispună, în cazul în care consideră necesar, efectuarea unei
expertize, în contul părţilor, pentru evaluarea aportului în natură.
În situaţia în care, prin contract sau statut, se încalcă o prevedere legală de la care
părţile nu pot deroga, instanţa va autoriza funcţionarea societăţii numai dacă se aduc
clauzelor respective modificările necesare.
Împotriva sentinţei se poate face recurs în termen de 15 zile de la pronunţare. Dacă
nu se face recurs împotriva sentinţei instanţei, pentru a scurta termenul de pronunţare a
sentinţei definitive privind autorizarea de funcţionare a societăţii, reprezentantul societăţii
prezent la dezbaterea dosarului poate face declaraţie în acest sens.
*
În lucrarea lui S. Marza, Constituirea societăţilor comerciale. IMAGO, Sibiu, 1992, sunt prezentate modele
pentru statutul societăţii comerciale, contractul de societate şi pentru toate cererile şi celelalte documente
necesare efectuării întregii proceduri descrise în paragrafele 3.2.4, 3.2.5 şi 3.2.6.
* *
Pentru societatea în nume colectiv şi în comandită simplă se va prezenta numai contractul de societate
autentificat.
***
Pentru societatea comercială cu răspundere limitată, cu asociat unic, se va prezenta numai statutul.
Capitolul 5 573
3.3.7. Publicarea în Monitorul Oficial şi înregistrarea societăţii comerciale

la Direcţia Generală a Finanţelor
După depunerea, prin mandat poştal, a taxei de publicitate, vor fi expediate prin poştă,
pe adresa MONITORUL OFICIAL, următoarele documente:
- sentinţa definitivă a instanţei de judecată privind autorizarea de funcţionare a
societăţii comerciale (copie xerox);
- contractul de societate sau extrase cu elementele esenţiale;
- statutul societăţii;
- chitanţa privind achitarea taxei de publicitate emisă de oficiul poştal (copia).
În vederea înmatriculării la Registrul Comerţului, se vor depune documentele:
- cererea de înmatriculare
- sentinţa privind autorizarea de funcţionare a societăţii comerciale, în termen de 15
zile de la data când a rămas definitivă
- contractul de societate şi/sau statutul societăţii
Pe baza cererii de înmatriculare şi a actelor anexate, judecătorul delegat la Oficiul
Registrului Comerţului, constatând îndeplinirea cerinţelor prevăzute de Legea 26/1990,
dispune înmatricularea societăţii comerciale în Registrul pentru înregistrarea
comercianţilor. În baza acestei dispoziţii, Camera de Comerţ şi Industrie, prin Oficiul
Comerţului, eliberează Certificatul de înmatriculare, care constituie actul oficial prin care
societatea comercială devine persoană juridică română.
Următorul pas este înregistrarea la Registrul Direcţiei Generale a Finanţelor
Publice. Pentru a obţine înregistrarea, întreprinzătorul sau reprezentanţii săi vor depune,
în copie, următoarele acte:
- hotărârea judecătorească definitivă;
- contractul de societate;
- statutul societăţii;
- certificatul de înmatriculare în Registrul Comerţului.
În baza acestor documente societatea comercială primeşte certificatul de
înmatriculare şi codul fiscal.
În continuare, pe baza certificatului de înmatriculare, se solicită de la organul
financiar teritorial de care aparţine noua firmă codul fiscal.
3.3.8. Deschiderea conturilor la bancă
În calitatea de persoană juridică, societatea comercială nou constituită poate să-şi

deschidă conturi la bancă. Cererea de deschidere a conturilor la bancă va fi însoţită de
următoarele acte:
- hotărârea judecătorească definitivă;
- certificatul de înmatricularea la Registrul Comerţului;
- codul fiscal;
- contractul de societate;
- statutul societăţii
Pe baza acestor acte se vor deschide de către bancă conturile cerute de
reprezentantul societăţii comerciale, astfel:
- contul de disponibil la bancă;
- contul „Carnete de CEC cu limită de sumă„;
- contul de disponibil pentru investiţii etc.
Cu prilejul deschiderii conturilor se vor depune la bancă specimene de semnătură -
pentru persoanele împuternicite să dispună de fondurile băneşti ale societăţii depuse la
bancă - şi amprenta ştampilei societăţii comerciale.
Totodată, se vor procura documentele specifice relaţiilor cu banca, astfel:
- carnetul de CEC-uri
I. Verificarea în numerar;
la oficiul local al Registrului Comerţului a acceptabilităţii
- carnete de CEC-uri cunumelui
limită de sumă;
ales pentru societate
- carnet chitanţe – foi de vărsământ
Ultimele operaţii, care urmează deschiderii contului la bancă, sunt:
- procurarea ştampilelor; II. Legalizarea la notariat a
contractului
- achiziţionarea formularelor contabile de societate
şi financiare;
- deschiderea registrelor statutului
contabile.societăţii pentru societate
Odată finalizate aceste ultime operaţii, noua firmă devine operaţională, având dreptul
şi posibilitatea de a derula operaţii economice.
III. Depunerea capitalului iniţial la o bancă sau la CEC  Obţinerea
Se trece efectiv la valorificarea oportunităţii economice, prin implementarea
certificatului de depunere. Evaluarea, eventual, a aportului în natură de către
prevederilor planului de afaceri.
o bancă sau de către un expert ANEVAR Obţinerea certificatului de
evaluare
3.3.9. Fluxul acţiunilor necesare înfiinţării noii societăţi comerciale
IV. Autorizarea la Înaintarea cererii de

Întreaga procedură
judecătoria teritorială de pe
înfiinţareavizare
a unei noi firme prezentată în paragrafele 3.3.3 ÷ 3.3.8
a fost sistematizată foarte sugestiv în Ghidul întreprinzătorului particular 1, sub forma
baza:
fluxului acţiunilor
cererii necesare autorizăriiEmiterea
de autorizare unei societăţi avizului
comerciale în nume colectiv şi a
unei contractului
societăţi cu răspundere consultativ
delimitată. de 14utilitate
În figura nr. pe flux, structurat pe 8 faze,
redăm acest
baza:
care contribuie la perceperea procedurii de autorizare a unei firme în întregul său şi la
autorizare
facilitarea înfiinţării
statutului Contractului
unei societăţi comerciale
societăţii de
de către întreprinzători. Ca
certificatului de societate
mera
depunere Statutului societăţii
teritorial
Fluxul acţiunilor
(eventual) necesare autorizării unei
certificatului Certificatului
societăţi în numede colectiv şi unei societăţi că
ă de
de evaluare şi actelor de cazier
răspundere limitată comerţ şi
proprietate pentru aportul în Declaraţiei pe propria
industrie
natură răspundere că nu există
dovezii dreptului de antecedente penale
1
Chitanţei
x x x Ghidul întreprinzătorului particular, Centrul
folosinţă
ONU pentrudepromovarea
plată a întreprinderilor particulare mici
şi mijlocii,pentru
Editura sediu
Tehnică, Bucureşti, 1993, p 14-16.
taxei de avizare
chitanţei de plată a
taxei de autorizate
avizului consultativ de
utilitate
Emiterea sentinţei judecătoreşti (redactată în 1-10 zile
de la pronunţare); devine definitivă după 15 zile
Capitolul 5 575
V. Publicarea documentelor autentificate la Monitorul

Oficial pe baza:
contractului de societate
statutului societăţii
sentinţei definitive
dovezii de primire a unei sume trimise prin mandat poştal
VI. Înregistrarea la Registrul Comerţului pe baza dosarului conţinând:

cererea de înmatriculare (obţinută de la Oficiul teritorial al Registrului
Comerţului pe baza dovezii de publicare în Monitorul Oficial)
contractul de societate
statutul societăţii
sentinţa definitivă
Eliberarea
dovada certificatului
de primire de înmatriculare
de la Monitorul Oficial (obtenabil în 15 zile
dovada dreptului de folosinţă lucrătoare)
pentru sediu
certificatul de depunere
certificatul de evaluare
chitanţa de platăDobândirea
a taxelor decalităţii
înmatriculare
de persoană juridică
Eliberarea certificatelor de înmatriculare

VII. Înregistrarea fiscală (obtenabil în 15 zile
 lucrătoare)
La Direcţia generală a finanţelor publice din cadrul Primăriei ştampilă pe
certificatul de înmatriculare
 Dobândirea
La organul financiar teritorial calităţii codul
se atribuie de persoană
fiscal juridică
VII. Înregistrarea fiscală

La Direcţia generală a finanţelor publice din cadrul Primăriei – ştampila
pe certificatul de înmatriculare
La organul financiar teritorial — se atribuie codul fiscal
VIII. Deschiderea contului bancar

Procurarea ştampilelor
Procurarea formularelor contabile şi
financiare
Capitolul 5 577
Figura nr. 14
3.4. Aplicaţie - Planul de afaceri a S.C. TTT BRAŞOV *
În continuare prezentăm principalele elemente ale unui plan de afaceri pentru a ilustra
conţinutul său concret şi a facilita perceperea construcţiei şi funcţionalităţii sale în
*
Prezentul plan de afaceri se bazează pe un proiect realizat în cadrul Institutului de Management şi
Marketing Internaţional MANAGER de către prof. univ. dr. Alexandru Isaic Maniu, ing. S. Balica şi
subsemnatul.
ansamblu**. Precizăm că este un plan de afaceri pentru dezvoltarea unei firme şi nu pentru
înfiinţarea sa.
3.4.1. Cuprins
Sumarul planului de afaceri

Capitolul 1 - Obiectul studiului
Capitolul 2 - Prezentarea activităţii societăţii comerciale

2.1. Cifra de afaceri
2.2. Management şi resurse umane
2.3. Indicatori economico-financiari realizaţi
2.3.1. Situaţia patrimoniului
2.3.2. Rezultate economico-financiare
Capitolul 3 - Descrierea proiectului

3.1. Echipamente
3.2. Personal
3.3. Costuri investiţionale
Capitolul 4 - Piaţa agentului economic

4.1. Evoluţia în domeniul transporturilor
4.2. Piaţa specifică
Capitolul 5 - Analiza economico-financiară în perspectivă

5.1. Analiza costurilor
5.2. Analiza veniturilor
5.3. Planul de rambursare a creditului
Capitolul 6 - Proiecţiile financiare pentru următorii 3 ani
Capitolul 7 - Indicatori economico-financiari preconizaţi

* *
Facem precizarea că planul de afaceri prezentat nu este considerat ca un model, ci doar o variantă posibilă,
care s-a dovedit utilă în dezvoltarea unei afaceri de către firma care l-a folosit.
Capitolul 5 579
Capitolul 8 - Concluzii
Sumarul planului de afaceri

S.C TTT S.A. este o firmă cu capital integral privat, ce are ca obiect de activitate
principal transporturi maritime, rutiere şi pe calea ferată în trafic intern şi
internaţional, precum şi comerţul internaţional. Firma ocupă un loc de frunte în rândul
operatorilor de mărfuri containerizate, situându-se în anul 2000 pe locul 7 cu un număr
de 36.000 containere operate.
Cota ei de piaţă urmează să crească în viitor prin încheierea unui contract de
agenturare cu una din cele mai mari companii din lume „CHCL“ din SUA.
De-a lungul existenţei sale (înfiinţată în anul 1991), firma a obţinut profituri
remarcabile ce au fost investite în construcţia de sedii pentru desfăşurarea activităţilor proprii
în trei oraşe: Bucureşti, BRAŞOV şi Mangalia. La valoarea pieţei, patrimoniul său, ce se
poate constitui ca garanţie, este estimat la circa 7.500.000 USD.
În dorinţa de a-şi eficientiza activitatea, managementul societăţii a hotărât
crearea unei unităţi proprii de transport a containerelor. Această măsură va avea cel
puţin două efecte favorabile:
 creşterea calităţii serviciilor prestate, prin oferirea unui pachet complet de prestaţii;
 scăderea cheltuielilor cu serviciile oferite în prezent de terţi transportatori.
Pentru aceasta este necesară achiziţia unui număr de 6 autocamioane pentru
transportul containerelor, operate de firmă.
Valoarea totală a investiţiei se ridică la 500.000 DEM, din care S.C. TTT S.A.
BRAŞOV va contribui cu 100.000 DEM, pentru restul de 400.000 DEM solicitând un credit.
Analiza economico-financiară a proiectului a fost făcută în ipotezele cele mai
defavorabile pentru firmă şi anume rata dobânzii ridicate (10%), nivel al veniturilor redus
(sub actualul tarif practicat de firmele de transport), impozit pe profit ce nu ia în considerare
faptul că o parte din servicii sunt pentru export.
În aceste condiţii, deosebit de precare, analiza indică următoarele performanţe
financiare:
 Profitul net înregistrat din activitate va fi de 73.563 DEM în 2001, 217.893 DEM
în 2002 şi 329.828 DEM în 2003
 Fluxul financiar va fi pozitiv pe întreaga perioadă analizată, ceea ce demonstrează
capacitatea firmei de a achita la termen atât dobânzile, cât şi ratele aferente
creditului
 Venitul net înregistrat de-a lungul celor 3 ani analizaţi va fi pozitiv, ridicându-se la
652.070 DEM.
 Rata internă de rentabilitate este de 108,03%.
Având în vedere atât aspectele economice cât şi poziţia pe piaţă a S.C. TTT S.A.
BRAŞOV, se poate afirma că dezvoltarea sa reprezintă o afacere profitabilă, recomandându-
se realizarea sa în condiţiile obţinerii unui credit.
Capitolul 1 - OBIECTUL STUDIULUI

S.C. TTT S.A. BRAŞOV are ca obiect de activitate transporturile maritime, fluviale,
terestre şi aeriene, ca agent şi expeditor, şi operaţiuni de import-export, comercializare,
închirieri şi turism. În derularea activităţii, un volum important de cheltuieli se datorează
închirierii de autovehicule pentru transportul mărfurilor containerizate, de la diverşi
transportatori. Sistemul de închiriere, pe lângă faptul că generează cheltuieli mari, are şi
dezavantajul că provoacă multe disfuncţionalităţi în activitatea societăţii (întârzieri la
preluarea/predarea mărfii, promptitudine redusă etc.). Toate acestea au determinat
conducerea firmei să-şi creeze un parc propriu de autovehicule pentru transportul
containerelor.
În continuare se pune problema dezvoltării firmei pe baza achiziţionării unui parc
propriu de autovehicule, în vederea eliminării dificultăţilor enunţate.
Scopurile urmărite prin realizarea studiului sunt, în principal, următoarele:
- determinarea fezabilităţii proiectului;
- evaluarea rentabilităţii afacerii;
- obţinerea, dacă afacerea este fezabilă, a unui credit de la o bancă.
Capitolul 2 - Prezentarea activităţii societăţii comerciale

2.1. Cifra de afaceri
S.C. TTT S.A. BRAŞOV a înregistrat în ultimii 3 ani următoarele cifre de afaceri:
- 1997: 86.797.505 mii lei
- 1998: 58.946.054 mii lei
- 1999: 42.235.026 mii lei
Această evoluţie a cifrei de afaceri reflectă în mare măsură evoluţia agenţilor
economici autohtoni ce au ca obiect de activitate importul sau exportul de marfă.
Firma reprezintă în România interesele mai multor armatori, cum ar fi: Blue Contaner
Line S.A., Dealmar Shipping, Lloyd Triestino, Italia Navigazione. S.C. TTT S.A. BRAŞOV
va deveni într-un viitor foarte apropiat reprezentatul în România a CSHC, una din cele mai
mari companii de shipping din SUA şi din lume, ce înregistrează în ultimii ani o creştere
economică deosebit de ridicată.
2.2. Management şi resurse umane
Managementul societăţii este tipic unei firme mici. Conducerea societăţii este
asigurată de Adunarea Generală a Acţionarilor, care numeşte Preşedintele,
Vicepreşedintele şi Directorul Economic.
Capitolul 5 581
Activitatea societăţii se realizează în cadrul departamentelor specializate, încadrate cu

personal de înaltă calificare. Numărul de personal este relativ constant, situându-se în
jurul cifrei de 32 persoane.
2.3. Indicatorii economico-financiari realizaţi
2.3.1. Situaţia patrimoniului
Prezentarea evoluţiei mijloacelor fixe, a stocurilor, creanţelor, capitalurilor proprii şi a

datoriilor este prezentată în tabelul 8.
Bilanţ sintetic
Tabelul nr. 8
N Denumirea 31.12. 31.12. 31.12.
r. crt. 1997 1998 1999
1 Imobilizări necorporale 81.122 85.882 184.02
8
2 Imobilizări corporale, total, din 2.737. 2.756. 2.657.
care 418 054 931
Terenuri şi clădiri 1.876. 1.856. 1.804.
788 367 543
Echipament tehnologic, maşini, 39.413 90.231 466.52
utilaje 5
Alte imobilizări 821.21 809.45 386.86
7 6 3
3 Imobilizări financiare 3.230. 39.881 239.88
451 1
A Active imobilizate, total 6.048. 2.881. 3.081.
991 817 840
4 Materii prime, materiale, obiecte 27.378 27.378 27.378
de inventar
5 Mărfuri - - 90.722
6 Total stocuri 27.378 27.378 118.10
0
7 Clienţi şi conturi asimilate 1.650. 1.962. 1.075.
938 934 618
8 Alte creanţe 27.120 12.831 13.022
9 Alte valori 2.892. 6.815. 6.970.
053 158 942
N Denumirea 31.12. 31.12. 31.12.

r. crt. 1997 1998 1999
B Active circulante, total 4.597. 8.818. 8.177.
489 301 682
C Conturi de regularizare 1.189. 1.073. 1.646.
264 767 069
TOTAL ACTIV 11.835 12.773 12.905
.744 .885 .591
1 Capital social 1.414. 1.707. 2.437.
270 070 470
2 Capitaluri proprii 6.003. 6.007. 7.641.
646 501 474
3 Furnizori 531.00 1.727. 3.158.
7 657 067
4 Clienţi - 287.14 -
5
5 Alte datorii 2.806. 2.336. 635.44
020 244 6
6 Datorii total 3.337. 4.351. 3.793.
027 046 513
7 Conturi de regularizare 2.495. 2.415. 1.470.
071 338 604
TOTAL PASIV 11.835 12.773 12.905
.744 .885 .591
Pe baza acestei situaţii patrimoniale se pot calcula o serie de indicatori, după cum
urmează:
 Rata lichidităţii patrimoniale (R.L.P.)
RLP  (Active circulante/Datorii totale) x 100
Anul 1997 1998 1999

Indicator 137.7 202,6 215,5
În toată perioada analizată, valoarea indicatorului se situează peste limitele

admise, trendul ascendent demonstrând capacitatea firmei de a-şi onora datoriile.
 Rata lichidităţii curente (RLC)
RLC  (Active circulante – Stocuri)/Datorii totale x 100

Capitolul 5 583
Anul 1997 1998 1999

Indicator 136,9 202,0 212,4
Şi acest indicator are valori apreciabile, situându-se cu mult peste limitele

acceptabile (7080%).
 Rata solvabilităţii patrimoniale (RSP)
RSP  (Capitaluri proprii/Total pasiv) x 100

Anul 1997 1998 1999
Indicator 50,7 47,0 59,2
 Rata datoriilor (RD)
RD  (Datorii totale/Total activ) x 100
Anul 1997 1998 1999

Indicator 28,2 34,06 29,4
Valorile acestui indicator se situează între limitele acceptabile (1035%)

 Rata solvabilităţii generale (RSG)
RSG  (Capitaluri proprii/Total datorii) x 100
Anul 1997 1998 1999

Indicator 179,9 138,0 201,4
Acest indicator depăşeşte, în anii 1997 şi 1999, valoarea minimă acceptabilă de

150%.
 Durata de recuperare a creanţelor (DRC)

DRC  (Creanţe /Venituri din exploatare) x 365 zile
Anul 1997 1998 1999

Indicator 7,0 12,2 9,4
Acest indicator are valori foarte bune.
2.3.2. Rezultatele economico-financiare

Sinteza contului de profit şi pierderi, care reflectă evoluţia rezultatelor economico-

financiare este prezentată în tabelul 9.
Tabelul nr. 9
Contul de profit şi pierdere
-Mii lei-
N Denumire 31.12.199 31.12.19 31.12.199
r. 7 98 9
Crt.
1 Venituri din exploatare 86.797.50 58.946.0 42.326.71
5 54 5
2 Cheltuieli pentru 83.267.13 57.490.5 44.775.95
exploatare 6 95 9
3 Rezultatul din 3.530.369 1.455.45 -
exploatare 9 2.449.244
4 Venituri financiare 2.771.992 1.922.74 3.965.141
2
5 Cheltuieli financiare 1.461.663 434.492 732.982
6 Rezultatul financiar 1.310.329 1.488.25 3.232.159
0
7 Venituri excepţionale 113.524 33.250 6.166
8 Cheltueili excepţionale 15.338 14.006 7.092
9 Rezultatul excepţional 98.186 19.244 -926
1 Venituri totale 89.683.02 60.902.0 46.298.02
0 1 46 2
1 Cheltuieli totale 84.744.13 57.939.0 45.516.03
1 7 93 3
1 Rezultatul brut 4.938.884 2.962.95 781.989
2 3
1 Impozitul pe profit 2.041.027 1.335.68 534.828
3 5
1 Profitul net 2.897.857 1.627.26 247.161
4 8
Pe baza acestor rezultate se calculează o serie de indicatori semnificativi:

 Rata profitabilităţii faţă de cheltuieli (RPC)
RPC  (Profit brut/Cheltuieli totale) x 100
Anul 1997 1998 1999

Indicator 5,82 5,11 1,72
 Rata profitabilităţii financiare (RPF)
Capitolul 5 585
RPF  (Profit net/Capitaluri proprii) x 100
Anul 1997 1998 1999

Indicator 48,2 27,1 3,23
 Rata profitului net (RPN)
RPN  (Profit net/Venituri totale) x 100
Anul 1997 1998 1999

Indicator 3,23 2,67 0,53
Capitolul 3 - Descrierea proiectului

3.1. Echipamente
S.C. TTT S.A. îşi propune achiziţionarea a 6 autocamioane cu remorcă pentru

transportul containerelor. Dintre ofertele primite, cea mai avantajoasă este cea a firmei
VOLVO, dar decizia finală va fi luată după obţinerea creditului.
3.2. Personal
Personalul necesar unităţii de transport este compus din 6 şoferi şi un şef de echipă cu
atribuţii în buna exploatare a camioanelor şi a respectării normelor specifice activităţii de
transport.
3.3. Costuri investiţionale

Costurile totale pentru achiziţia celor 6 autocamioane, ce include aducerea lor la
Braşov, înscrierea în circulaţie etc. sunt estimate la 500.000 DEM.
Această sumă urmează a fi asigurată astfel:
- 100.000 DEM din surse proprii
- 400.000 DEM din credit bancar
Capitolul 4 – Piaţa agentului economic

4.1. Evoluţia în domeniul transporturilor
După 1989, activitatea de transport s-a aflat sub impactul reducerii cererii
întreprinderilor şi populaţiei. În scopul atenuării influenţei operaţiunilor de transport asupra
încărcării costurilor de exploatare, majoritatea agenţilor economici şi-au creat un parc propriu
de vehicule auto. Informaţii asupra infrastructurii transporturilor şi volumului activităţilor din

acest domeniu se prezintă în următoarele două tabele.
Situaţia infrastructurii transporturilor

Tabelul nr. 10
U 1 1 1 1 1 1
.M. 993 994 995 996 997 998
TRANSPORTURI
Vehicule pe tipuri de transport (la sfârşitul anului)
Locomotive N 4 4 4 4 4
r. .404 .383 .372 .372 .370
Vagoane pt. trenuri de M 1 1 1 1 1
marfă ii buc. 42 43 42 42 42
Vagoane pt. trenuri de 6 6 6 6 6
călători .520 .571 .649 .670 .666
Nave fără propulsie pt. N 1 1 1 1 1
transportul mărfurilor (fluvial) r. .005 .117 .001 .064 .064
Nave pt. transportul N 3 3 4 4 4
călătorilor (fluvial) r. 6 6 6 2 6
Nave pt. transportul N 2 2 2 2 2
mărfurilor (maritim) r. 69 67 56 50 55
Aeronave pt. transportul N 7 6 7 8 8
călătorilor r 0 8 8 9 4
Aeronave pt. transportul N 8 7 9 8 9
mărfurilor r.
Linii de cale ferată în M 1 1 1 1 1 1
exploatare ii km. 1 1 1 1 1 1
Drumuri publice M 7 7 7 7 7 7
ii km. 3 3 3 3 3 3
Străzi orăşeneşti M 2 2 2 2 2 2
ii km. 1 1 1 2 2 2
Numărul autovehiculelor înscrise în circulaţie (mii buc.)

Autobuze 2 2 2 2 3 3
-proprietate privată 5 7 8 9 0 1
1 2 2 3 4
Microbuze 6 8 1 1 1 1
- proprietate privată 4 0 1 2 2
5 6 7 7
Autoturisme (inclusiv 1 1 1 2 2 2
taxiuri) .432 .593 .793 .020 .197 .392
- proprietate privată 1 1 1 1 2 2
.397 .543 .734 .942 .103 .281
Capitolul 5 587
U 1 1 1 1 1 1
.M. 993 994 995 996 997 998
TRANSPORTURI
Vehicule pe tipuri de transport (la sfârşitul anului)
Autovehicule de marfă 2 2 2 3 3 3
- proprietate privată 60 75 98 22 43 65
2 4 6 8 9
8 2 1 0 8
Evoluţia volumului activităţii din transporturi

Tabelul nr. 11
1993 1994 1995 1996 1997 1998
Mărfuri transportate (milioane tone)
Total 1.187 866 737 757 765 796
- sector privat 8 12 19 77 126 187
Transport feroviar 146 111 99 99 105 105
Transport rutier 994 719 593 621 616 649
- sector privat 8 12 19 70 114 173
Transport fluvial 8 6 7 9 14 14
- sector privat 0,4 2 3
Transport maritim 22 14 24 11 13 12
- sector privat 7 10 11
Transport aerian *) *) *) *) *) *)
Transport prin conducte petroliere 16 15 13 16 16 15
magistrale
Parcursul mărfurilor (miliarde tone-km)
Transport maritim 108 62 96 45 74 54
Transport prin conducte petroliere 3 3 3 3 3 3
magistrale
Pasageri transportaţi (milioane pasageri)
Total 4.092 4.536 3.409 2.964 2.937 2.773
- sector privat 12 19 33 64 58 84
Transportul interurban şi internaţional de pasageri (milioane pasageri)
1993 1994 1995 1996 1997 1998

Mărfuri transportate (milioane tone)
Total 1.136 1.021 757 636 628 606
- sector privat 10 16 23 45 43 66
Transport aerian 2 2 2 2 2 2
Transportul urban de pasageri (milioane pasageri)
Total 2.958 3.515 2.652 2.328 2.309 2.167
- sector privat 2 3 12 19 15 18
Parcursul pasagerilor (milioane pasageri – km)
Total 48.991 52.676 42.687 35.914 34.561 33.542
Transport feroviar 25.429 24.269 19.402 18.313 18.879 18.356
Transport rutier 20.835 25.649 20.512 14.058 12.343 12.842
Transport aerian 2.694 2.732 2.748 3.521 3.415 2.327
*) sub 0,05
4.2. Piaţa specifică
În anul 1999 prin portul Constanţa au fost tranzitate un număr de 60.000 containere.
S.C. TTT S.A. BRAŞOV a operat în 1999 un număr de 3.600 containere, ocupând
locul al 7-lea, cu o cotă de piaţă de circa 6%.
În perspectiva agenturării companiei CHCL, numărul de containere operate va creşte
la circa 4.500, consolidând poziţia firmei pe piaţa specifică. O influenţă pozitivă va avea şi
continuarea tendinţei de creştere susţinută a exportului din prima parte a anului 2000 şi a PIB-
ului, conform elementelor cuprinse în strategia României de integrare în UE.
Capitolul 5 - Analiza economico financiară în perspectivă

Analiza economcio-financiară porneşte de la următoarele considerente:
 anul 1, de demarare a proiectului, ia în considerare necesarul actual de transport şi un grad
de utilizare a capacităţii autocamioanelor de circa 60%;
 anul 2, de dezvoltare a proiectului, ţine cont atât de o creştere a numărului de containere
de transportat, ca urmare a agenturării companiei CHCL, cât şi de o amplificare a utilizării
capacităţii de transport;
 anul 3 este considerat un an de consolidare a proiectului, astfel încât să fie posibilă o
dezvoltare ulterioară a acestuia;
 proiecţiile financiare au pornit de la cele mai pesimiste condiţii şi anume:
- obţinerea creditului cu o dobândă de 10%
Capitolul 5 589
- practicarea unor tarife la nivelul inferior al concurenţei

- impozitul pe profit nu ia în considerare faptul că circa 50% din venituri
sunt datorate exportului de servicii, care se bucură de o reducere
substanţială a impozitului, la 5%.
 nu au fost luate în considerare reducerea cheltuielilor totale, deci şi creşterea profitului pe
ansamblu al T.T. Braşov datorită reducerii cheltuielilor pentru prestări efectuate de terţi.
Calculele au fost efectuate în mărci germane (DEM) la un curs al acesteia de 10.000 lei.
5 .1. Analiza costurilor
Cheltuielile de exploatare au fost calculate în următoarele condiţii:

 numărul de camioane: 6
 parcursul mediu anual al fiecărui camion este de 100.000 km
a) Cheltuieli materiale
Costul motorinei. Consumul mediu de motorină la 100 km parcurşi este de 35 litri.

35 litri/100 km x 100.000 km x 6 auto x 0,81 DEM/l  170.100 DEM
Costul uleiurilor. Un schimb de ulei se efectuează la 15.000 km parcurşi, deci

anual pentru fiecare camion se fac 6,66 schimburi. Capacitatea băii de ulei este de 189 litri.
6 auto x 6,66 schimburi x 189 l x 8DEM/l 60.420 DEM
Costul anvelopelor. Anual este necesar un set de anvelope compus din:

- 2 anvelope faţă noi
- 4 anvelope tracţiune
- 12 anvelope semiremorcă
Costul unui set de anvelope este de 8.200 DEM.
6 auto x 8.200 DEM/set  49.200 DEM
Costul acumulatorilor. Anual se schimbă unul din cei doi acumulatori ai

autocamionului.
6 auto x 365 DEM  2.190 DEM
Total cheltuieli materiale: 281.910 DEM
b) Cheltuieli cu salarizarea personalului
Salariul mediu al unui angajat este de 600 DEM/lună, care cuprinde toate drepturile
(sporuri, diverse). Numărul de salariaţi este de 7 persoane (6 şoferi şi un administrator).
Impozitele pe salarii sunt apreciate la 65%.
7 persoane x 600 DEM/lunăx 12 luni x 1,65  83.160 DEM
c) Taxe şi impozite
- Impozite şi asigurări obligatorii

6 auto x 490 DEM/an 2.940 DEM
- Asigurări CASCO
6 auto x 5.000 DEM/an  30.000 DEM
Total cheltuieli cu taxe şi impozite: 39.240 DEM

d) Cheltuieli de întreţinere
Filtru de ulei
6 auto x 6,67 filtre/an x 46 DEM /buc  1.840 DEM
Filtru aer
6 auto x 400 DEM/filtru  2.400DEM
Revizii
6 auto x 2 revizii/an x 2.200 DEM/revizie  26.400 DEM
Total cheltuieli întreţinere: 30.640 DEM

e) Alte cheltuieli
În această categorie se include chiriile pentru parcarea autocamioanelor, costurile cu

spălarea acestora etc. şi au fost apreciate la 200 DEM lunar pentru fiecare autocamion.
6 autocamioane x 200 DEM x 12 luni  14.400 DEM
f) Cheltuieli cu amortizările
Amortizarea autocamioanelor se va face în 10 ani şi va fi de tip liniar.

Valorea anuală a amortizării va fi:
500.00 DEM : 10 ani  50.000 DEM
Total cheltuieli de exploatare : 499.350 DEM
5.2. Analiza veniturilor
Preţul minim practicat în prezent de transportatori pentru servicii similare este de 0,9
DEM/km, fără T.V.A. Veniturile anuale, fără T.V.A., previzionate în aceste condiţii vor fi de:
5.3.Rambursarea creditului
Valoarea creditului: 400.000 DEM

Capitolul 5 591
Dobânda anuală: 10%

Durata împrumutului: 3 ani
Perioada de graţie: 1 an
Rata trimestrială: 50 000 DEM
Tabelul nr. 12.

Situaţia rambursării creditului
- DEM –
Perioada Rest de Dobânda Rata Sold Dobânda Rata Total rata
plată datorată de cumulată cumulat  dobânda
credit ă cumulată
Tr. I 400.000 10.000 - 400.000 10.000 - 10.000
Tr. II 400.000 10.000 - 400.000 20.000 - 20.000
Tr. III 400.000 10.000 - 400.000 30.000 - 30.000
Tr. IV 400.000 10.000 - 400.000 40.000 - 40.000
Total an - 40.000 - - - - 40.000
2001
Tr. I 400.000 10.000 50.000 350.000 50.000 50.000 100.000
Tr. II 350.000 8.750 50.000 300.000 58.750 100.000 158.750
Tr. III 300.000 7.500 50.000 250.000 66.250 150.000 216.250
Tr. IV 250.000 6.250 50.000 200.000 72.250 200.000 272.500
Total an - 32.500 200.000 - - - 272.500
2002
Tr. I 200.000 5.000 50.000 150.000 77.500 250.000 327.500
Tr. II 150.000 3.750 50.000 100.000 81.250 300.000 381.250
Tr. III 100.000 2.500 50.000 50.000 83.750 350.000 433.750
Tr. IV 50.000 1.250 50.000 - 85.000 400.000 485.000
Total an - 12.500 200.000 - - - 485.000
2003
TOTAL - 85.000 400.000 - - - 485.000
Capitolul 6. Proiecţii financiare pentru următorii 3 ani
Proiecţiile financiare pentru următorii 3 ani se referă la:

 rezultate financiare
 situaţia trimestrială a veniturilor, cheltuielilor şi a profitului
 fluxul financiar trimestrial al activităţii pentru perioada 2001-2003
 calculul venitului net
 calculul venitului net actualizat
Aceste proiecţii se înscriu în tabelele nr. 13-17, prezentate în continuare
Tabelul nr. 13
Rezultate financiare
- DEM -
Nr. Indicator Anul
crt. 2001 2002 2003
1 Venituri din exploatare 658.000 910.000 1.080.000
2 Alte venituri - - -
3 TOTAL VENITURI 658.000 910.000 1.080.000
4 Cheltuieli pentru exploatare, din care:
- costul motorinei 170.100 180.800 184.800
- costul uleiurilor 60.420 63.100 64.000
- costul anvelopelor 49.200 53.200 54.400
- costul acumulatorilor 2.190 2.260 2.320
- cheltuieli totale cu personalul 83.160 88.100 89.600
- taxe şi impozite 39.240 40.600 41.200
- cheltuieli de întreţinere 30.640 32.200 32.800
- alte cheltuieli 14.400 15.800 16.400
- amortizări 50.000 50.000 50.000
5 Cheltuieli financiare 40.000 32.500 12.500
6 TOTAL CHELTUIELI 539.350 558.560 548.020
7 PROFIT BRUT 118.650 351.440 531.980
8 IMPOZIT PE PROFIT 45.087 133.547 202.152
9 PROFIT NET 73.563 217.893 329.828
Capitolul 5 593
tabelul 14 (fig. 15)

tabelul 15 (fig. 15)

Capitolul 5 595
Calculul venitului net

Tabelul nr. 16
- DEM –
Cheltuieli de
Cheltuieli exploatare fără Venituri
ANUL de investiţie amortizare  totale Venit net
dobânzi plătite
2001 500.000 489.350 658.000 -331.350
2002 - 508.560 910.000 401.440
2003 - 498.020 1.080.000 581.980
TOTAL 500.000 1.495.930 2.648.000 652.070
Calculul venitului net actualizat
Tabelul nr. 17
- DEM -
Rata de Rata de
Anul Venit net actualizare actualizare
100% 150%
2001 -331.350 -331.350 -331.350
2002 401.440 200.720 160.576
2003 581.980 145.495 93.117
TOTAL 652.070 14.865 -77.657
Proiecţiile efectuate evidenţiază că afacerea este rentabilă, cu venituri totale şi nete în

creştere, profitul net obţinut crescând de la 73.563 USD în 2001, la 329.828 USD în 2003, cu
o echilibrată dispunere pe trimestre. Fluxul financiar este pozitiv pe întreaga perioadă, făcând
posibile efectuarea integrală şi la timp a plăţilor aferente activităţilor SC TTTT SA Braşov.
Capitolul 7 - Indicatori economico-financiari preconizaţi

Pe baza rezultatelor economico-financiare preconizate se pot calcula următorii
indicatori:
 Rata profitabilităţii faţă de cheltuieli (R.P.C.)
RPC  (Profit brut/Cheltuieli totale) x 100
Anul 2001 2002 2003

Indicator 21,9 62,9 97,0
 Rata profitului net (R.P.N.)
RPN  (Profit net/venituri totale ) x 100
Anul 2001 2002 2003
Indicator 11,17 23,9 30,5
 Venitul net înregistrat de-a lungul celor 3 ani analizaţi este pozitiv şi are valoarea
de  652.070 DEM
 Rata internă de rentabilitate (RIR)
RIR  100  (150-100) x 14.865/(14.86577.657)

RIR  108,03%
CAPITOLUL 8 – CONCLUZII
Din analiza corelativă a ansamblului informaţiilor prezentate, decurg următoarele
concluzii principale:
a) Afacerea este fezabilă din punct de vedere:
- comercial, întrucât există o piaţă care va creşte atât ca urmare a parteneriatului cu
CSHC, cât şi a prefigurării unei tendinţe de amplificare a transporturilor României în
condiţiile puternicei sporiri a exportului din ultima perioadă (27% în primul semestru
al anului 2000) şi creşterii PIB-ului;
- financiar, deorece firma dispune din surse proprii de o parte din resursele necesare şi
are garanţii substanţiale pentru un eventual credit;
- tehnic, pentru că există pe piaţă mijloace de transport cu caracteristicile necesare S.C.
TTT S.A., care sunt compatibile cu actualele dotări;
- uman, deoarece pe piaţa muncii există personalul cu calificarea cerută de extinderea
afacerii;
- managerial, întrucât firma posedă o echipă managerială a cărei competenţă este
demonstrată de rezultatele economice anterioare şi de parteneriatul internaţional recent
încheiat.
b) Afacerea este profitabilă, deoarece în trei ani se poate achita creditul, obţinând un
anumit profit, după care profitul se va amplifica rapid şi substanţial.
c) Afacerea este credibilă, datorită:
- proftabilităţii sale;
- aportului propriu de numerar cu care S.C. TTT S.A. poate contribui la investiţie;
- garanţiilor substanţiale pe care le posedă;
- eliberării din primii ani a unui flux de lichidităţi suficient de mare pentru a rambursa
creditul;
- competenţei şi seriozităţii echipei manageriale.
Deci, concluzia finală a planului de afaceri este următoarea: afacerea este fezabilă,
profitabilă şi credibilă, recomandându-se începerea demersurilor pentru derularea sa.
Anexe
Capitolul 5 597
În anexe se trec statutul firmei, bilanţurile contabile din perioadele precedente, CV-
urile managerilor, contractele cu principalii clienţi – contracte de parteneriat, brevete tehnice
etc.- şi orice alte documente care conţin informaţii din care rezultă fezabilitatea şi
profitabilitatea afacerii. Din motive lesne de înţeles, am renunţat la aceste anexe care variază
în mare măsură, în funcţie de tipul afacerii şi obiectivele specifice avute în vedere prin fiecare
plan de afacere.
3.4. Studiu de caz – O boală cu urmări fericite
Ne aflăm în anul 1982, în România, în plină epocă ceauşistă. În familia Petrişor, tipică
de intelectuali – soţul inginer, soţia economistă - vine pe lume al doilea copil, Petronela.
Bucuria de a avea al doilea copil este întunecată de îmbolnăvirea de inimă a mamei şi de
unele probleme de sănătate ale noului născut. Urmarea, doamna Petrişor este nevoită să se
pensioneze de boală (gradul II), pentru a-şi îngriji sănătatea.
Fiind pensionară, se duce pentru o perioadă la o mătuşă la Braşov, care era proprietara
unui atelier şi magazin de confecţionat flori de nuntă. De reţinut, că a fi proprietarul unui
asemenea atelier în perioada comunistă era o raritate, o situaţie de excepţie. Numai
persoanelor pensionate de boală, dar care mai aveau voie să muncească, li se eliberea
autorizaţia pentru a deschide un atelier, fireşte cu condiţia să dispună de spaţiu şi capitalul
necesar şi să posede „relaţiile“ necesare.
Văzând că mătuşa poate atât să producă flori, câştigând foarte bine, cât şi să
îngrijească în mod corespunzător cei doi copii ai săi, doamna Petrişor s-a gândit că o
asemenea situaţie ar fi foarte bună şi pentru ea.
În cele câteva zile cât a stat la mătuşă, a luat primele lecţii privind execuţia florilor de
nuntă. Pregătirea a continuat şi la Bucureşti cu două doamne recomandate de mătuşă, care
absolviseră o şcoală profesională, unde au învăţat temeinic cum se fac flori.
Între timp, a făcut şi demersurile necesare obţinerii autorizaţiei şi găsirii unui spaţiu de
producţie şi vânzare adecvat. Toate acestea au durat până la jumătatea anului 1984.
Ucenicia intreprenorială
Deschiderea atelierului şi a magazinului amplasat pe o stradă comercială din

Bucureşti, a fost făcută cu emoţii, teamă şi speranţă. În câteva luni s-a impus ca unul dintre
cele mai căutate magazine de acest fel din oraş.
După cum relatează doamna Petrişor, atelierul şi magazinul au reprezentat o adevărată
şcoală comercială pentru ea. A învăţat cât de importantă este cunoaşterea pieţei, a solicitărilor
clienţilor. Era deosebit de atentă la sugestiile, observaţiile şi criticile lor. Le provoca chiar în
mod sistematic. A învăţat să ghicească din ochi din ce categorie făcea parte fiecare client şi
care era tipul de produs care îl satisfăcea. În curând a început să imagineze noi modele de flori
de nuntă bazate pe combinarea unui număr mai mare de culori, forme şi materiale. A apelat şi
la persoane cu simţ estetic deosebit, pentru a crea modele noi. Noutatea şi diversitatea
produselor a început să se impună pe piaţă. Clienţii veneau nu numai din Bucureşti şi zonele
limitrofe, dar şi din alte regiuni ale ţării.
La scurtă vreme, la magazin a început să se formeze coadă. Trecătorii întrebau ce se

vinde şi se mirau foarte tare când auzeau: flori de nuntă. Surpriza lor era comunicată
cunoscuţilor ca un fapt divers, promovând fără să vrea o bună imagine magazinului. A aflat
astfel de rolul promoţional al cozii.
Cererea fiind foarte mare, capacitatea de producţie proprie nu mai era suficientă. A
recurs la constituirea unei reţele de lucrători la domiciliu. Aceştia erau specializaţi pe
componente de flori sau pe tipuri de flori mai simple. Efectele pozitive pe planul
productivităţii, calităţii şi implicit al costurilor şi profitului au fost evidente.
În atelierul şi magazinul propriu se făcea practic numai montarea florilor mai
pretenţioase, pentru miri şi naşi, asortarea cu florile obişnuite şi vânzarea către clienţi.
O parte din ce în ce mai mare din clienţi veneau din localităţi situate la sute de kilometri
de Bucureşti. Pentru aceştia făcea efortul ca florile să fie furnizate în aceeaşi zi, pentru a nu
mai repeta un drum la Bucureşti. A descoperit astfel importanţa serviciului prompt şi a
efectului său promoţional.
În acelaşi timp şi-a însuşit toată gama de operaţii administrativ-contabile necesare
producţiei şi vânzării unui grup de produse. A învăţat care sunt reglementările privind
producţia şi comercializarea produselor şi cum să se comporte cu numeroşii inspectori care-i
contolau activitatea.
Atelierul şi magazinul de flori cereau un mare effort, dar îi asigurau şi un bun standard
de viaţă. A putut să-şi permită să facă excursii şi vizite la rude, în Anglia, SUA, Germania,
China, Cehoslovacia, vizitând unele din marile muzee ale lumii – Metropolitan Museum of
Arts din New York, British Museum din Londra etc. -, atrăgând-o în mod deosebit bijuteriile,
pictura, mobila veche. În acest mod a cheltuit în quasitotalitate sumele ce depăşeau
cheltuielile curente, fiindu-i frică să le acumuleze1.
„Revoluţia“ română din decembrie 1989 a prins-o în această situaţie. Imediat a trecut la
angajarea a 2 lucrători, în atelierul şi magazinul propriu, ceea ce înainte nu era permis,
încercând să scape de oboseala cronică acumulată în anii precedenţi.
Rugă la Dumnezeu
La activităţile din casă, familia Petrişor folosea de mai mulţi ani, o femeie foarte
bună, conştiincioasă şi credincioasă - Elena. Aceasta avea doi copii, studenţi la Politehnica
din Bucureşti, care urmau să devină în curând ingineri.
Elena a apelat la doamna Petrişor, rugând-o să o ajute, să le găsească o slujbă.
În luna iunie cei doi tineri au terminat facultatea, devenind şomeri. Dificultăţile şi
apelurile de ajutor ale d-nei Elena erau din ce în ce mai puternice.
În această situaţie, ne relatează doamna Petrişor, s-a rugat la Dumnezeu: „Doamne, dacă
crezi că pot să fac ceva bun pentru oameni, ajută-mă să o fac“.
La câteva zile, a venit în mod neaşteptat un prieten, la magazinul de flori, care a
chemat-o să-i arate două spaţii comerciale în centrul oraşului, în Piaţa Unirii. Spaţiile erau
excepţionale. Dânsul a pus-o în legătură cu fundaţia Ellias, proprietara lor. A solicitat spaţiile
1
În România comunistă exista o lege care permitea ca în baza unui control sumar să se confişte cea mai mare
parte din sumele de bani ce depăşeau economiile curente ale unei familii, considerându-se necuvenite.
Capitolul 5 599
respective, oferind în schimb ½ din profilul obţinut, dar fără succes. I s-a spus că se va
organiza o licitaţie, pentru că vor chiria în dolari.
Vizitând spaţiile din plin centrul comercial al Bucureştiului, i s-a conturat ideea că ele ar
trebui folosite pentru comerţ cu aur. Valoarea aurului fiind mare şi câştigul, în mod
proporţional, ar fi foarte ridicat. Aceasta ar putea fi sursa de capital pentru a dezvolta şi alte
activităţi unde să aibă de lucru mai multe persoane.
Vizita la Paris
O dorinţă mai veche a d-nei Petrişor a fost vizitarea Parisului. Ca urmare, în prima
parte a anului 1990, s-a înscris împreună cu soţul, la o excursie organizată în Franţa, utilizând
cea mai mare parte din economiile de care dispuneau.
În Paris, ghidul a trebuit să schimbe mărcile germane în franci francezi, pentru a-i
distribui turiştilor. Operaţiunea efectuată la o casă de schimb de lângă binecunoscuta operă
pariziană, a durat circa o oră, timp pe care doamna Petrişor l-a folosit pentru a privi cu atenţie
magazinele de bijuterii şi operă de artă, din apropiere, care erau de fapt consignaţii.
A examinat cum sunt aranjate vitrinele cu asemenea obiecte, precum şi modul de
organizare şi desfăşurare a activităţii în cadrul magazinelor. I-a atras atenţia existenţa mai
multor mese la care se afla câte un specialist ce recepţiona obiectele aduse şi a observat că
fiecărei persoane i se cerea o fotografie a acestora, adresa etc.
Aceste consignaţii pariziene, cu obiectele deosebite conţinute şi cu modul lor de
organizare inedit pentru doamna Petrişor, i-a sugerat modul de prezentare şi organizare a
spaţiilor deţinute de Fundaţia Ellias, la a căror licitaţie participa.
Specific acestei excursii, a fost faptul că turiştii au primit banii de masă în mână, nefiind
obligaţi să mănânce la un anumit restaurant. Profitând de faptul că aveau la Paris mai multe
rude şi prieteni la care au servit masa, banii respectivi au fost economisiţi. S-au întors astfel la
Bucureşti cu o anumită sumă de franci francezi1, care pentru România în acea perioadă,
reprezentau un capital pe care-l posedau relativ puţine persoane.
Licitaţia
La puţin timp după discuţia de la Fundaţia Ellias, conducerea sa a organizat licitaţia.

În vederea participării la licitaţie şi a deschiderii unui nou magazin, doamna Petrişor
a obţinut un împrumut, de la rudele din SUA, de 15.000 USD.
Au participat 30 de solicitanţi. A câştigat o persoană care a oferit 5.000 USD/lună, drept
chirie, sumă imensă pentru România, în anul 1990. Dar licitaţia nu s-a finalizat. Câştigătorul
nu a încheiat până la urmă contractul de închiriere.
În această situaţie, doamna Petrişor a fost căutată de un reprezentant al fundaţiei, care i-
a spus: „Dintre participanţii la licitaţie, dvs. Ni s-a părut că sunteţi persoana cea mai serioasă.
Mai prezentaţi-ne o ofertă de chirie în USD“.
1
La cursul pieţei negre, acesta reprezenta în lei mai mult decât costul excursiei .
Răspunsul dânsei a fost o ofertă de chirie lunară de 500 USD. Consiliul de conducere al
Fundaţiei, alcătuit din 11 renumiţi oameni de ştiinţă, nu a fost însă de acord, decizând să
organizeze o altă licitaţie.
Licitaţia a fost programată pe data de 22.10.1990, dar în condiţii diferite: depunerea
unei garanţii de 15.000 USD, taxă de înscriere la licitaţie, nerambursabilă de 200 USD şi
chiria lunară oferită într-un plic sigilat.
Numai 3 solicitanţi au îndeplinit condiţiile de participare, între care şi doamna Petrişor.
Pentru aceasta a folosit toate economiile din Franţa, profiturile realizate de la magazinul de
flori de nuntă în ultimele luni, iar drept garanţie suma împrumutată din SUA.
Înainte de a stabili oferta de chirie lunară, cea care determina câştigătorul licitaţiei, s-a
interesat de posbilităţile economice ale celorlalţi 2 participanţi la licitaţie. A apreciat că unul
dintre ei, care se ocupa cu import-export, avea o putere economică mai mare şi va câştiga.
Surprinzător însă, oferta de chirie a d-nei Petrişor de 320 USD/lună a fost superioară cu 19
USD celorlalte şi a câştigat licitaţia.
Naşterea firmei Petronela
După preluarea spaţiilor a început febra amenajării lor de către noua firmă înfiinţată -
Petronela SRL. Numele Petronela atribuit firmei este al celui de-al doilea copil al familiei
Petrişor, a cărui naştere a determinat în mod indirect transformarea d-nei Petrişor din
economist-funcţionar la o firmă de stat, în întreprinzător privat încă din perioada comunistă.
Un mare avantaj l-a reprezentat faptul că d-l Petrişor înfiinţase o firmă de construcţii
privată. Au stabilit ca într-o lună să termine amenajarea spaţiilor, astfel ca magazinul să
devină operaţional. Presiunea era imensă, fiecare zi însemnând chirie plătită în valută, ce
reprezenta cam 1/3 din salariul mediu din acea perioadă al unui român.
Greutăţile erau mari şi unele imprevizibile. Astfel, la sfârşitul anului 1990 în România
nu se găsea în comerţ mobilier pentru magazine. Soluţia a reprezentat-o obţinerea printr-o
relaţie a unor rafturi stricate, rătăcite într-un depozit, ce au fost reparate, instalate şi vopsite.
Vitrina a fost construită din panel, cornier şi geamuri. Totul a fost vopsit în alb.
Ca personal, a apelat la cei doi tineri ingineri, copiii Elenei, la fostul poliţist de sector,
pensionat şi la socrul său, tot poliţist, pentru a asigura securitatea obiectelor de valoare
comercializate în magazin.
Valorificând experienţa acumulată în anii de comerţ cu flori de nuntă, a început să
promoveze magazinul.
„Găselniţa“ a reprezentat-o realizarea unui film publicitar care să fie difuzat în ziua de
Crăciun. Filmarea a făcut-o dl. Petrişor cu propriul aparat. Filmul o prezenta pe doamna
Petrişor în faţa magazinului şi un afiş mare de reclamă cu anunţul că pe 3 ianuarie 1991 se va
deschide o consignaţie pentru bijuterii, obiecte de artă şi mobilă veche. Doamna Petrişor,
starul filmului, preciza că magazinul era asigurat şi că prezenta toată încrederea pentru clienţi.
Filmul, cu o durată de 1 minut, a fost dat de 3 ori pe postul naţional de televiziune în ziua de
Crăciun, la ore de mare audienţă. S-a plătit pentru aceasta 40.000 lei. Rezultatul: pe data de 3
ianuarie la ora de deschidere a magazinului se formase deja coadă. Solicitările de cumpărare
şi de vânzare de aur, bijuterii, obiecte de artă, mobilă stil etc. erau foarte mari. Până la
sfârşitul lunii ianuarie a trebuit să mai angajeze încă 30 de persoane pentru a face faţă
Capitolul 5 601
volumului mare de muncă. Afluenţa de cumpărători şi vânzători se explica şi prin faptul, că

spre deosebire de alte magazine care făceau comerţ cu aceste categorii de bunuri, Petronela
era strict specializată1, ceea ce, alături de mobilier, îi sporea atractivitatea şi prestigiul său. În
plus, vitrina şi calitatea serviciului, inspirate din cele văzute la Paris, erau net superioare
magazinelor similare din Bucureşti.
Conform legii, în primele 6 luni profitul obţinut de consignaţia Petronela a fost scutit de
impozit. Fiind foarte preocupată de buna funcţionare a magazinului, de asigurarea unei
evidenţe stricte care să evite furturile sau pierderile, de îmbunătăţirea serviciului, d-na Petrişor
nu s-a preocupat de folosirea profitului care s-a acumulat în contul de profituri şi pierderi al
firmei. Abia după 7 luni de funcţionare efectivă a avut un „moment“ de respiro, în care şi-a
pus problema ridicării şi folosirii profitului. Ieşind din perioada de graţie, conform legii, a
trebuit ca 45% din profitul realizat să-l verse la stat. Atunci a înţeles importanţa urmăririi
continue a realizării profitului şi utilizării sale operative. Din acel moment, prin politica de
cheltuieli curente şi investiţii pe care a adoptat-o, a evitat să mai aibă profit impozabil. A
reuşit să evite plata impozitului pe profit. Prin politica de dezvoltări şi investiţii pe care a dus-
o firma Petronela S.R.L. a ajuns să creeze până în aprilie 1993, 20 de magazine comerciale
mai mari sau mai mici, cu diferite profile, în diferite zone ale Bucureştiului.
Naşterea celei de-a doua firme
Magazinul a funcţionat cu foarte bune rezultate până la 1 august 1992, cu vânzări

zilnice în lei şi valută de 1-2 milioane lei.
La acea dată a părut o nouă lege care a interzis utilizarea valutei în tranzacţiile
comerciale din România, acestea urmând să se facă, ca şi în celelalte ţări europene, în moneda
naţională -lei. Urmarea, o bună parte din cumpărătorii anteriori – străini sau români care
călătoresc în străinătate, cu venituri în valută, piloţi, marinari etc. – aveau dificultăţi în a-şi
transforma valuta în lei.
De aici i-a venit doamnei Petrişor ideea înfiinţării unei case de schimb. Condiţiile ce
trebuiau îndeplinite erau mai dificile. Capitalul minim era de 10 milioane lei, din care o parte
în valută. În acest moment a apelat la cei 15.000 USD împrumutaţi din SUA şi ţinuţi la bancă,
la care a mai adăugat câteva milioane de lei obţinuţi ca profit de la magazinul de aur, bijuterii
şi obiecte de artă.
Profitul obţinut cu prima casă de schimb era foarte mare. El echivala cu cel al
magazinului cu obiecte de aur, artă bijuterii, dar cu volum de muncă mult mai redus. A trecut
la extinderea rapidă a numărului caselor de schimb. Folosind un sistem de asociere cu
persoane care posedau un spaţiu adecvat, a organizat până la jumătatea anului 1992, în
Bucureşti şi o parte din principalele oraşe ale României, 35 de birouri de schimb valutar.
La mijlocul anului 1992 legislaţia română privind casele de schimb particulare s-a
modificat. Statul a limitat sumele în valută pe care puteau să le cumpere cetăţenii români de la
casele de schimb valutar, stabilind un plafon de 50 USD/cetăţean şi a refuzat să mai preia
surplusul de valută de la casele de schimb. Aceasta trebuia să fie revândută de fiecare casă de
schimb cetăţenilor. În aceste condiţii, dat fiind puterea economică scăzută a majorităţii
1
În acea perioadă magazinele private din România în quasitotalitate vindeau orice se cerea. Ca urmare, alături
de băuturi, sucuri, ţigări, confecţii, găseai obiecte de artă, televizoare sau PC-uri.
populaţiei, intensitatea tranzacţiilor la casele de schimb valutar s-a diminuat. O astfel de

reglementare a fost justificată oficial prin faptul că aceste case de schimb sunt menite să
satisfacă numai cerinţele persoanelor fizice, nu şi a firmelor1. În practică, s-a urmărit stoparea
dezvoltării caselor de schimb valutar particulare. Prin această măsură, statul român a pierdut
foarte mult, întrucât ele asigurau o cantitate apreciabilă de valută. Concomitent, se dezvoltă o
piaţă neagră a schimbului valutar, de unde firmele particulare îşi obţin valuta necesară
importului, unde se fac tranzacţii importante, fireşte neimpozitate, statul fiind astfel lipsit de
importante venituri la buget.
În aceste condiţii, firma Petronela a oprit dezvoltarea reţelei de case valutare, la nivelul
mijlocului anului 1992. Cele 35 existente funcţionează toate, deşi câteva aflate în zone mai
puţin prospere au perioade în care lucrează în deficit.
A trei firmă - Florela Contract
Pentru a putea obţine unele din cele 20 de spaţii pentru magazine ale firmei a fost
necesar să se liciteze spaţii comerciale de stat, la care o condiţie de licitaţie a fost – printre
altele - şi nivelul adaosului comercial aplicat mărfurilor comercializate. Pentru a putea câştiga
unele magazine, a fost nevoită să pună un nivel de adaos comercial redus. În prima perioadă,
nivelul redus de adaos comercial nu i-a ridicat probleme economice speciale. În partea a doua
a anului 1992, pe măsură ce puterea de cumpărare a populaţiei a scăzut şi concurenţa s-a
intensificat, volumul vânzărilor s-a diminuat, atunci câştigurile obţinute s-au micşorat foarte
mult, iar unele magazine, în anumite perioade, au fost închise.
În aceste condiţii, a organizat o nouă firmă Florela-Contract, specializată în intermedieri
de vânzări şi cumpărări. Prin intermediul ei se preiau produsele de la case de import şi
producători români, li se aplică comision, în cadrul prevederilor legii1, după care se vând prin
intermediul celor 20 de magazine Petronela.
Se naşte a patra firmă - Petronela şi Petronius
Experienţa comercială a doamnei Petrişor arată că posibilităţi mari de câştig prezintă

importul şi exportul acelor produse la care nu sunt stabilite cote maxime de adaos şi unde,
pentru anumite produse, legea prevede facilităţi fiscale ce pot genera direct şi indirect venituri
substanţiale importatorilor şi respectiv exportatorilor. De aceea, a trecut la organizarea unei
noi firme – „Petronela şi Petronius“. Este faza în care, după ce a obţinut toate aprobările încă
din 1992, constituie echipa care va lucra acolo şi stabileşte modul de conducere şi funcţionare
a ei. Merge însă destul de greu. Sunt atât de multe şi diverse probleme de rezolvat.
1
Pentru acestea exista un sistem de licitaţii pentru cumpărarea de valută, destul de greoi, organizat de Banca
Naţională.
1
În România, în acea perioadă, legea prevedea ca nivelul maxim al adaosului comercial ce poate fi aplicat la
preţul de import sau cumpărarea al produsului, era de 30%. În acest mod, prin casa de intermedieri s-au putu
obţine venituri suplimentare pentru a putea continua şi dezvolta activităţile comerciale.
Capitolul 5 603
Încotro?
Principala problemă cu care se confruntă doamna Petrişor este cum să procedeze în

continuare. Sfera de activitate de care se ocupa este amplă, foarte diversă şi rentabilă. Deja
ritmul de creştere nu mai este cel iniţial. Petronela şi Petronius, înfiinţată de peste 6 luni, nu
este încă operaţională. Are atât de multe probleme de rezolvat şi, exceptând contabila şefă,
pentru celelalte probleme, la nivel de conducere a firmelor, este singura care decide.
Îşi dă seama că este confruntată cu probleme majore.
Probleme de analizat
1. Care au fost principalele oportunităţi de afaceri valorificate?

2. Cum consideraţi că ar trebui să procedeze doamna Petrişor pentru a continua
dezvoltarea, folosind resursele apreciabile pe care le obţine prin zecile de magazine
şi case de schimb?
3. Consideraţi că ar fi necesar să se schimbe sistemul de management utilizat, astfel
încât să-i permită consolidarea a ceea ce a făcut şi în continuare o dezvoltare rapidă
şi profitabilă? Dacă da, indicaţi câteva direcţii principale de acţiune.
Anexa 1
Fişa întreprinzătorului
Nume şi prenume: Petrişor Lidia

Vârsta: 48 ani
Profesie: economist
Religie ortodoxă
Soţul: inginer constructor, patronul unei mari firme de
construcţii particulare ce acţionează în România şi
Germania
Copii: 2, student la construcţii şi elev
Limbi străine: rusa
Vechime în muncă: 15 ani
Experienţa 9 ani
intreprenorială:
Antecedente Tatăl negustor, bunicul fabricant şi proprietarul
intreprenoriale: firmei
Firme proprii înfiinţate 4
şi conduse:
Anexa 2
Informaţii generale sintetice pentru cele 4 firme, pentru anul 1992
1 Cifra de afaceri totală, din care: 3. miliarde lei*

.
- din activităţi comerciale 1,5 miliarde
lei
- din activităţile caselor de schimb 1,5 miliarde
lei
2 Total salariaţi, din care: 400
.
- 200 pensionari angajaţi
3 Magazine, galerii de artă şi puncte comerciale 20
.
4 Case de schimb 35
5 Investiţii 200 milioane
. lei
3.6. Întrebări-cheie
1. În ce constă oportunitatea economică pentru întreprinzător?

2. Care sunt cele patru dimensiuni ale oportunităţii economice?
3. Indicaţi principalele categorii de surse ale oportunităţii economice.
4. Care sunt cele mai frecvente şi potente categorii de oportunităţi economice pentru
întreprinzători?
5. Ce se înţelege prin „academic spin offs“, ca oportunitate economică intreprenorială?
6. În viziunea profesorului Howard Stevenson, de la Universitatea din Harvard, care
sunt cele patru determinări majore ale oportunităţii economice?
7. Din ce etape este alcătuit procesul de abordare a oportunităţii economice de către
întreprinzător?
8. În ce trebuie să constea procesul de identificare a oportunităţii economice realizat de
întreprinzător?
9. Menţionaţi principalele bariere individual-organizaţionale în perceperea şi
valorificarea oportunităţilor economice.
10. Enunţaţi principalele bariere contextuale în perceperea şi valorificarea oportunităţii
economice.
11. Cu ce dileme majore se confruntă întreprinzătorul şi organizaţia în valorificarea
oportunităţii economice?
12. De ce se elaborează un studiu de oportunitate?
13. Care sunt principalele componente ale unui studiu de oportunitate?
14. Menţionaţi principalele avantaje ale studiilor de oportunitate.
15. Definiţi planul de afaceri ca metodă intreprenorial-managerială.
*
Cursul de schimb în anul 1992 în România a crescut de la 280 lei/$ în ianuarie 1992 la 550$/USD în
decembrie 1992
Capitolul 5 605
16. Ce elemente fac necesară elaborarea de planuri de afaceri de către întreprinzători?

17. Care sunt principalele 8 scopuri ale elaborării unui plan de afaceri?
18. Indicaţi la ce întrebări trebuie să-şi răspundă potenţialul întreprinzător pentru a stabili
dacă se recomandă să demareze o acţiune intreprenorială şi, în caz afirmativ, ce tip de
acţiune.
19. În ce constă „ecuaţia de evaluare personală a întreprinzătorului“?
20. Care sunt cele 9 principii de redactare a unui plan de afaceri?
21. În ce constă structura cadru a unui plan de afaceri?
22. Indicaţi în ce constă un studiu de fezabilitate.
23. Care sunt cele 6 teste de fezabilitate la care trebuie să răspundă studiul de
fezabilitate?
24. Menţionaţi principalele destinaţii ale elaborării unui studiu de fezabilitate.
25. Prin ce elemente se diferenţiază un studiu de fezabilitate de un plan de afaceri?
26. Indicaţi care sunt cele mai relevante şi frecvente erori în realizarea planului de
afaceri?
27. Cine sunt principalii utilizatori ai planului de afaceri?
28. În ce constă utilitatea planului de afaceri pentru utilizatorii săi?
29. Care sunt factorii principali care influenţează intensitatea înfiinţării firmelor?
30. Indicaţi cele 7 faze principale ale înfiinţării unei firme.
31. Ce criterii se recomandă să utilizeze întreprinzătorul în alegerea tipului de societate
comercială?
32. Care sunt principalele cerinţe de avut în vedere în formularea denumirii unei firme?
33. Indicaţi principalele componente (articole) ale unui contract de societate.
34. Ce documente sunt necesare pentru a obţine autorizaţia de funcţionare a unei
societăţi?
35. Menţionaţi în succesiunea lor cele 8 faze componente ale fluxului acţiunilor necesare
autorizării unei societăţi cu răspundere limitată.
Capitolul 4
ELEMENTE SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL

Motto
Nu trebuie să fii cel mai mare,

ci să fii cel bun!
4.1. Întreprinzătorul şi stakeholderii
4.1.1. Definirea stakeholderilor
Aşa cum sublinia un binecunoscut specialist american, Marc Dollinger 1, imaginea larg
răspândită a întreprinzătorului ca persoană izolată, ce depăşeşte obstacolele întâlnite şi
înlătură de unul singur pericolele, este demult depăşită. Dimpotrivă, practica managerială, ca
şi numeroase studii publicate în literatura de specialitate în ultimul deceniu, relevă că
întreprinzătorii în general şi cei performanţi, în special, sunt integraţi puternic în context,
având o capacitate ridicată de a identifica şi cultiva stakeholderii.
Abordarea relaţiilor stakeholderi-întreprinzători este necesar să înceapă, în mod firesc,
cu precizarea conţinutului noţional al termenilor implicaţi. Întrucât conceptul de întreprinzător
a fost definit şi analizat pe larg în capitolul 1, în continuare ne rezumăm la abordarea succintă
a stakeholderilor. O definiţie larg răspândită în literatura de specialitate definieşte
stakeholderul ca o persoană sau un grup de persoane care are un interes sau o implicare
personală într-o anumită întreprindere şi performanţele sale 2. După opinia noastră,
stakeholderul poate fi definit ca o persoană sau un grup de persoane care au interese
importante în funcţionarea şi performanţele unei organizaţii şi pe care le poate influenţa
de o manieră semnificativă. Deci, stakeholderii individuali sau de grup prezintă două
caracteristici majore:
 au interese importante în conceperea, derularea şi finalitatea activităţilor firmei;
 pot să influenţeze conţinutul şi rezultatele activităţilor firmei, în mod semnificativ,
apelând la mijloace formale şi informale, de diverse naturi, inclusiv sentimentale.
Orice organizaţie – deci inclusiv întreprinderea mică şi mijlocie – implică stakeholderi a
căror cunoaştere şi luare în considerare este esenţială pentru supravieţuirea şi dezvoltarea sa.
4.1.2. Stakeholderii întreprinderii mici şi mijlocii
Analiza întreprinderii mici şi mijlocii, prin prisma definirii stakeholderilor relevă că

primul şi cel mai important stakeholder este însuşi întreprinzătorul, cel care o înfiinţează,
conduce direct sau o supervizează îndeaproape, îşi însuşeşete integral sau parţial profitul
1
M. Dollinger, Environmental Contact and Financial Performance of Small Firm, in Journal of Small
Business Management, nr. 1, 1985.
2
G. Fayxell, Strategia şi stakeholderii firmei, în O. Nicolescu (coordonator), Strategii manageriale de firmă,
Editura Economică, Bucureşti, 1996, p. 156.
Capitolul 5 607
rezultat. Pe lângă întreprinzător, se poate identifica o gamă cuprinzătoare de alţi stakeholderi,

cu o pondere şi importanţă mai mare sau mai mică, în funcţie de caracteristicile firmei, mediul
în care se desfăşoară activitatea şi trăsăturile definitorii ale întreprinzătorului. În figura nr. 1 s-
au inclus stakeholderii tipici pentru o firmă mică şi mijlocie, la care ne referim în continuare.
Distribuitorii (când este cazul) şi cumpărătorii, prin achiziţionarea produselor şi/sau
serviciilor, condiţionează însăşi existenţa firmei. În măsura în care aceste produse sunt
apreciate şi cumpărate, ei sunt interesaţi în existenţa şi dezvoltarea respectivei firme.
Orice firmă apelează la bancă pentru operaţiuni bancare curente, a căror calitate
influenţează funcţionalitatea firmei şi implicit performanţele acesteia. Un impact şi mai mare
exercită banca asupra întreprinderii, atunci când acordă credite curente şi/sau de dezvoltare. În
acelaşi timp, pentru orice bancă o întreprindere mică sau mijlocie reprezintă un client de pe
urmă căruia obţine venituri, fiind interesată ca aceasta să supravieţuiască şi să se dezvolte
pentru a-i aduce un plus de venituri.
Desfăşurarea activităţilor din cadrul oricărei firme, chiar şi a uneia foarte mici, nu poate
avea loc fără a apela la furnizorii de utilaje şi - în mod curent – la cei de energie, materii
prime, ambalaje, piese de schimb etc. Prin calitatea, termenele de furnizare şi condiţiile de
plată ale produselor, aceşti furnizori determină într-o măsură apreciabilă funcţionalitatea şi
eficacitatea firmei, îndeosebi a proceselor de producţie. Concomitent, fiecare furnizor este
interesat să-şi menţină firma în calitatea de client.
Principalii stakeholderi ai întreprinderii mici şi mijlocii
Întreprinzăto
rul
1
Investitorii 1 Distribuitorii şi
2
de risc 2 cumpărătorii
Comunitatea
1 3 Banca
locală
1
Organizaţiile de
1 4 Furnizorii de
IMM-uri, camerele de
0 Stakeholderii utilaje şi materii prime
comerţ etc.
Administraţia Familia
9 5
locală întreprinzătorului
Furnizorii de
8 6 Managerii
servicii de consultanţă,
firmei
training etc.
7
Salariaţii firmei
Figura nr. 1
Familia întreprinzătorului. Rolul familiei în funcţionarea firmei mici şi mijlocii este,

de regulă, apreciabil1. În majoritatea firmelor mici, ale microfirmelor în special, acest rol este
deosebit de important. Numeroase microfirme sunt familiale, în sensul că sunt proprietatea
integrală a unei familii, care conduce împreună firma. Interesele acesteia în ansamblul
elementelor referitoare la firmă sunt evidente.
Managerii firmei* sunt un stakeholder foarte important, mai ales în firmele mijlocii şi
mici, şi mai puţin în microfirme, unde întreprinzătorul este managerul atotputernic. Prin
decizii şi acţiuni, orice manager, indiferent de poziţia deţinută în firmă, îi influenţează cursul
activităţii, cel puţin în domeniul pe care îl conduce. Întrucât veniturile şi statutul oricărui
manager depind direct de performanţele firmei şi de modul cum funcţionează, acesta este
întotdeauna foarte interesat de ceea ce se derulează în cadrul organizaţiei respective.
Salariaţii firmei reprezintă acelaşi tip de stakeholderi ca şi managerii, cu deosebirea că
atât influenţa lor asupra firmei, cât şi interesul lor în modul de funcţionare sunt, de regulă, mai
reduse datorită sferei inferioare de sarcini, competenţe şi responsabilităţi care le revin şi a
poziţiei deţinute în organizaţie.
Furnizorii de servicii de consultanţă şi training intervin în activităţile firmei la
solicitarea managerului său, deci numai în anumite perioade. Prin calitatea serviciilor oferite,
ei au un impact, de regulă, pozitiv asupra activităţii respectivei organizaţii. Interesul oricărui
furnizor de consultanţă managerială, juridică, contabilă, tehnică etc. este ca firma care a apelat
la serviciile sale să-i rămână în continuare un client.
Administraţia locală în a cărei rază de acţiune funcţionează firma, are o anumită
influenţă asupra activităţii acesteia. Atunci când birocraţia şi corupţia înregistrează cote
ridicate, influenţa negativă a administraţiei asupra firmelor mici şi mijlocii este foarte mare. În
acelaşi timp, orice administraţie locală este – sau ar trebui să fie – interesată în buna
funcţionare a agenţilor economici care sunt furnizori de locuri de muncă, venituri la bugetul
local etc.
Organizaţiile de IMM-uri, camerele de comerţ şi industrie şi alte organizaţii
patronale, prin lobby şi prin serviciile pe care le oferă întreprinderilor mici şi mijlocii, au un
impact apreciabil asupra activităţilor acestora, fie direct, fie indirect, prin calitatea mediului de
afaceri existent. În mod normal, fiecare dintre organizaţiile menţionate depinde de taxele,
solicitările de servicii şi sponsorizările firmelor care le sunt membre.
Situaţia economică a fiecărei comunităţi locale depinde în mare măsură de numărul,
puterea economică şi performanţele firmelor mici şi mijlocii din zonă. Activitatea fiecăreia
dintre aceste întreprinderi are un anumit impact asupra comunităţii de afaceri, intensitatea
acestuia depinzând de mărimea, domeniul de activitate şi performanţele sale. La rândul său,
poziţia comunităţii locale faţă de firmele mici şi mijlocii, atitudinea şi climatul care
prevalează în respectiva zonă, influenţează funcţionalitatea firmelor mici.
Un ultim stakeholder, mai puţin cunoscut şi prezent în România, dar cu mari perspective
în viitor, sunt aşa numiţii investitori de risc. Ei furnizează fonduri firmelor pentru o anumită
perioadă, participând la managementul acestora, după care îşi vând cota parte deţinută în
cadrul lor. Din cele prezentate rezultă că investitorii de risc reprezintă o sursă potenţială de
1
R. Donckels, From Shareholder to Stakeholder Value: The Real Challenge for in SME’s Familiy Busienss
in 21st Century – Impulses, Perspectives, Concepts, KMU, St Gallen, 2000, p. 303-315
*
În microfirmele integral familiale, această categorie de stakeholderi nu există.
Capitolul 5 609
finanţare, îndeosebi pentru firmele mijlocii şi mici, ei fiind interesaţi să identifice cât mai
multe asemenea firme cu potenţial mare de dezvoltare, în care să investească.
Pe lângă stakeholderii menţionaţi, care au un caracter quasipermanent, mai apar şi
stakeholderii ocazionali, atunci când firma este confruntată cu situaţii sau evenimente
deosebite. În această categorie se includ instanţele judecătoreşti (când firma are procese),
poliţia (când firma este confruntată cu furturi sau accidente etc. Fără a-i supraevalua, este
important ca întreprinzătorul să-i trateze cu toată consideraţia pentru ca relaţia cu ei să nu se
răsfrângă asupra activităţilor şi performanţelor firmei respective.
4.1.3. Necesitatea cultivării stakeholderilor de către întreprinzător

Elementele prezentate în paragraful anterior au evidenţiat o parte apreciabilă a
faţetelor relaţiilor stakeholderilor firmei mici şi mijlocii. Întrucât întreprinzătorul este
proprietarul firmei şi adesea şi managerul său unic, el are un rol determinant în relaţiile cu
stakeholderii. Pentru ca aceste relaţii să fie eficace pentru firmă, este esenţial ca
întreprinzătorul să conştientizeze necesitatea şi avantajele potenţiale ale unor relaţii
permanente şi echilibrate cu stakeholderii. Sintetic, necesitatea cultivării relaţiilor cu
stakeholderii de către întreprinzător este reprezentată de elementele încorporate în figura nr. 2.
O parte dintre stakeholderii firmei posedă şi/sau furnizează resurse firmei. În această
categorie intră furnizorii de utilaje, materii prime, banca, firmele de training şi consultanţă,
asociaţiile de IMM-uri, camerele de comerţ, administraţia locală, investitorii de risc etc. Cu
cât întreprinzătorul stabileşte relaţii mai strânse cu managerii şi reprezentanţii respectivelor
organizaţii, cu atât va obţine resurse financiare, informaţionale, materiale şi umane, mai
uşor, mai multe şi în condiţii de cost superioare.
Managerii şi salariaţii, în primul rând, dar şi distribuitorii, banca, investitorii de risc,
administraţia locală şi familia au un impact apreciabil asupra gradului şi eficacităţii utilizării
resurselor proprii ale întreprinzătorului şi resurselor împrumutate sau atrase.
Distribuitorii şi clienţii, managerii şi salariaţii firmei, furnizorii de servicii,
condiţionează, prin deciziile şi acţiunile lor nivelul vânzărilor. Cultivarea relaţiilor cu aceştia
şi din această perspectivă poate duce la amplificarea vânzărilor şi consolidarea poziţiei pe
piaţă a firmei.
Necesitatea „cultivării“ stakeholderilor

Necesitatea cultivării stakeholdeilor
Creşterea capacităţii
întreprinzătorului de a rezolva Facilitarea şi
problemele firmei amplificarea ccesului firmei
la resurse
Micşorarea presiunilor Folosirea mai deplină şi
exogene firmei şi a eficace a resurselor firmei şi
obstacolelor cu care se întreprinzătorului
confruntă aceasta
Diversificarea şi Amplificarea vânzărilor

minimizarea riscurilor şi a celorlalte performanţe
aferente afacerii economice ale firmei
Creşterea prestigiului
firmei
Figura nr. 2
Orice firmă, cu atât mai mult una de dimensiuni mici, îşi asumă încă de la înfiinţare
numeroase riscuri. Relaţii mai strânse şi mai eficace, în special cu banca, clienţii, furnizorii,
managerii, firmele de consultanţă şi training, administraţia şi comunitatea locală, organizaţiile
de IMM-uri şi camerele de comerţ şi industrie, pot diminua sensibil riscurile aferente derulării
afacerii. Accesul la informaţiile şi celelalte categorii de resurse posedate de stakeholderi,
favorizarea unor decizii şi acţiuni mai puţin dure faţă de firmă, în cazul apariţiei unor
dificultăţi şi/sau evenimente negative în activitatea acesteia, sunt de natură să diminueze
substanţial riscurile care planează asupra firmei.
În orice context economic, vis-à-vis de firme se manifestă multiple presiuni şi apar
numeroase obstacole de natură comercială, fiscală, juridică, administrativă etc. Relaţiile bune
cu clienţii, furnizorii, distribuitorii, administraţia locală, banca, comunitatea locală, pot
conduce concomitent la diminuarea presiunilor contextuale şi a obstacolelor cu care se
confruntă firma.
Cultivarea de relaţii cât mai bune cu stakeholderii contribuie la amplificarea
capacităţii întreprinzătorului de a soluţiona cu succes ansamblul problemelor firmei.
Toţi stakeholderii sunt importanţi din acest punct de vedere, cu o intensitate şi frecvenţă mai
mari contribuind pe acest plan, de regulă, managerii şi salariaţii firmei, clienţii şi furnizorii de
servicii.
Una dintre cele mai importante active intangibile ale firmei le reprezintă prestigiul şi
credibilitatea sa. Acestea depind în primul rând de percepţia, opinia, deciziile şi acţiunile
tuturor stakeholderilor faţă de firmă. Fireşte, un plus de influenţă pe acest plan o au
comunitatea locală, organizaţiile de IMM-uri , camerele de comerţ şi administraţia locală.
Capitolul 5 611
Permanentele relaţii cu aceşti stakeholderi contribuie la formarea şi mediatizarea unei bune şi

atrăgătoare imagini a firmei, generatoare indirect de mari avantaje pentru aceasta, în toate
planurile activităţii sale.
4.1.4. Modalităţi de implicare a stakeholderilor în activităţile firmei

Precedentul paragraf a oferit argumente la întrebarea „de ce întreprinzătorul trebuie să
cultive stakeholderii”, ceea ce prezintă o mare importanţă motivaţională. Din punct de vedere
operaţional, esenţial este să se indice cum să se procedeze. Acest paragraf îşi propune să
puncteze principalele elemente implicate de abordarea întreprinzătorului pentru a convinge
stakeholderii să fie alături de firma sa.
Premisele obligatorii de întrunit în abordarea stakeholderilor sunt următoarele:
 întreprinzătorul să fie convins el însuşi că va realiza în firmă ceea ce şi-a propus;
 întreprinzătorul să-şi onoreze întotdeauna promisiunile, indiferent de persoana sau
organizaţia implicată;
 întreprinzătorul să “împartă“ rezultatele firmei cu stakeholderii, în modalităţi diverse,
corespunzătoare rolului şi contribuţiei fiecăruia.
Pornind de la aceste premise, întreprinzătorii se recomandă să utilizeze o paletă largă
de modalităţi de implicare a stakeholderilor în firmă, dintre care cele mai importante şi
frecvent utilizate sunt inserate în tabelul nr. 1.
Principalele modalităţi de implicare a stakeholderilor în activităţile firmei
Tabelul nr. 1
N Modalităţi de implicare
r.cr
t.
1 Informarea continuă a stakeholderilor asupra evenimentelor deosebite din viaţa
firmei şi întreprinzătorului
2 Invitarea stakeholderilor să viziteze firma
3 Participarea stakeholderilor la sărbătorirea unor evenimente majore ale firmei
4 Vizitarea periodică de către întreprinzător a stakeholderilor
5 Felicitarea şi trimiterea de cadouri stakeholderilor cu prilejul principalelor
sărbători şi a evenimentelor deosebite din viaţa personală a acestora
6 Iniţierea de către întreprinzător de acţiuni comune, recreative şi/sau distractive
(mese, vizionare de spectacole, excursii etc.)
7 Cooptarea anumitor stakeholderi în diverse organisme din cadrul firmei
(comisia de cenzori, comitetul managerial etc.)
8 Implicarea directă a întreprinzătorului în realizarea unor acţiuni importante de
către stakeholderi (expoziţii, târguri, vizite de afaceri etc.)
9 Oferirea de către firmă a unor stimulente financiare stakeholderilor
(comisioane, bonusuri, prime, rabaturi etc.) pentru contribuţii majore la obţinerea
performanţelor economice ale firmei
1 Sponsorizarea de către firmă a stakeholderilor
0
1 Participarea stakeholderilor importanţi la măririle de capital ale firmei
Este important de reţinut că modalităţile menţionate trebuie utilizate diferenţiat, ţinând

cont de influenţa şi contribuţiile fiecărui stakeholder la funcţionalitatea şi performanţele
firmei. Fiecare acţiune trebuie bine gândită, ţinând cont de contribuţiile efective ale
stakeholderilor şi/sau de ceea ce se aşteaptă de la ei. Fiecare acţiune de cultivare a bunelor
relaţii cu stakeholderii trebuie realizată decent, cu distincţie, ţinând cont de susceptibilitatea şi
preferinţele stakeholderilor.
4.2. Sistemul relaţional sau networkingul intreprenorial
4.2.1. Definirea şi nivelele networkingului
Sistemul relaţional intreprenorial sau networkingul reprezintă una dintre cele mai
recente concepte de management intreprenorial, conturat şi cunoscut în ultimul deceniu al
mileniului al doilea. Hall1 defineşte networkingul ca fiind dezvoltarea şi menţinerea de
relaţii cu persoane care au impact direct şi indirect asupra afacerii2. El tratează
networkingul ca o relaţie interumană, pornind de la premisa că relaţiile dintre organizaţii sunt
de fapt relaţii între oameni ce aparţin respectivelor entităţi.
Având la bază definiţia lui Hall şi abordarea precedentă privind stakeholderii firmei
mici şi mijlocii, propunem următoarea definire a networkingului intreprenorial – sistemul
de relaţii organizat care se manifestă între o întreprindere mică sau mijlocie şi
stakeholderii săi, în a căror iniţiere, derulare şi dezvoltare întreprinzătorul are rolul
major. Networkingul poate fi reprezentat ca o pânză de păianjen3, întreprinzătorul fiind
plasat în mijlocul său (vezi figura nr. 3).
Cu cât este legat de un număr superior de alte puncte (stakeholderi) şi cu mai multe fire
(relaţii), cu atât poziţia firmei pe care o reprezintă întreprinzătorul este mai puternică, în
contextul respectiv. Networkingul intreprenorial performant are la bază o cultură
organizaţională şi individuală a reciprocităţii şi a schimburilor echivalente, care conferă un
plus de intensitatea şi eficacitate relaţiilor firmei cu stakeholderii săi.
În ultimele decenii, condiţionarea sensibil mai puternică a competitivităţii
întreprinzătorilor de networkingul dezvoltat de întreprinzător este generată în principal de
următoarele procese majore:
- creşterea numărului şi importanţei stakeholderilor pentru firma mică şi mjlocie;
- dezvoltarea unei puternice tendinţe de externalizare a activităţilor, în special a firmelor
mari, pe care le preiau firmele mici;
„Pânza de păianjen intreprenorială“

1
D. S. Hall, The Hallmarks for Succesful Business, Mercury Books, 1992, p. 72.
2
A. Haahti, Relation Ethics and the Theory of Relationship Cultivation, Recontres de St. Gallen, St. Gallen,
1998.
3
D. Bennet şi S. Haslam, Networking as a Tool for Indpendent Entrepreneur, 22 nd European Small Business
Services, Amsterdam, 1992.
Capitolul 5 613
S
1
S
4 S
2
I
Figura nr. 3.
S
5 În care: S
3
I - întreprinzătorul
S1, S2, …, S6 – stakeholderii firmei
S
- extinderea apelării de către 6
organizaţie
la resurse din afara sa (outsourceingul);
- dezvoltarea rapidă a informaticii şi telecomunicaţiilor, ce asigură un suport net
superior pentru comunicare.
Întrucât aceste procese se intensifică în continuare, concomitent cu creşterea nivelului
de pregătire a întreprinzătorilor, se poate anticipa o accelerare a dezvoltării networkingului,
un impact şi mai mare asupra performanţelor întreprinzătorilor.
Potrivit unui cunoscut specialist în domeniu, Szarka1 se pot identifica trei nivele sau
categorii de networking* (vezi figura nr. 4).
Nivelele de networking
Men
tal-Social
Grad Comunicaţional
Figura nr. 4
Grad
de extindere
de intensitatecomercial se referă la relaţiile dintre întreprinzător şi firma sa, pe de o
Networkingul
parte şi stakeholderii cu care realizează tranzacţii comerciale, pe de altă parte – clienţii,
Comercial
furnizorii, banca, managerii, salariaţii etc. Obiectul acestor tranzacţii îl reprezintă anumite
produse, servicii sau resurse clasice.
1
J. Szarka, Networking of Small Firms, in International Small Business Journal, vol. 8, nr. 2, 1990.
*
Există şi alte abordări ale networkingului mai complexe şi mai riguroase după părerea noastră (vezi R.
Donckels, J. Lambrech, The Nework Position of Small Business: An Explanatory Model, in Journal of Small
Business Management, nr. 2, 1992.
Networkingul comunicaţional are în vedere relaţiile întreprinzătorului şi firmei sale cu

asociaţiile de întreprinderi mici şi mijlocii, camerele de comerţ, administraţia locală etc. cu
care nu se derulează tranzacţii. Obiectul acestor relaţii îl constituie, în principal, obţinerea de
informaţii utile firmei, pe multiple planuri.
Networkingul mental-social1 se referă la viziunea întreprinzătorului privind starea şi
evoluţia firmei în contextul în care îşi desfăşoară activitatea, care serveşte drept bază a
ansamblului sistemului de relaţii al organizaţiei cu mediul înconjurător. Networkingul mental-
social este mai abstract şi sensibil mai personalizat decât precedentele două nivele, care sunt
mai concrete, mai vizibile, mai extinse, pe care, însă, le influenţează semnificativ.
Disecarea networkingului pe cele trei nivele, care în practica intreprenorială sunt strâns
interconectate, formând un tot, ne ajută să înţelegem mai aprofundat esenţa sa şi rolul
determinant pe care întreprinzătorul îl are în construirea şi derularea sa. Networkingul *
intreprenorial este întotdeauna un networking centralizat sau focalizat în jurul
întreprinzătorului. Intensitatea şi caracteristicile networkingului intreprenorial este influenţată
de mai mulţi factori. În opinia lui R. Donckles şi J. Lambrecht, aceşti factori sunt, în
principal, următorii:
- nivelul de pregătire al întreprinzătorului;
- numărul de ani de când conduce o firmă;
- mărimea firmei, exprimată prin numărul de persoane;
- intensitatea orientării dezvoltării firmei spre expansiune.
Studiile făcute de cei doi specialişti au relevat că, de regulă, cu cât dimensiunea
caracteristicilor acestor factori este mai mare, cu atât networkingul intreprenorial este mai
intens. Concomitent, studiul a evidenţiat că intensitatea influenţelor acestor factori este
diferită asupra variatelor forme de networking intreprenorial.
4.2.2. Forme ale networkingului intreprenorial
Multitudinea stakeholderilor întreprinderilor mici şi mijlocii se reflectă în varietatea

formelor şi modalităţilor de networking. Fără a avea pretenţia unei abordări exhaustive, în
tabelul nr. 2 prezentăm o sinteză cu principalele forme de networking, indicând şi unele
trăsături dominante ale acestora.
Principalele forme ale networkingului intreprenorial

Tabelul nr. 2
N Dimensiunea
r. Forme predominantă
c for infor
rt. mal mal
1
S. Haslam, D. Bennett, A Contrast between Entrepreneurial Approaches to Networking and the Networking
Practices of Professional Services News, ECBS, Bled, 1994.
*
Analizând networkingul în general, specialiştii arată că poate fi centralizat sau descentralizat. După opinia
noastră, termenii centralizat/descentralizat ar putea fi înlocuiţi cu focalizat/difuz, ceea ce, din punct de vedere
managerial, ar exprima mai corect mecanismul implicat.
Capitolul 5 615
1 Relaţiile cu întreprizătorii coproprietari la aceeaşi x

firmă
2 Relaţiile cu furnizorii x x
3 Relaţiile cu banca x x
4 Relaţiile cu managerii propriei firme x
5 Relaţiile cu salariaţii propriei firme x x
6 Relaţiile familiale x
7 Relaţiile cu administraţia locală x
8 Relaţiile cu firmele de consultanţă x x
9 Relaţiile cu firmele de training x x
1 Relaţiile cu organizaţiile de IMM-uri şi alte x
0 organizaţii patronale
1 Relaţiile cu camerele de comerţ x
1
1 Relaţiile sociale cu comunitatea locală x
2
Din examinarea elementelor cuprinse în tabel constatăm caracterul complex al

majorităţii formelor de networking, în sensul îmbinării puternice a elementelor formale cu
cele informale. Specific relaţiilor de networking informal este fundamentarea lor pe contacte
umane, care au un rol major în derularea acestora. Se constată că elementele informale tind să
fie mai intense comparativ cu cele formale. Sunt nu puţine situaţii - cum ar fi de exemplu
relaţia întreprinzător-manageri din propria firmă -, în care, deşi au la bază contracte de muncă,
latura informală este determinantă. Indiferent ce prevede un contract, existenţa şi conţinutul
acestor relaţii au la bază în primul rând raporturile umane dintre persoanele implicate. Dacă
acestea se deteriorează grav, contractul de muncă al managerilor cu firma respectivă nu-i
suficient pentru continuarea activităţii sale manageriale.
În cadrul formelor de networking sunt anumite modalităţi care prezintă o importanţă
aparte. Astfel, relaţiile de subcontractare şi/sau de cooperare în producţie reprezintă o
modalitate de networking cu rol esenţial pentru firmele mici şi mijlocii din domeniul
producţiei, caracterizate prin derulări pe termen lung şi pe încredere reciprocă între firmele
partenere. Ele trebuie promovate cu prioritate ori de câte ori este posibil, prezentând multiple
avantaje, dintre care cele mai importante sunt siguranţa accesului pe piaţă, menţinerea unui
nivel tehnic competitiv al produselor şi certitudinea fluxurilor monetare, a lichidităţilor.
Datorită tendinţei de externalizare a activităţilor, în firmele mari se a manifesta o intensificare
a subcontractării şi cooperării în producţie, favorizantă dezvoltării firmelor mici şi mijlocii.
Analizele efectuate pentru condiţiile României au evidenţiat marele potenţial existent pe acest
plan1.
1
Gh. Zaman, Gr. Vîlceanu, Coexistenţa întreprinderilor mari şi mici, în Tribuna Economică, nr. 45,
1999.
Aranjamentele relaţionale de marketing2 constituie o modalitate specifică de

networking între întreprinderi mici şi mijlocii conturată în ultimul timp, care are drept
conţinut abordarea pieţii în comun, în baza unor relaţii de colaborare pe termen lung. De
regulă, firmele mici implicate îşi combină anumite activităţi care se inserează în lanţul valorii,
contribuind la obţinerea unei valori adăugate superioare, care se divide între întreprinderile
participante. Dintre multiplele avantaje ale acestei forme de networking menţionăm:
amplificarea accesului pe piaţă şi la resurse, oferirea unor produse complete superioare,
inclusiv cu service-ul necesar, diminuarea costurilor unitare de producţie, reducerea
perioadelor de fabricare şi comercializare şi micşorarea riscurilor pentru fiecare firmă
participantă.
Cu cât întreprinzătorul are capacitatea de a iniţia şi menţine relaţii favorizante pentru
firmă cu stakeholderii săi, construind un networking relaţional intens, cu atât performanţele
acesteia vor fi mai competitive.
4.2.3. Capacitatea de negociere a întreprinzătorului, element esenţial

în dezvoltarea networkingului firmei sale
Pentru a dezvolta networkingul cu cei mai importanţi stakeholderi – clienţii,

managerii, salariaţii, banca sau furnizorii - întreprinzătorul este deseori pus în situaţia de a
negocia. Calitatea relaţiilor cu aceşti stakeholderi şi mai ales avantajele reale obţinute de
firmă, depind adesea decisiv de arta şi know-how-ul întreprinzătorului de a negocia. De
aceea, considerăm necesar să punctăm succint anumite elemente esenţiale pe care
întreprinzătorul trebuie să le ştie şi să le utilizeze în negocierile sale cu stakeholderii
pentru a dezvolta sistemul relaţional al firmei sale.
Orice negociere formală, care se finalizează într-un document scris, sau informală –
„gentelemen agreement“ – trebuie pregătită temeinic. Tabelul nr. 3 cuprinde o listă cu
principalele reguli de pregătire a negocierii pe care întreprinzătorul trebuie să le cunoască şi
să le respecte.
Reguli pentru pregătirea negocierii

Tabelul nr. 3
N
r. Reguli
crt.
1 Examinează subiectul ce va forma obiectul negocierii şi asigură-te că dispui de
toate informaţiile relevante de care ai nevoie pentru a-ţi stabili poziţia şi strategia în
negociere.
2 Caută să cunoşti cât mai mult posibil despre problema care se negociază.
3 Culege cât mai multe informaţii despre persoanele şi organizaţia cu care
negociază, căutând să descoperi punctele sale forte şi slabe.
2
Camelia Zengher, Opportunities and Risks of Marketing Network Arrangements among Small and Medium
Sized Entreprises, St. Gallen Recontres, St. Gallen, 1998.
Capitolul 5 617
4 Foloseşte informaţiile despre partenerul de negocieri pentru a-i anticipa

strategia şi comportamentul în negociere.
5 Determină cu grijă şi în mod riguros ceea ce doreşti realmente să obţii pentru
firmă, ca urmare a negocierii.
6 Stabileşte alternativele de acceptat şi nivelurile minime până la care poţi ceda
în cadrul negocierii.
7 Listează care sunt problemele „delicate“ din punctul propriu de vedere şi apoi
procedează în mod similar şi pentru partenerul de negociere.
8 În cazul unor aspecte importante şi cu un specific aparte, apelează la experţi,
întrucât informaţiile şi cunoştinţele lor reprezintă o sursă de putere pe parcursul
negocierii.
9 Precizează care-ţi sunt sursele proprii de putere în cadrul negocierii şi modul
în care o să le foloseşti.
1 Stabileşte stilul de negociere: câştig/câştig * sau câştig/pierdere (win/win sau
0 win/loose).
1 Fixează un termen de rezervă pentru încheierea negocierilor, în cazul
1 nefinalizării lor în perioada optimă.
1 Testează strategia şi argumentele proiectate pentru negocierea prin simulări,
2 jocul rolurilor, discuţii cu colaboratorii sau cu membrii familiei etc.
1 Modifică - ţinând cont de rezultatele testării – strategia şi argumentele
3 preconizate iniţial.
1 Începe negocierile cu încredere în sine şi în atingerea rezultatului propus.
4
Pe parcursul negocierii două elemente sunt esenţiale: informaţia şi timpul.

Informaţia trebuie considerată tot timpul o sursă de putere în decursul negocierii.
Aceasta implică următoarele: întreprinzătorul să asculte cu atenţie ce spune partenerul,
întrucât când negociezi nici o informaţie nu trebuie considerată neimportantă. Se recomandă
să se practice tehnica observării şi ascultării partenerului. O atenţie deosebită trebuie acordată
gesturilor, intonaţiilor, expresiei chipului interlocutorului.
Timpul este o coordonată de bază a derulării negocierii şi utilizarea sa judicioasă se
poate dovedi un foarte eficace instrument de negociere. Pentru aceasta sunt utile mai multe
aspecte de luat în consideraţie. Astfel, este important să cunoşti termenul limită al proiectului
pentru încheierea negocierii şi să-l foloseşti în avantajul propriu. În schimb, ascunde cu grijă
de partenerul de negociere termenul propriu limită. Când se apropie termenul limită propriu al
negocierii, dezvoltă o variantă de înţelegere pentru a nu intra în criză de timp. Concesiile
trebuie făcute partenerului la momentul oportun, care, cel mai adesea, este în apropierea
timpului limită. În timpul negocierilor nu te repezi, lasă partenerul să vorbească şi foloseşte
noile informaţii în avantajul propriu.
*
Desigur, ori de câte ori este posibil, se recomandă abordarea câştig/câştig, avantajoasă pentru ambele
părţi.
Elementele prezentate, departe de a epuiza prezentarea complexelor mecanisme ale

negocierii, constituie câteva repere de esenţă, absolut necesare oricărui întreprinzător, în
negocierile pe care le poartă cu stakeholderii firmei sale, în vederea consituirii unui sistem
relaţional catalizator şi generator de performanţe pentru firma sa.
4.3. Strategii intreprenoriale
4.3.1. Specificitatea strategiilor intreprenoriale
De la început se impune o precizare, care să dea de gândit, şi mai ales, să incite la

schimbări pragmatice: majoritatea întreprinzătorilor nu folosesc strategii în cadrul
firmelor pe care le întemeiază şi dezvoltă. Cel mai cuprinzător studiu privind IMM-urile din
Europa vestică - care a cuprins 1.132 de firme mici şi mijlocii din 8 ţări * şi trei ramuri
industriale**, realizat în cadrul proiectului STRATOS1 – a relevat că numai 1 întreprinzător
din 6 elaborează şi utilizează strategii ***. Mai mult, aproape jumătate dintre întreprinzători se
declară satisfăcuţi cu previziunile pe termen scurt, sub un an, sau chiar fără ele.
Cercetări mai recente au sesizat o evidentă necesitate de strategii intreprenoriale
formalizate la o proporţie crescândă de întreprinderi mici şi mijlocii 2.
Înainte de a analiza specificul strategiilor intreprenoriale, considerăm necesar să definim
accepţiunea pe care noi o dăm acestui termen. Strategia intreprenorială este o strategie
care se elaborează şi se utilizează în cadrul unei firme mici sau mijlocii, cu implicarea
întreprinzătorului respectiv.
Reamintim că prin strategie desemnăm ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei
pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea
obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei3.
Din examinarea strategiilor intreprenoriale rezultă că ele prezintă mai multe
caracteristici definitorii, comparativ cu strategiile utilizate în firmele mari (vezi figura nr. 5).
Caracteristicile strategiei intreprenoriale

Grad
redus de
formalizare
* Puterni Compon
Austria, Belgia, Finlanda, Franţa, Germania, Olanda, Elveţia şi Marea Britanie enţă
* * c
Confecţii, alimentară şi electronică.
1
x x x personalizată
simplificată
Strategic Orientation of Small European Business, Averbury, Brookfied, 1990.
* **
Prin strategii s-au desemnat proiecţii scrise, cu Caracte
un orizont mai mare de un an, realizate în ultimii cinci
ani.
2 ristici
C. O’Gorman, J. Doran, Mission Statements in Small and Medium Sized Business, in Journal of Small
Business Management nr. 4, 1999.
3
O. Nicolescu (coordonator), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, 1996, Bucureşti, p. 37.
Frecv Orizo
ent axată nt temporal
pe nişa mai redus
pieţei
Capitolul 5 619
Figura nr. 5.
Prima şi cea mai pregnantă trăsătură rezidă în personalizarea ei de către întreprinzător.

Elementele determinante ale strategiei, viziunea, domeniul, abordarea etc. reflectă în mare
măsură personalitatea întreprinzătorului.
Majoritatea strategiilor intreprenoriale nu sunt elaborate foarte riguros şi complet, nu se
regăsesc într-un document sistematizat în a cărui realizare s-au respectat strict anumite reguli,
la fel ca în firmele mari, conduse profesionist. Frecvent, o parte dintre strategii sunt
consemnate de o manieră informală (notiţe, însemnări etc.). Nu rare sunt cazurile când se
consemnează doar o parte a strategiei, unele elemente aflându-se în „capul“ întreprinzătorului.
De aceea, se consideră că strategia intreprenorială are un grad mai redus de formalizare şi
se completează cu elemente informale scrise sau gândite de întreprinzător.
Componenţa simplificată este o altă trăsătură definitorie a strategiei intreprenoriale.
Este o situaţie frecvent întâlnită ca din cele şase componente de bază ale unei strategii –
misiune, obiective fundamentale, opţiuni strategice, resurse, termene şi avantaj competitiv –
unele să fie foarte succint tratate sau chiar să lipsească. Ultima remarcă este valabilă îndeosebi
pentru misiune şi avantaj competitiv.
Strategiile profesioniste la firmele mari au ca orizont, de regulă, perioade de 3-5 ani.
Strategiile intreprenoriale, de cele mai multe ori acoperă orizonturi mai scurte, cel mai
adesea 2-3 ani. Ca urmare, perspectiva pe termen lung este adesea neglijată.
O altă trăsătură definitorie pentru numeroase strategii intreprenoriale este concentrarea

asupra valorificării unor anumitei nişe de piaţă. Mai puţin abordate şi elaborate sunt alte
aspecte strategice majore.
În continuare considerăm necesar să punctăm unele particularităţi ce se manifestă la
nivelul componentelor strategiei intreprenoriale:
 misiunea firmei lipseşte, de regulă, iar când se formulează, are, frecvent, o
puternică tentă individualistă;
 obiectivele, fie că pun accent pe supravieţuire, fie pe dezvoltare, sunt mai puţine
ca număr şi nu întotdeauna riguros fundamentate; cele mai frecvente obiective
strategice se referă la profit şi cifra de afaceri;
 resursele se bucură, de obicei, de o atenţie sporită, comparativ cu precedentele
componente strategice, în special cele financiare şi materiale; celelalte două
categorii de resurse, umane şi – îndeosebi – informaţionale sunt mai superficial
abordate;
 termenele strategiei, nu sunt totdeauna suficient de precise, iar cel mai adesea,
au un orizont de 2-3 ani;
 avantajul competitiv se regăseşte foarte rar riguros definit; de regulă, el este
prezent de o manieră informală, fiind intuit de întreprinzător în baza talentului
intreprenorial pe care-l posedă.
Particularităţile prezentate ale strategiilor intreprenoriale sunt mai puţin evidente atunci
când acestea se regăsesc în planuri de afaceri, la a căror elaborare întreprinzătorul a folosit
consultanţi profesionişti.
Concluzionând, strategiile intreprenoriale prezintă o specificitate ridicată, complexitatea şi
completitudinea lor variind, cel mai adesea, în funcţie de mărimea firmei şi de nivelul de
pregătire generală şi managerială a întreprinzătorului. Cu cât firma este mai mare şi
întreprinzătorul mai „şcolit“ în general şi, în domeniul managerial, în special, cu atât strategia
intreprenorială este mai elaborată şi completă, ţinând cont de cerinţele managementului
profesionist.
4.3.2. Tipuri de strategii şi alianţe strategice intreprenoriale
Marea diversitate a întreprinderilor mici şi mijlocii şi a întreprinzătorilor se reflectă, în

mod firesc, în eterogenitatea strategiilor utilizate. Într-o atare situaţie, gruparea lor în mai multe
categorii, potrivit anumitor criterii, este nu numai binevenită, ci necesară. Dintre numeroase
tipologii de strategii intreprenoriale încorporate în literatura de specialitate, ne concentrăm doar
asupra unora, care considerăm că reflectă într-o măsură mai mare specificitatea lor
Capitolul 5 621
intreprenorială. Potrivit specialiştilor olandezi Frese, VanGelderen şi Ombach1 se pot delimita

în principal cinci categorii de strategii intreprenoriale (vezi figura nr. 6).
Principalele tipuri de strategii intreprenoriale

Completă
Punctului critic
Tipuri de Oportunistică
strategii
intreprenoriale
Reactivă
Rutinieră
Figura nr. 6.
Aceste tipuri se diferenţiază în funcţie de mai multe criterii, aşa cum rezultă din
informaţiile încorporate în tabelul nr. 4.
1
M. Frese, M. Van Gelderen, M. Ombach, How to Plan as Small Scale Business Owner: Psychological
Process Characteristics of Action Strategies and Success, in Journal of Small Business Management, nr. 2,
2000
Caracteristicile strategiilor intreprenoriale

Tabelul nr. 4
N Strategi Focaliz Orizo Feed- Proa Suprapunerea
r. i are pe nt implicat back ctivitate dintre procesele de
crt. scopuri situaţional planificare şi cele
acţionale
0 1 2 3 4 5 6
1 Compl Puterni Lung Redus Ridic Redusă
etă că ată
2 Punctul Puterni Medi Mediu Ridic Medie
ui critic că u ată
3 Oportu Redusă Redus Ridicat Ridic Ridicată
nistă ată
4 Reactiv Redusă Redus Ridicat Redus Nu se
ă ă planifică
5 Rutinie Redusă Redus Redus Redus Nu se
ră ă planifică
Strategia intreprenorială completă se bazează pe aprofundate procese de

planificare, care îşi propun să structureze activităţile firmei. Ea implică o abordare mai
cuprinzătoare a proceselor de muncă, ia în considerare o perioadă mai lungă, analizează un
volum mai mare de informaţii, foloseşte un bagaj apreciabil de cunoştinţe manageriale şi
economice, caută să anticipeze posibilele erori şi este orientată proactiv 1.
Strategia intreprenorială a punctului critic2 se concentrează asupra celor mai
dificile şi importante probleme cu care se confruntă firma şi întreprinzătorul. După ce se
găsesc soluţii la aceste probleme, se continuă cu procesele de planificare.
Strategia intreprenorială oportunistică3 are ca punct de plecare o formă rudimentară
de planificare, dar deviază foarte rapid de la previziuni, imediat ce se sesizează oportunităţi
pentru firmă. Se constată o „goană“ după oportunităţi şi valorificarea lor duce la neglijarea
sau chiar nerealizarea scopurilor prefigurate iniţial.
Strategia intreprenorială reactivă nu implică procese de planificare direcţionate spre
realizarea anumitor scopuri. Caracteristic ei sunt reacţiile imediate la situaţiile cu care firma şi
întreprinzătorul sunt confruntaţi, fără a încerca să le influenţeze.
Abordarea intreprenorială rutinieră, spre deosebire de precedentele tipuri de
strategii, nu implică un comportament strategic 1. În esenţă, această abordare constă într-o
succesiune de activităţi curente, fără a selecta anumite opţiuni. Ca atare, ea nu reprezintă o
strategie propriu-zisă, ci o abordare, un comportament cu caracter rutinier, care se manifestă,
de regulă, la firmele care-şi derulează activitatea într-un mediu stabil. Această abordare este
1
M. Frese şi D. Zaph, Action as Core of Work Psychology: A German Approach, in H. Triandes, M.
Dunnette şi J. Hough, Handbook of Industrial and Organisational Psychology, Consulting Press, Paolo Alto,
1994.
2
J. Zempel, Psychologische Strategien der Hanalungs Planning, Giessen, 1994.
3
B. Hayes Roth, F. Hayes Roth, A Cognitive Model of Planning, in Cognitive Science, nr. 3, 1979.
1
M. Frese, Van Gelderen, M. Ombach, op. cit.
Capitolul 5 623
tipică întreprinzătorilor care cunosc foarte bine mediul în care lucrează şi ale căror firme au
un obiect de activitate cu o lungă tradiţie, care se menţine fără schimbări semnificative,
perioade îndelungate.
După opinia noastră, nici strategia reactivă nu reprezintă o strategie în accepţiunea
ştiinţifică a acestui concept, întrucât nu realizează procese de previzionare direcţionate spre
îndeplinirea anumitor scopuri. În consecinţă, se pot considera ca strategii numai primele trei –
completă, punctul critic şi proactivă – prima dintre ele fiind, aşa cum arată şi denumirea sa,
strategie intreprenorială în integritatea conceptului de strategie.
În practica intreprenorială se constată că întreprinzătorii apelează frecvent la
combinaţiile celor 5 strategii şi comportamente manageriale. Pentru fiecare întreprinzător şi
firmă se manifestă tendinţa de a avea o strategie şi/sau un comportament managerial
dominant. Probabil că la baza opţiunii întreprinzătorului se află, în primul rând trăsăturile
definitorii ale personalităţii sale, manifestate în circumstanţe specifice firmei sale.
Cercetările empirice efectuate în Olanda au relevat că cele mai performante rezultate
obţin firmele care se bazează pe strategia intreprenorială a punctului critic, urmată de
strategia completă. Dintre combinaţiile strategice, cea mai eficace s-a dovedit strategia
punctului critic împreună cu strategia oportunistică.
Un alt grup de specialişti, tot olandezi, Harold Gankema, P. Zwart şi K. Dijken 2 aplică
la firmele mici şi mijlocii o variantă de tipologie strategică preluată de la firmele mari.
Folosind informaţiile culese în cadrul proiectului STRATOS, ei stabilesc că o parte dintre
aceste strategii se regăsesc şi la firmele mici şi mijlocii. Acestea sunt strategiile de stabilizare
(26.5%), concentrare (26%) şi extindere pe actuale pieţe (13,5%), de dezvoltare a produsului
(11%) şi de penetrare pe piaţă (10,5%)*. Alte categorii de strategii considerate au înregistrat
procente sub 10%. Frecvenţa strategiilor de stabilizare şi concentrare evidenţiază indirect că
preocuparea majorităţii întreprinzătorilor este de supravieţuire şi nu de dezvoltare şi
performanţă economică ridicată.
Cunoscutul specialist japonez în domeniul intreprenorial, profesorul Eiji Ogawa 1,
delimitează în contextul nipon, cu o pronunţată specificitate, cinci categorii principale de
strategii pentru întreprinderile mici şi mijlocii. Delimitarea are la bază criteriul domeniului
asupra căruia se focalizează respectivele întreprinderi şi întreprinzătorii. Cele cinci strategii
nipone pentru întreprinderile mici şi mijlocii sunt:
 de asigurare a forţei de muncă
 de dezvoltare a culturii firmei
 axată pe informaţii multisursă
 de promovare a tehnologiei avansate
 de internaţionalizare
Fără a intra în detalii, din simpla lecturare a denumirii lor, rezultă că ele corespund
priorităţilor managementului japonez referitoare la resursa umană, inovaţia tehnică,
informatică şi pătrunderea pe pieţele internaţionale. Considerăm că merită să fie cunoscută
2
H. Gankema, P. Zwart şi K. Dijken, Small Firm’s International Strategies and Performance, St. Gallen
Recontres, St. Gall, 1998
*
Reamintim că aceste procente s-au determinat nu prin raportare la totalul firmelor investigate, ci numai
la cele 1/6 în care s-au utilizat strategii intreprenoriale.
1
E. Ogawa, Small Business Management Today, Asian Productivity Organization, Osaka,1994, p. 12-18.
remarca profesorului Ogawa „în contrast cu firmele din SUA, ale căror strategii cuprind
detaliat previziuni numerice, strategiile firmelor nipone tind să încorporeze cuvinte cheie
simple, care se adresează laturii afective, axându-se asupra combinării şi punerii în valoare a
energiei tuturor componentelor firmei“2.
Pentru prefigurarea viitorului firmelor pe termen lung, pe lângă strategie întreprinzătorii
apelează - şi în ultimele decenii din ce în ce mai frecvent - la alianţe strategice. Prin alianţa
strategică desemnăm o relaţie specială între două sau mai multe organizaţii, în care
partenerii alocă o parte importantă a resurselor de care dispun, în vederea realizării
unor obiective prioritare comune**. Alianţa strategică intreprenorială prezintă ca
elemente specifice faptul că implică ca un actor de bază întreprinzătorul, iar cel puţin una din
organizaţiile partenere este o firmă mică sau mijlocie.
Dintre tipurile de alianţe strategice utilizate cu o frecvenţă mai mare în întreprinderile
mici şi mijlocii în ţările dezvoltate menţionăm franciza, societatea mixtă şi licenţierea în
comun a anumitor produse sau tehnologii. Marile avantaje ale elementelor strategice pentru
firmele mici şi mijlocii sunt: acces la resurse suplimentare în condiţiile unor cheltuieli sensibil
mai reduse, realizarea de produse şi/sau servicii cu avantaj competitiv mai puternic,
diminuarea presiunilor financiare asupra firmei, transfer de know-how managerial, tehnic şi
economic, facilitarea pătrunderii pe terţe pieţe, diminuarea riscurilor etc. Datorită acestor
avantaje substanţiale, alianţele strategice sunt folosite cu o frecvenţă din ce în ce mai mare de
întreprinzătorii din numeroase ţări.
Din cele prezentate rezultă cu prisosinţă, marea varietate a aspectelor aferente
strategiilor intreprenoriale, ca urmare a impactului combinat al personalităţii
întreprinzătorului, dimensiunii reduse a firmelor implicate şi influenţei contextului local şi
naţional în care acestea îşi desfăşoară activitatea.
4.3.3. Strategia de replicare
Practica managerial-intreprenorială din ţările dezvoltate a relevat conturarea unui tip

special de strategie – de replicare – la care întreprinzătorii şi managerii recurg în perioadele de
criză sau recesiune macroeconomică, care au, aşa cum se ştie, un caracter ciclic. În asemenea
perioade, datorită diminuării cererii comerciale şi creşterii absolute sau relative a fiscalităţii,
situaţia economică a firmei mici şi mijlocii se poate înrăutăţi substanţial. Pentru a asigura
supravieţuirea, relansarea şi apoi creşterea firmei, s-a conturat aşa numita strategie de
replicare. În esenţă, aceasta constă în iniţierea şi aplicarea de către întreprinzător, singur
sau împreună cu managerii de nivel superior, a unui set de decizii axate, în principal,
asupra diminuării costurilor şi reducerii activelor utilizate, în vederea stopării declinului
financiar şi restabilirii profitabilităţii, stabilizând situaţia economică a firmei 144. Din definiţie,
rezultă că cele două componente majore ale acestei strategii sunt:
 diminuarea costurilor;
2
Ogawa, op. cit., p.12.
* *
Elemente suplimentare privind alianţele strategice se pot găsi în O. Nicolescu (coord.), Strategii
manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p. 39-42.
144
J.K. Dedee, D. Vorhies, Retreschement Activities of Small Firms during Economic Downturn; An Empirical
Investigation, in Journal of Small Business Management, nr.3 , 1998.
Capitolul 5 625
 reducerea activelor.
Cercetările efectuate au relevat care sunt categoriile de costuri 2 (vezi tabelul nr. 5)
asupra cărora trebuie acţionat cu prioritate pentru a genera efecte pozitive. În tabel, costurile
sunt ierarhizate în funcţie de capacitatea de a genera efecte financiare pozitive.
Categorii de costuri
Tabelul nr. 5
Nr Categoria de prioritate
. crt. Costuri
1 Materii prime şi materiale A*
2 Reclamă B
3 Canale de reclamă C
4 Întreţinere utilaje şi clădiri C
5 Cercetare/dezvoltare C
* A reprezintă prioritatea numărul 1, B, numărul 2 etc.
În ceea ce priveşte activele, diminuarea lor de recomandă să aibă în vedere ierarhizarea

cuprinsă în tabelul nr. 6.
Categorii de active
Tabelul nr. 6
N Categoria de prioritate
r. crt. Active
1 Stocuri de materii prime A
2 Sume de încasat A
3 Stocuri de produse finite A
4 Stocuri de semifabricate A
5 Utilaje şi SDV-uri B
6 Pământ, clădiri şi alte proprietăţi B
Pe lângă aceste două direcţii, este necesar să nu se omită nici diminuarea costurilor
referitoare la factorul uman. Căile avute în vedere cu precădere sunt:
 eliminarea salariaţilor temporari*
 reducerea managerilor de nivel mediu*
 micşorarea veniturilor întreprinzătorului şi directorului general*
Alţi specialişti1 includ în strategia de replicare şi 5 domenii prioritare de considerat,
pentru fiecare urmând să se stabilească măsurile concrete, în funcţie de situaţia fiecărei firme.
Aceste domenii sunt:
2
S. Michael, D. K. Robbins, Retreschement among Small Manufacturing Firms during Recession, in
Journal of Small Business Management, nr. 3, 1998
*
Fireşte, în situaţia în care în firma respectivă există.
1
J.K. Dedee, D. Vorhies, op. cit.
 managementul financiar
 marketingul
 cercetarea-dezvoltarea
 managementul producţiei
 restructurarea organizaţională
În conceperea şi operaţionalizarea deciziilor de redresare a situaţiei economice,
întreprinzătorul trebuie să aibă grijă să menţină elementele de mare specificitate, ce conferă
firmei sale avantajul competitiv care o susţine economic. Se recomandă să se acţioneze cu
precădere asupra acelor factori care pot fi rapid refăcuţi, atunci când cererea revine la nivelul
precedent crizei, prin cumpărare sau angajare. Trebuie evitat acţionarea asupra factorilor a
căror refacere necesită procese investiţionale.
Am consacrat acest paragraf strategiei de replicare datorită actualităţii ei pentru
întreprinzătorii români, în condiţiile crizei economice prelungite de după 1989.
4.3.4. Franciza – formă de alianţă strategică cu frecventă utilizare

intreprenorială
Dintre toate tipurile de alianţe strategice intreprenoriale, am ales pentru prezentare

numai franciza, întrucât este cel mai utilizată pe plan mondial, datorită gradului ridicat de
congruenţă cu întreprinzătorul şi întreprinderea mică şi mijlocie **. Spre edificare, prezentăm
câteva date statistice. La începutul deceniului trecut, în SUA, 10% din produsul intern brut se
realiza prin franciză, iar în Marea Britanie, 29% din volumul comerţului cu amănuntul se
obţinea prin acelaşi sistem2.
Francisa constă în stabilirea pe bază contractuală a unei relaţii de marketing pe
termen lung între două firme, prin care prima firmă, mai mare – francisorul – acordă
celei de-a doua – franciseurul – dreptul de a-i utiliza numele şi sistemul de
comercializare, în schimbul plăţii unei sume, care se plăteşte continuu. De precizat că:
 obiectul francisei îl reprezintă numai produse şi servicii care se comercializează
foarte bine pe piaţă;
 francisa este o relaţie pe termen lung, garantată de mecanismul juridic, comercial,
managerial şi motivaţional pe care se bazează francisa;
 franciseurul este reprezentat întotdeauna de o întreprindere mică sau mijlocie, care
realizează comerţ.
În baza prevederilor contractului, franciseurul îşi organizează propria afacere de la
început sau prin transformarea afacerii precedente – cazul cel mai frecvent-. Franciseurul
preia de la francisor sistemul de afacere pus la punct de către acesta şi consacrat pe piaţă.
Pentru a-l însuşi şi utiliza în mod adecvat, francisorul asigură pregătire şi consultanţă
franciseurului.
În prezent, se utilizează patru tipuri de francisă (vezi figura nr. 7).
* *
De reţinut că franciza s-a conturat în Marea Britanie în secolul al XVIII-lea în domeniul producţiei şi
comercializării berii; ca modalitatea de alianţă strategică s-a lansat în SUA.
2
J. Stanworth, P. Stern, Improving Small Business Survival Rates Via Franchising – The Role of Bank in
Europe, 20th ICBS, Interlaken, 1993.
Capitolul 5 627
Tipurile de francisă
Producător –
comerciant cu amănuntul
Producător –
comerciant cu ridicata
Comerciant cu ridicata
– comerciant cu amănuntul
Tip
uri de
francisă Marca comercială sau
marca numelui sau licenţă -
comerciant cu amănuntul
Figura nr. 7.
Francisa producător – comerciant cu amănuntul. În această relaţie, strategică

producătorul este francisor şi dă dreptul unui anumit comerciant cu amănuntul să-i vândă în
mod direct produsele, cu respectarea anumitor condiţii. Franciseurul poate realiza numai
această afacere sau ca o componentă distinctă în cadrul firmei pe care o are. Această formă de
francisă este foarte răspândită în domeniul staţiilor de produse petroliere sau a transporturilor
cu camioane.
Francisa producător – comerciant cu ridicata. Relaţia este similară precedentei, cu
deosebirea că franciseurul este reprezentat de această dată de un comerciant cu ridicata. Deci,
în acest tip de francisă, franciseurul este o întreprindere mică sau mijlocie, nefiind în nici un
caz o microîntreprindere. Franciseurul, de asemenea, este, de regulă, o firmă mare, puternică,
care are forţa să încheie contracte cu comercianţi puternici. Acest sistem este foarte răspândit
în domeniul băuturilor nealcoolice – Coca-Cola, Pepsi-Cola, Seven-up etc.
Francisa comerciant cu ridicata – comerciant cu amănuntul. Este singurul tip de
francisă între două firme comerciale. Se utilizează de comercianţii cu ridicata cu putere
economică mare, care vor să amplifice piaţa deservită în condiţiile diminuării consumului de
capital şi a motivării superioare a celor ce vând cu amănuntul. Specific acestei forme este că
francisorul lucrează cu grupe de franciseuri. Acest sistem este cel mai frecvent utilizat în
domeniul hardului pentru computere.
Francisa marcă comercială, marcă de nume sau licenţă - comerciant cu amănuntul
s-a extins în special în ultimele decenii. Francisorul deţine un produs sau un serviciu
comercializat sub nume de marcă, de regulă, prin magazine standardizate. Avantajul său
strategic principal rezidă în calitatea serviciului şi permanenţa asigurării sale. Francisa are la
bază aşa numitul principiu al clonării, fiind răspândită în domeniul fast-food-urilor

(McDonald, Pizza-Hut etc.), închirierii de maşini (Herz), serviciilor de tipărit, curăţătorie,
reparaţii de maşini etc.
Avantajele întreprinzătorului şi firmei mici de a apela la francisă, în calitate de
franciseur sunt numeroase:
 accesul la o afacere a cărei viabilitate a fost demonstrată;
 cunoaşterea şi dezvoltarea afacerii în condiţiile primirii de la francisor de
training, consultanţă şi service;
 beneficierea de cercetările de piaţă şi dezvoltările produsului pe care le
realizează francisorul;
 posibilitatea începerii şi derulării unei afaceri cu un capital mai redus;
 diminuarea unora dintre cheltuielile curente (reclamă, promovare, cercetări de
piaţă, modernizarea produselor sau serviciului ) efectuate de francisor, integral
sau parţial;
 diminuarea riscurilor aferente investirii într-o afacere1,2,3.
Avantajele menţionate explică larga răspândire a acestui tip de alianţă strategică, cu
mari perspective în România, care se află într-o fază incipientă.
4.4. Asigurarea resurselor financiare
4.4.1. Necesităţile de finanţare pentru IMM-uri
Problema cea mai dificilă pentru un întreprinzător – cel puţin aceasta este percepţia
quasiunanimă - o reprezintă asigurarea resurselor financiare necesare constituirii, funcţionării
şi dezvoltării firmei. Iată de ce, înainte de a ne ocupa de multiplele aspecte implicate de
managementul curent al firmei de către întreprinzător, considerăm absolut necesar să abordăm
principalele aspecte privitoare la finanţarea întreprinderilor mici şi mijlocii, în principal din
perspectiva întreprinzătorului. Subliniem acest ultim aspect întrucât majoritatea abordărilor
tratează problematica finanţării activităţilor intreprenoriale prioritar din punctul de vedere al
furnizorilor de fonduri, mai ales al băncilor şi fondurilor cu capital de risc. Din această
perspectivă este recomandabil să stabilim în primul rând de ce întreprinzătorul are nevoie de
fonduri şi la ce le utilizează. Răspunsul la aceste întrebări îl constituie lista necesităţilor şi
destinaţiilor finanţărilor intreprenoriale, pe care o prezentăm în tabelul următor.
1
A. Filley. R. Pricer, Growing Companies: Tools for Small Business Success, Magna Publication Inc,
Madison, 1991, p. 20-21
2
J. Pavlin, Business Format Franchising as a Tool for Entrepreneurship Development in CEE countries in
Small Business Management, in The New Europe Proceedings, EFMD EIM, 1994, p.554-558
3
D. Kirby, Ana Watson, Julie Waites, Overcoming the Financial Constraints on Small Firm Growth; the Case
of Franchising, Recontres de St. Gallen, St. Gall, 1998
Capitolul 5 629
Principalele necesităţi şi destinaţii ale finanţărilor intreprenoriale

Tabelul nr. 7
N Necesităţi Destinaţii Observaţii
r.
crt.
1 Pregătirea - realizarea unei dezvoltări tehnice de produs sau - Fonduri proprii
demarării unei tehnologie, ca bază a viitoarei afaceri;
afaceri - efectuarea unei cercetări de piaţă pentru a
determina fezabilitatea viitoarei afaceri;
- comandarea unui studiu de fezabilitate sau a
unui plan de afaceri.
2 Înfiinţarea - asigurarea capitalului social depus pentru - Fonduri proprii –
firmei sau a afacerii avizele de înfiinţare; predominant – şi
- plata notarului, juristului etc. împrumutate
- capitalul de lucru circulant iniţial pentru
aprovizionările necesare;
- cumpărarea de echipamente, asigurarea de
spaţii etc.
3 Cumpărarea - cumpărarea unei firme, a activelor - Fonduri proprii,
unei afaceri existente  tangibile (echipamente, dotări, stocuri) atrase şi împrumu-
 intangibile (marca produsului, patente, tate
dreptul de copyright etc.)
- cumpărarea unei francise
4 Asigurarea - cumpărarea de materii prime, materiale - Fonduri
capitalului circulant - plata salariilor împrumutate
de lucru permanent - plata utilităţilor
şi sezonier - plata chiriilor
- plata altor datorii curente
5 Înlocuirea de - achiziţionarea de noi echipamente - Fonduri proprii şi,
echipamente şi - cumpărarea de noi materii prime, materiale etc. de regulă,
utilaje uzate şi de - cumpărarea de noi tehnologii; împrumutate
tehnologii învechite - cumpărarea de noi SDV-uri şi AMC-uri
6 Dezvoltarea - achiziţionarea de noi echipamente - Fonduri proprii,
firmei - modernizarea echipamentelor şi clădirilor împrumutate şi
existente atrase
- derularea de activităţi de cercetare-dezvoltare
tehnică
- efectuarea de cercetări de piaţă
- cumpărarea de noi materii prime, materiale etc
- angajarea de noi salariaţi
- capital circulant de lucru suplimentar
7 Noi spaţii de - cumpărarea de terenuri - Fonduri
producţie, - construirea de noi spaţii împrumutate,
comercializare, - cumpărarea de clădiri existente atrase şi proprii
administrative etc. - adaptări şi modernizări a spaţiilor cumpărate
Dintre necesităţile menţionate, din ce în ce mai importantă devine dezvoltarea firmei

pe bază de inovare. În condiţiile rapidelor progrese ştiinţifice şi tehnice contemporane,
ritmul de uzură morală al echipamentelor se accelerează foarte mult. Ca urmare, continuarea
funcţionării firmelor depinde din ce în ce mai mult de capacitatea lor de a inova, apelând la
produse, echipamente şi tehnologii cu caracteristici tehnice şi economice competitive, în
contextul internaţionalizării activităţilor. În determinarea necesităţilor de finanţare este
necesar să se aibă în vedere următorul set de cerinţe:
 identificarea tuturor necesităţilor de finanţare ale firmei;
 divizarea necesităţilor de finanţare în imperative şi opţionale;
 dimensionarea riguroasă a sumelor necesare pentru a satisface fiecare necesitate;
 stabilirea perioadelor în care necesităţile de fonduri trebuie şi pot fi satisfăcute
(scurte, medii şi lungi);
 determinarea necesităţilor care pot fi finanţate din surse proprii;
 stabilirea necesităţilor pentru care, în perioada următoare, se fac demersuri
pentru obţinerea de finanţări externe firmei.
Completa şi riguroasa determinare a necesităţilor de finanţare ale firmei este
condiţionantă pentru succesul acţiunii intreprenoriale nou înfiinţate sau în curs de derulare.
4.4.2. Surse posibile de finanţare ale întreprinzătorilor
Pentru satisfacerea necesităţilor financiare ale firmei în condiţii cât mai avantajoase,
întreprinzătorul-manager trebuie să cunoască care sunt sursele posibile pentru obţinerea
banilor şi termenii în care ele acordă finanţări. În figura nr. 8, prezentăm un tablou sintetic cu
sursele de finanţare a întreprinderilor mici şi mijlocii. Fără a intra în detalii, în continuare
comentăm succint o parte dintre sursele potenţiale de finanţare, pe cele mai uzuale şi eficace
tratându-le separat în paragrafele următoare.
Resursele financiare proprii ale întreprinzătorului reprezintă, ca regulă, baza
financiară de demarare a afacerii. Sursele fondurilor personale pot fi:
 economiile proprii;
 veniturile din plasamente în investiţii;
 poliţele de asigurare pe viaţă, care pot fi utilizate pentru obţinerea de credite
personale, fireşte, după ce au o valoare apreciabilă;
 ipotecile pe locuinţa proprie sau pe alte bunuri personale în virtutea cărora se
obţin credite la bancă;
 împrumuturi personale bazate pe prestigiul şi credibilitatea ridicate ale propriei
persoane;
 cartea de credit personală.
Capitolul 5 631
De regulă, întreprinzătorul apelează la mai multe din sursele prezentate, în funcţie de

necesităţi şi de măsura în care este dispus să rişte personal în finanţarea afacerii.
Resursele familiei şi ale prietenilor pot fi, de asemenea, o sursă de finanţare a unei
firme. Ele au o structură similară cu cele ale întreprinzătorului. Accesibilitatea lor depinde de
credibilitatea întreprinzătorului şi de potenţialul economic şi caracteristicile membrilor de
familie şi prietenilor.
Principalele surse de finanţare ale întreprinderilor mici şi mijlocii
Convenţional Resurse personale ale

e (clasice) întreprinzătorului
Resursele familiei şi
prietenilor
Veniturile şi patrimoniul
întreprinderii respective
Surse
de Parteneri de afaceri
finanţare Băncile comerciale
Cooperativele de credit
Emisiunea de acţiuni pe
Neconvenţion piaţa de capital
ale
Fondurile cu capital de risc
Leasingul
Francisingul
Factoringul
Figura nr. 8.
Francisingul*, prin elementele puse la dispoziţie de franciseur – marcă, sistem de

management, producţie şi comercializare, training, consultanţă etc. – reprezintă o importantă
finanţare indirectă în natură, asigurând o parte apreciabilă din resursele necesare demarării şi
derulării unei afaceri. În absenţa francizei, valoarea respectivă ar trebui finanţată cu lichidităţi
de către întreprinzător.
Resursele partenerilor de afaceri reprezintă una dintre cele mai vechi şi eficace
modalităţi de atragere de resurse financiare de către un întreprinzător. Ea se poate practica în
relaţiile cu furnizorii de materii prime, materiale, utilităţi etc. sau cu distribuitorii şi clienţii
firmei. În esenţă, atragerea de resurse financiare de la parteneri se realizează prin decalarea
plăţii obiectului tranzacţiei comerciale de preluare şi/sau respectiv expedierea produsului
respectiv. Mai concret, în relaţiile cu furnizorii se primesc materii prime, materiale etc. şi se
trece la utilizarea lor în producţie, plata efectuându-se însă după o anumită perioadă convenită
prin contract. Utilizarea resurselor materiale livrate de furnizori fără a le plăti, echivalează cu
atragerea de către firmă a unui capital de valoarea respectivelor resurse, fără dobândă. Printr-o
asemenea abordare se evită apelarea le un credit curent pentru plata furnizorilor. În mod
analog se derulează relaţia şi cu distribuitorii sau clienţii firmei. Aceştia virează în avans o
sumă de bani firmei producătoare sau furnizoare pentru marfa ce le va fi livrată ulterior.
Această sumă constituie o finanţare a firmei producătoare care, altminteri, ar fi trebuit să
utilizeze propriile lichidităţi sau credite. Acest mod de finanţare, care se mai numeşte şi
finanţarea prin capital comercial, se practică, de regulă, între firme care au relaţii
comerciale îndelungate şi încredere reciprocă. Furnizorii şi clienţii acceptă un asemenea
sistem, de regulă, când au interese deosebite în relaţia cu întreprinzătorul şi firma sa. În mod
obişnuit, în asemenea situaţii partenerii de afaceri primesc în contrapartidă anumite facilităţi
la preţ. Furnizorii solicită preţuri ceva mai mari decât cele practicate în mod curent pe piaţă,
iar clienţii, dimpotrivă, cumpără la preţuri mai reduse decât cele obişnuite.
Pentru întreprinzător şi firma sa, obţinerea de credit comercial de la furnizorii şi clienţii
lui este deosbit de avantajoasă, întrucât obţine capitalul circulant necesar rapid, fără garanţii şi
dobândă, pe măsura necesităţilor aprovizionării şi vânzării. Dezavantajele rezidă în oferirea în
contrapartidă de avantaje de preţ furnizorilor şi clienţilor şi în crearea unei anumite
dependenţe faţă de aceştia. Practica economică arată că obţinerea de credit comercial de la
partenerii de afaceri este una dintre cele mai profitabile modalităţi de finanţare a propriei
afaceri, care se recomandă să fie utilizată ori de câte ori este posibil.
Emisiunea de acţiuni pe piaţa de capital 1,2 este o altă potenţială sursă de capital
pentru firmele mici şi mijlocii. Când o firmă doreşte să emită acţiuni, ea are două posibilităţi:
prin ofertă publică sau prin plasament privat. Documentaţiile necesare şi procedurile de urmat
sunt sensibil diferite. Pentru a le putea realiza, firma respectivă trebuie dă apeleze la o
societate de valori mobiliare sau la o firmă de consultanţă care să-i pregătească documentaţia
respectivă şi să-i acorde asistenţa necesară pe parcursul întregului proces. Întrucât această
modalitate de finanţare prezintă o specificitate ridicată, ea este mai puţin utilizată de firmele
mici şi mijlocii. Practica arată că microfirmele nu apelează la această modalitate de finanţare,
firmele mici extrem de rar, iar firmele mijlocii în proporţii destul de reduse, chiar şi în ţările
*
Vezi tratarea pe larg a francisingului în paragraful 4.3. al lucrării.
1
P. Toriel, Nouvelle Économie et Financement, Rapport du Projet, Otawa, 1994.
2
*** Financing SME in Romania, OCDE, Bucharest, 1999
Capitolul 5 633
cu pieţe de capital dezvoltate şi cu întreprinzători care parţial posedă cunoştinţele de bază

privind piaţa primară şi secundară de capital şi cerinţele generale de operare pe aceasta.
Avantajele întreprinzătorului şi firmei de utilizare a atragerii de capital prin emisiunea
de acţiuni pe piaţa de capital rezidă în obţinerea acestuia fără a fi necesare garanţii şi
lichidităţi. Dezavantajele rezidă în specificitatea procesului, costurile relativ ridicate ale
pregătirii emisiunii de acţiuni, insuficientul control asupra desfăşurării procesului de atragere
a capitalului şi a rezultatelor ce se vor obţine, implicarea în afacere de parteneri necunoscuţi,
riscul pierderii controlului asupra firmei.
Cooperativa de credit reprezintă o instituţie de întrajutorare financiară clasică între
mai multe persoane fizice sau juridice , care cotizează periodic cu anumite sume la
cooperativă, de la care se pot împrumuta apoi în condiţii relativ avantajoase. În România,
cooperativele de credit sunt mai puţin răspândite *, deşi în perioada interbelică înregistraseră o
dezvoltare medie, comparativ cu nivelul proliferării lor în Europa. Sumele accesibile nu sunt
foarte mari, iar pentru a avea acces, trebuie să devii membru al cooperativei şi să cotizezi o
anumită perioadă. Practica mondială arată că la cooperativele de credit apelează în special
microîntreprinderile.
Factoringul este un sistem care permite finanţarea unei firme în faza în care derulează
activităţile comerciale şi are de primit sume pentru produsele vândute. În esenţă, factoringul
constă în preluarea de către o instituţie financiară (bancă, societate mobiliară etc.) a
drepturilor de creanţe aferente produselor vândute, în condiţiile achitării imediate, firmei în
cauză, a unei părţi majore din contravaloarea sumei de încasat **. Avantajul firmei mici constă
în faptul că poate să obţină imediat lichidităţi pentru produsele vândute, în schimbul cedării
unui procent din veniturile de încasat. În plus, instituţia financiară, odată cu preluarea
procentelor, îşi asumă integral riscurile privitoare la încasarea veniturilor prevăzute în
contract.
Cercetările efectuate în Europa Vestică, de cunoscuta firmă de consultanţă Deloite
Touche Ross, au relevat că cele mai frecvente surse de finanţare pentru firmele mici şi
mijlocii sunt băncile comerciale, băncile de investiţii şi societăţile de leasing 1.
4.4.3. Obstacole majore în obţinerea finanţării de către întreprinzători
Practica intreprenorial-managerială demonstrează că obţinerea resurselor financiare de

către întreprinzătorii mici este un proces complex şi anevoios, necesitând abilităţi şi eforturi
deosebite. Întreprinzătorii se confruntă şi trebuie să depăşească numeroase obstacole care, în
funcţie de provenienţa lor, se pot divide în două categorii:
 aferente propriei persoane şi afaceri;
 contextuale, ce derivă din nivelul dezvoltării economice, strategiile şi abordările
financiare ale instituţiilor de resort din fiecare ţară.
În tabelul nr. 8 prezentăm o sinteză a acestor obstacole.
*
În România o anumită varietate de cooperative de credit s-a dezvoltat în ultimii ani sub denumirea de
bănci populare, aflate în proces de restructurarea, ca urmare a modificărilor de legislaţie operate în vara
anului 2000.
* *
De regulă, acesta este în jur de 15-20%.
1
*** Finance for Owner Managed Business, Deloite Touche Tohmatsu International, 1994.
Principalele obstacole în finanţarea întreprinderilor mici şi mijlocii în România

Tabelul nr. 8
N Obstacolele finanţării
r. Categoria de
crt. obstacole
1 Aferente - Resurse proprii reduse ale întreprinzătorului, utilizabile pentru
întreprinzătorului şi finanţarea afacerii
afacerii respective - Conturarea insuficientă a afacerii de finanţat, în ansamblu şi pe
componente
- Nedeterminarea exactă şi riguroasă a fezabilităţii şi profitabilităţii
afacerii
- Insuficientele cunoştinţe financiare ale întreprinzătorului pentru
pregătirea afacerii şi susţinerea sa în faţa posibililor finanţatori
- Necunoaşterea de către întreprinzător a surselor posibile de
finanţare
- Necunoaşterea de către întreprinzător a instituţiilor şi
organizaţiilor de consultanţă pentru IMM-uri
- Potenţial şi abilităţi de negociere reduse ale întreprinzătorului în
relaţiile cu finanţatorii
2 Contextuale - Oferta de finanţare a IMM-urilor este net inferioară cerinţelor de
întreprinderii mici şi finanţare ale acestora
mijlocii - Reticenţa pronunţată a multor instituţii financiare în a finanţa
IMM-urile
- Numeroase instituţii financiare, mai ales din ţările în tranziţie la
economia de piaţă, cum este România, nu posedă know-how-ul
necesar finanţării IMM-urilor
- Absenţa sau redusa dezvoltare în România a unor instituţii ale
sistemului financiar-bancar cu aport substanţial în finanţarea
IMM-urilor în ţările dezvoltate:
 bănci de investiţii
 fonduri de risc
 bursa de valori
- Insuficienta reglementare şi dezvoltare a unor sisteme moderne
de finanţare a IMM-urilor:
 leasing-ul
 francising-ul
 factoring-ul
- Redusa dezvoltare a fondurilor de garantare şi cogarantare
- Costul relativ ridicat al serviciilor de consultanţă pentru obţinerea
de finanţări de către IMM-uri
- Interzicerea prin lege a acordării de credite numai pe bază de
planuri de afaceri
- Cerinţele exagerat de mari ale instituţiilor financiar-bancare faţă
de contribuţiile proprii ale întreprinzătorilor şi firmelor, la
Capitolul 5 635
N Obstacolele finanţării
r. Categoria de
crt. obstacole
investiţiile pentru care se solicită credite
- Garanţii excesive impuse de bănci pentru acordările de credite,
uneori peste 200% faţă de suma solicitată
- Tendinţa finanţatorilor de a subevalua garanţiile în natură ale
firmelor mici şi mijlocii
- Dobânzi excesiv de mari pentru creditele acordate, atât în lei cât
şi în valută*
- Dobânzi fluctuante la credite, ceea ce face imposibilă elaborarea
de planuri de afaceri riguroase şi respectarea lor
- Durata insuficient de mare pentru care băncile acceptă să acorde
credite
- Neacceptarea frecventă de perioade de graţie la creditele pentru
investiţii sau fixarea de perioade prea scurte
- „Anemice“ scheme publice de finanţare a IMM-urilor în
România*
- Absenţa unui amplu şi operaţional program naţional de facilitare
a accesului IMM-urilor la finanţare
Sinteza obstacolelor încorporate în tabel poate servi şi ca cheklist pentru întreprinzători,

înaintea începerii demersului pentru obţinerea finanţării, în vederea completării informaţiilor
şi know-how-ului necesar şi a stabili elementele asupra cărora trebuie să se direcţioneze
demersurile de finanţare.
4.4.4. Finanţarea firmei prin bancă
Sursa de finanţare cea mai accesibilă şi larg utilizată de către firmele de pretutindeni o
reprezintă banca. Este firească o astfel de situaţie, întrucât banca este o organizaţie
specializată în comercializarea banilor. Cu toate acestea, relaţia întreprinzător-bancă este
deosebit de complexă, în care ambele părţi se confruntă cu nu puţine situaţii economice
dificile. Această afirmaţie este valabilă pentru întreaga paletă de bănci cu care
întreprinzătorii lucrează:
 bănci comericale
 bănci de investiţii
 bănci de export
 bănci internaţionale
*
De regulă, dobânda la un credit pentru investiţii în valută în România este de 12-16%, mai mult decât
dublul celei practicate în U.E. sau SUA.
*
Elemente suplimentare privind problemele şi obstacolele cu care se confruntă firmele mici şi mijlocii
din România în obţinerea finanţării, se pot găsi în lucrarea O. Nicolescu, Financial Problems for Romanian
SME’s and the Ways to Prevent and Eliminate Them, ACE Seminar, Bucharest, 1998.
Pentru a avea succes în demersurile de obţinere a finanţării necesare, mai ales a celei
destinate dezvoltării şi investiţiilor, este esenţial ca întreprinzătorul să înţeleagă modul de a
gândi al bancherului**. Acesta doreşte întotdeauna să fie sigur că poate să-şi recupereze
banii împrumutaţi, concomitent prin două căi: din câştigurile rezultate din afacerea creditată;
din lichidarea activelor cu care s-a garantat. În plus, când riscul implicat este mai
ridicat1,bancherul vrea să obţină întotdeauna un câştig mai mare.
Bazat pe această gândire, în practica băncilor s-au conturat mai multe criterii
generale de finanţare, a căror cunoaştere este indispensabilă de către întreprinzători pentru a
obţine credite2:
a) Băncile nu doresc să-şi asume riscuri atunci când acordă credite;
b) Întreprinzătorul trebuie să investească o sumă cât mai mare din banii proprii
şi/sau ai firmei în afacerea care se creditează;
c) Întreprinzătorul este necesar să posede cunoştinţe substanţiale, să fie competent
managerial şi în domeniul afacerii de creditat;
d) Asumarea de responsabilităţi personale de către întreprinzător în cadrul afacerii,
prin aducerea de garanţii personale (case, proprietăţi etc.)
e) Prezentarea de către întreprinzător a unui plan de afaceri care să-i demonstreze
profitabilitatea şi capacitatea de returnare a creditului;
f) Finanţarea acţiunilor intreprenoriale care generează venituri imediate, cum ar fi
cumpărarea unui utilaj sau mărirea capitalului de lucru; de regulă, băncile nu
finanţează proiecte de cercetare-dezvoltare, cercetare a pieţii etc.
g) Obţinerea de la întreprinzător de garanţii superioare creditului, ca mărime şi cât
mai uşor transformabile în lichidităţi;
h) Finanţarea cu precădere a firmelor care doresc şi au posibilitatea să se
dezvoltare.
Pe baza cunoaşterii şi luării în considerare a acestor criterii, întreprinzătorul poate declanşa
procedura de obţinere a creditului. Potrivit specialiştilor3, aceasta variază foarte puţin, în
elemente de detaliu, de la o bancă la alta. În esenţă, procedura încorporează 5 etape sau faze:
1) Întocmirea dosarului de obţinere a creditului, care, pe lângă cererea expresă
de împrumut, încorporează numeroase documente – statut sau contract de
societate, CV-ul întreprinzătorului, bilanţul contabil pentru perioadele anterioare,
bugete de venituri şi cheltuieli, planul de afaceri etc. Modul de prezentare a
acestor documente, perioadele la care se referă, diferă parţial de la o bancă la alta.
Întocmirea dosarului prezintă o importanţă deosebită pentru obţinerea
creditului; de aceea, trebuie realizată cu foarte multă minuţie, astfel încât să
pună în valoare la maximum atuurile firmei şi ale afacerii proiectate pentru
* *
Bancher, reprezintă termenul generic prin care desemnăm reprezentantul băncii cu care acesta lucrează
(manager, ofiţer de creditare).
1
N. Churchill, Bankes and Entrepreneurs, EFMD Seminar, Stijin, 1992.
2
S. Vig, a Universal Model for Financing SME’s Can Exist?, Conferinţa Global Interaction on Banking
for Artisans and Small Business, San Marino, 1995.
3
K. Suzuki, SME’s Financing in Central Europeean Countries, Based on Experiences in Hungary, the
Czech Republic and Poland, in System for Financing New Emerging Private Entreprises in Transition
Economies, OCDE Procedings, Paris, 1996, p. 45
Capitolul 5 637
obţinerea creditului. Specialiştii1 recomandă ca, în întocmirea dosarului de

creditare, să se acorde atenţie aspectelor cuprinse în tabelul următor.
Reguli de întocmire a dosarului de creditare
Tabelul nr. 9
N Reguli
r. crt.
0 1
1 - Amplifică atractivitatea activelor existente, crescând astfel mărimea viitoarelor garanţii
2 - Reliefează viitoarele surse ascunse de generare de venituri, având în vedere că nu toate
activele firmei sunt tangibile şi se regăsesc în evidenţele sale contabile
3 - Pune în valoare contractele pe care le ai cu clienţii, distribuitorii şi furnizorii de
echipamente, ansamble, piese, materii prime etc.
4 - Evidenţiează în mod convingător, cu argumente, că banca îşi poate recupera oricând
creditul acordat din valorificarea garanţiilor firmei*
5 - Realizează cât mai mult din analizele asupra profitabilităţii, lichidităţii, garanţiilor etc.
proiectului, pe care, în mod normal, le face banca, ajutând astfel în munca reprezentantului
bănciilor*
6 - Subliniază că succesul acestui proiect reprezintă baza pentru o nouă dezvoltare şi deci un
nou credit de la bancă
7 - Elaborează adresa de solicitare a creditului cu multă atenţie, având grijă:
 să pară realistă (chiar dacă nu reflectă integral realitatea)
 să evidenţieze existenţa viziunii clare asupra finalităţii şi conţinutului proiectului,
concomitent cu disponibilitatea pentru acţiune;
 ia în considerare preocupările normale ale reprezentanţilor băncii privind
garanţiile şi lichidităţile pentru rambursarea creditului
2) Evaluarea dosarului de creditare, după normele specifice băncii implicate,

având în vedere, cu prioritate, profitabilitatea afacerii, credibilitatea
întreprinzătorului, realismul dimensionării creditului, mărimea contribuţiei firmei
şi/sau a întreprinzătorului la realizarea investiţiei, capacitatea de a genera
lichidităţi, mărimea şi natura garanţiilor etc.
3) Decizia de acordare a creditului şi completarea procedurilor implicate. În
situaţia definirii criteriilor de creditare, banca decide, de principiu, acordarea
creditului. După negocierea termenilor creditului – mărimea sumei, rata dobânzii,
durata de rambursare, lungimea perioadei de graţie, mărimea şi frecvenţa ratelor
de rambursare, dimensiunea şi felul garanţiilor etc. – se completează
documentele în care se înscriu aceste condiţii şi se semnează de ambele părţi.
4) Furnizarea creditului, prin transferarea de către bancă a sumelor acordate în
contul clientului şi eliberarea lor în condiţiile prestabilite pentru a asigura
utilizarea conform destinaţiei convenite.
1 N. Churchill, op. cit
*
Prin aceasta, întreprinzătorul demonstrează că înţelege problemele bancherului, atrăgându-l de partea
sa.
5) Urmărirea derulării finanţării şi rambursarea creditului. Banca solicită

firmei întreprinzătorului furnizarea periodică a anumitor informaţii, pe întreaga
durată de rambursare a creditului. În plus, banca poate solicita ocazional, în
funcţie de circumstanţele derulării afacerii şi a achitării ratelor la credit, anumite
situaţii economice suplimentare. În cazul în care afacerea nu se derulează potrivit
previziunilor, banca adoptă şi aplică măsuri de protecţie, care pot merge până la
executarea garanţiilor.
Obţinerea finanţării de la bancă depinde, în ultimă instanţă, de capacitatea
întreprinzătorului de a constitui o relaţie puternică cu reprezentanţii băncii. Pentru
aceasta, se recomandă cunoaşterea şi luarea în considerare a anumitor elemente, prezentate
succint în tabelul nr. 101.
Repere de construire şi dezvoltare a relaţiilor dintre întreprinzători şi bancheri
Tabelul nr. 10
N
r. Repere de considerat
crt.
0 1
1 Intră în relaţii cu o bancă situată în vecinătatea actualei sau viitoarei firme.
2 Realizează o întâlnire preliminară cu un reprezentant al băncii, ce poate să ofere
informaţiile necesare şi, eventual, să fie implicat în viitorul proces de creditare.
3 Selectează şi intră în relaţii cu o bancă şi un reprezentant al său, în relaţiile cu care ai un
simţământ de confort.
4 Selectează şi intră în relaţie cu o bancă şi un reprezentant al său, ce sunt interesaţi în
domeniul tău de afaceri.
5 Solicită la început reprezentantului băncii o opinie sau un sfat referitor la abordarea
afacerii şi nu acordarea creditului
6 Prezintă un dosar complet şi fundamentat a creditului, întrucât prima impresie este
adesea decisivă.
7 „Spune“ adevărul în dosar referitor la problemele “delicate”, întrucât descoperirea lor
ulterioară poate compromite obţinerea creditului şi credibilitatea solicitantului.
8 Reliefează capacitatea afacerii de a genera suficiente venituri pentru a rambursa creditul
acordat
9 Fii receptiv şi flexibil faţă de sugestiile reprezentantului băncii şi nu te grăbi să le
respingi când le consideri nejustificate.
1 Fii răbdător, întrucât procesul de acordare a creditului, frecvent ia mai mult timp decât
0 apreciezi că este normal.
1 Concentrează-ţi activitatea la o singură bancă, întrucât facilitează dezvoltarea unor
1 relaţii umane şi financiare funcţionale şi eficace.
1 Recomandă partenerilor tăi de afaceri banca respectivă pentru a apela la serviciile sale,
2 întrucât reprezentanţii băncii vor aprecia pozitiv acest gest.
1
B. Horn, op. cit. p. 605-606.
Capitolul 5 639
4.4.5. Finanţarea prin leasing
Din ce în ce mai utilizat în majoritatea ţărilor, leasingul este un sistem prin care o
firmă-client primeşte permisiunea de a folosi anumite echipamente din partea firmei
proprietare (de leasing), în schimbul plăţii periodice a anumitor sume. La sfârşitul
perioadei de leasing, firma-client poate deveni, în schimbul achitării unei anumite sume şi
proprietarul respectivului activ, dacă este interesată. Toate aspectele implicate sunt
reglementate precis printr-un contract de leasing. Leasingul este un angajament între trei părţi,
aşa cum se poate vedea din figura nr. 9.
Schema leasingului1
Firma proprietară a echipamentului

(lesorul)
2
3 5
-4
Furnizorul de 1 Firma care utilizează

echipament echipamentul
(leseul)
Figura nr. 9.
Derularea tranzacţiei de leasing poate fi prezentată - pe baza notaţiilor din figura nr.
9 – astfel:
1 - Firma-client a întreprinzătorului, care are nevoie de un echipament,
discută cu furnizorul acestuia cumpărarea sa.
2 - Firma-client realizează o înţelegere cu firma de leasing, în vederea finanţării
cumpărării echipamentelor dorite.
3-4 -Firma de leasing şi furnizorul de echipamente semnează contractul de
cumpărare
5 - Echipamentul este livrat firmei-client a întreprinzătorului spre instalare
şi utilizare, potrivit termenilor contractului de leasing.
Caracteristicile esenţiale ale contractului de leasing sunt:
1
Veronika Chetlemark, The Role of Leasing Industries in Transition Economies, OCDE, Paris, 1998, p.
107-108
 Echipamentul se cumpără în mod special pentru a forma obiectul leasingului.

 Durata contractului de leasing este relativ îndelungată, corespunzător duratei de
viaţă a echipamentului respectiv*.
 Utilizatorul, firma-client, îşi asumă atât riscurile, cât şi avantajele folosirii
echipamentului respectiv.
Principalele avantaje1,2 ale sistemului de leasing pentru firma-client, a
întreprinzătorului, sunt următoarele:
 uşurinţa superioară şi perioada mai scurtă aferentă realizării leasingului,
comparativ cu un credit de dezvoltare obţinut de la bancă;
 aportul iniţial în lichidităţi al firmei-client pentru a realiza leasingul este mai
redus decât cel necesar obţinerii unui credit;
 finanţarea masivă de către firma de leasing a cumpărării activului, care poate să
ajungă până la 100% din preţul său de vânzare;
 eliminarea necesităţii de a aduce garanţii pentru obţinerea finanţării de la
compania de leasing;
 situaţia lichidităţii firmei-client nu este afectată de efectuarea leasingului;
 potenţialul firmei întreprinzătorului de a obţine credite de la bancă rămâne
neschimbat;
 flexibilitatea sporită în efectuarea plăţilor periodice către firma de leasing;
 posibilitatea reînnoirii echipamentelor firmei nu se reduce ca urmare a efectuării
leasingului;
 menţinerea capacităţii firmei întreprinzătorului de a se adapta din punct de
vedere al dotării tehnice la noile progrese ale ştiinţei şi tehnicii, de a valorifica
oferta de noi echipamente şi utilaje;
 valorificarea de către firma-client a facilităţilor fiscale asociate leasingului,
existente în fiecare ţară;
 existenţa unei oferte de leasing relativ mari şi în continuă creştere în toate ţările.
În mod firesc, leasingul prezintă şi unele dezavantaje pentru firma care îl utilizează:
 costul total al obţinerii şi utilizării echipamentului prin leasing este mai mare
decât atunci când este achiziţionat în condiţii obişnuite;
 obţinerea prin leasing numai a echipamentului nu şi a serviciilor pe care firma
furnizoare le oferă odată cu vinderea respectivului activ;
 nu toate echipamentele care se comercializează în prezent pot fi obţinute în
leasing.
Din compararea avantajelor cu dezavantajele leasingului, rezultă că primele predomină.
Aşa se explică de ce ritmul de creştere a finanţărilor prin leasing este deosebit de rapid în
aproape toate ţările, solicitările întreprinzătorilor fiind din ce în ce mai mari.
*
Tendinţa din ultimii ani este de a scurta această perioadă, firma-client plătind ratele prevăzute, inclusiv
tranşa finală şi preluând activul respectiv în proprietate.
1
J. Gallardo, Leasing to Support Small Business and Microentreprises, The World Bank, PRDC,
Washington, 1997.
2
D. Klein, Financing Emerging Private Entreprises in Transition Economies, OCDE, Paris, 1998.
Capitolul 5 641
4.4.6. Scheme publice de finanţare a întreprinderilor mici şi mijlocii
Atenţia crescândă acordată în ultimul deceniu întreprinderilor mici şi mijlocii în

majoritatea ţărilor lumii, ca urmare a recunoaşterii contribuţiei lor majore la dezvoltarea
economică şi a faptului că sunt singurele generatoare de noi locuri de muncă în economie, se
reflectă în punerea la punct a numeroase scheme publice de finanţare. La baza proiectării şi
operaţionalizării lor se află două concepţii sensibil diferite:
Scheme de finanţare a IMM-urilor orientate pe bază de politici economice
guvernamentale, care vizează atingerea anumitor obiective economice şi sociale prin
finanţarea cu prioritate a anumitor categorii de firme. Adepţii unei asemenea abordări sunt
japonezii1, care în prezent finanţează preferenţial printr-o multitudine de scheme publice,
întreprinderile mici care se dezvoltă puternic şi cu un mare potenţial de creare de locuri de
muncă.
Scheme de finanţare a IMM-urilor centrate pe cerinţele pieţii, care îşi propun să
furnizeze resurse financiare, dar în condiţii identice sau foarte apropiate de cele ale pieţii.
Grija principală este să nu se provoace distorsiuni în competiţia pe piaţă, care să avantajeze
anumite categorii de firme. Aceste scheme, care prevăd subsidii modeste ale costurilor
finanţării IMM-urilor, au un rol sensibil mai redus în stimularea lor. În Europa, Germania şi
Marea Britanie au abordări care se apropie în mare măsură de acest model, în perioada
anterioară utilizând, însă, predominant precedenta abordare.
Pentru România, aflată în criză economică prelungită, cu o infrastructură financiar
bancară slab dezvoltată, cel mai util pentru economia naţională, populaţie şi sectorul de
întreprinderi mici şi mijlocii este o finanţare pe bază de politici economice
guvernamentale. În România schemele publice de promovare a finanţării IMM-urilor se pot
divide, în principal, în patru categorii, aşa cum se poate vedea în figura nr. 10.
Principalele tipuri de scheme de finanţare a IMM-urilor în România
Granturi
Scheme publice
Fonduri de Credite
de finanţare prin:
garantare subsidiate
Capital de risc
Figura nr. 10.
Schema de finanţare prin granturi oferă, în anumite condiţii, fonduri nerambursabile

întreprinderilor mici şi mijlocii. De regulă, acestea au în vedere firmele din anumite ramuri
1
D. Klein, op. cit. p. 13.
ale economiei sau zone ale ţării. Cel mai adesea, se finanţează investiţii în echipamente şi
utilaje şi, mai rar, în capital circulant. Principiul de bază al acordării granturilor este
coparticiparea financiară, în sensul alocării de către firma mică sau mijlocie a unei părţi din
fondurile necesare întregului proiect, în limita unor cote minime, expres precizată. Asemenea
scheme au fost operaţionalizate prin intermediul unor fundaţii – CRIMM, FIMAN – sau
agenţii guvernamentale – Agenţia Naţională a Întreprinderilor Mici şi Mijlocii, Agenţia
Naţională de Dezvoltare Regională, Agenţia Naţională de Ocupare a Forţei de Muncă - şi
ministere – Ministerul Transporturilor, Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale etc. În prezent,
pentru perioada 2000-2002 este în curs de desfăşurare un program relativ amplu pentru
finanţarea IMM-urilor. în cadrul proiectului RICOP.
Scheme de finanţare prin împrumuturi, care au în vedere satisfacerea separată sau
cumulativă a două categorii de cerinţe:
 asigurarea accesului IMM-urilor la credite, având în vedere dificultăţile obţinerii
lor de la bănci datorită neîncrederii în această categorie de clienţi şi a lipsei
know-how-lui bancar necesar;
 subsidierea parţială a dobânzilor la credite, ţinând cont de nivelul foarte ridicat
al dobânzilor şi caracterul lor fluctuant.
În România s-au deschis mai multe linii de credite pentru IMM-uri, cea mai mare parte
cu finanţare preponderent internaţională - Banca Mondială, Banca Europeană de
Reconstrucţie şi Dezvoltare, Programul PHARE al Uniunii Europene etc. Fireşte, la toate
liniile respective, guvernul român a participat cu o anumită cotă. Aceste linii de credite sunt
accesibile selectiv întreprinderilor mici şi mijlocii din anumite ramuri ale economiei şi/sau din
anumite zone ale ţării şi pentru anumite tipuri de afaceri.
În mod similar s-au realizat şi anumite programe de subsidiere a dobânzilor la credite, în
a căror operaţionalizare au fost implicaţi Ministerul Finanţelor, Agenţia Română de
Dezvoltare, Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale etc. Ele au vizat anumite categorii de
întreprinderi, cel mai adesea generatoare de locuri de muncă sau exportatoare.
Scheme publice speciale de finanţare prin capital de risc. Până în prezent, s-a pus la
punct o singură asemenea schemă, prin care s-a înfiinţat Fondul Româno-American de
Investiţii pentru IMM-uri (FRAI), devenit operaţional în anul 2000. Acest fond îşi propune
trei obiective:
 să faciliteze accesul întreprinderilor mici şi mijlocii din România la fonduri
financiare;
 să promoveze practicile economice şi manageriale occidentale în România;
 să atragă noi investitori străini în România.
Criteriile de accesare sunt două: firme cu planuri de afacere bune şi participarea
respectivei întreprinderi la cofinanţarea investiţiei avute în vedere. Mărimea finanţărilor este
între 250.000 şi 1.000.000 USD.
Scheme speciale de finanţare prin garantarea creditelor. Până în prezent s-au
proiectat şi funcţionează două asemenea fonduri de garantare*. Primul, Fondul Român de
Garantare a Creditelor, proiectat şi finanţat cu contribuţia guvernelor român, canadian şi
*
În unele ţări fondurile de garantare a creditelor sunt foarte răspândite. Spre exemplu, în Taiwan există şi
funcţionează 11 tipuri de fonduri de garantare.
Capitolul 5 643
austriac, a fost lansat în 1992. Al doilea este Fondul de Garantare a Creditului Rural, înfiinţat
în 1994 de Ministerul Agriculturii, cu un grup de bănci româneşti, beneficiind de asistenţa
PHARE. Ambele fonduri funcţionează, dar resursele de care dispun sunt relativ mici, şi ca
urmare, impactul lor real asupra dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii este destul de
redus. Ele sunt însă importante din punct de vedere al dezvoltării instituţionale şi a know-
how-ului acumulat.
În 1998 s-a proiectat un sistem regional de fonduri de garantare şi cogarantare, cu
participarea şi a întreprinzătorilor români şi a unor instituţii publice, care însă, încă nu erau
operaţionale la data elaborării lucrării **. Utilitatea acestor fonduri de garantare rezidă în
participarea lor, în anumite condiţii, la garantarea parţială a creditelor solicitate de
întreprinzători, alături de aceştia, uşurându-le astfel accesul la credite.
Succintul tur de orizont are drept scop să ofere întreprinzătorilor o imagine de ansamblu
asupra tipurilor de finanţare publică accesibile pentru a-i ajuta în a depista sursele de finanţare
de care au nevoie.
Pentru a avea acces la aceste fonduri, întreprinzătorii trebuie să aibă în vedere cel puţin
următoarele elemente esenţiale:
a) obţinerea rapidă de informaţii despre schemele publice de finanţare imediat când
devin operaţionale şi se precizează condiţiile de finanţare a IMM-urilor. Apartenenţa
întreprinzătorului la o organizaţie – cum ar fi Consiliul Naţional al Întreprinderilor
Private Mici şi Mijlocii din România – facilitează obţinerea respectivelor informaţii în
timp util.
b) Cunoaşterea criteriilor de calificare şi de finanţare utilizate de fiecare program
sau schemă de finanţare. Criteriile de calificare sau administrative stabilesc
condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească firma pentru a putea accesa programul
respectiv, devenind eligibilă pentru acestea. Condiţiile de finanţare stabilesc
elementele de natură financiară pe care trebuie să le îndeplinească firma eligibilă
administrativ pentru a-i fi luat în considerare proiectul pe care îl prezintă.
În funcţie de aceste criterii, întreprinzătorul poate determina dacă firma sa poate
pregăti un program care să întrunească condiţiile de eligibilitate pentru a intra în
procesul de evaluare, în vederea acordării finanţării.
c) Întocmirea proiectului pentru a obţine finanţarea. La baza întocmirii proiectului se
află trei elemente esenţiale:
 ideea sau propunerea de afaceri a întreprinzătorului;
 situaţia firmei implicate;
 cerinţele specifice privind conţinutul documentaţiei de proiect.
Având în vedere specificitatea pronunţată şi adesea complexitatea ridicată a
documentaţiei, se recomandă să se apeleze la consultanţi care posedă know-how-ul necesar.
Realizarea proiectului este necesar să se bazeze pe cooperarea strânsă dintre întreprinzător şi
echipa de specialişti.
d) Înaintarea proiectului la organizaţia indicată în documentaţie, cu respectarea
întocmai a cerinţelor de prezentare referitoare la data limită, numărul de exemplare,
versiunile în română şi alte limbi străine, structura şi mărimea maximă a proiectului
* *
August 2000.
sau a anumitor componente ale sale, semnarea şi ştampilarea documentelor, modul de

ambalare etc. Nerespectarea acestor cerinţe poate duce la respingerea proiectului din
start, datorită nerespectării criteriilor de calificare sau – în cazul admiterii sale pentru
evaluarea de fond – la obţinerea unui punctaj inferior şi implicit a scăderii şanselor de
obţinere a creditelor.
e) Susţinerea proiectului de către întreprinzător în faţa echipei care evaluează
proiectul şi decide asupra finanţării sale. Pentru ca susţinerea să fie încununată de
succes este necesar ca întreprinzătorul să se pregătească pentru interviu în mod
adecvat, astfel încât:
 să facă o prezentare a proiectului şi să răspundă la întrebări în mod convingător,
demonstrând o bună cunoaştere a principalelor elemente economice, tehnice şi
manageriale implicate de credit şi, concomitent, încredere în reuşita proiectului
pentru care se solicită finanţarea;
 să cunoască în detaliu conţinutul proiectului prezentat, indiferent de gradul său de
participare concretă la elaborarea sa;
 să anticipeze întrebările delicate, ţinând cont de specificul şi punctele slabe ale
proiectului şi de pregătire a răspunsurilor de oferit, cu ajutorul consultanţilor care
au elaborat proiectul.
În continuarea interviului, întreprinzătorul trebuie să urmărească derularea etapelor
anunţate ale selecţiei şi finanţării proiectului pentru a furniza eventuale informaţii
suplimentare şi pentru a primi feed-back-ul anunţat la perioadele prestabilite de
organizatori.
f) Prezentarea întreprinzătorului în termenele prevăzute pentru încheierea contractului
de finanţare. Fireşte, această etapă are loc numai în cazul parcurgerii cu succes a
precedentelor, finalizate în acordarea finanţării solicitate. Pentru unele categorii de
proiecte, în această etapă au loc şi anumite negocieri pentru stabilirea exactă a
termenilor finanţării. În asemenea situaţii întreprinzătorul trebuie să se pregătească din
timp, pentru a obţine cele mai avantajoase condiţii de finanţare pentru firmă.
4.4.7. Finanţarea prin fondurile cu capital de risc
Pentru întreprinzători, fondurile cu capital de risc reprezintă o sursă de finanţare

importantă. Acest mecanism de finanţare s-a conturat în SUA în ultimele trei decenii. Ele
finanţează îndeosebi înfiinţarea de firme sau dezvoltarea puternică a unor firme existente care
prezintă mari perspective economice.
Un fond cu capital de risc se constituie ca un fond închis de investiţii, care mobilizează
resurse financiare de la persoane fizice şi juridice în vederea plasării lor în afaceri care, deşi
prezintă un risc economic apreciabil, au un mare potenţial de performanţă economică. La
înfiinţarea fondului cu capital de risc pot participa numai persoane private, numai statul sau
împreună. Majoritatea fondurilor cu capital de risc sunt integral private. În ţările din Europa
Centrală şi de Est la înfiinţarea primelor fonduri cu capital de risc statul s-a implicat frecvent
pentru a da un exemplu şi a stimula proliferarea lor.
Capitolul 5 645
Pentru întreprinzătorii interesaţi în obţinerea de capital de risc de la aceste fonduri este

esenţial să se cunoască care sunt criteriile de efectuare a plasamentelor, pentru a determina
dacă le pot aborda cu şanse de reuşită. Ca regulă, fondurile cu capital de risc îşi plasează
capitalurile în firme care:
 deţin un segment de piaţă bine conturat;
 realizează produse de calitate la preţuri scăzute;
 au o strategie de dezvoltare agresivă şi temeinic fundamentată;
 au în vedere implementarea de noi şi performante tehnologii de fabricaţie;
 posedă o echipă managerială competentă;
 dispun de un compartiment de marketing bun şi agresiv.
Specific acestei forme de finanţare este că finanţatorii nu cer garanţii de la firma
parteneră, ci împart riscul afacerii cu proprietarii săi.
Formele de participare ale fondului cu capital de risc în afacere sunt:
 cumpărarea unei părţi din capitalul social;
 contracte de report cu opţiuni de cumpărare a acţiunilor;
 împrumuturi convertibile în acţiuni.
De regulă, fondul cu capital de risc participă la activitatea firmei o perioadă limitată,
câţiva ani, după care, atunci când aceasta este performantă, îşi vinde cu un câştig bun partea
pe care o deţine în societate.
Procedura de accesare a unui fond cu capital de risc implică, de regulă, următoarele
etape:
 Evaluare preliminară a cererii de finanţare. Întreprinzătorul-manager întreprinderii
ce are nevoie de finanţare realizează o primă întâlnire cu managerul fondului, căruia îi
prezintă succint:
 tipul investiţiei;
 mărimea sumei necesară;
 domeniul economic de realizare a proiectului;
 componenţa echipei manageriale a firmei;
 situaţia performanţelor economice actuale ale firmei.
 Evaluarea detaliată a proiectului Managerul fondului, dacă a decis că afacerea îl
interesează, va proceda la o analiză detaliată şi „tehnică“ a propunerii, ceea ce include:
 consultarea unor experţi independenţi cu privire la planul de afaceri, din punct de
vedere al fezabilităţii în contextul economic existent şi al condiţiilor de piaţă;
 consultarea unui expert tehnic, dacă este cazul;
 analiza financiar-contabilă a întreprinderii;
 studierea resurselor umane de care dispune întreprinderea.
 Negocierea termenilor de realizare a finanţării Stabilirea termenilor generali în care
va avea loc plasarea capitalului de risc referitori la mărimea fondurilor, numărul şi
genul de acţiune (preferenţiale sau comune) ce vor fi oferite, perioada, modificarea
echipei manageriale etc. Aceşti termeni se stabilesc, de regulă, prin negociere directă,
ce are loc în paralel cu evaluarea prudenţială.
 Legalizarea investiţiei Această fază începe odată cu înaintarea scrisorii formale de

ofertă de către întreprinzător, pe baza căreia se întocmesc apoi toate documentele
legale care trebuie înaintate organismelor în drept să avizeze, să aprobe sau să
autorizeze acele aspecte ale afacerii care intră în domeniul lor de reglementare.
 Derularea investiţiei Din momentul în care firma a primit banii, deci automat a
dobândit un nou acţionar sau asociat, începe lungul proces al derulării investiţiei care,
teoretic, trebuie să aducă profit atât întreprinzătorului şi firmei ce au solicitat
finanţarea, cât şi investitorului care a plasat capitalul de risc în ea.
Pentru întreprinzători, accesarea unui fond cu capital de risc prezintă multiple
avantaje. În primul rând obţin o finanţare care, în condiţii obişnuite nu se poate realiza cu o
bancă sau o altă instituţie financiară datorită riscului ridicat şi/sau absenţei garanţiilor
necesare. Finanţarea se obţine fără ca întreprinzătorul să aibă nevoie de lichidităţi sau
garanţii, deci fără să-l coste în această fază a dezvoltării firmei. În plus, prin implicarea
managerială a fondului cu capital de risc în managementul firmei, se amplifică potenţialul său
competitiv.
Concomitent însă, finanţarea cu capital de risc incumbă şi importante dezavantaje.
Primul şi cel mai important îl constituie cedarea unei părţi din capitalul firmei fondului cu
capital de risc. Nu rareori acesta acceptă finanţarea numai dacă este majoritar în capitalul
firmei. Ca urmare, poziţia întreprinzătorului în cadrul firmei se modifică substanţial, sfera de
sarcini, competenţe şi responsabilităţi decizionale fiind diminuată. În aceste condiţii, va fi
nevoie de eforturi substanţiale de comunicare şi conlucrare cu fondul şi managerii care-l
reprezintă. Aceste dezavantaje determină adesea întreprinzătorii să renunţe la accesarea
fondului cu capital de risc. De reţinut însă că pentru firmă, finanţarea de acest tip este cel mai
adesea benefică, cea mai mare parte a lor dovedindu-se deosebit de performante.
4.4.8. Relaţia IMM-urilor cu fondurile de garantare
O modalitate principală prin care statul încurajează amplificarea creditării

întreprinderilor mici şi mijlocii o constituie fondurile de garantare, pe care le finanţează
integral sau parţial. Caracteristica lor principală constă în divizarea riscului aferent creditării
în anumite proporţii între organizaţia furnizoare de credite, de regulă banca, şi fondul de
garantare. Practica finanţărilor de acest tip relevă că fondul de garantare îşi asumă cea mai
mare parte a riscului, cel mai adesea între 70-80%.
Capitolul 5 647
Schema cadru de funcţionare1 a unui fond de garantare este reprezentată în figura

nr. 12.
Schema de funcţionare a unui fond de garantare
Fondul de
garantare
Mandat de
garantare
Gara t Comisio
ntare axa ane
Solicitare
Banca credit Firma
solicitantă
Acordare
credit
Figura nr. 11.
În esenţă, mecanismul de garantare funcţionează astfel:

a) Întreprinzătorul, în calitate de solicitant de credite, se adresează băncii sau unei alte
instituţii financiare pentru a obţine finanţarea necesară. În acest scop el furnizează
un plan de afaceri sau o altă documentaţie în care se prezintă afacerea,
demonstrându-se viabilitatea sa.
b) În cazul în care rezultă că afacerea pentru care se solicită creditul este viabilă, dar
întreprinzătorul respectiv nu posedă garanţiile necesare, banca poate accepta
finanţarea sa de principiu şi îl recomandă unui fond de garantare.
c) Întreprinzătorul prezintă fondului de garantare un exemplar din documentaţia pentru
credit depusă la bancă şi examinată de aceasta. Dacă în urma analizei fondul de
garantare consideră că proiectul poate fi garantat, îşi dă acordul de principiu sub
forma unui mandat sau certificat de garantare acordat întreprinzătorului respectiv.
d) Între fondul de garantare şi bancă se încheie un contract de garantare al afacerii
respective, cu precizarea clară a condiţiilor (mărimea garanţiei, perioadă, taxa de
plătit băncii etc.).
e) Între Fondul de garantare şi întreprinzător şi/sau firma sa se încheie un contract în
care se specifică obligaţiile asumate în garantarea afacerii respective. În contract se
prevăd obligaţiile solicitantului de credit faţă de fondul de garantare, care sunt
compuse, de regulă, dintr-o taxă de studiu a proiectului şi un comision sau taxă
anuală pentru garantare. De regulă, se determină ca un procent faţă de valoarea
garanţiei aprobate, iar a doua ca un procent faţă de valoarea garanţiei. Spre exemplu,
Fondul Român de Garantare percepe o taxă de studiu a proiectului de 1% din
1
W. Braumann, The Importance of Guarantees Schemes for Financing in the Growth Process, European
Forum - SME’s in the Growth Phase, Wien, 1998
mărimea garanţiei acordate şi o taxă anuală de garantare de 3% din valoarea

garanţiei pentru suma rămasă de returnat.
f) Între bancă şi întreprinzător şi/sau firmă se încheie un contract de creditare, cu
precizarea tuturor condiţiilor implicate (mărimea creditului, rata dobânzii, perioada
de creditare, numărul şi mărimea ratelor de rambursare a creditului etc.)
g) Acordarea creditului aprobat de bancă firmei respective potrivit termenilor
contractului.
h) Utilizarea creditului de către întreprinzător conform destinaţiei stabilite,
concomitent cu returnarea ratelor de credit băncii şi cu plata taxei sau comisionului
de garantare, fondului de garantare.
În situaţia în care întreprinzătorul care a obţinut creditul nu reuşeşte performanţele
economice proiectate şi nu este în măsură să retuneze creditul parţial sau total, atunci se aplică
prevederile contractului de garantare şi fondul de garantare plăteşte băncii sumele aferente
garanţiei asumate, corelate cu mărimea creditului nerambursat.
Principalul avantaj al finanţării întreprinzătorului în condiţiile implicării fondului de
garantare este obţinerea de credite pentru proiecte fără a avea garanţiile necesare, care
altminteri nu ar fi finanţabile. În plus, se diminuează riscurile pe care întreprinzătorul şi le
asumă prin demararea afacerii şi obţinerea creditului.
Dezavantajele implicate rezidă în procesul mai complicat de obţinere a creditului şi în
costurile suplimentare implicate.
Asupra activităţii economice în general, fondurile de garantare au o influenţă benefică,
întrucât determină amplificarea investiţiilor în economie, punerea în valoare a unor resurse
umane, materiale etc. care nu erau folosite şi generarea de noi locuri de muncă. Aceste
avantaje importante explică de ce în numeroase ţări fondurile de garantare sunt foarte
răspândite. Spre exemplu, în Italia funcţionează 578 de fonduri de garantare, denumite
CONFIDI, iar în Franţa 200, denumite societăţi de precauţie mutuală (SCM). Ca urmare,
potrivit unui studiu al Băncii Mondiale, în Franţa 11,3% din creditele acordate erau garantate
de fonduri1.
Experienţa ţărilor dezvoltate arată că succesul şi eficacitatea fondurilor de garantare
depind într-o măsură apreciabilă de descentralizarea lor, pentru a le face uşor accesibile unui
număr cât mai mare de întreprinzători. O a doua condiţie o reprezintă implicarea puternică a
băncilor comerciale în finanţarea şi organizarea fondurilor de garantare pentru a le cunoaşte şi
a apela la serviciile lor.
1
J. Levitsky, R. Prasad, Credit Guarantee Schemes for Small and Medium Entreprises, The World Bank,
Washington, 1989.
Capitolul 5 649
4.5. Aspecte specifice ale managementului intreprenorial curent
4.5.1. Determinanţi ai specificităţii managementului intreprenorial
Managementul intreprenorial – ca de altfel orice domeniu al managementului –

pentru a fi funcţional şi performant, este necesar să ia în considerare principalii factori
specifici care-l influenţează.
Analizele pe care le-am efectuat ne-au dus la concluzia că asupra
managementului intreprenorial au o influenţă decisivă un număr de şase
factori pe care i-am denumit determinanţi manageriali-intreprenoriali (vezi
figura nr.12 ).
Cunoaşterea elementelor principale prin care determinanţii influenţează
managementul firmelor mici şi mijlocii este absolut necesară pentru
creşterea raţionalităţii activităţii acestora.
Situaţia de proprietar-manager a întreprinzătorului acţionează în peste 98%
din firmele existente în fiecare ţară. Exercitarea de către întreprinzător a
prerogativelor aferente celor două ipostaze de proprietar şi, respectiv,
manager îi conferă mai multe avantaje:
 maximum de motivare pentru ca firma să aibă performanţă ridicată, având în vedere
că este principalul beneficiar al veniturilor investite în firmă şi a celor distribuite ca
profit;
 maximum de putere decizională şi acţională, ceea ce îi conferă posibilitatea să
decidă rapid şi să angajeze fără restricţii ierarhice resursele firmei în diverse
activităţi economice;
 maximum de informare, întrucât el concentrează informaţiile specifice
proprietarului.
Dezavantajele potenţiale ale poziţiilor de proprietar şi manager ale întreprinzătorului se
referă la cunoştinţele şi talentul managerial al întreprinzătorului *, care dacă nu sunt suficiente,
influenţează negativ starea şi performanţele firmei.
*
O abordarea parţial diferită a situaţiei de proprietar manager se poate găsi la C. Russu, op. cit. p. 134-
135
Determinanţii manageriali intreprenoriali
Situaţia de proprietar-
manager a întreprinzătorului
Numărul şi caracteristicile
întreprinzătorilor din firmă
Mărimea şi puterea
Determinanţii economică a firmei
managerial-
intreprenoriali
Tipul firmei
Faza ciclului de viaţă în

care se află firma
Trăsăturile definitorii ale

mediului intreprenorial
Figura nr.12.
Numărul şi caracteristicile întreprinzătorilor din firmă reprezintă un

determinant ce se manifestă în toate firmele mici şi mijlocii. Când în firmă există mai
mulţi întreprinzători situaţia managerială devine mult mai complexă, întucât este foarte
greu de exercitat un principiu de bază al managementului – unitatea de decizie şi acţiune.
De altfel, practica firmelor mici relevă că peste 90% dintre firmele în care există mai mulţi
întreprinzători ce se implică managerial, în maximum 5 ani ,rămâne practic un singur
întreprinzător-manager.
Caracteristicile întreprinzătorului – calităţi native, cunoştiinţe, aptitudini şi
deprinderi manageriale, tehnice, economice, juridice - au o influenţă substanţială asupra
managementului, funcţionalităţii şi performanţelor firmei. Cu cât acesta are un potenţial
managerial mai ridicat, cu atât firma va fi mai eficientă şi focalizată spre dezvoltare.
Atunci când întreprinzătorul manager prezintă un potenţial foarte redus, şansele de
supravieţuire ale firmei sunt compromise la un nivel apreciabil.
Mărimea şi puterea economică a firmei, aspecte strâns corelate, influenţează
managementul întreprinzătorului prin prisma sferei şi amploarei problemelor de abordat şi
a resurselor disponibile. Amplificarea mărimii firmei înseamnă concomitent şi creşterea
complexităţii proceselor şi relaţiilor manageriale, îngreunând exercitarea acestora. Firmele
unipersonale şi familiale, care sunt predominante în economia oricărei ţări, se conduc cel
mai uşor. Puterea economică a firmei este complementară mărimii acesteia şi evoluează,
Capitolul 5 651
de regulă, în acelaşi sens. Cu cât creşte dimensiunea firmei, cu atât sporeşte puterea sa
economică, fără a fi însă o corelaţie foarte intensă. Efectul creşterii puterii economice a
firmei în plan managerial este invers cu cel al sporirii dimensiunii sale. Atunci când firma
este mai puternică economic, întreprinzătorul dispune de resurse şi mijloace superioare
pentru a asigura desfăşurarea activităţilor implicate.
Tipul firmei reflectă sintetic caracteristicile acesteia din punct de vedere al
obiectului de activitate, dinamicii activităţilor implicate şi comportamentului
organizaţional global. Potrivit lui Filey şi Aldag există trei tipuri de firme1:
 firma meşteşugărască, ce realizează produse, servicii şi activităţi tradiţionale,
clasice, ale cărei dimensiuni variază foarte puţin în timp, supravieţuirea fiind
trăsătura definitorie a comportamentului organizaţional;
 firma axată pe dezvoltare, care realizează produse şi/sau servicii aflate în continuă
evoluţie, în ale cărei dimensiuni, structuri şi procese se produc schimbări inovatoare,
flexibilitatea şi dinamismul fiind caracteristici, într-o măsură mai mare sau mai mică
ale comportamentului organizaţional;
 firme stabile, care deşi prin obiectul de activitate se înscriu în ramuri ce cunosc un
progres notabil, nu-şi modifică sensibil dimensiunile, structura şi procesele
încorporate, comportamentul organizaţional caracterizându-se prin abordări
echilibrate, lente chiar, cu foarte puţine şi rare elemente de noutate şi flexibilitate.
Tipul întreprinderii influenţează managementul firmei, separat de personalitatea
întreprinzătorului, atunci când acesta a preluat firma, mai ales în primii ani după asumarea
managementului. Întreprinzătorul are posibilitatea să schimbe treptat caracteristicile firmei în
concordanţă cu aspiraţiile sale, cu resursele şi condiţiile implicate.
O deosebită pondere asupra managementului exercită faza ciclului de viaţă al firmei,
în care se află. Datorită impactului său foarte mare şi adesea mai puţin luat în considerare,
vom aborda separat acest aspect într-unul din paragrafele următoare.
Mediul intreprenorial este alt factor cu impact substanţial asupra managementului
firmei. Nu insistăm asupra sa întrucât în capitolul 1 s-a consacrat mediului intreprenorial un
paragraf separat, s-au evidenţiat şi multiplele sale influenţe asupra firmei, întreprinzătorului şi
managementului acesteia. O singură subliniere o considerăm necesară: asupra activităţii
intreprenorial-manageriale a întreprinzătorului trebuie luată în considerare influenţa mediului
intreprenorial real şi nu mediul intreprenorial perceput.
Toate aceste elemente specifice întreprinderii mici şi mijlocii fondată de întreprinzător
are efecte asupra modului de concepere şi exercitare a proceselor şi relaţiilor manageriale,
imprimându-le anumite particularităţi. Înainte de a le evidenţia, considerăm util să subliniem
eficacitatea deosebită demonstrată în practică de managementul intreprenorial-managerial. O
anchetă realizată în 1998 asupra celor mai dinamici întreprinzători din Europa privind
principalii factori care au determinat succesul lor a indicat pe primul loc întreprinzătorul şi
echipa sa managerială (42%), urmat de calitatea resurselor umane utilizate (37%).
1
A. C. Filey, R. J. Aldag, Characteristics and Measurement of an Organizational Typology, in Academic
of Management Journal, vol. 21, nr. 4, 1978.
4.5.2. Corelaţia între conţinutul managementului intreprenorial şi faza

ciclului de viaţă al firmei.
Cercetările efectuate de specialişti de pe întreg mapamondul, ca şi observaţiile asupra

practicii intreprenoriale, au relevat existenţa unei puternice şi complexe dependenţe între faza
ciclului de viaţă a firmei şi abordarea intreprenorial managerială. Deşi toate studiile converg
din punct de vedere al concluziilor finale, ele diferă într-o măsură apreciabilă în privinţa
metodologiei utilizate şi problemelor asupra cărora se focalizează. Însăşi în planul numărului
şi conţinutului fazelor ciclului de viaţă al firmelor se constată deosebiri substanţiale.
Doi dintre cei mai cunoscuţi profesori americani în domeniul intreprenorial, Neil
Churchill şi Virginia Lewis, divid ciclul de viaţă al unei firme în cinci faze principale –
existenţă, supravieţuire, succes, expansiune şi maturitate1.
Profesorul scandinav Martin Lindell de la Universitatea Suedeză din Helsinki,
identifică şi analizează un ciclu de viaţă al firmelor format din trei faze: incipienţă, creştere
şi maturitate2. Mai recent, elveţianul Hans Pleitner, profesor la Universitatea din St. Gall,
structurează ciclul de viaţă al unei firme mici şi mijlocii în patru faze: înfiinţare, creştere,
maturitate/stagnare şi decădere/închidere1. Din simpla lecturare a denumirii fazelor rezultă
diferenţe apreciabile între faze, de structurare, formulare şi implicit de conţinut. Pentru fiecare
din aceste abordări există argumente pro şi contra, astfel încât a opta pentru o singură tratare
este nu numai extrem de dificil, dar şi foarte riscant, întrucât se omit elemente de esenţă, ce
induc la o percepere simplistă a fenomenelor atât de complexe şi importante cum este evoluţia
unei firme şi a implicării intreprenoriale. De aceea, în continuare ne referim succint la aceste
abordări – chiar cu riscul unor anumite inadvertenţe sau chiar contradicţii – prevenind astfel
omiterea unor aspecte majore şi oferind o imagine mai cuprinzătoare, ce reflectă realist
practica intreprenorială.
Lindell, bazat pe structurarea vieţii unei firme în trei faze, stabileşte fiecare din
principalele elemente economice şi manageriale care le caracterizează, oferind astfel un
tablou sintetic şi relevant asupra conţinutului lor2 (tabelul nr.11 ).
Mult mai laborioasă şi mai nuanţată este abordarea corelativă a firmei şi
întreprinzătorului realizată de cei doi profesori de la Universitatea Harvard, Churchill şi
Lewis3. Ei iau în considerare mai multe coordonate concomitent – mărimea firmei,
complexitatea şi dispersia activităţilor, vârsta organizaţiei şi, fireşte, faza ciclului de viaţă a
firmei. (vezi fig. nr.13).
Pentru a înţelege semnificaţia elementelor cuprinse în grafic şi corelaţiile pe care le
implică, este necesar să cunoaştem conţinutul celor cinci faze ale ciclului de viaţă a firmei.
1
N. Churchill, Virgina Lewis, The Five Stages of Small Business Growth, in Harvard Business Review,
nr. 3, 1983.
2
M. Lindell, How Managers Should Ghange Their Style in a Business Life Cycle, in European
Management Journal, vol. 9, nr.3, 1991.
1
H. Pletiner, Entrepreneurial Personality and Entreprise Development, Recontre de St. Gallen, St. Gall,
1998.
2
M. Lindell, op. cit.
3
N. Churchill, Virginia Lewis, op. cit.
Capitolul 5 653
Existenţa firmei se caracterizează prin situarea în prim plan a atragerii de clienţi şi a

livrării produselor şi/sau serviciilor firmei. Un volum mare de muncă necesită stabilirea
nivelului producţiei şi asigurarea calităţii produselor. Sistemul organizatoric este simplu,
întreprinzătorul-proprietar realizând întreg managementul implicat, inclusiv supervizarea
personalului firmei. Previziunile formalizate sunt foarte reduse sau încă nu există.
Evoluţia principalelor caracteristici economico-manageriale în decursul vieţii

firmei
Tabelul nr. 11
N Caracteristici
r. Fazele ciclului de viaţă
c Incipienţă Creştere Maturitate
rt.
1 Valorile dominante Învăţare, Expansiune, creştere Eficienţa
în firmă experimentare şi investiţiilor, cota parte din
informalitate piaţă, avantaj competitiv
2 Rolul dominant al Intreprenor Administrator Stewart
managerului (Supervizor/furnizor de
servicii curente)
3 Tipul de inovare Inovare Modernizare/inovare Modernizare/
concretizată în în principalele produse inovare în procesele
principalele produse tehnologice
4 Localizarea inovării Întreprinzător Marketing  producţie Producţie
5 Baza capacităţii Performanţele Preţul şi diferenţierea Preţul, imaginea şi
competitive a firmei produsului produsului diferenţieri minore ale
produsului
6 Procesele de Segmentate Grupate după criterii Fluxuri de
producţie pe locuri de muncă (zone de producţie) producţie şi linii de
asamblare
7 Activităţile Management Marketing  producţie Producţie  vânzări
dominante
8 Modalităţile de Comunicaţii Comunicaţii Comunicaţii
integrare informale informale  elemente ale formalizate, comitete cu
managementului prin managerii de nivel
proiecte superior
9 Structura Nedefinită ca Proiect/matricială/ Birocratică
organizatorică formă sau ierarhică ierarhic funcţională
1 Stilul managerial Puternic Puternic/mediu Redus
0 orientat spre dezvoltare
1 Stilul managerial Mediu Mediu/puternic Redus
1 orientat spre schimbare
1 Stilul managerial Redus Mediu Puternic
2 centrat pe sarcini
Fazele evoluţiei firmei
Fazele evoluţiei firmei
Ma Exist Suprav S Expa Matu

re enţa ieţuire ucces nsiune ritate
Dimensiunea,
dispersia şi
complexitatea C R
activităţilor R N
Mi
că
Tâ Ma
Vârsta
nără tură
CRorganizaţiei
– creşterea firmei
RN – renunţarea la dezvoltare şi chiar la firmă
Figura nr. 13.
Principala preocupare strategică a întreprinzătorului este asigurarea supravieţuirii

firmei. În acest scop întreprinzătorul îşi utilizează întreaga energie, rudele, prietenii şi
capitalul disponibil.
Supravieţuirea firmei, faza următoare, începe când firma şi-a demonstrat viabilitatea,
având suficienţi clienţi cărora poate să le livreze produse care le satisfac cerinţele. Ca urmare,
centrul preocupărilor se schimbă de la asigurarea menţinerii sau existenţei firmei la realizarea
unor raporturi avantajoase între mărimea veniturilor şi cea a cheltuielilor. În consecinţă, ridică
două probleme majore ;
Capitolul 5 655
 pe termen scurt, este firma capabilă să genereze suficiente lichidităţi pentru a realiza
punctul critic (break-even) şi să furnizeze resursele necesare pentru repararea şi
înlocuirea echipamentelor uzate?
 pe termen mediu şi lung, este capabilă firma să genereze suficiente lichidităţi pentru
a se menţine la un nivel care să-i asigure sustenabilitatea, ţinând cont de specificul
domeniului său de activitate?
În această fază sistemul organizatoric se menţine încă simplu, numărul salariaţilor este
redus, întreprinzătorul-manager apelând la unul din manageri pentru producţie şi/sau vânzări,
care să-l ajute în managementul firmei. Se înregistrează unele progrese în realizarea
previziunilor, mai ales de lichidităţi. Cu toate acestea, preocuparea majoră a întreprinzătorului
rămâne asigurarea supravieţuirii firmei.
În această fază, întreprinzătorul are două alternative:
a) să rămână în acest stadiu, mulţumindu-se cu veniturile actuale sau chiar să se
retragă din afaceri;
b) să dezvolte în continuare firma, aducând-o în faza următoare.
Succesul firmei se caracterizează prin atingerea unui nivel substanţial al producţiei,
vânzărilor şi veniturilor, care garantează funcţionarea pe mai departe în condiţii de
profitabilitate. Cu alte cuvinte, firma este sănătoasă din punct de vedere economic. În această
fază, întreprinzătorul este confruntat cu două alternative:
a) să utilizeze firma în continuare ca sursă de venituri personale, în condiţiile în care
întreprinzătorul se retrage integral sau parţial din afacere*;
b) să folosească firma ca bază de plecare pentru expansiune. Într-o asemenea ipostază
întreprinzătorul îşi asumă riscul de a investi toate resursele financiare ale firmei,
inclusiv capacitatea sa de a obţine credite pentru o puternică dezvoltare. Se
angajează personal suplimentar, manageri profesionişti, se pun la punct sisteme
organizatorice şi de previziune etc. În cazul în care firma obţine performanţe
economice ridicate, se întrunesc condiţiile pentru a trece la viitoarea fază a
dezvoltării organizaţiei.
Expansiunea firmei, în care principalele probleme sunt cum să se determine o
dezvoltare rapidă a organizaţiei şi cum să-i finalizeze dezvoltarea. Din punct de vedere
economico-managerial, două probleme devin esenţiale:
 delegarea de către întreprinzător a unora din sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile sale pentru a creşte eficacitatea managerială, în condiţiile unor
complexităţi şi ritmuri de evoluţie crescânde ale activităţilor organizaţiei;
 asigurarea lichidităţilor necesare pentru a satisface cerinţele mari de resurse
financiare implicate de realizarea expansiunii firmei.
În acest stadiu al evoluţiei, organizaţia este descentralizată, constituindu-se divizii sau
departamente specializate pentru producţie şi vânzări. Sistemele informaţional, decizional,
metodologico-managerial şi organizatoric se conturează şi se dezvoltă. Previziunile – atât
strategice, cât şi tactice şi curente – se practică apelând la manageri şi specialişti în domeniu.
*
Motivaţiile pentru această decizie pot fi multiple: înfiinţarea unei noi firme, angajarea în viaţa politică,
practicarea unui hoby, rezolvarea unor probleme de sănătate etc.
Cu toate că întreprinzătorul îşi menţine poziţia dominantă în organizaţie, există un sistem

managerial care funcţionezaă de sine stătător şi în mod eficace.
De reţinut, că practica economică arată că mulţi întreprinzători care s-au dovedit
performanţi în stadiul al III-lea, de succes al firmei, nu mai pot să fie performanţi şi în stadiul
al IV-lea, de expansiune, dată fiind natura parţial diferită a problemelor de rezolvat şi mai ales
complexitatea mult superioară în condiţiile unui ritm de succedare a problemelor sensibil mai
alert. În asemenea situaţii firma se reîntoarce – prin forţa împrejurărilor - în faza de succes sau
chiar de supravieţuire.
Faza maturitatea firmei, care mai este denumită şi maturitatea resurselor, în care
întreprinzătorul se confruntă cu două probleme principale:
 să consolideze şi să controleze în mod eficace câştigurile financiare din faza de
expansiune;
 să menţină avantajele dimensiunii mici a firmei, referitoare la manifestarea spiritului
intreprenorial şi flexibilitatea deciziilor şi acţiunilor.
Pentru aceasta, firma trebuie să-şi dezvolte rapid un sistem managerial pentru a elimina
neajunsurile expansiunii rapide, introducând o abordare profesionistă în ceea ce priveşte
planificarea strategică, bugetele de venituri şi cheltuieli, costurile etc. Cu alte cuvinte,
subsistemele metodologico-managerial, decizional, informaţional şi organizatoric se extind şi
modernizează, apelându-se la manageri şi specialişti competenţi. În această fază se produce
separarea atât operaţională, cât şi financiară între întreprinzătorul-manager şi firma sa. Dacă
firma poate combina avantajele de mărime, de resurse financiare şi de talente manageriale
încorporate, cu spiritul intreprenorial, atunci ea va fi deosebit de performantă. Dacă nu, poate
să ajungă la altă fază a ciclului de viaţă - nedorită. De reţinut, că o mare parte a firmelor în
faza de maturitate sunt de dimensiuni mijlocii sau chiar mari, ceea ce favorizează tendinţa de
diversificare managerială şi economică.
Sintetic, evoluţia principalelor aspecte managerial-intreprenoriale în funcţie de faza
ciclului de viaţă a firmei, este punctată în graficul următor1
1
N. Churchill, Virginia Lewis, op. cit.
Capitolul 5 657
Faze ale evoluţiei firmei

Corelaţia factori de management – faza de dezvoltare a firmei
I. II. III. III. IV. V.
Ex CR Succes RN Succes Extindere Maturitate
istenţă Supravieţuire
Cruci
ali pentru
Capacitatea
firmă întreprinzătorului
de a obţine lichidităţi
Armonizarea
scopurilor afacerii cu
scopurile personale
I
mportanţă Calitatea şi
diversitatea resurselor
ridicată umane
Resursele
Impo Planificare firmei
rtanţă strategică
relati Sisteme şi
v redusă control
Capacitatea de a delega a
Figura nr. 14.
CR – creştere a firmei
RN – renunţare la dezvoltare sau chiar la firmă
Având în vedere elementele prezentate, rezultă cu pregnanţă puternica dependenţă a

conţinutului şi formelor de manifestare ale managementului întreprinzătorului de faza
ciclului de viaţă al firmei respectiv. Diferenţele economice şi manageriale sunt atât de mari
de la o fază la alta, încât întreprinzătorul se află deseori într-o situaţie aproape similară cu cea
a conducerii unei alte firme.
Mai concret, dezvoltarea firmei determină schimbări apreciabile în planul evoluţiei

rolurilor întreprinzătorului manager şi a structurii bugetului de timp. Edificatoare în acest sens
sunt elementele încorporate în figura următoare1.
1
M. Lindell, op. cit.
Capitolul 5 659
Grad de complexitate
Schimbarea rolurilor întreprinzătorului-manager pe măsura dezvoltării firmei
Procentaj în bugetul de
timp
R M M Foart
edus ediu are e mare
Timpul
utilizabil direct
pentru munca
de execuţie
Managementul
activităţilor prin oameni
Figura nr. 15.

Plan
Elementele din grafic evidenţiază schimbările majore de conţinutificare ale muncii
întreprinzătorului şi de utilizare a timpului de muncă pe următoarele coordonate:
strategică
 diminuarea substanţială, pe măsura creşterii complexităţii activităţilor firmei;Al

 timpul pe care întreprinzătorul îl acordă muncii de execuţie; te
activităţi
 amplificarea ponderii timpului utilizat de întreprinzător pentru a dirija nemijlocit
personalul firmei, paralel cu sporirea complexităţii, apărând o uşoară tendinţă de
reducere atunci când firma devine foarte mare şi angajează suficienţi manageri;
 realizarea crescândă de către întreprinzător de procese de planificare strategică, care
se stabilizează ca amploare când firma devine foarte puternică şi apelează pe scară
largă la profesionişti în domeniu;
 lansarea întreprinzătorului-manager în alte activităţi care nu mai ţin de
managementul firmei, când aceasta a atins un nivel apreciabil de complexitate şi
putere economică, ceea ce îi conferă prestigiu cât şi posibilitatea de angaja manageri
profesionişti.
O cercetare efectuată de cunoscutul profesor elveţian Hans Pleitner şi echipa sa - pe
baza informaţiilor din proiectul STRATOS - a evidenţiat existenţa unor dependenţe
apreciabile dintre gradul de solicitare a calităţilor, cunoştinţelor, aptitudinilor şi
deprinderilor întreprinzătorilor-manageri şi faza ciclului de viaţă al firmei.
În tabelul nr.12 se prezintă aceste elemente, favorizând formarea unei imagini

cuprinzătoare privind evoluţia solicitărilor asupra caracteristicilor întreprinzătorilor, pe
măsura avansării firmei în cadrul ciclului său de viaţă.
Corelaţia dintre gradul de solicitare a caracteristicilor întreprinzătorilor şi faza ciclului

de viaţă a firmei
Tabelul nr.12
N Caracteristici ale Dacă se Variaţia importanţei în cadrul ciclului
r. întreprinzătorului diferenţiază de viaţă a firmei
crt. manager caracteristica Î De Matu Decli
întreprinzătorului în nfiinţa zvoltare ritate/ n/ închidere
funcţie de faza re stagnare
ciclului de viaţă a
firmei
0 1 2 3 4 5 6
1 Caracteristici intelectuale
1 Cunoştinţe N - - - -
.1
1 Inteligenţă N - - - -
.2
1 Capacitate analitică N - - - -
.3
1 Gândire rapidă N - - - -
.4
1 Intuiţie D 1 2 3 3
.5
1 Know-how tehnic D 1 2 3 3
.6
1 Creativitate, D 1 2 3 3
.7 imaginaţie
1 Capacitate de N - - - -
.8 percepere
1 Discernământ şi N - - - -
.9 profunzime
1 Proficienţă în limbi N - - - -
.10 străine
1 Gândire în D 3 2 2 1
.11 dimensiune contextuală
2 Trăsături de
caracter
2 Rezistenţă fizică D 1 3 2 1
.1
2 Răbdare, stăruinţă D 2 1 1 3
.2
0 1 2 3 4 5 6
Capitolul 5 661
2 Integritate N - - - -
.3
2 Curaj D 1 2 2 1
.4
2 Exactitate, D 2 2 1 1
.5 conştinciozitate
2 Automotivare, N - - - -
.6 dorinţă de a munci
2 Perseverenţă, D 1 1 2 3
.7 determinare
2 Consistenţă D 2 2 1 1
.8
2 Toleranţă D 2 2 2 1
.9
2 Sinceritate N - - - -
.10
2 Încredere în forţele D 1 2 3 3
.11 proprii
2 Prietenoşi N - - - -
.12
3 Caracteristici
intreprenoriale, în
accepţiune restrânsă
3 Centrare pe scopuri D 1 2 3 3
.1
3 Disponibilitate D 1 2 3 1
.2 pentru asumare de riscuri
3 Iniţiativă D 1 1 2 3
.3
3 Capacitate de a lua N - - - -
.4 decizii determinante
3 Spirit de pionierat D 1 2 3 3
.5
3 Dinamism, D 1 1 2 3
.6 agilitate
3 Extrovertit D 1 1 2 3
.7
3 Abilitate D 2 1 2 3
.8 comunicaţională
3 Capacitatea de a D 2 1 2 1
.9 negocia
4 Calităţi de leader
4 Autoritate D 3 2 1 1
.1
4 Prestanţă D 2 1 1 2
.2
4 Abilitate de a N - - - -
.3 motiva
4 Capacitate de a N - - - -
.4 rezolva probleme
4 Abilităţi de D 2 1 1 2
.5. previziune şi organizare
4 Circumspecţie în D 2 2 1 1
.6 probleme financiare
4 Training în D 3 1 2 2
.7 leadership
5 Trăsături
individuale
0 1 2 3 4 5 6
5 Experienţă şi D 3 2 1 1
.1 cunoaşterea vieţii
5 Vârstă D 1 2 3 3
.2
5 Sex N - - - -
.3
5 Suport familial D 1 3 3 2
.4
5 Stare civilă D 1 2 3 3
.5
5 Comportament şi N - - - -
.6 maniere
Constatarea generală care se desprinde din informaţiile încorporate în tabel este aceea
NOTA: S-au delimitat trei grade de importanţă:
că o mare parte dintre caracteristicile unui întreprinzător sunt solicitate sensibil diferit în
S-au
diversele ale ciclului de viaţă 1a –firmei.
fazenotat: foarteImportanţa
mare pragmatică a cunoaşterii acestor
Da foarte mare, cel puţin2pe– două
D – este
dependenţe mareplanuri:
- determinarea
N - Nu de către întreprinzător 3 –a redusă
măsurii în care posedă elementele necesare pentru a
conduce eficace firma în fiecare fază a dezvoltării sale;
- anticiparea solicitărilor majore la care întreprinzătorul va fi supus în viitoarea fază de
evoluţie a firmei şi implicit pregătirea pentru a face faţă atunci când posedă minimul de
calităţi necesar.
Concluzia finală care se degajă din toate elementele prezentate este că, pe măsura
dezvoltării afacerii, a creşterii complexităţii şi dimensiunii sale, este nevoie ca
întreprinzătorul-manager să posede tot mai multe calităţi, cunoştiinţe, aptitudini şi deprinderi,
devenind treptat un manager profesionist. În caz contrar, firma nu se mai dezvoltă sau chiar dă
faliment.
4.5.3. Particularităţi ale previziunii în IMM-uri
În ansamblul proceselor manageriale ale firmelor mici şi mijlocii previziunea este, de

regulă, mai puţin intensă comparativ cu firmele mari, în special în ceea ce priveşte deciziile pe
Capitolul 5 663
termen lung. Dintre cele trei forme de realizare a previziunii – prognoze, planuri şi programe
– cu frecvenţa mai ridicată sunt folosite programele. Planurile se elaborează cel mai adesea
pentru un an, dar numai de către o parte redusă a întreprinzătorilor, iar prognozele se
proiectează ocazional, îndeosebi la nivelul firmelor de dimensiuni medii. Cea mai frecventă
formă de plan este planul de afaceri. Indiferent de forma previziunii, aceasta are în vedere în
quasitotalitate cerinţele pieţii locale.
Deciziile de previziune au un caracter economic se referă cel mai adesea la profit, cifra de
afaceri, credite etc. Ele se fundamentează în principal pe informaţii contabile şi de marketing.
Frecvent, aceste decizii au la bază talentul şi intuiţia întreprinzătorilor, neutilizându-se decât
accidental metodele şi tehnicile manageriale de previziune. În firmele de dimensiuni ceva mai
mari pentru a fundamenta anumite previziuni, se utilizează metoda şedinţelor, cel mai adesea
într-o derulare pronunţat informală.
Programele şi planurile – atunci când se întocmesc – se bazează predominant pe informaţii
interne, în completare cu anumite informaţii de marketing. Rareori există subsisteme
informaţionale care să furnizeze seturi coerente de informaţii cu caracter prospectiv. În
schimb, pentru gestionarea informaţiilor curente se utilizează de o proporţie sporită de firme
pachete de programe. Cel mai adesea acestea procesează şi furnizează informaţii din domeniul
contabil, financiar şi personal.
Într-o anumită măsură aceste deficienţe potenţiale sunt contracarate de rapiditatea cu
care atât previziunile, cât mai ales procesele de implementare ale acestora, reflectă
schimbările din mediul ambiant. Managerul întreprinzător se manifestă şi în plan
previzional, de regulă, prin reacţii rapide. Ca urmare, rezultă un proces previzional
felxibil, continuu adaptat la evoluţiile endogene şi exogene firmei, mai ales pe termen
scurt, focalizat pe valorificarea oportunităţii economice. La flexibiliatatea previzională,
care se îmbină adesea şi cu o rigurozitate mai scăzută a planurilor şi prognozelor, o
contribuţie apreciabilă au şi abordarea mai puţin formalizată pe care se bazează. O parte
apreciabilă din procesele de fundamentare a previziunilor, mai ales în firmele familiale, au
un pronunţat caracter informal.
Previziunile se realizează în mod obişnuit de către întreprinzător împreună cu contabilul
firmei. Doar în firmele de dimensiuni medii sau mici spre medii, există persoane sau
compartimente specializate pe previziuni. În mod firesc, insuficientul fundament organizatoric
şi umane pentru conceperea şi concretizarea previziunilor se reflectă în calitatea acestora, în
insuficienta rigurozitate care caracterizează majoritatea lor.
Sintetic, particularităţile punctate în alineatele precedente, sunt reflectate în figura nr. 16.
În ultimii ani, în ţările dezvoltate se manifestă în exercitarea funcţiei de previziune din
firmele mici şi mijlocii următoarele tendinţe:
- creşterea frecvenţei, calităţii şi orizontului previziunilor intreprenorial-manageriale;
apelarrea pe scară mai largă la asistenţa firmelor de consultanţă în realizarea
previziunilor, mai ales atunci când se au în vedere decizii majore în firmă: obţinerea unui
credit de investiţii, realizarea unei alianţe strategice, extinderea pe o piaţă nouă,
asimilarea unui nou produs în fabricaţie, modernizarea radicală a echipamentelor,
schimbarea formei juridice a firmei etc.
Particularităţi ale previziunii în firmele mici şi mijlocii
Centrată pe oprotunitatea
economică
Predomină abordările pe
termen scurt
Prezintă o informalitate
ridicată
Particularităţile
previziunii
Bazată pe o rapidă viteză de
reacţie faţă de elementele noi
Caracterizată prin
flexibilitate şi adaptabilitate
ridicată
Orientate în quasitotalitate
spre pieţele locale
Figura nr.16.
- utilizarea mai frecventă şi eficace a aportului informaticii în fundamentarea deciziilor,

inclusiv prin Internet, Euronet etc.;
- extinderea luării în considerare în fundamentarea previziunilor pe lângă piaţa locală şi a
altor pieţe inclusiv – de către firmele mai competitive -, a pieţii internaţionale; ritmul rapid
al internaţionalizării activităţilor economice, proliferarea informaticii şi dezvoltării
comunicaţiilor favorizează acest proces.
Intensitatea şi modul de concretizare a acestor tendinţe depinde în mare măsură de
viziunea şi cunoştiinţele manageriale ale întreprinzătorului, de capacitatea lui de a sesiza rolul
esenţial al previziunilor riguroase, începând cun cele pe termen lung încorporate în strategii şi
politici ale firmei.
4.5.4. Particularităţi ale organizării intreprenoriale

Capitolul 5 665
Fără nici o îndoială, organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitate funcţii
manageriale într-o firmă mică sau mijloci. Specific ei este concretizarea în structuri
organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, în care toate persoanele ce lucrează în firmă
depind nemijlocit de întreprinzătorul-manager, aşa cu se poate vedea în figura nr. 17.
Structura ierarhică într-o microîntreprindere
Manager
- întreprinzător
Contabil
Executa Execut Executa Execut

ntul antul B ntul C antul D
A
Figura nr. 17
Avantajul acestor structuri este simplitatea, ce le conferă o ridicată eficacitate şi

flexibilitate. În microîntreprinderi structura organizatorică este rareori reflectată în
organigramă şi descrieri de funcţii şi posturi. Uneori se utilizează o formă simplistă de
descriere post-lista principalelor sarcini şi responsabilităţi a salariatului.
În firmele mijlocii, mai ales din domeniile de vârf ale industriei, se constată un accent
mai mare pe documente organizaţionale. Acestea, de regulă, folosesc structuri ierarhic-
funcţionale, în cadrul cărora apar frecvent persoane sau chiar un compartiment profilat pe
organizare. În plus, larga răspândire pe care o înregistrează în ultimele decenii sistemul de
standarde de calitate ISO 9000-ISO 14000, se reflectă şi în proliferarea documentaţiei
standardizate aferente, din care o parte, procedurile de lucru, au un pronunţat caracter
organizatoric.
Exercitarea funcţiei de organizare se concretizează şi în punerea la punct a sistemului
informaţional. Se constată frecvent în microîntreprinderi şi în întreprinderile mici coexistenţa
a două tipuri de abordări informaţionale. Ca urmare a progreselor informaticii şi accesibilităţii
crescânde a computerelor sub raportul costurilor şi cunoştiinţelor, o proporţie foarte mare din
firme utilizează calculatoare şi anumite programe referitoare la costuri, stocuri etc. Se
implemetează rapid subsisteme informatice în numeroase firme mici. În plus, progresele din
ultimii ani, privitoare în special la Internet, contribuie la informatizarea crescândă a
activităţilor firmelor mici şi mijlocii. Concomitent, coexistă în cadrul acestora şi abordarea
informaţională clasică, caracterizată prin pronunţat caracter informal, prin apelarea pe scară
largă la informaţia orală, prin canale, fluxuri şi proceduri informaţionale insuficient precizate.
Aceste elemente tind să se reducă, iar într-un număr din ce în ce mai mare de firme mici şi-au
făcut apariţia specialiştii în informatică.
Trăsăturile caracteristice dominante ale exercitării funcţiei de organizare în firma mică

sunt pregnanta sa în flexibilitate şi rolul major pe care managerul îl are în acest domeniu.
Capacitatea organizatorică nativă a sa are adesea o influenţă determinantă în conturarea
modalităţilor de organizare ale firmei.
Pe baza elementelor descrise anterior, în figura nr. 18 prezentăm sintetic
particularităţile exercitării funcţiei de organizare în firmele mici şi mijlocii.
În ultimele două decenii, în conceperea şi exercitarea funcţiei de organizare în firmele
mici şi mijlocii s-au prefigurat mai multe tendinţe:
- creşterea flexibilităţii, dinamismului şi chiar fluidităţii formelor organizatorice ale
firmelor mici şi mijlocii; în firmele medii din ţările dezvoltate se aplică cu frecvenţă
crescândă reengineeringul;
- încadrarea structurilor organizaţionale cu specialişti şi persoane calificate;
- conturarea unor forme organizatorice participative, mai ales în firmele mijlocii şi
mici spre mijlocii;
- amplificarea implicării, eficacităţii şi responsabilităţii executanţilor din firmele mici,
ca urmare a proliferării informaticii, ISO 9000-14000 şi a dezvoltării de culturi
organizaţionale propice performanţelor;
- introducerea calculatoarelor şi pachetelor de program în firme, chiar şi în cele
unipersonale;
- creşterea cantităţii de informaţii vehiculate şi gradului de informare a managerului-
întreprinzător;
- extinderea utilizării de documente şi proceduri formalizate;
- imprimarea treptată a unei dimensiuni informaţionale culturii organizaţionale din
Simplitate
firme, cu un plus de intensitate în cele mijlocii.
organizatorică
procesuală şi structurală
Dependenţa
decisivă a calităţii
Flexibilitate organizării firmei de
organizatoricăParticularităţi ale organizării în firmele mici capacitatea
şi mijlocii
ridicată a firmelor organizatorică a
întreprinzătorului-
manager
Particularităţile
organizării
Puternice
Formalizare elemente informale în
redusă a fundamentarea şi
documentelor concretizarea abordărilor
organizatorice organzării
Prioritate acordată Preponderenţa

relaţiilor organizaţionale structurilor
în ansamblul organizării organizatorice
ierarhice
Capitolul 5 667
Figura nr. 18
Tendinţele menţionate vor continua să se amplifice în următorii ani, în special sub

impulsul profesionalizării managementului şi informatizării crescânde a economiei şi
societăţii. Cu toate acestea, întreprinderile mici şi mijlocii îşi vor menţine sisteme
organizatorice şi informaţionale relativ simple, cu un grad ridicat de funcţionalitate,
flexibilitate şi informalitate, atuurile lor principale care explică larga lor răspândire şi
capacitate de a fi competitive într-un mediu din ce în ce mai complex.
Capitolul 5 669
4.5.5. Particularităţi ale antrenării personalului în IMM-uri
Antrenarea constituie una din funcţiile conducerii cu cele mai pronunţate elemente de
specificitate (vezi figura nr. 19).
Particularităţi ale antrenării în firmele mici şi mijlocii
Particularităţile
antrenării
Realizarea unei Gradul redus de

intense motivări a elaborare şi formalizare a
personalului firmei motivării personalului
Recompensarea şi Rolul determinant al

penalizarea pronunţată a întreprinzătorului-manager
personalului în situaţii în operaţionalizarea
manageriale şi economice antrenării
deosebite
Utilizarea unei sfere

relativ restrânse de modalităţi Abordarea motivatorie
de motivare a personalului a principalilor stakeholderi
firmei ai firmei
Figura nr. 19.
Paradoxal, dar ea este concomitent puţin sofisticată, intensă şi foarte eficace.

Ca şi în cazul precedentelor funcţii ale managementului, managerul-întreprinzător îşi
pune o puternică amprentă asupra exercitării proceselor de antrenare. Puterea exemplului
personal are un rol esenţial în motivarea salariaţilor firmei. Modul în care întreprinzătorul
munceşte şi se comportă are o influenţă decisivă asupra gradului de motivare şi implicare în
muncă a componenţilor firmei. Puternica sa motivare individuală, care l-a determinat să-şi
asume apreciabilele riscuri aferente întreprinzătorilor, eforturile intense implicate de crearea şi
punerea în funcţiune a unei firme, precum şi perspectiva de a câştiga substanţial, fac ca
întreprinzătorul să reprezinte un permanent mobilizator pentru efort, calitate şi performanţă în

cadrul organizaţiei.
Cu toate că rareori există elemente de motivare precis determinate - cu excepţia
salariului -, motivarea salariatului este intensă datorită permanenţei managerului-
întreprinzător în firmă şi a exemplului personal. În microîntreprinderile cu caracter familial la
motivarea intensă contribuie frecvent existenţa membrilor familiei, puternic ataşaţi de firmă şi
motivaţi superor în obţinerea de rezultate economice.
Toate aceste elemente fac ca în cadrul firmei să se utilizeze numeroase elemente de
motivare moral-spirituală, cum ar fi: lauda, admonestarea verbală, sărbătorirea în grup a unor
evenimente speciale, discuţii directe între întreprinzător şi salariaţi, consultarea frecventă a
personalului privind modul de soluţionare a unor probleme, o anumită flexibilitate în
programul de lucru al salariaţilor etc.
Concomitent, se constată că, intuitiv, întreprinzătorul acordă o atenţie deosebită unora
dintre principalii stakeholderi ai firmei. Sunt foarte rari managerii- întreprinzători care nu
cunosc personal clienţii sau cei mai importanţi clienţi, faţă de care au un comportament
special, menit să-i păstreze să să-i determine să cumpere mai mult de la firmă. Relaţii
asemănătoare se cultivă cu principalii furnizori, atunci când posibilităţile de selecţie a lor sunt
reduse. Întreprinzătorii focalizaţi pe dezvoltare reuşesc aprope întotdeauna să-şi construiască
o relaţie bună la bancă, de natură să accelereze şi să uşureze obţinerea fondurilor necesare.
Această categorie se întreprinzători pun frecvent accent pe relaţiile cu administraţia locală,
comunitatea locală şi anumite firme furnizoare de servicii pentru întreprinderile mici şi
mijlocii.
Toate aceste elemente determină o puternică motivare a salariaţilor firmei şi a unei
părţi dintre ceilalţi stakeholderi, care se reflectă în eficacitatea ridicată a activităţilor din
cadrul firmei mici şi mijlocii.
Tendinţele principale care se prefigurează în exercitarea anternării în cadrul firmelor
mici şi mijlocii sunt:
- diversificarea ponderată a mijloacelor şi modalităţilor de motivare ca urmare a
creşterii nivelului de informare şi de pregătire managerială a întreprinzătorilor;
- diminuarea într-o anumită măsură a ponderii elementelor informale şi a celor moral-
spirituale în motivarea salariaţilor datorită, schimbărilor ce intervin în sistemul de
valori şi comportamente în societate, în natura relaţiilor umane; în cadrul acesta se
constată o anumită “răcire”, o scădere a rolului afectivităţii în relaţiile de grup,
cuplată cu ascensiunea elementelor de raţionalitate, de interes material şi profesional
individual.
- creşterea direcţionării motivării salariaţilor, în special şi a stakeholderilor în general,
spre înnoire şi performanţă în cadrul firmei, care devin din ce în ce mai mult condiţii
de supravieţuire, chiar şi în microfirmele tradiţionale, de tip meşteşugăresc.
Prin aceste tendinţe se caută să se menţină o puternică motivare în firmele mici,
generatoare de eforturi peste media societăţii şi cu rol major în supravieţuirea şi dezvoltarea
acestora, în condiţiile hiperconcurenţei actuale.
Capitolul 5 671
4.5.6. Particularităţi ale coordonării în firmele mici şi mijlocii
Coordonarea este funcţia managerială omniprezentă în managementul intreprenorial.

Explicaţiile sunt multiple. Dimensiunea şi complexitatea frecvent mai redusă a firmelor
conduse de întreprinzători manageri reduc într-o anumită măsură cerinţele manageriale de
natură previzională şi organizatorică, care se cer compensate printr-un plus de coordonare şi
antrenare. În al doilea rând, coordonarea implică un arsenal de metode şi tehnici manageriale
sensibil mai redus comparativ cu cele două funcţii menţionate, bazându-se într-o măsură
sensibil superioară pe simţul relaţiilor umane, flerul şi discernământul întreprinzătorilor.
Toate acestea explică larga utilizare a coordonării de către întreprinzătorii-manageri,
caracteristică importantă în firmele mici (vezi figura nr. 20).
Din punct de vedere instrumental, metodologic, se constată, de regulă, o mai redusă
utilizare a şedinţei, metoda de coordonare predominantă în firmele de dimensiuni mari, ca şi
tablourilor de bord, graficelor de lucru, schemelor de corelare a acţiunilor etc. În compensaţie,
întreprinzătorii-manageri folosesc pe scară largă coordonarea pe bază de discuţii bilaterale cu
componenţii organizaţiei. Acest tip de coordonare, costisitor sub aspectul consumului de timp,
asigură a bună comunicare şi se dovedeşte deosebit de eficace. În firmele familiale şi, în
general în microîntreprinderi, coordonarea prin discuţii bilaterale predomină absolut.
Particularităţi ale coordonării în firmele mici şi mijlocii
Manifestare quasipermanentă
şi intensă
Particulari
tăţile Utilizare redusă a şedinţei
coordonării de coordonare
Realizare predomnant sub

formă de discuţii bilaterale
Preponderent acţională (şi

nu
decizională)
Prezintă o puternică tentă
informală, nu rareori cu un
conţinut afectiv substanţial
Marcată substanţial de
viziunea şi caracteristicile
întreprinzătorului manager
În planul conţinutului, coordonarea intreprenorial-managerială este preponderent

acţională. Latura de armonizare decizională este sensibil mai redusă, datorită concentrării
proceselor decizionale la întreprinzătorul-manager. În foarte multe firme mici, de tip
meşteşugăresc, cu activităţi puternic tradiţionale şi cu un sistem relaţional bine pus la punct –
uneori chiar “sclerozat” – deciziile majore sunt foarte puţine, iar cele obişnuite, curente, se
adaptează în virtutea tradiţiei, fără să ridice probleme deosebite. Fireşte, situaţia este sensibil
diferită în firmele axate pe dezvoltare.
Elementele prezentate se reflectă şi într-o altă caracteristică importantă a coordonării
din firmele mici şi mijlocii şi anume în pronunţata lor tentă informală, ce prezintă adesea şi o
apreciabilă încărcătură afectivă.
Tendinţele care se pot prefigura în domeniul coordonării sunt în principal următoarele:
- creşterea treptată a bazei informaţionale formalizate de exercitare a coordonării,
consecinţă a extinderii utilizării informaticii moderne şi a telecomunicaţiilor, care se
reflectă în punerea la dispoziţia utilizatorilor de seturi de informaţii, cum ar fi
tablourile de bord, ce servesc ca bază pentru coordonare;
- extinderea utilizării într-o anumită măsură a şedinţei, ca urmare a creşterii nivelului
de pregătire generală şi managerială atât a întreprinzătorilor, cât şi a celorlalţi
componenţi ai firmei, mai ales în firmele axate pe dezvoltare;
- atenuarea parţială a puternicei tente informale a coordonării, mai ales în firmele de
dimensiuni medii şi mici, mai puţin în microîntreprinderi.
Cu toate aceste tendinţe, specificitatea şi importanţa majoră a coordonării în firmele mici
se menţin, ele reflectând în mare măsură personalitatea şi nivelul de pregătire al
întreprinzătorului-manager.
4.5.7. Particularităţi ale control-evaluării intreprenoriale
Asupra eficacităţii şi eficienţei firmelor mici şi mijlocii un impact apreciabil are

exercitarea funcţiei de control-evaluare, prin care se încheie ciclul managerial. Pentru
întreprinzător este deosebit de util să cunoască nu numai conţinutul general al acestei funcţii –
care se prezintă în orice manual bun de management – ci şi particularităţile sale (vezi figura
nr.21) în situaţiile intreprenoriale şi tendinţele actuale.
Specific exercitării control-evaluării în firmele mici este participarea directă a
întreprinzătorului-manager, care are frecvent un rol determinant pe acest plan. Acesta
foloseşte frecvent controlul direct realizat de el însuşi, personal. Foare rareori apelează la
delegarea unor sarcini mai puţin importante de control-evaluare şi aceasta, de regulă, în
firmele de dimensiuni mai mari. Din punct de vedere al conţinutului, predomină controlul
curent, efectuat adesea în timp real, pe măsură ce se derulează procesele de muncă în cadrul
firmei.
Definitorie pentru întreprinzătorii-manageri este concentrarea controlului asupra
activităţilor operaţionale ce dau profilul firmei – de producţie, comercializare, realizarea de
servicii. Alte activităţi, cum ar fi cele de personal sau financiar-contabile sunt, de regulă,
controlate numai tangenţial.
Capitolul 5 673
Particularităţi ale control-evaluării în firmele mici şi mijlocii
Realizarea Imprimarea unei

controlului preponderent puternice dimensiuni
pe baza “savoire-faire- constructive controlului
ului” generat de de către
experienţă şi mai puţin pe întreprinzătorul-
criterii, norme, standarde, manager
etc
Concentrarea Absenţa
controlului în activităţile quasitotală a
operaţionale (producţie, controlului de tip
comercializare etc.) care anticipativ
se înscriu în profilul
Implicarea
firmei
frecventă în realizarea
Axarea conţinutului
controlului a unor
pe aspecte curente, adesea
membri ai familiei
în timp real
Preponderenţa Absenţa frecventă,

absolută a conţinutului ami ales în microfirme a
direct exercitat de persoanelor şi
întreprinzător compartimentelor
specializate în control
Particularităţile
control-evaluării
Figura nr. 21.

În ceea ce priveşte metodologia de realizare a control-evaluării, se constată că este mai

puţin sofisticată. Rareori întreprinzătorii-manageri utilizează standarde, norme, criterii etc.
Cel mai adesea, controlul se bazează pe bunul simţ şi pe savoir-faire-ul dobândit pe bază de
experienţă.
Pozitiv este faptul că nu rareori contro-evaluarea efectuată de întreprinzătorul manager
are un caracter constructiv. El nu tratează controlul ca un scop în sine, aşa cum se întâmplă nu
rareori în firmele mari sau când acţionează organisme de control specializat. Constatările mai
deosebite ale controlului – pozitive şi mai ales negative – servesc pentru a adopta decizii în
favorarea îmbunătăţirii activităţii firmei. Viteza de reacţie este mai mare date fiind largile
competenţe de care dispune întreprinzătorul-manager şi puterea absolută pe care o deţine în
quasitotalitatea microfirmelor şi firmelor mici. Mai puţin pregnantă este această caracteristică
în firmele mari şi mijlocii.
În paralel, se constată şi absenţa quasitotală a control-evaluării de tip anticipativ. În
unele categorii de firme, cum ar fi cele de tip meşteşugăresc sau artizanale, necesitatea unui
asemenea control este sensibil mai redusă. Din păcate, în general, întreprinzătorul-manager
controlează prin raportare la necesităţile şi cerinţele actuale, omiţându-le sau ignorându-le
aproape total pe cele viitoare. Efectele propagate a ceea ce se derulează în prezent nu
constituie o preocupare semnificativă în numeroase firme mici şi mijlocii.
Specific microfirmelor familiale este implicarea directă şi indirectă în realizarea
controlului a unor membri ai familiei întreprinzătorului. De remarcat că aceasta se produce şi
atunci când respectivele persoane nu deţin posturi care să justifice o astfel de implicare şi
uneori chiar fără a lucra în firmă. Pe lângă unele consecinţe pozitive, participarea membrilor
familiei în exercitarea control-evaluării, mai ales când în firmă lucrează şi persoane străine,
creează tensiuni sau chiar conflicte.
În firmele de dimensiuni foarte mici, se constată utilizarea relativ frecventă a
autocontrolului. Salariaţii verifică ei înşişi rezultatul activităţii, fără intervenţia
întreprinzătorului-manager. Relaţiile apropiate dintre întreprinzătorul-manager şi cei câţiva
salariaţi, atmosfera care predomină, contribuie la o asemenea abordare a control-evaluării.
Absenţa persoanelor şi compartimentelor specializate în efectuarea controlului în acest
domeniu reprezintă un alt element favorizant pentru autocontrol. Utilizarea lui excesivă
determină o diminuare a rigurozităţii sale, cu efecte nefavorabile în planul calităţii produselor
şi serviciilor oferite.
Conceperea şi exercitarea control-evaluării în firmele mici şi mijlocii, ca de altfel şi
celelalte funcţii manageriale, cunoaşte anumite evoluţii sub formă de tendinţe:
- extinderea modalităţilor formalizate de efectuare a controlului, bazate pe standarde şi
norme, în ritmuri relativ accelerate, ca urmare a proliferării anumitor sisteme
moderne manageriale şi tehnice, cum ar fi ISO 9000-14000, managementul calităţii
totale (TQM). La această tendinţă contribuie şi reglementările juridice dezvoltate în
ultimele decenii, referitoare la protecţia consumatorului, mediului etc.;
- realizarea unui control din ce în ce mai complex şi riguros, în condiţiile creşterii
nivelului de pregătire al întreprinzătorilor, a intensificării concurenţei şi a modificării
culturii economice a populaţiei, în sensul situării în prim planul aşteptărilor,
sistemelor de valori, normelor comportamentale a elementelor referitoare la calitatea
Capitolul 5 675
produselor şi serviciilor, subsumate viziunii din ce în ce mai larg răspândite privind

calitatea vieţii;
- amplificarea substanţială a bazei informaţionale de exercitare a controlului inclusiv a
termenilor de referinţă în care acesta este conceput, datorită bombardamentului
informaţional la care întreprinzătorii sunt supuşi în ultimele decenii prin mass-media
şi a utilizării de calculatoare şi pachete de programe în cadrul firmelor mici şi
mijlocii.
Concluzionând, în viitor se poate anticipa o intensificare şi modernizare a control-
evaluării, care va contribui într-o măsură sporită la amplificarea funcţionalităţii şi
competitivităţii firmelor mici şi mijlocii*.
4.5.8. Principalele categorii de decizii ale întreprinzătorului
Eficacitatea activităţii oricărui manager şi performanţele firmei în care lucrează depind

decisiv de luarea deciziilor necesare, în perioada optimă, fundamentându-le în mod adecvat.
Fireşte, că cele afirmate sunt valabile pentru orice întreprindere, inclusiv pentru cele de
dimensiuni mai reduse.
Pentru întreprinzătorul-manager - şi cu un plus de acuitate pentru cel care nu are o
temeinică pregătire managerială - este esenţială cunoaşterea principalelor decizii pe care
trebuie să le adopte şi a periodicităţii lor. În tabelul nr. 13 este încorporată o astfel de listă,
care, în viziunea noastră, încorporează fondul principal de decizii de care depinde
funcţionalitatea şi performanţele firmelor mici şi mijlocii
Sinopticul principalelor decizii intreprenoriale
Tabelul nr.13
N Decizia (categoria) Periodici Domeniu O
r. crt. tatea implicat (**) bs.
(*)
1 Înfiinţare a unei firme U G
2 Elaborare a unui plan de U G
afaceri pentru firmă
3 Cumpărare a unei firme U G
existente
4 Începere a activităţii D G
economice a firmei
5 Vindere a unei firme U G
6 Asigurare a patrimoniului A G
firmei
*
O abordare parţial diferită a specificului controlului în firmele mici şi mijlocii se poate găsi la J. Bussiek,
Succes Contribution Management as Controlling System for the Succes – Orientated Operation of SME’s,
Recontres de St. Gall, 1998.

(*)
7 Amplasare a firmei U G
8 Angajare a unui manager D Ps
9 Stabilirea structurii D G
organizatorice (organigramei) firmei
1 Stabilirea descrierilor de D Ps,
0 posturi (fişe de post) C-D
1 Angajarea a executanţilor D Ps
1
1 Contractare a unui credit D FC
2
1 Stabilirea principalelor D C-D
3 documente informaţio-nale de
utilizat în firmă şi circuitul lor
1 Stabilirea planului de activitate A,L G
4 al firmei
1 Stabilirea bugetului de venituri A,L F-C
5 şi cheltuieli pentru perioada
următoare
1 Stabilirea programelor de L,S,Z P
6 producţie
1 Alegerea sistemului de D F-C, C-D
7 amortizare de utilizat în firmă
1 Construire a unei clădiri D C-D
8
1 Efectuare a unei investiţii D C-D
9
2 Stabilirea tehnicilor D G
0 informatice şi programele necesare
firmei
2 Contractarea tehnicii D C
1 informatice şi pachetelor de
programe cu anumite firme
2 Contractare a unui echipament D C
2
2 Asimilare a unui nou produs D C-D
3 sau serviciu
Capitolul 5 677

(*)
2 Cumpărare a anumitor licenţe, D C
4 brevete etc.
2 Modernizare a tehnologiei D C-D
5
2 Scoatere din fabricaţie a unui D C-D
6 produs sau serviciu
2 Renunţare la o tehnologie D C-D
7 depăşită
2 Comercializare pe o nouă piaţă D C
8
2 Renunţare vânzări de produse D C
9 pe o anumită piaţă
3 Contractare a vânzării de D C, Ps
0 produse sau servicii unui anumit
client
3 Stabilirea comisioanelor D C, Ps
1 practicate
3 Contractare a cumpărării de D C
2 materii prime, materiale, piese de
schimb etc. de la un anumit furnizor
3 Efectuarea de reclamă D C
3
3 Contractare de reclamă cu D C
4 anumite firme
3 Schimbare a distribuitorilor D C
5
3 Schimbare a furnizorilor D C
6
3 Schimbare a băncii cu care D F-C
7 lucrează
3 Apelarea la firme de D G
8 consultanţă şi training
3 Contractarea de servicii de D C, Ps
9 consultanţă sau training cu o anumită
firmă

(*)
4 Export a produselor pe o D C
0 anumită piaţă
4 Aprobarea consumurilor D P, F-C
1 specifice de materii prime, materiale
etc
4 Stabilirea nivelului costului A,L F-C, P
2
4 Stabilirea preţului de livrare pe A,L,D C, FC
3 produs şi/sau serviciu
4 Stabilirea punctului critic A,L FC
4 (beak-event) pentru produsele şi
serviciile firmei
4 Organizare a activităţilor de A,D P
5 producţie
4 Stabilire a cantităţii de produse A,L,S,Z P
6 de fabricat
4 Stabilirea mărimii stocurilor de A,L CP
7 materii prime, materiale etc
4 Stabilire a mărimii stocurilor A,L G
8 de produse finite
4 Încheiere a contractelor de D. Ps
9 muncă cu salariaţii
5 Introducere a sistemului ISO U G
0
5 Stabilire a nivelurilor de salarii D Ps
1
5 Mărire a salariilor A,L Ps
2
5 Acordare de prime A,L Ps
3
5 Repartizare a profitului A,T G
4
5 Aprobare a bilanţului contabil A,T G
5
5 Dezvoltare a firmei D G
6
Capitolul 5 679

(*)
5 Reducere a activităţii D G
7
5 Asociere cu alţi parteneri D G
8
(*) Se utilizează următoarele simboluri:
- A – decizii anuale
- L - decizii lunare
- S - decizii săptămânale
- Z – decizii zilnice
- U – decizii unice
- D – decizii la diverse perioade
(**) Se utilizează următoarele simboluri:
- G – pentru decizii privind ansamblul firmei
- C-D – pentru decizii din domeniul cercetării-dezvoltării
- C - pentru decizii din domeniul comercial
- P - pentru decizii din domeniul producţiei
- FC - pentru decizii din domeniul financiar-contabil
- Ps - pentru decizii din domeniul personal
- Dv- pentru decizii diverse
Din examinarea listei cu principalele categorii de decizii ce trebuie adoptate într-o firmă
de mici dimensiuni, se deprind mai multe caracteristici:
- extrema varietate a naturii deciziilor (comerciale, financiar-contabile, producţie,
cercetare-dezvoltare, personal etc.), ceea ce semnifică o mare eterogenitate de
cunoştinţe şi informaţii din partea întreprinzătorului-manager, deosebit de dificil de
asigurat;
- deciziile ca caracter general care se referă sau implică firma în ansamblul său sunt
cele mai numeroase. De aici decurge necesitatea ca întreprinzătorul-manager să aibă
o cuprinzătoare şi realistă viziune de ansamblu asupra activităţilor firmei;
- cea mai mare parte a deciziilor se adoptă nu periodic, ci la diverse perioade, în
funcţie de necesităţi, care nu prezintă o anumită ciclicitate. Această situaţie, care face
dificilă o planificare şi organizare din timp*, riguros eşalonate, crează multiple
presiuni asupra întreprinzătorului-manager, îi cere o mare viteză de reacţie şi-l
suprasolicită în anumite perioade.
Elementele cuprinse în sinopticul prezentat pot servi drept ghid orientativ decizional
întreprinzătorului-manager, ajutându-l să nu omită decizii importante şi atenţionându-l asupra
viitoarelor decizii, astfel încât să aibă timpul necesar pregătirii acestora. În situaţiile în care
constată cu nu poate fundamenta respectivele decizii cu forţele firmei, atunci se recomandă să
apeleze la sprijin extern, care poate fi găsit, de regulă, la firmele de consultanţă.
*
Aşa cum se poate proceda în cazu; deciziilor periodice.
4.6. Serviciile pentru întreprinderile mici şi mijlocii
4.6.1. Sfera serviciilor pentru firmele mici şi mijlocii
Realitatea economică demonstrează că nu există firme care să nu apeleze la persoane

şi/sau organizaţii din exteriorul lor pentru a le furniza anumite servicii. De aici, necesitatea
cunoaşterii serviciilor şi modalităţilor prin care firma maximizează beneficiile obţinute.
Serviciile pentru întreprinderile mici şi mijlocii, în funcţie de tipul necesităţilor pe care
le satisfac, se divid în două mari categorii:
- servicii curente;
- servicii suport al dezvoltării.
- Serviciile curente se referă la satisfacerea unor necesităţi de funcţionare cotidiană ale
firmei, fără de care aceasta nu-şi poate continua activităţile. În această categorie intră
serviciile de telefon, poştă, bancare, de asigurări, informatice, notariale, juridice, contabile etc.
Din lecturarea listei principalelor cerinţe, rezultă că firma mică şi mijlocie apelează la ele în
principal din două raţiuni. În primul rând, pentru că există organizaţii sau persoane
specializate care numai ele au competenţa necesară, dreptul şi responsabilitatea, recunoscute
prin lege, de a le efectua, având în vedere specificitatea importantă şi marile implicaţii
economice şi sociale pentru economia şi populaţia fiecărei ţări. Din această categorie fac parte
serviciile telefonice, poştale, bancare, de asigurări, notariale, juridice. În al doilea rând, firma
mică şi mijlocie apelează la anumite servicii curente care, deşi se pot realiza în firmă, având
în vedere caracteristicile sale – dimensiune, putere economică, natura activităţii, tipul
managementului utilizat – este oportun să fie cumpărate din afara sa. Din această categorie
pot face parte serviciile contabile, informatice, de întreţinere şi funcţionare a echipamentelor
firmei. De reţinut că, fără a apela la serviciile curente, o fimă mică şi mijlocie nu poate
supravieţui.
- Serviciile suport au în vedere satisfacerea unor necesităţi ale firmei mici şi mijlocii care
ţin de înfiinţarea şi dezvoltarea acesteia, de realizarea anumitor perfecţionări în cadrul său,
pentru care firma nu posedă competenţe necesare. Gama acestor servciii este relativ largă şi
cu tendinţă de diversificare: consiliere şi consultanţă în multiple domenii, pregătire sau
training, networking sau relaţional, garantare, complexe etc.
- Serviciile de consiliere şi consultanţă şi training sunt cele mai intens utilizate, în
special în domeniile financiar, managerial, marketing, tehnic, informatic, resurse umane etc.
- Serviciile de networking sau relaţionale au în vedere facilitarea accesului
întreprinzătorului şi a colaboratorilor săi la anumite informaţii, evenimente, acţiuni,
organizaţii etc. utile firmei. Serviciile de networking pentru întreprinderile mici şi mijlocii
sunt oferite de organizaţiile de IMM-uri, camerele de comerţ şi industrie, asociaţii pe
profesiuni (ale economiştilor, inginerilor, informaticienilor etc.), universităţi – prin asociaţiile
de absolvenţi (alumni), organizări de congrese, sau seminarii, fundaţii.
- Serviciile de garantare sunt relativ recent apărute, fiind oferite de organizaţii publice,
mixte sau private firmelor care au nevoie de credite.
- Servicii complexe, ultima categorie, se referă la furnizarea unui pachet de servicii
întreprinderilor mici şi mijlocii în condiţii avantajoase pentru acestea din punct de vedere
logistic, informaţional, spaţial, economic etc. Principalele modalităţi de asigurare a serviciilor
Capitolul 5 681
complexe sunt centrele de afaceri, incubatoarele de afaceri, aeropolurile, centrele infobusiness

ş.a. Oferirea de servicii complexe întreprinderilor mici prin modalităţile menţionate
înregistrează o rapidă proliferare în ultimii ani, datorită eficacităţii lor ridicate în plan
economic şi social.
Concluzionând, putem afirma că după 1980 se constată o puternică tendinţă de
amplificare şi diversificare a serviciilor suport, ca urmare a creşterii importanţei
informaţiilor, cunoştiinţelor, know-how-ului, care devin tot mai mult condiţionante pentru
supravieţuirea firmei pe termen lung şi dezvoltarea sa. În figura nr. 22 prezentăm sintetic
tabloul serviciilor pentru întreprinderile mici şi mijlocii.
Sfera serviciilor pentru întreprinderile mici şi mijlocii
Servicii
Curente Suport al înfiinţării

şi dezvoltării
Notarial
Contabi
Consult
Telefon
Asigura
Juridice
Comple
Bancar
Garant
Poştă
Networ
Trainin
anţă
king
are
le
re
xe
e
Figura nr. 22.

Firmele mici şi mijlocii apelează tot mai intens la serviciile menţionate şi datorită
puternicei tendinţe de externalizare a acestora, consecinţă firească a adâncirii diviziunii
muncii.
4.6.2. Necesităţile întreprinzătorilor pentru servicii
Premisa apelării întreprinzătorilor la servicii este conştientizarea necesităţii acestora.

Dacă aceasta se realizează într-un timp util, atunci întreprinzătorul se află în postura de a
căuta, obţine şi utiliza serviciile necesare în perioada oportună pentru el şi firma sa.
Pornind de la această necesitate, specialiştii Programului Naţiunilor Unite pentru

Dezvoltare au stabilit trei categorii de întreprinzători, identificând pentru fiecare principalele
categorii de necesităţi ce pot şi se recomandă să fie satisfăcute prin servicii profesioniste *,1.
Întreprinzătorul începător, cum indică şi denumirea sa, se află în faza de proiectare şi
punere în operă a afacerii. Principalele sale necesităţi de satisfăcut prin servicii de suport sunt
cuprinse în tabelul următor:
Principalele necesităţi de servicii ale întreprinzătorului începător

Tabelul nr. 14
N Necesităţi
r.
crt.
1 Consiliere privind descoperirea, obţinerea şi dirijarea capitalului firmei
2 Furnizarea de asistenţă privind elaborarea unui bun plan de afaceri
3 Obţinerea de informaţii şi analize asupra concurenţilor din sectorul de activitate al
viitoarei firme
4 Furnizarea de informaţii referitoare la volumul de vânzări şi potenţialul de creştere
economică din zona respectivă
5 Obţinerea de informaţii privind pieţele pe care se poate exporta şi cerinţele specifice ale
acestora
6 Îmbunătăţirea abilităţilor manageriale ale întreprinzătorului
7 Primirea unui training de bază privind consecinţele angajării rudelor, ale amestecării
fondurilor personale şi ale firmei, nedelegării de sarcini, competenţe şi responsabilităţi etc.
8 Asistenţă în identificarea clădirilor, echipamentelor şi serviciilor suport pentru noua

firmă
9 Facilitarea firmei de contacte cu alte întreprinderi prin intermediul asociaţiilor de tip
patronal
1 Ajutarea întreprinderii de intra în relaţii directe cu alte firme pentru aprovizionare, servicii,
0 distribuţie etc.
A doua categorie o reprezintă întreprinzătorul care se dezvoltă. Numărul celor care

fac parte din această categorie este sensibil mai redus, dar, din punct de vedere economic şi
social, sunt foarte importanţi, întrucât sunt cei mai eficace în a inova şi crea noi locuri de
muncă.
Potrivit unui studiu elaborat pentru ţările Uniunii Europene, numai 10% din firmele
mici şi mijlocii se dezvoltă rapid, deşi 20-25% au potenţial de creştere 1). Una dintre cauzele
care determină modificarea potenţialului este, fără îndoială, insuficienta conştientizare a
*
X X X United Nations Inter-Agency Resource Guide for Small Entreprise Development, UNDP, New
York, 2000, p. 16-20
1
O abordare foarte apropiată au şi specialiştii Băncii Mondiale. Vezi J.P Thibault, Strategies de Developpment
et Besoins de Services Conseil des Petites et Moyennes Entreprises Privés, Seminarul Băncii Mondiale,
Bucureşti, 1998.
Capitolul 5 683
necesităţilor de servicii suport şi de apelare la firmele specializate în acest domeniu. În tabelul

următor sunt înscrise principalele necesităţi pentru servicii suport.
Principalele necesităţi de servicii ale întreprinzătorului care se dezvoltă

Tabelul nr. 15
N Necesităţi
r. crt.
1 Sfătuirea privind aspectele specifice comerciale, financiare, manageriale,
tehnice, juridice etc. aferente dezvoltării firmei
2 Training pentru perfecţionarea managementului şi contabilităţii firmei
3 Consiliere referitoare la dezvoltarea produsului şi a poziţiei sale pe piaţă
4 Furnizarea de informaţii privind modalităţile de raţionalizare a costurilor care
contribuie la modernizarea producţiei
5 “Ghidarea” întreprinzătorului în ceea ce priveşte perfecţionarea forţei de
muncă din firmă şi/sau reducerea sau amplificarea numărului său
6 Furnizarea de informaţii referitoare la partenerii şi asociaţii de afaceri
7 Consiliere privind politicile de realizare şi de creştere a exportului
8 Asistenţă referitoare la perfecţionarea proceselor de producţie şi creşterea
calităţii produselor furnizate
9 Furnizare de informaţii privind subcontractarea, societăţile şi francisele
1 Obţinerea de informaţii şi training în domeniul promovării noilor tehnologii
0 şi investiţii
O ultimă categorie de întreprinzători, delimitată de specialiştii ONU este

întreprinzătorul de tranziţie, prin care desemnează acele persoane din fostele ţări comuniste
care preiau prin privatizare firmele de stat. Deşi din punct de vedere al rigurozităţii
considerarea aceastei categorii de manageri ca întreprinzători, ridică mai multe semne de
întrebare, având în vedere multiplele probleme cu care România se confruntă în acest
domeniu, apreciem util să redăm necesităţile lor de servicii formulate de specialiştii ONU
(vezi tabelul nr.16).
Principalele necesităţi de servicii ale întreprinzătorului în tranziţie

Tabelul nr.16
N Necesităţi
r. crt.
1 Furnizare de analize şi sfaturi în domeniul strategiei şi politicilor de dezvoltare
ale firmei
1 )
x x x Support Services to SME’s in the Growing Phase, European Forum – SME’s in the Growth Phase,
Wien, 1998.
2 Consiliere referitoare la privatizare şi implicaţiile sale în planul restructurării

firmei
3 Asistenţă privind sistemul managementului total al calităţii şi modalităţile de
perfecţionare ale firmei
4 Training în identificare pieţei şi dezvoltarea produselor potrivit standardelor
comerciale
5 Consiliere referitoare la perfecţionarea forţei de muncă a firmei şi/sau
reducerea sau diminuarea numărului acesteia
6 Furnizarea de modalităţi privind satisfacerea de către firmă a cerinţelor de
natură ecologică
7 Instruire privind asigurarea protecţiei forţei de muncă din multiple puncte de
vedere
8 Consiliere referitoare la perfecţionarea şi/sau înlocuirea tehnologiilor
9 Consiliere privind igienizarea producţiei
1 Consilierea asupra promovării noilor tehnologii
0
1 Oferirea de sfaturi privitoare la implicarea salariaţilor în procesul de
1 privatizare
Pentru fiecare dintre categoriile de necesităţi menţionate – care, repetăm, nu sunt
exhaustive - întreprinzătorilor respectivi li se recomandă să apeleze la serviciile suport.
Referitor la satisfacerea necesităţilor de servicii ale întreprinzătorilor este important să
se reţină două aspecte:
- aceste necesităţi sunt sensibil diferite, în funcţie de faza ciclului de viaţă al firmei şi
fireşte, de condiţiile concrete ale fiecăruia, iar întreprinzătorii este necesar să
conştientizeze pe deplin această realitate şi să o ia în considerare.
- furnizorii de servicii se diferenţiază şi ei într-o anumită măsură, în funcţie de faza
ciclului de viaţă al firmei. Sunt furnizori de servicii suport care lucrează numai cu
firme în curs de înfiinţare sau care recent au început să funcţioneze, alţii numai cu
firme care se dezvoltă şi, de regulă, cu o anumită specializare pe ramuri sau domenii
de activitate.
Identificarea necesităţilor de servicii suport şi ierarhizarea lor în funcţie de impactul
avut în condiţiile concrete ale fiecărei firme, este adesea esenţială pentru viitorul
întreprinzătorului şi al întreprinderii sale.
4.6.3. Furnizorii de servicii pentru întreprinderile mici şi mijlocii
În mod firesc, identificarea necesităţilor firmei pentru servicii trebuie urmată de
căutarea furnizorilor de servicii. De un mare ajutor este cunoaşterea furnizorilor potenţiali de
servicii pentru firmele mici şi mijlocii.
În figura nr. 22 se prezintă lista acestora pentru condiţiile specifice din România.
Centrele de consultanţă şi centrele de training, care pot fi publice, private sau
mixte, frecvent sunt specializate pe anumite domenii – management, financiar, marketing etc.
În România cele mai numeroase sunt centrele profilate pe problematica managerială. Centrele
Capitolul 5 685
asigură, de regulă, un nivel mediu al calităţii serviciilor şi al preţurilor solicitate. Cele mai
bune centre de consultanţă de află în marile oraşe care sunt importante centre universitare şi
ştiinţifice. În oraşele mai mici, astfel de centre se regăsesc rar şi, cel mai adesea cu un nivel
mediocru al serviciilor.
. Potenţialii furnizori de servicii suport pentru întreprinderile mici şi mijlocii
1 Centre de consultanţă
2 Consultanţi independenţi
3 Centre de afaceri
4 Incubatoare
5 Infocentre
6 Cabinetele de avocatură
7 Firme de audit contabil
8 Centre de training
9 Bănci
Furnizori
potenţiali de 1 Societăţi de valori imobiliare
servicii suport 0
1 Fonduri de investiţii
1 Societăţi de asigurări
1
2 Societăţi de leasing
1
3 Institute şi/sau centre de cercetări şi
1 proiectări
4 Universităţi
1
5 Fundaţii
1
6 Fonduri de garantare
1
7 Organizaţii ale întreprinderilor mici şi
1 mijlocii
8 Camere de comerţ şi industrie
1
Figura nr.23
9
Consultanţii independenţi există într-un număr relativ ridicat. Calitatea serviciilor şi
preţurilor acestora este foarte eterogenă. Adesea, dau consultanţă pe bază informală, fără
contracte. Apelarea le serviciile lor trebuie făcută cu multă precauţie. Tarifele relativ reduse
solicitate de o mare parte a acestora îşi găsesc corespondent în nivelul scăzut al serviciilor
oferite.
Centrele de afaceri, au început să fie înfiinţate relativ recent, o bună parte cu finanţări
externe. Frecvent, ele oferă o gamă variată de servicii. În general, se constată că pe perioada
finanţării externe sau publice, oferă servicii apropiate de nivelul mediu al calităţii pe piaţa
românească. Ulterior, cu foarte mici excepţii, centrele fie se închid, fie îşi restrâng foarte mult
activitatea.
Incubatoarele sunt foarte larg utilizate în alte ţări, servind pentru oferirea unui pachet
complex de servicii şi facilităţi pentru înfiinţarea, funcţionarea şi dezvoltarea de firme mici şi
mijlocii, în special cu nivel tehnic mai ridicat. În esenţă, un incubator rezidă într-un spaţiu
care are infrastructura necesară înfiinţării şi funcţionării de firme, fiind în exclusivitate pentru
această destinaţie şi unde se oferă o serie de facilităţi şi servicii economice sau tehnice
necesare firmelor mici şi mijlocii. Fără îndoială, în viitorul apropiat ele vor cunoaşte o mare
extindere, similară cu cea din Uniunea Europeană. Plasarea unei firme într-un incubator este
recomandabilă ori de câte ori există această oportunitate, datorită mediului favorizant pe care
îl asigură*. Preţurile pe care firma le plăteşte sunt, de regulă, inferioare mediei pieţii, iar
calitatea peste medie.
Infocentrele sau centrele de informare sunt organizaţii specializate pe furnizarea de
servicii de informaţii firmelor, vizând în special facilitarea contactelor de afaceri între firme, a
networkingului în general. Conceptul de infocentru a fost consacrat de practica ţărilor Uniunii
Europene unde, cu finanţare publică integrală sau parţială, funcţionează peste 300 de astfel de
unităţi. Mai mult, aceste centre sunt conectate între ele, astfel încât favorizează dezvoltarea de
acţiuni de networking, comerciale, tehnice, nu numai pe scară locală sau naţională, ci şi
europeană. În România, cu asistenţă UE, a fost înfiinţat şi funcţionează cu bune rezultate un
asemenea centru. Se proiectează extinderea lor. Marele avantaj pentru întreprinderile mici şi
mijlocii este facilitarea accesului la informaţii şi relaţii în condiţiile unor preţuri modice.
Cabinetele de avocatură şi firmele de audit contabil sunt două tipuri de organizaţii
ce oferă servicii specializate strict pe anumite domenii. Totdeauna sunt private, iar calitatea
serviciilor este corelată cu preţul acestora, în condiţiile unor variaţii apreciabile de la o firmă
la alta. În marile oraşe, unde există specialişti competenţi şi un număr mare de agenţi
economici, din care o proporţie apreciabilă cu un potenţial economic, apreciabil, multe
cabinete de avocatură şi firme de audit oferă servicii de bună calitate şi la preţuri apreciabile.
Ca regulă, calitatea serviciilor acestora şi preţurile lor se reduc odată cu dimensiunea oraşelor
şi puterea economică.
Băncile şi fondurile de garantare oferă servicii mai ales de natură financiară şi
investiţională. Pentru întreprinderile mici şi mijlocii sunt importante mai ales serviciile
referitoare la obţinerea de credite. Frecvent, băncile şi, respectiv fondurile de garantare,
elaborează pentru firmele mici şi mijlocii documentaţia necesară - în special planuri de afaceri
şi studii de fezabilitate – pentru obţinerea de credite. Unele bănci şi-au creat chiar centre sau
departamente speciale, care oferă asemenea servicii. Calitatea acestora este, de regulă, bună,
iar nivelul tarifelor practicate, medii sau peste medie. Relaţiile întreprinderilor mici şi mijlocii
cu băncile şi, respectiv, fondurile de garantare, de pe acest palier au un caracter oarecum
special, întrucât, frecvent, apelarea la serviciile acestora este condiţionantă rezolvării
finanţării firmei.
Societăţile de valori mobiliare şi fondurile de investiţii, ultimele în fapt o variantă a
primelor, specializate în domeniul investiţional, au apărut relativ recent în peisajul economiei
*
O prezentare cuprinzătoare a incubatorului de afaceri, însoţită de cazuri din experienţa mai multor ţări, se
poate găsi în lucrarea editată sub egida OCDE, Business Incubator OECD, Pars, 1999.
Capitolul 5 687
româneşti. Ambele oferă servicii de natură financiară. Până în prezent, doar un număr relativ
redus de firme mijlocii au apelat la serviciile lor. În viitor, pe măsura maturizării economiei de
piaţă şi a reluării creşterii economice, vor spori şi solicitările de acest tip servicii din partea
firmelor mici şi mijlocii. Deocamdată, tarifele serviciilor oferite sunt destul de ridicate, însă
ele pot contribui la atragerea de finanţări pentru anumite categorii de firme.
Societăţile de leasing şi societăţile de asigurări1 au înregistrat o dinamică relativ
accentuată. Mai ales societăţile de asigurări, în perioada 1990-1997 au crescut foarte mult ca
număr şi calitate a serviciilor. Pentru viitor, ambele vor continua să se extindă relativ rapid,
datorită multiplelor avantaje ale leasingului şi respectiv, necesităţii de asigurare după
standardele internaţionale. Preţurile la serviciile de leasing şi asigurări, ca şi calitatea acestora,
sunt medii. Concurenţa destul de puternică în fiecare din cele două domenii va crea treptat
condiţii mai atractive de accesare a lor de către întreprinzători.
Universităţile, institutele şi centrele de cercetare şi proiectări sunt în majoritatea
lor organizaţii cu o tradiţie apreciabilă în România, cu toate avantajele şi dezavantajele care
decurg din această situaţie. Universităţile furnizează numeroase programe de training pentru
firme şi, în domeniile de specialitate şi unele servicii de consultanţă. Tradiţional, universităţile
conlucrează cu firmele mari, în ultimii ani conturându-se o accentuare a orietării spre sectorul
economic mic şi mijlociu. Institutele şi centrele de cercetări şi proiectări realizează aceeaşi
gamă de servicii, cu un plus de intensitate şi calitate în consultanţă şi cu un minus în training.
Calitatea, ca şi preţurile solicitate, atât de universităţi, cât şi de centre, sunt de cele mai multe
ori de nivel mediu. Cel mai adesea, cei mai buni profesori şi consultanţi îşi desfăşoară
activitatea de training şi consultanţă pentru firme în cadrul altor organizaţii unde câştigă
sensibil mai mult.
Fundaţiile au apărut în România într-un număr foarte mare, ocupându-se de
numeroase probleme. O proporţie apreciabilă au preocupări în domeniul consultanţei şi
trainingului pentru agenţii economici. Cea mai mare parte a acestora s-au înfiinţat cu finanţare
externă. UNDP, UNIDO, Banca Mondială, Know-How Fund, guvernele german, austriac,
canadian, american etc. au sprijinit înfiinţarea de fundaţii. Eterogenitatea naturii, calităţii şi
preţurilor serviciilor practicate este extrem de mare. Calitatea serviciilor oferite este frecvent
mediocră. La încetarea sau diminuarea finanţării externe, majoritatea fundaţiilor funcţionează
la nivelul de supravieţuire. În abordarea acestor organizaţii, se recomandă întreprinzătorilor să
fie foarte precauţi.
În cadrul organizaţiilor de întreprinderi mici şi mijlocii şi camerelor de comerţ şi
industrie funcţionează o varietate de subdiviziuni organizatorice care oferă training şi
consultanţă pentru firmele mici şi mijlocii. Numărul foarte mare al acestora şi condiţiile
diferite de funcţionare se reflectă şi în eterogenitatea serviciilor oferite. +i aici se aplică regula
care s-a desprins din prezentarea furnizorilor precedenţi de servicii – cei din oraşele mari, cu
potenţial ştiinţific, educaţional şi economic mai puternic, oferă servicii superioare din toate
punctele de vedere, comparativ cu ceilalţi. Avantajul comparativ al asociaţiilor de IMM-uri şi
al camerelor de comerţ şi industrie este cunoaşterea mai bună a specificului agenţilor
economici mici, ceea ce se reflectă într-o adaptabilitate superioară a serviciilor oferite la
cerinţele acestora.
1
D. Constantinescu (coord.), Asigurări şi reasigurări, Editura tehnică, Bucureşti, 1998.
Cunoaşterea tipologiei furnizorilor de servicii de suport pentru întreprinzători, deşi

foarte utilă, nu este însă suficientă. Întreprinzătorul trebuie să identifice concret furnizorii de
servicii accesibile lui, pentru domeniu de care se ocupă şi în zona în care îşi desfăşoară
activitatea.
De aceea este necesar să cunoască şi sursele de identificare a furnizorilor de servicii.
În figura nr. 24 sunt prezentate aceste surse pe care întreprinzătorul trebuie să le consulte.
Principalele surse de informaţii privind furnizorii
de servicii suport pentru firmele mici şi mijlocii
Publicaţia Revistele de specialitate economice,

Pagini Aurii manageriale, tehnice etc.
Anuare de
consultanţă şi Serviciile
training Internet
Sursedede
Surse
Organizaţiile informaţiipentru
pentru
informaţii
patronale şi servicii
servicii Organizaţiile
profesionale
(CNIMMPR,AGER, de întreprinderi
AGIR etc.) mici
şi mijlocii
Agenţiile Camerele de
guvernamentale cu profil comerţ şi industrie
economic (ANDR, ANOF
etc.)
Asociaţia
consultanţilor din
România (AMCOR)
Figura nr. 24.
4.6.4. Consilierat şi consultanţă intreprenorială
Forma cea mai necesară şi utilizată de servicii pentru întreprinderile mici şi mijlocii o
reprezintă consultanţa, împreună cu o subcategorie a sa, care tinde să se autonomizeze,
consilieratul. Prin intermediul lor se satisfac cea mai mare parte a necesităţilor intreprenoriale
evidenţiate în subparagraful anterior.
Prin serviciu de consultanţă desemnăm orice formă de ajutor, plătit direct sau
indirect, cu privire la conţinutul, desfăşurarea sau structura uneia sau mai multor activităţi pe
care o firmă o primeşte de la o persoană sau organizaţie specializată externă, în cadrul căreia
Capitolul 5 689
consultantul nu răspunde de execuţia şi rezultatele activităţilor, ci colaborează cu personalul

cărora le-au fost atribuite responsabilităţile respective. La baza acestei definiri se află
abordarea lui Milan Kubr, din cartea consacrată consultanţei, publicată şi în România 1.
Mai recent, în unele ţări dezvoltate a început să se delimiteze consultanţa de
consiliere*. Prin consiliere, potrivit specialistului britanic B. Dunsby 2, desemnăm furnizarea
unui sfat competent şi imparţial promotorilor unei potenţiale sau existente firme, pe baza unei
ample exeperienţe în afaceri şi cunoaşteri ale situaţiei actuale dintr-un anumit domeniu, pe
care clientul îl va valorifica în viitoarele sale activităţi. Potrivit acestei abordări, consilieratul
este mai general, mai puţin concret, costă mai puţin sau se obţine chiar gratis, pe când
consultanţa implică cunoştiinţe mai aprofundate, eforturi mai substanţiale, recomandarea de
soluţii pentru care se plătesc sume substanţiale.
Întreprinderile mici şi mijlocii manifestă faţă de serviciile de consilierat şi consultanţă,
indiferent de domeniu, mai multe cerinţe, dintre care o parte sunt specicife, ele fiind valabile
şi pentru firmele mari cu un mare potenţial economic. Aceste cerinţe sunt prezentate în tabelul
nr. 17.
Cerinţele întreprinderii mici şi mijlocii faţă de serviciile de consilierat şi

consultanţă
Tabelul nr. 17
Nr Cerinţe
. crt.
1 Să fie uşor accesibilă
2 Să se realizeze în timp scurt
3 Să nu implice un volum mare de muncă
4 Să fie ieftină
5 Să fie eficace
6 Să prezinte o pronunţată dimensiune
educaţională
7 Să genereze rezultate economice în timp
scurt
Din punct de vedere intreprenorial este esenţial să cunoşti situaţiile în care este nevoie
să recurgi la consilierat şi/sau consultanţă. Specialiştii au identificat 9 asemenea situaţii, pe
care le enumerăm în figura nr. 25
1
M. Kubr, Manualul consultanţei în management, AMCOR, Bucureşti, 1992.
*
În România, în faza actuală, cei doi termeni se folosesc ca sinonimi.
2
B. Dunsby, Quality Assurance in Business Counselling – the Role of a Profesional Institute, ICBS
Conference, Sidney, 1999.
Pentru a beneficia la maximum de consultanţă este esenţială selecţionarea

consultantului potrivit pentru firma şi întrperrinzătorul respectiv. Principalele aspecte care
se recomandă să fie avute în vedere sunt următoarele:
- domeniul de competenţă al consultantului să corespundă cu natura şi complexitatea
problemelor de rezolvat;
- consultantul să posede experienţa relevantă în domeniul respectiv;
- existenţa unor bune referinţe de la clienţii consultantului pentru consultanţa acordată
în rezolvarea unor probleme similare;
- cerinţele de preţ, avans şi efectuare de plăţi ale consultantului să fie rezonabile, în
raport cu posibilităţile financiare ale firmei;
- disponibilitatea consultantului de a furniza serviciile solicitate în perioada în care
avem nevoie;
- potrivirea sau congruenţa între stilul consultantului, stilul întreprinzătorului şi cultura
organizaţională a firmei respective;
- realizarea transferului de know-how de la consultant la întreprinzător şi salariaţii săi,
astfel încât după terminarea consultanţei să se poată derula cu succes activităţile
respective;
- existenţa unui cod de conduită a consultantului care să garanteze confidenţialitatea şi
profesionalismul său.
- disponibilitatea consultantului de a negocia termenii acordării consultanţei;
- avantajul competitiv al consultantului comparativ cu concurenţii săi.
În funcţie de aceste criterii se selecţionează unul sau mai mulţi consultanţi. În cazul
unor consultanţe mai complexe – care se practică mai rar de către întreprinderile mici şi
mijlocii – se elaborează termenii de referinţă pentru contractarea consultanţei respective. În
situaţii obişnuite, întreprinzătorul începe negocierile cu potenţialii consultanţi pe baza unui
punctaj se sintetizează: obiectivul urmărit, problemele principale de abordat, principalele
restricţii de considerat, conţinutul serviciului solicitat consultantului şi efectele aşteptate de la
consultanţă. Negocierile se încheie cu semnarea contractului de consultanţă, care trebuie să
fie cât mai concret cu putinţă în ceea ce priveşte conţinutul şi termenii consultanţei.
Capitolul 5 691
Principalele situaţii intreprenoriale în care se recurge la consiliere şi

consultanţă
Domeniu nou,
în care firma nu dis-
pune de oameni
competen\i
Întreprinzătorul 1
este tip de samurai
sau de „lup Aspect sau
singuratic” şi simte activitatea de
nevoia să discute importanţă crucială
ideile şi proiectele 2pentru firmă, în care
7
sale cu un specialist este nevoie de cea mai
care nu-i este bună soluţie
subordonat
Situaţii
Situaţii
intreprenoriale
Cerinţele intreprenoriale
finanţatorului firmei, Absenţa
care doreşte ca 6 temporară a forţei de
aceasta să se bazeze 3
muncă specializate într-
pe cele mai bune un anumit domeniu
sfaturi de specialitate
disponibile într-un
anumit domeniu
Aspect sau
problemă majoră,
unde este important
4
un punct de vedere
Necesitatea independent
pregătirii anumitor
specialişti ai firmei
prin mentoring, prin
interac\iune directă 5
cu un consultant de
prestigiu
Figura nr.25. Principalele situaţii intreprenoriale în

care se recurge la consiliere şi consultanţă
Figura nr. 25
Pentru eficacitatea consultanţei este foarte important modul cum demarează.
Întreprinzătorul-manager este necesar să aibă în vedere mai multe aspecte:
- stabilirea unei persoane din firmă, responsabilă de consultanţă, care va colabora
permanent cu consultantul respectiv;
- înaintarea de către consultant, întreprinzătorului-manager a programului de
consultanţă, discutarea şi definitivarea sa;
- prezentarea echipei manageriale şi specialiştilor implicaţi consultantului, punctând
obiectivele, conţinutul, eşalonarea consultanţei şi modul în care acesta va colabora cu
persoanele din organizaţie, începând cu furnizarea informaţiilor necesare;
- prezentarea de către consultant a listei cu documentele de consultat şi informaţiile de
primit din firmă; de asemenea trebuie punctate aspectele considerate esenţiale de
consultat în colaborarea cu personalul firmei;
- stabilirea unui spaţiu de muncă pentru consultant, asigurând condiţiile strict necesare
(accesul la calculator, telefon, fax, secretară etc) pentru a putea lucra cu maximum de
eficacitate.
După această fază incipientă, se trece la derularea efectivă a consultanţei, potrivit
programului de lucru prestabilit. Esenţial este ca pe întreg parcursul consultanţei să se
realizeze o permanentă comunicare şi consultare între întreprinzătorul-manager şi consultant.
În cazul consultanţelor mai îndelungate – de ordinul săptămânilor sau lunilor – care se
utilizează mai rar în firmele mici şi mijlocii, după fiecare acţiune sau etapă prevăzută în
programul de consultanţă se face o evaluare comună a rezultatelor, cu participarea
principalelor persoane implicate. Dacă consultanţa acoperă o perioadă scurtă - câteva zile –
atunci evaluările se recomandă să se efectueze zilnic. Aceste evaluări, dublate de
monitorizarea pe care întreprinzătorul manager o face quasipermanent, direct sau printr-o altă
persoană, sunt esenţiale pentru atingerea obiectivelor consultanţei.
O atenţie aparte trebuie acordată pe parcursul consultanţei depăşirii eventualelor bariere
comunicaţionale între consultant şi personalul firmei. Cel mai adesea, aceste bariere se
datorează diferenţelor în perceperea situaţiilor, terminologiei folosite de consultant şi
condiţiilor psihologice ce apar atunci când o persoană străină, cu o competenţă deosebită se
află pentru o scurtă perioadă într-o firmă mică sau mijlocie.
Capitolul 5 693
Încheierea consultanţei trebuie întotdeauna însoţită de o evaluare de ansamblu a

întregului proces şi a rezultatelor concrete ce au fost obţinute. Se recomandă ca evaluarea să
se facă - cel puţin parţial - în prezenţa şi cu participarea consultantului.
Ea nu trebuie să se rezume la elemente constatative, că să prefigureze ce trebuie făcut în
continuarea, fără şi/sau concomitent cu eventuala continuare a consultanţei. O atenţie
desoebită trebuie acordată stabilirii modalităţilor de concretizare a recomandărilor
consultantului, care reprezintă, de regulă, principalul său produs. Fireşte, odată cu finalizarea
consultanţei se achită ultimele obligaţii financiare faţă de consultant.
Ulterior, la anumite intervale, în funcţie de natura consultaneţei – 1,3, sau 6 luni – este
utilă evaluarea stadiului implementării recomandărilor consultantului, adoptându-se
măsurile de corecţie şi/sau perfecţionare care se impun.
Din întreaga prezentare a elementelor referitoare la consultanţă rezultă că ea se bazează
pe un mecanism ce incumbă în principal etapele prezentate în figura nr. 26.
Etapele consultanţei
1 Stabilirea necesităţii pentru serviciul de consultanţă
2 Formularea punctului de vedere al întreprinzătorului-manager privind

obiectivul, conţinutul, termenii şi efectele consultanţei
3 Selecţionarea consultanţilor potenţiali
4 Negocierea şi încheierea contractului de consultanţă
Prezentarea consultantului personalului implicat şi demararea

5 consultanţei
6 Derularea consultanţei, monitorizarea şi evaluarea sa
7 Încheierea consultanţei şi evaluarea sa finală
8 Realizarea de evaluări periodice, însoţite de corecţii şi perfecţionări
Figura nr. 26.

Mecanismul de consultanţă descris se aplică în toate domeniile în care firma mică sau
mijlocie o solicită, dintre care cele mai frecvente sunt următoarele:
- managerial
- financiar
- marketing
- comercial
- tehnic
- investiţional
- resurselor umane
- audit contabil
- informatică
- juridică
Fireşte, în aceste domenii apar anumite elemente specifice, în fiecare etapă a
mecanismului de operaţionalizare a serviciului de consultanţă, în funcţie de particularităţile
sale.
Pentru valorificarea la maximum, printr-un mecanism riguros a consultanţei, indiferent
de domeniul în care se exercită, pledează şi preţul său destul de ridicat. Spre exemplu, în
domeniul de vârf al tehnicii de calcul, câştigurile anuale ale unui consultant partener (rangul
cel mai înalt) din SUA, specializat pe elaborarea de strategii sunt între 3.000.000 USD şi
1.500.000 USD, coborând pentru consultantul obişnuit la 70.000-105.000 USD1.
În final, o ultimă remarcă. Succesul consultanţei depinde de cunoaşterea şi punerea în
operă a întregului mecanism prezentat. El evidenţiază foarte clar că o consultanţă eficace este
condiţionată de o intensă pregătire, de cooperare şi supervizare permanentă pe parcursul
realizării ei, de finalizarea recomandărilor consultantului şi evaluarea ulterioară a rezultatelor
obţinute, însoţită de corecturi şi perfecţionări.
4.7. Trainingul intreprenorial
4.7.1. Specificul pregătirii intreprenoriale
În mod firesc, conţinutul şi modalităţile specifice ale trainingului intreprenorial decurg

din pronunţata specificitate a activităţilor intreprenoriale.
Edificatoare din acest punct de vedere sunt elementele încorporate în tabelul nr. 18,
realizat de renumitul specialist canadian Jacques Filion 1, pornind de la lucrările luii
Mintzberg, Kotter şi Hill.
Principalele diferenţe între sistemele de activităţi realizate

de manageri şi întreprinzători
1
x x x Sharp Rise in Salaries Could Led to Organizational Problems, in Global LT Report, nr. 1, 1998,
p. 5
1
J. Fillion, Entrepreneurship and Management Differing but Complementary Processes, în Cahier de
recherche, nr. 940401, 1994
Capitolul 5 695
Tabelul nr. 18
N Caracteristici ale activităţii

r. Întreprinzătorilor
C Managerilor
rt.
1 Activitate centrată asupra Activitate centrată pe viziune, stabilire
utilizării eficace şi eficiente a de obiective şi identificarea de resurse pentru a
resurselor în vederea îndeplinirii le realiza
obiectivelor
2 Elementul esenţial rezidă în Elementul esenţial constă în iniţierea
adaptarea la schimbări schimbării
3 Modelele sau structurile de Modelele sau structurile muncii implică
realizare a muncii implică în primul cu prioritate imaginaţie şi creativitate
rând analize raţionale
4 Acţionează în cadrul Defineşte roluri şi sarcini ce creează un
organizatoric existent cadru organizatoric
5 Munca centrată asupra Munca concentrată asupra proiectării de
activităţilor ce iau în considerare activităţi, rezultând dintr-o viziune diferită
evoluţiile mediului firmei asupra mediului1
Într-o abordare şi mai analitică Arturo Tolentino, expert la Organizaţia Internaţională a
Muncii de la Geneva, reliefează că întreprinzătorii realizează două tipuri de funcţii şi roluri
– intreprenoriale şi manageriale1.
A. Componentele şi funcţiile intreprenoriale au la bază caracteristicile
întreprinzătorului, care se pot evidenţia prin prezentarea profilului său.
Profilul întreprinzătorului1
Tabelul 19
N
r. Caracteristici Trăsături
crt.
1 - Încredere în capacităţile sale
Încredere în sine - Independenţă
- Optimism
2 - Persistenţă şi perseverenţă
Voinţă puternică - Hotărâre
1
1
A. Tolentino, Training Development of Entrepreneur Managers of Small Entreprises, ILO, Geneva,
1997, p 2-8
1
G. Meredith, R. Nelson, P. Neck, The Practice of Entrepreneurship, ILO, Geneva, 1982
3 - Orientare spre realizări

Orientare spre sarcini/rezultate - Harnic, direcţionat şi plin de
energie
- Iniţiativă
4 - Evaluator de riscuri şi capacitate
Asumator de eşecuri de a-şi asuma riscuri calculate
- Disponibilitate pentru
“provocări” (challenges)
5 - Bun comunicator
Leadership - Capacitate de a se înţelege cu alţii
- Responsiv la sugestii şi critici
- Grija faţă de alte persoane
- Dezvoltă alte persoane
6 - Inovativ, creativ
Originalitate - Flexibil în gândire
- Dispune de resurse interne
- Cunoştiinţe cuprinzătoare
7 - Perspicacitate
Orientare spre viitor - Viziune
- Perceptivitate
Întreprinzătorul îşi operaţionalizează calităţile, cunoştiinţele şi deprinderile, exercitând

anumite funcţii intreprenoriale specifice, ce pot fi sintetizate astfel :
- Realizarea de legături între afacerea sa şi mediul implicat
- Dezvoltarea de relaţii formale şi informale cu membrii familiei, prieteni, alţi oameni de
afaceri, de la care obţine informaţii, sprijin şi resursele esenţiale în vederea demarării şi
derulării activităţii noii firme
- Perceperea de oportunităţi economice, testarea de idei, obţinerea de informaţii şi
cunoştiinţe privind cele mai bune practici şi mobilizarea resurselor pentru a crea noua
întreprindere
- |inerea la curent cu evoluţiile tehnice şi/sau comerciale şi dezvoltarea pe această bază de
noi abordări manageriale şi soluţii de specialitate pentru rezolvarea problemelor 1
Pentru a operaţionaliza aceste funcţii, întreprinzătorul trebuie să posede anumite

competenţe prezentate sintetic în figura nr. 27 Perce
ptivitate
Principalele competenţe intreprenoriale Abilitat
Capacitat
e relaţională e
analitic
Competenţe ă
Abilita Capacitate
1
te de D.Weicker, Cooperative and Competitive Networking by Entrepreneurs, A Critical
D.Tjosvold, decizional
Incidents
Study, in Journal of intreprenoriale
a Small Business Management, vol.31, nr. 1, 1993 ă
negocia
Putere de Iniţiativ
convingere ă
Empat Capacitate
ie de a învăţa
Capitolul 5 697
Figura nr. 27
B. Concomitent, întreprinzătorul exercită cele cinci funcţii manageriale* bine

cunoscute, fireşte cu anumite particularităţi generate de specificul intreprenorial **.
Diferenţele de conţinut şi mod de operaţionalizare a muncii întreprinzătorului faţă de
cele ale managerului se reflectă şi în deosebirile de orientare între pregătirea
intreprenorială şi pregătirea managerială, care sunt prezentate în tabelul nr. 20
Principalele diferenţe între pregătirea managerială

şi pregătirea intreprenorială1
Tabelul nr. 20
N Caracteristici ale pregătirii
r. Intreprenoriale
c Manageriale
rt.
1 Centrată pe cultura Centrată pe cultura de leadership
organizaţională existentă
2 Focalizată pe munca şi Focalizată pe dezvoltarea individuală
comunicarea în grup
*
Prezentarea principalelor particularităţi ale exercitării funcţiilor manageriale s-a realizat în subparagrafele
4.5.3. – 4.5.5.
* *
O abordare parţial diferită asupra elementelor specifice ale operaţionalizării funcţiilor manageriale se
găseşte în A. Tolentino, Training and Development of Entrepreneurs – Managers of Small Business, ILO,
Geneva, 1997, p 5-7
1
J.Fillion, op. cit. p 4
3 Axată pe dezvoltarea ambelor Axată pe dezvoltarea ambelor părţi

părţi ale creierului cu accent pe partea ale creierului, cu accent pe partea dreaptă
stângă
4 Dezvoltă modele şi structuri Dezvoltă modele şi structuri bazate
bazate pe abstractizare şi reguli pe aplicaţii concrete, specifice
generale
5 Are în vedere dezvoltarea Are în vedere dezvoltarea
individuală cu accent pe adaptabilitate individuală cu accent asupra perseverenţei
6 Focalizată pe dobândirea de Focalizată pe dobândirea de know-
know-how în managementul resurselor how referitor la identificarea contextului
şi în domeniul de activitate al firmei care duce la ocuparea pieţii
Potrivit specialiştilor, obiectivele generale ale pregătirii întreprinzătorului pot fi

rezumate la cele 6 înscrise în figura nr. 28.
Capitolul 5 699
Obiectivele generale ale pregătirii intreprenoriale
Însuşirea informaţiilor de bază, de natură juridică, fiscală,

comercială, financiară etc. necesare înfiinţării şi derulării unei
afaceri
Dezvoltarea capacităţii de a conştientiza şi evalua

oportunităţi, necesităţi, metode, tehnici etc. aferente activităţilor
intreprenoriale
Dezvoltarea abilităţilor intreprenorial-manageriale personale
Obiective
Dezvoltarea capacităţii de a conduce principalele domenii ale
firmei
Însuşirea cunoştiinţelor şi know-how-ului referitoare la

anumite metode şi tehnici
Dezvoltarea capacităţii relaţionale (networking) a

întreprinzătorilor
Figura nr. 28.
Luarea în considerare a acestor obiective, care răspund necesităţilor specifice

intreprenoriale şi, respectiv, mangeriale, abordate în complemen-taritatea lor este de
natură să asigure procese de pregătire eficace.
4.7.2. Abordări de training pentru întreprinzători
În abordarea pregătirii intreprenoriale, ca dealtfel a trainingului în general, s-au

conturat două tipuri cu un conţinut sensibil diferit.
Trainingul bazat pe însuşire de cunoştiinţe de către participant (întreprinzător),
dominat de cadrul didactic în calitate de expert în predarea cunoştiinţelor * Frecvent,
acest tip de training se bazează pe fluxuri informaţionale unidirecţionale de la cadrul didactic,
ce oferă cunoştiinţe, la cursant, care preia informaţii. Este un învăţământ riguros programat,
procesele de învăţare derulându-se în cadrul unor perioade prestabilite.
*
Această abordare corespunde termenului englez de teaching, adică învăţare dominată de profesor
Trainingul bazat pe modificarea commportamentului ca urmare a însuşirii şi

dezvoltării de cunoştiinţe, aptitudini, valori, atitudini, în care rolul decisiv îl are cel ce se
pregăteşte - în cazul nostru întreprinzătorul**
În cadrul acestor abordări, trei părţi majore sunt implicate în pregătire – cursantul,
trainerul şi mediul organizaţional.
La baza acestui tip de învăţare se află modele, cum ar fi cel elaborat de Kolb, cunoscut
sub denumirea de ciclu de învăţare experimentală ***. Esenţa sa este reprezentată în figura
următoare :
Ciclul de învăţare experimentală a lui Kolb
Conceptualizar
Observ
e abstractă
are reflexivă
ţă concretă
Experien
Experiment
activ
Figura nr. 29
Din examinarea modelului rezultă cu pregnanţă puternica implicare a cursantului şi

rolul major pe care îl au experimentele proprii.
Acest tip de învăţare, în funcţie de conţinut şi mod de realizare, se poate divide în
patru categorii principale1, aşa cum se poate vedea în figura nr. 30. Fiecare categorie prezintă
diferite caracteristici din punct de vedere al modului în care sunt concepute, conduse, derulate
şi formalizate procesele de învăţare implicate. De remarcat că, dintre cele patru categorii de
învăţământ sau pregătire delimitate, trei – cu mentor, experenţial şi la distanţă - se înscriu
predominant în trainingul bazat pe rolul major al cursantului, centrat pe modelarea
comportamentului.
* *
Această abordare corespunde termenului englezesc de learning, care înseamnă învăţare, în care rolul
decisiv îl are cel ce învaţă - cursant, student etc.
* **
Citat după *** Redesign Management Development in The New Europe, European Training Foundation,
Torino, 1998, p 32
1
A.Rajan, Leading People, Create Publications, London, 1996
Capitolul 5 701
Categoriile de învăţare
Învăţare condusă
Învăţământ pe Învăţământ cu
bază de predare mentor
 Programe în firmă  Sfaturi în timp real
 Cursuri organizate de  Pregătire pragmatică
instituţii certificate cu trainer permanent
 Facultăţi de  Mentoring intern
managememt  Mentoring extern
 Cursuri personalizate
50 – în funcţie de cerinţe 15 –
60 % exprese 40 %
Derulare Derulare
Formalizată Informală
Învăţământ la Învăţământ
distanţă experenţial
 Training bazat pe  Atribuirea de
computer anumite acţiuni
 Învăţămând deschis  Transferuri laterale
la distanţă  Concepţii de
 Autodiagnosticare benchmarking
10 –  Networking cu 15 –  Părăsirea zonei de
25 % persoane omoloage 25 % confort
Autoînvăţare
Figura nr. 30.
Alain Gibb1 a aplicat la domeniul intreprenorial cele două tendinţe majore ale
procesului de învăţare, rezultând abordările înscrise în tabelul nr. 21.
1
A.Gibb, Entrepreneurship and Small Business Management: Can We Afford to Neglect Them în Twenty
First Century, Business School, Durham University, 1991
Abordările pregătirii intreprenoriale

Tabelul nr. 21
N
Convenţională (clasică) Intreprennorială (modernă)
r. crt.
1 Atenţie majoră acordată Atenţie majoră acordată derulării
conţinutului proceselor de training proceselor de training
2 Condusă şi dominată de profesor “Proprietatea” asupra învăţării
deţinută de către întreprinzător
3 Expertiză în “înmânarea Profesorul este facilitatorul şi
cunoştiinţelor” colegul întreprinzătorului în procesele de
învăţare
4 Accent pe “know-what” Accent pe “know-how”
(cunoştiinţe)
5 Participanţii primesc pasiv Participanţii generează cunoştiinţe
cunoştiinţele
6 Programare riguroasă, rigidă a Sesiuni de pregătire flexibile şi
proceselor de învăţare responsive la nevoi
7 Obiectivele proceselor de pregătire Obiectivele proceselor de pregătire
sunt impuse sunt negociate cu participanţii
8 Greşelile sunt “vânate” şi eliminate Greşelile sunt utilizate ca sursă de
învăţare
9 Accent pe teorie Accent asupra practicii
1 Focalizare pe domenii şi/sau Focalizare multidisciplinară şi/sau
0 subiecte pe probleme
Deşi antiteza este pe alocuri forţată, în esenţă, elementele din tabel punctează
diferenţele majore dintre pregătirea intreprenorială clasică sau convenţională şi cea modernă.
O abordare mai complexă are cunoscutul specialist suedez Bengt Johannisson, care
elaborează o taxonomie centrată pe competenţele intreprenoriale, tratate atât din perspectiva
individualâ, cât şi contextuală, în condiţiile structurării procesului de învăţare pe mai multe
nivele*, aşa cum se poate vedea în tabelul nr. 22.
*
Tratarea lui Gibb are în vedere doar 2 nivele - “know-what” şi “know-how”
Capitolul 5 703
Abordarea taxonomică a pregătirii şi competenţelor intreprenoriale

Tabelul nr. 22
N Competenţe
r. Individuale Contextuale
Nivel de învăţare
c
rt.
1 Know-why – de Încredere în sine Spirit intreprenorial
ce ? Motivaţia succesului Disponibilitate pentru
(atitudini, valori, Perseverenţă mentor
motivaţii) Acceptarea riscului Disponibilitate pentru
modele intreprenoriale
2 Know-how – cum ? Abilităţi profesionale Structuri ocupaţionale
(abilităţi de şi economice complexe
specialitate)
3 Know-who – cine ? Capacitate de Reţele sociale şi de
(abilităţi sociale) networking (relaţională) producţie
4 Know-when – când Experienţă şi intuiţie Tradiţii industriale
?
(perspicacitate)
5 Know-what – ce ? Cunoştiinţe Reţele de informaţii
(cunoştiinţe) enciclopedice Pregătire de
Informaţii specialitate
instituţionale Viaţă culturală variată
La baza conceperii acestei taxonomii s-au avut în vedere concomitent cele două
principii ale procesului de învăţare – learning by reading şi learning by doing sau action-
learning. În mod firesc, accentul cade pe cel de al doilea principiu, care, după cum a
demonstrat practica, generează rezultate intreprenoriale superioare.
4.7.3. Proiectarea şi implementarea programelor

de pregătire intreprenorială
Realizarea unei pregătiri intreprenoriale eficace implică, pornind de la

elementele prezentate anterior, o complexă şi riguroasă muncă, derulată cu
profesionalism. Întotdeauna, în conceperea şi operaţionalizarea programelor
intreprenoriale, este necesar să se respecte cel puţin setul următor de cerinţe:
a. Să fie cât mai scurte posibil, deoarece întreprinzătorii autentici sunt persoane
foarte ocupate, în criză de timp şi care nu au “răbdare” să stea în bănci.
b. Să fie diferenţiate în funcţie de punctele de interes şi aşteptările întreprinzătorilor,

tipurile de firme în care lucrează, faza de evoluţie a acestor firme etc.
c. Să fie foarte pragmatice în ceea ce priveşte problemele selectate pentru a forma
conţinutul proceselor de pregătire, modul de abordare folosit etc. Fireşte, este
necesar să predomine metodele active – studii de caz, aplicaţii, jocuri şi simulări
intreprenoriale, manageriale şi economice, elaborare de planuri de afaceri etc.
d. Să fie orientate pe anumite subiecte, corespunzător intereselor şi aşteptărilor
predominante în cadrul grupului respectiv de participanţi, ţinând cont de evoluţii
recente semnificative din mediul în care întreprinzătorii îşi desfăşoară activitatea.
e. Să nu fie gratuite, dar nici scumpe. Dacă sunt gratuite, fiind finanţate de regulă
din surse externe, nu se va asigura o selecţie a cursanţilor în baza unui interes real,
suficient de mare pentru a plăti participarea la curs (cel puţin parţial). Trebuie
evitat să fie scumpe, pentru că în acest caz, o parte din întreprinzători, cu situaţie
economică mai puţin prosperă, deşi sunt foarte interesaţi şi cu un potenţial
intreprenorial apreciabil, nu vor fi în măsură să participe la respectivele programe.
Pe lângă aceste cerinţe esenţiale, cu caracter general, s-au pus la punct ghiduri
referitoare la realizarea principalelor procese implicate în pregătirea intreprenorială.
Comitetul agenţiilor donatoare pentru dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii de pe lângă
Organizaţia Internaţională a Muncii a creionat un ghid de proiectare şi realizare a programelor
de pregătire intreprenorială care cuprinde următoarele elemente1,2:
 Identificarea precisă a grupurilor de întreprinderi care vor fi pregătite şi a
necesităţilor specifice de training
 Structurarea programului de pregătire pe module, fundamentându-l pe principiul
“learning by doing”
 Focalizarea conţinutului programului asupra oportunităţilor şi aspectelor specifice
afacerii
 Adaptarea inputurilor şi metodelor de training la cerinţele şi contextul specifice
fiecărui grup de întreprinzători
 Realizarea programelor de pregătire într-o manieră similară unei afaceri, în sensul
situării pe primul plan a necesităţilor, caracteristicilor şi aşteptărilor clienţilor, adică a
întreprinzătorilor
 Asigurarea “senzitivităţii” programului de training prin luarea în considerare a
elementelor specifice fiecărei categorii de întreprinzători potenţiali sau viitori, cum ar
fi de exemplu femeile întreprinzător participante la pregătire
 Maximizarea implicării întreprinzătorilor în pregătire, prin conţinutul şi modul de
prezentare al programului, inclusiv prin plata unei taxe de participare*
 Folosirea ca traineri de persoane ce cunosc foarte bine munca intreprenorial-
managerială şi care, pe lângă competenţele implicate, sunt apropiaţi de
întreprinzători ca sistem de valori, limbaj şi maniere
1
*** Rapport on Work in Progress in the Development of Guidelines for Small Enterprise Promotion and
Development, ILO, Geneva, 1996
2
A. Tolentino, op. cit. p 24 - 26
*
Este esenţial să se reţină că întreprinzătorul este obişnuit din activitatea sa intreprenorială cu schimburi
bazate pe valoare şi să plătească ceea ce merită şi îi este util.
Capitolul 5 705
 Valorificarea la maximum a condiţiilor oferite de program ca întreprinzătorii să

“partajeze” între ei cât mai multe informaţii, cunoştinţe şi experienţe
 Folosirea pe scară largă a metodelor active de pregătire şi a stilului participativ de
învăţare
 Amplificarea la maximum posibil a reflectării specificităţii sectoarelor de activitate
ale participanţilor în conţinutul trainingului
 Promovarea unei abordări holistice şi pluridisciplinare, în locul concentrării şi
limitării la aspecte specifice funcţiunilor firmei
 Realizarea de materiale didactice pentru întreprinzători, adecvate ca volum, mod de
reliefare a aspectelor esenţiale etc.
 Apelarea la networkingul instituţiei de training prin implicarea în procesul de
training, în funcţie de program şi participanţi, de bancheri, întreprinzători de succes,
reprezentanţi de organizaţii de întreprinderi mici şi mijlocii, de centre tehnologice
etc.
 Programarea pregătirii întreprinzătorilor în aproprierea locului de muncă şi la ore
accesibile
 Localizarea pregătirii într-un amplasament corespunzător din punct de vedere al
accesului, condiţiilor de pregătire etc.
Într-o abordare parţial diferită Centrul European pentru Formare şi Dezvoltare
Profesională a realizat, cu aportul profesorului Alain Gibb, o serie de cinci ghiduri pentru
testarea competenţelor trainerilor care se ocupă de activităţile intreprenoriale:
 Ghidul competenţelor generale, pentru formatorii şi organizatorii de programe de
pregătire intreprenorială
 Ghidul trainerului, ce realizează programe pentru întreprinzătorii creatori de
întreprinderi
 Ghidul competenţelor trainerului care pregăteşte “preîntreprinzători” *
 Ghidul trainerului ce oferă asistenţă întreprinderilor mici şi mijlocii
 Ghidul trainerului ce pregăteşte întreprinzători pentru a face faţă cerinţelor Pieţii
Europene Unice1
Pentru fiecare categorie de utilizatori delimitată se identifică competenţele necesare, se
explică care este conţinutul lor, după care inserează un test punctat. Printr-o asemenea
structură se asigură prezentarea într-o manieră sistematizată şi concisă a cunoştinţelor şi
competenţelor necesare trainerilor pentru diferitele acţiuni de pregătire intreprenorială, cât şi –
prin teste - posibilitatea de autoevaluare şi implicit de perfecţionare.
În concluzie, se poate afirma că proiectarea, organizarea şi realizarea activităţilor de
pregătire intreprenorială, în toate ţările dezvoltate, se efectuează pe baza unei abordări
profesioniste, ce se reflectă şi în performanţele întreprinzătorilor.
*
Preîntreprinzătorul este definit ca o persoană ce încă nu are o firmă şi nici o idee bine conturată pentru o
afacere viabilă, care este încă nesigură în ceea ce priveşte motivaţia şi capacitatea sa de a crea o firmă,
persoană care să dispună sau nu de fondurile necesare. A. Gibb, op. cit. vol 1-2
1
A.Gibb, Formation a la Gestion des Petites et Moyennes Entreprises, vol. 1-5, CEDEFOP, Berlin,
1991
4.7.4. Tipuri de programe de pregătire şi dezvoltare de pentru

întreprinzători
În practica intreprenorială se utilizează o varietate extremă de programe. În funcţie de

conţinut şi mijloace utilizate, ele se pot clasifica în patru categorii 1, conform figurii nr. 31.
Programele bazate pe abordare individuală se realizează pornind de la cereri
specifice ale întreprinzătorilor, în vederea satisfacerii unor necesităţi de training, expres
precizate. Cele mai utilizate programe de acest tip sunt:
a) Seminarii de informare şi conştientizare a implicaţiilor unei probleme
intreprenoriale majore. De regulă, acestea se organizează de asociaţiile pentru
întreprinzători, pe aspecte de o mare specificitate, cum ar fi de exemplu
managementul total al calităţii sau comerţul electronic.
b) Cursuri de training formalizat de scurtă durată. Frecvent se organizează
asemenea cursuri pentru managementul funcţional (financiar, resurse umane,
comercial etc.) pentru a satisface cereri provenind de la diverşi întreprinzători
Principalele tipuri de programe pentru training şi dezvoltare managerial-

intreprenorială
Bazate pe
Bazate pe
abordare
abordare
individuală
individuală
Bazate pe reţele
Bazate de
şi grupuri pe reţele Bazate pe
Programe
şi grupuri de
Informare- training şi Bazate pe
dezvoltare
Informare- training şi dezvoltare
de grup
învăţare
învăţare de grup
Bazate pe o
abordareBazate pe o
sectorială
abordare sectorială
integrată
integrată
Figura nr. 31
c) Sesiuni mixte de pregătire şi consultanţă pe o anumită temă. Aşa cum arată

denumirea, cursurile de scurtă durată se combină cu acordarea de consultanţă pentru
rezolvarea problemelor specifice domeniului abordat de către întreprinzătorii participanţi
la sesiune.
Programele bazate pe training şi dezvoltare de grup pornesc de la premisa că una
dintre cele mai valoroase surse de învăţare pentru un întreprinzător sunt alţi întreprinzători, fie
din aceeaşi branşă, fie dintre clienţi sau furnizori. În esenţă, aceste programe reunesc un grup
1
A. Tolentino, op. cit. p 31-37
Capitolul 5 707
de întreprinzători – manageri din acelaşi sector sau din sectoare conexe - pentru a le facilita
partajarea de experienţă şi expertiză, combinată cu un input de cunoştiinţe. Pentru a da
rezultate bune este necesar ca membrii grupului să aibă anumite interese comune şi încredere
reciprocă. Principalele programe de acest tip sunt următoarele:
a) Workshopuri de învăţare bazate pe acţiune. Participanţii abordează o anumită
problemă şi utilizând metode active – studiul de caz, simularea, roll-playingul etc.
– o tratează de o manieră operaţională, ajungând până la proiectarea soluţiilor. De
regulă, grupurile se întâlnesc periodic, cel mai adesea săptămânal, între
workshopuri întreprinzătorii continuând culegerea de informaţii, analizele sau
chiar testarea de variante de soluţii. Un ciclu de workshopuri durează de regulă
între 8 şi 12 săptămâni.
b) Vizite de studii în firme care se remarcă prin performanţe foarte bune sau foarte
slabe. Aceste vizite sunt precedate de întâlniri pregătitoare ale participanţilor la
acţiune, în care se stabilesc punctele de interes şi se primesc informaţiile generale
asupra firmei de vizitat. După încheierea vizitei urmează o discuţie în cadrul
grupului, unde se examinează elementele deosebite contatate. +i utilizarea acestui
tip de program se face, de regulă, prin implicarea asociaţiilor de întreprinderi
mici şi mijlocii.
c) Sesiuni axate pe comparaţia şi “benchmaking-ul” interfirme. Grupul de
întreprinzători interesaţi, sub supervizarea unui trainer, stabilesc să
colecteze date privind anumite categorii de firme şi/sau activităţi din cadrul
acestora. Se culeg date cifrice, sub formă de indicatori sau care permit
calculul acestora. Datele se prelucrează într-o formă comparabilă. Se
efectuează apoi o comparaţie în grup, pentru diferenţele de performanţe
constatate se identifică cauzele şi se stabilesc variante de remedii. Aceste
analize de grup dezvoltă capacitatea întreprinzătorilor manageri de a analiza
şi rezolva probleme pe baza utilizării de informaţii cantitative. Abordarea
mai cuprinzătoare şi riguroasă a benchmakingului este utilizată mai rar,
implicând un effort sensibil mai mare. Esenţa ei constă în stabilirea, pentru
grupul de firme considerat, a sectoarelor cheie şi pe bază de analize, a celor
mai bune practici manageriale, comerciale, financiare etc. Întreprinzătorii
manageri trec apoi la implementarea practicilor de vârf identificate în propria
firmă.
d) Clinica de afaceri. Un grup de întreprinzători se reunesc şi apelează la sfatul unor
consultanţi şi traineri cu experienţă privind abordarea unor probleme majore cu
care toţi se confruntă. Soluţia se conturează pe baza schimbului de experienţă şi
idei între participanţi şi a consultanţei primite. Poate fi o singură reuniune de
training şi consultanţă sau o multitudine. Clinica de afaceri se organizează în
cadrul sau cu ajutorul asociaţiilor de întreprinzători.
e) Programe complexe de pregătire şi dezvoltare care combină două sau mai
multe dintre precedentele programe de grup sau individuale, în funcţie de
necesităţi. Sunt cele mai utilizate tipuri de programe, întrucât reunesc mai multe
avantaje formative şi de consultanţă
Programe bazate pe o abordare sectorială integrată. După cum indică şi denumirea,

ele reunesc întreprinzători dintr-un anumit sector de activitate. Grupul respectiv de
întreprinzători derulează împreună acţiuni de lungă durată care pot include seminarii, cursuri
de scurtă durată , vizite de studiu, analize comparative, benchmaking etc. Ele sunt utile nu
numai din punct de vedere formativ, dar şi relaţional. Practica Organizaţiei Internaţionale a
Muncii demonstrează că astfel de programe sunt durabile şi eficace atunci când membrii
grupului îşi dezvoltă servicii comune de susţinere a activităţii lor de naturi diferite –
comerciale, financiare, tehnice, personal etc.
Programe bazate pe reţele şi grupuri au drept participanţi stakeholderii mai multor
firme mici şi mijlocii. În esenţă, ele constau în reunirea stakeholderilor pentru a discuta,
analiza şi contura soluţii la problemele de interes comun. Iniţiativa acestor programe o au cele
mai adesea universităţile şi organizaţiile nonprofit. În UE aceste programe sunt considerate
frecvent ca o contrabalansare a globalizării ce crează mari stresuri întreprinzătorilor.
Frecvent, aceste programe se focalizează asupra realizării unor produse, tehnologii, sisteme de
comercializare etc. de interes comun.
O altă grupare a programelor intreprenoriale este în funcţie de caracteristicile
întreprinzătorilor. Potrivit acestrui criteriu, decelăm categoriile înscrise în figura nr. 32.
Tipuri de programe intreprenoriale
Grupuri mixte de întreprinzători

Grupuri mixte de întreprinzători
Grupuri de întreprinzători
Grupuri de întreprinzători
specializaţi
Programe specializaţi
Programe
Întreprinzători tineri
Întreprinzători tineri
Întreprinzători femei
Întreprinzători femei
Figura nr. 32.

Denumirile categoriilor de programe indică şi conţinutul lor astfel încât nu este nevoie
de explicaţii. O singură remarcă - creşte tendinţa de a organiza programe intreprenoriale
pentru femei şi tineri, considerându-se că potenţialul intreprenorial al acestor categorii nu este
suficient valorificat.
Trăsăturile comune tuturor tipurilor de programe pentru întreprinzători sunt
pragmatismul, fundamentarea pe metode active, schimburi puternice de informaţii şi
cunoştiinţe şi accent pe latura relaţională. În ultimul deceniu s-a înregistrat o puternică
intensificare a acestor trăsături.
Capitolul 5 709
4.7.5. Metode şi mijloace de pregătire
Calitatea programelor de pregătire a întreprinzătorilor depinde într-o măsură

apreciabilă de metodele pedagogice utilizate. În mod firesc, în quasitotalitate sunt metode
folosite şi în pregătirea altor categorii de personal, în primul rând a managerilor. Diferenţele
apar în ceea ce priveşte modul lor de utilizare, prin care se ia în considerare specificitatea
muncii şi condiţiilor întreprinzătorilor1.
Tradiţional, metodele de pregătire se divid în funcţie de obiective şi conţinutul
educaţional în trei categorii :
 Clasice, care pun accent pe transmiterea de cunoştinţe
 Active, care pun accent pe dezvoltarea capacităţii de a aplica cunoştinţe şi pe
modelarea de comportamente
 Mixte, care îmbină în proporţii relativ egale transmiterea de cunoştinţe cu
Prelegerea
dezvoltarea capacităţii de a le aplica şi/sau modifica comportamentele Dmonstraţia
întreprinzătorilor*.
Clas
În figura nr. 34 prezentăm, grupate pe aceste Studiul
categorii, principalele metode care se
icee individual
utilizează pentru pregătirea întreprinzătorilor. După cum lesne se poate observa, Metoda cea mai mare
Consultarea
parte a acestora sunt metode active sau mixte, ceea ce demonstrează modificările pedagogice
interogativă
literaturii
de fond, produse în ultimele două decenii.
de specialitate
Pe lângă clasificarea metodelor efectuate de noi pe baza unor criterii precis stabilite, în
literatura de specialitate se utilizează frecvent numeroase prezentări de metode abordate într-o
viziune mai cuprinzătoare, dar şi mai puţin riguroasă,Studiul deîncazsensul că nu au la bază criterii
precise, iar ca metode se include şi unele abordări educaţionale care nu întrunesc
Discuţia panel
caracteristicile definitorii pentru a fi încadrate în această categorie.
Având în vedere larga lor răspândire, precum Interpretarea
şi faptul că aduc un plus de cunoaştere a
rolurilor
pedagogiei pregătirii intreprenoriale, prezentăm succint una dintre acestea,Instruirea conturată la
Met London Business School. Abordarea s-a dovedit de departe
binecunoscuta programată
deosebit de
Incidentul
ode
complexă şi completă, prezentând
Act în plus **şi gruparea metodelor în 6 categorii, în funcţie de
Soluţionarea
criterii, nude
foarte riguroase,
ive dar pragmatice dosarului de
Scenariul probleme
pre
Elaborarea
gătire proiectului
Simularea intreprenorial
Exerciţiul în
Jocul de grup
management
Metode de pregătire intreprenorială

Discuţia în
1
grup Mentoratul
xxx Redesigning Management in the New Europe, European Training Foundation, Torino, 1998, p 38.
*
Elemente suplimentare se pot găsi în lucrarea O.Nicolescu, Metode de pregătire a cadrelor de conducere,
Masa rotundă
Ed.Politică, Bucureşti, 1982 Participarea la
* *
Acestea sunt metode utilizate pentru pregătirea executivilor, deci a managerilor de nivel superior, dar,
fireşte, folosibile şi pentru întreprinzători. Testele pre-zentări de noi
Mi produse
Vizita la târguri
xte Vizita de studiu şi expoziţii
la firme
Brainstormingu
Benchmakingul l
Învăţământul la
distanţă
Figura nr. 33
Din lecturarea acesor “metode” rezultă că, foarte puţine se încadrează în categoria
metodelor cunoscute şi utilizate în mod curent. Am preluat şi redat această abordare întrucât
Capitolul 5 711
este inedită şi cuprinde multe elemente noi, care foarte probabil, vor lua amploare în următorii
ani, mai ales cele bazate pe progresele tehnologice şi pe deschiderea trainingului
intreprenorial-managerial spre societate prin filiere noi, neclasice.
O foarte interesantă selecţie de la metode de pregătire intreprenorială realizeaă
profesorii Havenga şi Ylinenpäa pe care o folosesc pentru a cerceta, comparativ, pregătirea
intreprenorială din Africa de Sud şi Suedia1. Predomină aceeaşi orientare spre metode şi
modalităţi ce determină creşterea capactităţii de a soluţiona probleme şi dezvoltarea unui
comportament intreprenorial favorizant performanţei.
Categorii de metode de training intreprenorial

Tabelul nr. 23
Tradiţionale De grup Bazate pe tehnologie
 Prelegerea  Exerciţiu în grup  Simularea
 Studiul de caz  Brainstorming  Învăţământul la distanţă
 Inputul managementului  Networking  E-mail
superior  Tehnici de învăţământ  Conferinţe video
 Conferinţa unui vorbitor participativ  Note şi analize pe
invitat  Consultarea în grup calculator
 Dezbaterea  Trainingul în afara
clasei
 Trainingul în aer liber
Orientate pe acţiune Bench-makingul Extinse
 Proiecte  Partajarea (împărtăşirea)  Timpul liber
 Învăţarea din acţiune de experienţe  Reflecţia
 Învăţarea din reflecţii  Vizitarea anumitor  Participarea la acţiuni ce
asupra acţiunii firme implică muzică, pictură,
 Feed-back de 360  Învăţarea pe baza poezie, artă în general
anumitor investigaţii  Conferinţa unui vorbitor
netradiţional invitat
 Gândire imaginativă în
afara locului de muncă
Utilizarea metodelor de pregătire este strâns legată de mijloacele tehnice utilizate în

procesele de formare şi dezvoltare ale întreprinzătorilor. Marile progrese înregistrate în
ultimele decenii în computere, telecomunicaţii şi informatică se răsfrâng în mod pozitiv şi
asupra metodicii pregătirii intreprenoriale. Dintre mijloacele tehnice moderne, care au început
să se folosească în pregătirea întreprinzătorilor, frecvent cu rezultate foarte bune, menţionăm :
 Televiziunea cu circuit închis, atât în varianta unidirecţională cât şi în cea interactivă.
Se utilizează cu foarte bune rezultate numeroase metode – studiul de caz, jocul rolurilor,
incidentul, discuţia în grup etc.
1
K. Havenga, H. Ylinenpäa, An Exploratory Study of Attitudes and Preferences in Commpetence
Development in SMEs, Rencontres de St. Gallen, 1998
 Computerele împreună cu pachete de programe de firmă şi, îndeosebi, cu cele

special proiectate pentru a operaţionaliza anumite metode moderne de pregătire
managerială. În această categorie includem simularea managerial-intreprenorială, jocul
de conducere, benchmakingul,testele, exerciţiul în grup, scenariul etc.
 Internetul care oferă în primul rând posibilitatea transmiterii şi primirii rapide de
informaţii între participanţii la procesele de pregătire. În plus, internetul prezintă valenţe
de neînlocuit în utilizarea unora dintre cele mai moderne metode de pregătire
intreprenorială, cum ar fi învăţământul la distanţă şi benchmakingul, simulările sau
jocurile manageriale.
În următorii ani, gradul de utilizare a mijloacelor tehnice moderne în pregătirea
intreprenorial-managerială va creşte substanţial, sporindu-i efectele.
Indiferent de ceea ce se include în sfera metodelor şi mijloacelor de pregătire
intreprenorială şi de modul cum sunt grupate, esenţiale sunt două elemente :
 Să se cunoască cât mai multe metode şi mijloace tehnice de pregătire, cu sesizarea
avantajelor şi limitelor fiecăruia
 Să se utilizeze acele metode şi mijloace tehnice care, în contextele intreprenoriale
şi educaţionale implicate, determină maximum de aport formativ, reflectat în
creşterea eficacităţii muncii întreprinzătorului şi a performanţelor afacerii în care
este implicat.
Metodele şi mijloacele tehnice de pregătire intreprenorială - ca orice metode dealtfel –
nu reprezintă un scop în sine, ci modalităţi de atingere a anumitor obiective. Prin urmare,
selecţia, utilizarea şi evaluarea lor este necesar să se realizeze prin raportare la gradul de
realizare a obiectivelor şi prin performanţele la care contribuie în practica intreprenorială.
4.7.6. Exemple de programe de pregătire intreprenorială
Pentru a oferi o imagine mai concretă a ceea ce cuprinde un program de pregătire

intreprenorială, prin prisma elementelor din subparagrafele precedente, în continuare
prezentăm succint anumite programe de diverse tipuri, folosite cu succes în ţările
dezvoltate,în domeniul firmelor mici şi mijlocii cu performanţe de vârf.
Pregătirea intreprenorială în universităţile germane a început în deceniul al
optulea la universităţile din Munchen şi Stutgart. În prezent, cursul de intreprenoriat şi
înfiinţare de noi întreprinderi se derulează în 159 de universităţi şi colegii. Principalele sale
caracteristici sunt următoarele:
 Durata : 2 ore pe săptămână, un semenstru
 Grupul ţintă : studenţi de la diverse profile, interesaţi de a deveni înreprinzători
 Mărimea unei grupe de studenţi : 20 – 40
 Focalizare : programe de finanţare şi promovare, marketing, elaborare de planuri de
afaceri şi legislaţie privind firma
 Cadre didactice : jumătate traineri-întreprinzători sau numai întreprinzători
 Finalizare : cu examen final şi notă
Capitolul 5 713
Se constată o puternică proliferare a acestui curs la universităţile de diverse

profile, mai interesate arătându-se cele economice si tehnice1.
Programe pentru întreprinzători, organizate de Leval în Franţa 2. Caracteristicile
principale ale programului sunt :
 Durata totală : 12 luni
 Grupul ţintă : moştenitori de firme, persoane care doresc să cumpere o firmă sau o
francisă, să înfiinţeze o firmă etc.
 Selecţia – pe baza evaluării gradului de motivare privind înfiinţarea sau dezvoltarea
firmei şi însuşirea cunoştiinţelor şi know-how-ului managerial
 Structura programului pe 3 module :
- modulul 1, centrat pe dobândirea de cunoştiinţe de management al resurselor umane,
strategie de firmă, gestiune financiară, marketing, activităţi comerciale şi
comunicaţii; durata 20 de zile pe parcursul a 2 luni, câte 2-3 zile pe săptămână
- modul 2, focalizat asupra pregătirii autodiagnosticului; durata 10 zile, eşalonate pe
parcursul a 6 săptămâni
- modul 3, direcţionat asupra realizării unui plan de acţiune; durata 9 luni, 5 zile pe
lună
 Finalizare : proiect, fără notare şi fără acordare de diplomă
Programul a fost lansat în 1987, se adresează numai persoanelor din zona respectivă şi,
potrivit unei cercetări, 95% din cursanţi sunt întreprinzători.
Programul de pregătire pentru întreprinzători, organizat de Universitatea Texas

din Austin SUA1. Trăsăturile sale definitorii sunt următoarele:
 Durata : 45 ore
 Grupul ţintă : proprietari şi manageri de firme familiale, nou înfiinţate şi/sau care vor
să se dezvolte
 Selecţia : pe baza de înscrieri individuale, contra unor taxe de partcipare modice
(100$)
 Conţinutul focalizat pe patru domenii – marketing, management, finanţe şi
contabilitate, structurate în 15 module:
- Modulul 1 – Forme juridice ale organizaţiei. Fiscalitatea federală şi statală
- Modulul 2 – Analiza situaţiilor financiare (1)
- Modulul 3 – Analiza situaţiilor financiare (2)
- Modulul 4 – Management - marketing
- Modulul 5 – Strategia de marketing
- Modulul 6 – Planificare strategică
- Modulul 7 – Planificare a afacerii
1
H. Klandt – The State of an Academic Research and Teaching in the Field od Small and Medium-sized
Enterprises and Starts-up in Germany, Rencontres de St. Gall, 1998
2
F. Gilles – La Formation Continue des Nouveaux Intrepreneurs. La Politique et les Programmes en France,
Forum Europeen, 1998, Viena
1
E. Walker, Entrepreneurial Education for Managers and Owners of Small and Middle Sized Enterprises at
the University of Texas in Austin, Rencontres de St. Gall, 1998
- Modulul 8 – Costul capitalului, valoarea actualizată a banilor şi deciziile de

investiţii
- Modulul 9 – Managementul capitalului evaluat
- Modulul 10 – Planificarea şi controlul profitului
- Modulul 11 – Previzionarea activelor, a profitului şi bugetarea numerarului
- Modulul 12 – Surse ale capitalului
- Modulul 13 – Evaluarea afacerii
- Modulul 14 – Comerţul electronic / Internet
- Modulul 15 - Încheierea programului
 Mărimea grupului de întreprinzători care urmează programul : 30 – 40
 Finalizare : evaluare generală de grup şi acordarea diplomelor
Programul a fost lansat în 1993 şi s-a utilizat pe bază de francisă în principalele oraşe
din Texas, cu bune rezultate, continuându-se şi în prezent.
În ultimul deceniu s-au operaţionalizat şi programe intreprenoriale la nivel de
doctorat, cum ar fi cel condus de profesorul spaniol Jose Veciana 2. În esenţă, acesta se
caracterizează prin:
 Obiectiv final : crearea de noi firme de către absolvenţii programului
 Obiective intermediare : transmiterea de cunoştiinţe, dezvoltarea de abilităţi şi
atitudini specific intreprenoriale şi dezvoltarea unei viziuni şi motivaţii
intreprenoriale
 Durata : 1 an
 Grupul ţintă : absolvenţi de diverse facultăţi, interesaţi să devină întreprinzători
 Selecţia : pe bază de înscrieri individuale
 Conţinutul programului focalizat pe management, finanţe, drept, structurate într-o
viziune intreprenorial-operaţională, pe probleme:
- Întreprinzătorul individual
- Factorii care influenţează crearea unei întreprinderi
- Identificarea şi evaluarea oportunităţii de afaceri
- Protecţia proprietăţii intelectuale
- Procesul şi problemele înfiinţării unei întreprinderi
- Forme juridice de organizare a unei firme
- Etapele creării unei firme
- De la idei de afaceri la strategia afacerii
- Planul de afaceri
- Factorii de succes şi de faliment ai firmei noi
- Obţinerea şi organizarea resurselor firmei
- Procesele de producţie
- Piaţa, concurenţii şi strategia de marketing
- Sursele de capital, inclusiv capitalul de risc
- Situaţiile financiare – bilanţul, bugetul etc.
- Franchisingul ca modalitate de a crea o nouă întreprindere
2
J. Veciana, Entrepreneurship, Education at the University Level; a Challenge and a Response, Rencontres
de St. Gall, 1998
Capitolul 5 715
- Parcurile ştiinţiifice şi tehnologice. Centrele de afaceri

- Sistemele de relaţii
- Politicile publice privind înfiinţarea de noi firme
- Studii de caz
 Metode didactice : prelegerea, prezentări ale întreprinzătorilor invitaţi, studiul de caz,
incidentul, lectura personală, discuţia în grup, proiectele realizate în grup
 Finalizare : examene şi prezentarea unui proiect, urmată de acordarea titlului de
doctor
Programul prezentat a fost lansat în 1989 şi se continuă cu succes şi în prezent, sub
egida Universităţii UAB din Barcelona.
Fireşte, ca exemple se pot prezenta multe programe. Ne-am oprit la cele patru, întrucât
ele acoperă întreg palierul de pregătire intreprenorială - studenţi, interesaţi să devină
întreprinzători, persoane mature care se află în situaţia de a înfiinţa sau prelua firme,
întreprinzători care vor să-şi dezvolte puternic afacerile si persoane superpregătite în
domeniul intreprenorial prin doctorat. În plus, cele patru programe se referă la patru ţări în
care firmele mici şi mijlocii sunt o forţă recunoscută şi cu performanţe de vârf – SUA,
Germania, Franţa şi Spania.
4.8. Studiu de caz - Un demaraj intreprenorial lansat*
Jiri Jirik are 35 de ani şi lucrează de mai mult timp în proiectare, în construcţii. A
absolvit Universitatea Tehnică Cehă, Facultatea de Construcţii. La început lucra la SURPMO
(Institutul de Stat pentru Reconstrucţia Clădirilor Istorice), unde a devenit şeful unei echipe de
ingineri. Mai târziu, Jiri Jirik îşi schimbă locul de muncă la un institut de proiectări, aceasta în
ideea de a-şi valorifica cunoştinţele teoretice, dar fără succes.
În consecinţă, la sfârşitul anul 1979 şi începutul anului 1980, Jiri a format un
compartiment de proiectare în construcţii în cadrul unei cooperative, deoarece legislaţia
prevedea impozite mai mici. În aceste împrejurări, Jiri a avut câteva realizări profesionale
notabile şi a reuşit constituirea unei echipe de ingineri constructori performanţi.
În anul 1989, încearcă înfiinţarea unei societăţi mixte cu un partener străin, ceea ce i-
ar fi oferit posibilitatea unor surse suplimentare de dezvoltare.Între timp, legislaţia cehă se
schimbă si Jiri Jirik, împreună cu colegii săi, decid să înfiinţeze o companie, AG-INVEST.
AG-INVEST este fondată în aprilie 1990, de către şapte ingineri, foşti angajaţi ai
cooperativei. Este specializată în proiectarea şi planificarea lucrărilor de construcţii.
Liderul grupului este Jiri Jirik, care este şi preşedintele Comitetului Director şi
directorul general al firmei AG-INVEST. Firma se formează ca societate pe acţiuni, fondatorii
folosindu-şi pentru aceasta, economiile Comitetul Director: 210.000 KCS (10.000 $) pentru
personale
Jirik, Nornsky, Krupka, Jardimek,
constituirea capitalului social. După un an, doi acţionari Malik
şi-au pierdut acţiunile. Poziţiile în
conducerea companiei erau următoarele:
Preşedintele comitetului şi
Director general- Jiri Jirik
*
Traducerea şi adaptarea după “AG-INVEST” Company, European Foundation for Entrepreneurship
Research (EFER) Secretariat
Consilier
juridic
Divizia Divizia Proiecte Compartime

I a II-a noi ntul Financiar
Krupka Regal Jarolim Hormaky – 2
Figura nr. 34
Jiri descrie scopul care a stat la baza constituirii firmei AG-INVEST. “Ideea a fost să
dezvoltăm o firmă flexibilă, de mărime medie, capabilă să ofere servicii complexe clienţilor
săi: proiecte, obţinerea aprobărilor necesare, contractarea furnizorilor, supravegherea
construirii şi urmărirea tuturor formelor legale până la predarea construcţiei”. Acest mod de
activitate permite firmei AG-INVEST să se ocupe de proiecte foarte diverse, să acumuleze
cunoştinţe, să stabilească o serie de contacte şi să-şi îmbogăţească experienţa.
În 1990, firma s-a împărţit în două divizii: prima, specializată în domeniul
construcţiilor, reducând astfel dependenţa faţă de subcontractanţi. şi a doua pe proiectare.
Astfel, poziţia AG-INVEST s-a consolidat, deoarece acum firma era capabilă să ofere toate
serviciile necesare în domeniul construcţiilor, începând cu proiectarea până la predarea la
cheie a obiectivului de construcţii.
Jarolimek, membru în Comitetul director, explică motivul creării acestei divizii de
proiectare: „Sunt două modalităţi de începere a unei activităţi de construcţii: putem să
angajăm cinci constructori, un meşter şi să începem construirea unei case mici şi după aceea
să ne extindem. Dar pentru că noi avem deja un compartiment de proiectare, care este
rentabil, putem începe simultan mai multe proiecte, asigurându-le calitatea corespunzătoare.
Profitul obţinut de la compartimentul de proiectare este utilizat pentru echiparea birourilor,
cumpărarea de unelte de construcţii şi angajarea de tehnicieni, atunci când resursele noastre
sunt suficiente. Putem astfel realiza orice proiect la nivel competitiv.
În martie 1991, AG-INVEST se diversifică, înfiinţând o a treia divizie specializată în
import-export.
Capitolul 5 717
Finanţarea acestor proiecte noi, presupunea o planificare financiară deosebită. Banii

primiţi drept garanţie pentru un proiect de construcţii erau folosiţi pentru procurarea de
componente electronice. Era un fel de credit fără dobândă.
Confruntându-se cu un mediu în continuă mişcare, Jirik estima că nu este nevoie de un
plan de activitate. „Proiectăm foarte atent orice construcţie, dar nu proiectăm întreaga
activitate a companiei în întregul său, pentru că nu ştim ce oportunităţi ne oferă viitorul”.
În cadrul acestei firme apar noi proiecte, cum ar fi de exemplu furnizarea de ferestre
din PVC. Acest tip de ferestre, folosite destul de rar în Cehia în acea perioadă (12%), au
caracteristici care le-ar putea extinde utilizarea : calitatea, rezistenţa la acţiunea factorilor
externi, calităţile termoizolante, care în perspectiva scumpirii energiei electrice vor duce la
creşterea cererii pentru aceste produse. În acest sens, AG-INVEST a semnat mai multe
contracte, unul cu firma „Actual” din Austria, pentru a-i prelua tehnologia, cu „Vojenske
Stravby”, mare companie de construcţii, precum şi cu dl. Zemek, producător particular de
geamuri.
Relativ recent, compania a început fabricarea cărămizilor din zgură. Este ştiut că
industria energetică reprezintă un factor de poluare prin imensele cantităţi de zgură rezultate.
AG-INVEST consideră că acestea pot fi utilizate la fabricarea cărămizilor, care sunt ieftine şi
pot constitui un material de construcţie nou şi foarte solicitat. Compania a executat deja
câteva mostre pentru a măsura radioactivitatea şi s-a constatat că aceasta este minimă: AG-
INVEST este în căutare de sprijin financiar, fie din partea guvernului, fie a unui partener
străin, care ar putea furniza tehnologia necesară pentru o producţie de masă.
Cu puţin timp în urmă, oferta nu putea acoperi cererea în domeniul construcţiilor.
Acum însă, concurenţa s-a accentuat, datorită pătrunderii produselor occidentale, la preţuri
mai mici şi superioare calitativ. AG-INVEST a încheiat un acord cu o companie germană,
“Contech’, devenind reprezentanta acestei firme în Cehia. Afacerea s-a bucurat de mare
succes.
Subiecte pentru dezbatere

1. Analizaţi şi comentaţi cazul acestei firme, din punct de vedere al abordării
strategice utilizate.
2. Care au fost principalele elemente care au concurat la obţinerea succesului de către
Jirik şi ceilalţi directori?
3. Ce consideraţi că trebuie realizat cu prioritate, în perioada imediat următoare, în
plan managerial de către Jirek şi ceilalţi directori?
4.9. Întrebări - cheie
1. Cum se defineşte stakeholderul?

2. Enumeraţi principalii stakeholderi ai IMM-urilor.
3. De ce întreprinzătorul este cel mai important stakeholder al firmei mici şi mijlocii?
4. Care dintre stakeholderii prezentaţi sunt specifici IMM-urilor, neîntâlnindu-se, de regulă,
în cazul firmelor mari?
5. Ce este un stakeholder ocazional? Exemplificaţi.
6. În ce constă necesitatea cultivării stakeholderilor de către întreprinzători?
7. Care sunt premisele unor relaţii bune şi eficace dintre întreprinzător şi ceilalţi
stakeholderi?
8. Menţionaţi cele mai importante modalităţi de implicare a stakeholderilor în activităţile
firmei.
9. În ce constă networkingul?
10. Definiţi networkingul sau sistemul relaţional intreprenorial.
11. Indicaţi care sunt cele trei nivele de networkingul identificate de J. Szaka la nivelul unei
firme.
12. Care sunt principalii factori ce influenţează intensitatea şi caracteristicile
networkingului?
13. Enumeraţi principalele forme de networking intreprenorial.
14. De ce relaţiile de subcontractare şi/sau de cooperare în producţie au un rol esenţial pentru
IMM-urile din domeniul producţiei?
15. Ce avantaje majore prezintă aranjamentele relaţionale de marketing?
16. Care sunt principalele reguli pentru pregătirea negocierii dintre întreprinzător şi ceilalţi
stakeholderi?
17. Indicaţi cele 2 elemente cu o influenţă majoră asupra derulării şi finanţării negocierilor.
18. Ce este o strategie intreprenorială?
19. Care sunt principalele caracteristici ale strategiei intreprenoriale?
20. Ce particularităţi prezintă strategia intreprenorială la nivelul comportamentelor sale?
21. Enumeraţi principalele tipuri de strategii intreprenoriale.
22. Ce particularităţi prezintă strategia intreprenorială la nivelul componentelor sale?
23. Enumeraţi principalele tipuri de strategii intreprenoriale.
24. Prin ce se caracterizează strategia intreprenorială completă?
25. În ce constă o alianţă strategică?
26. Care sunt elementele specifice alianţei strategice intreprenoriale?
27. Menţionaţi cele mai frecvente tipuri de alianţe strategice intreprenoriale utilizate în ţările
dezvoltate.
28. Definiţi strategia de replicare şi indicaţi cele două componente majore ale sale.
29. Ce este o franciză?
30. Care sunt cele patru tipuri de franciză utilizate în mod frecvent?
31. Indicaţi avantajele potenţiale ale utilizării francizei de către întreprinzători.
32. Care sunt principalele necesităţi ale finanţării intreprenoriale?
33. În ce constă setul de cerinţe pe care trebuie să le respecte întreprinzătorul în determinarea
necesităţilor sale de finanţare?
34. Care sunt sursele de finanţare clasice (convenţionale) ale întreprinzătorilor?
35. Indicaţi sursele convenţionale de finanţare ale întreprinzătorilor.
36. Ce elemente se includ în resursele financiare proprii ale întreprinzătorului?
37. În ce constă finanţarea prin credit comercial?
38. Care este conţinutul factoringului?
39. Enumeraţi sursele de finanţare cele mai frecvent utilizate de întreprinzătorii din Europa
Centrală şi de Est.
40. Indicaţi principalele obstacole ale finanţării aferente întreprinzătorului şi afacerii
respective.
Capitolul 5 719
41. Enumeraţi principalele obstacole contextuale în calea finanţării IMM-urilor din România.
42. La ce tipuri de bănci pot solicita finanţări întreprinzătorii?
43. Care sunt criteriile generale de finanţare utilizate de o bancă?
44. În ce constă procedura de obţinere a creditului de către un întreprinzător?
45. Enumeraţi regulile de întocmire a dosarului de creditare.
46. Care sunt principalele repere de construire şi dezvoltare a relaţiilor dintre întreprinzători
şi bancheri?
47. Cum poate definit leasingul?
48. Ce caracteristici esenţiale prezintă un contract de leasing?
49. Menţionaţi dezavantajele aferente leasingului.
50. Prin ce se caracterizează schemele publice de finanţare a IMM-urilor centrate pe
cerinţele pieţii?
51. Ce elemente sunt definitorii schemelor de finanţare a IMM-urilor orientate pe bază de
politici economice guvernamentale?
52. Care sunt elementele specifice finanţării prin granturi?
53. Ce elemente esenţiale trebuie să cunoască şi să aibă în vedere întreprinzătorii pentru a
avea acces la schemele de finanţare?
54. În ce constă un fond cu capital de risc?
55. Enumeraţi criteriile de efectuare a plasamentelor de către fondurile cu capital de risc.
56. Care sunt formele de participare a capitalului de risc într-o afacere?
57. Descrieţi procedura de accesare a unui fond de risc.
58. Evidenţiaţi principalele avantaje ale utilizării fondului cu capital de risc de către
întreprinzători.
59. Indicaţi dezavantajele majore ale utilizării capitalului de risc.
60. În ce constă rolul unui fond de garantare în finanţarea unei afaceri?
61. Descrieţi schema de finanţare a unui fond de garantare.
62. Care sunt avantajele principale ale întreprinzătorului care apelează la un fond de
garantare?
63. Ce dezavantaje implică utilizarea unui fond de garantare pentru întreprinzător?
64. Enunţaţi principalii determinanţi ai specificităţii managementului intreprenorial.
65. Relevaţi implicaţiile situaţiei de proprietar-manager asupra întreprinzătorului.
66. Care este conţinutul celor cinci faze ale ciclului de viaţă al firmei?
67. În ce constă influenţa fazelor ciclului de viaţă al firmei asupra conţinutului muncii
întreprinzătorului şi a modului de utilizare a timpului de către acesta?
68. Enumeraţi principalele particularităţi ale previziunii în cadrul IMM-urilor.
69. Ce tendinţe se manifestă în ultimii ani în exercitarea previziunii în IMM-uri?
70. Reliefaţi principalele particularităţi ale organizării în IMM-uri.
71. Care sunt tendinţele care se manifestă în ultimii ani în exercitarea organizării în IMM-uri?
72. Indicaţi particularităţile antrenării personalului în IMM-uri.
73. Ce tendinţe principale se prefigurează în exercitarea funcţiei de antrenare în IMM-uri?
74. Enumeraţi particularităţile coordonării în IMM-uri.
75. Care sunt tendinţele ce se manifestă în exercitarea funcţiei de coordonare în IMM-uri?
76. Reliefaţi particularităţile control-evaluării în IMM-uri.
77. Ce tendinţe se manifestă în exercitarea funcţiei de control-evaluare în IMM-uri?
78. Indicaţi principalele categorii de decizii intreprenoriale.

79. Care sunt caracteristicile de ansamblu ale deciziilor intreprenoriale?
80. În ce categorii se pot divide serviciile pentru IMM-uri, în funcţie de tipul necesităţilor
implicate?
81. Enumeraţi principalele categorii de servicii suport ale înfiinţării şi dezvoltării IMM-
urilor.
82. Care sunt serviciile curente pentru IMM-uri?
83. Evidenţiaţi principalele necesităţi de servicii pentru întreprinzătorul începător.
84. Enumeraţi principalele necesităţi de servicii ale întreprinzătorului care se dezvoltă.
85. Ce necesităţi specifice de servicii are întreprinzătorul în tranziţie?
86. Indicaţi principalii furnizori de servicii pentru IMM-uri.
87. Care sunt principalele surse de informaţii pentru furnizorii de servicii, la care
întreprinzătorii pot apela?
88. În ce constau serviciile de consiliere şi consultanţă pentru IMM-uri?
89. Indicaţi cerinţele specifice ale IMM-urilor faţă de serviciile de consilierat şi consultanţă.
90. Evidenţiaţi principalele situaţii intreprenoriale în care se recurge la consiliere şi
consultanţă de către întreprinzători.
91. Care sunt etapele de realizare a consultanţei într-un IMM?
92. Ce aspecte majore trebuie să ia în considerare întreprinzătorul când selecţionează un
consultant?
93. Indicaţi elementele importante care se recomandă să fie avute în vedere de către
întreprinzător în demararea consultanţei.
94. Enumeraţi domeniile în care un IMM solicită cel mai frecvent consultanţă.
95. Ce elemente sunt definitorii pentru profilul întreprinzătorului?
96. Care sunt principalele competenţe intreprenoriale?
97. Evidenţiaţi principalele diferenţe între pregătirea managerială şi pregătirea intreprenorială.
98. Asupra căror obiective majore trebuie concentrată pregătirea întreprinzătorului?
99. În ce constă trainingul bazat pe cunoştinţe pentru întreprinzători?
100. În ce constă trainingul bazat pe modificarea comportamentului pentru întreprinzători?
101. Prin ce se caracterizează abordarea clasică a pregătirii intreprenoriale?
102. Prin ce se caracterizează abordarea modernă (intreprenorială) a pregătirii
întreprinzătorilor?
103. Care sunt cele cinci nivele de învăţare specifice abordării taxonomice a pregătirii şi
competenţelor intreprenoriale?
104. Enunţaţi cerinţele de respectat în conceperea şi operaţionalizarea programelor pentru
întreprinzători.
105. Care sunt cele patru categorii de programe de pregătire şi dezvoltare pentru
întreprinzători?
106. Ce includ programele de pregătire şi dezvoltare bazate pe abordarea individuală?
107. Enunţaţi principalele programe bazate pe training şi dezvoltare de grup.
108. Care sunt cele trei categorii de metode de pregătire în funcţie de obiectivele şi
conţinutul educaţional implicat?
109. Ce metode fac parte din categoria metodelor clasice?
110. Enumeraţi metodele de pregătire active.
Capitolul 5 721
111. Indicaţi metodele de pregătire în grup.

112. Care sunt mijloacele moderne cele mai performante recomandabile să fie utilizate în
formarea şi dezvoltarea întreprinzătorilor?
CAPITOLUL 5
SECOLUL XXI – SECOLUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII
Moto
Secolul 21 va fi al firmelor mici
şi mijlocii independente, integrate în reţele,
total diferit de secolul 20, care a fost al
firmelor mari, axate pe reducerea costurilor
Congresul 26, ICSB
Toronto, 1999
5.1. Un nou tip de economie – economia bazată pe cunoştinţe
5.1.1. Revoluţia cunoştinţelor
Pentru mulţi dintre cititori formularea „revoluţia cunoştinţelor“ este inedită. Unii pot
să considere chiar că reprezintă o simplă înlocuire a revoluţiei informaţionale şi/sau
informatice, o tautologie. Deşi există o strânsă conexiune între revoluţia informaţională la
care specialiştii se referă de peste trei decenii şi revoluţia cunoştinţelor, ultima este sensibil
diferită din punct de vedere al sferei de cuprindere, a naturii şi a finalităţii.
În esenţă, prin revoluţia cunoştinţelor desemnăm schimbarea fundamentală de la
economia bazată predominant pe resurse fizice la economia bazată predominant pe
cunoştinţe1. La baza acestei revoluţii se află rolul determinant pe care cunoştinţele îl au în
economia modernă. În ultimele decenii s-a sesizat şi luat în considerarea creşterea importanţei
economice a tehnologiilor, informaţiilor, proceselor economice, capitalului uman,
capabilităţilor şi competenţelor organizaţiei – factori organic legaţi de cunoştinţe. Fiecare
dintre ei, abordaţi individual, relevă elemente deosebit de valoroase, cu mari implicaţii
pragmatice. Numitorul lor comun îl reprezintă însă cunoştinţele, ei constituind în fapt,
modalităţile de individualizare şi operaţionalizare a acestora.
Din cele mai vechi timpuri, bogăţia şi puterea erau asociate posedării resurselor fizice.
Factorii tradiţionali de producţie – materiali, umani, băneşti – erau predominanţi de natură
fizică. De aceea, necesitatea de a avea cunoştinţe era limitată. Revoluţia industrială din
secolele trecute s-a bazat predominant pe puterea aburului, forţa fizică a omului şi capitalul
bănesc.
1
A. B. Jones, Knowledge Capitalism-Business, Work and Learning in the New Economy, Oxford
University Press, Oxford, 1999.
Capitolul 5 723
Pentru viitor se prefigurează o situaţie sensibil diferită. Bogăţia şi puterea în secolul

XXI vor decurge cu prioritate din resursele intelectuale intangibile, din capitalul de
cunoştinţe.
Revoluţia cunoştinţelor constă deci tocmai în această trecere de la economia dominată
de resursele fizice, tangibile, la economia dominată de cunoştinţe. Procesul este deosebit de
cuprinzător şi profund, generând schimbări de esenţă în toate componentele activităţilor
economice, analoge cu cele produse de revoluţia industrială.
În prezent, ne aflăm în primele faze ale revoluţiei cunoştinţelor. Produsele şi serviciile
sunt din punct de vedere al cunoştinţelor mai intensive. Datorită acestui fapt şi delimitarea
dintre produse şi servicii devine din ce în ce mai dificilă. Cunoştinţele tind să devină
caracteristica principală a activităţilor, mai mult decât produsele sau serviciile rezultate 1.
Impactul revoluţiei cunoştinţelor devine vizibil în volatilitatea pieţei, incertitudinile în ceea ce
priveşte direcţionarea activităţilor economice, nesiguranţa carierelor şi a locurilor de muncă
resimţite de oameni etc.
Rezultatul revoluţiei cunoştinţelor îl constituie economia bazată pe cunoştinţe. Se
apreciază că în prima parte a secolului XXI revoluţia cunoştinţelor se va intensifica şi, ca
rezultat, economia cunoştinţelor se va extinde rapid în zona dezvoltată a omenirii .
5.1.2. Caracteristicile cunoştinţelor
Fireşte, că la baza revoluţiei cunoştinţelor, a economiei bazate pe cunoştinţe se află

cunoştinţele. De aceea, este necesar să le abordăm corelativ cu data şi informaţia, concepte cu
care se intersectează. Alan Burton Jones consideră că cele trei concepte – data, informaţia şi
cunoştinţele – se află în raporturile ilustrate în figura nr. 1.
1
A. B. Jones, op. cit, p. 4.
Figura nr. 1 Raporturile dintre date, informaţii şi cunoştinţe
Data este definită ca un semnal ce poate fi trimis de la un emiţător la un receptor –

fiinţa umană sau alt destinatar.
Informaţia reprezintă o dată inteligibilă pentru receptor, căruia îi aduce un plus de
cunoaştere, perceput de acesta. Cunoştinţele sunt definite ca stocuri cumulative de
informaţii şi abilităţi generate de utilizarea informaţiilor de către receptor. Atunci când
receptorul este o fiinţă umană, cunoştinţele reflectă procesele de percepere şi judecată derulate
în creierul său asupra materiei prime primite sub formă de informaţie. Cunoştinţele se
deosebesc de informaţii şi prin aceea că depind de capacităţile intelectuale ale receptorului, de
competenţa cu care percepe, înţelege şi utilizează informaţiile primite. Aceeaşi informaţie
pentru persoane diferite poate prezenta valori sensibil diferite datorită diferenţelor majore în
capacitatea de receptare şi utilizare a lor, generând deci cunoştinţe parţial deosebite.
Capacitatea intelectuală a unei persoane şi cunoştinţele pe care le posedă într-un anumit
domeniu fac ca anumite date şi informaţii să se transforme în cunoştinţe deosebit de valoroase
sau - în situaţii extreme – să nu genereze cunoştinţe. Din cele prezentate rezultă că
întotdeauna cunoştinţele încorporează informaţii ce constituie atât input pentru dezvoltarea
cunoştinţelor, cât şi forma prin care acestea circulă. Fără a coincide - aşa cum se consideră în
abordările economice clasice – cunoştinţele şi informaţiile sunt intens complementare 1.
La nivelul firmei cunoştinţele se regăsesc la forţa de muncă (capitalul uman), în
cerinţele şi preferinţele clienţilor (capitalul clienţi), în produsele, procesele, capabilităţile şi
sistemele sale (capitalul structural). Ca urmare, valoarea activelor de cunoştinţe poate să
1
G. N. von Tunzelmann, Technology and Industrial Progress: The Foundation of Economic Growth,
Edward Elgar Publishing Aldershot, 1995.
Capitolul 5 725
depăşească semnificativ valoarea activelor tangibile *2. Evaluările unor firme cum ar fi
Microsoft sunt edificatoare în această privinţă.
La nivel de mapamond, stocul cunoştinţelor creşte mult mai repede ca în trecut.
Concomitent cu amplificarea sa, are loc o diminuare a dependenţelor de resursele clasice,
conturându-se treptat primordialitatea cunoştinţelor, ca principal capital al firmei. Spre
exemplu, în SUA s-a constatat o diminuare cu 20% a activelor tangibile pentru a produce
vânzări în valoare de un dolar faţă de situaţia existentă cu un sfert de secol în urmă 3.
În cadrul fiecărei firme se produc trei procese majore referitoare la cunoştinţe:
 dobândirea sau obţinerea de cunoştinţe, care se realizează prin procesele de
învăţare ale salariaţilor şi organizaţiei;
 crearea de cunoştinţe, sub formă de invenţii, inovaţii etc.
 utilizarea de cunoştinţe, prin toate deciziile şi acţiunile care se concretizează în
final în produse, servicii, cunoştinţe noi ce se comercializează în condiţii de
profitabilitate.
Deşi aparent ceea ce interesează firma este numai utilizarea cunoştinţelor, în realitate, aceasta
este condiţionată determinant de crearea şi dobândirea lor prin învăţare. Actuala revoluţie a
cunoştinţelor constă în fapt în condiţionarea obţinerii de performanţe economice în primul
rând, de existenţa şi utilizarea capitalului de cunoştinţe, fireşte apelând şi la celelalte forme de
capital.
Cunoştinţele în firmă se divid în mai multe categorii. Astfel, în funcţie de conţinut,
delimităm:
- cunoştinţe despre ceva, esenţiale pentru a percepe şi înţelege fenomenul,
evenimentul;
- cunoştinţe despre cum să faci sau know-how, indispensabile pentru a soluţiona
probleme, pentru a produce şi comercializa profitabil servicii, echipamente etc.
În funcţie de natura şi transferabilitatea lor, cunoştinţele se divid în implicite şi
explicite. Cunoştinţe explicite sunt cele conturate la un nivel apreciabil, fiind uşor de
codificat şi transmis prin mesaje, cu ajutorul tehnicii. Cunoştinţele implicite sau tacite sunt
insuficient conturate, şi ca atare, dificil de codificat şi transmis prin mijloace tehnice. Ele se
referă la acele elemente pe care le înţelegem şi/sau utilizăm, dar care este dificil să le
transmitem altora prin mesaje scrise sau chiar verbale. Ele se regăsesc într-o anumită
proporţie la fiecare persoană - şi organizaţie – constând în ceea ce se ştie, dar nu se poate
comunica, sau cu foarte mare greutate altora, fiind deci dificil transferabile. Ambele categorii
de cunoştinţe sunt importante în firmă, ele fiind întotdeauna complementare.
Cunoştinţelor le sunt asociate două concepte majore: stricteţea şi capacitatea absorbtivă.
Stricteţea se referă la posibilitatea, la capacitatea de a transforma o cunoştinţă într-o
informaţie explicită, transferabilă. Sunt persoane şi organizaţii care au această capacitate la un
nivel ridicat şi altele care, deşi posedă cunoştinţe asemănătoare, reuşesc într-o măsură sensibil
mai mică să le formuleze în mesaje transferabile 1. Capacitatea absorbtivă desemnează
*
activele tangibile au ca suport echipamentele, construcţiile, lichidităţile etc.
2
A. B. Jones, op. cit., p. 6
3
T. A. Stewart, Leading Edge: a New Way to Think about Employees, in Forum Magazin, 13.04.,1998.
1
E. von Hippel, Sticky Information and the Locus of Problem Solving Implication for Innovation, in
Management Science, nr. 4, 1994.
uşurinţa cu care receptorul de cunoştinţe percepe, înţelege şi reţine cunoştinţele primite 2.

Posedarea unui stoc de cunoştinţe în domeniul la care se referă o nouă cunoştiinţă, amplifică
capacitatea absorbtivă a firmei sau persoanei respective.
Stricteţea cunoştinţelor şi capacitatea absorbtivă decurg tocmai din specificitatea
cunoştinţelor, din faptul că, spre deosebire de informaţie, cunoştinţele implică finalitate atât
de ordin gnosiologic, cât – şi îndeosebi – pragmatic, de performanţă a individului şi
organizaţiei.
5.1.3. Trăsăturile definitorii ale economiei bazate pe cunoştinţe
De la început, considerăm necesar să precizăm că economia bazată pe cunoştinţe

reprezintă un nou tip de economie, radical deosebită de economia de tip industrial sau – dacă
acceptăm – varianta sa postindustrială, care funcţionează în ţările dezvoltate în ultimele
decenii. Principalele caracteristici1,2 ale economiei bazate pe cunoştinţe le prezentăm succint
în continuare (vezi figura nr. 2).
 Primordialitatea cunoştinţelor în toate sferele activităţii economice, datorită impactului
decisiv pe care îl au asupra funcţionalităţii şi performanţelor. În procesele de producţie
cunoştinţele reprezintă un input mai important decât pământul, banii sau munca.
 Concentrarea activităţilor economice, nu asupra producerii de bunuri, ci asupra tratării
informaţiilor, acumulării cunoştinţelor şi producerii de bunuri-cunoştinţe.
 Fundamentarea activităţilor economice nu în primul rând pe resurse tangibile (pământ,
clădiri, echipamente), ci pe resurse intangibile, reprezentate de cunoştinţe şi de minţile
oamenilor competenţi.
 Capitalul cunoştinţe este un capital special, intangibil, fluid, a cărui posesiune în
exclusivitate este dificil de asigurat şi care poate fi preluat şi reutilizat.
 Proliferarea echipamentelor şi produselor simbolice, concomitent cu diminuarea relativă a
produselor fizice; produsele simbolice se bazează pe informaţii, a căror valoare este
independentă de caracteristicile fizice ale acestor bunuri *. Cardurile, comerţul electronic,
bankingul electronic, pachetele de programe pentru calculatoare etc. reprezintă categorii
de produse simbolice care vor predomina în economia bazată pe cunoştinţe.
 Demasificarea producţiei, în sensul eliminării necesităţii de a concentra cantităţi mari de
resurse fizice şi umane într-o organizaţie, pentru a putea genera performanţe economice.
Primii paşi s-au făcut prin sistemele „just in time“, prelucrarea bazată pe integrarea
computerelor etc.
 Dispariţia treptată a frontierelor dintre activităţile din cadrul firmei şi dintre firme la nivel
sectorial, regional, naţional şi internaţional. Organizarea centrată pe diviziunea muncii şi
ierarhie cedează locul organizării fundamentată pe munca în echipă, interschimbabilitatea
2
W. M. Cohen, D. Levinthal, Absoptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation, in
Administrative Science Quarterty, nr. 1, 1990.
1
P. Toriel, Nouvelle Economie et Financement, IT, Otawa, 1994, p 1-2
2
A. B. Jones, op. cit,. p. 12-16, p. 224-225.
*
Banii au fost, probabil, prima formă simbolică a unui capital, prin intermediul lor înlocuindu-se
schimbul pe bază de barter.
Capitolul 5 727
sarcinilor şi funcţionalitatea interdepartamentală. Se diminuează treptat diferenţele şi

graniţele dintre diverse domenii de activitate şi regimuri, în contextul internaţionalizării
activităţilor.
 Generarea, exploatarea şi perfecţionarea tehnologiilor devine o activitatea foarte
răspândită şi importantă, condiţionantă pentru supravieţuire şi performanţă.
 Ponderea majoritară, în continuă creşterea a sectorului de servicii, în ansamblul
economiei, în detrimentul sectorului de producţie.
Primordialitatea Concentrarea
cunoştinţelor în toate activităţilor economice
componentele economiei asupra cunoştinţelor şi
producerii de bunuri-
cunoştinţe
1 2
Proliferarea şi
Fundamentarea
diversificarea formelor
activităţilor economice
de asociere economică
pe resurse intangibile
între organizaţii
1 3
2
Multiplicarea Specificitatea
rapidă a firmelor mici, Caracter pronunţată a
care vor predomina 1 4capitalului cunoştinţe
1 istici
relativ şi absolut în
economie
Ponderea
majoritară, în creştere, Proliferarea
1 echipamentelor şi
a serviciilor în
ansamblul economiei
0 produselor simbolice
5
Dezvoltarea
exporturilor 9 Demasificarea
6 producţiei
8 7
Amplificarea Dispariţia
conceperii şi importanţei treptată a frontierelor
tehnologiilor organizaţiei
Figura nr. 2. Principalele caracteristici ale economiei bazate pe cunoştinţe
 Dezvoltarea şi amplificarea exporturilor, ca urmare a estompării diferenţelor dintre pieţele

naţionale şi eliminării treptate a barierelor instituţionale, de timp şi spaţiu dintre ţări.
 Multiplicarea rapidă a întreprinderilor mici, concomitent cu reducerea relativă a firmelor
mari, deoarece ele sunt mai simple şi se pot adapta rapid la evoluţiile contextuale.
 Proliferarea şi diversificarea formelor de asociere economică între organizaţii – alianţe
strategice, reţele de firme, parcuri industriale etc. – pentru a valorifica pe un plan superior
cunoştinţele şi celelalte resurse de care dispun. La baza formelor de colaborare se află un
nou tip de cunoştinţe, integrative şi mijloace informatice şi de comunicaţii moderne.
Fireşte, aceste trăsături ale economiei bazate pe cunoştinţe nu sunt exhaustive şi unele
dintre ele se percep mai greu datorită stricteţii şi capacităţii absorbtive implicate. În ansamblu,
Capitolul 5 729
ele oferă o imagine suficient de conturată pentru a sesiza specificitatea economiei bazate pe
cunoştinţe şi diferenţele de esenţă vis-à-vis de economia care predomină în prezent.
5.2. Firma bazată pe cunoştinţe
5.2.1. Teorii privind firma
Cu toate că teoriile privind firma s-au conturat mai târziu decât teoriile economice
cu caracter general, în prezent ele abundă. Fără a intra în detalii, enunţăm câteva dintre
cele mai cunoscute şi mai frecvent abordate de către specialişti.
Teoria economiei costurilor tranzacţionale, elaborată în 1937 de Ronald Coase1,
pentru care a primit premiul Nobel. În esenţă el susţine să raţiunea înfiinţării unei firme este
să evite costurile implicate de folosirea mecanismelor pieţii pentru a descoperi care sunt
preţurile cele mai reduse sau profitabile pentru produsele firmei. Pentru realizarea acestui
obiectiv se propune un ansamblu de elemente centrate pe diminuarea costurilor, îmbunătăţirea
calităţii şi creşterea puterii de cumpărare a firmei.
Teoria agenţilor, cristalizată în deceniul al optulea al secolului trecut, tratează firma ca
un mecanism de combinare şi coordonare a inputurilor unui grup de persoane interesate în
realizarea unui scop comun de natură economică. Promotorii acestei teorii 2 abordează firma
ca o structură contractuală, cu accent pe latura juridică, considerând-o ca o colecţie de
contracte cu stakeholderii luaţi în considerare.
Teoria firmei bazată pe resurse, abordează firma ca o colecţie de resurse productive,
tangibile sau intangibile. Dezvoltarea şi performanţele firmei se asigură prin utilizarea
resurselor existente. Firma obţine avantaj competitiv prin posedarea şi utilizarea de resurse
inimitabile de către concurenţi1.
Teoria firmei bazată pe cunoştinţe s-a conturat recent, pornind de la precedentele
teorii şi, în special de la teoria bazată pe resurse şi, fireşte, de la revoluţia cunoştinţelor care se
produce în prezent2. Această teorie, aflată în plin proces de cristalizare, porneşte de la
următoarele premise:
 cunoştinţele se dobândesc de către componenţii firmei, care în cazul cunoştinţelor
implicite le şi depozitează;
 componenţii organizaţiei, datorită posibilităţilor cognitive limitate şi a restricţiilor
temporale este necesar să se specializeze în dobândirea şi utilizarea anumitor
cunoştinţe;
 producţia se obţine, de regulă, prin utilizarea a numeroase tipuri diferite de
cunoştinţe.
1
R. Coase, the Nature of the Firm, în Economica, nr. 4, 1937.
2
A. Alchian, H. Demsetz, Production, Information, Costs Economic Organization, in American
Economy Review, nr. 62, 1972.
1
A. B. Jones, op. cit. p. 30-33.
2
R. Reed,, R. I. de Fillipi, Causal Ambiguity Barriers to Imitation and Sustained Competitive Advantage,
in Academy of Management Review, nr. 1, 1990.
Pornind de la aceste premise, se consideră că rolul principal al firmei rezidă în

protejarea şi integrarea cunoştinţelor specializate. În vederea realizării lui, se proiectează
şi operaţionalizează mecanisme prin care se obţin, integrează şi protejează cunoştinţele ce
conferă forţă competitivă firmei. Capacitatea sa de a utiliza cunoştinţele depinde în mare
măsură de raporturile dintre acestea, produsele şi procesele firmei.
Important este să se înţeleagă că cele două categorii de cunoştinţe ce există într-o firmă
– explicite şi implicite – trebuie abordate diferenţiat şi, concomitent, complementar.
Managementul firmei are sarcina de a integra aceste două categorii de cunoştinţe,
nerezumându-se la simpla lor prelucrare informaţională. Între cele două categorii de
cunoştinţe este necesar să existe un echilibru, aşa cu rezultă din figura nr. 33.
Surse de cunoştinţe
Cunoştinţe explicite, Cunoştinţe implicite,

bazate pe tehnologie bazate pe oameni
Figura nr. 3. Echilibrarea cunoştinţelor
Se consideră că pe termen lung numai cunoştinţele implicite sau tacite – singure sau
împreună cu cunoştinţele explicite – asigură firmei un avantaj competitiv.
În concluzie, teoria bazată pe cunoştinţe abordează firma ca o structură de piaţă, a
cărei resursă o constituie cunoştinţele, activităţile principale axându-se asupra protecţiei
şi a integrării acestora în vederea obţinerii de performanţe economice.
5.2.2. Caracteristicile firmei bazate pe cunoştinţe
Analizele efectuate de specialişti, ca şi realităţile din firmele ce operează în ramurile de

vârf din ţările Triadei, relevă că firma bazată pe cunoştinţe prezintă caracteristici diferite faţă
de firma care predomină în perioada actuală. În tabelul nr. 1 evidenţiem aceste caracteristici
pe baza elementelor cuprinse în lucrarea lui Burton Jones1.
3
A. B. Jones, op. cit. p. 31.
1
A. B. Jones, op. cit. p. 42-43, 170-171.
Capitolul 5 731
Principalele caracteristici ale firmei bazate pe cunoştinţe

Tabelul nr. 1
N Caracteristici
r.
crt.
1 Diminuarea firmei în ceea ce priveşte activele fizice, activităţile realizate şi salariaţii
utilizaţi, concomitent cu dezvoltarea bazei interne de cunoştinţe şi extinderea legăturilor cu
clienţii, furnizorii şi forţa de muncă externă
2 Externalizarea activităţilor care nu sunt esenţiale pentru firmă, în paralel cu
internalizarea celor care fac parte sau sunt puternic complementare cunoştinţelor esenţiale ale
organizaţiei.
3 Schimbarea relaţiilor cu forţa de muncă externă firmei, în sensul apelării la aceasta
pentru activităţile funcţionăreşti mai puţin importante şi pentru cele de întreţinere ale
organizaţiei; pentru realizarea lor se va apela pe scară largă la firme mici şi persoane care
lucrează independent.
4 Dezvoltarea strategică a firmei se va baza pe creşterea în profunzime sau lărgime a
cunoştinţelor firmei, ceea se presupune că ea dispune de capacitatea de a-şi dezvolta propriile
cunoştinţe şi de a recunoaşte oportunităţile pentru cooperare de tip sinergetic în domeniul
cunoştinţelor
5 Modelul de organizare internă a firmei bazată pe cunoştinţe este analog modelului
cognitiv uman, caracterizându-se prin reţele mai puţin structurate, echipe semiautonome,
formate din persoane posesoare de cunoştinţe, disponibilităţi organizaţionale şi individuale
pentru învăţare etc.
6 Maximizarea eficacităţii şi eficienţei se bazează pe structuri de echipe, între care
„cuplarea“ trebuie minimizată şi coeziunea maximizată
7 Scăderea numărului şi rolurilor managerilor de nivel mediu şi inferior şi externalizarea
treptată a persoanelor care realizează activităţi periferice, simultan cu integrarea în firmă de
„manageri de cunoştinţe“, care, frecvent, îşi încep activitatea ca agenţi sau consultanţi ai
schimbării în cadrul organizaţiei
8 Remodelarea capabilităţilor manageriale şi economice ale firmei, pentru a pune în
valoare cunoştinţele, prin opţiunile, deciziile şi acţiunile pe care le practică
9 Direcţionarea investiţiilor în training, în forţa de muncă externă utilizată pentru a
înlocui propriul personal care nu progresează
1 Alocarea unor resurse mai reduse pentru training şi oferirea de posibilităţi mai limitate
0 de promovare a personalului din grupurile periferice, care poartă principala responsabilitate
pentru propria pregătire şi evoluţie profesională
1 Reconceperea sistemului de motivare, corespunzător următoarelor coordonate:
1 - amplificarea recompensării în funcţie de performanţe şi merite pentru întreg
personalul firmei;
 creşterea utilizării recompensării personalului din grupurile periferice în funcţie de
performanţele individuale;
 intensificarea folosirii stimulentelor globale, de grup şi personale, pentru personalul de
bază al firmei;
 apelarea pe scară largă la promovarea personalului în cadrul şi din afara firmei
La baza acestor caracteristici se află tendinţele1 care se manifestă în tranziţia de la

economia actuală la economia bazată pe cunoştinţe şi anume:
 principalele funcţiuni ale firmei devin coordonarea, protecţia şi integrarea
cunoştinţelor;
 tranzacţiile şi activităţile care implică nivele ridicate de specializare şi cunoştinţe
implicite se internalizează;
 tranzacţiile şi activităţile care implică cunoştinţe explicite pronunţat specializate, se
externalizează;
 proprietatea şi managementul firmei devin convergente;
 legăturile dintre învăţământ, activitatea economică şi pregătirea proprie a
personalului de redefinesc.
Ca urmare a tuturor acestor elemente, firma bazată pe cunoştinţe va fi simplă, cu mai
puţine nivele ierarhice, mai flexibilă şi inteligentă*.
5.2.3. Modelul creşterii cunoştinţelor în firmă
Datorită rolului decisiv pe care cunoştinţele îl au în firmele din economia bazată pe

cunoştinţe, este deosebit de necesar să cunoaştem care trebuie să fie evoluţia abordării
cunoştinţelor, în vederea construirii unei performante firme pe principii noi.
Analiza elementelor cuprinse în grafic ne indică conţinutul principal al fiecărei etape.
Abordarea etapelor în dinamica lor ne permite să punctăm mai multe aspecte utile din punct
de vedere pragmatic. Astfel, în etapele 1-3 se realizează reevaluarea şi restructurarea
întregului sistem al firmei, asigurându-se fundamentele dezvoltării pe baza cunoştinţelor, care
se declanşează în etapa a 4-a. Începând cu această etapă dezvoltarea firmei se accentuează,
continuându-se şi în etapele 5 şi 6. Orice greşeală făcută pe parcursul acestora are consecinţe
negative mai substanţiale asupra performanţelor firmei decât în precedenta perioadă.
Utilizarea pe scară largă a muncii în echipă, constituirea şi promovarea aşa numitelor „grupuri
de gândire“ dă rezultate foarte bune. De asemenea, se recomandă să se evalueze frecvent şi –
dacă este cazul să se corecteze – raporturile firmei cu exteriorul. Dacă toate aceste etape au
fost parcurse în mod eficace, devine funcţională şi performantă în plenitudinea ei firma bazată
pe cunoştinţe.
Examinarea stadiului în care se află firmele leader din ţările dezvoltate duce la mai
multe concluzii. În primul rând, majoritatea acestora sunt în stadiile 3 şi 4. Cele mai avansate
sunt firmele leader din domeniile tehnicii de vârf şi a serviciilor profesionale (consultanţă,
avocatură etc.) multe ajungând în stadiile 5 şi 6. Fireşte, majoritatea firmelor fie nu au început
evoluţia spre economia bazată pe cunoştinţe, fie se află parţial în primele două stadii,
confruntându-se nu cu puţine probleme.
1
A. B. Jones, op. cit. p. 43
*
Congresul anual al Consiliului Internaţional al Firmelor Mici (ICSB), desfăşurat în 1999 la Toronto a
avut ca temă centrală, firma inteligentă.
Capitolul 5 733
Realizarea
managementului
cunoştiinţelor
Dezvoltarea
integrate
cunoştiinţelor
Creşterea Elaborarea
congruenţei de strategii bazate
produse- pe cunoştiinţe
cunoştiinţe
Oferirea de
acţiuni asociaţilor Amplificare Dezvoltarea
firmei a bazată pe
investiţiilor creşterea
în cercetare- cunoştiinţelor
dezvoltare
Promovarea
persoanelor
performante
Dezvoltarea Dezvoltare
colaborării Recompensar bazată pe
interfirme ea în funcţie de creşterea
rezultatele obţinute cunoştiinţelor
Reproiectar Dezvoltarea
ea sistemelor şi echipelor
proceselor intercompartimen
tale
Internalizar
Identificarea ea activităţilor Descentraliz

resurselor de cheie area deciziilor
cunoştiinţe cheie
Realizarea Externalizar
auditului de ea activităţilor
cunoştiinţe neesenţiale
Corporaţie
privind importanţa
cunoştiinţelor
Stadiul 1 – Stadiul 2 – Stadiul 3 – Stadiul 4 – Stadiul 5 – Stadiul 6 – Efecte
Identificarea Reengineeringul Realizarea Acordarea de Intensificarea Valori-ficarea le
cunoştiinţelor cunoştiinţelor networkingului stimulente pentru cunoştiinţelor intrepreneu-rială a cunoştiinţel
cunoştiinţelor cunoştiinţe cunoştiinţelor or
Figura nr. 3. Modelul creşterii cunoştiinţelor în firmă
12 Capitolul 1
În final, considerăm necesar să punctăm că modelul prezentat poate contribui şi la

satisfacerea altor necesităţi foarte importante ale firmei:
 modelarea abilităţilor resurselor umane din organizaţie;
 elaborarea strategiilor de internalizare şi respectiv externalizare ale activităţilor
firmei;
 previzionarea investiţiilor în domeniul resurselor umane;
 facilitarea identificării de către potenţialii investitori a punctelor forte şi a punctelor
slabe ale firmei.
Pe plan mai larg, la nivel sectorial, modelul creşterii cunoştinţelor poate oferi elemente
valoroase atât pentru brenchmaking, cât şi pentru direcţionarea asistenţei furnizate de
organismele administraţiei de stat centrale şi locale pentru dezvoltarea resurselor umane.
Modelul creşterii cunoştinţelor constituie un foarte util ghid pentru construirea firmei
bazate pe cunoştinţe şi pentru implicarea stakeholderilor în acest proces complex şi dificil.
5.2.4. Organizaţia care învaţă
Pentru a ajunge o firmă bazată pe cunoştinţe, trebuie parcurs întreg ciclul de şase etape
încorporat în modelul creşterii cunoştinţelor. Fireşte, aşa cum rezultă şi din conţinutul
modelului, procesele implicate sunt deosebit de cuprinzătoare şi diverse – manageriale,
economice, tehnice, umane etc. Ele trebuie proiectate şi operaţionalizate într-o viziune
holistică de către manageri şi profesionişti.
Fundamentul derulării tuturor proceselor de schimbare necesare îl constituie
transformarea firmei într-o organizaţie care învaţă. Fără a insista în mod deosebit asupra
multiplelor aspecte implicate – la unele ne-am referit şi în capitolul precedent – considerăm
necesar să reliefăm anumite elemente de esenţă.
a) Transformarea unei firme într-o organizaţie care învaţă nu este un proces care se
poate declanşa şi derula în mod spontan. Este nevoie ca managementul firmei să
decidă că atingerea stadiului de firmă care învaţă reprezintă un obiectiv
strategic pentru aceasta şi să conceapă setul de acţiuni necesare, pe baza
implicării plenare a cât mai multor salariaţi. Conştientizarea de către salariaţi a
necesităţii de a transforma cunoştinţele în principala resursă a firmei, împreună cu
intensa implicare a managerilor, începând cu cei de nivel superior, constituie
premisele pentru a asigura succesul acestui demers.
b) În accepţiune modernă învăţarea organizaţională nu se rezumă numai la
dobândirea de noi cunoştinţe, ci are în vedere utilizarea acestora în derularea
activităţilor firmei, generând noi cunoştinţe. Deci, învăţarea organizaţională este
centrată pe cunoştinţe în noua accepţiune, adică pe stocuri de informaţii şi pe
abilităţi generate de utilizarea informaţiilor, care se folosesc în cadrul şi în interesul
organizaţiei. Sesizarea dimensiunii de finalitatea pragmatică a cunoştinţelor în raport
cu informaţiile, care reprezintă în primul rând un element cognitiv, constituie baza
construirii de organizaţii care învaţă.
c) Învăţarea organizaţională trebuie concepută în toată complexitatea ei. Ea
încorporează, fireşte, abordările de training tipice, bazate pe metode de pregătire
Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii 13
clasice (prelegeri, discuţii) şi active (studii de caz, jocuri, simulări etc.). Pe lângă
procesele educaţionale structurate, învăţarea organizaţională implică şi numeroase
alte modalităţi cum ar fi folosirea pe scară largă a metodelor manageriale
participative – delegarea, echipele manageriale, cercurile de calitate etc. Participarea
la activităţile de cercetare-dezvoltare de natură tehnică, informatică, managerială sau
economică se dovedesc o sursă majoră, în continuă creştere, de învăţare
organizaţională. În contextul constituirii firmei bazată pe cunoştinţe se apelează şi la
modalităţi noi, cum ar fi grupele care gândesc şi echipele creative semiautonome.
Practica firmelor leader din ţările dezvoltate relevă că se învaţă foarte mult din
experienţa, din analiza în comun de către salariaţi a performanţelor deosebite –
pozitive sau negative – ale firmei. Învăţarea organizaţională implică pe lângă
metode şi acţiuni şi o anumită stare de spirit din firmă, care trebuie să fie deschisă
spre nou, acumulare de cunoştinţe, comunicare, dezvoltare a salariaţilor, colaborare
şi cooperare centrată pe rezultate.
d) Organizaţia care învaţă înseamnă în primul rând salariaţi care învaţă. În
consecinţă, trebuie tins ca fiecare salariat să aibă o gândire şi un comportament
centrat pe învăţare. Elementele cheie pentru a le obţine, le constituie comunicarea
intensă între toţi salariaţii firmei şi intensa lor motivare pentru a dobândi, utiliza,
proteja şi integra cunoştinţele în organizaţie, centrate pe activităţile care alcătuiesc
vectorul valorii. Exemplul personal al managerilor, în special al celor de nivel
superior şi intensa lor implicare în procesele de învăţare este esenţială.
e) Pe lângă procesele de învăţare derulate la nivel de individ există procese colective
de învăţare organizaţională, care se referă la firmă în ansamblul său.
Intensitatea şi eficacitatea acestora diferă în funcţie de modul de derulare.
Specialiştii delimitează trei abordări şi intensităţi ale proceselor de învăţare
organizaţională:
 învăţarea adaptivă, cu o singură buclă, care are la bază schimbarea mediului de
către salariaţii firmei în ansamblul lor şi care se rezumă la cunoştinţe de adaptare
a firmei la evoluţiile contextuale;
 „învăţarea schimbării“, cu bucla dublată, bazată pe procese cognitive. Are loc
cu intens schimb de informaţii şi cunoştinţe între mediu şi firmă, ultima
nerezumându-se la simple adaptări, ci efectuând schimbări de esenţă în cadrul
structurilor şi proceselor încorporate, inclusiv în stocurile de cunoştinţe şi în
comportamentele de grup şi individuale. Aceste schimbări de esenţă se bazează
pe o interacţiune permanentă între mediu şi firmă;
 „învăţarea să înveţi“ sau „învăţarea deutera“ este cea mai evoluată. Punctul
central constă în învăţarea în cadrul sistemului, prin concentrarea asupra
proceselor de învăţare în sine, astfel ca în permanenţă să se genereze şi utilizeze
noi cunoştinţe, şi nu numai cu ocazia efecuării anumitor schimburi.
f) Cunoaşterea şi luarea în considerare în permanenţă a factorilor majori care
influenţează învăţarea organizaţională sunt absolut necesare. Aceştia sunt:
 mediul firmei
 structura organizaţională
14 Capitolul 1
 cultura organizaţională
 strategia firmei
 salariaţii organizaţiei
 „mecanismele memoriei fimei*
Ansamblul elementelor prezentate conturează coordonatele de bază ale transformării

firmei într-o organizaţie bazată pe cunoştinţe.
5.3. Factorii care determină situarea IMM-urilor în prim planul dezvoltării

economice
Elementele prezentate în paragrafele anterioare au evidenţiat contextul economic

general – radical deosebit de cel predominant astăzi - în care-şi vor desfăşura activităţile
întreprinderile mici şi mijlocii. Pentru a percepe mai exact care va fi poziţia şi rolul acestor
întreprinderi în secolul al XXI-lea, punctăm în continuare principalii factori care determină
ascensiunea lor economică şi umană (vezi figura nr. 5).
5.3.1. Congruenţa dintre caracteristicile firmei mici şi mijlocii şi economia

bazată pe cunoştinţe
Firma mică prezintă mai multe caracteristici dimensionale, structurale şi procesuale

prin care se deosebeşte de celelalte categorii de firme. În esenţă, acestea sunt:
 număr redus de componenţi;
 active tangibile de dimensiuni reduse;
 complexitate mică a activităţilor încorporate;
 structuri tehnice, economice, umane şi manageriale relativ simple;
 spirit intreprenorial pronunţat;
 supleţe şi flexibilitate;
 potenţial pentru dinamism;
 relaţii interpersonale intense şi coeziune de grup
Aşa cum lesne se poate observa, caracteristicile prezentate se referă, cu prioritate, la
firmele mici dinamice, nu la cele tradiţionale. În fapt, economia bazată pe cunoştinţe va
cuprinde în primul rând sectoarele economice de vârf, în care înnoirea permanentă şi pe toate
planurile este condiţia supravieţuirii şi cheia succesului. Caracteristicile firmei mici care,
fireşte că nu sunt exhaustive, reprezintă tot atâtea atuuri pentru remodelarea sa corespunzător
cerinţelor economiei bazate pe cunoştinţe.
*
Elemente suplimentare vezi la H. Neubauer, op. cit.
Congruenţa dintre caracteristiciele firmelor

1mici şi mijlocii şi economia bazată pe cunoştinţe
Creşterea nivelului de pregătire al populaţiei şi

2 noua cultură economico-socială
Individualizarea şi personalizarea crescânde ale

3 produselor şi serviciilor
Schimbările tehnice şi tehnologice

4
Factori
Informatizarea economiei şi societăţii
5
Externalizarea activităţilor organizaţiilor

6
Regionalizarea şi dezvoltarea locală

7
Internaţionalizarea activităţilor economice

8
Figura nr. 5. Principalii factorii care impulsionează crearea şi dezvoltarea firmelor mici şi mijlocii
Numărul mic de componenţi, dimensiunile reduse ale activelor tangibile,

complexitatea mai mică a activităţilor şi structurile suple, fac mult mai uşoară situarea în prim
planul preocupărilor, deciziilor şi acţiunilor, a resursei de cunoştinţe. Spiritul intreprenorial,
relaţiile interpersonale intense şi pronunţata coeziune de grup, supleţea, flexibilitate şi
dinamismul organizaţional sunt elemente definitorii şi pentru economia şi firma bazată pe
cunoştinţe, care se regăsesc în mod tradiţional în întreprinderile mici, dinamice. Având în
vedere cele prezentate, putem conchide că există o congruenţă, o armonizare ridicată între
firma mică şi economia bazată pe cunoştinţe.
16 Capitolul 1
5.3.2. Creşterea nivelului de pregătire a populaţiei şi noua sa cultură

economico-socială
Ultimul secol se caracterizează prin progrese spectaculoase în plan educaţional în

quasitotalitatea ţărilor, cele mai impresionante fiind, în mod firesc, în ţările dezvoltate. Ca
urmare, şcoala asigură forţa de muncă cu o bună pregătire generală şi, adesea, şi de
specialitate în anumite domenii. Concomitent, cultura populaţiei, viziunea asupra vieţii, se
caracterizează tot mai mult prin flexibilitate, dinamism, creativitate, dorinţa de autorealizare
etc. Aceste modificări în domeniul resursei umane au impact pozitiv asupra firmelor mici şi
mijlocii, cel puţin pe două planuri:
 creşte proporţia populaţiei care posedă pregătirea şi viziunea necesare pentru a iniţia
şi dezvolta activităţi intreprenoriale;
 cea mai mare parte a populaţiei, prin calităţile sale, poate fi participantă eficace în
calitate de salariaţi sau altă categorie de stakeholderi în firmele mici şi mijlocii.
În consecinţă, pentru o parte din ce în ce mai mare a populaţiei, împlinirea profesională
şi implicit umană, se va realiza în cadrul firmelor mici şi mijlocii. De asemenea, nu trebuie
uitat că în ultimul deceniu, singurele care au creat locuri noi de muncă au fost firmele mici şi
mijlocii şi nu cele mari. După opinia specialiştilor, această tendinţă va continua şi în mileniul
trei. Ca atare, şi oportunităţile de ocupare profesională vor fi predominant în sectorul de
IMM-uri.
Toate aceste elemente ne permit să afirmăm că în perioada următoare se va constata o
continuare a amplificării interesului şi preocupărilor concrete ale populaţiei în direcţia
firmelor mici, cu efecte pozitive de ambele părţi.
5.3.3. Intensificarea individualizării şi personalizării produselor

şi serviciilor
Economia şi implicit societatea industrială se caracterizau prin producţie de masă,

considerată cea mai eficientă. Mitul producţiei de masă, în special în ţările dezvoltate. a
început să se estompeze încă de acum două-trei decenii, odată cu creşterea substanţială a
puterii de cumpărare a populaţiei. Pronunţata individualitate a oamenilor, diversitatea
aşteptărilor, preferinţelor şi cerinţelor acestora, sunt în contradicţie cu oferta sistemului
producţiei de masă. În consecinţă, s-a declanşat un proces de demasificare a producţiei, în
special în ţările dezvoltate. Ca urmare, apar imense oportunităţi pentru firmele mici şi
mijlocii. Prin trăsăturile lor definitorii acestea sunt cele mai în măsură să satisfacă extrema
varietate a cerinţelor consumatorilor. Numai la nivelul firmei mici se pot asigura, în condiţii
de eficienţă, individualizarea şi personalizarea celei mai mari părţi a produselor şi serviciilor
solicitate de consumatori.
În condiţiile în care nivelul de dezvoltare economică şi standardul de viaţă al populaţiei
creşte – ceea ce se produce în prezent pe plan mondial – tendinţa de individualizare şi
personalizare a produselor se va accentua. Soluţiile corespunzătoare acestei evoluţii vor fi
oferite de întreprinderile mici, care vor creşte substanţial ca număr, diversitate, performanţă
economică şi prestigiu.
5.3.4. Schimbările tehnice şi tehnologice
Rapida dezvoltare ştiinţifico-tehnică din ultimele decenii, care după numeroşi

specialişti reprezintă o revoluţie, a determinat numeroase şi esenţiale schimbări de natură
tehnică şi tehnologică, pe care le prezentăm, selectiv, în figura nr. 6.
Miniaturizar
ea utilajelor şi
echipamentelor
Extinder 1
ea sistemului Specializar
ISO 9000- 8 2 ea tehnologiilor
ISO14000
Proliferare Schim
bări tehnice Specializar
a
7 şi 3 ea
telecomunicaţiil
tehnologice echipamentelor
or
Computerizar Modulariz
ea echipamentelor 6 4 area activităţilor
tehnice
5
Standardiza
rea tehnică
Figura nr. 6. Schimbări tehnice şi tehnologice relevante

18 Capitolul 1
Schimbările menţionate sunt de natură să favorizeze înfiinţarea şi dezvoltarea firmelor

mici şi mijlocii, datorită:
 scăderii complexităţii echipamentelor şi tehnologiilor;
 diminuării relative şi adesea şi absolute a resurselor necesare folosirii a numeroase
noutăţi tehnice şi tehnologice;
 creşterii performanţelor individuale ale echipamentelor şi tehnologiilor;
 facilitării integrării produselor şi serviciilor firmelor mici şi mijlocii în produsele
complexe realizate de firmele mari;
 cooperării tehnice cu alte firme mici şi mijlocii;
 uşurării comunicării între firmele mici şi mijlocii şi stakeholderii lor (firme cliente,
furnizoare sau partenere, bănci, administraţie etc.)
Rezultanta elementelor favorizante prezentate o constituie scăderea eforturilor
investiţionale, tehnice şi umane necesare pentru a înfiinţa şi dezvolta o firmă, comparativ
cu deceniile precedente, ceea ce se reflectă în sporirea numărului şi puterii economice a
firmelor mici şi mijlocii în toate ţările, nu numai în domeniul comerţului şi serviciilor, ci şi în
industrie, transporturi, construcţii etc. Întrucât evoluţiile tehnice continuă cu intensitate
sporită, determinând o amplificare a elementelor favorizante prezentate, se poate anticipa
accelerarea dezvoltării firmelor mici, strâns legate de evoluţiile tehnologice şi tehnice.
5.3.5. Informatizarea economiei şi societăţii
Deşi generic, informatizarea se înscrie în categoria schimbărilor tehnice şi tehnologice

la care ne-am referit anterior, prin conţinut şi implicaţii ea reprezintă mult mai mult decât
celelalte. Produs al revoluţiei informatice declanşată după al doilea război mondial,
informatizarea oferă în prezent multiple facilităţi potenţiale firmelor mici şi mijlocii, între care
menţionăm:
 posedarea de performanţe remarcabile de procesare a informaţiilor în condiţiile unor
cunoştinţe şi costuri reduse şi accesibile unui mare număr de persoane şi organizaţii;
 obţinerea, odată cu echipamentele informatice, a numeroase programe necesare
firmei, în condiţiile unor costuri relativ reduse;
 economisirea de importante resurse de forţă de muncă, mai ales în zona managerială
şi funcţionărească;
 asistarea utilizării mai eficace a resurselor tehnico-materiale ale firmei (materii
prime, echipamente);
 potenţarea substanţială a eficacităţii manageriale a întreprinzătorului-manager şi a
eventualilor săi colaboratori, ca urmare a posibilităţii de a avea acces rapid la
numeroase informaţii şi variante de decizii;
 conectarea uşoară şi ieftină a firmei mici şi mijlocii la sursele externe majore de
informaţii comerciale, financiare, juridice, tehnice, guvernamentale etc.
 facilitarea contactelor cu parteneri externi ai firmei - clienţi, furnizori etc.
 uşurarea şi amplificarea comunicaţiilor firmei mici şi mijlocii cu comunităţile de

afaceri şi umane din care fac parte;
 diminuarea sau chiar eliminarea decalajelor de natură informaţională care existau
până acum două decenii între firmele mici şi marile firme, bănci, administraţie
publică*.
Datorită acestor elemente, informatizarea din ultima perioadă a fost însoţită de o
creştere a numărului de firme mici şi mijlocii, concomitent cu amplificarea substanţială a
funcţionalităţii şi performanţelor acestora. Deoarece informatizarea se continuă în ritm
susţinut, efectele benefice asupra dezvoltării sectorului de firme mici se vor amplifica.
5.3.6. Externalizarea activităţilor organizaţiilor
Conturată relativ recent, tendinţa de externalizare a activităţilor firmelor mari

continuă. Aşa cum se ştie, prin externalizarea activităţilor se înţelege renunţarea de către
o organizaţie la a mai realiza în cadrul său anumite procese de muncă, mai puţin
importante, diminuându-şi complexitatea activităţilor manageriale şi operaţionale, în
vederea concentrării asupra activităţilor cheie, determinante pentru performanţele sale.
De regulă, se renunţă la activităţile care nu se înscriu pe vectorul valorii firmei respective.
Toate activităţile la care o firmă renunţă se preiau de către firme mici şi, mai rar, mijlocii.
Într-o firmă mare se externalizează, cu prioritate, activităţile auxiliare, anexe şi
administrative, nu şi cele de bază. În figura nr. 7 sunt înscrise activităţile care se
externalizează cel mai adesea.
Specific trecerii la economia bazată pe cunoştinţe, este intensificarea externalizării
activităţilor, atât în firmele mari, cât şi în cele mijlocii şi chiar mici. Prin aceasta se vor crea
noi oportunităţi pentru înfiinţarea de microfirme şi firme mici. De altfel, această evoluţie este
evidenţiată şi într-o foarte recentă lucrare elaborată şi editată de specialiştii OCDE 1. Partea
deţinută de întreprinderile mici şi mijlocii în economie va creşte pe măsură ce marile firme
vor amplifica externalizarea activităţilor.
Putem anticipa că în situaţia în care un mare număr de firme se vor înscrie hotărât în
evoluţia spre economia de piaţă - proces inevitabil, condiţionant pentru supravieţuirea lor – se
va înregistra o explozie de noi firme mici ca urmare a externalizării masive de activităţi.
*
Menţionăm că aceste avantaje sunt mai evidente în ultimele două decenii, pentru că anterior informaţia
era greu accesibilă firmelor mici datorită costurilor, complexităţii şi calificării mari a personalului implicat.
1
x x x Perspectives de l“OCDE sur les PME, Entreprises, Industries at Services, OCDE, Edition 2000,
Paris 2000, p. 8.
20 Capitolul 1
Curăţenie spaţii
Igienizare spaţii
Întreţinere utilaje
Reparaţii utilaje şi clădiri
Producere scule, dispozitive,

verificatoare etc.
Asistenţă managerială
Realizarea studiilor de marketing
Efectuare de campanii publicitare
Depozitare materii prime, materiale
Aprovizonare materiale
Distribuire produse
Activităţ
Contabilitate
i externalizate
Audit contabil
Selecţie personal
Training salariaţi
Evaluare personal
Asistenţă juridică
Figura nr. 7. Principalele activităţi care se externalizează
5.3.7. Regionalizarea şi dezvoltarea locală
Una dintre tendinţele care se manifestă cu intensitate în ultimele două decenii este
descentralizarea dezvoltării economice. Ca urmare, s-au conturat politicile şi abordările
economico-sociale de dezvoltare regională şi locală. Foarte pregnantă este această abordare în
numeroase ţări, în frunte cu cele din UE. Descentralizarea într-o anumită măsură a
administraţiei, acordarea unei atenţii majore politicilor economice regionale şi locale este
deosebit de benefică pentru întreprinderile mici şi mijlocii. În fapt, tipul predominant de
organizaţie economică prin care se pune în operă dezvoltarea locală şi regională îl constituie
tocmai firma mică şi mijloci. Practica demonstrează că în zonele unde se promovează
dezvoltarea locală se amplifică substanţial numărul şi potenţialul economic al firmelor mici.
Statisticile OCDE sau ale Uniunii Europene sunt pe deplin edificatoare în această privinţă.
În prezent, orientarea spre dezvoltare locală şi regională se amplifică, urmărindu-de
eliminarea decalajelor economice şi locale dintre regiuni şi localităţi în cadrul aceleiaşi ţări
sau grupuri de ţări. Efectele acestei orientări pe planul întreprinderilor mici şi mijlocii vor fi
accelerarea creării şi dezvoltării lor în zonele rămase în urmă.
5.3.8. Internaţionalizarea activităţilor economice
Una dintre cele mai pregnante şi complexe evoluţii economice din ultimele decenii,
internaţionalizarea activităţilor economice generează, multiple şi contradictorii efecte asupra
tuturor sectoarelor economiei şi firmelor care o compun. Asupra întreprinderilor mici şi
mijlocii internaţionalizarea are o dublă influenţă atât negativă - concurenţa superioară,
turbulenţa economică etc. – cât şi pozitivă. Dintre elementele asociate internaţionalizării
activităţilor economice cu influenţă benefică asupra întreprinderilor mici reliefăm
următoarele:
 accesul la noi pieţe de vânzare inaccesibile cu câţiva ani în urmă;
 accesul la materii şi materiale cu un raport superior calitate-preţ;
 posibilitatea utilizării de forţă de muncă superior pregătită, cu costuri salariale mai
reduse;
 accelerarea înnoirilor tehnologice, comerciale, manageriale etc.;
 şanse sporite de a obţine, cumpăra şi comercializa licenţe pentru produse şi
tehnologii noi şi modernizate;
 amplificarea şi accelerarea transferului de know-how managerial internaţional în
toate domeniile de activitate ale firmei;
 posibilităţi superioare de parteneriate şi alianţe strategice la nivel internaţional;
Valorificarea acestora avantaje potenţiale ale internaţionalizării de către firmele mici
se reflectă în multiplicarea acestora şi în consolidarea lor economică. Sunt evidente aceste
efecte îndeosebi la firmele din economia de vârf, purtătoare de progres, aparţinând industriei,
transporturilor, comerţului, serviciilor etc. Evoluţiile din ultimul deceniu ale firmelor mici şi
22 Capitolul 1
mijlocii îndeosebi în plan managerial şi cultural, le situează într-o postură net superioară
pentru a contracara impedimentele internaţionalizării economice şi a valorifica oportunităţile
de afaceri şi de dezvoltare care-i sunt asociate. Întrucât internaţionalizarea activităţilor
economice se menţine - şi chiar se accentuează - şi impactul său asupra firmelor mici şi
mijlocii va înregistra aceeaşi dinamică, cu consecinţe pozitive asupra dezvoltării acestui
sector major al economiei mondiale.
Efectul cumulativ al factorilor prezentaţi succint, ca şi al altora asupra cărora nu ne-am
oprit, îl constituie puternica dezvoltare a sectorului de întreprinderi mici şi mijlocii. Deja ele
contribuie în quasitotalitatea ţărilor cu mai mult de 50% la crearea PIB şi a locurilor de muncă
din economie. În perioada următoare contribuţiile firmelor mici şi mijlocii vor înregistra
creşteri substanţiale. Aşa cum se sublinia în studiul OCDE la care ne-am mai referit, în anii
următori „dinamismul sectorului de întreprinderi mici şi mijlocii va reprezenta motorul
amplificării productivităţii şi a creşterii economice globale în ţările OCDE“ 1.
5.4. Noi tipuri de oportunităţi tehnico-economice pentru firmele mici şi mijlocii
La baza amplificării înfiinţării şi dezvoltării firmelor mici se află noile oportunităţi

economice. De aceea, este esenţial să evidenţiem care sunt principalele noi tipuri de
oportunităţi economice ce se manifestă la începutul secolului 21 (vezi fig. nr. 8).
Noile
tehnologii
revoluţionare
Internetul şi
Ecrane
magistralele electronice
plate
Teleservicii Comerţul
le electronic
Sistemele Agenţii
mondiale de navigaţie inteligeţi
prin satelit
Oportunităţi
1
x x x Perspectives de l’OCDE sur les PME, Entreprises, Industries at Services, OCDE, Edition 2000,
Paris 2000, p. 8.
Figura nr. 8. Noi tipuri de oportunităţi tehnico-economice pentru întreprinderile mici şi mijlocii
5.4.1. Tehnologii revoluţionare
În secolul al 21-lea se anticipează imense progrese tehnologice. Tehnologiile rezultate

vor constitui oportunităţi pentru înfiinţarea de noi firme, dintre care cea mai mare parte vor fi
microfirme şi firme mici. Potrivit cunoscutului profesor indian Gupta1, noile tehnologii ce vor
prolifera la începutul acestui mileniu se referă la:
- sintetizarea de materiale avansate;
- fabricarea de semiconductori avansaţi;
- inteligenţa artificială;
- biotehnologia;
- realizarea de imagini digitale;
- fabricarea de computere flexibile;
- înmagazinarea datelor cu densitate ridicată;
- calcule de performanţă ridicate;
- realizarea de diagnostice medicale computerizate;
- producerea de opticoelectronică;
- realizarea de senzori;
- fabricarea de superconductori.
Specialiştii1 apreciază că secolul al 21-lea va consemna mari oportunităţi economice
oferite de trei tipuri de tehnologii de vârf:
Prima categorie, tehnologiile informaţionale moderne*, deja consacrate, vor
înregistra noi progrese în ceea ce priveşte miniaturizarea computerelor, integrarea lor în
diverse tipuri de aparatură şi extinderea integrării lor cu tehnologiile specifice altor domenii.
Biotehnologiile, aflate cu câteva decenii în urma tehnologiilor informaţionale în
termeni de comercializare, vor prolifera rapid. Întocmirea hărţilor genetice pentru oameni şi
celelalte fiinţe va crea largi posibilităţi de valorificare economică a noilor tehnologii,
generând efecte cel puţin la fel de spectaculoase ca tehnologia computerelor.
Nonatehnologiile, cele mai tinere, aflate în germene, au drept conţinut principal
proiectarea şi realizarea de tehnologii, materiale, produse etc. pe baza combinării instantanee
a atomilor. Dacă aceste tehnologii vor poseda capabilitatea care li se întrezăreşte, ele vor fi
capabile să miniaturizeze anumite echipamente la nivele aproape incredibile. Spre exemplu,
se aşteaptă ca un supercomputer să aibă un volum mai mic decât un micron cubic**.
Toate aceste tehnologii noi reprezintă oportunităţi economice, care, datorită
miniaturizării şi celorlalte caracteristici se pot pune în valoare la cel mai înalt nivel prin firme
de dimensiuni mici, fireşte, bazate pe cunoştinţe.
1
P. K. Gupta, Entrepreneurship and Managerial Effectiveness, WASME Congres, Bombay, 1999.
1
A. B. Jones, op. cit., p. 222-226
*
În această categorie se încadrează cea mai mare parte din tehnologiile noi indicate de profesorul Gupta.
* *
Pe lângă abordările de noi tehnologii prezentate de noi, mai există şi altele foarte interesante, cum ar fi
tehnologiile cu destinaţie generale, prin care se înţeleg tehnologiile ce generează schimbări radicale şi cu o
largă aplicabilitate economică, tehnologiile bronzului, aburului, tiparului, informatică etc. (vezi E. Helpman,
General Purpose Techologies and Economic Growth, MIT Press, Massaschusetts, 1999, p.3.)
24 Capitolul 1
5.4.2. Internetul şi magistralele electronice
Fără nici o îndoială, unul dintre sistemele de comunicaţii cu cea mai rapidă dezvoltare
în ultimul deceniu este internetul, care a pătruns pe scară largă, într-un ritm nemaiîntâlnit, în
cea mai mare parte a ţărilor. Originar din SUA, având la bază cercetări destinate iniţial
domeniului militar, internetul este un sistem rapid de comunicaţii între persoane care posedă
calculatoare pe baza apelării la un soft deosebit de complex şi performant, în condiţiile unor
costuri modeste. Mai concret, internetul este o reţea de computere şi, concomitent, un
computer reţea, ce permit unui computer, indiferent de marcă, model sau sistem de
operare, să vină în contact cu alt computer. Conectarea internet prin telefon, modem sau
sotf de comunicare, permite accesul la numeroase facilităţi: poştă electronică, transmiterea şi
primirea de situaţii informaţionale sau accesul la WWW (World Wide Web), prin care o
informaţie poate fi descoperită şi obţinută prin indicarea unei adrese. Practic, internetul oferă
posibilităţi nelimitate de comunicare, deoarece s-au stabilit reguli foarte precise prin care
datele pot fi oferite, prezentate şi accesate prin intermediul unui grup de protocoale. Unii
autori denumesc aceste protocoale magistrale electronice1. Caracteristicile magistralei
electronice sunt:
 interactive, asigurând comunicarea între două sau mai multe entităţi;
 multimedia, aplicându-se simultan în mai multe medii;
 bandă largă, adică prezintă viteză mare de procesare a informaţiilor.
Utilitatea internetului şi a magistralelor electronice pentru firme – inclusiv pentru cele
mici – este extrem de variată, referindu-se la toate activităţile sale. Dintre utilizările sale mai
frecvente în prezent, menţionăm schimbul de corespondenţe, obţinerea de informaţii asupra
pieţei, compilarea datelor privind clienţii, efectuarea publicităţii, cumpărarea de materii
prime, echipamente etc., vânzarea de produse, stabilirea de reţele de diverse tipuri în cadrul
firmei şi cu parteneri externi etc. Prin intermediul utilizărilor enunţate, care sunt departe de fi
exhaustive, firma poate să descopere, să-şi creeze şi să valorifice rapid numeroase oportunităţi
comerciale, tehnice, umane, care în alte condiţii sau nu-i erau accesibile, sau le aborda mai
greu şi la costuri sensibil superioare. Aceasta şi explică rapida conectare a firmelor la internet.
Studii recente au relevat că, deşi la început IMM-urile au apelat într-o proporţie mai
mică la internet, în prezent ritmul conectării lor a crescut foarte mult, amplificându-se aşa
numitul coeficient de adoptare al internetului. Cu titlu exemplificativ, prezentăm în figura nr.
91 evoluţia acestui coeficient în câteva ţări, diferenţiat în funcţie de mărimea firmelor.
1
K. Köning, Small and Medium Sized Enterprisess on the Electronic High Way, Recontres de St. Galle,
IGW, St. Gall, 1998.
1
x x x Perspectives de l’OCDE sur les PME, OCDE, Paris, 2000, p. 85
1 1 1
997 998 9998
Firme mari
Australia 8
1 6
Olanda 1 8
4
Japonia 2
8
0
Întreprinderi cu cel puţin 20
salariati
Finlanda 3 9
5
Danemar 9
ca 1
Olanda 6
3
Australia 6
1
Întreprinderi mici si foarte mici
Olanda 4 3
9
Finlanda 5 5
7
Australia 2
6
5
Japonia 7 1
9
0 2 4 6 8 1
0 0 0 0 00
1. întreprinderi cu cel puţin 200 de salariaţi

3. întreprinderi care utilizează deja tehnologii informatice
4. întreprinderi cu mai puţin de 10 salariaţi
8. Informaţiile pentru anul 1999 sunt provizorii
Figura nr. 9. Coeficientul de penetrare a internetului în anumite ţări
Accesul firmelor mici şi mijlocii la internet, reflectat şi în coeficientul de adaptare,

variază în funcţie de natura activităţilor. Datele statistice relevă că în cea mai mare măsură,
apelează la internet firmele care furnizează servicii altor întreprinderi, firme de servicii
financiare, comerţ cu ridicata şi din industria prelucrătoare. Alţi factori de care depinde
apelarea la internet sunt investiţiile anterioare ale firmei în alte tehnologii pe bază de
computere, gradul de familizarizare a personalului cu aceste tehnologii etc.
Pentru perioada viitoare se anticipează o creştere în ritm foarte rapid a utilizatorilor de
internet din rândul firmelor mici şi mijlocii, care vor învăţa să-i valorifice marile sale avantaje
în multiple domenii, inclusiv în descoperirea şi valorificarea oportunităţilor de afaceri.
26 Capitolul 1
5.4.3. Comerţul electronic
Oportunităţile tehnice la care ne-am referit în paragrafele anterioare au făcut posibilă

apariţia comerţului electronic, oportunitate şi - în ţările dezvoltate – o practică comercială ce
oferă imense şanse de dezvoltare pentru majoritatea firmelor mici şi mijlocii. Specialiştii
Uniunii Europene1 definesc comerţul electronic ca fiind tranzacţiile comerciale bazate pe
transmiterea electronică a datelor prin intermediul unor reţele de comunicaţii, cum ar fi
Internetul.
Operaţionalizarea comerţului electronic la nivelul unei ţări sau grupe de ţări implică
parcurgerea unui complex proces care poate fi structurat în cinci etape, aşa cum se poate
vedea în figura nr. 10, elaborată de noi pe baza studiului privind construirea societăţii
informaţionale europene2.
Aşa cum afirma grupul de specialişti care au elaborat acest studiu, „Comerţul
electronic introduce interacţiuni cu lanţurile de aprovizionare şi în relaţiile vânzător-
cumpărător o dimensiune nouă, mai mare. Noua intermediere, mai mult decât
dezintermedierea, reprezintă cea mai amplă sursă de oportunităţi de afaceri“3.
Valorificarea acestei oportunităţi de către întreprinderile mici şi mijlocii depinde de
conturarea unor „bune practici comerciale“, care să genereze încredere întreprinzătorilor şi
managerilor implicaţi. În Uniunea Europeană, pentru a realiza aceste cerinţe esenţiale, s-a
realizat în 1997 „Memorandumul de înţelegere privind accesul liber la comerţul
electronic pentru întreprinderile mici şi mijlocii. Memorandumul este opera autorităţilor
europene de la Bruxelles, în colaborarea cu 100 de parteneri majori interesaţi - Uniunea
Europeană de întreprinderi mici şi mijlocii (UAPME), mari bănci, firme de informatică etc. –
stabilind un ghid de acţiune la nivelul Uniunii Europene pentru accelerarea promovării
comerţului electronic. Operaţionalizarea lui se dovedeşte deosebit de benefică pentru firmele
Dezv Stab Punerea Rea Regleme

oltarea ilirea de la punct a lizarea ntarea
arhitecturii standarde documentelor sistemuluidrepturilor şi
informaţio privind juridice de plăţi
responsabilităţ
nale pentru 1informaţiile 2 utilizate şi a 3 între
4 ilor 5
comerţul de modalităţilor de parteneriipartenerilor
electronic producţie şi vehiculare a lor de afaceri implicaţi
marketing între partenerii privind
implicate de afaceri protecţia
informaţiilor,
copyright
Figura nr. 10. Principalele etape ale introducerii comerţului electronic etc.
1 x x x Constructing the European Information Society, FAIR ACTS, Bruxelles, 1999

2
x x x Open Acces to Electronic Commerce for European SME’s, Memorandum of Understanding
URL, Bruxelles, 1998.
3 x x x Constructing the European Information Society, FAIR ACTS, Bruxelles, 1999
, p.2.
mici şi mijlocii. La nivel de firme mici, apelarea la comerţul electronic presupune – aşa
cum au stabilit specialiştii de la celebra firmă de consultanţă Pricewaterhouse Coopers 2 – un
proces alcătuit din trei faze:
 redefinirea relaţiilor cu clienţii;
 remodelarea activităţilor propriei firme;
 asigurarea de valoare adăugată pentru clienţi.
Elementul esenţial de care depinde valorificarea oportunităţilor oferite de comerţul
electronic îl reprezintă managementul relaţiei cu clientul.
Principiile înscrise în tabelul nr. 2 este necesar să fie luate în considerare de
întreprinzători, pentru ca aceste relaţii să se dovedească eficace.
Principiile relaţiilor cu clienţii în cadrul comerţului electronic

Tabelul nr. 2
N
r. Principii
crt.
1 Înţelegerea profundă a comportamentului fiecărui client şi a aşteptărilor sale în ceea ce
priveşte obţinerea de valoare adăugată şi profit.
2 Utilizarea unei infrastructuri informatice care să favorizeze interacţiuni cu clienţi
personalizaţi şi vânzări încrucişate, indiferent de canalul comercial folosit.
3 Difuzarea şi folosirea informaţiilor privind clienţii şi interacţiunile de ansamblu, în
comun, în cadrul şi între organizaţiile comerciale, de marketing şi service implicate.
4 Promovarea unui management proactiv al interacţiunilor cu clienţii, bazat pe profilele
de firmă ale acestora.
5 Dezvoltarea de strategii de vânzări, acţiuni de marketing şi service bazate pe luarea în
considerare a performanţelor clienţilor.
Am apreciat absolut necesar să prezentăm aceste principii întrucât cunoaşterea şi

utilizarea lor inteligentă şi permanentă este de natură să contribuie substanţial la valorificarea
oportunităţilor intreprenoriale oferite de comerţul electronic. Ţinând cont de ritmul deosebit
de rapid* în care acestea se dezvoltă, comerţul electronic va deveni foarte curând o
oportunitate reală de afaceri şi pentru firmele româneşti.
5.4.4. Agenţii inteligenţi
La fel ca şi comerţul electronic şi agenţii inteligenţi sunt strâns legaţi de Internet,

conturându-se însă ca un tip de activitate specializată, autonomă, de mare utilitate pentru o
parte importantă a firmelor. Potrivit specialiştilor, agenţii inteligenţi reprezintă un nou tip
de logiciel, destinat în a cerceta, extrage şi trata informaţii în mod automat pentru
2
x x x E Business is Business: Perspectives from Pricewaterhouse Coopers, Pricewaterhouse Coopers,
1999, p. 88.
*
Valoarea tranzacţiilor prin comerţul electronic va creşte în Uniunea Europeană de la 20 miliarde USD
în 2000, la 57 miliarde USD în 2001.
28 Capitolul 1
utilizatori în cadrul unei reţele informatice sau a unei baze de date 1. Spre deosebire de
modalităţile clasice de interfaţă cu calculatorul, agentul inteligent este autonom şi mult mai
activ. În tabelul nr. 3 prezentăm principalele sale caracteristici.
Principalele caracteristici ale agenţilor inteligenţi

Tabelul nr. 3
N
r. Caracteristici
crt.
1 Posedă o anumită cunoaştere a obiectivelor şi dorinţelor generale ale utilizatorului.
2 Sunt capabili să aibă iniţiativă atunci când li se încredinţează sarcini de executat de o
amploare considerabilă.
3 Îşi modifică propriul comportament în funcţie de cunoştinţele acumulate.
4 Sunt capabili de a realiza inferenţe.
5 Manifestă mobilitate, în sensul că ei pot „naviga“ pe WEB fără să primească
instrucţiuni de la utilizator.
Se anticipează că nu peste foarte mult timp agenţii inteligenţi vor fi capabili de

interacţiune între ei, de o manieră coerentă şi vor contribui la negocierea de operaţii în cadrul
mandatului acordat de managerul firmei respective.
În prezent există trei tipuri de agenţi inteligenţi:
a) Agenţii inteligenţi comerciali, care obţin pe web informaţii privind anumite
produse, care compară preţurile diferitelor servicii şi produse şi fac recomandări de
cumpărări sau vânzări de servicii şi produse ţinând cont de preferinţele
utilizatorului. Recomandările de produse au la bază algoritmi de corelare a
constrângerilor cu satisfacţiile care asigură concordanţa dintre necesităţile
utilizatorului şi caracteristicile produselor sau serviciilor.
b) Agenţi inteligenţi în efectuarea de cercetări ştiinţifice informaţionale, care
realizează investigaţii pe baza asocierii şi filtrării informaţiilor generate de cercetări
ştiinţifice anterioare. Aceşti agenţi sunt capabili să creeze publicaţii personalizate,
care să corespundă preferinţelor şi gusturilor utilizatorului*.
c) Agenţi inteligenţi financiari, sunt capabili să urmărească evoluţia valorilor
mobiliare, să difuzeze avertismente privind evoluţia preţurilor şi să formuleze
recomandări privitoare la cumpărarea şi vânzarea anumitor produse financiare.
Noile generaţii de agenţi financiari au început să fie capabile să negocieze anumite
tranzacţii pentru manageri în cadrul mandatului acordat. Unele societăţi de valori
mobiliare din SUA au recurs deja la efectuarea de tranzacţii automatizate cu
ajutorul agenţilor inteligenţi. Evident, agenţii inteligenţi se află în fazele incipiente
ale evoluţiei. În viitor ei vor fi capabili să efectueze ansambluri de activităţi,
inclusiv cu caracter decizional, mult mai complexe şi performante.
1
x x x Perspectives des Techonologies de L’information de L’OCDE, OCDE, Paris, 2000, p. 165.
*
Spre exemplu, binecunoscuta companie de mass media CNN, foloseşte cu mult succes agenţii
inteligenţi pentru a realiza publicaţii personalizate potrivit comenzilor clienţilor.
Pentru întreprinzătorii potenţiali sau operaţionali, agenţii inteligenţi reprezintă sau vor
reprezenta o importantă oportunitate economică. Utilizarea lor într-un anumit domeniu se
poate dovedi o foarte rentabilă afacere.
Având în vedere multiplele lor capabilităţi aflate în dezvoltare, putem afirma că agenţii
inteligenţi vor constitui una dintre cele mai atractive oportunităţi de afaceri pentru persoanele
cu bună pregătire în anumite domenii. Concomitent, agenţii inteligenţi se pot utiliza cu bune
rezultate pentru dezvoltarea firmelor existente, amplificându-le performanţele funcţionale şi
financiare. Ei se pot dovedi foarte utili şi în implicarea firmei în comerţul electronic.
5.4.5. Alte oportunităţi tehnologice noi
Pe lângă tipurile de oportunităţi tehnice prezentate în paragrafele precedente, s-au

conturat şi alte categorii de tehnologii care generează sau vor genera în viitorul apropiat
numeroase oportunităţi economice. În continuare ne referim succint la câteva dintre acestea,
care apreciem că prezintă interes pragmatic pentru firmele mici şi mijlocii.
Ecranele plate, care există deja, fiind fabricate în proporţie de 80% de către firmele
nipone, suscită un mare interes comercial, pe măsura creşterii dimensiunii lor. Ecranele plate
sunt portabile, ceea ce le face deosebit de utile în dispozitivele interactive în care criteriile de
uşurinţă, mobilitate şi comoditate sunt importante (automobile, telefoane portabile etc.). Se
apreciază că în primii ani ai secolului al 21-lea piaţa pentru ecranele plate va fi superioară
celei pentru tuburi catodice. Se anticipează utilizarea lor curentă pentru calculatoarele de
birou. Deci în aceste domenii - şi în multe altele – utilizarea ecranelor plate va constitui o
oportunitate de afaceri pentru numeroşi întreprinzători.
Teleserviciile, constau într-un set de activităţi de service mobile, prin intermediul
cărora se realizează interfaţa dintre reprezentanţii a două firme 1. Teleserviciile preiau funcţiile
telefonului, înlocuindu-le sau completându-le, mijlocind contacte importante vizuale între
persoane aflate la distanţe mari. Teleserviciile se oferă în aşa numitele centre celulare, care
oferă avantajul economiilor de scală. Ritmul de răspândire în Europa este foarte rapid. Cele
mai utile s-au dovedit teleserviciile în transporturi, turism, marketing, servicii financiare,
distribuţie, telecomunicaţii, comerţul cu amănuntul, servicii guvernamentale etc. Din
prezentarea domeniilor în care s-au dovedit funcţionale şi eficiente, rezultă şi sfera de
cuprindere ca oportunităţi de afaceri pentru firmele mici şi mijlocii.
Sistemele mondiale de navigaţie prin satelit * reprezintă o infrastructură informatică
care furnizează servicii informaţionale prin intermediul cărora se poate determina cu o mare
precizie poziţia exactă a unui element plasat în orice punct al globului, în patru dimensiuni –
longitudine, latitudine, altitudine şi timp. Aplicaţiile sale se regăsesc în numeroase domenii:
transporturi rutiere, feroviare, aviatice şi maritime, telefonie celulară, calculatoare personale,
topografie, comunicaţii, agricultură, silvicultură, turism etc. Specialiştii apreciază 2 că aceste
sisteme vor determina crearea de noi produse şi servicii, înfiinţarea de noi locuri de muncă şi
1
S. Miller, Maria Inês Bastos, Europe and Developing Countries in the Globalised Information
Economy, Routledge, New York, 1999, p. 74-81.
*
Primele sisteme de acest fel au fost produse de SUA în 1973 – GNSS - şi Uniunea Sovietică în 1982 –
Glonas – pentru scopuri militare. În prezent ele furnizează servicii comerciale în proporţie de 95%.
2
x x x Manging National Innovation Systems, OCDE, Paris, 1999, p. 52.
30 Capitolul 1
întreprinderi. În plus, ele pot contribui la obţinerea unor importante creşteri de productivitate
în întreprinderile existente, mai ales din transporturi, comunicaţii, asigurări etc. Aceste
elemente ne îndreptăţesc să afirmăm că sistemele mondiale de navigaţie prin satelit reprezintă
o altă importantă oportunitate economică pentru firmele mici şi mijlocii din toate ţările.
5.5. Prefigurări ale IMM-urilor şi întreprinzătorilor în deceniile următoare
5.5.1. Noi tipuri de întreprinderi mici şi mijlocii
Evoluţia spre economia bazată pe cunoştinţe, care antrenează multiple schimbări în

toate componentele economiei, induce modificări şi în sectorul IMM-urilor. Se conturează
treptat o nouă tipologie a acestora, a cărei cunoaştere este esenţială atât din punct de vedere
teoretic, cât şi pragmatic.
Cunoscuta firmă de consultanţă Artur & Litlle a stabilit recent o nouă tipologie a
IMM-urilor în raport cu natura activităţilor derulate şi cerinţele vis-avis de inovare şi de
cunoştinţe (vezi tabelul nr. 4).
Tipologia IMM-urilor
Tabelul nr. 4
N
Definire
r. Tip
(caracterizare)
crt.
0 1 2
1 Firme bazate pe noile Întreprinderi care continuă să folosească tehnologii
tehnologii avansate în anumite domenii, caracterizate prin progres
tehnologic rapid.
2 Firme centrate pe nişe Întreprinderi care valorifică cu succes valoarea adăugată
ale pieţii aferentă nişelor de piaţă.
3 Firme leaderi Întreprinderi care, datorită performanţelor, devin leader
tehnologici într-un anumit sector, promovându-şi propriile produse
4 Firme care se dezvoltă Întreprinderi care acţionează ca subcontractanţi,
în parteneriat (comun) participând împreună la proiectarea noilor produse
5 Firme subcontractoare Întreprinderi care subcontractează pentru a fabrica
clasice cu performanţe bune produse, proiectate de regulă de alţii
6 Firme resiliente Întreprinderi care au reacţionat cu succes, redresându-se
după ce au avut de suferit datorită condiţiilor potrivnice pieţii.
7 Firme reactive Întreprinderi de tipul precedent care nu au reuşit să se
redreseze
0 1 2
8 Firme pasive, „calme“ Întreprinderi care-şi urmează cursul tradiţional, fără
prea multe schimbări şi dezvoltări.
9 Firme la limita Întreprinderi cu performanţe modeste, care-şi simt
supravieţuirii ameninţată existenţa
Necesităţile acestor firme pentru a se dezvolta sunt sensibil diferite. În tabelul nr.
5 prezentăm ce se consideră că trebuie făcut cu prioritate pentru fiecare din cele 9
categorii de firme, pentru a evolua spre standardele economiei bazată pe cunoştinţe, în 6
planuri de intervenţie.
După cum se poate observa din conţinutul tabelului nr. 5, firma cea mai bine pregătită
pentru a evolua spre economia bazată pe cunoştinţe este firma bazată pe noile tehnologii.
Pentru a fi continuu performantă are nevoie de un nivel mediu de inteligenţă şi continuarea
perfecţionării organizării. Celelalte firme au nevoie în grade diferite, de asistenţă tip
inovaţional sau de suport pe alte planuri.
Un studiu efectuat de specialiştii Uniunii Europene consideră că o atenţie deosebită
trebuie acordată următoarelor 3 tipuri de firme mici şi mijlocii:
 IMM-urile din sectoarele de tehnică de vârf şi medie, care au afinităţi prin natura
afacerilor derulate cu internetul şi noile evoluţii ale pieţii;
 IMM-urile create de cyber-întreprinzători, care exploatează oportunităţile oferite de
comerţul electronic în sectorul serviciilor;
 IMM-uri integrate în lanţurile de aprovizionare ale marilor companii şi care sunt
forţate să inoveze sub presiunea principalilor clienţi.
Potrivit evaluărilor acestor specialişti, firmele mici şi mijlocii din a treia categorie se
modernizează cel mai rapid.
În vederea asigurării de progrese rapide în firme, indiferent de tip, Patronatul european
– UNICE – formulează două recomandări care se adresează managementului acestora1:
 creşterea cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare, apropiindu-le cât mai mult de
nivelele internaţionale competitive;
 modernizarea continuă a sistemelor inovaţionale ale firmelor prin adoptarea celor
mai bune practici la nivel mondial. Pentru firmele mici şi mijlocii se indică în mod
expres să se apeleze la asociaţiile lor pentru a facilita aceste procese.
Concomitent, se fac şi trei recomandări guvernelor axate pe: intensificarea
dezvoltării ştiinţelor fundamentale, îmbunătăţirea difuzării rezultatelor cercetării-dezvoltării
publice şi ameliorarea sistemelor de obţinere, păstrare şi protejare a drepturilor de proprietate
intelectuală.
1
x x x Simultanity Creativity and Innovation in Europe, UNICE, Bruxelles, 2000, p. 20.
32 Capitolul 1
Tabelul nr. 5
5.5.2. Întreprinderile dinamice
În ultimul deceniu s-a conturat un concept cu substanţiale implicaţii pragmatice şi

teoretice - întreprinderea dinamică, sau întreprinderea cu dezvoltare foarte puternică sau
„gazela“ Printr-o întreprindere dinamică desemnăm acea firmă, care înregistrează pe
parcursul unei perioade de cel puţin 3 ani, un ritm rapid de creştere a veniturilor şi
profiturilor, net superior mediei ramurii şi economiei naţionale din care fac parte.
Desigur, întreprinderile dinamice se regăsesc în toate categoriile de firme, indiferent de
mărimea lor. Studiile efectuate relevă că ele reprezintă, cel mai adesea, între 3 şi 5% din
totalul firmelor existente într-o ţară, având cea mai mare contribuţie la crearea de locuri de
muncă şi la sporirea PIB-ului.
Pentru a avea o imagine mai cuprinzătoare asupra firmelor dinamice din ţările
dezvoltate, reproducem dintr-o lucrare publicată recent de UNICE situaţia comparativă a
firmelor dinamice pentru întreprinderile mici şi mijlocii din Uniunea Europeană, SUA şi
Japonia1.
USA 1
9%
EU-6 4
%
J 2
aponi %
a
Danemarca 6
%
Germani 4
a %
Suedia 4
%
Marea 4
Britanie %
Belg 3
ia %
Olan 3
da %
Figura nr. 11. Ponderea firmelor dinamice în total firme de dimensiune medie (1990-1994)
1
x x x Fostering Entrepreneurship in Europe, UNICE, Bruxelles, 1999, p. 11
34 Capitolul 1
Din grafic rezultă că SUA posedă o proporţie sensibil mai mare de firme dinamice
decât UE şi Japonia.
Studiile efectuate recent în patru ţări – Franţa, Canada, Italia şi Olanda – au reliefat
mai multe caracteristici ale firmelor dinamice1:
 numărul şi procentul firmelor dinamice mici sunt net superioare firmelor dinamice
mari;
 proporţia firmelor dinamice scade odată cu vârsta lor;
 firmele dinamice se regăsesc la toate sectoarele economiei; un procent mai mare de
firme dinamice se regăsesc în sectoarele în care procentul firmelor cu o dezvoltare
moderată este redus;
 între ţări există mari diferenţe în ceea ce priveşte ramurile în care de constată o
pondere mai mare a firmelor dinamice;
 procentul locurilor de muncă create de ele este net superior procentului lor în total
firme;
 coeficientul de creare a locurilor de muncă de către firmele dinamice mici este
superior coeficientului de creare a locurilor de muncă de către firmele mari;
 intensitatea mare a cheltuielilor şi activităţilor de cercetare-dezvoltare a firmelor
dinamice, net superioară mediei celorlalte întreprinderi.
Rezultatele studiului menţionat, care, fireşte, trebuie luate în considerare cu o anumită
circumspecţie, dat fiind numărul redus de ţări investigate (4), prezintă importanţă majoră în
perspectiva strategiilor şi politicilor economice de urmat în perioada următoare. Întrucât
creşterea performanţelor economice de ansamblu ale unei economii se datorează în primul
rând firmelor dinamice, este în interesul naţional al fiecărei ţări să le promoveze cu prioritate.
Studiul la care ne referim indică, pe un plan general desigur, care trebuie să fie accentul
măsurilor de politică economică - firmele cu vârstă redusă, cu activitate intensă de cercetare-
dezvoltare, cu performanţe ridicate în ultimii ani, în mare majoritate de dimensiuni reduse.
Desigur, se recomandă ca în fiecare ţară să se examineze situaţia de ansamblu a firmelor,
identificându-se firmele dinamice şi, în funcţie de caracteristicele lor, să şi adopte măsurile de
politică economică care pot să le amplifice performanţele. O atare abordare accelerează
trecerea la economia bazată pe cunoştinţe.
5.5.3. Reţele şi „clustere“ de IMM-uri
Trecrea la economia bazată pe cunoştinţe implică o intensificare a relaţiilor dintre

firme şi dintre acestea şi învăţământ, cercetare-dezvoltare etc., în vederea asigurării accesului
la un volum mai mare de cunoştinţe, de o calitate şi varietate superioare. Satisfacerea acestor
necesităţi se realizează în bună măsură prin dezvoltarea reţelelor şi clusterilor care pot să
asigure fiecărei firme cunoştinţele suplimentare de care are nevoie în condiţii de eficienţă
economică.
Realităţile confirmă această evoluţie. Întreprinderile inovative, deci cele care sunt mai
avansate în evoluţia spre firma bazată pe cunoştinţe, utilizează deja pe scară largă reţele de
1
x x x Perspectives de L’OCDE sur le PME ,OCDE, Édition 2000, Paris, p. 50-56.
firme. Rezultatele unei recente anchete 1, efectuate asupra firmelor inovative din 8 ţări
europene*, indică faptul că 86,1% fac deja parte dintr-o reţea de firme, care se caracterizează
printr-o mare varietate de tipuri, aşa cum rezultă din informaţiile cuprinse în tabelul nr. 6.
Tipuri de reţele de firme inovative *)
Tabelul nr. 6
N Tipuri de reţele Configuraţia reţelei

%
r. crt.
Reţele dominate de
furnizorul de echipamente F
1 (FE) E 14.4
F
E
F
2 Reţele centrate pe marketing: E
utilizatori (UT) şi concurenţi (CO)
U
T
16
U
T
C U
O T
Reţele centrate pe marketing:
3 furnizori de echipamente şi F U
componente (CM) şi utilizatori E T
U 15,8
C T
M U
T
1
De Breson, X. Hu, I. Drejer, B.A Lundvall, Inovative Activity in the Learning Economy, OCDE, Paris,
1997.
*
Belgia, Danemarca, Franţa, Germania, Irlanda, Italia, Olanda şi Norvegia
36 Capitolul 1
4 Reţele centrate pe marketing:

furnizori de echipamente şi
componente, utilizatori şi F U
concurenţi E T
G U 15.8
U T
C C U
M O T
Reţele invoaţionale
complete, incluzând şi F U
universităţile şi centrele de E T
5 cercetări finanţate de stat (GU) G U 21.9
U T
C C U
M O T
*) 12,9% dintre firme nu erau incluse în reţele.
De remarcat, că aproape o cincime din firme făceau parte din reţele inovaţionale
complete, în care participau pe lângă o varietate de întreprinderi, universităţi şi centre de
cercetare ştiinţifice finanţate de stat.
În economia bazată pe cunoştinţe reţelele de firme se conturează ca o potenţială a
treia formă de organizare, plasată între piaţă şi firma clasică. Prin intermediul reţelelor
extinse de firme, care vor încorpora în mod predominant firme şi experţi ce lucrează pe cont
propriu, se vor realiza economiile de scală, care asigură supravieţuirea şi competitivitatea
întreprinderii în orice economie.
Reţelele de firme bazate pe cunoştinţe se dezvoltă deoarece firmele nu mai simt nevoia
să se concentreze în maniera tradiţională asupra activelor fizice, salariaţilor şi dotărilor 1.
Reţelele de firme combină avantajele organizaţionale ale firmei cu flexibilitatea pieţii,
obţinând o sinergie superioară. Aceste reţele vor fi în măsură să concureze cu marile firme,
cooperarea şi colaborarea dintre ele contribuind la depăşirea handicapurilor generate de
insuficienţa resurselor firmei mici. Se creează astfel o organizaţie virtuală, adică o reţea
colaborativă între firme şi persoane plasate în locuri diferite, care interacţionează în cadrul
unei structuri organizatorice fluide, capabile să se adapteze la nevoile participanţilor şi să
faciliteze obţinerea de performanţă prin folosirea în comun a cunoştinţelor şi a altor categorii
de resurse.
Reţelele de firme vor continua să fie variate, menţinându-se - cum susţin cunoscuţii
specialişti americani Charles Snow, Raymond Miles şi Henry Coleman 1 într-o lucrare
consacrată evoluţiei întreprinderilor în secolul 21 - principalele categorii existente în prezent:
1
A. B. Jones, op. cit., p. 144.
1
C. Snow, R. Miles, H. Coleman Jr, Managing 21 st Century Network Organizations, in Organizational
Dynamics, nr. 4, 1992.
dinamice, stabile, orientate pe eficienţă şi interne. Indiferent de tip, reţelele de firme vor fi
axate pe asigurarea vectorului valorii, constituindu-se pe baza a două tipuri de abordări
economice:
- reţele bazate pe costuri, care asigură deci costuri şi implicit preţuri competitive ale
produselor şi serviciilor finale comercializate;
- bazate pe investiţii, care permit derularea de proiecte ample generatoare de
produse şi servicii complexe, ce implică un mare şi divers volum de cunoştinţe.
Complexitatea globală a secolului 21 va forţa firmele să se afle cel puţin într-una din
următoarele ipostaze: proiectant, operator sau întreţinător de reţea de firme.
O formă evoluată de reţele de firme, care va lua mare amploare în viitor, o constituie
clusterele. În esenţă un cluster este o reţea de firme care utilizează toate formele de
partajare şi schimb a cunoştinţelor2. Deci clusterul este o reţea de firme intercorelate la un
nivel superior, care o face să acţioneze ca un sistem integrat, cumulând pe un plan superior
atât avantajele de diversitate şi complementaritate ale reţelei, cât şi ale intensei întrepătrunderi
dintre activităţile implicate similare în bună măsură cu cele ale unei organizaţii mari.
Studiul efectuat de specialiştii OCDE, anticipează că în economia bazată pe cunoştinţe
clusterele vor lua o mare amploare, datorită multiplelor avantaje pe care le prezintă (vezi
figura nr. 12).
Cooperare între firme la costuri mai reduse
Crearea de posibilităţi mai mari de

inovaţii pentru persoane şi organizaţii
Divizarea şi diminuarea costurilor şi

riscurilor pentru activităţile de cercetare-
dezvoltare derulate
Realizarea unei flexibilităţi tehnice,

economice şi organizaţionale superioare
Avantaje Reducerea perioadei necesare pentru

fabricarea produselor
Diminuarea timpului de comercializare a

produselor şi serviciilor rezultate
Realizarea de costuri unitare mai reduse

datorită economiilor de scară, la nivelul clusterului
2
x x x Managing National Innovation Systems, OCDE, Paris, 2000, p. 56
38 Capitolul 1
Figura nr. 12. Principalele avantaje ale clusterului de firme
În formarea şi dezvoltarea atât a reţelelor de firme cât şi a clusterelor, firmele mici şi

mijlocii şi întreprinzătorii vor avea un rol determinant. Firma mică va constitui principala lor
componentă, iar iniţiatorul lor va fi, fără îndoială, un întreprinzător de anvergură, care, bazat
pe solide cunoştinţe şi un prestigiu recunoscut, va avea capacitatea să coaguleze în jurul său
un grup de firme mici şi de experţi independenţi. Având în vedere importanţa strategică a
reţelelor şi clusterelor de firme, este necesar ca statul să se implice în promovarea şi
dezvoltarea lor. Se recomandă ca statul să îndeplinească două roluri majore – catalizator şi
brocker al dezvoltării reţelelor şi clusterelor de firme, accelerând astfel evoluţia spre
economia viitorului – economia bazată pe cunoştinţe.
5.5.4. Noi tipuri de întreprinzători
Dezvoltarea firmei bazate pe cunoştinţe, a reţelelor şi clusterelor de firme este însoţită

de modificări în planul întreprinzătorilor. Fireşte, aceste modificări sunt strâns legate de
natura şi volumul cunoştinţelor posedate de întreprinzători sau potenţialii întreprinzători pe de
o parte şi de cunoştinţele aferente firmelor implicate, pe de altă parte. Mai concret, se
conturează o nouă categorie de întreprinzători care furnizează anumite cunoştinţe
întreprinderilor, de care acestea au nevoie, dar din raţiuni economice sau organizaţionale
preferă să le fie furnizate de firmele sau experţii externi care le posedă. Informaţiile cuprinse
în figura nr. 131 sunt edificatoare din acest punct de vedere.
Dependenţa de specificitatea firmei bazate pe cunoştinţe
Mare Mică
Nivelul de Mare Expert sau
cunoştinţe al întreprinzător independent
furnizorului de Expert sau
cunoştinţe întreprinzător dependent
1
A. B. Jones, op. cit., p, 132.
Salariaţi cu program Furnizori de servicii

Mică flexibil mediate
Figura nr. 13. Relaţia dintre firma bazată pe cunoştinţe şi furnizorii externi de cunoştinţe
Firma bazată pe cunoştinţe are nevoie şi de alte cunoştinţe în completare pentru a-şi
atinge obiectivele economice stabilite. Aceste cunoştinţe îi pot fi furnizate din exterior de:
- salariaţi cu program de muncă flexibil, care oferă cunoştinţe de nivel relativ redus,
dar cu o specificitatea ridicată şi care devin puternic dependenţi de firma cu care
lucrează;
- furnizori de servicii mediate pentru a furniza cunoştinţe cu nivel de specificitate
redus, care nu sunt dependenţi semnificativ de firma cu care lucrează;
- experţi sau întreprinzători care posedă cunoştinţe de înalt nivel şi cu o pronunţată
specificitate, care sunt puternic dependenţi de firma clientă;
- experţi sau întreprinzători care posedă cunoştinţe de înalt nivel, dar cu o
speficitatea redusă, care sunt dependenţi semnificativ de firma clientă.
Experienţa firmelor bazate pe cunoştinţe, care funcţionează deja în SUA şi alte ţări
dezvoltate, arată că experţii furnizori de cunoştinţe de înalt nivel şi cu o specificitate ridicată,
depind de firma cu care lucrează, devenind, de regulă, întreprinzători dependenţi de
aceasta, deoarece posibilităţile de a-şi folosi experienţa în alte firme sunt reduse. Fireşte, este
o dependenţă de natură profesională, referitoare la dificultatea de a găsi o altă firmă căreia să-i
furnizeze cunoştinţele de înaltă specificitate pe care le posedă. Din punct de vedere
managerial este un întreprinzător ca oricare altul. În schimb, furnizorii de cunoştinţe de înalt
nivel, cu specificitate redusă, dar care se pot utiliza şi în numeroase alte firme, devin, de
regulă, întreprinzători independenţi. Aceste două tipuri de întreprinzători vor înregistra o
intensă proliferare în perioada următoare. Principalele lor caracteristici sunt prezentate în
tabelul nr. 7
Caracteristicile întreprinzătorilor independenţi şi dependenţi

Tabelul nr. 7
N Factori Caracteristici tipice pentru întreprinzătorii
r. Dependenţi Independenţi
c
rt.
- Nivelul - Nivelul cunoştinţelor-
Parametrii cunoştinţelor- mediu-mare mare
1
cunoştinţelor -Specificitatea firmei - -Specificitatea firmei –
mare mică
40 Capitolul 1
N Factori Caracteristici tipice pentru întreprinzătorii

r. Dependenţi Independenţi
c -Valorarea pentru -Valorarea pentru
firmă - mare firmă - mare
- Expertul este - Expertul este

2 Tipul firmei proprietarul afacerii proprietarul afacerii
- Afacerea este - Afacerea este
dependentă de firma independent economic
clientă de firma clientă
- Afacerea se bazează - Afacerea ia forma une
pe francisă sau ceva analog firme mici
Relaţiile cu alte Reduse Multiple
3
firme
Restricţionate de Nerestricţionate
Relaţiile cu piaţa raporturile cu furnizorii
4
produsului principali de produse
similare
Relaţiile de O sigură relaţie Multiple relaţii
5
afaceri
Statutul relaţiilor Subordonare Egalitate
6
cu firma client
Puterea de Redusă, asimetrică Mare, simetrică
7
negociere
Masculin şi mai în Masculin, de vârste
8 Sex şi vârstă
vârstă diverse
Superioară, peste Superioară, de înalt
9 Pregătire
medie nivel (doctorat etc.)
-Spirit independent -Spirit puternic
- Autosuficient independent
- Abilităţi - Intens autosuficient
1 Caracteristici interpersonale ample - Abilităţi
0 personale - Aversiune faţă de interpersonale medii
risc - Tolerant faţă de risc
1 Potenţial de Limitat relaţional Stimulat de propriile

1 creştere calităţi
5.5.5 Cyberîntreprinzătorul
Pe lângă tipurile precedente de noi întreprinzători, caracterizate prin raporturi de

complementaritate de cunoştinţe cu alte firme bazate pe cunoştinţe, se conturează şi
cyberîntreprinzătorul. Specific cyberîntreprinzătorului este posedarea unei înalte

competenţe în domeniul tehnicilor de tratare electronică a informaţiilor, ocupându-se de
comercializarea noilor produse dematerializate, cum ar fi exemplul produselor muzicale,
educaţionale, ştiinţifice etc. Fundamentul apariţiei sale îl constituie faptul că WEB-ul, ca
sistem de distribuţie, prezintă un enorm potenţial pentru dezvoltarea de servicii generatoare de
valoare adăugată1. Aceste servicii au la bază:
- posedarea informaţiilor despre produse, prin vizionări, evaluări, discuţii în grup,
eşantioane de produse etc.;
- posedarea de informaţii despre clienţi, referitoare la preferinţe, opţiuni, modele de
cumpărare etc.
Pe baza acestor informaţii se concep şi operaţionalizează noi servicii prin care se poate
amplifica şi accelera vânzarea produselor respective către client.
O problemă esenţială cu care cyberîntreprinzătorii sunt confruntaţi se referă la
preferinţele şi comportamentul consumatorilor. Mai direct exprimat - în ce măsură
consumatorii acceptă noile produse şi servicii. Spre exemplu, dacă ne referim la domeniul
muzical, probabil că mulţi amatori de muzică preferă ca melodiile dorite să le parvină într-o
anumită formă grafică, cu vizualizarea artiştilor etc.
Noile generaţii de consumatori, familiarizate din ce în ce mai mult cu computerele şi
telecomunicaţiile, este probabil ca vor manifesta receptivitate şi chiar preferinţe la un nivel
apreciabil pentru obţinerea anumitor produse sub formă dematerializată. Există deja informaţii
care confirmă această schimbare.
Multiplicarea cyberîntreprinzătorilor depinde şi de rezolvarea unor majore probleme de
natură juridico-economică, cum ar fi drepturile de autor şi acordarea de licenţe
internaţionale pentru produsele dematerializate. Marii producători de produse
dematerializate acţionează intens pe acest plan, concomitent cu temporizarea furnizării
produselor prin mijloacele moderne, pentru a-şi proteja intersele. Abordările celor 6 mari case
producătoare de discuri din lume sunt elocvente pe acest plan.
În viitori ani, pe măsura rezolvării acestor probleme şi a realizării de noi progrese în
tehnologiile suport pentru produsele dematerializate, câmpul şi condiţiile de acţiune ale
cyberîntreprinzătorilor se vor ameliora substanţial. Ei vor descoperi şi crea noi oportunităţi de
afaceri, vor pătrunde puternic pe aceste pieţe, vor controla în special nişele de piaţă aferente
noilor tehnologii şi vor fi în situaţia să realizeze alianţe strategice cu firmele care tradiţional
produceau şi comercializau respectivele produse. Foarte probabil, cyberîntreprinzătorii vor fi
promotori şi componenţi majori ai reţelelor şi clusterelor de firme din sectoarele de vârf, în
care produsele se pot dematerializa.
5.6. Dezvoltarea IMM-urilor, componentă esenţială a strategiilor şi politicilor

pentru secolul 21
5.6.1. Asigurarea unui mediu favorizant întreprinderilor mici şi mijlocii
1
x x x Constructing the European Information Society, FAIR, URL, Bruxelles, 1998, p. 11.
42 Capitolul 1
Aşa cum se ştie - şi de altfel cum se reconfirmă într-un recent studiu al ONU 1 –
guvernul fiecărei ţări, în plan economic, este necesar să realizeze două funcţii principale:
- conducerea macroeconomică în mod coerent şi predictibil pentru a realiza
obiective economic şi sociale sustenabile;
- asigurarea de condiţii favorabile pentru firmele mici, care sunt elementul cheie la
nivel microeconomic.
Potrivit abordărilor conturate în ultimul deceniu, firmele mici şi mijlocii au nevoie de
un mediu favorizat înfiinţării şi funcţionării lor. Acelaşi studiu ONU defineşte şi ce
înseamnă acest mediu. În esenţă, mediul favorizat IMM-urilor trebuie să prezinte
caracteristicile înscrise în figura nr. 14.
În realizarea mediului favorizant întreprinderilor mici şi mijlocii, guvernul fiecărei ţări
are un rol determinant care se manifestă pe două planuri:
a. Stabilirea de legi şi politici adecvate. Punctul de plecare îl constituie realizarea unui
cadru general economic favorabil atât pentru manifestarea spiritului intreprenorial, cât şi
pentru funcţionarea firmelor. Premisa o reprezintă crearea încrederii „actorilor“ economici
în managementul şi evoluţia economică. Pentru aceasta sunt necesare politici riguros
proiectate şi stabile, prioritar în următoarele domenii:
- monetar;
- credit;
- fiscal;
- comerţ interior şi export;
- investiţii;
- dezvoltarea sectorială;
- dezvoltarea teritorială;
- forţa de muncă;
- educaţionale; Context
- grupuri ale populaţiei cu probleme diversificat,
deosebite
inovaţional şi
dinamic
Interesele şi
punctele de Piaţa
vedere ale Caracteri funcţională, cu
firmelor mici sunt stici inputuri şi
luate în outputuri
considerare de normale
factorii politici
fără a submina
competitivitatea
1
x x x Unitedfirmelor în Agency Resource Guide for Small Business Development, UNDP, New York,
Nations Inter
2000, p. 4. general Reţele de servicii
care să asigure accesul
firmelor mici la
capitalul necesar,
participarea la dialogul
social şi promovarea de
perfecţionări
legislative, de programe
Figura nr. 14. Principalele caracteristici ale mediului favorizant întreprinderilor mici şi mijlocii
Este esenţial ca aceste abordări sectoriale să fie combinate în mod raţional, pentru a
avea ca rezultantă - mediul favorizant pentru întreprinderile mici şi mijlocii.
b) Conceperea şi implementarea de programe, metodologii şi proceduri
Politicile raţionale asigură baza pentru crearea unui mediu favorizant, dar nu sunt
suficiente. Întotdeauna politicile se implementează de către organismele administraţiei de stat
centrale şi locale, singure sau împreună cu alte instituţii şi organizaţii economice. În acest
scop se elaborează programe, metodologii şi proceduri de natură economică, administrativă
44 Capitolul 1
etc. Este esenţial ca acestea să reflecte integral politicile stabilite şi concomitent să fie uşor şi
eficace de aplicat. Pentru a satisface aceste necesităţi este indispensabilă cunoaşterea şi luarea
în considerare cel puţin a cerinţelor prezentate în figura nr. 15.
Elaborarea şi aplicarea transparentă a programelor,
metodologiilor şi procedurilor
Evitarea prea multor programe, metodologii şi

proceduri care împiedică valorificarea de către firmele
mici a oportunităţilor de afaceri oferite de piaţă şi
accesul la inputuri convenabile
Evitarea de programe, metodologii şi proceduri

prea complexe, dificil de înţeles şi aplicat
Cerinţe
Asigurarea stabilităţii programelor, metodologiilor
şi procedurilor elaborate de organismele statului
Aplicarea corectă şi integrală a programelor,

metodologiilor şi procedurilor, preîntâmpinând birocraţia
şi corupţia
Implementarea unitară, pe tot cuprinsul ţării, a

programelor, metodologiilor, şi procedurilor stabilite la
nivel naţional
Figura nr. 15. Principalele cerinţe faţă de operaţionalizarea legilor şi politicilor
O astfel de abordare previne şi diminuează cele două mari plăgi cu care se confruntă
întreprinderile mici şi mijlocii în relaţiile cu administraţia – birocraţia şi corupţia.
Recunoaşterea rolului major al întreprinderilor mici şi mijlocii, amplificarea sa
substanţială în mileniul al treilea se reflectă şi în atenţia deosebită pe care o primesc din partea
celor mai importante organizaţii şi organisme internaţionale – ONU, OIM, OCDE, UE
etc. - care elaborează studii şi adoptă documente programatice focalizate asupra lor, cu
acceptul şi prin contribuţia statelor membre.
5.6.2. Iniţiativele ONU privind firmele mici
Organizaţia Naţiunilor Unite (ONU), cea mai cuprinzătoare organizaţie mondială la

nivel de state, şi-a direcţionat în ultimul deceniu preocupările din domeniul economic spre
întreprinderile mici şi mijlocii. Programele de dezvoltare ale Naţiunilor Unite (UNDP) au

drept componentă esenţială promovarea întreprinderilor mici şi mijlocii. O expresie majoră a
acestei orientări o reprezintă realizarea în premieră mondială de către UNDP a Ghidului
Resurselor Agenţiilor Naţiunilor Unite pentru Dezvoltarea Firmelor Mici. La realizarea
lui şi-au adus contribuţia experţi ai Organizaţiei Internaţionale a Muncii şi a celor mai
importante agenţii şi programe din ONU – UNIDO, UNCTAD şi FAO. Ghidul îşi propune
două scopuri:
- să prezinte cum se poate realiza un mediu favorizant înfiinţării şi dezvoltării de
întreprinderi mici;
- să descrie cele 40 de tipuri de servicii pe care ONU, prin multiplele sale agenţii, le
pune la dispoziţia întreprinderilor mici şi mijlocii; aceste servicii sunt grupate în 7
categorii, aşa cum se poate vedea în figura nr. 161.
Prin elementele încorporate, ghidul se profilează ca un deosebit de util instrument
pentru promovarea şi dezvoltarea firmelor mici la nivel planetar.
Servicii pentru
realizarea de politici
şi mediu favorizante
firmelor mici
Servicii
pentru Training
7 1 2
dezvoltarea şi
cumpărarea de
tehnologii
Categori Consulta
Servicii
i nţă pentru
pentru 3
6 de întreprinderi
dezvoltarea
servicii
relaţiilor de
afaceri
5 4
Servicii Servicii
informaţionale pentru
dezvoltarea
comerţului şi
pieţelor
1
x x x United Nations Inter-Agency Resources Guide for Small Enterprise Development, EDU, New York,
2000, p. 1-2
46 Capitolul 1
Figura nr. 16. Principalele categorii de servicii oferite de agenţiile ONU pentru firmele mici
5.6.3. Întreprinderea mică şi mijlocie în prim planul preocupărilor

Organizaţiei Internaţionale a Muncii (OIM)
Între elementele noi care intră în prim planul preocupărilor OIM se înscriu şi firmele
mici şi mijlocii. Cea mai pregnantă şi importantă acţiune o constituie adoptarea în anul
1998, după o muncă de trei ani, a Recomandării privitoare la crearea de locuri de
muncă şi întreprinderile mici şi mijlocii 1, care ulterior a fost validată de către guvernele
quasitotalităţii statelor lumii. Recomandarea porneşte de la premisa că stimularea
înfiinţarii şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii reprezintă principala cale de a crea
noi locuri de muncă în deceniile următoare. Prevederile sale sunt structurate pe trei nivele:
- realizarea unui cadrul legislativ şi de politici economice favorizante, prin acţiuni
privind domeniile fiscal, monetar, forţă de muncă şi protecţia proprietăţii; se are în
vedere crearea unui mediu favorizant, eliminând restricţiile financiare, comerciale,
tehnologice şi birocratice vis-à-vis de firmele mici şi mijlocii;
- dezvoltarea unei culturi de întreprindere prin învăţământ, training, campanii
speciale în mass media ;
- dezvoltarea unei infrastructuri de servicii eficace pentru întreprinderile mici şi
mijlocii referitoare la sprijinirea înfiinţării de firme, oferirea de informaţii,
training, facilitarea accesului la resurse financiare şi asistenţă în domeniul
marketingului.
Recomandarea 189 cheamă guvernele ţărilor membre să coopereze strâns cu
reprezentanţii organizaţiilor patronale şi sindicale naţionale în operaţionalizarea
prevederilor documentului. Concomitent, se lansează un apel pentru dezvoltarea de reţele
internaţionale care să faciliteze schimbul de informaţii, experienţa şi politici bune în
domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii.
5.6.4. Redirecţionarea OCDE spre întreprinderile mici şi mijlocii
Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE) – care întruneşte cele

mai dezvoltate ţări ale lumii - şi-a propus următoarele trei obiective principale în domeniul
politicilor:
- să realizeze dezvoltarea mai puternică a economiei şi forţei de muncă, concomitent
cu creşterea standardului de viaţă al populaţiei, în condiţiile asigurării stabilităţii
financiare, contribuind astfel la dezvoltarea economiei naţionale;
- să contribuie la o expansiune economică sănătoasă în ţările membre, precum şi în
celelalte ţări în curs de dezvoltare economică;
1
x x x Recommandation 189, ILO, Geneva, 1998.
- să participe la expansiunea comerţului mondial pe baze multilaterale şi de o

manieră nediscriminatorie, în conformitate cu obligaţiile internaţionale.
În vederea realizării acestor obiective OCDE desfăşoară numeroase acţiuni, între care o
conferinţă anuală consacrată unui domeniu major care este analizat, adoptându-se viziuni şi
puncte de vedere strategice care să fie implementate de statele memebre şi celelelate state
interesate.
Conferinţa din anul 2000 s-a desfăşurat în iulie la Bologna *, în Italia şi a fost consacrată
în exclusivitate întreprinderilor mici şi mijlocii. Cu acest prilej a fost adoptată Charta
întreprinderilor mici şi mijlocii, care are la bază patru premise:
- importanţa întreprinderilor mici şi mijlocii pentru creştere economică, crearea de
locuri de muncă, dezvoltarea regională şi locală şi coeziunea socială a crescut;
- intreprenoriatul şi sectorul dinamic de întreprinderi mici şi mijlocii sunt
importante pentru restructurarea economiilor şi combaterea sărăciei;
- globalizarea, accelerarea schimbărilor tehnologice şi inovării crează oportunităţi
pentru întreprinderile mici şi mijlocii, concomitent implicând noi provocări şi
costuri de tranziţie;
- strategiile şi politicile pentru firmele mici şi mijlocii trebuie să fie adaptate la
condiţiile specifice fiecărei ţări şi sector de activitate.
Pornind de la aceste premise, în Chartă se stabilesc 18 recomandări menite să asigure:
a) creşterea competitivităţii întreprinderilor mici şi mijlocii (6 recomandări)
b) amplificarea accesului întreprinderilor mici şi mijlocii la noile tehnologii şi a
contribuţiei lor la producerea de inovaţii (3 recomandări)
c) dezvoltarea reţelelor şi „clusterelor“ de firme mici şi mijlocii (3 recomandări)
d) implicarea participării firmelor mici şi mijlocii la comerţul electronic (3
recomandări)
e) sporirea competitivităţii întreprinderilor mici şi mijlocii din ţările aflate în
tranziţie şi din cele în curs de dezvoltare, a implicării lor în economia globală şi
a realizării de parteneriate cu omoloagele lor din OCDE (3 recomandări)
Elementele cuprinse în această Chartă (vezi prezentarea în estenso la sfârşitul lucrării)
constituie un cuprinzător şi eficace ghid pentru dezvoltarea firmelor mici şi mijlocii în prima
parte a secolului al 21-lea.
A doua decizie majoră adoptată la Conferinţa de la Bologna s-a referit la înfiinţarea – cu
sprijinul substanţial al guvernului italian – a unei Reţele internaţionale pentru firmele mici
şi mijlocii (INSME) care are drept obiectiv dezvoltare unui sistem internaţional cuprinzător
de informare şi comunicaţii între aceste firme.
În baza studiului de fezabilitate finanţat de Italia se va proiecta configuraţia generală a
acestui sistem, de natură să asigure firmelor mici şi mijlocii din numeroase ţări un acces
superior la informaţii – resursă din ce în ce mai importantă pentru dezvoltare.
Prin adoptarea Chartei IMM-urilor şi prin trecerea la realizarea Reţelei Internaţionale
pentru IMM-uri, OCDE contribuie substanţial la situarea deciziilor şi acţiunilor în favoarea
IMM-urilor în prim planul preocupărilor guvernelor din cele mai dezvoltate ţări şi – prin
impcat - şi din celelalte ţări.
*
La această conferinţă au fost invitaţi să participe şi reprezentanţii guvernului României şi ai Consiliului
Naţional al Întreprinderilor Mici şi Mijlocii Private din România.
48 Capitolul 1
5.6.5. Focalizare pe IMM-uri coordonata a strategiei Uniunii Europene
Fără nici o îndoială, Uniunea Europeană se înscrie în rândul grupurilor de ţări cu cele
mai întinse preocupări şi performanţe în domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii, aşa cum,
de altfel, s-a prezentat în capitolul 2 al acestei lucrări. La nivelul UE există o direcţie
specializată pe firme mici şi mijlocii, iar specialiştii săi, prin analizele, deciziile,
recomandările, acţiunile pe care le realizează, contribuie semnificativ la dezvoltarea
întreprinderilor mici şi mijlocii.
În cadrul documentelor strategice ale Uniunii Europene, începând cu Cartea Albă
adoptată în 1985 şi continuând cu cele adoptate la Malta, Amsterdam şi Helsinki, sunt
prevederi exprese privind tratarea întreprinderilor mici şi mijlocii ca sector major al
economiei UE. Conferinţele europene consacrate integral firmelor mici şi mijlocii de la
Milano (1997), Viena (1998) şi Lisabona (2000)* au stabilit ansamblul de orientări strategice
privind intensificarea dezvoltării acestor categorii de firme pe baza creării unui mediu
favorizant. Concomitent, se adoptă şi promovează importante documente privitoare la
dezvoltarea firmelor mici şi mijlocii în domeniile de vârf. Astfel, Programul cadru 5 pentru
cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică 1 care se operaţionalizează în UE în perioada
2000-2005, cu un buget de peste 16 miliarde EURO, vizează patru obiective majore, între care
unul se referă la dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii.
Deosebit de important este Memorandumul de înţelegere pentru accesul deschis la
comerţ electronic pentru IMM-urile europene, care se operaţionalizează în prezent,
continuând şi în primul deceniu al secolului 21.
În promovarea dezvoltării firmelor mici şi mijlocii în UE o contribuţie majoră are
Uniunea Europeană a Întreprinderilor Artizanale, Mici şi Mijlocii (UAPME), realizând o
permanentă legătură cu Direcţia de IMM-uri a UE. UAPME - care este formată din
reprezentanţi ai celor mai importante asociaţii naţionale de IMM-uri din ţările Uniunii
Europene şi a celor asociate – impulsionează luarea în considerarea a specificităţii acestei
categorii de firme în deciziile majore ale UE.
Patronatul european UNICE, care este reprezentatul tuturor categoriilor de firme la
nivel european, constituie un alt promotor major al intreprenoriatului în UE. La Conferinţa
OCDE de la Bologna, reprezentanţii săi au prezentat două documente de importanţă strategică
excepţională, intitulate Stimularea creativităţii şi inovării în Europa 1 şi Dezvoltarea
intreprenoriatului în Europa2. Primul document „Stimularea creativităţii şi inovării în
Europa realizează o analiză aprofundată a stării creativităţii şi inovării în Europa“,
concretizându-se în 18 recomandări strategice şi tactice, foarte bine structurate pe 6 domenii:
- îmbunătăţirea atitudinilor faţă de creativitate şi inovare;
- „descătuşarea“ potenţialului pieţii;
- crearea de cunoştinţe şi exploatarea noilor idei;
- perfecţionarea abilităţilor şi competenţelor;
*
O sinteză sistematică a acestora este prezentată în paragraful 2.3. al lucrării.
1
x x x Open Acces to Electronic Commerce for European SME’s- Memorandum of Understanding, URL,
Bruxelles, 1997.
1
x x x Stimulating Creativity and Innovation in Europe, UNICE, Bruxelles,2000.
2
x x x Foster Entrepreneurship in Europe, UNICE, Bruxelles, 1999.
50 Capitolul 1
- finanţarea inovării;
- concluzii generale.
Dintre concluziile finale redăm selectiv câteva, care apreciem să sunt deosebit de
pertinente şi utile pentru condiţiile Roâmniei: „Inovaţia este esenţială pentru întreprinderile de
orice mărime, din toate sectoarele, deoarece reprezintă principalul mecanism prin care se
susţine avantajul competitiv. Analizele demonstrează că în UE funcţionează multe firme
inovative, inclusiv printre IMM-uri. Ele nu sunt însă suficiente, în special în industriile care
crează bogăţie pentru viitor. Ca urmare, este o provocare pentru toate firmele amplasate în
Europa să devină mai inovative…
De măsura în care întreprinderile din Europa, sprijinite de toţi ceilalţi stakeholderi, vor
fi capabile să elimine „deficitul inovaţional“ (n.n. faţă de SUA), va depinde gradul în care
europenii se vor bucura de un standard de viaţă mai ridicat, de mai multe locuri de muncă şi
de o mai bună calitate a vieţii în viitor“1.
Al doilea document „Dezvoltarea intreprenoriatului în Europa“ este structurat în 6
capitole:
- Evaluarea performanţelor economice şi intreprenoriale ale Europei;
- Crearea de condiţii pentru întreprinzători;
- Recompensarea celor care-şi asumă riscuri economice;
- Finanţarea firmelor care se dezvoltă;
- Asigurarea de forţă de muncă utilizabilă în economie;
- Concluzii.
Dintre concluziile finale ale acestui raport ne permitem să reproducem următoarele:
„Nivelul activităţilor intreprenoriale în Europa este redus comparativ cu SUA. Cauza
principală rezidă în faptul că mediul economic european nu este suficient de încurajator
pentru spiritul intreprenorial. În noul mileniu, Europa trebuie să corijeze greşelile sale
economice. Ea trebuie, de asemenea, să se ocupe de noile şi riscantele sfidări ce rezultă din
schimbările fundamentale care se produc în tehnologii şi competiţia gloabală. Firmele din
Europa au un rol major în acest proces, în special firmele mici şi mijlocii, conduse de
întreprinzători“. O recentă expresie a luării în considerare a acestei demersuri o constituie
adoptarea la summitul de la Lisabona (2000) a Chartei UE privind IMM-urile, unde se
statuează foarte clar primordialitatea dezvoltării acestora.
5.7. Studiu de caz1 - Întreprinzătorii exportatori
A. Caracteristici tipologice ale firmelor investigate
Ancheta privind activitatea de export a investigat 20 de firme - 10 Bucureşti, 5 Galaţi

şi 5 Sibiu) din mai multe ramuri industriale, după cum rezultă din tabelul nr. 1
1
Op. cit. , p. 43
1
Adaptat după O. Nicolescu, Diana Costache, Exportul întreprinderilor mici şi mijlocii – probleme rezultate
dintr-o investigaţie în 20 de firme exportatoare, Economistul, nr. ,1999
Structura firmelor investigate pe ramuri

Tabelul nr. 1
N Ramuri industriale Frecvenţă Pondere
r. (%)
crt.
1 Industria uşoară 9 45
2 Prelucrarea lemnului 4 20
3 Construcţii de maşini 3 15
4 Pielărie şi încălţăminte 2 10
5 Metalurgie 2 10
Exportul a fost studiat comparativ pentru firmele privatizate care se bazau în

majoritate pe legăturile anterioare cu străinătatea şi pentru firmele private apărute după 1990,
cu preponderenţă în anii 1994-1997, care dezvoltă, de regulă, o activitate de export mai
fragilă.
În anchetă au fost cuprinse firme care au legături cu exteriorul de 20-25 ani, dar şi
întreprinderi care în ultimii ani şi-au stabilit primele contacte cu străinătatea. A predominat,
într-un procent de 55%, firmele care au export recent, începând în ultimii 5 ani, experienţa
medie de export fiind de 4 ani. Aceasta se explică într-o măsură apreciabilă prin faptul că de
la 1 ianuarie 1996, toate produsele industriale româneşti, cu excepţia celor textile, se bucură
de acces liber pe pieţele Uniunii Europene. Menţionăm că piaţa U.E. a fost indicată într-un
procent de 85% ca fiind cea mai atractivă, urmată de pieţele E.C.E cu 55%, S.U.A. şi Canada
cu 50%.
Vârsta firmelor
Tabelul nr. 2
N Perioada Firme
r.
c Înfiinţate Privatizate
rt.
1 Înainte de 1990 3 -
2 După 1990 17 -
3 Înainte de 1995 - 8
4 După 1995 - 9
Fiind studiate numai firme mici şi mijlocii, numărul salariaţilor s-a încadrat în
intervalul 1-250. Grupa cu frecvenţa cea mai mare pentru toţi anii studiaţi a fost de 50-99
salariaţi, adică întreprinderi mijlocii. În tabelul nr. 3 prezentăm structura IMM-urilor pe clase
de vechime în evoluţie în decursul a trei ani.
52 Capitolul 1
Structura IMM-urilor în funcţie de mărime, în dinamică

Tabelul nr. 3
N Peri Număr salariaţi
r. oada
c 1-9 10- 50-99 100- 200-
rt. 49 199 249
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
1 Anul - 4 8 3 2
1
2 Anul - 4 7 7 -
2
3 Anul - 3 12 12 -
3
Abordarea corelativă a modului de apariţie a firmelor (private şi privatizate), a tradiţiei

în export şi a mărimii firmelor permite relevarea următoarelor tendinţe principale:
a) creşterea dimensiunii firmei exprimată prin numărul de salariaţi este însoţită de
amplificarea volumului producţiei exportate;
b) scăderea numărului de salariaţi, corespunzătoare firmelor privatizate după 1995, este
însoţită de fluctuaţii ale producţiei exportate de 10%.
O altă întrebare a chestionarului s-a referit la numărul de acţionari. Acest lucru este
foarte important pentru toate firmele, deoarece evoluţia lor este în directă dependenţă de
numărul şi calitatea proprietarilor.
Informaţiile cuprinse în tabelul nr. 4 indică faptul că firmele cu un singur proprietar au o
rată a profitului net superioară(de peste 3 ori mai mare) celorlalte categorii de firme.
Explicaţia se află în zona gradului de implicare a proprietarilor şi în modul de exercitare a
puterii în cadrul firmei.
Situaţie comparativă a numărului de proprietari şi a ratei profitului

Tabelul nr. 4
N Numărul acţionarilor
r.
c 1 2-5 5-10  10
rt.
1 Număr firme 6 7 2 4
2 Ponderea medie a 100% 64,3 72,5 36%
principalului acţionar % %
3 Rata medie a profitului 39,2 12,04 4% şi 12,8
% % 38% %
Capitalul străin reprezintă de regulă un atu. Existenţa unui partener străin favorizează
performanţele superioare, nu neapărat vizibile imediat economic (cifra de afaceri sau rata
profitului), cât resimţite la nivelul exporturilor (număr mai mare de ţări în care se exportă,
pătrunderea mai uşoară pe alte pieţe etc.). Din cele 20 de firme chestionate, 5 au capital străin,
fără însă ca performanţele lor în ceea ce priveşte volumul exportului şi mărimea ratei
profitului să fie superioare.
Dimpotrivă, media ratei profitului la firmele cu capital străin este de 15% faţă de 24%
la cele cu capital integral românesc. Asupra acestei cifre s-ar putea să influenţeze modul cum
se stabilesc preţurile la firmele mixte, la care poate să existe interesul să exporte la preţuri mai
mici în sucursale sau unor parteneri „apropiaţi“ din străinătate.
Sintetizând informaţiile obţinute, un portret robot al firmelor din eşantion ar consta
în:
 utilizează între 50-99 angajaţi;
 exportă de circa 4 ani, în medie în 3 ţări;
 au 3 acţionari, din care 68,2% reprezintă ponderea principalului
 acţionar.
B. Profilul întreprinzătorului
La nivelul eşantionului investigat, vârsta medie a întreprinzătorului-manager este de

46 de ani, ea variind între 24 şi 65 ani, ponderea cea mai mare, de 55%, au reprezentat-o
persoanele cu vârstă cuprinsă între 45 şi 55 ani.
Profesiile întreprinzătorilor sunt relativ variate, dominând însă inginerii (55%) şi
economiştii (25%). O explicaţie majoră a acestei structuri rezidă în aceea că până în urmă cu
10 ani instituţiile de învăţământ superior cele mai frecventate erau cele cu profil tehnic
(raportul era de un student economist la 8 studenţi în domeniul tehnic), iar după anul 1990
facultăţile cu profil economic au fost luate cu asalt.
Se constată o anumită corelaţie între nivelul performanţelor firmei şi profesiunea
întreprinzătorului-manager. În firmele conduse de ingineri rata profitului variază între 1,5-
20% (cu o singură excepţie 72%), pe când în firmele conduse de economişti rata profitului
variază între 16-35%.
Alături de ingineri şi economişti, alte profesii menţionate au fost: jurist, tehnician,
maistru, medic stomatolog. După cum se observă, se regăsesc în anchetă profesii foarte
diferite, ceea ce arată că mediul afacerilor nu este rezervat exclusiv inginerilor şi
economiştilor, ci tuturor persoanelor cu spirit întreprinzător.
Asupra ratei profitului, ca şi asupra abordării activităţii de export, şi nu în ultimul rând
asupra „flerului“ comercial, acţionează vechimea în muncă a întreprinzătorului corelată cu
numărul anilor de muncă în activitatea de export.
Managerii chestionaţi folosesc ca principale limbi de comunicare engleza (75%) şi
franceza (40%). Alături de acestea se apelează la italiană (30%), germană (20%), rusă (10%),
spaniolă, ebraiacă şi maghiară (5%). După cum se observă - şi este normal - limbile folosite
sunt în cuasitotalitate (excepţie făcând limba ebraică) europene. Numărul mediu de limbi
cunoscute este de 2 limbi străine.
Ultimul aspect, dar cel mai important, care întregeşte profilul managerului îl constituie
programele de perfecţionare de care au beneficiat. Din ancheta realizată a rezultat că
54 Capitolul 1
programele de perfecţionare cu frecvenţa cea mai mare sunt cele de management (80%),
urmate de cele de export şi marketing, cu un procent de 50%. Fără a se putea stabili o
corelaţie riguroasă pe ansamblu, datele indică o situaţie mai bună în firmele ai căror
întreprinzători-manageri au apelat pe scară mai largă la cursuri şi programe de perfecţionare.
Mai mult, firma cu cea mai mare rată a profitului - 72% - este condusă de întreprinzătorul care
a urmat cele mai multe cursuri de management şi export, atât în România cât şi în străinătate.
Situaţia sintetică a participării la programe de instruire în ţară şi străinătate este redată în
tabelul nr. 5.
Programe de pregătire frecventate

Tabelul nr. 5
Loc de Export Marketin Managem Alte
desfăşurare g ent domenii (*2)
fre p f p f p f p
cv. roc. recv. roc. recv. roc. recv roc.
Român 7 2 7 2 1 3 3 1
ia 5% 5% 1 9,3% 0,7%
Total România: 28
Străină - - 1 1 2 3 3 5
tate 6,7% 3,3% 0%
Total străinătate: 6
*1: Resurse umane, finanţe, AMC
*2: Resurse umane, Electro, AMC
Principalele constatări, care se rezultă din examinarea tuturor informaţiilor cuprinse

în tabel, sunt:
a) majoritatea întreprinzătorilor-manageri sunt preocupaţi de perfecţionarea lor
(75%), frecventând programe după terminarea facultăţii;
b) interesul şi eforturile intense de a se perfecţiona - în medie 1,7 programe pe
întreprinzător-manager din eşantion;
c) predomină programele frecventate în România - peste 80% din totalul
programelor;
d) prioritate au programele de management absolvite, de 80% din întreprinzătorii din
eşalon, urmate de cele de export şi, respectiv marketing, la care au participat 47%
dintre ei.
Portretul robot al întreprinzătorului, pe baza valorilor obţinute din prelucrarea
datelor, rezidă în:
 bărbat căsătorit;
 în vârstă de aproximativ 46 de ani;
 de profesie inginer;
 cu o vechime în muncă de 25,5 ani;
 cunoscător în medie de 2 limbi străine, cu precădere engleza şi franceza;
 perfecţionat în management, export şi/sau marketing.
C. Factori şi motivaţii pentru export
După 1995, criza economică în România se accentuează, iar importurile au crescut

mai repede decât exporturile. Pe acest fundal, firmele aveau, în principal, două alternative:
a. să-şi menţină piaţa de vânzare din România şi să devină un leader autohton;
b. să pătrundă pe noi pieţe externe şi să accepte să intre în competiţie cu produse la
standarde foarte ridicate.
Pentru o perioadă s-a încercat soluţia de compromis, respectiv păstrarea clientelei
româneşti şi în acelaşi timp pătrunderea pe pieţele exterioare. Maniera de abordare şi tactica
folosită pentru „cucerirea“ celor 2 tipuri de pieţe este diferită, ele rezultând în principal din
combinarea factorilor care antrenează modificări ale structurii pieţei şi mentalităţii
cumpărătorului.
Astfel se explică de ce majoritatea persoanelor chestionate au indicat ca procent al
producţiei exportate „extremele“:
a) fie o producţie exportată mai mică de 50% (cei mai mulţi exportă între 30-40%)
b) fie o producţie exportată de peste 75% din producţia fabricată (55% din manageri
chestionaţi exportă mai mult de 75%, din care 40% au exportat 100%).
Situaţia de ansamblu în dinamica exportului firmelor din eşantion se prezintă în
tabelul nr. 6.
Evoluţia intensităţii exportului

Tabelul nr. 6
Perio Producţia exportată exprimată în procente
ada
 50% 50-75% 75-99% 100%
Anul 6 - 2 5
1
Anul 6 - 4 5
2
Anul 7 1 3 7
3
În ultimii ani s-au realizat unele progrese în armonizarea reglementărilor naţionale cu

standardele U.E., reformând sistemul vamal şi modernizând administraţia şi infrastructura. Cu
toate acestea, anumite probleme, precum legislaţia ambiguă, insuficienta coordonare şi
insuficienţa logisticii necesare la vamă, persistă încă. La acestea se adaugă insuficienta
preocupare a guvernului pentru asigurarea unui cadru firesc de desfăşurare a exportului.
56 Capitolul 1
În cadrul investigaţiei, s-a acordat o atenţie majoră cunoaşterii principalelor

motivaţii ale orientării spre export a firmelor. Cei chestionaţi au indicat care sunt
principalii 5 factori care influenţează pozitiv exportul firmelor respective în cadrul unei liste
deschise de 11 variante. În tabelul nr. 7 se prezintă tabloul de ansamblu al acestor cauze.
Principalele motivaţii ale exportatorilor

Tabelul nr. 7
N Cauze care au determinat începerea Frecven Ponder
r. exportului ţa e
crt. (%)
1 Efectuarea plăţilor la termen 5 25
2 Diversificarea pieţelor 5 25
3 Calitatea ridicată a produselor 4 20
4 Creşterea profitului 3 15
5 Contracte cu cantităţi mari 3 15
6 Instabilitatea leului 3 15
7 Conform statutului societăţii 3 15
8 Blocajul economico-financiar 2 10
9 Nevoia de valută 2 10
1 Competenţă managerială ridicată 2 10
0
1 Concurenţa produselor importate 1 5
1
1 Experienţa acumulată în trecut 1 5
2
1 Oportunităţi de a exporta 1 5
3
1 Continuitate în export 1 5
4
1 Conjunctură favorabilă pentru export 1 5
5
1 Facilităţi fiscale pentru export 1 5
6
1 Dorinţa de afirmare pe piaţa externă 1 5
7
1 Aportul partenerului străin 1 5
8
1 Restrângerea consumului intern 1 5
9
2 Dezvoltarea capacităţilor de producţie 1 5
0
2 Interesul economic al societăţii de a exporta 1 5
1
În tabelul nr. 8 se prezintă comparativ avantajele şi dezavantajele pe care le asociază

firmele intervievate ţărilor în care exportă.
58 Capitolul 1
Principalele avantaje şi dezavantaje ale exportatorilor

Tabelul nr. 8
Firme care exportă
O ţară Mai multe ţări
- contracte ferme şi - prezenţă pe mai multe
avantajoase meridiane
- clientelă conturată - afirmare internaţională
Avantaje - consumatori receptivi mai lesnicioasă
- putere mare de absorbţie a - permanentizarea
produselor exportului
- adresabilitate largă
- exclusivitate riscantă - coordonare mai dificilă
Dezavantaje -afirmare internaţională mai
dificilă
Din analiza informaţiilor prezentate în tabele se desprind, în esenţă, următoarele

concluzii:
 motivaţiile pentru export sunt extrem de variate, indicându-se nu mai puţin de 21 de
elemente. Aceasta reflectă atât în eterogenitatea eşantionului şi a întreprinzătorilor,
cât şi în insuficienta structurare şi funcţionalitate a economiei româneşti în perioada
tranziţiei;
 motivaţiile pentru export de natură financiară sunt predominante. Se reflectă astfel,
pe un alt plan, dificultăţile pe care întreprinzătorii români le au în acest domeniu;
 cele mai frecvente motivaţii pentru export se referă la încasarea la termen a sumelor
cuvenite (25%) şi diminuarea riscului prin diversificarea pieţelor (25%). O pondere
apreciabilă - în 20% din firmele chestionate - o constituie realizarea unor produse de
un nivel calitativ ridicat, competitive pe piaţa externă;
 motivaţiile comerciale au şi ele o pondere apreciabilă, fiind indicate de 20% dintre
cei intervievaţi.
D. Probleme de analizat
1. Consideraţi că firmele şi întreprinzătorii care au format eşantionul investigat sunt tipici

pentru România?
2. Evidenţiaţi prin ce se diferenţiază întreprinzătorul orientat spre export de ceilalţi
întreprinzători.
3. Ce elemente ale firmei şi economiei bazate pe cunoştinţe se regăsesc în eşantionul care a
fost investigat?
5.8. Întrebări - cheie
1. În ce constă revoluţia cunoştinţelor, care s-a declanşat?

2. Cum sunt definite cunoştinţele?
3. Care este relaţia între informaţii şi cunoştinţe?

4. Ce procese majore referitoare la cunoştinţe se derulează în cadrul firmei?
5. Indicaţi criteriile principale de clasificare a cunoştinţelor şi categoriile rezultate.
6. Definiţi „stricteţea“ cunoştinţelor.
7. În ce constă „capacitatea absorbtivă„ a cunoştinţelor?
8. Enumeraţi caracteristicile definitorii ale economiei bazate pe cunoştinţe.
9. Menţionaţi principalele teorii privitoare la firmă.
10. Care este conţinutul teoriei economiei costurilor tranzacţionale?
11. În ce constă esenţa teoriei agenţilor?
12. Ce este specific teoriei firmei bazate pe resurse?
13. Pe ce premise se fundamentează teoria firmei bazată pe cunoştinţe?
14. Care este rolul principal al firmei bazată pe cunoştinţe?
15. Enumeraţi principalele caracteristici ale firmei bazată pe cunoştinţe.
16. Indicaţi principalele tendinţe care se manifestă în tranziţia de la economia actuală la
economia bazată pe cunoştinţe.
17. Ce etape încorporează modelul creşterii cunoştinţelor într-o firmă?
18. La satisfacerea căror necesităţi majore poate contribui modelul creşterii cunoştinţelor în
cadrul firmei?
19. Care sunt elementele de esenţă referitoare la firma care învaţă?
20. Indicaţi cei opt factori care determină situarea IMM-urilor în prim planul dezvoltării
economice.
21. În ce constă congruenţa între caracteristicile firmei mici şi mijlocii şi economia bazată pe
cunoştinţe?
22. Cum influenţează creşterea nivelului de pregătire a populaţiei şi noua sa cultură
economico-socială firmele mici şi mijlocii?
23. Ce relaţie există între individualizarea şi personalizarea crescândă a produselor şi
serviciilor, pe de o parte, şi IMM-urile, pe de altă parte?
24. Care sunt schimbările tehnice şi tehnologice relevante în perioada actuală?
25. Prin ce favorizează schimbările tehnologice şi tehnice actuale înfiinţarea şi dezvoltarea
IMM-urilor?
26. Ce facilităţi potenţiale oferăinformatizarea economiei şi societăţii IMM-urilor?
27. Cum definim externalizarea activităţilor unei firme?
28. Indicaţi activităţile care se externalizează cel mai frecvent?
29. Cum influenţează externalizarea activităţilor IMM-urile?
30. Ce impact are regionalizarea şi dezvoltarea locală asupra IMM-urilor?
31. În ce constă influenţa benefică a internaţionalizării activităţilor economice asupra
firmelor mici?
32. Enumeraţi noile tipuri de oportunităţi tehnico-economice pentru IMM-uri, conturate în
ultima perioadă.
33. Indicaţi cele trei tipuri de tehnologii de vârf cu mare potenţial de oportunităţi
intreprenoriale în secolul al 21-lea.
34. Cum influenţează internetul şi magistralele electronice activităţile IMM-urilor?
35. În ce constă comerţul electronic?
36. Menţionaţi principalele etape ale introducerii comerţului electronic.
60 Capitolul 1
37. În ce mod comerţul electronic constituie o sursă de oportunităţi de afaceri?

38. Care sunt principalele relaţii cu clienţii în cadrul comerţului electronic?
39. Cum definim agenţii inteligenţi?
40. Prin ce se caracterizează agenţii inteligenţi?
41. În ce mod vor influenţa agenţii inteligenţi IMM-urile?
42. Ce tipuri de IMM-uri se pot delimita în funcţie de natura activităţilor derulate şi cerinţele
vis-à-vis de inovare şi cunoştinţe?
43. Care este categoria de firme cea mai bine pregătită pentru a evolua spre economia bazată
pe cunoştinţe?
44. Indicaţi cele două recomandări ale Patronatului european – UNICE – pentru a accelera
evoluţia firmelor spre economia bazată pe cunoştinţe.
45. Definiţi întreprinderea dinamică.
46. Prin ce se caracterizează o firmă dinamică?
47. Care este ţara cu cea mai mare pondere a întreprinderilor dinamice?
48. Indicaţi cele cinci tipuri de reţele de firme inovative.
49. Ce reprezintă reţelele de firme în economia bazată pe cunoştinţe?
50. În ce constă o organizaţie virtuală?
51. Definiţi ce este un cluster.
52. Enumeraţi principalele avantaje ale clusterului de firme pentru organizaţiile care îl
compun.
53. Ce sunt „întreprinzătorii dependenţi“ de firma bazată pe cunoştinţe?
54. Prin ce se caracterizează „întreprinzătorii independenţi“ adiacenţi firmei bazate pe
cunoştinţe?
55. Ce elemente sunt specifice cyberîntreprinzătorului?
56. Care sunt principalii factori de care depinde ritmul extinderii cyberîntreprinzătorilor?
57. Enumeraţi principalele caracteristici ale modului favorizant IMM-urilor.
58. Indicaţi cele două domenii în care trebuie să acţioneze guvernul fiecărei ţări pentru a crea
un mediu favorizant IMM-urilor.
59. Care sunt principalele cerinţe faţă de operaţionalizarea legilor şi politicilor în vederea
realizării unui mediu favorizant IMM-urilor?
60. Indicaţi care sunt principalele tipuri de servicii oferite firmelor mici de către agenţiile
ONU.
61. Care sunt cele trei nivele pe care sunt structurate prevederile „Recomandării privitoare la
crearea de locuri de muncă şi întreprinderile mici şi mijlocii“ adoptate de OIM în 1998?
62. Asupra căror elemente se axează cele 18 recomandări cuprinde în „Charta
întreprinzătorilor mici şi mijlocii“ adoptată la Conferinţa OCDE de la Bologna, în iunie
2000?
63. Ce obiectiv urmăreşte realizarea „Reţelei internaţionale pentru IMM-uri“ decisă de
Coferinţa OCDE de la Bologna?
64. Indicaţi ce loc ocupă dezvoltarea IMM-urilor în stratgeia şi politicile UE?
65. Ce concluzie privitoare la IMM-uri formulează Patronatul european –UNICE- în
documentul strategic „Dezvoltarea intreprenoriatului în Europa“?
62 Capitolul 1

Cap 1

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cap 1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CAPITOLUL I

CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL

1.1. Premisele managementului intreprenorial

Abordarea managementului intreprenorial se poate realiza în multiple moduri. De altfel,

A. Întreprinderea este componenta cea mai importantă a economiei

Fireşte, întreprinderea nu poate şi nu trebuie să fie concepută ca o formă organizatorică

Valorificarea majoră a 5 2 Întreprinderile mici

Figura nr. 1. Premisele abordării managementului intreprenorial

B. Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-urile) reprezintă eşalonul (sectorul) cel

Punctarea importanţei deosebite a IMM-urilor în condiţiile economiei contemporane nu

C. IMM-urile prezintă „slăbiciuni“ congenitale apreciabile, a căror cunoaştere

 insuficienta luare în considerare a intereselor şi caracteristicilor sale specifice de

D. Întreprinzătorii constituie unul dintre principalii piloni, actori ** ,

Impactul determinant al întreprinzătorilor asupra stării şi evoluţiei oricărei economii

1.2. Activităţile intreprenoriale şi spiritul de întreprinzător

1.2.1. Cadrul general al activităţilor intreprenoriale

Despre activităţile intreprenoriale şi spiritul de întreprinzător s-a scris foarte mult.

Figura nr. 2. Matricea activităţilor intreprenoriale (adaptată după B. Johanisson)

nevoia de autorealizare, fuga de dominaţia altora, disponibilitatea de a-şi asuma riscuri,

Teorii Teorii Teorii

Figura nr. 3. Schema de ansamblu a abordării fenomenului intreprenorial

Teoriile organizaţionale reprezentate de Peters şi Waterman 7 , Churchill şi Lewis8 ,

1.2.2. Definirea şi structura activităţii intreprenoriale

Punctul de plecare în abordarea fenomenului intreprenorial îl reprezintă definirea

Profesorul Howard Stevenson24 defineşte activitatea intreprenorială ca fiind urmărirea

Sinteza abordărilor (şcolilor) activităţilor intreprenoriale

Nr crt Şcoala Trăsătură Abilităţi şi Situaţiile în

O tratare cu o mai pronunţată pecete personală şi - concomitent - mai analitică

 conceperea viziunii asupra demersului intreprenorial;

Figura nr. 4. Procesul intreprenorial

În ansamblul lor, activităţile intreprenoriale alcătuiesc procesul

Figura nr. 5. Principalele caracteristici ale procesului intreprenorial

Figura nr. 6. Principalele variabile care influenţează activităţile intreprenoriale

Ele au fost grupate în funcţie de apartenenţă la firmă, în interne şi externe. În mod

1.2.4. Revoluţia intreprenorială

În economia contemporană spiritul şi activităţile intreprenoriale joacă un rol din ce în ce

Schimbările Sursele Schimbările

Figura nr. 7. Sursele revoluţiei intreprenoriale

diversificarea continuă a tipului de doctrină şi acţiune cu multiple aspecte pozitive şi

1.3. Definirea şi caracteristicile întreprinzătorilor

1.3.1. Accepţiunile conceptului de întreprinzător

„Inventarul“ accepţiunilor întreprinzătorului

4 Un decident (Cantillon, Menger, Marshall, Wieser, Walker, Deynes, Mises, Shackle,

Din examinarea informaţiilor încorporate în tabel rezultă următoarele constatări:

 eterogenitatea accepţiunilor pentru întreprinzător este surprinzător de mare;

1.3.2. Abordarea triaxială a lui Toulouse

Pentru a ne edifica mai deplin asupra a ceea ce reprezintă un întreprinzător, considerăm

Tipurile de agenţi ai schimbării36

2 Cercetător Individualistă Mică Dezvoltare

3 Investitor Individualistă Mare Funcţionare

4 Specialist Individualistă Mică Funcţionare

5 Profet Colectivistă Mare Dezvoltare

Prin prisma acestei abordări triaxiale, întreprinzătorul se caracterizează astfel:

a) Din punct de vedere sociologic, al valorilor, printr-un un puternic individualism,

Figura nr. 8. Schema abordării triaxiale

c) Din punct de vedere operaţional, întreprinzătorului îi este proprie o ridicată capacitate

1.3.3. Caracteristicile întreprinzătorilor

Sinteza caracteristicilor cel mai frecvent atribuite

Howard Stevenson, „gurul“ fenomenului intreprenorial contemporan de la Harvard,

Comparaţie întreprinzători - manageri

Caracteristicile din tabel sunt parţial contradictorii şi parţial complementare, ceea ce

 asumator de riscuri bine calculate.

1.3.4. Abordarea integratoare a lui Fillion