Cum îi faci pe angajați să stea.

„Creșterea salariilor ține

fix o săptămână, iar să organizezi un teambuilding
pentru motivație s-a fumat de mult”
2019-01-27 08:13:00

Când intri într-un loc, ai uneori acel sentiment vag care îți spune „aici ceva nu e în regulă”. Sau, dimpotrivă,
„mi-ar plăcea să lucrez pentru oamenii aceștia”. E primul fel în care poți evalua ceva despre care toți vorbim,
ceva de care depinde succesul sau eșecul unei organizații: cultura. Când am vorbit cu Marius Ștefan, cofondator
al Autonom, mi-a spus: „cultura este singurul avantaj competitiv imposibil de copiat”. Oriunde găsești o
companie demnă de admirat, vei găsi o cultură internă care susține acea performanță.

Iuliana Stan se ocupă de 15 ani de evaluat și analizat culturi, ca șef al Human Synergistics România.
Instrumentele ei sunt întrebările, iar diagnosticul e o „poză” în care distingi răspunsul la întrebarea
fundamentală: „Cum ne comportăm noi aici”. În el, spune Iuliana, e toată esența a ceea ce numim cultură: și
cum luăm decizii, și cum ne asumăm rezultatele, și dacă tragem pentru organizație sau abia așteptăm ora să
plecăm acasă. „Noi suntem ca un laborator de analize” spune.
Credem că birourile frumoase, team building-urile și masa de ping pong din hol fac parte din cultura unei
companii. Ne înșelăm. Cultura nu este definită de lucrurile exterioare, ci de cum ne comportăm în viața de zi cu
zi. Masa de ping pong e ușor de copiat. Misiunea agățată pe pereți e ușor de tipărit. Obiceiurile și
comportamentele sunt imposibil de reprodus, ceea ce face cultura imposibil de copiat.

Totul începe de sus, din vârful ierarhiei și din misiune și valori (noțiuni pe care le-am abuzat fără nicio jenă).
Nu poți schimba performanța oamenilor cu team building, oricât de tare ai încerca. Nu poți motiva oamenii cu
speakeri motivaționali, oricât de contradictoriu ar suna. Cultura începe de la vârf și merge până în adâncuri, la
ceea ce își spun oamenii în timp ce fac ce au de făcut. „E interesant că noi măsurăm cultura, dar nu asta ne
interesează, de fapt” spune Iuliana. Adevărata muncă „de detectiv” nu e să constați că oamenii sunt demotivați,
ci să înțelegi cum ai creat acel comportament în organizație.

La fel cum timpul nu ne preocupă ca subiect în sine, ci prin efectele dramatice pe care lipsa lui le produce,
cultura e interesantă prin consecințele ei: teme larg răspândite, obsedant repetate, precum motivația angajaților
și atașamentul față de companie (engagement,capitol unde România stă teribil de prost), inovație și
performanță.

Am vorbit cu Iuliana despre ce este, de fapt, cultura. Despre cele cinci întrebări fundamentale care o definesc.
Despre de ce nu poți pretinde inovație într-o cultură unde șeful îți spune ce să faci. Și despre singura cultură de
la care poți pretinde toate lucrurile pe care le pretind azi liderii de la oamenii lor: creativitate, asumare,
responsabilitate, învățare, motivație, performanță, dedicare. Cultura constructivă.

E o conversație fascinantă despre lucrurile simple care dau peste cap rezultatele organizațiilor, despre
comportamente deloc sofisticate, care produc efecte „devastatoare”.

Un animal ciudat numit cultură

Vorbim foarte mult despre cultură, de la faimosul „cultura mănâncă strategia la micul dejun” până la toate
conferințele care vorbesc despre cultură. Am fost foarte surprinsă să descopăr cum cultura este un lucru
foarte simplu, și anume cum ne comportăm noi în această organizație.

Da. Ca să fim și mai subtili și să rafinăm definiția: ne comportăm cum ne comportăm, dar cum ne comportăm
când nu sunt șefii la birou?

Când nu ne vede nimeni…

Când nu ne vede nimeni. Cum ne comportăm când apare o problemă? Dispărem și așteptăm să se rezolve
problema sau punem mâna și o rezolvăm? Cum ne comportăm cu clienții? Ce zicem despre ei? „Iar mă freacă
ăștia la cap”, „m-a sunat ăla și m-a înnebunit de cap și nici nu a cumpărat nimic”? Nu e tocmai ceea ce vrei într-
o organizație.

Cultura este despre comportamente, cultura nu este despre open space, cultura nu este despre mobilă, cultura nu
este despre tehnologie, cultura nu este despre ce fel de mașină conduci. Astea toate sunt elemente asociate mai
degrabă cu partea de climat. Organizațiile măsoară climatul și fiindcă e mai ușor de măsurat și pentru că se pot
face intervenții mult mai repede.

Adică schimb un pic decorul…

Schimbăm decorul. Vrem să fim transparenți, dărâmăm pereții. Se pot produce efecte repede. Treaba asta poate
să aibă un mic impact în cultură. Dar e nesemnificativă, e pe termen foarte scurt.
La cultură, muncesc de căpiez. Știi de ce? Pentru că am nevoie să creez o nouă rutină de comportament și rutina
nouă de comportament nu apare spunându-le oamenilor să fie veseli, să se ajute între ei. Trebuie să ajut eu
însămi până când văd că oamenii încep să se ajute, la rândul lor. Și trebuie să îmi creez o infrastructură care să-
mi susțină normele de comportament.

Vreau autonomie pentru că gândirea autonomă îmi dă excelență în servirea clienților. Nu rezolvarea problemei
clientului înseamnă excelență în servicii. În anul 2019, e de la sine înțeles că-i rezolv problema. Clientul se
așteaptă la asta. Dar demersul prin care rezolv problema îmi pune eticheta de customer service bun
sau customer service prost. Și, atunci, eu am nevoie de autonomie.

Îți recomandăm
Antreprenorul Călin Fusu își caută înlocuitor la BestJobs, pentru un salariu brut de 10.000 euro: În prima
săptămână, am primit 120 de aplicații, foarte mulți oameni din bănci și din vânzări

Loredana Voiculescu
Editor
Să îi dau omului care interacționează cu clientul libertatea de a rezolva cu încredere…

Exact. Asta creează, de fapt, excelență în relația cu clientul. Nu că îi pune fundă. Ci că a decis omul că dacă
pune fundă e mai bine. Asta e.

Mă duce cu gândul la ceva ce am vorbit cu Florin Talpeș. Spunea că a trecut la început printr-o perioadă în
care dacă lui nu îi plăcea că floarea de la intrare era galbenă și el își dorea roșie, spunea că el vrea o floare
roșie. După care a trecut la faza în care punea întrebări din astea: dar cum ați ales, care care sunt criteriile
pe baza cărora alegeți? Iar acum este în faza de autonomie a echipei cu care lucrează: astfel de întrebări nu
își mai au sensul, pentru că toată lumea știe exact.

Evident. Adică nu merge decât o floare galbenă cu picățele, nu altceva.

Dar i-a luat ani de zile…

Ani de zile ia. Eu le spun clienților că nu știu dacă e o veste bună, dar nu se termină niciodată, absolut
niciodată. O preocupare sănătoasă și corect condusă pentru tema cultură de organizație nu ar trebui să se încheie
vreodată.

Cele trei feluri de culturi: defensive, agresive, constructive

În sistemul Human Synergistics, vorbiți despre acest teritoriu dezirabil numit cultură constructivă. Câte
feluri de culturi sunt și cum diferă unele de altele?

Când măsurăm o cultură, e ca atunci când te sui pe cântar. Știm rapid dacă e bine sau nu ce arată acolo. Sunt 12
stiluri de culturi, împărțite în trei categorii importante. Una este categoria culturilor constructive. Cultura
constructivă are orientare spre viitor, spre a face lucruri cu sens, care produc satisfacție și creează performanță.

Celelalte două sunt culturi defensive pentru că sunt foarte mult orientate pe nevoi de securitate: una e pasivă,
alta e agresivă. Sunt organizații unde oamenii se protejează. Fie pasiv, fiind drăguți unii cu alții, respectând
regulile și procedurile, făcând ce li se spune sau evitând să iasă în evidență.

Sau organizații unde oamenii sunt la luptă: cultura agresivă e o cultură individualistă și foarte volatilă, pentru că
poate să dea efecte bune pe termen scurt, dar nu știi pentru cât timp poți ambala tipul ăla de atitudine. La un
moment dat, clachează. Toți avem perioade când muncim, muncim, muncim, obținem rezultate pe termen scurt,
dar nu e sustenabil ritmul.

Tu îți asemeneni munca fie cu a unui detectiv, fie cu a unui inginer. De ce?

E interesant că noi măsurăm cultura, dar nu asta ne interesează, de fapt. Când ai un diagnostic, e important ce
efecte produce asupra oamenilor. Și investigația adevărată este ce produce acele efecte. E un fel de lanț cauzal
unde mă interesează efectele culturii, astea de tip conflicte, motivație, retenție, angajament.

Dar, de fapt, vreau să văd care sunt butoanele pe care le apăs ca să schimb comportamentele care produc
efectele. Frumusețea e să vezi de ce e așa, cum o miști.

Există, spui, 5 factori care influențează cultura unei organizații. E foarte interesant că aceste cinci lucruri
aparent simple duc la diferențe uriașe de performanță. Care sunt ele?

De exemplu, cum se iau deciziile. Dacă se iau sus, la vârful organizației, cultural vorbind vom avea o
organizație pasivă. Dacă decizia se ia sus, eu de ce să mă implic? Pe cale de consecință, dacă nu mă implic s-ar
putea să nu îmi găsesc rostul și să nu îmi mai placă aici; și plec. Sau, dacă deciziile se iau sus, nu mă implic, nu
mi se întâmplă nimic, îmi convine să nu fiu deranjat, stau mai mult. Dar nu contribui și nu produc efecte în
partea de rezultate.

Cum este ideal? Ideal este ca decizia să se ia la nivelul la care apare problema. Aici e munca de detectiv. Tu știi
că e o problemă, că ai măsurat și ai văzut din diagnoză, dar trebuie să stai cu oamenii de vorbă. Și să îi întrebi:
„la voi în organizație cum se iau deciziile?” Și oamenii pot să răspundă: „eh, ce decizii, nu luăm nicio decizie,
directorul general ia deciziile”. Astea sunt răspunsurile scurte care arată o cultură defensivă, cum îi spunem noi.
Dacă lucrurile nu stau chiar atât de rău, oamenii vor începe să spună: „depinde de tipul de problemă și de rolul
celui care intră în contact cu problema”.

De ce e devastator? Pentru că ridicatul din umeri și explicațiile sunt semnele unei culturi defensive. Ea poate
să ducă în două dimensiuni: stau, mă bag cu capul sub birou, sper să nu mă vadă nimeni, sper să fie prost și la
alții ca să nu ne deranjeze nimeni și atunci să nu ies eu în evidență. Sau intru într-o competiție cu colegii, mă
asigur că nu sunt chiar ultimul.

Iuliana Stan
Deci prima componentă e cum luăm deciziile. A doua?

Ceea ce noi numim sistemele de management: felul în care oamenii sunt conduși. Cel mai important din
capitolul ăsta este sistemul de stabilire al obiectivelor.

Întrebarea scurtă și simplă e „cum știu oamenii ce au de făcut?” În termeni de rezultate. Nu e suficient să îi spui
unui om ce are de făcut sau ce obiective are în termeni de numere într-o perioadă dată.

Sunt două dimensiuni pe care organizațiile le omit cu foarte mare ușurință. Una este cea rațională: să aibă sens,
să fie clar, să îți poți da seama dacă ți-e greu sau ușor să-l atingi. Cealaltă dimensiune este una interpersonală: e
jocul, e dansul. Acest joc dă cultura, de fapt.

Ideea că stabilirea de obiective ca un dans e interesantă. Cum adică?

Dacă a existat o discuție, de exemplu. Dacă omul care primește sau are de livrat un obiectiv a participat la
stabilirea obiectivului aceluia, dacă a avut ceva de zis, dacă l-a îmbunătățit, dacă l-a schimbat.
Ideea e așa: de regulă, la vârful ogranizației oamenii știu care sunt obiectivele. Dar dacă mie vine și îmi spune
cineva „ai de făcut atâtea din astea și atâtea din astea”, ce pot să zic? Nu pot să zic mare lucru. Ei, în momentul
în care cineva vine și mă întreabă: uite, ar fi atâtea de făcut, dar tu ce părere ai? Mai degrabă așa, mai degrabă
așa. Atunci oamenii încep să se implice.

Pentru că, de fapt, ultima și cea mai importantă dimensiune legată de obiective este acceptarea. Dacă persoana a
acceptat într-adevăr obiectivul. Dacă eu îl înțeleg, particip la discuția despre stabilirea obiectivului, dar nu mi-l
asum, asta produce un impact devastator în cultură.

O să ridic din umeri și o să spun că a fost greu, că a fost criză, că nu a fost ca în anii trecuți… Că nu s-a aprobat
nu știu ce… Clienții s-au reorientat, noi nu mai avem produse și servicii care să corespundă… Piața e
suprasaturată, de unde să am creștere de 10%?

A accepta ceva înseamnă că ești dedicat subiectului pe care l-ai acceptat. Nu îl accepți „puțin”.

De ce e devastator? Pentru că ridicatul din umeri și explicațiile sunt semnele unei culturi defensive. Ea poate să
ducă în două dimensiuni: stau, mă bag cu capul sub birou, sper să nu mă vadă nimeni, sper să fie prost și la alții
ca să nu ne deranjeze nimeni și atunci să nu ies eu în evidență. Sau intru într-o competiție cu colegii, mă asigur
că nu sunt chiar ultimul.

Îți recomandăm
Dacă un telefon costă la raft 100 de lei, cât e TVA-ul? Ce răspuns am primit de la 9 din 10 candidați pentru un
job managerial

Nicu Pană
Contributor
Cum arată lucrurile când oamenii acceptă și își asumă?

Dacă eu am participat la discuție, dar am zis „măi, uite, pot să o fac pe asta, nu știu dacă pot s-o fac pe astalaltă,
plus că avem produsele astea noi, avem oportunitatea astalaltă, pot să încerc și acolo…” adesea livrez mai mult
decât m-am angajat.

Am auzit acest adevăr de la managerii care urmăresc să obțină angajamentul celor care au de livrat niște
obiective: de regulă, oamenii vin cu mai mult, cu un număr mai mare, cu un rezultat mai bun.

Omul e mai deștept și mai ambițios decât un plan care vine de undeva. Când am un plan și nu sunt aliniat cu el,
scopul meu e să demontez planul, mai degrabă decât să-l ating…

…Pe când scopul când îmi asum e să demonstrez că pot…

Da. O înțeleg ca pe o promisiune, iar promisiunea e direct legată de sistemul meu de valori. Ține de integritate:
m-am uitat în ochii tăi, am zis „hai să o facem, hai că o să ne iasă, hai să încercăm”.

Dacă eu văd că nu îmi merge treaba, dacă sunt la jumătatea anului și eu sunt la 30% din plan, nu vreau să rămân
așa. Caut singur soluții, caut ajutor, găsesc o cale.

Asta este mentalitatea constructivă, cea către care tindem, de fapt: ok, nu e musai să fiu exact pe traiectorie; îmi
găsesc o traiectorie nouă în fiecare moment în care mi se schimbă contextul, important e să ajung unde am
promis că ajung.

Înțeleg că în al doilea tip de cultură, cea defensivă, mi se trasează obiectivul și eu încerc să mă apăr de el,
cumva?
Exact. Rezultatele mele depind de orice altceva, mai puțin de mine.

Ai vorbit despre cum se iau deciziile, despre cum se stabilesc obiectivele. Care e a treia componentă?

O altă componentă super importantă este ca oamenii să înțeleagă la ce folosește munca lor, unde produce
efecte. În orice moment, înțeleg ce înseamnă munca mea pentru colegii, clienții, oamenii din mediul extern. Îmi
pun munca în fiecare moment într-un context mai larg și, în același timp, știu singur dacă fac bine sau nu.

Eu singură trebuie să știu. Acum, de exemplu, aș spune că sunt la un 7-8 în discuția asta a noastră. Poate că nu
m-am încălzit suficient în legătură cu subiectul. Sunt conștientă că această discuție poate avea un impact pentru
cititorii tăi, pentru colegii mei, pentru munca noastră. Și îmi spun „La naiba, hai să mergem spre 9,5!”. Ideea
este să poți fi prezent în context în timp ce el se întâmplă. Nu este despre a avea o discuție, ci despre a înțelege
dacă e importantă și ce produce, ce valoare aduce.

În ce condiții se întâmplă acest gen de evaluare și prezență de spirit în mintea oamenilor? Dacă pot spune
așa...

Oamenii trebuie să înțeleagă de ce fac ce fac. Majoritatea liderilor din organizații – și vorbesc aici de
organizații bune – sunt foarte buni manageri, le spun oamenilor ce au de făcut și oamenii sunt livratori – nu
spun executanți – impecabili.

E nevoie de un tip de leadership mai rafinat, un context în care oamenii să înțeleagă de ce e utilă munca lor,
unde produce efect, care e scopul pentru ceea ce fac.

Scopul e legat de misiunea organizației. Care e scopul nobil al organizației nostre? Creăm un mediu mai
sociabil, creștem calitatea vieții, schimbăm lumea. În general, noi toți ne uităm puțin cinic la misiunile astea pe
care companiile și le propun, ne cam bușește râsul.

Organizațiile preocupate de tema cultură au misiuni bine articulate. Nu aici e problema. Problema e procesul
care leagă ce face organizația și ce zice misiunea. Dacă n-ai proces, organizația uită, pur și simplu.

A patra componentă?

A patra componentă ține de leadership. De fapt, e răspunsul la întrebarea „fac ce zice liderul meu, sau fac ce
face el?”

Dacă liderul spune una și face alta, impactul în companie e major. Important este să spună bine și să facă bine.

La nivel de intenție, toți liderii au intenții bune. Noi, toți oamenii, avem intenții bune. Dar când le punem în
practică, intervine un întreg sistem de credințe, de educație, de moșteniri de tot felul, care nu ne-au dat modelul
potrivit de acțiune.

Care e a cincea componentă?

Este legată de misiunea și filosofia de organizație. Sunt două întrebări importante: dacă oamenii cunosc
valorile. Chiar dacă apar scrise pe toți pereții, oamenii ar trebui să le cunoască. Că și pe stradă scrie orice, dar
treci lejer pe lângă.

Iar cealaltă ține de cum își înțeleg oamenii clienții. Dacă înțeleg cine sunt clienții lor și ce cumpără clienții lor
de la organizația respectivă. E important. Câteodată, în organizații cum sunt cum sunt cele din tehnolgoie, de
exemplu, sunt oameni buni care pot face chestii fabuloase, dar nu se gândesc la cum pot sau vor fi folosite
produsele de clienți. Nu se gândesc. Vor să facă o chestie deșteaptă, cool, și fac mai mult pentru ei. Lucrează
genial, imersați în sine, fără să țină cont de cine va folosi produsul respectiv și cum.
Ok, tu ești genial, faci un produs fabulos, dar trebuie să te gândești și la cine îl vinde și la cine îl cumpără și să
înțelegi că există un efort și acolo.

Nu există „cultură a inovației”. Iar alinierea e greșit înțeleasă

Scrii într-un articol că „Unele tehnici de management sunt nemaipomenite, tehnici de influențare pozitivă,
tehnici de negociere, tehnici de ascultare, tehnici de a da feedback, tehnici de facilitare, însă niciuna dintre
toate astea, nu funcționează fără o bază fundamentală în cultura organizației.” Ce ai vrut să spui cu această
frază?

De exemplu, îmi va folosi foarte mult să fiu antrenată în tehnici de negociere ca să pot să maximizez efectul a
ceea ce negociez, și pentru mine și pentru partenerul meu de discuție. Negocierea nu este despre „eu îți dau
atâta, tu îmi dai atâta”, ci este despre cum construim ceva, până la urmă. Managerii antrenați numai în tehnică
împrăștie tehnică în jur, folosesc principiile așa, nu știu, de-a surda îmi vine să spun, de dragul de a le folosi.
Dar nu le pun în niciun context, nu le valorizează într-o anvergură mai mare.

E ineficient. Oamenii funcționează optim când pot fi autentici.

Îți recomandăm
Un șef bun e uman, competent și modest. Cel toxic e fudul, hipercompetitiv și conduce prin teroare

Iuliana Alexa
Contributor
Felul în care se rezolvă probleme profunde, de lucru în echipă, de aliniere în jurul unui obiectiv, de inovație,
este adesea printr-un workshop sau teambuilding. Să înțeleg că nu e cea mai bună idee de pe planetă?

Dacă faci un workshop în care să clarifici un pic ce înseamnă inovația nu ar fi atât de rău. Dar dacă pretinzi că
într-un workshop deschizi oamenii către inovație… Ca să fiu elegantă: un workshop poate ar ajuta un pic de tot,
100 de workshopuri poate și-ar face efectul. De fapt, am nevoie să creez un tip de gândire. Deci e nevoie de mai
multe workshopuri, foarte multe workshopuri, îngrozitor de multe workshopuri cu aceiași oameni.

Sunt folosite sintagme de tipul „noi facem o cultură a inovației” sau „noi avem cultură de sales” sau „noi vrem
să fundamentăm o cultură de coaching” sau „noi vrem să facem cultură de tipul customer service”. Astea sunt
niște afirmații greșite, nu există cultură de așa ceva; există un singur fel de cultură care îmi poate livra tipurile
astea de efecte: ca să am excelență în servirea clienților, am nevoie să îmi construiesc o cultură constructivă. Ca
să pot să generezi inovație, inovația este rezultat de cultură constructivă. Inovația e ca motivația: o pot avea ca
rezultat a ceva.

Vorbește-mi despre altă idee extrem de uzată, cea de aliniere.

O cultură constructivă e cea în care oamenii au viziune de ansamblu mare și clară și e evident că acțiunile se
supun misiunii respective, înțeleg că sunt aliniați.

De fapt, alinierea înseamnă că oamenii înțeleg limbajul, că folosesc aceleași cuvinte ca să exprime aceleași
lucruri.

Eu fac un exercițiu extrem de simplu: dacă pui patru oameni la masă și îi pui să scrie într-un minut orice cuvânt
le vine în minte legat de valorile lor… Să zicem că avem valoarea „respect”. Să scrie cât de multe cuvinte le vin
despre respect. La sfârșit îi întrebi câte cuvinte au în total fiecare: unul o să aibă trei, alții o să aibă șapte. Câte
cuvinte comune tuturor crezi că au?
Unul?

Zero. Zero. Știi câtă revelație produce treaba asta? Atât de ușor este să vorbim despre respect… Dar ce
înseamnă specific, specific, specific? De vreo 10 ani fac exercițiul ăsta. Niciodată nu îmi iese, eu tot trag
nădejde.

Măcar într-o echipă de șapte oameni, cât au echipele de top management, să-și știe definițiile. Să știe că e
posibil ca unul dintre ei să aibă o definiție diferită.

Alinierea înseamnă să ne cunoaștem suficient de bine încât să ne reglăm corect așteptările pe care le avem unii
de la alții. De exemplu, tu întârzii și dacă eu înțeleg că tu întârzii, să nu mor de nervi că întârzii. Să îmi reglez
așteptarea în legătură cu tine.

Când se cunosc, altfel se reglează oamenii între ei. Altfel ceri ceva cuiva pe care îl cunoști, pentru că îi înțelegi
limitele, îi înțelegi nevoile, îi înțelegi competența. O astfel de relaționare înseamnă foarte multă autonomie în
organizații, viteză, integritate.

Problema cu alinierea e că avem așteptări și înțelegeri diferite, așadar. Care e consecința?

Gândește-te ce conflict poate să mocnească într-o situație în care eu te aștept, tu întârzii și eu mă frământ că mă
ignori, că nu îmi dai importanță, că întârzii că ai ceva cu mine, că întârzii ca să pari tu importantă, habar n-
am… Filmul e mare și divers.

Dacă știu că e musai să ne vedem la o anumită oră, să știu să vin și să îți spun direct că știu că s-ar putea să îți
fie greu să ajungi. Am nevoie de tine în ziua aia să facem treaba asta împreună, fără să mă supăr, fără să fiu
personal. Ăsta e un efect pe care alinierea ar trebui să îl producă. Să fiu calmă în legătură cu ceilalți.

Să accept în același timp să fiu fermă atunci când e nevoie.

Constructivitatea e foarte mult despre fermitate. În mentalitate constructivă, nu suntem drăguți. Suntem și fermi
când e nevoie.

Uite, hai să vorbim despre ce înseamnă feedback în culturile constructive… Un alt concept supra-utilizat.

Există feedback pozitiv când oamenii fac ceva bine și feedback negativ când ceva nu iese bine. Adică e foarte în
regulă să dai feedback negativ. Dacă îl maschezi, ce mai e? Omul cum să știe că ai greșit? Evident, nu trebuie să
îi spui omului că e prost. E prost ce a făcut el, poate, dar niciodată omul.

Cum să aleg unde vreau să lucrez?

Cum o recunoști o cultură sau alta, când mergi la un interviu de angajare, să spunem? Sunt o anumită
tipologie de om, aș vrea o organizație care să mi se potrivească teoretic și practic. La ce ar trebui eu să mă
uit ca semnale ale unei culturi?

Trebuie să stai un pic acolo. Să poți să ai măcar o săptămână contact cu organizația, presupunând că nu știi
nimic. Primul indicator simplu e cum te simți. Mă simt bine sau mă simt prost?

E foarte simplu că știi când te simți bine. Dacă simți că îți place, nu e rezolvată problema, dar e mai bine decât
dacă simți că nu îți place.
Ce aș face ca să scurtez timpul ăsta? Aș întreba cinci oameni cum se iau deciziile pe aici și aș înțelege care este
răspunsul general. Ca să mă simt bine în continuare, ar trebui ca decizia să se ia la nivelul la care apare
problema, nu sus, nu la etajul final al clădirii.

Aș mai întreba „cum știm ce avem de făcut?” Când facem bine sau când facem rău ce se întâmplă? Că dacă
atunci când facem bine nu se întâmplă nimic și când facem rău știe toată lumea, sigur nu o să ne placă. Miroase
a cultură agresivă, încet, încet. Dacă deciziile se iau sus, miroase a cultură pasivă. Deci deja încep să înțeleg
măcar trăsăturile mari și să îmi dau seama dacă e constructiv, e pasiv, e agresiv.

Ce alte întrebări ai pune?

Pot să mă prind singur ce efecte ar produce munca mea? Mă duc și întreb oamenii: „când îți faci treaba, cui
folosește ea?” Produce vreun impact asupra colegilor sau mai degrabă asupra clienților? Și primesc un răspuns
de genul „îi dau șefului ce produc”. Ahaaaa… Iar nu e bine. Mă duce cu gândul la cultură pasivă. Dacă eu dau
munca mea colegilor și colegii se duc mai departe la clienți cu ce fac eu și primesc întotdeauna feedback de la
colegi pe munca pe care am făcut-o și îmi spun ce așteaptă clienții mai mult de la noi, asta e bine. E constructiv.

Alta?

„Cum sunt șefii pe aici?” Mă interesează și răspunsul scurt, de tip „sunt ok”, „nu sunt ok”; dacă șefii sunt ok, ți
se spune din prima „sunt super ok”. Dacă nu mi s-a spus din prima, trebuie să văd de ce nu sunt. Sau ce e de
completat la treaba asta.

Aș mai întreba dacă fac ce spun sau fac diferit față de ce spun. Cam atât, ca întrebări.

Cultură și performanță
Îți recomandăm
Discursul unui adevărat manager de oameni: „Nu sunt șeful vostru pentru că sunt mai bun ca voi... Nu vă cer să
promiteți loialitate față de firmă, față de mine, față de proiect. Ce vă cer în schimb?...”

Andrei Postolache
Contributor
Marius Ștefan, cofondantor al Autonom, una dintre cele mai admirate și căutate companii din România, a
spus un lucru care mi s-a părut foarte interesant: „singurul avantaj de necopiat al lui Autonom este cultura
de organizație”. Există vreo legătură între cultura de companie constructivă, pasivă sau agresivă și
performanța organizației?

Performanța este mai degrabă asociată cu organizațiile constructive. Însă și organizațiile agresive au
performanță. Cele pasive se dizolvă în timp; nefăcând nimic nu prea ai cum să ai performanță. Le dăm de o
parte în această discuție.

Diferența este de sustenabilitate: cât timp poți să faci asta? Care e promisiunea unei culturi agresive pentru
viitor? Aici se face diferența. Și care este tipul de efort pe care îl faci ca să ai performanța pe care o ai?

O cultură agresivă te consumă, e uzură multă, poate poți avea rezultate mai bune punctual. Mulți manageri sau
lideri cred că asta e o strategie, că suntem agresivi doi ani, dărâmăm munții, rupem competiția, și după aia ne
facem constructivi. Nu există așa ceva.

Nu există pentru că dacă ești o cultură agresivă așa recrutezi, așa îți faci indicatorii și astea sunt lucruri
foarte greu de întors?
Nu ai cum să mai întorci.

Cum e performanța în culturile pasive?

Oamenii creează un mediu drăguț, cel puțin la nivel superficial. Sunt politicoși unii cu alții – stilul aprobator –
sau nu își asumă responsabilități, fac doar ce li se spune. Chiar dacă o fac impecabil de bine. Sau oamenii își
justifică acțiunile prin reguli și proceduri. Nu am întâlnit o cultură pasivă care să producă performanță.

Dacă ne uităm la diagramele despre cum arată companiile și ce consideră liderii lor a fi culturi dezirabile,
vedem mari diferențe. Cum apar? De ce există aceste rupturi?

Un comentariu scurt: cultura ideală nu este ceva utopic. Răspunde, de fapt, la întrebarea „care sunt cele mai
potrivite comportamente pe care organizația voastră, top management, ar trebui să le manifeste pentru ca voi să
vă atingeți indicatorii de performanță A,B,C sau să rămâneți aliniați la misiunea X,Y,Z sau să livrați strategia
1,2,3”. De regulă, răspunsurile lor indică un profil constructiv: vor oameni care să înțeleagă scopul, să își
propună obiective, să își să facă o muncă din ce în ce mai bună, să lucreze bine în echipă, să se simtă bine
împreună cu colegii. Toată lumea vrea lucrurile astea. Ce se întâmplă e că organizațiile au impresia că, o dată ce
și-au stabilit un sistem de valori în care lucrează și o misiune și au o direcție a business-ului, lumea o să și facă.
Noi îi spunem deconectare culturală.

Între ce și ce?

Între aspirație și ce se întâmplă în realitate. Nu este suficient să am un sistem de valori. Noi două ne facem un
business și stabilim că respectul și încrederea sunt ingredientele cheie, apropo de valori.

Trebuie să și facem ceva în legătură cu asta. Și anume ce? Trebuie să începem să operaționalizăm, dacă vorbim
de respect și încredere. Eu să îți cer acordul pe spețe care cred că te-ar afecta, te anunț dacă simt că ceva
produce efect asupra ta sau filozofic poate nu îți place, am încredere că dacă tu faci ceva ai făcut cu bună
intenție. Toate sunt comportamente aliniate cu ideea de respect și încredere.

Să înțeleg din asta că marea majoritate a managerilor, a liderilor, a echipelor, nu sunt conștiente de propria
lor cultură?

Ba da, simt asta. Simt cum simțim și noi când avem câte un kilogram în plus: nu te mai ajunge năsturelul, nu îți
mai place cum se așează hăinuța. Organizațiile simt că e ceva în neregulă. Problema e că tratează rezultate, nu
surse.

Adică lucrează atât de mult la creșterea motivației, de exemplu, neînțelegând că motivația este un rezultat care
vine dintr-o combinație de factori.

De-aia nu funcționează să crești salariile într-o organizație în care oamenii sunt nemulțumiți…

Nu, pentru că asta ține fix o săptămână. Dacă le crești suficient de mult, s-ar putea să te țină trei luni, în cel mai
fericit caz. Deci e bine pe termen îngrozitor de scurt. Dar ești în aceeași filosofie, nu s-a schimbat paradigma.

Sau să fac un teambuilding pentru motivație…

A, nu, asta s-a fumat de mult. Sper că lumea știe că asta nu mai e o soluție…

Fericirea nu înseamnă zen. Fericire, în termeni de cultură, înseamnă oameni care își fac treaba, văd sens
pentru munca lor și se simt bine în locul în care prestează ce au de prestat. Asta e fericire. Nu e ușor.

Iuliana Stan
Deci cum duci cuvintele frumoase – misiune, valori – într-o organizație? Cu aduci mai aproape poza ideală
de cea reală și tratezi cauze, nu rezultate?

Când începi să te uiți la motive, deconectarea se întâmplă fiindcă noi, liderii, nu arătăm prima și prima dată
lucrurile acelea ideale, pe care susținem că vrem să le vedem în comportamentul oamenilor.

Noi două dacă ne facem acum o companie, vorbim despre respect și încredere. Și, după ce pleci, eu merg în
biroul de lângă și spun „ohhhhh, mi-a făcut Andreea capul mare!”. Ce înțeleg colegii mei din birou?

Nici respect, nici încredere. Înțelegi? E atât de simplu. Ce o să facă ei, colegii? O să facă ce au de făcut
minimal. Ce le cerem noi, ca lideri. Dar dacă eu mă duc și spun „ce discuție mișto am avut cu Andreea! Am
vorbit despre asta, despre asta, uite, la asta nu m-am gândit când m-a întrebat, asta mi-a plăcut când m-a
întrebat”. Ce înțeleg ei? Înțeleg că mă duc și împărtășesc, se simt ei respectați.

Așa se fac lucrurile astea… Știi? Apropo de cum transmit valorile într-o organizație. Înțelegând lucrurile astea,
cum vor face ei la rândul lor, în raport cu noi și în raport cu colegii lor sau cu subordonații lor, presupunând că
au? Ăsta e marele efort, ca om, până la urmă. Să te gândești repede ce înțeleg alții din ce am făcut eu adineauri.
Și măcar să repar, dacă nu am făcut bine din prima.

Cum pui cărămida unei culturi? Și ce e o companie fericită?

Ce i-ai spune unui antreprenor la început de drum? Cum construiești o cultură bună?

Aș avea grijă de igiena asta, de combinația dintre competență și atitudinea oamenilor. Aș căuta oameni
determinați, oameni veseli, oameni care au bucuria să facă ceva, care se simt bine făcând lucruri.

Competența e primul filtru – dacă vreau să îmi fac business de făcut cafea, trebuie să fie oameni care se pricep
la cafea – după care omul trebuie să aibă bucuria de a face treaba asta, bucuria de a interacționa cu alți oameni,
dorința de a rezolva situațiile și de a se implica și bucurie rezolvându-le. Disponibilitatea de a învăța e o
condiție uriașă; dacă oamenii nu fac bine, să accepte și să învețe și să fie dornici să învețe.

Trebuie să ai dorința de a învăța din greșeală, și tu ca fondator, și echipa ta.

Care crezi că e greșeala pe care o fac antreprenorii în legătură cu cultura? Din experiența ta.

În firmele mici, cred că autenticitatea este unul dintre cele mai de succes ingrediente.

Adică să fie omul normal… Când e de râs, să fie de râs, când e de plâns, să fie de plâns. Când trebuie să ne
suflecăm mânecile, să o facem și să rezolvăm ce e de rezolvat. Starea asta de normalitate, combinată cu o
inteligență desăvârșită în legătură cu domeniul sau cu acel business. Scurtătura spre cultura defensivă e lipsa de
autenticitate a liderului.

Cât de importantă e vulnerabilitatea? Să spui „nu știu chestia asta…”?

Genul acesta de autenticitate e ce ți-ai dori. E calea sigură spre cultura constructivă. Oamenii devin foarte
emoționați și pozitivi, dacă pot spune așa, față de cineva pe care ei îl percep ca fiind mai sus decât ei și
persoana aceea spune „Habar nu am cum să fac chestia asta”. Ce generează asta? „Păi hai să ne gândim cum să
facem”.

Cum arată o organizație fericită?

Fericirea nu înseamnă zen. Fericire, în termeni de cultură, înseamnă oameni care își fac treaba, văd sens pentru
munca lor și se simt bine în locul în care prestează ce au de prestat. Asta e fericire. Nu e ușor.

Este ceva ce toată lumea ar crede că e adevărat și tu ai constatat că nu e adevărat?

Am citit ceva ce m-a marcat. Carl Rogers (psiholog american, fondatorul abordării umaniste în psihologie)
spune că fiecare om are adevărul lui subiectiv și marea șmecherie în relația de încredere dintre oameni este să
înțelegi adevărul subiectiv al fiecăruia.

Mă uit la televizor și, înțelegând niște mecanisme, îmi dau seama că oamenii care vorbesc la televizor au doar
niște impresii neconectate la faptele și evenimentele care se întâmplă cu adevărat. Nu înțeleg motivul din spate,
nu înțeleg ce a determinat o situație, comentează situația neînțelegând ce se întâmplă acolo.

A-ți face o părere neavând contact direct – și când spun direct, înseamnă să pun mâna pe pulsul acelei situații,
direct acolo unde se întâmplă, să înțeleg care este motivația acțiunilor oamenilor – e o eroare. Motivul adevărat
nu e ce speculăm noi că ar fi motiv adevărat. Singurele motive adevărate sunt cele care îi fac pe oameni să fie,
să facă, să spună ce sunt, fac și spun. Restul e speculație.

Îți recomandăm
„Mulți dintre managerii din vârf sunt mediocri și incompetenți”. După două decenii de studiat corporațiile,
Dorin Bodea vorbește despre „adevărul incomod de la vârful organizațiilor”

Andreea Roșca
Contributor
Abonează-te la newsletterul Republica.ro
Primește cele mai bune articole din partea autorilor.

Mă abonez

Comentarii. Intră în dezbatere

Pentru a putea comenta trebuie să fii logat
Alătură-te comunității noastre. Scrie bine și argumentat și poți fi unul dintre editorialiștii platformei noastre.

 Loghează-te cu Facebook

 Folosește contul de email

 Likeuri
 Cronologic

 Mircea Galea 2019-02-02 17:49:07

Felicitări pentru articol, pentru mine a fost extraordinar sa îl citesc.

citește mai mult

 o Like 0

 Leo 2019-01-29 15:13:34

Societatea capitalista in care traim ne invata ca la baza piramidei lui Maslow este banul. In cele mai
multe cazuri, primul milion se face cu o cultura agresiva. Apoi iti poti permite "luxul" sa fii constructiv.

citește mai mult

o Like 0

 Victorin Borsciov 2019-01-28 09:13:25

Teoria ca teoria dar practica ne omoara. Orice produs care apare pe piata recomanda oamenii implicati
in realizarea lui, management included. Vezi Volkswagen sau Panasonic. Dupa care sa ne uitam la
drumurile noastre, padurile noastre, sau produsele noastre, care or mai fi ele. Am ajuns o populatie care
traieste fie din expediente fie din experimente. Ne incapatanam a nu construi ceva functional si solid in
intregul lui din comoditate, egoism, mandrie, plus multe alte rele. De evoluat am evoluat cei drept dar in
sensul opus de la rau la mai rau iar nu spre bine si asta la toate capitolele. Sa ne uitam la altii care obtin
rezultate concrete. Ani buni am avut ocazia de a lucra cu produse ale firmei Panasonic. De fiecare data
ramaneam uluit de calitatea produselor, abordarile tehnologice plus eficienta gandirii responsabile,
Simplu spus pe romaneste, oare cum au reusit sa faca asta, ori cealalta. ce oameni construiesc aceste
minunatii, cum arata, ce gandesc, ce pregatire au, filozofia lor de viata. Intrebari pe care prea putini
dintre noi si le pun cu exceptia lui : Cat castig.....

Kōnosuke Matsushita, cel care a infiintat firma Panasonic este considerat de japonezi parintele
managementului. Prin 1979 a infiintat *Matsushita School of Government and Management*, ma
intreb, oare cum a motivat el angajatii sa ramana, cum ia platit, so on. A murit in 1989 la varsta de 94 de
ani lasand o avere personala evaluata la 3 miliarde dolari si o companie ce realiza venituri de 42
miliarde dolari. Mai important compania poarta un nume respectat la nivel mondial, un nume care are
nevoie de reclama doar spre a informa lumea ca inca exista spre a produce minunatii, La pensionare,
Matsushita sa concentrat spre a dezvolta si explica filozofiile lui comerciale si personale, a scris 44 de
carti publicate. Una dintre cartile sale intitulata: *Dezvoltand un drum catre pace si fericire prin
prosperitate* sa vandut in peste 4 milioane de exemplare. La cum merg lucrurile in Romania ar fi cazul
a o citim cu multa bagare de seama.

citește mai mult

o Like 1

 Costin Sirghei 2019-01-27 20:30:29

Hipstareala maxima si cu compania asta care probabil intermediaza niste comisioane ca mai toate care
isi trag bani si tin overheadul ala in balanta cu profiturile, altfel, treaba sta cam asa, enuntata de Jobs, ala
cu maru' muscat:
 1. Inovatorii creeaza produsul pe piata, hype-ul e pe ei, sunt staruri fiind key playeri in firma pt munca
lor.
2. Produsul se rasufla, trebuie re-esapat, intra marketingul si sales-ul si re-incalzesc ciorba si implicit
devin starurile firmei pentru ca ei aduc cascavalul.
3. Inovatorii sunt dati deoparte intr-un plan secund abisimal, compania merge pe fume-sii inovatiei si pe
sales, HR-ul prinde coarne si are nevoie de implementari de policies pentru ca sapunul tau revolutionar
a fost vandul catre Al Qaeda de o terta parte a unei terte parti.
4. Au intrat boii de HR in actiune, zi pa la firma, pleaca talentul din ea si ramane middle managementul
care se screme sa faca inginerii financiare.

Mie inca imi plac intrebarile alea "destepte" (citeste comportamentale/behaviorale) cu unde te vezi peste
5 ani... sau de ce vrei sa obtii jobul asta si tin minte ca niste cHRetini m-au intrebat odata si numele
vecinilor de la mine de pe scara.
A, si toti au in tolba un test Raven si aia mai "dichisiti" - care stiu meniul Starbucks pe de rost, au
inkblot-urile Rorschach la ei laminate mat.

citește mai mult

o Like 1

 Adi 2019-01-27 20:17:43

Iuliana, acum o lună am făcut-o praf pe o managera de HR care venise să se laude în fața noastră la
MBA că ea dăduse afară jumate de companie cu o metodă similară cu a dv. Trecând peste faptul că
metoda dv dă aceleași erori cam ca la loterie, pentru că biasul este foarte mare, dar vă întreb așa ca om,
dv trăiți pe lumea asta sau printr-o carte scrisă de nu știu ce workaholic acum vreo 50 de ani? :))

citește mai mult

o Like 2

 Sidoniu Kostel 2019-01-27 20:06:26

Ați uitat să amintiți că mai e și o chestie societală, care oricum afectează totul.
Clienți...customer service...HR...poate scrieți o carte, tot văd că e Inspiron din mama-n tatăl psihologiei.
„Cum au ajuns vorbele să fie „care este” ”.
Motivația primară a vieții pe pământ e supraviețuirea...sau vorba lu dom prof „Lușșy”...câștigarea de
timp.
Noi ciccă depășirăm, am fi dincolo de bazal.
Doar că nu. Mici momente...flashuri....ici și colo. Se vede viziune...specie...stele...spirit...hau.
Dar ne trece rePeDe. Tot la maț e baza.
Glumesc. :-) N-au murit toți visătorii.
Oricum, foarte aburinddă povestea Dvs.

citește mai mult