Elementele unui debriefing eficace

I. Ce vrei sa invete grupul? Care este obiectul activitatii? Ce activitate se potriveste cel mai bine insusirilor grupului, mediului inconjurator? Cate activitati ar trebui facute? II. Determinarea metodei de debriefing Chiar este nevoie de un debrief asupra activitatii? Care este obiectul metodei de debrief? Ce vrei sa invete grupul? III. Planifica debriefingul Cand si unde trebuie sa aiba loc debriefingul? Care este rolul si responsabilitatea fiecarui trainer? Ai toate elementele necesare? IV. Desfasurarea activitatii Pregatirea materialelor necesare Analiza dinamicii grupului Facilitarea (Ajutarea), la nevoie, de-a lungul activitatii (daca este necesar se vor da mai multe instructiuni) Fa observatii despre dinamica grupului V. Desfasurarea debriefingului Imparte orice observatie neasteptata cu ceilalti traineri in liniste Condu grupul dupa urmatorii pasi: Reflectare: Ce s-a intamplat? fapte si observatii

Interpretare: A fost o reusita, ce inseamna pt tine? Cum te-ai simtit? Ce observatii ai despre grup? Transfer: Ce au invatat despre ei insisi? Viitor perspective: Cum va schimba aceasta experienta comportamentul lor in viitor? VI. Sumar: Rezumatul experientei, feedback-ul pentru grup Confirmarea procesului si a dificultatilor activitatii Imparte complimente despre cat de bine s-au descurcat. - la efectuarea debriefingului participantilor trebuie sa li se ceara sa isi exprime concluziile sis a traseze propriile generalitati - trainerul devine ghidul acestui process, adaugand sau interpretand informatiile daca este necesaer dar fara a trasa concluzii sau a forma generalitati - participantilor trebuie sa li se permita sa simta succesul si puterea de a face aceasta prin propriile forte.

Planificarea unui debrief

Daca ai tinte pentru debrief aceasta te va ajuta sa ramai concentrate. Trebuie sa iti pui urmatoarele intrebari: 1. care sunt cele mai importante intrebari la care vreau sa raspunda participantii? 2. la ce nivel sunt aceste intrebari? 3. ce intrebare ar trebui sa pun pentru a determina un raspuns usor la intrebarile importante? Profunzimea experientei : cea mai importanta precautie a profunzimii psihologice la care ne expunem. Daca nu esti antrenat sa facilitezi experientelein mod therapeutic, ar trebui sa ramai aici si acum. In centru atentiei debriefingului sunt faptele activitatii, infuenta sau efectele pe care acestea le au asupra lor si viitoarele posibile consecinte. Motto: rupe doar ceea ce poti pune la loc. Cand dezbatem?: evaluarea este eficienta daca este facuta cat mai repede posibil dupa terminarea experientei.

Unde dezbatem? : in apropiere de locatia unde a avut loc experienta. Cu cat esti mai aproape cu atat participantilor le va fi mai usor sa vizualizeze sis a-si aminteasca evenimentele.

Structurarea unui debrief: Ce? Si ce daca? Si acum ce?

Ce? Primul pas este sa privesti inapoi la cele intamplate. Acest lucru implica amintirea evenimentelor intr-un mod obiectiv. De obicei este mai efficient sa incepi cu lucrurile positive astfel incat grupul se va simti mai relaxat sa vorbeasca despre propriile sentimente. trece in revista cele mai importante momente care au dus la terminarea proiectului care a fost cel mai bun/prost/cel mai interesant/cel mai complicat moment? care au fost pasii pe care i-ai urmat in conducerea acestui eveniment?

Si ce daca? Odata ce evenimentele sunt discutate, urmatorul pas este sa afli ce cred sau simt
oamenii despre ele. Acest pas este in present. El implica idei si opinii. Oamenii sunt apti sa construiasca pe evenimentele descries, sa inteleaga ceva din ele. ce fel de comunicare ne-a ajutat/ne-a impiedicat? cum s-a schimbat atitudinea ta de a-ti asuma riscuri de-a lungul sesiunii? ce ar fi putut sa duca la cresterea nivelului de sprijin pe care l-ai primit?

Si acum ce? Acest pas priveste in viitor. Se refera la schimbare si dezvoltare si se

concentreaza pe actiune. ce vei face diferit data viitoare? ce vei face la fel data viitoare? cum vei ataca acest subiect data viitoare? Principalele idei pentru un debrief efficient 1. Stabileste un Contract la Valoare Intreaga si echivaleaza-l cu Provocarea prin Alegere. Acest lucru se extinde si la debrief. Clientii au dreptul sa aleaga propriile cai de a se implica si pot allege sa participe fie la activitati fie la discutii. 2. Vorbirea pe rand . Este un semn al respectarii grupului. Daca fiecare persoana vorbeste pe rand, in acest fel ei au sansa sa fie ascultati iar toti ceilalti au ocazia sa ii asculte. 3. Nonviolenta este o necessitate. Violenta nu este acceptata.

4. Confidentialitatea. a.) clientii trebuie sa inteleaga daca informatiile pot sau nu fi folosite in afara grupului. b.) garantarea confidentialitatii este grea, deoarece ti se poate solicita, in mod legal, sa raportezi anumite rezultate (ex. abuzul). 5. Pozitia grupului. Importanta pentru o comunicare eficienta; trebuie sa existe o configuratie astfel incat sa poti vedea totul; trebuie sa siguri o pozitie care sa incurajeze discutia. 6. Timpul este decisive. Programeaza sufficient timp pentru a reflecta asupra experientei. Potriveste timpul necesar debriefingului cu maturitatea, nevoile si abilitatile participantilor. 7. Dreptul de a nu participa. Provocarea prin alegere; participantii au dreptul san u participle la discutii sau activitati. 8. responsabilitatile participantului. Ei sunt responsabili pentru propriile actiuni de-a lungul experientei. 9. Angajamentul la success. Pune-I in situatii din care pot invata ceva de-a lungul experientei. 10. Claritatea rolului. Stabileste-ti cu claritate rolul pentru a evita confuziile inauntrul grupului. 11.Etica: fi de neclintit cand vine vorba de probleme etice si de valori non-negociabile. 12. Fi neutru: fi un observatory sin u lua partea nimanui. Nu favoriza pe nimeni. 13. Contruieste procesul schimbarii. Trece in revista planul. 14. Trateaza cu rezisteanta. Oamenii nu rezista schimbarii, ei rezista doar sa fie schimbati. 15. Feedbackul ajuta invatarea. Da participantilor un feedback corespunzator din partea lor insisi, a altor participanti, si din partea ta. 16. O ascultare buna aduce intrebari folositoare, nu poti intelege grupul daca nu i-ai ascultat.

Feedbackul constructiv
Da feedbackul positive inaintea celui negative. Majoritatea oamenilor raspund la laude, incurajari si recunoasteri, pune in fata unui lucru negative o relatare positive si este mult ma probabil sa fi acceptat. De exemplu: Sunt foarte multumit de modul in care v -ati aranjat lucrurile, sunteti foarte populari cu clientii, dar totusi cred ca trebuie sa aveti mai multa grija cu punerea la punct a hartiilor Incurajeaza. Daca iti place ceva la o persoan, sau crezi ca au facut ceva bine in mod deosebit, recunoaste acest lucru, da un feedback pozitiv, incurajeaza-I sa construiasca prin propriile forte.

Fi precis. Evita comentariile la modul general cum ar fi asta a fost bine. In loc de asta spune exact ce a fost bine. Incearca sa comentezi un compartament remarcabil. Evita sa faci comentarii referitoare la ceva ce o persoana nu poate schimba, sau la motivele si neajunsurile evidente. Concentreaza-te asupra a ceea ce poate fi schimbat. Directioneaza feedbackul numai asupra lucrurilor pe care o anumita persoana le poate schimba. Da detalii. Un feedback detaliat este mult mai oportun pentru a invata. De ex: modul in care ai formulat acea intrebare a fost de ajutor clientului pentru ca i-a dat sansa sa explice. Da voie celorlalte persoane sa accepte sau sa respinga feedbackul tau. Nu poti impune altora credinte, opinii sau atitudini. In cel mai bun caz, comenzile pentru schimbare se lovesc de rezistenta indivizilor. Un feedback calificat ofera persoanelor informatii despre ei insisi pe care le pot lua in considerare si din care pot invatat ceva. Daca feedbackul tau va fi sau nu luat in considerare ramane la alegerea lor. Ofera alternative. Transforma informatiile negative in sugestii positive. De ex.: ai fi economisit timp daca, mai intai, ai fi adunat toate informatiile, decat daca Mai degraba descrie decat sa judeci. Daca evaluezi, fa acest lucru prin referire la lucruri pe care le-ai vazut sau ai auzit despre ele, si efectul pe care l-au avut asupra ta. Acest lucru va fi mult mai folositor decat sa oferi judecati de genul a fost groaznic sau a fost chiar grozav. De ex: modul in care mi-ai ascultat problemele; expresia fetei tale; preocuparea ta evidenta, mau facut s ma simt important ca persoana. Asuma-ti responsabilitatea pentru feedback. Evita exprimarile de genul tu esti, enunturi care sugereaza opinii universal acceptate asupra altor persoane. Incepe cu Eu cred sau In opinia mea.

Intreaba-i daca sunt sau nu de accord cu feedbackul tau. Da celorlalti sansa sa reflecteze asupra si sa discute feedbackul in prezenta ta. Nu le este usor sa actioneze dupa un feedback cu care nu sunt de accord. Intreaba-i daca li s-a mai spus ceva asemanator inainte. Daca da, feedbackul tau va consolida faptul ca anumite schimbari sunt necesare (daca feedbackul este pozitiv, va creste increderea). In caz contrar, va stabili ca problema este doar intre voi doi. Roaga-i sa sugereze forme alternative de comportament. Cel mai positiv pas in a determina un obiectiv clar referitor la schimbare si, in al doilea rand, in a-si exprima propriile lor concluzii despre cum lucrurile ar putea fi facute in alt mod. Roaga-I sa mentioneze ce intentioneaza sa fac diferit, cand vor pune in practica si cum pot afla ca a fost eficient.

Roaga-I sa ia in considerare consecintele ignorarii unui feedback negative.

FEREASTRA (OGLINDA) JO-HARRY Acest model a fost dezvoltat de Jo Luft si Harry Ingham FEEDBACK
Scena Punctul slab

Fatada

Necunoscut

Acest model este folosit pentru a afla mai multe informatii despre noi insine prin diferite surse. O cale de a afla mai multe despre noi insine este de a ne vedea personalitatea ca o suma a celor 4 ferestre. Fiecare fereastra ne arata o parte a personalitatii noastre in relatia cu ceilalti. Un model are 4 ferestre: 1. Scena informatii, sentimente, mobiluri (motive), etc. cunoscute de ambele parti. 2. Punctul slab ceea ce este cunoscut doar de cealalta parte. 3. Fatada ceea ce este cunoscut doar de noi insine. 4. Necunoscutul informatii care au fost ascunse pentru ambele parti, dar care reprezinta o potentiala sursa de creativitate, solutii si idei.

Punctual slab si fatada pot deveni mai putin importante in comparatie cu scena (arena) prin feedback si expunere. Prin intermediul feedbackului ceilalti ne furnizeaza informatii despre noi insine (comportamentul nostru, reactiile noastre). Cu ajutorul expunerii noi suntem cei care filtram informatiile despre noi insine. Folosind aceste modalitati fereastra necunoscutului va scadea ceea ce conduce la o mai buna cunoastere de sine.

Provocarea prin alegere (Rohnke, 1984)

Este important ca la sfarsitul activitatii noastre de astazi sa poti spune ca te-ai provocat pe tine insuti in cel putin o privinta. Rohnke Provocarea prin alegere se straduieste sa le dea putere participantilor, informandu-I in mod activ ca ei, si nu tu ca instructor outdoor, controleaza in mare parte gradul de provocare, risc si competenta la care ei se vor angaja in aceasta experienta. Aceasta politica inseamna mai mult decat sa nu fortezi oamenii sa se implice. Scopul pentru care participantii sunt sfatuiti in acest mod nu este acela de a-i incuraja sa se retraga de la experienta, ci de a le furniza posibilitatea de a se provoca pe ei insisi in modul in care doresc, cat de mult doresc si cu sprijinul pe care si-l aleg. Participantii pot alege nivele de implicare, incluzand, dar nelimitandu-se la participare totala sau partiala sau observatie in imprejurari fizice, sociale si emotionale. Deoarece neparticiparea face invatarea imposibila din cauza absentei unei experiente comune, ar trebui sa incurajezi participantii sa se angajeze (sa participe) dar la nivelul pe care ei il doresc. Schoel, Prouty and Radcliff (1988) descriu conceptul de provocare prin alegere ca oferind participantilor: sansa de a incerca o provocare relativ dificila sau inspaimantatoare intr-o atmosfera plina de grija si sprijin; oportunitatea de a se retrage cand indeplinirea sarcinilor devine prea dificila sau neincrederea in fortele proprii creste prea mult, stiind ca intotdeauna va exista o sansa de a incerca din nou; o sansa de a incerca sarcini grele, recunoscand ca incercarea este mult mai importanta decat rezultatele si respect pentru idei si alegeri individuale. Conceptul de provocare prin alegere se extinde asupra participantilor si in cadrul debriefingului: participantii au dreptul de a participa la discutie in orice moment.

Zona de confort

Acest model examineaza modul in care raspundem la situatii neobisnuite. Zona de comfort: unde ne simtim cel mai confortabil (din punct de vedere emotional), mediul familiar din viata noastra de zi-cu-zi. Zona de invatare: un mediu bazat pe un sprijin si o provocare mare. Poate fi inconfortabil dar nu atat de mul incat sa fie nesigur din punct de vedere emotional fizic, mental sau social. Aici se desfasoara invatarea despre sine, despre ceilalti precum si interactiunea cu mediul. Zona de panica: circumstantele sau situatiile cauzeaza stres si teama. Aici nu are loc nici unproces de invatare. Zona de invatare creste sau scade in functie de multi factori printre care: Mediu Oamenii implicati Sentimentele (senzatiile, emotiile) dintr-o anumita zi Modul in care oamenii vorbesc si interactioneaza cu noi Daca avem sau nu incredere in cei care ne ajuta Daca avem sau nu incredere in echipamentul pe care il folosim. FORMAREA / INVATAREA Membrii noi dintr-un grup se simt inconfortabil, ingrijorati, emotiile si indoielile lor nu sunt clar definite Specific este faptul ca vor sa se cunoasca mai bine intre ei Deocamdata nu sunt atasati telurilor grupului GASIREA IDEILOR (PROCESUL DE ELABORARE AL IDEILOR) Apar probleme interpersonale Autoritatea este pusa sub semnul intrebarii Interactiunile devin disruptive, nesanatoate, incompatibile si ineficiente STANDARDIZAREA (IMPARTIREA SARCINILOR)

 Grupul creeaza un nou ansamblu de reguli pentru comportamentul acceptat Se formeaza o atmosfera de cooperare Scopul grupului este clar si iese la lumnina identitatea echipei Este predominata o atitudine de noi vs (contra) eu PUNEREA IN APLICARE Grupul lucreaza foarte bine impreuna Eficient, concentrat supra ducerii la bun sfarsit a sarcinilor; constienta atuurilor si a slabiciunilor membrilor. PROCESUL DE EDUCARE OUTDOOR PARTICIPANTUL este plasat intr-un MEDIU FIZIC UNIC (contrast) si intr-un MEDIU SOCIAL UNIC (permite existenta atat a constientei individuale cat si a celei de grup; atat a unui conflict cat si a unei rezolvari) apoi primeste SARCINA REZOLVARII DE PROBLEME; PROVOCARI (organizat, concret, orientat spre dezvoltare, maleabil; folosirea resurselor mentale, fizice, emotionale) care conduc la STRES / ANXIETATE (posibilitati: cedeaza, copiaza sau devine mai puternic) la care se adapteaza prin

STAPANIRE DE SINE / PRICEPERE (pentru ca el: 1. este motivat; 2. este atent intr-un mediu nou; 3. se bucura de sprijinul grupului; 4. ii sunt prezentate probleme structurate pentru a incuraja stapanirea de sine) care DECLANSEAZA CONCEPTUL AUTO- (sporeste constienta de sine, increderea de sine , aprobarea din partea celorlalti) (ar fi indicat sa ne amintim ca ltimul punct de mai sus nu este un rezultat pe care il poti garanta participantilor, ci mai degraba un tel pe care trebuie sa-l urmaresti folosind un program adecvat)

Invatarea prin educarea outdoor si aventura

Ce este invatarea experimentala? Invaterea prin reflectarea asupra a ceea ce faci.

Alte tipuri de teorii ale invatarii

Teoria comportamentului: Conditionarea externa aplicata rezultatelor personale de schimbare a comportamentului sau de invatare. Cel care invata este ca o cutie neagra a carei comportament extern trebuie schimbat Este stimulent un raspuns conditionat. Torbert (1972) Teoria Cognitiva: CUTIA NEAGRA * Aceasta teorie pune accentul pe modul in care oamenii absorb, proceseaza si retin informatii. * Accentul pus pe imbinarea informatiilor memorate cu cele noi si, drept urmare, retinerea lor ca si cunostinte. Teoria invatarii experimentale: * (Teoriile educatiei experimentale) tind sa fie holistice in natura, incorporand cunoasterea si comportamentul cu perceptiile su reflectiile constiente din experienta. (Priest si Gass 1997). Ce aud Uit Comportamentul si modelele cognitive Ce vad imi amintesc comportamentul si modelele cognitive

Ce fac invat modele de invatare experimentala Proverb chinezesc Premisa majora in invatarea experimentala: Bazata pe credinta ca oamenii invata cel mai bine prin intermediul interactiunilor directe si intentionate cu experientele (trairile, intamplarile) de invatare De ex., cea mai buna modalitate de a invata despre cum se face un raft pentru carti este sa construiesti unul. Citirea unei carti te poate ajuta dar nu poate autentigica experienta. Experientele de invatare sunt realistice Experientele de invatare sunt active din punct de vedere psihic Experientele de invatare sunt semnificative Cei care trebuie sa-si asume responsabilitatea pentru faptele proprii Invatarea are loc prin reflectarea indrumata asupra experientelor.

Activitati posibile in educarea outdoor

- Expeditii (pe apa, la schi, cu bicicletele, cu pluta, cu vaporul, mersul pe jos) - Cursul cu corzi (de dificultate mica sau mare) - Spargatorii de gheata - Exercitii de rezolvare a problemelor - Activitati bazate pe increderea in celelalte persoane - Debriefinguri - Proiecte (sociale, de mediu) - Catarare, (abseiling nu stiu ce inseamna) - Alpinism - Exercitii outdoor complexe de rezolvare a problemelor (construirea de plute, poduri din corzi, poduri) - Tiroliana / zip line

- Traversarea raului SCOPUL EDUCATIEI OUTDOOR Dezvoltarea grupului 1. Sprijin, incurajare, incredere 2. Motivatie 3. Comunicare 4. Luarea deciziilor 5. Dinamica grupului Dezvoltarea personala: 1,2,3,4 de la dezvoltarea grupului + Incredere Indulgenta Stima de sine Notiunea de sine Disciplina Perseverenta Gandire practica Gandire abstracta Spirit de conducere Compasiune, intelegere Dezvoltarea aptitudinilor: Calitate Asumarea riscurilor Negociere

Planificare Conducerea proiectului Clarificarea valorilor Planificarea timpului Rezolvarea problemelor Munca in echipa Echipe eficiente Competitivitate Creativitate Grija fata de mediul inconjurator Un model de leadership (conducere) John Adair, 1998 Un conducator are 3 arii principale, legate intre ele, in care trebuie sa lucreze: Sarcina care trebuie indeplinita Persoanele care vor lucra pentru indeplinirea sarcinii Echipa

Pentru realizarea sarcinii, conducatorul trebuie sa fie constient ca echipa are nevoie sa lucreze impreuna in armonie si cu spirit de echipa si ca persoanele individuale din echipa au nevoi personale carora trebuie sa le faca fata. Asadar, el / ea trebuie sa dezvolte oamenii ca individualitati si sa sustina/mentina echipa. Un esec in una dintre arii le va afecta si pe celelalte. Va limita progresul si va impiedica indeplinirea eficienta a sarcinilor.

Sugestii pentru debrief

Culoare: alege o culoare care descrie experienta ta si explica de ce. Un singur cuvant: foloseste un singur cuvant pentru a descrie ziua si explica de ce ai ales acel cuvant. In palarie: scrie ce simti / o problema / o temere pe o bucata de hartie. Toate bucatile de hartie sunt puse intr-o palarie si apoi se fiecare trage la sorti cate un biletel care poate fi discutat fie de

intregul grup, fie de o singura persoana care citeste biletelul (nu cel pe care l-a scris ci acela pe care l-a tras din palarie). In acest mod apar idei diferite asupra problemelor si solutii. Premii: da fiecarui participant un premiu pentru realizarile lor premiile pot fi comice, serioase sau ambele. Piese / parodii / cantece / poezii: piesele de teatru sunt potrivite pentru grupurile tinere, de multe ori ei pot re-trai experienta mult mai eficient decat o pot descrie verbal. Deseneaza: fa un desen sau o pictura care sa descrie ziua sau o experienta. Prezinta grupului. Fa o lista: fiecare persoana poate face o lista de 2 sau 3 lucruri pe care el/ea le poate imbunatati pentru a creste eficienta grupului. Numeste 2 sau 3 lucruri pe care grupul le poate imbunatati. Imaginea naturii: gaseste ceva din natura care poate descrie sentimentele lor. Vor devenii mult mai constienti/ grijulii in ce priveste mediul inconjurator si modul in care ei il vad. Descrierea stilurilor de conducere
Kurt lewin si colegii lui au facut experimente ale deciziilor de conducere in 1939 si au identificat 3 stiluri de conducere diferite in functie de luarea deciziilor.

Autocratia In stilul autocratic conducatorul ia decizii fara sa se consulte cu ceilalti. Decizia este luata fara nici o forma de de consultare. In experimentul lui Lewin, acesta a constatat ca acest lucru a provocat cel mai ridicat nivel de nemultumire. Un stil autocratic functioneaza atunci cand nu este nevoie de nici o influenta asupra deciziei, atunci cand decizia nu s-ar schimba in urma unei ingerinte exterioare, si cand motivatia oamenilor de a desfasura activitati subsecvente nu ar fi afectata indiferent daca au fost sau nu implicati in luarea deciziei. Democratia In stilul democratic, conducatorul implica oamenii in luarea deciziilor, chiar daca in procesul pentru decizia finala conducatorul nu va avea ultimul cuvant, pentru a facilita consensul in grup. Luarea deciziilor in mod democratic este de cele mai multe ori apreciat de oameni, mai ales daca au fost obisnuiti cu stilul autocratic de luare a deciziilor pe care nu il agreau. Poate exista o problema atunci cand exista o mare varietate de opinii si nu exista un mod clar in care se va ajunge la o decizie finala echitabila. Regimul permisiv (Laissez - faire) Stilul permisiv are la baza minimalizarea implicarii conducatorului in luarea deciziei, permitand astfel oamenilor sa ia propriile decizii, chiar daca ei vor fi responsabili pentru rezultat.

Stilul permisiv da rezultate bune cand oamenii sunt capabili si motivati pentru a lua propriile lor decizii si acolo unde nu este nici o necesitate de o coordonare la nivel central, de ex. la impartirea resurselor printre diferite persoane si grupuri. Idei referitoare la procesarea experientei 6 categoriii de factori care usureaza procesul Exista 6 categorii de factori , dar ii folosim pe toti in muca noastra? Daca ar fi sa cream o invatare folositoare si o dezvoltare a mediului, care ar fi cei mai potriviti factori? I. lasa experienta sa vorbeasca de la sine II. vorbeste despre experienta III. fa un debrief al experientei IV.frontloading (habar nu am cum sa-l traduc in contextul asta) V. framing - incadrarea experientei VI. indirect frontloading re-incadrarea si dublarea problemelor. Incadrarea: procesul in care ziua traita de participanti este asocita cu ceva Front loading: procesul in care persoanele sunt puse in situatia de a se gandi la elemente precise. Aspecte ale experientei inaintea inceperii sarcinii Dublarea problemelor: procesul de convingere a grupului sa admita sa priveasca un rezultat atat in maniera pozitiva cat si in maniera negativa inainte de inceperea sarcinii Re incadrarea: procesul de incadrare a rezultatului la situatii din viata de zi cu zi. A patra categorie: Frontloading * Adauga o subliniere intr-un pre-briefing sau post-briefing * Frontloading este cel mai important pentru experienta * Se refera la adresarea intrebarilor inaintea unei experiente decat dupa in cadrul debriefingului * Pur si simplu se refera la inceperea invatarii inaintea unei experiente prin accentuarea punctelor cheie * Ofera participantilor sansa de a schimba ceva in timpul experientei decat dupa.

Frontloading are 6 forme: 1. Revederea (angajamentelor): aminteste grupului ca, dupa ultima activitate au hotarat sa puna in aplicare comportamente sau performante promise sau invatate din activitatea precedenta 2. Obiective: intreaba despre scopurile activitatii ce va fi intreprinsa si despre ce putem invata sau castiga din ea 3. Motivatia: intreaba de ce aceasta experienta poate fi importanta si cum cele invatate pot fi asociate cu viata de zi cu zi 4. Indatoriri (actiuni pozitive): intreaba ce conduite le va aduce succesul si cum poate grupul sa le optimizeze 5. Disfunctionalitati (actiuni negative): intreaba ce comportamente vor impiedica succesul si cum poate grupul sa le evite sau sa le invinga A cincea categorie : incadrarea experientei Completarea prin Reflectie - implica incadrarea experientei in mod metaforic
* Metaforele sunt folosite pentru a pentru a face conexiuni intre experienta participantilor si aceea a vietii reale

3 tipuri de incadrare: 1. Fantezia: tese o poveste ciudata si foloseste scenarii imaginare 2. Realitatea: lucrurile false implicate sunt chemate pe numele lor reale, de ex. iarba, scandura 3. Izomorf (similar in forma si raporturi): structuri echivalente Izomorfia este prezenta cand 2 structuri complexe sau situatii diferite pot fi asociate una cu cealalta astfel incat trasaturile pot fi legate.