Facultatea de School of

Management-Marketing Management-Marketing
+4-0372-120134 | mm@rau.ro +4-0372-120134 | mm@rau.ro

TEST AUTOEVALUARE 1

1. Prin derularea activităților specifice, MRU contribuie la realizarea unor scopuri care se referă la:
• organizare - crearea unei structuri organizaţionale optime
• ”procurarea” resurselor umane – prin recrutare şi selecţie
• „adaptarea la cerinţe a resurselor umane” – dezvoltarea şi instruirea
• „punerea în valoare a angajaţilor”. – crearea şi întărirea motivaţiei (prin recompensarea materială şi
nematerială), managementul performanţei

Indicați activitățile specifice MRU corespondente scopurilor prezentate mai sus.

2. Una dintre cele patru tipuri de strategii de resurse umane, în funcţie de situaţia posturilor, pe de o parte
şi a angajaţilor, pe de altă parte este strategia angajat stabil – post flexibil. Identificați minim 3 activități
manageriale din domeniul resurselor umane implicate în modificarea situaţiei postului în termeni de cerinţe,
condiţii de muncă sau condiţii de recompensare, pentru a corespunde cât mai bine solicitărilor angajatului.
Activităţile implicate sunt: proiectarea postului, negocieri cu sindicatele, modificarea programelor
de recompensare şi motivare a muncii, elaborarea de programe de sănătate şi de protecţie a muncii.

3. În firma modernă actuală, managementul resurselor umane are patru obiective fundamentale, între care
nu se regăsește:
a) facilitarea competitivității organizației
b) creșterea productivității și a calității
c) respectarea obligațiilor legale și sociale
d) promovarea dezvoltării personale.

4. Scopul general al MRU este de

a) a contribui la atingerea scopului organizaţiei prin intermediul oamenilor
b) a crea un sistem informational optim
c) a proiecta resursele
d) a desfășura resursele umane”

5. Între activitățile manageriale din domeniul resurselor umane nu se regăsește:

a) analiza posturilor;
b) proiectarea posturilor;
c) planificarea calendaristică a producției;
d) niciuna din variantele menționate.

Bd. Expoziției nr.1B, București 012101 sect. 1, Tel: +004-0372.120.101 | Fax: +004-021.318.35.66 | Operator date cu caracter personal
nr.32853/2014
rectorat@rau.ro | www.rau.ro
 Facultatea de School of
Management-Marketing Management-Marketing
+4-0372-120134 | mm@rau.ro +4-0372-120134 | mm@rau.ro

1. De-a lungul anilor, psihologii au descoperit că există cinci dimensiuni de bază, dar generale care descriu
personalitatea între care nu se regăsește:
a) gradul de agreare
b) extraversiunea
c) deschiderea la nou
d) atitudinea

2. Psihologia organizaţional-managerială are trei mari sarcini în raport cu comportamentul organizational,

sarcini care nu includ:
a) explicarea
b) anticiparea
c) interferarea
d) conducerea

3. Gradul în care o persoană este responsabilă şi orientată spre realizări definește:

a) comportamentul
b) constiinciozitatea
c) performanța
d) controlul

3. Deciziile din domeniul resurselor umane sunt unele dintre cele mai dificile decizii manageriale, datorită
multiplelor implicaţii pe care le declanşează.
Pornind de la consecințele deciziilor manageriale în domeniul resurselor umane pecizați în ce rezidă aceasta
particularitate a oamenilor ca resursa a organizației.
Această particularitate rezidă din multitudinea consecinţelor pe care le generează în plan
organizaţional şi individual pe de o parte, precum şi pentru motivul că ele trebuie să răspundă unor
cerinţe şi exigenţe diverse, care la rândul lor variază în timp, în funcţie de influenţa factorilor de
mediu, pe de altă parte.
De asemenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane nu cunosc şabloane, reţete unice,
ci dimpotrivă, ele diferă de la o organizaţie la alta, de la o subdiviziune organizatorică la alta, de la o
ţară la alta, ele trebuind să răspundă şi să găsească soluţii pentru anumite nevoi concrete, unor
oportunităţi foarte diversificate.

Bd. Expoziției nr.1B, București 012101 sect. 1, Tel: +004-0372.120.101 | Fax: +004-021.318.35.66 | Operator date cu caracter personal
nr.32853/2014
rectorat@rau.ro | www.rau.ro
 Facultatea de School of
Management-Marketing Management-Marketing
+4-0372-120134 | mm@rau.ro +4-0372-120134 | mm@rau.ro

4. Deciziile din domeniul resurselor umane pot fi adoptate la nivel individual sau în grup. Din ce motiv
deciziile de grup sunt mai bine fundamentate?

Luarea unor decizii de grup asigură o mai bună fundamentare a lor prin obţinerea unui plus de
informaţii, mai multor raţionamente şi cunoaşterea diferitor aspecte cu privire la problemele în
cauză. Cei care sunt chemaţi la luarea deciziilor trebuie să înţeleagă acest lucru ca o recunoaştere a
valorii lor profesionale, ca un element de motivaţie, care ţine de realizarea de sine, de a fi utili şi
importanţi.

5. Evaluarea performanţei angajatului trebuie să fie în legătură directă cu:

a) comportamentul lui în cadrul organizaţiei
b) funcția
c) poziția
d) niciuna din variantele menționate.

1. Menținerea pe termen lung a unei rate crescute a fluctuației poate fi avantajoasă pentru organizație.
Menționați minim 3 avantaje. Justificați răspunsul
Avantajele fluctuației includ:
- oportunitatea de a angaja resurse umane “proaspete”
- permite organizației să piardă mai ușor resurse umane când își planifică înlocuirea (ex:
pensionarea);
- deschide canalele de promovare pentru angajații vechi ai firmei;
- introduce elementul de auto-selecție ai noilor angajați, care poate salva concedierile de mai târziu.

2. În figura de mai jos sunt sunt prezentate diferitele situații rezultate în urma comparațiilor cantitative și
calitative privind resursele umane.

Organizația se poate afla în situația A iar măsurile pentru adaptarea necesarului de resurse umane în raport
cu efectivele existente ce se pot aplica sunt:

Bd. Expoziției nr.1B, București 012101 sect. 1, Tel: +004-0372.120.101 | Fax: +004-021.318.35.66 | Operator date cu caracter personal
nr.32853/2014
rectorat@rau.ro | www.rau.ro
 Facultatea de School of
Management-Marketing Management-Marketing
+4-0372-120134 | mm@rau.ro +4-0372-120134 | mm@rau.ro

a) formare profesională, stoparea încadrărilor

b) formare profesională, încadrări
c) stoparea încadrărilor și eventual reducerea efectivelor
d) niciuna din variantele menționate.
Indicați varianta corectă și justificați răspunsul.

3. Care sunt consecințele, în plan organizațional, ale menținerii unui excedent de salariați? Dar consecințele
penuriei de lucrători?
Menţinerea unui excedent de lucrători reprezintă o sursă de costuri suplimentare datorită unor plăţi
salariale care nu-şi au o corespondenţă în munca prestată. În schimb, penuria de salariaţi conduce
la pierderi de producţie şi implicit de profit, degradarea serviciilor şi a calităţii produselor fabricate
etc.

4. Situația în care oferta depășește necesarul la una sau mai multe categorii de resurse umane este întâlnită:
a) în majoritatea cazurilor cu excepția firmelor foarte mici sau în cazul forței de muncă foarte stabile
b) în domeniile care au suferit un dezastru economic
c) în organizații raționale, care au întotdeauna nevoie de resurse umane potrivite, îngust calificate pentru afacerile
lor;
d) niciuna din variantele menționate anterior

5. Evaluarea cererii de resurse umane se poate realiza prin utilizarea unor indicatori care nu includ:
a) rata productivității sau valoarea produsă pe angajat;
b) rata fluctuației
c) rata inflației
d) niciuna din variantele menționate

1. Se consideră următorul enunţ:

“………. reprezintă ansamblul de activităţi prin care se precizează conţinutul fiecărui post şi se determină
modul de distribuţie a muncii în cadrul organizaţiei”.
Selectaţi varianta corectă de completare a enunţului menţionat:
a. descrierea de post
b. specificaţia postului
c. proiectarea postului
d. evaluarea posturilor

2. Dimensiunea inginerească, tradiţională a proiectării posturilor se bazează în principal pe specializarea

muncii. Activităţile sunt defalcate şi sunt atribuite lucrătorilor, în funcţie de calificarea, talentul, uneltele
de care dispun, singurul criteriu avut în vedere fiind cel:
a. social
b. economic
c. tehnic

Bd. Expoziției nr.1B, București 012101 sect. 1, Tel: +004-0372.120.101 | Fax: +004-021.318.35.66 | Operator date cu caracter personal
nr.32853/2014
rectorat@rau.ro | www.rau.ro
 Facultatea de School of
Management-Marketing Management-Marketing
+4-0372-120134 | mm@rau.ro +4-0372-120134 | mm@rau.ro

d. juridic

3. Caracteristicile principale sau dimensiunile esenţiale ale postului, care constituie, de fapt, trăsăturile
determinante ale definirii sau proiectării cât mai corecte a posturilor includ:
a. autonomia
b. responsabilitatea
c. satisfacţia muncii
d. calitatea muncii

4. Caracteristicile principale sau dimensiunile esenţiale ale postului, care constituie, de fapt, trăsăturile
determinante ale definirii sau proiectării cât mai corecte a posturilor nu includ:
a. identitatea sarcinii
b. feedback-ul
c. importanţa sau semnificaţia sarcinii
d. responsabilitatea

5. Acea dimensiune a postului ce evidenţiază nivelul la care postul oferă deţinătorului acestuia, în mod
direct, clar şi la timp informaţiile asupra propriilor performanţe asupra eficacităţii muncii sale privind
nivelul şi calitatea rezultatelor reale ale activităţilor desfăşurate este:
a. importanţa sau semnificaţia sarcinii
b. autonomia
c. feedback-ul
d. identitatea sarcinii

1. Metodele de evaluare a posturilor pot fi împărţite în mai multe categorii generale, categorii ce includ
metodele:
a. analitice
b. interogative
c. tip check-list
d. bazate pe feedback.

2. Metodele de evaluare a posturilor pot fi împărţite în mai multe categorii generale, categorii ce nu includ
metodele:
a. bazate pe stabilirea preţului pe piaţă
b. bazate pe aptitudini sau competenţe
c. non-analitice
d. interogative

3. Metodele de evaluare a posturilor ce presupun descompunerea şi evaluarea posturilor pe elemente

componente (factori, subfactori şi grade) sunt:
a. metode analitice

Bd. Expoziției nr.1B, București 012101 sect. 1, Tel: +004-0372.120.101 | Fax: +004-021.318.35.66 | Operator date cu caracter personal
nr.32853/2014
rectorat@rau.ro | www.rau.ro
 Facultatea de School of
Management-Marketing Management-Marketing
+4-0372-120134 | mm@rau.ro +4-0372-120134 | mm@rau.ro

b. metode non-analitice
c. ierarhizarea
d. clasificarea

4. Metodele non-analitice de evaluare a posturilor nu includ:

a. ierarhizarea
b. clasificarea
c. evaluarea factorială
d. benchmarkingul intern

5. Clasificarea posturilor constă în:

a. determinarea poziţiei posturilor în cadrul unei familii de posturi
b. compararea globală a fiecărui post cu o scară
c. compararea fiecărui post cu toate celelalte posturi supuse evaluării
d. compararea fiecărui post cu postul cel mai puţin important

1. Pe baza informațiilor despre stilurile de învățare indicați corespondența dintre elementele multimilor de
mai jos:
Mulțimea A = {experiență concretă, observare reflexivă, ce?, cum funcționează?, ce s-ar întâmpla dacă?,
de ce?, experimentare activă, conceptualizare abstractă}
Mulțimea B = {activul, stil adaptiv, reflexivul, stil convergent, stil asimilator, stil divergent, pragmaticul,
teoreticul}
1.
experiență concretă activul
ce s-ar întâmpla dacă stil adaptiv
de ce? stil divergent
experimentare activă pragmaticul
observare reflexivă reflexivul
cum funcționează? stil convergent
ce? stil asimilator
conceptualizare abstractă teoreticul

2. Analizați informațiile din tabelul prezentat mai sus și încadrați coachingul și mentoringul în
formarea/pregătirea profesională, respectiv în dezvoltarea profesională.
Coaching-ul se aliniază în dreptul activităţii de pregătire profesională iar mentoring-ul în dreptul
celei de dezvoltare profesională. Coaching-ul şi mentoring-ul sunt forme avansate a celor două tipuri
de activităţi pe care le-am putea considera tradiţionale dintr-o perspectivă istorică a managementului
resurselor umane.

Bd. Expoziției nr.1B, București 012101 sect. 1, Tel: +004-0372.120.101 | Fax: +004-021.318.35.66 | Operator date cu caracter personal
nr.32853/2014
rectorat@rau.ro | www.rau.ro
 Facultatea de School of
Management-Marketing Management-Marketing
+4-0372-120134 | mm@rau.ro +4-0372-120134 | mm@rau.ro

3. Obiectivele generale ale programelor de mentorat includ:

a) dezvoltarea tinerelor talente;
b) socializarea tinerelor talente;
c) dezvoltarea leadership-ului;
d) toate variantele menționate.

4. Funcțiile și rolurile mentorului sunt:

a) funcții legate de practica profesională:
b) funcții sociale:
c) funcții personale
d) toate variantele menționate

5. Funcțiile mentorului legate de practica profesională nu includ:

a) acordarea de susținere profesională debutantului la nivel informațional;
b) propunerea de situații provocatoare și îi furnizarea acestuia de ocazii să exerseze abilitățile
c) antrenarea protejatului spre a-și forma deprinderi practice legate de muncă;
d) ghidarea în legătură cu normele, valorile, tabuurile din cultura organizațională

1. Între performanțele individuale și cele sociale există o condiționare directă. Prezentați un exemplu în
care un salariat poate înregistra performanțe individuale fără a performa din punct de vedere social.
Un salariat al unei fabrici de ciment poate realiza o mare productivitate, poate crea o
mare valoare adăugată, poate contribui exemplar la eficacitatea firmei etc. Dacă acea fabrică
poluează, generează pericol de îmbolnăvire a oamenilor, duce la deteriorarea mediului etc.,
salariatul respectiv nu are performanţe pozitive (este neperformant).

2. Un sistem corect de evaluare trebuie să îndeplinească o serie de condiții între care se regăsește:
a) existenţa unui instrument formal de evaluare;
b) folosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale managerului;
c) pregătirea continuă a managerilor pentru activitatea de evaluare;
d) toate variantele de mai sus.

3. Cele mai des întâlnite cauze de eşec al unui sistem de evaluare includ:
a) criterii neclare de performanţă sau instrument de evaluare ineficient;
b) relaţie de lucru proastă cu şeful;
c) lipsă de informaţii a evaluatorului privind la performanţele reale ale managerului;
d) toate variantele menționate.

Bd. Expoziției nr.1B, București 012101 sect. 1, Tel: +004-0372.120.101 | Fax: +004-021.318.35.66 | Operator date cu caracter personal
nr.32853/2014
rectorat@rau.ro | www.rau.ro
 Facultatea de School of
Management-Marketing Management-Marketing
+4-0372-120134 | mm@rau.ro +4-0372-120134 | mm@rau.ro

4. Interviul structurat presupune:

a) folosirea unei liste de întrebări prestabilite, într-o anumită ordine, care pe parcursul derulării interviului se
completează cu răspunsurile furnizate de intervievat;
b) că întrebările nu sunt prestabilite şi nici nu urmează vreo ordine, intervievatul adresându-le pe parcursul
derulării interviului, ţinând seama de obiectivele pe care le urmăreştecare sunt clare şi bine definite;
c) existenţa unui cadru de întrebări de bază, care să acopere obiectivele interviului, dar fără o succesiune
prestabilită;
d) niciuna din variantele menționate.

5. Pentru ca relaţiile evaluator-evaluat să se desfăşoare în condiţii cât mai familiale, se cere a se îndepărta
pe cât posibil, atât neîncrederea evaluaţilor faţă de rostul evaluărilor cât şi ignorarea intereselor evaluaţilor
de către evaluator; în acest scop se pot folosi o serie de procedee cum ar fi:
a) evaluarea făcută de către colegi; (de către cei egali ca poziţie);
b) evaluarea de către comisii de evaluare din instituţia respectivă;
c) evaluarea de către evaluatori – experţi (din agenţii de evaluare);
d) toate variantele menționate.

1. Forma de salarizare care presupune plata pe baza unor tarife constante pe unitatea de produs sau pe lucrare
realizată este:
a. salarizarea în regie
b. salarizarea în acord direct
c. salarizarea în acord indirect
d. salarizarea globală

2. Salarizarea după timpul lucrat sau în regie este recomandată a se aplica atunci când:
a. măsurarea muncii se poate face individual
b. productivitatea muncii nu poate fi măsurată cu precizie
c. cantitatea de produse realizate şi ritmul de lucru depind de efortul angajatului
d. munca nu poate fi realizată decât în echipă.

3. Avantajele salarizării după timpul lucrat nu includ:

a. garanţia securităţii venitului
b. absenţa constrângerilor pentru salariaţi
c. diminuarea cheltuielilor administrative ale organizaţiei prin renunţarea la controlul muncii
angajaţilor
d. reducerea costurilor legate de calculul şi contabilizarea salariilor

4. Se consideră următoarele elemente

• apariţia tendinţei de delăsare a salariaţilor
• încetinirea ritmului de lucru

Bd. Expoziției nr.1B, București 012101 sect. 1, Tel: +004-0372.120.101 | Fax: +004-021.318.35.66 | Operator date cu caracter personal
nr.32853/2014
rectorat@rau.ro | www.rau.ro
 Facultatea de School of
Management-Marketing Management-Marketing
+4-0372-120134 | mm@rau.ro +4-0372-120134 | mm@rau.ro

• degradarea climatului social

Elementele menţionate reprezintă dezavantaje ale salarizării:

a. după timpul lucrat sau în regie

b. în acord direct
c. în acord progresiv
d. în acord indirect

5. Salarizarea în acord direct prezintă o serie de avantaje între care nu se regăseşte:

a. absenţa constrângerilor pentru salariaţi
b. imprimarea unei tendinţe de creştere a productivităţii muncii
c. respectarea legăturii dintre mărimea salariului şi rezultatele obţinute
diminuarea cheltuielilor administrative ale organizaţiei

Bd. Expoziției nr.1B, București 012101 sect. 1, Tel: +004-0372.120.101 | Fax: +004-021.318.35.66 | Operator date cu caracter personal
nr.32853/2014
rectorat@rau.ro | www.rau.ro