Bill Gates şi Managementul companiei Microsoft

În ciuda faptului că am avut succes financiar, există o necesitate permanentă de a

anticipa evoluţia ramurii şi de a fi în poziţie fruntaşă în privinţa schimbării produselor.
Bill Gates, Preşedinte şi CEO al companiei Microsoft, 1991
Sub conducerea lui Bill Gates, Microsoft a străbătut cu succes tranziţia de la o firmă nou
înfiinţată la o corporaţie de mărime impresionantă. Fiind furnizorul principal şi dominant în
domeniul soft-ului sistemului de operare al calculatoarelor personale (PC) în anii ’80, Microsoft a
devansat până la sfârşitul decadei competitori importanţi, ca Lotus Development Corporation, în
domeniul vânzărilor de software pentru aplicaţii. Lansarea în anul 1990 a pachetului Windows 3.0,
care permitea programelor de aplicaţii să ruleze împreună, într-un mediu grafic uşor accesibil
utilizatorilor, a constituit un succes spectaculos, comercializându-se peste trei milioane de
exemplare în primul an. Succesul companiei Microsoft s-a reflectat în preţul acţiunilor cu câştiguri
mult superioare mediei pe ramură. Preţul acţiunilor a crescut cu un coeficient de 20 din momentul
în care compania a fost cotată public, în anul 1986.
Privind în perspectivă, totuşi, Microsoft s-a confruntat cu multe încercări. S-a extins în noi
domenii, inclusiv crearea de reţele şi consultanţă. A întâmpinat o concurenţă puternică şi în
creştere din partea unui număr din ce în ce mai mare de firme. Dezvoltarea produselor devenea tot
mai complexă şi solicita o abordare integrată, ceea ce nu făcea parte din tradiţia companiei. În
plus, creşterea companiei Microsoft impunea un număr de probleme organizaţionale şi
manageriale. Pe măsură ce Gates şi echipa sa managerială îşi dezvoltau strategia pentru anii ’90,
îşi dădeau seama că se impuneau în continuare transformări în vederea asigurării unui succes
continuu.
Microsoft: la început
Bill Gates era fiul mijlociu al unei familii importante din Seattle. În copilărie el a fost elev
la şcoala Lakeside, unde a avut pentru prima dată ocazia să se familiarizeze cu calculatoarele.
Împreună cu alţi câţiva colegi de clasă, inclusiv Paul Allen, Gates şi-a petrecut multe ore şi seri
libere pentru a învăţa informatică şi programare. Până la vârsta de 14 ani, el împreună cu Allen
s-au format ca programatori profesionişti şi şi-au înfiinţat propria lor companie.
În anul 1973, Gates a început colegiul la Harvard. În anul următor, Paul Allen s-a mutat în
zona Boston şi s-a angajat la firma Honeywell. Amândoi erau convinşi că industria calculatoarelor
avea un viitor şi oportunităţi măreţe şi căutau o ocazie favorabilă în care să-şi poată valorifica
talentele lor de programatori. Ocazia potrivită a apărut rapid: un echipament denumit Altair 8080,
sub marca unei mici companii cu numele de MITS, la un preţ de vânzare de 397 $. Un prim pas
înspre a face Altair-ul utilizabil era să îl doteze cu un limbaj de programare.
Entuziasmaţi de această ocazie, Gates şi Allen şi-au concentrat eforturile în vederea
dezvoltării limbajului BASIC pentru Altair. După zile şi nopţi întregi de programare, ei şi-au
îndeplinit scopul şi au oferit licenţa programului elaborat firmei MITS. Câteva luni mai târziu,
Allen s-a mutat în New Mexico pentru a lucra mai îndeaproape cu firma MITS, iar Gates l-a urmat
la diferenţă de un an, abandonându-şi studiile de la Harvard.
Gates şi Allen şi-au dat seama că Altair era doar începutul revoluţiei din domeniul
informaticii, că la un moment dat, în viitor, calculatoarele vor fi infinit mai puternice şi vor costa
mult mai puţin, aproape nimic. Când resursa hardware (echipamentul) pentru calculatoare avea să
fie la îndemâna oricui, programele software urmau să devină resursa deficitară. De aceea, Gates şi
Allen s-au decis să se dedice dezvoltării de software. În anul 1975, au înfiinţat firma Microsoft sub
formă de întreprindere mică, Gates deţinând 60%, iar Allen 40%, proporţia reflectând contribuţia
mai mare adusă de Gates la dezvoltarea limbajului BASIC.
În următorii trei ani, Gates şi Allen au implementat şi alte limbaje pentru modelul 8080,
incluzând FORTRAN şi COBOL. În anul 1979, în condiţiile în care vânzările continuau să crească
1
şi compania să se extindă ca mărime, Microsoft şi-a mutat sediul din New Mexico în Bellevue,
Washington, în apropiere de Seattle. Până în anul 1980, firma a ajuns să deţină un număr de 38 de
angajaţi şi venituri în valoare de 8 milioane de dolari. Pe lângă îndatoririle de programator, Gates
şi-a asumat şi responsabilităţi în domeniul marketingului şi negocierilor. Sesizând nevoia de
revigorare a managementului companiei, el a contactat un prieten şi fost coleg de la Harvard,
Steve Ballmer şi pentru o cotă de 6% din companie l-a cooptat ca asistent al preşedintelui. Cu
timpul, Ballmer a devenit de importanţă vitală pentru Gates, având un rol important de consilier,
expert de marketing şi participant la conducere.
În anul 1980, IBM a început să îşi dezvolte producţia de calculatoare personale şi avea
nevoie de un sistem de operare. A contactat un număr de firme de software şi deoarece nu dorea să
se bazeze numai pe un singur sistem de operare, a ales trei. Printre acestea, era şi oferta Microsoft,
numită MS-DOS. MS-DOS a devenit apoi cel mai renumit sistem de operare şi în ultimă instanţă
practic standardul ramurii. Curând, orice calculator IBM PC şi compatibil IBM PC erau vândute
cu MS-DOS încorporat, aducând un flux constant de drepturi de autor firmei Microsoft. În anul
1990 existau în lume mai mult de 70 de milioane de utilizatori MS-DOS PC.
La începutul anilor ’80, Microsoft avea o echipă restrânsă de tineri talentaţi în domeniul
dezvoltării de software. Credo-ul principal era “reverenţă în faţa celui ce crează software.”
Climatul Microsoft reflecta calităţile liderului său: siguranţă de sine, energie, creativitate şi
pasiune. Atmosfera era informală, dar presiunea puternică, era intens orientată spre dezvoltarea de
software şi foarte competitivă. Angajaţii lucrau ore întregi peste program, deseori chiar şi nopţile,
pentru a crea noi produse. Devotamentul lor se datora dragostei faţă de produs, nu perspectivelor
că într-o zi firma Microsoft îi va transforma în oameni bogaţi. Salariile erau modeste, de aceea, pe
măsură ce veniturile companiei creşteau, se impunea necesitatea ca să li se permită angajaţilor să
câştige acţiuni ale companiei. Ca întreprindere mică, Microsoft nu putea distribui acţiuni cu
uşurinţă, astfel că în anul 1981 a devenit corporaţie, avându-l pe Bill Gates ca Preşedinte şi
director executiv. În afară de Gates, Paul Allen deţinea cea mai mare parte din acţiuni şi a
continuat să lucreze efectiv în domeniul programării, până în anul 1983, când s-a retras din motive
de boală.
Gates nu s-a îndoit niciodată de potenţialul pieţei de software pentru PC. El a declarat
public în anul 1981 că Microsoft va depăşi suma de 100 milioane de dolari venituri până în anul
1985. Veniturile anului 1985 au atins cifra de 140 milioane de dolari.
Construirea de sisteme manageriale
În anul 1982, Microsoft avea 220 de angajaţi şi venituri de 24 milioane de dolari. Dar
firma ajunsese la limită în ce priveşte administrarea. Microsoft avea nevoie, pe lângă străluciţi
profesionişti în domeniul dezvoltării de software, de procese manageriale care să permită
dezvoltarea tot mai rapidă pe care o cunoşteaa din punct de vedere al operaţiunilor, financiar şi
logistic. Avea nevoie de manageri profesionişti.
În luna iulie 1982, Gates l-a angajat pe James F. Towne, un manager cu experienţă de la
firma Tektronix, Inc., ca director de producţie la Microsoft. Relaţia dintre Gates şi Towne nu a
decurs bine, în parte şi datorită faptului că Gates era foarte orientat asupra produsului şi i se părea
dificil să comunice cu un director dintr-o industrie diferită. După un an, Gates a decis că trebuia
făcută o schimbare, iar Towne a demisionat. Ca înlocuitor, Gates l-a ales pe Jon Shirley, care
lucrase 25 de ani la firma Tandy, fiind vice preşedinte al acesteia pentru merchandising de
computere. Gates îl cunoştea de mult timp pe Shirley deoarece firma Tandy fusese client pentru
produsele Microsoft. Printre colegii săi, Shirley era privit ca fiind “omul de afaceri desăvârşit”:
bun specialist şi experimentat în a conduce o afacere. De asemeni, el avea cunoştinţe de
marketing, finanţe şi din domeniul industriei calculatoarelor. Angajarea lui Jon Shirley s-a dovedit
a fi o alegere excelentă.
Atunci când Shirley s-a alăturat firmei Microsoft, în anul 1983, el a găsit o infrastructură
insufficient dezvoltată pentru conducerea unei afaceri în valoare de 50 de milioane de dolari.
2
 Lăsându-l pe Gates să se concentreze asupra aspectului tehnic al firmei Microsoft, Shirley
s-a dedicat construirii sistemelor financiar, de producţie şi de resurse umane. Una dintre primele
sale decizii a fost angajarea lui Frank Gaudette în funcţia de director financiar (CFO) al firmei
Microsoft. Gaudette a perfecţionat un sistem managerial contabil de urmărire a veniturilor şi
cheltuielilor pe fiecare produs şi pentru fiecare canal de distribuţie, dovedind un talent profesional
şi decizional deosebit. El a extins responsabilitatea privind profiturile şi pierderile la cât mai mulţi
manageri posibil. Gaudette afirma că “unul dintre cele mai înţelepte lucruri făcute vreodată de Bill
a fost cooptarea în afacere a unor adevăraţi oameni de afaceri şi faptul că le-a permis acestora să-şi
facă treaba cum ştiau ei mai bine”.
În anul 1985, numărul angajaţilor de la Microsoft era de peste 1000.
În ciuda creşterii sale spectaculoase, Microsoft a încercat să păstreze atmosfera
caracteristică unei întreprinderi mici. O dată pe an, toţi angajaţii de la Microsoft se participau la o
prezentare făcută de conducerea superioară. De Crăciun, se întâlneau de asemeni pentru
petrecereaorganizată cu această ocazie; vara, se organizau picnicuri. Poşta electronică (E-mail) era
un important element al comunicării directe din cadrul companiei, apreciat şi foarte folosit de
angajaţi, care le trimiteau frecvent mesaje lui Gates şi Shirley, cu diverse probleme primeau
răspunsuri rapide şi personale.
Dar maniera informală de abordare de la Microsoft genera de multe ori conflicte şi
tensiona atmosfera şi aşa destul de intensă. “Stilul companiei Microsoft este aproape agresiv,”
remarca un manager. “Oamenii se ceartă unii cu alţii mai tot timpul – dar nu din motive personale.
Este o provocare, un mod de lucru agresiv.” Se tot auzea despre întâlniri combative şi “meciuri
zgomotoase” între grupuri de programatori, fiecare pledând pentru alte caracteristici ale
produselor ce urmau a fi proiectate. Mesajele e-mail critice, deseori sarcastice sau având un ton
aspru erau denumite în cadrul companiei “corespondenţă în flăcări.”
Tineri programatori, manageri cu experienţă
“Suntem într-o afacere din domeniul proprietăţii intelectuale,” afirma Gates. “Eficienţa
programatorilor (a celor ce crează programe soft) este aceea de care depinde în ultimă instanţă
succesul nostru.” Datorită necesităţii constante de a dezvolta produse noi şi din ce în ce mai
performante, angajarea unor talente de marcă şi punerea lor în valoare cât mai rapid este absolut
obligatorie.
Steve Ballmer şi-a asumat un rol de conducere în recrutarea de personal, căutând
absolvenţi eminenţi, capabili totodată să lucreze sub presiune, într-un mediu tensionat. Microsoft a
căutat însă adesea pentru poziţii manageriale cheie personal cu experienţă semnificativă în cadrul
industriei. În afară de Shirley şi Gaudette, managerii principali din domeniul marketingului şi cei
aflaţi în poziţii de conducere internaţionale aveau o experienţă substanţială.
Dezvoltarea aplicaţiilor software
Pe măsură ce compania creştea, Gates continua să se ocupe direct de dezvoltarea
produselor. El se dovedea a fi un manager pretenţios, cu idei şi convingeri ferme despre viitorul
utilizării calculatoarelor personale şi despre caracteristicile specifice ale noilor produse. Întâlnirile
cu Gates în scopul revizuirii şi analizării produselor, cunoscute ca “şedinţele lui Bill”, erau
renumite şi descrise ca fiind pline de neîncetate întrebări dure, de un spirit criticism dus la maxim
şi de stabilirea unor termene de predare ambiţioase. Dar pe lângă reputaţia sa de a fi aspru şi
încăpăţânat, ambiţios, Gates era de asemeni descris de către un vechi angajat ca fiind atent şi
sensibil la nevoile individuale ale personalului.
În anul 1983, Microsoft a început să se concentreze asupra graficului privind interfaţa cu
utilizatorul, un sistem prin care utilizatorii pot interacţiona mai uşor cu calculatoarele. În anul
1985, după îndelungate amânări în proiectare şi dezvoltare, Microsoft a introdus sistemul
Windows. Windows utiliza meniuri compuse şi simboluri vizuale care ofereau utilizatorilor
instrumente uşor interpretabile şi accesibile pentru a interacţiona cu calculatoarele. Prima variantă
3
de Windows era totuşi destul de înceată şi avea grafice mai puţin elaborate, cu un succes limitat.
În anii următori, au fost lansate noi versiuni ale sistemelor de operare şi produselor reprezentând
aplicaţii software, având caracteristici îmbunătăţite şi performanţă mai mari.
La mijlocul anilor ’80, Microsoft a lansat versiuni modernizate ale MS-DOS, împreună cu
aplicaţii software corespunzătoare, incluzând Excel (foi de lucru tip tabele de calcul), Word
(procesare de texte) şi Works (software multi funcţional). Produsele Microsoft erau vândute prin
intermediul a două canale de distribuţie: producătorii de echipamente noi (OEM) şi comercianţii
cu amănuntul.
În plus, la începutul anilor ’80, Microsoft şi-a înfiinţat filiale în străinătate, iar în anul 1989
vânzările din exterior le devansau pe cele din S.U.A.
Până în anul 1988, Microsoft şi-a întrecut competitorii majori, cum ar fi: Lotus
Development Corp., VisiCorp, MicroPro şi Ashton-Tate, devenind liderul pe piaţă atât în
domeniul aplicaţiilor software pentru PC, cât şi al software-ului sistemelor de operare. În timp ce
programul său pentru lucrul cu tabele, Excel, rămânea pe locul al doilea, după Lotus 1-2-3, iar
programul de procesare de texte, Word, se clasa tot pe locul doi, după WordPerfect, Microsoft se
afla, în ansamblu, pe primul loc.
Contabilitate managerială
Filosofia Microsoft în domeniul responsabilităţii personale a fost mai puternic aplicată prin
intermediul unui sistem de contabilitate managerială în cadrul căruia, aşa cum sublinia directorul
financiar Frank Gaudette, “fiecare are un cont de profit şi pierderi.” Acest sistem, identifica şi
detalia toate cheltuielile şi veniturile pe produs şi respectiv pe canal de distribuţie. Această bază de
date era apoi împărţită în mai multe rapoarte de profit şi pierderi, fiecare dintre ele reflectând o
unitate individuală a afacerii, un canal de marketing, sau o zonă geografică anume. Fiecare
manager al unei entităţi din cadrul companiei, al unui canal de distribuţie sau al unei filiale din
străinătate avea un raport de profit şi pierderi care îi reflecta contribuţia la rezultatul final obţinut
de compania Microsoft.
Cel mai ridicat cost al companiei Microsoft era cel de marketing. Totuşi, şi acesta era
controlat pe baza unei formule stricte: 12% din veniturile care trebuiau realizate erau planificate
pentru cheltuieli de marketing, excepţii ocazionale fiind făcute în cazul lansării unor produse
majore, sau al apariţiei unor posibilităţi de a câştiga o cotă mai mare de piaţă. Cheltuielile erau
strict urmărite, managerii fiind răspunzători nu numai de a realiza rentabilitatea propusă, dar şi de
a nu depăşi nici unul dintre articolele de cost.
Managementul general în anul 1991
În anul 1990, Jon Shirley s-a pensionat, după ce a lucrat şapte ani la Microsoft. La vârsta
de 52 de ani şi deţinând mai mult de un milion de acţiuni din pachetul Microsoft, Shirley s-a decis
să-şi schimbe programul prelungit de lucru de la Microsoft cu un orar mai flexibil şi mai puţin
stresant. El şi-a exprimat dorinţa de a se retrage din activitate încă din anul 1989, dând astfel
posibilitatea consiliului de conducere de a-i găsi un înlocuitor. După o intensă căutare, consiliul de
conducere al companiei Microsoft l-a ales pe Michael R. Hallman, care lucrase 20 de ani la IBM şi
care era acum director general la firma Boeing Computer.
Hallman a găsit o companie total diferită de cea pe care o întâlnise Shirley cu şapte ani în
urmă. În timp ce Shirley impusese controale manageriale asupra afacerii aflate în creştere,
Hallman a înţeles că trebuie să delege anumite autorităţi, să lase libertate de decizie şi la nivele
mai joase.
Gradul de centralizare şi de aprobare al unor decizii nu mai era eficient pentru compania
care continua să crească. Delegarea autorităţii era necesară din două motive: nu numai pentru că
centralizarea devenise greoaie, dar şi din cauză că trebuia asigurată şi formarea altor persoane,
care să devină capabile să-şi asume responsabilitatea.”

4
 Gates împreună cu Hallman au împărţit responsabilităţile privind managementul genaral.
“Dacă te uiţi la organigramă,” spunea Gates, “vei vedea că numai directorul de producţie îmi este
subordonat direct. Dar dacă este vorba despre o problemă privind strategia unui produs, eu voi fi
implicat şi responsabil.” Gates şi Hallman şi-au împărţit în mod egal afacerile externe: fiecare
trebuia să viziteze jumătate din filialele din lume o dată pe an, urmând ca în anul următor să
schimbe între ei efectuarea vizitelor, respectiv să viziteze cealaltă jumătate a acestora.
Până în vara anului 1991, Microsoft angajase mai mult de 8000 de persoane, marea
majoritate fiind localizaţi în “campusul” Microsoft, un teren imens, plin de vegetaţie, în Redmond,
la 10 mile est de Seattle. Fabricile producătoare erau situate atât în apropiatul Bothel, WA, cât şi
în Puerto Rico şi în Dublin, Irlanda. Service-ul şi asistenţa clienţilor erau asigurate şi coordonate
de către trei mari centre, două aflate în zona Seattle, iar al treilea, înfiinţat în anul 1990, în
Carolina de Nord. Cele 21 de filiale externe ale companiei Microsoft erau răspândite din Italia şi
până în India, din Argentina până în Coreea.
Structura organizaţională a companiei Microsoft era împărţită în două mari divizii:
dezvoltarea produselor şi vânzarea produselor. La rândul său, dezvoltarea produselor se diviza în
software de sisteme, sub conducerea lui Steve Ballmer şi software pentru aplicaţii, sub conducerea
lui Mike Maples, care avea o experienţă de 23 de ani la IBM şi care se angajase la Microsoft în
anul 1988. Producţia, logistica, finanţele şi resursele umane erau toate subordonate lui Frank
Gaudette, vice preşedinte şi director financiar. La următorul nivel, dezvoltarea produselor se
descompunea în nouă departamente, fiecare responsabil de o familie de produse şi condusă de un
manager. Departamentele erau organizate funcţional, având manageri pentru dezvoltarea
produselor, testare, instruirea utilizatorilor, managementul programelor şi marketingul produselor.
Vânzările şi canalele de distribuţie interne erau coordonate de către Divizia de Vânzări şi
Marketing S.U.A, iar vânzările externe se aflau în sarcina celor 21 de filiale din străinătate ale
companiei.
Managementul inovaţiilor şi al dezvoltării produselor
Bill Gates lucra într-un birou modern, dar neimpozant, din clădirea conducerii companiei
Microsoft. Cinci calculatoare personale – de obicei deschise şi rulând diferite programe – ocupau
birouri şi mese de lucru, făcând biroul lui Gates să arate mai mult ca un laborator de informatică
decât ca biroul preşedintelui unei corporaţii de 1,8 miliarde de dolari. O mare bibliotecă era plină
de la un capăt la altul cu documentaţie de software. O altă bibliotecă conţinea biografii ale
oamenilor de ştiinţă sau de afaceri, romane diverse şi atlase. Pe biroul lui Gates se afla înrămată
fotografia cu autograf a altui pionier din industria americană – Henry Ford.
Gates estima că el îşi petrece jumătate din timp menţinând contactul direct cu clienţii cei
mai importanţi, ocupându-se cu stabilirea şi menţinerea de relaţii în cadrul industriei, vizitând
filialele, conducând şedinţe şi activând ca un ambasador pentru companie. Era renumit ca deţinând
o vastă experienţă într-un mare număr de domenii, inclusiv financiar, administrativ şi din industria
de profil. Continua să dedice cealaltă jumătate a timpului său managementului dezvoltării de noi
produse. De exemplu, dezvoltarea Multimediei, care permitea calculatoarelor personale să
integreze informaţii sub o varietate de forme, - inclusiv text, sunet, grafică şi video – s-a bazat pe o
simplă convingere, aşa cum declara unul dintre directori: “Ne-am decis acum patru ani să investim
cu orice preţ, indiferent de venituri.” În mod similar, perseverenţa în dezvoltarea programului
Windows s-a datorat încrederii nezdruncinate a lui Gates în acest proiect.
Nevoia ca produsele software să lucreze împreună, integrat, a impus o schimbare în
abordarea companiei Microsoft în domeniul dezvoltării produselor. După cum a observat un
manager: “Cultura noastră a fost: ‘Am de gând să adun un mic grup de oameni şi în ciuda tuturor
piedicilor, am de gând să construiesc acest produs nemaipomenit’.” Dar pe măsură ce produsele
Microsoft trebuiau corelate între ele pentru a putea să lucreze împreună, dezvoltarea unui produs
solicita eforturile simultane ale mai multor echipe. Cel mai important lucru nu era excelenţa

5
proiectului individual, ci excelenţa pe ansamblul arhitecturii sistemului. În consecinţă, Gates şi-a
asumat un rol primordial în coordonarea eforturilor echipelor de dezvoltare.
Tot înainte: Microsoft în anii 1990
Pe măsură ce Microsoft avansa spre anii 1990, anumite forţe determinau schimbarea
modului său de afaceri. Cele mai notabile erau îmbunătăţirile din domeniul tehnologiei
microprocesorului şi complexitatea tot mai mare a utilizatorilor de calculatoare.
Într-un memoriu adresat managerilor de nivel superior în luna mai, 1991, Gates a declarat
modificarea poziţiei competitive a companiei şi a subliniat provocările ei strategice. Câteva dintre
problemele curente erau o investigaţie efectuată de FTC şi un proces juridic în desfăşurare intentat
de Apple Computer, care pretindea că Microsoft a folosit în mod incorect mesajul vizual al
Macintosh. Mai mult decât atât, compania se confrunta şi cu o creştere a competiţiei pe câteva
planuri. În domeniul software-ului sistemelor de operare, colaborarea dintre Microsoft şi IBM se
terminase şi acum IBM căuta să-şi dezvolte propriul său succesor pentru MS-DOS. Novell, liderul
din domeniul software-ului de reţele, s-a bucurat de un substanţial avans faţă de Microsoft. Firme
de software ca Borland, care achiziţionase firma Ashton-Tate în iulie 1991, ofereau programe
pentru aplicaţii de înaltă calitate la preţuri mai scăzute decât cele ale companiei Microsoft.
Efectele combinate ale acestor ameninţări concurenţiale constituiau o ameninţare serioasă. Dacă
microsoft nu îşi putea menţine poziţia puternică în aceste trei domenii, risca să îşi piardă
supremaţia.
Răspunsul dat de Microsoft acestor provocări se baza pe Windows. “Strategia noastră
pentru anii 1990 este Windows,” declara Gates în memoriul său adresat managerilor. “Tot ceea ce
facem trebuie să se concentreze asupra modului în care Windows poate deveni un succes din ce în
ce mai mare.” În ciuda creşterii record înregistrate de compania Microsoft, Gates recunoştea că
succesul continuu nu putea fi obţinut cu uşurinţă.
Dezvoltarea unor “produse incredibil de performante” depindea, ca întotdeauna, de
existenţa în cadrul companiei a unor talente de vârf în domeniul software-ului.
Modul de utilizare a produselor şi asistenţa acordată cumpărătorilor
Mărimea şi rata creşterii a costurilor legate de asistarea utilizatorilor generau numeroase
discuţii în biroul executiv al companiei Microsoft. Mike Hallman observa: “Microsoft este
renumit pentru produsele sale. Dar asistenţa acordată clienţilor nu este corespunzătoare. Până în
anul 1995, eu vreau ca Microsoft să devină la fel de renumită pentru asistenţa şi sprijinul acordate
clienţilor aşa cum este şi pentru produsele sale.”
În cadrul preocupării pentru îmbunătăţirea calităţii, se punea accentul pe reducerea
costurilor cu garanţia produselor. Se acorda o atenţie tot mai mare calităţii în toate fazele de
producţie – de la dezvoltarea produsului şi până la asistenţa acordată pentru acel produs. Gates
recunoştea că nu acordase suficientă atenţie modului de utilizare şi suportului acordat pentru
programele software şi insista ca această problemă să devină o prioritate maximă.
Activitatea comercială şi consultanţa la nivelul corporaţiei
În mod tradiţional, ei nu vorbiseră până atunci cu utilizatorii finali. În anul 1991, Microsoft
a recunoscut că a realizat o schimbare fundamentală în relaţia sa cu clienţii.
Reclama Microsoft de a fi un “furnizor de tehnologie strategică” a mărit importanţa
realizării de contacte directe între companie şi corporaţiile care reprezentau clienţii săi şi a condus
la crearea, în anul 1990, a Serviciilor de Consultanţă Microsoft.
Creşterea importanţei de a vinde şi a asigura consultanţă corporaţiilor a indicat o mare
schimbare în activitatea companiei Microsoft. Mulţi manageri de nivel superior credeau că
succesul viitor depindea de abilitatea de a înţelege nevoile clienţilor şi de a prezenta produsele
Microsoft ca fiind soluţii pentru sistemele informatice integrate.

6
 Managementul creşterii: probleme organizaţionale
Strategia Windows a companiei Microsoft a continuat să fie un real succes, firma reuşind
să realizeze în anul 1995 o cifră de afaceri de 5 miliarde de dolari şi să angajeze între 14.000 şi
16.000 de salariaţi. Această creştere a determinat o nouă serie de provocări interne, în afara
problemelor de strategie şi de dezvoltare a produselor.
Pe măsura creşterii companiei, entităţile sale organizaţionale deveneau şi ele din ce în ce
mai mari. Totuşi dorinţa de a păstra unităţi operaţionale mici se impunea ca o necesitate acută în
cadrul cerinţelor de a coordona dezvoltarea produsului în condiţiile interdependenţei dintre
entităţile organizaţionale.
O soluţie era stabilirea de mecanisme de legătură între subunităţi. S-au înfiinţat comitete
pentru a decide asupra unei consistenţe în problemele cheie, cum ar fi folosirea marketingului
direct, a abordărilor privind marketingul educaţional şi a aplicării instruirii (formării) bazate pe
folosirea calculatoarelor. Mai mult, câte un angajat din cadrul fiecărei arii funcţionale era
desemnat “director” şi coordona acea funcţiune de-a lungul diferitelor entităţi ale afacerii,
generând un fel de matrice. Angajaţii au început să lucreze ca directori cu jumătate de normă, pe
lângă de funcţia lor de bază; în câteva cazuri, totuşi, atunci când aceste responsabilităţi solicitau
întregul lor timp, funcţia de director devenea o îndatorire cu normă întreagă care se efectua de
către angajaţi prin rotaţie.
În plus, Gates a subliniat importanţa ca fiecare entitate de afaceri să se concentreze asupra
problemei competitive cu care se confrunta. Competiţia înseamnă pentru noi a lansa produse
foarte originale, utile şi performante.
Fiecare entitate de afaceri se concentrează asupra concurenţei sale. Avem o entitate de
afaceri denumită Foaie de lucru tip tabel: ei se trezesc în fiecare dimineaţă gândindu-se la
produsul Lotus. Avem o entitate de afaceri denumită Procesare de texte, ei se trezesc gândindu-se
la WordPerfect. Avem o entitate de afaceri cu numele de Lucrul în reţea şi ei se trezesc gândindu-
se la Novell. Aceştia sunt competitori foarte puternici şi noi trebuie să dezvoltăm produse mult
mai bune pentru a-i răsturna de pe poziţiile pe care le deţin. Mai sunt şi alţi concurenţi care pot
elabora programe software bune, cum ar fi Borland, care ne-ar putea depăşi dacă noi nu ne-am
strădui la maximum.
Managementul creşterii: angajare, formare şi salarizare
Perspectiva de a dubla numărul angajaţilor în patru ani a creat probleme şi în domeniul
dezvoltării managementului. În anul 1991, creşterea rapidă a companiei Microsoft determina
apariţia situaţiei în care vor exista mai multe posturi de conducere decât angajaţi care să le deţină.
Microsoft a răspuns acestei provocări angajând mai mulţi oameni cu experienţă şi cu
abilităţi şi calificări specifice. A început de asemeni să acorde o mai mare importanţă şi să-şi
concentreze eforturile şi asupra programelor de dezvoltare şi formare a angajaţilor.
În acelaşi timp, compania lua în calcul şi o schimbare în politica de acordare a
recompenselor, îndreptându-se către un mod mai tradiţional de salarizare, diminuând pentru viitor
importanţa sistemului care se baza pe acordarea de acţiuni. Deşi managerii rămâneau optimişti în
privinţa potenţialului de creştere al pachetului de acţiuni Microsoft, ei recunoşteau totuşi că nu ar
fi posibil ca acesta să crească în continuare de aproximativ douăzeci de ori în cinci ani.
Creşterea în domeniul forţei de muncă determina de asemeni ca managerii să se gândească
şi la o extindere a spaţiului. Mulţi se întrebau dacă un singur sediu era suficient şi practicabil în
condiţiile în care Microsoft va creşte la mai mult de 14.000 angajaţi. Unii dintre manageri
argumentau că un al doilea sediu ar ajuta compania să atragă o nouă piaţă a forţei de muncă, dar
alţii aduceau contraargumente cum că ar îngreuna în mod inevitabil activităţile de coordonare şi de
dezvoltare a produselor în mod integrat şi că ar putea eroda şi mai mult atmosfera de întreprindere
mică, tradiţională în interiorul companiei Microsoft.

7
 Creşterea continuă genera de asemeni noi provocări şi în domeniul mediului de lucru. E-
mail-ul ameninţa să sufoce managementul de nivel superior; în anul 1991, Gates şi Hallman
primeau până la 100 de mesaje e-mail pe zi. Se mai impuneau şi schimbări în sensul de a fi
asigurată din ce în ce mai bine paza şi protecţia. Managerii de nivel superior fuseseră preocupaţi
de mai mult timp în privinţa securităţii inadecvate, dar nu au dorit să impună în mod unilateral
măsuri mai severe.
În urma multor discuţii, a fost instalat un sistem de securitate, iar angajaţii au primit
ecusoane cu poză şi bandă magnetică, care le permiteau accesul în anumite clădiri. Purtarea
ecusonului era opţională în timpul orelor de program, dar era obligatorie în afara orelor de
program sau în timpul weekend-ului. “Dacă am devenit mai birocraţi,” explica Gaudette, “este
pentru că angajaţii au decis că este un lucru necesar şi corect şi nu pentru că unii directori au decis
că aşa trebuie procedat.”
Efectul combinat al acestor schimbări a produs îngrijorare în rândul anumitor directori. Un
director de resurse umane afirma: “Unele companii sunt preocupate de schimbările culturale. Cea
mai importantă misiune pe care o am eu aici este de a ‘păstra cultura’ – cum să menţin în viaţă şi
în condiţii bune ceea ce este bun în cadrul companiei.”
Privind înainte (în perspectivă)
În vara anului 1991, Microsoft se putea uita în urmă, admirând istoria sa de 16 ani de
realizări tehnice şi financiare remarcabile. Creşterea sa şi obţinerea continuă de profituri
substanţiale erau martore ale tranziţiei încununate de succes de la o companie începătoare la o
corporaţie majoră. Mergând mai departe, Gates a elaborat o viziune strategică clară a companiei
pentru anii 1990, bazată pe Windows. Totuşi el a realizat că Microsoft se confrunta cu multe
provocări şi că mai rămâneau multe întrebări despre modul în care compania ar trebui condusă în
timp ce îşi urma această strategie.
Reflectând asupra acestor provocări, Gates afirma:
Aceasta este o afacere în care dacă nu te menţii în prima linie, poţi pierde cota de
piaţă foarte rapid. Trebuie identificăm care vor fi oportunităţile pentru inovaţie, bazate pe
schimbările din hardware şi pe schimbările privind dorinţele utilizatorilor şi apoi trebuie
să implementăm aceste lucruri foarte rapid.

Întrebări:

1. Care au fost modificările de viziune şi de strategie pe care le-a cunoscut

compania Microsoft de la înfiinţare şi până în 1995?
2. Care au fost factorii externi şi interni care au impus modificarea strategiei şi
viziunii?
3. Comentaţi stilul şi aptitudinile de lider ale lui Bill Gates.