CAPITOLUL II

SISTEMUL DE MANAGEMENT
AL INOVRII

2.1. Istorii de succes

In ultimele decenii, companiile preocupate de succes din toate domeniile de activitate iau orientat eforturile spre gestionarea resurselor i eliminarea risipei. Sistemele de management
al calitii, standardele ISO 9000, filosofia Kaizen i metodele de mbuntire gradual (pas
cu pas) sunt ingredientele managementului modern utilizate de numeroase firme pentru
satisfacerea mai bun a cerinelor i obinerea de avantaje concureniale. i totui, o astfel de
orientare nu asigur atingerea unor performane nalte i succesul durabil.
mbuntirile continue care apar n cursa pentru perfecionare sunt admirabile ... pn la un
punct, afirm Tom Peters. Singurul avantaj competitiv durabil provine din depirea
competiiei prin inovare.
Exemplele de mai jos sunt sugestive privind rolul determinant al inovrii n atingerea
succesului.
IBM Company
IBM (International Business Machines) este o corporaie american cu sediul la New
York, cu filiale n numeroase ri de pe glob. IBM i-a aniversat centenarul n iunie 2011. Pe
parcursul celor 100 de ani de existen, a evoluat de la o companie mic care producea
balane, ceasuri i maini de calculat, la o companie integrat la nivel global, cu peste
400.000 de angajai i o strategie de afaceri solid. Centenarul marcheaz faptul c ntreaga
istorie a companiei este o continu inovare.
Inovaia care conteaz pentru companie i pentru lumea ntreag este una dintre
valorile companiei IBM. Stau mrturie nenumratele invenii i inovaii recunoscute la nivel
mondial i rspltite, printre altele, cu Premiul Nobel. Astfel: n 1948, IBM lanseaz sseC
(selective sequence electronic Calculator) primul calculator capabil s modifice un program
stocat; n 1957 are loc lansarea limbajului de programare Fortran, cu aplicaie n domeniul
tiinei i cercetrii; n 1970 apar bazele de date relaionale; n 1987, IBM primete Premiul
Nobel pentru superconductivitatea la temperaturi nalte; n 2013, IBM ocup prima poziie n
clasamentul celor mai inovative companii, al 21-lea an consecutiv, cu aproape 7.000 de brevete
nregistrate.
Compania s-a fcut cunoscut prin poziia sa de lider n domeniul produciei de
calculatoare ntre anii 1950 i 1980 (prin sisteme de calculatoare precum IBM 1490 i IBM
7000, precum i prin inventarea discului dur) i prin dezvoltarea n 1981 a microcalculatorului
IBM PC (strmoul calculatoarelor personale de astzi, bazat pe arhitectura Intel x86). De-a
lungul anilor 80, IBM a participat, alturi de diverse alte companii, la dezvoltarea de software
pentru arhitectura PC, printre care MS-DOS i OS/2 mpreun cu compania Microsoft. De
asemenea, este unul din lideri n fabricarea microchipurilor.
Unul dintre factorii care explic succesul remarcabil al firmei este schimbarea continu
a mixului de afaceri spre o valoare mai mare, spre tehnologii mai profitabile i oportuniti de
pia. Astfel, n anul 2005 firma IBM i-a vndut divizia de calculatoare personale
constructorului chinez Lenovo, care a anunat c va continua i comercializarea de
calculatoare IBM sub propriul nume. Compania IBM continu s se axeze pe piaa
supercalculatoarelor, serverelor i sistemelor integrate pentru afaceri medii i mari, contribuind
i la dezvoltarea sistemului de operare Linux. Schimbrile din ultimii ani marcheaz
deplasarea accentului de la hardware, la software i servicii, dup cum rezult din evoluia

structurii cifrei de afaceri: 35% hardware, 38% servicii, 27% software n anul 2000, respectiv
14%, 41%, 45% - n 2012.
n prezent, IBM se implic activ n dezvoltarea tehnologiilor cloud, prin cele dou
produse tip platform general pentru cloud privat i public, IBM smartCloud enterprise (sCe)
i IBM smartCloud enterprise +(sCe +). Ele acoper, n principal, servicii cloud tip platform
sau hardware-ca-serviciu (Paas), software-ca-serviciu (saas) i infrastructura-ca-serviciu
(iaas). Pentru a accelera adoptarea tehnologiilor cloud, IBM a achiziionat de curnd
SoftLayer, extinznd portofoliul su de servicii cloud.
La cele prezentate mai sus, se poate aduga c IBM este lider n transformare:
compania se reinventeaz continuu, prin intermediul unui leadership puternic, prin instruire n
management i dezvoltare global.
(Sursa: http://topwines.ro/istoria-ibm-este-o-continua-inovare)
DELL Company
Dell Company este una dintre firmele tinere din domeniul comerului cu calculatoare, cu
o dinamic remarcabil: a aprut n 1984, ajungnd numrul 1 n lume dup volumul
vnzrilor, n 2001. Piaa computerelor se refer la laptop-uri, desktop-uri i servere; la toate
aceste produse, Dell Corporation a reuit ntr-o perioad de numai 5 ani (1996 2001) s
devin lider pe pia, cu o cot de 24,9%, devansndu-i competitorii. Creterea vnzrilor
companiei Dell, n perioada mai sus amintit, a fost de 750%, fa de 30% - la Compaq i
1,2% la IBM. n 2013, Dell ocupa poziia 51 n topul Fortune 500, fiind a treia companie, ca
mrime, pe piaa computerelor.
Succesul nregistrat de compania Dell Computer se explic prin modul n care a realizat
comunicarea organizaional: la Dell, comunicarea se face n timp real, prin internet, fiind
integrate ntr-o comunitate funcional toate prile interesate.
Modelul de afaceri include vnzarea direct prin internet, asigurnd rezolvarea rapid
a cererilor clienilor. Comunicarea este continu, 24 ore/ zi, 7 zile pe sptmn, clienilor
fiindu-le oferite i instruciuni pentru rezolvarea rapid a unor eventuale probleme.
Comunicarea prin internet se face pe ntreg lanul valorii, cu furnizorii, cu angajaii, cu
managerii. Astfel, comunicarea n timp real este utilizat pentru comanda componentelor de la
furnizori, pentru fabricaie, coordonarea asamblrii i distribuia produselor. Toate activitile
sunt monitorizate, transmindu-se imediat feedback-ul ctre furnizori, angajai i
manageri. De asemenea, se realizeaz workshop-uri i instruiri on-line cu toate prile
interesate, pentru mbuntirea performanelor. Nu n ultimul rnd, trebuie amintit sistemul de
rspuns rapid la mbuntirea continu a activitilor organizaiei, a productivitii,
calitii i termenelor, cu cel puin 20% anual.
Pn n anul 2007, DELL a comercializat calculatoare realizate pe baza comenzilor
primite electronic de la clieni. Dup 2008, n urma analizei segmentelor de pia ale industriei
IT, a trecut la strategii de diversificare, oferta firmei incluznd pe lng hardware, servicii IT,
cu accent pe cloud computing. n prezent, mare parte din profitul Dell vine n continuare din
vnzrile de PC-uri i laptop-uri, o alt parte din servere i dispozitive de stocare, iar o alt
parte din servicii IT i software (circa 30%). Aceast nou direcie de dezvoltare a companiei
Dell presupune regndirea modelului de afaceri, restructurarea companiei i achiziia
de noi companii. (Sursa: http://www.dell.com/; http://www.referenceforbusiness.com/ )
Cele dou companii prezentate mai sus au ca element comun amploarea i ritmul mare al
schimbrilor realizate de-a lungul existenei lor. Succesul acestora nu este conjunctural, ci are la
baz efortul continuu de transformare a mixului de afaceri spre o valoare mai mare, spre
tehnologii mai profitabile i oportuniti de pia. Dar nu numai companiile mari, ci i IMMurile se confrunt tot mai mult cu problema inovrii n contextul actual, caracterizat prin

competiie acerb, informatizare i globalizare. Pentru orice organizaie, inovarea este o

condiie sine qua non de existen.
Studiile referitoare la inovare scot n eviden necesitatea accelerrii ritmului de
schimbare i modalitile de mbuntire a eficacitii i eficienei proceselor de inovare.
Dificultile n gestionarea inovrii la nivelul firmelor sunt cauzate, printre altele, de
nenelegerea inovrii i lipsa unei metodologii de conducere bazat pe instrumente de
planificare i msurare adecvate.
Comentariile ce urmeaz sintetizeaz rspunsul la ntrebarea:
Ce trebuie fcut la nivelul organizaiei pentru ca aceasta s-i dezvolte i s-i
valorifice eficient potenialul inovator?
2.2. Modele pentru Sistemul de management al inovrii
Inovarea nu presupune formule secrete, ci un management bine fcut. Inovarea n
cadrul organizaiei poate avea materializri multiple, ncepnd de la asimilarea produselor noi
sau ptrunderea pe noi piee i pn la realizarea unor schimbri complexe ale modelului de
afacere. n toate aceste cazuri, inovarea nu este un simplu eveniment care se produce de la sine,
ci presupune derularea unui proces de schimbare care implic exercitarea conducerii. Efectele
inovrii asupra organizaiei depind de modul n care se realizeaz fiecare proiect
de schimbare, dar i de capacitatea managementului de a realiza integrarea lor ntr-o strategie
coerent. Se poate spune c managementul inovrii este o sarcin complex a conducerii,
care prin elementele sale strategice i operative determin un proces sistematic de schimbare
(Tripon).
Alte definiii date managementului inovrii:
Procesul orientat spre organizarea i alocarea resurselor disponibile, att umane ct
i tehnice i economice, n scopul dobndirii de noi cunotine, de generare a ideilor care
permit obinerea de noi produse, procese i servicii sau mbuntirea celor existente i al
transferului celor mai bune idei spre fazele de fabricare i comercializare
Aciuni sistematice prin care o organizaie i planific i controleaz procesele de
creaie i de materializare a ideilor noi.
Realizarea managementului inovrii presupune procese specifice, structuri, resurse,
metode i instrumente de planificare i implementare a proiectelor de inovare; toate acestea
definesc sistemul de management al inovrii. Conceptul de sistem sugereaz c aciunile nu
sunt izolate, c rezolvarea problemelor specifice inovrii se face din perspectiva organizaiei,
ntr-un mod coerent i sistematic.
n teoria managementului, introducerea noului a devenit obiect de studiu nc de la
nceputul secolului trecut, odat cu nscrierea activitilor de Cercetare-dezvoltare printre
funciunile ntreprinderii - concept i clasificare atribuite lui Henry Fayol. Studiile realizate de-a
lungul timpului au fost orientate spre aplicarea unor reguli i instrumente de management care
s duc la mbuntirea performanelor din cercetaredezvoltare.
Organizaiile, n special marile companii, au rspuns la nevoia de abordare sistematic a
inovrii prin mbuntirea echipelor de cercetaredezvoltare, dezvoltarea unor procese de
cercetare-proiectare mai colaborative, reconsiderarea sistemului de recompensare a personalului
etc. Analizelereferitoare la aceste demersuri s-au finalizat prin diverse scheme de realizare a
inovrii n organizaie. Iniial, studiile s-au concentrat pe proiectele individuale de cercetareproiectare i au dus la dezvoltarea unor instrumente i tehnici de management care au sprijinit
firmele n optimizarea proiectelor de inovare, dar nu au avut n vedere abordarea integratoare a
inovrii, la nivelul organizaiei.
Creterea contribuiei actorilor externi la inovare a determinat preocuparea pentru
gsirea de metode care s ajute la stabilirea celor mai bune ci de a profita i totodat de a se

apra de ameninrile aduse de "democratizarea" inovrii. Din aceste studii au rezultat modele
de abordare holistic a inovrii, care au n vedere strategia organizaiei i factorii considerai
eseniali pentru ca inovarea s asigure atingerea obiectivelor organizaiei. Trei dintre aceste
modele sunt descrise n continuare.
Primul model definete un cadru conceptual pentru inovare care include urmtoarele
cinci etape:
- Stabilirea condiiilor necesare pentru a sprijini inovarea;
- Identificarea oportunitii sau problemei pentru care se dorete inovarea;
- Generarea de idei pentru a rezolva problema;
- Dezvoltarea ideii i experimentarea soluiilor (pilotarea) pentru a testa ct de bine
funcioneaz n practic;
- Difuzarea i valorificarea soluiilor, mprtirea rezultatelor inovrii cu un numr ct
mai larg de pri interesate.
n enumerarea de mai sus, ultimele trei etape sunt asociate secvenelor ciclului cercetaredezvoltare-inovare: creaia (generarea de idei), dezvoltarea ideilor (proiectare i experimentare)
i aplicarea soluiilor (difuzare i valorificare). De remarcat, definirea ca etap distinct a
activitilor desfurate la nivelul managementului superior pentru crearea cadrului general de
sprijinire a inovrii (stabilire condiii). n opinia experilor, aceast etap de pregtire i
susinere a inovrii este cheia pentru succesul organizaiei pe termen lung i ofer fundamentul
pentru urmtoarele etape ale ciclului de inovare. Printre responsabilitile eseniale ale
managementului superior se nscrie dezvoltarea unei culturi organizaionale care
s permit promovarea i susinerea inovrii, implicarea i recompensarea personalului.
Problemele referitoare la inovare asociate managementului superior sunt mai bine
reliefate n reprezentarea sistemului de management al inovrii care detaliaz urmtoarele trei
componente: stabilirea strategiei i obiectivelor referitoare la inovare, crearea cadrului
organizatoric de realizare a inovrii, asigurarea resurselor. Procesele de inovare sunt cele care
contribuie n mod direct la introducerea noului, prin activiti specifice de cercetare-dezvoltare
i inovare.
Este de subliniat c, dei diferite ca structur, modelele de mai sus includ aceleai
componente/ factori cheie ai inovrii: procesele de inovare, respectiv procesele prin care se
asigur planificarea i controlul inovrii, cadrul organizatoric i resursele necesare. Aceste
elemente se regsesc i n modelele din standardele elaborate n ultimii ani pentru sprijinirea
implementrii managementului inovrii n organizaii. Pot fi amintite: standardul romnesc SR
13547 Dezvoltarea afacerii prin inovare (2012) i standardul european CEN/ TS 16555-1
Innovation Management, partea 1 Innovation Management System (2013), care prezint
principiile i liniile directoare pentru abordarea sistematic a inovrii n cadrul organizaiilor.
Un alt model pentru sisteme de management al inovrii prezint ca element distinct
cerinele asociate managementului superior, sub denumirea generic Leadership pentru
inovare. n capitolul referitor la aceast component, standardul CEN/TS 16555-1 include
cerine privind stabilirea viziunii i strategiei de inovare; asigurarea oamenilor i a altor resurse
pentru ca sistemul s funcioneze, dezvoltarea unei culturi care s sprijine inovarea.
Standardul se refer de asemenea la resurse, politicile de colaborare, proprietatea
intelectual i managementul cunotinelor, definite ca procese suport. Procesele care
contribuie n mod direct la obinerea de rezultate prin exploatarea sau valorificarea ideilor noi
sunt prezentate distinct. Desfurarea acestor procese se nscrie n logica mbuntirii
continue, specific managementului modern, constnd n realizarea repetat a fazelor
planificare-execuie-verificare-mbuntire. Aceast succesiune este cunoscut sub denumirea
de ciclul PDCA - abreviere de la Plan-Do-Check-Act (ISO 9001).

Cerinele standardului CEN/TS 165551 stau la baza implementrii unui sistem de

management care ajut organizaiile s-i mbunteasc continuu capacitatea i
performanele din inovare. Materializarea cerinelor este specific fiecrei organizaii:
activitile, resursele i organizarea, metodele i instrumentele utilizate n managementul
inovrii difer n funcie de obiectul de activitate, dimensiunea, organizarea, resursele
disponibile i alte aspecte particulare ale organizaiei.
2.3. Principiile de baz ale managementului inovrii
Managementul inovrii este un domeniu important n cmpul managementului i are
mecanisme proprii, relativ puin cunoscute. Analiza diverselor abordri referitoare la
managementul inovrii scoate n eviden c modelele utilizate pentru sistemele de
management al inovrii includ aceleai procese cheie:
procese de management, care se refer la stabilirea strategiei i planificarea
inovrii, stabilirea responsabilitilor, comunicare i dezvoltarea unei culturi
organizaionale adecvate (cultura inovrii), evaluarea i mbuntirea
performanelor din inovare;
procese de baz, care contribuie n mod direct la realizarea inovrii: managementul
ideilor, dezvoltarea proiectelor de cercetare-dezvoltare i inovare, protecia i
valorificarea rezultatelor din inovare;
procese suport: managementul resurselor umane i al creativitii, asigurarea
infrastructurii pentru inovare i gestiunea informaiilor etc.
Definirea prin procese a sistemului de management al inovrii, prezentat mai sus, este
similar cu cea din modelul ISO 9001 pentru sistemele de management al calitii. Aplicarea
abordrii prin procese asigur o mai bun concentrare pe obiectivele de inovare ale organizaiei
i coordonarea mai bun a interrelaiilor dintre activitile de care depinde atingerea acestor
obiective.
Formalizarea sistemului nu se limiteaz la identificarea proceselor, ci presupune crearea
unui sistem de reguli i documente referitoare la inovare, adaptate particularitilor organizaiei,
care s permit optimizarea aciunilor i controlul performanelor din inovare.
n conexiune cu abordarea prin procese, managementul inovrii integreaz i alte
principii ale managementului modern (definite n standardele ISO 9000), care apar mai mult sau
mai puin explicit n modelele prezentate anterior: orientarea spre client, leadership-ul,
mbuntirea continu, implicarea personalului, relaii mutuale cu furnizorii, conducerea
bazat pe date.
Orientarea spre client: presupune identificarea clienilor i comunicarea permanent cu
clienii pentru direcionarea inovrii spre produse i servicii care s rspund ateptrilor
i nevoilor clienilor. Orientarea spre client capt o nou relevan n contextul inovrii
deschise, care promoveaz dezvoltarea de parteneriate cu clienii, participarea acestora la
procesul de inovare. Toate studiile referitoare la companiile care realizeaz sistematic
inovarea nscriu dezvoltarea proceselor la interfaa cu clientul drept factor cheie de succes.
Leadership-ul: subliniaz rolul decisiv al managementului superior n realizarea inovrii,
prin stabilirea direciei i antrenarea oamenilor la realizarea obiectivelor de schimbare. n
acest sens, esenial este elaborarea strategiei de inovare i crearea unei culturi
organizaionale care s ncurajeze inovarea n ntreaga organizaie.
Implicarea personalului: se refer la participarea larg a personalului la procesele de
inovare. Aplicarea acestui principiu capt relevan n contextul inovrii deschise,
caracterizat prin extinderea rolurilor angajailor, dezvoltarea cadrului organizatoric al
inovrii i a unei culturi intraprenoriale.

Beneficii mutuale n relaiile cu furnizorii: se refer la dezvoltarea proceselor de inovare

dincolo de graniele organizaiei, bazat pe comunicarea deschis cu furnizorii i alte pri
interesate i promovarea unor aciuni comune, n cadrul acordurilor de parteneriat i a unor
structuri specifice.
Conducerea bazat pe date: subliniaz importana gestionrii informaiilor referitoare la
inovare, pentru direcionarea i mbuntirea continu a inovrii. Esenial n acest sens
este definirea sistemului de indicatori referitor la inovare, adecvat particularitilor
organizaiei.
mbuntirea continu: este un principiu al managementului modern care se refer la
eforturile sistematice pentru ca activitatea s fie din zi n zi mai bun. Asociat inovrii,
mbuntirea continu presupune ca mecanismul PDCA s se aplice att la nivelul
fiecrui proiect, ct i la ntreg sistemul de inovare.
Definirea principiilor de baz ale managementului inovrii se regsete n publicaiile
de specialitate sub diverse forme. Astfel, dup Drucker, inovarea sistematic presupune: analiza
surselor de inovare avnd n vedere valorificarea oportunitilor; orientarea spre clieni/
determinarea nevoilor i ateptrilor acestora; inovarea trebuie s fie simpl i concentrat;
inovaiile eficace unt mici la nceput; inovarea intete spre supremaie.
Davila i colaboratorii si consider eseniale pentru succesul inovrii urmtoarele
reguli: exercitarea unui puternic leadership; integrarea inovrii n mentalitatea de afaceri a
companiei; alinierea volumului i tipurilor de inovare la strategia general a organizaiei;
gestionarea tensiunilor naturale dintre creativitate i realizarea valorii; neutralizarea
anticorpilor/ rezistenei la schimbare; recunoaterea c unitatea de baz a inovrii este o
reea care include oameni i cunotine att din organizaie ct i din afara ei; crearea unor
sisteme adecvate de msurare i recompensare a inovrii.
n varianta definit de Steiber sunt cuprinse urmtoarele ase principii ale
managementului pentru inovare continu: capabiliti dinamice (n sensul de conducere bazat
pe strategie); schimbarea continu a organizaiei (atitudine proactiv); focalizarea pe oameni;
organizare bivalent (cu structuri pentru activitatea curent, respectiv structuri pentru
inovare); organizaie deschis, n relaii cu mediul nconjurtor; abordarea ca sistem.
Analiza acestor variante privind principiile managementului inovrii relev o serie de elemente
comune, inclusiv cu principiile de baz ale managementului modern din standardele
internaionale referitoare la calitate.

Aplicarea principiilor de baz ale managementului modern este esenial pentru

succesul n afaceri, mbuntirea performanelor organizaiei i atingerea excelenei.
Materializarea acestor principii va fi descris i ilustrat cu exemple n capitolele urmtoare,
centrate pe componentele sistemului de management al inovrii.
2.4. Managementul inovrii i antreprenoriatul
nelegerea esenei managementului inovrii presupune i analiza comparativ cu
antreprenoriatul, concept cunoscut de peste dou secole, care este promovat intens n mediile
academice i de afaceri n ultimele decenii, ca factor cheie al competitivitii i creterii
economice.
Antreprenoriatul const n introducerea inovrii ntr-un ciclu economic.
Antreprenoriatul este un comportament i un proces pentru a crea i dezvolta
activiti economice care combin asumarea de riscuri, creativitatea i/ sau inovarea cu o
bun gestionare, ntr-o organizaie nou sau existent. (Green Paper, Entrepreneurship in
Europe, 2003)

Termenul antreprenoriat provine din cuvntul francez entreprendre, care n contextul

afacerilor semnific a ntreprinde, a ncepe o afacere.
Frecvent, antreprenoriatul este asociat cu procesul de creare a unei noi ntreprinderi,
antreprenorul fiind cel care face acest lucru.
Accepiunea dat antreprenoriatului de cei mai muli cercettori are la baz ideile
dezvoltate de Schumpeter, potrivit cruia antreprenorul este persoana care vrea i poate
transforma o idee nou ntr-o inovaie reuit. Termenul inovaie este folosit de Schumpeter
cu un sens larg: realizarea unor schimbri bazate pe o idee nou sau aplicarea unor idei vechi
ntr-o situaie nou
Conform teoriei lui Schumpeter, antreprenoriatul conduce la o distrugere creatoare,
care este la originea dinamismului industrial i a creterii pe termen lung. Materializrile sale
sunt multiple, includ crearea de firme noi, dar i realizarea unor schimbri sau proiecte n
organizaiile existente. n toate cazurile, aciunile au ca element comun valorificarea unei
oportuniti, crearea de valoare, inovarea .
O referin interesant n acest sens prezint L i Rivet, potrivit creia
antreprenoriatul este una dintre dimensiunile eseniale ale managementului. n opinia autorilor,
spiritul antreprenorial reprezint o competen strategic important pentru orice
organizaie, care nu se manifest doar n faza premergtoare crerii unei organizaii, ci mai
ales dup, identificndu-se prin efortul continuu de a crea valoare util prin exploatarea
oportunitilor, prin inovare. Aceeai idee este dezvoltat de Peter Drucker, n una dintre
lucrrile de referin privind inovarea i conducerea antreprenorial (1993). n opinia lui
Drucker, inovaia este instrumentul specific al antreprenorilor, mijlocul cu care ei exploateaz
schimbarea ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii.
Studiile referitoare la antreprenoriat sunt concentrate, n principal, pe crearea de noi
firme/ organizaii i caracteristicile pe care le au persoanele care iniiaz afaceri sau care
ntreprind ceva. O direcie distinct de cercetare o reprezint antreprenoriatul corporativ, care se
refer la dezvoltarea comportamentelor antreprenoriale n cadrul organizaiilor existente ).
Antreprenoriatul corporativ mai este numit intraprenoriat (intrepreneurship), cuvnt derivat
din combinarea termenilor intra (intern) i antreprenoriat. Conceptul de intraprenoriat se
refer la "indivizi sau grupuri de indivizi care exploreaz idei cu nivel de risc i ctig ridicat,
n cadrul unui mediu stabil i favorabil al unei companii puternice.
Intraprenoriatul caracterizeaz o organizaie deschis la schimbare, n care este
ncurajat creativitatea individual: angajailor cu iniiative, numii intraprenori, li se permite
s-i dezvolte ideile n cadrul ntreprinderii.
Caracteristicile comportamentale ale intraprenorilor sunt aceleai cu cele ale
antreprenorilor de succes: acetia sunt automotivai, au iniiativ i i asum riscul n
aplicarea unor soluii noi.
ncurajarea intraprenoriatului este benefic pentru orice organizaie. Prin intraprenoriat,
companiile i pot mbunti performanele, reuind astfel s se menin active pe o pia
aflat n continu schimbare. n prezent, n cadrul corporaiilor din lume i, recent, i din
Romnia, intraprenoriatul este cunoscut drept o modalitate de manifestare a unui anumit stil de
management corporativ, care integreaz structuri, metode de gestiune a resursei umane i o
cultur organizaional favorabile introducerii noului. Numeroase companii ncurajeaz acest
tip de comportament, printre exemplele mai cunoscute fiind Google, 3M i Intel.
n concluzie, trebuie subliniat c antreprenoriatul corporativ/ intraprenoriatul intr n
panoplia modelelor/ instrumentelor moderne de dezvoltare organizaional, constituind elemente
ale sistemelor de management orientate spre inovare.

CAPITOLUL III
INOVAREA STRATEGIC
.
3.1. Strategii de inovare, tipologie i componente
Pentru a fi de succes, inovarea trebuie, n primul rnd, s se integreze n strategia
general a companiei.
n percepia comun, realizarea proiectelor de schimbare n cadrul firmelor este asociat
domeniilor de activitate la care se refer: nnoirea produselor sau extinderea pieelor sunt
probleme atribuite obinuit marketingului, introducerea tehnologiilor noi i informatizarea sunt
asociate departamentelor de cercetaredezvoltare, iar schimbrile sociale structurilor de resurse
umane. Practica demonstreaz c abordarea acestor probleme la nivel departamental se
dovedete ineficient, fiind frecvente cazurile n care schimbrile nu se
finalizeaz sau nu au efectele ateptate. De exemplu, ntr-o firm care realizeaz produse cu
caracteristici tehnico-funcionale ce nu rspund exigenelor clienilor, introducerea unor
tehnologii moderne poate fi fr efecte benefice asupra vnzrilor i rezultatelor economice;
problema prioritar n acest caz este mbuntirea produselor i creterea cotei de pia.
Totodat, exist riscul ca resursele necesare pentru susinerea schimbrilor identificate
ca fiind necesare pentru meninerea organizaiei n competiie s depeasc posibilitile
acesteia. Pentru evitarea unei astfel de situaii, frecvent n societatea contemporan, este vital
orientarea spre problemele cheie, decisive pentru mbuntirea poziiei concureniale a firmei.
Aceasta presupune abordarea inovrii la nivelul conducerii strategice i planificarea proiectelor
de schimbare avnd n vedere interesele de ansamblu ale
organizaiei.
Iniiativele de schimbare pot veni de la orice nivel i structur, dar decizia de
realizare a proiectelor de schimbare este responsabilitatea managementului superior.
Dup cum s-a subliniat n capitolul anterior, inovarea se face de sus n jos, cu implicarea
direct i decisiv a managementului superior. Rolul fundamental al conducerii strategice este
de a asigura coerena proiectelor de schimbare i armonizarea lor cu strategia general a
organizaiei. Instrumentele principale utilizate n acest scop sunt strategia de inovare i
portofoliul proiectelor de schimbare.
Publicaiile din ultimii ani conin multe comentarii despre inovare, dar puine se refer
la politicile i strategiile de inovare. Strategia de inovare determin n ce msur i n ce mod o
firm utilizeaz inovaia pentru a-i realiza strategia de afaceri i a-i mbunti
performanele.
Pentru alegerea strategiei de inovare, managerii trebuie s nceap cu analiza
comparativ a diferitelor modaliti de inovare, referitoare la formele inovrii, noutatea i
complexitatea inovrii, cile de asimilare. Prin combinarea acestor factori se definesc
urmtoarele patru mari tipuri de strategii: strategii proactive, strategii active, strategii reactive i
strategii pasive (Innovation Toolbox Strategy, 2010). Caracteristicile acestor strategii sunt
descrise sumar mai jos.

Strategiile proactive: se caracterizeaz prin accentul pe inovarea radical, care confer firmei
prioritatea pe pia i avantaje n raport cu concurena. Companiile cu strategii proactive sunt
puternic orientate spre cercetare, au acces la cunoatere printr-o diversitate de surse i i asum
riscuri mari.
Strategiile active: presupun valorificarea eficient a tehnologiilor i pieelor existente, dar i
dorina i capacitatea de schimbare i adaptare rapid a firmei la noi tehnologii i piee ale
cror avantaje sunt dovedite. Companiile cu strategii de inovare active realizeaz n principal
inovare incremental prin procese proprii de cercetare-dezvoltare, dar au, de asemenea, surse
largi de colectare a ideilor.
Strategiile reactive: sunt utilizate de companiile care tind s fie imitative, urmritori
(followers) ai companiilor lider, ptrunderea lor pe pia fiind ntrziat. Aceste firme i
asum riscuri sczute i caut ci de reducere a costurilor la produsele i serviciile existente,
introducerea noului realizndu-se prin inovare incremental. Strategiile reactive sunt utilizate de
companiile concentrate pe activitile operaionale, de exemplu, implementarea unor ci noi de
comunicare cu clienii sau de livrare a produselor.
Strategiile pasive: sunt utilizate de companii care ateapt pn ce clienii cer o schimbare a
produselor sau serviciilor. Muli dintre furnizorii companiilor din domeniul auto au strategii
pasive, inovarea avnd la baz schimbarea specificaiilor de produs de ctre companiile
beneficiare.
Companii precum Apple, 3M, Motorola, Hewlett Packard, Nike sunt recunoscute ca firme
care de-a lungul existenei lor au promovat strategii de inovare proactive, pstrndu-i poziia
de lider n domeniul lor de activitate printr-o permanent preocupare pentru crearea de produse
noi.
Toate aceste firme se caracterizeaz prin rate mari de nnoire a produselor, situate la
niveluri de peste 25%). Ca lideri n inovare, aceste firme i-au pus amprenta asupra unor
industrii, prin efectuarea de modificri importante ale tehnologiilor sau prilor cheie ale
modelului de afaceri dominant. Tipurile de inovare tehnologic utilizate n strategiile de inovare
proactive pot fi radicale i incrementale.
n categoria strategiilor active pot fi incluse companii ca Microsoft, Dell i British
Airways. De exemplu, Microsoft a creat Windows dup dezvoltarea Macintosh - la Apple, i a
interfeei grafice cu utilizatorul - la Xerox.
Natura inovrii i ratele schimbrilor tehnologice difer mult de la sector la altul.
Unele industrii sunt caracterizate prin schimbri rapide i inovare radical, altele prin
schimbri mai mici, incrementale. Astfel, n sectorul high-technology (high tech), cercetareadezvoltarea joac un rol central n procesul de inovare; industriile de nivel tehnologic sczut
sau mediu (low and medium-technologies, LMTs) sunt n general caracterizate prin inovare
incremental, fiind concentrate de regul pe creterea eficienei produciei, diferenierea
produselor i marketing. Inovarea n servicii, de asemenea, tinde s fie un proces continuu,
cuprinznd o serie de schimbri incrementate n produse i procese.
Strategia de inovare este unul dintre instrumentele eseniale ale managementului
inovrii. Sondajele realizate n ultimul deceniu de ctre cunoscuta firm de consultan Arthur
D. Little, cu reprezentani ai managementului superior i responsabili cu inovarea din
organizaii economice de pretutindeni, indic o cretere semnificativ a ponderii managerilor
care consider c integrarea inovrii n strategia firmei este unul dintre factorii cheie al
creterii i competitivitii. Davila i colaboratorii si includ armonizarea inovrii cu strategia
general a companiei printre principiile de baz ale managementului inovrii.
Rspunsul la ntrebarea - care strategie este cea mai bun? - nu este simplu de dat.
Publicaiile de specialitate ilustreaz diversitatea situaiilor n ceea ce privete strategiile de
inovare, faptul c nu exist o regul universal, c fiecare organizaie trebuie s-i analizeze

propria situaie i s-i stabileasc strategia de inovare care i se potrivete. Companiile cu un

portofoliu de afaceri diversificat, din diferite sectoare industriale, pot adopta strategii de inovare
diferite la nivelul unitilor de afaceri.
Printre schimbrile strategice realizate n ultimul deceniu de numeroase organizaii, se
nscriu proiectele de implementare a managementului calitii, mediului, securitii i
sntii n munc etc., incluse n categoria inovrii n management. Totodat, n contextul
orientrii spre abordarea integrat a inovrii i inovarea deschis, marile companii au iniiat
procese complexe de transformare a sistemului de inovare (tem dezvoltat n 7.2).
Trebuie subliniat c succesul unei organizaii nu presupune neaprat un volum ct mai
mare de schimbri radicale; o astfel de abordare poate genera probleme financiare, cuplate cu
tensiuni i destabilizri care nsoesc procesul de schimbare. De regul, strategiile de inovare
cuprind combinaii diverse de aciuni de inovare, care se stabilesc pornind de la strategia
general, pe baza analizelor privind soluiile alternative, posibilitile firmei de a le implementa
i efectele asupra poziiei concureniale a firmei. Companiile de top cunosc aceast regul i
dezvolt strategii de inovare care susin realizarea obiectivelor de cretere adoptate. Potrivit
studiilor empirice, firmele cu performane nalte aloc obinuit circa 70% din resursele lor de
inovare pentru ofertele de baz, 20% pentru proiecte adiacente i 10% pentru iniiative de
schimbare radical, realiznd un echilibru ntre proiectele pe termen scurt, pe termen mediu i
pe termen lung.
Avnd n vedere importana strategiei de inovare, ca i component cheie a abordrii
integrate a inovrii, este util nelegerea elementelor acesteia i a modului de elaborare
aspecte tratate n continuare.
3.2. Elaborarea strategiei de inovare
Calea cea mai bun de a prezice viitorul este de a-l inventa. (Alan Kay)
Elaborarea strategiei de inovare este un proces complex, mai puin formalizat. O
metodologie de elaborare a strategiei inovrii, bazat pe studiul afacerilor de succes, este
prezentat n Fig.3.1. Etapele acestui proces sunt descrise n continuare, cu exemplificare pe
compania Corning Inc.

Corning Inc. este un productor american de ceramic i sticl special, n primul

rnd pentru aplicaii industriale. ncepnd din 2008, Corning are cinci sectoare majore de
afaceri: Tehnologii Display, Tehnologii de mediu, Comunicaii optice, tiinele vieii, Materiale
speciale. Accentul pe cercetare-dezvoltare a fost semnul distinctiv al succesului firmei Corning
pentru mai mult de 160 de ani. De-a lungul existenei sale compania a creat numeroase produse
noi, care includ: sticla folosit la becul lui Edison (1879), tubul catodic pentru televizoare
(1939); fibra optic (creaie a anilor 70); sticla LCD (Liquid Crystal Display), n 1985, iar
mai recent sticla Gorilla destinat, n special, fabricrii dispozitivelor cu ecran tactil.
n anul 2000 Corning a reuit s ias din criz printr-o nou strategie de inovare,
caracterizat prin trei axe strategice de dezvoltare: extinderea liniilor de produse, exploatarea
pieelor adiacente, valorificarea unor noi oportuniti. Pentru susinerea inovrii, n ciuda
dificultilor financiare bugetul alocat pentru cercetare-dezvoltare a fost meninut la un nivel
nalt (10% din vnzri). Rezultatele au fost impresionante: n 2008 au fost realizate inovaii
majore n toate ariile strategice de afaceri, vnzrile realizate la noile produse ajungnd la 70%
din volumul total al vnzrilor.
Acest exemplu ilustreaz rolul esenial al inovrii n dezvoltarea de produse i
continuarea creterii chiar i n perioade dificile.
1) Stabilirea obiectivelor din inovare
Stabilirea strategiei de inovare ncepe cu obiectivele pentru inovarea de produs i
nelegerea clar a modului n care inovarea de produs se potrivete cu obiectivele generale ale
organizaiei. Cel mai popular obiectiv este procentul din vnzrile anuale generate de produsele

noi (rata de nnoire a produselor). Se consider produse noi, cele aprute pe pia n ultimii trei,
patru sau cinci ani.
n cazul companiei Corning Inc., obiectivele sunt ambiioase: inovarea modului de ieire
din criz i dublarea ratei de creare a unor noi afaceri, n fiecare decad. Aceste inte sunt
susinute prin obiective specifice privind vnzrile i profiturile pentru noile produse.
2) Identificarea ariilor de focalizare a eforturilor de cercetare-dezvoltare i inovare.
Ariile strategice de inovare pot fi piee, sectoare industriale, tipuri de produse sau
tehnologii n care firma i va canaliza eforturile de inovare.
Stabilirea acestora este important pentru focalizarea eforturilor de cercetaredezvoltare
i inovare.
De exemplu, decizia companiei Corning de a se concentra pe dezvoltarea fabricaiei de
ecrane plate LCD pentru televizoare a fost o micare ndrznea la momentul respectiv, iar
privit retrospectiv se dovedete o manevr genial, asigurnd convergena competenelor
tehnologice ale firmei cu o oportunitate de pia emergent.
Strategia de inovare pentru perioada urmtoare are n vedere crearea de produse i
tehnologii noi pe toate cele cinci sectoare de afaceri. De exemplu, n domeniul Tehnologii
display vor fi dezvoltate produse precum Corning Willow Glass, o sticl ultra subire,
flexibil. Se estimeaz c firma va participa n mod semnificativ la creterea pieei
displayerelor flexibile, care se ateapt s ajung la circa 800 milioane uniti, n 2020.
Ecranul/ sticla antimicrobian reprezint, de asemenea, o mare oportunitate, avnd n vedere
numrul dispozitivelor tactile existente n prezent, de circa 1,3 miliarde. n domeniul
Tehnologii de mediu, un produs nou este sticla arhitectural dinamic, realizat n
colaborare cu View Inc., care va reduce semnificativ consumurile de energie.
Strategia de inovare a companiei Corning prevede creterea veniturilor i prin
ptrunderea pe piee noi a produselor existente. Astfel, Corning Inc, n colaborare cu firme de
top din domeniul fabricaiei de parbrize auto, i-a propus extinderea folosirii sticlei Corning
Gorilla Glass la automobilele obinuite, ceea ce, la aproape ase mld. mp de sticl
consumate anual, este o oportunitate considerabil. Compania anun, de asemenea,
extinderea aplicaiilor n transportul feroviar i aerian. Alte programe de inovare vizeaz
folosirea sticlei Gorilla la realizarea de sisteme modulare de perei pentru lifturi, holuri, sli de
conferine etc.
3) Dezvoltarea strategiilor de atac pentru fiecare arie de focalizare a inovrii.
Firma i poate propune s fie prima pe pia cu produse noi, ntr-o anumit industrie,
sau fast follower, care presupune copierea rapid a unor produse noi de succes i
mbuntirea lor ulterioar. Alte strategii de atac se pot concentra pe a fi furnizor cu costuri
mici sau juctor de ni etc. Adiional, pot fi definite strategii de intrare n arii noi de afaceri. n
ceea ce privete sursele, inovarea se poate face att din surse proprii, ct i din surse externe
(inovare bazat pe licene, parteneriate, joint venture).
Dup cum rezult din comentariile anterioare, la Corning Inc. Accentul se pune pe
strategiile de inovare proactive, fiind lider mondial n multe domenii i posesor al unui set unic
de tehnologii i portofoliu de invenii.
Din punct de vedere al surselor de inovare, preponderent este activitatea de cercetaredezvoltare realizat n laboratoarele proprii ale companiei.
Dezvoltarea produselor noi implic i schimbri organizatorice; un exemplu este
recenta achiziie a firmei Corning Precision Coreea Materiale, Co Ltd, pentru realizarea la cele
mai mici costuri a sticlei speciale pentru aplicaii diverse. Din aceast schimbare se ateapt
obinerea unor profituri suplimentare de aproximativ 350 mil. $.

Elaborarea strategiei de inovare se bazeaz pe analize complexe privind portofoliul de

produse al firmei, cota de pia, atractivitatea tehnologiilor, mediul concurenial i tehnologic,
evaluarea oportunitilor i a pericolelor.
Analizele au ca finalitate lista programelor i proiectelor de schimbare i stabilirea
prioritilor de realizare avnd n vedere resursele necesare i efectele estimate. Abordarea
sistematic a acestor probleme este asociat managementului strategic i presupune metode i
tehnici specifice de management. Printre instrumentele utilizate, mai cunoscute sunt analiza
SWOT (metod utilizat frecvent n analizele strategice) i Innovation roadmap (harta cilor de
inovare).
Innovation roadmap este un instrument de evaluare i aliniere strategic a
proiectelor de schimbare utilizat la stabilirea portofoliului de proiecte. Aceast tehnic a fost
iniial utilizat pentru a prezice i comunica direciile probabile de aciune pentru cercetarea
i dezvoltarea tehnologic, dar n prezent ia n considerare i alte dimensiuni ale sistemelor de
inovare, referitoare la structurile industriale, politicile i schimbrile societale (Innovation
Roadmap, 2007). Aceast abordare predictiv este utilizat la luarea deciziilor strategice
privind proiectarea i implementarea planurilor de inovare, att la nivel sectorial sau naional,
ct i la nivel de organizaie.
Analizele strategice i utilizarea unor instrumente de management care confer o mai
mare rigoare deciziilor referitoare la inovare sunt ntlnite cu precdere n ntreprinderile mari.
Exist preocupare pentru extinderea lor la IMM-uri, pentru dezvoltarea capacitii de adaptare
i cretere a acestor organizaii. O abordare metodologic pentru stabilirea direciilor de
inovare i a portofoliului de proiecte n contextul afacerilor mici i mijlocii este propus de
grupul smE-POWER (Tsekouras .a., 2014).
Metodologia cuprinde urmtoarele secvene: analiza contextului i stabilirea
obiectivelor; analiza inovrii la nivelul firmei; definirea hrii cilor de inovare (innovation
roadmap) i a proiectelor strategice.
Dei succint, descrierea procesului de elaborare a strategiei de inovare scoate n
eviden complexitatea acestui demers. Formalizarea procesului i folosirea unor instrumente se
dovedete util, confer o mai mare rigoare analizelor i, implicit, conduc la strategii mai bune.
n acest context devine extrem de important gestionarea portofoliului de programe i proiecte
pe baza tehnicilor managementului proiectelor, aspect comentat n .3.3.
3.3. Gestiunea portofoliului de programe i proiecte, managementul proiectelor
Abordarea ca proiect i utilizarea tehnicilor managementuluiproiectelor sunt vitale n
realizarea schimbrilor strategice.
Dup cum s-a subliniat anterior, utilizarea strategiei i coordonarea inovrii la nivel nalt
creeaz premisele eficienei, asigurnd ierarhizarea aciunilor n funcie de posibilitile de
realizare i efectele asupra organizaiei.
n acelai timp, performanele din inovare depind de managementul fiecrui proiect de
schimbare. Abordarea ca proiect a activitilor subordonate introducerii noului i mbuntirea
conducerii acestora prin utilizarea tehnicilor specifice managementului proiectelor reprezint
elemente definitorii ale sistemelor moderne de management al inovrii.
Semnificaia dat conceptului de proiect este:
Set unic de procese, constnd dintr-un ansamblu de activiti coordonate i
controlate, cu date de nceput i sfrit, ntreprinse pentru realizarea unui obiectiv.
Atingerea obiectivelor proiectului cere ca rezultatele s fie conforme cu cerine specifice,
incluznd constrngeri multiple, de timp, cost i resurse. (ISO 21500/ 2012)

Folosit iniial n construcii i cercetare, termenul proiect a cunoscut o larg

extindere, fiind utilizat n prezent pentru a defini lucrrile complexe, cu obiective specifice
extraordinare (diferite de activitatea curent, de zi cu zi) i care implic rezolvarea creatoare.
Exemplele tipice de proiecte, la nivelul organizaiei, sunt asimilarea produselor i
tehnologiilor noi i lucrrile de investiii, crora li se adaug, proiectarea i implementarea
unor noi structuri organizatorice, sisteme informatice, sisteme de management al calitii, al
mediului etc.
Definirea n termeni de proiect a acestor lucrri nu este important, ceea ce genereaz
avantaje este utilizarea unor metode noi de conducere, specifice managementului proiectelor.
Managementul proiectelor este un domeniu distinct al teoriei i practicii
managementului, aprut ca rezultat al preocuprilor pentru gsirea unor metode, structuri i
instrumente de management care s permit finalizarea cu succes a proiectelor realizate n
cadrul Ageniei Spaiale Americane (NASA). n prezent, managementul proiectelor reprezint
una dintre abilitile cheie pentru organizaiile de pretutindeni, avnd n vedere ponderea tot
mai mare a proiectelor n activitatea acestora, n contextul accelerrii schimbrilor.
Conform ISO 21500 (2012) Project management, managementul proiectelor
definete aplicarea unor metode, instrumente, tehnici i competene la realizarea unui
proiect. Potrivit metodologiei din standard, managementul oricrui proiect se realizeaz prin
procese i include urmtoarele secvene: iniierea, planificarea, producia sau execuia,
monitorizarea i controlul, ncheierea.
Abordarea ca proiect are o larg utilizare n cadrul organizaiilor, cu predilecie n
cercetare-dezvoltare i inovare.
ntr-o defalcare grosier, un proiect de inovare cuprinde cinci secvene: iniierea,
concepia/ studiul preliminar, proiectarea/ elaborarea soluiilor, implementarea i ncheierea
(Fig.3.2). n cazul ciclurilor complexe de cercetaredezvoltare- inovare, fiecare dintre aceste
secvene poate fi definit ca proiect, cu obiective, termene i resurse proprii.

Avantajele principale ale aplicrii tehnicilor managementului proiectelor n realizarea

proceselor de inovare sunt urmtoarele:
- stabilirea clar a obiectivelor i activitilor de realizat;
- coordonarea unitar a lucrrii, realizat de managerul de proiect, cruia i se adaug, dup
caz, i alte persoane, cu responsabiliti definite;
- organizarea pe echipe de proiect - grupuri pluridisciplinare care reunesc participanii la
realizarea proiectului;
- antrenarea oamenilor la rezolvarea problemelor i stimularea creativitii, care duc la rezultate
mai bune i asigur totodat dezvoltarea i motivarea personalului;
- utilizarea unor instrumente moderne de planificare, monitorizare i control care asigur
optimizarea folosirii resurselor i reducerea riscurilor asociate proiectului.

Raportul publicat de Institutul de Management al Proiectelor (Project Management

Institut, 2011) i exemplele din literatura de specialitate referitoare la managementul proiectelor
de inovare arat c aplicarea regulilor i tehnicilor specifice managementului proiectelor poate
consolida inovarea deschis, poate accelera comercializarea inovrii, dezvoltarea de noi piee i
reducerea riscului.
Aceste avantaje rezult i din utilizarea aplicaiilor software pentru managementul
proiectelor, care permit optimizarea planificrii i mbuntesc managementul documentelor,
monitorizarea i analiza proiectelor.
Aplicarea tehnicilor specifice managementului proiectelor capt noi valene n
contextul dezvoltrii inovrii n parteneriat i n reea, asigurnd convergena i armonizarea
prilor i proiectelor realizate de parteneri, prin managementul programelor i al portofoliilor
de proiecte
Programul reprezint un grup de proiecte ntre care exist legturi. Proiectele i
programele realizate n cadrul unei organizaii definesc portofoliul acesteia.
Cele mai multe organizaii deruleaz simultan mai multe programe i proiecte de
inovare. Managementul portofoliului de proiecte este un instrument de alocare eficient a
resurselor, pentru selectarea proiectelor cu cel mai mare potenial de a deveni noile produse i
servicii de succes. n mediul de azi, competitiv i global, un proces de management al
portofoliului de proiecte coerent i documentat poate fi vital, asigurnd optimizarea investiiilor
i a rezultatelor afacerii.
Managementul portofoliului de proiecte este strns legat de strategia firmei: proiectele
de inovare trebuie armonizate cu obiectivele strategice ale organizaiei i s asigure beneficii.
n prezent, exist standarde i bune practici de realizare a managementului portofoliului de
proiecte, cel mai cunoscut fiind standardul ISO 21504 Project Portofolio Management
(MPP), care precizeaz principalele procese, actori i instrumente pentru gestionarea eficient
a portofoliului de proiecte.
Portofoliul cuprinde proiecte n diferite stadii ale ciclului de via, i anume: idee,
propunere de proiect, studiu de fezabilitate, dezvoltare, analiza rezultatelor. Fiecare dintre
aceste stadii implic decizii de continuare sau renunare la proiect. Chiar i proiectele n
derulare sunt evaluate periodic, putnd fi nchise sau suspendate temporar pentru a face loc
unor proiecte mai importante.
Instrumentele utilizate pentru managementul portofoliului de proiecte variaz de la
Excell pn la soluii complexe, cum ar fi Microsoft Portofolio Server 2007. Aceste tehnici
uureaz colectarea propunerilor de proiecte, selecia, stabilirea prioritilor, analiza
portofoliului i realizarea de scenarii (simulare) pentru optimizarea alocrii resurselor i a
beneficiilor obinute. Prin folosirea unor astfel de tehnici se poate determina frontiera
eficient, fcnd toate combinaiile de proiecte posibile. Conceptul de frontier eficient
definete portofoliul de proiecte care maximizeaz rezultatele estimate n raport cu investiia
fcut.
Utilizarea tehnologiilor informatice i a aplicaiilor soft n planificarea i conducerea
proiectelor de inovare depinde de mrimea i maturitatea organizaiei. n general, n cadrul
IMM-urilor sunt mai puin utilizate tehnicile managementului proiectelor, cu excepia
companiilor high-tech.
.
3.4. Finanarea inovrii
Cercetarea este transformarea banilor n cunoatere, inovarea este transformarea
cunoaterii n bani.

Realizarea proceselor de cercetare-dezvoltare-inovare presupune resurse financiare

adecvate, stabilirea surselor de finanare a activitilor de cercetaredezvoltare i inovare fiind
una dintre problemele importante n elaborarea strategiei de inovare.
Lipsa fondurilor este invocat ca factor care mpiedic inovarea n IMMuri. Dar
susinerea financiar a activitilor de cercetare-dezvoltare i inovare a devenit tot mai dificil
i pentru marile companii, ncepnd cu ultimele decenii ale secolului trecut. Studiile pe aceast
tem subliniaz dificultile cu care se confrunt organizaiile, lipsa fondurilor constituind
adesea o barier n realizarea inovrii.Dificultile privind finanarea inovrii sunt determinate
de creterea fr precedent a volumului i complexitii proceselor de cercetaredezvoltare i
inovare, care a dus la multiplicarea fondurilor necesare pentru susinerea acestor activiti. La
aceasta se adaug faptul c profiturile rezultate nu asigur ntotdeauna recuperarea investiiilor,
rata mare de eec a proiectelor de inovare i cash-flow-ul negativ fiind principalele cauze.
Schimbrile care s-au produs n abordarea inovrii, creterea interesului pentru inovare
i trecerea la inovarea deschis/ colaborativ au determinat schimbri i n modul de finanare
a activitilor de cercetare-dezvoltare i inovare. Din acest punct de vedere, ultimele decenii se
caracterizeaz prin diversificarea surselor de finanare a inovrii i creterea ponderii
fondurilor atrase publice i private, comparativ cu cele proprii.
Finanarea inovrii din fonduri proprii presupune alocarea de resurse din veniturile realizate
de firm.
Aceasta a fost principala surs de finanare a activitilor de cercetaredezvoltare din
mediul privat pn n anii 60 ai secolului trecut. i n prezent autofinanarea inovrii este
important; finanarea din fonduri proprii la marile companii din SUA reprezint mai mult de
jumtate din cheltuielile de cercetaredezvoltare, situaia fiind similar pe plan mondial.
Dimensiunea fondurilor alocate pentru cercetare-dezvoltare este diferit de la o firm la
alta; reete generale nu pot fi date, existnd diferene determinate de dimensiunea firmei,
domeniul de activitate, strategiile adoptate etc. Conform datelor statistice, firmele de succes, cu
rate mari de cretere, aloc fonduri importante pentru cercetare-dezvoltare.
Din studiile fcute de Booz & Co, rezult c la companiile orientate spre inovare se fac
investiii mari n cercetare-dezvoltare. Potrivit raportului Global Innovation 1000, cheltuielile
din inovare ale firmelor care au participat la sondaj au fost de 647 miliarde $, n 2013, cu 3,8%
mai mult fa de anul precedent, iar n anul 2014 creterea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare
i inovare a fost de 1,4% comparativ cu nivelul din 2013. Aceste cheltuieli reprezint circa 40%
din totalul cheltuielilor de cercetare-dezvoltare din ntreaga lume, din toate sursele, incluznd
autofinanarea i sursele guvernamentale. n ultimul deceniu, cele mai mari cheltuieli de
cercetare-dezvoltare s-au fcut n domeniile farmaceutic, auto, calculatoare i software, aceste
industrii nsumnd 2/3 din totalul cheltuielilor. Pe primele cinci poziii n Global Innovation
1000 (2015) se afl companiile Volkswagen, Samsung, Intel, Microsoft, and Roche, pstrnduse ierarhia din anul precedent.
Finanarea proceselor de inovare ale organizaiilor din fonduri atrase, private i publice, a
devenit tot mai important n contextul creterii volumului activitilor de cercetare-dezvolareinovare i a cheltuielilor asociate domeniului. n aceast categorie sunt incluse: creditele
bancare, capitalul de risc, business angels, granturile i proiectele finanate din fonduri naionale
i europene. Ultimele trei surse, n legtur direct cu inovarea, sunt prezentate mai jos.
Capitalul de risc (Venture Capital) reprezint fonduri de dezvoltare investite n
companii aflate ntr-o faz emergent pe pia, cu risc ridicat i potenial mare de dezvoltare.
Aceste capitaluri sunt puse la dispoziia ntreprinderii pe termen scurt i mediu i fr garanii,
de regul pe baza unui plan de afacere.
Capitalul de risc a atras atenia, n practic i n literatura de specialitate, prin impactul
pozitiv asupra firmelor cu potenial de cretere ridicat, cum ar fi cele care inoveaz n domeniul

tehnologiilor noi, fiind asociat cu creterea vnzrilor rezultate din inovare, dezvoltarea
industrial i ocuparea forei de munc. Ofertanii de capital sunt interesai s obin un profit
ct mai mare de pe urma creterii i rentabilitii ridicate a ntreprinderii la care investesc. De
regul, sunt n cutarea unor caliti rare, cum ar fi: tehnologie inovatoare, potenial de cretere
rapid, un model de afacere bine dezvoltat, o echip de management impresionant.
Prima firm de capital de risc, American Research & Development, a fost creat n
1946, n SUA, i a investit n companii care comercializau tehnologii dezvoltate n timpul celui
de-al doilea rzboi mondial. Capitalul de risc a susinut multe firme de succes, printre care
Apple Computer, Cisco, Google, Netscape i Yahoo.
Dup cum rezult din studii empirice, utilizarea capitalului de risc sa extins n ntreaga
lume, n strns legtur cu dezvoltarea inovrii i antreprenoriatului (Hall & Lerner, 2009).
SUA este i n prezent cea mai activ pia pentru capitalul de risc, capitalul investit fiind de
peste patru ori mai mare dect n Europa (YEGM, 2014). n Europa, European Investment Fund
(Fondul European de Investiii) este principalul juctor pe piaa de capital de risc, care
sprijin n principal ntreprinderile cu tehnologii noi aflate n stadiu de start-up, oferind
totodat i alte oportuniti de investiii n industria high-tech.
(http://www.eif.org/what_we_do/equity/venture/)
Utilizarea fondurilor de risc este o alternativ de susinere a inovrii i pentru firmele
mari (corporate venturing). Prin combinarea capitalului propriu cu cel al altor investitori, o
societate corporativ poate amplifica impactul investiiilor sale. Un exemplu recent l
reprezint iFund, lansat n anul 2008 de ctre Kleiner Perkins Caufield & Byers - o cunoscut
firm cu capital de risc din Sillicon Valley, cu sprijinul companiei Apple, pentru dezvoltarea n
diverse companii a unor aplicaii, servicii i componente pentru platforma Apple - iPhone and
iPod touch. n acest fel, Apple i-a creat o mas critic de aplicaii pentru noile dispozitive,
ntrun timp scurt i cu cheltuieli mici comparativ cu realizarea acestora n laboratoarele proprii
.
Business angels este denumirea consacrat a investitorilor care dispun de resurse
financiare personale semnificative i de experien n management, i care acord sprijin
financiar proiectelor mici. Business angels sunt foti antreprenori sau manageri interesai s
investeasc n iniierea unor afaceri inovatoare.
Durata de finanare prin aceast metod este medie sau lung, iar investiia depinde de
la investitor la investitor. n ciclul de via al unei afaceri, finanarea cu ajutorul unui business
angel este premergtoare investiiilor financiare mai mari, precum cele oferite de companiile de
capital de risc. Avantajele asociate unui business angel includ, pe lng aportul financiar cunotinele, valoarea dat de reeaua de contacte i mentoratul. Un business angel bun va
deschide pori noii afaceri, ajutnd-o s creasc.
n prezent, din ce n ce mai mult business angels acioneaz n cadrul unor reele,
organizaii private sau semi-publice care ajut la gsirea antreprenorilor potrivii cu
potenialii investitori. Majoritatea reelelor funcioneaz la nivel regional sau naional. n
Europa, reelele i piaa european de business angel sunt reprezentate de European Business
Angel Network (EBAN), organizaie nonprofit care sprijin cunoaterea investitorilor angels
(organizaii i persoane fizice din Europa) i schimbul de experien. n Romnia, aceast
form de finanare este ntr-o faz incipient, fiind sprijinit de asociaia Business Angel
Romnia (membru EBAN) i reglementat prin Legea 120/ 2015 privind investitorii individuali
business angels, recent aprobat.
Att capitalurile de risc, ct i business angels reprezint fonduri private care susin
iniierea unei afaceri bazat pe inovare, de regul n cadrul unor firme noi (start-up sau spinoff).

Granturile i proiectele finanate din fonduri naionale, europene sau internaionale

reprezint o alt surs important de finanare a activitilor de inovare ale organizaiilor.
Grantul este o form de finanare nerambursabil pe care o instituie o acord pentru a
sprijini o anumit direcie de dezvoltare. Pot beneficia de finanare persoane fizice, antreprenori
sau reprezentani ai unor asociaii, structuri administrative i ONG-uri, pentru proiecte n
domeniul cercetrii, antreprenoriatului, educaiei, proteciei mediului, culturii, cooperrii
internaionale, sntii etc.
n Romnia, finanrile nerambursabile pot proveni de la diveri finanatori, din
Romnia sau din strintate: Guvernul Romniei; Uniunea European, guvernele unor state
strine; instituii financiare internaionale (BERD, Banca Mondial etc.); fundaii, companii
sau alte organizaii naionale i internaionale.
Uniunea European ofer finanare pentru o gam larg de proiecte i programe.
Fondurile europene pentru cercetare-dezvoltareinovare includ fonduri gestionate direct de
Comisia European, respectiv fonduri distribuite rilor membre - fonduri structurale, care
sunt gestionate n parteneriat cu autoritile naionale i regionale, n cadrul unui sistem de
gestiune partajat.
Finanarea direct din fonduri europene se face prin diverse programe. Cele mai
importante sunt Programele Cadru (Framework Programme, n abreviere FP), fiind lansate
succesiv FP1 (1984-88) pn la FP7 (2007-2013). n cadrul fiecrui FP au fost dezvoltate
anual un numr de programe i au fost lansate propuneri de proiecte n diferite domenii (Arnold
.a., 2011). n prezent se deruleaz FP8, sub denumirea Orizont 2020" (Horizon 2020), care
cuprinde 3 piloni: Excelena n tiin, Leadership Industrial, Provocri societale.
Programul Orizont 2020" are un buget de 80 mld. euro, din care 8,6 mld. euro sunt
destinate IMM-urilor. Acest program va fi cel mai important instrument de sprijinire direct i
de creare a unui cadru favorabil pentru dezvoltarea IMM-urilor. Contribuiile majore constau n
acordarea de sprijin financiar pentru proiectele de inovare proprii ale IMM-urilor, finanarea
participrii IMM-urilor la realizarea unor proiecte mari - cu instituii de cercetare, precum i
accesul la instrumente financiare specifice pentru IMM-urile bazate pe tehnologie i inovare.
Un alt program european destinat IMM-urilor este COSME (Competitiveness of
Enterprises and Small and Medium Enterprises).
Domeniile de activitate principale ale programului COSME sunt: asigurarea accesului la
finanare pentru companiile orientate spre cretere care nu intr sub incidena programului
Orizont 2020, dezvoltarea cadrului pentru dezvoltarea IMM-urilor n contextul
schimbrilor industriale, n special prin clustere i n sectoare de interes strategic, precum i
sprijinirea internaionalizrii activitilor economice ale IMM-urilor.
Alte programe derulate n prezent din fonduri europene, cu inciden asupra inovrii,
sunt urmtoarele:
LIFE 2014-2020 - pentru mediu, pentru implementarea i dezvoltarea politicilor i a
legislaiei referitoare la mediu;
Lifelong Learning Programme (LLP) pentru educarea i instruirea continu a
personalului;
EUREKAs Eurostars Programme pentru IMM-uri cu performane n cercetare,
stimularea proiectelor de cercetare i inovare n colaborare.
(Sursa:https://www.innovationplace.eu/european-funds-rd;
http://uefiscdi.gov.ro/articole/36/CNCS--membru-ESF.html)
Dup cum rezult din comentariul anterior, n prezent finanarea din fonduri naionale
i europene sprijin dezvoltarea activitilor de cercetaredezvoltare i inovare, inclusiv n
IMM-uri, firme care nu dispun de fonduri proprii pentru susinerea acestor activiti. Aceasta
este o caracteristic a economiei moderne, n care statul susine efortul de inovare al

organizaiilor prin structuri i mecanisme specifice. Programele guvernamentale pot oferi

resurse i stimulente de cretere a ntreprinderilor inovatoare i contribuie la susinerea
financiar a inovrii din fonduri publice sau particulare. Susinerea financiar se poate realiza
att prin finanare direct, ct i pe alte ci: credite garantate, faciliti fiscale, sprijin tehnic i
informare (studii de fezabilitate, infrastructur, instruire, realizare prototipuri etc.), realizate prin
structuri specializate.
n ncheiere, trebuie subliniat c alegerea surselor de finanare a proiectelor de
schimbare este o decizie strategic a firmei. n principiu, orice companie poate combina
resursele financiare proprii cu resursele financiare atrase, structura financiar depinznd de
dimensiune, profil, natura proiectelor i alte elemente particulare ale organizaiei.