Studiu de caz: Dell - Distribuție și inovație în lanțul de aprovizionare 2011

Ȋn 1983, Michael Dell, în vârstă de 18 ani, a părăsit facultatea pentru a lucra cu

normă întreagă pentru compania pe care a înființat-o ca student în anul întâi, oferind
upgrade-uri de hard disk pentru clienții corporativi. Într-un an, afacerea Dell a avut vânzări
anuale de 6 milioane de dolari. În 1985, Dell și-a schimbat strategia pentru a începe să
ofere calculatoare construite la comandă. În acel an, compania a generat vânzări de 70 de
milioane de dolari. Cinci ani mai târziu, veniturile au urcat la 500 de milioane de dolari și
până la sfârșitul anului În 2000, veniturile Dell au depășit 25 de miliarde de dolari.
Creșterea meteorică a Dell Computers s-a datorat în mare parte inovațiilor în lanțul de
aprovizionare și producție, dar și datorită implementării unei noi strategii de distribuție.
Analizând cu atenție și făcând schimbări strategice în lanțul valoric al computerelor
personale și profitând de tendințele pieței emergente, Dell Inc. a crescut pentru a domina
piața computerelor în mai puțin timp decât este nevoie de multe companii pentru a lansa
primul lor produs.
Gata cu intermediarul: Dell a început ca vânzător direct, folosind mai întâi un
sistem de comandă prin poștă, apoi profitând de Internet pentru a dezvolta o platformă de
vânzare online. Cu mult înainte ca utilizarea internetului să devină obișnuită, Dell a început
să integreze actualizările de stare a comenzilor online și asistența tehnică în operațiunile lor
orientate către clienți. Până în 1997, vânzările Dell pe internet au atins în medie 4 milioane
de dolari pe zi. În timp ce majoritatea celorlalte computere au fost vândute preconfigurate
și pre-asamblate în magazinele de vânzare cu amănuntul, Dell a oferit alegeri superioare
clienților în configurația sistemului la un preț profund redus, datorită economiilor de
costuri asociate cu tăierea intermediarului de vânzare cu amănuntul. Această îndepărtare de
modelul tradițional de distribuție pentru vânzările de PC-uri a jucat un rol important în
formidabila creștere timpurie a Dell. În plus, un avantaj secundar important al modelului
de vânzări directe bazat pe internet a fost acela că a generat o mulțime de date de piață pe
care compania le-a folosit pentru a prognoza în mod eficient tendințele cererii și pentru a
efectua strategii eficiente de segmentare. Aceste date au condus eforturile companiei de
dezvoltare a produselor și au permis Dell să profite de informații cu privire la factorii de
valoare din fiecare dintre segmentele sale cheie de clienți.
 Integrare virtuală: În ceea ce privește producția, compania a urmărit o strategie
agresivă de „integrare virtuală”. Dell a necesitat o aprovizionare extrem de fiabilă de
componente pentru PC de înaltă calitate, dar conducerea nu a dorit să se integreze înapoi
pentru a deveni propriul său producător de piese. În schimb, compania a căutat să dezvolte
relații pe termen lung cu producători selectivi de componente pentru PC-uri. Dell a
solicitat, de asemenea, furnizorilor săi principali să stabilească hub-uri de inventar în
apropierea propriilor uzine de asamblare. Acest lucru a permis companiei să comunice cu
centrele de inventariere a furnizorilor în timp real pentru livrarea unui număr precis de
componente necesare într-un termen scurt. Această strategie „just-in-time”, cu inventar
redus, a redus timpul necesar Dell pentru a aduce pe piață noi modele de PC și a dus la
avantaje semnificative din punct de vedere al costurilor față de metoda tradițională de
stocare stocată. Acest lucru a fost deosebit de puternic pe o piață în care inventarul vechi a
căzut rapid în perimare. Dell a împărtășit în mod deschis programele sale de producție,
previziunile de vânzări și planurile pentru noi produse cu furnizorii săi. Această apropiere
strategică cu partenerii furnizori i-a permis Dell să profite de avantajele integrării verticale,
fără a impune companiei să investească miliarde pentru a-și înființa propriile operațiuni de
producție.
Inovație la nivel de asamblare: în 1997, Dell și-a reorganizat procesele de
asamblare. În loc să aibă linii lungi de asamblare, fiecare lucrător îndeplinind în mod
repetat o singură sarcină, Dell a instituit „fabricarea celulelor”. Aceste „celule” au grupat
lucrătorii în jurul unei stații de lucru unde au asamblat PC-uri întregi conform
specificațiilor clientului. Producția de celule a dublat productivitatea producției companiei
pe picior pătrat de spațiu de asamblare și a redus timpul de asamblare cu 75%.
 Construire la comandă și integrare cu furnizorii Noul model de afaceri pe care
Dell l-a inițiat în industria calculatoarelor a rupt viziunea existentă asupra lumii „trebuie să
dezvoltăm totul” și a reușit să evidențieze asamblarea componentelor ca o activitate de
bază respectuoasă a unei companii de calculatoare, precum Michael Afirmă Dell. Strategia
build-to-order duce această realizare cu un pas mai departe. Construirea la comandă SC ca
strategie este definită ca „un lanț valoric care produce produse sau servicii de calitate pe
baza cerințelor unui client individual sau a unui grup de clienți la prețuri competitive, într-
un interval scurt de timp, prin valorificarea competențelor de bază a firmelor sau
furnizorilor parteneri și a tehnologiilor informaționale, cum ar fi Internetul și WWW,
pentru a integra un astfel de lanț valoric ”, conform Gunasekaran și colab. Astfel, în cazul
Dell, un computer este construit numai după ce un client a plasat o comandă; apoi au loc
fabricarea slabă și producția just-in-time. Aceasta înseamnă că odată plasată o comandă,
detaliile de configurare sunt trimise la nivelul fabricii și începe asamblarea; odată ce
computerul este construit și software-ul solicitat este descărcat, acesta este livrat de un 3PL
către client. Alegerea unei construcții la comandă și a unei proceduri de fabricație JIT are
mai multe avantaje pentru Dell. În primul rând, nivelul stocurilor este foarte mic, ceea ce
duce la costuri scăzute ale stocurilor și la un răspuns mai rapid la modificările cererii - de
exemplu, atunci când un nou microprocesor iese pe piață, Dell îl poate comanda imediat de
la furnizorii săi, deoarece nu există un inventar excesiv a scăpa mai întâi. De asemenea,
este obișnuit ca clienții să plătească pentru o comandă înainte ca Dell să plătească
furnizorilor săi pentru componentele produsului, permițând astfel Dell să funcționeze pe un
ciclu negativ de conversie a numerarului. Să nu uităm faptul că astfel sunt oferite produse
personalizate și, în loc să ghicească, Dell știe exact ce își doresc clienții săi înainte de a le
produce. Dell a combinat inovația operațională și de proces cu un model revoluționar de
distribuție pentru a genera economii uriașe de costuri și o valoare pentru clienți fără
precedent pe piața computerelor. Următoarele sunt câteva lecții cheie din povestea
ascensiunii incredibile a lui Dell:
1. Eliminarea intermediarului: Ștergerea unui jucător din lanțul de distribuție este
o mișcare riscantă, dar poate duce la o reducere substanțială a costurilor de operare și la
marje îmbunătățite dramatic. Unele companii care au avansat după ce au eliminat un
element din lanțul de distribuție tradițional al industriei includ:
• Expedia (site-ul de călătorii online care poate depăși ratele a aproape oricărei
agenții de turism, oferind în același timp clienților mai multe opțiuni și informații mai
detaliate despre destinația lor de vacanță)
 • ModCloth (un butic virtual la modă, fără puncte de vânzare cu amănuntul pentru a
crește costurile)
• PropertyGuys.com (oferă un kit DIY pentru proprietarii de case care doresc să-și
vândă singuri casele)
• iTunes (o platformă de cumpărare de muzică online, care nu vă va face să ceartați
o mulțime de cutii de bijuterii la HMV local)
• Amazon.com (o platformă de vânzări online care permite cumpărătorilor și
vânzătorilor de mici dimensiuni să acceseze un public larg, fără a fi nevoie de o vitrină
scumpă sau de un site personalizat)
• Netflix (compania de închiriere video online fără taxe târzii care va expedia
închirierile video alese direct la ușă).
2.Creșterea valorii clienților: renunțarea la ruta de vânzare cu amănuntul a permis
Dell să îmbunătățească simultan marjele, oferind în același timp consumatorilor un preț
mai bun pe computerele lor. Această mișcare le-a oferit clienților șansa de a configura
computerele în funcție de nevoile lor specifice de calcul. Îmbunătățirea dramatică a valorii
clienților care a rezultat din strategia unică de distribuție Dell a propulsat compania către o
poziție de lider pe piață
3. Inovație de proces și operațiuni: Michael Dell a recunoscut că „felul în care s-
au făcut întotdeauna lucrurile” nu era cel mai bun sau cel mai eficient mod de a conduce
lucrurile la compania sa. Există nenumărate exemple în care cineva a aruncat o nouă
privire asupra procesului companiei și și-a dat seama că există o modalitate mult mai bună
de a face lucrurile. Întotdeauna merită reexaminat munca bazată pe procese pentru a vedea
dacă o schimbare ar putea îmbunătăți eficiența. Acest lucru este la fel de adevărat,
indiferent dacă sunteți o companie de cinci sau 500.
4. Ceea ce este special în cazul Dell este relația sa cu furnizorii săi, ceea ce
facilitează și modelul său de construcție la comandă. Dell adoptă pe deplin abordarea
întreprinderii extinse, considerându-i furnizorii ca fiind o parte integrantă a activității și un
factor cheie pentru succesul acesteia. „Furnizorul devine efectiv partenerul nostru”, după
cum afirmă Michael Dell
5. Lăsați datele să conducă: valorificarea datelor de vânzări ușor accesibile și a
feedback-ului clienților care au rezultat din vânzările online au permis Dell să rămână
înaintea curbei cererii pe piața rapidă a computerelor în evoluție. În mod similar, datele
despre vânzări și feedback au fost utile pentru a descoperi noi modalități de a spori
valoarea clienților în fiecare dintre segmentele cheie de clienți Dell. Indiferent dacă
compania dvs. este mare sau mică, este esențial să țineți cont de valorile care ar putea
dezvălui tendințele emergente, schimbarea atitudinilor și alte oportunități importante
pentru compania dvs.
Concluzii: Potrivit Kraemer și colab., Există trei puncte centrale în modelul web
valoric Dell: „Rolul puternic al Dell în coordonarea și controlul rețelei valorice, integrarea
fizică strânsă cu furnizorii și partenerii săi de afaceri și importanța tehnologiei informației,
Internet și alte comunicații electronice ”. Chopra și colab. au evaluat Dell văzându-l ca un
exemplu de e-business care a folosit Internetul pentru a-l alinia la strategiile sale de lanț de
aprovizionare. Pearlson și colab. priviți Dell ca o organizație de tip zero-time și identificați
patru principii cheie, în afară de modelul de construcție la comandă și direct, care pot fi
văzute în tabelul următor și pe care nu le vom analiza mai departe.

Ȋntrebări:

1. Care este părerea dvs. cu privire la lanțului de aprovizionare livrare?

2. Care sunt factorii cheie care atribuie succesul lor?
3. Este lanțul lor de aprovizionare aliniat cu strategia lor de afaceri? Exemplifica.
4. Ce pot face în viitor pentru a-și asigura succesul în continuare?