COMPORTAMENTE I STRATEGII MANAGERIALE N ORGANIZAIILE NON-GUVERNAMENTALE

ION BOBOC

n cercetarea noastr aplicativ am preluat tipologia realizat de cercettorii americani R. E. Miles i C. C. Snow privind strategiile organizaionale ale ONG americane, pe care apoi am aplicat-o, n iunie 2005, la 25 ONG din Romnia, fondate dup 1990. Rezultatele obinute de noi confirm ipotezele celor doi cercettori privind tipurile de ONG din toat lumea.

TERMINOLOGIE, COMPLEMENTARITI NTRE SOCIETATEA CIVIL I ONG, DEZVOLTAREA ONG I PERIODICIZAREA LOR
Ce este societatea civil? Prin ce se aseamn sau se deosebete de organizaiile non-guvernamentale (ONG)? Mai nti, trebuie s precizm c exist trei niveluri de analiz a societii civile: un nivel individual i interindivual: la acest nivel sunt specifice iniiativele de (auto)protecie a cetenilor, a consumatorilor, prin intermediul crora fiecare individ este susinut n iniiativele lui de a-i obine drepturile; un nivel de grup mic i organizaional: specific activitilor ONG i diverselor grupuri de presiune sau de lobby, care acioneaz prin intermediul unor profesioniti angajai de organizaii de profil; la nivel comunitar i de societate de mas: agregarea diverselor interese n folosul unor anumite comuniti locale, naionale i internaionale, prin formarea i activizarea unor parteneriate locale ntre instituii ale Statului, organizaii nonprofit i firme private. Recent, mai muli cercettori de la universiti britanice i japoneze au prezentat o periodicizare a societii civile n Europa Occidental, comparnd-o cu situaia din societile asiatice, precum cea japonez (Carver, Chiba, Matsumoto, Martin, Jessop, Iida & Sugita, 2000, p. 541555). Ei au constatat c termenul de societate civil, preluat din Vestul Europei (n spe Anglia i Frana), a fost iniial sinonim cu nelesul lui din perioada Greciei i Romei Antice, de asociere a cetenilor pentru meninerea i dezvoltarea libertii i democraiei. Cicero echivala societatea civil cu acele comuniti politice civilizate din orae, cu legi proprii. Aspiraiile comunelor i burgurilor medievale i au aici rdcinile. O mutaie conceptual mai actual a venit dup
CALITATEA VIEII, XVII, nr. 12, 2006, p. 191204

192

ION BOBOC

anii 1930, cnd conceptul a fost aplicat eforturilor de democratizare a societii moderne prin intermediul burgheziei reformatoare (societate civil burghez, tot dup modelele occidentale europene, vizate de revoluiile burgheze din Anglia, din 1640 i 1650 i din Frana, din 1789). Aceast nou conceptualizare a fost pstrat pn n jurul anului 1970, cnd, att n Europa occidental, ct i n Japonia, a nceput un proces de politizare a discursului legat de societatea civil, prin care se urmrea o participare ceteneasc mai mare la activitatea politic, pe baza idealizrii practicilor occidentale. Aceast politizare s-a desvrit dup cel de-al doilea rzboi mondial, cnd marxitii i o parte din moderniti, surescitai de apariia stafiei comunismului, n toat lumea, ncep s propage ideile unei societi libere, cu indivizi egali, care ar fi fost nevoii s se mpotriveasc atotputerniciei Statului capitalist. Vom comprima incursiunea istoric a conceptului, menionnd, n final, faptul c, o dat cu prbuirea sistemului comunist n lume, practic, s-a revenit la o nelegere iniial a termenului, la care s-a adugat componenta organizaional a asocierii cetenilor, n comuniti de interese, deseori divergente cu deciziile guvernamentale, n general ale Statului i ale tendinelor de marketizare ale societii. n Europa Occidental, cercettoarea francez Batrice Pouligny consider c ar trebui s facem o echivalen ntre societatea civil i diversele grupuri de interese, inclusiv ONG, att la nivel naional, ct i la nivelul unei societi civile internaionale: n SUA sau Canada, de exemplu, sindicatele i cabinetele de advocacy (de pledare a unei cauze sociale sau politice anume), grupurile religioase i organizaiile comunitare, sunt considerate ca fcnd parte din societatea civil, la fel ca i ONG, de aceea, pentru a fi mai clari, trebuie s rspundem la cteva ntrebri precise: cine face ce, n numele cui, cum, unde, cnd, cu ce obiective i rezultate, cum se organizeaz concret interaciunile ntre diferitele reele de aciune (B. Pouligny, 2001, p. 34; a se vedea i articolul lui B. Pouligny, 2000). Cercettorul italian n probleme religioase Stefano Zamagni vede chiar o misiune a societii civile ntr-o er a globalizrii, devenind ea nsi o societate civil global: provocarea pe care trebuie s o asume n vremea noastr societatea civil global care se nate este aceea de a dovedi c problemele care apar ca antinomii de nerezolvat pot deveni, n realitate, tot attea ocazii pentru a realiza o ordine mondial neconflictual ntre comuniti de oameni liberi i egali (Stefano Zamagni, 2002, p. 467). La rndul lor, cercettorii americani Rajesh Tandon i John Clark efectueaz o difereniere ntre societatea civil i ONG n general, pe care ns le consider ca avnd activiti complementare (Rajesh Tandon, 1992, John Clark, 2002). Profesorul Gerard Clarke este de acord cu periodicizarea ONG efectuat de autori precum Korten i Elliot, dup care ar exista trei faze n dezvoltarea acestora, n istoria recent i trei tipuri de activiti, n Europa Occidental: 1. prima faz ar fi reprezentat de furnizarea de servicii pentru creterea bunstrii (programe de sntate i de alimentaie);

COMPORTAMENTE I STRATEGII MANAGERIALE

193

2. a doua faz ar fi aceea de dezvoltare de proiecte la nivel local (cooperative sociale de sprijinire a micilor proprietari de pmnt); 3. n fine, a treia faz ar fi aceea de organizare comunitar, mobilizare i construire de coaliii (acest tip de activitate dateaz din 1970, noile ONG fiind considerate drept catalizatoare i intervenioniste directe n conflicte politice, prin coalizarea lor cu organizaii populare POs, People Organizations). Pentru rile n curs de dezvoltare, fazele generaiilor a doua i a treia ale dezvoltrii ONG sunt mai deschise politic, ele exercitnd o influen considerabil asupra legislaiei i politicilor publice (Gerard Clarke, 1998, p. 43). Expertul n managementul ONG Roger Courtney face precizri cu privire la periodicizarea acestei evoluii a ONG (Roger Courtney, 2002, p. 1725): Anii 19401950: stadiul centrrii ONG pe protecie social (Statul bunstrii); Anii 19601970: stadiul de expansiune i de diversificare a ONG; Anii 19801990: stadiul trecerii ONG ctre micarea pentru drepturi (sociale, politice, culturale, educaionale, etnice etc.).

MANAGEMENTUL ONG I TIPURI DE COMPORTAMENTE MANAGERIALE

Managementul este, nainte de toate, o tehnic sau o tehnologie care, o dat folosit, aduce rezultate mai bune dect alte tehnici sau tehnologii folosite. ntr-o alt lucrare dedicat managementului ONG am utilizat principalele teze de baz privind utilitatea folosirii managementului ca instrument de cretere a eficienei n activitile ONG. Vom testa mai jos aceste teze (Ion Boboc, 2004, p. 7374). Managementul organizaiilor neguvernamentale (ONG) reprezint o ramur a managementului general (acesta fiind constituit ca tiin interdisciplinar, la intersecia dintre mai multe domenii tiinifice, printre acestea remarcndu-se economia, ingineria, psihosociologia i politologia a se vedea Ion Boboc, 2003, vol. I i II), care studiaz modul n care comportamentul conductorilor dintr-o organizaie non-profit (sectorul trei) se rsfrnge pozitiv n utilizarea eficient a resurselor ei, n vederea atingerii unor obiective comune (Sandra Adirondack, 1999; Peter F. Drucker, 2001). Din punctul de vedere al organizrii i conducerii ONG fa de celelalte dou tipuri de organizaii (de stat i private), o diferen net const n caracterul ambiguu al spaiului ocupat de ONG n birocraiile organizaionale: dac exist ntr-adevr o specificitate a ageniilor voluntare din punctul de vedere al structurilor de organizare i conducere, aceasta trebuie cutat n ambiguitatea statusului lor, respectiv n faptul c ele ocup un spaiu ambiguu, la ntretierea dintre lumile birocrailor i asociaiilor (Mihaela Vlsceanu, 1996, p. 112). Se consider c ar exista trei logici diferite de conducere specifice celor trei lumi: lumea personal, n care oamenii se conduc dup principii proprii de via,

194

ION BOBOC

de o mare diversitate, lumea birocratic, a crei logic este elaborat de legi i reguli impuse de sus (Statul, instituiile publice i ntreprinderile) i lumea ONG i a ageniilor voluntare, ntre primele dou lumi. Adoptnd logica voluntarismului social i politic i a caritii interpersonale organizate, ONG sunt obligate s-i adapteze structurile de conducere la publicul pe care l deservete i pe care l poate alege n mod independent, fa de ageniile guvernamentale, unde publicul este general i nu poate fi ales, precum i fa de ageniile private, unde publicul este cel care cumpr produsele ori serviciile, fr ns ca prin aceasta el s fie i implicat n structurile de conducere. Ambiguitatea statusului personalului unui ONG este aspectul cel mai original i prin faptul c o parte a acestui personal de conducere este profesionalizat (pentru a fi eficient), iar o alt parte este alctuit din voluntari, cu o relativ putere de decizie (mai ales operaional). Cunoscnd regulile i logica celorlalte dou lumi, ONG vor balansa continuu, ntre a organiza sfera managerial pe criterii birocratice pentru manageri, n vederea obinerii de performane superioare (ierarhii, responsabiliti, niveluri de luarea deciziilor strategice, promovare n carier, contracte de angajare, ca la ntreprinderile private) i a-i nsui forme i logici de colaborare specifice vieii de asociaie i interpersonale (alegeri democratice, vot, calitatea de membru, prietenii etc.). ntr-un studiu elaborat n 2003, n cadrul a 320 de ONG din SUA i Canada (chestionare aplicate la 309 preedini de ONG i 243 de membri n Comitetele de conducere ale acestora), cercettorii Dautel Nobbie i Brudney L. demonstreaz existena unui mimetism managerial ntre modelul politicii guvernamentale i practicile implementrii politicilor ONG (Patricia Dautel Nobbie, Jeffrey L. Brudney, 2003). R. Courtney face un inventar de 10 participani (stakeholders) la activitile curente ale unui ONG (Roger Courtney, 2002, p. 151): 1. Beneficiarii/clienii; 2. Membrii; 3. Fondatorii; 4. Donatorii individuali i corporaii; 5. Personalul (staff); 6. Voluntarii; 7. Comitetul managerial; 8. Agenii de legtur; 9. Organismele de reglementare; 10. Publicul. Evan M. Berman face i el o comparaie ntre managerii din sectorul public i cei din sectorul ONG. El a investigat 544 de city manageri (din orae cu o populaie mai mare de 50 000 de locuitori), 82 preedini de ONG n domeniul serviciilor sociale (cu mai mult de 50 de angajai) i 148 directori de ONG n domeniul cultural (muzee cu mai mult de 50 de angajai). Rezultatele investigaiei au artat diferene clare ntre cele trei tipuri de organizaii, viznd valorile sociale i umaniste, ca preponderente (n favoarea ONG), fa de cele materialiste (n favoarea ageniilor guvernamentale) (Berman, Evan M., 1999, p. 155). Firma american de consultan Mc.Kinsey & Company a efectuat un studiu n 2001, prin care a analizat posibilitile de optimizare a eficienei ONG pe baza a apte elemente de context, viznd capacitatea lor de a rezolva problemele grupurilor-int pe care doresc s le deserveasc:

COMPORTAMENTE I STRATEGII MANAGERIALE

195 Figura 1

Elementele de context ale capacitii ONG-urilor

Sursa: ***, 2001 Effective Capacity Building in Nonprofit Organizations, Mc.Kinsey & Company Report, p. 36.

Cele 7 elemente de context organizaional, specific ONG, sunt: 1. Aspiraii: misiune, viziune, obiective articulate la nevoile comunitii. 2. Strategii: set coerent de aciuni i programe intite. 3. Abiliti organizaionale: suma capacitilor ONG, inclusiv de msurare, planificare a managementului resurselor umane, construcie a relaiilor externe cu mediul. 4. Resurse umane: capabiliti colective, experieniale i potenialiti ale comitetului de conducere al unei organizaii, managementul echipelor, staff-ul i voluntarii, colectarea de fonduri, relaii publice i marketing, influenarea lurii deciziilor. 5. Sistemul i infrastructura: planning-ul ONG, luarea deciziilor, managementul cunoaterii i sistemul administrativ-financiar, evalurile fizice i tehnice pe care le suport organizaia, tehnologiile (telefon, fax, computerele i reelele de aplicaii, e-mail, website, bazele de date), sistemul de management al raportrilor, managementul resurselor umane (recrutare, dezvoltare i meninere a personalului). 6. Structura organizaional: combinarea conducerii, design-ului organizaional, coordonarea inter-funcional, design-ul muncii individuale. 7. Cultura: esutul conectiv care i ine pe oameni mpreun, care mprtesc aceleai referine i practici, norme comportamentale i ceea ce este mai important , orientarea organizaiei ctre performan.

196

ION BOBOC

Combinarea tuturor acestor elemente ale capacitii organizaionale trece dincolo de ceea ce reprezint chintesena actual a unui ONG, i anume, asistena tehnic, la dezvoltarea eficacitii funciilor de la baz la vrful piramidei (***, 2001, Mc.Kinsey & Company Report., p. 37; de notat c firma Mc.Kinsey a propus i o gril a eficientizrii capacitii organizaionale a unui ONG, folosind aceleai apte elemente). Tezele principale dup care se ghideaz, n prezent, cercettorii care urmresc eficientizarea comportamentelor celor care conduc ONG, ca manageri, prin intermediul instrumentelor lor de conducere strategic (o parte dintre ei vor fi urmrii i de noi prin studiul de fa), sunt urmtoarele: 1. Eficiena ONG este ntotdeauna o problem de comparaie: spunem c o organizaie sau mai multe sunt mai eficiente dect altele, din acelai cmp de activitate sau din cmpuri de activitate diferite. 2. Eficiena ONG este multidimensional, deci niciodat reductibil la o singur variabil: msurarea activitilor, programelor i proiectelor; a performanelor pe termen lung i scurt, a directivelor de ordin managerial i fiscal, a unor directive n perioade de cretere versus n perioade de criz. 3. n eficiena ONG Comitetele de conducere fac diferena, dar cum acioneaz acestea nu este foarte clar: unii vorbesc de aplicarea unui complex de tehnici manageriale, alii de rolul prestigios al preedintelui, de conflictul sczut ntre preedinte i comitetul de conducere, apoi alii de implicarea unei planificri strategice, de utilizarea clasificrilor inter-ONG, de revizii i evaluri continue etc.; ceea ce reprezint, totui, o eviden, la majoritatea ONG performante este necesitatea utilizrii evalurilor externe i corelaia dintre eficiena Comitetului de conducere sau a unuia sau altuia dintre personaliti i eficiena organizaional. 4. Eficiena ONG este dependent de utilizarea corect a unor practici manageriale evaluarea unor msuri i instrumente de performan: 1. factorii de cretere n contribuii a donatorilor; 2. factorii de cretere a satisfaciei administratorilor de la vrf, donatorilor i clienilor; 3. factorii de cretere a numrului de membri i voluntari n ONG; 4. factorii de cretere a serviciilor, activitilor i produselor oferite n comuniti; de exemplu, Crittenden i colab. analizeaz eficiena n 28 de ONG religioase folosind cei patru factori de performan i ase elemente de planificare strategic, identificnd, astfel, 24 de combinaii posibile; a se vedea Crittenden i colab. 1988; Siciliano studiaz 240 de ONG locale aparinnd de organizaia The Young Mens Christian Association n 12 state americane, folosind ca instrumente de evaluare a proceselor de planificare strategic: 1. formularea misiunii, 2. analiza trendurilor de mediu, 3. analiza competitivitii, 4. scopurile pe termen lung, 5. obiectivele pe termen scurt, 6. planurile de aciune i 7. monitorizarea rezultatelor; a se vedea: Siciliano, J. I., 1997, p. 387403). 5. Eficiena ONG este o construcie social: judecata participanilor interni la procesul managerial dintr-un ONG este supus judecii din afara acestui proces, i anume, judecii clienilor programelor i serviciilor, i apoi a marelui public, a societii n ansamblul ei; 6. Indicatorii de rezultat ca msur a eficienei au un caracter limitat, exagerarea lor putnd fi chiar periculoas: de exemplu, dac vom cuta s identificm eficiena

COMPORTAMENTE I STRATEGII MANAGERIALE

197

unui program de nvare a cititului, la elevii cu probleme n acest sens, doar n ceea ce ine de acest program, vom grei, deoarece exist i alte elemente implicate, printre care cele mai importante se refer la maturitatea personalitii copiilor n cauz. n afara acestor teze pe care le vom verifica parial, prin studiul de fa, ne vom interesa i de modul n care sunt utilizate funciile managementului unui ONG, de ctre managerii romni din ONG, i anume: 1. Planificarea Planuri strategice pe termen lung i planuri operaionale, politici, resurse, strategii i evaluarea realizrii obiectivelor organizaionale; 2. Organizarea Sectorizarea structurilor de autoritate i responsabilitate; 3. Conducerea propriu-zis (luarea deciziei sau comanda) Comportamentul de luare a hotrrilor, de comunicare n comun a deciziilor din partea echipelor de conducere i de asigurare c ceea ce s-a hotrt va fi transpus n practic. n cazul ONG, aceasta nseamn ndeplinirea hotrrilor de ctre unul sau mai muli voluntari sau angajai (unii specialiti nlocuiesc aceast funcie cu cea de staffing, n cazul ONG, care nseamn inclusiv recrutare de manageri i personal voluntar: aa procedeaz Montana i Charnov, 2000, p. 167190 i Rebore, R., 1998; n Romnia, profesoara Mihaela Vlsceanu acord, n analiza conducerii executive a unui ONG, circa 90% temei staffing-ului; a se vedea M. Vlsceanu, 1996, p. 142165). 4. Coordonarea i motivarea personalului Activiti desemnate s creeze un sistem de relaii ntre sarcinile membrilor unui ONG (efortul ntregii organizaii) i scopul (obiectivul) comun al ONG. Se realizeaz mai ales prin instruire i motivare. 5. Controlul (Evaluarea) Monitorizarea i verificarea performanelor ONG, n conformitate cu planurile i scopurile acesteia; se realizeaz prin: standarde i aciuni corective, unde este cazul.

METODOLOGIA CERCETRII
n cercetarea noastr aplicativ am preluat tipologia realizat de cercettorii R. E. Miles i C. C. Snow privind strategiile organizaionale ale ONG americane, pe care apoi am aplicat-o la 28 de preedini i vicepreedini din 25 ONG din Romnia, fondate dup 1990, respectiv 12 manageri din cadrul acestora (a se vedea Anexa), care au fost de acord s rspund la un chestionar elaborat de noi i aplicat n luna iunie 2005 (ntrebrile din chestionar vor fi prezentate pe parcursul analizei de fa). n cadrul modelului lor de analiz, Miles i Snow au pornit tot de la un chestionar, pe baza cruia ei au urmrit modul n care acioneaz ONG americane pe piaa serviciilor de profil, n relaie cu performana i au identificat, astfel, urmtoarea tipologie (Miles i Snow, 1978): 1. ONG cu un stil strategic de aprare: dispun de un set de servicii de ni. 2. ONG cu un stil strategic de prospectare: sunt n cutarea unor noi oportuniti pe piaa serviciilor. 3. ONG cu un stil strategic de analizare: au un comportament de aprare a clienilor lor captivi (precum ONG de aprare), dar n perioade turbulente i analizeaz rapid competitorii i adopt noi idei (precum ONG prospectoare).

198

ION BOBOC

4. ONG cu un stil strategic reactiv: au o relaie solid ntre strategie i structura lor intern, fiind foarte active la nevoile n schimbare ale pieei serviciilor pentru diveri clieni. Cercettorii Brown i Iverson au reluat i ei tipologia Miles i Snow i i-au testat consistena prin investigarea unui numr de 132 directori executivi ai unor alte ONG americane, predominant cu servicii sociale, din mai multe orae americane din Sud-Vest, demonstrnd viabilitatea acestei tipologii (Brown, William A., Iverson, Joel O., 2004). ntrebarea noastr principal n Chestionarul transmis prin e-mail potenialilor respondeni, manageri de ONG romneti, a fost urmtoarea: n prezent, n care dintre urmtoarele categorii putei nscrie strategiile ONG dvs.?: 1. mai degrab tradiionale (clasice, cu durat stabil, pentru grupuri-int bine precizate i care constituie clientela exclusiv); 2. mai degrab moderne (inovative, cu durat variabil, pentru o mare diversitate de grupuri-int, inclusiv pentru clieni care nu au constituit o preocupare iniial a activitilor ONG); 3. mai degrab mixte (conjuncturale, uneori cu durat stabil, alteori prin redefinirea lor, n anumite perioade doar pentru clienii ONG, alternnd cu perioade cnd ele deservesc orice fel de clieni care solicit intervenia ONG). Rspunsul la aceast ntrebarea au fost cele de mai jos:
Tabelul nr. 1 Stiluri strategice utilizate de ONG romneti Tip de strategii Tradiional (stil strategic de aprare i de prospectare) Modern (stil strategic reactiv) Mixt (stil strategic de analizare) Total Nr. 14 9 5 28 % 50,0 32,1 17,9 100,0

O prim constatare arat c majoritatea ONG investigate din Romnia practic un stil strategic de aprare i de prospectare, viznd performana organizaional n activitile lor. Urmtoarea problem care ne-a interesat a fost aceea a stilurilor de conducere a oamenilor din ONG romneti i apoi legarea acestor stiluri de stilurile strategice de obinere a performanei, descrise mai sus. Din acest punct de vedere, majoritatea studiilor psiho-sociologice consider c aceste stiluri pot fi sintetizate astfel: a. bazat pe autoritate (autocratic); b. bazat pe libertatea total a membrilor/voluntarilor (laissez-faire); c. bazat pe libertate limitat (n funcie de mprejurri democratic). Cei 26 de participani la investigaiile noastre au fost ntrebai n legtur cu modul n care ei nii conduc ONG-urile din care fac parte. Rspunsurile obinute sunt centralizate n tabelul 2:

COMPORTAMENTE I STRATEGII MANAGERIALE

199 Tabelul nr. 2

Stiluri de conducere a oamenilor din ONG Stiluri de conducere a oamenilor Autocratic Laissez-faire Democratic i conjunctural Total Nr. 4 4 20 28 % 14,3 14,3 71,4 100,0

Dup cum se poate constata, cele mai multe ONG dezvolt un stil de conducere democratic i conjunctural, dar dac vom efectua o corelaie ntre stilurile strategice, n relaie cu performana i stilurile de conducere a oamenilor, vom putea observa c ONG democratice sunt mai apropiate de tipul tradiional i modern de strategie organizaional, dect de tipul de strategie mixt (tabelul 3).
Tabelul nr. 3 Corelaia dintre stilurile strategice, n legtur cu performana i stilurile de conducere, n legtur cu oamenii Tip de strategii Tradiional Modern Mixt Total Autocratic Nr. ONG 3 1 0 4 STIL DE CONDUCERE Laissez-faire Nr. ONG 1 0 3 4 DEMOCRATIC Nr. ONG 10 8 2 20

n privina manierei n care managerii romni din ONG investigate utilizeaz funciile specifice managementului, rezultatele obinute de noi au fost urmtoarele: 1. Privitor la prima funcie managerial, ntrebarea noastr a fost urmtoarea: n privina modului n care sunt planificate activitile pe care le organizai, considerai c ele sunt potrivite cu programul de lucru al membrilor/voluntarilor sau al clienilor? a. Este o planificare convenabil pentru toi; b. Este doar n parte convenabil pentru membrii/voluntarii notri, ele innd cont n mod special de nevoile grupurilor-int deservite de ONG; c. Nu este convenabil dect clienilor notri. Rspunsurile subiecilor investigai au fost urmtoarele:
Tabelul nr. 4 Convenabilitatea funciei de planificare Planificarea este convenabil pentru toi Planificarea este convenabil, n parte, pt. voluntarii ONG Planificarea este convenabil doar pentru clienii ONG Total Nr. 17 10 1 28 % 60,7 35,7 3,6 100,0

200

ION BOBOC

10

2. Privitor la a doua funcie managerial, ntrebarea noastr a fost urmtoarea: Considerai c modul n care este organizat activitatea curent n ONG-ul pe care l conducei reprezint forma cea mai adecvat n acest sens? a. Da, ntrutotul; b. Numai n parte; c. Nu, deloc. Rspunsurile subiecilor investigai au fost urmtoarele:
Tabelul nr. 5 Adecvarea funciei de organizare Form de organizare adecvat ntrutotul Form de organizare adecvat n parte Form de organizare inadecvat Total Nr. 16 11 1 28 % 57,1 39,3 3,6 100,0

3. Privitor la a treia funcie managerial, ntrebarea noastr a fost urmtoarea: n ceea ce privete modul de luare a deciziilor n ONG pe care l conducei, considerai c se ine cont i de prerea membrilor/voluntarilor? a. Foarte mult; b. Mult; c. Puin; d. Deloc. Rspunsurile subiecilor investigai au fost urmtoarele:
Tabelul nr. 6 Nivelul egalizrii puterii pentru realizarea funciei de decizie n luarea deciziilor se ine cont foarte mult de prerea membrilor/ voluntarilor n luarea deciziilor se ine cont mult de prerea membrilor/ voluntarilor n luarea deciziilor se ine cont puin de prerea membrilor/ voluntarilor n luarea deciziilor nu se ine cont deloc de prerea membrilor/ voluntarilor Total Nr. 13 14 1 0 28 % 46,4 50,0 3,6 0 100,0

4. Privitor la a patra funcie managerial, ntrebarea noastr a fost urmtoarea: n privina coordonrii activitilor n organizaia dvs. din care facei parte, credei c ntre factorii de decizie (ca persoane) exist o bun colaborare ? a. Da; b. Nu; c. Nu tiu. Rspunsurile subiecilor investigai au fost urmtoarele:
Tabelul nr. 7 Colaborarea managerial pentru realizarea funciei de coordonare Exist o bun colaborare ntre factorii de decizie din ONG Nu exist o bun colaborare ntre factorii de decizie din ONG Nu tiu Total Nr. 22 3 3 28 % 78,6 10,7 10,7 100,0

11

COMPORTAMENTE I STRATEGII MANAGERIALE

201

5. Privitor la a cincea i ultima funcie managerial, ntrebarea noastr a fost urmtoarea: n privina controlului realizrii sarcinilor din ONG, ai constatat c ele sunt verificate: a. Continuu; b. n anumite ocazii; c. Deloc; d. Nu tiu. Rspunsurile subiecilor investigai au fost urmtoarele:
Tabelul nr. 8 Periodicitatea realizrii funciei de control (evaluare) Sarcinile din ONG sunt verificate continuu Sarcinile din ONG sunt verificate numai n anumite ocazii Sarcinile din ONG nu sunt verificate deloc Nu tiu Total Nr. 14 13 1 0 28 % 50,0 46,4 3,6 0 100,0

O alt ntrebare a urmrit caracterizarea comportamentului actual al persoanelor care conduc ONG investigate, rspunsurile lor fiind, apoi, clasificate n trei registre, specifice taxonomiilor pedagogice: registrul psiho-motor care arat aspecte de activizare, adic se bazeaz pe micri naturale sau fundamentale, capaciti perceptive i fizice, deprinderi motrice i comunicare non-verbal (n taxonomia lui Harrow), registrul cognitiv care arat nclinaii spre intelectualizare i eficientizare, adic se bazeaz pe cunoatere, comprehensiune, aplicare, analiz, sintez i evaluare (n taxonomia lui Bloom) i registrul afectiv care arat tendine ctre emoionalitate, adic se bazeaz pe receptare (participare), rspuns (reacie emoional), apreciere (acceptare i preferine de valori, angajare) i organizare (aprecieri i caracterizri) (aceeai taxonomie a lui Bloom, a se vedea lucrrile: Bloom, B. S. i colab., 1971; Harrow, A. J., 1975). Calitile i defectele cele mai des invocate de respondenii la chestionarul nostru i care apoi au fost catalogate n cele trei domenii sau registre comportamentale, au fost cele din tabelul 9:
Tabelul nr. 9 Caliti i defecte ale unui manager ONG Caliti Oameni cu iniiativ, activi Profesionaliti Oameni cu spirit antreprenorial Deschii Ambiioi Entuziati Comunicatori Pasionai, devotai Buni organizatori Inteligeni Hotri Oameni cu putere de munc Registru Psiho-motor Cognitiv Psiho-motor Afectiv Afectiv Afectiv Cognitiv Afectiv Psiho-motor Cognitiv Afectiv Psiho-motor Defecte Inconsecveni ncpnai Autoritariti Lipsii de responsabilitate Imaturi Lipsii de punctualitate Delstori Dezordonai Dezorganizai Conservatori Comozi Nerbdtori Registru Afectiv Cognitiv Afectiv Afectiv Afectiv Psiho-motor Afectiv Afectiv Psiho-motor Afectiv Psiho-motor Afectiv

202

ION BOBOC

12

n fine, colaborarea dintre nivelurile ierarhice a fost i ea urmrit n studiul nostru. n acest sens, 39,3% dintre managerii ONG investigai consider c aceast conexiune ntre ealoanele ierarhice ale ONG este optim (cei de la vrf colaboreaz foarte bine cu cei din celelalte ealoane), 53,6% c este relativ bun i doar 7,1% c este slab (cei de la vrf nu colaboreaz deloc cu cei din celelalte ealoane).

CONCLUZII
1. Majoritatea ONG investigate din Romnia sunt, mai degrab, tradiionaliste, adic practic un stil strategic de aprare i de prospectare i sunt puin nclinate spre modernitate i inovaie, ceea ce ar presupune o diversificare a clientelei lor; 2. Managerii romni din ONG investigate utilizeaz toate funciile specifice managementului, dar n mod difereniat. Astfel, acord atenia cea mai mare funciei de coordonare, aceasta fiind urmat de planificare i de organizare, iar atenia cea mai sczut este acordat funciei de evaluare periodic; 3. n general, ONG investigate permit o distribuire echitabil a puterii n luarea deciziilor care vizeaz munca voluntarilor n folosul comunitilor pe care le deservesc; prerea membrilor/voluntarilor este, predominant, important i foarte important n luarea deciziilor cu privire la activitile ONG; 4. Democraia intern i conexiunea ntre ealoanele ierarhice prezint grade superioare, acestea fiind indicatori semnificativi n managementul participativ specific ONG din eantion, preponderent cu un stil tradiionalist strategic; Totui, ONG cu un stil strategic mixt nclin s mbrieze un stil laissez-faire de conducere a oamenilor; 5. Calitile i defectele cele mai des invocate de preedinii i vicepreedinii ONG, i care ar trebui s se regseasc n propriul lor repertoriu de abiliti manageriale, sunt nscrise n registrul afectiv, de exteriorizare a personalitii celor care conduc aceste entiti organizaionale foarte diversificate; este de remarcat i faptul c registrul cognitiv se situeaz pe ultimul loc, att la capitolul caliti, ct i la capitolul defecte; ntre aceste dou registre se gsete registrul psiho-motor, care presupune un activism care era previzibil, n cazul ONG; 6. n fine, am constatat o predilecie a surselor externe de finanare ale ONG, dar i unele tendine de trecere la sursele sponsorizrii sau donaiilor individuale i instituionale interne i la alte surse: consultan i, mai ales, proiecte de finanare extern.

13

COMPORTAMENTE I STRATEGII MANAGERIALE

203

Anex
Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. DENUMIREA ONG (N PARANTEZ, DOMENIUL DE ACTIVITATE) AAC Asociaia Aezmintelor de Cultur din Romnia Bucureti (cultur) ACCEPT Bucureti (minoriti sexuale) ADVICE Bucureti (consiliere profesional) AEGEE Asociaia studenilor europeni (Association des Etats Gnraux des Etudiants de lEurope) Bucureti (tineret) Asociaia Casa deschis Bucureti (social) Asociaia Adolescentul Bucureti (tineret) Asociaia Precista Mare Roman (religie) Asociaia Prietenii Omului Umanism, Cultur Slatina (social i cultural) Asociaia studenilor n relaii economice Bucureti (tineret) Association internationale des etudiants en sciences Bucureti (tineret) ASUB Asociaia studenilor din Universitatea Bucureti (tineret) BETANIA Asociaia cretin de caritate, misiune i ajutor Olanda-Romnia, cu sediul n Bacu (caritate i religie) BIOAVIROM Asociaia bioavicultorilor din Romnia Bucureti (consiliere economic) B.O.S. (Business Organization for Students) Bucureti (tineret) Centrul comunitar pentru asistena copiilor victime ale abuzurilor Bucureti (protecie social) Consiliul Naional Romn pentru Refugiai Bucureti (social) Federaia ONG pentru protecia copilului Bucureti (protecie social) Fundaia Bethany Bucureti (social) Fundaia internaional pentru copil i familie Bucureti (copii cu nevoi speciale) Fundaia Raiu Bucureti (social i politic) Fundaia SERA Bucureti (protecie social) Organizaia HOLT International Bucureti (social) Organizaia Salvai copiii Bucureti (protecie social, lobby i advocacy) Organizaia Trebuie! Filiala Olt, cu sediul n Slatina (copii i tineri cu nevoi speciale) V.I.P. Voluntari pentru idei i proiecte Bucureti (social i politic)

BIBLIOGRAFIE
1. Adirondack, Sandra Myers, Managementul, pur i simplu? Management eficient pentru organizaii neguvernamentale (traducere din l. englez), Bucureti, Editura Fundaiei pentru Dezvoltarea Societii Civile, 1999. 2. Berman, Evan M., Professionalism Among Public and Nonprofit Managers. A Comparison, n American Review of Public Administration, 29, 2, June, p. 149166, 1999. 3. Bloom, B.S., Hastings, S. T., Madaus, G.F., Handbook on Formative and Summative Evaluation of Student Learning, New York, McGraw Book Co., Versiunea condensat a taxonomiei obiectivelor educaionale, n *** (1977, coord. Eugen P. Noveanu) Probleme de tehnologie didactic, Colecia Caiete de pedagogie modern, 6, p. 5060, 1971. 4. Boboc, Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihosociologice i politologie (Vol. I i II), Bucureti, Editura Economic, 2003. 5. Boboc, Ion, Managementul organizailor non-guvernamentale, Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 2004.

204

ION BOBOC

14

6. Brown, William A., Iverson, Joel O., Exploring Strategy and Board Structure in Nonprofit Organizations, n Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 33, 3, September, Sage Publications, 2004. 7. Carver, Terrell, Chiba, Shin, Matsumoto, Reiji, Martin, James, Jessop, Bob, Iida, Fumio, Sugita, Atsushi, Civil Society in Japanese Politics: Implications for Contemporary Political Research, n European Journal of Political Research, 37, p. 541555, 2000. 8. Clark, John, The State and the Voluntary Sector, n Human Ressources Development and Operations Policy, Working Paper No. 12369, October, World Bank, Washington D.C., 1993. 9. Clarke, Gerard, Non-Governmental Organizations (NGOs) and Politics in the Developing World, n Political Studies, 46, 1, 1998. 10. Courtney, Roger, Strategic Management for Voluntary Nonprofit Organizations, London, New York, Routledge, 2002. 11. Crittenden, W. F., Crittenden,V. L., Hunt, T. G., Planning and Stakeholder Satisfaction in Religious Organizations, n Journal of Voluntary Action Research, 17, p. 6073, 1988. 12. Dautel Nobbie, Patricia, Brudney, Jeffrey L., Testing the Implementation, Board Performance, and Organizational Effectiveness of the Policy Governance Model in Nonprofit Boards of Directors, n Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 32, 4, December, Sage Publications, 2003. 13. Drucker, Peter Ferdinand, Managing the Non-Profit Organization, Oxford: ButterworthHeinemann, 2001. 14. Harrow, A. J., A Taxonomy of the Psychomotor Domain, New Jersey: David McKey, Taxonomia obiectivelor pedagogice n domeniul psihomotor, n *** (1977, coord. Eugen P. Noveanu) Op. cit., Bucureti, EDP, p. 6162, 1975. 15. Miles, R. E., Snow, C. C., Organizational Strategy, Structure, and Process, San Francisco, McGraw-Hill, 1978. 16. Montana, P., Charnov, B., Management, New York: Barons Educ. Series, 2000. 17. Pouligny, Batrice, NGOs as Transnational Beyond Forces? The Myth, Evolving Interactions wich Question the Political, n Resilience or Erosions? The State Under Attack From Above and From Below, Paris, Colloqium CERI, 1516 june 2000, 2000. 18. Pouligny, Batrice, Lmergence dune socit civile internationale. Processus, acteurs, enjeu, n Centre dEtudes et de Recherches Internationales (CERI Science Po.), Paris, mai, 2001. 19. Rebore, Ronald Sr., Personnel Administration in Education. A Management Approach, Boston: Allyn and Bacon, 1998. 20. Siciliano, J. I., The Relationship Between Formal Planning and Performance in Nonprofit Organizations, n Nonprofit Management & Leadership, 7, p. 387403, 1997. 21. Tandon, Rajesh, NGOs and Civil Society, Boston, Institute for Development Research, 1992. 22. Vlsceanu, Mihaela, Sectorul nonprofit. Contexte, organizare, conducere, Bucureti, Editura Paideia, 1996. 23. Zamagni, Stefano, Globalizarea ca specific al economiei postindustriale: implicaii economice i opiuni etice, n *** (coord. Ic, Ioan I. Jr., Marani, Germano), Gndirea social a Bisericii, Sibiu, Editura Deisis, 2002. 24. ***, Effective Capacity Building in Nonprofit Organizations, Prepared for Venture Philanthropy Partners, by McKinsey & Company, Reston, VA, Website, www.venturephilanthropypartners.org, 2001. n our applicative research we took the typology realized by American researchers R.E. Miles & C.C. Snow regarding organizational strategies of American NGOs, and than we applied it, in June 2005, at 25 Romanian NGOs, founded after 1990. Our results confirm the hypothesis of the two american researchers, regarding different types of NGOs around the world.