Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Conceptul de Management Al Resurselor Umane
Conceptul de Management Al Resurselor Umane
2. SCOPURILE MRU:
Scop major: a asigura obtinerea succesului organizatiei prin intermediul membrilor ei Obiective:
1
functiunea de personal/ functiunea RU asigura indrumare si sprijin managerilor in exercitarea atributiilor de conducere a oamenilor; functia centrala a MP si MRU : plasarea si dezvoltarea persoanelor potrivite in si pentru posturile potrivite; fac apel la aceeasi gama de de tehnici, metode de selectie, analiza a competentelor, formare, dezvoltare manageriala, management al recompenselor
Diferente:
MRU accent pe strategie; MP accent pe administrarea personalului(viziune pe termen scurt, mediu); MRU accent pe implicarea managerilor; MP accent pe implicarea specialistilor fara sarcini manageriale(departamentul RU); MRU dezvolta activitati integrate managementului de executie; MP urmareste influentarea Concluzie (P.Lowry, 1990): managementului de executie
Cine desfasoara activitatile MRU? Specialistii din departamentul RU (DRU); si Managerii de pe toate nivelurile ierarhice.
1. Delimitari conceptuale
Postul= componenta a structurii organizatorice ansamblul de sarcini, competente, responsabilitati ce revin ocupantului postuluiindeplinirea scopului pentru care a fost creat
Postul entitate fixa sau flexibila? - abordari clasice: postul componenta fixa a structurii, creata independent de caracteristicile titularului; - abordari moderne: postul componenta flexibila, adaptabila, in functie de modificarile organizationale si caracteristicile titularului Post = rol? - postul: ce trebuie sa faca ocupantul postului(sarcini)? - rolul: cum trebuie sa se comporte ocupantul postului ( asteptari comportamentale)? Fisa postului= descriere a postului, rezultat al procesului de analiza a posturilor informatii privind sarcini, responsabilitati, competente In abordari moderne, descrierile de post includ si elemente de rol (comportamentale)
2. Analizarea posturilor
2.1 Definitie Analizarea postului = proces de culegere, analizare, sistematizare a informatiilor despre continutul postului Scop : asigurarea unei baze pentru descrierea postului (elaborarea fisei postului) 2.2.Tipuri de informatii furnizate - scopul: de ce exista postul, ratiunea pentru care este creat - continutul: sarcini ce trebuie executate, rezultate ce trebuie indeplinite; - criterii de performanta: criterii, indicatori care permit evaluarea masurii in care au fost indeplinite sarcinile; - responsabilitati: dificultatea, varietatea, complexitatea sarcinilor de executat; resursele ce trebuie controlate - Relatii organizationale: posturile cu care interrelationeaza in indeplinirea sarcinilor; - Factori de dezvoltare: perspective de cariera, posibilitati de a dobandi noi aptitudini etc. - Factori de mediu: conditii de munca 2.3.Activitati pentru culegerea&analiza informatiilor Obtinerea documentelor care ofera informatii despre post (manuale de proceduri etc) Culegerea de informatii de la detinatorii posturilor si managerii lor privind: - scopul postului; - principalele activitati; - responsabilitati ; 5
1. Necesitatea planificarii RU
Planificarea RU = identificarea cerintelor de RU ale organizatiei si elaborarea planurilor de indeplinire a cerintelor Cati angajati?cantitativ Ce fel de angajati?structura Planificarea RU = activitate necesara/posibila sau inutila/imposibila?
(teoretic) etape: - previzionarea necesarului viitor (cerere forta de munca) - previzionarea disponibilitatii viitoare(oferta forta munca) - intocmirea planurilor de armonizare a cererii cu oferta (practic) natura complexa a fortei de munca+ schimbari frecvente ale mediului dificile/imposibile previziunile exacte Necesitatea unei monitorizari periodice a necesarului si disponibilitatilor de personalplanificarea RU necesara si posibila (!)f. imp.: natura organizatiei si a mediului: Organizatie stabila, mediu stabil, viitor previzibilplanificare formala a RU; Organizatie dinamica, mediu turbulent scenarii aproximative privind RU
Obiective:
atragerea, pastrarea necesarului RU anticiparea problemelor de surplus/deficit dezvoltarea unor RU flexibile adaptare la schimbari reducerea dependentei de recrutarea din exterior prin strategii de dezvoltare a RU proprii utilizarea eficace a personalului sisteme de munca flexibile
2.2.
2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5.
Strategia de procurare a RU Planificarea pe baza de scenarii Previzionarea cererii &ofertei RU Analiza fluctuatiei fortei de munca Planuri de RU: procurare, flexibilizare, pastrare, restrangere
10
Comparatie: prognoza cerere/ prognoza oferta excedent RU(oferta>cerere) disponibilizare sau deficit RU(cerere>oferta) recrutare Exemplu: 1. Nr. crt. angajati70 2. Rata pierdere anuala(ind. fluctuatie)..10% 3. Pierdere asteptata...7 4. Total existent la sfarsit an 63 5. Nr. necesar an urmator.75 6. Numar recrutari(5-4)..12 2.2.4. Analiza fluctuatiei fortei de munca Fluctuatia RU= pierderea in timp a fortei de munca Analiza fluctuatiei informatii pentru: - previzionarea ofertei; - masuri de imbunatatire a ratei de pastrare a personalului; indicele fluctuatiei: (nr. iesiri / nr. md. angajati)100 Analiza cauzelor fluctuatiei(datele - din interviuri luate celor ce parasesc organizatia): cauta un salariu mai bun; cauta perspective mai bune de cariera; vor un grad mai mare de siguranta; cauta conditii mai bune de formare; au avut relatii dificile cu managerul; au avut relatii dificile cu colegii; motive personale (schimbare domiciliu)
2.2.5. Planuri de RU: procurare, flexibilizare, pastrare, restrangere Decurg din strategia generala de procurare si din analiza ofertei si cererii RU (! baza de
Planul de procurare a RU procurare interna: promovari, redistribuiri, recalificari, perfectionari date actualizata structura calificari, competente); recrutare externa exploatare surse alternative (part time etc.); pachete de conditii speciale pentru super calificati Planul de flexibilizare - utilizarea lucratorilor cu norma de timp partiala; - impartirea postului intre angajati; 12
De ce e important procesul R&S? Eficienta R&S conduce la: - buna motivatie a angajatilor; - fluctuatie redusa; - consolidarea echipelor; - rezultate bune pentru organizatie. Ineficienta R&S conduce la irosirea unor resurse organizationale: - costurile directe ale recrutarii (anunturi publicitare, timp utilizat pentru R&S); - costuri cu instruirea noilor angajati; - costuri directe legate de productivitate (randament redus, erori etc.); - costuri indirecte (supraincarcarea, stresul celorlalti angajati).
Criterii organizationale - Adecvarea la post (sa nu fie sub-/supracalificat); - Compatibilitatea cu valori promovate de organizatie ( ex: munca in echipa/ competitia; orientarea spre client/ orientarea spre angajat; conformarea la norme / deschiderea spre nou etc.)
!!! Anuntul influenteaza decisiv eficienta R&S Recomandari pentru redactare: Evitarea ambiguitatii; Concizie; Evitarea aspectelor discriminatorii (sex, varsta, rasa etc.) Corectitudine (avantaje oferite); Aspecte grafice (ortografia!!!) specialistul RU arta de a realiza anunturi pertinente
2.6.2. faza de pre-interviu (optional) - Colectare date suplimentare (nu figureaza in C.V., sunt importante pentru angajator) - (ex.: factori motivatori, situatii critice rezolvate in trecut etc.) 2.6.3. faza de interviu Nu exista retete universal valabile ghid de interviu adaptat postului vacant Totusi: arii de interes general: Educatie; Experienta si performante; Activitati si interese prezente; Viata de familie si comunitara (optional) Ghid al structurarii unui interviu Arii de interes Introducere Relevanta pentru: Prima impresie Crearea unui cadru propice Corespondenta studii-post; Motivatia pt. dezvoltare personala; Expertiza manageriala Nivel de desfasurare a muncii; Competente, aptitudini; Eficienta; Motivatie pentru post; Nivel de adaptare pe post Nivel de insertie sociala; Ajustari emotionale; Aspecte morale Vitalitate Managementul timpului; Managementul banilor; Abilitati sociale; valori Relevanta pentru:
Educatie: studii medii, studii superioare, cursuri de specializare Experienta, performante: - trecute; - prezente
Arii de interes
Recapitulare
Tipuri de teste (utilizare diferentiata): Teste de inteligenta ( abstracta, numerica, emotionala); Teste de personalitate (tip de interrelationare, dependenta de grup, aptitudini manageriale, constiinciozitate etc); Teste de atentie; Teste de creativitate; Etc. !!! Testele nu sunt un substitut pentru interviu
Satisfactia muncii Claritatea rolului Motivatie inalta Implicare in realizarea sarcinii Performante inalte Internalizarea valorilor organizatiei
Insatisfactie in munca Ambiguitati pvd. rolul Lipsa motivatiei Implicare redusa in sarcina Performante scazute Neaderarea la valorile organizatiei
Integrarea 2 laturi: profesionala profesionalizarea noului angajat; sociala socializarea noului angajat; 2. Profesionalizarea noului angajat: Discutarea fisei de post; Definirea ariei de autoritate si decizionale; Identificare pozitiei in organigrama (relatii ierarhice, de colaborare); Proceduri pentru indeplinirea sarcinilor (ex.: proceduri de lucru cu clientii) Socializarea noului angajat: proces de invatare a culturii organizatiei: normele de comportament; valorile dominante; regulile jocului; filosofia, prezumtiile fundamentale care ghideaza viata organizationala. Etapele socializarii organizationale 18
3. Strategii de integrare
Actorii procesului de integrare: Noul angajat; Specialistii RU; Mentorul; Managerul direct; Colegii; - activitatile specifice procesului de integrare pe baza unei strategii !! Nu exista strategii de integrare standard
Elaborarea/ alegerea unei strategii in functie de situatiile specifice: - noul angajat cunoaste responsabilitatile postului, nu cunoaste cultura organizatiei; - noul angajat cunoaste cultura organizatiei, nu cunoaste responsabilitatile postului; - exista mai multi angajati simultan, pentru posturi de acelasi tip; - exista mai multi angajati simultan, pentru posturi diferite; - Etc. In general, la nivelul DRU necesar un cadru general de integrare, pe care sa se poata modela structuri flexibile si adaptari situationale.
3.3.
-
Strategia seriala: in organizatiile in care nu se produc schimbari majore/frecvente; accent pe respectarea normelor, regulilor; - angajatii noi preluati de cei vechi familiarizare cu normele organizationale;
Strategia disjunctiva: - in organizatiile dinamice; - accent pe creativitate, initiativa; - structura flexibila; - noului angajat i se comunica obiectivele pe termen lung ale organizatiei (reper); i se confera libertate si i se cere initiativa in adaptarea pe post; - adecvata persoanelor cu grad redus de evitare a incertitudinii.
Instituirea organizationala
1.Continutul instruirii organizationale 2.Analiza nevoilor de instruire 3.Proiectarea programului de instruire 4.Desfasurarea programului de instruire 5.Evaluarea programului de instruire
20
Angajatii sa se simta motivati sa invete: sa constientizeze necesitatea instruirii pentru dezvoltarea lor personala; Angajatii care invata sa dispuna de indrumare si feedbackmarcarea progreselor; Instruirea proces activ: programul stabilit de comun acord; Utilizarea unor tehnici de instruire adecvate nevoilor angajatilor si organizatiei; Metode de invatare variate, pentru evitarea pierderii interesului; Alocarea unui timp suficient pentru asimilarea cunostintelor; Instruirea proces : etape de durate diferite, cu metode diferite (de la simplu la complex) Etapele procesului de instruire:
In general, nevoile de instruire rezulta din compararea situatiei prezente cu cea dorita:
Situatie prezenta
Rezultate organizationale Performante actuale ale angajatilor Cunostinte, competente detinute
Situatie dorita
Standarde organizationale Tinte/standarde de performanta Cunostinte, competente necesare
2.2.3.Studiile privind instruirea : coroboreaza informatiile obtinute prin celelalte metode si le completeaza cu informatii rezultate din discutiile cu angajatii sau sondaje de atitudine in randul angajatilor Discutiile cu angajatii- accent pe aspecte privind: cum isi desfasoara munca, problemele intampinate, nevoile de instruire
a) obiectivele: schimbarile de comportament profesional dorite la sfarsitul programului de instruire, angajatul va fi capabil sa.(ex: programeze un computer) b) continutul: actiunile de instruire care trebuie intreprinse pentru atingerea obiectivelor c) durata: perioada de desfasurare a programului in functie de continut (actiunile concrete) d)locul: In organizatie, la locul de munca sub coordonarea managerului (sau a formatorului); adecvata pentru invatarea aptitudinilor de vanzare, tehnice, administrative;
23
Instruire in afara companiei utila pentru teorii si practici standard, care pot fi transpuse de la general la particular (ex.: comunicare) Avantaje: - largeste orizontul participantilor (contacte cu participanti din alte organizatii) - permite o pregatire de calitate superioara, la costuri relativ acceptabile ( in organizatie ar fi mai mari); Dezavantaje: transpunerea cunostintelor in practica mai dificil deseori: necesitatea de a combina cele 3 variante, in functie de nevoile concrete.
24
c) Rotatia posturilor Metoda de instruire si factor de motivare; Scop: largirea experientei prin trecerea angajatului de la un post / sector la altul Succesul conditionat de: elaborarea unui program cu ceea ce au de invatat angajatii (cunostinte&aptitudini) la fiecare din posturile pe la care trec; Supravegherea atenta a angajatilor de catre o persoana competenta
b)Dezbaterile Obiective: Modelarea anumitor atitudini (mai degraba decat transmiterea de cunostinte noi); Dezvoltarea capacitatii de exprimare; Crearea posibilitatii de a invata din experienta altora. Rolul conducatorului dezbaterii: Sa directioneze cursul ideilor si interventiile participantilor catre atingerea obiectivelor; Sa stimuleze participarea tuturor cursantilor; Sa repete ideile cheie; Sa descurajeze monopolizarea dezbaterii; Sa rezume ideile, la final. c) Studiul de caz Folosit in special in instruirea managerilor; Obiectul analizei: o situatie reala sau imaginata(dar verosimila) din viata organizationala; Rolul cursantilor: sa identifice cauzele problemelor, modalitati de rezolvare; Rolul formatorului: sa solicite argumentarea rationamentelor, sa sprijine identificarea principiilor, sa ajute cursantii sa vada relevanta cazului pentru specificul muncii lor d) Interpretarea de roluri scop; sa confere cursantilor (manageri, agenti de vanzari) aptitudini interactive; utila in : realizarea de interviuri, primirea unei reclamatii de la client, evaluarea performantelor, conducerea unei sedinte etc.
26
Reactia: aprecierea satisfactiei cursantilor (intrebari); Evaluarea invatarii: teste inainte si dupa instruire ce nivel de cunostinte a fost dobandit, ce aptitudini au fost obtinute/dezvoltate; Evaluarea comportamentului: se verifica gradul in care noile cunostinte, aptitudini sunt aplicate in practica; Evaluarea rezultatelor: beneficii ale aplicarii noilor cunostinte, aptitudini: cresterea vanzarilor, cresterea productivitatii, reducerea nr. accidente, cresterea satsfactiei clientilor etc.
Masurarea: atasarea unor determinanti cantitativi comportamentului angajatului ( ex.: un agent de vanzari incheie 3 contracte intr-o zi); Aprecierea: dimensiunea calitativa a evaluarii; evaluatorul valorizeaza masurarea comportament nesatisfacator, satisfacator, bun, f.bun, in functie de anumiti indicatori (performanta anterioara, vechimea pe post, standardele impuse de organizatie etc.) Deciderea: situarea aprecierii intr-un sistem de ierarhizare
mentorului, specialistului RU decizia de recompensare; ameliorare/optimizare: (stabilizarea/incurajarea aspectelor pozitive; prevenirea aspectelor negative); Cine realizeaza evaluarea (actorii procesului de evaluare)?
28
3. METODE DE EVALUARE:
Cum se realizeaza evaluarea (metode)? 3.1. Metoda analizei standardelor de performanta Standardele stabilesc ce si cum(cat de bine) trebuie sa realizeze angajatul (ex: un agent de vanzari trebuie sa incheie x contracte intr-o luna); Permite angajatului sa stie ce se asteapta de la el inainte de inceperea activitatiiisi poate regla comportamentul in functie de asteptari; La final aprecierea masurii in care au fost indeplinite standardele
Exemplu: standard pentru categoria comunicare manageriala, pe o scala cu 5 niveluri: Niv.1: contacte comunicationale minime; comunica mai mult in scris, nu acorda feedback; Niv.2: comunica strictul necesar; este relativ opac la sugestiile interlocutorului; Niv.3: intretine la niv. mediu relatiile de comunicare; emite mesaje concise, dar cu sanse bune de a fi receptate corect; Niv. 4:bun comunicator, asculta opiniile celorlalti, acorda feedback; Niv.5:adapteaza mesajele in functie de nevoile interlocutorului, asculta activ, manifesta empatie, deschidere. 3.2. Tehnica scalelor si ancorelor comportamentale Presupune stabilirea unor criterii de evaluare pertinente pentru activitatea desfasurata de angajat(ex: initiativa, creativitate, disciplina etc.) Criteriilor li se ataseaza o scala de evaluare (de la 1 la 3, de la 1 la 5 etc.) Evaluarea angajatului consta in acordarea unui punctaj pentru fiecare criteriu.
29
initiativa creativitate
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
3.3. Feedback-ul la 360 = metoda de evaluare si de imbunatatire a comunicarii in organizatie; Evaluatorii: persoane care lucreaza cu angajatul angajatul insusi (autoevaluare) o viziune globala asupra performantelor angajatului, diminuarea tendintelor de subiectivism extrem; !!! Succesul metodei conditionat de asigurarea confidentialitatii: angajatul va primi doar rezultatele finale ale evaluarii, fara a sti cum au raspuns, individual, evaluatorii ( seful direct, subordonati, colegi, clienti) si
4. ERORI DE EVALUARE:
Efectul halo: tendinta de a aprecia performantele in functie de impresia generala lasata de angajatul evaluat; Efectul de intaietate: tendinta de a aprecia angajatul dupa prima impresie; Efectul de prospetime: tendinta de a aprecia angajatul dupa cea mai recenta impresie
30
Pentru evitarea erorilor si succesul procesului de evaluare aplicarea unor principii etice: Evaluarea pe baza unor informatii relevante; Evaluarea- pe baza unor informatii suficiente; Se pastreaza evaluarile in forma scrisa, detaliata; Se asigura o monitorizare a performantelor pe tot parcursul perioadei evaluate; Se acorda feedback adecvat; Standardele de performanta, criteriile de evaluare sunt comunicate angajatilor la inceputul desfasurarii activitatii pentru care vor fi evaluati
Managementul Resurselor Umane 2.Tipuri de comunicare 3.Bariere in comunicare 4.Imbunatatirea comunicarii 1. DELIMITARI CONCEPTUALE:
Comunicarea = ansamblul operatiilor de transmitere si primire de mesaje Comunicarea= proces social,cu implicatii psihologice schimb de informatii, atitudini, emotii, cu scopul de a determina anumite atitudini, comportamente Elementele procesului de comunicare
Emitent (E)= persoana/grupul care initiaza comunicarea; Receptor(R)= persoana/grupul care primeste mesajul; Mesaj= continutul de idei pe care E il imbraca, prin codare, in cuvinte, gesturi, imagini, pt. a-l transmite R; Bariere= factori perturbatori: zgomot etc. Etapele procesului de comunicare:
Codarea mesajului= alegerea de simboluri (cuvinte, gesturi etc.) capabile sa exprime semnificatia mesajului; Transmiterea = deplasarea mesajului de la ER, printr-un mijloc de comunicare; Decodarea= descifrarea simbolurilor; Interpretarea= crearea de semnificatii: mesajul capata inteles pt. R Feedback= reactia de raspuns a R Comunicarea = proces social dinamic care evolueaza, se schimba si schimba persoanele
2. TIPURI DE COMUNICARE:
2.1.in functie de canalele pe care circula mesajul:
32
2.2.in functie de natura simbolurilor: 2.2.1. C. verbala(limbaj) Esentiala in integrarea si instruirea organizationala !!! relatia limbaj context: modul de receptare a mesajului; b) Intr-o situatie data, limbajul trebuie adaptat la context in organizatie/departamente se dezvolta un jargon ( bariera pentru cei din afara grupului , dar consolideaza relatiile in interior) 2.2.2. C. nonverbala (>65% din mesaje) Mimica, privirea, gesturile, elementele de paralimbaj ( ton, ritm, volum) Importanta deosebita pt. E si R: E o foloseste deliberat, pt. a influenta receptarea mesajului; R poate afla ce se afla in spatele limbajului
a) Limbajul structureaza situatia sociala: E. alege cuvintele, expresiile, ordinea lor influenteaza
3. BARIERE IN COMUNICARE:
3.1. Factori generali de blocaj: fizici: zgomot etc. sociali: stereotipuri, prejudecati etc.
33
4. IMBUNATATIREA COMUNICARII:
a) Elaborarea & implementarea unei strategii de C care: sa se integreze in strategia generala; sa fie adecvata perioadei; sa fie coordonata de specialisti; in implementarea ei implicarea tuturor managerilor
b) Instruirea echipei manageriale (dezvoltarea aptitudinilor de comunicare) c) Utilizarea unor mijloace de comunicare adecvate mesajului d) Utilizarea unor tehnici de comunicare eficace: barometrul climatului intern (chestionar adresat angajatilor intrebari pvd. nivelul de cunoastere a strategiei, satisfactia in munca, aprecierea echipei manageriale etc.); feedback-ul la 360( vezi evaluarea performantelor)
e) Asigurarea concordantei C. interna- C. externa ( RU cel mai important vector de imagine al organizatiei) .
Cultura organizationala
1.Delimitari conceptuale 2.Rolul culturii in organizatie
34
1. DELIMITARI CONCEPTUALE:
Evolutia conceptului: climat (anii 60) cultura de corporatie (anii 80) cultura organizationala Literatura de specialitate:> 160 definitii Cultura(sens restrans)= ansamblul ideilor, creatiilor intelectuale ale unei comunitati Cultura (sens larg)= ansamblul modalitatilor de gandire, perceptie,actiune ale unei comunitati, care ii confera acesteia identitate o diferentiaza de alte grupuri Cultura organizationala= ansamblul premiselor fundamentale pe care un grup le dezvolta si care ii determina perceptiile, modalitatile de gandire si comportamentul in interactiunile sale cu mediul in care functioneaza (E. Schein) ansamblul elementelor care confera identitate si diferentiaza o organizatie de altele Forme de manifestare a culturii organizationale (E. Schein): Niv.1: artefactele vizibile: tehnologii, proceduri, sistem de comunicare, documente publice etc. Niv.2: valori : orientari generale care definesc binele/raul, normalul/anormalul etc.pentru membrii organizatiei (ex: inovare/conformism; individualism/colectivism; competitie/cooperare ; orientare catre client/orientare catre angajat etc.) Niv.3: prezumtii fundamentale: (nucleul tare al culturii) credinte generale care influenteaza profund perceptiile, gandirea, actiunile comunitatii (ex: Totul pentru client , Toti pt. unul, unul pt. toti etc)
4. ETICA ORGANIZATIONALA:
DEX: etica = ansamblu de norme morale In mediul organizational: etica= compromis intre morala si interesul organizatiei pe termen lung comportament organizational etic = comportament bazat pe principii morale, dar care are in vedere realizarea intereselor pe termen lung ale organizatiei, fara a altera mediul in care functioneaza Actiuni manageriale pentru imbunatatirea climatului etic in organizatie: Managerul un model de comportament etic;
36
2. FORME DE MOTIVARE:
2.1. Motivare pozitiva/motivare negativa
Motivare pozitiva: accent pe factori care genereaza satisfactii sporite(cresteri de salariu, premii, laude etc.) Motivare negativa: accent pe factori care genereaza reducerea satisfactiei (penalizari, retrogradari etc)
38
Premisele teoriei:
Fiecare categorie de nevoi il motiveaza pe individ pana la satisfacerea ei; Categoria de nevoi fiziologice are cel mai mare potential motivational; O nevoie satisfacuta nu mai este un motivator eficace; O categorie de nevoi devine motivanta numai dupa ce precedenta categorie este satisfacuta suficient
Premisele teoriei ERD: Toate categoriile de nevoi pot fi operationale in acelasi timp; Cu cat mai mult sunt satisfacute nevoile de rang inferior, cu atat mai mult se manifesta nevoile de rang superior;
39
3.3.
Prefera situatiile in care isi poate asuma responsabilitatea pt. rezultatele muncii ; Tendinta de a stabili obiective de dificultate medie (provocatoare, dar realizabile); Tendinta de a solicita feedback privind rezultatele obtinute individul la care se manifesta preponderent nevoia de realizare trebuie orientat spre activitati care permit asumarea responsabilitatii, feedback (ex: vanzari, realizarea de proiecte individuale etc.)
Tendinta de a stabili, mentine relatii personale amicale cu colegii; Tendinta de a comunica frecvent; Tendinta de a colabora si de a evita competitia, conflictele. individul la care se manifesta preponderent nevoia de afiliere trebuie orientat spre activitati care permit munca in echipa, interrelationarea cu clientii etc.
Tendinta de a-i influenta pe ceilalti; Dorinta de a se afla in centrul atentiei; Preocuparea pt. consolidarea prestigiului individul la care se manifesta intens nevoia de putere se orienteaza spre posturi de conducere
3.4.
Nu exista retete infailibile de motivare pt. a obtine performante superioare, fiecarui angajat trebuie sa i se ofere stimulentele, posturile care sa corespunda nevoilor lui; Recunoasterea si satisfacerea nevoilor de rang superiorincurajarea manifestarii unui comportament creativ;
40
4. PRACTICA MOTIVARII:
Factorii, formele de motivare utilizati(-e) diversi(-e), depind de : cultura organizatiei, specificul activitatii, stilul de conducere, nevoile angajatilor etc. In practica organizatiilor romanesti, factorii de motivare utilizati preponderent : banii, postul.
Diagnostic deficitar al nevoii de diversificare simpla multiplicare a sarcinilor supraincarcare a angajatului; Lipsa totala a aptitudinilor pentru noul post; Solicitarea de recompense financiare suplimentare; Reticenta/opozitia superiorilor ierarhici (isi vad amenintate pozitiile)
41
1.DELIMITARI CONCEPTUALE:
Mobilitate internationala a salariatilor: deplasarea angajatilor intre diferite entitati ale organizatiei, implantate in tari, regiuni geografice diferite d.p.d.v. cultural Expatriere: proces de mobilitate geografica exterioara tarii in care a fost recrutat angajatul Repatriere: proces prin care angajatul revine in tara de origine
Stadii ale procesului de internationalizare a organizatiilor( Meier, 2004): 1. Operatii de export; 2. Filiala/retea organizatii: o parte a operatiilor- deplasata in afara tarii de origine; 3. Operatii multinationale: organizatia devine multinationala, desfasoara operatii de productie si comercializare in mai multe tari; 4. Operatii globale: organizatia nu mai apartine unei tari de origine; sediul are exclusiv o functie de control si coordonare
2.
- transfer de competente si de tehnica; - controlul operatiilor desfasurate in strainatate; - difuzarea valorilor comune, socializarea tuturor membrilor organizatiei multinationale; - integrarea variabilei internationale in itinerariile de cariera 2.2. Forme de mobilitate In functie de specificul relatiiilor societate-mama-filiale, mobilitatea- forme: Mobilitate bazata pe relatii de tip etnocentric; Mobilitate bazata pe relatii de tip policentric; Mobilitate bazata pe relatii de tip geocentric
2.2.1. Mobilitate bazata pe relatii de tip etnocentric Centrata pe cultura de origine a intreprinderiidifuzare a valorilor in toate filialele; Personalul societatii-mama perceput ca fiind detinatorul unor competente fundamentale Expatriatii sunt gestionati de un compartiment distinct si beneficiaza de avantaje importante contrast intre salariatii locali si expatriati Ex: IKEA
2.2.2. Mobilitate bazata pe relatii de tip policentric Deciziile strategice tin seama de specificitatile culturale ale tarii de implantatie; Fililala- entitate autonoma, cu putere de decizie proprie; Expatriatii sunt in numar redus; puterea apartine managerilor locali; Obiectiv: favorizarea adaptarii la contextele locale Ex: Erricson
2.2.3. Mobilitate bazata pe relatii de tip geocentric Compania se pozitioneaza pe piata globala si implica entitatile componente (fililalele) in procesul decizional; Modul de organizare retea;
43
- selectia; - formarea in vederea expatrierii; - motivarea (salarizarea); - repatrierea 3.1. Selectia RU in vederea expatrierii Expatrierea riscuri de adaptare la mediul profesional, la contextul cultural Criterii de selectie:
- varsta, experienta, pregatire profesionala; - autonomie, incredere in sine; - rezistenta la stres; - capacitate de adaptare la un context cultural nou; - competente lingvistice; - motivatia; - sanatatea fizica si psihica; - situatia familiala !!! Un bun profesionist in tara de origine nu este, neaparat, un expatriat performant 3.2. Formarea in vederea expatrierii Riscurile expatrierii necesitatea parcurgerii unui stagiu de pregatire facilitarea adaptarii la un context cultural nou (uneori: expatriatul si familia sa); Formarea in interiorul organizatiei-mama (compartiment specializat) sau in companii specializate in pregatirea expatriatilor ( costisitor!!!) Obiective ale formarii:
44
- retributia; - formarea prealabila plecarii; - asigurarea cazarii in tara de destinatie; - voiaj anual in tara de origine; - scolarizarea copiilor in tara de destinatie ( sustinere financiara)
Retributia unui expat sa reflecte specificul activitatii profesionale in afara contextului profesional si cultural de origine; Scheme de salarizare ( Cerdin & Savigny, 2000):
- ancraj in tara de origine: asigura un tratament echitabil pt expatii provenind din aceeasi tara; - ancraj in tara de destinatie: alinierea salariilor expatilor la cele ale salariatilor locali (cand expatrierea se face intr-o tara cu nivel de dezvoltare superior celui al tarii de origine) - sistem hibrid: compara salariile din tara de origine cu cele din tara de destinatie si se alege salariul adaptat situatiei concrete a expatului ( familie, dezvoltarea carierei, distanta fata de tara de origine, dificultati specifice tarii de destinatie etc.) - ancraj intr-o tara de referinta: salariul este stabilit in functie de conditiile de salarizare dintr-o tara aleasa ca referinta in societatea-mama; - clasificarea internationala: sistem de referinta pentru toti salariatii internationali; salariul este stabilit in functie de post, iar fisele de post sunt aceleasi, indiferent de nationalitatea expatriatilor Indiferent de sistemul ales, costurile aferente unui salariat international sunt de 2-3 ori mai mari decat cele aferente unui salariat local
45
- readaptarea pe post (adaptarea la schimbarile intervenite in perioada expatrierii); - readaptarea salariatului si a familiei la contextul cultural al tarii de origine (mai ales in situatia unor perioade lungi de expatriere); - posibilitatea de integrare a experientei internationale in postul ocupat dupa repatriere. Uneori, companiile prevad perioade de tranzitie, in care asteptarile fata de performantele repatriatilor au un nivel mai putin ridicat
46