Management Strategic

MANAGEMENT STRATEGIC
Note de curs
Conf.univ.dr. Cornelia Crucerescu
-[1]-
Tema 1. Conceptul i termenii de baz ale managementului strategic 1. Managementul strategic modul contemporan de gestionare a afacerilor 2. Conceptul i noiunile managementului strategic 3. Clasificarea strategiilor 1. Managementul strategic modul contemporan de gestionare a afacerilor. Istoric termenul strategie provine de la cuvntul grecesc strategos format la rndul su din alte dou cuvinte: stratos, ceea ce nsemn armat i ago a conduce. Diversitatea tlmcirilor a acestui cuvnt din dicionarele limbii romne se reduc la unul i acelai sens prin care strategia este conceput ca partea cea mai important a artei militare, care se ocup de problemele majore ale pregtirii, planificrii i ducerii rzboiului, a campaniilor i operaiilor militare, disciplina militar care studiaz marile operaii de rzboi, pregtete planurile marilor btlii. Activitatea economic s-a dovedit a fi destul de fertil pentru implantarea noiunii de strategie. Acest lucru se poate explica: agenii economici n lupta pentru clieni i avantaj competitiv intr ntr-un ir de confruntri ale cror duritate i consecine sunt comparabile cu cele ale conflictelor militare. Ba mai mult dect att, spre deosebire de militari care duc rzboaie din cnd n cnd, economitii sunt nevoii s lupte n fiecare zi. n condiiile cnd viitorul este parial determinat sau chiar imprevizibil, cnd accelerarea ritmurilor vieii economice easte mai simit, iar restriciile impuse de ctre stat tot mai numeroase, o ntreprindere pentru a supraveui are doar o singur ieire s-i creeze singur viitorul, s devin dintr-un obiect al influiienei din partea mediului extern, un subiect de influen asupra acestuia. Apariia noiunii de strategie economic este legat de orientarea spre pia a activitii de producere industrial ncepnd cu a doua jumtate a secolului XX, care mai trziu a dat natere unei noi tiine economice - managementul strategic. Apariia managementului strategic ca metod de gestiune este legat de instabilitatea post-industrial care a aprut mai nti n anii 50 n SUA, pe urm s-a rspndit n Europa de Apus, iar n anii 80 n Japonia. Pentru a nelege cauzele care le-au condiionat vom aminti pe scurt particularitile etapelor dezvoltrii industriale: 1. Epoca producerii n mas 2. Epoca comercializrii n mas 3. Epoca post-industrial Antreprenoriatul contemporan a luat natere n anii 20-30 ai secolului XIX iar ca imbold a servit dezvoltarea tehnico-tiinific: descoperirea motorului cu abur, tehnologiilor de topire a oelului, vulcanizarea cauciucului etc.
Epoca producerii n mas a. 20-30 sec. XIX - 30 sec.XX Epoca comercializrii n mas a.30 sec.XX 50 sec.XX Epoca post-industrial a.50 sec.XX - prezent -antreprenoriat cu ritm foarte dinamic; -mediu extern foarte schimbtor: inflaie, creterea restriciilor de ctre stat, insatisfacia consumatorilor, invazia concurenilor strini, erupii tehnologice, schimbarea moralei de munc etc; -apariia noilor ramuri: producerea mrfurilor de calitate superioar i a obiectelor de lux, industria dosugului, turizmului, serviciilor. Scopul: reorientarea de la cantitate la calitate (n sensul larg al cuvntului).
-crearea bazei tehnice: descoperirea motorului cu abur, tehnologiilor de topire a oelului, vulcanizarea cauciucului etc;
sporirea productivitii muncii; -producie standard.
-orientarea ateniei de la
producere la comer ;
-conturarea noiunii de
markrting;
-apariia firmelor -dezvoltarea tehnologiilor i
cercetare-dezvoltare;
- diversificarea produciei -intensificarea activitii de -viitor instabil;

Scopul: promovarea produciei pe pia, reclam i alte metode de influien a consumatorului.
Scopul: elaborarea i perfecionarea mecanizmelor de producere n mas cu efect de scar asupra costurilor
-[2]-
n literatura de specialitate gsim o abordare variat a definiiei de management strategic. Economitii de baz care au studiat teoria dirijrii strategice au fost: I.Ansoff, M.Porter, S.Hill, A.Thompson, AJ.Strickland, L.W.Rue, P.G.Holland, J.Pierce, R.Robinson, G.Johns, B.Karloff etc. Printre economitii contemporani preocupai de aspectele implementrii managementului strategic n condiiile de tranziie la economia de pia sunt: O.Nicolescu, C.Russu, I.Verboncu, C.Brbulescu etc. Autorii Leslie W.Rue i Phzllis G.Holland definesc managementul strategic drept procesul cu ajutorul cruia conducerea de vrf stabilete direcia i performana organizaiei pe termen lung, dup care are loc formularea minuioas, implementarea adecvat i evaluarea continu a strategiei (). O alt formulare a definiiei managementului strategic este a lui E. Hricev dup care managementul strategic este fundamentarea i fixarea obiectivelor de dezvoltare a firmei i a activitilor interdependente, prevzute n planurile de perspectiv i programele cu destinaie special, n stare s contribuie la atingerea unor prioriti concrete pe termen lung de activitate pe pia (). Autorul consider c pentru o economie n tranziie nu este neaprat o fixare a obiectivelor pe un timp ndelungat. Instabilitatea mediului i mijloacele de realizare srace pot servi ca piedic n realizarea obiectivelor de lung durat. Cu alte cuvinte, managementul strategic, n opinia noastr, poate fi definit ca un ir de aciuni i decizii de evaluare a posibilitilor afacerii pe termen scurt i lung, elaborarea i implementarea strategiei potrivite de supraveuire i prosperare a firmei reieind din particularitile mediului de activitate. Implementarea managementului strategic trebuie s rspund la ntrebrile: Care se dorete s fie afacerea? Unde se dorete de ajuns? Cum se dorete de ajuns? Realizarea cu succes al managementului strategic este n funcie de elaborarea unei strategii adecvate. Din aceste considerente se cere necesitatea de cunoatere i nelegere a conceptului i componentelor (managementului) strategiei., modalitilor de elaborare a strategiei 2. Conceptul i noiunile managementului strategic Misiunea Scopul general, destinaia de baz a existenei companiei, obiectul activitii reprezint misiunea ei. Prin urmare, misiunea este i rspunsul la ntrebarea: Care se dorete s fie afacerea? Printr-o definiie mai desfurat O. Nicolescu o caracterizeaz ca enunare cuprinztoare a scopurilor fundamentale i concepiei (filozofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa de desfacere (). Unii manageri nu apreciaz sau nu vd necesitate n stabilirea misiunii. Definirea misiunii companiei joac un rol important n elaborarea de mai departe a strategiei. Ea servete ca punct de plecare i criteriu n selectarea variantelor strategice. n cazul cnd nu se cunoate obiectivul fundamental al ntreprinderii este dificil de realizat alegerea alternativei cele mai bune. Deseori misiunea se pare evident obinerea profitului. n procesul unei analize minuioase a acestei probleme devine clar ne-corespunderea alegerii venitului n calitate de misiune general, dei, fr ndoial sporirea venitului reprezint un obiectiv semnificativ. Este mult mai important determinarea modului de primire a venitului reieind din particularitile mediului n care activeaz compania. Alegerea unei misiuni nguste, cum ar fi venitul, limiteaz posibilitile conducerii de a studia, n procesul de luare a deciziilor, alternativele accesibile. Dup M.H.Mescon, M.Albert i F.Khedouri formularea misiunii trebuie s conin urmtoarele: 1. Sarcina firmei din punct de vedere al produselor i serviciilor.
-[3]-
2. Mediul extern n raport cu firma, care determin principiile ei de activitate. 3. Cultura organizaiei. Tipul climatului existent n cadrul firmei. Tipul clientelei atras de acest climat. Cu alte cuvinte acestea sunt produsele companiei, serviciile prestate, tehnologiile aplicate, pieele de desfacere, modul de desfacere etc. Nu este strict obligatoriu ca n definirea misiunii s fie prezente toate caracteristicile enumerate mai sus. Se evideniaz numai acelea care dup prerea managementului companiei accentueaz mai precis destinaia ntreprinderii i originalitatea ei. Nu este de ajuns definirea misiunii numai pentru managerii ntreprinderii. Ea trebuie declarat public, comunicat i fcut perceput de ctre cei interesai att din interiorul companiei, ct i din exterior. Familiarizarea personalului cu valorile personale i manageriale promovate de companie contribuie la stabilirea filozofiei, culturii activitii ntreprinderii, eticii ce trebuie s stea la baza deciziilor i aciunilor. Cei interesai din exterior sunt potenialii angajai, sponsori, investitori, clieni. Cunoaterea misiunii le creeaz un confort de orientare n selectarea ntreprinderilor potrivite intereselor lor. Modul de declarare a misiunii este variat: misiunea se conine n numele ntreprinderii, declaraii publice, devize etc. Obiectivele Misiunea, din start, reprezint punctul de plecare n elaborarea de mai departe a strategiei, pe cnd obiectivele, dup cum afirm C.Brbulescu, direcioneaz activitatea ntreprinderii spre atingerea performanei economice, permind n acelai timp s se aprecieze n ce msur ntreprinderea a evoluat i progresat n direcia dorit. L.W.Rue, P.G.Holland neleg prin termenul de obiectiv formularea a ceea ce este de realizat (). Economitii M.H.Mescon, M.Albert, F.Khedouri definesc obiectivele ca rezultate cutate sau situaii finale, concrete pe care i le dorete s le obin un grup n procesul de colaborare (). n opinia noastr, obiectivele sunt acele componente ale strategiei care rspund la ntrebarea: unde se dorete de ajuns? i exprim formularea calitativ sau cantitativ a rezultatului dorit pentru perioade de timp fixate. Potrivit afirmaiei lui I.Ansoff, comportamentul strategic i stabilirea obiectivelor este n funcie de orientrile valorice ale companiei, care de fapt i gsesc exprimare, de obicei, n misiunea companiei. Conform clasificaiei lui W.D.Guth i R.Tagiuri, orientrile valorice au fost grupate n 6 grupe, conform urmtorului tabel. Tabelul 1. Orientri valorice Categorii de valori Teoretice Economice Politice Sociale Adevrul Cunotine Gndirea raional Practicabil Util Acumularea bogiei Putere Acceptare (recunoatere) Relaii bune omeneti Simpatie Lipsa conflictului Armonie artistic Componen Tipul obiectivelor preferate de companii Cercetri pe termen lung i elaborri Cretere Profitabil Rezultate Volumul capitalului, vnzrilor, numrul lucrtorilor Responsabilitate social referitor profitabilitii Concuren indirect Atmosfer binevoitoare Design-ul articolelor Calitatea
Estetice
-[4]-
Form i simetrie Religioase nelegere n univers
Atractivitate chiar n pofida benefiicului Etic Probleme morale
n funcie de orizontul de cuprindere deosebim obiective la nivel de economie naional, ramurale, obiectivele ntreprinderii. La rndul su obiectivele ntreprinderii se mpart pe nivele ierarhice. Astfel, misiunea este obiectivul la nivelul cel mai nalt al companiei. Obiectivele care sunt aplicate n cadrul ntregii ntreprinderi sunt numite obiective corporative sau care cuprind ntreaga activitate. n continuare, pe msura coborrii pe nivele ierarhice urmeaz obiectivele divizionale, care decurg din cele generale, obiectivele la nivel departamental, obiectivele la nivelul subunitilor economice i n final obiectivele cu caracter individual. Un alt criteriu de clasificare este orizontul de timp, care presupune perioada de timp ctre care se dorete realizarea obiectivului. n aceast ordine de idei deosebim obiective pe termen lung peste 3 ani, obiective pe termen mediu 1-3 ani i obiective pe termen scurt pn la 1 an. O. Nicolescu a fcut o sintez dintre obiectivele corporative i cele pe termen ndelungat numindu-le obiective fundamentale. n funcie de modul de exprimare difereniem obiective cuantificabile i ne-cuantificabile. Procesul de formulare a obiectivelor conine urmtoarele etape: 1. Identificarea domeniilor principale de activitate, pentru care se vor determina obiectivele. Aceasta se va realiza prin prisma analizei firmei n interdependen cu mediul de activitate. Obiectivele se stabilesc pentru acele activiti, care dup prerea managerilor, contribuie n cea mai mare msur la mbuntirea performanelor companiei i se dorete o urmrire i control al procesului de decurgere a lor. O abordare original n domeniul stabilirii orientrilor strategice este cea bazat pe conceptul de for motrice, propus de Benjamin Tregoe i John Zimmerman n lucrarea lor Top management strategic. Potrivit acestor autori, fora motrice este aceea care determin n cadrul unei ntreprinderi evantaiul produselor care trebuie executate i pieele pe care trebuie vndute aceste produse. La nivelul unei ntreprinderi pot fi identificate nou fore motrice, ca: produsele oferite, cerinele pieei, tehnologia, capacitatea de producie, metodele de vnzare, resursele naturale, dimensiunea talie-cretere i randament-beneficiu. Domeniile de activitate identificate sau fora motrice determinat se pot schimba de la o perioad la alta. Sarcina analizei diagnostic este depistarea acestor schimbri, pentru a identifica noi domenii de activitate-chee i fore motrice n scopul asigurrii unei activiti eficiente, n condiii de concuren. 2. Determinarea orizontului de timp este n funcie de stabilitatea mediului de activitate i dinamismul schimbrii n ramur. Pentru o economie n tranziie sau cu grad nalt de instabilitate, att din motive politice ct i de comportament al consumatorului, orizontul de timp maxim este de 2-3 ani. La fel se ntmpl i cu ramurile productoare de produse ale progresului tehnico-tiinific. 3. Determinarea magnitudinii obiectivelor se va efectua n baza analizei evoluiei activitii ntreprinderii, cercetrilor de marketing, consultarea managerilor i personalului de specialitate. Este etapa cea mai nsemnat, prin faptul c se cuantific rezultatul care se dorete i ritmul de activare a companiei, n acelai timp i cea mai dificil, din cauza necesitii determinrii reale a obiectivelor n condiii deficitare de informaie despre piee, clieni, concureni etc i reieind din potenialul real al companiei. Diminuarea obiectivelor asigur o realizare sigur a lor, ns cu preul ne-utilizrii la maxim a potenialului economic i competitiv. Supraestimarea obiectivelor creeaz o atmosfer de nencredere n atingerea rezultatului i duce la nbuirea spiritului stimulator. n scopul aducerii unei contribuii reale la succesul ntreprinderii, obiectivele trebuie s posede urmtoarele caracteristici: s fie concrete i msurabile; s fie realizabile, sa nu s se exclud reciproc, s fie mobilizatoare. n
-[5]-
cazurile cnd obiectivele nu pot fi msurabile, cum ar fi, crearea sau mbuntirea imaginii companiei, se limiteaz la exprimarea concret i precis a acestuia. 4. Punerea obiectivelor ntr-o form scris. Cerinele de baz la aceast etap sunt: exprimare clar, concis i fr posibiliti de interpretare dubl sau eronat. Formularea obiectivelor trebuie s fie ntr-o form, care s permit msurarea rezultatelor n viitor. Aceasta creeaz o baz clar i exact pentru luarea deciziilor viitoare i evaluarea activitii. III. Strategia Urmtoarea ntrebare la care trebuie s rspund managementul strategic este: Cum se dorete de ajuns? la rezultatele dorite. Aici se presupune totalitatea aciunilor de planificare, organizare i implementare a activitilor ntreprinderii, innd cont de schimbrile din mediul de activitate, pentru a realiza obiectivele i misiunea ntreprinderii, care nu este alt ceva dect strategia companiei. Conceptul de strategie, la rndul su, este definit, cu deosebiri de nuane i accente de diferii autori. Potrivit definiiei lui M.H.Mescon, M.Albert i F.Khedouri strategia este un plan complex, multilateral i detaliat, predestinat pentru asigurarea nfptuirii misiunii companiei i realizarea obiectivelor ei (). O abordare asemntoare o face i economistul romn O.Nicolescu desemnnd strategia c ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalelor modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei (). Un alt economist romn C. Brbulescu face o definiie mai cuprinztoare reprezentnd strategia ca un concept complex care asigur modul optim de punere n aplicare a obiectivelor stabilite, aciunile care trebuie realizate pentru punerea n practic a acestora, att pe principalele domenii funcionale ct i pe principalele departamente operaionale, modul cum trebuie alocate resursele pe diferitele uniti operaionale, divizii i departamente funcionale, cum s se rspund n condiii optime schimbrilor din mediul nconjurtor i s se precizeze modalitile de a fi ct mai competitiv n diferitele ramuri sau domenii ale activitii ntreprinderii (). Din analiza diferitor definiii date conceptului de strategie, rezult principalele caracteristici ale strategiei: 1. Orice strategie este menit s realizeze misiunea i obiectivele companiei, acestea fiind orientirul de baz al strategiei. 2. Strategiile sunt orientate pe perioade viitoare de timp, de multe ori principiul fiind asigurarea unui viitor eficient cu preul unor lipsuri curente. 3. Orice strategie nu este lipsit de un anumit grad de risc, situaie datorat elaborrii strategiei n condiii de incertitudine i imposibilitatea prognozrii precise a schimbrilor de mediu pe viitor. 4. Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su cel mai adesea sau pri importante ale acestora. 5. Aciunile strategiei sunt cuprinse n momente de timp: iniiere, continuare sau finalizare. 6. Strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar activitatea. 7. Strategia este un rezultat al negocierilor explicite sau implicite a stakeholderilor, din care toate prile tind s ctige cte ceva. 8. Realizarea cu succes al unei strategii este n funcie de gradul de reflectare i cuprindere a intereselor stakeholderilor. Vrnd-nevrnd, strategia este o combinaie optimal de aciuni n vederea exprimrii intereselor proprietarului, managerilor, salariailor, clienilor sau furnizorilor. 9. La baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii, ce const n mai multor scenarii strategice i alegerea celui mai eficient.
-[6]-
10. O strategie performant reflect sau duce la formarea culturii organizaiei, care exprim atitudinile comportamentale ale acesteia. Dac s abordm matematic definiia conceptului de strategie, ea ar fi urmtoarea. Orice strategie are un punct de plecare, care poate fi identificat prin anumite coordonate, acestea fiind caracteristicile mediului intern i extern ale companiei precum i misiunea sa. Coordonatele punctului de sosire al unei strategii le reprezint obiectivele companiei. Strategia, la rndul su, este vectorul care unete aceste dou puncte. 3.Clasificarea strategiilor n evoluia i dezvoltarea practic a managementului strategic au fost aplicate diverse strategii, care necesit o prezentare sintetic i ordonat a tipologiei lor. Aceasta asigur o aplicare mai potrivit a acelei strategii, care corespunde cel mai bine coordonatelor punctelor de plecare i ajungere ale unei structuri economice. Nu exist o clasificare unic pentru toat gama de strategii. Aceiai strategie, n funcie de criteriul de clasificare, poate fi atrnat la diferite grupe de strategii. Aceasta se ntmpl din cauza utilizrii a diferitor unghiuri de abordare a criteriilor de clasificare a strategiilor de ctre specialitii economici. Criteriul general de grupare a strategiilor este n funcie de orizontul de timp, dup care deosebim strategii pe termen scurt, mediu i lung. Pentru strategiile de termen scurt se consider o stabilitate relativ constant a factorilor de producie. Astfel, firma i propune s utilizeze ct mai eficient factorii de producie de care dispune (maini, for de munc, resurse materiale i energetice etc). Noiunea de termen scurt nu poate fi circumscris unor intervale precise de timp, pentru unele firme ea fiind de ordinul sptmnilor, pentru altele, de ordinul lunilor, dar nu mai mult de un an. n cazul strategiei pe termen mediu, firma i poate propune lrgirea scalei operaiunilor sale (extinderi, modernizri, reorganizri ale diferitor procese, extinderea gamei de produse etc). n aceast situaie, se consider c, n acest interval de timp factorii se pot schimba, dar procesele tehnologice de baz rmn neschimbate. n cazul strategiei pe termen lung, firma va lua n consideraie att schimbrile ce pot interveni asupra factorilor de producie, ct i modificrile ce pot surveni asupra proceselor tehnologice prin care firma acioneaz asupra factorilor de producie. n tabelul(---) sunt reprezentate varietatea criteriilor de clasificare i gruparea strategiilor. Tabelul Autorii Strategii grupate n funcie de Criteriul de clasificare a d/o strategiilor criteriu 1. Din punct de vedere al Michael Porter 1. De difereniere avantajului strategic i 2. Bazat pe costuri mici zona strategiei 3. Focalizat 2. Dup caracterul i Henrz Mintzberg 1. Statice starea evolutiv 2. Dinamice 3. n funcie de vectorul Henrz Mintzberg 1. De penetrare de dezvoltare 2. De dezvoltare a pieii 3. De dezvoltare a produsului 4. De diversificare 4. Dup nivelul ierarhic G.W.Hofer 1. De firm D.Schendel 2. Economice 3. Funcionale 5. n raport cu David Collins 1. Asigurtoare caracteristicele 2. Dedicate obiectivelor 3. De cretere treptat 4. Oportuniste
-[7]-
6. 7. 8. 9.
Dup caracterul de Zvan Allaire dominare a peii Dup avengura de pia Zvan Allaire Dup criteriul Zvan Allaire crenelelor de pia Dup criteriul Zvan Allaire diversificrii n sectoare industriale nelegate de Leslie W. Rue Phzllis G.Holland
10. Dup nivelul elaborare
1. De creare i dominare a peii 2. De diversificare 1. De segmentare 2. De expansiune 3. De mondializare 1. De concentrare 2. De specializare 3. De interstiii 1. Strategii ale firmelor din sectoare de industrii nelegate 2. Strategii de holdinguri financiare 1. Strategii la nivel de organizaie de tip superior 2. Strategii la nivel de ntreprindere sau centru de afaceri
Aa dar, potrivit abordrii lui M.Porter, ntr-un anumit sector de activitate, un avantaj competitiv poate fi obinut sau prin oferirea produselor originale, diferite de cele a concurenilor, sau prin propunerea produselor similare dar cu cele mai mici preuri, sau prin focalizarea pe un segment de pia. Avantaj strategic Unitate perceput ntreaga industrie Zona strategiei Un anumit segment Focalizat Difereniere Cost redus Costuri cele mai mici
Fig.---- Matricea strategiilor generice dup M.Porter Strategiile de difereniere sunt cele, prin care ntreprinderea tinde s-i evidenieze produsele, pentru a fi perceput din gama productorilor concureni. Aceasta se realizeaz prin calitatea nalt a produsului, servicii post vnzare, marc comercial, tehnologii aplicabile etc. Este de menionat faptul c, diferenierea produselor trebuie s fie argumentat (rezonabil) pentru a exclude refuzul clienilor de produsele companiei n favoarea produselor standard ale concurenilor la un pre mai mic. Strategiile bazate pe cele mai mici costuri se aplic pentru produciile de mas sau serii mari i sunt orientate spre transformarea companiei n unul din cei mai ieftini productori din sectorul respectiv. Profitul urmeaz a fi primit prin impunerea efectului de scar att la micorarea cheltuielilor indirecte, ct i de pe urma majorrii volumului de vnzri. Strategia focalizat se recomand de-a fi aplicat pe un segment de pia mai puin vulnerabil sau pe o ni a peii, promovnd fie pre redus, fie produs difereniat. Avantajul competitiv al firmei rezult din gradul nalt de specializare a produselor pentru a satisface necesiti particulare segmentului de pia n condiii mai bune fa de productorii ntregii game de produse. H.Mintzberg propune dou criterii de clasificare a strategiilor. Conform primului, totalitatea strategiilor aplicate de structurile economice se mpart n statice i dinamice. Cele statice sunt bazate pe meninerea poziiei actuale pe pia, prin mbuntirea calitii produselor.
-[8]-
Strategiile dinamice presupun schimbri eseniale n activitatea ntregii companii sau activiti importante ale acestea. Conform criteriului doi, compania poate s-i dezvolte activitatea utiliznd strategii de penetrare, dezvoltare a peii, dezvoltare i diversificare a produsului. Strategia de penetrare const n promovarea produselor existente pe piee existente cu scopul majorrii cotei de pia deinute. Aceasta se poate obine prin excluderea concurenilor mruni, utiliznd una sau combinaii de aciuni cum ar fi: majorarea volumului de producie, sporirea calitii, micorarea preului etc. Strategia de dezvoltare a pieei trebuie s asigure desfacerea produselor existente pe piee noi i cu creterea dimensiunii pe alte piee. Strategia de dezvoltare a produsului reprezint creterea volumelor de producere i desfacere a produselor existente prin utilizarea mai bun a capacitilor de producie existente sau prin majorarea acestora. Strategia de diversificare are ca scop lrgirea gamei de produse n cadrul aceluiai domeniu de activitate sau n domenii nrudite. Dup D.Collins, n raport cu caracteristicile obiectivelor sub raportul abordrii investiionale, a modului de ncheiere a contractelor, a riscurilor i a cerinelor organizatorice, strategiile se pot mpri n patru tipuri. Strategiile asigurtoare sunt elaborate n aa mod ca s asigure un grad nalt de flexibilitate la diferite schimbri de mediu. Le este caracteristic abordarea investiional cuprinztoare pentru a face fa oricrei eventualiti, i anume: proiecte de C&D paralele, echipamente flexibile nu specializate, dispersare teritorial a uzinelor, producie de serie mare, investiii n vederea acoperirii oportunitilor majore. La baza ncheierii contractelor st asigurarea tradiional, riscurilor sunt supuse nivelurile medii de activitate, cerinele organizaionale pot fi caracterizate prin decizii funcionale referitoare la investiii asigurtoare. Strategiile dedicate au scopuri investiionale direcionate i focalizate pentru a devansa concurenii i sunt orientate pe proiecte de dezvoltare a unui singur proces sau produs, echipamente specializate, gam de produse stabil, o singur amplasare teritorial, proiecte de evoluie. Principiul de ncheiere a contractelor este de termen lung, n cerinele organizaionale predomin centralizarea, pretenionizmul, riscurile sunt de genul c concurenii pot s procedeze similar. Strategiile bazate pe cretere treptat pot fi caracterizate prin desfurarea aciunilor pas cu pas numai dup ce aciunea precedent a fost rezultativ i este pregtit terenul pentru urmtorul pas. n aceiai ordine de idei se fac i investiiile, prin secvene i conexiune cu ultima investiie, cu condiiile: amplific C&D pe msur ce apar rezultate, extinderea capacitilor numai pe baza comenzilor deja primite, existena cercetrilor de marketing, extinderea treptat de la o pia la alta. Sistemului organizatoric i sunt caracteristice managementul proiectului, planificare grijulie, ealonare n timp i control sistematic. Strategiile oportuniste sunt lipsite de principii i se dezvluie dup mprejurri. Abordarea investiional este flexibil i adaptiv, cum ar fi: subcontractare de for de munc, resurse n comun cu alte firme, echipamente de folosin general, finanare extern. Principiul de ncheiere a contractelor este cantiti mici i pe termen scurt, practicarea asocierilor n aliane i societi mixte, sistemul organizaional se desfoar n incertitudine foarte mare, nici o surs de avantaj competitiv valabil. Potrivit clasificrii lui G.W.Hofter i D.Schendel, strategia de firm abordeaz aspectele organizatorice ale firmei, cele economice aspectele care s asigure competitivitatea n cadrul industriei, iar cea funcional aspectele care s asigure optimizarea folosirii resurselor i a rezultatelor. Pentru rile n tranziie sunt caracteristice un ir de strategii cu caracter specific situaiei. Din punct de vedere al tipului obiectivelor i natura abordrilor deosebim strategii de privatizare, restructurare, manageriale, de transformare n societate mixt (joint-venture), inovaionale, ofensive etc. Strategia de privatizare constituie un ir de aciuni de transmitere a patrimoniului din proprietatea statuluui n proprietatea unei sau mai multor persoane sau societi private. La baza
-[9]-
strategiei st legislaia n vigoare privind procedura de nstrinare a proprietii de stat i modul de abordarea a acesteia de ctre managerii ntreprinderii. Strategia de restructurare se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale sau integrale a activitilor firmei, n vederea asigurrii premiselor supraveuirii i rentabilitii sale. Implic schimbri de esen n activitile de producie i manageriale, adesea dificil de realizat i de suportat de ctre salariai. Strategia managerial const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i funcionale (decizionale, informaionale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management al firmei. Implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o echip managerial competent i ferm n aciuni. Strategia de transformare n societate mixt are n vedere asocierea unui partener strin permanent, care devine coproprietar. Vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie de resurse suplimentare, execuie de noi produse i servicii, acces la noi piee. Strategia de francizing Strategiile inovaionale se axeaz pe promovarea rapid a progresului tehnico-tiinific, sub forma de produse noi i modernizare, tehnologii perfecionate, noi sisteme de organizare etc. Se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i de producie. Strategiile ofensive situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale. Se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producere i financiar. n funcie de dinanmica obiectivelor, deosebim strategii de supraveuire, de meninere i de cretere. Strategiile de supraveuire sunt cele care i axeaz aciunile sale asupra controlului crizei i a nu duce compania la faliment. De obicei sunt de scurt durat, urmnd s treac fie n strategii de restructurare sau cretere, fie n strategii de faliment simplu sau prin reorganizare. Strategii de meninere . Strategii de cretere ---De asemenea pentru rile n tranziie sunt caracteristice i strategii de nivel macroeconomic cum ar fi strategiile de dezvoltare a busines-lui mic i privat. n ultimul deceniu s-a observat o tendin de cretere brusc a numrului de ntreprinderi mici cu o micorare lent din ultimii ani, situaie datorat supraveuirii n lupta de concuren. Pentru Republica Moldova, strategia de dezvoltare a busenis-lui mic nu a fost bine chibzuit. Cu toate c au fost create condiii de natere a acestui sector, el nu a dat roade nsemnate pentru economia naional, deoarece mediul n care a fost implantat nu este destul de favorabil pentru nflorirea lui. ncepnd cu procedurile de creare a unei firme mici foarte birocratizate, prezena criminalitii n sfera de repartizare a locului i puterii pe pia, politica de impozitare care nu funcioneaz i posibilitile de ocolire a ei, etc., majoreaz gradul de risc al antreprenorilor fapt ce duce la sub-utilizarea multiplelor avantaje ale micului busines. n ce privete strategia de dezvoltare a firmelor private, e de menionat c mai mult a fost direcionat asupra ntreprinderilor mari privatizate printr-un set de msuri de restructurare, izolare fiscal, faciliti de impozitare i achitare a obligaiunilor istorice, asisten tehnic din partea organizaiilor internaionale. Strategia unei firme nu reprezint o strategie pur dintre cele enumerate mai sus. De obicei strategia firmei reprezint o combinare complex din mai multe strategii care nu se exclud reciproc.
- [ 10 ] -
Tema 2. Etapele elaborrii i implementrii unei strategii 1. Elaborarea strategiei 2. Implementarea strategiei 3. Evaluarea i controlul strategiei 1. Elaborarea strategiei n literatura de specialitate concepiile i metodologia elaborrii i implementrii unei strategii variaz de la un specialist la altul. De exemplu: J.Pierce i R.Robinson structureaz procesul strategic n nou faze iar Peter King n unsprezece etape (vezi pelicula). Dei procesul strategic este structurat diferit, n esen se contureaz 3 etape principale: elaborarea, implementarea i controlul n cadrul crora se delimiteaz mai multe faze. Elaborarea strategiei este o etap foarte important, deoarece de modul cum este privit problema la ntreprindere i care va fi strategia aleas depinde foarte mult viitorul companiei. n procesul de elaborare se contureaz dou subetape: 1. Fundamentarea strategiei 2. Planificarea strategic Procesul de fundamentare a strategiei ncepe cu un studiu minuios al mediului intern i extern al companiei, aprecierea fazei de via a companiei i produselor ei, aprecieirea relaiilor dintre stakeholderi (proprietari, salariai, sindicate, manageri, clieni, furnizori, stat, bnci..). La fundamentarea strategiei pot fi utilizate: Prognozele tiinifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc, privirnd mediul n care opereaz ntreprinderea; Studiu diagnostical, prin care se evideniaz punctele forte, slabe, oportunitile i ameninrile; Studiile de marketing aprofundate, aprecierea avantajului competitiv; Studii ecologice. n procesul de fundamentare a strategiei trebuie s se in cont de: a) asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor i politicilor microeconomice (strategia nu trebuie s fie un proces izolat, sau de etap (cu sfrit), dar un proces continuu, n schimbare i interdependen cu schimbrile din mediul ambiant; b) asigurarea flexibilitii strategiei (s fie receptibil la schimbrile de mediu, prin asigurarea unei monitorizri continuie a procesului); c) multidimensionalitatea strategiei globale: se i-au n vedere aspectele de natur economic, tehnic, managerial, socio-uman, juridic, ecologic etc n proporii care s refelecte ponderea lor n mecanismul de funcionare al fiecrei firme, care reprezint un sistem complex: economico-social reprezentat prin grupuri de salariai ce deruleaz procese de munc generatoare de bunuri economice; tehnico-material firma este depentent de tehnologii i resurse materiale; managerial subsisteme decizional, informaional, organizatoric i metodologic care sunt n puternice relaii de intercondiionare; d) s se in cont de internaionalizarea activitilor economice: perioada anilor 8090 s-a caracterizat printr-o interdependen crescnd dintre ri, n special comerul. n prezent se observ o tendin de globalizare, de mondializare, care se manifest prin adaptarea la evoluiile internaionale. e) de transferul internaional de know-how managerial: - lupta pentru competitivitate i eficien genereaz noi sisteme (tehnici) manageriale: managementul crizei, schimbrii, comparat, performant etc,
- [ 11 ] -
cunoaterea strategiilor i politicilor firmelor pe baza evoluiilor de pe piaa mondial; - valorificarea realizrilor teoretice i progmatice din alte ri n domeniul managementului ntreprinderii; - dezvoltarea sistemelor informaionale. Dup efectuarea unui studiu minuios al activitii companiei i mediului ambiant se alege o anumit strategie care n cele din urm trebuie s fie aranjat n form documental, strict planificate toate aciunile i resursele necesare n cantitate i termenii stabilii. De cele mai dese ori strategia sau planificarea strategic este reprezentat sub forma unui plan de afaceri strategic, care ar putea avea urmtoarele puncte importante: 1. Dispozii generale 2. Sumar executiv 3. Analiza diagnostic expres 4. Evaluarea mediului extern de afaceri 5. Studiu de pia 6. Argumentarea strategiei 7. Planul de aciuni general i funcional 8. Programa de producere i vnzri 9. Necesarul de resurse de munc, materiale, energetice i financiare 10. Planul financiar i eficiena strategiei. Punctul de plecare n elaborarea strategiei este definirea clar i complex a misiunii Urmtorul pas este stabilirea obiectivelor strategice, respectiv exprimrile cantitative i calitative. Stabilirea modalitilor opiunilor de realizare a obiectivelor: privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de management, specializarea produciei, cooperarea n producie, diversificarea, informatizarea etc. Selectarea modalitilor de realizare a obiectivelor strategice este n funcie de tipul strategiei alese. De ex: o strategie inovaional poate fi realizat prin retehnologizare, o strategie ofensiv prin restructurare, ptrunderea pe noi piee, o strategie managerial prin reproiectarea sistemului de management. Dup ce se stabilesc modalitile de realizare a obiectivelor se trece la faza de dimensionare a resurselor necesare: cantitate, calitate, necesarul de investiii, eficiena mijloacelor circulante etc. Se preconizeaz sursele de finanare, furnizorii de materie prim, materiale, condiiile de asigurare etc. Stabilirea strategiilor pe domenii Fixarea termenilor iniiali i finali de realizare a obiectivelor Punerea n form scris i familiarizarea persoanelor (stakeholderilor) cointeresai n aplicarea strategiei. 2. Implementarea strategiei Operaonalizarea strategiei necesit o pregtire temeinic, deseori ea ncepe cu remodelarea general sau parial a sistemului de management, un alt moment este pregtirea climatului din cadrul firmei i n cele din urm este elaborarea i implementarea planului operaional conform termenilor i cerinelior stabilite n corespundere cu responsabilitile fiecrui angajat. I. Ajustarea structurii organizatorice cu opiunea strategic
Prima etap ce trebuie ndeplinit n cadrul demersului de operaionalizare a strategiei o constituie corelarea ntre structura organizaional a firmei i opiunea strategic a acesteia. Necesitatea acesteietape deriv din rspunsul la urmtoarele ntrebri: 1. Este adaptat copania la cerinele impuse de atingerea obiecyivelor de ordin strategic care au fost precizate?
- [ 12 ] -
2. Ce evoluii n plan structural presupune urmrirea strategiei alese? 3. Este necesar adaptarea strategiei pentru a lua n considerare anumite caracteristici de natur organizaional? 4. Exist alte profiluri mai eficiente? Principalii factori ce influieneaz structura organizatioric a firmei sunt: Vrsta firmei Dimensiunile firmei Sistemul tehnic Mediul: gradul de complexitate nr. de conexiuni dintre firm i mediu; stabilitatea i previzibilitatea un mediu stabil favorizeaz standardizarea centrelor operaionale, un mediu dinamic impune o structur supl i flexibil. Natura sistemului juridic i control: o firm de tip familiar structur cu tendine puternice de centralizare; Tipuri de structuri organizatorice: - funcional - divizional pe piee - divizional pe produse - matricial - pe proiecte - holding etc II. Pregtirea climatului din cadrul firmei n vederea rezistenei la schimbri, inevitabile din partea personalului i a obinerii unei implicri pozitive ct mai consistente a acesteia se reconmand: - organizarea de ntlniri cu salariaii implicai nemijlocit n operaionalizarea schimbrilor strategico-tectice; - se explic avantajele ce se ateapt pentru firm i personal. III. Elaborarea i implementarea planului operaional Totalitatea aciunilor prevzute n planificarea strategic trebuie de le precizat att cantitativ ct i-n timp ntr-un plan de aciuni operativ. Acesta se general pe companie i pe toate departamentele ntreprinderii n parte, chiar concrete. Forma de prezentare poate fi tabelar sau grafic. Planul operativ de aciuni Nr.d/o Msurile Responsabil Resurse Perioada Efect necesare de aplicare ateptat Deschiderea 1. I.Ivanov 5 000 lei 01 martie Creterea magazinului de firm 30 mai vnzrilor Nr. d/o 1. Deschiderea 2. Graficul Gant Msurile 1 2 /////// 3 ////// Termenii de realizare, luni 4 5 6 7 8 /////// /////// desfurat i realizeaz n pe persoane Comentarii i obecii
10
magazinului de firm Lansarea mrcii comerciale
- [ 13 ] -
3. Evaluarea i controlul strategiei Importana evalurii i controlului rezult din: - strategia se aplic pentru o anumit perioad de timp, ntr-un mediu nconjurtor ntr-o posibil schimbare. n aceste condiii, controlul strategixc trebuie s evidenieze la timp impactul acestor schimbri asupra strategiei i s propun ajustrile necesare; - pentru a alerta conducerea companiei atunci cnd se constat anumite abateri sau slbiciuni n realizarea strategiei pe ansamblul ntreprinderii, pe diferitele uniti ale acesteia sau pe diferite componente ale strategiei. Controlul strategic poate fi organizat n dou moduri: Financiar: se realizeaz prin intermediul indicatorilor economico-financiari: volumul vnzrilor, profit, rentabilitate, creane, obligaiuni, lichiditate, etc, se compar cu nivelul programat; Nefinanciar: pentru compararea n cadrul controlului a nivelului realizat al unor indicatori economici importani: productivitate muncii, utilizarea capacitilor, calitatea produselor etc. O condiie important a efecturii unui control strategic ecficient este aceia ca s existe o baz de date riguris stabilite i fundamentate, cu caracter economic i financiar, care s ofere o situaie veridic. Instrumente de asigurare a controlului implemntrii strategiei sunt Sistemele Informaionale de Management, Tabelel de Bord etc. n timp ce controlul strategic are rolul de a monitoriza pe termen scut sau foarte scurt situaia realizrii strategiei abordate, evaluarea strategic se realizeaz pe un orizont de timp mai mare. Evaluarea strategic are ca obiect aprecierea i evidenierea acelor factori fundamentali i a tendinelor care asigur succesul ntreprinderii n cmpul concurenial de desfurare a activitii. Evaluarea strategic privete dincolo de faptele i evenimentele curente, care caracterizeaz activitatea ntreprinderii i are rolul de a asigura o apreciere judicioas a impactului general pe care l are strategia adoptat asupra activitii ntreprinderii. Exist 4 criterii de evaluare a strategiei: 1. Consonana cnd strategia este n concordan cu principalele tendine ce se manifest n mediul nconjurtor, asigurnd adaptarea necesar n raport cu acestea; 2. Compatibilitatea n ce msur strategia adoptateste n concordancu scopul i politicile ntreprinderii, dacpermite evitarea conflictelor ntre diferite domenii funcionale; 3. Avantajul aplicrii strategiei prin aprecierea comparativ cu situaia principalelor ntreprinderi concurente: resurse superioare, poziia superioar pe pia, tehnologii 4. Fezabilitatea trebuie s evidenieze c ntreprinderea dispune de resursele i capabilitile necesare pentru a putea pune n aplicare strategia adoptat. Fezabilitatea strategeiei se demonstreaz prin organizarea unui studiu tehnico-economic corespunztor.
Planificarea strategic a afacerii msemnea n sine mai muli pai: 1. Identificarea viziunii afacerii: cine sunt clienii, care sunt produsele i serviciile de baz a firmei, cum vor fi satisfcute cerinele clienilor, care sunt punctele tari ale ntreprinderii, care este imaginea dorit a firmei. 2. Evidenierea punctelor tari i slabe (SWOT). 3. Analiza amnunit a segmentelor de pia.
- [ 14 ] -
Analiza competitorilor, concurenilor. Stabilirea scopurilor i obiectivelor. Formularea opiunilor strategice i selectarea strategiilor adecvate. Implementarea palnului strategic. Controlul. Conceptul de strategie este definit cu deosebiri de nuane i accente de diferii autoritori. O definiie succint dar cuprinztoare d economistul romn O. Nicolescu: ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalelor modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Componentele majore ale strategiei sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv. -Misiunea firmei reprezint o enunare cuprinztoare a scopurilor fundamentaele i concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. Mai concret, misiunea descrie produsul firmei, piaa, domeniile tehnologice prioritare ntr-un asemenea mod, nct s reflecte valorile i prioritile decidenilor strategiei din firm. -Obiesctivele fundamentale acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Obiectivele constituie prima component operaional a strategiei, care se formuleaz pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei i mediului, n interaciunea lor. -Opiunile strategice se refer la abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. -Resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru investiii. Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii activitii curente. Este foarte important dimensionarea lor raional din punct de vedere economic. ns, n stabilirea strategiilor procurarea major are drept obiect fondurile de investiii cele prin care se asigur suportul financiar, necesar operaionalizrii opiunilor strategice. -Termenele delimiteaz perioda de operaionalizare a strategiei, preciznd de regul momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore. Creterea sistemului de operare a activitilor confer perioadelor i termenilor de operaionalizare a strategiei o importan aparte. Opinerea avantajului competitiv scontat, se asigur numai prin ncadrarea n perioadele de pregtire i operaionalizare, a opiunilor strategice determinate riguros, n funie de evoluiile contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor. -Avantajul competitiv relizarea de ctre o firm a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnifivativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce n esen la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereniaz prin calitile sale de produsle similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor.
- [ 15 ] -
4. 5. 6. 7. 8.
n continuare este prezentat procesul de elaborare a strategiei firmei (figura 1.1).
fundamentare a strategiei firmei Formularea misiunii organizaiei Identificarea locului organizaiei n mediul ambiant
Formularea strategiei:
Evidenierea punctelor forte i slabe Descoperirea oportunitilor i pericolelor n dezvoltarea organizaiei
Alocarea resurselor materiale, financiare i umane
Stabilirea obiectivelor i opiunilor strategice
- Misiunea organizaiei - Obiective strategice - Opiuni de dezvoltare strategic - Resurse - Termene
Figura 1.1 Procesul de fundamentare a strategiei firmei Etapele elaborrii strategiei ntreprinderii. 1) Evaluarea mediului extern al organizaiei. Analiza mediului extern al organizaiei poate fi fcut pornind de la concepia lui M. Porter referitoare la forele care guverneaz competiia n cadrul unei ramuri i anume: competorii prezeni n cadrul ramurei respective, potenialii competitori, furnizorii i cumprtorii. Fiecare din aceste fore acioneaz ntru-un mod specific. Astfel actualii i potenialii competitori vor cuta s-i atrag o parte ct mai mare din profitul care se realizeaz n ramura respectiv, furnizorii doresc s vnd la preuri ct mai mari, iar cumprtorii urmresc s achiziioneze la preuri ct mai mici. Astfel se creaz o competiie puternic pe care fiecare dorete s o ctige. 2) Evaluarea rspunsurilor organizaiei la constrngerile de mediu. Caracterizarea mediului extern i a relaiilor dintre organizaie i mediu are ca scop identificarea oportunitilor i pericolelor pentru respectiva organizaie. Analiza poate fi fcut cu ajutorul unei Matrice de evaluare a oportunitilor i pericolelor, pentru ntocmirea creia trebuie parcurse urmtoarele etape: identificarea principalelor variabile care influeneaz performanele organizaiei; stabilirea pentru fiecare factor a unor coeficieni de importan i a coeficienilor capacitii de rspuns a organizaiei la mediu; determinarea pentru fiecare factor a
- [ 16 ] -
3)
4)
5)
6)
7) 8)
unui punctaj ponderat; calculul punctajului total ponderat pe organizaie, care poate s ia valori ntre 1 i 4. Valoarea 4 semnific faptul c organizaia are o capacitate foarte mare de a rspunde exigenilor constrngerii de mediu. Valoarea 1 semnific posibiltile foarte reduse ale organizaiei de a se adopta mediului ambiant extern, adic de a evita pericolele i de a eploata oportunitile. Stabilirea misiunii. Misiunea cuprinde informaia despre obiectul de activitate al organizaiei, piee, tehnologiile utilizate, n general despre valorile i normele promovate n cadrul acestia. Toate aceste informaii se refer n realitate la principalele componente ale misiunii, care sunt: -grupul de clieni care organizaia intenioneaz s satisfac; -nevoile clienilor ce urmeaz s fie satisfcute; -tehnologia sau modalitilor prin care organizaia intenioneaz s satisfac respectivele nevoi. Ori de cte ori se formuleaz misiunea unei organizaii, este s fie avute n vedere aceste componente. Formularea misiunii organizaiei, are la baz scopul constituirii organizaiei respective, care se adapteaz n funcie de concluziile desprinse din analiza mediului extern i din analiza activitii interne. Stabilirea unui scenariu realist pentru mediu i organizaie. Crearea unui astfel de scenariu se va baza pe informaiile despre schimbrile care se apreciaz c se vor produce la beneficiari, furnizori, ageniile guvernamentale, n general la toate componentele mediului care influeneaz activitatea organizaiei pentru care se intenioneaz elaborarea strategiei. Aceste schimbri pot fi estimate prin extrapolarea evenimentelor din trecut i prezent n viitor, att n ceea ce privete mediul extern, ct i organizaia. Crearea unui scenariu ideal dorit pentru mediu i organizaie. Participanii vor fi ncurajai s-i imagineze viitorul dorit, fcndu-se apel la diferite metode de stimulare a creativitii. Concretizarea unui astfel de scenariu ideal se va face printr-un numr de indicatori ca: CA, profitul, cota de pia deinut de organizaie. Cele dou scenarii ulterior vor fi comparate i se va elabora un plan de reducere a diferenelor. Stabilirea obiectivelor i opiunilor strategice. Obiectivele strategice ale organizaiei se recomand s fie stabilite n principal pentru 2 documente importante, i anume, domeniul financiar i comercial. Pentru domeniul financiar: creterea CA, creterea dividentelor, creterea profitului, reducerea costului etc. Pentru domeniul comercial: creterea cotei de pia, mbuntirea calitii produsului, mbuntirea imaginii ntreprinderii. Opiunile strategice se elaborez n urma unei analize a punctelor forte, slabe ale organizaiei i a oportunitilor i pericolelor din mediul extern al acestuia. Alocarea resurselor materiale, financiare i umane. Formularea strategiei. Acest etap reprezint finalizarea strategiei i redactarea ei n funcie de ultimile verificri i corelri fcute n etapele anterioare. Aceast redactare final const n realitate n reformularea eventual a misiunii, redimensionarea
- [ 17 ] -
obiectivelor strategice, o nou alegere a opiunilor strategice, o redimensionare a resurselor i o nou stabilire a termenilor pentru realizarea acestora.
- [ 18 ] -
Tema 3. Evaluarea mediului extern de afaceri 1. 2. 3. 4. Noiune de mediu de afaceri Evaluarea mediului extern larg Valoarea domeniului de activitate. Evaluarea poziiei concureniale a firmei Strategia i stakeholderii firmei
1. Noiune de mediu de afaceri Prin mediu extern de activitate se nelege ansamblul de elemente externe ale ntreprinderii, constituit din indivizi, ntreprinderi, instituii, organisme, reglementri sau fenomene care pot influena n mod direct sau indirect activitatea acesteia. n aceast ordine de idei a fost propus un model de reprezentare a mediului extern de ctre economista romn M.Niculescu, vezi figura 1.
T EN D I N E G E N E R A L E CADRUL UNIVERSAL UNIVERSUL SPECIFIC AGENI ECONOMICI NTREPRIDEREA PARTENERI DIRECI PARTENERILOR DIRECI REGLEMENTRI ALE SOCIETII
Fig 1. Schema mediului extern Totalitatea elementelor, n funcie de amploarea influenei asupra activitii companiei, C.Brbulescu le-a grupat n dou grupe, i anume: mediul extern larg din care fac parte factorii de ansamblu de ordin tehnologic, politic, social i ecologic i mediul extern de competiie cu factorii legai de felul industriei furnizorii, cumprtorii, concurenii existeni i poteniali, produsele substituente, etc. M.Niculescu, ns, aceste dou grupe le-a numit mediu cu care ntreprinderea ntreine relaii de pia i relaii n afara pieei. O reprezentare structural a acestor componente ale mediului sunt reprezentate n figura 2.
FORE ECONOMICE FORE TEHNOLOGICE FORE SOCIOCULTURALE
Concurena
FORE NATURALE
Furnizori - ntreprindere Clieni Consumatorii finali

FORE DEMOGRAFICE FORE POLITICOADMINISTRATIVE
Fig. 2. Sistemul de fore ale mediului. ntreprinderea este un sistem deschis spre acest mediu, de aceea, eficiena deciziilor strategice este condiionat de cunoaterea nu numai a realitilor interne, ci i a mediului economic n care acioneaz. Evaluarea mediului extern constituie studiul principalelor tendine ale acestuia n scopul identificrii oportunitilor i pericolelor externe i al dimensionrii factorilor cheie ai succesului. n conceptul managementului strategic pentru elaborarea i aprecierea unei strategii economice judicioase trebuie s se in seama de toate aceste componente, de intensitatea
- [ 19 ] -
influienei lor, de evoluiile acestora i de interdependenele existente ntre aciunea acestor factori i activitatea prezent i de perspectiv a ntreprinderii. Relaia ntreprindere-mediu extern poart un caracter: unic prin faptul c fiecare ntreprindere este influenat n mod specific de ctre mediul extern, n funcie de particularitile individuale, chiar dac ntreprinderile fac parte din aceiai industrie; dinamic rezult din caracterul schimbtor n timp al mediului i impactul acestuia asupra ntreprinderii, de interaciune se manifest prin direcii reciproce de influen, att mediul asupra ntreprinderii, ct i ntreprinderea asupra mediului. Strategiile deseori, pe de o parte, au scopul s ocoleasc sau s diminueze influenele negative, s profite de oportunitile pe care le ofer mediului iar pe de alt parte, s influeneze mediul pentru asigurarea profitabilitii ntreprinderii. n general, mediul extern poate fi, n anumite situaii, surs de constrngeri i riscuri. Pentru aprecierea mediului de competiie i a sectorului de activitate se apeleaz la informaii externe: anuare statistice, presa de specialitate, bilanurile i conturile de profit i pierderi ale firmelor concurente, studiile de pia elaborate de institutele de specialitate, informaiile oferite de diferite organe centrale etc. 2. Evaluarea mediului extern larg Procesul de evaluare a mediului exterior parcurge trei etape: 1. Definirea componentelor mediului exterior care influeneaz activitatea companiei. 2. Culegerea informaiei necesare i prognozarea influenei mediului asupra activitii companiei. 3. Interpretarea datelor n vederea valorificrii lor pentru elaborarea strategiei. n cadrul primei etape este foarte important de a nu scpa din vedere careva factori de mediu cu influen nsemnat asupra activitii companiei. Odat fiind determinai, se trece nemijlocit la culegerea informaiei vizavi de o interpretare analitic a influenei lor asupra activitii companiei. Pentru factorii mediului larg informaia este selectat din pres, programe guvernamentale, ale organizaiilor internaionale, anuare statistice etc, i poate fi sistematizat n forma urmtoare: Tendine n Tendine n Tendine n Tendine n Tendine n domeniul domeniul domeniul domeniul domeniul economic tehnologic social politic ecologic
Efecte pe plan internaional Efecte pe plan naional Efecte pe plan local (ntrepr.)
Fig. 3. Matricea tendinelor pe domenii i a efectelor pe plan geografic. Analiza efecteleor pe cele trei planuri poate conduce la concluzii utile deoarece rile de pe glob se afl n stadii diferite de dezvoltare economic, care determin existena unor particulariti care i pun amprenta pe strategiile economice posibile. Analiznd diferitele ri sub raportul dezvoltrii lor economice, ele pot fi grupate n ri dezvoltate, ri subdezvoltate i ri n curs de dezvoltare. Aa, de exemplu, n rile dezvoltate se constat accentul pus pe servicii, folosirea unor tehnologii superioare, cu dezvoltarea ramurilor care ofer posibilitide folosire a timpului liber, cu piee segmentate i cu o cretere joas a populaiei. La un pol opus se situiaz rile subdezvoltate, unde se constat o cretere rapid a populaiei, standarde joase de educaie, o baz slab sub raportul transporturilor, al comerului, cu un venit naional redus pe cap de locuitor .a.
- [ 20 ] -
Desigur , n raport cu aceste caracteristici, ntreprinderile adopt strategii corespunztoare, urmrind, n limita posibilitilor, dezvoltarea de noi piee sau creterea celor existente. Momentele cheie care trebuie luate n consideraie la evaluarea tendinelor n mediul extern larg: Domeniul economici: elementele sistemului economic n care activeaz o organizaie, tendinele de dezvoltare a economiei, de stagnare sau de recesiune, evaluarea situaiei investiiilor, a forei de munc, a transporturilor, a bazei comerciale, a situaiei veniturilor, determinarea corecta etapei din ciclul economic n care se afl economia naional; Domeniul tehnologic: tendinele existenete n fabricarea de noi produse sau realizarea de noi servicii, folosirea de noi materii prime, noi metode tehnologice, inivaiile i perfecionrile n metodele de fabricaie, schimbrile care pot aprea n produsele complementare; Domeniul social: tendinele de ordin social care afecteaz direct sau indirect organizaiile economice evoluii ale factorilor demografici, schimbare a gusturilor, a preferinelor i nevoilor consumatorilor, preocuparea salariailor de a acorda o atenie sporit folosirii plcute a timpului liber, fa de preocuparea de a ctiga ct mai muli bani, creterea ponderii femeilor n diferite activiti, creterea preferinelor oamenilor pentru procurarea hranei semipreparate sau pentru asigurarea unei hrane n timp scurt, tendine sociale se refelect ntr-o legislaie adecvat protecia mpotriva polurii, combaterea fumatului sau a consumului excesiv de alcool; Domeniul politic: adoptarea de ctre stat a unor msuri restrictive sau de protecie, schimbrile cu caracter politic care au loc n ar sau pe plan mondial, care pot afecta activitatea ntreprinderii, poziia i fora sindicatelor de a impune anumite reglementri. Politicile existente de folosire a resurselor naturale .a., politica de stabilire a impozitelor i taxelor, aciunile interprinse de anumite grupuri de ntreprinderi cu interese comune de a realiza anumite schimbri, printr-o puternic activitate de lobby sau prin crearea unei puternice opinii publice pentru schimbarea unor stri de lucruri; Domemeniul ecologic: evaluarea implicaiilor respectrii normelor cu caracter ecologic, n mod deosebit cele privind protecia mpotriva polurii i costul msurilor care se adopt n acest scop. 3. Valoarea domeniului de activitate. Evaluarea poziiei concureniale a firmei. Orice ntreprindere activeaz ntr-o industrie, unde se afl n permanent interaciune cu furnizorii i clienii i permanent confruntare cu concurenii. Pentru ntreprindere, relaiile furnizor-ntreprindere sunt favorabile atunci cnd asigur cantitatea i calitatea necesar de resurse, respectarea termenilor de achiziionare, pre corelat n corespundere cu calitatea i continuitatea relaiilor. Evaluarea mediului industrial din punct de vedere al furnizorilor presupune urmtoarele aspecte: - relevarea tendinelor generale ale pieelor forei de munc, de energie, de materii prime i materiale, de capitaluri, de inovaii, de tehnic etc; - analiza sistemelor de achiziionare proprii i a concurenilor; - analiza puterii de negociere a ntreprinderii; - politicile aplicate de ctre furnizori pentru a influena ntreprinderile. n ce privete clienii, asigurarea unei relaii de succes a ntreprinderii este posibil prin satisfacerea maximal a nevoilor, gusturilor i preferinelor clienilor. n mersul analizei se precaut urmtoarele aspecte: - evidenierea tuturor segmentelor i nielor de pia posibile pentru produsele industriei cercetate; - accentuarea segmentelor de pia suprasaturate i cele nendestulate complet; - alctuirea matricei ntreprindere-client pentru toate ntreprinderile din ramur i cercetarea posibilitilor de atragere a clineilor; - cunoaterea i prevederea nevoilor i preferinelor pentru fiecare segment;
- [ 21 ] -
analiza sistemului de desfacere, de preuri; analiza puterii de negociere a ntreprinderilor etc. Analiza mediului extern de competiie presupune analiza a trei componente: concurenii, avantajul competitiv, stabilitatea mediului concurenial. Cunoaterea i studierea concurenilor semnific identificarea concurenilor principali, cunoaterea performanelor acestora, a prilor forte i a prilor slabe, pentru a putea atinge i depi performanele sau pentru a veni cu noi modaliti de conducere, organizare, de servire ca rezultat al unei creativiti i spirit inovativ superioare. 4. Strategia i stakeholderii firmei Proprietarii-acionari urmresc ca societatea s asigure un profit ct mai ridicat din care s obin dividende; Salariaii posibilitatea de amplificare a calificrii i asigurarea protecei sociale n situaii speciale; Sindicatele, ca reprezentant ai salariailor pentru rezilvarea unor probleme sociale, pentru asigurarea proteciei sociale a personalului salariat; Managerii salariai - obinerea de venituri salariale ct mai mari i pentru manifestarea competenei lor profesionale i manageriale; Clienii mrfuri de calitate, ameliorarea continu a acestora i asumarea rspunderii pentru asigurarea continu cu bunuri economice, n sortimentul, calitatea i antitatea solicitate, ei doresc ca ntreprinderea s-i protejeze n calitate de consumatori; Furnizorii sunt cointeresai n consolidarea i creterea economic a firmei, ca premis pentru vinderea cantitii tot mai mare de materii prime, mijloace fixe etc i implicit consolidarea pieelor de desfacere; Statul vede n fiecare ntreprindere un alimentator al bugetului, surs de noi locuri de munc, o condiie a dezvoltrii economice, eventual unexportator aductor de valut forte; Autoritile locale locuri de munc, s protejeze mediul ambiant i s sponsorizeze diferite aciuni sociale, culturale, sportive, surse de finanare a bugetelor locale; Bncile pe termen lung sunt interesate n consolidarea economico-financiar a firmelor partenere, ca o premis a unui rulaj financiar crescut, a acordrii de credite n condiii avantajoase i a rambursrii de ctre acestea n termenii contractuali prestabilii.
- [ 22 ] -
Rezerve de sporire a avantajului competitiv relevate prin prizma sistemului valoric ntr-un sector...
Tema 4. Analiza diagnostic (AD) a activitii ntreprinderii 1. 2. 3. 4. AD ca instrument managerial n etapa de tranziie Etapele procesului de AD Tehnici utilizate n analiza strategic intern Analiza S.W.O.T.
1. Analiza diagnostic ca instrument managerial n etapa de tranziie Termenul de analiz-diagnostic a fost preluat din medicin, unde semnific analiza simptoamelor i determinarea cauzelor interne i externe ale unor stri anormale. n domeniul conducerii ntreprinderilor el a cptat astzi o larg utilizare, sub diferite sensuri i forme. AD este parte component a funciei de control al managementului i reprezint un ir de aciuni de apreciere a activitii companiei, bazate pe metode de comparaie, descompunere a rezultatelor economice n factori i cuantificarea influenei lor, calculul indicatorilor financiari etc, reieind din informaia intern cantitativ i calitativ a companiei. n sensul cel mai larg al cuvntului AD reprezint un instrument managerial destinat s procedeze la examinarea unui organism economic, n vederea identificrii i rezolvrii problemelor cu care aceasta se confrunt. AD se aplic n cazurile: - ntreprinderea este n dificultate AD urmrete identificarea disfuncionalitilor, a cauzelor lor i a msurilor de remediere; - ntreprinderea este sntoas, cel puin aparent identificarea posibilitilor de ameliorare a performanelor, identificarea devitalizrilor nc ne-evidente, dar generatoare a unor disfuncii pe viitor. Dup gradul de cuprindere deosebim AD global (multifuncional) i parial (funcional) Din punct de vedere al condiiilor de desfurare n timp a AD se disting: - AD complet la nivel global sau funcional; - AD scurt sau rapid, care renun la unele explorri de detaliu. Sub aspectul executantului AD se disting: - AD executat de consultani neutri; - Autodiagnoze. Tranziia de la sistemul economiei de comand la economia de pia presupune i se realizeaz prin schimbarea radical a locului i funciilor fiecrei ntreprinderi i a ntreprinderii n general, n funcionarea organismului economic naional. AD a ntreprinderilor ntr-o economie n tranziie are o serie de particulariti: Diagnosticarea strii de sntate, respectiv a potenialului de viabilitate trebuie s priveasc nu numai ntreprinderile aflate n dificultate, ci toate ntreprinderile, inclusiv cele care nregistreaz profituri de bilan, sntatea lor putnd fi aparent; Obiect al diagnosticrii trebuie s fie toate structurile componente de baz ale sistemuluintreprindere, corespunztoare funciilor acesteia, de aici caracterul multicriterial al metodei; Metoda trebuie s asigure agregarea evalurilor pariale, pe fiecare obiect al diagnosticrii, n vederea determinrii potenialului de viabilitate sau redresare eficient al ntreprinderii ca ntreg; n diagnosticarea ntreprinderilor i n mod deosebit a celor cu funcie nodal n sistemul industrial este necesar s se opereze cu aceeai tehnic de evaluare i de agregare a evalurilor pariale pentru a se asigura compatibilitatea evalurilor. Obiective a cror realizare presupune desfasurarea AD: a) Iniierea unor aciuni de restructurare industrial/privatizare
- [ 23 ] -
b) c) d) e) f) g)
Asocierea, constituirea unei societi mixte, colaborarea cu un partener strin Cunoaterea situaiei reale dintr-o societate comercial aflat ntr-un moment de criz Efectuarea unei funcii de control managerial preventiv ncheierea / rennoirea contractelor manageriale Acordare unui mprumut bancar important sau subvenii bugetare Elaborareastrategiei de dezvoltare
2. Etapele procesului de analiz diagnostic Procesul de analiz diagnostic parcurge urmtoarele etape: 1. Definirea componenei echipei de diagnosticare. Analiza diagnostic poate fi efectuat fie de personalul companiei specializat n acest domeniu sau s apeleze la companii de consulting, audit, diagnostic pentru o plat corespunztoare. 2. Stabilirea metodelor i tehnicilor de nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiei. Utilizarea tehnicii de calcul i a soft-lor specializate. 3. Documentarea preliminar 4. Precizarea principalelor domenii i rezultate ce urmeaz a fi investigate., acestea pot fi compania n ansamblu sau activiti importante ale ei. 5. Efectuarea analizei diagnostic i evaluarea rezultatelor ei, presupune executarea nemijlocit a analizei prin utilizarea metodelor i tehnicilor de analiz. Utilizarea tehnicii de calcul i a soft-lor specializate. 6. Delimitarea punctelor forte i slabe, a ameninrilor i oportunitilor. 7. Relevarea rezervelor de mbuntire a activitii companiei i formularea recomandrilor strategico-tactice. 8. Formarea raportului despre analiza diagnostic. O analiz diagnostic complex i cuprinztoare a ntregii activiti a companiei trebuie s cuprind urmtoarele componente: I. Dispoziii generale reprezint rechizitele companiei: - denumire, sediu, act normativ de nfiinare; - statut juridic; - capitalul social, acionarii principali; - directorul general; - obiect de activitate; II. Sumar executiv cuprinde o prezentare n ansamblu a activitilor cheie ale companiei, fr adncire n detalii. De obicei acest compartiment este completat ultimul dup efectuarea analizelor diagnostic pe activiti i reprezint o sintez a lor. - scurt istoric; - structura organizatoric; - caracterizarea nivelului tehnic i tehnologic al firmei; - caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producie i vnzare, - principalii furnizori i clieni; - particulariti ale relaiilor cu organismele financiar-bancare, - dinamica principalilor indicatori economico-financiari: profitul, cifra de afaceri, cheltuieli la 1 leu CA, producia fizic, numrul de personal, salariul mediu, productivitatea muncii, capitalul social, capitalul constant, rentabilitatea, lichiditatea, etc. III. Analiza diagnostic a activitii manageriale trebuie s asigure o prezentare clar despre abilitile manageriale i calitatea sistemului de organizare a procesului de management al companiei. Drept criterii de analiz a activitii manageriale pot servi: capacitatea de a elabora i implementa strategii i politici competitive; structura i flexibilitatea organizatoric a firmei;
- [ 24 ] -
raionalitatea decizional a firmei; calitatea sistemului informaional; disponibilitatea pentru implementarea i utilizarea de sisteme, metode i tehnici manageriale evolutive (MBO, MBB, MPP, tablou de bord etc.); capacitatea inovaional informatic i managerial, capacitatea de a negocia cu partenerii strini; internaionalizarea managerial i economic a activitilor firmei etc. IV. Analiza diagnostic a resurselor umane Calitatea resurselor umane - numrul i dinamica personalului viza-vi de volumul produciei; - structura cadrelor n funcie, de categorii de personal, vechime de munc, studii, sex, vrst, naionalitate (dup necesitate); - analiza utilizrii timpului de munc; - fluctuaia cadrelor, absenteismul; - dimensiunile excedentului sau deficitului de salariai, pe total i structur, n raport de necesitile reale ale firmei. Eficiena utilizrii forei de munc: - dinamica cifrei de afaceri, valorii adugate, produciei marf natural i valoric pe un angajat Politica motivaional i social: - nivelul mediu al veniturilor salariailor n prezent i n dinamic; - msuri de mbuntire a condiiilor de munc ale salariailor, adoptate n ultimii ani; - ajutoare materiale i servicii sociale furnizate salariailor; - cauzele concedierilor; - numrul de locuri de munc nou create etc. V. Analiza diagnostic a activitii tehnice i de producie. Dotarea tehnic i tehnologic a companiei: - tehnologiile utilizate i gradul de uzur moral a lor; - gradul de mecanizare i automatizare a proceselor de producie; - numrul i tipul utilajelor utilizate; - gradul de uzur fizic i moral a echipamentelor; - capacitatea de producie i gradul de utilizare a ei; - gradul de utilizare a suprafeelor de producie; - gradul de nzestrare tehnic a muncii; - logistica procesului de producie; Capacitatea de reparaie, meninere i modernizare a potenialului tehnic: - gradul de autonomie a deservirii tehnice; - numrul personalului ocupat n sfera de deservire tehnic; - capacitile departamentelor auxiliare de reparaie i meninere a cldirilor i utilajului; - caracteristica sistemului de organizare a deservirii tehnice. Potenialul de cercetare-dezvoltare: - gradul de disponibilitate fa de modernizarea tehnologiilor; - ritmul nnoirii i modernizrii produselor i tehnologiilor; - ponderea produciei noi n totalul produciei produse n ultimii ani; - numrul i structura personalului ocupat n activitatea de C&D; - sursele alocate pentru C&D n ultimii ani; - colaborarea cu instituiile tehnico-tiinifice. VI. Analiza diagnostic a calitii produselor i serviciilor are ca scop punerea n eviden a urmtoarelor aspecte: - locul ntreprinderii n ierarhia zonal, naional i internaional a calitii; - caracteristica sistemului de asigurare a calitii aplicat n companie;
- [ 25 ] -
- msurarea calitii produselor printr-un ir de indicatori indicatorii pariali ai calitii, ponderea produselor de calitate superioar n totalul produselor de acelai fel, indicatorii rebuturilor, reclamaiilor, costurilor de ntrebuinare a produselor etc; - volumul i structura costurilor calitii Analiza diagnostic a activitii comerciale n linii mari presupune efectuarea urmtorilor pai: - caracteristica sistemului de desfacere a produciei; - evoluia vnzrilor pe piaa intern i extern; - structura vnzrilor pe produse, piee, clieni, ageni pe vnzri; - sezonalitatea vnzrilor; - dinamica i structura cheltuielilor de desfacere. VIII. Analiza diagnostic a activitii de marketing este orientat pe urmtoarele direcii: Capacitatea de a elabora i implementa studii de pia: - structura organizatoric a departamentului de marketing; - caracteristica strategiilor de marketing existente; - numrul i calitatea studiilor de pia, elaborate i utilizate; - dinamica i structura bugetului anual de marketing. Activitatea promovaional - caracteristica modalitilor de promovare aplicate de companie; - dinamica bugetelor pentru reclam i expoziii viza-vi de volumul vnzrilor. Competitivitatea produselor: - existena serviciilor post-vnzare; - nivelul performanelor tehnice, constructive i funcionale ale produselor; - raporturile preuri interne - preuri externe, la produse similare; - cota de pia; IX. Analiza diagnostic a activitii economico-financiare are drept scop oglindirea urmtoarelor aspecte: Profitabilitatea companiei - cifra de afaceri; - dinamica profitului brut i net; - dinamica i structura costului produciei i cheltuielilor de perioad; - valoarea adugat, rata valorii adugate; - marja profitului, marja de contribuie; - dinamica i structura fluxului de numerar; - rentabilitatea economic, financiar, activelor; - rentabilitatea produselor. Dinamica i structura patrimoniului - dinamica i structura activelor fixe; - dinamica i structura activelor curente; - structura creanelor dup modul de formare, vrst, clieni; - analiza stocurilor Dinamica i structura surselor de formare a patrimoniului - dinamica i structura capitalului social, permanent; - dinamica i structura obligaiunilor curente. Disponibilitile de mijloace circulante - fondul de rulment; - nevoia de fond de rulment. Stabilitatea financiar Capacitatea de plat Coninutul analizei diagnostic va varia de la caz la caz n funcie de scopul urmrit prin diagnosticare, starea economic general a firmei, baza informaional-documentar.
- [ 26 ] -
VII.
Principiile analizei diagnostic sun de felul cauz-efect. Fiecare compartiment al analizei n mod obligator trebuie s conin, n afara constatrii faptelor, enumerarea cauzelor care le-au provocat i propuneri pentru ameliorarea sau meninerea situaiei.
3. Tehnici utilizate n analiza strategic intern

3.1. Analiza lantului valoric Orice sector de activitate n procesul de producere a bunurilor sau de oferire a serviciilor creaz valoare adugat. n termeni concureniali valoarea reprezint preul pe care clienii sunt dispui s-l plteasc pentru ceea ce firma ofer. n lupta de concuren ctig acel productor care ofer cele mai mici preuri capabile s acopere cheltuielile de producie. Iat de ce este important de descompus i de analizat ntregul proces de generalizare a cheltuielilor i creare a valorii. Instrumentul de analiz utilizat n acest scop este lanul valoric al lui Michel Porter, care se bazeaz pe nelegerea rolului i importanei fiecrui component al companiei n crearea valorii adugate. Lanul valorii descompune firma n activiti componente din punct de vedere strategic, cu scopul de a nelege comportamentul costurilor i de a sesiza sursele existente precum i pe cele poteniale de difereniere. n diferite industrii (sector de activitate), lanul valorii difer de la o firm la alta. n procesul desfurrii unei afaceri, ntrrile iniiale snt transformate n ieiri, care capt o alt form (fie prin oferirea pe pia a unor produse cu caracteristici noi sau a unei concepii privind producerea i oferirea acestora: s satisfac nevoi mai bine precizate, nesatisfcute de oferta existent pn n momentul dat) pentru care clienii sunt dispui s plteasc o marj de pre peste preul ntrrilor iniiale n aceast afacere. Cu alte cuvinte clientul rspltete contribuia firmei la crearea unei noi valori de ntrebuinare a produsului, care nu este alt ceva dect valoarea adugat. Valoarea adugat poate fi definit i ca diferena dintre valoarea de pia a ieirilor i costul ntrrilor. Reieind din aceast definiie, valoarea adugat (VA) este egal cu venitul din vnzri (VV) minus costul de resurse, care include cheltuieli de retribuie (CR), cheltuielile materiale (CM) i de capital sub form de uzur (U) [2, p.278]. VA = VV - CR- CM U VA = PG (1) Pe de alt parte n literatura economic putem ntlni metode de calcul ale valorii adugate, care contrazic afirmaia de mai sus. Potrivit acestor metode valoarea adugat nsumeaz cheltuielile de retribuie, uzura i profitul global (PG) [3]. VA = CR + U + PG (2) Considerm c aceste dou afirmaii nu snt contradictorii, dar snt dou puncte de vedere vzute prin prisma aspectului macroeconomic i microeconomic. Din punct de vedere microeconomic, interesul econmic const n sporirea valorii adugate ntruchipate sub form de profit, o metod de majorare a cruia este realizarea celor mai mici costuri, inclusiv i cele de remunerare. Din punct de vedere macroeconomic, valoarea adugat poart un caracter mult mai larg, cuprinznd i cheltuielile de retribuie, care au un rol important la accelerarea circuitului economic. Mai mult ca att, tendinele de ultima or la nivel microeconomic, snt orientate spre sporirea profitului nu din contul economiilor bazate pe reducerea nivelului de remunerare, ci din
- [ 27 ] -
contul sporirii eficienei muncii, deoarece o motivare mai mare contribuie la atragerea celor mai competente resurse umane, care vor crea i o valoare adugate mai mare. Valoarea adugat total creat de companie este rezultatul valorilor adugate prin care fiecare parte component a firmei contribuie. Utilizarea lanului valoric presupune descompunerea companiei n activiti strategice n scopul de a nelege comportamentul costurilor i de a identifica sursele de avantaj competitiv. Figura 1. red structura lanului valoric, definit de M. Porter, al unei companii, care cuprinde activiti principale, activiti auxiliare i o anumit marj, care de fapt i este valoarea adugat.
Infrastructura firmei Managementul resurselor umane Dezvoltarea tehnologic Aprovizionarea
Logistica operaiunilor externe Logistica operaiunilor interne Marketing i vnzri Exploatarea Servicii
Figura 1. Schema lanului valoric dup M. Porter. Activitile principale cuprind ntregul circuit legat direct de activitatea de baz, ncepnd cu recepia ntrrilor pn la deservirea ieirilor. Evaluarea valorii adugate generat de fiecare activitate principal se face n baza costurilor acumulate la fiecare etap i compararea lor cu concurenii principali sau cu alte metode performante de gestionare. Rezervele de reducere a costurilor depistate pentru fiecare activitate principal, de fapt, snt rezerve de sporire a valorii adugate. Activitile auxiliare genereaz valoare, ca i activitile principale dar care nu permite corelarea direct cu circuitul activitii de baz. Dei este foarte greu de apreciat mrimea valorii pe care ele o genereaz, totui intensitatea influenei acestor activiti asupra crerii valorii adugete poate fi foarte puternic, uneori mai puternic dect a activitilor principale. Anume de performana activitilor auxiliare va depinde specificul activitilor principale. Compania este un sistem deschis, care n procesul desfurrii afacerii apeleaz la o multitudine de servicii din afar. Modalitile de formare a legturilor de colaborare a companiilor rivale cu furnizorii i distribuitorii snt foarte variate: oferirea preurilor mai reduse, servicii mai rapide, produse mai calitative, canale de distribuie avantajoase, condiii contractuale favorabile etc. Specificul relaiilor dintre companii i partenerii de afaceri reprezint o surs de obinere a avantajului competitiv. Potrivit lui Porter, companiile fac parte dintr-un sistem mai larg de generare a valorii, care cuprinde lanurile valorice ale furnizorilor, distribuitorilor i clienilor. Acest sistem este cunoscut sub denumirea de sistem valoric i este reprezentat n figura 2.
Activiti auxiliare
Marja
Marja
Activiti principale
- [ 28 ] -
Lanurile valorice ale furnizorilor
Lanul valoric al companiei
Lanurile valorice ale canalelor de distribuie
Lanurile valorice ale cumprtorilor
Figura 2. Schema sistemului valoric dup M. Porter.

Avantajul concurenial poate fi dobndit prin dou metode: Analiza minuioas a lanului valoric al companiei i asigurarea unei exercitri mai bune a activitilor principale i auxiliare fa de concureni; Analiza minuioas a sistemului valoric i perfecionarea mecanizmului de realizare a legturilor dintre activitile ce compun lanul valoric al companiei analizate cu lanurile valorice ale companiilor cu care se afl n relaii de afaceri n aval i n amonte.
IF MRU DT A LI E LE M & V S LI E
IF MRU DT A LE M & V S
Figura 3. Exemplu de legturi ntre lanul valoric al companiei cu lanul valoric al clientului
Analiza Lantului valoric consta din urmatoarele etape: 1.Activitatea companiei se descompune in activitati generatoare de valoare 2. Se identifica acele activitati critice care sunt la baza pozitiei competitionale si care pot asigura succesul 3. se identifica intermediarii din aval si din amonte si modul in care acstea contribuie la realizarea valorii pe care o percepe consumatorul final 4. Se identifica factorii detrminanati, in costul si valoarea produsului, care confera avantajele competitionale 5. Se identifica legaturile intre activitatile primare si activitatile secundare care genereaza avantaje competitive si se specializeaza cele care prezinta interes din punct de vedere al competentelor existente si al valorii adaugate. 6. Se optimizeaza legaturile intre activitatile primare si intre cele primare si cele de secundare 7. Se optimizeaza relatiile cu verigile externe generatoare de valoare in acelasi sistem, acest proces implicand inclusiv aranjamente de colaborare. 3.2. Benchmarking Conform Centrului American de Productivitate i Calitate benchmarking este procesul de msurare continu i de comparare a unei organizaii cu altele din lume cu cele mai bune
- [ 29 ] -
rezultate n scopul obinerii de informaii care s ajute organizaia s ia msuri de dezvoltare a performanelor sale. Pentru benchmarking sunt caracteristice urmtoarele elemente: identific direciile cheie pentru a fi dezvoltate; pentru fiecare din aceste direcii, identific cele mai bune practici pe care o alt firm le-a aplicat; compararea practicilor propriei firme cu firma gsit cea mai bun n domeniu (firma de referin, care devine benchmark); identificarea noilor practici; implementarea noilor practici. De obicei benchmarking este utilizat n evaluarea poziiei companiei cercetate fa de competitorii puternici din domeniu. Se disting urmtoarele tipuri: benchmarking intern care presupune efectuarea de comparaii ntre departamente, sectoare, fabrici ale aceiai companii dup ce se constat c unele dintre acestea au performane mai bune. Un mare avantaj este acela c unitile din aceiai companie folosesc aceleai sisteme de apreciere, aceleai principii de msur a performanelor, vocabular comun; benchamarking competitiv compar performanele proprii fa de competitorii direci care produc aceleai produse i servicii. Dei, datorit acestor similitudini, valabilitatea companiei este crescut, pot s apar probleme legate de confidenialitatea datelor i informaiilor. Este de presupus c partenerul supus aciunilor de benchmarking, care n fond nuprimete nimic pentru el, nu va accepta cu uurin efectuarea studiului de benchmarking; benchmarking general este cel mai comun tip presupunnd efectuarea de comparaii ntre diferite firme din diferite sectoare care prezint cele mai ridicate performane. Pentru efectuarea studiului de benchmarking trebuie s fie ndeplinite anumite condiii: existena resurselor sub aspectul mijloacelor financiare, timpului, cadrelor competente; dorina de schimbare i nelegerea modului n care procesele de afaceri au impact asupra competitivitii. n practic au fost formulate diferite etape ale procesului de benchmarking, care difer de la caz la caz, ns n esen toate sunt similare. Astfel, un proces de benchmarking, la general, parcurge urmtoarele etape: 1. PLANIFICARE. n aceast etap trebuie s se rezolve: alegerea procesului asupra cruia se va efectua studiul de benchmarking n funcie de impactul procesului asupra factorilor de succes ai unitii i importana procesului; formarea echipei de benchmarking documentare asupra procesului, care trebuie s asigure nelegerea perfect a procesului de ctre fiecare membru al echipei; stabilirea msurilor de ndeplinit, care trebuie s cuprind calitatea, timpul necesar pentru mbuntirii proceselor i costul procesului. 2. CUTARE, care presupune identificarea parametrilor de benchmarking. La aceast etap trebuie s se parcurg urmtorii pai: stabilirea criteriilor pe care trebuie s le satisfac partenerul de benchmarking; identificarea partenerilor poteniali prin sistematizarea informaiei departamentelor de statistic, camere de comer, publicaii, centre de cercetare, de consultan, etc; alegerea partenerilor; stabilirea contactului cu partenerii alei. 3. OBSERVARE, care are drept obiectiv studierea partenerilor selecionai n vederea nelegerii procesului lor. Studiu se face n baza unor informaii structurate pe trei nivele: a) nivelul de performan indic modul n care partenerul se compar cu sine nsui;
- [ 30 ] -
b) nivelul de proiectare arat direcia n care este organizat procesul pentru a atinge nivelul de performan; c) nivelul practicani presupune stabilirea condiiilor care s permit practicanilor s ating nivelul de performan. n aceast categorie pot fi: instruirea, organizarea procesului, echipamentul folosit, comunicarea etc. 4. ANALIZ, are scopul de a identifica lipsurile de performan ntre procesul propriu i cel al partenerului i cauzele acestora. Analiza presupune parcurgerea urmtoarelor etape: Normalizarea presupune stabilirea n msura posibilitilor a aceluiai plan de comparabilitate. Identificarea lipsurilor n performan prin compararea nivelurilor de performan ale propriilor procese cu cele ale partenerilor; Identificarea cauzelor lipsurilor prin utilizarea diverselor tehnici i instrumente cum ar fi compararea unor grafice, diagrame cauz-efect etc 5. ADAPTARE, presupune procesul de implementare a schimbrilor n unitatea proprie n conformitate cu metodele performante ale partenerilor. De foarte mare importan este coninutul studiului, care trebuie s nsemne adaptare i nu copiere sau abordare. Primul pas l constituie alegerea elementelor care conduc la cele mai bune rezultate i urmtorul pas este gsirea metodelor pentru implementarea schimbrilor. Dup efectuarea ultimei etape din roata studiului de benchmarking, urmeaz ntocmirea unui plan de implementare, a unui plan de monitorizare a procesului, precum i raportul final al studiului de benchmarking. 4.Analiza S.W.O.T. (Stregths, Weakhesses, Opportunities, Threats) Finalizarea procesului de evaluare a companiei se efectuiaza prin ntocmirea unui tabel generator al concluziilor, cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea de Analiza SWOT. Aici se pun n eviden punctele slabe i forte, ameninrile i oportunitile companiei, astfel combinndu-se rezultatele analizei mediului intern i extern. Alternative ale punctelor tari, punctelor slabe, oportuniti i ameninri: Importante puncte tari Posibile puncte slabe Parte de pia important Lipsa unei viziuni strategice clare Strategie distinct Faciliti uzate n fruntea curbei experienei Profitabilitate joas Avantaj de cost Lipsa abilitilor manageriale Cea mai reuit campanie de publicitate Lipsa unor competene cheie Cele mai bune abiliti tehnologice Imagine slab pe pia Management verificat i experimentat Sistem de distribuie slab etc Importante oportuniti Posibile riscuri Tehnologii noi Apariia unui competitor cu preuri mai joase Creterea brusc a cererii Creterea vnzrilor la produse nlturarea barierelor de ntrare pe substituente pieele externe atractive ncetinirea creterii pieei Abiliti de a transforma tehnologiile know-how pentru noi produse i afaceri Schimbarea nevoilor i preferinelor consumatorilor Contracte avantajoase de lucru n lohn Schimbri demografice adverse Legislaie de protecie a productorului intern Creterea puterii de negociere a furnizorilor i clienilor Reducerea presiunii fiscale Vulnerabil la ciclul de afaceri i declin
- [ 31 ] -
Modificarea ratelor de schimb valutar etc
O combinare de factori interni si factori externi se poate face in patru moduri, generindu-sepatru categorii de strategii.: Strategii SO utilizeaza fortele companiei pentru a profita de oportunitatile mediului. Strategiile sunt agresive si urmaresc crearea unui avantaj fata de concurenti. Uneori nesesita resurse suplimentare Strategiile ST utilizeaza fortele organizatiei pentru a reduce amenintarea unor situatii externe nefavorabile. De ex: prin strategii de diversificare ( nu se tin toate ouale intr-un cos) Strategii WO utilizeaza oportunitatile pentru a-si impunatati caracteristicile interne sau pentru a evita slabiciunile. Aceste strategii sint de reorientare si se caracterizeaza printr-o redirectionare a resurselor in crearea unor noi produse impuse de conjuctura favorabila. Strategiile WT urmarescevitarea amenintarilormediului extern in conditiile in care punctele slabe sunt preponderente. Pozitia este defavorabila si strategia defensiva ce se adopta urmareste diminuarea pierderilor si lupta tentru supravetuire. Acest tip de strategie S Lista punctelor tari 1. 2. 3. Strategii SO tip max-max se utilizeazafortele pentru a profita de oportunitati Strategii ST tip max-min se utilizeazafortele fortele pentru a evita amenintarile W Lista punctelor slabe 1. 2. 3. Strategii WO tip min-max se depasesc slabiciunille folosind oportunitatile Strategii WT tip min-min se minimizeazaslabiciunile pentru a evita amenintarile
O Lista oportunitatilor 1. 2. 3. T Lista amenintarilor 1. 2. 3.
- [ 32 ] -
Tema 5. Strategii de portofoliu 1. Noiune de portofoliu sau centrul strategic de activitate (CSA) De cele mai dese ori o ntreprindere aparinnd unei industrii nu se limiteaz numai la activitatea industrial sau la producerea a numai unui tip de produs. Aflndu-se ntr-o faz de maturitate companiile ncep s-i diversifice activitile. Gestionarea ntreprinderii devine dificil dac aceste activiti nu sunt bine conturate i numite persoanele responsabile. Ex: Centrul de Mod S.A. 4 tipuri de activiti: producie individual, producie n serii mici, producie n lohn, oferirea spaiilor n arend. Dei primele trei tipuri de produse par a fi de acela tip exist totui diferene. Aceste activiti se deosebesc ntre ele prin: - compartamentul de cumprare a clienilor, - diferenele n soluionarea problemelor de marketing, producere i cercetaredezvoltare - formarea costurilor i nivelul rentabilitii; - iar pentru al patrulea tip de producie deosebirea este i-n echipamentele, tehnologiile i competenele utilizate. Din aceste considerente apare necesitatea segmentrii strategice a activitilor (centre de activitate strategic) unei companii i definirea domeniilor sau zonelor de activitate strategic. Aportul cel mai nsemnat n dezvoltarea conceptului de ZSA a avut-o grupul de consultan din Boston (BCG). ZSA este un segment separat al mediului de activitate la care firma are sau vrea s obin o ieire. O ZSA poate fi identificat i caracterizat prin: NECESITATEA ce se urmrete a fi satisfcut; CONSUMATORII, care tind s-i satisfac necesitatea considerat; PRODUSUL, destinat satisfacerii necesitii; PIAA, zona geografic unde produsul intr n posesia consumatorilor prin actul de vnzare-cumprare. n procesul de elaborare a strategiei, iniial se contureaz ZSA i se cerceteaza n afara legturii cu compania. O companie poate fi legat cu mai multe ZSA. n acest sens conceptul de ZSA a fost completat de ctre firma american General Motors cu noiunea de centru strategic de activitate (CSA), prin care se nelege o unitate intern a companiei responsabil de elaborarea poziiilor strategice ale companiei n una sau cteva ZSA. Responsabilitatea pentru alegerea domeniului de activitate , producerea produselor competitive i strategiilor de desfacere i aparine CSA. n cazul Centrul de Mod S.A. au fost delimitate 3 CSA: 1 - Producerea produciei individuale 2 Producerea n flux 3 Oferirea spaiilor n arend. O ZSA reprezint doar o seciune a mediului de afaceri competiional. De asemenea poat fi conturate zone ale posibilitilor tehnologie (ZPT) ansamblul tuturor tipurilor de tehnologii ce pot fi utilizate ntr-o ZSA i zone ale resurselor strategice (ZRS) rezervele existente ale principalelor resurse necesare pentru realizarea strategiei ntr-o anumit ZSA. Mixul strategic ZSA + ZPT + ZRS = mediul extern concurenial = sectorul de activitate = industria. Pentru determinarea poziiei unei ntreprinderi propunem urmtoarea schem (1):
- [ 33 ] -
Concureni
ZPT Mixul strategic = Mediul extern competiional ZSA 1 CSA 1 Compania CSA 3 ZPT ZSA 3 ZRS CSA 2 ZRS
Concureni
ZSA 2
ZRS
ZPT ZPT
Concureni
Schema 1. Mixul strategic
2. Modelul BCG. Modelul BCG(Boston Consulting Group) este unul din cele mai raspndite modele din acest domeniu i este bazat pe conceptul curbei de experien. Esena curbei de experien este urmtoarea: odat cu dublarea volumului produciei cumulate a unui bun, costurile scad cu 10-30%. Scderea provine din aciunea cumulat a unui complex de factori: nivelul de dotare tehnic calificarea i experiena lucrtorilor; organizarea i productivitatea muncii; efectul de scar etc. Firma BCG propune urmtoarele etape de gestionare strategic a portofoliului de activiti: 1. Delimitarea domeniilor de activitate sau a USA 2. Determinarea ratei de cretere a pieei pentru fiecare USA 3. Determinarea poziiei relative pe pia a fiecrei USA 4. Determinarea mrimii relative a fiecrei USA (aria cercului) 5. Reprezentarea grafic a ntregului portofoliu de afaceri al companiei 6. Selectarea strategiei potrivite pentru fiecare afacere n funcie de poziia iniial i cea dorit peste un anumit timp 7. Revizuirea periodic a traiectoriei fiecrei afaceri i intervenirea cu coreciunile necesare. Modelul reprezint o matrice de tip 2:2, implicnd dou variabile strategice: - axa OY rata de cretere a peii (sectorul de activitate) Rp - axa OX poziia relativ pe pia. Pp
- [ 34 ] -
CAp (t) - CAp (t-1) Rp (%) = -------------------------, CAp (t-1)
unde CAp cifra de afaceri total a peii respectiv n perioada curent i precedent.
Determin nivelul facilitii cu care poate fi ctigat un segment de pia, (gradul de saturare a peii)fie prin oportunitatea pentru investiie, fie prin intensificarea concurenei, i anume: - rata de pia n cretere oportunitate pentru investiii - rata de pia sczut (pia saturat) mrirea cifrei de afaceri a unei firme nseamn micorarea CA a concurenilor, prin urmare sporirea confruntrii. CA ale companiei analizate Pp = -------------------------------------CA ale concurentului principal (coeficient)
D o imagine a poziiei ntreprinderii pe scara costurilor, respectiv a poziiei concureniale, cea mai mare cota-parte de pia vorbete despre un avantaj competitiv superior fa de concureni. Companiile tind s-i mreasc poziia pe pia independent de rata de cretere a sectorului. Matricea este sub form de patru cadrane, Rp este cuprins pe o scal de la 0 la 20% (valoarea medianei 10%, not: ar putea fi ne real la momentul analizei deoarece corespunde anilor 60-70) iar Pp pe o scal de la 0 la 10 (mediana 1 i corespunde cu cota de pia a liderului). Valorile mediane ale celor doi indicatori strategici permit construirea a patru cadrane, n care portofoliile de produse (afaceri, USA) sunt plasate dup caracteristicile lor. Reprezentarea n cmpul matricei a diferitor afaceri ale companiei se face cu ajutorul unor cercuri a cror arie este proporional cu semnificaia relativ n interiorul organizaiei: valoarea CA sau capitalului utilizat. Centrul cercului are drept coordonate poziia relativ de pia(OX) i rata de cretere a peii(OY).
20
Stele
15
Dileme
Rata de cretere a pieii
10
Vaci de muls
Pietre
10
0,
Pozi - [ 35 ] ia - relativ de pia
Stelele sau Vedetele cuprinde afaceri (produse, USA) cu o cot de pia solid ntr-o industrie n cretere rapid. Aceste produse nregistreaz cele mai bune costuri i cea mai mare rentabilitate. Deci oportuniti de investiii pentru a le menine poziia pe pia, care deseori poate fi asigurat i prin autofinanare. Vaci de muls reprezint afacerile cu un segment de pia important dar cu o cretere modest a industriei. - avantaje de cost i poziie dominant n ce privete rentabilitatea - dinamica slab a sectorului i nevoile investiionale reduse conduc la degajarea fluxurilor financiare importante Dileme sunt afaceri cu un segment de pia sczut n industrii cu cretere rapid. Rentabilitate slab. Necesit resurse financiare enorme pentru investiii i ofer venituri sczute. Acestea sunt activiti deficitare din punct de vedere al fluxului financiar i pentru care compania trebuie s ctige rapid o bun poziie concurenial nainte ca ele sa devin pietre. Pietre sau Povar, Cini sunt afaceri cu un segment de pia sczut n industrii cu cretere modest sau n declin. Rentabilitate joas, nul sau chiar negativ. Plasare slab pe curba experienei fa de concurentul principal. mbuntirea poziiei nu este rezonabil (investiii enorme, produsele prezint interes redus pe pia) + 20 Stele Rentabilitate ridicat Nevoi financiare mari Flux de fonduri = 0 Dileme Rentabilitate slab Nevoi financiare mari Flux de fonduri Nevoi financiare Rentabilitatea resurselor financiare +
15
10 Vaci de muls 5 Rentabilitate ridicat Nevoi financiare slabe Flux de fonduri + Pietre Rentabilitate slab Nevoi financiare slabe Flux de fonduri = 0
0 10 5 1 0,5 0
[ 36 ] Poziia -relativ de pia
BCG pleac de la principiul c unul din obiectivele principale ale strategiei este de a permite alocarea optim a resurselor de care dispune firma ntre diferitele USA pentru a ctiga o poziie concurenial global mai bun. Orientarea strategic a companiei este n funcie de poziia pe care USA le ocup n aceast matrice. Pentru a avea succes, companie trebuie sa aib un portofoliu constituit din afaceri cu rate de cretere a peii i poziii de pia diferit. E preferabil, fr a fi obligatorie existena afacerilor n toate cele patru celule ale matricei. Stelele garanteaz dezvoltarea i profitabilitatea pe termen mijlociu datorit poptenialului lor ridicat, Vacile de muls asigur profitabilitatea pe termen scurt i mijloace de finanare pentru creterea Stelelor sau Delemelor. Delemele pot asigura profitabilitatea pe termen lung, iar Pietrele apar ca urmare a trecerii produselor n ultimul ciclu de via. Fiecrui tip de afaceri i corespunde un numr de strategii considerate de a avea ansele cele mai mari de succes (vezi figura ):
20
Mentinerea sau ameliorarea pozitiei pe piata
Ameliorarea pozitiei
Intarirea pozitiei pe un anumit segment Abandon
15
10
Mentinerea productivitatii si rentabilitatii
Mentinerea pozitiei fara investitii Abandon progresiv
10
0,
Poziia relativ de pia
Pentru Stele se recomand meninerea poziiei lor de vedet. Companiile trebuie s investeasc (n capaciti de producie, tehnologie performant) de n acelai ritm cu creterea pieei sau cu ritmul concurentului cel mai important. Pe msura creterii gradului lor de maturitate, aceste USA pot trece din poziia de vedet n cea de Vac de muls. Pentru Vacile de muls se recomand strategii neutrale prin care se dreneaj surplusul de resurse financiare i se menine sau mbuntete productivitatea. Tratarea Delemelor este mai dificil deoarece fiind afaceri n lansare , unele sunt sortite s devin Stele iar altele sunt sortite lichidrii prin
- [ 37 ] -
vnzare. Alegerea variantei strategice este n funcie de urmtoarele criterii: dimensiunea viitoare a pieei, importana investiiilor de realizat, sinergia, dificultile firmei, existena sau nu a nielor, competenele firmei i capacitatea sa financiar. Pietrele sunt afaceri n declin ce impun strategii de restrngere. Produsele care sunt nc rentabile pot s-i menin poziia fr a investi ns n domeniul respectiv.
20
15
10
Stele 1. Dezvoltarea pietei 2. Penetrarea pietei 3. Dezvoltare produs 4. Integrare in aval 5. Integrare in amonte 6. Integrare orizontala 7. Diversificare concentr. Vaci de muls 1.Diversificare concentr. 2.Diversificare orizontala 3.Diversificare conglomer 4.Joint-venture 10 5 1
Dileme 1.Dezvoltarea pietei 2. Penetrarea pietei 3. Dezvoltare produs 4. integrare orizontala 5. Lichidare partiala 6. Lichidare totala Pietre 1.Restringere 2.Diversificare concentr. 3.Diversificare orizontala 4.Diversificare conglomer 5. Lichidare partiala 6. Lichidare totala 0, 0
Poziia relativ de pia
- [ 38 ] -
Tema 6. Strategii ale dinamicii nivelurilor obiectivelor 1. 2. 3. 4. Strategii de cretere Strategii de stabilitate Strategii de restrngere Strategii combinate
ntrebarea de baz la care se cere de rspuns imediat dup finalizarea analizei mediului extern i intern este: care va fi soarta afacerii? Care vor fi obiectivele? Totalitatea direciilor posibile n literatura de specialitate au fost grupate n 4 variante strategice: cretere (dezvoltare), stabilitate (neutral), restrngere (defensive) i combinate. 1. Strategii de cretere (dezvoltare) O strategie economic de dezvoltare prevede realizarea obiectivelor propuse n condiiile utilizrii judicioase a potenialului productiv existent, prin posibilitile oferite de factorii de producie, cu un accent deosebit pe ntroducerea n producie a celor mai noi cuceriri ale tiinei i tehnicii. Ca obiective de cretere pot servi activele companiei, beneficiul, cifra de afaceri. Aceste strategii sunt deosebit de populare pentru c creterea se asociaz cu succesul sau creterea cifrei de afaceri se asociaz cu creterea profitabilitii. Relaia se dovedete fals ntrun num de cazuri, dar preferina pentru aceste strategii este predominant. ntr-un mediu instabil, incert i cu odinamic accentuat, pentru a supraveui ca firm trebuie s existe o cretere a CA, mai exact avnzrilor exprimate n uniti naturale. De creterea vnzrilor se leag creterea producei i obinerea unor avantaje competiionale legate de curba experienei, cu consecine n diminuarea costurilor pe unitate. Companiile ce aurmeaz strategii de cretere au urmtoarele caracteristici: 1. Prezint, n majoritate, o rat a profituluisuperioar mediei n industria respectiv; 2. Dezvolt cu regularitate inovaii ce se traduc n produse noi, tehnologii noi sau inovaii legate de noi utilizri i noi piee pentru produsele existente; 3. Prezint o rat de cretere mai mare dect pieele pe care i comercializeaz produsele; 4. Prezint tendina de acrea cerere pentru produsele sale, n loc s se adapteze cerinelor pieei; 5. Prezint tendina de evitare sau eliminare a pericolului unui rtboi al preurilor n industria respectiv. Preferinele fa de strategiile de cretere sunt urmtoarele: - o firm n cretere este mai atractiv pentru investitor i pentru personalul angajat; - o firm n cretere amortizeaz mai uor grelile proprii i ocurile generate de mediul nconjurtor. Resursele pe care le are la dispoziie pot fi uor direcionate n seciunea dorit, pentru c exist rezerve. Nu trebuie de fcut legtur ntre industriile n cretere i firmele cu strategii de cretere. Aplicarea strategiilor de cretere sunt limitate de natura resurselor financiare cerute, de riscurile competiionale ale ntreruperii creterii i de reglementrilelegale de tip antitrust. O dimensiune mai mare nu nseamn n mod necesar o calitate superioar, o profitabilitate mai mare. La burse aciunile companiilor n cretere sunt cotate mai degrab cu o reducere dect cu un premiu fa de valoarea nominal fenomen legat de riscul investiional. Modalitile de realizare a unei strategii de cretere sunt foarte variate i se mpart n dou grupe de strategii: de avengur de pia i de avengur de produs. Avengur de pia Avengur de produs - cretere intern - concentrare - strategii de export - diversificare concentric - cooperare - diversificare conglomerat
- [ 39 ] -
2. Strategii de stabilitate (neutre sau de cretere stabil) Uneori o cretere prea rapid poate deveni periculoas pentru c necesitile de dezvoltare depesc resursele disponibile. Deaceia se prefer o cretere modest dar sigur. Sunt preferabile fiindc riscul este redus. Se caracterizeaz prin - meninerea nivelului performanelor economice existente, realiznd acelai tip de afaceri care satisface conducerea. Nu se exclude o mic cretere n produse, piee, metode de fabricaie, de conducere i organizare etc. Se utilizeaz ntre fazele critice depite pentru o stabilizare de perioad. Motive de implementare a strategiilor de stabilitate sunt: 1. organizaia este satisfcut de performanele sale actuale i continu aceiai strategie ca i-n trecut; 2. perspectivele de cretere a pieii sunt mici i nu necesit schimbri n strategie; 3. mediul nconjurtor prezint modificri minore, n special n ceea ce privete concurena. Uneori firmele ignor concurena dintr-un motiv sau altul i adopt o atitudine neutral fa de potenialii concureni; 4. Schimbarea strategiei este legat de riscuri ce nu sunt justificate de starea actual i protecia evoluiei ei n perioada urmtoare; 5. Modificarea strategiei ar implica modificri ale modelelor de alocare a resurselor, n special a resurselor pentru management, cu riscul apariiei ineficienei. ntreprinderile care practic astfel de strategii: - ntreprinderile mici, deoarece nu sunt preasate de proprietari pentru aplicarea strategiilor de cretere; - o parte a ntreprinderilor mari a cror produse se afl n faza de maturitate sau declin; - producia crora este limitat prin legislaia n vigoare productoare de energie nuclear, produse farmaceutice, de tutun, de buturi alcoolice .a. Sunt cunoscute cteva strategii disctincte n aceast categorie: - de profit focalizarea ateniei asupra profitului pe termen scurt: sunt reduse o serie de cheltuieli (publicitate, cercetare sau ntreinere a echipamentelor etc). Intervale scurte, deoarece asigurarea unui profit sau dividende ridicate poate s nsemne o perioad de stagnare pe viitor. - de consolidare cnd se implic o diminuare voluntar a nivelului obiectivelor, n scopul consolidrii poziiilor obinute i regenerrii resurselor. Se aplic: dup o perioad de cretere rapid cnd apar momente dificile, cnd managementul devine ineficient i exist senzaia lipsei de control a activitilor. n perioada reorganizrii, cnd se caut o nou form de adaptare a structurii la cerinele mediului. - de continuitate cnd se urmrete acelai nivel al obiectivelor, eventual acestea se corecteaz cu rata inflaiei. Se aplic n situaiile n care mediul intern i mediul extern rmn nemodificate. Strategia impune monitorizarea atent a strii mediului i pstrarea flexibilitii necesare pentru un rspuns rapid. 3. Strategii de reastrngere (defensive) Strategiile defensive sunt categoria cea mai nepopular de strategii pentru c sunt asociate cu un eec. Cnd strategiile anterioare nu au dat rezultatele scontate, fapt interpretat ca fiind un eec, apare necesitatea unei strategii de restrngere.Aceast strategie trebuie sp permit organizaiei depirea situaiei periculoase i adoptarea unei alte strategii.
- [ 40 ] -
Se dorete ca perioada de aplicare a unei strategii s fie ct mai redus, dar, din pcate, multe mutaii sunt ireversibile pentru c ciclul de via al unor produse, tehnologii sau industrii este ireversibil. Un fapt ce-i sporete nepopularitatea este reducerea de personal, care este operat n toate variantele. Mutaiile ireversibile sunt uneori impuse de necesitatea restructurrii economiei. Cazul rilor post-comuniste. Alternative de restrngere care se folosesc sunt: - strategii de redresare sau de revenire const n mbuntirea situaiei financiare n declin a unei companii prin eficientizarea operaional, cnd compania nregistreaz un curs nefavorabil, cu pierderi la activitile desfurate i i stabilete obiecdtive de a reveni la un curs profitabil. n cadrul acestei strategii se recomand utilizarea urmtoarelor msuri mai importante: a) elimenarea excesului produselor neprofitabile sau slab profitabile; b) vnzarea unor cldiri sau utilaje de care ntreprinderea se poate dispersa; c) folosirea operaiilor de lesing pentru achiziionarea de utilajen locul cumprrii lor; d) reducerea investiiilor; e) disponibilizarea unei pri din personal, urmrindu-se nlocuirea personalului cu salarii mai mari cu un personal care poate fi pltit cu salarii mai mici; f) reducerea sau chiar eliminarea temporar a premiilor pltite personalului; g) centralizarea deciziei pentru a controla costurile; h) aplicarea unui program concret de reducere a costurilor de producie; i) controlul strict al costurilor; j) sccelerarea colectrii datoriilor terilor (debitoare) k) renunarea la executarea unor operaii sau activiti care produc pierderi ntreprinderii .a. Necesitatea unei astfel de strategii apare n momenrul creterii nivelului competiiei ntr-o industrie, scderii cererii pentru produsul respectiv sau creterii costurilor materiilor prime sau forei de munc - strategia de renunare se aplic cnd: a)compania i propune s prseasc o industrie sau numai o parte a acesteia cu un potenial de dezvoltare insuficient; b)situaia economic a unor pri din activitatea companiei devine att de slab, nct impune renunarea la ele i concnetrarea pe activitole rmase care pot deveni rentabile. Dificultate n aplicare: admiterea de ctre manageri este dificil, ceia ce ar nsemna recunoaterea propriilor greeli anterioare comise sau chiar a unui management necorespunztor. - strategii de lichidare const n vnzarea activelor sau lichidarea lor, putnd avea loc fie prin vnzare sau prin dizolvare. Deosebim lichidare parial cnd se vinde sau se abandoneaz producerea unui produs, unei familii de produse sau chiar a unei CSA i lichidare total, cnd celelalte strategii de restrngere au euat iar continuarea activitii ar putea genera falimentul. Lichidarea se poate face la opiunea proprietarilor (ntreprinderea nu are un viitor sigur, ca urmare, trebuie vndut din timp pentru a se obine un pre bun), fie n mod forat (n condiii dezavantajoase, atunci cnd situaia financiar a companiei nu mai permite continuarea activitii. Ca form a strategiiei de lichidare este falimentarea n condiii cnd ntreprinderea nu mai are nici un viitor economic, neputnd fi cumprat sau cedat, cnd ntreprinderea este declarat n ncetare de plat de ctre o hotrre judectoreasc. Poate avea loc i procedura de redresare judiciar suspendare provizorie a urmririi ntreprinderii pentru neplata creditorilor, elabornd un plan de reorganizare i de refacere financiar acordndu-se posibilitatea de a se reabilita i a evita falimentarea.
- [ 41 ] -
Procedurile de falimentarea: voluntare pe baza unei cereri adresate la tribunal pentru declararea ntreprinderii falite i involuntare - din iniiativa creditoriilor se cere ca ntreprinderea debitoare, aflat n ncetare de pli s fie declarat falit. - strategii de a deveni captive (dependent de o alt ntreprindere) n mod forat de ctre ntreprinderi mici, care, din anumite motive de ordin economic, transfer n competenele unor ntreprinderi mai mari luarea unor decizii, n schimbul asigurrii unor avantaje de ordin economic, devenind astfel dependente de acestea. Se cedeaz deciziile referitoare la vnzri, studiul pieei, proiectarea produselor sau referitoare la politica de personal, n schimbul unor garanii de ctre acetea a cumprrii unui anumit volum de produse sau de servicii. 4. Strategii combinate O ntreprindere n raport cu particularitile CSA, poate adopta strategii diferite pentru acestea. Strategiile combinate se aplic, de regul, de ntreprinderile care i desfoar activitatea pe mai multe ZSA i care servesc mai multe piee diferite. n mod practi, potrivit obiectivelor urmrite o ntreprindere care desfoar mai multe tipuri de activiti poate adopta strategii combinate, cum ar fi strategia de recoltare pentru o anumit USA, strategie de renunare pentru alt USA, de lichidare pentru USA nerentabilr, precum i strategii de cretere pentru alte USA. Concluzii Strategtiile generice analizate de cretere, de stabilitate, defensive i combinate pot fi ntlnite cu ponderi diferite n totalul ntreprinderilor unor ramuri, fiecare avnd obiective specifice i condiii specifice de aplicare. Strategiile de dezvoltare osup ponderea cea mai mare (mai mult de jumtate) n totalul strategiilor generice adoptate de ntreprinderi. Ele au ca obiective creterea vnzrilor i a ctigurilor i se adopt pentru piee cu o mare dezvoltare, n condiii de prosperitate economic. Strategiile de tabilitate, cu o pondere mult mai mic (sub 10%), au ca obiectiv de baz meninerea i dac este posibil creterea rentabilitii, aplicndu-se n industrii aflate n faza de maturitate, n condiiile unui mediu nconjurtor stabil. Strategiile defensive ocup, de asemenea, o pondere relativ mic n totalul strategiilor, avnd ca obiective asigurarea supraveuirii, reducerea costurilor i eliminarea pierderilor, prsirea voit sau forat a pieei desfurdu-se n condiii economice grele, de criz, cnd se nregistreaz mari pierderi. La rndul lor, strategiile combinate ocup al doilea loc ca pondere n totalul strategiilor dup strategiile de cretere, avnd obiective diferite, de regul de cretere a ctigurilor i de reducere a costurilor, aplicdu-se, n general, de ntreprinderile multiproductive i n condiii economice de tranziie.
- [ 42 ] -
Tema 7. Strategii de avengur de pia (strategii de cretere) 1. 2. 3. 4. Conceptul de strategii de avengur Strategii de export Strategii de cooperare internaional, fenomenul de mondializare Specificul exportului n RM n perioada de tranziie (Str.m.de firm, p.517)
1. Conceptul de avengur de pia i de produs, tipurile de strategii Sinonimele cuvntului avengur sunt: amploare, ntindere, lrgire, extindere Avengura de pia i de produse reprezint un concept complex care definete sfera de extindere a pieelor i a produselor pe care o companie i desfoar activitatea. Cu ct strategiile economice asigur o avengur de pia i de produse mai mare, cu att volumul potenial al veniturilor este mai mare i posibilitile de cretere a gradului de profitabilitate mai ridicate. La baza strategiilor de avengur st principiul de majorare a volumului afacerii. Aceasta poate fi realizat fie prin majorarea vnzrilor a produselor existente pe pieele deja existente sau extinderea pe noi piee geografice, fie prin extinderea gamei de produse. Respectiv vom avea: 1. strategii de avengur de pia existent; 2. strategii de avengur de pia geografic; 3. strategii de avengur de produs. Ca strategii de avengur de pia existent pot fi strategiile de penetrare, de dezvoltare a pieei, de segmentare, de difereniere, de diversificare, extindere etc i le vom aborda la capitolul strategii de pia. Extinderea activitii companiei pe alte piee geografice este legat de existena unor condiii favorabile de ordin economic, politic sau social cum ar fi: - legislaie favorabil sau reglementri guvernamentale; - aplicarea unei tehnologii specifice; - existena unei fore de munc posibil de utilizat; - existena unei nevoi pe pia de produsele firmei; - sau posibilitatea de creare a cererii la produse Extinderea pe alte piee geografice este legat de anumite cheltuieli suplimentare, cum ar fi: - pentru efectuarea cercetrilor de pia pe noile piee; - pentru modificri i adaptri de produse la cerinele noilor piee; - pentru investiii ct mai mici n tehnici de fabricare destinate noilor piee; - pentru formarea canalelor de distribuie; - pentru aducerea la condiiile necesare a procesului tehnologic; - pentru instruirea forei de munc nou creat. Avantajele economice ale aplicrii strategiei de avengur geografic: 1. Conduce la creterea puternic a veniturilor companiei prin adugarea la veniturile iniiale a veniturilor obinute pe noile piee geografice.
- [ 43 ] -
2. Prin creterea avengurii de pia se influeneaz asupra reducerii costurilor ca urmare a efectului de scar 3. Creterea profiturilor i micorarea costurilor de producie permite acoperirea cheltuielilor suplimentare necesitate pentru expansiunea pe alte piee 4. Duce la utilizarea mai bun a activelor tangibile i intangibile existente 5. Creeaz condiii favorabile pentru mondializare. Se cunosc mai multe moduri de extindere a operaiunilor pe diverse piee geografice: prin export deplasarea operaiunilor de vnzare pe alte piee prin cooperare internaional deplasarea pe alte piee a operaiunilor de asamblare sau chiar a celor de fabricaie; prin concesionare de marc sau franchising, vnzare de know-how. Strategii de avengur de produs: pe pia existent; pe noi piee geografice. 2. Strategii de export n literatura de specialitate strategiile de export mai sunt ntlnite sub denumirea de strategie de extindere a pieei. De ce este necesar de a face o difereniere a strategiilor de export de cele de realizare pe piaa local. Specificul strategiilor de export rezult din gradul de cunoatere a pieei externe fa de cea intern din punct de vedere: - particulariti economice, sociale i culturale ale fiecrei ri; - schimburile comerciale externe ale fiecrei ri sunt supuse unor reglamentri speciale, inexistente pe piaa intern. Etapele unei strategii de extindere a pieei sunt urmtoarele: 1. Estimarea potenialului pieei externe 2. Determinarea politicii de produs la export 3. Determinarea politicii de pre la export 4. Determinarea politicii de distribuie la export 5. Determinarea politicii de promovare la export 6. Punerea n aplicare a strategiei Estimarea potenialului pieei nu lipsete din nici o strategie, mai mult ca att este punctul de plecare al fiecrei strategii. Aici vom oglindi specificul unei cercetri de pia pentru o strategie de extindere a pieei. Previziunile referitoare la produs sau concretizarea diferitelor opiuni de pia, pot fi afectate de factori care limiteaz potenialul pieei pentru un exportator. Ei pot fi grupai n 5 categorii: 1. reglementrile comerciale ale rii exportatoare: acestea pot bloca sau pot mpiedica exporturile ctre toate rile sau ctre anumite ri prin efectuarea unor proceduri minuioase (pregtirea documentelor, licenei de export) care iau mult timp; toate acestea trebuie luate n consideraie n planificarea timpului i corespunderea produsului pentru export 2. condiiile accesului pe piaa rii importatoare. Acestea sunt mult mai importante ca primele i pot aprea sub forme de bariere comerciale sub forma:
- [ 44 ] -
taxe vamale i contingente: exist 3 consideraii importante: 1- taxele pot afecta competitivitatea produsului su fa de produsele fabricate n ara extern; 2taxele vamale pot afecta competitivitatea produsului su fa de cele din alte ri care pot fi subiectul altor taxe vamale; 3- ele ar trebui luate n consideraie pentru calcularea preului de vnzare posibile. - impozite i taxe interne: ar putea fi o parte important n costul/preul stabilit pentru un produs i de aici necesitatea cunoaterii lor (ex:TVA), uneori ele descrimineaz mrfurile importate (efectul tarifului vamal), - restricii valutare: multe guverne impun reglementri i restricii asupra plilor n valut pentru mrfurile i serviciile importate (se utilizeaz p-u a influina structura importurilor n ce privete produsele sau originea acestora); - reglementri sanitare i de siguran: n special la produse alimentare i electrocasnice, care se pot referi la materia prim, la condiiile de producie (prelucrare), la modul de ambalare i etichetare, la sigurana n exploatare; ex:controlul tipurilor de conservani din produsele alimentare, din serviciile de mas sau jucrii; reglementri bazate pe considerente de mediu (ambalaj); este important cunoaterea acestor reglementri dar i costul respectrii lor nainte de a ntra pe o pia; - factori politici: din punct de vedere(dpv) al modificrii brierilor actuale: favorabil sau nefavorabil; unele produse sunt foarte sensibile dpv: politic ca urmare a intereselor locale, de munc i financiare, presiuni religioase sau ideologice asupra cum ar fi buturi spirtoase sau blnuri de animale pe cale de dispariie, micrile consumatorilor sau aprtorilor mediului, pe de alt parte politica relaiilor internaionale poate influena eliminarea barierelor comerciale. 3. mrimea pieei i creterea sa: presupune determinarea potenialul real de vnzare a produsului pe o pia extern i anume: dimensiunea actual a pieei, evoluia probabil a acesteia i ce pondere poate ctiga produsul su pe pia respectiv. Aceasta poate fi realizat prin cercetarea: importului - volumul importurilor produsului, sursele de provenien a importurilor, ponderea de pia a diferiilor furnizori externi i evoluia probabil a acestora, preurile de import din diferite surse, consumului volumul i tendinele produciei n cadrul pieei, exportul pieei respective, factorii care vor afecta ponderea importurilor n consum i n mod deosebit, ponderea pe care o poate ctiga produsul su; se va ine cont de nivelurile veniturilor i tradiiile, compararea % populaiei consumatoare din ara dat cu alte ri, cererii derivate n cazul consumului industrial, ex: pentru uz intern maini de tapat, ca materii prime bumbac brut, zahr, anvelope, oferirea unui serviciu alimente utilizate la un restaurant; cererea acestor produse este n funcie de cererea produselor destinate consumului final sau cererea derivat. n acest caz, trebuie s fie studiat att cererea de consum pentru produsul su ct i cererea derivat pentru piaa industrial, segmentarea pieei sunt trei motive pu care trebuie identificate segmentele de pia care corespund produsului su: 1identificarea segmentelor int permite estimarea mai exact a potenialului de consum i de vnzri dect dac ar analiza piaa n ntregime; 2- o necesitate n colectarea informaiilor care vor servi la luarea deciziei n privina modului de comercializare a produsului; 3- diferite segmente de cumprtori industriali pot avea diferite cerine referitor canalele de distribuie 4. competiia: Dac competiia este prea puternic, exportatorul poate s nu fie capabil s-i vnd produsele n mod avantajos pe pia. n acest scop se determin structura concurenei: exist concuren direct? furnizorii importani: naionali sau strini?, ce concuren indirect exist?, partea de pia a
- [ 45 ] -
fiecrui furnizor important, evoluia, avantaje sau dezavantaje de cost, furnizorii interni au influien politic p-u a majora barierile comerciale?, au principalii concureni destul influien asupra canalelor de distribuie p-u a face ptrunderea pe pia dificil?, exist spaii neacoperite pe pia sau lipsuri n gama produselor lor?, etc; cauzele succesului: buna calitate a produsului, preuri competitive, avantaje n privina costului, buna localizare a fabricii, originalitatea produsului i protejarea patentului de fabricaie, mrimea i importana companiei, dominarea canalelor de distribuie, metode de vnzare i distribuie, publicitate i promovare, protecie tarifar i alte msuri de protecie comercial. De asemenea se investighiaz i motivele unei micorri ai ponderii de pia a concurenilor importani 5. preuri acceptabile: problema cheie la ce pre trebuie oferite produsele p-u a concura cu produsele similare deja existente pe pia De ce este necesar de a determina politica de produs la export, oare nu exist deja un produs, cu particularitile sale specifice care trebuie lansat pe o nou pia? Rspunsul este c nu totdeauna caracteristicile produsului comercializat pe piaa intern se potrivesc i p-u piaa extern. De aici i apare necesitatea n ajustarea caracteristicilor produsului la preferinele consumatorilor de pe piaa extern, care sunt rezultatul unor factori tradiionali sau psihologici. Pot fi modificate la nevoile pieei att caracteristicile produsului ct i ale ambalajului. Culoare: culorile au diverse valori simbolice i emoionale n diferite ri (o culoare poate s fie bun p-u un produs oarecare ntr-o ar, pe cnd n alta nu), pot s varieze de la an la an. Gust: variaz n special n funciile de tradiiile naionale, ex: maioneza, mutarul Mrime: este n funcie de modul cum este utilizat produsul i preferinele consumatorilor Design i still: Materiale: sunt n funcie att de preferinele consumatorului ct i de reglementrile juridice, care indic ce materiale sunt permise i acceptate i ce materiale nu sunt. (Ex:n Frana mbrcminte natural, care se ifoneaz) Performane: spre exemplu . ntreinere uoar, durabilitate, siguran n expluatare, putere, cldur, rezisten la ap etc, difer de la o ar la alta, se manifest prin diferene de pre. Specificaii tehnice: Ambalajul de transport trebuie s dispun de informaie necesar despre forma cea mai economic, eficien i acceptabil de ambalare. Acesta trebuie s fac fa: duratei transportului, proteciei necesare mpotriva furturilor, mpotriva cldurii i umezelii, alte cerine n legtur cu marketingul produsului, condiiile de depozitare. Ambalajul produsului este evident c trebuie s respecte toate funciile unui ambalaj: de protecie, de informare, de vnzare. P-u un produs la export se va atrage atenia asupra funciei de informare. Trebuie s se stabileasc care sunt cerinele fa de marcaj n ara respectiv i limba n care este necesar de a fi scris. Politica de pre la export. Nu exist o metod sau o reet general valabil care s conduc n mod invariabil la preul just. Deciziile de pre sunt n mare msur de natur cantitativ i aritmetic, dar ntotdeauna exist un element subiectiv n
- [ 46 ] -
stabilirea preului. Metoda cantitativ nu tot timpul asigur rezultate bune. Singura metod de asigurare fa de erori este aceia de a urma un set de proceduri: 1. Studiul i evaluarea costului: determin o nelegere clar a diferitor cheltuieli care sunt de acoperit din venitul de vnzri. Costul de fabric (de producie): cheltuieli directe, cheltuieli de fabric i cheltuieli generale i administrative; Costul i marjele de distribuie: costul de distribuie al productorului, costul transportului al productorului, costul sau marjele adugate de importatori; Costul suportului de marketing i dezvoltare de obicei constituie un % pe unitate de vnzare, un % din ncasrile de vnzri sau un buget orientat spre un anumit obiectiv. Analiza pragului de rentabilitate ajut la determinarea combinaiilor minime de prevolum, exprimate ca ncasri totale care permit firmei s-i recupereze toate costurile. n contrast, analiza marginal ncearc s stabileasc costul unitar adiional al creterii volumului de producie fa de o anumit baz. 2. Analiza de pia: trei aspecte prezint interes nivelurile de pre i de marje, situaia cererii i ofertei, concurena. Investigarea pieei trebuie s se ncheie cu o previziune realist de vnzri, care este esenial p-u stabilirea preului. Astfel n funcie de ptrognoza vnzrilor se pot face analize de sensivitate i de cost marginal, calcule de ncasri i de profit total, precum i aprecieri privind bugetul p-u suportul de marketing. 3. Determinarea limitelor de pre: x e r o x (Strat.manager. de firm, p.502-506) Politica de distribuie la export. Dificultatea alegerii alternativei de distribuie deriv din: - sistemele de distribuie difer de la o ar la alta; - distana fa de productor; - gradul ridicat de sofisticare a reelei de distribuie n rile dezvoltate; - resursele limitate ale exportatorului ca organizare. De aceia trebuie realizat un studiu al reelei de distribuie n ara de export. DPV al exportatorului, canalele de distribuie pot fi ierarhizate n funcie de nivelul de angajare, de risc i de rentabilitate. Poate fi practicat exportul indirect, care presupune vinderea produselor: - ctre un exportator din ara proprie; - ctre un importator din ara partener; - ctre un agent, un distribuitor regional, un angrosist din ara importatoare. n practica mondial se ntlnesc urmtoarele tipuri de intermediarei: 1. Comerciant de export o firm comercial, localizat n ara proprie a productorului, care cumpr de la productor i realizeaz fie pe piaa intern fie pe cea extern din numele propriu. Preia toate funciile i riscurile de export. P-u productor nu exist diferen n a vinde unui CE i comerul intern. Avantaje relaii cu partener din propria ar, transmiterea riscurilor de export, nu se implic n aranjamente de transport, documentaie de export, etc. Dezavantaje lipsa contactului direct cu piaa extern, reeaua de distribuie; lipsa controlului asupra preului de export; nu se construiete o reputaie, un nume pe piaa extern ca productor. Acest tip de intermediari sunt preferai de ctre firmele mici i mijlocii fr experien pe pia. 2. Companii de management de export care preiau funciile de marketing de export ale unor productori, respectiv studiul pieei, selectarea pieelor, alegerea canalelor de distribuie, reclam i promovarea vnzrilor etc (se practic n SUA). Nu cumpr marfa de la productor, deci nu activeaz din nume propriu. Toate ofertele, acceptarea comenzilor, transport, facturile, preurile, condiiile de plat etc. Sunt de domeniul deciziei productorului, cu recomandrile fcute de
- [ 47 ] -
3. 4. 5. 6. 7. -
CME. Achitare prin comision fixat ca regul ca procent din vnzri plus o sum fix pe lun sau an, plus alte cheltuieli fcute de CME n numele clientului (cltorii n strintate, cercetri de pia, reclam,etc).Acest tip de intermediari se recomand ca prim pas, productorilor la nceputul activitii de export, doresc s aib un anumit grad de control asupra exportului, dar nu gsesc justificabil constituirea unui departament propriu de export. Agentul de export ( de import) contractul dintre productor-exportator i agentul de import este guvernat de legislaia rii importatoare, prin consecin acesta va varia de la ar la ar. X E R O X (Str.manag. de firm, p.510-511) Comis-voiajori cumprtori Comerciant importator Ageni de import sau distribuitori Distribuie direct la export promite un profit mai ridicat dar angajeaz i riscuri i investiii mai mari. Exist mai multe soluii, firma putnd: s-i creeze un servicii de export, nsrcinat cu vnzarea n strintate; s creeze o filial comercial n strintate (va servi drept centru de expoziii i de servicii dup vnzare); s recurg la reprezentani de comer internaional;
Determinarea politicii de promovare: 3.Strategii de cooperare Alte modaliti de ieire a companiilor pe pia extern cu excepia exportului produselor sunt: Investiii directe reprezint modul de implantare pe o pia extern, constnd din investiia ntr-o unitate de producie sau de asamblare situat n strintate. Avantaje: importante economii privind costurile legate de fora de munc, de materiile prime, de transport; firmele beneficiaz de condiii speciale(garanii, privelegii fiscale); ele dobndesc o mai bun imagine n ara vizat prin crearea noilor locuri de munc; firma poate elabora politici de fabricaie i de marketing care servesc obiectivelor sale pe termen lung. Dezavantaje: mari investiii ntr-un mediu care comport riscuri monetare, comerciale i politice. Cooperarea sau parteneriatul const n asocierea investitorilor strini cu partenerii locali pentru a crea o afacere sub diferite aspecte juridice. Acestea pot fi: achiziia sau fuziunea, joint-venture, aliana. Achiziia este cumprarea unei firme de ctre alt firm i absorbirea ei ca parte operaional a acesteia din urm. Firma achioziionat dispare ca entitate juridic independent, dar poate rmne ca subsidar, unitate strategic de afaceri sau divize ce continu s opereze n aceleai mod ca i nainte. Achiziie: prietenoas exist o conlucrare ntre echipele manageriale sau forat apare lupta ntre firma ce ncearc achiziia i firma-victim. Fuziunea este o tranzacie ce implic dou sau mai multe firme n urma creia rezult o singur firm. Acest proces (prietenos) genereaz unirea tuturor elementelor patrimoniale ale firmelor i crearea unor avantaje legate de mrirea segmentului de
- [ 48 ] -
pia, complementaritatea unor produse sau economii de scar. Numele firmei rezultate (deseori) = alturarea numelor vechilor firme. Caracteristici: - tranzacie dificil i ndelungat datorit negocierilor, evalurii i operaiilor referitor dispariiei vechilor firme i apariiei noii firme; - este urmat de consecine de redimensionare a mrimii personalului utilizat, n special n compartimentele funcionale, dar i-n rndurile managerilor; - creterea valorii aciunilor noii firme spre folosul acionarilor acesteia. n ambele cazuri, achiziie sau fuziune, apar aceleai probleme juridice, fiscale, financiare i sociale. Muli autori nu vd diferen ntrer aceste dou forme. Dezavantaje: influieneaz structura concurenial a pieei, din ce motiv acest gen de operaiuni este supravegheat de organismele guvernamentale pentru a mpiedica efectul de concentrare ntr-o industrie (antimonopol). (Ex: Coca-Cola i Dr.Pepper) Dup Federal Trade Commission Tip achiziie/fuziune Caracterizare Vertical Se achiziioneaz un fost furnizor sau client Orizontal Se achiziioneaz un fost concurent Extensie produs Prin achiziia unei firme se ctig acces la produse complementare Extensie pia Prin achiziia unei firme se ctig acces la piee complementare Conglomerat Nu exist legturi strategice ntre firmele implicate Motive de achizioneaz/fuzionare: 1. Reduc costurile de producie i distribuie: prin economii de scar, integrare vertical, adoptarea unei tehnologii sau structuri organizaionale mai eficiente, creterea utilizrii echipei manageriale, reducerea costurilor managementului. 2. Financiare: prin existena unor avantaje la impozitare, evitarea costurilor asociate falimentului, apariia posibilitilor suplimentare de creditare. 3. Ctig avantaje poziionale de pia, eventual un segment mai mare de pia. 4. ntur riscurile legate de dezvoltare de la zero a unei afaceri proprii. 5. Obin de la firma achiziionat anumite active critice sau alte competene eseniale p-u dezvoltarea proprie. Joint-venture formarea, uneori temporar, a unei noi entiti organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic, partenerii pstrndu-i independena juridic. n traducere asociere la risc. Apar cnd firmele doresc s-i menin independena i nu vor s fuzioneze, sau cnd acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal. Se practic de obicei ntre firme private i de stat (naionale sau strine) sau pe plan internaional ntre firme aparinnd unor economii naionale diferite. n urma acestui process apare o organizaie nou, cu misiune i obiective proprii. Aceast organizaie ncearc s preia de la firmele ce intr n asociaie elementele valoroase sau s mpart anumite riscuri de ptrundere pe pia nou sau de produicere a unui produs nou. (Ex: General Motors Toyota firma NUMMI, japonezii au folosit sistemul de distribuie american, iar americanii experiena Toyota). Alianele definesc forme diferite de cooperare ntre firme cu pstrarea independenei juridice a acestora. Se utilizeaz pentru complementarea de resurse i
- [ 49 ] -
interese ntr-un domeniu relativ restns: un produs sau familie de produse, un segment de pia, un aspect funcional (ex: distribuie) sau schimb de informaii utile. Potrivit acestui criteriu alianele se mpart n: Cooperarea vertical existena unui parteneriat stabil, de tip furnizor beneficiar, pentru realizarea unui anumit produs Cooperarea substituional const n exisatena a unei colaborri n furnizarea unor produse substitutive sau complimentare(ex: transport aerian i nchirierea autovehiculelor). Cooperarea neutral const n dezvoltarea unor proiecte comune fr impact direct asupra mediului competiional ( ex: firma i laboratoarele unor universiti). Cooperarea orizontal, cunoscut sub denumirea de aliana strategic, - colaborarea ntre dou firme ale aceliai industrii i aceluiai stagiu ale procesului de producie. Dup forma aranjamentului formal dintre dou organizaii: Aliane contractuale simple, n care coperarea este rezultatul unui contract, fr crearea de noi organizaii noi juridice i fr schimbarea reciproc de aciuni Aliane contractuale cu achiziia aciunilor partenerului, achiziia fiind reciproc. Deseori alianele pot s se transforme n fuziune, numrul alianelor este n cretere deoarece este foarte comod, compania aflndu-se n acela timp n cooperare cu o mulime de alte companii. Alianele funcioneaz att timp ct exist ncredere ntre partineri. ncheierea de licene (Licensing). Contractul de licen permite celui care l acord s se implanteze pe pia fr riscuri mari (p-u piee care protejeaz productorii naionali), iar celui care exploateaz licena s beneficieze de competenele tehnice i economice ale productorului, ale unui produs sau ale unei mrci comerciale cunoscute. Astfel de licene sunt de brevete, de marc, de franchising i de knowhow. Franchise reprezint o licen acordat de o companie recunoscut prin nume, marc, prestigiu (franchisor), unei alte companii (franchisee) ce activeaz pe o pia local. Franchisingul combin leasungul cu lisensing-ul. Ex: MC DONADS Avantajele firmei FRANCHISEE Avantajele firmei FRANCHISOR 1. Marca recunoscut 1. Extinderea rapid n noi zone geografice 2. Instruirea personalului 2. Costuri operative reduse 3. Asistena managerial 3. Bun motivare a firmei Franchisee 4. Asistena financiar 8credite iniiale) 5. Patrajarea costurilor publicitare Ce trebuie s tim d-e posibilitatea de a deveni franchisee? 1. Firma feranchisor are o reputaie solid? 2. Care este opinia celorlalte firme ce au calitatea de franchisee? 3. Pentru ci ani acord franchisorul contractul? 4. Asigur asistena p-u amplasare? 5. Ai verificat rapoartele lui contabile p-u a v convinge de cifra de afaceri i profit? 6. Contractul v ofer exclusivitatea n teritoriu? 7. Ce taxe fixe trebuie s pltii? 8. Ce procent din cifra de afaceri trebuie s pltii?
- [ 50 ] -
9. Este acest procent n consens cu profitul pe care dorii s-l realizai? 10. Suntei pregtit p-u a gira o afacere care nu v confer prea mult independen n ceia ce privete deciziile? 11. Este teritoriul dvs. Protejat mpotriva concureniei? 12. Suntei obligat s v aprovizionai n exclusivitate de la franchisor? 4. Fenomenul de mondializare (internaionalizare, globalizare) Strat. de avengur de pia duce la modul de funcionare care depete graniele unui stat. O strategie de mondializare reprezint un mod cu totul diferit de a concepe ntreprinderea i pieele ei. Aplicnd la maxim o strategie de avengur de pia, compania n cele din urm ajunge s-i defineasc piaa, sistemul de exploatare i conducerea la nivel multinaional. La nceput: - compania este asociat la ara de origine, diferite sucursale i filiale create n diferite ri fiind conduse i dirijate prin ceteni ai rii de origine; - produsele sau serviciile ntreprinderii sunt proiectate, produse i desfcute pentru piaa rii de origine, apoi fiind valorificate pe piee plurifactoriale cu modificri, dup caz, la cerinele consumatorilor de pe noile piee plurinaionale. Mai devreme sau mai trziu ntreprinderea va ajunge s se desprind de originiile sale istorice i s conceap ansamblul aciunilor sale ca pe un singur sistem strategic. Msuri pentru aplicarea eficient a strategiei de mondializare: 1. efectuarea transferurilor de tehnologie i competene; 2. crearea unor noi divizii n structurile organizatorice care s asigure conducerea i organizarea pe noile pie ; 3. asigurarea specializrii operaiilor i a activitilor conform specificului naional Conceptul de mondializareeste complex: mondializarea sistemului de producie, a produsului i a pieei. Mondializarea sistemului de producie crearea n diferite ri a unei reele de uniti de producie care s asigure executarea produselor stabilite: fie n mod direct fie prin ntrarea n diferite aliane (Coca-Cola, McDonalds au rmas naionalr deoarece n-au mondializat ) Mondializarea produsului atunci cnd o ntreprindere cerceteaz, proiecteaz, fabric i dezvolt produse sau piese pentru mai multe piee plurifactoriale. Produs cu specificaii naionale, iar unele componente rezultatul unei activiti plurinaionale. Aceasta a dus la crearea i dezvoltarea ntreprinderilor subcontractante ( chiar firme rivale) internaionale care execut subansamble. Mondializarea pieelor atunci cnd pieele de desfacere plurinaionale constituie obiectul desfacerii unor categorii de produse care ntrunesc anumite particulariti comune. Ca urmare a: - omogenizarea gusturilor i a criteriilor de alegere a produselor de ctre cumprtori de pe diferite piee geografice; - difuziunea rapid i transnaional a diferitelor inovaii i modele de produse; - lichidarea sau reduc erea barierelor dwe ntrare a produselor pe diferite piee naionale i liberalizarea comerului internaional; - accesul uor al investiiilorstrine pe pieele naionale. Ex: Coca-Cola, cosmetic, mbrcminte, caslculatoare, echipamente de telecomunicaii .a.
- [ 51 ] -
Tema: Strategii n funcie de fazele evolutive ale pieii 1. 2. 3. 4. 5. Noiune de fazele evolutive ale pieei. Strategii de creare i dominare pe pia Strategii de difereniere Strategii de segmentare Strategii de specializare (focalizare)
1. Noiune de fazele evolutive ale pieei Orice pia este un fenomen dinamic. Piaa evoluiaz n funcie de forele, schimbrile i influienele care se exercit asupra ei. Nu trebuie de confundat fazele evoluiei a unei piee cu fazele ciclului de via a unui produs. ntr-o anumit faz evolutiv a unei pee pot fi realizate produse diferite dup ciclul de via. n diferite faze de evoluie ale pieei ntreprinderile au compartament strategic diferit.
Tipul de strategii Faze ale pieei Emergen Cretere Epurare Crearea i domin. pe pia Difereniere Anvergur de pia Anvergur de produs Avantaj de costuri Concentrare Specializare Interstiii
Maturitate Saturaie Declin Aplicarea uneia din strategii este n funcie de viteza de parcurgere a fazelor: - unele piee parcurg n mod rapid toate fazele evolutive; - altele se menin mult vreme n faza de maturitate sau saturaie; - unele piee apar i dispar fr a trece prin toate fazele de dezvoltare; - n unele cazuri (mutaii a valorilor sociale, inovaii tehnice), n faza de maturitate sau saturaie apare a dou faz de cretere (dematurizare a pieei) n sport, mod. Ex: piaa automobilelor - 20 ani n faza de saturaie n America de Nord. Faza evolutiv a pieei poate fi apreciat prin: 1. Volumul Cifrei de Afaceri 2. Rata de participare la actul de cumprare,% procentul dintr-o populaie int, care a cumprat deja produsul cel puin o dat i-l utilizez nc (se va repeta cumprarea? - n funcie de tipul produsului). 3. Dupa alte opinii - rata de adoptare, de utilizare i de abandon i nu creterea CA. Caracteristicile fazelor evolutive ale pieei: 2. Emergen un nou produs este propus cumprtorilor, ntr-o zon geografic dat. Produsul poate fi absolut nou, sau un produs deja existent este lansat ntr-o nou zon geografic.Iniial vnzrile cresc ntr-un ritm mai lent, datorit reticenei (reinerii) iniiale a consumatrorilor. 3. Cretere tot mai muli consumatori cumpr produsul respectiv, astfel ca vnzrile cresc ntr-un ritm mai accelerat. 4. Epurare tot mai multe firme i deplasea aciunile pe aceast pia, ca urmare a creterii vnzrilor (sector atractiv). n consecin oferta va crete substanial, fenomen ce va atrage o continu scdere a preurilor.
- [ 52 ] -
5. Maturitate dou cazuri: 1 - pe pia rmn numeroase firme, care vor continua s-i diferenieze produsele; 2 - pe pia rmn puine firme mari, aflate ntr-o competiie strns, pentru care strategia de difereniere nu mai este suficient, ele vor trebui s practice o strategie de segmentare. 6. Saturaie ritmul de cumprare scade, iar vnzrile stagneaz. 7. Declin treptat interesul consumatorilor pentru produsul respectiv scade substanial, fie c au aprut alte produse substituiente, fie c progresul tehnologic a condus la perimarea moral a respectivului produs (Ex: ieftenirea energiei electrice n Canada a dus la elimenarea complet a aragazelor). 8. Strategii de creare i dominare de pia Acest tip de stratergie poate fi aplicat n fazele de lansare, cretere i maturitate. n general acest tip de strategii sunt practicate de firmele mari, puternice din punct de vedere financiar, care ntr pe piaa respectiv. Strategia de creare i dominare a piaei reprezint valorificarea unor oportuniti create de firm sau de mediul nconjurtor pentru activizarea unei piee, inexistente pn n momentul dat, dezvoltarea acesteia i deinerea celei mai mari pri din acesta. Cerinele de baz pentru crearea i dominarea cu succes a unei piee sunt: 1. Oferirea pe pia a unui produs nou sau a unei concepii privind producerea i oferirea acestora: - s satisfac nevoi mai bine precizate, nesatisfcute de oferta existent pn n momentul dat; 2. Crearea condiiilor necesare pentru buna aplicare i funcionare a acesteia, printr-un puternic i continuu efort investiional i organizatoric: - crearea capacitilor de producie necesare pentru executarea produselor; - punerea n funciune a unui sistem de comercial de distribuie, a unei activiti promoionale i de publicitate; - organizarea i conducerea firmei la un nivel superior care s asigure costuri reduse ncdin fazele de lansare i cretere; 3. Ocuparea rapid a unor amplasamente optime i beneficierea de poziia de monopol geografic; 4. Dezvoltarea de competene, valori, deprinderi n cadrul firmei referitor executarea la un nivel superior a produselor; 5. Protejarea pieei create prin msuri organizatorice: - urmrirea n permanen a accelerrii ritmului de inovare a produselor; - extinderea gamei de produse i servicii pe pia pentru a asigura dominarea acesteia; - modernizarea tehnologiilor de fabricaie sau de servire. Factorii asigurrii succesului sunt: capacitatea firmei de a intuiposibilitatea crerii unei noi piee, regiunile geografice unde acsetea pot fi puse n funciune i a momentului optim de realizare a acesteia; hotrrea firmei de a pune n aplicaie strategia, ce presupune ndrzneal, viziune i energie n aplicarea strategiei ntr-o zon strategic dat, care s dea prioritate firmei fa de concureni; capacitatea firmei de a realiza strategia: dispunerea de fonduri de investiii pentru dezvoltatea aparatului de producie, sistemelor de distribuie, personalului i competenele necesare de gestiune.
- [ 53 ] -
3. Strategii de difereniere Strategia ncepe s fie aplicat n faza de cretere, cnd firmele ncearc s-i diferenieze produsele de cele ale firmelor rivale, n scopul atragerii unui numr ct mai mare de consumatori. De obicei aceste strategii sunt aplicate de firmele dinamice i inovative n scopul modificrii unor caracteristici ale produsului, fcndu-l distinct de cel al concurenilor (elemente de monopol, fidelitate pentru o anumit clientel). Este aplicabil i-n urmtorele faze: epurare, maturitate. Definiie: Str. de diferen. se urmrete modificarea anumitor caracteristici ale produselor aflate deja pe pia, n vedearea obinerii anumitor elemente de monopol asupra produsului i fidelizarea unei pri a clientelei. Aplicarea strategiilor de difereniere n dou situaii posibile: 1. pe pia relativ tnr 2. pia dezvoltat ca urmare a eforutrilor unei firme care ocup un loc dominant pe pia. Pia dezvoltat de un concurent dominant Pia relativ tnr 1.Etapele: Etapele: 1. Delimitarea clientelei ctre care este 1. Delimitarea clientelei ctre care este orientat diferenierea. orientat diferenierea; 2. Determinarea numrului de atribute 2. Identificarea surselor poteniale de noi care s diferenieze produsele. difereniere a produsului fa de concureni. 3. Aprecierea necesarului de investiii 3. Aprecierea necesarului de investiii 4. Stabilirea duratei de realizare a 4. Stabilirea duratei de realizare a diferenierii produselor diferenierii produselor 5. Implementarea strateiei 5. Implementarea strateiei 2.Factorii ce influeneaz asupra duratei i succesului strategiei: - asigurarea bunei percepii a produselor difereniate de ctre consumatori; - oferirea unui raport optimal calitate/pre: diferenierea produselor cheltuieli adugtoare; dac v olumul este mare aceste cheltuieli se compenseaz, dac este mic (caracteristic pentru produsele difereniate) crete preul se aplic pentru produse de vrf destinate cumprtorilor dispui s plteasc acest pre. Preul mai poate fi stabilit n funcie de curba de cerere (variabil). 3.Avantajele: 3.Avantajele: - formarea unui segment de pia specific - posibilitate de ptrundere i ctigare a unei care prefer un produs difereniat; pri de pia; - sporirea volumui desfacerilor, ef. de scar; - utilizarea experienei firmelor dominante i - potenialii concureni i evitarea slbicunilor acestora; meninerea avantajului concurenial - studierea n prealabil a nevoilor i preferinelor consumatorilor; Diferenierea poate fi efectuat pe diferite ci: - bazat pe performane tehnice; - bazat pe calitate - bazat pe deservirea clienilor. Efecte: creterea vnzrilor clienii sunt dispui s plteasc un pre mai mare (care s acopere costul diferenei) crete loialitatea clienilor fa de marca firmei, constituind o barier n calea concurenei. Riscuri: stabilirea preului care nu poate fi acceptat de clieni
- [ 54 ] -
tendina de difereniere pe toate cile:tehnologic, calitativ i simbolic duce la costuri mari diferena dintre valoarea real adugat prin difereniere i valoarea perceput de consumator: nu trebuie investite sume mari n difereniere dac consumatorul nu sesizeaz sau apreciaz acest lucru
4. Strategii de segmentare Strategia de sgmentare se utilizeaz n cadrul strategiilor de anvergur de pia, n mod deosebit, atunci cnd piaa a ajuns n faza de maturitate. Const n oferirea de ctre o firm a ntregii game de produse care s satisfac gusturile diferitor categorii de consumatori. Cerine pentru realizarea stratgiei de segmentare: Efectuarea de cercetri de pia aprofundate pentru a putea defini ct mai exact grupele sau segmentele de pia i produsele care rspund cel mai bine preferin. lor Realizarea unui program de investiii care s permit dezvoltarea produselor potrivi gusturilor pe segmente de clieni n raport optimal calitate/pre Folosirea ct mai bun a activelor tahgibile i intangibile Asigurarea unei flexibiliti strategice i organizaionale, care s permit un rspuns operativ cerinelor diferitor segmente de pia Cercetarea i luarea n consideraie a tendinelor mediului nconjurtor: mutaii n domeniul tehnologic, cerinele pieei, redefinirea segmentelor de pia Asigurarea unui volumeficient de vnzri pe toate segmentele pieei nivel de rentabilitate Ex: n domeniul hotelier, automobile, Factori ce agraveaz aplicarea strategiilor de segmentare: - rigiditatea atitudinii conducerii fa de schimbare, necesit schimbarea modului de gndire - necesit investiii i nsuirea de noi priceperi i deprinderi - teama c trecerea la noua strategie ar putea conduce la canibalizarea a unor produse proprii, la pierderea unor pri din pieele existente, micorarea vnzrilor - dificultate n aprecierea segmentelor de pia rentabile de cele nerentabile - scparea din vedere a unui segment de pia (ex: neglijarea de ctre productorii americani a preferinelor fa de automobilele de miclitraj iconsumuri a dus la penetrarea pe acest segment a concurenilor Volkswagen) - existena nielor acoperite de firme mai mici. Avantajele: Creterea vnzrilor Beneficierea de efectele de scar, de nvare, de anvergur crend condiii p-u dezvolt. Folosirea raional a activelor Duce la creterea prii de pia i dominarea acesteia 5. Strategii de specializare (focalizare, concentrare) Segmentarea nceput la faza de maturare se adncete. Totui, adeseori, un numr de segmente rmn nedeservite sau insuficient deservite de firmele ce activeaz pe acest segment. n aceste condiii, unele firme i propun s deserveasc un anumit segment, la un raport calitate/pre mult mai superior fa de cal mediu. Aceste firme nui propun s efectuieze la scar larg strategii de anvergur, ci s deserveasc ntr-un mod specializat segmentul respectiv. Aceste strategii se numesc de specializare.
- [ 55 ] -
n literatura de specialitate se ntlnesc interpretri diferite a strategiilor de specializare i concentrare. Concentrarea presupune intirea unui grup de consumatori, care sunt considerai insufucuent servii de firmele generaliste, pe cnd strategiile de specializare reprezint un atac direct din partea unei noi firme specializate care vrea s nlture firmele generaliste dintr-un segment de pia, punnd la punct un nou mod de a servi acel segment. La temelia acestor strategii st neglijena i indiferena firmelor existente generaliste n deservirea anumitor segmente de pia. Risc asociat prin punerea tuturor oulelor ntr-un co. Din aceste considerentestrategiile de specializare n cele din urm trec n strategii de diversificare. Strategii de interstiii (dicionar: loc gol ntre granulele unui material) pe piee cu slabe barieire de ntrare, numeroase firme care intr i ies, de talie mic, industrie fragmentat i nici o firm nu-i poate asigura o cot important de pia.
- [ 56 ] -
Tema 9. Strategii de dominare prin costuri 1. Noiuni generale 2. Economia de scar i curba de experien 3. Tehnici de minimizare a costurilor 1. Noiuni generale Unul din factorii importani care trebuie avut n vedere la alegerea unei strategii economice este costul de producie. Aceasta rezult din faptul c mrimea costului de producie al unui produs sau serviciu st la baza stabilirii preului de vnzare, iar n funcie de aceasta depinde mrimea profiturilor pe care le poate obine ntreprinderea. Importana strategiilor de gestionare a costurilor a fost abordat de savantul M.Porter n cartea sa Avantajul competitiv unde a indicat dou ci posibile de a atinge funcionarea optim a ntreprinderii: sau firma devine productor cu cel mai mic nivel al preului de cost pe toat ramura, sau efectueaz diferenierea produsului n aa fel n care cumprtorul l va aprecia i va fi gata s achite preul maxim pentru al cumpra. Pentru a realiza un cost competitiv i sursa unui volum de profituri care s satisfac cerinele este necesar s se cunoasc factorii care pot contribui la obinerea unor economii, cum ar fi: economii de scar, economii de anvergur sau de gam, economiile de reea i economiile care se realizeaz ca urmare a efectelor de nvare a executrii activitilor. De asemenea, nivelul cheltuielilor de producie este influenat de mrimea unor costuri care intr n componena acestora, cum sunt costurile de tranzacie, costurile de mandat, costurile de complexitate, costurile irecuperabile i costurile de cretere. Estimarea corect a acestora i luarea n consideraie a dinamicii lor permite adoptarea unei decizii judicioase privind felul strategiei economice care urmeaz a fi aplicat. 2. Efectul de scar i curba de experien Din analiza economic e tiut faptul c pn la un anumit punct, costul de producie al unui produs sau serviciu poate s scad n raport cu creterea volumului de producie, ceea ce duce la obinerea unor economii, aa-numitului efect de scar. Efectul de scar este obinut n urma folosirii la maxim a capacitilor de producie, o utilizare mai eficient a cheltuielilor convenional constante. Efectul de scar poate fi obinut pentru produciile de serie mare i de mas. Pentru diferite sisteme strategice exist o aa-numit talie optim de producie, n funcie de care se poate realiza un cost minim. n figura ce urmeaz se prezint dou sisteme strategice, diferite ca talie i scar a produciei i a vnzrilor, care au ca urmare a acestui fapt o talie minim economic diferit.
Costul mediu unitar al produsului n cadrul sistemului C1 C2
Sistemul strategiei A Sistemul strategiei B
Volumul de vnzri
- [ 57 ] -
Fig. 1. Volumul de vnzri Talie minim a unui sistem de producie se numete volumul de vnzri la care se poate obine nivelul cel mai mic al costului de producie. Din figura 1 se poate constata c sistemul strategic A obine costul minim C1 la un volum x al vnzrilor, n timp ce sistemul strategic B obine costul C2 la un volum y al vnzrilor. Avnd talii diferite se zice c diferena de costuri unitare C1 - C2 reprezint o msur a economiei de scar. n acelai timp dou sisteme avnd aceleai talii medii de producere, ca urmare a pantei diferite a costului unitar, pot conduce la situaii diferite sub raportul gradului de competitivitate (vezi figurile 2.a. i 2.b.)
Cost unitar Sistemul strategic I Cost unitar Sistemul strategic II
C2 C1
C2 C1 1/3 TME Volumul vnzrilor Fig. 2.b. 1/3 TME Volumul vnzrilor
Fig. 2.a.
Sub raport strategic se poate aprecia c sistemul strategic din fig 2.b este mai avantajos dect sistemul strategic din fig. 2.a, deoarece la aceiai talie minim eficace (TME) i la acelai grad de folosire al ei (1/3 TME) ea are un cost unitar mult mai apropiat de costul unitar corespunztor taliei minime eficace, avnd deci o flexibilitate mai mare pe pia. La aplicarea strategiilor de cost minim este important ca produsele sau serviciile s fie de o calitate similar cu cele ale concurenelor, avantajul fiind creat printr-o diferen mai mare dintre pre i cost fa de concureni. Aceast metod de a obine rezultate mai bune ale activitii necesit ca producia prestat s nu fie considerat de ctre consumator ca produs de mna a doua, sau de calitate mai inferioar, deoarece n aa situaie compania va fi nevoit s scad preul de realizare pentru marf, cu scopul de a o vinde. ns odat cu scderea preului avantajos n domeniul preului de cost va mai aduce profituri.
Preul mediu Profit Profit Cost Cost Firm medie Lider n costuri mici Difereniator Profit
Cost
Fig. 3. Strategiile i profiturile pe ramur Bine fundamentat sub raportul potenialului de pia existent i a posibilitilor de cretere a pieei, ntreprinderea care aplic asemenea strategie poate ajunge s domine piaa prin costuri i preuri mici i s elimine de pe pia ntreprinderile concurente, care, nebeneficiind de efectele favorabile ale economiilor de scar, nu pot face fa preurilor sczute la care se ofer produsele sau serviciile de ctre sistemele strategice de mari dimensiuni. O alt metod de micorare a costului este acumularea experienei firmelor n producerea sau prestarea serviciilor sale. Se presupune c relaia dintre timpul de activitatea ntr-o ramur i
- [ 58 ] -
avantajul n domeniul costului poate fi invers proporional. Relaia se reprezint grafic printr-o hiperbol numit n literatura de specialitate curba de experien, unde pe axa OY cheltuielile specifice iar pe axa OX - volumul total produs pe parcursul duratei de existen. Nu trebuie de confundat volumul total cumulativ cu volumul produciei (serie mare sau n mas), deoarece ele reprezint dou tipuri diferite de economisiri: I- din contul experienei acumulate, II din contul dimensiunile procesului de producie. Potrivit teoriei elaborate de BCG, n raport cu creterea volumului produciei, i a executrii n mod repetat a acelorai operaii, muncitorii nva s execute mai bine i mai repede aceste operaii, potrivit unei curbe de experien, ceea ce permite o reducere a costurilor de producie, potrivit relaiei Cn = C1 * n-b , n care: Cn - costul mediu al unitii n de producie; C1 costul primei uniti fabricate; n cantitatea total de producie fabricat de la nceput i pn la momentul considerat; b coeficient al curbei de experien care trebuie estimat. Cunoscnd legea curbei de experien, pentru a crea i dezvolta o pia, se poate considera c n faza de natere a pieei i de lansare a produsului se poate stabili un pre unitar sub costul acestora, urmnd ca, pe msura ce ntreprinderea reuete s dezvolte piaa i s ocupe o ct ,ai mare parte din aceasta, i ca urmare s creasc volumul produciei i al vnzrilor beneficiind de efectul fenomenului de nvare, prin reducerea costurilor. Avantaje strategiei celor mai mici costuri: - firma este ferit de influena negativ a celor cinci factori de influen a mediului concurenial; - dac despre nivelul jos al costurilor afl concurenii atunci rzboiul preurilor poate fi evitat; - reinvestirea mijloacelor bneti economisite n afacere care la rndul su vor aduce noi posibiliti financiare. Pe lng toate avantajele exist o serie de riscuri legate de poziia de lider n costuri mici: 1. Atenia prea mare acordat eficacitii produciei poate aduce la atrofierea reaciei firmei la modificrile necesitilor consumatorilor. n multe domenii cerinele consumatorilor au devenit foarte specializate i clasate dup nite criterii nguste. Productorii care se ocup de ceva foarte standardizat, fr modificri, sau ceva lipsit de marc poate ntr-o bun zi s observe c rivalii si iau furat clientela propunndu-le un produs care corespunde cerinelor actuale. 2. Riscul pe care l presupune strategia cheltuielilor mici este mai mare n ramura de producere a bunurilor de larg consum, deoarece aici poate exist doar un singur leader n domeniul cheltuielilor mici i poziia a doua sau a treia nu mai d acel avantaj dorit. 3. Posibilitatea procurrii de ctre concureni a unei uzine mari deja formate i atunci avantajul care l ofer practica acumulat sau dimensiunile ntreprinderii nu mai pot aduce efect. Dar cel mai mare pericol este ateptat din partea concurenilor care pot fixa preul de realizare la nivelul celui de cost. De obicei ei recurg la aceste msuri atunci cnd au la ndemn linii de producii mai eficiente, mai avantajoase. 4. Rezultatele unei experiene bogate pot fi nsuite i de firmele rivale, beneficiind de efectele curbei de experien i avantajul strategic se diminueaz sau poate chiar s se anuleze. 5. Scderea cererii la produse i prin urmare scderea preurilor. Acest fenomen face ca avantajul din costul minim s nu joace nici un rol.
- [ 59 ] -
3. Tehnici de minimizare a costurilor Necesitatea recurgerii la utilizarea strategiilor de dominare prin costuri deriv din caracterul obiectiv de formare a preurilor, dictat de legile economiei de pia i caracterul subiectiv de formare a costurilor, ca rezultat al combinrii diferitor tipuri de resurse ale companiei pentru produse cu acela nivel de calitate. Preferina companiilor fa de strategiile de dominare prin costuri se explic prin avantajul concurenial pe care-l asigur, sigurana n lupta de concuren pe care o ofer i profiturile mai nalte pe care le obin fa de rivali. Pornind de la modelul lui M.Porter, care printre primii a conturat hotarele de utilizare a strategiilor de dominare prin costuri, reflectndu-le n matricea strategiilor generice (fig.1), avantajul concurenial poate fi dobndit fie prin minimizarea costurilor, fie prin difereniere, respectiv pentru ntreaga ramur sau pentru un anumit segment. Avantaj concurrenial Cele mai mici costuri Difereniere ntreaga ramur Zona strategic Un anumit segment ntetate n minimizarea costuri Costuri mici focalizate Difereniere Difereniere focalizat
Fig. 1 Matricea strategiilor generice dup M. Porter Potrivit modelului lui Porter, companiile productoare de produse de aceiai calitate, cu cele mai mici costuri vor profita de un profit mai mare dect companiile medii din aceiai ramur (fig 2a). Companiile ce produc produse difereniate vor avea costuri mai mari, dar vor compesa mrimea profitului prin majorarea preului, cu condiia c cumprtorii snt dispui s accepte acest difereniere n schimb la un pre mai mare.
Profit Profit
Profit Cost Cost Lider n cele mai mici costuri Difereniator
Cost
Companie medie
Figura 2a. Repartizarea costului i profitului pentru companii cu strategii diferite. Modelul dat ar putea fi desfurat din standard + cost difereniere), fiind capabili considerentele c i pentru difereniatori este s valorifice rezerva de micorare a actual strategia de minimizare a costurilor. costurilor. Profitul difereniatorului-lider Companiile, care vor aplica strategii de poate fi la nivelul profitului liderului n cele difereniere sau difereniere focalizat, n mai mici costuri, ba chiar i mai mare. spaiul lor concurenial specific se vor Deci, oricare ar fi strategiile aplicate, ntlni cu rivali, care vor aplica strategii avantajul competitiv va aparine companiilor asemntoare. Avantajul concurenial va fi care vor reui s gestioneze eficient costurile de partea difereniatorilor-lideri, care vor i s le minimizeze la maximum. avea cele mai mici costuri totale (cost
- [ 60 ] -
Profit Profit Profit
Profit
rezerv Cost
Cost Lider n cele mai mici costuri
Companie medie
Difereniator mediu
Cost
rezerv
Cost
Cost difereniere
Cost difereniere
Difereniator lider
Figura 2b. Rezerve de micorare a costului pentru companii cu strategii diferite. De obicei strategiile de dominare prin costuri se aplic de ctre companiile care activeaz pe o pia ce se afl n fazele de epurare, maturitate sau saturaie, pentru care este caractristic nteirea luptei concureniale. ns, sunt cunoscute cazuri cnd strategiile de dominare prin costuri sunt utilizate chiar i n fazele de lansare i cretere ale pieei. n acest caz, companiile urmresc ocuparea rapid a unor amplasamente optime, beneficiind de poziia de monopol geografic, practicarea unor economii de scar i anvergur. n funcie de modul de generare a costurilor ntreprinderii (direct i indirect sau variabil i constant), totalitatea rezervelor de micorare a costurilor unitare pot fi grupate n dou grupe: rezerve evidente, care pot fi valorificate prin micorarea consumurilor specifice, fie prin micorarea cantitii specifice sau preului (pentru unele materii prime, resurse energetice sau utiliti substituiente, sau for de munc mai ieftin); rezerve ascunse, care pot fi generate de nivelul abilitilor de gestiune a companiei sau prin utilizarea unor resurse cu un randament mai nalt. Att rezervele evidente ct i cele ascunse pot fi depistate efectund un benchmarking a sistemului de gestiune a costurilor cu companiile lider n ramur, cu media pe ramur, cu companii ale altor ramuri. n cadrul diferitor companii costurile sunt generate foarte variat. Pentru a depista rezervele de micorare ale lor i a nelege modul de valorificare ale rezervelor am recurs la o clasificare combinat bazat pe mai multe criterii. Cheltuielile companiilor pot fi grupate i clasificate conform figurii 3. Cheltuieli variabile Cheltuieli constante
Cheltuieli directe VD VI
Cheltuieli indirecte CI
V D cheltuieli variabil directe V I cheltuieli variabil indirecte C I cheltuieli constante - indirecte Figura 3. Gruparea i clasificarea cheltuelilor
- [ 61 ] -
Opiunile strategice reprezint instrumente ce permit realizarea strategiilor alese. Principalele opiuni strategice aplicate n strategiile de dominare prin costuri i intensitatea impactului lor asupra diferitor tipuri de cheltuieli, sunt reprezentate n tabel. Tabelul 1. Opiuni strategice i intensitatea inpactului lor asupra diferitor tipuri de cheltuieli Tipuri de cheltuieli VD V-I IC 1. Evidena strict a consumurilor i cheltuielilor 2. Re-proiectarea produselor 3. Relaiile cu furnizorii 4. Economii de scar 5. Economii de spaiu 6. Curba experienei 7. Utilizarea capacitii de producie 8. Modernizarea tehnologiilor 9. Economii de reea , , - intensitatea influenei opiunii strategice pentru obinerea reducerilor de cheltuieli, respectiv mare, medie i mic Opiuni strategice Evidena strict a consumurilor i cheltuielilor. Este opiunea strategic iniial i obligatorie pentru o companie care a decis s implementeze strategie de dominare prin costuri. Esena const n evidena consumului de materiale, energie, utiliti i for de munc pe tipuri de produse, centre de responsabilitate. Economiile pot fi obinute prin depistarea i eliminarea supraconsumurilor condiionate de pierderi i deeuri supranormativ, fraude, disciplin de munc nesatisfctoare, etc. Reducerea costurilor prin re-proiectarea produselor. n unele cazuri reducerile mari de costuri apar, nu n cursul procesului de producie, ci n proces de proiectare sau re-proiectare, astfel nct acesta s conin mai puine componente, s se utilizeze materiale substituante sau s fie mai simplu de fabricat Relaii cu furnizorii. Economiile de cost pot fi obinute n cazuri cnt furnizorul este capabil s menin calitatea i s reduc preurile. De obicei asemenea situaii se creiaz ntr-o lupt de concuren aprig i scderea puterii de negociere a furnizorilor. Reducerea cheltuielilor indirecte se pot obine prin constituirea relaiilor pe principiul respectrii condiiilor contractuale dup calitate, cantitate, pre, termen de livrare i servicii post-vnzare. Economii de scar. Obinerea economiilor de scar este posibil pentru fabricarea n masa a produselor cu un grad nalt de standardizare. Efectul este obinut la reducerea cheltuielilor indirect-constante unitare. n cazul economiilor de scar majorarea capacitii de producie va conduce la o reducere suplimentar de costuri. Economiile de spaiu apar atunci cnd sunt posibile economii de costuri ca rezultat al fabricrii a dou produse diferite n cadrul aceleiai companii, prin comparaie cu fabricarea lor de dou companii diferite. Ca exemplu ar putea fi fabricarea produciei n lohn, comercializarea produciei sub marca comercial a unui distribuitor, utilizarea reelei de distribuie a altei companii, integrarea pe vertical sau orizontal, etc. Experiena acumulat. O alt metod de micorare a costului este acumularea experienei firmelor n producerea sau prestarea serviciilor sale. Se presupune c relaia dintre timpul de activitatea ntr-o ramur i avantajul n domeniul costului poate fi invers proporional. Nu trebuie de confundat volumul total cumulativ cu volumul produciei (serie mare sau n mas), deoarece ele reprezint dou tipuri diferite de economisiri: I- din contul experienei acumulate, II din contul dimensiunile procesului de producie. Potrivit teoriei elaborate de BCG, n raport cu creterea volumului produciei, i a executrii n mod repetat a acelorai operaii, muncitorii
- [ 62 ] -
nva s execute mai bine i mai repede aceste operaii, potrivit unei curbe de experien, ceea ce permite o reducere a costurilor de producie, potrivit relaiei Cn = C1 * n-b , n care: Cn - costul mediu al unitii n de producie; C1 costul primei uniti fabricate; n cantitatea total de producie fabricat de la nceput i pn la momentul considerat; b coeficient al curbei de experien care trebuie estimat. Cunoscnd legea curbei de experien, pentru a crea i dezvolta o pia, se poate considera c n faza de natere a pieei i de lansare a produsului se poate stabili un pre unitar sub costul acestora, urmnd ca, pe msura ce ntreprinderea reuete s dezvolte piaa i s ocupe o ct mai mare parte din aceasta, i ca urmare s creasc volumul produciei i al vnzrilor beneficiind de efectul fenomenului de nvare, prin reducerea costurilor Utilizarea capacitilor de producie. Costurile se reduc pe msur ce producia se apropie de capacitatea maximal, dar nu se vor reduce i n cazul dac se va construi o uzin i mai mare. Pentru a beneficia de efectele reducerii costurilor nu este de ajuns implementarea obligatorie a opiunilor abordate mai sus. Este important de a verifica ca implementarea lor s nu genereze, din diferite motive, efecte negative asupra vitezei de comercializare a produselor. n cazul obinerii unei reduceri de cost prin utilizarea unor substitueni ai materiei prime sau prin nlturarea unor componente, produsul risc s-i piard din valoarea sa. Astfel, efectul obinut la reducerea costului va fi pierdut la reducerea preului sau/i la micorarea volumului vnzrilor. n cazul economiilor de scar trebuie de asigurat c creterea volumelor de producie sunt acoperite cu contracte. Altfel, va crete volumul stocurilor, care n cel mai bun caz, va atrage cheltuieli adugtoare de gestionare a stocurilor, i-n cel mai ru caz, stocurile nu vor putea fi realizate din cauza pieei suprasaturate. Pe lng toate avantajele exist o serie de riscuri legate de poziia de lider n costuri mici: 6. Atenia prea mare acordat eficacitii produciei poate aduce la atrofierea reaciei firmei la modificrile necesitilor consumatorilor. 7. Riscul pe care l presupune strategia cheltuielilor mici este mai mare n ramura de producere a bunurilor de larg consum, deoarece aici poate exist doar un singur lider n domeniul cheltuielilor mici i poziia a doua sau a treia nu mai d acel avantaj dorit. 8. Rezultatele unei experiene bogate pot fi nsuite i de firmele rivale, beneficiind de efectele curbei de experien i avantajul strategic se diminueaz sau poate chiar s se anuleze. 9. Scderea cererii la produse i prin urmare scderea preurilor. Acest fenomen face ca avantajul din costul minim s nu joace nici un rol. Bibliografie: a. Rychard Lynch, Strategia corporativ, traducerea Diana Stancu, Viorel Ciobanu, Chiinu, Ed. ARC, 2002 b. Strategii manageriale de firm, coord. Ovidiu Nicolescu, Ed.ec-c, Bucureti 1998 c. Sisteme strategice ale ntreprinderii, Constantin Brbulescu, Ed.ec-c, Bucureti 1999
- [ 63 ] -
Tema 10. Strategii manageriale n perioada tranziiei 1. Comportamentul agenilor economici n tranziie 2. Strategii de supraveuire i de adaptare 3. Strategii de restructurare a ntreprinderilor 1. Comportamentul agenilor economici n tranziie Tranziia de la un sistem centralizat la economia de pia reprezint, la nivel microeconomic, o schimbare ultraradiacal. Orice organizaie este constituit din trei dimensiuni interne coordonate i sincronizate: O structur, care se refer la obiective i strategii, la structura organizaional, la patrimoniu i structura sa, la politicile de gestiune a resurselor umane, la metodele de management i n general la tot ce este tangibil i formal ntr-o organizai; O cultur, care reunete toate aspectele expresive i afective ale organizaiei ntr-un sistem colectiv de semnificaii simbolice, Indivizi, (manageri sau salariai) posednd diverse aptitudini, interpretnd fr ncetare evenimentele organizaionale i acionnd conform presupunerilor i ateptrilor care sunt rodul experienei lor n organizaie. Ct timp obiectivele, strategiile i sistemele ntreprinderii rmn constante sau se transform n mod gradat, fr a contraveni culturii organizaiei, ele nu vor contrazice ateptrile. n cazul unor schimbri structurale radicale i subite, fie ele i necesare, este pus n pericol corelaia ntre structur i cultur i se creeaz riscul ca organizaia s intre ntr-o perioad de confuzie, ceea ce va agrava situaia a crei corectare se ncearc. Exist dou tipuri de trecere de la contextul actual la viitor, care necesit dou strategii radicale deosebite principial: a) Transformarea sau reorientarea, situaie n care organizaia este bine adaptat la contextul actual i are un nivel de performan acceptabil, dar conductorii iniiaz o necesar transformare radical, pentru c prognozeaz modificarea a contextului viitor; b) Redresarea sau revitalizarea, situaie n care organizaia este incorect ajustat contextului actual, are performane medioce sau dezastruoase, dar este neadaptat i contextului viitor. n tranziie, majoritatea ntreprinderilor sunt neadaptate att contextului actual ct i celui viitor, iat de ce este necesar aplicarea strategiilor de transformare ultraradical, caracterizat prin urmtoarele: - necorespunderea organizaiei la contextul actual i viitor are un caracter extrem; - aceast neadecvate acioneaz asupra ntreprinderii ca un stress-limit, genernd comportamente specifice tranziiei; - transformarea trebuie efectuat n condiii de criz de timp, sub riscul falimentului apropiat. Ca urmare, comportamentul poate fi definit pe dou nivele de agregare: 1. funcia-obiectiv a organizaiei i descompunerea ei ntr-un set de obiective ierarhizate;
- [ 64 ] -
2. Precizri metodologice i conceptuale ale restructurrii. ntreaga evoluie a societii omeneti demonstreaz c aceasta se afl ntr-un proces permanent de trecere de la un stadiu inferior ctre altul superior de dezvoltare economicosocial. Aceast dezvoltare este impulsionar de progresele tehnico-tiinifice. n cazul rilor din fostul spaiu sovietic, este necesar de inut cont i de specificul trecerii de la sistemul economic socialist la cel capitalist. Dezvoltarea economico-social este un proces firesc de modernizare, de tranziie, mai lent sau mai rapid, a societii de la o form de organizare i conducere la alta, de la un grad de valorificare a resurselor la altul, de la un standard de via la altul. n decursul timpului, sistemele economice ale rilor lumii au cunoscut multiple i intense mutaii structurale care difer de la o ar la alta i de la o epoc la alta.. Societatea noastr astzi trece o perioad de ampl i profund reform general. n cadrul acesteia, reforma economic ocup un loc central, fiind componenta cu un rol motor, dinamizator al ntregii viei sociale. n cazul Republicii Moldova, aceast reform economic este cauzat de dou momente principale: 1. Adaptarea sistemului economic vechi, bazat pe planificarea centralizat, la condiiile i regulile de funcionare a economiei de pia. 2. Asigurarea unui teren favorabil pentru implantarea afacerilor eficiente i competitive pe arena mondial. n procesul de desfurare a reformei economice se opereaz cu diferite noiuni, pentru care este necesar de stabilit hotarele de delimitare a lor, care va contribui la o mai lesnicioas comunicare i analiz a fenomenelor. Printre termenii, relativ noi n vocabularul economic curent, sunt conceptele de reform economic, macrostabilizare, ajustare structural, restructurare, dezvoltare, etc. Toate aceste concepte ncearc s surprind unul sau mai multe dintre remediile n stare s repun pe picioare i s dezvolte economia naional. Aceste noiuni sunt folosite cu mare frecven n limbajul teoreticienilor i practicienilor. Ele circul ns cu coninuturi i sensuri diferite, ceea ce genereaz mai mult sau mai puin confuzie pe plan teoretic i derut pe plan practic. n acest context, apare evident necesitatea unor precizri terminologice univoce a unor concepte cu care se opereaz. Reforma economic este o categorie economic complex, care este interpretat sub diferite nuane n literatura de specialitate. Reforma economic este definit n unele lucrri ca o schimbare n structurile tehnologice i economice ale unei ri, precum i n mecanismele de funcionare a economiei n vederea ridicrii activitii economice pe trepte superioare de performan (). Aceast definiie ar putea fi mbogit, dup prerea noastr, cu unele elemente referitoare la transformrile cadrului normativ i instituional, la relaiile cu piaa i la beneficiarii reformei. Evident, c la baza reformei st schimbarea, care poate fi de intensitate diferit. n opinia noastr, anume diferena de intensitate a schimbrii genereaz o difereniere a conceptelor de reform, ajustare, restructurare, transformare etc. Dac unii economiti plaseaz noiunea de reform pe acelai nivel ierarhic cu celelalte noiuni, artnd deosebirile importante dintre ele, apoi, dup prerea noastr, conceptul de reform economic trebuie situat la un nivel ierarhic superior, iar noiunile de macrostabilizare, ajustare structural, restructurare i dezvoltare durabil sunt procese care se mpletesc strns n procesul de ansamblu al reformei economice. Macrostabilizarea economic se asociaz cu stoparea declinului, micorarea ratei inflaiei i omajului, curs valutar stabil, reducerea deficitului bugetar, reducerea datoriilor externe, balan comercial pozitiv etc. Prin aceast interpretare macrostabilizarea economic apare ca un obiectiv al reformei economice, dar tot odat i ca o condiie necesar pentru desfurarea unei reforme economice eficiente. Ea este o component i o condiie
- [ 65 ] -
indispensabil a reformei economice, dar insuficient pentru transformarea sistemului economic. Printre economiti exist o abordare dubl a acestui proces. Pe de o parte, el implic revenirea sistemului economic la o stare de echilibru relativ, respectiv n cadrul unor limite de variaie acceptabile, iar pe de alt parte necesitatea revenirii la nivelurile de producie, export, investiii, venituri reale ale populaiei, realizate n anii anticriz. Cu a doua abordare nu suntem de acord, deoarece, n primul rnd, un proces economic nu poate fi repetat ntocmai, iar n cel deal doilea, se poate ntmpla c revenirea la nivelurile anterioare s nu fie suficient pentru condiiile noi de activitate. Ajustarea structural presupune corectarea din mers a unor dezechilibre de ordin structural, existente n economie, respectiv dezechilibrul dintre resurse i capaciti precum i cel dintre structura cererii pieei i structura produciei oferite, prin realocarea factorilor de producie (). Procesul de ajustare structural ncepe prin cunoaterea realitii economice i financiare a economiei, n general, i a sectoarelor relevante, n special, i stabilirea pe aceast baz a prioritilor investiionale pentru a sprijini i orienta procesul de ajustare structural i apoi de restructurare. n opinia noastr, noiunea de ajustare structural are un sens mai ngust dect noiunea de restructurare i este o parte component a restructurrii. Conceptul de restructurare tot mai des este utilizat n literatura de specialitate i practic. Ca i alte noiuni, restructurarea nu este apreciat univoc. ntr-una din lucrrile romneti, care abordeaz aceast tem, restructurarea economiei este definit ca un proces obiectiv, amplu, complex i de durat, de creare a unui nou cadru juridic i instituional, de schimbare a structurii sistemului economic i a mecanismelor de funcionare a economiei, n concordan cu cerinele actuale i mai ales, viitoare ale pieei interne i externe i cu cele mai noi realizri ale tiinei i tehnicii, n scopul creterii eficienei economice, dezvoltrii durabile a economiei i ridicarea standardului de via al ntregii populaii. () Aceast definiie reflect aspectul macroeconomic al restructurrii. n ale lucrri restructurarea este abordat i din punct de vedere al agenilor economici i anume se presupune o reorientare a sectorului productiv, eliminarea verigilor artificiale, modernizarea fluxurilor tehnologice, reamplasarea teritorial, schimbarea ordinei de prioritate a diferitor domenii. () n viziunea noastr, restructurarea ntreprinderilor nseamn revederea din talp a ntregii activiti ale ei: re-aprecierea valorilor, domeniilor prioritare de activitate, schimbul de mentalitate i de relaii cu partenerii, ajustarea gamei de produse sau servicii la cerinele pieei i disponibilul de resurse, practicarea metodelor de organizare i planificare performante n scopul asigurrii unei nalte eficiene. n conformitate cu legea despre restructurarea ntreprinderilor din Republica Moldova restructurarea reprezint un complex de msuri juridice, tehnice, organizatorice i operaionale, iniiat de creditori, de proprietarul ntreprinderii i/sau de managerul ei, orientat spre remedierea financiar i economic a ntreprinderii pe baza de re-capitalizare, de schimbare a structurii activelor, de reorganizare a managementului i a strategiei de pia, de efectuare a unor schimbri n procesul operaional de produciei. Din noiunile abordate mai sus restructurarea are cea mai mare intensitate de schimbare. Ea semnific schimbarea radical a sistemului i regulilor lui de funcionare. n teorie i practic, totui, nu este o omogenitate n privina intensitii de schimbare. Ea oscileaz de la o ajustare superficial a vechilor structuri i mecanisme pn la demontarea din temelie a vechiului sistem i stabilirea celui nou. Caracteristicile principale ale restructurrii, n perioada de tranziie la economia de pia, necesit nelegerea acestuia ca un proces: - sistemic, n care modificarea unui subsistem implic schimbri simultane sau ulterioare n celelalte subsisteme ale activitii economice i deci msurile de restructurare trebuie s se nscrie n contextul unor schimbri sistemice;
- [ 66 ] -
- condus, controlat pe baza unor strategii (planuri, programe) i politici care s asigure ridicarea gradului de valorificare a tuturor resurselor i al profitabilitii, prin promovarea asimilrii celor mai noi cuceriri ale progresului tiinific i tehnic mondial; - prioritar, impus de necesitatea revitalizrii i ridicrii ct mai rapide a performanelor economiei naionale; - complex, ntruct afecteaz toate componentele i mecanismele de funcionare a economiei naionale; - adecvat la coninutul concret al fiecrui element al structurii i al mecanismului de funcionare a economiei; - de durat, desfurat n mai multe etape datorit amplorii i profunzimii schimbrilor i posibilitilor limitate de susinere a lui, - dinamic, care se realizeaz din mers prin adaptarea produciei la cerinele pieei interne ui externe n continu schimbare; - ciclic, determinat de nsi ciclicitatea dezvoltrii economice, caracterizat prin alternana ntro anumit succesiune a fazelor de expansiune i contracie, prin a cror nlnuire se asigur continuitatea i progresul economic; - deschis, care s in seama de ceea ce se gndete i se nfptuiete astzi n rile dezvoltate din punct de vedere economic i s se adapteze la noile schimbri care apar; - eficient, fundamentat pe criterii de raionalitate economic, productivitate i randament, rentabilitate i eficien economic, social i ecologic, calitate i competitivitate. Procesul de restructurare are dou aspecte: obiectiv i subiectiv. Cel obiectiv ine de transformrile tehnice, tehnologice, organizatorice, economice, iar cel subiectiv de schimbri n mentalitatea i comportamentul oamenilor. El poate fi un proces activ, iniiat de conducere i proprietari prin aplicare diferitor strategii i aciuni permanente, sau un proces pasiv, desfurat sub presiunea cererii peii sau a altor factori, n virtutea automicrii sistemului economic n ansamblu. Dup cum s-a menionat mai sus restructurarea este un proces complex, ns n componena lui pot fi delimitate principalele componente ale economiei care pot fi privite separat ntr-un proces de restructurare i anume: restructurarea proprietii, managerial, organizatoric, tehnologic, comerului exterior, forei de munc, etc. 3. Restructurarea epicentrul reformelor economice. Restructurarea se afl n epicentrul reformei economice i al tranziiei la economia de pia. Prin ea se ncearc crearea unor noi structuri i mecanisme de funcionare a economiei, unor noi mentaliti i comportamente ale oamenilor la toate nivelurile organizatorice ale economiei, unui nou mediu economic. ntreprinderile, ca celule ale mediului economic generatoare de beneficii, reprezint focarele restructurrii. (Caracteristica ntrepr. Din per sonvietic i acum O.Nicolescu) Necesitatea de restructurare este condiionat de prezena unor majore i diverse dezechilibre, care mpiedic atingerea performanelor nalte n gestionarea afacerilor. Unul dintre cele mai majore dezechilibre, observate n cadrul ntreprinderilor de conserve, l reprezint capacitile de producie ale ntreprinderilor i sub-utilizarea lor din diferite motive: lips de mijloace financiare, insuficien de materie prim i materiale, care sunt n funcie de criza general a sistemului economic. ntr-o economie de pia stabil dezechilibrul ntre capaciti i resurse se soluioneaz la nivel microeconomic, fiind deseori combinat cu intervenii economice ale statului. Optimizrile capaciti-resurse se fac pe termen scurt i mediu, n principal, n funcie de posibilitile financiare. n cazul unei economii de pia n tranziie, cum este i economia Republicii Moldova, exist o tentaie de a descentraliza luarea deciziilor i realizarea unor aciuni, constatndu-se o oscilaie n soluionarea acestui dezechilibru (statul s-a derobat de obligaii i nu intervine
- [ 67 ] -
suficient cu prghii economice n acest domeniu). Optimizrile sunt greu de realizat, deoarece mecanismele peii sunt n procesul de formare. Un alt dezechilibru observat este proprietatea privat asupra patrimoniului i absena total a proprietarilor la gestiunea companiei. Structura dispersat a deintorilor de aciuni reduce la zero efectele ateptate ale privatizrii. Chiar dac furnizorii de materie prim, la majoritatea companiilor, dein pachetul majoritar de aciuni, ne-fiind unii i aflndu-se, de cele mai dese ori, n situaii financiare mult mai dificile dect fabricile de conserve i fiind lipsite de experiena n domeniile managementului, planificrii, finanelor i marketingului, nu sunt n stare s contribuie la sporirea performanelor ntreprinderilor. Rezolvarea acestui dezechilibru este posibil prin concentrarea capitalului n minile ctorva proprietari sau investitori strategici. Realizarea acestor dorine este n funcie de gradul de atractivitate a mediului de afaceri din republic, care cu prere de ru nu este prea nalt i poate fi caracterizat prin urmtoarele aspecte negative: legislaie slab, n curs de formare, instabilitate politic, aparat administrativ corumpat, grad nalt al economiei tenebre (circa 80%), piaa hrtiilor de valoare moart etc. Urmtorul dezechilibru existent n cadrul ntreprinderilor de conserve din RM este ntre necesitatea strngent de a introduce activiti noi n structura lor organizatoric (marketing, finane i analiz financiar, prognozare, cercetare-dezvoltare, etc) i lipsa la ntreprinderi a specialitilor n domeniile menionate. Aceast problem capt o semnificaie din ce n ce mai mare odat cu tendinele de integrare n mecanismele i organismele economice ale Europei i de globalizare a comerului, care necesit implicarea unui management performant. ntr-o economie de pia stabil, dezechilibrul activiti noi-personal calificat, este reglementat de pia. n cazul economiei de pia n tranziie acest dezechilibru ncearc s fie soluionat prin soluii ad-hoc. Urmtorul dezechilibru care caracterizeaz situaia de criz este necorespunderea ntre numrul de personal existent i fora de munc necesar desfurrii unei activiti eficiente. n prezent, modelul contemporan al ntreprinderilor este supraveuirea. Pentru acest model orientarea fundamental a activitii managementului ntreprinderii o constituie asigurarea integritii ntreprinderii, ceea ce presupune, printre altele i meninerea, n linii mari, a numrului de salariai (dei volumul produciei a sczut semnificativ), datorit, pe de o parte, aprecierii de ctre cadrele de conducere a oportunitii de pstrarea a cadrelor calificate, pe considerentul c actuala conjunctur economic nefavorabil nu este de durat, iar pe de alt parte, iar pe de alt parte presiunii sindicale. ns aceast strategie condiioneaz reducerea considerabil a nivelului salariilor, genernd o inflaie ascuns. ntr-o economie de pia acest dezechilibru este soluionat reieind din criteriile de eficien, statul realiznd protecii sociale adecvate. ntr-o economie n tranziie se oscileaz ntre soluii de minim rezisten, care presupun pstrare de personal i salarizare redus, lipsa de dinamism n restructurarea ntreprinderilor i redistribuirea personalului. n plus, se observ un amestec confuz politic, economic, social n rezolvarea acestui dezechilibru. Un alt dezechilibru este ntre necesitatea de manifestare a iniiativei i tendinele de meninere a unei structuri organizatorice centralizate de luare a deciziilor i insuficien de motivare. ntr-o economie de pia acest dezechilibru este soluionat prin descentralizarea structurii organizatorice, stimulnd iniiativa printr-o scar motivaional, dar i controlnd-o prin regulamente bine chibzuite i testate n aplicare. i n sfrit, un alt dezechilibru este necesitatea de a fi reactiv la schimbrile de mediu i deficitul de timp n realizarea acestora. Pentru economiile n tranziie timpul menit schimbrilor este mai lung cu surplusul de timp necesar schimbrii mentalitii, cptarea abilitilor de manevrare i de presimire a schimbrilor ntr-o economie de pia. Aceasta plaseaz agenii economici la un nivel inferior fa de competitorii si. Deseori, productorii autohtoni sunt ncntai de implementarea unei tehnologii noi, care pe piaa mondial este deja n declinul ciclului de via, iar concurenii se afl n deplin valorificare a unui new-khow. ntr-o economie de pia acest dezechilibru este nlturat prin organizarea sistemului de continu informatizare i
- [ 68 ] -
dezvoltare n corespundere cu descoperirile tehnico-tiinifice i cerinele consumatorilor. ntr-o economie n tranziie, procesul de creare a unei infrastructuri de informatizare, care va asigura o transparen informaional-tehnologic a peii, abia a depit punctul de plecare. O modalitate de depire a acestui dezechilibru ar putea fi invazia investitorilor strini, care ar ajuta companiile s sar peste deficitul informaional i de timp.
- [ 69 ] -
Modelul celor cinci forte propus de Machel Porter

M. Porter considera ca el mai important factor care determina rentabilitatea unei afaceri este reprezentat de sectorul in care isi desfasoara activitatea Din acest motiv ca obiect de studiu va fi precautata ramura care reprezinta un grup de concurenti ce presteaya servicii sau produc productie si prin aceasta lupta intre ei.
Cinci forte motrice

Atractivitatea ramurii este determinata de structura ramurii, care este alcatuita din: Puterea de negociere a furnizorilor Puterea de negociere a clientilor Rivalitatea intre concurentii din ramura Pericolul aparitiei noilor concurenti Pericolul aparitiei noilor marfuri substituante
Puterea de negociere a furnizorilor

Furnizorii marfurilor cheie pot stabili la productia sa pret mai inalt, influentind in asa mod costurile productiei finite. Marfurile cheie pot fi materiile prime, resursele energetice, piesele de schimb, semifabricatele, etc Furnizorii au avantaj in urmatoarele cazuri: Livrarea produsului dat este cit de cit importanta pentru cumparatori Pe piata activeaza un numar limitat de furnizori si nivelul concurentei intre ele nu-I atat de mare Productia livrata este unicala Puterea de negociere a furnizorilor poate fi aprecieta utilizand Metoda Pareto (ABC, 20:80)
Puterea de negociere a clientilor

Clientii sint puternici de a dicta conditiile sale: Cind pe piata sint prezenti doar cativa cumparatori si clientul procura un volum mare de productie Daca volumul cumparaturlor unui singur clien este comensurabil cu volumul total al productiei comercializata pe piata data Numar foarte mare de vanzatori Produsele sant cat de cat standardizate Daca marfa data nu este prea importanta Este mai convenabil sa procure productie de la mai multe firme
Puterea de negociere a clientilor poate fi aprecieta utilizand Metoda Pareto (ABC, 20:80)
Rivalitatea intre concurentii din cadrul ramurii

Lupta concurentiala devine mai apriga sub influenta urmatorilor factori: Cresterea numarului de firme, urmata de nivelarea concomitenta a potentialului si dimensiunilor sale Cresterea lenta a cererii la marfa data Aplicarea politicilor de marketing pentru majorarea vanzarilor (reducerea pretului, publicitate, diferentiere, etc) Deosebirea intre marfuri este foarte mica Iesirea din ramura este mai costisitoare decat continuarea luptei de concurenta Firmele dezvoltate se orienteaza spre procurarea firmelor slabe, se fac investitii pentru reanimarea firmelor cazute. Ramura este atractiva cand concurenta este slaba sau moderata
Pericolul aparitiei noilor concurenti

Cand patrunderea in ramura este usoara, iar nivelul profitului este ridicat, numarul concurentilor va fi in continua crestere Cauzele care inpiedica patrunderea intr-o ramura: Firmele din ramura profita de efectul de scara Firmele din ramura profita de efectul de experienta Fidelitatea consumatorului fata de marci deja cunoscute Volumul investitiilor de capital necesare pentru a patrunde in ramura Acces diferit la factorii de productie: RU ieftine, resurse naturale ieftine Acces la canalele de distributie Politica statului, legislatia existenta pe piata de realizare Atractivitatea ramurii este mare atunci cand pericolul aparitiei noilor concurenti este mic.
Pericolul aparitiei marfurilor substituante

Marfa substituanta marfa care corespunde acelorasi cerinte de intrebuintare. Deosebim: Substituienti directi: ulei vegetal grasimi animale, vin bere, bumbac fibre artificiale, etc Substituienti indirecti: cadou ceas sau bijuterie, investitie casa sau masina, etc Nivelul concurentei produsului cu substituantul sau se determina de faptul in ce masura consumatorul este gata sa treaca la substituant si care ar fi cheltuielile pentru a o face. Cu cat pericolul aparitiei marfurilor substituante este mai mare cu atat ramura este mai putin atractiva.
Aprecierea puterii de negociere a clientilor. Metoda Pareto.

Algoritmul de utilizare a metodei: 1. Clientii se arfanjeaza in ordinea descrescatoare a cifrei de afaceri (vanzarilor) 2. Se calculeaza ponderea fiecarui client in cifra de afaceri (CA) 3. Se calculeaza ponderea cumulativa pentru fiecare clent 4. Clentii, dupa ponderile lor in CA, se grupeaza pe grupe strategice: A - clienti mari, B clienti medii, C clienti marunti. Nu sint restrictii standard, fiecare caz se studiaza in parte. 5. Pentru fiecare grup de clieni se determin ponderea lor n total CA i n total numrul de clieni 6. Structura obinut se repreyint grafic 7. Curba real se compar cu curba teoretic 8. Dac curba real este de asupra curbei teoretice, puterea de negociere a clienilor este puternic i invers.
Analiza cotei parti de piata

Valoarea pozitiei concurentiale a intreprindeii in functie de cota sa de piata se face cu ajutorul indicatorilor: Cota de piata absoluta Cota de piata relativa Cota de piata specifica
Cota de piata absoluta (globala)

este segmentul din cererea totala satisfacuta pe o piata concreta de catre intreprinderea analizata; se calcula dupa formula: Cpa = CAi / CAi * 100, Unde: CAi vinzarile intreprinderii i CAi vinzarile totale ale sectorului Modificarea cotei de piata absoluta poate fi rezultatul a diferitor situatii:
Atragerea mai multor consumaroti de la concurenti; Iesirea concurentilor de pe piata Aparitia concurentilor noi pe piata Cresterea cererii la produsele companiei
Cota de piata absoluta poate creste din contul clientilor fideli sau prin atragerea noilor clienti
In acest scop cota de piata absoluta este completata cu: Rata de fidelitate - procentul de clienti care au cumparat produsul X in perioada preced. de la intreprinderea analizata si continua sa-l cumpere si in perioada curenta: Rf = CAi fideli / CAi * 100; Rata de atractie procentul de clienti, care in perioada precedenta au cumparat produsul X de la concurenti, iar in prezent il cumpara de la intreprinderea i : Ra = CAi noi / CAi * 100 Unde: CAi fideli, CAi noi cifrele de afaceri a intreprinderii conditionate respectiv de clientii fideli si cei atrasi de la concurent
Cota parte de piata relativa

Este o expresie a raportului direct de forte dintre doua firme; Se calcula dupa formula: Cpr = CAi / CAm * 100, Unde: CAm cifra de afaceri a concurentului important Are urmatoarele semnificatii: cand Cpr tinde spre 100 intreprinderea tinde spre pozitia de lider in ramura cand Cpr depaseste 100 intreprinderea este lider in ramura cand Cpr este sub 100, de exemplu 50, intreprindera realizeaza doar jumatate din cifra de afaceri a concurentului principal.
Cota parte de piata specifica (servita)

Este ponderea vanzarilor companiei i pe segmentul de piata servit (de ex. segment de piata copii, tineret, etc) Se calcula dupa formula: Cps = CAij / CAij *100, unde: CAij cifra de afaceri a companiei i pe segmentul j , CAij cifra de afaceri al sectorului pe segmentul j ;
Anaiza pozitiei concurentiale

Se face in functie de un sistem de indicatori factori cheie ai succesului, care au semnificatia de factori ce diferentiaza intreprinderile performante de ceilalti concurenti. Se recomanda 5 criterii de identifcare a factorilor de succes: Pozitia pe piata Pozitia in functie de costuri Imaginea companiei si implantarea comerciala Competentile tehnice si tehnologice Rentabilitatea si forta financiara Evaluarea pozitiei concurentiale se face cu ajutorul grilei de evaluare (metoda ratingului simplu sau ponderat), care se alcatuieste pentru mai multe companii rivale si prin comparatie se determina nivelul pozitiei.
Grila de evaluare a pozitiei concurentiale a unei companii

Factori cheie ai succesului Coieficienti de ponderare Nota Nota finala
- Cota- parte de piata - Competente tehnologice - Productivitate - Rentabilitate - Cost - Etc.
Gi - sunt stabiliti de organisme sau cabinete specializate pe baza unor studii si analize statistice
N -se noteaza fiecare criteriu, dupa caz, cu note de la 1 3 de la 1 5 de la 1- 10
Se calcula dupa formula Nfi = Ni*Gi
Indicatorul ce caracterizeaza pozitia concurentiala a intreprinderilor este nota medie ponderata, care se calcula dupa formula: Nm = Nfi / n, unde n numarul de factori cheie ai succesului luati in considerare.
Analiza structurii concurentei

Grila de evaluare ne permite sa apreciem pozitia concurentiala a companiei in comparatie cu liderii din ramura, insa ea nu ne permite sa vedem toata amploarea sectorului, care poate fi pe o piata cu concurenta perfecta, monopolista, de oligopol sau de monopol. Analiza structurii concurentei permite de a vedea cat de concentrata este piata. Se utilizeaza urmatorii indici: - Indicele partial de concentrare - Indicele H.H. (Herfinhal Hirschman) - Indicele H.T. (Hall Tideman)
Analiza structurii concurentiale

Indicele partial de concentrare exprima pozitia primelor 4, 8 sau 12 intreprinderi pe piata analizata: Ipc = Cpai, i = 1 n, Indicele H.H. (Herfinhal Hirschman) I H.H. = Cpai, i = 1 n, Indicele H.T. (Herfinhal Hirschman) I H.T. = 1 / 2 (i Cpai) - 1, i = 1 n,
unde Cpai cota de piata absoluta pentru intreprinderea i, n = 4, 8 sau 12.
unde n corespunde numarului total de intreprinderi din ramura
unde n corespunde numarului total de intreprinderi din ramura
Ultimii doi indici iau valori intre 1 si 1/n. Apropierea de 1 semnifica un grad ridicat de concentrare a pietei (aceasta este dominata de una minipol sau citeva firme. O valoare egala cu 1/n exprima o repartitie egala a pietei intre firmele concurente.
Harta grupurilor strategice

Permite de a studia structura concurentei prin determinarea pozitiilor concurentiale ale companiilor rivale. Asigura legatura dintre ramura la general si studierea pozitiei fiecarei companii in parte Este utila atunci cand pe piata activeaza un numar mare de concurenti si practic este imposibil ca fiecare din ei sa fie profund studiat.
Argumentele de baza pentru metoda harta grupurilor strategice

Ramura poate fi alcatuita din una sau mai multe grupuri strategice Dintr-un grup strategic fac parte concurentii cu pozitie pe piata si abordari concurentiale analogice. Companiile unui si acelasi grup strategic pot semana una cu alta dupa urmatoarele proprietati: aceiasi gama de produse aceleasi canale de distributie sa fie in aceiasi masura vertical integrati sa ofere clientilor aceleasi servicii si ajutor tehnic sa utilizeze aceleasi metode de atragere a clientilor sa utilizeze aceleasi tehnologii sa realizeze productia in acelasi diapazon de preturi Ramura este compusa dintr-o singura zona strategica atunci cand toti concurentii utilizeza aceleasi strategii. Daca pe piata exista atitea grupuri strategiece citi concurenti, aceasta semnifica ca fiecare din ei utilizeaza strategii diferite
Harta grupurilor strategice a concurentilor in distribuirea bijuteriilor

Inalta Pret, calitate, imagine
Bijutieri marunti independenti Magazine si firme de bijuterii recunoscute locale, regionele si nationale c 10 mii de firme
Magazine scumpe de prestijiu
Universaluri majore
Medie
Retea nationala a magazinelor de bijuterii Bijutieri locali Bijutieri cu vanzari in credit Magazine cu vinzari prin cataloguri
Reteaua magazinelor cu amanuntul
Joasa
Vinzatori de strada
Magazine cu preturi reduse
Bijuterii Speciale
(aur, diamante,ceasuri
Gama completa de bijuterii
Distribuitori cu amanuntul sortiment limitat
Distribuitori cu amanuntul sortiment variat
Sortiment de productie
Utilizarea metodei harta grupurilor strategice

Algoritmul de construire si analiza cu ajutorul hartii grupurilor strategice 1. Determinarea caracteristicilor concurentiale ale companiilor, care le deosebesc una de alta 2. Alegerra variabilelor pentru construirea hartii grupurilor strategice si delimitarea valorii lor: diapazonul de pret si calitate (jos, mediu, inalt), amplaorea teritoriala (local, regional,national, mondial), nivelul de integrare verticala (lipseste, partial, total), gama de produse (specializat, ingust, larg), utilizarea canalelor de distributie (unul, cateva, toate), servicii recomandate (minimal, limitat, total), etc. 3. Aranjarea companiilor pe un grafic cu doua coordonate, utilizand doua variabile de mai sus 4. Atribuirea companiilor, care au nimerit aproximativ in acelas spatiu strategic, catre o grupa strategica 5. Inscrierea grupului strategic intr-un cerc, raza carui este proportionala cu partea de piata absoluta a grupului in vinzarile totale ale ramurii.
Pentru construirea hartii grupurilor strategice trebuie de respectat urmatoarele reguli:

Variabilele utilizate nu trebuie sa fie legate in mare masura (de ex: asortiment larg variate canale de distributie); Variabilele alese in calitate de coordonate trebuie sa reflecte deosebiri esentiale intre concurenti, in special cum singur concurentii le vad; Variabilele pot fi atat cantitative cat si calitative; Raza cercurilor, proportionala cu vanzarile fiecarui grup strategic, reflecta marimea relativa a grupului; Pentru aceiasi ramura pot fi construite mai multe harti strategice, in functie de caracteristicile variabile perechi, care vor reflecta repartizarea diferita a intereselor strategice ale concurentilor.
Analiza concurentilor
Definirea obiectivelor si strategiilor concurentilor Care din companiile din ramura tinde de a fi lider Prognozarea actiunii concurentilor
Sistematizarea obiectivelor si strategiilor concurentilor

Amploarea Intentii concurent. strategice Locala Regionala Nationala Internationala globala Partea de piata tinta Pozitia strategica Strategii Pozitia concurentiala concurentiale Sigura, in crestere Puternica Medie Tinde spre schimbarea pozitiei Lupta pentru existenta Reduce partea de piata pentru o aparare mai usoara Lider in costuri mici Nisa de piata: geografica segmentul de sus segmentul de jos altele Diferentiere a productiei Lider dominant Largire Ofensiva Depasirea agresiva De aparare liderului prin crestere Combinat: existent interna si ofensiva si de Integrare achizitii aparare in grupul Crestere Agresiva, liderilor din interna riscanta Ramura Achizitii Conservativa Sporirea Mentinerea Defensiva ratingului in partii de ramura piata Sa-l depaseas- existenta ca pe un anumit Reducerea concurent pe scurt timp Mentinerea a cotei pozitiilor de piata supravetuire
Fortele motrice ale ramurii

1. 2. Schjmbarile din ramura si a concurentei sint conditionate de presiunea sau avantajele pe care le provoaca fortele motrice care apar in ramura. Fortele motrice sint fenomene ale mediului extern care au contributie insemnata asupra profitabilitatii ramurii. Scopul analizei fortelor motrice consta in evidentierea cauzelor principale de cele secundare a schimbarilor din ramura De obicei nu mai mult de 3 4 fenomene din ramura pot fi calificate ca forte motrice. Analiza fortelor motrice parcurge doua etape: Depistarea fortelor motrice in ramura Evaluarea influentei lor asupra ramurii
Posibilitati de forte motrice:

Schimbarea tendintelor de crestere de lunga durata din ramura (influenteaza balanta dintre cerere si oferta) Schimbarea consumatorilor (cine cumpara si de ce) Aparitia noilor produse Schimbari tehnologice Noi abordari a activitatii de marketing Aparitia sau iesirea de piata a companiilor mari Raspindirea tehnologiilor now-haw Globalizarea crescanda a ramurii Schimbarea costurilor si a eficientei Schimbarea preferintelor consumatorilor spre produse individualizate sau standarte Influenta organelor administrative si schimbarea politicii guvernului Schimbarea prioritatilor sociale, viziunilor obstesti si stilului de viata Modificarea incertitudinii si riscului de antreprenoriat
Momente cheie ale analizei mediului concurential

1. 2. 3. 4. 5. 6. Pentru intelegerea situatiei externe a companiei trebuie de raspuns la intrebarile: Care sint caractristicile de baza ale ramurii? Cat de puternice sint fiecare din cele 5 forte si cat de atractiva este ramura ? Care sint fortele motrice in ramura? Care sint factorii de succes in ramura? Care companii se afla pe cele mai bune pozitii concurentiale ? Care sint actiunile strategice posibile ale concurentilor?

Management Strategic

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Strategic

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENT STRATEGIC

Conf.univ.dr. Cornelia Crucerescu

-apariia firmelor -dezvoltarea tehnologiilor i

- diversificarea produciei -intensificarea activitii de -viitor instabil;

Form i simetrie Religioase nelegere n univers

Atractivitate chiar n pofida benefiicului Etic Probleme morale

10. Dup nivelul elaborare

magazinului de firm Lansarea mrcii comerciale

n continuare este prezentat procesul de elaborare a strategiei firmei (figura 1.1).

Evidenierea punctelor forte i slabe Descoperirea oportunitilor i pericolelor n dezvoltarea organizaiei

Alocarea resurselor materiale, financiare i umane

Stabilirea obiectivelor i opiunilor strategice

- Misiunea organizaiei - Obiective strategice - Opiuni de dezvoltare strategic - Resurse - Termene

Furnizori - ntreprindere Clieni Consumatorii finali

3. Tehnici utilizate n analiza strategic intern

Lanurile valorice ale furnizorilor

Lanul valoric al companiei

Lanurile valorice ale canalelor de distribuie

Lanurile valorice ale cumprtorilor

Figura 2. Schema sistemului valoric dup M. Porter.

Modificarea ratelor de schimb valutar etc

O Lista oportunitatilor 1. 2. 3. T Lista amenintarilor 1. 2. 3.

CAp (t) - CAp (t-1) Rp (%) = -------------------------, CAp (t-1)

Rata de cretere a pieii

Pozi - [ 35 ] ia - relativ de pia

Rata de cretere a pieii

[ 36 ] Poziia -relativ de pia

Mentinerea sau ameliorarea pozitiei pe piata

Intarirea pozitiei pe un anumit segment Abandon

Rata de cretere a pieii

Mentinerea productivitatii si rentabilitatii

Mentinerea pozitiei fara investitii Abandon progresiv

Poziia relativ de pia

Rata de cretere a pieii

Poziia relativ de pia

Sistemul strategiei A Sistemul strategiei B

Profit Cost Cost Lider n cele mai mici costuri Difereniator

Profit Profit Profit

Modelul celor cinci forte propus de Machel Porter

Cinci forte motrice

Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea de negociere a clientilor

Rivalitatea intre concurentii din cadrul ramurii

Pericolul aparitiei noilor concurenti

Pericolul aparitiei marfurilor substituante

Aprecierea puterii de negociere a clientilor. Metoda Pareto.

Analiza cotei parti de piata

Cota de piata absoluta (globala)

Cota parte de piata relativa

Cota parte de piata specifica (servita)

Anaiza pozitiei concurentiale

Grila de evaluare a pozitiei concurentiale a unei companii

- Cota- parte de piata - Competente tehnologice - Productivitate - Rentabilitate - Cost - Etc.

N -se noteaza fiecare criteriu, dupa caz, cu note de la 1 3 de la 1 5 de la 1- 10

Se calcula dupa formula Nfi = Ni*Gi

Analiza structurii concurentei

Analiza structurii concurentiale

unde Cpai cota de piata absoluta pentru intreprinderea i, n = 4, 8 sau 12.

unde n corespunde numarului total de intreprinderi din ramura

unde n corespunde numarului total de intreprinderi din ramura

Harta grupurilor strategice

Argumentele de baza pentru metoda harta grupurilor strategice

Harta grupurilor strategice a concurentilor in distribuirea bijuteriilor

Magazine scumpe de prestijiu