Sunteți pe pagina 1din 225

Universitatea Babe-Bolyai din Cluj-Napoca Institutul de Studii Doctorale

Cantemir MAMBET

TEZA DE DOCTORAT

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i managementului riscurilor i al proceselor decizionale


Componena comisiei de doctorat Numit prin ordinul Rectorului Universitii Babe-Bolyai Nr. xxxxx din xx.xx.xxxx Preedinte: Prof. Univ. Dr. Nicolae PUN, Decan, Facultatea de Studii Europene, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca Acad. Prof. Univ. Dr. Basarab NICOLESCU, Facultatea de Studii Europene, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca Prof. Univ. Dr. Tiberiu BRILEAN, Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iai Prof. Univ. Dr. Vistrian MTIE, Universitatea Tehnic, Cluj-Napoca Conf. Univ. Dr. Liciniu KOVCS, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca

Conductor tiinific: Refereni:

27.05.2012

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

[] menirea vieii este s vezi. Hui Neng1

Hui Neng citat n Chung-Ying Cheng, Relativity and Transcendence in the Platform Sutra of Hui-Neng: On Polarities and their Philosophical Significances Journal of Chinese Philosophy pp. 73-80, (C) 1992 Dialogue Publishing Company V. 19 (1992), este vorba de natura original (pen-hsing ), p.78.

Pagina 2

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Mulumiri
Mulumesc domnului acad. prof. univ. dr. Basarab NICOLESCU, care mi-a oferit ocazia de a scrie aceast lucrare, precum i ndrumarea necesar. Pentru ncurajare mulumesc drd. Mihai N. NEAGU BASARAB, cel care nc din 1990 mi-a artat ct de greu dar i ct de frumos este s scrii o tez de doctorat. Mulumesc lui Joel OLENER, M.Sc. pentru ndrumarea n ceea ce privete organizarea practic a unui proces decizional i de management al riscurilor, precum i prof. Karel J. SAMSOM, Ph.D. pentru sprijinul acordat cu privire la problematica legat de sustenabilitate i antreprenoriat. Pentru disponibilitatea de a parcurge textul acestei lucrri precum i pentru comentariile valoroase le mulumesc membrilor comisiei de ndrumare prof. dr. Ion CUCEU, conf. dr. Liciniu-Alexandru KOVCS i lect. dr. Mircea BOB. Pentru oportunitatea de a organiza n Republica Moldova sesiunile n care am aplicat procesele decizionale de management al riscurilor i mulumesc doamnei Anne KNOWLES, Senior Specialist ILO. Un numr important de sesiuni i prezentri a fost organizat n Romnia, cu ajutorul Confederaiei Patronale din Industrie, Servicii i Comer (CPISC), n spe domnului Adrian IZVORANU, Director General i al doamnei Daniela GRIGORIU, Director pentru relaii europene i internaionale. Acestora le mulumesc i le promit c vom continua activitile. De asemenea, mulumesc prietenilor i colegilor mei aflai pe mare, n aer i pe mai multe continente. Sunt recunosctor familiei pentru susinere i rbdare. Pentru permanenta invitaie ctre prezent i rigoare i rmn recunosctor maestrului Sergiu CELIBIDACHE. Invitaia maestrului i amintirea repetiiilor la care am asistat strbat invizibilul, iar ceea ce am scris este doar un modest rspuns cu ocazia aniversrii a 100 de ani de la naterea acestui mare dirijor. Totodat, ncerc s fiu recunosctor acelui netiut din noi toi, pentru via i clipele de prezen.

Pagina 3

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

CUPRINS SUMAR .............................................................................................................................. 8 CUVNT NAINTE ....................................................................................................... 10 CAPITOLUL 1. INTRODUCERE .................................................................... 14 1.1 Definirea problematicii in contextul global actual.................................................. 14 1.2 Problematica are un caracter paradoxal .................................................................. 18 1.3 Ternarul epistemologic obiectivitate-subiectivitate-complexitate .......................... 19 CAPITOLUL 2. FUNDAMENTE PRACTICE I TEORETICE.................. 20 2.1 Originea cuvntului risc; aspecte etimologice ..................................................... 20 2.2 Definiiile actuale. Conveniile de limbaj i semnificaie ....................................... 23 2.3 Exemplu de efect al limitrilor asupra proceselor decizionale. Studiu de caz........ 30 2.4 Concluziile capitolului ............................................................................................ 32 CAPITOLUL 3. METODE I DETALII LEGATE DE APLICAIILE PRACTICE. ......................................................................................................... 34 3.1 Metode curente i tehnici asociate .......................................................................... 34 3.2 Contextul disciplinar. Perspective i metode specifice ........................................... 38 3.2.1 Perspectiva clasic. Analizele cost beneficiu.................................................... 39 3.2.1.1 Elemente comportamentale i perspectiva economic clasic.......................... 41 3.2.1.2 Configuraiile de interese permit explicarea raional a comportamentelor ..... 45 3.2.1.3 Evenimentele de tip lebd neagr (black swan-events) ........................... 48 3.2.2 Perspectiva psihologic ........................................................................................ 51 3.2.2.1 Teoria psihometric i a perspectivelor ............................................................ 54 3.2.2.2 Teoria cultural a riscului ................................................................................. 56 3.2.3 Sunt evalurile cantitative cu adevrat obiective? Perspectiva managerial i stabilirea de politici. ...................................................................................................... 60 3.2.4 Tendine divergente i convergente ale abordrilor disciplinare ......................... 62 3.3 Necesitatea de a aborda problematica n context transdisciplinar .......................... 63 3.4 Mai multe niveluri de realitate identificate n studiul problematicii....................... 70 3.5 Concluziile capitolului ............................................................................................ 72

Pagina 4

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

CAPITOLUL 4. IDENTIFICAREA I EVALUAREA RISCURILOR........ 75 4.1 Cum se lucreaz. Probleme. .................................................................................... 77 4.2 Percepia pericolelor i oportunitilor.................................................................... 81 4.3 Limitri i distorsiuni (bias) de percepie. Ci de abordare transdisciplinar......... 85 4.3.1 Excesul de ncredere sau nencredere n capacitile proprii (A) ........................ 86 4.3.2 Distorsiuni/erori de determinare a cauzalitii (B)............................................... 87 4.3.2.1 Distorsiuni datorate iluziei corelaiei (B1) ........................................................ 87 4.3.2.2 Distorsiuni datorate iluziei controlului (B2) ..................................................... 88 4.3.2.3 Distorsiuni datorate iluziei funcionrii ntr-un mod determinat continuitate, liniaritate (B3) ............................................................................................................... 88 4.3.2.4 Distorsiuni datorate disponibilitii informaiei (B4) ....................................... 89 4.3.2.5 Distorsiuni n evaluarea performanei, datorate atribuirii subiective (B5) ....... 92 4.3.2.6 Distorsiunea/eroarea fundamental de atribuire (B6) ....................................... 92 4.3.2.7 Distorsiunea datorat erorii retrospective (B7) ................................................. 92 4.3.3 Distorsiuni/erori de evaluare a probabilitii i severitii consecinelor (C) ...... 93 4.3.3.1 Distorsiunea/eroarea datorat legii descreterii efectului marginal (C1) ....... 93 4.3.3.2 Distorsiunea/eroarea datorat punctului de ancorare i al ajustrii insuficiente (C2)............................................................................................................ 93 4.4 Concluziile capitolului ............................................................................................ 96 CAPITOLUL 5. CUANTIFICAREA I IERARHIZAREA RISCURILOR 98 5.1 Metode uzuale de cuantificare i ierarhizare a riscurilor ........................................ 99 5.2 Rolul emoiilor i sentimentelor n fundamentarea deciziilor............................... 102 5.2.1 Evaluare i alegere. Perspectiva psihologic. .................................................... 103 5.2.2 Evaluare i alegere. Perspectiva neuroeconomic. ........................................... 108 5.3 Ternarul epistemologic intelect-corp-sentiment/emoie ....................................... 112 5.3.1 mprirea incertitudinii. Timp i durat. ....................................................... 115 5.3.2 mprirea incertitudinii. Numrul decidenilor. ............................................ 117 5.4 Concluziile capitolului .......................................................................................... 123 CAPITOLUL 6. MANAGEMENT-UL RISCURILOR. PROCESE DECIZIONALE. ............................................................................................... 126 6.1 Gsirea i alegerea soluiilor. Alocarea de resurse ............................................... 126

Pagina 5

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

6.2 Abordarea curent ................................................................................................. 127 6.2.1 Factorii umani. Cadrul de referin HFACS. ..................................................... 135 6.2.2 Factorii umani. ETTO i rolul stres-ului. ....................................................... 137 6.2.3 Antreprenoriat. Teorii alternative. ..................................................................... 140 6.3 Abordarea transdisciplinar n practic ................................................................ 143 6.4 Concluziile capitolului. ......................................................................................... 147 CAPITOLUL 7. STUDIUL DE CAZ .............................................................. 150 7.1 Proces decizional pentru identificarea riscurilor i a msurilor de prevenire. mbuntirea acestui proces. ...................................................................................... 150 7.1.1 Obiectivele cercetrii. ........................................................................................ 151 7.1.2 Participanii. ....................................................................................................... 151 7.1.3 Procedura. .......................................................................................................... 152 7.1.3.1 Planificare ....................................................................................................... 152 7.1.3.2 Alocarea de resurse ......................................................................................... 152 7.1.3.3 Particularizarea sesiunii la proiectul/ situaia decizional de evaluat ............. 153 7.1.3.4 Identificarea pericolelor i oportunitilor ...................................................... 153 7.1.3.5 Cuantificarea i ierarhizarea riscurilor asociate .............................................. 153 7.1.3.6 Stabilirea aciunilor necesare pentru tratamentul riscurilor ............................ 153 7.1.3.7 Stabilirea nivelului de risc, n condiiile n care s-a aplicat tratamentul ......... 153 7.1.4 Rezultatele studiului........................................................................................... 153 7.2 Concluziile studiului de caz. ................................................................................. 155 CONCLUZII ................................................................................................................. 159 Concluzii generale ...................................................................................................... 159 Concluzii. Evaluare critic a surprizelor cercetrii transdisciplinare. ........................ 165 Concluzii. Direcii de studiu. ...................................................................................... 166 SUMAR N LIMBA ENGLEZ ................................................................................. 167 SUMAR N LIMBA FRANCEZ............................................................................... 169

Pagina 6

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................... 171 Bibliografie principal ................................................................................................ 171 Bibliografie secundar ................................................................................................ 176 Publicaii i conferine personale ................................................................................ 189 ANEXE........................................................................................................................... 193 A.1 Anexa. Procese decizionale n domeniul militar .................................................. 193 A.2 Anexa. Procese decizionale n domeniul industrial i al administrrii afacerilor sunt evideniate zonele conform capitolelor 4, 5 i 6.................................................. 195 A.3 Anexa. Procese decizionale n domeniul economic-financiar sunt evideniate zonele conform capitolelor 4, 5 i 6 ............................................................................ 196 A.4 Anexa. Procese decizionale n domeniul siguranei proceselor i sntii securitii ocupaionale sunt evideniate zonele conform capitolelor 4, 5 i 6 ........ 197 A.5 Anexa. Interaciunea mai multor abordri disciplinare ale problematicii ............ 198 A.6 Anexa. Conflictul de interese. Penitenciarele din Louisiana. .............................. 199 A.7 Anexa. Exemplu de model rezultat din tiina transdisciplinar a sistemelor ..... 202 A.8 Anexa. Acuratee, eroare, precizie i incertitudine .............................................. 203 A.9 Anexa. Simulare pentru prevenirea i gestiunea incidentelor majore n sisteme complexe. .................................................................................................................... 204 A.10 Anexa. Zone din creier implicate n prelucrarea emoiilor i luarea deciziilor.. 205 A.11 Anexa. Interviu cu Florentina Negrescu psiholog .......................................... 207 A.12 Anexa. Trei cadre de referin pentru gestionarea riscurilor. ............................ 212 A.13 Anexa. Studiul de caz. mbuntirea unui proces decizional. .......................... 214

Pagina 7

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

SUMAR
Problematica referitoare la management-ul riscurilor i al proceselor decizionale genereaz i va continua s genereze dezbateri, n primul rnd datorit terminologiei utilizate. Faptul este departe de a fi doar o problem teoretic deoarece judecile pe care oamenii le fac pot fi greite i/sau iraionale, chiar n situaii simple. Deoarece perspectivele disciplinare nu pot oferi o mai bun nelegere a problematicii, att n scopul unei descrieri mai corecte a deciziilor n condiii de risc ct i pentru ca deciziile luate s poat fi suportate de decideni, este recomandat o combinare ntr-o proporie ct mai just a analizelor reducioniste cu cele holistice. Pentru lrgirea orizontului de observare i interpretare, se obine constatarea c domeniul decizional traverseaz mai multe niveluri de realitate i deci semnalele pentru situaiile de risc provin din aceste niveluri multiple. Iat motivul pentru care metodele disciplinare pot fi abordate transdisciplinar i considerate n dinamica lor, n raport cu elementele ternarului epistemologic obiectivitate subiectivitate complexitate. Elementul subiectiv nu trebuie s fie privit ca un obstacol n calea percepiei, evalurii i lurii unei decizii corecte, ci ca un ingredient indispensabil procesului decizional. Decidenii trebuie s aib ncredere n procesul decizional i n rezultatele produse de acesta. Exist trei elemente principale ale managementului riscurilor i al proceselor decizionale: percepia, evaluarea i decizia-aciune. Fiecare element trebuie studiat separat, iar rezultatele trebuie s fie armonizate ulterior. Prezena emoiilor n actul decizional este un fapt de care este obligatoriu s se in cont. Oamenii sunt limitai n capacitatea de a prelucra i folosi emoiile i deci n capacitatea de a aciona. Cu ajutorul celor dou ternare epistemologice (obiectivitate subiectivitate complexitate i intelect corp emoie/ sentiment) este posibil s nelegem aciunea Terului Ascuns. Amoreala i insensibilitatea psihologic cu privire la rolul emoiilor i al sentimentului sunt un semn de punere n parantez, dac nu chiar o uitare a Terului Ascuns. Pericolul major pentru decideni este acela de a fi condamnai la o perpetu lips de inspiraie, atunci cnd nu sunt luai n considerare de ctre zei. De aceea atitudinea decidenilor trebuie s fie una care s permit intuiiei s se manifeste. Aceast

Pagina 8

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

atitudine trebuie s se manifeste ntr-o cultur a experimentrii i n cadrul unui proces decizional structurat. Indiferent de tipul incertitudinii sau riscurilor conform crora sunt alctuite organizaiile, procesele decizionale trebuie s fie astfel structurate nct s permit decidenilor s-i menin vigilena cu privire la ntregul context decizional; numai aa, decidenii vor avea sentimentul c pot tri cu rezultatele propriilor lor decizii i vor aciona eficient i eficace. Abordarea transdisciplinar este cea mai potrivit cale ctre posibilitatea unei noi nelegeri i n consecin, a mbuntirii metodelor disciplinare, mai ales datorit faptului c nu are ca finalitate descoperirea i enunarea unei super-metode, meta-teorii / discipline sau apariia unei noi combinaii de discipline.

Pagina 9

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

CUVNT NAINTE
Am adunat i selectat informaiile i datele prezentate n aceast lucrare pe parcursul a nousprezece ani de activitate n mai multe industrii i n urma confruntrii cu mai multe tipuri de situaii decizionale. n ncercarea de a valorifica i transforma aceast experien am redactat prezenta lucrare, urmeaz. Capitolul 1 conine, introducerea subiectului tezei i explicaia concis a importanei acestuia. Problematica este privit n ansamblu, este introdus ternarul epistemologic obiectivitate-subiectivitate-complexitate, iar problemele legate de subiectul temei sunt formulate ntr-un limbaj ct mai simplu. Capitolul 2 se refer la fundamentele practice i teoretice conform abordrilor disciplinare curente mpreun cu limitrile acestora, dar i cu perspectivele de dezvoltare n cadrul abordrii actuale. Capitolul va rspunde urmtoarelor ntrebri legate de tem: Cnd i unde au aprut problemele? Ce este deja cunoscut despre aceste probleme? Ce alte metode sunt folosite pentru a rezolva aceste probleme?. Sunt prezentate referine din literatur i un sondaj de opinie realizat ntr-un grup de experi. n capitolul 3 sunt prezentate metode i detalii legate de aplicaiile practice, aa cum sunt acestea abordate n prezent. Capitolul rspunde la ntrebarea: Care sunt disciplinele care ar putea descrie domeniul management-ului riscurilor, cum se reunesc acestea, dar i cum s-ar putea reuni disciplinele (fie i numai n scopul unei mai bune fundamentri a mbuntirii)? Pe baza acestei expuneri detaliate a metodei sunt ilustrate acele segmente n care n mod evident, management-ul riscurilor nglobeaz elemente de matematic, inginerie, economie, logic, teoria probabilitilor, psihologie, management i sociologie. Sunt menionate referine la modelele neliniare i metodele numerice aplicabile n cazul evalurilor cantitative ale riscurilor. Dei n aparen acestea introduc un element de obiectivitate i permit o modelare mai fidel a realitii, se va arta cum experiena dovedete c datele de intrare sunt de cele mai multe ori incorecte sau mai precis, afectate de subiectivitatea celor care le furnizeaz. Art cum sunt afectate aceste segmente ale problemei de tendina de supraspecializare, precum i de accelerarea proceselor intra-disciplinare. o lucrare care este structurat dup cum

Pagina 10

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Un accent special va fi pus pe aspectele datorit crora abordarea transdisciplinar devine aplicabil, precum i asupra motivaiei pentru un asemenea tip de abordare.

n capitolele 4 6 este prezentat modul n care am abordat transdisciplinar problematica descris n titlul fiecrui capitol. Capitolele 4-6 se refer la elementele principale ale managementul riscurilor i ale proceselor decizionale, n accepiunea de astzi. Modul i metodele de aplicare sunt explicate, iar rezultatele, analizate i interpretate.

Capitolul 4, Identificarea i evaluarea riscurilor conine acele elemente care ilustreaz cum n mod inevitabil, percepia diferit a riscului va avea impact asupra acurateei evalurii i a msurilor corective care rezult n urma evalurii; de asemenea sunt prezentate situaiile n care nivelurile de risc reflect n mare parte ceea ce presupuneau evaluatorii, nc dinaintea evalurii. Este ilustrat prima limitare a abordrii obinuite, cea care ine de acceptarea ipotezei fundamentale, aceea c riscurile pot fi caracterizate prin niveluri de risc. Limitarea nu const numai n imperfeciunile inerente oricrei metode, ci aparent n gradul foarte mare de subiectivism care este asociat percepiei riscului. Problema percepiei riscului i a distorsiunilor care apar va fi exemplificat folosind att cazuri din experiena profesional a autorului ct i exemple din literatura de specialitate. Capitolul include i cteva referiri la un studiu de caz prin care este abordat transdisciplinar ntregul proces prin care se ine cont de incertitudine i prin care sunt evaluate riscurile n activitatea managerial. Concluziile acestui studiu de caz au implicaie i asupra coninutului capitolelor 5 i 6 ale tezei. Rezultatele detaliate ale acestui studiu de caz, sunt prezentate n capitolul 7. n capitolul 5, Cuantificarea i ierarhizarea riscurilor, pe lng faptul c subiectivismul evaluatorilor afecteaz fiecare din cele patru elemente ale evalurii, indiferent de metodologia adoptat (insuficiena sau irelevana factorilor de risc considerai, lipsa de acuratee a scrilor de gravitate i probabilitate) este prezentat o limitare tehnic a metodelor: se presupune c nivelurile de risc pariale pot fi agregate prin intermediul unor combinaii liniare, ntr-un nivel de risc global. Deoarece rolul emoiilor este foarte important n luarea deciziilor, este prezentat apoi modul n care

Pagina 11

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

abordnd transdisciplinar, devine posibil s obinem o nelegere mai profund a principiilor i metodelor management-ului riscurilor, n special prin utilizarea ternarului epistemologic intelect-corp-sentiment/emoie. Devine posibil s rectificm i chiar s perfecionm anumite metode. Sunt explicate situaiile n care dei iniial, decidenii i proclam acordul cu aceste metode, aceiai decideni refuz rezultatele evalurilor cantitative sau semi-cantitative (indiferent ct de sofisticate sunt acestea), deoarece experiena lor de zi cu zi le-a dovedit altceva. Capitolul 6 Management-ul riscurilor. Procese decizionale, descrie cteva situaii concrete din domeniul afacerilor n care se presupune materializarea unor ateptri ale investitorului i/sau managerilor, ateptri care se pot adeveri sau nu. Un accent deosebit este pus pe situaiile ntr-adevr problematice, atunci cnd trebuie propuse aciuni corective pentru care sunt alocate resurse. Art cum procesele decizionale, att individuale ct i la nivelul grupului care compune organizaia, sunt afectate de diverse tendine ca de exemplu, factorii umani, supraspecificarea evenimentelor care se petrec n sistemele complexe, preferina pentru soluii mai sofisticate i mai complexe, n detrimentul soluiilor mai simple i la fel de eficace. Sunt ilustrate i situaiile n care tendinele sunt dimpotriv, n sensul simplificrii excesive. Aceste tendine sunt vizibile prin viteza cu care se trece de la decizie la aciunea propriuzis. De asemenea, prezint modul n care se poate face o legtur ntre partea de evaluare a riscurilor i partea de decizie n vederea reducerii acestor riscuri, artnd i pornind de la limitrile care apar nc din momentul ierarhizrii riscurilor i stabilirii ordinii de prioriti, precum i de la necesitatea realizrii unor compromisuri. Stres-ul la care sunt supui decidenii afecteaz calitatea compromisului i deci a deciziei. n Capitolul 7, prezint un studiu de caz realizat n urma aplicrii sistematice a unui proces de identificare, evaluare i luare de decizii. Sunt descrise rezultatele obinute n urma mai multor sesiuni, pe durata a trei ani i n mai multe colectiviti i organizaii din diferite ri, motiv pentru care a fost posibil s fie evideniat o mbuntire fundamental datorat abordrii transdisciplinare, o mbuntire att n secvena procedural, ct i n comunicarea aferent ntregului proces. Prezint i alte posibiliti de continuare i mbuntire ale acestui proces, nou aprute pe parcursul scrierii prezentei lucrri. Suplimentar fa de lucrrile i proiectele deja finalizate pn n momentul

Pagina 12

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

pregtirii versiunii finale a lucrrii, prezint i cteva proiecte i lucrri n curs. Acestea sunt descrise sintetic i doar n conformitate cu relevana pe care acestea o au n raport cu subiectul tezei i al rezultatelor obinute pn n acel moment, n acel domeniu. Concluziile, conin precizarea c teza nu are ca finalitate descoperirea i enunarea unei super-metode, meta-teorii / discipline sau apariia unei noi combinaii de discipline, ci ar putea determina o nou nelegere, poate complet neobinuit i uimitoare a problematicii legate de definirea, recunoaterea i management-ul riscurilor. Din acest motiv concluziile se refer la acele momente din desfurarea activitilor de business n care evaluatorul i clientul acestuia se ndeprteaz sau ignor obiectivele i metoda convenite, precum i la tipul de ntrebri care ar trebui s orienteze abordarea evaluatorilor i a clienilor acestora, n sensul redefinirii prioritilor i realegerii/ corectrii metodelor. Tot printre concluzii este prezentat o evaluare critic a surprizelor care au aprut i cu care m-am confruntat n acest demers al cercetrii transdisciplinare. Prezint ateptrile pe care le aveam iniial, sistematizez ipotezele considerate i prezint cteva consideraii legate de modul n care este acoperit domeniul de aplicare. Sunt prezentate cteva comentarii cu privire la modul n care au decurs cercetrile n raport cu ateptrile iniiale. Diferenele sunt constatate i evideniate deoarece indiferent de scara la care facem analiza, aceste diferene constituie o msur deosebit de relevant a efectului incertitudinii asupra proiectelor, obiectivelor si aciunilor fiinelor umane. Sunt descrise i cteva noi direcii de studiu. n Bibliografie sunt incluse toate lucrrile de referin, precum i o list a publicaiilor mele i a conferinelor la care am participat. Anexele conin prezentri tabelare, grafice, rezultate ale unor prelucrri statistice, un interviu i descrierea detaliat a planurilor de implementare, mpreun cu rapoarte detaliate despre studiul de caz efectuat.

Pagina 13

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

CAPITOLUL 1. INTRODUCERE
Dintr-o perspectiv demografic, politic, economic i social, se poate spune c una din caracteristicile predominante ale contextului actual este sentimentul de incertitudine pe care oamenii l au cu privire la politicile, planurile i aciunile decidenilor de la toate nivelurile. Raportul anual al World Economic Forum, Global Risks 2011, Sixth Edition2 (World Economic Forum fiind o organizaie foarte puternic i influent, care dispune de resurse importante i depune un efort considerabil pentru colectarea, interpretarea i raportarea datelor) s-ar putea rezuma prin aceea c pentru urmtorii zece ani, peisajul general al riscurilor la scar mondial este dominat de dou riscuri globale care au o semnificaie deosebit date fiind: (a) impactul foarte mare precum i (b) interconectivitatea acestora. Aceste riscuri (am adugat ghilimelele, deoarece strict terminologic, prin risc este de fapt denumit pericolul, ameninarea, elementul n legtur cu care exist ngrijorare) se pot rezuma astfel: (1) inegalitile (disproporiile) economice i (2) eecurile de guvernan global.

mpreun, aceste dou riscuri influeneaz evoluia multor alte riscuri globale i ne diminueaz capacitatea de a le preveni n mod eficace i eficient.

1.1 Definirea problematicii in contextul global actual


innd cont de aceste dou pericole principale, contextul global n 2011 putea fi definit printr-un paradox al secolului XXI. Cu ct lumea ncepe s se conecteze i s se dezvolte global, n mod coordonat, cu att mai mult ncepe s se dezvolte i n mod insular, disparat (n.a., paradox 1). Globalizarea a generat o cretere economic susinut pe durata unei generaii, a micorat dimensiunile lumii i i-a dat forme noi, fcnd-o mult
2

World Economic Forum, Global Risks 2011, Sixth Edition, 2011, p.1.

Pagina 14

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

mai interconectat i mai interdependent, ns beneficiile care au rezultat par a fi distribuite n mod inegal, inechitabil, dat fiind c o minoritate pare s fi acaparat n mod disproporionat, mult prea mult din rezultatele favorabile i beneficiile globalizrii. Chiar dac prin creterea puterii economice a rilor emergente exist impresia c echilibrul economic s-ar reface, dezechilibrul ntre ri se accentueaz de fapt. Problemele care in de inechitile economice att la nivel naional ct i internaional, devin din ce n ce mai presante (de exemplu, la nivel politic, semnele de cretere a tendinelor naionaliste i populiste, precum i fragmentarea social din ce n ce mai accentuat). ntre ri exist divergene i cu privire la posibilitile de dezvoltare sustenabil i de cretere echilibrat, fr discriminri, pe termen lung. Desigur, pentru a face fa acestor provocri este nevoie de mbuntirea modului de guvernan global, ceea ce ne aduce n faa celui de-al doilea paradox (n.a., paradox 2) al secolului XXI: factorii care fceau ca guvernana global s trebuiasc s fie mbuntit neaprat interesele divergente, motivaiile antagonice mpreun cu diferenele ntre norme i valori sunt exact factorii care fac ca realizarea unei guvernane globale mbuntite s fie att de grea, complex i plin de eecuri. Att percepia ct i evalurile prezentate n raportul menionat anterior sunt continuate n raportul din anul care urmeaz (World Economic Forum, Global Risks 2012, Seventh Edition) prin prezentarea a trei studii de caz3, precum i prin ilustrarea foarte documentat a dezastrului de la Fukushima. Concluziile nu erau deloc ncurajatoare n raportul din 2011 ns n continuare, n cel de-al doilea raport4 este subliniat o realitate pe care am putea-o numi fr exagerare, dramatic, distopic. Cititorul (se) va ntreba fr ndoial, cum a fost posibil s se ajung la situaia de fa, iar aceasta lucrare ncearc s rspund ntrebrii, dar i s aduc o nou nelegere a ntrebrii i rspunsurilor care pot fi date. Din abundenta literatur n domeniu, se poate observa c majoritatea problemelor menionate anterior este generat de un grup de cauze-rdcin, cauze care in de modul n care indivizii i/ sau grupurile de indivizi percep, evalueaz, iau decizii iar apoi gestioneaz riscurile i msurile de prevenire.

3 4

World Economic Forum, Global Risks 2012, Seventh Edition, 2012, p.10. Idem, p. 16.

Pagina 15

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Pe de alt parte, trebuie s inem cont de faptul c rapoartele care ne sunt puse la dispoziie reprezint fiecare, un agregat al opiniilor mai multor experi. Fiecare dintre aceste rapoarte este un document destinat publicului sau cu alte cuvinte, o comunicare din partea experilor ctre un public care are o alt percepie, un alt mod de a evalua i aciona n prezena pericolelor i oportunitilor. Acest aspect este important deoarece n lucrarea de fa vor fi evideniate aceste diferene, mai precis diferena ntre ceea ce percepe, evalueaz i decide publicul i aceleai activiti fcute de experi. Iat motivul pentru care am adugat i o referire la o discuie informal ntre experi (pe forumul profesional LinkedIn, grupul Risk Managers)5, o discuie n care se dezvluie nsi subiectivitatea experilor cu privire la identificarea celui mai important risc pentru societatea uman, n ziua de astzi. Aceast discuie informal ntre experi (nc nencheiat la momentul redactrii acestei lucrri) pare a se ndrepta ctre un consens, formulabil astfel: [...] cel mai mare risc pentru societatea uman l reprezint oamenii nii, datorit precaritii modului n care oamenii gestioneaz riscurile i iau hotrri. Fiind participant activ la aceast discuie, am adugat c aceiai oameni i deci aceleai precariti se manifest indiferent de nivelul la care se iau aceste decizii, chiar dac exist sisteme i ierarhii prin care se ncearc diminuarea efectelor negative, care sunt rezultate din procesele mai sus amintite. Aadar avem pe de-o parte investigaii oficiale, nfptuite prin mobilizarea unor mijloace materiale semnificative, precum i pe de alt parte, discuiile informale din care se pot determina limitele percepiei, evalurii i ale judecilor experilor. Ambele abordri conduc la concluzia c:

n acest moment, problematica managementului riscurilor i cea a proceselor decizionale este una dintre cele mai importante, dar este studiat dintr-o perspectiv care nu poate nc s satisfac nevoile societii umane contemporane.

n partea care prezint concluziile raportului World Economic Forum din anul 20116 este clar evideniat faptul c la nivel global, este nevoie de noi abiliti i capaciti

5 6

LinkedIn Discussion, What is the bigest risk for human society February May 2012, p. 32. World Economic Forum, Global Risks 2011, Sixth Edition, 2011, p. 41.

Pagina 16

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

att pentru a efectua analize ale riscurilor, ct i pentru a mbunti mecanismele de rspuns (formale i informale) la nivel global. Aceste noi capaciti se pot sintetiza n urmtoarele trei direcii de aciune:

a.

dobndirea unei mai bune nelegeri a contextului n care se manifest riscurile,

precum i a sistemelor care sunt afectate de aceste riscuri. De exemplu, nu mai este suficient s studiem riscurile operaionale numai n context corporatist sau pe cele de securitate, numai n context guvernamental. Rspunsul la situaiile cu risc ridicat trebuie s in cont de faptul c unul din elementele cheie l reprezint identificarea acelor noduri n care aceste riscuri sunt interconectate.

b.

riscurile la nivel global au impact nu numai la nivel global ci i naional (reciproc,

riscurile de la nivel naional au impact nu numai la nivel naional ci i global); din acest motiv, omenirea trebuie s-i poat coordona rspunsurile. Acest lucru este posibil doar prin crearea unui cadru de referin comun pentru evaluarea riscurilor, ntr-un context mai amplu dect era considerat pn acum, un context n care exist mai muli participani la asumarea de riscuri.

c.

n climatul actual, tot mai turbulent, exist tentaia de a ne concentra atenia

doar asupra evenimentului cel mai recent sau cel mai apropiat geografic (n.a., dup cum se va vedea n Capitolul 4 al acestei lucrri, aceast eroare se manifest ntotdeauna, indiferent de contextul decizional i de numrul de decideni), fapt care impune cerina de a adopta o perspectiv pe termen lung att pentru evaluare ct i pentru rspuns. Este deci necesar ca motivaia i implicarea noastr s se refere la o perspectiv pe termen lung, pentru a ne asigura c pericolele cu impact semnificativ sunt percepute, evaluate corect i li se rspunde pe msur. n acest sens, att decidenii ct i experii trebuie s-i mbunteasc pregtirea i s investeasc n posibilitile de a continua procesul de nvare. Aceast nvare trebuie s in cont de cele trei direcii de aciune menionate anterior. Faptul c aceast problematic a riscurilor ar trebui abordat dintr-o perspectiv pe termen lung nu face dect s accentueze importana aspectelor legate de sustenabilitate, dar n acelai timp,

Pagina 17

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

arat n ce msur este important percepia pe care o avem n prezent mpreun cu nelegerea ct mai bun a trecutului.

1.2 Problematica are un caracter paradoxal


Pe lng concluziile anterioare, exprimate n mod oficial ntr-unul din forurile cu maxim autoritate n domeniu, se mai poate face urmtoarea observaie: problematica are i o natur paradoxal, n primul rnd datorit faptului c ceva foarte important a fost pn acum studiat n mod superficial. Desigur au fost prezentate i paradoxurile 1 i 2 n paginile anterioare, paradoxuri la care se ajunge att n urma investigaiei oficiale, riguroase, ct i printr-o discuie informal a experilor. Att paradoxul 1 (dezvoltarea global accentueaz dezvoltarea insular) ct i paradoxul 2 (factorii care fac ca mbuntirea s fie necesar sunt exact cei care mpiedic aceasta mbuntire) sunt o indicaie clar pentru necesitatea de a concentra studiul asupra fiinei umane i a subiectivitii acesteia, aflat ntr-o relaie misterioas cu obiectul. Iat de ce acest coninut paradoxal m-a motivat s abordez aceast problematic dintr-o perspectiv transdisciplinar, acceptnd i folosind contradiciile existente i n acelai timp, bazndu-m pe importantele descoperiri i rezultate ale disciplinelor cu ajutorul crora a fost i este studiat aceast problematic. Fiind abordat transdisciplinar, problematica este studiat n ansamblu, iar problemele legate de subiectul temei sunt formulate ntr-un limbaj ct mai simplu, comun mai multor discipline, ns n nici un caz, un limbaj simplist.

Aadar, cum percep oamenii situaiile riscante, cum evalueaz riscurile, cum iau hotrri i cum duc la ndeplinire ceea ce au hotrt? Iat grupul de ntrebri care ne va cluzi pe tot parcursul acestei lucrri, ntrebri n legtur cu care exist sperana c le vom putea nelege din ce n ce mai profund.

Pagina 18

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

1.3 Ternarul epistemologic obiectivitate-subiectivitate-complexitate


Faptul c omul este o component esenial n procesele de percepie, evaluare i gestionare a riscurilor, precum i n toate procesele decizionale, face ca problematica legat de obiectivitate, subiectivitate i complexitate (n metodologia transdisciplinar acesta reprezint unul din ternarele epistemologice utilizate, aa cum este prezentat de acad. prof. dr. Basarab Nicolescu, n notele de curs)7 s devin zona ctre care se va concentra abordarea transdisciplinar (vezi Fig. 1.1 - n figura de mai jos, ternarul epistemologic obiectivitate-subiectivitate-complexitate este marcat cu un contur rou).

Fig 1.1 - Ternarul epistemologic obiectivitate-subiectivitate-complexitate.

Trebuie remarcat c acest ternar epistemologic este doar punctul de la care ncepe abordarea transdisciplinar a problematicii. Dup cum se va putea observa, lucrarea va trebui s in cont i de alte ternare pentru a aborda procesele de percepie, evaluare i gestionare a riscurilor.

Basarab Nicolescu, Note de Curs, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, mai 2010.

Pagina 19

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

CAPITOLUL 2. FUNDAMENTE PRACTICE I TEORETICE


Capitolul va scoate n eviden cteva rspunsuri posibile la urmtoarele ntrebri legate de tema: Cnd i unde au aprut problemele?, Ce este deja cunoscut despre aceste probleme?, Ce alte metode sunt folosite pentru a rezolva aceste probleme?.

2.1 Originea cuvntului risc; aspecte etimologice


Prima provocare legat de percepia, evaluarea i gestionarea riscurilor este una etimologic, deoarece exist mai multe definiii ale cuvntului risc, precum i opinii diferite cu privire la originea acestui cuvnt. Se va observa, ct de multe sunt sensurile care sunt asociate acestui cuvnt, ntr-o perspectiv istoric, dar i la scara ntregului glob terestru. Aceste semnificaii multiple au un impact foarte important pentru abordarea transdisciplinar a problematicii care ine de management-ul riscurilor. Una dintre origini pare s provin din Grecia clasic8, de la cuvntul grecesc , nsemnnd rdcin i care mai trziu, a fost tradus n latin prin stnc (n.a., ieind din mare). Cuvntul era de fapt o expresie folosit de navigatori i prin care era desemnat o primejdie care trebuie evitat pe mare. Folosirea acestui cuvnt poate fi gsit i n Odiseea lui Homer (in pasajul despre Scylla i Charybda), pasaj n care Ulise se aga de ramurile unui smochin i ncearc s se salveze pe o astfel de stnc, unde ntmpltor, se afla i o broasc estoas (vezi ilustraia, reprodus de Skjong, Fig. 2.1).

Fig. 2.1 Scen de pe un vas de ceramic, aproximativ nceputul sec. V .e.n., Muzeul Naional de Arheologie din Palermo.
8

Rolf Skjong, Etymology of risk, February 25th 2005, DNV Research and Innovation, Norway, Web. 2. Apr. 2010.

Pagina 20

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Dicionarele confirm variantele mitologice i certific faptul c n latin, cuvntul provine dintr-un termen folosit de navigatori n Grecia Antic, variantele rhizikon, rhiza (nsemnnd rdcin, piatr, petec de pmnt n mare) fiind de fapt fiecare nite metafore pentru o primejdie care trebuie evitat pe mare. n limba latin clasic, dar i vulgar exista variantele resicum, risicum, riscus, echivalente cu cliff (engl.), rcif (fr.), Felsklippe (germ.), variante care n mod formal, se afl la originea cuvintelor italiene (risico, risco, rischio), spaniole (riesgo, riezgo) i franceze (risque). Foarte interesant este posibila origine a cuvntului risco n cuvntul latin vechi resecare", care nseamn a tia, a tunde (n.a., ns cu scopul de a altoi). Aadar, cuvntul arat c trebuie s tai ceva pentru a permite creterea unui alt ceva. Dup cum se va vedea n Capitolul 6, acest din urm sens pare a fi o referire foarte timpurie la managementul riscurilor i la procesele decizionale care sunt legate de acestea. Pe de alt parte, una dintre cele mai interesante semnificaii provine din limba arab. Cele mai multe dovezi indic faptul c termenii din italian i spaniol, ar proveni de fapt din cuvntul arab rzk "care nseamn s caui oportuniti, avantaje, chiar s i forezi norocul. n limba arab, prin rzk se poate defini tot ceea ce Allah i-a druit unui om i acel ceva de pe urma cruia omul poate s obin un folos. Rzk" nseamn tot ceea creaturile tind s adune pentru ele nsele n aceasta lume, n aceast via, indiferent dac sunt lucruri bune, rele, pozitive sau negative. Atunci cnd creaturilor li se insufl via, rzk-ul lor este demult pregtit (i exist n mod potenial). Chiar dac aceste creaturi nu tiu care este rzk-ul lor, ele continu s alerge n cutarea acestuia. n lumea musulman, exist chiar i convingerea c relaia este biunivoc, aadar nu numai creaturile alearg n cutarea rzk, ci i rzk alearg n cutarea creaturilor. n limba englez termenul a fost mprumutat din spaniol, n limba german din italian, iar n secolul XVIII este confirmat i existena cuvntului risque n limba francez. Un alt aspect interesant pentru lucrarea de fa i pentru abordarea transdisciplinar, este faptul c toate aceste mprumuturi lingvistice i schimbri ale sensului termenilor s-au petrecut ctre sfritul Evului Mediu, perioad de schimbare a

Pagina 21

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

mentalitilor i moment n care oamenii aveau un nou elan pentru descoperirea lumii. Iat cum ncepnd cu secolul XVI, termenul a cptat o nou semnificaie (de exemplu, cuvintele Rysigo (german) sau Risico" (olandez)) fiind termeni folosii n afaceri, avnd semnificaia de a ndrzni, ntreprinde, ntreprindere, speran ntr-un succes economic. Desigur o decizie greit, ncurajarea unei oportuniti incorecte, duce la eec i reprezint un pericol (aceasta ultim semnificaie este mai pregnant n cuvntul olandez risico). De asemenea, relevant pentru originea cuvntului risc este i opinia c acesta ar avea o origine comun cu cea a cuvntului criz, n limba chinez. Conform lui Victor H. Mair9 acest cuvnt este wij sau wei-chi, caligrafiat fie prin varianta simplificat, fie prin varianta tradiional. Motivul pentru care aduc n discuie acest cuvnt (doar nrudit) ine de faptul c n caligrafia cuvntului se disting dou caractere: reprezentnd noiunile de pericol i oportunitate (vezi Fig. 2.2).

Fig. 2.2 - Caractere reprezentnd noiunile de pericol i oportunitate, (conform Mair10).

Aceasta interpretare s-a dovedit i nc se dovedete foarte util celor care doresc s susin discursuri de mobilizare n situaii dificile. Totui, aceasta interpretare, este criticat de Mair11 i de ali filologi specializai n limba chinez, care susin c wi () nseamn n general pericol, periculos, a pune n pericol, a primejdui ns j () nu nseamn neaprat oportunitate, ci este doar o parte a cuvntului jhu () care

Victor H. Mair, (2005). Danger + opportunity crisis: How a misunderstanding about Chinese characters has led many astray". Article in PinyinInfo.com. Retrieved on 15 January 2009, Last revised September 2009, p. 2. http://pinyin.info/chinese/crisis.html 10 Ibid. 11 Ibid.

Pagina 22

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

nseamn oportunitate. Mair sugereaz c j din cuvntul wij (Fig. 2.2) nseamn mai degrab moment de rscruce" i nu oportunitate. Iat deci c numai i dup aceast scurt analiz etimologic se pot face cteva constatri preliminare: (1) subiectivitatea este unul din factorii care trebuie considerai la mai multe niveluri,

din perspective diferite. (2) oamenii aleg cuvintele care le exprim cel mai bine motivaiile i preocuprile

ntr-o anumit perioad istoric sau ntr-un anume context geografic. (3) incertitudinea a fost, este i va fi experimentat de oameni, iar momentele de

schimbare i tranziie sunt acele ocazii n care oamenii experimenteaz direct i memorabil pericolele, oportunitile, riscurile i dificultatea de a lua decizii. (4) de fiecare dat cnd apare un moment de schimbare (fie ea de mentalitate,

atitudine sau context motivaional), oamenii modific sensul unui cuvnt sau grupe de cuvinte, cu precdere acele cuvinte prin care sunt descrise pericolele, incertitudinea, riscurile, oportunitile i momentele n care trebuie luate decizii. (5) schimbrile de sens se produc prin adugarea de noi sensuri sau mprumuturi de cuvinte dintr-o limb n alta; nc o dat, aceasta se ntmpl n special n perioadele de tranziie.

2.2 Definiiile actuale. Conveniile de limbaj i semnificaie


Conform subcapitolului anterior, se poate concluziona c perioada actual este una de tranziie i de reconfigurare a cuvintelor m refer n cele ce urmeaz numai la acele cuvinte care descriu pericolele, oportunitile, riscurile i procesele decizionale. n acest context prezint cteva remarci din articolul lui Ronald A. Howard

Speaking of Decisions: Precise Decision Language, o lucrare n care acesta prezint situaia curent a limbajului utilizat n predarea i practica analizei decizionale, insistnd asupra necesitii de a avea un limbaj unic, att pentru predare ct i pentru practic. n acelai timp el recomand simplificarea acestui limbaj prin utilizarea numai a termenilor care au acuratee maxim, sunt familiari i contribuie eficient la asigurarea

Pagina 23

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

unei clariti n gndire i nelegere12. Tot el recomand renunarea la modul n care astzi se face distincie ntre nelesul termenilor: risc i incertitudine, expunnd urmtorul enun [...] aproape orice care nu este o tautologie este nesigur. Bineneles, sunt nesigur n legtur cu viitorul, dar de asemenea, sunt nesigur n legtur cu trecutul (sublinierea mea). Singura ntrebare este dac am de gnd s recunosc aceast incertitudine n gndurile i deciziile mele13. Uneori oamenii folosesc cuvntul risc pentru a descrie situaiile n care probabilitile sunt tiute i cuvntul incertitudine pentru a descrie situaiile n care probabilitile sunt netiute [...] Faptul c atribui unii termeni n funcie de ct siguran am n relaie cu acetia, nu le schimb natura. Iat de ce, a folosi risc i incertitudine n acest fel este o alt surs de confuzie. Trebuie precizat c lucrarea lui Howard a fost realizat cu intenia de a pune bazele unui limbaj decizional precis, ns mai mult sau mai puin voit, scoate n eviden i un alt aspect: acela de incertitudine n raport cu evenimentele trecute. Dei exist convingerea c trecutul este bine determinabil i cunoscut, cel puin n ceea ce privete evenimentele recente, iat c din zona logicii i matematicii este obinut o convergen cu rezultatele disciplinei istorie. M.D. Finley14 meniona c [...] Tradiia nu doar transmitea trecutul, ci l i crea. Apoi i povestete propria sa presupunere asupra istoriei: [...] Cea de-a doua faz a fost una n care interesul fa de un trecut distant i important, chiar foarte viu, s-a exprimat n conservarea i repetarea cartei mitice. Concomitent cu fixarea n scris a epicii s-a produs dispariia clasei barzilor.15; iar demersul su continu din nou, ctre problematica motivaiei scrisului istoric: [...] Tradiia nu este un instrument pe care istoricul s l poat numra printre cele aflate n firea lucrurilor. El trebuie s se ntrebe totdeauna CUI BONO? Numai unii aveau interesul de a rememora evenimente i ntmplri care erau importante pentru ei indiferent din ce motiv, ct i rangul necesar pentru a impune aceasta memorie, fie ea adevrat sau fals, astfel nct s o converteasc ntr-o tradiie public. 16

Ronald A. Howard, Speaking of Decisions: Precise Decision Language Decision Analysis Vol.1, No.2, June 2004, p. 71. 13 Idem, p. 78. 14 M.D. Finley, Uz i abuz de istorie, Ed. RAO, Bucureti, 2000, p. 28. 15 Idem, p. 29. 16 Idem, p. 32.

12

Pagina 24

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Se poate obiecta c n domenii disciplinare exacte, incertitudinea legat de trecut este mult mai mic. Din pcate, se poate demonstra (de exemplu, prin studiul de caz) c lucrurile nu stau aa. Poate ns c merit s folosim nc puin din perspectiva istoric pentru studierea motivaiei sau a interesului de a ne aminti sau uita ceva anume. Referitor la acest interes, P. Veyne, susine c [...] Faptele nu au o mrime absolut. Ce anume ne intereseaz din istorie ? Este cu neputin s hotrm c un fapt este istoric i c un altul este o anecdot vrednic de uitare, deoarece orice fapt intr ntro serie i nu are importan relativ dect n seria din care face parte.17 iar [...] istoria este o idee limit: singura utilizare bun a ideii de Istorie este utilizarea ca regulator; ideea aceasta ar spune Kant, are o ntrebuinare excelent i este de o necesitate indispensabil: ndreapt nelegerea ctre un anumit scop; ea are deci o valoare obiectiv, dar nedeterminat i nu poate fi folosit n nici un mod empiric determinat, tiut fiind c ea nu ne indic nici cel mai nensemnat criteriu; este doar un principiu euristic.18 Mai mult, se poate merge pn acolo nct n funcie de acest interes s fie influenate memoria i deciziile pe care le lum pornind de la faptele consemnate. Pe scurt, ne este descris i explicat un anume tip de inexactitate a scrisului istoric. n acelai sens, P. Ricoeur nu face dect s confirme: [...] Istoria este realmente regatul inexactului. Aceast descoperire nu e zadarnic; ea l justific pe istoric. Ea l justific pentru toate ncurcturile prin care el trece. Metoda istoric nu poate fi dect o metod inexact. [...] Toate dificultile metodei istorice sunt justificate pornind de la aceast limit a discursului filosofic. Istoria vrea s fie obiectiv, i ea nu poate s fie astfel. Ea vrea s fac s se retriasc, dar nu poate dect s reconstruiasc. Ea vrea s fac lucrurile s devin contemporane, dar n acelai timp are nevoie s restituie distana i adncimea deprtrii istorice19. nchei aceast incursiune n explorarea trecutului incert, prin afirmaia lui Veyne [...] Cmpul istoriei este aadar complet nedeterminat20, cu o singur excepie: trebuie ca tot ce se afl acolo s se fi petrecut cu adevrat.

17 18

P. Veyne, Cum se scrie istoria, Ed. Meridiane, Bucureti, 1999, p. 32. Idem, p. 37. 19 P. Ricoeur, Istorie i adevar, Ed. Anastasia, Bucureti, 1996, p. 91. 20 P. Veyne, op. cit., p. 24.

Pagina 25

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Chiar dac pare surprinztor, aceast perspectiv istoric se va dovedi a fi util n cutarea unui limbaj decizional exact, deoarece din perspectiva istoric este foarte bine evideniat elementul subiectiv al modului n care este memorat trecutul. Aceast subiectivitate este admis de nsui Howard, care se declar un promotor al probabilitii fr adjective21, pentru c atunci cnd [...] vorbim despre incertitudine folosim cuvntul simplu probabilitate, iar nu probabilitate subiectiv sau probabilitate obiectiv, deoarece toate probabilitile sunt bazate pe cunoaterea noastr i de aceea au un caracter personal. S le numim probabiliti subiective ar implica faptul c ar putea exista i un alt tip de probabilitate. Termenul probabilitate obiectiv ar fi dup mine un oximoron. Am oferit o recompens substanial celui care mi-ar putea arta o probabilitate obiectiv cu privire la o distincie care s treac textul de claritate. Diverse persoane mi-au oferit cantiti impresionante de date, susinnd c o rat/raie oarecare este o probabilitate. Totui nu se poate trece de la date la probabilitate, fr a trece printr-o persoan.22 Unii din termenii propui de Howard nu au fost acceptai necondiionat i au fost n continuare dezbtui, iar comentariile lui James E. Smith23 sunt elocvente n acest sens. Totui referitor la probabilitatea subiectiv Smith subliniaz i el [] sunt pe deplin de acord cu omiterea atributului subiectiv din termenul probabilitate subiectiv. Pentru a aprofunda definiiile posibile ale cuvntului risc, trebuie menionat contribuia lui Glyn A. Holton, [...] Probabilitile statistice i cele stabilite a priori reflect o incertitudine msurabil n timp ce opiniile, reprezint o incertitudine nemsurabil24, [...] pentru a pstra diferena (n.a., ntre acestea) am putea folosi termenul risc pentru a le desemna pe primele i cuvntul incertitudine pentru cele din urm. Se va dovedi c acest mod de definire poate la rndul sau s produc o confuzie, ns Holton este remarcabil pentru faimoasa ncercare de definire a riscului: riscul ar avea legtur cu probabilitile obiective, iar incertitudinile cu cele subiective.

21 22

Ronald A. Howard, op. cit., p. 77. Ibid. 23 James E. Smith, Precise Decision Language (Comment on Howard 2004), Decision Analysis Vol. 1, No. 2, June 2004, p. 79. 24 Glyn A. Holton: Defining Risk, Financial Analysts Journal Volume 60, number 6 CFA Institute, 2004, p. 20 (citnd din Frank H, Knight Risk, Uncertainty and Profit, p. 233).

Pagina 26

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Holton afirm c: [...] aceasta nu este o definiie a riscului.. Tot el menioneaz contribuia lui Harry M. Markowitz25 care afirm c [...] procedurile trebuie s combine tehnicile statistice i judecata oamenilor cu bun sim practic. Referitor la Markowitz, care n 1990 a primit premiul Nobel pentru economie este menionat i situaia anecdotic din timpul susinerii tezei sale de doctorat, n faa unei comisii din care fcea parte nu mai puin celebrul Milton Friedman. Teza lui Markowitz cu privire la teoria despre alegerea portofoliilor, a fost iniial respins de Friedman pentru motivul c nu putea acorda un doctorat n economie pentru o tez al crei subiect nu se ncadra n nici una din disciplinele economie, matematic sau administrarea afacerilor. Teza a fost ulterior acceptat i se poate recunoate astzi c subiectul s-ar fi ncadrat n ceea ce este numit astzi finane, o disciplin independent de economie. Aceast anecdot are un sens special pentru demersul transdisciplinar nceput n lucrarea de fa. Continund s caute un limbaj decizional exact, Holton definete i explic urmtoarele noiuni:

Incertitudine: un individ se afl n stare de incertitudine referitor la un enun atunci cnd (1) nu tie dac enunul este fals sau adevrat (2) nu are cunotiin despre enun. Trebuie spus c cel mai adesea, probabilitatea este folosit ca o metric a incertitudinii, ns utilitatea acestei metrici este limitat. n cel mai bun caz, probabilitatea cuantific incertitudinea perceput.

Expunere: o fiin care are cunotiin de sine este expus la un enun, atunci cnd respectivei fiine i pas dac enunul este adevrat sau nu. n general, suntem expui la propoziiile care au consecine semnificative asupra noastr. Dac avem o preferin ca propoziia s fie adevrat sau fals, atunci suntem expui la acea propoziie. Pierderea temporar de contien nu afecteaz expunerea. Dac o persoan doarme sau este intoxicat, aceasta rmne expus la propoziie att timp ct i-ar psa, n cazul n care contiena sa nu ar fi afectat. Asemenea incertitudinii, expunerea este o stare personal, ns este complet diferit de incertitudine. [...] poi fii convins c
25

Idem, p. 21 (citnd din Harry M. Markowitz, 1952 Portfolio selection. p. 77-91).

Pagina 27

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

propoziia este adevrat, ns totui s preferi ca aceasta s fie fals. Holton continu, citnd din George Shackle26 [...] decidem asupra unei anumite continuri din mai multe opiuni posibile, deoarece aceasta ne d - ca pe o experien imediat - cea mai mare satisfacie prin anticiparea rezultatului , fapt care ne arat c iminena expunerii este de asemenea un element critic.

Risc: cuvntul trebuie s cuprind dou componente eseniale (a) expunere i (b) incertitudine, aadar Riscul este expunerea la un enun n legtur cu care exist incertitudine 27. Una din consecinele importante ale acestei definiii este menionat de Holton: organizaiile, companiile i guvernele nu au contien de sine i deci sunt incapabile s se afle n condiii de risc. Pe de alt parte ns, aceste organizaii sunt canalele prin care indivizii membrii, investitorii, angajaii, votanii i asum riscuri. Faptul este foarte rar menionat astzi n literatura despre riscul financiar, o literatur care tinde s considere companiile ca pe nite entiti care i asum riscuri. O ntrebare fecund pentru decideni ar fi: ale cui riscuri sunt gestionate?

Dup aceast serie de definiii, Holton enun limitrile propriei definiii, ba chiar i ofer detalii cu privire la caracterul eronat al acesteia. El observa c din punct de vedere al operaionalismului, definiia riscului depinde de noiunile de expunere i incertitudine, care la rndul lor, nu pot fi definite nici una din ele, din punct de vedere operaional28. Practicienii de risc management (inclusiv financiar) folosesc probabiliti subiective pentru a defini n mod operaional o percepie despre incertitudine. Aadar, uneltele de lucru precum funciile-obiectiv, probabilitile subiective, strile preferate, sunt folosite pentru a caracteriza componentele de incertitudine i expunere ale riscului.. Astfel de unelte sunt limitate prin nsui faptul c se refer doar la acele aspecte ale riscului care pot fi percepute.

26

Idem, p. 22 (citnd din George L.S. Shackle, Expectations n Economics, Cambridge, UK. Cabridge University Press, 1949, p. 10.). 27 Ibid. 28 Idem, p. 24.

Pagina 28

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Operaionalismul la care face referire Holton este cel introdus de Percy Bridgman n 1927 prin lucrarea The Logic of Modern Physics, fiind o form de pozitivism logic adoptat de unii oameni de tiin i aflat n convergen cu opiniile filosofilor din Cercul de la Viena, ale cror lucrri i au originea n empirismul lui David Hume. Operaionalismul se bazeaz pe intuiia c nu cunoatem semnificaia unui concept dect atunci cnd avem o metod de msurare a acestuia. Foarte pe scurt din punct de vedere al operaionalismului, dac n mod tradiional, msurm o cantitate q cu o eroare e pentru a obine o cantitate m, astfel nct este satisfcut ecuaia m = q + e, conform operaionalismului, cantitile q i e NU exist. Singurul lucru care exist este msurtoarea lui m, care este definit prin operaiile cu ajutorul crora se obine o astfel de msurare de exemplu, citirea unui numr afiat pe un ecran ar fi o operaie. Din acest motiv, Holton sugereaz c problema unei definiii operaionale a riscului este insurmontabil: [...] deoarece definiiile operaionale se aplic numai la ceea ce poate fi perceput, nu vom putea niciodat s definim riscul n mod operaional. n cel mai bun caz putem defini n mod operaional doar percepia noastr cu privire la risc.29 O sarcin mai uor de gestionat este s definim operaional doar anumite aspecte ale riscului perceput. Diferitele metrici pot fi folosite n acest scop, ns nu are sens s ne ntrebm dac o metric poate s captureze riscul. Are sens ns s ne ntrebm dac o astfel de metric este folositoare. Revenind la componentele riscului, n cazul expunerii, putem fi expui fr a fi contieni de expunere, moment n care nu ar trebui s ne ntrebm dac ne pas? ci dac ne-ar psa?. Acesta este un test n domeniul inobservabil, pe cnd definiiile operaionale se pot aplica doar la ceea ce poate fi observat. n cel mai bun caz am putea defini n mod operaional doar percepia noastr cu privire la expunere. Referitor la incertitudine de asemenea, putem fi nesiguri fr s realizm acest lucru, iar incertitudinea care nu este perceput nu poate fi definit operaional. Tot ceea ce putem spera s definim operaional este numai percepia noastr despre incertitudine. Aadar, este imposibil de definit riscul n mod operaional. n cel mai bun caz putem defini percepia noastr cu privire la risc. Nu exist un risc adevrat.

29

Ibid.

Pagina 29

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Pentru a ncheia expunerea referitoare la definirea conceptelor trebuie menionat c la nivel internaional exist totui iniiative pentru realizarea unui limbaj decizional precis. Standardul de management al riscurilor ISO 31000:2009, Risk Management Principles and Guidelines30 a fost aprobat c standard internaional n 15 noiembrie 2009. Conform acestui standard: riscul este efectul incertitudinii asupra obiectivelor. Definiia este acceptat de marea majoritate a experilor, ns nenelegerile cu privire la semnificaiile termenului precum i a termenilor nrudii continu s persiste.

2.3 Exemplu de efect al limitrilor asupra proceselor decizionale. Studiu de caz.


Studiul de caz elaborat de Kelvin Stott, How good are you at judging risk?31, (un studiu la care am participat) ilustreaz faptul c dei ncepe s se realizeze un consens asupra definiiilor formale, consens de tipul celui realizat n standardul internaional ISO 31000, asupra nelesului conceptelor este nc greu de realizat o armonizare similar. La ntrebarea, care este cea mai riscant opiune dintre cele patru de mai jos? au rspuns 652 de experi din toat lumea, centralizarea voturilor fiind fcut timp de trei sptmni, prin intermediul mai multor grupuri de discuie despre managementul riscurilor, din reeaua LinkedIn. Opiunile simple erau32:

1. Ctig $100 (100% probabilitate, garantat) 2. Ctig $300 (75% probabilitate) sau pierdere $500 (25%) 3. Ctig $500 (50% probabilitate) sau pierdere $300 (50%) 4. Ctig $700 (25% probabilitate) sau pierdere $100 (75%)

ISO 31000:2009, Risk Management - Principles and Guidelines. International Organization for Standardization, ICS: 03.100.01 Stage: 60.60 (2009-11-13) TC/SC: TMB Number of Pages: 24, November 15, 2009. 31 Kelvin Stott, How good are you at judging risk?, Case study, published on LinkedIn Forum under the thread How good are you at judging risk?, Kelvin Stott PhD February, 2012. Prezentat cu acordul autorului. 32 Idem, p. 1.

30

Pagina 30

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Toate cele patru opiuni avnd ctigul net estimat de $100, se poate observa c acestea difer doar prin profilurile specifice de risc. Opiunile nu au loc i nu pot fi exprimate dect o singur dat. Situaia voturilor a fost urmtoarea:

Opiunea 1: 88 voturi (13.5%) Opiunea 2: 170 voturi (26.0%) Opiunea 3: 228 voturi (35.0%) Opiunea 4: 166 voturi (25.5%)

TOTAL: 652 voturi (100%)

Opiunea corect din punct de vedere logic este opiunea 3 (n.a., aleas i de mine, pentru c justificnd rspunsul, am precizat c incertitudinea este maxim n acest caz). Stott constat c dispersia mare n rezultatele voturilor denot o lips complet de consisten n modul n care gndim despre risc. Cu alte cuvinte, cu toii gndim despre risc n moduri diferite. Scopul studiului de caz, declarat nc de la bun nceput a fost doar acela de a stimula o reflecie mai profund asupra acestei inconsistene33. La prima vedere, se pare c alegerea celei mai riscante opiuni depinde de modul n care definim riscul, ns n urma unei demonstraii se observ c dei ntr-adevr, alegerea poate fi influenat de ct anume ne putem permite (sau accepta) s pierdem, cu toate acestea, n enunul problemei nefiind precizat ct este acceptabil s pierdem, trebuie s ne bazm doar pe probabilitile34 asociate acestor scenarii. n continuare, Stott observ c o bun parte din confuzie rezult din faptul c riscul este calculat ca o combinaie (produs) ntre probabilitate i impactul potenial asupra valorii (n special un impact descris prin pierderea potenial). Exist tendina de a exprima i evalua riscul n mod exclusiv, fie numai n termeni de probabilitate, fie numai n termeni de impact potenial. Concluzia lui Stott este c aceast tendin este un rezultat al fricii iraionale35. Aceasta fric poate fi o fric de a pierde orice, ct de mic (in cazul exacerbrii elementului probabilitate i al neglijrii
33 34

Idem, p. 2. Idem, p. 3. 35 Idem, p. 4.

Pagina 31

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

dimensiunii impactului) sau frica de a pierde prea mult (in cazul exacerbrii impactului potenial i al neglijrii probabilitii asociate acestui impact). Un comentariu separat este dedicat celor care au ales Opiunea 1 ca fiind cea mai riscant. Stott consider c cei care au ales Opiunea 1 nu au neles bine textul problemei, o posibil explicaie fiind formularea neclar a problemei. De aici rezult ns c este imperios necesar ca obiectivele s fie foarte clar definite, chiar i n situaii simple precum cea de fa. Votanii Opiunilor 2 i 4 nsumeaz mai mult de 50% din voturi i deci se poate concluziona c puin mai mult de jumtate din experi i-au fundamentat decizia pe una din cele dou forme de fric iraional de tipul celor prezentate mai sus. Concluzia final a lui Stott este c [...] n mod sigur36, riscul este un subiect foarte complicat, iar oamenii sunt foarte slabi atunci cnd trebuie s fac judeci n funcie de riscuri, chiar i atunci cnd opiunile sunt foarte simple i bine definite (n.a., aa cum este n cazul acestui studiu de caz). Suntem programai s judecm riscurile la un nivel foarte primitiv, emoional i iraional i chiar i cei mai emineni dau gre de obicei.

2.4 Concluziile capitolului


Acest capitol se poate concluziona cu urmtoarele constatri:

1.

nc de la origini au existat mai multe sensuri pentru cuvntul risc i al

conceptelor asociate cu acesta (incertitudine, pericol, criz, etc.) 2. n momentele de tranziie (istorice sau de schimbare de mentalitate), cuvintele din

acest grup, sufer modificri de sens i de form. 3. Definiiile teoretice scot n eviden un grad mare de subiectivism asociat acestor

noiuni. 4. Chiar dac definiiile sunt acceptate din punct de vedere formal, nelegerea

conceptelor este dificil de realizat, din motive care scap nelegerii actuale.

36

Idem, p. 5.

Pagina 32

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

5.

Dei este ndeobte acceptat c faptele/ experienele trecute pot constitui puncte

de plecare pentru definirea probabilitilor i a raionamentelor probabilistice, chiar aceste fapte/ experiene din trecut se afl sub semnul incertitudinii, o incertitudine cu att mai mare cu ct se afl n trecutul mai ndeprtat sau s-au petrecut la o distan geografic mai mare. 6. 7. Este imposibil de definit riscul (sau conceptele asociate) n mod operaional. Chiar n situaii simple i cu enunuri clare, judecile pe care oamenii le fac pot fi

greite din cauza comunicrii deficitare, care genereaz o nelegere incorect. 8. Chiar n situaii simple, judecile pe care oamenii le fac asupra riscurilor au mari

anse s fie eronate i/sau iraionale. 9. Chiar n situaii simple, dei exist justificare raional pentru alegerea unei

anumite opiuni i aceast justificare este corect comunicat, exist mari anse ca decidenii (chiar experi) s nu fie ghidai de raiune atunci cnd fac alegerea.

Aceste constatri m-au adus n faa mai multor provocri, pe ct de mari, pe att de vechi. Este posibil ca pentru cei din vechime, riscul sau mai bine zis, pericolul sa fi fost echivalent cu a nu fi luai n considerare de ctre zei. Din acest motiv, cercetarea va trebui s considere i acel ceva care ine de zei, mpreun cu elementele concrete ale acestor provocri. Trebuie s-i lum n considerare pe zei, pentru ca i ei s ne ia n considerare.

Pagina 33

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

CAPITOLUL 3. METODE I DETALII LEGATE DE APLICAIILE PRACTICE.

Aa cum am prezentat anterior se poate observa c pn acum, pentru ilustrarea problematicii am folosit cteva exemple din matematic, etimologie i istorie. Cu siguran n managementul riscurilor pot fi implicate mai multe discipline. Care sunt acele discipline prin care s-ar putea descrie domeniul management-ului riscurilor, cum ar putea fi acestea reunite, n situaia n care un astfel de lucru ar fi dezirabil i posibil? n acest capitol este prezentat principiul unei metode utilizate pe scar larg n toat lumea contemporan. Pe baza acestei expuneri a principiului metodei, sunt evideniate acele segmente n care sunt prezente elementele de matematic, inginerie, economie, logic, teoria probabilitilor, psihologie, management i sociologie.

3.1 Metode curente i tehnici asociate


Metodele curente i au originea n eforturile pe care managerii i proprietarii de afaceri le fac n vederea prezervrii i dezvoltrii propriilor societi comerciale. Managerii i patronii au nevoie de securitate, securitatea fiind definit n Dicionarul explicativ al limbii romne, prin faptul de a fi la adpost de orice pericol, iar riscul prin posibilitatea de a ajunge ntr-o primejdie, pericol potenial37. Acesta este i motivul pentru care la nivelul organizaiilor a aprut i continu s existe un interes pentru o metod care s permit reducerea riscurilor i n acelai timp, creterea ansei de materializare a oportunitilor. Din start se poate observa c metodele uzuale sunt destinate unui domeniu limitat (securitate, oportuniti de afaceri), dat fiind c un mare numr de pericole i de categorii posibile de incertitudine sunt neglijate sau n cel mai ru caz, greit abordate. Indiferent de tipul de sistem/ organizaie/ activitate uman, abordarea curent poate fi rezumat i descris dup cum urmeaz.
37

DEX '09 Dicionarul explicativ al limbii romne, ediia a III-a, Academia Romn, Institutul de Lingvistic Iorgu Iordan - Alexandru Rosetti, Editura Univers Enciclopedic, 2009.

Pagina 34

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

a)

n primul rnd este acceptat o ipotez fundamental: sistemele pot fi

caracterizate prin niveluri de securitate, respectiv niveluri de risc, aceste niveluri fiind indicatori calitativi sau cantitativi ai strilor de securitate, respectiv de risc. Exist zeci de astfel de metode de evaluare, ns doar pentru exemplificare i adaptat contextului romnesc am fcut referire la metoda utilizat de Institutul Naional de Cercetare Dezvoltare pentru Protecia Muncii (INCDPM).38 Evaluarea riscurilor presupune: i. identificarea tuturor factorilor de risc din sistemul analizat i ii. cuantificarea dimensiunii lor pe baza combinaiei dintre doi parametri gravitatea i probabilitatea producerii consecinei maxime. iii. se obin astfel niveluri de risc pariale pentru fiecare factor de risc iv. respectiv, niveluri de risc global pentru ntregul sistem analizat.

b)

Indiferent de tipul sistemului sau al riscurilor, o asemenea analiz permite: i. ierarhizarea riscurilor n funcie de dimensiunea lor (n plus, se efectueaz o analiz suplimentar a costului msurilor de prevenire comparativ cu gravitatea consecinelor) i ii. definirea de aciuni corective iii. alocarea eficient a resurselor pentru aplicarea de msuri corective, n funcie de prioriti

c)

Odat alocate aceste resurse, sunt aplicate aciunile corective prioritare i se reface evaluarea nivelurilor de risc n mod normal aceste niveluri ar trebui s fie mai reduse dect anterior aplicrii aciunilor corective.

d)

n scopul reducerii n continuare a nivelurilor de risc, decidenii aplic alte aciuni corective care fie nu fuseser identificate anterior, fie aveau o prioritate redus.

38

tefan Pece, Aurelia Dsclescu, Octavian Ruscu. Metod pentru evaluarea riscurilor la locurile de munc. Institutul Naional de Cercetare - Dezvoltare pentru Protecia Muncii. Ministerul Muncii i Proteciei Sociale. Bucureti, 1998. p. 8.

Pagina 35

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

e)

Urmnd un mecanism de mbuntire continu, este reluat ciclul procedural ncepnd cu punctul b).

n cele ce urmeaz sunt prezentate cteva limitri ale metodei. Limitrile nu se refer numai n imperfeciunile inerente oricrei metode, ci sunt puse n legtur cu acele etape n care se poate identifica un grad foarte mare de subiectivism, asociat percepiei riscului39. Trebuie precizat c n cele ce urmeaz, subiectivismul nu este (i se va arta c nici nu trebuie) s fie considerat a fi ceva negativ sau duntor pentru o bun percepie, evaluare i gestionare a riscurilor. Este ns necesar s fie prezentate acele zone n care subiectivismul are un impact crescut.

a)

Prima limitare a abordrii obinuite ine de acceptarea ipotezei fundamentale a),

aceea c riscurile pot fi caracterizate prin niveluri de risc. Problema percepiei riscului poate fi uor exemplificat, iar exemplele se gsesc din abunden n literatura de specialitate. Acelai pericol i riscul asociat acestuia sunt percepute n mod diferit n funcie de cine i n ce msur este afectat de pericolul respectiv. De exemplu, pericolul de distrugere i contaminare n urma unei explozii la o rafinrie i reducerea riscului aferent este doar o problem tehnic i/ sau procedural pentru managerii i personalul rafinriei, dar ameninarea este considerat a fi colosal i riscul intolerabil, de ctre locuitorii din vecintate. Referitor i la cele enunate n capitolele anterioare, cercetrile (n.a. psihotraumatologice) arat c pe msur ce ne crete anxietatea, ncepem s ne pierdem capacitatea de a nelege, de a ne aminti i gndi n termeni pur probabilistici. Devenim iraionali i credem de exemplu, c respectiva calamitate se abate numai asupra noastr, indiferent ct de mic ar fi riscul asociat acesteia. n acelai timp, suntem adesea deosebit de pricepui n a suprima i nega tot ceea ce refuzm s contientizm. Un lucru similar poate fi spus despre modul n care sunt cuantificate i atribuite la punctul c) responsabilitile pentru cauzele pericolului i aciunile corective n vederea

39

Joel Olener, Risk Analysis and Decision Making, course presentation PSRG Training Module, Houston, Texas, March, 2005, slide 46.

Pagina 36

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

reducerii riscului. n mod inevitabil, percepia diferit a riscului va avea impact asupra acurateei evalurii i a msurilor corective care rezult n urma evalurii cu alte cuvinte garbage in, garbage out, dac datele de intrare sunt eronate, rezultatele vor fi eronate de asemenea. Mai mult, experiena de pn acum demonstreaz c nivelurile de risc reflect n mare parte ceea ce presupuneau evaluatorii nc dinaintea evalurii.

b)

Pe lng faptul c subiectivismul evaluatorilor afecteaz fiecare din cele patru indiferent de metodologia adoptat (prin insuficiena sau

elemente ale evalurii

irelevana factorilor de risc considerai, lipsa de acuratee a scrilor de gravitate i probabilitate) exist o limitare tehnic a metodologiilor: se presupune c nivelurile de risc pariale pot fi agregate prin intermediul unor combinaii liniare, ntr-un nivel de risc global. Mai mult, nivelul de risc global este din nou supus interpretrii subiective din partea managerilor sau celor care beneficiaz de rezultatul evalurii. Aceast limitare afecteaz n special zona de management strategic a companiilor, motiv pentru care exist un efort considerabil n direcia cercetrii i dezvoltrii de noi concepte n domeniul management-ului strategic40. Cu toate acestea, trebuie menionat c exist modele neliniare i metode numerice sofisticate care sunt aplicate astzi n cazul evalurilor cantitative ale riscurilor41. Dei n aparen, acestea introduc un element de obiectivitate i permit o modelare mai fidel a realitii, experiena demonstreaz c datele de intrare sunt de cele mai multe ori incorecte sau mai precis, din nou afectate de subiectivitatea celor care le furnizeaz.

c, d, e)

etapa c) face legtura ntre partea de evaluare a riscurilor i partea de

decizie n vederea reducerii acestor riscuri. Limitrile apar nc din momentul ierarhizrii riscurilor i a stabilirii ordinii de prioriti. Nu puine sunt situaiile n care managerii refuz rezultatele evalurilor cantitative sau semi-cantitative (indiferent ct de sofisticate sunt acestea) deoarece experiena lor de zi cu zi le-a dovedit altceva. Situaia devine ntr40 41

Pankaj Ghemawat, Strategy and the Business Landscape, Pearson Education, 1999, 2001, 2006, p.14. Dennis C. Hendershot, A Simple Problem to Explain and Clarify the Principles of Risk Calculation International Conference and Workshop on Risk Analysis n Process Safety, Atlanta, GA, New York: American Institute of Chemical Engineers, October 21-24, 1997, p. 3-5.

Pagina 37

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

adevr problematic atunci cnd trebuie propuse aciuni corective, pentru care trebuie s fie alocate resurse ntr-o ordine a prioritilor. Ajuni n acest punct se poate observa c procesele decizionale, att individuale ct i la nivelul grupului care compune organizaia, sunt afectate de diverse tendine ca de exemplu, preferina pentru soluii mai sofisticate i mai complexe soluiilor mai simple i la fel de eficace42. n detrimentul

f)

mbuntirea continu presupune raportarea la acelai ansamblu de criterii i

evaluarea/ determinarea gradului de reducere a riscurilor. Diferena ntre nivelurile evaluate la a) i respectiv d) determin modul n care se reia procesul. Apare un nou proces decizional, cu toate limitrile anterioare. n special n aceast etap, suntem limitai de faptul c n loc s cerem altor oameni, diferii de noi, s evalueze posibilele noastre decizii, [] preferm s-i ntrebm doar pe cei care sunt asemenea nou43 aa cum relateaz J. Keith Murnighan i John C. Mowen n memorabila lor carte, The art of high-stakes decision-making: tough calls n a speed-driven world.

3.2 Contextul disciplinar. Perspective i metode specifice


Principiul metodei aa cum a fost descris anterior poate fi regsit n mai multe perspective i respectiv, n metodele asociate. Literatura dedicat metodelor de identificare i evaluare a riscurilor este foarte consistent. n funcie de tipul de incertitudine i implicit, de domeniul de interes al decidenilor exist mai multe perspective posibile. Fiecare perspectiv poate fi delimitat i observat plecnd de la metodele folosite, aa cum sunt acestea cunoscute i utilizate astzi. De obicei regsim metode aplicabile unor situaii/ domenii specifice (de ex., domeniul militar - Anexa A.1, industrial i managementul afacerilor - Anexa A.2, economic - financiar - Anexa A.3 , sigurana proceselor i sntate securitate ocupaional - Anexa A.4). Anexele conin prezentri schematice ale acestor procese i desigur, ilustreaz doar varietatea disciplinelor n care se manifest aceast problematic.
42 43

Masaaki Imai, Gemba Kaizen a common sense, low-cost approach to management, p. 84. J. Keith Murnighan & John C. Mowen, The art of high-stakes decision-making: tough calls n a speeddriven world, published by John Wiley and Sons Inc., New York, 2002. p. 170.

Pagina 38

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Pe lng aceste exemple ilustrate schematic este interesant de observat c n fiecare perspectiv exist tendine ctre multi- i interdisciplinaritate pornind de la disciplinele individuale care sunt folosite n cadrul fiecrei metode.

3.2.1 Perspectiva clasic. Analizele cost beneficiu.


n domeniile economic, financiar i al asigurrilor, problematica riscurilor reprezint una dintre preocuprile principale. Exist foarte multe metode i modele matematice prin care sunt fcute analizele de senzitivitate, se simuleaz evoluia pieelor, sunt estimate valorile i variaiile de preuri ale aciunilor, precum i comportamentul participanilor cu privire la oportunitile care apar n piee. Se poate afirma c principial, dintr-o perspectiv economic clasic sunt aplicabile modelele care printre altele sunt bazate pe legea cererii i ofertei, pe noiunile de avantaj comparativ i competitiv, pe nevoia de a lua decizii n condiii de resurse limitate i nu n ultimul rnd, pe ipoteza c ar fi posibil s se modeleze comportamentele umane innd cont numai de o configuraie de interese, pedepse i stimulente (incentives i stick & carrot, pentru a aminti termenii anglo-saxoni care domin limbajul folosit n aceast perspectiv). Pe baza acestor ipoteze i legi se poate face apoi presupunerea c toi decidenii care ar participa la activitatea economic i ar lua decizii importante din aceasta perspectiv, sunt considerai a fi capabili: (1) s fac o analiz marginal (a costurilor si beneficiilor), (2) s neleag sistemul de interese i stimulente (inclusiv drepturile de proprietate, acestea determinnd interesele i stimulentele), (3) s neleag pieele, (4) s utilizeze noiunea de cost de oportunitate atunci cnd iau decizii i nu n ultimul rnd, (5) s poat s gestioneze toate externalitile din pia, unde prin externaliti sunt definite toate acele efecte n afara relaiei de schimb economic ale aciunilor din interiorul unei relaii de schimb economic. Acest ultim aspect al externalitilor este important n special dac observm c astzi, printre cele mai importante externaliti se afl poluarea mediului nconjurtor (un exemplu de externalitate negativ) i educaia (exemplul pozitiv de externalitate). Ambele aspecte, att negative ct i pozitive se afl n direct legtur cu problematica sustenabilitii, o problematic profund legat de analiza riscurilor i procesele decizionale dei din punct de vedere al perspectivei economice,

Pagina 39

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

acestea sunt (doar) externaliti, n sensul definit mai sus. Aspectul externalitilor este conceptualizat n disciplinele economice prin de exemplu, consecinele teoremei lui Coase (pe scurt, drepturile de a polua ar putea fi comercializate), iar n viaa de zi cu zi, se afl n zona domeniului reglementat fiind deci n competena guvernelor i al reglementrilor corporatiste. Cteva consideraii legate de acest subiect sunt prezentate i n capitolul 7. Pe scurt, este acceptat ipoteza c decidenii se implic exclusiv raional n luarea de decizii, sau c deciziile lor pot fi explicate sau corelate raional. Deosebit de important este faptul c raionamentul trebuie s fie fcut n termeni probabilistici, iar decizia este luat n urma unor analize cost-beneficiu. Iat motivul pentru care aceast perspectiv ar putea fi caracterizat drept ne-psihologic, deoarece comportamentele umane sunt reduse la principiile i configuraiile de interese mai sus amintite. Practicienii din domeniu, aparinnd perspectivei clasice, identific la rndul lor trei tendine ale acestei abordri ne-psihologice, mai precis trei tipuri de finane: (1) finanele considerate doar din perspectiv clasic, academic, de tip turn de filde, (2) o perspectiv academic care acord importan comportamentelor umane, aadar o disciplin comportamental a finanelor (behavioral finance), (3) finanele reale, adic acea disciplin comportamental a finanelor practicat n viaa de zi cu zi. Tot n urma discuiilor cu experii, ar rezulta c tendina (1) se dovedete din ce n ce mai nociv, iar tendina (2) este oricum mult mai apropiat de tendina (3), considerat a fi referin absolut. n ceea ce privete tendina (3) finanele reale, este binecunoscut i verificat aseriunea c a ctiga bani i a nelege pieele sunt dou lucruri diferite deoarece fiecare activitate presupune existena unor nsuiri i capabiliti diferite. Detaliile acestor consideraii sunt numeroase ns nu vor fi expuse n lucrarea de fa deoarece reprezint un subiect separat, chiar dac nrudit cu management-ul riscurilor i al proceselor decizionale. Rmne interesant ns divergena care exist chiar n interiorul perspectivei aa zis clasice n domeniul economic i financiar. Totui tendina (2) este una constructiv n sensul c dincolo de presupunerile economiei neo-clasice enumerate la nceputul subcapitolului, aceasta ncearc s in cont de aspecte mai ample ale comportamentelor umane pentru a descrie mai bine de exemplu, dinamica pieelor,

Pagina 40

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

stabilirea preului bunurilor, reglementrile instituionale, .a.m.d. S-ar putea spune c o astfel de abordare ar fi mult mai apropiat de economia politic aa cum era aceasta studiat acum trei decenii, ns n mod clar, este mult mai apropiat de ceea ce se ntmpl n viaa real. De asemenea, emoiile umane sunt n mod explicit considerate ca o parte important a proceselor decizionale iar n plus, exist convingerea printre economitii behaviour-iti c o nelegere mai bun a fenomenelor pieelor este posibil doar combinnd ntr-o proporie ct mai just analizele reducioniste cu cele holistice. Voi detalia despre rolul emoiilor n capitolul 5 ns n conexiune i cu sondajul prezentat la 2.3, este cunoscut c decidenii pot profita i profit de greelile pe care alii le fac din cauza emoiilor sau c pentru aceiai decideni, spaima produs de perspectiva de a pierde o sum de bani este mai mare dect satisfacia de a ctiga aceeai sum de bani. Cu toate acestea dei economia este o tiin mai puin exact dect fizica, rolul emoiilor este nc greu acceptat de anumii experi, existnd chiar presupunerea c toi participanii din pia ar fi raionali dar raionalitatea acestora ar fi diferit i n consecin, s-ar putea obine o mai bun nelegere dac am ti unde converg sau diverg convingerile raionale ale acestora. 3.2.1.1 Elemente comportamentale i perspectiva economic clasic Un bun exemplu din cadrul tendinei (2), care pstreaz caracterul academic al studiului fenomenelor ce in de disciplina finane, dar ine cont i de elemente ale comportamentelor umane ale decidenilor, l constituie articolul Risk and Light, al lui David N. Ingram, un articol foarte apreciat de ctre experi pentru claritate i caracterul su practic. n acest articol, Ingram identific i descrie cteva atitudini i

comportamente tipice ale decidenilor pornind de la observarea aciunilor de zi cu zi ale acestor decideni n domeniul financiar, economic i al asigurrilor. n acelai timp, el descrie modul cum se produc interaciunile din pia pe baza acestor atitudini i comportamente. Sintetic aceste atitudini i comportamentele asociate pot fi descrise n tabelul urmtor (fig. 3.1) tradus i adaptat din Risk and Light44, tabel n care am

44

Ingram, David N., Risk and Light Available at Social Science Research Network (SSRN): http://ssrn.com/abstract=1594877 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1594877, (April 23, 2010), p.8.

Pagina 41

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

adugat i teoriile i/sau modelele care stau la baza acestor comportamente, aa cum le prezint Ingram. Atitudine cu privire la risc/oportunitate (Teorie/ Cadru de referin)

Puncte tari

Puncte slabe

Cu ochii nchii (abordare comun!)

Cost redus (minim). Beneficiu mare. Faim.

Putere de predicie mic. Rat mare de eec.

Dintr-o privire (bazat pe precedentele existente risc mic, ctig mic)

Prezint ncredere. Dovedit. Funcioneaz.

Tendin de reducere a veniturilor (n.a., lege a diminurii veniturilor) sau reducere a veniturilor din cauza ignorrii unor fore. Poate ignora riscurile ne-tradiionale.

Cu un singur ochi (volatilitate, modele: Black Scholes Merton, Miccolis, RAROC, teoria portofoliilor de investiii, teoria perspectivelor)45

Poate explica i defini rapid compromisurile ntre beneficiile poteniale i asumarea de riscuri.

Costisitoare. Balana se va nclina ctre aspecte ale riscului netratate dintr-o privire.

Cu doi ochi (ca mai sus, ns se consider modele cu 2 factori)46

Dou abordri asupra riscului (caracterizare prin doi factori) pot acoperi i trata cea mai mare parte a riscului.

Care dintre cele dou abordri este mai important?

Multidimensional perspectiv la 360 (include elemente istorice, de pia, teoria cumulativ a perspectivelor)47

Nu vei spune niciodat c i pare ru.

Foarte costisitoare. Tinde ctre a gsi un motiv s nu mai faci nimic (n.a., analiz paralizie).

Fig. 3.1 - Atitudini i comportamente tipice ale decidenilor.


45 46

Idem, p. 4-5. Idem, p. 6. 47 Ibid.

Pagina 42

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Articolul continu cu prezentarea unui exemplu simplificat, n care sunt artate interaciunile posibile ntre decideni aparinnd diferitelor categorii. Fr a intra n aceste detalii redau aici doar una din concluziile lui Ingram, aceea c48: [] teoria microeconomic clasic sugereaz c funciile-utilitate ale celor care cumpr sunt diferite fa de funciile-utilitate ale celor care vnd. O persoan care are o main puternic, dar care nu e mulumit de consumul mare de benzin al acesteia, va vinde aceast main unei persoane care pune un pre mai mare pe demarajul unei maini. Nici una dintre persoane nu greete sau are dreptate, pur si simplu acestea au preferine diferite. [] piaa este format din interaciunea atitudinilor fa de riscuri ale cumprtorilor i vnztorilor. ns el continu fcnd precizarea c astfel de atitudini fa de riscuri [] sunt periculoase din punct de vedere financiar, atunci cnd aceste preferine cu privire la riscuri sunt bazate doar pe o perspectiv limitat49. Conform lui Ingram, acest pericol suplimentar este o consecin a Legii Riscului i Luminii i a Legii Gresham a Riscului. Enunul i explicaia celor dou legi este redat succint n acelai articol50. [] Legea Riscului i Luminii: Riscurile aflate la lumin se reduc, Riscurile din ntuneric cresc. Recompensa pentru Riscurile aflate la lumin se micoreaz mai repede dect Riscul. Recompensa pentru Riscurile aflate n ntuneric nu crete la fel de repede ca Riscul. Cu alte cuvinte, riscurile vizibile n pia (la lumin) vor fi supuse legilor pieii i gestionate prin aceste legi. Vizibilitatea implic scderea gradului de incertitudine legat de risc. Scznd gradul de incertitudine, prima de asigurare pentru acel risc va scdea. Preul fiind sczut, posibilitatea de cumprare a acelei polie va crete i deci, cererea va crete; cererea crescnd, primele vor scdea din nou (n.a., pentru c i competiia - oferta, va crete). Riscurile aflate n ntuneric sunt riscuri care nu sunt vizibile sau nu sunt
48 49

Idem, p.27-28. Ibid. 50 Idem, p.11-12.

Pagina 43

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

cunoscute n pia. Dac piaa nu ofer nimic sau prea puin pentru asemenea riscuri, atunci cei care sunt contieni de acele riscuri le vor aduce din ce n ce mai mult n pia. Dac piaa continu s ignore aceste riscuri, atunci ncep s fie aduse n pia versiuni din ce n ce mai extreme ale acestor riscuri iar riscurile vor crete. Pe msur ce acestea continu s creasc, aceast cretere va fi sesizat n mod timid de ctre pia, iar anumii decideni mai abili vor ncepe s cear un pre profitabil pentru ei (n.a., vor exista ali decideni care vor cumpra acoperire chiar dac pentru nceput, la preuri mici). Explicaia continu pentru Legea Gresham a Riscului, o lege ale crei efecte se pot vedea mai cu seam n pieele libere, concureniale i n care majoritatea participanilor trebuie s accepte preurile din pia (price takers) i nu s le formeze. Ingram enun astfel aceast lege51: [] Cei care nu vd un anume risc i vor scoate din pia pe cei care vd acel risc. Cu alte cuvinte, n condiii perfecte de competitivitate, dac un decident accept s ofere prime de asigurare la jumtate de valoare pentru anumite riscuri, atunci apare noul pre iar ceilali sunt forai s l accepte sau s se retrag din pia. Am menionat aceste enunuri i explicaii, deoarece au relevan pentru modul disciplinar de abordare al problematicii riscurilor din domeniul financiar i al asigurrilor. Raionamentele cauz-efect menionate anterior, explic multe din fenomenele observate n domeniul financiar i al asigurrilor. Abordarea este determinist i se poate observa tentaia de a ncerca s explicm astfel de fenomene prin raionamente similare, ntr-o manier reducionist. Exist totui suficient de multe fenomene economice i/sau financiare care nu pot fi explicate prin astfel de raionamente cauzale. Aa cum am prezentat n introducere, modelele deterministe actuale fondate pe raionamente de tipul celor menionate mai sus au contribuit la eecuri de guvernan naional i corporatist, iar pe cale de consecin, la inegaliti economice periculoase. Desigur nu modelele sunt cauza acestor efecte nedorite, ci utilizarea abuziv sau incontient a acestora. Oamenii sunt cei care creeaz i utilizeaz modelele i deci devine imperios necesar s folosim/ reconsiderm elementul uman i nu s ne rezumm la modelri ale comportamentului uman, chiar dac rezultatele aplicrii acestor modele sunt valide n anumite domenii limitate.
51

Ibid.

Pagina 44

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

3.2.1.2 Configuraiile de interese permit explicarea raional a comportamentelor Tot din perspectiv clasic se poate meniona i abordarea prin care se acord o importan maxim modului n care decidenii sunt interesai n legtur cu o anumit decizie. Elementul meritoriu al acestei abordri este acela c dei pstreaz ipoteza c decidenii sunt absolut raionali pe tot parcursul procesului decizional, o anumit component a manifestrii umane, subiective interesul n raport cu acea decizie este considerat a fi punctul de pornire al procesului decizional. n lucrarea Freakonomics: a rogue economist explores the hidden side of everything52, Levitt i Dubner aduc numeroase exemple ale modului n care interesarea, co-interesarea, conflictele de interese pot explica anumite decizii i stri de fapt din domeniile economic i financiar. Lucrarea abund n exemple uneori surprinztoare (lupttorii sumo, piaa prostituiei i a drogurilor, comportamentele altruiste) prin care sunt ilustrate modalitile prin care pot fi explicate i nelese deciziile doar prin prisma intereselor, raionalitii decidenilor precum i prin dorina de a maximiza beneficiile i reduce costurile). Pe de alt parte aceiai autori ilustreaz cum pornind de la aceste principii i formulnd problema (numai) n aceti termeni, pot fi luate decizii greite, ale cror consecine afecteaz negativ alte interese i cum se poate ajunge la situaii nefavorabile pentru societate n ntregul ei. Cu alte cuvinte dac la baza unor iniiative legislative i antreprenoriale se afl doar aceste principii ale gndirii economice clasice, n timp, ceea ce iniial ar putea prea justificat se dovedete a fi necorespunztor (dac nu chiar duntor) att din punct de vedere etic, ct i practic. n acest sens este foarte sugestiv articolul scris de Cindy Chang Louisiana is the world's prison capital53, un exemplu din care rezult c pornind de la problema infracionalitii crescute n Louisiana a fost promovat o legislaie care ncuraja pedepsele cu nchisoarea. n acelai timp au fost greit stimulate interesele celor care doreau s construiasc nchisori private (erifii locali fiind printre acetia, administrnd
52

Steven D. Levitt, Stephen J. Dubner Freakonomics: a rogue economist explores the hidden side of everything, ISBN: 0061234001, Publisher: HarperCollins e-books; 1 edition (February 17, 2010) 53 Cindy Chang, Louisiana is the world's prison capital, The Times-Picayune, Published: Sunday, May 13, 2012, 5:00 AM Updated: Sunday, May 13, 2012, 11:20 AM, http://www.nola.com/crime/index.ssf/2012/05/louisiana_is_the_worlds_prison.html

Pagina 45

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

firme la care ei sunt acionari) prin aceea c veniturile acestor nchisori erau i sunt asigurate de la bugetele comunitilor locale i ale statului, iar criteriul de performan pentru atribuirea acestor venituri este numrul de deinui aflai n nchisoare. Aadar interesul proprietarilor de nchisori este s creasc numrul de arestri i durata de detenie, motiv pentru care au impus noi modificri ale legislaiei pentru a favoriza arestrile i pentru a ncuraja mai departe construirea de nchisori private. n consecin Louisiana a devenit statul cu cele mai multe i mai populate nchisori din lume dei cu toate acestea, infracionalitatea rmne ridicat, iar banii contribuabililor au fost deja cheltuii (n Anexa A.6 sunt prezentate sintetic date i grafice). Din acest exemplu se observ c este posibil s explicm un fenomen sau motivaia pentru un proiect de investiie pornind numai de la configuraia de interese existent n jurul unei situaii date. Posibilitatea unei astfel de explicaii face ca articolul s fie considerat drept referin n website-ul creat plecnd de la cartea cu acelai titlu54 n care aa cum am spus anterior, Levitt i Dubner susin importana deosebit acordat intereselor/ stimulentelor. Totui aceast nelegere o putem obine numai post factum sau n cazul proiectelor de investiii, o putem lua n considerare doar ntr-o perspectiv pe termen scurt. Aadar din perspectiv etic, este destul de ciudat s fie ncurajat un conflict de interese pentru a rezolva alte ilegaliti iar finalitatea practic se dovedete a nu fi cea dorit (se risipesc resurse, iar problema infracionalitii nu e rezolvat). Exemplul prezentat este unul tipic pentru folosirea greit a unor principii (aflate la baza unui model reducionist) ntr-un context real, pentru o problem care nu se poate rezolva pe termen scurt. Chiar dac este posibil s explicm post factum folosind modelul, folosirea unui astfel de model nu este deloc cea mai bun soluie pentru fundamentarea unor planuri i proiecte pe termen mediu i lung, avnd ca scop rezolvarea de probleme ale colectivitilor umane. Oare ct de multe iniiative i proiecte au fost i sunt fundamentate astfel? Desigur, n cazul n care exist o fundamentare o deciziilor. Cu alte cuvinte numai pe baza principiilor enumerate la nceputul subcapitolului 3.2.1 i a modelelor care rezult din acestea, nu sunt obinute rezultatele pe care le sper decidenii,

54

http://www.freakonomics.com/2012/05/17/the-economics-of-for-profit-prisons/

Pagina 46

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

pentru simplul motiv c acestea pornesc de la premisa unui determinism, neglijnd elementul de incertitudine i deci, riscurile asociate. Marile corporaii au sesizat aceast problem i pun din ce n ce mai mult accentul pe o cultur organizaional a riscurilor, menionnd din ce n ce mai mult termenul n rapoartele lor anuale. Simplul fapt de a nfiina un departament de management al riscurilor i de a emite un raport de risc nu este suficient pentru ca aceast cultur organizaional a riscurilor s existe. innd cont de cele spuse anterior, se poate spune c interesele decidenilor au o legtur direct cu realizarea unei astfel de culturi organizaionale a riscurilor. Se poate corela prezena unei culturi organizaionale a riscurilor cu interesele, politicile i sistemele de control. Corelaia este prezentat n tabelul urmtor (fig. 3.2).

Nivel de cultur organizaional a riscurilor

Politicile corporatiste i sistemele de control

Interesele/atitudinile decidenilor

Armonizare

Slab

Exist, considerate constrngeri

Agende ascunse

Nu (respect doar declarativ)

Uzual (minim)

Exist, percepute ca neutre

Bun intenie

Da, att timp ct interesele converg

Bun

Exist, bazate pe ncredere

Bun intenie, chiar dac nu ar exista control

Da, mbuntire zilnic, chiar dac nu ar exista control

Foarte bun

Exist, bazate pe ncredere i respect

Voluntar, dorete s ia cea mai bun decizie

Ideal, armonizeaz interesele personale i ale corporaiei

Fig. 3.2 Corelaie ntre nivelul de cultur organizaional a riscurilor i politicile corporatiste, sistemele de control, interesele decidenilor, nivelul de armonizare.

Pagina 47

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Posibilitatea de a mbunti o cultur organizaional las impresia c viitorul ar trebui s apar ntr-o lumin destul de favorabil. Cu toate acestea, evoluiile recente scot n eviden aspecte de natur s pun sub semnul ntrebrii modul n care se iau deciziile la nivel corporatist. 3.2.1.3 Evenimentele de tip lebd neagr (black swan-events) n articolul Black swans turn grey. The transformation of risk55, autorii reconfirm faptul c n contextul contemporan caracterizat prin incertitudine crescut, nu putem prevedea evenimentele viitoare i efectul acestora, dac folosim numai analiza retrospectiv a datelor existente. De asemenea, corporaiile ar trebui s-i transforme cultura organizaional de la una bazat doar pe controlul riscurilor, ntr-una care s permit o mai bun contientizare a riscurilor; de exemplu acestea ar trebui s integreze management-ul riscurilor n strategia lor de afaceri.56 ns care este explicaia pentru o asemenea schimbare radical a abordrii? Ce anume o determin? Unul dintre rspunsuri dei nu singurul, ar fi cel legat de posibilitatea evenimentelor de tip lebd neagr. Pentru definiia acestora voi cita interviul57 acordat de Nassim Nicholas Taleb, cel care a introdus i formulat acest concept: [] lebda neagr este un eveniment care are trei proprieti. Prima, probabilitatea sa de producere este mic dac ne bazm pe cunoaterea existent. A doua, dei probabilitatea acestuia este mic, atunci cnd evenimentul se produce el va avea un impact major. i trei, nu l vd nainte de producere, ns dup aceea, fiecare crede c l anticipase. Aadar din punct de vedere prospectiv nu este previzibil, ns retrospectiv exist impresia c ar fi fost previzibil. Bineneles aceast definiie exist i n lucrarea sa The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable58, o lucrare n care Taleb abordeaz din aceast perspectiv evenimente de tipul celor petrecute n 11 Septembrie 2001. n a doua ediie a acestei

55

Mohammed Armoghan, Richard Sykes, Black swans turn grey. The transformation of risk, PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL), January 2012, p.7. www.pwc.co.uk/riskresilience 56 Ibid. 57 Allen Webb, Taking improbable events seriously: An interview with the author of The Black Swan, Corporate Finance, The McKinsey Quarterly, McKinsey & Company, December 2008, p.1. 58 Nassim N. Taleb, The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable, Penguin Books, Limited, 2007

Pagina 48

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

cri59 este prezentat i o list de zece principii pe care un decident trebuie s le aplice pentru a fi mai protejat n faa evenimentelor de tip lebd neagr. Aadar este posibil s identificm zonele de vulnerabilitate i s acionm n primul rnd, pentru a deveni mai contieni cu privire la evenimente de acest tip; n acest fel [] lebedele negre pot deveni albe60. Am adugat n capitolul 6 mai multe recomandri fcute de Taleb, ns foarte folositoare sunt cele scrise de profesorul Nassim Taleb, n articolul The Six Mistakes Executives Make in Risk Management61, articol n care sunt prezentate cteva din provocrile cu care trebuie s se confrunte astzi decidenii din domeniul economic i financiar. Pentru a sintetiza, teoriile decizionale clasice se bazeaz pe un univers sau un model predefinit n care scenariile posibile sunt clar stabilite i n care sunt minimizate efectele evenimentelor din afara modelului. Un asemenea model consider

necunoscutele cunoscute, ns ignor necunoscutele necunoscute, formulri care sunt consistente cu formulrile folosite de Donald Rumsfeld n 2002, la o conferin de pres. Mai precis [] exist cunoscute cunoscute; exist sunt lucruri pe care tim c le tim. De asemenea, tim c exist necunoscute cunoscute; adic tim c exist lucruri pe care nu le tim. ns exist i necunoscute necunoscute - acelea pe care nu tim c nu le tim62. Limitrile modelelor, l determin pe Taleb s sugereze o schimbare de abordare n sensul c decidenii ar trebui s se concentreze pe reducerea impactului evenimentelor cu efect major i probabilitate redus, n loc s aloce timp i resurse pentru anticiparea unor astfel de evenimente, eforturi inutile, care nu fac dect s perpetueze iluzia c putem

59

Nassim Nicholas Taleb, The black swan: the impact of the highly improbable (Second ed.). Penguin. ISBN 9780141034591. (2010). p. 374-378. 60 Allen Webb, Op. cit, p.2. 61 Nassim N. Taleb, Daniel G. Goldstein, and Mark W. Spitznagel, The Six Mistakes Executives Make in Risk Management Harvard Business Review, October 2009, http://hbr.org/2009/10/the-six-mistakesexecutives-make-in-risk-management/ar/4 62 Donald H. Rumsfeld, DoD News Briefing - Secretary Rumsfeld and Gen. Myers News Transcript U.S. Department of Defense, Office of the Assistant Secretary of Defense (Public Affairs) Presenter: Secretary of Defense Donald H. Rumsfeld February 12, 2002 11:30 AM EST n context rspunsul este: []Reports that say that something hasn't happened are always interesting to me, because as we know, there are known knowns; there are things we know we know. We also know there are known unknowns; that is to say we know there are some things we do not know. But there are also unknown unknowns -- the ones we don't know we don't know. And if one looks throughout the history of our country and other free countries, it is the latter category that tend to be the difficult ones. http://www.defense.gov/Transcripts/Transcript.aspx?TranscriptID=2636

Pagina 49

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

nelege i prevedea mediul social-economic.63 Limitrile au la rndul lor dou aspecte, unul empiric, care ine de distorsiunile/ erorile epistemologice specifice fiinelor umane acest aspect va fi detaliat n capitolul 4 - i unul filosofico matematic care ine de lipsa de informaie ce caracterizeaz astfel de evenimente rare. Cu ct evenimentele sunt mai rare cu att cantitatea de informaii necesar pentru a le caracteriza este mai mare i inevitabil, datele istorice sunt nlocuite cu teorii. Cu toate acestea n ncercarea de a modela cu orice pre astfel de evenimente, decidenii persist n eroarea de a presupune c elementele aleatorii din viaa real sunt similare evenimentelor aleatorii din sisteme structurate (de exemplu, sistemele din jocurile de noroc). Fr a intra n alte detalii i adaptnd formularea lui Taleb, decidenii ar trebui s evite urmtoarele greeli posibile64: 1. Convingerea c putem gestiona riscurile dac am putea prevedea evenimentele

extreme; aa cum am spus deja, este mult mai nelept s presupunem c aceste evenimente se vor ntmpla i s ne pregtim n consecin. 2. Convingerea c studiul trecutului ne va ajuta s gestionm riscurile; elementele

aleatorii din domeniul social i economic sunt mai puin structurate dect cele din domeniul matematicii sau al jocurilor de noroc, aadar trebuie prevzute att evenimentul ct i impactul consecinelor sale lucru dificil ntr-un sistem complex. 3. Ignorarea sau nerespectarea recomandrilor de a NU face ceva; psihologic vorbind,

exist o asimetrie n percepia recomandrilor de a face sau nu o anumit aciune, n sensul c recomandrile de a nu face sunt resimite mai puternic i deci evitate sau ignorate n mod deliberat. Mai multe detalii sunt prezentate n 3.2.2. 4. Presupunerea c riscul poate fi msurat cu ajutorul deviaiei standard; n viaa real

variaiile pot depi de 10, 20 sau chiar 30 de ori deviaia standard. Acest aspect este menionat i de Hubbard i Samuelson.65 5. Neglijarea faptului c formulrile echivalente din punct de vedere matematic nu

sunt echivalente din punct de vedere psihologic; cadrul de referin n care este

63 64

Nassim N. Taleb, Daniel G. Goldstein, and Mark W. Spitznagel, Op. cit, p.1. Idem., p. 1-3. 65 Douglas Hubbard and Douglas A. Samuelson, Understated Risk. Modeling Without Measurements. How the decision analysis culture's lack of empiricism reduces its effectiveness. OR/MS Today - October 2009 p.5. http://www.orms-today.org/orms-10-09/frrisk.html

Pagina 50

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

comunicat un pericol i riscul asociat, influeneaz semnificativ modul n care acest pericol sau risc sunt nelese (prezint mai multe detalii la 4.3.3.2) 6. Acceptarea necondiionat a faptului c pentru a maximiza eficiena i valoarea

pentru acionarii companiilor trebuie excluse redundanele i rezervele; exemplele din natur nu fac dect s confirme c pentru supravieuirea n condiii de permanent schimbare este nevoie de adaptabilitate i anumite rezerve i/sau capaciti redundante n plus, fcnd referire direct la teoria avantajului comparativ a lui David Ricardo, supraspecializarea reduce flexibilitatea economiilor n situaia unor schimbri neateptate. Aadar se poate observa c validitatea principiilor i teoriilor economice clasice este pus n discuie dac lum n considerare problematica riscurilor i a incertitudinii. Mai mult teoriile bazate pe aceleai principii duc la interpretri i explicaii contradictorii, o situaie de confuzie cu att mai evident cu ct realitatea evenimentelor contemporane este mai complex.

3.2.2 Perspectiva psihologic


Aceeai problematic a fost studiat din punct de vedere psihologic. Interviul pe care l-am luat unui psiholog practicant (prezentat n Anexa A.11) demonstreaz ct de complex este interaciunea subiect-obiect atunci cnd este manifestat n contextul disciplinei psihologie. Cu privire la problematica acestei teze, pe lng relaia pe care practicantul o percepe n raport cu disciplina pe care o practic [] psihologia este inepuizabil mereu va exista aici ceva de studiat, att timp ct vor exista oameni se poate observa un foarte interesant efect de mprire a incertitudinii, efect care transpare pe parcursul mai multor etape din interviu. Din punct de vedere al percepiei riscurilor, n lucrarea Perception of Risk66 Paul Slovic ncearc s dezvolte anumite tehnici pentru a evalua opiniile pe care oamenii le au despre riscuri, opinii care sunt complexe i subtile. n general, organismele vii au capacitatea de a simi i evita circumstanele n care supravieuirea le-ar putea fi periclitat. De asemenea, supravieuirea este facilitat i prin capacitatea de a codifica i
66

Paul Slovic, Perception of Risk Science, New Series, Vol. 236, No. 4799. (Apr. 17, 1987), pp.280285., p.281.

Pagina 51

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

nva din experienele anterioare. Slovic precizeaz: [] fiinele umane au capacitatea de a modifica mediul nconjurtor sau de a-i rspunde. Aceast capacitate creeaz i n acelai timp reduce riscul. Astzi pericolele la care sunt expui oamenii sunt definite foarte vag i n acelai timp, sunt greu de gestionat motiv pentru care a aprut o nou disciplin, numit evaluarea riscurilor, o disciplin al crei sens este s ne ajute s identificm, caracterizm i s cuantificam riscurile. Experii folosesc tehnici sofisticate de evaluare a riscurilor pentru a cuantifica pericolele, ns oamenii obinuii se bazeaz pe judeci intuitive asupra riscurilor denumite de obicei, percepii despre riscuri.67 Din perspectiva psihologului, Slovic enumer apoi cteva discipline n care a identificat cercetri n domeniul percepiei riscurilor; rezultatele provin din: geografie, sociologie, tiine politice, antropologie, psihologie. Acestea se afl n acord cu cele menionate de mine n capitolul 2 n sensul c de exemplu, n domeniul geografiei68, aceasta era iniial era concentrat pe nelegerea comportamentului uman n faa dezastrelor naturale, dar ulterior s-a dezvoltat pentru a include pericolele tehnologice, care ineau de descoperirea de noi teritorii. n domeniul sociologiei tot Slovic susine c [] studiile au artat c percepia i gradul de acceptare al riscurilor i au originea n factori sociali i culturali (rspunsul la pericole este intermediat de influenele sociale transmise prin prieteni, familie, colegi i funcionari publici cu reputaie bun; percepiile despre risc se formeaz post factum, atunci cnd se ajusteaz comportamentul propriu, observat n situaiile anterioare.69 Referitor la antropologie tot el sintetizeaz din teoria cultural: [] acionnd n anumite grupuri, oamenii subestimeaz sau supraestimeaz anumite riscuri din dorina de a menine i controla grupul70. Din punct de vedere al psihologiei, Slovic precizeaz c [] iniial au fost fcute studii despre evaluarea probabilitilor, a utilitii i a proceselor decizionale71 ns pe lng aceasta, adaug o referin la Tversky i Kahneman: [] dezvoltarea major n acest domeniu a constat n descoperirea unui set de strategii mentale, sau euristice, pe care oamenii le folosesc pentru a ntrezri un sens ntr-o lume nesigur. [] Chiar dac aceste strategii mentale
67 68

Idem, p.280. Idem., p.281. citnd din I. Burton, R.W. Kates, G.F. White, The Environment as Hazard (Oxford University Press, Oxford, 1978) 69 Ibid, citnd din J.F.Short, Jr., American Sociologist. Rev.49, 711 (1984) 70 Ibid. citnd din M. Douglas and A. Wildavsky, Risk and Culture (Univ. of California Press, Berkeley, 1982) 71 Ibid. citnd din W. Edwards, Annu. Rev. Psychol. 12, 473, (1961).

Pagina 52

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

sunt corecte n anumite situaii, n alte situaii pot duce la erori mari i sistematice, care au implicaii importante pentru evaluarea riscurilor.72 Slovic continu: [] incertitudinea poate fi negat, riscurile pot fi evaluate greit (fiind fie sub, fie supraestimate) iar interpretrile evenimentelor pot s fie fcute cu o ncredere nejustificat de mare. Aceste rezultate nedorite se datoreaz: dificultii de a nelege procesele probabilistice comunicrii deformate prin intermediul mass-media experienelor personale care pot induce n eroare strii de anxietate generat de riscurile pe care trebuie s ni le asumm n

viaa de zi cu zi. Asemenea judecilor fcute de oamenii obinuii, judecile fcute de experi sunt i ele supuse acelorai tipuri de erori, mai ales n situaiile n care experii sunt obligai s acioneze dincolo de limitele determinate de datele disponibile i s se bazeze pe intuiie. Cercetrile indic i faptul c nu trebuie s ne ateptm ca dezacordurile referitoare la riscuri s dispar n faa dovezilor. Prerile preconcepute, iniiale, rezist prin aceea c influeneaz modul n care sunt interpretate toate informaiile iniiale sau finale. Dovezile noi par s prezinte ncredere i s aduc ceva nou numai dac sunt consistente cu convingerile iniiale ale subiecilor, iar cu privire la dovezile care contrazic, subiecii tind mai degrab, s nu le dea crezare, s le combat, s le considere false sau nereprezentative.73 Mai interesant, citnd tot din Tversky i Kahneman, [] cnd oamenii nu dispun de opinii preconcepute solide, apare situaia opus, n care sunt complet dependeni de modul n care este formulat problema. Modul n care este prezentat aceeai informaie referitoare la riscuri (de exemplu ratele de mortalitate n comparaie cu ratele de supravieuire) influeneaz perspectiva i aciunile oamenilor74. n alt lucrare a sa Slovic precizeaz c [] percepiile despre risc influeneaz puternic deciziile pe care le iau oamenii, iar diferenele de percepie se afl la originea

Ibid. citnd din Amos Tversky, & Kahneman, D. Judgment under uncertainty: Heuristics and biases. Science, 185, 11241131. (1974). 73 Ibid., citnd din R. Nisbett and L. Ross, Human Inference: Strategies and Shortcomings of Social Judgement (Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1980). 74 Ibid., citnd din A. Tversky i D. Kahneman, Science 211, 453 (1981).

72

Pagina 53

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

dezacordurilor ntre decideni i experi, ntre brbai sau femei, sau ntre oameni provenind din culturi diferite.75 Dac o astfel de cercetare psihologic ar avea succes, atunci decidenii ar putea mbunti comunicarea ntre ei i public (prin redirecionarea eforturilor educaionale i prin anticiparea rspunsurilor din partea publicului cu privire la noile tehnologii (de exemplu, ingineria genetic), la evenimente, la noile strategii pentru risc management (metode de avertizare, regulamente, nlocuirea de produse). 3.2.2.1 Teoria psihometric i a perspectivelor Propunerea lui Slovic se refer ns la dezvoltarea unei taxonomii, ca strategie pentru studierea percepiei riscurilor, mai precis este vorba despre dezvoltarea unei taxonomii a pericolelor.76 Trebuie precizat c taxonomia (numit uneori i taxologie) este o disciplin tiinific care se ocup cu stabilirea unor legi de clasificare i sistematizare a unor domenii reale, caracterizate printr-o structur complex. De exemplu, termenul de taxonomie desemneaz, n contextul tiinelor biologice, o disciplin a clasificrilor speciilor de vieuitoare de pe Pmnt. n domeniul gestiunii riscurilor i al proceselor decizionale, o schem taxonomic ar putea de exemplu, s poat fi folosit pentru a nelege i prevedea rspunsurile la riscurile asociate, dac aceasta ar reui s explice aversiunea extrem sau indiferena unor oameni fa de anumite pericole, precum i discrepanele ntre reaciile oamenilor obinuii i prerile experilor. Pe baza acestei paradigme psihometrice (taxonomii), sunt produse hri cognitive ale atitudinilor fa de riscuri i ale percepiilor legate de riscuri, hri care permit msurarea implicaiilor cu privire la comunicarea i managementul riscurilor. O alt teorie aplicabil n situaiile de risc n care sunt cunoscute probabilitile de obinere a unor anumite rezultate, este teoria perspectivelor dezvoltat n 1979 de Kahneman i Tversky prin lucrarea Prospect theory: An analysis of decision under

Paul Slovic, Elke U. Weber Perception of Risk Posed by Extreme Events Decision Research and University of Oregon Columbia University and Wissenschaftskolleg zu Berlin. This paper was prepared for discussion at the conference Risk Management strategies n an Uncertain World, Palisades, New York, April 12-13, 2002. p.2. 76 Ibid.

75

Pagina 54

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

risk77. Din punct de vedere psihologic, se realizeaz o modelare mai bun a deciziilor din viaa real spre deosebire de deciziile optime, obinute pe baza unei teorii care folosete funciile - obiectiv/ utilitate. Modelarea descrie modul n care decidenii aleg din punct de vedere probabilistic ntre mai multe alternative, caracterizate la rndul lor prin pierderi sau ctiguri poteniale. n aceeai teorie este precizat c decidenii folosesc procedee euristice interesante atunci cnd evalueaz pierderile i ctigurile. Mai precis, teoria se bazeaz pe constatarea c decidenii sunt preocupai mai degrab de valoarea pierderilor poteniale n comparaie cu valoarea rezultatului final i c suprareacioneaz la evenimente rare, puin probabile respectiv, reacioneaz mai slab la evenimente frecvente. Cele spuse pot fi sintetizate n figura urmtoare78.

Fig. 3.3 Exemplu ipotetic de funcie valoare. Prima etap a procesului decizional editarea, const n listarea consecinelor posibile ale deciziilor n funcie de o anume euristic. Din practica proprie, acesta este un pas necesar n momentul nceputul unei sesiuni de risc management, atunci cnd este calibrat matricea de evaluare. Mai multe detalii n capitolul 7. Sunt stabilite valori de referin (originea axelor de coordonate, conform figurii de mai sus), dincolo de care ntrun sens sau n cellalt, sunt definite pierderile sau ctigurile.
77

Daniel Kahneman, & Tversky, A. Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47, 263291. (1979). p.263-291. 78 Idem., p.281.

Pagina 55

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

n a doua etap a procesului evaluarea, echipa face un calcul de utilitate i alege alternativa cu maxim utilitate, ns numai n raport cu acel punct de referin i nu numai pe baza unui criteriu impersonal de maximizare a beneficiului, indiferent de situaia n cauz. Implicaiile etice favorabile sunt evidente. 3.2.2.2 Teoria cultural a riscului Aa cum spunea chiar Mary Douglas, una din principalele promotoare ale acestei teorii, este vorba despre o metod care a devenit teorie n jurul anilor 199279. Unul dintre punctele de pornire al acestei teorii este acela care susine c n faa unor pericole pentru societate indivizii se asociaz n structuri sociale care au anumite norme comportamentale. O alt caracteristic este aceea c aceste structuri sociale, caracterizate prin dimensiunile de reea i grup, se afl n competiie.

Fig. 3.4 Reea/grup80. Teoria este susinut de studii empirice mai precis sondaje, care indic faptul c percepiile riscului sunt distribuite printre oameni mai degrab n funcie de aceste configuraii culturale, iar n domeniul decizional teoria permite explicarea unor fenomene legislative de exemplu, aprobarea sau respingerea unor legi de protecia mediului. Aadar modul n care oamenii abordeaz riscul este principalul element pentru formarea acestor structuri sociale, denumite Individualiti (exist o lege a retribuiei, totul se nvrte n jurul unor valori medii, riscurile asumate vor fi rspltite prin ctiguri ulterioare), Egalitariti (lumea se afl ntr-un echilibru delicat, iar comportamentele
79

Mary Douglas, Grid and Group, new developments, Workshop on complexity and Cultural Theory in honour of Michael Thompson, held at the LSE on 27 June 2005, p.1 (menionnd lucrarea lui Thompson M., Elllis, R. and Wildavsky, A. Cultural Theory, Colorado 1990). 80 Idem, p.4.

Pagina 56

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

prin care se asum riscuri stric acest echilibru i dau natere la probleme majore), Autoritariti (lumea este periculoas dar gestionabil; trebuie asumat un risc, ns acesta trebuie controlat cu strictee) sau Fataliti (lumea este imprevizibil; nu se poate ti ce ar rezulta n urma asumrii de riscuri)81. Pentru o mai bun nelegere se pot folosi personajele din celebrul film Rzboiul Stelelor: Han Solo este Individualist, el se afl n galaxie pentru el, pentru a face comer, reprezentanii Imperiului (Darth Vader, mpratul, perfeciunea tehnic a Stelei Morii) sunt Ierarhitii care se afl n galaxie pentru a guverna, acetia au nevoie de putere, Cavalerii Jedi sunt Egalitaritii (care se concentreaz pe valori, pe For); pentru ei galaxia exist pentru a fi a tuturor, pentru a permite intuiia ei se afl acolo pentru Binele Superior, iar C3P0 este Fatalist, galaxia exist pentru a fi evitat, el nu a cerut niciodat s se afle acolo. Aceste patru structuri influeneaz dinamismul comportamentelor umane. Decidenii pot schimba grupul din care fac parte deoarece mediul decizional le valideaz sau nu convingerile. Suplimentar, Teoria Cultural distinge i patru regimuri diferite de risc care la rndul lor valideaz sau nu pentru o anumit perioad de timp, o anumit viziune despre risc, tipic unui anumit grup. Cele patru regimuri sunt: Risc Normal atunci cnd urcuurile i coborurile sunt n limitele ateptrilor. Risc Redus cnd totul pare s mearg bine pentru cei care au riscat, iar cderile sunt imediat urmate de urcuuri. Risc Mare cnd lumea este pe marginea unei prpastii, aproape de un dezastru, iar alegerile trebuie fcute cu foarte mare atenie. Pierdere Mare cnd toate riscurile s-au transformat n pierderi, iar supravieuirea nu mai este sigur. Pentru managerii de risc aceste noiuni ar trebui s aib o importan foarte mare. De exemplu aa cum este practicat astzi risc management-ul, acesta pare a fi un proces proiectat de Autoritariti pentru condiiile Risc Normal. Criza financiar global a artat c practicile curente de risc management eueaz cnd se instaleaz alte regimuri, iar una din soluii ar fi s se reproiecteze managementul riscurilor astfel nct s cuprind i celelalte abordri despre risc, adaptndu-le la celelalte trei regimuri.

81

David N. Ingram, KL1-Group (Risk) Therapy Cultural Theory and the Current Market Crisis Society of Actuaries, ERM Symposium (April, 2009). p.1-5.

Pagina 57

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Ingram a lucrat cu Michael Thompson pentru a face o legtur ntre ideea de Raionaliti Multiple i management-ul riscurilor. Un exemplu poate fi regsit n articolul lui Ingram Risk and Light82 n care folosete rezultatele teoriei culturale atunci cnd propune o analogie ntre categoria descris de el prin sintagma Dintr-o privire i categoria de Ierarhist, definit prin Teoria Cultural. Toate aceste corespondene se pot reprezenta sintetic n figurile urmtoare.

Fig. 3.5 Corespondene ntre raionaliti, tipuri de competiie i tranzacii (tradus i adaptat din Ingram83).

David N. Ingram, Risk and Light, op.cit., (menionnd conceptul din lucrarea. Teoria Cultural. Michael Thompson i Aaron Wildavsky, 1990), p.3. 83 David Ingram and Michael Thompson, A global perspective on ERM: changing risk attitudes European Congress of Actuaries, organised by Groupe Consultatif Actuariel Europeen / European Actuarial Consultative Group, Bruxelles, 7-8 June 2012, slide 4.

82

Pagina 58

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

n ceea ce privete modul n care decidenii din fiecare categorie pot avea surprize se poate consulta figura de mai jos. Pragmaticii se ateapt ca lucrurile s fie neclare, nestabilizate i pot fi surprini doar de o recesiune sau un boom, cnd lucrurile merg constant prost i respectiv bine, precum i de o pia cu volatilitate normal, pentru c ei se ateapt la volatilitate i incertitudine mare. Conservatorii se ateapt la recesiune i sunt surprini de celelalte trei regimuri. Individualitii se ateapt la un boom, iar Ierarhitii se ateapt la o pia normal. De exemplu, faptul c gndirea economic clasic este bazat pe tipologia Ierarhist poate permite o nelegere a modului n care pot aprea surprizele n acest caz.

Fig. 3.6 - Corespondene ntre raionaliti i tipuri de surpriz (tradus i adaptat din Ingram84).
84

Idem., slide 5.

Pagina 59

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Astfel de cercetri inovative o determin pe Mary Douglas s considere c teoria cultural va continua s fie aplicat i c n cele din urm, influenele culturale vor fi incluse n analizele politice i sociale.85

3.2.3 Sunt evalurile cantitative cu adevrat obiective? Perspectiva managerial i stabilirea de politici.
Din punct de vedere managerial, este interesant de menionat lucrarea lui

Douglas Hubbard i Douglas Samuleson Understated Risk. Modeling Without Measurements. How the decision analysis culture's lack of empiricism reduces its effectiveness86 care discut despre lipsa fundamentului empiric n realizarea modelrilor, pe baza a unui studiu realizat asupra a 60 de proiecte majore din punct de vedere al deciziilor care trebuiau luate. Autorii observ c de foarte multe ori, datele de intrare n simulrile Monte Carlo nu sunt calibrate, ignorndu-se cercetrile cu privire la modul n care estimeaz experii (exces de ncredere) i modul n care acetia i corecteaz erorile (voi prezenta mai multe detalii la 4.1). Mai mult modelele care folosesc date istorice se bazeaz pe distribuii nerealiste de probabilitate, iar modelele sunt foarte rar corectate. De altfel, chiar organizaiile avansate n msurarea performanei valideaz foarte rar sau aproape niciodat performana modelelor propriu-zise, de-a lungul timpului. Iat de ce riscurile sunt subestimate, resursele nu sunt alocate corect, iar modelrile nerealiste rmn

nedescoperite pentru perioade de timp ndelungate; aadar, aparenta obiectivitate a acestor modelri nu presupune neaprat i o acuratee a rezultatelor. Soluia ar fi revalidarea modelelor pornind de la date empirice. Pentru proiecte cu risc mare costul validrii empirice (zeci de mii de dolari pentru o singur variabil a modelului) este cu cteva ordine de mrime mai mic dect valoarea reducerii pierderii poteniale (milioane de dolari).87 Cu toate acestea, problema sursei datelor de intrare precum i a deciziilor care se iau dup prelucrarea datelor, rmne o problem incomplet rezolvat. Cum sunt folosite aceste rezultate pentru procesele decizionale?
85 86

Mary Douglas, Grid and Group, new developments, op. cit., p.16. Douglas Hubbard and Douglas A. Samuelson, op. cit. p.1. 87 Idem, p.4.

Pagina 60

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Acest tip de ntrebare l pune Roger L. Martin, n cartea sa Fixing the Game: Bubbles, Crashes, and What Capitalism Can Learn from the NFL88 atunci cnd difereniaz ntre piaa real (lumea n care se construiesc fabrici, se proiecteaz, produc i vnd produse reale se numr bani reali; este piaa mai mult sau mai puin controlat de managerii executivi) i piaa ateptrilor (acea lume n care investitorii i vnd ntre ei aciuni ale companiilor reale cu alte cuvinte, bursa; investitorii evalueaz astzi activitile unei companii reale i pe baza evalurilor i formeaz ateptri cu privire la cum va evolua acea companie n viitor). Martin precizeaz c managerii nu mai sunt stimulai s se concentreze pe piaa real ci sunt ncurajai (prin stimulare material) s fie performani pe piaa ateptrilor, o pia care nu mai are o semnificaie real ci d natere unui tip de amoralitate, n sensul c partenerii de tranzacii sunt redui doar la posibilitatea de a ctiga pe termen scurt. n plus, cei care sunt activi pe aceast pia i creeaz propria lor birocraie89, creia aa cum spunea Max Weber90[] nu poate s-i fie contracarat autoritatea i competena tehnic dect prin crearea unei alte birocraii. Din contr continund ce susinea Martin, n piaa real indivizii pot avea un sim al autenticitii. Iat-ne deci din nou n faa problemei interesului i a stimulentelor pentru o anumit decizie. O posibilitate de a prezenta sintetic aceast problematic, reunind teoria economic clasic (interes/ stimulente), teoria cultural i metodele cantitative o ofer John Adams n foarte succintul dar excelentul su rezumat91. Am folosit numai aceast sintez a lui Adams (traducerea i adaptarea n Anexa A.12) dei el este cunoscut i pentru contribuiile sale n domeniul instituiilor publice i al elaborrii de politici precum i pentru criticile sistemelor judiciare din Statele Unite i din Regatul Unit (sisteme care folosesc jurai; dezbaterile despre organismele modificate

Roger L. Martin. Fixing the Game: Bubbles, Crashes, and What Capitalism Can Learn from the NFL. Publisher: Harvard Business Review Press (May 3, 2011) ISBN-10: 1422171647 89 Ibid. 90 Wendy Nelson Espeland and Michael Sauder, Strength n Numbers? The Advantages of Multiple Rankings Volume 81 | Issue 1 Article 10, Indiana Law Journal, University of Iowa, Northwestern University, 1-1-2006, citnd din Max Weber, p.60. 91 John Adams, Three Framing Devices for Managing Risk Outline of presentation for CRIMS, Calgary, 17-20 September 2006, John.Adams@UCL.ac.uk

88

Pagina 61

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

genetic sunt afectate de distorsiuni culturale perceptuale ale jurailor, ceea ce a dus la rezultate diferite n cele dou ri)92.

3.2.4 Tendine divergente i convergente ale abordrilor disciplinare


Interaciunea mai multor abordri disciplinare ale problematicii aa cum a fost prezentat anterior i n special relaia ntre diverse perspective, mpreun cu teoriile asociate este ilustrat n Anexa A.5. Pot fi identificate tendinele contradictorii, precum i posibilitile de aprofundare a demersurilor disciplinare. De asemenea, exist o posibilitate de armonizare a teoriilor psihologice, chiar dac iniial in perioada formulrii teoriei culturale a riscurilor au existat divergene ntre promotorii teoriei culturale i cei ai teoriilor psihometrice i respectiv, ai teoriei perspectivelor. Pe scurt, divergena principal ar fi fost mai degrab datorat direciilor diferite ctre care erau orientate investigaiile i studiile de caz. Sintetiznd, promotorii teoriei culturale a riscurilor susineau c percepia despre riscuri a indivizilor s-ar datora mai degrab influenelor culturale, pe cnd n abordrile psihometrice erau accentuate n special erorile individuale de percepie mpreun cu efectele imediate asupra gestiunii riscurilor. Cu toate acestea, prin eforturile lui Paul Slovic93 susintor al teoriei psihometrice i a celei a perspectivelor se poate considera c astzi asistm la o dezvoltare a unei teorii culturale i cognitive a riscului. Punctul de convergen pare s se fi realizat n jurul constatrii c atitudinile de grup, descrise prin teoria cultural a riscurilor ar rezulta n urma dinamicii descrise prin teoria perspectivelor i cea psihometric. Tot ntr-o zon de contact, de data aceasta ntre perspectiva clasic i cea psihologic, apare posibilitatea unei analize cost-beneficiu extinse. Se poate observa c, indiferent de dezvoltrile disciplinare att n zona clasic, nepsihologic, ct i cele din zona psihologic teoriile disciplinare nu reuesc s ofere decidenilor acea ncredere cu privire la evaluarea riscurilor i la fundamentarea deciziilor. Remarcabil este ns c aceste teorii sunt la rndul lor supuse unei dinamici, iar tendina dominant a acestei dinamici este una ctre convergen i ntreptrundere.

92 93

Mary Douglas, op.cit., p.28. Kahan, D., Slovic, P., Braman, D., & Gastil, J Fear of democracy: A cultural critique of Sunstein on risk, Harvard Law Review, 119, 1071 - 1109, (2006) p.1084.

Pagina 62

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

ns aceast convergen nu pare a fi una exterioar, formal. Iar n acest sens am putea regsi o nelegere mai profund, care face referire i la fundamentele ontologice ale problematicii, o nelegere exprimat astfel de Martin Heidegger n Fiin i Timp: [] spunnd c antropologia, psihologia i biologia nu pot s dea un rspuns univoc i ontologic suficient ntemeiat la ntrebarea privitoare la felul de a fi al acestei fiinri care suntem noi nine, nu am formulat nici o judecat la adresa activitii pozitive a acestor discipline. ns, pe de alt parte, trebuie mereu s fim contieni de faptul c aceste fundamente ontologice nu pot fi niciodat deschise ulterior n chip ipotetic pornind de la un material empiric; aceste fundamente, dimpotriv, sunt ntotdeauna deja prezente, dendat ce materialul empiric este fie i numai adunat. Faptul c cercetarea pozitiv nu vede aceste fundamente i le consider subnelese nu dovedete ctui de puin c ele nu stau la baz i c nu deschid problema ntr-un sens mult mai radical dect poate s-o fac oricare dintre tezele tiinei pozitive.94 Aadar dei dinamica pe care o constatasem ar putea fi observat la nivel formal, exterior, aceasta ar putea s aib cauze dar i manifestri mai profunde.

3.3 Necesitatea de a aborda problematica n context transdisciplinar


Limitrile menionate n capitolul anterior pot crea o imagine destul de sumbr n ceea ce privete modul n care sunt percepute pericolele, sunt evaluate riscurile i se aplic msurile corective n sensul diminurii riscurilor. Situaia nu este cu nimic mai ncurajatoare atunci cnd apare i elementul de conformitate legal, deoarece acest element nu face dect s adauge o dificultate suplimentar, aceea a existenei mai multor nivele ierarhice de organizare (companie, stat, federaie de state) ntre care ar trebui s fie asigurat o armonizare. n prezent n domeniul management-ului riscurilor, exist un interes deosebit de mare pentru gsirea unei super-metodologii sau inventarea unei meta-discipline care n mod teoretic, ar contrabalansa limitrile anterioare i ar permite omului s perceap, analizeze, decid, acioneze, evalueze mai bine. De asemenea, aa cum explic acad. prof. dr. Basarab Nicolescu n cartea sa Noi, particula i lumea, [] exist o
94

Martin Heidegger, Fiin i timp, trad. de Dorin Tilinca, ediie ngrijit i studiu introductiv de Mircea Arman, Cluj-Napoca, Grinta, 2001, p.88.

Pagina 63

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

bogie a abordrilor contemporane, rezultate din domenii att de diferite ca biologia, economia, chimia, ecologia sau fizica.95 n plus [] diferitele abordri sistemice au adesea un punct de plecare foarte specific, ancorat ntr-o tiin sau alta, iar punctul de plecare folosete ca fundament pentru o generalizare presupus ca aplicndu-se altor ramuri ale tiinei. Mai mult chiar noiuni fundamentale cum ar fi sistem, ordine, dezordine, complexitate, autoorganizare sunt prea vagi, imprecise i au diferite sensuri la diferii autori.96 Disciplina management-ului riscurilor nu face n nici un caz, excepie de la cele afirmate anterior. Desigur datorit interesului foarte mare, exist multe tentative de a aprofunda i nelege mai bine att limitrile, ct i potenialul de mbuntire al management-ului riscurilor. De exemplu, aa cum este precizat de Joan Gill i Phil Johnson n Research Methods for Managers97 este recunoscut faptul c asupra aceluiai subiect se poate ajunge la aceleai concluzii prin metode multiple i independente, n special dac sunt aplicate de cercettori diferii. Rezultatele obinute prin metode multiple ar trebui s aib o validitate mai mare i s prezinte un grad mai mare de ncredere, n comparaie cu abordrile bazate pe o singur metod i n acelai timp, este constatat faptul c asemenea multi-metode sunt [] extrem de costisitoare i consumatoare de timp.98 ntr-unul din interviurile date de acad. prof. dr. Basarab Nicolescu99, se poate remarca precizarea [] tiinele exacte descriu o regiune bine definit a realitii. Aceast regiune este accesibil prin acest tip de metodologie, ns altele ar putea s nu fie. Se pune atunci ntrebarea: care sunt disciplinele care ar putea descrie domeniul management-ului riscurilor, cum se reunesc acestea dar i cum s-ar putea reuni (mcar n scopul unei mai bune fundamentri a mbuntirii)? n mod evident management-ul riscurilor nglobeaz elemente de matematic, inginerie, economie, logic, teoria probabilitilor, psihologie, management, sociologie iar enumerarea este departe de a se opri aici. Cu toate acestea astzi, la nivelul fiecrei discipline, se poate remarca o tendin de supraspecializare precum i de accelerare a
95 96

Basarab Nicolescu, Noi, particula i lumea, ediia a 2-a, Iai, Junimea, 2007. p. 138. Idem, p.139. 97 Joan Gill & Phil Johnson, Research Methods for Managers, published by Paul Chapman Publishing Ltd., London, 1991, p. 200. 98 Idem, p.202. 99 Basarab Nicolescu: Interview with Basarab Nicolescu, Liviu Giosan. Young Romanian Scientists Journal Ad Astra 1 (1) 2002 (www.ad-astra.ro) p.2.

Pagina 64

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

proceselor intra-disciplinare. Ni se spune c: [] specializarea excesiv este cu siguran un ru necesar, cci ea determin accelerarea progresului cunoaterii i aplicaiilor tehnologice. Dar ele duc totodat la obscurizarea sensului, la progresia

inevitabil a absurditii, a nonsensului. [] este important s recunoatem existena anumitor praguri dincolo de care acceleraia nu mai poate fi ncetinit: ea ncepe s funcioneze dup propriile-i legi, conducnd totul spre distrugere prin imposibilitatea tot mai pronunat de elaborare a oricrui proiect de unificare. [] Specializarea extrem i accelerarea continu merg mpreun cu un sentiment de repulsie n faa a tot ceea ce este un proiect unificator, aprut dintr-o adevrat cercetare transdisciplinar.100 Aceste consideraii au semnificaie practic imediat. n acest sens, fie i numai referitor la procesul de luare al deciziilor prezent n fiecare din etapele activitilor de management al riscurilor se poate meniona cercetarea fcut de firma de consultan Kepner-Tregoe, care n anul 2001 a investigat modul n care managerii iau decizii n contextul erei digitale. Concluzia a fost c datorit revoluiei digitale, decidenii au acum acces la o cantitate aproape infinit de date i li se cere s ia hotrri care depesc limitrile geografice i de fus orar. Aceste disponibiliti crescute impun o cretere a vitezei de luare a deciziilor. [] 80% din ealonul studiat au menionat c au pierdut oportuniti din cauz c nu au reuit s ia decizii suficient de repede.101 Referitor la definirea situaiilor, pericolelor, dar i a oportunitilor, exist numeroase alte constatri care dei par a ine mai mult de sfera psihologic, sociologic, organizaional sau a psihologiei organizaionale, ar trebui considerate dintr-o alt perspectiv. De exemplu, J. Keith Murnighan i John C. Mowen arat c [] emoiile deformeaz i exagereaz percepia asupra probabilitii de realizare a scenariilor imaginate, precum i percepia asupra nivelului de gravitate sau succes al acestora.102 i c [] trebuie recunoscut i acceptat c pot aprea conflicte ca urmare a faptului c indivizii lucreaz n diferite tipuri de timp liniar, procedural sau circular.103 Exist posibilitatea cercetrii multi- sau interdisciplinare a acestor tipuri de situaii i probleme concrete, iar datorit interesului material imediat, n acest moment sunt deja
100 101

Basarab Nicolescu: Noi, particula i lumea, op. cit. p. 316-317. J. Keith Murnighan & John C. Mowen, op. cit. p.10. 102 Idem, p.142. 103 Idem, p.196.

Pagina 65

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

demarate astfel de cercetri. Cu toate acestea, n urma abordrilor multidisciplinare (de exemplu, prin teoria probabilitilor, chimie, economie) se obin simulri sau modelri foarte fidele ale scenariilor de daun i sunt calculate riscurile de producere ale acestora, iar prin abordri inter-disciplinare (matematic, psihologie, management) apar noi discipline de tipul management-ul timpului cu ajutorul crora se pot mai bine lua n calcul factorii umani. Cu toate acestea, rezultatul nu duce la o nelegere mai profund cu ajutorul creia am putea mbunti principiile i metodele de management al riscurilor. Doar pentru exemplificare, dac am nelege mai profund am nelege poate de ce anume este att de adevrat zicala: De ce i-e fric, nu scapi i am gsi metode de gestionat frica n situaiile n care frica ne afecteaz capacitatea decizional. Pe de alt parte, ar fi imposibil s ntreprindem un demers transdisciplinar fr a dispune de rezultatele cercetrii disciplinare, dat fiind c aa cum precizeaz acad. prof. dr. Basarab Nicolescu n Transdisciplinaritatea: manifest, [] transdisciplinaritatea este complementar demersului disciplinar; din confruntarea dintre discipline, ea face s apar noi rezultate i noi puni ntre ele; ea ne ofer o nou viziune asupra Naturii i a Realitii. Transdisciplinaritatea nu caut s elaboreze o superdisciplin nglobnd toate disciplinele, ci s deschid toate disciplinele la ceea ce au n comun i la ceea ce se afl dincolo de graniele lor.104 Mai mult, n The transdisciplinary evolution of learning acad. prof. dr. Basarab Nicolescu clarific: [] nefiind o nou disciplin sau o nou superdisciplin, transdisciplinaritatea este hrnit de cercetarea disciplinar; la rndul acesteia, cercetarea disciplinar este clarificat de cunoaterea transdisciplinar, ntr-un mod nou, fertil. n acest sens, cercetarea disciplinar i cea transdisciplinar, nu sunt antagoniste ci complementare.105 Aadar, plecnd de la rezultatele din psihologie, management, matematic i economie, trebuie s dobndim o mai bun nelegere a problematicii i a ntrebrilor care pot fi formulate pornind de la aceasta. Demersul poate fi dezvoltat ctre un nivel superior, dac inem cont de cele spuse de acad. prof. dr. Basarab Nicolescu n Towards Transdisciplinary Education and
104 105

Basarab Nicolescu, Transdisciplinaritatea: manifest ediia a 2-a, Iai, Junimea, 2007. Art. 3, p.174. Basarab Nicolescu, The transdisciplinary evolution of learning. CIRET Online Available [1999, April 10], p.3. http://basarab.nicolescu.perso.sfr.fr/ciret/index.htm

Pagina 66

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Learning i anume c, [] transdisciplinaritatea privete, dup cum o indic prefixul trans, ceea ce se afl n acelai timp ntre discipline, ceea ce trece prin ele i ceea ce e dincolo de orice disciplin. Finalitatea ei const n nelegerea lumii actuale, unul din imperative fiind unitatea cunoaterii 106. Am ilustrat n Anexa A.12 cteva cadre de referin teoretice107, pentru definirea de politici i fundamentarea de aciuni manageriale. Din reprezentrile schematice se poate nelege ceea ce ar trebui fcut i motivaia pentru aceasta. Totui, faptul c acestor cadre de referin abia dac a nceput s li se acorde atenie, arat faptul c exist o limitare fundamental a abordrilor de acest tip. Aceast limitare poate fi explicat prin faptul c aplicaiile au ajuns la grania teritoriului complexitii. Pentru a exemplifica modul n care prin abordarea transdisciplinar permite utilizarea unor astfel de metode, dar fr a ignora complexitatea, trebuie observat c astzi datorit avansului n metodele tiinei sistemelor, tehnicilor de integrare

semantic, teoriei complexitii i a analiticii vizuale a nceput s devin posibil s fie abordate probleme complexe (sntate public, climatologie, producerea de energie nepoluant). n acest sens poate fi menionat lucrarea lui Azad M. Madni, Transdisciplinary System Science: Implications for Healthcare and Other Problems of Global Significance, n care este prezentat posibilitatea de abordare a problemelor de sntate public, printr-o tiin a sistemelor transdisciplinar. Tabelul urmtor (Fig. 3.3) tradus i adaptat din lucrarea menionat anterior108 ilustreaz mai multe tipuri de cercetare n colaborare, precum i posibilitile cercetrilor transdisciplinare.

Basarab Nicolescu, Towards Transdisciplinary Education and Learning. Paper prepared for "Science and Religion: Global Perspectives", n Philadelphia, PA, USA, a program of the Metanexus Institute (www.metanexus.net), June 4-8, 2005, p.2. 107 John Adams, Three Framing Devices for Managing Risk Outline of presentation for CRIMS, Calgary, 17-20 September 2006. 108 Azad M. Madni, Transdisciplinary System Science: Implications for Healthcare and Other Problems of Global Significance, Daniel J. Epstein - Department of Industrial Engineering, Viterbi School of Engineering, publicat n Transdisciplinary Journal of Engineering & Science Vol. 1, No: 1, (December, 2010), (pp 39-54), p.40.

106

Pagina 67

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Tipul cercetrii Intradisciplinar Factori de comparaie Domeniul colaborrii Multidisciplinar Interdisciplinar Transdisciplinar

ntre indivizi n cadrul aceleiai discipline

ntre indivizi din discipline diferite Prin colaborare, obinerea unei compatibiliti cu privire la rezolvarea problemelor complexe

ntre discipline, prin colaboratori

Prin i dincolo de discipline, indiferent de graniele disciplinare Gsirea unor conexiuni ascunse ntre elemente ale cunoaterii provenind din mai multe discipline

O nelegere mai profund ntr-un anumit domeniu Obiectivul de cercetare (de specific exemplu, fizica cuantic, n cadrul fizicii) n general, studiaz aceleai obiecte ale cercetrii (de exemplu, mai multe ramuri ale fizicii moderne) Tind s aib n comun metodologii Caracteristici Comunicare principale strns Majoritatea vorbesc un limbaj comun Adaug la domeniul de cunoatere body of knowledge (BOK) al unei discipline sau ramuri

Crearea unor soluii integrative, care au ca rezultat o mbuntire reciproc disciplinelor

Armonizeaz aspecte multiple, uneori incompatibile Integrarea este limitat de rezultatele cercetrii Predispoziie ctre nenelegeri (limbaje specializate) Uneori, cei care colaboreaz sunt nesiguri cu privire la deciziile finale

Pune in discuie normele i genereaz opiuni Dezvoltarea care par s sfideze unor concepte, conveniile metode i Privete epistemologii problemele dintr-o comune, n scopul perspectiv de integrrii i neutralitate schimbului disciplinar explicit al Folosete teme informaiilor pentru a derula Specializarea cercetarea i a produce construi expunerile fragmentarea de coninut cunoaterii, Redefinete uneori frontierele i cunoaterea este interfeele contradictorie disciplinare Poate da natere unei discipline noi

Fig. 3.3 Tipologii de cercetare colaborativ (tradus i adaptat din Madni109).

109

Ibid.

Pagina 68

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

n continuare dup ce prezint posibilitile, Madni discut o problem care ine de sntatea public, mai precis problema controlului obezitii la copii, o problem pentru studiul creia el propune un model orientat sistemic, pe mai multe niveluri i cu mai multe perspective n scopul analizrii problemei i al determinrii celei mai bune decizii pentru atingerea unor obiective legate de domeniul sntii publice.110 Acest model rezultat n urma aplicrii unei tiine transdisciplinare a sistemelor este prezentat n Anexa A.6 i reprezint un doar un exemplu de rezultat n urma unei abordri transdisciplinare. Pe de alt parte, posibilitile de abordare transdisciplinar enumerate mai sus sunt puse n relaie cu ternarul epistemologic menionat la 1.3. n figura 3.4 prezint relaia ntre tendinele i teoriile disciplinare, aa cum ar putea fi acestea percepute din punct de vedere transdisciplinar, ntr-o anume contextualizare.

Fig. 3.4 - Relaia ntre tendinele i teoriile disciplinare n contextualizarea obiectivitate-subiectivitate-complexitate


110

Idem, p.49.

Pagina 69

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Cele spuse pot fi rezumate prin urmtoarea ntrebare: n ce msur nelegem pericolele i riscurile aferente acestora? Departe de a rspunde acestei ntrebri, am descoperit posibilitatea ca pornind de la rezultatele disciplinare existente, s reformulm ntrebarea din alt perspectiv metodologic, cea a metodologiei transdisciplinare. Chiar dac perspectiva descoperirii unei super-metode este tentant, am inut cont de avertismentul acad. prof. dr. Basarab Nicolescu, aa cum a fost acesta formulat n Teoreme poetice, mai precis [] Transdisciplinaritatea este ameninat de o moarte precoce: s devin, la rndul ei, o disciplin.111

3.4 Mai multe niveluri de realitate identificate n studiul problematicii


Cum ar putea fi abordat aceast problematic dintr-o perspectiv

transdisciplinar? Constatrile anterioare se bazeaz n mare parte pe experiena direct i sunt confirmate de aceasta; pe ct sunt de evidente i de banale, pe att sunt de spectaculoase i greu de explicat sau descris doar prin intermediul unei singure discipline. Obstacolul nu ine numai de cadrul tiinific strict al fiecrei discipline, ci i de faptul c n fiecare din constatrile anterioare se regsete o indicaie ctre ceea ce ar putea fi descris n urma acceptrii postulatului mai multor nivele de realitate. O clarificare n legtur cu aceast axiom ontologic este oferit de acad. prof. dr. Basarab Nicolescu n Levels of Reality and the Sacred: [] Dou niveluri de realitate sunt diferite atunci cnd trecnd de la unul la cellalt, apare o ruptur n legile i conceptele fundamentale aplicabile (cum ar fi de exemplu, cauzalitatea).112 Pentru exemplificare, revenind la problematica evalurii riscurilor, poate fi menionat constatarea psiho-sociologic a lui Fred Lachotzki i Robert Noteboom, din lucrarea Beyond Control: managing strategic alignment through corporate dialogue: [] mprirea incertitudinii reduce frica113. Aceast constatare este generat i confirmat de experien, ns este imposibil de explicat n mod tiinific sau din perspectiva oricrei discipline, tiinifice sau nu.
Basarab Nicolescu: Teoreme poetice ediia a 2-a, Iai, Junimea, 2007. p. 65 Basarab Nicolescu: Levels of Reality and the Sacred, invited talk at the International Conference Foundations and the Ontological Quest: Prospects for the New Millenium, Pontificia Universitas Lateranensis, Vatican, January 7-10, 2002, p. 5. 113 Fred Lachotzki and Robert Noteboom: Beyond Control: managing strategic alignment through corporate dialogue, published by John Wiley and Sons Ltd, October 2006, p.117.
112 111

Pagina 70

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Nu de puine ori, mai n glum, mai n serios, echipele de experi evalueaz i riscul de a nu identifica toate pericolele posibile pentru un domeniu dat i n plus, fr ndoial [] presiunea temporal care apare n perioada crizelor, reduce calitatea procesului decizional.114 Pe de alt parte, referitor la iniiativa de a ntocmi un plan (de afaceri, de aciuni sau de orice fel) dup o analiz foarte serioas Alice de Koning115 a constatat c foarte muli ntreprinztori cad n capcana analizei paralizie, iar aciunea respectiv nu se mai nfptuiete, ca s nu mai vorbim de planul care nu mai este nici mcar redactat. n consecin i n mod paradoxal, managerilor li se transmite c din motive psihologice nu ntotdeauna este neaprat necesar i recomandat s fac un plan. Neam putea chiar ntreba de ce a aprut i exist o asemenea preocupare din perspectiv psihologic n zona disciplinelor manageriale pentru gestiunea i management-ul riscurilor. Un posibil rspuns ar fi cel al sociologului Niklas Luhmann116 care sugereaz c oamenii nu funcioneaz bine atunci cnd n jurul lor se afl prea mult fric, ns aceiai oameni funcioneaz bine n condiii de risc, att timp ct l neleg. Sau pentru c este necesar s fie fcut precizarea, att timp ct li se pare c l neleg. Iat de ce n scopul dobndirii acestei nelegeri, introduc posibilitatea abordrii din punct de vedere al nivelurilor de realitate, precum i al nivelului de contextualizare din punct de vedere al metodologiei transdisciplinare. Pentru a rezuma, axiomele pe care se bazeaz metodologia transdisciplinar sunt
117

i. Axioma ontologic: exist niveluri diferite de Realitate ale Obiectului i corespunztor, diferite niveluri de Realitate ale Subiectului. ii. Axioma logic: trecerea de la un nivel de Realitate la altul este asigurat prin logica terului inclus. iii. Axioma epistemologic: structura totalitii nivelurilor de Realitate este o structur complex: fiecare nivel este ceea ce este deoarece toate nivelurile exist n acelai timp.
114 115

Ibid. Alice de Koning:A business plan to entice backers, aprut n Daniel Muzyka and Neill Churchill: Mastering Entrepreneurship, Pearson Education Ltd., 2000, p.155. 116 Niklas Luhmann , citat n Fred Lachotzki and Robert Noteboom: Beyond Control: managing strategic alignment through corporate dialogue, published by John Wiley and Sons Ltd, October 2006, p.118. 117 Basarab Nicolescu, Note de Curs, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca., curs 7, mai 2010, p. 2-3.

Pagina 71

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Dac primele dou axiome i au originea n fizica cuantic, cea de-a treia se poate regsi ntr-o mare varietate de alte discipline118. n capitolul 1 am introdus deja ternarul epistemologic obiectivitate-subiectivitate complexitate. n toate teoriile si metodele disciplinare deja menionate pot fi observate direciile de dezvoltare i n acelai timp, limitrile. De asemenea, am prezentat dinamica i interaciunea ntre aceste teorii i metode. Formularea lui Kegan i Lahey [] atunci cnd ni se pare c lumea este prea complex nu experimentm numai complexitatea acesteia; experimentm i o nepotrivire ntre complexitatea lumii si complexitatea noastr pare s fie o constatare a acestui ternar.119 O nelegere mai bun poate s apar doar de la identificarea nivelurilor de realitate. Limitrile de metod sunt un bun indicator n acest sens, ns trebuie precizat c nu toate limitrile de metod sau teorie ne aduc la limita unui nivel de realitate. Iat de ce, acolo unde este identificat un alt nivel de realitate precum i elementul de

reconciliere al contradictoriilor de la un alt nivel de realitate, faptul este menionat explicit. De asemenea, ntr-un discurs bazat pe o abordare transdisciplinar voi ncerca s cuprind referiri la cte trei aspecte, tendine sau dinamici, acestea fiind n relaie cu ternarul din perspectiva cruia este realizat contextualizarea. Dac n acest capitol au fost prezentate mai multe tendine i teoriile aferente iar dinamica acestora este inteligibil din perspectiva subiectivitate-obiectivitate, se poate spune c reconcilierea acestor tendine i teorii lor se produce n i prin complexitate. Aceast reconciliere se realizeaz datorit terului inclus (logic, ontologic i secret)120, ter inclus care trebuie s fie trit, aplicat n viaa de zi cu zi pentru ca aceast filozofie s fie operatorie121.

3.5 Concluziile capitolului


Exist un element evident de reducionism referitor la metodele utilizate n practica de zi cu zi i la aplicarea lor. Specificitatea acestor metode deriv din tipurile diferite de incertitudine, din percepia i domeniul de interes al decidenilor n legtur cu acestea.
Idem., p. 3. Robert Kegan, Lisa Laskow Lahey How the Way We Talk Can Change the Way We Work: Seven Languages for Transformation Jossey-Bass (December 16, 2002) ISBN-10: 078796378X. 120 Basarab Nicolescu, Note de Curs, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca., curs 7, aprilie 2010, p. 22. 121 Idem., p. 21.
119 118

Pagina 72

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Exist mai multe perspective posibile, iar n domenii de la care nu ne-am atepta (sau despre care avem o percepie distorsionat) se constat c emoiile umane sunt n mod explicit considerate ca o parte important a proceselor decizionale. n aceste condiii, complexitatea problematicii nu va mai permite doar o abordare reducionist ci numai printr-o combinare ntr-o proporie ct mai just a analizelor reducioniste cu cele holistice. Aceast necesitate deriv nu numai din nevoia de a nelege i explica mai bine fenomenele, ci i din constatrile obiective, evidente cu privire la eecurile de guvernan naional i corporatist iar pe cale de consecin, la inegalitile economice periculoase. Desigur nu modelele n sine (deterministe sau probabilistice) sunt cauza acestor efecte nedorite, ci utilizarea abuziv sau incontient a acestora. O extindere a metodelor apare deci i din nevoia de revalidare a modelelor pornind de la date empirice. Dei nu costul validrii empirice reprezint o problem (n raport cu beneficiile poteniale acestea sunt mai mici cu cteva ordine de mrime) problema sursei datelor de intrare precum i a deciziilor care se iau dup prelucrarea datelor, rmne o problem incomplet rezolvat. Pentru a rspunde la ntrebarea Cum sunt folosite aceste rezultate pentru procesele decizionale?, n sensul lrgirii orizontului de observare i interpretare sunt prezentate mai multe teorii n raport cu elementele ternarului obiectivitate subiectivitate complexitate. Teoria cultural a riscurilor este prezentat ca un exemplu pentru modul n care pot fi incluse influenele culturale n analizele politice i sociale. De asemenea, aceast teorie poate fi considerat i din perspectiv managerial pentru stabilirea de politici i deci pentru a oferi o posibilitate de rspuns ntrebrii de mai sus. Pornind de la tendinele divergente i convergente ale abordrilor disciplinare sunt identificate zone de contact ntre teorii i discipline (atitudinile de grup, descrise prin teoria cultural a riscurilor ar rezulta n urma dinamicii descrise prin teoria perspectivelor i cea psihometric sau analizele cost-beneficiu extinse, ntr-o zon de contact dintre perspectiva clasic i cea psihologic). Aceast dinamic poate fi observat la nivel formal, exterior, dar este posibil s aib cauze i manifestri mai profunde. Exist aadar posibilitatea cercetrii multi- sau interdisciplinare att a acestor teorii ct i a problemelor concrete iar datorit interesului material imediat, n acest moment sunt deja demarate astfel de cercetri. n acest sens prezint observaia c, indiferent de dezvoltrile

Pagina 73

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

disciplinare att n zona clasic, ne-psihologic, ct i a celor din zona psihologic teoriile disciplinare nu reuesc s ofere decidenilor acea ncredere cu privire la evaluarea riscurilor i la fundamentarea deciziilor; n plus, rezultatul nu duce la o nelegere mai profund cu ajutorul creia s putem mbunti principiile i metodele de management al riscurilor. O asemenea nelegere nou, mai bun, ar fi posibil numai dac am avea o deschidere care s permit mai mult dect ceea ce rezult din simpla alturare a rezultatelor obinute n diverse discipline. De exemplu, referitor la noiunea de pierdere, aceasta se dovedete a avea mai mult dect un coninut individual i ar fi mai degrab o noiune cultural. Din acest motiv nu am neglijat acele abordri psihologice i antropologice care permit inclusiv o abordare cultural a acestei problematici. Important este s raportm ceea ce se ntmpl la ceea ce este modelat prin teoriile de orice fel, iar rezultatele s ne permit s continum investigaia i nicidecum s o opreasc. Din reprezentrile schematice din Anexa A.12 se poate nelege ceea ce ar trebui fcut pentru definirea de politici i fundamentarea de aciuni manageriale precum i motivaia pentru aceast schimbare, numai c aplicaiile concrete sunt nc puine la numr, fapt explicat prin aceea c deciziile se petrec n domeniul complexitii. Din perspectiv transdisciplinar i n raport cu elementele ternarului obiectivitate subiectivitate complexitate, prezint relaia ntre tendinele i teoriile disciplinare aa cum ar putea fi acestea percepute din punct de vedere transdisciplinar. Situaiile concrete, paradoxale (de exemplu, cele n care managerilor li se transmite c din motive psihologice, nu ntotdeauna este neaprat necesar i recomandat s fac un plan) arat c pentru dobndirea unei noi nelegeri, mai profunde, exist posibilitatea introducerii unei abordri din punct de vedere al nivelurilor de realitate. Identificarea nivelurilor de realitate se poate face pornind de la limitrile de metod dei nu toate limitrile de metod sau teorie ne aduc la limita unui nivel de realitate. Iat de ce, acolo unde este identificat un alt nivel de realitate, faptul este menionat explicit. n capitolele 4 6 prezint modul n care am abordat transdisciplinar problematica descris n titlul fiecrui capitol. Capitolele 4 - 6 se refer la elementele principale ale managementul riscurilor i ale proceselor decizionale, n accepiunea de astzi. Modul i metodele de aplicare sunt explicate, iar rezultatele, analizate i interpretate.

Pagina 74

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

CAPITOLUL 4. IDENTIFICAREA I EVALUAREA RISCURILOR. Capitolul se refer la percepia pe care diferii decideni o pot avea asupra riscului i la impactul acesteia asupra acurateei evalurii i a msurilor corective care rezult n urma evalurii. Capitolul va face referire i la un studiu de caz (incluznd mai multe proiecte) n care din perspectiv transdisciplinar, este prezentat modul n care este considerat incertitudinea i cel n care sunt evaluate riscurile n activitatea managerial. Concluziile acestor proiecte au implicaie i asupra coninutului capitolelor 5 i 6 ale tezei. Rezultatele detaliate ale acestor proiecte i ale studiului de caz n ansamblu vor fi prezentate n capitolul 7. Care este domeniul n care ne punem problema identificrii i evalurii riscurilor? n abordarea obinuit, presupunem c avem posibilitatea s tim unde ne aflm n continuum-ul delimitat de zona de certitudine maxim i de cea de incertitudine maxim, aa cum sunt acestea definite de profesorul Hossein Arsham n lucrarea Tools for Decision Analysis: Coping with Uncertainties122. Domeniul n care lum decizii ar fi situat ntre aceste dou extreme n conformitate cu gradul de cunoatere pe care l avem n ceea ce privete rezultatul deciziilor noastre123.

Ignoran complet Model de Incertitudine pur

Situaie riscant Model Probabilistic

Cunoatere deplin Model Determinist

Fig.4.1 Domenii decizionale. ntre cele dou extreme (vezi i figura 4.1) se afl problemele din domeniul situaiilor riscante; acestea pot fi considerate ca fiind probleme n care sunt posibile mai multe rezultate, cu previzibilitate diferit n funcie de expertul care fundamenteaz respectiva decizie.
Prof. Hossein Arsham, Tools for Decision Analysis: Coping with Uncertainties, p. 2. http://www.mirrorservice.org/sites/home.ubalt.edu/ntsbarsh/Business-stat for mirroring; 123 Idem, p.3
122

Pagina 75

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Aceast multitudine de decizii posibile este magistral ilustrat de Keith Murnighan124 atunci cnd definete situaiile n care sunt necesare decizii de mare importan: [...] Deciziile de mare importan sunt decizii capitale care trebuie s fie luate n condiiile n care informaia este ambigu, valorile se afl n conflict iar experii sunt n dezacord. Trebuie menionat de la nceput c n aceast lucrare, precum i n celelalte lucrri nrudite, voi discuta nu numai aceste decizii capitale, ct i pe cele aparent minore, care se repet aproape neobservat n fiecare or. Totui referirea la deciziile de mare importan este deosebit de util deoarece permite cititorului s ia act de aceasta problem i s-i evalueze importana. In concluzie, n funcie de gradul de cunoatere a unei probleme, problemele Decizii in conditii
risc decizionale se pot ncadra n urmtoarele de situa ii: incertitudine pura, risc, determinism

Incertitudine pura

Decizii la risc

Decizii deterministe

Probabilitate ([1], p. 4 Probabilitate prin C, S, D sunt desemnate prediciile de cretere, stagnare sau scdere ale Probabilitate

unei economii)

C S D

Evenimente

D Evenimente

C S D Evenimente

Informatia relevanta reduce incertitudinea

Fig.4.2 Domenii decizionale (exemple de previziuni cretere, stagnare, declin economic n diverse situaii decizionale tradus i adaptat din Arsham125).

Acest capitol se refer n special la deciziile n condiii de risc, menionnd doar pentru necesitile demonstrative celelalte dou tipuri de situaii. Este de fapt ilustrarea unor situaii din mai multe zone ale cercetrii aplicate din discipline precum economia, ingineria, sociologia, chimia, managementul operaional, adic a acelor situaii disciplinare n care [...] este necesar raionamentul inductiv. [...] Dac o problem poate fi rezolvat prin raionament deductiv adic exist suficient informaie la ndemn astfel nct s ne aflm ntr-un context determinist atunci nu este necesar o teorie

124 125

J. Keith Murnighan & John C. Mowen, op. cit., p. 5. Prof. Hossein Arsham, Tools for Decision Analysis: Coping with Uncertainties, op.cit., p. 3.

Pagina 76

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

probabilistic; din acest motiv, subiectul unei teorii probabilistice este prelucrarea optim a unei informaii incomplete.126 ntrebrile eseniale in ns de percepia asupra situaiei sau tipului de situaie decizional. Percepem semnalele? Identificm oare un pericol sau o oportunitate? Evalum ansa ca acel pericol sau oportunitate s se ntmple? Ct de satisfctoare este acea evaluare? Ct de rapid percep i reuesc s fiu gata de aciune?

4.1 Cum se lucreaz. Probleme.


n cazul deciziilor n condiii de risc este acceptat o ipotez fundamental, aceea c riscurile pot fi caracterizate prin niveluri de risc, iar aceste niveluri de risc pot fi determinate i chiar calculate. Limitarea i/sau dificultatea nu const numai n imperfeciunile inerente oricrei metode ci i n gradul mare de subiectivism care este asociat percepiei riscului, chiar dac se fac eforturi considerabile pentru obiectivarea msurtorilor. Problema percepiei riscului este exemplificat folosind att cazuri din experiena profesional a autorului ct i exemple din literatura de specialitate. Capitolul conine acele elemente care ilustreaz cum n mod inevitabil, percepia diferit a riscului din partea decidenilor va avea impact asupra acurateei evalurii. De asemenea, prezint situaiile n care nivelurile de risc reflect n mare parte ceea ce presupuneau

evaluatorii nc dinaintea evalurii. Trebuie precizat c aceste metode sunt prezentate schematic n anexele A.1 - 4 i au fost deja introduse la 3.2. Astfel de metode, sunt specifice unor discipline i nu reprezint dect o prima treapt dar mai ales, o prim barier n ncercarea de a nelege i studia problematica. Schemele se refer la ntregul proces decizional, iar elementele relevante acestui capitol au fost marcate (ncercuite cu albastru), punndu-se astfel n eviden respectivele pri ale proceselor. Bariera apare datorit tentaiei de a simplifica i ignora celelalte metode i discipline. Este uor de recunoscut un efect evident al supraspecializrii [] diferitele abordri sistemice au adesea un punct de plecare foarte specific, ancorat ntr-o tiin sau alta, iar punctul de plecare folosete drept fundament pentru o generalizare despre care se
126

Edwin T. Jaynes, Probability Theory. The Logic of Science, Wayman Crow Prof. of Physics Washington University, St.Louis, MO63130,U.S.A. Fragmentary Edition of March1996., http://thiqaruni.org/mathpdf9/(86).pdf, p. ix.

Pagina 77

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

presupune c s-ar aplica altor ramuri ale tiinei. Mai mult, chiar noiuni fundamentale cum ar fi sistem, ordine, dezordine, complexitate, autoorganizare sunt prea vagi, imprecise i au diferite sensuri la diferii autori.127 Problema care se pune n acest capitol este cea a percepiei: care este capacitatea decidentului de a sesiza semnalele unor pericole sau oportuniti? Cum poate decidentul s discearn ntre un fapt oarecare i un eveniment semnificativ, pentru care exist o probabilitate s se afle n mijlocul unui lan de evenimente cu semnificaie pentru decident? Oare cadrul disciplinar n care este format i educat i permite s perceap aceste semnale? n Anexa A.1 sunt prezentate schematic aciunile pe care decidenii militari le execut n scopul planificrii misiunilor i pentru a simula dezvoltrile tactice din timpul operaiunilor; graficele sunt prezentate doar pentru a ilustra abordarea sistematic i n special pentru a susine ct de important este factorul timp n luarea unor decizii. Pe de alt parte, Anexa A.2 reprezint unul din exemplele standard de procese decizionale. Totui n realitate, identificarea i evaluarea riscurilor se produc altfel, iar schema genereaz urmtoarele ntrebri: (a) oare problema identificat este chiar problema real? Foarte des ceea ce identificm este un simptom i nu adevrata problem (b) cel mai frecvent paii de la 5 la 8 sunt fie uitai, fie evitai sau chiar ignorai (c) cum ar putea fi aplicat rapid aceast schem? Exist oare o versiune prescurtat? (d) care decident ar avea timp s urmreasc o astfel de schem? Similar, din Anexa A.3 aflm c pentru a opera conform canoanelor din teoria decizional, trebuie s calculm valoarea/ impactul unei consecine i probabilitatea acesteia, aadar trebuie s facem un efort pentru a determina consecinele alegerilor noastre. Ar trebui s parcurgem aceti pai pentru toate consecinele posibile i n consecin, s elaborm strategii care s duc la ndeplinire aceste decizii favorabile. Desigur rmne ntrebarea dac am prevzut toate consecinele posibile, precum i modul n care calculm impactul i probabilitile asociate fiecrei consecine. Pe lng elementele specifice industriei de petrol i gaze, n Anexa A.4 se poate observa c se face o grupare a pericolelor n funcie de sursa pericolului (de exemplu,
127

Basarab Nicolescu, Noi, particula i lumea, op. cit., p. 139.

Pagina 78

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

mediul natural, eroare uman, cauze exterioare proiectului, etc). La o privire mai atent, se poate observa c aceast grupare urmeaz de fapt, acelai tip de mprire n funcie de gradul de incertitudine cu privire la pericolele pe care le identificm i pe care le-am expus n Fig. 4.2. n fiecare din aceste expuneri este vizibil acea etap n care trebuie cutate semnalele pentru un pericol sau o oportunitate, etap n care practic, subiectul percepe lumea nconjurtoare. Se remarc faptul c expertul/ specialistul este influenat n percepia sa de metoda pe care este obinuit s o aplice. Unul din exemplele cele mai elocvente este folosirea pe scar larg i fr o considerare foarte atent a criteriilor a analizei cost-beneficiu. Aa cum se explic n The Cost-Benefit Analysis Dilemma Strategies and Alternatives128 [...] decidenii din ntreaga lume folosesc analiza cost-beneficiu pentru a hotr dac s construiasc sau nu baraje, drumuri i aeroporturi; ce anume ar trebui ntreprins pentru contracararea nclzirii globale, distrugerii biodiversitii i eroziunii solului; ce fel de politici ar trebui adoptate n domeniul sntii i al siguranei ocupaionale; cum s fie determinate daunele n urma polurilor accidentale i a scprilor accidentale de gaze toxice; cum s fie reglementat folosirea pesticidelor sau depozitarea-eliminarea deeurilor radioactive; dac ar trebui modificat design-ul automobilelor cu scopul de a salva viei; i aa mai departe. Aceste situaii n care trebuie luate decizii de o astfel de natur genereaz sau scot la iveal un mare numr de contradicii. [] cei care se opun n ntreaga lume, realizrii de noi drumuri sau baraje, au contestat n mod constant modul n care CBA (n.a., analiza cost-beneficiu) evalueaz terenurile, pdurile, rurile, cresctoriile de pete i rezervaiile de vntoare, modul n care aspectele legate de etic i echitate sunt neglijate, ncrederea excesiv de mare acordat judecii experilor, precum i incompatibilitatea cu majoritatea formelor de negociere raional.129 Pe de alt parte, experiena mea profesional (n diverse medii culturale i profesionale) mi confirm faptul c experii/ indivizii percep prin prisma metodei pe care
128

The Cost-Benefit Analysis Dilemma Strategies and Alternatives. Conference transcripts published by The Corner House, Institution for Social and Policy Studies at Yale University, first published 10 October 1999, http://www.thecornerhouse.org.uk/resource/cost-benefit-analysis-dilemma 129 Ibid.

Pagina 79

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

o vor aplica. De exemplu, prin ncercarea de aplica metoda din Anexa A.3 la tipul de proces descris n Anexa A.1 s-ar obine o descriere deosebit de greoaie i greu de utilizat n domeniul militar i invers, multe din elementele metodei din Anexa A.3 ar fi irelevante (i de cele mai multe ori, neobservate) pentru procesul din Anexa A.4, chiar dac nivelul de incertitudine sau capacitatea de percepie pentru pericol/ oportunitate sunt similare, pentru toate procesele prezentate. La nivel disciplinar, exist sentimentul acestei limitri i de aceea n majoritatea evalurilor a nceput s fie din ce n ce mai frecvent ntlnit i evaluat riscul de a nu percepe toate pericolele/ oportunitile. Pe de alt parte erorile experilor (fiine umane) sunt clar evideniate n lucrri precum Expert Judgment and Risk Perception130 sau Reducing Overconfidence n the Interval Judgments of Experts. Risk Analysis131, n cea din urm prezentndu-se o demonstraie clar a modului n care apar erorile, chiar n raionamentul experilor. n acest studiu este prezentat o situaie tipic, n care datele disponibile pentru analiza riscurilor sunt limitate, o situaie n care de cele mai multe ori se cere prerea experilor. Acestora li se solicit adesea prezentarea unor intervale de ncredere cu privire la rezultatele pe care le furnizeaz iar n mod frecvent, experii manifest o ncredere exagerat de mare. Autorii studiului au investigat influena pe care o are formatul ntrebrii adresate experilor (i n special numrul de pai din procedura de consultare a experilor). Au fost studiate dou situaii, dup cum urmeaz. Cnd ntrebarea conine 3 pai, expertului i se cere o limit inferioar, una superioar i cea mai probabil estimare; cele dou limite determin un interval valoric, cruia i este asociat un nivel de ncredere (de ex. 80%). Dac n ntrebare sunt 4 pai, experilor li se cer valori realiste pentru limita inferioar, superioar, cea mai probabil estimare, ns nu li se cere s indice un interval de ncredere; al patrulea pas const n a li se cere s evalueze nivelul de ncredere n intervalul pe care le-au furnizat. Fa de metoda n trei pai, metoda n patru pai reduce n mod substanial excesul de ncredere.

Rolf Skjong and Benedikte H. Wentworth, Expert Judgment and Risk Perception, Proceedings of the Eleventh (2001) International Offshore and Polar Engineering Conference, Stavanger, Norway, Copyright 2001 by The International Society of Offshore and Polar Engineers ISBN 1-880653-51-6 (Set); ISBN 1880653-55-9(VoL IV); ISSN 1098-6189 (Set), June 17-22, 2001. 131 Andrew Speirs-Bridge, Fiona Fidler, Marissa McBride, Louisa Flander, Geoff Cumming, Mark Burgman Reducing Overconfidence n the Interval Judgments of Experts. Risk Analysis. *Article first published online: 17 DEC 2009. 30: 512523. doi: 10.1111/j.1539-6924.2009.01337.x, (2009), p. 512.

130

Pagina 80

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Pe de alt parte nu trebuie neglijat aspectul legat de motivaie sau n limbaj mai specializat, ideea de expunere, aa cu a fost aceasta discutat n subcapitolul 2.2. Cu alte cuvinte, elementul subiectiv n procesul decizional nu numai c nu trebuie neglijat ci mai mult, trebuie s i se acorde o mare importan. Iat ceea ce m-a determinat s remarc c schimbarea de perspectiv (pn acum, exclusiv disciplinar) este mai probabil printr-o alt abordare. Aceast abordare, pe lng faptul c ine cont de mai multe metode specifice unor discipline distincte, reuete s se situeze ntre acestea i s strbat domeniul lor de aplicabilitate. Ceea ce propun este: elementul subiectiv s nu fie privit ca un obstacol n calea percepiei, evalurii i lurii unei decizii corecte, ci ca un ingredient indispensabil procesului decizional.

4.2 Percepia pericolelor i oportunitilor.


Constatrile de pn acum ne ndreptesc s constatm c tehnologia din ce n ce mai complex, de exemplu avansul n tehnologia informaiei i al utilizrii computerelor, au crescut capacitatea de a aduna i prelucra informaiile. n acest context, pe baza acestor premise, s-au schimbat i ateptrile legate de capacitile noastre de percepie i decizie: vrem ca deciziile noastre s fie luate cu o vitez comparabil cu cea a computerelor. Fr nici o exagerare se poate afirma c a aprut necesitatea ca duratele de decizie s fie scurtate de la luni sau sptmni, la zile, minute, secunde. Cu toate acestea nu se poate spune acelai lucru despre capacitatea indivizilor umani de a percepe i prelucra informaia. n acest sens, una din concluziile studiului realizat de firma KepnerTregoe132 este aceea c la capabiliti sporite de prelucrare a datelor i informaiilor, viteza de decizie trebuie s creasc i ea. De aceea se observ c decidenii trebuie s ia mai multe decizii, iar timpul disponibil pentru acestea este (mult) mai mic. Pe de alt parte, studiul prezint i un alt rezultat cantitativ: aproximativ 80% din decideni au afirmat c au pierdut oportuniti din cauza ncetinelii cu care au luat deciziile. Pentru a concluziona, rezult c unul din elementele cheie n luarea deciziilor este timpul de care dispunem pentru a lua acea decizie. Un corolar al acestei concluzii
Kepner-Tregoe Decision Making n the Digital Age: Challenges and Responses Research Monograph 2, December 2000, (June, 12, 2001) www.kepner-tregoe.com
132

Pagina 81

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

ar fi: o decizie trebuie luat ntr-un anume moment (la timpul potrivit) i ntr-o durat de timp clar delimitat. Aceasta ar fi un element datorat contextului n care sunt plasate procesele decizionale. Suplimentar ns din alt perspectiv, este foarte important capacitatea de a identifica pericolele/ oportunitile atunci cnd sunt mici i uor de rezolvat/ urmat (n cazul oportunitilor, identificarea acestora atunci cnd nc nici un potenial competitor nu le-a descoperit). Altfel spus, este important s recunoatem o situaie i s acionm nainte s se nchid o fereastr de oportunitate sau de pericol. Dac acionm cnd este prea trziu riscm s intrm n zona de speran deart zona n care nimic nu permite s schimbm rezultatul133. Iat de ce este foarte important s identificm semnalele unei probleme (pericol sau oportunitate) nainte de apariia unei crize. Timpul deciziei fiind scurt i limitat, a aprut n lumea celor care studiaz procesele decizionale ideea unui proces structurat care practicat intensiv, s permit s urmm rapid etapele atunci cnd lum o decizie important. Revenind la capacitatea de percepie a semnalelor, trebuie subliniat c indiferent de erorile pe care decidenii le fac dup ce au perceput semnalele, acurateea percepiei acestora este mereu aceeai. Prin acuratee se definete n mod uzual, capacitatea de a distinge semnalul de zgomot. Schema prezentat n Anexa A.8 ofer posibilitatea unei mai bune definiri a conceptului de acuratee. Aadar nu trebuie confundat acurateea cu care sunt detectate semnalele cu tipul de eroare care apare ca urmare a prelucrrii semnalului respectiv. n acest sens, se contureaz un alt subiect de interes: cum sunt stabilite criteriile pentru a determina pragul de la care trebuie s acionm, pe baza semnalelor primite? Acest subiect fiind considerat strict din punct de vedere al identificrii i

evalurii riscurilor, trebuie precizat c anumite erori din procesul decizional se pot exprima prin intermediul frecvenei erorilor de activare (a activrilor inutile sau cea a ocaziilor pierdute). Fixarea unui prag (anumite semnale sau intensiti de semnale) dincolo de care s fie declanat o aciune este o activitate cu un mare grad de subiectivitate: pornind de la ipoteza c rezultatul a avut loc, reglm momentul de declanare astfel nct s fie minimizat probabilitatea de a obine eroarea cea mai
133

Gladwell Malcolm, The Tipping Point, Boston: Little, Brown, 2000, p. 177.

Pagina 82

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

costisitoare indiferent de tipul erorii. n scopul detectrii de semnale, practica managerial cuprinde mai multe metode i tehnici de analiz a situaiei. Analizele de situaie reprezint evaluri holistice ale unui ambient dinamic, aflat n continu schimbare. Analiza se face pentru a descoperi semnale referitoare la probleme care ar putea avea impact asupra scopurilor noastre. n rezumat, pentru a putea face o analiz de situaie decidentul trebuie s: (1) tie ce scop are, (2) aib un sistem de colectare a informaiilor care s-l informeze n permanen asupra a ceea ce este relevant pentru scopurile tale, (3) aib experiena i cunotiinele pentru a interpreta mediul ambiant i a recunoate semnalele. ndat ce au fost identificate semnalele pentru oportunitate sau pericol, urmtorul pas este s gsim cauza(ele) situaiei i s gsim soluii alternative. Istoria umanitii ne arat c: (A) un eveniment cu consecine importante este produs n urma unei combinaii de factori multipli; din acest motiv e nevoie de o abordare sistematic pentru gsirea cauzelor situaiei (similar unui diagnostic), (B) trebuie inut cont de implicaiile unor erori de prelucrare a informaiei pentru a evita situaiile n care decidentul face atribuiri cauzale greite, (C) exist mai multe tehnici de stimulare a creativitii n scopul gsirii unor soluii multiple pentru un pericol sau o oportunitate. Cum sunt descoperite cauzele? Exist peste 3,390,000 pagini de Internet despre analiza cauzelor rdcin (root-cause analysis) care prin definiie, este un proces structurat de evaluare a relaiilor cauz-efect dintr-un sistem i de identificare a componentelor sau componentului care determin un eveniment. Pentru exemplificare n cazul Cisco134, procesul de analiz a relaiilor cauz-efect ntre evenimentele aparinnd unui sistem complex sunt: 1. 2. 3. 4. Descoperirea secvenei de evenimente care a dus la un incident Cutarea permanent a unor rspunsuri la ntrebarea de ce Examinarea atent a procesului decizional uman, precum i a sistemelor fizice Considerarea faptului c o singur cauz poate genera simptome multiple i c

acelai simptom poate proveni de la multe alte cauze.

Cisco World, Root Cause Analysis and Its Role n Management, (October 2000). www.ciscoworldmagazine.com/whitepaper/smarts.htm

134

Pagina 83

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

5.

nelegerea c poate exista mai mult dect o singur cauz pentru un singur

eveniment Exemplul Cisco a fost ales n mod deliberat deoarece aduce n discuie problema complexitii. Pentru lucrarea de fa, acesta este punctul n care poate fi enunat legtura cu cea de-a treia axiom a metodologiei transdisciplinare, axioma epistemologic: structura totalitii nivelelor de Realitate este o structur complex: fiecare nivel este ceea ce este deoarece toate nivelurile exist n acelai timp.135 Sunt numeroase cazurile n care un sistem complex a atins punctul culminant/ critic (punct critic), punctul n care cel mai nesemnificativ factor poate produce modificarea radical a sistemului. Exemplul cel mai la ndemn este cel al unei avalane: un schior, un sunet, o vibraie, pot determina colapsul ntregii mase de ghea i zpad care se afl n stare critic. S afirmm c sunetul este cauza prbuirii masei de zpada ar nsemna s suprasimplificm.136 Similar, concluziile se pot amplifica afirmnd c n sistemele complexe accidentele ateapt s se ntmple i mai mult, n sisteme complexe cauzele incidentelor sunt supraspecificate. Aceasta rezult din faptul c pentru un pericol sau o oportunitate, nu se poate identifica o singur cauz ci exist combinaii de cauze. Un lucru similar a putut fi observat n subcapitolul 3.2.1.3, n care este menionat faptul c ntr-un context n care informaia e insuficient, datele sunt nlocuite prin modele teoretice, iar supraspecificarea este inevitabil. Aadar n sistemele complexe este firesc s se petreac incidente; dac ns punctul culminant e depit apar catastrofele. Din experiena autorului, pentru prevenirea i gestiunea unor astfel de situaii corporaiile organizeaz antrenamente sofisticate, ndelungate i costisitoare, pornind de la premisa c dac pot controla scenarii de accidente majore vor putea s rezolve incidente minore. n Anexa A.9 este prezentat un exemplu pentru o astfel de simulare, un exerciiu la scar mare, pentru care au fost mobilizate resurse importante i al crui scop este acela de a permite nvarea, folosind retrospectiva pentru a defini mai bine perspectiva. Chiar

Basarab Nicolescu, Thinking the Complex. In Defence of Hermeneutics Some Philosophical Considerations - Course Notes, Course No. 7, Facultatea de Studii Europene, Universitatea BabeBolyai, Cluj- Napoca, May 2010, p. 2. 136 J. Keith Murnighan & John C. Mowen, op. cit., p. 61.

135

Pagina 84

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

dac este greu de evaluat ct de eficace va fi rspunsul ntr-o situaie real, este unul dintre puinele eforturi despre care putem spune c nu este n zadar.

Cele spuse pn acum pot fi rezumate n schema:


Perceptia semnalului de pericol sau oportunitate
Metode de analiza situationala

Descoperirea/ Atribuirea/ Identificarea cauzelor pericolului/ oportunitatii


De considerat: 1. 2. mai multe cauze posibile (complexitate) mai multe tipuri de erori atribuire

Descoperirea/ Atribuirea/ Identificarea de solutii pentru evitarea pericolului/ urmarirea oportunitatii


Tehnici de stimulare a creativitatii

Fig.4.4 Sisteme complexe: metode, principii i tehnici folosite pentru evaluarea i gestiunea riscurilor.

4.3 Limitri i distorsiuni (bias) de percepie. Ci de abordare transdisciplinar


Din cele menionate pn acum se poate observa c n sine, identificarea pericolelor i oportunitilor poate fi afectat de numeroase iluzii/ erori/ obstacole/ deformri/ distorsiuni ale percepiei. Faptul c aceste erori au un caracter inerent este o recunoatere/ regsire a ternarului epistemologic obiectivitate subiectivitate complexitate. De asemenea, decidentul se afl n faa necesitii de a recunoate fragmentarea lumii i a sistemelor de cunoatere a lumii i n consecin, se afl ntr-un context n care trebuie s aplice principiul gndirii complexitii la relaia subiectobiect137. ntr-un mod similar este recunoscut i discutat ternarul sentiment/emoie-corpintelect, din punct de vedere al ntregului proces decizional i de management. n continuare enumr i prezint pe scurt principalele clase de erori care pot afecta procesele de identificare i evaluare a cauzelor riscurilor (cu alte cuvinte a elementelor actualizate sau presupus a fi fost actualizate, n sensul precizat de Stephane
Basarab Nicolescu, Thinking the Complex. In Defence of Hermeneutics Some Philosophical Considerations op. cit., p.10.
137

Pagina 85

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Lupasco n lucrarea sa Le principe dantagonisme et la logique de lnergie138. Subcapitolul va fi ncheiat cu prezentarea distorsiunilor-erorilor care afecteaz identificarea i evaluarea efectelor (adic a elementelor poteniale). Exist o literatur consistent cu privire la deformrile sau alterrile procesului de identificare i evaluare a riscurilor. nainte de aceasta, trebuie s precizez exact sensul cuvintelor distorsiune i eroare. Distorsiune este traducerea aproximativ a termenului bias i poate fi asimilat cu termenul eroare de metod din practica metrologic. Eroare se refer la o eroare care apare din cauze aleatoare, exterioare metodei, datorit unor circumstane neateptate i nedorite n respectivul experiment. Sensul acestor termeni rezult din diagrama prezentat n Anexa A.8, n care este prezentat i conceptul de acuratee. n cele ce urmeaz voi enumera doar acei factori care se regsesc ntotdeauna n practica decizional, sunt cuprini n studii i delimiteaz n mod relevant domeniul de realitate al proceselor decizionale.

4.3.1 Excesul de ncredere sau nencredere n capacitile proprii (A)


Din cauza unui exces de ncredere/ nencredere decidenii nu adun suficient de multe date pentru a lua deciziile potrivite, sau fixeaz greit pragul de declanare al aciunii prea jos (vor aciona mai devreme dect necesar, genernd o aciune inutil) sau prea sus (neacionnd atunci cnd ar fi fost necesar s o fac, pentru c au ignorat acest fapt). n esen se poate spune c un exces de ncredere l orbete pe decident, iar acesta nu mai poate percepe semnalele aferente unui pericol sau unei oportuniti. Pentru a contracara acest tip de eroare decidenilor li se recomand s asculte i alte preri mai ales n situaia n care au avut succese repetate pn n acel moment. Acest tip de eroare este ncurajat de strile de anxietate. Cercetrile (psihotraumatologice) arata c pe msur ce ne crete anxietatea, ncepem s ne pierdem capacitatea de a nelege, de a ne aminti i gndi n termeni pur probabilistici. Decidenii devin iraionali i exagereaz ntr-un sens sau altul att gravitatea ct i probabilitatea de ocuren a unei calamiti/ oportuniti, indiferent ct de mic ar fi riscul asociat acesteia. Aadar, acest tip de eroare afecteaz att identificarea cauzelor ct i a consecinelor. n acelai timp, [...]
138

Lupasco Stphane, Le principe dantagonisme et la logique de lnergie. Paris: Editions du Rocher, 1987 (1951).

Pagina 86

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

suntem adesea deosebit de talentai n a suprima i nega tot ceea ce refuzm s contientizm.139 Din alt perspectiv, cea prezentat de Simons i Chabris n "Gorillas in our midst: sustained inattentional blindness for dynamic events"140, o lucrare de psihologie cognitiv n care sunt prezentate rezultatele unor cercetri asupra capacitii umane de integrare vizual i de percepie a schimbrii, rezultatele sunt surprinztoare n sensul c percepem i ne amintim numai acele obiecte i detalii ctre care atenia noastr a fost concentrat (fiind orbi involuntar fa de alte detalii) i c nu percepem schimbrile la scar mare ale obiectelor i scenelor. De asemenea, autorii descoper i demonstreaz c proximitatea ntre obiectele observate i cele din zona de orbire nu are nici o influen asupra capacitii de detecie cu alte cuvinte, observm ceea ce ne intereseaz i acel ceva ctre care ne-am ndreptat atenia i neglijm ceea se afl n imediata apropiere a acestui ceva. Aadar excesul de ncredere n capacitile de percepie poate fi diminuat prin simpla urmrire a deja celebrelor filme demonstrative (de exemplu, urmtorul test de atenie selectiv141) cu ajutorul crora privitorul poate s verifice imediat aceste constatri. Desigur, cunoaterea acestui tip de distorsiune nu nseamn c acest tip de iluzie este pe deplin contracarat.

4.3.2 Distorsiuni/erori de determinare a cauzalitii (B)


Aceste iluzii/distorsiuni/erori pot influena semnificativ determinarea relaiilor cauzale i sunt intens studiate de cercettorii care urmeaz teoria behaviorist a deciziilor. Aadar acest tip de eroare poate fi exprimat prin: X produce Y, dei nu e aa sau X nu produce Y, dei se ntmpl aa. 4.3.2.1 Distorsiuni datorate iluziei corelaiei (B1) Este cazul tipic al analitilor economici i de ce nu, al ghicitoarelor i prezictorilor. Iluzia funcioneaz astfel: (a) analistul prezice ceva i acest ceva se
Lars Weisaeth, citat n Fred Lachotzki and Robert Noteboom: Beyond Control: managing strategic alignment through corporate dialogue, published by John Wiley and Sons Ltd, October 2006, p. 117. 140 Simons D J, Chabris C F, "Gorillas in our midst: sustained inattentional blindness for dynamic events" Perception 28(9), 1999 volume 28(9) pages 1059 1074 doi:10.1068/p2952, 1999, p.1072. 141 Daniel J. Simons Selective attention test http://www.youtube.com/watch?v=vJG698U2Mvo Daniel J. Simons, 1999, de asemenea se poate verifica www.theinvisiblegorilla.com
139

Pagina 87

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

ntmpl (b) investitorii in cont doar de aceast predicie ndeplinit i ajung la concluzia c exist o corelaie perfect ntre predicia fcut de X i faptul petrecut (c) nimeni nu ia n consideraie numrul i impactul prediciilor nemplinite (d) nimeni nu ia n consideraie numrul i impactul evenimentelor ntmplate i neprevzute de respectivul analist. Este un tip de eroare care se ntmpl foarte frecvent, chiar printre oameni instruii, deoarece pn i acetia folosesc adesea doar frecvena prediciilor reuite pentru a determina cauzalitatea unor evenimente. Contracararea acestui tip de eroare se bazeaz pe analiza tuturor cmpurilor din matricea de corelaie.

4.3.2.2 Distorsiuni datorate iluziei controlului (B2) Oamenii acioneaz ca i cum ar putea influena evenimente pur aleatoare. Exist o percepie incontient c evenimentele pot fi controlate chiar cele aleatoare. Exemplele sunt din nou, foarte numeroase printre clienii cazinourilor, juctorii mptimii la loterie. Este o iluzie care nu poate fi contracarat raional, prin recursul la gndirea probabilistic ci numai printr-o nelegere profund a mecanismelor acestei iluzii. 4.3.2.3 Distorsiuni datorate iluziei funcionrii ntr-un mod determinat continuitate, liniaritate (B3) Dac o companie funcioneaz bine n primul an, atunci patronii i managementul presupun fr rezerve c lucrul se va repeta i n anul urmtor. Acetia nu consider c ansa are un rol n producerea evenimentelor, fcnd presupunerea c rezultatele sunt complet determinate de abilitile i motivaiile celor implicai sau sunt determinate de un proces misterios. Este o eroare frecvent ntlnit, chiar i printre persoanele instruite, care au posibilitatea i educaia necesar pentru a analiza mai multe evenimente neobinuite n succesiune. Tentaia este de a gsi imediat o cauz, fr a ine cont de faptul c ansa are un rol important n proces. Mai mult, ne ateptm ca procesul s continue datorit acestei presupuse cauze (n cazul prognozelor economice facem presupunerea c aceiai factori din trecut vor influena i viitoarele schimbri).

Pagina 88

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Contracararea acestei iluzii ine de posibilitatea recunoaterii unor efecte de tipul regresiei la medie (de exemplu, cazul copiilor care sunt mai scunzi dect prinii lor foarte nali). O alt posibilitate ar fi s acceptm c ansa poate fi una din cauzele succesului sau eecului, aceasta oferind o perspectiv mai realist asupra schimbrii, o posibilitate s nelegem mai bine procesele decizionale i s atribuim mai bine cauzele.

4.3.2.4 Distorsiuni datorate disponibilitii informaiei (B4) O alt eroare frecvent i comun se datoreaz faptului c memorm mai bine informaia mai nou fa de cea veche, memoria fiind selectiv. n modul cel mai evident, exist o preferin pentru a cuta informaia pe Internet n loc de a cuta i consulta crile. Frecvena acestei erori (mai precis al unui mod de funcionare) este att de mare nct anumii decideni folosesc aceasta stare de fapt (exemplul autoritilor care lanseaz campanii mpotriva evaziunii fiscale n preajma perioadelor de plat a taxelor). Soluia de contracarare ar fi: s recunoatem c exist acest tip de eroare i s cutm suficient de mult informaie de care s inem cont. Problema a fost studiat de Daniel Kahneman, laureat al premiului Nobel pentru psihologie, n lucrarea Maps of bounded rationality, a perspective on intuitive judgment 142. Conform lui accesibilitatea ar fi elementul cheie aflat la baza majoritii iluziilor. Kahneman preia de la Higgins, Knowledge activation: Accessibility, applicability, and salience definiia acestei [] dimensiuni a accesibilitii: uurina cu care un anumit coninut mental ne vine n minte143 i constatrile lui Higgins i Kruglanski din Social psychology: Handbook of basic principles144. Conform lui Kahneman, o proprietate definitorie a gndurilor intuitive este c acestea apar n minte n mod spontan, asemntor unor precepte145.

142

Daniel Kahneman, A perspective on judgment and choice: Mapping bounded rationality. American Psychologist, 58, 697720. (2003). 143 Higgins, E.T. Knowledge activation: Accessibility, applicability, and salience. (n E.T. Higgins & A. Kruglanski (Eds.), Social psychology: Handbook of basic principles (pp.133168). New York: Guilford Press.) (1996), p.135. 144 T. Higgins & A. Kruglanski (Eds.), Social psychology: Handbook of basic principles (pp.133168) 145 Daniel Kahneman, A perspective on judgment and choice: Mapping bounded rationality op.cit. p.697.

Pagina 89

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Kahneman continu s ilustreze erorile legate de accesibilitate i prezint efectele de ncadrare (formulare) a problemelor146, precum i teoria perspectivelor147.

Fig. 4.5 Percepia depinde de referin. Prezentare simultan a contrastului i a dependinei de referin (tradus i adaptat din Kahnemann148).

Concluziile lui Kahneman, pornind de la numrul mare de erori constatate pe parcursul mai multor experimente simple, s-au materializat n constatarea c Sistemul 2 controleaz foarte slab rezultatele furnizate de Sistemul 1: oamenii nu sunt obinuii s gndeasc n profunzime i adesea se mulumesc s cread o judecat plauzibil care le trece repede prin minte. Mai multe detalii despre Sistemele 1 i 2 sunt prezentate n capitolul urmtor. Judecile i preferinele sunt controlate de impresiile foarte accesibile produse de Sistemul 1 atunci cnd asupra acestora nu se suprapun aciunile intenionate ale Sistemului 2. Aadar pentru a nelege judecile i alegerile, Kahneman a considerat c este necesar s studieze: (a) ce anume determin aceast accesibilitate foarte mare i (b) condiiile n care Sistemul 2 poate s corecteze sau s se suprapun peste Sistemul 1, precum i (c) regulile acestor aciuni corective. Exist mult informaie cu privire la fiecare dintre aceste componente. Referitor la (a), Kahneman a detaliat despre efectul de ncadrare n context, prin folosirea de formulri alternative ale aceleiai situaii. n teoria perspectivelor, (prin care
146 147

Idem, p.699 -703. Idem, p.703-705. 148 Idem, p.704.

Pagina 90

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

se susine c utilitatea este cel mai bine exprimat prin ctiguri i pierderi) este valabil principiul care afirm c schimbrile constituie o impresie mai accesibil n comparaie cu impresia produs de valorile absolute. n lucrarea Judgment under uncertainty: Heuristics and biases149, Tversky i Kahneman ilustreaz conceptul de euristic prin rolul pe care contururile difuze l joac n aprecierea distanelor la care se afl munii. Dac ne bazm pe gradul de nceoare ca un determinant important al distanei la care se afl munii, distanele vor fi supraestimate n zilele cu cea i subestimate n zilele cu cer senin i atunci avem exemplul unui bias (al unei distorsiuni) induse de euristica nsi. n aceeai lucrare150, Tversky i Kahneman au artat c oamenii se bazeaz pe un numr limitat de principii euristice, care reduc la operaii foarte simple efortul complex de evaluare a probabilitilor i pe cel de prevedere a rezultatelor aferente. Chiar dac n general aceste procedee euristice sunt foarte folositoare, acestea duc uneori la erori grave i sistematice151. Evaluarea subiectiv a probabilitii se aseamn cu evaluarea subiectiv a cantitilor fizice cum ar fi distana sau mrimea. Aceste judeci sunt toate bazate pe date cu o validitate limitat i care sunt prelucrate conform unor reguli euristice. Regulile euristice n procesul de judecare pot fi identificate prin erorile pe care le genereaz n mod inevitabil. Euristica judecilor este explicat prin substituirea unui atribut int (cu o valoare definit) cu un alt atribut euristic avnd accesibilitate foarte mare. O list exhaustiv a factorilor care influeneaz accesibilitatea este n curs de a fi redactat lista va fi lung, ns multe elemente sunt deja cunoscute, de exemplu similaritatea este mult mai accesibil dect probabilitatea, schimbrile sunt mult mai accesibile dect valorile absolute i valorile medii sunt mai accesibile dect sumele. Efectele de accentuare sau de ancorare au un rol central n analiza judecilor i alegerilor. ntr-adevr, efectele de ancorare sunt printre cele mai robuste fenomene ntlnite n procesul de judecare i supra-exagerarea valorilor care ies n eviden pare a fi

Idem, p.706. (citnd din Tversky, A. & Kahneman, D. Judgment under uncertainty: Heuristics and biases, Science, 185, 11241131). (1974). 150 Tversky, A. & Kahneman, D. Judgment under uncertainty: Heuristics and biases, Science, 185, 1124 1131) (1974), p.1124. 151 Daniel Kahneman A perspective on judgment and choice: Mapping bounded rationality. op.cit.,p.707.

149

Pagina 91

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

mecanismul prin care evenimente cu probabilitate mic capt o pondere mare n procesul decizional (detalii la 4.3.3.2). 4.3.2.5 Distorsiuni n evaluarea performanei datorate atribuirii subiective (B5) Este bine cunoscut cazul unor situaii din activitatea managerial situaii obiective n aparen, cum ar fi cazul edinelor de raportare anual n care n cazul unor rezultate slabe, apar atribuiri defensive ctre cauze externe iar n cazul unor rezultate favorabile, atribuirile se fac ctre cauze interne. Aceste erori pot fi fatale mai ales atunci cnd sunt colective, pentru c ascund cauzele rdcin.

4.3.2.6 Distorsiunea/eroarea fundamental de atribuire (B6) Este legat de iluzia funcionarii deterministe i se manifest prin tendina de a atribui rezultatele unei persoane unor cauze care n aparen, ar ine numai de acea persoan. ntr-o astfel de funcionare este exclus contextul i forele care apar inevitabil ntr-o situaie (ans - neans). Este deosebit de rspndit credina ntr-o lume determinist i just, concentrarea excesiv pe rezultate i blamarea celorlali pentru eecuri. Contracararea acestei erori se poate face doar acceptnd c putem lua cele mai bune decizii i cu toate acestea, rezultatele s fie tot slabe.

4.3.2.7 Distorsiunea datorat erorii retrospective (B7) Aceasta eroare este frecvent i se manifest prin aceea c evalum deciziile numai dup ce cunoatem rezultatele acestor decizii, iar evaluatorii acioneaz ca i cum rezultatele ar fi fost prestabilite. Efectul acestei iluzii este subtil i puternic: instaureaz credina c am fi anticipat acest rezultat (chiar dac n mod realist, nu am fi putut s o facem). Mai mult bazat pe rezultate, decidentul i schimb prerea despre ceea ce spunea iniial c se va ntmpla. Pentru exemplificare este evident exemplul recent152 al grupului de studeni greci care au susinut c gsiser ascunztoarea lui Osama Bin-Laden, dup ce evenimentele se petrecuser.
152

Luna mai, 2011.

Pagina 92

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Contracararea acestei posibiliti de distorsiune/eroare este similar celei de la eroarea fundamental de atribuire: trebuie s acceptm c deciziile bune pot da rezultate proaste din cauza neansei i invers, datorit ansei, decizii proaste pot genera rezultate bune.

4.3.3 Distorsiuni/erori de evaluare a probabilitii i severitii consecinelor (C)


Desigur toate iluziile/ erorile menionate anterior au impact i asupra evalurii probabilitii i severitii consecinelor, cu alte cuvinte asupra elementelor poteniale. n mod specific ar putea fi adugate i urmtoarele tipuri de distorsiuni/erori: 4.3.3.1 Distorsiunea/eroarea datorat legii descreterii efectului marginal (C1) Observaiile economitilor i psihologilor au dus la concluzia c decidenii percep acelai ctig/ aceeai pierdere n mod diferit n funcie de momentul n care se produce acel ctig/ acea pierdere. De exemplu, pentru o echip care pierde mai mult de 15 meciuri la rnd, pierderea a nc unui meci nu este att de grav i deci severitatea perceput este mai mic. Evident, impactul perceput este cu totul altul n cazul unei echipe care a ctigat 15 meciuri la rnd, se arat n lucrarea lui Kahneman i Tversky Prospect Theory: An Analysis of Decision Under Risk153 (citat i n Murningham i Mowen154). Efectul acestei legi este evident asupra atitudinii pe care decidenii o au cu privire la asumarea unor riscuri (vor fi reticeni dac lucrurile au mers bine pn n momentul deciziei i dimpotriv temerari, dac nu mai au prea multe de pierdut). Decidenilor li se propune s in cont de aceast lege.

4.3.3.2 Distorsiunea/eroarea datorat punctului de ancorare i al ajustrii insuficiente (C2) Decidenii sunt n mod constant influenai de performanele existente i i bazeaz estimrile numai pe nite valori puncte de ancorare cunoscute.
153 154

D. Kahneman i A. Tversky, op.cit., p. 263-291. J. Keith Murnighan & John C. Mowen: The art of high-stakes decision-making: tough calls n a speeddriven world, op. cit. p. 263.

Pagina 93

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

n sine nu se poate spune c aceast tendin este eronat, pentru c estimrile trebuie s porneasc de la ceva; problema const n faptul c decidenii rmn influenai excesiv de punctul de ancorare. Un exemplu este furnizat chiar din practica autorului: n cadrul unui proiect de modernizare al unor instalaii industriale, dou echipe de proiect au estimat probabilitatea de defectare a unor manometre plecnd de la valorile tehnice nominale, generice. Rezultatele echipei 1 s-au dovedit eronate deoarece membrii echipei nu au inut cont de condiiile specifice de funcionare ale respectivelor manometre, aadar ajustrile au fost insuficiente. Un rezultat mult mai aproape de realitate fusese ns obinut de echipa 2, care demarase estimarea de la un alt punct de ancorare probabilitile de defectare rezultate din crile tehnice ale unor aparate care funcionaser n acea unitate. Este interesant de adugat c nu se poate afirma c echipa 1 a fost mai slab dect echipa 2, pentru c echipa 2 ar fi putut s beneficieze de ans atunci cnd a ales punctul de ancorare i s nu fi dovedit nici o capacitate de ajustare a estimrii. n ncheierea acestui capitol trebuie menionat c aceste mecanisme ale iluziei i posibilitile de eroare sunt amplificate de activitatea emoional i de iluzia c am fi presai de timp. Aspectul a fost deja menionat n 4.2 i este analizat n detaliu n capitolul 5. n limitele lucrrii de fa reinem doar obligaia s inem cont cu mult precauie de timpul pe care l avem la dispoziie pentru a decide. Din perspectiva transdisciplinar, aceste deformri ale percepiei sunt utile pentru descrierea nivelelor de realitate angrenate n procesele de identificare i evaluare a riscurilor. Figura 4.6 conine o reprezentare schematic a celor descrise n acest subcapitol. Recomand ca aceast schematizare s fie privit ncepnd dinspre centrul figurii, iar perspectiva s fie tridimensional i s se desfoare ctre periferia figurii. Din perspectiva ternarului epistemologic obiectivitate subiectivitate complexitate, aceste limitri/ erori/ iluzii sunt deosebit de utile, deoarece permit trasarea unei frontiere pentru domeniul decizional i mai mult, permit constatarea c acest domeniu traverseaz mai multe niveluri de realitate. Cu o astfel de abordare, avem posibilitatea s regsim cteva din afirmaiile lui Heidegger, ca de exemplu:

Pagina 94

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

[] Contiina d ceva de neles, adic ea deschide i aa cum este continuat mai departe [] Analizat n chip mai ptrunztor, contiina se va dezvlui drept chemare155.

REAL

Niveluri de realitate ale Obiectului

actualizat

potential

REAL

A
l e x ita te

Domeniul decizional

B1-B7 B1-B7; C1-C2


Co m
potential

A
Multe consecinte nereprezentate in zona potentiala

B1-B7 A
Multe semnale neobservate, desi se afla in zona actualizata

B1-B7 B1-B7

Domeniul decizional

A
Niveluri de realitate ale Subiectului Legenda X eroare
actualizat semnal cauze efecte

REAL

Fig. 4.6 Identificarea i evaluarea riscurilor. O abordare transdisciplinar.

155

Martin Heidegger, op. cit., p.463.

B1-B7; C1-C2 B1-B7; C1-C2

B1-B7; C1-C2 te ta i ex pl m Co

A
REAL

Pagina 95

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

4.4 Concluziile capitolului


Literatura n domeniul proceselor decizionale este abundent, iar problematica se regsete n mai multe discipline. Capitolul se refer la deciziile n condiii de risc, acelea pentru care se presupune c sunt probabile anumite consecine, cu impact msurabil. Primul pas n procesul decizional este etapa n care trebuie cutate semnalele sau etapa de identificare i evaluare riscurilor, element esenial al proceselor decizionale. Aceasta etap este bazat pe capacitatea decidenilor de a percepe i evalua semnalele pentru pericole sau oportuniti. n capitol este evideniat modul n care decidenii sunt limitai sau perturbai n efortul de a identifica semnale pentru pericole i oportuniti, cauzele presupuse ale acestor pericole i oportuniti, precum i n efortul de a evalua severitatea i probabilitatea consecinelor. Mai mult este prezentat importana factorului timp, mai precis a momentului n care se face percepia semnalului n raport cu scara temporal a ntregului proces observat. Aceasta este cu att mai important cu ct complexitatea domeniului studiat este mai mare. n condiiile complexitii, condiii n care este posibil s se ntmple multe lucruri neprevzute, nu se pot face deocamdat dect analizele de situaie, un exerciiu costisitor i nu neaprat eficace. Folosind rezultatele cercetrii psihologice i sociologice este conturat o imagine asupra mai multor dimensiuni ale incertitudinii (tehnic: acuratee/ lipsa de acuratee, metodic: prezena sau absena erorilor de metod, epistemologic: cunoatere sau ignoran, social: validare sau invalidare la nivel social)156 dar n special, devine evident faptul c percepia riscului este influenat semnificativ de subiectivitatea celui care percepe semnalele i ulterior, face analiza/ evaluarea. Aadar elementul subiectiv nu trebuie s fie privit ca un obstacol n calea percepiei, evalurii i lurii unei decizii corecte, ci ca un ingredient indispensabil procesului decizional. Mai mult, este sesizabil faptul c aceast subiectivitate se refer la mai multe niveluri de realitate ale subiectului157, iar distorsiunile/erorile constatate delimiteaz
Prof. Lasfargues Grard, Treatment and expression of uncertainty n risk assessment, 2nd International Conference on Risk Assessement, Brussels 26 January, 2011, slide 11. 157 Basarab Nicolescu: Levels of Reality and the Sacred, op. cit., p.5.
156

Pagina 96

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

domeniul decizional pe mai multe niveluri de realitate i din punct de vedere cognitiv, pot constitui repere pentru sesizarea dinamicii dintre aceste niveluri. n acelai timp, dat fiind c problematica se refer la prezena unor sisteme complexe, problema complexitii se transfer mai departe i la nivelul obiectului. Aadar din perspectiva ternarului epistemologic obiectivitate subiectivitate complexitate, aceste limitri/ erori/ iluzii sunt deosebit de utile deoarece permit trasarea unei frontiere pentru domeniul decizional i mai mult, ofer constatarea c acest domeniu al deciziilor traverseaz mai multe niveluri de realitate.

Pagina 97

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

CAPITOLUL 5. CUANTIFICAREA I IERARHIZAREA RISCURILOR Capitolul conine att elemente care descriu fascinaia produs de obiect aceast tendin care determin absolutizarea i valorizarea excesiv a elementelor cantitative n procesul decizional - ct i toate acele consideraii despre modul n care sunt prelucrate semnalele, n care sunt afectate evalurile situaionale, consecinelor, cuantificarea i ierarhizarea riscurilor. analiza

Relaia ntre aceste noiuni este sintetizat n schema de mai jos:


Semnale Estimarea severitatii Estimarea probabilitatii Semnale Identificarea cauzelor Semnale Interpretare (pericol/ oportunitate) Identificare si Evaluare Cuantificare/ Calcul al nivelurilor de risc Ierarhizare conform nivelurilor de risc calculate; stabilirea prioritatilor Metode Semnale Semnale

Decizie si actiune conform prioritatilor

Semnale Reprezentarea consecintelor Estimarea Estimarea severitatii probabilitatii

Semnale

Semnale

Semnale Semnale

Fig. 5.1 Etapele principale ale gestionrii riscurilor i proceselor decizionale. n conformitate cu figura 5.1, elementele aferente zonei marcate cu albastru au fost detaliate n Capitolul 4, cele aferente zonei marcate cu rou n Capitolul 6, iar cele din zona marcat cu galben sunt tratate n capitolul de fa. Literatura dedicat metodelor de cuantificare i ierarhizare a riscurilor este foarte consistent. De obicei regsim metode aplicabile unor situaii/ domenii foarte specifice aa cum sunt prezentate n Anexele A.1 A.4.

Pagina 98

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Trebuie precizat c n anexe, aceste prezentri schematice se refer la ntregul proces decizional, iar pentru elementele relevante acestui capitol au fost marcate (ncercuite cu galben) prile corespunztoare.

5.1 Metode uzuale de cuantificare i ierarhizare a riscurilor


Referindu-ne la figura 5.1, etapa de cuantificare i ierarhizare a riscurilor este important pentru c permite stabilirea unor prioriti de aciune. Cuantificarea este n sine un proces prin care evaluatorii msoar dup o anumit scar de msur i calculeaz nivelul de risc, acolo unde este posibil. La nivelul realitii evaluatorului vor fi obinute mai multe msurtori/ calcule pentru mai multe niveluri de risc. Al doilea proces este cel de ierarhizare; pe baza unor criterii subiective i obiective se stabilesc prioritile de aciune. n mod evident, se poate constata c fiecare proces este descris n primul rnd prin cantiti fixe - urmele de neters- prin folosirea preferenial a unor metode foarte rigide, bazate pe axiome incontestabile. Cu alte cuvinte pn n anii 1970, cuantificarea i ierarhizarea au fost analizate doar prin prisma consecinelor/ rezultatelor acestor procese. n domeniul managementului sunt folosii n mod curent algoritmi de calcul i ordonare pe baza unor criterii de optimizare. Din practica i experiena profesional curent a autorului rezult c exist numeroase metode de determinare calitativ i cantitativ a riscurilor, precum i o dezbatere consistent asupra acurateei acestora. Desigur, aa cum este ntotdeauna cazul acestor metode de tip cutie neagr, se pune problema acurateei datelor de intrare care influeneaz decisiv rezultatele obinute - principiul garbage in, garbage out. Lucru cu att mai important cu ct experiena de pn acum demonstreaz c n foarte multe cazuri, nivelurile de risc calculate i ierarhizate reflect n mare parte ceea ce presupuneau evaluatorii, nc dinaintea evalurii. O problematic similar poate fi observat n alt disciplin, managementul proceselor de decizie n domeniile economic i financiar. De exemplu, sunt relevante constatrile lui De Bond i Thaler158 care studiind modul n care se comport decidenii
158

Werner F.M. De Bondt, Richard H. Thaler,Financial Decision-Making n markets and firms: a behavioural perspective NBER Working Paper #4777, June 1994.

Pagina 99

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

atunci cnd iau decizii n domeniul financiar, observ c pentru decizii referitor la probleme normative, comportamentul lor poate fi neles pornind de la presupunerea de raionalitate159. Pe de alt parte economitii ignor deliberat elementele din tiinele sociale, prefernd s se limiteze la principiul optimalitii n loc s in cont de complexitatea lumii reale. ntr-adevr, sunt folosite axiome foarte tentante cu privire la comportamentul indivizilor (de exemplu, oamenii ar avea o aversiune fata de riscuri, ar dori s-i maximizeze ctigurile i profiturile, iar n plus, ar face alegeri raionale bazate pe ateptri raionale). n aceeai lucrare160 sunt menionate criticile aduse acestor presupuneri cu caracter axiomatic; acestea ar fi false i incomplete mai ales datorit faptului c adesea, teoria nu are capacitate predictiv. Concluzii similare cu ale lui De Bond i Thaler au fost prezentate n subcapitolul 3.2, ceea ce nu face dect s le accentueze. Trebuie precizat c n sine, folosirea unor astfel de modelri teoretice ale comportamentului decizional nu are un efect defavorabil, mai ales c majoritatea covritoare a deciziilor financiare de azi sunt obinute i documentate astfel. Totui, pe lng faptul c exist multe situaii decizionale dificil de reprezentat matematic, folosirea necritic a principiului optimalitii poate genera erori costisitoare deoarece: (1) distrage atenia de la procesele decizionale reale; pieele financiare funcioneaz cu oameni i datorit oamenilor oare indicatorii prin care sunt caracterizate pieele (preurile, volumele tranzacionate, etc.) nu sunt influenai de oameni? n ce msur? exist ntrebri care nici mcar nu mai sunt puse atunci cnd decidenii se ascund n spatele unui proces decizional rigid. Procesul decizional afecteaz calitatea deciziei i deci nu trebuie eliminat posibilitatea unor interogri suplimentare; (2) principiul optimalitii duce de multe ori la o raionalizare complicat i absurd; n mod uzual trebuie adugate i alte ipoteze auxiliare, n care premisele sunt derivate din concluzii. Se poate iei dintr-un astfel de cerc vicios numai dac studiem comportamentul decizional aa cum este acesta n realitate.161 Trebuie subliniat nc o
159

Werner F.M. De Bondt, Richard H. Thaler,Financial Decision-Making n markets and firms: a behavioural perspective op. cit., p. 23. 160 Idem, p.24. 161 Ibid.

Pagina 100

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

dat c autorul prezentei lucrri nu critic gndirea financiar modern, mai ales c aceasta furnizeaz unelte normative i de benchmark: de exemplu devine posibil evaluarea ex post a modului n care decid investitorii. De Bondt i Thaler propun asemenea unui mare grup de ali autori, ncepnd nc din anii 70 - o diversificare a metodelor, bazat pe observarea a ceea ce fac oamenii de fapt. Astfel se poate ctiga mai mult i eventual explica ceea ce n mod tradiional, ar fi considerat drept anomalie. Pe de alt parte se poate spune c pn acum, studiul psihologiei pieelor financiare a fost ancorat excesiv n experiena crahurilor sau altor evenimente memorabile (de exemplu, tulipmania olandez din secolul XVII). Cu alte cuvinte posibilitatea unor erori bazate pe disponibilitatea informaiei (aa cum am menionat n capitolul anterior), este semnificativ i n plus, aa cum menioneaz Mahmoud n lucrarea A formal framework for scenario development n support of environmental decision-making162, rezultatele scenariilor obinute pornind de la astfel de modelri au valoare redus dac incertitudinea nu este corect considerat.163 n acest sens, trebuie reamintite i luate n considerate i concluziile studiului de caz de la 2.3. O atitudine deosebit de productiv cu privire la astfel de studii este rezumat n formula learn from the extremes, gain from the means n.trad., nva din extreme, ctig din (ceea ce se afl n zona, n.a.) medie. Situaiile extreme reprezint cele mai bune ocazii pentru a nelege limitrile unui model, ns trebuie s facem suficiente ajustri pentru a menine relevana rezultatelor. Nassim Taleb susine chiar c umanitatea s-a transformat numai n urma unor evenimente de tip lebd neagr164. Din alt perspectiv, tot un exemplu extrem este furnizat de Sawadi i Tescher n Financial Decision Making Processes of Low-Income Individuals165, n ncercarea de a descrie modul n care decid financiar oamenii cu venituri reduse. Oamenii cu venituri reduse ar fi caracterizai prin gndire doar pe termen scurt i nencredere n instituiile financiare, aceste trsturi datorndu-se unei ndelungate istorii de srcie i marginalizare. De aceea, elementele care par iraionale din punct de vedere
M. Mahmoud et al. A formal framework for scenario development n support of environmental decision-making - Environmental Modelling & Software 24 (2009) 798-808, January 3rd, 2009 163 Idem, p.10. 164 Nassim Nicholas Taleb, The black swan: the impact of the highly improbable. (Second ed.). op. cit., p.59. 165 Sawadi Edna R., Tescher Jennifer,Financial Decision Making Processes of Low-Income Individuals, p.19.
162

Pagina 101

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

al deciziilor economice fcute de cei sraci sunt foarte raionale n raport cu nevoia de confort i cu atitudinea fa de asumarea riscurilor. Este motivul pentru care instituiile financiare trebuie s in cont i s respecte deciziile clienilor cu venituri sczute i s nu lupte mpotriva acestor decizii, ci doar s le constate. Pentru a crete beneficiile economice ale oamenilor cu venituri reduse sistemul lor decizional fiind influenat de nevoi emoionale puternice i soluii de supravieuire neobinuite ar trebui folosite n mod inteligent practici motivaionale (reele sociale, ndrumtori/ consilieri financiari). Una dintre concluziile acestui subcapitol este c factorii comportamentali sunt semnificativi pentru decizii cu impact (financiar) important, iar dovezile empirice susin indubitabil acest lucru. De aceea este necesar o perspectiv mai ampl pentru studiul proceselor de cuantificare i ierarhizare a riscurilor.

5.2 Rolul emoiilor i sentimentelor n fundamentarea deciziilor


Schimbarea de perspectiv poate fi fcut dac vom considera rolul emoiilor n fundamentarea deciziilor. Profesorul Hossein Arsham susine c [] n marea majoritate a studiilor regsim n cel mai bun caz, ntrebri de tipul: avem nevoie de emoii pentru a determina dac o decizie i riscurile sale inerente sunt acceptabile din punct de vedere moral? Datorit faptului c emoiile subiective, iraionale sau araionale - i raiunea nu sunt mutual exclusive ar trebui oare ca oamenii de tiin, inginerii sau decidenii la nivel politic s ia n serios emoiile publicului?166 De asemenea de cele mai multe ori rolul emoiilor este perceput negativ, decidenii avnd tendina s evite situaiile emoionale atunci cnd au de luat decizii, n special decizii importante. Aceasta se ntmpl pentru c deciziile pot fi influenate de starea emoional a decidentului n momentul deciziei. Tot practica demonstreaz c atunci cnd decidenii nu au informaia sau capacitile necesare, deciziile lor sunt foarte departe de optim adic nu pot evalua probabilitatea i severitatea consecinelor - iar aceasta se ntmpl chiar dac au la dispoziie timp de decizie. Chiar dac decidenii sunt experimentai n statistic, acetia sunt tentai i cedeaz tentaiei de a se baza pe propria experien n loc s considere
166

Prof. Hossein Arsham, Tools for Decision Analysis: Analysis of Risky Decisions, op. cit., p.5.

Pagina 102

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

informaia statistic. Pot oferi numeroase exemple n care managerii de top ai unor proiecte au ascultat cu mult respect i interes rezultatele evalurilor cantitative ale riscurilor, dar au luat decizii numai conform experienei lor anterioare. Faptul nu este deloc surprinztor: cercetrile psihotraumatologice dovedesc c n condiii de stres i anxietate crescut, ncepem s ne pierdem capacitatea de a nelege, de a ne aminti i gndi n termeni pur probabilistici. Devenim mai iraionali ca de obicei i credem c respectiva calamitate se abate numai asupra noastr, indiferent ct de mic ar fi riscul asociat acesteia. n acelai timp gsim incredibil de rapid metode de a suprima i nega tot ceea ce refuzm s contientizm. Iat de ce preocuparea principal n domeniul proceselor decizionale este modul n care se combin informaia probabilistic cu informaia despre dorine i interese (Ct de mult doreti s ctigi ceva? Ct de important este s nu ratezi o ocazie anume?). Aceste ntrebri nu sunt noi i nici limitate la spaiul n care trim, mai mult, ele reprezint o punte de legtur cu cele menionate n subcapitolul 3.2.1.2 referitor la configuraiile de interese, numai c de aceast dat nu mai este acceptat doar un simplu model pentru simularea modului n care oamenii sunt interesai, ci ncercm s abordm mecanismele interesrii dintr-o perspectiv psihologic, deci o perspectiv a unei alte discipline.

5.2.1 Evaluare i alegere. Perspectiva psihologic.


n ntreaga istorie a umanitii exist constatri ale faptului c pentru a putea aciona raional trebuie s fim contieni c avem emoii i s folosim emoiile. Dincolo de aspectul normativ care ine de modul n care ar putea s fie acceptate moral riscurile pe care dorim sau nu s ni le asumm - se pune nsi problema modului n care pot fi folosite emoiile. Aa cum s-a menionat i n capitolul 4, dat fiind c majoritatea deciziilor sunt luate n condiii de incertitudine, putem considera c (a) deciziile pot fi comparate cu nite pariuri i (b) decizia va fi cu att mai bun cu ct informaia disponibil despre probabilitatea i severitatea consecinelor - va fi mai mult i de calitate mai bun.

Pagina 103

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

ns cum ne parvine aceast informaie? Aa cum am artat n capitolul 4 i n figura 5.1, prezena emoiilor este inevitabil att timp ct sunt percepute impresiile exterioare i interioare, sub form de semnale. Iat motivul pentru care este imperios necesar s considerm rolul emoiilor n toate etapele procesului decizional i n special n cadrul proceselor de cuantificare i ierarhizare a riscurilor. Aadar se poate afirma c procesele decizionale se desfoar concomitent cu percepia unor semnale. De aceea problema se transform ntr-o interogare care ine de contien i capacitatea de detecie-prelucrare a semnalelor. Acestea fiind spuse, problema exist numai atunci cnd exist o percepie contient a unor semnale i se poate reformula sub forma unor ntrebri de tipul: ct de contieni sunt decidenii? n raport cu ce? Pentru ce? O contribuie esenial la formularea acestor ntrebri, precum i la tentativele de rspuns vine din domeniul psihologiei.

Constatasem n capitolele anterioare c: 1. 2. exist diferene ntre ceea ce tim c trebuie fcut i ceea ce facem de fapt. erorile sistematice ne arat c n aceast zon a deciziei, exist o frontier ntre dou niveluri de realitate diferite. n luarea de cuvnt de la decernarea premiului Nobel167, Kahneman face referire la cercetrile pe care le fcuse mpreun cu Tversky i n care porniser de la constatarea c exist o component intuitiv important ntre percepia automat i aciunile decizionale raionale. n limbajul comun, judecile complexe i preferinele sunt denumite intuitive atunci cnd se petrec rapid i fr efort, asemenea unor precepte. Tot ei au constatat c n timpul procesului decizional cercettorii fceau un numr mare de erori sistematice, chiar dac foloseau tehnici statistice sofisticate. Dei cercettorii care au fost studiai erau foarte obinuii cu principiile statistice, aceti cercettori nu se conformau acestor principii (n special n ceea ce privete neglijarea efectului pe care l are mrimea eantionului de prob). Kahnemann i Tversky au fost
167

Daniel Kahneman A perspective on judgment and choice: Mapping bounded rationality op.cit., p.697.

Pagina 104

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

impresionai de discrepanele care continuau s existe ntre intuiia statistic i cunoaterea statistic (observaia era valabil att la cercettorii studiai ct i la ei nii168). Un element impresionant era legat de faptul c decizii importante n cercetare (cum ar fi alegerea mrimii eantionului de prob pentru un experiment) erau luate sub influena unor intuiii eronate ale experilor. Terminologic, Kahnemann i Tversky au expus posibilitatea unei perspective bi-sistemice, prin care se fcea distincia ntre intuiie i raiune. Cercetarea lor s-a concentrat apoi asupra erorilor de intuiie pe care le-au studiat att pentru interesul pe care l prezint prin ele nsele, precum i pentru valoarea pe care o au ca indicatori de diagnostic pentru mecanismele cognitive. n acest moment exist un acord n rndul specialitilor cu privire la dou tipuri de procese cognitive (dou modaliti de funcionare cognitiv) i pe care Stanovich i West, n lucrarea Individual differences n reasoning: Implications for the rationality debate?169 le-au denumit Sistemul 1 i Sistemul 2. n figura urmtoare sunt sintetizate caracteristicile acestor dou sisteme:

Fig. 5.2 Procesele i coninutul celor dou sisteme cognitive (tradus i adaptat din Kahneman170).
Ibid. K. E., Stanovich, & West, R. F. Individual differences n reasoning: Implications for the rationality debate? Behavioral and Brain Sciences, 23, 645726. (2000), p.645665. 170 Daniel Kahneman A perspective on judgment and choice: Mapping bounded rationality op.cit., p.698.
169 168

Pagina 105

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Concluzii similare fuseser prezentate i de Epstein171 care afirma c [] n viaa de zi cu zi nu exist nici o dovad c oamenii percep realitatea n dou moduri fundamental diferite, unul etichetat drept intuitiv, automat, natural, non-verbal, narativ i experienial iar cellalt analitic, deliberativ, verbal si raional.172 Similar, caracteristicile similare acestor dou moduri de gndire sunt sintetizate n tabelul urmtor:

Sistem 1: Experienial Afectiv: orientat ctre plcere-durere

Sistem 2: Analitic Logic: orientat ctre raiune (ceea ce are sens)

Conexiuni prin asociaii Comportament mijlocit de sentimente n urma experienelor trecute Codific realitatea n imagini, metafore i povestiri

Conexiuni prin evaluare logic Comportament mijlocit de evaluarea contient a evenimentelor Codific realitatea n simboluri abstracte, cuvinte i numere

Prelucrare mai rapid: orientat ctre aciune Prelucrare mai lent: orientat ctre aciune imediat Valid prin puterea evidenei: cred dac experimentez Fig. 5.3 Dou moduri diferite de percepie i gndire (tradus i adaptat din Epstein173). De asemenea, Epstein constat c [] atunci cnd o persoan rspunde la un eveniment semnificativ din punct de vedere emoional, sistemul experienial caut n bncile de date ale memoriei sale evenimente echivalente, mpreun cu emoiile care acompaniau aceste evenimente. [] Dac sentimentele activate sunt plcute, atunci acestea motiveaz acele aciuni i gnduri despre care sistemul anticipeaz c ar produce ntrziat Cere justificare prin logic i dovezi

171

Epstein, S.Integration of the cognitive and the psychodynamic unconscious. American Psychologist, 49, (1994), p.709724. 172 Idem, p.710. 173 Idem, p.716.

Pagina 106

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

din nou acele sentimente. Dac sentimentele sunt neplcute, acestea motiveaz acele aciuni i gnduri despre care sistemul anticipeaz c ar putea evita acele sentimente.174 Operaiunile Sistemului 1 sunt rapide, automate, se produc fr efort, sunt asociative i greu de controlat sau modificat; acestea sunt similare proceselor perceptuale, dar nu se limiteaz la o procesare stimulilor prezeni. Sistemul 1 genereaz impresii cu privire la atributele obiectelor gndirii i percepiei. Aceste impresii nu sunt voluntare i nu trebuie s fie explicite verbal. Trebuie remarcat c n ceea ce privete Sistemul 1, judecile intuitive se refer i la concept i la percepii i pot fi evocate prin limbaj. Operaiunile Sistemului 2 sunt mai ncete, seriale, necesit efort i sunt controlate n mod intenionat; de asemenea, sunt relativ flexibile i pot fi guvernate prin reguli. Acestea sunt similare proceselor perceptuale. Sistemul 2 este implicat n toate procesele de judecare indiferent dac acestea i au originea n impresii sau n raionamente deliberate. Judecile sunt ntotdeauna explicite i intenionale, indiferent dac sunt exprimate sau nu deschis. Eticheta intuitiv este aplicat judecilor care reflect n mod direct impresiile. La fel ca n multe alte procese duale, una din funciile Sistemului 2 este s monitorizeze calitatea att a operaiunilor mentale ct i a comportamentului exterior. Una din observaiile de baz este c n mod normal judecile i inteniile sunt considerate a fi intuitive n mod normal, ns pot fi modificate sau controlate printr-un mod de operare mult mai intenional. Afirmaia175 c iluziile cognitive se petrec doar atunci cnd nu sunt prevenite de funcionarea Sistemului 2 pare circular ns nu este (vezi 5.2.2). Deduciile circulare pot fi evitate deoarece rolul Sistemului 2 poate fi verificat n mod independent n mai multe feluri. De exemplu, presupunerea c Sistemul 2 este vulnerabil la interferene din partea altor activiti concurente, sugereaz c manifestri ale gndirii intuitive care n mod normal ar fi inhibate, pot s fie exprimate atunci cnd oamenii se afl ntr-o stare de suprancrcare cognitiv. O alt ipotez verificabil este aceea c judecile intuitive care sunt suprimate de Sistemul 2 au totui efecte sesizabile de exemplu, prin prioritizarea

174 175

Ibid. Daniel KahnemanA perspective on judgment and choice: Mapping bounded rationality, op.cit. p. 716.

Pagina 107

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

unor rspunsuri. O eroare de judecat care apare n anumite situaii dar n altele nu, d informaii despre factorii care controleaz aciunile corective. Modelul propus de Kahnemann176 sugereaz cinci moduri n care se poate face o judecat sau o alegere: (i) Nu apare nici un rspuns intuitiv, caz n care judecata este fcut de Sistemul 2 (ii) Este evocat o intenie sau o judecat intuitiv iar aceasta a. Este nsuit de Sistemul 2 b. Devine o ancor pentru b.1 ajustri (insuficiente) care rspund unor alte caracteristici ale situaiei respective sau b.2 supracorectare n legtur cu o anumit eroare care a fost identificat c. Este identificat ca fiind incompatibil cu o regul subiectiv valabil, iar exprimarea ei este blocat. Desigur este practic imposibil s se determine frecvenele relative ale acestor modaliti de rspuns, ns observaia obinuit sugereaz urmtoarea ordine descresctoare a frecvenelor: (iia) (iib) (i) (iic)

Ceea ce ni se prezint este un cadru general de studiu. Kahneman identific dou linii de cercetare care de obicei sunt studiate separat: psihologia judecrii i psihologia alegerii; acestea au aceleai principii de baz dar difer prin coninut. Suplimentar se poate aduga i concluzia lui Klein, [] majoritatea comportamentelor sunt intuitive, abile, neproblematice i de succes177. ntr-un numr foarte mic de cazuri se va recunoate nevoia de a corecta judecile intuitive, ns impresia intuitiv va fi o ancor pentru judecata care va fi fcut. n astfel de cazuri, sub-corectarea va fi mai frecvent dect supra-corectarea.

5.2.2 Evaluare i alegere. Perspectiva neuroeconomic.


Pe lng abordarea psihologic, o alt modalitate de a discuta astfel de ntrebri este furnizat de discipline precum neurologia, neurolingvistica i neuroeconomia.
Idem., p.717. Klein, Garry. Sources of power: how people make decisions. MIT Press; New edition ISBN-10: 0262611465, ISBN-13: 978-0262611466, (31 Mar 1999), p.135.
177 176

Pagina 108

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Trebuie remarcat c am preferat domeniul neuroeconomiei datorit rigurozitii i fundamentului experimental; este un domeniu rezultat dintr-o abordare intradisciplinar deoarece a aprut ca disciplin nou, care integreaz principii din psihologie, economie i neurologie pentru a nelege mecanismele care se afl la baza comportamentului n urma cruia alegem. Conform abordrii lui Chang i Sanfey, n lucrarea Emotion, Decision-Making and the Brain178 - cercetrile iniiale cu privire la mecanismele decizionale artau o posibil disociere ntre: (S1) un sistem automat rapid, funcionnd cu uurin, fr efort, incontient, asociativ, cu putere redus de nvare i cu caracter emoional (aplicabil i aplicat la deciziile obinuite atunci cnd rspunsurile automate sunt adaptative), considerat fi un sistem iraional n mediul academic i (S2) un sistem lent, de deliberare controlat contient, bazat pe reguli, care nva rapid i este neutru din punct de vedere afectiv. n anumite condiii, (S2) poate prelua controlul asupra lui (S1), cum ar fi n cazurile n care nvm s citim, s scriem sau s conducem un autoturism. Din aceast perspectiv se poate observa c modelele decizionale standard se refer la o potenial legtur ntre (S2) i realitatea reprezentabil. Recent, a crescut interesul pentru studiul sistemului (S1), ns practica decizional curent se rezum deocamdat la sfaturi de tip: nu lua decizii sub impulsul de moment. Nimeni nu poate ns contesta faptul c impulsurile emoionale ne dau semnale i ne ndeamn sau nu la aciune. Mai mult, constat Antonio Damasio n lucrarea sa Descartes' error: Emotion, reason and the human brain, pacienii care au suferit leziuni ale creierului din cauza crora au fost generate perturbaii n prelucrarea emoiilor, fceau decizii suboptime comparativ pacienii care nu suferiser leziuni179. Primele dovezi empirice ale faptului c emoiile au un rol de ghidare n procesele decizionale se afl n alt lucrare la care a colaborat Damasio Subcortical and cortical

12. Luke J. Chang, Sanfey Alan G. Emotion, Decision-Making and the Brain conceptual paper, Department of Psychology, University of Arizona, 1503 E. University Blvd, Tucson AZ 85721, (2007) p.5. 179 A. R Damasio. Descartes' error: Emotion, reason and the human brain, NY: Grosset/Putnam (1994). p.60.

178

Pagina 109

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

brain activity during the feeling of self-generated emotions180. Alte studii au artat c (S1) nu este iraional n natura sa iar (S2) nu este singurul care poate furniza i gestiona procesele decizionale fundamentate. Din aceste studii rezult c frontierele nu sunt bine definite dar n mod sigur, exist schimburi permanente de semnale ntre ele. La nivel neuronal nu se cunoate nc pn la ce punct aceste sisteme sunt separate, ns exist un anumit grad de specializare n creier prin care se disting aceste dou procese i pare improbabil ca aceste dou procese s fie biologic diferite181.

Relevant pentru prezenta lucrare este distincia ntre: (01) emoiile imediate (experimentate chiar n momentul deciziei i avnd

efecte fie directe ele pot aprea n anticiparea deciziei anticipatorii i pot include sentimente de anxietate sau excitare fie indirecte asupra deciziei emoii incidentale dispoziii de moment care dei par nelegate de procesul decizional, influeneaz comportamentul decizional; emoiile imediate sunt bottom-up (n.a. de jos n sus) i angreneaz corpii amigdalieni bilaterali i insula) i (02) emoiile din orizontul de ateptare (nu sunt experimentate direct n

momentul deciziei, dar sunt anticipate - de exemplu regret, bucurie; aceste emoii sunt top-down (de sus n jos). i emoiile top-down (de exemplu, regretul) pot influena comportamentul decizional; acestea au i o baz neuronal specific (cel mai probabil, MOFC vezi Anexa A.10). Pentru a furniza dovezi la nivel neuronal n favoarea unei distincii fizice ntre sistemele (S1) i (S2) i ntre emoiile (01) i (02), Chang i Sanfey182 sintetizeaz mai multe rezultate din studiile neuroeconomice n care sunt investigate regretul, incertitudinea, procesul decizional social i procesul decizional moral. Este prezentat i un rezumat al dezbaterii cine pe cine determin: (i) evaluarea cognitiv sau (ii) rspunsurile fiziologice asociate cu o reacie emoional; pentru exemplificare, ntr-o pdure suntem nfiorai de fric pentru c am vzut o hait de lupi n libertate (stimul

A.R., Damasio, Grabowski, T.J., Bechara, A., Damasio, h., & al. Subcortical and cortical brain activity during the feeling of self-generated emotions. Nature Neuroscience, 3, e. (2000), p.1049-1056. 181 Glimcher et al., 2005, citat n Chang Luke J. , Sanfey Alan G. Emotion, Decision-Making and the Brain, op.cit., p.7. 182 Ibid.

180

Pagina 110

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

top-down) sau contientizm c am vzut o hait, abia dup ce ne-am nfiorat de fric (stimul bottom-up). Se pare c ambele teorii (i ii i ii i) sunt corecte183.

Mai mult, se poate observa c pe msur ce progreseaz cercetarea regsim manifestarea unor legi care in de un nivel de realitate (cel al prelucrrii semnalelor la nivel neuronal att (S1) ct i (S2)) i care au un impact asupra unor elemente perceptibile, aflate ntr-un alt nivel de realitate (cel comun, al evenimentelor vizibile, msurabile, repetabile vezi figura 4.5). n acelai timp, este inevitabil constatarea c exista o discontinuitate ntre aceste dou niveluri de realitate184. Interesant, aceasta concluzie este sugerat indirect chiar de Chang i Sanfey [...] emoia este un construct nebulos185, precizndu-se c n ziua de astzi exist multe dezacorduri cu privire la ceea ce este o stare emoional (aceasta msurndu-se fie cu gradaii subiective, fie cu msurtori fiziologice, care nu sunt riguroase i nu prezint ncredere; de exemplu [...] nu se poate spune c la orice activare a corpilor amigdalieni, exist un rspuns de tip fric. Este vizibil de altfel preocuparea cercettorilor pentru gsirea unui substrat neuronal diferite zone din creier corespunznd elementelor emoionale, un exemplu de astfel de preocupare fiind lucrarea Abnormalities n Emotion Processing within Cortical and Subcortical Regions n Criminal Psychopaths: Evidence from a Functional Magnetic Resonance Imaging Study Using Pictures with Emotional Content186. Cu toate acestea, chiar dac exist anumite constatri experimentale de exemplu se poate spune c buna dispoziie crete aversiunea fa de risc i crete eficiena procesului decizional, sau c emoiile incidentale induse cum ar fi tristeea, favorizeaz comportamentul economic optimal187 discontinuitatea ntre cele dou niveluri rmne evident. n plus, cercetarea ncepe s furnizeze din ce n ce mai multe rezultate cu privire la importana (S1) n procesele decizionale.

Idem, p.8. Basarab Nicolescu Levels of Reality and the Sacred, op. cit., p.15. 185 Chang Luke J. , Sanfey Alan G. Emotion, Decision-Making and the Brain, op. cit. p.24. 186 Jrgen L Mller, Monika Sommer, Verena Wagner, Kirsten Lange, Heidrun Taschler, Christian H Rder, Gerhardt Schuierer, Helmfried E Klein, Gran Hajak Abnormalities in emotion processing within cortical and subcortical regions in criminal psychopaths: evidence from a functional magnetic resonance imaging study using pictures with emotional content Department of Psychiatry and Psychotherapy, University of Regensburg, Regensburg, Germany. Journal Article: Biological Psychiatry (impact factor: 8.93). 54(2):152-62; 08/2003 187 Chang Luke J. , Sanfey Alan G., op. cit., p.13.
184

183

Pagina 111

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

n rezumat aa cum precizeaz Damasio, amndou tipurile de contien sunt detectabile prin procese biologice188:
-

contiena detectabil prin mainria biologic a gndirii (S2) are elemente de

autobiografie (animalele nu o au). Emoiile/ sentimentele de ruine, admiraie, mndrie, vin, sunt de asemenea prefabricate, dar pentru c funcioneaz i intelectul, avem i posibilitatea s planificm, s fim ngrijorai de ceva anume, s memorm i chiar s avem o memorie a viitorului. De asemenea, percepem c avem o emoie de fric n funcie de modul n care starea ni se schimb, din cauz c ne este fric (atenie, nu este o afirmaie circular). Avem posibilitatea ca sentimentul c existm s se afle n noi; aceasta posibilitate lipsete altor specii.
-

contiena detectabil prin mainria biologic de organizare a vieii (S1)

(animalele o au; este o colecie de aciuni automate, implantate n creier nainte de natere, cu care decidem fr s gndim; ne este fric imediat, ncremenim pe loc sau fugim; este un program de aciuni (mimic, posturi, creterea frecvenei pulsului i a btilor inimii) la nivel muscular, comportamental; de exemplu, melcul nu are un creier, nu are minte contient, dar exist o inteligen biologic pe care o folosete fr s fie nevoie s gndeasc).

5.3 Ternarul epistemologic intelect-corp-sentiment/emoie


Distincia ntre nivelul de realitate al evenimentelor vizibile reprezentabil i descriptibil prin noiuni i cel al prelucrrii neuronale a semnalelor precum i distincia calitativ dintre funcionrile tip S1 i tip S2 permit recunoaterea urmtorului ternar epistemologic: intelect (nivel de realitate reprezentabil, raionament probabilistic, detectabil prin S2) corp (detectabil prin S1) sentiment/emoie (detectabil prin S2 i S1 mpreun i ntr-un mod misterios, nu numai prin acestea). Nivelul de realitate al intelectului este cel al evenimentelor observabile i descriptibile, precum i cel al raionamentului probabilistic. Nivelul de realitate al corpului ar corespunde senzaiilor i strilor emoionale incontiente adic declanabile i executabile incontient.
188

Antonio Damasio, This Time With Feeling. How Emotions Help Us Make Decisions Aspen Institute, Tuesday, November 2, 2010 at 10:45AM, nregistrare video http://fora.tv

Pagina 112

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

n ceea ce privete nivelul de realitate al sentimentelor/emoiilor, trebuie fcut precizarea c ceea ce se denumete prin sentiment/emoie n cadrul acestui ternar, este corespunztor cu ceea ce n The Feeling of What Happens. Body and emotion n the making of consciousness, Antonio Damasio denumete feeling of a feeling189 o [...] emoie contientizat, adic acea cunotiin despre faptul c organismul are i senzaie i emoie (sublinierile i ghilimelele mi aparin), [...] emoia (incontient, senzaia, n.t.) a fost instituit pe parcursul evoluiei nainte de apariia contienei i i face apariia n fiecare din noi ca un rezultat al unor factori inductivi pe care adesea nu i recunoatem n mod contient.190 O descriere a acestui ternar epistemologic transpare din urmtorul citat: [...] Contiena apare atunci cnd aceast poveste primordial povestea unui obiect care n mod cauzal, schimb starea corpului poate fi spus folosind vocabularul universal nonverbal al semnalelor corporale. Sinele perceptibil pare ca un simmnt despre un simmnt.191. Aceeai idee este expus i n dialogul lui Damasio cu Maria Abromovic [...] contiena apare atunci cnd simi c ai simit ceva sau [] a fi contient - ntr-un mod simit - de tine nsui i de mediul nconjurtor, nseamn a fi contient.192 S fie oare ntrezrit acest ternar n cele spuse de Heidegger, atunci cnd dezbate Problematica atestrii de ctre Dasein a unei putine-de-a-fi autentice i starea de hotrre?193 Aa cum spune Heidegger [] Din capul locului, impersonalul se dispenseaz n chip tacit Dasein-ul de surprinderea acestor posibiliti de fiin. Mai mult, impersonalul se ascunde felul n care, n chip tacit, el l elibereaz pe Dasein de povara alegerii explicite a acestor posibiliti. Nu e limpede cine, la drept vorbind, alege. Confiscat de ctre Nimeni, lipsit de putina de a alege, Dasein-ul eueaz n neautenticitate; din aceast confiscare el nu poate iei dect recuperndu-se pe sine din pierderea sa n impersonalul se. Totui, aceast recuperare trebuie s aib acel fel de a fi pe care Dasein-ul l-a omis atunci cnd s-a pierdut n neautenticitate. Recuperarea de sine din impersonalul se, altfel spus modificarea existenial a sinelui-impersonal i
Damasio, A.R. The Feeling of What Happens. Body and emotion n the making of consciousness. NY: Harcourt Brace (2000), p. 31. 190 Idem, p.36-37. 191 Idem, p.30-31. 192 Damasio A. R. LIVE from the NYPL Conversation with Marina Abromovic, minut 14 i 22sec 193 Martin Heidegger, op.cit. p.460.
189

Pagina 113

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

transformarea lui ntr-un fapt-de-a-fi-sine autentic trebuie s se realizeze ca redobndire a unei alegeri care i-a fost sustras. ns redobndirea alegerii nseamn tocmai facerea acestei alegeri, nseamn a te decide pentru o putin-de-a-fi pornind de la sinele propriu. Fcnd alegerea, Dasein-ul face posibil, acum pentru prima oar, putina sa autentic de a fi.194 Problema vizibil, aceea a deciziei, ar fi astfel ecoul unei problematici ontologice. Pentru cuantificarea i ierarhizarea riscurilor este util de remarcat c [] durerea i plcerea sunt pri din dou genealogii diferite de organizare a vieii. Durerea se afl n coresponden cu pedeapsa i este asociat comportamentelor de tip ncremenire sau retragere. Pe de alt parte, plcerea se afl n aliniere cu recompensa i este asociat cu comportamentele de tip cutare i abordare [...] Aceast dualitate fundamental este vizibil la o creatur att de simpl i probabil att de incontient precum un dediel de mare.195 De asemenea [] care este utilitatea contienei, dac inem cont de faptul c o parte att de mare din organizarea vieii se poate obine fr procese contiente i c aptitudinile pot fi automatizate i preferinele reproduse fr influena unui sine cunosctor? Cel mai simplu rspuns: contiena este bun pentru a extinde orizontul minii i fcnd asta, s mbunteasc viaa acelui organism care are o astfel de minte cu orizont extins [...] probabil secretul din spatele eficacitii contienei apare din conexiunea eficace pe care o stabilete ntre mainria biologic de organizare a vieii individuale i mainria biologic a gndirii.196 Pentru a rezuma, emoia este necesar pentru a ne determina s acionm. n conferina susinut n 2003, Damasio susine c emoia interfer cu procesul decizional, [...] emoia nclin balana. Avem capacitatea s reinem nu numai rezultatul ci i emoia pe care am resimit-o cnd am obinut acel rezultat197. O constatare similar este prezentat de Murnighan i Mowen198: schiorul care nu se aventureaz pe prtie dac nu
Idem, p.461. Damasio, A.R.The Feeling of What Happens. Body and emotion n the making of consciousness , op. cit., p.77-79. 196 Idem, p. 302-304. 197 A.R. Damasio - The Katz Lecture: Emotion, Feeling, and Social Behavior: The Brain Perspective (2003). http://integral-options.blogspot.ro/2009/12/antonio-damasio-emotion-feeling-and.html nregistrare audio 198 J. Keith Murnighan & John C. Mowen: op.cit., p.105.
195 194

Pagina 114

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

i este fric, pentru c nu are posibilitatea s experimenteze satisfacia de a fi scpat nevtmat dintr-un pericol imens. Exist deci o nevoie de excitare pentru a ntreprinde o aciune, iar aceast latur va fi descris mai detaliat n capitolul 6.

5.3.1 mprirea incertitudinii. Timp i durat.


Aadar emoiile ne permit s observm i s percepem; mai mult, o emoie poate stimula alte emoii i determina producerea evenimentelor. n majoritatea cazurilor, oamenii iau decizii din obinuin sau conform unor tradiii acceptate, fr s treac n mod sistematic prin toi paii procesului decizional. De asemenea dup cum precizeaz Arsham199, deciziile pot fi luate n urma unor presiuni de natur social care interfer cu procesul sistematic de considerare a opiunilor i evaluare a consecinelor. ntrebarea care se pune este: de ce se produce un astfel de fenomen? De ce n pofida tuturor procedeelor sistematice i a rezultatelor obinute n mod raional, decidenii continu s fac apel tot la experiena anterioar. Un posibil rspuns ar fi legat de funcionalitatea de tip (S1), caracterizat prin colecia de aciuni automate. Anterior momentului decizional s-au petrecut nenumrate alte decizii de rutin, similare. Efectele acestora s-au cumulat i n momentul decizional actual, pot avea un impact enorm. Aa cum menioneaz Murnighan i Mowen, [] 95% din deciziile noastre sunt automate, iar deciziile tactice i obinuinele se repet de multe ori200. Efectul unei singure astfel de decizii considerate n izolare nu este semnificativ. ns repetarea acestora de-a lungul timpului are efecte considerabile; mai mult dac sunt corecte, ctigul este garantat, iar dac sunt greite, pierderea e asigurat. Repetnd acelai lucru de mai multe ori, ansele de succes i eec se dezvluie mai clar dect dac facem acelai lucru o singur dat. Foarte probabil aa s-au i creat automatismele (S1) ale corpului: ntr-un timp ndelungat i n urma experimentrii pe un numr mare de decideni. Ne aflm deci ntr-un domeniu n care se aplic legea numerelor mari, care pe un anumit nivel de realitate - n care exist repetiie - garanteaz c succesul/ eecul va surveni dac deciziile repetitive sunt corect/ greit concepute. Chiar dac nu
199

Prof. Hossein Arsham, Tools for Decision Analysis: Analysis of Risky Decision, http://www.mirrorservice.org/sites/home.ubalt.edu/ntsbarsh/Business-stat for mirroring; p.30. 200 J. Keith Murnighan & John C. Mowen: op.cit. p.13.

Pagina 115

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

contientizm, deciziile ne sunt influenate de valorile pe care le avem credine, atitudini i idei pe care le preuim i credem c sunt importante. Aceste valori influeneaz alegerile pe care cu toii le facem i nelegnd mai mult despre aceste valori ne ajut [...] s facem alegeri cu care s putem tri att n viaa profesional, ct i n cea personal. Identificarea i nelegerea propriilor valori este primul pas ctre nelegerea poziiei noastre actuale i ne ajut s facem adaptri care s ne aduc echilibrul pe care l dorim.201 De aceea faptul c decidem n scopul obinerii unei decizii cu care s putem tri, deci ale crei consecine s le putem suporta, are n sine un suport emoional i care poate fi recunoscut uneori n activitile de tip (S1). Avnd n vedere cele spuse n paragrafele anterioare, nu va mai mira pe nimeni faptul c procesele de cuantificare i ierarhizare n funcie de prioriti sunt afectate de situaii n care mprirea incertitudinii reduce frica - o constatare psiho-sociologic generat i confirmat de experien ns imposibil de explicat n mod tiinific, doar prin prisma unor metode strict disciplinare. De asemenea, faptul c decidenii comit foarte frecvent erorile descrise n capitolul 4 i faptul c este imposibil s fie evitate aceste erori, arat c din punct de vedere al repetrii erorilor se aplic legea numerelor mari, aa cum este aceasta valabil pe un anumit nivel de realitate. Pe de alt parte, substratul emoional care alimenteaz repetarea acestor erori, nu poate s provin dect din alt nivel de realitate, manifestat prin funcionarea de tip (S2). La acest din urm nivel de realitate nu exist repetiie, pe cnd la nivelul antemenionat exist repetiie, iar legea numerelor mari se aplic n mod perceptibil. Iat de ce ternarul intelect corp sentiment/emoie a fost perceput ca relevant n ceea ce privete prioritizarea, ierarhizarea i stabilirea unor valori. A fost identificat un nivel de realitate n care sunt reconciliate stri contradictorii aflate pe un alt nivel de realitate. Trebuie remarcat c timpul necesar pentru a decide are impact asupra posibilitii de a obine o decizie cu care s putem tri i pe care funcionarea de tip (S1) o plaseaz n zona de confort sau altfel spus, asupra posibilitii de a dilua emoia. Dac acest timp este scurt, cantitatea de emoie va fi concentrat, orice este un semnal, nivelul de excitabilitate este crescut, posibilitatea de eroare, dar i de nvare tip

201

Tracey Leger Hornby, Ron Bleed, Work and Life: Achieving a Reasonable Balance Brandels University, Maricopa Community College District Tracey Leger-Hornby and Ron Bleed 2006, p.19.

Pagina 116

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

(S2) este mrit, nu ne aflm n domeniul repetabilitii, nu se aplica legea numerelor mari. Dac timpul necesar pentru a decide este lung, cantitatea de emoie va fi diluat, chiar zero, semnalele nu surprind, aplicm metodele descrise la punctul 2.1, ne aflm n domeniul repetabilitii, se aplic legea numerelor mari cu privire la succes i insucces, posibilitatea de nvare tip (S2) este redus.

5.3.2 mprirea incertitudinii. Numrul decidenilor.


Un raionament similar se poate face cu a doua variabil, numrul de decideni. n ceea ce privete numrul celor implicai n decizie este necesar s facem nti o difereniere ntre dou situaii care la prima vedere sunt diferite: ntr-un caz este vorba este vorba despre (a) cei care decid, iar n cellalt despre (b) cei asupra crora trebuie s aib efect decizia. Referitor la prima situaie (a) sunt binecunoscute din practic problemele care apar n timpul sesiunilor de brainstorming sau al focus-group-urilor. Interaciunea ntre decideni funcioneaz doar pentru puin timp ntr-un sens creator, dup care tehnicile de scoatere la suprafa a ideilor degenereaz ntr-o conversaie banal, fr legtur cu scopul iniial al ntlnirii. Trebuie precizat c acesta este un fapt pentru care cauzele sunt complexe. Exist aadar o capacitate limitat a grupurilor de a gndi ca un tot unitar. Limitarea este uor de explicat prin prisma celor spuse n legtur cu funcionrile (S1) i (S2), putnd fi pus n legtur cu tendina dominant a funcionrii de tip (S1) de a reduce ntlnirea grupului la formulele care sunt valide nc din strvechime. Momentele de dup nceputul sesiunilor (deci ulterioare ocului reciproc imediat pe care participanii l au datorit formrii echipei de lucru) sunt cele n care decidenii sunt stimulai s funcioneze (S2) . De fapt doar atunci pot iei la suprafa ideile noi, inspiratoare i utile scopului ntlnirii. Iat motivul pentru care astfel de sesiuni trebuie s aib o durat bine stabilit, precum i o organizare foarte precis i clar. Suplimentar, trebuie fcut i constatarea c mpreun, dup ce funcionrile de tip (S1) devin predominante, decidenii se afl pentru scurt timp n acord, iar emoiile de fric instinctiv sunt reduse la minim, n acelai timp cu reducerea capacitii de invenie/nvare a grupului; este momentul cel mai bun pentru nchiderea sesiunii. Mai multe detalii sunt descrise n studiul de caz i

Pagina 117

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

prezentate n capitolul 7. n ceea ce privete situaia (b) adic situaia n care sunt mai muli cei asupra crora se rsfrnge decizia, trebuie menionate cercetrile lui Paul Slovic, referitoare la amorirea psihologic.202 Termenul a fost utilizat prima dat de Robert J. Lifton203 pentru a descrie acea amorire a sentimentelor care a permis salvatorilor s lucreze dup bombardamentele de la Hiroshima. n esen, Slovic se refer la cteva limitri ale psihicului uman, mai precis la o incapacitate intrinsec de a resimi n mod real anumite evenimente catastrofale, cum ar fi genocidul. n astfel de situaii catastrofale, [] oamenii sunt incapabili s experimenteze afectivitate, acele sentimente care mpreun cu analiza raional dau natere judecilor, deciziilor i aciunilor. [] raportrile despre numrul de victime nu sunt dect rapoarte statistice seci, sunt tipice unor oameni ale cror lacrimi au secat i nu pot declana emoiile sau sentimentele care la rndul lor, ar putea s declaneze o aciune.204 Ceea ce este uimitor este c n titlul lucrrii lui Slovic, inspirat din Maica Tereza205 se afl i o indicaie cu privire la faptul c dac numrul de fiine afectat de decizie este mai mic, atunci probabilitatea de a aciona i opri tragedia este mai mare. Slovic nu este singurul care a observat acest lucru; n lucrarea sa el red printre multe altele i comentariul lui Power206, acela c [] guvernul Statelor Unite cunotea asasinatele n mas i actele de genocid care s-au ntmplat n secolul trecut [] ns datorit faptului c slbticia genocidului depete att de mult experiena noastr zilnic [] atrocitile au rmas undeva departe i n zona abstract, iar [] spectatorii au avut astfel posibilitatea s se refugieze n zona crepuscular dintre a ti i a nu ti. n continuare Slovic mai face o precizare cu privire la atenie: [] aa cum sentimentele sunt necesare pentru a motiva ajutorarea, atenia este necesar pentru sentimente. Cercetarea arat c atenia amplific rspunsurile emoionale la stimuli care

202

Paul Slovic, If I look at the mass I will never act: Psychic numbing and genocide Decision Research and University of Oregon, Judgment and Decision Making, Vol. 2, No. 2, April 2007, p. 79. 203 Idem, p.91 (cu referire la Lifton, R. J. Death n life: Survivors of Hiroshima. New York: Random House. (1967).). 204 Ibid. 205 Idem., citatul este If I look at the mass I will never act. If I look at the one, I will., p.80. 206 Power, S. A problem from hell: America and the age of genocide. New York: Harper Perennial (2003). p.505 citat n Paul Slovic, If I look at the mass I will never act: Psychic numbing and genocide, op. cit., p.82.

Pagina 118

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

sunt deja ncrcai emoional. 207 Tot el sintetizeaz problematica n diagrama din figura urmtoare:

Fig. 5.4 Repertoriul de imagini i atenia produc sentimente care determin un comportament de ajutorare (tradus i adaptat din Slovic208). Faptul c repertoriul de imagini i sentimentele lipsesc atunci cnd pierderile umane sunt prezentate doar ca nite numere sau ca nite simple statistici, nu face dect s ntreasc demonstraia lui Slovic. Alte cercetri confirm de asemenea c i atenia este mai mare atunci cnd este ndreptat asupra indivizilor, comparativ cu situaia n care este direcionat ctre grupuri de indivizi.209 Dei numerele sunt importante, acestea nu reprezint totul. Dintr-un motiv oarecare necunoscut n acest moment, imaginile ne ating mult mai puternic dect numerele. Nu putem menine la fel de mult timp emoiile produse de numere fa de cele produse de imagini. Foarte repede devenim amorii n faa faptelor i a matematicii. Imaginile par s fie cheia pentru a comunica semnificaiile i afectivitatea, dei un anumit repertoriu de imagini este mai puternic dect altele.210 Este remarcabil referina ctre Paul Neville [] nu tiu cnd am devenit o naiune a statisticilor. ns tiu c drumul ctre devenirea noastr ca naiune i comunitate de oameni const n a ne reaminti feele care se afl n spatele numerelor.211

Idem., p.83 (citnd din Fenske, M. J., & Raymond, J. E. Affective influences of selective attention. Current Directions n Psychological Science, 15, 312316. (2006) i P. Villeumier, Armony, J. L., & Dolan, R. J. Reciprocal links between emotion and attention. 2003). 208 Ibid. 209 Ibid., (citnd din D. L. Hamilton, & Sherman, S. J. (1996). Perceiving persons and groups. Psychological Review, 103, 336355). 210 Idem., p.87. 211 Idem., p.86 (referindu-se la Paul Neville, 2004, February 15. Statistics disguise a human face. In The Register-Guard. Eugene, OR.).

207

Pagina 119

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Oferind mai mult detaliu despre ceea ce denumete modelul psihofizic, Slovic explic faptul c [] afectivitatea este un mecanism remarcabil care le-a permis oamenilor s supravieuiasc n lungul drum al evoluiei. nainte s fi existat unelte analitice sofisticate precum teoria probabilitilor, evaluarea tiinific a riscurilor, mpreun cu analizele cost beneficiu, oamenii i-au folosit simurile, rodate prin experien []. Simplificnd, funcionarea tipic Sistemului 1 a evoluat pentru a-i apra pe indivizi i micile lor familii sau comuniti de pericolele din prezent, vizibile i imediate. Drept rezultat, funcionarea tip Sistem 1 rspunde atrocitilor ce se petrec la scar mare, ntr-o manier care nu este de dorit.212 Investigaia continu cu prezentarea a ceea ce astzi este cunoscut sub numele de Legea lui Weber, mai precis enunul prin care suntem informai c pentru ca un stimul s devin mcar observabil, trebuie s-i fie adugat un procentaj fix213. Consecina este c diferena perceput este ceva relativ: pentru un stimul mic trebuie s se adauge doar o cantitate mic, iar pentru un stimul mare trebuie s se adauge o cantitate mare. Slovic continu prezentarea rezultatelor cercetrii psihofizice: creterea constant a mrimii stimulului evoc un rspuns tipic, rspuns din ce n ce mai slab. Rezult deci o amorire psihofizic dat fiind c nu suntem capabili s apreciem corect pierderile de viei omeneti pe msur ce numrul acestora crete. Aa cum se vede n figura urmtoare, valoarea unei viei salvate este mare atunci cnd este prima ns descrete marginal, pe msur ce numrul de viei salvate crete. Psihologic vorbind, nu vom mai simi o diferen notabil sau chiar nici una, atunci cnd va fi vorba de salvarea a s zicem, 88 de viei n locul a numai 87.214 Situaia poate fi prezentat grafic astfel:

212 213

Idem., p.84. Idem., p.85. citnd din Weber, E. H. De pulsu, resorptione, auditu et tactu. Leipzig: Koehler (1834). 214 Ibid.

Pagina 120

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Fig. 5.5 Model pentru descrierea amoririi psihice colapsul compasiunii (tradus i adaptat din Slovic215).

Desigur, fa de modelul normativ conform cruia fiecare via are aceeai valoare (imposibil de cuantificat din punct de vedere monetar) diferena este notabil, dup cum se poate vedea din graficul urmtor:

Fig. 5.6 Model normativ. Fiecare via are aceeai valoare (tradus i adaptat din Slovic216).
215 216

Ibid. Idem, p.83.

Pagina 121

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Kahnemann i Tversky au inclus acest principiu psihofizic al sensibilitii descresctoare n teoria perspectivelor, o teorie care descrie modalitile de luare a deciziilor n condiii de incertitudine. n aceast teorie a perspectivelor, modul n care este definit funcia valoare implic faptul c valoarea subiectiv a salvrii unui numr specific de viei este mai mare atunci cnd numrul de viei este mai mic fa de situaia cnd numrul de viei este mare.217 Referindu-ne la figura 5.5 se poate pune ntrebarea despre valoarea numeric a pragului (numrul de viei) de la care amorirea psihologic ncepe s devin semnificativ. Rspunsul lui Slovic, devine doar o statistic.218 Aadar cu privire la modalitile n care indivizii i fundamenteaz deciziile n condiii de incertitudine, exist o dubl problem datorat faptului c fiecare decident funcioneaz preponderent conform Sistemului 1: (a) formarea i funcionarea grupurilor de indivizi n scopul obinerii unei fundamentat pe cercetrile sale este uluitor:

descreterea sensibilitii ncepe deja de la a doua via, iar dup cea de-a asea via totul

decizii colective este o ntreprindere care n sine prezint riscuri specifice. (b) atunci cnd deciziile se refer la grup/ colectivitate/comunitate fiecare

decident este tributar amoririi psihologice.

Calitatea acestor decizii este ndoielnic, dat fiind c funcionarea de tip Sistem 1 va favoriza mesajele morale tradiionale, victimele individuale i povetile de senzaie, cu precdere pe cele care se petrec aproape de respectiva colectivitate (spaial i

temporal). n acelai timp decidenii vor fi atrai de imagini care produc emoii puternice i vor fi derutai de datele numerice.219 Una din soluiile ntrevzute de Kahnemann, este funcionarea de tip Sistem 2 care ar avea rolul s monitorizeze calitatea operaiunilor mentale i a comportamentelor asociate produse de funcionarea de tip Sistem 1.220 Din punct de vedere practic, Slovic accentueaz necesitatea de a crea legi si instituii care s
Ibid., citnd din Daniel Kahneman, & Tversky, A. Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47, 263291. (1979). 218 Idem., p.91. 219 Ibid. 220 Ibid. (citnd din Daniel Kahneman A perspective on judgment and choice: Mapping bounded rationality.)
217

Pagina 122

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

impun argumentele etice i aciunile necesare n clipa n care apar informaii despre genocid, ns este contient de faptul c aa ceva nu este uor.221 n acest sens n alt lucrare222, Slovic face referire la Convenia din 1948 destinat s previn crimele mpotriva umanitii, dar i la eecul evident al acesteia. Desigur dezbaterea se poate extinde i trebuie s se amplifice prin extinderea ntrebrilor ctre problema prevenirii genocidului, iar apoi ctre prevenirea tuturor tipurilor de catastrofelor (srcie, foamete, epidemii, deci nu numai a genocidului), fapt care realizeaz o legtur conceptual cu ceea ce am menionat n introducerea din capitolul 1, referitor la riscurile majore cu care se confrunt omenirea n prezent.

5.4 Concluziile capitolului


Modul n care sunt prelucrate semnalele afecteaz evalurile i analiza consecinelor. Sunt prezentate pe scurt metodele existente, avantajele i limitrile acestora. Problema proceselor decizionale nu poate fi discutat n absena unor semnale i a problematicii legate de acestea, care n principal este o problematic legat de contien. n studiul contienei trebuie inut cont de impactul emoiilor. Dovezile empirice susin i faptul c o emoie poate stimula apariia altor emoii i astfel poate determina producerea unor evenimente. Dei fr emoii nu am putea s decidem i s acionm, emoiile interfer cu procesul decizional i afecteaz calitatea acestuia. Cercetrile neuroeconomice au determinat urme fizice pentru dou tipuri de funcionri emoionale: emoii propriu-zise (S1) i simminte (S2). Emoiile (S1 i S2) permit recunoaterea unui alt nivel de realitate, diferit de cel al raionamentului probabilistic. n acelai timp, faptul c la nivelul de realitate al raionamentului probabilistic, erorile de decizie se repet foarte frecvent, duce la ideea de repetabilitate i aplicabilitate a legii numerelor mari, pe acest nivel de realitate. Aceste constatri permit introducerea ternarului intelect corp emoie n ceea ce privete cuantificarea, ierarhizarea i prioritizarea unor decizii. Exist un nivel de
221 222

Idem., p.92.. Paul Slovic Another Century of Genocide? filed under Conflict, Emotions, Politics, Public PolicyThe Situationist (The Situationist is associated with The Project on Law and Mind Sciences at Harvard Law School), posted on October 9, 2007 at 12:01 am. http://thesituationist.wordpress.com/2007/10/09/another-century-of-genocide/#comment-16192

Pagina 123

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

realitate n care sunt reconciliate stri contradictorii aflate pe un alt nivel de realitate. Contradiciile sunt exprimate cel mai frecvent prin deciziile importante pe care nu le-am luat, deoarece acestea ne rmn n memorie cel mai des i mai pregnant. Succesul nu e mpiedicat de lipsa de motivaie ci de frica de a nu lua decizii importante, deoarece exist riscul s nu putem coexista cu efectele acelor decizii. Simplificnd se poate formula c frica de a nu lua decizii importante ne mpiedic s ne mplinim visele. Prin intermediul emoiilor i simmintelor avem acces la un nivel de realitate n care nu exist repetiie i experiena nou este mult mai probabil i accesibil. De asemenea, situaiile n are cuantificarea i ierarhizarea n funcie de prioriti sunt afectate de situaiile n care indivizii se confrunt cu maniere diferite de a mpri incertitudinea. Chiar dac exist efecte dovedite (de exemplu, mprirea incertitudinii reduce frica) acest tip de constatri psiho-sociologice generate i confirmate de experien, sunt nc imposibil de explicat n mod tiinific, doar prin prisma unor metode strict disciplinare i cu nivelul de cunoatere disciplinar actual. Pe de alt parte elementul surprinztor i ngrijortor este calitatea slab a deciziilor care rezult din astfel de situaii. n acest context distopic capt un sens aparte cuvintele Barbarei Kingsolver: [] aflnd n fiecare zi despre zeci de dezastre aparent ntmpltoare, ce poate oare, s fac inima unui om, n afar de a-i nchide porile. Nici un muritor nu poate suferi att de mult. Nu am evoluat astfel nct s facem fa unei tragedii la scar global. Aprarea noastr const n a pretinde c nu exist o legtur ntre noi i acele evenimente i c ntrun fel, acele viei sunt nu ntr-att de valoroase i reale ca viaa noastr. Pn la un punct, este o strategie practic, ns pierderea empatiei este n acelai timp o pierdere a umanitii din noi, iar acesta nu e un compromis neglijabil. Arta este antidotul care ne poate rechema de la grania amoririi, redndu-ne capacitatea de a avea un sentiment pentru cellalt.223

223

Barbara Kingsolver, High Tide in Tucson: Essays from Now or Never. New York: Harper Perennial Edition. (1996). ISBN-10: 0060927569, p.231-232.

Pagina 124

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Trebuie s adugm artei, deschiderea i nelegerea pe care o ofer transdisciplinaritatea. Cu ajutorul celor dou ternare epistemologice este posibil s nelegem aciunea Terului Ascuns224. Amoreala psihologic, a emoiilor i a sentimentului este o punere n parantez, dac nu chiar o uitare a Terului Ascuns.

224

Basarab Nicolescu, Ce este Realitatea?, ISBN 978-973-37-1408-8, Ed. Junimea, Iai 2009, p.87.

Pagina 125

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

CAPITOLUL 6. MANAGEMENT-UL RISCURILOR. PROCESE DECIZIONALE.

Capitolul descrie cteva situaii concrete din domeniul afacerilor, n care se presupune materializarea unor ateptri ale investitorului i/sau managerilor, ateptri care se pot adeveri sau nu. Este artat cum procesele decizionale att individuale ct i la nivelul grupului care compune organizaia, sunt afectate de diverse tendine ca de exemplu, preferina pentru soluii mai sofisticate i mai complexe n detrimentul

soluiilor mai simple i la fel de eficace. Vor fi ilustrate i situaiile n care tendinele sunt dimpotriv, n sensul simplificrii excesive. Comparativ cu celelalte capitole nu tratez n mod extensiv modul n care sunt aplicate aciunile corective, deoarece fac ipoteza c acestea reflect ntocmai ceea ce a fost decis - dar este esenial c evaluarea riscurilor, cu aceleai limitri, se reface n acelai mod i n acelai mod, propag erorile - pentru aceast situaie nou. De asemenea referitor la definirea pericolelor, dar i a oportunitilor, prezint numeroase constatri care dei par a ine mai mult de sfera psihologic, sociologic, organizaional sau a psihologiei organizaionale, ar trebui considerate i dintr-o alt perspectiv.

6.1 Gsirea i alegerea soluiilor. Alocarea de resurse


Exist numeroase exemple din domeniul afacerilor n care se poate observa cum investitorii i/sau managerii doresc materializarea unor ateptri, ateptri care se pot adeveri sau nu. n acest sens voi considera efectul incertitudinii asupra obiectivelor ca elemente poteniale, neactualizate dat fiind c o societate comercial este mereu supus riscurilor, cele mai importante fiind legate de pierderea sumei investite i implicit a afacerii. n aceste condiii este lesne de neles interesul care exist pentru o mai bun nelegere a proceselor decizionale. Aa cum a fost prezentat n capitolul 5, figura 5.1, n

Pagina 126

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

acest capitol detaliez zona de decizie i aciune conform prioritilor. Conform abordrilor convenionale, modalitatea cea mai plauzibil pentru a mbunti aceste procese ar fi reducerea numrului de erori din procesul de identificare a pericolelor i oportunitilor sau diminuarea erorilor/ iluziilor de cauzalitate inerente proceselor de aflare a cauzelor rdcin, aa cum au fost acestea prezentate n capitolul 4. O alt mbuntire poate s fie obinut i prin folosirea unor tehnici de stimulare a creativitii, pentru gsirea de soluii ct mai potrivite problemelor identificate i desigur conform acestor soluii, aplicarea aciunii corecte, la momentul oportun.

6.2 Abordarea curent


n domeniul raionamentului probabilistic exist numeroase preocupri n special n domeniul metodelor cantitative de analiz a deciziilor - iar numrul studiilor a crescut impresionant n acelai ritm n care a crescut numrul metodelor, aa cum este prezentat n lucrarea lui Donald L. Keefer, James L. Kirkwood i W. Craig Perspective on Decision Analysis Applications225. Majoritatea acestor metode i gsesc aplicarea n situaii/ domenii foarte specifice, aa cum sunt prezentate n Anexele A.1- A.4. Anexele conin prezentri schematice ale acestor procese, ilustrnd astfel doar varietatea disciplinelor n care aceast problematic exist. Trebuie precizat c aceste prezentri schematice se refer la ntregul proces decizional, iar pentru elementele relevante acestui capitol au fost marcate (ncercuite cu linie roie) respectivele pri ale proceselor. Aceast ultim etap a procesului decizional este deosebit de important deoarece (1) depinde foarte mult de timpul necesar pentru determinarea soluiei i aplicarea acelei soluii (2) presupune alocarea de resurse pentru aciunile determinate n urma procesului decizional; n sine, alocarea de resurse este la rndul su un proces care presupune foarte multe decizii. n ncercarea de a stabili un standard obiectiv pentru acest proces decizional sunt folosite modelri matematice prin care sunt previzionate i evaluate consecinele posibile ale deciziilor; aceste consecine sunt apoi ierarhizate i selectate n
Donald L., Keefer, James L. Kirkwood and Craig W., Perspective on Decision Analysis Applications Reprinted by permission, with minor additions and corrections, 1990-2001, Decision Analysis 1(1), 2004, 4-22. Copyright 2004, the Institute for Operations Research and the Management Sciences, 7240 Parkway Drive, Suite 310, Hanover, MD 21076 USA (2004).
225

Pagina 127

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

conformitate cu criterii de optimizare (cum ar fi NPV, IRR) care sunt folosite pe scar larg n disciplinele financiare, aa cum de exemplu, sunt prezentate de Alan Probst n Using Net Present Value To Evaluate The Value of Money Over Time226. ntreaga modelare este cunoscut sub numele de sistem expert i este folosit ca un ajutor pentru decidenii umani din discipline n care se manifest pregnant complexitatea (proiectarea n industria aerospaial sau nuclear, dar i n diagnosticul medical). Nu se poate spune c limitrile acestor sisteme sunt obstacolul principal cu care decidenii trebuie s se confrunte, ns trebuie precizat c astfel de sisteme expert pot fi folosite cu condiia c utilizatorii s tie foarte bine la ce le pot utiliza i s nu aib ateptri greite de la acestea: sistemele expert sunt deosebit de performante n ceea ce privete calculul probabilitilor i severitilor (pentru evenimente complexe, dintr-o situaie specific) precum i la selectarea unei decizii optime. O prezentare foarte util i sistematic a fundamentelor matematice i metodice a acestor sisteme expert este dat n lucrarea lui Jnos Flp Introduction to Decision Making Methods227, precum i n literatura abundent referitoare la metodele de evaluare cantitativ a riscurilor, metode folosite n mod curent de autor n activitatea sa profesional. Pe de alt parte soluiile produse de aceste sisteme nu au nici o relevan pentru situaii cu grad mare de complexitate i care nu pot fi anticipate/ reprezentate de ctre decideni cu alte cuvinte, pentru majoritatea situaiilor din viaa real. Din experiena practic n industriile susmenionate (de exemplu lucrarea mea228) se poate concluziona c folosind un sistem expert nu putem nelege tabloul de ansamblu (contextul n care se afl ncadrat problema specific) i nici nu putem gsi o soluie adecvat de rspuns. Problema este menionat i de ctre decidenii din domeniul strategic al evalurilor din disciplina proteciei mediului, prin aceea c dezvoltarea sustenabil se poate realiza numai dac la nivelul decizional de la vrf sunt folosite procese decizionale de tip Strategic Environmental Assessment (SEA) care dei ar trebui s fie bazate pe anumite principii i criterii, nu sunt nc gndite i aplicate astfel - dup cum menioneaz Margaret Desmond n Strategic Environmental Assessment (SEA): a tool for
Alan Probst, Using Net Present Value To Evaluate The Value of Money Over Time, (2006), slide 23. Jnos Flp, Introduction to Decision Making Methods Laboratory of Operations Research and Decision Systems, Computer and Automation Institute, Hungarian Academy of Sciences, 2006 228 Cantemir Mambet, Mthodologie dlaboration du plan des charges et des effectifs associs, Aerospatiale Toulouse, 1993.
227 226

Pagina 128

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

environmental decision-making.229. La o concluzie similar ajung i Flp, Roth i Schweik n What is meant by decision-making n the context of eco-informatics?230 tratnd despre domeniul management-ului riscurilor din sectorul serviciilor publice, ntr-o lucrare care conine i o prezentare foarte util a metodelor i proceselor decizionale utilizate n prezent. Pentru o delimitare clar a problemei complexitii se poate folosi urmtoarea reprezentare grafic231:

Fig. 6.1 Sistemele complexe includ sistemele deterministe.

Aadar n practica mai multor discipline, din considerente care in de management-ul acestor procese, este resimit nevoia pentru un proces decizional care s aib urmtoarele caracteristici:

Desmond, Margaret Strategic Environmental Assessment (SEA): a tool for environmental decisionmaking. p. 71-73. 230 Flp, Jnos, Roth, David, Schweik, Charles, What is meant by decision-making in the context of ecoinformatics? Laboratory of Operations Research and Decision Systems, Computer and Automation Institute, Hungarian Academy of Sciences Center for Public Policy and Administration, University of Massachusetts, Amherst, Department of Natural Resources Conservation and Center for Public Policy and Administration, University of Massachusetts, Amherst 2005, p. 2-3. 231 Cantemir Mambet. Factorii umani. Efectul lor asupra management-ului riscurilor Prezentare Proiect IOSHA2 CPISC Bucureti, Iunie 2012, slide 9.

229

Pagina 129

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

1. S se aplice unor situaii reale (cu nivel foarte mare de complexitate) de ctre oameni reali (decideni raionali, influenai de emoii, cu acces la intuiie) i care trebuie s ia decizii importante. 2. S se fi constituit ntr-o abordare structurat, rod al sintezei a sute de lucrri de cercetare, aplicaii i re-validri practice; aceast abordare structurat trebuie s fi inut cont de faptul c noi toi lum sute de decizii pe zi, majoritatea neavnd consecine foarte importante. Chiar dac exist decizii care par de mic importan, faptul c acestea sunt luate de multe ori (surprinztor de des) de ctre mai muli decideni, face ca de fapt s lum decizii care au consecine foarte importante att pentru noi ct i pentru ceilali. 3. S permit eliminarea fricii care apare n momentul procesului decizional i s permit decidenilor s suporte n condiii ct mai bune consecinele propriilor decizii.

Este important de menionat c acestea sunt deziderate i c n acest moment exist doar soluii care pe lng faptul c sunt aplicabile i aplicate n domenii specifice (vezi Anexele A.1 A.4), satisfac numai ntr-o msur limitat cerinele de mai sus. Una din cele mai interesante abordri este prezentat n cartea lui Murnighan i Mowen232, acolo unde ni se spune c luarea unei decizii importante seamn mai mult cu o art. Contrar a ceea ce se poate crede trebuie remarcat c elementul artistic presupune o abordare structurat i ordonat, aadar n acord cu una din cerinele expuse mai sus. Arta presupune creativitate i inovaie. Rezultatul depinde de expertiza, intuiia i eforturile mari ale decidentului. Procesul de luare a unei decizii importante, poate fi comparat cu o art dac sunt ndeplinite urmtoarele patru condiii: a) b) ansa afecteaz semnificativ rezultatul (vezi figura 4.2). La problem sunt aplicabile mai multe seturi de valori, iar ntre aceste

valori exist conflicte. c) d) Informaia e ambigu sau incomplet. Experii nu se pot pune de acord pentru a elabora o soluie.

Trebuie adugat c dac o art activeaz emoiile, la luarea deciziilor trebuie s cunoatem modul n care emoiile ne afecteaz alegerile.
232

J. Keith Murnighan & John C. Mowen., op. cit. p.9.

Pagina 130

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Aceast constatare este cu att mai relevant cu ct deciziile cntresc mai greu, adic dac rezultatele acelui proces decizional au i importan mare. n modelele deterministe, deciziile corecte sunt apreciate numai n funcie de calitatea rezultatelor. Totui n modelele probabilistice, decidenii sunt interesai nu numai de rezultate ci i de probabilitatea de a obine aceste rezultate. Mai mult, informaia disponibil nu este perfect (incomplet i incorect) i deci majoritatea deciziilor se iau n condiii de incertitudine (Arsham)233. n acelai timp este important s fie analizat i modul cum este evaluat calitatea deciziei n condiiile complexitii, iar interviul lui Zeger Degraeve este mai mult dect elocvent n acest sens234. Aceste consideraii au fost detaliate i n capitolul 5, iar obiectivul capitolului de fa este s ncercam s rspundem la ntrebrile: Cum acionm?, Ce anume ne influeneaz?, Ct de rapid suntem dispui s declanm aciunea? Caracteristicile dorite de la un proces decizional i de la gestiunea acestuia vor fi discutate dintr-o perspectiva transdisciplinar n sensul precizat de Basarab Nicolescu235. Att din practica de zi cu zi ct i din rezultatele cercetrilor aa cum au fost prezentate de Murnighan i Mowen236, se pot distinge dou dimensiuni ale procesului: (1) timpul disponibil pentru a lua decizia (n cazul unei crize: instantaneu situaia piloilor comparativ cu cazul deciziilor strategice unde durata se msoar n luni, este disponibil sprijinul experilor) (2) repetabilitatea deciziei (decidem doar o dat dac ne construim o cas, n contrast de exemplu cu deciziile descrise prin procedurile bancare, aplicate de multe ori); la rndul lor aceste decizii sunt obinuine de exemplu decidem zilnic dac circulm cu transportul n comun sau cu maina proprie sau tactice, n cazul n care avem timp s lum decizii repetitive: obinuinele devin decizii tactice; la rndul lor acestea au rezultat dintr-o decizie strategic.

Prof. Hossein Arsham, Tools for Decision Analysis: Coping with Uncertainties, op. cit., p.4. Zeger Degraeve, Smart Decision Making The Role of Results and Intuition in Modern Business . London Business Schools new centre in Dubai. Submitted by Jitendra Jain on Hotel Internet Marketing on March 8, 2009 interviu i nregistrare video http://hotelemarketer.com/2009/03/08/smart-decision-making-the-role-of-results-and-intuition-in-modernbusiness/ 235 Basarab Nicolescu: Towards Transdisciplinary Education and Learning Paper prepared for "Science and Religion: Global Perspectives", op. cit., p. 2. 236 J. Keith Murnighan & John C. Mowen, op. cit, p.11.
234

233

Pagina 131

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Cele spuse pot fi rezumate n diagrama urmtoare:


Timp disponibil / necesar pentru a lua decizia si pentru actiune Numarul de repetitii al deciziilor

Timp de declansare scurt

Timp de declansare lung

Decizia se ia o singura data Decizia se ia de mai multe ori

Decizie in conditii de criza Obisnuinta

Decizie strategica Decizie tactica

Deciziile importante se iau rar, sau o singura data

Fig. 6.2 - Tipuri de decizie (tradus i adaptat din Murnighan i Mowen237) Se observ importana elementului numr de repetiii precum i legtura direct cu funcionalitile de tip (S1) i (S2), aa cum sunt acestea menionate n capitolul 4. De asemenea, timpul fiind un factor relevant att pentru: (a) identificarea pericolelor/ oportunitilor (b) cuantificarea i ierarhizarea riscurilor (c) declanarea aciunii, este deosebit de util s prezentm secvena temporal n urmtoarea diagram:
Decizia luata la MOMENTUL T1 Rezultatul de la MOMENTUL T2, al deciziei de la MOMENTUL T1

Actionam ca si cum problema nu ar exista/ sau lipsa de actiune Exista o problema

Actionam ca si cum problema ar exista

Ocazie ratata

Actiune reusita

Nu exista o problema

A fost corect sa Rateu, actiune nu actionam in zadar


Mowen238)

Fig. 6.3 Momente succesive de decizie (tradus i adaptat din Murnighan i

237 238

Ibid. J. Keith Murnighan & John C. Mowen, op. cit. p.90.

Pagina 132

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Dat fiind c n activitatea managerial este important componenta de alocare de resurse, acest mod de punere al problemei are o relevan special. Aa cum a fost descris n capitolul 5, rolul emoiilor este decisiv att n partea de elaborare a rspunsului la semnal ct i n partea de execuie/ aciune propriu-zis. Iat cum poate fi reglat pragul de declanare al unei aciuni n urma recepiei i prelucrrii unui semnal oarecare n funcie de costul estimat al consecinelor deciziilor noastre:
Decizia luata la MOMENTUL T1

Rezultatul de la MO MENTUL T2,

al deciziei de la MOMENTUL T1

Actionam ca si cum problema nu ar exista/ sau lipsa de actiune Am sansa sa castig

Actionam ca si cum problema ar exista

Ocazie ratata A fost corect sa nu actionam

Actiune reusita Rateu, actiune in zadar


Actionez rapid, fara sa fie nevoie sa strang foarte multe informatii; pragul este reglat jos.

Am sansa sa pierd

Mica

Medie

Mare

Cantitatea de dovezi de care am nevoie ca sa actionez

Fig. 6.4 Declanare rapid a aciunii (tradus i adaptat din Murnighan i Mowen 239).

Acesta este cazul n care costul lipsei de aciune este mai mare dect costul unei aciuni ratate; probabilitatea de succes ar fi mai mare dect cea de eec aa cum rezult din calculul aferent acestei probleme este mai bine s acionez repede, chiar fr a colecta i prelucra un numr mai mare de dovezi, dect s mi asum riscul de a pierde timp preios i de a fi pus n faa unor consecine grave, cnd va fi fost deja prea trziu s mai pot face ceva.

239

Ibid.

Pagina 133

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Iat cellalt caz:


Decizia luata la MOMENTUL T1

Actionam ca si cum problema nu ar exista/ sau lipsa de actiune


R ezu ltatul d e la M O M E N T U LT , 2 al d eciziei d e la M O M E N T U LT 1

Actionam ca si cum problema ar exista

Am sansa sa castig

Ocazie ratata A fost corect sa nu actionam


Actionez prudent, este nevoie sa strang foarte multe informatii inainte sa actionez; pragul este reglat sus

Actiune reusita Rateu, actiune in zadar

Am sansa sa pierd

Mica

Medie

Mare

Cantitatea de dovezi de care am nevoie ca sa actionez

Fig. 6.5 Declanare lent a aciunii (tradus i adaptat din Murnighan i Mowen 240).

Este cazul n care costul lipsei de aciune este mai mic dect costul unei aciuni ratate; probabilitatea de succes ar fi mai mic dect cea de eec aa cum rezult din calculul aferent acestei probleme este mai bine s acionez prudent sau s nu acionez, eventual colectnd i prelucrnd un numr mai mare de dovezi, dect s mi asum riscul s lovesc n gol, deoarece costul unei asemenea aciuni nseamn n primul rnd o cheltuial n zadar. Mai mult, este util ntr-o astfel de situaie s realizm c nu ne aflm de fapt n faa unei urgene (numeroi decideni recunoscnd tehnica manipulativ prin care uneori, sunt supui iluziei c ar trebui s acioneze urgent). Pentru a concluziona, dei n teorie ansa de a lua decizii bune este cu att mai mare cu ct informaia corect este mai disponibil (Arsham)241, la nivelul ntregului act managerial att capacitatea de a colecta informaia corect ct i decizia de a aciona sunt puternic afectate de natura uman a decidenilor. Iat de ce posibilele mbuntiri in de nivelul de structurare al proceselor decizionale, precum i de calitatea acestei structurri. Abordarea transdisciplinar are o
240 241

Idem, p.92. Prof. Hossein Arsham, Statistical Thinking for Managerial Decisions, p. 4.

Pagina 134

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

contribuie important n acest sens. O ncercare n acest sens este prezentat n studiul de caz din capitolul 7.

6.2.1 Factorii umani. Cadrul de referin HFACS.

Desigur elementele naturii umane sunt deja considerate n anumite domenii n care riscurile sunt mari, deoarece consecinele aciunilor respective sunt importante. Un exemplu n acest sens este Human factors analysis and classification system (HFACS) un cadru de referin i un sistem de clasificare al factorilor umani dezvoltat n marina i aviaia american militar i civil pentru a considera acele trsturi ale

comportamentului uman care au impact asupra activitii/proceselor cu grad mare de risc. Acest cadru de referin este bazat pe modelul dezvoltat de James Reason n Human Error242, model utilizat i prezentat (doar pentru exemplificare, dintre multe alte prezentri) de Wiegmann i Shapell243. La baza acestui cadru de referin se afl acceptarea faptului c prin nsi natura lor oamenii fac greeli244. n acest sens ei argumenteaz prezentnd rezultatele statistice valabile la acea vreme, anume c factorii umani erau responsabili pentru 70 80% din accidentele de aviaie (civil i militar) i transport maritim245. Cadrul de referin se poate extinde la mai multe industrii i din statisticile actuale, factorii umani pstreaz aceeai pondere n aviaie i sunt rspunztori pentru 90% din accidentele n construcii, petrol i gaze. Conform modelului lui Reason, exist condiii de defectare latente i condiii de defectare active. Legat de problema complexitii condiiile latente prezint un interes special, deoarece aa cum am menionat la 4.2 acestea creeaz premisele de la care n prezena unui factor declanator, acestea constituie condiia activ n urma creia se produce evenimentul nedorit. n mod simplist, neglijnd-se natura complex a situaiei, se
James Reason. Human error. New York: Cambridge University Press. ISBN-10: 0521314194 (October 26, 1990). 243 Douglas A. Wiegmann a & Scott A. Shappell, Applying the human factors analysis and classification system (hfacs) to the analysis of commercial aviation accident data 244 Idem, p.1. 245 Ibid.
242

Pagina 135

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

acord foarte mare importan acestei legturi cauzale imediate, vizibile i deci numai condiiei active. Aa cum menionau Murnighan i Mowen246 avalana e declanat fie de un pocnet din palme, fie de un uierat sau de un tropit i deci condiia activ o reprezint un sunet cu o anumit frecven i intensitate, ns prbuirea masei de zpad e datorat n principal acumulrii n timp ndelungat a unei mari cantiti de zpad i ghea, aceasta din urm reprezentnd de fapt condiiile latente. Aadar, aa cum fusese iniial sugerat de Reason, cadrul de referin HFACS i secvena de producere a evenimentelor se bazeaz pe modelul vaier. Ambele sunt prezentate n figurile urmtoare.

Fig. 6.6 - Secvena de producere a evenimentelor i factorii favorizani; modelul vaier (tradus i adaptat din Reason247).

246 247

J. Keith Murnighan & John C. Mowen, op.cit., p.61. James Reason (October 26, 1990), op.cit.

Pagina 136

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Fig. 6.7 Cadrul de referin HFACS (tradus i adaptat din Kotson248).

Trebuie ns precizat c dei lucrurile par suficient de bine organizate att din punct de vedere al elaborrii procedurilor ct i al practicilor aferente acestor proceduri, dezbaterea i efortul de mbuntire sunt departe de a se fi terminat. Nu numai n scopul perfecionrii metodei, dar i pentru o mai bun nelegere a proceselor decizionale n condiiile complexitii, abordarea transdisciplinar ofer o nou ans.

6.2.2 Factorii umani. ETTO i rolul stres-ului.


O contribuie important pentru studiul proceselor decizionale a avut-o Erik Hollnagel care n lucrarea sa The ETTO Principle - Efficiency-Thoroughness Trade-Off

248

Jeff Kotson, Commander, U.S. Coast Guard, Risk Management, Presented to the Air Charter Safety Foundation JSSC 1998, slide 6.

Pagina 137

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Or Why Things That Go Right, Sometimes Go Wrong249 enun faptul c toate deciziile noastre sunt de fapt rodul unui compromis efficiency-thoroughness trade-off (ETTO) ntre nivelul de definiie / acuratee (ceea ce ar trebui fcut) i eficiena aciunii (ceea ce trebuie fcut chiar n momentul constatrii). Este evident c o acuratee mai bun, chiar n sensul prezentat n Anexa A.8, poate fi obinut n momentele n care timpul disponibil decidentului este mare. Iat de ce momentele de pace trebuie s permit funcionrile de tip S2 si deci s fie folosite pentru a defini ct mai bine i mai uor de neles, modalitile de aciune n timpul crizelor. Pe de alt parte, n clipa aciunii aceast informaie trebuie s fi fost deja nsuit de cei care trebuie s acioneze sau s fie rapid disponibil acestora astfel nct prin funcionarea de tip S1 s se poat totui obine un rezultat acceptabil. n prezentarea susinut n 2010 la Aberdeen250, Hollnagel discut problema complexitii251 i face clar distincia ntre ponderile i efectele acestor dou funcionri, folosind o analogie cu ajutorul prezentrii imaginii unei vrbii n cutare de hran. Situaiile identificate, precum i ideea de compromis se pot reprezenta sintetic n figura urmtoare.

Fig. 6.8 Dou funcionri complementare i riscul asociat acestora (tradus i adaptat din Hollnagel252).

Erik Hollnagel, The ETTO Principle - Efficiency-Thoroughness Trade-Off Or Why Things That Go Right, Sometimes Go Wrong, ISBN: 978-0-7546-7677-5, June 2009. 250 Erik Hollnagel, The ETTO Principle - Efficiency-Thoroughness Trade-Off Or Why Things That Go Right, Sometimes Go Wrong, Aberdeen presentation, 2010. 251 Idem, slide 9. 252 Idem., slide 20.

249

Pagina 138

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Hollnagel aduce n discuie i o chestiune de principiu, aceea a diferenei de percepie ntre succes i eec pentru evenimentele dintr-un sistem complex. Chiar n paragraful anterior (6.2.1) fcusem referire la accidente, adic la evenimente care reprezint 1/10000 din cazuri. Continuasem prin a spune c 70 80 % din acestea sunt produse de factori umani i atunci interesul pentru cadrul de referin HFACS a devenit important. Cu toate acestea 9999/10000 de cazuri sunt succese i desigur, tot 70 80 % din acestea sunt produse de factori umani; evident exist o asimetrie a impactului comunicrii dei matematic situaiile sunt echivalente, fapt pe care l-am precizat i n capitolul 3, capitolul n care menionasem n acest sens observaiile lui Taleb i rezultatele cercetrii lui Tversky. Este interesant de remarcat c n condiiile n care toate investigaiile eecurilor sunt supraspecificate iar ignorana cu privire la complexitate duce la perpetuarea n special a erorilor de atribuire, instituii de prestigiu au neles acest lucru. n acest sens este relevant urmtoarea formulare de politic: [] Gestionarea riscului nu presupune numai evaluarea i monitorizarea tuturor lucrurilor care ar putea s mearg greit. Mai degrab este vorba de a nelege toate lucrurile care trebuie s mearg bine pentru ca organizaia s-i ndeplineasc misiunea i obiectivele.253 Pe lng asimetria de percepie mai sus menionat, un rol important n efectuarea acestui compromis l are stres-ul, fapt ilustrat i n figura urmtoare.

Fig. 6.9 Efectul stres-ului asupra calitii compromisului i al deciziei.

United Nations ERM Policy Statement United Nations Joint Staff Pension Fund, Designed and printed by the Publishing Service, United Nations, Geneva GE.10-01120 June 2010 1,000 UNJSPF/2010/7, p.6.

253

Pagina 139

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Dintre numeroasele studii de specialitate care se refer la efectul stres-ului asupra emoiilor i deci att asupra deciziilor din viaa obinuit ct i asupra celor din viaa profesional, voi exemplifica cu studiul Negative affective responses to a speech task predict changes in interleukin (IL)-6254 realizat de un colectiv condus de dr. Judith Caroll, un articol care se refer la influena negativ a stres-ului asupra strii de sntate i deci asupra deciziilor. Sintetiznd, efectele stres-ului sunt:
-

creterea probabilitii de a lua decizii riscante sacrificarea intereselor pe termen lung n favoarea celor pe termen scurt. o toleran la ambiguitate invers proporional cu intensitatea stresului apariia de distorsiuni de percepie sau de interpretare; probabilitatea acestora crete direct proporional cu stres-sul.

perturbare semnificativ a modului n care este reglat pragul de declanare al aciunii, n sensul definit anterior.

6.2.3 Antreprenoriat. Teorii alternative.


Cele spuse sunt deosebit de folositoare pentru a ne face s nelegem c exist mai multe teorii alternative cu privire la aciunea antreprenorial255. Acestea sunt bazate n principal pe distincia pe care autorii acestor teorii o propun ntre noiunea de risc i incertitudine, consistent cu definiiile de la 2.2 i cu situaia prezentat in figura 4.2. Suplimentar celor spuse la capitolul 4, voi mai preciza urmtoarele asemnri i deosebiri. Asemnri: a). ntre risc i incertitudine exist o relaie, dar acestea sunt dou concepte

diferite. b). att riscul ct i incertitudinea se datoreaz unei lipse de certitudine n

legtur cu evenimente, rezultate sau scenarii care sunt poteniale.


254

Judith E. Carroll, Carissa A. Low, Aric A. Prather, Sheldon Cohen, Jacqueline M. Fury, Diana C. Ross, Anna L. Marsland. Negative affective responses to a speech task predict changes in interleukin (IL)-6. Brain, Behavior, and Immunity; 25 (2): 232 DOI: 10.1016/j. Bbi.2010.09.024., (2011). 255 Alvarez, Sharon A., Barney, Jay B. Discovery and Creation: Alternative Theories of Entrepreneurial Action, Fisher College of Business, 2100 Neil Avenue, 850, Columbus, Ohio 43210, 614-688-8289, p.782-786.

Pagina 140

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

c).

att riscul ct i incertitudinea pot fi descrise prin probabiliti sau

distribuii de probabiliti continue, discrete sau cu valori complexe. d). att riscul ct i incertitudinea sunt subiective; amndou depind de cine

tie i ct tie acel cineva. e). amndou sunt bazate pe conceptele definite la 3.2.1, adic pe: e.1 cunoscutele cunoscute (fapte pe care le cunoatem cu certitudine absolut, bazate pe procese deterministe), e.2 cunoscutele necunoscute (anumite cunotine sau fapte pe care unii le cunosc dar noi nu, datorit informrii asimetrice, proastei comunicaii sau altor motive), e.3. necunoscutele cunoscute (acele fapte, rezultate i scenarii despre a cror posibilitate suntem contieni, dar cu toate acestea nu le cunoatem pe deplin, acestea fiind bazate pe procese probabilistice i legi cunoscute ale probabilitilor), e.4. necunoscutele necunoscute (acele fapte, rezultate i scenarii despre care nc nu suntem contieni i deci nici nu le-am considerat vreodat; adesea sunt evenimente extreme, ieite din comun i pe care nu le considerm din cauz c nu avem suficient experien sau capacitate de reprezentare).

Deosebiri: Spre deosebire de incertitudine, riscul implic i o expunere la un impact potenial, la consecine care conteaz pentru un anume decident subiectiv. Din acest motiv riscul este nc i mai subiectiv pentru c depinde de ct de mult conteaz acele consecine poteniale pentru un anume decident. Considernd acestea, Alvarez i Barney256 susin c teoriile contractuale incomplete i costurile de tranzacie aa cum sunt aplicate n mod curent sunt valabile pentru deciziile n condiii de risc, ns trebuie extinse sau modificate pentru condiiile de incertitudine. Tot ei menioneaz existena unei literaturi economice care face o distincie ntre risc i incertitudine, ns sunt de prere c aceast distincie este adesea
256

Idem, p.787.

Pagina 141

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

nceoat257 n literatura despre management-ul strategic i antreprenoriat. Cu toate acestea, deciziile bazate pe NPV (net present value) i toate tehnicile asociate, de exemplu dezvoltarea de scenarii, par a fi mai potrivite n condiii de risc i mai puin aplicabile n condiii de incertitudine, condiii n care flexibilitatea joac un rol mult mai important. n condiii de risc, oportunitile sunt mai degrab fenomene obiective care ateapt s fie descoperite de un antreprenor vigilent, pe cnd n condiii de incertitudine, antreprenorii creeaz ei nii oportunitile i se organizeaz n consecin. Aadar firmele antreprenoriale ar fi cele organizate pentru condiii de incertitudine, iar scopul lor principal este acela de a duce la bun sfrit tranzacii pentru care nu li se poate cunoate valoarea n momentul n care acea tranzacie este nceput. Firmele ne-antreprenoriale ar fi organizate in condiii de risc, iar scopul lor principal ar fi s rezolve acele dificulti dintr-o tranzacie legate de modul n care este alocat valoarea acelei tranzacii, ntre cei care au investit n acea tranzacie.258 Autorii identific trei tipuri de organizri antreprenoriale, bazate respectiv pe structura de clan, pe expertiz i pe charism. Pe lng diferenierea ntre firme (care sunt sau nu antreprenoriale) aceste trei tipuri de organizare arat c exist mai multe tipuri de mecanisme organizaionale menite s rezolve problemele condiiilor de incertitudine. De exemplu 259, dac partenerii se cunosc deja i se afl n faa unei tranzacii nesigure, ei pot folosi aceast ncredere pentru a se organiza ntr-o firma antreprenorial bazat pe o structur de clan. De asemenea, dac una din prile dintr-o tranzacie nesigur are mai mult expertiz sau charism dect cealalt atunci este creat o firm pe baza acelei expertize, respectiv charisme. n condiii de risc bncile i fondurile private de investiii pot fi considerate a fi surse rezonabile de capital, pe cnd n condiii de incertitudine sunt mai importante pentru obinerea unui capital acele relaii pre-existente ntre pri, relaii bazate pe ncredere (acele preexisting clans260). Pe lng cele trei tipuri de organizare menionate exist mai multe teorii asociate acestora, cum ar fi teoria descoperirii i cea a creaiei. Acestea dau de multe ori rezultate contradictorii n trei domenii manageriale (finane, procese decizionale,
257 258

Ibid. (termenul n englez este de fapt: muddied). Idem. p.788. 259 Ibid. 260 Ibid.

Pagina 142

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

planificarea afacerii). n aceste trei domenii fiecare teorie face predicii diferite cu privire la modul n care ar aciona antreprenorii sau managerii, ns punctul comun al acestora este apariia unui al treilea element care n momentul deciziei, o fundamenteaz i o creeaz.

6.3 Abordarea transdisciplinar n practic


Cele expuse pn acum, permit conturarea unor aspecte practice ale abordrii transdisciplinare. Un proces structurat, chiar de natur artistic (aa cum am spus la 6.2) trebuie s ofere ncredere i curaj n: luarea deciziilor, aciunea conform deciziilor luate precum i n asigurarea sentimentului c vom putea tri cu rezultatele propriilor decizii bune sau proaste. Faptul c decidenii au urmat un proces structurat ofer un confort legat de faptul c decidenii au luat cea mai bun decizie n circumstanele date. n condiii de incertitudine i grad mare de complexitate chiar i cea mai bun decizie poate duce la un rezultat prost, dup cum chiar i o decizie proast poate avea un rezultat favorabil (se manifest un alt nivel de realitate n ternarul intelect-corp-emoie). Pe de alt parte acest proces structurat ar trebui s se aplice la toate tipurile de decizii i s sintetizeze urmtoarele aspecte / nevoi legate de decident: (a) a lua decizii cu mare rapiditate, (b) s fac fa presiunilor din situaiile de criz, (c) s includ acest proces n managementul strategic (cazul unor fuziuni-achiziii sau al unor procese juridice) i eventual, n managementul tactic al companiilor, (d) s poat fi transmis prin instruire, (e) n vederea instruirii s fie adaptabil la cei trei timpi manageriali (liniar considerat ca o resurs, mereu insuficient, descriptibil prin orare i programe, circular bazat pe percepia ciclurilor naturale i pe aciunea numai atunci cnd este momentul potrivit al ciclului temporal, procedural care ine doar de ndeplinirea unei sarcini specifice); exist un aspect conflictual al acestor timpi, fie i numai prin faptul c

Pagina 143

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

ultimele dou tipuri nu presupun planificare, timpul nefiind considerat o resurs i un loc temporal n care sunt ndeplinite aciuni261. Cerinele menionate anterior conin elemente contradictorii, iar descoperirea unui astfel de proces structurat presupune mai mult dect cunoatere. Cunoaterea trebuie s includ mai mult dect o metod tehnic. Cunoaterea are nevoie de nelepciune iar elementul cheie al nelepciunii este cunoaterea limitelor cunoaterii. [] nelepciunea apare doar n urma unei experiene; prin nelepciune se creeaz o metod util i neaprat strlucitoare n cazul analizei statistice, de exemplu. Chiar dac accesibilitatea informaiei a crescut cu ajutorul Internet-ului, accesul la aceast nelepciune nu este cu nimic mai facil262. ntr-o astfel de situaie reconcilierea se produce pe un alt nivel de realitate, cel n care funcioneaz acea nelepciune despre care am vorbit mai sus. Mai mult, faptul c guvernana corporatist bazat pe managementul riscurilor a devenit o necesitate iar domeniul de aplicabilitate este mult mai complex dect cel considerat pn acum263, exist i dificulti de gsire a unui limbaj corect, adecvat i inteligibil la ct mai multe niveluri decizionale264. Se pune ntrebarea: cum ar putea managerii s ia act de acest alt nivel de realitate n care s se poat regsi acel element de reconciliere? Murninghan i Mowen265 menioneaz rolul pe care intuiia l poate avea n procesul decizional. Accesul la aceast intuiie ar permite ca toate cerinele s fie satisfcute. Att metodele raionale ct i cele intuitive ar trebui s fie combinate; emoiile trebuie s fie evitate n procesul de elaborare al deciziilor, dar ar trebui folosite pentru a declana aciunea266 i pentru creterea sensibilitii n detectarea semnalelor, cu condiia ca perturbaiile s fie mpiedicate (sau lund ca reper capitolul 4) sensibilizarea s fie limitat la zonele marcate cu albastru. Structura metodei ar trebui s permit acest lucru.
261

Robert J. Graham, The Role of Perception of Time in Consumer ResearchJournal of Consumer Research Vol. 7, No. 4, Special Issue on Consumption of Time Published by: The University of Chicago Press Article Stable URL: http://www.jstor.org/stable/2488687, (Mar., 1981), p. 335-342. 262 Prof. Hossein Arsham, Tools for Decision Analysis: Analysis of Risky Decisions, op.cit., p. 38. 263 Renn Ortwin, Risk Governance. A new concept for coping with complex technological risks slides 6-7. 264 Workshop 1 - Terminology Brussels, EU Workshop on Risk Governance, January 26, 2011, slide 10. 265 J. Keith Murnighan & John C. Mowen: op. cit. p.139. 266 Idem, p.141.

Pagina 144

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

ns discontinuitatea ntre cele dou niveluri de realitate nu poate fi abordat n mod exclusiv raional. Care ar fi acea etap a unui proces structurat, prin care decidentul s poat lua o mai bun decizie pe baze intuitive, atunci cnd soluiile raionale nu mai sunt suficiente? n lucrarea lui Warren Bennis Why Leaders Cant Lead: The Unconscious Conspiracy Continues267 sunt scoase n eviden ncercrile repetate i eecurile unor decideni, fapte care au dus la apariia unor situaii n care liderii sunt stnjenii - dac nu chiar mpiedicai s conduc, deoarece sunt consumai de rutin. Bennis a sugerat c indivizi cu aptitudini, n deplin capacitate de a conduce organizaiile, dau gre adeseori pentru c sunt absorbii de tumultul micilor detalii cotidiene precum i de monotonia asociat cu job-urile lor obinuite, o monotonie care le ia tot timpul i energia. Nu exist suficient timp pentru a gndi marile probleme, pentru a descoperi viziunea necesar organizaiilor, pentru a privi dincolo de orizontul uzual. n aceeai lucrare sunt prezentate mai multe strategii pentru a evita aceste efecte negative, inclusiv ideea c decidenii ar trebui s aloce timp special pentru astfel de activiti intuitive (a face aceasta gndire la scar mai mare). Ar fi obligatoriu ca decidenii s blocheze date n calendar i nu doar prind nite timp atunci cnd apare. Acest timp ar putea foarte bine s fie devreme dimineaa, cnd nimeni nu e n preajm i cnd decidentul este neperturbat i odihnit; desigur fiecare decident i va gsi propriile sale momente pentru un astfel de proces de contientizare, ns un lucru e clar: trebuie s existe un timp BLOCAT pentru aa ceva. Dac acest timp nu exist, alte sarcini vor epuiza tot timpul disponibil. Se ofer i sugestia de a interaciona cu ali oameni dect cu cei apropiai grzile palatului, cei care adesea gndesc exact ca decidentul, vor s-i fac pe plac sau care au un interes clar n a menine lucrurile exact aa cum sunt; iar aceasta necesit un timp special alocat o cafea sau un prnz, sau vizite. Aceste discuii pot s extind perspectiva i s mreasc cunoaterea decidentului n alte zone. Folosind ns concluziile din capitolul 4 se poate spune c avnd n vedere funcionrile de tip (S1) i (S2), decidenii se refugiaz de fapt n micro-management prefernd o zon de confort, caracterizat prin incertitudine mai redus, unei zone n care

Bennis, Warren G. Why Leaders Cant Lead: The Unconscious Con prezentat spiracy Continues, Wiley & Sons, Incorporated, John, ISBN 1555421520 (1-55542-152-0), p.101-105.

267

Pagina 145

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

incertitudinea este mare i n care ar trebui s ia decizii pe baze intuitive. Decidenii au experiena faptului c accesul la intuiie nu este facil i nu se poate realiza n mod simplist iar n concluzie, decizia lor are anse serioase s fie greit. Este momentul n care intervine frica de eec, o fric prin care este blocat procesul decizional. n rezumat, tendina spre micro-management se datoreaz fricii, neacceptrii unui alt tip de incertitudine, fuga de deciziile de anvergur, care cntresc greu. Se poate observa c o parte important a acestei analize paralizie se datoreaz unor comportamente nvate, bazate pe premise eronate, dintre care cea mai important este aceea c: deciziile bune produc rezultate bune. Chiar dac teoretic decidentul poate nelege c rezultatul unei decizii bune poate s nu fie bun n practic, lucrurile nu stau deloc aa. Cele prezentate n aceast lucrare, reconfirm faptul c atunci cnd deciziile sunt importante, nu exist rspunsuri corecte n mod absolut. Folosirea modelelor matematice i a programelor de computer nu face dect s adauge la confuzie pentru c schimbrile minore n ipoteze sau estimri ale variabilelor cheie pot duce la rspunsuri cu totul diferite. Problema rmne serioas deoarece chiar n aceste condiii, decidentul trebuie s ia o decizie ct mai corect i s suporte consecinele. Prin rezultat pot fi judecai corect numai decidenii care iau decizii n condiii deterministe (de exemplu, iau acelai tip de decizii, n mod repetat - ofieri de cont bancar, operatori de ghieu, etc.). Cnd o singur persoan ia multe decizii dar de importan redus, efectele ansei se compenseaz i istoricul rezultatelor are sens datorit legii numerelor mari. Iat de ce unul elementele pentru ameliorarea procesului decizional este crearea unei culturi a experimentrii, care s tolereze greelile268. Dac ceva trebuie evaluat, atunci va trebui evaluat nsui procesul decizional. O concluzie similar i aparine lui Taleb269 care n interviul acordat lui Allan Webb, recomand managerilor din companiile ne-financiare s-i asume la maxim riscurile/ oportunitile care in de lebedele negre cu consecine pozitive, atunci cnd costurile aferente acestei asumri sunt mici. n paralel, acetia ar trebui s-i reduc expunerea fa de lebedele negre cu consecine pozitive. Taleb are o fraz memorabil: [] Dac riscul te cost puin, asum-i-l ct
Zeger Degraeve, Smart Decision Making The Role of Results and Intuition in Modern Business Submitted by Jitendra Jain on Hotel Internet Marketing on March 8, 2009 http://hotelemarketer.com/2009/03/08/smart-decision-making-the-role-of-results-and-intuition-in-modernbusiness/ 269 Allen Webb, op.cit., p.3.
268

Pagina 146

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

poi de mult. Aa este generat creterea economic. Nu-i fie fric s fii agresiv, dac asta te cost doar puin. Practic mai mult ncercrile succesive. nva s dai gre cu mndrie, relaxare i plcere. ns cu privire la expunerile ctre consecine negative, trebuie s le reduci ct mai mult, adugnd redundane, alocnd mai multe fonduri pentru asigurri []270. Cum evalum ns ct de grave pot fi consecinele i ct de mari sunt costurile necesare unui efort de prevenire? Este nevoie de un nc un element. Acest element s-ar putea exprima printr-o expresie destul de rspndit n limbajul comun: decidentul trebuie s doarm pe problema pe care decidentul a definito precum i pe soluiile pe care decidentul le-a propus. Se va crea posibilitatea ca decidentul s perceap mai multe niveluri de realitate, n afara celui imediat accesibil. O reconciliere devine posibil la un alt nivel, iar decidentul va ncerca s fie n acord cu aceasta reconciliere. Trebuie remarcat de asemenea c cele dou ternare epistemologice (obiectivitate subiectivitate complexitate) i (intelect corp sentiment/emoie) se regsesc, se ntlnesc i permit o schimbare de atitudine. Relatrile despre un asemenea proces sunt destul de numeroase, cele mai cunoscute fiind cele din basmele orientale, de exemplu atitudinea vizirului Giafar, care contientizeaz deplin situaia n care a ajuns atunci cnd este pus n faa unei probleme imposibil de rezolvat i pentru care trebuie s rspund cu viaa. Contient i acceptndu-i situaia, Giafar i rezolv ct mai grabnic ndatoririle lumeti i se cufund ntr-un somn profund, n care se dizolv toate prejudecile i orbirile i n care devine sensibil ctre Terul Ascuns271. Noaptea e un sfetnic bun, nu-i aa?

6.4 Concluziile capitolului.


n mod uzual concluziile cu privire la mbuntirea managementului riscurilor i al proceselor decizionale se pot rezuma la necesitatea de a reduce erorile/ iluziile de cauzalitate folosind analiza cauzelor rdcin. Concomitent, decidenii ar trebuie s caute

Ibid. One Thousand and One Nights - The Three Apples, cunoscut i sub numele de Hikayat al-sabiyya 'lmuqtula ("The Tale of the Murdered Young Woman"). Irwin, Robert (2003), The Arabian Nights: A Companion, Tauris Parke Paperbacks, p. 65, ISBN 1860649831 (2003).
271

270

Pagina 147

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

soluii alternative, n baza acestor decizii i s acioneze. Acest mod de abordare ar avea sens pentru modele deterministe, n care deciziile corecte sunt apreciate numai n funcie de calitatea rezultatelor. Totui marea majoritate a problemelor se afl sub semnul complexitii i deci n condiiile complexitii i al managementului n condiii de risc nu se vor mai aplica modelele deterministe, iar evaluarea se va face mai puin conform rezultatelor procesului ci dup acurateea cu care a fost respectat procesul decizional, structurat conform unei noi abordri. Pentru exemplificare, decurgnd din problema complexitii apar i problemele care in de modul cum poate fi reglat pragul de declanare al unor aciuni, sau posibilitile de modelare cu ajutorul cadrului de referin al factorilor umani (modelul vaier) i considerarea efectelor stres-ului asupra calitii compromisurilor i deci al deciziilor fcute de decideni. Iat de ce decidenii au nevoie de un proces decizional, un proces structurat prin care decidentul s poat lua o mai bun decizie pe baze intuitive, atunci cnd soluiile raionale nu mai sunt suficiente. Acest proces ar trebui s ofere o cale ctre nelepciune, ctre depirea acelor limite a ale cunoaterii de la care devine posibil nelepciunea. Exist mai multe teorii alternative cu privire la aciunea antreprenorial, ns indiferent de tipul de aciune antreprenorial i de tipul incertitudinii sau riscurilor conform crora sunt alctuite organizaiile, procesele decizionale trebuie s asigure sentimentul c vom putea tri cu rezultatele propriilor noastre decizii. mbuntirea presupune ns o nou abordare, care s funcioneze pe fondul unei culturi a experimentrii. Abordarea trebuie s in cont de mai multe aspecte cum ar fi modurile n care decidenii acioneaz dup ce au luat o decizie, precum i necesitatea ca decidenii s urmeze un proces structurat. Un prim element necesar unui proces structurat ar fi alocarea unui timp specific pentru procesele de decizie. Un alt element ine de prezena unei atitudini care s permit intuiiei s se manifeste. Decidentul trebuie s-i formeze o intuiie, s nvee s aib ncredere n aceasta i s o foloseasc n msura capacitilor, una din cele mai importante capaciti fiind aceea de a fi n acord cu soluia care a rezultat din reconcilierea intuitiv. Din perspectiv transdisciplinar, acest proces structurat trebuie s permit ca informaia real s devin accesibil n momentul saltului ntre niveluri de realitate. Acest

Pagina 148

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

salt se produce numai n discontinuitatea Terului Ascuns. Soluiile, ndemnurile ctre o decizie sau alta provin numai din acea zon, transmisia de informaie se produce numai prin aceast legtur cu Terul Ascuns. Din acest motiv este deosebit de important ca decidenii s fie sensibili i s poate transmite cu ct mai mult acuratee aceast informaie, evitnd tentaia de a manipula aceast informaie sau canalele prin care este transmis.

Pagina 149

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

CAPITOLUL 7. STUDIUL DE CAZ

Studiul de caz se refer la necesitatea i posibilitatea de a obine cea mai bun decizie posibil la un moment dat, n cadrul unui grup de angajai, pentru acest grup de angajai, ntr-un context corporatist. Deciziile se refer la probleme reale, comune tuturor participanilor, fapt pentru care pe lng deciziile propriu-zise i aciunile care decurg din acestea, un rezultat important este posibilitatea de a mbunti procesul decizional. mpreun cu participanii la sesiunile de lucru am identificat limitele disciplinare i am aplicat cteva mbuntiri de metod n lumina constatrilor teoretice care in de abordarea transdisciplinar. Trebuie precizat c procesul decizional face deja parte din practicile curente de management specifice mai multor entiti legale care deruleaz programe de investiii sau dezvolt noi afaceri.

7.1 Proces decizional pentru identificarea riscurilor i a msurilor de prevenire. mbuntirea acestui proces.
Acelai proces decizional a fost urmat n mai multe situaii diferite, la diferite date calendaristice de-a lungul unei perioade de 17 luni. Procesul decizional a fost structurat n etapele generice de identificare, evaluare, cuantificare, elaborarea planului de aciune. Etapele generice au rmas neschimbate indiferent de context, ns a existat un moment n care s-au schimbat semnificativ tehnicile asociate fiecrei etape. Cele patru etape sunt tipice pentru companiile care sunt angrenate n proiecte mari de investiii i modernizri sau care trebuie s ia decizii cu privire la restructurare i/sau deschiderea unor noi linii de afaceri. Software-ul utilizat nu este dect un element auxiliar care permite realizarea de registre, tabele i rapoarte, cu rol n comunicarea pericolelor, nivelelor de risc asociate i a msurilor de tratare necesare. n anumite situaii, n care a fost necesar s se modeleze o situaie complex, a fost folosit i o simulare Monte Carlo. n acest context se poate spune c procesul decizional folosete preponderent metode calitative i ocazional ntrebuineaz metode cantitative, n scopul creterii

Pagina 150

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

eficienei procesului (reducerea duratei de decizie i implicit, a costurilor legate de participarea decidenilor). Numrul de sesiuni este suficient de mare pentru a ilustra i modul n care s-a fcut mbuntirea procesului n oricare din etapele menionate. Elemente specifice ale acestui proces (planificri, tabele, fotografii, instrumente de lucru) aa cum s-a desfurat pe parcursul mai multor sesiuni sunt prezentate n Anexa A.13 nsoite de explicaii concise.

7.1.1 Obiectivele cercetrii.


Participanii trebuiau s decid asupra unor categorii de probleme, caracterizate prin diferite grade de incertitudine i prezentnd riscuri specifice. Pe lng deciziile propriu-zise, am urmrit i posibilitile de mbuntire a procesului n sensul adecvrii acestuia la abordarea transdisciplinar. Chiar dac n acest moment se poate considera c am definit destul de clar o metod aceasta poate i trebuie s fie adaptat situaiei decizionale specifice. Mai mult, exist un potenial de mbuntire n ceea ce privete calitatea participrii decidenilor. Acest potenial urmeaz s fie valorificat n perioada imediat urmtoare.

7.1.2 Participanii.
Participanii erau i sunt direct interesai de deciziile luate pentru c ei trebuie s triasc cu rezultatele acestor decizii. Lund parte la procesul decizional ei i ndeplineau o sarcin de serviciu. La fiecare sesiune de identificare, evaluare,

cuantificare i elaborare de decizii cu privire la gestionarea riscurilor a fost obligatoriu s fie ntocmit o list de prezen. Pentru scopurile acestei lucrri, numele nu au fost menionate n lucrare sau anexele la lucrare, ns trebuie menionat c astfel de nregistrri ale participrii exist. n medie la fiecare sesiune particip 5 sau 6 decideni, exclusiv facilitatorul. Trebuie menionat ca sesiunile au avut loc n limbile englez, francez sau romn, n funcie de organizaia care gzduia sesiunea, dar i de componena echipei.

Pagina 151

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

7.1.3 Procedura.
PRECIZARE 1: fiecare pas procedural va fi prezentat astfel nct s fie evideniat mbuntirea care i-a fost adus. Prezentarea sintetic a acestor mbuntiri este fcut la 7.1.4. PRECIZARE 2: exist mai multe sesiuni organizate pentru un proiect/ situaie decizional.

Paii procedurali aa cum erau definii n primele sesiuni, sunt urmtorii: 7.1.3.1 Planificare Sesiunea este programat cu cel puin zece zile lucrtoare nainte, de ctre decidentul principal, care este persoana care are responsabilitatea i deci cel mai mare interes ca procesul decizional s fie ct mai eficace i mai eficient. De regul acesta este fie un manager de program sau de proiect, fie un coordonator de divizie n cadrul respectivei corporaii. Acest responsabil definete locul, ora, numrul i competenele participanilor la procesul decizional. n acest sens un element important l constituie facilitatorul, care primete i el notificarea respectiv. n toate sesiunile menionate, am avut rol de facilitator. 7.1.3.2 Alocarea de resurse Durata ntlnirii precum i dotrile tehnice necesare bunului mers al sesiunii sunt definite de responsabil i facilitator. Facilitatorul valideaz componena echipei propuse de responsabil, n sensul existenei tuturor competenelor necesare. n mod uzual, n timpul sesiunii trebuie s fie disponibil: o tabl de scris, alb sau neagr i pe care s se poat scrie cu cel puin patru culori distincte, dintre care dou trebuie s fie obligatoriu rou i verde. Mai este necesar un videoproiector pentru faza de completare a registrului de risc, iar amenajarea slii pentru sesiune este una obinuit pentru orice tip de edin. Nu exist o recomandare special pentru software-ul utilizat, ns este preferabil s se poat consemna rezultatele ntr-un registru de risc, de obicei un fiier Excel.

Pagina 152

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

7.1.3.3 Particularizarea sesiunii la proiectul/ situaia decizional de evaluat Criteriile pentru evaluarea severitii consecinelor precum i cele pentru asocierea de probabiliti acestor consecine sunt definite de echip i meninute pe tot parcursul proiectului/ situaiei decizionale, n toate fazele. 7.1.3.4 Identificarea pericolelor i oportunitilor Sub ndrumarea facilitatorului membrii echipei identific pericolele sau oportunitile, ntr-o manier de tip brainstorming; pericolele (marcate cu rou) i oportunitile (marcate cu verde) sunt listate pe tabl astfel nct s fie vizibile pentru toi participanii. 7.1.3.5 Cuantificarea i ierarhizarea riscurilor asociate Sub ndrumarea facilitatorului, membrii echipei n funcie de expertiz, agreeaz valori pentru severitatea consecinelor i probabilitatea de ocuren a acelui pericol. 7.1.3.6 Stabilirea aciunilor necesare pentru tratamentul riscurilor Echipa agreeaz i propune una sau mai multe posibiliti de tratare a acestor riscuri. Sunt desemnai responsabili i stabilite termene pentru executarea respectivelor aciuni. 7.1.3.7 Stabilirea nivelului de risc, n condiiile n care s-a aplicat tratamentul Decidenii presupun c tratamentul a fost aplicat i reevalueaz riscurile, ntr-o manier similar lui 7.1.3.3.

PRECIZARE 3: procesul se repet pn cnd fiecare din pericolele sau oportunitile identificate la 7.1.3.3 au fost analizate i rezultatele nscrise n registrul de risc.

7.1.4 Rezultatele studiului.


n Anexa A.13 este prezentat o centralizare a datelor despre studiu.

Pagina 153

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Procesul decizional a fost utilizat n 43 de proiecte sau situaii problematice n care trebuiau luate decizii. n total au avut loc 154 de sesiuni n care a fost utilizat procesul decizional. Pentru fiecare proiect/situaie decizional au avut loc mai multe sesiuni, numrul maxim de sesiuni pentru un proiect fiind 6, iar cel minim fiind 3, rezultnd n medie 3,58 sesiuni/situaie decizional. Numrul de sesiuni planificat este influenat n special de amploarea situaiei decizionale (de exemplu, exprimat prin bugetul alocat unui proiect sau prin impactul potenial pe care l are respectiva situaie), fiind mai mare pentru proiectele mari/ situaiile decizionale cu impact mai mare. Situaia decizional cu cel mai mic impact se refer la un proiect avnd un buget de 320.000 euro, iar la extrema cealalt se afl un proiect cu buget de 80 milioane de euro. Dup primele 11 sesiuni s-a manifestat necesitatea unei mbuntiri a activitilor aferente pasului procedural Planificare (pasul 7.1.3.1). n tabel, perioada este marcat cu galben pal. Cu ocazia sesiunii 13, n contextul unui proiect important de investiii la o rafinrie a aprut necesitatea unei mbuntiri a pasului 7.1.3.4 Identificarea pericolelor i oportunitilor. Sesiunile 14 25 (zona marcat cu roz) au permis introducerea unei noi tehnici de scoatere la suprafa a cunoaterii (knowledge surfacing). Tehnica este utilizat i n acest moment, prin intermediul unei diagrame inversate cauz efect. Tehnica este adaptat din binecunoscuta fishbone diagram introdus de Kaoru Ishikawa.272 n forma ei original, aceast tehnic este destinat descoperirii cauzelor-rdcin care pot produce un eveniment nedorit. Folosind acest versiune adaptat a tehnicii, decidenii proiecteaz ctre viitor obiectivul dorit, l formuleaz foarte clar i revenind pas cu pas de la viitorul dorit ctre prezent, determin evenimentele/ aciunile i elementele necesare n prezent pentru ndeplinirea obiectivului. La sfritul sesiunii 23 (zona marcat cu albastru deschis) a aprut posibilitatea trasrii acestor diagrame folosind un software specializat. Acolo unde a fost posibil i cerut, a fost folosit acest software. Cu toate acestea, n unele proiecte diagramele au continuat s fie trasate manual, lucru preferat uneori soluiei software.

Kaoru, Ishikawa, Guide to Quality Control, Asian Productivity Organization, UNIPUB, 1976, ISBN 92-833-1036-5.

272

Pagina 154

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

ncepnd cu sesiunea 41 (zona marcat cu fond verde), n acord cu abordarea transdisciplinar, a devenit posibil ca tehnica anterior menionat s fie suplimentat cu sesiuni de evaluare mai detaliate, referitoare la o anumit problematic (perturbaii n contextul economic regional, problematica sntii i securitii n munc n timpul unei opriri complete i de lung durat a unei rafinrii). n urma acestei suplimentri este mbuntit cu predilecie pasul 7.1.3.5. Se poate spune c dup sesiunea 76 metoda s-a apropiat de forma ei actual, dup ce a nglobat un numr mare de mbuntiri; o oarecare omogenitate rezult i din forma de raportare a rezultatelor sesiunii. Suplimentar, adaptabilitatea metodei permite adugarea sau eliminarea anumitor elemente tehnice, precum i punerea accentului pe anumii pai ai evalurii, n funcie de specificitatea situaiei decizionale. De exemplu, n sesiunile 101 i 102 a fost posibil s fie nglobate i rezultatele unor simulri Monte Carlo cu privire la bugete i planificare. Invers, n anumite situaii decizionale (puine la numr) nu a mai fost necesar trasarea diagramelor de la pasul 7.1.3.4. Aadar n urma studiului de caz se poate observa cum a fost perfecionat o metod n urma unei abordri transdisciplinare. Motivaia pentru aceste mbuntiri i respectiv, implicaiile acestor modificri este detaliat n subcapitolul urmtor.

7.2 Concluziile studiului de caz.


Scopul principal al acestui studiu de caz a fost s permit definirea unui proces decizional care s depeasc limitrile proceselor decizionale folosite n prezent aa cum au fost acestea descrise n lucrarea de fa. Dei nu se poate spune c un astfel de proces a fost gsit, abordarea transdisciplinar creeaz posibilitatea de a-l mbunti, iar atunci cnd subiectivitile decidenilor reuesc s realizeze un anume tip de acord, procesul decizional n forma agreat n acel moment permite obinerea unor decizii cu adevrat bune. Numrul mare de iteraii ale procesului decizional, precum i aplicarea acestuia la un numr mare de situaii, participani, impact al consecinelor, au permis evaluarea calitii deciziilor la o scar mai mare de timp i nu numai n momentul producerii acestora. Toate deciziile s-au dovedit a fi acceptabile pentru situaiile descrise, n sensul

Pagina 155

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

c proba timpului nu a scos n eviden pierderi care s fi rezultat n urma acelor decizii. Acest lucru poate fi explicat prin asimetria reaciei decidenilor n raport cu pierderile i respectiv oportunitile de ctig, cu alte cuvinte participanii au reuit s se apere foarte bine de consecinele potenial negative pe care le identificaser (necunoscutele cunoscute aa cum au fost menionate n capitolele anterioare ale lucrrii de fa). Au existat foarte puine cazuri n care s-au produs situaii absolut neprevzute (necunoscute necunoscute), ns impactul acestora a fost mic i uor de absorbit prin marjele de siguran pe care echipele decizionale le prevzuser. Aadar practicile i procedurile curente i demonstreaz validitatea pentru niveluri uzuale ale incertitudinii. Totui pe lng ceea ce poate fi considerat o practic uzual, faptul c decidenii au aplicat i mbuntit procesul le-a permis s dobndeasc un grad mai mare de ncredere n ceea ce au decis. Acest element are o importan foarte mare i pentru ducerea la bun sfrit a aciunilor corective. Eficacitatea i eficiena actului managerial este mult sporit atunci cnd actul este nsoit de ncrederea n ceea ce este nfptuit. n mod misterios, acea ncredere reduce nsui nivelul de severitate pericolului i nu numai (cum foarte uor s-ar putea crede) percepia unui anume nivel de severitate. Desigur avnd n vedere cele discutate n capitolul 5 despre funcionarea de tip S1, o astfel de tentaie poate s se manifeste imediat iar n consecin, vigilena participanilor s-ar putea reduce. Iat deci c n timpul unei sesiuni, unul din eforturile (invizibile) care trebuie depuse, ine de meninerea vigilenei participanilor cu privire la ntreg contextul decizional. Din punct de vedere al mbuntirii procesului, fiecare iniiativ de mbuntire a avut un fundament deja prezentat n celelalte capitole ale tezei. Primul exemplu, cel al mbuntirii activitilor aferente pasului procedural Planificare (pasul 7.1.3.1),

marcat cu galben pal n tabelul din anexa A 13, a fost fundamentat pe necesitatea de a BLOCA un timp special pentru un anumit tip de decizii, aa cum precizasem n subcapitolul 6.3. Aceast necesitate a devenit evident dup primele 11 sesiuni, iar respectarea acestei cerine a avut o contribuie foarte important pentru procesul de mbuntire. Trebuie precizat c un aspect important ine de limitarea duratei sesiunii, n acord cu constatrile de la capitolul 5, anume c funcionarea de tip S2 nu poate fi meninut indefinit. Din punct de vedere organizatoric sesiunea nu trebuie s depeasc

Pagina 156

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

90 120 minute, sau dac situaia decizional este complex, se pot organiza n aceeai zi dou sesiuni succesive dar cu pauze de cel puin 30 minute ntre sesiuni. Al doilea exemplu de mbuntire - pentru pasul decizional 7.1.3.4 Identificarea pericolelor i oportunitilor - este bazat pe constatrile expuse n subcapitolul 4.3.2.4 i pe larg n capitolul 5, referitor la disponibilitatea informaiei i tehnicile de integrare vizual. Se poate concluziona c tehnica folosind diagrama inversat cauz efect este o metod foarte puternic de scoatere la suprafa a cunoaterii (knowledge surfacing). Funcionarea de tip S1 nu este n nici un caz jenat de procesul decizional ci este chiar folosit. Decidenii pot vedea cum arat viitorul pe care l-ar putea crea i pot identifica cu acuratee consecinele posibile. Pe lng acest efect exist i elementul de participare la decizie: toi sunt capabili s influeneze viitorul sau s aib o prere despre acesta. Se poate spune c dei iniial, decidenii manifestau o reticen cu privire la proces i interesul era minim, doar la nivelul curiozitii pentru o alt metod, treptat a nceput s se manifeste un element emoional favorabil, n sensul stimulrii percepiei semnalelor. Totui au existat i situaii puin frecvente, n care acest element emoional sa amplificat i a trebuit chiar ngrdit. Consensualizarea este mult mai uoar atunci cnd referina este obiectiv, dinaintea privirii. Posibilitatea evideniat n sesiunea 23 (trasarea diagramelor folosind un software specializat) a permis optimizarea utilizrii timpului n condiiile unei durate limitate a sesiunii, dar i a claritii i calitii estetice a diagramelor. Totui e interesant de remarcat c n anumite culturi organizaionale, decidenii au preferat ca diagramele s fie trasate manual i nu cu ajutorul soluiei software deoarece exist senzaia de natural, senzaia c riscurile sunt mai asumate. A treia mbuntire a pasului 7.1.3.5, a constat n posibilitatea de a suplimenta evalurile cu sesiuni de evaluare mai detaliate, referitoare la o anumit problematic. Comparativ cu ceea ce precizasem la 7.1.2, numrul de participani poate crete considerabil (numrul maxim a fost de 78). A devenit posibil ca pe lng diagrama anterior menionat s fie introduse biletele colante. Acest element a ntrit sentimentul de participare, dar i nelegerea (de tip S2) c dei decizia pare a fi colectiv, indivizii nu i dizolv identitatea n masa de decideni. Dei toi se supun acelorai reguli, decidenii rmn indivizi, iar prerea lor individual conteaz si poate fi vzut de

Pagina 157

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

toi. Utilizarea metodelor cantitative (de tip simulare Monte Carlo) permite ntregii echipe s vad care sunt riscurile i oportunitile i s-i ajusteze concluziile pornind de la acele rezultate, ns trebuie acordat o atenie special prevenirii efectelor de ancorare n sensul pe care l-am menionat la 4.3.3.2. Cele spuse s-ar putea exprima prin aceea c indiferent de mbuntirile aduse procesului sau de calitatea procedurilor sau dotrii tehnice disponibile pentru acest proces, decizia corect se obine atunci i numai atunci cnd ntre decideni este realizat un acord de o natur special. Acest acord ar putea fi descris ca o deschidere ctre Terul Ascuns.

Pagina 158

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

CONCLUZII
Abordarea transdisciplinar a problematicii referitoare la management-ul riscurilor i al proceselor decizionale nu are ca finalitate descoperirea i enunarea unei super-metode, meta-teorii/ discipline sau apariia unei noi combinaii de discipline, ci ofer posibilitatea unei noi nelegeri.

Concluzii generale
Terminologia utilizat genereaz i va continua s genereze dezbateri. Cercetarea a debutat cu mai multe constatri printre care se pot enumera multitudinea de sensuri pentru cuvntul risc i al conceptelor asociate cu acesta (incertitudine, pericol, criz) precum i modificrile de sens i de form pe care aceste concepte le sufer n momentele de tranziie (istorice sau de schimbare de mentalitate). Chiar dac definiiile sunt acceptate din punct de vedere formal, nelegerea conceptelor este dificil de realizat, probabil i datorit faptului c definiiile teoretice sunt foarte subiective sau faptului c experienele din trecut se afl sub semnul incertitudinii i nu pot fi o baz pentru definirea probabilitilor i a raionamentelor probabilistice. Situaia pare a fi una n care [] conteaz numai cine e stpnul273 pentru a cita din Lewis Carroll, dac adugm i constatarea c riscul nu poate fi definit operaional sau c din cauza comunicrii deficitare, judecile pe care oamenii le fac pot fi greite i/sau iraionale, chiar n situaii simple.

Perspectivele disciplinare nu pot oferi o mai bun nelegere a problematicii management-ului riscurilor i al proceselor decizionale Din prezentarea mai multor perspective disciplinare a rezultat un element evident de reducionism referitor la metodele utilizate. Perspectivele disciplinare sunt specializate n anumite tipuri de incertitudine i n mod neateptat, percepia, interesele i emoiile decidenilor influeneaz sensibil deciziile. Nu trebuie s ne mire atunci constatrile
Lewis Carroll, Through the Looking-Glass ISBN 1593772165, (Raleigh, NC: Hayes Barton Press, 1872), celebrul dialog al lui Humpty Dumpty, p. 72.
273

Pagina 159

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

obiective cu privire la eecurile de guvernan naional sau corporatist i la inegalitile economice periculoase. Cauzele acestora nu in de modele, ci de utilizarea abuziv sau incontient a acestora. Desigur exist i nevoia de perfecionare a modelelor i metodelor (de exemplu, prin revalidarea continu a modelelor pornind de la date empirice corecte), dar provocarea principal apare datorit complexitii problematicii pentru care este insuficient doar o abordare reducionist. Att n scopul unei descrieri mai corecte a deciziilor n condiii de risc ct i pentru ca deciziile luate s poat fi suportate de decideni, este recomandat o combinare ntr-o proporie ct mai just a analizelor reducioniste cu cele holistice.

Problematica este abordat transdisciplinar prin ternarul epistemologic obiectivitate subiectivitate complexitate. Sunt identificate tendine divergente i convergente ale abordrilor disciplinare, precum i zone de contact ntre teorii i discipline. Teoria cultural a riscurilor poate fi considerat ca un exemplu pentru modul n care pot fi incluse influenele culturale n analizele politice i sociale. Explicnd fiecare doar aspecte limitate ale gestionrii riscurilor i deciziilor n condiiile complexitii, teoriile psihologice se ntlnesc cu cele ne-psihologice iar datorit dinamicii acestor teorii, rezultatele i concluziile acestora diverg n anumite aspecte i converg n altele. Concluzia este c pentru lrgirea orizontului de observare i interpretare, metodele disciplinare pot fi prezentate n dinamica lor, n raport cu elementele ternarului epistemologic obiectivitate subiectivitate complexitate.

Elementul subiectiv nu trebuie s fie privit ca un obstacol n calea percepiei, evalurii i lurii unei decizii corecte, ci ca un ingredient indispensabil procesului decizional. Domeniul decizional traverseaz mai multe niveluri de realitate. Indiferent de dezvoltrile disciplinare att n zona clasic, ne-psihologic, ct i a celor din zona psihologic, abordrile exclusiv disciplinare nu reuesc s ofere decidenilor acea ncredere cu privire la evaluarea riscurilor i la fundamentarea deciziilor. De asemenea a rezultat c pentru a mbunti procesele decizionale este necesar s dispunem de o nelegere nou, mai profund, lucru posibil prin abordarea

Pagina 160

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

transdisciplinar i deci prin raportarea la postulatul ontologic referitor la nivelurile de realitate. Pentru toate metodele disciplinare, identificarea nivelurilor de realitate att ale obiectului ct i ale subiectului se poate face pornind de la limitrile de metod dei nu toate limitrile de metod sau teorie ne aduc la limita unui nivel de realitate. Din perspectiva ternarului epistemologic obiectivitate subiectivitate complexitate, aceste limitri/ erori/ iluzii sunt deosebit de utile deoarece permit trasarea unei frontiere pentru domeniul decizional i mai mult, ofer constatarea c acest domeniu al deciziilor, traverseaz mai multe niveluri de realitate. nelegerea devine posibil numai dac raportm ceea ce se ntmpl la ceea ce este modelat prin teoriile de orice fel. Rezultatele acestei confruntri au n mod inerent, caracterul unor concluzii pariale i deci vor trebui s permit ca investigaia s continue iar nelegerea s prind via.

Semnalele pentru situaiile de risc provin din mai multe niveluri de realitate. Exist trei elemente eseniale n producerea unei decizii de management al riscurilor. n accepiunea de astzi, conform experienei i nelegerii existente exist trei elemente principale ale managementului riscurilor i al proceselor decizionale: percepia, evaluarea i decizia-aciune. Fiecare element trebuie studiat separat, iar rezultatele trebuie s fie armonizate ulterior. Faptul c omul este o component esenial n procesele de percepie, evaluare i gestionare a riscurilor, precum i n toate procesele decizionale, face ca problematica legat de obiectivitate, subiectivitate i complexitate s se aplice fiecrui element din procesul decizional.

Rolul emoiilor n actul decizional este studiat din perspectiva ternarului epistemologic intelect corp emoie/ sentiment. Referitor la capacitatea decidenilor de a percepe semnale i de a evalua semnalele pentru pericole sau oportuniti, este important factorul timp, mai precis durata necesar pentru percepia i prelucrarea semnalului n raport cu scara temporal a ntregului proces observat. Aceast durat este cu att mai mare cu ct complexitatea domeniului studiat este mai mare. n condiiile complexitii apar i problemele care in de modul cum poate fi reglat pragul de declanare al unor aciuni. Subiectivitatea decidentului se refer la mai multe niveluri de realitate ale subiectului, ceea ce reorienteaz cercetarea ctre

Pagina 161

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

posibilitatea existenei mai multor niveluri de realitate discernabile datorit funcionrii emoiilor i sentimentelor. Exist un corespondent fizic, organic pentru dou tipuri de funcionri emoionale: emoii propriu-zise (S1) i simminte (S2). Emoiile i simmintele (S1 i S2) permit recunoaterea unui alt nivel de realitate, diferit de cel al raionamentului probabilistic. Din perspectiva unui nivel de realitate luat n izolare, din punct de vedere al emoiilor i simmintelor trebuie s existe un alt nivel de realitate n care nu exist repetiie iar experiena nou s fie mult mai probabil i accesibil. Dat fiind c la nivelul de realitate al raionamentului probabilistic erorile de decizie se repet foarte frecvent, aceasta duce la ideea de repetabilitate i aplicabilitate a legii numerelor mari pe acest nivel de realitate. Iat constatrile n urma crora este introdus ternarul intelect corp emoie/ sentiment n ceea ce privete cuantificarea, ierarhizarea i prioritizarea unor decizii. Contradiciile sunt percepute cel mai frecvent prin deciziile importante pe care nu le-am luat, deoarece acestea ne rmn n memorie cel mai des i mai pregnant. Aceste stri contradictorii se afl pe unul i acelai un nivel de realitate, iar reconcilierea lor se produce pe un alt nivel de realitate. Un exemplu n acest sens ar fi frica de a lua decizii importante, deoarece exist riscul s nu putem coexista cu efectele acelor decizii. Rezumnd, se poate formula c frica de a lua decizii importante ne mpiedic s ne mplinim visele, ns pornind de la aceast constatare, contientiznd ct mai sincer i mai complet acest fapt putem descoperi ceva mult mai profund, aflat la alt nivel. Aadar prezena emoiilor n actul decizional este un fapt de care este obligatoriu s se in cont. Oamenii sunt limitai n capacitatea de a prelucra i folosi emoiile i deci n capacitatea de a aciona. Cu ajutorul celor dou ternare epistemologice (obiectivitate subiectivitate complexitate i intelect corp emoie/ sentiment) este posibil s nelegem aciunea Terului Ascuns. Amoreala i insensibilitatea psihologic referitor la rolul emoiilor i al sentimentului este un semn de punere n parantez, dac nu chiar o uitare a Terului Ascuns. Prin aceasta pentru decideni se manifest un pericol major, acela de a fi condamnai la o perpetu lips de inspiraie atunci cnd nu sunt luai n considerare de ctre zei. Dincolo de aspectele morale m refer aici n special la orbirea n raport cu sursa principal de informaie, manifestat prin Terul Ascuns.

Pagina 162

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

mbuntirea proceselor decizionale presupune existena unei culturi a experimentrii i a unui proces decizional structurat. Pe lng rezolvarea unor probleme practice imediate procesul decizional ar trebui s ofere o cale ctre nelepciune, ctre depirea acelor limite ale cunoaterii de la care devine posibil nelepciunea. Iat de ce decidenii au nevoie de un proces decizional structurat, prin care decidentul s poat lua o mai bun decizie pe baze intuitive atunci cnd soluiile raionale nu mai sunt suficiente. Din perspectiv transdisciplinar, acest proces structurat trebuie s permit ca informaia real s devin accesibil n momentul saltului ntre niveluri de realitate. Acest salt se produce numai n discontinuitatea Terului Ascuns. Din punct de vedere practic, participanii la un efort decizional trebuie s se afle n acord, un acord care ar putea fi descris ca o deschidere ctre Terul Ascuns. Cea mai bun descriere disponibil a acestui moment al posibilitilor o ofer acad. prof. dr. Basarab Nicolescu n cartea sa Ce este Realitatea?: [] Cele dou zone de nonrezisten ale obiectului i subiectului transdisciplinare trebuie s fie identice pentru ca subiectul transdisciplinar s poat comunica cu obiectul transdisciplinar. Fluxul de informaie ce traverseaz n mod coerent diferitele niveluri de realitate a obiectului i corespunde un flux de contiin ce traverseaz n mod coerent diferitele niveluri de realitate a subiectului. Cele dou fluxuri sunt ntr-o relaie de izomorfism graie existenei unei singure i aceleiai zone de non-rezisten. Zona de non-rezisten joac rolul terului ascuns, care permite unificarea, n diferena lor, a subiectului transdisciplinar i a obiectului transdisciplinar. Ea permite i solicit interaciunea ntre subiect i obiect. Exist o mare diferen ntre terul ascuns i terul inclus: terul ascuns este alogic, cci este n ntregime situat n zona de non-rezisten, n vreme ce terul inclus este logic, cci se refer la contradictoriile A i non-A, situate n zona de rezisten. Dar exist i o similitudine. Ambii unesc contradictorii A i non-A n cazul terului inclus, i subiect i obiect n cazul terului ascuns. Subiectul i obiectul sunt contradictoriile supreme: ele traverseaz nu doar zona de rezisten, ci i zona de non-rezisten. 274[] Cunoaterea nu este nici exterioar nici interioar: ea este n acelai timp exterioar i

274

Basarab Nicolescu, Ce este Realitatea? op. cit., p.89-90.

Pagina 163

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

interioar. Studiul universului i studiul fiinei umane se susin unul pe altul. Trirea i experiena de sine au tot atta valoare cognitiv ca i cunoaterea tiinific.275 Soluiile, ndemnurile ctre o decizie sau alta provin numai din acea zon, transmisia de informaie se produce numai prin aceast legtur cu Terul Ascuns i de aceea este deosebit de important ca decidenii s fie sensibili i s poat transmite cu ct mai mult acuratee aceast informaie, evitnd tentaia de a manipula fie informaia, fie canalele prin care infomaia este transmis. Un prim element necesar unui proces structurat ar fi alocarea unui timp specific pentru procesele de decizie. Pe nivelul de realitate n care se manifest contradictoriile, alocarea acestui timp presupune un efort ns pe de alt parte, la nivelul de realitate n care se produce reconcilierea, posibilitatea i timpul aferent (dac acest timp este necesar) apar n mod misterios. Un alt element ine de prezena unei atitudini care s permit intuiiei s se manifeste. Decidentul trebuie s-i formeze o intuiie, s nvee s aib ncredere n aceasta i s o foloseasc n msura capacitilor, una din cele mai importante capaciti fiind aceea de a fi n acord cu soluia care a rezultat din reconcilierea intuitiv, dar i cu modul n care decidenii acioneaz dup ce au luat o decizie. Indiferent de tipul de aciune antreprenorial i de tipul incertitudinii sau riscurilor conform crora sunt alctuite organizaiile, procesele decizionale trebuie s asigure sentimentul c vom putea tri cu rezultatele propriilor noastre decizii. De asemenea, procesul trebuie s permit decidenilor s dobndeasc un grad mai mare de ncredere n ceea ce au decis. Acest element are o importan foarte mare i pentru ducerea la bun sfrit a aciunilor corective. Eficacitatea i eficiena actului managerial este mult sporit atunci cnd actul este nsoit de ncrederea n ceea ce este nfptuit. n mod misterios acea ncredere reduce nsui nivelul de severitate pericolului i nu numai (cum foarte uor s-ar putea crede) percepia unui anume nivel de severitate. Toate cele spuse despre procesul decizional nu au sens dect n situaia n care decidenii i menin vigilena cu privire la ntreg contextul decizional.

275

Idem., p.92.

Pagina 164

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Concluzii. Evaluare critic a surprizelor cercetrii transdisciplinare.


La nceputul cercetrii considerasem c pot aborda problematica managementului riscurilor i al proceselor decizionale ntr-o manier strict obiectiv. Obinuina m fcea s fiu din nou, fascinat de obiect. Primele articole i elemente studiate preau s nu duc nicieri, iar practica proceselor de management mi era suficient. Totui, prelucrarea de informaii progresa n mod constant, iar cercetarea prea s tind ctre o descriere ct mai corect, poate chiar exhaustiv a tuturor abordrilor disciplinare din domeniu. Cu toate acestea din punct de vedere teoretic am descoperit tendine convergente la nivelul ntrebrilor care apar n fiecare disciplin i n acelai timp din punct de vedere practic, am descoperit att la mine ct i la ali cercettori tentaia de a intra mai mult n detalii teoretice atunci cnd experiena practic e mai srac. Aveam s descopr c ceea ce tocmai mi se ntmpla era un ecou al funcionrilor de tip S1 i S2, pe care le-am descris n detaliu n capitolul 5. n aceast conjunctur a avut loc discuia cu acad. prof. dr. Basarab Nicolescu, o discuie n care discutnd printre altele i despre noiunea de pierdere, a rezultat c aceasta este o noiune cultural. Faptul a reorientat cursul investigaiei, mai ales c am realizat n acelai timp c nu acordasem suficient importan behaviorismului n economie si finane. De asemenea am observat c nu ddeam tot ceea ce era mai bun n mine i c de fapt nu este posibil s fac asta dect n anumite circumstane, care nu depind numai de mine. Ocazia mi-a permis s constat c m confruntam cu problema unor cunoscute necunoscute (unknown knowns) ns la un nivel mai subtil dect prea. Nu era vorba doar de asimetria sau inaccesibilitatea informaiei, ci era posibil ca informaia s fi fost lng mine, dar s nu o fi recunoscut pentru c o recunoscusem la un alt nivel, pe un alt nivel de realitate. Totul era de fapt cunoscut, dar nu aveam acces la ceea ce era deja cunoscut. Aceast nelegere a determinat schimbarea ntrebrii i apariia unei noi nelegeri nu numai diferit cantitativ ci i calitativ. Am participat altfel la scrierea acestei lucrri i am verificat personal c prin sentiment se poate nelege aciunea Terului Ascuns care se manifest i n discontinuitatea dintre niveluri de realitate i unde este disponibil informaie real. Pagina 165

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Practica frecvent a procesului decizional mi-a permis s aflu cu uimire c dei soluia provine din Terul Ascuns, exist o mare tentaie de a altera informaia astfel dobndit, prin manipulare. Momentele n care trebuie s comunic pericolele i riscurile existente sunt ocazii perfecte pentru a recunoate aceast tendin. Pe lng cele cteva bune obiceiuri practice n aparen banale (de exemplu, s nu caut din nou acolo unde sunt convins c am cutat serios, biroul s conin un minim de documente la care trebuie s lucrez iar spatele s fie drept i vertical atunci cnd lucrez la computer) este necesar s ncurajez acest sentiment de deschidere din ce n ce mai mare ctre necunoscut. Este foarte interesant s aflu ct de multe nu tiu i cte se pot face. Fa de obiectivele iniiale, efectul incertitudinii a fost spectaculos i a putea spune, generator de ntrebri din perspectiva a ceea ce poate fi perceput, contemplat i regsit.

Concluzii. Direcii de studiu.


n momentul de fa, n condiiile n care practica procesului decizional crete n amploare, orientez cercetarea ctre ceea ce am numit mprirea incertitudinii i despre care am fcut o meniune la 5.3.1 2. Rezultatele se anun surprinztoare i sper, de mare utilitate practic din punct de vedere al practicii decizionale ntr-un context dominat din ce n ce mai mult de neprevzut. De asemenea continui mbuntirea procesului decizional descris n capitolul 7, prin integrarea mai bun a metodelor cantitative n pasul procedural al evalurii i cuantificrii. Nu n ultimul rnd mbuntirea se va referi la aspectele legate de comunicare, att la comunicarea necesar desfurrii procesului i fr de care nu ar fi posibil obinerea acordului decidenilor ct i la comunicarea rezultatelor procesului decizional. Aceste aspecte sunt deosebit de importante, datorit faptului c n prezent sunt implicat n luarea de decizii i elaborarea de politici referitoare la dezvoltarea sustenabil.

Pagina 166

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

SUMAR N LIMBA ENGLEZ


All the issues related to risk management and decisional processes generate and will continue to be a source of debate, especially due to the terminology currently used. Far from being just a theoretical issue, the controversy might generate irrational and/ or wrong decisions, even in simple situations. Since the disciplinary perspectives cannot provide an improved understanding of the issues involved, both in terms of a better description of risk management/ decision-making and of enabling decision makers to bear the consequences of their decisions, it is recommended to combine in the best possible proportion the holistic and reductionist analyzes. In order to expand the observation and interpretation horizon, it is very valuable to acknowledge that the domain of decision-making crosses several levels of reality and therefore, all signals pertaining to risky situations originate from these multiple levels. For this reason disciplinary methods can be approached in a trans-disciplinary manner, and considered dynamically, with reference to the elements of the epistemological ternary objectivity subjectivity complexity. The subjective element doesnt have to be considered as an obstacle against proper perception, evaluation and accurate decision making, but as a mandatory ingredient of the decision-making process. Decision-makers have to trust both the decision-making process and its results. There are three main elements of risk management and decision-making processes: perception, assessment/ evaluation and acting. Each element has to be studied in isolation and the subsequent results harmonized. Considering the role of emotions in the decision making processes is a must. People have a limited capacity to process and use emotions when making decisions and consequently, when they act in accordance to their decisions. Using both epistemological ternaries (objectivity subjectivity complexity and intellect body emotion/ feeling) it becomes possible to understand the action of The Hidden Third. Psychological numbing related to the role of emotions and feelings indicates a lack of consideration if not an oblivion of The Hidden Third.

Pagina 167

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

The major threat for decision makers is to be doomed to a perpetual lack of inspiration if the Gods ignore them. As a consequence, the attitude of decision-makers should be one allowing the manifestation of intuition. This attitude should be part of a culture of experimentation and be employed in the context of a structured decision making process. Regardless of the uncertainty or risk type and of the subsequent organizational architecture, decision making processes should be structured in such a way that participants keep their awareness and vigilance in respect to the entire decisional context; this is the only way for decision makers to nurture the feeling of being able to live with the results of their decisions, as well as of acting in an effective and efficient manner. The trans-disciplinary approach is the most appropriate way towards the possibility of a new understanding and therefore, towards improving the disciplinary methods, especially because its finality doesnt consist of stating and discovering a supermethod, meta-theory/ discipline or the arising of a new combination of disciplines.

Pagina 168

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

SUMAR N LIMBA FRANCEZ


La problmatique lie la gestion des risques et des processus dcisionnels gnre et va toujours engendrer des dbats surtout cause de la terminologie utilise. Loin dtre juste un problme thorique, les jugements faits par les gens qui dcident puissent tre faux, mme dans des cas simples. Due au fait que les perspectives disciplinaires ne peuvent pas permettre une meilleure comprhension de la problmatique, dans le but dune meilleure description des dcisions dans un contexte de risque, ainsi que pour permettre au dcideurs de supporter leurs dcisions, il est recommand de combiner dans la proportion la plus juste possible les analyses rductionnistes et holistiques. Pour largir lhorizon dobservation et interprtation, nous pouvons constater que le domaine dcisionnel traverse plusieurs niveaux de ralit et par consquent, les signaux pour les situations dangereuses y demeurent. Cest la raison pour laquelle les mthodes disciplinaires peuvent tre abordes dune manire transdisciplinaire en tant considres dans leur dynamique, par rapport aux lments de la ternaire pistmologique objectivit subjectivit complexit. Llment subjectif ne doit pas tre considr comme un obstacle contre la perception, valuation et la dcision correcte, mais comme un ingrdient indispensable du processus dcisionnel. Ceux qui dcident doivent avoir confiance et dans le processus dcisionnel et dans ses rsultats. Il y a trois lments qui composent la gestion des risques et des processus dcisionnels: la perception, lvaluation et la dcision-action. Chaque lment doit tre tudi sparment et ensuite les rsultats doivent etre harmonises. La prsence des motions dans lacte dcisionnel est un fait considrer obligatoirement. Les gens sont limites dans leur capacit de transformer et utiliser les motions, donc ils ne peuvent pas agir en consquence. En utilisant les deux ternaires pistmologiques (objectivit subjectivit complexit et intellect corps motion/ sentiment) il demeure possible la comprhension de laction du Tiers Cach. La paralysie et linsensibilit psychologique en ce qui concerne le rle des motions et du sentiment est un signe de manque de considration, mme doubli du Tiers Cach. Pagina 169

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Le danger majeur pour les dcideurs est dtre condamns une perptuelle manque dinspiration, le moment o ils ne seraient plus considrs par les dieux. Cest pour a que lattitude des dcideurs doit permettre la manifestation de lintuition. Cette attitude doit se manifester dans une culture de lexprimentation et dans un processus dcisionnel structur. Indpendamment du type dincertitude et des risques autour desquelles les organisations se sont cres, les processus dcisionnels doivent avoir une structure qui permettrait aux dcideurs de maintenir leur vigilance au sujet du contexte dcisionnel en entier; pour les dcideurs cest la seule faon dprouver le sentiment de pouvoir faire avec les rsultats des leurs propres dcisions et ensuite, dagir dune manire la fois effective et efficace. Lapproche transdisciplinaire est le meilleur chemin vers la possibilit dune nouvelle comprhension et par consquent, du perfectionnement des mthodes disciplinaires surtout parce que sa finalit ne consiste pas dans la dcouverte et lnonce dune super-mthode, mtathorie/ discipline ou lavnement dune nouvelle

combinaison de disciplines.

Pagina 170

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

BIBLIOGRAFIE
n bibliografie sunt incluse toate lucrrile de referin, folosind normele n vigoare la Facultatea de Studii Europene de la Universitatea Babe Bolyai.

Bibliografie principal
1. John Adams, Three Framing Devices for Managing Risk Outline of presentation for CRIMS, Calgary, 17-20 September 2006.

John.Adams@UCL.ac.uk

2.

John Adams, Risk Management: it's not rocket science - it's much more complicated. The Social Affairs Unit, March 10, 2005.

http://www.socialaffairsunit.org.uk/blog/archives/000318.php

3.

Prof. Hossein Arsham, Statistical Thinking for Managerial Decisions. http://www.mirrorservice.org/sites/home.ubalt.edu/ntsbarsh/Business-stat for mirroring

4.

Prof. Hossein Arsham, Tools for Decision Analysis: Coping with Uncertainties. http://www.mirrorservice.org/sites/home.ubalt.edu/ntsbarsh/Business-stat for mirroring

5.

Prof. Hossein Arsham, Tools for Decision Analysis: Analysis of Risky Decisions. http://www.mirrorservice.org/sites/home.ubalt.edu/ntsbarsh/Business-stat for mirroring

6.

Warren G. Bennis, Why Leaders Cant Lead: The Unconscious Conspiracy Continues Hardcover, Wiley & Sons, Incorporated, John, ISBN 1555421520 (1-55542-152-0). Pagina 171

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

7.

British Petroleum, Group Defined Operating Practice, Assessment, prioritization and management of risk. Revision Date 30 January 2009. Document No: GDP 31-00-01,

8.

Luke J. Chang, Sanfey Alan G. Emotion, Decision-Making and the Brain conceptual paper, Department of Psychology, University of Arizona, 1503 E. University Blvd, Tucson AZ 85721 (2007).

9.

A. R Damasio. Descartes' error: Emotion, reason and the human brain, NY: Grosset/Putnam (1994).

10.

A.R. Damasio - The Katz Lecture: Emotion, Feeling, and Social Behavior: The Brain Perspective (2003). http://integral-options.blogspot.ro/2009/12/antonio-damasio-emotion-feelingand.html

11.

A. R. Damasio, LIVE from the NYPL conversation with Marina Abromovic at New York Public Library, November 2010.

12.

A.R., Damasio, Grabowski, T.J., Bechara, A., Damasio, h., & al., Subcortical and cortical brain activity during the feeling of self-generated emotions. Nature Neuroscience, 3, 1049-1056. e. (2000).

13.

Damasio, A.R. The Feeling of What Happens. Body and emotion n the making of consciousness. NY: Harcourt Brace (2000).

14.

Antonio Damasio: This Time With Feeling. How Emotions Help Us Make Decisions Aspen Institute, Tuesday, November 2, 2010 at 10:45AM. http://fora.tv

15.

Zeger Degraeve, Smart Decision Making The Role of Results and Intuition n Modern Business video - London Business School.

Pagina 172

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

16.

Mary Douglas, Grid and Group, new developments, Workshop on complexity and Cultural Theory in honour of Michael Thompson, held at the LSE on 27 June 2005.

17.

M. Douglas and A. Wildavsky, Risk and Culture: An essay on the selection of technical and environmental dangers". Berkeley: University of California Press. (Univ. of California Press, Berkeley, 1982).

18.

M.D. Finley, Uz i abuz de istorie, Ed. RAO, Bucuresti, 2000.

19. 20.

Malcolm Gladwell, The Tipping Point (Boston: Little, Brown, 2000). Dennis C. Hendershot, A Simple Problem to Explain and Clarify the Principles of Risk Calculation." International Conference and Workshop on Risk Analysis n Process Safety, Atlanta, GA, New York: American Institute of Chemical Engineers , October 21-24, 1997.

21.

Erik Hollnagel, The ETTO Principle - Efficiency-Thoroughness Trade-Off Or Why Things That Go Right, Sometimes Go Wrong, ISBN: 978-0-7546-76775, June 2009.

22.

Glyn A. Holton: Defining Risk, Financial Analysts Journal Volume 60, number 6 CFA Institute, 2004.

23.

Ronald A. Howard, Speaking of Decisions: Precise Decision Language Decision Analysis Vol. 1, No. 2, June 2004, pp. 7178 ISSN 1545-8490 EISSN 1545-8504 INFORMS. 04 0102 0071, DOI 10.1287/deca.1030.0005 2004

24.

David N. Ingram, KL1-Group (Risk) Therapy Cultural Theory and the Current Market Crisis Society of Actuaries, ERM Symposium (April, 2009).

Pagina 173

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

25.

David N. Ingram, Risk and Light Available at SSRN: Social Science Research Network (SSRN); Number of Pages in PDF File: 29. (April 23, 2010). http://ssrn.com/abstract=1594877 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1594877

26.

Robert Irwin, One Thousand and One Nights - The Three Apples", also known as Hikayat al-sabiyya 'l-muqtula ("The Tale of the Murdered Young Woman"). Irwin, Robert (2003),The Arabian Nights: A Companion, Tauris Parke Paperbacks, p. 65, ISBN 1860649831. (2003).

27.

Kaoru Ishikawa,

Guide to Quality Control, Asian Productivity

Organization, UNIPUB, 1976, ISBN 92-833-1036-5. 28. Daniel Kahneman, A perspective on judgment and choice: Mapping bounded rationality. American Psychologist, 58, 697720. (2003). 29. Stphane Lupasco, Le principe dantagonisme et la logique de lnergie. Paris: Editions du Rocher, 1987 (1951). 30. J. Keith Murnighan & John C. Mowen: The art of high-stakes decisionmaking: tough calls n a speed-driven world, published by John Wiley and Sons Inc., New York, 2002.

31.

Basarab Nicolescu, Ce este Realitatea? ISBN 978-973-37-1408-8. Ed. Junimea, Iai 2009.

32.

Basarab Nicolescu: Noi, particula i lumea editia a 2-a, Iai, Junimea, 2007.

33.

Basarab Nicolescu, Thinking the Complex. In Defence of Hermeneutics Some Philosophical Considerations - Course Notes, Course No. 7,

Pagina 174

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Facultatea de Studii Europene, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj- Napoca. May 2010.

34.

Basarab Nicolescu: Transdisciplinaritatea: manifest editia a 2-a, Iasi, Junimea, 2007.

35.

Basarab Nicolescu: The transdisciplinary evolution of learning. Online Available (http://basarab.nicolescu.perso.sfr.fr/ciret/index.htm) [1999, April 10].

36.

Daniel J Simons, Christopher F Chabris, Gorillas in our midst: sustained inattentional blindness for dynamic events, Received 9 May 1999, in revised form 20 June 1999, Perception 28(9) 1059 1074, 1999 volume 28(9) pages 1059 1074 doi:10.1068/p2952, 1999.

37.

Rolf Skjong and Benedikte H. Wentworth, Expert Judgment and Risk Perception, Proceedings of the Eleventh (2001) International Offshore and Polar Engineering Conference, Stavanger, Norway, Copyright 2001 by The International Society of Offshore and Polar Engineers ISBN 1-880653-51-6 (Set); ISBN 1-880653-55-9(VoL IV); ISSN 1098-6189 (Set), June 17-22, 2001.

38.

Paul Slovic, Perception of Risk Science, New Series, Vol. 236, No. 4799. (Apr. 17, 1987), pp. 280-285.

39.

Nassim N. Taleb, Daniel G. Goldstein, and Mark W. Spitznagel, The Six Mistakes Executives Make in Risk Management Harvard Business Review, October 2009. http://hbr.org/2009/10/the-six-mistakes-executives-make-in-riskmanagement/ar/4

Pagina 175

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

40.

Michael Thompson, Richard J. Ellis, Aaron Wildavsky, Cultural Theory. Westview Press; ISBN-10: 0813378648, ISBN-13: 978-0813378640. 1st edition (August 21, 1990).

41.

Amos Tversky, & Kahneman, D. Judgment under uncertainty: Heuristics and biases. Science, 185, 11241131. (1974).

42.

P. Veyne, Cum se scrie istoria, Ed. Meridiane, Bucureti, 1999.

Bibliografie secundar

43.

D. Baker, D. Bridges, Hunter, R, Jonson, G., Krupa, J., Murphy, J. and Sorenson, K. Guidebook to Decision Making Methods, WSRC-IM-200200002, Department of Energy, USA. (2002).

44.

I. Burton, R.W. Kates, G.F. White, The Environment as Hazard (Oxford University Press, Oxford, 1978).

45.

Judith E. Carroll, Carissa A. Low, Aric A. Prather, Sheldon Cohen, Jacqueline M. Fury, Diana C. Ross, Anna L. Marsland. Negative affective responses to a speech task predict changes in interleukin (IL)-6. Brain, Behavior, and Immunity; 25 (2): 232 DOI: 10.1016/j. Bbi.2010.09.024. (2011).

46.

Lewis Carroll, Through the Looking-Glass ISBN 1593772165. (Raleigh, NC: Hayes Barton Press, 1872).

47.

Cindy Chang, Louisiana is the world's prison capital, The Times-Picayune, Published: Sunday, May 13, 2012, 5:00 AM 2012, 11:20 Updated: Sunday, May 13, AM.

http://www.nola.com/crime/index.ssf/2012/05/louisiana_is_the_worlds_prison .html Pagina 176

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

48.

Chung-Ying Cheng, Relativity and Transcendence in the Platform Sutra of Hui-Neng: On Polarities and their Philosophical Significances Journal of Chinese Philosophy, pp. 73-80, Copyright 1992 by Dialogue Publishing

Company. V. 19 (1992). 49. Cisco World, Root Cause Analysis and Its Role n Management (October 2000). www.ciscoworldmagazine.com/whitepaper/smarts.htm

50.

The Cost-Benefit Analysis Dilemma Strategies and Alternatives by The Corner House; the conference The Cost-Benefit Analysis Dilemma: Strategies and Alternatives" brought together diverse progressive groups to think and strategize about how to deal with cost-benefit analysis as a social and political problem. Sponsored by the Institution for Social and Policy Studies at Yale University, with additional financial support from The Netherlands foundations NOVIB and HIVOS, the meeting was co-organized by the British non-governmental organization The Corner House, first published 10 October 1999. http://www.thecornerhouse.org.uk/resource/cost-benefit-analysis-dilemma

51.

Werner F.M. De Bondt, Richard H. Thaler,Financial Decision-Making n markets and firms: a behavioural perspective NBER Working Paper #4777, June 1994.

52.

Margaret Desmond Strategic Environmental Assessment (SEA): a tool for environmental decision-making. Department of Geography, University College Cork, 2007.

53.

DEX '09 Dicionarul explicativ al limbii romne, ediia a III-a, Academia Romn, Institutul de Lingvistic Iorgu Iordan - Alexandru Rosetti, Editura Univers Enciclopedic, 2009.

Pagina 177

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

54. 55.

W. Edwards, Annu. Rev. Psychol. 12, 473, (1961). Seymour Epstein, Integration of the cognitive and the psychodynamic

unconscious. American Psychologist, 49, 709724, 1994. 56. Wendy Nelson Espeland, Northwestern University, Michael Sauder, Strength n Numbers? The Advantages of Multiple Rankings University of Iowa, Indiana Law Journal, Volume 81 | Issue 1 Article 10 1-1-2006. 57. M. J. Fenske, & Raymond, J. E. Affective influences of selective attention. Current Directions n Psychological Science, 15, 312316 (2006). 58. Jnos Flp, Introduction to Decision Making Methods Laboratory of Operations Research and Decision Systems, Computer and Automation Institute, Hungarian Academy of Sciences, 2006.

59.

Jnos Flp, David Roth, , Charles Schweik, What is meant by decisionmaking n the context of eco-informatics? Laboratory of Operations Research and Decision Systems, Computer and Automation Institute, Hungarian Academy of Sciences Center for Public Policy and Administration, University of Massachusetts, Amherst, Department of Natural Resources Conservation and Center for Public Policy and Administration, University of Massachusetts, Amherst (2005).

60.

Pankaj Ghemawat Strategy and the Business Landscape, Pearson Education, 1999, 2001, 2006.

61.

Joan Gill & Phil Johnson: Research Methods for Managers, published by Paul Chapman Publishing Ltd., London, 1991.

Pagina 178

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

62.

Zeger Degraeve, Smart Decision Making The Role of Results and Intuition in Modern Business Submitted by Jitendra Jain on Hotel Internet Marketing on March 8, 2009. http://hotelemarketer.com/2009/03/08/smart-decision-making-the-role-ofresults-and-intuition-in-modern-business/

63.

Robert J. Graham, The Role of Perception of Time in Consumer ResearchJournal of Consumer Research Vol. 7, No. 4, Special Issue on Consumption of Time Published by: The University of Chicago Press Article Stable, (Mar., 1981). URL: http://www.jstor.org/stable/2488687

64.

D. L. Hamilton, & Sherman, S. J. Perceiving persons and groups. Psychological Review, 103, 336355. (1996).

65.

Martin Heidegger, Fiin i timp, trad. de Dorin Tilinca, ediie ngrijit i studiu introductiv de Mircea Arman, Cluj-Napoca, Grinta, 2001.

66.

Werner Heisenberg, Philosophie Le manuscrit de 1942, traducere din germana i introducere de Catherine Chevalley. Seuil, Paris, 1998.

67.

E. T. Higgins, Knowledge activation: Accessibility, applicability, and salience. n E.T. Higgins & A. Kruglanski (Eds.), Social psychology: Handbook of basic principles (pp.133168). New York: Guilford Press. (1996).

68.

Erik Hollnagel, The ETTO Principle - Efficiency-Thoroughness Trade-Off Or Why Things That Go Right, Sometimes Go Wrong, Aberdeen presentation 2010.

Pagina 179

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

69.

Douglas Hubbard and Douglas A. Samuelson, Understated Risk. Modeling Without Measurements. How the decision analysis culture's lack of empiricism reduces its effectiveness. By OR/MS Today - October 2009. http://www.orms-today.org/orms-10-09/frrisk.html

70.

Masaaki Imai: Gemba Kaizen a common sense, low-cost approach to management. Published n the U.S.A. by the Kaizen Institute, Ltd, 1997.

71.

David Ingram and Michael Thompson, A global perspective on ERM: changing risk attitudes European Congress of Actuaries, organised by Groupe Consultatif Actuariel Europeen / European Actuarial Consultative Group, Bruxelles 7-8 June 2012.

72.

ISO 31000:2009, Risk Management - Principles and Guidelines. International Organization for Standardization, ICS: 03.100.01 Stage: 60.60 (2009-11-13) TC/SC: TMB Number of Pages: 24 November 15, 2009.

73.

Edwin T. Jaynes, Probability Theory. The Logic of Science by Wayman Crow Prof. of Physics Washington University, St.Louis, MO63130,U.S.A. Fragmentary Edition of March1996. Copyright 1995.

http://thiqaruni.org/mathpdf9/(86).pdf 74. D. Kahan, P. Slovic, D.Braman, & J. Gastil, Fear of democracy: A cultural critique of Sunstein on risk, Harvard Law Review, 119, 1071 1109. (2006). 75. Daniel Kahneman, & Tversky, A. Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47, 263291. (1979). 76. Daniel Kahneman & Frederick, S. Representativeness revisited: Attribute substitution n intuitive judgment. n T. Gilovich, D. Griffin & D. Kahneman (Eds.), Heuristics and biases (pp. 4981). Cambridge: Cambridge University Press. (2002).

Pagina 180

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

77.

Donald L., Keefer, James L. Kirkwood and Craig W., Perspective on Decision Analysis Applications Reprinted by permission, with minor additions and corrections, 1990-2001, Decision Analysis 1(1), 2004, 4-22. Copyright 2004, the Institute for Operations Research and the Management Sciences, 7240 Parkway Drive, Suite 310, Hanover, MD 21076 USA (2004).

78.

Kepner-Tregoe Decision Making n the Digital Age: Challenges and Responses Research Monograph 2, December 2000, (June, 12, 2001). www.kepner-tregoe.com

79.

Barbara Kingsolver, High tide n Tucson. New York: Harper Perennial Edition. (1996).

80.

Alice de Koning: A business plan to entice backers, n Daniel Muzyka and Neill Churchill: n Mastering Entrepreneurship Pearson Education Ltd., 2000.

81.

Garry Klein, Sources of power: how people make decisions. MIT Press; New edition ISBN-10: 0262611465, ISBN-13: 978-0262611466. (31 Mar 1999).

82.

Frank H, Knight Risk, Uncertainty and Profit. New York: Hart, Schaffner and Marx. 1921.

83.

Fred Lachotzki and Robert Noteboom: Beyond Control: managing strategic alignment through corporate dialogue, published by John Wiley and Sons Ltd, October 2006.

84.

Prof. Grard Lasfargues, PhD, MD Deputy Director General for Scientific Affairs French Agency for Food, Environmental and Occupational Health and Safety Treatment and expression of uncertainty n risk assessment 2nd International Conference on Risk Assessement, Brussels 26 January, 2011.

Pagina 181

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

85.

Tracey Leger Hornby, Ron Bleed, Work and Life: Achieving a Reasonable Balance Brandels University, Maricopa Community College District Tracey Leger-Hornby and Ron Bleed 2006.

86.

Steven D. Levitt, Stephen J. Dubner Freakonomics: a rogue economist explores the hidden side of everything, ISBN: 0061234001, Publisher: HarperCollins e-books; 1 edition (February 17, 2010).

http://www.freakonomics.com/2012/05/17/the-economics-of-for-profitprisons/ 87. Robert J. Lifton, Death in life: Survivors of Hiroshima. New York:

Random House. (1967). 88. LinkedIn\ Risk Managers Discussion Group What is the bigest risk for human society February May 2012.

http://www.linkedin.com/groups/What-is-biggest-risk-human65207.S.105975564?qid=f51f3fcb-2342-4fc9-86f64e5fba91750a&trk=group_items_see_more-0-b-ttl. 89. Azad M. Madni, Transdisciplinary System Science: Implications for Healthcare and Other Problems of Global Significance , Daniel J. Epstein, Department of Industrial Engineering, Viterbi School of Engineering University of Southern California, 2010, published in Transdisciplinary Journal of Engineering & Science Vol. 1, No: 1, (December, 2010), pp 39-54. 90. M. Mahmoud et al. A formal framework for scenario development n support of environmental decision-making - Environmental Modelling & Software 24 (2009) 798-808, January 3rd, 2009. 91. Victor H. Mair, (2005). Danger + opportunity crisis: How a misunderstanding about Chinese characters has led many astray". Article in PinyinInfo.com. Retrieved on 15 January 2009, Last revised September 2009. http://pinyin.info/chinese/crisis.html.

Pagina 182

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

92.

Cantemir Mambet. Factorii umani. Efectul lor asupra management-ului riscurilor Prezentare Proiect IOSHA2 . CPISC Bucureti, Iunie 2012.

93.

Cantemir Mambet, Mthodologie dlaboration du plan des charges et des effectifs associs. Publications internes Arospatiale, Toulouse, 1993.

94.

Harry M. Markowitz, Portfolio selection. Journal of Finance, vol 7, no. 1 (March): 77-91. (1952).

95.

Roger L. Martin: Fixing the Game: Bubbles, Crashes, and What Capitalism Can Learn from the NFL. Harvard Business Review Press 2011.

96.

Armoghan Mohammed, Richard Sykes, Black swans turn grey. The transformation of risk, PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL), January 2012. www.pwc.co.uk/riskresilience

97.

Jrgen L Mller, Monika Sommer, Verena Wagner, Kirsten Lange, Heidrun Taschler, Christian H Rder, Gerhardt Schuierer, Helmfried E Klein, Gran Hajak Abnormalities in emotion processing within cortical and subcortical regions in criminal psychopaths: evidence from a functional magnetic resonance imaging study using pictures with emotional content Department of Psychiatry and Psychotherapy, University of Regensburg, Regensburg, Germany. Journal Article: Biological Psychiatry (impact factor: 8.93). 54(2):152-62; 08/2003.

98.

Florentina Negrescu, Reaciile emoionale la stres i relaia dintre acestea i starea de sntate, Revista Psyvolution People (ISSN 2068 6102)

Duminic, 01 Aprilie 2012. http://psyvolution.ro/1156-reactiile-emotionale-la-stres-si-relatia-dintreacestea-si-starea-de-sanatate

Pagina 183

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

99.

Paul Neville, Statistics disguise a human face. In The Register-Guard. Eugene, OR, 2004, February 15.

100.

Basarab Nicolescu: Interview with Basarab Nicolescu, Liviu Giosan. Young Romanian Scientists Journal Ad Astra 1 (1) 2002. www.ad-astra.ro

101.

Basarab Nicolescu: Levels of Reality and the Sacred, invited talk at the International Conference Foundations and the Ontological Quest: Prospects for the New Millenium, Pontificia Universitas Lateranensis, Vatican, January 7-10, 2002.

102.

Basarab Nicolescu, Note de Curs, Facultatea de Studii Europene, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj- Napoca, aprilie - mai 2010.

103.

Basarab Nicolescu: Towards Transdisciplinary Education and Learning Paper prepared for "Science and Religion: Global Perspectives", n Philadelphia, PA, USA, a program of the Metanexus Institute, June 4-8, 2005. www.metanexus.net.

104. 105.

Basarab Nicolescu: Teoreme poetice editia a 2-a, Iasi, Junimea, 2007. R. Nisbett and L. Ross, Human Inference: Strategies and Shortcomings of Social Judgement (Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1980).

106.

Joel Olener, Risk Analysis and Decision Making, course presentation PSRG Training Module, Houston, Texas, March, 2005.

107.

tefan Pece, Aurelia Dsclescu, Octavian Ruscu. Metod pentru evaluarea riscurilor la locurile de munc. Institutul Naional de Cercetare - Dezvoltare pentru Protecia Muncii. Ministerul Muncii i Proteciei Sociale. Bucureti, 1998.

Pagina 184

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

108.

Samantha Power, A problem from hell: America and the age of genocide. New York: Harper Perennial, 2003.

109.

Alan Probst, Using Net Present Value To Evaluate The Value of Money Over Time Financial Management Series, Number 3, University of Wisconsin Local Management Center (2006).

110.

James Reason. Human error. New York: Cambridge University Press. ISBN-10: 0521314194. (October 26, 1990).

111.

Paul Ricoeur, Istorie i adevr, Ed. Anastasia, Bucureti, 1996.

112.

Paul Ricoeur, Hermeneutics and the Human Sciences, ed., trans. and intro. by John B. Thompson (New York:, Cambridge University Press, 1981).

113.

Paul Ricoeur, Memory, History, Forgetting, trans. Kathleen Blamey and David Pellauer, Chicago. University of Chicago Press, 2004 (2000).

114.

Paul Ricoeur, Memory, History, Forgiveness: A Dialogue Between Paul Ricoeur and Sorin Antohi (acest dialog a avut loc la Budapesta n 10.03.2003 la Pasts, Inc., Center for Historical Studies, care este afiliat la Central European University (CEU)).

115.

Sawadi Edna R., Tescher Jennifer, Financial Decision Making Processes of Low-Income Individuals UCC08-2, February 2008.

116.

George L.S. Shackle, Expectations n Economics Cambridge, UK. Cabridge University Press, 1949.

117.

J.F.Short, Jr., American Sociologist. Rev.49, 711 (1984).

Pagina 185

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

118.

Selective

attention

test

Daniel

J.

Simons,

1999.

http://www.youtube.com/watch?v=vJG698U2Mvo www.theinvisiblegorilla.com

119.

Rolf Skjong, Etymology of risk February 25th 2005, DNV Research and Innovation, Norway, Web. 2. Apr. 2010.

120.

Paul Slovic, Elke U. Weber Perception of Risk Posed by Extreme Events Decision Research and University of Oregon Columbia University and Wissenschaftskolleg zu Berlin. This paper was prepared for discussion at the conference Risk Management strategies n an Uncertain World, Palisades, New York, April 12-13, 2002.

121.

Paul Slovic, If I look at the mass I will never act: Psychic numbing and genocide Decision Research and University of Oregon, Judgment and Decision Making, Vol. 2, No. 2, pp. 7995, April 2007.

122.

Paul Slovic Another Century of Genocide? filed under Conflict, Emotions, Politics, Public Policy - The Situationist (The Situationist is associated with The Project on Law and Mind Sciences at Harvard Law School); posted on October 9, 2007 at 12:01 am.

http://thesituationist.wordpress.com/2007/10/09/another-century-ofgenocide/#comment-16192 123. James E. Smith, Precise Decision Language (Comment on Howard 2004) Decision Analysis Vol. 1, No. 2, pp. 7981 ISSN 1545-8490 8504 04 0102 0079, June 2004. 124. Andrew Speirs-Bridge, Fiona Fidler, Marissa McBride, Louisa Flander, Geoff Cumming, Mark Burgman Reducing Overconfidence in the Interval Judgments of Experts. Risk Analysis, *Article first published online: 17 DEC EISSN 1545-

Pagina 186

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

2009. 30: 512523. doi: 10.1111/j.1539-6924.2009.01337.x 2010 Society for Risk Analysis. (2009). 125. K. E., Stanovich, & West, R. F. Individual differences n reasoning: Implications for the rationality debate? Behavioral and Brain Sciences, 23, 645726. (2000). 126. Kelvin Stott, How good are you at judging risk?, Case study, published on LinkedIn Forum under the thread How good are you at judging risk?, Kelvin Stott PhD February, 2012. 127. Nassim Nicholas Taleb, The black swan: the impact of the highly

improbable (First ed.). Penguin Books, Limited, 2007. 128. Nassim Nicholas Taleb, The black swan: the impact of the highly

improbable (Second ed.). Penguin. ISBN 9780141034591. (2010). 129. 130. Amos Tversky, & Kahneman, D. (1981). Science 211, 453 (1981). United Nations ERM Policy Statement United Nations Joint Staff Pension Fund, Designed and printed by the Publishing Service, United Nations, Geneva GE.10-01120 June 2010 1,000 UNJSPF/2010/7. 131. P. Villeumier, Armony, J. L., & Dolan, R. J. Reciprocal links between emotion and attention. n K. J. Friston, C. D. Frith, R. J. Dolan, C. Price, J. Ashburner, W. Penny, et al. (Eds.), Human brain function (2nd ed.,pp. 419 444). New York: Academic Press. (2003). 132. Allen Webb, Taking improbable events seriously: An interview with the author of The Black Swan, Corporate Finance, The McKinsey Quarterly, McKinsey & Company, December 2008. 133. E.H. Weber, De pulsu, resorptione, auditu et tactu. Leipzig: Koehler (1834).

Pagina 187

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

134.

H. White, Metahistory, Baltimore, 1973.

135.

H. White, Tropics of Discourse: Essays n Cultural Criticism. Baltimore: The Johns Hopkins University Press. 1978.

136.

Edward C. Wilson, MDMP n 3D: military decision making process and 21st century warfare. (PROFESSIONAL FORUM) Publication: Infantry

Magazine Publish date: January 1, 2007.

137.

World Economic Forum, Global Risks 2011, Sixth Edition, World Economic Forum, 91-93 route de la Capite CH-1223 Cologny/Geneva, Switzerland, 2011. www.weforum.org

138.

World Economic Forum, Global Risks 2012, Seventh Edition, World Economic Forum, 91-93 route de la Capite CH-1223 Cologny/Geneva, Switzerland, 2012. www.weforum.org

139.

Workshop 1 - Terminology Brussels, EU Workshop on Risk Governance, January 26, 2011.

Pagina 188

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Publicaii i conferine personale


a. Publicaii

a.1

Actualization, Potentialization and Included Middle. An Outline of Possibilities

for Dialogue between Humanistic and Scientific Cultures, TRANSDISCIPLINARY STUDIES SCIENCE, SPIRITUALITY, SOCIETY No.. 3, 2012, Issue published on the occasion of the 70th anniversary of Basarab Nicolescus birthday, ISSN 2069 0754, Published by Curtea Veche Publishing House, Bucharest, Romania, March, 2012.

a.2

Mthodologie dlaboration du plan des charges et des effectifs associs.

Publications internes Arospatiale, Toulouse, 1993.

b. Conferine

b.1 Impactul factorilor umani asupra activitii productive n cadrul Proiect IOSHA 2 seminarul Stresul ocupaional versus performana economic a companiilor - Hotel Ramada Sala Opal, Piteti, 07.06.2012.

b.2 Factorii umani i stresul la locul de munc n cadrul Proiect IOSHA 2 seminarul Stresul ocupaional versus performana economic a companiilor Bucureti, Sala de Conferinte GRIRO, 6 Iunie 2012.

b.3 Actualization, Potentialization and Included Middle an outline of possibilities for dialogue between humanistic and scientific cultures n cadrul Workshop: Dialogue between Science, Religion, Spirituality and Society as Background of a Stable Peace in the Contemporary World, Bucharest, Romania, 6-7 December 2010.

Pagina 189

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

b.4 Metode de evaluare a riscurilor la intreprinderi din Romania, BOSMIP II Project, Organizaiile patronale juctori pe piaa unic european Romnia, Bulgaria, Croaia i Turcia, Iai, 24.05.2010.

b.5 Labirintul o recunoatere a necunoscutului, n cadrul colii de var intitulat "Interacia ntre tiin, spiritualitate, art i societate - Aspecte transdisciplinare", organizat de Asociaia pentru Dialogul ntre tiin i Religie n Romnia (ADSTR), coala Doctoral "Paradigma European" din cadrul Facultii de Studii Europene, Universitatea Babe-Bolyai din Cluj-Napoca cu sprijinul Fundaiei John Templeton (USA la Facultatea de Teologie Ortodox, Cluj 17.04.2010.

b.6 Minimum wages: a

challenge for Employers Organisations in Romania

ILO/AREC/ADA CEE subregional capacity building workshop for employers organisations on effective engagement in economic forums including developing responses to the financial crisis, Zagreb, Croatia, 22 24 September 2009.

b.7 Restructurarea responsabila a companiilor, seminarul naional Confederaia Patronal

CPISC

a Industriei Serviciilor i Comerului din cadrul Proiectului

european Restructurarea responsabil, offshoring-ul i parteneriatul local Bucureti, Hotel Royal, 23 iulie 2009.

b.8 Setting up a risk assessment service within an Employers Organisation - Benefits of the BOSMIP Program, prezentare la sediul BUSINESSEUROPE, Bruxelles, June 2009.

b.9 Risk assessment systems in enterprises in Romania n cadrul

OSH Risk

Assessment Training Workshop for the Agriculture and Construction Sectors in Moldova n cadrul seminarului Securitatea sntatea n munc; formarea formatorilor, ILO i Confederaia Naional a Patrontului din Rpubli oldv (CNP), Chiinu, 8 - l2 iunie 2009.

Pagina 190

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

b.10 SAFESTART package localization. Pilot workshop on the role of employers organisations in new EU and candidate countries in servicing members in the field of OSH, April May, 2009.

b.11

Current OHS situation at national level in Romania, FINAL CONFERENCE on

Occupational Safety and Health (OSH) Hasenwinkel, 06.11.2008.

b.12 Protecia mediului prioriti i direcii de dezvoltare, ABN AMRO Conference, Hotel Crowne Plaza, Bucureti, 19.06.2008.

b.13 Dezvoltarea sustenabil o provocare necesar pentru un viitor prosper Proiectul BOSMIP II Bucureti, Cldirea Parlamentului, Sala President, 7 - 8 Mai 2009.

b.14 Responsabilitate social din perspectiva unei corporaii n cadrul BOSMIP II Project, Organizaiile patronale juctori pe piaa unic european Romnia, Bulgaria, Croaia i Turcia seminar Impactul problematicii de mediu asupra comunitii de afaceri europene Iai, 21.05.2008.

b.15 Changes in strategies n cadrul, Program on Corporate Management for Europe (ERCM) AOTS Nagoya 12-25 September, 2007.

b.16 Strategic Risk management n cadrul Working Table II: Economy Initiative for Social Cohesion, Stability Pact for South Eastern Europe Strengthening social dialogue for improving occupational safety and health in South East Europe, A South East European Tripartite Seminar, Budapest, Hungary, 28 29 June, 2007.

b.17 Strategia de dezvoltare a unui serviciu naional externalizat de sntate i securitate ocupational n Romania, n cadrul Activitii Developig OSH strategies and providing OSH services to members ILO Torino, 26 Aprilie 2007.

Pagina 191

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

b.18 OSH Risk management n cadrul ILO BIA regional OSH service in Stara Zagora, 7-8 March 2007.

b.19 Quality Management and Environmental Protection: Auditing, Risk Analysis and Decision making / Qualittsmanagement und Umweltschutz: Auditing, Risikoanalyse und Entscheidungsprozess, Academia de Studii Economice, Bucureti, 12 January, 2007.

b.20 Risk management prezentare n cadrul Experience sharing in the field of OSH, Brussels - Ghent, ILO Belgium, 13-15 December 2006.

b.21 Risk assessment activities in Employers Organisations n cadrul Employers obligations resulting from EU and ILO OSH standards ILO Workshop 1, Berlin, 20-22 November 2006.

b.22 Management of emergency response activities Jacob Fleming Conference, NH Grand Hotel Krasnapolsky Amsterdam The Netherlands, 16-17 January 2006.

b.23 Improving the procedures for environmental auditing and reporting Marcus Evans Conference: Environmental Management Compliance in Oil Gas, London UK, 15-16 September 2005.

b.24 Performance Management and the role of IT in the context of a QHSE Integrated Management System, IT for EH&S Marcus Evans Conference Le Meridien Apollo Amsterdam, The Netherlands, 13th, 14th January 2003.

Pagina 192

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

ANEXE
A.1 Anexa. Procese decizionale n domeniul militar
Referina: MDMP n 3D: military decision making process and 21st century warfare. (PROFESSIONAL FORUM) Publication: Infantry Magazine Publish date: January 1, 2007Author: Wilson, Edward C.

Pagina 193

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Pagina 194

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

A.2 Anexa. Procese decizionale n domeniul industrial i al administrrii afacerilor sunt evideniate zonele conform capitolelor 4, 5 i 6
Referina: Baker, D., Bridges, D., Hunter, R, Jonson, G., Krupa, J., Murphy, J. and Sorenson, K. Guidebook to Decision Making Methods, WSRC-IM-2002-00002, Department of Energy, USA (2002)

PASUL 1 Definirea problemei

PASUL 2 Determinarea cerintelor pe care trebuie s le indeplineasca solutia PASUL 4 Identificarea solutiilor alternative care ar rezolva problema PASUL 6 Alegerea unui instrument de luare a deciziilor PASUL 8 Verificarea solutiei, astfel incat s stabilim c rezolva problema intr-adevar

PASUL 3 Stabilirea scopurilor pe care le atingem daca rezolvam probema PASUL 5 Elaborarea unor criterii de evaluare pe baza acelor scopuri PASUL 7 Aplicarea acestui instrument pentru alegerea solutiei

Pagina 195

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

A.3 Anexa. Procese decizionale n domeniul economic-financiar sunt evideniate zonele conform capitolelor 4, 5 i 6
Referina: Prof. Hossein Arsham, Tools for Decision Analysis: Analysis of Risky Decisions http://www.mirrorservice.org/sites/home.ubalt.edu/ntsbarsh/Business-stat for mirroring;

Pagina 196

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

A.4 Anexa. Procese decizionale n domeniul siguranei proceselor i sntii securitii ocupaionale sunt evideniate zonele conform capitolelor 4, 5 i 6
Referina: British Petroleum, Group Defined Operating Practice, Assessment, prioritization and management of risk. Document No: GDP 31-00-01, Revision Date 30 January 2009

(din Selection of Hazard evaluation & Risk assessment techniques Practice)

Pagina 197

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

A.5 Anexa. Interaciunea mai multor abordri disciplinare ale problematicii

Pagina 198

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

A.6 Anexa. Conflictul de interese. Penitenciarele din Louisiana.


Sursa: articolul scris de Cindy Chang, Louisiana is the world's prison capital, The Times-Picayune, Published: Sunday, May 13, 2012, 5:00 AM 13, 2012, 11:20 AM, http://www.nola.com/crime/index.ssf/2012/05/louisiana_is_the_worlds_prison.html Updated: Sunday, May

Pagina 199

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Pagina 200

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Pagina 201

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

A.7 Anexa. Exemplu de model rezultat din tiina transdisciplinar a sistemelor


Sursa: Azad M. Madni, Transdisciplinary System Science: Implications for Healthcare and Other Problems of Global Significance , Daniel J. Epstein, Department of Industrial Engineering, Viterbi School of Engineering University of Southern California, 2010, published in Transdisciplinary Journal of Engineering & Science Vol. 1, No: 1, (December, 2010), (pp 39-54), p. 49.

Model orientat sistemic, pe mai multe niveluri i cu mai multe perspective, n scopul analizrii problemei i al determinrii celei mai bune decizii n cazul controlului obezitii, conform unor obiective legate de domeniul sntii publice.

Pagina 202

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

A.8 Anexa. Acuratee, eroare, precizie i incertitudine


Sursa: NDT Resource Center Accuracy, Error, Precision, and Uncertainty http://www.ndt-ed.org/GeneralResources/ErrorAnalysis/UncertaintyTerms.htm

Valoare real: valoare de referin acceptat n urma unor msurtori repetate, standardizate Eroare: diferena ntre valoarea msurat i valoarea real; compus din eroarea aleatorie (eroare i cea sistematic bias). Veridicitate: msur a apropierii ntre valoarea medie obinut pentru mai multe msurtori i o valoare real, acceptat ca adevrat. Precizie: msur a apropierii ntre msurtori independente ale unei aceleiai cantiti, n condiii constante. Acuratee: msur a apropierii ntre valoarea msurat i valoarea real.

Pagina 203

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

A.9 Anexa. Simulare pentru prevenirea i gestiunea incidentelor majore n sisteme complexe.

Simulare n Portul Constana, iunie, 2004.

Centrul de monitorizare - Portul Constana, iunie, 2004. Autorul este prezent n centrul de monitorizare

Pagina 204

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

A.10 Anexa. Zone din creier implicate n prelucrarea emoiilor i luarea deciziilor.
Chang Luke J. , Sanfey Alan G. Emotion, Decision-Making and the Brain conceptual paper, (2007) Department of Psychology, University of Arizona

Sunt menionate n referat: VACC MOFC INS AMY = Cortex cingulat ventral anterior = Cortex orbitofrontal medial = Cortex insular bilateral = Corpii amigdalieni bilaterali

AMY sunt eseniali pentru prelucrarea stimulilor de fric (neurologic are sens deoarece sunt amplasai astfel nct s primeasc impulsuri de ordin superior, din mai multe zone corticale, dar i semnale autonome din hipotalamus - acele semnale care pregtesc corpul pentru lupt sau fug).

Pagina 205

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

INS este esenial pentru semnalul de dezgust (legat de senzaiile de gust i miros) senzaiile de tip gut feeling dar i pentru frica auto-indus. INS poate fi asociat cu experiena contient a strilor somatice i reprezint influena gut-feeling-ului asupra procesului decizional (conform Damasio, A.R., Grabowski, T.J., Bechara, A., Damasio, h., & al., e. (2000). Subcortical and cortical brain activity during the feeling of selfgenerated emotions. Nature Neuroscience, 3, 1049-1056).

AMY i INS sunt conectate reciproc, direct i indirect cu regiuni din cortexul prefrontal (PFC). Abilitatea de a reprezenta valori i a evalua consecine se consider a fi asociat cu MOFC.

Emoiile negative de fric, dezgust i furie au fost asociate n mod riguros cu substraturi distincte din creier: VACC, MOFC, INS, AMY. Cercetrile iniiale asociau aceste zone cu prelucrarea preliminar a emoiilor, ns se pare c VACC, MOFC, INS, AMY ar fi implicate i n procese cognitive mult mai complexe procesele decizionale.

Pagina 206

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

A.11 Anexa. Interviu cu Florentina Negrescu psiholog

Note din timpul interviului din data de 25.03.2012. [Florentina Negrescu, este autoarea articolului Reaciile emoionale la stres i relaia dintre acestea i starea de sntate, Revista Psyvolution People (ISSN 2068 6102) Duminic, 01 Aprilie 2012, http://psyvolution.ro/1156-reactiile-emotionale-la-stres-sirelatia-dintre-acestea-si-starea-de-sanatate]

Discuia pornete de la constatarea c pacienii vin la cabinetul de consiliere (de fapt abia atunci devin pacieni) doar atunci cnd se confrunt cu probleme n viaa de zi cu zi.

Cantemir Mambet: cum afl lumea despre dumneavoastr? Florentina Negrescu: i primesc numai pe baz de recomandare, evit s folosesc un site n care s-mi expun expertiza i calificrile, tarifele, etc.

mi putei prezenta un caz, desigur, la modul general? A vrea s tiu cum lucrai. Sigur c da i desigur, vom pstra anonimatul pacienilor. S lum de exemplu cazul tnrului X, care dorete s se regseasc pe sine; de fapt este prins n cercul rutinei cotidiene mers la serviciu-munc-somn, sau cum spun francezii metro-boulot-dodo i se trezete n mijlocul unui conflict cu superiorii ierarhici. Discuia cu el pleac de la motivaie - important este s tii ce vrei - iar el nu tie ce vrea (vrea bani, ns se ntreab ce face cu banii?)

Cu alte cuvinte, numai pornind de la interesele sale, sau motivaie putei ncepe s comunicai cu un pacient? Da, iar de aici pot ncepe s aleg n ce direcie va trebui sa continui: de exemplu, cazul poate impune consiliere (dac ne aflm n faa unei situaii de criz, necesitnd rezolvri imediate, pe termen scurt) sau terapie (atunci cnd este nevoie de a intra n profunzime i a gsi cauzele ascunse ale problemelor manifestate n actualitate; n acest din urm caz procesul are o durat mai lung. Pagina 207

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Oamenii sunt fiine foarte complexe. Indiferent dac administrai terapie sau consiliai, rezultatele sunt cele la care v ateptai? n condiii de complexitate este greu s prevezi exact ce rezultat vei obine. Pe de alt parte cred n posibilitatea descoperirii unor soluii care provin de la un alt nivel, dincolo de rutina existentei cotidiene. i mai neleg ct de ru ar fi s nu fac nimic; n acest sens pot da un exemplu apropiat mie: am avut o prieten bolnav de cancer; sunt convins c nu s-ar fi mbolnvit i ar fi supravieuit i astzi dac ar fi beneficiat de o astfel de rezolvare, provenind de la un alt nivel, dincolo de complexitatea despre care vorbeai.

Cum tii dac avei succes sau nu? Numai n permanent comunicare cu pacientul. mpreun (i nc o dat, numai mpreun cu pacientul) stabilim obiective relevante pentru pacient. Aceste obiective sunt acceptate numai dac i pacientul le accept. Periodic, evalum ndeplinirea acestor obiective; desigur le evalum mpreun. n ce scop facem asta? Pentru a restabili sau realiza starea de bine a pacientului.

Totui mi se pare destul de greu de urmrit, mai ales pentru procesele cu durat mare. Aadar dac doi indivizi cu subiectivitile lor inerente, stabilesc ceva la o dat anume, ns schimbrile aprute - indiferent dac sunt datorate terapiei sau nu i fac pe aceti doi indivizi s constate c obiectivele s-au schimbat, cum mai este posibil o evaluare? Din ce perspectiv? Exist elemente msurabile cum ar fi reducerea/ intensificarea anumitor comportamente, manifestri, ns trebuie precizat c obiectivele sunt nu numai re-evaluate, ci i reformulate.

Exist aadar doi termeni n aceast relaie: (1) subiectivitatea terapeutului i (2) subiectivitatea pacientului. Oare tot ansamblul principiilor, metodelor, procedurilor psihologiei nu reprezint oare acel element superior fa de care amndoi se raporteaz? Posibil, ns nu numai asta se ntmpl. Ceva de cu totul alt natur ne-a determinat

Pagina 208

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

ntlnirea i pot meniona fr ezitare o constatare din experien: majoritatea pacienilor au probleme similare cu ale mele.

Aadar ne-am apropia mai mult de acel cadru de referin despre care vorbeam anterior, daca am aduga la ansamblul metodelor psihologiei i aceast constatare legat de o experien comun? S o numim, mprtirea aceleiai suferine? Da, este posibil, iar referina este mai aproape de acest al treilea element, al experienei comune.

Avei un avantaj din faptul c ntlnii mai muli oameni cu astfel de experiene? Faptul c i ajutai s-i rezolve problemele nu v ajut i pe dumneavoastr? Nu. Exist fie situaia n care mi-am rezolvat deja problemele, fie cea n care fac apel la principiul c fiecare i rezolv propria problem iar fiecare este unic att din punct de vedere al problemei ct i al rezolvrii. n cazul n care eu nu mi-a fi rezolvat problema, pacientul are avantajul c a decis singur s se schimbe. Pe de alt parte cunosc psihologi care au avut multe succese n terapie ns viaa lor personal este un comar.

Deci nu dumneavoastr, ci pacientul poate avea un avantaj? Da, ei sunt cei care au luat o decizie pe care probabil eu nu a putea s o iau sau nu am putut nc s o iau.

Cum v situai n raport cu practicarea acestei discipline? Mai precis, cum v vedei atunci cnd practicai psihologia de exemplu, ca un mediator prin care se transmit principiile psihologiei, un lider, un salvator, o cluza, un vindector sau un rezervor de energie? Cam ce fel de personaj suntei atunci cnd practicai aceast disciplin? Da, interesant ce-mi spunei dup ce reacionase emoional pozitiv la menionarea exemplelor de personaje din ceea ce-mi spunei m simt mai apropiat de cluz, ns o cluz care merge umr la umr cu pacientul, o cluz care ine ntr-o mn o lumnare cu care lumineaz drumul amndorura.

Pagina 209

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Crete contiena (awareness) pacientului? Da, i ofer sau mai bine zis, ni se ofer ocazia s vedem problema din alt perspectiv. Aa cum am mai discutat, are loc o schimbare de perspectiv.

Putei influena modul n care i crete aceast contien? n ce msur influeneaz? Da, este posibil, ns exist msuri de siguran: supraveghere/ supervizare, analiz, principii care nu trebuie nclcate neutralitate, inerea sub control a

transferului/contra-transferului.

Sunt necesare aceste elemente instituionale de control? Da, dei exist limitri n sensul c experiena terapeut-consilier/ pacient nu poate fi reprodus/ msurat/ neleas de un verificator din afar, chiar dac este expert.

Exist o relaie cu alte manifestri psiho-somatice, cu eventualele medicaii pe care le ia pacientul? Dac da, cum inei cont de ele? Da, este important multe rezultate ale terapiei nu sunt posibile cu/fr o anumit medicaie. Colaborez cu psihiatri i dac este cazul, trimit sau primesc pacieni la/de la psihiatri.

Dup cum v-am spus, ceea ce ncerc n teza de doctorat este s neleg mai multe discipline. Ce mi putei spune despre disciplina psihologie, despre frontierele acesteia? Psihologia este inepuizabil mereu va exista aici ceva de studiat att timp ct vor exista oameni. Exist cteva zone albegri cum ar fi de exemplu, psihologia

transpersonal i constelaiile familiale. Aceste zone de frontier nu sunt singurele, ns sunt cele n legtur cu care exist multe dispute.

Dispute? Da, este un conflict tipic: tradiionaliti conservatori contra inovatori, cei care propun o abordare ne-standard.

Pagina 210

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

n acest caz motivul disputelor este simplu de ghicit (psihologii sunt i ei oameni) ns cum pot tradiionalitii s combat rezultatele inovatorilor, dac nsele metodele tradiionale nu sunt neaprat tiinifice (n sensul metodologiei tiinifice, comparativ de exemplu cu fizica)? Da, este clar c nu au de ce. ns este clar c va rmne mereu ceva de descoperit, chiar i n matematic i fizic, darmite n psihologie.

Voi ncheia interviul cu o ntrebare dintr-un domeniu foarte practic; n America am cunoscut psihologi care ctig foarte bine, ns comparativ astzi, n Romania, nu se poate tri la fel din practicarea psihologiei; nu v-ai gndit s renunai? De acord cu faptul c trebuie s i ctigi existena din alte surse, ns nu am n plan s renun; chiar dac nu voi practica activitatea n cabinet, mi rmne alternativa scrisului i a cercetrilor. Chiar dac latura material este important, practica psihologiei are i o alt component. Chiar dac n acest moment pot aloca fiecrui client o edin de aproximativ o or pe sptmn i deci pot considera c activitatea decurge normal, nu tiu ce se va ntmpla dac acest numr de pacieni va ncepe s creasc.

Pagina 211

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

A.12 Anexa. Trei cadre de referin pentru gestionarea riscurilor.


Tradus i adaptat din: John Adams, Three Framing Devices for Managing Risk Outline of presentation for CRIMS, Calgary, 17-20 September 2006, John.Adams@UCL.ac.uk

1. E important s ne fie clar despre ce riscuri vorbim. Tratm n mod instinctiv i intuitiv riscurile direct perceptibile. Cele virtuale sunt construite cultural atunci cnd tiina nu ajunge la nici o concluzie, oamenii sunt liberi s combat credinele, convingerile i prejudecile. Rezult mult confuzie atunci cnd riscurile virtuale numite uneori ipoteze neconfirmate - sunt confundate cu riscurile despre care tiina are o opinie clar i despre care are de spus ceva folositor 2. Managementul riscurilor este un act de echilibrare. n mod uzual managementul instituionalizat al riscurilor ignor acest fapt. Fiele de post ale managerilor de risc din instituii i oblig s acioneze unilateral, n sensul reducerii accidentelor i ignornd costurile de oportunitate care decurg din aceasta. Astfel este ncurajat o aversiune excesiv fa de riscuri, iar activiti cu riscuri foarte mici dar cu un bun potenial sunt descurajate sau combtute. Ocazional recompensele excesive (de exemplu, n industrii care nu rspund de externalitile negative pe care le genereaz) pot determina o neglijare a posibilitilor de producere a accidentelor 3. Cu ct tiina e mai puin tranant cu att mai importante devin filtrele prin care sunt percepute riscurile i recompensele. (N.a., tipologia este descris la 3.2.2.2)

Pagina 212

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Unii ncearc s deosebeasc ntre un risc obiectiv sau actual i un risc perceput. Dar riscul este un cuvnt care se refer la un viitor existnd doar n imaginaie toate riscurile sunt percepute. Riscul perceput direct (important component operaional) este gestionat fcnd judeci o combinaie de instinct, intuiie i experien. nainte s traversm strada nu facem o evaluare probabilistic. Riscul perceput prin tiin. Este domeniul evalurii cantitative a riscurilor. Este cercul care domin literatura despre risc i adesea, dar nu totdeauna cu succes. Indiferent ct de obiectiv pare, evalurile din acest cerc se bazeaz pe ipoteze subiective. Riscul virtual. tiina nu poate furniza argumente, iar oamenii dezbat conform convingerilor, credinelor i superstiiilor. Similar riscului perceput, n acest cerc revenim la judeci.276

276

John Adams, Risk Management: it's not rocket science - it's much more complicated. The Social Affairs Unit, March 10, 2005, http://www.socialaffairsunit.org.uk/blog/archives/000318.php.

Pagina 213

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

A.13 Anexa. Studiul de caz. mbuntirea unui proces decizional.

Sal obinuit pentru edine

Identificarea pericolelor i cuantificarea riscurilor asociate (faza iniial de aplicare a procesului)

Pagina 214

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Etape pentru identificarea pericolelor i cuantificarea riscurilor asociate (faza iniial de aplicare a procesului

Pagina 215

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

n pagina urmtoare e prezentat tabelul centralizator al activitilor din studiul de caz

Pagina 216

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Pagina 217

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Introducerea diagramelor inversate (cauz efect)

Pericolele sunt marcate cu rou iar oportunitile cu verde

Pagina 218

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Posibilitatea de a trasa diagramele folosind software specializat

Posibilitatea de a efectua o evaluare detaliat a unui aspect

Pagina 219

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Problem de detaliu (clase de severitate i probabilitate)

Pagina 220

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Problem de detaliu (folosirea de bilete colante)

Pagina 221

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Problem de detaliu (evaluare prin folosirea de bilete colante)

Prezentare a registrului de risc (riscurile comparate cu capacitatea de a influena)

Pagina 222

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Prezentare a registrului de risc (cap de tabel pentru registrul de risc)

Pagina 223

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Prezentare a registrului de risc (hrile de risc nainte i dup tratament)

Pagina 224

Abordarea transdisciplinar a gestiunii i management-ului riscurilor i al proceselor decizionale

Exemplu de rezultat obinut n urma unei simulri Monte Carlo (distribuia de probabilitate pentru data de finalizare a unui proiect)

Pagina 225