TEZ DE DOCTORAT

REZUMAT
ROLUL DIAGNOSTICULUI ORGANIZAIONAL N MBUNTIREA PERFORMANELOR FIRMEI

Conductor tiinific: Prof.Univ.Dr. Liviu Ilie Doctorand: Brtian (cs. Gavrea) Corina

2010

CUPRINS REZUMAT TEZ

Cuprins tez de doctorat / 2

Cuvinte cheie / 5

Introducere / 5

Obiectivele i importana cercetrii / 10

Studiul literaturii / 11

Metodologia cercetrii tiinifice / 26

Analiza datelor i interpretarea rezultatelor / 30

Concluzii finale i perspective ale cercetrii / 42

Referine bibliografice / 48

CUPRINS TEZ DE DOCTORAT

Lista figurilor / 6 Lista tabelelor / 9 PARTEA I: INTRODUCERE / 12 Capitolul 1: Introducere n tematica cercetrii / 11

1.1 Introducere / 11 1.2 Obiectivele i importana cercetrii / 13 1.3 Planul studiului / 15

PARTEA A-II-A: STUDIUL LITERATURII / 21 Capitolul 2: Organizaia i dezvoltarea organizaional / 21

Introducere / 21 2.1 Organizaia: concept, abordri sistemice i perspective contemporane / 22 2.1.1 Definirea organizaiei / 22 2.1.1.1 Obiectivele organizaiei / 24 2.1.1.2 Resursele organizaiei / 27 2.1.2 Abordri sistemice i perspective contemporane ale organizaiei / 29 2.1.2 Systemic approaches and contemporary perspectives of the organization / 29 2.1.2.2 Perspective contemporane ale organizaiei / 37 2.1.3 Tipologia organizaiilor / 39 2.2 Dezvoltarea organizaional / 48 2.2.1 Conceptul de dezvoltare organizaional / 48 2.2.1.1 Definiii clasice ale dezvoltrii organizaionale / 48 2.2.1.2 Definiii contemporane ale dezvoltrii organizaionale / 49 2.2.2 The history and evolution of the organiozational development / 52 2.2.3 Aplicarea dezvoltrii organizaionale n organizaii / 55 2.2.3.1 Ramura cercetare-aciune (action research) / 55 2.2.3.2 Ramura nvare-aciune (action learning) / 57 Concluzii / 59
Capitolul 3: Diagnosticul organizaional / 60

Introducere / 60 3.1 Diagnosticul organizaional concept, tipologie, modele i etape / 61 3.1.1 Definirea diagnosticului organizaional / 61 3.1.2 Tipologia diagnosticului organizaional / 62 3.1.3 Modele de diagnostic organizaional / 64 3.1.3.1 Analiza Force Field / 66 3.1.3.2 Modelul Leavitt / 68 3.1.3.3 Modelul Six Box a lui Weisbord / 70 3.1.3.4 Modelul STEA a lui Galbraith / 73 3.1.3.5 Modelul congruenei a lui Nadler i Tushman / 74 2

3.1.3.6 Modelul 7 S / 78 3.1.3.7 Modelul patru cadrane a lui Bolman i Deal / 80 3.1.3.8 Modelul Burke-Litwin / 83 3.1.3.9 Modelul SWAMP a lui Freedman / 85 3.1.4 Caracteristicile modelelor prezentate / 88 3.1.5 Rolul diagnosticului organizaional n present / 92 3.1.6 Etapele diagnosticrii / 93 3.2 Studiu de caz / 98 3.2.1 Prezentarea studiului de caz / 98 3.2.1.1 Obiectivele urmrite prin acest studiu de caz / 98 3.2.1.2 Prezentarea organizaiei / 99 3.2.2 Analiza studiului de caz / 102 3.2.2.1 Metodologia Cercetrii / 102 3.2.2.2 Analiza datelor i interpretarea rezultatelor / 103 Concluzii / 108
Capitolul 4: Performana organizaional / 110

Introducere / 110 4.1 Conceptul de performan organizaional / 112 4.2 Criterii ale performanei organizaionale / 114 4.2.1 Performana n raport cu eficiena i eficacitatea / 114 4.2.2 Performana n raport cu productivitatea / 117 4.2.3 Performana n raport cu flexibilitatea / 118 4.2.4 Performana n raport cu creativitatea / 122 4.2.5 Alte criterii ale performanei organizaionale / 124 4.2.6 Relaia dintre criteriile performanei organizaionale / 126 4.3 Msurarea performanei / 129 4.3.1 Conceptul de msurare a performanei / 129 4.3.1.1 Lanul cauzal al performanei/ 134 4.3.2 Trecutul i prezentul msurrii performanei / 135 4.4 Importana msurrii performanei / 141 4.5 Indicatorii performanei / 144 4.5.1 Tipologia indicatorilor de msurare a performanei / 146 4.5.1.1 Indicatori financiari de msurare a performanei / 147 4.5.1.2 Indicatori nefinanciari de msurare a performanei / 156 4.5.2 Sisteme de msurare a performanei organizaionale / 161 4.6 Revizuirea literaturii orientat spre msurarea performanei organizaional e/169 4.6.1 Msurarea performanei organizaionale n practic / 169 4.6.2 Utilizarea sistemelor de msurare a performanei n practic / 173 4.6.3 Msurarea performanei organizaionale ca i variabil dependent / 174 Concluzii / 175

PARTEA A-III-A: METODOLOGIA CERCETRII I ANALIZA DATELOR / 178 Capitolul 5: Studiu empiric: diagnosticul i performana organizaional

5.1 Un model de diagnostic i performan organizaional / 178 5.2 Organizarea studiului empiric / 189 5.3 Descrierea studiului bazat pe Modelul de Diagnostic i Performan / 191 5.3.1 Populaia vizat / 191 5.3.2 Instrumentul utilizat / 192 5.3.3 Informaii structurale privind firmele chestionate / 194 5.1 Analiza datelor i testarea ipotezelor / 196 5.1.1 Analiza descriptiv a datelor / 196 5.1.1.1 Rezultatele privind variabila STRATEGIE / 201 5.1.1.2 Rezultate privind variabila LEADERSHIP / 206 5.1.1.3 Rezultate privind variabila ANGAJAI / 209 5.1.1.4 Rezultatele privind variabila STRUCTUR / 211 5.1.1.5 Rezultatele privind variabila CALITATE / 212 5.1.1.6 Rezultatele privind MSURAREA PERFORMANEI / 214 5.1.1.7 Rezultatele privind variabila INOVARE- DEZVOLTARE / 218 5.4.1.9 Rezultatele privind variabila MEDIUL EXTERN / 224 5.4.1.10 Concluzii privind rezultatele obinute pentru cele nou dimensiuni care reflect practicile firmelor analizate / 230 5.1.2 Testarea ipotezelor / 234 5.1.3 Relaia dintre dimensiunile care reflect practicile firmelor chestionate i performana reflectat prin prisma rezultatelor obinute / 240 5.1.4 Relaia dintre succesul organizaiilor i frecvena utilizrii indicatorilor de performan / 241 Concluzii / 245
PARTEA A-IV-A: CONCLUZII / 249 Capitolul 6: Concluzii i propuneri / 249

6.1 Principalele contribuii ale studiului / 249 6.2 Concluzii privind cele nou dimensiuni care reflect practicile firmelor chestionate / 250 6.3 Concluzii referitoare la procesul de msurare a performanei / 252 6.4 Limitele studiului / 254 6.5 Perspective viitoare de cercetare / 254
Referine bibliografice / 256 Anexe / 269

CUVINTE CHEIE: Dignostic organizaional, dezvoltare organziaional, performana organizaiei, msurarea performanei, indicatori de msurare a performanei organizaionale, sisteme de msurare a performanei. INTRODUCERE

Organizaiile au un rol foarte important n viaa noastr de zi cu zi i din acest motiv, organizaiile performante reprezint un element cheie pentru dezvoltarea unei naiuni. Astfel, muli economiti consider organizaiile i instituiile ca fiind un motor n determinarea progresului economic, social i politic. Tocmai din acest motiv, n ultimii 22 de ani, au fost acordate 6 premii Nobel1 cercettorilor care i-au concentrat atenia asupra analizrii organizaiilor i instituiilor. Organizaiile pot fi percepute sub forma unui sistem format din subsisteme interdependente (Burke i Litwin, 1992). Astfel, impactul oricrui factor dintr -o organizaie cum ar fi structura, leadershipul, cultura, etc. nu trebuie considerat independent de ceilali. Din acest motiv, interdependena dintre aceti factori i necesitatea existenei unei modaliti de diagnosticare al acestora a fcut obiectul numeroaselor cercetri n domeniul economic. Modelele de diagnostic organizaional sau dovedit a fi foarte eficiente n susinerea programelor de dezvoltare organizaional. Performana continu reprezint obiectivul oricrei organizaii deoarece numai prin performan organizaiile au posibilitatea de a crete i de a progresa. Prima condiie necesar pentru mbuntirea i atingerea excelenei n afaceri este dezvo ltarea i implementarea unui sistem pentru msurarea performanei organizaiei. Din acest motiv, orice organizaie, fie c este vorba de o mare corporaie multinaional fie c este o mic ntreprindere trebuie s implementeze un sistem de msurare a performanei deoarece att succesul ct i continuitatea unei organizaii depind de performana acesteia. Msurarea performanei este necesar deoarece prin aceasta, organizaiile au capacitatea de a stabili msura n care au fost atinse obiectivele, de a-i evalua performana i de a elabora iniiativele viitoare n scopul mbuntirii performanei lor. Msurarea performanei i implicit performana organizaional a devenit o tematic de interes sporit att printre teoreticieni ct i printre practicieni mai ales ncepnd cu sfritul anilor 1980.

http://nobelprize.org/nobel_prizes/economics/

Potrivit RSA (Royal Society of Arts, Manufactures and Commerce)2 pentru a-i asigura succesul, o companie trebuie s utilizeze sisteme relevante de msurare a performanei. Pornind de la literatura vast axat pe tematica msurrii performanei s-a constatat c schimbrile rapide din ultimii ani au fcut ca msurile tradiionale cum ar fi: profitul, productivitatea i rentabilitatea investiiilor s fie insuficiente pentru planificarea i controlul activitilor ntr-un mediu intens-competitiv aflat ntr-o continu schimbare. Un proces eficace de msurare a performanei necesit luarea n considerare a dou aspect cheie: indicatorii de performan i sistemul de msurare a performanei. Lipsurile msurilor tradiionale bazate doar pe indicatori financiari au condus la apariia sistemelor de msurare a performanei care includ att indicatori financiari ct i nefinanciari. Harvey (2008) a identificat urmtoarele avantaje ale unui sistem eficace de msurare a performanei organizaionale: - mbuntirea procesului decizional. Este imposibil identificarea celor mai bune decizii fr a avea o bun nelegere a performanei organizaiei. Utilizarea unui sistem multidimensional de msurare a performanei mbuntete suportul decizional la toate nivelurile organizaiei. - susinerea planului strategic. Abilitatea de a msura performana i progresul ofer un scop procesului de elaborare a planurilor strategice i a obiectivelor. Un sistem eficace de msurare a performanei trebuie s pun accentul pe legturile dintre toate nivelurile organizaiei ncepnd cu cele de vrf deoarece n acest fel adoptarea deciziilor i a aciunilor rezultate vor fi n concordan cu strategia. - mbuntirea comunicrii. Implicarea n stabilirea obiectivelor i raportarea rezultatelor mbuntete gradul de nelegere a stakeholderilor privind strategiile i deciziile oferind totodat un limbaj comun care ncurajeaz comunicarea ntre departamente. n contextul actualei crize economice i financiare este de o importan critic cunoaterea factorilor generatori de succes i modul n care acesta se poate msura. Indicatorii de performan au rolul de a oferi informaii cu privire la calitatea proceselor derulate n cadrul unei organizaii oferind astfel suport pentru atingerea obiectivelor la timp i n limitele unui buget prestabilit. Dar, pentru ndeplinirea acestui rol este necesar nelegerea deplin i utilizarea corespunztoare a acestora. Din aceste motive considerm, c rezultatele obinute prin intermediul studiului realizat n cadrul tezei de doctorat prezint o valoare sporit mai

http://www.thersa.org/about-us/purpose,-vision--and--strategy

ales n prezent deoarece acestea permit identificarea practicilor care trebuie corectate de firmele analizate din domeniul industriei n vederea mbu ntirii performanei lor. Totodat studiul evideniaz i principalele aspecte care difereniaz firmele performante de cele mai puin performante. Principalele activiti ntreprinse n cadrul procesului de cercetare n vederea atingerii scopului acestei teze de doctorat sunt prezentate n Figura 1 Fiecare capitol ncepe cu o Introducere care evideniaz coninutul i structura capitolului respectiv i se finalizeaz cu o serie de Concluzii cu privire la aspectele discutate n acest capitol. Dup prezentarea informaiilor generale incluse n Capitolul 1, Capitolele 2, 3 i 4 sunt destinate clarificrii aspectelor care constituie baza teoretic necesar pentru realizarea studiului empiric prezentat n Capitolul 5. Mai detaliat aceste capitole vizeaz urmtoarele aspecte: Clarificarea conceptului de dezvoltare organizaional care face obiectul celui de-al doilea capitol al tezei de doctorat. Am considerat necesar clarificarea acestui concept deoarece diagnosticul organizaional reprezint o etap esenial n cadrul procesului de dezvoltare organizaional. Clarificarea noiunii de diagnostic organizaional i prezentarea detaliat a modelelor de diagnostic organizaional care s-au evideniat n literatura de specialitate i n practic. Aceste aspecte, urmrite n capitolul 3, au rolul de a permite identificare rspunsurilor la urmtoarele ntrebri: Care este rolul diagnosticului organizaional n cadrul procesului de dezvoltare organizaional? Care sunt principalele modele de diagnostic organizaional care s-au evideniat n timp n literatura de specialitate? Care sunt rezultatele aplicrii unui model de diagnostic organizaii din Romania ? Clarificarea noiunii de performan organizaional i identificarea modalitilor de msurare a performanei n cadrul unei organizaii. Aceste dou obiective sunt discutate n capitolul 4. Partea a doua a acestui capitol a fost destinat revizuirii literaturii de specialitate orientate spre msurarea performanei organizaionale. n acest sens, am constatat c literatura de specialitate orientat spre msurarea performanei organizaionale se mparte n trei mari categorii: n prima categorie se ncadreaz lucrrile teoretice menite s clarifice conceptul de msurare a performanei; a doua categorie a lucrrilor destinate acestui subiect urmresc realizarea unui diagnostic al 7

procesului de msurare a performanei, mai precis identificarea importanei indicatorilor nefinanciari n msurarea performanei i msura n care sunt utilizate sisteme de msurare a performanei n organizaii; a treia categorie a lucrrilor destinate acestui subiect urmresc identificarea determinanilor performanei organizaionale. n aceast situaie, performana organizaional este analizat ca i o variabil dependent influenat de o serie de variabile independente. Astfel, n aceste studii este important modul n care este cuantificat performana organizaional, ca i variabil dependent. Capitolul 5 este destinat studiului empiric. n prima parte a acestui capitol este prezentat n detaliu Modelul de Diagnostic i Performan care constituie punctul de pornire n realizarea studiului empiric. Acest model cuprinde 9 variabile care reflect practicile firmelor analizate i o variabil care reflect performanele acestora cuantificate prin prisma rezultatelor obinute. Pentru cuantificarea celor 10 variabile ale acestui model a fost elaborat un chestionar distribuit firmelor din domeniul industriei.

Rezultatele obinute n urma studiului au contribuit la: -identificarea practicilor care trebuie corectate de firme n vederea mbuntirii performanelor acestora; -identificarea aspectelor cheie care deosebesc firmele performante de cele mai puin performante; -analiza detaliat a procesului de msurare a performanei prin identificarea factorilor care influeneaz modul n care firmele deruleaz acest proces; -evidenierea importanei msurrii performanei prin demonstrarea existenei unei relaii pozitive ntre frecvena utilizrii indicatorilor de performan i rezultatele obinute de firmele analizate.

Revizuirea literaturii de specialitate pentru a construi baza teoretic necesar n realizarea studiului empiric

Elaborarea modelului de diagnostic i performan

Elaborarea chestionarului menit s reflecte dimensiunile modelului elaborat n etapa anterioar

Capitolele 2, 3 i 4

Capitolul 5

Distribuirea chestionarelor firmelor incluse n eantion i colectarea informaiilor

Teorii

Rezultate empirice

Analiz
Examinarea relaiei dintre variabilele modelului i performana organizaiilor Analizarea atributelor firmelor analizate Testarea unui numr de 4 ipoteze privind procesul de msurare a performanei

Capitolul 5

Concluzii

Elaborarea i prezentarea unui set de recomandri pe baza rezultatelor obinute n etapele anterioare Figura 1. Planul studiului

OBIECTIVELE I IMPORTANA CERCETRII Principalul obiectiv al acestei cercetri este elaborarea unui model care s permit, pornind de la dimensiuni multiple, evaluarea organizaiilor supuse studiului i evidenierea relaiei dintre modul n care acestea i desfoar activitatea i rezultatele nregistrate. Modelul utilizat n cadrul acestui studiu a fost elaborat pornind de la modelele de diagnostic organizaional existente n literatura de specialitate i de la un studiu vast al literaturii de specialitate n vederea identificrii factorilor care influeneaz performana unei organizaii. n literatura de specialitate exist in numr variat de studii care au investigat factorii care au un rol critic n succesul unei organizaii. Factorii cheie considerai a avea un impact asupra performanei unei organizaii sunt: clienii (orientarea spre clieni), calitatea personalului i inovaia (Peters i Waterman, 1982, Drucker, 2001; Kotler, 2003). Modelul care face obiectul acestei cercetrii se poate diviza n trei dimensiuni: -mediul extern reflectat prin urmtoarele variabile: concurena, clieni i furnizori; -mediul intern reflectat prin urmtoarele variabile: strategie, leadership, angajai, calitate, msurarea performanei, inovare i dezvoltare i tehnologie informaional; - performana organizaiilor reflectat prin prisma rezultatelor acestora. Acest model constituie baza pentru ndeplinirea urmtoarelor apte obiective ale cercetrii care face obiectul acestei teze de doctorat: 1. Analizarea firmelor incluse n eantion prin int ermediul variabilelor modelului. 2. Examinarea relaiei dintre variabilele modelului i performana organizaiilor. 3. mprirea organizaiilor, pe baza rezultatelor studiului n dou categorii: organizaii performante i organizaii mai puin performante. 4. Analizarea atributelor celor dou categorii de organizaii. 5. Analizarea relaiei dintre succesul organizaiilor i utilizarea indicatorilor financiari i nefinanciari. 6. Testarea unui numr de 4 ipoteze privind modul de msurare a performanei organizaiilor analizate. 7. Formularea, pe baza rezultatelor obinute, a unor propuneri cu caracter general menite s mbunteasc succesul organizaiilor. Acest studiu poate fi considerat, n opinia noastr, o contribuie esenial la literatura de specialitate orientat spre diagnosticul i performana organizaional deoarece reprezint n primul rnd o extensie a cercetrilor anterioare prin intermediul modelului elaborat care permite evaluarea i diagnosticarea organizaiilor pe baza mai 10

multor dimensiuni contribuind astfel la o mai bun nelegere a relaiei dintre diferite variabile presupuse a influena rezultatele unei organizaii i performana acesteia. n al doilea rnd, aceast cercetare evideniaz modul n care firmele i msoar performana oferindu-se totodat informaii i n ceea ce privete relaia dintre procesul de msurare a performanei i o serie de factori considerai a avea un impact esenial asupra rezultatelor organizaiilor. n al treilea rnd, modelul elaborat sperm c va oferii soluii organizaiilor n vederea identificrii modalitilor de aciune care vor conduce la mbuntirea performanelor lor. STUDIUL LITERATURII Studiul literaturii face obiectul celei de-a doua pri a tezei de doctorat care cuprinde capitolele 2, 3, 4. n aceast parte, se evideniaz, contribuiile teoretice ale acestei lucrri prin mbuntirea literaturii de specialitate n domeniu. CAPITOLUL 2: Organizaia i dezvoltarea organizaional Influena organizaiilor n viaa noastr de zi cu zi a nregistrat un trend ascendent pe parcursul secolului XX. n opinia autorilor Baum i Rowley (2002), organizaiile reprezint pilonii societii, un vehicul pentru aciunile colective. Totodat acestea asigur infrastructura, schind astfel viitorul nostru. Cu toate acestea, aa cum afirma i Richard Scott (1992) datorit ambiguitii lor, organizaiile au tendina de a disprea n fundal fiind astfel necesar reamintirea n mod constant a impactului acestora asupra societii. Scott (1998) articuleaz trei definiii care reflect foarte bine modul n care sunt percepute organizaiile. Fiecare dintre aceste definiii atrage atenia asupra caracteristicilor eseniale ale organizaiilor prin care acestea se difereniaz de alte tipuri de colectiviti (familii, grupuri de persoane, etc). Aceste trei definiii detaliate n cadrul acestui capitol au la baz cele trei abordri sistemice al organizaiei: sistem raional, sistem natural i sistem deschis. Cu toate c exist cercettori care caut s gseasc o definiie formal a organizaiei care s coroboreze trsturile eseniale ale acesteia, alii consider c nu exist o definiie specific sau valabil tuturor organiza iilor (Pfeffer, 1997). Datorit importanei i impactului organizaiilor asupra societii am decis s dedicm acest capitol clarificrii conceptului de organizaie i mai mult de dezvoltare organizaional. Acest capitol este structurat n dou pari ast fel:

11

Prima parte este destinat conceptului de organizaie. nceputul acestui capitol cuprinde o serie de definiii ale organizaiei cu o prezentare detaliat a obiectivelor i resurselor necesare unei organizaii pentru atingerea acestor obiective. Pentru a nelege pe deplin rolul organizaiilor n cadrul societii este necesar studierea perspectivelor/ abordrilor acestora. Din acest motiv, aceast prim parte continu cu o prezentare a abordrilor sistemice ale organizaiei care reprezint baza teoretic necesar pentru nelegerea modelelor de diagnostic organizaional care fac obiectul celui de-al treilea capitol. n finalul acestei pri am prezentat o tipologie a organizaiilor pe baza a patru abordri sistemice: sistemul tehnic-nchis, sistemul social-nchis, sistemul tehnic-deschis; sistemul social-deschis. A doua parte a acestui capitol este destinat clarificrii noiunii de dezvoltare organizaional. nceputul acestei pri include o trecere n revist a definiiilor dezvoltrii organizaionale pentru a nelege ct mai bine aceast noiune. n continuare am prezentat cele ase etape care s-au evideniat din punct de vedere cronologic n evoluia procesului de dezvoltare organizaional, iar ultima parte este destinat prezentrii a dou ramuri de aplicabilitate a dezvoltrii organizaionale: ramura cercetare-aciune i ramura nvare-aciune. n cadrul acestui capitol am ncercat s clarificm dou noiuni de baz n domeniul tiinei manageriale i anume: organizaia i dezvoltarea organizaional. Organizaia poate fi definit ca i un colectiv de oameni care muncesc mpreun pentru atingerea unui obiectiv sau a unui set de obiective comune. Privite ca un sistem, organizaiile sunt formate dintr-un ansamblu de subsisteme integrate pentru atingerea eficienei i eficacitii organizaionale. Ca orice sistem, organizaiile utilizeaz intrri (inputuri) care sunt supuse unui proces de transformare pentru obinerea ieirilor (outputurilor: rezultatele tangibile ale procesului de transformare materializate n bunuri i servicii). Aa cum am evideniat pe parcursul acestui capitol organizaiile au ro lul de piloni ai societii, succesul acestora fiind un ingredient cheie pentru bunstarea unei naiuni. Pentru a supravieui, orice organizaie trebuie s se afle ntr-o legtur permanent cu mediul n care acioneaz i s fie capabil s fac fa modificrilor aprute n relaiile acesteia cu mediul. Problematica organizaiilor i a dezvoltrii organizaionale aa cum am evideniat pe parcursul acestui capitol, reprezint un subiect de interes sporit, att pentru practicieni ct i pentru teoreticienii din domeniu care au ncercat s evidenieze cele mai importante aspecte care definesc organizaiile. Importana dezvoltrii organizaionale decurge n 12

esen din rolul acesteia n a ajuta organizaiile n procesul de tranziie i schimbare. Angajaii au ateptri tot mai ridicate n privina mucii pe care o desfoar. Acetia au nevoie de provocri, recunoatere, sentimentul de mplinire i relaii bune cu managerii i ceilali angajai. Dac aceste nevoi nu sunt satisfcute performana organizaiei va avea de suferit. Pe de alt parte, nevoile consumatorilor care au devenit tot mai variate i mai sofisticate nu pot s fie satisfcute dect prin pract ici ct mai inovatoare. Din aceste motive, o organizaie eficace trebuie s fie capabil s fac fa provocrilor prezente i viitoare, capacitatea de adaptare la aceste schimbri fiind o condiie esenial pentru a supravieui i a-i asigura succesul. CAPITOLUL 3: Diagnosticul organizaional Competiia global intens caracteristic mediul de afaceri n prezent a generat un nivel sporit de incertitudine n rndul firmelor din toate ramurile industriale. Aceast hipercompetiie necesit o mbuntire continu a calitii produselor i serviciilor oferite. Din acest motiv, pentru a supravieui i a-i asigura succesul, organizaiile trebuie s fie flexibile i capabile s se adapteze modificrilor impuse de mediul de afaceri ntrun timp ct mai scurt. n decursul timpului s-au evideniat numeroase strategii pentru mbuntirea performanei organizaionale. O astfel de strategie este i diagnosticul organizaional, o evaluare a situaiei actuale a unei organizaii n vederea identificrii celor mai potrivite intervenii pentru dezvoltarea acesteia. Marea majoritate a managerilor sau consultanilor utilizeaz n realizarea diagnosticului organizaional anumite modele pentru identificarea trsturilor organizaionale care s-au dovedit a fi eseniale n trecut . Astfel, principalul obiectiv al acestui capitol este prezentarea i analizarea modelelor de diagnostic organizaional care s-au evideniat n literatura de specialitate n decursul timpului. Cnd se dorete mbuntirea performanei unei organizaii este necesar evaluarea performanei actuale. Aceste evaluri pot s fie planificate, sistematice i explicite sau neplanificate i implicite. O evaluare corespunztoare a performa nei trebuie s se bazeze pe instrumente cum ar fi chestionare, interviuri, modele de diagnostic organizaional, etc. n opinia lui Lowman (2005) procesul de diagnostic organizaional este influenat de trei ntrebri de baz: Ce diagnosticheaz practicianul? Cu ce scop? i Utiliznd ce sistem? Diagnosticul organizaional are dou scopuri eseniale. Unul dintre acestea este evaluarea disfuncionalitilor organizaionale (Lowman, 1993) i cel de-al doilea este evaluarea strii de bine a organizaiei.

13

Unele din modelele prezentate n cadrul acestui capitol sunt destul de vechi, dar citndu-l pe Mintzberg uneori, ca i vinul bun, unele din cele mai bune modele sunt cele mai vechi (Mintzberg, Ahlstrand i Lampel, 1998: 8). Potrivit unui studiu realizat n anul 1999, cel mai frecvent utilizat n practic s-a dovedit a fi modelul de d iagnostic organizaional Six Box a lui Weisbord (25% din firmele analizate foloseau ca i baz a diagnosticului organizaional acest model) urmat de Modelul 7 S (19 %) iar pe locul trei Modelul STEA i modelul Congruenei a lui Nadler i Tushman (10%) (Jones i Brazzel, 2006 dup Samuels, Personal Communications, 1999). Toate modelele menionate mai sus sunt modele care abordeaz organizaiile sub forma unor sisteme deschise. Acest capitol este organizat n dou pri distincte astfel: Prima parte este destinat prezentrii i comparrii mai multor modele de diagnostic organizaional care s-au evideniat n literatura de specialitate; Partea a doua cuprinde un studiu de caz care const n aplicarea unui model de diagnostic organizaional i anume Modelul Six Box a lui Weisbord la nivelul unei organizaii din Romania. O definiie tradiional a diagnosticului organizaional aparine autorului Beckhard (1969) potrivit cruia diagnosticul este o intervenie care ofer informaii cu privire la diferite subsisteme ale organizaiei, procese i reguli de comportament care au loc n cadrul organizaiei. n concepia lui Jim Paul (1996), diagnosticul organizaional reprezint un proces prin care sunt generate informaii valide i utile legate de un sistem organizaional. Printre avantajele diagnosticului organizaional putem aminti (Beer i Spector,1993; Lok i Crawford, 2000): ofer informaii legate de activitile cu o funcionalitate redus n vederea creterii eficienei; asigur implicarea permanent a organizaiei n procesul de mbuntire continu; permite o interpretare sistematic a datelor; permite elaborarea unor strategii de schimbare corespunztoare. Prin intermediul acestor avantaje, organizaia dobndete posibilitatea de a gsi soluii de rezolvare a problemelor sau de optimizare a dezvoltrii activitii. In opinia lui Pierre Thibaut (1989), organizaiile trebuie s efectueze un diagnostic nu doar n situaia n care se afl n dificultate ci i cnd organizaia este ntr -o stare bun de sntate. In opinia acestuia, diagnosticul trebuie s ofere rspuns la ntrebri cum ar fi: Care sunt rezultatele organizaiei? Sunt sau nu satisfctoare aceste rezultate? 14

Cum au fost obinute? Care sunt performanele i obiectivele dorite? Care este nivelul performanelor? Ce trebuie fcut pentru atingerea lor? Care sunt msurile concrete ce urmeaz a fi ntreprinse pe termen scurt i lung? Modelul de diagnostic organizaional reprezint n general nucleul instrumentului de diagnosticare deoarece orienteaz activitatea managerilor sau consultanilor n anumite direcii fiind compus dintr-un anumit numr de variabile care interacioneaz ntre ele (Leavitt, 1965; Weisbord, 1978). Lipsa unui model complex de diagnosticare poate avea drept consecin propunerea de ctre manageri a schimbrilor care vizeaz mai degrab simptomele dect cauzele. (Wyman, 2003). Modelele discutate n cadrul acestui capitol sunt prezentate n ordinea cronologic a apariiei lor n literatura de specialitate: 1. Analiza Force Field (1947); 2. Modelul Leavitt (1965); 3. Modelul Six Box a lui Weisbord (1976); 4. Modelul STEA a lui Galbraith (1977); 5. Modelul congruenei a lui Nadler i Tushman (1982); 6. Modelul 7S a lui McKinsey (1981-1982); 7. Modelul patru cadrane a lui Bolman i Deal (1984) 8. Modelul Burke-Litwin. (1992). 9. Modelul SWAMP a lui Freedman (2000).

Aceste modele au att trsturi comune ct i trsturi distincte. Cele mai evidente caracteristici ale acestora sunt: 1. Marea majoritate a modelelor de diagnostic organizaional prezentate se bazeaz pe teoria sistemelor deschise, din acest motiv mediul exterior este prezent ca i o categorie distinct care influeneaz funcionarea organizaiei, n cinci din cele nou modele. 2. Marea majoritate a modelelor ilustrate i analizate anterior specific un anumit numr de variabile aflate ntr-o relaie de interdependen. Modelul care exemplific cea mai evident relaie cauz-efect este modelul Burke-Litwin. Modelele care nu prezint o relaie de interdependen explicit sunt: Modelul Six Box a lui Weisbord i Modelul patru cadrane a lui Bolman. 3. Modelul cu cele mai puine variabile este modelul lui Leavitt care cuprinde 4 variabile i modelul cu cele mai multe variabile este modelul Burke-Litwin care cuprinde 12 variabile. Restul modelelor precizeaz aproximativ un numr de 5-6 variabile. Totodat variabilele cheie ilustrate in cadrul modelelor prezentate se 15

4. 5.

mpart n dou categorii: cele definite la modul general cum ar fi cazul Analizei Force Field i cele care au la baz fundamente teoretice bine definit e cum ar fi Modelul congruenei. Aceste modele au un numr de variabile comune, ns nu toate acord acestor variabile aceeai importan. Un singur model de diagnostic organizaional din cele prezentate include performana ca i o variabil distinct (ex. Modelul Burke-Litwin).

Rolul diagnosticului organizaional n prezent Aa cum am menionat de numeroase ori pn acum, mediul economic i politic n care i desfoar activitatea firmele n prezent se caracterizeaz printr-un nivel sporit de incertitudine. Globalizarea, competiia intens ntre firme, gradul sporit de personalizare al produselor i serviciilor scoate n eviden necesitatea gsirii unui rspuns rapid la forele pieei (Harrison, 2004). Aceast hipercompetiie i revoluie tehnologic are dou efecte asupra organizaiilor: pe de o parte, problemele cu care se confrunt organizaiile ca numr i complexitate sunt n cretere i pe de alt parte, timpul disponibil al managerilor pentru a lua n considerare i a analiza aceste probleme este n scdere. Diagnosticul ajut managerii s evite dou tipuri de reacii riscante la acest mediu de afaceri incert: tendina de evitare a schimbrii i acionarea necorespunztoare. Managerii organizaiilor care au fost performante n trecut au tendina de a manifesta o anumit rezisten la schimbare. Rezultatele nregistrate n trecut creeaz o curs a succesului prin susinerea presupunerii incorecte c cea mai bun modalitate de a face fa provocrilor viitoare este s te bazezi pe strategiile i tacticile care au avut rezultate bune n trecut (Nadles i Shaw, 1995). Astfel, diagnosticul organizaional evideniaz riscul inaciunii oferindu-le totodat managerilor ajutor n identificarea celor mai potrivite aciuni care s rspund mediului de afaceri turbulent. n opinia autorilor Weitzel i Jonsson (1989), o alt situaie la fel de riscant este, ca pe msura nrutirii condiiilor externe, managerii s acioneze fr s analizeze cu atenie efectele deciziilor lor. Aceste aciuni nesistematice au o rat redus de succes, putnd totodat s aib ca efect o diminuare a capacitii de redresare a organizaiei. Astfel, imitarea practicilor considerate la mod care ofer soluionarea rapid a problemelor fundamentale poate s fie o irosire inutil de timp i resurse. n acest sens, diagnosticul ajut managerii s identifice n ce msur tehnicile populare i noile tendine n modelarea organizaiilor le asigur soluionarea problemelor cu care se confrunt. 16

Pentru a rspunde condiiilor incerte, managerii trebuie s acioneze rapid prin diagnosticarea situaiei curente, planificarea i implementarea strategiilor i aciunilor de corectare necesare. A doua parte a acestui capitol este destinat studiului de caz. Acest studiu de caz are dou obiective: Primul obiectiv const n evaluarea situaiei financiare a unei organizaii din Romania utiliznd modelul Conan-Holder. Acest studiu utilizeaz ca i instrument sursele secundare. Al doilea obiectiv const n aplicarea modelului Six Box a lui Weisbord la nivelul organizaiei utiliznd ca i instrument Chestionarul de Diagnostic Organizaional elaborat de Preziosi i dezvoltat de noi n cadrul acestui studiu. Diagnosticarea organizaiei prin intermediul chestionarelor distribuite membrilor organizaiei este o modalitate foarte bun de a obine informaii cu privire la ce anume nu funcioneaz corespunztor, ct de bine este aliniat organizaia pentru atingerea obiectivelor n mod eficace. Prima parte a studiului nostru se bazeaz pe sursele secundare i anume, indicatorii cuprini n bilanul contabil al firmei analizate. A doua parte, utilizeaz ca i instrument de diagnostic organizaional Chestionarul de Diagnostic Organizaional a lui Preziosi (1980) care este o extensie a variantei iniiale utilizate de Weisbord. Instrumentul utilizat de Weisbord includea 30 de afirmaii care aveau ca i obiectiv msurarea celor ase variabile ale modelului. Chestionarul lui Preziosi (1980) include pe lng cele 30 de afirmaii iniiale a lui Weisbord nc 5 pentru a reflecta un factor adiional i anume atitudinea fa de schimbare a membrilor organizaiei. Aceast nou variabil prezint importan deosebit n cadrul studiului nostru datorit numeroaselor modificri survenite n cadrul firmei analizate. Acest chestionar permite culegerea datelor cu privire la funcionarea organizaiei, msurnd percepia membrilor organizaiei asupra acelor aspecte care trebuie modificate dar i cele care trebuie valorificate pentru mbuntirea succesului. n acest studiu noi am extins i mai mult acest chestionar pentru a include nc dou variabile i anume: mediul extern -care este prezent n cadrul modelului lui Weisbord fr a fi reflectat ca i o variabil distinct i performana care lipsete cu desvrire, obinnd astfel un instrument care cuprinde 44 de afirmaii (Anexa 1). n ansamblu acest chestionar permite obinerea de informaii cu privire la nou categorii de variabile: scop, structur, leadership, relaii, mecanisme, mediul exterior, recompense, performan, atitudinea fa de schimbare. Am decis includerea acestei din urm variabile pentru a identifica, pe baza unui studiu empiric, care din variabilele specificate de Weisbord au o influen semnificativ asupra 17

performanei. Pentru a obine informaii referitoare la variabilele modelului de diagnostic organizaional s-a utilizat scara Lichert 1-5 (1-dezacord total; 2-de acord; 3-indecis; 4-de acord; 5-acord total). Conform rezultatelor obinute, dintre cele apte variabile independente considerate doar trei s-au dovedit a avea un impact semnificativ asupra performanei individuale i organizaionale. Astfel, n momentul n care se caut domenii de aciune aceti factori ar trebui s primeasc cele mai puternice consideraii. CAPITOLUL 4: Performana organizaional Performana organizaional este una din cele mai importante variabile n cadrul cercetrilor din domeniul managementului i fr ndoial cel mai important indiciu al succesului unei organizaii Prima condiie necesar pentru mbuntirea i atingerea excelenei n afaceri este dezvoltarea i implementarea unui sistem pentru msurarea performanei organizaiei. Potrivit lui Robert Kaplan (2003), profesor la Harvard Business School: fiecare organizaie trebuie s creeze i s comunice modaliti de msurare a performanei care s reflecte strategia sa unic3. Un sistem de msurare a performanei ndeplinete numeroase roluri (Kanji i Moura, 2002: 715): Rolul imediat al unui sistem de msurare a performanei organizaionale este de a verifica progresul organizaiei n at ingerea obiectivelor stabilite. Un alt rol important al unui sistem de msurare a performanei este de a aduce la cunotina indivizilor aspectele care prezint importan deosebit pentru succesul organizaiei i identificarea domeniilor care necesit mbuntire.

In ultimul rnd, un sistem de msurare a performanei permite elaborarea unor strategii eficiente i eficace de dezvoltare deoarece, indiferent ct de favorabile sunt rezultatele nregistrate de organizaie este ntotdeauna loc pentru mbuntire. Deficienele sistemelor tradiionale de msurare a performanei axate pe indicatori financiari cum ar fi profitul, cifra de afaceri, etc. au condus la elaborarea unor sisteme de msurare a performanei care se bazeaz att pe indicatori financiari ct i nefinanciari. Acest capitol cuprinde dou pri distincte menite s clarifice pe de o parte conceptul de performan organizaional i pe de alt parte s ofere informaii privind procesul de msurare a performanei.

www.andredewaal.eu/docs4/webarticle-kaplanenglish.doc

18

Mai precis, n prima parte ne-am concentrat atenia asupra identificrii criteriilor de performan organizaional discutate n literatura de specialiate. A doua parte are menirea de a identifica, pornind de la literatura de specialitate, categoriile de indicatori de care se folosesc sau ar trebui s se foloseasc n procesul de msurare a performanei, urmat de o trecere n revist a literaturii de specialitate orientate spre msurarea performanei. n esen literatura de specialitate destinat msurrii performanei se mparte n trei categorii: n prima categorie se ncadreaz lucrrile teoretice menite s clarifice conceptul de msurare a performanei, n a doua categorie se ncadreaz studiile care au drept obiectiv identificarea modului n care organizaiile i msoar performana, iar n a treia categorie se ncadreaz studiile orientate spre identificarea determinanilor performanei care este n esen o reflectare a modului n care este msurat performana n literatura de specialitate. Performana continu reprezint obiectivul oricrei organizaii deoarece numai prin performan organizaiile au posibilitatea de a crete i de a progresa. Astfel, pornind de la definiiile discutate n cadrul acestui capitol, putem afirma c performana organizaional este cea mai important modalitate de msurare a succesului unei organizaii prin intermediul unui set de indicatori care reflect rezultatele diferitelor componente ale unei organizaii. Termenul de msurare a performanei ntmpin aceleai dificulti ca i cel de performan presupunnd la rndul su o diversitate de definiii. n concepia autorilor Neely, Gregory i Platts (1995:80) msurarea performanei presupune evidenierea conceptelor de eficien i eficacitate. Acetia definesc msurarea performanei astfel: un proces de cuantificare a eficienei i eficacitii unei aciuni trecute; un indicator folosit pentru a evidenia gradul de eficien i/sau eficacitate a unei aciuni;

un set de indicatori utilizai pentru cuantificarea eficienei i eficacitii unei aciunii. Ali autori definesc termenul de msurarea a performanei din perspectiva domeniilor economice supuse evalurii : financiar, de marketing, managerial. Astfel, din punct de vedere financiar-contabil, n opinia lui Otley (2002) sistemele de msurare a performanei au trei roluri diferite ntr-o organizaie: 1. n primul rnd, acestea reprezint un instrument al managementului financiar; 2. n al doilea rnd, acestea ofer informaii financiare privind performana global a organizaiei, evideniind rezultatele financiare ale acesteia; 3. n al treilea rnd, acestea reprezint mijloace de motivare i control. 19

n opinia acestuia determinarea performanelor financiare reprezint principalul obiectiv al msurrii performanei. Din perspectiva marketingului, Clark (2002) este de prere c msurarea performanei nseamn att cuantificarea i evaluarea nivelului de satisfacie al clienilor unei organizaii precum i compararea organizaiei n cauz cu alte organizaii concurente pornind de la anumite criterii de pia. Din punct de vedere managerial, Neely (2005) este de prere c msurarea performanei constituie un instrument necesar pentru a evidenia msura n care au fost atinse obiectivele organizaiei i pentru a oferi informaiile necesare mbuntirii diferitelor procese i activiti ale organizaiei. n opinia noastr, msurarea performanei nu trebuie considerat doar o modalitate de evaluare a performanelor trecute ci i o modalitate de susinere a procesului decizio nal zilnic al organizaiei. Evoluia cercetrilor n domeniul msurrii performanei cuprinde dou faze (Ghalayini i Noble, 1996),: (1) Prima faz, care a nceput la sfritul anilor 1880, era axat n principal pe evidenierea indicatorilor financiari utilizndu-se ca principal suport, bilanul contabil. Ca urmare a revoluiei industriale care a durat pn n anii 1900, un alt indicator al performanei organizaionale des utilizat n aceast perioad a fost productivitatea. (2) A doua faz, a nceput la sfritul anilor 1980. Perioada care a urmat a fost considerat ca fiind o perioad revoluionar n privina modului de msurare a performanei (Eccles, 1991; Kennerly i Neely, 2003). Acest interes sporit s-a datorat n special schimbrilor care au avut loc n mediul de afaceri att privat ct i public (McAdam i Bailie, 2002). Companiile au nceput s piard pia datorit competitorilor externi care ofereau produse de calitate mai ridicat la preuri mai reduse. Pentru rectigarea avantajului competitiv organizaiile au nceput s implementeze o serie de tehnologii i filozofii noi ale managementului produciei: TQM (total quality management), JIT (just in time), OPT (optimized production technology). Implementarea acestor schimbri a scos la iveal lipsurile msurilor de performan tradiionale. Astfel, Eccles (1991) a sugerat c toate companiile mari trebuie s evalueze i s modifice modul n care acestea i msurau performana n vederea adaptrii la un mediu de afaceri extrem de competitiv i ntr-o continu schimbare. Acesta a pus sub semnul ntrebrii folosirea exclusiv a indicatorilor financiari pentru msurarea performanei propunnd abordarea acestora ca o parte component a unui set mult mai extins de indicatori. n acest sens, Jusoh (2008) identific urmtoarele lipsuri ale sistemelor tradiionale de msurare a performanei: 20

 Se bazeaz pe indicatori care reflect trecutul i nu viitorul. Nu ncorporeaz strategia, obiectivele fiind de a minimiza costul i creterea eficienei forei de munc i a utilajelor. Cuantific performana i alte eforturi de mbuntire cu ajutorul indicatorilor financiari cu toate c, marea majoritate a eforturilor de mbuntire sunt dificil de cuantificat utiliznd uniti monetare (calitate, satisfacia clientului, promptitudine n livrare, etc.). Sunt inflexibile, adic au un format predeterminat care se folosete n toate departamentele cu toate c departamentele chiar din cadrul aceleiai organizaii au propriile caracteristici astfel indicatorii folosii de un departament nu sunt neaprat relevante pentru altul. Cost ridicat deoarece necesit un volum mare de informaii (Ghalayini i Noble, 1996). Nu ofer informaii privind dorinele clienilor i concurenii. (Neely, 1999). Ali autori care au identificat lipsurile sistemelor tradiionale evideniind necesitatea dezvoltrii de noi sisteme de msurare a performanei organizaionale sunt: Johnson i Kaplan (1987); Schmenner (1988); Garrison (1990); Kaplan i Norton (1992); Maskell (1992); Hronec (1993). Datorit lipsurilor sistemelor tradiionale de msurare a performanei practicienii, consultanii i cercettorii au alocat resurse semnificative i efort n scopul regndirii acestora. Astfel, perioada de dup 1990, referitor la msurarea performanei, se caracterizeaz prin contientizarea necesitii de reactualizare i mbuntire a modelelor de msurare a performanei organizaionale aprute anterior. Wisner i Fawcett (1991) au fost printre primii care au contientizat aceast necesitate de reactualizare pentru ca modalitile de msurare a performanei s rmn relevante. Opinia acestora a fost mprtit i de Linch i Cross (1995), Britici et al (2000) care sunt de prere c sistemul de msurare a performanei trebuie s fie dinamic astfel nct msurile de performan s rmn relevante i s reflecte n mod continuu cele mai importante aspecte ale afacerii. n ultimii ani se observ o cretere a ateptrilor din partea organizaiilor n ceea ce privete nivelul de performan a acestor sist eme. Evaluarea performanei este important deoarece ghideaz managerii n procesul decizional, n activitile de planificare, organizare, control i coordonare. Evaluarea activitilor anterioare i identificarea variabilelor care influeneaz performana organizaiei permit atingerea n mod eficient a obiectivelor organizaiei. Fr a msura 21

ceva nu este posibil de a evalua acel ceva i n consecin de a-l mbunti. Pentru succesul organizaiei, o importan deosebit o are determinarea indicatorilor critici de performan i a relaiei dintre acetia. (Bayyurt i Orhunbilge, 2007). Un proces eficace de msurare a performanei necesit luarea n considerare a dou aspecte cheie: indicatorii de performan i sistemul de msurare a performanei. Importana msurrii performanei rezult din cele cinci atribute eseniale ale acesteia (Lohman, 2004): monitorizare: msurarea performanei efectiv nregistrate; control: identificarea i ncercarea de diminuare a diferenei dintre nivelul planificat i cel nregistrat al performanei; mbuntire: identificarea oportunitilor pentru mbuntirea situaiei actuale; coordonare: oferirea de informaii pentru procesul decizional i facilitarea comunicrii interne i externe; motivare: ncurajarea mbuntir ii continue a comportamentului la locul de munc. Higgins i Hack (2004) au identificat, pe baza unui studiu, urmtoarele dificulti ntmpinate n general de firme n cadrul procesului de msurare a performanei: (1) corelarea indicatorilor de performan cu strategiile, obiectivele i bugetul firmei. Una din cele mai semnificative provocri ale procesului de msurare a performanei este concentrarea organizaiei asupra indicatorilor critici i generarea comportamentului dorit la fiecare nivel organizaional. n general, organizaiile consider foarte dificil corelarea indicatorilor de performan cu strategiile obiectivele i bugetul stabilit. Imposibilitatea de realizare a acestor corelaii rezult n inutilitatea sistemului de msurare a performanei. Dei realizarea acestor corelaii este considerat critic conform studiului realizat de APCQ (2004) mai mult de 40% din companiile analizate nu au aceast capacitate. (2) identificarea acelor categorii de indicatori considerai critici pentru determinarea situaiei firmei. n multe situaii, din lips de timp sau informaii insuficiente, organizaiile se mulumesc s apeleze la indicatori cu caracter general. Fiecare organizaie trebuie s identifice propriul set de indicatori de performan care s reflecte ct mai bine viziunea, misiunea, valorile i obiectivele acesteia. (3) asigurarea unei balane ntre indicatorii financiari, nefinanciari, cei care vizeaz trecutul i cei orientai spre viitorul. De obicei managerii sunt tentai s evalueze organizaia prin prisma rezultatelor financiare. ns, aa cum am observat pn acum, datorit numeroaselor neajunsuri ale indicatorilor financiari este recomandat utilizarea mai multor categorii de indicatori (financiari, nefinanciari, 22

cei care msoar rezultatele trecute i cei orientai spre viitor). Aceast balansare este o provocare pentru un numr semnificativ de organizaii care ncearc s se detaeze de sistemele tradiionale de msurare a performanei care sunt axate doar pe indicatori financiari. (4) alinierea tuturor nivelurilor organizaionale. Aceast provocare se refer la asigurarea unei integrri i concentrri pe strategie i obiective a organizaiei la fiecare nivel, astfel nct msurarea performanei s genereze comportamentul dorit. Realizarea acestei alinieri la nivelul ntregii organizaii are ca rezultat clarificarea rolului managerilor i angajailor oferind totodat informaii privitor la ceea ce este important pentru organizaie. Concluzionnd, putem afirma c n procesul de msurare a performanei eficacitatea joac un rol esenial. Teoretic, orice indicator de msurare a performanei poate s fie folosit ca i un instrument de control a acesteia. Cu toate acestea, indiferent ct de util este respectivul indicator, acesta i pierde atributele dac nu e ste folosit n mod eficace pentru implementarea aciunilor de mbuntire a performanei. Un indicator al performanei este o variabil care poate fi exprimat att cantitativ ct i calitativ. n opinia autorilor Neely et al. (1995) un indicator al performanei este o variabil folosit pentru cuantificarea eficienei i eficacitii unei aciuni. Aceast definiie este dezvoltat de ctre Daum (2004) care include i un element calitativ deoarece diferii stakeholderi valorific n mod diferit acelai rezultat, lucru care nu se poate cuantifica. Indicatorii de performan captureaz caracteristicile sau rezultatele ntro form calitativ sau cantitativ. Un indicator de performan trebuie s aib la baz un set de date sau un proces documentat i neles pe deplin pentru transformarea datelor n indicatori. Pentru a interpreta un indicator este necesar compararea acestuia cu un obiectiv prestabilit. Obiectivele trebuie s fie clar formulate pentru fiecare indicator de performan n parte i trebuie s reprezinte o provocare pentru angajai pentru a atinge nivele superioare de performan (Box et al., 1993). Indicatorii de performan trebuie s fie elaborai lund n considerare aciunile i comportamentele care vor fi generate n urma lor. Eccles (1992) a identificat c impactul unui indicator asupra unei activiti nu este neaprat limitat doar la activitatea respectiv. Totodat indicatorii de performan pot s influeneze comportamentul indivizilor n cadrul acelor sisteme n care acetia reacioneaz la indicatorii de performan (Neely et al., 1997). n opinia lui Kerr (2003), oamenii au tendina de a-i modifica

23

comportamentul i aciunile ntreprinse pentru mbuntirea performanei chiar dac acest lucru nseamn realizarea unei aciuni nepotrivite. n literatura de specialitate indicatorii de performan se mpart n trei categorii: Prima categorie se refer la tipul indicatorului de performan care poate mbrca dou forme: financiar i nefinanciar. A doua categorie se refer la scopul pentru care se monitorizeaz respectivul indicator, deoarece indicatorii pot s fie folosii pentru analizarea rezultatelor trecute (indicatori reactivi) dar i pentru a face estimri viitoare (indicatori proactivi) (Higgins i Hack, 2004). Indicatorii care vizeaz viitorul pot s influeneze att strategia pe termen scurt ct i cea pe termen lung, permind totodat identificarea soluiilor pentru acele probleme care acioneaz ca i bariere n calea progresului ctre un anumit obiectiv (Kaplan i Norton, 2000). De exemplu, satisfacia consumatorilor este un indicator de perspectiv al ncasrilor iar veniturile din ncasri este un indicator al rezultatelor trecute. Al treilea criteriu este reprezentat de aspectele vizate de respectivul indicator care se mpart n dou categorii: interne i externe. n opinia lui Crowther (1996) msurarea performanei externe n vederea meninerii avantajului competitiv este la fel de important ca i msurarea performanei interne. Pentru msurarea corespunztoare a performanei este necesar utilizarea mai multor indicatori care vizeaz diferite niveluri organizaionale. Astfel, Neely i Gregory (1995) sugereaz dou niveluri de msurare a performanei: indicatori individuali i un set de indicatori (un sistem de msurare a performanei) care cuprinde toi indicatorii individuali. Aa cum am subliniat de nenumrate ori pn acum, pentru a fi eficient , un proces de msurare a performanei trebuie s se bazeaz pe un model/sistem care s integreze att indicatori financiari ct i indicatori nefinanciari, deoarece, n opinia autorilor Kaplan i Norton (1992, 1995) indicatorii nefinanciari au capacitatea de a reflecta mai bine performanele organizaiei comparativ cu indicatorii financiari. Din acest motiv n acest capitol am prezentat o clasificare a principalelor sisteme de msurare a performanei organizaionale. Toate organizaiile , fie ca sunt nonprofit, cu capital de stat, privat sau mixt, trebuie s utilizeze, ntr-o form sau alta (formal sau informal) modele de msurare a performanei cu scopul evalurii organizaiei. Problema cu care se confrunt organizaiile este reprezentat de dificultile n alegerea modelului de performan organizaional care ar trebui utilizat pentru a obine informaiile necesare privind situaia actual a organizaiei. Este organizaia performant? De ce? De ce nu? 24

Aspectele teoretice prezentate n cadrul acestui capitol permit formularea unui rspuns la ntrebarea: De ce ar trebui o organizaie s i msoare performana? Msurarea performanei este necesar deoarece prin aceasta, organizaiile au capacitatea de a stabili msura n care au fost atinse obiectivele, de a-i evalua performana i de a elabora iniiativele viitoare n scopul mbuntirii performanei lor. Msurarea performanei i implicit performana organizaional a devenit o tematic de interes sporit att printre teoreticieni ct i printre practicieni mai ales ncepnd cu sfritul anilor 1980. Motivele care determin organizaiile s i msoare performana sunt multiple. Probabil cel mai important dintre acestea este reprezentat de faptul c nu se poate mbunti performana unei organizaii dac nu se cunoate nivelul efectiv al acestei performane. Pornind de la literatura vast axat pe tematica msurrii performanei s-a constatat, c schimbrile rapide din ultimii ani au fcut ca msurile tradiionale cum ar fi: profitul, productivitatea i rentabilitatea investiiilor s fie insuficiente pentru planificarea i controlul activitilor ntr-un mediu hiper-competitiv aflat ntr-o continu schimbare. Lipsurile msurilor tradiionale bazate doar pe indicatori financiari au condus la apariia sistemelor de msurare a performanei care includ att indicatori financiari ct i nefinanciari. Aceste sisteme de msurare a performanei au o serie de avantaje comparativ cu cele tradiionale. Dintre aceste avantaje se pot aminti (Ghalayini i James, 1996): - sunt bazate pe strategia organizaiei, spre deosebire de msurile tradiionale bazate pe sistemele contabile nvechite; - sunt simple, exacte i uor de utilizat, spre deosebire de cele tradiionale care sunt adesea greu de utilizat; - nu au un format fix (depind nevoi) spre deosebire de cele tradiionale care au un format fix; - scopul principal este de a mbunti performana spre deosebire de cele tradiionale al cror scop principal este de a evalua performana; - se modific n timp dac este necesar spre deosebire de cele tradiionale care nu se modific n timp; - sprijin continua mbuntire spre deosebire de cele tradiionale care mpiedic mbuntirea continu. Cercetnd vasta literatura n domeniul performanei organizaionale am constatat c organizaiile mari utilizeaz att indicatori financiari ct i indicatori nefinanciari pe cnd firmele mici i mijlocii i evalueaz performana n mare parte pe baza indicatorilor financiari, acordnd o importan redus indicatorilor nefinanciari. Totodat utilizarea 25

sistemelor de msurare a performanei se regsete cu predilecie n cadrul firmelor mari, firmele mici apeleaz ntr-o foarte mic msur la aceste sisteme pentru msurarea performanei lor. Msurarea performanei este i va rmne o tematic de interes sporit printre cercettori datorit dorinei acestora de a gsi rspuns la ntrebarea: exist vreun model care s msoare exact performana unei organizaii? METODOLOGIA CERCETRII TIINIFICE n cadrul acestui capitol am prezentat, n detaliu, un model elaborat n vederea evalurii, pornind de la mai multe dimensiuni, a organizaiilor supuse studiului i comparrii performanelor acestora. Modelul utilizat n cadrul acestui studiu a fost elaborat pornind de la modelele de diagnostic organizaional discutate anterior i de la un studiu detaliat al literaturii de specialitate pentru identificarea factorilor care influ eneaz performana unei organizaii. Exist un numr variat de studii care au investigat factorii care au un rol critic n succesul unei organizaii. Printre acetia, factorii cheie considerai a avea un impact asupra performanei unei organizaii sunt: clienii (orientarea spre clieni), calitatea personalului i inovaia (Peters i Waterman, 1982, Drucker, 2001; Kotler, 2003) Elementele cheie ale modelului sunt: 1. Aspectele structurale care se refer la mrimea firmei (numr de angajai), vechimea (ani) i obiectul de activitate. 2. Dimensiunile (variabilele) n raport cu care se analizeaz firmele incluse n eantion. Aceste dimensiuni se mpart n dou categorii: - mediul extern reflectat prin urmtoarele variabile: concurena, clieni i furnizori; - mediul intern reflectat prin urmtoarele variabile: strategie, leadership, angajai, calitate, msurarea performanei, inovare i dezvoltare i tehnologie informaional. 3. Performana organizaiilor reflectat prin prisma rezultatelor acestora. Obiectivele acestui model de diagnostic organizaional sunt: Analizarea firmelor incluse n eantion prin int ermediul variabilelor modelului. mprirea organizaiilor, pe baza rezultatelor studiului n dou categorii: organizaii performante i organizaii mai puin performante. Analizarea atributelor celor dou categorii de organizaii. 26

Testarea unui numr de 4 ipoteze empirice privind modul de msurare a performanei organizaiilor analizate: Ipoteza 1: Organizaiile orientate spre o strategie de difereniere utilizeaz n procesul de msurare a performanei ntr-o msur mai mare indicatori nefinanciari, comparativ cu organizaiile orientate spre o strategie de cost. Ipoteza 2: Frecvena utilizrii indicatorilor nefinanciari n procesul de msurare a performanei este direct proporional cu mrimea organizaiei. Ipoteza 3: Cu ct gradul de utilizare al tehnologiei informaionale este mai mare, cu att importana indicatorilor nefinanciari n procesul de msurare a performanei organizaionale este mai mare. Ipoteza 4: Firmele care i desfoar activitatea ntr-un mediu de afaceri caracterizat printr-un grad sporit de incertitudine utilizeaz mai frecvent indicatori nefinanciari, n comparaie cu firmele care au de a face cu un nivel mai redus de incertitudine.

Examinarea relaiei dintre variabilele modelului i performana organizaiilor. Analiza relaiei dintre succesul organizaiilor i frecvena monitorizrii indicatorilor financiari i nefinanciari. Organizarea studiul empiric este reprezentat schematic n figura 2.

1. Renis Likert a fost susintorul utilizrii chestionarelor pentru diagnosticarea organizaiilor. n acest context am elaborat un chestionar pentru obinerea datelor n vederea cuantificrii celor 10 dimensiuni ale modelului. Chestionarul este grupat n 10 pri: strategie, leadership, angajai, structur, calitate, msurarea performanei, inovare i dezvoltare, tehnologie informaional, mediul extern i rezultate. Afirmaiile din cadrul acestui chestionar se mpart n dou categorii: afirmaii bazate pe scala Likert 1-5 i afirmaii cu dou variante de rspuns menite s reflecte acordul sau dezacordul respondenilor privitor la ntrebarea respectiv. 2. Al doilea pas al studiului a constat n distribuirea chestionarului populaiei vizate, colectarea i centralizarea rspunsurilor primite. n cadrul acestui pas urmrim i evaluarea firmelor chestionate pe baza rspunsurilor primite pornind de la dimensiunile modelului.

27

Elaborarea chestionarului care s reflecte dimensiunile modelului de diagnostic i performan

Pasul 1

Distribuirea chestionarelor, centralizarea rspunsurilor primite i interpretarea datelor colectate

Pasul 2

Pasul 6 Determinarea a doi indici: unul care reflect rezultatele i unul care reflect cele 9 dimensiuni care influeneaz performana

Pasul 3

Mrimea firmei

Strategia Gruparea firmelor analizate pornind de la indicii calculai n etapa anterioar n dou categorii: firme performante i firme mai puin performante Indicatori financiari i indicatori nefinanciari Pasul 4
Tehnologia

informational Pasul 7 Incertiudinea

Identificarea diferenelor ntre cele dou categorii de firme privind dimensiunile modelului

Pasul 5

CONCLUZII I PROPUNERI

Figura 2. Organizarea studiului empiric

3. Al treilea pas n cadrul studiului empiric include calculul unor indici pentru cele dou categorii ale modelului: rezultatele organizaiei i dimensiunile (interne i externe) care se consider a avea un impact asupra performanei. Astfel pentru fiecare firm analizat vom avea doi indici. Ipoteza pe care ne bazm n aceast parte a studiului este c firmele care nregistreaz valori ridicate ale indicelui dimensiunilor care influeneaz performana vor avea i o valoare ridicat a indicelui care cuantific rezultatele. 4. Al patrulea pas al studiului const n gruparea firmelor, pe baza indicilor calculai n etapa anterioar, n dou categorii: firme performante i firme mai puin performante.

28

5. Identificarea diferenelor ntre cele dou cat egorii de firme privind dimensiunile modelului. 6. Al aselea pas este de a realiza o analiz mai aprofundat a procesului de msurare a performanei organizaionale, concentrndu-ne cu predilecie asupra relaiei dintre msurarea performanei i o serie de variabile specificate n cadrul modelului. 7. Ultimul pas al cercetrii se va concretiza n elaborarea unor concluzii i propuneri pornind de la rezultatele obinute. Populaia vizat: Principala surs pentru stabilirea eantionului care face obiectul acestui studiu a fost baza de date elaborat de Camera de Comer i Industrie a Romniei (CCIR) intitulat: Pro Business Romania 2009. Aceast baz de date conine informaii cu privire la un numr vast de firme romneti din toate domeniile de activitate. Principalele informaii incluse n aceast baz de date sunt: denumirea firmei, cod fiscal, nr. de nregistrare n Registrul Comerului, adresa, telefon, fax, e-mail, web site, domeniu de activitate principal, cifra de afaceri, profitul brut, numrul de angajai. Totodat n cadrul acestei baze de date sunt specificate firmele incluse n Topul Naional al Firmelor 2008 realizat tot de CCIR. Din cadrul acestei baze de date am selectat doar firmele din domeniul industriei obinnd un eantion format din 7437 de firme din domeniul industriei. Eantionul astfel format a fost redus prin selectarea acelor firme care dispun de o adres de e-mail deoarece chestionarele au fost trimise firmelor n format electronic. Numrul firmelor din domeniul industriei care dispun de o adres de e-mail din cadrul acestei baze de date este de 2296. Dintre acestea, 272 de firme au furnizat adrese de email invalide sau inactive. Acest aspect a redus populaia vizat la un numr de 2024 firme. Instrumentul utilizat n cadrul acestui studiu este reprezentat, aa cum am menionat i anterior, de un chestionar elaborat cu scopul de a obine informaii cu privire la cele 10 dimensiuni ale Modelului de Diagnostic i Performan care face obiectul acestui studiu. Chestionarul cuprinde un numr de 86 de itemi grupai n 39 de afirmaii. Prima parte a chestionarului include 7 ntrebri menite s ofere o serie de informaii structurale cum ar fi: poziia respondentului n cadrul firmei, denumirea firmei, judeul n care este amplasat firma, numrul de angajai, vechimea firmei, obiectul de activitate i e-mailul respondentului. Afirmaiile din a doua parte a chestionarului sunt grupate n 10 categorii care vizeaz dimensiunile modelului. Numrul de firme care au completat chestionarul s-a ridicat la 135 (reprezentnd o rat de rspuns de 6,6%). Din cele 135 de chestionare primite doar 92 au fost considerate 29

valide i n consecin utilizate n cadrul studiului (marea majoritate a chestionarelor invalide au inclus doar rspunsurile la primele 7 ntrebri menite s ofere informaii structurale deci nu au putut fi utilizate n cadrul studiului). Rata de validare n aceast situaie este de 4,5%. Din cadrul firmelor respondente doar 16% sunt firme incluse n Topul Naional 2008. Rata redus a rspunsurilor valide din cadrul acestui studiu nu este foarte surprinztoare. n literatura de specialitate exist i ali autori care au evideniat faptul c n astfel de studii rata rspunsurilor este redus (Abdel-Maksoud et al., 2008 au chestionat, n scopul identificrii practicilor manageriale, un numr de 1155 firme din Japonia obinnd o rat a rspunsurilor valide de 7,2%; Bescos i Cauvin, 2003 au chestionat, n scopul identificrii modului de msurare a performanei n firmele din Frana, un numr de 2502 companii franceze obinnd o rat a rspunsurilor valide de 6,3%). O justificare a ratei reduse de rspuns o reprezint nencrederea firmelor n a oferi orice fel de informaii referitoare la activitatea pe care o desfoar (acest aspect s-a constat n urma contactrii directe a unora din firmele cuprinse n eantion).

ANALIZA DATELOR I INTERPRETAREA REZULTATELOR Obiectivul acestei pri este de oferi informaii care s permit evaluarea firmelor chestionate pe baz rspunsurilor oferite de acestea pentru fiecare din cele 9 variabile dependente ale modelului. ntr-o prim faz, pentru a asigura o standardizare a rezultatelor am calculat pentru fiecare firm n parte i pentru fiecare dimensiune a modelului un indice care are valoarea cuprins ntre 0 i 100 (100 reprezentnd nivelul maxim de excelen al firmei privind dimensiunea respectiv). Deoarece modelul nostru include dimensiunile care se consider a avea un impact asupra performanei, ne ateptm, ca firmele care exceleaz n privina celor 9 variabile care reflect practicile acestora (mediul extern, strategie, leadership, angajai, structur, calitate, msurarea performanei, inovare i dezvoltare, tehnologie informaional) s aib i indici mari ai rezultatelor. n esen, dorim s identificm n ce msur capacitile firmelor s-au i concretizat prin prisma rezultatelor obinute de acestea. Rezultatele obinute n urma determinrii celor dou categorii de indici pentru fiecare din cele 92 de firme respondente ne arat c practicile reflectate prin prisma celor nou dimensiuni conteaz, n sensul c firmele care au practici mai bune au i rezultate mai bune. Figura 3 care ilustreaz, pe lng cele dou categorii de indici i linia regresiei considernd indicii rezultatelor ca i variabil dependent, confirm ateptrile noastre, i 30

anume, pe msur ce firmele i mbuntesc practicile, i performana acestora se va mbunti. Aceste informaii ar trebui s fie tratate cu interes sporit n special de firmele care au deviaii semnificative de la linia regresiei ilustrat n figura de mai jos.

Figura 3. Linia regresiei pentru indicii capacitilor i ai rezultatelor firmelor chestionate

Unele deviaii de la linia regresiei ilustrat, mai ales cele care indic valori mari ai indicilor capacitilor, dar valori mici ai indicilor rezultatelor, pot s i gseasc explicaia n criza economic din prezent care a afectat rezultatele, i implicit performana numeroaselor firme. Pe baza indicilor capacitilor i rezultatelor am realizat un clasament al firmelor (care reprezint Pasul 4 n cadrul studiului), mai precis, am mprit, firmele n dou categorii: prima categorie este reprezentat de firmele performante care nregistreaz un scor al ambilor indici n primele 30 de procente ale clasamentului (aceast categorie de firme se va regsi n continuare cu denumirea: primele 30%); a doua categorie este reprezentat de firmele mai puin performante care nregistreaz un scor al ambilor indici n ultimele 30 de procente ale clasamentului (aceast categorie de firme se va regsi n continuare cu denumirea: ultimele 30%).

31

Aceste dou categorii reprezint cele mai bune i cele mai slabe situaii ale firmelor. Prima categorie reprezint acele firme care sunt capabile s i desfoare activitile n mod eficace asigurndu-i astfel succesul, iar cea de-a doua categorie reprezint acele firme ale cror practici las de dorit , acest aspect reflectndu-se n rezultatele obinute i n performana acestora. Firmele din cea de-a doua categorie trebuie s-i mbunteasc practicile pentru a urca n clasament i a ajunge la nivelul firmelor de top din prima categorie. n cadrul acestui studiu 12 firme se ncadreaz n prima categorie (13% din totalul firmelor chestionate). Dintre acestea, 58% sunt firme premiate i incluse n Topul Naional 2008 realizat de CCIR. n cea de-a doua categorie se ncadreaz 16 firme (17% din totalul firmelor chestionate). Nici una din firmele incluse n Topul Naional 2008 nu se regsete n aceast categorie. Diferena ntre cele dou categorii de firme este ilustrat prin intermediul figurii 4 care reflect diferena dintre media scorurilor pentru fiecare din cele 9 variabile care reflect practicile firmelor chestionate.

Figura 4. Diferena ntre media scorurilor celor dou categorii de firme

Rezultatele obinute n urma clasamentului firmelor realizat anterior dovedete existena unei relaii strnse ntre mrimea firmei i performanele obinute, deoarece o pondere mult mai mic a firmelor mici i mijlocii comparativ cu firmele mari se ncadreaz n categoria firmelor clasate n primele 30 de procente pornind de la cei doi indici: practici (capaciti) i rezultate: din cele 92 de firme respondente, 10 sunt firme micro (1-9 angajai) i nici una dintre acestea nu se claseaz n primele 30%; 32

din cele 92 de firme respondente, 33 sunt firme mici (10-49 angajai) i 15,12% dintre acestea sunt clasate n primele 30 de procente; din cele 92 de firme respondente, 35 sunt firme medii (50-250 angajai) i 11,42% dintre acestea sunt clasate n primele 30 de procente; din cele 92 de firme respondente, 14 sunt firme mari ( peste 250 angajai) i 28,5% dintre acestea sunt clasate n primele 30 de procente. Indicii calculai (cei afereni variabilelor care influeneaz performana) evideniaz diferenele dintre cele patru categorii de firme pornind de la numrul angajailor: micro, mici, mijlocii i mari. Mai precis, mrimea firmei este direct proporional cu valoarea indicilor medii ai capacitilor. Valorile medii ai acestor indici pentru firmele mici ncep de la 41, pentru firmele mijlocii de la 45 i pentru firmele mari de la 54. Aceast relaie se poate justifica astfel: cu ct o firm este mai mare, cu att complexitatea acesteia este mai mare fiind mai dificil de controlat; din acest motiv este necesar aplicarea pe ct posibil a celor mai bune practici pentru meninerea controlului i asigurarea succesului pe pia. Justificarea acestei relaii se evideniaz i mai mult cu ajutorul tabelului 1 n care sunt ilustrate valorile mediane ai indicilor capacitilor (practicilor) pentru fiecare din cele 9 dimensiuni ale modelului considerate a avea un impact asupra performanei firmei i pentru fiecare categorie de firme pornind de la numrul de angajai.
Tabel 1 Scorul median al indicelui capacitilor (practicilor) pe categorii de firme

Dimensiune Strategie Leadership Angajai Structur Calitate Msurarea performanei Inovare i dezvoltare Tehnologie informaional Mediul extern

Firme micro 1-9 angajai 73 81 58 100 33 71 83 25 71

Firme mici 10-49 angajai 75 82 59 100 67 75 83 25 75

Firme mijlocii 50-250 angajai 94 85 58 100 100 75 92 25 76

Firme mari peste 250 angajai 96 88 63 100 100 76 92 100 78

Dup cum se observ, pentru fiecare din cele nou dimensiuni valoarea median a indicelui practicilor crete odat cu mrimea firmei. Cele mai mari discrepane se observ n cazul tehnologiei informaionale implementat ntr-o foarte mic msur n firmele mici i mijlocii. Explicaia acestei discrepane ar fi c aceste firme pot s i deruleze activitile n bune condiii fr a se concentra n mod explicit asupra tehnologiei informaionale, cel puin pn cnd acestea cresc ca mrime i complexitate. 33

Aceste rezultate nu arat c mrimea firmei este n contradicie cu abilitatea acesteia de a avea succes pe pia. Acest aspect este dovedit prin faptul c marea majoritate a firmelor de top clasate n primele 30 de procente sunt firme mici, nregistrnd un procent de 41% din totalul acestei categorii spre deosebire de firmele mari care au o pondere de doar 33% din totalul firmelor ncadrate n aceast categorie de vrf. n continuare vom prezenta rezultatele pentru fiecare din cele nou variabile care reflect practicile firmelor analizate att pentru ansamblul firmelor chestionate, ct i pentru fiecare categorie de firme (performante i mai puin performante): 1. Strategia: Primul element din cadrul acestei dimensiuni este reprezentat de prioritile strategice ale firmelor: pre, calitate, rapiditate n livrare, flexibilitate, inovaie, costuri reduse, produse cu trsturi unice, disponibilitatea produselor, adaptarea produselor la cerinele clienilor. Fiecare din cele nou prioriti strategice sunt considerate mai importante de ctre firmele din prima categorie (clasate n primele 30% pe baza celor dou categorii de indici), comparativ cu firmele din a doua categorie (clasate n ultimele 30%). Mai precis, singurul aspect care are o medie a punctajului peste 4, deci considerat important n elaborarea strategiilor pentru firmele din a doua categorie (mai puin performante), este adaptarea produselor i serviciilor la cerinele clienilor. n contrast, firmele mai performante din prima categorie consider fiecare din cele 9 aspecte menionate mai sus importante i foarte importante n elaborarea strategiilor, fiecare nregistrnd o medie a scorurilor peste 4. Per ansamblu, adaptarea produselor i serviciilor la cerinele clienilor este considerat cel mai important aspect n elaborarea strategiilor, nregistrnd o medie a punctajului de 4,70. n privina existenei la nivelul firmelor chestionate a unei strategii clare care s orienteze programele i activitile acestora n contextul viziunii i misiunii lor, 73,31% din totalul firmelor chestionate sunt de prere c o astfel de strategie exist. Aceast pondere este mare (91,67%) n cazul primelor 30% din firme i mult mai mic n cazul ultimelor 30% din firme (31,25%). 2. Leadership: Toate firmele chestionate au afirmat c exist n cadrul firmei lor un proces formal de planificare. Marea majoritate a firmelor chestionate (56.79%) i stabilesc prin intermediul acestui proces de planificare obiectivele pentru 1 an, 4,94% pentru 2 ani i doar 3,70% din cele 92 de firme i stabilesc prin intermediul procesului de planificare obiectivele pentru o perioad mai lung de 2 ani. i n aceast situaie se observ diferenele dintre cele dou categorii de firme, deoarece n cazul firmele clasate n ultimele 30% procesul de planificare are un orizont mult mai scurt, i anume, 6 luni. Nici una din firmele chestionate care se ncadreaz n aceast categorie nu urmrete prin intermediul procesului de planificare stabilirea obiectivelor pe o 34

3.

4.

5.

6.

perioad mai lung de doi ani. n contrast, 16,67% din firmele mai performante vizeaz stabilirea obiectivelor pentru o perioad mai lung de 2 ani. n privina claritii misiunii, 80% din cele 92 de firme chestionate consider c misiunea firmei lor este clar formulat. n privina celor dou categorii de firme, 100% din primele clasate i doar 53,3% din ultimele clasate consider c misiunea firmei lor este clar formulat. Cu toate c marea majoritate a firmelor ncadrate n primele 30% consider c i promoveaz ntr-o mare sau foarte mare msur valorile ctre angajai, marea majoritate a firmelor clasate n ultimele 30% consider c valorile nu sunt promovate sau sunt promovate ntr-o mic msur ctre angajai. Angajai: n privina frecvenei msurrii satisfaciei angajailor, se observ o abatere de la tendina care s-a nregistrat pn acum, mai precis, surprinztor 31,25% din ultimele 30% din firme au afirmat c n firma lor nu se msoar satisfacia angajailor n comparaie cu un procent mult mai mare (54,55%) nregistrat n cazul firmelor fruntae. Dac analizm rspunsurile oferite de toat e cele 92 de firme chestionate rezultatul este mult mai pozitiv, i anume, doar 13,58% din firme nu msoar satisfacia angajailor, 62,96% din firme msoar anual satisfacia angajailor i 23,46% din firme msoar satisfacia angajailor la 6 luni sau ma i des. Structura: Marea majoritate a firmelor chestionate au afirmat c sarcinile n cadrul firmei lor sunt flexibile, clar definite i repartizate astfel nct s contribuie la atingerea obiectivelor. n privina firmelor clasate n ultimele 30 de procente, doar 53,33% consider c liniile de autoritate i responsabilitate sunt clar definite. Calitate: 56,79% din total firmelor chestionate au implementat standardul de calitate ISO 9001, 9,88% din firme sunt n procesul de implementare i 20,99% intenioneaz s implementeze acest sistem de management al calitii n viitorul apropiat. Doar 12,35% din firmele chestionate nu intenioneaz s implementeze acest standard de calitate n viitorul apropiat. Marea majoritate a firmelor (91,67%) incluse n topul clasamentului (primele 30%) dispun de certificare ISO 9001. Restul de 8% sunt n proces de implementare. n privina firmelor incluse n partea de jos a clasamentului (ultimele 30%), adoptarea unui astfel de standard de calitate este mult mai anevoioas, doar 33% din firme au implementat acest sistem de management al calitii. Msurarea performanei: Marea majoritate a firmelor (74%) utilizeaz n procesul de msurare a performanei att indicatori financiari, ct i indicatori nefinanciari. Doar 12% din firme i evalueaz doar performana financiar. Sistemele de msurare a performanei sunt nc la nceput de drum n cadrul firmelor din Romania, doar 13% din firmele din domeniul industriei utilizeaz sisteme complexe pentru msurarea performanei lor. n privina msurrii performanei pe cele dou categorii de firme, 35

(primele 30% i ultimele 30%) 58% din firmele performante utilizeaz att indicatori financiari, ct i indicatori nefinanciari i 42% utilizeaz sisteme de msurare a performanei. n privina firmelor mai puin performante, 69% utilizeaz att indicatori financiari ct i indicatori nefinanciari i numai 31% dintre aceste msoar doar performana financiar. n ceea ce privete mbuntirea procesului de msurare a performanei doar 55% din firmele chestionate i 18% din firmele clasate n ultimele 30 de procente consider o prioritate mbuntirea i actualizarea procesului de msurare a performanei. 7. Inovare-dezvoltare: n cadrul firmelor chestionate se poate identifica o orientare a acestora ctre clieni, 90% dintre acestea au introdus n ultima perioad noi produse pentru clieni i au mbuntit produsele deja oferite. n privina tehnologiei utilizate rezultatele sunt mai puin favorabile. Doar 26% din firmele chestionate utilizeaz tehnologii de ultim or. Discrepana ntre cele dou categorii de firme este evident i prin prisma tehnologiei utilizate, marea majoritate a firmelor performante utiliznd tehnologii care nu au o vechime mai mare de 4 ani. n contrast, aproximativ jumtate din firmele mai puin performante utilizeaz tehnologii cu o vechime de 10 ani sau mai mult. Rezultatele evideniaz necesitatea, n cazul firmelor analizate, a creterii investiiilor n echipamente i tehnologii n vederea creterii competitivitii tehnologice i inovaionale. 8. Tehnologie informaional: 58% din firmele chestionate utilizeaz tehnologie informaional n unele departamente. n contrast 67% din firmele mai performante utilizeaz module informatizate n toate departamentele. Sistemele integrate de tip ERP sunt nc ntr-o faz incipient n cadrul firmelor chestionate; doar 38% dintre acestea au implementat un astfel de sistem 9. Mediul extern: Rezultatele privind aceast dimensiune arat c, chiar dac 82,61% din firmele clasate n ultimele 30 de procente percep un numr semnificativ de firme concurente acestea nu iau msuri pentru a-i mbunti practicile sau capacitile n vederea sporirii competitivitii. Rezultatele n privina incertitudinii mediului de afaceri sunt foarte diferite pornind de la mrimea firmei. Firmele mici i mijlocii i caracterizeaz mediul de afaceri ca fiind foarte instabil, mai ales n privina cererii, comportamentului firmelor concurente, reglementrilor guvernamentale i tehnologiei de producie. Situaia este foarte diferit n cazul firmei mari care consider foarte puin dificil anticiparea viitorului mediului de afaceri.

36

Testarea ipotezelor: Pasul 4 al studiului empiric are ca i obiectiv testarea mai multor ipoteze cu scopul de a realiza o analiz mai aprofundat a procesului de msurare a performanei prin identificarea relaiilor dintre importana indicatorilor de performana i orientrile strategice, mrimea, tehnologia informaional i gradul de incertitudine a mediului de afaceri care caracterizeaz firmele analizate. Pentru a identifica eventualele structuri interne ale variabilelor implicate n testarea celor 4 ipoteze, am realizat o analiz factorial a principalelor componente ale acestor variabile utiliznd rotaia Varimax. Aceasta faciliteaz interpretarea variabilelor i implicit testarea ipotezelor. Am nceput analiza cu msurarea performanei deoarece aceast variabil se regsete n fiecare din cele 4 ipoteze. Analiza factorial cu rotaie Varimax a acestei variabile a condus la identificarea a patru componente care explic 66,9% din total variaiei. Aceste 4 variabile nou obinute n urma analizei factoriale vor fi utilizate ulterior pentru testarea celor 4 ipoteze. Cele patru ipoteze, aa cum am afirmat anterior se refer la relaia dintre strategie, tehnologie informaional, mrimea firmei, incertitudinea mediului de afaceri i modul n care firmele i msoar performana. n continuare vom analiza fiecare din variabilele menionate prin identificarea principalelor componente ale acestora. Strategia. Pentru a evidenia eventualele structuri interne ale celor 9 orientri strategice, am realizat i n acest caz, o analiz factorial a principalelor componente utiliznd rotaia Varimax. Aceast analiz factoril a rezultat n identificarea a trei componente care explic 64,2% din totalul variaiei. Cele trei strategii noi identificate, sunt foarte asemntoare cu cele prezentate de Chenhall i Langfield-Smith (1998) al cror studiu a fost folosit ca i punct de pornire n identificarea celor 9 prioriti strategice prezentate anterior. Aceti trei factori obinui n urma analizei factoriale au fost selectate ca noi variabile i vor fi utilizate ulterior pentru testarea Ipotezei 1. Incertitudinea mediului de afaceri: n cazul acestei variabile, analiza factorial a condus la identificarea a 2 componente care explic 51,8% din totalul variaiei. Aceste rezultate vor fi folosite ulterior pentru testarea Ipotezei 4.

37

Tabelul 2. Corelaiile dintre variabilele utilizate pentru testarea ipotezelor

Msurarea performanei (indicatori financiari i nefinanciari)

Factorul 1 (Pia)
Mrimea firmei Strategie Angajai CA Clieni Produs Eficien 0.246* 0.259* 0.267* 0.245* 0.165 0.336** 0.222* 0.198* 0.261*

Factorul 2 (Angajai)
0.145 -0.050 0.370** 0.304** 0.150 0.365** 0.140 0.188* 0.209

Factorul 3 Factorul 4 (Financiar 1) (Financiar 2)

0.018 -0.002 0.246* 0.248* 0.244* 0.215 0.045 0.038 0.051 0.183 0.140 0.254* 0.055 0.194 0.232* -0.034 0.175 0.105

Tehnologie informaional Incertitudine

Extern Producie Incertitudine*** (scor global)

* Corelaia este semnificativ la nivelul p<0.05 ** Corelaia este semnificativ la nivelul p<0.01 ***Scorul global a variabilei incertitudine (media scorului la cele 7 item-uri)

Prima ipotez conform corelaiilor ilustrate n Tabelul 2, este validat. Se poate observa o corelaie pozitiv semnificativ la nivelul 0,05 ntre Eficien (factorul aferent strategiilor orientate spre cost) i factorul Financiar 1 (care include doar indicatori financiari cum ar fi: rentabilitatea activelor, rentabilitatea investiiilor, valoarea economic adugat, investiii n sisteme informaionale). Nu s-a nregistrat nici o corelaie semnificativ ntre factorul eficien i variabilele care exemplific gradul de utilizare al indicatorilor nefinanciari. Pe de alt parte, se observ o corelaie pozitiv semnificativ ntre variabilele Produs (care este centrat pe unicitatea i disponibilitatea produselor) i Clieni (care include aspecte legate de calitatea produselor oferite consumatorilor: calitate, rapiditate n livrare, flexibilitate i adaptarea produselor la cerinele clienilor) i ambele variabile care ncorporeaz indicatorii nefinanciari astfel: corelaie pozitiv semnificativ la nivelul 0,05 ntre cele dou variabile (Produs; Clieni) i variabila Pia (care include marea majoritate a indicatorilor nefinanciari) i o corelaie pozitiv semnificativ la nivelul 0,01 ntre cele dou variabile (Produs; Clieni) i variabila Angajai (care include restul indicatorilor nefinanciari utilizai n acest studiu). Potrivit acestor rezultate putem afirma c firmele orientate spre o strategie de difereniere au tendina de a utiliza ntr-o mai mare msur indicatori nefinanciari n procesul de msurare a performanei comparativ cu firmele orientate spre o strategie de cost.

38

A doua ipotez se refer la relaia dintre mrimea firmei i frecvena utilizrii indicatorilor nefinanciari n vederea testrii acestei ipoteze mrimea firmei a fost cuantificat att prin prisma numrului de angajai, ct i prin prisma cifrei de afaceri (CA) a celor 92 de firme chestionate. Rezultatele ilustrate n Tabelul 2 evideniaz o validare parial a acestei ipoteze. Astfel, se poate observa existena unei corelaii pozitive semnificative la nivelul 0,05 ntre mrimea firmei (att din perspectiva angajailor ct i din perspectiva CA) i variabila Pia (care ncorporeaz marea majoritate a indicatorilor nefinanciari). Nu se evideniaz o relaie semnificativ ntre mrimea firmei i variabila Angajai care ncorporeaz restul indicatorilor nefinanciari. Cu toate acestea, avnd n vedere c primul factor component al variabilei care reflect msurarea performanei explic cea mai mare parte a variaiei acestei variabile (32,1%), putem afirm c mrimea firmei este important i trebuie s fie considerat cu atenie n studiul msurrii performanei. A treia ipotez este validat. Rezultatele arat o corelaie pozitiv semnificativ la nivelul 0,01 ntre variabila menit s cuantifice gradul de utilizare al tehnologiei informaionale i cele dou variabile care ncorporeaz indicatorii nefinanciari: Pia i Angajai. Acest rezultat este uor explicabil deoarece tehnologia informaional faciliteaz procesul de monitorizare a indicatorilor de performan, uurnd astfel munca n privina msurrii performanei. A patra ipotez este parial validat. Din tabelul 2 se observ o corelaie pozitiv semnificativ la nivelul 0,05 ntre variabila menit s cuantifice Incertitudinea global cu care se confrunt firmele chestionate i variabila Pia (care ncorporeaz marea majoritate a indicatorilor financiari). Dac descompunem variabila incertitudine pe componente se observ urmtoarele: - variabila Producie care include acele aspecte care pot s influeneze producia (preul materiei prime, tehnologia de producie, disponibilitatea materiei prime, aciunile sindicatelor) coreleaz pozitiv i semnificativ la nivelul 0,05 cu ambele variabile care ncorporeaz indicatorii nefinanciari; - variabila Extern care corespunde cu incertitudinea generat de cerere, comportamentul firmelor concurente i reglementrile guvernamentale, coreleaz pozitiv i semnificativ la nivelul 0,05 doar cu primul factor al dimensiunii care reflect msurarea performanei. Pornind de la aceste rezultate putem s afirmm c incertitudinea generat de acele aspecte care pot s influeneze producia (preul materiei prime, tehnologia de producie, disponibilitatea materiei prime, aciunile sindicatelor) are un impact ma i mare asupra 39

procesului de msurare a performanei, comparativ cu incertitudinea generat de cerere, comportamentul firmelor concurente i reglementrile guvernamentale. Relaia dintre dimensiunile care reflect practicile firmelor chestionate i performana reflectat prin prisma rezultatelor obinute: Rezultatele privind relaia dintre cele 9 dimensiuni ale modelului care ilustreaz capacitile/practicile firmelor chestionate i rezultatele acestora sunt prezentate n tabelul 3. Pentru o mai bun evideniere a relaiei dintre practicile firmelor i performana acestora am mprit aceast din urm variabil n dou categorii (performana financiar i performana nefinanciar).
Tabel 3 Corelaiile Pearson dintre variabilele modelului

Variabile care reflect practicile firmelor Strategie Leadership Angajai Structur Calitate Msurarea performanei Inovare si dezvoltare Tehnologie informaional Mediul extern

Performana (total) 0.429** 0.328** 0.454** 0.147 0.286** 0.485** 0.379** 0.260* 0.445**

Performana financiar 0.309** 0.242* 0.268* -0.021 0.204 0.309** 0.235* 0.159 0.209

Performana nefinanciar 0.362** 0.251* 0.425** 0.233* 0.242* 0.431** 0.342** 0.226* 0.445**

* Corelaia este semnificativ la nivelul p<0.05 ** Corelaia este semnificativ la nivelul p<0.01

Rezultatele privind influena practicilor asupra performanei financiare i nefinanciare analizate distinct evideniaz urmtoarele: - Impactul cel mai semnificativ att asupra rezultatelor financiare, ct i a celor nefinanciare, o au practicile care vizeaz strategiile, procesul de msurare a performanei, angajaii i inovarea i dezvoltarea. Astfel, firmele care doresc s i mbunteasc performana (att financiar ct i nefinanciar) trebuie s se orienteze n primul rnd spre mbuntirea practicilor care reflect aceste dimensiuni; - Un impact mai mic, dar deloc neglijabil asupra rezultatelor financiare i nefinanciare o are i variabila leadership; - Dimensiunile calitate i tehnologie informaional influeneaz semnificativ i pozitiv la nivelul 0,05 doar rezultatele nefinanciare obinute de firme. Acest aspect este oarecum explicabil deoarece rezultatele nefinanciare cuantific n mare parte satisfacia clienilor, rata rebuturilor, rata produselor returnate, iar 40

calitatea cuantificat prin prisma standardelor are un efect pozitiv asupra indicatorilor nefinanciari menionai; - Mediul extern, ca i n cazul celorlalte dou dimensiuni menionate anterior, are o influen semnificativ i pozitiv la nivelul 0.01 doar asupra rezultatelor nefinanciare ale firmelor chestionate; - n urma gruprii performanei pe cele dou categorii de rezultate (financiare i nefinanciare) se observ c dimensiunea structur devine mai semnificativ avnd o influen pozitiv (la nivelul 0,05) asupra rezultatelor nefinanciare ale firmelor. Rezultatele obinute confirm ceea ce am subliniat de nenumrate ori pe parcursul acestei lucrri, i anume, practicile i capacitile firmelor influeneaz rezultatele i implicit performana acestora. Relaia dintre succesul organizaiilor i frecvena utilizrii indicatorilor de performan: Pentru a investiga relaia dintre performana firmelor i frecvena utilizrii indicatorilor financiari i nefinanciari n procesul de msurare a performanei am utilizat ca i metod statistic analiza corelaiei canonice. Am ales aceast metod deoarece, spre deosebire de corelaia Pearson (care permite identificarea relaiei lineare ntre dou variabile), aceasta permite identificarea relaiei ntre dou seturi de variabile, fiind o extensie a regresiei multiple. Tabelul 4 prezint ponderile canonice (canonical loadings) pentru corelaia semnificativ.
Tabel 4 Ponderile canonice

U1

V1

Pia -0,792 Performana total -0,887

Angajai -0,815 Performana financiar -0,998

Financiar 1 -0,911 Performana nefinanciar -0,441

Financiar 2 -0,005

Potrivit acestui tabel, toate cele trei variabile de performan au ponderi canonice semnificative (n literatura de specialitate se consider semnificativ o pondere canonic mai mare dect 0,4). Dintre acestea, performana financiar are cea mai mare pondere (n valoare absolut 0,998) i, astfel, este cea mai important variabil din acest set. n categoria variabilelor independente cea mai mare pondere o are variabila financiar 1 (0,911) urmat de variabila angajai (-0,815) i variabila pia (-0,792). Ponderea variabilei financiar doi este nesemnificativ.

41

n concluzie putem s afirmm c rezultatele obinute indic o relaie puternic ntre frecvena msurii tuturor indicatorilor nefinanciari i a indicatorilor de rentabilitate i performana total, financiar i nefinanciar a firmei. Aceste rezultate ar trebui s atrag i mai mult atenia firmelor asupra necesitii mbuntirii procesului de msurare a performanei datorit impactului semnificativ pe care acesta l are asupra rezultatelor firmei. CONCLUZII FINALE I PERSPECTIVE ALE CERCETRII Pentru a reda o imagine de ansamblu a ntregului studiu care face obiectul acestei teze de doctorat acest capitol a fost am structurat n patru pri distincte, astfel: - Prezentarea principalelor contribuii ale acestui studiu att n mediul academic, ct i n practic. - Prezentarea concluziilor de ansamblu referitoare la fiecare dimensiune a modelului de Diagnostic i Performana i evidenierea aspectelor cheie care deosebesc firmele performante de cele mai puin performante; - Prezentarea principalilor factori care, n urma studiului, s-au dovedit a avea o influen semnificativ asupra performanei firmelor. - Prezentarea principalelor limite acestui studiu. - Prezentarea oportunitilor de cercetare pe viitor care au fost identificate n urma studiului prezentat n cadrul tezei de doctorat. Principalele contribuii ale studiului: Principalele contribuii aduse domeniului prin cercetarea realizat se mpart n trei categorii: 1. contribuii teoretice concretizate n mbogirea literaturii de specialitate din acest domeniu prin: o clarificarea conceptului de dezvoltare organizaional, prezentarea evoluiei n timp a acestuia i evidenierea rolului diagnosticului organizaional n cadrul acestui proces; o clarificarea conceptelor de performan i msurare a performanei prin evidenierea att a principalilor indicatori de performan regsii n literatura de specialitate i n practic, ct i a principalelor sisteme de msurare a performanei; o prezentarea evoluiei cronologice a procesului de msurare a performanei prin surprinderea principalelor etape identificate n decursul timpului; 42

o prezentarea i analiza comparativ a principalelor modele de diagnostic organizaional care s-au evideniat att n literatura de specialitate ct i n practic; o evidenierea rolului diagnosticului organizaional n prezent. 2. contribuii empirice prin intermediul studiului realizat care are la baza un model propriu de diagnostic i performan. Rezultatele acestui studiu permit: o identificarea principalelor aspecte care vizeaz practicile firmelor chestionate care trebuie corectate pentru mbuntirea performanelor acestora; o mprirea organizaiilor, pe baza rezultatelor studiului n dou categorii: organizaii performante i organizaii mai puin performante; o identificarea i analizarea atributelor care difereniaz firmele performante, de firmele mai puin performante; o identificarea relaiei dintre practicile firmelor i rezultatele obinute de acestea; o identificarea factorilor care influeneaz procesul de msurare al performanei; o identificarea relaiei dintre frecvena utilizrii indicatorilor de performan i succesul organizaiilor. 3. contribuii pentru mediul de afaceri din Romania: o Rezultatele obinute n cadrul acestei cercetri permit identificarea strategiilor i direciilor de aciune care pot contribui la mbuntirea performanelor mai ales n cazul acelor firme situate n ultimele 30 de procente ale clasamentului, conform indicilor care vizeaz capacitile i cei care vizeaz rezultatele. Concluzii privind cele nou dimensiuni care reflect practicile firmelor chestionate: n cadrul acestui studiu am prezentat rezultatele obinute n urma distribuirii chestionarului elaborat pe baza Modelului de Diagnostic i Performan Organizaional unui eantion format din 92 de firme. Modelul elaborat n cadrul acestui studiu cuprinde 10 variabile mprite n dou categorii: o categorie care are menirea de a identifica practicile firmelor chestionate cuantificat prin intermediul a nou variabile: strategie, leadership, structur, calitate, inovare-dezvoltare, tehnologie informaional, msurarea performanei, angajai i mediul extern i o categorie care are menirea de a reflecta performanele firmelor cuantificate prin prisma rezultatelor obinute de acestea. 43

n vederea uniformizrii datelor obinute n urma distribuirii chestionarelor au fost calculai pentru fiecare firm n parte dou categorii de indici: o categorie care reflect practicile firmelor i o categorie care reflect performanele acestora. Pe baza acestor indici firmele au fost grupate n dou categorii: prima categorie este reprezentat de firmele incluse n primele 30 de procente ale clasamentului pornind de la indicii practicilor i ai rezultatelor, i a doua categorie include firmele clasate n ultimele 30 de procente pornind de la aceiai indici. Aceast grupare a firmelor a permis identificarea acelor aspecte care deosebesc cel mai mult cele dou categorii. Cele mai mari diferene ntre cele dou categorii de firme, s-au nregistrat n privina practicilor care vizeaz calitatea, angajaii i strategiile. Diferenele cele mai mici ntre cele dou categorii de firme s-au nregistrat n privina variabilelor structur i mediul extern. Rezultatele obinute n urma clasamentului firmelor realizat anterior dovedete existena unei relaii strnse ntre mrimea firmei i performanele obinute deoarece o pondere mult mai mic a firmelor mici i mijlocii, comparativ cu firmele mari, se ncadreaz n categoria firmelor clasate n primele 30 de procente pornind de la cei doi indici: ai practicilor i ai rezultatelor. Rezultatele obinute n urma acestei analize evideniaz existena unei relaii pozitive semnificative ntre mrimea firmei (cuantificat prin prisma numrului de angajai i a cifrei de afaceri) i importana indicatorilor nefinanciari n procesul de msurare a performanei (cu ct firma este mai mare, cu att importana indicatorilor nefinanciari este mai mare). Aceste rezultate sunt n concordan cu cele obinute de Hoque i James (2000). Ca i n cazul studiului realizat de Bescos i Cauvin (2004), i n cadrul acestui studiu s-a evideniat faptul c firmele orientate spre o strategie de difereniere au tendina de a utiliza ntr-o mai mare msur indicatori nefinanciari comparativ cu firmele orientate spre o strategie de cost. i tehnologia informaional s-a dovedit a avea un impact semnificativ asupra procesului de msurare al performanei, demonstrndu-se existena unei relaii pozitive ntre gardul de utilizare al tehnologiei informaionale i importana indicatorilor nefinanciari n procesul de msurare a performanei firmelor. n privina relaiei dintre gradul de incertitudine perceput de firme i importana indicatorilor financiari s-au identificat urmtoarele: - firmele care percep un nivel sporit de incertitudine n privina cererii, a comportamentului firmelor concurente i a reglementrilor guvernamentale au tendina de a utiliza n mai mare msur indicatori nefinanciari comparativ cu 44

firmele care percep un nivel redus de incertitudine n privina aspectelor menionate. - firmele care percep un nivel sporit de incertitudine n ceea ce privete preul materiei prime, tehnologia de producie, disponibilitatea materiei prime, aciunile sindicatelor au tendina de a utiliza ntr-o mai mare msur doar acei indicatori nefinanciari cuprini n variabila Pia (cota de pia, satisfacia clienilor, loialitatea clienilor, satisfacia angajailor, productivitatea muncii, durata de livrare a comenzilor, durata de procesare a comenzilor, numrul zilelor de ntrziere, rata rebuturilor, rata produselor returnate, numrul pieelor noi servite, dezvoltarea de noi produse, conformitatea cu mediul). Considerm c acest studiu este o contribuie esenial n cadrul literaturii de specialitate axat pe tematica performanei organizaionale deoarece permite o mai bun nelegere a procesului de msurare al performanei i al factorilor care explic utilizarea indicatorilor financiari i nefinanciari precum i a balanei dintre cele dou categorii. Concluzii referitoare la procesul de msurare a performanei Companiile care urmresc s concureze cu liderii din domeniul industriei trebuie s i revizuiasc i s-i mbunteasc modul n care i msoar performana. Din acest motiv, un alt obiectiv al studiului nostru a fost de a realiza o analiz mai aprofundat a procesului de msurare a performanei n firmele din domeniul industriei din Romnia prin identificarea factorilor care influeneaz modul de derulare al acestuia i, totodat, prin identificarea influenei acestui proces asupra performanelor firmelor. Rezultatele obinute evideniaz urmtoarele aspecte: - Procesul de msurare a performanei este influenat de mrimea firmei: pe msura creterii firmei, indicatorii nefinanciari devin mai importani n procesul de msurare a performanei. - Firmele orientate spre o strategie de difereniere utilizeaz ntr-o mai mare msur indicatori nefinanciari comparativ cu firmele orientate spre o strategie de cost. - Procesul de msurare a performanei este influenat i de gradul de utilizare a tehnologiei informaionale: cu ct gradul de utilizare al tehnologiei informaionale este mai mare, cu att importana indicatorilor nefinanciari n procesul de msurare a performanei este mai mare. - Incertitudinea mediului de afaceri are un impact asupra modului n care firmele i msoar performana: firmele care se confrunt cu un nivel sporit de incertitudine au tendina de a utiliza ntr-o mai mare msur indicatori nefinanciari, comparativ cu firmele care i desfoar activitatea ntr-un mediu de afaceri mai puin incert. 45

Pentru identificarea relaiei dintre procesul de msurare a performanei i rezultatele obinute de firmele chestionate s-a utilizat corelaia canonic care permite analizarea relaiei ntre dou seturi de variabile. Rezultatele obinute demonstreaz existena unei relaii puternice ntre cele trei variabile de performan (total, financiar i nefinanciar) i frecvena utilizrii indicatorilor nefinanciari n procesul de msurare a performanei. Aceste rezultate subliniaz necesitatea mbuntirii procesului de msurare a performanei pentru acele firme care doresc s-i sporeasc succesul pe pia. Aceste rezultate prezint o valoare sporit, deoarece n cadrul acestui studiu doar 55% din totalul firmele chestionate i 18% din firmele clasate n ultimele 30 de procente consider o prioritate mbuntirea i actualizarea procesului de msurare a performanei. Astfel, studiul nostru demonstreaz existena unei relaii pozitive i semnificative ntre procesul de msurare a performanei i rezultatele financiare i nefinanciare ale firmelor. Frecvena utilizrii indicatorilor de performan are un impact asupra performanelor obinute. Rezultatele obinute indic o relaie puternic ntre frecvena msurii tuturor indicatorilor nefinanciari i a indicatorilor de rentabilitate i performana total i financiar a firmei. Limitele studiului: Pe lng contribuiile eseniale reflectate att prin mbogirea literaturii de specialitate ct i prin prisma rezultatelor obinute, acest studiu are i o serie de limite care se pot structura astfel: o Cu toate c diagnosticul organizaional este o tematic des ntlnit n literatura de specialitate din Romania, msurarea performanei este mai puin cercetat i din acest motiv literatura de specialitate din Romania destinat acestei tematici se regsete ntr-o proporie mai redus n cadrul acestui studiu; o Nesigurana firmelor din Romnia n privina oferirii de informaii legate de activitile desfurate i rezultatele obinute a condus la o rat redus de rspuns la chestionarele distribuite n vederea colectrii datelor. Rata redus de rspuns poate s fie explicat i de complexit atea chestionarului distribuit n vederea cuantificrii dimensiunilor modelului elaborat n cadrul acestui studiu; o Imposibilitatea de a obine informaii cu privire la indicatorii de performan ai firmelor din Romnia a condus la utilizarea chestionarelor ca i principal surs de colectare a datelor. Deoarece datele au fost colectate prin intermediul chestionarelor (datele secundare s-au utilizat ntr-o foarte mic msur) nu exist
certitudine deplin cu privire la sinceritatea firmelor respondente;

46

o Exist posibilitatea ca validitatea rezultatelor n privina performanei cuantificat prin

prisma evoluiei indicatorilor de performan s fie afectat de actuala criz economic.

Perspective viitoare de cercetare: Acest studiu a evideniat o serie de perspective de cercetare care pot s ofere informaii mai vaste n privina tematicii cercetate. Printre acestea putem aminti: o Extinderea modelului de diagnostic i performan prin includerea mai multo r dimensiuni care s reflecte practicile firmelor din industria romneasc; o Combinarea datelor culese prin intermediul chestionarelor cu datele secundare (valorile absolute ale indicatorilor de performan) pentru a crete validitatea rezultatelor obinute; o Repetarea studiului dup o perioad de timp (1 an sau doi) pentru a realiza o analiz comparativ prin identificarea modului n care firmele analizate au evoluat n timp, msura n care acestea i-au mbuntit practicile n vederea obinerii unor rezultate mai bune. n prezent rezultatele sunt distribuite tuturor firmelor interesate care au participat la acest studiu, astfel nct acestea au posibilitatea de a-i identifica poziia lor n raport cu cele mai performante firme analizate.

47

Referine bibliografice Cri 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. Baum, J. i Rowley, T. (2005). Companion to Organizations: An Introducion, WileyBlackwell. Btrncea, M., Btrncea, L.-M. i Maca, E. (2008). Analiza Entitii Economice, Editura Risoprint. Beckhard, R. (1969) Organization Development: Strategies and Models, Addison-Wesley. Borza, A. (2005). Management strategic i planificarea firmei. Editura Risoprint. ClujNapoca. Borza, A. (2008). Management Strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca. Bryman, A. i Bell, E. (2003). Business Research Methods, Oxford University Press. Burdus E. i Caprarescu Gh. (1999). Fundamentele managementului organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1999. Butler, D. (2006). Enterprise planning and development, Elsevier Butterworth-Heinemann. Carton, R. i Hofer, C. (2006). Measuring Organizational Performance, Edward Elgar Publishing, Inc. Clarke, D. i Crossland, J. (1985). Action Systems: An Introduction to the Analysis of Complex Behavior, Methuen & Co. Ciobanu, A. (2006). Analiza Performanei ntreprinderii, Editura ASE. Cummings, T. (2004). Organization development and change: Foundations and applications. n Dynamics of Organizational Change and Learning, John Wiley & Sons, Ltd. Daft, R. (2000). Organizational Theory and Design. New York: South Western College. Deming, W. (1986). Out of the crisis. MIT Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, MA. Emilian, R. (2003). Managementul Firmei. Editura ASE, Bucureti. Fleisher, C. i Bensoussan, B. (2007). Business and Competitive Analysis: Effective Application of New and Classic Methods, FT Press. Harvey, J. (2008). Performance measurement, CIMA. Ilie, L. Stegerean, R., Osoian, C, i Lungescu, D. (2005). Managementul Firmei, Editura Risoprint, Cluj-Napoca. Johnson, R. i Wichern, D. (2002). Applied Multivariate Statistical Analysis, Prantice Hall, New Jersey. Kates, A. i Galbraith, J. (2007). Designing Your Organization: Using the STAR Model to Solve 5 Critical Design Challenges, Jossey-Bass. Katz, D. i Kahn, R. (1966). The Social Psychology of Organizations, Wiley, New-York, USA. Kaydos, W. (1991). Measuring Managing and Maximizing Performance, Productivity Press, Cambridge, MA. Lawler,E.E.III, Nadler,D.&Camman,C. (1980). OrganizationalAssessment, NewYorkJohnWiley& Sons, Ltd. Lebans, M i Euske, K (2006). A conceptual and operational dealineation of performance. Business Performance Measurement, Cambridge University Press. Lusthaus, C., Adrien, M-H. i Anderson, G. (2002). Organizational assessment: A framework for improving performance. International Development Research Centre, Otawa, Canada. Marshak, R. J. (2006). Organizational development as a profession and a field. n Brazzel and Jones, The NTL Handbook of Organization Development and Change, San Francisco: Pfieffer/Jossey-Bass.

26.

48

27. Mayer, M. (2003). Rethinking performance measurement, Cambridge University Press. 28. Mihalcea, R. i Androniceanu, A, (2000). Management general, Editura Economic, Bucureti. 29. Nadler, D i Tushman, L. (1982). A model for diagnosing organizational behavior: Applying a congruence perspective, Managing Organizations: readings and cases, Little, Brown and Company: Boston Toronto. 30. Nicolescu, O. (1998). Strategii Manageriale de Firm, Editura Economic. 31. Nicolescu, O. i Verboncu, I. (2001). Fundamentele Managementului Organizaiei, Editura Economic. 32. Niculescu, M. (2003). Diagnostic global strategic (vol. 1) Diagnostic economic, Economica, Bucuresti. 33. Parl, U. (2006). Choice of measures for performance measurement models on the example of Estonian Companies, capitol din Entrepreneurship In Estonia: Policies, Practices, Education And Research, Tartu University Press. 34. Peel, M. (1993). Introduction to Management: A Guide to Better Business Performance, Financial Times Prentice Hall. 35. Stegerean, R. (2002). Sisteme moderne de conducere a produciei, Editura Dacia. 36. Swanson, R. (1996). Analysis for Improving Performance, Berrett-Koehler Publishers, 37. Tellier, Y. i D. Rovena-Frumuani (1999). Resurse umane i dezvoltare organizaional, Bucureti, Ed. Cavallioti. 38. Zorlenan, T., Burdu, E. i Cprrescu, G. (1998). Managementul organizaiei, Editura Economica, Bucureti. Articole n jurnale Abdel-Maksoud, A., Asada, T. i Nakagawa, M. (2008). Performance measures, managerial practices and manufacturing technologies in Japanese manufacturing firms: State of the art, International Journal of Business Performance Management, 10(1): 1-16. 2. Adler, P. (1988). Managing flexibile automation, California Management Review, 30(3): 3456. 3. Amabile, T. (1997). Motivating creativity in organizations: On doing what you love and loving what you do, California Management Review, 40(1): 39-58. 4. Amabile, T. (1998). How to kill creativity, Harvard Business Review, Sept/Oct: 76-87. 5. Anderson, N., Hardy, G. i West, M. (1992). Management team innovation, Management Decision, 30(2), 17-21. 6. Andriopoulus, C. (2001). Determinants of organizational creativity: a literature review, Management Decision, 39(10): 834-840. 7. Ansoff, H i Brandenburg, R. (1971). A language for organization design: Parts I & II. Management Science, 17: 705-731. 8. Baker, R. (1995). Financial performance measurement: Not a total solution, Management Decision, 33(2): 31-39. 9. Barnea, A. (2008). Using the McKinsey 7-S model to improve competitive intelligence capabilities, Competitive Intelligence Magazine, 11(3): 51-52. 10. Barnes, F. (1998), ISO 9000 Myth and Reality: A Reasonable Approach to ISO 9000, SAM Advanced Management Journal, Spring,: 23-30. 11. Baum, J., Calabrese, T. i Silverman, B. (2000). Dont go it alone: alliance network composition and startupsperformance in Canadian firms, Strategic Management Journal, 21(3):267-294. 12. Beaver, W. (1968). The information content of annual earnings announcements, Journal of Accounting Research, 67-92. 1.

49

13. Beckhard, R. (1975). Strategies for large system change, Sloan Management Review, 16(2): 43-55. 14. Belverd, N., Frigo, M. i Powers, M. (2004). Strategy and integrated financial ratios performance measures: Empirical evidence of the financial performance scorecard and highperformance companies, Studies in Managerial and Financial Accounting, 14: 115-185. 15. Bescos, P-L, Cauvin, E. (2004). Performance measurement in French companies: An empirical study, Studies in Managerial and Financial Accounting, 14:185-202. 16. Bitici, U., Turner,T. i Begemann, C. (2000). Dynamics of performance measurement systems, International Journal of Operations and Production Management, 20:692-704. 17. Bititci, U., Carrie, A. i McDevitt, L. (1997). Integrated performance measurement systems: an audit and development guide, The TQM Magazine, 9(1):46-53. 18. Bourne, M., Kennerley, M. i Franco-Santos, M. (2005). Managing through measures: A study of impact on performance, Journal of Manufacturing Technology Management, 16(4): 373-395. 19. Box, T. et al. (1993). A contingency model of new manufacturing firm performance, Entrepreneurship: Theory and Practice, Winter, 18. 20. Brady, M., Cronin, J., Brand, R. (2002). Performance-only measurement of service quality: a replication and extension, Journal of Business Research, 55(1): 17-31. 21. Brand, A. (1998). Knowledge Management and Innovation at 3M, Journal of Knowledge Management, 2(1):17-22 22. Brownell, P. (1982). The role of accounting data in performance evaluation, budgetary particicpation an organizational effectiveness, Journal of Accounting Research, Spring: 1227. 23. Buono, A. (1997). Enhancing strategic partneship: Intervening in network organizations, Journal of Organizational Change, 10(3):251-266. 24. Burke, W. i Litwin, G. (2001). A casual model of organizational performance and change. Journal of Management, 18(3): 523-545. 25. Chandler, A. i Langfiels-Smith, K. (1998). The relationship between strategic priorities, management techniques and management accounting: An empirical investigation using a system approach, Accounting, Organizations and Society, 23(3):243-264. 26. Coskun, A. i Bayyurt, N. (2008). Measurement frequency of performance indicators and satisfaction on corporate performance: A survey on manufacturing companies, European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences, 13: 79-87. 27. Craig, T. (1996). The japanese Beer Wars: Initiating and responding to hypercompetition in new product development, Organization Science, 7(3): 302-322. 28. Cross, K.F. i Lynch, R.L. (1989). The SMART way to define and sustain success, National Productivity Review, Vol. 9 No. 1, pp. 23-33. 29. Crowther, D. (1996). Corporate performance operates in three dimensions, Managerial Auditing Journal, 11(8): 4-13. 30. Daft, R. i Marcic, D. (2006). Understanding Management, 5th edition, Thompson SouthWestern, Mason OH, USA. 31. Daft, R. i Weich, K. (1984). Toward a model of organizations as interpretation systems. Academy of Management Review, 9(2): 284-295. 32. Darling, R. i Box, T. (1999). Keys to success in the leadership of multinational corporations, SAM Advanced Management Journal, 64(4): 16-20. 33. Daum, J. i Bretscher, P.(2004). Vector-based performance measurement: Linking the subjective and objective dimension into one system of performance measurement, The New Economy Analyst Report, Aug.5. 34. De Toni, A. i Tonchia, S. (2001). Performance measurement systems: Models, characteristics and measures, International Journal of Operations and Production Management, 21(1/2): 46-70.

50

35. De Wall, A. (2003). The future of the Balanced Scorecard: An interview with Prof. dr.

Robert S. Kaplan, Measuring Business Excelence, 7(1), 30-35.

36. Dees, G. i Robinson Jr., R. (1984). Measuring organizational performance in the absence of objective measures: The case of the privately-held firm and conglomerate business unit, Strategic Management Journal, 5(3):265-273 37. Delbecq, A. i Mills, P. (1985). Managerial practices that enhance innovations, Organizational Dynamics, 14(1), 24-34. 38. Deshpande, R., Farley, J. i Webster, F. (1997). Factors affecting organizational performance: A five country comparison, Marketing Science Instituted Report, 97-108. 39. Dessein, W. (2006). Adaptive organizations, Journal of Political Economy, 11(5): 956-995. 40. Di Profi, J. (2002). Organizational diagnostics: integrating qualitative and quantitative techniques, Journal of Organizational Change Management, 15(2):156-168. 41. Downing, L. (2001): Global BSC community: A special report on implementation experience from scorecard users world-wide, Perspectives on Performance, Performance Measurement Association, 1(4): 17. 42. Drummond, J. i Themessl-Huber, M. (2007).The cyclical process of action research: The contribution of Gilles Deleuze, Action Research, 5 (4): 430-448. 43. Drury, C. i Tyles, M. (1995). Issues Arising from Surveys of Management Accounting Practice, Management Accounting Research, 6, 267-280. 44. Eccles R.G., (1991), The performance measurement manifesto, Harvard Business Review, January-February, 69(1):131-137. 45. Eccles, R.G. i Pyburn, P.J. (1992). Creating a comprehensive system to measure performance. Management Accounting, 41-44. 46. Elion, S. (2006). Earnings per Share can be Misleading: A Note, Journal of Business Finance and Accounting, 2(2):239-241. 47. Emery, F. i Trist, E. (1965). The cazual texture of organizaional environments, Human Relations, 18:21-32. 48. Feurer, R., Chaharbaghi, K. i Wargin, J. (1996). Developing creative teams for operational excellence, International Journal of Operations and Production Management, 16(1): 5-18. 49. Fortuin, L. (1988). Performance indicators why, where and how? European Journal of Operational Research, 34(1): 1-9. 50. French, W (1971). A Definition and History of Organization Development: Some Comments, Proceedings of the 31st Annual Meeting of the Academy of Management, Atlanta, August: 15-18. 51. French, W. (1969). Organizational development: Objectives, assumptions and strategies. California Management Review, 12 (2): 23-34. 52. Frigo, M.L. & Krumwiede, K.R., 1999, Balanced scorecards: a rising trend in strategic performance measurement, Journal of Strategic Performance Measurement, 3(1): 42-44. 53. Georgopoulos, B. i Tannenbaum, A. (1957). A Study of Organizational Effectiveness. American Sociological Review 22: 534-40. 54. Ghalayini, A. i Noble J.S.(1996), The changing basis of performance measurement, International Journal of Operations & Production management, 16(8):63-68. 55. Ghalayini, A., Noble, J. i Crowe, T. (1996). An integrated dynamic performance measurement system for improving manufacturing competitiveness, International Journal of Production Economics, 48:207-225. 56. Globerson, S. (1985). Issues in developing a performance criteria, International Journal of Production Research, 23(4): 439-646. 57. Gosselin, M. (2005). An empirical study of performance measurement in manufacturing firms, International Journal of Productivity and Performance Managament, 54(5/6): 419437.

51

58. Gotzamani, K. i Tsiotras, G. (2001). An empirical study of the ISO 9000 standards contribution towards total quality management, International Journal of Operations &Production Management, 21(10), 1326-1342. 59. Govindarajan, V. (1984). A contingency approach to strategy implementation at the buisiness-unit level: Integratingadministrative mechanisms with strategy, Academy of Management Journal, 828-853. 60. Grant, R. (1996). Prospering in dinamically-competitive environments: Organizational capability as knowledge integration, Organization Science, 7(4): 375-378. 61. Greenwood, D., White, W. i Harkavy, I. (1993). Participatory action research as a process and a goal. Human Relations, 46: 175-192 62. Hanssen-Bauer, J. i Snow, C. (1996). Responding to hypercompetition: The structure and processes of a regional learning network organization, Organization Science, 7(4): 413-427. 63. Hatum, A. i Pettgrew, A. (2006). Determinants of organizaional felxibility: A study in an emerging economy. British Journal of Management, 17: 115-137. 64. Higgins, L. i Hack, B. (2004). Measurement in the 21st century, APQC White Paper. 65. Hitt, M., Hoskisson, R. i Kim, H. (1997). International diversification: Effects on innovation an firm performance in product diversified firms, Academy of Management Journal, 40: 767-798. 66. Hosmer, B.E. (2001), Foster employee customers and hold on to your best ones, Strategy and Leadership, 29(6): 34-36. 67. Hoque, Z. i James, W. (2000). Linking balanced scorecard measures to size and market factors: Impact on Organizational Performance, Journal of Management Accounting Review, 12:1-17. 68. Ilie, L. i Gavrea, C. (2007). Performance measurement: A comparative approach of diferent measurement methods, International Conference on Competitiveness and European Integration, October 26-26, 73-78. 69. Ilie, L. i Gavrea, C. (2008). The link between organizational culture and corporate performance: An overview, Analele Universitii din Oradea, Vol VI: 322-325. 70. Ittner, C. i Larcker, D. (1999). Are nonfinacial measures leading indicators of financial performance? An analysis of customer satisfaction, Journal of Accounting Research, 36: 136. 71. Ittner, C. i Larcker, D. (2003). Coming up short on nonfinacial performance measurement, Harvard Business Review, November, 88-95. 72. Jan van Ree, H (2002), Added value of office accommodation to organizational performance, Work study, Vol. 51, No. 7: 357-363. 73. Johnson, H.(1981), Towards an understanding of nineteenth century cost accounting, The Accounting Review, 16(3): 510-520. 74. Jones, B i Brazzel, M. (2006). The NTL Handbook of Organization Development and Change: Principles, Practices, and Perspectives. Pfeiffer, San Francisco, California. 75. Jones, G. i George, J. (2008). Contemporary Management, McGraw Hill/ Irwin. 76. Jordan, P. (19860. effects of an extrinsic reward on intrinsic motivation: A field experiment. Academy of Management Journal, 29: 405-412. 77. Jusoh, R. (2008). The performance consequence of multiple performance measure usage. International Journal of Productivity and Performance Management, 57(2): 119-136. 78. Kanji, G.K. (1998). Measurement of business excelence, Total Quality Management, 9(7): 633-643. 79. Kanji, G. i Moura, P. (2002). Kanji's Business Scorecard. Total Quality Management 13(1): 13-27. 80. Kaplan and Norton (1993). Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review. September-October: 134-147.

52

81. Karakas, F. (2009). New Paradigms in Organization Development: Positivity, Spirituality, and Complexity, Organizational Development Journal, Spring. 82. Kelleher, K. (2004). The drug pipeline flows again, Business 2.0, April: 50-51. 83. Kennerley, M. i Bourne, M. (2003). Assessing and maximising the impact of measuring business performance, Proceedings of the POMS/EurOMA Conference, Cernobbio, Lake Como, Italy, 16-18 Iunie: 493-502. 84. Kennerly, M i Neely, A. (2003). Measuring performance in a changing environment, International Journal of Operations and Production Management, 23(2): 213-229. 85. Kerr, S. (2003). Best-layed incentives plan, Harvard Business Review, January. 86. Kilmann, R. (1983). A typology of organization typologies: Toward parshimony and integration in the organizational sciences. Human Relations, 36:523-548. 87. Lailinen, E. i Chong, G. (2006). How do small companies measure their performance, Problems and Perspectives in Management, 4(3):49-68. 88. Lea, R.i Parker, B. (1989). The JIT spiral for continous improvement. IMDS, 4: 2025-2036. 89. Lewin, K. (1943). Defining the Field at a Given Time." Psychological Review. 50: 292-310. republicat n Resolving Social Conflicts & Field Theory in Social Science, Washington, D.C.: American Psychological Association, 1997. 90. Lewin, K. (1946) Action research and minority problems, Journal of Social Issues 2(4): 3446. 91. Lohman, C., et al. (2004) Designing a performance measurement system: A case study. European Journal of Operational Research, 156: 267-286. 92. Lok, P i Crawford, J. (2000). The application of a diagnostic model and survey in organizational development, Journal of Managerial Psychology, 15(2): 108-125. 93. Lowman, R. (2005). Importance of diagnosis in organizational assessment, The Psychologist Manager Journal, 8(1): 17-28. 94. Lusthaus, C. i Adrien, M-H (1998). Organizational assessment: A review of experience, Universalia, 31. 95. McAdam, R. i Bailie, B. (2002). Business performance measures and alignment impact on strategy: The role of business improvement models, International Journal of Operations and Production Management, 22(9): 972-996. 96. Malina, M i Selto, F. (2004). Choice and change of measures in performance measurement models, Management Accounting Research, 15(4): 441-496. 97. Mardiros, D. i Borza, M. (2008). Categories of risk manifestes in the banking institutions and their managerial valences, Anals of the Oradea University, VII (XVII): 2426-2433. 98. Mayer, M. (2005). Can performance studies create actionable Knowledge if we can measure the performance of the firm?, Journal of Management Inquiry, 14: 287-291. 99. McMillen, J. i Northern, N. (1995). Organizational Codependency: The Creation and Maintenance of Closed Systems, Management Comunication Quaterly, 9(1):6-45. 100. Melnyk, S., Stewart, D. i Swink, M. (2004). Metrics and performance measurement in operations management: dealing with the metrics maze, Journal of Operations Management, 22(3): 209-218. 101. Miller, D. i Friesen, P.(1986). Porter's (1980) generic strategies and performance: An empirical examination with american data, Organization Studies, 7(1): 37-55. 102. Misterek, S., Dooley, K. i Anderson, J. (1992), Productivity as a performance measure, International Journal of Operations and Production Management,12(1): 29-45. 103. Murphy, G., Trailer, J. i Hill, R. (1996). Measuring performance in entreprenourship research, Journal of Business Research, 36: 15-23 104. Musa, P. i Girard, T. (2008). Investigating the impact of organizational excellence and leadership on business performance, SAM Advanced Management Journal, Winter. 105. Neely, A. (1999). The performance measurement revolution: Why now and what next? International Journal of Operations and Production Management, 19(2): 205-228.

53

106. Neely, A. (2005), The evolution of performance measurement research, International Journal of Operations & Production Management, 25(12): 1264-1279. 107. Neely, A., Gregory, M. i Platts, K. (1995). Performance measurement system design. International Journal of Operations & Production Management. 15(4): 80-116. 108. Neely, A., Gregory, M. i Platts, K. (1995). Performance measurement system design. International Journal of Operations & Production Management. 15(4): 80-116. 109. Neely, A., Richards, H., Mills, J., Platts, K. i Bourne, M. (1997). Designing performance measures: A structured approach, International Journal of operations & Production Management, 17(11): 1131-1152. 110. Neely, A., Richards, H., Mills, J., Platts, K. i Bourne, M. (1997). Designing performance measures: A structured approach, International Journal of operations & Production Management, 17(11): 1131-1152. 111. Neely, A.D. i Adams, C.A. (2001). The performance Prism perspective, Journal of Cost Management, 15(1): 7-15. 112. Nicolas, J. (1982). The comparative impact of organization development interventions on hard criteria measures, Academy of Management Review, 7: 531-542. 113. Nohria, J., Joyce, W. i Roberson, B. (2003). What really works, Harvard Business Review, 81:42-53. 114. Noolan, J.A.C. (2003). Assessing the performance of a research organization: A case study, parte din Diagnosing organizations with impact, Woorkbook, Section 7, pag 9-12. 115. North, D. (1994). Economic performance through time. American Economic Review, 34(4): 359-368. 116. Ogbonna , E. i Lyoyd, H. (2001). Leadership style, organizational culture and performance: Empirical evidence from UK companies, Journal of Human Resource Management, 11(4): 766-788 117. Ouchi, W. (1980). Markets, bureaucracies and clans. Administrative Science Quarterly, 25, 129-141. 118. Parker, C. (2000). Performance measurement. Work Study, 49(2): 63-66. 119. Paul, J. (1996). Between-method triangulation in organizational diagnosis, International Journal of Organizational Analysis, 4(2), 135-153. 120. Pennings, J. i Harianto, F. (1992). Technological networking and Innovation implementation. Organization Science, 3(3), 356-382. 121. Phillips, B. i Shanka, T. (2001). Balanced Scorecard (BSC) Measures in Small and Medium Enterprises (SMEs), ANZMAC 2002 Conference Proceedings. 122. Pinar, M., Rogers, J. D., and Baack, D. (2003). A comparison of high vs. low market orientation companies: A case of Turkey. Journal of Global Awareness, 4(1): 89-104. 123. Prescot, J. (1986). Environments as moderators of the relationship between strategy and performance, Academy of Management Journal, 29: 329-346. 124. Prescott, J. (1986). Envirinments as moderators of the relationship between strategy and performance, Academy of Management Journal, 29: 329-346. 125. Propper, G (2009). Financial crisis- Risk or opportunity, Business Week, February. 126. Quinn, R. i Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing value approach to organizational analysis. Management Science, 29: 263-277. 127. Reichheld, F. (1993). Loyality-based management, Harvard Business Review, 64-73. 128. Rigby, D (2001). Management tools and techniques: A survey, California Management Review, 43 (2):139-160. 129. Rolstadas, A. (1998). Enterprise performance measurement. International Journal of Operations and Production Management, 18(9/10): 989-999. 130. Schneider, B. i Snyder, R. (1975). Some relationships between job satisfaction and organizational climate, Journal of Applied Psychology, 60:318-328.

54

131. Schwering, R.. (2003). Focusing leadership through force field analysis: new variations on a venerable planning tool. Leadership & Organization Development Journal, 24(7), 361-370. 132. Scott, R. (2002). Organizations: Rational, Natural and Open Systems, 5th edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ. 133. Shaked, I., Michael, A. i Leroy, P.(1997). Creating value through EVA- Myth or reality, Strategy-Business Magazine. 134. Sichigea, N i Drcea, I. (2007). Sistem de indicatori de apreciere a creterii de valoare a ntreprinderii, Revista Finane-Provocrile viitorului, 5: 77-81 135. Simion, D. (2007). Economic value added Measure for value achivement (Enterprises Performance), Analele Universitii din Oradea, 2: 585-587. 136. Smith, W. (2001). Chaos Theory and Postmodern Organization, International Journal of Organizational Theory and Behavior vol. 4: 159286. 137. Stegerean, R. i Gavrea, C. (2009). The impact of ERP systems on organizational performance: the case of Romanian companies, Proceedings of the 6th International Conference on Management of Technological Change, Alexandroupolis, Greece: 741-744. 138. Teece, D., Pisano, G. i Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management, Strategic Management Journal, 18(7): 509-533. 139. Terziovski, M. i Samson, D. i Douglas, D. (1997). The business value of quality management systems certification: Evidence from Australia and New Zealand, Journal of Operations Management, 15:1-18. 140. Van de Ven, A. H., Poole, A. H. i Scout, M. (1995). Explaining development and change in organizations, Academy of Management Review, 20 (3): 510-540. 141. Volberda, H. (1996). Toward the flexible form: How to remain vital in hypercompetitive environments, Organization Science, 7(4): 359-374. 142. Waddock, S. (2007). Leadership Integrity in a Fractured Knowledge World, Academy of Management Learning & Education, 6(4): 543-557. 143. Waterman, R., Peters, T. i Phillips, J.R. (1980). Structure is not Organization. Business Horizons, 23(3): 14-26. 144. Weiner, N. i Mahoney, T. (1981). A model of corporate performance as a function of environmental, organizational, and leadership influences, Academy of Management Journal, 24: 453-470. 145. Weiner, N. i Mahoney, T. (1981). A model of corporate performance as a function of environmental, organizational and leadership influences, Academy of Management Journal, 24:453-370. 146. Weisbord, M (1976). Organizational Diagnosis: Six Places to Look for Trouble with or without a Theory, Group & Organization Studies, 1(4 ): 430-447. 147. Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal, 5: 171-80. 148. Wylie, D. (1999). Rewriting the rules of competition, New Zealand Manufacturer, JulyAugust: 15-17. 149. Wyman, O. (2003). The congruence model: A road map for understanding organizational performance. Delta Organization and Leadership Report. 150. Yuchtman, E. i Seashore, S. (1967). Factorial Analysis of Organizational Performance. Administrative Science Quarterly 12(3): 377-95. Alte surse: 1. Agustinus, P. i Rachmadi, P. (2008). Determinants of corporate performance of listed companies in Indonezia, MPRA Working Paper No. 6777.

55

2.

3. 4. 5. 6.

Bernolak, C. (1996). Productivity gainsharing, Working Paper, No. EMD/16/E, International Labour Organisation, Geneva, Switzerland, disponibil la: http://oracle02.ilo.org/dyn/empent/docs/F111PUB98_01/PUB98_01.htm . Daveni, R. i Thomas, L. (2004). The rise of hypercompetition in the US manufacturing sector, SSRN, Working Paper nr. 2004-11. Sanner, L., Wijkman, P.M.(2005). Benchmarking business practices in Swedish manufacturing firms, Working Paper No. 3. ***Nobel Prize Organization Nobel Prizes in Economics, accesat on-line

http://nobelprize.org/nobel_prizes/economics
***Responsabilitate Social Corporatist (CSR) Romania, accesat on-line http://www.csrromania.ro/centrul-de-presa.html 7. *** Camera de Comer i Industrie a Romaniei Raport 2009 8. *** Anuarul Statistic al Romaniei Activitatea ntreprinderii, 2008 9. *** US Census Bureau Statistics about Business Size (Including Small Business), 2005 10. ***Proven models Management models, accesat on-line http://www.provenmodels.com/43 11. ***Recklies, D. Management models: The 7S model. The Manager, accesat on-line http://www.themanager.org/pdf/7smodel.pdf 12. Case study (1997). Operation Centurion fortifies Philips, Management Development Review, 10(3), 84-86.

56