TEZ DE DOCTORAT

REZUMAT

ROLUL DIAGNOSTICULUI ORGANIZAIONAL N
MBUNTIREA PERFORMANELOR FIRMEI






Conductor tiinific:
Prof.Univ.Dr. Liviu Ilie

Doctorand:
Brtian (cs. Gavrea) Corina



2010
CUPRINS REZUMAT TEZ




Cuprins tez de doctorat / 2


Cuvinte cheie / 5


Introducere / 5


Obiectivele i importana cercetrii / 10


Studiul literaturii / 11


Metodologia cercetrii tiinifice / 26


Analiza datelor i interpretarea rezultatelor / 30


Concluzii finale i perspective ale cercetrii / 42


Referine bibliografice / 48


















2
CUPRINS TEZ DE DOCTORAT

Lista figurilor / 6
Lista tabelelor / 9

PARTEA I: INTRODUCERE / 12
Capitolul 1: Introducere n tematica cercetrii / 11
1.1 Introducere / 11
1.2 Obiectivele i importana cercetrii / 13
1.3 Planul studiului / 15
PARTEA A-II-A: STUDIUL LITERATURII / 21
Capitolul 2: Organizaia i dezvoltarea organizaional / 21
Introducere / 21
2.1 Organizaia: concept, abordri sistemice i perspective contemporane / 22
2.1.1 Definirea organizaiei / 22
2.1.1.1 Obiectivele organizaiei / 24
2.1.1.2 Resursele organizaiei / 27
2.1.2 Abordri sistemice i perspective contemporane ale organizaiei / 29
2.1.2 Systemic approaches and contemporary perspectives of the
organization / 29
2.1.2.2 Perspective contemporane ale organizaiei / 37
2.1.3 Tipologia organizaiilor / 39
2.2 Dezvoltarea organizaional / 48
2.2.1 Conceptul de dezvoltare organizaional / 48
2.2.1.1 Definiii clasice ale dezvoltrii organizaionale / 48
2.2.1.2 Definiii contemporane ale dezvoltrii organizaionale / 49
2.2.2 The history and evolution of the organiozational development / 52
2.2.3 Aplicarea dezvoltrii organizaionale n organizaii / 55
2.2.3.1 Ramura cercetare-aciune (action research) / 55
2.2.3.2 Ramura nvare-aciune (action learning) / 57
Concluzii / 59
Capitolul 3: Diagnosticul organizaional / 60
Introducere / 60
3.1 Diagnosticul organizaional concept, tipologie, modele i etape / 61
3.1.1 Definirea diagnosticului organizaional / 61
3.1.2 Tipologia diagnosticului organizaional / 62
3.1.3 Modele de diagnostic organizaional / 64
3.1.3.1 Analiza Force Field / 66
3.1.3.2 Modelul Leavitt / 68
3.1.3.3 Modelul Six Box a lui Weisbord / 70
3.1.3.4 Modelul STEA a lui Galbraith / 73
3.1.3.5 Modelul congruenei a lui Nadler i Tushman / 74


3
3.1.3.6 Modelul 7 S / 78
3.1.3.7 Modelul patru cadrane a lui Bolman i Deal / 80
3.1.3.8 Modelul Burke-Litwin / 83
3.1.3.9 Modelul SWAMP a lui Freedman / 85
3.1.4 Caracteristicile modelelor prezentate / 88
3.1.5 Rolul diagnosticului organizaional n present / 92
3.1.6 Etapele diagnosticrii / 93
3.2 Studiu de caz / 98
3.2.1 Prezentarea studiului de caz / 98
3.2.1.1 Obiectivele urmrite prin acest studiu de caz / 98
3.2.1.2 Prezentarea organizaiei / 99
3.2.2 Analiza studiului de caz / 102
3.2.2.1 Metodologia Cercetrii / 102
3.2.2.2 Analiza datelor i interpretarea rezultatelor / 103
Concluzii / 108
Capitolul 4: Performana organizaional / 110
Introducere / 110
4.1 Conceptul de performan organizaional / 112
4.2 Criterii ale performanei organizaionale / 114
4.2.1 Performana n raport cu eficiena i eficacitatea / 114
4.2.2 Performana n raport cu productivitatea / 117
4.2.3 Performana n raport cu flexibilitatea / 118
4.2.4 Performana n raport cu creativitatea / 122
4.2.5 Alte criterii ale performanei organizaionale / 124
4.2.6 Relaia dintre criteriile performanei organizaionale / 126
4.3 Msurarea performanei / 129
4.3.1 Conceptul de msurare a performanei / 129
4.3.1.1 Lanul cauzal al performanei/ 134
4.3.2 Trecutul i prezentul msurrii performanei / 135
4.4 Importana msurrii performanei / 141
4.5 Indicatorii performanei / 144
4.5.1 Tipologia indicatorilor de msurare a performanei / 146
4.5.1.1 Indicatori financiari de msurare a performanei / 147
4.5.1.2 Indicatori nefinanciari de msurare a performanei / 156
4.5.2 Sisteme de msurare a performanei organizaionale / 161
4.6 Revizuirea literaturii orientat spre msurarea performanei organizaionale/169
4.6.1 Msurarea performanei organizaionale n practic / 169
4.6.2 Utilizarea sistemelor de msurare a performanei n practic / 173
4.6.3 Msurarea performanei organizaionale ca i variabil dependent / 174
Concluzii / 175



4
PARTEA A-III-A: METODOLOGIA CERCETRII I ANALIZA DATELOR / 178
Capitolul 5: Studiu empiric: diagnosticul i performana organizaional
5.1 Un model de diagnostic i performan organizaional / 178
5.2 Organizarea studiului empiric / 189
5.3 Descrierea studiului bazat pe Modelul de Diagnostic i Performan / 191
5.3.1 Populaia vizat / 191
5.3.2 Instrumentul utilizat / 192
5.3.3 Informaii structurale privind firmele chestionate / 194
5.1 Analiza datelor i testarea ipotezelor / 196
5.1.1 Analiza descriptiv a datelor / 196
5.1.1.1 Rezultatele privind variabila STRATEGIE / 201
5.1.1.2 Rezultate privind variabila LEADERSHIP / 206
5.1.1.3 Rezultate privind variabila ANGAJAI / 209
5.1.1.4 Rezultatele privind variabila STRUCTUR / 211
5.1.1.5 Rezultatele privind variabila CALITATE / 212
5.1.1.6 Rezultatele privind MSURAREA PERFORMANEI / 214
5.1.1.7 Rezultatele privind variabila INOVARE- DEZVOLTARE / 218
5.4.1.9 Rezultatele privind variabila MEDIUL EXTERN / 224
5.4.1.10 Concluzii privind rezultatele obinute pentru cele nou dimensiuni
care reflect practicile firmelor analizate / 230
5.1.2 Testarea ipotezelor / 234
5.1.3 Relaia dintre dimensiunile care reflect practicile firmelor chestionate i
performana reflectat prin prisma rezultatelor obinute / 240
5.1.4 Relaia dintre succesul organizaiilor i frecvena utilizrii indicatorilor de
performan / 241
Concluzii / 245
PARTEA A-IV-A: CONCLUZII / 249
Capitolul 6: Concluzii i propuneri / 249
6.1 Principalele contribuii ale studiului / 249
6.2 Concluzii privind cele nou dimensiuni care reflect practicile firmelor
chestionate / 250
6.3 Concluzii referitoare la procesul de msurare a performanei / 252
6.4 Limitele studiului / 254
6.5 Perspective viitoare de cercetare / 254
Referine bibliografice / 256
Anexe / 269








5
CUVINTE CHEIE:

Dignostic organizaional, dezvoltare organziaional, performana organizaiei,
msurarea performanei, indicatori de msurare a performanei organizaionale, sisteme
de msurare a performanei.

INTRODUCERE

Organizaiile au un rol foarte important n viaa noastr de zi cu zi i din acest
motiv, organizaiile performante reprezint un element cheie pentru dezvoltarea unei
naiuni. Astfel, muli economiti consider organizaiile i instituiile ca fiind un motor n
determinarea progresului economic, social i politic. Tocmai din acest motiv, n ultimii
22 de ani, au fost acordate 6 premii Nobel
1
cercettorilor care i-au concentrat atenia
asupra analizrii organizaiilor i instituiilor.
Organizaiile pot fi percepute sub forma unui sistem format din subsisteme
interdependente (Burke i Litwin, 1992). Astfel, impactul oricrui factor dintr-o
organizaie cum ar fi structura, leadershipul, cultura, etc. nu trebuie considerat
independent de ceilali. Din acest motiv, interdependena dintre aceti factori i
necesitatea existenei unei modaliti de diagnosticare al acestora a fcut obiectul
numeroaselor cercetri n domeniul economic. Modelele de diagnostic organizaional s-
au dovedit a fi foarte eficiente n susinerea programelor de dezvoltare organizaional.
Performana continu reprezint obiectivul oricrei organizaii deoarece numai
prin performan organizaiile au posibilitatea de a crete i de a progresa.
Prima condiie necesar pentru mbuntirea i atingerea excelenei n afaceri
este dezvoltarea i implementarea unui sistem pentru msurarea performanei
organizaiei. Din acest motiv, orice organizaie, fie c este vorba de o mare corporaie
multinaional fie c este o mic ntreprindere trebuie s implementeze un sistem de
msurare a performanei deoarece att succesul ct i continuitatea unei organizaii
depind de performana acesteia. Msurarea performanei este necesar deoarece prin
aceasta, organizaiile au capacitatea de a stabili msura n care au fost atinse obiectivele,
de a-i evalua performana i de a elabora iniiativele viitoare n scopul mbuntirii
performanei lor. Msurarea performanei i implicit performana organizaional a
devenit o tematic de interes sporit att printre teoreticieni ct i printre practicieni mai
ales ncepnd cu sfritul anilor 1980.

1
http://nobelprize.org/nobel_prizes/economics/


6
Potrivit RSA (Royal Society of Arts, Manufactures and Commerce)
2
pentru a-i
asigura succesul, o companie trebuie s utilizeze sisteme relevante de msurare a
performanei.
Pornind de la literatura vast axat pe tematica msurrii performanei s-a
constatat c schimbrile rapide din ultimii ani au fcut ca msurile tradiionale cum ar fi:
profitul, productivitatea i rentabilitatea investiiilor s fie insuficiente pentru planificarea
i controlul activitilor ntr-un mediu intens-competitiv aflat ntr-o continu schimbare.
Un proces eficace de msurare a performanei necesit luarea n considerare a dou
aspect cheie: indicatorii de performan i sistemul de msurare a performanei.
Lipsurile msurilor tradiionale bazate doar pe indicatori financiari au condus la apariia
sistemelor de msurare a performanei care includ att indicatori financiari ct i
nefinanciari. Harvey (2008) a identificat urmtoarele avantaje ale unui sistem eficace de
msurare a performanei organizaionale:
- mbuntirea procesului decizional. Este imposibil identificarea celor mai bune
decizii fr a avea o bun nelegere a performanei organizaiei. Utilizarea unui sistem
multidimensional de msurare a performanei mbuntete suportul decizional la toate
nivelurile organizaiei.
- susinerea planului strategic. Abilitatea de a msura performana i progresul
ofer un scop procesului de elaborare a planurilor strategice i a obiectivelor. Un sistem
eficace de msurare a performanei trebuie s pun accentul pe legturile dintre toate
nivelurile organizaiei ncepnd cu cele de vrf deoarece n acest fel adoptarea deciziilor
i a aciunilor rezultate vor fi n concordan cu strategia.
- mbuntirea comunicrii. Implicarea n stabilirea obiectivelor i raportarea
rezultatelor mbuntete gradul de nelegere a stakeholderilor privind strategiile i
deciziile oferind totodat un limbaj comun care ncurajeaz comunicarea ntre
departamente.
n contextul actualei crize economice i financiare este de o importan critic
cunoaterea factorilor generatori de succes i modul n care acesta se poate msura.
Indicatorii de performan au rolul de a oferi informaii cu privire la calitatea proceselor
derulate n cadrul unei organizaii oferind astfel suport pentru atingerea obiectivelor la
timp i n limitele unui buget prestabilit.
Dar, pentru ndeplinirea acestui rol este necesar nelegerea deplin i utilizarea
corespunztoare a acestora. Din aceste motive considerm, c rezultatele obinute prin
intermediul studiului realizat n cadrul tezei de doctorat prezint o valoare sporit mai

2
http://www.thersa.org/about-us/purpose,-vision--and--strategy


7
ales n prezent deoarece acestea permit identificarea practicilor care trebuie corectate de
firmele analizate din domeniul industriei n vederea mbuntirii performanei lor.
Totodat studiul evideniaz i principalele aspecte care difereniaz firmele performante
de cele mai puin performante.

Principalele activiti ntreprinse n cadrul procesului de cercetare n vederea
atingerii scopului acestei teze de doctorat sunt prezentate n Figura 1
Fiecare capitol ncepe cu o Introducere care evideniaz coninutul i structura
capitolului respectiv i se finalizeaz cu o serie de Concluzii cu privire la aspectele
discutate n acest capitol.
Dup prezentarea informaiilor generale incluse n Capitolul 1, Capitolele 2, 3 i 4
sunt destinate clarificrii aspectelor care constituie baza teoretic necesar pentru
realizarea studiului empiric prezentat n Capitolul 5. Mai detaliat aceste capitole vizeaz
urmtoarele aspecte:
Clarificarea conceptului de dezvoltare organizaional care face obiectul celui
de-al doilea capitol al tezei de doctorat. Am considerat necesar clarificarea
acestui concept deoarece diagnosticul organizaional reprezint o etap
esenial n cadrul procesului de dezvoltare organizaional.
Clarificarea noiunii de diagnostic organizaional i prezentarea detaliat a
modelelor de diagnostic organizaional care s-au evideniat n literatura de
specialitate i n practic. Aceste aspecte, urmrite n capitolul 3, au rolul de
a permite identificare rspunsurilor la urmtoarele ntrebri: Care este rolul
diagnosticului organizaional n cadrul procesului de dezvoltare
organizaional? Care sunt principalele modele de diagnostic organizaional
care s-au evideniat n timp n literatura de specialitate? Care sunt rezultatele
aplicrii unui model de diagnostic organizaii din Romania?
Clarificarea noiunii de performan organizaional i identificarea
modalitilor de msurare a performanei n cadrul unei organizaii. Aceste
dou obiective sunt discutate n capitolul 4. Partea a doua a acestui capitol a
fost destinat revizuirii literaturii de specialitate orientate spre msurarea
performanei organizaionale. n acest sens, am constatat c literatura de
specialitate orientat spre msurarea performanei organizaionale se mparte
n trei mari categorii: n prima categorie se ncadreaz lucrrile teoretice
menite s clarifice conceptul de msurare a performanei; a doua categorie a
lucrrilor destinate acestui subiect urmresc realizarea unui diagnostic al


8
procesului de msurare a performanei, mai precis identificarea importanei
indicatorilor nefinanciari n msurarea performanei i msura n care sunt
utilizate sisteme de msurare a performanei n organizaii; a treia categorie a
lucrrilor destinate acestui subiect urmresc identificarea determinanilor
performanei organizaionale. n aceast situaie, performana organizaional
este analizat ca i o variabil dependent influenat de o serie de variabile
independente. Astfel, n aceste studii este important modul n care este
cuantificat performana organizaional, ca i variabil dependent.
Capitolul 5 este destinat studiului empiric. n prima parte a acestui capitol
este prezentat n detaliu Modelul de Diagnostic i Performan care constituie
punctul de pornire n realizarea studiului empiric. Acest model cuprinde 9
variabilecare reflect practicile firmelor analizate i o variabil care reflect
performanele acestora cuantificate prin prisma rezultatelor obinute. Pentru
cuantificarea celor 10 variabile ale acestui model a fost elaborat un chestionar
distribuit firmelor din domeniul industriei.
Rezultatele obinute n urma studiului au contribuit la:
-identificarea practicilor care trebuie corectate de firme n vederea mbuntirii
performanelor acestora;
-identificarea aspectelor cheie care deosebesc firmele performante de cele mai
puin performante;
-analiza detaliat a procesului de msurare a performanei prin identificarea
factorilor care influeneaz modul n care firmele deruleaz acest proces;
-evidenierea importanei msurrii performanei prin demonstrarea existenei unei
relaii pozitive ntre frecvena utilizrii indicatorilor de performan i rezultatele obinute
de firmele analizate.







9

Figura 1. Planul studiului








Revizuirea literaturii de specialitate
pentru a construi baza teoretic
necesar n realizarea studiului
empiric
Elaborarea modelului de
diagnostic i performan
Distribuirea chestionarelor
firmelor incluse n
eantion i colectarea
informaiilor
Analiz
Concluzii
Elaborarea i prezentarea unui set de recomandri pe
baza rezultatelor obinute n etapele anterioare
Elaborarea chestionarului
menit s reflecte
dimensiunile modelului
elaborat n etapa anterioar
Rezultate empirice
Teorii
Examinarea relaiei dintre
variabilele modelului i
performana organizaiilor
Analizarea atributelor
firmelor analizate
Testarea unui numr de 4
ipoteze privind procesul de
msurare a performanei
Capitolele 2, 3 i 4 Capitolul 5
Capitolul 5


10
OBIECTIVELE I IMPORTANA CERCETRII

Principalul obiectiv al acestei cercetri este elaborarea unui model care s
permit, pornind de la dimensiuni multiple, evaluarea organizaiilor supuse studiului i
evidenierea relaiei dintre modul n care acestea i desfoar activitatea i rezultatele
nregistrate. Modelul utilizat n cadrul acestui studiu a fost elaborat pornind de la
modelele de diagnostic organizaional existente n literatura de specialitate i de la un
studiu vast al literaturii de specialitate n vederea identificrii factorilor care influeneaz
performana unei organizaii.
n literatura de specialitate exist in numr variat de studii care au investigat
factorii care au un rol critic n succesul unei organizaii. Factorii cheie considerai a avea
un impact asupra performanei unei organizaii sunt: clienii (orientarea spre clieni),
calitatea personalului i inovaia (Peters i Waterman, 1982, Drucker, 2001; Kotler,
2003).
Modelul care face obiectul acestei cercetrii se poate diviza n trei dimensiuni:
-mediul extern reflectat prin urmtoarele variabile: concurena, clieni i furnizori;
-mediul intern reflectat prin urmtoarele variabile: strategie, leadership, angajai,
calitate, msurarea performanei, inovare i dezvoltare i tehnologie informaional;
- performana organizaiilor reflectat prin prisma rezultatelor acestora.
Acest model constituie baza pentru ndeplinirea urmtoarelor apte obiective ale
cercetrii care face obiectul acestei teze de doctorat:
1. Analizarea firmelor incluse n eantion prin intermediul variabilelor modelului.
2. Examinarea relaiei dintre variabilele modelului i performana organizaiilor.
3. mprirea organizaiilor, pe baza rezultatelor studiului n dou categorii:
organizaii performante i organizaii mai puin performante.
4. Analizarea atributelor celor dou categorii de organizaii.
5. Analizarea relaiei dintre succesul organizaiilor i utilizarea indicatorilor
financiari i nefinanciari.
6. Testarea unui numr de 4 ipoteze privind modul de msurare a performanei
organizaiilor analizate.
7. Formularea, pe baza rezultatelor obinute, a unor propuneri cu caracter general
menite s mbunteasc succesul organizaiilor.
Acest studiu poate fi considerat, n opinia noastr, o contribuie esenial la
literatura de specialitate orientat spre diagnosticul i performana organizaional
deoarece reprezint n primul rnd o extensie a cercetrilor anterioare prin intermediul
modelului elaborat care permite evaluarea i diagnosticarea organizaiilor pe baza mai


11
multor dimensiuni contribuind astfel la o mai bun nelegere a relaiei dintre diferite
variabile presupuse a influena rezultatele unei organizaii i performana acesteia.
n al doilea rnd, aceast cercetare evideniaz modul n care firmele i msoar
performana oferindu-se totodat informaii i n ceea ce privete relaia dintre procesul
de msurare a performanei i o serie de factori considerai a avea un impact esenial
asupra rezultatelor organizaiilor.
n al treilea rnd, modelul elaborat sperm c va oferii soluii organizaiilor n
vederea identificrii modalitilor de aciune care vor conduce la mbuntirea
performanelor lor.

STUDIUL LITERATURII

Studiul literaturii face obiectul celei de-a doua pri a tezei de doctorat care
cuprinde capitolele 2, 3, 4. n aceast parte, se evideniaz, contribuiile teoretice ale
acestei lucrri prin mbuntirea literaturii de specialitate n domeniu.
CAPITOLUL 2: Organizaia i dezvoltarea organizaional
Influena organizaiilor n viaa noastr de zi cu zi a nregistrat un trend ascendent pe
parcursul secolului XX. n opinia autorilor Baum i Rowley (2002), organizaiile
reprezint pilonii societii, un vehicul pentru aciunile colective. Totodat acestea
asigur infrastructura, schind astfel viitorul nostru.
Cu toate acestea, aa cum afirma i Richard Scott (1992) datorit ambiguitii lor,
organizaiile au tendina de a disprea n fundal fiind astfel necesar reamintirea n mod
constant a impactului acestora asupra societii.
Scott (1998) articuleaz trei definiii care reflect foarte bine modul n care sunt
percepute organizaiile. Fiecare dintre aceste definiii atrage atenia asupra
caracteristicilor eseniale ale organizaiilor prin care acestea se difereniaz de alte tipuri
de colectiviti (familii, grupuri de persoane, etc). Aceste trei definiii detaliate n cadrul
acestui capitol au la baz cele trei abordri sistemice al organizaiei: sistem raional,
sistem natural i sistem deschis.
Cu toate c exist cercettori care caut s gseasc o definiie formal a organizaiei
care s coroborezetrsturile eseniale ale acesteia, alii consider c nu exist o definiie
specific sau valabil tuturor organizaiilor (Pfeffer, 1997).
Datorit importanei i impactului organizaiilor asupra societii am decis s dedicm
acest capitol clarificrii conceptului de organizaie i mai mult de dezvoltare
organizaional. Acest capitol este structurat n dou pari astfel:


12
Prima parte este destinat conceptului de organizaie. nceputul acestui capitol
cuprinde o serie de definiii ale organizaiei cu o prezentare detaliat a
obiectivelor i resurselor necesare unei organizaii pentru atingerea acestor
obiective. Pentru a nelege pe deplin rolul organizaiilor n cadrul societii este
necesar studierea perspectivelor/ abordrilor acestora. Din acest motiv, aceast
prim parte continu cu o prezentare a abordrilor sistemice ale organizaiei care
reprezint baza teoretic necesar pentru nelegerea modelelor de diagnostic
organizaional care fac obiectul celui de-al treilea capitol. n finalul acestei pri
am prezentat o tipologie a organizaiilor pe baza a patru abordri sistemice:
sistemul tehnic-nchis, sistemul social-nchis, sistemul tehnic-deschis; sistemul
social-deschis.
A doua parte a acestui capitol este destinat clarificrii noiunii de dezvoltare
organizaional. nceputul acestei pri include o trecere n revist a definiiilor
dezvoltrii organizaionale pentru a nelege ct mai bine aceast noiune. n
continuare am prezentat cele ase etape care s-au evideniat din punct de vedere
cronologic n evoluia procesului de dezvoltare organizaional, iar ultima parte
este destinat prezentrii a dou ramuri de aplicabilitate a dezvoltrii
organizaionale: ramura cercetare-aciune i ramura nvare-aciune.
n cadrul acestui capitol am ncercat s clarificm dou noiuni de baz n domeniul
tiinei manageriale i anume: organizaia i dezvoltarea organizaional.
Organizaia poate fi definit ca i un colectiv de oameni care muncesc mpreun
pentru atingerea unui obiectiv sau a unui set de obiective comune. Privite ca un sistem,
organizaiile sunt formate dintr-un ansamblu de subsisteme integrate pentru atingerea
eficienei i eficacitii organizaionale. Ca orice sistem, organizaiile utilizeaz intrri
(inputuri) care sunt supuse unui proces de transformare pentru obinerea ieirilor
(outputurilor: rezultatele tangibile ale procesului de transformare materializate n bunuri
i servicii). Aa cum am evideniat pe parcursul acestui capitol organizaiile au rolul de
piloni ai societii, succesul acestora fiind un ingredient cheie pentru bunstarea unei
naiuni.
Pentru a supravieui, orice organizaie trebuie s se afle ntr-o legtur permanent cu
mediul n care acioneaz i s fie capabil s fac fa modificrilor aprute n relaiile
acesteia cu mediul.
Problematica organizaiilor i a dezvoltrii organizaionale aa cum am evideniat pe
parcursul acestui capitol, reprezint un subiect de interes sporit, att pentru practicieni ct
i pentru teoreticienii din domeniu care au ncercat s evidenieze cele mai importante
aspecte care definesc organizaiile. Importana dezvoltrii organizaionale decurge n


13
esen din rolul acesteia n a ajuta organizaiile n procesul de tranziie i schimbare.
Angajaii au ateptri tot mai ridicate n privina mucii pe care o desfoar. Acetia au
nevoie de provocri, recunoatere, sentimentul de mplinire i relaii bune cu managerii i
ceilali angajai. Dac aceste nevoi nu sunt satisfcute performana organizaiei va avea
de suferit. Pe de alt parte, nevoile consumatorilor care au devenit tot mai variate i mai
sofisticate nu pot s fie satisfcute dect prin practici ct mai inovatoare. Din aceste
motive, o organizaie eficace trebuie s fie capabil s fac fa provocrilor prezente i
viitoare, capacitatea de adaptare la aceste schimbri fiind o condiie esenial pentru a
supravieui i a-i asigura succesul.
CAPITOLUL 3: Diagnosticul organizaional
Competiia global intens caracteristic mediul de afaceri n prezent a generat un
nivel sporit de incertitudine n rndul firmelor din toate ramurile industriale. Aceast
hipercompetiie necesit o mbuntire continu a calitii produselor i serviciilor
oferite. Din acest motiv, pentru a supravieui i a-i asigura succesul, organizaiile trebuie
s fie flexibile i capabile s se adapteze modificrilor impuse de mediul de afaceri ntr-
un timp ct mai scurt.
n decursul timpului s-au evideniat numeroase strategii pentru mbuntirea
performanei organizaionale. O astfel de strategie este i diagnosticul organizaional, o
evaluare a situaiei actuale a unei organizaii n vederea identificrii celor mai potrivite
intervenii pentru dezvoltarea acesteia. Marea majoritate a managerilor sau consultanilor
utilizeaz n realizarea diagnosticului organizaional anumite modele pentru identificarea
trsturilor organizaionale care s-au dovedit a fi eseniale n trecut. Astfel, principalul
obiectiv al acestui capitol este prezentarea i analizarea modelelor de diagnostic
organizaional care s-au evideniat n literatura de specialitate n decursul timpului.
Cnd se dorete mbuntirea performanei unei organizaii este necesar
evaluarea performanei actuale. Aceste evaluri pot s fie planificate, sistematice i
explicite sau neplanificate i implicite. O evaluare corespunztoare a performanei trebuie
s se bazeze pe instrumente cum ar fi chestionare, interviuri, modele de diagnostic
organizaional, etc.
n opinia lui Lowman (2005) procesul de diagnostic organizaional este influenat
de trei ntrebri de baz: Ce diagnosticheaz practicianul? Cu ce scop? i Utiliznd ce
sistem? Diagnosticul organizaional are dou scopuri eseniale. Unul dintre acestea este
evaluarea disfuncionalitilor organizaionale (Lowman, 1993) i cel de-al doilea este
evaluarea strii de bine a organizaiei.


14
Unele din modelele prezentate n cadrul acestui capitol sunt destul de vechi, dar
citndu-l pe Mintzberg uneori, ca i vinul bun, unele din cele mai bune modele sunt cele
mai vechi (Mintzberg, Ahlstrand i Lampel, 1998: 8).
Potrivit unui studiu realizat n anul 1999, cel mai frecvent utilizat n practic s-a
dovedit a fi modelul de diagnostic organizaional Six Box a lui Weisbord (25% din
firmele analizate foloseau ca i baz a diagnosticului organizaional acest model) urmat
de Modelul 7 S (19 %) iar pe locul trei Modelul STEA i modelul Congruenei a lui
Nadler i Tushman (10%) (Jones i Brazzel, 2006 dup Samuels, Personal
Communications, 1999). Toate modelele menionate mai sus sunt modele care abordeaz
organizaiile sub forma unor sisteme deschise.
Acest capitol este organizat n dou pri distincte astfel:
Prima parte este destinat prezentrii i comparrii mai multor modele de
diagnostic organizaional care s-au evideniat n literatura de specialitate;
Partea a doua cuprinde un studiu de caz care const n aplicarea unui model de
diagnostic organizaional i anume Modelul Six Box a lui Weisbord la nivelul
unei organizaii din Romania.
O definiie tradiional a diagnosticului organizaional aparine autorului Beckhard
(1969) potrivit cruia diagnosticul este o intervenie care ofer informaii cu privire la
diferite subsisteme ale organizaiei, procese i reguli de comportament care au loc n
cadrul organizaiei.
n concepia lui Jim Paul (1996), diagnosticul organizaional reprezint un proces
prin care sunt generate informaii valide i utile legate de un sistem organizaional.
Printre avantajele diagnosticului organizaional putem aminti (Beer i
Spector,1993; Lok i Crawford, 2000):
ofer informaii legate de activitile cu o funcionalitate redus n vederea
creterii eficienei;
asigur implicarea permanent a organizaiei n procesul de mbuntire
continu;
permite o interpretare sistematic a datelor;
permite elaborarea unor strategii de schimbare corespunztoare.
Prin intermediul acestor avantaje, organizaia dobndete posibilitatea de a gsi soluii
de rezolvare a problemelor sau de optimizare a dezvoltrii activitii.
In opinia lui Pierre Thibaut (1989), organizaiile trebuie s efectueze un diagnostic
nu doar n situaia n care se afl n dificultate ci i cnd organizaia este ntr-o stare
bun de sntate. In opinia acestuia, diagnosticul trebuie s ofere rspuns la ntrebri
cum ar fi: Care sunt rezultatele organizaiei? Sunt sau nu satisfctoare aceste rezultate?


15
Cum au fost obinute? Care sunt performanele i obiectivele dorite? Care este nivelul
performanelor? Ce trebuie fcut pentru atingerea lor? Care sunt msurile concrete ce
urmeaz a fi ntreprinse pe termen scurt i lung?
Modelul de diagnostic organizaional reprezint n general nucleul instrumentului de
diagnosticare deoarece orienteaz activitatea managerilor sau consultanilor n anumite
direcii fiind compus dintr-un anumit numr de variabile care interacioneaz ntre ele
(Leavitt, 1965; Weisbord, 1978).
Lipsa unui model complex de diagnosticare poate avea drept consecin propunerea de
ctre manageri a schimbrilor care vizeaz mai degrab simptomele dect cauzele.
(Wyman, 2003).
Modelele discutate n cadrul acestui capitol sunt prezentate n ordinea cronologic
a apariiei lor n literatura de specialitate:
1. Analiza Force Field (1947);
2. Modelul Leavitt (1965);
3. Modelul Six Box a lui Weisbord (1976);
4. Modelul STEA a lui Galbraith (1977);
5. Modelul congruenei a lui Nadler i Tushman (1982);
6. Modelul 7S a lui McKinsey (1981-1982);
7. Modelul patru cadrane a lui Bolman i Deal (1984)
8. Modelul Burke-Litwin. (1992).
9. Modelul SWAMP a lui Freedman (2000).
Aceste modele au att trsturi comune ct i trsturi distincte. Cele mai evidente
caracteristici ale acestora sunt:
1. Marea majoritate a modelelor de diagnostic organizaional prezentate se bazeaz
pe teoria sistemelor deschise, din acest motiv mediul exterior este prezent ca i o
categorie distinct care influeneaz funcionarea organizaiei, n cinci din cele
nou modele.
2. Marea majoritate a modelelor ilustrate i analizate anterior specific un anumit
numr de variabile aflate ntr-o relaie de interdependen. Modelul care
exemplific cea mai evident relaie cauz-efect este modelul Burke-Litwin.
Modelele care nu prezint o relaie de interdependen explicit sunt: Modelul Six
Box a lui Weisbord i Modelul patru cadrane a lui Bolman.
3. Modelul cu cele mai puine variabile este modelul lui Leavitt care cuprinde 4
variabile i modelul cu cele mai multe variabile este modelul Burke-Litwin care
cuprinde 12 variabile. Restul modelelor precizeaz aproximativ un numr de 5-6
variabile. Totodat variabilele cheie ilustrate in cadrul modelelor prezentate se


16
mpart n dou categorii: cele definite la modul general cum ar fi cazul Analizei
Force Field i cele care au la baz fundamente teoretice bine definite cum ar fi
Modelul congruenei.
4. Aceste modele au un numr de variabile comune, ns nu toate acord acestor
variabile aceeai importan.
5. Un singur model de diagnostic organizaional din cele prezentate include
performana ca i o variabil distinct (ex. Modelul Burke-Litwin).

Rolul diagnosticului organizaional n prezent
Aa cum am menionat de numeroase ori pn acum, mediul economic i politic
n care i desfoar activitatea firmele n prezent se caracterizeaz printr-un nivel sporit
de incertitudine. Globalizarea, competiia intens ntre firme, gradul sporit de
personalizare al produselor i serviciilor scoate n eviden necesitatea gsirii unui
rspuns rapid la forele pieei (Harrison, 2004). Aceast hipercompetiie i revoluie
tehnologic are dou efecte asupra organizaiilor: pe de o parte, problemele cu care se
confrunt organizaiile ca numr i complexitate sunt n cretere i pe de alt parte, timpul
disponibil al managerilor pentru a lua n considerare i a analiza aceste probleme este n
scdere.
Diagnosticul ajut managerii s evite dou tipuri de reacii riscante la acest mediu
de afaceri incert: tendina de evitare a schimbrii i acionarea necorespunztoare.
Managerii organizaiilor care au fost performante n trecut au tendina de a manifesta o
anumit rezisten la schimbare. Rezultatele nregistrate n trecut creeaz o curs a
succesului prin susinerea presupunerii incorecte c cea mai bun modalitate de a face
fa provocrilor viitoare este s te bazezi pe strategiile i tacticile care au avut rezultate
bune n trecut (Nadles i Shaw, 1995).
Astfel, diagnosticul organizaional evideniaz riscul inaciunii oferindu-le
totodat managerilor ajutor n identificarea celor mai potrivite aciuni care s rspund
mediului de afaceri turbulent.
n opinia autorilor Weitzel i Jonsson (1989), o alt situaie la fel de riscant este,
ca pe msura nrutirii condiiilor externe, managerii s acioneze fr s analizeze cu
atenie efectele deciziilor lor. Aceste aciuni nesistematice au o rat redus de succes,
putnd totodat s aib ca efect o diminuare a capacitii de redresare a organizaiei.
Astfel, imitarea practicilor considerate la mod care ofer soluionarea rapid a
problemelor fundamentale poate s fie o irosire inutil de timp i resurse. n acest sens,
diagnosticul ajut managerii s identifice n ce msur tehnicile populare i noile tendine
n modelarea organizaiilor le asigur soluionarea problemelor cu care se confrunt.


17
Pentru a rspunde condiiilor incerte, managerii trebuie s acioneze rapid prin
diagnosticarea situaiei curente, planificarea i implementarea strategiilor i aciunilor de
corectare necesare.
A doua parte a acestui capitol este destinat studiului de caz. Acest studiu de caz
are dou obiective:
Primul obiectiv const n evaluarea situaiei financiare a unei organizaii din
Romania utiliznd modelul Conan-Holder. Acest studiu utilizeaz ca i instrument sursele
secundare.
Al doilea obiectiv const n aplicarea modelului Six Box a lui Weisbord la nivelul
organizaiei utiliznd ca i instrument Chestionarul de Diagnostic Organizaional elaborat
de Preziosi i dezvoltat de noi n cadrul acestui studiu. Diagnosticarea organizaiei prin
intermediul chestionarelor distribuite membrilor organizaiei este o modalitate foarte
bun de a obine informaii cu privire la ce anume nu funcioneaz corespunztor, ct de
bine este aliniat organizaia pentru atingerea obiectivelor n mod eficace.
Prima parte a studiului nostru se bazeaz pe sursele secundare i anume, indicatorii
cuprini n bilanul contabil al firmei analizate.
A doua parte, utilizeaz ca i instrument de diagnostic organizaional Chestionarul de
Diagnostic Organizaional a lui Preziosi (1980) care este o extensie a variantei iniiale
utilizate de Weisbord. Instrumentul utilizat de Weisbord includea 30 de afirmaii care
aveau ca i obiectiv msurarea celor ase variabile ale modelului. Chestionarul lui
Preziosi (1980) include pe lng cele 30 de afirmaii iniiale a lui Weisbord nc 5 pentru
a reflecta un factor adiional i anume atitudinea fa de schimbare a membrilor
organizaiei. Aceast nou variabil prezint importan deosebit n cadrul studiului
nostru datorit numeroaselor modificri survenite n cadrul firmei analizate. Acest
chestionar permite culegerea datelor cu privire la funcionarea organizaiei, msurnd
percepia membrilor organizaiei asupra acelor aspecte care trebuie modificate dar i cele
care trebuie valorificate pentru mbuntirea succesului.
n acest studiu noi am extins i mai mult acest chestionar pentru a include nc
dou variabile i anume: mediul extern -care este prezent n cadrul modelului lui
Weisbord fr a fi reflectat ca i o variabil distinct i performana care lipsete cu
desvrire, obinnd astfel un instrument care cuprinde 44 de afirmaii (Anexa 1). n
ansamblu acest chestionar permite obinerea de informaii cu privire la nou categorii de
variabile: scop, structur, leadership, relaii, mecanisme, mediul exterior, recompense,
performan, atitudinea fa de schimbare.
Am decis includerea acestei din urm variabile pentru a identifica, pe baza unui studiu
empiric, care din variabilele specificate de Weisbord au o influen semnificativ asupra


18
performanei. Pentru a obine informaii referitoare la variabilele modelului de diagnostic
organizaional s-a utilizat scara Lichert 1-5 (1-dezacord total; 2-de acord; 3-indecis; 4-de
acord; 5-acord total). Conform rezultatelor obinute, dintre cele apte variabile
independente considerate doar trei s-au dovedit a avea un impact semnificativ asupra
performanei individuale i organizaionale. Astfel, n momentul n care se caut domenii
de aciune aceti factori ar trebui s primeasc cele mai puternice consideraii.
CAPITOLUL 4: Performana organizaional
Performana organizaional este una din cele mai importante variabile n cadrul
cercetrilor din domeniul managementului i fr ndoial cel mai important indiciu al
succesului unei organizaii
Prima condiie necesar pentru mbuntirea i atingerea excelenei n afaceri
este dezvoltarea i implementarea unui sistem pentru msurarea performanei
organizaiei.
Potrivit lui Robert Kaplan (2003), profesor la Harvard Business School: fiecare
organizaie trebuie s creeze i s comunice modaliti de msurare a performanei care s
reflecte strategia sa unic
3
.
Un sistem de msurare a performanei ndeplinete numeroase roluri (Kanji i Moura,
2002: 715):
Rolul imediat al unui sistem de msurare a performanei organizaionale este de a
verifica progresul organizaiei n atingerea obiectivelor stabilite.
Un alt rol important al unui sistem de msurare a performanei este de a aduce la
cunotina indivizilor aspectele care prezint importan deosebit pentru succesul
organizaiei i identificarea domeniilor care necesit mbuntire.
In ultimul rnd, un sistem de msurare a performanei permite elaborarea unor
strategii eficiente i eficace de dezvoltare deoarece, indiferent ct de favorabile
sunt rezultatele nregistrate de organizaie este ntotdeauna loc pentru
mbuntire.
Deficienele sistemelor tradiionale de msurare a performanei axate pe indicatori
financiari cum ar fi profitul, cifra de afaceri, etc. au condus la elaborarea unor sisteme de
msurare a performanei care se bazeaz att pe indicatori financiari ct i nefinanciari.
Acest capitol cuprinde dou pri distincte menite s clarifice pe de o parte
conceptul de performan organizaional i pe de alt parte s ofere informaii privind
procesul de msurare a performanei.

3
www.andredewaal.eu/docs4/webarticle-kaplanenglish.doc


19
Mai precis, n prima parte ne-am concentrat atenia asupra identificrii criteriilor
de performan organizaional discutate n literatura de specialiate.
A doua parte are menirea de a identifica, pornind de la literatura de specialitate,
categoriile de indicatori de care se folosesc sau ar trebui s se foloseasc n procesul de
msurare a performanei, urmat de o trecere n revist a literaturii de specialitate
orientate spre msurarea performanei. n esen literatura de specialitate destinat
msurrii performanei se mparte n trei categorii: n prima categorie se ncadreaz
lucrrile teoretice menite s clarifice conceptul de msurare a performanei, n a doua
categorie se ncadreaz studiile care au drept obiectiv identificarea modului n care
organizaiile i msoar performana, iar n a treia categorie se ncadreaz studiile
orientate spre identificarea determinanilor performanei care este n esen o reflectare a
modului n care este msurat performana n literatura de specialitate.
Performana continu reprezint obiectivul oricrei organizaii deoarece numai
prin performan organizaiile au posibilitatea de a crete i de a progresa.
Astfel, pornind de la definiiile discutate n cadrul acestui capitol, putem afirma c
performana organizaional este cea mai important modalitate de msurare a succesului
unei organizaii prin intermediul unui set de indicatori care reflect rezultatele diferitelor
componente ale unei organizaii.
Termenul de msurare a performanei ntmpin aceleai dificulti ca i cel de
performan presupunnd la rndul su o diversitate de definiii.
n concepia autorilor Neely, Gregory i Platts (1995:80)

msurarea performanei
presupune evidenierea conceptelor de eficien i eficacitate. Acetia definesc msurarea
performanei astfel:
un proces de cuantificare a eficienei i eficacitii unei aciuni trecute;
un indicator folosit pentru a evidenia gradul de eficien i/sau eficacitate a unei
aciuni;
un set de indicatori utilizai pentru cuantificarea eficienei i eficacitii unei
aciunii.
Ali autori definesc termenul de msurarea a performanei din perspectiva domeniilor
economice supuse evalurii : financiar, de marketing, managerial.
Astfel, din punct de vedere financiar-contabil, n opinia lui Otley (2002) sistemele
de msurare a performanei au trei roluri diferite ntr-o organizaie:
1. n primul rnd, acestea reprezint un instrument al managementului financiar;
2. n al doilea rnd, acestea ofer informaii financiare privind performana global a
organizaiei, evideniind rezultatele financiare ale acesteia;
3. n al treilea rnd, acestea reprezint mijloace de motivare i control.


20
n opinia acestuia determinarea performanelor financiare reprezint principalul obiectiv
al msurrii performanei.
Din perspectiva marketingului, Clark (2002) este de prere c msurarea
performanei nseamn att cuantificarea i evaluarea nivelului de satisfacie al clienilor
unei organizaii precum i compararea organizaiei n cauz cu alte organizaii concurente
pornind de la anumite criterii de pia.
Din punct de vedere managerial, Neely (2005) este de prere c msurarea
performanei constituie un instrument necesar pentru a evidenia msura n care au fost
atinse obiectivele organizaiei i pentru a oferi informaiile necesare mbuntirii
diferitelor procese i activiti ale organizaiei.
n opinia noastr, msurarea performanei nu trebuie considerat doar o
modalitate de evaluare a performanelor trecute ci i o modalitate de susinere a
procesului decizional zilnic al organizaiei.
Evoluia cercetrilor n domeniul msurrii performanei cuprinde dou faze
(Ghalayini i Noble, 1996),:
(1) Prima faz, care a nceput la sfritul anilor 1880, era axat n principal pe
evidenierea indicatorilor financiari utilizndu-se ca principal suport, bilanul contabil.
Ca urmare a revoluiei industriale care a durat pn n anii 1900, un alt indicator al
performanei organizaionale des utilizat n aceast perioad a fost productivitatea.
(2) A doua faz, a nceput la sfritul anilor 1980. Perioada care a urmat a fost
considerat ca fiind o perioad revoluionar n privina modului de msurare a
performanei (Eccles, 1991; Kennerly i Neely, 2003). Acest interes sporit s-a datorat n
special schimbrilor care au avut loc n mediul de afaceri att privat ct i public
(McAdam i Bailie, 2002). Companiile au nceput s piard pia datorit competitorilor
externi care ofereau produse de calitate mai ridicat la preuri mai reduse. Pentru
rectigarea avantajului competitiv organizaiile au nceput s implementeze o serie de
tehnologii i filozofii noi ale managementului produciei: TQM (total quality
management), JIT (just in time), OPT (optimized production technology). Implementarea
acestor schimbri a scos la iveal lipsurile msurilor de performan tradiionale. Astfel,
Eccles (1991) a sugerat c toate companiile mari trebuie s evalueze i s modifice modul
n care acestea i msurau performana n vederea adaptrii la un mediu de afaceri
extrem de competitiv i ntr-o continu schimbare. Acesta a pus sub semnul ntrebrii
folosirea exclusiv a indicatorilor financiari pentru msurarea performanei propunnd
abordarea acestora ca o parte component a unui set mult mai extins de indicatori.
n acest sens, Jusoh (2008) identific urmtoarele lipsuri ale sistemelor tradiionale de
msurare a performanei:


21
Se bazeaz pe indicatori care reflect trecutul i nu viitorul.
Nu ncorporeaz strategia, obiectivele fiind de a minimiza costul i creterea
eficienei forei de munc i a utilajelor.
Cuantific performana i alte eforturi de mbuntire cu ajutorul indicatorilor
financiari cu toate c, marea majoritate a eforturilor de mbuntire sunt dificil de
cuantificat utiliznd uniti monetare (calitate, satisfacia clientului, promptitudine
n livrare, etc.).
Sunt inflexibile, adic au un format predeterminat care se folosete n toate
departamentele cu toate c departamentele chiar din cadrul aceleiai organizaii au
propriile caracteristici astfel indicatorii folosii de un departament nu sunt
neaprat relevante pentru altul.
Cost ridicat deoarece necesit un volum mare de informaii (Ghalayini i Noble,
1996).
Nu ofer informaii privind dorinele clienilor i concurenii. (Neely, 1999).
Ali autori care au identificat lipsurile sistemelor tradiionale evideniind necesitatea
dezvoltrii de noi sisteme de msurare a performanei organizaionale sunt: Johnson i
Kaplan (1987); Schmenner (1988); Garrison (1990); Kaplan i Norton (1992); Maskell
(1992); Hronec (1993).
Datorit lipsurilor sistemelor tradiionale de msurare a performanei practicienii,
consultanii i cercettorii au alocat resurse semnificative i efort n scopul regndirii
acestora.
Astfel, perioada de dup 1990, referitor la msurarea performanei, se
caracterizeaz prin contientizarea necesitii de reactualizare i mbuntire a modelelor
de msurare a performanei organizaionale aprute anterior. Wisner i Fawcett (1991) au
fost printre primii care au contientizat aceast necesitate de reactualizare pentru ca
modalitile de msurare a performanei s rmn relevante. Opinia acestora a fost
mprtit i de Linch i Cross (1995), Britici et al (2000) care sunt de prere c
sistemul de msurare a performanei trebuie s fie dinamic astfel nct msurile de
performan s rmn relevante i s reflecte n mod continuu cele mai importante
aspecte ale afacerii.
n ultimii ani se observ o cretere a ateptrilor din partea organizaiilor n ceea ce
privete nivelul de performan a acestor sisteme.
Evaluarea performanei este important deoarece ghideaz managerii n procesul
decizional, n activitile de planificare, organizare, control i coordonare. Evaluarea
activitilor anterioare i identificarea variabilelor care influeneaz performana
organizaiei permit atingerea n mod eficient a obiectivelor organizaiei. Fr a msura


22
ceva nu este posibil de a evalua acel ceva i n consecin de a-l mbunti. Pentru
succesul organizaiei, o importan deosebit o are determinarea indicatorilor critici de
performan i a relaiei dintre acetia. (Bayyurt i Orhunbilge, 2007).
Un proces eficace de msurare a performanei necesit luarea n considerare a
dou aspectecheie: indicatorii de performan i sistemul de msurare a performanei.
Importana msurrii performanei rezult din cele cinci atribute eseniale ale acesteia
(Lohman, 2004):
monitorizare: msurarea performanei efectiv nregistrate;
control: identificarea i ncercarea de diminuare a diferenei dintre nivelul
planificat i cel nregistrat al performanei;
mbuntire: identificarea oportunitilor pentru mbuntirea situaiei actuale;
coordonare: oferirea de informaii pentru procesul decizional i facilitarea
comunicrii interne i externe;
motivare: ncurajarea mbuntirii continue a comportamentului la locul de
munc.
Higgins i Hack (2004) au identificat, pe baza unui studiu, urmtoarele dificulti
ntmpinate n general de firme n cadrul procesului de msurare a performanei:
(1) corelarea indicatorilor de performan cu strategiile, obiectivele i bugetul firmei.
Una din cele mai semnificative provocri ale procesului de msurare a
performanei este concentrarea organizaiei asupra indicatorilor critici i generarea
comportamentului dorit la fiecare nivel organizaional. n general, organizaiile
consider foarte dificil corelarea indicatorilor de performan cu strategiile
obiectivele i bugetul stabilit. Imposibilitatea de realizare a acestor corelaii
rezult n inutilitatea sistemului de msurare a performanei. Dei realizarea
acestor corelaii este considerat critic conform studiului realizat de APCQ
(2004) mai mult de 40% din companiile analizate nu au aceast capacitate.
(2) identificarea acelor categorii de indicatori considerai critici pentru determinarea
situaiei firmei. n multe situaii, din lips de timp sau informaii insuficiente,
organizaiile se mulumesc s apeleze la indicatori cu caracter general. Fiecare
organizaie trebuie s identifice propriul set de indicatori de performan care s
reflecte ct mai bine viziunea, misiunea, valorile i obiectivele acesteia.
(3) asigurarea unei balane ntre indicatorii financiari, nefinanciari, cei care vizeaz
trecutul i cei orientai spre viitorul. De obicei managerii sunt tentai s evalueze
organizaia prin prisma rezultatelor financiare. ns, aa cum am observat pn
acum, datorit numeroaselor neajunsuri ale indicatorilor financiari este
recomandat utilizarea mai multor categorii de indicatori (financiari, nefinanciari,


23
cei care msoar rezultatele trecute i cei orientai spre viitor). Aceast balansare
este o provocare pentru un numr semnificativ de organizaii care ncearc s se
detaeze de sistemele tradiionale de msurare a performanei care sunt axate doar
pe indicatori financiari.
(4) alinierea tuturor nivelurilor organizaionale. Aceast provocare se refer la
asigurarea unei integrri i concentrri pe strategie i obiective a organizaiei la
fiecare nivel, astfel nct msurarea performanei s genereze comportamentul
dorit. Realizarea acestei alinieri la nivelul ntregii organizaii are ca rezultat
clarificarea rolului managerilor i angajailor oferind totodat informaii privitor la
ceea ce este important pentru organizaie.
Concluzionnd, putem afirma c n procesul de msurare a performanei
eficacitatea joac un rol esenial. Teoretic, orice indicator de msurare a performanei
poate s fie folosit ca i un instrument de control a acesteia. Cu toate acestea, indiferent
ct de util este respectivul indicator, acesta i pierde atributele dac nu este folosit n
mod eficace pentru implementarea aciunilor de mbuntire a performanei.

Un indicator al performanei este o variabil care poate fi exprimat att cantitativ
ct i calitativ. n opinia autorilor Neely et al. (1995) un indicator al performanei este o
variabil folosit pentru cuantificarea eficienei i eficacitii unei aciuni. Aceast
definiie este dezvoltat de ctre Daum (2004) care include i un element calitativ
deoarece diferii stakeholderi valorific n mod diferit acelai rezultat, lucru care nu se
poate cuantifica. Indicatorii de performan captureaz caracteristicile sau rezultatele ntr-
o form calitativ sau cantitativ.
Un indicator de performan trebuie s aib la baz un set de date sau un proces
documentat i neles pe deplin pentru transformarea datelor n indicatori. Pentru a
interpreta un indicator este necesar compararea acestuia cu un obiectiv prestabilit.
Obiectivele trebuie s fie clar formulate pentru fiecare indicator de performan n parte i
trebuie s reprezinte o provocare pentru angajai pentru a atinge nivele superioare de
performan (Box et al., 1993).
Indicatorii de performan trebuie s fie elaborai lund n considerare aciunile i
comportamentele care vor fi generate n urma lor. Eccles (1992) a identificat c impactul
unui indicator asupra unei activiti nu este neaprat limitat doar la activitatea respectiv.
Totodat indicatorii de performan pot s influeneze comportamentul indivizilor n
cadrul acelor sisteme n care acetia reacioneaz la indicatorii de performan (Neely et
al., 1997). n opinia lui Kerr (2003), oamenii au tendina de a-i modifica


24
comportamentul i aciunile ntreprinse pentru mbuntirea performanei chiar dac
acest lucru nseamn realizarea unei aciuni nepotrivite.
n literatura de specialitate indicatorii de performan se mpart n trei categorii:
Prima categorie se refer la tipul indicatorului de performan care poate mbrca
dou forme: financiar i nefinanciar.
A doua categorie se refer la scopul pentru care se monitorizeaz respectivul
indicator, deoarece indicatorii pot s fie folosii pentru analizarea rezultatelor
trecute (indicatori reactivi) dar i pentru a face estimri viitoare (indicatori
proactivi) (Higgins i Hack, 2004). Indicatorii care vizeaz viitorul pot s
influeneze att strategia pe termen scurt ct i cea pe termen lung, permind
totodat identificarea soluiilor pentru acele probleme care acioneaz ca i bariere
n calea progresului ctre un anumit obiectiv (Kaplan i Norton, 2000). De
exemplu, satisfacia consumatorilor este un indicator de perspectiv al ncasrilor
iar veniturile din ncasri este un indicator al rezultatelor trecute.
Al treilea criteriu este reprezentat de aspectele vizate de respectivul indicator care
se mpart n dou categorii: interne i externe. n opinia lui Crowther (1996)
msurarea performanei externe n vederea meninerii avantajului competitiv este
la fel de important ca i msurarea performanei interne.
Pentru msurarea corespunztoare a performanei este necesar utilizarea mai
multor indicatori care vizeaz diferite niveluri organizaionale. Astfel, Neely i Gregory
(1995) sugereaz dou niveluri de msurare a performanei: indicatori individuali i un
set de indicatori (un sistem de msurare a performanei) care cuprinde toi indicatorii
individuali.
Aa cum am subliniat de nenumrate ori pn acum, pentru a fi eficient, un proces
de msurare a performanei trebuie s se bazeaz pe un model/sistem care s integreze
att indicatori financiari ct i indicatori nefinanciari, deoarece, n opinia autorilor Kaplan
i Norton (1992, 1995) indicatorii nefinanciari au capacitatea de a reflecta mai bine
performanele organizaiei comparativ cu indicatorii financiari. Din acest motiv n acest
capitol am prezentat o clasificare a principalelor sisteme de msurare a performanei
organizaionale.
Toate organizaiile , fie ca sunt nonprofit, cu capital de stat, privat sau mixt, trebuie
s utilizeze, ntr-o form sau alta (formal sau informal) modele de msurare a
performanei cu scopul evalurii organizaiei. Problema cu care se confrunt organizaiile
este reprezentat de dificultile n alegerea modelului de performan organizaional
care ar trebui utilizat pentru a obine informaiile necesare privind situaia actual a
organizaiei. Este organizaia performant? De ce? De ce nu?


25
Aspectele teoretice prezentate n cadrul acestui capitol permit formularea unui rspuns la
ntrebarea: De ce ar trebui o organizaie s i msoare performana? Msurarea
performanei este necesar deoarece prin aceasta, organizaiile au capacitatea de a stabili
msura n care au fost atinse obiectivele, de a-i evalua performana i de a elabora
iniiativele viitoare n scopul mbuntirii performanei lor.
Msurarea performanei i implicit performana organizaional a devenit o
tematic de interes sporit att printre teoreticieni ct i printre practicieni mai ales
ncepnd cu sfritul anilor 1980. Motivele care determin organizaiile s i msoare
performana sunt multiple. Probabil cel mai important dintre acestea este reprezentat de
faptul c nu se poate mbunti performana unei organizaii dac nu se cunoate nivelul
efectiv al acestei performane.
Pornind de la literatura vast axat pe tematica msurrii performanei s-a
constatat, c schimbrile rapide din ultimii ani au fcut ca msurile tradiionale cum ar fi:
profitul, productivitatea i rentabilitatea investiiilor s fie insuficiente pentru planificarea
i controlul activitilor ntr-un mediu hiper-competitiv aflat ntr-o continu schimbare.
Lipsurile msurilor tradiionale bazate doar pe indicatori financiari au condus la
apariia sistemelor de msurare a performanei care includ att indicatori financiari ct i
nefinanciari. Aceste sisteme de msurare a performanei au o serie de avantaje
comparativ cu cele tradiionale. Dintre aceste avantaje se pot aminti (Ghalayini i James,
1996):
- sunt bazate pe strategia organizaiei, spre deosebire de msurile tradiionale bazate
pe sistemele contabile nvechite;
- sunt simple, exacte i uor de utilizat, spre deosebire de cele tradiionale care sunt
adesea greu de utilizat;
- nu au un format fix (depind nevoi) spre deosebire de cele tradiionale care au un
format fix;
- scopul principal este de a mbunti performana spre deosebire de cele
tradiionale al cror scop principal este de a evalua performana;
- se modific n timp dac este necesar spre deosebire de cele tradiionale care nu se
modific n timp;
- sprijin continua mbuntire spre deosebire de cele tradiionale care mpiedic
mbuntirea continu.
Cercetnd vasta literatura n domeniul performanei organizaionale am constatat c
organizaiile mari utilizeaz att indicatori financiari ct i indicatori nefinanciari pe cnd
firmele mici i mijlocii i evalueaz performana n mare parte pe baza indicatorilor
financiari, acordnd o importan redus indicatorilor nefinanciari. Totodat utilizarea


26
sistemelor de msurare a performanei se regsete cu predilecie n cadrul firmelor mari,
firmele mici apeleaz ntr-o foarte mic msur la aceste sisteme pentru msurarea
performanei lor.
Msurarea performanei este i va rmne o tematic de interes sporit printre
cercettori datorit dorinei acestora de a gsi rspuns la ntrebarea: exist vreun model
care s msoare exact performana unei organizaii?

METODOLOGIA CERCETRII TIINIFICE

n cadrul acestui capitol am prezentat, n detaliu, un model elaborat n vederea
evalurii, pornind de la mai multe dimensiuni, a organizaiilor supuse studiului i
comparrii performanelor acestora. Modelul utilizat n cadrul acestui studiu a fost
elaborat pornind de la modelele de diagnostic organizaional discutate anterior i de la un
studiu detaliat al literaturii de specialitate pentru identificarea factorilor care influeneaz
performana unei organizaii.
Exist un numr variat de studii care au investigat factorii care au un rol critic n
succesul unei organizaii. Printre acetia, factorii cheie considerai a avea un impact
asupra performanei unei organizaii sunt: clienii (orientarea spre clieni), calitatea
personalului i inovaia (Peters i Waterman, 1982, Drucker, 2001; Kotler, 2003)

Elementele cheie ale modelului sunt:
1. Aspectele structurale care se refer la mrimea firmei (numr de angajai),
vechimea (ani) i obiectul de activitate.
2. Dimensiunile (variabilele) n raport cu care se analizeaz firmele incluse n
eantion. Aceste dimensiuni se mpart n dou categorii:
- mediul extern reflectat prin urmtoarele variabile: concurena, clieni i
furnizori;
- mediul intern reflectat prin urmtoarele variabile: strategie, leadership,
angajai, calitate, msurarea performanei, inovare i dezvoltare i
tehnologie informaional.
3. Performana organizaiilor reflectat prin prisma rezultatelor acestora.
Obiectivele acestui model de diagnostic organizaional sunt:
Analizarea firmelor incluse n eantion prin intermediul variabilelor modelului.
mprirea organizaiilor, pe baza rezultatelor studiului n dou categorii: organizaii
performante i organizaii mai puin performante.
Analizarea atributelor celor dou categorii de organizaii.


27
Testarea unui numr de 4 ipoteze empiriceprivind modul de msurare a performanei
organizaiilor analizate:
Ipoteza 1: Organizaiile orientate spre o strategie de difereniere utilizeaz n
procesul de msurare a performanei ntr-o msur mai mare indicatori
nefinanciari, comparativ cu organizaiile orientate spre o strategie de cost.

Ipoteza 2: Frecvena utilizrii indicatorilor nefinanciari n procesul de msurare
a performanei este direct proporional cu mrimea organizaiei.

Ipoteza 3: Cu ct gradul de utilizare al tehnologiei informaionale este mai mare,
cu att importana indicatorilor nefinanciari n procesul de msurare a
performanei organizaionale este mai mare.

Ipoteza 4: Firmele care i desfoar activitatea ntr-un mediu de afaceri
caracterizat printr-un grad sporit de incertitudine utilizeaz mai frecvent
indicatori nefinanciari, n comparaie cu firmele care au de a face cu un nivel mai
redus de incertitudine.

Examinarea relaiei dintre variabilele modelului i performana organizaiilor.
Analiza relaiei dintre succesul organizaiilor i frecvena monitorizrii indicatorilor
financiari i nefinanciari.

Organizarea studiul empiric este reprezentat schematic n figura 2.

1. Renis Likert a fost susintorul utilizrii chestionarelor pentru diagnosticarea
organizaiilor. n acest context am elaborat un chestionar pentru obinerea datelor n
vederea cuantificrii celor 10 dimensiuni ale modelului. Chestionarul este grupat n 10
pri: strategie, leadership, angajai, structur, calitate, msurarea performanei,
inovare i dezvoltare, tehnologie informaional, mediul extern i rezultate. Afirmaiile
din cadrul acestui chestionar se mpart n dou categorii: afirmaii bazate pe scala
Likert 1-5 i afirmaii cu dou variante de rspuns menite s reflecte acordul sau
dezacordul respondenilor privitor la ntrebarea respectiv.
2. Al doilea pas al studiului a constat n distribuirea chestionarului populaiei vizate,
colectarea i centralizarea rspunsurilor primite. n cadrul acestui pas urmrim i
evaluarea firmelor chestionate pe baza rspunsurilor primite pornind de la
dimensiunile modelului.





28































Figura 2. Organizarea studiului empiric


3. Al treilea pas n cadrul studiului empiric includecalculul unor indici pentru cele dou
categorii ale modelului: rezultatele organizaiei i dimensiunile (interne i externe)
care se consider a avea un impact asupra performanei. Astfel pentru fiecare firm
analizat vom avea doi indici. Ipoteza pe care ne bazm n aceast parte a studiului
este c firmele care nregistreaz valori ridicate ale indicelui dimensiunilor care
influeneaz performana vor avea i o valoare ridicat a indicelui care cuantific
rezultatele.
4. Al patrulea pas al studiului const n gruparea firmelor, pe baza indicilor calculai n
etapa anterioar, n dou categorii: firme performante i firme mai puin performante.
Elaborarea chestionarului care s reflecte dimensiunile
modelului de diagnostic i performan
Distribuirea chestionarelor, centralizarea rspunsurilor
primite i interpretarea datelor colectate
Determinarea a doi indici: unul care
reflect rezultatele i unul care reflect
cele 9 dimensiuni care influeneaz
performana
Gruparea firmelor analizate pornind de
la indicii calculai n etapa anterioar
n dou categorii: firme performante i
firme mai puin performante
Identificarea diferenelor ntre cele
dou categorii de firme privind
dimensiunile modelului
CONCLUZII I PROPUNERI
Pasul 3
Pasul 4
Pasul 5
Pasul 6
Pasul 1
Pasul 2
Pasul 7

Mrimea firmei
Strategia
Tehnologia
informational
Incertiudinea
Indicatori financiari i
indicatori nefinanciari


29
5. Identificarea diferenelor ntre cele dou categorii de firme privind dimensiunile
modelului.
6. Al aselea pas este de a realiza o analiz mai aprofundat a procesului de msurare a
performanei organizaionale, concentrndu-ne cu predilecie asupra relaiei dintre
msurarea performanei i o serie de variabile specificate n cadrul modelului.
7. Ultimul pas al cercetrii se va concretiza n elaborarea unor concluzii i propuneri
pornind de la rezultatele obinute.

Populaia vizat: Principala surs pentru stabilirea eantionului care face obiectul
acestui studiu a fost baza de date elaborat de Camera de Comer i Industrie a Romniei
(CCIR) intitulat: Pro Business Romania 2009. Aceast baz de date conine informaii
cu privire la un numr vast de firme romneti din toate domeniile de activitate.
Principalele informaii incluse n aceast baz de date sunt: denumirea firmei, cod fiscal,
nr. de nregistrare n Registrul Comerului, adresa, telefon, fax, e-mail, web site, domeniu
de activitate principal, cifra de afaceri, profitul brut, numrul de angajai. Totodat n
cadrul acestei baze de date sunt specificate firmele incluse n Topul Naional al Firmelor
2008 realizat tot de CCIR. Din cadrul acestei baze de date am selectat doar firmele din
domeniul industriei obinnd un eantion format din 7437 de firme din domeniul
industriei. Eantionul astfel format a fost redus prin selectarea acelor firme care dispun de
o adres de e-mail deoarece chestionarele au fost trimise firmelor n format electronic.
Numrul firmelor din domeniul industriei care dispun de o adres de e-mail din cadrul
acestei baze de date este de 2296. Dintre acestea, 272 de firme au furnizat adrese de e-
mail invalide sau inactive. Acest aspect a redus populaia vizat la un numr de 2024
firme.

Instrumentul utilizat n cadrul acestui studiu este reprezentat, aa cum am
menionat i anterior, de un chestionar elaborat cu scopul de a obine informaii cu privire
la cele 10 dimensiuni ale Modelului de Diagnostic i Performan care face obiectul
acestui studiu. Chestionarul cuprinde un numr de 86 de itemi grupai n 39 de afirmaii.
Prima parte a chestionarului include 7 ntrebri menite s ofere o serie de informaii
structurale cum ar fi: poziia respondentului n cadrul firmei, denumirea firmei, judeul n
care este amplasat firma, numrul de angajai, vechimea firmei, obiectul de activitate i
e-mailul respondentului. Afirmaiile din a doua parte a chestionarului sunt grupate n 10
categorii care vizeaz dimensiunile modelului.
Numrul de firme care au completat chestionarul s-a ridicat la 135 (reprezentnd o
rat de rspuns de 6,6%). Din cele 135 de chestionare primite doar 92 au fost considerate


30
valide i n consecin utilizate n cadrul studiului (marea majoritate a chestionarelor
invalide au inclus doar rspunsurile la primele 7 ntrebri menite s ofere informaii
structurale deci nu au putut fi utilizate n cadrul studiului). Rata de validare n aceast
situaie este de 4,5%. Din cadrul firmelor respondente doar 16% sunt firme incluse n
Topul Naional 2008.
Rata redus a rspunsurilor valide din cadrul acestui studiu nu este foarte
surprinztoare. n literatura de specialitate exist i ali autori care au evideniat faptul c
n astfel de studii rata rspunsurilor este redus (Abdel-Maksoud et al., 2008 au
chestionat, n scopul identificrii practicilor manageriale, un numr de 1155 firme din
Japonia obinnd o rat a rspunsurilor valide de 7,2%; Bescos i Cauvin, 2003 au
chestionat, n scopul identificrii modului de msurare a performanei n firmele din
Frana, un numr de 2502 companii franceze obinnd o rat a rspunsurilor valide de
6,3%). O justificare a ratei reduse de rspuns o reprezint nencrederea firmelor n a oferi
orice fel de informaii referitoare la activitatea pe care o desfoar (acest aspect s-a
constat n urma contactrii directe a unora din firmele cuprinse n eantion).


ANALIZA DATELOR I INTERPRETAREA REZULTATELOR

Obiectivul acestei pri este de oferi informaii care s permit evaluarea firmelor
chestionate pe baz rspunsurilor oferite de acestea pentru fiecare din cele 9 variabile
dependente ale modelului. ntr-o prim faz, pentru a asigura o standardizare a
rezultatelor am calculat pentru fiecare firm n parte i pentru fiecare dimensiune a
modelului un indice care are valoarea cuprins ntre 0 i 100 (100 reprezentnd nivelul
maxim de excelen al firmei privind dimensiunea respectiv). Deoarece modelul nostru
include dimensiunile care se consider a avea un impact asupra performanei, ne
ateptm, ca firmele care exceleaz n privina celor 9 variabile care reflect practicile
acestora (mediul extern, strategie, leadership, angajai, structur, calitate, msurarea
performanei, inovare i dezvoltare, tehnologie informaional) s aib i indici mari ai
rezultatelor. n esen, dorim s identificm n ce msur capacitile firmelor s-au i
concretizat prin prisma rezultatelor obinute de acestea.
Rezultatele obinute n urma determinrii celor dou categorii de indici pentru
fiecare din cele 92 de firme respondente ne arat c practicile reflectate prin prisma celor
nou dimensiuni conteaz, n sensul c firmele care au practici mai bune au i rezultate
mai bune. Figura 3 care ilustreaz, pe lng cele dou categorii de indici i linia regresiei
considernd indicii rezultatelor ca i variabil dependent, confirm ateptrile noastre, i


31
anume, pe msur ce firmele i mbuntesc practicile, i performana acestora se va
mbunti.
Aceste informaii ar trebui s fie tratate cu interes sporit n special de firmele care
au deviaii semnificative de la linia regresiei ilustrat n figura de mai jos.

Figura 3. Linia regresiei pentru indicii capacitilor i ai rezultatelor firmelor chestionate

Unele deviaii de la linia regresiei ilustrat, mai ales cele care indic valori mari ai
indicilor capacitilor, dar valori mici ai indicilor rezultatelor, pot s i gseasc
explicaia n criza economic din prezent care a afectat rezultatele, i implicit performana
numeroaselor firme.
Pe baza indicilor capacitilor i rezultatelor am realizat un clasament al firmelor
(care reprezint Pasul 4 n cadrul studiului), mai precis, ammprit, firmele n dou
categorii:
prima categorie este reprezentat de firmele performante care nregistreaz un
scor al ambilor indici n primele 30 de procente ale clasamentului (aceast
categorie de firme se va regsi n continuare cu denumirea: primele 30%);
a doua categorie este reprezentat de firmele mai puin performante care
nregistreaz un scor al ambilor indici n ultimele 30 de procente ale
clasamentului (aceast categorie de firme se va regsi n continuare cu denumirea:
ultimele 30%).


32
Aceste dou categorii reprezint cele mai bune i cele mai slabe situaii ale firmelor.
Prima categorie reprezint acele firme care sunt capabile s i desfoare activitile n
mod eficace asigurndu-i astfel succesul, iar cea de-a doua categorie reprezint acele
firme ale cror practici las de dorit, acest aspect reflectndu-se n rezultatele obinute i
n performana acestora. Firmele din cea de-a doua categorie trebuie s-i mbunteasc
practicile pentru a urca n clasament i a ajunge la nivelul firmelor de top din prima
categorie. n cadrul acestui studiu 12 firme se ncadreaz n prima categorie (13% din
totalul firmelor chestionate). Dintre acestea, 58% sunt firme premiate i incluse n Topul
Naional 2008 realizat de CCIR. n cea de-a doua categorie se ncadreaz 16 firme (17%
din totalul firmelor chestionate). Nici una din firmele incluse n Topul Naional 2008 nu
se regsete n aceast categorie.
Diferena ntre cele dou categorii de firme este ilustrat prin intermediul figurii 4 care
reflect diferena dintre media scorurilor pentru fiecare din cele 9 variabile care reflect
practicile firmelor chestionate.

Figura 4. Diferena ntre media scorurilor celor dou categorii de firme

Rezultatele obinute n urma clasamentului firmelor realizat anterior dovedete existena
unei relaii strnse ntre mrimea firmei i performanele obinute, deoarece o pondere
mult mai mic a firmelor mici i mijlocii comparativ cu firmele mari se ncadreaz n
categoria firmelor clasate n primele 30 de procente pornind de la cei doi indici: practici
(capaciti) i rezultate:
din cele 92 de firme respondente, 10 sunt firme micro (1-9 angajai) i nici una
dintre acestea nu se claseaz n primele 30%;


33
din cele 92 de firme respondente, 33 sunt firme mici (10-49 angajai) i 15,12%
dintre acestea sunt clasate n primele 30 de procente;
din cele 92 de firme respondente, 35 sunt firme medii (50-250 angajai) i 11,42%
dintre acestea sunt clasate n primele 30 de procente;
din cele 92 de firme respondente, 14 sunt firme mari ( peste 250 angajai) i
28,5% dintre acestea sunt clasate n primele 30 de procente.
Indicii calculai (cei afereni variabilelor care influeneaz performana) evideniaz
diferenele dintre cele patru categorii de firme pornind de la numrul angajailor: micro,
mici, mijlocii i mari. Mai precis, mrimea firmei este direct proporional cu valoarea
indicilor medii ai capacitilor. Valorile medii ai acestor indici pentru firmele mici ncep
de la 41, pentru firmele mijlocii de la 45 i pentru firmele mari de la 54. Aceast relaie se
poate justifica astfel: cu ct o firm este mai mare, cu att complexitatea acesteia este mai
mare fiind mai dificil de controlat; din acest motiv este necesar aplicarea pe ct posibil a
celor mai bune practici pentru meninerea controlului i asigurarea succesului pe pia.
Justificarea acestei relaii se evideniaz i mai mult cu ajutorul tabelului 1 n care
sunt ilustrate valorile mediane ai indicilor capacitilor (practicilor) pentru fiecare din
cele 9 dimensiuni ale modelului considerate a avea un impact asupra performanei firmei
i pentru fiecare categorie de firme pornind de la numrul de angajai.

Tabel 1 Scorul median al indicelui capacitilor (practicilor) pe categorii de firme
Dimensiune Firme micro
1-9 angajai
Firme mici
10-49 angajai
Firme mijlocii
50-250 angajai
Firme mari
peste 250 angajai
Strategie 73 75 94 96
Leadership 81 82 85 88
Angajai 58 59 58 63
Structur 100 100 100 100
Calitate 33 67 100 100
Msurarea performanei 71 75 75 76
Inovare i dezvoltare 83 83 92 92
Tehnologie
informaional 25 25 25 100
Mediul extern 71 75 76 78

Dup cum se observ, pentru fiecare din cele nou dimensiuni valoarea median a
indicelui practicilor crete odat cu mrimea firmei.
Cele mai mari discrepane se observ n cazul tehnologiei informaionale implementat
ntr-o foarte mic msur n firmele mici i mijlocii. Explicaia acestei discrepane ar fi c
aceste firme pot s i deruleze activitile n bune condiii fr a se concentra n mod
explicit asupra tehnologiei informaionale, cel puin pn cnd acestea cresc ca mrime i
complexitate.


34
Aceste rezultate nu arat c mrimea firmei este n contradicie cu abilitatea
acesteia de a avea succes pe pia. Acest aspect este dovedit prin faptul c marea
majoritate a firmelor de top clasate n primele 30 de procente sunt firme mici,
nregistrnd un procent de 41% din totalul acestei categorii spre deosebire de firmele mari
care au o pondere de doar 33% din totalul firmelor ncadrate n aceast categorie de vrf.
n continuare vom prezenta rezultatele pentru fiecare din cele nou variabile care
reflect practicile firmelor analizate att pentru ansamblul firmelor chestionate, ct i
pentru fiecare categorie de firme (performante i mai puin performante):
1. Strategia: Primul element din cadrul acestei dimensiuni este reprezentat de
prioritile strategice ale firmelor: pre, calitate, rapiditate n livrare, flexibilitate,
inovaie, costuri reduse, produse cu trsturi unice, disponibilitatea produselor,
adaptarea produselor la cerinele clienilor. Fiecare din cele nou prioriti strategice
sunt considerate mai importante de ctre firmele din prima categorie (clasate n
primele 30% pe baza celor dou categorii de indici), comparativ cu firmele din a doua
categorie (clasate n ultimele 30%). Mai precis, singurul aspect care are o medie a
punctajului peste 4, deci considerat important n elaborarea strategiilor pentru firmele
din a doua categorie (mai puin performante), este adaptarea produselor i serviciilor la
cerinele clienilor. n contrast, firmele mai performante din prima categorie consider
fiecare din cele 9 aspecte menionate mai sus importante i foarte importante n
elaborarea strategiilor, fiecare nregistrnd o medie a scorurilor peste 4. Per ansamblu,
adaptarea produselor i serviciilor la cerinele clienilor este considerat cel mai
important aspect n elaborarea strategiilor, nregistrnd o medie a punctajului de 4,70.
n privina existenei la nivelul firmelor chestionate a unei strategii clare care s
orienteze programele i activitile acestora n contextul viziunii i misiunii lor,
73,31% din totalul firmelor chestionate sunt de prere c o astfel de strategie exist.
Aceast pondere este mare (91,67%) n cazul primelor 30% din firme i mult mai mic
n cazul ultimelor 30% din firme (31,25%).
2. Leadership: Toate firmele chestionate au afirmat c exist n cadrul firmei lor un
proces formal de planificare. Marea majoritate a firmelor chestionate (56.79%) i
stabilesc prin intermediul acestui proces de planificare obiectivele pentru 1 an, 4,94%
pentru 2 ani i doar 3,70% din cele 92 de firme i stabilesc prin intermediul procesului
de planificare obiectivele pentru o perioad mai lung de 2 ani. i n aceast situaie se
observ diferenele dintre cele dou categorii de firme, deoarece n cazul firmele
clasate n ultimele 30% procesul de planificare are un orizont mult mai scurt, i
anume, 6 luni. Nici una din firmele chestionate care se ncadreaz n aceast categorie
nu urmrete prin intermediul procesului de planificare stabilirea obiectivelor pe o


35
perioad mai lung de doi ani. n contrast, 16,67% din firmele mai performante
vizeaz stabilirea obiectivelor pentru o perioad mai lung de 2 ani. n privina
claritii misiunii, 80% din cele 92 de firme chestionate consider c misiunea firmei
lor este clar formulat. n privina celor dou categorii de firme, 100% din primele
clasate i doar 53,3% din ultimele clasate consider c misiunea firmei lor este clar
formulat. Cu toate c marea majoritate a firmelor ncadrate n primele 30% consider
c i promoveaz ntr-o mare sau foarte mare msur valorile ctre angajai, marea
majoritate a firmelor clasate n ultimele 30% consider c valorile nu sunt promovate
sau sunt promovate ntr-o mic msur ctre angajai.
3. Angajai: n privina frecvenei msurrii satisfaciei angajailor, se observ o abatere
de la tendina care s-a nregistrat pn acum, mai precis, surprinztor 31,25% din
ultimele 30% din firme au afirmat c n firma lor nu se msoar satisfacia angajailor
n comparaie cu un procent mult mai mare (54,55%) nregistrat n cazul firmelor
fruntae. Dac analizm rspunsurile oferite de toate cele 92 de firme chestionate
rezultatul este mult mai pozitiv, i anume, doar 13,58% din firme nu msoar
satisfacia angajailor, 62,96% din firme msoar anual satisfacia angajailor i
23,46% din firme msoar satisfacia angajailor la 6 luni sau mai des.
4. Structura: Marea majoritate a firmelor chestionate au afirmat c sarcinile n cadrul
firmei lor sunt flexibile, clar definite i repartizate astfel nct s contribuie la
atingerea obiectivelor. n privina firmelor clasate n ultimele 30 de procente, doar
53,33% consider c liniile de autoritate i responsabilitate sunt clar definite.
5. Calitate: 56,79% din total firmelor chestionate au implementat standardul de calitate
ISO 9001, 9,88% din firme sunt n procesul de implementare i 20,99% intenioneaz
s implementeze acest sistem de management al calitii n viitorul apropiat. Doar
12,35% din firmele chestionate nu intenioneaz s implementeze acest standard de
calitate n viitorul apropiat. Marea majoritate a firmelor (91,67%) incluse n topul
clasamentului (primele 30%) dispun de certificare ISO 9001. Restul de 8% sunt n
proces de implementare. n privina firmelor incluse n partea de jos a clasamentului
(ultimele 30%), adoptarea unui astfel de standard de calitate este mult mai anevoioas,
doar 33% din firme au implementat acest sistem de management al calitii.
6. Msurarea performanei: Marea majoritate a firmelor (74%) utilizeaz n procesul
de msurare a performanei att indicatori financiari, ct i indicatori nefinanciari.
Doar 12% din firme i evalueaz doar performana financiar. Sistemele de msurare
a performanei sunt nc la nceput de drum n cadrul firmelor din Romania, doar 13%
din firmele din domeniul industriei utilizeaz sisteme complexe pentru msurarea
performanei lor. n privina msurrii performanei pe cele dou categorii de firme,


36
(primele 30% i ultimele 30%) 58% din firmele performante utilizeaz att indicatori
financiari, ct i indicatori nefinanciari i 42% utilizeaz sisteme de msurare a
performanei. n privina firmelor mai puin performante, 69% utilizeaz att indicatori
financiari ct i indicatori nefinanciari i numai 31% dintre aceste msoar doar
performana financiar. n ceea ce privete mbuntirea procesului de msurare a
performanei doar 55% din firmele chestionate i 18% din firmele clasate n ultimele
30 de procente consider o prioritate mbuntirea i actualizarea procesului de
msurare a performanei.
7. Inovare-dezvoltare: n cadrul firmelor chestionate se poate identifica o orientare a
acestora ctre clieni, 90% dintre acestea au introdus n ultima perioad noi produse
pentru clieni i au mbuntit produsele deja oferite. n privina tehnologiei utilizate
rezultatele sunt mai puin favorabile. Doar 26% din firmele chestionate utilizeaz
tehnologii de ultim or. Discrepana ntre cele dou categorii de firme este evident i
prin prisma tehnologiei utilizate, marea majoritate a firmelor performante utiliznd
tehnologii care nu au o vechime mai mare de 4 ani. n contrast, aproximativ jumtate
din firmele mai puin performante utilizeaz tehnologii cu o vechime de 10 ani sau mai
mult. Rezultatele evideniaz necesitatea, n cazul firmelor analizate, a creterii
investiiilor n echipamente i tehnologii n vederea creterii competitivitii
tehnologice i inovaionale.
8. Tehnologie informaional: 58% din firmele chestionate utilizeaz tehnologie
informaional n unele departamente. n contrast 67% din firmele mai performante
utilizeaz module informatizate n toate departamentele. Sistemele integrate de tip
ERP sunt nc ntr-o faz incipient n cadrul firmelor chestionate; doar 38% dintre
acestea au implementat un astfel de sistem
9. Mediul extern: Rezultatele privind aceast dimensiune arat c, chiar dac 82,61%
din firmele clasate n ultimele 30 de procente percep un numr semnificativ de firme
concurente acestea nu iau msuri pentru a-i mbunti practicile sau capacitile n
vederea sporirii competitivitii. Rezultatele n privina incertitudinii mediului de
afaceri sunt foarte diferite pornind de la mrimea firmei. Firmele mici i mijlocii i
caracterizeaz mediul de afaceri ca fiind foarte instabil, mai ales n privina cererii,
comportamentului firmelor concurente, reglementrilor guvernamentale i tehnologiei
de producie. Situaia este foarte diferit n cazul firmei mari care consider foarte
puin dificil anticiparea viitorului mediului de afaceri.




37
Testarea ipotezelor: Pasul 4 al studiului empiric are ca i obiectiv testarea mai
multor ipoteze cu scopul de a realiza o analiz mai aprofundat a procesului de msurare
a performanei prin identificarea relaiilor dintre importana indicatorilor de performana
i orientrile strategice, mrimea, tehnologia informaional i gradul de incertitudine a
mediului de afaceri care caracterizeaz firmele analizate.
Pentru a identifica eventualele structuri interne ale variabilelor implicate n
testarea celor 4 ipoteze, am realizat o analiz factorial a principalelor componente ale
acestor variabile utiliznd rotaia Varimax. Aceasta faciliteaz interpretarea variabilelor i
implicit testarea ipotezelor.
Am nceput analiza cu msurarea performanei deoarece aceast variabil se
regsete n fiecare din cele 4 ipoteze. Analiza factorial cu rotaie Varimax a acestei
variabile a condus la identificarea a patru componente care explic 66,9% din total
variaiei. Aceste 4 variabile nou obinute n urma analizei factoriale vor fi utilizate
ulterior pentru testarea celor 4 ipoteze.
Cele patru ipoteze, aa cum am afirmat anterior se refer la relaia dintre strategie,
tehnologie informaional, mrimea firmei, incertitudinea mediului de afaceri i modul n
care firmele i msoar performana. n continuare vom analiza fiecare din variabilele
menionate prin identificarea principalelor componente ale acestora.
Strategia. Pentru a evidenia eventualele structuri interne ale celor 9 orientri
strategice, am realizat i n acest caz, o analiz factorial a principalelor componente
utiliznd rotaia Varimax. Aceast analiz factoril a rezultat n identificarea a trei
componente care explic 64,2% din totalul variaiei. Cele trei strategii noi identificate,
sunt foarte asemntoare cu cele prezentate de Chenhall i Langfield-Smith (1998) al
cror studiu a fost folosit ca i punct de pornire n identificarea celor 9 prioriti strategice
prezentate anterior. Aceti trei factori obinui n urma analizei factoriale au fost selectate
ca noi variabile i vor fi utilizate ulterior pentru testarea Ipotezei 1.
Incertitudinea mediului de afaceri: n cazul acestei variabile, analiza factorial
a condus la identificarea a 2 componente care explic 51,8% din totalul variaiei. Aceste
rezultate vor fi folosite ulterior pentru testarea Ipotezei 4.








38
Tabelul 2. Corelaiile dintre variabilele utilizate pentru testarea ipotezelor
Msurarea performanei (indicatori financiari i nefinanciari)
Factorul 1
(Pia)
Factorul 2
(Angajai)
Factorul 3
(Financiar 1)
Factorul 4
(Financiar 2)
Angajai
0.246
*
0.145 0.018 0.183
Mrimea firmei
CA
0.259
*
-0.050 -0.002 0.140
Clieni
0.267
*
0.370
**
0.246
*
0.254
*

Produs
0.245
*
0.304
**
0.248
*
0.055
Strategie
Eficien
0.165 0.150 0.244
*
0.194
Tehnologie
informaional

0.336
**
0.365
**
0.215 0.232
*

Extern
0.222
*
0.140 0.045 -0.034
Producie
0.198
*
0.188
*
0.038 0.175
Incertitudine
Incertitudine***
(scor global)
0.261
*
0.209 0.051 0.105
* Corelaia este semnificativ la nivelul p<0.05
** Corelaia este semnificativ la nivelul p<0.01
***Scorul global a variabilei incertitudine (media scorului la cele 7 item-uri)

Prima ipotez conform corelaiilor ilustrate n Tabelul 2, este validat. Se poate
observa o corelaie pozitiv semnificativ la nivelul 0,05 ntre Eficien (factorul aferent
strategiilor orientate spre cost) i factorul Financiar 1 (care include doar indicatori
financiari cum ar fi: rentabilitatea activelor, rentabilitatea investiiilor, valoarea
economic adugat, investiii n sisteme informaionale). Nu s-a nregistrat nici o
corelaie semnificativ ntre factorul eficien i variabilele care exemplific gradul de
utilizare al indicatorilor nefinanciari.
Pe de alt parte, se observ o corelaie pozitiv semnificativ ntre variabilele
Produs (care este centrat pe unicitatea i disponibilitatea produselor) i Clieni (care
include aspecte legate de calitatea produselor oferite consumatorilor: calitate, rapiditate n
livrare, flexibilitate i adaptarea produselor la cerinele clienilor) i ambele variabile care
ncorporeaz indicatorii nefinanciari astfel: corelaie pozitiv semnificativ la nivelul
0,05 ntre cele dou variabile (Produs; Clieni) i variabila Pia (care include marea
majoritate a indicatorilor nefinanciari) i o corelaie pozitiv semnificativ la nivelul 0,01
ntre cele dou variabile (Produs; Clieni) i variabila Angajai (care include restul
indicatorilor nefinanciari utilizai n acest studiu). Potrivit acestor rezultate putem afirma
c firmele orientate spre o strategie de difereniere au tendina de a utiliza ntr-o mai mare
msur indicatori nefinanciari n procesul de msurare a performanei comparativ cu
firmele orientate spre o strategie de cost.


39
A doua ipotez se refer la relaia dintre mrimea firmei i frecvena utilizrii
indicatorilor nefinanciari n vederea testrii acestei ipoteze mrimea firmei a fost
cuantificat att prin prisma numrului de angajai, ct i prin prisma cifrei de afaceri
(CA) a celor 92 de firme chestionate.
Rezultatele ilustrate n Tabelul 2 evideniaz o validare parial a acestei ipoteze.
Astfel, se poate observa existena unei corelaii pozitive semnificative la nivelul 0,05
ntre mrimea firmei (att din perspectiva angajailor ct i din perspectiva CA) i
variabila Pia (care ncorporeaz marea majoritate a indicatorilor nefinanciari). Nu se
evideniaz o relaie semnificativ ntre mrimea firmei i variabila Angajai care
ncorporeaz restul indicatorilor nefinanciari. Cu toate acestea, avnd n vedere c primul
factor component al variabilei care reflect msurarea performanei explic cea mai mare
parte a variaiei acestei variabile (32,1%), putem afirm c mrimea firmei este
important i trebuie s fie considerat cu atenie n studiul msurrii performanei.
A treia ipotez este validat. Rezultatele arat o corelaie pozitiv semnificativ
la nivelul 0,01 ntre variabila menit s cuantifice gradul de utilizare al tehnologiei
informaionale i cele dou variabile care ncorporeaz indicatorii nefinanciari: Pia i
Angajai. Acest rezultat este uor explicabil deoarece tehnologia informaional
faciliteaz procesul de monitorizare a indicatorilor de performan, uurnd astfel munca
n privina msurrii performanei.
A patra ipotez este parial validat. Din tabelul 2 se observ o corelaie pozitiv
semnificativ la nivelul 0,05 ntre variabila menit s cuantifice Incertitudinea global
cu care se confrunt firmele chestionate i variabila Pia (care ncorporeaz marea
majoritate a indicatorilor financiari).
Dac descompunem variabila incertitudine pe componente se observ
urmtoarele:
- variabila Producie care include acele aspecte care pot s influeneze producia
(preul materiei prime, tehnologia de producie, disponibilitatea materiei prime,
aciunile sindicatelor) coreleaz pozitiv i semnificativ la nivelul 0,05 cu ambele
variabile care ncorporeaz indicatorii nefinanciari;
- variabila Extern care corespunde cu incertitudinea generat de cerere,
comportamentul firmelor concurente i reglementrile guvernamentale, coreleaz
pozitiv i semnificativ la nivelul 0,05 doar cu primul factor al dimensiunii care
reflect msurarea performanei.
Pornind de la aceste rezultate putem s afirmm c incertitudinea generat de acele
aspecte care pot s influeneze producia (preul materiei prime, tehnologia de producie,
disponibilitatea materiei prime, aciunile sindicatelor) are un impact mai mare asupra


40
procesului de msurare a performanei, comparativ cu incertitudinea generat de cerere,
comportamentul firmelor concurente i reglementrile guvernamentale.

Relaia dintre dimensiunile care reflect practicile firmelor chestionate i
performana reflectat prin prisma rezultatelor obinute:

Rezultatele privind relaia dintre cele 9 dimensiuni ale modelului care ilustreaz
capacitile/practicile firmelor chestionate i rezultatele acestora sunt prezentate n tabelul
3. Pentru o mai bun evideniere a relaiei dintre practicile firmelor i performana
acestora am mprit aceast din urm variabil n dou categorii (performana financiar
i performana nefinanciar).
Tabel 3 Corelaiile Pearson dintre variabilele modelului
Variabile care reflect
practicile firmelor
Performana
(total)
Performana
financiar
Performana
nefinanciar
Strategie 0.429
**
0.309
**
0.362
**

Leadership 0.328
**
0.242
*
0.251
*

Angajai 0.454
**
0.268
*
0.425
**

Structur 0.147 -0.021 0.233
*

Calitate 0.286
**
0.204 0.242
*

Msurarea performanei 0.485
**
0.309
**
0.431
**

Inovare si dezvoltare 0.379
**
0.235
*
0.342
**

Tehnologie informaional 0.260
*
0.159 0.226
*

Mediul extern 0.445
**
0.209 0.445
**

* Corelaia este semnificativ la nivelul p<0.05
** Corelaia este semnificativ la nivelul p<0.01

Rezultatele privind influena practicilor asupra performanei financiare i
nefinanciare analizate distinct evideniaz urmtoarele:
- Impactul cel mai semnificativ att asupra rezultatelor financiare, ct i a celor
nefinanciare, o au practicile care vizeaz strategiile, procesul de msurare a
performanei, angajaii i inovarea i dezvoltarea. Astfel, firmele care doresc s i
mbunteasc performana (att financiar ct i nefinanciar) trebuie s se
orienteze n primul rnd spre mbuntirea practicilor care reflect aceste
dimensiuni;
- Un impact mai mic, dar deloc neglijabil asupra rezultatelor financiare i
nefinanciare o are i variabila leadership;
- Dimensiunile calitate i tehnologie informaional influeneaz semnificativ i
pozitiv la nivelul 0,05 doar rezultatele nefinanciare obinute de firme. Acest
aspect este oarecum explicabil deoarece rezultatele nefinanciare cuantific n
mare parte satisfacia clienilor, rata rebuturilor, rata produselor returnate, iar


41
calitatea cuantificat prin prisma standardelor are un efect pozitiv asupra
indicatorilor nefinanciari menionai;
- Mediul extern, ca i n cazul celorlalte dou dimensiuni menionate anterior, are o
influen semnificativ i pozitiv la nivelul 0.01 doar asupra rezultatelor
nefinanciare ale firmelor chestionate;
- n urma gruprii performanei pe cele dou categorii de rezultate (financiare i
nefinanciare) se observ c dimensiunea structur devine mai semnificativ avnd
o influen pozitiv (la nivelul 0,05) asupra rezultatelor nefinanciare ale firmelor.
Rezultatele obinute confirm ceea ce am subliniat de nenumrate ori pe parcursul acestei
lucrri, i anume, practicile i capacitile firmelor influeneaz rezultatele i implicit
performana acestora.

Relaia dintre succesul organizaiilor i frecvena utilizrii indicatorilor de
performan:
Pentru a investiga relaia dintre performana firmelor i frecvena utilizrii
indicatorilor financiari i nefinanciari n procesul de msurare a performanei am utilizat
ca i metod statistic analiza corelaiei canonice. Am ales aceast metod deoarece, spre
deosebire de corelaia Pearson (care permite identificarea relaiei lineare ntre dou
variabile), aceasta permite identificarea relaiei ntre dou seturi de variabile, fiind o
extensie a regresiei multiple.
Tabelul 4 prezint ponderile canonice (canonical loadings) pentru corelaia
semnificativ.
Tabel 4 Ponderile canonice
Pia Angajai Financiar 1 Financiar 2
U1 -0,792 -0,815 -0,911 -0,005
Performana
total
Performana
financiar
Performana
nefinanciar
V1 -0,887 -0,998 -0,441


Potrivit acestui tabel, toate cele trei variabile de performan au ponderi canonice
semnificative (n literatura de specialitate se consider semnificativ o pondere canonic
mai mare dect 0,4). Dintre acestea, performana financiar are cea mai mare pondere (n
valoare absolut 0,998) i, astfel, este cea mai important variabil din acest set. n
categoria variabilelor independente cea mai mare pondere o are variabila financiar 1 (-
0,911) urmat de variabila angajai (-0,815) i variabila pia (-0,792). Ponderea
variabilei financiar doi este nesemnificativ.


42
n concluzie putem s afirmm c rezultatele obinute indic o relaie puternic ntre
frecvena msurii tuturor indicatorilor nefinanciari i a indicatorilor de rentabilitate i
performana total, financiar i nefinanciar a firmei.
Aceste rezultate ar trebui s atrag i mai mult atenia firmelor asupra necesitii
mbuntirii procesului de msurare a performanei datorit impactului semnificativ pe
care acesta l are asupra rezultatelor firmei.

CONCLUZII FINALE I PERSPECTIVE ALE CERCETRII

Pentru a reda o imagine de ansamblu a ntregului studiu care face obiectul acestei teze de
doctorat acest capitol a fost am structurat n patru pri distincte, astfel:
- Prezentarea principalelor contribuii ale acestui studiu att n mediul academic, ct
i n practic.
- Prezentarea concluziilor de ansamblu referitoare la fiecare dimensiune a
modelului de Diagnostic i Performana i evidenierea aspectelor cheie care
deosebesc firmele performante de cele mai puin performante;
- Prezentarea principalilor factori care, n urma studiului, s-au dovedit a avea o
influen semnificativ asupra performanei firmelor.
- Prezentarea principalelor limite acestui studiu.
- Prezentarea oportunitilor de cercetare pe viitor care au fost identificate n urma
studiului prezentat n cadrul tezei de doctorat.

Principalele contribuii ale studiului:
Principalele contribuii aduse domeniului prin cercetarea realizat se mpart n trei
categorii:
1. contribuii teoretice concretizate n mbogirea literaturii de specialitate din acest
domeniu prin:
o clarificarea conceptului de dezvoltare organizaional, prezentarea
evoluiei n timp a acestuia i evidenierea rolului diagnosticului
organizaional n cadrul acestui proces;
o clarificarea conceptelor de performan i msurare a performanei prin
evidenierea att a principalilor indicatori de performan regsii n
literatura de specialitate i n practic, ct i a principalelor sisteme de
msurare a performanei;
o prezentarea evoluiei cronologice a procesului de msurare a performanei
prin surprinderea principalelor etape identificate n decursul timpului;


43
o prezentarea i analiza comparativ a principalelor modele de diagnostic
organizaional care s-au evideniat att n literatura de specialitate ct i n
practic;
o evidenierea rolului diagnosticului organizaional n prezent.
2. contribuii empirice prin intermediul studiului realizat care are la baza un model
propriu de diagnostic i performan. Rezultatele acestui studiu permit:
o identificarea principalelor aspecte care vizeaz practicile firmelor
chestionate care trebuie corectate pentru mbuntirea performanelor
acestora;
o mprirea organizaiilor, pe baza rezultatelor studiului n dou categorii:
organizaii performante i organizaii mai puin performante;
o identificarea i analizarea atributelor care difereniaz firmele performante,
de firmele mai puin performante;
o identificarea relaiei dintre practicile firmelor i rezultatele obinute de
acestea;
o identificarea factorilor care influeneaz procesul de msurare al
performanei;
o identificarea relaiei dintre frecvena utilizrii indicatorilor de performan
i succesul organizaiilor.
3. contribuii pentru mediul de afaceri din Romania:
o Rezultatele obinute n cadrul acestei cercetri permit identificarea
strategiilor i direciilor de aciune care pot contribui la mbuntirea
performanelor mai ales n cazul acelor firme situate n ultimele 30 de
procente ale clasamentului, conform indicilor care vizeaz capacitile i
cei care vizeaz rezultatele.

Concluzii privind cele nou dimensiuni care reflect practicile firmelor
chestionate:
n cadrul acestui studiu am prezentat rezultatele obinute n urma distribuirii
chestionarului elaborat pe baza Modelului de Diagnostic i Performan Organizaional
unui eantion format din 92 de firme. Modelul elaborat n cadrul acestui studiu cuprinde
10 variabile mprite n dou categorii: o categorie care are menirea de a identifica
practicile firmelor chestionate cuantificat prin intermediul a nou variabile: strategie,
leadership, structur, calitate, inovare-dezvoltare, tehnologie informaional, msurarea
performanei, angajai i mediul extern i o categorie care are menirea de a reflecta
performanele firmelor cuantificate prin prisma rezultatelor obinute de acestea.


44
n vederea uniformizrii datelor obinute n urma distribuirii chestionarelor au fost
calculai pentru fiecare firm n parte dou categorii de indici: o categorie care reflect
practicile firmelor i o categorie care reflect performanele acestora. Pe baza acestor
indici firmele au fost grupate n dou categorii: prima categorie este reprezentat de
firmele incluse n primele 30 de procente ale clasamentului pornind de la indicii
practicilor i ai rezultatelor, i a doua categorie include firmele clasate n ultimele 30 de
procente pornind de la aceiai indici. Aceast grupare a firmelor a permis identificarea
acelor aspecte care deosebesc cel mai mult cele dou categorii.
Cele mai mari diferene ntre cele dou categorii de firme, s-au nregistrat n
privina practicilor care vizeaz calitatea, angajaii i strategiile. Diferenele cele mai mici
ntre cele dou categorii de firme s-au nregistrat n privina variabilelor structur i
mediul extern.
Rezultatele obinute n urma clasamentului firmelor realizat anterior dovedete existena
unei relaii strnse ntre mrimea firmei i performanele obinute deoarece o pondere
mult mai mic a firmelor mici i mijlocii, comparativ cu firmele mari, se ncadreaz n
categoria firmelor clasate n primele 30 de procente pornind de la cei doi indici: ai
practicilor i ai rezultatelor.
Rezultatele obinute n urma acestei analize evideniaz existena unei relaii
pozitive semnificative ntre mrimea firmei (cuantificat prin prisma numrului de
angajai i a cifrei de afaceri) i importana indicatorilor nefinanciari n procesul de
msurare a performanei (cu ct firma este mai mare, cu att importana indicatorilor
nefinanciari este mai mare). Aceste rezultate sunt n concordan cu cele obinute de
Hoque i James (2000).
Ca i n cazul studiului realizat de Bescos i Cauvin (2004), i n cadrul acestui
studiu s-a evideniat faptul c firmele orientate spre o strategie de difereniere au tendina
de a utiliza ntr-o mai mare msur indicatori nefinanciari comparativ cu firmele orientate
spre o strategie de cost.
i tehnologia informaional s-a dovedit a avea un impact semnificativ asupra
procesului de msurare al performanei, demonstrndu-se existena unei relaii pozitive
ntre gardul de utilizare al tehnologiei informaionale i importana indicatorilor
nefinanciari n procesul de msurare a performanei firmelor.
n privina relaiei dintre gradul de incertitudine perceput de firme i importana
indicatorilor financiari s-au identificat urmtoarele:
- firmele care percep un nivel sporit de incertitudine n privina cererii, a
comportamentului firmelor concurente i a reglementrilor guvernamentale au
tendina de a utiliza n mai mare msur indicatori nefinanciari comparativ cu


45
firmele care percep un nivel redus de incertitudine n privina aspectelor
menionate.
- firmele care percep un nivel sporit de incertitudine n ceea ce privete preul
materiei prime, tehnologia de producie, disponibilitatea materiei prime, aciunile
sindicatelor au tendina de a utiliza ntr-o mai mare msur doar acei indicatori
nefinanciari cuprini n variabila Pia (cota de pia, satisfacia clienilor,
loialitatea clienilor, satisfacia angajailor, productivitatea muncii, durata de
livrare a comenzilor, durata de procesare a comenzilor, numrul zilelor de
ntrziere, rata rebuturilor, rata produselor returnate, numrul pieelor noi servite,
dezvoltarea de noi produse, conformitatea cu mediul).
Considerm c acest studiu este o contribuie esenial n cadrul literaturii de
specialitate axat pe tematica performanei organizaionale deoarece permite o mai bun
nelegere a procesului de msurare al performanei i al factorilor care explic utilizarea
indicatorilor financiari i nefinanciari precum i a balanei dintre cele dou categorii.

Concluzii referitoare la procesul de msurare a performanei
Companiile care urmresc s concureze cu liderii din domeniul industriei trebuie s
i revizuiasc i s-i mbunteasc modul n care i msoar performana. Din acest
motiv, un alt obiectiv al studiului nostru a fost de a realiza o analiz mai aprofundat a
procesului de msurare a performanei n firmele din domeniul industriei din Romnia
prin identificarea factorilor care influeneaz modul de derulare al acestuia i, totodat,
prin identificarea influenei acestui proces asupra performanelor firmelor. Rezultatele
obinute evideniaz urmtoarele aspecte:
- Procesul de msurare a performanei este influenat de mrimea firmei: pe msura
creterii firmei, indicatorii nefinanciari devin mai importani n procesul de
msurare a performanei.
- Firmele orientate spre o strategie de difereniere utilizeaz ntr-o mai mare msur
indicatori nefinanciari comparativ cu firmele orientate spre o strategie de cost.
- Procesul de msurare a performanei este influenat i de gradul de utilizare a
tehnologiei informaionale: cu ct gradul de utilizare al tehnologiei informaionale
este mai mare, cu att importana indicatorilor nefinanciari n procesul de
msurare a performanei este mai mare.
- Incertitudinea mediului de afaceri are un impact asupra modului n care firmele i
msoar performana: firmele care se confrunt cu un nivel sporit de incertitudine
au tendina de a utiliza ntr-o mai mare msur indicatori nefinanciari, comparativ
cu firmele care i desfoar activitatea ntr-un mediu de afaceri mai puin incert.


46
Pentru identificarea relaiei dintre procesul de msurare a performanei i
rezultatele obinute de firmele chestionate s-a utilizat corelaia canonic care permite
analizarea relaiei ntre dou seturi de variabile. Rezultatele obinute demonstreaz
existena unei relaii puternice ntre cele trei variabile de performan (total, financiar i
nefinanciar) i frecvena utilizrii indicatorilor nefinanciari n procesul de msurare a
performanei. Aceste rezultate subliniaz necesitatea mbuntirii procesului de msurare
a performanei pentru acele firme care doresc s-i sporeasc succesul pe pia. Aceste
rezultate prezint o valoare sporit, deoarece n cadrul acestui studiu doar 55% din totalul
firmele chestionate i 18% din firmele clasate n ultimele 30 de procente consider o
prioritate mbuntirea i actualizarea procesului de msurare a performanei.
Astfel, studiul nostru demonstreaz existena unei relaii pozitive i semnificative ntre
procesul de msurare a performanei i rezultatele financiare i nefinanciare ale firmelor.
Frecvena utilizrii indicatorilor de performan are un impact asupra performanelor
obinute. Rezultatele obinute indic o relaie puternic ntre frecvena msurii tuturor
indicatorilor nefinanciari i a indicatorilor de rentabilitate i performana total i
financiar a firmei.

Limitele studiului:
Pe lng contribuiile eseniale reflectate att prin mbogirea literaturii de
specialitate ct i prin prisma rezultatelor obinute, acest studiu are i o serie de limite
care se pot structura astfel:
o Cu toate c diagnosticul organizaional este o tematic des ntlnit n literatura
de specialitate din Romania, msurarea performanei este mai puin cercetat i
din acest motiv literatura de specialitate din Romania destinat acestei tematici
se regsete ntr-o proporie mai redus n cadrul acestui studiu;
o Nesigurana firmelor din Romnia n privina oferirii de informaii legate de
activitile desfurate i rezultatele obinute a condus la o rat redus de
rspuns la chestionarele distribuite n vederea colectrii datelor. Rata redus de
rspuns poate s fie explicat i de complexitatea chestionarului distribuit n
vederea cuantificrii dimensiunilor modelului elaborat n cadrul acestui studiu;
o Imposibilitatea de a obine informaii cu privire la indicatorii de performan ai
firmelor din Romnia a condus la utilizarea chestionarelor ca i principal surs
de colectare a datelor. Deoarece datele au fost colectate prin intermediul
chestionarelor (datele secundare s-au utilizat ntr-o foarte mic msur) nu exist
certitudine deplin cu privire la sinceritatea firmelor respondente;


47
o Exist posibilitatea ca validitatea rezultatelor n privina performanei cuantificat prin
prisma evoluiei indicatorilor de performan s fie afectat de actuala criz economic.

Perspective viitoare de cercetare:
Acest studiu a evideniat o serie de perspective de cercetare care pot s ofere
informaii mai vaste n privina tematicii cercetate. Printre acestea putem aminti:
o Extinderea modelului de diagnostic i performan prin includerea mai multor
dimensiuni care s reflecte practicile firmelor din industria romneasc;
o Combinarea datelor culese prin intermediul chestionarelor cu datele secundare
(valorile absolute ale indicatorilor de performan) pentru a crete validitatea
rezultatelor obinute;
o Repetarea studiului dup o perioad de timp (1 an sau doi) pentru a realiza o
analiz comparativ prin identificarea modului n care firmele analizate au
evoluat n timp, msura n care acestea i-au mbuntit practicile n vederea
obinerii unor rezultate mai bune. n prezent rezultatele sunt distribuite tuturor
firmelor interesate care au participat la acest studiu, astfel nct acestea au
posibilitatea de a-i identifica poziia lor n raport cu cele mai performante firme
analizate.

















48
Referine bibliografice

Cri
1. Baum, J. i Rowley, T. (2005). Companion to Organizations: An Introducion, Wiley-
Blackwell.
2. Btrncea, M., Btrncea, L.-M. i Maca, E. (2008). Analiza Entitii Economice, Editura
Risoprint.
3. Beckhard, R. (1969) Organization Development: Strategies and Models, Addison-Wesley.
4. Borza, A. (2005). Management strategic i planificarea firmei. Editura Risoprint. Cluj-
Napoca.
5. Borza, A. (2008). Management Strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca.
6. Bryman, A. i Bell, E. (2003). Business Research Methods, Oxford University Press.
7. Burdus E. i Caprarescu Gh. (1999). Fundamentele managementului organizatiei, Editura
Economica, Bucuresti, 1999.
8. Butler, D. (2006). Enterprise planning and development, Elsevier Butterworth-Heinemann.
9. Carton, R. i Hofer, C. (2006). Measuring Organizational Performance, Edward Elgar
Publishing, Inc.
10. Clarke, D. i Crossland, J. (1985). Action Systems: An Introduction to the Analysis of
Complex Behavior, Methuen & Co.
11. Ciobanu, A. (2006). Analiza Performanei ntreprinderii, Editura ASE.
12. Cummings, T. (2004). Organization development and change: Foundations and
applications. n Dynamics of Organizational Change and Learning, J ohn Wiley & Sons, Ltd.
13. Daft, R. (2000). Organizational Theory and Design. New York: South Western College.
14. Deming, W. (1986). Out of the crisis. MIT Center for Advanced Engineering Study,
Cambridge, MA.
15. Emilian, R. (2003). Managementul Firmei. Editura ASE, Bucureti.
16. Fleisher, C. i Bensoussan, B. (2007). Business and Competitive Analysis: Effective
Application of New and Classic Methods, FT Press.
17. Harvey, J . (2008). Performance measurement, CIMA.
18. Ilie, L. Stegerean, R., Osoian, C, i Lungescu, D. (2005). Managementul Firmei, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca.
19. Johnson, R. i Wichern, D. (2002). Applied Multivariate Statistical Analysis, Prantice Hall,
New J ersey.
20. Kates, A. i Galbraith, J. (2007). Designing Your Organization: Using the STAR Model to
Solve 5 Critical Design Challenges, J ossey-Bass.
21. Katz, D. i Kahn, R. (1966). The Social Psychology of Organizations, Wiley, New-York,
USA.
22. Kaydos, W. (1991). Measuring Managing and Maximizing Performance, Productivity Press,
Cambridge, MA.
23. Lawler,E.E.III, Nadler,D.&Camman,C. (1980). OrganizationalAssessment,
NewYorkJ ohnWiley& Sons, Ltd.
24. Lebans, M i Euske, K (2006). A conceptual and operational dealineation of performance.
Business Performance Measurement, Cambridge University Press.
25. Lusthaus, C., Adrien, M-H. i Anderson, G. (2002). Organizational assessment: A
framework for improving performance. International Development Research Centre, Otawa,
Canada.
26. Marshak, R. J . (2006). Organizational development as a profession and a field. n Brazzel
and J ones, The NTL Handbook of Organization Development and Change, San Francisco:
Pfieffer/J ossey-Bass.


49
27. Mayer, M. (2003). Rethinking performance measurement, Cambridge University Press.
28. Mihalcea, R. i Androniceanu, A, (2000). Management general, Editura Economic,
Bucureti.
29. Nadler, D i Tushman, L. (1982). A model for diagnosing organizational behavior: Applying
a congruence perspective, Managing Organizations: readings and cases, Little, Brown and
Company: Boston Toronto.
30. Nicolescu, O. (1998). Strategii Manageriale de Firm, Editura Economic.
31. Nicolescu, O. i Verboncu, I. (2001). Fundamentele Managementului Organizaiei, Editura
Economic.
32. Niculescu, M. (2003). Diagnostic global strategic (vol. 1) Diagnostic economic,
Economica, Bucuresti.
33. Parl, U. (2006). Choice of measures for performance measurement models on the example of
Estonian Companies, capitol din Entrepreneurship In Estonia: Policies, Practices,
Education And Research, Tartu University Press.
34. Peel, M. (1993). Introduction to Management: A Guide to Better Business Performance,
Financial Times Prentice Hall.
35. Stegerean, R. (2002). Sisteme moderne de conducere a produciei, Editura Dacia.
36. Swanson, R. (1996). Analysis for Improving Performance, Berrett-Koehler Publishers,
37. Tellier, Y. i D. Rovena-Frumuani (1999). Resurse umane i dezvoltare organizaional,
Bucureti, Ed. Cavallioti.
38. Zorlenan, T., Burdu, E. i Cprrescu, G. (1998). Managementul organizaiei, Editura
Economica, Bucureti.

Articole n jurnale
1. Abdel-Maksoud, A., Asada, T. i Nakagawa, M. (2008). Performance measures, managerial
practices and manufacturing technologies in J apanese manufacturing firms: State of the art,
International Journal of Business Performance Management, 10(1): 1-16.
2. Adler, P. (1988). Managing flexibile automation, California Management Review, 30(3): 34-
56.
3. Amabile, T. (1997). Motivating creativity in organizations: On doing what you love and
loving what you do, California Management Review, 40(1): 39-58.
4. Amabile, T. (1998). How to kill creativity, Harvard Business Review, Sept/Oct: 76-87.
5. Anderson, N., Hardy, G. i West, M. (1992). Management team innovation, Management
Decision, 30(2), 17-21.
6. Andriopoulus, C. (2001). Determinants of organizational creativity: a literature review,
Management Decision, 39(10): 834-840.
7. Ansoff, H i Brandenburg, R. (1971). A language for organization design: Parts I & II.
Management Science, 17: 705-731.
8. Baker, R. (1995). Financial performance measurement: Not a total solution, Management
Decision, 33(2): 31-39.
9. Barnea, A. (2008). Using the McKinsey 7-S model to improve competitive intelligence
capabilities, Competitive Intelligence Magazine, 11(3): 51-52.
10. Barnes, F. (1998), ISO 9000 Myth and Reality: A Reasonable Approach to ISO 9000, SAM
Advanced Management Journal, Spring,: 23-30.
11. Baum, J., Calabrese, T. i Silverman, B. (2000). Dont go it alone: alliance network
composition and startupsperformance in Canadian firms, Strategic Management Journal,
21(3):267-294.
12. Beaver, W. (1968). The information content of annual earnings announcements, Journal of
Accounting Research, 67-92.


50
13. Beckhard, R. (1975). Strategies for large system change, Sloan Management Review, 16(2):
43-55.
14. Belverd, N., Frigo, M. i Powers, M. (2004). Strategy and integrated financial ratios
performance measures: Empirical evidence of the financial performance scorecard and
highperformance companies, Studies in Managerial and Financial Accounting, 14: 115-185.
15. Bescos, P-L, Cauvin, E. (2004). Performance measurement in French companies: An
empirical study, Studies in Managerial and Financial Accounting, 14:185-202.
16. Bitici, U., Turner,T. i Begemann, C. (2000). Dynamics of performance measurement
systems, International Journal of Operations and Production Management, 20:692-704.
17. Bititci, U., Carrie, A. i McDevitt, L. (1997). Integrated performance measurement systems:
an audit and development guide, The TQM Magazine, 9(1):46-53.
18. Bourne, M., Kennerley, M. i Franco-Santos, M. (2005). Managing through measures: A
study of impact on performance, Journal of Manufacturing Technology Management, 16(4):
373-395.
19. Box, T. et al. (1993). A contingency model of new manufacturing firm performance,
Entrepreneurship: Theory and Practice, Winter, 18.
20. Brady, M., Cronin, J ., Brand, R. (2002). Performance-only measurement of service quality: a
replication and extension, Journal of Business Research, 55(1): 17-31.
21. Brand, A. (1998). Knowledge Management and Innovation at 3M, Journal of Knowledge
Management, 2(1):17-22
22. Brownell, P. (1982). The role of accounting data in performance evaluation, budgetary
particicpation an organizational effectiveness, Journal of Accounting Research, Spring: 12-
27.
23. Buono, A. (1997). Enhancing strategic partneship: Intervening in network organizations,
Journal of Organizational Change, 10(3):251-266.
24. Burke, W. i Litwin, G. (2001). A casual model of organizational performance and change.
Journal of Management, 18(3): 523-545.
25. Chandler, A. i Langfiels-Smith, K. (1998). The relationship between strategic priorities,
management techniques and management accounting: An empirical investigation using a
systemapproach, Accounting, Organizations and Society, 23(3):243-264.
26. Coskun, A. i Bayyurt, N. (2008). Measurement frequency of performance indicators and
satisfaction on corporate performance: A survey on manufacturing companies, European
Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences, 13: 79-87.
27. Craig, T. (1996). The japanese Beer Wars: Initiating and responding to hypercompetition in
new product development, Organization Science, 7(3): 302-322.
28. Cross, K.F. i Lynch, R.L. (1989). The SMART way to define and sustain success, National
Productivity Review, Vol. 9 No. 1, pp. 23-33.
29. Crowther, D. (1996). Corporate performance operates in three dimensions, Managerial
Auditing Journal, 11(8): 4-13.
30. Daft, R. i Marcic, D. (2006). Understanding Management, 5th edition, Thompson South-
Western, Mason OH, USA.
31. Daft, R. i Weich, K. (1984). Toward a model of organizations as interpretation systems.
Academy of Management Review, 9(2): 284-295.
32. Darling, R. i Box, T. (1999). Keys to success in the leadership of multinational
corporations, SAM Advanced Management Journal, 64(4): 16-20.
33. Daum, J. i Bretscher, P.(2004). Vector-based performance measurement: Linking the
subjective and objective dimension into one systemof performance measurement, The New
Economy Analyst Report, Aug.5.
34. De Toni, A. i Tonchia, S. (2001). Performance measurement systems: Models,
characteristics and measures, International Journal of Operations and Production
Management, 21(1/2): 46-70.


51
35. De Wall, A. (2003). The future of the Balanced Scorecard: An interview with Prof. dr.
Robert S. Kaplan, Measuring Business Excelence, 7(1), 30-35.
36. Dees, G. i Robinson Jr., R. (1984). Measuring organizational performance in the absence of
objective measures: The case of the privately-held firmand conglomerate business unit,
Strategic Management Journal, 5(3):265-273
37. Delbecq, A. i Mills, P. (1985). Managerial practices that enhance innovations,
Organizational Dynamics, 14(1), 24-34.
38. Deshpande, R., Farley, J. i Webster, F. (1997). Factors affecting organizational
performance: A five country comparison, Marketing Science Instituted Report, 97-108.
39. Dessein, W. (2006). Adaptive organizations, Journal of Political Economy, 11(5): 956-995.
40. Di Profi, J . (2002). Organizational diagnostics: integrating qualitative and quantitative
techniques, Journal of Organizational Change Management, 15(2):156-168.
41. Downing, L. (2001): Global BSC community: A special report on implementation
experience from scorecard users world-wide, Perspectives on Performance, Performance
Measurement Association, 1(4): 17.
42. Drummond, J. i Themessl-Huber, M. (2007).The cyclical process of action research: The
contribution of Gilles Deleuze, Action Research, 5 (4): 430-448.
43. Drury, C. i Tyles, M. (1995). Issues Arising from Surveys of Management Accounting
Practice, Management Accounting Research, 6, 267-280.
44. Eccles R.G., (1991), The performance measurement manifesto, Harvard Business Review,
J anuary-February, 69(1):131-137.
45. Eccles, R.G. i Pyburn, P.J. (1992). Creating a comprehensive system to measure
performance. Management Accounting, 41-44.
46. Elion, S. (2006). Earnings per Share can be Misleading: A Note, Journal of Business
Finance and Accounting, 2(2):239-241.
47. Emery, F. i Trist, E. (1965). The cazual texture of organizaional environments, Human
Relations, 18:21-32.
48. Feurer, R., Chaharbaghi, K. i Wargin, J . (1996). Developing creative teams for operational
excellence, International Journal of Operations and Production Management, 16(1): 5-18.
49. Fortuin, L. (1988). Performance indicators why, where and how? European Journal of
Operational Research, 34(1): 1-9.
50. French, W (1971). A Definition and History of Organization Development: Some
Comments, Proceedings of the 31st Annual Meeting of the Academy of Management,
Atlanta, August: 15-18.
51. French, W. (1969). Organizational development: Objectives, assumptions and strategies.
California Management Review, 12 (2): 23-34.
52. Frigo, M.L. & Krumwiede, K.R., 1999, Balanced scorecards: a rising trend in strategic
performance measurement, Journal of Strategic Performance Measurement, 3(1): 42-44.
53. Georgopoulos, B. i Tannenbaum, A. (1957). A Study of Organizational Effectiveness.
American Sociological Review 22: 534-40.
54. Ghalayini, A. i Noble J.S.(1996), The changing basis of performance measurement,
International Journal of Operations & Production management, 16(8):63-68.
55. Ghalayini, A., Noble, J. i Crowe, T. (1996). An integrated dynamic performance
measurement systemfor improving manufacturing competitiveness, International Journal of
Production Economics, 48:207-225.
56. Globerson, S. (1985). Issues in developing a performance criteria, International Journal of
Production Research, 23(4): 439-646.
57. Gosselin, M. (2005). An empirical study of performance measurement in manufacturing
firms, International Journal of Productivity and Performance Managament, 54(5/6): 419-
437.


52
58. Gotzamani, K. i Tsiotras, G. (2001). An empirical study of the ISO 9000 standards
contribution towards total quality management, International Journal of Operations
&Production Management, 21(10), 1326-1342.
59. Govindarajan, V. (1984). A contingency approach to strategy implementation at the
buisiness-unit level: Integratingadministrative mechanisms with strategy, Academy of
Management Journal, 828-853.
60. Grant, R. (1996). Prospering in dinamically-competitive environments: Organizational
capability as knowledge integration, Organization Science, 7(4): 375-378.
61. Greenwood, D., White, W. i Harkavy, I. (1993). Participatory action research as a process
and a goal. Human Relations, 46: 175-192
62. Hanssen-Bauer, J. i Snow, C. (1996). Responding to hypercompetition: The structure and
processes of a regional learning network organization, Organization Science, 7(4): 413-427.
63. Hatum, A. i Pettgrew, A. (2006). Determinants of organizaional felxibility: A study in an
emerging economy. British Journal of Management, 17: 115-137.
64. Higgins, L. i Hack, B. (2004). Measurement in the 21st century, APQC White Paper.
65. Hitt, M., Hoskisson, R. i Kim, H. (1997). International diversification: Effects on
innovation an firmperformance in product diversified firms, Academy of Management
Journal, 40: 767-798.
66. Hosmer, B.E. (2001), Foster employee customers and hold on to your best ones, Strategy
and Leadership, 29(6): 34-36.
67. Hoque, Z. i James, W. (2000). Linking balanced scorecard measures to size and market
factors: Impact on Organizational Performance, Journal of Management Accounting Review,
12:1-17.
68. Ilie, L. i Gavrea, C. (2007). Performance measurement: A comparative approach of
diferent measurement methods, International Conference on Competitiveness and European
Integration, October 26-26, 73-78.
69. Ilie, L. i Gavrea, C. (2008). The link between organizational culture and corporate
performance: An overview, Analele Universitii din Oradea, Vol VI: 322-325.
70. Ittner, C. i Larcker, D. (1999). Are nonfinacial measures leading indicators of financial
performance? An analysis of customer satisfaction, Journal of Accounting Research, 36: 1-
36.
71. Ittner, C. i Larcker, D. (2003). Coming up short on nonfinacial performance measurement,
Harvard Business Review, November, 88-95.
72. J an van Ree, H (2002), Added value of office accommodation to organizational
performance, Work study, Vol. 51, No. 7: 357-363.
73. J ohnson, H.(1981), Towards an understanding of nineteenth century cost accounting, The
Accounting Review, 16(3): 510-520.
74. Jones, B i Brazzel, M. (2006). The NTL Handbook of Organization Development and
Change: Principles, Practices, and Perspectives. Pfeiffer, San Francisco, California.
75. Jones, G. i George, J. (2008). Contemporary Management, McGraw Hill/ Irwin.
76. J ordan, P. (19860. effects of an extrinsic reward on intrinsic motivation: A field experiment.
Academy of Management Journal, 29: 405-412.
77. J usoh, R. (2008). The performance consequence of multiple performance measure usage.
International Journal of Productivity and Performance Management, 57(2): 119-136.
78. Kanji, G.K. (1998). Measurement of business excelence, Total Quality Management, 9(7):
633-643.
79. Kanji, G. i Moura, P. (2002). Kanji's Business Scorecard. Total Quality Management 13(1):
13-27.
80. Kaplan and Norton (1993). Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business
Review. September-October: 134-147.


53
81. Karakas, F. (2009). New Paradigms in Organization Development: Positivity, Spirituality,
and Complexity, Organizational Development Journal, Spring.
82. Kelleher, K. (2004). The drug pipeline flows again, Business 2.0, April: 50-51.
83. Kennerley, M. i Bourne, M. (2003). Assessing and maximising the impact of measuring
business performance, Proceedings of the POMS/EurOMA Conference, Cernobbio, Lake
Como, Italy, 16-18 Iunie: 493-502.
84. Kennerly, M i Neely, A. (2003). Measuring performance in a changing environment,
International Journal of Operations and Production Management, 23(2): 213-229.
85. Kerr, S. (2003). Best-layed incentives plan, Harvard Business Review, J anuary.
86. Kilmann, R. (1983). A typology of organization typologies: Toward parshimony and
integration in the organizational sciences. Human Relations, 36:523-548.
87. Lailinen, E. i Chong, G. (2006). How do small companies measure their performance,
Problems and Perspectives in Management, 4(3):49-68.
88. Lea, R.i Parker, B. (1989). The JIT spiral for continous improvement. IMDS, 4: 2025-2036.
89. Lewin, K. (1943). Defining the Field at a Given Time." Psychological Review. 50: 292-310.
republicat n Resolving Social Conflicts & Field Theory in Social Science, Washington,
D.C.: American Psychological Association, 1997.
90. Lewin, K. (1946) Action research and minority problems, Journal of Social Issues 2(4): 34-
46.
91. Lohman, C., et al. (2004) Designing a performance measurement system: A case study.
European Journal of Operational Research, 156: 267-286.
92. Lok, P i Crawford, J. (2000). The application of a diagnostic model and survey in
organizational development, Journal of Managerial Psychology, 15(2): 108-125.
93. Lowman, R. (2005). Importance of diagnosis in organizational assessment, The Psychologist
Manager Journal, 8(1): 17-28.
94. Lusthaus, C. i Adrien, M-H (1998). Organizational assessment: A review of experience,
Universalia, 31.
95. McAdam, R. i Bailie, B. (2002). Business performance measures and alignment impact on
strategy: The role of business improvement models, International J ournal of Operations and
Production Management, 22(9): 972-996.
96. Malina, M i Selto, F. (2004). Choice and change of measures in performance measurement
models, Management Accounting Research, 15(4): 441-496.
97. Mardiros, D. i Borza, M. (2008). Categories of risk manifestes in the banking institutions
and their managerial valences, Anals of the Oradea University, VII (XVII): 2426-2433.
98. Mayer, M. (2005). Can performance studies create actionable Knowledge if we can measure
the performance of the firm?, Journal of Management Inquiry, 14: 287-291.
99. McMillen, J. i Northern, N. (1995). Organizational Codependency: The Creation and
Maintenance of Closed Systems, Management Comunication Quaterly, 9(1):6-45.
100. Melnyk, S., Stewart, D. i Swink, M. (2004). Metrics and performance measurement in
operations management: dealing with the metrics maze, Journal of Operations Management,
22(3): 209-218.
101. Miller, D. i Friesen, P.(1986). Porter's (1980) generic strategies and performance: An
empirical examination with american data, Organization Studies, 7(1): 37-55.
102. Misterek, S., Dooley, K. i Anderson, J. (1992), Productivity as a performance measure,
International Journal of Operations and Production Management,12(1): 29-45.
103. Murphy, G., Trailer, J. i Hill, R. (1996). Measuring performance in entreprenourship
research, Journal of Business Research, 36: 15-23
104. Musa, P. i Girard, T. (2008). Investigating the impact of organizational excellence and
leadership on business performance, SAM Advanced Management Journal, Winter.
105. Neely, A. (1999). The performance measurement revolution: Why now and what next?
International Journal of Operations and Production Management, 19(2): 205-228.


54
106. Neely, A. (2005), The evolution of performance measurement research, International
Journal of Operations & Production Management, 25(12): 1264-1279.
107. Neely, A., Gregory, M. i Platts, K. (1995). Performance measurement system design.
International Journal of Operations & Production Management. 15(4): 80-116.
108. Neely, A., Gregory, M. i Platts, K. (1995). Performance measurement system design.
International Journal of Operations & Production Management. 15(4): 80-116.
109. Neely, A., Richards, H., Mills, J., Platts, K. i Bourne, M. (1997). Designing performance
measures: A structured approach, International Journal of operations & Production
Management, 17(11): 1131-1152.
110. Neely, A., Richards, H., Mills, J., Platts, K. i Bourne, M. (1997). Designing performance
measures: A structured approach, International Journal of operations & Production
Management, 17(11): 1131-1152.
111. Neely, A.D. i Adams, C.A. (2001). The performance Prism perspective, Journal of Cost
Management, 15(1): 7-15.
112. Nicolas, J. (1982). The comparative impact of organization development interventions on
hard criteria measures, Academy of Management Review, 7: 531-542.
113. Nohria, J., Joyce, W. i Roberson, B. (2003). What really works, Harvard Business Review,
81:42-53.
114. Noolan, J .A.C. (2003). Assessing the performance of a research organization: A case study,
parte din Diagnosing organizations with impact, Woorkbook, Section 7, pag 9-12.
115. North, D. (1994). Economic performance through time. American Economic Review, 34(4):
359-368.
116. Ogbonna , E. i Lyoyd, H. (2001). Leadership style, organizational culture and performance:
Empirical evidence from UK companies, Journal of Human Resource Management, 11(4):
766-788
117. Ouchi, W. (1980). Markets, bureaucracies and clans. Administrative Science Quarterly, 25,
129-141.
118. Parker, C. (2000). Performance measurement. Work Study, 49(2): 63-66.
119. Paul, J. (1996). Between-method triangulation in organizational diagnosis, International
J ournal of Organizational Analysis, 4(2), 135-153.
120. Pennings, J. i Harianto, F. (1992). Technological networking and Innovation
implementation. Organization Science, 3(3), 356-382.
121. Phillips, B. i Shanka, T. (2001). Balanced Scorecard (BSC) Measures in Small and Medium
Enterprises (SMEs), ANZMAC 2002 Conference Proceedings.
122. Pinar, M., Rogers, J . D., and Baack, D. (2003). A comparison of high vs. low market
orientation companies: A case of Turkey. Journal of Global Awareness, 4(1): 89-104.
123. Prescot, J . (1986). Environments as moderators of the relationship between strategy and
performance, Academy of Management Journal, 29: 329-346.
124. Prescott, J . (1986). Envirinments as moderators of the relationship between strategy and
performance, Academy of Management Journal, 29: 329-346.
125. Propper, G (2009). Financial crisis- Risk or opportunity, Business Week, February.
126. Quinn, R. i Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: Towards a
competing value approach to organizational analysis. Management Science, 29: 263-277.
127. Reichheld, F. (1993). Loyality-based management, Harvard Business Review, 64-73.
128. Rigby, D (2001). Management tools and techniques: A survey, California Management
Review, 43 (2):139-160.
129. Rolstadas, A. (1998). Enterprise performance measurement. International Journal of
Operations and Production Management, 18(9/10): 989-999.
130. Schneider, B. i Snyder, R. (1975). Some relationships between job satisfaction and
organizational climate, Journal of Applied Psychology, 60:318-328.


55
131. Schwering, R.. (2003). Focusing leadership through force field analysis: new variations on a
venerable planning tool. Leadership & Organization Development Journal, 24(7), 361-370.
132. Scott, R. (2002). Organizations: Rational, Natural and Open Systems, 5th edition, Prentice
Hall, Englewood Cliffs, NJ .
133. Shaked, I., Michael, A. i Leroy, P.(1997). Creating value through EVA- Myth or reality,
Strategy-Business Magazine.
134. Sichigea, N i Drcea, I. (2007). Sistem de indicatori de apreciere a creterii de valoare a
ntreprinderii, Revista Finane-Provocrile viitorului, 5: 77-81
135. Simion, D. (2007). Economic value added Measure for value achivement (Enterprises
Performance), Analele Universitii din Oradea, 2: 585-587.
136. Smith, W. (2001). Chaos Theory and Postmodern Organization, International Journal of
Organizational Theory and Behavior vol. 4: 159286.
137. Stegerean, R. i Gavrea, C. (2009). The impact of ERP systems on organizational
performance: the case of Romanian companies, Proceedings of the 6
th
International
Conference on Management of Technological Change, Alexandroupolis, Greece: 741-744.
138. Teece, D., Pisano, G. i Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management,
Strategic Management Journal, 18(7): 509-533.
139. Terziovski, M. i Samson, D. i Douglas, D. (1997). The business value of quality
management systems certification: Evidence from Australia and New Zealand, Journal of
Operations Management, 15:1-18.
140. Van de Ven, A. H., Poole, A. H. i Scout, M. (1995). Explaining development and change in
organizations, Academy of Management Review, 20 (3): 510-540.
141. Volberda, H. (1996). Toward the flexible form: How to remain vital in hypercompetitive
environments, Organization Science, 7(4): 359-374.
142. Waddock, S. (2007). Leadership Integrity in a Fractured Knowledge World, Academy of
Management Learning & Education, 6(4): 543-557.
143. Waterman, R., Peters, T. i Phillips, J.R. (1980). Structure is not Organization. Business
Horizons, 23(3): 14-26.
144. Weiner, N. i Mahoney, T. (1981). A model of corporate performance as a function of
environmental, organizational, and leadership influences, Academy of Management Journal,
24: 453-470.
145. Weiner, N. i Mahoney, T. (1981). A model of corporate performance as a function of
environmental, organizational and leadership influences, Academy of Management Journal,
24:453-370.
146. Weisbord, M (1976). Organizational Diagnosis: Six Places to Look for Trouble with or
without a Theory, Group & Organization Studies, 1(4 ): 430-447.
147. Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal, 5:
171-80.
148. Wylie, D. (1999). Rewriting the rules of competition, New Zealand Manufacturer, J uly-
August: 15-17.
149. Wyman, O. (2003). The congruence model: A road map for understanding organizational
performance. Delta Organization and Leadership Report.
150. Yuchtman, E. i Seashore, S. (1967). Factorial Analysis of Organizational Performance.
Administrative Science Quarterly 12(3): 377-95.

Alte surse:
1. Agustinus, P. i Rachmadi, P. (2008). Determinants of corporate performance of listed
companies in Indonezia, MPRA Working Paper No. 6777.


56
2. Bernolak, C. (1996). Productivity gainsharing, Working Paper, No. EMD/16/E, International
Labour Organisation, Geneva, Switzerland, disponibil la:
http://oracle02.ilo.org/dyn/empent/docs/F111PUB98_01/PUB98_01.htm.
3. Daveni, R. i Thomas, L. (2004). The rise of hypercompetition in the US manufacturing
sector, SSRN, Working Paper nr. 2004-11.
4. Sanner, L., Wijkman, P.M.(2005). Benchmarking business practices in Swedish
manufacturing firms, Working Paper No. 3.
5. ***Nobel Prize Organization Nobel Prizes in Economics, accesat on-line
http://nobelprize.org/nobel_prizes/economics
6. ***Responsabilitate Social Corporatist (CSR) Romania, accesat on-line http://www.csr-
romania.ro/centrul-de-presa.html
7. *** Camera de Comer i Industrie a Romaniei Raport 2009
8. *** Anuarul Statistic al Romaniei Activitatea ntreprinderii, 2008
9. *** US Census Bureau Statistics about Business Size (Including Small Business), 2005
10. ***Proven models Management models, accesat on-line http://www.provenmodels.com/43
11. ***Recklies, D. Management models: The 7S model. The Manager, accesat on-line
http://www.themanager.org/pdf/7smodel.pdf
12. Case study (1997). Operation Centurion fortifies Philips, Management Development Review,
10(3), 84-86.