Universitatea Babe-Bolyai

PSIHOLOGIA MUNCII

HORIA PITARIU

1

I. Informaii generale 1.1. Date de identificare a cursului Date de contact ale titularului de curs:
Nume: Pronf.univ.dr. Pitariu Horia Birou: sediul Fac. de Psihologie i tiinele Educaiei, str.
Republicii 37 Telefon: 0264-598751 Fax: 0264-598751 E-mail: horia_pitariu@yahoo.com
Consultaii: Luni, orele 12-13 i Miercuri, orele 1213 Date de identificare curs i contact tutori:
Numele cursului - Psihologia Muncii Codul cursului PSY3135 Anul, Semestrul anul 3, sem.
1 Tipul cursului - Obligatoriu Pagina web a cursului- http://www.psychology.ro Tutori:
munciitutor@psychology.ro

1.2. Condiionri i cunotine prerechizite Accesibilitatea temelor pe care vi le propunem este
sporit de parcurgerea cursurilor de Psihologie General, Psihologie Cognitiv i Psihologie
Experimental. n totalitatea lor, aceste prerechizite vor fi foarte utile n rezolvarea lucrrilor de
evaluare ce ncheie fiecare modul i, respectiv n promovarea examenului de evaluare final.
1.3.Descrierea cursului Cursul de Psihologia muncii face parte din pachetul de discipline
fundamentale ale specializrii psihologie, nivel licen, din cadrul Facultii de Psihologie i
tiine ale Educaiei a Universitii BabeBolyai din Cluj-Napoca. Disciplina continu
familiarizarea studenilor cu problematica psihologiei umane situndu-se ntr-o prelungire
fireasc a cursului de Psihologie general i ntr-o relaie strns cu cursul de Psihologia
personalului parcurs n acelai an academic. Tematica acestor dou discipline se completeaz
reciproc. Cursul de Psihologia muncii urmrete n primul rnd s formeze o baz de cunotine
sistematice teoretice i aplicative privitor la domeniul psihologiei muncii, orientat, n general,
pe comportamentul organizaional, oferind totodat un cadru metodologic prin intermediul
cruia viitorii specialiti s-i fundamenteze aplicaiile efectuate n mediul organizaional. Prin
parcurgerea acestui curs studenii vor fi capabili s se orienteze n literature psihologic de
specialitate, s aplice tiinific teoriile existente despre comportamentul organizaional i care
s permit astfel practicianului s se ndeprteze de practici empirice i promovarea unor soluii
diletante. Cu alte cuvinte, se urmrete implementarea unui sistem de apreciere a naturii i
importanei teoriei i elementelor componente ale acesteia. Prin parcurgerea capitolelor i
bibliografiei propuse studenii sunt introdui n problematica actual cu care se confrunt
psihologia muncii contemporan, cum ar fi, de pild, noile concepte i intervenii impuse de
fenomenul internaionalizrii sau globalizrii organizaiilor. 1.4. Organizarea temelor n cadrul
cursului Cursul este structurat pe cinci module de nvare. Primul modul, Psihologia muncii i
Organizaional urmrete familiarizarea studenilor cu domeniul psihologiei muncii i al
activitilor acoperite de psihologii industriali. n urma parcurgerii acestui modul vei cunoate
principiile etice ce guverneaz munca psihologilor industriali, vei putea enuna definiiile
psihologiei muncii, vei cunoate domeniile de aplicaie ale psihologiei
muncii/organizaionale i vei cunoate contribuiile diverselor tiine la crearea domeniului
psihologiei organizaionale. Altfel spus, v vei forma o imagine de ansamblu legat de
evoluia psihologiei industriale, pe plan internaional ct i pe plan naional. Un accent
deosebit n cadrul acestui curs introductiv va fi pus pe oferirea de informaii cu privire la sursele
de informaii legate de acest domeniu (reviste de specialitate, pagini web). Al doilea modul,
Metode de investigare n psihologia muncii i organizaional, urmrete prezentarea
principalele metode de realizare a cercetrilor n domeniul psihologiei muncii/ organizaional,
cu accent pe analiza critic a avantajelor i dezavantajelor fiecrei metode de cercetare.
Cursanii vor fi familiarizai cu paii demersului de cercetare n psihologia muncii
organizaional i cu tehnicile de analiz cantitativ i calitativ a datelor obinute n urma
cercetrilor din acest domeniu.

2

Modulul Analiza muncii i proiectarea fielor de post prezint principalele modele de analiz a
muncii i familiarizeaz studenii cu metodele i tehnicile de analiz a muncii. n baza
cunotinelor dobndite studenii vor putea face diferena ntre analiza muncii orientat pe
postul de munc (job description) i analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc
(job specification) i vor dobndi abilitile practice de ntocmire a fiei postului de munc. Pe
baza parcurgerii modulului Aprecierea performanelor profesionale vei contientiza
importana i necesitatea dezvoltrii unui sistem tiinific de apreciere a performanelor
angajailor unei organizaii, vei cunoate modelele teoretice care stau la baza cercetrilor i
dezvoltrii sistemelor de evaluare a performanelor, vei nelege abordarea competenei
profesionale dintr-o perspectiv dinamic, vei fi familiarizai cu caracteristicile i modul de
dezvoltare a principalelor sisteme de apreciere a performanelor: scale de evaluare, sisteme de
comparare, descrieri comportamentale i vei cunoate modaliti de calcul al utilitii unui
sistem de apreciere a performanelor. Dup parcurgerea modulului Stresul i sntatea la locul
de munc vei putea defini stresul ocupaional, vei tii ce sunt stresorii, vei cunoate
consecinele la nivel organizaional a stresorilor, vei cunoate principalele clasificri ale
emoiilor n organizaii, vei nelege impactul emoiilor asupra comportamentelor
organizaionale i vei ti s realizai un plan de management al stresului. Nivelul de
intelegere si, implicit, utilitatea informaiilor pe care le regsii n fiecare modul vor fi sensibil
optimizate dac, n timpul parcurgerii suportului de curs, vei consulta sursele bibliografice
recomandate. Dealtfel, rezolvarea tuturor lucrrilor de verificare impune, cel puin, parcurgerea
referinelor obligatorii. n situaia n care nu vei reui s accesai anumite materialele
bibliografice, sunteti invitai s contactai tutorii disciplinei. 1.5. Formatul i tipul activitilor
implicate de curs Asa cum am mentionat mai sus prezentul suport de curs este structurat pe cinci
module, corespunzand la tot atatea perspective asupra personalitatii. Parcurgerea acestora va
presupune att ntlniri fa n fa (consultatii), ct i munc individual. Consultatiile, pentru
care prezenta este facultativa, reprezinta un sprijin direct acordat dumneavoastra din partea
titularului si a tutorilor. Pe durata acestora vom recurge la prezentari contrase a informatiilor
nucleare aferente fiecarui modul dar mai cu seama va vom oferi, folosind mijloace auditive i
vizuale explicaii alternative, rspunsuri directe la ntrebrile pe care ni le veti adresa. n ceea ce
privete activitatea individuala, aceasta o veti gestiona dumneavoastra si se va concretiza in
parcurgera tuturor materilelor bibliografice obligatorii si realizarea proiectului de semestru.
Reperele de timp si implicit perioadele in care veti rezolva fiecare activitate (examen, proiect
etc) sunt monitorizate de catre noi prin intermediul calendarului disciplinei. Modalitatea de
notare si, respectiv, ponderea acestor activitati obligatorii, n nota finala va sunt precizate n
seciunea politica de evaluare i notare precum si in cadrul fiecrui modul. Pe scurt, avnd n
vedere particularitile nvmntului la distan dar i reglementrile interne ale CFCID al
UBB parcurgerea i promovarea acestei discipline presupune antrenarea studenilor n
urmtoarele tipuri de activiti: a. consultaii pe parcursul semestrului vor fi organizate dou
ntlniri de consultaii fa n fa; prezena la aceste ntlniri este facultativ; b. realizarea
unui proiect de semestru cu o tem i un set de sarcini anunate cu cel puin 30 de zile naintea
datei de depunere a acesteia. 1.6. Materiale bibliografice obligatorii In suportul de curs, la finele
fiecarui modul sunt precizate att referinele biblografice obligatorii, ct i cele facultative.
Sursele bibliografice au fost astfel stabilite nct s ofere posibilitatea adncirii nivelului de
analiz si, implicit, comprehensiunea tematicii abordate. Volumul Work in the 21st century. An
introduction to industrial and organizational psychology (2004, 2007) de Landy, F.J. i Conte,
J.M., este referina obligatorie principal pentru cursul de Psihologia muncii; caracteristica sa
definitorie o constituie evaluarea statutului tiinific al modelelor teoretice din domeniul
psihologieie muncii i organizaionale prin relaionarea lor cu rezultatele cercetrii de vrf ale
psihologiei secolului XXI. Lucrarea amintit acoper toate temele cuprinse n cadrul modulelor
cursului de Psihologia muncii (Psihologia muncii i Organizaional, Metode de investigare n
psihologia muncii i organizaional, Analiza muncii i proiectarea fielor de post, Aprecierea
performanelor profesionale i Stresul i sntatea la locul de munc). In plus, avnd n vedere
organizarea coninutului, dar mai ales accentul pus pe caracterul interactiv, aceast lucrare se
adreseaz prioritar studenilor de la

3

nvmntul la distan. Cea de a doua lucrare de referin, Proiectarea fielor de post,
evaluarea posturilor de munc i a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse
umane (Pitariu, H., 2006) acoper problematica modulelor Analiza muncii i proiectarea fielor
de post i Aprecierea performanelor profesionale. Celor doua volume se adauga o serie de
referine facultative, utile ndeosebi atunci cnd avei nevoie de informaii privind relevana
ecologic i aplicativ a diverselor modele teoretice. Lucrrile menionate la bibliografia
obligatorie se regsesc i pot fi mprumutate de la Biblioteca Facultii de Psihologie din cadrul
Bibliotecii Centrale Lucian Blaga. 1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs
Optimizarea secvenelor de formare reclama accesul studentilor la urmatoarele resurse: -
calculator conectat la internet (pentru a putea accesa bazele de date si resursele electronice
suplimentare) - imprimant (pentru tiparirea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor
de caz) - acces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca Central Lucian Blaga) -
acces la echipamente de fotocopiere 1.8. Calendar al cursului Pe parcursul semestrului V, n care
se studiaza disciplina de fa, sunt programate 2 ntlniri fa n fa (consultaii) cu toi
studenii; ele sunt destinate solutionarii, nemediate, a oricaror nelamuriri de continut sau a celor
privind sarcinile individuale. Pentru prima ntlnire se recomand lectura atent a primelor trei
module; la cea de a doua se discuta ultimele doua module si se realizeaza o secventa
recapitulativa pentru pregatirea examenului final. De asemenea in cadrul celor doua intalniri
studenti au posibilitatea de solicita titularului si/sau tutorilor sprijin pentru rezolvarea proiectului
de semestru, in cazul in care nu au reusit singuri. Pentru a valorifica maximal timpul alocat celor
doua intalniri studenii sunt atenionai asupra necesitii suplimentrii lecturii din suportul
de curs cu parcurgerea obligatorie a cel putin a uneia dintre sursele bibliografice de referinta.
Datele celor doua ntlniri vor fi precizate pe site-ul facultii (www.psychology.ro), precum i
termenul limit pentru depunderea proiectului. Toate informaiile legate de proiecte vor fi puse
pe site cu minim 30 de zile nainte de data limita de predare a acestuia. 1.9. Politica de evaluare
i notare Evaluarea finala se va realiza pe baz unui examen scris desfasurat in sesiunea de la
finele semestrului V. Nota final se compune din: a. punctajul obtinut la examen n proporie de
60% i b. evaluarea proiectului de semestru 40%. Promovarea acestei discipline este
condiionat de promovarea examenului scris (Cu alte cuvinte, daca la examenul scris nu se
obine un punctaj minim de 4.50 puncte examenul nu este promovat, chiar daca nota final,
obinut prin realizarea mediei ntre nota de la examen si nota de la proiect este mai mare de 5).
Pentru predarea proiectelor se vor respecta cu strictee cerintele formatorilor. Orice abatere de la
acestea aduce dup sine penalizari sau pierderea punctajului corespunzator acelei lucrri.
Evaluarea proiectelor se va face imediat dup preluare, iar afiarea pe site a notelor acordate se
va realiza la cel mult 2 sptmni de la data depunerii/primirii lucrrii. Daca studentul considera
ca activitatea sa a fost subapreciata de catre evaluatori atunci poate solicita feedback suplimentar
prin contactarea titularului sau a tutorilor prin email. 1.10. Elemente de deontologie academic
Se vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric: - Orice material elaborat de
catre studenti pe parcursul activitilor va face dovada originalitatii. Studentii ale cror lucrri
se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptati la examinarea finala. - Orice tentativ de fraud sau
fraud depistat va fi sancionat prin acordarea notei minime sau, in anumite conditii, prin
exmatriculare. - Rezultatele finale vor fi puse la dispoziia studentilor prin afisaj electronic. -
Contestaiile pot fi adresate n maxim 24 de ore de la afiarea rezultatelor iar solutionarea lor nu
va depasi 48 de ore de la momentul depunerii. 1.11. Studeni cu dizabiliti: Titularul cursului
si echipa de tutori i exprima disponibilitatea, n limita constrangerilor tehnice si de timp, de a
adapta coninutul i metodelor de transmitere a informaiilor precum i modalitile de

4

evaluare (examen oral, examen on line etc) n funcie de tipul dizabilitii cursantului. Altfel
spus, avem n vedere, ca o prioritate, facilitarea accesului egal al tuturor cursanilor la
activitile didactice si de evaluare. 1.12. Strategii de studiu recomandate: Date fiind
caracteristicile nvmntului la distan, se recomand studenilor o planificare foarte
riguroasa a secvenelor de studiu individual, coroborat cu secvene de dialog, mediate de
reeaua net, cu tutorii si respectiv titularul de disciplina. Lectura fiecrui modul i rezolvarea
temelor de reflecie prezentate n cadrul fiecrui modul garanteaz nivele nalte de nelegere a
coninutului tematic i totodat sporesc ansele promovrii cu succes a acestei discipline.

5

MODULUL 1 PSIHOLOGIA MUNCII I ORGANIZAIONAL
Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop introducerea primelor noiuni de psihologia
muncii i organizaional, precum i descrierea general a acestui domeniu i a obiectivelor lui
de studiu Obiectivele modulului: Dup parcurgerea acestui modul:





vei cunoate domeniile i activitile acoperite de psihologii industriali vei cunoate
principiile etice ce guverneaz munca psihologilor industriali vei putea s enunai
definiiile psihologiei muncii vei putea descrie sistemul OM- MEDIU- MAIN vei
cunoate contribuiile diverselor tiine la crearea domeniului psihologiei organizaionale v
vei forma o imagine de ansamblu legat de evoluia psihologiei industriale att pe plan
internaional ct i pe plan naional vei cunoate sursele de informaii legate de acest
domeniu (reviste de specialitate, pagini web)

Introducere Psihologia muncii i organizaional (M-O) este o ramur a psihologiei care s-a
dezvoltat pe msur ce societatea s-a implicat tot mai mult n industrializarea mediului
nconjurtor, n gsirea de noi resurse i mijloace de subzisten, prin care s-i satisfac
trebuinele materiale i spirituale. Psihologia MO a devenit o profesiune i este practicat de un
grup de psihologi specializai n aceast ramur de activitate. Acetia au n vedere dou aspecte
majore: n primul rnd, locul de munc deinut de o persoan i toate aspectele la care acesta se
refer n legtur cu persoanele care l deservesc i, n al doilea rnd, descoperirea i
experimentarea unor metode de optimizare a activitilor organizaionale, astfel nct acestea
s devin tot mai competitive vizavi de cerinele social-economice i tehnice contemporane. n
linii generale, psihologia M-O are n vedere dou preocupri majore: (1) Psihologia M-O este o
tiin n a crei sfer de preocupri intr condiia uman a muncii. Ea este strns legat de o
serie de alte domenii de interes ale psihologiei cum ar fi cel experimental i social. (2) Psihologia
M-O este responsabil de aplicarea tiinific a principiilor psihologice n organizaii i la
nivelul posturilor de munc. Cmpul de aciune al psihologiei M-O este de o mare diversitate.
Tematica de intervenie este foarte larg; ea se extinde de la metodele de angajare, instruire,
evaluare a personalului i pn la formularea teoriilor despre cum funcioneaz organizaiile,
cum pot deveni ele mai eficiente. Activitatea de munc se desfoar ntr-un cadru mai mult sau
mai puin organizat. n linii generale se poate spune c n societile aflate pe un anumit nivel
de industrializare, a veni ntr-un contact direct sau indirect cu una sau mai multe organizaii este
pentru orice persoan un fapt cotidian. Organizaiile includ companii productoare de bunuri
sau servicii. Organizaiile sunt coli care pregtesc tinerii pentru confruntarea ulterioar cu
piaa muncii, spitalele, instituiile militare i religioase, companiile productoare de bunuri
materiale ca automobile, mbrcminte, aparatur electronic etc. n organizaii sunt angajai
sute i chiar zeci de mii de oameni care presteaz diferite activiti, mai mult sau mai puin
complexe. Gestionarea resurselor umane din organizaii revine departamentelor de resurse
umane n care sunt inclui i psihologii specializai n psihologia muncii i organizaional
(psihologi M-O). Domeniul lor de activitate este din ce n ce mai larg. De exemplu, psihologii
M-O au fost implicai n: Recrutarea i selecia personalului pentru diferite organizaii;
Evaluarea psihologic a salariailor; Analize ale posturilor de munc i proiectarea fielor de
post pentru acestea;

6





Evaluri ale posturilor de munc n vederea practicrii unei retribuii i politici de recompense
echitabile; Proiectarea de programe de instruire profesional; Studiul cauzelor fluctuaiei
personalului i gsirea remediilor aferente; Investigarea cauzelor stresului ocupaional i
proiectarea de programe de management al stresului; Psihologii M-O lucreaz n laboratoarele de
psihologie din transporturi, i alte ramuri industriale care au posturi de munc ce implic risc. n
acest context se ocup de o gam variat de activiti, de la examene de selecie profesional,
examinri periodice a personalului, expertize, diagnoze organizaionale etc. Laboratoarele de
psihologie din dotarea armatei, din aviaie sau formula mai nou adoptat de departamentele de
resurse umane din cadrul unitilor militare, utilizeaz psihologi specializai n domeniul
psihologiei muncii.

Dac cineva se angajeaz azi ntr-o organizaie este foarte probabil ca pe parcursul carierei
profesionale, traseul acesteia s-i fie influenat, ntr-o msur mai mare sau mai mic, de
interveniile specifice psihologiei M-O. Psihologul M-O v poate ajuta s trecei peste toate
demersurile de angajare ntr-o companie, el v construiete fia postului, evalueaz munca i v
ncadreaz ntr-o anumit grup de salarizare, determin nivelul de competen i se intereseaz
de sistemul de evaluare i recompense. Psihologul M-O organizeaz cursurile de instruire
profesional, este implicat n componena echipelor de munc, n aciuni de motivare a
angajailor, de evaluare a calitii vieii psihice a acestora. Poate fi la fel de bine antrenat n
expertize post accident i aciuni de prevenire a incidentelor i accidentelor de munc i n
activiti de proiectare a echipamentului de munc i a interfeelor om-main. Putem
desprinde dou mari direcii de intervenie ale domeniului psihologiei M-O. Prima se refer la
studierea factorului uman din organizaii. Numeroi psihologi M-O dezvolt cercetri care
privesc comportamentul oamenilor n contextul muncii (formarea deprinderilor de munc,
determinarea aptitudinilor profesionale, studiul atitudinilor fa de munc i organizaie,
satisfacia cu munca prestat, stresul ocupaional etc.). A doua direcie de aciune a
psihologilor M-O presupune aplicarea rezultatelor cercetrilor, a principiilor desprinse n urma
investigaiilor. Muli psihologi M-O sunt antrenai n activiti practice nemijlocite ca i
consultani sau angajai ai diferitelor organizaii. Ei traduc n via rezultatele cercetrilor
derulate de universitari, diferite institute de cercetare sau chiar de ei nii. Sunt astfel aplicate
principiile instruirii n formarea profesional, este implementat o anume politic a
recompenselor, sunt dezvoltate programe de reducere a stresului ocupaional etc. Psihologia M-
O este un domeniu tiinific structurat eclectic, care a mprumutat numeroase concepte, idei
tehnici i teorii din multe alte discipline. Psihologia experimental a dat psihologiei M-O
suportul istoric al metodelor investigative; o serie de principii i tehnici, cum este testarea
psihologic, au fost aplicate de psihologi n organizaii. Studiul modelelor mintale este utilizat
n proiectarea interfeelor om-calculator i instruirea utilizatorilor de produse informatice. De
fapt, perspectiva cognitivist este tot mai mult prezent n cercetrile de psihologie M-O. Lord i
Mahler (1989) arat c n anul 1977 au identificat 17 articole care au abordat punctul de vedere
cognitivist, n 1982, 27 i n 1986, 56. Pe scurt, motivul existenei psihologiei M-O, a
psihologului M-O i aplicaiilor psihologice n organizaii, este prezena unor probleme
umane n cadrul oricrei organizaii, indiferent de dimensiuni i necesitatea obiectiv de a le
rezolva ori mai realist vorbind, de a le minimiza. Acest capitol i propune s ofere un cadru
general cu privire la domeniul complex al aplicaiilor psihologiei M-O, activitilor prestate de
psihologii M-O i calitilor care li se cer. Un scurt istoric al domeniului psihologiei M-O va
completa informaia celor interesai de problematica acestei ramuri a psihologiei, n paralel cu
trasarea unor linii privind viitorul acestei profesii. 1.1. Psihologia muncii i organizaional -
cadre de referin Pentru a evita diletantismul n psihologia muncii i organizaional , ceea ce
trebuie s tie cei care contracteaz intervenii n domeniul resurselor umane se poate rezuma
astfel: Cine sunt cei care ofer serviciul respectiv; care este nivelul lor de competen? Care
este pregtirea lor profesional?

7



Ce metodologie de lucru utilizeaz? Programul propus este el fundamentat tiinific? Care este
cadrul legal n care opereaz programul n cauz? Exist fisuri care s permit violarea
drepturilor omului i efectuarea unor abuzuri? Este recomandabil ca orice beneficiar sau
iniiator al unui program de intervenie n domeniul resurselor umane s solicite evaluarea unor
proiecte din partea unor consultani autorizai.

Profesia de psiholog M-O. Psihologii activeaz n domenii foarte diferite de aplicaie, n coal,
industrie, clinic, armat etc., domeniul lor de intervenie fiind foarte diferit. Asociaia
Psihologilor Americani (APA) are peste 55 000 membri grupai n 54 departamente.
Departamentul 14 este dedicat psihologiei M-O. Societatea pentru Psihologie Industrial i
Organizaional (SIOP), avea la data de 5 iulie 2000, 6 231 de membri; fa de anul 1995 s-a
realizat o cretere cu 36%. La conferina SIOP din aprilie 2 000 au participat 3 153 psihologi,
firete nu chiar toi erau membrii SIOP. Conferina a atras numeroi participani care sunt
interesai de problemele psihologice din companii (datele ne-au fost puse la dispoziie de
Gretchen Sommerfeld). SIOP editeaz o revist i organizeaz o Conferin anual. Ceea ce
este important de tiut este faptul c specializrile psihologilor sunt clar delimitate (psiholog
colar, psiholog clinician etc), trecerea dintr-un domeniu de specializare n altul fiind destul de
dificil. Psihologii sunt organizai n asociaii profesionale unele fiind foarte specializate, cum
este de pild SIOP-ul al crui obiectiv major este s promoveze realizarea unui confort psihic
oamenilor din diferite organizaii implicai n activiti variate, aceasta prin apelarea la
mijloacele tiinifice pe care psihologia le pune la dispoziie. Mai mult, asociaiilor
psihologice le revine ca sarcin fundamental vegherea respectrii principiilor etice i
profesionale ale psihologiei, protejarea psihologiei ca tiin i a psihologilor. Printre alte
obiective, SIOP este preocupat de perfecionarea profesional continu i mbuntirea
calificrii psihologilor M-O, stimulare a dezvoltrii abordrilor tiinifice la paliere superioare
aplicative, ncurajeaz cercetarea tiinific, faciliteaz schimbul de informaii i experien
ntre membrii si, perfecioneaz standardele de pregtire i perfecionare ale psihologilor M-
O, se preocup de dezvoltarea i extinderea domeniului de aplicaie a psihologiei M-O,
ncurajeaz contactele de colaborare cu caracter interdisciplinar, acioneaz ferm pentru
eliminarea practicilor netiinifice i abaterilor etice etc. Instruirea i specializarea unui psiholog
M-O este lung i dificil, dar peste tot n lume se recunoate c i recompensa sub aspectul
stimulrii profesionale i financiare, este pe msur. Psihologii M-O realizeaz cele mai ridicate
beneficii materiale comparativ cu practicanii din celelalte ramuri ale psihologiei (Schultz &
Schultz, 1986). Mai mult, ansele lor de promovare n carier sunt foarte mari, iar domeniile de
aciune foarte diversificate. Astfel, gsim psihologi M-O pe posturi cum ar fi: director de
personal, director al compartimentului de afaceri, director al serviciului de salarizare, manager al
departamentului de studiu al pieei, director al departamentului de studii de personal, director al
departamentului de instruire, manager al departamentului de prestaii psihologice etc. Ce fac
psihologii M-O? Aceasta este o ntrebare pe care muli patroni i manageri i-o pun. Psihologul
M-O nu este o pasre exotic ntr-o companie. El are o fi de post bine circumscris, sfera lui
de activitate acoperind toate nivelurile organizaiei. n general, o contribuie major a
psihologilor M-O o gsim concretizat n urmtoarele activiti: Training-ul
managerilor Motivarea angajailor Moralul i satisfacia profesional Selecia personalului
managerial Training-ul angajailor Productivitatea muncii personalului Aprecierea
performanelor profesionale Selecia profesional a angajailor Proiectarea testelor i
chestionarelor psihologice Proiectarea condiiilor de munc Proiectarea structurii
organizaionle Managementul stresului ocupaional Proiectarea carierei profesionale Studiul i
expertiza incidentelor i accidentelor de munc Studiul fluctuaiei personalului Elaborarea
fielor de post Diagnoza organizaional Implementarea programelor de schimbare
organizaional

8

1.2. Definiii ale psihologiei M-O Psihologia s-a nscut din necesitatea continu de
autocunoatere i de cunoatere a altora, de explicare a comportamentului uman sau animal n
diferite ipostaze situaionale. Evoluia cunotinelor psihologice, a metodelor i tehnicilor de
investigaie a parcurs ns un drum lung, de la simplele observaii, credine populare, de la
soluii diletante la abordri tiinifice de mare finee. Nu ntmpltor psihologia este definit
ca disciplina care se ocup de studiul tiinific al comportamentului i al proceselor mintale att
la animal ct i la om (Landy, 1987; Muchinsky, 1990). Denumirea de Psihologia M-O apare n
anul 1973. Este o soluie oferit actualului stadiu de dezvoltare industrial. Noi examinm
comportamentul organizaional oamenii, profesiile, departamentele unei organizaii. Acest
comportament este mai mult dect o simpl sum de pri, indivizi, maini, grupuri de munc
etc. Ca domeniu particular al psihologiei generale, psihologia muncii i organizaional M-O
are o definiie mai restrns. Iat cteva dintre ele: Guion (1965): "studiul tiinific al relaiei
dintre om i lumea muncii: studiul potrivirii oamenilor la locurile de munc pentru care au optat,
cu oamenii pe care i ntlnesc acolo i cu bunurile pe care le produc (p. 817). Blum & Naylor
(1968): psihologia M-O este o "simpl aplicare sau extensie a faptelor i principiilor psihologice
la problemele care se refer la fiina uman care opereaz n contextul afacerilor i industriei
(p. 4). Moraru & Iosif (1976): "psihologia muncii ca tiin constituie un corp de cunotine
unitar i sistematic despre comportamentul omului n munc (p. 19-20). APA (1976)
Psihologii industriali i organizaionali sunt interesai n aspectele muncii oamenilor astfel ca
satisfacia cu munca pe care o fac i eficiena lor (p. 5, 8, 10). Leplat & Cuny (1977)
consider "psihologia muncii ca parte a psihologiei aplicate care se ocup de studiul
comportamentului uman n cadrul sistemelor socio-tehnice". Se pleac de la ideea lui Ombredane
i Faverge (1955), dup care munca este definit ca un comportament achiziionat prin nvare
i care ine s se adapteze cerinelor unei anumite sarcini. Pufan (1978): "obiectul psihologiei
muncii l constituie componentele psihologice ale diferitelor activiti precum i factorii
psihologici care contribuie la sporirea productivitii muncii (p. 5). Pitariu (1978):
Comportamentul de munc l vom considera n cadrul interaciunii om, obiectele muncii,
mediul fizic i social al muncii, pe scurt, sistemul om-main-mediu. Deci, psihologia muncii
studiaz optimizarea interaciunii om-main-mediul muncii, n scopul creterii productivitii
i calitii muncii, fiabilitii sistemelor socio-tehnice, eficienei i confortului n munc (p.
5). Schultz & Schultz (1986): ...aplicarea metodelor, faptelor i principiilor psihologiei la
oamenii care muncesc (p. 8). Iosif & Moldovan-Scholz (1996) noteaz c psihologia muncii se
ocup cu studiul fenomenelor i particularitilor psihice implicate n activitatea de munc a
omului (p. 52). Spector (2000) arat c "Psihologia M-O este un domeniu restrns aplicativ care
se ocup de dezvoltarea i aplicarea principiilor tiinifice la locul de munc (p. 4). Rezult,
ntr-un sens general, c psihologii industriali sunt interesai de dou probleme majore: (1)
individul ca subiect al muncii, ca productor de bunuri materiale i (2) organizaia n care
lucreaz acesta.

9

1.3. Domeniile psihologiei muncii i organizaionale. Domeniul psihologiei M-O, aa cum
susine denumirea pentru care am optat, este divizat n: psihologia muncii cunoscut i sub
denumirea de psihologie industrial (psihologia muncii este denumirea european, termenul
acoperind o sfer mai larg, n timp ce americanii prefer utilizarea termenului de psihologie
industrial, considerat de europeni ca fiind prea restrictiv) i psihologia organizaional. Dei
aceste dou ramuri se suprapun n mare msur, exist totui o diferen cu conotaie istoric,
psihologia muncii este mai veche fiind axat preponderent pe perspectiva eficienei
managementului organizaional. Ea este ancorat n sfera de interes a diferenelor individuale
(proiectarea muncii, selecia i instruirea personalului i aprecierea personalului). Psihologia
organizaional se bazeaz pe relaiile umane existente la nivelul organizaiilor. Ea este
concentrat pe nelegerea comportamentului membrilor unei organizaii fiind preocupat de
satisfacia i mulumirea pe care angajaii o percep la locurile lor de munc. Temele de interes
specifice psihologiei organizaionale privesc investigarea atitudinilor angajailor,
comportamentul angajailor, stresul ocupaional, practicile de supervizare etc. Totui, nu putem
trage o linie de demarcaie precis ntre cele dou orientri, adesea teme cum ar fi motivaia
pentru munc, le vom gsi abordate att n psihologia muncii ct i n aceea organizaional.
Lucrrile redactate n acest domeniu le privesc ca pe un tot unitar. De fapt, le separ doar
perioada istoric n care au aprut. Ne vom opri n continuare asupra principalelor domenii de
aplicaie prezente i viitoare ale psihologiei M-O. n acest context vom rmne fideli ideii c
cele dou orientri sunt inseparabile i susinem c specializarea psihologilor n acest domeniu
de activitate este unic, psiholog M-O. Psihologia personalului. Psihologia personalului se ocup
de aspectele aplicative ale diferenelor individuale n procesul muncii. n acest context ea are n
vedere identificarea i formarea priceperilor i deprinderilor necesare practicrii unei profesii,
detectarea i formarea aptitudinilor necesare practicrii unei profesii, evaluarea competenei
profesionale a angajailor, studiaz condiiile de promovare i strategiile de instruire n vederea
ridicrii competenei profesionale. Psihologia personalului este una din cele mai vechi ramuri
ale psihologiei M-O, n aceast arie aplicativ obinndu-se numeroase succese.
Comportamentul organizaional i procesele organizaionale. Munca se deruleaz n mod
obinuit ntrun context organizaional. Organizaia poate influena atitudinile i
comportamentul angajailor. De pild, computerizarea unei organizaii, ceea ce se numete
operarea cu o reea de calculatoare, nate iniial o puternic atitudine negativ: rezistena la
schimbare. Schimbarea atitudinii este o problem cu implicaii multiple n care psihologul joac
un rol major. Organizaiile fiind colectiviti sociale, ne confruntm cu puternice influene de
aceast natur n cercetarea comportamentului organizaional. Dac psihologia personalului
opereaz la nivelul individual al persoanei implicate ntr-o anumit activitate de munc,
comportamentul organizaional deplaseaz zona de interes spre comportamentul social i de
grup. Temele de interes legate de comportamentul organizaional au n vedere grupa de munc
i munca n echip, cultura i climatul organizaional, conducerea, comunicarea, procesul
decizional, psihologia conflictelor organizaionale etc. Psihologia inginereasc. n Europa acest
domeniu al psihologiei M-O este cunoscut i sub denumirea de Psihologia Factorilor Umani
(Human Factors) sau simplu Ergonomie. Psihologia inginereasc privete nelegerea
performanelor umane n contextul sistemului om-main. Este preocupat de problemele
proiectrii echipamentului de munc astfel nct, ntre acesta i operator, s existe o
compatibilitate maxim. Se ncearc deci modificarea mediului muncii astfel nct operatorul s
realizeze o integrare ct mai adecvat sub aspectul utilizrii deprinderilor i aptitudinilor pe care
le are n sistemul om-mainmediu. Ergonomia cognitiv. Este un domeniu nou stimulat de
cercetrile din sfera psihologiei cognitive. Ergonomia cognitiv este un mod de abordare
multidisciplinar dedicat mai ales descoperirii proceselor mintale, a modelului mintal, a
mecanismelor comunicaionale n contextul interaciunii om-calculator (Hoc, 1989; Pitariu,
1989; Van der Veer, 1990). Domeniul este nou cu posibiliti de generalizare asupra ntregului
sistem om-main-mediu. Orientarea profesional i consilierea n carier. Este o ramur
important care mpletete consilierea cu psihologia M-O; consilierea se aplic n acest caz la
oamenii care se confrunt cu probleme la locul de

10

munc. Psihologul consilier ajut oamenii s-i aleag o cale profesional care s-i satisfac i
unde s obin succes, s-i rezolve conflictele personale i cu alii, s fac fa mai uor
schimbrilor care survin n viaa profesional, s se pregteasc pentru perioada de pensionare.
Psihologii M-O care lucreaz n aceast secven de activitate efectueaz cercetri i intervin
concret n rezolvarea problemelor menionate. Dezvoltarea organizaional. Psihologii M-O
care lucreaz n acest domeniu i concentreaz activitatea pe probleme de schimbri care survin
la nivel organizaional, mbuntirea i restructurarea activitii organizaionale pentru a o
face mai eficient. Perioada de tranziie cu care se confrunt multe din companiile autohtone,
privete tocmai aceste probleme. Astfel, psihologul M-O trebuie s fie capabil s fac o diagnoz
organizaional, s recomande strategii eficiente de schimbare, de adaptare la condiiile pe care
le genereaz un mediu nou de munc, un mediu extern nou etc. n general, dezvoltarea
organizaional presupune intervenii legate de planificare, includerea deliberat de modificri
destinate rezolvrii unor probleme cu care se confrunt organizaia, evaluarea schimbrilor
introduse. Schimbrile se pot referi la oameni, procedee de munc sau tehnologii. Dezvoltarea
organizaional este un domeniu nou, puin structurat, el ofer noi oportuniti psihologilor
M-O s rezolve i s se adapteze unor condiii noi pe care le ofer tranziia social-economic i
modificrile tehnologice accelerate. Relaiile industriale. Relaiile industriale se refer la
problemele care pot surveni ntre angajai, angajai i patroni, respectiv patroni i sindicate.
Psihologii M-O specialiti n relaii industriale se ocup de probleme cum ar fi cooperarea
dintre angajai, servicii, conflictele de munc, negocieri, problema omajului, greve etc. Ei
trebuie s fie foarte buni cunosctori ai legilor, a drepturilor i ndatoririlor angajailor etc.
Comportamentul consumatorului i psihologia reclamei. De-a lungul vieii asistm la o
sumedenie de avalane cu reclame pentru a cumpra un produs sau altul. Agresivitatea pieei a
atins n zilele noastre piscuri paroxistice. Este de-a dreptul imposibil ca ptrunznd ntr-un
supermarket s nu iei cu cteva produse cumprate, chiar dac dup un anumit timp constai c
i sunt de prisos. n spatele acestui aparat complicat se ascunde adesea un foarte atent studiu
psihologic al pieei i al consumatorilor. Muli psihologi M-O lucreaz n diferite companii sau
sunt angajai s fac o serie de studii pentru acestea. Ei proiecteaz o serie de experimente prin
care urmresc gsirea celor mai eficiente soluii pentru vinderea unor produse sau servicii.
Psihologia reclamei este un domeniu n care psihologii au de spus multe. Cercetrile lor sunt
ntotdeauna ndreptate spre viitor; psihologii sunt un barometru al pieei, ei pot spune care va fi
gradul de absorbie de ctre pia al unui produs, cum trebuie s fie acesta ambalat pentru a fi
mai bine receptat de ctre consumatori, ct de eficient va fi o reclam sau alta, care va fi
reacia consumatorilor fa de un produs anume, care este motivaia cumprtorilor pentru a
achiziiona un anumit produs etc. Psihologia siguranei/proteciei muncii. n majoritatea
organizaiilor vom gsi departamente speciale care se ocup de probleme de protecia muncii.
Aceste departamente se ocup de instruirea i urmrirea respectrii unor norme de protecie a
muncii, norme care au n vedere protejarea personalului, pregtirea acestuia astfel nct s evite
comiterea unor erori, incidente i accidente de munc. Personalul acestor departamente are o
pregtire profesional diversificat. Psihologul M-O este solicitat n activitile de prevenie, el
intervine n expertizele postaccident i n detectarea cauzelor erorilor de munc, a incidentelor i
accidentelor. Companiile cheltuie sume importante pentru prevenirea accidentelor de munc. n
acest context, psihologul M-O dezvolt o serie de sugestii i aciuni preventive. n ultimul timp
se discut tot mai mult despre problema calitii vieii muncii. Sntatea i stresul
ocupaional. Sntatea i stresul ocupaional sunt considerate n ultimul timp ca dou realiti
care funcioneaz sinergic. O activitate de munc desfurat ntr-un mediu stresant va conduce
la absenteism, declanarea unor boli somatice i n final la prsirea locului respectiv de munc.
Stresul ocupaional interfereaz cu condiiile de munc i productivitatea acesteia. Psihologii
M-O studiaz stresorii i reaciile la stres, ei dezvolt programe de management al stresului.

11

Teme de reflecie: 1. Ce activiti desfoar psihologii industriali? 2. Dai exemple de
activiti ce trebuie evitate de ctre psihologii industriali. 3. Care sunt locurile de munc unde
pot fi ntlnii psihologi M-O? 4. Care sunt domeniile psihologiei muncii/organizaionale?

1.4. Sistemul OM - MAIN - MEDIU Umanizarea muncii, concept frecvent vehiculat n zilele
noastre, pe lng aspectele politice, sociale i tehnologice, presupune o suit de intervenii de
natur psihologic, psihosociologic, organizaional etc. Desigur, punctul de plecare l
constituie raportul om-munc, sau, n termeni mai apropiai psihologiei, intersecia aspectelor
mediului muncii cu cele individuale (Figura 1.1). Aspectele aferente mediului muncii sunt
dihotomizate n aspecte ale mediului fizic al muncii (microclimat, sistemul de organizare i
normare a muncii, dotarea tehnic etc.) i aspecte care in de specificul organizaional i social
al muncii (caracterul organizaiei, sistemul de conducere, salarizare etc.). n complexul de
aspecte specifice muncii, individul este integrat n funcie de aspectele sale individuale
(aptitudini, personalitate, motivaie, nivel educaional, experien profesional etc.). Aceast
integrare nu nseamn ns o implicare mecanic, ci una contient participativ. Dar, integrarea
individului ntr-un sistem tehnic sau sistem om-main nu se face la ntmplare, la baza integrrii
existnd din punct de vedere psihologic, un lung proces educativ de pregtire i dezvoltare a
potenialitilor individuale. n acest context se discut despre compatibilitatea dintre om i
main. Omul, maina i mediul muncii alctuiesc un tot unitar integrat ntr-un sistem, pe scurt
sistemul OMMAIN-MEDIU. n accepiunea lui L.von Bertalanffy (1966), sistemul
reprezint un alt fel de mod de a gndi; este un ansamblu de elemente interconectate non-
ntmpltor, presupunnd ordine, aranjare, sistematizare, metod. Sub aspect structural, fiecare
sistem este compus dintr-o serie de subsisteme i fiecare sistem este un subsistem al altui sistem;
sistemul este, ntr-un anumit fel, o abstracie, rezultat al gndirii noastre constructive.
Psihologia M-O este interesat n investigarea subsistemului uman din organizaii. Acest studiu
se face n contextul sistemului om-main-mediu, adic al unui sistem dinamic care include
ntr-o combinaie unic oameni, maini i condiiile de mediu n care ei acioneaz. Este
vorba de un ansamblu integrat de componente (oameni i maini), care interacioneaz ntre ele
pe baza unui circuit informaional, n cadrul unei ambiane fizice i sociale, avnd de realizat
unul sau mai multe obiective comune (Iosif, 1973). Sistemul om-main-mediu poate fi
considerat ca o combinaie de una sau mai multe fiine umane i una sau mai multe
componente fizice n interaciune, ncepnd de la nivelul obinerii informaiilor de intrare i
pn la ieirea condiionat de contextul unui mediu dat (McCormick, 1970). Firete,
conceptele de main i mediu sunt luate ntr-un sens larg i nu privite restrictiv. Maina
const n orice tip virtual de obiect fizic, dispozitiv, echipament, sau ceea ce oamenii utilizeaz
pentru realizarea unei activiti de munc; mediul se refer la contextul n care se desfoar
procesul muncii.

12

ASPECTE SITUAIONALE ALE MUNCII Metode Proiectade rea i cali- munc tatea utiLocul
de lajului munc i Mediul fizic al muncii Caracterul organizaiei
organizarea muncii

Aptitudini

PARTICULARITI INDIVIDUALE ALE PERSOANEI

Trsturi de

personalitate nsuiri fizice Interese i motivaie

Vrst i sex Tipul de instruire colarizare i control Sistem de retribuire Mediul Alte social al
particu- Experiena muncii lariti individuale

Figura 1.1 Reprezentarea grafic a aspectelor individuale i de munc, concurente la realizarea
performanelor profesionale (adaptare dup Tiffin i McCormick, 1968)

ntr-o versiune relativ simplificat, un sistem om-main-mediu poate fi constituit dintr-un om
sau mai muli cu cteva unelte sau dispozitive obinuite (un ciocan, o urubelni, un stilou
etc.). Sistemele mai complexe presupun conducerea unei maini, dirijarea unui proces tehnologic
sau supravegherea i manevrarea unui pupitru de comand etc. O ilustrare schematic a
sistemului om-main-mediu este redat n Figura 1.2

efectori

Intrare
Figura 1.2 Sistemul OM-MAIN-MEDIU

Ieire

13

Sistemul om-main-mediu pune n primul rnd n eviden subsistemul om (partea superioar a
figurii) ale crui funcii, n schema prezentat, constau n recepia informaiilor, oferite de
subsistemul main (partea inferioar a figurii), prin intermediul organelor de sim (vz, auz,
tactil-kinestezic etc.). Aceste informaii sunt prezentate prin intermediul aparaturii de
semnalizare a mainii: sirene, lmpi de semnalizare (avertizare), indicatoarele cadranelor etc.
Informaiile odat recepionate, sunt supuse unui proces de prelucrare care const n
compararea cu situaiile engramate n trecut, ncadrarea n norme nvate, elaborarea unei noi
strategii n funcie de caracteristicile situaiei etc. Decizia luat pe plan mintal, este
materializat n aciune prin intermediul efectorilor: comenzi verbale, acionri cu membrele
inferioare/superioare a unor comenzi fizice etc. Funciile sistemului om-main sunt
schematizate n Figura 1.3 Informaia stocat

Intrare

Perceperea (informaia primit)

Prelucrarea informaiei i decizia

Funcii de rspuns (control fizic)

Iesire

Figura 1.3. Funciile sistemului OM-MAIN Subsistemul main se compune din comenzi,
mecanisme i aparatur de control; ntre ele exist o interaciune funcional reciproc
implementat prin sistemul de proiectare. Subsistemul mediu particip i el efectiv la realizarea
compatibilitii sistemului prin diversitatea variabilelor pe care le introduce: temperatur,
vibraii, noxe etc. Subsistemul social, care nu a fost inclus n schema prezentat, aduce o
contribuie substanial n ceea ce privete calitatea compatibilitii generale a sistemului om-
mainmediu. Subsistemul social are n vedere relaia om-om, om-grup, om-companie.
Influena sa se rsfrnge asupra fiecrui subsistem; munca fiind o activitate social, eficiena
personalului muncitor este n funcie nemijlocit de ambiana social n care acesta lucreaz. n
practic vom distinge mai multe tipuri de sisteme om-main. Sistemele manuale: se
caracterizeaz prin prelucrarea manual, cu uneltele respective. Ele utilizeaz energia fizic ca
surs de putere. Pot executa funcii de o foarte mare varietate. Sistemele mecanice: acest tip de
sisteme, la care se asociaz i cele semiautomate constau din pri fizice bine integrate, cum
sunt de exemplu mainile unelte. n general sunt astfel proiectate nct s ndeplineasc funcii
bine precizate i de mic varietate. Operatorul este inclus n sistem ca avnd funcie de
supraveghere i control a aparatelor de comand. Sistemele automate: presupun o automatizare
complet a tuturor funciilor operaionale. Un astfel de sistem este n ntregime programat ntr-
o manier adecvat aciunilor pe care trebuie s le ndeplineasc. Rolul omului, n acest context
este de monitorizare a funcionrii sistemului. Sistemul om-main-mediu este prin excelen
un sistem deschis, care odat declanat funcioneaz dup un algoritm precis. Totui, aa cum se
poate observa n Figura 1.3, n interiorul sistemului vom ntlni feedback-uri interne necesare
operatorului ca mijloace prin care se realizeaz autocontrolul sau se verific dac aciunea
ntreprins a fost corect sau nu.

14

1.5. Organizaia ca sistem Orice unitate economic, de cercetare sau educaional este un
sistem organizat al crui obiectiv const n realizarea unor sarcini specifice. n componena lor
intr compartimente, secii, servicii, sectoare de producie n care i deruleaz activitatea
specialiti, funcionari, tehnicieni, muncitori etc. Acetia din urm reprezint elementele
sistemului ntreprindere sau companie, participnd mpreun la ndeplinirea obiectivului comun
de realizare a sarcinilor formulate sau, mai precis, a obiectivelor imediate i ndeprtate ale
unitii respective. Eficiena unei companii este dependent, printre altele, de modul de
coordonare al subsistemelor din care este format: subsistemul tehnic, tehnologic, juridic,
economic, social. Din punctul de vedere al psihologiei organizaionale, suntem interesai de
subsistemul social. Organizaiile sunt de fapt structuri sociale (Cole, 1995). Obiectul de studiu
al psihologiei organizaionale l constituie aspectele umane ale organizaiei, iar n cadrul
acestora primeaz cele colective. Firete, acest mod de tratare este corelat cu obiectivele
instituiei n cauz, mijloacele tehnice, financiare, cadrul juridic, structura profesional i
organizarea (Herseni, 1974). Abordarea comportamentului uman din organizaii este o variabil
dependent de ea nsi; cadrul muncii nu este un decor oarecare dar nici ceva static, comun
oricrei organizaii. Putem astfel analiza o multitudine de condiii care determin
comportamentul oamenilor n context organizaional. De exemplu, cauzele fluctuaiei
personalului pot fi variate: stilul de conducere dictatorial, deficiene n sistemul de
aprovizionare cu materie prim, un sistem comunicaional deficitar, o politic a
recompenselor/penalizrilor arbitrar, un sistem de promovare i perfecionare profesional
restrictiv etc. La fel se poate pune problema motivaiei pentru munc, a organizrii i
repartiiei muncii etc. Determinanii comportamentului uman la nivelul organizaiilor sunt
grupai dup Levy-Leboyer (1974), n trei factori: (a) caracteristicile particulare ale
organizaiei, (b) dimensiunile structurale ale acesteia i (c) profilul ei. Autorul amintit trateaz
organizaia ca un sistem deschis, ea comportnd intrri din mediul extern, pe care l
transform i cruia i remite ieirile rezultate. Abordarea sistemic a organizaiei sau a unei
companii oarecare nu este nou, au existat mai multe tentative de structurare n acest context a
modului de gndire n investigarea i interpretarea fenomenelor sociale industriale. E.L. Trist i
K.W. Bamforth, de la Institutul Tavistock din Londra, susin c orice ntreprindere productiv
este o combinaie a dou subsisteme: tehnologic i social, care se gsesc ntr-o permanent
interaciune. Sistemul socio-tehnic propus de ei a fost studiat i modelat n urma observaiilor
legate de reacia negativ a oamenilor fa de modernizarea subsistemului tehnic. Modelul
sistemic propus de sociologul George Homans este mai complex. El accentueaz asupra
elementului afectiv structurat n urma aciunii mediului fizic, cultural i tehnologic asupra
factorului uman din ntreprindere. Subliniaz c ntr-o companie, cu ct este mai mare rata de
interaciune a doi sau mai muli oameni, cu att mai pozitive vor fi sentimentele lor unii fa
de alii i invers (Homans, 1950). coala de la Michigan, prin R. Lickert (Schein, 1965) insist
n modelul su pe interconexiunea i interdependena grupelor de munc, realizat prin
intermediul unor indivizi care ocup poziii cheie, au un anumit rol att n cadrul ntreprinderii
ct i n afara ei. D. Katz i R.L. Kahn descriu un model sistemic social al ntreprinderii prin
relaiile sociale formale i neformale (Levy-Leboyer, 1974). n literatura de specialitate ntlnim
frecvent dou concepte: psihologie organizaional i comportament organizaional. Ele
nu se exclud, acoper acelai domeniu. Prima este versiunea preferat de europeni, iar a doua de
americani. n prezent se pare c se impune noiunea de comportament organizaional. Pe
parcursul acestei lucrri vom utiliza nediscriminativ ambii termeni. Cunoscutul experiment de la
Hawthorne a demonstrat importana pe care o are comportamentul angajailor i atitudinile
acestora comparativ cu aptitudinile, deprinderile i dispoziiile lor. Muchinsky (1990) subliniaz
faptul c organizaiile, prin structura lor organizatoric i uman, influeneaz comportamentul
angajailor. Studiind numai particularitile individuale ale personalului din organizaii,
psihologii nu vor putea nelege suficient de bine comportamentul acestora, separat de contextul
social sau organizaional n care muncesc angajaii.

15

Comportamentul organizaional (CO) este un domeniu de studiu care investigheaz impactul pe
care indivizii, grupurile i structurile organizaionale l au asupra comportamentului din
interiorul organizaiei, a aplicrii cunotinelor lor asupra optimizrii eficienei organizaiei
(Robbins, 1998). Psihologia organizaional este o tiin multidisciplinar a crei baze au fost
puse dup anii 50. Mai jos sunt redate sintetic contribuiile pe care le-au avut diferite tiine
asupra crerii disciplinei CO. Sociologia studiaz sistemul social n care membrii organizaiei
ndeplinesc diferite roluri. Sociologia studiaz relaiile dintre oameni, o contribuie important
la domeniul CO fiind adus prin studiile asupra grupului de munc, a structurilor
organizaionale, comunicrii la nivel intra i inter grupuri, a culturii i conflictelor
organizaionale etc. Psihologia social este un domeniu de cercetare generat de mixajul dintre
psihologie i sociologie, fiind orientat pe influenarea reciproc a oamenilor ntre ei, dar i a
influenei mediului socioeconomic asupra lor. O problem major, menionat frecvent ca
tem prioritar de cercetare, este schimbarea organizaional. Antropologia se ocup de studiul
societilor. Antropologii au cercetat culturile i mediile sociale cu scopul unei mai bune
nelegeri a diferenelor i similaritilor dintre populaii/ naiuni/ ri. n zilele noastre se
discut tot mai mult i sunt ncurajate studiile interculturale care au creat ceea ce la nivel
microsocial a fost numit cultur organizaional. Psihologia ca tiin, care este preocupat
de msurarea, explicarea i modificarea comportamentului uman i animal, formeaz elementul
structural al CO. Psihologii studiaz i caut s neleag i s intervin n cunoaterea
comportamentului individual i al managementului resurselor umane din organizaii. tiinele
politice contribuie semnificativ la nelegerea comportamentului organizaional. CO este
dependent i de structura i mediul politic n care organizaia i deruleaz activitatea, acesta
influennd-o ntr-o mare msur. Reinem ideea c CO nu este un domeniu sau o ramur
tiinific omogen, la baza sa stau rezultatele investigaiilor din numeroase alte tiine
sociale. CO se ocup, ntr-un sens larg, de managementul resurselor umane din organizaii cu
scopul de a le face mai eficiente. O definiie comprehensiv a CO, i pe care o gsim adecvat
noilor orientri din psihologia organizaional, a fost propus de Cole (1995): "Comportamentul
Organizaional este un termen aplicat n studiul sistematic al comportamentului indivizilor din
grupele de munc, incluznd o analiz a naturii grupurilor, a dezvoltrii structurilor dintre i n
interiorul grupurilor i proceselor de implementare a schimbrii. Raiunea Comportamentului
Organizaional este s anticipeze i/sau controleze comportamentul individual i de grup n
contextul urmririi managementului obiectivelor, care pot sau nu pot fi realizate de ctre
organizaie" (p. 3). CO ncearc s explice i s fac predicii referitoare la experiena i
manifestrile comportamentale specifice a patru niveluri de analiz organizaional (Nicholson,
1998): individul actor: proprietarii, managerii i conducerea de la toate nivelele; grupul:
grupele de munc, echipele i alte subuniti sociale organizaionale i relaiile dintre ele;
grupurile de interes: ocupaional, profesional, grupurile de reprezentare astfel ca sindicatele;
organizaiile: instituiile publice i private, firme cu i fr profit. La acestea, Cole (1995)
adaug: (1) natura structurilor sociale i proiectarea mediului muncii (2) procesele implicate n
adaptarea comportamentului adecvat implementrii condiiilor schimbrii. Aceste procese au n
vedere contextul organizrii muncii i procedurile utilizate n realizarea obiectivelor formulate de
conducere. Psihologii M-O i specialitii n managementul resurselor umane sunt angajai n
proiectarea de teorii, dezvoltarea de metode de testare a acestora, structurarea unor metode de
diagnoz, intervenie i evaluare a schimbrii cu scopul realizrii unei adaptri optime a
organizaiilor la condiiile socio-economice respective. CO sau psihologia organizaional
cunoate n zilele noastre o orientare din ce n ce mai pregnat spre sfera aplicativ.

16

Teme de reflecie: 1. Ce aspecte individuale sunt luate n considerare n cazul sistemului om-
mediumain? 2. Ce roluri ndeplinete omul n diverse tipuri de sistem (manual, mecanic i
automat)? 3. Care sunt determinanii comportamentului uman la nivelul organizaiilor dup
modelul lui Levy-Leboyer? 1.6. Psihologia M-O n Romnia Florian tefnescu-Goang (1881-
1958) i susine n anul 1911 lucrarea de doctorat, sub coordonarea lui Wilhelm Wundt,
Experimentelle Untersuchungen zur Gefhlsbetonnung der Farben (Cercetri experimentale
asupra tonalitii afective a culorilor), publicat n Psychologische Studien (1912) care trateaz
despre influena culorilor asupra comportamentului uman. Lucrarea este citat n multe tratate
de psihologie pentru aportul adus la dezvoltarea acestei discipline. Ea este considerat ca prima
din domeniul psihologiei inginereti, pstrndu-i actualitatea i azi. Primele studii de psihologia
muncii din ara noastr sunt iniiate dup Primul Rzboi Mondial cnd, n 1922, V. Anastasiu
scrie lucrarea Omul zburtor unde discut problema seleciei aviatorilor. n 1925 este creat
primul laborator psihotehnic la Societatea de Tramvaie Bucureti. n acest laborator, examenele
psihologice erau efectuate cu probe individuale (orientare specific european german i
francez) care acopereau o palet larg de particulariti psihice i fiziologice specifice
vatmanilor. Din anul 1927, dateaz examenele psihologice din aviaie (examinrile se fceau la
Centrul Aeronautic Pipera), iar din 1935 n transportul feroviar. n anul 1922, pe lng catedra de
psihologie a Universitii Regele Ferdinand, se nfiineaz Institutul de Psihologie
Experimental Comparat i Aplicat. Dintre cele 33 de titluri publicate ntre anii 1929-1945,
multe au fost de psihologia muncii. La acestea se adaug contribuia lui Nicolae Mrgineanu
adus la organizarea laboratoarelor psihotehnice de la Reia i Braov. n cadrul institutului
sunt publicate teste psihologice, chestionare, sunt proiectate i construite aparate psihotehnice. C.
Rdulescu-Motru (1868-1957) pune bazele seciei de psihotehnic a Laboratorului de
Psihologie de la Universitatea Bucureti (1930). n aceast perioad este creat i Societatea
Psihotehnic Universitar. n anul 1936 sunt nfiinate institutele de psihotehnic din Cluj,
Bucureti i Iai mpreun cu 15 oficii de orientare colar i profesional. Ele vor fi ns
nlocuite curnd (1940) cu dou laboratoare psihotehnice, unul la Bucureti i altul la Sibiu (unde
a funcionat universitatea clujean pe timpul rzboiului). Cercetrile din sfera psihologiei
muncii au fost publicate n revistele: Jurnal de Psihotehnic (1937-1941, Bucureti), Revista de
Psihologie Teoretic i Aplicat (1938-1949, Cluj) i Analele de Psihologie (19341944,
Bucureti). Dintre lucrrile semnificative publicate pn n anul 1945, amintim: Fl. tefnescu-
Goang (1929), Selecia capacitilor i orientarea profesional; L. Rusu (1931), Aptitudinea
tehnic i inteligena practic; T. Arcan (1940), Orientarea profesional n industria
metalurgic; M. Peteanu (1942), Aptitudinea tehnic; N. Mrgineanu (1943), Psihotehnica; V.
Lacrieanu, Al. Roca, S. Cupcea, G. Monografii profesionale Cotul (trei volume). Dup 1945,
activitatea de cercetare i preocuprile pe linia psihologiei muncii s-au diminuat mult, ele
rmnnd ca activiti sporadice la nivel de catedre universitare. Problema a revenit n
actualitate dup nfiinarea Institutului de Psihologie al Academiei i a Revistei de Psihologie
(1955). n 1967 apare sub coordonarea lui Al. Roca (1907-1996), monografia Psihologia muncii
industriale; iar n 1981, sub redacia unui colectiv coordonat de Al. Roca Psihologia muncii
industriale (Sinteze de psihologie contemporan). M. Zlate (1975), Psihologie social i
organizaional industrial; P. Pufan (1978) public Psihologia muncii; I. Moraru & Gh. Iosif
(1976), Psihologia muncii industriale; M. Zlate (1981), Psihologia muncii relaii interumane;
H. Pitariu (1983), Psihologia seleciei i formrii profesionale. Dup anul 1990, publicarea unor
lucrri de anvergur este mai rar. Din monografiile publicate pe tematica psihologiei

17

muncii amintim: Gh. Iosif (1994). Activitatea cognitiv a operatorului uman; Gh. Iosif &
MoldovanScholz (1996), Psihologia muncii; Gh. Iosif (1996), Fiabilitatea uman; H. Pitariu
(1994), Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale; H. Pitariu
(2000), Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale. De civa ani
asistm la o renatere a psihologiei muncii i organizaionale. Interesul fa de aceast
disciplin este din ce n ce mai mare. Companiile simt nevoia psihologilor specializai n
psihologia muncii i organizaional, aria solicitrilor fiind din ce n ce mai extins.

1.7. Prezentul i viitorul psihologiei M-O O ntrebare pe care psihologii M-O i-o pun adesea,
dar i beneficiarii aciunilor psihologice, este legat de viitorul pe care l are aceast profesie.
De-a lungul timpului, aa cum am artat, psihologia M-O a cunoscut o evoluie continu, uneori
cu accelerri i stopri datorit unor contexte sociale i politice specifice. Psihologiei i
psihologilor M-O li se poate reproa o oarecare timiditate care a dus la o absen a imaginii
publice. Cu alte cuvinte coninutul profesiei de psiholog este prea puin cunoscut de ctre
publicul larg, adesea acetia fiind confundai cu terapeui sau persoane care tiu s dea sfaturi.
Este edificatoare remarca lui Rosenzweig (1999) c n timpul Congresului Internaional de
Psihologie de la Montreal din 1996, un ziar explica cititorilor c rolul congresului este de a ajuta
psihologii s vin n contact cu pacienii din alte ri cu alte culturi. De aceast ignoran ne
izbim i azi cnd pseudopsihologii sunt acceptai cu prea mult uurin de ctre conducerile
companiilor s optimizeze managementul resurselor umane. Orice schimbri care apar la
nivelul forei de munc, a pieei muncii, nseamn noi cerine i responsabiliti i pentru
psihologul M-O. n zilele noastre aceste schimbri sunt masive, indiferent c este vorba de rile
despre care se spune c sunt n tranziie sau cele cu tradiii democratice ndelungate. S-a
estimat c tinerii de azi sunt mai bine pregtii i mai fermi n faa autoritii. Ei vor rspunde
altfel ca pn acum la cile tradiionale legate de salarizare i stilul de conducere. La rndul lor,
muncitorii au devenit mai contieni de propria lor identitate, ei solicit mai multe drepturi i
munci stimulative, precum i o antrenare nemijlocit n luarea de decizii. Se manifest o
rezisten mai puternic vizavi de stilul de conducere dictatorial practicat de unii conductori
nemijlocii. Toate acestea au nsemnat declanarea unor aciuni serioase de reproiectare a
companiilor, astfel nct acestea s devin mai flexibile, s ncorporeze mai mult autonomie, s
acorde mai multe drepturi i satisfacii (Schultz & Schultz, 1986). Un obiectiv major al
psihologiei M-O este mbuntirea calitii vieii muncii. n acest sens sunt concepute
proiecte de cercetare legate de umanizarea muncii nelegndu-se prin aceasta nlturarea
activitilor de munc obositoare, muncile rutiniere, degradante etc. Situaia de tranziie n
care se gsesc o serie de ri printre care se afl i Romnia, pune o serie de probleme i
psihologiei M-O. Iniial, schimbrile au afectat viaa politic. n prezent, accentul s-a deplasat
spre problemele economice i procesele de restructurare economic; refacerea economic
deschide perspective noi cercetrilor de psihologia M-O. Printre temele de cercetare de interes
amintim pregtirea personalului pentru angajare, orientarea i informarea profesional,
percepia pieei muncii, alegerea profesiei. Noile orientri sociale i contextul instituional
prezent influeneaz comportamentul oamenilor. Stresul ocupaional este o realitate care
pretinde o investigare aparte. Un alt aspect caracteristic perioadei de tranziie este maniera
interacional dintre indivizi i organizaiile care se afl n proces de stabilizare, meninere i
legalizare a relaiilor de angajare. Este important de identificat ce se gsete n spatele pieei
muncii astfel ca identificarea locurilor de munc, recrutarea de personal i selecia acestuia,
dinamica profesiilor i a carierei, problemele retrogradrilor i a disponibilizrilor. Tematica
cercetrilor poate fi mbogit de studiul reaciei la schimbri, omaj, lupta cu consecinele
omajului i mecanismele de surmontare a situaiei respective.

18

ADRESE UTILE PSIHOLOGILOR M-O Adrese WEB http://www.aom.pace.edu
http://www.apa.com Descriere Academy of Management: Conine informaii despre psihologia
M-O, asociaii. American Psychological Association: conine informaii despre asociaie,
abstractele articolelor din revistele APA. Informaii mai mult axate pe selecie i legturile sale
cu celelate discipline. International Association of Applied Psychology Organizational
Psychology Division: Conine informaii despre acest domeniu n Europa. Paul Spector-pagina
de web: Conine informaii actualizate ca supliment la crile editate, dar i legturi cu site-
urile M-O. Sunt incluse i notele de curs ale autorului. Occupational Information Network,
O*NET. Pagina de web a Departamentului de Munc a SUA - informaii. Human Factors and
Ergonomics Society: Conine informaii despre asociaie i publicaiile sale. American
Psychological Society's Research on the Net Page:pe acest site poi participa la studiile actuale
aflate n cercetare. Society for Industrial and Organizational Psychology: Conine informaii
despre acest domeniu i despre programele liceniate. Universitatea Babe-Bolyai, Catedra de
Psihologie.

http://www.acd.ccaa.edu/hr/Employment Statistics http://allserv.rug.ac.be/~pcoets/div/home.htm

http://chuma.cas.usf.edu/~spector

http://www.doleta.gov/programs/onet

http://www.hfes.org

http://psych.hanover.edu/APS/exponnet.html http://www.siop.org

http://www.dntcj.ro/edu/ubb/psychology

Reviste care public cercetri i teorii din domeniul M-O Academy of Management Journal
Journal of Business and Psychology Journal of Business and Technical Academy of
Management Review Administrative Science Quaterly Communication Applied Psychology: An
International Review Journal of Management Behaviour & Information Technology Journal of
Occupational and Organizational Psychology Cogniie, Creier, Comportament Journal of
Occupational Health Psychology Group and Organizational Studies Human Factors Journal of
Organizational Behavior Human Performance Journal of Vocational Behavior Human Relations
Organizational Behavior and Human Decision Human Resources Management Review
Processes International Journal of Cognitive Ergonomics Organizational Research Methods
International Journal of Selection and Assessment Personnel Psychology International Review of
Industrial and Revista de Psihologie Organizational Psychology Revista de Psihologie Aplicat
Organizational Behavior and Human Decision Studii de Psihologie (Tg. Mure) Processes The
International Journal of Organizational Journal of Applied Psychology Analysis Work & Stress

Teme de reflecie: 1. Creionai, pe scurt, evoluia acestei discipline psihologice n Romnia.

19

SUMAR Psihologia M-O este preocupat de condiia uman a muncii i este responsabil de
aplicarea tiinific a principiilor psihologice n organizaii. Psihologul industrial studiaz
comportamentul oamenilor n contextul muncii i aplic rezultatele cercetrilor, a investigaiilor
teoretice n practic. Printre domeniile de aplicaie ale psihologiei M-O pot fi menionate:
Psihologia personalului Comportamentul organizaional i procesele organizaionale
Psihologia inginereasc Ergonomia cognitiv Orientarea profesional i consilierea n carier
Dezvoltarea organizaional Relaiile industriale Comportamentul consumatorului i
psihologia reclamei Psihologia siguranei/proteciei muncii Sntatea i stresul ocupaional
Sistemul OM-MEDIU-MAIN e alctuit din urmtoarele subsisteme: Subsistemul OM:
aptitudini, personalitate, nivel educaional, experien profesional Subsistemul MAIN:
aparatur, mecanisme, metode de munc, loc de munc Subsistemul MEDIU: mediul social al
muncii, caracterul organizaiei, tip de instruire i control

Termenul de comportament organizaional (CO) este sinonim cu cel de psihologie
organizaional. Organizaiile sunt vzute ca structuri sociale. Acest domeniu s-a dezvoltat ca
urmare a influenelor exercitate de diverse tiine comportamentale : psihologie, sociologie,
psihologie social, antropologie, tiine politice. Nivelurile de analiz luate n considerere de
CO sunt: individul actor, grupul, grupurile de interes, organizaiile, structurile sociale, procesele
implicate n schimbare n Romnia, contribuii semnificative la ntemeierea acestei discipline
i-au adus: Florian tefnescuGoang (1881-1958), C. Rdulescu-Motru (1868-1957), N.
Mrgineanu. n ceea ce privete viitorul psihologiei M-O, orice schimbri care apar la nivelul
forei de munc, a pieei muncii, nseamn noi cerine i responsabiliti i pentru psihologul
M-O. n zilele noastre aceste schimbri sunt masive, indiferent c este vorba de rile despre
care se spune c sunt n tranziie sau cele cu tradiii democratice ndelungate. Tematica
cercetrilor din acest domeniu se mbogete cu noi teme n funcie de schimbrile care apar
pe piaa muncii.

Bibliografie minimal Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical
and Social Foundations. New York: Harper & Row, Publishers. Kenny, D.T., Cooper, C.L.
(2003). Introduction: Occupational Stress and Its Management. International Journal of Stress
Management, 10, 4, 275-279. Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior. The Dorsey
Press, Ill.. Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to
industrial and organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing.
Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and
Organizational Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp. Pitariu, H. (1990).
Lecii de psihologie i sociologie industrial. Lit. Univ.

20

MODULUL 2 METODE DE INVESTIGARE N PSIHOLOGIA MUNCII I
ORGANIZAIONAL
Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop prezentarea principalelor metode de cercetare
utilizate n domeniul psihologiei organizaionale Obiectivele modulului: Dup parcurgerea
acestui modul:



vei cunoate principalele metode de realizare a cercetrilor n domeniul psihologiei muncii/
organizaional vei fi familiarizai cu paii demersului de cercetare n psihologia muncii -
organizaional vei putea denumi avantajele i dezavantajele fiecrei metode de cercetare
vei face diferena ntre variabilele predictor i variabilele criteriu vei cunoate tipuri de scale
utilizate n msurarea variabilelor vei fi familiarizai cu tehnici de analiz cantitativ i
calitativ a datelor obinute n urma cercetrilor din acest domeniu

Introducere Psihologia muncii i organizaional studiaz subsistemul uman dintr-o
organizaie, aa numitul comportament pe care l deruleaz personalul acesteia cu ocazia
prestrii diferitelor activiti de munc. Echipa de munc, relaiile cu colegii, retribuia,
sarcinile de munc etc., sunt exemple de stimuli sau variabile care intr n aria de interes a
psihologului. De asemenea, organizaia, postul de munc, genereaz o suit de rspunsuri din
partea operatorului uman. Aceste rspunsuri pot s se refere la satisfacia n munc, nivelul
performanei profesionale, absenteism, atitudinea fa de superiori etc. Psihologul, indiferent
de ipostazele de activitate n care se gsete, este un om de tiin. El nu se hazardeaz n a da
verdicte pe baz de bun sim sau pentru c i alii cred la fel. Datoria sa este s
fundamenteze tiinific rezultatele interveniilor sale. n acest capitol ne vom ocupa de
modalitile n care psihologii M-O i desfoar cercetrile, cum pot fi ele organizate, ce
tehnici de investigare utilizeaz, cum strng datele, cum le prelucreaz i cum le comunic. Pe
parcursul timpului s-au dezvoltat o serie de tehnici statistice i o mare varietate de metode de
investigare specifice psihologiei. Att psihologul M-O ct i beneficiarul interveniilor de
psihologia MO trebuie s le aibe n vedere i s tie s le descifreze sensurile. 2.1. Experimentul
psihologic i organizarea cercetrii de psihologia M-O Experimentul este un mod de cunoatere,
este unul din cele mai fecunde i precise metode de cercetere n tiin. J. Piaget sublinia ntr-un
interviu c un cercettor pleac de la observaie, descoper un fapt interesant apoi urmeaz
reproducerea situaiei respective fcnd s varieze factorii implicai... Aici ncepe
experimentarea. Dar, observatorul are ansa de a descoperi un fapt inedit sau demn de atenie
numai dac exploreaz realul, ori aceasta nseamn dotarea sa cu un fond larg de cunotine,
fond de ipoteze latente, n msur s favorizeze formularea unei ipoteze locale care s fie supus
experimentrii i verificrii (Radu & Pitariu, 1986). Pentru psihologie, metoda experimental a
nsemnat structurarea ei ca tiin independent. Experimentul reprezint un mijloc de analiz.

21

n linii generale, avantajele metodei experimentale pot fi sintetizate astfel: intervine activ n
producerea fenomenului studiat prin crearea unor condiii adecvate ntr-un moment prestabilit;
realizeaz controlul variabilelor care pot influena fenomenul studiat prin manevrarea lor
independent sau concurent; ofer posibilitatea nregistrrii precise a datelor cu tehnologii
avansate etc. Un atribut fundamental, deosebit de important, al experimentului, este posibilitatea
repetrii sale. Pentru psihologia M-O, abordarea cu metode tiinifice a comportamentului de
munc constituie o strategie general. De pild, dac intenia noastr este s cunoatem efectele
unui curs de perfecionare profesional asupra agenilor de vnzri, nu ne rmne dect s
culegem ct mai multe date referitor la problema n cauz. Putem observa modul cum lucreaz
agenii de vnzri pe teren, dup parcurgerea cursului vom putea analiza productivitatea muncii,
natura erorilor/incidentelor n activitate, putem administra un test de cunotine sau s
organizm o prob de lucru (simulare) etc. O cercetare nu nseamn altceva dect utilizarea unui
set de proceduri de observare care ne vor conduce treptat, n cele din urm, la cteva alternative
explicative. Psihologia M-O este continuu confruntat cu problemele practice care se pot ivi la
nivelul unei organizaii i care trebuie rezolvate aplicnd metode i tehnici tiinifice. Iat
cteva din subiectele care intr n competena psihologilor M-O: Studiul cauzelor fluctuaiei
personalului din organizaie. Motivul scderii productivitii muncii unei secii.
Descifrarea surselor de conflict din organizaie i cum pot fi ele evitate. Proiectarea unei
strategii de selecie optimizat a personalului. Studiul naturii erorilor cnd se lucreaz la un
panou de comand i cum pot fi ele prevenite? Cum este perceput conducerea unei companii
de ctre angajai? Psihologul M-O, n activitile pe care le deruleaz urmrete trei obiective
majore: 1. Descrie fenomenul psihosocial. Este vorba de o simpl consemnare a evenimentelor,
aa cum rezult din observare, documentele statistice ale organizaiei, chestionare etc. De
exemplu: nregistrarea lunar a frecvenei prsirii organizaiei de ctre angajai,
administrarea unui chestionar de satisfacie profesional i extragerea listei de nemulumiri etc.
2. Explic natura fenomenelor descrise, cauzele determinante. Interpretarea rezultatelor obinute
este o activitate care deosebete psihologul de simplul funcionar din departamentul de resurse
umane care prezint preedintelui unei companii o situaie cu fluctuaia personalului pe
parcursul unui an. Alta este gsirea cauzelor fluctuaiei: nemulumirea cu sistemul de
promovare, utilizarea unei grile de salarizare lipsit de transparen, incompetena efului
direct, practicarea unui management de personal deficitar etc. 3. Prognozeaz evoluia unor
evenimente i consecinele acestora. La ncheierea unui proiect, psihologul M-O trebuie s fac
predicii legat de concluziile la care a ajuns n urma studiului ntreprins. Mai mult, este
important ca sugestiile respective s le implementeze n practic. Astfel, de pild, dup ce n
urma unui studiu se va constata c o cauz a scderii numrului de clieni ai unei bnci este
lipsa de profesionalism n comportamentul personalului de la ghieu, psihologul va face cteva
estimri i propuneri. n primul rnd va arta, pe baze statistice, cum vor scdea beneficiile
bncii ntr-o perioad de timp determinat, n caz c situaia va persista. Pentru personalul
existent va propune iniierea unui curs de perfecionare profesional (Secretele
comportamentului cu clienii) totodat vor face demersurile metodologice necesare legate de
validarea unei strategii de selecie profesional a operatoarelor de la ghieu. Tem de reflecie:
Care sunt avantajele metodei experimentale ?

22

2.2. Schema demersului de cercetare n psihologia M-O Cercetarea n psihologia M-O pstreaz
demersul clasic al algoritmului pe care trebuie s-l parcurg un cercettor. n Figura 2.1 este
prezentat cadrul general de organizare a unei cercetri de psihologia M-O. Cercetarea de
psihologia M-O parcurge cinci etape succesive care se termin prin bucla de feedback destinat
procesului de evaluare a rezultatelor studiului ntreprins, de estimare a modului n care
rezultatele obinute pot influena rezolvarea problemei pe care cercettorul i-a pus-o iniial.

Formularea problemei Design-ul cercetrii Culegerea datelor Concluziile cercetrii Analiza
datelor
Figura 2.1 Schema demersului de cercetare n psihologia M-O Ceea ce este important s
subliniem este faptul c, ntr-o organizaie, psihologul M-O are o situaie aparte. Este adevrat
c el este asimilat departamentului de resurse umane i c prin natura muncii sale trebuie s fie
prezent acolo unde activitatea desfurat presupune prezena oamenilor (angajai sau clieni)
sau are repercusiuni asupra acestora. Dat fiind ns faptul c n momentul de fa puini sunt
aceia care contientizeaz coninutul muncii psihologului, exist riscul ca, la puin timp dup
angajarea sa, acesta s fie marginalizat. Acesta este motivul pentru care psihologul M-O are, ca
sarcin fundamental, iniierea de studii pe diferite subiecte furnizate de nsi organizaia care
l-a angajat. Mai mult, standardele metodologice pe care le aplic trebuie bine fundamentate.
Practic, psihologul M-O i extrage temele de studiu din interiorul organizaiei, fapt pentru care
el trebuie s fie ntr-o permanent cutare de probleme. Odat problema identificat (scderea
productivitii muncii la nivelul unei secii, o cretere a numrului de reclamaii ale
clienilor, creterea numrului erorilor i incidentelor de operare la un tablou de comand etc.)
psihologul M-O trebuie s o sesizeze i s iniieze un studiu. Acest studiu va fi proiectat cu
grij, se va proceda la o atent izolare a variabilelor i msurare a lor. Datele vor fi analizate i
interpretate i apoi concluziile i recomandrile vor fi raportate pe cale ierarhic. Munca sa nu se
termin ns aici, psihologul M-O are datoria s urmreasc punerea n aplicare a msurilor
respective i s fac evalurile de rigoare. n cele ce urmeaz vom detalia fiecare din etapele de
cercetare amintite n Figura 2.1. 2.2.1. Formularea problemei de cercetare n psihologia M-O
Aminteam c psihologul M-O scaneaz permanent organizaia, c datoria lui este de a identifica
problemele cu care aceasta se confrunt. Ceea ce erau numii armchair psychologists
(psihologi de fotoliu) reprezint o noiune demult depit, practica demonstrnd c nimeni nu
are nevoie de ei; o psihologie aplicat rupt de realitate este un element desuet. Contactul cu
terenul, ideile culese din literatura de specialitate, discuiile cu colegii la simpozioane sau
conferine pe teme de psihologia M-O, la fel intuiia sau teoriile legate de o problem, sunt
punctul de pornire n orice cercetare. Cnd avem o idee, urmtorul pas este documentarea. Pentru
aceasta putem contacta colegii, studiem literatura de specialitate, adic, ne familiarizm cu
ideea/problema respectiv i trecem la formularea scopului investigaiei noastre. Adesea

23

dup ce un cercettor a realizat o serie de investigaii pe o anumit tem, la care a adugat i
concluziile altora pe cercetri similare, el va putea structura o teorie nou. Acest tip de
investigaii (de la culegerea datelor la teorie) sunt cunoscute ca fiind specifice metodei
inductive. Cercetrile care debuteaz cu o teorie i sfresc cu testarea acesteia i colectarea de
date i concluzii legat de aceasta, sunt specifice metodei deductive. n tiin, n psihologia
aplicat n organizaii n special, cel mai adesea ne confruntm cu proiectarea unor studii de pe
poziiile metodei deductive. Aceasta nseamn c cercettorul pleac de la o teorie existent
care integreaz i opereaz cu o cantitate mare de informaii, cu sintetizarea lor i cu
structurarea unui cadru de cercetare specific. De pild, motivaia pentru munc a fost studiat de
numeroi cercettori ncepnd din anii 1930. n timp, au fost dezvoltate o serie de teorii i
modele cum ar fi teoria i modelul cel mai popular al ierarhiei trebuinelor a lui Maslow
dezvoltat n anii 1943 sau, mai recent, Teoria celor doi factori (motivator-igien) a lui Herzberg
etc. (Landy, 1989). De la aceste teorii i altele similare, au fost dezvoltate o serie de instrumente
i tehnici de investigare a motivaiei n munc. n zilele noastre exist metodologii bine puse la
punct de studiere a motivaiei pentru munc i de stimulare a acesteia. Desigur, psihologul
practician, bazat pe teoriile respective, va alege instrumentul potrivit i va proceda la culegerea
datelor pe teren, apoi la prelucrarea lor. Concluziile derivate i vor permite s intervin eficient n
motivarea atitudinii fa de munc a personalului unei secii sau companii. Dar, despre rolul
teoriei n cercetare, au fost formulate o serie de preri diferite. Astfel, psihosociologul Kurt
Lewin considera c Nimic nu este mai practic dect o bun teorie, n timp ce psihologul
experimentalist behaviorist B.F. Skinner, susinea c Proiectarea cercetrii raportat la teorie
este probabil timp pierdut. Se pare ns c punctul de vedere al lui Kurt Lewin este mai realist,
conducerea unei cercetri ntr-adevr trebuie s aib la baz o teorie. Skinner este un extremist.
Eventual, putem s susinem c teoriile pot fi corecte sau incorecte. O recomandare
general pentru psihologii M-O este ca prin competena lor s aleag ntotdeauna teoria
potrivit. Desigur, dac analizm atent faptele, rolul teoriei n psihologia M-O deine o poziie
aparte, n funcie de domeniul de interes. Psihologia personalului a fost catalogat ca o
mulime de date i puin teorie; psihologia organizaional este cunoscut i ca mult
teorie i puine date. Psihologia inginereasc este aproape lipsit de teorii. Realitatea este c
psihologii MO trebuie s priveasc lucrurile dintr-un unghi de vedere ct se poate de pragmatic.
Dac rata de fluctuaie a personalului unei companii este n cretere, dac angajaii companiei
sunt nemulumii de sistemul managerial i productivitatea muncii a sczut progresiv de-a
lungul anului, fr s apelm la vreo teorie oarecare, este clar c ne confruntm cu o problem
care trebuie rezolvat ntr-un fel sau altul. 2.2.2. Proiectarea studiului de cercetare A proiecta o
cercetare sau design-ul unei cercetri, nu este altceva dect stabilirea planului urmrit de
cercettor n vederea atingerii obiectivelor fixate. Exist numeroase strategii pe care cercettorul
le poate avea n vedere. Dar, firete, alegerea metodei de investigare depinde de natura problemei
pe care acesta trebuie s o rezolve. Astfel, pentru studiul cauzelor fluctuaiei de personal putem
combina studiul dinamicii decontrilor companiei, a ratei de fluctuaie pe civa ani n urm,
trimestrial sau lunar, n funcie de vrst i sex etc., combinat cu un interviu realizat n
momentul prsirii companiei. Dac obiectivul vizat este optimizarea deciziilor manageriale, se
poate organiza un experiment care s simuleze diferite situaii critice ce pot s apar ntr-o
companie i s se evalueze performanele participanilor. Muchinsky (1990) discutnd despre
strategiile pe care le poate adopta un cercettor n domeniul psihologiei M-O, menioneaz dou
dimensiuni comparative majore: (1) cadrul natural de derulare a cercetrii i (2) nivelul de
controlul al mediului de cercetare. Nici una din strategii nu este superioar celeilalte, fiecare i
are valoarea i limitele sale. (1) Cadrul natural de derulare a cercetrii. Psihologii M-O i
organizeaz investigaiile preferenial n mediul natural sau pe teren, acolo unde au avut loc
evenimentele investigate. Motivul real al acestei opiuni este c ei doresc s pstreze
fenomenele studiate nedistorsionate, ct mai apropiate de realitate. De exemplu, pentru a realiza
un studiu de analiz a muncii, psihologul va fi prezent la locul de munc respectiv i acolo i va
face notele i schiele de care are nevoie pentru a-l finaliza. Uneori ns, pot fi organizate studii
care nu permit operarea ntr-un cadru natural. Nimeni nu va permite unui cercettor s
experimenteze reaciile anxioase vizavi de erorile comise de un pilot de pe un avion supersonic
n timp ce acesta este n plin activitate de zbor. Pentru aceasta o metod de lucru economic
(dar cu o marj de distorsionare mare) este operarea pe un simulator.

24

(2) Nivelul de control al mediului de cercetare. Succesul unei investigaii depinde de
veridicitatea datelor care se obin. Din acest motiv cercettorii sunt preocupai de controlul
situaiei experimentale i eliminarea tuturor sau n mare msur a factorilor care ar putea
produce distorsionarea rezultatelor. Modalitile de control sunt numeroase. Dintre formele de
control utilizate amintim: (a) manipularea (controlul exercitat de cercettor prin operarea la
nivelul variabilei independente tipul de feedback utilizat, sursele de comunicare apelate,
utilizarea unor stiluri de conducere diferite etc.); (b) eliminarea sau includerea (cercettorii sunt
preocupai de identificarea i izolarea unor variabile externe care pot facilita confundarea
efectelor variabilelor independente. Un mod de a elimina o variabil este prin convertirea ei la o
constant variabile ca zgomotul, luminozitatea, sexul, vrsta, nivelul de colarizare etc., pot fi
eliminate prin meninerea lor constant). Controlul prin includere nseamn introducerea
variabilei externe n experiment astfel nct efectele poteniale ale acesteia asupra variabilei
dependente s poat fi studiate. De pild, s presupunem c un cercettor studiaz influena a
diferite surse de comunicare asupra schimbrii atitudinii. El poate presupune c variabila extern
sex ar putea distorsiona rezultatele i deci necesit un control aparte. Pentru a controla
variabila n cauz prin eliminare, va proceda la alctuirea lotului de subieci numai din brbai
sau numai din femei. Controlul variabilei respective prin includere presupune studiul att al
brbailor ct i al femeilor n contextul unui design factorial; (c) controlul statistic. Obinuit,
variabilele categoriale sunt utilizate pentru a explica i ilustra sensul controlului variabilelor
externe. Procedurile de control statistic mai frecvent utilizate sunt analiza de covarian i
corelaia parial (Pedhazur & Pedhazur, 1991); (d) randomizarea. Este cunoscut faptul c
numrul variabilelor externe care pot fi controlate este relativ mic. Ceea ce se face ns adesea
este apelarea la tehnicile statistice de randomizare sau de selecie ntmpltoare, astfel se
ncearc evitarea unor serieri sau legiti n operarea cu variabilele experimentale. Vom ncerca
n cele ce urmeaz s discutm cteva din strategiile de cercetare utilizate mai frecvent de
psihologii M-O. Din capul locului inem s subliniem c nici una din metode nu este perfect,
fiecare prezint avantaje i dezavantaje i se potrivete mai bine ntr-un context experimental sau
altul. Utilizarea unei metode sau a alteia este dependent de natura problemei care face obiectul
cercetrii.

Tem de reflecie: Ce pai trebuie parcuri n organizarea unei cercetri de psihologia M-O ?

2.2.2.1. Strategii de investigare n psihologia M-O n psihologia muncii i organizaional,
datele experimentale pot fi obinute prin folosirea a patru tipuri majore de organizri
experimentale: (1) experimente de laborator; (2) experimente de teren; (3) studii de teren; (4)
simulri. Diferenele ntre aceste tipuri de experimente constau n: posibilitatea controlului
sistematic de ctre experimentator a condiiilor de observare, posibilitatea operrii cu
variabilele studiate (independente sau dependente), reprezentativitatea observaiilor
(variabilelor dependente), n ce msur acestea pot caracteriza o anumit populaie.
Experimentul de laborator. Experimentele de laborator sunt organizate n condiii de lucru
speciale, obinuit n ncperi amenajate n acest scop, departe de mediul de munc sau cadrul
organizaional. n laborator, cercettorul are posibilitatea realizrii unui control sever al
variabilelor, mai ales a acelora care in de condiiile (ambientul) asociate cu observarea
reaciilor comportamentale. Iat cteva avantaje ale experimentului de laborator: subiecii pot
fi selecionai dup criterii dorite i organizai n grupuri experimentale conform planului
experimental proiectat de experimentator; efectul experienei poate fi controlat printr-o
perioad de instruire;

25



subiecii care nu corespund condiiilor experimentale sunt eliminai dup criterii precise de
selecie; variabilele independente pot fi manevrate ntr-o manier foarte diversificat
(caracteristicile ecranului), se pot face nregistrri foarte precise ale variabilei dependente (timpul
de cutare).

Ca dezavantaje menionm artificialitatea sarcinii, rezultatele sunt obinute de la subieci care
au un contact pasager cu sarcina - altfel se prezint performana n condiiile unei sarcini
marcate de efectul de noutate i deosebit ntr-una de durat, unde acest efect nu se mai aplic.
Din punctul de vedere al efortului depus, se pare c acesta a fost intens pe o durat scurt, ori ce
s-ar fi ntmplat dac condiiile experimentale erau mai uoare? n fine, camera ntunecat i
linitit difer mult de condiiile existente ntrun turn de control al traficului aerian. Chapanis
(1967), recunoscut prin studiile sale n domeniul psihologiei inginereti, avertiza c extrapolarea
la condiii reale a rezultatelor obinute cu ocazia studiilor de laborator nu se poate face dect cu
mult pruden. Riscul metodei experimentale n psihologia M-O este acela de a nlocui relaia
subiectobiect (tehnic), pe care dorim s l studiem, cu o alta care s fie foarte diferit (Chapanis,
1967). Aceast alterare, consider Faverge (1968; 1969), poate fi profund: (a) dac schimbm
subiecii opernd n acest sens cu subieci naivi (studeni, de exemplu), n loc de operatori
specializai ntr-o anumit profesie, cum ar fi aceea de operatori chimiti, cu o pregtire special
n domeniul respectiv de activitate; (b) dac modificm situaia prin decantare i simplificare la
extrem. Operatorul adus n laborator va avea un comportament deosebit de cel de la locul de
munc, se va simi liber de influena efului nemijlocit, de motivaia activitii, de
respectarea regulamentelor de ordine interioar etc., evolund spre o activitate lucid, care
comport cu totul alte cerine. n experimentul de laborator, contextul sau mediul este controlat,
sursele de variaie fiind precis reperate, dar montajul experimental este numai un model
simplificat al situaiei de teren. Cele dou cerine, precizia i realismul situaiei, nu pot fi
simultan maximizate. Experimentul de teren. Prin modul de organizare, experimentul de teren se
ncadreaz n cerinele generale ale oricrui experiment. Deosebirea fa de experimentul de
laborator const n aceea c se desfoar n condiii reale, adic manipularea variabilelor
independente are loc ntr-un mediu natural (participanii la experiment nu percep locul unde
acesta se desfoar ca fiind altul dect cel n care i desfoar activitatea cotidian). Ca i n
experimentele de laborator, cercettorul testeaz efectele ctorva variabile asupra
comportamentului subiectului. Deficiena mare este c n experimentele de teren, posibilitile
de control ale variabilelor sunt foarte reduse. Dac n experimentul de laborator, toate variabilele
sunt controlate i manipulate, n cel de teren, din experiment fac parte toate variabilele existente.
De fapt, aceast situaie ofer experimentului de teren un realism sporit. Avantajele
experimentului de teren sunt legate de realismul situaiei experimentale i de faptul c
experimentatorul nu mai trebuie s-i bat capul cu generalizarea rezultatelor din laborator spre
postul de munc; aceasta se realizeaz automat. Totusi, nu nseamn c experimentul de teren nu
are i limite sau este eliberat de artefacte i ambiguiti. n general, n experimentul de teren,
experimentatorul are un control limitat al condiiilor de observare fa de experimentul de
laborator. Mai pot s apar i alte situaii care privesc cele dou grupuri, de control i
experimental, deci implicaii sociale care, la rndul lor, pot duce la modificri comportamentale.
n psihologie aceast problem a fost consemnat n faimosul studiu Hawthorne, cercetare care
continu s fie i azi o problem controversat. Situaia de teren, este i ea, la rndul ei,
rezultatul unui decupaj, al unei opiuni prealabile. Problema const n ce anume se ia ca unitate
de studiu, cercetarea nu poate numai s consemneze numai un efect de varian global pe care
un factor sau altul o explic. Mai mult, fenomenul complex nu rezult din simpla suprapunere a
unor procese elementare; trecerea de la un nivel la altul de organizare adaug i noi proprieti,
care nu erau cuprinse n cele precedente. Exist convingerea c timpul de reacie este o calitate
predictiv a competenei n conducerea automobilului. Faverge (1967) inventariind studiile pe
aceast tem a constatat c din 30 de studii, numai 4-5 au probat ipoteza respectiv. O
component simpl nu este deci decisiv. n psihologie este vorba de totaliti complexe n
cadrul crora o schimbare nu se produce niciodat singur de aici necesitatea ca n psihologia
M-O, abordrile experimentale, interpretrile i soluiile oferite s se bazeze pe abordri
sistemice (Radu & Pitariu, 1986).

26

Studiul de teren. n studiul de teren, cercettorul observ, msoar i nregistreaz ceea ce
gsete, fr s intervin cu nici o manevr experimental. De obicei, metoda cea mai uzitat de
colectarea datelor n acest tip de investigaii este inspectarea /observarea sau chestionarul. Un
cercettor interesat n cunoaterea profesiei de operator-calculator, va observa mai multe zile ce
fac acetia, se va documenta i va alctui o list cu toate activitile prestate de un operator. Mai
departe, el poate s rmn cteva zile n sala cu calculatoare sau lng un operator i s
nregistreze din cinci n cinci minute ce fac membrii unei echipe de operare. Astfel, se va obine
ponderea pe care o au diferitele activiti, dar i dinamica structural a interveniei echipei de
operatori n diferite momente ale zilei i n diferite contexte de derulare a activitii de operare
(Pitariu & Picuiu, 1973). Un cercettor interesat de studiul influenei stresului profesional
asupra activitii unei categorii de personal muncitor, poate s-i alctuiasc un chestionar prin
care s obin informaii legate de problemele investigate i la care caut rspuns: satisfacia
muncii, suportul social/familial, conflictul de rol, relaiile cu superiorii etc. Datele obinute
sunt analizate, comparate i extrase concluziile de rigoare. Reinem c investigatorul nu s-a
angajat n nici un fel n modificarea variabilelor studiate. El, pur i simplu a nregistrat i a
observat. Studiile de teren sunt astfel cel mai puin costisitoare. Ele apeleaz mai mult la tehnici
statistice de interpretare. Simularea. n cutarea unei soluii optimizate de intervenie n
psihologia M-O s-a ajuns la concluzia c articularea experiment-situaie de teren este calea
privilegiat de studiere n abordrile psihologice. Aceast soluie rspunde cel mai bine
exigenelor de maximizare simultan a preciziei i autenticitii experimentului. Terenul este
punctul de plecare i de sosire a demersului investigativ, care ar trece prin instana modelelor
proiectate i validate n laborator ca instrumente de analiz (Radu & Pitariu, 1986). Dar,
articularea ntre laborator i teren face loc unui alt mijloc de intervenie bazat pe ceea ce se
numete reducie experimental sau simulare. Obiectivul simulrii este obinerea ctorva
elemente de control care pot fi absente sau mascate ntr-un experiment de teren. n acelai timp
simularea aproximeaz o secven operaional real, generalizabil sau transferabil unei
sarcini operaionale. Simulrile au calitatea c sunt foarte apropiate de realitate. Problema
critic este ce aspecte ale situaiei de munc vor fi simulate pentru a ne asigura c ele vor fi
reprezentative acelor particulariti care pot afecta performana operatorilor n activitatea real.
Simularea nu nseamn reproducere, ea presupune decuparea acelor aspecte relevante de care
depinde, de exemplu, funcionarea unei instalaii. Nu putem reproduce camera de comand a
unei centrale atomo-electrice cu scopul antrenrii sau instruirii viitorilor operatori; este i
costisitor i nepractic. Un simulator al unei astfel de camere de comand va reproduce comenzile
i afiajele relevante iar prin intermediul unui calculator se pot simula o serie de situaii,
nregistra diferii parametri etc. Validarea simulrii notez Leplat (1982) - este o problem
esenial pentru viitorul metodei experimentale n ramurile aplicate. Simplificarea,
miniaturizarea situaiilor reale, nu poate merge dincolo de un anumit prag, pentru a pstra o
apropiere suficient de situaia de teren. Cu ocazia zborului Gemini II, astronautul Richard
Gordon a prsit capsula spaial, fiind ancorat doar de o coard, cu scopul executrii unei
lucrri n spaiul cosmic. La sosire el declara: Tot ceea ce am fcut n aproximativ 30 de
secunde n laborator, s-a dovedit a fi o monumental sarcin de aproximativ 30 de minute. A fost
uor s lucrezi n cursul antrenamentului, dar a fost o munc dificil (real) n spaiul cosmic
(Chapanis, 1967). Problema care se pune este a scrii la care se produce reducia experimental
respectiv. Simulrile au inconvenientul c dei tehnic sunt rezolvabile, participarea i angajarea
n sarcin este artificial. Ele nu creaz tensiunile, anxietatea i emoiile pe care le furnizeaz
situaiile reale. Totui, avantajul major n utilizarea simulrilor este legat de costul lor redus i
sigurana operatorilor. Aplicabilitatea lor n instruirea profesional pentru locuri de munc cu
risc ridicat de accidentare este notabil. Aa cum am mai subliniat, fiecare din tipurile de
strategii de cercetare discutate are avantaje si dezavantaje. Tabelul 2.1 prezint sintetic imaginea
comparativ a celor patru tipuri de metode de cercetare pe cele dou dimensiuni amintite:
realismul (cadrul natural n care se realizeaz cercetarea) i controlul. Observm c niciuna
dintre metodele de investigare specifice psihologiei M-O, nu este perfect; niciuna dintre metode
nu poate fi clasificat ca fiind superioar pe cele dou dimensiuni luate drept criteriu: realism i
control. Alegerea strategiei optime este ntotdeauna dependent de obiectivul cercetrii iniiate
i resursele disponibile (materiale i umane). Un psiholog M-O competent, avizat asupra
avantajelor i dezavantajelor fiecrui tip de experiment va putea s-i conduc cercetarea cu
competen i va evita multe din neajunsurile semnalate.

27

Tabelul 2.1. Compararea strategiilor de investigare specifice psihologiei M-O Experimentul
Experimentul Studiul de teren de laborator de teren Control (potenial) pentru Superior Moderat
Inferior testarea relaiilor cauzale Realism Inferior Superior Superior

Simularea Moderat Moderat

Teme de reflecie: 1. Cutai studii care utilizeaz ca metod de cercetare un experiment de
laborator, un experiment de teren, un studiu de teren i simulare. Analizai comparativ
metodele. 2. Cum pot fi folosite experimentele de laborator n psihologia M-O ? 3. Care este
diferena dintre studiul de teren i experimentul de teren ? 4. Numii avantajele i
dezavantajele simulrii.

2.2.3. Variabilele i msurarea lor n munca pe care o presteaz, psihologii M-O opereaz cu o
serie de date cum ar fi: luminozitatea locului de munc, aptitudinile necesare efecturii unei
sarcini de munc, suportul social n munc, conducerea activitii de munc, comunicaiile la
nivelul grupului, etc. Toate acestea se numesc variabile. O variabil este orice factor, nsuire sau
caracteristic ce se poate schimba/modifica sau poate lua diferite valori numerice. Variabilele pot
fi cantitative (vrsta, timp, scoruri de test etc.) i calitative (sex, calificative profesionale etc.).
Variabilele calitative nu sunt neaprat numerice, dar pot fi codificate numeric (brbai=1,
femei=0; necstorii=0, cstorii=1, divorai=3 etc.). Adesea n studiile de psihologia M-
O, termenul de variabil l gsim asociat cu ali termeni: variabil independent, variabil
dependent, variabil predictor i variabil criteriu. Variabilele independente i dependente sunt
evocate n orice strategie de cercetare experimental. Factorii de mediu, ca i cei legai de
subiect (zgomotul, vibraiile, sarcina de munc, sexul, calificarea etc.) i pe care
experimentatorul i manipuleaz cu scopul de a stabili influena lor asupra conduitei, relaia lor
cu anumite aspecte ale conduitei, constituie ceea ce se numesc variabile independente. Exemplu:
studiind influena muncii n schimburi (orarul de munc) asupra calitii deciziilor luate de
operatorii antrenai n supravegherea unor tablouri de comand, variabila independent este
reprezentat de schimbul de munc respectiv sau orarul de munc. nregistrarea erorilor de
operare (frecvena acestora) comise de operatori, reprezint variabila dependent. Variabila
independent se mai numete i variabil stimul, iar variabila dependent este numit i variabil
rspuns. ntr-o msurare a timpului de reacie la stimuli luminoi, setul de imagini utilizat
reprezint variabilele stimul (variabile independente), care sunt manipulate sau controlate de
ctre experimentator. Timpul de reacie realizat de ctre fiecare subiect este variabila rspuns
(variabila dependent), ea aparine subiectului. Relaia dintre variabila dependent i
independent poate fi exprimat astfel: R = f(S). Adic, rspunsul sau reacia subiecilor (R)
depinde de stimulii prezentai (S) i asupra crora experimentatorul poate aciona manevrndu-
i conform planului experimental. n context uman este mai corect s scriem formula R =f(S
P), adic s includem i personalitatea (P). Sgeata dubl subliniaz c exist ntotdeauna o
interaciune ntre S i P, care nu sunt variabile aditive. Este astfel acceptat ideea c exist
ntotdeauna o interaciune reciproc ntre stimul/situaie i personalitate. n general, prin
abordarea experimental, cercettorul urmrete evaluarea efectelor variabilei independente
asupra celor dependente; ele constituie obiectul de interes n orice investigaie. n experimentul
de laborator ntreprins de Carter (1979) variabila dependent a fost timpul de reacie al
subiecilor crora experimentatorul le prezenta o serie de stimuli pe ecranul radarului conform
planului

28

experimental pe care l-a alctuit (variabila independent). Dar, este important s menionm c
ntr-un context experimental, aceeai variabil poate fi selectat ca independent sau dependent,
n funcie de obiectivele experimentului. n Figura 2.2 sunt ilustrate dou situaii experimentale
n care satisfacia profesional este utilizat odat ca variabil independent i altdat ca
variabil dependent. n primul caz, cercettorul este interesat de efectul pe care relaiile cu
colegii (variabila independent) o au asupra satisfaciei profesionale (variabila dependent).
Pentru aceasta, psihologul selecteaz dou grupe de subieci, una n care relaiile dintre ei sunt
tensionate i alta caracterizat prin relaii de cooperare bune. Prin intermediul unui chestionar el
poate evalua efectul relaiilor interpersonale asupra satisfaciei profesionale. n al doilea caz,
satisfacia profesional este privit ca variabil independent i tendina de a prsi compania
ca variabil dependent. n acest caz, angajaii sunt dihotomizai n mulumii profesional
i nemulumii profesional. La ambele loturi se va determina dac mulumirea cu locul de
munc duce sau nu la creterea/diminuarea fluctuaiei latente. Rezult c variabilele pe care le
studiem nu pot fi etichetate ca variabile dependente sau independente, cercettorul este cel care
le confer atributul respectiv n funcie de planul experimental proiectat. Variabila independent

Relaiile cu colegii

Satisfacia profesional

Satisfacia profesional

Fluctuaia latent

Variabila dependent

Figura 2.2 Utilizarea variabilei satisfacia profesional ca variabil dependent i
independent Variabil predictor i variabil criteriu. n mod obinuit, n psihologia M-O facem
predicii i evalum performane. De exemplu, scorurile pe o variabil cum este aceea de
satisfacie profesional ne pot permite s facem unele predicii: cei nesatisfcui cu activitatea
de munc prestat vor manifesta tentative mai frecvente de prsire a companiei i vor realiza i
performane profesionale mai sczute. Cnd performanele/scorurile pe o variabil servesc la
predicia scorurilor/comportamentelor pe o variabil secund, variabilele sunt denumite
variabile predictor i respectiv criteriu. De exemplu, performane mari realizate la un test de
capacitate de organizare pot prognoza prezena unor caliti manageriale superioare.
Performanele la test reprezint variabila predictor, iar performanele manageriale variabila
criteriu. n psihologia M-O, activitatea psihologilor este centrat pe studierea variabilelor
criteriu; asupra lor se fac predicii. Variabilele predictor sunt asociate celor dependente, n timp
ce variabilele crireriu, celor independente. Folosim terminologia de variabil independent i
dependent n context experimental. Variabil predictor i variabil criteriu se utilizeaz n orice
strategie de cercetare n care obiectivul urmrit este s se determine statutul subiecilor pe o
variabil (criteriu) ca funcie a statutului respectiv pe o alt variabil (predictor) (Muchinsky,
1990). Natura msurrii psihologice. Variabilele trebuie msurate ct mai precis posibil.
Msurarea, ntr-o accepiune general, este procesul de atribuire de numere obiectelor sau
evenimentelor n conformitate cu nite reguli bine precizate (Stevens, 1951). Msurarea n
psihologie este procesul de atribuire de numere persoanelor, astfel nct anumite relaii existente
ntre indivizi n privina atributului msurat s fie reflectate fidel de cteva proprieti ale
numerelor. Msurarea unei caracteristici fizice, fiziologice sau

29

psihice, se bazeaz pe existena unor anumii indicatori, adic fapte observabile care permit
aprecierea prezenei/absenei atributului studiat i nivelul sau gradul n care acesta este
prezent. Un juctor de fotbal este apreciat dup numrul de goluri marcate iar agresivitatea sa
dup numrul penalizrilor recepionate din partea arbitrului. Dar, n timp ce unele caracteristici
sunt accesibile observaiei directe i cuantificate cu precizie (culoarea ochilor, fora de
traciune sau strngerea unui dinamometru), variabilele psihice cum este agresivitatea,
inteligena, creativitatea etc. nu pot face obiectul unei evaluri nemijlocite, nivelul prezenei
calitii respective se deduce folosind anumii indicatori ai comportamentelor prin care
caracteristicile psihice respective se manifest. Kerlinger (1986) nota c desprinderea
proprietilor psihologice din datele observaiei directe este cea mai mare dificultate a
msurrii psihologice. Msurarea n psihologie presupune utilizarea preponderent a scalelor de
msur. Acestea sunt instrumente pe care se evalueaz o calitate psihic sau performanele
aferente unei anumite variabile. Scala este definit ca orice serie progresiv de valori sau mrimi
n conformitate cu care un fenomen fizic sau calitate psihic poate fi cuantificat. n practica
psihologic sunt utilizate patru tipuri fundamentale de scale: (1) scala nominal; (2) scala
ordinal; (3) scala de intervale; (4) scala de raport (Stevens, 1958).

Pentru o descriere detaliat a scalelor de msur este OBLIGATORIE parcurgerea Capitolului 2.
Organizarea coleciei de date din Radu, I. (1993). Metodologie psihologic i analiza datelor.
Ed. Sincron.

Teme de reflecie: 5. Ce sunt variabilele predictor ? Dar cele criteriu ? 6. Ce este o scal
ordinal ?

2.2.4. Tehnici de analiz a datelor Orice experiment genereaz date care constituie cheia
nelegerii comportamentului uman n diferite circumstane. Problema este cum s prelucrm i
s analizm aceste date pentru a nelege un proces sau altul. n acest scop se apeleaz la diferite
metode de prelucrare statistic. Este vorba att de utilizarea de tehnici statistice descriptive, ct i
infereniale. Statistici descriptive Distribuia de frecven Datele obinute dup aplicarea
celei mai potrivite metode de colectare a acestora, sunt studiate iniial din punctul de vedere al
formei distribuiei lor. Ceea ce putem spune n urma examinrii distribuiei de frecven este
dac ea aproximeaz sau nu aa-numita distribuie normal sau sub form de clopot. n
psihologie, numeroase variabile au o distribuire normal, dar unele pot lua i alte forme.
Inspectarea formei distribuiei de frecven este o surs de informaii important pentru
cercettor. Astfel, o distribuire a rezultatelor la un test de aptitudini cu o concentrare majoritar a
scorurilor spre polul pozitiv sau negativ, poate nsemna c testul este prea uor, respectiv prea
dificil, deci prezint unele deficiene constructive. Ca punct de start n analiza datelor se
recomand examinarea formei distribuiei lor i gsirea unor explicaii cu privire la aceasta.
Mai mult, n funcie de forma distribuiei de frecven, cercettorul va decide ce cale de
analiz statistic va urma (utilizarea metodelor parametrice sau neparametrice de analiz).
Msuri ale tendinei centrale Forma distribuiei de frecven joac un rol important n
demersul pe care un psiholog l ntrprinde referitor la prelucrarea rezultatelor cercetrii. Deci,
pasul urmtor dup ce este identificat forma distribuiei rezultatelor, este gsirea a ceea ce se
numete scor tipic sau specific datelor cu care operm. Este vorba de una din cele trei msuri
ale tendinei centrale: media, mediana i modul.

30

Media (M) este considerat ca cea mai obinuit msur a tendinei centrale. Ea reprezint suma
unui set de msurtori mprit la numrul total al acestora. Formula de calcul este:

M =

x N

unde: M = media aritmetic x = suma valorilor sau msurrilor individuale N = numrul
cazurilor, observaiilor sau msurtorilor. Exemplu: Un cursant a obinut de-a lungul unui curs
de instruire urmtoarele puncte la testele de la sfritul fiecrui modul de curs: Management
general: 30; Statistic 22; Introducere n Marketing: 44; Poliitici de firm; 26; Comportament
organizaional: 38; Comportamentul consumatorului: 20. Media notelor obinute este de: M=
(30+22+44+26+38+20) / 6 = 180 : 6 = 30 puncte. Mediana (Md) este valoarea care mparte un
ir de date ordonate n dou grupe egale ca numr; este punctul central al unei serii, adic punctul
deasupra i dedesubtul cruia se situeaz 50% din totalul valorilor. Calculm mediana atunci
cnd distribuia de frecven cu care avem de-a face este asimetric. Acest fel de distribuie
poate s apar n nregistrri ale timpului de execuie a unei operaii, msurri ale timpului de
reacie etc. Exemplu: Avem un ir de date impar: 7 8 12 15 16 17 21 24 29 Mediana este
localizat la mijlocul irului. Mdn = 16, adic:

LoculMdn =

( N + 1) 9 + 1 = =5 2 2

Modul (Mo) este o alt msur a tendinei centrale. Este valoarea a crei frecven este cea mai
mare ntrun ir de date, valoarea care se repet cel mai des. Exemplu: n seria de date: 2 3 3 3 5 7
7 7 7 7 8 9 9 modul este 7, aceast valoare avnd frecvena cea mai mare. Media, Mediana i
Modul sunt trei indici ai tendinei centrale care au o semnificaie diferit. Media este msura
cea mai potrivit a centrului unei serii de variaie, (este centrul de gravitaie al datelor); ea
surprinde integral ansamblul cazurilor (observaiilor) luate n studiu i permite operarea cu un
evantai larg de metode aritmetice/algebrice de prelucrare deviaia unui singur caz de la
valoarea central d o informaie util asupra distribuiei de frecven. Mediana este
considerat ca mijlocul efectivului unui ansamblu de date pe care l dihotomizeaz n dou pri
egale ca mrime. n calculul medianei ne bazm deci pe proprietile ordinale ale datelor (dac
datele sunt aezate n ordine, mediana reprezint centrul valorilor). Prin faptul c n calculul
medianei se face abstracie de valorile extreme, ea este preferat mediei aritmetice n
distribuiile asimetrice. Modul este considerat a fi abscisa valorii cu frecvena maxim sau
punctul de pe abscis care corespunde punctului celui mai ridicat al curbei de frecven.
Utilizarea modului este rar ntlnit n cercetrile de psihologie, aceasta are loc numai cnd
datele sunt grupate n distribuii bimodale ori multimodale, ori cnd lucrm cu variabile
calitative.

31

n Figura 2.3 este ilustrat relaia dintre medie, median i mod n cazul une distribuii de
frecven asimetrice.

Figura 2.3 Relaia ntre medie, median i mod n cazul unei distribuii de frecven
asimetrice Msuri ale variabilitii Media, mediana i modul sunt indici statistici de start care ne
indic doar locul central al unei distribuii, fr ns s ne spun nimic despre mprtierea sau
dispersia notelor sau scorurilor etc. Adesea localizarea tendinei centrale a datelor se dovedete
a fi o msur insuficient i ne poate duce la inferene eronate. Printre cei mai uzuali indicatori
ai variabilitii menionm: Rangul (R), Abaterea medie (AM), Abaterea standard (AS),
Variabilitatea (V). Rangul (R) . Este un indicator determinabil prin simpla inspectare a datelor i
marcarea valorilor extreme, diferena dintre ele fiind rangul sau amplitudinea. R= Xmax
Xmin Exemplu: Cu ocazia administrrii unui test de inteligen la un grup de operatori la
calculator, s-a gsit c performanele subiecilor oscileaz ntre 95 CI i 125 CI. Rangul este
125 95 = 30. Pentru un grup de ageni comerciali, performanele erau cuprinse ntre 105 CI i
115 CI. Rangul este de 115 105 = 10. Interpretarea este c primul grup are o mprtiere mai
mare a performanelor dect grupul al doilea, despre care spunem c este mai omogen.
Rangurile calculate pe eantioane care variaz ca numr, nu sunt direct comparabile. Rangul este
utilizat mai ales cnd eantioanele sunt mici i atunci, cu multe precauii. Abaterea medie (AM).
Abaterea medie sau deviaia medie ori deviaia simpl, reprezint media aritmetic a tuturor
abaterilor de la medie a valorilor unei serii de variaie, ignornd semnele algebrice. Pentru
calcularea abaterii medii, calculm iniial media valorilor luate n studiu i o scdem din fiecare
valoare luat separat. Se obin valori pozitive i negative. Suma diferenelor (luate n valoare
absolut, mprit la numrul valorilor) ne d abaterea medie. Formula de calcul este
urmtoarea:

AM =

X M

N

Unde: AM = abaterea medie |X - M| = suma abaterilor de la medie luat n cote absolute N =
numrul de cazuri

32

Pentru a interpreta AM se pot compara valorile obinute la mai multe grupuri, aprecierile
oprindu-se la observarea c un grup poate avea un interval al valorilor datelor mai mic sau mai
mare ca altul. n cercetare, acest indice este mai rar utilizat datorit introducerii unei aproximri
a variabilitii destul de grosiere. Abaterea standard (AS, DS sau ). Este indicele de
variabilitate cel mai popular. Este preferat altora deoarece este exprimat n aceleai uniti ca i
cele pe care le prelucrm. AS este calculat numai n contextul distribuiilor de frecven
normale, ea intrnd n componena a numeroase formule statistice. La fel ca AM, AS este tot o
medie a ptratelor abaterilor valorilor unui ansamblu de date, fa de valoarea medie a
eantionului. Formula general de calcul a AS este:

=

( X M ) 2 N

unde: = Abaterea standard (X-M)2 = abaterea de la medie a eantionului N = mrimea
eantionului. Coeficientul de variaie (V). Coeficientul de variaie al lui Pearson se folosete
cnd se dorete compararea variaiilor a dou fenomene cu scopul de a cunoate care este mai
mare. Este o formul sintetic ce combin valorile medii cu mprtierea datelor. El se utilizeaz
ca msur a gradului de omogenitate a unei colectiviti (Mrgineanu, 1939; Novak, 1988).
Formula de calcul a lui V este urmtoarea:

V = 100

AS M

unde: V = coeficientul de variabilitate AS = abaterea standard M = media aritmetic Dac V este
cuprins 0 15%, rezult c mprtierea datelor este mic i media este reprezentativ; ntre 15 -
30%, mprtierea este mijlocie i media suficient de reprezentativ; peste 30 33%, media
colectivitii nu este reprezentativ din cauza neomogenitii (Novak, 1988). Coeficientul de
variaie, dispersia sau variana i abaterea standard sunt indici statistici ai mprtierii datelor
n jurul mediei. Se impun cteva precizri. AS reprezint rdcina ptrat din media aritmetic a
ptratului abaterilor de la media unor msurtori. Suma Ptratelor (SP) se poate scrie: SP = ( X
- M)2, iar media ptratelor, ceea ce este cunoscut ca variana sau dispersia unui eantion, se
poate scrie: MP = AS2 = 2 = ( X - M)2 / N. (Adesea la numitor se utilizeaz N-1. N ne indic
prezena unei populaii, iar N-1, doar a unui eantion. Estimarea lui AS2 va fi nedistorsionat)
(Pitariu, 1991). n mod obinuit este acceptat interpretarea abaterii standard n termeni de
procentaj de cazuri incluse n intervalul de o deviaie standard situat deasupra i dedesubtul
mediei (1). ntr-o distribuie normal, n intervalul de la -1 la +1 sunt coninute 68.27% sau
dou treimi din totalul cazurilor. n Figura 2.4. este prezentat modul de repartizare pe curba
normal a suprafeelor marcate de la 3 la +3.

33

Figura 2.4 Indicii statisticii studiai se refer la msurri ale tendinei centrale (media,
mediana, modul), la determinarea variabilitii (rangul, dispersia i abaterea standard) i
simetria distribuiei. Sunt modaliti uzuale de descriere a formei distribuiei datelor i
alctuire a ceea ce se numete rezumatul statistic al cercetrii. Pentru o descriere detaliat a
distribuiei de frecven i a indicilor statistici de start este OBLIGATORIE parcurgerea
Capitolului 3. Indici statistici de start, din Radu, I. (1993). Metodologie psihologic i analiza
datelor. Ed. Sincron.

Conceptul de corelaie i analiza corelaional n cercetrile de psihologia M/O, exist
numeroase exemple cnd variabilele nu pot fi manevrate i apoi examinat efectul interveniilor
efectuate. Putem ns observa variaiile naturale i s extragem concluzii bazai pe acestea.
nseamn c influenele sau factorii distorsionani pot fi controlai statistic mai bine dect
experimental. Nu putem atribui niveluri de inteligen, stim de sine, satisfacie ori de acuitate
vizual. Putem ns observa n ce msur aceste variabile se nrudesc cu altele, astfel ca
motivaia pentru munc, productivitatea sau tendina de prsire a companiei. Suntem deci
interesai n ceea ce se numete covariere, adic tendina a dou sau mai multe variabile de a se
modifica mpreun (n acelai sens sau n sensuri opuse). n statistic exist mai multe tehnici de
msur a covariaiei, aceasta fiind exprimat prin orice msur de asociaie care furnizeaz un
indice de covariaie. Mai cunoscute sunt indicele chi ptrat i coeficientul de corelaie. Indicele
chi ptrat este utilizat cnd se examineaz gradul de asociere dintre dou variabile categoriale.
(Variabilele categoriale privesc mai mult aspecte calitative dect cantitative i se refer la
divizri sau clasificri - reuit/eec profesional, prelucrtori prin achiere/lctui,
mecanici/electricieni, calificai/necalificai etc.) n practica investigaiei psihologice, unei
variabile care ne intereseaz, i se pot atribui diferite valori numerice. Unui programator i se poate
acorda un numr care s exprime n linii mari performana obinut la un test, sau ct de
mulumit este de munca pe care o presteaz, ori ct de productiv este locul su de munc. Astfel
de date furnizeaz mai multe informaii i mai nuanate dect simplele date categoriale ca de
exemplu, brbai comparativ cu femei, absolveni de coal profesional fa de absolveni
de liceu etc. n cercetrile de psihologie M-O, ne confruntm adesea cu studierea relaiei dintre
dou sau mai multe

34

variabile. Procedura statistic de determinare a gradului de asociere sau relaiei este coeficientul
de corelaie (r). Corelaia, arat Mrgineanu (1938), pune unitate i ordine n ceea ce pare
izolat i disparat; ea reprezint un stadiu superior n controlul variabilelor cu care operm, n
manipularea i interpretarea acestora. De exemplu, prin studiul corelaiei putem stabili relaia
dintre satisfacia profesional i tendina de a prsi compania, legtura dintre performanele
la un test de inteligen i evaluarea performanei profesionale, relaia dintre erorile de
detectare a unor semnale i eficiena profesional etc. Esenial n calculul corelaiei este ca
fiecare observaie sau subiect din lot s posede cel puin dou valori (scorul la testul de
inteligen i aprecierea profesional); uneori msurtorile luate n studiu se pot referi i la
perechi de subieci. Exemplu. S presupunem c suntem interesai s cunoatem msura n
care competena profesional este un predictor al stabilitii n companie. Pentru aceasta s-a
procedat la evaluarea performanelor profesionale prin acordarea de note pe o scal de evaluare
de la 1 la 10 i s-a administrat un chestionar care msura intenia salariailor de a prsi
compania. Datele sunt trecute n Tabelul 2.2. O examinare sumar a datelor ne indic faptul c
ntre cele dou variabile exist o coresponden, unei note de competen mai mari i
corespunde i un scor de stabilitate n companie mai mare. Firete, aceast coresponden nu
este de unu la unu, ci cu mici variaii; muncitorul cel mai bun (Vasile), are i un scor maxim la
chestionarul de satisfacie, n timp ce persoana cu nota cea mai mic (Dana), nu are i scorul de
stabilitate cel mai mic. Tabelul 2.2. Competen i intenia de a prsi compania Salariat
Vasile Tibi Alin Francisc Mihai Ivan Laura Mariana Henrieta Carmen Hedi Dana Note de
competen (X) 10.00 9.50 9.00 8.50 8.00 7.50 6.50 6.00 6.00 5.50 4.50 4.00 Stabilitatea
companie (Y) 95 85 90 90 85 95 85 80 85 80 75 80 n

Putem vizualiza grafic corespondena dintre variabila X i Y pe Figura 2.5.

120 90 60 30 2 4 6 8 10 12

Figura 2.5 Corespondena dintre nota de competen (X) i cota de stabilitate n companie (Y)

35

Pe abscis s-a trecut nota de competen iar pe ordonat cota de stabilitate n companie. Un
astfel de grafic este numit diagram de corelaie sau grafic bivariat, aceasta deoarece el
ilustreaz distribuia de asociere a dou variabile, punctele de pe grafic reprezint asocierea
dintre scorurile de performan profesional i stabilitatea n companie. De exemplu, punctul
din partea de jos - stnga de pe grafic, arat c unei cote de competen de 4.50 i corespunde o
cot de stabilitate de 75. Simpla inspectare a graficului din Figura 2.4 ne spune c, n general, cu
ct crete gradul de competen profesional, cu att va crete i nivelul stabilitii personalului
n companie. Desigur, relaia nu este perfect, aceast lucru fiind sesizabil dup maniera de
dispunere a punctelor care se abat de la o aranjare n linie dreapt, aa cum ne-am atepta dac
corespondena ar fi de unu la unu. n mod obinuit, ceea ce se obine prin asocierea lui X cu Y
este un nor de puncte de form elipsoidal. Cu ct elipsa este mai aplatizat, tinznd spre a
deveni o linie dreapt, cu att asociere este mai puternic. n cazul nostru, Ivan are un scor mai
mare pe scala de stabilitate n companie fa de ali patru colegi care au obinut note de
competen mai mari dect el. Din acest motiv, pentru c corespondena nu este perfect, s-a
impus gsirea unei metode care s rezume msura n care schimbrile din Y s poat fi asociate
cu schimbrile din X. Soluia este apelarea la ceea ce s-a numit metoda celor mai mici ptrate
(ele fac minim suma ptratelor abaterilor ntre punctele observate i punctele corespunztoare
ale dreptei. Se aplic modelelor liniare.). Aceasta este o procedur prin care asocierea dintre
valorile lui X i Y este reprezentat printr-o linie sau dreapt de regresie. Prin metoda celor mai
mici ptrate se ajusteaz o dreapt - linie de regresie - norului de puncte. Distanele de la
punctele care formeaz norul de puncte, pn la linia de regresie se numesc linii reziduale sau
simplu, reziduuri. Linia de regresie = reziduurilor minime2 n Figura 2.6 este prezentat linia
de regresie a diagramei de corelaie din Figura 2.5. Prin puncte au fost reprezentate datele (locul
ocupat de fiecare subiect pe diagrama de corelaie), iar cu linii punctate, distana fiecrui
subiect fa de linia de regresie. Aceste distane au fost numite reziduuri. Linia de regresie
reprezint valoarea prezis a lui Y i este simbolizat prin Y. Punctul n care reziduul atinge
linia de regresie reprezint valoarea prezis a lui pentru stabilitatea n companie n funcie de
Nivelul de competen estimat.

120 90 60 30 2 4 6 8 10 12

Figura 2.6 Linia de regresie: Nota de competen i Stabilitatea n companie Menionm c
reziduurilor2 sau (Y-Y)2 trebuie s fie minim. Linia de regresie a unui nor de puncte joac
acelai rol ca media unei distribuii de frecven a unor scoruri; ea reprezint punctul de
echilibru pentru o distribuie bivariat. Utilitatea liniei de regresie const n aceea c ea servete
ca baz pentru a face predicii a unor valori Y asociate cu X. n cazul nostru, dac cunoatem
nivelul/nota de competen a unui individ, putem face o predicie referitor la stabilitatea lui n
companie. Este important de tiut c linia de regresie este o estimare mai mult sau mai puin
fidel, aceasta n funcie de variaia n distribuie a punctelor datelor bivariate. Coeficientul de
corelaie dintre cele dou variabile fa de care se face predicia joac un rol fundamental. Cu
ct acesta este mai mare, deci asocierea mai bun, cu att predicia sau prognosticul va fi mai
bun. Aceasta este de fapt esena utilizrii analizelor corelaionale, de predicie a unui anumit
comportament. Karl Pearson a introdus coeficientul de corelaie care nu este altceva dect un
indice care descrie relaia liniar dintre dou variabile. El oscileaz ntre 1. Un coeficient de
corelaie de zero ne indic absena corelaiei ntre dou variabile. O corelaie pozitiv
nseamn c cele dou variabile studiate covariaz n aceeai direcie (exemplu: pregtirea
profesional i

36

rezultatele de la locul de munc); corelaia negativ ne indic o relaie invers - cu ct valoarea
unei variabile crete, cu att valoarea celeilalte descrete - (vrsta i acuitatea vizual). De
asemenea, cu ct valoarea coeficientului de corelaie (r) crete (tinde spre 1), cu att predicia
care se poate face este mai precis. Calculul coeficientului de corelaie este util pentru
descrierea relaiei dintre dou variabile cnd acestea se refer la relaie liniar. n practic
intervin adesea cazuri particulare rezolvabile prin diferite formule de calcul a coeficienilor de
corelaie. Astfel, dac una din variabile este dihotomic (admite numai dou valori: 0/1;
DA/NU), iar cealalt continu (cotele pot lua orice valoare) se calculeaz coeficientul de
corelaie punct-biserial; dac ambele variabile sunt dihotomice, se calculeaz coeficientul phi.
Exist cazuri cnd, de pild, trebuie s corelm seturi de date care indic o ordine - ierarhia
lotului de participani la un curs de ageni de vnzri cu ierarhia aceluiai lot dar din punctul de
vedere al rezultatelor profesionale. n acest context se calculeaz coeficientul de corelaie al
rangurilor, Spearman (rho). Nu toate relaiile dintre dou variabile sunt ns liniare. Unele
distribuii pot lua o form curb. S lum de exemplu relaia dintre consumul de alimente i
randamentul n nvare. Cnd pregtim un examen i ne este foame, randamentul n nvare
este mic, se percepe o stare de discomfort. Dac nvm n condiiile unei stri de saietate,
randamentul este maxim; prea mult mncare va cauza ns o stare de somnolen, ceea ce va
duce la diminuarea randamentului de munc. Un alt exemplu ar putea fi studiul relaiei dintre
inteligen i introducerea datelor primare n calculator, sau relaia dintre Tipul A de
comportament i performana n munc (Figura 2.7).

Performan mare

........ .................. ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
mic mare Inteligen Figura 2.7 Reprezentarea grafic a corelaiei curbiliniare Persoanele sub
un anumit nivel de inteligen vor avea performane slabe din cauz c i nsuesc mai greu
sistemul de operare, uit procedurile de lucru, sunt depii de posibilitile echipamentului i
ale softului utilizat. Persoanele cu un nivel superior de inteligen vor avea performane tot
slabe, din cauz c se plictisesc repede, atenia lor se va deplasa spre alte activiti iar
activitatea de munc va suferi. Persoanele cu inteligen medie sunt cele mai potrivite pentru
activitatea respectiv; ele sunt suficient de inteligente pentru a-i nsui procedurile de operare,
dar nu n aa msur nct s se plictiseasc de ceea ce fac. ncercnd s calculm corelaia prin
tehnicile enunate ntre datele variabilelor din Figura 2.11, vom obine un coeficient de
corelaie de 0.00. ceea ce va fi o inexactitate. Aceasta datorit faptului c relaia nu este liniar,
ci curbiliniar, caz n care se utilizeaz un alt tip de coeficient de corelaie. Controlul
liniaritii distribuiei variabilelor este bine s se fac ntotdeauna, o cale fiind trasarea aa-
numitei diagrame de corelaie.

37

Cnd intenia noastr este s combinm sau s vedem asocierile dintre mai multe variabile, de
pild performanele la mai multe teste, lucrul este posibil prin procedura de calcul a regresiei
multiple. Prin aceasta, variabilele sunt combinate n funcie de structura lor cea mai eficient
pentru predicia performanelor pe o variabil dependent (performana profesional). Se
impune o precizare. Coeficienii de corelaie explic doar gradul de asociere a dou variabile,
fr s ofere nici o informaie legat de relaia cauz-efect dintre ele. De exemplu, examinnd
un grup de ageni comerciali cu o prob de inteligen i una de memorie, se poate constata c
ntre cele dou probe exist o corelaie pozitiv semnificativ. Dac un agent comercial este
inteligent va avea implicit i o memorie bun i invers (spunem c cele dou variabile covariaz).
Dar aceasta nu nseamn c inteligena cauzeaz o memorie bun sau c memoria cauzeaz o
inteligen mai bun. Analiza factorial Analiza factorial rspunde unor cerine practice.
Adesea n psihologia M-O sunt utilizate chestionare constituite din numeroi itemi, psihologii
fiind pui n situaia s neleag simultan relaia dintre ei. Un cercettor care administreaz
un chestionar de diagnoz organizaional i pune pe bun dreptate ntrebarea dac aceti itemi
msoar toi acelai lucru sau ei se grupeaz n funcie de dimensiunile investigate. Rspunsul
cel mai adecvat la ntrebrile puse ni-l d tehnica analizei factoriale. Prin aceasta itemii unui
chestionar sau variabilele cu care se opereaz, sunt grupai n funcie de corelaiile stabilite
ntre ei. Prin analiz factorial restrngem un numr mare de itemi componeni ai unui
chestionar, la cteva subseturi sau grupe. n contextul n care un cercettor este pus n situaia s
opereze cu un numr mare de variabile, analiza factorial se dovedete a fi foarte util. Reinem
faptul c factorii obinui prin tehnica analizei factoriale se bazeaz pe studiul intercorelaiilor
dintre variabilele cu care cercettorul opereaz. Analiza factorial face o oarecare ordine n date
eliminnd elementele redundante (Rotariu, Bdescu, Culic, Mezei & Murean, 1999). Inferena
statistic Statisticile infereniale ocup un loc important n analiza datelor. n orice experiment
tim c se testeaz o ipotez a relaiei ntre cteva variabile. Experimentatorul este firesc s-i
pun ntrebarea dac rezultatele obinute nu se datoreaz unei pure ntmplri. Obstacolul
principal legat de aceast problem este eroarea de eantionare. Altfel spus, exist posibilitatea
ca rezultatul obinut pe un eantion de subieci s se repete identic la alt eantion? Poate
cercettorul s dea crezare concluziilor pe care le-a formulat? n acest scop se utilizeaz teste
statistice cu ajutorul crora obinem informaii despre ncrederea pe care un experimentator o
poate avea n ceea ce a ntreprins. Testele infereniale obinuite sunt testul-t, testul-F i chi
ptrat (2). Cu ele putem determina dac dou sau mai multe grupuri de subieci (de exemplu,
grupul experimental i cel de control) difer sau nu n conexiune cu variabilele studiate. Este, de
fapt, un alt mod de a spune c cercettorul poate avea ncredere c anumite raporturi (nivel de
realizare profesional, rezisten la factori stresani etc.). Semnificaia este definit n termeni
de probabiliti. Astfel, o diferen poate fi semnificativ la un nivel de probabilitate de 0.05
(notat p=0.05), adic ne putem atepta ca n 5 cazuri din 100 diferena s se datoreze
ntmplrii. ncrederea n rezultatele obinute va fi mai mare dac diferena se datoreaz
ntmplrii numai ntr-un singur caz din 100 (p= 0.01). O semnificaie sau ncredere mai redus
este cnd exist 10 anse din 100 ca s apar diferena. Termenii de ncredere sau
semnificativ cnd sunt utilizai n statistic sunt sinonimi. Termenul de semnificativ este
ns impropriu pentru a defini importana, fora sau ponderea unui tratament sau efect - pentru
astfel de exprimri se utilizeaz alte tehnici. Noi concepte statistice Metodele i tehnicile de
analiz a datelor cunosc o mare varietate. Cele clasice pe care le-am amintit n paginile
anterioare si pstreaz actualitatea i servesc din plin cerinele cercetrii psihologice. Dar,
alturi de ele, att sub impulsul dezvoltrii studiilor din domeniul statisticii psihologice, ct i
datorit posibilitilor noi pe care le-a oferit calculatorul, au aprut noi posibiliti de
investigare. Printre cele mai cunoscute sunt analiza de cale sau modelarea cauzal i meta-
analiza. Precizm c aceste tehnici statistice noi nu vin s nlocuiasc pe cele clasice, ci ele aduc
doar o completare necesar. Menionam c prin intermediul corelaiei msurm doar gradul de
asociere a dou variabile, fr s putem face nici o inferen asupra relaiei de cauz-efect.

38

Analiza de cale (path analysis) nu este o metod de descoperire a relaiilor cauzale, ea testeaz
doar relaia teoretic denumit modelare cauzal. Ea este o form extins a analizei de
regresie liniar care permite formalizarea unei teorii cauzale (Rotariu, Bdescu, Culic, Mezei &
Murean, 1999). Deci, ntotdeauna cnd se dorete construirea unei scheme cauzale, punctul de
start const n stabilirea unor ipoteze sau presupuneri legate de sensul cauzalitii. Se poate
structura un model cauzal atunci cnd (Schumacker & Lomax, 1996): Exist o ordonare
temporal a variabilelor. ntre variabile exist prezent o covariaie sau corelaie. Exist un
control i al celorlalte cauze legate de obiectul analizei. Msurarea variabilelor este realizat la
cel puin un nivel. Analiza de cale nu nseamn c ne descrie un model, ea doar verific sau
estimeaz efectele dintre variabilele unui model proiectat a priori pe baza unor consideraii
teoretice. Analiza de cale se bazeaz pe intercorelaiile dintre variabile diferite, frecvent
realizate cu ocazii diferite. Opernd cu aa de multe variabile, pentru cercettor este important s
se tie care din ele ocup un loc de start i care le urmeaz, adic s cunoatem calea. De
exemplu, pentru a studia stresul ocupaional este de interes s se tie dac satisfacia cu munca
determin intenia de a prsi compania sau invers? Dac comportamentul de Tip A duce la
performane profesionale sczute, sau performanele profesionale sczute conduc la
augmentarea comprtamentului de Tip A? Acest tip de probleme sunt rezolvate prin intermediul
tehnicii analizei de cale. Procesul de abordare teoretic general pe care se bazeaz analiza de
cale este cunoscut ca modelare cauzal. Aceasta nseamn c mai nti de toate, psihologul
construiete un model sau o simulare statistic pe baza creia relaia cauz-efect poate fi
evideniat dintr-un set de date pe care le are la dispoziie. Menionm ns c analiza de cale,
prin abordrile statistice pe care le pune la dispoziie, nu poate confirma sau infirma validitatea
schemei cauzale care i-a fost aplicat. Un rol major este jucat de criteriile teoretice conceptuale
care stau la baza ei. Meta-analiza este o alt tehnic de lucru pe care psihologii o utilizeaz tot
mai frecvent. Este cunoscut faptul c revistele de specialitate abund de cercetri care, de fapt,
acoper una i aceeai tematic. Exist astfel sute de studii efectuate pe problema stresului
ocupaional. La acestea, eantioanele sunt diferite, instrumentele de cercetare difer i ele,
mediul de cercetare este diferit etc. Validarea acelorai teste psihologice provenite din arsenalul
clasic, se repet cu ocazia a diferite studii efectuate n contexte organizaionale diferite. Pe bun
dreptate, psihologul se poate ntreba care din aceste studii este bine s-l ia n considerare? Se
poate el opri asupra studiului care i se pare c este cel mai bun sau poate c este mai bine s
sintetizeze toate studiile derulate pe o aceeai tem i s obin nite valori medii la care s se
refere ca la o concluzie general? Meta-analiza este o metod cantitativ de combinare a
rezultatelor studiilor, asemntoare cu statisticile ce sumarizeaz rezultatele individuale ale
subiecilor (Hunter & Schmidt, 1990; Rosenthal, 1991). Meta-analiza poate sumariza statistic
rezultatele diferitelor studii n domeniile de interes ale psihologiei M-O. Asemenea analize pot fi
simple descrieri sumative (sintetice) ale rezultatelor sau proceduri matematice foarte complexe i
proceduri statistice. Meta-analiza este o tehnic statistic de grupare a studiilor care au fost
efectuate pe una i aceeai tem i extragerea unor valori considerate medii. Poate cea mai
simpl form de meta-analiz sintetizeaz rezultatele studiilor multiple prin intermediul valorilor
medii. O meta-analiz ar putea descoperi o corelaie medie ntre dou variabile, aceasta avnd o
valoare particular de .40. De exemplu, presupunnd c cinci studii au evideniat urmtoarele
corelaii ntre satisfacia profesional i nivelul de salarizare: .20, .22, .24, .26, .28. O simpl
meta-analiz a acestor studii ar indica o corelaie medie ntre aceste variabile de .24. Analize
mai complexe ar putea fi conduse n sensul explorrii altor aspecte ale acestor studii. Dac unele
studii ar fi realizate pe manageri i altele pe nonmanageri s-ar putea vedea dac corelaiile
dintre cele dou tipuri de angajai sunt diferite (Spector, 2000). Landy (1989) apreciaz c n
anii care vor urma, meta-analiza va deveni una dintre tehnicile cele mai uzuale de inferen i
construire a teoriilor psihologice. O aplicaie specific a meta-analizei n psihologia M-O, este
validitatea generalizat. Ea presupune realizarea unei analize statistice n scopul determinrii
dac diferenele dintre patternurile obinute cu ocazia unor msurtori (testri) diferite, se
aseamna ntre ele. Analiza calitativ. Prin cercetarea calitativ nelegem orice tip de cercetare
prin care se ajunge la rezultate fr a apela la proceduri statistice sau alte mijloace cantitative
(Strauss & Corbin, 1998). Referirile se fac la evenimente

39

de via, experiene personale, comportamente, emoii sau eficiena organizaional, analiza
(diagnoza) unei organizaii, micri sociale, interaciuni culturale etc. Referindu-ne la analiza
calitativ a datelor, avem n vedere procesele interpretative nonmatematice desfurate cu scopul
descoperirii unor concepte i relaii n datele brute colectate i organizarea lor n scheme
explicative teoretice. Datele supuse analizei calitative pot proveni din interviuri i observaii,
documente, filme i benzi video, dar i date cuantificate pentru alte scopuri cum ar fi
recensmintele. n psihologia M-O analiza calitativ a datelor este utilizat n multe intervenii,
cum ar fi studiul incidentelor critice sau expertizarea accidentelor de munc sau a erorilor. De
asemenea, n diagnoza organizaional muli psihologi fac apel la tehnicile analizei calitative a
datelor. 2.3. Consideraii etice n cercetrile de psihologia M-O Cercetrile n domeniul
psihologiei M-O presupun respectarea unor norme etice a cror violare este penalizat de forurile
abilitate din fiecare ar. n general, aceste norme se refer la tratamentul fizic al subiecilor pe
parcursul experimentelor, confidenialitatea informaiilor obinute, respectarea vieii private
a subiecilor, voluntariatul participrii la experimente etc. Asociaiile naionale i
internaionale ale psihologilor i-au creat coduri etice care s protejeze drepturile subiecilor i
s evite posibilitatea de a efectua cercetri psihologice de ctre persoane necalificate. Activitatea
n care psihologii M-O sunt cel mai adesea implicai este aceea de evaluare i testare. Astfel,
psihologii M-O sunt confruntai cu evaluri ale cursanilor care au parcurs un stagiu de
instruire, cu evaluarea performanelor sau cu evaluarea aptitudinilor prin teste i probe de
personalitate. Se consider c n legtur cu domeniile de evaluare menionate ar exista trei
seturi de responsabiliti (Landy, 1989). Una se refer la profesia de psiholog i susine
necesitatea prestrii unor servicii de calitate. Pentru aceasta, psihologul M-O trebuie s fie
preocupat de pregtirea sa profesional continu. El are obligaia si nsueasc noile progrese
pe care le-a nregistrat psihologia n general, psihologia M-O, n special. Ne referim aici la
teoriile noi care se vehiculeaz, la instrumentele de intervenie i mijloacele de evaluare.
Responsabilitatea psihologului este deci s fie la curent cu tot ce profesia sa i ofer, aceasta mai
ales n direcia sa de competen sau aplicaie. Discuiile cu colegii, studiul literaturii de
specialitate i participrile la conferine i congrese, constituie mijloace prin care se realizeaz
acest deziderat. O a doua obligaie a psihologului M-O privete individul ca angajat ntr-o
anumit activitate de munc i ca pretendent al unui loc de munc. n legtur cu aceste
probleme se cere ca psihologul s nu atenteze la viaa privat a persoanei prin ntrebri,
chestionare sau ale mijloace de diagnoz. Psihologul trebuie s garanteze confidenialitatea
datelor pe care persoana care face obiectul investigaiei i le pune la dispoziie. Fiecare subiect
are dreptul la un feedback privitor la rezultatul evalurii care i s-a efectuat. Orice persoan
evaluat are dreptul s tie cum vor fi utilizate datele/informaiile pe care le-a furnizat. Datele
obinute cu ocazia unei evaluri trebuie pstrate un timp limitat, ele nu pot urmri o persoan
toat cariera profesional. Este chiar stupid ca o determinare de CI realizat la debutul carierei
profesionale s fie utilizat dup 10 sau 15 ani ca element determinant al promovrii n profesie.
O a treia responsabilitate a psihologului M-O se refer la obligarea sa fa de cel care l-a
angajat. Astfel, psihologul trebuie s manifeste o atitudine demn fa de profesie i colegi. El
trebuie s trateze obiectiv valoarea i limitele unor instrumente de evaluare, programe de
instruire etc. n acest sens, el va discuta cu persoana care l-a angajat toate aspectele pe care le
ridic intervenia sa. Problemele cu care se confrunt psihologii M-O sunt foarte variate. Exist
un permanent pericol de a leza prin ceea ce ntreprind profesia, subiecii, cei care i-au angajat i
alte persoane de aceeai profesie. Respectarea eticii profesionale este una din condiiile
succesului profesional. Teme de reflecie: 7. La ce se refer statisticile descriptive ? 8. Cnd se
poate utiliza corelaia ? 9. Ce teste infereniale cunoatei ?

40

SUMAR O sarcin important a psihologului este de a promova psihologia ca tiin. De aceea,
el este dator s-i organizeze munca dup standarde tiinifice. Doar astfel va reui s combat
prin argumente solide, validate tiinific, teoriile naive existente n practic. Experimentul este o
metod de cercetare n tiin care permite: a. intervenia activ a experimentatorului n
producerea fenomenului studiat; b. controlul variabilelor implicate; i c. nregistrarea precis a
datelor cu tehnologii avansate. O caracteristic important a experimentului este replicabilitatea.
O cercetare nseamn aplicarea unui set de proceduri de observare care vor conduce n final la
cteva alternative explicative. Proiectarea sau designul cercetrii presupune stabilirea planului pe
care cercettorul l va urmri n atingerea obiectivelor sale. Exist dou dimensiuni comparative
majore care pot fi abordate n psihologia M-O: a. cadrul natural de derulare a cercetrii; b.
nivelul de control al mediului cercetrii. Controlul asupra variabilelor poate fi realizat prin: a.
manipulare (controlul variabilei independente); b. eliminare (convertirea variabilei externe la o
constant) sau includere (testarea efectelor variabilei externe asupra variabilei dependente); c.
controlul statistic (analiza de covarian i corelaia parial); sau d. randomizare (selecia
aleatoare). Demersul de cercetare n psihologia M/O cuprinde 5 etape: 1. formularea problemei;
2. designul cercetrii; 3. culegerea datelor; 4. analiza datelor; i 5. concluziile cercetrii.
Variabil independent este orice stimul sau factor, manipulat de experimentator, care poate avea
o influen relevant asupra unor prestaii sau comportamente (variabil stimul). Variabil
dependent se refer, de regul, la performanele comportamentale (variabila rspuns). Cnd
performanele/scorurile pe o variabil servesc la predicia scorurilor/comportamentelor pe o
variabil secund, variabilele sunt denumite variabile predictor (asociate variabilei dependente)
i, respectiv, variabile criteriu (asociate variabilei independente). Folosim termenii de variabil
independent i variabil dependent n context experimental, n timp ce variabil predictor i
variabil criteriu se utilizeaz n orice strategie de cercetare. Metodele i tehnicile de analiz a
datelor cunosc o mare varietate. Astfel, pentru msurarea variabilitii se folosesc: a. rangul; b.
abaterea medie; c. abaterea standard; i variabilitatea. Pentru msurarea covariaiei, mai
cunoscute sunt indicele chi ptrat i coeficientul de corelaie. Cnd avem mai mult de 2
variabile, folosim regresia multipl. Coeficienii de corelaie nu ofer nici o informaie asupra
relaiei cauz-efect dintre variabile. Analiza factorial este o metod prin care se determin
aciunea comun, exercitat de mai multe variabile asupra unui eantion de subieci sau factorii
comuni diferitelor probe. Inferena statistic este operaia prin care se testeaz n ce msur
datele obinute pe eantion sunt relevante pentru populaia studiat. Cele mai folosite teste
infereniale sunt: testul t, testul F, i testul chi ptrat. Prin inferen, diferenele sunt atribuite
manipulrii experimentale.

Lectur obligatorie Radu, I. (1993). Metodologie psihologic i analiza datelor. Ed. Sincron.
Bibliografie minimal Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical
and Social Foundations. New York: Harper & Row, Publishers. Landy, F.J. (1985). Psychology
of Work Behavior. The Dorsey Press, Ill.. Landy, F.J., Conte, J.M. (2004). Work in the 21st
century. An introduction to industrial and organizational psychology. NY: McGrawe-Hill.

41

Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing. Muchinsky, P.M.
(2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational
Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp. Pitariu, H. (1990). Lecii de
psihologie i sociologie industrial. Lit. Univ.

42

MODULUL 3 ANALIZA MUNCII I PROIECTAREA FIELOR DE POST
Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop detalierea procedurilor de analiza muncii i de
realizare a fielor de post Obiectivele modulului: Dup parcurgerea acestui modul vei
cunoate activitile specifice managementului resurselor umane n care se pornete de la
analiza muncii vei face deosebirea ntre noiunile de profesie, ocupaie, meserie vei
cunoate modele de analiz a muncii vei fi familiarizai cu metodele i tehnicile de analiz a
muncii vei putea denumi avantajele i dezavantajele utilizrii diverselor metode de analiz a
muncii vei face diferena ntre analiza muncii orientat pe postul de munc (job description) i
analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (job specification) vei cunoate
modaliti de ntocmire a fiei postului de munc vei fi familiarizai cu tehnicile analitice i
nonanalitice de evaluare a posturilor de munc vei contientiza importana evalurii posturilor
de munc n proiectarea unei politici salariale echitabile



Introducere Analiza activitii de munc ocup un loc central n managementul personalului. n
mod obinuit pn cnd nu sunt identificate precis cerinele fa de deintorul unui post de
munc, aceasta sub aspectul sarcinilor i al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un
sistem de selecie profesional, un program de instruire profesional sau construi un sistem de
evaluare a personalului. Un patron trebuie s tie ce tip de posturi are i n ce numr acestea sunt
disponibile, n ce constau sarcinile de munc specifice fiecrui post, care este dificultatea
acestora, ce deprinderi de munc, aptitudini i alte particulariti individuale necesit un post de
munc pentru ca acesta s funcioneze la parametri de eficien maxim etc. Aceste informaii
el le obine numai pe baza unei minuioase analize a activitilor de munc din compania sa.
Levine (1988) amintete de 11 implicaii ale analizei muncii la nivel de organizaie. Analiza
muncii este o activitate continu pe care departamentele de resurse umane sunt obligate s o
desfoare. Posturile de munc se caracterizeaz prin dinamicitate, i schimb continuu
coninutul, apar sarcini noi, implicaiile psihologice se restructureaz i ele, ori, deciziile de
personal, organizarea cursurilor de instruire etc., nu sunt posibile fr a reactualiza analiza
muncii i a desprinde din aceasta elementele de care avem nevoie. Analiza muncii este adesea
neleas greit, perceput ca o corvoad sau simplu transformat ntr-o activitate formal de
ctre patroni i departamentele de resurse umane. Numai dup un timp se fac resimite efectele
tratrii cu superficialitate a acestei aciuni, ulterior se dovedete c s-au comis greeli adesea
generatoare de conflicte organizaionale majore. n linii foarte generale, analiza muncii i
aduce o contribuie substanial la (a) reorganizarea forei de munc dintr-o companie; (b) la
structurarea mai raional a salariilor; (c) identificarea trebuinelor de instruire (Smith &
Robertson, 1993). La acestea mai putem adauga i utilitatea analizei muncii n interveniile de
natur ergonomic n vederea proiectrii interfeelor om-main, i a mediului muncii. n
ultimul timp, analiza muncii primete o importan tot mai mare n proiectarea interfeelor om-
calculator i a studiilor de utilizabilitate asupra produselor informatice. 1.1 Analiza muncii :
elemente fundamentale i aplicaii ntr-o accepiune general, un post de munc poate fi definit
ca o colecie de sarcini afectate unei poziii dintr-o structur organizaional (Cole, 1997).
Totui, dintr-o perspectiv psihologic, postul de munc reprezint mult mai mult. El nseamn i
responsabiliti pentru munca prestat, asumarea de roluri

43

din partea deintorului postului, implicarea unor aptitudini i deprinderi etc. Analiza muncii
este de fapt un process de colectare sistematic de date care descriu sarcinile aferente unui post
de munc, precum i cunotinele, deprinderile, aptitudinile i alte particulariti ale muncii,
care atribuie unei persoane calitatea de a ndeplini sarcinile impuse de acesta. Aciunea n sine
constituie una din cele mai importante i complexe activiti ale managementului resurselor
umane, cu numeroase valene interdisciplinare (Manolescu, 1998). Virtual, pe analiza muncii
este construit ntregul sistem al managementului resurselor umane (Butler & Harvey, 1988).
Costurile legate de analiza muncii i susinerea unui sistem coerent de analiz a muncii sunt
estimate de la 150 000$, la 4 000 000$ pentru companiile mari (Levine, Sistrunk, McNutt &
Gael, 1988). Landy (1989) leag analiza muncii de activitatea de construire a criteriului din
psihologia muncii i organizaional care reprezint o cale de descriere a factorilor de succes
(criteriul are rol de variabil dependent asupra creia se fac predicii). Analiza muncii este o
metod de descriere a unui post de munc i a atributelor umane necesare ocuprii postului
respectiv (Spector, 2000). Punerea bazelor unei companii nseamn, printre altele, crearea
organigramei cu ansamblul de posturi de munc i funciile deinute de angajai. Fiecare post
de munc reprezint percepia deintorului postului de munc, a superiorului direct i a
managerului, chiar a patronului, despre ce este el, ce sarcini revin deintorului postului
respectiv, ce responsabiliti are acesta, care este nivelul de competen solicitat etc.
Departamentul de personal este antrenat nemijlocit n proiectarea pentru fiecare post de munc a
fiei postului respectiv. Dac avem de-a face cu o companie nou nfiinat, fia postului este
discutat cu superiorii direci, dar pentru fiecare post este necesar i o documentare tehnic
utiliznd documentaiile existente, alte fie proiectate pentru posturi similare din alte companii
etc. Exist chiar dicionare care prezint succinte descrieri ale profesiunilor existente i care pot
ajuta la redactarea fielor de post. Cel mai popular dintre aceste dicionare este Dictionary of
Occupational Titles (DOT), editat de ctre Ministerul Muncii din USA i care, pe lng
nomenclatorul de profesiuni existente, prezint i o scurt descriere a fiecrei profesii dup un
standard recunoscut. n prezent, n SUA se procedeaz la o trecere spre o formul nou, integrat
de explorare a lumii profesiunilor, O*NET (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret Fleishman,
1999). La noi n ar a fost editat de puin timp nomenclatorul autohton de profesii Clasificarea
ocupaiilor din Romnia (1995, 2003). Subliniem ns c fia postului este personalizat, ea
difer de la o companie la alta, este deci construit pentru compania n cauz i reflect
percepia companiei legat de postul respectiv de munc. De exemplu, postul de economist
presupune existena unor sarcini i responsabiliti diferite cnd este vorba de o banc, o
companie, un liber profesionist i o ntreprindere mic. Deci, elaborarea fielor de post este
posibil numai prin realizarea unei atente analize a muncii. Analiza activitii de munc este
procesul prin intermediul cruia sunt studiate posturile de munc dintr-o organizaie cu scopul
identificrii elementelor componente specifice ale acestora, adic ndatoririle angajatului pe post,
responsabilitile fa de produsele create, rezultatele ateptate, sarcinile majore, relaiile
postului de munc cu altele din ierarhia organizaional etc. (Cole, 1997). n linii foarte
generale, analiza muncii descrie aspectele importante ale unei activiti de munc, elementele
sale componente discrete, cu scopul de a ne ajuta s o distingem de alte activiti de munc i de
a evalua munca respectiv. Ea const ntr-un studiu de profunzime a unui post de munc att sub
aspectul sarcinilor sau a cerinelor profesionale, ct i sub acela al exigenelor
comportamentale. Analiza muncii st la baza tuturor deciziilor cu caracter organizaional.
Analiza posturilor de munc poate fi privit dintr-o perspectiv funcional ca fiind o
precondiie pentru numeroase activiti specifice managementului resurselor umane (Ash &
Levine, 1980; Lees & Cordery, 2000; Ombredane & Faverge, 1955): Planificarea RU este
rezultatul traducerii obiectivelor economice ale companiei n obiective care privesc resursele
umane ale acesteia. Pentru a implementa un plan strategic operaional de RU trebuie s
cunoatem fluxul personalului din interiorul i spre exteriorul organizaiei (mobilitatea i
fluctuaia de personal). Gestiunea resurselor umane presupune mai mult dect simpla denumire
a postului ocupat sau numrul de marc al ocupantului unui post; analitii de RU fac descrieri ale
deintorilor de posturi de munc n termeni de cunotine deprinderi, aptitudini, competene
i performane. Utilizarea eficient a RU nseamn prezentarea precis a calitilor pe care
postul de munc le pretinde ocupantului, repartiia optim a angajailor pe posturi. Pe baza lor
este stabilit nivelul cunotinelor necesare practicrii eficiente a muncii, coninutul i
procedeele de identificare/msurare a acestora. Proiectarea planurilor de carier definete
pachetul de cunotine, deprinderi aptitudini i alte dimensiuni de personalitate ale angajailor
n vederea determinrii oportunitilor de avansare n cariere, de reconversie profesional etc.

44

Managementul evalurii performanelor. Evaluarea performanelor este unul din factorii
motivatori importani. Prin analiza muncii sunt stabilite criteriile sau standardele de
performan specifice diferitelor posturi de munc, stabilirea i nelegerea a ceea ce nseamn
un ocupant al unui post cu performan bun i cu performan slab. Recrutarea i selecia
profesional definete procesul complex de identificare a acelor particulariti individuale ale
potenialilor candidai pentru angajarea pe un post de munc. Instruire i dezvoltare. Una din
utilizrile cele mai ample ale analizei muncii este implicarea ei n organizarea instruirii
profesionale. Un sistem sau curs de instruire profesional este inoperant dac nu se bazeaz pe o
serioas analiz a trebuinelor de instruire. Desigur, analiza trebuinelor de instruire nu
nseamn a face analiza muncii, ea privete o serie de interviuri, studiul rapoartelor de
productivitate, a aprecierilor periodice de personal etc., dar alctuirea structurii i coninutului
cursului utilizeaz rezultatele analizei muncii. Managementul cunotinelor. Managementul
performant al unei organizaii nseamn, printre altele, i operarea cu baze mari de cunotine.
Ne referim n acest context, att la cunotine fizice legate nemijlocit de producie, dar i la
cunotine mai puin tangibile care privesc RU. Este vorba de evantaiul cunotinelor
profesionale, deprinderile de munc ale personalului, potenialul aptitudinal etc. O imagine
clar, global, a acestora permite formularea unor predicii privind implementarea unei
retehnologizri, lansarea unor produse noi pe pia, restructurarea organizaiei sau potenialul
professional al RU existente. Descrierea posturilor de munc este o activitate care de-a lungul
timpului a cunoscut abordri diferite. ntr-o accepiune mai simpl, ea const n redactarea unor
descrieri succinte a coninutului postului de munc sub forma sarcinilor i responsabilitilor
deintorului postului de munc respectiv. Proiectarea i reproiectarea muncii. Procesele de
schimbare la nivel de organizaii nseamn proiectarea i reproiectarea unor organizaii de un
tip uneori complet diferit de ceea ce a fost sau exist ntro manier similar. Aici adugm i
ritmul accelerat al dinamicii lumii profesiunilor care acord mereu noi valene locurilor de
munc. Managementul sntii i proteciei muncii. n general, responsabilii de calitatea
sntii personalului i de protecia muncii redacteaz simple colecii de ndatoriri i
recomandri pentru evitarea incidentelor i accidentelor de munc. Ele sunt frecvent
mprumutate i au un caracter destul de general. Orientarea lor trebuie s se fac pe un post de
munc specific, ori, pentru aceasta, analiza muncii ne aduce informaiile necesare. Clasificarea
i gruparea posturilor n familii de posturi. Numrul profesiilor contemporane este imens.
Practic, lumea profesiunilor este extrem de dinamic: apar profesii noi i dispar altele. n acest
caz a aprut necesitatea gruprii profesiilor n familii de profesii, adic profesii care au o
orientare relativ similar, att sub aspectul coninutului, ct i al particularitilor individuale
solicitate. Managementul calitii. Calitatea este un atribut asupra cruia se insist din ce n ce
mai mult n zilele noastre. Orice cumprtor sau beneficiar al unor activiti profesionale, este
atent la calitate. Din acest motiv atunci cnd cumprm ceva raportm totul la calitatea
produsului, la marca acestuia. Aa-zisele produse no name sunt din ce n ce mai mult evitate de
cumprtori. Calitatea ca producie este ns rezultanta unei tradiii i a unei respectri stricte a
unor standarde. O firm lipsit de proceduri standardizate de producie nu va putea supravieui
pe o pia concurenial. Aceste standarde procedurale sunt coninute n fiele de post, fie
incluse ca anexe. Evaluarea muncii i compensaiile. Salariul este frecvent o surs de conflict
social. Acesta este motivul pentru care multe organizaii sunt foarte atente n proiectarea
sistemelor de salarizare. Dar, a proiecta un sistem de salarizare transparent, uor de neles i
bazat pe reguli tiinifice, nseamn s fie dezvoltat o procedur de ierarhizare a posturilor de
munc i de traducere a ierarhiei acestora n salar dup o gril ct mai obiectiv. Cerine
legale/cvasi-legale privitor la munc. Sunt puine rile care nu au o legislaie a muncii care s
legifereze activitatea organizaiilor privitor la managementul resurselor umane. Sub incidena
legii intr, n multe ri, nsi activitatea specialitilor n resurse umane, aici adugndu-se i
aceea a psihologilor industriali/organizaionali. Astfel, sunt prevenite abuzurile care pot s
apar n diferite aciuni de personal. Pentru analiza muncii, sarcina este de a oferi legiuitorului
materialul de baz pe care s se sprijine legile n cauz. McCormick i Tiffin (1979) i, mai
recent, Cascio (1991) ne prezint un tabel sintetizator al utilizrii informaiilor rezultate n urma
analizei muncii la nivel organizaional i n care regsim i domeniile menionate de psihologii
francezi Ombredane i Faverge (1955), completate cu cele care caracterizeaz procesele
contemporane de munc (Lees & Cordery, 2000) (Tabelul 1.1).

45

Tabelul 1.1. Utilizri ale analizei muncii
Controlul administrativ Organizarea resurselor umane Planificarea forei de munc Definirea
rolurilor n organizaie Administrarea personalului Evaluarea muncii Recrutarea de personal
Selecia personalului Repartiia personalului Instruirea profesional Aprecierea profesional
Promovri i transfer Planificarea evoluiei carierei Relaiile de munc Proiectarea muncii
echipamentului Proiectarea inginereas-c i Alte utilizri Orientarea profesional i n carier
Consiliere pe probleme de recuperare profesional Sisteme de clasificare a profesiilor Cercetri
de personal

Proiectarea locului de munc Optimizarea metodelor de munc Sigurana i protecia muncii

Teme de reflecie: 1. La ce se refer activitatea de analiz a muncii? 2. Care sunt activitile
specifice MRU n care se utilizeaz analiza muncii? 3. Ce este profesia? Care este diferena
dintre profesie i ocupaie?

1.3. Un model general de analiz a muncii Analiza muncii, arat Leplat (2004) poate fi realizat
din dou perspective majore: epistemic, pentru a obine i organiza cunotinele cu privire la
activitatea de munc sau pragmatic, privind studiul i intervenia la nivelul situaiilor de
munc, n funcie de cerinele celor implicai n studiul i transformarea mediului muncii.
Aceste dou perspective nu sunt independente. Exist o relaie dialectic ntre ele: a nelege
munca pentru a o transforma i a transforma munca pentru a o nelege. Psihologul, specialistul
n resurse umane va avea deseori de ales ntre cele dou finaliti. Activitatea de munc este un
fenomen complex care presupune existena unei mari varieti de analiz. Desigur, selecia
unei metode de analiz sau a alteia depinde de obiectivele urmrite i de mijloacele disponibile.
Pe scurt, se poate afirma c a analiza activitatea de munc nseamn a determina relaiile
existente ntre trei noiuni: activitate, sarcin i subiectul/operatorul uman. Aceste componente
se relaioneaz dinamic, n sensul c ele variaz pe parcursul desfurrii unei activiti de
munc. Mai mult, aceste relaii au un sens dublu, fiecare dintre termeni fiind susceptibil de a-i
influena pe ceilali. Pentru a orienta mai precis analiza, trebuie s dezvoltm acest sistem, s
explicitm termenii respectivi astfel nct s putem intui modul lor de funcionare (Figura 1.1).
Agent/Operator Condiii interne Cuplaj Sarcina Condiii externe Condiii

Evaluare intern

Diagnostic i execuie

Evaluare extern

Activitate

Consecine pentru agent

Consecine pentru sarcin

Consecine

Figura 1.1 Un model multinivelar al analizei activitii de munc. Se pot observa cele dou
bucle de reglare n partea dreapt i n partea stng a schemei; a b nseamn b depinde de a
(Leplat, 2004).

46

Condiiile externe. Condiiile externe ale activitii de munc sunt desemnate prin noiunea
de sarcin. Aceasta este definit ca un obiectiv de atins n condiii determinate. Aceste condiii
sunt de diferite tipuri: Condiii fizice: caracterizate sub numele de ambian sau mediu al
muncii (zgomot, luminozitate, vibraii, etc.). Condiiile tehnice: munca presupune folosirea
unor utilaje, instrumente i, mai general, este supus unor exigene tehnice la care operatorul
trebuie s rspund. Condiii organizaionale: munca este realizat n instituii (coli, fabrici,
magazine etc.) conduse dup regulamente de ordine intern care definesc diviziunea sarcinilor,
organizarea lor temporal (cadene, orar, etc.), modelele de control i conducere, etc. Condiii
socio-economice: aceste condiii depsesc graniele instituiei/organizaiei (repartizarea
puterii, raporturile sociale de for, salariile, legislaia social, conjunctura economic, etc.)
Ansamblul acestor condiii definesc natura complex a muncii, activitatea supus unor
exigene diversificate i exercitat n colaborare cu ali oameni. Desigur, ceea ce se poate
constata este interaciunea nemijlocit n care se afl aceste condiii. Condiiile interne. Sunt
particularitile individuale proprii persoanei i care se reflect pe parcursul activitii propriu-
zise de munc. Distingem dou mari categorii de caracteristici individuale: caracteristicile cu
care persoana particip n mod nemijlocit la execuia sarcinii: caliti fizice (nlime, acuitate
vizual, vrst, etc.), competene, resurse (cu aspectul lor negativ, ncrcarea muncii, oboseala
etc.), personalitate, ncrederea n sistem etc. caracteristicile referitoare la propriile scopuri
urmrite de operator. Acesta, de fapt, nu caut numai s realizeze sarcina prescris ci, n acelai
timp, s-i realizeze propriile obiective, s fie valorizat i s ctige un anumit statut, s fie
recunoscut de colegii si, s-i exprime anumite valori. Aceast component a activitii a fost
cunoscut exclusiv sub denumirea de rspuns la sarcin, ca i cnd finalitatea sa ar fi fost
determinat doar de aceasta din urm. Activitatea. Activitatea este rspunsul individului la
ansamblul condiiilor menionate anterior (condiii interne i condiii externe): este ceea ce
operatorul/agentul face pentru a realiza att sarcina prescris ct i propriile finaliti. Scopurile
i condiiile definite de sarcina prescris pot astfel s fie redefinite n funcie de acest
finaliti. Activitatea se nscrie ntr-un context sau fundal mental (spre exemplu, constituit din
alternative relizate sau nerealizate, erori etc.) care o marcheaz i care contribuie la a-i da un
sens. Activitatea se poate aplica, pe de o parte, asupra unui corp propriu-zis sau asupra unor
obiecte materiale, pe de alt parte asupra unor reprezentri. n primul caz, vom vorbi de activitate
fizic sau manual i aceasta poate fi observat: aceast parte vizibil din activitate definete
comportamentul. n al doilea caz, vorbim de activitate de reprezentare sau mintal (sau de
reprezentare mintal ori cognitiv sau intelectual): activitatea va fi atunci neobservabil i va
putea fi inferat pornind de la un comportament specific i de la numeroi ali indicatori. Aceste
dou tipuri de activitate nu sunt, n mod evident, mutual exclusive. Orice activitate manual este
susinut de o activitate mintal care i asigur planificarea i reglarea (de exemplu, operarea cu
un procesor de texte presupune implicarea unei activiti nu numai motrice, de tastare, ci i
numeroase altele cu conotaii cognitive mintale). n acelai timp, orice activitate mintal se
traduce, la un moment dat, prin activiti observabile (ncordare, destindere, reacii verbale
etc.) mulumit crora, de altfel, i putem percepe caracteristicile (anxietate, satisfacie, stres
etc.). Astfel, opoziia munc manual munc intelectual poate induce n eroare i las s se
presupun c aceste dou tipuri de munc ar fi mutual exclusive. Exist activiti manuale mai
puin intelectualizate (operator la calculator) i activiti de munc preponderent sau tipic
intelectuale (programator). Consecinele activitii. Se pot distinge dou mari categorii de
consecine ale activitii. Una vizeaz condiiile externe: prin activitatea sa, agentul modific
aceste condiii pentru a ajunge la obiectivul dorit. Cealalt clas de consecine se refer la
condiiile interne, sntatea fizic i mintal a agentului. Spre exemplu, activitatea implic o
anumit ncrctur a muncii, pe termen mai lung, oboseal, stres, sau chiar probleme
psihopatologice. De asemenea, activitatea de munc poate s-l satisfac mai mult sau mai puin
pe agentul care o presteaz, i poate furniza o serie de manifestri afective pozitive sau negative.
Relaiile dintre categoriile de elemente identificate: bucla dubl a reglrii. Modelul schiat n
Figura 1.1 evideniaz existena a trei niveluri la care se deruleaz i este analizat activitatea
de munc: cel al condiiilor activitii, cel al activitii i cel al consecinelor activitii.
Analiza activitii de munc

47

presupune o intervenie la toate cele trei niveluri menionate, dar i a relaiilor dintre ele. Vom
remarca mai nti n aceast schem cele dou bucle care pot fi considerate ca fiind cele dou
bucle ale reglrii sau ale feedback-ului. Bucla extern leag activitatea de sarcin i de
consecinele sale: ea exprim faptul c activitatea depinde de sarcin i c are componente care
vor modifica caracteristicile acestei sarcini. Aceste modificri depind de evaluarea distanei
dintre scopul fixat i rezultatele obinute. Spre exemplu, un zidar care construiete o cas
trebuie s verifice periodic ct de plat sau nclinat fa de sol este zidul pe care l cldete
(caracteristici ale sarcinii incluznd scopul). Pentru aceasta, el va msura regulat rezultatele
aciunilor sale (consecine) i le va compara cu prescripiile procedurale (evaluare extern).
Rezultatele acestei evaluri vor condiiona la rndul lor activitile de execuie care vor urma.
A doua bucl, aceea intern, leag activitatea prestat de caracteristicile agentului/operatorului
(condiiile interne) i de consecinele ei pentru acesta. Aceasta exprim faptul c activitatea
depinde de caracteristicile agentului i c are unele proprieti susceptibile de a le modifica.
Spre exemplu, zidarul, de care am amintit mai sus, care i ncepe ziua de munc intenioneaz
s-i menajeze forele (obiectiv propriu) deoarece la sfritul zilei trebuie s presteze o munc
similar la un alt loc de munc suplimentar. Periodic, el va aprecia dac ncrcarea muncii lui
este compatibil cu acest obiectiv (comparaie ntre ncrcarea resimit i cea dorit). Dac
diferena este prea mare, el i va modifica atunci viteza de munc (consecin a evalurii
interne asupra activitilor de execuie). Aceasta presupune o analiz a muncii n termeni de
reglare, formalizat la timpul su de Faverge (1966). Cuplajul. Un al doilea tip de relaii este
acela care leag sarcina care trebuie efectuat de cele dou tipuri de condiii specifice
agentului/operatorului. Aceste relaii figureaz sub denumirea de cuplaj sau acord ori
compatibilitate. El exprim corespondena care exist iniial ntre caracteristicile specifice
operatorului i condiiile sarcinii de realizat. Activitatea depinde direct de calitatea acestor
cuplaje. Noiunea de cuplaj arat c trsturile sarcinii nu intervin asupra activitii dect
innd cont de legturile lor cu particularitile operatorului, i c, n acelai fel, caracteristicile
operatorului nu intervin n activitate dect innd cont de cele ale sarcinii (Leplat, 2004).
Utilizarea modelului activitii de analiz psihologic a muncii n studiul activitilor de grup
Modelul din Figura 1.1 poate servi i drept cadru de analiz a activitilor colective (Leplat,
1997, 2004). Sarcina ar fi n acest caz una colectiv (echip, colectiv). Condiiile interne devin
n acest caz cele care caracterizeaz grupul de munc (omogenitate, coeziune, mod de
organizare). Rezultatele activitii ar putea fi evaluate n funcie de diferitele criterii i
comparate cu scopul sarcinii (evaluare extern). Activitatea colectiv ar avea de asemenea
consecine pentru grup (eforturile depuse, dificultile de comunicare, de cooperare) care ar
putea fi raportate la ateptrile i dorinele grupului (evaluare intern). Activitatea colectiv
permite, n acelai timp i, o dubl reglare, pornind de la rezultat i de la efectele/consecinele
acestuia asupra grupului. Una va avea ca finalitate modificarea condiiilor externe, adic
sarcina, cealalt condiiile interne, adic particularitile grupului. Ca orice model, cel al lui J.
Leplat este o simplificare a realitii. El nu reprezint dect un ghid pentru analiz, n sensul c
evideniaz un numr de principii i pune accentul pe problemele importante pe care analistul
trebuie s s le aib n vedere. Modelul n cauz trebuie s fie interpretat dinamic. Coninutul i
relaiile dintre concepte variaz n cursul muncii, aa cum variaz i n cursul nvrii muncii.

Teme de reflecie: Care sunt particularitile modelului de analiz a muncii propus de Leplat i
Cuny?

1.2. Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description) Analiza muncii orientat pe
postul de munc nu este altceva dect o activitate de colectare de informaii cu privire la natura
sarcinilor i ndatoririlor sau responsabilitilor care trebuiesc ndeplinite n contextul unui
anumit post de munc. Aceast include performana ateptat (proprietile activitii de
munc a postului n cauz n contextul expectanelor organizaiei respective) ct i
aptitudinile cerute, cunotinele, experiena, deprinderile i particularitile individuale
necesare expectaiilor solicitate (Landy & Conte, 2004). Este o

48

ncercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat c sunt condiiile de munc,
activitatea i consecinele muncii. Acestea, noi le-am grupat n trei elemente fundamentale: 1.
Obiectivele de ndeplint n condiii determinate, 2. Activitatea de munc sau ceea ce face
operatorul pentru realizarea sarcinii prescrise i propriile finaliti, 3. Consecinele activitii
care se refer la condiiile externe (mai precis modificarea acestor condiii n vederea atingerii
obiectivului i condiiile interne). Primele dou se refer la analiza muncii orientat pe postul de
munc. Particularitile individuale solicitate deintorului postului de munc, aparin analizei
muncii orientat pe operatorul/agentul deintor al postului respectiv de munc. Analiza
activitii centrat pe sarcina de munc Dac privim munca prestat din punctul de vedere al
sarcinii de executat, ajungem s confruntm activitatea cu sarcina prescris i s verificm dac
ea constituie un model acceptabil al sarcinii. Diferenele constatate vor putea fi interpretate
negativ, ca abateri de la prescripii (lipsuri, insuficiene, deficiene): agentul/operatorul nu a
fcut ceea ce trebuia s fac. Aceste diferene pot fi ns interpretate i dintr-o alt perspectiv,
pornind de la ideea c agentul/operatorul adesea realizeaz i o alt sarcin dect aceea care i-a
fost trasat i c aceste diferene trebuie legate de logica acestei noi sarcini. Aceast perspectiv
conduce la analiza activitii n termenii sarcinilor, nu numai cea prescris, ci i cele concepute
sau cele realizate de agent, independent de sarcina prescris. Modelul activitii realizate va fi
astfel sarcina efectiv (Figura 1.2.) Sarcina efectiv pentru analist

Sarcina de realizat

Sarcina prescris

Sarcina redefinit

Sarcina efectiv

Sarcina efectiv pentru executant

Activitatea prescriptorului

Activitatea agentului

Reprezentarea activitii

Figura 1.2 Diferitele sarcini de munc ce particip la elaborarea activitii agentului Sarcina
prescris este, la rndul ei, produsul unei activiti, activitatea prescriptorului sau a
proiectantului. Proiectantul tie ceea ce vrea s fie realizat i va traduce aceasta n ceea ce am
numit sarcin prescris. Aceast sarcin prescris poate s fie conceput ca un model al
activitii pe care i-l construiesc cei care au definit aceast sarcin. Este vorba de un
destinatar/operator, ideal. Cel care definete sarcina prescris ateapt o anumit activitate de la
un deintor al unui post de munc, un anumit rezultat din partea celui care o execut. Sarcina
prescris agentului nu este ntotdeauna cea care este realizat n activitatea acestuia. De fapt,
agentul poate modifica scopurile i condiiile stabilite execuiei (poate interveni n mod creator
prin simplificarea unor operaii, poate s grbeasc ritmul de execuie a unei piese sau s
prelungeasc acest timp etc.). Sarcina nou pe care agentul i-o construiete este denumit
sarcin redefinit. Ea corespune inteniei agentului/operatorului, cu ceea ce i propune s fac.
Richard (1990) definete intenia ca sarcin n ateptare. Distana dintre sarcina prescris i
sarcina redefinit poate proveni dintr-o proast nelegere a sarcinii prescrise sau/i din intenia
deliberat de a nu observa anumite aspecte. Faza de execuie a activitii, aa cum s-a putut
observa, nu este ntotdeauna n conformitate cu sarcina redefinit creia i urmeaz:
agentul/operatorul nu poate realiza ceea ce i-ar dori datorit, spre exemplu, reprezentrii eronate
pe care ar avea-o despre condiii. Sarcina care i corespunde activitii este denumit sarcin
efectiv: activitatea este realizarea exact a acesteia. Analistul elaboreaz un model al acestei
sarcini efective, ipotetice i neobservabile, cu ajutorul metodelor de analiz a muncii: aceasta
este sarcin efectiv a analistului. Aceast sarcin efectiv difer de multe ori de sarcina
prescris i de sarcina

49

redefinit i nu poate fi niciodat dedus doar din acestea. Modelul sarcinii efective, elaborat de
analist, trebuie s fie distins de reprezentarea pe care i-o face agentul n legtur cu propria
activitate de execuie, care se va numi sarcina efectiv pentru agent/operatort. Descrierea
sarcinilor de munc i concentrarea lor ntr-o fi a postului, presupune efectuarea unei
incursiuni n ceea ce este specific pentru un anumit post de munc. Aceasta nseamn, n primul
rnd, adoptarea unui anumit tip de analiz, cum ar fi cea ierarhic sau n funcie de scopuri i
mijloace (alegerea tehnicii este n funcie de ceea ce se intenioneaz s se fac), apelarea la o
serie de metode de culegere i sintez a datelor relativ la postul respectiv de munc. n practica
pe care ne-o propunem s o dezvoltm, referirile se vor face numai la descrierea
posturilor/sarcinilor de munc, activitate pe care o gsim sub denumirea de Fia postului de
munc. Pentru a nu se face confuzii, am pstrat aceast denumire pe tot parcursul lucrrii. Un
aspect asupra cruia atragem ns atenia, este limbajul adoptat n descrierea faptelor. Acest
lucru este important deoarece exist multe tehnici de descriere care pot oferi portrete sensibil
diferite ale sarcinii de munc analizate. Analiza muncii orientat pe postul de munc const n
culegerea de informaii despre natura activitii i sarcinilor solicitate deintorului postului
respectiv de munc. Aceste informaii pot fi simple descrieri sau enunuri ale sarcinilor
respective Ele pot fi ns completate i cu informaii despre particularitile sarcinilor. Nu toate
sarcinile de munc au o pondere egal n prestarea acesteia. Apoi, fiecare sarcin poate fi
descompus n subsarcini i acestea, la rndul lor n uniti mai mici. Levine (1983) a propus o
procedur constnd din patru nivele care poate fi folosit pentru a genera o ierarhizare a
componentelor muncii (Tabelul 1.2). Tabelul 1.2 Procedura de ierarhizare a componentelor
muncii dup Levine (1983) 1. 2. 3 4 Responsabilitate/ndatorire Sarcin Activitate
Aciuni/Elemente

Reinem faptul c posturilor de munc le sunt caracteristice un anumit numr de
responsabiliti sau ndatoriri grupate sub forma unor sarcini prescrise de proiectantul muncii n
cauz i fiecrei sarcini i sunt asociate cteva activiti realizate n baz unui grupaj de
secvene acionale sau elemente. (n acest context, n aceast lucrare, am preluat de la J. Leplat
terminologia pe care a folosit-o i pe care am prezentat-o anterior.) Este uor de realizat faptul c
n contextul analizei muncii se opereaz cu un numr mare de informaii despre un post de
munc, informaii care trebuie sistematizate ntr-un aa-numit raport i dup principii bine
definite. De obicei, activitatea de descriere a postului de munc este prezentat sub forma unui
eseu sau printr-o enumerare pe puncte cnd se pune problema fielor de post (Cascio, 1991;
Levine, 1983; Muchinsky, 1990; Smith & Robertson, 1993). Analiza muncii orientat pe postul
de munc, o ntlnim n fiele de post care sunt nmnate unui angajat n momentul ocuprii
viitorului su post de munc. n general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de munc au
fost menionai ase pai (Smith & Robertson, 1993): 1. Colectarea i analiza documentelor
privitor la postul de munc analizat, astfel ca manuale de instruciuni i instruire, fie tehnice
etc., tot ceea ce poate oferi informaii privitoare la postul de munc n cauz. 2. Intervievarea
managerilor avizai despre specificul postului de munc respectiv. Este vorba de obiectivele
postului de munc, activitile pe care le presupune acesta, relaiile deintorilor postului cu
ali angajai pe alte posturi de munc. 3. Intervievarea deintorilor postului de munc i a
efilor nemijlocii relativ la probleme similare solicitate. 4. Observarea deintorilor postului, a
modului n care lucreaz, i nregistrarea evenimentelor mai importante. 5. ncercarea de a presta
activitatea de munc impus de postul de munc respectiv. Desigur, cnd aceasta implic o
anumit doz de risc, se poate apela la tehnica nvrii mentale a activitilor de munc. 6.
Redactarea descrierilor activitilor de munc specifice postului respectiv (Fia postului de
munc). Pentru aceasta au fost proiectate o serie de scheme sau formate de redactare. Un ghid

50

posibil de redactare a fiei postului de munc este cel de mai jos. Desigur, paragrafele nu sunt
fixe, dup necesiti se mai pot aduga i altele. Date generale, de start, despre postul de munc
Denumirea postului de munc. De obicei, denumirea unei profesii este luat din nomenclatorul
naional al profesiilor, referiri fcndu-se i la nomenclatoare ori lucrri de referin
internaionale, cum este Dicionarul de titluri profesionale (DOT) editat n SUA sau
Clasificarea Ocupaiilor din Romnia (COR, 2006), O*NET etc. Poziia n Clasificarea
ocupaiilor din Romnia (COR). Aceast poziie apare sub forma unui numr de identificare
fiind util n adoptarea unor strategii unitare privind ocupaiile existente. Este o facilitate care
optimizeaz sistemul de comunicare pe linie profesional la nivel guvernamental. (De exemplu:
312201 Operator calculator electronic i reele; 512302 Osptar). Obiectivele principale ale
postului de munc (se trec doar cteva obiective majore care caracterizeaz postul de munc
respectiv). De obicei, se trec punctual obiectivele care trebuiesc ndeplinite de postul respectiv de
munc. De exemplu, pentru postul de secretar asistent director (COR-343102) obiectul
activitii const n: evidena pe calculator a agendei de activiti a directorului, programarea
audienelor, distribuirea mesajelor directorului ctre departamentele organizaiei. Subliniem c
fia postului de munc nu include numele deintorilor acestuia. Ea este o descriere a sarcinilor
care revin oricrui deintor al postului de munc n cauz. Integrarea postului de munc n
structura organizatoric a organizaiei. Este vorba de poziia postului de munc n structura
ierarhic a organizaiei. Sunt definite poziiile de subordonare, distana fa de posturile
superioare pe cale ierarhic, relaiile cu posturile nvecinate i cu cele din subordine. Este
important menionarea tipurilor de relaii ierarhice, funcionale i de reprezentare.
Responsabiliti: Sarcinile prescrise, Activiti, Aciuni/Elemente. Aceast seciune conine
lista de obligaii, ndatoririle care revin deintorului postului de munc i de care acesta
trebuie s se achite. Sunt listate responsabilitile deintorului postului de munc fa de
oameni, materiale, bani, unelte, echipamente etc. Este util s se menioneze i rezultatele
ndeplinirii responsabilitilor i activitilor respective. Redactarea responsabilitilor, a
activitilor, sarcinilor de munc prescrise, i a aciunilor, trebuie s fie simpl, pe puncte
(uneori vom gsi redactri i sub form de eseuri, acestea nefiind ns suficient de operaionale
pentru deintorii postului de munc). Competenele postului de munc. Aceast secven a
fiei de post are o foarte mare importan. Kurtz i Bartram (2002) au definit competenele ca
fiind ,,seturi de comportamente cu rol instrumental n oferirea rezultatelor dorite. De fapt,
competenele postului nu sunt altceva dect performanele solicitate deintorului postului de
munc. ncercnd s explice prin ce se caracterizeaz competenele, Leplat (2004), noteaz :
Competenele sunt finalizate. Ele se refer la punerea n practic a cunotinelor pentru
realizarea unui scop, pentru execuia unei sarcini. Competenele sunt nvate. Nu suntem
competeni pentru o sarcin n mod natural, ci am devenit astfel sau devenim prin nvare -
formal sau nu - i prin experien. Competenele sunt organizate n uniti coordonate
pentru realizarea unui obiectiv. Noiunea de competen este abstract i ipotetic.
Competenele sunt, prin natura lor, neobservabile: ceea ce observm sunt manifestrile sau
conduitele (p. 33-34). n elaborarea fielor de post, psihologul face un inventar al competenelor
postului n cauz. Pentru a analiza competenele aferente unei activiti, el trebuie s dispun
de un model care circumscrie componentele i organizarea lor. Rogalski (1995) a propus un
astfel de model care identific cteva elemente eseniale ale competenelor. Acestea sunt:
cunotinele n legtur cu domeniul muncii i care sunt puse n practic n activitate. Acestea
sunt nvate prin instruire cnd aceasta exist, sau achiziionate prin practic cunotinele
privind modul de execuie al sarcinilor: concepte pragmatice, cunotine contextualizate,
proceduri sau euristici potrivite pentru tratarea problemelor susceptibile de a aprea;

51

experiena denumit i cunoatere episodic, constituit din episoade ale activitii
memorate, scheme condiionale care permit abordarea mai adecvat a problemelor, exploatarea
raionamentului analogic, profitarea de resursele mediului; cunotinele legate de folosirea
accesoriilor muncii: grafice, tabele i alte moduri de asisten. Analiza competenelor face s
se identifice dou tipuri: primul se refer la cunotine ca fiind uor explicabile de cel care le
posed. Al doilea tip de competene se refer la acelea pe care agentul nu le poate explicita: el
tie s fac ceva dar nu poate spune cum face. Aceste competene au fost descrise n mod diferit
ca fiind: tacite, implicite, ncorporate (Leplat, 1997). Ele au anumite proprieti: sunt accesibile
uor agentului pentru execuia sarcinii, sunt dificil de verbalizat, puin costisitoare pe planul
ncrcrii mentale, foarte legate de context, dificil de disociat. Aceste dou tipuri de competene
sunt deseori calificate doar ca i competene generale. Competenele explicite pot fi
ncorporate cu experiena i invers, experienele ncorporate pot s fie explicitate cu metode de
analiz adecvate. Mulumit competenelor ncorporate i proprietilor lor, se pot dezvolta
competene de nivel mai nalt. Contextul muncii Sarcinile aferente unui proces propriu-zis de
munc sunt ntotdeauna incluse ntr-un anumit context care include contacte interpersonale,
anumite condiii fizice de munc i particulariti structurale. Contextul muncii poate schimba
complet solicitrile unui loc de munc, cerinele privind aptitudinile adiionale cognitive, fizice
sau unele soliicitri pe planul caracteristicilor de personalitate implicate. Mediul fizic, structural
i social nglobeaz contexte n care lucrtorii i desfoar activitatea, ei reacioneaz,
interacioneaz i ntrein relaii cu alte persoane. Figura 1.3 ilustreaz relaia existent ntre
procesul de munc i contextul n care are loc acesta.

Informaia primit

Activiti mentale

Comportamen te de munc

Rezultatele muncii vizavi de obiective

Figura 1.3. Contextul i procesul muncii (dup Boese & Cunningham, 1975) Cunoaterea
contextului muncii se reflect i n sistemul de compensaii practicat de o companie cum ar fi
munca n condiii de hazard, un nivel ridicat de responsabiliti sau condiii de munc ce ar
periclita sntatea personalului muncitor, nivelul de stres profesional etc. n timp au fost
dezvoltate mai multe modele de investigare a contextului muncii cum ar fi Position Analysis
Questionnaire (PAQ) de care ne vom ocupa tot n acest capitol. O sintez a modelelor existente a
fost propus de Strong, Jeanneret, McPhail, Blakley & DEgidio (2002). Figura 1.4 ne prezint o
taxonomie ierarhic a contextului muncii. Idea de la care s-a plecat este c activitatea de munc
este un proces care are loc ntr-un anumit context, definit printr-o structur ierarhic ce include,
la un nivel ierarhic urmtor, trei dimensiuni definite fiecare printr-un numr de alte
subdimensiuni.

52

CONTEXTUL MUNCII

Relaii interpersonale

Condiii fizice ale muncii

Caracteristici structurale ale locului de munc

Ccontactul conflictual cu

Comunicare

Solicitrile muncii Condiiile de mediu

Tipuri relaiilor de rol

Criticalitatea locului de munc

Ritmul i Programarea muncii

Figura 1.4. O taxonomie a contextului muncii. Cele trei componente ale contextului muncii
(Relaiile interpersonale, Condiiile fizice de munc, Caracteristicile structurale ale muncii) au
fiecare mai multe faete. S vedem pe scurt la ce se refer fiecare din cele trei componente
relatate ale contextului muncii. Relaiile interpersonale la locul de munc. Aceast dimensiune
se refer la contextul muncii n termeni de procese de interaciune uman. Mediul psihosocial
ca i climatul social de la locul de munc au ca rezultant producerea de performane
superioare. Relaiile interpersonale sunt influenate de patru subfactori : (a) Comunicarea, (b)
Tipul relaiilor de rol, (c) Responsabilitatea pentru alii (d) Contactul conflictual cu ceilali.
Condiiile fizice ale muncii Fia de post trebuie s fac referire la condiiile fizice de munc.
Astfel se menioneaz orele de munc (orarul care poate fi unul fix, flexibil, de 8 ore sau 4 ore
etc.), posibilitile de lucru peste program. Se noteaz dac munca este sedentar sau activ,
particularitile mediului fizic al muncii vibraiile, acceleraiile, noxele, umiditatea etc.
Condiiile fizice de munc sunt considerate a fi relaiile existente ntre angajat i i mediul fizic
al muncii. Ele sunt definite ca faetele nensufleite ale mediului muncii. Referitor la
taxonomia pe care am adoptat-o, mediul fizic al muncii se refer la : (a) Cadrul muncii , (b)
Condiiile de mediu care constituie elementele de risc al muncii i (c) Solicitrile muncii care
includ poziia corpului, aglomeraia de persoane, ca pri ale mediului muncii. Caracteristicile
structurale ale locului de munc. Dimensiunile aferente caracteristicilor structurale ale locului de
munc se refer la : Criticalitatea locului de munc, Rutin vs. O activitate de munc
provocativ, Ritmul i Programarea muncii, Competiia pe care o presupune munca. Ca i
caracteristici specifice sunt incluse mprejurrile frustrante, gradul de automatizare, nivelul de
responsabilitate i latitudinea de a lua decizii. Pregtirea necesar postului de munc. Aceast
specificare este o precondiie pentru angajare. De obicei, cerinele educaionale sunt trecute n
anunul de recrutare, adesea fiind o condiie inclus n activitatea de preselecie. Aici pot fi
trecute i cursurile pe care trebuie s le urmeze un angajat nainte de a ncepe efectiv s
munceasc sau pe care trebuie s le parcurg n vederea promovrii. Salariul i condiiile de
promovare. n fia de post se trec clar condiiile de salarizare, recompensare, bonusurile i alte
faciliti acordate angajailor. Este de dorit ca fia postului s menioneze salariul minim i
maxim aferent postului respectiv de munc, salar care poate fi i negociat. Firete, exist i alte
puncte care pot figura ntr-o fi de post. Totul depinde de obiectivul pe care aceasta trebuie s-l
serveasc.

53

Rutin vs. Provocarea muncii

Responsabilitate pentru alii

Cadrul muncii

Competiie

1.3. Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications) Am artat c
analiza muncii are multe aplicaii n activitile de MRU. De pild, selecia profesional
presupune derularea unor activiti specifice care pot avea n vedere dou activiti majore:
examinarea psihologic i examenul de cunotine. Deci, ntrebrile pe care i le pune cel
implicat n selecia de personal sunt: Candidatul pentru postul X are calitile psihologice pe
care le solicit postul respectiv de munc i care s fie un indicator al viitorului succes
profesional? Candidatul pentru postul X are cunotinele i deprinderile solicitate de postul pe
care dorete s-l ocupe? n acest caz este vorba de persoane cu experien, calificate.
Candidatul pentru postul X este o persoan calificat, dar care este profilul su psihologic? i
ofer acesta baza pentru a promova, pentru a face fa schimbrilor tehnologice i pentru a
rezista n timp la solicitrile postului de munc? Analiza muncii orientat pe deintorul
postului de munc (job specifications) se refer la analiza i consemnarea atributelor sau
particularitilor individuale care trebuie s caracterizeze deintorul unui post de munc. Este
vorba de profilul psihologic al postului de munc sau, mai precis, al exigenelor psihologice
care trebuie s caracterizeze un deintor al unui anumit post de munc. Analiza postului de
munc duce la formularea cerinelor comportamentale fa de deintorul postului de munc
i a determinrii calitilor psihologice fizice i fiziologice necesare obinerii unor
performane ridicate pe post. De-a lungul timpului au fost propuse diferite formule de elaborare
a profilului psihologic al postului de munc. n Marea Britanie, se bucur de o mare popularitate
schema n apte puncte propus de profesorul Alec Roger de la Institutul Naional de Psihologie
Industrial (Rogers seven point plan) i care este utilizat n armata britanic din anii 1950.
Cele apte puncte ale schemei i explicaiile aferente sunt redate n Tabelul 1.3. Tabelul 1.3
Cele apte puncte ale sitemului propus de A. Roger (Smith & Robertson, 1993) 1. Caliti fizice
2. Nivelul de realizare Individual 3. Inteligena general Include sntatea, fora fizic,
energie, aspectul fizic extern, exprimarea verbal. Pregtirea colar i profesional, experiena
profesional, cursuri de instruire absolvite, diplome, membru al unor asociaii profesionale,
membru al unor cluburi i societi, succese n competiii, ruta profesional (cariera).
Capacitatea de identificare a aspectelor cheie legate de rezolvarea unor probleme, stabilirea unor
conexiuni ntre acestea i utilizarea lor n inferene predictive logice. Este important s se fac
distincie ntre nivelul inteligenei unui individ i ct anume din acest nivel este utilizat.
Include diferite forme de raionament matematic, raionament verbal sau spaial, mecanic,
mnezic, aptitudini muzicale, artistice, dexteritate manual. Mecanice, tiinifice, artistice,
literare, practice, intelectuale etc., care ar putea influena pozitiv munca. Integrarea social,
temperamentul echilibrat, stabil, asertivitatea, capacitatea de operare n situaii de tensiune
(dificile), independena, orientarea pe experimentare etc. Condiiile familiale, mobilitatea
facilitat de familie, suportul familial, oportunitatea de a efectua ore de munc suplimentare.

4. Aptitudini speciale 5. Domenii de interes 6. Personalitatea

7. Alte circumstane de Interes.

n ultimul timp, tot din raiuni practice, s-a impus o variant sintetic de prezentare a
specificaiilor deintorului unui post de munc, aceasta incluznd patru componente
fundamentale: (1) Cunotine (Kowledge). O colecie de fapte i informaii discrete despre un
anumit domeniu, achizii prin sistemul de educaie formal sau instruiri specializate ori acumulate
n baza unei experiene tiinifice. Sunt cunotinele pe care deintorul unui post de munc
trebuie s le posede pentru a se achita de sarcinile pe care le are. (2) Deprinderi (Skills). Sunt
moduri de aciune care au devenit prin exerciiu componente automatizate ale activitii
(Chircev & Radu, 1976). Se refer la ceea ce o persoan trebuie s fac n postul respectiv de
munc.

54

(3) Aptitudini (Abilities). nsuiri psihice i fizice relativ stabile care-i permit unei persoane s
efectueze cu succes anumite forme de activitate (Roca, 1976). Se refer la capacitatea unei
persoane de a fi performant n realizarea unei sarcini de munc, la potenialitile de a nva
i dezvolta unele caliti impuse de realizarea unor performane i structurarea unor deprinderi
specifice activitii respective de munc. Una sau mai multe deprinderi de munc solicit
participarea, n general, a mai multor aptitudini. (4) Alte particulariti individuale (Other
personal characteristics). Acestea includ orice particulariti individuale relevante care nu sunt
cuprinse n celelalte trei componente menionate. Astfel, depanatorul de calculatoare trebuie s
dea dovad de iniiativ, siguran de sine i independen etc. n literatura de specialitate,
cele patru componente care circumscriu domeniul particularitilor individuale aparintoare
analizei muncii sunt cunoscute sub acronimul KSAO (pe parcursul acestei lucrri vom pstra i
noi acest acronim). n continuare vom oferi cteva repere metodologice de derivare a
specificaiilor activitilor de munc n baza demersului KSAO. Cunotinele. Cunotinele
pot fi definite ca fiind o ,,colecie de fapte i informaii relaionate cu privire la un domeniu
particular. Sunt achiziionate prin educaie formal sau programe de instruire speciale, sau
acumulate prin experien (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret, & Fleishman, 1999).
Cunotinele sunt asociate nemijlocit cu deprinderile de munc fiind o condiie a dezvoltrii
acestora. Deprinderile. Deprinderile sunt definite ca moduri de aciune care au devenit prin
exerciiu componente automatizate ale activitii (Chircev & Radu, 1976). Deprinderile sunt
un rezultat al contactului cu practica. Putem dihotomiza deprinderile n tehnice (n general cele
care se relaioneaz cu munca) i nontehnice (deprinderile de negociere, de comunicare sau
deprinderile de soluionare a conflictelor etc). Aptitudinile. Aptitudinile sunt definite ca fiind
nsuirile psihice i fizice relativ stabile care-i permit omului s efectueze cu succes anumite
forme de activitate (Roca, 1976, p.470). n jurul anilor 50, Edwin Fleishman a declanat un
program amplu de cercetare destinat determinrii celor mai comune aptitudini mintale i fizice
asociate cu performana uman, incluznd aici i performana n munc. Astfel a fost
construit o taxonomie comprehensiv de 52 aptitudini fundamentale (Fleishman & Reilly,
1992). Acestea au fost divizate n trei categorii de: aptitudini cognitive, fizice i perceptual-
motrice. Ulterior Fleishman a proiectat i o metodologie de determinare a aptitudinilor respective
n scopul oferirii unui instrument practic psihologilor care activeaz n domeniul organizaional.
Aptitudinile cognitive. Se refer la aptitudini specifice ca memoria reprezentrile spaiale sau
diferite modaliti de a face raionamente etc. Aptitudinile fizice, senzoriale i psihomotrii
Aptitudini fizice. Taxonomia aptitudinilor elaborat de Fleishman include i o seciune
complex i detaliat a aptitudinilor fizice specific umane. Exist numeroase posturi de munc
specifice prin anumite aptitudini fizice pe care le solicit i pentru care testarea lor se impune.
Guion (1998) propune un model al aptitudinilor fizice n cadrul cruia le combin n trei
categorii: fora muscular, rezistena cardiovascular, calitatea micrilor. Desigur, dintr-un
punct de vedere pragmatic, aceast clasificare este satisfctoare, majoritatea posturilor de
munc presupunnd Tensiune muscular, Putere muscular i Rezisten muscular.
Aptitudinile senzoriale sunt funcii ale vzului, auzului, gustului, mirosului i kinesteziei.
Aptitudinile psihomotorii se refer la aspecte cum sunt coordonarea, dexteritatea sau timpul de
reacie. Ele au o deosebit importan n numeroase profesii cum sunt aceea de chirurg,
ceasornicar, conductor auto, operator calculator etc. Personalitate i interese Personalitatea
reprezint una din problemele centrale a psihologiei, ea reprezint mbinarea unitar non-
repetitiv a nsuirilor psihologice care caracterizeaz mai pregnant i cu un mai mare grad de
stabilitate omul concret i modalitile sale de conduit (Roca, 1976). ntre comportamentele
legate de munc i personalitate exist o relaie care nu poate fi neglijat. ntre timp au aprut
mai multe taxonomii a

55

factorilor de personalitate. De o popularitate mai mare se bucur ns taxonomia Big 5 sau
Modelul celor cinci factori (FFM) (Digman, 1990; McCrae & Costa, 1985, 1987). Acest model,
dei a acumulat numeroase critici, s-a impus el fiind util pentru descrierea unui set de variabile
de personalitate n conexiune cu nelegerea performanei n munc. Un alt instrument utilizat
pe larg n mediul organizaional util n investigarea personalitii i care a fost experimentat
extensiv i n Romnia este Inventarul Psihologic California (CPI) ultima versiune cunoscut i
ca CPI-260 s-a impus rapid, Romnia fiind prima ar care a experimentat-o elabornd
standarde autohtone i utiliznd-o cu succes n selecia managerilor (Gough, 1957; Gough,
1987; Gough & Bradley, 1996/2003; Gough & Bradley, 2005). CPI-ul poate fi utilizat ntr-o
gam variat de situaii organizaionale: selecia de personal, promovri, determinarea stilului
managerial sau a optimizrii echipelor de munc etc. Interesele profesionale sunt expresia
preferinei pentru anumite activiti. Un interes este mai puin dect un comportament i mai
mult o proiectare a propriei persoane ntr-un mediu dorit. Dac postul de munc ocupat nu este n
concordan cu un interes puternic, este mai probabil c performana va fi slab dect dac
postul se potrivete cu interesele deintorului acestuia. Aceasta presupune, firete, ca interesele
s fie susinute ntr-o anumit msur de aptitudini i trsturi de personalitate adecvate.
Asocierea dintre interesele profesionale i performan nu sunt la fel de puternice ca cele
existente adesea cnd se iau n considerare aptitudinile mintale sau personalitatea, dar ele sunt
constante. John Holland ( 1985 ) a dezvoltat de-a lungul multor ani, o teorie foarte influent cu
privire la interesele profesionale i alegerea carierei. n timp, el a elaborat o teorie, a dezvoltat
metode de msurare a celor ase tipuri de personalitate n conexiune cu opiunile pentru o
carier profesional sau alta. Modelul su este cunoscut i sub acronimul RIASEC. Pe scurt, cele
ase tipuri de personalitate a lui Holland sunt : 1. Tipul realist, exteriorizat. Acestor persoane le
place i sunt buni la activiti ce implic putere fizic sau coordonare. Nu sunt ns pasionai
de ideea de a fi sociabili. 2. Tipul investigativ. Eeste interesat de concepte i logic. Acestor
persoane le place i tind s fie eficieni pe planul gndirii abstracte. 3. Tipul artistic. Tinde s i
foloseasc imaginaia mult. Acestor persoane le place s i exprime sentimentele i ideile. Nu
agreeaz regulile i regulamentele, ns le place muzica, teatrul i arta. 4. Tipul social este
orientat spre compania altor persoane, n special pe relaii afiliative, de ajutor, de prietenie.
Aceti indivizi tind s s fie buni la suflet i s le pese de cei din jur. 5. Tipul ntreprinztor. Este
de asemenea orientat spre compania altor oameni, dar mai mult pentru a-i domina sau a-i
convinge, dect pentru a-i ajuta. Aceste persoane prefer aciunea i nu gndirea. 6. Tipul
convenional. Prefer regulile i regulamentele, structura i ordinea. De obicei este foarte
organizat, dar fr prea mult imaginaie. Din motive operaionale, G. Holland a structurat
tipurile de personalitate sub forma unui hexagon cu scopul de a evidenia similaritatea dintre
ele. Astfel, tipul realist i convenional sunt destul de similare. Totui, nici un tip de
personalitate nu se potrivete exclusiv unui singur individ, se poate ns spune c fiecare
persoan seamn mai mult sau mai puin cu un anumit tip dect cu celelalte. De fapt, Holland
sugereaz c oamenii pot fi grupai dup combinaii de cte trei tipuri care se aseamn cel mai
mult, n ordine descresctoare a similaritii. De exemplu, pentru o persoan I.S.E., tipul
investigativ este cel mai potrivit pentru a o descrie; urmeaz apoi tipul social i cel ntreprinztor.
G. Holland susine c toate ocupaiile pot fi descrise dup cele ase tipuri de personalitate. G.
Holland a proiectat i un chestionar prin intermediul cruia este posibil identificarea intereselor
profesionale: Self-Directed Search (CDS) (Holland, 1985). Prin acesta, cei care l completeaz
sunt chestionai asupra activitilor preferate, a reaciilor vizavi de diferite profesii,
aptitudinile i competenele proprii etc. Chiar dac cercetrile derulate nu au susinut
ntotdeauna ipotezele lui Holland, modul su de abordare este valoros deoarece ofer o structur
pentru nelegerea i evaluarea indivizilor i ocupaiilor. Putem considera c acest model
reprezint totui o baz util pentru dezvoltarea unor modaliti mai sensibile de msurare a
intereselor. 1.4. Metode i tehnici de analiz a muncii Analiza muncii este o activitate
important, extrem de diversificat, metodele i tehnicile utilizate fiind dependente de natura
profesiei analizate. Este deci explicabil de ce repertoriul metodelor i tehnicilor de analiz este
mare; Blum i Naylor (1968) menioneaz 9 metode de analiz a muncii. n practic, se
recomand celor antrenai n analiza muncii s utilizeze mai mult dect o singur metod de
investigare (Ombredane & Faverge, 1955).

56

Ombredane i Faverge (1955) disting trei moduri sau metode de analiz a muncii: nvarea
personal; observarea muncitorilor n timpul muncii; studiul traseelor muncii. La acestea, se
adaug o serie de tehnici de culegere a informaiilor n cadrul metodelor amintite: tehnici
grafice specifice specialitilor n studiul muncii; eantionarea muncii (observaia instantanee);
metoda incidentelor critice (tehnica propus de Flanagan); utilizarea aparatelor de nregistrare
(cronometru, aparat foto, video etc.); experimetarea n laborator. Vom prezenta n continuare
cteva din tehnicile recomandate n analiza muncii. Firete, adoptarea unei tehnici de analiz sau
a alteia este n funcie de obiectivul pe care specialistul n resurse umane l are de rezolvat.
Inventarierea sarcinilor de munc A face un inventar al sarcinilor de munc nseamn a
desprinde elementele componente ale muncii cu ajutorul unor tehnici specifice. Aceste tehnici
reprezint un set de proceduri care, inspirate din modelul postului de munc, ne permit
identificarea i, n general, msurarea variabilelor care se consider caracteristice pentru un
anumit loc de munc (Montmollin, 1967). n mod obinuit se apeleaz la studiul documentelor
ntreprinderii cu privire la postul analizat, observarea, chestionarul, tehnici de intervievare etc.
Studiul documentelor organizaiei. Familiarizarea cu profesia pe care intenionm s o studiem
debuteaz cu studierea documentaiei aferente acesteia si chiar a organizaiei. Acesta se refer
la definirea postului conform nomenclatorului de profesii, la procesele tehnologice, aspectul
tehnic, de organizare i social al muncii, poziia n organigrama companiei etc. Rezultatul
studiului pune analistul n tem cu postul studiat. Participarea la munc. n acest context,
psihologul asist operatorul, nva ceea ce trebuie s fac deintorul postului de munc i
astfel desprinde componentele activitii respective. Cnd profesia implic risc, aceast
participare a psihologului se va rezuma doar la o nvare a operaiilor de munc pe plan
mental. Tehnici interogative Chestionarul. Metoda este utilizat pentru obinerea de informaii
despre o activitate de munc att nemijlocit de la deintorul unui loc de munc, dar i prin
intermediul potei sau telefonic. Se cer date personale i despre munca prestat, descrieri scurte
folosindu-se propriul limbaj. Metoda poate fi aplicat mai ales persoanelor care prezint
uurin n exprimarea scris sau oral. Cnd chestionarele sunt cu rspunsuri deschise se
consum mult timp cu prelucrarea i analiza datelor. Din acest motiv, chestionarele utilizate n
analiza muncii sunt de obicei standardizate (sunt cunoscute i sub denumirea de check-list) i
constau n marcarea unor itemi care se refer la munca analizat. n evaluarea itemilor se are n
vedere importana, frecvena de apariie, durata sau relaia cu performana global pentru
munca n cauz. O deficien a acestor inventare de sarcini este faptul c ele ignor cum sunt
sarcinile de munc structurate, secvena derulrii lor, relaia sau ncadrarea n alte activiti de
munc. O imagine global despre munca analizat este extrem de greu de obinut numai cu
informaiile obinute prin intermediul unor astfel de inventare de sarcini de munc. Interviul
deintorului postului de munc Obinerea informaiilor de ctre analist direct de la surs, este
o tehnic potrivit pentru cunoaterea unei profesii. Interviul poate fi standardizat sau
nestandardizat, datele obinute fiind n final prelucrate de ctre analist/psiholog. Mucchielli
(1969), menioneaz c interviul orientat pe analiza muncii trebuie s se refere la urmtoarele
probleme: Proveniena informaiilor (semnale, documente, reglementri, instruciuni), cum
ajung la deintorul postului i la care dintre ele trebuie dat un rspuns? Cui se transmit
informaiile primite sau prelucrate? Cu ce alte posturi de munc schimb informaii postul
analizat?

57



n ce constau operaiile din postul investigat (sarcinile de munc i responsabilitile) care sunt
acestea, ponderea fiecreia n volumul de munc, n timp i n dificultate?

Faverge, Leplat i Guiguet (1958) propun orientarea interviului pe urmtoarele direcii: Care
sunt factorii de insatisfacie n munc? Care sunt dificultile ntlnite obinuit n munca
respectiv? Care sunt deficienele legate de mijloacele de munc? n ce const munca, cum
se desfoar ea, cum o organizeaz deintorul postului? Ce incidente au existat i ce gen de
incidente se pot produce? Prin tehnica interviului un analist experimentat poate obine date utile
care pot constitui punctul de debut n inventarierea sarcinilor de munc i n alte demersuri legate
de acesta. Tehnica explicitrii provocate - verbalizarea Tehnica explicitrii provocate sau simplu
a verbalizrii, ne amintete de metoda introspeciei provocate i const n solicitarea
deintorului postului de munc s reconstituie prin analiz retrospectiv cum a procedat n
luarea unor decizii, care a fost demersul logic, cum s-a derulat activitatea de gndire n
rezolvarea unor probleme etc. ntr-o oarecare msur, tehnica explicitrii provocate se aseamn
cu metoda protocolului verbal utilizat n descifrarea strategiilor de rezolvare de probleme
(Lindsay & Norman, 1972). Are puncte comune i cu tehnica teach-back de investigare a
modelului mintal al utilizatorului unui produs informatic (Veer van der, 1990; Pitariu, 1994).
Explicitarea provocat const n a asista i observa operatorul n timpul muncii i a-i cere
lmuriri asupra operaiilor pe care le efectueaz. Modalitile de verbalizare arat Leplat
(2004), sunt numeroase, fiecare dintre ele prezentnd o serie de avantaje i dezavantaje. Desigur,
analistul decide asupra metodei pe care o va folosi, aceasta fiind o consecin a specificului
locului de munc analizat. Observaia este ntotdeauna nsoit de o explicaie verbal.
Adesea vom ntlni situaii n care cel intervievat una zice i alta face. ntr-un mod similar,
este important s se tie c: verbalizarea poate transforma activitatea pe care o studiem;
verbalizarea poate determina subiectul s-i exprime activitatea ntr-un cod (verbal), sau limbaj
care nu corespunde exact celui pe care l utilizeaz n mod curent; verbalizarea este o situaie
social. Tehnica intervievrii grupului Aceast tehnic este similar cu a interviului individual
doar c sunt intervievate simultan un numr mai mare de persoane. Cel care ia interviul
orienteaz discuiile spre desprinderea sarcinilor de munc. n final, el combin toate
informaiile ntr-o sintez. Aceast tehnic cere experien din partea analistului care conduce
discuiile i o pregtire detaliat a interviului. Tehnici de observare direct Fa de metodele
interogative utilizate n analiza muncii, observaia cu variantele ei are avantajul c se desfoar
ntr-un cadru real, simulat sau experimental. Ea este o metod mai reactiv n sensul unei
interferene superioare ntre activitatea analizat i procedeele de analiz. Prin obeservare este
posibil formularea ipotezelor de lucru i ulterior verificarea lor. Confruntarea datelor colectate
cu prilejul aplicrii diferitelor tehnici de observare cu declaraiile operatorului este un aspect
instructiv i ajut analistul n clarificare i orientarea analizei pe care o face. Prin ea nsi,
observaia este o selecie de fapte, deci nu poate fi exhaustiv. ntr-un anume sens,
informaiile culese cu ocazia procesului observaional sunt codificate aa c un rol major n
analiza datelor obinute l are procesul de decodificare al crui succes depinde de cunotinele,
experiena i obiectivele observatorului. n continuare ne vom opri asupra modurilor de
observare, de determinare a momentelor de observare i tratarea datelor nregistrate n procesul
activitii de observare.

58

Modaliti de observare Observaia deschis. Are loc n condiii nestandardizate, fr o
pregtire prealabil pretenioas. Este util la nceputul derulrii aciunii de analiz a muncii n
vederea obinerii unei imagini generale despre munca n cauz. Cu aceast ocazie se schieaz
i prind contur ntrebrile care vor fi puse operatorului, se obin unele informaii privitoare la
metodele de analiz cele mai adecvate pentru a fi folosite n analiz. Aceast tehnic este
completat frecvent cu intervievarea deintorului postului de munc. Pentru ca datele obinute
s fie ct de ct structurate i pentru a nu se pierde informaia obinut, este bine ca la sfritul
observaiei s se ntocmeasc o prezentare a postului de munc. Observarea descriptiv
standardizat. n linii generale, acest tip de tehnici se bazeaz pe descompunerea muncii n
operaii i micri elementare. Pentru operativitatea nregistrrilor se folosesc diferite sisteme de
codificare i fie speciale de nregistrare a datelor. Leplat i Cuny (1977) reproeaz acestor
tehnici de analiz artificialitatea interveniilor i faptul c nu corespund, n general, pentru un
decupaj psihologic sensibil. Observaia ncadrat. Se efectueaz cu o gril stabilit n prealabil
pornind de la observaii precedente i obiectivele studiului ntreprins. Atunci cnd categoriile au
fost bine definite, analistul va putea utiliza metode de nregistrare a evenimentelor pentru
reactualizarea lor i exploatarea ulterioar a datelor.

Observaia asistat. Aceasta se realizeaz cu ajutorul instrumentelor de nregistrare. Cele mai
utilizate aparate sunt cele care aparin tehnicilor video. Acestea permit nregistrrile de imagini
video i audio n mod continuu i pe perioade mari de timp. Exist avantaje i dezavantaje ale
acestor tehnici. Printre avantaje avem: stocarea datelor care permite prezentri ulterioare n
diverse condiii (cu ncetinitorul, cu oprirea asupra unei imagini, cu rapiditate). nregistrrile pot
fi prezentate mai multor observatori, ncepnd cu cei vizai, i codarea datelor poate fi uneori
automatizat. Printre inconveniente, citm iluzia exhaustivitii pe care o d sentimentul c am
surprins ntreaga activitate. Dar, trebuie s fim contieni c orice nregistrare nu constituie
dect o imagine parial a activitii observabile, care poate s mascheze anumite aspecte, de
unde importana ncadrrii imaginii. Demersul analistului de a reactualiza i exploata datele,
este adesea foarte costisitor ca timp (Leplat, 2004). Determinarea momentelor de observare. Fie
c este continu sau discontinu, observarea este realizat pe o durat limitat. Or, n acest caz,
analistul trebuie s se preocupe de obinerea unor informaii relevante. n acest sens au fost
dezvoltate o serie de tehnici prin care s fie evitate pericolele sistematice la care este supus
analistul cnd nregistreaz fenomenele sau elementele observate. Tehnica observaiilor
instantanee sau a eantionrii, ori observaia standardizat a muncii reprezint un efort de
control a momentelor cnd trebuie fcute observaiile. Obiectivul ei este de a evalua fraciunile
de timp consacrate diferitelor componente ale activitii i aceasta nu prin observare continu
(cum este fotografierea zilei de munc), ci prin observaii instantanee fcute n momente
aleatorii fixe. Analiza erorilor. Este una din tehnicile indirecte de analiz a muncii potrivit mai
ales pentru profesiile din domeniul automatizrii (dispecer, operator la pupitrul de comand) sau
cele care presupun o investiie intelectual mai consistent (manager, programator). Erorile sunt
abateri comportamentale de la normele muncii, explicaii cauzale ale unor nonconcordane
dintre sarcinile sau standardele de munc i activitatea prestat. Erorile pot avea mai multe
cauze: efectuarea incorect a unei aciuni sau omiterea efecturii acesteia; efectuarea aciunii
ntr-o alt succesiune dect aceea impus sau nencadrarea n timp a aciunii cerute. Prin analiza
erorilor se poate face o dubl descoperire: un aspect negativ (ceea ce nu a fost fcut, ceea ce a
fost ratat) care ne ndreapt spre ceea ce trebuie fcut; i un aspect pozitiv (ceea ce a fost
efectuat) revelator al unui mecanism perturbant exterior sarcinii (Faverge, Leplat & Guiguet,
1958). Cele dou aspecte vor contribui la stabilirea unei concluzii care s indice ce trebuie fcut
pentru ca postul de munc s funcioneze conform definiiei sale. Detectarea i interpretarea
erorilor presupune adoptarea unei strategii metodologice difereniate n funcie de
caracteristicile sistemului studiat. Astfel, studiul erorilor se poate face prin mijloace directe de
intervenie, cum este analiza comportamentului n situaii simulate, studiul

59

comportamentului debutanilor n profesie i prin mijloace indirecte ca analiza produselor
activitii sau controlul calitii produselor. Frecvent, atunci cnd se analizeaz erorile care au
generat o avarie se pleac de la o tehnic analitic arborescent similar cu o schem logic dar
mergnd pe drumul invers de la efect la cauz, a reconstituirii situaiei analizate. Metoda
incidentelor critice Tehnica, n sine, presupune colectarea de evenimente desprinse din
observarea comportamentului n situaii care reclam rezolvarea unor probleme practice. Prin
incident critic se nelege orice aciune uman observabil, care este suficient de complet
pentru a permite efectuarea de inferene i predicii privitor la o anumit activitate. Un incident
critic trebuie s rspund la patru criterii: (1) activitatea uman observat s fie distinct, izolat,
constituind n povestire un caz aparte; (2) situaia definit s permit studierea cauzelor i
efectelor, permind desprinderea a ceea ce este semnificativ n activitate; (3) situaia s fie
relatat clar; (4) incidentele relatate trebuie s reprezinte cazuri extreme de comportament
(pozitiv sau negativ). Analiza i prelucrarea incidentelor relatate presupune o activitate iniial
de grupare i clasare a acestora n categorii n funcie de obiectivul cercetrii. Fiecare categorie
va conine cteva varieti de incidente asemntoare. n final se va obine un tablou n care
incidentele sunt dispuse pe categorii i subcategorii. Dezavantajul metodei incidentelor critice
const n aceea c relatarea incidentului poate fi inexact, c ea exprim mai mult dispoziia
afectiv a celui anchetat cu privire la situaia relatat, dect un comportament real. Tehnica
incidentelor critice, aa cum a fost aplicat de J.C. Flanagan, nu pune accent prea mare pe
nregistrarea unor evenimente saturate n date obiective (numrul pieselor realizate sau vndute
etc.). Leplat i Cuny (1977) relateaz o practic similar, dar centrat pe noiunea de activitate
uman observabil. Dup autorii amintii, pot exista mai multe tipuri de incidente relative la:
echipamente i material: randamentul sczut al unui motor, uzura unei piese, sistemul de frnare
insuficient; mediul muncii: spaiul de munc redus, alunecarea pieselor depozitate la sol,
creterea nivelului de zgomot; sarcina de munc: modificarea ritmului de execuie,
suplimentarea sau eliminarea unor operaii de munc, executarea de operaii care nu au fost
prescrise, modificarea orarului de munc; personalul muncitor: operator indispus, efectivul
echipei modificat, repartiia de persoane mai puin calificate. Alte metode de analiz a muncii
Metoda DOT. Programul cel mai extensiv de analiz a muncii a fost coordonat de United States
Employment Service cu ocazia publicrii DOT (Dictionary of Occupational Titles) constnd n
descrieri succinte ale unui numr mare de profesii. DOT a cunoscut cteva extensii prin
Occupations 1996 (1995) i Occupational Outlook Handbook (1988) care constau n prezentri
mai bogate i care sunt foarte utile celor care doresc s tie mai mult despre o profesie.
Chestionarul de analiz a poziiei (Position Analysis Questionnaire PAQ). PAQ este un
instrument de lucru care acoper o palet larg din contextul muncii. McCormikc, Janneret i
Mecham (1989), au proiectat un chestionar care s satisfac exigenele actuale privind
specificul tehnologiilor de vrf. Ultima versiune a PAQ are 187 de afirmaii comportamentale
grupate n ase grupe, primele trei urmresc un model Intrare Procesare Ieire. Sursele de
informare reprezint intrrile. Procesrile mentale, activitile fizice, interaciunile cu ceilali
i adaptarea la contextul muncii, sunt componentele procesuale. Componenta ieire se refer la
rezultatul muncii prestate. Cea de a asea component are n vedere alte caracteristici ale locului
de munc. TI/CODAP. Este o tehnic computerizat de generare a analizei muncii care uureaz
substanial sarcina analistului. A fost proiectat de R.E. Christal i colaboratorii si de la U.S.
Air Force Human Resource Laboratory. Tehnica n sine este divizat n inventarierea sarcinilor
de munc (TI task inventory) i un pachet de programe destinat analizei computerizate a
informaiilor obinute (CODAP). Rezultatul analizei

60

este concretizat n: o list de date sub forma unei baze de date, un set de grupri pe categorii de
profesii similare (familii de profesii), un set de descrieri a sarcinilor de munc (job descriptions).
Descriptions Now. Un program de informare cu descrieri din DOT, dar i de proiectare a unor
descrieri de profesii dup schema DOT i introducere a acestora n baza de date. FIPO. Este un
program similar cu Descriptions Now, dar n variant romneasc. E construit i distribuit de
Societatea de Servicii Informatice Bucureti. Pentru aprofundarea procedurilor de analiz a
muncii i de construire a fielor de post este OBLIGATORIE parcurgerea ntregii seciuni de
analiz a muncii, proiectarea fielor de post i evaluarea posturilor de munc din: Pitariu, H.
(2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Un ghid
practic pentru managerii de resurse umane. Bucureti: Irecson.

Teme de reflecie: 1. Ce urmrete s identifice analiza muncii orientat pe postul de munc? 2.
Ce modele pot fi folosite pentru a realiza analiza muncii orientat pe deintorul postului de
munc? 3. Care este cea mai eficient metod de analiz a muncii?

SUMAR Analiza muncii este un proces de colectare sistematic de date care descriu sarcinile
aferente unui post de munc. Ea presupune i identificarea cunotinelor, deprinderilor,
aptitudinilor care atribuie unei persoane calitatea de a ndeplini sarcinile impuse de acesta.
Informaiile obinute n urma analizei muncii se concretizeaz n fia postului. Aceste
informaii sunt utile n activiti ca: planificarea i utilizarea eficient a resurselor umane,
recrutarea i selecia profesional, evaluarea performanelor, instruirea i dezvoltarea
profesional, managementul cunotinelor, proiectarea i reproiectarea muncii, evaluarea muncii
i stabilirea compensaiilor, dezvoltarea carierei. Profesia presupune o ndeletnicire cu caracter
permanent exercitat n baza unei calificri corespunztoare. ntr-o accepiune psiho-
pedagogic, profesia desemneaz un complex de cunotine teoretice i deprinderi practice care
definesc pregtirea unei persoane. Dinamica profesiunilor este un fenomen care se caracterizeaz
prin dispariia sau restrngerea unor meserii sau profesii. Cascio (1991) enumer trei tipuri
majore de schimbri care stau la baza dinamicii profesiilor : schimbri determinate de timp,
schimbri determinate de angajai, schimbri determinate de situaie. n analiza muncii se
folosesc o serie de modele. Leplat i Cuny (1977) propun un nivel multinivelar: Nivelul
condiiilor de munc; Nivelul activitii operatorului; Nivelul rezultatelor activitii. n
analiza muncii distingem dou orientri majore: (1) Analiza muncii orientat pe postul de munc
(Job description) i (2) Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job
specifications). Analiza muncii orientat pe postul de munc const n culegerea de informaii
despre natura sarcinilor solicitate deintorului postului respectiv de munc. Este vorba de
identificarea obiectivelor muncii i a

61

particularitilor mediului muncii. Descrierea posturilor/sarcinilor de munc, o gsim sub
denumirea de Fia postului de munc. Analiza muncii orientat pe deintorul postului de
munc (job specifications) se refer la analiza i consemnarea atributelor sau particularitilor
individuale care trebuie s caracterizeze deintorul unui post de munc. Este vorba despre
profilul psihologic al postului de munc sau mai precis al exigenelor psihologice care trebuie s
caracterizeze un deintor al unui anumit post de munc. Printre tehnicile de analiz a muncii se
numr: modelarea, inventarierea sarcinilor de munc (studiul documentelor ntreprinderii,
participarea la munc.), tehnici interogative (chestionarul, interviul deintorului postului de
munc, tehnica explicitrii provocate, tehnica intervievrii grupului), tehnici de observare direct
(observaia deschis, observarea descriptiv standardizat), analiza erorilor, metoda incidentelor
critice.

Lectur obligatorie Pitariu, H. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc
i a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureti: Irecson.
Bibliografie minimal Annett, J. & Stanton, N.A. (Eds.). (2000). Task analysis. London : Taylor
& Francis. Damos, D.L. (Ed.). (1991). Multiple task performance. London : Taylor & Francis.
Faverge, J.-M. (1972). L'analyse du travail. In M. Reuchlin (Ed.), Trait de Psychologie
Applique pp.5-60. Paris: PUF. Francs, R. (1995). Motivation et efficience au travail. Lige:
Mardaga. Gurin, F., Laville, A., Daniellou, F., Duraffourg, J. & Kerguelen, A. (1997).
Comprendre le travail pour le transformer: la pratique de l'ergonomie,. Montrouge: ANACT.
Hollnagel, E. (1993).- Reliability of Cognition: Foundations of Human Reliability Analysis,
London: Academic Press. Leplat, J. (2000). Lanalyse psychologique de lactivit en ergonomie.
Toulouse : Octars. Leplat, J. & de Montmollin, M. (Eds.). (2001). Les comptences en
ergonomie. Toulouse : Octars. Patrick, J. (1992). Training, Research and Practice, London:
Academic Press. Rogalski, J. (1995). From real situations to training situations: conservation of
functionalities. In J.-M. Hoc, P.C. Cacciabue & E.Hollnagel (Eds.). (1995). Expertise and
technology (pp.125-140). Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates. Shepherd, A. (1985).
Hierarchical task analysis and training decisions, Programmed Learning and Educational
Technology, 22, 3, 162-176. Singleton, W.T. (Ed.). (1978). The study of real skills. Vol. 1. The
analysis of practical skill. Lancaster, UK: MTP Press. Vicente, K.J. (1999). Cognitive work
analysis. Toward safe, productive, and healthy computer-based work. Mahwah, N.J.: Lawrence
Erlbaum. `

62

MODULUL 4 APRECIEREA PERFORMANELOR PROFESIONALE
Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop descrierea principalelor tehnici de apreciere a
performanelor profesionale Obiectivele modulului: Dup parcurgerea acestui modul:
vei contientiza importana i necesitatea dezvoltrii unui sistem tiinific de apreciere a
performanelor angajailor unei organizaii vei cunoate modelele teoretice care stau la baza
cercetrilor i dezvoltrii sistemelor de evaluare a performanelor vei nelege abordarea
competenei profesionale dintr-o perspectiv dinamic vei fi familiarizai cu caracteristicile
i modul de dezvoltare a principalelor sisteme de apreciere a performanelor: scale de evaluare,
sisteme de comparare, descrieri comportamentale vei cunoate modaliti de calcul al
utilitii unui sistem de apreciere a performanelor



Introducere Aprecierea personalului sau evaluarea performanelor profesionale este o activitate
care n zilele noastre cunoate o arie de rspndire foarte larg. Statisticile menioneaz c
ritmul de penetrare n viaa organizaional a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut
o dinamic pe care puini au bnuit-o. De fapt, cerina de a evalua personalul unei organizaii
este impus de ritmul accelerat de dezvoltare tiinifico-tehnic, de implementarea noilor
tehnologii i, firete, de internaionalizarea pieei concureniale. n acest context, competena
se impune tot mai mult ca un propulsor al economiei unei ri. Ori, evaluarea competenelor a
devenit n prezent o cerin pe care o reclam organizaiile, indiferent de natura lor i pn la
cel mai simplu consumator dintr-o pia de alimente. Toi sunt interesai de calitatea
produselor, de productivitate i competena celor care le creaz. Anii 1970 au nsemnat un
success prin impactul pe care aprecierile de personal l-au avut asupra legislaiei n numeroase
ri. Organizaiile din SUA i cteva ri europene au demonstrat c evalurile periodice de
personal n relaie cu munca sunt fidele i nediscriminatorii. Studiile psihologilor pe aceast
tem au primit o baz att tiinific ct i legal. Aceasta a atras dup sine i o revigorare a
practicilor de selecie psihologic prin teste n contextual evalurii potenialului managerial
(Fletcher & Perry, 2001). Dup anii 1980 organizaiile au fost supuse unui proces intensiv de
schimbare n contextul general al internaionalizrii (globalizrii). Activitatea managerial este
tot mai mult concentrat pe performan. Conceptul de management al performanei este la
mod dup 1990, reprezentnd o abordare mai holist n operaionalizarea mecanismelor
motivaionale, optimizarea performanelor i a managementului resurselor umane.
Organizaiile multiculturale de azi au schimbat sau vor schimba multe din miturile psihologiei
muncii i organizaionale clasice. Organizaiile contemporane, aa cum sublinia Cascio (1995),
au devenit mai dinamice, flexibile i mai deschise. Iat c noile orientri privitor la aprecierea
personalului din organizaii sunt astfel orientate pe problematica feedback-ului pe care aceasta l
poate oferi, pe referirile tot mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazat pe surse multiple de
evaluare i evaluatori multipli, sau ceea ce este cunoscut prin termenul de evaluare 3600.
Probabil c o realizare n aprecierea performanelor este trecerea de la considerarea acesteia ca
un mijloc punitiv la unul constructiv, educativ (Murphy & Cleveland, 1995; Pitariu, 2000). n
Romnia, au existat preocupri mai vechi de apreciere a personalului. Astfel, ne nscriem printre
primele ri care au legiferat aceast aciune prin Legea nr. 12/1971. Ulterior, Legea Nr.
154/1998, Legea Nr. 188/1999 i Hotrrile de Guvern nr. 775/1998, 774/1999 i 1084/2001
ncearc s implementeze un sistem de apreciere a personalului n sfera funcionarilor publici,
dar i a altor categorii de personal. Obiectivul acestui capitol este de a clarifica unele probleme
pentru cei pui n situaia s aplice

63

directivele respective. Bineneles, metodologia pe care o vom detalia are n vedere orice
organizaie mic, mijlocie sau mare care se confrunt cu problema complex a aprecierilor de
personal. 4.1 Abordri cognitive n evaluarea performanelor Abordarea cognitiv n evaluarea
performanelor pleac de la dou realiti separate: (1) instrumentul evalurii i alte anexe ale
utilizatorului tratate prin tehnicile psihometrice clasice, orientate pe proiectarea instrumentelor
de evaluare astfel nct s evite erorile de apreciere i distorsiunile sistematice (efectul de halo,
eroarea severitii/ indulgenei, eroarea tendinei centrale etc.); (2) psihologia social i
raportarea la procesele de atribuire i stereotipii i influena lor asupra evalurilor (n special
distorsiuni de natur rasial, cultural i de sex). Orientarea cognitivist propune unificarea
acestor dou realiti. Astfel, Feldman (1981) propune un prim model cognitiv al procesului de
evaluare a performanelor, care se concentreaz pe clasificarea/categorizarea informaiilor,
mecanismele de reactualizare i integrare a lor, fiecare dintre ele automat sau pe parcursul unei
procesri cognitive controlate. Importana potenial teoretic i practic a cercetrilor de pe
poziiile psihologiei cognitive sunt lesne de estimat. Este util s nelegem ce se ntmpl, de
fapt, cnd o persoan evalueaz performanele alteia, cum percepe persoana evaluat aprecierea,
ce mecanisme de feedback pune n funciune cunoaterea rezultatului aprecierii etc. n literatura
de specialitate s-au impus mai de curnd dou modele ale procesrii cognitive n evaluarea
performanelor, unul susinut de Feldman i Ilgen (Feldman, 1981: Ilgen i Feldman, 1983) i
cellalt de DeNisi i colaboratorii si (DeNisi, Cafferty, Meglino, 1984; DeNisi, Williams,
1988). Ambele pot fi ns descrise n termenii a cinci procese fundamentale (Figura 6.1)
(Murphy, Cleveland, 1995).
Comportamentul observat

Codarea informaiei despre comportament

Stocarea informaiei Extragerea informaiei

Integrarea informaiei

Figura 4.1 Modelul cognitiv fundamental al evalurii performanelor Figura 4.1 deruleaz
secvenele de procesare cognitiv ale activitii de evaluare a competenei profesionale. n
acest context, n primul rnd, evaluatorul desfoar o activitate de observare, filtrare, sortare i
nregistrare a informaiilor relevante privitor la activitatea profesional a persoanei evaluate (nu
insistm asupra tehnicilor respective, acestea gsindu-se n orice lucrare de psihologia muncii
[Pitariu, 1983]). n secvena a doua, evaluatorul procedeaz la reprezentarea mental a
informaiilor prin operaia de codare a lor. Aceste reprezentri nu sunt simple copii ale celor
observate, ele constau n ceea ce este considerat relevant pentru prestarea activitilor
profesionale; este vorba de o procesare a informaiilor obinute. Secvena a treia se refer la
procesul de stocare a informaiei. Reprezentrile sunt stocate n memorie, ele formnd ceea ce
se numete baza de cunotine cu care opereaz evaluatorul. n funcie de nivelurile
operaionale ale memoriei, unele informaii se vor pierde pe parcursul tranziiei de la
memoria de lucru la memoria de lung durat. A patra secven a modelului descris se refer la
procesul de extragere a informaiei stocate i utilizarea ei n procesul de evaluare. Firete, la
acest nivel vom observa c nu toat informaia este utilizat, manifestndu-se o serie de erori
care pot s apar pe parcursul secvenelor precedente. Ultima secven presupune integrarea
tuturor informaiilor, difereniat pentru fiecare persoan

64

evaluat n parte. Pe undeva, se poate observa c aceast ultim secven are o pondere foarte
mare. Din nefericire, studiile legate de abordarea cognitiv a evalurii performanelor sunt
reduse.

Tem de reflecie: Prezentai modelul cognitiv fundamental de apreciere a performanelor
profesionale.

4.2 Un model conceptual al aprecierii performanelor profesionale Modelul descris de Murphy
i Cleveland (1995) este orientat pe aprecierea performanelor din organizaii i
compatibilizarea cercetrii cu practica. Este un model socio-psihologic i unul psihometric.
Aprecierea performanelor, conform tradiiei, a fost privit ca un proces simplu de msurare i
a tratat factorii contextuali ca variabile suprtoare, care interfereaz cu precizia aprecierii prin
introducerea unei serii de influene distorsionante. Autorii amintii trateaz problema aprecierii
performanelor ca un proces comunicaional i social. Evaluatorul nu este un simplu
instrument care acord calificative, ci un agent activ care urmrete obiective specifice. Ideea
central a acestui model este c rezultatele aprecierii sunt rezultatele comportamentului
persoanei evaluate, marcate de obiectivele urmrite de-a lungul procesului de munc i care sunt
modelate n funcie de contextul organizaional n care are loc evaluarea (de exemplu, n
evaluarea personalului unei bnci, evaluatorul urmrete anumite obiective specifice
cuantificabile, derivate din strategia bncii respective, dar i unele obiective apropiate de
promovarea imaginii bncii i care in nu att de particularitile cognitive sau de
competenele persoanei n cauz, ci de o serie de dimensiuni de personalitate ale acesteia).
Figura 4.2 ilustreaz modelul descris.

CONTEXTUL
Judecarea performanei Notarea performanei Evaluarea sistemului de apreciere

Figura 4.2 Modelul celor patru componente: aprecierea performanelor n context (dup Murphy
i Cleveland, 1995) Modelul celor patru componente ale aprecierii performanelor are n vedere
urmtoarele elemente: contextul evalurii, judecarea performanei, notarea performanei i
evaluarea sistemului de apreciere. Vom prezenta n continuare cteva detalii explicative referitor
la modelul descris, ele fiind utile oricrui psiholog practician sau specialist n resurse umane.
Contextul evalurii Contextul organizaional n care are loc aprecierea performanelor
influeneaz procesul de judecare a performanei, notarea personalului i utilizarea datelor
colectate. Abordarea contextual a aprecierii personalului nseamn o intervenie la nivel
macroanalitic, ea derulndu-se n mod obinuit la dou niveluri: Nivelul factorilor
intraorganizaionali, cum ar fi valorile organizaionale, cultura sau climatul organizaional,
competiia interdepartamental, efectele secundare ale aprecierilor .a. Efectele mediului
organizaional, cum ar fi performana organizaional a unei companii specifice, dimensiunea
competiiei din cadrul aceluiai tip de companii, condiiile economice/politice privitor la
producia (productivitatea) organizaiei .a.

65

Contextul n care are loc procesul de evaluare a performanelor profesionale are un rol
definitoriu asupra reuitei sau eecului unei astfel de aciuni, indiferent de calitatea
instrumentului i procedurilor de evaluare. De pild, turbulenele create de procesul de
implementare a reformei politico-economice din Romnia a fcut ca puinele sisteme de
apreciere a personalului existente s se abat de la obiectivul pentru care au fost create. Multe au
fost utilizate abuziv ca mijloc pentru a face restructurri de personal, sau pentru a plti anumite
polie celor care sunt considerai incomozi. De asemenea, numeroase sisteme de evaluare
existente au fost date uitrii tocmai pentru a abate atenia de la neregulile existente n
organizaie. Pe de alt parte, o serie de organizaii privatizate, indiferent de dimensiunea lor,
ncearc din ce n ce mai mult s implementeze sisteme de notare periodic a personalului cu
scopul stimulrii acestuia, a creterii competitivitii organizaiei respective. Asistm deci la o
contientizare superioar a necesitii evalurii continue a competenei personalului, fapt
deosebit de important pentru o societate n plin tranziie socialeconomic. Judecarea
performanei Judecarea performanelor este parte a procesului de apreciere, dar judecarea i
evaluarea nu sunt identice. Judecile (judgments) reprezint evaluri particulare; evalurile
(ratings) reprezint afirmaii publice despre performana unei persoane care a fost supus
procesului de evaluare (Murhy, Cleveland, 1995; Mohrman & Lawler, 1983). n parte,
judecile sunt independente de contextul n care se face evaluarea. Contextul muncii determin
judeci specifice care trebuie fcute cu privire la discriminarea ntre persoane relativ la
punctele slabe i reprezentative fa de specificul contextual respectiv. Judecile au o serie de
delimitri contextuale. Se consider c i la acest nivel ele sunt ncrcate de distorsiuni care
acioneaz incontient. Delimitarea contextual a judecilor se refer la acele aspecte care
circumscriu activitile specifice unui post de munc sau organizaie, informaii specifice care
definesc diferite niveluri de performan. n plus, judecile trebuie s includ reperele care
definesc performana eficient i ineficient (de exemplu, standardele de performan).
Judecile despre o persoan evaluat nu sunt determinate exclusiv din observarea simpl a
comportamentului de ctre un evaluator. Exist numeroase alte surse de informaie despre
performana persoanei evaluate care pot influena judecarea performanei: impresia lsat,
observarea rezultatelor comportamentului, sau informaii provenite pe o cale indirect. Notarea
performanei S-a fcut distincie ntre judecarea performanei i evaluarea comportamentului.
Evaluarea este procesul de acordare de numere, note sau calificative pe o scal de evaluare i
care nu este necesar s reflecte modul n care a judecat evaluatorul performana unei persoane.
Calificativul acordat indic doar c evaluatorul dorete doar s transmit un mesaj celor
interesai s consulte fia de apreciere. Ceea ce evaluatorul transmite este dependent de
obiectivul pe care el l urmrete i de factorii contextuali prezeni. Se pare c exist o
diferen net ntre evalurile efectuate cu scopul de a lua decizii de personal i evalurile
efectuate n contextul unor cercetri. Evalurile sau calificativele acordate cu ocazia derulrii
unor cercetri sunt mai apropiate de ceea ce am denumit judecarea performanei. Evaluarea
sistemului de apreciere Un sistem de apreciere profesional este o parte component a
managementului resurselor umane, este un instrument de comunicare n cadrul organizaiei.
ntr-o evaluare de personal, ne concentrm mai mult asupra preciziei evalurii, cnd ne referim
mai mult la judecile pe care sunt capabili evaluatorii s le fac. Totui, evalurile
performanelor nu sunt simple judeci. Ele reprezint un mijloc de comunicare a unui mesaj
ntre organizaie i angajat. n timp, ns, cele mai utile mesaje pot s difere de mesajul
transmis, chiar dac sunt nregistrate i expediate judeci foarte precise ca apreciere a
performanelor. Cel mai util mesaj poate fi unul simplu sau unul care ia n socoteal cerinele
prezente ale organizaiei. Altfel spus, evaluarea poate include unele distorsiuni motivate,
destinate mbuntirii utilitii aprecierii performanei. Aprecierea performanelor
profesionale, aa cum s-a putut constata, este o problem cu implicaii multiple, n care
predomin nc numeroase neclariti. Succesul sau insuccesul unei aciuni de evaluare a
personalului este n ultim instan o problem mai degrab dependent de variabila
situaional, dect de variabilele individuale difereniatoare. Tem de reflecie: Descriei
componentele modelului pentru aprecierea performanelor propus de Murphy i Cleveland?

66

4.3 Internaionalizarea o nou provocare privind aprecierile de personal Problemele
globalizrii sau internaionalizrii, indiferent de aspect, genereaz noi ci de aciune pe plan
politic i economic. Adesea ns, modalitile de rezolvare au creat i vor crea turbulene care,
n afar de fenomenul cunoscut al rezistenei la schimbare, prezint, la nivel organizaional,
explicaii psihologice care acoper un evantai larg de teme noi de cercetare. Fenomenul
globalizrii, care este n plin expansiune, a influenat i viaa organizaiilor. Companiile
multinaionale se confrunt cu influena culturilor naionale i a valorilor asociate cu munca
asupra performanelor companiilor n general, a personalului, n special. Adesea modelele
manageriale experimentate i funcionale ntr-o anumit cultur, s-au dovedit a fi ineficiente n
alt cultur. Din aceast cauz, n ultimul timp, studiile interculturale de psihologie aplicat n
domeniul organizaional sunt tot mai numeroase i acoper un evantai de expertiz tot mai larg.
Fletcher i Perry (2001) discut problema aprecierii performanelor profesionale dintr-o
perspectiv intercultural. Ei pun la baza consideraiilor pe care le fac modelul intercultural al
lui Hofstede (1996) n baza cruia exist cteva dimensiuni fundamentale care pot defini orice
cultur. Cele care au fost studiate mai mult n abordrile de psihologie intercultural au fost
Distana fa de putere i Individualismul/ Colectivismul. Acest cadru teoretic poate sugera o
serie de strategii de aciune managerial. n ceea ce ne privete, el poate crea bazele strategice
de intervenie ntr-o aciune de implementare a unui sistem de apreciere a performanelor.
Cunoaterea dimensiunilor culturale ale unei organizaii nseamn i o posibilitate de explicare
a unor eecuri/succese privitoare la eficiena implementrii sistemului respectiv. Se pot astfel
prevedea tipurile de erori de evaluare care se vor comite cu preponderen, care sunt cele mai
potrivite sisteme de evaluare, care vor fi efectele evalurii ori ale feedback-ului etc. 4.4
Mecanismele dinamicii competenei profesionale Problemele modificrii performanelor
profesionale sunt, n primul rnd, probleme de schimbare, de cum poate s se modifice n timp
sistemul de deprinderi i priceperi al unei persoane (Hofman, Jacobs, Baratta, 1991). Concret,
cnd se observ o schimbare la nivelul performanelor profesionale, spunem c acestea au un
caracter dinamic. Dac performana profesional este constant n timp, avem de-a face cu o
situaie static. Schimbrile care pot surveni n timp se refer, n general, la modificarea
performanelor legate de productivitate att la nivelul grupului ct i al individului, schimbarea
poziiei ierarhice a individului n grup etc. Studiile lui Hofman, Jacobs, Baratta (1991) i
Hofman, Jacobs, Gerras (1992) subliniaz faptul c atunci cnd se investigheaz dinamica
performanei profesionale, abordarea individual este superioar celei colective. Este un mod
important de a pune problema, astfel se insist asupra diferenelor individuale, accentul este pus
pe individ. Iat de ce sistemele de apreciere a performanelor au ctigat n ultimul timp o aa
de mare importan n mediul muncii. n mod obinuit, atunci cnd ncercm s evalum
competena unei persoane ntr-o anumit activitate profesional, reuim, cu o precizie mai mare
sau mai mic, n funcie de instrumentarul utilizat, s surprindem un anumit stadiu prezent al
reuitei profesionale, care, cu un oarecare timp n urm, era fixat la un anumit nivel i care, peste
un alt timp, va atinge un cu totul alt nivel. Caracterul dinamic al competenei profesionale este o
realitate care nu poate fi neglijat de ctre conducerea unei organizaii. Pentru a nelege mai
bine dinamica competenei profesionale vom face apel la Figura 4.3.

Competen a profesional (la angajare)

Competen a profesional intermediar ?

Miestrie profesional

Evaluarea competen ei

Timp

Figura 4.3 Dinamica competenei profesionale

67

n ruta profesional a unui individ ntlnim o succesiune de stadii, de transformri legate de
evoluia profesional. Astfel, o simpl prob de lucru la care supunem un candidat pe un post n
vederea ncadrrii n munc, va evidenia stadiul prezent sau momentan al situaiei priceperilor
i deprinderilor sale de munc, adesea denumit i experien profesional. Odat ncadrat n
munc, aceeai persoan va fi evaluat periodic din punctul de vedere al eficienei, astfel fiind
determinate nivelurile intermediare ale reuitei profesionale (progresul sau regresul realizat pe
parcursul activitii). Dup un timp oarecare, pe care l-am notat n Figura 4.3 cu "?", persoana
evaluat va atinge nivelul profesional echivalent "miestriei". Acest nivel este diferit ca valoare
cantitativ i calitativ, de la individ la individ. La fel, timpul parcurs pn la obinerea
calificativului profesional maxim este iari diferit la persoane diferite. Se impun cteva
precizri. Reuita profesional constituie un sistem de achiziii pe planul cunotinelor i
deprinderilor de munc, fiind realizat n timp. Noiunea de miestrie profesional are un
caracter larg, ea este specific att fiecrui individ - n sensul c oricine poate atinge un anumit
nivel maxim al perfeciunii sale. Miestria privete i un anumit standard postulat, n limitele
cruia va trebui s se ncadreze orice angajat. Caracterul dinamic al reuitei profesionale rezult
i din aceea c ceea ce s-a dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional ntr-
o anumit perioad, sunt nepotrivii n alt conjunctur. Reuita profesional cunoate un drum
ascendent, dar numai pn la un anumit moment. Pe parcursul carierei profesionale a unui
individ apar o serie de evenimente neprevzute sau inerente vrstei: decompensri fizice,
fiziologice sau psihice. Firete, cunoaterea realist a acestor limite inerente n viaa unui
individ permite luarea unor msuri de protecie, de restructurare a unor aciuni motrice i
intelectuale i de ncadrare optim n profesie. Pierderea sau reducerea competenei profesionale
este un fenomen cunoscut i care nu poate fi neglijat din analiza noastr. Gellerman (1971)
menioneaz trei forme principale de pierdere a competenei profesionale. Schimbrile
tehnologice i, implicit, creterea standardelor de productivitate. Cauza o constituie inaptitudinea
individului de a efectua un transfer de competen. Acest transfer este condiionat de
apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi (cu ct caracteristicile sunt mai
apropiate, cu att transferul este mai uor realizabil) i de familiarizarea individului cu transferul
de competen (o persoan familiarizat cu schimbri repetate ale tehnologiei de munc, se va
adapta mai repede la specificul unui nou post, va deveni mai flexibil). Pierderea competenei
se poate produce i n condiiile prestrii aceleiai activiti, n urma introducerii unor noi
metode de munc. Aceast situaie cere o analiz din punctul respectiv de vedere, analitii de
sistem i cei rspunztori de introducerea noilor metode trebuie s gseasc i modalitile
potrivite de surmontare a situaiei respective. Alt cauz a pierderii competenei o constituie
declinul facultilor psihofizice i mintale, odat cu naintarea n vrst (acuitatea vizual i
auditiv, fora muscular, inteligena verbal, capacitatea de judecat etc.). Pot aprea i
dereglri de ordin emoional, traduse prin mrirea labilitii afective, toleran sczut la
factori care presupun risc sau diminuarea rezistenei la frustrare. n aceast ordine de idei, un rol
major n dinamica competenelor este jucat de aciunile de prevenire a pierderii competenei
i depistare din timp a debutului acestor manifestri negative. Practica perfecionrii continue,
prin participarea la cursuri de sensibilizare sau perfecionare, examinarea psihologic i
medical periodic etc. sunt msuri utile n acest domeniu.

Tem de reflecie: Prezentai dinamica competenei profesionale.

68

4.5 Taxonomia metodelor de apreciere a performanelor profesionale. Sugestii practice Noiuni
de start. Tabelul 4.1 concentreaz cteva din cele mai uzuale criterii de notare profesional. Este
important s menionm c alegerea sistemului de apreciere difer de la activitate la activitate,
dar i n funcie de diferitele stadii pe parcursul evoluiei experienei profesionale. De
exemplu, inginerul chimist care lucreaz nemijlocit n producie, este apreciat dup alte criterii
dect cel din cercetare. Tabelul 4.1 Diferite tipuri de evaluri a performanelor i situaii
evaluabile din mediul organizaional (dup Blum, Naylor, 1968). Msurarea Performanei
Performana n timpul instruirii Situaii evaluabile Performana n activitatea de munc real
cantitatea/unitatea de timp evaluri rata accidentelor Performana n activitatea de munc
simulat cantitatea/unitatea de timp evaluri rata accidentelor

Productivitatea muncii Calitatea muncii Accidente/incidente i ntreruperi din cauza acestora
Ctigul realizat Cunotine profesionale Vechimea pe post Absenteismul Rata de promovare
Aprecierea superiorilor Aprecieri ale colegilor Autoapreciere

Timpul de nvare Evaluri Rata accidentelor

Ctiguri verificri sau test timpul de nvare numr de zile progresul pe parcursul instruirii
Evaluri Evaluri Evaluri

ctiguri evaluri sau test durata numr de zile dinamica salariului; istoria profesional evaluri
evaluri evaluri

ctiguri

ctiguri simulate evaluri evaluri evaluri

Ceea ce se reine din tabelul prezentat este c aciunea de evaluare presupune (1) msurri
legate nemijlocit de producie (cantitatea i calitatea muncii), (2) date personale (experiena,
absenteismul) i (3) aprecieri (evaluarea superiorilor, colegilor i autoaprecieri). Msurile care se
refer la producie privesc dou aspecte ale muncii: cantitatea i calitatea. Ele sunt importante
pentru c se preteaz de obicei la o notare obiectiv. nregistrarea acestor date trebuie ns fcut
cu multe precauii. Cnd o persoan execut o operaie repetitiv, cantitatea muncii se poate
msura prin timpul consumat sau prin numrul de operaii executate ntr-un timp dat. Dac
notm cu t durata medie de efectuare a unei sarcini de munc i cu T durata a n sarcini, atunci
T=nt (t = variabila timp; n = variabila producie). Exist mai multe modaliti de msurare a
cantitii muncii, detaliate de obicei n manualele de studiu al muncii. Se impun totui cteva
precizri. Timpii de execuie ai unei activiti nu dau o distribuie simetric (ei pot lua valori
cuprinse ntre 0 i +, niciodat negativi). Este posibil obinerea unei distribuii simetrice
prin efectuarea unei transformri logaritmice: y=log(t-), unde 0t0, t0 este timpul minim
situat la punctul de pornire al distribuiei de frecven (este timpul de start al activitii,
punctul zero). n acest context, media variabilei distribuit simetric, reprezint mediana valorilor
timpilor de execuie (Faverge, 1972). Calitatea muncii este msurat n funcie de dou
elemente eseniale: precizia i absena defectelor sau erorilor la produsul realizat. Precizia
execuiei unei activiti de munc nseamn respectarea i ncadrarea n anumite normative. Ca
tehnici de msur se folosesc analiza toleranelor sau a rebuturilor, valorile obinute pretndu-
se la o distribuie normal, deci la operarea cu valoarea medie i abaterea standard. Referitor la
analiza defectelor sau a erorilor, variabila se exprim prin numrul brut de defecte ale unei

69

piese, procentul de defecte, erori sau accidente/incidente. n ce privete accidentele, se
recomand ca n compilarea lor s se opereze cu trei indici (McCormick, Tiffin, 1979):
Frecvena = Indicele de gravitate Numrul de accidente x 1 000 000 Numrul total al orelor
efectuate de personalul ncadrat = Zilele pierdute datorit accidentrii x 1 000 000 Numrul total
al orelor de munc efectuate de ntregul personal Rata de gravitate Rata de frecven

Media zilelor pierdute =

Datele personale constituie o categorie important de elemente care pot fi luate n considerare n
evaluarea performanelor profesionale. De fapt, problema este centrat pe comportamentul
persoanei n contextul activitii de munc. Ct timp o persoan a absentat de la munc,
numrul de ntrzieri, al reclamaiilor pe care le-a acumulat, fluctuaia etc., toate acestea pot la
fel de bine defini i deosebi un individ eficient profesional de unul ineficient. Bineneles i aici
sunt necesare unele msuri de precauie. S-a demonstrat uneori c relaia ntre productivitatea
muncii i datele personale este slab, aceasta mai ales cnd se au n vedere anumite funcii de
conducere. Conceptul de absen ca indice al eficienei are o utilizare larg. Nimeni nu poate
susine c o persoan care a absentat de la serviciu a fost i productiv. O precondiie a unor
performane bune este prezena. Cu toate acestea, msurarea absenteismului este un lucru
destul de dificil. Biroul de Statistici a Muncii al Statelor Unite sugereaz civa indici de
cuantificare a absenteismului: Rata de inciden = Rata de severitate =

Numrul de salariai abseni x 100 Numrul total de salariai Media numrului orelor pierdute
de salariaii care au absentat

x 100

Media numrului de ore lucrate de salariaii care au absentat Numrul orelor absente Rata de
inactivitate = x 100 Numrul orelor lucrate
Alte formule includ calcularea mediei zilelor absentate pe salariat, media zilelor pierdute prin
absene, pierderile economice datorate absenelor (costul n bani) frecvena medie a
absenelor etc. Fluctuaia personalului dintr-o instituie este un aspect cruia i s-a acordat o
atenie la fel de mare ca i absenteismului. Fluctuaia este definit ca raportul dintre decontri
pe unitatea de timp i media salariailor existeni n unitatea de timp respectiv. i n acest caz,
trebuie s se fac distincie ntre simplele nregistrri administrative i adevratele cauze
psihologice care pot genera prsirea ntreprinderii. Reclamaiile sunt o alt variabil demn de
luat n seam cnd se analizeaz performanele profesionale. Ele reprezint
reclamaii/nemulumiri ale salariailor fa de msurile i procedurile administrative care se
aplic. Studiul lor de pe poziii psihologice poate descoperi unele neajunsuri att administrative,
ct i carene individuale. Aprecierile sunt cel mai frecvent ntrebuinate ca i criteriu al
eficienei profesionale. n practica industrial, ct i n cercetri, frecvena lor de utilizare
predomin, fiind preferate. Asupra acestor tehnici de evaluare ne vom concentra i noi atenia n
cele ce urmeaz. Exist mai multe criterii dup care s-a ncercat s se fac o clasificare a
tehnicilor de apreciere. Astfel, una dintre acestea are la baz repartiia dup urmtoarele criterii:
obiective (ceea ce poate fi cuantificat); subiective (bazate n general pe aprecieri; de statut
(numr de promovri, vechimea n munc); fiziologice (presiunea sanguin, rezistena electric
a pielii, consumul de oxigen); accidente i incidente (McCormick i Tiffin, 1979).

70

4.6 Clasificarea metodelor de apreciere a performanelor O taxonomie a metodelor de apreciere
a performanelor profesionale (am inclus numai metodele de apreciere de care ne ocupm n
aceast lucrare) ar fi urmtoarea: Scalele de evaluare o scale grafice, o scale de evaluare cu pai
multipli, o scala pe puncte. Sisteme de comparare a persoanelor o sistemul de ierarhizare pe
baza ordinei de merit, o sistemul comparrii pe perechi, o sistemul distribuirii forate, o sistemul
comparrii ntre grupuri. Liste prescalate o metoda intervalelor aparent egale, o metoda
evalurilor sumative. Descrieri comportamentale o scale de evaluare cu ancore
comportamentale (SEAC), o scale de evaluare standard mixate (SESM), o scale de observare a
comportamentului (SOC), o scale comportamentale rezumative (SCR). Scalele de evaluare
Scalele de evaluare figureaz printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor.
Korman (1971), noteaz c 87% din companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedur de
apreciere. n esen, sarcina celui care face aprecierea este s estimeze gradul n care un individ
posed sau nu o anumit calitate. Principiul de baz const n evaluarea subiecilor separat, la
fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de nsuiri ale angajailor, specifice unei
anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici profesionale poate
conine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul n
echip etc. Independent, se poate face i o apreciere general a competenei profesionale.
Scalele grafice au fost introduse de D.G. Paterson n anii 1922, fiind larg utilizate n
experimentele de psihologie general. n concepia sa, ele se caracterizeaz prin dou elemente:
(a) evaluatorul nu este antrenat n judeci cantitative i (b) evaluatorul are posibilitatea s fac
o discriminare att de fin ct dorete el. Structural, aceste scale constau din atribuirea de
etichete calitilor evaluate, scurte definiii ale acestor etichetri i linii continue pe care sunt
trecute un anumit numr de adjective sau simple cifre (Landy, Farr, 1980). O problem
important este aceea a numrului de trepte sau a diviziunilor pe care se face aprecierea. De
obicei, numrul de diviziuni al unei scale trebuie s fie fr so, media situndu-se la centrul
scalei. Se pare c numrul optim de diviziuni al unei scale ar fi de de cinci. Unii cercettori
consider c numrul maxim al diviziunilor unei scale de evaluare nu trebuie s depeasc nou
(Landy & Farr, 1980). Scala de evaluare cu pai multipli. Acest tip de scale constau din
alctuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin cteva grade, de obicei de la cinci la
nou (McCormick & Tiffin (1979). De la caz la caz, n funcie de particularitile locului de
munc, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. n construcia acestor scale
este indicat s se adopte o procedur de proiectare care s utilizeze prerile unui grup de
experi. De obicei, se convoac un grup de experi crora li se cere s formuleze setul de itemi
care vor face obiectul evalurii. Itemii sau factorii pe care se face notarea nu trebuie s fie
dimensiuni comportamentale. Adesea, n acest context, sunt folosii factori cum ar fi: cantitatea
muncii, calitatea muncii, disciplina, iniiativa, cooperarea, capacitatea de conducere,
cunotinele profesionale. Desigur, experii sunt selecionai din rndul cadrelor cu funcii
de conducere care cunosc obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung. Itemii vor
reflecta deci tocmai condiiile care vor conduce la atingerea obiectivelor respective. Odat
itemii stabilii, se procedeaz la o descriere succint a fiecrei trepte pe care

71

se face evaluarea. Eficiena aprecierii personalului cu ajutorul scalelor de evaluare cu pai
multipli depinde de gradul de implicare al evaluatorilor n construcia lor, adic de structura
grupului de experi. Scala pe puncte. O tehnic deosebit de evaluare este aceea n care se cere
evaluatorilor s marcheze sau s indice pe o list de adjective sau propoziii care prezint
mostre de comportamente, pe acelea dintre ele care ar descrie cel mai bine persoana evaluat. Cu
toat utilizarea pe scar larg a scalelor de evaluare, cercetrile au scos n eviden multe
deficiene ale acestora. Dac mai muli evaluatori completeaz pentru aceeai persoan o fi
de apreciere, s-a observat c discordanele n evaluare sunt totui destul de mari. Fidelitatea
scalelor de evaluare este deci adesea prea mic. Rspunsurile evaluatorilor sunt marcate mai mult
de erorile sistematice de apreciere de care ne vom ocupa mai trziu. O cauz frecvent a
impreciziei evalurilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate i mai
puin pe comportamentele de munc asociate cu performana. Uneori, important este nu dac o
persoan este "un coleg simpatic", ci cum se achit de sarcinile de serviciu pentru care a fost
angajat. Un cercettor introvertit care uneori ntrzie la institut dar pleac trziu de la munc,
este mai valoros dect unul care este sociabil, cooperativ i punctual dar, lipsit de creativitate.
Sisteme de comparare a persoanelor Dac scalele de evaluare privesc fiecare persoan ca pe o
individualitate, sistemele de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt
comparai unii n raport cu alii. Prin utilizarea scalelor de evaluare exist riscul de a plasa pe
cei evaluai ctre polul pozitiv sau negativ, fapt ce ngreuiaz posibilitatea diferenierii
oamenilor. Aceast limit este ns exclus prin apelarea la sistemele de evaluare bazate pe
compararea celor apreciai. Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o
ierarhizare n care cel mai bun individ primete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe.
Rangurile pot fi convertite n valori scalare normalizate sau clasificate n dou sau mai multe
grupe conform unui criteriu (eficieni/ineficieni profesional; foarte indicai pentru lucrri
care presupun risc, indicai, medii, neindicai, absolut contraindicai). Sistemul de ierarhizare
pe baza ordinei de merit. Cunoscut i sub denumirea de "compararea pe ntregul grup", acest
sistem const n scrierea numelui celor evaluai pe cte un bileel fiecare, apoi setul respectiv
este oferit evaluatorului s le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficien profesional,
capacitate de conducere etc.), de la cel mai bun individ la cel mai slab. Operaia const n
alegerea iniial a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Subiecii rmai
sunt iari clasificai alternativ, unul cte unul, potrivit dihotomiei indicat/neindicat pn la
epuizarea lotului. Dac procedura pare la nceput simpl, pe msur ce ne apropiem de mijlocul
intervalului, discriminrile sunt tot mai dificile. Cnd nu putem lua o decizie n cazul a dou
persoane, se admite un artificiu de segmentare, ambelor acordndu-li-se, de exemplu, rangul
intermediar 7,5 sau 3,5 etc. Totui, se tie c ntre doi indivizi, chiar dac urmeaz ierarhic unul
dup altul, poate s existe o diferen mare sau nensemnat. Ierarhizarea i pune doar n ordine,
realizeaz deci o scal ordinal i nu ne spune nimic despre distanele care separ o persoan
evaluat de alta. Din acest motiv s-a apelat la scalele de intervale care opereaz cu uniti de
msur care ne indic i cantitativ distana ce separ doi indivizi. Deci, rangurile pot fi i ele, la
rndul lor, convertite pe o scal de intervale dup o tehnic anumit - utiliznd abaterea standard
ca unitate de msur - aceasta prin transformarea valorilor ordinale n valori scalare normalizate.
Sistemul comparrii pe perechi. Este o tehnic sistematic de comparare a unui individ cu toi
ceilali din grup. Evaluarea se poate face pe nsuiri separate sau pe baza eficienei
profesionale globale, n funcie de obiectivul urmrit. n ciuda faptului c metoda comparrii pe
perechi este precis fiind considerat ca posednd o mare eficien practic, utilizarea ei este
dificil n condiiile cnd lotul celor apreciai depete cifra de 50 sau 60, numrul perechilor
de nume fiind de 1225 i respectiv 1770. Fr a lua n considerare timpul de pregtire al
bileelelor cu perechile de nume, numai aciunea de evaluare propriu-zis, cu un ritm de ase
comparaii pe minut, va consuma mai mult de trei ore. Totui, unele soluii de reducere a
numrului de perechi au fost gsite, reuindu-se ntr-o oarecare msur simplificarea metodei
(Guilford, 1954).

72

Sistemul distribuirii forate. Cnd numrul persoanelor evaluate este foarte mare i cnd nu se
pretinde realizarea unei discriminri fine, o repartiie grosier poate fi fcut cu ajutorul
distribuirii forate. Cu astfel de situaii ne ntlnim n cazurile cnd o unitate economic i
extinde activitatea prin crearea unei secii paralele i se pune problema scindrii colectivului
existent n dou, egale ca eficien profesional. Evaluatorului i se impune s respecte
distribuirea gaussian i s ncadreze pe fiecare subiect ntr-o clas, n baza unor procente de
distribuire fixate apriori. Ideea de la care se pleac este c orice grup de indivizi suficient de
mare se distribuie conform curbei lui Gauss. n consecin, curba este divizat n clase
proporionale, de obicei n cinci categorii dup schema: 10 % foarte buni; 40% medii; 20%
slabi; 10% foarte slabi. Dup ce evaluatorului i se explic semnificaia fiecrui procent, se
procedeaz la repartiia subiecilor nti n clasa celor "Foarte buni", apoi n a celor "Foarte
slabi", urmat de clasa celor "Buni" i "Slabi". Cei care au rmas nerepartizai sunt considerai
mediocri n ceea ce privete calitatea evaluat. Dat fiind artificialitatea metodei, este necesar o
bun pregtire a evaluatorilor, n sensul c acetia trebuie s cunoasc ntregul lot i s aib
clarificat coninutul fiecrui calificativ. Liste prescalate Listele prescalate sunt utilizate frecvent
ca tehnic de apreciere, rspndirea lor fiind mai mare n aciunile de cercetare tiinific unde
s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Elaborarea lor este ns destul de dificil, dar
procedeul odat pus la punct, reuete s dea satisfacie. n linii mari, cel care face notarea
dispune de o list de comportamente descriptive din care va trebui s selecteze pe acelea pe care
le consider caracteristice persoanei evaluate. Practic, activitatea evaluatorului const mai mult
n simpla nregistrare a unui comportament i mai puin ntr-o notare bazat pe o judecare
estimativ a performanelor sau caracteristicilor personale (McCormick, Tiffin, 1979). Metoda
intervalelor aparent egale. Acest sistem de evaluare recurge la o list care cuprinde un set de
comportamente sau rezultate ale activitii de munc prezentat sub form de propoziii
afirmative, care se presupune c ar caracteriza cel mai potrivit persoana deintoare a postului
de munc respectiv. Evaluatorul selecioneaz sau ierarhizeaz afirmaiile raportndu-le la
persoana celui evaluat. Deoarece fiecrui item i s-a acordat n prealabil o anumit valoare
scalar, n final se poate obine o cot global ponderat care ar constitui nota de eficien
profesional a celui evaluat. Iat un exemplu de list de comportament ponderat utilizat de
E.B. Knauft n aprecierea gestionarilor magazinelor de patiserie (Tiffin, McCormick, 1967).
Construirea unei astfel de liste de comportamente ponderate presupune parcurgerea ctorva etape
distincte. nainte de toate trebuie s se colecteze un numr ct mai mare de secvene
comportamentale specifice profesiei n cauz, att favorabile ct i nefavorabile. Formulrile
sunt colectate n scris, fiind redactate ntr-o manier ct mai clar i reflectnd comportamentele
ntr-un mod ct mai obiectiv posibil. Etapa urmtoare const n ntrunirea unui grup de
experi a cror sarcin este s estimeze importana fiecrui comportament, aceasta prin aa-
numita metod a intervalelor aparent egale, propus de Thurstone (1928). Conform acestei
metode, fiecare expert face un clasament al comportamentelor pe o scal cu 7 pn la 9 trepte,
de la extrema cea mai nefavorabil la cea mai favorabil. Fiind vorba de un grup de experi, se
vor obine mai multe note, aa c ponderea este calculat fcndu-se media sau mediana notelor
acordate. Ponderea sau valoarea scalar a fiecrui item este dat de media sau mediana categoriei
n care experii au evaluat comportamentul. Paralel este calculat abaterea standard sau
variana i, respectiv, abaterea semiinterquartil, itemii ambigui fiind eliminai. Uneori, pentru
a evita distorsiunea pe care ar antrena-o utilizarea medianei, se propune operarea cu o corecie,
i anume diferena dintre valoarea median i valoarea medie. Firete, valorile scalare i
varianele nu vor fi artate evaluatorului. (Pentru a evita zecimalele, valorile scalare pot fi
nmulite cu 10). Procedura recomandat este ca din numrul caracteristicilor alese s scdem
valoarea scalar (ponderea). Astfel, se va da o valoare negativ caracteristicilor considerate
defavorabile. Cota global va fi n acest caz suma algebric a valorilor scalare a itemilor
selecionai, desigur, dup operarea diferenei amintite. Un aspect important n construcia
instrumentelor de evaluare de genul celui descris, este calcularea abaterii standard n vederea
eliminrii itemilor ambigui. De un real ajutor n alctuirea listelor de comportament ponderate
este o cercetare a lui Uhrbrock (1950, 1961) care a publicat iniial 724 i apoi 2.000 propoziii
afirmative, menionnd la fiecare valoarea scalar i variana. Notm procedura de elaborare:
cele 2.000 de propoziii (descrieri comportamentale, trsturi de personalitate i impresii
generale) autorul le-a scris fiecare pe un cartona, fcnd 10 seturi de cte 200 cartonae. 160 de
evaluatori voluntari (48 de angajai n industrie i 112 studeni) au sortat propoziiile n
maniera standard n 11 seturi de la polul favorabil la cel nefavorabil. Fiecare din cele 10
seturi de 200

73

propoziii a fost apreciat de 16 evaluatori. Cercetri ulterioare au verificat stabilitatea scalei lui
Uhrbrock gsind o corelaie de .97 ntre aceasta i altele similare. Totui, s-a reproat scalei n
discuie faptul c itemii din care se compune sunt doar simple nsuiri de personalitate sau
impresii vagi (Guion, 1965; Guion,1998). Metoda evalurilor sumative. Rspunsurile la itemii
unei fie de apreciere pot fi dispui de-a lungul unei scale de evaluare grafice. Evaluatorul indic
n acest caz: (1) un nivel al acordului cu descrierea pe care o conine itemul respectiv sau (2)
frecvena comportamentului descris. Fiecare rspuns, pentru itemii dezirabili, are o valoare
numeric, cuprins ntre 5 (ntotdeauna) i 1 (niciodat). Itemii indezirabili sunt cu cotare invers
i vor fi tratai ca atare. Pedhazur i Schmelkin (1991) recomand utilizarea n mod egal a unor
itemi favorabili i nefavorabili. n final va fi obinut o cot global de evaluare prin nsumarea
valorilor categoriilor de rspunsuri alese de ctre evaluatori. n construcia scalelor de tipul
amintit, Guion (1998) recomand utilizarea metodelor specifice analizei de itemi, corelarea
itemilor cu scorul total, itemii care realizeaz corelaii nesemnificative fiind eliminai (Pitariu
i Albu, 1996). Proiectarea unui studiu pilot nu este absolut necesar; Spector (1992). n mod
obinuit, itemii constitueni ai unor astfel de fie de evaluare se bazeaz pe datele analizei
muncii care definete coninutul domeniului ce se va evalua. Scale cu descrieri
comportamentale Scale de evaluare a expectanelor (Scale cu ancore comportamentale -
S.E.A.C.). Pn n ultimul timp persista n construcia sistemelor de apreciere o enigm: cum
putem construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional, care s
posede caracteristici psihometrice optime i care s poat fi completate cu precizie i totodat
fr prea mare dificultate de ctre observatori relativ neexperimentai? Smith i Kendall (1963)
au pus la punct o metod eficace de evaluare a activitii asistentelor medicale, metod care
aduce o contribuie nsemnat la rezolvarea enigmei enunate. Metoda a fost apreciat ulterior
ca fiind foarte potrivit pentru estimarea eficienei cadrelor de conducere din diverse domenii
industriale (Campbell .a., 1970). Sistemul de apreciere propus de Smith i Kendall este cunoscut
ca o procedur bazat pe evaluarea comportamental, n care fiecare scal de evaluare const
dintr-o serie de "expectane scalate". Practic, prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul
noteaz comportamentul "ateptat" din partea unei persoane n timpul desfurrii activitii
sale de munc. "Expectana" nu este altceva dect o estimare bazat pe observarea
comportamentului manifestat anterior n mod sistematic. Smith i Kendal (1963) i construiesc
sistemul de apreciere plecnd de la premisa c erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate
dect dac evaluatorul are posibilitatea s se implice n adevratul sens al cuvntului n
activitatea de notare, dac are posibilitatea s completeze formularul de apreciere onest i
meticulos. Mai mult, este important i ca el s participe nemijlocit la fiecare faz de construcie
a sistemului de notare respectiv. Autorii amintii menioneaz c n sistemul pe care l propun,
evaluatorul nu trebuie derutat astfel nct s i se creeze impresia c lucreaz pe un teren incert i
este mpiedicat s neleag finalitatea activitii pe care o deruleaz. Logica SEAC, arat
Landy i Trumbo (1980), este c ancorele constau din propoziii explicative care pot identifica
cu precizie un profesionist slab de unul bun. Acest tip de scale, subliniaz aceiai autori, rspund
la trei criterii importante: (1) factorii de succes profesional sunt definii cu mult acuratee; (2)
ancorele descriu cu mult precizie principalele categorii poziionale ale fiecrei scale; (3)
rspunsul evaluatorului este bine dirijat prin urmrirea unor instruciuni precise de operare cu
scala. Construcia unei scale de evaluare a expectanelor, n linii mari, nu se ndeprteaz de
metodologia general de elaborare a instrumentelor de apreciere i comport o serie de pai pe
care Smith i Kendall (1963) i schieaz astfel: Pasul I : Un grup de experi (5-10) sunt
ntrunii ntr-o edin n care li se solicit s formuleze individual (preferabil n scris) un set
de factori (dimensiuni) care permit calificarea unei persoane ca bun specialist ntr-un anumit
domeniu particular. Dimensiunile alese sunt colaionate, eliminate cele redundante, lista
rezultat fiind supus iari unei dezbateri n care se cere s se elaboreze definiii explicative
pentru fiecare dimensiune (durata acestei aciuni este de aproximativ treizeci - aizeci de
minute).

74

Adesea procedura se repet pe nc dou sau trei grupuri de specialiti, aceasta pentru a obine o
list de dimensiuni ct mai complet; se rein numai dimensiunile care au o frecven de
apariie mai mare. Notm c 8-15 dimensiuni sunt suficiente. Pasul II: Lista de dimensiuni,
mpreun cu definiiile lor este distribuit unui lot de 20-30 sau chiar mai muli specialiti /
experi, cu meniunea s se gndeasc i s dea unul sau dou exemple care s descrie un
comportament de performan profesional superior, mediu i inferior referitor la fiecare
dimensiune. Aciunea se poate desfura dirijat, ntr-o ntrunire sau chiar prin coresponden.
Dup colecionarea exemplelor, acestea sunt sintetizate pe o list unic, nlturndu-se cele care
se repet sau cele banale. Pasul III: Se ntrunete un nou grup de experi (aproximativ 30-50)
cruia i se d o list cu dimensiunile i definiiile lor i o alt list cu exemplele provenite de la
aciunea anterioar, aranjate ntr-o manier aleatoare (dac numrul depete 200, este bine ca
lista s fie segmentat - 100 + 100 i s se apeleze la dou grupuri de experi care s lucreze
independent cu cele dou seturi de exemple). Sarcina acestui grup este s repartizeze fiecare
exemplu la categoria sau dimensiunea pentru care a fost scris. Operaia are denumirea de
"retroversiune". Scopul ei este de a vedea dac exemplele corespund din punct de vedere
calitativ. Dac exemplele nu pot fi repartizate la categoria pentru care au fost concepute
nseamn c ele reprezint ancore ambigue i deci nu vor putea fi utilizate. La nivelul acestui pas
intervin cteva operaii de calcul statistic. Astfel, sunt reinui numai acei itemi (exemple)
care au o frecven de realocare mai mare de 67 %. De asemenea, o dimensiune este eliminat
dac nu i s-au alocat minimum 60 % din itemii repartizai iniial. Pasul IV: Itemii reinui
sunt grupai pe dimensiuni astfel nct s se poat alctui o brour care va conine o fil cu
instruciuni urmat de attea seturi de pagini cte dimensiuni au fost identificate. Fiecare
dimensiune i definiia ei este trecut n partea de sus a paginii, urmat de itemii aezai ntr-o
ordine aleatorie. Unui grup de aproximativ 30-50 experi-evaluatori, i se cere s noteze
individual, pe o scal cu 5, 7 sau 9 puncte, fiecare item. Este o aciune de ponderare sau
localizare pe scal a ancorelor comportamentale. Pentru fiecare item se va calcula apoi media i
abaterea standard fiind selecionai pentru scala final acei itemi care posed urmtoarele
caliti: (1) au o valoare medie care acoper aproape integral ntinderea scalei; (2) posed o
abatere standard ct mai restrns. Dac un item sau ancor are o abatere standard prea mare,
aceasta nseamn c evaluatorii nu au putut fi de acord asupra nivelului de performan descris
de exemplul respectiv, ori aceasta se va repercuta i asupra evaluatorilor care vor utiliza ulterior
fia de apreciere. Pasul V: n final, fia, aa cum a fost elaborat pentru experimentare, este
transmis unui lot de evaluatori crora li se va pretinde s-i evalueze subordonaii pe fiecare
din scale. Fiecare subordonat va fi evaluat independent de ctre dou persoane, rezultatele fiind
corelate pentru a avea o estimare a fidelitii notrilor. n plus, scorurile scalelor vor fi
intercorelate pentru a studia modul n care fiecare dintre ele reprezint un aspect unic de
performan. Scalele de evaluare standard mixate. Acest tip de scale a fost descris pentru prima
dat de Blanz i Ghiselli (1972) fiind utilizat cu aceeai eficien ca i scalele de evaluare a
expectanelor. Derivat din scalele cu ancore comportamentale, metoda de evaluare cu ajutorul
scalelor de evaluare standard mixate constituie o soluie mai recent care se bucur de o
anumit popularitate. A fost experimentat iniial n Finlanda la evaluarea personalului dintr-o
fabric de hrtie, rezultatele obinute fiind ncurajatoare comparativ cu sistemele de apreciere
tradiionale. Din punct de vedere constructiv, scalele standard mixate apar sub forma unei liste
de descrieri comportamentale specifice unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere s noteze
dac persoana evaluat este "superioar", "inferioar" sau "identic" n ce privete
comportamentul exemplificat. Procedura de selecie a itemilor este similar cu aceea a scalelor
de evaluare a expectanelor. Fiecare dimensiune profesional permite o evaluare pe o scal cu
trei puncte reprezentate de cte un exemplu comportamental. Exemplele comportamentale sunt
trecute pe o list ntr-o manier aleatoare, cheia fiind cunoscut numai de responsabilul aciunii
de evaluare.

75

Pe scurt, SESM este un sistem de evaluare cu urmtoarele efecte poteniale: scade eroarea
indulgenei crete impactul efectului de halo faciliteaz identificarea evaluatorilor "mai
puin competeni". Scalele cu observaii comportamentale Acest tip de scale utilizeaz seturi
de comportamente specifice cerinelor unui loc de munc, grupate n jurul unor diferite
dimensiuni ale muncii. Evaluatorul este pus n situaia s estimeze frecvena cu care se
manifest comportamentele respective la persoana evaluat (Latham, Wexley, 1977; Latham,
Wexley, 1981). Dac n scalele cu ancore comportamentale pentru scalarea expectanelor
comportamentale se utilizeaz metoda intervalelor aparent egale a lui Thurstone, scalele cu
observaii comportamentale utilizeaz metoda Likert de nsumare a notelor acordate n
evaluarea diferitelor aspecte ale performanei n munc. n mod obinuit, astfel, evaluarea
const n estimarea frecvenei cu care se produce un comportament, notarea fcndu-se pe o
scal cu o ntindere de la 1 (aproape niciodat), la 5 (aproape ntotdeauna). Cele cinci puncte sunt
definite prin procentul de timp n care comportamentul n cauz este observat. Latham i Wexley
(1981) recomand ca repere pentru notare urmtoarele procentaje: 0-64% (aproape niciodat),
65-74%, 75-84%, 85-94% i 95-100% (aproape ntotdeauna). Firete, nu trebuie neles c scala
de rspuns este o scal de frecvene. Evalurile pot face referire la erori de execuie, incidente
critice, aprecieri cu privire la interaciunea cu clienii etc. Proiectarea unei scale cu observaii
comportamentale este economic sub raportul timpului consumat, itemii comportamentali sunt
formulai cu un efort minim, aceasta n contextul n care analiza muncii este corect realizat. La
scrierea itemilor ne putem servi de datele analizei muncii i de ideile furnizate de un grup de
experi. De obicei, itemii au o pondere egal, dar ei pot fi utilizai i cu ponderi diferite fixate
cu ajutorul unui grup de experi. Pentru definitivarea unei scale cu observaii comportamentale
se utilizeaz, adesea, tehnica analizei de itemi (corelaia item-scor total), itemii nerelevani
fiind astfel nlturai. Aceast metod de evaluare este axat pe diferenierea persoanelor care
efectueaz o activitate la diferite nivele de performan; ea poate stabili un nivel de
performan vizavi de un standard (de angajare, promovare etc.) Acest tip de scal poate fi uor
utilizat ca i criteriu pentru validarea unor instrumente de selecie. Un avantaj major al scalelor
cu observaii comportamentale este acela c acestea posed o validitate de coninut ridicat
pentru motivul c dimensiunile profesionale din componena lor sunt derivate nemijlocit din
activitatea propriu-zis de munc (Wiersma, Berg, Latham, 1992). Scalele comportamentale
rezumative. O scal de evaluare cu ancore comportamentale rezumative, procedura de proiectare
a unei SCR presupune urmtorul algoritm: ntr-un workshop de dou zile, un numr de ofieri-
experi (cu experien n instruirea recruilor), genereaz un numr ct mai mare de exemple
comportamentale specifice. Sunt colectate un numr de alte exemple din ntmplrile
povestite de recrui despre confruntarea cu instructorii. Structurarea exemplelor n categorii de
performan (n cazul investigaiei ilustrate n Figura 4.12, autorul relateaz c au fost stabilite
9 categorii de performan). Se elimin, apoi, exemplele comportamentale redundante apoi
prin procedura retranslrii (similar cu tehnica utilizat n construcia SEAC) i se formeaz o
baz de date de exemple comportamentale. Coninutul exemplelor cuprinse n baza de date
este prelucrat de un grup de experi care le redacteaz sub o form rezumativ dup schema:
Toate exemplele sunt grupate pe patru niveluri, ca n Figura 6.12 (9-10, 6-8, 3-5, 1-2). Pentru
fiecare nivel sunt redactate cte trei exemple comportamentale. Este firesc ca dup ce am trecut
n revist o serie de scale i sisteme de evaluare, s ne ntrebm care dintre ele este mai bun,
mai eficient ntr-o procedur de apreciere a performanelor profesionale. De fapt, am subliniat
pe tot parcursul acestui capitol faptul c fiecare scal i are avantajele i dezavantajele sale.
Eficiena unui sistem de apreciere profesional depinde de mai muli factori, cum ar fi
pregtirea sesiunii de evaluare, seriozitatea cu care sunt construite scalele de evaluare, pregtirea
evaluatorilor pentru aciunea de evaluare, destinaia evalurilor (cercetare, evaluri de rutin
sau evaluri n scop de

76

promovare). Filosofia evalurii joac un rol major. Astfel, ntr-o organizaie n care scopul
aprecierilor periodice este o modalitate de a alctui liste pentru reduceri de personal, procesul
evalurii va lua o turnur nedorit, va mri nivelul anxietii angajailor, va spori insatisfacia
muncii, sistemul general al aprecierii conducnd spre scderea performanelor salariailor. ntr-
o organizaie n care obiectivul urmrit prin evaluare este s motiveze angajaii pentru
obinerea de performane superioare, deci unde aprecierile servesc iniierii unor discuii cu
persoanele evaluate i nu ideii de a penaliza, aciunile de apreciere a performanelor sunt
stimulatoare, duc la crearea unei situaii de competiie i deci de cretere a productivitii.
Desigur, nu putem trece cu vederea problematica complex a culturii organizaionale. n
organizaiile noi, unde nu exist un climat organizaional stabil sau unde climatul
organizaional este supus unor oscilaii cu frecven ridicat, aprecierile de personal pot avea
rolul de stabilizator, dar, dat fiind fragilitatea organizaional, ele pot distorsiona uor procesul
de producie. Persistena unor stereotipuri n notarea personalului, absena unor cunotine
elementare legat de acest proces, formalismul aciunii n sine, fenomene specifice
organizaiilor aflate n situaie de tranziie social-economic sau celor tributare unor structuri
depite, vor duce la distorsiuni n notare i la efecte diferite. Succesul sau insuccesul unui
sistem de evaluare periodic a performanelor profesionale este dependent de modul n care
managementul organizaiei nelege rolul pe care angajaii, personalul, l joac n dezvoltarea
i supravieuirea organizaiei. Sunt puine studii care au investigat preferinele pentru un tip
de scal de evaluare sau altul. Este adevrat c unele tipuri de scale sunt utilizate cu o frecven
mai mare dect altele. Unele scale sunt mai agreate dect altele, cu unele suntem mai obinuii
dect cu altele. La acest nivel nu s-au gsit diferene semnificative. Totui, prin metodologia de
construcie i prin aceea c apeleaz la elemente uor de neles de ctre evaluatori, fiind i
nemijlocit legate de dimensiunile concrete ale performanei profesionale msurate, scalele cu
descrieri comportamentale devin din ce n ce mai populare. n aceeai msur, sistemul de
evaluare Feedback 3600 este utilizat pe o scar din ce n ce mai larg. Teme de reflecie: 1. 2. 3.
4. Care sunt metodele cele mai eficiente de apreciere a performanelor profesionale? Ce sunt
listele prescalate? Comparai SEAC cu SESM. Care este procedura de elaborare a unei scale
comportamentale rezumative?

4.7 Estimarea utilitii aprecierilor de personal Implementarea unui sistem de evaluare
tiinific a performanelor este o aciune care cere timp i este costisitoare. La aceast lucrare
particip, n mod obinuit, un mare numr de specialiti, grupai n colective de experi, pui n
situaia s se gndeasc la profesia pe care o practic, s proiecteze cele mai potrivite strategii
de cuantificare a performanelor, s pondereze fiecare dimensiune profesional etc. Sistemul,
odat devenit operaional, va constitui o parte intrinsec a sistemului managerial, operativitatea
sa pretinznd o continu ntreinere i perfecionare. Apare deci ntrebarea fireasc dac
eforturile prestate sunt justificate sau nu? Cu alte cuvinte, orice beneficiar al unei intervenii la
nivelul resuselor umane ale organizaiei privete lucrurile prin prisma utilitilor S examinm
soluia propus de Schmidt i colab. (1979). Ei consider, pe bun dreptate, c performana, n
termeni de venit bnesc, este distribuit normal. n acest context, valoarea bunurilor i serviciilor
produse de media angajailor (centilul 50) i cele produse de un angajat a crui performan se
situeaz n centilul 85 (+1) este egal cu abaterea standard a performanei exprimat n bani
(DSy). DSy este considerat elementul cheie n calculul utilitii (Guion, 1998). Pentru a fi mai
explicii vom aminti cteva din proprietile curbei sau distribuiei normale. S-a stabilit c
m+1 acoper 68,26% din cazuri/rezultate/elemente, m+2 - 95,44% i m+3 - 99,72%. n
practic, curba de distribuie normal este adesea segmentat n uniti mai mici n vederea
unei diferenieri mai sensibile. Cercettorii amintii apreciaz c se poate ajunge destul de uor
la msurarea performanei n munc a personalului muncitor, aceasta prin estimarea nemijlocit
a valorii rezultatelor muncii. Vom reda n continuare, ntr-o form condensat, procedura
practic de lucru. Se elaboreaz un chestionar prin care se solicit unui grup de experi s fac
aprecieri cu privire la eficiena economic a profesionitilor de diferite niveluri de competen.
Obinnd rspunsuri la chestionar de la un eantion reprezentativ, se

77

procedeaz la calculul valorilor medii, diferena rezultat dintre performanele
superioare/medii i inferioare i medie exprim valoarea DSy, corespunztoare profesiei pentru
care a fost completat chestionarul. Menionm c aceste date pot fi obinute de o manier
foarte precis cnd rezultatele muncii sunt cuantificabile i compania/instituia deine
evidene precise. O aplicaie practic a calculului utilitii aprecierii personalului din
organizaii Metodele de apreciere supuse ateniei n aceast capitol nu sunt altceva dect
modaliti de obinere a feedback-ului necesar pentru orice activitate de munc. Cunoaterea
obiectiv a propriilor performane este un excelent prilej de autoanaliz i de autodecizie
privitor la viitorul comportament de munc. Este incontestabil c evaluarea performanelor
influeneaz activitatea de munc. Constatarea este fundamentat experimental. Bazai pe
cercetrile lui Schmidt i colab. (1979) i Hunter, Schmidt i Pearlman (1980), Landy, Farr i
Jacobs (1982) dezvolt o metod nou de cuantificare a beneficiului potenial rezultat n urma
unei aciuni de apreciere a performanelor. n constituirea formulei de determinare a utilitii
aprecierii performanelor ntr-o unitate economico-administrativ, Landy i colab. (1982) au
operat cu formula propus de Schmidt i colab. (1979), creia i-au adus unele modificri: U =
tNs (r1 - r2) DSy (/p) - Ns (C1 - C2) /p U: este beneficiul scontat, n bani, prin introducerea
noului sistem de apreciere, selecie, instruire etc. ntr-un sistem de apreciere a performanelor,
U se refer la compararea ntre costurile i beneficiile evalurii curente (experimentate) i un
sistem existent. t: n situaia de selecie se referea la stabilitatea medie n ani a persoanei
selectate n organizaie; n evaluarea performanelor problema este alta, notrile de persoanal
se fac cel puin odat pe an. Rezult un cost al sistemului direct proporional cu stabilitatea
medie a angajatului; t va apare n noua formul att n beneficiu, ct i n componentele de cost
ale procedurii. Ns: n selecie este numrul de persoane prezentate la examenul de selecie. n
apreciere se refer la numrul persoanelor evaluate (cu ct vor fi mai multe persoane evaluate, cu
att vor crete beneficiile i costurile organizaiei). r1 i r2: termenii reprezint validitatea
sistemului de selecie vechi i a celui nou introdus. n evaluarea performanelor este mai
normal s operm cu termenul de efect al procedurii dect cu cel de validitate. n
consecin, s-a sugerat un nou termen dt, care semnific diferena ntre media productivitii
muncii celui la care i se aplic sistemul de apreciere experimentat i media productivitii unui
individ nesupus aprecierilor respective (n bani). n cazul nostru este vorba de media grupului
evaluat i a celui neevaluat. S-a estimat c valoarea lui dt este de dou ori mai mare dect
valoarea lui r. DSy: este abaterea standard a performanelor (n bani) grupului evaluat i ale
grupului neevaluat, luate mpreun. p: n selecie, este echivalent ratei de selecie.
Presupunnd c ntreaga for de munc din organizaie va fi evaluat i va primi feedback-ul
respectiv, la acest termen al ecuaiei se poate renuna. : este mrimea ordonatei curbei
normale la punctul p. Ca i n cazul lui p, dac ntregul personal va primi un feedback, se va
putea renuna i la ea. C1: reprezint costul noii proceduri de evaluare i a feedback-ului pe
individ - de obicei se stabilete prin mijloacele contabile obinuite. C2: reprezint costul pe
angajat a procedurii de evaluare anterioare. Ecuaia prezentat poate fi scris: U = N(r1 - r2)
DSy - N(C1 - C2) n baza precizrii fcute n legtur cu diferena r1 - r2, o vom substitui cu
termenul dt. Deci: U = Ndt DSy - N(C1 - C2)

78

Dac n trecut organizaia respectiv nu s-a preocupat de investirea unui efort oarecare n
aprecierea performanelor personalului i a unei proceduri de feedback, termenul C2 se poate
elimina, ecuaia devenind: U = Ndt DSy - NC1 Valoarea lui dt se calculeaz dup formula:

d t = X E - X C / DS y (R yy ) 1 2
unde X E este media performanelor pe grupul experimental (care primete feedback) i X C
este media performanelor pe un grup de control (care nu primete feedback). DSy se extrage
prin metoda cunoscut cu ajutorul unui grup de experi, iar Ryy este fidelitatea criteriului de
msur. S-a propus ca validitate medie a sistemelor de evaluare i feedback valoarea de .30
(Landy, Farr, Jacobs, 1982). n acest caz: Nt 2 1 r d= Nt pq 1 r2 i

dt =

d R yy
12

S examinm cazul unei bnci n care s-a introdus un sistem de apreciere anual a personalului.
Care este beneficiul pe care poate conta banca de pe urma unei astfel de aciuni? Pentru
exemplificare am ales o banc cu o vechime pe pia de ase ani, deci, o banc aflat n plin
activitate de construire a unei culturi organizaionale i n care s-a neles foarte bine
importana unui management eficient al resurselor umane. Pe baza acestor date introductive, s
vedem ce poate ctiga organizaia respectiv prin aplicarea metodei de apreciere propuse. Se
are n vedere beneficiul realizat pe un an. Valorile utilizate n calcul sunt urmtoarele: N = 600
salariai ai bncii supui procedurii de apreciere anual. dt = .60 - se tie din analiza cercetrilor
ntreprinse c validitatea procedurilor de apreciere este de .30 (coeficientul de validitate al
testelor rareori depete valoarea de .50, ori orientarea noastr spre unul de .30 este ct se poate
de realist). dt este n general dublu fa de r, aa c valoarea sa este de .60. DSy = 12.000 $.
Utiliznd tehnica propus de Schmidt i colab. (1979) s-a stabilit c abaterea standard lunar
dintre un salariat foarte bun i unul mediu este de 1.000 $. Anual, valoarea se ridic la 12.000 $.
C1 = 100 $. Costul evalurii unei persoane a fost stabilit lund n considerare elaborarea i
testarea sistemului, costul instruirii evaluatorilor, aciunea propriu-zis de evaluare asistat de
calculator etc. (costul declarat este supraestimat n momentul de fa, el va scdea cu timpul).
C2 = 0.0 $. Pn la elaborarea procedurii respective nu a existat o alta similar. Formula de calcul
a utilitii va fi: U = Ndf DSy - NC1 U = (600)(0.60)(12 000) - (600)(100) U = 4 260 000 $
Ctigul realizat de organizaia n cauz nu este deloc neglijabil. Adugnd c dac media
stabilitii personalului bancar este de aproximativ 3 ani, beneficiul nregistrat este
impresionant, justificnd pe deplin aciunea de apreciere a angajailor. * * * Am prezentat n
acest capitol cteva modaliti practice de realizare a unui sistem de apreciere profesional. S-a
putut observa cu suficient claritate importana pe care o joac n aceast aciune o baz
teoretic bine

79

structurat. De asemenea, s-a demonstrat c elaborarea unei fie de apreciere anuale este o
operaie complex, departe de a putea fi elaborat la ntmplare, pe baza bunului sim. O
abordare tiinific a proiectrii unui sistem de apreciere anual nseamn cunoaterea n
profunzime a profesiei grupului de persoane evaluate, participarea celor evaluai i a
evaluatorilor la elaborarea fiei, aplicarea n practic a teoriei acumulate referitor la metodele de
apreciere. Orice sistem de apreciere trebuie s constituie un factor educativ pentru cel evaluat i
o surs complex de informaii pentru conducerea organizaiei.

Pentru aprofundarea domeniului evalurilor de performane i pentru obinerea unor exemple
de scale de evaluare este OBLIGATORIE parcurgerea integral a seciunii de apreciere a
performanelor profesionale din: Pitariu, H. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea
posturilor de munc i a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane.
Bucureti: Irecson.

Tem de reflecie: Cum se calculeaz utilitatea sistemelor de apreciere a performanelor?

SUMAR Dei consumator de timp, procesul de apreciere a performanelor reprezint principala
practic n organizaii care poate asigura o evaluare real a competenelor angajailor n
vederea asigurrii productivitii maxime. Problemele globalizrii sau internaionalizrii,
indiferent de aspect, genereaz noi ci de aciune pe plan politic i economic. Acest aspect este
foarte important de luat n considerare de ctre un psiholog I-O, deoarece cunoaterea
dimensiunilor culturale ale unei organizaii (pe care le implic globalizarea i
internaionalizarea) nseamn i o posibilitate de explicare a unor eecuri/succese privitoare la
eficiena implementrii unui sistem de evaluare a performanelor profesionale. Psihologia
cognitiv i aduce contribuia i n domeniul aprecierii performanelor. n aceast direcie,
modelele existente analizeaz procesrile cognitive implicate pentru a reduce posibilele
distorsiuni n aprecieri, eliminarea efectelor negative ale stereotipurilor i minimizarea erorilor
sistematice de apreciere. Modelul cognitiv fundamental de evaluare a performanelor urmrete
5 procese fundamentale: comportamentul observat, codarea informaiei despre comportament,
stocarea informaiei, extragerea informaiei i integrarea acesteia. De-a lungul timpului au fost
elaborate mai multe modele teoretice care s stea la baza activitii de apreciere a
performanelor profesionale. Modelul celor patru componente, descris de Murphy i Cleveland
(1995) abordeaz problema aprecierii performanelor ca un proces comunicaional i social,
lund n considerare efectul conjugat al urmtoarelor elemente: contextul evalurii, judecarea
performanelor, notarea performanei i evaluarea sistemului de apreciere. n cadrul
domeniului de apreciere a performanelor trebuie luat n considerare i problema schimbrii n
timp a sistemului de deprinderi i priceperi a unei persoane. Dinamica competenei profesionale
ne arat c n ruta profesional a unui individ exist mai multe stadii n reuita profesional.
Trebuie luat n calcul i procesul invers, de reducere a competenei profesionale, ca urmare, fie
a schimbrilor tehnologice sau metodologice, fie n urma declinului facultilor psihofizice i
mintale, ca urmare a naintrii n vrst.

80

Principiul de baz al scalelor de evaluare este estimarea gradului n care un individ posed sau nu
o anumit calitate. Principalele tipuri de scale sunt: scalele grafice, scala de evaluare cu pai
multipli, scala pe puncte. Faptul c scalele de evaluare se bazeaz mai mult pe factori de
personalitate dect pe aspecte concrete de munc face ca fidelitatea lor s fie mic, iar erorile
sistematice de apreciere s fie facilitate. Dac scalele de evaluare privesc fiecare persoan ca pe
o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt
comparai unii n raport cu alii. Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare
este o ierarhizare n care cel mai bun individ primete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai
departe. Rangurile pot fi convertite n valori scalare normalizate sau clasificate n dou sau mai
multe grupe conform unui criteriu. Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnic de
apreciere, rspndirea lor fiind mai mare n aciunile de cercetare tiinific unde s-au dovedit
un instrument de evaluare adecvat. Cel care face notarea dispune de o list de comportamente
descriptive din care va trebui s selecteze pe acelea pe care le consider caracteristice persoanei
evaluate. Exemple de astfel de sisteme de evaluare sunt: metoda intervalelor aparent egale,
metoda evalurilor sumative. Scalele comportamentale s-au dovedit a fi cele mai eficiente tipuri
de sisteme de apreciere a performanelor, datorit fidelitii lor ridicate, a validitii crescute
i a reducerii semnificative a erorilor sistematice de apreciere, comparativ cu celelalte sisteme
prezentate. De asemenea, s-a dovedit c descrierile comportamentale au o mai mare validitate de
aspect. n cadrul acestei categorii se prezint scala cu ancore comportamentale (SEAC) i scala
de evaluare standard mixat (SESM). Principiul de construcie al SEAC este acela c
evaluatorul se bazeaz, n procesul de evaluare, pe o serie de "expectane scalate", rezultate din
observarea sistematic a comportamentului manifestat anterior. Procedura de construcie a
SEAC este laborioas, dar asigur validitatea scalei. SESM se bazeaz pe acelai principiu i
manier de construcie ca i SEAC. Ceea ce difer este maniera de aranjare a itemilor i de
notare a aprecierilor. Studiile experimentale prezentate confirm eficiena sistemelor
comportamentale de evaluare.

Lectur obligatorie Pitariu, H. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc
i a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureti: Irecson.
Bibliografie minimal Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical
and Social Foundations. New York: Harper & Row, Publishers. Landy, F.J. (1985). Psychology
of Work Behavior. The Dorsey Press, Ill.. Landy, F.J., Conte, J.M. (2004). Work in the 21st
century. An introduction to industrial and organizational psychology. NY: McGrawe-Hill.
Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing. Muchinsky, P.M.
(2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational
Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp. Pitariu, H. (2000). Managementul
resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale. Bucureti: All. Pitariu, H. (2003).
Proiectarea fielor de post, evaluarea muncii i aprecierea personalului. Bucureti: Irecson.

81

MODULUL 5 STRESUL I SNTATEA LA LOCUL DE MUNC
Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop introducerea conceptului de stress ocupaional
i a problematicii sntii la locul de munc Obiectivele modulului: Dup parcurgerea acestui
modul: vei putea defini stresul ocupaional vei tii ce sunt stresorii vei cunoate
consecinele la nivel organizaional a stresorilor vei cunoate principalele clasificri ale
emoiilor n organizaii vei nelege impactul emoiilor asupra comportamentelor
organizaionale vei ti s realizai un plan de management al stresului

Introducere Stresul ocupaional este una dintre multiplele probleme cu care se confrunt
societatea modern. El este generat de viaa profesional, de mediul muncii, cu consecine
nemijlocite asupra activitii profesionale dar i asupra sntii celor care presteaz munca
respectiv. Ultimii 50 de ani au schimbat n profunzime natura societii, n general i a
locurilor de munc, n special. Aceasta n urma modificrilor explozive a tehnologiilor, penetrrii
agresive a proceselor de informatizare dar i a modernizrii sistemelor manageriale. Asistm
dup anii 1980 la startul unor procese manageriale care includ operarea la nivelul marilor
privatizri i fuzionri ale coloilor industriali, la procesele de reengineering i dezvoltare a unei
economii de pia foarte active. Managementul internaional a devenit una din preocuprile la
mod ale specialitilor n culturi organizaionale. Competiia economic dur n care este
angrenat viaa social prezent este considerat ca una din semnele sau reaciile generatoare a
ceea ce a intrat n limbajul cotidian prin sintagma de stres sau stres profesional ori stres
ocupaional. Ganster and Schaubroeck (1991) au remarcat c numai n ultimii zece ani au fost
publicate aproape 300 de articole cu privire la relaia dintre munc i stres. Stresul n procesul
muncii cost n fiecare an economia S.U.A., bilioane de dolari (Beehr, 1995). Matteson i
Ivancevich (1987) au atenionat asupra faptului c sunt pierdute aproape 60 miliarde de dolari
anual de ctre organizaii numai pe asistena medical acordat persoanelor care au reacionat
ntr-un fel sau altul la prezena stresului ocupaional. Stresul ocupaional costa anual Marea
Britanie o sum estimat la 1.3 miliarde lire sterline (Cooper, Sloan & Wiilliams, 1989). n timp
ce investigaiile pe problema stresului ocupaional nu putem spune c nu au fost ncurajate, s-a
fcut totui prea puin pentru a implementa unele soluii de control al acestuia, la care sa ajuns
de-a lungul timpului. Consecinele stresului muncii asupra personalului muncitor au fost
studiate cu atenie reuindu-se obinerea unor informaii precise. Simptomele stresului
ocupaional sunt uor evideniabile i observabile el manifestndu-se prin comportamente cum
ar fi ntmpinarea din partea angajailor a unor dificulti n adaptarea la schimbrile care se
impun postului de munc ocupat, scderea dramatic a productivitii muncii, cu alte cuvinte, se
manifest o dubl aciune: la nivelul persoanei care recepteaz situaia stresant i la nivelul
organizaiei asupra creia se rsfrnge existena unui mediu stresant. Psihologii investesc un
efort substanial n indentificarea cauzelor stresului muncii, nelegerea relaiilor acestuia cu
diferite boli i sntatea fizic i psihic, n general, cu dezvoltarea strategiilor de reducere sau
control a stresului. Ganster and Schaubroeck (1991) au remarcat c numai n ultimii zece ani au
fost publicate aproape 300 de articole cu privire la relaia dintre munc i stres. Putem astfel
desprinde acceptul general n ce privete interesul fa de problematica complex a stresului
ocupaional. MODELE ALE STRESULUI OCUPAIONAL Printre "pionierii stresului" sunt
adesea citai Walter Cannon i Hans Selye. Canon a fost fiziolog i a studiat reaciile umane i
animale n situaii periculoase. El a specificat c att animalele ct i oamenii

82

adopt rspunsuri adaptative la situaiile stresante fa de care decid s lute sau s le evite
(Canon numete acest comportament reacia lupt sau zbori). Tot el folosete primul termenul
de "stres". Adesea denumit "printele stresului", fizicianul i endocrinologul Hans Selye de la
Universitatea din Montreal, denumete stresul ca fiind "un rspuns nespecific a corpului uman la
orice solicitare a sa" (Selye, 1956). El a fost primul care a fcut distincia ntre stresul benefic
(eustres) i stresul nociv (distres). Primul motiveaz individul antrenndu-l ntr-o munc dificil,
al doilea, dac persist n timp produce reacii negative asupra sntii. Selye a observat c
secvena de rspuns la aproape orice distres sau traum este aproape identic. El o numete
General Adaptation Syndrome (GAS), fiind compus din trei etape: Reacia de alarm corpul
i mobilizeaz resursele s lupte cu stresul (cresc btile inimii i hormonii stresului
adrenalina, noradrenalina, epinefrina i cortizonul. Rezistena, corpul lupt cu sursa original
de stres, rezistena la ali stresori fiind ins diminuat. Epuizarea scade rezistena general i
apar consecinele adverse: burnout-ul, mbolnvirea i chiar moartea. Ceea ce sugereaz GAS
este rolul factorilor psihologici Dac teoria reaciei lupt sau zbori se refer la stresul episodic,
GAS are n vedere stresul cronic. Acesta a fost i continu s fie n atenia psihologiei M-O.
Modelul solicitrilor i controlului Modelul solicitrilor i controlului al lui Karasek (1979)
sugereaz c doi factori sunt proemineni n producerea stresului: solicitrile postului de munc
i controlul (cunoscut de asemenea i ca latitudinea n luarea deciziilor). n acest model,
solicitrile postului sunt definite ca ncrcare a muncii sau solicitri intelectuale ale postului.
Controlul postului este definit ca o combinaie de autonomie pe post i posibilitatea de a utiliza
diferite deprinderi. Karasek a avansat ideea c o combinaie de solicitri ridicate ale muncii i
un control sczut determin ,,reacii puternice ce au ca rezultat o varietate de probleme de
sntate. Chelnerii, asistenii medicali, muncitorii de la liniile de asamblare sunt considerai
predispui la reacii la stres. Munca desfurat n ritmul utilajelor s-a ilustrat n mod particular
c are solicitri ridicate i control sczut. n contrast, posturile caracterizate prin solicitri
ridicate dar care de asemenea presupun control suficient creeaz o situaie activ de munc,
stimulant i care menine sntatea. Posturile active includ avocaii, inginerii, managerii i
medicii. Posturile cu control sczut i solicitri sczute (de ex. portar, paznic de noapte) au fost
etichetate ca posturi ,,pasive. n final, posturile cu control ridicat i solicitri sczute (de ex.
arhitect, dentist) au fost considerate n mod particular ca determinnd reacii reduse (Tabelul
7.1). Tabelul 7.1. Modelul solicitrilor i controlului, adaptat dup Karasek (1979). Solicitri
psihice sczute Solicitri psihice crescute Control crescut Posturi cu ,,reacii sczute Posturi
,,active (medici, (arhitect, dentist) manageri) Control sczut Posturi ,,pasive (portar, paznic
Posturi cu ,,reacii puternice de noapte) (pota, casier) Testri ale modelului solicitrilor i
controlului au fost adesea realizate utiliznd Job Content Questionnaire (JCQ), destinat s
msoare ,,coninutul muncii unui respondent (Karasek, 1985). JCQ include urmtoarele
subscale: ncrcarea muncii i conflictul de rol (solicitri); Latitudinea utilizrii deprinderilor
i deciziilor (control); Depresie, insatisfacie cu munca i probleme de somn (probleme de
sntate). Scalele au fost utilizate extensiv pentru a investiga stresul relaionat cu munca i
bolile coronariene n SUA i Suedia. De exemplu, ntr-o serie de investigaii implicnd
muncitori brbai din SUA i Suedia , Karasek (1979) a gsit c o combinaie de control sczut
i solicitri crescute ale postului coreleaz pozitiv cu reacii psihologice (depresie i epuizare) i
insatisfacia cu munca. Mai recent, Karasek i Theorell (1990) au identificat un risc mai crescut
de mbolnvire (de dou pn la patru ori mai mare) la indivizii ale cror stiluri de via sau
posturi presupun solicitri crescute i control sczut. Astfel, un individ care are un orar de lucru
sau un mediu de munc solicitant i nu are mult putere de decizie sau control va avea un risc
crescut pentru tulburri relaionate cu stresul, att psihologice ct i fiziologice. n contrast,
persoanele care au posturi active cu solicitri ridicate i control ridicat i menin o sntate
bun i au o satisfacie cu munca ridicat. Karasek i Theorell (1990) au notat c indivizii

83

cu posturi active par de asemenea s participe n mod activ la variate activiti recreative, n
ciuda solicitrilor ridicate ale muncii. Aceast descoperire este un alt exemplu al beneficiilor
dezvoltrii sau proiectrii unor posturi care s permit angajailor controlul asupra deciziilor,
resurselor sau abilitilor pe care le pot utiliza. Modelul a fost testat de asemenea pe un eantion
de persoane din China (Xie, 1996). Rezultatele acestui studiu sunt consistente cu cele obinute
n culturile vestice, sugernd c acest model este aplicabil pentru culturi variate. Modelul
potrivirii persoan-mediu Modelul potrivirii persoan-mediu (French, Caplan, & Harrison, 1982)
susine c potrivirea dintre o persoan i mediu determin nivelul stresului pe care l percepe
persoana. O potrivire bun persoanmediu apare cnd aptitudinile i deprinderile unei persoane
se potrivesc cu solicitrile postului sau mediului de munc. De exemplu, o persoan introvert cu
un doctorat n literatur ar putea avea o potrivire bun cu un post de bibliotecar n cadrul
universitii, o persoan extravert cu MBA ar putea avea o potrivire persoan-mediu bun cu
un post de manager de vnzri. Cantitatea de stres resimit de un angajat este influenat de
percepiile persoanei asupra solicitrilor din partea mediului, i de ctre percepiile acesteia
asupra propriei capaciti de a face fa acestor solicitri. Utiliznd acest model, French i
colaboratorii si au gsit c o potrivire redus ntre persoan i mediu este n mod frecvent
asociat cu reacii crescute la stres. Angajaii ale cror deprinderi i abiliti se potrivesc bine
cu mediul muncii raporteaz un nivel sczut de stres i mai puine reacii (Edwards, 1996;
French i colab., 1982). Karasek (1979) nu a accentuat n mod formal percepia n modelul
solicitrilor i controlului. n contrast, modelul potrivirii persoan-mediu se focalizeaz explicit
pe percepiile indivizilor asupra deprinderilor i abilitilor relaionate cu solicitrile mediului
de munc. n plus, spre deosebire de modelul solicitrilor i controlului, modelul potrivirii
persoan-mediu ia n considerare influene externe cum sunt suportul social din partea familiei
i sursele de munc. Cercetrile iniiale nu specificau ntotdeauna la ce se refer ,,mediul n
modelul potrivirii persoan-mediu. Cercetrile recente au difereniat mai clar ntre potrivirea
persoan-post i potrivirea persoan-organizaie (Lauver & Kristof-Brown, 2001). Potrivirea
persoan-post se refer la msura n care deprinderile, interesele i abilitile unui individ sunt
compatibile cu solicitrile unui anumit post. Potrivirea persoan-organizaie se refer la msura
n care valorile unui individ sunt consistente cu valorile organizaiei. ntr-un eantion de
manageri, Lovelace i Rosen (1996) au gsit c percepia unei potriviri slabe ntre persoan i
organizaie se asociaz cu niveluri crescute ale stresului, insatisfacie n munc i intenia de
prsire a postului. n mod similar, Saks i Ashforth (1997) au gsit c percepiile favorabile ale
angajailor asupra potrivirii persoan-organizaie coreleaz pozitiv cu intenia de a rmne n
organizaie i cu un profit real. n plus, percepiile favorabile ale angajailor asupra potrivirii
persoan-post coreleaz pozitiv cu satisfacia cu postul i angajamentul fa de organizaie, i
negativ cu stresul. Este clar c diferitele tipuri de potrivire au o influen asupra unor numeroase
probleme, incluznd stresul, insatisfacia n munc i intenia de a prsi organizaia.
Organizaiile ar trebui s fac eforturi s asigure potrivirea angajailor cu posturile lor i
deinerea de ctre acetia a abilitilor necesare pentru a-i ndeplini sarcinile. De fapt,
potrivirea este adesea crescut prin procesele de recrutare i selecie care ajut candidaii i pe
cei care fac angajrile s evalueze probabilitatea potrivirii candidai i posturi i organizaie
(Schneider, 1987). Modelul potrivirii persoan-mediu sugereaz mecanisme prin care indivizii se
pot proteja de stresul care acompaniaz lipsa de potrivire dintre persoan i mediu. Unul dintre
acestea este suportul social. De exemplu, angajaii care au deadline-uri aparent imposibile ar
putea s caute suport informaional i emoional din partea colegilor de munc. Reducnd
experienierea stresului n acest mod, angajaii ar putea fi mai capabili s se focalizeze mai
bine i s se apropie de respectarea termenelor dect dac ar fi depii i ar suferi diferite
reacii la stres. n ansamblu, modelul potrivirii persoan-mediu permite investigarea stresului
ocupaional prin luarea n considerare a interaciunii dintre persoan i stresori n mediul de
munc. Aceast abordare recunoate n mod specific faptul c stresul poate influena indivizii n
mod diferit, n funcie de preferinele, valorile i abilitile acestora (Edwards, 1996). UN
CADRU TEORETIC DE ABORDARE A STRESULUI N ORGANIZAII Kahn i Byosiere
(1992) au proiectat un model explicativ al stresului ocupaional. Acesta prezint civa factori
importani implicai n procesul de stres: (1) stresorii activitii de munc sarcini i stresorii

84

de rol, (2) moderatori ai procesului de stres diferenele individuale, suportul social i (3)
consecinele stresului burnout-ul, bolile cardiovasculare (Figura 7.2). Particulariti ale
persoanei ca moderatori ai stresului Tipul A/B de comportament, Autoevaluarea Locus of
control, Stresorii vieii organizaionale Fizici : Zgomot, Lumin Vibraii Psihosociali:
Ambiguitate de rol Conflict de rol,Suprancrcare Reacii la stres Fiziologice: Cardiovasculare
Biochimice, Gastrointestinale Musculoscheletale Psihologice: Depresie, Anxietate, Satisfacia
cu munca Comportamentale: Fluctuaie, Absenteism Particulariti ale situaiei ca moderatori
ai stresului Suportul social

Percepie i cogniie Procese de apreciere

Figura 7.2. Un cadru teoretic de abordare a stresului n organizaii (Dup Kahn & Boysiere
[992]). Studiile recente asupra stresului adaug explicaiilor de natur fiziologic a stresului,
evaluarea cognitiv a situaiei i resurselor disponibile pentru mnuirea stresorilor. Lazarus
(1991) vede stresul ca un proces direcionat n care individul procedeaz la o evaluare a
mediului i ncearc s lupte cu stresorii care se ivesc. Aceast evaluare atrage dup sine un set
de rspunsuri de lupt din partea organismului. Aceast aciune poate fi un succes n stresul
episodic, dar negativ n cel cronic. Este important s notm c cele mai multe din aceste reacii
sunt automate. O persoan poate evalua experiena stresant i poate adopta diferite strategii de
lupt cu situaia respectiv. Obinuit, s-au evideniat dou modaliti de a lupta cu situaiile
stresante: (a) prin lupta orientat pe problem i (b) lupta orientat pe emoii. Lupta orientat pe
problem este direcionat pe rezolvarea problemei care cauzeaz stresul. Mijloacele utilizate
pot fi: definirea problemei, generarea de situaii de soluionare, aprecierea costurilor i
beneficiilor, aciuni de rezolvare a problemei. (Exemplu, rezolvarea unei situaii de presiune de
timp poate fi evitat prin proiectarea unui sistem de management al timpului.) Lupta orientat pe
emoii implic reducerea rspunsurilor emoionale n rezolvarea problemelor. Obinuit, ca
strategii urmrite sunt minimizarea, evitarea sau distanarea de problem. De exemplu, o
soluie n diminuarea stresului locului de munc este suportul social acordat de familie.
STRESORII VIEII ORGANIZAIONALE Stresorii sunt cerine fizice sau psihologice la care
trebuie s rspund un individ. Exemple de stresori specifici locului de munc: Cldur, frig,
zgomot Stresori de rol ncrcarea muncii Ritmul muncii, presiunea timpului Solicitri i conflicte
interpersonale Exigene situaionale

85

Stresori obinuii ai locului de munc Studiile privitor la stresorii fizici sunt numeroase, la fel i
cele asupra efectelor sau reaciile organismului la acetia. n acord cu multe studii
experimentale i de teren, zgomotul necontrolat este un stresor important i duce la scderea
performanei i a motivaiei n munc. Obinuit, se asociaz zgomotul cu acela din fabrici unde
mainile produc mult zgomot. S-a constatat ns c i un nivel redus de zgomot poate fi asociat
cu un nivel ridicat al hormonilor de stres i o performan sczut. Cerinele locului de munc
(ex. ritmul muncii, ncrcarea muncii, numrul de ore lucrate etc.) poate contribui la crearea unei
atmosfere stresante i la reacii stresante din partea organismului. Factorii potali care lucrau n
ritmul mainii de sortat erau mult mai stresai dect cei care lucrau n ritmul lor propriu. La
aceasta se adaug n zilele noastre pericolul bioterorismului, care prin posibilitatea expunerii la
antrax a creat un stresor suplimentar pentru funcionarii potali. Reinem c efectul stresorilor,
indiferent de natura lor, este cumulativ, ei afectnd sntatea individului. Stresorii psihologici
Lipsa de control/predictibilitate. Absena controlului s-a constatat c este un factor de stres
puternic. Prin varierea nivelelor de control i predictivitate, s-au constatat efecte negative asupra
performanei n munc i stresului muncii. Ca i n cazul oricrui stresor, percepia individului
asupra controlului sau predictivitii va determina rspunsul su la situaia respectiv. Mai
mult, aceast percepie poate fi afectat de caracteristicile locului de munc i ale mediului
muncii.Orarul i ritmul muncii pot influena sentimentele de control. De exemplu, orarul de
munc flexibil sporete sentimentul de control a unui orar de munc.Flexitime-ul crete de
asemenea percepiile de control prin sprijinul angajailor s-i echilibreze obligaiile munc-
familie. Percepia controlului la locul de munc este legat i de autonomie, msura n care un
salariat poate poate controla cnd i cum s-i realizeze sarcina de munc. Toate cele
menionate pot reduce stresul muncii. Conflictul interpersonal Interaciunea negativ cu colegii
de munc, superiorii sau clienii, sau conflictul interpersonal, se poate distribui de la argumente
vehemente la incidente subtile de comportament neprietenos. Conflictele interpersonale au loc
cnd resursele muncii sunt insuficiente (ex. cine va folosi primul copiatorul color), cnd
angajaii au interese incompatibile (ex. un membru al unei echipe este superficial n realizarea
proiectului i altul meticulos), sau cnd angajaii percep c nu sunt tratai egal (ex. efilor li se
dau bonusuri, n timp ce celorlali angajai li se spune c nu sunt suficiente fonduri pentru
mrirea salariilor). Conflictele interpersonale pot distrage angajaii de la sarcinile importante de
munc, situaia avnd consecine asupra sntii fizice a acestora. Alte rezultate negative ale
conflictelor interpersonale sunt ierarhizate de la depresie i insatisfacia cu munca la agresiune,
furturi i sabotaje. Conflictele interpersonale pot juca un rol n violena la locul de munc.
Stresorii de rol Ambiguitatea de rol, conflictul de rol i ncrcarea muncii fac parte din categoria
stresorilor de rol. Noiunea de baz din spatele stresorilor de rol este c multe activiti de
munc prezint multiple responsabiliti sau roluri i c aceste locuri de munc devin stresante
dac intr ntr-un conflict de rol unul cu altul sau sunt lipsite de claritate. Ambiguitatea de rol are
loc cnd angajailor le lipsesc cunotine clare sau cnd comportamentele solicitate din partea
diferitelor surse sunt incompatibile. Uneori poate s apar un conflict de rol ntre cerinele
organizaiei i propriile valori ale angajailor sau conflictul dintre obligaiile ctorva colegi de
munc. O form mai special de conflict este rolul de suprancrcare sau simplu, ncrcarea
muncii, un stresor care apare n contextul n care angajatului i se cere s ndeplineasc prea multe
roluri n acelai timp. Suprancrcarea cu roluri poate cauza solicitarea unui numr prea mare de
ore de munc, creterea stresului i a reaciilor la acesta. Exist activiti de munc n care se
solicit un numr mare de ore de activitate, cum sunt programele speciale de televiziune sau
munca n schimburi. Desigur, n astfel de cazuri se ofer o serie de faciliti, sporuri de salar,
concedii prelungite etc. Totui la aceste categorii de personal s-a observat o corelaie pozitiv
ntre stresorii de rol i variate activiti cu probleme de sntate, inclunznd o stare de tensiune,
anxietate i o tendin de a prsi organizaia (Day & Livingstone, 2001; Jackson & Schuler,
1985; Netemeyer, Johnston & Burton, 1990).

86

Conflictul munc-familie Conflictul munc-familie este un tip diferit de stresor de rol, care se
refer la confruntarea dintre rolurile ndeplinite la munc de ctre angajat, cu cele ndeplinite n
viaa personal. Acest stresor este actual deoarece n familia de azi, cuplul lucreaz, conflictul
munc-familie devenind o surs de stres obinuit. Acesta se accentueaz direct proporional cu
funcia deinut pe cale ierarhic n activitatea de munc. Femeile cu copii n ntreinere
manifest un nivel de stres mai ridicat dup programul de munc (Lundberg & Frankenhaeuser,
1999). Desigur, aceste constatri nu conduc n mod necesar la concluzia c efectul activitii de
munc asupra femeilor ar fi exclusiv negativ. Exist puine evidene care s indice c o femeie
care este i angajat i deterioreaz relaia cu soul sau cu copiii. ntr-un studiu, comparndu-
se cu brbaii, femeile se dovedesc s posede strategii mai bune de management al stresului
(Korabik & McDonald, 1991). Programul de munc flexibil i ngrijirea copiilor a devenit o
problem important pentru cuplurile care lucreaz n diferite cariere profesionale. n multe
activiti sportive, ngrijirea copilului au dus la dezechilibrarea programului de pregtire. n
mod frecvent, aceste inconveniente pot fi surmontate prin instituii de ngrijire a copiilor. O
strategie des utilizat este breackfast-ul n timpul cruia se face planul de ngrijire a copilului
pentru ziua respectiv. ncrcarea emoional a muncii (Emotional labor) n ultima decad a
crescut interesul fa de rolul emoiilor la locul de munc. Studiul emoiilor n context
organizaional este important deoarece stresul este considerat n primul rnd o reacie
emoional. ncrcarea emoional a muncii este reglat de propriile emoii n contact cu
munca sau cu cerinele organizaionale. Angajaii pot s-i regleze emoiile prin aciuni de
suprafa i aciuni de profunzime (Morris & Feldman, 1996). Aciunile de suprafa constau
n controlul sau "falsificarea" expresiilor sau emoiilor proprii. Aciunile de profunzime const
din managementul sentimentelor proprii, incluznd ncercarea de a simi emoiile specifice
postului de munc. De pild, efortul a menine o comportare plcut fa de un client pretinde
o aciune considerabil. Se menioneaz c cel puin o treime din muncitorii americani sunt
angajai n prestarea unei activiti ncrcate emoional (Hochschild, 1983). Studiile au vizat
poliiti, ofieri, chelneri, vnztori, funcionari bancari, etc. De exemplu, chelnerii din
restaurante de lux au relatat c ei afieaz obinuit o stare emoional plcut n timp ce
simultan au sentimente mascate de suprare i frustrare fa de clienii violeni, nepoliticoi.
Executorii bancari sunt ncurajai s ignore sentimentele de iritare i ostilitate fa de creditorii
necooperativi i s afieze o manifestare emoional neutr i calm care s-a constatat c va
conduce la o probabilitate mai mare ca debitorii s-i achite datoriile (Sutton, 1991). Stresul i
discomfortul are loc cnd emoiile oportune difer de emoiile curente ale angajailor.
Inhibarea emoiilor sau afiarea unor emoii false cere un efort cognitiv i fiziologic, care este
stresant pe termen lung. S-a constatat ca stresul ncrcrii emoionale a muncii duce la
insatisfacia profesional, burnout i intenia de a prsi locul de munc (Brotheridge &
Grandey, 2002; Grandey, 2002; Pugliesi, 1999). Pentru a reduce stresul ncrcrii emoionale a
muncii psihologii M-O recomand apelul la umor, obinerea de suport social din partea
colegilor, depersonalizarea ciocnirilor cu clienii. Apare ca o necesitate intensificarea
cercetrilor din acest domeniu pe msur ce se manifest o tendin de cretere a ponderii
serviciilor n societate. Este un adevr c un angajat suprcios va avea dificulti cu afiarea
unui comportament calm, plcut n conversaie, lucru care frecvent i se cere n postul de munc
ocupat. DIFERENELE INDIVIDUALE I REZISTENA LA STRES Dup cum probabil ai
observat atunci cnd ai fcut parte dintr-un grup ntr-o situaie stresant, nu toat lumea
rspunde la stres n acelai fel. Psihologii I-O au studiat cteva caracteristici individuale ca
poteniali moderatori ai relaiei dintre stresori i reacii. O variabil moderatoare este o
variabil care afecteaz direcia sau puterea asocierii dintre dou variabile. De exemplu, dac
stresorii conduc la reacii pentru indivizi cu ncredere sczut n propria persoan, atunci
ncrederea n sine ar putea fi o variabil moderatoare a relaiei dintre stresor i reaciei (Figura
7.3).

87

Variabil moderatoare ncrederea n sine)

Stresor

Reacii la stres

Figura 7.3. Aciunea factorilor moderatori ai stresului Dac moderatorii reduc reaciile doar n
cazul unor anumite tipuri de indivizi, se spune c n cazul lor exist un efect indirect asupra
reducerii reaciilor. Diferenele individuale care au primit cea mai mare atenie ca moderatori
ai relaiei stresor-reacie sunt locusul de control, robusteea, ncrederea n sine i tipul A de
comportament. Locusul de control este un construct ce se refer la msura n care indivizii cred
c ceea ce li se ntmpl lor se afl sau nu sub controlul lor (Rotter, 1966). Indivizii cu locusul de
control intern consider c ceea ce li se ntmpl este rezultatul efortului personal i al
abilitilor lor, n timp ce persoanele cu locus de control extern consider c ceea ce li se
ntmpl se datoreaz n mare msur altor persoane, norocului sau sorii. Numeroi atlei
profesioniti de elit sunt ncreztori uneori prea ncreztori c succesul se afl n totalitate n
minile lor (de ex., ei au un locus al controlului intern). n echipele sportive, ei sunt considerai
persoanele care ,,merg mai departe. Cteva studii au indicat c internalitii experieniaz
reacii de intensitate mai sczut dect externalitii. Cercettorii au propus c deoarece
internalitii consider c pot controla o situaie stresant pentru a-i ndeplini obiectivele, ei
experieniaz mai puine reacii dect externalitii atunci cnd sunt expui la aceiai stresori.
n ansamblu, dovezile arat c un locus al controlului intern modereaz relaia dintre stresori i
reacii (Horner, 1996; Kahn & Byosiere, 1992). Robusteea este un set de caracteristici de
personalitate ce asigur rezistena la stres (Kobasa, 1979). n mod specific, indivizii descrii ca
avnd o ,,personalitate robust au trei caracteristici: 1. simt c au control asupra vieilor lor. 2.
au un angajament puternic fa de familiile lor i fa de obiectivele de valorile lor. 3. vd
modificrile neateptate mai degrab ca provocri dect ca obstacole. Cohen i Edwards (1989)
au observat c indivizii robuti adopt n mod activ strategii focalizate pe probleme i strategii de
cutare a suportului social. Kobasa, Maddi i Kahn (1982) au gsit c indivizii robuti au mai
puine reacii fiziologice la stresori, raporteaz mai puine mbolnviri i au un nivel mai
ridicat al strii de bine dect cei care nu au caracteristicile de personalitate ale robusteii. Printre
managerii i avocaii care se confrunt cu un nivel crescut de stres, cei caracterizai prin
robustee au semnificativ mai puine reacii dect cei care nu au aceste caracteristici (Maddi
& Kobasa, 1984). n ansamblu, dovezile arat c robusteea modereaz relaia dintre stresori i
reacii (Cohen & Edwards, 1989). ncrederea n sine, sau auto-evaluarea pozitiv sau conceptul
de sine, este considerat ca o important resurs n lupta cu stresul. Indivizii cu o ncredere n
sine crescut sunt mai predispui s adopte strategii de gestionare a stresului mai eficiente dect
indivizii cu ncredere n sine sczut (Ganster & Schaubroeck, 1995). Astfel, confruntai cu
aceiai stresori din mediu, indivizii cu ncredere n sine sczut vor experienia mai multe
reacii comparativ cu cei cu ncredere n sine crescut. n ansamblu, cercetrile indic n general
c ncrederea n sine este un moderator al relaiei stres-reacie (Cooper i colab., 2001). Dei
ncrederea n sine crescut este n mod clar important n reducerea efectelor stresului
ocupaional, exist unele dovezi c efectele ncrederii n sine crescute nu sunt ntotdeauna
pozitive. Dei muli presupun c ncrederea n sine sczut este relaionat cu violena la locul
de munc, Baumeister, Smart i Boden (1996) au condus o analiz extensiv a literaturii de
specialitate care a indicat c agresivitatea i violena la locul de munc sunt n mai mare msur
caracteristice pentru indivizii cu ncredere n sine crescut. Tipul A de comportament Poteniala
variabil moderatoarea a relaiei stres-reacie cel mai intensiv studiat este tipul A de
comportament, care a fost identificat la sfritul anilor 50 de ctre doi cardiologi, Meyer
Friedman i Ray Rosenman. Cincisprezece ani mai trziu, Friedman i Rosenman public ,,Type
A Behavior and Your Heart (1979), n care au descris tipul A de comportament ca pe un set de
caracteristici manifestate de ,,indivizi care sunt angajai ntr-o lupt relativ cronic pentru a
obine un numr nelimitat de lucruri slab

88

definite din mediul lor n cea mai scurt perioad de timp, i, dac e necesar, mpotriva efectelor
adverse ale altor lucruri sau persoane din acelai mediu (p.67). Tipul A de comportament este
de asemenea cunoscut ca tip de personalitate predispus spre boli coronariene datorit legturilor
sale cu bolile cardiovasculare i atacurile de cord. Indivizii care manifest acest pattern de
comportament (cunoscut ca tipul A) sunt caracterizai prin ambiie, nerbdare, ostilitate,
presiunea timpului. Friedman i Rosenman au sugerat drept caracteristic central a tipului A de
comportament o lupt nencetat de a ctiga ct mai mult n ct mai puin timp. Descrierea
tipului A ca obsedat s ctige timp este obinuit. De exemplu, se cunoate c brbaii cu tip A
de comportament utilizeaz dou aparate de ras electrice n acelai timp (unul pentru fiecare
obraz) pentru a se brbieri ct mai repede posibil (Bluedorn, 2002;Gilbreth & Carey, 1948). n
general, tipul A de comportament pare s prospere n via deoarece se focalizeaz pe realizarea
rapid a lucrurilor care au ca rezultat succesul ocupaional i material. n contrast, tipul B este
deseori descris n literatura de specialitate ca relaxat, rbdtor i linitit. n ncercarea de a
nelege mecanismele din spatele tipului A de comportament unii autori au sugerat c percepia
asupra controlului ar putea fi important pentru tipul A (ex., Glass, 1977). Cercetrile au indicat
c persoanele cu comportament de tip A tind s i doreasc responsabilitate i control i prefer
s munceasc singuri (Clark & Miller, 1990; Strube, Lott, Heilizer, & Gregg, 1986). Numeroase
studii au examinat i rezultatele asociate cu tipul A de comportament. Comparat cu tipul B, tipul
A este mai punctual, are rapiditate mai mare, i are achiziii mai bune la colegiu i n activitatea
profesional. O ntrebare important este dac exist dovezi clare c aceste rezultate pozitive
apar cu costul unor reacii mai puternice i al unor probleme de sntate ulterioare. n mod
specific, cercettorii au fost interesai dac rspunde la situaiile stresante cu o activare
fiziologic mai ridicat i astfel sufer reacii mai puternice n comparaie cu tipul B. n
consecin, numeroase studii au ncercat s lege tipul A de comportament cu un nivel de arousal
fiziologic crescut i cu dezvoltarea bolilor coronariene. Oricum, aceste eforturi au fost ncetinite
de utilizarea unor msuri imprecise, globale, ale tipului A de comportament, care au ncercat s
evalueze cteva subcomponente diferite ale acestuia (Booth-Kewley & Friedman, 1987). Acest
lucru a determinat cercettorii s se focalizeze pe identificarea subcomponentelor specifice ale
tipului A de comportament care sunt cele mai predictive pentru o mare varietate de probleme de
sntate. Lupta pentru realizare i nerbdarea/ iritabilitatea Dei cercettorii au identificat
ostilitatea drept subcomponenta tipului A relaionat cu efecte pe termen lung asupra sntii,
s-a continuat investigarea altor componente ale tipului A n ncercarea de a prezice efectele
asupra muncii i efectele pe termen scurt ale tipului A. Dou subcomponente care au primit
atenie sunt lupta pentru realizare i nerbdarea/ iritabilitatea. Lupta pentru realizare este
tendina de a fi activ i de a depune eforturi pentru a atinge anumite obiective, n timp ce
nerbdarea/ iritabilitatea reflect intolerana i frustrarea care rezult din a fi mpiedicat,
ncetinit n atingerea obiectivelor. Presiunea timpului O alt subcomponent care apare a fi
relaionat cu probleme importante legate de munc i sntate este presiunea timpului, care se
refer la a fi apsat de timpul inadecvat pentru ndeplinirea scopurilor. Indivizii presai de timp
i verific ceasurile n mod repetat, chiar i cnd nu se afl sub presiunea unor termene-limit, i
sunt preocupai de salvarea unor intervale relativ mici de timp (deseori msurate n minute sau
secunde). Indivizii presai de timp par s tie n permanen ct e ceasul, chiar i cnd nu
poart ceas. Numeroase dovezi arat c indivizii difer semnificativ n ceea ce privete msura n
care se preocup de trecerea timpului i modul n care i fac fa n ndeplinirea obiectivelor
personale i relaionate cu munca (Conte, Mathieu, & Landy, 1998). De exemplu, unii indivizi
i fac permanent programe, liste i deadline-uri, n timp ce alii nu dau importan unor astfel
de aspecte legate de timp. Dovezi recente sugereaz c presiunea timpului are multiple
dimensiuni incluznd contientizarea timpului, comportamentul alimentar, energia nervoas
realizarea de liste, orare, stil de a vorbi i controlul deadline-urilor. Landy, Rastegary, Thayer i
Colvin (1991) au scale de evaluare cu ancore comportamentale pentru aceste dimensiuni ale
presiunii timpului. Definiiile unora dintre dimensiuni sunt artate n tabelul 7.2.

89

Tabelul 7.2. Exemple de dimensiuni ale presiunii timpului i definiiile acestora Definiie
Msura n care un individ este contient de timp n ceea ce privete mediul sau circumstanele.
Programarea activitilor Msura n care un individ i programeaz activitile i respect
aceast programare, care poate include activiti recreative, personale, i/ sau activiti de
munc. Realizarea unor liste Msura n care un individ se angajeaz n aciuni direcionate spre
economisirea timpului printr-o planificare eficient. Stiluri de vorbire Msura n care un individ
manifest un pattern de limbaj rapid, incluznd vorbirea rapid, ntreruperea celorlali i
terminarea propoziiilor n locul celorlali. Controlul deadline-urilor Msura n care un individ
creeaz sau pare s fie controlat de deadline-uri. Cercetrile arat c aceste dimensiuni ale
presiunii timpului sunt relativ independente, ceea ce nseamn c indivizii pot avea scoruri mari
pe unele dimensiuni i scoruri relativ sczute pe altele (Conte, Landy, & Mathieu, 1995; Landy i
colab., 1991). De exemplu, angajaii pot s mnnce foarte rapid n timpul pauzei de mas dar
s nu se focalizeze foarte mult pe a face liste sau orare. La fel, unii indivizi orientai pe sarcin
pot s munceasc rapid i s se focalizeze puternic pe programe i deadline-uri, dar pot s nu
vorbeasc rapid i s nu manifeste energie nervoas. CONSECINELE STRESULUI Relaia
dintre stresul ocupaional i rezultatele adverse asupra sntii angajailor este un fapt
demonstrat de numeroase studii. Consecinele negative ale stresului cronic pot fi divizate n trei
categorii: Comportamentale, psihologice i fiziologice (Tabelul 7.3). Tabelul 7.3. Consecinele
stresului Fizice/Medicale/Fiziologice Boli cardiovasculare i infarte Ulcere Dureri de spate i
artrite Migrene Creterea tensiunii sanguine i a ritmului cardiac Boli hormonale (adrenalin
noradrenalina, cortizol) Dimensiune Contientizarea timpului

Psihologice Burnout Depresie Anxietate Probleme familiale Insomnii Insatisfacii cu locul de
munc

Comportamentale Absene ntrzieri Abuz de medicamente, alcool i tutun Sabotaj/violen
Luare de decizii /prelucrare de informaii deficitare Performan n munc Fluctuaie

Consecine comportamentale ale stresului. Printre consecinele comportamentale ale stresului
sunt absenteismul, accidentele, abuzul de alcool i medicamente, performanele sczute i
comportamentele contraproductive incluznd aici violena la locul de munc. Ne vom opri
asupra a dou manifestri comportamentale: (1) procesarea informaiilor, care afecteaz o serie
de variate alte rezultate critice ale muncii i (2) performana n munc care poate include
procesarea informaiilor i adesea presupune o msur global a eficienei. Prelucrarea
informaiilor. Procesarea informaiilor n condiii de stres a generat un numr mare de
investigaii. Stresul cronic determin efecte asupra memoriei, timpului de reacie, preciziei i
performanei ntr-o mare varietate de sarcini (Smith, 1990). n plus, persoanele aflate sub stres
au adesea dificulti de concentrare a ateniei. Stresul conduce la reacii premature la stimuli,
utilizarea relevant a indicaiilor i creterea erorilor pe sarcini cognitive (Swenson & Maule,
1993). Stresul coreleaz cu o creativitate sczut i capacitatea defectuoas de luare a deciziilor,
mai ales a celor sub presiunea timpului (Rastegary & landy, 1993; Shanteau & Dino, 1993).

90

Performana. Cercetrile din aria organizaional au demonstrat c stresul de la locul de
munc, indiferent de nivelul la care se gsete, inclusiv cel de la un nivel moderat, are o relaie
negativ direct cu performana n munc. De exemplu, Motowidlo, Packard i Manning
(1986), gsesc la un lot de asistente medicale c stresul a corelat negativ cu cteva dimensiuni
ale performanei n munc. Adic, stresul conduce la o cretere a iritabilitii, scderea
rezonanei emoionale i toleranei fa de pacieni, adic, o serie de componente descrise n
mod obinuit ca aspecte interpersonale ale performanei n munc. O metaanaliz recent a
evideniat faptul c un stresor destul de rspndit, ambiguitatea de rol, prezint o relaie
negativ consecvent cu performana n munc (Tubre & Collins, 2000). Explicaia cea mai
plauzibil a acestor constatri este legat de natura sarcinii de munc. De exemplu, sarcinile
simple efectuate n experimentele de laborator, conduc la o activare (arousal) moderat i, n
consecin, genereaz performane ridicate. Totui, realizarea unor sarcini de munc complexe,
executate n condiiile unui nivel de stres moderat i mare, scad performana. Cnd este luat
n considerare complexitatea sarcinii, rezultatele generale se pare c ne conduc spre ipoteza unui
U inversat. Desigur, stresul este numai unul din multipli factori care pot influena performana.
Exist multiple influene care acioneaz mijlocit sau nemijlocit care afecteaz
comportamentul n munc. Efectele stresului asupra performanei depind de civa factori,
incluznd complexitatea sarcinii realizate i trsturile de personalitate ale individului care este
implicat ntr-o sarcin de munc. Bineneles, stresul cronic, n mod obinuit, are efecte
negative asupra performanei n munc. Consecinele psihologice ale stresului Consecinele
psihologice ale stresului includ anxietatea, depresia, izbucnirea nervoas (burnout), oboseala,
tensiunea activitii de munc i insatisfacia cu propria munc i via (Kahn & Byosiere,
1992). Izbucnirea nervoas este o particularitate important i n acelai timp o consecin a
stresului.Ea este o stare extrem a reaciei la stres care este rezultatul unui rspuns prelungit
cronic la stresorii muncii care depesc resursele individuale de a controla stresul (Maslach,
Schaufeli & Leiter, 2001). Pines (1988) noteaz c izbucnirea nervoas este o stare subiectiv
fizic, emoional i de epuizare mental care are loc ca rezultat a implicrii de lung durat
ntr-o situaie de solicitare emoional. Solicitarea emoional a situaiilor este cauzat tipic
de existena unei prea mari discrepane dintre expectane i realitate. Pines i Aronson (1988)
specific faptul c izbucnirea nervoas are trei componente subiective eseniale: epuizarea
fizic (ex. sentimentul de oboseal, insomnii, slbiciune i susceptibilitate la boal), epuizare
emoional (ex. stare de depresie, claustrare, neajutorare) i epuizare mental (ex. senzaia de a
fi nefolositor lipsit de valoare, deziluzionare i refractar). Izbucnirea nervoas a fost prima dat
observat n profesii care presupun grijirea, educarea altora: asistente medicale, asisteni sociali
i educatori. Asistentele medicale din saloanele de terapie intensiv prezint o mare ncrcare a
muncii i responsabiliti care conduc frecvent la izbucniri nervoase. Cercetrile au identificat
trei componente ale izbucnirilor nervoase specifice sectoarelor medicale i servicii umane:
epuizare emoional, sentimente de depersonalizare i sentimentul de slab realizare personal.
Epuizarea emoional se manifest cnd senzaiile emoionale s-au evaporat pur i simplu n
procesul muncii. Individul care sufer de sentimente de depersonalizare a devenit apsat de
activitatea sa de munc i ncepe s trateze pacienii ca pe nite obiecte. Indivizii care triesc o
senzaie de realizare personal sczut nu pot opera la nivelul problemelor efective pe care le au
de rezolvat i nu pot nelege sau s se identifice cu problemele celorlali. Ei se percep
depii de evenimente i astfel devin incapabili s implementeze soluii eficiente. Izbucnirea
nervoas ca manfestare comportamental poate fi msurat cu mai multe tipuri de chestionare
cum ar fi Inventarul Maslach pentru izbucnirea nervoas (MBI). MBI este un chestionar care
include trei scale care msoar componentele izbucnirilor nervoase (epuizarea, depersonalizarea,
comportamentul cinic la locul de munc i un sens al ineficienei i lipsa de realizare
profesional). S-a constatat c stresorii cronici (ex. ambiguitatea de rol i conflictul de rol)
conduc adesea la izbucniri nervoase. Un studiu realizat n paralel n SUA i Olanda, a constatat
c ofierii de poliie i grzile de securitate din ambele ri au un nivel relativ mrit de cinism
i sentimente de ineficien, dar un nivel sczut de epuizare. n contrast, cadrele didactice au un
nivel ridicat de epuizare n ambele ri, dar niveluri medii de cinism i sentimentul ineficienei.
Angajaii din mediul medical au niveluri ridicate de ineficien personal, dar sczute de
cinism i epuizare. Totui, ntrebarea care se poate pune este aceea c dac un individ are numai
una sau dou din trei dimensiuni care caracterizeaz comportamentul de izbucnire nervoas,
putem s susinem c acesta este afectat de acest comportament? Problema rmne deschis. n

91

general, cercetrile au relevat faptul c pattern-ul de baz al izbucnirii nervoase este aproximativ
similar la diferite profesiuni i ri (Maslach .a., 2001). Pe scurt, este clar c locurile de munc
expuse cronic la responsabiliti care copleesc deintorii acestora i presiunea mare de timp,
supun angajaii la un risc mare de burnout. Interveniile de reducere a burnout-ului se vor
concentra deci att pe individ, ct i pe postul de munc deinut. O combinare a
managementului stresului, formarea deprinderilor de munc i proiectarea ergonomic a muncii,
se pare c este msura de viitor n vederea reducerii burnout-ului. Consecinele fiziologice ale
stresului Schimbri fiziologice n corp au loc n momentul n care situaiile stresante cauzeaz o
supraactivare a sistemului nervos simpatic, care, la rndul su stimuleaz civa hormoni ai
stresului. Acetia cauzeaz o cretere a ritmului cardiac i output cardiac n pregtirea pentru
creterea activitii fizice i cognitive. Iniial, aceste schimbri pot produce o mbuntire a
lurii deciziilor, judecilor i performanelor fizice. Totui activarea cronic a sistemului
nervos simpatic conduce la excesul de hormoni de stres din circuitul sanguin i creier. Stresul
cauzeaz, de asemenea, tulburri de circulaie periferic. Acest conglomerat de manifestri
circulatorii duc la o circulaie periferic defectuoas, la ateroscleroz i boal cardiac. Dei
multe din efectele fiziologice ale stresului sunt intercorelate un rezultat al stresului cronic poate
declana un altul creindu-se astfel un cerc vicios ele pot fi totui categorizate n trei tipuri:
efecte cardiovasculare incluznd tensiunea arterial, tahicardie i colesterol; efecte
gastrointestinale care includ probleme digestive de diferite tipuri; efecte biochimice care includ
creterea cortizolului i catecolaminelor (hormoni ai stresului). Situaiile stresante de la locul de
munc sunt n conexiune cu creterea nivelului de cortizol, norepinefrine i adrenalina din
circuitul sanguin. (Fox, Dwyer & Ganster, 1993). n acelai timp, arat Cohen i Herbert (1996)
i Krantz i McCeney (2003), expunerea pe termen lung la nivele ridicate ale hormonilor
specifici stresului, conduce la deteriorarea sistemului imunitar i apariia bolilor coronariene.
Cu alte cuvinte, exist evidene clare asupra efectelor fiziologice negative care pot rezulta din
expunerea cronic la stres. Teme de reflecie: Cum definii stresul ocupaional? Ce sunt
stresorii? Care sunt strategiile care pot fi utilizate n managementul stresului?

CONSIDERAII GENERALE ASUPRA INVESTIGRII EMOIILOR N ORGANIZAII Dac
n urm cu cteva decenii cercettorii din domeniul organizaiilor puteau fi criticai pentru
neluarea n considerare a emoiilor muncii, n prezent emoiile au cptat respectabilitate, chiar
proeminen, pe agenda cercettorilor din domeniul organizaional (Fineman, 2000, 2005), o
dovad fiind apariia unei reviste dedicate emoiilor muncii (International Journal of
Organization and Emotion). Anii 90 au reprezentat nceputul unei perioade de dezvoltri rapide
i semnificative spre o apreciere cuprinztoare a originilor i funciilor dispoziiilor i
emoiilor la locul de munc (Weiss & Brief, 2001). n prezent, cercetrile asupra emoiilor n
mediul organizaional iau trei forme principale : cercetri asupra afectivitii pozitive i
negative ca variabile ce modereaz relaia dintre stresorii din mediul organizaional i
atitudinile i comportamentul angajailor, cercetri asupra strilor emoionale i a
comportamentelor pe care acestea le declaneaz, i cercetri asupra modului n care emoiile
sunt exprimate i reglate pentru a rspunde solicitrilor organizaionale (Lazarus & Cohen-
Charash, 2000). Cunoaterea dinamicii diferitelor tipuri de emoii este deosebit de relevant la
nivel organizaional, contribuind la ghidarea gestionrii consecinelor nocive i benefice ale
acestora att la nivel individual ct i organizaional. Emoiile au cptat relevan i pentru
manageri i consultani n domeniul organizaiilor. n mediul de munc dominat de
competitivitate ce caracterizeaz perioada actual, managementul a nceput s se focalizeze tot
mai mult pe modul n care interaciunile interpersonale influeneaz succesul organizaional.
Modul n care vorbesc i se comport angajaii fa de alte persoane (de ex. clieni, colegi de
echip, pacieni) poate influena o serie de rezultate relevante la nivel organizaional (de ex.
nivelul vnzrilor, calitatea deciziilor luate n cadrul echipei, satisfacia clienilor). Deoarece
regulile de exprimare

92

a emoiilor reprezint un aspect important al interaciunilor interpersonale, tot mai multe
organizaii au nceput s prescrie modul n care emoiile trebuie prezentate celorlali.
Definirea emoiilor O caracteristic n studiul emoiilor este existena n literatura de
specialitate a unei diversiti de definiii i termeni care se suprapun. Termeni ca emoii,
procese afective i dispoziii sunt utilizai interanjabil de o serie de autori. n acest context, se
impun cteva explicaii utile: Specificul proceselor afective const n reflectarea relaiei
dintre subiect i obiectul sau situaia care le-a produs. Ele sunt fenomene complexe caracterizate
prin modificri organice, o conduit nsoit de expresii emoionale i triri subiective.
Emoiile au o orientare determinat (au un carater situativ), apar ca efect al
satisfacerii/nesatisfacerii unor trebuine. Dispoziiile sunt triri subiective de intensitate
medie care coloreaz conduita. Sunt lipsite de o orientare contient. Clasificri ale emoiilor
Cea mai general modalitate de clasificare a emoiilor, care a stat la baza tuturor dezvoltrilor
teoretice n domeniu utilizeaz drept criteriu polaritatea pozitiv vs. negativ a emoiilor. Se
face distincie ntre (a) emoii pozitive (cele care rezult din obinerea unor beneficii)
atingerea unui obiectiv, fericire i bucurie, mndrie, recunotin etc i (b) emoii negative
(rezultate din pierderi, stricciuni i ameninri) mnie, anxietate, team, vinovie, ruine,
tristee, invidie, gelozie, dezgust etc. Fischer, Shaver i Carnochan (1990) ofer o ierarhizare a
emoiilor structurat pe trei categorii de componente (Tabelul 7.4). Prima component,
denumit categorie supraordonat, implic evaluarea funcional a evenimentelor ca favorabile
sau nefavorabile ndeplinirii obiectivelor implicite sau explicite ale organismului. A doua
component, denumit nivel de baz, categorizeaz emoiile sub cinci etichete: dragostea i
plcerea/ bucuria sunt incluse n categoria emoiilor pozitive (emoii favorabile ndeplinirii
obiectivelor), n timp ce furia, tristeea i frica sunt subordonate emoiilor negative (emoii
care inhib ndeplinirea scopurilor). Al treilea nivel definete categoria subordonat, pe care
Fisher i colab. (1990) o descriu ca manifestndu-se n ,,scenarii-prototip. Aceste scenarii
reprezint seturi de rspunsuri comportamentale predeterminate utilizate pentru a exprima
emoii n situaii particulare. Autorii noteaz c o persoan deine numeroase scenarii, care se
dezvolt pe parcursul vieii prin experimentare i nvare social. Tabelul 7.4. O ierarhie
simplificat a emoiilor (Fisher, Shaver i Carnochan, 1990) Componente supraordonate
Componente bazale Componente subordonate Pozitive Dragoste Duioie ndrgostit lulea
Plcere/ Beatitudine/Fericire Bucurie Mulumire/Satisfacie Mndrie Negative Suprare/Furie
Necaz/Suprare Ostilitate Dispre/Sfidare Gelozie Tristee/ntristare Agonie Fric/Team
Amrciune Vin ntristare/prsire Oroare Nelinite Pn n prezent, majoritatea modelelor
teoretice asupra emoiilor au fost dezvoltate n domeniul psihologiei generale. Warr (1987) a
dezvoltat un model al strii de bine la locul de munc bazat pe o varietate de emoii specifice.
Structura sa este derivat din modelul bidimensional al afectului propus de

93

Russell (1979) care conceptualizeaz emoiile ca nefiind independente, ci puternic i sistematic
interrelaionate. Utiliznd tehnica scalrii multidimensionale, Russell (1979, citat n Van
Katwyck, Fox, Spector & Kelloway, 2000) a urmrit identificarea structurii cognitive din spatele
evalurilor strilor afective fcute de indivizi. A rezultat un model circumplex n care termenii
care denumesc emoii sunt reprezentai pe un cerc. Termenii apropiai (ex. fericit i ncntat )
sunt localizai n poziii apropiate pe cerc, iar termenii antonimi (ex. fericit i nefericit) sunt
poziionai opus pe cerc (Figura 7.5). Avantajul modelului circumplex este c poate reprezenta
nu doar un numr mare de emoii, dar i relaiile dintre categorii bazate pe gradul de
similaritate. Acest model bidimensional a fost validat empiric n contexte variate (Van Katwyck,
Fox, Spector & Kelloway, 2000). Potrivit lui Warr (1987) se pune problema dac structura
cognitiv a afectivitii independente de context poate fi generalizat la un context specific cum
este contextul de munc.
Afecte pozitive Intense
Exaltat, entuziasmat, ncntat

Plcere
Fericit

Implicare
Agitat

Afecte negative mai puin intense

Calm

Fricos Nervos Ostil

Afecte negative intense

Linitit

Nefericit

Neimplicare
Vlguit,lent, inert

Neplcere Afecte pozitive mai puin intense

Figura 7.5. Modelul circumplex al emoiilor O clasificare multinivelar a emoiior n
organizaii Ashkanasy (2003) a propus o clasificare multinivelar a emoiilor n organizaii.
La nivelul inferior este situat variaia intrapersoan, care include variaiile temporare n
dispoziii i emoii pe care indivizii le experieniaz n viaa de zi cu zi. Urmtoarele
dimensiuni ale modelului includ nivelul individual, nivelul relaiilor interpersonale, nivelul
grupurilor i nivelul organizaiilor (Figura 7.6). 1. Nivelul intrapersoan Definitorie pentru
emoionalitatea la nivel intrapersonal este afectivitatea ca stare. Un cadru pentru nelegerea
acestei problematici este oferit de teoria evenimentelor afective (Weiss & Cropanzano, 1996),
care susine c strile emoionale la locul de munc sunt determinate de apariia unor
evenimente, cum ar fi tracasrile cotidiene, pe care le experieniem la locul de munc. Aceste
evenimente genereaz reacii emoionale specifice care influeneaz comportamentele i
atitudinile. Un alt aspect relevant la nivel intrapersonal se refer la rolul dispoziiilor afective la
locul de munc. Weiss i Cropanzano argumenteaz c evenimentele i condiiile din mediul
muncii constituie ,,evenimente afective i c aceste evenimente determin dispoziiile i
emoiile. Astfel de emoii i dispoziii pot conduce la formarea unor atitudini relativ stabile,
reflectate n satisfacie sczut cu munca, angajament afectiv sczut, i chiar tendina de
prsire a organizaiei. n sens invers, acumularea de afecte pozitive poate conduce la atitudini
pozitive, satisfacie cu munca i comportamente ceteneti organizaionale. 2. Nivelul
interpersonal O serie de aspecte ale emoiilor i ale efectelor emoiilor pot fi descrise la nivel
interpersonal. Brockner i Higgins (2001) propun teoria reglrii emoiilor, n cadrul creia
emoiile sunt determinate de focalizarea personal pe promovare (auto-promovare) i prevenie
(auto-aprare). Aceast focalizare regleaz strile emoionale ale indivizilor. O serie de
variabile derivate din procesele interpersonale pot fi

94

considerate consecine la nivel personal. Aceseta includ satisfacia cu munca, intenia de
prsire a organizaiei, comportamentele ceteneti organizaionale i performana n
munc. O a doua consideraie se refer la afectivitatea ca trstur. Afectivitatea pozitiv
trstur reprezint dispoziia personal de a menine pe termen lung o stare afectiv pozitiv
sau negativ. O serie de cercettori au luat n considerare rolul afectivitii ca trstur n
context organizaional. Astfel, Fox i Spector (2000) i Staw i Barsade (1993) au examinat
efectul afectivitii ca trstur i au obinut c aceasta joac un rol sczut n determinarea
unor consecine personale n context organizaional, iar Judge i Larsen (2001) au propus o
teorie a satisfaciei cu munca bazat pe afectivitatea ca trstur.

5. Intraorganizaie Politici organizaionale; cerine emoionale fa de activitatea de munc;
stres i sntate; climat i cultur emoional 4. Grupuri Componenta afectiv; inteligena
emoional a grupelor; contagiunea emoional; schimbarea conductorilor 3.Interaciuni
interpersonale Emoia la locul de munc; schimbarea emoional; emoia afiat vs.reprimat
2. ntre persoane Afectivitatea ca trstur; ndatorirea afectiv; satisfacia cu munca; epuizarea;
inteligena emoional; 1.Intrapersoan Afectivitatea ca stare; evenimente afective; emoii
discrete; dispoziie; comportamente

Figura 7.6. O clasificare multinivelar a emoiilor n organizaii 3. Nivelul interaciunilor
interpersonale La nivelul interaciunilor interpersonale, noiunea de emoie poate fi
considerat ca un fenomen relaional. Waldrom (2001) consider c nivelul interacional
reprezint nivelul central al emoiilor n organizaii. Importana acestui nivel deriv din faptul
c procesul de comunicare a emoiilor reprezint un element critic n context social. Spre
exemplu, un zmbet ncurajeaz repetarea unui comportament dezirabil, n timp ce o privire
ncruntat inhib un comportament. Mai mult, legturile sociale se dezvolt atunci cnd grupurile
mprtesc rspunsurile emoionale, aa cum se ntmpl n cazul echipelor sportive i a fanilor
acestora. 4. Nivelul grupurilor i echipelor De Dreu i colab. (2001) consider grupurile ca un
,,incubator social n cadrul cruia strile emoionale ale membrilor grupului se combin pentru
a produce un nivel emoional global al grupului, care, la rndul su, afecteaz fiecare membru al
grupului n parte. Kelly and Barsade (2001) argumenteaz mai specific faptul c echipele posed
o ,,compoziie afectiv sau o dispoziie de grup care se dezvolt printr-un proces de
contagiune emoional, modelare i manipulare a strilor afective. 5. Nivelul intraorganizaie
Un concept reprezentativ pentru ultimul nivel al modelului este climatul organizaional. Acesta
constituie dispoziia colectiv a membrilor organizaiei fa de posturile de munc,
organizaie i

95

management. Trebuie fcut diferena ntre conceptul de climat organizaional i cel de cultur
organizaional: climatul este prin excelen un fenomen emoional, n timp ce cultura
organizaional este mai stabil i se regsete n convingerile i valorile mprtite la nivel
organizaional. Tot la nivel organizaional, un concept relevant este cel de ,,organizaie
sntoas (Grawitch, Trares i Kohler, 2007). O organizaie sntoas este orientat n egal
msur spre asigurarea strii de bine a angajailor i meninerea rezultatelor pozitive ale
organizaiei. Hartel, Hsu i Boyle (2002) i Kelly i Barsade (2001) au accentuat legtura
strns dintre politicile la nivel organizaional i rezultatele la nivelul emoionalitii
angajailor i grupurilor de munc. Relaia dintre emoii i comportamentele organizaionale
Emoiile, sub aspect comportamental, sunt definite ca izbucniri cu intensitate mare, de scurt
durat. Repetate cu o frecven mai mare, pot influena comportamentul organizaional fiind
considerate o variabil mediatoare ntre mediul muncii i comportamentul individului, respectiv
rezultatele activitii de munc. Performana n sarcin este att de important pentru
psihologia muncii, nct s-a ajuns s se fac referire la aceasta ca i ,,criteriu pentru buna
funcionare a unei organizaii. Abordarea tradiional restrnge spaiul performanei la ceea
ce Borman i Motowidlo (1997) numeau performana n sarcin, definit ca eficiena cu care
deintorii posturilor de munc realizeaz activitile care contribuie la componenta tehnic de
baz a organizaiei. Dei este larg recunoscut faptul c performana n munc este
multidimensional, doar recent n literatura de specialitate a fost recunoscut rolul
comportamentelor angajailor care nu se integreaz n dimensiunea performanei n sarcin
(Dalal, 2005). Borman i Motowidlo (1997) au argumentat c acest tip de comportamente sunt
importante deoarece ,,contureaz contextul organizaional, social i psihologic servind drept
catalizator pentru sarcinile i procesele de munc. Unii autori (ex. Rotundo & Sackett, 2002,
Viswesvaran & Ones, 2000) sugereaz existena a trei domenii largi de performan:
performana n sarcin, comportamentul cetenesc i comportamentul contraproductiv. Organ
(1997) definete comportamentul cetenesc organizaional drept ,,contribuii la meninerea
i dezvoltarea contextului social i psihologic care contribuie la realizarea sarcinilor. Pe de alt
parte, comportamentul contraproductiv a fost definit drept comportament intenionat al
angajailor care contravine intereselor legitime ale unei organizaii. Weiss i Cropanzano
(1996) au sugerat c unele comportamente de munc reprezint reacii directe la experienele
afective la locul de munc ale angajailor, n timp ce alte comportamente sunt influenate de
evalurile cognitive i judecile cu privire la munc ale angajailor. Spre exemplu, prsirea
unui post de munc i pensionarea nainte de vreme pot fi mai bine nelese ca rezultate ale unor
evaluri cognitive dect ca rezultat al unor experiene afective imediate. n contrast,
absenteismul nejustificat este mai probabil s fie influenat de afectele relaionate cu munca
dect cu cogniii legate de munc. O serie de cercetri au demonstrat relaia dintre
comportamentul cetenesc i satisfacia cu munca, fiind oferite dou explicaii teoretice
diferite. Prima explicaie, oferit de D.W. Organ i colaboratorii si accentueaz rolul
cogniiilor, n principal al percepiilor corectitudinii/ echitii la nivel organizaional. Organ
sugereaz c angajaii care se consider tratai corect n cadrul organizaiei sunt mai
predispui s se angajeze n comportamente ceteneti pentru a menine echilibrul ntre ei i
organizaie; angajaii care consider c sunt tratai incoret vor restrnge implicarea n
comportamente ceteneti. Din aceast perspectiv comportamentul cetenesc este vzut ca
un comportament controlat i deliberat influenat mai degrab de factori cognitivi dect afectivi.
O a doua explicaie a relaiei dintre comportamentul cetenesc i satisfacia cu munca
sugereaz rolul principal al factorilor afectivi n determinarea comportamentului cetenesc.
Aceast poziie este bazat pe rezultatele studiilor din psihologia social potrivit crora oamenii
aflai ntr-o dispoziie pozitiv sunt mai predispui s ofere ajutor altor persoane comparativ cu
cei aflai ntr-o dispoziie negativ sau neutr (Isen & Baron, 1991). Alturi de
comportamentul de ajutor, George i Brief (1992) au sugerat c o dispoziie pozitiv poate de
asemenea conduce la comportamente extrarol ca protejarea organizaiei, oferirea de sugestii
constructive i dezvoltarea personal. Teme de reflecie: 1. 2. Cum influeneaz emoiile
comportamentele ceteneti organizaionale? Dar comportamentele contraproductive la locul
de munc?

96

SUMAR Stresul ocupaional este una din multiplele probleme cu care se confrunt societatea
modern. El este generat de viaa profesional, de mediul muncii, cu consecine nemijlocite
asupra activitii profesionale dar i asupra sntii celor care presteaz munca respectiv.
Stresul ocupaional este un fenomen inevitabil n viaa profesional de azi. n ultimii ani a
existat un efort concentrat n vederea identificrii i izolrii cauzelor i efectelor stresului
ocupaional. Stresul profesional este o calitate negativ perceput care este rezultatul unor
mecanisme de coping inadecvate cu sursele de stres avnd consecine negative asupra sntii
mintale i fizice. Exist cinci categorii majore de stres la locul de munc, care pot fi regsite n
toate posturile existente, avnd ns intensitate diferit n funcie de specificul fiecrei meserii.
Relaia dintre stresul ocupaional i rezultatele adverse asupra sntii angajailor este un
fapt demonstrat de numeroase studii. Simptomele stresului ocupaional pot fi fost clasificate,
dup manifestrile acestuia la nivel individual, n simptome fizice i comportamentale.
Consecinele negative ale stresului cronic pot fi divizate n trei categorii: Comportamentale,
psihologice i fiziologice. n ultimii ani cercettorii manifest un interes crescut pentru
investigarea emoiilor relaionate cu munca, fiind unanim recunoscut faptul c emoiile au o
influen semnificativ asupra comportamentelor relevante la nivel organizaional.

Tem de reflecie: Identificai factorii de stres ocupaional din cadrul unei organizaii X,
aplicnd testul la un eantion de minim 30 angajai. Dup obinerea datelor, acestea trebuiesc
prelucrate statistic. Ulterior vei avea de redactat un raport ctre conducerea societii privind
stresorii identificai n cadrul organizaiei X, precum i o serie de recomandri pentru
remedierea factorilor de stres identificai.

Bibliografie minimal Kelloway, E.K., Day, A. (2005). Building Healthy Workplaces: Where
We Need to Be. Canadian Journal of Behavioural Science, 37, 4, 309-312. Kenny, D.T., Cooper,
C.L. (2003). Introduction: Occupational Stress and Its Management. International Journal of
Stress Management, 10, 4, 275-279. Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21st century.
An introduction to industrial and organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA:
Blackwell Publishing. Lazarus, R., Cohen-Crash, Y. (2001). Discrete Emotions in Organizational
Life, Emotions at Work. Theory, Research and Applications for Management, Payne R. L.&
Cooper C.l. (Eds.), John Wiley & Sons Ltd, West Sussex, England. Le Blanc, P., de Jonge, J.,
Schaufeli, J. (2000). Job Stress and Health. n Chmiel, N. (Ed.) Work and Organizational
psychology. A European Perspective. Oxford: Blacwell Publishers Ltd. Pitariu, H.D. (2004).
Stresul profesional la manageri: corelate ale personalitii n contextul situaiei de tranziie
social-economic din Romania. n: Opre A. (ed.). Noi tendine n psihologia personalitii.
Cluj-Napoca, Editura ASCR. 93-123.

97

III. ANEXE 3.1. Bibliografia complet a cursului Annett, J., & Duncan, D. (1967). Task analysis
and training design.Occupational Psychology, 41, 211-221. Annett, J. & Stanton, N.A. (Eds.).
(2000). Task analysis. London : Taylor & Francis. Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial
Psychology. Its Theoretical and Social Foundations. New York: Harper & Row, Publishers.
Bruner, J. (1990/1). ...car la culture donne forme l'esprit. Paris: ESHEL. Clot, Y. (1999). La
fonction psychologique du travail. Paris : PUF. Damos, D.L. (Ed.). (1991). Multiple task
performance. London : Taylor & Francis. De Montmollin, M. (1986). Lintelligence de la tche.
Bern : Peter Lang. (2 d.). De Montmollin, M. (Ed.). (1997). Vocabulaire de l'ergonomie.
Toulouse: Octares. 2 d. Dejours, C. (1993). Travail: usure mentale. Paris: Bayard editions.
Dejours, C. (1995). Le facteur humain. Paris: PUF. Faverge, J.-M. (1972). L'analyse du travail.
In M. Reuchlin (Ed.), Trait de Psychologie Applique pp.5-60. Paris: PUF. Francs, R. (1995).
Motivation et efficience au travail. Lige: Mardaga. Gurin, F., Laville, A., Daniellou, F.,
Duraffourg, J. & Kerguelen, A. (1997). Comprendre le travail pour le transformer: la pratique de
l'ergonomie,. Montrouge: ANACT. Hollnagel, E. (1993).- Reliability of Cognition: Foundations
of Human Reliability Analysis, London: Academic Press. Kelloway, E.K., Day, A. (2005).
Building Healthy Workplaces: Where We Need to Be. Canadian Journal of Behavioural Science,
37, 4, 309-312. Kenny, D.T., Cooper, C.L. (2003). Introduction: Occupational Stress and Its
Management. International Journal of Stress Management, 10, 4, 275-279. Lahy, J.-M. &
Pacaud, S. (1948). Etude d'un mtier. Mcaniciens et chauffeurs de locomotives. Paris: PUF.
Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior. The Dorsey Press, Ill.. Landy, F.J., Conte,
J.M. (2004). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational
psychology. NY: McGrawe-Hill. Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21st century. An
introduction to industrial and organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell
Publishing. Lazarus, R., Cohen-Crash, Y. (2001). Discrete Emotions in Organizational Life,
Emotions at Work. Theory, Research and Applications for Management, Payne R. L.& Cooper
C.l. (Eds.), John Wiley & Sons Ltd, West Sussex, England. Le Blanc, P., de Jonge, J., Schaufeli,
J. (2000). Job Stress and Health. n Chmiel, N. (Ed.) Work and Organizational psychology. A
European Perspective. Oxford: Blacwell Publishers Ltd. Leplat, J. (1985). Erreur humaine,
fiabilit humaine dans le travail. Paris: A. Colin. Leplat, J. (Ed.) (1992). L'analyse du travail en
psychologie ergonomique. Recueil de textes. tome1; 1993, tome2. Toulouse: Octares. Leplat, J.
(1997). Regards sur l'activit en situation de travail. Paris: PUF. Leplat, J. (2000). Lanalyse
psychologique de lactivit en ergonomie. Toulouse : Octars. Leplat, J. & de Montmollin, M.
(Eds.). (2001). Les comptences en ergonomie. Toulouse : Octars. Meyerson, I. (1948). Le
travail, une conduite. Journal de Psychologie, 41, 7-16. Meyerson, I. (1955). Le travail, fonction
psychologique. Journal de Psychologie, 52, 3-17. Reproduit dans Meyerson, I. (1987). Ecrits
1920-1983. Pour une psychologie historique, pp252-263. Paris: PUF. Muchinsky, P.M. (2003).
Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology.
Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp. Ombredane, A. & Faverge, J.-M. (1955). L'analyse
du travail. Paris: PUF. Patrick, J. (1992). Training, Research and Practice, London: Academic
Press. Pitariu, H. (1990). Lecii de psihologie i sociologie industrial. Lit. Univ. Pitariu, H.
(2000). Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale. Bucureti:
All.

98

Pitariu, H. (2003). Proiectarea fielor de post, evaluarea muncii i aprecierea personalului.
Bucureti: Irecson. Pitariu, H.D. (2004). Stresul profesional la manageri: corelate ale
personalitii n contextul situaiei de tranziie social-economic din Romania. n: Opre A.
(ed.). Noi tendine n psihologia personalitii. Cluj-Napoca, Editura ASCR. 93-123. Pitariu,
H. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Un ghid
practic pentru managerii de resurse umane. Bucureti: Irecson. Reason, J. (1993). L'erreur
humaine. Paris: PUF. (Ediie originar englez, 1990). Richard, J.-F. (1990). Les activits
mentales. Paris: A. Colin. Rogalski, J. (1995). From real situations to training situations:
conservation of functionalities. In J.-M. Hoc, P.C. Cacciabue & E.Hollnagel (Eds.). (1995).
Expertise and technology (pp.125-140). Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates.
Shepherd, A. (1985). Hierarchical task analysis and training decisions, Programmed Learning
and Educational Technology, 22, 3, 162-176. Singleton, W.T. (Ed.). (1978). The study of real
skills. Vol. 1. The analysis of practical skill. Lancaster, UK: MTP Press. Valot, C., Grau, J.C. &
Amalberti, R. (1993). Les mtaconnaissances: des reprsentations de ses propres comptences.
In A. Weill-Fassina, P. Rabardel & D. Dubois (Eds.). Reprsentations pour l'action, pp.271-294.
Toulouse: Octares. Vicente, K.J. (1999). Cognitive work analysis. Toward safe, productive, and
healthy computer-based work. Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum.

3.2. Glosar

Abaterea medie - reprezint media aritmetic a tuturor abaterilor de la medie a valorilor unei
serii de variaie. Abaterea standard - este tot o medie a ptratelor abaterilor valorilor unui
ansamblu de date fa de valoarea medie a eantionului, dar este un indice preferat altora
deoarece este exprimat n aceleai uniti ca i cele pe care le prelucrm. Aciunea de evaluare
- presupune msurri legate de producie, adic de calitatea i cantitatea muncii, msurri legate
de date personale (experien, absenteism) precum i aprecieri (evaluri ale superiorilor,
colegilor i autoevaluri). Aciunile de suprafa - constau n controlul sau "falsificarea"
expresiilor sau emoiilor proprii. Aciunile de profunzime se refer la managementul
sentimentelor proprii, incluznd ncercarea de a simi emoiile specifice postului de munc.
Ambiguitatea de rol - are loc cnd angajailor le lipsesc cunotine clare sau cnd
comportamentele solicitate din partea diferitelor surse sunt incompatibile. Analiza de cale (path-
analysis) - verific sau estimeaz efectele dintre variabilele unui model proiectat a priori pe baza
unor considerente teoretice. Abordarea teoretic general pe care se bazeaz analiza de cale este
modelarea cauzal. Analiza calitativ - reprezint orice tip de cercetare prin care se ajunge la
rezultate fr a apela la proceduri statistice sau alte mijloace cantitative. Intervin aici procese
interpretative nonmatematice. Analiza factorial - este o metod prin care se determin aciunea
comun, exercitat de mai multe variabile asupra unui eantion de subieci sau factorii comuni
diferitelor probe. Analiza muncii - este un proces de colectare sistematic de date care descriu
sarcinile aferente unui post de munc. Ea presupune i identificarea cunotinelor, deprinderilor,
aptitudinilor care atribuie unei persoane calitatea de a ndeplini sarcinile impuse de acesta.
Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description) - o activitate de colectare de
informaii cu privire la natura sarcinilor i ndatoririlor sau responsabilitilor care trebuiesc
ndeplinite n contextul unui anumit post de munc. Analiza muncii orientat pe deintorul
postului de munc (Job specifications) - un set de exigene vizavi de cunotine, deprinderi,
aptitudini i ali indicatori personali care i sunt solicitate deintorului unui postului de munc.

99

Aptitudini (Abilities) - nsuiri psihice i fizice relativ stabile care-i permit unei persoane s
efectueze cu succes anumite forme de activitate (Roca, 1976). Comportamentul cetenesc
organizaional are n vedere meninerea i dezvoltarea contextului social i psihologic care
contribuie la realizarea sarcinilor. Comportamentul contraproductiv - a fost definit drept
comportament intenionat al angajailor care contravine intereselor legitime ale unei
organizaii. Conflictul munc-familie - este un tip diferit de stresor de rol, care se refer la
confruntarea dintre rolurile ndeplinite la munc de ctre angajat, cu cele ndeplinite n viaa
personal. Cunotine - specific contextului psihologiei M-O: se refer la cunotinele pe care
deintorul unui post de munc trebuie s le posede pentru a se achita de sarcinile pe care le are.
Deprinderi - Sunt moduri de aciune care au devenit prin exerciiu componente automatizate
ale activitii. In contextul muncii, se refer la ceea ce o persoan trebuie s fac n postul
respectiv de munc. Dinamica competenei profesionale - arat c n ruta profesional a unui
individ exist mai multe stadii n reuita profesional. Trebuie luat n calcul i procesul invers, de
reducere a competenei profesionale, ca urmare, fie a schimbrilor tehnologice sau
metodologice, fie n urma declinului facultilor psihofizice i mintale, ca urmare a naintrii n
vrst. Dispoziiile - sunt triri subiective de intensitate medie care coloreaz conduita, acestea
sunt lipsite de o orientare contient. Emoiile - au o orientare determinat (au un carater
situativ), apar ca efect al satisfacerii/nesatisfacerii unor trebuine, sub aspect comportamental,
sunt definite ca izbucniri cu intensitate mare, de scurt durat. Repetate cu o frecven mai
mare. Emoii negative sunt rezultate din pierderi, stricciuni i ameninri, printre acestea se
pot enumera: mnia, anxietatea, teama, vinovia, ruinea, tristeea, invidia, gelozia, dezgustul,
etc. Emoii pozitive sunt cele ce rezult din obinerea unor beneficii sau atingerea unui
obiectiv, printre acestea se pot enumera: fericire, bucurie, mndrie, recunotin, etc. Ergonomia
cognitiv - este un mod de abordare multidisciplinar dedicat mai ales descoperirii proceselor
mintale, a modelului mintal, a mecanismelor comunicaionale n contextul interaciunii om-
calculator. Fia postului de munc - descrierea posturilor i a sarcinilor de munc. ncrcarea
emoional a muncii este o reacie a stresului, sau apare ca urmare a inhibrii emoiilor sau
a afirii unor emoii false, fapt ce cere un efort cognitiv i fiziologic, care este stresant pe
termen lung. Liste prescalate este o metod de apreciere a performanelor i se refer la o list
de comportamente descriptive din care evaluatorul va trebui s selecteze pe acelea pe care le
consider caracteristice persoanei evaluate. Exemple de astfel de sisteme de evaluare sunt:
metoda intervalelor aparent egale i metoda evalurilor sumative. Locusul de control - este un
construct ce se refer la msura n care indivizii cred c ceea ce li se ntmpl lor se afl sau nu
sub controlul lor. Modelul celor patru componente - descris de Murphy i Cleveland (1995)
abordeaz problema aprecierii performanelor ca un proces comunicaional i social, lund n
considerare efectul conjugat al urmtoarelor elemente: contextul evalurii, judecarea
performanelor, notarea performanei i evaluarea sistemului de apreciere. Modelul cognitiv
fundamental de evaluare a performanelor - urmrete 5 procese fundamentale: comportamentul
observat, codarea informaiei despre comportament, stocarea informaiei, extragerea
informaiei i integrarea acesteia. Modelul solicitrilor i controlului dezvoltat de ctre
Karasek (1979) sugereaz c doi factori sunt proemineni n producerea stresului: solicitrile
postului de munc i controlul. Procese afective - const n reflectarea relaiei dintre subiect i
obiectul sau situaia care le-a produs. Acestea sunt fenomene complexe caracterizate prin
modificri organice, o conduit nsoit de expresii emoionale i triri subiective. Psihologia
muncii - i propune ca obiectiv general cercetarea teoretic i aplicat a optimizrii
sistemelor/subsistemelor oameni-maini-mediu, a creterii gradului lor de siguran
funcional. Psihologia M-O - este preocupat de condiia uman a muncii i este responsabil
de aplicarea tiinific a principiilor psihologice n organizaii. Psihologia personalului - se
ocup de aspectele aplicative ale diferenelor individuale n procesul muncii. Recrutarea i
selecia profesional - definete procesul complex de identificare a acelor particulariti
individuale ale potenialilor candidai pentru angajarea pe un post de munc. Robusteea - este
un set de caracteristici de personalitate ce asigur rezistena la stres. Indivizii descrii ca avnd
o ,,personalitate robust au trei caracteristici: simt c au control asupra vieilor lor; au un
angajament puternic fa de familiile lor, fa de obiectivele i valorile lor, de asemenea vd
modificrile neateptate mai degrab ca provocri dect ca obstacole. Rolul de suprancrcare - o
form mai special de conflict; este un stresor care apare n contextul n care angajatului i se cere
s ndeplineasc prea multe roluri n acelai timp.

100

Sarcina prescris - o anumit activitate ce se expecteaz de la un deintor al unui post de
munc, precum i un anumit rezultat din partea celui care o execut. Scale cu ancore
comportamentale (S.E.A.C) este o metod de apreciere a performanelor profesionale bazat
pe evaluarea comportamental, n care fiecare scal de evaluare const dintr-o serie de
expectane scalate. Evaluatorul noteaz comportamentul "ateptat" din partea unei persoane n
timpul desfurrii activitii sale de munc. Scalele cu observaii comportamentale - scale de
evaluare a performanelor ce utilizeaz seturi de comportamente specifice cerinelor unui loc
de munc, grupate n jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Evaluatorul este pus n situaia
s estimeze frecvena cu care se manifest comportamentele respective la persoana evaluat.
Scala de evaluare cu pai multipli - acest tip de scale constau din alctuirea unei liste de atribute,
fiecare fiind detaliat prin cteva grade, de obicei de la cinci la nou. Scalele de evaluare - const
n evaluarea subiecilor separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de nsuiri
ale angajailor, specifice unei anumite profesii. Sarcina celui care face aprecierea este s
estimeze gradul n care un individ posed sau nu o anumit calitate. Principalele tipuri de scale
sunt: scalele grafice, scala de evaluare cu pai multipli, scala pe puncte. Scalele de evaluare
standard mixate (SESM) - din punct de vedere constructiv, scalele standard mixate apar sub
forma unei liste de descrieri comportamentale specifice unei anumite profesii. Evaluatorului i se
cere s noteze dac persoana evaluat este "superioar", "inferioar" sau "identic" n ce privete
comportamentul exemplificat. Scalele grafice scale de evaluare ale performanelor ce constau
din atribuirea de etichete calitilor evaluate, scurte definiii ale acestor etichetri i linii
continue pe care sunt trecute un anumit numr de adjective sau simple cifre. Simularea -
presupune reproducerea aspectelor relevante pentru fenomenul studiat ntr-un mediu controlat,
cu scopul obinerii unor rezultate care pot fi absente sau mascate ntr-un experiment de teren.
Sisteme de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii
n raport cu alii. Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare
n care cel mai bun individ primete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe. Sistemul
distribuirii forate se utilizeaz cnd numrul persoanelor evaluate este foarte mare i cnd nu
se pretinde realizarea unei discriminri fine. Ideea de la care se pleac este c orice grup de
indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss, ca urmare evaluatorului i se
cere s respecte distribuirea gaussian i s ncadreze pe fiecare subiect ntr-o clas, n baza unor
procente de distribuire fixate apriori. Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit - Cunoscut
i sub denumirea de "compararea pe ntregul grup", acest sistem const n scrierea numelui celor
evaluai pe cte un bileel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului s le ierarhizeze
conform unui anumit criteriu (eficien profesional, capacitate de conducere etc.), de la cel mai
bun individ la cel mai slab. Stresori - sunt cerine fizice sau psihologice la care trebuie s
rspund un individ. Stresul ocupaional sunt cerine fizice sau psihologice la care trebuie s
rspund un individ n contextul muncii. Tehnici interogative de analiz a muncii metode de
analiz a muncii ntre care: chestionarul, interviul deintorului postului de munc, tehnica
explicitrii provocate verbalizarea, tehnica intervievrii grupului, tehnici de observare direct,
analiza erorilor, etc. Tipul A de comportament - pattern de comportament care se caracterizeaz
prin : ambiie, nerbdare, ostilitate, presiunea timpului, etc.

3.3. Scurt biografie a titularului de curs
Horia D. Pitariu este profesor la Universitatea Babe-Bolyai din Cluj-Napoca, la Catedra de
Psihologie. Este specializat in domeniul psihologiei muncii i organizaionale. Preocuprile sale
acoper o palet larg de activiti din domeniul psihologiei muncii i organizaionale i
managementul resurselor umane. Domeniile de cercetare includ selecia i evaluarea
performanelor profesionale, instruirea asistate de calculator, ergonomia cognitive, reaciile
emoionale din organizaii (stersul ocupaional, anxietatea fa de calculator, satisfacia
profesional), diagnoza organizaional, etc. Rezultatele cercetrilor pe care le-a intreprins au
fost concretizate in peste 300 de articole publicate individual sau in colaborare in reviste de
prestigiu din ar i de peste hotare, numeroase cri i lucrri prezentate la conferine
naionale i internaionale. De peste 15 ani, Horia D. Pitariu a fost implicat in numeroase
proiecte de cercetare nationale si internationale care au vizat preponderant investigarea
consecintelor emotionale legate de activitatile de management al resurselor umane din
organizatii. Aceste cercetari au inclus traducerea si adaptarea unor instrumente care vizau
problematica complexa a stresului ocupational la mediul cultural romanesc, proiectarea de
designuri de explorare a mediului ocupational specific romanesc, investigarea stresului
occupational in diferite medii profesionale, implicarea intr-o serie de cercetari privind stresul
ocupational in diferite culturi.

101