CUPRINS

Introducere ................................................................................ 5
Capitolul 1. Sectorul nonprofit cadrul n care exist i
acioneaz organizaiile neguvernamentale............................ 9
1.1. Moduri de referire la sectorul nonprofit........................... 9
1.2. Definiii ale organizaiilor nonprofit .............................. 12
1.3. Clasificri ale organizaiilor i activitilor nonprofit.... 14
1.4. Abordri ale sectorului nonprofit................................... 16
1.5. Funciile sectorului nonprofit......................................... 18
1.6. Premisele creterii importanei sectorului nonprofit...... 20
1.7. O privire de ansamblu a sectorului nonprofit ................ 22
1.7.1. Sectorul nonprofit este o for economic major . 23
1.7.2. Sectorul nonprofit variaz mult n funcie de ri i
regiuni ............................................................................... 25
1.7.3. Sectorul nonprofit este un sector dominat de domenii
tradiionale ale serviciilor publice..................................... 27
1.7.4. Principala surs de venituri pentru sectorul nonprofit
sunt cotizaiile, taxele i sectorul public, nu filantropia.... 32
1.7.5. Sectorul nonprofit este un generator major de locuri
de munc ........................................................................... 37
1.8. Reglementri ale sectorului nonprofit n legislaia
romneasc............................................................................ 41
Capitolul 2. Specificiti ale managementului n sectorul
nonprofit .................................................................................. 53
2.1. Probleme tipice ale organizaiilor nonprofit .................. 54
2.2. Ce este de fapt managementul?...................................... 55
3
2.3. Concepte fundamentale ale managementului
organizaiilor neguvernamentale........................................... 59
2.4. Factori determinani pentru conducerea organizaiilor
nonprofit................................................................................ 65
2.4.1. Cultura organizaional........................................... 65
2.4.2. Stadiile de dezvoltare ale organizaiei nonprofit..... 69
2.4.3. Structuri n cadrul organizaiei................................ 73
2.4.4. Stilurile manageriale ............................................... 74
2.5. Principalele roluri manageriale persoane i structuri
implicate n activitatea organizaiei ...................................... 80
2.5.1. Adunarea general................................................... 81
2.5.2. Consiliul Director.................................................... 82
2.5.3. Preedintele organizaiei ......................................... 83
2.5.4. Vicepreedintele...................................................... 84
2.5.5. Secretarul ................................................................ 84
2.5.6. Trezorierul............................................................... 85
2.5.7. Alii ......................................................................... 86
2.5.8. Subcomitetele i grupurile de lucru ........................ 86
Capitolul 3. Planificarea strategic i strategia pentru
organizaiile nonprofit ............................................................ 90
3.1. Planificarea strategic i strategia.................................. 90
3.1.1. Planificarea strategic i planificarea pe termen
lung.................................................................................... 92
3.1.2. Managementul strategic i modul de gndire
strategic ............................................................................. 92
3.1.3. Ce nu este planificarea strategic............................ 93
3.1.4. Strategia rezultatul planificrii strategice ............ 94
3.2. Planificarea strategic pentru organizaiile nonprofit .. 100
3.2.1. Caracteristicile managementului organizaiilor
nonprofit.......................................................................... 106
3.2.2. Funciunea Consiliului de conducere de elaborare a
strategiei .......................................................................... 110
3.3. Strategia organizaiei nonprofit.................................... 113
4
3.3.1. Cadrul organizaional de elaborare a strategiei
determinarea misiunii, a obiectivelor i a scopurilor
organizaiei...................................................................... 113
3.3.2. Analiza punctelor tari i punctelor slabe ale
organizaiei...................................................................... 121
3.3.3. Analiza ocaziilor favorabile i a ameninrilor..... 121
3.3.4. Elaborarea i implementarea politicilor ................ 130
Capitolul 4. Aspecte ale managementului operaional ...... 143
4.1. Aspecte ale lucrului n echip...................................... 143
4.1.1. Probleme care intervin n echipa de lucru............. 143
4.1.2. Un cadru pentru luarea deciziilor.......................... 152
4.1.3. Consensul i votul ................................................. 154
4.2. Realizarea unor ntlniri eficiente................................ 156
4.3. Managementul timpului ............................................... 189
4.3.1. Consideraii asupra gestiunii timpului
managerilor ..................................................................... 191
4.3.2. Faze ale organizrii timpului ................................ 192
4.3.3. Mediul de munc i managementul timpului........ 192
4.3.4. Stabilirea prioritilor............................................ 193
4.3.5. Planificarea n avans ............................................. 196
4.3.5. Determinani ai folosirii eficiente a timpului zilnic
de munc ......................................................................... 202
4.4. Aspectele de marketing ale activitii organizaiei
nonprofit.............................................................................. 207
4.4.1. Cercetarea pieei.................................................... 208
4.4.2. Diferenierea pieei................................................ 210
4.4.3. Crearea imaginii.................................................... 210
Bibliografie ............................................................................ 234


5

INTRODUCERE
Prezentul curs are o dubl finalitate: pe de o parte
ndreapt reflectorul asupra organizaiilor neguvernamentale
din sectorul nonprofit, un domeniu important al vieii sociale
care pare a fi ignorat de majoritatea decidenilor din sectorul de
afaceri, din cel public i din cel politic i instituional. Pe de alt
parte este o abordare a managementului unei organizaii.
Managementul organizaiilor nonprofit este o tehnologie
organizaional care, dac este aplicat corespunztor duce la
rezultate pozitive pentru acea organizaie. Ea i extrage seva din
teoria clasic a managementului i s-a adaptat pe specificul
realitii organizaionale din acest sector
Considerm c managementul este o valoare social i
cultural major a unei societi care, dac e larg rspndit i
bine folosit, determin valori sociale i economice reale, duce
la bunstare i mulumiri sociale i personale, la bine i frumos,
la etic, civilizaie i progres. Apreciem c n Romnia, n
momentul de fa exist o mare nevoie de management de bun
calitate. Sperm ca demersul de agregare a prezentului curs s
contribuie la satisfacerea acestei nevoi.
n Romnia managementul organizaiilor neguvernamentale
din sectorul nonprofit a fost puin abordat de teoreticienii
managementului. Sunt multe experiene de succes a unor
organizaii nonprofit care au mbogit teoria managementului n
acest domeniu. Din pcate, cele mai multe dintre aceste
organizaii activeaz n alte ri, n alte contexte sociale i
6
culturi. Exist numeroase materiale care vizeaz teoria
organizaiilor nonprofit dar care, n marea lor majoritate sunt
traduceri din limbile rilor unde sectorul nonprofit este bine
dezvoltat Noi am beneficiat n special de lucrri scrise de autori
din Statele Unite. Adaptarea i difuzarea lor n mediile
universitare romneti este o ndatorire a noastr. Realizarea
acestui curs este urmarea orientrii noastre nspre activitatea
organizaiilor neguvernamentale, att la timpul trecut prin
experiena de membru al unor organizaii studeneti, ct i la
timpul prezent i viitor prin activitatea i interesele pe care le
avem n legtur cu diverse structuri asociative nonprofit i cu
orientarea programului de doctorat pe care l urmm. Acordnd
atenie sectorului nonprofit am ajuns s fim convini de
importana sa exprimat cantitativ, dar mai ales calitativ.
Dac ar fi s exprimm cantitativ dimensiunile i structura
sectorului nonprofit ab spune c sectorul nonprofit este o masiv
for economic i social care crete rapid, poate i datorit
ndoielilor i ezitrilor sectorului guvernamental n legtur cu
abilitatea statului de a rezolva probleme ale bunstrii sociale,
de dezvoltare comunitar i protecie a mediului. Conform unui
studiu, prezentat pe larg n capitolul nti, studiu fcut n 22 ri,
mai mult de 19 milioane de persoane lucreaz n sectorul
nonprofit i realizeaz 1100 miliarde de dolari, depind
produsul intern brut a unor ri precum Canada, Brazilia, Spania
sau Rusia. n rile care au putut furniza date comparative s-a
putut observa ratele de cretere a sectorului nonprofit. ntre 1990
i 1995 rata de cretere a persoanelor angajate a fost de 23 %, cu
mult mai mult dect cele 6 % de cretere pe ntreaga economie.
Studiul a analizat ndeaproape ce este numit sectorul nonprofit
n SUA, dar i ceea ce se cheam sectorul voluntar, societate
civil sau sectorul independent, n multe din rile studiate.
Acesta include organizaii care sunt voluntare sau private dar
care nu i distribuie profitul cum ar fi spitale, universiti,
7
cluburi sociale, organizaii profesionale, centre de ngrijire
pentru persoane defavorizate, organizaii pentru protecia
mediului, agenii de consiliere familial, cluburi sportive, centre
de training pentru joburi, organizaii pentru aprarea drepturilor
omului i altele.
Interesant este c majoritatea veniturilor organizaiilor
nonprofit din lume nu provin din surse filantropice private ci
mai grab din ncasrile din taxe proprii, subscripii i fonduri
guvernamentale. Taxele contribuie cu 47% din sursele de
venituri iar fondurile guvernamentale cu 42%, n timp ce doar
11% provin din surse filantropice. Alte concluzii fcute n urma
studiului sunt c:
n pofida percepiei larg mprtite cum c SUA ar fi
pe primul loc n lume n ceea ce privete organizaiile
i activitile nonprofit, adevrul nu e tocmai aa. n
urma studiului procentului de for de munc
implicat, SUA se situeaz n urma unor ri ca
Olanda, Irlanda, Belgia sau Israel.
Sumele cheltuite n aceste ri de organizaiile
nonprofit reprezint, n medie, 4,7% din PIB. Aceasta
arat c sectorul tinde s devin o for economic n
lume.
Clasificarea i caracterul activitilor nonprofit variaz
de la ar la ar i de la regiune la regiune. n Europa
de Vest, majoritatea forei de munc angajat n
sectorul nonprofit se afl n educaie, sntate i
servicii sociale, n timp ce n Europa Central i de Est
mai ales n recreere i cultur
Sntatea i serviciile sociale sunt sursele cele mai
importante de cretere ale sectorului nonprofit.
Patruzeci la sut din creterea forei de munc din acest
sector provine din domeniul sntii n timp ce 31 la
sut din serviciile sociale;
8
Rata creterii forei de munc din sectorul nonprofit este
aproape n toate rile studiate printre cele mai mari din oricare
industrii. Sectorul nonprofit furnizeaz o contribuie major la
creterea forei de munc, respectiv 5% din fora de munc
neagricol, 10% din fora de munc din servicii i 27% din fora
de munc din sectorul public.
n ceea ce privete impactul calitativ al activitii
sectorului asupra vieii sociale merit s l citm pe Lester
Salamon, cel mai reputat specialist american n studiul
sectorului nonprofit care evidenia c organizaiile nonprofit
sunt modalitatea de a evita supra-ncrederea acordat statului
sau pieei. Ele tiu s canalizeze iniiativa individual pentru
interesul public.
Pentru a ncheia nceputul vom exprima pe scurt prerea
noastr. Organizaiile nonprofit ofer soluii la numeroase
probleme economice i sociale pe care le percepem n jurul
nostru. n Romnia zilelor noastre, cnd aa ziii manageri ai
instituiilor publice sau ai unitilor de stat folosesc autoritatea i
structurile pe care le au la dispoziie pentru a beneficia de
maximum de foloase personale, ignornd cetenii i interesul
public pe care au obligaia s l respecte, cnd calitatea de
conductor al unei instituii este uzurpat de ini care nu au o
minim experien n a lucra n echipe, a mobiliza resurse
materiale, umane financiare i informaionale, a antrena i
motiva oameni, a realiza proiecte i a le duce la ndeplinire, ceea
ce se ntmpl n organizaiile nonprofit este extraordinar! Este o
promisiune c mine lumea va fi mai bun i mai dreapt, c
ceea ce se nva astzi n organizaiile neguvernamentale se va
aplica mine n cele guvernamentale. Iar de beneficiat vor
beneficia toi: clieni, concureni, public, ceteni. Vom
beneficia n primul rnd noi.

9
Capi t ol ul 1
SECTORUL NONPROFIT CADRUL N CARE
EXIST I ACIONEAZ ORGANIZAIILE
NEGUVERNAMENTALE
1.1. Moduri de referire la sectorul nonprofit
Nu exist un consens n ceea ce privete definiiile cele
mai potrivite care s descrie domeniul descris n aceast lucrare.
Termeni ca sectorul nonprofit, sectorul voluntar sau cel de-al
treilea sector sunt adesea folosii pentru a descrie acelai sector
al vieii sociale. Aceti termeni sunt folosii cu sens diferit de
diveri autori care fac distincie ntre ei. Alii autori folosesc
aceti termeni chiar n cadrul aceleiai lucrri ca i cum ar fi
sinonimi, dei sunt folosii cu conotaii diferite. Sectorul
organizaiilor voluntare este, totui, diferit de sectorul nonprofit.
Ambele sectoare, ns, conin acele organizaii care nu sunt
extensii ale organismului guvernamental i nu au ca scop final
obinerea de profit. Fiecare termen i are originea n discipline
academice diferite i i are limitele sale.
n general, termenul nonprofit se consider a fi un
produs al limbajului economitilor i deriv dintr-un model al
unei economii de pia care consider organizaiile nonprofit ca
o categorie rezidual. Dac ntr-o economie nu ar exista
organizaii nonprofit, atunci acolo ar exista doar doi actori:
10
ntreprinderile (organizaiile orientate nspre obinerea de profit)
i statul prin organizaiile, instituiile i organismele sale de la
nivel central i de la nivel local. Din aceast perspectiv,
caracteristicile definitorii ale unei organizaii nonprofit ar fi c
ea nu este nici o extensie a autoritii i puterii statului, dar nu
reprezint nici o agregare de resurse i de interese n scopul
obinerii unor bani (profit) n scopuri private, pentru acionari,
asociai sau proprietari.
Prin lege, o organizaie nonprofit face fa constrngerii
non-distributivitii. Aceast nseamn c, dei organizaia poate
s i obin veniturile din vnzarea unor produse sau servicii, ea
nu poat s mpart sau s distribuie un eventual surplus ctre
proprietari sau acionari.
Termenul nonprofit este folosit pe larg n literatura
american dar este i criticat deoarece pare a reprezenta o
definiie rezidual care definete un sector prin ceea ce nu este,
mai degrab dect prin atribuirea unui atribut pozitiv.
Alternativ la acest termen, denumirea de sector voluntar
i are originile n studiile sociologice asupra asociaiilor
voluntare i pare a fi predominant n literatura britanic. El
orienteaz atenia asupra donaiilor de timp i bani fcute acestor
organizaii de ctre diverse persoane- voluntari; aceste
organizaii pot fi caracterizate prin faptul c membrii structurilor
de conducere nu sunt remunerai i c ele ofer beneficii prin
contribuia unui mare numr de indivizi voluntari. Fr a nega
importana muncii voluntare pentru sectorul nonprofit,
considerm c folosirea frecvent a acestei categorii ar putea
induce ideea c aceste organizaii ar fi conduse i ar funciona n
totalitate prin prestarea unor activiti voluntare, ceea ce nu este
adevrat. Dimpotriv, organizaiile nonprofit profesioniste se
bazeaz pe munca salariat a multor persoane i sunt conduse de
ctre manageri calificai i pricepui care, adesea, primesc bani
pentru contribuia lor.
11
O alt referin la sectorul nonprofit folosete sintagma
cel de-al treilea sector i mai puin sectorul independent i
au originea n tiinele politice. Prin folosirea termenului de al
treilea sector se vrea a se face distincie ntre sectorul
guvernamental i sectorul de afaceri (denumit i sectorul privat-
dei sectorul de afaceri nu este n totalitate privat), prin
focalizarea asupra independenei fa de guvern i diferitele
forme ale sectorului privat. Aceti termeni conduc adesea spre
conceptul de societate civil. n aceast abordare, sectorul
guvernamental se cheam primul sector, sectorul afacerilor cel
de-al doilea sector iar restul vieii organizaionale se regsete n
cel de-al treilea sector. Una din obieciile folosirii acestei
denumiri este c ea pare a sugera c organizaiile din acest
sector sunt mai puin importante dect celelalte tipuri de
organizaii.
Dei termenii de sector nonprofit, sector voluntar sau al
treilea sector sunt, poate, cel mai des folosii pentru a descrie
organizaii care nu sunt de stat sau care nu sunt orientate nspre
activiti economice aductoare de profit, exist i ali termeni
des folosii. De exemplu, termenul de organizaii non-
guvernamentale (sau neguvernamentale) adic ONG. Acest
termen este folosit mai mult de europeni i se regsete pe larg
n literatura de specialitate din ara noastr, impunndu-se ca
denumire standard pentru a desemna o organizaie nonprofit. l
vom folosi pe larg n aceast lucrare, alternativ cu termenul de
organizaie nonprofit
Diversitatea n terminologie este asociat cu lipsa
consensului n ce privete ceea ce include sectoarele nonprofit,
sectorul voluntar sau cel de-al treilea sector. Cei mai muli autori
sunt de acord cu caracteristica definitorie a sectorului
nonprofit este cea a constrngerii non-distribuiei profitului.
Totui, limitele de demarcaie sunt dificil de stabilit cu precizie
i variaz n funcie de analist i de context. n mod cert linia de
12
demarcaie ntre sectorul guvernamental i cel nonprofit este
foarte estompat. Unele organizaii cum ar fi spitale sau
universiti private dei sunt ncorporate n sectorul nonprofit i
sunt subiecte ale constrngerilor non-distribuiei sunt att de
puternic influenate de guvern nct uneori, ar fi mai bine s fie
considerate instituii guvernamentale. Similar, limita de
demarcaie ntre sectoarele privat i nonprofit nu este de loc
simplu de stabilit. Unele organizaii nonprofit sunt angajate n
activiti comerciale cum ar fi de exemplu cluburi sportive sau
centre de sntate i depind banii pe care i ncaseaz din taxe
sau cotizaii de la membri. Exist, de asemenea, numeroase
ntreprinderi- organizaii pentru profit care n numele
responsabilitii fa de comunitate desfoar aciuni a cror
scop nu este obinerea de profit i care sunt adesea n colaborare
cu organizaii nonprofit.
1.2. Definiii ale organizaiilor nonprofit
Cea mai larg recunoscut definiie este oferit de
Internaional Classification of Nonprofit Organizations

(ICNPO). Aceasta ofer o definiie larg, structural-
operaional care identific cinci trsturi cheie pe care trebuie
s le aib o organizaie pentru a putea fi inclus n sectorul
nonprofit:
1. S fie organizat ntr-un anumit grad. Aceasta nu
nseamn neaprat s fie legal constituit ct s aib o
structur instituional: documente privind structura
intern, o relativ persisten a scopurilor, pentru a-i
oferi o permanen organizaional.;

ICNPO este o iniiativ a Proiectului John Hopkins de studiere a sectorului

nonprofit
13
2. S fie privat adic separat instituional de
guvern. Trebuie s fie non-guvernamental n sensul
de a fi separat structural de instrumentele folosite de
guvern i s nu foloseasc autoritatea guvernamental;
3. Non-profit distribuitoare: Organizaia nu trebuie s
ofere profit ctre cei care o dein sau ctre conductori.
4. Autoconducere: Organizaia trebuie s aib
posibilitatea s i controleze propriile activiti i s
nu fie strns controlat de vre-un organism
guvernamental sau vreo organizaie de afaceri aa nct
funcia ei esenial s fie parte a funciei acestor
instituii;
5. Voluntariat: Organizaia trebuie s aib un procent
semnificativ de participare voluntar att n conducerea
propriilor activiti ct i n managementul ei
operaional (membri voluntari ai comitetului de
conducere). Calitatea de membru trebuie s nu fie
impus, deci acele organizaii n care legea impune
participarea vor fi excluse din aceast definiie. Unele
asociaii profesionale care cer sa fii membru pentru a
putea practica o meserie sau a primi licen de practic
sunt incluse uneori.
Sub incidena strict a acestor reguli, cooperativele,
grupurile pentru ajutor mutual vor fi excluse deoarece ele nu
ndeplinesc cerina non-distributivitii. Totui, aceste
organizaii ca i multe altele sunt uneori incluse atunci cnd
motivaia profitului este subordonat preocuprii principale
pentru a oferi servicii de care s beneficieze comunitatea local.
n mod cert ns, toi cei care studiaz acest subiect trebuie
s fie pregtii s tolereze o substanial ambiguitate n limbaj.
Aceast ambiguitate se datoreaz, parial, noutii cunotinelor
n acest domeniu de activitate i interferenei sale cu alte
domenii sociale n care definiiile i graniele sunt n mod
14
regulat supuse dezbaterilor i contestate att n dezbateri
academice ct i politice.
1.3. Clasificri ale organizaiilor i activitilor nonprofit
Diversitatea extrem de mare a organizaiilor nonprofit face
foarte dificil studiul lor i conduce la clasificarea lor n mai
multe feluri. Cele mai ntlnite abordri ncearc s dezvolte
tipologii ale organizaiilor nonprofit n funcie de aria lor
fundamental de activitate. De exemplu ICNPO mparte
organizaiile n 12 grupe majore de activitate n funcie de tipul
principal de produse sau servicii pe care le furnizeaz fiecare.
Grupele majore sunt:
Cultur i recreere: include acele organizaii i
activiti n general specializate n domeniul cultural i
de recreere;
Educaie i cercetare: include organizaii i activiti de
administrare, furnizare, promovare i desfurare sau
de sprijin pentru servicii educaionale i de cercetare;
Sntate: include organizaiile care desfoar activiti
n legtur cu ngrijirea sntii, care furnizeaz att
servicii specializate ct i generale, care administreaz
sectorul de ngrijire a sntii i furnizeaz sprijin
pentru sntate;
Servicii sociale: include organizaiile i instituiile
care furnizeaz servicii sociale sau sunt orientate nspre
a sprijini persoane, grupuri de persoane sau comuniti;
Mediu: includ acele organizaii care promoveaz sau
furnizeaz servicii pentru conservarea i protecia
mediului, care vor s se reduc poluarea, furnizeaz
servicii educaionale pentru protecia i sntatea
mediului i protecia animalelor;
15
Dezvoltare uman i habitat: include organizaii care
promoveaz programe i furnizeaz servicii pentru a
ajuta la mbuntirea economic i social a
comunitii, cu efecte n dezvoltarea uman;
Lobby politic i legal: include organizaiile i grupurile
care acioneaz pentru protecia i promovarea
drepturilor civile, urmresc interesele unor grupuri
sociale i politice, ofer servicii legale i promoveaz
sigurana public;
Intermediari filantropici i voluntari: include
organizaiile filantropice i organizaiile care
promoveaz caritatea i activitile caritabile, inclusiv
fundaii care acord de burse, granturi, care
promoveaz voluntarismul i implicarea social,
inclusiv organizaii care strng fonduri;
Internaionale: organizaii care promoveaz nelegerea
cultural dintre popoarele din ri diferite i cu istorii
diferite, de asemenea organizaiile care acord asisten
n caz de necesitate sau rzboi i care promoveaz
bunstarea i dezvoltarea internaional;
Religie: organizaii care promoveaz credinele
religioase, care administreaz servicii i ritualuri
religioase, aici se includ bisericile, moscheile,
sinagogile, templele, seminariile, mnstirile sau
instituii religioase similare, organizaiile a cror
activitate este n legtur cu acestea sau care sunt
auxiliare ale acestor organizaii;
Organizaii profesionale i de afaceri: includ acele
organizaii care promoveaz reglementarea i
respectarea intereselor de afaceri, profesionale sau de
munc.
Alte grupuri care nu sunt clasificate
16
Exist i alte modaliti de clasificare. De exemplu
distincia care se face adesea ntre organizaii care urmresc
beneficiul mutual a cror activitate const n a furniza servicii n
mod exclusiv membrilor si, cum ar fi asociaii profesionale sau
cluburi sociale i organizaii de beneficiu public care ofer
avantaje ntregii comuniti. Organizaiile pot fi clasificate i
dup beneficiarii serviciilor pe care le furnizeaz (de exemplu
btrni, tineri sau animale) sau dup modul n care i procur
veniturile. Aici se face distincie ntre organizaii nonprofit
comerciale, care se bazeaz pe vnzarea unor bunuri i servicii
sau donative, care se bazeaz pe donaii.
1.4. Abordri ale sectorului nonprofit
Abordarea acestui sector este interdisciplinar i folosete
o gam larg de instrumente pentru analiz (economice, de
management, legale, sociologice, organizaionale, politice, de
training). Principalele arii de studiu sunt urmtoarele:
1. Msurarea dimensiunilor economice ale sectorului
nonprofit. Aceasta implic identificarea structurilor i
msurarea nivelului economic al acestui sector i al
diferitelor sale pri componente, investigarea
dezvoltrii acestor pri n termeni de for de munc
implicat i de valoare adugat, cuantificarea
numrului de organizaii implicate n sector i
identificarea principalelor direcii i arii de activitate.
2. Formele de organizare nonprofit i structura lor
financiar. Aceast abordare implic analiza
organizaiilor nonprofit din punct de vedere financiar i
al resurselor lor economice cu identificarea punctelor
slabe ale unor activiti pe care le desfoar ori cele
ale dificultilor obinerii de credite. Aceast abordare
17
se refer att la structura financiar intern a
organizaiilor ct i la relaiile lor cu furnizorii de
resurse externi. Unul din aspectele cruia i se ofer
mult atenie este dificultatea cooperrii pentru
bunstarea social n scopul obinerii accesului la
credite sau la mprumuturi de capital.
3. Organizaiile nonprofit i succesul lor. Aceast
abordare identific variabilele folosite pentru a
caracteriza organizaiile de succes i factorii
semnificativi care le determin- considerai dintr-o
perspectiv multi-dimensional care in cont de
capacitatea de mbuntire a organizaiei att n
termeni economici i financiari ct i n termeni
organizaionali.
4. Consultan privind dezvoltarea organizaional.
Aceast problem se refer la activitile organizaiilor
nonprofit sau ale consoriilor de organizaii care
opereaz la nivel naional i a cror scop este
dezvoltarea sectorului nonprofit dintr-o anumit ar.
Metodologia folosit se bazeaz pe procesul de
planificare participativ care permite interveniei
organizaionale s fie fcut chiar n medii
caracterizate de o implicare puternic motivat a
persoanelor. Activitile de consultan privesc
dezvoltarea abilitilor antreprenoriale a liderilor,
investigarea unor aspecte interne ale organizaiei,
managementul personalului ca i metodele de finanare
i mbinare a aspectelor sociale i de business ale
managementului;
5. Activitatea de training. Activitatea e training, adesea
combinat cu intervenia organizaional este destinat
celor care conduc i desfoar activiti sociale ca i
organizaiilor voluntare. Pregtirea poate fi tehnic sau
18
poate s aib o orientare educaional sau de
relaionare personal. Se consider c persoanele care
lucreaz n aceste domenii trebuie s aib o pregtire
special pentru a se putea relaiona corespunztor cu
ceilali indivizi implicai. Inabilitatea unei singure
persoane de a se relaiona ntr-o organizaie de
voluntari poate duce la pierderi de implicare din partea
unor ali indivizi care consider c trebuie s fac un
efort prea mare pentru a se relaiona cu un inadaptat.
1.5. Funciile sectorului nonprofit
Conform lui D. H. Smith
1
funciile sectorului nonprofit
sunt:
1. ofer societii o gam larg de inovaii sociale, testate
parial, din cadrul crora, guvernul, organizaiile de
afaceri i alte instituii pot selecta i instituionaliza
acele inovaii care par cele mai promitoare;
2. ofer un forum pentru contrabalansarea definiiilor
existente [i anchilozate] despre realitate i moralitate-
ideologii, perspective i consideraii despre lume-
avnd de cele mai multe ori rolul de chestionare a
supoziiilor dominante cu privire la ce exist, ce este
bun i ce ar trebui fcut n societate;
3. asigur elementul relaxant al oamenilor i societii, ca
ntreg;
4. are un impact major asupra nivelului integrrii n
societate;
5. este activ la meninerea numeroaselor idei vechi;

1
D. H. Smith The Impact of the Nonprofit Voluntary Sectoron Society,
McGraw-Hill, New York, 1988
19
6. este caracterizat prin ntruchiparea i reprezentarea n
societate a sensului misterului, uimirii i sacrului;
7. capacitatea de a elibera individul i a permite n cea
mai deplin msur posibil exprimarea capacitilor
personale i a potenialitilor;
8. este o surs a feed-back-ului negativ pentru societate
ca ntreg;
9. ofer sprijin n special sistemului economic al
societii i n special ntr-o societate industrial
modern;
10. constituie o important resurs latent pentru toate
tipurile de realizare a scopurilor ce au n vedere
interesele societii ca ntreg.
Dup cum se observ una din funciile importante ale
sectorului nonprofit este cea de avangard - promovare i
susinere a noilor inovaii sociale, n contextul prezervrii
memoriei sociale colective prin grupurile etnice, societile
istorice i muzee. Spre deosebire de guverne care nu pot s-i
permit s adopte o abordare experimental, ci doar una bazat
pe certitudini, sectorul nonprofit are avantajul de a se mica cu
uurin n sfere ale ambiguitii sociale, descoperind
probleme, necesiti sau cursuri de aciune ce se cer a fi urmate.
Peter Drucker i M. ONeil vorbesc despre importana
asociaiilor voluntare n dezvoltarea oportunitilor de conducere
pentru toi cei care au acces limitat la funcii n cadrul
organizaiilor de afaceri sau n instituii guvernamentale.
Sectorul nonprofit are capacitatea de a veni n
ntmpinarea nevoilor de sociabilitate ale oamenilor alturi de
familie i de colegii de la locul de munc. Pe msur ce crete
complexitatea problemelor economice i sociale crete nevoia
oamenilor de apartenen, de relaii personale, crete dorina lor
de a-i aduce propria contribuie la rezolvarea acestora nu numai
prin exercitarea profesiei ci i dincolo de propriul domeniu de
20
cunoatere specializat. Oamenii simt c pot contribui, simt c
pot avea o responsabilitate, sesizeaz diferenele i devin
voluntari. Principalul motiv pentru care oamenii devin voluntari
este dorina de a se identifica cu comunitatea, de a se angaja i a
contribui la binele acesteia.
O alt funcie important a sectorului nonprofit o
reprezint impactul acesteia asupra celorlalte sectoare ale
societii. Organizaiile nonprofit contribuie n mod semnificativ
la dezvoltarea sectoarelor pentru profit i a sectorului
guvernamental, prin aportul lor de idei i persoane calificate.
1.6. Premisele creterii importanei sectorului nonprofit
Faptul c sectorul nonprofit a atras atenia n ultimul timp
ntr-o att de mare msura se datoreaz unei aa numite crize a
statului care a dus n ultimele dou decenii la revizuirea
funciunii sociale a statului. Astfel n rile din Nord, unde rolul
statului era mai pregnant n ceea ce privete politicile de
protecie social, n rile n curs de dezvoltare din Sud unde
evoluia dezvoltrii conduse de stat a dezamgit, n rile foste
socialiste n Europa Central i de Est unde experimentul
socialismului de stat i-a gsit un tragic colaps, eund ntr-o
permanent degradare a mediului nconjurtor care continu s
amenine pretutindeni sntatea i sigurana oamenilor, pe lng
stimularea sprijinului pentru politicile economice orientate spre
promovarea pieei, punerea sub semnul ntrebrii a statului a
adus din nou n atenie i a fcut s se pun noi sperane n
organizaiile societii civile, care funcioneaz n majoritatea
societilor din lume.
Aceste organizaii s-au dezvoltat spectaculos, att ca
numr ct i ca dimensiuni. ntr-adevr, o veritabil revoluie
asociativ global pare s fie n curs, o ascensiune masiv a
21
activitii private voluntare literalmente n orice col al lumii
2
.
Determinat de sporirea dubiilor fa de capacitatea statului de a
face singur fa problemelor de protecia social, de dezvoltare
sau de protecia mediului cu care se confrunt astzi naiunile
lumii, aceast dezvoltare a organizaiilor societii civile a fost
stimulat de revoluia comunicaiilor din ultimele dou decenii
i de expansiunea elementelor educate ale clasei mijlocii,
frustrate de imposibilitatea de a se exprima economic sau
politic, de care s-au lovit n multe locuri.
Un element nou i ceva mai recent a atras o dat n plus
atenia asupra organizaiilor nonprofit, sau ale societii civile.
Este vorba de punerea sub semnul ntrebrii a consensului
neoliberal care a cluzit politica economic global n ultimele
dou decenii. Aceasta susine n esen c problemele cu care se
confrunt n prezent att societile dezvoltate ct i societile
n curs de dezvoltare pot fi abordate cel mai eficient prin
mecanismul simplu al deblocrii i ncurajrii pieelor private.
Totui, n urma crizei financiare mondiale i a dezastrelor
sociale din multe regiuni, acest consens a suferit atacuri tot mai
puternice, chiar din partea avocailor lui cei mai ferveni. Joseph
Stiglitz, economistul ef al Bncii Mondiale afirma: Politicile
propuse de consensul de la Washington sunt rareori complete i
unoeri greite Nu numai politicile economice i capitalul
uman sunt cele care determin rezultatele economice ale unei
ri, ci i calitatea instituiilor acestora
Reflectnd aceast evoluie, lideri politici din multe pri
ale lumii au nceput s caute ci alternative de a combina
virtuile pieei cu avantajele proteciei sociale mai largi, cutare
evident n accentul pus de Tony Blair pe A treia cale n
Marea Britanie sau de Gerhard Schroder pe Noua Cale de
Mijloc n Germania sau n declaraia succint a primului

2
Lester Salamon, The Rise of Nonprofit Sector, Foreign Affairs, vol.74,
no.3 (July/August, 1994)
22
ministru francez, Lionel Jospin Da economiei de pia, nu
societii de pia.
Datorit poziiei lor unice, n afara pieei i a statului,
dimensiunii relativ reduse, legturilor cu cetenii, flexibilitii,
capacitii lor de a canaliza iniiativa privat n sprijinul
aspiraiei publice i contribuiei lor redescoperite la construirea
capitalului social, organizaiile societii civile au aprut ca
participani de importan strategic la aceast cutare a unei
ci de mijloc ntre ncrederea exclusiv acordat pieei i
ncrederea exclusiv acordat statului, cutare ce pare s fie
acum n plin desfurare.
1.7. O privire de ansamblu a sectorului nonprofit
Aceast privire de ansamblu este extras din rezumatul
Proiectului John Hopkins de Studiere Comparativ a Sectorului
Nonprofit
3
. La acest proiect au participat 150 de specialiti care
au examinat mrimea, scopurile, finanarea i rolurile sectorului
nonprofit. Rezultatele proiectului au fost popularizate n urma
unei conferine internaionale n anul 1998 la Turin n Italia.
Cercettorii de la proiectul mai sus amintit au considerat la acea
vreme c acest proiect este cel mai ambiios program de studiere
a sectorului nonprofit.
Concluziile lor le prezentm succint n cele ce urmeaz:

3
Proiectul John Hopkins de Studiere Comparativ a Sectorului Nonprofit:
Globalizarea Sectorului Nonprofit- o revizuire, Editura Fundaie pentru
Dezvoltarea Societii Civile, Bucureti, 1999
23
1.7.1. Sectorul nonprofit este o for economic major
n majoritatea rilor, sectorul nonprofit apare ca o for
major semnificativ. Fora este dat de proporia pe care o
deine n fora de munc i de cheltuielile la nivel naional:
S-au putut constata urmtoarele:
O industrie de 1100 miliarde de dolari. Chiar fr
organizaiile religioase, sectorul nonprofit reprezint n
cele 22 ri examinate o industrie de 1100 miliarde
USD care folosete echivalentul a 19 milioane
persoane, salariai cu norm ntreag. Cheltuielile
sectorului nonprofit n aceste ri se cifreaz n media
la 4,6% din PIB

iar fora de munc ocupat n acest

sector reprezint aproape 5% din totalul forei de
munc neagricole respectiv, 10% din fora de munc
ocupat n servicii i 27% din totalul forei de munc
ocupat n sectorul public
A opta economie a lumii. Pentru a pune aceste cifre n
context, dac sectorul nonprofit din aceste ri ar
constitui o economie naional distinct, aceasta ar fi
pe locul opt n lume;
Mai muli angajai dect n cele mai mari firme
private. Exprimat oarecum diferit, ocuparea forei de
munc n sectorul nonprofit din aceste ri depete
ocuparea cumulat a forei de munc n cele mai mari

Din punct de vedere tehnic comparaia cea mai precis este cea dintre
contribuia sectorului nonprofit la valoarea adugat i la PIB. Pentru
sectorul nonprofit, valoarea adugat este echivalent n termeni economici
cu suma salariilor i a timpului prestat de voluntari. Pe aceast baz sectorul
nonprofit din cele 22 ri genereaz o valoare adugat de 840 miliarde de
dolari, ceea ce reprezint n medie 3,5% din PIB. Chiar i aceast evaluare
plaseaz sectorul nonprofit, dac ar fi considerat o singur ar, pe locul opt
n rndul economiilor lumii

24
companii private din aceste ri cu un factor de 1:1 (19
milioane de lucrtori n acest sector vs. 3,3 milioane
total lucrtori n cea mai mare ntreprindere privat n
fiecare din aceste ri);
Surclaseaz numeroase sectoare economice. ntr-
adevr, n sectorul nonprofit din aceste 22 de ri
lucreaz mai multe persoane dect n sectorul
utilitilor, industria textil, industria hrtiei i
tipografic sau industria chimic din aceste ri i
aproape la fel de multe persoane ca n transporturi i
telecomunicaii
Contribuii voluntare. Nu este surprins aici ntregul
potenial al sectorului nonprofit, dat fiind c acest
sector atrage o cantitate apreciabil de efort voluntar.
n medie 28% din populaia acestor ri i dedic o
parte din timpul lor organizaiilor nonprofit. Aceasta se
traduce n echivalentul a nc 10,6 milioane de angajai
cu norm ntreag, ceea ce ridic totalul angajailor cu
norm ntreag la 29,6 milioane. Dac includem i
voluntarii, sectorul nonprofit reprezint n medie 7%
din totalul forei de munc neagricol din aceste ri,
14% din fora de munc din sectorul serviciilor i un
frapant 41% din fora de munc din sectorul public.
Religia. Includerea organizaiilor religioase ar spori
semnificativ aceste cifre. Pentru 16 ri din 22
includerea acestor date adaug sectorului nonprofit
aproximativ 1,5 milioane angajai cu norm ntreag,
adic o cretere de aproape 7,5 %. Prin includerea
forei de munc din organizaiile religioase, ponderea
sectorului nonprofit din totalul forei de munc
neagricole din aceste 16 ri crete de la 5,3% la 5,5%.
Incluznd i contribuia voluntarilor din organizaiile
religioase ponderea crete de la 7,8 la 8,5%
25
1.7.2. Sectorul nonprofit variaz mult n funcie de ri i
regiuni
Dei sectorul nonprofit este o for economic
semnificativ, mrimea sa variaz considerabil de la o zon la
alta:
Dimensiune mai mare n rile dezvoltate. n general
sectorul nonprofit este mai extins n rile mai
dezvoltate i mai puin evideniat n rile Americii
Latine i ale Europei Centrale i de Est. Astfel, n
comparaie cu o medie de 4,8 pentru toate rile i cu
7% din totalul forei de munc neagricole din Europa
Occidentale, n America Latin numai 2,2 i n Europa
de Est numai 1,1%. Evident, amploarea sectorului
nonprofit se coreleaz cu disponibilitatea resurselor tot
att de mult, ct i cu prezena nevoilor economice sau
sociale.
Distanele cresc prin adugarea voluntarilor. Acest
tablou nu se modific prea mult prin adugarea
voluntarilor. ntr-o anumit msur, distanele se
mresc, cel puin ntre rile dezvoltate i America
Latin i ntre Europa de Est si alte ari dezvoltate.
Incluznd voluntarii, organizaiile nonprofit cuprind
10,3% din totalul forei de munc n Europa
Occidental, 9,4% n alte ri dezvoltate, 3% n
America Latin i 1,3% n Europa Central i de Est.
Prin urmare, privit din perspectiv, cu includerea
voluntarilor, Europa Occidental apare ca regiunea cu
cel mai dezvoltat sector voluntar i nonprofit. Este de
asemenea, sczut, nivelul relativ sczut al
voluntariatului formal din America Latin.
Sfritul mitului predominanei SUA. Cteva ri
europene (Olanda, Irlanda i Belgia) precum i o alt
ar dezvoltat (Israelul) au sectoare nonprofit mai
26
mari ca ale SUA, msurat ca pondere n totalul forei
de munc. Cu alte cuvinte, SUA, privite mult vreme
ca terenul predilect al activitii nonprofit nu mai are
cea mai mare pondere n totalul forei de munc. n
acelai timp, n vreme ce un numr de ri vest
europene depesc SUA i media general a tuturor
rilor n privina forei de munc din sectorul
nonprofit, alte cteva ri occidentale (Finlanda,
Austria, Spania i Germania) i Japonia, se plaseaz pe
un nivel mai mic sau egal cu respectiva media.
Impactul voluntarilor. Includerea voluntarilor ar
ridica dou din rile vest europene (Frana i
Germania) deasupra mediei generale, dar restul
configuraiei ar rmne neschimbat.
Includerea activitilor religioase. Nici includerea
activitii organizaiilor (congregaiilor) religioase nu
modific acest tablou de ansamblu. Dei ocuparea
forei de munc din sectorul nonprofit raportat la
ocuparea forei de munc sporete prin aceast
adugare cu un procent n SUA (de la 7,8 la 8,8%). n
orice ar ns schimbarea e mult mai mic. Chiar i
dup adugarea acestor date nivelul de ocupare a forei
de munc n sectorul nonprofit din SUA rmne sub
nivelul Olandei (12,6%), Irlandei (12,2%) i Israelului
(9,3%). Prin includerea activitilor voluntare
desfurate n cadrul organizaiilor religioase, tabloul
de ansamblu se schimb uor, astfel SUA trece naintea
Israelului dar rmne In urma Olandei i Irlandei.
Cheltuielile guvernamentale pentru protecia
social i mrimea sectorului nonprofit. O posibil
explicaie a acestor variaii ar constitui-o prezen sau
absena unor niveluri substaniale ale proteciei sociale
guvernamentale. Conform unei asemenea linii de
27
gndire, cu ct amploarea proteciei sociale este mai
mare, cu att mai redus este sectorul nonprofit la care
ne putem atepta. n realitate, ns, conform datelor
culese, aceast teorie nu se confirm. Din cele zece ri
studiate care au un nivel relativ sczut al cheltuielilor
guvernamentale pentru protecie social (sub nivelul
mediu al celor 22 de ri), doar dou au sectoare
nonprofit relativ mari. Dimpotriv, opt dintre aceste
ari au sectoare nonprofit relativ mici. Pe de alt parte
dintre cele 12 ari cu niveluri relativ ridicate ale
proteciei sociale, apte au sectoare nonprofit relativ
mari, pe cnd celelalte cinci au sectoare nonprofit
relativ mici. Este evident c variaia de la o zon la alta
a mrimii sectorului nonprofit este determinat de un
factor mai complex dect relaia formulat n aceast
teorie.

1.7.3. Sectorul nonprofit este un sector dominat de
domenii tradiionale ale serviciilor publice
n ciuda diferenelor de mrime de la o zon la alta,
sectorul nonprofit se caracterizeaz prin cteva similariti
importante n privina structurii i compoziiei interne, chiar
dac i acestea, la rndul lor, difer oarecum de la o zon la alta.
Dou treimi de fora de munc se regsesc n trei
domenii. n primul rnd iese n eviden c dou treimi din
totalul forei de munc din sectorul nonprofit se concentreaz n
cele trei domenii tradiionale ale serviciilor publice: educaia, cu
30% din total, sntatea, cu 20% i serviciile sociale, cu 18%. n
plus, domeniul culturii i recrerii nu este foarte departe, cu 14%
din totalul forei de munc din sectorul nonprofit;
28
Configuraia se modific prin includerea
voluntarilor. Aceast configuraie se schimb considerabil dac
sunt luate n considerare i contribuiile voluntare. 55% din
timpul activitilor voluntare sunt investite n dou domenii
principale: recrearea (inclusiv sportul) i serviciile sociale. n
plus, organizaiile din domeniul proteciei mediului, civic i
dezvoltare atrag o parte disproporionat din tipul activitilor
voluntare. Aadar, prin includerea voluntarilor, proporia forei
de munc din sectorul nonprofit ocupat n cele trei domenii: ale
sntii, educaiei i serviciilor sociale, scade de la 68% la sub
60%, n timp ce proporia n domeniile culturii i recrerii,
proteciei mediului, dezvoltrii i influenrii politicii crete de
la 23% la 30%;
Variaii regionale semnificative. n pofida ctorva
similariti generale, compoziia sectorului nonprofit pare i ea
s varieze n funcie de regiune
Cinci configuraii. ntr-un mod mai general se pot
distinge cinci configuraii mai mult sau mai puin distincte ale
structurii sectorului nonprofit din cele 22 de ri . ntr-o anumit
msur aceste configuraii se aliniaz tendinelor regionale, ns
ele reflect de asemenea, particulariti naionale care trec
dincolo de normele regionale:
Modelul orientat spre educaie. Poate c cea mai
comun configuraie a activitii nonprofit este cea
ncorporat n modelul orientat spre educaie.
Opt din cele 22 de ari se conformeaz acestui
model, inclusiv patru din cela cinci ri latino
americane, precum i Belgia, Irlanda, Israelul i
Marea Britanie. Trstura distinctiv a acestui
model este concentrarea puternic a forei de
munc din sectorul nonprofit n sfera educaiei. n
aceste ri, media forei de munc ocupate n acest
domeniu este de 48%. n cazul rilor latino-
29
americane, precum n cel al Belgiei i Irlandei,
aceasta reflect prezena proeminent a Bisericii
Catolice i implicarea sa n educaia elementar si
secundar. Educaia afiliat religios explic de
asemenea prezena substanial a activitilor
nonprofit n domeniul educaiei n Israel, chiar dac
aici este vorba de iudaism i nu de catolicism. n
Marea Britanie, n schimb, concentrarea forei de
munc a sectorului nonprofit n domeniul educaiei
apare la nivelul nvmntului superior i reflect
trecerea recent a unor segmente importante ale
sistemului britanic de nvmnt superior, de la un
statut public la unul privat, nonprofit n timpul
guvernrii Thatcher. Dei rile care ader la acest
model au n comun concentrarea forei de munc
din sectorul nonprofit n domeniul educaiei, ele
difer totui n ceea ce privete punctul de echilibru
al ocuprii forei de munc din sector. n Marea
Britanie, de exemplu, cultura i recrearea absorb un
sfert din fora de munc. n schimb, n Irlanda,
Israel i Belgia sntatea ocup 25-30% din fora
de munc. n Mexic, organizaiile patronale i
profesionale sunt cele care se plaseaz pe poziia a
doua. Pe scurt, dei aceste ri mprtesc cteva
caracteristici cheie, ele difer, totodat din alte
perspective;
Modelul orientat spre sntate. Un al doilea
model ce poate fi distins n ceea ce privete
structura sectorului nonprofit este cel prezent n
SUA, Japonia i Olanda. Ceea ce distinge acest
model este amploarea ocuprii forei de munc din
sectorul nonprofit n domeniul sntii. n medie,
45% din totalul forei de munc din sector se
30
concentreaz n acest domeniu n cele trei ri.
Modelul reflect ponderea neobinuit pe care
sectorul privat o are n sistemul de ngrijire a
sntii n aceste ari. n plus, aceste trei ri mai
au n comun o prezen apreciabil a sectorului
nonprofit n domeniul educaiei, fiind vorba de
nvmntul superior n SUA i Japonia, i de cel
elementar i secundar n Olanda.
Modelul orientat spore servicii sociale. Al treilea
model al activitii nonprofit i gsete expresia n
patru ri vest europene: Austria, Frana, Germania
i Spania. Aceste ri au de asemenea n comun un
fundal al influenei catolice. Cu toate acestea, din
raiuni multiple, influena religioas s-a diminuat n
sfera educaiei i a rmas puternic n special n
domeniul serviciilor sociale personale. n medie,
44% din fora de munc a sectorului nonprofit se
afl n aceste ri, n domeniul serviciilor sociale,
dei n Fran i Spania este vizibil o apreciabil
prezen nonprofit i n domeniul educaiei, iar n
Germania sntatea aproape egaleaz serviciile
sociale, din perspectiva forei de munc pe care o
concentreaz.
Modelul orientat spre cultur/ recreere.
Structura sectorului nonprofit din cele patru ri
central i est europene examinate furnizeaz un
model mult diferit. Poriunea cea mai larg din
fora de munc a sectorului nonprofit este
concentrat n cultur i recreere. Aici se reflect
motenirea erei comuniste din aceste ri, n timpul
creia asociaiile sportive i recreative au fost activ
ncurajate. n plus, aceast configuraie s-a
dezvoltat prin transformarea fondurilor culturale n
31
fundaii imediat dup ncetarea controlului
comunist n aceste ri. Cele mai mari i mai solide
organizai nonprofit n multe din aceste ri sunt
aadar organizaii tradiionale cu rdcini n trecut.
Modelul echilibrat. n sfrit, cteva ri prezint
o configuraie mai echilibrat a distribuiei forei de
munc n sectorul nonprofit este ocupat n aceste
trei domenii ale educaiei, sntii i serviciile
sociale, dar nici unul dintre domenii nu deine mai
mult de 26% din total.
Nu se produce nici o schimbare important prin
introducerea activitilor strict religioase. Profilul general al
sectorului nonprofit nu se schimb semnificativ prin includerea
activitilor strict religioase. Congregaiile religioase dein n
medie aproximativ 6% din fora de munc ocupat n sectorul
nonprofit din 16 ri pentru care au existat date. Prin includerea
activitilor strict religioase, ponderea relativ a educaiei,
sntii i serviciilor sociale scade n ocuparea total a forei de
munc din sectorul nonprofit de la 70% la 66% , dar chiar i n
aceast variant aceste domenii rmn preponderente. i n
SUA, unde congregaiile religioase dein cea mai mare pondere
din totalul forei de munc din sectorul nonprofit comparativ cu
celelalte ri, (11%), sntatea, educaia i serviciile sociale sunt
n continuare preponderente dup includerea activitilor strict
religioase, ele reprezentnd 72% din totalul forei de munc din
sectorul nonprofit.
Pe scurt, sectorul nonprofit nu este un obiect uniform. El ia
forme diferite n locuri diferite, reflectnd constelaia specific
de fore culturale, politice i economice care acioneaz. Aceste
configuraii nu sunt tocmai ntmpltoare ci mbrac forme
definibile acolo unde circumstanele sunt similare.
32
1.7.4. Principala surs de venituri pentru sectorul
nonprofit sunt cotizaiile, taxele i sectorul public, nu
filantropia
Nu numai c sectorul nonprofit ia forme diferite n diferite
locuri, ci are de asemenea o structur distinct a veniturilor.
Totui, aceast structur difer de ceea ce presupune adesea
gndirea convenional. Se remarc n special urmtoarele:
Sprijin limitat din partea filantropiei. Filantropia
privat nu este sursa major a veniturilor sectorului nonprofit,
dimpotriv, filantropia privat din partea persoanelor fizice,
corporaiilor i fundaiilor n ansamblu reprezint, n medie,
doar 11% din veniturile sectorului nonprofit;
Cotizaii, taxe i sprijinul sectorului public. Numai
cotizaiile i alte venituri comerciale acoper aproape jumtate
(48%) din tot venitul sectorului nonprofit n timp ce plile
sectorului public reprezint 41% ;
Variaia ntre ri. Aceast configuraie general se
verific n majoritatea rilor investigate, chiar dac unele
variaii semnificative sunt, de asemenea, vizibile:
ri n care predomin veniturile din cotizaii.
Cotizaiile sunt sursa dominant n 12 din cele 21
de ri. Ponderea cotizaiilor n veniturile totale n
aceste ri, variaz de la un maxim de 85% n
Mexic la 47% n Republica Ceh. n general,
veniturile din cotizaii sunt importante n America
Latin, n Europa Central i de Est i n rile
dezvoltate din afara Europei Occidentale.
(Australia, Japonia i Statele Unite). Aceasta
reflect n parte compoziia sectorului nonprofit.
Sprijinirea pe veniturile din cotizaii i taxe este n
mod natural mai pronunat acolo unde
contribuiile private sunt limitate i suportul
33
guvernamental nu este disponibil din raiuni
politice sau de alt natur. n aceste condiii,
mrimea sectorului nonprofit ajunge s depind de
amploarea unei piee private pentru serviciile pe
care le pot furniza organizaiile nonprofit. O
structur a veniturilor dominat de cotizaii i taxe
este concordant att cu sectoare nonprofit relativ
extinse, ct i cu unele relativ reduse. Acolo unde
piaa este mic, precum n Europa Central i de
Est i n America Latin, dependena de cotizaii se
traduce ntr-o dimensiune redus a sectorului
nonprofit. N schimb, acolo unde piaa este mare,
ca de exemplu n Australia sau Statele Unite,
sectorul nonprofit poate fi relativ extins, dei
cotizaiile i taxele rmn sursa cea mai important
de venituri. Totui, pe msura n care acest model
prevaleaz, el impune serioase limitri asupra
dimensiunilor i naturii sectorului nonprofit,
mpingndu-l n direcia forelor pieei.
ri n care predomin veniturile din sectorul
public. O configuraie sensibil diferit a finanrii
sectorului nonprofit este vizibil n 9 ri din 21. n
aceste ri sursa major de venituri ale sectorului
nonprofit nu e constituit din cotizaii i pli ci din
granturi i contracte din partea sectorului public.
Sunt incluse aici i plile unor tere pri, din
partea asigurrilor sociale i programelor de
sntate ale sectorului public. Fiecare ar vest-
european, cu excepia Spaniei i Finlandei,
prezint aceast configuraie. Aceasta reflect
tradiia subsidiaritii cldit n politica social
european, o tradiie care recunoate rolul
important al statului n finanarea serviciilor
34
sociale, dar apeleaz pe scar larg la organizaii
private, nonprofit, pentru furnizarea multor
asemenea servicii. O configuraie similar este de
asemenea prezent n Israel, unde serviciile
medicale publice sunt canalizate ctre furnizorii
esenialmente privai. Dei relaii similare pot fi
ntlnite i n alte ri., de exemplu n cadrul
programului federal de asigurri de sntate n
SUA, amploarea relativ este mult mai consistent
n acele ri n acre ponderea sectorului public n
totalul veniturilor sectorului nonprofit depete
50% i adesea 60%. Mai mult, este semnificativ c
rile care au cele mai mari sectoare nonprofit par
s adere la aceast configuraie. Acest lucru este
adevrat, de exemplu n Irlanda, Olanda, Belgia i
Israel, cele patru ri depesc SUA din punctul de
vedere a dimensiunii relative a activitii nonprofit.
Sprijinul sectorului public este un factor decisiv n
dezvoltarea activitilor nonprofit;
Filantropia privat. n mod semnificativ, sectorul
nonprofit nu este n nici o ar sprijinit n primul
rnd de filantropia privat. n acelai timp,
contribuiile private sunt destul de importante n
anumite zone. Este interesant c acest lucru este
adevrat cu precdere n Europa Central i de Est,
unde contribuiile private au un raport de 21% din
veniturile sectorului nonprofit, considerabil mai
mare dect n alte regiuni. Acest rezultat paradoxal
reflect probabil o lung tradiie a ntreprinderilor
ce finanau servicii cheie n perioada comunist
precum i amploarea relativ sczut a altui tip de
sprijin pentru sectorul nonprofit n aceast regiune.
Un alt factor foarte probabil este nivelul
35
semnificativ al sprijinului filantropic extern pentru
sectorul nonprofit incipient n Europa Central i
de Est. n rile mai dezvoltate, contribuiile private
sunt mai mari n SUA i Israel dar chiar i aici ele
nu depesc 13% din venitul total.
Variaia n funcie de domenii. Faptul c structura
finanrii sectorului nonprofit variaz de la o ar la alta, este n
parte, rezultatul faptului c sursele de venit variaz considerabil
n diferite domenii ale activitii nonprofit, iar aceste domenii
diferite sunt dominante n locuri diferite
Domenii n care predomin cotizaiile:
Profesionale, cultur recreere, dezvoltare,
organizaii filantropice, protecia mediului, civice-
influenarea politicilor. n aceste domenii cotizaiile
i taxele sunt sursa de venit dominant a sectorului
nonprofit. Acest lucru este destul de uor de neles
n cazul organizaiilor patronale i profesionale, i
al celor din domeniul culturii i recreerii. n cazul
organizaiilor din domeniul dezvoltrii, Explicaia
rezid n numrul substanial de organizaii active
n domeniul locuinelor care sunt incluse care sunt
incluse n aceast categorie. Fundaiile au ca
principala surs de venit ctigurile din fondurile
iniiale cu care sunt nzestrate, tratate aici drept
ctiguri. Nivelul semnificativ al veniturilor din
cotizaii ale organizaiilor pentru protecia mediului
reflect probabil cotizaiile membrilor, colectate n
mod frecvent de asemenea organizaii.
Organizaiile civice i de influenare a politicilor
genereaz, cu puin mai multe venituri din taxe,
cum ar fi de exemplu taxele pentru venituri juridice
sau cotizaii dect din sprijinul sectorului public.
36
Domenii n care predomin sprijinul sectorului
public: sntate, educaie, servicii sociale. n aceste
domenii sursa major de venituri nu o constituie
cotizaiile i taxele ci, prin contrast, sprijinul din
partea sectorului public. Aceasta este adevrat, mai
cu seam n domeniile majore ale serviciilor
publice unde sprijinul sectorului public se
ncadreaz ntre 46 i 57% din total.
Domenii n care predomin filantropia. n cel puin
un domeniu- asistena internaional, filantropia
privat este sursa dominant de venituri. Tot
contribuia privat este principala surs de venit a
congregaiilor religioase
Structura veniturilor cu includerea voluntarilor.
Configuraia veniturilor sectorului nonprofit nfiat aici se
schimb semnificativ dac lum n considerare voluntarii. Dei
ordinea relativ a celor trei surse majore de venituri nu se
schimb prin includerea voluntarilor, proporia filantropiei
crete substanial de la 11% la 27% iar proporiile cotizaiilor i
ale sectorului public descresc proporional, la 40% i respectiv
33%. Deoarece mare parte din contribuia voluntarilor se
ndreapt spre sport i recreere, ordinea relativ a surselor de
finanare nu se modific semnificativ ntre diferite domenii. n
acelai timp, predominana cotizaiilor n domeniul culturii i
recreerii cunoate o scdere semnificativ, de la 64% la 46% n
timp ce ponderea contribuiilor private crete de la 14% la 40%.
n alte patru domenii filantropia devine predominant, o dat cu
includerea voluntarilor: protecia mediului, civic i influenarea
politicilor, intermediere filantropic i servicii sociale.
Diferene minore prin includerea activitilor strict
religioase. Prin includerea acestui tip de activiti, imaginea de
ansamblu a veniturilor sectorului nonprofit nu se schimb n
mod semnificativ. n ceea ce privete veniturile financiare,
37
includerea activitilor strict religioase i a congregaiilor
religioase sporete ponderea filantropiei private n totalul
veniturilor de la o medie de 10% la 12%, n cele 16 ri pentru
care deinem date. Dac adugm i voluntarii congregaiilor,
ponderea filantropiei crete de la 29% la 32% rmnnd totui n
urma cotizaiilor i taxelor (34%) i a sprijinului din partea
sectorului public (34%) chiar dac la o distan mai mic. SUA
sunt singurele n care includerea activitilor strict religioase i a
congregaiilor religioase induce o schimbare major a structurii
veniturilor sectorului nonprofit, sporind ponderea filantropiei
private de la 13% la 21%, dac lum n considerare numai
veniturile n bani i de la 27% la 37% dac adugm i
contribuia voluntarilor
1.7.5. Sectorul nonprofit este un generator major de locuri
de munc
Nu numai c sectorul nonprofit este o for economic mai
mare dect se recunoate de obicei, dar el a fost de asemenea un
sector neobinuit de dinamic n ultimii ani, depind mult
economiile naionale ale majoritii rilor cuprinse n proiect
din punctul de vedere al generrii locurilor de munc:
Creterea numrului locurilor de munc n sectorul
nonprofit vs. economiile naionale n ansamblu.
Ocuparea forei de munc a crescut n medie cu 24%,
adic peste 4% pe an ntre 1990 i 1995. n comparaie,
ocuparea general a forei de munc n aceste ri a
crescut n aceeai perioad cu doar 9%, adic abia 2%
pe an. Prin urmare, sectorul nonprofit a depit ritmul
general de cretere a ocuprii forei de munc n aceste
ri ntr-un raport de aproape 2,5:1;
Creterea viguroas a ocuprii forei de munc n
sectorul nonprofit n special n Europa Occidental.
38
ntre anii 1990-1995 s-a nregistrat o cretere puternic
a numrului de locuri de munc n sectorul nonprofit,
mai cu seam n Europa Occidental. n Belgia, Frana,
Germania i Regatul Unit, pentru care avem date
longitudinale, ocuparea forei de munc n sectorul
nonprofit a crescut n media cu 24%, ceea ce reprezint
20% din creterea total a ocuprii forei de munc (3,8
milioane de locuri de munc echivalent norm
ntreag). n Japonia, Israel i SUA creterea a fost n
medie de 20%, reprezentnd doar 11% din cele 16
milioane de locuri de munc, echivalent norm
ntreag nou create;
Sntatea i serviciile sociale- sursele dominante ale
creterii sectorului nonprofit. Majoritatea
covritoare a noilor locuri de munc aprute n
sectorul nonprofit ntre 1990-1995 au fost generate de
dou domenii: sntatea i serviciile sociale. Primul
dintre ele a absorbit 40% din creterea numrului de
locuri de munc i al doilea 32%. Aceasta a depit cu
mult ponderea n ocuparea forei de munc totale cu
care aceste domenii au nceput perioada menionat.
Organizaiile nonprofit din domeniul educaiei au
absorbit de asemenea o parte considerabil din locurile
de munc nou create, chiar dac aici ponderea a fost
mai mic dect cea cu care organizaiile au nceput
perioada. Organizaiile din domeniul dezvoltrii au
acoperit 5% din creterea total a numrului de locuri
de munc n sectorul nonprofit.
Serviciile sociale- sursa dominant a creterii n
Europa Occidental. n Europa Occidental,
compoziia creterii ocuprii forei de munc n
sectorul nonprofit a deviat semnificativ de la media
general. n locul sntii, serviciile sociale ocup cea
39
mai mare pondere n creterea total a ocuprii forei
de munc n sectorul nonprofit n Europa Occidental
(50% vs. 16%). n organizaiile vest europene din
domeniul dezvoltrii au nregistrat o cretere de 38% a
numrului de locuri de munc i au o pondere de 11%
n creterea total a locurilor de munc din sectorul
nonprofit. Aceste cifre reflect probabil, investiia
fcut de Comisia European precum i de guvernele
naionale n programele de instruire i dezvoltare a
forei de munc n regiunea european.
Marketizarea: ntr-un mod mai general, nici
filantropia privat i nici sprijinul sectorului public nu
au fost cele care au determinat n primul rnd creterea
ocuprii forei de munc n sectorul nonprofit, ci
creterea substanial a veniturilor din cotizaii i taxe.
Cotizaiile i taxele reprezint 52% din creterea real
a veniturilor sectorului nonprofit ntre 1990-1995. n
comparaie, sectorul public reprezint 40% i
contribuia privat 8%. Aceasta nseamn c ponderea
cotizaiilor i taxelor n totalul veniturilor a crescut, n
timp ce ponderile filantropiei i sectorului public s-au
diminuat. Aceast tendin general nu este eviden
peste tot. n Israel, Ungaria i Marea Britanie, de
exemplu s-au nregistrat creteri semnificative ale
nivelului sprijinului din partea sectorului public fa de
organizaiile nonprofit. n alte ri, acest sprijin, dei a
crescut n termeni absolui s-a diminuat ca pondere n
totalul veniturilor organizaiilor nonprofit, forndu-le
s se ndrepte ctre cotizaii i taxe, precum i alte
venituri comerciale. Mai mult, aceast tendin de
marketizare nu s-a manifestat doar n SUA, unde i-a
fcut simit prezena cu mai mult timp n urm ci i n
Europa Occidental. Att n Frana ct i n Germania,
40
cotizaiile i taxele percepute pentru servicii au crescut
ntr-un ritm mai rapid dect veniturile sectorului
nonprofit n ansamblu, ridicndu-le astfel ponderea n
cadrul acestora.
Creterea moderat a contribuiilor private. Nivelul
nregistrat de contribuiile private a variat pe parcursul
acestei perioade. S-a nregistrat n fiecare ar o
anumit cretere i, n cel puin trei dintre ele, SUA,
Ungaria i Frana creterea a fost substanial, depind
10%. Totui, deoarece nivelul iniial la care se
raporteaz creterea este foarte redus, aceast
component nu a adugat prea mult la veniturile
generale ale sectorului nonprofit. ntr-adevr, n cinci
ari pentru care sunt date, ponderea filantropiei n
totalul veniturilor sectorului nonprofit a sczut de fapt
n aceast perioad i chiar i n Frana, unde a ctigat
teren, creterea absolut a veniturilor din cotizaii i
taxe a depit creterea absolut a sprijinului
filantropic ntr-un raport de 4:1.

Concluzii i implicaii pentru sectorul nonprofit:
Sectorul nonprofit apare din datele prezentate aici ca o
component important i dinamic a unei varieti largi de
societi din toate zonele lumii. Acest ansamblu de instituii nu
servete doar nevoi umane importante, ci constituie o for
economic major, n plin dezvoltare, i contribuie ntr-o
manier semnificativ la viaa economic i social.
n acelai timp, acest sector este departe de a cunoate
pretutindeni o dezvoltare egal. Dei s-a remarcat n multe ri
ca un partener matur al sectorului public i de afaceri, el rmne
n cea mai mare msur un organism extrem de fragil, al crui
viitor este foarte nesigur. n aceste condiii, nici un set de
implicaii nu va fi aplicabil n egal msur tuturor zonelor.
41
1.8. Reglementri ale sectorului nonprofit n legislaia
romneasc
n Romnia, Constituia prevede la art.37 alin.1 c
Cetenii se pot asocia liber n partide politice, n sindicate i n
alte forme de asociere. Pe aceast baz Guvernul adopt
Ordonana de Guvern nr.26/2000 cu privire la asociaii i
fundaii, definind asociaia nonprofit ca fiind tip de persoan
juridic constituit n temeiul dreptului la asociere, reglementat
legal complet distinct de reglementarea partidelor politice, a
sindicatelor i cultelor religioase- subiectul de drept constituit
din trei sau mai multe persoane care, pe baza unei nelegeri, pun
n comun i fr drept de restituire contribuia material,
cunotinele sau aportul lor n munc pentru realizarea unor
activiti de interes general, comunitar, sau, dup caz, n
interesul lor personal nepatrimonial.
Din aceast definiie decurg urmtoarele distincii:
a) asociaie nonprofit nu este o societate- societatea fiind
definit n Codul Civil ca fiind nfiinat n scopul de a mpri
foloasele;
b) asociaie nonprofit nu este o fundaie: prin O.G.
26/2000 se accentueaz distincia cuprins i n legea precedent
care reglementa aceste forme de organizare (Legea nr. 21 din
1924). Asociaia este subiectul de drept constituit de trei sau mai
multe persoane care, pe baza unei nelegeri, pun n comun i
fr drept de restituire contribuia material, cunotinele sau
aportul lor n munc pentru realizarea unor activiti de interes
general, comunitar sau, dup caz, n interesul lor personal,
nepatrimonial. Fundaia este subiectul de drept nfiinat de una
sau mai multe persoane care, pe baza unui act juridic ntre vii ori
pentru cauz de moarte, constituie un patrimoniu afectat, n mod
permanent i irevocabil realizrii unui scop de interes general
sau, dup caz, comunitar.
42
O asociaie nonprofit se caracterizeaz, deci, prin scopul
desfurrii unor activiti comune prin participarea
membrilor iar fundaia se caracterizeaz prin elementul
patrimonial.
Domeniile n care se pot constitui asociaii nonprofit pot fi
mprite n trei categorii importante
5
:
I. Asociaii constituite n interesul personal nepatrimonial
al propriilor membri
II. Asociaii constituite n interesul unei categorii sociale
din care membrii fac parte
III. Asociaii constituite n interes general sau comunitar.
O atenie special primesc acele organizaii care sunt
considerate ca fiind de utilitate public.

I. Asociaii constituite n interesul personal nepatrimonial
al propriilor membri.
n aceast categorie pot fi incluse:
asociaiile de proprietari i asociaiile de locatari.
Aceste categorii de asociaii urmresc administrarea
imobilelor folosite n proprietate sau locaiune,
gestionarea spaiilor comune, asigurarea condiiilor de
funcionare normal a acestora, reprezentarea
proprietarilor, respectiv locatarilor n raporturile cu
autoritile.
Cluburile de vacan i de divertisment. Aceste
asociaii urmresc petrecerea timpului liber i derularea
unor programe culturale, de integrare social i
agrement;
Asociaiile sportive. (Spre exemplu cluburile de
fotbal). Acestea au ca obiect de activitate desfurarea
de activiti sportiv-educative pentru membri- copii sau
aduli, dezvoltarea fizic armonioas a acestora,

5
Rentrop & Straton Organizaii non-profit, 1998
43
organizarea de concursuri sportive, stimularea
sportului de mas i a celui de performan.

II. Asociaii constituite n interesul unei categorii sociale
din care membrii fac parte.
n aceast categorie pot fi integrate:
asociaiile de handicapai (spre exemplu asociaiile de
nevztori, cele de handicapai locomotor sau cele care
reunesc, nedifereniat persoane din rndul celor cu
nevoi speciale). Aceste asociaii urmresc promovarea
intereselor membrilor i sensibilizarea opiniei publice
cu privire la situaia i necesitile categoriei de
persoane din care aceste fac parte;
asociaiile profesionale. Aceast categorie de asociaii
se numr printre cele mai importante. Obiectul lor de
activitate const n promovarea intereselor profesionale
ale membrilor, crearea unor organisme reprezentative
ale acestora, dialogul eficient cu autoritile, crearea i
susinerea unor proiecte de lege de natur a ncuraja
exerciiul profesiei respective. Asemenea asociaii nu
se mrginesc ns la ocrotirea intereselor propriilor
membri; activitatea lor are drept scop principal
creterea prestigiului profesiunii respective n general,
cu consecina reprezentrii i a persoanelor care, dei
exercit profesia respectiv, nu sunt membri ai
asociaiilor profesionale.
asociaii patronale. Organizaiile patronale ale regiilor
autonome i ale societilor cu capital integral de stat
se constituie n baza unui act normativ special,
Hotrrea Guvernului nr.503/1991. Celelalte
organizaii patronale care cuprind ageni economici cu
capital integral sau parial privat se constituie n
44
temeiul Ordonanei nr.26/2000, ca asociaii fr scop
lucrativ.
asociaii ale consumatorilor. Pe lng instituiile de
stat care i propun protecia consumatorilor, se
constituie i asociaii de drept privat care au ca obiect
de activitate protecia consumatorilor diferitelor
categorii de bunuri i servicii fa de practicile ilegale
sau abuzive ale furnizorilor, respectiv ale prestatarilor.
Aceste asociaii nu urmresc numai promovarea
intereselor propriilor membri, ci o protecie general a
unei anumite categorii de consumatori;
asociaiile de femei, de tineret, de pensionari, de
minoritari sub aspect etnic, religios sau sexual.
Aceste categorii de asociaii, indiferent de domeniul
particula n care se constituie, se nrudesc prin aceea c
i propun nlturarea practicilor discriminatorii n
raport cu minoritatea pe care o reprezint. Ele i
propun sensibilizarea opiniei publice n raport cu
minoritatea pe care o reprezint. Ele i propun
sensibilizarea opiniei publice i a autoritilor
administrative cu privire la problemele minoritii
respective, iniierea i susinerea unor proiecte de lege
n domeniul drepturilor omului; corelarea legislaiei
romneti cu legislaia european n materie;
nlturarea unor inechiti i a unor mentaliti
discriminatorii perpetuate n practica i n opinia
public. De multe ori asociaiile de ocrotire i
promovare a interesului unei minoriti propun proiecte
menite s asigure discriminarea pozitiv a acestei
categorii sociale. Aceasta presupune tehnici i
procedee care s faciliteze accesul spre forme
superioare de nvmnt, spre funcii de rspundere n
stat, spre locuri de munc de maximum interes al
45
persoanelor aparinnd uneia sau alteia dintre
minoriti.
O categorie aparte de asociaii profesionale o constituie
sindicatele. Acestea nu sunt ns reglementate de OG
nr. 26/2000 ci de o lege special, Legea nr. 54/2000 i
face obiectul unor preocupri distincte n familia
tiinelor manageriale. Nu toate asociaiile profesionale
au un caracter sindical. Asociaiile profesionale pot
reuni i liber-profesioniti, pensionari, omeri, studeni
sau alte categorii de persoane care, fiind lipsite de
calitatea de salariat, nu se pot sindicaliza. n plus, ele
nu se constituie neaprat pe baza criteriului locului de
munc comun, ci pot prevedea n statute proprii
criteriile de constituire.
asociaiile religioase. Aceste se constituie pentru
susinerea intereselor membrilor unui anumit cult
religios, promovarea imaginii cultului respectiv n
societate i ocrotirea practicailor de cult de orice
discriminri. Instanele nu admit, de regul,
constituirea unor asemenea asociaii n scopul unor
aciuni de prozelitism. Unele asociaii umanitare,
culturale sau filantropice cuprind n statut i elemente
de natur religioas, fr ca profilul lor s fie propriu-
zis religios. Cu toate acestea, orice asociaie care prin
titulatur sau prin cel puin una dintre activitile
propuse are tangen cu vreunul din cultele religioase
trebuie avizat, la constituire, de ctre secretariatul de
stat pentru culte;
asociaii constituite pentru soluionarea vreunei
probleme, juridice sau sociale concrete cu care se
confrunt o categorie de persoane, din care membrii
asociaiei fac parte. Aceste sunt, de exemplu, Asociaia
proprietarilor caselor naionalizate, Asociaia
46
chiriailor, Asociaia celor pgubii n urma jocului
Caritas etc.

III. Asociaii constituite n interes general sau comunitar
Aceast categorie de asociai se nrudete cel mai mult, ca
obiect de activitate, cu fundaiile. De aceea, exist domenii ale
activitii civice, sociale, umanitare, ecologice, culturale sau
filantropice n care se pot constitui deopotriv att asociaii ct
i fundaii.
O diferen ns continu s existe: n timp ce fundaiile
i propun susinerea financiar a domeniului respectiv prin
utilizarea unor fonduri substaniale, activitatea asociaiilor se
ntemeiaz pe voluntariatul i entuziasmul membrilor si ntr-o
mai mare msur dect pe patrimoniu.
asociaii cu caracter umanitar (spre exemplu
Asociaia Romn Anti-Sida). Asemenea asociaii
depesc uneori nu numai sfera intereselor membrilor
si, dar chiar graniele comunitii n care s-au nfiinat,
se internaionalizeaz. Spre exemplu, Asociaia
Amnesty Internaional are drept scop lupta pentru
eliberarea prizonierilor din motive de contiin, aflai
n detenie din cauza credinei, culorii, sexului, originii
etnice, limbii sau religiei, dac nu au utilizat i nu au
incitat la utilizarea violenei; lupta pentru desfurarea
unor procese cu respectarea drepturilor omului n cazul
deinuilor politici, nlturarea torturii i a execuiei n
toate cazurile.
asociai constituite prin lansarea unei campanii de
advocacy. Advocacy nseamn pledoarie. O campanie
de advocacy reprezint o form de aciune prin care se
urmrete influenarea politicii publice, adesea prin
lansarea unui proiect. Lansarea unei campanii de
advocacy presupune existena unor probleme, pentru
47
care o campanie este o soluie, o problem specific,
nu una general. De exemplu poluarea apelor
Romniei este prea general pentru a putea fi
soluionat printr-o campanie de advocacy. n schimb,
poluarea unui ru se poate aborda mai eficient.
asociaiile cu caracter filantropic. Asemenea
asociaii i propun ajutorarea unor categorii sociale
dezavantajate, a unor zone geografice calamitate,
afectate de rzboi sau alte cazuri de for major. Ele
pot avea o activitate permanent (cum sunt asociaiile
de ajutorare a copiilor strzii) sau temporar (cum sunt
asociaiile de ajutorare a unor zone afectate de
inundaii). Deosebirea dintre asociaiile filantropice i
asociaiile cu profil filantropic const n faptul c
asociaiile filantropice i propun colectarea de fonduri
din diferite surse n vederea susinerii financiare a
persoanelor aflate n situaii speciale i prestarea unor
servicii gratuite ctre acestea, mobiliznd n acest scop
voluntari. Dimpotriv, fundaiile filantropice se
constituie pentru administrarea unor fonduri
preexistente;
asociaiile cu caracter social i tiinific (spre
exemplu Asociaia Romn de Farmacologie).
Asemenea asociaii, nrudite cu cele profesionale, au ca
obiectiv derularea unor programe cultural educative
i tiinifice, susinerea unor activiti de cercetare-
dezvoltare, activiti de nvmnt, de educaie a
adulilor, activiti cultural- distractive i de petrecere a
timpului liber. Ele se caracterizeaz prin aceea c sunt
puse n slujba ntregii comuniti. Trebuie remarcat c
graniele dintre aceste categorii sunt elastice, n sensul
c majoritatea asociaiilor prevd n actele constitutive
activiti din mai multe domenii de activitate. Spre
48
exemplu, o asociaie profesional i propune n
subsidiar, i derularea unor programe de natur
cultural sau sportiv;
asociaiile cu caracter politic. Ordonana guvernului
nr. 26/2000 nu se aplic partidelor politice. Ea este ns
aplicabil organizaiilor care mbrac forma partidelor
politice, fr a participa la alegeri, promoveaz
principii de natur civic i politic. Astfel sunt, spre
exemplu, Aliana Civic sau Asociaia Fotilor Deinui
Politici. Reglementri recente confer unora dintre
aceste asociaii o serie de drepturi privind accesul la
informaii, dar i participarea la unele decizii juridice.
Reglementri legale confer unora dintre aceste
asociaii o serie de drepturi privind accesul la
informaii, dar i participarea la unele decizii juridice.
Astfel, de exemplu, Ordonana de urgen a Guvernului
nr.214/1999 prevede acordarea calitii de lupttor n
rezistena anticomunist persoanelor condamnate
pentru infraciuni svrite din motive politice, precum
i persoanele mpotriv crora au fost dispuse, din
motive politice, msuri administrative abuzive. n
acelai context trebuie amintit art.2 din Legea
nr.187/1999, potrivit cruia anumite persoane i
instituii au dreptul de a fi informate, la cerere, n
legtur cu calitatea de agent sau de colaborator al
organelor securitii, ca poliie politic, a persoanelor
care ocup sau candideaz pentru a fi alese sau numite
ntr-o serie de demniti sau funcii. ntre persoanele
care beneficiaz de acest drept de informare se numr
i asociaiile neguvernamentale legal constituite.

49
Asociaiile i fundaiile recunoscute ca fiind de utilitate
public.
Utilitatea public nseamn c organizaia care solicit
recunoaterea de ctre Guvern, n calitatea sa de prestatoare de
servicii circumscrise sferei interesului public- dorete s
contracteze anumite servicii de aceeai natur cu cele pentru
care solicit recunoaterea, fcnd totodat dovad ndeplinirii
acelor criterii obiective stipulate n corpul ordonanei. Eventual,
dorete s aib acces la subvenii guvernamentale, n vederea
acoperirii costurilor operaionale legate de aceste activiti.
Cererea de recunoatere i verificarea ndeplinirii acestor
condiii se face de ctre Guvern, respectiv de ctre ministere sau
de ctre autoritatea administrativ n domeniul respectiv.
Motivele pentru care Guvernul i nu de altcineva (de exemplu
de instana judectoreasc) face recunoaterea utilitii publice
in, n primul rnd de faptul c este vorba despre interesul
public- iar Guvernul gestioneaz tocmai interesul public. Un alt
argument n favoarea soluiei adoptate de legiuitor este dreptul
de a solicita subvenii- care cad tot n sarcina Guvernului
Aceast recunoatere a utilitii publice are caracter unei
autorizaii libere Acest tip de autorizare se face pe o perioad
determinat sau nedeterminat i este legat exclusiv de
ndeplinirea condiiilor de autorizare. n situaia sau n
momentul n care, din oficiu sau la cererea altor persoane, se
constat nendeplinirea condiiilor care au stat la baza
autorizrii, exist fie posibilitatea de a remedia situaia, fie
urmeaz retragerea autorizaiei libere.
Domeniile de activitate, precum definiiile legate de
interes comunitar, interes general, vor face obiectul unui alt
act normativ ce expliciteaz obiectul OG 26/2000. Cel mai
probabil o Hotrre de Guvern privind executarea dispoziiilor
referitoare la asociaiile i fundaiile recunoscute ca fiind de
utilitate public. Organizaiile interesate au participat la
50
schiarea unui proiect de act normativ i au trimis comentarii pe
aceast tem.
Ct privete organizaiile care nu doresc sau care nu sunt
recunoscute ca fiind de utilitate public, ele i pot continua
activitatea curent i pot chiar solicita ncheierea de contracte de
prestri servicii sau de alt natur cu administraia. Nimeni nu
interzice administraiei s lucreze cu partenerii cei mai calificai
pentru ndeplinirea unor sarcini sau realizarea unor programe.
Statutul de utilitate public a fost conceput i nseamn de
fapt un plus de transparen din partea organizaiilor
neguvernamentale i un instrument obiectiv de selecie pus la
dispoziia administraiei. n situaia n care imaginea
organizaiilor neguvernamentale nu este foarte bun, iar
imaginea administraiei este destul de serios deteriorat,
folosirea acestui instrument are darul i menirea s aduc un
plus de credibilitate tuturor, s apropie organizaiile i
administraia de cetean, beneficiarul final al programelor i
proiectelor acestora.
Temerile legate de interpretarea rezultatelor sunt poate,
n parte justificate. Exist ns mecanisme legale care au rostul
i menirea de a veghea la ndeplinirea cu bun credin de ctre
prile implicate a acestor activiti.
n Europa exist practici i cutume diferite fa de statutul
de utilitate public. n Marea Britanie nu exist statutul de
utilitate public, dar acolo legea privind organizaiile de caritate
i are originile pe vremea reginei Elisabeta I adic n 1601. n
Frana i Belgia exist i se aplic acest statut. n Frana, de
exemplu, doar o organizaie din 600 solicitante a primit acest
statut. n rile nordice totul este descentralizat, iar
administraiile locale i au propriile reguli i proceduri inclusiv
privind licitaiile i participarea la proiecte, de exemplu proiecte
ale municipalitilor.
51
n concluzie, acordarea de ctre Guvern a acestei
recunoateri, nu nseamn neaprat c respectiva organizaie va
primi subvenii ori c va ncheia contracte cu administraia, ci
nseamn o recunoatere suplimentar a meritelor organizaiei i
o ans n plus, dar nu garanteaz nimic concret.
Pe fondul dezvoltrii societii civile a fost necesar
adaptarea reglementrilor privind asociaiile i fundaiile
subvenionate sau legate de stat prin convenii la noul context
legislativ. Astfel s-a nscut un capitol special din ordonan,
capitolul IV referitor la asociaiile i fundaiile recunoscute ca
fiind de utilitate public. n ordonana 26/2000 s-a realizat o
schimbare att de terminologie ct i de procedur.
Legea 21/1924 reglementa un control strict din partea
statului asupra asociaiilor i fundaiilor subvenionate sau legate
de stat prin convenii, prin delegai ai ministerului sau delegai
judeeni sau comunali, care erau numii pe lng organele de
direcie i administraie dup caz i care aveau, pe de o parte
drept de vot consultativ la edinele acestor organe, iar pe de alt
part, aveau posibilitatea de a suspenda executarea deciziilor
organelor de direcie sau administraie, care erau contrare actelor
de fundaie, regulamentelor interioare, conveniilor cu
ministerul, judeul sau comuna, legilor, bunelor moravuri,
ordinii publice i siguranei statului.
Ordonana 26 menine ideea de control al statului prin
autoritatea administrativ competent dar, modalitatea de
realizarea este fundamental modificat i anume: obligaia de a
comunica autoritii administrative competente orice modificri
ale actului constitutiv i ale statutului precum i rapoartele de
activitate i bilanurile anuale iar n plus, recunoaterea calitii
de utilitate public se face prin Hotrrea Guvernului.
Pentru ca o fundaie sau asociaie s capete calitatea de
utilitate public trebuie s ndeplineasc patru condiii:
52
a) activitatea s se desfoare n interes general sau
comunitar cu alte cuvinte s vizeze fie ntreaga populaie, fie
doar o comunitate suficient de mare pentru a avea impact i
asupra celorlali membri ai societii;
b) s funcioneze de cel puin trei ani i s fi realizat o
parte din obiectivele stabilite, adic respectiva persoan juridic
s prezinte o garanie de seriozitate;
c) s prezinte un raport din care s rezulte desfurarea
unei activiti anterioare semnificative, prin derularea unor
programe, proiecte specifice scopului su, nsoit de bilanurile
i bugetele de venituri i cheltuieli pe ultimii trei ani: i aceast
condiie este tot o garanie a seriozitii respectivei fundaii sau
asociaii;
d) valoarea activului patrimonial pe fiecare an n parte
este cel puin egal cu valoarea patrimoniului iniial, de aici
rezult faptul c se dorete s fie o fundaie sau asociaie care s
aib o activitate constant i care s aib garania unei continuri
a activitii n sensul s aib finanri pentru susinerea activitii
viitoare.
Guvernul poate acorda dispens la propunerea autoritii
administrative competente atunci cnd asociaia sau fundaia
solicitant s fi rezultat din fuziunea a dou sau mai multe
asociaii sau fundaii preexistente i fiecare dintre asociaiile sau
fundaiile preexistente ar fi ndeplinit cele dou condiii, dac ar
fi formulat solicitarea n mod independent. Este de reinut faptul
c n cazul acestui tip de asociaii i fundaii implicarea statului
este major.
53

Capi t ol ul 2
SPECIFICITI ALE MANAGEMENTULUI N
SECTORUL NONPROFIT
Dei principiile de management performant sunt aceleai
pentru orice organizaie, indiferent de tipul sau mrimea ei,
organizaiile neguvernamentale din sectorul nonprofit se
confrunt cu probleme speciale, comune ntregului sector.
Aceste probleme sunt generate de istoria i evoluia sectorului,
de dezvoltarea i de modalitatea sa de funcionare.
Pe de alt parte, exist temerea c, pe msur ce
organizaiile neguvernamentale se profesionalizeaz, apare
riscul ca accentul s se pun excesiv pe management i astfel s-
ar putea pierde din vedere scopul fundamental al organizaiei.
Problemele financiare i de finanare, de personal i juridice ar
putea ajunge s predomine, acordndu-se mai puin timp
dezvoltrii de servicii i activiti noi sau mbuntite i mai
puine oportuniti pentru creativitate.
Cea mai mare problem a managerilor din sectorul
neguvernamental la sfritul anilor '90 i n pragul unui nou
mileniu poate fi aceea de a se asigura c acest lucru nu se
ntmpl, facilitnd i susinnd un echilibru corespunztor ntre
un management eficient i oferirea unor servicii creative, pe
msura necesitilor.
54
2.1. Probleme tipice ale organizaiilor nonprofit
Date fiind fragmentarea accentuat a sectorului
neguvernamental este dificil conturarea unei ample perspective
manageriale pentru toate tipurile de organizaii
neguvernamentale.
Analitii domeniului au identificat o serie de probleme
care apar n orice organizaie, indiferent de forma sau mrimea
acesteia:
lipsa de claritate sau de voin care se observ atunci
cnd se pune problema stabilirii unor obiective pe
termen scurt, mediu i lung, precum i a unor prioriti;
confuzia cu privire la legturile i relaiile ntre
structura de conducere, manageri aflai pe diverse
nivele ierarhice, alte categorii de personal, voluntari,
beneficiari ai serviciilor organizaiei i membrii
acesteia;
lipsa de ncredere sau excesul de zel al membrilor
structurii de conducere;
lipsa de ncredere sau excesul de zel al membrilor
echipei manageriale;
dezechilibrul ntre idealurile organizaiei i realitatea
cotidian;
edine prost programate, prost conduse i prost
planificate;
structuri confuze de management i de luare a
deciziilor;
fie de post confuze si orizonturi de ateptare difuze cu
privire la natura activitii personalului i voluntarilor;
proceduri neclare sau inadecvate de tratare a unor
situaii intervenite n activitate sau comportament
nesatisfctor;
55
sisteme administrative care mpiedic, n loc s
faciliteze, administrarea eficient a organizaiei;
proceduri inadecvate de management i control
financiar;
refuzul de a admite existena unor problemele sau
conflicte n organizaie sau refuzul de a le rezolva;
refuzul de a aciona n echip, contribuind la
acumularea de stres, resentimente si surmenaj;
refuzul de a aborda oricare din aceste probleme sau
alegerea unor proceduri inadecvate pentru rezolvarea
acestora.
Managementul identific astfel de situaii i ofer unele
soluii pentru probleme ale organizaiilor din sector. Ele nu pot
fi dect generale i vor trebui adaptate pentru diferite tipuri de
organizaii, dar sunt utile pentru aproape orice organizaie
neguvernamental.
2.2. Ce este de fapt managementul?
Exist o idee preconceput i greit dup care
managementul nu ar fi accesibil dect unor persoane
superinstruite, hiperinteligente sau extrem de eficiente. De fapt,
aproape oricine este implicat zilnic n management de nalt
nivel. Orice persoan n stare s spele, s mbrace, s hrneasc,
s trimit la coal trei copii i, pe deasupra, s mai i ajung la
timp la slujb, dei trebuie s se bazeze pe transportul n comun,
este un manager extraordinar. Orice persoan capabil s
plnuiasc i s pregteasc o cin pentru dousprezece
persoane este apt pentru ndeplinirea unor sarcini
administrative complexe. Oricine reuete s supravieuiasc
numai din venituri este un manager financiar. Oamenii au, pur i
56
simplu, nevoie de ncredere n sine pentru a folosi aceste
aptitudini n situaii noi.
Definiia elementar a managementului presupune
utilizarea cu maxim eficien a resurselor unei organizaii, n
vederea atingerii unor obiective date.
Aceast definiie include principiile de baz ale
managementului eficient:
perceperea importanei managementului de ctre toi
cei implicai n organizaia respectiv, nu doar de ctre
organismul de conducere sau de ctre managerii pltii;
viziune mprtit: o nelegere clar a motivului
pentru care exist organizaia, a scopurilor sale i a
obiectivelor pe termen lung;
obiective pe termen scurt sau eluri clare i
mprtite;
bun cunoatere a resurselor disponibile (oameni, bani,
timp, birouri, echipament, materiale, informaii);
abilitatea i disponibilitatea de a planifica, organiza i
coordona utilizarea acestor resurse n scopul atingerii
obiectivelor;
claritate cu privire la modul n care organizaia i
definete ndeplinirea obiectivelor;
abilitatea i disponibilitatea de a stabili i urmri
ateptri i standarde;
flexibilitatea cerut de necesitatea de a schimba
planuri sau obiective, n cazul n care circumstanele s-
au modificat.

Alte principii de baz ale managementului rezid n
identificarea cu claritate a:
persoanelor responsabile de luarea deciziilor i de
ntreprindere a aciunilor necesare;
57
informaiei necesare pentru eficientizarea lurii
deciziilor i a aciunilor;
persoanelor care intervin n caz c lucrurile merg prost.

Este util distincia ntre:
responsabilitatea pentru conducerea organizaiei
(stabilirea si urmrirea obiectivelor pe termen mediu si
lung, dezvoltarea politicilor);
responsabilitatea pentru administrarea curent a
organizaiei (ce face aceasta, cum face ceea ce face i
ct de bine o face), a personalului i a celorlalte
resurse;
responsabilitatea pentru fiecare echip, departament
sau proiect n parte;
responsabilitatea individual a fiecruia pentru propria-i
activitate.

Unele preri pertinente ale unor autori n domeniu
apreciaz c managementul este un alt fel de a spune la arta
conducerii. Managerii sunt conductori ai unor grupuri de
oameni care urmresc realizarea unor rezultate. Rezultatele
managementului nu trebuie s se confunde cu rezultatele
organizaiei. Organizaiile pot fi organizaii de afaceri-
ntreprinderi, instituii publice sau de autoritate ale statului,
organizaii militare sau civile, partide politice sau sindicate,
organizaii nonprofit, asociaii sau fundaii etc. Indiferent de ce
tip de organizaie vorbim rezultatele managementului sunt
aceleai i anume: armonie, punctualitate, stimulare fr stres,
entuziasm n munc, ncredere n colegi, spirit ntreprinztor,
cooperare, creativitate i amuzament. Toi acetia sunt factori
determinani pentru rezultatele organizaiei, de oricare fel ar fi
aceasta.
58
Managementul nu nseamn a conduce prin puterea dat de
ierarhie ci obinnd consimmntul entuziast i cooperarea
angajailor.
Dac n organizaiile de afaceri vorbim de angajai care
sunt salariai, n organizaiile nonprofit exist, n plus, voluntari.
Munca unui manager care conduce voluntari este diferit pentru
c voluntarii au alte ateptri i nu se supun acelorai
constrngeri pe care le suport salariaii. Managerii trebuie s
gseasc cele mai potrivite modaliti pentru a folosi ct mai
eficient resursa muncii lor.
Teoreticienii managementului insist prea mult pe funcia
de luare a deciziilor pe care o presupune activitatea unui
manager. Practicienii tiu ns c nu luarea deciziilor este, de
fapt, cea mai important funcie managerial ci punerea ei n
practic cu succes.
Rezultatele managementului se vd foarte limpede pentru
cineva care intr n organizaie venind din exterior. Intrnd n
orice magazin, fabric, coal sau birou, n cinci minute se poate
vedea eficiena managementului. Semnele unui management de
proast calitate sunt atunci cnd telefoanele sun i nimeni nu
rspunde, avizierele sunt pline de hrtii inutile i vechi, voci
iritate, persoane ncruntate, plictisite, dumnoase, lipsite de
entuziasm, primirea cu un cscat sau cu o ncrunttur- de fapt
de cele mai multe ori nu exist aceast primire. Dimpotriv:
ntmpinarea unui strin, primirea i conducerea sa, ordinea
hrtiilor pe birou i pe aviziere, disciplina, curenia, munca
eficient i linitit, reguli cunoscute i respectate, atmosfera
destins i mulumirea angajailor sunt indiciile unui
management bun.
59
2.3. Concepte fundamentale ale managementului
organizaiilor neguvernamentale
Noiunile de autoritate, rspundere, capacitate de
conducere, control sau putere sunt privite, uneori, ca fiind opuse
spiritului muncii voluntare sau n folosul comunitii. O bun
nelegere a acestor concepte este esenial pentru un
management eficient. Prezentm n continuare cteva concepte
de management relevante pentru organizaiile
neguvernamentale.
MANAGEMENT
Managementul poate viza procesul de conducere (luarea
deciziilor i utilizarea resurselor pentru atingerea scopurilor
dorite) sau poate desemna persoanele responsabile de acest
proces. n acest curs, vom folosi termenul management cu
primul dintre aceste sensuri; persoanele responsabile de
management sunt desemnate prin termenul Consiliu Director
i/sau manageri. Categoria manageri cuprinde manageri de
rang superior, coordonatori sau membri ai unui colectiv, cu
responsabiliti manageriale comune.
De asemenea, n cele ce urmeaz vom pleca de la premisa
c toi cei implicai ntr-o activitate (pltit sau nu) a unei
organizaii neguvernamentale sunt responsabili de
managementul propriei activiti (automanagement).
AUTORITATE
A avea autoritate sau a fi ntr-o poziie de autoritate
nseamn a avea puterea sau dreptul de a face un anumit lucru
sau de a avea dreptul de a cere altora s l fac. ntr-o organizatie
trebuie s fie foarte clar ce criterii confer acest tip de autoritate.
n majoritatea grupurilor neguvernamentale, autoritatea suprem
revine prin statut Consiliului Director sau altui organism de
60
conducere. Autoritatea legat de ndeplinirea anumitor aciuni
sau funcii este delegat subcomitetelor sau personaluiui de rang
superior (ntr-un colectiv, ntregului personal).
Autoritatea poate fi legitim (ca efect al unor prevederi
legale: statutul organizatiei sau fia postului), tradiional
(generat de faptul c noi am procedat ntotdeauna aa) sau
nelegitim (derivnd din puterea personal sau din asumarea
unei poziii de autoritate, ca urmare a crerii unui vid de putere,
sau atunci cnd autoritatea legitim nu este exercitat).
ntotdeauna se creeaz o stare de confuzie dac autoritatea
legitim intr n conflict cu cea tradiional sau dac autoritatea
nelegitim este respins de ctre cei asupra crora se ncearc
exercitarea acesteia.
A fi o autoritate nu are nimic de-a face cu luarea
deciziilor sau cu a ntreprinde aciunile; nseamn a avea
cunotine ntr-o anume specialitate. Astfel, cineva care este o
autoritate ntr-un domeniu poate, de fapt, s nu aib autoritate.
Pot aprea conflicte i atunci cnd exist o nepotrivire ntre o
persoan care este (sau se consider) o autoritate i cineva care
are, efectiv, autoritate. O persoan care i exercit autoritatea se
poate impune, poate fi autoritar. La fel, i cineva care este
expert sau bun cunosctor al unui domeniu se poate impune.
Aceast situaie nu este acelai lucru cu a fi autocrat - o
persoan care i folosete autoritatea pentru a obliga oamenii
s-i ndeplineasc solicitrile sau care ateapt supunere total i
fr drept de apel n faa autoritii sale.
n cadrul unei organizaii, fiecare trebuie s tie cine deine
autoritatea legitim de a lua decizii sau de a ntreprinde aciuni.
RESPONSABILITATE
A avea responsabilitate presupune c o persoan este
obligat sau c se ateapt de la acea persoan s fac ceva
anume. Responsabilitatea nu presupune neaprat autoritate. De
61
exemplu, coordonatorul de proiect poate avea autoritatea s
decid la ce or se deschide clubul de joi seara, dar
responsabilitatea de a-l deschide i revine liderului de tineret
care conduce clubul.
Asumarea responsabilitii presupune c o persoan s
fac ceva chiar dac nu intr n atribuiile sale. n multe birouri
nimeni (sau toat lumea, ceea ce nseamn acelai lucru) are
sarcina de a goli coul de hrtii. Cu toate astea, unul sau doi
oameni i asum frecvent responsabilitatea de a o face.
Deinerea foarte strict a responsabilitilor referitoare la
luarea decizii planificarea i ndeplinirea sarcinilor este o
component esenial a unui management eficient.
RSPUNDERE
A fi rspunztor presupune faptul c o persoan s dea
socoteal responsabilitilor sale celor care i atribuie
autoritatea. ntr-o organizaie neguvernamental, personalul este
rspunztor pe cale ierarhic; sau prin manager(i) n faa
Consilului Director. Consiliul este rspunztor fa de membrii
care l-au ales i fa de finanatori; un finanator care este, n
acelasi timp, un fond de caritate, este rspunztor n faa
legatarilor sau giranilor fondului; iar un finanator public este
rspunztor n faa cetenilor.
Rspunderea este esenial pentru garantarea faptului c
organizaiile i personalul lor fac ceea ce trebuie s fac. La
modul ideal, rspunderea vizeaz un proces cursiv de luare a
deciziei, de alocare a responsabilitilor, de luare a msurilor si
raportare cu privire la stadiul ndeplinirii acestora. Fr un bun
sistem de alocare a rspunderii, deciziile vor fi luate fr
consultarea celor care urmeaz s le pun n aplicare,
responsabilitile nu vor fi bine distribuite i nu vor exista
proceduri adecvate pentru monitorizarea activitilor i
raportarea rezultatelor.
62
CAPACITATE DE A CONDUCE
Concepte cum ar fi cele de management, autoritate,
responsabilitate, rspundere depind de structura organizaiei i
de modul n care deciziile i sarcinile sunt ndeplinite i
raportate. Unele din aceste structuri pot fi formale (stabilite
explicit, n prealabil n form scris) sau ca urmare a unei decizii
mprtite (iat cum procedm). Unui manager i revine
responsabilitatea s se asigure c, n cadrul structurilor
organizaiei, se iau decizii, c aciunile sunt n ndeplinite iar
resursele sunt folosite cu nelepciune.
Capacitatea de a conduce depinde, mai degrab, de indivizi
dect de structuri organizaionale i nu poate fi descris n
proceduri sau inclus n fia postului. Ea se refer la capacitatea
de a-i inspira pe alii, de a-i determina s ia decizii i s i
ndeplineasc ndatoririle nu pentru c aa trebuie, ci pentru c
asta vor ei, de fapt. Un bun lider influeneaz oamenii, dar
recunoate c, la rndul su, este influenat de alii. Un bun lider
inspir ncredere n el nsui, dar, de asemenea, crede n oamenii
din jurul su i i ajut s devin ncreztori n ei nii.
Un manager fr caliti de lider poate face n aa fel
nct treaba s fie dus la capt eficient, dar e foarte probabil ca
organizaia n sine i membrii si, fiecare n parte, s se
plafoneze. Un lider fr abiliti manageriale poate inspira
loialitate sau idei noi, dar poate crea fie o organizaie care
abordeaz prea multe direcii n acelai timp, fie una mult prea
dependent de acel lider.
Un lider care nu are autoritate managerial poate crea o
direcie care va intra n conflict cu managerii, ducnd la
frmiarea organizaiei i genernd conflicte interne.
CONTROL
Dintre toate cuvintele care in de management, control
este probabil cel mai susceptibil de a fi greit interpretat.
63
Autoritatea legitim utilizat autocratic presupune control:
Coordonatorul controleaz ntlnirile personalului prin faptul
c nu d niciodat altora ansa de a-i spune prerea. Folosirea
autoritii nelegitime presupune adesea, de asemenea, control.
Controlul poate avea i un sens pozitiv. A deine controlul
asupra unei situaii sau a avea situaia sub control poate s
nsemne c managerul tie perfect ce se ntmpl i este capabil
s ia deciziile i s ntreprind aciunile cele mai adecvate.
Astfel, cineva care este n mod legitim ntr-o poziie de
autoritate deine, n acest sens, controlul.
Din pcate, controlul, n sens pozitiv, poate fi o chestiune
de perspectiv. ntr-o ntlnire dificil, un prezidiu ferm poate fi
privit fie ca abuznd de funcia de control, fie ca innd situaia
sub control, n sens pozitiv.
Chiar cnd punctul de vedere este foarte clar, termenul
control poate fi o surs de uriae confuzii. O organizaie
trebuie s-i controleze ntotdeauna finanele, trebuie s tie ci
bani are i cum sunt ei cheltuii. Dac trezorierul spune: Vreau
s am control asupra situaiei financiare, nseamn asta, oare,
c ar vrea s fie singurul care ia deciziile referitoare la latura
financiar sau c, pur i simplu, vrea s cunoasc situaia real?
De asemenea, a controla presupune impunerea i
respectarea unor standarde (controlul calitii) sau limitarea a
ceva (inerea sa sub control) - alte posibile surse de confuzie.
PUTERE
Termenii de putere, control, capacitate de conducere i
autoritate sunt deseori folosii unul n locul ceiluilalt, ceea ce
genereaz chiar mai mult confuzie. Puterea de a aciona
reprezint posibilitatea sau dreptul de a face ceva. Puterea
asupra cuiva sau ceva reprezint posibilitatea sau dreptul de a
impune altora s fac ceva anume. Ca i autoritatea, puterea
64
poate fi legitim sau nelegitim; asemenea controlului, ea poate
fi folosit n sens pozitiv sau negativ.
De obicei, oamenilor cu posturi de manageri nu le place s
vorbeasc despre putere sau control. Cnd o fac, spun c i
exercit autoritatea legitim - nu-i exercit puterea, nu-i
exercit controlul. Dar managerii (fie ei din consiliul director
sau din rndul personalului) care nu sunt contieni de puterea i
potenialul de control inerente posturilor lor risc s i
foloseasc greit autoritatea.
Puterea greit folosit devine nedreptate; controlul
prost folosit devine coerciie; autoritatea ru folosit devine
autocraie. Faptul c ele pot fi greit folosite nu presupune
totui inevitabilitatea folosirii lor n acest mod, ci doar c aceia
care dein puterea sau autoritatea i sunt capabili s exercite
roluri de control sau conducere trebuie s fie constieni de fora
puterii, autoritii, controlului, capacitii de conducere i s se
foloseasc de ele cu nelepciune.
Pentru c oamenii se tem s nu fie acuzai c ar fi nedrepi,
coercitivi, dominatori i autocrai, e posibil ca aceast temere s
le inhibe tentaia de a-i asuma sau exercita autoritatea n unele
grupuri, n special n cele care ncearc s lucreze neierarhic i
de alt parte, n grupurile n care nimeni nu are sau nu i asum
autoritatea legitim deciziile sunt luate (n cazul fericit n care
ele chiar sunt luate) exact prin folosirea eronat a puterii. Cine
are vocea cea mai puternic, cine procedeaz de o manier
autocrat sau cine are temperamentul cel mai predispus pentru
manipulare, acela va prelua controlul. Aceasta tirbete
autoritatea legitim i rspunderea celor care ar trebui sau sunt
n msur s preia controlul.
Aceste probleme sunt complexe i de cele mai multe ori
dificil de tratat dar ele trebuie luate n considerare de ctre
managerii din cadrul organizaiilor neguvernamentale.
65
2.4. Factori determinani pentru conducerea
organizaiilor nonprofit
Sectorul nonprofit, prezentat n cadrul capitolului nti,
include numeroase tipuri de organizaii. S-a vzut c aceste
organizaii sunt foarte eterogene i activeaz n sectoare
distincte ale vieii sociale. Cadrul legal care fixeaz principalele
coordonate ale definirii i organizrii lor este n prezent
Ordonana nr. 26 din 30 ianuarie 2000 cu privire la asociaii i
fundaii. Acest act normativ include prevederi referitoare la
organizarea i funcionarea organizaiilor. Astfel se fac precizri
privitoare la organele asociaiei i fundaiei. Structura de decizie
i de organizare trebuie s includ consiliul director i comisia
de cenzori att n cazul asociaiei ct i n cazul fundaiei. n
cazul asociaiei se mai adaug i Adunarea General a
Asociailor. Pe lng structur, modul n care este condus o
organizaie mai este determinat de:
cultura organizaional;
stadiul de dezvoltare organizaional n care se afl ea;
stilul managerial al principalelor persoane implicate n
managementul organizaiei
2.4.1. Cultura organizaional
Cultura este considerat n sens antropologic un mod de a
tri i munci, un ansamblu relativ coerent de valori i modele de
comportare/ relaionare social prezente att n viaa cotidian
ct i n organizaii, oricare ar fi ele.
n general, cultura organizaiei reprezint un sistem de
valori, prezumii credine i norme mprtite de membrii
organizaiei care i unete pe acetia. Ea reflect viziunile sau
punctele de vedere privind "modalitatea n care lucrurile sunt
executate aici". Cultura organizaional este important pentru
66
organizaie pentru c membrii acesteia acioneaz n tot ceea ce
fac pe baza elementelor culturii organizaionale, att cnd
lucreaz ct, mai ales, cnd iau decizii.
Cultura organizaional influeneaz organizaia prin
modul n care sunt evaluate iniiativa individual, tolerana fa
de risc, direcia de evoluie a organizaiei, integrarea n
procesele de munc, sprijinul managementului, controlul,
identitatea, sistemul de recompensare, tolerana conflictului,
modelele de comunicare
6
.
Vorbind despre cultura organizaional ne referim, deci, la
un set mai mult sau mai puin coerent, mai slab sau mai puternic
articulat, de valori, semnificaii, comportamente i practici
organizaionale, care ofer principala gril att de interpretare a
realitii organizaionale ct i de orientare a conduitei
organizaionale
7
. Este vorba despre un sistem de simboluri mai
mult sau mai puin mprtit de membrii unei organizaii, menit
s ofere un instrument de nelegere, orientare i comportament
n cadrul unei organizaii. Cultura organizaional poate fi
neleas fie ca un proces mental personal de adaptare la
organizaie i de integrare n aceasta fie ca o resurs
(determinant organizaional) de care managementul unei
organizaii se poate folosi pentru a interveni asupra realitii.
Cultura unei organizaii decurge din istoria ei, din tipul su
de activitate, din prioritile i tipul de oameni care sunt
implicai (membri ai Consiliului Director, personal sau
beneficiari). Ea poate s se bazeze pe:

6
Gh. Gh. Ionescu Cultura afacerilor. Modelul american, Ed. Economic,
Bucureti, 1997, p. 129
7
Cezar Mereu- coordonator Culturi organizaionale n spaiul romnesc.
Valori i profiluri dominante, FIMAN- Fundaia Internaional de
Mangement, Editura Expert, Bucureti, 1998, p.17-18
67
un individ sau un grup restrns - creat n jurul unei
personaliti anume, un fondator foarte charismatic sau
dinamic, sau n jurul unei mici grupri;
un grup i membrii si - accentund ideea de
autoajutor i de ajutor mutual implicnd toi membrii
n decizii i sarcini;
servicii sau activiti - cu accent pe furnizarea de
servicii sau activiti pentru beneficiari/membri;
sarcini - cu accent pe ndeplinirea sarcinilor i
atingerea obiectivelor.
Cultura reflect, de asemenea, atitudinea pe care o are
organizaia fa de schimbare. Aceast atitudine poate fi:
conservatoare - rezistent la schimbri, hotrt s
fac lucrurile aa cum le-a fcut ntotdeauna;
oportunist - vnnd fiecare ocazie de schimbare, fr
a viza neaprat adecvarea cu obiectivele si activitatea
organizaiei;
ntreprinztoare - dezvoltnd fr ncetare noi
programe i servicii;
expansionist - hotrt s-i mreasc numrul de
beneficiari, clieni, membri.
Factori externi (cum ar fi presiunea venit din partea
finanatorilor de a aborda furnizarea de servicii) sau interni (cum
ar fi plecarea unui fondator sau lider) pot crea probleme grave.
Organizaia ca ntreg i membri de-ai si se pot comporta de o
manier incompatibil cu cultura organizaiei. Aceasta duce la
confuzie, frustrri, certuri i destrmarea organizaiei.
Conflictele culturale reprezint un efect important al
culturii organizaionale, mai bine zis al lipsei de omogenitate
cultural n cadrul unei organizaii. Se ntlnete foarte des la
organizaiile nonprofit unde membrii i voluntarii provin din
locuri de munc anterioare care se circumscriau unor culturi
68
organizaionale diferite. Ei ajung cu greu s i formeze o cultur
organizaional proprie organizaiei nonprofit.
Din punct de vedere al marketingului conflictele culturale
mpieteaz asupra consensului privind strategia i duce deseori
la fracturi interne majore n organizaie.
Un alt aspect al culturii organizaionale este gradul de
formalism organizaional.
Organizaiile informale tind s fie mici, dar dinamice,
activate de ctre reele bazate pe prietenie sau interese comune,
utiliznd canale de comunicare informale. Activitatea este
dictat de interesele membrilor, pe baza unor analize subiective
a ceea ce este potrivit sau nu pentru organizaie. Dac oamenii
nu fac ceea ce trebuie s fac/ sunt aplicate sanciuni informale
i sunt execitate presiuni din partea colegilor.
Organizaiile formale pot fi mari sau mici. Planificarea
joac un rol mult mai mare i aceste organizaii sunt mai stabile
dect cele informale, au inte clare, fie de post i canale de
comunicare formale. Deciziile referitoare la organizaie se
bazeaz mai mult pe criterii obiective (Cum s-ar ncadra
aceast activitate n planul nostru strategic?"). Exist reguli,
inspecii i, n ultim instant, msuri disciplinare dac oamenii
nu au fcut ceea ce trebuiau s fac.
Muli pot sesiza, n propria lor organizaie/ tranziia de la
informal la formal. Aceast tranziie poate fi dificil, n special
n situaia n care unei organizaii care nc funcioneaz pe baze
informale i sunt impuse mecanisme formale de tipul planurilor
strategice sau msurilor disciplinare sau dac o parte a
personalului sau a beneficiarilor vrea s continue s opereze
ntr-un cadru informal chiar dup ce organizaia e prea mare ca
s mai poat funciona eficient n acest sistem. Pentru manageri
este foarte important s admit c stilul de management
compatibil cu o organizaie informal este foarte puin probabil
s fie adecvat unei organizaii mai formale.
69
2.4.2. Stadiile de dezvoltare ale organizaiei nonprofit
Cu toate c fiecare organizaie e unic n sine, majoritatea
grupurilor i organizaiilor/ ca i relaiile dintre oameni, trec prin
stadii care pot fi identificate.
Stadiile incipiente au fost descrise dup cum urmeaz:
formativ - alctuirea ca grup, cunoaterea reciproc,
luarea de decizii majore cu privire la preocupri i
prioriti;
adoptiv - perceperea si aplanarea divergenelor din
cadrul grupului;
normaliv - obinerea acordului asupra obiectivelor,
priorittilor, procedurilor i modalitilor de relaionare
ntre membri;
performativ - activitate continu, negrevat de
cheltuieli de timp i energie, pentru a hotr ce i cum
trebuie fcut.
Atunci cnd se petrec transformri importante ntr-o echip
sau o organizaie, de exemplu atunci cnd o persoan important
pleac sau cnd se modific substanial tipul sau volumul de
activitate, grupul poate reveni la unul din stadiile de nceput.
Aceasta poate s par straniu pentru cei care se cred i se
comport ca si cum s-ar afla n stadiul performativ" i nu
neleg de ce grupul a regresat pn la stadiul de discuii
(formativ") sau divergene (adaptiv"). Unii teoreticieni ai
managementului adaug un al cincilea stadiu, reformativ: atunci
cnd membrii grupului admit schimbrile din grup i modul n
care acestea acioneaz.
Multe probleme ale Consiliilor de Administraie (Consiliul
Director) alese anual provin din faptul c fiecare grup nou-ales
nu are timp s depeasc etapele de formare i adaptare Situaii
similare apar i n organizaiile n care personalul se rennoiete
frecvent n organizaiile aflate n expansiune rapid.
70
Philip Kotler i Alan Andreasen
8
consider o alt etapizare
a stadiilor prin care trece o organizaie nonprofit. Dup ei, prima
etap din ciclul de via al organizaiilor nonprofit este marcat
de o cultur a serviciilor sociale oferite. "Aceast perspectiv
determin pe membrii unei organizaii din domeniul sntii
publice s-i considere misiunea mai degrab n termeni ca
"mbuntirea sntii oamenilor" dect ca "s fim eficieni
n". Organizaia tinde astfel mai degrab s ignore risipa i
proasta direcionare a resurselor pe termen scurt, att timp ct
efortul organizaiei se concretizeaz n oferirea unor servicii
sociale benefice. Managerii unor astfel de organizaii sunt
pregtii n domeniul de baz al serviciilor pe care organizaia le
ofer: ntr-o organizaie din domeniul sntii pregtirea lor de
baz este una medical, de sntate public sau de activitate
social. Ei se vd pe sine ca fiind profesioniti ai actului
medical, cu principii etice foarte stricte i cred c ar putea
deservi pe oricine are nevoie de serviciile lor cu condiia s aib
timp i resurse economice la dispoziie. Caracteristic culturii
organizaionale ntr-o astfel de organizaie este camaraderia
membrilor ei i aceasta deoarece organizaia este mic, membrii
ei au aceeai pregtire profesional i obiective personale i sunt
animai de dorina de "a avea un impact". n multe cazuri,
crearea organizaiei sau participarea la activitatea organizaiei
sunt finaliti n sine a celor implicai.
Cultura serviciilor sociale este o form ideal a nceputului
unei organizaii nonprofit. Membrii unei organizaii aflat n
acest stadiu nu au resurse suficiente la dispoziie iar salariaii
trebuie s se mulumeasc cu salarii mici i echipamente
inadecvate, cunotine limitate ale managementului i alte
limitri. Fr contiina unei importane a serviciilor sociale
realizate aceste limitri pot fi distructive pentru organizaie.

8
Philip Kotler i Alan Andreasen: Strategic Marketing for Nonprofit
Organizations, 4
th
Ed, Prentice Hall, 1992
71
Cultura serviciilor sociale poate s dureze mai muli ani n
organizaie din dou motive: nti pentru c organizaia poate
rspunde unui interes public i nu exist ali competitori pentru
satisfacerea acelui interes i, n al doilea rnd, pentru c nu
exist un control extern asupra organizaiei. n condiiile unui
sprijin venit de la civa donatori, eventual, a unor granturi,
organizaia are resurse pentru a se susine, ceea ce i determin
pe cei care conduc organizaia s fac ceea ce cred ei personal c
este necesar.
Aceste condiii timpurii vor evolua, inevitabil. Dac iniial
organizaia rspundea unei nevoi sociale reale iar activitatea
organizaiei este bine receptat de ctre donatori i de furnizorii
de resurse, n timp, organizaia ajunge s atrag mai multe
fonduri i resurse care se cer a fi mult mai judicios controlate.
Crete numrul personalului angajat iar noii venii vor fi mai
puin motivai de misiunea iniial i mai puin dispui s treac
cu vederea lipsa de ineficien, direciile i eforturile divagante.
Pe de alt parte cererea pentru serviciul social furnizat la nceput
va scdea i ea. Va trebui s "se vnd" serviciul, adic
organizaia va trece ntr-un stadiu n care oferta sa va fi vzut
ca nefiind inerent dezirabil. n acest stadiu vor fi percepute
ameninrile interne i externe generate de mediul imprevizibil
i n schimbare.
Ca reacie la aceast stare organizaia va cere ajutorul
specialitilor de management i marketing ai sectorului.
Managementul i marketingul sunt vzute ca tehnologii speciale
care ajut organizaia n forma ei original s i ating
misiunea. Nu se admite faptul c marketingul i managementul
nu pot fi eficiente dac organizaia este dominat de vechea ei
cultur.
Dat fiind c managerii i specialitii n marketing buni
provin din sfera afacerilor, ei sunt formai n alte culturi- fiind n
organizaia nonprofit o surs potenial de conflict cultural. n
72
cultura afacerilor clientul nu este vzut ca benign i cooperant.
Personalul trebuie s produc rezultate i nu ajunge c este bine
intenionat i c pune suflet n ceea ce face. Gndirea strategic
nlocuiete programele necoordonate, resursele sunt foarte atent
mprite i programele ineficiente- care pot fi fiefurile
personale ale vechilor membri ai organizaiei- sunt repede puse
n discuie. Tacticile devin importante n egal msur cu
strategiile sau programele pe termen lung. n final organizaia
ncepe s fie considerat ca un mijloc de a atinge rezultate i nu
un scop n sine.
Aceste schimbri majore din organizaie rezult dintr-o
schimbare de cultur organizaional. Pn s se ajung la
schimbare se trece prin faza de conflict. Marketerii sunt adesea
ocai de managementul defectuos din organizaie i suspicioi
n legtur cu proiectele tradiionale care nu au o finalitate clar.
ncep s-i pun ntrebri despre costuri i despre cum se
potrivesc programele n strategia general a organizaiei.
Conductorii tradiionali ai organizaiei i/sau tehnicienii
serviciilor devin suspicioi n legtur cu cultura afacerilor pe
care noii venii o aduc cu ei, i ncep s "vneze" semne ale
comportamentului ne-etic, inadecvat i manipulator pe care sunt
convini c aceast nou cultur o promoveaz.. n schimb,
marketerii consider c aceti conductori ai organizaiei sunt
prea puternic ancorai n trecut i nu vd realitatea de pe piaa
actual. Ei vor accepta misiunea organizaiei dar nu vor nelege
de ce tehnicienii serviciilor refuz s neleag c fr o eficien
mai mare a activitii organizaiei i o mai judicioas alocare a
resurselor pe termen scurt nu va mai exista termen lung n care
s se poat ndeplini misiunea".
Pericolul n care se afl organizaia datorat acestor
conflicte culturale este c membrii ei ncep s fie confuzi n
legtur cu ceea ce fac, s nu mai aib ncredere n colegii care
au subscris la alte valori. Organizaia accept s fac cum spun
73
specialitii de marketing, avnd ns sperana c n viitor va
putea s se ntoarc la clasicele servicii sociale. Unele
organizaii accentueaz misiunea de a oferi servicii sociale i fac
n continuare sacrificii. Cei care mbrieaz cultura de
marketing pot fi considerai c imprim organizaiei un nou mod
de lucru. Ei fac o atent planificare a activitilor, proiectelor i
programelor i dispun o cheltuire eficient a resurselor, aceasta
n pofida faptului c exist membri care plng dup pierderea
sensului originar al misiunii i acuz noua orientare a
managementului organizaiei.
Partea proast a acestei diferenieri conflictuale este c ea
se regsete la nivelul managementului de top al organizaiilor
nonprofit, n cadrul Consiliului de conducere i al conducerii
executive. Ei nu recunosc conflictul sau implicaiile lui n
organizaie, condiie de baz pentru a l stinge.
2.4.3. Structuri n cadrul organizaiei
Structura de management poate fi complet orizontal -
nici o persoan sau grup subordonai. Aceast situaie poate fi
ntlnit n grupurile foarte mici, n care aceeai oameni sunt
implicai i n conducerea, si n funcionarea organizaiei sau n
Consiliul Director i personalul se consider pe ei nii un
colectiv, n care Consiliul nu are sarcini manageriale specifice.
La cealalt extrem se afl organizaiile puternic
ierarhizate, cu mai multe niveluri de competen managerial:
poate un Consiliu de Conducere, un Consiliu de Administraie
ca subcomitet al acestuia, cteva subcomitete specializate i
cteva grupuri de lucru, un director sau un secretar executiv,
civa efi de departament coordonatori specializai si civa
supervizori.
Structura de personal poate, de asemenea, s fie
orizontal sau ierarhizat.
74
Dac activitile sunt separate pe categorii, aceasta se
reflect n structura departamental.
O structur departamental poate fi organizat dup:
zone geografice - diferite departamente sau proiecte se
ocup de zone diferite
responsobiliti funcionale - departamente distincte se
ocup, de exemplu personal, finane, publicitate,
furnizarea de servicii;
tipuri de servicii - departamente sau proiecte diferite se
ocup, de pild, deci individuale, de educaie sanitar
sau de campania pentru sntate;
grupuri de beneficiari - proiecte distincte pentru
persoane n vrst, pentru adolesceni si pentru
precolari.
Structura organizaional se constituie din combinarea
complex a structurii de management cu structura de personal i
structura departamental.
Cultura organizational, stadiul de dezvoltare i structura
organizaiei ofer cadrul care trebuie s lucreze managerul. n
acest cadru, fiecare manager i aduce propria experien
managerial i propria competent, propriul stil de management.
Pentru manageri noi sau fr experien, multe probleme se
datoreaz unei incompatibiliti ntre cultura organizaional i
abordarea personal.
2.4.4. Stilurile manageriale
Diferitele stiluri de management i au sursa n
interaciunea dintre cultura organizaional i modul n care
fiecare manager abordeaz managementul. Stilul managerial
d tonul relaiilor din cadrul organizaiei. Chiar dac exist o
mulime de modaliti de clasificare a stilurilor manageriale, pot
fi identificate cu uurin ase categorii majore: autoritar,
75
participativ, autocrat, individualist, delstor i haotic. n
practic stilurile managerilor doar se apropie de aceste categorii,
comportamentul a foarte puine grupuri sau persoane se
ncadreaz consecvent doar ntr-una din categoriile de mai sus.
AUTORITAR
Comitetele i managerii autoritari iau deciziile i ntreprind
aciunile la care sunt singurii ndrepttii, afirmnd ns n
acelai timp, c personalul sau alii pot pune la ndoial sau pot
critica aceste decizii i actiuni, dac invoc o justificare suficient
de serioas.
Acest stil funcioneaz numai cnd Consiliul Director sau
managerul au, sau se admite c au, dreptul legitim de a lua
decizii i a de ntreprinde aciuni n anumite domenii de
responsabilitate i li se permite s acioneze n consecin.
Managementul autoritar este esenial atunci cnd au fost
luate, deja, decizii majore, pe care managerul trebuie doar s le
aplice. Pur i simplu nu este practic s consuli pe toi cei
implicai sau s implici pe toat lumea ntr-un proces democratic
de luare a deciziilor de fiecare dot cnd trebuie adoptat o
hotrre ct de mic.
PARTICIPATIV
Managementul consultativ este similar celui autoritar, dar
managerul sau Consiliul Director i bazeaz deciziile sau
aciunile pe idei i sugestii ale oamenilor care vor fi direct
afectai de decizie, pe sfaturile experilor" sau consilierilor, sau
pe consultarea altor persoane relevante n context. Acest stil este
foarte eficient pentru c recunoate i folosete cunotinele i
ideile altor oameni dar confer responsabilitatea final unei
singure persoane sau unui singur grup.
76
Dac managerul s-a hotrt dinainte ce decizie va lua i
folosete procesul de consultare doar pentru a cosmetiza stilul de
management, acesta este autocrat i nu consultativ.
Managementul democratic presupune ca toi cei
preocupai de o decizie s fie direct implicai n luarea acesteia.
Acesta este un element fundamental al managementului colectiv
i poate aprea i n organizaii de tip tradiional, n cazul n care
anumite responsabiliti revin ntlnirii personalului sau echipei,
mai curnd dect managerului.
Deciziile pot fi luate n mod democratic, prin vot (i
urmeaz a fi implementate chiar dac managerul a pierdut) sau
prin consens (innd cont de prerile i opiniile tuturor i
cutnd soluii acceptabile pentru toat lumea, chiar dac nu vor
fi toi perfect mulumii). Procesul de luare a deciziilor nu se mai
poate numi democratic dac membrii organizaiei au dreptul de
a participa numai n condiiile n care iau deciziile considerate
de ctre manager ca fiind corecte" (adic doar cele pe care
managerul ine ca ei s le adopte).
ntotdeauna, n luarea deciziilor importante referitoare la
politici i prioriti, persoanele care vor fi afectate trebuie
mobilizate, fie prin consultare, fie prin implicararea direct n
procesul de decizie. Dar n majoritatea organizaiilor este
nepractic ca ei s fie implicai, de fiecare dat, cu ocazia fiecrei
decizii. Esenial este ca oamenilor s li se permit s i asume
responsabilitatea individual pentru anumite decizii i anumite
aspecte ale propriei activiti.
n unele situaii, responsabilitatea managerial revine unor
reprezentani ai grupului. De exemplu, n cazul unui proiect
care implic mai multe echipe e posibil s nu existe un unic
coordonator de proiect, ci responsabilitile manageriale de
coordonatori s revin unui grup format din reprezentani ai
fiecrei echipe.
77
Acest stil de management funcioneaz numai dac
oamenii implicai sunt dispusi s i asume responsabiliti
mangeriale, dac exist proceduri care s garanteze c ei
reprezint, realmente, opiniile grupului din care provin (i nu
doar pe ale lor personale) i n cazul n care raportul dintre
cantitatea de munc i timpul disponobil le permite s i asume
si atribuii manageriale.
AUTOCRAT
Managementul autocrat nu trebuie confundat cu
managementul autoritar.
Un stil represiv de management implic faptul c
autoritatea i puterea sunt folosite pentru a domina i a controla,
ntr-un sens negativ i presupune supunere total, fr drept de
apel. Consiliul Director sau o alt persoan decide ce trebuie s
fac ceilali, iar acetia nu au alt alternativ dect s se supun.
Pentru c managerii autocrai/ represivi solicit (i de
obicei i obin) supunere din partea celorlali, acest stil de
management poate s par eficient, pentru un manager care vrea
s se asigure c c o anumit treab va fi fcut. Dar oamenii
crora li se aplic un astfel de tratament ajung n scurt timp s
fie timorai, ndeplinindu-i sarcinile nu pentru c ar vrea, ci
pentru c nu pot opta pentru altceva n consecin fie c se
revolt, fie c devin experti n a face minimum de treab necesar
pentru a nchide gura efului sau, uneori, chiar experi n a-i
sabota propria munc.
Att Consiliile ct i managerii care i asum rolul de
dictatori se folosesc de autoritate i putere pentru a domina i
controla. Dar acestea sau ncearc sau spun c ncearc s ia
decizii i s ntreprind aciuni n virtutea a cea ce ei cred c ar fi
mai bine pentru oamenii din subordine, pentru beneficiari,
clieni sau pentru comunitate.
78
Dac managerii sau Consiliul adopt decizii cu care
subordoneaz beneficiarii sau alte persoane interesate sunt de
acord, atunci acest de tip management poate fi relativ eficient.
Dar el se bazeaz integral pe abordarea managerului sau a
Consiliului, fiind indiferent la opinia celor care vor ndeplini
efectiv sarcinile sau la viziunea celor care beneficiaz direct.
Exist posibilitatea ca managerul s fie prost inspirat, atunci
consecina va fi o puternic stare de nemulumire i lips de
cooperare.
INDIVIDUALIST
Stilurile de management autoritar, participativ i autocrat
se bazeaz pe autoritatea legitim: dreptul de a conduce,
recunoscut de ntreaga organizaie. Dar unii manageri iau decizii
sau ntreprind aciuni fr a avea autoritatea de o face.
Aceast situaie poate aprea n urma unui vid
managerial: nimeni nu mai ndeplinete atribuii manageriale
specifice i atunci cineva i asum rolul de manager. Cnd
apare o astfel de situaie, problema trebuie acceptat ca atare i
trebuie luate msuri pentru ca cineva s i asume
responsabilitatea sarcinilor specifice a cror ndeplinire fusese
abandonat.
De asemenea, managerii pot adopta o atitudine agresiv,
uzurpnd sau negnd autoritatea legitim a altcuiva. Aceti
manageri nu si vor lsa subalternii s i vad de lucru, dup
cum nu vor lsa nici Consiliul Director s ia decizii; vor
interveni constant n activitate, ba chiar vor face ei treaba altora.
Managerii agresivi trebuie atentionai atunci cnd ntrec msura;
este extrem de important delimitarea foarte exact a
competenelor.
Un manager charismatic sau foarte energic poate eclipsa
pe toi cei din jur i deci poate sfri prin a-i asuma (sau a fi
creditat cu) meritele pentru activitatea ntregului grup. Aceasta
79
se ntmpl cnd persoana respectiv este mai curnd un lider
dect un manager. Un manager aflat n aceast situaie trebuie s
se dea cu un pas napoi, fcnd tot posibilul ca fiecruia s-i fie
recunoscute meritele.
DELSTOR
Muli manageri pur si simplu abdic de la responsabilitatea
managerial, adoptnd o atitudine neimplicat, de laissez faire.
Dac ignor problema, ea va disprea sau ceea ce trebuie s se
ntmple se va ntmpla oricum .
Negarea este cea mai frecvent form de abdicare:
managerul, colectivul sau comitetul neag c trebuie luat vreo
decizie ntr-o problem anume sau afirm c nu au
responsabilitatea sau autoritatea de a o adopta. Negarea creeaz
un vid managerial, situaie n care ctig cine vocifereaz mai
insistent.
Orict ar prea de ciudat abdicarea de la responsabiliti
poate fi generat i de ctre intenia managerilor de a implica
prea multe persoane n luarea deciziilor.
Cteodat, managerii stimuleaz falsa democraie,
spunnd c vor s implice i pe alii, printr-un proces consultativ
sau democratic, fr ns a le oferi acestora informaii exacte sau
adecvate, timpul sau ocazia de a participa. n astfel de cazuri,
managerii vor prefera s dea constant vina pe ceilali, n loc s ia
ei nii decizii.
HAOTIC
Acest ultim stil de management se caracterizeaz prin lipsa
unui stil coerent. n aceast situaie de haos, nimeni nu tie cine
este responsabil pentru adoptarea unei decizii sau ntreprinderea
unei aciuni. Obiectivele se modific mereu, n funcie de
impresiile Consiliului Director, managerului sau colectivului,
sau n funcie de cine e prin preajm n momentul n care se iau
80
decizii. Deciziile sunt luate i apoi abandonate, pentru c nimeni
nu recunoate i nu respect autoritatea nimnui.
Nimeni nu e responsabil pentru strategia abordabil n
situaii dificile, astfel nct acestea se acutizeaz pn cnd se
transform n crize majore sau pn cnd cineva se plaseaz n
pozitia autocratului.
n general, stilul autoritar i cel participativ sunt eficiente.
Abordrile autocrate sau individualiste pot fi privite ca necesare
n anumite situaii, dar nu pot fi considerate adecvate pentru
marea majoritate a organizaiilor neguvernamentale. Abordarea
laissez faire sau cea haotic pot s nu produc mari pagube pe
termen foarte scurt dar vor afecta n mod distructiv i cu
repeziciune activitatea fiecruia i a organizaiei ca ntreg.
Un bun manager tie cnd poate lua singur hotrri, cnd
s consulte alte persoane i cnd s implice toi subalternii ntr-
un proces democratic de luare a deciziei. Un manager nu se
teme s adopte hotrri sau s ntreprind aciuni de unul singur
atunci cnd este nevoie si nu irosete timpul oamenilor
consultndu-i inutil convocnd ntlniri pentru a angaja tot
personalul n procesul de luare a unei de ntr-o problem minor.
n acelai timp, el cunoate importana implicrii adecvate a
oamenilor, furniznd personalului, voluntarilor i beneficiarilor
ocazii reale de a contribui la discuiile i deciziile referitoare la
organizaie i la activitile pe care aceasta le desfoar,
ascultnd i apreciind just toate ideile vehiculate.
2.5. Principalele roluri manageriale persoane i
structuri implicate n activitatea organizaiei
Dei exist multe asemnri, rolul persoanelor cu
responsabiliti difer de la o organizaie la alta i, adeseori,
chiar n cadrul aceleiai organizaii.
81
Legea stabilete principalele organe de conducere ale unei
organizaii nonprofit. Acestea sunt Adunarea General- pentru
asociaii, Consiliul Director, i cenzorul sau, dup caz, Comisia
de Cenzori. Statutul organizaiei poate stabili responsabilitile
principale ale reprezentanilor organizaiei. Dar modul n care i
ndeplinesc aceste responsabiliti i altele suplimentare depinde
de tipul de activitate pe care o desfoar Consiliul de
Administraie/ Consiliul Director, de persoanele implicate i de
calitatea acestora de a fi retribuii sau nu. Este important ca toi
membrii organizaiei s neleag ce trebuie s fac persoanele
cu responsabiliti n acea organizaie.
2.5.1. Adunarea general
Adunarea general este organul de conducere alctuit din
totalitatea membrilor. Adunarea general se ntlnete n cadrul
asociaiilor, acolo unde exist asociai, n cazul fundaiilor nu i
are locul. Activitatea Adunrii generale se refer la :
stabilirea strategiei i a obiectivelor generale ale
organizaiei;
aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli i a
bilanului contabil;
alegerea i revocarea membrilor Consiliului Director,
alegerea i revocarea cenzorului sau a Comisiei de
Cenzori;
nfiinarea de filiale;
modificarea actului constitutiv i a statutului;
dizolvarea i lichidarea asociaiei, precum i stabilirea
destinaiei bunurilor rmase dup lichidare;
orice alte atribuii prevzute de lege sau n statut.
82
2.5.2. Consiliul Director
Orice organizaie are un organism de conducere ai crui
membri dein rspunderea juridic n numele organizaiei. ntr-o
organizaie ipotetic, de tip asociativ care nu ar avea un consiliu,
organismul de conducere va fi format din toi membrii.
Reglementrile legale n vigoare oblig orice organizaie
nonprofit s aib un Consiliu Director (sau un Consiliu de
Administraie

). ntr-o organizaie de tip asociativ care are un

consiliu ales sau numit, acest consiliu este organismul de
conducere. Acesta poate avea denumirea de: Comitet sau
Consiliu de Conducere, Comitet Executiv/ Comitet sau Consiliu
Director etc. Membrii Consiliului acioneaz de drept ca
mandatari ai membrilor organizaiei. Consiliul este, n general,
ales cu ocazia Adunrii Generale anuale - dei, n realitate, el
poate fi compus din voluntari sau din persoane invitate de ctre
membrii Consiliului existent. Statutul organizaiei trebuie s
precizeze cum este ales Consiliul - cvorumul necesar pentru
alegerea lui, durata mandatului, condiiile pe care candidaii
trebuie s le ndeplineasc etc. Procedurile stabilite prin statut
trebuie urmate cu strictee. n plus, legea prevede c Consiliul
Director i poate elabora un regulament intern de funcionare
Cteodat nu este clar care este organismul de conducere
de exemplu, n cazul filialelor organizaiilor naionale, al
proiectelor (semi)autonome din ca organizaiilor mai mari, al
organizaiilor cu structuri de conducere complexe sau al
consoriilor compuse din mai multe organizaii. n aceast
situaie, este esenial s clarifice cine deine rspunderea
propriu-zis nainte de a se strni dispute cu privire la

Denumirea de Consiliu de Administraie este folosit n lucrri despre

sectorul nonprofit asociativ din Romnia care au aprut nainte de adoptarea
OG nr. 26/2000. Desemneaz organismul de conducere al organizaiei,
acelai care n textul ordonanei este desemnat prin Consiliu Director
83
dezvoltarea organizaiei, de a se acumula datorii sau orice alte
probleme.
2.5.3. Preedintele organizaiei
Rolul preedintelui se refer la dou aspecte distincte:
planific i organizeaz ntlnirile, se asigur c totul
este n regul i c se iau decizii atunci cnd este
nevoie de ele, pstreaz ordinea i buna desfurare a
activitilor, ajut organizaia s fac fa diferenelor
de opinie i conflictelor, se asigur c oricine dorete
are ocazia de a se exprima;
se asigur c organizaia n ntregul ei i stabilete i
i respect politica i prioritile, este purttorul de
cuvnt al organizaiei, ia decizii majore i de urgen
ntre reuniunile Consiliului, sprijin personalul aflat n
dificultate.
Primul rol (de a prezida reuniunile) poate fi exercitat prin
rotaie, dei se practic prezidarea a dou-trei reuniuni la rnd,
pentru ca preedintele s aib posibilitatea s nvee din propriile
greeli. Uneori, cel care prezideaz reuniunile este numit
facilitator.
Cel de-al doilea rol (preedinte al organizaiei) trebuie
asumat pentru cel puin un an de ctre o persoan aleas de
Adunarea General anual sau printr-o alt procedur formal i
democratic. Nu se practic schimbarea preedintelui
organizaiei la intervale mai mici de un an. Statutul sau
regulamentul pot limita definirea funciei de preedinte la un
numr fix de ani, pentru a se asigura c nimeni nu deine aceast
funcie pentru o perioad prea lung.
Dac trebuie s se ia decizii de urgen ntre ntlniri,
statutul sau regulamentul organizaiei pot conferi preedintelui
dreptul de a lua msuri n calitate de preedinte. Acesta poate
84
fi exercitat numai pentru decizii care nu pot, realmente, atepta
pn la urmtoarea ntlnire, iar dac politica organizaiei cu
privire la o anumit problem nu este suficient de clar,
preedintele trebuie s se consulte cu vicepreedintele st cu alte
persoane nainte de a aciona. Orice aciune ntreprins n
virtutea acestui drept trebuie raportat la urmtoarea ntlnire a
organizaiei respective. Un preedinte nu are dreptul de a lua
msuri de unul singur, dect dac msura respectiv este
autorizat de ctre statut sau regulament printr-o decizie a
Consiliu. de Administraie.
2.5.4. Vicepreedintele
n msura n care se consider necesar, ntr-o organizaie
poate s existe i funcia de vicepreedinte. Vicepreedintele ine
locul preedintelui i ajut la luarea deciziilor ntre reuniuni.
Uneori, preedintele se ocup de aspectele legate de partea
organizatoric i de cea politic a conducerii organizaiei, iar
vicepreedintele, de ntlnirile propriu-zise.
Preedintele trebuie s se asigure c vicepreedintele
cunoate suficient de bine problemele curente din cadrul
organizaiei pentru a fi capabil s i in locul n orice moment.
n unele organizaii, vicepreedintele rspunde de anumite
domenii (cum ar fi, de exemplu, funcia de personal).
2.5.5. Secretarul
Dac nu se prevede n statut, nu este necesar ca organizaia
s aib un secretar ales. Dac acesta exist, rolul su comport
dou aspecte distincte:
s-i sprijine pe preedinte n planificarea ntlnirilor; s
se asigure c acestea se desfoar conform statutului,
s se asigure c se ntocmesc formele de ntiinare i
ordinea de zi i c ele sunt trimise nainte de reuniune,
85
dac se solicit, c membrii primesc toate informaiile
necesare; s ntocmeasc i s distribuie procesele
verbale i s-i ajute pe preedinte, s se asigure c se
iau decizii atunci cnd este nevoie;
s se ocupe de coresponden, s se asigure c mesajele
ajung la cine trebuie, s furnizeze i s transmit
informaii despre organizaie.
Rolurile pot fi mprite ntre un secretar care s se ocupe
de procesele verbale i unul care s se ocupe de
corespondent i comunicare. Astfel, rolul secretarului este de
a realiza comunicarea intern i extern a organizaiei. El trebuie
s fie capabil s gestioneze toate canalele de comunicare pe care
organizaia le poate folosi pentru a transmite mesaje, att n
interior, ntre membri, ct i n exterior, terilor finanatori,
autoriti, clieni, beneficiari, voluntari, opinia public, pres etc.
O parte sau toat aceast activitate poate fi realizat de
ctre personalul organizaiei. Este important s fie clar ce se
ateapt de la secretar i ce se ateapt de la personal.
2.5.6. Trezorierul
La fel ca si funciile de vicepreedinte i secretar, cea de
trezorier este facultativ. Legea stabilete pentru organizaiile
nonprofit obligativitatea existenei unui cenzor, care poate fi sau
nu suprapus peste funcia de trezorier.
Dac este totui prevzut n statut, acesta stabileste, de
regul, c trezorierul trebuie s se asigure c organizaia
cheltuiete n mod corect banii, i ndeplinete obligaiile
financiare i nu ajunge s aib probleme financiare. Trezorierul
trebuie, de asemenea, s se asigure c membrii Consiliului
primesc n mod regulat rapoarte financiare i c are suficiente
informaii pentru a lua decizii financiare.
86
Dac cineva din rndul personalului se ocup de
problemele financiare curente, trezorierul trebuie s se asigure
c acestea sunt rezolvate corect i trebuie s-i ajute n situaii
dificile (de exemplu, n stabilirea prioritilor cu privire la
efectuarea cheltuielilor). Trezorierul se asigur, de asemenea, c
solicitrile de finanare i activitile de colectare de fonduri sunt
coordonate ntre ele.
Legea oblig asociaiile care au mai mult de 100 membri
nscrii pn la data ntrunirii ultimei Adunri Generale s
exercite controlul financiar printr-o Comisie de Cenzori care s
fie alctuit dintr-un numr impar de membri din care
majoritatea s fie format din asociai. Membrii Consiliului
Director nu pot fi cenzori. i Comisia de Cenzori poate s i
alctuiasc un regulament intern de funcionare.
2.5.7. Alii
n aceeai categorie mai pot intra: gazda ntlnirilor,
responsabilul cu probleme sociale, responsabilul cu probleme de
presa, responsabilul pentru colectarea de fonduri sau orice alte
funcii pe care le stabilete organizaia. Nu este nevoie ca aceste
funcii s fie incluse n statut, dect dac organizaia dorete s
le permanentizeze n mod formal.
2.5.8. Subcomitetele i grupurile de lucru
Membrii Consiliului Director devin uneori frustrai sau
nstrinai, deoarece simt c se ateapt de la ei s cunoasc i s
fac mai mult sau deoarece personalul sau ali reprezentani alei
fac totul, iar membrii Consiliului simt c nu fac dect s
valideze decizii deja adoptate.
ntr-o organizaie mic, fiecare membru al Consiliului
poate lua parte la orice decizie. Dar cnd o organizaie este mai
mare sau mai complex, este absurd s se cread c fiecare
87
membru al Consiliului de Administraie (sau angajat salariat al
organizaiei) este expert n oricare din problemele de
management ale organizaiei. O modalitate de a rezolva aceast
problem este nfiinarea unor subcomitete care s se ocupe de
domenii specifice ale responsabilitii manageriale. Acestea sunt
numite adesea comitete permanente.
Subcomitetele cele mai des ntlnite se ocup de:
recrutarea personalului;
recrutarea i sprijinirea voluntarilor;
finane, finanare i colectare de fonduri (unul, dou
sau chiar trei subcomitete);
spaii n care organizaia i desfoar activitatea;
dezvoltare (unul, dou sau mai multe subcomitete care
s se ocupe de aspecte specifice ale activitii
organizaiei);
egalitatea anselor;
publicaii;
publicitate i relaii cu mass-media.
Dac subcomitetele funcioneaz mai degrab pe termen
scurt dect n mod permanent, ele se pot numi grupuri de lucru
sau comitete ad-hoc. Grupurile de lucru pot fi nfiinate, de
exemplu, pentru a elabora un proiect de program cu privire la
egalitatea anselor, care va fi supus ntregului Consiliu pentru
aprobare, pentru dezvoltarea unui program de instruire, pentru
organizarea Adunrii Generale anuale sau a unui eveniment
specific de colectare de fonduri sau cu alte obiective similare
pentru o perioad limitat.
Avantajele crerii unor subcomitete i grupuri de lucru
sunt:
presiunea asupra preedintelui i a celorlalte persoane
cu responsabiliti i ndatoriri s fie mai slab;
88
managerii, personalul i voluntarii s se simt mai bine
sprijinii i mai puin izolai ntruct ei se pot adresa
subgrupului respectiv pentru sprijin i consultan;
organizaia s poat acumula experien i competen
cu privire la domenii specifice;
membrii Consiliului s-i poat permite s cunoasc n
detaliu doar unul sau dou domenii de responsabilitate
managerial;
interesele i competenele specifice ale membrilor
Consiliului s poat recunoscute i utilizate;
carenele de cunotine sau experien ale Consiliului
s poat fi identificate uurin;
persoanele din afara organizaiei care au cunotine
specifice i care nu doresc (sau nu li se permite) s fac
parte din Consiliul de Administraie s poat fi
implicate;
noii membri ai Consiliului s poat lucra cu membrii
mai experimentai;
oamenii s se poat implica mai mult, deoarece
majoritatea activitii se desfoar n grupuri
restrnse;
ntlnirile ntregului Consiliu s fie mai scurte i mai
eficiente, pentru c informaiile sunt adunate de ctre
un subgrup care o concentreaz, o interpreteaz i o
prezint ulterior Consiliului ntr-o form prescurtat i
accesibil.
Organizarea de subgrupe i de comitete de lucru d
posibilitatea asumrii de responsabiliti manageriale de ctre
simpli membri ai organizaiei care nu sunt implicai n structuri
manageriale permanente, dndu-le astfel satisfacia c sunt
importani i indispensabili pentru rezolvarea unor probleme.
Numrul de subgrupe i comitete eficiente care i realizeaz cu
89
succes sarcinile este indicatorul maturitii organizaionale a
unei organizaii.
Cele mai des ntlnite subgrupe sau comitete se ocup de
scrierea i rerularea unor proiecte.

90
Capi t ol ul 3
PLANIFICAREA STRATEGIC I STRATEGIA
PENTRU ORGANIZAIILE NONPROFIT
3.1. Planificarea strategic i strategia
Planificarea strategic este un instrument managerial,
procesul n urma cruia rezult strategia. El este folosit pentru a
determina misiunea, viziunea, valorile, scopurile, obiectivele,
rolurile, responsabilitile, termenele unor aciuni majore ale
unei organizaii nonprofit. Planificarea strategic este folosit
pentru a ajuta organizaia s i concentreze eforturile, pentru a i
asigura pe membrii organizaiei c urmresc scopuri comune, s
evalueze i s ajusteze direcia organizaiei n urma influenei
factorilor determinai de schimbrile de mediu.
Pe scurt, planificarea strategic este un efort disciplinat de
a produce decizii fundamentale i aciuni care modeleaz i
orienteaz ceea ce este organizaia, ce face i de ce face, toate
acestea avnd atenia ndreptat nspre viitor
9

Analiznd cuvnt cu cuvnt definiia de mai sus distingem
elementele cheie care stau la baza succesului oricrei planificri
strategice. Acest proces este strategic pentru c el implic

9
Bryson, J. M, Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations,
San Francisco, Jossey-Bass 1995
91
pregtirea celor mai potrivite modaliti de a rspunde
modificrilor din mediul extern, chiar dac aceste modificri nu
sunt cunoscute nainte; organizaiile nonprofit trebuie adesea s
fac fa unui mediu dinamic i adesea ostil. Caracterul strategic
nseamn pentru organizaie obiective clare, c trebuie s fie
contient de resursele avute la dispoziie i, n egal msur, c
trebuie s realizeze o atitudine proactiv fa de modificrile din
mediul extern. Procesul este planificare ntruct el implic o
stabilire intenionat a scopurilor (adic a strilor viitoare dorite)
i o stabilire a modalitilor de a atinge aceste stri. Procesul
este disciplinat pentru c realizarea lui implic respectarea unor
cerine, a unor proceduri standard a cror scop este meninerea
focalizrii i a eficienei lui.
Procesul implic o secven de ntrebri care i ajut pe cei
care i le pun s examineze experiena, ipotezele pe care le
consider ca fiind adevrate, s adune i s foloseasc
informaiile despre prezent, despre viitorul anticipat al mediului
n cadrul cruia organizaia i va desfura n viitor activitile
n sfrit, procesul se refer la decizii i aciuni
fundamentale pentru c alegerea unora sau altora dintre
alternative trebuie s fie fcut n scopul de a da rspunsuri la
ntrebrile menionate mai sus. Planul este pn la urm un set
de decizii ale unei organizaii: ce s fac, de ce s fac i cum s
fac. Planificarea strategic afirm c unele decizii
organizaionale sunt mai importante dect altele i c o mare
parte a strategiei rezid n a genera decizii corecte despre ce este
cel mai important n a atinge succesul organizaiei.
Planificarea strategic poate fi complex, provocatoare i
chiar duntoare, dar ntotdeauna va integra ideile de baz de
mai sus; managementul oricrei organizaii trebuie s regseasc
aceste idei de baz n procesul planificrii sale strategice.
92
3.1.1. Planificarea strategic i planificarea pe termen
lung
Chiar dac muli folosesc aceste dou sintagme ca perfect
sinonime, planificare strategic i planificarea pe termen lung
difer n msur n care "i asum" schimbrile posibile din
mediu. Planificarea pe termen lung este n general considerat
ca modalitatea de a dezvolta un plan pentru a atinge scopuri ntr-
o perioad de mai muli ani, considernd c informaiile
existente despre condiiile viitoare de mediu sunt suficiente
pentru a asigura ndeplinirea acestor scopuri pe durata
implementrii planului. Condiiile de mediu existente la sfritul
anilor 1950 i nceputul anilor 1960, de exemplu, erau relativ
stabile i oarecum predictibile, n consecin planificarea pe
termen lung era atunci folositoare i la mod.
Pe de alt parte, planificarea strategic presupune c
organizaia trebuie s fie n msur s rspund prompt
provocrilor unui mediu n continu schimbare (i nu relativ
stabil ca n cazul planificrii pe termen lung). Fr nici o
ndoial c mediul organizaiilor nonprofit din zilele noastre este
foarte incert i schimbtor. Planificarea strategic accentueaz,
n aceste condiii, importana lurii unor decizii care vor asigura
abilitatea organizaiei s rspund ntr-un mod de succes la
schimbrile de mediu.
3.1.2. Managementul strategic i modul de gndire
strategic
Planificarea strategic este folositoare doar atunci cnd
este expresia unui mod de gndire strategic- care conduce la un
management strategic- ca fundament al unei organizaii
eficiente. Modul de gndire strategic nseamn s pui ntrebarea
"Facem ceea ce trebuie?". Mai precis, nseamn s fie evaluat
gndirea strategic folosind cerinele cheie ale modului de
93
gndire strategic: scopul definit s fie foarte clar n minte, o
bun nelegere a mediului, mai ales a acelor fore care afecteaz
sau impieteaz asupra realizrii scopului i, mai ales, o
creativitate n a dezvolta rspunsuri eficiente la aciunea acestor
fore.
nseamn, deci, c managementul strategic este aplicarea
gndirii strategice n conducerea unei organizaii. Jagdish Sheth,
un respectat specialist n domeniul marketingului i planificrii
strategice, ofer managerilor urmtorul cadru pentru nelegerea
managementului strategic: s pun n mod continuu ntrebarea
"Facem bine ceea ce facem?". Aceasta atenia face necesar ca
atenia managerilor s fie orientat la contextul general al
existenei i activitilor organizaiei i dorina de a adapta
organizaia la schimbri i const din trei elemente:
Formularea unei misiuni a viitorului organizaiei n
lumina schimbrilor de factori externi ca
reglementrile guvernamentale, concurena, tehnologia
i beneficiarii;
Dezvoltarea unei strategii competitive pentru a atinge
misiunea;
Crearea unei structuri organizaionale care va orienta
resursele pentru ndeplinirea cu succes a strategiei
competitive.
Planificarea strategic este adaptativ i adun ceea ce este
relevant pentru organizaie. Este abordarea potrivit pentru
situaia actual de mediu.
3.1.3. Ce nu este planificarea strategic
Planificarea strategic se refer la decizii i aciuni
fundamentale dar aceasta nu nseamn c deciziile se vor lua n
viitor
10
. Planificarea strategic se refer la anticiparea mediului

10
Steiner, G. A. Top Management Planning, Macmillan 1979
94
viitor dar deciziile sunt luate la timpul prezent, adic, pe parcurs,
organizaia va fi n pas cu schimbrile n scopul de a lua cele
mai bune decizii la un moment dat. Organizaia trebuie s se
autogestioneze i s i planifice strategic viitorul.
Planificarea strategic a fost descris ca un instrument
managerial; ea nu este astfel un nlocuitor al deciziilor curente
manageriale de bun sim. Orice manager al unei organizaii
trebuie s i pun ntrebarea i s i rspund la ea: Ce trebuie
s fac pentru acum pentru a atinge obiectivele strategice? sau
Cum trebuie s procedez?. Analiza strategic sau instrumentele
decizionale strategice nu pot s fac ele singure o organizaie s
funcioneze, ele pot doar s ajute intuiia, abilitile de motivare
i de apreciere a activitilor oamenilor dintr-o organizaie.
n sfrit, planificarea strategic, pentru c a fost descris
ca un proces disciplinat, nu trece automat dintr-o etap ntr-alta.
Ea este un proces creativ care folosete oportunitile
momentului care pot foarte bine s nu existe n ziua ulterioar
folosirii lor. n mod inevitabil, exist i balansri nainte - napoi
pe parcursul desfurrii aciunilor curente. Ceea ce conteaz
este, de fapt, sensul n care se mic lucrurile pe termen lung,
chiar dac pe termen scurt pot aprea unele sincope sau situaii
limit.
3.1.4. Strategia rezultatul planificrii strategice
Managementul strategic se poate defini, n consecin, ca
procesul managerial de formulare i implementare a unei
strategii. Managerii de vrf ai companiilor mari consider c
stabilirea strategiei reprezint contribuia lor cea mai valoroas
la succesul companiei.
Michael Porter spunea despre cuvntul strategie c a ajuns
s fie foarte utilizat i, poate, greit neles.
95
n dicionarul explicativ al limbii romne
11
la definirea
cuvntului strategie se face referire la nelegerea originar a
termenului pornind de la considerentul c i are originea ntr-un
cuvnt grecesc
12
(stratos = armat, egos = conductor), cu
semnificaia de generalitate i avnd un coninut militar: arta
pregtirii, planificrii i ducerii rzboiului. Pe timpul lui
Alexandru Macedon (330 en) el se referea la capacitatea de a
utiliza fora militar ntr-o confruntare i de a crea un sistem de
guvernare global.
n domeniul managementului autori diferii au dat definiii
diverse. Notm sinteza pe care profesorii Ovidiu Nicolescu i
Ion Verboncu o realizeaz pentru nelegerea strategiei
13
:
ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, a
principalelor modaliti de realizare i a resurselor alocate. Ei
concluzioneaz c principalele elemente componente ale
strategiei sunt obiectivele, modalitile de realizare a
obiectivelor, resursele i termenele.
Henry Mintzberg
14
, fcnd o analiz cuprinztoare a
definiiilor manageriale a termenului de strategie, caracterizeaz
strategia n cinci moduri: strategia este un plan (de aciune), o
stratagem (manevr de pclire), un model de
comportament, o poziie a firmei fa de mediu i o
perspectiv- un mod de a reflecta n ea nsi lumea extern.
Aceast abordare a strategiei permite dezvoltarea fiecrei din
direciile de abordare a strategiilor.

11
DEX, Editura Academiei RSR, Bucureti, 1975
12
Bogdan Bcanu Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997,
p.16
13
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Management, Editura Economic,
Bucureti, 1996, p. 103
14
Henry Mintzberg Five P's for Strategy,California Management Review,
autumn, p.11
96
Din punct de vedere al evoluie teoriilor manageriale Tim
Hindle, fost redactor la revista The Economist, ncearc s
marcheze cteva etape pe drumul devenirii strategiei
15
:
n perioada de dup cel de-al doilea rzboi mondial,
punctul de vedere predominant n abordarea strategiei a fost cel
militar. S-a vorbit atunci despre atacarea pieelor i
nvingerea concurenilor, dar analogia ntre conducerea unei
firme i conducerea unei armate a fost rapid abandonat cnd
oamenii de afaceri i-au dat seama c ntre suprimarea rivalilor
i depirea lor prin volumul vnzrilor exist, totui, puine
elemente comune.
n anii '60 strategia corporaiei a ajuns s nsemne un plan
complex i meticulos bazat pe previziuni detaliate ale
economiilor i pieelor specifice. Alfred Chandler, profesor la
Harvard Business School, analizeaz n cartea sa Strategie i
structur (1962) creterea economic a organizaiilor americane
prin prisma a patru stadii. Trecerea de la un stadiu la altul este
rezultatul deciziilor strategice din cadrul organizaiei, decizii
care se iau atunci cnd organizaia are un anumit nivel de
maturitate.
Cu argumentele devenirii istorice ale firmelor americane
de la stadiul de producie a unui singur produs la stadiul
complex de organizaie inovativ, el conchide c tocmai
strategiile au generat forma multidivizionar a acestor firme. n
acest context, definiia strategiei, este determinare scopurilor i
obiectivelor pe termen lung ale organizaiei i alocarea
resurselor necesare pentru a le atinge.
Limitele acestei definiii a strategiei, se spune c sunt
reprezentate de activitatea deficitar a unor conglomerate slab
performante, mturate de pe scena economic n anii '70 de doi
factori de puternic influen. Primul a fost reprezentat de

15
Tim Hindle Strategie- Ghid propus dup The Economist, Editura Nemira,
Bucureti, 1998, p.11
97
ocurile petroliere care le-au fcut pe multe s i revizuiasc
total strategiile. Al doilea factor important de influen pentru
firmele americane a fost succesul firmelor japoneze, care
tocmai c preau s evite planificarea detaliat.
O analiz a demersului strategic a firmelor americane a
relevat faptul c rezultatele procesului de planificare i analiz
strategic erau "tomuri de statistici i obiectivele care, odat
asamblate, nu fceau dect s se umple de praf"
16
. Managerii se
raportau n mic msur la acestea i principala lor preocupare
era derularea operaiunilor.
n 1980, Michael Porter, i el profesor la Harvard Business
School, public o lucrare, Strategia competitiv, n care susine
c profitabilitatea unei firme este dat de caracteristicile
sectorului de activitate i de poziia sa n cadrul acestuia. Aceti
doi factori trebuie, n opinia sa, s determine fundamentarea
oricrei strategii. Mai departe, M. Porter arat c sarcina unei
firme este s gseasc "nia" care s o poat apra de concureni,
fie devenind productorul cu costuri sczute care i difereniaz
produsele ntr-un mod ce i-ar permite s dispun de un profit
mai mare, fie ridicnd bariere potenialilor rivali. n 1985 Porter
public o alt carte Avantajul competitiv: crearea i susinerea
performanei superioare n cadrul creia descrie cinci fore
concurente care determin atractivitatea unui sector de activitate
i cauzele lor fundamentale, modul n care aceste fore
evolueaz n timp i pot fi determinate de strategie.
n pofida faptului c lucrrile lui Porter au avut un mare
succes, managerii recunoscnd n teoria porterian cazuri
concrete din activitatea lor, este necesar s i menionm i
limitele. Criticii obiecteaz c lucrarea lui Porter este
descriptiv, nu prescriptiv i c teoria sa ofer prea puin
firmelor instrumente reale de aplicat n demersul elaborrii
strategiilor lor.

16
Tim Hindle, idem, p.8
98
Aproape n acelai timp cu apariia primei cri a lui
Porter, James Quinn, profesor la Darmouth College's Amos
Tuck, a publicat rezultatele unei cercetri, evideniind modul n
care firmele mari acioneaz atunci cnd i formuleaz
strategia. El a artat c firmele stabileau variante succesive ale
strategiilor, fiecare din variante fiind o mbuntire a
precedentei. O variant mbuntit era vechea variant mai
puin unele greeli care nsoeau invariabil orice ncercare
revizuit n lumina noilor experiene. Quinn a numit acest
procedeu salt logic i a dat strategiei urmtoarea definiie un
model sau plan care integreaz ntr-un tot coerent scopurile
majore ale organizaiei, politicile i etapele aciunii
17
.
R. Walton
18
introduce n 1987 conceptul de triunghi
strategic, care pune n relaie strategia organizaiei cu structura
ei i cu tehnologiile informaionale folosite, determinnd
concentrarea ateniei managementului asupra acestor trei
aspecte. El integreaz n lucrarea sa trei perioade distincte ale
definirii strategiei: anii '60- etap a crei caracteristic este noua
viziune cibernetic asupra organizaiei (reprezentani R.
Anthony, A. Chandler i R, Melese), anii '70 care au consacrat
modelul organizaiei dotate cu "memorie", capabil s i
organizeze ea nsi procesele decizionale, i anii '80- cnd apar
provocri ca oportunitile strategice, mediul economic, politic,
social i tehnologic dinamic i turbulent, concuren acerb i
obsesia avantajului competitiv. Walton introduce n discuie un
element nou i inedit: tehnologia informaiei.
Cel mai remarcabil efort de teoretizare a strategiei a
accentuat lrgirea abilitilor firmei- dezvoltarea rapid a
produselor, producia de nalt calitate, inovaia tehnologic i

17
James B. Quinn Strategies for Change. Logical Incrementalism, Irwin,
Homewood, Illinois, 1980
18
R. E. Walton The Strategic Triangle. Aligning Business, Technology and
Organization Strategies, 1987
99
service-ul- i apoi gsirea pieelor pe care s le exploateze. Gary
Hamel i C. K. Prahalad, profesori la London Business School i
la Universitatea din Michigan au fundamentat o definiie a
strategiei pe care o mbriam n aceast lucrare. n opinia lor,
funcia real a strategiei unei organizaii nu este aceea de a aloca
resursele conform oportunitilor, ci, mai degrab, de a stabili
obiective care s "ntind" compania dincolo de ceea ce
majoritatea managerilor consider c este posibil
19
. Pentru
aceasta, autorii citeaz un numr de cazuri binecunoscute n care
companii mici dar ambiioase au nvins companii mari i cu
resurse mult mai substaniale, cu reputaii mult mai puternice i
cu cote de pia mult mai mari: Toyota versus General Motors,
CNN versus CBS, British Airways versus PanAm i Sony
versus RCA. Hamel i Prahalad apreciaz c ambiia i
hotrrea au constituit ingredientele vitale pentru succesul
firmelor mici iar strategia acestor provocatori reprezint "puin
mai mult dect un strigt de nsntoire", ca tendin, fiind
diferit fa de planificarea obinuit a ultimilor 30 de ani a
firmelor mari. Se pare c n prezent pentru organizaii ar putea
avea mai mult succes fructificarea oportunitilor sau capacitatea
de a rezista ocurilor.
Putem aprecia c strategia este un concept complex i
universal a crei importan este att de mare pentru o
organizaie nct aceasta nu i poate permite s o ignore: de
aceea attea ncercri de definire. Ea reprezint pentru
organizaiile nonprofit extensia i adaptarea termenului provenit
din domeniul firmelor private pentru profit, innd cont de
specificitile sectorului nonprofit.
Considerm c n Romnia, n perioada actual,
redescoperirea planificrii strategice i construirea unor strategii
competitive este o provocare att pentru firmele private ct i
pentru instituiile publice. Dac n sectorul privat firmele suport

19
Tim Hindle idem, p.11
100
costul elaborrii unor strategii defectuoase, n sectorul public
ncercrile de elaborare a strategiilor trebuie s fie verificate. Se
pot adopta strategii din domeniul privat, ns adaptarea trebuie
s se fac folosind rezultatele ncercrilor de adaptare a
strategiilor n sectorul nonprofit. Aceast finalitate se nscrie n
funcia numrul unu a sectorului nonprofit, conform creia
acesta ofer societii o gam larg de inovaii sociale, testate
parial, din cadrul crora guvernul i alte instituii pot selecta i
instituionaliza acele inovaii car par cele mai promitoare.
3.2. Planificarea strategic pentru organizaiile nonprofit
Planificarea strategic pentru o organizaie nonprofit
determin precizarea stadiului la care organizaia trebuie s
ajung ntr-o perioad de timp de unul sau mai muli ani, cum s
ajung la acel stadiu i cum tie dac a ajuns sau nu unde
trebuie. De departe cel mai important element al acestui proces
este procesul nsui. Procesul de elaborare a strategiei are
particulariti speciale, dup cum afirmam mai sus, funcie de
tipul de organizaie la care se aplic.
Diferenele fundamentale n modul n care o organizaie i
pune la punct strategia, parcurge paii i activitile asociate cu
acest proces sunt determinate mai degrab de mrimea
organizaiei i nu de caracterul ei: profit sau nonprofit.
Instrumentele folosite n procesul planificrii difer:
organizaiile nonprofit vorbesc despre dezvoltarea comitetelor i
comisiilor, a boardului de conducere i a diverselor lui forme, de
fundraising i de managementul voluntar n timp ce organizaiile
pentru profit se refer la vnzri, pia, produs, pre distribuie,
promovare i alte activiti care determin plusvaloare.
n plus, diferenele ntre procesul planificrii strategiei sunt
determinate mai degrab de cei care particip la acest proces
101
dect de caracterul ei profit sau nonprofit. De exemplu
persoanele orientate spre detalii prefer s abordeze planificarea
linear, de jos n sus, de la general la particular. Pe de alt parte
indivizii cu gndire profund sau cu orientri artistice- creatoare
prefer mai degrab abordri organice, divergente. Incidena
prezenei acestor persoane n forurile decizionale ale
organizaiilor poate fi considerat la fel pentru sectoarele pentru
profit i nonprofit
E clar c organizaiile nonprofit au preluat termenul din
sectorul pentru profit. Managerii acestor organizaii au neles
c, conceptul de planificare strategic servete mai multor
scopuri n cadrul unei organizaii
20
:
1. definete clar scopul i finalitatea organizaiei nsi i
stabilete obiective convergente, care se integreaz n
cadrul stabilit de misiune, laolalt cu capacitatea
organizaiei de a le implementa;
2. comunic aceste scopuri i obiective factorilor
strategici din organizaie (adic constituenilor ei
principali);
3. dezvolt un sens al activitilor de planificare din aval
de strategie;
4. asigur cele mai eficiente modaliti prin care
organizaia i folosete resursele prin focalizarea lor
pe prioriti cheie;
5. definete nivelul de baz de la care orice progres poate
fi msurat i stabilete un mecanism pentru a ti ce
schimbri sunt necesare;
6. concentreaz eforturile participanilor i creeaz un
consens n legtur cu direcia n care se ndreapt
organizaia. Acesta reprezint valoare individual i de
grup deosebit de important pentru organizaie.

20
Carter McNamara Strategic Planning (in nonprofit or for-profit
organizations), www.mpanp.com
102
Alte preri spun c planificarea strategic
7. determin o bun concentrare a forelor organizaiei,
producnd mai mult eficien i eficacitate;
8. determin o mare satisfacie personal a celor implicai
n procesul de elaborare a strategiei care mprtesc
aceleai viziuni;
9. rezolv problemele majore.

O analiz mai atent fcut de specialitii americani
21
a
evideniat aspectele importante ale managementului
organizaiilor nonprofit de dimensiuni mici:
Cheia succesului: leadership-ul i managementul:
directorul executiv i consiliul de conducere trebuie s fie
eficieni. Aceti lideri trebuie s lucreze ca o echip cu viziune,
s aib aptitudini i experien managerial i nu n ultimul rnd
suficiente resurse pentru a putea ndeplini misiunea organizaiei.
Dac leadershipul trebuie s fie o caracteristic a tuturor,
directorul executiv trebuie s aib aptitudini manageriale
relevante. Se consider c i membrii consiliului trebuie s aib
acele aptitudini manageriale care s le permit s l evalueze pe
directorul executiv i s l asiste la luarea deciziilor strategice.
Valorile ca fundament al coeziunii organizaionale:
valorile au un mare potenial de for organizaional.
Fundamentul unei organizaii nonprofit este realizarea unei
misiuni sociale i nu profitul. Acest aspect pune probleme
complexe echipei de conducere. Cum s fie formulate
programele, cum va fi monitorizat progresul, cum va fi msurat
succesul? Cum sunt stabilite prioritile i cum se va obine
consensul? Cum va fi evaluat personalul angajat i ce sistem de
control s fie aplicat? Pentru a rspunde la aceste ntrebri
organizaia folosete adesea consultani abilitai.

21
Sandra Larson Unique Nature and Struggles of Traditional Small
Nonprofits (1999)
103
Personalul nonprofit este foarte divers: diversitatea
reflectndu-se nu neaprat n rase sau grupuri etnice diferite ct
mai ales n valori i perspective. Marea diversitate este un
beneficiu important pentru organizaiile nonprofit pentru c
angajeaz inputuri dintr-o varietate de perspective care n mod
normal asigur o complet i corect considerare a situaiei i
apreciere a noilor idei. Totui, personalul nonprofit trebuie s fie
pregtit s depeasc diferenele s tie s aprecieze aceast
diversitate i s rmn deschis la diversele valori i perspective.
Problemele sunt prea complexe pentru micile
organizaii nonprofit. Majoritatea organizaiilor nonprofit au
bugete mici, care complic problemele, aceasta i datorit
caracterului i acuitii nevoilor comunitii pe care organizaia
le satisface. Organizaiile nonprofit tind s fie mici ca mrime
iar problemele din domeniile lor de activitate ar trebui s aib o
natur simpl. Marea majoritate a organizaiilor ntmpin
acelai gen de probleme, fcnd cu greu fa provocrilor
impuse de planificare, organizare, motivare i desfurare a
programelor i proiectelor. Totui, cnd aceste probleme sunt
adaptate la organizaii mici, natura acestor organizaii capt un
caracter foarte dinamic i complex.
Nu exist suficiente resurse pentru a plti liderii, e greu
astfel s atrag i s rein oamenii cei mai buni. Dificultatea
muncii, remuneraiile mici cuplate cu micimea anselor de
dezvoltare a carierei ncurajeaz mai degrab fluctuaia
personalului dect stabilitatea sa- fiind o puternic frn pentru
activitatea organizaiei. Experiena managerial precum i
expertizele pltite de organizaie pot s se piard atunci cnd
managerii pleac.
Lipsa de instruire managerial- o alt important
problem a organizaiilor nonprofit. Majoriatea managerilor din
organizaiile nonprofit nu provin din zona conducerii, neavnd
experiene manageriale anterioare. Ei nu au abilitile
104
manageriale necesare pentru a conduce organizaii nonprofit.
Instruirea i consultana poate fi un remediu al acestui neajuns,
putnd s i ajute pe noii manageri nonprofit s dobndeasc
abilitile necesare i s fac fa cerinelor poziiei.
Directorii executivi au prea multe roluri. Ei trebuie s
fie experi n planificare, marketing, managementul informaiei,
telecomunicaii, managementul proprietii, personal, finane,
crearea de sisteme, strngere de fonduri i evaluarea
programelor. Evident c acest lucru nu este posibil. n
organizaiile mari acest lucru este posibil prin faptul c se pot
angaja experi pltii ceea ce organizaiile mici nu-i pot
permite. Ele sunt prea mici ca s-i permit plata expertizelor;
lucru valabil i pentru organizaii de mari dimensiuni pentru c
aceste cheltuieli sunt vzute ca fiind deturnri de valori
importante de la susinerea serviciilor. Unele organizaii
nonprofit nu se pot dispensa totui de rezultatul expertizelor.
Voluntariatul este uneori o soluie.
Asistena sporadic nu este o soluie. Majoritatea
consultanilor vor s-i nvee pe manageri cum s rezolve
problemele, mai degrab dect s rezolve ei problemele pe care
managerii le au. A oferi managerilor abiliti manageriale este o
ntreprindere care nu poate fi rezolvat ntr-o singur edin de
consultan. Mai ales n domeniile tehnice ca de exemplu
folosirea computerelor, nvarea provine din lucrul nemijlocit
cu acel instrument i asta cere prezena consultantului o anumit
perioad de timp. Construirea capacitii interne ia mai mult
dect o simpl consultan. Consultana repetat este un semn de
cretere i nu de eec.
Lipsesc reelele. Sunt multe motive pentru care directorii
executivi ai organizaiilor nonprofit nu se adun s i
mprteasc experienele, ideile, s stabileasc modalitile n
care pot coopera. nti c nu au timp, majoritatea directorilor
executivi mai au deja o slujb, n al doilea rnd c interaciunile
105
ntre directori sunt complexe i consum foarte mult timp, mai
ales cnd executivul deine toate rolurile despre care am vorbit
mai sus. n al treilea rnd c dezvoltarea unor legturi ntre
organizaii este costisitoare i cere ca o persoan din cadrul
organizaiei s aib activiti dedicate pentru aa ceva.
Organizaiile nonprofit n general nu au timp i bani,
ceea ce fundraiser-ii nu par s neleag. Ei realizeaz cu greu c
cercetarea i dezvoltarea activitilor necesit noi cheltuieli i n
consecin ezit s strng fonduri pentru cheltuieli pe care nu le
vd justificate. i pentru c organizaiile nu sunt mai
ntreprinztoare dect fundraiser-ii lor, ei au la dispoziie foarte
puin capital ca s l rite. O mai bun colaborare n planificare
s-ar putea realiza prin folosirea computerelor i a
telecomunicaiilor moderne, dar aceste investiii sunt foarte
dificil de fcut. Oarecum, activitatea consultanilor poate
substitui costul mare al cercetrii i al dezvoltrii
organizaionale- cel puin pentru prima etapa- a diagnosticului,
cu condiia ca aceast activitate s fie mcar n parte voluntar.
n multe cazuri activitatea acestor consultani se concretizeaz
prin aducerea organizaiei dincolo de etapa planificrii prin
implementarea unui sistem funcional de colaborare, consolidare
i automatizare a unor activiti organizaionale.
Organizaiile nonprofit au nevoie de management puin
costisitor i de asisten tehnic. Organizaiile nonprofit sunt,
ntr-adevr, ansambluri de valori sociale care se cer a fi
gestionate n mod profesionist. Necesitatea managementului
profesionist i a asistenei tehnice pentru organizaiile nonprofit
este foarte clar, dup cum am argumentat mai sus:
complexitatea sarcinilor, lipsurile board-ului i a expertizelor
interne, puintatea resurselor: timp i bani, nevoi
organizaionale n schimbare, curba nvrii i mai ales
importana rezultatelor organizaiei pentru comunitate. E clar c
managerii trebuie s fie profesioniti.
106
Caracterul specific al planificrii pentru organizaiile
nonprofit: multe din ele nu au resursele necesare pentru o
planificare strategic sofisticat i complet, coerent. Accentul
este pus pe acele probleme pe care organizaiile nonprofit le
consider urgente iar eforturile sunt orientate mai degrab
reactiv. Provocrile tipice pentru strategii organizaiilor sunt
pregtirea personalului n domeniul planificrii, explicarea
conceptelor i a proceselor, ajutarea organizaiilor nonprofit s
i concentreze atenia i s i focalizeze resursele lor limitate
pentru a realiza o planificare corect. Ei vor atrage atenia
managerilor asupra pericolului confundrii obiectivelor
strategice cu modalitile de a le atinge, problem des ntlnit
n organizaiile din sectorul nonprofit. Alt problem a
planificrii este msurarea eficienei i stimularea membrilor
organizaiei s i aduc contribuia la procesul realizrii
strategiilor i a planurilor de implementare.
3.2.1. Caracteristicile managementului organizaiilor
nonprofit
nainte s abordm planificarea strategic pentru
organizaiile nonprofit este necesar s evideniem caracteristicile
care determin specificul proceselor de planificare ale
organizaiilor nonprofit. Aceasta este o cerin n egal msur
important i pentru factorii de decizie din organizaii care,
nainte de a iniia orice proces organizaional trebuie s aib o
nelegere clar a strii i a dinamicii organizaionale, precum i
a factorilor de influen
n primul rnd merit s amintim c dimensiunile
organizaiilor nonprofit variaz de la foarte mari (Crucea Roie
sau mari spitale) la foarte mici (cele care abia pot fi identificate
dup un sediu i lucreaz cu voluntari).
107
n al doilea rnd trebuie s se identifice acele elemente
care au importan vital n organizaie. Carter McNamara
consider c o dat organizaia constituit trebuie s se acorde
atenie urmtoarelor roluri cheie: clienilor, board-ului (adic
Consiliul Director), secretariatului board-ului cu rol de
coordonare a activitii board-ului, a directorului executiv i a
comisiilor de lucru, comitetelor (care pun n practic deciziile
board-ului sau funcioneaz pe probleme de interes particular
sau punctual), directorului executiv, personalului pltit i
voluntarilor. Mai departe, el consider c totalitatea activitilor
i operaiunilor executate n organizaiile nonprofit poate fi
mprit pe trei nivele majore: strategia, programele i
administraia central.
Strategia este asimilat cu managementul de top, fiind
responsabil cu stabilirea direciei de evoluie, cu ghidarea ei i
cu controlul. Adesea, strategia unei organizaii nonprofit este
pur i simplu asimilat cu activitatea board-ului. Oricum,
eficiena implementrii strategiei depinde de legtura strns
care exist ntre board i managementul de top.
Programele sunt unitile de aciune organizaional care
folosesc resurse i care reprezint paii pe care organizaia i
face n mod coerent nspre atingerea obiectivelor n direcia
misiunii. Resursele sunt orientate n programe pentru fiecare
scop n parte. Adesea referirile la programe se fac n termeni de
inputuri, procese, outputuri i consecine. Inputurile sunt
diversele resurse necesare pentru derularea programului, adic
bani, faciliti, clieni, personalul implicat etc. Procesul
reprezint modul n care se desfoar programul, cum sunt
consiliai beneficiarii programului, cum sunt ngrijii copiii, cum
este realizat rezultatul artistic, cum sunt ajutai membrii
organizaiei etc. Outputurile sunt unitile de servicii rezultate,
adic numrul de beneficiari, numrul de copii ngrijii, numrul
de piese artistice rezultate, numrul de membri ai asociaiei etc.
108
Consecinele reprezint impactul asupra celor care au beneficiat
de servicii, adic creterea sntii mentale, a securitii i a
siguranei lor de dezvoltare, aprecierile artistice care sunt fcute
asupra produciilor rezultate, perspectivele de schimbare n bine
pe care le au membrii organizaiei n urma activitilor n
organizaie etc.
Administraia central reprezint totalitatea angajailor i
a facilitilor care sunt folosite pentru a derula programele. n
mod uzual este compus cel puin din directorul executiv i din
personalul de birou. Organizaiile nonprofit stabilesc bugetele
administraiei centrale n strns legtur cu costul programelor
derulate.
Mihaela Vlsceanu scoate n eviden trstura distinctiv
care configureaz originalitatea sistemului de conducere din
organizaiile nonprofit n care activitatea voluntar are o mare
contribuie: existena unui sistem de conducere paralel care
consacr att autoritatea voluntarilor devotai unei cauze sau
unei misiuni ct i a personalului profesionist i retribuit
22
.
Nevoia de a gsi propria identitate i de a aciona prin mbinarea
regulilor din lumea asociaional, pe de o parte, i din cea
birocratic, pe de alt parte, determin o anumit ambiguitate a
statusurilor sau a grupurilor ce alctuiesc organizaia. Aceast
ambiguitate este responsabil de apariia unor tensiuni sau
conflicte ntre valorile i interesele voluntarilor, pe de o parte i
a membrilor retribuii, pe de alt parte. Cea mai des ntlnit
form a acestui conflict este, conform autoarei, tensiunea dintre
membrii consiliului de conducere (board-ul sau Consiliul
Director, pstrnd terminologia de pn acum) i personalul
executiv (profesioniti retribuii ai administraiei centrale),
tensiuni izvorte din faptul c ambele categorii au anumite

22
Mihaela Vlsceanu, Sectorul nonprofit: contexte, organizare, conducere,
Editura Paideia, Bucureti, 1996, p.115
109
responsabiliti i sunt ndrituite s ia decizii cu privire la
strategia organizaiei.
Examinnd rolul i funciile board-ului putem nti s
facem o enumerare a lor. n al doilea rnd putem s le clasificm
i s le integrm ntr-un model de conducere specific
organizaiilor nonprofit.
Considerm c principalele funcii ale consiliului de
conducere se refer la:
determinarea misiunii, viziunii, valorilor fundamentale
i stabilirea orientrii generale strategice a organizaiei;
elaborarea strategiei
planificarea pe termen lung i scurt n vederea
adecvrii programelor la obiectivele strategice ale
organizaiei;
stabilirea politicilor asociate fiecrei funciuni
organizaionale (de realizare a activitii curente, de
obinere i gestionare a resurselor financiare, de
personal, de conducere executiv, de cercetare-
dezvoltare);
dezvoltarea i meninerea unor relaii de comunicare cu
comunitatea i cu mediul din care organizaia face
parte.
Din punct de vedere al finalitii lor, al zonei unde
realizarea acestor funciuni se concretizeaz avem funciuni
interne i externe. Funciunile interne se refer la implicarea
membrilor Consiliului n activiti care privesc aspectele interne
ale unei organizaii nonprofit iar cele externe se refer la
deciziile pe care le iau i care vizeaz aciunile organizaiei
ndreptate spre exterior. Putem privi boardul ca o entitate
managerial care face parte att din organizaie ct i din mediul
din care organizaia face parte
23
. Membrii boardului fac parte de
obicei din rndul elitelor de afaceri i profesionale, fiind

23
Middleton, 1987, citat de Mihaela Vlsceanu, op. cit.
110
totodat cunoscui ca personaliti de vaz ale comunitii; ei pot
fi privii astfel ca ambasadori ai organizaiei al cror rol ar fi de
a-i reprezenta interesele n faa comunitii dar i de a le susine
sau proteja atunci cnd este supus diferitelor presiuni externe
24
.
n legtur cu strategia unei organizaii nonprofit board-ul
are rolul fundamental de a o stabili. Toate celelalte roluri ale
sale, funciuni i activiti sunt n legtur cu aceasta sau
subordonate ei.
3.2.2. Funciunea Consiliului de conducere de elaborare
a strategiei
ndeplinirea acestei funcii presupune c membrii
Consiliului de conducere s cunoasc organizaia i specificul
activitilor ei. Aceast condiie are relevan mai ales n cazul
acelor persoane care fac parte din Consiliu fr s aib o
activitate curent n cadrul organizaiei, la programele,
proiectele i activitile acesteia.
n al doilea rnd, dup cum am menionat pn acum, este
necesar ca membrii Consiliului s aib abiliti manageriale i
de lucru n echip. Nivelul minim al abilitilor manageriale care
li se cere este acela care permite participarea la procesul
stabilirii strategiei, evaluarea de ansamblu a activitii
organizaiei i stadiului ei, evaluarea activitilor directorului
executiv i a activitilor administrative desfurate n cadrul
organizaiei.
n al treilea rnd Consiliul este recomandabil s fie
compus din persoane importante i influente n comunitate care
s fie selectate pe criterii ce in de angajamentul personal,
energia, timpul disponibil, interesul pentru organizaie i
misiunea sa, domeniul de competen, compatibilitate ntre

24
Drucker, 1992
111
valorile, atitudinile personale i poziiile pe care deja le au n
viaa social, economic i administrativ a comunitii,
prestigiul oferit organizaiei prin prezena lor n consiliu, accesul
la diferite tipuri de resurse necesare dezvoltrii.
Referitor la numrul de persoane care fac parte din
Consiliul de conducere trebuie acordat atenie gsirii unui
optim. Pericolele unui numr prea mare sunt gradul sczut de
participare, pierderea coeziunii i a sentimentului de angajament
fa de activitile organizaiei. Pe de alt parte, un numr mic
de membri duce la responsabiliti prea mari pentru fiecare i
imposibilitatea unei diviziuni corespunztoare a activitilor,
altfel spus, supraaglomerarea cu sarcini i scderea eficienei
ndeplinirii fiecrei sarcini n parte.
Date fiind aceste caracteristici ale Consiliului ca for de
decizie, sa examinm n continuare modul n care indivizii
interacioneaz i se comport n procesul adoptrii deciziilor. S-
a observat c unele organizaii nu realizeaz prin Consiliu o
structur formal pentru a lua deciziile, sau nu folosesc structura
formal existent atunci cnd iau deciziile. Acestea se pun la
punct n afara ntrunirilor formale ale Consiliului, ntr-un cadru
informal la care particip de obicei acei membri care
interacioneaz mai frecvent n afara Consiliului (relaii sociale,
profesionale, de afaceri) i de la care sunt exclui cei care nu fac
parte din reelele informale. Consecina este apariia unei
structuri paralele cu rol n luarea deciziilor n cadrul creia nu se
mai regsesc toate informaiile i resursele existente n cadrul
structurii formale. Alt consecin este c unii din membrii
Consiliului devin mai puternici dect ceilali, prin influena pe
care o au n luarea deciziilor. Existena acestor centre de putere
din cadrul Consiliului reduce impactul exprimrii opiniilor
diferite. Alt consecin este c selecia membrilor viitori ai
forului decizional se va face n funcie de gradul lor de
cunoatere de ctre membrii existeni care au mare putere de
112
decizie, acetia acceptndu-i pe cei care le sunt asemntori,
respingndu-i pe cei care sunt prea diferii sau radicali. Cu alte
cuvinte Consiliul i perpetueaz legturile deja statornicite ntre
membrii ei iar procesul de luare a deciziei tinde s fie concentrat
ntr-un numr mic de membri auto-perpetuatori.
Din punct de vedere al funcionalitii Consiliului, se
constat c, pe msura creterii dimensiunilor i complexitii
problemelor crora trebuie s le fac fa, apar comitete
specializate care faciliteaz ndeplinirea sarcinilor. Avantajele
lucrului pe comitete sunt posibilitatea de a analiza detaliat n
cadrul unor discuii mai puin formale diferite probleme cu
coninut mai tehnic, existnd posibilitatea discutrii lor ntre
specialiti. Atunci cnd, n cadrul comitetului nu exist
specialiti consacrai pe domeniile problemei aflat n discuie,
se poate apela la consultani strict pe problem, nefiind necesar
prezena consultanilor la edinele n plen ale Consiliului.
Atunci cnd se decide mprirea activitilor pe comitete
exist posibilitatea structurrii lor pe funciuni ale organizaiei
(executiv, financiar, de personal, de dezvoltare, de proiecte, de
marketing i comunicare), sau pe programe majore pe care le
desfoar organizaia (comitetul pentru programul A, comitetul
pentru programul B etc.). Exist i posibilitatea structurrii
comitetelor att pe funciuni ct i pe programe (Comitetele
pentru funciunile1, 2 i 3 plus comitetul pentru programul A -
acest caz se folosete n situaia n care programul A este cel mai
important program al organizaiei). Alt posibilitatea ar fi
structurarea pe comitete locale (comitetul din localitatea X,
comitetul din localitatea Y etc.). Fenomenul ierarhizrii rolului
i importanei comitetelor are loc n paralel i din aceleai cauze
menionate pentru membrii Consiliului.
Ca regul general pentru crearea comitetelor i pentru
lucrul lor trebuie avut n vedere tocmai funciunea principal a
Consiliului de conducere din care fac parte comitetele: cea de
113
elaborare a strategiei i nu de implicare n activiti de
implementare a strategiei. Altfel spus activitile n care vor fi
implicai membrii Consiliului vor fi cele cuprinse n demersul
strategic i nu n planificarea programelor i activitilor.
Planificarea va cdea mai departe n sarcina directorului
executiv i a persoanelor cu roluri manageriale n organizaie.
Pentru realizarea cu maximum de eficiena a acestei
funciuni i innd cont de particularitile procesului de decizie
n cadrul Consiliului de conducere, propunem o structurare a
comitetelor pe etape ale demersului de realizare a strategiei.
Structurarea poate fi de form matriceal iar etapele pot fi
ealonate pe o perioad mai lung de timp pentru ca, teoretic,
fiecare membru al Consiliului de conducere s poat s i aduc
contribuia la elaborarea strategiei. Aceast modalitate ar
permite unor persoane foarte interesate i competente s
participe la fiecare etap a demersului strategic, n timp ce
membrii dezinteresai sau care nu au timp ar fi pe de o parte
scutii de a participa la "activiti benevole de care nu se bucur"
iar pe de alt parte s-ar crea posibilitatea ierarhizrii membrilor
dup contribuia lor la elaborarea strategiei. Ierarhizarea ofer
mai departe responsabilizarea i implicarea membrilor valoroi
i posibilitatea eliminrii membrilor balast.
3.3. Strategia organizaiei nonprofit
3.3.1. Cadrul organizaional de elaborare a strategiei
determinarea misiunii, a obiectivelor i a scopurilor
organizaiei
Planificarea strategic nu se dezvolt pe fondul unui vid
organizaional ci se ajusteaz la realitile interne i externe ale
114
organizaiei. Principala component a realitii interne este
stadiul n care o organizaie dorete s ajung. Organizaia
trebuie s fi stabilit n prealabil procesul de elaborare a unei
strategii organizaionale, adic, nainte de porni realizarea
oricrei strategii organizaia trebuie s-i pun la punct:
cunoaterea specificului culturii organizaiei, misiunea
obiectivele i scopurile organizaiei;
evaluarea strii viitoare a mediului organizaiei;
evaluat punctele tari i punctele slabe, prezente i
viitoare ale organizaiei.
Formularea strategiei implic precizarea misiunii,
obiectivelor i scopurilor pentru starea existent prezent i
cea probabil viitoare a mediului.
MISIUNEA
Fiecare organizaie are o misiune care i justific existena.
Peter Drucker afirm c o organizaie trebuie s rspund la
urmtoarele ntrebri: Ce suntem noi (organizaia)? Cine este
clientul nostru? Ce consider clientul nostru ca valoare? Cum
va arta organizaia (n viitor)? Cum ar trebui s arate
organizaia?
Dei prima ntrebare pare extrem de simpl, a rspunde la
ea necesit un efort deosebit de complex. O organizaie
ecleziastic (biseric) bunoar, nu se poate defini vorbind
despre activitile desfurate n cadrul ei. n concordan cu
filosofia orientrii ctre client, ea trebuie s identifice nevoia de
baz a tuturor celor pe care i deservete. Ea se poate defin pe
sine i pe activitile ei ca fcnd parte din sectorul nonprofit de
caritate, adic i ajut pe oameni s se raporteze pozitiv le ei
nii i la lume n general. Sau, se poate defini ca avnd
misiunea nobil de a ntreine vie sperana, adic i ajut pe
oameni s neleag c vor avea parte de fericire, pe pmnt sau,
poate, n ceruri.
115
Oricum organizaia trebuie s decid ntr-un final care i
este misiunea i s fie foarte atent s o piard din vedere- nici
membrii organizaie i nici beneficiarii sau opinia public,
confundnd-o cu diverse scopuri intermediare sau cu diversele
activiti pe care le desfoar sau cu servicii pe care le ofer.
A clarifica misiunea organizaiei este o cutare de sine i
un proces care cere foarte mult timp. Diferii membri ai
Consiliului Director au vederi diferite despre cum trebuie s fie
formulat misiunea organizaiei. Se recomand integrarea
tuturor prerilor lor, exprimat ntr-o perioad de pn la un an i
jumtate ntr-o exprimare de consens.
n definirea misiunii organizaiei trebuie s se considere
trei dimensiuni. Prima dimensiune se refer la grupurile de
public care vor fi deservite i care trebuie satisfcute. A doua
este format din nevoile clienilor, mai precis care anume vor fi
satisfcute. A treia dimensiune privete tehnologia, adic modul
n care organizaia va aciona pentru a satisface aceste nevoi.
Mihaela Vlsceanu consider o organizaie nonprofit se
confrunt se confrunt cu trei probleme majore: identificarea i
definirea unei misiuni clare i precise, crearea unui echilibru
ntre obiectivul iniial al organizaiei i cerina adaptrii la
schimbare i identificarea categoriilor de persoane servite de
organizaie
25
.
Atunci cnd se va exprima o misiune, organizaia trebuie
s acorde atenie calitilor de: fezabilitate, motivaie i
difereniere. Pentru a fi fezabil, organizaia trebuie s evite
exprimarea unor misiuni imposibile. Misiunea trebuie s i fac
pe cei care activeaz n numele ei s cread c pot s
ndeplineasc ceea ce i propun. n plus ea trebuie s fie
motivant. Voluntarii care lucreaz pentru organizaiile
nonprofit trebuie s simt c munca lor are pre, c cei din jur
apreciaz asta. Ei vor ca prin activitatea pe care o desfoar s

25
Mihaela Vlsceanu, idem, p. 96-97
116
participe la mbuntirea vieilor oamenilor. Nu n ultimul rnd,
caracteristica de difereniere a misiunii i determin s fie
mndri c sunt membri sau c lucreaz pentru o organizaie
nonprofit care procedeaz "mai bine" sau "altfel" pentru a-i
atinge obiectivele.
VIZIUNEA
La baza formulrii misiunii st viziunea. Viziunea este
forma imaginar a organizaiei i a desfurrii activitilor ei,
este un "vis molipsitor" a celor care contribuie la formularea
misiunii. Viziunea se poate exprima ca un preambul la misiunea
firmei sau ca un fundament pentru exprimarea ei. De regul
viziunea are caracter nalt mobilizator, ea se adreseaz mai
degrab sensibilitii sufleteti dect raiunii umane.
OBIECTIVELE
n termeni cronologici, misiunea unei organizaii se refer
mai mult la trecutul i prezentul unei organizaii dect la viitorul
ei, adic la starea ei viitoare. Obiectivele caracterizeaz viitorul
oricrei organizaii. Ele sunt stri viitoare dezirabile pentru
organizaie, pe care managementul organizaiei le exprim
pentru a descrie viitorul dorit. Obiectivele trebuie, pe de o parte,
s stabileasc precis caracteristicile stadiului viitor pe care
organizaia l dorete, pe de alt parte s ofere repere n legtur
cu procesul evoluiei n timp a organizaiei. Fiecare entitate
organizaionale trebuie, deci, s stabileasc un set de obiective i
scopuri strategice pentru organizaie precum i seturi de
obiective tactice, operaionale pentru a descrie procesul
devenirii strategiei organizaiei. Totalitatea acestor obiective
trebuie s se integreze n misiunea exprimat a organizaiei.
Important este i selecia obiectivelor din setul de
obiective dintre totalitatea alternativelor pe care organizaia le
poate alege. Exist unele obiective care sunt divergente sau
117
incompatibile i altele care sunt prea costisitoare innd cont de
resursele avute la dispoziie.
Adrian Palmer i Caterine Cole consider c obiectivele au
urmtoarele funcii n cadrul unei organizaii
26
:
dau un sens scopului final pe care organizaia l
urmrete i comunic acest sens managerilor implicai
n atingerea acestor obiective. Fr nelegerea acestui
sens managerii de la diferite nivele de decizie nu ar
depune atta efort pentru atingerea scopului final;
ajut la coordonarea unor decizii care se iau la nivele
diferite i n departamente diferite n cadrul
organizaiei. Ar fi ineficient ca managerul de
operaiuni s i pregteasc o capacitate de servire a
clienilor care nu va fi atins niciodat iar managerul
de marketing s tie acest lucru;
sunt instrumente folosite cu scop motivaional ntr-o
varietate de modaliti formale i informale pentru a
stimula creterea performanelor managerilor;
ele permit un control mult mai eficient al activitilor
n cadrul organizaiei. Fr obiective clare este greu s
se aprecieze dac organizaia a realizat ceea ce trebuia
s realizeze i dac e cazul s recurg la msuri
corective.
Important este i selecia obiectivelor din setul de
obiective dintre totalitatea alternativelor pe care organizaia le
poate alege. Exist unele obiective care sunt divergente-
contradictorii sau incompatibile i altele care sunt prea
costisitoare innd cont de resursele avute la dispoziie. Trecem
n revist cteva tipuri de obiective:
obiective orientate spre profit sunt mai des ntlnite
n organizaiile de afaceri. Stabilirea acestui tip de

26
Adrian Palmer, Caterine Cole, , Services Marketing. Principles and
Practice, Prentice Hall, New Jersey, 1995
118
obiective pornete de la ideea dup care o aciune care
este rezultatul unor eforturi i a cheltuirii unor resurse
este normal s genereze un surplus acceptabil pentru
organizaie sau pentru cei care au fost implicai n
realizarea ei.
obiective de cretere se folosesc de ctre acele
organizaii care opereaz pe piee cu expansiune
rapid, acolo unde o rat de cretere sczut determin
rmnerea organizaiei n urma competitorilor. n unele
domenii creterea poate fi un obiectiv esenial pentru
ca organizaia s ating dimensiuni suficient de mari ca
s poat realiza economii de scar.
obiective tehnice sunt folosite mai ales de ctre acele
organizaii pentru care tehnologia este un element
important n ctigarea avantajului n fa
concurenilor.
obiective de calitate ale serviciilor- sunt stabilite mai
frecvent de ctre managerii de operaiuni a cror
activitate se desfoar n preajma contactului cu
clienii. Cum calitatea este pn la urm perceput de
ctre client, fiind n mod subiectiv apreciat de ctre
acesta, aceste obiective caut s exprime ntr-o form
obiectiv diverse aspecte pe care clienii le consider
ca fiind determinante pentru calitatea serviciilor.
Frecvente sunt referirile la timp- de exemplu timpul de
ateptare. Astfel un manager de operaiuni dintr-un
restaurant trebuie s exprime ntr-o form obiectiv
timpul de ateptare al unui client. McDonalds afirm c
n restaurantele sale orice client va fi servit n cinci
minute de la efectuarea comenzii. Sau perioada de timp
n care se efectueaz serviciul. Astfel un serviciu de
transfer bancar furnizat de o banc poate s aib loc n
maxim 24 de ore n ar sau un curier poate afirma c
119
pachetul pe care l ia n primire va ajunge n maximum
72 de ore n orice col al lumii.
obiective de vnzri i de cot de pia sunt foarte
mult folosite de ctre firmele private. Din perspectiva
strategic de la nivelul ntregii organizaii acestea pot fi
nelese mai degrab ca fiind strategii dect obiective.
Atingerea lor cere de cele mai multe ori precizarea
altor obiective subordonate sau alegerea unor
modaliti preferate dintre mai multe alternative.
Pentru o companie aerian are dorete s ating
obiectivul unui nivel minim al ncasrilor din vnzri
exist alternativele unui numr mic de clieni care s
plteasc preuri mari, fie a unui numr mare de clieni
care s plteasc preuri mici.
Caracteristici ale obiectivelor. Pentru ca obiectivele s
fie bine definite i pentru c s poat fi n mod eficient urmrite
i ndeplinite, ele trebuie s aib anumite caracteristici
individuale. n plus trebuie s existe caracteristici ale setului de
obiective, pentru c majoritatea firmelor nu i stabilesc numai
un obiectiv ci mai multe obiective cuprinse ntr-un set.
Obiectivele din set trebuie s fie convergente, adic s nu fie
contradictorii i s fie compatibile unul cu altul. Ele mai trebuie
s fie ierarhizabile, pentru ca managerii unei organizaii s tie
pentru fiecare din obiective ce cantitate de resurse s aloce i
cnd. Criteriile cele mai des ntlnite pentru ierarhizarea
obiectivelor sunt importana i urgena.
Luate individual, fiecare obiectiv trebuie s fie SMART
*
.
Adic:

*
n limba englez smart nseamn elegant, modern, detept, descurcre. n
text el este un acronim, adic un cuvnt n care fiecare liter este prima litera
dintr-o succesiune de cuvinte. Teoriile manageriale folosesc din plin aceste
acronime pentru c este o modalitate elegant i simpl de a reine enumerri
stufoase.
120
simplu- s fie exprimat ntr-o form ct mai simpl, pe
nelesul tuturor, n ct mai puine cuvinte. Cuvintele,
dac se poate, s fac parte din vocabularul de baz al
limbii romne;
msurabil- adic s se poat exprima n termeni care
s nu fie subiectivi;
accesibil- adic s fie realizabil cu resursele pe care
organizaia le are la dispoziie la un moment dat;
realist- adic s se poat fi realizat n contextul n care
se afl organizaia sau innd cont de evoluia general
a pieei;
timp. Aceast caracteristic cere ca un obiectiv s fie
ncadrat ntr-un orizont de timp precis delimitat care se
poate exprima fie prin termene limit, fie prin
frecvene, fie prin intervale de timp care ncep de la un
eveniment incert ca moment al realizrii lui dar cert ca
producere a lui. (nu se tie sigur cnd va fi dar se tie
sigur c va fi)
SCOPURILE
Distincia dintre scopuri i obiective rezid, dup prerea
lui Philip Kotler, n faptul c scopurile reprezint modul de
exprimare a obiectivelor ntr-o form msurabil i
operaional
27
. Scopul este transformarea operaional a unuia
sau mai multe obiective, n timp ce obiectivele reprezint
indicaii generale privind direcia pe care o urmeaz organizaia,
fr a preciza scopul specific care trebuie atins la un moment
dat.
Procesul de determinare i de exprimare a scopurilor
organizaionale poate fi mprit n dou etape: 1) aflarea

27
Philip Kotler Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti,
1997, p. 141
121
caracteristicilor scopurilor curente i 2) determinarea
caracteristicilor scopurilor viitoare.
3.3.2. Analiza punctelor tari i punctelor slabe ale
organizaiei
n multe cazuri aceast analiz se face dup ce organizaia
a evaluat oportunitatea unei ocazii externe.
Punctele slabe sunt de dou feluri: constrngerile de mediu
n legtur cu ce are voie s fac organizaia i aspecte ale
structurii, ale strategiei, ale programelor operaionale care nu
merg foarte bine. Cele din urm pot fi cel mai uor corectate.
Pentru a putea identifica punctele slabe este important ca
managementul organizaiei s procedeze din cnd n cnd la
auditul ntregii organizaii. O astfel de procedur analizeaz att
mediul intern ct i cel extern al organizaiei. Auditarea
constituie un instrument major pentru ca organizaia s treac de
la pasul 2 la pasul 3 al procesului strategic. Auditul se definete
ca o examinare comprehensiv, sistematic, independent i
periodic a mediului interior i exterior organizaiei, a
obiectivelor, strategiilor i activitilor n vederea determinrii
problemelor i oportunitilor i recomandrii unui plan de
aciune pentru a mbunti performana strategic a
organizaiei.
3.3.3. Analiza ocaziilor favorabile i a ameninrilor
n urma analizei mediului intern al organizaiei se afl ceea
ce este dezirabil i ceea ce este permisibil. Analiza mediului
extern va spune organizaiei ceea ce este posibil. Pentru
organizaia nonprofit cele mai importante componente ale
mediului sunt n numr de trei:
122
1. mediul publicului- constnd din grupuri sau organizaii
care exprim interes n activitile pe care le desfoar
organizaia. Acestea sunt: publicul local, mass-media i
ageniile regulatoare a cror activitatea poate afecta
organizaia;
2. mediul competitiv- constnd din grupuri i organizaii
care concureaz pentru atenia i interesul celor pe care
organizaia i are n atenie. Aici se nscriu competitorii
generici, competitorii de form i competitorii de
afaceri;
3. macromediul - const din fore care acioneaz la nivel
macro i care pot constitui ameninri pentru
organizaia nonprofit. Cele mai importante fore sunt
demografice, economice, tehnologice, politice i
sociale. Influena lor asupra organizaiilor nonprofit nu
difer de influena acestor fore asupra organizaiilor de
afaceri. Organizaia nu poate dect s se adapteze la
aciunea acestora.
Considerm n continuare c publicul i concurena
reprezint factorii care au specificiti accentuate pentru
organizaiile nonprofit, pe care le vom prezenta n cele ce
urmeaz:
PUBLICUL
Reprezint n termeni de marketing un grup distinct de
indivizi, organizaii sau ambele, a cror nevoi actuale i
poteniale trebuie satisfcute ntr-un anumit fel. Publicul poate fi
clasificat dup relaia sa funcional cu organizaia, dup cum se
observ n figura 3. O organizaie este vzut ca o main de
conversie a resurselor, n care, unele categorii de public de input
sunt furnizoare de resurse. Aceste resurse sunt convertite de
ctre publicul intern n bunuri folositoare i servicii. Mai
123
departe, ele sunt oferite ctre publicul intermediar pentru a
ajunge la publicul consumator.
Public de input
Donatori
Furnizori
Regulatori
Managementul executiv
Consiliu Director
Personal
Voluntari
Comerciani
Ageni
Facilitatori
Firme de marketing
Clieni
Public local
Activitii
Opinia public general
Mass media
Public intern Public intermediar Public consumator

Figura 3.1. Categoriile de public
28

PUBLICUL DE INPUT
n principal furnizeaz resurse i stabilete condiiile n
care pot fi achiziionate i folosite resursele. Se compune din
donatori, furnizori i regulatori. Donatorii sunt acele persoane
fizice sau juridice care doneaz bani sau n alte resurse
organizaiei nonprofit. Conducerea organizaiei i abordeaz
donatori folosind activitile specializate ale fund-raiserilor
(persoanele specializate pentru strngerea de fonduri). Ea
dezvolt o filozofie de strngere de fonduri i le face propuneri
speciale donatorilor. Prin aceasta organizaia ncearc s
potriveasc nevoile financiare cu ofertele grupelor de donatori
specializai pentru satisfacerea acestor nevoi. Organizaia
ncearc s cldeasc ncrederea i s construiasc valoarea n
ochii donatorilor aa nct acetia s ncerce satisfacie sau
mndrie asociindu-i numele cu cel al organizaiei nonprofit.
Furnizorii sunt acele organizaii care vnd bunurile i serviciile
de care organizaia are nevoie. Organizaiile nonprofit ncearc
s obin concesii cu privire la pre sau s i determine pe
furnizori s fac donaii n bunuri sau servicii, cu alte cuvinte s
fac o reducere de 100% la pre. Organismele regulatoare sunt

28
Philip Kotler i Alan Andreasen, ibid, p.91
124
cele care stabilesc legile i regulile de aplicare a ei. Organizaia
nonprofit trebuie s ntrein un contact strns cu aceste
organisme i s fie gata s protesteze atunci cnd sunt impuse
reguli care limiteaz capacitatea organizaiei de a crea valoare
pentru clienii si.
PUBLICUL INTERN
Este foarte important n activitatea organizaiilor
nonprofit, ca i n servicii n general. Marketingul intern i
managementul resurselor umane au ca int tocmai aceste
categorii de public intern: Consiliul de conducere, personalul
angajat i voluntarii. Dup cum am artat n capitolul 2, cel mai
important rol n elaborarea strategiei revine Consiliului de
conducere, care cuprinde i persoane din afara organizaiei.
Dac marketingul n organizaie este eficient atunci toate
categoriile de public intern neleg i internalizeaz mentalitatea
de marketing. Responsabilitatea privind eficiena marketingului
intern n organizaia nonprofit revine directorului sau
managerului executiv i Consiliului de conducere care sunt
responsabili pentru ceea ce se ntmpl cu cei care sunt sub
nivelul lor ierarhic n organizaie.
Personalul este format din persoanele care primesc salar
de la organizaie. Acetia pot fi responsabilii pentru proiecte,
programe, secretara, muncitori, centralista etc. Tot aici mai intr
i profesionitii pentru diversele servicii pe care organizaia le
furnizeaz publicului: asistentele din spitale, profesorii din
universiti, asistenii sociali din instituiile statului. Toi acetia
ridic managementului problema construirii eficienei activitii
lor: definirii postului i a responsabilitilor, recrutarea
oamenilor calificai, instruirea lor, motivarea lor, compensarea i
evaluarea lor. Instruirea angajailor este o sarcin critic cu
importante efecte de marketing: angajaii care vin n contact cu
clienii trebuie s fie instruii n spiritul "orientrii ctre client".
125
Motivarea personalului trebuie fcut innd cont de ceea ce
doresc acetia de la organizaie: salarii adecvate, tratament
corect, respect i recunoatere i sentimentul c merit s lucreze
pentru organizaie, n schimbul acestora personalul oferind o
munc serioas i calificat, o moral desvrit i ajutor
continuu. Personalul organizaiei nonprofit reprezint "o pia"
cu care managementul trebuie s comunice i s relaioneze
creativ.
Voluntarii ocup o pondere foarte important n
activitatea multor organizaii nonprofit ca biserici, organizaii de
caritate, spitale. Acetia folosesc voluntari ca o parte important
a activitilor lor. Voluntarii presteaz munci care de regul nu
cer calificri speciale i ajut la economisirea costurilor curente
ale organizaiei. Pe de alt parte, voluntarii pot fi greu controlai
i sunt puin productivi. Ei nu vin la ntlniri, nu vor s fac
anumite lucruri i nu respect termenele. Unele organizaii
prefer de aceea s lucreze n mai mare msur cu personal
pltit i s reduc numrul voluntarilor. Alternativa la a renuna
la voluntari este mbuntirea capacitii organizaiei de a lucra
cu voluntarii, de a-i instrui i de a-i motiva. Voluntarii vor
recunoaterea contribuiei lor i sunt foarte sensibili cnd
aceast recunoatere nu vine sau atunci cnd sunt mpini s
fac anumite lucruri n pofida voinei lor. Un management
performant al voluntarilor i va aborda pe acetia dintr-o viziune
de marketing i le va oferi n schimbul contribuiei lor semne ale
recunoaterii, premii i alte beneficii ca o recunotin pentru
contribuia lor
29
.

29
David Sills, The Volunteers- Means and Ends in a National Organization,
Free Press, Glencoe, 1987
126
PUBLICUL INTERMEDIAR
Are rolul de a asista organizaia n promovarea i
distribuirea bunurilor i serviciilor lor la consumatorul final.
Comercianii. Sunt denumii astfel organizaiile care
ndeplinesc funcia de engrosisti, detiliti sau revnztori ai
produselor i serviciilor oferite de organizaie. Considerm
exemplu unei instituii bisericeti care vinde obiecte de cult,
icoane, cri religioase prin diverse canele distribuie, inclusiv
librrii clasice, de exemplu.
Agenii. Sunt reprezentani ai organizaiei, ageni sau
brokeri care vnd produsele sau serviciile organizaiei nonprofit
fr s dobndeasc proprietatea asupra ei. Facilitatorii sunt
organizaii care asist organizaia nonprofit n distribuia
produselor, serviciilor sau informaiilor despre acestea dar nu
sunt mandatate s acioneze sau s fac afirmaii n numele ei.
De exemplu mass-media pentru publicitate, anunuri de angajare
etc. sau companiile de pot care transmit corespondena. Aceti
facilitatori sunt pltii la tarifele lor normale fr s fac
reducere pentru organizaiile nonprofit. Firmele de servicii de
marketing sunt acele firme care presteaz servicii specializate
de marketing cum ar fi ageniile de publicitate, firmele de
cercetri de pia i firmele de consultan care asist organizaia
n identificarea i promovarea produselor organizaiei pe pieele
cela mai potrivite. Organizaia trebuie s selecteze atent la care
din aceste firme va apela i apoi va negocia cu acestea termenii
unui interes mutual.
PUBLICUL CONSUMATOR
Este compus din acele categorii de persoane care au nevoi
pe care organizaia nonprofit trebuie s le ndeplineasc.
Considerm urmtoarele categorii: clienii, publicul local,
activitii, opinia public general, mass media.
127
Clienii. Clienii sunt cea mai important categorie de
public pe care marketingul unei organizaii o are n vedere.
Drucker afirm c cea mai important funciune a oricrei
organizaii este s creeze clieni. Acceptm c spitalele i au
clieni pe bolnavi, universitile pe studeni, teatrele i operele
pe iubitorii de teatru i de oper iar organizaiile de caritate pe
cei aflai n dificultate. Sunt folosii numeroi termeni pentru a
descrie aceast categorie de public. Pe lng clieni se mai
folosesc i ali temeni cum ar fi beneficiari, consumatori,
cumprtori i constitueni.
Important pentru marketing este c o organizaie poate s
aib mai multe categorii de clieni i una din sarcinile cele mai
importante ale marketingului organizaiilor nonprofit este s
identifice aceste categorii i s le disting una de alta. Aceste
categorii au interese diferite dac nu opuse mcar
neconvergente. Conducerea organizaiei trebuie s aib toate
categoriile de clieni n vedere i trebuie s se preocupe de
armonizarea intereselor lor.
Publicul local este compus din locuitorii din zona unde i
desfoar activitatea organizaia nonprofit. Ei pot fi activi sau
pasivi n legtur cu activitatea organizaiei. Pot de exemplu s
fie deranjai de circulaia intens din preajma locaiei
organizaiei: vecinii unui spital pot fi deranjai de sirenele
ambulanelor, de congestia parcrilor i traficul intens.
Organizaiile nonprofit trebuie s dea dovad de responsabilitate
i s se implice n relaii cu comunitatea, s desemneze o
persoan a crei sarcin s fie tocmai ntreinerea relaiei cu
vecinii i s se angajeze n rezolvarea problemelor comunitii
din care face i ea parte. Aceasta este o atitudine de marketing.
Activitii: persoane extrem de active din organizaii
consumeriste, de protecie a mediului, ale minoritilor sau alte
grupuri de interes public. Ei cer ajutorul i implicarea
organizaiei nonprofit n cauzele lor. Organizaiile nu trebuie s
128
i ignore pe activiti sau, mai ru, s i atace. Ele vor introduce
criteriile sociale n procesele de luare a deciziilor, pentru a face
o mai corect echilibrare ntre nevoile clienilor, ale cetenilor
i ale organizaiei nsi. n al doilea rnd vor desemna o
persoan s stea n contact cu aceti activiti i s le comunice
ct mai eficient scopurile, activitile i inteniile organizaiei.
Opinia public general. Se compune din categoriile de
public general care afl pe diferite canale (n special din pres,
Internet, pliante, brouri, luri de cuvnt ale personalitilor)
despre existena, activitatea i caracteristicile organizaiei
nonprofit. Opinia public nu se manifest ca activitii sau
publicul local dar este i formeaz o imagine despre
organizaie. Imaginea este n msur s determine schimbarea
legislaiei sau poate s fie uor purttoare a nencrederii n ceea
ce privete organizaia. Nencrederea afecteaz apoi celelalte
categorii de public de care organizaia are nevoie.
Media. Publicul media include companiile media care
disemineaz tiri i opinii editoriale. Pot fi publicaii specifice,
ziare, reviste de tip magazin, posturi de radio i televiziune.
Marketerii sunt foarte sensibili la rolul jucat de pres n
influenarea organizaiei lor s i ating obiectivele. Ele doresc
n mod normal o reflectare a activitii lor n pres. Avnd o din
ce n ce mai mare audien la pres organizaiile ncep s
realizeze de ce este presa interesat: jurnalitii vor subiecte
interesante de tiri, materiale informative i acces rapid la
managementul de vrf al organizaiei. Ei ofer n schimb o
reflectare n pres a activitii organizaiei.
A aborda toate aceste categorii de public este, n mare, la
fel. Conducerea organizaiei trebuie s neleag nevoile
specifice ale fiecrei categorii de public. innd cont de aceste
nevoi organizaia trebuie s arate publicului int c coopereaz
cu el prin derularea unor programe specifice, emiterea unor
129
comunicare de pres i fcndu-i s neleag c organizaia
deservete nevoi particulare ale publicului.
CONCURENA
Recunoaterea existenei concurenei este un indiciu c
organizaia nonprofit adopt modul de gndire strategic. Din
pcate nu toate organizaiile recunosc ca exist concuren, fiind
convinse c doar n sectorul afacerilor exist concuren.
Spitalele nu vd alte spitale ca fiind concurente, teatrele nu vd
concurena n activitatea altor teatre, Crucea Roie nu consider
ca alte centre de donare a sngelui ar fi concurente. Aceste
organizaii consider ca organizaiile asemntoare lor vizeaz
acelai obiectiv de interes public. Se gndesc mai degrab la ele
ca la organizaii surori i nu ca la nite competitori. nc
realitatea competiiei nu face ca un spitalele s ncerce s i
atrag pe doctorii specialiti sau bolnavii altui spital, centrele de
donare a sngelui s fie n competiie pentru donatori.
Exist i organizaii nonprofit care consider c existena
competiiei nu e un lucru drgu. Ei cred c ntruct toate
organizaiile nonprofit urmresc oarecum aceleai scopuri
subordonate binelui public, orice atenie acordat concurenei ar
abate atenia organizaiei nonprofit de la ce ar trebui s fac cu
adevrat. Aceste organizaii sunt uneori extrem de neplcut
surprinse de impoliteea altor organizaii care nu joac
corect. Ele ncearc atunci s i revizuiasc atitudinea fa de
competiie.
Atunci cnd se recunoate existena competiiei marketerii
din organizaiile nonprofit vor cuta s se perfecioneze pentru a
avea succes n lupta competitiv. Ei vor cuta s i
repoziioneze numele de marc al organizaiei. Ei vor acorda o
mai mare atenie publicului pentru a vedea dac pot satisface
mai bine nevoile i dorinele lor. Va fi necesar s reconsidere
posibilitatea schimbrii preurilor, a trsturilor ofertei, s
130
considere rolul publicitii i a mijloacelor alternative de
promovare. Aceast reevaluare i atenie acordat detaliilor de
marketing nu poate dect s ajute activitatea de marketing a
organizaiei.
Concurena este format din patru tipuri majore de
competitori care doresc s ating piaa int: concureni dorin
(engl. desire competitors) (alte dorine imediate pe care
consumatorii ar dori s i le satisfac), concureni generici (alte
modaliti de baz n care consumatorii pot s i satisfac o
dorin particular), servicii de la concureni (alte forme ale
serviciilor care pot satisface o dorin particular a
consumatorului) i concurenii firme (firmele care ofer aceeai
form de serviciu care poate s satisfac dorina particular a
clientului).
Cea mai important form de concuren este cea a
firmelor. n analiza mediului concurenial marketerii
organizaiilor nonprofit trebuie s neleag cine sunt
concurenii, s afle care sunt punctele lor tari i punctele lor
slabe. Informaii despre concureni pot fi obinute din surse
multiple.
3.3.4. Elaborarea i implementarea politicilor
Politicile sunt folosite ca modaliti de implementare a
strategiei. Terminologia specific managementului strategic
folosete termenul de politici cu sens de linie de ghidare de
determin limitele de desfurare a unei aciuni
30
. Politicile se
ierarhizeaz pe mai multe niveluri dup importana lor i aria de
cuprindere n organizaie.
O politic definete ce anume face o organizaie i cum o
face. Politicile clare, adecvate sunt un element-cheie n crearea
unei organizaii stabile i care s funcioneze bine. Exemple de

30
Bogdan Bcanu, op. cit, p.21
131
acest fel: serviciile i posturile organizaiei sunt accesibile
ntregii comuniti (politica egalitii anselor); oamenii sunt
primii la cminul organizaiei la orice or din zi i din noapte
(politica 24 din 24); serviciile organizaiei sunt disponibile
numai celor recomandai de ctre o agenie calificat (politica
recomandrilor); oricine se afl sub influena alcoolului nu mai
este primit n sediu (politic n ceea ce privete alcoolul).
Un cod de practici stabilete liniile generale sau
procedurile conform crora politicile vor fi puse n practic: cum
i recruteaz organizaia oameni pentru posturi i pentru
servicii, n aa fel nct s asigure, cu adevrat egalitatea
anselor; asigurarea minimului de personal necesar i a
condiiilor de securitate pentru activitatea din timpul nopii,
impus de funcionarea nonstop; din partea cror agenii accept
organizaia recomandri i ce se ntmpl cu cei care vin
recomandndu-se singuri sau prin alte canale; cum trebuie tratai
cei care au consumat alcool.
n ceea ce privete politicile, statutul este documentul
fundamental, acesta indicnd obiectivele organizaiei ce poate
face organizaia i ce nu, i cum se desfoar activitatea. Alte
politici pot fi formale sau informale, scrise sau nescrise.
A avea politici clare presupune c dreptul de a lua decizii
i de a ntreprinde aciuni poate fi delegat n jos sau lateral pe
scara ierarhic, pentru c ntotdeauna vor exista precizri clare
cu privire la ceea ce este adecvat organizaiei i ce nu.
Cu politici i proceduri clare, probabilitatea de a exista
discuii sau certuri continue despre ce ar fi trebuit cineva s fac
(sau nu) ntr-o anume situaie este sczut. Este mult mai
probabil s existe coeren, ceea ce este foarte important pe
msur ce noi persoane se altur organizaiei sau pe msur ce
organizaia crete sau desfoar activiti n mai multe spaii. i
pentru c exist aceast coeren, este mai uor s fii onest sau
s fii privit ca atare.
132
Atunci cnd exist proceduri bine stabilite, munca devine
mai simpl deblocnd timp pentru altele. Procedurile nu trebuie
reinventate de fiecare dat i, n acelai timp, este mai puin
probabil s se comit greeli.
Chiar dac, n principiu, politicile i procedurile stabilite
trebuie respectate, trebuie lsat loc i pentru flexibilitate. E
necesar ca politicile s fie revizuite n mod regulat iar
procedurile s fie adaptate din perspectiva experienei.
Este esenial s fie implicai n elaborarea politicilor i
procedurilor cei care vor fi direct afectai de acestea. De
asemenea, este important ca i aceia care nu vor fi direct afectai
s tie ce se ntmpl i s aib ocazia s contribuie, dac
doresc. Trebuie s fie clar, ntotdeauna, cine ia decizia final.
Cei care iau decizia final trebuie s in cont de prerile celor
care au fost consultai i, n mod special, de ale celor care vor fi
direct afectai de politica n cauz. n acelai timp, ei trebuie s
fie contieni c nu pot mulumi pe toat lumea.
Decizia final asupra politicilor majore va reveni, aproape
ntotdeauna, Consiliului de Administraie sau oricrui alt
organism de conducere. Responsabilitatea n stabilirea unor
politici mai puin importante poate fi ns delegat unui
subcomitet, managerului sau personalului.
3.3.4.1. Domenii care au nevoie de elaborarea unor
politici
Politicile de care are nevoie o organizaie depind de tipul
de activitate, de dimensiunea i gradul de formalism al
organizaiei. O organizaie nou, mic, informal e puin
probabil s aib

multe politici stabilite n mod formal, pe cnd o
organizaie mai mare sau mai complex poate avea politici i
proceduri detaliate pentru fiecare aspect al funcionrii ei.
Pentru o organizaie, brourile, modelele de politici sau
politicile altor organizaii sunt un bun punct de plecare pentru
133
elaborarea propriilor politici, dar ele nu trebuie adoptate
niciodat nainte de a fi cntrite cu mult grij. Ceea ce este
perfect adecvat unei organizaii poate fi total nepotrivit alteia.
Domenii care au nevoie de elaborarea unor politici i
proceduri clare sunt:
misiunea, obiectivele i prioriti;
participarea i luarea deciziilor;
serviciile, activitile, utilitile;
egalitatea anselor;
controlul financiar;
spaiile de desfurare a activitii;
aspecte referitoare la personal;
situaiile dificile.

A. Misiunea, obiectivele i prioritile
Despre misiunea organizaiei am pomenit n seciunea
anterioar. Stabilirea i revizuirea misiunii face, n general
obiectul unor politici care trebuie s aib reguli clare. De o
importan aparte este identificarea momentului n care misiunea
nu mai corespunde cu activitatea organizaiei sau cu realitile
sociale. Obiectivele cuprinse n statut sunt un bun punct de
plecare pentru elaborarea politicilor referitoare la obiective i
prioriti. De obicei, aceste politici sunt stabilite de Consiliul
Director sau de orice alt organism de conducere, ele putnd fi
elaborate pe baza propunerilor sau recomandrilor primite din
partea angajailor, a voluntarilor sau a membrilor organizaiei.
Atunci cnd Consiliul nu este organismul de conducere al
organizaiei, trebuie s fie foarte clar cine ia decizia final.
n acest domeniu, politicile cuprind proceduri i reguli
referitoare la:
convingerile organizaiei: cine, cnd, cum i cui s
fac declaraii referitoare la situaii sau evenimente
politice, sociale sau economice;
134
activitile organizaiei: care sunt prioritile ei, ce
vrea s realizeze, cu cine va ntreprinde proiecte
comune i cu cine nu, ce fel de activiti va desfura
sau nu.

B. Participarea i luarea deciziilor
Statutul poate arta care decizii trebuie luate de ctre
organismul de conducere i n care sunt implicai toi membrii,
dar nu include reguli pentru luarea deciziilor de zi cu zi. De
aceea, politicile trebuie s lmureasc:
metodele i procedurile de luare a deciziilor: cine
hotrte ce, cnd i cum, cine rspunde n faa cui;
cine altcineva mai este autorizat s ia decizii (de
exemplu, atunci cnd cel n drept lipsete de la lucru
sau cnd nu poate fi contactat);
ce se ntmpl atunci cnd apar divergene asupra unei
decizii;
implicarea beneficiarilor: cum sunt consultai i
implicai n luarea deciziilor membrii sau beneficiarii;

C. Serviciile, activitile, utilitile
Politicile vor fi create n cadrul general al misiunii,
obiectivelor i prioritilor organizaiei. Unele politici trebuie
stabilite n mod formal de ctre Consiliul Director sau de ctre
orice alt organism de conducere. Altele vor fi stabilite, formal
sau informal, de subgrupuri, manageri sau angajai, dup cum
urmeaz:
metode i proceduri de lucru: cine face, cnd i cum;
limitele atribuiilor; cine rspunde n faa cui;
comentarii i reclamaii din partea beneficiarilor: cum
sunt ncurajai acetia s fac sugestii i cum sunt
monitorizate i abordate reclamaiile;
135
orele de funcionare: cnd sunt disponibile serviciile
organizaiei, dac organizaia i poate ntrerupe
activitile (de exemplu, pentru activiti de ntreinere
sau de instruire a personalului) i cine decide aceasta,
ce se ntmpl dac un angajat nu apare la timp pentru
a intra n tur;
standarde: ce activitate trebuie efectuat i la ce
standarde, cum sunt monitorizate cantitatea i calitatea,
ce se ntmpl dac activitile nu respect standardele
convenite;
sntate i securitate: standarde pentru sediu, personal,
voluntari, beneficiari;
abordarea nclcrii regulamentelor sau politicilor;
politici speciale (de exemplu, msuri preventive
mpotriva bolilor infecioase);
confidenialitate: cine are acces la informaii despre
beneficiari sau membri, ce se ntmpl n cazul
nclcrii confidenialitii;
accesul persoanelor cu handicap: n ce mod sunt
disponibile serviciile, activitile si utilitile
organizaiei pentru persoanele cu handicap locomotor,
de vorbire/ auz/ vedere sau de alt natur;
accesul vorbitorilor unei alte limbi: politici n
domeniul traducerii i interpretrii;
politici de taxare pentru activiti, bunuri, servicii sau
utiliti;
echipament: cine l poate folosi, reguli pentru
securitate/ responsabilitate pentru ntreinere i
reparare;
stocuri de materiale: cine le poate folosi, proceduri de a
tine evidena consumului, responsabilitatea pentru
refacerea stocurilor;
136
vehicule: cine le poate folosi, responsabilitatea pentru
carburant i alte cheltuieli, cine face plata cheltuielilor
pentru utilizarea vehiculelor aparinnd angajailor
responsabilitatea pentru asigurare;
contacte externe: cine poate negocia sau vorbi n
numele organizaiei, cine poate vorbi cu ziaritii.

D. Egalitatea anselor
Organizaia trebuie s aib o declaraie de principiu asupra
egalitii anselor, alturi de un cod de practici care s arate cum
va fi aplicat acest principiu (aciuni pozitive, ne-discriminatorii)
care s fac referire la:
recrutarea i selecia personalului;
recrutarea i plasamentul voluntarilor;
condiiile de angajare;
condiiile pentru voluntari;
recrutarea membrilor;
recrutarea membrilor Consiliului de Administraie;
promovarea imaginii organizaiei i publicitatea.
Aceast politic trebuie s includ si aciuni
nediscriminatorii, pozitive. Astfel, sunt necesare prevederi care
s vin n ntmpinarea unor necesiti aparte, care s fac
referire la selecionarea beneficiarilor; activiti i servicii. De
asemenea, egalitatea anselor trebuie s se refere si la: modul de
abordarea comportamentului rasist, discriminatoriu, agresiv sau
insulttor al personalul voluntarilor, beneficiarilor, membrilor,
membrilor consiliului si oaspeilor.

E. Controlul financiar
Politicile financiare sunt concepute de ctre trezorier,
subcomitetul pentru finane i/sau consiliul managerial, cu
consultarea angajailor responsabili cu probleme financiare i
137
verificate de cenzor sau de Comisia de Cenzori. Aceste politici
cuprind:
luarea deciziilor financiare: cine ce decizii ia;
bugete: cum sunt elaborate, controlul bugetar, cum
sunt tratate depirile sau deficitele bugetare;
cheltuieli: cine le poate autoriza;
cecuri: cine le poate semna;
bani n numerar: procedurile de efectuare a plilor n
numerar, sigurana banilor aflai n sediu sau n tranzit;
contabilitatea: documentaia necesar, cine are acces la
actele contabile;
cadouri si plata serviciilor: cine colecteaz cadourile
sau plile fcute angajailor (de exemplu, plata pentru
apariia ntr-o emisiune radio sau cadoul fcut unui
angajat de ctre un client).

F. Spaiile de desfurare a activitii
Punctul de plecare pentru politicile referitoare la un sediu
nchiriat este contractul de nchiriere. Alte politici vor fi stabilite
de ctre un subcomitet special care se ocup de spaiile n care
organizaia i desfoar activitatea i/sau de ctre Consiliul
Director. Aceste politici pot cuprinde:
cum este folosit sediul, cine poate s l foloseasc i
cine nu;
securitatea sediului: acces la chei, codurile alarmelor
etc;
responsabilitatea pentru curenie;
msurile pentru protecia sntii i a siguranei;
proceduri pentru rezervri, depozitri/ securitate.

G. Aspecte referitoare la personal
Politicile de angajare i de personal vor fi elaborate de
Consiliul Director sau de orice alt organism de conducere, ori de
138
un subcomitet pe probleme de personal care ar trebui s se
consulte cu angajaii i/sau sindicatul (sau sindicatele)
recunoscute de ctre angajator. n cazul n care acestea sunt
elaborate de un subcomitet, politicile trebuie s primeasc
aprobarea Consiliului Director sau a oricrui alt organism de
conducere.
Detalii asupra majoritii politicilor i procedurilor de
personal vor fi incluse n contractele de munc, n politicile de
egalitate a anselor, n politicile cu privire la rezolvarea
revendicrilor, n politicile referitoare la instruire.
Politicile de personal cuprind referiri la:
procedurile de recrutare i selecie a angajailor, ale
celor care vin pentru cursuri de instruire i ale
voluntarilor/ astfel nct s fie asigurat
compatibilitatea acestora cu politica organizaiei n
ceea ce privete egalitatea anselor;
programele de integrare;
perioada de prob: verificrile pe perioada de prob/ ce
se ntmpl dac prestaia nu este satisfctoare;
plat: grila de salarizare i sporurile, revizuirea
salariilor, cnd se pltesc salariile, dac sunt permise
avansurile de plat i cine le autorizeaz/ plata
activitii desfurate peste program, dac plata se face
n numerar, prin cec sau direct n contul angajatului;
eligibilitatea pentru planurile de pensionare;
cheltuielile angajailor, ale celor care vin pentru cursuri
de instruire i ale voluntarilor: ce poate fi decontat,
cum se solicit decontarea, documentaia necesar;
pontare: orele de lucru, dac sunt incluse pauze de
mas, dac exist proceduri pentru stabilirea unui
program flexibil, dac programul este total flexibil sau
include un bloc de ore care trebuie acoperit n mod
139
obligatoriu, absene, lucrul peste program, timpul liber
compensatoriu;
boal: aranjamente pentru plata pe perioada de boal,
cu ct timp nainte trebuie depus cererea de concediu
de boal, ce se ntmpl n cazul unei boli prelungite;
srbtori i concedii: dac ntregul personal trebuie s
respecte srbtorile oficiale sau alte perioade stabilite
pentru concediu, timp liber pentru srbtorile care ine
de apartenena la o anume religie sau cultur, cu ct
timp nainte trebuie depus cererea de concediu;
concediul de maternitate, paternitate, adopie sau n
calitate de susintor legal: durata, cine decide, cu ct
timp nainte trebuie depus cererea de concediu; nvoiri
sau concedii fr plat: durata, cine decide;
dispoziii referitoare la supervizare, susinere, inspecii
sau evaluri formale;
accesul personalului la instruire sau la alte oportuniti
educaionale;
proceduri disciplinare: la ce se refer avertismente
orale i scrise;
proceduri de aplanare a conflictelor;
politici i proceduri referitoare la pensionri si
disponibilizri;
confidenialitatea informaiilor referitoare la angajai,
la cei care vin pentru curs de instruire i la voluntari;
relaiile dintre Consiliul de Administraie, manageri i
sindicat/sindicate.

H. Situaii dificile
Deseori, dificultile apar datorit lipsei de politici clare
asupra unor situaii mai puin frecvente. Este mult mai uor dac
organizaia are de urmat directive generale i nu trebuie s le
reinventeze de fiecare dat cnd apare o problem.
140
Politicile pentru situaii dificile se pot referi la:
consumul de alcool si droguri n sediu;
reacia n caz de violen sau ameninare cu violena;
reacia n cazul unor atitudini rasiste, de discriminare
sexual, agresive sau insulttoare orice alt mod;
reacia n cazul n care cineva din organizaie este
bnuit de furt;
reacia n cazul unei spargeri sau al unui furt.
3.3.4.2. Carta politicilor i practicilor
Nu are nici un rost s fie dezvoltate politici dac nimeni nu
tie unde s le gseasc sau ce conin ele. Fiecare organizaie
trebuie s aib o cart a politicilor i practicilor. O anumit
persoan cu responsabiliti manageriale (manager, administrator,
preedinte sau altcineva) trebuie s aib responsabilitatea
explicit de a include n ea toate documentele relevante i de a
face n aa fel nct oricine s poat gsi documentele de care
are nevoie. Tot ce se nscrie n cart trebuie datat. Dac un
document se afl nc n stare de proiect, trebuie identificat ca
atare, iar cnd este aprobat versiunea final, pe ea trebui
nscris: Aprobat de ctre Consiliul de Administraie la data
de sau ceva similar
O cart a politicilor i practicilor poate prea un element
birocratic inutil, dar ea poate salva o mulime de timp n situaii
de genul: tiu c am vorbit despre acea; acum civa ani, dar nu
mi aduc bine aminte ce am hotrt. De asemenea, e folositoare
cnd este angajat personal nou. Cnd organizaia dorete s
mbunteasc practicile, va ti cum s procedeze i nu o va lua
de la zero.
O cart a politicilor trebuie s cuprind:
documentele reflectnd politicile formale, cum ar fi:
statutul, politica egalitatea anselor, politica referitoare
la sntate i securitate, politica de confidenialitate
141
contractele de angajare, procedurile disciplinare i de
aplanare a conflictelor;
copii ale proceselor verbale ale Adunrilor Generale,
ale ntlnirilor Consiliului de Administraie etc., care
au implicaii referitoare la politici (fiecare proces
verbal trebuie s indice clar despre ce ntlnire este
vorba si cnd a avut loc);
indicaii procedurale (de exemplu, procedurile de
rezervare/ nchiriere pentru o sal de ntrunire sau
pentru un microbuz);
orice document referitor la politici sau proceduri;
acestea pot fi simple, cum ar fi un memo de formatul:
Not: toate solicitrile de decont pentru cheltuieli n
numerar trebui s fie nsoite de o chitan i trebuie s
fie semnate la primirea sumei, sau foarte detaliate.
Pentru a facilita gsirea documentelor, carta trebuie s fie
bine mprit pe capitole i, dac e necesar, pe subcapitole.
Materialele noi trebuie s se gseasc la sfritul fiecrei
seciuni (astfel nct fiecare seciune s fie ordonat cronologic,
cu cel mai recent document la final). Materialele caduce trebuie
s fie nlturate sau trebuie s poarte o nsemnare de tipul:
Anulat la data....
Posibile titluri ale seciunilor cartei sunt:
Proceduri administrative
Statut
Confidenialitate
Planuri de dezvoltare i prioriti
anse egale
Proceduri financiare
Sntate si securitate
ntlniri: proceduri i indicaii (inclusiv caietele de
sarcini pentru subcomitete)
Organisme externe (presa, poliia etc.)
142
Politici de personal
Sediul i securitatea
Furnizarea de servicii (pentru organizaii cu mai multe
domenii de activitate ar putea fi necesar cte o
seciune pentru fiecare domeniu)
Recrutarea i selecia personalului
Politici referitoare la voluntari.
Pentru o organizaie care i desfoar activitatea n mai
multe spaii, ar fi potrivit s existe cte un exemplar la fiecare
sediu. De asemenea, ar fi potrivit ca fiecare manager s aib
propriul exemplar/ plus un exemplar accesibil altor membri ai
personalului, celor care vin pentru cursuri de instruire,
voluntarilor i membrilor Consiliului de Administraie. Toi noii
angajai i noii membri ai Consiliului de Administraie trebuie s
tie, nc din etapa iniial a integrrii lor, despre existena si
cuprinsul cartei. Ar fi potrivit s li se dea un exemplar sau s fie
rugai s parcurg seciunile relevante.
Cnd se stabilete o politic sau o procedur formal, este
util s se fac o noti indicnd unde anume trebuie plasat
materialul n cart. n felul acesta e mult mai probabil ca
materialul respectiv s ajung la locul potrivit. Unele organizaii
indic n procesele verbale cnd s fie inclus n cart un anume
proces verbal.
ntr-adevr, toate acestea iau timp dar, pe termen lung,
economisesc timp i ajut organizaia s funcioneze mai
eficient i mai coerent.

143
Capi t ol ul 4
ASPECTE ALE MANAGEMENTULUI
OPERAIONAL
4.1. Aspecte ale lucrului n echip
Lucrul n echip este un aspect important al activitii n
organizaiile nonprofit. Activitatea profesional a unor persoane
laolalt este un atribut important al oricrei organizaii care
aparine sectorului asociativ. De fapt, asociere nseamn
mpreun iar lucrul n echip nseamn lucrul mpreun.
Apreciem c munca unor persoane mpreun este o provocare
mai mare dect munca n sine.
4.1.1. Probleme care intervin n echipa de lucru
Practica unor asociaii i a altor organizaii nonprofit sau
nu neaprat nonprofit a adus n discuie unele probleme pe care
trebuie s le depeasc echipele pentru a funciona bine. Lista
care urmeaz poate fi folosit pentru a descoperi de ce o
organizaie, un grup sau o echip nu sunt teribil de eficiente cu
privire la rezolvarea sarcinilor, luarea deciziilor sau rezolvarea
problemelor. Lista nu este exhaustiv; pot exista alte zeci de
motive. Atunci cnd sunt identificate motive specifice, trebuie
luate msuri specifice pentru ndreptarea situaiei.
144
LIPSA DE CLARITATE A OBIECTIVELOR I
RESPONSABILITILOR
Sunt obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu sau
lung mai puin clare? Este nevoie ca ele s fie clarificate, astfel
nct membrii organizaiei, Consiliului Director, managerii
angajaii i voluntarii s tie exact ce au de fcut i de ce.
Este eronat conceput caietul de sarcini pentru echipe,
grupuri de lucru, comitete, subcomitete?
Caietele de sarcini trebuie s fie elaborate i aprobate de
ctre Consiliul Director i de ctre personalul calificat.
Sunt neclare, lipsesc sau sunt inadecvate rolurile i fiele
de post pentru angajai i voluntari; nu sunt clar precizate
responsabilitile membrilor Consiliului Director?
Fiele de post trebuie concepute sau aduse la zi att pentru
angajai, ct i pentru voluntari; o list cu responsabilittile
membrilor Consiliului de Administraie trebuie elaborat i
distribuit tuturor membrilor Consiliului.
DEFINIREA NECLAR A PROBLEMELOR
Sarcinile de rezolvat sau deciziile care trebuie luate sunt
prezentate confuz? Fiecare problem pus n discuie la o
ntlnire trebuie definit clar, prezentndu-se factual problema
sau situaia, explicndu-se de ce este important, ce tip de
aciune necesit si ct de urgent este. Discuia poate fi apoi
concentrat asupra obinerii unor date suplimentare despre
natura problemei sau situaiei, apoi se va axa pe colectarea de
opinii i idei cu privire la aciunile preconizate, pe identificarea
avantajelor i dezavantajelor fiecrei opiuni identificate i, n
final, pe luarea unei decizii.
Sunt problemele sau deciziile definite n aa fel nct s
aduc prejudicii persoanelor implicate (spre exemplu, prin
blamarea acestora sau folosirea unor termeni provocatori)?
145
Modul de prezentare a informaiilor trebuie tratat cu mult
grij; informaiile trebuie prezentate ct mai obiectiv si ct mai
argumentat, evitndu-se accentele emoionale, subiectivismul etc.
Sunt problemele sau deciziile prezentate pe un ton att de
negativ, nct oamenii reuesc cu greu s mal vin cu contribuii
constructive?
Schimbarea, chiar dac este spre bine, este dificil i poate
fi nfricotoare. Oamenii pot ncerca s blocheze deciziile care
duc ctre schimbare; este important s contientizm aceste
mecanisme si s le dezamorsm.
LIPSA DE COOPERARE
Angajaii (o parte sau chiar toi) par s nu tie cum s
coopereze sau par s nu doreasc s coopereze?
Poate fi util clarificarea nivelelor de cooperare necesare
sau rezolvarea unor conflicte interpersonale.
Oamenii par s ncerce s boicoteze procesele de luare a
deciziilor?
Cineva are interesul s mpiedice luarea unei decizii. O
mai bun organizare a ntlnirilor sau procese de supervizare
pot fi de ajutor.
PROCESELE CONSULTATIVE DEFECTUOASE
Cei responsabili de anumite domenii de lucru par s nu
reueasc s-i implice pe ceilali?
Poate c ei nu-si dau seama pe cine ar trebui s implice n
fiecare etap. Este bine ca acest lucru s fie clarificat nainte de
a aborda o nou sarcin.
Se constat tendina de tinuire a informaiilor pentru a
mpiedica implicarea altora n procesele de luare a deciziilor?
Cei care consider c au dreptul de a afla anumite
informaii trebuie s le cear cu fermitate. Clarificarea, din timp,
146
a tipului de informaie la care are acces fiecare n procesul de
luare a deciziilor poate fi extrem de util.
Se constat tendina de a oferi att de mult informaie,
nct devine greu de distins esenialul de neesenial?
Oamenii sunt implicai prea trziu?
Este important trasarea unui plan de lucru nc de la
nceput.
Se las impresia ca deciziile sunt ntotdeauna deja luate,
restului personalului cerndu-i-se doar s fie de acord cu ele?
Cei care au legitimitatea de a fi implicai trebuie s fie
asertivi i s cear ferm mbuntirea proceselor de luare a
deciziilor.
INFORMAIA NEPOTRIVIT
Cei implicai n rezolvarea unor probleme sau n luarea
unor decizii nu reuesc s obin informatia de care au nevoie?
Se cere definirea mai clar a problemelor i proceselor.
Oamenii au acces la informaie prea mult, prea putin sau
neactualizat?
Trebuie oferit timpul necesar verificrii informaiei,
selectrii prilor irelevante, identificrii lacunelor i obinerii
informaiei necesare.
Este prezentat informaia ntr-un mod greu de neles?
Folosirea unui limbaj mai simplu i a unui format standard
pentru rapoartele verbale sau scrise poate uura comunicarea.
Este timpul prea scurt pentru a permite prelucrarea
adecvat a informaiei?
Documentele trebuie trimise cu suficient timp nainte,
punctndu-se clar ce anume se va discuta la ntlnire. Dac
documentele sunt totui distribuite n timpul ntlnirii trebuie
acordat timpul necesar lecturrii acestora, iar problemele
importante trebuie subliniate verbal.
147
Lipsesc ocaziile n care pot fi cerute clarificri sau
informaii suplimentare?
Trebuie acordat timpul necesar.
Se ntmpl ca oamenii s nu cear clarificri sau
informaii suplimentare de team de a nu prea stupizi?
Trebuie contientizat faptul c nivelul de implicare i
capacitatea de nelegere difer de la om la om. Ai face pe
oameni s se simt incompeteni i poate afecta i se poate
reflecta negativ n imaginea organizaiei.
PLANIFICAREA DEFECTUOAS A TIMPULUI
Timpul alocat diferitelor probleme i decizia este
inadecvat?
Sunt necesare o mai bun planificare i un mai bun
management al timpului.
Sunt toate menite a fi rezolvate n ultimul moment?
Din nou, rspunsul este o mai bun planificare i un mai
eficient management al timpului.
Posibilele consecine (pozitive sau negative) sunt
insuficient luate n considerare atunci cnd se ncepe o nou
activitate sau un nou proiect?
Niciodat nu pot fi prevzute toate consecinele posibile;
timpul i un proces eficient de luare a deciziilor pot uura luarea
n considerare a ct mai multe dintre ele.
Procedurile neadecvate de luare a deciziilor
Cei implicai nu tiu cum s abordeze diferenele sau
conflictele din cadrul grupului?
Se pune mult pre pe gsirea unei soluii consensuale, cu
care toat lumea s fie n totalitate de acord?
Consensul nu presupune c toat lumea trebuie s fie de
acord, ci c se iau n considerare toate punctele de vedere, dar se
recunoate c, pentru ca grupul s mearg mai departe, trebuie
luat o decizie pe care toi sunt dispui s o accepte.
148
Are grupul tendina de a trece rapid la vot, astfel nct
divergenele de opinie s fie rezolvate prin impunerea voinei
majoritii, frustrnd minoritatea?
Discuiilor ar trebui s li se aloce mai mult timp, avndu-se
n vedere o mai mare deschidere la posibile alte soluii.
Sunt sistematic ignorate punctele de vedere divergene?
Este necesar o mai bun conducere a ntlnirilor, astfel
nct toi s aib ocazia s-i susin punctele de vedere.
DOMINAREA
Au veteranii tendina de a domina discuiile i de a-i
impune punctele de vedere?
Ei sunt probabil prea implicai emoional n viaa grupului.
Ar trebui s stea mai deoparte, pentru a permite celorlali s se
implice, chiar dac asta va aduce schimbri n organizaie.
Au cei din vrful ierarhiei tendina s domine discuiile i
s-i impun punctele de vedere?
Aceasta este una dintre cele mai dificile situaii, deoarece
nimeni nu are autoritatea de a le sta n cale. Cea mai bun
abordare este de a ntri poziia celor slabi, n loc de a ncerca
slbirea celor puternici. Dac toat lumea devine ct se poate de
bine informat i i asum un rol n discuii, puterea celor care
domin va scdea.
Exist persoane dominatoare din alte motive?
Comportamentul dominator apare, adeseori, ca urmare a
temerii de concuren, astfel nct persoanele care par foarte
puternice ar putea avea nevoie de susinere pentru a i-o depi.
La rndul lor, cei care se simt dominai ar putea avea nevoie de
susinere pentru a putea rspunde unui astfel de comportament.
COMPORTAMENTUL OPRESIV
Se ntmpl ca apartenena la o minoritate etnic sau de
alta natur s afecteze participarea persoanelor respective la
149
luarea deciziilor? Discriminarea sexual latent sau explicit
afecteaz participarea femeilor?
Atitudinile discriminatorii trebuie combtute constructiv,
permind oamenilor s-i contientizeze comportamentul fr a
genera reacii defensive sau negative.
Se observ o atitudine discriminatorie fa de persoane cu
nevoi speciale?
Trebuie depuse toate eforturile pentru a crea condiiile
necesare integrrii acestora (posturi adaptate de lucru, asigurarea
traducerii n limbajul semnelor etc.). De asemenea, este
important s investigm nevoile fiecrei persoane, evitnd
presupunerile.
LIPSA DE NCREDERE
Se remarc o lips de ncredere a personalului n
organizaie, ca ntreg?
Obiectivele organizaiei sunt, probabil, neclare sau
nerealiste i poate c aceasta opereaz cu proceduri inaplicabile.
ntoarcei-v la nceputul listei i rezolvai mai nti aceste
probleme.
Se remarc o lips de ncredere a oamenilor n abilitatea
unui grup anume (spre exemplu, Consiliul de Administraie) de
a lua decizii sau de a rezolva probleme?
Pe termen scurt, o mai bun informare va ajuta; pe termen
lung, grupul n cauz trebuie ntrit prin instruire sau cooptare
de noi membri.
Oamenii nu au ncredere unii n alii n privina abilitii de
luare a deciziilor sau rezolvrii de probleme?
Introducerea procedurilor de supervizare poate mbunti
situaia dei pot aprea probleme dac persoana care
supervizeaz este una dintre persoanele care nu se bucur de
ncredere.
150
Oamenii nu au ncredere n propriile abiliti de rezolvare a
problemelor sau de luare a deciziilor?
Susinerea, instruirea i un climat n care greelile sunt
admise i nu condamnate vor fi de folos n acest caz.
TEAMA DE IMPLICARE
Le este oamenilor team c ar putea lua o hotrre greit
care ar genera un eec?
O bun informare i o bun comunicare sunt necesare ns
nimeni nu este imun la greeli. Oamenii vor fi mai dispui s-i
asume riscuri ntr-o atmosfer n care domin ncrederea i
convingerea c din greeli se nva.
Le este oamenilor team c ar putea lua hotrrea just,
care ar putea genera un succes?
Teama de succes poate prea paradoxal. Succesul ns
poate determina creterea ateptrilor celorlali i scderea
toleranei la insucces.
Oamenii sunt dispui s gseasc soluii sau s ia decizii?
Adeseori, unul sau mai muli angajai blocheaz sistematic
luarea deciziilor, fr s fie contieni de aceasta. Este nevoie ca
cineva s atrag atenia persoanelor sau grupului asupra a ceea
ce se ntmpl.
Cnd o discuie se prelungete fr rezultate, este de mare
ajutor dac persoana care o faciliteaz sau o conduce ntreab
fiecare participant, pe rnd, dac dorete, cu adevrat, s se
ajung la o concluzie. Dac toi rspund afirmativ, conductorul
ntlnirii le poate propune s se concentreze constructiv i realist
asupra posibilelor soluii, cutnd mai degrab aspectele
pozitive dect pe cele negative. Dac rspunsul este negativ,
trebuie clarificat situaia nainte de a se continua discuia.
151
LIPSA FINALIZRII
Se remarca tendina de a nu se pune n aplicare deciziile
luate?
Pentru fiecare decizie trebuie s existe una sau mai multe
persoane responsabile, astfel nct fiecare s tie cine este
responsabil i pentru ce. Eseniale sunt procesele verbale
detaliate i urmrirea aplicrii deciziilor.
Chiar i atunci cnd deciziile luate sunt implementate, nu
exist o procedur de urmrire a rezultatelor, care s confirme
eficiena deciziei?
Procedura de urmrire a rezultatelor trebuie stabilit pentru
fiecare decizie major, nc din momentul lurii sale. Persoana
care planific agendele ntlnirilor ulterioare trebuie s se
asigure c respectivele proceduri vor fi aplicate
INFORMARE, CONSULTARE SAU DECIZIE?
Procesul de luare a deciziilor este, adeseori, ngreunat,
deoarece nu este clar cine i cum trebuie s se implice.
Rspunsurile la cteva ntrebri pot aduce clarificrile necesare:
cine trebuie s fie informat despre faptul c problema
n cauz va fi luat n discuie sau c va fi luat o
decizie? Acele persoane trebuie doar informate, sau se
ateapt o implicare din partea lor? Dac se ateapt o
implicare, indiferent de natura ei, atunci ei trebuie
inclui n cadrul uneia dintre situaiile urmtoare;
cine trebuie s fie consultat? Aceasta presupune ca
oamenilor s li se cear s contribuie cu idei sau
propuneri, precizndu-se c ideile lor vor fi luate n
considerare, ns decizia final nu le aparine;
cui trebuie s i se cear sfatul? n general persoanelor
cu statut de specialist datorit cunotinelor sau
experienei;
152
cine are dreptul s fac propuneri, bazate pe cercetare,
consultare i sfaturi?
cine are dreptul s fac recomandri, optnd pentru
una din propuneri?
cine ia decizia final?
cine trebuie s fie informat asupra deciziei?
cine va implementa decizia? Vor fi acetia implicai i
n luarea deciziei, sau cel puin consultai? Dac nu,
cum vor putea fi fcui s se implice n aplicarea ei?
ntoarcei-v la prima ntrebare i mai gndii-v.
4.1.2. Un cadru pentru luarea deciziilor
Cnd procesul de luare a deciziilor pare confuz, schema
care urmeaz (DECIDE) l poate facilita, uurnd abordarea
unor probleme sau situaii mai dificile.
D: DEFINETE
Definii problema sau situaia i concentrai-v asupra
esenialului. Nu v legai de detalii i nu o complicai mai mult
dect este cazul.
Definii clar cine i cum trebuie implicat n luarea deciziei.
Definii termenul-limit, cel puin pentru luarea unei
decizii provizorii.
Definii informaia de care este nevoie pentru a rezolva
problema sau a lua decizia i cine o va procura. Informaia
include att date, ct i opinii.
Facei o not sau un proces verbal clar coninnd toate
aspectele definite i asigurai-v c toi cei implicai au primit
cte o copie.
153
E: EXPLOREAZ
Colectai informaiile fr a judeca punctele de vedere
asupra situaiei sau sugestiile primite.
C: CLARIFIC
Asigurai-v c toi cei implicai posed i neleg
informaiile necesare.
I: IDEI
Gsii toate soluiile posibile: pe cele prosteti i pe cele
serioase, pe cele ridicole i pe cele raionale. Utilizai tehnici
creative de rezolvare a problemelor, cum ar fi brainstormingul
sau discuiile n grupuri mici, mai degrab dect simple discuii
n plen.
Consemnai toate sugestiile pe o tabl sau pe o coal mare
de hrtie.
Decidei dac evaluarea ideilor necesit informaii
suplimentare. Dac da/ luai procesul de la nceput.
D: DECIDE
Acceptai faptul c nici o decizie nu va mulumi pe toat
lumea. Fii pregtit pentru compromis.
Evaluai sugestiile calm i obiectiv.
Luai o decizie - prin vot, dac este necesar sau dac aa
obinuii sau mai bine ncercai s ajungei la nelegerea pe
care toi sunt dispui s o accepte.
Asigurai-v c toi cei implicai n luarea deciziei doresc
s o i implementeze, chiar dac nu sunt de acord cu ea. Dac
lucrurile nu stau aa, avei de ales ntre a merge mai departe
(riscnd sabotajul) sau a relua procesul.
154
Stabilii cine va avea responsabilitatea informrii celorlali
asupra deciziei, cine va avea responsabilitatea aplicrii deciziei,
cnd i cum va fi implementat, monitorizat i evaluat.
E: EVALUEAZ REZULTATUL IMPLEMENTRII
Informai-i pe toi cei implicai i implementai decizia.
Judecai dac problema a fost sau nu rezolvat i stabilii
eventualele aspecte asupra crora mai trebuie acionat.
4.1.3. Consensul i votul
Votul este un mod rapid i uor de a lua o decizie. Acest
mod de a lua deciziile nu este ns n mod necesar i foarte
democratic:
poate da natere tiraniei majoritii, cnd un grup
puternic i impune ntotdeauna punctul de vedere,
astfel nct cei fr putere nu au nici o ans de a
modifica aceast situaie;
nu permite recunoaterea dorinelor sau nevoilor
minoritii;
poate duce la situaii n care minoritatea saboteaz
deciziile, prsete organizaia sau, dac rmne,
acioneaz negativ i distructiv.
Dimpotriv, consensul ncearc s ia n considerare toate
punctele de vedere i ideile tuturor, fructificnd prile bune ale
tuturor, iar rezultatul final reflect contribuia ntregului grup. O
soluie consensual nu satisface n mod obligatoriu nevoile
tuturor i nici nu este o soluie cu care toi sunt de acord. Soluia
consensual este aceea pe care toi sunt dispui s o
implementeze.
i n acest caz apar probleme:
consensul este, adeseori, interpretat ca ducnd la o
rezoluie cu care toat lumea este total de acord, iar
155
acest lucru duce la un alt gen de tiranie a majorittii,
n care se exercit presiuni mpotriva celor care ar avea
obiecii;
chiar atunci cnd ideea de consens este corect
interpretat, o minoritate poate refuza s accepte o
soluie care nu i satisface complet nevoile, ajungndu-
se astfel la o tiranie a minoritii;
luarea deciziilor prin consens ia mult timp i cere
implicarea activ a tuturor;
este o modalitate inutilizabil n situaiile n care exist
doar dou variante posibile (ori-ori).
Este foarte important ca modalitatea de luare a unei
decizii, indiferent care este ea, s fie cunoscut si neleas nc
de la nceput de ctre toi cei implicai.
Unele decizii, cum ar fi alegerile sau adoptarea unor
rezoluii formale, trebuie ntotdeauna luate prin vot. Statutul
organizaiei trebuie s indice clar care este procentul sau
numrul de voturi necesare lurii acestor decizii. Statutul
trebuie, de asemenea, s indice procedura adoptat n caz de
balotaj. O practic curent este ca situaiile de balotaj s fie
rezolvate prin votul persoanei care conduce ntlnirea. n
general, codul de bun practic solicit conductorului ntlnirii
s-i foloseasc votul n sensul meninerii status qou-lui (a
situaiei curente). Atunci cnd nu exist proceduri stabilite
pentru situaiile de balotaj, principiul status quo-ului este cel
care ar trebui respectat. n cazul unor probleme sau situaii noi,
n care status quo-ul nu exist, se obinuiete renunarea (cel
puin temporar) la adoptarea unei decizii.
156
4.2. Realizarea unor ntlniri eficiente
ntlnirile eficiente ncep cu o clarificare a scopului lor.
Acesta poate fi:
informativ: s se ofere informaii cu privire la ce s-a
ntmplat i la ce se va ntmpla;
consultativ: s se obin opiniile sau propunerile
participanilor cu privire la ceea ce ar trebui s se
ntmple, fr ca ntlnirea s genereze o decizie;
decizional: s se discute ce ar trebui s fac grupul i
cum ar trebui s se procedeze i s se ia decizii pe baza
discuiilor respective;
juridic: s se dezbat probleme care trebuie perfectate
legal (conform legislaiei sau statutului organizaiei);
educativ: s se ofere informaii cu privire la o tem
important pentru grup (de exemplu, audierea unei
conferine, vizionarea unei casete/ susinerea unei
discuii);
socializant: s constituie ocazia ntrunirii unor
prieteni, mprtirii unor interese sau acordrii de
sprijin reciproc.
Aceste scopuri se suprapun, dar sunt diferite. O ntlnire
pe tema unui proiect n care reprezentanii mai multor echipe
raporteaz ce face fiecare echip difer de una n care
reprezentanii decid viitorul proiectului. O Adunare General
anual destinat discutrii cerinelor legale minime pentru
primirea rapoartelor financiare anuale, numirii expertului
contabil i alegerii Consiliului Director trebuie planificat diferit
de una care include o discuie asupra viitoarei orientri a
proiectului (va fi discuia una consultativ sau va avea aceasta
ca scop luarea unei decizii?) i un eveniment socializant.
Caietele de sarcini pentru Consiliul de Administraie,
pentru subcomitete sau alte grupuri trebuie s precizeze ce
157
aspecte pot fi dezbtute n cadrul unor ntlniri i dac scopul
este informativ, consultativ, decizional sau o combinaie a
acestora. Este mai puin probabil ca un grup care are un caiet de
sarcini limpede s ia decizii pe care un alt grup se consider
ndreptit s le ia.
NTLNIRILE DE LUCRU
ntlnirile de lucru nu genereaz decizii asupra tuturor
problemelor care se discut. Ca i ntlnirile, n general, ele au
loc n scopuri variate, astfel c agenda poate cuprinde puncte
distincte, care presupun:
informare: prezentarea unor rapoarte cu privire la
ceva care s-a ntmplat sau urmeaz s se ntmple. S-
ar putea s existe o posibilitate de clarificare, dar
elementele informative nu au nevoie s fie discutate.
Un raport prezentat fie verbal, fie n scris, la o ntlnire
a Consiliului de Administraie sau la o alt ntlnire
formal trebuie luat n considerare n mod formal;
dezbatere: discutare, fr a se lua o decizie;
consultare: obinerea de idei, opinii sau propuneri,
urmnd ca decizia final s se ia ntr-o ntlnire
ulterioar sau de ctre un alt grup;
luare a unei decizii pe baza propunerilor sau
recomandrilor prezentate sau avansate n cadrul
ntlnirii;
ratificare confirmarea unei decizii luate de ctre alii
(de exemplu, n cadrul ntlnirii personalului sau a unui
subcomitet ori a unei msuri luate de preedinte), dar
care necesit aprobarea n cadrul acestei ntlniri;
trecere n revist: analizarea justeii unei decizii deja
luate i puse n practic i a oportunitii unor msuri
suplimentare.
158
Participanii sunt nedumerii sau frustrai dac nu tiu din
ce motiv apar anumite puncte pe agend: de exemplu, dac se
ateapt ca ei s ia o decizie sau li se cere doar opinia.
ntlnirile de lucru pot fi foarte protocolare, cu moiuni,
iniiatori, susintori i pot reclama utilizarea unui limbaj formal
(domnule preedinte sau doamn preedint). Acest mod
rigid de adresare nu este, de obicei, potrivit pentru grupuri mici
i poate fi foarte neplcut pentru persoanele care nu sunt
obinuite cu ntlnirile sau nu cunosc regulile dup care este
condus ntlnirea respectiv.
i ntlnirile informale pot deveni neplcute, dac temele
nu sunt prezentate corespunztor, vorbitorii se abat de la subiect,
au loc multe ntreruperi i nimeni nu tie cnd s-a luat decizia
(sau n ce const ea).
Nu exist un nivel potrivit de protocol. Acesta depinde
de numrul participanilor, de seriozitatea problemelor de
discutat, de disensiunile din cadrul grupului i, mai ales, de
cultura organizaional i de stilul preedintelui.
NTLNIRILE STATUTARE
Unele ntlniri, cum ar fi Adunrile Generale anuale,
trebuie s fie inute conform legii i/sau statutului, iar aspectele
care se dezbat sunt definite ca atare. Aceste aspecte includ
alegerea membrilor Consiliului de Administraie/ acceptarea
raportului anual, acceptarea rapoartelor financiare anuale,
selectarea expertului contabil i analizarea propunerilor de
schimbare a statutului. Este foarte important ca membrii s fie
ntiinai corect cu privire la aceste ntlniri i la aspectele ce
vor fi dezbtute conform statutului.
NTLNIRILE CA EVENIMENTE SOCIALIZANTE
Membrii grupurilor i doresc adesea ca ntlnirile s aib
mai degrab o latur socializant dect profesional, s fie o
159
ocazie de a-i revedea colegii sau prietenii. ntruct adunrile de
acest tip sunt informale, membrii ncearc s transfere acest
caracter informal asupra lucrrilor - ca i cum, dac acestea ar fi
derulate n mod informal, ar putea s genereze efectul
socializant pe care l doresc de la acea ntlnire.
n grupuri foarte mici, aceast abordare ar putea da
rezultate. Dar cnd grupul este mai mare sau complex, tendina
este fie de a continua cu o abordare informal, care genereaz
inadecvare i ineficien, fie de a glisa ctre cealalt extrem, a
unui formalism excesiv de rigid.
Dac ntlnirile sunt folosite ca oportuniti de socializare,
este mai bine ca acest lucru s fie recunoscut i permis. Altfel/
nevoile de acest tip ale participanilor pot afecta activitatea
profesional sau sunt satisfcute n alt mod (de pild, mersul la
restaurant dup ntlnire), care i exclude pe ceilali membri i
las impresia c grupul este fragmentat.
Nu este greu de ndeplinit nevoile de acest tip ale
participanilor. Grupurile pot, de exemplu:
s pun la dispoziie rcoritoare nainte de ntlnire
pentru ca participanii s poat veni mai devreme i s
discute ntre ei, sau dup ntlnire, pentru ca acetia s
poat rmne pn mai trziu;
s prevad o pauz n timpul ntlnirii, care permite
discuiile libere i ofer participanilor ocazia de a se
dezmori, de a fuma, de a merge la toalet.
Aspectele socializante i profesionale ale ntlnirii
trebuie s fie ferm separate.
CICLURILE DE NTLNIRI
O modalitate de a organiza mai bine ntlnirile este de a le
vedea nu ca evenimente disparate, ci ca etape ale unui ciclu.
Prima etap a ciclului implic planificarea i elaborarea agendei
i planificarea ntlnirii, a doua etap const n ntlnirea
160
propriu-zis, iar a treia include procesele verbale, implementarea
i urmrirea deciziilor. Aceasta din urm devine prima etap a
planificrii pentru ciclul urmtor.
Fiecare etap a ciclului este important i totul devine mult
mai uor dac etapa anterioar a fost pregtit cum trebuie. Aa
cum arat structura ciclului, o ntlnire reuit presupune
pregtiri care dureaz mai mult timp dect ntlnirea propriu-
zis.
Un alt tip de ciclu implic analizarea tuturor ntlnirilor
unei organizaii i a relaie logice dintre ele. Dac subcomitetul
pentru dezvoltare dorete s in cont de opiniile beneficiarilor,
nu prea are sens s se in ntlnirea beneficiarilor la o
sptmn dup ce s-a reunit subcomitetul. Dac subcomitetul
pentru probleme financiare trebuie s prezinte un raport
Consiliului de Administraie, ntlnirea subcomitetului trebuie
planificat cu mai mult timp naintea celei de-a doua, astfel nct
raportul s poat fi elaborat i redactat. Un calendar anual al
ntlnirilor (sau mcar pentru fiecare ase luni) este de mare
ajutor, mai ales dac include i termene pentru anumite rapoarte,
pentru trimiterea agendelor sau alte sarcini eseniale.
AGENDA
Agenda permite tuturor s tie ce se va discuta la o
anumit ntlnire. Agenda trebuie distribuit naintea ntlnirii,
pentru ca participanii s aib timp s se pregteasc pentru
ntlnire. Existena unei agende presupune c toi participanii,
nu numai persoana care prezideaz ntlnirea, rspund de
dezbaterea tuturor problemelor vizate de o anumit ntlnire.
Agenda trebuie s poarte antetul organizaiei, data, ora i
locul ntlnirii, precum i ora convenit pentru ncheiere, dac
este cazul. O agend pentru o Adunare General, o Adunare
General anual sau o ntlnire a Consiliului Director este o
ntiinare oficial cerut de statutul organizaiei.
161
Dac organizaia a stabilit ca prezidarea ntlnirilor i
consemnarea proceselor verbale s se fac prin rotaie, numele
acestora trebuie trecute n agend. Aceasta trebuie/ de asemenea,
s indice cum se poate completa agenda i termenul pn la care
se poate face acest lucru.
La ntlnirile care au ca scop prezentarea unor rapoarte i
nu luarea unor decizii, ar fi bine s existe o agend standard care
s indice toate echipele sau grupurile care prezint rapoarte sau
temele standard ce urmeaz a fi dezbtute. Agenda nu trebuie s
fie trimis dinainte, dar trebuie pus la dispoziia persoanei care
prezideaz ntlnirea nainte de nceperea acesteia.
Dac nu exist suficiente fonduri pentru a trimite agenda
anticipat sau dac grupul se reunete att de des, nct nu este
timp suficient, agenda trebuie s fie pus la dispoziie la
nceputul ntlnirii, fie pe hrtie, fie afiat vizibil.
Pentru ntlnirile personalului, ale echipelor de lucru sau
ale beneficiarilor/ se poate face un tabel pe foi A3, cu 9 sau 12
ptrate n care s fie nscrise tipurile de probleme ce urmeaz a
fi discutate la ntlnire (de exemplu: activitile beneficiarilor,
activitatea de consultant, probleme ale Consiliului
Director). Acesta ar trebui afiat ntr-un loc foarte accesibil,
astfel nct orice doritor s poat nscrie un subiect n ptratul
aferent. Tabelul poate fi apoi folosit ca ordine de zi sau ca baz
pentru elaborarea ordinii de zi nainte de ntlnire.

Formatul agendei un model.
Acest format extins al unei agende poate fi folositor:
Scuze, urri de bun venit, trecerea n revist a agendei;
Procesele verbale ale ultimei ntlniri;
Probleme nenscrise pe agend;
Probleme interne ale Consiliului (noi membri etc.);
Raportul financiar;
Finanare i colectare de fonduri;
162
Probleme de personal;
Activiti sau teme specifice organizaiei sau ntlnirii;
Instruire;

Urmtoarele ntlniri (inclusiv nominalizarea preedintelui
de edin i a secretarului, dac acetia sunt numii prin rotaie);
ALTE SUBIECTE
O astfel de agend prezint participanilor, pe larg, ce teme
vor fi discutate, dar nu ofer nici o informaie despre problemele
specifice ale ntlnirii. Agenda este mult mai folositoare dac,
pentru fiecare subiect, sunt detaliate problemele ce vor fi
dezbtute. De exemplu:
8. Activiti extracolare i de vacan
a. club pentru activiti extracolare;
b. cerc de meteuguri;
c. club de not;
d. planuri pentru srbtorile de Pati.

Aceast detaliere clarific ce se va discuta, dar participanii
tot nu tiu, nc, motivul: pentru informare, pentru dezbatere,
pentru consultare sau pentru o simpl trecere n revist?
Este mult mai uor de prezidat ntlniri i de participat la
ele dac se precizeaz motivul discutrii i dac agenda indic i
cine face prezentarea. De exemplu:
8. Activiti extracolare i de vacant
a. club pentru activiti extracolare raport asupra
activitilor curente i viitoare (Gina);
b. cerc de meteuguri raport (Petru);
c. club de not raport asupra dificultilor de la
piscina Dinamo (Adi): de luat o decizie cu privire la
rezolvarea situaiei;
163
d. planuri pentru srbtorile de Pati propuneri
preliminare din partea personalului (Pavel): se cere
Consiliului s discute propunerile, s prezinte i alte
propuneri i s decid asupra prioritilor.

O astfel de agend poate prea neobinuit, dar ea pune la
dispoziie informaiile pe care le dein deja preedintele,
directorul sau alt persoan-cheie. Cu ajutorul acestor
informaii, mai muli oameni pot nelege ce se ntmpl i pot
participa mai eficient. Acest lucru este important, mai ales dac
membrii Consiliului sau ali angajai sunt nou-venii.
O agend detaliat diminueaz frustrrile care apar atunci
cnd cineva crede c se va lua o decizie, dar, n cadrul ntlnirii,
are loc doar o dezbatere - sau viceversa. Dac un raport
important a fost distribuit anterior, este inclus n agend sau va
fi pus la dispoziia participanilor n timpul ntlnirii, acest lucru
trebuie indicat explicit n agend.

Planificarea agendei
Agenda poate fi elaborat de ctre persoana care va
prezida ntlnirea, de ctre secretar, de ctre director sau de ctre
oricine are o idee clar despre ntlnirea respectiv. Nu conteaz
cine o face, atta vreme ct toi tiu cui i revine aceast
responsabilitate i cum se includ problemele pe agend. Fr o
procedur clar de nscriere a problemelor n agend, controlul
asupra acesteia va aparine doar unei anumite persoane sau unui
anumit grup. Ceilali ar putea crede c nu au nici un drept de a
aduga alte probleme sau c acestea ar putea fi incluse doar la
final la punctul Diverse.
Persoana care elaboreaz agenda va trebui s treac n
revist procesele verbale ale ntlnirii precedente i s includ
orice problem care necesit o nou dezbatere sau o revizuire.
Aceste probleme nu trebuie lsate n suspensie.
164
Personalul, coordonatorii sau preedinii subcomitetelor
sau grupurilor de lucru, precum i alte persoane care fac parte
din grupul respectiv trebuie ntrebai dac vor s includ ceva pe
agend.
Calendarul problemelor care apar sistematic trebuie
verificat. Dac grupul sau organizaia nu au un astfel de
calendar, trebuie s-l conceap. Acestea sunt probleme care apar
n mod constant (de exemplu, planurile preliminare i detaliate
reteritoore la Adunarea General anual, rapoartele urmnd a fi
prezentate n cadrul acesteia, rapoarte financiare trimestriale,
proiectele de rapoarte financiare anuale, proiectele de buget
pentru anul urmtor, bugetul final pentru anul urmtor,
responsabilitatea pentru raportul anual, planuri sau rapoarte
asupra unor evenimente periodice).
Punctele de pe agend trebuie s se afle ntr-o ordine
logic. Nu are sens s se vorbeasc despre mutarea clubului de
not la o alt piscin, mai ndeprtat de sediu, dac nu s-a
primit, nc, raportul financiar.
DOCUMENTAREA PENTRU NTLNIRI
La ntlniri se consum mult timp cu rapoarte i informaii
care pot fi distribuite n prealabil, astfel nct oamenii s le
citeasc i s le analizeze n timpul lor liber. Trebuie indicat pe
fiecare document despre ce este vorba i la ce punct de pe
agend se refer, iar pe agend trebuie menionat faptul c exist
un document referitor la acea problem.
Toi cei care particip la o ntlnire trebuie s citeasc
documentele dinainte i s-i noteze toate punctele pe care vor
s le discute. Cei care nu pot participa trebuie s prezinte
comentariile n scris sau s solicite unui coordonator, unui
angajat sau unui membru al grupului s ia cuvntul n numele
lor. Dac un document nu poate fi pus la dispoziia
participanilor naintea ntlnirii, trebuie acordat participanilor
165
un rgaz pentru a-l citi nainte de a fi discutat problema la care
se refer. Nimeni nu se poate concentra asupra discuiei n timp
ce citete.
PLANIFICAREA NTLNIRII
Distribuirea agendei
Agenda trebuie distribuit n timp util, nu cu prea mult
timp nainte, ntruct oamenii uit de ea sau se omit probleme
importante, dar nici prea trziu, pentru c atunci nu mai au timp
s citeasc documentele necesare sau s obin informaiile
necesare. Dac participanii trebuie s aduc ceva cu ei, acest
lucru trebuie indicat n mod clar. Dac ntlnirea se desfoar
ntr-un loc mai puin cunoscut sau dac exist un nou membru,
trebuie incluse informaii despre amplasarea acelui loc,
mpreun cu alte detalii cu privire la facilitile pentru copii
mici, pentru persoane cu dificulti de deplasare si pentru cei cu
dificulti de vedere, de auz sau de vorbire. Se va meniona dac
se servesc rcoritoare.
Unele agende indic o perioad aproximativ (sau chiar
exact) pentru fiecare problem de discutat. Dei procedura pare
rigid, acesta poate fi singurul mod de a ne asigura c grupul
poate parcurge o agend foarte cuprinztoare i dificil.
Cunoaterea motivelor pentru care problemele se afl pe agend
i planificarea timpului nainte de ntlnire permit s se ia decizii
corecte n privina problemelor care pot fi discutate pe scurt,
pentru a acorda mai mult timp problemelor mai importante.
Alocarea timpului pentru fiecare problem trebuie fcut
cu consultarea i cu acordul persoanei care prezideaz. Ar fi
bine s se specifice n agend ct timp este alocat pentru fiecare
problem, pentru ca participanii s-i mpart responsabilitatea
de a-l respecta, dei unele grupuri nu sunt de acord cu acest
lucru participanii pot crede c o agend de acest tip presupune
c preedintele sau directorul au decis, deja, asupra problemelor
166
n cauz. Dac agenda are aceast form, toi participanii
trebuie s tie cum pot nscrie probleme noi pe agend sau
trebuie s se aloce, n predabil, timp pentru discutarea
chestiunilor noi, care apar n cursul ntlnirii.
Este bine s se fixeze ora la care se va termina ntlnirea
sau s se convin asupra acestui lucru la nceputul ntlnirii.
Nimeni nu mai poate fi eficient dup o edin de patru ore.
Atunci cnd elaboreaz o agend de acest tip, participanii
i dau seama c au nevoie de un timp dublu fa de cel
disponibil, mai ales dac sunt contieni cnd va ncepe
ntlnirea i aloc o perioad oarecare pentru chestiuni care pot
aprea n timpul ntlnirii.
Dac nu este suficient timp pentru a discuta tot ce a fost
planificat, exist cteva posibiliti:
s se scurteze timpul alocat pentru o problem sau
pentru toate problemele;
s se solicite ca rapoartele scrise i informaiile
necesare s fie distribuite nainte de ntlnire, pentru a
evita prezentarea unor rapoarte orale n timpul
ntlnirii;
s se decid amnarea discutrii unor probleme pn la
urmtoarea ntlnire (cu condiia ca, la acea ntlnire,
s fie timp suficient);
pe viitor, s se delege o mai mare responsabilitate
subcomitetelor sau grupurilor de lucru, pentru ca
ntlnirile de acest tip s nu mai necesite abordarea
attor probleme sau analizarea lor n detaliu.

Cu privire la punctul Diverse
Dac pe agend exist punctul Diverse", pentru care
perioada de dezbatere este nelimitat, celui care prezideaz
ntlnirea i va fi imposibil s anticipeze dac ntlnirea se va
termina la timp. Este mult mai bine:
167
s existe o procedur clar de introducere a unor
probleme pe agend, deschis tuturor participanilor, i
s se permit adugarea doar a aspectelor cu adevrat
urgente;
s se solicite participanilor s anune, la nceputul
ntlnirii, n momentul trecerii n revist a agendei,
problemele pe care doresc s le nscrie la punctul
Diverse". Acest lucru permite preedintelui de edin
s modifice alocrile de timp pentru a se putea dezbate
i problemele suplimentare.
ROLUL DE GAZD
Cineva trebuie s rspund de rezervarea slii i plata
chiriei, de amenajarea slii, de aprovizionarea cu rcoritoare, de
transportul, la sal, al echipamentelor i documentelor necesare
n cursul ntlnirii, de primirea participanilor (n special a noilor
venii) i de rezolvarea problemelor aprute dup terminarea
ntlnirii.
Aranjarea slii este foarte important. Ideal ar fi ca
participanii s se poat vedea, cu toii, ntre ei; dac acest lucru
nu este posibil, trebuie ca toat lumea s l vad mcar pe cel
care prezideaz ntlnirea. Plasarea participanilor n jurul unei
mese face ca ntlnirea s aib un aspect mai formal, ceea ce
poate fi un avantaj, dar i un dezavantaj; acest plasament face
mai uoar prezentarea documentelor i luarea de notie, ceea ce
constituie un avantaj.
Dac se asigur servicii de grdini pentru copiii
participanilor, angajaii acesteia trebuie s tie ci copii vor
veni i ce vrste au, astfel nct cineva s aib grij s aduc
jucrii i rcoritoare pentru copii i s se asigure c exist acces
la toalet.
Dac participanii au nevoi speciale (de exemplu, de sprijin
pentru a urca scrile sau de o poziie care s le permit s
168
citeasc de pe buzele vorbitorului), acestea trebuie ndeplinite
fr a se face caz de ele, pentru ca situaia s nu devin
stnjenitoare.
Atenia acordat acestor detalii practice face parte din rolul
gazdei i este la fel de important ca i elaborarea ordinii de zi,
prezidarea ntlnirii sau ntocmirea proceselor verbale.
PREZIDAREA NTLNIRII
Cel care prezideaz ntlnirea rspunde de parcurgerea
agendei n mod eficient. Un preedinte de edin care dorete
cu adevrat s ncurajeze participarea va ncerca s se asigure c
toi cei prezeni particip cu responsabilitate la buna desfurare
a ntlnirii, nelsnd acest lucru numai n seama preedintelui.
Eventualul comportament obstrucionist care duce la tulburarea
ntlnirii i la deranjarea participanilor ar trebui s cad n
responsabilitatea obstrucionitilor, nu a preedintelui de edin.
Acesta din urm are obligaia de a cunoate i de a nelege
statutul organizaiei, scopurile i obiectivele ei, aspectele
importante cu privire la istoricul ei, situaia ei financiar i
problemele curente eseniale. n organizaiile care funcioneaz
bine i n cele n care se prezideaz prin rotaie toi cei care iau
parte la ntlniri trebuie s cunoasc aceste lucruri.
Cel care prezideaz ntlnirea trebuie s se asigure c
agenda este elaborat corect, cu consultarea directorului, a altor
angajai, a coordonatorilor, a altor preedini de subcomitete sau
grupuri de lucru, precum i a altor persoane care fac parte din
organizaie. El trebuie s-i fac timp s discute cu secretarul
sau cu un alt angajat coninutul agendei, stabilirea persoanelor
care vor prezenta fiecare problem ce va fi supus dezbaterii i
timpul care trebuie alocat pentru fiecare punct. Dac nu cunoate
aceste lucruri, preedintele de edin nu va ti cum s orienteze
sau s ncheie discuiile. Acesta trebuie, de asemenea, s aib
toate informaiile necesare.
169
Dac un grup nu reuete s negocieze o agend nainte de
ntlnire, cel care prezideaz ntlnirea va trebui s planifice
totul n minte la nceputul ntlnirii o operaiune nu foarte
complicat n cazul organizaiilor mici, care nu au prea multe
probleme de dezbtut, dar, n general, nesatisfctoare.
DESCHIDEREA
Cel care prezideaz ntlnirea, secretarul i persoana care
rspunde de aranjarea slii trebuie s ajung cu cel puin 15
minute nainte de ora prevzut pentru ncepere.
Preedintele de edin trebuie s se asigure:
c nu exist puncte de inclus pe agend n ultimul
minut, care s necesite replanificarea programrii;
c sala este aranjat astfel nct toi s se vad unii pe
alii sau, mcar, s-l vad pe cel care prezideaz;
c exist un flipchart sau o tabl de scris dac este ,
nevoie;
c sunt disponibile toate documentele necesare;
c exist o persoan care asigur primirea
participanilor, mai ales a invitailor i a nou-veniilor;
c a fost nominalizat o persoan care s se ocupe cu
ntocmirea proceselor verbale, c aceasta a fost
informat cu privire la detaliile ntlnirii i c are copii
ale tuturor documentelor importante.
La nceputul ntlnirii, cel care prezideaz ntlnirea
trebuie:
s ureze bun venit participanilor;
s-i prezinte pe invitai sau pe nou-venii, dac este
cazul, sau s solicite participanilor s se prezinte ei
nii;
s prezinte scuze n numele celor abseni;
170
s prezinte, pe scurt agenda, specificnd care probleme
vor necesita luarea unei decizii i care vor face doar
obiectul unei dezbateri sau al unei consultri;
dac este cazul, s ntrebe dac se dorete includerea
altor probleme pe agend, ca puncte distincte sau la
capitolul Diverse;
s menioneze cnd are loc pauza i cnd se estimeaz
ncheierea ntlnirii.
Propunerile care nu se ncadreaz n nici un punct convenit
din agend trebuie discutate la Diverse sau amnate pn la
ntlnirea urmtoare. Preedintele de edin are dreptul de a
refuza adugarea de noi puncte, chiar i la Diverse, dac
grupul are o procedur clar de nscriere a punctelor n agend
care nu a fost respectat (a nu se aplica n cazul problemelor
urgente, care nu puteau fi prevzute).
Agenda devine, astfel, un contract pe care toi cei
prezeni au convenit s-l respecte. Orice probleme noi care
apar pe neateptate vor fi avute n vedere la urmtoarea ntlnire.
Dac se permite adugarea, la nesfrit, de noi puncte pe
agend, ntlnirea poate fi complet compromis.
PARCURGEREA AGENDEI
Cel care prezideaz ntlnirea trebuie s prezinte dar
fiecare punct de pe agend, iar dac fiecrui punct de pe agend
i este alocat un anumit timp, preedintele de edin trebuie s
precizeze durata exact.
La o ntlnire la care participanii nu se cunosc ntre ei,
fiecare vorbitor trebuie s se prezinte.
Pe ct posibil, discuiile trebuie s se desfoare ntr-o
ordine logic: de obicei, se discut nti aspectele referitoare la
situaia curent, apoi opinii i consideraii, urmate de idei de
activiti, propuneri concrete i, n fine, se iau decizii, dac este
171
cazul. Se ntmpl ns, adesea, ca un vorbitor s prezinte o
soluie a unei probleme de care ceilali nici nu au cunotin!
Dac preedintele de edin sau oricine altcineva fac
observaii asupra unor puncte neclare, a unor nume sau iniiale
ininteligibile, a unor nenelegeri sau a oricrei alte probleme,
acestea trebuie lmurite imediat. Preedintele trebuie, de
asemenea, s se asigure c se acord timpul necesar traducerii
ntr-o alt limb sau n limbajul semnelor, dac este cazul.
Preedintele de edin trebuie s rezume, din cnd n
cnd, ceea ce se vorbete, mai ales dac discuia este complex.
Aceasta constituie o deprindere, acumulat ca urmare a
experienei. Preedintelui de edin i-ar fi util s-i noteze
punctele eseniale pe parcursul dezbaterii.
Oricine dorete trebuie s se simt capabil s ia parte la
discuii. O modalitate de a ncuraja participanii, fr a-i face s
se simt stingheri, este ca acela care prezideaz ntlnirea s
spun: Am auzit mereu aceleai persoane; dorete cineva dintre
cei care nu au luat cuvntul s adauge ceva?.
Persoana care prezideaz ntlnirea trebuie s fac
distincia ntre rolul su ca individ i acela de preedinte de
edin. Acesta din urm trebuie s asculte, s menin dinamica
discuiei, s sintetizeze i, dac i prezint propriile opinii sau
informaii, s menioneze clar c acestea sunt consideraii
personale, nu o sintez a poziiei grupului. Un preedinte de
edin care se simte puternic implicat sau are multe de spus
despre o problem nu ar trebui s prezideze dezbaterea.
Dac dezbaterea este complex, preedintele de edin
poate solicita pe cineva s serveasc drept grefier". Acesta va
nota pe flipchart sau pe tabla de scris definirea problemei sau a
chestiunii, apoi va nota problemele care apar n timpul discuiei,
eventual mprite pe coloane denumite Fapte, Opinii i
Direcii de aciune sau Avantaje i Dezavantaje.
Consemnarea acestora i ajut pe participani s se concentreze
172
asupra discuiei/ iar pe preedintele de edin s-i mpiedice pe
participani s se repete sau s se abat de la subiect. Este, de
asemenea, de ajutor celor care au dificulti de auz.
Dac persoana care prezideaz ntlnirea sau oricine
altcineva se refer la o problem consemnat pe tabl, trebuie s
o fac explicit, nu trebuie s presupun c toat lumea poate
vedea sau citi ce este scris acolo.
Persoana care prezideaz ntlnirea trebuie s fie ferm i
concis - nu trebuie s se team s menin dezbaterea dinamic
i la obiect. Acest lucru va fi mai uor dac toat lumea tie de
ce o anumit problem se afl pe agend. ntreruperile, atacurile
la persoan, informaiile sau prerile nensemnate, pierderea de
timp, comportamentul dominant sau agresiv nu trebuie tolerate.
Un preedinte de edin capabil tie s fac fa tuturor celor de
mai sus fr a jigni, amintind, n permanen, participanilor ce
ar trebui s discute si s fac.
Persoana care prezideaz ntlnirea trebuie s fie atent la
cei care sunt redui la tcere sau devin frustrai, furioi,
nerbdtori sau plictisii i nu trebuie s-i fie team s
dezamorseze discuia, s solicite opinii celor care nu au luat,
nc, cuvntul sau s propun o pauz. Dac este absolut
necesar, poate chiar suspenda ntlnirea.
Persoana care prezideaz ntlnirea trebuie s ndrepte,
ntotdeauna, atenia ctre aspectele pozitive i nu ctre
nenelegeri i s ncurajeze membrii grupului s fie constructivi.
FOLOSIREA NTREBRILOR N TIMPUL NTLNIRII
Un bun preedinte de edin pentru a dinamiza i focaliza
discuia, poate folosi:
ntrebri adresate ntregului grup, pentru a obine
informaii: Are cineva experien n acest domeniu?;
173
ntrebri adresate ntregului grup, pentru a obine
posibile soluii: Are cineva idee cum ar trebui s
procedm?;
ntrebri adresate ntregului grup, cu referire la o
problem sau la o ntrebare avansat de ctre un
membru al grupului: Aceasta este o ntrebare dificil.
Cum credei c s-ar putea rspunde?;
ntrebri adresate unei anumite persoane, pentru a
obine informaii sau posibile soluii, ori doar pentru a
stimula un participant mai tcut: Ctlina, cum ai
creat voi catalogul bibliotecii?; Sandu, ai idee cum
am putea repara scrile fr s apelm la un
specialist? Acest tip de ntrebare trebuie, ntotdeauna,
s nceap cu numele persoanei, pentru ca aceasta s
fie atent la ntrebare.
Pentru cei care sunt mai dificili sau care continu s
discute despre ceea ce nu merge, e bine s li se ntoarc
ntrebarea. ntrebai-i cum ar face fa situaiei sau cum i-ar
rspunde singuri la ntrebare: Am neles c v deranjeaz
glgia din timpul nopii. Sincer, ce credei c ar trebui s
facem?.
NCHEIEREA UNEI DISCUII
Unul dintre avantajele agendei n care sunt alocate
perioade fixe de timp fiecrei probleme este acela c persoana
care prezideaz ntlnirea poate ncheia mai uor discuia,
spunnd: Trebuie s mergem mai departe, altfel nu ne mai
rmne timp pentru restul agendei. Dac discuia necesit, cu
adevrat, mai mult timp, preedintele edinei poate decide (sau
poate cere acordul participanilor) s suplimenteze timpul alocat
acelei probleme. Va trebui, apoi, s se decid asupra scurtrii
timpului alocat altor probleme, a prelungirii ntlnirii sau a
discutrii unor probleme la urmtoarea ntlnire.
174
nainte de a ncheia orice discuie, preedintele de edin
trebuie s se asigure c s-au avut n vedere toate aspectele
importante i c participanii au neles problemele i
implicaiile lor. Persoana care prezideaz ntlnirea trebuie s
fac un rezumat a discuiilor i s explice orice msur care se
va lua n urma discuiei.
LUAREA DECIZIEI
Dac trebuie s se ia o decizie asupra unei probleme,
preedintele de edin trebuie s se asigure c acest lucru se i
ntmpl. Toat lumea trebuie s aib informaiile necesare, iar
nainte de a se lua decizia, preedintele de edin sau vorbitorul
trebuie s rezume principalele aspecte ale discuiei, s explice
posibilele variante de msuri i s explice foarte clar ce li se cere
participanilor s decid.
INIIATIVE I SUSINERE
Pentru probleme juridice, dar i pentru probleme obinuite,
un iniiator avanseaz o propunere sau o moiune, care sunt,
apoi susinute de altcineva. Dac nimeni nu o susine, moiunea
cade. Se pot, apoi, propune i susine amendamente la moiune.
Mai nti se voteaz fiecare amendament n parte, apoi ntreaga
moiune (amendat). Dac moiunea trece, ea devine rezoluie.
La ntlniri informale nu se prezint, de obicei, moiuni.
Preedintele de edin va rezuma ceea ce pare a fi poziia
majoritar sau o poziie care include puncte de vedere diferite si
va solicita luarea unei decizii prin consens sau prin vot.
Consens Dac grupul decide prin consens preedintele de
edin trebuie s indice

propunerea sau combinaia de
propuneri cu care majoritatea pare s fie de acord i s ntrebe
dac toat lumea este de acord s susin acea opiune.
Consensul nu presupune, neaprat, ca toat lumea s fie de
acord cu decizia respectiv, ci ca toat lumea s fie de acord s o
175
susin. Persoana care prezideaz ntlnirea trebuie s-i ntrebe
pe cei care nu sunt de acord cu alegerea respectiv care sunt
motivele lor i ce cred c ar trebui schimbat pentru ca ei s o
accepte, dar nu trebuie s consume prea mult timp n scopul de a
ajunge la un acord de sut la sut. Cu privire la orice decizie
ntr-o problem n care participanii au opinii bine conturate,
unii vor fi, inevitabil, dezamgii.
Votarea
Preedintele de edin trebuie s declaneze procedura de
votare, dac aceasta este modalitatea grupului de a lua decizii.
Trebuie s se tie dinainte dac nsui preedintele de edin
poate vota. n unele organizaii, acesta nu poate vota dect dac
se ajunge la balotaj; n altele el deine un vot i un al doilea vot
n caz de balotaj. Dac statutul nu clarific acest aspect, aceast
caren trebuie remediat.
Statutul organizaiei trebuie s indice dac votul necesit
majoritatea tuturor membrilor, a membrilor prezeni sau a
membrilor prezeni i votani. Imaginai-v o organizaie cu 40
de membri, din care 25 sunt prezeni la ntlnire. Dac 10
voteaz pentru, 8 voteaz mpotriv i 7 se abin moiunea trece
doar dac se ine cont de membrii prezeni i votani, dar nu ar
trece dac ar fi nevoie de majoritatea membrilor prezeni sau a
tuturor membrilor. Dac statutul nu menioneaz altfel, votul
este validat de majoritatea membrilor prezeni i votani.
Exist mai multe feluri de a vota:
1. prin vot tacit: cnd nu exist obiecii evidente,
preedintele de edin ntreab: Toi sunt pentru?,
Cineva mpotriv? propunerea este acceptat dac
nimeni nu se opune;
2. cu vocea: cei care sunt de acord strig da, iar cei care
se opun strig nu. Aceast metod este valabil
numai dac exist o majoritate clar;
176
3. prin ridicarea minii: nti ridic mna cei care voteaz
pentru, apoi cei care se opun, apoi cei care se abin.
ntr-un grup mai mare sau dac votul este foarte strns
sau dac problema este foarte controversat, voturile
trebuie numrate de cel puin dou persoane;
4. cu legitimaia: dac doar unii din cei prezeni au drept
de vot acetia vor vota prin ridicarea legitimaiei de
membru;
5. prin vot consemnat: un participant care dorete s se
disocieze de o decizie poate solicita consemnarea
votului. Se face apelul tuturor celor prezeni, fiecare
specificnd, pe rnd, dac voteaz pentru, mpotriv
sau dac se abine; votul fiecrei persoane este
consemnat n procesul verbal alturi de numele su;
6. prin vot secret: votul este nscris fie pe un buletin
imprimat, fie pe o coal de hrtie.
Statutul poate permite votarea prin coresponden sau prin
procur (desemnarea unei altei persoane care s voteze n
numele membrilor).
ANUNAREA DECIZIEI
Pentru o decizie adoptat prin vot tacit sau cu vocea,
preedintele de edin va anuna pur i simplu c moiunea a
trecut sau c s-a convenit s.... Dac toat lumea a votat n
favoarea moiunii, acesta poate aduga c votul pentru a fost n
unanimitate; dac nimeni nu a votat mpotriv, dar exist
abineri, se poate aduga nemo contra (nimeni mpotriv).
Pentru un vot consemnat sau secret, se anun, de obicei,
numrul de voturi pentru i mpotriv i numrul de abineri.
Pentru un vot prin ridicare de mini sau cu legitimaia, se poate
anuna doar c moiunea a trecut. Cnd se voteaz pentru
persoane (de exemplu, cnd se aleg coordonatorii), de obicei nu
177
se anun numrul de voturi, pentru a nu pune persoana care a
pierdut ntr-o situaie neplcut.
Secretarul care ntocmete procesul verbal trebuie s
nregistreze rezultatul votului aa cum este acesta anunat de
preedintele de edin.
Indiferent de modalitatea lurii deciziei, toi cei prezeni la
ntlnire trebuie s tie clar ce anume s-a decis cine va pune
decizia n aplicare, n ct timp i cum va fi evaluat efectul.
Preedintele de edin trebuie s se asigure c toate acestea sunt
explicitate clar i consemnate n procesul verbal.
O surs major de nemulumire i de frustrare este
generat de luarea unei decizii asupra unei msuri fr a se ti
cine o va duce la ndeplinire. Noi nu nseamn nimic, n astfel
de cazuri, cci msurile sunt ndeplinite de ctre persoane bine
definite. ntr-o decizie nu trebuie s se menioneze c noi vom
face ceva sau c s-a convenit s se fac ceva, ci trebuie s se
specifice clar ce anume trebuie fcut i cine va face acel lucru.
Dac nimeni nu dorete sau nu este capabil s fac acel ceva,
sarcina nu poate fi ndeplinit sau va fi executat de cineva care
se va simi suprasolicitat sau martirizat.
NCHEIEREA NTLNIRII
La sfritul ntlnirii, persoana care prezideaz ntlnirea
trebuie s rezume ce s-a discutat, deciziile importante care s-au
luat i msurile asupra crora s-a convenit, i s se asigure c
este clar pentru toat lumea ce anume trebuie s fac; cnd i
unde va avea loc urmtoarea ntlnire, cum se vor include
problemele pe agend, cine va prezida i cine va ntocmi
procesul verbal, dac aceste sarcini se atribuie prin rotaie.
Trebuie, de asemenea, s mulumeasc celor prezeni pentru
participare.
178
PARTICIPAREA LA NTLNIRI
n sectorul neguvernamental, se pune mare accent pe
participarea la ntlniri a beneficiarilor sau membrilor, precum
i pe mprirea responsabilitilor. Este ns foarte dificil pentru
oameni s participe la ntlniri dac toate informaiile sunt
monopolul preedintelui, secretarului, personalului sau al unui
grup restrns, i tot acetia dein toat puterea.
Coordonatorii sau membrii personalului care dein puteri
formale trebuie s se ntrebe dac nu cumva le utilizeaz eronat,
ncercnd s controleze i nu s sprijine organizaia.
Una dintre cheile distribuirii puterii este distribuia
informaiei. Aceasta nu presupune ca fiecare bucic de hrtie
care intr n organizaie s ajung la fiecare, ci ca persoanele
care au acces la informaii s aib responsabilitatea de a le filtra
i de a se asigura c membrii au informaiile necesare pentru a
putea participa.
Pentru cei care nu sunt familiarizai cu ntlnirile sau nu au
ncredere n sine, dar si pentru cei mai experimentai, iat cteva
idei pentru a fi participani eficieni.
Documentai-v asupra problemei ce urmeaz s se
discute. Citii procesele verbale ale ntlnirilor precedente i
rapoartele aferente ntlnirii la care vei participa.
Stai de vorb cu ceilali participani.
Ascultai-i pe ceilali n timpul ntlnirii. Selectai
fragmente din ceea ce spun ei, n loc s v gndii mereu la ceea
ce vei spune, cnd v va veni rndul, sau s intervenii mereu
cu ideile sau opiniile dumneavoastr.
Gndii nainte de a vorbi. Dac este necesar, notai-v, n
prealabil, ce avei de gnd s spunei.
Vorbii dar i la obiect. Fii limpede, fr s manipulai sau
s fii agresiv.
Nu v temei s vorbii. Cel mai ru lucru care se poate
ntmpla este ca unii participani ignorani sau nepoliticoi s v
179
fac s v simii penibil. Cel mai bun lucru este ca alii, care
sunt i mai nencreztori dect dumneavoastr, s v aprecieze
curajul i s dobndeasc ncredere n urma comentariilor
dumneavoastr.
Fii rezonabil. n ciuda a ceea ce credei, punctul
dumneavoastr de vedere nu este singurul valabil. Nu-i
subapreciai pe ceilali, nu cutai s ieii n eviden sau s v
ieii din fire. Tratai-i pe ceilali aa cum dorii s fii tratat
dumneavoastr niv. Lsai-i s spun ce au de spus fr a-i
ntrerupe la nesfrit, chiar dac v critic sau v-au neles greit.
Notai-v, dac vrei s adugai sau s reluai o problem.
Trecei cu vederea. Chiar dac suntei absolut sigur c
grupul la o decizie greit, n final va trebui s l lsai s o fac.
Toat lumea face greeli, iar grupul va nva, pe viitor, din acea
greeal. i abinei-v s repetai, ntruna, v-am zis eu, dac
se dovedete c decizia nu a fost bun.
NTOCMIREA I UTILIZAREA PROCESELOR VERBALE
Procesele verbale reprezint consemnarea a ceea ce s-a
ntmplat la o ntlnire. Pentru ntlnirile statutare (de exemplu,
Adunrile Generale anuale sau alte adunri generale, ntlniri ale
Consiliului de Administraie sau ale subcomitetelor), procesele
verbale constituie consemnarea activitii organizaiei.
Procesele verbale sunt utile celor care nu au fost prezeni
la ntlnire, precum i celor care au fost prezeni, dar nu au fost
ateni sau trebuie s li se reaminteasc ceea ce s-a petrecut,
precum i celor care vor avea nevoie de ele pe viitor sau celor
care doresc s cunoasc activitatea grupului.
Procesele verbale se folosesc pentru a se ti:
ce decizii s-au luat;
de ce s-au luat deciziile respective;
ce altceva s-a raportat sau s-a discutat;
ce msuri trebuie s ia cel care le citete si cnd;
180
ce msuri trebuie s ia ceilali i cnd.
Secretarul care ntocmete procesele verbale trebuie s
nregistreze informaiile, principalele puncte de discuie i toate
deciziile, cu precizie i cu claritate, astfel nct totul s poat fi
localizat i neles n viitor.
Secretarul care ntocmete procesele verbale trebuie s
cunoasc scopurile grupului, cine sunt membrii, cine preia
procesele verbale i cum le folosete. Discutarea agendei cu
preedintele de edin sau cu alt persoan-cheie nainte de
ntlnire uureaz mult sarcina secretarului care ntocmete
procesele verbale.
Coninutul procesului verbal.
Procesele verbale trebuie s includ:
numele organizaiei;
descriere a ntlnirii (de exemplu: a Consiliului
Director, a personalului, a grupului de lucru pentru
egalitatea anselor);
data (inclusiv anul) la care are loc ntlnirea;
locul de desfurare a ntlnirii (i dac s-a inut pentru
c aa prevede legea sau statutul organizaiei);
membrii prezeni;
ali participani i calitatea n care sunt prezeni (de
exemplu: personal, observatori, invitai);
cine a prezidat i cine a ntocmit procesul verbal;
mesajele de scuze din partea celor abseni;
corecturi, dac exist, la procesul verbal al ntlnirii
precedente i dac acesta (corectat, dac este cazul) a
fost acceptat si semnat;
chestiuni innd de procesele verbale anterioare care nu
au fost clarificate altundeva;
minute pentru fiecare problem sau tem discutate n
cadrul ntlnirii;
181
data, ora i locul urmtoarei ntlniri, cine va prezida i
cine va face procesul verbal, dac aceste sarcini sunt
atribuite prin rotaie.
Minuta este o consemnare a ceea ce s-a discutat i s-a
decis la ntlnire asupra unei anumite teme. Aceasta trebuie s
includ:
orice decizie la care s-a ajuns n cadrul ntlnirii
(inclusiv decizia de a nu se lua o decizie);
msuri necesare implementrii deciziei;
cine va lua acele msuri;
orice termen sau limit de timp pn la care msurile
respective trebuie duse la ndeplinire.
Dac ntlnirea este una formal (de exemplu, o Adunare
General anual) sau dac e vorba de o decizie cu for juridic,
minuta trebuie s includ:
textul integral al oricror moiuni i amendamente;
numele iniiatorului i al susintorului fiecrei
moiuni;
rezultatul votului, aa cum a fost anunat de ctre
persoana care a prezidat ntlnirea.
Cel care ntocmete minuta trebuie s decid pentru fiecare
punct:
ce cantitate de informaii documentare trebuie s
includ;
n ce proporii va fi consemnat discuia;
dac se va consemna n detaliu sau poate fi rezumat;
dac vor fi nominalizate persoanele care au prezentat
comentarii.
Nu exist o regul care s specifice ct de mult sau ct de
puin trebuie s includ procesele verbale. Decizia se ia n
funcie de persoanele care le folosesc, ce trebuie aflat din ele, ce
se tie deja. Orice organizaie ar trebui totui s aib procese
verbale consistente.
182
Cel mai bun mijloc de a decide ct de mult trebuie s
conin un proces verbal este ca acela care l ntocmete s se
ntrebe: Dac nu a fi fost prezent la ntlnire, ce ar trebui s
tiu i ce a dori s tiu?" De obicei, nu este necesar s se
consemneze orice informaie prezentat n cadrul ntlnirii sau
orice aspect al discuiei. Dar numai cel care ntocmete procesul
verbal poate decide acest lucru. Dac are ndoieli, acesta se va
consulta cu persoana care prezideaz. Important este s se
consemneze deciziile, factorii majori care genereaz o decizie i
ceea ce trebuie fcut.
Dac agenda a fost nsoit de un raport sau acesta va fi
ataat la procesul verbal, acest lucru trebuie menionat n
procesul verbal i prezentat pe scurt. Este important ca toat
lumea, inclusiv cei care nu au fost prezeni la ntlnire, s
primeasc raportul.
n cazul discuiilor complexe, este bine ca procesul verbal
s consemneze formula:
Printre problemele discutate se numr..., urmat de o
prezentare pe scurt a acestora. Dac anumite probleme se afl pe
agend pentru consultare, procesul verbal trebuie s includ un
rezumat al ideilor vehiculate i s indice dar care dintre acestea
vor fi puse n aplicare.
Fiecare minut trebuie s fie de sine stttoare. Ea trebuie
s nregistreze explicit fiecare decizie (S-a convenit s... sau
S-a decis s...) i fiecare msur convenit n vederea aplicrii
deciziei.
Procesele verbale trebuie s fie impariale si s cuprind
fapte. Ele nu trebuie s includ judeci sau observaii asupra
comportamentului participanilor.
Nu trebuie folosite iniiale, prenume sau jargon dect dac
este cert c toi cei care vor folosi procesul verbal le vor
nelege.
183
Dac situaia s-a schimbat dup ntlnire, procesul verbal
trebuie totui s reflecte ceea ce s-a ntmplat, de fapt n timpul
ntlnirii. Se poate aduga o not ntre paranteze ptrate, n
dreptul punctului respectiv, pentru a indica ce s-a ntmplat ntre
timp.
Un raport este o consemnare mai puin formal care
vizeaz problemele importante pentru cei crora le este destinat.
Un raport poate, n anumite condiii, s cuprind opiniile celui
care l redacteaz asupra celor ntmplate, precum i comentarii
asupra comportamentului i poziiei participanilor.
Distincia ntre minute separate: Dac grupul sau
organizaia au o agend consistent, este uor de creat un format
pentru procesele verbale folosind diversele probleme de pe
agend ca titluri ale diferitelor minute.
Astfel, ele pot fi uor regsite dac este nevoie s fie
revizuite sau rediscutate la ntlnirea urmtoare.
Numerotarea proceselor verbale este util pentru a se putea
face trimitere la ele, dar sistemul nu trebuie s fie greoi,
devenind, mai degrab, un impediment dect o facilitate. Exist
cteva sisteme simple:
folosirea unui sistem de numerotare standardizat pentru
agend i pentru minute i utilizarea acelorai numere
ntotdeauna, chiar dac nu se nregistreaz nimic la un
anumit punct (de exemplu, punctul 5 se refer
ntotdeauna la raportul financiar, punctul 6 la finanare
si colectare de fonduri);
numerotarea ncepnd cu 1 pentru fiecare ntlnire;
numerotarea ncepnd cu 1 pentru fiecare ntlnire, dar
cu adugarea unui prefix pentru fiecare (de exemplu,
pentru a treia ntlnire din anul 1998, fiecare minut va
avea prefixul 98.3);
numerotarea ncepnd cu 1 pentru fiecare an;
184
numerotarea ncepnd cu 1 pentru fiecare an, dar cu
adugarea unui prefix pentru anul respectiv (astfel c
toate procesele verbale din 1998 vor avea prefixul 98).
Indiferent dac este folosit un sistem de numerotare sau
nu, fiecare proces verbal trebuie s poat fi clar identificat
printr-un titlu scurt, subliniat, scris cu majuscule. Minutele vor fi
clar separate printr-un rnd liber.
Dac procesele verbale urmeaz a fi transcrise sau culese
ulterior, cel care va face acest lucru trebuie s ia notie n timpul
ntlnirii. Dac procesele verbale se includ direct ntr-un registru
pentru procese verbale, fr a fi redactate ulterior, cel care le
scrie trebuie s fie foarte ordonat n acest stadiu i mult mai
atent la formatul prezentrii.
Cnd se fac nsemnri sau se ntocmesc minute n timpul
ntlnirii, este important ca participanii s neleag ce se
discut i s se concentreze asupra aspectelor principale ale
discuiei. O persoan care ntocmete procesul verbal i nu
nelege ce se discut, nu a auzit bine ceva sau nu i este clar ce
anume s-a decis trebuie s ntrebe. Dac cel care ntocmete
procesul verbal nu tie, probabil c nici alii nu tiu.
Pentru orice decizie, cei interesai trebuie s se asigure c
nsemnrile includ tot ceea s-a convenit, ce msuri vor fi luate,
cine le va ndeplini, dac exist un termen si dac vor fi
evaluate. Dac cel care ntocmete procesul verbal este nesigur,
el trebuie s solicite preedintelui de edin s fac un rezumat
sau s citeasc nsemnrile cu voce tare pentru a i se confirma,
de ctre cei prezeni, exactitatea datelor.
Cnd se fac nsemnri sau se ntocmesc minute n timpul
ntlnirii, e bine s se foloseasc titluri i subtitluri pentru fiecare
punct. Se vor lsa cteva rnduri ntre minute pentru a putea
face adugiri i pentru a uura redactarea final a procesului
verbal.
185
O idee bun ar fi pstrarea unei coloane libere n stnga
paginii pentru a marca aspectele mai importante i pentru a nota
iniialele sau numele persoanei care prezint acel aspect.
Stenografia sau abrevierile pot fi de ajutor, ns
nsemnrile trebuie s fie cuprinztoare i fr ambiguiti.
Procesele verbale propriu-zise nu trebuie s conin cuvinte
stenografiate sau prescurtri.
nsemnrile sau procesele verbale scrise de mn trebuie
s fie, de asemenea, ct mai lizibile.
Se mai poate folosi i un reportofon, dar nu pentru a
nlocui complet nsemnrile. Reportofonul nregistreaz i
zgomotul de trafic sau de fond i poate s nu nregistreze vocile
persoanelor care vorbesc mai ncet sau care se afl n cellalt
col al slii. De altfel, este destul de plictisitor s se asculte a
doua oar ce s-a discutat la ntlnire!
Minutele simple Pentru ntlnirile personalului sau ale
altor grupuri n care membrii se vd n mod regulat, dar au
nevoie de o eviden a ceea ce s-a convenit la ntlnire, se poate
folosi un format simplu cu coloane intitulate: Tema, Puncte
principale, Decizie, Cine i Cnd. Coloanele pot fi
completate n timpul ntlnirii.
Elemente confideniale.
Dac o problem este considerat confidenial, cel care
prezideaz ntlnirea trebuie s menioneze clar acest lucru i s-
i indice celui care ntocmete procesul verbal ce anume trebuie
s fac. n unele cazuri, preedintele de edin pstreaz
nsemnrile referitoare la punctele confideniale; n altele, cel
care redacteaz procesul verbal consemneaz problema
respectiv, dar nmneaz versiunea final doar celui care a
prezidat ntlnirea sau preedintelui i nu o include n procesul
verbal care va fi distribuit.
Chiar dac un punct anume de pe agend este confidenial,
trebuie s se fac nsemnri sau minute. Dup ntlnire, acestea
186
vor fi pstrate ntr-un loc adecvat. Preedintele de edin
trebuie s indice unde sunt pstrate i cine va avea acces la ele.
Problemele considerate confideniale pot include, de
exemplu, detalii cu privire la mbolnvirea unui membru al
personalului sau situaia general a personalului, la ntrzierile
n plata chiriei ale unui beneficiar sau alte dificulti ale unui
client sau beneficiar, ori detalii ale unor negocieri n curs. Cel
care prezideaz ntlnirea trebuie s se asigure c toi cei
prezeni la ntlnire sunt contieni de faptul c problema
respectiv este confidenial i de tot ceea ce decurge din
aceasta.
Imediat dup ntlnire, cel care ntocmete procesul verbal
trebuie s-i revad nsemnrile pentru a identifica punctele cele
mai importante care trebuie incluse n procesul verbal.
E bine s se acorde timp suficient pentru redactarea
proceselor verbale. Cele sumare pot rpi jumtate din timpul
ntlnirii, iar cele detaliate pot lua la fel de mult timp ca
ntlnirea n sine. Relatarea cuvnt cu cuvnt consum cel puin
de dou sau de trei ori mai mult timp dect ntlnirea, dac se
lucreaz dup nsemnri sau stenograme, i de trei sau patru ori
mai mult dac se lucreaz dup casete audio.
Procesele verbale trebuie redactate imediat dup ntlnire.
nsemnrile trebuie pstrate pn ce procesul verbal a fost
aprobat la ntlnirea urmtoare, n caz c exist nelmuriri.
Dac nsemnrile nu sunt clare, cel care face procesul
verbal trebuie s scrie ceea ce crede c s-a ntmplat, apoi s
solicite opinia persoanei care a prezidat ntlnirea. Dac ambii
sunt de acord, atunci informaia este exact. Dac nu sunt de
acord, atunci vor fi consultate cel puin nc dou persoane.
Dac dezacordul continu atunci procesul verbal trebuie s
reflecte punctul de vedere al celui care a prezidat ntlnirea.
Procesele verbale sunt mai uor de folosit dac se specific
cine urmeaz s ia msuri:
187
numele persoanei care urmeaz s ia msuri se va
sublinia n procesul verbal;
sau se va meniona ntr-o coloan separat;
sau se va pstra un paragraf distinct pentru msuri
(se va evidenia n orice fel - prin alineat, prin litere
distincte) la sfritul fiecrui punct, care s menioneze
ce este de fcut i cine o face;
sau se va plasa o seciune distinct pentru msuri la
sfritul procesului verbal care s le cuprind pe toate,
precum i numele celor care le vor duce la ndeplinire.
Aceasta prezint avantajul c poate fi consultat
separat de procesul verbal.
Se vor numerota paginile. De asemenea, o idee bun ar fi
s se pun data ntlnirii n partea de sus a fiecrei pagini, n caz
c se rvesc foile.
Ar mai fi bine s se includ, la sfritul procesului verbal,
o list cu toate documentele i rapoartele distribuite nainte de
ntlnire. Acest lucru i ajut pe participani s pstreze
documentele mpreun cu procesul verbal i le permite s
solicite orice document care le lipsete.
Procesele verbale trebuie s indice ntotdeauna de ctre
cine au fost ntocmite (numele sau iniialele trecute la sfrit, ori
indicate n lista participanilor, la nceputul procesului verbal).
Acest lucru este util atunci cnd, ulterior, se nasc ntrebri cu
privire la o anumit problem sau dac scrisul este ilizibil.
Distribuirea i folosirea proceselor verbale nainte de a
distribui procesele verbale, acestea trebuie s fie discutate cu
persoana care a prezidat ntlnirea. Dup aceea, procesele
verbale se distribuie ct se poate de repede. Acest lucru i va
ajuta pe cei care nu au fost prezeni la ntlnire s fie informai
despre ceea ce s-a petrecut i reamintete oamenilor ce au de
fcut.
188
Documentele care au fost distribuite la ntlnire trebuie
trimise i celor care nu au fost prezeni.
Persoana care elaboreaz agenda pentru urmtoarea
ntlnire trebuie s foloseasc procesele verbale ca punct de
pornire. Problemele care necesit evaluri sau trebuie repuse n
discuie trebuie s aib locul lor n agend, ntr-o seciune
distinct. Nu este bine ca acestea s fie incluse n seciunea
rezervat altor probleme doar pentru c au fost discutate i la
ntlnirea precedent.
Contrasemnarea proceselor verbale
La ntlnirea urmtoare, participanii la ntlnirea
precedent trebuie s decid dac procesele verbale reflect cu
acuratee ceea ce s-a discutat i s-a decis. Doar problemele
factuale pot fi modificate nu se pune problema redeschiderii
discuiilor. Orice corecturi se adaug pe copia oficial a
procesului verbal, cea care urmeaz a fi semnat si arhivat.
Modificrile trebuie, de asemenea, menionate n procesul verbal
al ntlnirii curente.
Dup ce s-a convenit asupra modificrii procesului verbal,
cel care prezideaz ntlnirea curent le certific prin semntur.
Nu este nevoie ca acesta s fi participat la ntlnirea precedent;
el doar semneaz n numele celor care au fost prezeni acolo.
Procesele verbale semnate trebuie pstrate ntr-un dosar
special. Ele constituie o eviden legal a deciziilor organizaiei
i trebuie tratate aidoma oricror alte documente juridice.
Accesul la procesele verbale
Toi membrii unui grup au dreptul de a consulta procesele
verbale ale ntlnirilor acestuia; toi membrii subcomitetului
financiar, de pild au dreptul de a consulta procesele verbale ale
ntlnirilor subcomitetului i toi membrii organizaiei au dreptul
de a consulta procesele verbale ale Adunrilor Generale anuale
si ale altor ntlniri de interes general.
189
Adunrile Generale sau ntlnirile Consiliului Director ar
putea decide ca orice membru s aib dreptul de a consulta orice
proces verbal al unei ntlniri din organizaie, dar trebuie s
stabileasc reguli stricte cu privire la posibilul acces la acestea al
unor persoane din afara organizaiei. Este bine ca membrilor s
li se permit accesul la orice proces verbal, dar acest drept
trebuie limitat n cazul unor documente referitoare la anumii
angajai sau beneficiari ori al unor documente confideniale.
4.3. Managementul timpului
Dei zicala Time is money este larg cunoscut i
recunoscut ca adevrat n toate mediile manageriale, timpul
este una din resursele manageriale cele mai preioase si
neglijate. A folosi eficient timpul este o preocupare de baz a
managerilor de succes pentru c timpul lor de munc aparine
organizaiei iar organizarea lui eficient nseamn un bun mers
al lucrurilor n organizaie. Problemele care apar n organizaie
nu in cont de disponibilitatea sau indisponibilitatea de timp a
managerului astfel c, dac managerul vrea s se preocupe de
rezolvarea tuturor problemelor, ar trebui s fie tot timpul n
priz, tot timpul gata s intervin. Ori aa ceva nu este posibil.
Managerul are propriile sale limite ca om i nu este normal,
sntos sau benefic pentru el i familia lui s stea tot timpul la
serviciu.
n concluzie managerul eficient presupune s tie exact ce
trebuie fcut i s asigure condiiile pentru ca organizaia ca
ntreg, precum i fiecare angajat n parte, s fie n stare s o fac.
Aceasta necesit un management foarte atent al timpului, att al
su ct i al celorlali angajai.
Cei care lucreaz n domeniul asociativ sunt deseori
complet nerealiti cnd stabilesc ce anume poate fi realizat. Ei
190
stabilesc obiective nerealiste, sarcinile se acumuleaz, stabilirea
prioritilor devine imposibil. De multe ori se ajunge la discuii
n contradictoriu, se pierde o mulime de timp cu discuii i
conflicte. De aceea, managementul stresului i managementul
timpului sunt, deseori, nrudite.
n abordarea managementului timpului pornim de la trei
consideraii importante:
Timpul este finit. Nu se poate produce sau cumpra
timp suplimentar, dar oamenii pot nva cum s
valorifice la maximum timpul pe care l au la
dispoziie.
Timpul pierdut sau irosit nu poate fi recuperat. Este
foarte important s realizm ce nseamn timp pierdut.
Uneori ceea ce pare timp pierdut (pauza de mas,
pauza pentru o plimbare, privirea pierdut n gol,
urmrirea unui program TV) poate fi, totui, un timp
bine folosit, iar ce pare o bun utilizare a timpului
(agitaie continu) este, de cele mai multe ori, pierdere
de vreme.
Managerul trebuie s poat spune nu solicitrilor
oamenilor sau presiunilor lor, dac alte probleme sunt
prioritare. n mod normal, managerul poate fi distras
deoarece, fcnd parte din organizaie, el va fi sensibil
la problemele acesteia, fcnd eforturi s amelioreze i
s menin relaiile cu ali oameni
Indiferent ct de nobil este cauza unei organizaii, sau ct
de necesar este serviciul unei persoane n slujba acesteia, o zi
are numai 24 de ore, iar o sptmn - 168. Din toate aceste ore,
doar un numr limitat trebuie alocat lucrului. Sindicalitii au
luptat timp de secole pentru drepturile muncitorilor. Exploatarea
de sine sau exploatarea n folosul unei cauze bune nu sunt cu
nimic mai presus dect exploatarea de ctre patronii
capitaliti.
191
4.3.1. Consideraii asupra gestiunii timpului managerilor
n cultura de afaceri britanic i n cea american, un
manager care lucreaz 60 de ore pe sptmn este privit, de
obicei, ca un bun manager. n alte culturi, cum este cea suedez,
este valabil contrariul: managerii deficitari sunt cei care nu
organizeaz i nu planific eficient nici propria activitate, nici
activitatea organizaiei, care stau la birou noapte dup noapte,
nconjurai de interminabile grmezi de hrtie.
Dac, din perspectiv cultural, un bun manager este
definit ca unul care este mereu pe fug, are teancuri nalte de
hrtii pe mas i lucreaz cte 12 ore pe zi, un manager are
puine motive care s l motiveze s ncetineasc ritmul, s fac
ordine i s se duc acas la o or rezonabil. Unii oameni pot
face fa cerinelor acestui sistem, dar acest tip de presiune are
implicaii la nivelul egalitii anselor pentru oameni cu aspiraii
culturale diferite sau pentru oameni ale cror responsabiliti
familiale nu le permit s investeasc att de mult timp n munc.
Un manager care lucreaz n mod sistematic pn trziu i poate
face s se simt prost pe ceilali membri ai personalului, care
pleac acas la ore rezonabile. Aceast situaie poate genera
resentimente i conduce la un ciclu al stresului n organizaie.
Relativ distinct de definiiile din perspectiv cultural, unii
oameni sunt dependeni de munc i au nevoie s fie mereu
ocupai i sub tensiune. Faptul c au att de multe de fcut i c
sunt att de solicitai i face s se simt importani.
La cealalt extrem sunt managerii care nu vd de ce ar
trebui s se agite. Ei consider c dac treaba se face, e bun
fcut. Dac nu, i mine e o zi. Cu aceast atitudine, colegii i
pierd motivarea i dispare sentimentul de competiie necesar
unei prestaii ct mai bune.
Adevrul este undeva la mijloc ntre aceste extreme: mereu
n priz i mereu dedicat unei activiti, fr a minimaliza sau
exagera importana ideii c sarcinile trebuie ndeplinite la timp.
192
4.3.2. Faze ale organizrii timpului
Etapele importante ntr-un bun management al timpului
sunt:
s vrei s foloseti timpul mai eficient;
s clarifici ce anume trebuie fcut i care sunt
nivelurile de prioritate corespunztoare;
s planifici ce trebuie fcut;
s organizezi ce trebuie fcut;
s faci efectiv;
s monitorizezi ce s-a fcut i s revizuieti planurile n
conformitate.
Cu toate c oamenii se plng c nu au suficient timp, de
obicei, ei au prea puin dorin sau motivare pentru a schimba
situaia. Organizarea eficient a timpului poate presupune
regndirea ntregii atitudini fa de munc i fa de ceasul de pe
perete.
4.3.3. Mediul de munc i managementul timpului
Mediul fizic nconjurtor poate contribui semnificativ la o
mai bun folosire a timpului. ntr-un mediu de munc este util
existena a urmtoarelor obiecte sau spaii:
un panou care arat unde sunt oamenii si cnd vor fi
abordabili;
un loc pentru fiecare lucru i fiecare lucru la locul su;
dulapuri, sertare, fiiere, cutii, rafturi, suporturi de
reviste - etichetate;
tot ceea ce este necesar ndeplinirii unei anume sarcini
s stea n acelai loc;
birouri ordonate, cu hrtiile sortate i aranjate logic;
obiectele care sunt folosite regulat s fie pstrate
undeva de unde sunt uor de luat, iar cele care sunt
utilizate rar - pstrate undeva unde nu ncurc;
193
gunoiul nu trebuie lsat s se adune;
birourile astfel aranjate, nct s nu stea n drumul ctre
copiator, ctre aparatul de fcut ceai, ctre baie sau alte
locuri unde oamenii se duc sau n care se ntlnesc cu
regularitate;
crearea unei camere sau a unui col linitit, unde se
poate lucra sau discuta netulburat;
folosirea fiierelor, rafturilor sau panourilor pentru
separarea spaiilor n birouri;
folosirea semnelor Nu deranjai.
Ideea de baz pentru aceste reguli nu se refer la crearea
unui mediu instituional, ci la reducerea timpului pierdut prin
ntreruperi inutile i prin nesfrite cutri de obiecte pierdute.
4.3.4. Stabilirea prioritilor
Un bun management al timpului depinde de claritatea
asupra prioritilor organizaiei, ale echipei, proiectului, ale
fiecrei persoane. Dac organizaia sau echipa nu planific
eficient, este practic imposibil ca persoanele s i poat
organiza bine propriul timp.
Punctul de plecare n stabilirea prioritilor n cadrul
activitii unei persoane l constituie ntrebrile:
Ce ncercm noi, ca organizaie, s realizm?
Ce ncercm noi, ca echip, s realizm?
Cum se potrivete activitatea mea cu ceea ce fac
organizaia i echipa?
Cum se potrivete aceast sarcin sau solicitare
specific?
n raport cu activitatea mea curent sau cu activitatea
organizaiei sau echipei, aceast sarcin sau solicitare este
esenial, important sau neimportant?
194
n raport cu momentul cnd trebuie s fie finalizat,
aceast sarcin este urgent (trebuie s o fac neaprat acum),
inevitabil (cineva solicit atenie acum, dar nu ntr-o problem
urgent), necesar (trebuie s o fac acum, pentru a fi n pas cu
lucrul i pentru a evita rmnerea n urm, dar poate atepta dac
e nevoie) sau relativ nepresant?
Fiecare persoan va aprecia sarcina ca fiind: foarte
satisfctoare, oarecum satisfctoare sau total nesuferit?
Ordinea prioritilor trebuie s fie:
1. esenial i urgent;
2. important i urgent;
3. esenial i inevitabil;
4. important i inevitabil;
5. esenial i necesar;
6. important i necesar;
7. esenial i nepresant;
8. important i nepresant;
9. neimportant.
Dac oamenii se ocup n mod constant cu categoriile 1 i
2, atunci prioritile organizaionale trebuie reexaminate.
Aceasta nseamn c se cere prea mult de la fiecare.
Cei care se ocup n mod constant cu categoriile 3 i 4 (sau
chiar cu lucruri neimportante, dar inevitabile) sunt, probabil,
prea ndatoritori. Trebuie s nvee s spun nu cererilor care
pot atepta.
Oamenii care se ocup n principal cu categoriile 5 i 6 pot
s i in activitatea sub control, ndeplinindu-i sarcinile
nainte ca acestea s devin urgente i pot tine pasul cu
activitile de rutin. n orice caz, ei trebuie s fie siguri c nu
evit sarcini sau cereri mai presante, de care ar fi trebuit s se
ocupe n primul rnd.
Cei care se ocup n mod constant cu categoriile 7 i 9 trag
de timp, amnnd abordarea activitilor prioritare, fie pentru c
195
nu-i dau seama de ordinea prioritilor, fie pentru c le place s
se ocupe de problemele cu grad nalt de prioritate n ultimul
moment, sub tensiune.
Dac este plcut, oricare sarcin din categoriile 3-9 poate
avansa cu o treapt n ordinea prioritilor. Din pcate, ns, una
neplcut nu poate cobor n rang. n realitate, activitile nu se
potrivesc exact n aceste categorii restrnse. O tactic util este
luarea n considerare a sarcinilor n funcie de importanta
relativ fa de activitatea general, urgent i satisfacie
personal.
CT DE MULT TIMP VA LUA?
Majoritatea persoanelor subestimeaz flagrant timpul
necesar oricrei sarcini. Un bun management al timpului
presupune s ai n vedere:
cte ore se lucreaz n fiecare sptmn (ceea ce nu
nseamn n mod necesar cte ore se afl la lucru
oamenii, dac majoritatea timpului se pierde cu
conversaiile sau dac se cheltuiete timp lucrnd acas
sau n tren);
durata medie pentru ndeplinirea unei sarcini
individuale;
proporia de timp cheltuit n zone de lucru mai mult
sau mai puin previzibile (vizitarea chiriailor,
organizarea i derularea sesiunilor pentru cre,
asistarea Consiliului Director, elaborarea i expedierea
unui buletin trimestrial);
proporia de timp cheltuit n arii de activitate care sunt
mai curnd variabile (n funcie de volumul de
documentare solicitat de un caz, n funcie de numrul
de solicitri etc.).
Obinerea acestui tip de informaii poate solicita un
exerciiu de monitorizare a timpului pe parcursul unei
196
sptmni, al unei luni sau chiar al unui trimestru (n funcie de
tipul activitii). Acest exerciiu implic un consum de timp, dar
rezultatele pot fi impresionante. Unele sisteme de monitorizare
cer angajailor s nregistreze ce fac n fiecare interval de 15
minute. Un sistem mai simplu se bazeaz pe o gril care
cuprinde categorii de activiti, n capul tabelului, i zilele
sptmnii/ mprite pe diminea, dup-amiaz i sear, pe
coloanele laterale. In fiecare diminea, dup-amiaz i sear,
angajatul completeaz numrul total de ore lucrate n fiecare
segment de timp i detaliaz timpul pe diferitele categorii de
activiti. La sfritul fiecrei sptmni, se fac sume pe
categorii, iar angajatul indic dac aceea a fost o sptmn de
lucru obinuit.
Cele mai des invocate motive datorit crora oamenii nu
i pot planifica activitatea, se refer la existena a prea multe
solicitri neprevzute, cum ar fi clienii care intr n birou. Chiar
dac nu este posibil s se prevad exact ct de mult timp vor
cere aceste solicitri ntr-o zi, este aproape ntotdeauna posibil
s se prevad, cu suficient exactitate, ct de mult timp vor lua
pe parcursul unei sptmni sau luni. Cu aceast informaie, se
poate aloca acestui tip de activitate o durat medie pe zi sau pe
sptmn.
4.3.5. Planificarea n avans
Pentru cei care vor s i organizeze timpul ct mai bine,
un element esenial l constituie planificarea, iar aceasta ncepe
prin a gndi Acesta impune nvingerea sentimentul de vinovie
care apare atunci cnd, n loc s munceti, te gndeti.
Este esenial s existe o agend bun, cu mult loc, pentru a
nota att sarcini, ct i ntlniri. Tot ce este de fcut trebuie
notat, iar sarcinile care pot fi planificate din timp trebuie notate
197
din timp. Ce nu poate fi ndeplinit atunci cnd era cazul trebuie
reprogramat.
Exist tendina de a spune: Nu putem planifica n avans,
pentru c nu putem ti ce o s se ntmple de Ia o zi la alta. Dar
chiar i n organizaiile cele mai focalizate asupra beneficiarului
sau clientului este posibil s se planifice mari poriuni de
activitate.
PLANIFICARE PE TERMEN LUNG
Paii necesari n atingerea obiectivelor conturate n planul
de dezvoltare sau n cel strategic trebuie s fie inclui n planul
de perspectiv. Acesta presupune consultarea oamenilor,
redactarea unor materiale i rapoarte care trebuie aprobate, ca i
toate celelalte etape determinate de schimbarea unei activiti
sau de introducerea unui element de noutate.
PLANIFICARE CICLIC
edinele Consiliului de Administraie i alte ntlniri
regulate trebuie planificate cu cteva luni n avans, iar
persoanele care asigur asistenta trebuie s ntreprind toi paii
pregtitori necesari, prevzui n planul de perspectiv i n
agendele lor. Pe lng ajutorul oferit n managementul timpului,
acest gen de pregtire are i un bun efect psihologic. Oamenii se
simt bine cnd evenimentele se ntmpl conform unor cicluri
cunoscute. Aceast impresie de regularitate poate fi accentuat
prin msuri care s evite ca oamenii s fie mereu luai prin
surprindere de evenimente care sunt, de fapt, ciclice i
previzibile.
Verificrile lunare sau trimestriale i rapoartele financiare,
revizia contabil, rapoartele anuale, Adunrile Generale anuale,
rapoartele personalului ctre Consiliul de Administraie,
activitile din vacan, solicitarea de finanri, toate acestea
198
sunt previzibile, iar timpul necesar pentru fiecare dintre ele
poate fi planificat i programat.

O metod de a planifica evenimentele ciclice este folosirea
unui plan de lucru ciclic. Se mparte o fie lung de hrtie n 13
coloane. Pe coloana din stnga se aranjeaz principalele arii de
activitate periodic (de exemplu, edine interne - comitete,
Adunri Generale, Adunarea General anual, edine cu
participani din afar, evenimente regulate, cele legate de aspectul
financiar, aciunile de strngere de fonduri, publicaiile periodice).
n csuele din primul rnd se noteaz lunile anului calendaristic
sau financiar. Fiecare csu se completeaz cu ceea ce ar trebui s
se ntmple n acea lun, n fiecare an.
Dac Adunarea General anual este n octombrie, de
exemplu, sarcinile periodice ar putea fi:
iunie: stabilirea vorbitorilor i rezervarea slii,
ntocmirea proiectului agendei de discuii;
iulie: obinerea aprobrii agendei de ctre Consiliu,
efectuarea de presiuni asupra contabilului pentru
raportul financiar final, care va trebui trimis o dat cu
agenda;
august: anunarea edinei, tiprirea agendei i a
raportului financiar, efectuarea aranjamentelor pentru
aprovizionare i pentru translatori;
septembrie: expedierea materialelor/ confirmarea
rezervrilor/ confirmarea aranjamentelor cu vorbitorii.

Planurile de lucru periodice ajut ca sarcinile care sunt
ntru totul previzibile s nu se transforme ntr-o criz cauzat de
faptul c nimeni nu s-a gndit la ele pn n ultimul moment.
Planul de lucru ciclic trebuie folosit n corelare cu planul
n avans.
ACTIVITI DE BIROU
Alte sarcini apar zilnic sau sptmnal. O modalitate de a
le planifica este aceea de a aloca, pentru fiecare zi, un bloc fix
de timp pentru activiti de birou (pot i telefoane) i un bloc
199
mai mare, n fiecare sptmn, pentru coresponden/ arhivare
i pregtirea ntlnirilor. Acest bloc/ o dat constituit i adoptat,
trebuie respectat cu strictee. Trebuie s fie inclus n agenda
angajatului i trebuie s fie tratat n acelai regim cu edinele
sau cu alte ntlniri fixate.
Dac un bloc programat trebuie anulat, va fi nevoie s-1
reprogramai. Dac nu poate fi reprogramat, este un semn c
angajatul, echipa si/sau organizaia ca ntreg trebuie s i
reconsidere angajamentele i prioritile. Timp suplimentar nu
poate fi inventat pentru c, pur i simplu, nu e de unde.
SARCINI OCAZIONALE
Bineneles, planul n avans trebuie s includ i edinele/
ntlnirile sau sarcinile ocazionale, alturi de pregtirea i/sau
activitile de continuare pe care acestea le presupun.
PLANIFICAREA SPTMNAL I PLANIFICAREA ZILNIC
Un plan de perspectiv acoper o perioad orict de mare,
de la o lun/ la un an sau chiar mai mult. Planurile de lucru i
listele de sarcini acoper perioade mai scurte, cu o ntindere
variind de la o zi la o lun.
PLANUL DE LUCRU
Unul din tipurile de planuri de lucru se bazeaz pe un
calendar cu blocuri de timp: jumti de or, ore sau jumti de
zile, n funcie de tipul de sarcin. Un tabel de baz, acoperind o
zi, o sptmn, dou sptmni sau o lun, poate fi desenat pe
hrtie A4 sau A3 i, apoi, fotocopiat pentru a deveni plan de
lucru. De asemenea, se pot folosi calendare-armonic i carioca.
Planurile de lucru mai pot fi fcute i pe calculator. n felul
acesta, e mult mai uor s tergi sarcinile pe msur ce sunt
ndeplinite i s le adaugi pe cele noi.
200
edinele, alte evenimente care reclam participarea i alte
angajamente (de exemplu, sarcinile de a primi vizitatorii), ca i
blocurile de timp rezervate activitilor de birou i pauzelor de
mas, trebuie nscrise n csue.
Ce rmne necompletat n planul de lucru va fi destinat
sarcinilor specifice: celor periodice, celor ocazionale, dar care
pot fi planificate n avans (cum ar fi pregtirea unui discurs sau
a unei ntlniri), i celor imediate.
O indicaie general ar fi c pentru fiecare sarcin trebuie
alocat cu 20% mai mult timp dect ar fi necesar. Aceasta, din
trei motive:
1. pn cnd oamenii capt experien n managementul
timpului, ei tind s subestimeze, uneori chiar foarte
puternic, timpul solicitat de oricare sarcin;
2. chiar i cei mai ocupai i mai muncitori oameni au
nevoie de timp s mearg la toalet, s fac conversaie
sau s-i pregteasc un ceai;
3. va suna telefonul, cineva va solicita s i fie acordat
atenie, n mod sigur se va ntmpla ceva care va
mpiedica ndeplinirea sarcinii n timpul alocat.
Dac o activitate presupune, ntr-o msur considerabil,
s se reacioneze la nevoile i solicitrile oamenilor, atunci
trebuie s se aloce un important procent de timp pentru aceasta.
Nu are nici un rost s ocupi 80% din timpul planului de lucru cu
sarcini specifice, dac 30% din timpul lucrtorului este, oricum,
ocupat cu rezolvarea unor solicitri neprevzute.
Sarcinile din planul de perspectiv i din planul ciclic
trebuie incluse n planul de lucru, fie n cadrul timpului alocat
activitilor de birou, fie ntr-un bloc aparte (nu trebuie neglijat
marja de 20%). Acest pas este important pentru a fi sigur c
sarcinile vor fi ndeplinite, fr ca ele s cad prea des n josul
listei.
201
LISTA DE SARCINI
O list de sarcini reprezint o suit amnunit de sarcini
specifice, foarte detaliate, n vederea ndeplinirii obiectivelor din
planul de lucru. Pentru a alctui o astfel de list, trebuie:
enumerarea sarcinilor care trebuie ndeplinite ntr-un
interval (de obicei, o zi sau o sptmn);
clasificarea lor pe tipuri (de exemplu, toate telefoanele,
toate sarcinile care implic ieiri din birou, toat
corespondena);
stabilirea prioritilor pentru fiecare categorie (vezi mai
sus);
trecerea lor pe list, n ordinea prioritilor.
Pe msur ce sunt ndeplinite, sarcinile trebuie terse de pe
list i trebuie adugate altele noi, astfel nct lista s fie mereu
la zi, prioritile putnd fi, astfel, corect evaluate. Lista trebuie
revzut i corectat regulat, pe msur ce sarcinile necesare
avanseaz n categoria urgente.
Planurile de lucru i listele de sarcini permit corelarea a
dou aspecte practice (cantitatea de munc ce trebuie efectuat
si cantitatea de timp disponibil). Dac intervin solicitri sau
ntmplri neprevzute, aceste instrumente ajut angajaii s ia
decizii realiste cu privire la sarcinile care trebuie ndeplinite
urgent i la cele care pot fi amnate.
Chiar dac pot ajuta lucrtorii s i foloseasc timpul n
cel mai eficient mod posibil, planurile de lucru i listele de
sarcini nu pot crea timp suplimentar. Dac n planul de lucru i
n liste nu exist suficient spaiu nici pentru angajamentele i
sarcinile cu prioritatea cea mai mare, atunci nu exist dect trei
posibiliti imediate:
delegarea unor sarcini altei persoane care are timp s le
fac;
reevaluarea prioritilor i transferarea unor sarcini n
categorii de prioritate inferioar;
202
cheltuirea unui volum mai redus de timp pentru
sarcinile care trebuie ndeplinite. Aceasta nseamn
acceptarea unui standard de execuie mai cobort dect
n mod normal.
Dac exist dubiu cu privire la sarcina care trebuie
retrogradat de la statutul de prioritate, trebuie s se pun
ntrebarea: Care este cel mai ru lucru care se poate ntmpla
dac nu ndeplinesc aceast sarcin astzi?. Aceasta face ca,
uneori, s fie mai uor de identificat prioritile majore.
A lucra cteva ore peste program pentru o sptmn sau
dou este o alt soluie, n condiiile n care este posibil luarea
de timp liber mai trziu, n compensaie. Dar a lucra peste
program, sptmn de sptmn, nu constituie o manier
adecvat de management al timpului. Dac oamenii lucreaz
sistematic peste program i nu se simt n stare s i ia timp liber
n compensaie, nseamn c organizaia nu este realist n ceea
ce privete obiectivele i resursele, iar angajaii sunt n pragul
epuizrii. Echipa sau organizaia vor fi obligate s i reevalueze
prioritile generale.
4.3.5. Determinani ai folosirii eficiente a timpului zilnic
de munc
Managementul timpului nseamn urmrirea planului de
lucru i a listei de sarcini. Dac altceva trebuie fcut n loc,
noua sarcin trebuie s aib prioritate fa de cele de pe list.
Sarcinile trebuie s fie coordonate adecvat, prin
distribuirea lor pe segmente limitate de timp. Se recomand
managerilor c s nu spun: Vreau ca raportul anual s fie
redactat sptmna aceasta, ci: Vreau ca seciunea referitoare
la instruire s fie gata pn la prnz, iar cea despre consultan
s fie redactat pn la sfritul programului de azi".
203
nainte de a ncepe o sarcin, tot ce este necesar pentru
ndeplinirea ei trebuie pus la un loc. Eficiena sistemelor de
arhivare i a altor sisteme este foarte important pentru un bun
management al timpului. Este de departe mai eficient s pierzi n
fiecare zi cte 10 minute cu arhivarea, dect s pierzi tot att
timp cutnd ceva ce nu a fost nc pus la locul su.
Rutina este, de asemenea, de mare ajutor. Sarcinile
repetitive pot fi mprite n etape. Dac etapele sunt complexe
sau greu de inut minte (de exemplu, toate formularele care
trebuie completate cnd vine un nou client), atunci trebuie
ntocmite liste cu indicaii.
Managementul timpului presupune evitarea sau
minimalizarea ntreruperilor. Nu e imposibil s nchizi ua, s
le spui oamenilor c nu ai timp de conversaie, s scoi telefonul
din priz sau s l pui pe robot. Dac e important i urgent s stai
de vorb cu cineva sau s vorbeti la telefon (prioritate
superioar fa de sarcinile curente), atunci aceste conversaii
trebuie s fie scurte. Dac aceasta nu este posibil, atunci trebuie
refcut planul de lucru.
Dac nu exist o secretar, managerii trebuie s creeze un
algoritm pentru a se rspunde la telefon sau a se primi
vizitatorii. Fr acest algoritm, toat lumea din ncpere tresare
cnd sun telefonul i ateapt ca cineva s rspund, apoi
ateapt s afle pentru cine era, astfel nct activitatea tuturor
este deranjat. Cu un algoritm, timpul unei persoane poate fi
compromis pentru o diminea, n schimb, toi ceilali i pot
vedea linitii de treab.
nainte de a pleca acas, fiecare manager i va revedea
planul de lucru i lista de sarcini pentru a doua zi, n funcie de
ceea ce s-a ndeplinit sau nu n ziua respectiv.
204
TIMPUL POTRIVIT PENTRU ACTIVITI
ORGANIZAIONALE
Unii oameni sunt matinali, gata s nceap lucrul de cum s-
au aezat la birou. Alii nu se trezesc, cu adevrat, dect pe la
jumtatea dup-amiezii. Unii sunt complet scoi din circuit la
edinele de sear, alii sunt n verv. Timpul cel mai potrivit,
cnd energiile sunt la punctul maxim, trebuie consacrat unor
activiti care solicit concentrare i imaginaie. Perioadele cu
energie sczut trebuie alocate treburilor simple i de rutin.
Pauzele regulate ajut pe majoritatea oamenilor s i
pstreze energia pentru o perioad mai ndelungat.
PREGTIREA PENTRU ACTIVITI
Un management eficient al timpului presupune pregtirea
managerilor pentru edine, pentru ntlniri sau alte activiti.
Acesta nseamn:
s ofere din timp informaiile sau materialele de fond,
astfel nct acestea s fi fost parcurse i integrate, dac
se ateapt ca oamenii s ia o decizie n urma
consultrii lor;
s parcurg orice material de informare necesar;
s aib la dispoziie materialele corespunztoare/ cu
punctele importante subliniate;
s se gndeasc dinainte la ideile care trebuie enunate
i s-i fac notie prealabile.
Multe persoane ocupate consider c e de ajutor s aib un
set de dosare cu etichet pentru fiecare zi a sptmnii. O dat
pe sptmn, pun n dosare toate materialele de care vor avea
nevoie pentru edinele sau ntlnirile din fiecare zi.
Alii au un sistem similar pentru toat luna. Dezavantajele
acestor abordri se refer la faptul c poate fi dificil s se
gseasc materialele dac e nevoie de ele nainte i nu i va
205
aminti exact unde sunt sau n ce zi este edina. Materialele se
rtcesc, de multe ori din cauza unui astfel de sistem lunar.
TERMINAREA LUCRULUI NCEPUT
Sarcinile trebuie duse la bun sfrit, chiar dac aceasta
nseamn revizuirea planului de lucru. Dac aceasta nu este
posibil, n mod sistematic, atunci sarcinile trebuie mprite n
segmente mai mici i trebuie alocat timp separat pentru fiecare
dintre ele. Moralul oamenilor crete atunci cnd o sarcin se
ncheie, fie i numai o mic parte dintr-o sarcin mai vast, i
acel ceva poate fi tiat de pe list. Dimpotriv, moralul scade
ncontinuu, atunci cnd o sarcin neterminat se transfer de pe
lista de sarcini a unei zile pe lista din ziua urmtoare.
CONSIDERAIE PENTRU TIMPUL CELORLALI
Uneori oamenii ignor cu senintate n ce msur irosesc
timpul altora. Acest tip de consum de timp este prost pentru
organizaie i ngrozitor pentru moralul oamenilor.
edinele trebuie s nceap la timp. O persoan care
face alte 11 s atepte cinci minute risipete o or de timp
productiv. O persoan care face alte 11 s atepte 15 minute
risipete o jumtate de zi.
La fel, ntlnirile trebuie s nceap la timp. Dac
cineva este n ntrziere sau nu poate veni/ trebuie s anune,
pentru a nu risipi inutil timpul.
De asemenea, ascultatul este un element important al
managementului timpului. O mulime de timp se risipete dac
nu asculi ce spun oamenii, dac nu ncerci s nelegi ce se
spune, dac nu pui ntrebri pentru a te clarifica, dac vorbeti n
acelai timp cu ceilali, dac ntrerupi, te pripeti s tragi
concluzii, dac nu lai oamenii s spun ce au de spus, dac
respingi ce spun si, n general, dac eti nepoliticos. Prin aceasta
se pierde timp n mai multe feluri: ideile trebuie repetate,
206
lucrurile nu sunt clare i atunci se fac prost, oamenii se simt
desconsiderai i astfel organizaia e asaltat de conflict i stres.
n cele din urm, este important s nu se perturbe
prioritile i planurile de lucru ale celorlali. Dac colegii
spun c sunt ocupai, ei trebuie lsai s i vad de treab, chiar
dac prioritile lor nu par cele potrivite. Dac un angajat i
stabilete greit prioritile n mod sistematic, atunci este cazul
unei intervenii manageriale.
DELEGAREA
Delegarea nseamn ncredinarea responsabilitii i a
autoritii unor tere persoane, (n mod normal, un manager
ncredineaz responsabiliti subordonailor), care devin astfel
rspunztori fa de manager pentru ndeplinirea unei sarcini
anume. Pentru ndeplinirea acestei sarcini, managerul este,
oricum, responsabil n faa efilor si, la fel i pentru ceea ce fac
subordonaii (sau subordonaii subordonailor)
ntr-o organizaie neguvernamental, delegarea nu
nseamn ca un angajat s i spun altuia s ndeplineasc o
sarcin pe care primul nu poate sau nu vrea s o fac. nseamn
ca un manager s acorde coechipierilor si dreptul de a lua
decizii despre cum trebuie fcut treaba.
Pentru ca delegarea s fie eficient, un manager trebuie:
s aib ncredere n oameni;
s le ofere cunotinele, abilitile i ncrederea n sine
necesare pentru ndeplinirea sarcinii;
s ajute oamenii;
s i lase s fac propriile greeli;
s i ajute s nvee din greelile lor;
s i laude i s le acorde credit pentru ce au fcut.
Procesul de delegare ia timp, dar este o investiie mai bun
dect a face totul de unul singur.
207
Oamenii crora le sunt delegate sarcinile trebuie s tie
exact care le sunt responsabilitile, n faa cui rspund i ce s
fac dac au nevoie de ajutor.
Cei care deleag ndeplinirea sarcinilor trebuie s fie
capabili i dispui s tie clar ce este de fcut, s mprteasc
informaia i cunotinele i s se dea la o parte, s i lase pe
subordonai s se ocupe de la nceput la sfrit de realizarea
acelei sarcini. Un bun manager se simte ncntat, nu ameninat,
cnd un alt lucrtor nva s fac o treab la fel de bine ca el.
4.4. Aspectele de marketing ale activitii organizaiei
nonprofit
ntr-o societate caracterizat de o economie de schimb
organizaiile nonprofit nu pot ignora cerinele pieei. Ca
organizaii private, existena lor este dependent de consumatori,
clieni, beneficiari, de msura n care vin n ntmpinarea
cerinelor, aspiraiilor sau dorinelor acestora. Dependena de
beneficiar trebuie s i gseasc n mod necesar corespondene
adecvate n centrarea pe client, prin aplicarea unei veritabile
strategii de satisfacere a cerinelor clienilor. Acest imperativ
este unul de marketing, ndeplinirea cerinelor lui fiind uoar
atunci cnd managementul organizaiei acord atenie
marketingului.
Marketingul organizaiilor nonprofit este un domeniu
teoretic asociat marketingului serviciilor. Din perspectiv de
marketing este important s fie definit foarte clar organizaia,
apoi beneficiarii crora organizaia li se adreseaz cu produsele
i serviciile ei, privii att sub aspectul nevoilor i dorinelor lor
i aspiraiilor lor ct i sub aspectul contextului n care
beneficiarii organizaiei se ncadreaz. Pentru a defini
beneficiarii activitii organizaiei nonprofit se folosete
208
noiunea de public, detaliat n capitolul 3 al prezentei lucrri.
Pentru a realiza orientarea de marketing a organizaiei se cere
cunoaterea contextului care definete categoriile de public
precum i caracteristicilor lor. n termeni de marketing aceast
cunoatere se cuprinde n cunoaterea mediului de marketing al
organizaiei.
n organizaiile nonprofit, realizarea unei orientri de
marketing a organizaiei implic orientarea eforturilor spre
urmrirea i ndeplinirea ctorva activiti importante:
cercetarea pieei
diferenierea pieei (segmentarea) n scopul
identificrii persoanelor i grupurilor ce urmeaz a fi
servite, a celor furnizoare de resurse (finanatori) i a
celor care, prin susinerea sau atitudinea lor, pot
contribui la succesul activitilor organizaiei
(regulatori, autoriti);
crearea imaginii publice a organizaiei
dezvoltarea politicilor, programelor i activitilor
desemnate s rspund necesitilor grupurilor-int.
Vom aborda fiecare din aceste activiti.
4.4.1. Cercetarea pieei
A cerceta piaa nseamn a colecta i analiza informaii cu
privire la caracteristicile categoriilor de public pe care
organizaia intenioneaz s le serveasc sau crora le ofer
servicii; modul n care sunt apreciate n comunitate programele,
activitile i serviciile organizaiei; dinamica cerinelor
potenialilor clieni, finanatori sau altor grupuri importante
pentru activitile organizaiei; oportuniti sau constrngeri
asociate mediului n care funcioneaz organizaia.
Se cuvine s amintim aici c organizaia nonprofit are, n
general, dou zone de pia care se circumscriu unor categorii
209
de public definite mai sus. Prima zon de pia este constituit
din categoriile de public beneficiari direci ai produselor i
serviciilor organizaiei. Uneori, aceti beneficiari pltesc un pre
pentru produsele i serviciile pe care le cumpr de la
organizaie sau de care beneficiaz. Atunci cnd preul pltit este
un pre de pia , adic are legtur direct cu valoarea de
pia a bunurilor i serviciilor oferite de organizaie, organizaia
nonprofit i va ndrepta eforturile de marketing mai ales nspre
aceti beneficiari.
A doua zon de pia este cea a finanatorilor.
Organizaiile nonprofit trebuie s cumpere fondurile acestor
organizaii cu proiecte sau activiti desfurate n beneficiul
acelor categorii de beneficiari pe care i-a propus prin
documentele constitutive s i deserveasc. Putem considera c
finanatorii folosesc fondurile pentru a-i ajuta i susine pe aceti
beneficiari iar organizaiile nonprofit pe care le finaneaz sunt
doar un mijloc folosit de finanatori pentru a maximiza eficiena
cheltuirii banilor. Astfel, piaa furnizorilor de resurse trebuie
abordat distinct n strategiile de marketing ale organizaiilor
nonprofit.
n general se admite c activitatea de cercetare a pieei
urmeaz s se desfoare n cteva etape:
definirea obiectivelor cercetrii, respectiv stabilirea
precis a ntrebrilor crora trebuie s li se gseasc
rspuns;
cercetarea preliminar, al crui scop este colectarea
tuturor datelor i informaiilor necesare definirii mai
clare a obiectivelor. n aceast etap sunt analizate
statisticile referitoare la populaia sau sectorul de
interes pentru organizaie, informaiile care ar putea s
contribuie la o evaluare preliminar a atitudinilor
diferitelor grupuri ale comunitii privind organizaia
n cauz;
210
proiectarea instrumentelor de cercetare cu ajutorul
crora se va realiza investigaia propriu-zis. n aceast
etap se stabilesc metodele de eantionare a populaiei,
se proiecteaz chestionarele, interviurile, etc.;
realizarea cercetrii propriu-zise prin folosirea
instrumentelor elaborate n faza anterioar;
analiza i interpretarea datelor de baz ca raportul de
cercetare.
4.4.2. Diferenierea pieei
Segmentarea sau diferenierea are scop identificarea
grupului int (engl. target) de clieni direci ai produselor sau
serviciilor oferite. n final, organizaia nonprofit va ajunge s
cunoasc mai bine att proprii clieni direci i pe cei poteniali,
ct i modul difereniat de percepie a ei de ctre diversele
categorii de public care formeaz comunitatea. Organizaia nu
poate fi a comunitii dect n msura n care ofer servicii
relevante pentru ct mai multe din categoriile de public ale
acesteia.
4.4.3. Crearea imaginii
Strategiile de marketing creeaz i promoveaz un tip
distinct de imagine public a organizaiilor nonprofit. Imaginea
unei organizaii trebuie neleag ca o sintez a reprezentrilor
organizaiei de natur afectiv, cognitiv, social i personal
din mintea oamenilor, adic un produs al experienelor i
comunicrilor sau evalurilor lor anterioare cu privire la
organizaie, la activitatea acesteia, la membrii acesteia. Din
punctul de vedere al managementului organizaiei, imaginea
organizaiei este rezultatul eforturilor de marketing ale acesteia,
rezultatul unei promovri active, a induceri n rndul publicului
211
a imaginii dorite i susinute. Comunicarea imaginii induse este
o strategie important de marketing.
Roadele unei imagini pozitive sunt dobndirea influenei i
a autoritii necesare pentru o ampl participare a oamenilor la
ndeplinirea scopurilor i misiunii organizaiei. Condiia crerii
acestei imagini este o comunicare corect i eficient
31
cu
diversele categorii de public identificate. Aceasta nseamn:
o strategie coerent pentru crearea unei imagini solide,
profesionale: pregtirea unor materiale informaionale
eficiente ce descriu organizaia i problemele specifice
ce reprezint o preocupare pentru membri;
dezvoltarea unui plan de comunicare strategic pentru
a puncta modul n care vor fi exprimate mesajele cheie
factorilor de decizie instituionali, eventual n
colaborare (parteneriat) cu alte organizaii atunci cand
este posibil;
angajarea mass-media n mod constant i ntr-un stil
elegant. Astfel se va oferi celor care au nevoie de tiri
i informaii proaspete materiale informative care pot
reprezenta pietre la temelia imaginii pozitive dorite a
organizaiei.
O comunicare eficient cu media, autoritile publice i cu
finanatorii va mbuntii gradul de informare al cetenilor,
mass-media i autoritilor i, n acelai timp, va ntri
organizaia: ea va deveni capabil s-i transmit clar mesajul
celor interesai i s obin rezultatele scontate. Pentru
construirea imaginii trebuie s se foloseasc un limbaj comun,
uor de neles, pentru a transmite conceptele importante i
proprii. Ideile trebuie s evoce sentimente i empatie. Nimeni nu
vrea s aud fapte si cifre, important este s se spun ceva
despre motivul pentru care problema organizaiei este
important i s se strneasc interes.

31
http://www.recromania.ro/dnp/extrelcupr.htm
212
Managementul organizaiei va acorda atenie dezvoltrii
mesajului, pornind de la un mesaj bun care servete ca pies de
baz n tot ceea ce face organizaia. Mesajele bune nu se
schimb niciodat pn cnd schimbarea dorit n realitatea
activitii organizaiei nu a avut loc. Nu se ncepe construirea
propriu-zis a imaginii, pn cnd identitatea organizaiei nu
este clar stabilit i solid fundamentat. Odat cu trecerea
timpului, pe msur ce organizaia trece de la o problem
specific la alta, ea va atrage atenia publicului din ce n ce mai
mult, astfel promovarea imaginii va continua n mod constant.
Materialele de prezentare de baz vor sublinia capacitatea de
auto-promovare a organizaiei.
Managementul organizaiei va stabili obiective
comunicaionale, ca parte a strategiei organizaiei pe termen
lung i va identifica grupurile de audien. Planul care trebuie s
ndeplineasc aceste obiective trebuie s fie flexibil, chiar dac
obiectivele ar trebui s fie ferme. n realizarea planului de
comunicare i de construire a imaginii organizaiei trebuie s se
rspund la urmtoarele ntrebri:
Care sunt resursele din sfera relaiilor cu mass-media,
unde se poate face lobby i unde se cer a fi alocate
resurse financiare?
Este necesar ca aceste resurse s fie cheltuite?
Ct de bine cunoscut este organizaia de ctre
audiena cheie sau de diversele categorii de public?
Cat de bine este necesar sa fie cunoscut de acetia?
Cum sunt mesajele organizaiei?
Este necesar s se dezvolte un slogan?
Trebuie s fie create sau modificate materialele de
prezentare?
Care sunt obiectivele de comunicaie public existente?
Ce anume doresc finanatorii s realizeze organizaia?
213
Exist o planificare a timpului pentru derularea
politicii de comunicare?
Care sunt punctele tari i punctele slabe ale imaginii
organizaiei?
Cum se pot ele rezolva?

Primii pai ai oricrui plan eficient de construire a imaginii
includ dezvoltarea unor materiale de prezentare de baz.
Materialele de prezentare sunt informaiile de baz referitoare la
organizaie, ele apar n form scris- sunt tiprite, care enun
misiunea organizaiei, principiile i valorile ei. Ele spun
audienei poteniale de ce exist organizaia i cum vd cursul
schimbrilor membrii i conducerea acesteia, astfel nct viaa
social sau economic a comunitii s se mbunteasc.
Sarcina responsabililor n comunicare este aceea de a
concepe i scrie materiale de prezentare care sunt atractive
vizual, interesante de citit i deosebite n comparaie cu alte
materiale scrise. i pentru ca puini dintre membrii unei
organizaii tiu foarte multe despre design, producerea acestor
materiale nu este simpl: astfel, pentru cele mai importante
materiale, ar fi indicat consultarea unui designer de profesie.
Prezentm n continuare cteva
32
din materialele pe care
orice organizaie ar trebui s le aib. Ele sunt:

a) Sigla
Crearea unei sigle puternice i eficiente este poate cel mai
dificil, dar i cel mai important element de prezentare a unei
organizaii. ntr-o sigl se face combinarea textului cu desenul.
Este modul prin care diversele grupuri de audien asociaz
instantaneu numele organizaiei cu o imagine memorabil.
Acesta este motivul pentru care sigla ar trebui sa evoce imaginea

32
http://www.recromania.ro/dnp/extrelcupr.htm
214
pe care o caut organizaia prin intermediul culorii, formatului
literelor, desenului i mrimii.
Odat creat, organizaia ar trebui s i pstreze sigla
pentru totdeauna (nu este practic s schimbi sigla n fiecare an
sau odat la doi ani) i s-o foloseasc consecvent pe toate
materialele distribuite sau pe coresponden. Sigla trebuie s fie
destul de sugestiv i de puternic, astfel nct s dureze de-a
lungul ntregii viei a organizaiei.
Sigla trebuie s fie tiprit pe crile de vizit, pe plicuri i
pe hrtiile cu antet. Ea va fi expus la conferinele de pres pe
care le organizeaz organizaia, pe pancarde, pe prima pagin a
buletinelor informative ale organizaiei, pe fiecare afi, pe
pagina nsoitoare a faxurilor i pe ntreaga coresponden.

b) Brouri introductive sau fluturai
O organizaie ar trebui s aib cel puin o brour sau
fluturai care s scoat n eviden misiunea i s i descrie
componena i activitatea. Acest element este folosit pentru a-i
face pe cei care vd broura s recepioneze ntr-un timp foarte
scurt care este scopul i sensul existenei i activitilor
organizaiei. De multe ori, brourile sunt concepute pe hrtie
cartonat n format A4, mpturit n trei. Dac resursele
financiare permit, brourile vor conine culori. Aceasta nu este o
condiie absolut. Broura poate avea orice mrime att timp ct
este bine scris, are un design practic i este uor de citit.
Indiferent de cum arat broura este absolut necesar ca
mesajul scris i design-ul s fie meninute simple i practice.
Fiind o foarte important parte a materialelor de prezentare, dac
audiena vine n contact numai cu acest material, probabilitatea
de a fi citit, este foarte mare. Se va avea grij s nu se foloseasc
prea multe cuvinte i un design foarte complicat.
Misiunea trebuie s fie enunat clar si succint, folosind
cuvintele asupra crora membrii organizaiei i/sau Consiliul
215
Director au czut de acord. Aici vor fi incluse informaii
importante, cum ar fi: mrimea i tipul bazei de membri, tipurile
de activiti pe care le desfoar organizaia (educaie,
cercetare, advocacy) i rezultate seminificative ale acestor
activiti pn n prezent. Este important ca ntr-o brour de
prezentare finanatorii s fie amintii. Dac este posibil, se vor
include fotografii care s nsoeasc cuvintele. Se poate
considera includerea unui citat sau un comentariu pozitiv a unui
politician important sau a altei figuri publice despre organizaie,
care a aprut ntr-un ziar important.
La nceputul raportului anual se poate include, eventual, un
enun al misiunii organizaiei, scris concis i plin de vigoare.
Aceasta ntruct prima conine mesajul Cine suntem noi!.
Acesta va fi primul lucru pe care cititorii l vor vedea, astfel, cel
mai important mesaj din pagin ar trebui scos n eviden, ntr-
un fel sau altul; prin forma caracterelor, graficelor, culoarea sau
imaginea de fundal.
Raportul anual trebuie s descrie activitile realizate de
ctre organizaie cu mndrie i fr ocoliuri. Uneori se includ n
raport fotografii nsoite de subtitluri i citate ce aparin
beneficiarilor activitii organizaiei. Este important, de
asemenea, s se menioneze datele apariiilor la TV sau la radio
i care a fost titlul emisiunii.
n concluzie, este bine ca raportul anual s fie utilizat ca pe
un mod de a arta tuturor celor care l vor citi cte activiti utile
desfoar organizaia i de a sublinia faptul c pentru a
continua aceast activitate ntr-un mod eficient este nevoie de
finanare.

c) Lista cu membrii organizaiei
n setul de materiale folosit pentru prezentarea organizaiei
fie c este parte integrant a dosarului de prezentare sau este
ntr-o brour separat trebuie s existe o list a membrilor
216
organizaiei. Lista cu membrii organizaiei arat ce for
important este organizaia. Se vor evidenia n cadrul listei
grupurile care consider activitatea organizaiei destul de
important pentru a i se altura. Dac numrul membrilor este
de ordinul sutelor sau miilor i ca urmare este mult prea
costisitoare alctuirea unei liste complete, este mai bine s se
citeze grupurile sau indivizii cei mai importani i influeni. Mai
departe se vor aminti n permanen numrul persoanelor care s-
au alturat organizaiei.

d) Decupaje din pres
Scopul setului de materiale de prezentare a organizaiei
este acela de a arta ct este organizaia de eficace i de
profesionist. Un indicator de msurare a influenei i puterii
organizaiei este abilitatea ei de a atrage atenia presei.
Potenialii finanatori, membrii, alte organizaii, oficialii alei i
chiar ali reporteri sunt interesai s vad cum este tratat
organizaia n relaiile cu media. De aceea, ar trebui ca n
materialele de prezentare s fie incluse o colecie a decupajelor
din pres. Articolele despre organizaie sau articolele n care
membrii sau conducerea organizaiei sunt menionai ar trebui
de asemenea incluse, la fel ca i editorialele sau materialele
publicitare sponsorizate de organizaie.
n setul de materiale este util ca, pe lng decupajele din
presa scris s se mai includ o list a apariiilor la televiziune i
la radio, ar trebui inclus. Aceast list va conine data, numele
programului, canalul/frecvena i subiectul discutat.
Pentru potenialii finanatori, alte organizaii, reprezentani
ai instituiilor guvernamentale i chiar pentru reporteri, faptul c
presa a acordat deja atenie, nseamn c organizaia merit
interesul i s se vorbeasc despre ea.

217
e) Buletine informative
Marketingul serviciilor include practica realizrii
buletinelor informative n arsenalul tehnicilor de marketing
intern. Marketingul intern este o abordare a activitii
organizaiilor prestatoare de servicii prin care se trateaz
angajaii sau voluntarii unei organizaii nonprofit asemenea unor
clieni interni, le se acord atenie i se ncearc s se rspund
nevoilor i dorinelor lor de informare. Cea mai folosit
modalitate de a realiza informarea este, deci, folosirea
buletinelor informative. Acestea sunt un instrument cu care
membrii organizaiei sunt inui, n mod constant, la curent cu
activitatea organizaiei. Membrii s-au alturat organizaiei
pentru c ei cred n misiunea organizaiei, dar i pentru c
activitatea din cadrul organizaiei este important pentru ei din
motive personale sau profesionale. Pentru ca membrii au acordat
sprijinul lor, ei merit s fie informai n legtur cu ceea ce se
ntmpl n cadrul organizaiei.
Multe organizaii redacteaz un buletin informativ care
este trimis periodic, prin post sau prin fax membrilor i/sau
altor audiene cum ar fi mass-media, oficialiti, alte organizaii
sau pri interesate, chiar din strintate. Scopul unui buletin
informativ este acela de a reaminti cititorilor despre activitatea
bun desfurat de organizaie i de a-i ine la curent cu
viitoarele activiti de tipul seminariilor sau conferinelor; de a-i
informa n legtur cu noutile legislative cum ar fi
introducerea sau respingerea unor noi proiecte legislative care
reglementeaz domenii de interes pentru organizaie.
n cazul unei organizaii care are filiale, centrala deine
tiri pe care ceilali nu le cunosc. Buletinele informative fac ca
informaia s circule. Dar, la fel ca n cazul celorlalte materiale
ale organizaiei, buletinul informativ va fi vzut de grupuri largi
de audien. De aceea el trebuie fcut uor de citit, atractiv,
interesant i profesional.
218
Desigur, buletinul informativ trebuie s conin sigla,
adresa i numrul de telefon sau e-mailul i adresa de web a
organizaiei plasate vizibil. Dac organizaia are un slogan, el va
fi inclus aici. i misiunea poate fi prezent n buletinul
informativ. Aranjarea n pagin i designul ar trebui s urmeze
reguli de baz i de bun sim.

f) Alte materiale de identitate
Exist i alte tipuri de elemente de prezentare ce pot fi
folosite. Acestea includ casete video, calendare, tricouri, pixuri,
cni i afie. n general, o caseta video este cel mai bine folosit
n cadrul unei campanii pe o problem specific, atunci cnd
reporterii sau factorii de decizie instituionali vor cuta s
gseasc n cadrul comunitii nonprofit informaii, mesaje sau
parteneri. n acest caz audiena va gsi timpul necesar vizionrii
casetelor.
La rndul lor, afiele sunt de cele mai multe ori create
pentru campanii specifice motivul ce se afla la baza ideii de afi
este de a atrage atenia trectorului, astfel nct mesajul s fie
transmis rapid. Oricum, afiele pot fi folosite pentru a ntri
identitatea organizaiei n faa diferitelor grupuri de audien, la
fel ca i folosirea pixurilor i tricourilor.

Dezvoltarea programelor i serviciilor.
nainte de a crea i distribui propriu-zis produsele i
serviciile, organizaia trebuie s ia n considerare i cele patru
elemente ale mixului de marketing: produs, promovare, pre i
plasare. ntruct organizaiile nonprofit ofer de cele mai multe
ori servicii iar n marketingul serviciilor mixul de marketing
poate fi modificat, vom considera c celelalte trei elemente ale
mixului: personal, ambian i proces trebuie s fie abordate de
organizaia nonprofit.

219
a)Produsul se refer la programele sau serviciile oferite de
organizaie. Organizaiile nonprofit nu sunt att de riguroase n
ceea ce privete crearea sau testarea de noi produse, programe
sau servicii, nici n ceea ce privete modernizarea celor vechi. O
explicaie ar fi percepia lor cu privire la tipul de motivaie ce le
orienteaz activitatea. Astfel, multe organizaii, apreciindu-i
activitatea ca fiind motivat de misiune i nu de produs, i fac
un titlu de glorie din accentuarea obiectivului de educare a
gusturilor i preferinelor consumatorilor, lsnd n umbr
proiectarea produselor n funcie de preferinele consumatorilor
i pentru satisfacerea acestora.
Un alt aspect al ofertei de produse sau servicii se refer la
maniera de prezentare. Dac n cazul desfacerii unor produse
comerciale, maniera de prezentare are n vedere n special forma
exterioar sau ambalajul, n ceea ce privete serviciile oferite de
o organizaie nonprofit, maniera de prezentare se refer la
prestigiul sau aria de recunoatere a numelui organizaiei
respective. Tot aa, o organizaie ce acord importan manierei
de prezentare a unei aciuni sau a unui eveniment anume poate
recurge la accentuarea numelor de prestigiu ale companiilor care
au sponsorizat evenimentul respectiv sau aciunea respectiv.

b) Promovarea se poate face prin: prezentarea n mass-
media a diferitelor evenimente, aciuni sau programe; reclame
pltite; organizarea unor serii de conferine pe temele de interes
pentru organizaie n locuri ct mai diferite (instituii de
nvmnt, cluburi sau biserici); campanii de popularizare a
activitilor sau serviciilor ei, realizate cu ajutorul voluntarilor.
ns pentru a forma o bun imagine public activitilor i
programelor organizaiei, activitatea promoional trebuie s se
bazeze pe efortul tuturor membrilor organizaiei, dar mai ales
trebuie atent orientat i urmrit.

220
c) Preul. n organizaiile de afaceri, preul este un element
al mixului de marketing care creeaz venit: o ntreprindere i
asigur cele mai multe din veniturile proprii prin ncasarea
preului bunurilor i serviciilor vndute. Organizaiile nonprofit
au ns, surse diferite de finanare. Chiar dac veniturile din
vnzarea de bunuri i servicii pot constitui o parte nsemnat a
veniturilor lor, cele mai multe din ele folosesc veniturile din
ncasarea preului produselor oferite doar pentru a completa
unele cheltuieli ale activitilor lor. Atunci cnd organizaia
primete finanare pentru un proiect sau pentru o competen
anume, preul ncasat de la clieni pentru beneficiile oferite nu
are legtur cu valoarea de pia a acestor beneficii sau cu costul
realizrii lor. n organizaiile nonprofit valoarea serviciilor nu
este direct legat de pre, este extrem de dificil s se fac
aprecieri i diferenieri privind calitatea ofertelor diferitelor
organizaii. Este posibil ca, n ncercarea de difereniere a
serviciilor oferite de dou organizaii similare, clienii s o
aleag pe cea care practic preuri mai mari tocmai datorit
asocierii acestor preuri cu o calitate crescut. Este evident c n
dezvoltarea unor strategii eficiente de marketing, organizaiile
nonprofit trebuie s-i concentreze eforturile nu numai pe
gsirea oportunitilor de a vinde sau a desface a produselor
sau serviciilor pe pia, dar i pe transformarea lor n ceva
tangibil, respectiv n valoare care s aib semnificaie pentru
potenialii cumprtori.

d) Plasamentul sau modul de amplasare. Relevana acestui
aspect n dezvoltarea unei strategii eficiente de marketing este
susinut de constatarea c, atta vreme ct beneficiile oferite de
o organizaie nu sunt astfel distribuite nct s faciliteze accesul
beneficiarilor la ele, ele nu vor fi cunoscute i cumprate.
Ignorarea acestui aspect legat de modul de amplasare i
distribuie a serviciilor a condus n anumite situaii la o pierdere
221
masiv a clientelei, a beneficiarilor. Totui, se pare c multe
organizaii nonprofit au neles importana acestui element din
mixul de marketing, dezvoltnd n consecin o mulime de
filiale i reele de distribuire a serviciilor n zonele de acces
pentru cumprtori.

e)Factorul uman Instruirea, orientat de marketing, a
factorului uman, nseamn perfecionarea persoanelor implicate
activitatea organizaiei nonprofit, a capacitilor lor de
comunicare i a amabilitii lor, a politeii i solicitudinii artate,
n aa fel nct s creasc satisfacia muncii n comun. Aceast
preocupare este divizat n domenii cum ar fi:
1. Marketingul intern: - se bazeaz pe considerentul c
relaia dintre conducerea organizaiei i personalul implicat n
activitate trebuie dezvoltat pentru satisfacia lor. Aceste aa
numite servicii interne, care cu calitatea lor influeneaz i
activitatea personalului direct cu exterior. Putem spune c
marketingul intern, n organizaie este orientat ctre personal.
Influena lui este dat de creterea gradului de asumare de ctre
personal a obiectivelor propuse de organizaie.
2. Managementul de faad: vizeaz personalul i
voluntarii organizaiei nonprofit i orienteaz activitatea lor,
comparnd diferite aspecte ale relaiei lor cu beneficiarii cu
diferite standarde. Ideea de baz este c resursele investite n
personalul direct influeneaz imaginea organizaiei. Imaginea
organizaiei este dat de imaginea personalului organizaiei.
Amabilitatea personalului direct, d imaginea organizaiei
pentru consumator. Deci n managementul resurselor umane
alegerea, motivarea, conducerea i controlul personalului direct
trebuie fcute din punct de vedere al beneficiarului. Un
beneficiar al unui serviciu include n personalul direct pe toi
care sunt la locul de desfurare a tranzaciei. Aceste ntlniri
pot ncepe cu ateptri (rnd), se continu cu folosirea
222
serviciului sau un serviciu poate fi folosit i de mai multe
persoane. ntre beneficiarii organizaiei pot aprea conflicte : i
cu acest lucru trebuie s se ocupe managementul de faad .
Coordonarea resurselor umane este mult ngreunat de
faptul c ntr-o organizaie nonprofit lucreaz adesea att
personal pltit, recompensat sub form de salar pentru
activitatea sa ct i personal voluntar, care trebuie recompensai
altfel pentru contribuia lor la realizarea misiunii organizaiei.
Serviciul este o activitate care implic interaciuni
multipersonale. Pentru majoritatea organizaiilor nonprofit, cei
care presteaz nu pot fi separai de serviciul furnizat. Succesul
unei organizaii depinde de oamenii pe care i are, personalul
constituind principalul element care determin buna sa
funcionare, realizarea funciilor de baz i ndeplinirea
funciilor sale strategice.
Calitatea angajailor influeneaz calitatea serviciilor
furnizate, care, la rndul lor, influeneaz eficiena demersului
de marketing. Practicarea cu succes a marketingului este
condiionat de eficiena marketingului intern, care depinde de
maniera n care managerii i conduc cu competen, imaginaie
i creativitate proprii angajai.
Marketingul intern urmrete dezvoltarea motivaiei la
personalul prestator i stimularea acestora n efortul de a oferi
servicii ct mai bune. n acest context, marketingul intern
reprezint att filozofia unei organizaii de a-i trata pe angajai
la fel ca pe consumatori, ct i o opiune strategic ce permite
furnizarea unor servicii de ncredere.
Obiectivul fundamental al marketingului intern este acela
de a stimula eficiena, de a realiza o organizaie puternic,
capabil s creeze consumatori permaneni, fideli ntreprinderii.
Strategia fundamental a marketingului intern este aceea de a
forma clieni fideli ncepnd cu proprii angajai.
223
Elementele eseniale ale marketingului intern sunt
urmtoarele
33
:
a) Concuren pentru angajarea talentelor. Angajarea
celor mai buni oameni, pentru prestarea serviciilor reprezint un
factor important n marketingul serviciilor.
Managerii unei organizaii performante realizeaz profile
ale candidailor ideali pentru fiecare post din structura
organizatoric n funcie de ateptrile clienilor i utilizeaz
aceste profile pentru recrutarea viitorilor prestatori.
Intervievarea se face la un numr mare de solicitani i ea
trebuie s vizeze att componenta profesional ct i cea
psihologic.
Utilizarea unei mari varieti de metode pentru gsirea
angajailor poteniali este, de asemenea, foarte important.
Prestatorii n cutare de noi angajai nu trebuie s utilizeze doar
anunurile din pres. Bursele pentru studenii care lucreaz n
timpul colii, trgurile de locuri de munc pentru absolvenii cu
studii superioare sau programele de tip angajatul recruteaz un
alt angajat, precum i premierea celor care gsesc angajai de
calitate sunt doar cteva dintre posibiliti.
b) Oferirea unei viziuni. Alegerea, perfecionarea,
motivarea i pstrarea angajailor buni necesit stabilirea i
dezvoltarea unei viziuni clare, care s fie adoptat de ntregul
personal al unei organizaii. Angajaii trebuie s tie cum se
ncadreaz munca lor n schema mai larg a activitilor din
cadrul organizaiei, cum contribuie munca lor la dezvoltarea ei;
trebuie s aib un motiv, deoarece a-i servi pe alii este prea
solicitant i presupune mult munc, ce nu poate fi fcut bine
n fiecare zi fr un asemenea motiv.

33
Luigi Dumitrescu, Marketingul serviciilor, Editura Imago, Sibiu, 1998,
p.184-191
224
Organizaiile de succes care practic un marketing intern
eficient, sunt preocupate s ofere angajailor acel ceva care s
motiveze i s-i determine s munceasc cu pasiune.
Aceast viziune, specific fiecrei organizaii n parte,
trebuie s fie comunicat cu fiecare ocazie angajailor, iar acest
demers trebuie s fie realizat de managementul de nivelul cel
mai nalt.
c) Pregtirea personalului pentru performan. Fiecare
obiectiv al marketingului intern trebuie s vizeze pregtirea
angajailor pentru prestarea unor servicii ireproabile.
Pregtirea personalului prestator trebuie s aib caracterul
unui proces dinamic, desfurat permanent i racordat la
modificrile intervenite n cadrul mediului n care ntreprinderea
bancar i desfoar activitatea. Prestatorii trebuie s nvee n
mod continuu, pentru c nvarea reprezint un element
determinant al ncrederii, o for de motivare i o surs de
respect pentru propria persoan.
Pregtirea i perfecionarea profesional trebuiesc realizate
n cadrul unei structuri n care se combin i se completeaz
pregtirea prin sistemul propriu al prestatorului, pregtire prin
furnizori de servicii de training i instruire specializai, alte
instituii specializate i pregtirea n strintate.
Organizaiile prestatoare de succes i pun la punct centre
de pregtire, instruire i perfecionare proprii pe care le folosesc
pentru pregtirea unitar i eficient a propriilor angajai. Atunci
cnd activitatea se desfoar pe piee separate geografic i
cultural, existena i eficiena unor astfel de centre de pregtire
asigur coerena aciunilor angajailor prestatorului, determinnd
clientul s vad o uniformitate a prestaiei n uniti diferite de
prestare a serviciilor.
d) Accentuarea spiritului de echip. n cazul serviciilor
nonprofit bazate pe personal este foarte important conceptul de
225
munc n echip, concept care trebuie neles i nsuit de fiecare
individ implicat.
O comunitate interactiv a membrilor care se ajut
reciproc, care se neleg i nva mpreun reprezint un
puternic antidot mpotriva eecului n activitatea organizaiei
nonprofit. Implicarea echipei poate oferi vigoare, inspiraie i
chiar destindere membrilor implicai n procesul de prestare.
Munca n echip ridic, de asemenea, miza pentru performana
individual.
Fr ndoial c dac necesitatea desfurrii activitilor
de ctre echipe este recunoscut de majoritatea managerilor, tot
att de adevrat este i faptul c constituirea unei echipe de lucru
ridic destule probleme.
O echip de prestare eficient presupune ca membrii si s
aib vechime n cadrul echipei, contacte regulate, s existe un
ef al echipei, obiective mprtite de ntreaga echip iar
performanele echipei s fie msurate i recompensate (pe lng
msurarea i recompensarea indivizilor n calitate de angajai).
e) Echilibrarea factorului libertate. Conducerea pe baza
unor reguli stricte i rigide submineaz ncrederea angajailor n
manageri, nbu dezvoltarea personalitii i creativitii
prestatorilor de servicii, alung cei mai capabili angajai, care
doresc o munc mai interesant.
n acelai timp, conducerea pe baza unor reguli stricte i
rigide nu aduce satisfacii nici beneficiarilor. Angajaii fr
iniiativ vor livra servicii ca la carte n timp ce beneficiarii au
nevoie de nite servicii personalizate croite n funcie de
tipologia fiecruia.
Fr ndoial c prestarea unor servicii de calitate cere
reguli, dar acestea nu trebuie s ngrdeasc iniiativa i
creativitatea membrilor implicai.
f) Msurarea i recompensarea. Obiectivele
marketingului intern sunt fr finalitate dac performana
226
personalului implicat nu este msurat i recompensat,
indiferent dac recompensa se face n bani sau n alte forme-
pentru voluntari, bunoar. Fiecare angajat trebuie s tie c
munca sa va fi msurat i c merit s presteze un serviciu de
calitate fiindc acest lucru va fi recompensat.
Organizaiile ce intenioneaz s recompenseze pe cei mai
buni membri, adesea se concentreaz n mod exclusiv pe
recompensarea financiar i nu tiu s foloseasc avantajele
oferite de utilizarea unor multiple forme de recompensare.
Un sistem eficient de recompensare presupune existena
unui sistem eficient de msurare a performanelor obinute de
prestatori, care s permit identificarea celor care merit s fie
recompensai i a celor care nu merit.
g) Cunoaterea beneficiarului. Satisfacerea ateptrilor i
trebuinelor beneficiarilor presupune ca cei care iau decizii s
neleag mai nti nevoile acestora.
Organizaiile preocupate de realizarea unui marketing
intern eficient au proiectate sisteme complexe i dinamice de
investigare a propriilor membri.
Practica de marketing a artat c cercetrile viznd
eficientizarea marketingului intern pot eua dac managerii nu
sunt pregtii s acioneze cu msuri corective, pe baza
constatrilor rezultate din analiza informaiilor obinute din
chestionare.
O organizaie nu poate fi mai bun dect oamenii care o
compun. Un serviciu este o performan i este dificil s
separm performana de oameni. Dac prestatorii nu satisfac
ateptrile consumatorilor, atunci nici activitatea lor nu o va
face. A investi n calitatea membrilor unei organizaii nseamn
a investi n calitatea serviciilor furnizate de aceasta.

f). Ambiana n concepia clasic a marketingului
serviciilor, prin ambian se nelege mediul fizic apropiat (engl.
227
servicescape) care se poate observa n timpul prestrii
serviciului nelegem aici diferite totalitatea elementelor
materiale sau aspectelor definibile material din acest mediu. n
domeniul organizaiilor nonprofit ambiana se refer att la
sediul organizaiei ct i la spaiile, slile sau zonele n care se
desfoar activitile organizaiei.
Uneori, este foarte important ca ambiana cunoscut s fie
modificat pentru a facilita dezvoltarea unor activiti noi
(oamenii fac cu greu lucruri noi ntr-o veche ambian) de aceea
se practic schimbarea ambianei pentru anumite activiti sau
deplasarea echipei unui proiect ntr-un alt mediu pentru a facilita
dezvoltarea acelui proiect.
Tabelul urmtor evideniaz elementele cele mai
importante ale ambianei.
34


Tabelul 4.1. Ambiana
Mediu fizic apropiat
(Servicescape)
Ali factori tangibili
Diferite elemente externe:
caracteristici ale mediului
natural: relief, vegetaie,
spectaculozitate etc.
planul de dispunere n spaiu
estetica i funcionalitatea
spaiului i a componentelor
sale
caracteristici ale
ambientului: temperatur,
lumin, miros, curenie
semnale orientative,
luminoase, panouri de
cri de vizit
hrtii cu antet
facturi, chitane
raporturi
uniforma personalului
mbrcmintea
personalului
prospecte

34
Zeithaml - Bitner 1996
228
Mediu fizic apropiat
(Servicescape)
Ali factori tangibili
informaii, semnalizare pe
timp de noapte
plcue de semnalizare a
destinaiei spaiilor i a
caracterului accesului
marcaje auto, parcri,
amenajri de teren
instrumente de ordonare a
fluxurilor de maini
Elemente interne
birotic
amenajri interioare: jocuri
de lumini
semnale orientative,
semnalizarea accesului
instrumente de ordonare a
fluxurilor de persoane
calitatea / temperatura
aerului

A personaliza ambiana nseamn a realiza un obiectiv
comunicaional al organizaiei. Prin ambian organizaia
comunic cu membrii si, cu un anumit beneficiar care poate
nelege mesajul transmis. Ambiana nu este un scop n sine, ea
este doar un mijloc de facilitare a contactului oamenilor cu
organizaia nonprofit i cu membrii ei. prestator. Putem spune c
ambiana condiioneaz realizarea serviciului.
Ambian creat poate s fie de natur comercial sau
profesional, modern sau tradiional, luxoas sau ieftin,
intim sau public etc.
229
S nu pierdem din vedere c i apariia membrilor
organizaiei face parte din ambian, din acest motiv regulile
interne trebuie s includ, pe lng regulile de comportament, i
standardele cu privire la apariia personalului n zona de prestare
a serviciului i la aspectul su fizic.
Legat de premisele fizice care compun ambiana se cuvine
s pomenim cele mai importante probleme pe care le ridic
sediul organizaiilor prestatoare: gestiunea ambientului
funcional, gestiunea spaiului, gestiunea timpului,
automatizarea serviciilor i integrarea noilor tehnologii n
procesul de prestaie al serviciilor.

g) Procesul prestrii serviciului Realizarea efectiv a
prestrii unui serviciu cere modelri i corelri ale fazelor
desfurrii procesului de prestare care poate avea o influen n
aprecierea calitii serviciului, astfel nct consumatorii s fie
satisfcui complet.
Problema de baz a managementului desfurrii
procesului de prestare a serviciilor este analiza, descrierea i
modelarea serviciului. Aici putem lua n considerare
modalitile cunoscute din coordonarea analizei desfaurrii
procesului de prestare. n marketingul serviciilor desfurarea
procesului de prestare trebuie s aib n vedere urmtoarele 3
elemente:
desfurarea trebuie s fie desprit n pai logici,
trebuie s fie uor de controlat
trebuie luat ca baz complexitatea cea mai mare a
desfurrii, deci trebuie luate n considerare toate
cile care pot duce la desfurarea activitii
trebuie realizate standarde pentru fiecare din fazele
procesului de prestare, pe care personalul s le
respecte- cu minime devieri.
230
Un rol foarte important n desfurarea procesului de
prestare a serviciului l au reclamaiile clienilor. Insatisfacia
unui client este o problem care poate s nu fie important n
sine, dar poate duce la deranjarea activitii personalului direct.
Cu acest domeniu se ocup managementul reclamaiilor i
plngerilor.
O alt problem este ateptarea. Rezolvarea acestei
probleme este inclus n domeniul managementului desfurrii
procesului de prestare, la fel ca problema rndului.
Un alt domeniu al managementului operaional este
marketingul specific fazei n care se afl serviciul. n orice
serviciu, mai ales n cele care au o durat mai lung, trebuie
delimitate pe faze etapele realizrii serviciului. Apoi trebuie s
se vad dac mixul de marketing se poate aplica nemodificat pe
fiecare din fazele de realizare a serviciului. Dac nu, atunci
trebuie s se alctuiasc cte un mix de marketing pentru fiecare
faz a procesului de prestare n parte.
Strategiile unei organizaii nonprofit au nu numai menirea
de a prospecta i prognoza o pia de desfacere ci i de a
contientiza finanatorii de importana produsului oferit de
organizaie comunitii, s fac dintr-un produs o valoare care
din abstract devine concret, real. Strategia de marketing
abordeaz i strngerea resurselor financiare necesare
funcionrii.
Strngerea de fonduri este subordonat strategiei mai
cuprinztoare de dezvoltare a fondurilor, care include i
permanenta inovare a relaiei nevoi ale beneficiarilor servicii
oferite de ctre organizaie. Dezvoltarea fondurilor presupune
totodat, multiplicarea surselor de finanare a programelor. n
funcie de originea surselor, distingem sursele proprii i
donaiile. n categoria donaiilor includem fondurile primite att
de la finanatorii privai ct i de la cei instituionali, de stat.
231
Organizaiile nonprofit i constituie fondurile cel mai
adesea, din finanri i de aceea accentul este pus pe acele
strategii de dezvoltare a fondurilor care conduc la multiplicarea
finanrilor. Dificultatea major a dezvoltrii fondurilor unei
organizaii nonprofit este legat de competiia crescnd att a
nevoilor ct i a solicitatorilor. Pentru a face fa unei astfel de
situaii, organizaia trebuie s fac o permanent distincie cu
referire la propriul program i la aria relativ constant a
donatorilor consecveni.
Aria finanatorilor este potenial nelimitat dac avem n
vedere att identitatea lor ct i posibilitatea repetrii donaiilor.
n privina identitii lor, finanatorii pot fi:
persoane individuale
ntreprinderi mari- corporaii
fundaii
organizaii, instituii sau autoriti publice.

Cel mai adesea finanrile sunt direcionate sau dependente
de un proiect sau un program anume al organizaiei i numai
uneori ele sunt oferite organizaiei pur i simplu, n numele
ncrederii n imaginea public i n calitatea prestaiilor
anterioare. Din aceast perspectiv se disting:
1. finanri restrictive, adic alocate pentru un proiect sau
un program anume, fr posibiliti de transfer;
2. finanri nerestrictive, oferite unei organizaii ca atare
pentru perpetuarea activitilor pe care aceasta le
consider necesare n funcie de cerinele comunitii i
misiunea ce-i este specific.
Cea mai important strategie este aceea centrat pe
combinaii ale fondurilor restrictive i nerestrictive n condiiile
de planificare a activitilor organizaiei pe termen scurt, mediu
i lung. Riscul cel mai mare pentru o organizaie nonprofit
232
rezult din lipsa de perspectiv sau de orizont, datorit unei
abordri stimulate de presiunea nevoilor curente.

Abordm n continuare finanatorii:
a) Persoanele individuale donatori- sunt cele ale cror
venituri se situeaz n zona medie spre superioar, constituie o
surs important de donaii nerestrictive; volumul acestor
donaii este cel mai adesea mic, dar potenialul cumulativ este
incomparabil de mare dac acesta este actualizat.
Principiul de baz aplicabil de organizaie n dezvoltarea
fondurilor provenite din aceast surs este urmtorul: donaii
individuale multe, mici, continue i nerestrictive. Apelul la
aceast generozitate individual se poate realiza prin pres sau
mass-media, prin organizarea de evenimente culturale n scopuri
caritabile, prin scrisori i apeluri telefonice, toate bazate pe
principii de adresabilitate a relaiilor publice care in cont de
diversitatea opiunilor individuale de reprezentare a sinelui
individual.

b) ntreprinderile organizaiile pentru afaceri sunt surse
de fonduri consistente, incomparabil mai mari dect cele ale
persoanelor considerate individual, ns cu o generozitate
donatoare destul de restrns. O problem important este legat
de consecvena acestei generoziti n raport cu alocarea donaiei
ctre aceeai organizaie nonprofit. Consecvena nu se produce
de la sine, ea trebuie ntreinut cu fapte relevante pentru
ntreprindere.

c) Fundaiile, trusturile caritabile i organismele sau
instituiile publice-guvernamentale. Relaia financiar presupune
existena i funcionarea unei baze statutare i legale. De
exemplu, o autoritate public nu va aloca fonduri publice unei
organizaii numai dac legea bugetului prevede o astfel de
233
posibilitate, sau principiul parteneriatului la distribuirea de
servicii prin organizaii nonprofit este acceptat. Fondurile donate
acestor organizaii sunt cel mai adesea de tip restrictiv, centrate
pe proiecte sau programe detailate cu criterii clare de
performan.
234

BIBLIOGRAFIE
Bcanu Bogdan, Management strategic, Editura Teora, Bucureti,
1997;
Bryson, J. M, Strategic Planning for Public and Nonprofit
Organizations, San Francisco, Jossey-Bass, 1995;
Dumitrescu Luigi, Marketingul serviciilor, Editura Imago, Sibiu,
1998;
Hindle Tim, Strategie Ghid propus dup The Economist, Editura
Nemira, Bucureti, 1998;
Ionescu, Gh.Gh., Cultura afacerilor. Modelul american, Ed.
Economic, Bucureti, 1997;
Johns, Ted Organizarea perfect a timpului, Editura Naional,
Bucureti, 1998;
Kotler Philip, Andreasen, Strategic Marketing for Nonprofit
Organizations, 4
th
ed, Prentice Hall, 1992;
Kotler Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti,
1997;
Larson Sandra, Unique Nature and Struggles of Traditional Small
Nonprofits, 1999;
Mayers, J. Jeffrey, Gestionarea timpului pentru toi, Editura Teora,
Bucureti, 1996;
McNamara Carter, Strategic Planning (in nonprofit or for-profit
organizations), www.mpanp.com;
235
Mereu Cezar (coordonator), Culturi organizaionale n spaiul
romnesc. Valori i profiluri dominante, FIMAN- Fundaia
Internaional de Mangement, Editura Expert, Bucureti, 1998;
Mintzberg Henry, Five P's for Strategy, California Management
Review, autumn;
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economic,
Bucureti, 1996;
Palmer Adrian, Cole Caterine, Services Marketing. Principles and
Practice, Prentice Hall, New Jersey, 1995;
Quinn James B., Strategies for Change. Logical Incrementalism,
Irwin, Homewood, Illinois, 1980;
Rentrop & Straton, Organizaii non-profit, 1998;
Salamon Lester, The Rise of Nonprofit Sector, Foreign Affairs, vol.
74, no.3, July/August, 1994
Sills David, The Volunteers Means and Ends in a National
Organization, Free Press, Glencoe, 1987;
Smith D.H., The Impact of the Nonprofit Voluntary Sectoron Society,
McGraw-Hill, New York, 1988;
Steiner, G.A., Top Management Planning, Macmillan, 1979;
Vlsceanu Mihaela, Sectorul nonprofit: contexte, organizare,
conducere, Editura Paideia, Bucureti, 1996;
Walton R. E., The Strategic Triangle. Aligning Business, Technology
and Organization Strategies, 1987;
* * *, DEX, Editura Academiei RSR, Bucureti, 1975;
* * *, http://www.recromania.ro/dnp/extrelcupr.htm;
* * *, Proiectul John Hopkins de Studiere Comparativ a Sectorului
Nonprofit: Globalizarea Sectorului Nonprofit- o revizuire,
Editura Fundaie pentru Dezvoltarea Societii Civile, Bucureti,
1999.