n luna aprilie a anului 1945, pe strada Alexandru cel Bun 74, n locul unui atelier de

confecionare a nclmintei, a fost deschis prima fabric de nclminte din

oldo!a" #ot utila$ul fabricii consta din patru ma%ini, aduse din osco!a %i #a%&ent"
'rimii lucrtori ai fabricii erau simpli me%te%u(ari, care acum trebuiau s nsu%easc
prelucrarea mecani)at a nclmintei" *ilnic, )ece persoane produceau +,-., perechi
de nclminte"
n prim!ara anului 194/ a nceput construcia unei noi fabrici de nclminte cu
capacitatea de producere de circa 1,,, perechi de nclminte pe )i" 0a construcie au
participat nu doar constructori, ci %i lucrtorii fabricii" 1orina de a ncepe munca intr-o
fabric nou era att de mare nct se lucra %i duminica" uli dintre constructori s-au
ncadrat mai apoi n colecti!ul ntreprinderii"
n anul 1957 s-a luat hotrrea cu pri!ire la alocarea unui sector de pmnt cu suprafaa
de +". hectare, pe strada 2alea 3e%ilor 4" 'rimele dou cldiri au fost cu un sin(ur eta$"
Abia n anul 19/1 a nceput construcia blocului de producere nr"1 care a!ea trei eta$e"
1in aceast perioad a aprut marca comercial 5*orile6 %i s-a asociat cu nceputul unei
noi etape n de)!oltarea industriei de producie a nclmintei din oldo!a" n anul
19/4 ncepe editarea )iarului 5*orile6, care, pe parcursul multor ani a o(lindit !iaa %i
acti!itatea ntreprinderii"
n anul 19/9 este dat n exploatare un nou bloc de producere cu capacitatea anual de
5 mln perechi de nclminte" 7dat cu acest e!eniment !olumul produciei a crescut la
9"5 mln perechi, numrul de secii a$un(e la 15, parcul de utila$e constituie + mii uniti,
la fabric muncesc peste /,,, de an(a$ai dintre care ./ au fost decorai cu medalii de
stat" n aceea%i perioad 7, de articole sunt atestate cu 8emnul de 8tat al 2alitii"
2tre anul 194+ !olumul produciei (lobale constituie peste 7 mln perechi de
nclminte pe an" 5*orile6 coopere) cu 1/ ntreprinderi din ar %i 7 din strintae"
'roducia fabricii este exportat n 9usia, 988 2a)ah, 988 :)bec, 0ituania %i este
pre)entat la expo)iii din 988, la iarmarocuri din 3ndia, 'eru, 2olumbia, Al(ir"
n anul 1949 fabrica de nclminte 5*orile6 este una din cele mai mari ntreprinderi din
sistemul industriei u%oare din 988" n afar de :)ina de piele din 2hi%inu,
ntreprinderea achi)iionea) materiale din mai multe ora%e din :988;
osco!a,0enin(rad, ins&, <ie!, etc" =olumul produciei n acest an constituie 7"/ mln
perechi"
Anul 1991 este marcat de o decdere cau)at de trecerea la economia de pia,
destrmarea :988 %i ruperea relaiilor de contract dintre republici" Are loc o scdere a
!olumului de producie"
Anul de cotitur este anul 1995, cnd este elaborat strate(ia de dep%ire a cri)ei"
ncepe procesul de restructurare a ntreprinderii, este deschis o reea de ma(a)ine
5*orile6 prin care se comerciali)ea) 4,> din nclminte" ?ste semnat un contract de
colaborare la condiii 07@A cu firma italian 50oncar 1ue6 390 %i n decembrie este
efectuat primul export n 3talia"
'n n anul +,,+ au fost elaborate noi sortimente de nclminte, produse colecii noi
de nclminte pentru brbai, dame %i copii" 2resc !olumele de de producie %i se
stabili)ea) situaia financiar a ntreprinderii" n acest an fabrica 5*orile6 semnea)
contracte la condiii 07@A cu mai multe state" 2tre anul +,,4 !n)rile cresc pn la
1"/ mln perechi"
n anul +,,4, /. > din aciunile de stat sunt cumprate de fondul american de in!estiii
1one 3n!ested 0imited, subunitate a (rupei A2@" :n an mai tr)iu a fost lansat noul
pro(ram de de)!oltare a fabricii orientat nu doar spre cooperarea cu clienii strini n
pri!ina produciei de pantofi, dar %i spre !n)area cu amnuntul" ?ste reali)at restBlin(-
ul brand-ului 5*orile6, se deschide o reea din +5 de ma(a)ine" n mod constant se pune
accentul pe producia pantofilor moderni, cu scopul lansrii permanenete a coleciilor de
prim!ar-!ar %i toamn-iarn"
Zorile astzi
Fabrica de incaltaminte S.A.Zorile este in continuare una din cele mai de succes
fabrici din industria usoara a R. Moldova. Are un colectiv de lucratori de
aproximativ 3000 de angaati! care lucrea"a in # sectii de ba"a! fiecare sectie
avand cate $ ben"i! organi"atia functionand intr%un singur sc&imb de lucru.
Angaatii sunt preponderant femei! barbatii fiind angaati mai mult in cadrul
conducerii.
1e$a de foarte mult timp, compania 5*orile6 nu este doar un nume, dar, de asemenea,
un set de !alori, un anumit mod de !ia" ?ste o nclminte pentru ade!raii
cunosctori ai rafinamentului de pantofi din materiale de calitate, care constituie
fundamentul societii noastre"

2ompania 5*orile6 este cel mai mare productor de nclminte din piele din oldo!a
%i pretinde la titlul de primul brand naional de pantof" 1irecia de ba) a companiei-
nclminte clasic din piele natural pentru dame, brbai %i copii" Anual fabrica
pre)int spre atenia cumprtorilor dou colecii de nclminte; prim!ar-!ar %i
toamn-iarn"

nclmintea de marc 5*orile6 este produs n oldo!a din cea mai bun materie
prim, pe care compania o selectea) cu atenie n tot lumea, de la 3talia pn la
Bra)ilia" area ma$oritate a furni)orilor au certificate de calitate pentru produsle lor, care
ofer si(uran c materialele din care este cusut nclmintea 5*orile6 corespund
celor mai nalte standarde de calitate europene"

0a momentul actual, pantofii de marc 5*orile6 le putei (si n cadrul sub-brandurilor
B"motion %i ?"motion- linia de nclminte casual pentru brbai %i dame, 3mpresso-
linia clasic de pantofi pentru dame %i brbai %i 'icci- clminte de fiecare )i pentru
copii"
Moto: "Nu poti vorbi de progres si civilizatie atita timp cit vrei ca
in plin desert sa construiesti un colt de rai, trebuie sa-ti do-
resti ca intreg desertul sa-l transformi intr-un rai!"
Fiodor Iacovlenco, directorul fabricii de incaltaminte
"ZOI!""
Modelul real'
1. Stiluri constructive
(( ) Stil ba"at pe re"ultate % #0*' organizatia apreciaza anga#atii eficienti, care
isi cunosc bine lucrul, acest fapt fiind demonstrat de numarul mare de anga#ati care au o
vec$ime mare de lucru, insa lucratorii nu au o libertate deplina de a-si stabili propriile
obiective vis-a-vis de rezultatele lor, si modul in care ei pot sa le obtina%
(+ ) Stil ba"at pe autode"voltare ) 30*' cu toate ca este o fabrica de
incaltaminte in care creativitatea ar trebui sa fie un factor la fel de important ca si calitatea,
autodezvoltarea personalului nu este o prioritate pentru organizatie% &u parere de rau,
fabrica nu organizeaza pentru anga#atii sai cursuri, treninguri care le-ar permite sa se
perfectioneze si sa devina mai eficienti%
( ) Stil umanist%incuraator ) 30*' desi intreprinderea se preocupa mult de
bunastarea anga#atilor sai, totusi este destul de greu de a renunta la stilul birocratic in
favoarea unui stil participativ in care anga#atii ar putea sa ia parte la procesul decizional%
+ ) Stilul de afiliere ) $,*' intreprinderea acorda prioritate relatiilor
interpersonale ,intelegand ca un colectiv de oameni prietenosi si desc$isi este cu mult mai
eficient, deoarece oamenii vin cu satisfactie la lucru% In acest scop se organizeaza e'cursii,
concursuri, concerte care au ca rezultat formarea unor colective statornice diminuand
fluctuatia de personal%
2.Stiluri Pasiv-defensive
3 ) Stilul de aprobare ) -0*' in cadrul organizatiei este prezenta ideea ca
conflictele trebuie sa fie evitate, fiind mai usor sa lucrezi intr-un mediu calm in care esti
aprobat de colegi% (ceasta idee vine din mentalitatea anga#atilor care a fost formata de
regimul politic e'istent in tara%
. ) Stilul conventional ) (00*' fabrica activeaza de#a de mult timp in acest
domeniu, avand multi anga#ati cu o vec$ime in munca destul de mare ceea ce se reflecta si
in stilul conservativ pe care il promoveaza intreprinderea% )e parcursul timpului organizatia
a trecut atat prin perioade de prosperitate cat si de declin insa nu au avut loc sc$imbari
esentiale in cultura organizationala a acesteia, mai mult s-a acordat atentie dezvoltarii
te$nice% (cest lucru a dus la conservarea stilului birocratic in care anga#atii sunt obisnuiti sa
se conformeze cu instructiunile primite de la superiori si cu regulile impuse%
, ) Stilul de subordonare ) -/*' *%(% +Zorile, are o organizare ierar$ica in care
deciziile sunt luate centralizat, de catre director si managerii de sectii, anga#atii neavand
dreptul de a participa la luarea deciziilor organizationale, ei avand doar o mica influenta la
luarea deciziilor ce tin strict de activitatea lor, acest lucru fiind posibil prin intermediul unui
reprezentant din fiecare sectie%
6 - Cultura de tip evitare 50%.Se practica atit recompensarea succesului, cit si pedepsirea greselilor. De
exemplu, premiile anuale acordate angajatilor , iar daca cineva a provocat pierderi (nu a luat banii de la comparator;
casiera nu a pus banii in casa), se penalizeaza (recupereaza pierderea, fie prin retinere din salariu, fie prin alte
metode).
3.Stiluri Agresiv-Defensive
- Cultura de tip opo!itie 5 %.Deoarece organizatia se bazeaza pe formarea unei imagini frumoase atit pe
plan national cit si international ea nu va accepta ca in interiorul ei sa predomine confruntari,conflicte.
Critica ideilor celorlalti si dorinta de a fi perceputi ca superiori la fel nu isi au locul in organizatie.
8 Cultura de tip putere 20 %.!ngajatii sunt recompensati pentru lucrul lor, care consta in participarea zi
de zi la indeplinirea sarcinilor alaturi de subalterni, pentru a fi ca exemplu, pentru ai indruma, ajuta si corecta acolo
unde gresesc, dar nu numai pentru controlul efectuat asupra subalternilor.
" Cultura de tip co"petitiv 10 %.#oti angajatii organizatiei sunt egali si sunt remunerati in dependenta de
munca depusa si nu pentru lucrul impotriva colegilor sai.
$% Cultura de tip perfectionista#0%.!ngajatii depun straduinta si efort pentru obtinerea
performantelor,dar nu folosesc tot timpul pentru rezolvarea unor probleme minore sau pentru atingerea unor
obiective inalte care sunt nereale.
$odel ideal %
1. Stiluri constructive
11.Cultura &a!ata pe re!ultat 0%
1eoarece compania tinde spre pre)enta sa internationala ea are preocuparea si abilitatea
de a obtine re)ultate foarte bune" 0a ni!el de echipa are o preocupare de a impune unele
standarde de excelenta,obiecti!e realiste care pina la urma duc la atin(erea propriiilor
obiecti!e"
&biectivele si modalitatile de realizare a lor sunt determinate in mare masura de manageri,
angajati de nivel superior, iar subalternii doar indeplinesc sarcinile.Consider ca trebuie sa tinem
cont de parerile si ideile angajatilor deoarece si ei pot contribui la obiectivele si sarcinele
propuse. 'u e corect si nu e etic de a nui lua in seama pe toti angajatii.
$(. Cultura &a!ata pe autode!voltare 60%
2onsider ca an(a$atii ar trebui incura$ati sa obtina satisfactie din munca lor care se
ba)ea)a mai mult pe calitate decit cantitate,creati!itate si de)!oltare personala" Aceasta
se poate reali)a prin or(ani)area diferitor cursuri, trenin(uri"
1. Cultura de tip u"anist-'ncura(ator 50 %
)ncurajarea angajatilor spre obtinerea unui succes mai mare le inspira placerea de a veni la serviciu,
optimism, sansa de a devein actorii sau c*iar eroii firmei.
2. Cultura de tip afeliere )0%
!ngajatii reflecta dorinta de interactiune sociala, contact interpersonal, bucurie de a fi in compania
colegilor. +i mentin relatii de valoare, cooperare si prietenie. Stabilirea unor relatii amiabile
contribuie la colaborarea lucratorilor, ajutorul reciproc si o atmosfera calda in intreprindere.
2.Stiluri Pasiv-defensive
3. Stilul de aprobare ) -0*' &onsider ca ar trebui sa ramina la
nivelul precedent, atmosfera trebui sa fie calma si prietenoasa, insa evitarea
unor mici conflicte este aproape imposibila%
-% Cultura de tip conventional *0 %
Compania ,orile are niste reguli stricte,iar angajatii mereu se conformeaza si urmaresc regulile
pentru a face o impresie buna.Consider ca acest stil trebuie putin modificat, prin introducerea unor
inovatii.
-. Cultura de tip su&ordonare 50%
)n aceasta companie deciziile se iau centralizat iar muncitorii nu participa la procesul decizional
ci doar la cel de executie.Consider ca ideile angajatilor pot avea un impact pozitiv asupra
deciziilor luate de catre superiori.!stfel si rezultatele vor fi mai productive, caci experientele si
cunostintele celor doi sunt diferite si impreuna pot face mai mult decit unul.
.. Cultura de tip evitare 50 %
Se practica atit recompensarea succesului, cit si pedepsirea greselilor.Consider ca acest stil
trebuie mentinut la nivelul sau real.
3.Stiluri Agresiv-Defensive
.Cultura de tip opo!itie 5 %. Consider ca trebuie sa ramina la nivelul real.
*.Cultura de tip putere 20%-25%. !cest stil poate fi mentinut la nivelul sau real sau
modifcat nesemnificativ.
". Cultura de tip co"petitiv #0 %.#rebuie sa se puna mai mult accent pe performanta
angajatilor, pentru ca ulterior aceasta se transfera firmei, adica angajatul, daca va fi stimulat si
recompensat pentru succesele sale personale, respectiv va aplica aptitudinile sale la sporirea
competitivitatii firmei
$%. Cultura de tip perfectionista 0%. !ngajatii depun toata straduinta pentru obtinerea
performantelor ,atingerea obiectivelor propuse si pentru crearea unei imagini cit mai bune. )n
conditiile unei concurente puternice, firma trebuie sa poata mentine macar nivelul la care a ajuns,
dar totusi, aspiratia spre un rezultat cit mai bun presupune grija sau faptul ca ii pasa de clientii
sai si deaceea se merita multa munca.