2.

Fundamentarea strategiei

2.1. Premisele strategiei

În acest moment, strategia pentru perioada 2010-2011, la Nova Textile Bumbac Piteşti
S.R.L este în faza de maturitate a ciclului sau de viaţă, ocupând, poziţia de lider al producătorilor
de ţesături din bumbac şi tip bumbac din România. Aflându-se în această fază, firma îşi menţine
poziţia pe piaţă, adoptând strategii precum: creşterea gamei de produse, calitatea produselor ,
strategie de diferenţiere faţă de concurenţi, strategii de comunicare cu personalul.
Activitatea firmei se dezvoltă în cadrul unei pieţe nationale şi internaţionale cu o
competitie acerba. De aceea firma adoptă strategii de diferenţiere, strategii de diversificare a
gamei de produse.
Nova Textile Bumbac a luat fiinţă în anul 1914 prin transformarea unei mori de către un
grup de acţionari polonezi, aceştia rezumându-se pentru început doar la un atelier de ţesut. În
anul 1938 vechiul atelier de ţesut se extinde adăugându-i-se încă un etaj. În anul 1946 se
construieşte o filatură cu circa 6000 fuse şi în această organizare filatura-ţesătorie, funcţionează
până în anul 1949, când a fost comasată cu ţesătoria şi finisajul din Piteşti, strada Tudor
Vladimirescu formând întreprinderea cu numele TEXTILA PITEŞTI. În această formă de
organizare funcţionează până în anul 1991, când se înfiinţează SC NOVATEX PITEŞTI, iar din
anul 2004, firma poartă numele de NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI .

2.2. Modalităţi de fundamentare a strategiei

Prognozele efectuate în domeniul de activitate al , Nova Textile Bumbac Piteşti S.R.L

arată faptul că în anii care urmează vor exista în continuare clienţi dornici să colaboreze cu
această firma, existând din ce in ce mai multi oameni care au probleme cu vederea, potrivit unor
studii de specialitate.
Analiza diagnostic şi analiza SWOT au demonstrat necesitatea conceperii unor strategii
pe domenii de activitate sau pe subdiviziuni organizatorice pentru ca punctele forte ale firmei şi
principalele oportunităţi care îi sunt accesibile să nu fie pierdute.
Crearea unei viziuni asupra viitorilor 2 ani reprezintă o condiţie minimă pentru ca firma
să se menţină pe piaţa.
În funcţie de conjunctura economică din tară şi strainatate, de evoluţiile incerte şi
contradictorii de pe piaţa financiară monetară şi valutară, politica firmei poate adapta din mers
componentele strategiei.

2.3. Stabilirea tipului, locului si rolului organizatiei in cadrul domeniului de activitate

Nova Textile Bumbac Piteşti S.R.L.,funcţionează sub forma juridică de societate comercială
cu răspundere limitată, conform legilor în vigoare, fiind înregistrat în Registrul Comerţului cu
C.U.I. 16015040 şi nr de ordine J03/1569/2004. Compania are 100% capital privat , făcând parte
din grupul de firme SCR Grup. Sediul societatii si al sectiei de productie se afla in judetul Arges,
str. George Cosbuc, nr 70, localitate Pitesti.
Compania integrată din punct de vedere al producţiei, având în componenţă o filatură şi o
secţie de confecţii, NOVA TEXTILE are o dotare tehnică performantă, ce îi permite să realizeze
o gamă diversificată de ţesături cu cele mai variate caracteristici tehnice şi destinaţii posibile a fi
utilizate.
Secţia filatură realizează o gamă
variată de fire din bumbac 100% şi amestec
cu alte fibre, în diferite proporţii. În secţia
ţesătorie funcţionează 300 de maşini de
ţesut neconvenţionale (cu proiectil sau cu
greifer). Pe lângă acestea, recent au fost
achiziţionate 30 de războaie moderne
Dornier şi Nuovo Pignone cu capacitate mare de producţie, ce pot realiza ţesături cu lăţimi până
la 220 cm. Nova Textile pune accent pe
protejarea mediului înconjurător, astfel a
achiziţionat şi pus în funcţiune o modernă
instalaţie de tratare biologică a apelor
reziduale, ape rezultate din procesul
tehnologic specific societăţii.
În secţia finisaj, prin folosirea unei
maşini de vopsit continuu în lăţime, a 3 maşini de vopsit în jet over-flow (pentru comenzi
scurte), precum şi a altor maşini pentru finisaje speciale, se doreşte corelarea capacităţii de ţesere
cu cea de finisare, ca urmare a tendinţei de pe piaţă de a solicita numai ţesături cu lăţimi mai
mari de 140 cm. O parte din ţesăturile realizate sunt prelucrate în secţia de confecţii textile, o
secţie echipată complet din punct de vedere al producţiei (cu maşini liniare, de surfilare sau
speciale ce pot executa orice tip de cusătură) şi au ca destinaţie atât piaţa românească, cât şi piaţa
externă. Societatea dispune de o capacitate zilnică de peste 30.000 metri liniari ţesături şi 60.000
confecţii lunar, producţia având următoarele destinaţii:
o Ţesături pentru echipament de lucru şi haine de protecţie-docuri;
o Toată gama de tercoturi cu destinaţie pantaloni, echipament de lucru de calitate
superioară, impermeabile, cămăşi şi echipament pentru Ministerul Apărării Naţionale şi
Ministerul Administraţiei şi Internelor;
o O bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii, caro şi dungi, tratate
neşifonabile şi easy-care;
o Ţesături pentru lenjerii simple şi color;
o Ţesături pentru furnituri;
o Articole tehnice;
o Articole şi confecţii pentru spitale (fiind printre singurii producători de profil);
o Ţesături din in şi amestec.
Datorită dotării tehnice performante NOVA TEXTILE vă oferă o gamă variată de
produse: de la confecţionarea de cămăşi,pentru femei sau bărbaţi, la cea de echipamente de lucru
şi uniforme militare, de la îmbrăcăminte exterioară, la articole casnice, precum şi pentru
utilizarea în alte industrii.
Calitatea produselor, profesionalismul angajaţilor, precum şi managementul performant
au făcut ca firma să domine piaţa românească şi în acelaşi timp să fie prezentă pe pieţele externe.
Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de activitate ale industriei
textile. În prezent exportă în ţările Uniunii Europene cum ar fi:
 Germania;
 Italia;
 Franţa;
 Belgia;
  Irlanda;
 Anglia;
 Ungaria;
 Olanda;
 Suedia.
Societatea comercială îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu prevederile legale
privind organizarea şi conducerea societăţilor, pentru realizarea produselor solicitate pe piaţă,
fiabile, rentabile şi anume:
o Asigură organizarea tuturor activităţilor de conducere, producţie, administraţie;
o Asigură realizarea producţiei conform programelor coroborate cu cerinţele pieţei,
în funcţie de termenele contractuale şi sursele materiale;
o Elaborează şi fundamentează, corespunzător producţiei contractate, programul de
aprovizionare tehnico-materială cu respectarea normelor de consum;
o Cooperează cu firme străine pentru realizarea şi vânzarea produselor sale;
o Asigură crearea resurselor financiare pentru acoperirea costurilor de producţie şi
de circulaţie;
o Elaborează studii şi programe de proiectare privind dezvoltarea în perspective a
societăţii şi a produselor sale;
 Încheie contracte pentru obiectivele de cercetare ştiinţifică, dezvoltare.

INFRASTRUCTURĂ şi LOGISTICĂ

Comunicarea intre punctele de lucru se realizeaza prin intermediul internetului si a

telefoanelor pe care firma le detine.

ECHIPA SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L

Oamenii constituie cea mai valoroasă resursă a Nova Textile Bumbac Piteşti S.R.L ei
fiind cei care, graţie abilităţilor, experienţei şi entuziasmului lor, utilizează eficient infrastructura
pentru a genera profitul final. Munca în echipă precum şi îmbunătăţirea permanentă a
performanţelor individuale prin programe speciale de instruire devin esenţiale într-un mediu
competitiv de acest gen.
 Societatea comercială organizează orientarea profesională, selecţionarea, încadrarea în
muncă şi promovarea personalului conform cerinţelor stabilite pentru fiecare loc de muncă.
NovaTextile investeşte permanent în calitatea profesioniştilor angajaţi şi în siguranţa lor în
retehnologizarea secţiilor de producţie, precum şi în reducerea impactului negativ al proceselor
de producţie asupra mediului înconjurător
În legătură cu sursele de finanţare, asociaţii convin ca finanţarea societătii să fie atât din
surse interne: să se efectueze din aportul asociaţilor la capitalul social, din surse proprii sau din
beneficiile realizate de societate din activitatea comercială, din orice alte surse legale, cât şi
externe: credite bancare ce pot fi obtinute de la băncile din Romania sau din străinătate şi
producătorii.

Produse

Ţesături pentru:
 Cămăşi-bluze: include o gamă largă de articole, de la cămăşi fashion până la cămăşi
folosite ca echipament de lucru. Articolele pentru cămăşi cu destinaţie precisă (armată
sau poliţie) sunt realizate din fire pieptănate răsucite. De asemenea aceste articole sunt
înnobilate prin:
 Apretări speciale: easy-care sau smell-fresh, confort-finish;
 Imprimări.
 Articole de modă-din fire pieptănate;
 Articole speciale (articolele de modă sunt realizate din fire pieptănate fine şi au în
componenţă fire speciale: ELASTAN, IN, LUREX, LYCRA, AUR, BAMBUS).
 Cămăşi medii-groase (sunt realizate cu legături speciale: os de peşte, panama, diagonal,
inclusiv în variantă scămoşată).

Ţesături pentru:
 Echipamente de protecţie (sunt conforme cu prevederile legale în ceea ce priveşte
siguranţa şi securitatea muncii, asigură o bună purtabilitate, rezistenţă şi protecţie în
procesul de muncă).
 Echipamente de lucru;
  Îmbrăcăminte exterioară;
 Ţesături pentru articole casnice (au ca destinaţie producţia de lenjerii pat sau articole
pentru bucătării: feţe de masă, şerveţele, prosoape de diferite dimensiuni, care pot fi
folosite atât în mediul ambiental casnic, cât şi în cel comunitar-hoteluri, restaurante).
 Articole tehnice (sunt folosite ca întărituri sau căptuşeli pentru diferite confecţii textile).
 Confecţii (în secţia proprie de confecţii textile se execută următoarele produse, într-o
gamă variată de culori şi modele: echipamente pentru lucru şi de protecţie; pentru spitale:
halate şi costume medici, lenjerii, halate pacient, pijamale; pentru alte întrebuinţări:
şalopete, pufoaice, veste vătuite, şorţuri; articole pentru casă: lenjerii pat, prosoape
bucătărie, feţe masă, şerveţele; draperii; şorţuri).

Conducerea si organizarea SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L

În prezent numărul total de salariaţi al societăţii SC NOVA TEXTILE BUMBAC

PITEŞTI S.R.L este: 366 de angajaţi.
Personalul societăţii are următoarea componenţă:
1. personal de conducere:
- 1 director de resurse umane
- 1 director de calitate
- 1 director economic
- 1 director comercial
- 1 director de producţie
- 1 contabil şef
2. personal auxiliar (de susţinere):
- 1 economist
- 1 jurist
3. personal direct productiv:
- 18 şefi puncte de lucru
- 340 muncitori, grupaţi pe 3 schimburi.
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul economic
pentru fiecare angajat în parte ţinându-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe. Modalităţile
de instruire şi de calificare s-au făcut în funcţie de noile cerinţe ale Uniunii Europene pentru ca
societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată încadra la standardele europene cerute.

Conducerea firmei-echipa managerială

Ing OVIDIU Poiană
Director General
2004-prezent: ocupă funcţia actuală
1992-2004: Director Comercial SC IAŞITEX SA Iaşi
1992-1994: Director Comercial la SC VASTEX SA Vaslui
1990-1992 : Director General la SC VASTEX SA Vaslui
Studii : Institutul Politehnic Gheorghe Asachi , Iaşi
Facultatea de Tehnologia şi Chimia Textilelor, secţia Tehnologia Chimică a Produselor.

Ec. Marin STAN

Director Executiv
2004-prezent : ocupă funcţia actuală
1997-2004 : Întreprinderea Textilă Piteşti (Director General
Executiv)
1990-1997: Întreprinderea Textilă Piteşti (Director Adjunct
Comercial)
Studii: Facultatea de Finanţe Contabilitate, Bucureşti.

Ing. Mihail POPA

Director Tehnic
1999-prezent: ocupă funcţia actuală
1997-1999: Întreprinderea Textilă Piteşti (Director Comercial)
Studii: Institutul Politehnic Iaşi, Facultatea de Chimie Industrială
Conducerea secţiilor şi atelierelor de producţie-Ministerul
Industriei Uşoare

Ec. Aristiţa LINA

Director Economic
1996-prezent: ocupă funcţia actuală
1977-1996: Întreprinderea Textilă Piteşti (contabil şef, economist,
şef serviciu contabilitate)
Studii: Institutul Agronomic Nicolae Bălcescu, Bucureşti
Facultatea de Economie a Agriculturii, Analiza activităţii economice a întreprinderii-Ministerul
Industriei Uşoare
Organigrama prezintă, de asemenea, subordonările organizatorice.
Atribuţiile, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile organismelor participative de
management sunt evidenţiate în Statutul organizaţiei şi în ROF. Pentru personalul de
management şi de execuţie, documentele care consemnează sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile sunt fişele de post.

2.4. Niveluri de realizare a strategiei

SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L. este o organizaţie diversificată

întrucât este compusă din punct de vedere structural-organizatoric din unităţi care pot funcţiona
semiautonom.
Din punctul de vedere al organizării procesuale, în institut se derulează
acţiuni specifice pentru cele cinci funcţiuni ale organizaţiei abordată ca sistem.
Ca urmare, stabilim trei niveluri de realizare a strategiei:
- nivelul de ansamblu al organizaţiei la care se realizează strategia globală;
- nivelul subunităţilor organizatorice (în cazul nostru, al departamentelor), la care se
elaborează strategii specifice fiecăreia dintre acestea;
- nivelul funcţiunilor, la care se realizează strategiile parţiale.

2.5. Diagnosticul extern

Strategia de ansamblu a SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L şi cea parţială,

a departamentului de vanzari pe care ne-am propus să le elaborăm, presupun realizarea unui
complex diagnostic extern care va cerceta factorii de mediu în sine, dar şi legile după care aceştia
„functionează” şi interactionează.

Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L

Tabelul 1

Categoria de factori Factorii de mediu specifici pentru SC NOVA TEXTILE

de mediu BUMBAC PITEŞTI S.R.L
Factorii economici  pârghiile economico-financiare: tarife puse clientilor
pentru comenzile de haine efectuate, achizitionarea ţesături pentru
echipament de lucru şi haine de protecţie-docuri;toată gama de
tercoturi cu destinaţie pantaloni, echipament de lucru de calitate
superioară, impermeabile, cămăşi şi echipament pentru Ministerul
Apărării Naţionale şi Ministerul Administraţiei şi Internelor;o
bogată gamă de articole pentru cămăşi din fire fine şi medii, caro
şi dungi, tratate neşifonabile şi easy-care;
  ţesături pentru lenjerii simple şi color;ţesături pentru furnituri;
 articole tehnice;articole şi confecţii pentru spitale (fiind printre
singurii producători de profil); ţesături din in şi amestec.
sistemul bancar: dobânzi pentru credite, comisioane ;
investiţii: tehnologii ;
Factorii de metode manageriale folosite: prin obiective, prin
management proiecte,activităţi comune ;
calitatea studiilor: nivel superior pentru fiecare funcţie de
conducere;
Factorii tehnici şi nivelul tehnic al aparaturilor: este unul foarte bun în
tehnologici momentul de faţă;
nivelul de dezvoltare al cercetarii este unul ridicat ;
Factorii demografici structura socio-profesionala a clienţilor: persoane fizice si
juridice ;
Factorii socio- structura sociala a populaţiei: potenţiali clienţi care
culturali solicită produse şi servicii optice.
Factorii politici politica învăţământului: pregătirea de specialişti cu studii
superioare (contabil, Manageri,Manageri de Vanzari) şi
pregătirea lucratorilor comerciali ;
Factorii juridici reglementări şi acte normative: Statutul Societăţii,
Certificatul de Înregistrare Fiscală precum şi anexa
acestuia, Certificate de Înregistrare Menţiuni şi Certificate
Constatatorii .

2.6. Diagnosticul intern

2.6.1 Pregatirea cercetarii

Această etapă s-a derulat în perioada 2008-2009 şi a constat în asigurarea premisei teoretice
şi a celei organizatorice pentru derularea studiului.
S-a convenit ca diagnosticarea să fie generală, iar dimensiunea
participativă a fost asigurată prin deschiderea manifestată de directorul general şi de principalii
colaboratori ai acestuia. Discuţiile purtate cu aceştia au permis stabilirea precisă a metodei de
cercetare folosită şi a documentelor necesare pentru succesul analizei diagnostic.

2.6.2 Documentarea prealabilă

Pe piaţa internă colaborează cu peste 700 de firme din diferite domenii de

activitate ale industriei textile. În prezent exportă în ţările Uniunii Europene cum ar fi:
 Germania;
 Italia;
 Franţa;
 Belgia;
 Irlanda;
 Anglia;
 Ungaria;
 Olanda;
 Suedia.
.
a) Domeniul financiar

Situaţia economică. Pentru realizarea diagnosticului intern al societăţii au fost luate în

considerare informaţiile referitoare la situatia economico-financiară în dinamica a acestuia,
pentru anii 2008 şi 2009, în vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor
forte, a punctelor slabe şi a recomandărilor. Au fost consultate formularele de raportare
contabilă, raportul de gestiune al administratorilor, datoriile de seamă statistice. În tabel se
prezintă situaţia principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora în perioada
analizată.

Rezultate financiare
Tabelul 2
Nr. Denumirea indicatorilor UM 2008 2009 Indice de
crt. evolutie (%)
2008/2009
1 Profit brut/pierdere brută lei 2000.20 2400.24 120
2 Profit net/pieredere neta lei 1600.16 1940.19 120
3 Venituri totale, din care: lei 16000.00 17000.00 110
- cifra de afaceri lei 14000.00 16800.00 120
- venituri financiare lei 165.00 183.75 110
realizate din dobanzi
bancare
- venituri obtinute din lei 154.54 186.05 121
diferente de curs valutar
4 Cheltuieli totale, din care: lei 300.26 380.30 116
- cheltuieli materiale lei 450.87 476.97 112
- cheltuieli cu amortizarile lei 145.00 166.050 109
- cheltuieli cu salariile lei 1667.50 152.10 120
- cheltuieli impozite, taxe, lei 570.47 575.87 102
asigurari
5 Capital social lei 457000 500000 121
6 Capitaluri proprii total lei 270.00 207.00 100
7 Datorii-total (cumulat din lei 345.00 187.00 60
anii anteriori)
8 Numar mediu de salariati Persoane 342 355 96
cu carte de munca
9 Numar de colaboratori Persoane 8 11 73
permanenti
10 Salarii brute (oferite lei 1667.50 1952.10 120
salariatiilor)
11 Drepturi banesti cuvenite lei 1952 2140 110
colaboratorilor
 12 Active imobilizate lei 1464.00 1639.68 112
13 Active circulante lei 1696.00 1814.72 107
14 Total pasive lei 3160.00 3444.40 109
15 Rata rentabilitatii % 35 37.8 108
comerciale
16 Rata rentabilitatii % 34 37.4 110
costurilor
17 Rentabilitatea activelor % 153 171.3 112
18 Rentabilitatea financiara a % 57 64.98 114
capitalului propriu
19 Rata lichiditatii generale % 502 235 53
20 Rata lichiditatii imediate % 425 170 60
21 Perioada de recuperare a zile 45 36 80
creantelor
22 Gradul de indatorare % 245 215 70
23 Perioada de rambursare a zile 60 105 145
datoriilor
24 Rata de indatorare globala % 215 146 78
25 Productivitatea muncii lei 164.35 196.28 117
26 Eficienta utilizarii activelor % 591 679 115
27 Rata activelor imobilizate % 50 53 106
28 Rata activelor corporale % 44 29 67
29 Rata activelor circulante % 70 80 115

b) Domeniul commercial

Continua dezvoltare a tehnologiei si intrarea pe piata a tot mai multi competitori

duce la nevoia de crestere a numarului de furnizori de materii prime care reprezinta principalii
colaboratori ai firmei SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L.
 c) Domeniul producţiei

Acest domeniu nu este unul reprezentativ pentru firma, aceasta bazandu-se pe

ansamblarea ochelarilor mai degraba decat producerea propriu-zisa a acestora.

d) Domeniul resurselor umane

Firma are 366 de angajaţi şi fac faţă cererii, programul de muncă fiind diferit după funcţia
pe care o ocupă. Astfel Managerii lucrează 8 ore, iar dacă este nevoie lucrează şi peste program
lucratorii comerciali lucreaza 6 ore pe zi si sambăta pentru sedinţe şi încasări, iar restul
personalului lucreaza o ore pe zi pe 3 schimburi. Personalul este apt de muncă până în momentul
de faţă, şi numărul angajaţilor este proportional cu numărul funcţiilor. 340 muncitori, grupaţi pe
3 schimburi.
Pregătirea profesională a personalului societăţii s-a făcut direct de către agentul economic
pentru fiecare angajat în parte ţinându-se cont de funcţia pe care urma să o ocupe. Modalităţile
de instruire şi de calificare s-au făcut în funcţie de noile cerinţe ale Uniunii Europene pentru ca
societatea NOVA TEXTILE BUMBAC să se poată încadra la standardele europene cerute.
Numărul angajaţilor a crescut în fiecare an în funcţie de comenzi,deschiderea de noi
filiale etc. În ceea ce priveşte sructura personalului pe categorii de pregătire, avem urmatoarele
situaţii: studii superioare 8, studii medii 18, profesională 340.

e) Domeniul cercetare-dezvoltare

Majoritatea investitiilor facute in acest domeniu reprezinta achizitionarea de aparatura cat

mai noua si mai performanta si de asigurare de instruire pentru personalul nou angajat.

f) Domeniul managerial
1 Sistemul organizatoric

În ceea ce priveşte organizarea procesuală la nivelul firmei S SC NOVA TEXTILE

BUMBAC PITEŞTI S.R.L., poate fi semnalată exercitarea celor cinci funcţiuni de bază ale
organizaţiei, chiar dacă nu există o deplină concordanţă între acestea şi denumirea
compartimentelor în care se derulează. Corespunzator specificului SC NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI S.R.L., o parte dintre activitatile şi atribuţiile acestor componente ale
acestor funcţiuni dobândesc forme particulare.
Recenta organizare a firmei a urmărit în afara eficientizării activităţii acestuia şi o mai
bună delimitare a atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor între compartimentele de
specialitate. Cu privire la organizarea structurală, se v-a lua în considerare că aceasta este de tip
ierarhic funcţional, această structură este evidenţiată în documente cum ar fi: regulamentul de
organizare şi funcţionare, fişa postului organigrama şi contractul de societate.
Compartimentele funcţionale ale firmei sunt: serviciul contabilitate, financiar, serviciul
administrativ.

2 Sistemul decizional

Pentru firma SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L principalele decizii

adoptate în perioada ianuarie 2008 – noiembrie 2009 sunt următoarele:
 adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al
anului 2008 (D1);
 aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2009 (D2);
 aprobarea propunerii de eşalonare şi de reeşalonare a datoriilor institutului către
bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3).
 aprobarea organigramei pentru anul 2009 (D4);
 aprobarea numărului şi a structurii socio-profesionale a personalului institutului în anul
2009 (D5);
 aprobarea noului stat de funcţii pentru anul 2009 (D6).
 Modul în care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată în
tabelul de mai jos. Apreciem că, în cadrul societăţii, pentru adoptarea deciziilor strategice nu s-
au avut în vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice, iar în ceea ce
priveşte instrumentarul decizional, nu am constatat folosirea metodelor sau a tehnicilor
decizionale adecvate.

Parametrii calitativi ai deciziilor

Cerinţe de raţionalitate:
C1- fundamentarea ştiinţifică
C2- “împuternicirea” deciziei
C3- integrarea în ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziilor
C5- formularea corespunzătoare a deciziilor

3 Sistemul metodologic

Utilizarea parţială a unor sisteme de management: managementul prin obiective,

identificat sub forma unor obiective specifice; managementul prin bugete, concretizat în
elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al clinicii ca sumă a
bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunitătilor organizatorice care functionează sub formă de
centre de profit; sinergii şi management de grup realizat la nivelul managerilor.
Utilizarea unor metode şi tehnici de management: sedinţa, metoda utilizată la nivelul
managementului superior si mediu; sinergii şi management de grup realizat la nivelul
managerilor,delegarea pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme; analiza
diagnostic, realizată semestrial.

2.6.3 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative

a) Analiza viabilităţii economice

În intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a firmei a fost foarte bună.

Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ, ca volum şi ca structură şi
calitativ, ca eficienţă a utilizării lor. În perioada analizată, numărul de personal a înregistrat o
crestere de 15 persoane. Situaţia actuală a resurselor umane la SC NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI S.R.L este prezentată în continuare. Astfel, examinarea informatiilor relevă
urmatoarele aspecte:
- persoanele cu studii superioare reprezintă circa 7,11 % din numarul total, aceştia
ocupând postul de contabili, manageri, jurişti, asociati ;
- persoanele cu studii medii reprezintă circa 4,92% din numărul total, aceştia lucrând ca
şi şefi puncte de lucru ;
- persoanele cu scoală profesională reprezintă circa 92,89% din numărul total, aceştia
fiind muncitori.
Structura personalului din punct de vedere socio-profesional şi pe tipuri de activităţi este
foarte bună şi permite desfăsurarea în continuare a activităţilor specifice firmei.

Structura personalului pe categorii

Nr.
Crt Categorii de personal Număr de persoane
1. Studii superioare, din care:
- pregătire economică 7
1
- pregătire juridică
- pregătire tehnică 18
2. Studii medii ( liceu ) 340
 Total 366

Productivitatea muncii, important indicator de eficienţă, a avut în perioada analizată o

evoluţie foarte bună, situandu-se la nivel superior. Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei
utilizării resurselor umane şi a eficienţei în ansamblu a organizaţiei îl reprezintă modul de
respectarea a unor corelaţii fundamentale între principalele obiective ale institutului şi rezultatele
obţinute. Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile în dinamică ale
indicatorilor de efect.
ICA ≥ IFS ≥ INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre dinamica unor
indicatori de eficienţă.
IW ≥ IS
Indicii înregistraţi în perioada analizată au avut următoarele valori:
ICA = 150%
IFS = 149%
INS = 129%
IW = 125%
IS = 123%
unde:
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numarul mediu de salariati
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezulta:
ICA > IFS > INS şi IW > IS
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama creşterii
productivităţii muncii.
Resursele materiale ale firmei implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante prin
prisma volumului, structurii, dinamicii şi eficientei lor.
 Eficienţa folosirii mijloacelor fixe

UM = lei/10.000 lei mijloace fixe

Nr. Indicatori 2008 2009
Crt.
1 Cifra de afaceri la 10.000 lei mijloace fixe 18,520 18,741
2 Profit la 10.000 lei mijloace fixe 10,291 10,840

Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie,

exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante într-un an şi durata unei rotatii exprimate
în zile.

Eficienţa folosirii activelor circulante

Nr. Indicatori 2008 2009

Crt.
1 Numar rotatii/an 4,54 5,83
2 Durata unei rotatii (zile) 72 65

Analiza cheltuielilor. În cadrul indicatorilor cantitativi de efort, o poziţie privilegiată

ocupă costurile. Evidenţierea volumului, structurii şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor
economice ale firmei. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale au
inregistrat valorile prezentate în urmatorul tabel.
 Dinamica cheltuielilor

Nr. Crt. Indicatori Evolutie (%)

0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 150
2 Dinamica cheltuielilor totale 105
3 Dinamica cheltuielilor materiale 60
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 100
5 Dinamica profitului brut 113

b) Analiza rentabilitatii manageriale

1 Analiza subsistemului metodologic

Managementul superior al SC NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L.precum şi

managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme, metode şi tehnici manageriale care
facilitează exercitarea proceselor de management în cadrul firmei. Analiza tipologică a
instrumentarului managerial folosit a relevat câteva aspecte importante:
- numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează în mod curent este ridicat,
intensitatea maximă a manifestării şi utilizării în practică managerială .
- sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiective,sinergii şi
managementul prin bugete, alături de care se utilizează managementul participativ;
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc
metode decizionale moderne.

2 Analiza subsistemului decisional

 Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi mecanismele de adoptare a
acestora. Analiza încearcă să surprindă disfuncţionalitatiile şi punctele forte, abordate în corelaţie
cu celelalte componente manageriale. Deciziile analizate se referă la majoritatea componentelor
procesuale şi structurale ale companiei. Astfel, din punct de vedere tipologic, se remarcă
existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii, după cum urmează:
- după numărul de criterii decizionale, deciziile sunt în exclusivitate multicriteriale, în sensul
abordării problemelor decizionale într-un context larg, oferit de mediul ambiant;
- după natura variabilelor implicate, certe (83,33%) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (16,67%) cu unele variabile necontrolabile;
- după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei, tactice (83,33%) cu intervale de timp de
regulă de un an şi cu influenţe directe asupra unor componenţe procesuale şi structurale
importante pentru firmă şi strategice (16,67%), vizând un interval mare de timp şi cu influenţe
asupra institutului în ansamblu;
- după periodicitatea adoptării, decizii periodice (83,33%) şi o decizie unică (16,67%);
- după amploarea competenţelor decidenţilor, toate deciziile sunt integrate.
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale
managementului (câte 50%), respectiv funcţia de personal şi producţie ( câte 33,33% ).

3 Analiza subsistemului informaţional

Aceasta analiza se referă la fiecare componentă a sistemului informaţional.

- Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse, provenite din exteriorul organizaţiei, din mediul
de afaceri. În mare parte ele sunt valorificate în procesele decizionale şi acţionale ale
managementului firmei, prin încheierea de contracte ca urmare a participării la bursa de
transport.
- Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice în funcţie de tipul de distribuţiei şi
logisticii contractat de clienţii permanenţi sau de cei noi
- Procedurile informaţionale sunt coerente în prezenţa unor elemente standardizate de culegere,
înregistrare, transmitere, stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze toate
compartimentele firmei. Ele trebuie stabilite prin diagramele de relaţii.
- Mijloacele de tratare a informaţiilor, majoritatea informaţiilor, încearcă să ţină seama de
necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor, colaboratorilor, dar şi a managementului, a unor
informaţii corecte şi oportune.

4 Analiza subsistemului structural-organizatoric

Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele

manifestate în organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial.
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate.
Structura organizatorică şi structura de personal asigură condiţiile necesare pentru
realizarea acestor obiective imediate. Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile
organizaţiei analizate.

2.6.4. Puncte forte economice şi manageriale

Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează informaţiile reţinute în

„sinteza simptomelor semnificative pozitive”, facilitând, prin utilizarea formei tabelare,
identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate.

Sinteza simptomelor semnificative înregistrate

în perioada 2008- 2009

Nr. Domeniu Simptome pozitive Simptome negative

Crt.

Potenţial 􀀸 pondere redusă a

intern personalului cu
pregătire
superioară
economică
(7,11% din
 personalul cu studii
superioare )

Eficienţă 􀀸 creşterea
şi eficacitate productivităţii
muncii cu 125%
􀀸 respectarea
corelaţiilor
economice
fundamentale:
ICA › IFS›INS; Iw
›IS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (5.83
rotaţii/an faţă de
4.54 rotaţii/an)
􀀸 reducerea duratei
medii
de rotaţii a activelor
circulante (65 zile
faţă
de 72 zile)

Subsistemul 􀀸 se utilizează nu se foloseşte

metodologicmanagerial sisteme de modelarea
management economică pentru
evoluate fundamentarea
(prin obiective, prin ştiinţifică a
proiecte) deciziilor strategice
şi
 tactice
􀀸 cu excepţia
şedinţei, delegării
şi analizei diagnostic,
nu se
folosesc metode şi
tehnici
specifice de
management

Subsistemul pondere ridicată a

decizional deciziilor strategice,
în
condiţii de risc şi
incertitudine, avizate
de
organismele de
management
participativ,
cu influenţă
semnificativă
asupra viitorului
institutului

Subsistemul 􀀸 datele şi fluxurile şi circuitele

informaţional informaţiile, informaţionale nu
diverse provenienţe, sunt
sunt utilizate în corelate cu structura
procesele decizionale organizatorică a
din firmă firmei
 Subsistemul activităţile fişele de post şi
structuralorganizatoric componente descrierile
ale funcţiunilor se de funcţii sunt
derulează în condiţii elaborate
corespunzătoare în după modele
subdiviziuni perimate, de
organizatorice neacceptat astăzi
adecvate,
conform
organigramei
􀀸 existenţa
organigramei
de structură,
actualizată
recent
􀀸 componentele
organizării
structurale se
regăsesc în
mod corect în
organigrama de
structură
a firmei

Punctele forte :
- Deschiderea unor noi sucursale in tara
- cresterea productivitatii muncii
- cunoasterea si utilizarea unor sisteme, metode si tehnici de management,numarul mare a
personalului de specialitate; realizează produse competitive în raport preţ/calitate, pentru piaţa
 internă şi externă, destinate necesităţilor vitale ;
- are tradiţie îndelungată în producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi
externă;
- deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită, care se poate specializa într-o perioadă
scurtă şi cu costuri reduse;
- are proprietatea de a valorifica superior materiile prime (bumbac, in , cânepă);
- deţine un important segment de piaţă externă, cucerit cu mari eforturi şi are perspective reale
de creşte exportul de confecţii textile şi pe alte pieţe noi ;
- dispune de utilaje şi instalaţii performante ;
- necesită costuri relativ mici, pentru modernizări, retehnologizări ;
- are capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei ;
- are capacitatea de a-şi susţine importurile, creând astfel un excedent valutar pentru alte
necesităţi ale economiei.

2.6.5. Puncte slabe economice si manageriale

Puncte slabe:
- Lipsa unei strategii şi a unor politici concentrate pe studii de piaţă, pe analize diagnostic
şi pe previziune;nu are asigurată, în ţară, materia primă necesară realizării produselor
(nici cantitativ, nici calitativ) ;
- costuri mari de fabricaţie; accesul dificil la sursele de finanţare;
- insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor
materiale;
- lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală.

2.6.6. Recomandari strategico-tactice

Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă, fiecare cu

importanţa sa în revitalizarea activiţăii firmei, astfel se iau în considerare domeniile:
- tehnic şi tehnologic: înlocuirea aparaturii uzate ;
- producţia propriu-zisă: îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor în funcţie de anumite
cerinţe ale pieţei, lărgirea gamei de produse ;
- domeniul comercial: consolidarea poziţiei pe piaţa naţională;
- domeniul economic: imbunătăţirea parametrilor de performanţă a firmei, scaderea relativă a
costurilor;
- domeniul managerial: elaborarea unor strategii şi politici realiste, remodelarea de ansamblu sau
parţială a sistemului managerial.
- Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico - financiar şi managerial în
perioada 2010-2012, care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice fundamentale:
ICA ≥ IFS ≥ INS şi IW ≥ IS
- Utilizarea în cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de sisteme, metode şi
tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul prin
obiective, managementul prin bugete, tabloul de bord, analizele economice, analiza diagnostic).

2.7. Implicarea deţinătorilor de interese

Nr. Etape Conţinut Eforturi/Resurse Efecte

Crt.
1 Identificarea Firma S.C. NOVA Eforturi depuse de Pregătirea relaţiilor
grupului de TEXTILE asociaţi şi managerii (contractuale) cu
deţinători de BUMBAC PITEŞTI firmei S.C. NOVA deţinătorii de
interese. S.R.L TEXTILE BUMBAC interese ai firmei.
Asociaţii PITEŞTI S.R.L
Managerii
Angajaţii
Furnizorii
Clienţii
Statul
Băncile
 Instituţiile financiare
2 Aprecierea La fel ca şi în etapa Abilităţi de Realizarea
asteptărilor 1 comunicare, de intereselor
deţinatorilor de Profit, respectarea negociere. firmei şi ale
interese. contractelor, Consecvenţă deţinătorilor de
comunicarea decizională. interese.
permanentă.
3 Consultarea Coincide cu etapa 1 Corelarea intereselor Reconsiderarea
selectivă a Aflarea şi acestor categorii obiectivelor S.C.
deţinătorilor de valorificarea importante de NOVA TEXTILE
interese. intereselor materiale deţinători de interese. BUMBAC
şi emoţionale ale PITEŞTI S.R.L
acestora.
4 Evaluarea Coincide cu etapa 1 Analize, apelarea la Preîntâmpinarea
puterii Cunoaşterea - dificil consultanţă unor posibile
deţinătorilor de de realizat - a managerială. acţiuni ale
interese. performanţelor deţinătorilor de
anterioare ale interese
deţinătorilor de „împotriva”
interese. firmei.
5 Luarea în Coincide cu etapa 1 Studii, analize, Fundamentarea
considerare a Cunoaşterea discuţii corectă a strategiei
intereselor obiectivelor cu deţinătorii de firmei.
deţinătorilor de deţinătorilor de interese, apelarea la
interese prin interese, a consultanţă
strategia firmei. strategiei acestora. managerială.
6 Anticiparea Coincide cu etapa 1 Comunicare, Evitarea unor
acţiunilor Continuarea sau respectarea intereselor surprize nedorite
posibile ale renunţarea la deţinătorilor (majorarea
deţinătorilor de colaborarea cu de interese, preţurilor,
 interese. firma. management tarifelor, renunţarea
previzional. unilaterală la
colaborare).
7 Atitudinea Coincide cu etapa 1 Implementarea Verificarea
globală a Acţiuni specifice riguroasă suplimentară a
firmei. relaţiei cu fiecare a strategiei firmei (cu posibilităţilor de
deţinător de respectarea tuturor realizare a strategiei
interese al firmei. elementelor stabilite). firmei.

3. Elaborarea strategiei

3.1 Elaborarea strategiei de ansamblu

a) Formularea misiunii firmei

Firma S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L. isi propune să ajungă la un
portofoliu de produse cât mai mare şi contractarea câtor mai mulţi clienţi.
 b) Precizarea obiectivelor fundamentale

- cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 20% în fiecare an;

- asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice: ICA ≥ IFS ≥ INS , IW
≥ IS , IP ≥ ICA;
- creşterea productivităţii muncii cu cel puţin 25% pe an.

c) Stabilirea modalităţilor sau opţiunile strategice

- restructurarea organizatorică a firmei, prin reproiectarea funcţionării celor mai importante

compartimente operaţionale.
- informatizarea activităţilor cfirmei, prin conceperea unui sistem informational coerent în care
fiecare componentă să se regăsească independent şi în corelaţiile fireşti cu celelalte componente.
- îmbunătăţirea instrumentarului managerial, prin folosirea curentă şi a altor metode şi tehnici de
management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului.

d) Dimensionarea resurselor necesare

Pentru derularea procesului strategic propus pentru S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI S.R.L in perioada 2010-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse: informaţionale,
umane, financiare, materiale.
Resursele informationale, extrem de importante în contextul actualei revoluţii informatice şi
informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei între domeniul de activitate al firmei, trebuie
să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi punerea la
dispoziţia managementului de nivel superior, prin intermediul utilizării unor metode de
management adecvate, a unui tablou de bord adecvat specificului S.C. NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI S.R.L
Tot în categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului,
valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI S.R.L, asigurarea unei biblioteci proprii, din care sa nu lipsească publicaţii de
specialitate (cărţi, reviste, anuare,site-uri etc.) sau de natură economică, apărute în România dar
şi în ţări cu tradiţie în domeniu din Europa, asigurarea accesului liber al personalului de
specialitate la Internet şi alte servicii informatice.
Resursele umane, importantă categorie de resurse, pot fi asigurate relativ uşor pentru
succesul strategiei propuse, atât cantitativ cât şi calitativ. Din punct de vedere calitativ,
considerăm necesară imbunătăţirea permanentă a pregatirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior, dar şi de la nivelul mediu al departamentelor.
Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de control-evaluare a
managementului, prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice, a potenţialului
personalului institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor acestuia,
în vederea asigurării unei corespondenţe depline între cerinţele postului şi caracteristicile
titularului.
Ca atare, apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale pentru aceasta
categorie de resurse, corespunzător salarizării celor 33 de angajaţi ai S.C. NOVA TEXTILE
BUMBAC PITEŞTI S.R.L., în cei 2 ani ai strategiei propuse. Cu eforturi organizatorice şi mai
ales manageriale se poate asigura „participarea” resurselor umane la realizarea obiectivelor
strategice ale institutului.
Resursele materiale se referă la instrumentul tehnic necesar activitatilor curente derulate
de către specialiştii departamentelor. Vorbim aici şi de problema softurilor de specialitate legale,
care pot fi considerate şi resurse informaţionale, dar şi materiale.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Resursele financiare, faţă de categoriile de resurse precedente, apreciem că trebuie să
provină din două surse importante, interne şi externe institutului.

e) Stabilirea termenelor

Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor iniţiale,

intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse.
Strategia acoperă în ansamblu o perioadă de 2 ani, începând din 01.01.2010, considerat ca
moment iniţial al aplicării acesteia. Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor precum şi
a politicilor parţiale, propunem etape de 6 sau 12 luni, respectiv sfârşitul semestrelor şi anilor
până la finele orizontului strategic - decembrie 2012

. Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor, corespunzator opţiunilor strategice

Nr. Opţiune Termen Termene Termen final Durata (luni)

Crt. strategică iniţial intermediare

1 Restructurarea 01.01.2010 30.06.2010 31.12.2010 12

organizatorică
2 Noi investiri 01.07.2010 31.12.2010 30.06.2011 12
3 Informatizarea 01.01.2010 30.06.2010 31.12.2012 24
activităţilor 31.12.2010
01.06.2011
4 Informatizarea 01.01.2010 30.06.2010 31.12.2012 36
instrumentarului 31.12.2010
clinicii 30.06.2011
31.12.2011
01.07.2012

3.2. Elaborarea strategiei partiale

Elaborarea strategiei parţiale a Departamentului de vanzari.

Pentru a satisface şi a inţelege mai bine cerinţelele consumatorului, este esenţial ca S.C.
NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L.., să se focalizeze asupra acestuia, fiind persoana
care cumpară şi utilizează produsele şi serviciile oferite.
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate de către S S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI S.R.L. în reţea, constituie un punct critic pentru a se asigura ca în final consumatorul
primeşte un produs sigur pentru consum, care raspunde cerinţelor acestuia şi a cărui standard de
calitate este conform cu obiectivele mărcii respective.
 Este esenţial ca S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L. să inţeleagă
importanţa identificării şi izolarii produselor neconforme care ajung in depozit, in scopul
impiedicării acestora sa ajungă la consumator.
Calitatea produselor şi serviciilor furnizate către S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC
PITEŞTI S.R.L. constituie pentru acesta o potenţială sursă de avantaj competiţional.
Obiectul de activitate al Departamentului de vanzari îl reprezintă luarea de comenzi si
comercializarea produselor si serviciilor in conditii de eficienta economica maxima.
a) Strategii de cercetare-dezvoltare. Firma participă în cadrul unor cursuri de cercetare-
dezvoltare în ceea ce priveşte,comercializarea produselor către clienţi si preluarea de comenzi.
b) Strategii funcţionale de producţie. În cooperare cu funcţiunea de cercetare-dezvoltare, se
urmăreşte îndeplinirea cerinţelor pieţei interne.
c) Strategii funcţionale financiar-contabile. Resursele financiare sunt obţinute atât din surse
interne, profit, cît si din surse externe, împrumuri, obtinerea unui profit în urma schimbului
valutar,investiţii de la producători ,astfel că firma poate investii în îmbunătăţirea tehnologiei.
d) Strategii funcţionale de marketing. Tarifele se stabilesc, de obicei, în funcţie de tipul
lentilei, tipul ramei si firma care o produce si in functie de dioptrii (cu cat este ma complexa
dioptria cu atat este mai scumpa manopera etc.)
e) Strategii funcţionale de personal. Recrutarea forţei de muncă se face pe baza de
curriculum vitae. Salarizarea muncitorilor se face prin acordarea salariului de 941 lei şi bonuri
de masa.

4. Implementarea strategiei

4.1. Implementarea strategiei de ansamblu

 Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează firesc etapei de
elaborare a strategiei de ansamblu pentru C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L., iar
pe de altă parte condiţionează punerea în practică a strategiei departamentului de vanzari.
Strategia globală a C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L este concepută astfel
încât să asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese. Parcurgerea fiecarei etape a condus la
evidenţierea următoarelor particularităţi:

1 Identificarea grupului de deţinători de interese

- Firma in sine C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L

- Asociaţii- Managerii
- Angajaţii
- Furnizorii
- Clienţii
- Concurenţii
- Statul
- Băncile
- Instituţiile financiare

2 Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese

Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI
S.R.L. cei mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii, salariaţii şi proprietarii. Fiecare
dintre aceste trei categorii îşi poate constitui obiectivele proprii, ţinănd cont şi de „interesele”
celorlalte două categorii.

3 Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese

Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat. Ea este limitată de prevederile

legislaţiei şi de relaţiile în care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deţinători de interese.

4 Luarea în considerare a intereselor deţinătorilor de interese în strategia organizaţiei

Fiecare grup de deţinători de interese S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L
S.R.L. are interese clar conturate în raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială. Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuala permanentizare a relaţiilor. O eventuala
reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi S.C. NOVA
TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L S.R.L

5 Anticiparea acţiunilor viitoare ale deţinătorilor de interese

Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt într-o oarecare masura previzibile,
continuând linia de până acum. Organismele administraţiei centrale şi locale doresc respectarea
legilor şi încăsarea taxelor şi impozitelor pe care firma le va plăti. Managerii au obligaţia să
asigure în viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de interese.

6 Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de interese

Strategia de ansamblu S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L şi cea parţială a
departamentului de vanzari stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată în relaţiile cu fiecare grup
de deţinători de interesese, în scopul identificării unor soluţii de tip „câştig-câştig” pentru ambele
părţi.

4.2. Implementarea strategiei parţiale a departamentului de vanzari

Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea în practică a strategiei

departamentului vanzari.
Pregătirea climatului organizatoric

Nr. Măsură propusă Modalităţi de realizare a Cerinţe specifice

Crt. măsurilor propuse

1 Identificarea, Autoselecţie dintre Elaborarea noilor fise

recrutarea, angajarea, membrii departamentului de post, stabilirea
promovarea vanzari atribuţiilor
personalului departamentului de
departamentului vanzari vanzari, precizarea
relaţiilor organizatorice
nou conturate în cadrul
departamentului de
vanzari

2 Dezvoltarea spiritului de „Cercurile de calitate” Participarea reală a

iniţiativă, de creativitate. create prin voluntariat personalului
Şedinţe de creativitate departamentului de
organizate lunar, în prima vanzari
zi lucrătoare, de către Tenacitate din partea
director sau de directorului
responsabilii cercurilor de departamentului.
calitate. Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al clinicii
3 Pregătirea şi Pregătire internă (în Stabilirea exactă a
perfecţionarea organizaţie) sub tipului de pregătire
personalului îndrumarea managerului necesară a salariaţilor,
 departamentului vanzari departamentului, în şi perfecţionarea
domeniul managementului profesională în noile
schimbării, al tehnicilor de condiţii.
creativitate.
Pregătirea în afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu.
4 Evaluarea periodică Fişe speciale de evaluare Implicarea managerului
a personalului elaborate de Serviciul departamentului
departamentului vanzari. Resurse umane sau de vanzari.
organizaţii de consultanţă
în domeniul resurselor
umane.
Criterii pentru evaluare
(pregătire, experienţă,
implicare în activitati de
concepţie şi inovaţie,
vechime în activitate).
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
departamentul de vanzari.
5 Motivarea complexă Utilizarea unor modalităţi Fermitate în realizarea
diferenţiată şi graduală a motivaţionale complexe motivării.
personalului (salarii, prime bazate pe
departamentului de rezultatele evaluărilor,
vanzari. prime pentru activităţi
deosebite, sporuri pentru
condiţii de lucru dificile,
 acces la sistemele
informatice şi la
biblioteca de specialitate).

5. Evaluarea strategiei

5.1. Evaluarea strategiei de ansamblu

Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi în

mod evident la finele orizontului strategic. Se recomandă să se verifice stadiul indeplinirii
obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilitătii – conform obiectivului 1; nivelul cifrei de
afaceri – conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de obiective.
Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor
strategice şi ale celor derivate, iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective. Pentru aceasta reîntărim
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre care amintim tabloul
de bord, analizele economice şi analiza diagnostic.
Printr-o planificare glisantă, considerăm necesar să se menţină orizontul de timp de trei
ani prevăzut prin aceasta strategie, astfel încât să existe în permanenţă o viziune clara asupra
evoluţiei firmei şi al departamentelor. Termenul final al orizontului strategic (decembrie 2012)
trebuie să găsească organizaţia S.C. NOVA TEXTILE BUMBAC PITEŞTI S.R.L pregătită
pentru inceperea derulării unei noi strategii, care să o continue pe aceasta. Intervine de aici rolul
politicilor care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de timp (6-12 luni) şi, fiind
flexibile, pot asigura adaptarea „din mers” a strategiei aflate în derulare. Aceasta este necesară cu
atât mai mult cu cât în mediul ambiant există numeroase provocări, care se constituie ca
elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ activitatea firmei.

5.2. Evaluarea strategiei departamentului de vanzari

Succesul strategiei departamentului de vanzari poate fi apreciat doar în urmă comparării

la termene stabilite – a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite. Aşa cum s-a specificat
termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate de gradul al
doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul întâi)