Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Introducere ................................................................................ 5
Capitolul 1. Sectorul nonprofit cadrul n care exist i
acioneaz organizaiile neguvernamentale............................ 9
1.1. Moduri de referire la sectorul nonprofit........................... 9
1.2. Definiii ale organizaiilor nonprofit.............................. 12
1.3. Clasificri ale organizaiilor i activitilor nonprofit.... 14
1.4. Abordri ale sectorului nonprofit................................... 16
1.5. Funciile sectorului nonprofit......................................... 18
1.6. Premisele creterii importanei sectorului nonprofit...... 20
1.7. O privire de ansamblu a sectorului nonprofit ................ 22
1.7.1. Sectorul nonprofit este o for economic major . 23
1.7.2. Sectorul nonprofit variaz mult n funcie de ri i
regiuni ............................................................................... 25
1.7.3. Sectorul nonprofit este un sector dominat de domenii
tradiionale ale serviciilor publice..................................... 27
1.7.4. Principala surs de venituri pentru sectorul nonprofit
sunt cotizaiile, taxele i sectorul public, nu filantropia.... 32
1.7.5. Sectorul nonprofit este un generator major de locuri
de munc ........................................................................... 37
1.8. Reglementri ale sectorului nonprofit n legislaia
romneasc............................................................................ 41
Capitolul 2. Specificiti ale managementului n sectorul
nonprofit .................................................................................. 53
2.1. Probleme tipice ale organizaiilor nonprofit .................. 54
2.2. Ce este de fapt managementul?...................................... 55
INTRODUCERE
Prezentul curs are o dubl finalitate: pe de o parte
ndreapt reflectorul asupra organizaiilor neguvernamentale
din sectorul nonprofit, un domeniu important al vieii sociale
care pare a fi ignorat de majoritatea decidenilor din sectorul de
afaceri, din cel public i din cel politic i instituional. Pe de alt
parte este o abordare a managementului unei organizaii.
Managementul organizaiilor nonprofit este o tehnologie
organizaional care, dac este aplicat corespunztor duce la
rezultate pozitive pentru acea organizaie. Ea i extrage seva din
teoria clasic a managementului i s-a adaptat pe specificul
realitii organizaionale din acest sector
Considerm c managementul este o valoare social i
cultural major a unei societi care, dac e larg rspndit i
bine folosit, determin valori sociale i economice reale, duce
la bunstare i mulumiri sociale i personale, la bine i frumos,
la etic, civilizaie i progres. Apreciem c n Romnia, n
momentul de fa exist o mare nevoie de management de bun
calitate. Sperm ca demersul de agregare a prezentului curs s
contribuie la satisfacerea acestei nevoi.
n Romnia managementul organizaiilor neguvernamentale
din sectorul nonprofit a fost puin abordat de teoreticienii
managementului. Sunt multe experiene de succes a unor
organizaii nonprofit care au mbogit teoria managementului n
acest domeniu. Din pcate, cele mai multe dintre aceste
organizaii activeaz n alte ri, n alte contexte sociale i
5
Capitolul 1
10
11
12
13
15
17
18
19
21
22
23
24
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
Capitolul 2
53
54
55
56
57
58
60
61
CAPACITATE DE A CONDUCE
Concepte cum ar fi cele de management, autoritate,
responsabilitate, rspundere depind de structura organizaiei i
de modul n care deciziile i sarcinile sunt ndeplinite i
raportate. Unele din aceste structuri pot fi formale (stabilite
explicit, n prealabil n form scris) sau ca urmare a unei decizii
mprtite (iat cum procedm). Unui manager i revine
responsabilitatea s se asigure c, n cadrul structurilor
organizaiei, se iau decizii, c aciunile sunt n ndeplinite iar
resursele sunt folosite cu nelepciune.
Capacitatea de a conduce depinde, mai degrab, de indivizi
dect de structuri organizaionale i nu poate fi descris n
proceduri sau inclus n fia postului. Ea se refer la capacitatea
de a-i inspira pe alii, de a-i determina s ia decizii i s i
ndeplineasc ndatoririle nu pentru c aa trebuie, ci pentru c
asta vor ei, de fapt. Un bun lider influeneaz oamenii, dar
recunoate c, la rndul su, este influenat de alii. Un bun lider
inspir ncredere n el nsui, dar, de asemenea, crede n oamenii
din jurul su i i ajut s devin ncreztori n ei nii.
Un manager fr caliti de lider poate face n aa fel
nct treaba s fie dus la capt eficient, dar e foarte probabil ca
organizaia n sine i membrii si, fiecare n parte, s se
plafoneze. Un lider fr abiliti manageriale poate inspira
loialitate sau idei noi, dar poate crea fie o organizaie care
abordeaz prea multe direcii n acelai timp, fie una mult prea
dependent de acel lider.
Un lider care nu are autoritate managerial poate crea o
direcie care va intra n conflict cu managerii, ducnd la
frmiarea organizaiei i genernd conflicte interne.
CONTROL
Dintre toate cuvintele care in de management, control
este probabil cel mai susceptibil de a fi greit interpretat.
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
81
82
83
2.5.4. Vicepreedintele
n msura n care se consider necesar, ntr-o organizaie
poate s existe i funcia de vicepreedinte. Vicepreedintele ine
locul preedintelui i ajut la luarea deciziilor ntre reuniuni.
Uneori, preedintele se ocup de aspectele legate de partea
organizatoric i de cea politic a conducerii organizaiei, iar
vicepreedintele, de ntlnirile propriu-zise.
Preedintele trebuie s se asigure c vicepreedintele
cunoate suficient de bine problemele curente din cadrul
organizaiei pentru a fi capabil s i in locul n orice moment.
n unele organizaii, vicepreedintele rspunde de anumite
domenii (cum ar fi, de exemplu, funcia de personal).
2.5.5. Secretarul
Dac nu se prevede n statut, nu este necesar ca organizaia
s aib un secretar ales. Dac acesta exist, rolul su comport
dou aspecte distincte:
s-i sprijine pe preedinte n planificarea ntlnirilor; s
se asigure c acestea se desfoar conform statutului,
s se asigure c se ntocmesc formele de ntiinare i
ordinea de zi i c ele sunt trimise nainte de reuniune,
84
2.5.6. Trezorierul
La fel ca si funciile de vicepreedinte i secretar, cea de
trezorier este facultativ. Legea stabilete pentru organizaiile
nonprofit obligativitatea existenei unui cenzor, care poate fi sau
nu suprapus peste funcia de trezorier.
Dac este totui prevzut n statut, acesta stabileste, de
regul, c trezorierul trebuie s se asigure c organizaia
cheltuiete n mod corect banii, i ndeplinete obligaiile
financiare i nu ajunge s aib probleme financiare. Trezorierul
trebuie, de asemenea, s se asigure c membrii Consiliului
primesc n mod regulat rapoarte financiare i c are suficiente
informaii pentru a lua decizii financiare.
85
2.5.7. Alii
n aceeai categorie mai pot intra: gazda ntlnirilor,
responsabilul cu probleme sociale, responsabilul cu probleme de
presa, responsabilul pentru colectarea de fonduri sau orice alte
funcii pe care le stabilete organizaia. Nu este nevoie ca aceste
funcii s fie incluse n statut, dect dac organizaia dorete s
le permanentizeze n mod formal.
87
88
89
Capitolul 3
90
91
93
94
11
95
Tim Hindle Strategie- Ghid propus dup The Economist, Editura Nemira,
Bucureti, 1998, p.11
96
97
98
99
101
102
103
104
105
106
107
108
109
Drucker, 1992
110
111
112
114
115
117
118
119
120
2)
determinarea
121
122
Public intern
Public intermediar
Public consumator
Donatori
Furnizori
Regulatori
Managementul executiv
Consiliu Director
Personal
Voluntari
Comerciani
Ageni
Facilitatori
Firme de marketing
Clieni
Public local
Activitii
Opinia public general
Mass media
PUBLICUL DE INPUT
n principal furnizeaz resurse i stabilete condiiile n
care pot fi achiziionate i folosite resursele. Se compune din
donatori, furnizori i regulatori. Donatorii sunt acele persoane
fizice sau juridice care doneaz bani sau n alte resurse
organizaiei nonprofit. Conducerea organizaiei i abordeaz
donatori folosind activitile specializate ale fund-raiserilor
(persoanele specializate pentru strngerea de fonduri). Ea
dezvolt o filozofie de strngere de fonduri i le face propuneri
speciale donatorilor. Prin aceasta organizaia ncearc s
potriveasc nevoile financiare cu ofertele grupelor de donatori
specializai pentru satisfacerea acestor nevoi. Organizaia
ncearc s cldeasc ncrederea i s construiasc valoarea n
ochii donatorilor aa nct acetia s ncerce satisfacie sau
mndrie asociindu-i numele cu cel al organizaiei nonprofit.
Furnizorii sunt acele organizaii care vnd bunurile i serviciile
de care organizaia are nevoie. Organizaiile nonprofit ncearc
s obin concesii cu privire la pre sau s i determine pe
furnizori s fac donaii n bunuri sau servicii, cu alte cuvinte s
fac o reducere de 100% la pre. Organismele regulatoare sunt
28
123
124
29
125
PUBLICUL INTERMEDIAR
Are rolul de a asista organizaia n promovarea i
distribuirea bunurilor i serviciilor lor la consumatorul final.
Comercianii. Sunt denumii astfel organizaiile care
ndeplinesc funcia de engrosisti, detiliti sau revnztori ai
produselor i serviciilor oferite de organizaie. Considerm
exemplu unei instituii bisericeti care vinde obiecte de cult,
icoane, cri religioase prin diverse canele distribuie, inclusiv
librrii clasice, de exemplu.
Agenii. Sunt reprezentani ai organizaiei, ageni sau
brokeri care vnd produsele sau serviciile organizaiei nonprofit
fr s dobndeasc proprietatea asupra ei. Facilitatorii sunt
organizaii care asist organizaia nonprofit n distribuia
produselor, serviciilor sau informaiilor despre acestea dar nu
sunt mandatate s acioneze sau s fac afirmaii n numele ei.
De exemplu mass-media pentru publicitate, anunuri de angajare
etc. sau companiile de pot care transmit corespondena. Aceti
facilitatori sunt pltii la tarifele lor normale fr s fac
reducere pentru organizaiile nonprofit. Firmele de servicii de
marketing sunt acele firme care presteaz servicii specializate
de marketing cum ar fi ageniile de publicitate, firmele de
cercetri de pia i firmele de consultan care asist organizaia
n identificarea i promovarea produselor organizaiei pe pieele
cela mai potrivite. Organizaia trebuie s selecteze atent la care
din aceste firme va apela i apoi va negocia cu acestea termenii
unui interes mutual.
PUBLICUL CONSUMATOR
Este compus din acele categorii de persoane care au nevoi
pe care organizaia nonprofit trebuie s le ndeplineasc.
Considerm urmtoarele categorii: clienii, publicul local,
activitii, opinia public general, mass media.
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
H. Situaii dificile
Deseori, dificultile apar datorit lipsei de politici clare
asupra unor situaii mai puin frecvente. Este mult mai uor dac
organizaia are de urmat directive generale i nu trebuie s le
reinventeze de fiecare dat cnd apare o problem.
139
140
141
Politici de personal
Sediul i securitatea
Furnizarea de servicii (pentru organizaii cu mai multe
domenii de activitate ar putea fi necesar cte o
seciune pentru fiecare domeniu)
Recrutarea i selecia personalului
Politici referitoare la voluntari.
Pentru o organizaie care i desfoar activitatea n mai
multe spaii, ar fi potrivit s existe cte un exemplar la fiecare
sediu. De asemenea, ar fi potrivit ca fiecare manager s aib
propriul exemplar/ plus un exemplar accesibil altor membri ai
personalului, celor care vin pentru cursuri de instruire,
voluntarilor i membrilor Consiliului de Administraie. Toi noii
angajai i noii membri ai Consiliului de Administraie trebuie s
tie, nc din etapa iniial a integrrii lor, despre existena si
cuprinsul cartei. Ar fi potrivit s li se dea un exemplar sau s fie
rugai s parcurg seciunile relevante.
Cnd se stabilete o politic sau o procedur formal, este
util s se fac o noti indicnd unde anume trebuie plasat
materialul n cart. n felul acesta e mult mai probabil ca
materialul respectiv s ajung la locul potrivit. Unele organizaii
indic n procesele verbale cnd s fie inclus n cart un anume
proces verbal.
ntr-adevr, toate acestea iau timp dar, pe termen lung,
economisesc timp i ajut organizaia s funcioneze mai
eficient i mai coerent.
142
Capitolul 4
143
144
145
146
147
149
150
LIPSA FINALIZRII
Se remarca tendina de a nu se pune n aplicare deciziile
luate?
Pentru fiecare decizie trebuie s existe una sau mai multe
persoane responsabile, astfel nct fiecare s tie cine este
responsabil i pentru ce. Eseniale sunt procesele verbale
detaliate i urmrirea aplicrii deciziilor.
Chiar i atunci cnd deciziile luate sunt implementate, nu
exist o procedur de urmrire a rezultatelor, care s confirme
eficiena deciziei?
Procedura de urmrire a rezultatelor trebuie stabilit pentru
fiecare decizie major, nc din momentul lurii sale. Persoana
care planific agendele ntlnirilor ulterioare trebuie s se
asigure c respectivele proceduri vor fi aplicate
INFORMARE, CONSULTARE SAU DECIZIE?
Procesul de luare a deciziilor este, adeseori, ngreunat,
deoarece nu este clar cine i cum trebuie s se implice.
Rspunsurile la cteva ntrebri pot aduce clarificrile necesare:
cine trebuie s fie informat despre faptul c problema
n cauz va fi luat n discuie sau c va fi luat o
decizie? Acele persoane trebuie doar informate, sau se
ateapt o implicare din partea lor? Dac se ateapt o
implicare, indiferent de natura ei, atunci ei trebuie
inclui n cadrul uneia dintre situaiile urmtoare;
cine trebuie s fie consultat? Aceasta presupune ca
oamenilor s li se cear s contribuie cu idei sau
propuneri, precizndu-se c ideile lor vor fi luate n
considerare, ns decizia final nu le aparine;
cui trebuie s i se cear sfatul? n general persoanelor
cu statut de specialist datorit cunotinelor sau
experienei;
151
152
E: EXPLOREAZ
Colectai informaiile fr a judeca punctele de vedere
asupra situaiei sau sugestiile primite.
C: CLARIFIC
Asigurai-v c toi cei implicai posed i neleg
informaiile necesare.
I: IDEI
Gsii toate soluiile posibile: pe cele prosteti i pe cele
serioase, pe cele ridicole i pe cele raionale. Utilizai tehnici
creative de rezolvare a problemelor, cum ar fi brainstormingul
sau discuiile n grupuri mici, mai degrab dect simple discuii
n plen.
Consemnai toate sugestiile pe o tabl sau pe o coal mare
de hrtie.
Decidei dac evaluarea ideilor necesit informaii
suplimentare. Dac da/ luai procesul de la nceput.
D: DECIDE
Acceptai faptul c nici o decizie nu va mulumi pe toat
lumea. Fii pregtit pentru compromis.
Evaluai sugestiile calm i obiectiv.
Luai o decizie - prin vot, dac este necesar sau dac aa
obinuii sau mai bine ncercai s ajungei la nelegerea pe
care toi sunt dispui s o accepte.
Asigurai-v c toi cei implicai n luarea deciziei doresc
s o i implementeze, chiar dac nu sunt de acord cu ea. Dac
lucrurile nu stau aa, avei de ales ntre a merge mai departe
(riscnd sabotajul) sau a relua procesul.
153
154
155
156
157
159
160
161
Probleme de personal;
Activiti sau teme specifice organizaiei sau ntlnirii;
Instruire;
Urmtoarele ntlniri (inclusiv nominalizarea preedintelui
de edin i a secretarului, dac acetia sunt numii prin rotaie);
ALTE SUBIECTE
O astfel de agend prezint participanilor, pe larg, ce teme
vor fi discutate, dar nu ofer nici o informaie despre problemele
specifice ale ntlnirii. Agenda este mult mai folositoare dac,
pentru fiecare subiect, sunt detaliate problemele ce vor fi
dezbtute. De exemplu:
8. Activiti extracolare i de vacan
a. club pentru activiti extracolare;
b. cerc de meteuguri;
c. club de not;
d. planuri pentru srbtorile de Pati.
Aceast detaliere clarific ce se va discuta, dar participanii
tot nu tiu, nc, motivul: pentru informare, pentru dezbatere,
pentru consultare sau pentru o simpl trecere n revist?
Este mult mai uor de prezidat ntlniri i de participat la
ele dac se precizeaz motivul discutrii i dac agenda indic i
cine face prezentarea. De exemplu:
8. Activiti extracolare i de vacant
a. club pentru activiti extracolare raport asupra
activitilor curente i viitoare (Gina);
b. cerc de meteuguri raport (Petru);
c. club de not raport asupra dificultilor de la
piscina Dinamo (Adi): de luat o decizie cu privire la
rezolvarea situaiei;
162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
175
176
177
PARTICIPAREA LA NTLNIRI
n sectorul neguvernamental, se pune mare accent pe
participarea la ntlniri a beneficiarilor sau membrilor, precum
i pe mprirea responsabilitilor. Este ns foarte dificil pentru
oameni s participe la ntlniri dac toate informaiile sunt
monopolul preedintelui, secretarului, personalului sau al unui
grup restrns, i tot acetia dein toat puterea.
Coordonatorii sau membrii personalului care dein puteri
formale trebuie s se ntrebe dac nu cumva le utilizeaz eronat,
ncercnd s controleze i nu s sprijine organizaia.
Una dintre cheile distribuirii puterii este distribuia
informaiei. Aceasta nu presupune ca fiecare bucic de hrtie
care intr n organizaie s ajung la fiecare, ci ca persoanele
care au acces la informaii s aib responsabilitatea de a le filtra
i de a se asigura c membrii au informaiile necesare pentru a
putea participa.
Pentru cei care nu sunt familiarizai cu ntlnirile sau nu au
ncredere n sine, dar si pentru cei mai experimentai, iat cteva
idei pentru a fi participani eficieni.
Documentai-v asupra problemei ce urmeaz s se
discute. Citii procesele verbale ale ntlnirilor precedente i
rapoartele aferente ntlnirii la care vei participa.
Stai de vorb cu ceilali participani.
Ascultai-i pe ceilali n timpul ntlnirii. Selectai
fragmente din ceea ce spun ei, n loc s v gndii mereu la ceea
ce vei spune, cnd v va veni rndul, sau s intervenii mereu
cu ideile sau opiniile dumneavoastr.
Gndii nainte de a vorbi. Dac este necesar, notai-v, n
prealabil, ce avei de gnd s spunei.
Vorbii dar i la obiect. Fii limpede, fr s manipulai sau
s fii agresiv.
Nu v temei s vorbii. Cel mai ru lucru care se poate
ntmpla este ca unii participani ignorani sau nepoliticoi s v
178
fac s v simii penibil. Cel mai bun lucru este ca alii, care
sunt i mai nencreztori dect dumneavoastr, s v aprecieze
curajul i s dobndeasc ncredere n urma comentariilor
dumneavoastr.
Fii rezonabil. n ciuda a ceea ce credei, punctul
dumneavoastr de vedere nu este singurul valabil. Nu-i
subapreciai pe ceilali, nu cutai s ieii n eviden sau s v
ieii din fire. Tratai-i pe ceilali aa cum dorii s fii tratat
dumneavoastr niv. Lsai-i s spun ce au de spus fr a-i
ntrerupe la nesfrit, chiar dac v critic sau v-au neles greit.
Notai-v, dac vrei s adugai sau s reluai o problem.
Trecei cu vederea. Chiar dac suntei absolut sigur c
grupul la o decizie greit, n final va trebui s l lsai s o fac.
Toat lumea face greeli, iar grupul va nva, pe viitor, din acea
greeal. i abinei-v s repetai, ntruna, v-am zis eu, dac
se dovedete c decizia nu a fost bun.
NTOCMIREA I UTILIZAREA PROCESELOR VERBALE
Procesele verbale reprezint consemnarea a ceea ce s-a
ntmplat la o ntlnire. Pentru ntlnirile statutare (de exemplu,
Adunrile Generale anuale sau alte adunri generale, ntlniri ale
Consiliului de Administraie sau ale subcomitetelor), procesele
verbale constituie consemnarea activitii organizaiei.
Procesele verbale sunt utile celor care nu au fost prezeni
la ntlnire, precum i celor care au fost prezeni, dar nu au fost
ateni sau trebuie s li se reaminteasc ceea ce s-a petrecut,
precum i celor care vor avea nevoie de ele pe viitor sau celor
care doresc s cunoasc activitatea grupului.
Procesele verbale se folosesc pentru a se ti:
ce decizii s-au luat;
de ce s-au luat deciziile respective;
ce altceva s-a raportat sau s-a discutat;
ce msuri trebuie s ia cel care le citete si cnd;
179
180
181
182
183
184
185
186
187
188
190
193
194
195
196
197
199
200
LISTA DE SARCINI
O list de sarcini reprezint o suit amnunit de sarcini
specifice, foarte detaliate, n vederea ndeplinirii obiectivelor din
planul de lucru. Pentru a alctui o astfel de list, trebuie:
enumerarea sarcinilor care trebuie ndeplinite ntr-un
interval (de obicei, o zi sau o sptmn);
clasificarea lor pe tipuri (de exemplu, toate telefoanele,
toate sarcinile care implic ieiri din birou, toat
corespondena);
stabilirea prioritilor pentru fiecare categorie (vezi mai
sus);
trecerea lor pe list, n ordinea prioritilor.
Pe msur ce sunt ndeplinite, sarcinile trebuie terse de pe
list i trebuie adugate altele noi, astfel nct lista s fie mereu
la zi, prioritile putnd fi, astfel, corect evaluate. Lista trebuie
revzut i corectat regulat, pe msur ce sarcinile necesare
avanseaz n categoria urgente.
Planurile de lucru i listele de sarcini permit corelarea a
dou aspecte practice (cantitatea de munc ce trebuie efectuat
si cantitatea de timp disponibil). Dac intervin solicitri sau
ntmplri neprevzute, aceste instrumente ajut angajaii s ia
decizii realiste cu privire la sarcinile care trebuie ndeplinite
urgent i la cele care pot fi amnate.
Chiar dac pot ajuta lucrtorii s i foloseasc timpul n
cel mai eficient mod posibil, planurile de lucru i listele de
sarcini nu pot crea timp suplimentar. Dac n planul de lucru i
n liste nu exist suficient spaiu nici pentru angajamentele i
sarcinile cu prioritatea cea mai mare, atunci nu exist dect trei
posibiliti imediate:
delegarea unor sarcini altei persoane care are timp s le
fac;
reevaluarea prioritilor i transferarea unor sarcini n
categorii de prioritate inferioar;
201
202
203
Unii oameni sunt matinali, gata s nceap lucrul de cum sau aezat la birou. Alii nu se trezesc, cu adevrat, dect pe la
jumtatea dup-amiezii. Unii sunt complet scoi din circuit la
edinele de sear, alii sunt n verv. Timpul cel mai potrivit,
cnd energiile sunt la punctul maxim, trebuie consacrat unor
activiti care solicit concentrare i imaginaie. Perioadele cu
energie sczut trebuie alocate treburilor simple i de rutin.
Pauzele regulate ajut pe majoritatea oamenilor s i
pstreze energia pentru o perioad mai ndelungat.
PREGTIREA PENTRU ACTIVITI
Un management eficient al timpului presupune pregtirea
managerilor pentru edine, pentru ntlniri sau alte activiti.
Acesta nseamn:
s ofere din timp informaiile sau materialele de fond,
astfel nct acestea s fi fost parcurse i integrate, dac
se ateapt ca oamenii s ia o decizie n urma
consultrii lor;
s parcurg orice material de informare necesar;
s aib la dispoziie materialele corespunztoare/ cu
punctele importante subliniate;
s se gndeasc dinainte la ideile care trebuie enunate
i s-i fac notie prealabile.
Multe persoane ocupate consider c e de ajutor s aib un
set de dosare cu etichet pentru fiecare zi a sptmnii. O dat
pe sptmn, pun n dosare toate materialele de care vor avea
nevoie pentru edinele sau ntlnirile din fiecare zi.
Alii au un sistem similar pentru toat luna. Dezavantajele
acestor abordri se refer la faptul c poate fi dificil s se
gseasc materialele dac e nevoie de ele nainte i nu i va
204
206
208
209
210
http://www.recromania.ro/dnp/extrelcupr.htm
211
212
http://www.recromania.ro/dnp/extrelcupr.htm
213
214
215
216
e) Buletine informative
Marketingul serviciilor include practica realizrii
buletinelor informative n arsenalul tehnicilor de marketing
intern. Marketingul intern este o abordare a activitii
organizaiilor prestatoare de servicii prin care se trateaz
angajaii sau voluntarii unei organizaii nonprofit asemenea unor
clieni interni, le se acord atenie i se ncearc s se rspund
nevoilor i dorinelor lor de informare. Cea mai folosit
modalitate de a realiza informarea este, deci, folosirea
buletinelor informative. Acestea sunt un instrument cu care
membrii organizaiei sunt inui, n mod constant, la curent cu
activitatea organizaiei. Membrii s-au alturat organizaiei
pentru c ei cred n misiunea organizaiei, dar i pentru c
activitatea din cadrul organizaiei este important pentru ei din
motive personale sau profesionale. Pentru ca membrii au acordat
sprijinul lor, ei merit s fie informai n legtur cu ceea ce se
ntmpl n cadrul organizaiei.
Multe organizaii redacteaz un buletin informativ care
este trimis periodic, prin post sau prin fax membrilor i/sau
altor audiene cum ar fi mass-media, oficialiti, alte organizaii
sau pri interesate, chiar din strintate. Scopul unui buletin
informativ este acela de a reaminti cititorilor despre activitatea
bun desfurat de organizaie i de a-i ine la curent cu
viitoarele activiti de tipul seminariilor sau conferinelor; de a-i
informa n legtur cu noutile legislative cum ar fi
introducerea sau respingerea unor noi proiecte legislative care
reglementeaz domenii de interes pentru organizaie.
n cazul unei organizaii care are filiale, centrala deine
tiri pe care ceilali nu le cunosc. Buletinele informative fac ca
informaia s circule. Dar, la fel ca n cazul celorlalte materiale
ale organizaiei, buletinul informativ va fi vzut de grupuri largi
de audien. De aceea el trebuie fcut uor de citit, atractiv,
interesant i profesional.
217
218
219
220
221
222
33
223
224
225
226
227
cri de vizit
hrtii cu antet
facturi, chitane
raporturi
uniforma personalului
mbrcmintea
personalului
prospecte
228
229
230
231
232
233
BIBLIOGRAFIE
Bcanu Bogdan, Management strategic, Editura Teora, Bucureti,
1997;
Bryson, J. M, Strategic Planning for Public and Nonprofit
Organizations, San Francisco, Jossey-Bass, 1995;
Dumitrescu Luigi, Marketingul serviciilor, Editura Imago, Sibiu,
1998;
Hindle Tim, Strategie Ghid propus dup The Economist, Editura
Nemira, Bucureti, 1998;
Ionescu, Gh.Gh., Cultura afacerilor. Modelul american, Ed.
Economic, Bucureti, 1997;
Johns, Ted Organizarea perfect a timpului, Editura Naional,
Bucureti, 1998;
Kotler Philip, Andreasen, Strategic Marketing for Nonprofit
Organizations, 4th ed, Prentice Hall, 1992;
Kotler Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti,
1997;
Larson Sandra, Unique Nature and Struggles of Traditional Small
Nonprofits, 1999;
Mayers, J. Jeffrey, Gestionarea timpului pentru toi, Editura Teora,
Bucureti, 1996;
McNamara Carter, Strategic Planning (in nonprofit or for-profit
organizations), www.mpanp.com;
234
organizare,
235