UNIVERSITATEA LIBER INTERNAIONAL DIN MOLDOVA

FACULTATEA TIINE ECONOMICE

Cu titlu de manuscris
C.Z.U: 658.14:005(043.3)=135.1/T22

TARANENCO LILIA

METODE I TEHNICI MANAGERIALE N DEZVOLTAREA

DURABIL A NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII N
CONDIII DE CRIZ
SPECIALITATEA 08.00.05 - Economie i management (n activitatea de
antreprenoriat)
Tez de doctor

Conductor tiinific:

Blagorazumnaia Olga, dr. conf.univ.

Autor:

CHIINU, 2013

 Taranenco Lilia, 2013

CUPRINS
ADNOTARE..............................................................................................................................

ANNOTATION.........................................................................................................................

..........................................................................................................................

LISTA ABREVIERILOR.........................................................................................................

INTRODUCERE......................................................................................................................

1.

ABORDRI

TEORETICE

MANAGERIALE

UTILIZATE

PRIVIND
N

METODELE

DEZVOLTAREA

TEHNICILE

DURABIL

NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII N CONDIII DE CRIZ..........................

14

1.1. Rolul metodelor i tehnicilor manageriale utilizate n dezvoltarea durabil a

ntreprinderilor mici i mijlocii...................................................................................................

14

1.2. Analiza experienei internaionale a metodelor i tehnicilor manageriale aplicate n

gestiunea ntreprinderilor mici i mijlocii...................................................................................

25

1.3. Clasificarea crizelor ntreprinderilor mici i mijlocii i metodele de identificare a

acestora........................................................................................................................................

37

1.4. Concluzii la capitolul 1......................................................................................................... 46

2.

METODOLOGII

MANAGERIALE

ANTICRIZ

UTILIZATE

NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII DIN REPUBLICA MOLDOVA....................

49

2.1. Analiza managerial a problemelor ntreprinderilor mici i mijlocii din Republica

Moldova. Metodologii de optimizare a managementului n situaii de criz.............................

49

2.2. Evaluarea activitii ntreprinderilor mici i mijlocii din Republica Moldova n condiii
de criz i modaliti de optimizare............................................................................................. 68
2.3. Caracteristica principiilor de formare a modelului de gestiune anticriz a ntreprinderilor
mici i mijlocii............................................................................................................................. 79
2.4. Concluzii la capitolul 2......................................................................................................... 95
3. MODELUL GESTIUNII ANTICRIZ N DEZVOLTAREA DURABIL A
NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII DIN REPUBLICA MOLDOVA.................

98

3.1. Elaborarea modelului de gestiune n dezvoltarea durabil a ntreprinderilor mici i

mijlocii n condiii de criz.......................................................................................................... 98
3.2. Elaborarea programului eficient de gestiune anticriz a ntreprinderilor mici i mijlocii.... 106
3.3. Eficacitatea utilizrii programului elaborat de gestiune anticriz a ntreprinderilor mici i
mijlocii......................................................................................................................................... 114
3.4. Concluzii la capitolul 3......................................................................................................... 122
3

CONCLUZII GENERALE I RECOMANDRI................................................................. 124

BIBLIOGRAFIE....................................................................................................................... 127
ANEXE....................................................................................................................................... 139
Anexa 1. Clasificarea metodelor i tehnicilor manageriale utilizate de ntreprinderile mici i
mijlocii......................................................................................................................................... 140
Anexa 2. Clasificarea metodelor organizatorice i administrative.............................................. 141
Anexa 3. Tipologia crizelor dup criteriile principale................................................................ 142
Anexa 4. Chestionar. Criza consecinele ei asupra activitii ntreprinderilor mici i mijlocii
din Republica Moldova i metode de relansare........................................................................... 143
Anexa 5. Lista ntreprinderilor mici i mijlocii participante la sondaj........................................ 147
Anexa 6. Bilanul contabil al ntreprinderii Termogazgrup SRL la 31 decembrie 2009,
2010, 2011, 2012......................................................................................................................... 151
Anexa 7. Bilanul contabil al ntreprinderii Iurs SRL la 31 decembrie 2008, 2009, 2010,
2011, 2012................................................................................................................................... 152
Anexa 8. Bilanul contabil al ntreprinderii Bucuria-Sind SRL la 31 decembrie 2008, 2009,
2010, 2011, 2012......................................................................................................................... 153
Anexa 9. Structura programului de gestiune anticriz a ntreprinderii Iurs SRL.................... 154
Anexa 10. Certificate de implementare a rezultatelor cercetrii................................................. 155
DECLARAIA PRIVIND ASUMAREA RSPUNDERII................................................... 158
CV-ul AUTORULUI................................................................................................................. 159

ADNOTARE
La teza de doctor n economie Metode i tehnici manageriale n dezvoltarea durabil a
ntreprinderilor mici i mijlocii n condiii de criz,
Taranenco Lilia. Chiinu, 2013
Specialitatea 08.00.05 Economie i management (n activitatea de antreprenoriat)

Structura lucrrii. Teza cuprinde introducere, trei capitole, concluzii generale i

recomandri, bibliografie din 177 titluri, 160 pagini de text de baz, 15 tabele, 39 figuri, 4
formule, 10 anexe. Rezultatele obinute sunt publicate n 21 lucrri tiinifice cu volumul total de
7,92 coli de autor.
Cuvinte cheie: ntreprinderi mici i mijlocii, metode i tehnici manageriale, dezvoltare
durabil, management anticriz, model managerial anticriz, program managerial anticriz.
Domeniul de studiu l reprezint importana metodelor i tehnicilor manageriale utilizate
n dezvoltarea durabil a ntreprinderilor mici i mijlocii n condiii de criz.
Scopul i obiectivele tezei rezid n studierea eficacitii utilizrii metodelor i tehnicilor
manageriale moderne n dezvoltarea durabil a ntreprinderilor mici i mijlocii n condiii de
criz prin analiza i determinarea abordrilor teoretice i practice ale conceptelor de metod i
tehnic managerial modern n dezvoltarea durabil a MM, analiza dificultilor care apar n
activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii din Republica Moldova i identificarea metodelor i
tehnicilor manageriale utilizate n condiii de criz, crearea modelului managerial anticriz care
va contribui la creterea capacitii de plat i prosperarea afacerii.
Noutatea tiinific a rezultatelor obinute rezult n: sistematizarea metodelor i
tehnicilor manageriale indicate pentru dezvoltarea durabil a ntreprinderilor mici i mijlocii n
condiii de criz; formularea direciilor strategice n situaii de recesiune pentru dezvoltarea
durabil a ntreprinderilor mici i mijlocii; identificarea sistemului echilibrat de indicatori n
calitate de metod managerial anticriz pentru ntreprinderile mici i mijlocii; elaborarea
modelului managerial anticriz a ntreprinderilor mici i mijlocii n baza metodei coeficienilor;
argumentarea programului de gestiune anticriz a ntreprinderilor mici i mijlocii de asigurare a
stabilitii antreprenoriale.
Problema tiinific soluionat const n identificarea punctelor vulnerabile ale gestiunii
ntreprinderilor mici i mijlocii n situaii de criz i utilizarea noilor metode i tehnici
manageriale care vor asigura poziii stabile i depirea momentelor critice n activitatea
ntreprinderilor mici i mijlocii. Aceste metode i tehnici manageriale permit crearea modelului
managerial anticriz care contribuie la creterea capacitii de plat, ntrirea poziiei financiare
i prosperarea afacerilor.
Semnificaia teoretic i valoarea aplicativ a lucrrii sunt determinate de dezvoltarea
conceptelor teoretico-practice privind aplicarea metodelor i tehnicilor manageriale
contemporane care asigur durabilitatea ntreprinderilor mici i mijlocii n condiii de criz,
precum i identificarea problemelor eseniale i elaborarea metodologiilor de optimizare a
managementului n situaii de recesiune. Cercetrile efectuate de autor au determinat importana
metodelor i tehnicilor manageriale n asigurarea i meninerea dezvoltrii durabile a
ntreprinderilor mici i mijlocii n condiiile extinderii crizelor. n tez este reflectat modelul
gestiunii anticriz privind dezvoltarea durabil a structurilor antreprenoriale mici i mijlocii din
Republica Moldova.
Implementarea rezultatelor tiinifice. Subiectele tiinifice ale cercetrii ce stau la baza
prezentei teze, propunerile i concluziile formulate n cadrul simpozioanelor i prezentate n
reviste de specialitate au fost gsite interesante, utile i chiar axiomatice n procesul de elaborare
a modelului gestiunii anticriz de ctre ntreprinderile Bucuria-Sind SRL, Iurs SRL i
Termogazgrup SRL.

ANNOTATION
Phd thesis in economic sciences Managerial methods and techniques for the sustainable
development of small and medium-sized enterprises during crisis situations
Taranenco Lilia. Chiinu, 2013
Specialty: 08.00.05 Economics and management (in entrepreneurial activity)

Thesis structure: introduction, three chapters, general conclusions and recommendations,

bibliography of 177 titles, 160 pages of fundamental text, 15 tables, 39 figures, 4 formulae and
10 supplements. The obtained results were published in 21 scientific works.
Key words: the small and medium-sized enterprises, the management methods and
techniques, the sustainable development, the crisis management, the model of crisis
management, the crisis management program.
The field of study is the importance of the management methods and techniques used in
the sustainable development of small and medium-sized enterprises during crisis situations.
The thesis purpose and objectives are to study the effectiveness of using modern
management methods and techniques for the sustainable development of SMEs during crisis
situations through the analyze and the determination of the theoretical and practical approaches
of the method concepts and the modern management techniques for the sustainable development
of SMEs; the analyze of the difficulties activity occurring in small and medium-sized enterprises
in Moldova and the identification methods and techniques used in crisis situations, the creation
of the crisis management model that will increase the ability to pay and to prosper the business.
The scientific innovation and the originality of the performed results: systematic
management methods and techniques needed for the sustainable development of small and
medium-sized enterprises during crisis situations; the formulation of the strategic directions
during crisis situations for sustainable development of SMEs; the identification balanced system
of indicators as a management method in order to ensure the realization of the crisis management
program for small and medium-sized enterprises; the determination of the crisis management
program efficiency and the development of a recommendations set, that will ensure the
durability and sustainability of SMEs during recession.
The solution of the scientific problem is to identify the weak points in the management
of small and medium-sized enterprises during crisis situations and the use of new methods and
management techniques that will ensure stable positions and overcome the critical moments of
SME activity. These methods and management techniques have enabled the creation of crisis
management model in order to contribute to the ability to pay, to strengthen the financial
position and the prosperity of SMEs.
The theoretical significance and the applicative value of the thesis are determined by
the development of theoretical concepts and practical application of modern management
methods and techniques that ensure the sustainability of SMEs during crisis situations and also it
identifies key issues and developes methodologies in order to optimize the management in case
of recession. The research made by the author determines the importance of the management
tools for ensuring and maintaining the sustainable development of small and medium-sized
enterprises as the result of the global crisis extension. The thesis reflects the crisis management
model for the sustainable development of small and medium business structures in Moldova.
The implementation of the scientific results. The basic scientific topics of the research,
the proposals and the conclusions presented during symposia and in journals are found
interesting, useful and even axiomatic in the development of the business model crisis
management for Bucuria-Sind SRL, Iurs SRL and Termogazgrup SRL.



,
. , 2013
: 08.00.05 ( )

: , , , 177
, 160 , 15 , 39 , 4 10
. 21 .
: , ,
, , .
,
.
:

;

;
;
, ,
.
:

;
;

,
;
,
.


,
.

, .


, ;
;
. , ,

.

.
.

,
Bucuria-Sind SRL, Iurs SRL Termogazgrup
SRL.

LISTA ABREVIERILOR:
AC active curente
ATL active pe termen lung
CP capital propriu
DD dezvoltare durabil
DTL datorii pe termen lung
DTS datorii pe terme scurt
I ntreprindere individual
MM ntreprinderi mici i mijlocii
Kamp coeficientul asigurrii cu mijloace proprii
Klc coeficientul lichiditii curente
Ks coeficientul solvabilitii
MPO management prin obiective
ONU Organizaia Naiunilor Unite
PIB produsul intern brut
SCOP sistemul cost-or-producie
SEI sistemul echilibrat de indicatori
SRL societate cu rspundere limitat
SUA Statele Unite ale Americii
TP total pasive
TVA taxa pe valoare adugat

INTRODUCERE
Actualitatea i importana problemei abordate. Analiza experienei naionale i
internaionale demonstreaz c ntreprinderile mici i mijlocii au devenit parte integrant a
economiei i joac un rol social-economic incontestabil n toate rile dezvoltate. ntreprinderile
mici i mijlocii ndeplinesc funcii importante ntr-un stat, contribuind la crearea unui mediu
competitiv i a noilor piee de desfacere, susin activitatea inovaional, atenueaz inegalitatea
social, formeaz clasa de mijloc i o nou atitudine fa de munc i proprietate.
Sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii, abreviat MM, st la baza crerii i dezvoltrii
unei economii moderne i dinamice, axate pe cunotine. Analiza sectorului MM n Republica
Moldova denot creterea importanei i aportului adus de ctre ntreprinderile mici i mijlocii n
economia naional. 97,5% din numrul total de ntreprinderi care activeaz pe teritoriul
Republicii Moldova sunt ntreprinderi mici i mijlocii. Mai mult de jumtate din angajai
activeaz anume n acest sector al economiei i anume MM obin mai mult de 1/3 din veniturile
din vnzri ale ntreprinderilor naionale. De aceea, creterea numrului de MM reprezint o
condiie esenial n dezvoltarea sustenabil a economiei Republicii Moldova.
Situaia economic i financiar precar, n ultimii ani, a businessului mic i mijlociu din
Republica Moldova a indicat o reducere a capacitii de plat i a avantajului competitiv. Durata
de via a ntreprinderilor mici i mijlocii n medie nu este mare, aproximativ 25% din
ntreprinderile mici activeaz mai mult de 5 ani, 10% din ntreprinderile mici activeaz mai mult
de 10 ani i mai puin de 1% - mai mult de 15 de ani. Prin urmare, n Republica Moldova
ntreprinderile mici i mijlocii se caracterizeaz prin situaii permanente de criz sau de precriz.
Supravieuirea ntreprinderilor n condiiile extinderii crizelor devine o problem
primordial. Utilizarea metodelor i tehnicilor tradiionale n condiii de recesiune nu permite
meninerea poziiilor ntreprinderilor i dezvoltarea lor ulterioar. De aceea, pentru antreprenori
este important utilizarea noilor metode i tehnici care asigur poziii durabile ntreprinderilor i
prevenirea situaiilor de criz. Soluionarea problemelor de supravieuire n condiii de criz se
bazeaz pe utilizarea metodelor i tehnicilor manageriale moderne, care asigur dezvoltarea
durabil a ntreprinderilor mici i mijlocii.
Dezvoltarea durabil a unei ntreprinderi presupune un management dinamic, iar tehnicile
i metodele manageriale vor asigura succesul n activitatea ntreprinderii. Aplicarea acestor
metode i tehnici va da posibilitatea elaborrii sistemului eficient de gestiune anticriz. Din acest
punct de vedere, tema cercetat este actual.

Scopul tezei const n studierea eficacitii utilizrii metodelor i tehnicilor manageriale

moderne n dezvoltarea durabil a ntreprinderilor mici i mijlocii n condiii de criz.
Scopul a determinat obiectivele principale ale tezei:
- analiza i fundamentarea abordrilor teoretice i practice ale conceptelor de metod i
tehnic managerial modern n dezvoltarea durabil a MM;
- identificarea metodelor i tehnicilor manageriale utilizate n dezvoltarea durabil a
ntreprinderilor mici i mijlocii din Republica Moldova i din strintate;
- determinarea conceptului de criz a ntreprinderii i studierea tipurilor de crize ce pot
interveni n activitatea structurilor antreprenoriale mici i mijlocii;
- analiza dificultilor care apar n activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii din Republica
Moldova i identificarea metodelor i tehnicilor manageriale utilizate n condiiile de criz;
- crearea modelului managerial anticriz care contribuie la creterea capacitii de plat,
ntrirea poziiei financiare i prosperarea afacerii;
- determinarea eficienei programului managerial anticriz a ntreprinderilor mici i
mijlocii din Republica Moldova.
Gradul de studiere a temei de cercetare. Necesitatea studierii problemelor
ntreprinderilor mici i mijlocii n condiiile extinderii crizelor globale, identificarea noilor
metode i tehnici care vor asigura poziii durabile ntreprinderilor confirm actualitatea tezei att
sub aspect teoretic, ct i practic.
Aspectele privind gestiunea ntreprinderilor mici i mijlocii sunt analizate n lucrrile mai
multor autori att strini, ct i autohtoni, precum: Churchill N.C., Greiner L., Lewis V.L.,
Bugaian L., Ciumac Gh., Parmacli D., Popa A., Postic M., Solcan A., uleanschi S., Tornea I.,
Veveria V., Vinogradova N. .a. Printre autorii romni pot fi menionai: Andreescu P., Grigore
A.M., Nicolescu O., Ploae V., Popescu D., Radu P., Russu C. .a.
Determinarea conceptelor de metode i tehnici manageriale i rolul acestora n
managementul ntreprinderilor este reflectat n lucrrile autorilor: Drucker P., Norton D.,
Kaplan R., Blagorazumnaia O., Bugaian L., Creu I., Lapuina R., Priseajniuc O., Sverdlic V.,
Tcaci C., Ardelean N., Nicolescu O., Nora M., Rusu E., Stan E., Stancu S., Verboncu I., Zaharia
M. i alii.
Problemele privind managementul anticriz sunt tratate n lucrrile autorilor strini,
precum: Haberler G., Norton D., Kaplan R., Soros G., Jorion P. De asemenea, au fost examinate
lucrrile savanilor din Republica Moldova: Bajura T., Bncil N., Blagorazumnaia O., Burlacu

10

N., Clugreanu I., Onofrei Al., Patracu D., Tcaci C. etc., din Romnia i Federaia Rus:
Apostol D., Badescu I. C., Dochia A., Vasilescu A., Fomin I., Ivanov V. i alii.
Drept baz informaional a tezei au servit o serie de date oferite de Biroul Naional de
Statistic a Republicii Moldova, Camera nregistrrii de Stat, materiale din presa periodic,
rezultatele cercetrilor tiinifice efectuate de autor n cadrul desfurrii sondajului de opinie a
ntreprinderilor mici i mijlocii din Republica Moldova.
Metodologia cercetrii tiinifice. Drept baz metodologic a investigaiilor au servit
metodele tiinifice de cercetare cum sunt metoda normativ, de analiz logic, comparativ,
statistic, inducia i deducia, metode grafice, calitative i cantitative, metoda descriptiv i
analitic.
Noutatea tiinific a rezultatelor obinute obinute rezid n urmtoarele:
- sistematizarea metodelor i tehnicilor manageriale indicate pentru dezvoltarea durabil a
ntreprinderilor mici i mijlocii n condiii de criz;
- formularea direciilor strategice n situaii de recesiune pentru dezvoltarea durabil a
ntreprinderilor mici i mijlocii;
- identificarea sistemului echilibrat de indicatori n calitate de metod managerial
anticriz pentru ntreprinderile mici i mijlocii;
- elaborarea modelului managerial anticriz a ntreprinderilor mici i mijlocii n baza
metodei coeficienilor;
- argumentarea programului de gestiune anticriz a ntreprinderilor mici i mijlocii de
asigurare a stabilitii antreprenoriale.
Rezultatele tiinifice naintate spre susinere, se refer la:
- Fundamentarea i dezvoltarea conceptelor de metod i tehnic managerial de
dezvoltare sustenabil a ntreprinderilor mici i mijlocii n condiii de recesiune.
- Identificarea i aprecierea sistemului echilibrat de indicatori n calitate de metod
managerial anticriz pentru ntreprinderile mici i mijlocii.
- Evaluarea programului de gestiune anticriz a ntreprinderilor mici i mijlocii n calitate
de direcie strategic ce determin perspectiva creterii i asigurarea stabilitii antreprenoriale.
Problema tiinific soluionat const n identificarea punctelor vulnerabile ale gestiunii
ntreprinderilor mici i mijlocii n situaii de criz i utilizarea noilor metode i tehnici
manageriale care asigur poziii stabile i depirea momentelor critice n activitatea
ntreprinderilor mici i mijlocii. Aceste metode i tehnici manageriale permit crearea modelului

11

managerial anticriz care contribuie la creterea capacitii de plat, ntrirea poziiei financiare
i prosperarea afacerilor.
Importana teoretic i valoarea aplicativ a lucrrii sunt determinate de dezvoltarea
conceptelor

teoretico-practice

privind

aplicarea

metodelor

tehnicilor

manageriale

contemporane care asigur durabilitatea ntreprinderilor mici i mijlocii n condiii de criz,

precum i identificarea problemelor eseniale i elaborarea metodologiilor de optimizare a
managementului n situaii de recesiune. Cercetrile efectuate de autor au determinat importana
metodelor i tehnicilor manageriale n asigurarea i meninerea dezvoltrii durabile a
ntreprinderilor mici i mijlocii n condiiile extinderii crizelor. n tez este reflectat modelul
gestiunii anticriz privind dezvoltarea durabil a structurilor antreprenoriale mici i mijlocii din
Republica Moldova.
Implementarea rezultatelor tiinifice. Subiectele tiinifice ale cercetrii ce stau la baza
tezei de fa, propunerile i concluziile formulate n cadrul simpozioanelor i prezentate n
reviste de specialitate au fost gsite interesante, utile i chiar axiomatice n procesul de elaborare
a modelului gestiunii anticriz de ctre ntreprinderile Bucuria-Sind SRL, Iurs SRL i
Termogazgrup SRL.
Aprobarea rezultatelor tiinifice. Rezultatele tiinifice obinute pe parcursul
cercetrilor efectuate au fost prezentate, discutate i aprobate n cadrul conferinelor naionale i
internaionale: Conferina tiinific Internaional Probleme i perspective de dezvoltare a
potenialului economic i managerial al Republicii Moldova n condiiile de criz dedicat celor
20 de ani de activitate a ULIM (Chiinu, 21 aprilie 2011), Conferina tiinific Internaional a
Universitii de Stat din Kostanai (Kazahstan, 19 decembrie 2011),
Conferina tiinific Internaional Strategii i politici de management n economia
contemporan a ASEM (Chisinu, 30-31 martie 2012), Conferina tiinifico-Practic
a Universitii de Stat din Minsk (R.
Belarus, 15 mai 2012), Conferina tiinific Internaional Strategii de dezvoltare socioeconomic a societii n condiiile globalizrii dedicat celor 20 de ani de activitate a ULIM
(Chiinu, 15-16 octombrie 2012), Seminarul tiinific Internaional
a Universitii de Stat din Voronej (Rusia, 26-27
octombrie 2012), Conferina tiinific Internaional a Universitii de Stat din Kostanai
(Kazahstan, 25 noiembrie 2012), Conferina Naional cu participare
internaional a ASEM Strategii i politici de management n economia contemporan ediia a
II-a (Chiinu, 29-30 martie 2013), Conferina

12

tiinifico-Practic Internaional Politici

economice i financiare pentru dezvoltarea competitiv a Republicii Moldova, ULIM

(Chiinu, 12 aprilie 2013).
Publicaii. Tezele fundamentale ale lucrrii sunt reflectate n 21 lucrri tiinifice cu
volumul total de 7,92 coli de autor.
Volumul i structura tezei. Teza cuprinde adnotrile n limba romn, englez i rus,
lista abrevierilor, introducere, 3 capitole, 15 tabele, 39 figuri, 4 formule, 10 anexe, concluzii
generale i recomandri, bibliografie din 177 surse, declaraia privind asumarea rspunderii i
CV al autorului, toate inserate n 160 pagini.
n capitolul 1, Abordri teoretice privind metodele i tehnicile manageriale utilizate
n dezvoltarea durabil a ntreprinderilor mici i mijlocii n condiii de criz, sunt elucidate
noiunile de metod i tehnic managerial, caracteristicile lor eseniale i rolul metodelor i
tehnicilor manageriale n dezvoltarea durabil a structurilor antreprenoriale mici i mijlocii. n
capitol sunt identificate metodele i tehnicile manageriale utilizate n activitatea ntreprinderilor
mici i mijlocii din Republica Moldova i strintate. De asemenea, este determinat conceptul de
criz a ntreprinderii i identificate tipurile de crize ce pot interveni n activitatea structurilor
antreprenoriale mici i mijlocii.
n capitolul 2, Metodologii manageriale anticriz utilizate n ntreprinderile mici i
mijlocii din Republica Moldova, sunt identificate problemele care intervin n activitatea MM
din Republica Moldova n situaii de recesiune, prin intermediul unui sondaj efectuat n rndul
mai multor MM care a permis formularea direciilor de dezvoltare durabil a structurilor
antreprenoriale mici i mijlocii. n acest capitol este efectuat analiza activitii economicofinanciare a unor ntreprinderi mici i mijlocii din Republica Moldova prin metoda coeficienilor.
n baza celor analizate au fost propuse principiile de formare a modelului de gestiune anticriz a
ntreprinderilor mici i mijlocii.
n capitolul 3, Modelul gestiunii anticriz n ntreprinderile mici i mijlocii din
Republica Moldova, este propus modelul managerial al ntreprinderilor mici i mijlocii n
condiii de recesiune i este prezentat programul managerial anticriz a structurilor
antreprenoriale mici i mijlocii. De asemenea, este demonstrat eficacitatea utilizrii
programului elaborat de gestiune anticriz a MM prin intermediul metodelor i tehnicilor
manageriale.

13

1. ABORDRI TEORETICE PRIVIND METODELE I TEHNICILE MANAGERIALE

UTILIZATE N DEZVOLTAREA DURABIL A NTREPRINDERILOR MICI I
MIJLOCII N CONDIII DE CRIZ
1.1. Rolul metodelor i tehnicilor manageriale utilizate n dezvoltarea durabil a
ntreprinderilor mici i mijlocii
ntr-o economie de pia, businessul mic i mijlociu i desfoar activitatea n condiiile
unei acerbe competiii att pe piaa intern, ct i pe cea extern. Pentru a-i realiza obiectivele
propuse, antreprenorii trebuie s pun la baza activitii strategii economice proprii, bine
fundamentate sub raport tehnic, economic, precum i managerial.
La momentul actual, teoria i practica instrumentarului managerial au fost abordate sub
patru aspecte cum ar fi [143, p. 78]:
1. Abordarea din punct de vedere a diferitelor coli care definesc noiunea de gestiune de
pe poziia:
a) colii manageriale tiinifice;
b) colii manageriale administrative;
c) colii relaiilor umane i a tiinei comportamentului;
d) colii metodelor calitative.
2. Abordarea procesual trateaz gestiunea ca o serie de funcii manageriale
interdependente printre care: planificarea, organizarea, motivarea i controlul.
3. Abordarea sistemic consider organizaia un sistem de elemente interdependente cum
ar fi: oamenii, structura, sarcinile i tehnologia, care sunt orientate spre atingerea scopurilor n
condiiile unui mediu extern variabil.
4. Abordarea situaional se bazeaz pe faptul c utilitatea diferitelor metode manageriale
este determinat de anumite situaii concrete. Datorit factorilor instabili ai mediului
antreprenorial nu exist o metod unic de gestiune care ar fi eficient pentru toate organizaiile.
Cea mai eficient metod este cea care corespunde cel mai bine unei anumite situaii economice.
n opinia autorului, nu exist metode manageriale universale care ar garanta o gestiune
eficient a ntreprinderii n toate situaiile, ns metodele elaborate pot ajuta managerii n
atingerea scopurilor i creterea eficienei antreprenoriale.
Abordarea situaional este orientat spre ndeplinirea sarcinilor ntreprinderii ntr-o
anumit situaie i n anumite condiii. Momentul central al acestei orientri este situaia, adic
un ansamblu de mprejurri care pot influena activitatea ntreprinderii ntr-o anumit perioad

14

de timp. Din punct de vedere al acestei abordri, managerii utilizeaz metode care pot asigura
atingerea scopurilor n anumite condiii [38, p. 74].
O problem important cu care se confrunt managerii n procesul de gestiune a
ntreprinderilor const n dificultatea de a determina corect metoda care ar asigura o dezvoltare
durabil. De exemplu, lanul de restaurante McDonald's Corporation utiliznd procesul
standard de fabricare a produselor, a obinut o rentabilitate nalt a productivitii muncii i a
vnzrilor. ns aceast metod nu este deloc mai eficient dect metodele tradiionale utilizate
de restaurantele de prestigiu. Aceste restaurante nu pot pregti sute sau mii de hamburgeri pe zi,
dar nici McDonald's Corporation nu poate prepara bucate speciale care sunt servite de
restaurantele scumpe. Dac restaurantele de prestigiu ar utiliza roboturile i concentratele pentru
prepararea bucatelor, atunci ar reduce semnificativ costurile i ar crete productivitatea, ns
scopul principal de a pregti i a servi bucate de cea mai nalt calitate nu va mai fi atins.
Majoritatea deciziilor manageriale au att consecine pozitive, ct i negative. De exemplu,
un conductor nu poate angaja doar cei mai buni salariai, iar managerul nu poate s cear
ntotdeauna de la personal ceea ce dorete. Factorul principal al succesului ntreprinderii
McDonald's Corporation const n faptul c managerii au planificat procesul de preparare a
mncrii, utiliznd personal de calificare joas, dar care va executa ntocmai tot procesul
tehnologic. McDonald's Corporation angajeaz personal tnr i necalificat, deoarece acesta se
potrivete mai bine metodei de producere standard dect personalul de nalt calificare, care a
acumulat o anumit experien n restaurantele de prestigiu. Metoda aleas de McDonald's
Corporation are i consecine negative, precum fluctuaia mare a personalului, riscul de a pierde
persoanele care au capaciti de a deveni buni conductori [164, p. 90].
Abordarea situaional const n a face o conexiune ntre conceptele manageriale i
situaiile concrete pentru a atinge i a realiza scopurile stabilite [119, p. 87].
Teoria abordrii situaionale are la baz patru concepte principale, i anume:
- Conductorul trebuie s fie un manager profesionist care presupune nelegerea
procesului managerial, comportament individual i colectiv, metode de planificare i control i
metode cantitative i calitative de luare a deciziilor [17, p. 84].
- Fiecare dintre metodele manageriale presupune existena unor puncte forte i slabe, iar
conductorul trebuie s prevad posibelele consecine pozitive, ct i negative n urma utilizrii
acestor metode. De exemplu, creterea salariilor tuturor lucrtorilor n schimbul orelor
suplimentare de lucru va contribui la creterea motivrii pentru o anumit perioad de timp, ns,

15

comparnd creterea cheltuielilor cu veniturile obinute, conducerea poate concluziona c aceast

metod poate falimenta organizaia.
- Antreprenorul trebuie s interpreteze corect o anumit situaie. Este necesar a determina
corect factorii mai importani ntr-o anumit situaie i care ar fi influena acestora asupra
activitii ntreprinderii [101, p. 87].
- Managerul trebuie s mbine metodele astfel, nct s condiioneze ct mai puine
consecine negative i care ar asigura realizarea scopurilor ntreprinderii [40, p. 89].
Dezvoltarea durabil a unei structuri antreprenoriale mici i mijlocii presupune realizarea
unui management dinamic pentru gsirea celor mai potrivite decizii. n acest sens, pot fi
implementate cu succes n activitatea antreprenorial metodele i tehnicile de management.
Metodele i tehnicile de management reprezint instrumentarul de baz al antreprenorului
n vederea realizrii obiectivelor propuse.
Pentru a analiza metodele i tehnicile de management caracteristice ntreprinderilor mici i
mijlocii, este necesar a determina mai nti ce reprezint metoda de management i tehnica de
management i care sunt diferenele dintre aceste dou noiuni.
Metoda de management este conceput de unii autori, printre care O. Nicolescu i I.
Verboncu ca un ansamblu de principii, idei, orientri, procedee i studii de caz ce pot fi aplicate
n activitatea unei ntreprinderi. Metoda de management acord o atenie deosebit imaginaiei
constructive, posibilitii de aplicare n mod creativ a unor procese, studii de caz la condiiile
concrete din cadrul fiecrei ntreprinderi [66, p. 74].
Aceeai autori afirm c metodele de management reprezint un sistem de mijloace de
influen a subiectelor de management asupra obiectelor de management n scopul obinerii unor
anumite rezultate [66, p. 87].
Nicolescu O. i Verboncu I. observ c metodele manageriale se caracterizeaz prin
urmtoarele elemente [66, p. 89]:
- sunt orientate spre realizarea obiectivelor i sarcinilor stabilite de organizaie. Metoda
managerial este instrumentul direcionat spre desfurarea i dezvoltarea activitii organizaiei;
- metodele sunt alese dintr-un ansamblu variat de metode, deoarece se analizeaz
eficacitatea acestora.
Ali autori, precum Creu I. i Sverdlic V., definesc metodele manageriale ca mijloace
majore de motivare a personalului, care se clasific la rndul lor n metode financiare i nonfinanciare [36, p. 20].

16

Bugaian L. consider c metodele manageriale sunt importante n procesul de evaluare a

activitii ntreprinderii. Autorul susine c n practica i teoria economic nu exist o metod
unic acceptat privind evaluarea afacerii [16, p. 59].
Potrivit autorilor Blagorazumnaia O. i Lapuina R., metodele manageriale reprezint
totalitatea aciunilor practice orientate spre atingerea scopurilor i sarcinilor organizaiei. Iniial
trebuie s tii cum s acionezi, apoi s realizezi aciunile propriu-zise. De aceea, autorii afirm
c utilizarea metodelor i tehnicilor manageriale nseamn tranziia de la etapa de cunoatere la
etapa de reglementare i aplicare n practic a scopurilor propuse [140, p. 99].
Aceeai autori consider c subsistemul de metode i tehnici manageriale este abordat din
punct de vedere metodologico-tiinific sub dou aspecte: sistemic i complex. Pentru alegerea
corect a metodelor manageriale aplicate ntr-o anumit situaie trebuie cunoscut clasificarea i
modul de utilizare a lor. Blagorazumnaia O. i Lapuina R. au propus clasificarea metodelor
manageriale n funcie de originea lor, adic metode generale, metode multidisciplinare, metode
elaborate de cercettorii managementului i metode sistemice i complexe [140, p. 100].
Deci, metodele manageriale reprezint un ansamblu de aciuni axate pe realizarea
obiectivelor ntreprinderii n scopul creterii eficienei activitii acesteia.
Nicolescu O. definete tehnica de management ca fiind totalitatea procedeelor,
instruciunilor, regulilor utilizate n soluionarea problemelor ce decurg din realizarea
obiectivelor unitii economice. O tehnic poate fi utilizat n cadrul mai multor metode de
management. Aplicarea uneia sau a mai multor tehnici n procesul de management contribuie la
obinerea unor rezultate de producie i economice superioare, fr s modifice sistemul de relaii
organizatorice existente la ntreprindere [64, p. 178].
Potrivit lui Nicolescu O., caracteristica principal prin care se deosebete o metod de o
tehnic de management const n faptul c aplicarea unei metode presupune schimbri mai mult
sau mai puin eseniale n sistemul de relaii organizatorice din cadrul unitii. Practicarea uneia
sau mai multor tehnici de management nu influeneaz sistemul relaiilor organizatorice din
cadrul unitilor economice [64, p. 178].
Necesitatea utilizrii unor metode noi de management este determinat de multitudinea
evenimentelor ce au loc n mediul extern al ntreprinderii i crora managerii trebuie s le fac
fa. Scopul principal al utilizrii acestor metode const n creterea eficienei activitii
antreprenorului privind gestiunea activitii salariailor i n antrenarea acestora la realizarea
obiectivelor propuse de ntreprindere.

17

Aadar, autorul prezentei teze de doctor susine c metodele i tehnicile de management ale
ntreprinderii reprezint un subiect relevant i actual n orice etap a ciclului de via al firmei.
Pentru ca ntreprinderea s funcioneze eficient, pentru ca produsele fabricate de companie
sau serviciile prestate, lucrrile executate s fie competitive i de nalt calitate, pentru ca
compania s fie asigurat cu personal de nalt calificare astfel nct fiecare lucrtor s tie
drepturile i obligaiile sale, conductorii tuturor nivelurilor de gestiune trebuie s cunoasc i s
aplice metode i tehnici de management, n special n condiiile economiei de pia instabile.
Autorul tezei definete metoda managerial ca fiind un proces intelectual care st la baza
imaginaiei creative a antreprenorului privind gestiunea activitii ntreprinderii i realizarea
obiectivelor stabilite. Metoda managerial joac un rol important n dezvoltarea durabil a
ntreprinderilor mici i mijlocii n situaii de criz, n scopul anticiprii i depirii momentelor
critice cu riscuri minime.
Tehnica managerial, n opinia autorului, reprezint totalitatea aciunilor de aplicare n
practic a metodelor manageriale stabilite de antreprenor care contribuie la obinerea rezultatelor
concrete, respectnd regulile, normele i politicile aprobate.
Potrivit opiniei autorului, metodele i tehnicile joac un rol esenial n tiina
managementului, ntruct acestea contribuie la supravieuirea ntreprinderilor n situaii de criz.
Se tie c ntreprinderile, pe parcursul activitii lor, se pot confrunta cu diverse probleme de
ordin economic, financiar, administrativ, social sau politic. n acest sens, metodele i tehnicile de
management pot fi utilizate n condiii mai puin favorabile, atunci cnd ntreprinderea ntmpin
anumite dificulti n activitatea sa, precum scderea volumului vnzrilor, nsprirea legislaiei
fiscale, creterea preurilor la materia prim, politica nefavorabil a comerului exterior i a
multor altor probleme ce pot aprea n procesul de gestiune a ntreprinderii.
Prin urmare, autorul tezei menioneaz c metodele i tehnicile de management reprezint
un ansamblu de mijloace i aciuni practice aplicate n scopul supravieuirii ntreprinderii n
situaii de criz i asigurrii sustenabilitii acesteia.
Regularitatea apariiei situaiilor dificile n procesul de gestiune pornete de la faptul c
ntreprinderea parcurge o anumit ciclicitate pe parcursul activitii sale. n figura 1.1 este
reprezentat ciclul de via al ntreprinderilor mici i mijlocii sub forma curbei veniturilor i
pierderilor pentru o anumit perioad de timp [22, p. 14].
Axa vertical reprezint veniturile i pierderile pe care le poate nregistra ntreprinderea n
diferitele etape ale ciclului de via, iar axa orizontal constituie fazele pentru diferite perioade
de timp.

18

Aadar, ciclul de via al ntreprinderii poate fi caracterizat de urmtoarele faze:

I faz - de concepere a ntreprinderii;
II faz - de formare;
III faz - de cretere activ;
IV faz - de ncetinire a creterii;
V faz - de maturizare;
VI faz - de stagnare sau declin;
VII faz - de ncetare a activitii.

V
(Venituri)

II

III

IV

VI

VII

0
Pierderi

T (Timpul)

Fig. 1.1. Ciclul de via al ntreprinderilor mici i mijlocii sub forma curbei veniturilor i
pierderilor
Sursa: [22, p. 15]

Fiecare dintre aceste faze ale ciclului de via presupune anumite caracteristici i diferite
cerine n aplicarea metodelor i tehnicilor manageriale.
n prima faz, de concepere a ntreprinderii, se nregistreaz cheltuielile de resurse
financiare pentru fondarea afacerii. n aceast etap, ntreprinderea suport pierderi, deoarece
nregistreaz investiii n capitalul fix, dar nu activeaz din punct de vedere economic. Se
nregistreaz cheltuieli de resurse materiale, financiare, informaionale i umane n activitatea de
baz iniiat. n aceast faz, ntreprinderea desfoar o activitate neprofitabil sau nerentabil.
Multe din ntreprinderile nou-nfiinate n aceast etap se pot afla n situaie dificil, din motivul
lipsei resurselor investiionale, care poate s dureze de la cteva luni pn la civa ani. Aspectul
pozitiv al acestei etape const n atingerea de ctre ntreprindere a punctului cnd nu mai
nregistreaz pierderi. n faza de concepere a ntreprinderii sunt binevenite metodele manageriale
care ajut la utilizarea raional a resurselor limitate i a timpului de munc, de asemenea,
gsirea segmentelor rentabile ale pieei i promovarea imaginii [22, p. 15].
19

A doua faz, de formare, presupune c ntreprinderea nregistreaz n activitatea sa un

moment critic, i anume, nceputul activitii fr nregistrarea pierderilor, atunci cnd
cheltuielile suportate anterior i veniturile ntreprinderii ating aceeai valoare. Un moment
important n activitatea ntreprinderii este crearea potenialului strategic.
n etapa de formare un rol deosebit n activitatea ntreprinderii l au metodele i tehnicile
manageriale care contribuie la creterea cererii, asigurarea stocurilor de materie prim,
satisfacerea cerinelor cumprtorilor referitoare la calitatea produciei, activitatea inovaional.
Principala caracteristic a acestei faze const n activitatea fr pierderi i obinerea primului
profit, a crui valoare ncepe s creasc [44, p. 75].
A treia faz, de cretere activ, se caracterizeaz printr-o cretere intensiv a ntreprinderii
i aplicarea metodelor de dezvoltare a potenialului de producie, a mririi volumului vnzrilor.
ntr-o perioad relativ mic de timp, activitatea ntreprinderii crete. n aceast etap, creterea
profitului, de regul, se limiteaz doar la resursele materiale sau umane ale ntreprinderii.
A patra faz, de ncetinire a creterii, se caracterizeaz prin ncetinirea ritmurilor de
cretere a profitului. Posibilitile ntreprinderii se apropie de limite. Firma se apropie de limita
maxim a activitii i a dinamismului ei. Metodele i tehnicile manageriale trebuie s fie
orientate spre delegarea responsabilitilor celor mai competente persoane, deoarece n aceast
perioad managerul poate s nu reueasc n realizarea celor mai importante sarcini.
A cincea faz, de maturizare, presupune c ntreprinderea atinge apogeul succesului i
nivelul maxim de venituri. ntreprinderea n aceast etap urmrete o stabilitate de ncasare a
mijloacelor bneti. Conducerea ntreprinderii opereaz cu noiunea de profit planificat, iar
situaia general a ntreprinderi se stabilizeaz. Volumul de realizare poate atinge cota maxim a
veniturilor. Rezervele de cretere i potenialul de producie a ntreprinderii este folosit n
totalitate, iar ignorarea instrumentarului managerial adecvat poate duce ntreprinderea la faza de
stagnare. Metodele i tehnicile eficiente n aceast faz a ciclului de via al ntreprinderii trebuie
s fie orientate spre activitatea inovaional, generarea de noi idei care ar permite diversificarea
sortimentului de produse sau servicii.
n faza a asea, de stagnare, are loc micorarea volumului veniturilor. Sursa apariiei
declinului ntreprinderii este nvechirea utilajelor, ceea ce duce la majorarea cheltuielilor pentru
reparaiile curente i capitale i la creterea costurilor de producie [68, p. 52]. Metodele
manageriale utilizate n aceast perioad trebuie s fie orientate spre realizarea investiiilor n
noile tehnologii, perfecionarea angajailor, restructurarea activitilor.

20

Faza a aptea, de ncetare a activitii, se caracterizeaz prin faptul c ntreprinderea

ncepe s nregistreze pierderi, iar continuarea activitii de baz i restabilirea capacitii de
plat par imposibile pentru antreprenori. Aflarea ndelungat a organizaiei n situaia de
stagnare, cnd lipsesc forele constructive necesare, poate duce la distrugerea ei total i la
faliment. n aceast perioad a ciclului de activitate a organizaiei se evideniaz o situaie de
criz ce ofer posibilitatea de a delimita managementul ntreprinderii ntr-o form aparte numit
management anticriz. n aceast faz pot fi utilizate metode manageriale de reorganizare a
ntreprinderii sau de reducere a unei pri din activitatea firmei care nu este rentabil [24, p. 79].
Prin urmare, n activitatea ntreprinderii poate aprea o nou etap, de restructurare, i de
cretere ntr-o nou calitate. n etapele precedente, n procesul desfurrii managementului
anticriz, are loc regruparea forelor interne i externe ale organizaiei economice, n urma creia
intervine refacerea echilibrului la un alt nivel al calitii ei [54, p. 50].
n consecin, autorul consider c metodele manageriale pot fi aplicate nu doar ntr-o
singur etap a ciclului de via a ntreprinderii, ci n toate etapele i fiecare dintre ele presupune
anumite necesiti n utilizarea unor sau altor metode manageriale.
n opinia autorului, aplicarea metodelor i tehnicilor manageriale n activitatea
ntreprinderii este primordial i are mai multe avantaje reprezentate n figura 1.2.

Contribuie la creterea
eficienei activitii
managerilor privind
coordonarea activitii
salariailor

Reprezint instrumentarul
aflat la dispoziia
antreprenorului care
contribuie la realizarea
obiectivelor propuse
Prentmpin apariia unor
disfuncionaliti majore
datorit identificrii
cauzelor ce le genereaz
ntr-o faz incipient
D posibilitatea elaborrii
sistemului eficient de
gestiune anticriz a MM

Asigur fundamentul
necesar elaborrii i
aplicrii programelor de
dezvoltare durabil ale
MM

Avantajele
metodelor i
tehnicilor
manageriale

Asigur baza
informaional necesar
adoptrii unor decizii
strategice i tactice
curente i eficace

Garanteaz poziii stabile

MM i prevenirea
situaiilor de criz

Reprezint intrumentarul
managerial de evaluare a
activitii MM n condiii
de criz

Fig. 1.2. Avantajele utilizrii metodelor i tehnicilor manageriale n activitatea

ntreprinderilor mici i mijlocii
Sursa: elaborat de autor

21

Pe lng oportunitile care pot fi exploatate ca urmare a utilizrii metodelor i tehnicilor

manageriale n activitatea MM, autorul identific i cteva dezavantaje date n figura 1.3.

Dezavantajele metodelor i tehnicilor

manageriale

Utilizarea metodelor i
tehnicilor manageriale
presupune consum mare
de timp, investiii i
responsabilitate din
partea celor implicai

Identificarea i aplicarea
unei metode sau tehnici
manageriale presupune
un anumit nivel de risc
i incertitudine care
ulterior pot provoca
consecine negative n
activitatea
ntreprinderilor

Managerilor le este
dificil s stabileasc
metoda managerial
eficient care ar
asigura o dezvoltare
durabil a
ntreprinderii

Fig. 1.3. Dezavantajele utilizrii metodelor i tehnicilor manageriale n activitatea MM

Sursa: elaborat de autor

n consecin, beneficiile i pierderile pe care le pot provoca metodele i tehnicile

manageriale trebuie s fie determinate i echilibrate de fiecare ntreprindere n parte.
Scopul principal al identificrii i aplicrii anumitor metode i tehnici de management
const n soluionarea problemelor sau lichidarea dificultilor care mpiedic sau chiar stopeaz
dezvoltarea durabil a ntreprinderii.
Ct privete conceptul de dezvoltare durabil, n tiina managerial acesta este
fundamental i exist mai multe abordri privind definirea termenului. Deseori, prin termenul de
dezvoltare durabil se nelege capacitatea ntreprinderii de a reaciona la modificrile mediului
extern i a transformrilor interne [131, p. 11].
Prin dezvoltare (cretere) durabil se nelege raionalitatea etico-economic care asigur
prezervarea condiiilor existeniale ale societii omeneti, pe un orizont de timp nedefinit, la
nivelul ntregului spaiu natural i social accesibil sau posibil de accesat n viitor [166, p. 127].
Dei, n general, se accept noiunea de durabilitate, exist mici distincii ntre
conceptele de durabilitate i sustenabilitate.
Prima distincie const n faptul c conceptul de durabil trimite la semnificaia persistenei
n timp a unei structuri sau entiti care a fost ntemeiat, ntr-un fel sau altul, n mediul natural
sau economico-social, n timp ce conceptul de sustenabil trimite, mai degrab, la semnificaia
22

posibilitii de a menine n mod activ acea entitate sau structur n timp. De exemplu, o piatr
este durabil n ipoteza n care nu face obiectul unei intervenii din partea agentului acional, n
timp ce o instituie public este sustenabil. Apare, deci, posibilitatea efecturii unei distincii
semantice ntre cele dou concepte, sub aspectul legturii lor cu agentul acional.
A doua distincie const n faptul c n timp ce durabilitatea denot doar despre
staionaritate, sustenabilitatea indic i despre cretere sau descretere. Prin urmare, poate exista
o dezvoltare sustenabil sau o dezvoltare nesustenabil sau o cretere sustenabil ori o
cretere nesustenabil [105, p. 153].
Dicionarul explicativ al limbii romne definete conceptul de sustenabilitate ca fiind
calitatea unei activiti antropice de a se desfura fr a epuiza resursele disponibile i fr a
distruge mediul, deci, fr a compromite posibilitile de satisfacere a nevoilor generaiilor
urmtoare. Conferina mondial asupra mediului de la Rio de Janeiro din 1992 a acordat o
atenie deosebit acestui concept, care implic stabilirea unui echilibru ntre creterea economic
i protecia mediului i gsirea de resurse alternative [173].
Dezvoltarea durabil reprezint proprietatea ntreprinderii de a funciona n condiiile
incerte ale mediului i sub influena diferiilor factori, precum politica de stat, nivelul
investiiilor, valoarea resurselor i ali factori [105, p. 153].
Dezvoltarea durabil (DD) reprezint conceptul de dezvoltare economico-social
recomandat tuturor rilor de ctre ONU prin care se caut armonizarea a trei componente
fundamentale date n figura 1.4 [160, p. 43].

Resurse umane

Creterea economic

Echitatea dintre generaii

Dezvoltare
durabil
A devenit un obiectiv strategic
internaional adaptat la specificul
fiecrei ri
Este un concept de evoluie a societii care permite folosirea pe termen lung a mediului
astfel, nct dezvoltarea socioeconomic s rmn posibil concomitent cu meninerea
calitii mediului la un nivel acceptabil

Fig. 1.4. Conceptul de dezvoltare durabil recomandat de ctre ONU

Sursa: [160, p. 43]

23

Una dintre componentele importante ale conceptului de dezvoltare durabil a unei societi
este creterea economic. Dezvoltarea economic durabil poate fi analizat ca procesul de
asigurare a activitii comerciale i de producie rentabile ca urmare a utilizrii raionale a
resurselor i gestiunii eficiente a ntreprinderii, asigurarea situaiei financiare durabile datorit
mbuntirii structurii activelor, dezvoltarea social a colectivului n condiiile existenei
mediului dinamic extern [2, p. 143].
Conceptul de dezvoltare durabil este analizat de mai muli autori din Republica Moldova
care au elaborat Proiectul Strategiei Naionale pentru Dezvoltare Durabil Moldova 21 cu
sprijinul Programului Naiunilor Unite pentru Dezvoltare prin intermediul Programului Capacity
21. Acest proiect reprezint un document complex, o abordare care identific, msoar i descrie
dezvoltarea durabil n parametri de dezvoltare a sistemelor socioeconomice, innd cont de
potenialul capitalului natural i protecia mediului.
Potrivit opiniei autorilor acestui proiect, dezvoltarea durabil reprezint transformri i
performane care ar corespunde nu doar necesitilor prioritare curente ale Republicii Moldova,
dar i tranziiei globale a sistemelor mari la un nou model de civilizaie. Esena dezvoltrii
durabile const n capacitatea de a satisface cerinele generaiei prezente, fr a compromite
ansele generaiilor viitoare de a-i satisface propriile necesiti, fundamentnd astfel o
dezvoltare care poate conduce la prosperitate [1, p. 10].
Stabilite n linii generale, principiile dezvoltrii durabile continu s rmn subiect de
discuie. Ajustate i corelate cu obiectivele i interesele naionale de dezvoltare pe termen lung,
ele trebuie s constituie fundamentul politicilor i mecanismelor socioeconomice.
Pentru mediul de afaceri, managementul dezvoltrii durabile este un far care orienteaz
firmele pentru a maximiza ntr-un mod realist preocuprile ecologice i sociale ale acestora [11,
p. 73].
Ct privete cadrul legislativ al Republicii Moldova, nu exist acte normative, hotrri,
decizii elaborate i aprobate cu privire la aplicarea metodelor i tehnicilor manageriale n
activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii. Aplicarea instrumentarului managerial este lsat la
latitudinea managerilor n funcie de necesitile i situaia n care se afl ntreprinderea.

24

1.2. Analiza experienei internaionale a metodelor i tehnicilor manageriale aplicate

n gestiunea ntreprinderilor mici i mijlocii
Cercetrile naionale i internaionale demonstreaz c ntreprinderile mici i mijlocii au
devenit o parte integrant a economiei i joac un rol decisiv n toate domeniile socialeconomice ale statelor lumii. ntreprinderile mici i mijlocii ndeplinesc funcii importante ntrun stat, ele contribuind la crearea unui mediu concurenial i la apariia noilor piee de desfacere,
susin activitatea inovaional, atenueaz inegalitile sociale, formeaz clasa de mijloc i o nou
atitudine fa de munc i proprietate.
n practica internaional, ntreprinderile mici i mijlocii sunt n ntregime dependente de
starea economic a ntreprinderilor mari i de producia pe scar larg a acestora [94, p. 87]. Prin
urmare, ntreprinderile sectorului mic i mijlociu sunt n relaii de subcontractare cu
ntreprinderile mari, care iau o amploare destul de dinamic n economia mondial. Astfel, este
construit antreprenoriatul mic i mijlociu din Japonia, unde cota livrrilor efectuate de
ntreprinderile businessului mic i mijlociu pentru ntreprinderile mari este de 80% din totalul
livrrilor. n Statele Unite ale Americii, n funcie de domeniul de activitate, furnizorii
ntreprinderilor mari constituie ntre 40% i 70% din totalul ntreprinderilor mici i mijlocii [47,
p. 163].
n rile dezvoltate, ntreprinderile mici i mijlocii sunt evaluate n calitate de surse de
locuri de munc pentru mai multe categorii de populaie, n special pentru populaia socialvulnerabil. Acest domeniu al antreprenoriatului este analizat de mai multe instituii i
organizaii internaionale cum ar fi Centrul de Cercetare a Dezvoltrii ntreprinderilor i a
Economiei din Marea Britanie sau Administraia Micului Business din Statele Unite ale Americii
[45, p. 82].
Metodele i tehnicile manageriale utilizate de ntreprinderile mici i mijlocii sunt specifice
pentru fiecare stat n parte i depind de mai muli factori precum: nivelul economic de dezvoltare
al rii, politica statului, cultura organizaional, obiceiurile, tradiiile care exist n aceste ri.
De asemenea, aplicarea metodelor i tehnicilor manageriale n ntreprinderile micului business
depind i de factorii interni ai ntreprinderii i factorii mediului extern, care constituie
micromediul i macromediul ntreprinderii [18, p. 74].
O atenie deosebit n alegerea metodelor i tehnicilor manageriale se acord factorilor
interni ai ntreprinderilor, n special personalului care activeaz n cadrul structurilor mici i
mijlocii. ntreprinderile mici i mijlocii din rile dezvoltate susin i aplic metodele de
stimulare i motivare a personalului care activeaz n acest sector.

25

Managerii din Germania acord o atenie deosebit motivaiilor intrinseci, adic celor de
natur moral i nu n ultimul rnd motivaiilor extrinseci bazate pe bonusuri, premii etc. Baza
acordrii lor o constituie nivelul de calificare, experiena i performanele personalului [159, p.
43].
n Frana, managerii preuiesc la fel ca n Germania motivaiile intrinseci care se bazeaz
pe un sistem de venituri difereniat ntre muncitorii calificai i cei necalificai [169, p. 86].
n Marea Britanie se aplic criterii diferite de motivare bazate pe ierarhia firmei, iar
mrimea i frecvena folosirii bonusurilor n ntreprinderile britanice sunt mai reduse dect n
cele germane [157, p. 47].
n continuare, n figura A 1.1 autorul propune o clasificare comparativ a metodelor i
tehnicilor manageriale utilizate de ntreprinderile mici i mijlocii din SUA, Japonia i Rusia.
Pentru a efectua o analiz comparativ, autorul identific metodele i tehnicile manageriale
utilizate de MM din Republica Moldova.
Specialitii americani clasific metodele i tehnicile manageriale n cteva categorii
conform figurii 1.5.

Metode i tehnici manageriale utilizate de ntreprinderile mici i mijlocii din

Statele Unite ale Americii

Sisteme i metode
generale de
management:
- managementul pe baza
centrelor de profit
- managementul prin
obiective
- managementul pe produs
- managementul prin
bugete
- managementul prin
excepii
- managementul
participativ
- managementul prin
proiecte

Metode i tehnici
specifice de
management:
- metoda
diagnosticrii
- edina
- delegarea
- tabloul de bord

Metode i tehnici
de stimulare a
creativitii
personalului:
- brainstormingul
- sinectica
- matricea
descoperirilor
- metoda Delbecq
- metoda Delphi
- benchmarkingul

Metode i tehnici
manageriale prin
costuri:
- metoda pe
comenzi
- metoda
normativ
- metoda tax-ormain
- sistemul costor-producie
(SCOP)
- analiza valorii

Fig. 1.5. Metode i tehnici manageriale utilizate de ntreprinderile mici i mijlocii din Statele
Unite ale Americii
Sursa: [66, p. 112]

Sistemele i metodele generale de management care pot fi utilizate n activitatea

ntreprinderilor sunt:

26

 Managementul pe baza centrelor de profit pentru ntreprinderile americane aflate n

dificultate, dar i pentru cele care au o condiie economic favorabil, reprezint o soluie de
mbuntire a performanelor manageriale i economice, care presupune determinarea
obiectivelor fundamentale ale firmei cum ar fi: creterea profitului, realizarea investiiilor,
creterea competitivitii produselor i altele.
Managementul prin obiective - sistem de management bazat pe determinarea obiectivelor
la toate nivelurile ierarhice, care particip la stabilirea lor, i pe corelarea strns a
recompenselor i a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.
Managementul pe produs - este un sistem de management caracterizat prin atribuirea
principalelor sarcini, competene i responsabiliti de conducere privind fabricarea i
comercializarea unui produs sau a unor produse asemntoare, cu o pondere semnificativ n
producia ntreprinderii, unui cadru de conducere care se ocup de adoptarea deciziilor i
operaionalizarea aciunilor pentru meninerea i creterea competitiviti sale.
Managementul prin bugete este un sistem ce asigur previzionarea, controlul i
evaluarea activitilor ntreprinderii mici i mijlocii i ale principalelor sale componente cu
ajutorul bugetelor care determin n expresie financiar obiectivele, cheltuielile, veniturile i
rezultatele la nivelul centrelor de gestiune i evaluarea eficienei economice prin compararea
rezultatelor cu nivelul bugetar al acestora [66, p. 112].
Managementul prin excepii reprezint un sistem de management care const n
transmiterea unor informaii ce sunt considerate abateri de la limitele prestabilite, n scopul
simplificrii proceselor de management i utilizrii raionale a resurselor.
Managementul participativ - const n exercitarea principalelor procese de management,
prin implicarea unui grup de manageri, proprietari, stakeholderi, utiliznd o gam variat de
modaliti, printre care organismele participative instituionalizate ocup o poziie central.
Managementul prin proiecte - sistem de management cu o durat de utilizare limitat, ce
faciliteaz ndeplinirea unor proiecte complexe, cu caracter inovaional, de ctre specialiti cu o
pregtire eterogen, constituii temporar ntr-o reea organizatoric paralel. Astfel de probleme
complexe pot fi reprezentate de asimilarea de produse sau noi tehnologii, retehnologizarea,
realizarea unor obiective investiionale de anvergur i altele.
Printre metodele i tehnicile specifice de management propuse de americani, autorul tezei
poate enumera metoda diagnosticrii, edina, delegarea, tabloul de bord. Acestea sunt definite
astfel:
Metoda diagnosticrii - este definit ca fiind metoda managerial pe baza constituirii

27

unei echipe multidisciplinare din manageri i executani, al crui coninut principal const n
identificarea punctelor forte i slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le
genereaz i finalizat cu recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare [102, p. 201].
n opinia autorului tezei, metoda diagnosticrii trebuie aplicat n toate organizaiile. Este
una dintre metodele a crei utilizare corect condiioneaz funcionarea normal a oricrei firme.
edina - metod managerial care const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt
interval de timp sub coordonarea unui manager, n scopul soluionrii n comun a unor sarcini cu
caracter informaional, decizional sau acional pe baz de comunicare.
edina este modalitatea principal de transmitere a informaiilor i de colectare a
feedbackului. Calitatea ei condiioneaz calitatea managementului, fiind implicat n exercitarea
previziunii, organizrii, coordonrii i controlului [88, p. 26].
Avantajele utilizrii edinelor pot fi: creterea nivelului de informare a personalului,
fundamentarea temeinic a deciziilor, dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor etc.
Dezavantajele utilizrii edinelor constau n consumul mare de timp, reducerea
operativitii soluionrii unor probleme i scderea responsabilitii unor manageri.
Autorul tezei de fa menioneaz c metoda edinei poate fi utilizat n toate organizaiile
i la fiecare nivel managerial. De asemenea, este recomandabil n toate situaiile manageriale a
cror soluionare implic participarea mai multor persoane.
Delegarea este una dintre cele mai utilizate metode manageriale care const n atribuirea
temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit de
competena i responsabilitatea corespunztoare. Limitele utilizrii metodei delegrii sunt:
posibilitatea de diminuare a responsabilitii n munc a persoanelor implicate i neexecutarea
ntocmai a sarcinilor din cauza nlocuirii temporare a managerului cu un executant [64, p. 141].
Autorul cercetrii consider c metoda delegrii are un caracter universal i se utilizeaz n
toate categoriile de organizaii i la fiecare nivel managerial. n condiiile trecerii la economia de
pia managerii trebuie s se concentreze asupra aspectelor eseniale de care depinde
supravieuirea firmelor, delegnd realizarea unor sarcini curente celor mai buni subordonai.
n categoria instrumentarului managerial utilizat n activitatea unei ntreprinderi, tabloul
de bord este una dintre metodele care nu trebuie s lipseasc nici unui manager, indiferent de
poziia ierarhic ocupat ntr-o organizaie. Tabloul de bord este un ansamblu de informaii
pertinente referitoare la rezultatele obinute n domeniul condus, prezentate ntr-o form
sintetic, prestabilit i transmise operativ beneficiarilor [69, p. 125].

28

Utilizarea acestei metode presupune anumite avantaje pentru ntreprinderile din Republica
Moldova, cum ar fi amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la
dispoziia decidentului a unor informaii operative, sau raionalizarea utilizrii timpului de lucru
al managerilor.
Printre metodele i tehnicile de stimulare a creativitii personalului pot fi evideniate:
- metodele intuitive, caracterizate prin eliminarea unor restricii de natur intelectual, cum
ar fi brainstormingul, metoda Delphi, sinectica, metoda Panel, metoda Delbecq i altele;
- metodele raionale, axate pe efectuarea unor combinaii ntre elementele variabile cum ar
fi analiza morfologic sau matricea descoperirilor [113, p. 170].
Brainstormingul este metoda managerial de stimulare a creativitii de grup, elaborat de
Osborn Al., prin intermediul creia se asigur generarea de idei noi, susceptibile de a fi
transformate n soluii de rezolvare. Metoda mai poate fi ntlnit sub denumirile furtuna de
creare, marele Da sau asalt de idei [117, p. 75]. Caracteristica de baz a acestei metode const
n organizarea activitii grupului astfel, nct s permit i s provoace emiterea unor idei
importante, care n alte mprejurri ar fi rmas neexprimate de teama de a nu grei sau de a
aprea ntr-o situaie nefavorabil fa de componenii grupului [62, p. 109].
Aceast metod poate contribui ntr-un fel sau altul la integrarea specialistului n colectivul
ntreprinderii [15, p. 65].
O alt metod de amplificare a creativitii personalului, utilizat n special n firmele
nord-americane, este sinectica. Conceput de Gordon William, sinectica este desfurat de ctre
un grup adesea alctuit din 5-8 persoane, avnd o pregtire ct mai divers [29, p. 95].
Derularea sinecticii stimuleaz procesele creative spontane, astfel transformnd
necunoscutul n cunoscut prin definire riguroas, analiz i reformularea problemei supuse
procesului inovator, efectueaz legturi ntre problema supus inovrii, sarcina actual a
creatorilor i alte elemente.
Sinectica are avantaje i limite similare metodei brainstorming, ns utilizarea acesteia
este mai pretenioas. Mai mult ca att, sinectica nu este utilizat de managerii din Republica
Moldova, cednd locul metodei brainstorming.
Matricea descoperirilor este elaborat pentru obinerea de noi idei pe baza efecturii
tuturor combinaiilor posibile ntre factorii din aceeai categorie sau ntre factorii din dou
categorii diferite. Este reprezentat sub forma unui tabel cu intrare dubl, a unei matrice n care
variabilele care se confrunt sunt plasate pe orizontal i vertical.

29

Aceast metod poate fi utilizat n gestiunea ntreprinderilor mici i mijlocii n scopul

obinerii de idei pentru un nou produs, pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a ntreprinderii.
Poate fi utilizat n toate domeniile de activitate ale managementului, dar cel mai frecvent se
recomand n managementul financiar, al produciei i comercial [65, p. 20].
Metoda Delbecq, ca metod managerial de stimulare a creativitii persoanlului,
urmrete obinerea de noi idei n vederea soluionrii unor probleme pe baza maximizrii
participrii membrilor de grup. Problema de soluionat este definit ca o diferen ntre situaia
real din cadrul organizaiei i situaia ideal, imaginat de aceleai persoane. Pentru condiiile
economice actuale din Republica Moldova exist un cmp larg de utilizare a acestei metode n
ntreprinderi care doresc s se dezvolte n domeniul diversificrii produselor i tehnologiilor,
comercializrii produselor [96, p. 138].
Metoda Delphi se caracterizeaz printr-un dialog permanent, cu caracter de dezbatere, ntre
dou grupuri de persoane, cu scopul de a adopta anumite decizii. Metoda se bazeaz pe
principiul gndirii intuitive i al perfecionrii acesteia, presupunndu-se c la baza deciziilor
privind viitorul trebuie s stea, ca o component de baz, cunotinele i intuiia specialitilor n
domeniul respectiv [95, p. 58].
Metoda Delphi cunoate o larg rspndire n firmele competitive din rile dezvoltate, iar
folosirea acesteia poate da bune rezultate n condiiile trecerii la economia de pia i n special
n domeniile nnoirii produselor i serviciilor [128, p. 42].
Benchmarkingul reprezint o alt metod managerial care i ajut pe manageri s ia
decizii i s aleag strategia pe care o vor aplica n cadrul companiei. Pentru a putea lua decizii
corecte, managerii colecteaz informaii despre concureni i despre tendinele pieei, astfel
avnd suficiente date care s i ajute. Din practica internaional se constat c benchmarkingul
este utilizat cu succes n ntreprinderile de mari dimensiuni, dar utilizarea acestuia poate avea
avantaje mari i n ntreprinderile mici i mijlocii [112, p. 271].
Metodele i tehnicile manageriale folosite de MM din Japonia sunt diferite fa de cele
utilizate n acelai sector din rile Europei sau Statelor Unite ale Americii. Acest lucru nu
nseamn c japonezii pot gestiona mai eficient. Mai degrab, principiile de baz ale
managementului japonez i european se situeaz pe poziii diferite, avnd foarte puine puncte de
intersecie. Aici, la baza activitilor ntreprinderilor nipone se afl Ansinkan, care nseamn
asigurarea siguranei i proteciei clienilor. Salariaii ntreprinderii nipone reunesc cteva
elemente importante [165, p. 89]:
- reunirea n grupuri i munca n echip;

30

- informaiile, cunotinele i nvarea;

- acceptarea haosului.
Principalul obiectiv al managementului n Japonia l reprezint fora de munc. Scopul pe
care l stabilete managerul japonez const n mbuntirea eficienei activitii ntreprinderii pe
baza creterii productivitii muncii salariailor. n managementul european i american scopul
principal este maximizarea profitului cu cele mai mici eforturi.
Metodele manageriale utilizate n ntreprinderile nipone sunt orientate spre dimensiunea
social. Pentru salariatul japonez, ntreprinderea constituie a doua familie, de aceea metodele de
stimulare a creativitii personalului sunt uor de elaborat.
Potrivit specialistului japonez n domeniu Hideki Yoshihara, exist ase trsturi
caracteristice managementului japonez [165, p. 235]:
1. Garantarea ocuprii forei de munc i crearea unui mediu de ncredere.
2. Publicitatea i valoarea ntreprinderii.
3. Gestiunea orientat spre calitate.
4. Participarea n procesul de producie a managerilor.
5. Meninerea cureniei i ordinii.
Japonia propune un set de metode care, aplicate, ar face posibil, chiar i n contextual
crizei actuale, nu doar evitarea falimentului, dar i obinerea unui profit prin sporirea
competitivitii i eficienei financiare. Aceste metode manageriale sunt structurate de autor n
figura 1.6.

Metode i tehnici manageriale utilizate n ntreprinderile

mici i mijlocii din Japonia

Metoda 5S

Metoda Justin-Time

Metoda Lean

Metoda
Kanban

Metoda
Kaizen

Fig. 1.6. Metode i tehnici manageriale utilizate de ntreprinderile mici i mijlocii din Japonia
Sursa: [64, p. 125]

Metoda managerial Lean, numit i Lean manufacturing sau ntreprinderi de

producie slab, este o practic de producie adecvat ntreprinderilor mici i mijlocii cu resurse
limitate. Metoda Lean sau producie la costuri minime este o filozofie de producie care

31

pune accentul pe reducerea duratei de la comanda clientului pn la expedierea produsului prin

reducerea pierderilor [123, p. 76].
Principiile metodei Lean provin din industria prelucrtoare japonez, iar termenul a fost
inventat de Krafcik John, inginer n compania Toyota, n care accentul se punea pe mbuntirea
fluxului, eliminarea deeurilor i reducerea costurilor. Aceast metod permite ntreprinderii:
reducerea duratei efortului uman n atelierul de producie; reducerea rebuturilor de produse
finite; reducerea timpului de pregtire a produciei; reducerea produciei nefinisate [61, p. 20].
Metoda celor 5S este un program structurat pentru a obine un proces sistematizat de
producie. Structura celor 5S este [150, p. 410]:
1. Seiri (sortare) care reprezint primul pas al procesului i se refer la aciunea de a
elimina materialele ce nu sunt necesare la locul de munc.
2. Seiton (stabilizare), fiind cel de-al doilea pas al procesului care const n depozitarea
oricrui element ntr-o locaie prestabilit n scopul gsirii lui cu uurin i rapiditate. Dac toi
salariaii din ntreprindere vor avea acces rapid la orice element sau material, procesul de munc
va fi mai eficient i personalul va fi mai productiv.
3. Seiso (strlucire) este al treilea pas al procesului care const n ngrijirea locului de
munc astfel, nct s strluceasc. Acest pas trebuie ndeplinit de fiecare salariat din
ntreprindere indiferent dac este manager sau operator.
4. Seiketsu (standartizare) este urmtorul element al procesului care const n definirea
standartelor la care trebuie s se raporteze personalul n meninerea gradului de curenie. Un
component important al seiketsu este managementul vizual. Codificarea cu ajutorul culorilor n
mod standartizat i uniform a diferitelor elemente poate fi o modalitate eficient de identificare a
neajunsurilor locului de munc.
5. Shitsuke (susinerea schimbrii) este ultimul pas al procesului care reprezint disciplina
i presupune dorina de a pstra ordinea i de a utiliza ceilali 4S ca un stil de via. Scopul
principal al Shitsuke este excluderea obiceiurilor proaste i respectarea celor pozitive.
Metoda Kaizen de mbuntire a performanelor industriale se bazeaz pe gndirea
filozofic japonez axat pe observaie. Din japonez cuvntul Kai nseamn schimbare, iar
Zen bine, spre mai bine, sau mbuntire continu [114, p. 91].
Kaizen este metoda de obinere a beneficiilor prin excluderea pierderilor din cadrul
procesului, prin mbuntirea semnificativ a acestuia, lund n considerare observaia
permanent i datele statistice, schimbnd continuu instrumentele i tehnicile folosite. Se pot
obine rezultate financiare excepionale dac la aceste principii este asociat i personalul

32

muncitor, care prin iniiere devine mai contient i disciplinat. ns drept exemplu trebuie s
serveasc conducerea ntreprinderilor prin comportamentul fa de activitatea ntreprinderii i
activitatea membrilor ei.
Specialitii n domeniul managementului propun o alt clasificare a metodelor manageriale
aplicate de ntreprinderile mici i mijlocii din Rusia. n funcie de coninut i destinaie, metodele
manageriale sunt clasificate n cteva categorii, cum este dat n figura 1.7 [140, p. 100].

Metode manageriale utilizate de ntreprinderile mici

i mijlocii din Rusia

Metode economice

Metode organizatorice i
administrative

Metode socialpsihologice

Fig. 1.7. Clasificarea metodelor manageriale n funcie de coninut i destinaie

Sursa: [140, p. 100]

Metodele manageriale economice sunt metodele reglementate de legislaie i bazate pe

sistemul intereselor economice personale, a colectivului de lucru i a societii [140, p. 102].
Metodele economice cuprind: analiza activitii economico-financiare; politica preurilor;
politica n domeniul finanrii i creditrii; metodele de stimulare a productivitii muncii.
Prima dintre metodele manageriale economice este metoda analizei economico-financiare,
numit i analiz comercial. Aceast metod reprezint un mecanism de gestiune autonom a
situaiei economico-financiare a ntreprinderii i analizeaz posibilitatea ntreprinderii cnd
veniturile obinute din realizarea produciei s acopere cheltuielile suportate, obinerea profitului,
dezvoltarea procesului de producie pe baza autofinanrii [90, p. 65].
n cadrul analizei comerciale se utilizeaz astfel de instrumente economice precum:
politica formrii preurilor, reducerea costurilor de producie, finanarea i creditarea.
Politica formrii preurilor la ntreprindere este orientat spre formarea nivelului preurilor
n funcie de necesitile i posibilitile pieei. Preul trebuie s reflecte cheltuielile necesare
pentru producerea i comercializarea produciei, s corespund caracteristicilor consumatorilor,
calitii produciei, s ia n consideraie cererea la produse i servicii [137, p. 62].
n ceea ce privete costul de producie ca alt instrument al metodei manageriale
economice, o atenie deosebit se acord reducerii cheltuielilor de producie datorit
perfecionrii tehnologiilor, implementrii inovaiilor, creterii calificrii productivitii muncii.
33

Politica n domeniul finanrii i creditrii la ntreprindere presupune determinarea

resurselor de finanare care se divizeaz n resurse interne i resurse externe.
Metodele organizatorice i administrative se bazeaz pe responsabilitile i competenele
persoanelor aflate la toate nivelurile de gestiune ale ntreprinderii. Aceste metode sunt
concretizate n elaborarea ordinelor, deciziilor, hotrrilor i instruciunilor. Metodele
organizatorico-administrative stabilesc obligaiunile, drepturile i responsabilitile fiecrui
conductor i subaltern. Prghiile acestei influene pot fi: regulamentele, normele, instruciunile,
ordinele i altele [152, p. 137]. Metodele organizatorico-administrative pot fi divizate n funcie
de direcia influenei asupra activitii ntreprinderii n trei mari categorii reprezentate n figura A
2.1.
Metodele administrative pot fi reprezentate n form scris prin intermediul ordinului sau a
contractului. Ele determin sarcinile subdiviziunilor ntreprinderii, modalitile i termenul de
soluionare. Metodele administrative au la baz metodele care reglementeaz activitatea
ntreprinderii.
Regulamentul ntreprinderii reprezint un ansamblu de reguli care determin modul de
desfurare a activitii ntreprinderii. Activitatea de reglementare a activitii ntreprinderii se
concretizeaz n elaborarea documentelor organizatorice care determin modul de gestiune a
organizaiei [103, p. 241].
Metodele ce reglementeaz activitatea ntreprinderii cuprind [140, p. 102]:
- metodele organizatorice generale, care determin principiile generale ale organizaiei i
structura organelor de conducere;
- metodele structurale de gestiune, care stabilesc structura organelor de conducere,
nivelurile de gestiune;
- metodele funcionale de gestiune, care definete locul fiecrei persoane n aparatul de
conducere.
Metodele normative sunt cele care fac parte din grupul metodelor organizatorice i
stabilizatoare. Normarea este metoda elaborrii i aplicrii limitelor de cheltuieli de producie i
a altor resurse necesare pentru asigurarea procesului de producie i de comercializare. Exist
urmtoarele tipuri de normri: normarea timpului, normarea producerii, normarea timpului de
deservire, normarea numeric.
Normarea timpului reprezint o metod de determinare a timpului stabilit pentru
producerea unei uniti de producie de ctre un singur muncitor sau grup de muncitori.

34

Normarea procesului de producere presupune determinarea cantitii de produse printr-un

etalon natural (tone, metri, kilograme, buci i alte uniti de msur) care trebuie obinute de
ctre un singur muncitor sau grup de muncitori ntr-o unitate de timp (or, zi, lun) n anumite
condiii tehnico-organizatorice.
Prin normarea timpului de deservire se nelege timpul stabilit pentru deservirea utilajelor
de producere, spaiilor de producere i altor uniti.
Normarea numeric reprezint numrul de salariai calificai necesari la realizarea unui
volum de lucru sau la deservirea anumitor lucrri. Aceast metod se bazeaz pe anumite acte
normative.
Metodele instructive urmresc scopul de a informa personalul ntreprinderii cu normele de
lucru, modul de ndeplinire a lucrrilor i regulile de securitate i sntate n munc.
Cea de-a treia grup a metodelor manageriale sunt metodele manageriale socialpsihologice, numite i educative. Sunt bazate pe formarea i dezvoltarea concepiei societii cu
privire la valorile individuale i generale cum ar fi binele sau rul, sensul vieii i altele.
Metodele de gestiune care sunt orientate spre formarea iniiativei membrilor colectivului
de munc cointeresat n obinerea rezultatelor de munc se numesc metode social-psihologice i
educative [150, p. 410].
Deoarece interesele, necesitile i viziunile grupurilor de oameni sunt diferite, metodele
social-psihologice de asemenea sunt diverse. Unul dintre criteriile de clasificare a acestor metode
se bazeaz pe ierarhia proceselor sociale pe niveluri: societatea, colectivul, grupul, individul.
Metodele de gestiune ale colectivelor i grupurilor includ: aprecierea calitilor individuale
ale salariailor, elaborarea condiiilor pentru creterea maximal a calitilor profesionale ale
lucrtorilor [141, p. 518].
Metodele social-psihologice influeneaz direct sau indirect creterea activitii i
iniiativei tuturor lucrtorilor din cadrul ntreprinderii.
Unii autori propun o alt clasificare a metodelor manageriale. De exemplu, Stancu S. i
Nora M. divizeaz metodele manageriale n metode administrativ-organizatorice, economice,
sociale, social-psihologice i psihologice [100, p. 68].
Ct privete metodele i tehnicile manageriale utilizate de ntreprinderile mici i mijlocii
din Republica Moldova, autorul consider c exist unele elemente preluate din instrumentarul
managerial folosit att n ntreprinderile din SUA, ct i n cele din Rusia, formnd astfel un mix
de metode i tehnici manageriale adaptate la cerinele mediului de afaceri existent (fig. 1.8).

35

Metode i tehnici manageriale utilizate de ntreprinderile

mici i mijlocii din Republica Moldova

Metode
manageriale
economice

Metode
organizatorice i
administrative

Metode socialpsihologice

Metode i tehnici specifice

de management:
- edina
- delegarea

Fig. 1.8. Clasificarea metodelor i tehnicilor manageriale utilizate de ntreprinderile mici

i mijlocii din Republica Moldova
Sursa: [140, p. 102]

Experiena a demonstrat c n ultimii ani n Republica Moldova, pe lng metodele

tradiionale manageriale, sunt utilizate i metode alternative de gestiune a ntreprinderilor mici i
mijlocii cum ar fi outsourcingul. Outsourcing (din englez out exterior, source surs) este un
mod de a eficientiza activitatea ntreprinderilor concentrndu-se asupra funciilor principale i
transferului activitilor unor firme specializate externe. n Republica Moldova, ntreprinderile
mici i mijlocii transmit spre ndeplinire funcii cum ar fi: contabilitatea, funcionarea biroului,
servicii de traducere, servicii de transport, de ntreinere a reelelor de calculatoare i a
infrastructurii informaionale, servicii de publicitate, de securitate [142, p. 51].
Outsourcingul este o metod managerial, folosit de ctre ntreprinderile mici i mijlocii
din Republica Moldova, care contribuie la creterea eficienei i sustenabilitii ntreprinderii
ntr-un mediu de pia competitiv.
O analiz mai detaliat a instrumentarului managerial exploatat de ntreprinderile mici i
mijlocii din Republica Moldova va fi efectuat de autor n primul paragraf al capitolului 2 n
baza rezultatelor sondajului de opinie privind aplicarea metodelor i tehnicilor manageriale de
structurile antreprenoriale mici i mijlocii n condiii de criz i postcriz.
n concluzie, autorul consider c n procesul de gestiune a activitii ntreprinderilor nu se
recomand utilizarea permanent a unor sau altor metode i tehnici manageriale. Diversele
situaii favorabile sau mai puin favorabile, care pot aprea n activitatea ntreprinderilor,
necesit utilizarea diferitelor metode i tehnici de management care ar soluiona n mod eficient
sarcinile stabilite. Cea mai dificil etap a ciclului de via al ntreprinderii este declinul, numit
i situaie de criz, care poate s perturbeze activitatea o perioad ndelungat de timp. n aceast
faz critic managerul depune toate eforturile n utilizarea metodelor i tehnicilor de gestiune
care ar permite identificarea situaiilor de criz. Diversitatea crizelor care au aprut n sistemul

36

economic a condiionat necesitatea utilizrii instrumentarului managerial capabil s minimizeze

influena negativ a factorilor interni i externi.

1.3. Clasificarea crizelor ntreprinderilor mici i mijlocii i metodele de identificare a

acestora
Economia de pia presupune neuniformitate n procesul de funcionare a ntreprinderilor,
oscilaii n fabricarea i desfacerea produciei, prestarea serviciilor sau executarea lucrrilor. Mai
devreme sau mai trziu, activitatea oricrei ntreprinderi intr n faza de declin [106, p. 227].
Apariia declinului este considerat situaie de criz i se trateaz ca o legitate general proprie
tuturor ntreprinderilor, care se poate manifesta la orice etap a ciclului de via al ntreprinderii.
Situaia de criz reprezint procesul de dezvoltare neuniform a economiei i a unor verigi ale
acesteia, prin oscilarea volumului de producie i desfacere, apariia declinului de producie care,
mpreun, frneaz activitatea ntreprinderii [147, p. 29].
Oricare ntreprindere se afl ntr-o anumit situaie n raport cu ciclurile generale ale
economiei, avnd totodat cicluri proprii de dezvoltare, care la rndul lor, de asemenea,
condiioneaz dezvoltarea ciclic a ntregului sistem social-economic [57, p. 105].
Burlacu N. i Tcaci C. trateaz fenomenul de criz ca fiind unul dintre principalii factori
destabilizatori ai proceselor geopolitice, megaeconomice i globale, ct i a proceselor socialeconomice interne [24, p. 5].
Autorul tezei de fa propune definirea conceptului de criz a ntreprinderii, ca fiind un
rezultat logic al ciclurilor macroeconomice, fenomen inevitabil i logic al economiei de pia.
Pericolul crizei exist ntotdeauna, chiar dac la prima vedere s-ar prea c lipsete.
Previzionarea oportun a apariiei crizei, identificarea semnelor ei timpurii, nelegerea
caracterului nseamn practic a preveni criza.
Criza ntreprinderii reprezint schimbarea situaiei economice a firmei (trecerea brusc
de la stabilitate la dezechilibrarea ntregii activiti). Situaia de criz este rezultatul aciunii
negative concomitente a factorilor externi i interni.
Apariia i declanarea crizelor sunt procese periodice stabile cu anumite legiti. Aceasta
face posibil analiza crizelor, elaborarea mecanismelor practice de influen asupra lor.
Clasificarea crizelor constituie un aspect important n scopul constatrii i gestiunii lor, elaborrii
unor metode i tehnici de management eficiente [106, p. 228].

37

Clasificarea crizelor n literatura economic este efectuat n mod diferit n funcie de

diferite criterii i semne. La baza tipologiei crizelor, propuse de ctre cercettorul francez
Jorion P., se afl cauzele apariiei crizelor i consecinele acestora. Tipologia respectiv face
posibil diferenierea mijloacelor i metodelor de gestiune a acestora [168, p. 86].
n lucrarea despre gestiunea anticriz a autorului rus Ivanov G.P. este propus clasificarea
situaiilor de criz dup criterii i tipuri, unde cauzele crizei se mpart doar n interne i externe,
iar metodele de ieire din criz sunt definite ntr-un mod destul de limitat [145, p. 69].
Burlacu N. deosebete crizele sistemului de planificare pentru a stabili natura crizelor n
economie. De asemenea, se clasific tipurile de crize dup scopurile stabilite de ntreprinderi,
rezultatul crora constituie funcionarea fr succes i pierderea potenialului ntreprinderii [20,
p. 111].
n scopul prevenirii crizei i determinrii tendinelor acesteia, n tabelul A 3.1 este propus
clasificarea crizelor bazat pe tipologia lui Jorion P., care include i caracteristica evalurii
crizelor proporiile, gradul de acutizare, domeniul dezvoltrii. O astfel de clasificare este
menit pentru evaluarea crizei i alegerea unei metodologii de influen asupra ei. Constatarea i
prevenirea situaiilor de criz trebuie s coreleze cu ntregul sistem de gestiune a ntreprinderii
[168, p. 86].
O asemenea tipologie permite a efectua urmtoarea clasificare a crizelor caracteristice
ntreprinderilor mici i mijlocii:
1. n raport cu dezvoltarea ciclic:
- obiective, asupra crora ntreprinderea nu poate influena, dar poate doar s aplice
strategia respectiv restructurarea sau lichidarea;
- subiective, care sunt condiionate de activitatea proprie a ntreprinderii; antreprenorul
poate soluiona aceast situaie prin metode financiar-economice, administrative, inovaionale.
2. Dup sursele apariiei:
- externe, provocate de unele modificri ale mediului extern care mpiedic activitatea
rentabil ulterioar a ntreprinderii. Cauzele acestor crize pot fi aciunile concurenilor,
modificrile legislaiei, crizele economice i altele;
- interne, care reies din activitatea proprie a ntreprinderii, de exemplu, crizele provocate de
dezvoltarea organizatoric a ntreprinderii.
3. Dup nivelul consecinelor:
- pozitive, care influeneaz pozitiv asupra vitalitii ntreprinderii;
- negative, care duc ntreprinderea la insolvabilitate.

38

4. Dup nivelul de manevrabilitate [171, p. 87]:

- manevrabile, care pot fi depite prin operarea modificrilor organizatorice anticriz;
- nemanevrabile, care nu pot fi modificate, ele decurg conform legilor proprii, iar
ntreprinderea nu poate influena asupra decurgerii lor.
5. n funcie de structura relaiilor, n sistemul social-economic pot fi evideniate
urmtoarele tipuri de criz:
Economice reprezint contradiciile proprii situaiei economice a firmei. Aceasta este
criza de producie i realizare a mrfurilor, a relaiilor reciproce cu agenii economici, criza
neplilor, pierderea avantajelor concureniale, falimentul etc. n acest grup este necesar a
evidenia crizele financiare ce caracterizeaz situaia financiar a organizaiei i posibilitile
financiare ale acesteia [12, p. 124].
Organizatorice pot aprea n cazul creterii rapide a ntreprinderii, modificrii condiiilor
de funcionare a acesteia, n cazul reconstruciei pariale, a apariiei conflictelor de afaceri,
complexitii n sistemul de control, acutizrii relaiilor organizatorice etc.
Sociale - persist n cazul apariiei conflictelor de interese ale diferitor grupuri sociale sau
formaiuni (lucrtorilor i patronilor, personalului i managerilor, proprietarilor etc.). Deseori
aceste crize sunt legate de crizele economice reciproce.
Psihologice - in de starea psihologic a omului n cadrul climatului social-psihologic n
schimbare a colectivului sau a unui grup separat. Aceste crize duc la diverse conflicte, inclusiv
greve, sabotaj, oportunism. Atmosfera psihologic la ntreprindere poate influena asupra
perceperii adecvate a sarcinilor stabilite. n situaiile de criz, comportamentul personalului se
determin, n primul rnd, prin situaii de stres, adic reacia neadecvat a omului, care este
considerat amenintoare [21, p. 207].
Autorul tezei susine c n tipologia crizelor economice ale ntreprinderilor mici i mijlocii
se mai deosebesc criza desfacerii, criza cheltuielilor neproductive, criza financiar, criza
managementului [106, p. 230].
n cazul crizei desfacerii, ntreprinderea nu-i poate comercializa producia n cantiti
necesare pentru a atinge un nivel de producie rentabil. Cauza apariiei crizei desfacerii poate fi
incompetitivitatea produciei, marketingul ineficient i lipsa cererii solvabile. Se manifest prin
creterea datoriilor debitoare (scderea brusc, de asemenea, denot dificulti n desfacere),
scderea rentabilitii vnzrilor, reducerea volumului ncasrilor i volumului veniturilor.
n cazul crizei cheltuielilor neproductive, preul de cost al fabricrii produciei este mai
nalt dect cel mediu pe pia, ceea ce impune ntreprinderea sau s comercializeze producia la

39

preuri exagerate, ceea ce duce, la rndul su, la criza desfacerii, sau la comerul n detrimentul
propriu, ceea ce duce inevitabil la faliment. Cauza crizei cheltuielilor neproductive const n
volumul exagerat de energie i materiale necesar pentru producie, imperfeciunea proceselor
tehnologice, productivitatea joas a muncii, erorile n procesul de administrare etc.
Totui, autorul tezei observ c pentru ntreprinderile businessului mic i mijlociu, cea mai
rspndit este criza financiar, care se manifest prin lipsa mijloacelor bneti pentru renovarea
produciei, achitarea impozitelor, remunerarea muncii, achitarea plilor pentru energia electric,
serviciile comunale etc. Situaia de criz financiar poate aprea la orice etap de dezvoltare a
ntreprinderii i se poate caracteriza prin instabilitate financiar i semne timpurii de faliment:
modificarea brusc a structurii bilanului i raportului privind rezultatele financiare. Criza
financiar la ntreprindere se manifest prin modificri ale elementelor bilanului contabil, i
anume: scderea brusc a mijloacelor bneti din conturi; conturi debitoare nvechite; creterea
datoriilor creditoare (reducerea brusc n cazul dispunerii lichiditilor n conturi) [106, p. 232].
Un factor negativ al crizei financiare este prezentarea tardiv a rapoartelor financiare, a
drilor de seam fiscale, ceea ce semnaleaz despre funcionarea ineficient a departamentului
financiar-contabil al ntreprinderii [39, p. 76].
n cazul crizei managementului, ntreprinderea suport deficit de personal administrativ
calificat la toate nivelurile. Chiar dac MM se caracterizeaz prin structuri organizatorice
simple, acestea se confrunt cu probleme grave de administrare. Succesul funcionrii acestor
firme se bazeaz n esen pe iscusina personal i entuziasmul conductorului. Unul dintre
factorii ce cauzeaz falimentul firmelor mici i mijlocii este managementul ineficient.
Conductorii ntreprinderilor sunt nevoii s apeleze la serviciile firmelor de consultan sau s
atrag manageri profesioniti. Creterea numrului de operaiuni zilnice i reducerea timpului
pentru activitatea de conducere, pentru elaborarea strategiilor impune conductorii s delege
funciile lor salariailor profesioniti. Structura organizatoric a ntreprinderii se ramific, apare
necesitatea desemnrii specialitilor structurilor lineare i funcionale pentru administrare i, prin
urmare, aplicarea noilor metode manageriale [13, p. 67].
Totodat, conform opiniei savantului Drucker P., gestiunea antreprenorial necesit crearea
preventiv a verigii administrative. Structura administrativ se construiete n perspectiv, dar nu
se ajusteaz la situaia creat. Antreprenorul trebuie nu doar s aleag la timp forma optimal de
organizare a produciei, dar i s perfecioneze n permanen relaiile de producie. Criza
managementului este condiionat de faptul c odat cu apariia situaiei de criz la ntreprindere
se concediaz, n primul rnd, cei mai experimentai i calificai specialiti [159, p. 127].

40

n practic, de regul, ntreprinderea se confrunt concomitent cu toate tipurile de criz. De

aceea, pentru antreprenor sau manager este important a efectua analiza apariiei i declanrii
crizei la ntreprinderea concret i a elabora cea mai raional strategie de ieire din criz.
Examinnd problema crizelor organizatorice pentru structurile antreprenoriale mici i
mijlocii, autorul folosete teoria dezvoltrii situaiilor de criz propus de ctre cercettorul
american Greiner Larry [161, p. 127].
Studiind legitile dezvoltrii ciclice a organizaiei, Greiner Larry a propus concepia
transformrii evolutiv-revoluionare de faz a businessului, care se confirm n realitate.
Teoria lui descrie dezvoltarea organizaiei prin consecutivitatea punctelor de criz. Cercettorul a
definit cinci etape de dezvoltare organizatoric, separate una de alta prin momentele de criz
organizatoric. ntreprinderea, trecnd de la o etap a dezvoltrii la urmtoarea, trebuie s treac
i prin criza proprie acestei perioade de tranziie. Totodat, traversarea acestor etape este legat
de proporiile ntreprinderii: cu ct ntreprinderile sunt mai mari, cu att este mai nalt i complex
sistemul de administrare i, realmente, mai nalt etapa de dezvoltare. Fiecare etap se ncheie cu
criza creterii pe parcursul creia organizaia poate trece sau la etapa declinului i s-i ncheie
existena, sau la etapa urmtoare, avnd posibilitatea s avanseze [161, p. 130].
Conform concepiei lui Greiner, procesul de dezvoltare a crizei se manifest n felul
urmtor: ntreprinderea (ca sistem) se dezvolt n urma situaiei revoluionare create pe parcursul
creia se schimb relaiile de producie, iar forele de producie fac un salt spre o nou cretere.
Dac sistemul administrativ la nceputul etapei este optimal, capacitile de producie cresc
destul de repede, ns sunt frnate de ctre sistemul administrativ care se reine n dezvoltare. n
urma acestor contradicii apare criza care duce sau la stagnarea i pierderea avantajelor
concureniale, sau la restructurarea radical a sistemului administrativ i deschiderea noilor
posibiliti.
Din punct de vedere al acestei abordri, comparnd diferite etape de dezvoltare, se
examineaz trsturile principale ale capacitilor de producie i ale sistemului administrativ.
Pentru capacitile de producie ale organizaiei acestea sunt produsele i consumatorii lor,
precum i metoda principal de producie. Sistemul administrativ este caracterizat prin strategie,
dirijarea tactic i operaional (adoptarea deciziilor), reglementarea activitii (executarea
deciziilor) i metodele prefereniale de motivare a colaboratorilor. Greiner Larry evideniaz
urmtoarele etape i crize de dezvoltare organizatoric date n figura 1.9.

41

6.Criza
ncrederii
5.Criza
hotarelor

Mari

5. Dezvoltare bazat pe colaborare

4.Criza
controlului

Dimensiunile firmei

4. Dezvoltare bazat pe coordonare

3. Criza
autonomiei

3. Dezvoltare bazat pe delegare

2. Dezvoltare bazat pe conducere

1.Criza
de lider
2.Criza
conducerii

Mici

1. Dezvoltare bazat pe creativitate

Fig. 1.9. Modelul dezvoltrii organizatorice dup Greiner Larry

Sursa: [161, p. 142]

n prima etap, cnd se formeaz i se dezvolt ntreprinderea, apare i prima criz

organizatoric numit criza de lider. ntreprinderea apare n urma activitii antreprenoriale a
managerilor i se dezvolt, de regul, n exclusivitate datorit realizrii potenialului de creaie al
fondatorilor acesteia. La nceputul acestei etape, capacitile de producie nu sunt mari, la fel
cum este mic i numrul de salariai i cifra de afaceri. Atenia principal n aceast perioad este
concentrat asupra elaborrii produsului i marketingului acestuia. Adesea, antreprenorul iese pe
pia fie cu un tip de marf (un serviciu, lucrare), iar resursele organizaiei sunt foarte limitate.
1. Etapa de dezvoltare bazat pe creativitate. Sistemul administrativ n aceast etap este
destul de simplu. Structura organizatoric rmne mai frecvent neformal. Lipsete strategia
raional i bine determinat. Ea este bazat n ntregime pe intuiia antreprenorului. Dac venitul
obinut se investete n dezvoltarea organizaiei, afacerea ncepe s creasc.
ns, pe msura creterii ntreprinderii, apare necesitatea de a o controla ct mai mult i de
a orienta dezvoltarea ei n direcia aleas. Aceasta cere noi cunotine speciale i experien pe
care la moment managerii nu o au. De aceea, antreprenorul aplic metode manageriale cum ar fi
delegarea mputernicirilor de adoptare a deciziilor. Conducerea intuitiv reduce eficiena
procesului de administrare, iar afacerea sufer. Treptat se creeaz o situaie revoluionar n
interiorul firmei [42, p. 154].
Asemenea situaie devine cauza primei crize criza de lider, principala problem a
creia const n orientarea corect a ntreprinderii i identificarea persoanei care este capabil s

42

fac acest lucru. ntreprinderea poate pieri, fiind mprit ntre fondatori, dar poate s
depeasc criza ambiiilor i s treac la urmtoarea etap de dezvoltare. Aceast criz poate
avea i alt final. De exemplu, unii manageri i specialiti se angajeaz la ntreprinderile
concurente sau nfiineaz o alt companie, fie absorbia de ctre o companie concurent mai
performant care a reuit s treac la etapa urmtoare [127, p. 258].
2. Etapa de dezvoltare bazat pe conducere. Cnd criza de lider i de conducere este
depit, ncepe etapa creterii organizatorice, bazat n primul rnd, pe activitatea planificat i
managementul profesionist. ns, peste o anumit perioad de timp, structura birocratic de
conducere i concentrarea majoritii proceselor de adoptare a deciziilor la nivelurile ei
superioare ncep s limiteze independena administratorilor din veriga mijlocie. Sistemul
administrativ al ntreprinderii duce la contradicii ntre nivelurile administrative. Managerii
nivelului mediu consider c pentru o activitate eficient le lipsesc mputernicirile necesare.
3. Etapa de dezvoltare bazat pe delegare. Depirea crizei autonomiei este legat de
reforma structural i descentralizarea funciei administrative, precum i delegarea ulterioar a
mputernicirilor de adoptare a anumitor decizii la nivel nalt celor inferioare. Aceasta mrete
potenialul dezvoltrii organizaiei, dar n final devine cauza noii crize cea a controlului, cnd
managerii superiori ncep s contientizeze c pierd controlul asupra organizaiei.
4. Etapa de dezvoltare bazat pe coordonare. Depirea crizei controlului este legat de
modificrile n sistemul de coordonare a funcionrii subdiviziunilor componente ale
organizaiei. n aceast perioad, n structura organizaiei se evideniaz subdiviziuni care dispun
de un nivel destul de nalt de independen operaional, dar, totodat sunt controlate cu strictee
de nivelul superior n ceea ce privete utilizarea resurselor strategice ale organizaiei cum ar fi
financiare, inovaionale sau umane. Aceast fapt d un nou imbold dezvoltrii firmei, ceea ce
treptat duce la apariia anumitor limite ntre nivelul superior i subdiviziunile funcionale ale
organizaiei, care ulterior se transform n criza hotarelor.
5. Etapa de dezvoltare bazat pe colaborare. Pentru depirea crizei hotarelor, psihologii
trebuie s dea dovad de o nalt miestrie, s fie capabili a soluiona conflictele interpersonale.
Echipa n aceast etap se poate consolida datorit intereselor i valorilor comune. Reforma
structural n aceast faz este dureroas i lipsit de sens. Greiner L. consider c aceast etap
poate s finalizeze cu criza epuizrii psihologice i pierderea ncrederii [161, p. 247].
Modelul examinat de dezvoltare organizatoric al lui Greiner este unul abstract, deoarece
opereaz cu termenul mare i mic pentru determinarea dimensiunilor organizaiei.

43

Varianta extins a modelului dezvoltrii organizatorice propus de Metelev D.M., n care

acest model este ajustat de cadrul numeric pentru fiecare grup de ntreprinderi, i anume,
ntreprinderi micro, mici, mijlocii i mari (fig. 1.10). n primul rnd, aceasta d posibilitate
conducerii firmei s neleag cauzele problemelor aprute pn la manifestarea consecinelor
grave. n al doilea rnd, ofer posibilitatea de a pregti preventiv organizaia pentru modificrile
ulterioare necesare depirii lor, deoarece msurile neplanificate sunt cu mult mai costisitoare i
decurg mai anevoios dect realizarea unui program planificat.
Urmnd principiile modelului GreinerMetelev pentru MM, pot fi definite patru tipuri de
crize organizatorice: criza de lider, criza conducerii, criza autonomiei i criza controlului [32, p.
20].
Astfel, consecutivitatea modificrilor organizaionale conform teoriei dezvoltrii
organizaionale i etapelor modelului lui Greiner este inevitabil i condiionat de urmtoarele:
- alegerea direciei strategice (criza de lider);
- concretizarea funciei i structurii de administrare a ntreprinderii (criza conducerii);
- necesitatea delegrii mputernicirilor (criza controlului) care n esen este grania ce
desparte ntreprinderile medii de cele mari.

6. Criza
ncrederii

ntreprinderi
mari (mai
muli de 250)

5. Criza
hotarelor
4. Criza
controlului

ntreprinderi
medii (pn
la 249 salar.)
ntreprinderi
mici (pn la
49 salariai)

3. Criza
autonomie
i
2. Criza
conducerii

5. Dezvoltare bazat pe colaborare

4. Dezvoltare bazat pe coordonare

3. Dezvoltare bazat de delegare

2. Dezvoltare bazat pe conducere

1. Criza
liderului

ntreprinderi
micro (pn
la 9 salariai)

1. Dezvoltare bazat pe creativitate

Fig.1.10. Modelul dezvoltrii organizatorice dup GreinerMetelev

Sursa: [32, p. 20]

n opinia autorului tezei, realizarea cu succes a scopurilor ntreprinderii este determinat de

utilizarea optim a resurselor umane ale acesteia. n MM problemele administrative joac un rol
foarte important i solicit de la conductori profesionalism nalt i deprinderi n domeniul
44

gestiunii personalului. Acest fapt este condiionat de specificul relaiilor reciproce neadecvate
dintre personalul i conductorul ntreprinderilor mici, cum sunt lipsa divizrii clare a funciilor,
cumularea funciilor i posturilor, lipsa structurii organizatorice cu mai multe niveluri. Lipsa
relaiilor decente dintre conductori i subalterni nu poate asigura protecia social a lucrtorilor,
ceea ce duce la apariia conflictelor organizatorice. Dezvoltarea conflictului poate deveni o
ameninare pentru integritatea i eficiena ntregului sistem administrativ.
Pot fi definite cteva cauze ale conflictelor organizatorice care duc la apariia crizei ntr-un
oarecare sistem. Acestea ar fi [106, p. 233]:
- Conflictul ca experien psihologic. Oamenii sunt dispui s-i supraaprecieze calitile
intelectuale i morale i s subaprecieze posibilitatea eecurilor eventuale. Aadar, n urma
adoptrii deciziilor incorecte, limitrii contiinei umane i lipsei aptitudinilor de a gndi
raional, apare criza.
- Conflictul ca politic. Conflictul deseori apare din cauza reducerii gradului de ncredere
fa de conducere sau apariiei contradiciilor n interiorul sistemului administrativ. Asemenea
criz duce frecvent la schimbarea conducerii.
- Conflictul ca eroare de sistem. Datorit modificrilor i progreselor tehnologice, exist
ntotdeauna pericolul apariiei penei de sistem. Mai mult ca att, eroarea aprut n interiorul
sistemului sociotehnologic va provoca efectul domino.
- Conflictul ca eroare etnic. Criza, de regul, este o consecin a incapacitii sau
indiferenei oamenilor de a comunica unul cu cellalt, pentru a evita situaiile de conflict.
- Conflictul ca eroare administrativ. Afirmnd faptul c o situaie de criz este inevitabil,
antreprenorii ncearc involuntar s-i justifice erorile. Realmente, fiecare antreprenor trebuie si asume responsabilitatea pentru apariia crizei.
Autorul tezei susine c n cadrul ntreprinderii mici sau mijlocii, unde exist o relaie mai
strns a tuturor salariailor i personalului administrativ, conflictele se nspresc i se manifest
mai rapid dect n cadrul ntreprinderii mari. Soluionarea conflictului devine sarcina primordial
a administraiei, deoarece acest flagel poate s influeneze eficacitatea i rentabilitatea
funcionrii organizaiei.
Pericolul conflictelor organizatorice const, n primul rnd, n incertitudine, deoarece
consecinele acestora i mecanismele de evitare nu sunt vdite. Rezultatul conflictelor
organizatorice, care duc la apariia situaiilor de criz, se vor concretiza n pierderi psihologice,
fizice i materiale. De aceea, cea mai bun metod de gestiune a crizelor este de a evita
conflictele organizatorice [106, p. 234].

45

Astfel, crizele care au loc n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii pot fi considerate drept
crize la nivel micro. Ele au caracter ciclic, iar n funcie de cauza apariiei, crizele sunt deseori
numite interioare. Aceste crize sunt organizatorico-economice i manevrabile [50, p. 118].
n structurile antreprenoriale mici i mijlocii crizele respective se caracterizeaz prin
urmtoarele elemente specifice [133, p. 82]:
- desfurarea mai rapid a etapelor de criz;
- riscuri nalte ale deciziilor;
- resurse limitate de toate tipurile;
- dificultatea prognozelor intensificrii crizei.
Apariia unei eventuale crize este deja evident n perioada iniieii afacerii mici sau
mijlocii [132, p. 86]. Businessul mic sau mijlociu n aceast perioad se caracterizeaz prin
generarea ideilor, stabilirea aciunilor precaute n vederea realizrii acestei idei, nivelul nalt al
activitii antreprenoriale i probabilitatea nalt a erorii. Pe lng aceasta, multe ntreprinderi ale
businessului mic i mijlociu sunt supuse influenei factorilor negativi ai mediului economic, iar
lichidarea acestor ntreprinderi are loc cu mult mai rapid dect lichidarea ntreprinderilor mari.
ns, datorit numrului mare al ntreprinderilor mici i mijlocii, acest fapt nu este att de vdit.
Din cele expuse, autorul cercetrii conchide c problema principal n situaia de criz a
ntreprinderilor mici i mijlocii const n deficienele procesului de gestiune, care atrag dup sine
crizele organizatorice, economice i care la rndul lor mpiedic funcionarea eficient a
ntreprinderii. Unele dintre cauzele principale ale apariiei i dezvoltrii crizei sunt deciziile,
aciunile sau indiferena personalului, care pot i au dreptul de a influena procesul administrativ.

1.4. Concluzii la capitolul 1

n acest capitol autorul a abordat aspecte privind analiza, caracteristile i rolul metodelor i
tehnicilor manageriale care pot fi utilizate n gestiunea activitii ntreprinderilor mici i mijlocii.
n lucrare sunt prezentate poziiile diferiilor autori i propriile opinii cu privire la conceptele de
metod i tehnic managerial.
Prin urmare, metoda de management reprezint o mbinare de principii, idei, orientri,
procedee i studii de caz care pot fi aplicate n activitatea unei ntreprinderi, iar tehnica de
management se definete prin totalitatea instruciunilor, regulilor utilizate n soluionarea
problemelor ce decurg din realizarea obiectivelor unitii economice. O tehnic poate fi utilizat
n cadrul mai multor metode de management.

46

Autorul prezint metoda managerial ca fiind un proces intelectual care st la baza

imaginaiei creative a antreprenorului privind gestiunea activitii ntreprinderii i realizarea
obiectivelor stabilite.
Tehnica managerial, n opinia autorului, reprezint totalitatea aciunilor de realizare n
practic a metodelor manageriale stabilite de antreprenor i care contribuie la obinerea
rezultatelor concrete, respectnd regulile, normele i politicile aprobate.
Necesitatea utilizrii unor metode i tehnici noi de management este determinat de
multitudinea evenimentelor ce au loc att n interiorul ntreprinderii, ct i n mediul extern i
crora managerii trebuie s le fac fa. Scopul principal al utilizrii metodelor i tehnicilor
const n creterea eficienei activitii managerilor privind gestiunea salariailor i n antrenarea
acestora la realizarea obiectivelor propuse de unitate.
n opinia autorului, n procesul de gestiune al activitii ntreprinderilor nu se permite
utilizarea permanent a unor sau altor metode i tehnici manageriale. Diversele situaii favorabile
sau mai puin favorabile care pot interveni n activitatea ntreprinderilor, necesit utilizarea
diferitelor metode i tehnici de management care ar soluiona n mod eficient sarcinile stabilite.
Concluzionnd, metodele i tehnicile joac un rol esenial n tiina managementului,
ntruct acestea contribuie la supravieuirea ntreprinderilor n situaii de criz i totodat permit
dezvoltarea durabil a acestora.
Practica naional i internaional a demonstrat c metodele i tehnicile manageriale
utilizate de MM din diferite ri sunt specifice pentru fiecare stat n parte i depind de mai muli
factori precum: nivelul economic de dezvoltare al rii, politica statului, cultura organizaional,
obiceiurile, tradiiile care exist n aceste ri.
Utilizarea instrumentarului managerial demonstrat eficient n practica internaional a
ntreprinderilor mici i mijlocii, nu este ntotdeauna o dovad a succesului ntreprinderilor mici i
mijlocii din Republica Moldova, lund n consideraie aspectul nonidentic al metodelor i
tehnicilor manageriale.
Prin urmare, autorul face o clasificare i caracteristic minuioas a metodelor i tehnicilor
manageriale utilizate n ntreprinderile din Statele Unite ale Americii, Japonia, Rusia i
Republica Moldova. n urma cercetrii efectuate de autor, se poate constata c exist deosebiri
ntre varietatea metodelor i tehnicilor manageriale utilizate n gestiunea firmelor din SUA,
Japonia, Rusia, unele state din Europa i chiar Republica Moldova.
Economia de pia presupune neuniformitate n procesul de funcionare a ntreprinderilor,
oscilaii n fabricarea i desfacerea produciei, prestarea serviciilor sau executarea lucrrilor. Mai

47

devreme sau mai trziu, activitatea oricrei ntreprinderi intr n declin. Apariia declinului este
considerat situaie de criz care reprezint procesul de dezvoltare neuniform a economiei i a
unor verigi ale acesteia, prin oscilarea volumului de producie i desfacere, apariia declinului de
producie care, mpreun, frneaz activitatea ntreprinderii.
n scopul previziunii situaiei de criz i determinrii tendinelor sale, n acest capitol este
efectuat clasificarea crizelor ntreprinderilor mici i mijlocii, care este inevitabil pentru
determinarea metodelor de previzionare i gestiune a acestora.
Unul dintre factorii apariiei i dezvoltrii crizelor sunt deciziile i aciunile persoanelor cu
funcii de rspundere. Deseori ntreprinderile mici i mijlocii nceteaz activitatea lor n urma
mediului economic instabil i managementului ineficient.
Supravieuirea ntreprinderilor mici i mijlocii n condiiile amplificrii crizelor devine o
problem actual, iar pentru antreprenori este important utilizarea noilor instrumente, care vor
asigura poziii stabile i prevenirea situaiilor de criz. Soluionarea acestor procese se bazeaz
pe utilizarea metodelor i tehnicilor manageriale, care asigur dezvoltarea durabil a structurilor
antreprenoriale mici i mijlocii.

48

2. METODOLOGII MANAGERIALE ANTICRIZ UTILIZATE N

NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII DIN REPUBLICA MOLDOVA
2.1. Analiza managerial a problemelor ntreprinderilor mici i mijlocii din
Republica Moldova. Metodologii de optimizare a managementului n situaii de criz
ntreprinderile mici i mijlocii sunt parte important a economiei unei ri i contribuie la
modernizarea societii. Tipologia ntreprinderilor comerciale ce desfoar activitate
antreprenorial delimiteaz sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii ca sector important prin
contribuia la dezvoltarea economiei naionale [31, p. 170].
Datele statistice din Republica Moldova ofer informaii privind beneficiile pe care le aduc
ntreprinderile mici i mijlocii n economia naional [110, p. 134].
ns managerii, n activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii se confrunt cu mari
dificulti, ceea ce i impun s gseasc metode i tehnici de gestiune moderne.
ntreprinderile mici i mijlocii constituie un sector al economiei care nu au resurse
financiare suficiente i care depind de modificrile ce au loc n mediul exterior. Schimbrile care
se produc n relaiile de pia oblig ntreprinderile mici i mijlocii s se conformeze acestor
situaii, fapt care le confer un nivel ridicat de flexibilitate i reacie la cerinele pieei [3, p. 76].
n opinia autorului lucrrii, este recomandabil a identifica un sistem de indicatori care
permit evaluarea activitii MM la un moment dat i a gsi soluii pentru asigurarea unei
dezvoltri durabile. Autorul amintete c dezvoltarea durabil a structurilor antreprenoriale
reprezint situaia care asigur obinerea pe termen lung a beneficiilor independent de influena
factorilor mediului intern i extern [115, p. 242].
Conform legislaiei Republicii Moldova, sectorul MM cuprinde trei categorii de ageni
economici, clasificai n baza a trei indicatori i date n tabelul 2.1 [52]:
- numrul angajailor;
- volumul anual al vnzrilor;
- valoarea de bilan a activelor.
Tabelul 2.1. Clasificarea ntreprinderilor mici i mijlocii n baza indicatorilor
ntreprinderi

Numr de angajai

Micro
Mici
Medii

max. 9
max. 49
max. 249

Volumul anual al
vnzrilor, mln. lei
max. 3
max. 25
max. 50

Sursa: [71, p. 5; 52]

49

Valoarea de bilan a
activelor, mln. lei
max. 3
max. 25
max. 50

Pentru a evidenia problemele cu care se confrunt ntreprinderile mici i mijlocii din

Republica Moldova, este necesar a efectua o analiz n dinamic a principalilor indicatori ce
caracterizeaz activitatea acestora n ultimii ani de gestiune, reprezentat n tabelul 2.2.
Aceast analiz are la baz abordarea cantitativ, n care se utilizeaz asemenea criterii,
precum numrul de ntreprinderi, numrul de salariai i veniturile din vnzri (rulajul).
Tabelul 2.2. Evoluia ntreprinderilor mici i mijlocii n totalul ntreprinderilor n anii 2008-2012
Nr. de ntreprinderi, mii

Nr. de salariai, mii

persoane
Total

MM

Ponderea
MM n
total, %

Venituri din vnzri, mil. lei

Anii

Total

MM

Ponderea
MM n
total, %

anul
2008

42,1

41,1

97,6

572,1

328,1

57,3

175058,4 64984,1

37,1

anul
2009

44,6

43,7

97,8

539,2

316,2

58,7

146447,0 57480,0

39,2

anul
2010

46,7

45,6

97,7

526,2

309,4

58,8

177503,2 65263,2

36,8

anul
2011

48,5

47,3

97,5

510,2

294,2

57,7

207676,8 71887,6

34,6

anul
2012

50,7

49,4

97,5

519,9

300,2

57,7

211759,3 73057,0

34,5

Total

MM

Ponderea
MM n
total, %

Sursa: [176]

Conform datelor Biroului Naional de Statistic, n anul 2012 numrul ntreprinderilor mici
i mijlocii a constituit 49,4 mii ntreprinderi, sau cu 2,1 mii ntreprinderi (cu 4,4%) mai mult fa
de anul 2011. Sectorul MM reprezint circa 97,5% din numrul total de ntreprinderi. Mediul de
afaceri din Moldova nregistreaz anual circa 2 mii de ntreprinderi mici i mijlocii [176].
Numrul persoanelor care au activat n ntreprinderile mici i mijlocii n perioada de
referin a constituit 300,2 mii persoane, deinnd 57,7% din numrul total de angajai ai
ntreprinderilor. Veniturile din vnzri ale ntreprinderilor mici i mijlocii n aceast perioad au
nsumat 73057,0 mln. lei sau 34,5% din venituri din vnzri n total pe economie.
Analiza MM demonstreaz diminuarea dimensiunii medii a ntreprinderilor din sectorul
dat. Veniturile din vnzri n medie pe o ntreprindere n anul 2012 a constituit 1478 mii lei sau
cu 41 mii lei (cu 2,7%) mai puin fa de anul 2011 [177]. Veniturile din vnzri ale MM n
medie la un salariat constituie 243,3 mii lei sau cu 1,0 mii lei (cu 0,4%) mai puin fa de anul

50

2011. Numrul de salariai n medie pe o ntreprindere n anul 2012 a constituit 6 persoane, fiind
la nivelul anului 2011 [4, p. 67].
Partea preponderent a MM i desfoar activitatea n domeniul comerului, constituind
n anul 2012 circa 20,0 mii ntreprinderi sau 40,5% din totalul ntreprinderilor mici i mijlocii. n
industria prelucrtoare au activat 4,9 mii de MM sau 9,8% din totalul MM.
Suma profitului/pierderilor pn la impozitare obinut de ntreprinderile mici i mijlocii n
anul 2012 a constituit 1084,6 mln. lei sau cu 4095,6 mln. lei mai puin fa de anul 2011 [176].
Statisticile oficiale accentueaz importana ntreprinderilor mici i mijlocii i aportul adus
n dezvoltarea economiei naionale [97, p. 37]. Chiar dac posed un grad nalt de flexibilitate,
factorii nefavorabili ai mediului extern au un impact negativ asupra dezvoltrii businessului mic
i mijlociu din Republica Moldova. Recesiunea economic global, instabilitatea politic i
legislativ, concurena acerb sunt doar unii dintre factorii care agraveaz situaia financiar a
ntreprinderilor mici i mijlocii i chiar le duc la faliment.
Conform datelor Camerei nregistrrii de Stat a Republicii Moldova, n anul 2007, din
Registrul de Stat au fost radiate 1915 ntreprinderi, pe cnd n anul 2008, numrul acestora a
ajuns la cifra de 3001 ntreprinderi sau cu 1086 ntreprinderi mai mult fa de anul precedent. n
2009 au disprut din viaa economic a rii 3274 ntreprinderi (fig. 2.1). Aceste cifre
demonstreaz impactul negativ al recesiunii economice asupra activitii ntreprinderilor.
Numrul ntreprinderilor care falimenteaz sau i sisteaz activitatea din iniiativ proprie este
n cretere cu cteva sute de la an la an [172].

Fig. 2.1. Numrul ntreprinderilor radiate n anii 2000 - 2013

Sursa: [172]

Din numrul total de 3274 de ntreprinderi radiate n anul 2009 din Registrul de Stat, 50%
activau n domeniul comerului, 15% n domeniul transportului, 9% n domeniul hotelurilor i
restaurantelor, iar alte 6% n domeniul industriei prelucrtoare (fig. 2.2).

51

Comer

20%
Transport

6%
Hoteluri i
Restaurante

50%
9%

Industria
prelucratoare
Alte domenii

15%

Fig. 2.2. Domeniul de activitate al ntreprinderilor radiate n anul 2009

Sursa: [172]

Dup forma organizatorico-juridic, 79% erau ntreprinztori individuali, 13% societi pe

aciuni, 1,3% cooperative i restul de 4,4% - filiale i reprezentane.
Datele oficiale demonstreaz c situaia nu s-a mbuntit nici chiar n perioada de dup
criz. Astfel n primul trimestru al anului 2012, numrul ntreprinderilor noi nregistrate a fost n
scdere, iar numrul celor radiate din Registrul de Stat a fost n cretere fa de trimestrul I,
2011. Datele Camerei nregistrrii de Stat arat c n capital au fost nregistrate cele mai multe
ntreprinderi, iar numrul ntreprinderilor lichidate a fost mai mare n teritorii [172].
n trimestrul I, 2012, oficiile teritoriale au nregistrat 689 ntreprinderi, iar oficiul din
Chiinu - 1068. Totodat, din Registrul de Stat au fost radiate 633 ntreprinderi din afara
Chiinului i 219 ntreprinderi din Chiinu.
Dei numrul ntreprinderilor noi nregistrate a fost n cretere n anul 2012, autorul
menioneaz c acesta nu a atins nc nivelul nregistrat nainte de criz.
Pentru a avea o imagine mai complex privind problemele cu care se confrunt
ntreprinderile mici i mijlocii din Republica Moldova i nivelul de utilizare a metodelor i
tehnicilor manageriale n condiii de criz, autorul, pe parcursul lunilor septembrie - noiembrie
2012, a desfurat un sondaj cu tema Criza i consecinele ei asupra activitii ntreprinderilor
mici i mijlocii din Republica Moldova i metode de relansare. Chestionarul a fost adresat
personalului administrativ al ntreprinderilor micro, mici i mijlocii din Republica Moldova.
Cercetarea a fost efectuat prin intervievarea managerilor, contabililor-efi i contabililor.
n chestionar au fost incluse 35 ntrebri referitoare la cauzele apariiei crizei, consecinele crizei
asupra activitii ntreprinderilor mici i mijlocii din Republica Moldova, iniiativele
ntreprinderii cu privire la utilizarea diferitelor metode i tehnici de depire a situaiei de criz,
52

pregtirea profesional i oportunitile de stimulare a salariailor, asigurarea securitii n munc

i alte aspecte. Modelul chestionarului elaborat de autor este dat n anexa 4.
n procesul de planificare i organizare a sondajului, autorul a stabilit urmtoarele etape:
I. Identificarea nevoilor informaionale care sunt determinate de scopul, obiectivul i
ipotezele cercetrii [89, p. 62]. Scopul cercetrii const n studierea activitii ntreprinderilor
mici i mijlocii din Republica Moldova n condiii de criz i utilizarea metodelor i tehnicilor
manageriale de optimizare a situaiei. Obiectivele cercetrii:
- determinarea cauzelor apariiei crizei i consecinele ei asupra activitii ntreprinderilor
mici i mijlocii din Republica Moldova;
- evaluarea cunoaterii instrumentarului managerial utilizat de sectorul MM n condiiile
de criz.
II. Definirea colectivitii cercetate
Colectivitatea cercetat este reprezentat de ntreprinderile micro, mici i mijlocii din
Republica Moldova, cu preponderen din municipiul Chiinu.
III. Stabilirea metodei de eantionare
Metoda de eantionare este metoda probabilist aleatorie care presupune c din grupul de
ntreprinderi mici i mijlocii poate fi selectat oricare.
Colectarea informaiilor a fost efectuat prin metoda sondajului. Tehnica folosit - interviul
structurat, tuturor subiecilor fiindu-le prezentat acelai chestionar. Datorit tehnicii utilizate nu
s-au ntlnit dificulti n completarea chestionarului.
IV. Determinarea mrimii eantionului
Mrimea eantionului reprezint numrul elementelor care sunt supuse investigaiei i se
calculeaz prin formula [85, p. 43]:
n

t 2 p (1 p)
,
e2

(2.1)

n care: n - mrimea eantionului;

t - coeficientul asociat probabilitii de garantare a rezultatelor cercetrii (valoarea este
preluat din tabelele statistice);
p - proporia componentelor din cadrul eantionului care are caracteristica cercetat
(deoarece, de regul, valoarea lui p nu se cunoate, ea se consider egal cu 0,5, pentru a face
ca dispersia s aib valoarea maxim posibil);
e - eroarea limit admis.

53

ns metoda de eantionare aleas de autor este metoda probabilist aleatorie, care

presupune c din grupul de ntreprinderi mici i mijlocii poate fi selectat oricare. Prin urmare,
au fost intervievate aleatoriu 100 de ntreprinderi, dintre care 46 au constituit ntreprinderile
micro, 39 - ntreprinderile mici i 15 - ntreprinderile medii, indiferent de domeniul de activitate
i forma organizatorico-juridic.
Chestionarea acestui numr de ntreprinderi mici i mijlocii a fost fcut intenionat,
deoarece prin prisma cercetrilor i observaiilor anterioare efectuate, s-a constatat c devieri
majore n spectrul problemelor cu care se confrunt MM, indiferent de mrime, numrul de
angajai, volumul anual al vnzrilor, valoarea de bilan a activelor, sunt practic identice.
n contextul dat, autorul tezei consider structura eantionului respectiv, optim i
reprezentativ.
V. Elaborarea chestionarului
Elaborarea chestionarului este o etap primordial n desfurarea sondajului i necesit o
atenie deosebit la formularea ntrebrilor [67, p. 92].
n chestionar sunt folosite cteva tipuri de ntrebri, i anume, ntrebri deschise, numite i
postcodificate care nu au variante de rspuns prestabilite, ntrebri nchise, semideschise,
dihotomice i multihotomice [77, p. 129].
ntrebrile deschise sunt 1, 2, 19, 20, 21, 23, 24, 25, 26 i 27.
ntrebarea cu numrul 4 din chestionar este o ntrebare nchis sau precodificat, care are
variante de rspuns prestabilite prin Da sau Nu.
n chestionar autorul utilizeaz i ntrebri semideschise sau cu rspunsuri la alegere, care
pot avea un numr limitat de rspunsuri sau se d o gam restrns de rspunsuri. ntrebrile 3,
5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34 i 35 sunt ntrebri
semideschise.
ntrebrile 4 i 22 sunt ntrebri dihotomice (cu opiuni simple, cu dou variante de
rspuns). Majoritatea ntrebrilor sunt multihotomice (cu mai mult de dou variante de rspuns).
VI. Efectuarea sondajului
Sondajul a fost efectuat prin interviul personal, internet i prin pot. Colectarea
informaiilor s-a efectuat n intervalul dintre orele 9:0016:00, timp de 2 luni de ctre un
operator de interviu.
VII. Prelucrarea informaiilor i interpretarea rezultatelor
Interpretarea datelor din chestionar a fost efectuat prin metoda descriptiv i analitic.
Prelucrarea statistic i grafic a datelor obinute a fost efectuat cu ajutorul programului

54

Microsoft Excel, EPI INFO 2000. Chestionarul adresat respondenilor a fost analizat de autor, iar
rezultatele sondajului inserate n figurile 2.3, 2.4, 2.5, 2.6, 2.7, 2.8, 2.9, 2.10, 2.11, 2.12, 2.13,
2.14, 2.15, 2.16 i tabelul 2.3.
Lista agenilor economici care au participat la sondaj este dat n tabelul A 5.1.
Din punct de vedere al personalului activ al ntreprinderilor, au fost cercetate exhaustiv
unitile cu numrul de salariai cuprini ntre 0-9, 10-49 i 50-249. Numrul ntreprinderilor
mici i mijlocii care au participat la sondaj i repartizarea lor dup talie este dat n figura 2.3.
Respectiv, aproximativ jumtate din participanii la sondaj au fost ntreprinderile micro, deinnd
o pondere de 46% cu un numr de salariai cuprini ntre 0 i 9. ntreprinderile mici cu un
potenial uman cuprins ntre 10 i 49 salariai au constituit 39 de uniti sau 39%, iar
ntreprinderile medii au fost reprezentate de 15 ageni economici sau 15% cu un numr de
angajai cuprini ntre 50 i 249.

Repartizarea ntreprinderilor chestionate dupa talie

15%

ntreprinderi micro
ntreprinderi mici
ntreprinderi medii

46%
39%
Fig. 2.3. Ponderea ntreprinderilor chestionate dup talie
Sursa: elaborat de autor

Un criteriu important de clasificare a ntreprinderilor chestionate este genul principal de

activitate. Prin urmare, ponderea ntreprinderilor chestionate dup domeniile de activitate sunt
date n tabelul 2.3.
Autorul menioneaz c ponderea cea mai mare din totalul ntreprinderilor chestionate l
dein structurile antreprenoriale mici i mijlocii cu genul principal de activitate construcii de
instalaii i reele tehnico-edilitare, fiind n numr de 18 uniti, ntreprinderile care se ocup cu
comerul cu amnuntul a produselor alimentare - cu o pondere de 15% sau 15 ntreprinderi i
cele care i desfoar activitatea n domeniul serviciilor hoteliere cu o pondere de 11% sau 11
uniti. Celelalte MM cu alte genuri de activitate dein o pondere mai mic din totalul
ntreprinderilor chestionate.
55

Tabelul 2.3. Ponderea ntreprinderilor mici i mijlocii chestionate dup domeniul de

activitate
Nr.
d/o
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

Domeniul principal de activitate

Hoteluri i restaurante
Activitatea de turism
Cultura plantelor cerealiere
Comerul cu amnuntul a produselor alimentare
Comerul cu autovehicule i accesorii auto
Fabricarea articolelor de mbrcminte
Tierea pietrei din roci de calcar
Transportul auto internaional de mrfuri
Activiti de testri i analize tehnice
Colectarea datoriilor
Predarea limbilor strine
Construcii de instalaii i reele tehnico-edilitare
Servicii arend
Construcii i repararea cldirilor
Prelucrarea metalelor
Servicii balneare
Total

Ponderea ntreprinderilor
din totalul ntreprinderilor
chestionate, %
11
7
2
15
6
5
1
8
2
6
3
18
2
8
1
5
100

Sursa: elaborat de autor

Dup forma organizatorico-juridic a ntreprinderilor care au participat la sondaj, cei mai

muli ageni economici, i anume 89 la numr, au constituit societile cu rspundere limitat
(SRL), deinnd respectiv o pondere de 89% din total, 6 ntreprinderi au fost ntreprinderi
individuale (I) sau 6%. Societile pe aciuni au fost reprezentate de 4 ntreprinderi (sau 4%),
fiind ncadrate, dup talie, n categoria ntreprinderilor medii. Cooperativele de producie au
constituit doar 1% din totalul ntreprinderilor intervievate (fig. 2.4).

Repartizarea ntreprinderilor dup forma organizatorico-juridic

6%

4% 1%

Societate cu rpsundere
limitat (SRL)
ntreprindere
individual (I)
Societate pe aciuni
(SA)
Cooperativa de
producie (COOP)

89%
Fig. 2.4. Ponderea ntreprinderilor chestionate dup forma organizatorico-juridic
Sursa: elaborat de autor

56

Alt criteriu important de stratificare a ntreprinderilor mici i mijlocii care au participat la

eantion este principiul teritorial reprezentat n figura 2.5. Aria geografic a cercetrii a fost
municipiul Chiinu, municipiul Bli, oraele Orhei, Floreti, Cahul, orelul Vadul-lui-Vod,
raioanele

Glodeni,

Dubsari,

Criuleni,

Ialoveni,

Anenii-Noi.

Respectiv,

majoritatea

ntreprinderilor, i anume, 74% au fost din municipiul Chiinu, 9% dintre MM au fost din
municipiul Bli. O pondere mai mic au avut ntreprinderile din orelul Vadul-lui-Vod cu 3%
din totalul MM chestionate, oraele Orhei, Floreti i Cahul deinnd respectiv o valoare de 2%,
2% i 1%. ntreprinderile din raioanele Glodeni, Dubsari, Criuleni, Ialoveni, Anenii-Noi care au
participat la sondaj au nregistrat o cot de 2%, 1%, 1%, 2% i respectiv 3%.

Ponderea MM chestionate dup principiul teritorial

mun.Chiinu
mun.Bli

1% 2%
3% 2%1%
1%
2%
2%

or.Orhei

3%

or.Floreti
or.Cahul

9%

orelul Vadul-lui-Vod
r.Glodeni
r.Dubsari
r.Criuleni
r.Ialoveni

74%

r.Anenii-Noi

Fig. 2.5. Ponderea ntreprinderilor chestionate dup principiul teritorial

Sursa: elaborat de autor

Analiza rezultatelor sondajului efectuat demonstreaz c recesiunea reprezint un fenomen

care perturbeaz activitatea majoritii ntreprinderilor din Republica Moldova, iar consecinele
acesteia sunt destul de nefaste. De asemenea, nivelul de cunoatere i aplicare de ctre
ntreprinderi a metodelor i tehnicilor manageriale n situaii de criz este slab.
La ntrebarea Activitatea ntreprinderii a fost afectat de criza din anul 2009?, 86% din
respondeni au afirmat c activitatea ntreprinderii a fost afectat de criz i doar 14% din
respondeni au afirmat c nu au simit efectele crizei economice (fig. 2.6). ntreprinderile mici i
mijlocii influenate de recesiune sunt cele care activeaz n domeniul construciilor, serviciilor
hoteliere, turism, transportul nternaional de mrfuri, comerul cu autovehicule i altele.
Analiznd domeniile de activitate a ntreprinderilor care nu au fost afectate de criz, se observ

57

c acestea activeaz n aa domenii precum: comerul cu amnuntul, prestarea serviciilor de

arend sau colectarea datoriilor debitoare [109, p. 184].

Activitatea ntreprinderii a fost afectat de criza din anul 2009?

14%
Da
Nu

86%
Fig. 2.6. Activitatea ntreprinderii a fost afectat de criza din anul 2009?
Sursa: elaborat de autor

La ntrebarea Care au fost factorii ce au condus la apariia crizei n cadrul

ntreprinderii?, 58% din respondeni au afirmat c motivul principal a fost scderea cererii din
partea cumprtorilor la produsele (serviciile, lucrrile) ntreprinderii, 26% - politica dur a
statului n domeniul sistemului fiscal, 8% dintre ntreprinderile intervievate consider c
administrarea incorect a bugetului ntreprinderii a provocat apariia crizei i 8% din respondeni
au specificat ali factori, precum creterea preurilor la motorin, piese de schimb, asigurri, de
asemenea, instabilitatea politic i lipsa investiiilor (fig. 2.7).

Care au fost factorii ce au condus la apariia crizei n cadrul ntreprinderii?

8%

8%

26%

Politica dur a
statului n
domeniul
sistemului fiscal
Scderea cererii
din partea
cumprtorilor
Administrarea
incorect a
bugetului
ntreprinderii
Ali factori

58%

Fig. 2.7. Care au fost factorii ce au condus la apariia crizei n cadrul ntreprinderii?
Sursa: elaborat de autor

58

Fiind propus spre alegere varianta de rspuns: n urma apariiei crizei, numrul de
salariai a nregistrat urmtoarele modificri: a) numrul de salariai a fost redus; b) numrul
de salariai a fost majorat; c) numrul de salariai a rmas neschimbat, 44% din totalul
ntreprinderilor chestionate au afirmat c numrul de salariai a fost redus, 52% au susinut c
numrul de salariai a rmas neschimbat i la doar 4% din totalul ntreprinderilor numrul de
salariai a fost majorat n urma recesiunii economice (fig. 2.8).

n urma apariiei crizei numrul de salariai a nregistrat urmtoarele modificri:

44%

Numrul de
salariai a fost
redus
Numrul de
salariai a fost
majorat

52%

Numrul de
salariai a rmas
neschimbat
4%

Fig. 2.8. Modificrile numrului de salariai n urma apariiei crizei

Sursa: elaborat de autor

La ntrebarea Care au fost efectele crizei asupra activitii ntreprinderii?, 40% din
respondeni au afirmat c apariia crizei a determinat scderea volumului vnzrilor, 20% dintre
respondeni au considerat c criza a provocat creterea numrului de controale de stat, 12%
dintre respondeni au ntrerupt relaiile contractuale cu partenerii strategici, 10% au ntlnit
dificulti n obinerea tot mai anevoioas a creditelor, 10% au acumulat datorii fa de furnizori,
8% au acumulat datorii fa de clieni (fig. 2.9).

Care au fost efectele crizei asupra activitii ntreprinderii?

Scderea volumului vnzrilor

20%
40%

Obinerea tot mai anevoioas a

creditelor
Acumularea datoriilor fa de furnizori
Acumularea datoriilor fa de clieni

12%

ntreruperea relaiilor contractuale

cu partenerii strategici

8%
10%

Creterea numrului de controale de

stat

10%

Fig. 2.9. Care au fost efectele crizei asupra activitii ntreprinderii?

Sursa: elaborat de autor
59

La ntrebarea Ce msuri ai ntreprins n vederea supravieuirii ntrepriderii n urma

recesiunii?, 30% din respondeni au afirmat c pentru a iei din situaia de criz au fost nevoii
s reduc costurile administrative, 26% din respondeni au redus costurile de producie, 16% au
redus salariile personalului, 12% au solicitat credite de la bnci sau de la asociaii de credit i
mprumut, 8% au redus numrul de salariai, 6% au redus timpul de munc al salariailor i
numai 2% din respondeni au afirmat c pentru a supravieui au utilizat metode agresive de
marketing (fig. 2.10).
Nici o ntreprindere din cele intervievate nu a solicitat ajutor din partea statului pentru a
iei din situaia de criz.

Ce msuri ai ntreprins n vederea supravieuirii ntreprinderii n urma

recesiunii?
35
30
25
20
15
10
5
0

26

30

12

16
8

Reducerea
costurilor de
producie

Reducerea
Solicitarea
costurilor
creditelor de la
administrative
bnci

Reducerea
salariilor
lucrtorilor

Reducerea
timpului de
lucru al
salariailor

Reducerea
numrului de
salariai

Aplicarea
metodelor
agresive de
marketing

Solicitarea
ajutorului de la
stat

Fig. 2.10. Ce msuri ai ntreprins n vederea supravieuirii ntreprinderii n urma recesiunii?

Sursa: elaborat de autor

La ntrebarea n cazul n care ai solicita ajutor din partea statului, ce msuri de protecie
ar ncuraja activitatea ntreprinderii n situaie de criz?, 36% din respondeni sper la
reducerea impozitelor i taxelor, iar 22% la reducerea corupiei i a birocraiei. 20% din
respondeni consider ca msur de protecie din partea organelor publice diminuarea
controalelor de stat, iar 14% dintre respondeni opteaz pentru credite mai accesibile prin
reducerea ratelor dobnzilor. 6% din cei intervievai consider c implicarea statului poate
garanta o concuren loial pe pia i doar 2% sunt de prerea c neimplicarea statului n
activitatea ntreprinderii este soluia cea mai potrivit (fig. 2.11).

60

n cazul n care ai solicita ajutor din partea statului, ce msuri de protecie ar

ncuraja activitatea ntreprinderii?

40

36

30

22

20

20

14
6

10

2
Neimplicarea
statului n
activitatea
ntreprinderii

Reducerea
corupiei i a
birocraiei

Diminuarea
controalelor
de stat

Garantarea
concurenei
loiale pe pia

Reducerea
impozitelor i
taxelor

Credite mai
accesibile cu
dobnzi mai
mici

Fig. 2.11. Ce msuri de protecie din partea statului ar ncuraja activitatea ntreprinderii?
Sursa: elaborat de autor

La ntrebarea ntreprinderea organizeaz programe de instruire a personalului,

calificri, stagieri n ar sau peste hotare?, 36% dintre cei intervievai au rspuns c
ntreprinderea uneori contribuie la ridicarea calificrii personalului, 24% au afirmat c la
ntreprinderi se organizeaz deseori diferite programe de instruire a salariailor, 20% susin c
ntreprinderile rareori particip la astfel de programe, 12% - ntotdeauna i 8% dintre cei
intervievai niciodat nu utilizeaz astfel de metode de formare a personalului (fig. 2.12).

ntreprinderea organizeaz programe de instruire a personalului, calificri,

stagieri n ar sau peste hotare?
8%

12%
ntotdeauna

20%
24%

Deseori
Uneori
Rareori
Niciodat

36%

Fig. 2.12. ntreprinderea organizeaz programe de instruire a personalului, calificri, stagieri n

ar sau peste hotare?
Sursa: elaborat de autor

La ntrebarea Prin ce modaliti conductorul stimuleaz munca salariailor

ntreprinderii?, 38% dintre respondeni au afirmat c salariaii sunt motivai printr-un program

61

de munc avantajos, 28% susin c personalul are condiii bune de munc, 22% consider c
angajaii sunt stimulai prin salarii atractive, 10% dintre respondeni afirm c conductorii nu
stimuleaz munca salariailor i doar 2% susin c salariaii sunt motivai prin acordarea
diverselor premii (fig. 2.13).

Prin ce modaliti conductorul stimuleaz munca salariailor

ntreprinderii?
10%
2%

28%

Condiii bune de munc

Salariu atractiv
Program de munc
avantajos
Altele

38%

Conductorul nu
stimuleaz munca
salariailor

22%

Fig. 2.13. Prin ce modaliti conductorul stimuleaz munca salariailor ntreprinderii?

Sursa: elaborat de autor

La ntrebarea Cum sunt luate deciziile n cadrul ntreprinderii?, 42% din totalul
ntreprinderilor intervievate afirm c conductorul ia singur toate deciziile fr a se consulta cu
subordonaii si, mai mult de jumtate, i anume, 58% susin c conductorul implic angajaii n
luarea deciziilor ntreprinderii i nici un conducor din cei chestionai nu las subordonailor si
ntreaga libertate de decizie (fig. 2.14).

Cum sunt luate deciziile n cadrul ntreprinderii?

42%

Conductorul ia
singur toate
deciziile fr a se
consulta cu
subordonaii si
Conductorul
implic
subordonaii n
luarea deciziilor
ntreprinderii

58%

Fig. 2.14. Cum sunt luate deciziile n cadrul ntreprinderii?

Sursa: elaborat de autor

62

Fiind adresat ntreprinderilor ntrebarea Conductorul delegheaz ndeplinirea anumitor

sarcini salariailor ntreprinderii?, mai mult de jumtate dintre cei intervievai, i anume, 68%
au afirmat c conductorul delegheaz deseori ndeplinirea sarcinilor salariailor, 14% - uneori,
12% - ntotdeauna, 4% - rareori i 2% - niciodat (fig. 2.15).

Conductorul delegheaz ndeplinirea sarcinilor salariailor

ntreprinderii?
4%

2%

12%

14%

ntotdeauna
Deseori
Uneori
Rareori
Niciodat

68%

Fig. 2.15. Conductorul delegheaz ndeplinirea anumitor sarcini salariailor ntreprinderii?

Sursa: elaborat de autor

La ntrebarea Conductorul asigur linitea i confortul necesar salariailor

ntreprinderii?, 40% dintre ntreprinderile intervievate au afirmat c conductorul asigur
deseori linitea necesar salariailor ntreprinderii, 28% susin c uneori, 12% - ntotdeauna, 12%
- rareori i 8% - niciodat (fig. 2.16).

Conductorul asigur linitea i confortul necesar salariailor ntreprinderii?

8%

12%

12%

ntotdeauna
Deseori
Uneori
Rareori

40%

28%

Niciodat

Fig. 2.16. Conductorul asigur linitea i confortul necesar salariailor ntreprinderii?

Sursa: elaborat de autor

Prin urmare, n urma efecturii sondajului, autorul cercetrii poate constata c din totalul
ntreprinderilor din Republica Moldova, ntreprinderile mici i mijlocii au fost cel mai mult
63

afectate de criza economic, iar 86% din totalul MM chestionate reprezint un procentaj
impuntor. Pentru ele criza este procesul de dezvoltare neuniform a activitii care a determinat
scderea volumului vnzrilor, creterea numrului de controale de stat, reducerea numrului de
salariai [109, p. 189].
Metodele manageriale utilizate de ntreprinderile mici i mijlocii nu permit ntotdeauna
elaborarea cu succes a strategiilor de ieire din criz. n calitate de instrument al metodei
manageriale economice utilizate de MM n perioada de criz, servete reducerea costurilor de
producie, ns nu datorit perfecionrii tehnologiilor, implementrii inovaiilor, creterii
calificrii productivitii muncii, ci datorit reducerii calitii produselor sau serviciilor acordate.
n acest sens, 30% din respondeni au afirmat c pentru a iei din situaia de criz au fost nevoii
s reduc costurile administrative i 26% s reduc costurile de producie.
Drept instrument al metodei manageriale administrative aplicat de ntreprinderile mici i
mijlocii din Republica Moldova pot servi deciziile luate de conductor. Mai puin de jumtate
din ntreprinderile chestionate, i anume, 42% afirm c n procesul de luare a deciziilor n
cadrul ntreprinderilor, conductorii iau singuri toate deciziile fr a se consulta cu angajaii, iar
58% susin c conductorii implic subordonaii n luarea deciziilor administrative [109, p. 189].
Dac unele metode manageriale economice i organizatorico-administrative sunt utilizate
de ntreprinderile mici i mijlocii din Republica Moldova pentru a iei din situaia de criz,
atunci metodele social-psiholigice nu prezint interes pentru managerii moldoveni. Mai mult ca
att, prima aciune pe care o ntreprind managerii n urma apariiei crizei este reducerea
numrului de salariai, 44% din totalul respondenilor utilizeaz aceast metod. Sondajul
demonstreaz c doar 12% din totalul ntreprinderilor chestionate contribuie ntotdeauna la
creterea calificrii personalului i 24% organizeaz deseori diferite programe de instruire a
salariailor.
Autorul tezei consider c problemele majore cu care se confrunt ntreprinderile mici i
mijlocii i care frneaz dezvoltarea lor durabil rmn a fi:
- competitivitatea joas a MM din sectorul de producere i sfera prestri servicii;
- insuficiena de promovare a instrumentelor financiare de tipul capitalului de risc i a
fondului de garantare a creditelor destinate MM;
- cultura antreprenorial subdezvoltat i, drept consecin, un grad insuficient de absorbie
a forei de munc specializate/calificate;
- lipsa unor mecanisme i sisteme de consolidare a capacitilor tehnologice a MM din
domeniile prioritare de dezvoltare;

64

- ntrzierea achitrii subveniilor pentru productorii agricoli i restituirea TVA n

termenele stabilite de legislaie etc. [81, p. 73].
Stabilitatea financiar reprezint caracteristica principal n dezvoltarea durabil a
activitii ntreprinderilor mici i mijlocii. Situaia financiar a ntreprinderilor mici i mijlocii se
caracterizeaz printr-o anumit instabilitate din cauza insuficienei resurselor necesare pentru
desfurarea activitii. Accesul la finanare al MM este destul de limitat, acesta deinnd doar
31% din toate creditele acordate de sectorul bancar [118, p. 8].
Creditele bancare constituie la moment sursa principal de finanare pentru MM din
Moldova. Lipsa de informaii referitoare la sectorul MM este o problem major, care face
imposibil determinarea exact a necesarului/deficitului de finanare a MM.
n baza comparrii nivelului de finanare a businessului i al volumului de credite acordate
de ctre sectorul bancar din Republica Moldova cu indicatorii similari din alte ri se constat c
pentru a ajunge la nivelul unor ri cu venituri medii, creditarea n Republica Moldova ar trebui
s creasc de aproape 2 ori n raport cu PIB. Dei n ultimii ani, cu excepia perioadei de criz,
volumele creditelor bancare au sporit impresionant, MM nu au beneficiat ntr-o msur mare de
aceast cretere. Printre cauzele accesului limitat la credite ale MM se numr [118, p. 9]:
- dobnzile nalte practicate de ctre bnci i volatilitatea excesiv a acestora din cauza
inflaiei mari i riscul nalt al ratei dobnzii; lipsa competiiei reale i a investitorilor strategici
din sectorul bancar; calitatea joas a portofoliilor de credite, afectat de criza economic; riscul
nalt al derulrii afacerilor n Moldova; instrumentele limitate de gestionare a lichiditilor mari
existente n sistemul bancar i eficiena redus de management a respectivelor lichiditi;
- deficitul resurselor de finanare pe termen lung;
- lipsa gajului i a unor piee secundare suficient de dezvoltate pentru o mare parte din
echipamentele, imobilele i terenurile oferite n gaj de ctre companii, completat de
funcionarea ineficient a fondurilor de garantare a creditelor existente;
- infrastructura informaional slab dezvoltat n Moldova;
- ineficiena sistemului judectoresc i procedurile ndelungate de exercitare a dreptului de
gaj de ctre creditori;
- eficiena redus a sistemului bancar;
- calitatea joas a proiectelor prezentate ce ctre solicitani;
- infrastructura de afaceri slab dezvoltat i comunicarea ineficient cu sectorul MM.
n opinia autorului lucrrii, lipsa unei viziuni strategice reprezint o problem destul de
actual n procesul de gestiune al ntreprinderilor mici i mijlocii. Pentru muli antreprenori este

65

suficient obinerea unor venituri fr a se ngrijora de aciunile viitoare ale ntreprinderii. De

asemenea, este dificil pentru antreprenorii din Republica Moldova a-i planifica aciunile pe
termen lung din cauza mai multor factori cum ar fi instabilitatea politic, legislaia aspr,
concurena neloial etc. Scopul principal al antreprenorilor este dezvoltarea afacerii i n acest
sens sunt necesare resurse pentru adaptarea lor la cerinele pieei. Adaptarea ntreprinderii
nseamn introducerea noilor tehnologii, instruirea personalului, reprofilarea afacerii i alte
msuri care asigur dezvoltarea ntreprinderii.
Asigurarea cu utilaj tehnologic, mijloace de transport, inventar de producie a
ntreprinderilor mici i mijlocii din Republica Moldova este o problem major. Mai mult de
70% dintre ntreprinderi utilizeaz tehnologii care au o vechime mai mare de 5 ani. Conform
datelor Biroului Naional de Statistic, valoarea investiiilor n capitalul fix i anume n utilaje,
maini i mijloace de transport a fost diferit pe parcursul anilor 2007-2011. Astfel, n anul 2007
valoarea investiiilor a constituit 5752,0 mln lei, iar n 2008 6921,3 mln lei, deci, s-a majorat cu
1169,3 mln lei. n anul 2009, criza economic a diminuat semnificativ valoarea investiiilor n
capitalul fix i a constituit 4337,4 mln lei sau cu 2583,9 mln lei mai puin. n 2010 s-a nregistrat
o cretere a investiiilor n utilaje, inventar n valoare de 5373,9 mln lei i la fel o cretere n anul
2011 n sum de 7400,5 mln lei [4, p. 360].
O problem destul de actual n activitatea ntreprinderilor sectorului mic i mijlociu este
managementul. Problemele de gestiune a structurilor mici i mijlocii au specificul lor i sunt
determinate de dimensiunea ntreprinderii, numrul de salariai, volumul produciei fabricate,
sortimentul produselor i serviciilor, structura organizatoric a ntreprinderii. Dat fiind faptul c
structura organizatoric a ntreprinderilor mici i mijlocii este una simpl, acestea ntmpin
dificulti n procesul de gestiune. Majoritatea ntreprinztorilor mici i mijlocii nu au destul
experiena managerial pe care o au conductorii ntreprinderilor mari. Lipsa de cunotine
reprezint factorul decisiv care duce ntreprinderea la situaie de criz. Lipsa unei planificri
poate contribui la stagnarea activitii, iar lipsa cunotinelor n domeniul marketingului la
reducerea cererii la produse i servicii [139, p. 111].
Factorul-cheie, care frneaz procesul de nfiinare a noilor ntreprinderi i creeaz bariere
n dezvoltarea celor existente, este nivelul sczut al culturii antreprenoriale. Capitalul uman, care
ar trebui s constituie potenialul de cretere al companiilor, este n realitate mult prea slab
pregtit n raport cu competenele strict necesare pentru sporirea competitivitii ntreprinderilor
din sectorul MM [126, p. 13].

66

Antreprenorul este deseori obligat s apeleze la serviciile prestate de consultani sau s

angajeze manageri, ns din lipsa resurselor financiare nu este capabil s achite aceste servicii.
Din aceste motive, structurile antreprenoriale mici i mijlocii nu au posibilitatea de a delega
sarcinile i competenele lor specialitilor [142, p. 51].
Desfurarea unei afaceri cere de la conductor un angajament deplin i foarte mult timp.
De multe ori antreprenorul nu poate suporta aceast sarcin mare, ceea ce duce la agravarea
sntii i reducerea performanei manageriale. n consecin, afacerea poate suferi. Acest lucru
nseamn c fr delegarea mputernicirilor i a funciilor unor specialiti, antreprenorul nu se
poate descurca.
Fiecare activitate antreprenorial are un caracter riscant, iar factorul uman are un rol
important n procesul de gestiune [79, p. 65]. De exemplu, greelile conductorului ntreprinderii
mici sau mijlocii influeneaz ntreaga activitate a ntreprinderii, iar n cazul n care
ntreprinderea este gestionat de o echip de specialiti, ansele de supravieuire sunt mai mari,
deoarece deciziile colective sunt mai eficiente [46, p. 72].
Alte probleme ar fi cutarea pieelor noi i lrgirea celor existente. Statul nu este obligat s
pun la dispoziia subiecilor micului antreprenoriat resurse financiare, ns trebuie s le asigure
acestora accesul la ele, n care scop e necesar s fie antrenate nu numai bncile i instituiile
bancare specializate, ci i mecanismele de autosusinere financiar a structurilor antreprenoriale
mici i mijlocii. Soluionarea problemei privind gsirea i lrgirea pieelor, din punct de vedere
oficial, nglobeaz asigurarea accesului antreprenorilor la informaia necesar, pregtirea
acestora pentru a putea aplica informaia obinut, precum i instruirea lor n domeniul
marketingului [48].
Prin urmare, soluionarea problemelor enumerate cer implicarea ct mai activ a
administraiei publice centrale i locale, a instituiilor financiar-bancare, a proiectelor de asisten
tehnic destinate dezvoltrii sectorului dat n realizarea programului de stat de susinere a
dezvoltrii durabile a ntreprinderilor mici i mijlocii pentru anii urmtori [98, p. 67].
Efortul i cooperarea tuturor celor implicai n procesul de implementare a programului va
fi urmat de creterea numrului de ntreprinderi mici i mijlocii, promovarea lor n diverse
domenii de activitate, mbuntirea nivelului de bunstare a localitii i a regiunii n care
activeaz [110, p. 136].
n concluzie, autorul consider c sporirea competitivitii ntreprinderilor mici i mijlocii
din Republica Moldova poate fi obinut, n primul rnd, prin nlturarea factorilor care
constituie cel mai mare obstacol n calea dezvoltrii durabile a antreprenoriatului mic i mijlociu,

67

apoi prin elaborarea i trasarea direciilor, ce ar contribui la valorificarea potenialului

ntreprinderilor i consolidarea poziiilor acestora pe piaa naional i internaional.

2.2. Evaluarea activitii ntreprinderilor mici i mijlocii din Republica Moldova n

condiii de criz i modaliti de optimizare
Evaluarea activitii financiar-economice este indicat pentru toi actorii vieii economice.
Formarea programului anticriz trebuie s fie rezultatul analizei activitii financiar-economice a
ntreprinderilor mici i mijlocii, i anume, a activelor, pasivelor, datoriilor debitoare i creditoare,
asigurrii cu mijloace proprii, care va permite identificarea cauzelor apariiei situaiilor de criz
i stabilirea metodelor i tehnicilor manageriale durabile [87, p. 88].
Analiza situaiei financiare i solvabilitii structurilor antreprenoriale mici i mijlocii se
efectueaz n baza utilizrii diverselor metode de evaluare a proceselor economice n dinamic.
n procesul de desfurare a analizei activitii ntreprinderilor mici i mijlocii sunt utilizai indici
financiari, calculai n baza documentelor principale de eviden contabil. Pentru o analiz mai
minuioas a activitii ntreprinderilor se folosesc rapoarte speciale de cercetare, bazate pe
datele evidenei de producie i adminitrative [9, p. 245].
Evaluarea reprezint o component a tiinei manageriale i este una dintre cele mai
dezvoltate i complexe n condiiile economiei de pia, fiind parte integrant a managementului
financiar [24, p. 103].
Efectuarea evalurii ntreprinderilor mici i mijlocii este necesar nu numai cnd
ntreprinderea se afl n situaie critic, dar i cnd ntreprinderea are o bun stare de sntate,
dar se dorete mbuntirea performanelor [91, p. 63].
Evaluarea activitii ntreprinderilor mici i mijlocii poate fi efectuat n baza indicatorilor
analitici, care pot avea urmtoarele direcii de analiz financiar cuprinse n figura 2.17.

Sistemul de indicatori privind evaluarea activitii

economico-financiare

Evaluarea
situaiei
patrimoniale

Evaluarea
lichiditii i
solvabilitii

Evaluarea
stabilitii
financiare

Evaluarea
activismului
de afaceri

Evaluarea
rentabilitii

Fig. 2.17. Indicatorii analitici calculai n baza rapoartelor financiare

Sursa: [24, p. 103]
68

Bilanul contabil al ntreprinderii reflect valoarea resurselor financiare ale acesteia la

nceputul i la finele perioadei de gestiune. Aceast informaie, ns, reflect situaia pentru o
anumit perioad de timp a activelor i pasivelor i nu ntotdeauna demonstreaz tendinele reale
viitoare ale activitii ntreprinderii. De aceea, pentru constatarea insolvabilitii ntreprinderii, n
practica autohton se efectueaz evaluarea preventiv a structurii bilanului, apoi analiza situaiei
financiare a ntreprinderii i justificarea deciziei administrative privind declararea structurii
bilanului nesatisfctoare, iar ntreprinderea insolvabil [27, p. 59].
n opinia autorului, cele mai bune rezultate ale analizei economice sunt cele care identific
un diagnostic operativ al situaiei financiare a ntreprinderii. Pe de o parte, resursele financiare
constituie doar un singur aspect al activitii organizaiei, iar pe de alt parte, fluxul financiar
stabil i nalt constituie echivalentul evalurii tuturor activitilor. Absolut fiecare aspect al
activitii antreprenoriale se rsfrnge asupra situaiei financiare a ntreprinderii, care genereaz
un anumit rezultat n form bneasc.
Potrivit opiniei lui Verboncu I. i Popa I., noiunea de situaie financiar a ntreprinderii are
un sens larg i reprezint totalitatea subdiviziunilor funcionale ale ntreprinderii exprimat n
form bneasc. Falimentul sau insolvabilitatea unei ntreprinderi

reprezint activitatea

nesatisfctoare a tuturor structurilor organizaionale ale companiei [125, p. 215].

Analiza situaiei financiare a ntreprinderii arat c unii indicatori depesc valorile
standarde, iar alii sunt mai mici dect norma admisibil [129, p. 96].
Diferite grupuri de indicatori reflect diferite procese financiare: lichiditatea indicatorul
lichiditii; eficacitatea financiar indicatorul rentabilitii; mijloacele mprumutate
indicatorul stabilitii financiare. Un rol important n acest sens l are analiza complex a situaiei
financiare a subiectului economic pe diferii parametri, ce caracterizeaz fiecare domeniu n
parte [56, p. 275].
Merit s fie examinat n mod separat metodologia evalurii activitii financiare
prevzut de legislaia Republicii Moldova pentru efectuarea monitorizrii situaiei financiare a
ntreprinderii i evidena solvabilitii acesteia [51].
Metodologia este bazat pe calcularea totalitii indicatorilor financiari i interpretarea lor
calitativ. Pentru efectuarea analizei activitii financiare se utilizeaz datele din rapoartele
financiare. Potrivit acestei metodologii, se propune a se calcula mai muli indicatori cu caracter
de recomandare.
Indicatorii recomandai sunt divizai n cinci grupe [84, p. 125]:
- indicatori generali;

69

- indicatori ai solvabilitii i stabilitii financiare;

- indicatori ai eficacitii utilizrii capitalului circulant (activitii de afaceri), rentabilitii
i rezultatului financiar (rentabilitii);
- indicatori ai eficacitii utilizrii capitalului fix i activitii investiionale;
- indicatori ai onorrii obligaiilor fa de bugetul de stat i fondurile nebugetare.
Utilizarea metodologiei de evaluare a activitii financiare este limitat de urmtorii
factori:
- inaccesibilitatea unor date necesare pentru calcularea coeficienilor financiari cum ar fi
ncasrile brute nete i datele privind decontrile ntreprinderii n contul sistemului fiscal i
fondurilor de stat nebugetare;
- lipsa normativelor i valorilor recomandate ale coeficienilor;
- interpretarea neunivoc a unor indicatori (de exemplu, indicatorului eficacitii activelor
necirculante);
- calcularea indicatorului influeneaz un ir de articole cu caracter regulatoriu.
Evaluarea situaiei ntreprinderilor mici i mijlocii n baza indicatorilor financiari se
caracterizeaz prin anumite elemente specifice. Din punct de vedere al managementului
financiar, ntreprinderile mari se deosebesc de ntreprinderile mici i mijlocii. Cele mai
semnificative deosebiri constau n msura n care au accesul la resurse, stabilirea scopurilor,
riscurilor suportate i nivelul lichiditii [63, p. 253].
Accesul la pieele financiare i bneti pentru ntreprinderile mici i mijlocii este destul de
dificil. De exemplu, emisiile de aciuni pentru majoritarea ntreprinderilor mici i mijlocii sunt
imposibile. Obinerea unui credit este mai dificil nu doar din motivul dobnzilor mari la aceste
credite, dar i din cauza situaiei financiare riscante a ntreprinderii i lipsa istoriei creditare.
ntreprinderile mici i mijlocii sunt mai vulnerabile la riscuri dect companiile mari.
Afacerea i chiar soarta proprietarului firmei de dimensiuni mai mici depinde direct de succesul
sau eecul ntreprinderii pe care o gestioneaz. Posibilitile de diversificare a portofoliului
investiiilor personale pentru proprietarul businessului mic i mijlociu sunt limitate de
posibilitile ntreprinderii proprii i fiecare bnu este investit n afacere. Astfel, proprietarul
ntreprinderii mici i mijlocii este supus unui risc cu mult mai mare dect proprietarul
ntreprinderii mari, care poate n orice moment s vnd aciunile i/sau s diversifice portofoliul
su de activitate [83, p. 27].
Pentru ntreprinderile mici i mijlocii n primele etape de existen este caracteristic
mbinarea paradoxal a celui mai mare risc cu cea mai mic profitabilitate. De aceea, finanarea

70

privat (credite bancare, investiii ale subiecilor economici din sectorul privat, persoane fizice)
pentru businessul mic i mijlociu este destul de dificil i n diferite etape este indicat ajutorul
organizaiilor obteti i al statului, care sunt interesai n dezvoltarea durabil a businessului mic
i mijlociu [93, p. 86].
Autorul tezei consider c ntreprinderile businessului mic i mijlociu au, de regul, un
nivel de lichiditate sczut comparativ cu ntreprinderile mari. Aceasta se explic prin faptul c
proprietarul ntreprinderii mici i mijlocii depune eforturi pentru a nu acumula datorii i a evita
situaiile de risc ce pot aprea n mediul instabil al pieei.
n ntreprinderile mici i mijlocii coeficientul de autonomie d dovad de insuficien de
resurse proprii n structura capitalului i semnaleaz creditorii reali i poteniali despre riscurile
care pot interveni n imposibilitatea de a-i onora obligaiunile [14, p. 147].
De aceea, scopul cel mai important al managementului financiar al businessului mic i
mijlociu este gestiunea corect a capitalului circulant: stocurile de mrfuri i materiale, creanele
i investiiile pe termen scurt, mijloacele bneti. Aceste elemente condiioneaz ntreprinderii o
cantitatea suficient de mijloace lichide i o face solvabil.
Metoda coeficienilor reprezint instrumentul principal al analizei activitii ntreprinderii
mici i mijlocii. Aceast metod const n analiza i evaluarea structurii bilanului ntreprinderii
n baza rapoartelor contabile. Indicatorii dai sunt considerai suficieni pentru evaluarea situaiei
ntreprinderilor mici i mijlocii. Mai mult ca att, la caracterizarea acestor indicatori nu se
opereaz cu articolele bilanului, ceea ce nseamn c este posibil a efectua calcule i fr
ntocmirea rapoartelor complete [6, p. 74].
Prin aplicarea metodei coeficienilor, autorul acestei teze consider c este posibil
evaluarea nivelului veridicitii datelor prezentate n rapoarte. Analiza coeficienilor
ntreprinderilor businessului mic i mijlociu trebuie s fie nsoit n mod obligatoriu de studierea
calitativ a naturii riscurilor, nivelul calitii i numrul de clieni, diversificarea mrfurilor etc.
La constatarea situaiilor de criz cei mai importani coeficieni financiari pot fi:
- coeficientul lichiditii curente (n continuare Klc);
- coeficientul asigurrii cu mijloace proprii (Kamp);
- coeficientul solvabilitii (Ks).
Coeficientul lichiditii curente (Klc) denot nivelul de asigurare a ntreprinderii cu
activele curente necesare pentru desfurarea activitii economice i stingerea la timp a
obligaiilor pe termen scurt ale ntreprinderii [75, p. 154].

71

Coeficientul lichiditii curente se determin ca raportul dintre valoarea real a activelor

circulante, de care dispune ntreprinderea sub form de stocuri de mrfuri i materiale, producie
finit, mijloace bneti, creane pe termen scurt, investiii pe termen scurt i cele mai urgente
obligaii ale ntreprinderii sub form de credite bancare pe termen scurt, mprumuturi pe termen
scurt i alte datorii pe termen scurt.
Coeficientul calculat al lichiditii curente se determin ca suma valorii reale a
coeficientului lichiditii curente la finele perioadei de raport i modificrile valorii acestui
coeficient ntre sfritul i nceputul perioadei de raport, recalculat pentru perioada de restabilire
(pierdere) a solvabilitii.
Coeficientul este reprezentat prin formula urmtoare [120, p. 288]:
Klc

AC
,
DTS

(2.2)

unde: AC active curente;

DTS datorii pe termen scurt.
Coeficientul asigurrii cu mijloace proprii (Kamp) atest existena activelor curente
proprii ale ntreprinderii necesare pentru stabilitatea ei financiar. Indicatorul se determin ca
diferena dintre valoarea surselor de mijloace proprii i valoarea real a fondurilor fixe i ale
altor active extracirculante, raportat la valoarea real a activelor curente ale ntreprinderii sub
form de stocuri de mrfuri i materiale, creane pe termen scurt, investiii pe termen scurt,
mijloace bneti i alte active curente. Coeficientul este reprezentat prin formula [49]:
Kamp

(CP ATL)
,
AC

(2.3)

unde: CP capital propriu;

ATL active pe termen lung;
AC active curente.
Dac la calcularea coeficientului de asigurare a activelor circulante sau curente cu mijloace
proprii diferena dintre valorile mijloacelor proprii i cele ale activelor pe termen lung este egal
cu 0 sau chiar este sub 0, valoarea coeficientului se consider egal cu 0 [49].
Coeficientul solvabilitii (Ks) sau rata solvabilitii generale caracterizeaz gradul de
acoperire a surselor mprumutate cu activele totale de care dispune ntreprinderea. Se calculeaz
prin formula [120, p. 191]:
Ks

TP
,
( DTL DTS )

(2.4)

unde: TP total pasive;

72

DTL datorii pe termen lung;

DTS datorii pe termen scurt.
Drept temei pentru recunoaterea structurii bilanului ntreprinderii nesatisfctoare i
ntreprinderii insolvabile este ndeplinirea uneia dintre urmtoarele condiii:
- la finele perioadei de raport Klc < 2;
- la finele perioadei de raport Kamp < 0,1.
Reieind din perioada de ase luni i din faptul c Klc = 2, Ks >2, ntreprinderea are
posibilitatea de a-i restabili solvabilitatea. n lipsa valorilor stabilite pentru Klc i Kamp, deci n
lipsa temeiului pentru recunoaterea structurii bilanului ntreprinderii satisfctoare i n cazul n
care Ks se calculeaz pentru trei luni i este mai mic dect 2, poate fi adoptat decizia privind
faptul c ntreprinderea n timpul apropiat nu-i poate onora obligaiunilor fa de creditori.
Una dintre problemele de baz, la restabilirea lichiditii i structurii satisfctoare a
bilanului, o constituie asigurarea echilibrului mijloacelor bneti i a obligaiunilor financiare pe
termen scurt, care se obin prin metode i mijloace diverse n funcie de condiiile impuse de
situaia real a ntreprinderii.
n continuare, autorul va efectua un calcul al acestor coeficieni, n baza datelor bilanurilor
contabile ale ntreprinderilor Iurs SRL, Termogazgrup SRL i Bucuria-Sind SRL,
reflectnd rezultatele n mod grafic (tab. A 6.1, tab. A 7.1, tab. A 8.1).
ntreprinderile menionate au fost selectate pentru cercetare, deoarece, n opinia autorului,
reprezint domenii importante ale economiei naionale.
Conform datelor Biroului Naional de Statistic al Republicii Moldova, n anul 2012 partea
preponderent a MM i desfoar activitatea n domeniul comerului cu amnuntul i ridicata,
constituind 20,0 mii ntreprinderi sau 40,5% din totalul ntreprinderilor mici i mijlocii, situnduse pe primul loc n ansamblul domeniilor de activitate. Veniturile din vnzri ale ntreprinderilor
care practic activitatea de comer au nregistrat n 2012 valoarea de 36299,0 mii lei cu o pondere
de 49,7% din totalul MM. O situaie la fel de bun se atest i n anii 2010-2011, nregistrnd o
cot de 41% din numrul total de MM n 2010 i 49,1% n 2011 [172].
Totodat, potrivit informaiei prezentate de Biroul Naional de Statistic, valoarea cifrei de
afaceri a ntreprinderilor care activeaz n comerul cu amnuntul a fost n decembrie 2012 mai
mare cu 7,1% dect n noiembrie, dar n scdere cu 12,4% fa de decembrie 2011. Agenii
economici din acest sector au obinut n 2012 ncasri mai mici cu 0,5% comparativ cu 2011.
ntreprinderile care practic comerul cu ridicata au obinut n decembrie 2012 o valoare a cifrei
de afaceri mai mare cu 1,2% comparativ cu noiembrie, dar mai mic cu 14,6% fa de luna

73

decembrie 2011. Volumul cifrei de afaceri n comerul cu ridicata a sczut cu 2,5% fa de 2011
[172].
Un loc important n dezvoltarea i modernizarea R. Moldova l dein ntreprinderile mici i
mijlocii care i desfoar activitatea n domeniul construciilor, deinnd n anul 2012 o
pondere de 5,5% sau 2,7 mii ntreprinderi, aflndu-se n topul primelor cinci celor mai dezvoltate
domenii de activitate. Autorul cercetrii evalueaz n preponderen ntreprinderile mici i
mijlocii care i desfoar activitatea n domeniul construciilor inginereti, instalaiilor i
reelelor tehnico-edilitare. Sectorul dat a fost selectat de ctre autor pentru cercetare, deoarece
complexul energetic, i anume sectorul gazier, este o ramur de baz a economiei naionale i
ndeplinete un rol important n implementarea cu succes a programelor de dezvoltare a
economiei naionale, precum i n meninerea stabilitii sociale. Dei este unul problematic,
sectorul energetic reprezint sursa vital a dezvoltrii i modernizrii societii.
Reieind din datele Biroului Naional de Statistic, din anul 2001 pn n anul 2008
consumul intern de resurse energetice a fost n continu cretere i n perioada analizat s-a mrit
de 1,26 ori. n anul 2009 acest indicator s-a redus cu 5,4% comparativ cu 2008, drept consecin
a declanrii crizei economice i reducerii puterii de cumprare a populaiei [174].
Dei scumpirea gazelor naturale devine o problem dureroas pentru populaia R.M.,
gazificarea rii s-a efectuat pe parcursul anilor destul de intens. Potrivit statisticilor oficiale, n
anul 2001 au fost racordate la reeaua de gaze naturale 227 localiti din numrul total de 1528,
n anul 2007 numrul acestora s-a mrit pn la 787 localiti sau 52% din total [59, p. 12].
La 1 ianuarie 2013 au fost racordate la reeaua de gaze 889 de localiti din totalul de 1531
sau 58,1% [174].
Un alt sector al economiei naionale selectat de ctre autor este activitatea de turism.
Motivul alegerii domeniului dat deriv din rezultatele sondajului efectuat de autor i prezentat n
paragraful precedent, care demonstreaz c printre domeniile de activitate cele mai afectate de
criza economic au fost i ntreprinderile ce practic activitatea de turism. Potrivit datelor
Camerei nregistrrii de Stat, n anul 2009, cnd recesiunea s-a fcut simit cel mai puternic, din
numrul total de 3274 de ntreprinderi radiate din Registrul de Stat, 9% activau n domeniul
hotelier i restaurantelor [172].
n scopuri de cercetare a fost selectat unul dintre tipurile de structuri turistice, i anume,
structurile de ntremare sau numite i structurile balneo-climaterice.
Evoluia ntreprinderilor mici i mijlocii care activeaz n domeniile de comer, construcii
i turism pe parcursul anilor 2010-2012 este reprezentat n tabelul 2.4. Drept baz metodologic

74

a investigaiei au servit metodele tiinifice de cercetare precum metoda de analiz logic,

comparativ i statistic.
Tabelul 2.4. Evoluia n dinamic a numrului MM i a veniturilor din vnzri pe genurile de
activitate comer, construcii i activitatea de turism pentru anii 2010-2012
Nr.
d/o

2
3

Domeniul
de
activitate
Comerul
cu
amnuntul
i ridicata
Construcii

2010

2011

2012

MM,
mii
unit.

Total
MM,
%

Venitul din
vnzri,
mln.lei

Total
MM,
%

MM,
mii
unit.

Total
MM,
%

Venitul din
vnzri,
mln.lei

Total
MM,
%

MM,
mii
unit.

Total
MM,
%

Venitul din
vnzri,
mln.lei

Total
MM,%

18,7

41,0

32723,7

50,1

19,4

41,0

35319,2

49,1

20,0

40,5

36299,0

36,8

2,5

5,6

5038,3

7,7

2,6

5,6

5555,2

7,7

2,7

5,5

5349,9

7,3

1,4
Structuri
cu funcii
de cazare
i
restaurante
Sursa: [175]

3,1

847,8

1,3

1,5

3,2

1115,6

1,6

1,7

3,4

1365,8

1,9

Societatea cu rspundere limitat Iurs este o ntreprindere mic fondat n conformitate

cu Legea cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi, Legea cu privire la societile cu rspundere
limitat, Legea cu privire la ntreprinderile mici i mijlocii, alte acte normative i legislative.
ntreprinderea a fost nregistrat la Camera nregistrrii de Stat la data de 27.01.1993, avnd
sediul n oraul Chiinu, strada Bucuriei nr.1/6.
Activitatea principal a ntreprinderii este comerul cu amnuntul, ns presteaz servicii i
n domeniul alimentaiei publice i servicii de arend. Numrul mediu de salariai la nceputul
anului 2012 era de 21 persoane.
Calculul coeficienilor ntreprinderii Iurs SRL poate fi observat n tabelul 2.5, n baza
datelor bilanului contabil prezentat n anexa 7.
Tabelul 2.5. Calculul coeficienilor ntreprinderii Iurs SRL pentru anii 2008-2012
Nr.
Coeficientul / Anul
d/o
1
Coeficientul lichiditii
curente (Klc)
2
Coeficientul asigurrii cu
mijloace proprii (Kamp)
3
Coeficientul solvabilitii
(Ks)

2008

2009

2010

2011

2012

1,368

2,904

11,361

3,744

2,446

Nivel
recomandat
2-2,5

0,1

8,323

1,183

1,165

1,236

1,168

>2

Sursa: elaborat de autor (n baza rapoartelor financiare)

75

Rezultatele coeficienilor ntreprinderii Iurs SRL sunt date n form grafic n figura
2.18.
13
11
9
Klc

Kamp

Ks

3
1
-1

2008

2009

2010

2011

2012

-3
-5

Fig. 2.18. Rezultatele coeficienilor ntreprinderii Iurs SRL pentru anii de gestiune 20082012
Sursa: elaborat de autor (n baza rapoartelor financiare)

Studiind n complexitate coeficienii ce caracterizeaz lichiditatea ntreprinderii Iurs

SRL, autorul afirm c ncepnd cu anul 2009, condiia Klc > 2, cu precizia 2,904, ceea ce
presupune riscul n viitorul apropiat de nregistrare a structurii nesatisfctoare a bilanului, fapt
confirmat i n anul 2010, cnd coeficientul lichiditii curente a depit cu mult intervalul optim
(2-2,5), iar a doua condiie K amp > 0,1 nu se ndeplinete n nici o perioad de analiz, innd
cont de situaia negativ cu privire la coeficientul de asigurare cu mijloace proprii. Din calculele
efectuate n tabelul 2.5, s-a evit tendina negativ de scdere a coeficientului solvabilitii
ncepnd cu anul 2009, ceea ce atest nivelul nalt al dependenei financiare a ntreprinderii de
sursele mprumutate. La momentul actual, este necesar implementarea unui mecanism de
restabilire a nivelului de solvabilitate a ntreprinderii [111, p. 164].
ntreprinderea micro Termogazgrup SRL a fost fondat n anul 2009 n conformitate cu
Legea cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi, Legea cu privire la societile cu rspundere
limitat, Legea cu privire la ntreprinderile mici i mijlocii i alte acte normative i legislative.
Societatea a fost nregistrat la Camera nregistrrii de Stat, avnd sediul n oraul Chiinu,
strada Alba-Iulia nr.4.
Activitatea principal a ntreprinderii const n construcia reelelor inginereti, instalaiilor
i reelelor tehnico-edilitare, reconstrucii. Termogazgrup SRL are o experien de civa ani n
construcia i repararea gazoductelor branamente de presiune medie i joas, a apeductelor i
sistemelor de canalizare, producerea cazangeriilor de tip bloc, punctelor de reglare a presiunii
gazelor. Numrul mediu de salariai la nceputul anului 2012 era de 5 persoane.

76

Calculul coeficienilor ntreprinderii este efectuat de autor n tabelul 2.6, n baza datelor
bilanului contabil prezentat n anexa 6.
Tabelul 2.6. Calculul coeficienilor ntreprinderii Termogazgrup SRL pentru anii 2009-2012
Nr.
Coeficientul / Anul
d/o
1
Coeficientul lichiditii
curente (Klc)
2
Coeficientul asigurrii cu
mijloace proprii (Kamp)
3
Coeficientul solvabilitii
(Ks)

2009

2010

2011

2012

2,840

5,898

5,612

5,210

Nivel
recomandat
2-2,5

0,16

0,83

0,83

0,1

2,954

6,771

6,639

6,670

>2

Sursa: elaborat de autor (n baza rapoartelor financiare)

Rezultatele coeficienilor ntreprinderii Termogazgrup SRL sunt reprezentate n form

grafic n figura 2.19.
9
7
5
3
1
-1
-3

Klc
Kamp
Ks

2009

2010

2011

2012

Fig. 2.19. Rezultatele coeficienilor ntreprinderii Termogazgrup SRL pentru anii de

gestiune 2009-2012
Sursa: elaborat de autor (n baza rapoartelor financiare)

Efectund un studiu n complexitate al acestor coeficieni n cadrul unitii

Termogazgrup SRL, autorul observ c n anul 2009 coeficientul lichiditii curente este de
2,840. Acest fenomen se explic prin faptul c ritmul creterii activelor curente depete ritmul
creterii datoriilor de termen scurt i nu se ncadreaz n intervalul optim (2-2,5). Coeficientul
asigurrii cu mijloace proprii nregistreaz n toat perioada analizat valori pozitive i
ndeplinete condiia K amp > 0,1. Din datele tabelului 2.6 se atest nivelul destul de nalt al
independenei financiare a ntreprinderii de sursele mprumutate, ce rezult din faptul c n
structura pasivelor prevaleaz sursele proprii de finanare. Cu toate acestea, autorul menioneaz
c este necesar folosirea unui mecanism de restabilire a nivelului eficient de solvabilitate.

77

O alt ntreprindere analizat este Staiunea balneo-climateric Bucuria-Sind SRL, fiind

dup talie o ntreprindere medie, fondat n conformitate cu Legea cu privire la antreprenoriat i
ntreprinderi, Legea cu privire la societile cu rspundere limitat, Legea cu privire la
ntreprinderile mici i mijlocii, alte acte normative i legislative la data de 13.04.1999. Domeniul
principal de activitate const n prestarea serviciilor balneare, iar numrul mediu scriptic al
personalului la nceputul anului 2012 era de 89 salariai.
Staiunea balneo-climateric Bucuria-Sind SRL i desfoar activitatea n oraul Vadul
lui Vod, str. Balnear nr.1.
Calculul coeficienilor ntreprinderii Bucuria-Sind SRL poate fi observat n tabelul 2.7,
n baza datelor bilanului contabil din anexa 8.
Tabelul 2.7. Calculul coeficienilor ntreprinderii Bucuria-Sind SRL pentru anii 2008-2012
Nr.
d/o
1

Coeficientul / Anul
Coeficientul
lichiditii curente
(Klc)
Coeficientul
asigurrii cu
mijloace proprii
(Kamp)
Coeficientul
solvabilitii (Ks)

2008

2009

2010

2011

2012

Nivel
recomandat

0,223

0,221

0,205

0,187

1,337

2-2,5

0,26

0,1

2,198

1,640

1,786

0,644

2,796

>2

Sursa: elaborat de autor (n baza rapoartelor financiare)

Rezultatele coeficienilor ntreprinderii Bucuria-Sind SRL sunt reprezentate n form

grafic n figura 2.20.

3
Klc
Kamp
1

-1

Ks
2008

2009

2010

2011

2012

-3

Fig. 2.20. Rezultatele coeficienilor ntreprinderii Bucuria-Sind SRL pentru anii de gestiune
2008-2012
Sursa: elaborat de autor (n baza rapoartelor financiare)

78

Din calculele efectuate n tabelul 2.7 rezult c la ntreprinderea Bucuria-Sind SRL n

perioada analizat a aprut tendina negativ de scdere a coeficientului lichiditii. Acest
fenomen se explic prin faptul c ritmul creterii datoriilor pe termen scurt depete
considerabil ritmul creterii activelor curente. Nivelul recomandat al coeficientului solvabilitii
s nu fie mai mic de 2 este ndeplinit doar n anul 2008 i 2012. Nivelul coeficientului asigurrii
cu mijloace proprii n perioada 2008-2011 este 0, innd cont de situaia negativ cu privire la
coeficientul de asigurare cu mijloace proprii i doar n anul 2012 se ncadreaz n intervalul
optim ( 0,1) [111, p. 164].
n temeiul analizei indicatorilor calculai mai sus, care au permis evaluarea situaiei
financiare a ntreprinderilor Termogazgrup SRL, Iurs SRL i Bucuria-Sind SRL pe ultimii
cinci (patru) ani de activitate, poate fi adoptat decizia privind:
- structura bilanului ntreprinderii (dac este nesatisfctoare, ntreprinderea este
insolvabil);
- posibilitatea ntreprinderii datornice de a-i restabili solvabilitatea;
- pierderea eventual a solvabilitii ntreprinderii, cnd nu-i va putea onora obligaiile
fa de creditori.
Din cele examinate, autorul conchide c evaluarea activitii ntreprinderilor mici i
mijlocii din Republica Moldova n baza metodei coeficienilor permite crearea unei imagini reale
a situaiei pentru o anumit perioad de timp, care ar ajuta managerii i proprietarii s optimizeze
deciziile privind cursul viitor al afacerii. Prin urmare, elaborarea unui model de gestiune
anticriz poate fi efectuat doar dup o analiz detaliat a situaiei economico-financiare a
ntreprinderilor mici i mijlocii, care le vor asigura durabilitate i sustenabilitate.

2.3. Caracteristica principiilor de formare a modelului de gestiune anticriz a

ntreprinderilor mici i mijlocii
n condiiile unei puternice competiii pe pia multe ntreprinderi de diferite forme
organizatorico-juridice se afl n situaii economice i financiare dificile. Aceast acutizare
afecteaz att societile pe aciuni, ct i multe alte structuri antreprenoriale de dimensiuni mai
mici. Prin urmare, conductorii i proprietarii i asum sarcina asigurrii unei poziii stabile i
durabile a activitii ntreprinderilor i prevenirea situaiilor de criz [146, p. 253]. De asemenea,
relaiile economice de pia solicit utilizarea unor metode manageriale eficiente i a ntregului
potenial managerial existent n activitatea ntreprinderii [104, p. 277].

79

Problemele privind managementul anticriz sunt tratate n lucrrile autorilor strini,

precum: Haberler G., Norton D., Kaplan R., Soros G., Jorion P. De asemenea, au fost examinate
lucrrile savanilor din Republica Moldova: Bajura T., Bncil N., Blagorazumnaia O., Burlacu
N., Clugreanu I., Onofrei Al., Patracu D., Tcaci C. etc., din Romnia i Federaia Rus:
Apostol D., Badescu I. C., Dochia A., Vasilescu A., Fomin I., Ivanov V. i alii.
n diferite concepte, managementul anticriz este tratat ca o situaie de prevenire a
falimentului sau de gestiune a ntreprinderii n situaii de risc. Aadar, Burlacu N. i Tcaci C.
consider managementul anticriz ca o activitate administrativ general de transformare a
organizaiei din stare instabil (stagnare, colaps) n stare de reproducie echilibrat. De
asemenea, managementul anticriz reprezint una dintre formele specifice de gestiune a
organizaiei, ce se caracterizeaz prin cerine sporite fa de componenta analiz i pronosticare a
deciziilor i aciunilor administrative [24, p. 78].
Ali autori consider c managementul anticriz reprezint [10, 135, 147]:
- analiza mediului macro i microeconomic i determinarea misiunii ntreprinderii;
- cunoaterea mecanismului economic de prevenire a situaiilor de criz i crearea
sistemului de scanare a mediului intern i extern al ntreprinderii n scopul depistrii timpurii a
semnalelor care amenin apariia crizei;
- controlul strategic al firmei i elaborarea unei strategii care ar preveni insolvabilitatea ei;
- evaluarea operativ i analiza situaiei financiare a ntreprinderii i identificarea posibilei
apariii a falimentului;
- elaborarea politicii adecvate n condiiile apariiei crizei i ieirea ntreprinderii din
aceast situaie;
- evidena permanent a riscului antreprenorial i elaborarea msurilor de reducere a
acestuia [162, p. 284].
Autorul prezentei teze definete managementul anticriz ca fiind un proces managerial de
prevenire a situaiei de criz, care contribuie la realizarea obiectivelor ntreprinderii i tendinelor
de dezvoltare. Este procesul de analiz a simptomelor de criz, msurilor de reducere a
consecinelor negative ale crizei i utilizarea factorilor pentru dezvoltarea ulterioar a
ntreprinderii.
Managementul anticriz este eficient nu doar n situaii de criz i ieire din criz, dar i
pentru previzionarea crizelor la ntreprindere. Scopul acestui proces este de a preveni situaia de
insolvabilitate a ntreprinderii, iar aceasta constituie ultima etap a crizei. Prin urmare,
necesitatea de gestiune a crizelor apare cu mult mai devreme [19, p. 122].

80

Managementul anticriz trebuie s aib nsuirile care ar reduce la minim influena

factorilor negativi asupra sistemlui economic i organizaional al ntreprinderii. n acest sens,
esena managementului anticriz const n urmtoarele [155, p. 83]:
- criza poate fi anticipat, ateptat i provocat;
- criza n anumit msur poate fi accelerat;
- la apariia crizei este necesar a pregti instrumentele manageriale care ar reduce riscul
influenei acestui flagel;
- criza poate fi atenuat;
- procesul de gestiune n condiiile crizei necesit cunotine speciale, experien i art;
- n anumit msur situaiile de criz pot fi controlabile;
- gestiunea activitilor de ieire din criz pot contribui la reducerea consecinelor negative
ce pot aprea n perioada crizei.
Gestiunea crizelor poate fi diferit, n funcie de diversitatea crizelor. Aceast diversitate
este proprie sistemului i procesului de gestiune (algoritmul elaborrii deciziilor manageriale) i
anume a mecanismului de gestiune [35, p. 192].
Gestiunea anticriz, ca funcie, asigur minimizarea daunelor crizei i ajut la stabilirea
controlului asupra situaiei. n contextul problemelor analizate n prezenta lucrare, gestiunea
anticriz reprezint sistemul de msuri care permit ntreprinderii cu consecine negative minime
ale activitii s ias din situaia de criz i n acelai timp s obin avantaje majore.
Metodologia managementului anticriz reprezint un set de msuri i decizii manageriale
orientate spre prevenirea, controlul i minimizarea riscurilor crizei [99, p. 53].
Exist diverse principii de formare a mecanismului de gestiune anticriz a ntreprinderii.
La baza acestora stau dou orientri, i anume, teoria managerial i reglementarea
guvernamental (legislaia).
Mecanismul format n baza reglementrii guvernamentale este orientat spre soluionarea
civilizat a conflictului aprut n relaiile de pia ntre toi participanii. De exemplu, unul dintre
mecanismele de soluionare a conflictelor dintre debitori i creditori, n limitele legislaiei, este
mecanismul insolvabilitii. Se consider c n cazul insolvabilitii se pot utiliza cele mai
efective metode de gestiune a situaiei financiare nefavorabile. Scopul legislaiei cu privire la
insolvabilitate const n meninerea viabilitii firmei i asigurarea proteciei intereselor
creditorilor i satisfacerea creanelor acestora [49].
Aceste scopuri conin n sine contradicii n soluionarea conflictelor aprute n relaiile
subiecilor activitii economice. De exemplu, la efectuarea primelor pli este respectat

81

principiul social, adic, n primul rnd sunt rambursate datoriile fa de cetenii pentru care
debitorul poart rspundere privind daunele cauzate, iar n al doilea rnd datoriile privind
retribuirea muncii fa de salariai, ceea ce ncalc echilibrul dintre interesele angajailor i
angajatorilor n situaia de recesiune.
La mecanismul gestiunii anticriz se refer procedurile prevzute de legislaie precum
asanarea, mbuntirea financiar, supravegherea, gestiunea extern, administrarea judiciar,
acordul de pace. n contextul msurilor propuse, esena acestora const n urmtoarele [107, p.
172]:
- asanarea: reprezint msurile de restabilire a capacitii de plat a ntreprinderii debitoare
utilizate de proprietari, creditori sau persoane tere;
- mbuntirea financiar: este o msur de restabilire a capacitii de plat a ntreprinderii
debitoare prin acordarea ajutorului financiar proprietarilor, creditorilor sau persoanelor tere;
- supravegherea: procedura judectoreasc aplicat ntreprinderii din momentul depunerii
cererii n instana de judecat despre recunoaterea ntreprinderii n situaie de insolvabilitate.
Scopul acestei proceduri const n asigurarea securitii i integritii patrimoniului ntreprinderii
insolvabile pe durata analizei situaiei ei financiare;
- gestiunea extern: este procedura judectoreasc aplicat ntreprinderii debitoare n
scopul restabilirii capacitii de plat prin transmiterea responsabilitilor de gestiune a
ntreprinderii unui organ extern;
- acordul de pace: atingerea unui compromis ntre interesele creditorilor i proprietarilor
ntreprinderii cu privire la termenul de plat, amnare sau reducere a datoriilor ntreprinderii
debitoare.
Rezultatul utilizrii acestor metode pentru ntreprinderea insolvabil const n restabilirea
capacitii de plat, mbuntirea indicatorilor financiari, restructurarea i dezvoltarea durabil a
afacerii. Acestea reprezint un set de instrumente optimiste care contribuie la formarea
mecanismului eficient de gestiune anticriz [135, p. 190].
Pe lng avantajele specificate, exist i dezavantaje. n grupul strategiilor radicale se
includ lichidarea benevol a ntreprinderii, administrarea judiciar i lichidarea silit [30, p. 172]:
- lichidarea benevol este procedura de lichidare a ntreprinderii insolvabile efectuat de
proprietarii ntreprinderii sub controlul creditorilor;
- administrarea judiciar este procedura de falimentare a ntreprinderii debitoare n cazul n
care este recunoscut ca insolvabil n urma deciziei instanei de judecat privind lichidarea
debitorului i vnzrii proprietii acestuia;

82

- lichidarea silit este procedura de insolvabilitate a ntreprinderii debitoare, scopul creia

const n vnzarea rapid a proprietii i lichidarea urgent a debitorului.
Rezultatul utilizrii variantelor radicale const n lichidarea debitorului n calitate de
persoan juridic, vnzarea activelor, repartizarea resurselor umane [167, p. 76].
n Republica Moldova, utilizarea unui mecanism legislativ de gestiune anticriz a
ntreprinderilor mici i mijlocii ntotdeauna a fost unul problematic. n primul rnd,
antreprenorul, acionnd n nume propriu i folosind propriul patrimoniu, ncearc s gestioneze
afacerea astfel, nct n situaii dificile s nu o falimenteze [23, p. 123].
Modul de desfurare a procedurii de insolvabilitate a ntreprinderilor mici i mijlocii din
Republica Moldova este reprezentat n figura 2.21.

Procedura insolvabilitii
Asanarea

Restabilirea

n baza resurselor
proprietarilor

Acordul de pace

Sub controlul
creditorilor

n baza resurselor
creditorilor
n baza resurselor
persoanelor tere
(investitorilor)

Lichidarea

Silit

Concurs

Procedur
judectoreasc

Licitaie

Vnzarea activelor, radierea

ntreprinderii

Negocierea
extrajudiciar de
restabilire a datoriilor

Fig. 2.21. Modul de efectuare a procedurii de insolvabilitate

Sursa: [24, p. 85]

Mecanismul managementului anticriz a ntreprinderilor mici i mijlocii din

Republica Moldova format n baza sistemului economic este orientat spre soluionarea
problemelor dintre subiecii activitii economice cum ar fi ntreprinderea debitoare i creditori,
proprietari, salariai i alii. Toi aceti subieci neleg c falimentul ntreprinderii debitoare nu
soluioneaz problemele economice aprute. Deseori, participanii la afaceri sunt nevoii s
83

mearg unul n ntmpinarea celuilalt, ngrijorndu-se de faptul c criza, rspndindu-se conform

principiului domino, poate afecta activitatea lor. Acetia pot recurge la ncheierea unui acord
de pace cu condiia s nu duc partenerul la faliment. De aceea, elaborarea mecanismului de
soluionare a situaiei de criz pentru MM reprezint un element important [130, p. 62].
De asemenea, experii subliniaz dependena n linii mari a procedurii de ieire din criz a
ntreprinderii debitoare de dimensiunile sale [5, p. 145].
n opinia autorului cercetrii, cu ct este mai mare ntreprinderea debitoare, cu att mai
dificile sunt procedurile de ieire din criz. Procedura insolvabilitii pentru ntreprinderile mari
se ncheie deseori prin proceduri judectoreti, metod specificat i de autor n figura 2.21.
Utilizarea msurilor de restabilire a ntreprinderii n aceast situaie este foarte dificil, iar
semnarea unui acord de pace este practic imposibil. Recunoaterea ntreprinderii de ctre
instana de judecat ca fiind insolvabil este una dintre metodele de lichidare a activitii ei
economice [148, p. 158].
Mecanismul de gestiune, care este menit s depeasc situaiile de criz a ntreprinderilor
mici i mijlocii din Republica Moldova i s le asigure o dezvoltare durabil, din punct de vedere
al metodelor economice, este constituit din urmtoarele elemente sau subsisteme [124, p. 99]:
- monitoringul activitii ntreprinderii;
- managementul financiar;
- managementul organizatoric i de producere;
- planificarea afacerii anticriz.
1. Monitoringul ca element al mecanismului de gestiune anticriz a activitii
ntreprinderii reprezint starea exact specific tuturor parametrilor i caracteristicilor procesului
de funcionare n scopul lurii deciziilor manageriale.
Deciziile luate de conducerea ntreprinderii pot fi clasificate n funcie de nivelul de
incertitudine a mediului exterior cum ar fi [73, p. 294]:
- situaia incertitudinii joase se caracterizeaz prin faptul c conductorul cunoate exact
variantele posibile de aciune ale angajailor i rezultatul realizrii fiecrei variante;
- situaia riscului exterior: conductorul nu cunoate rezultatul concret, dar cunoate
probabilitatea fiecrui rezultat;
- situaia incertitudinii nalte: conductorul nu posed informaii clare despre posibilele
rezultate i nu poate evalua probabilitatea obinerii acestor rezultate.
ntreprinderea nu-i poate gestiona activitatea fr a prevedea rezultatele ce pot fi obinute,
poziia pe pia, corelaia dintre venituri i cheltuieli, factorii care pot influena dezvoltarea sa.

84

De aceea, autorul tezei consider c ntreprinderea are nevoie de un diagnostic al activitii sale
care trebuie efectuat n perioade scurte de timp i care s determine situaia actual a acesteia.
Pentru aceasta, orientrile de baz sunt urmtoarele [7, p. 256]:
- evaluarea obiectiv a rezultatelor activitii;
- evidenierea complex a rezervelor neutilizate;
- controlul ndeplinirii planurilor i bugetelor;
- planificarea tiinific i prognozarea activitii.
n baza rezultatelor obinute poate fi prevzut situaia activitii ntreprinderii.
Prin urmare, procesul diagnosticrii are o strns legtur cu caracterul proceselor
economice ale anumitor nclcri din activitatea ntreprinderii. De aceea, un factor esenial al
procesului de gestiune eficient i al evalurii obiective a rezultatelor activitii este crearea
sistemului de monitoring. n sens larg, monitoringul este supravegherea continu din toate
punctele de vedere a obiectelor, evalurii parametrilor i analiza lor funcional. Sistemul
monitoringului reprezint un ir de aciuni concrete, organizate privind determinarea
probabilitii i apariiei reale a crizei n scopul recunoaterii acestui fenomen n timp.
Apariia primelor semnale ale unei eventuale crize i identificarea situaiei financiare a
ntreprinderii (normale, de nceput de criz, de criz i de faliment) este propriu-zis nceputul
procesului de gestiune anticriz (fig. 2.22).

- Monitoringul
- Diagnosticul recunoaterii semnelor timpurii ale crizei
- Identificarea situaiei financiare prin indicatorii
economici
- Determinarea probabilitii insolvabilitii

Situaie
financiar
normal

Situaie
financiar la
nceputul crizei

Situaie
financiar de
criz

Situaie de
faliment

Fig. 2.22. Identificarea situaiilor financiare ale ntreprinderii

Sursa: elaborat de autor

Analiza financiar tradiional n procesul de gestiune a ntreprinderii este completat de

monitoringul indicatorilor alei, i anume, indicatorii siguranei evaluarea crora dau
posibilitatea identificrii semnelor timpurii ale apariiei crizei.

85

n funcie de nivelul schimbrii indicatorilor de siguran i importanei acestora, sunt

identificate diferite modele ale situaiilor financiare ale ntreprinderii i sunt determinate
nivelurile insolvabilitii probabile. Rezultatul identificrii situaiei financiare a ntreprinderii
este destul de important, n sensul c ofer nu numai o evaluare general a activitii
ntreprinderii, dar mai contribuie i la luarea deciziilor manageriale n procesul de planificare,
organizare i motivare.
Situaia financiar normal a unei ntreprinderi mici i mijlocii se identific drept
condiiile n care nu sunt nclcate legile economice de baz, iar indicatorii economici nu ies din
limitele normelor planificate. Dezvoltarea ntreprinderii corespunde strategiei de cretere sau de
stabilitate.
Situaia financiar de criz a ntreprinderii mici i mijlocii din R. Moldova este acea
circumstan n care au avut loc nclcri financiare serioase n stabilitatea ntreprinderii i care
mpiedic dezvoltarea durabil a activitii ei. Aceast situaie contribuie la meninerea poziiei
de incapacitate de plat a ntreprinderii i nivelului sczut de lichiditate a activelor [121, p. 67].
Diagnosticul situaiei financiare a ntreprinderii se efectueaz conform urmtoarelor criterii
[151, p. 87]:
analiza situaiei financiare este efectuat folosind sistemul de indicatori care reflect
existena, repartizarea i utilizarea resurselor ntreprinderii i include:
- analiza dinamicii structurii patrimoniului;
- evaluarea micrii resurselor financiare;
- analiza cheltuielilor i rezervelor;
- analiza coeficienilor financiari (lichiditate, solvabilitate);
analiza rezultatelor financiare ale activitii ntreprinderii. Indicatorii de baz sunt profitul
i indicatorii derivai.
Astfel, acest element al gestiunii anticriz ajut la identificarea situaiei nceputului de
criz.
2. Managementul financiar. Organizarea gestiunii financiare eficiente a resurselor se
efectueaz n limitele managementului financiar. Managementul financiar este elementul de baz
al gestiunii anticriz. Acesta reprezint ansamblul elementelor strategice i tactice n asigurarea
financiar a activitii de antreprenoriat, care permite gestionarea corect a resurselor bneti i
gsirea deciziilor optime. n procesul de gestiune a ntreprinderilor care se afl n situaia de
criz este necesar a intensifica controlul asupra resurselor bneti. Una dintre sarcinile
importante ale managementului financiar n condiiile de criz, dup cum s-a menionat anterior,
86

este analiza situaiei financiare a ntreprinderii. Economia de pia a elaborat un sistem complex
de metode financiare care contribuie la protecia ntreprinderii de situaia de insolvabilitate. Prin
urmare, autorul lucrrii consider c un rol important n mecanismul managementului anticriz l
joac managementul financiar.
Pentru ntreprinderea aflat n situaia de incapacitate de plat este foarte important
evaluarea ntregii afaceri i nu doar evaluarea de bilan a patrimoniului. Evaluarea ntreprinderii
reprezint procesul determinrii valorii ei pentru o anumit perioad de timp. Evaluatorul
abordeaz procesul de evaluare din punct de vedere al concepiei economice a ntreprinderii i nu
al contabilitii. n procesul de evaluare sunt luate n consideraie avantajele concureniale pe
termen lung sub forma tehnologiilor existente, contractelor pe termen lung, diferite active care
asigur apariia viitoarelor venituri. n economia de pia, evaluarea afacerii este efectuat n
diferite situaii i n acest sens trebuie s fie clar formulat scopul acestei activiti (determinarea
oportunitii investiiilor, determinarea valorii n scopul de vnzare-cumprare etc.).
3. Managementul organizaional i de producere. Managementul organizatoric i de
producere reprezint totalitatea metodologiilor cu caracter organizatoric orientate spre creterea
eficacitii procesului de producere n sporirea competitivitii produciei. El constituie baza
activitii tuturor elementelor structurale de gestiune a ntreprinderii independent de forma
organizatorico-juridic. Diferitele mecanisme organizatorice contribuie la atenuarea situaiei de
criz n procesul activitii economice sau la soluionarea problemei de incapacitate de plat a
ntreprinderii [33, p. 264].
Mecanismul organizatoric de baz de restabilire i reformare a ntreprinderii const n
restructurarea, adic n procesul schimbrii resurselor structurale ale ntreprinderii pentru
creterea stabilitii i durabilitii ei [144, p. 92].
Utilizarea indicatorilor de evaluare a activitii de producere permite concretizarea
rezultatelor, evidenierea factorilor care influeneaz asupra volumului de producie, evaluarea
caracteristicilor calitative ale produciei, valorii costurilor de producie [37, p. 70].
n sistemul organizatoric i de producere trebuie inclus i sistemul de marketing al
ntreprinderii. Programele de marketing n cadrul gestiunii anticriz includ procesele care trebuie
realizate de ntreprindere pentru stabilitatea situaiei pe pia i reducerea incapacitii de plat.
Prioritar este strategia de promovare a produselor pe noi piee de desfacere, ntrirea poziiei pe
pieele vechi i diversificarea produselor [76, p. 258].
Posibilitatea desfurrii managementului anticriz n ntreprinderile mici i mijlocii din
Republica Moldova este determinat, n primul rnd, de factorul uman, de potenialul activ al

87

comportamentului uman n condiii de criz i interesul privind depirea crizei. Pentru

asigurarea unui management anticriz eficient sunt necesare anumite condiii n cadrul culturii,
structurii i comportamentului personalului. n condiiile crizei structurale, prioritar este
competena personalului de conducere a ntreprinderii de a utiliza metodele manageriale. Pentru
aceasta, la ntreprindere trebuie s fie elaborat o program de instruire i dezvoltare a
personalului, care s conin un ir de activiti orientate spre obinerea de ctre salariai a unor
cunotine suplimentare i abiliti de lucru, perfecionarea aspectelor motivaionale i calitilor
personale. Aceast program este menit s creeze condiii pentru asigurarea mobilitii,
motivaiei i autoreglrii lucrtorului.
4. Planificarea afacerilor anticriz. Planul de afaceri reprezint pentru MM documentul
de baz al mbuntirii situaiei financiare n care sunt analizate modificrile ce au loc n
activitatea ntreprinderii, sunt determinate cile de depire a situaiei de criz i prevenirea
falimentului. n condiiile de criz, planul de afaceri al structurilor antreprenoriale mici i
mijlocii este menit s asigure realizarea sarcinilor privind mbuntirea situaiei financiare.
Modul de elaborare a planului de afaceri este descris n lucrrile multor autori att autohtoni, ct
i strini. Un plan de afaceri reprezint multe provocri i oportuniti pentru un antreprenor
nceptor, precum i ansa de a-i testa ideile, de a structura mai nti toate oportunitile i
riscurile pe hrtie. Este un instrument de simulare a dezvoltrii att a succesului n afaceri, ct i
a situaiei de eec [80, p. 150].
Pentru antreprenorii din Republica Moldova, managementul anticriz se realizeaz deseori
n condiii de insuficien de timp, resurse, inclusiv financiare, a climatului nefavorabil la
ntreprindere, nrutirea relaiilor cu creditorii, schimbarea permanent a condiiilor de
activitate.
Autorul tezei menioneaz c principiile de baz ale planificrii anticriz pentru
ntreprinderile mici i mijlocii din Republica Moldova sunt:
- evaluarea critic a afacerii i a echipei de conducere n scopul evidenierii problemelor
ntreprinderii;
- elaborarea strategiei firmei i principalelor direcii de activitate;
- includerea n procesul de planificare a noilor planuri cum ar fi Restructurarea datoriilor,
Planul mbuntirii financiare a ntreprinderii, Calculele privind creditorii;
- claritate i precizie n coninutul tuturor planurilor;
- controlul realizrii activitilor planificate;
- supravegherea permanent a modificrilor activitilor;

88

- principiul prioritii scopurilor i sarcinilor;

- elaborarea alternativelor, evaluarea eficacitii economice a tuturor variantelor.
Caracteristica planului de afaceri ca document prioritar n procesul de gestiune anticriz
const n echilibrul dintre planul de afaceri i sarcinile stabilite n corespundere cu posibilitile
financiare reale ale ntreprinderii. Planul de afaceri trebuie s fie asigurat n permanen cu
resursele financiare necesare. Acesta determin caracterul proiectelor care sunt luate n
consideraie la elaborarea planului de afaceri privind mbuntirea activitii ntreprinderii.
Elaborarea planului de afaceri poate s atrag nu doar investitorii, dar i s serveasc drept
punct de sprijin al managementului ntreprinderii. Un proiect bine elaborat permite evidenierea
punctelor slabe invizibile n activitatea ntreprinderii [74, p. 198].
Experiena naional a managementului ntreprinderilor mici i mijlocii demonstreaz c
principala caracteristic a nrutirii situaiei economice a ntreprinderii este neachitarea
datoriilor, de aceea un rol important n gestiunea anticriz l are managementul financiar. ns
managementul financiar nu va ndeplini sarcinile stabilite fr soluionarea problemelor care nu
au legtur direct cu finanele. Acestea sunt: dispunerea unei evidene manageriale calitative,
planificarea la timp, previziunea situaiei, asigurarea ntreprinderii cu personal calificat. Prin
urmare, pentru a mbunti situaia financiar a ntreprinderii este necesar a mbunti calitatea
ntregului proces de gestiune a ntreprinderii.
Gestiunea eficient a situaiei de criz nu este un eveniment, ci un proces sistematic,
continuu i reglementat. Acest proces este orientat spre determinarea punctelor vulnerabile ale
ntreprinderii, neadmiterea repetrii unei astfel de situaii n viitor i presupune planificare n
cazul apariiei posibilelor situaii de criz [122, p. 42].
Important n managementul anticriz este asigurarea condiiilor cnd dificultile
financiare nu au un caracter permanent i stabil [53, p. 137].
Prin urmare, este necesar a fi elaborat un anumit mecanism de gestiune, care s permit, la
nivelul managerial cel mai nalt, lichidarea problemelor aprute pn ca acestea s ia un caracter
ireversibil. Reieind din aceast concepie a managementului anticriz, este determinat i scopul
principal al gestiunii anticriz asigurarea unei poziii puternice pe pia i a resurselor
financiare stabile n diferite situaii economice, politice i sociale din ar [92, p. 254].
Analiznd problema gestiunii anticriz a ntreprinderilor mici i mijlocii din Republica
Moldova, autorul cercetrii consider primordial trecerea ntreprinderii la o nou etap de
dezvoltare economic. Restabilirea capacitii de plat a ntreprinderii i soluionarea
problemelor financiare este scopul principal al managementului anticriz. Aadar, ansamblul de

89

metode manageriale anticriz propuse de autor n aceast lucrare este orientat spre restabilirea
capacitii de plat a ntreprinderii i asigurrii dezvoltrii durabile.
Tradiional, toate metodele managementului anticriz sunt utilizate de managerii
ntreprinderilor conform unei anumite consecutiviti. n figura 2.23 autorul prezint procesul
mecanismului de gestiune anticriz.

I etap: analiza resurselor financiare ale ntreprinderii i calculul principalilor indicatori

financiari
II etap: elaborarea planului de mbuntire a resurselor financiare
III etap: realizarea planului elaborat
IV etap: controlul ndeplinirii activitilor planificate

V etap: analiza rezultatelor realizrii activitilor planificate

Fig. 2.23. Procesul tradiional al mecanismului managementului anticriz al ntreprinderilor mici
i mijlocii din Republica Moldova
Sursa: elaborat de autor

n continuare, autorul face o caracteristic a procesului mecanismului managementului

anticriz.
Etapa I. Analiza resurselor financiare ale ntreprinderii i calculul principalilor indicatori
financiari. Pentru majoritatea ntreprinderilor din Republica Moldova rmne actual problema
capacitii de plat, asigurarea comenzilor de producere, politica fiscal raional, de aceea
managerii trebuie s studieze posibilitile financiare ale ntreprinderii i ale partenerilor de
afaceri. Din toate tipurile de resurse, cel financiar este unicul care poate fi transformat n alt tip
de resurse. Analiza resurselor financiare este bazat pe utilizarea coeficienilor speciali care
permit a prevedea dinamica situaiei financiare a ntreprinderii n comparaie cu indicatorii
analogici din anii precedeni sau ale indicatorilor ntreprinderilor concurente.
Etapa II. Elaborarea planului de mbuntire a resurselor financiare. Deciziile
manageriale anticriz sunt rezultatul diagnosticrii situaiei financiare a ntreprinderii. Procesul

90

lurii deciziilor manageriale anticriz reprezint elaborarea planului de mbuntire a resurselor

financiare ale ntreprinderii sau a programului anticriz.
Etapa III. Realizarea planului elaborat. Realizarea programului anticriz ca rezultat
trebuie s contribuie la creterea capacitii de plat, ntrirea poziiei financiare i prosperarea
afacerii.
Etapa IV. Controlul ndeplinirii planului activitilor. Controlul realizrii planului de
activiti trebuie s corespund cu normativele planificate. Normele trebuie s fie rezonabile,
realizabile i s aib anumite rezerve.
Etapa V. Analiza rezultatelor realizrii planului de activiti. La realizarea analizei
rezultatelor planului de activiti sunt luate n considerare rezultatele realizate sau nerealizate n
corespundere cu normele planificate. Dac rezultatele obinute corespund normativelor stabilite,
atunci programul anticriz a fost realizat cu succes, ceea ce trebuie s duc ntreprinderea la un
nou nivel de dezvoltare. Dac rezultatele obinute sunt net inferioare normativelor stabilite,
trebuie s revenim la prima etap, s ajustm corectrile corespunztoare i s lum o nou
decizie managerial.
Ansamblul de metode utilizate n procesul managementului anticriz este destul de larg i
mai poate fi lrgit i completat. De exemplu, analiza resurselor financiare ale ntreprinderii se
recomand a fi efectuat mai des (trimestrial) pentru a obine o dinamic a indicatorilor ce va
permite a influena mai operativ asupra situaiei n cazul nrutirii ei. Sau, se poate elabora nu
doar un plan de mbuntire a resurselor financiare, ci mai multe, utiliznd aa-numita metod a
scenariilor i aleas cea mai optimal metod pentru ntreprinderea concret [34, p. 65].
n lista tradiionalelor metode ale managementului anticriz mai pot fi incluse analiza
cererii i ofertei de pia (analiza de marketing), penetrarea pe pia a unui nou produs
(managementul inovaional). ns aceste metode sunt greu de realizat, deoarece majoritatea
ntreprinderilor, aflndu-se n situaie financiar dificil, nu au resurse, iar pentru sectorul
ntreprinderilor mici i mijlocii aceast problem rmne actual ntotdeauna [104, p. 284].
n opinia autorului tezei, organizarea sistemului de management anticriz are la baz
urmtoarele principii:
- continuitatea activitii ntreprinderii;
- sistematizarea, adic interconexiunea i consecutivitatea tuturor msurilor anticriz;
- flexibilitate i rezisten mpotriva factorilor mediului extern;
- mobilitate, adic reacia imediat a tuturor elementelor manageriale anticriz la diferitele
schimbri ale mediului intern i extern al ntreprinderii;

91

- inovare: cauzele situaiei de criz sunt diferite pentru fiecare ntreprindere, iar msurile
privind depirea crizei sunt unice pentru anumite ntreprinderi;
- complexitate: principalul semnal al situaiei de criz este reducerea volumelor de vnzri,
scderea capacitii de plat, de aceea conductorii ntreprinderilor, de regul, ncep cu
mbuntirea resurselor financiare, uitnd c rezultatul financiar este rezultatul ntregii activiti
a ntreprinderii, iar pentru a mbunti finanele, este necesar a mbunti ntreg organismul
ntreprinderii.
Schema funcional a managementului anticriz descris mai sus nu corespunde
ntotdeauna cu principiile enumerate ale organizrii procesului de gestiune anticriz. Drept
exemplu poate servi principiul complexitii, deoarece reducerea volumului vnzrilor poate
avea loc din motive ce nu depind de finanele ntreprinderii, ci din cauza deciziilor manageriale
incorecte sau datorit concurenei acerbe. De aceea, la analiza cauzelor reducerii volumului
vnzrilor este necesar a efectua nu doar diagnosticul reurselor financiare ale ntreprinderii, ci i
a multor altor factori de influen [82, p. 42].
Mai devreme sau mai trziu, fiecare ntreprindere, chiar cea mai prosper, va suporta
consecinele crizei. Pe lng consecinele nefaste, criza reprezint una dintre condiiile de
dezvoltare durabil i prosperare a ntreprinderii [60, p. 173].
Deci, managementul anticriz reprezint ansamblul msurilor operative de reformare a
ntregului sistem de gestiune a ntreprinderii, lund n consideraie posibilitile financiare i
riscurile ce pot interveni [170, p. 85]. Avnd n vedere aceast abordare, autorul propune schema
gestiunii anticriz care include procesul de gestiune n lipsa crizei.
Potrivit acestui proces, managementul anticriz conine urmtoarele etape, care sunt
reprezentate i n figura 2.24. Toate etapele enumerate formeaz un ciclu complex de gestiune a
ntreprinderii. Prin urmare, sunt respectate principiul continuitii i sistematizrii, adaptabilitii
managementului anticriz, care pot asigura o dezvoltare durabil a ntreprinderii nc nainte de
apariia crizei.
n prima etap, cnd ntreprinderea funcioneaz cu succes, se pare c nu exist nici un
motiv de ngrijorare pentru luarea unor msuri anticriz. ns, n realitate, situaia este diferit.
Odat cu dezvoltarea stabil a afacerii, cnd ntreprinderea obine un profit planificat i ocup
poziii de lider pe pia, apare ncrederea ntr-un viitor prosper. Sarcina principal a gestiunii
anticriz n aceast etap este evidenierea locurilor nguste, n special n planificarea
strategic i prognozare: calculul indicatorilor financiari principali, desfurarea
monitoringului i analizei situaionale [136, p. 85].

92

Etapa I gestiunea ntreprinderii n perioada absenei crizei

Etapa II recunoaterea crizei i gestiunea n perioada pregtirii intrrii ntreprinderii
n situaia de criz
Etapa III gestiunea ntreprinderii n perioada crizei
Etapa IV gestiunea ieirii ntreprinderii din situaia de criz
Fig. 2.24. Schema simplificat a mecanismului gestiunii anticriz
Sursa: elaborat de autor

Cel mai dificil n etapa a doua este recunoaterea apariiei crizei ct mai devreme posibil.
Motivele apariiei crizei pot fi att factorii interni, ct i externi. Sarcina gestiunii anticriz n
aceast etap const n crearea i utilizarea mediului informaional al afacerii. Cu ct va fi mai
mare cmpul informaional legat de activitatea ntreprinderii, cu att mai concret va fi
identificat criza i cu att mai calitativ i efectiv pregtirea n cazul apariiei crizei. Gestiunea
procesului de pregtire a ntreprinderii n situaia de criz const n determinarea dimensiunilor
crizei, prognozarea consecinelor crizei pentru ntreprindere, determinarea resurselor interne
suficiente pentru depirea crizei, elaborarea strategiei anticriz.
Sarcina principal n gestiunea anticriz n etapa a treia const n mobilizarea rezervelor
interne ale organizaiei pentru depirea crizei. Criza este n primul rnd verificarea calitii
managementului organizaiei. Dac ntreprinderea este condus de o echip unit orientat spre
rezultatul final de a pstra afacerea i a dezvolta ulterior ntreprinderea, atunci criza va fi depit
n perioade scurte de timp. Dac, ns, managerii au scopuri diferite i fiecare tinde s-i
satisfac interesele personale i ambiiile, atunci ntreprinderea are de suferit n urma apariiei
crizei [154, p. 127].
n etapa a patra sarcina principal a gestiunii anticriz const n asigurarea ieirii din
criz a ntreprinderii. Criza pentru ntreprindere este comparat cu o boal pentru organismul
uman, iar n urma unui tratament organismul are nevoie de reabilitare. La fel i ntreprinderea are
nevoie de restabilire. De aceea, este necesar a elabora o strategie postcriz de atingere a
indicatorilor planificai sau o strategie de ieire pe pia [43, p. 162].
Astfel, managementul anticriz este o parte component a managementului general orientat
spre gestiunea strii de vulnerabilitate a ntreprinderii care const din patru etape [55, p. 125]:
- gestiunea ntreprinderii n perioada lipsei crizei;
93

- recunoaterea crizei i gestiunea n perioada pregtirii intrrii ntreprinderii n starea de

criz;
- gestiunea ntreprinderii n perioada crizei;
- gestiunea ieirii ntreprinderii din situaia de criz.
n urma analizei principiilor existente de formare a mecanismului gestiunii anticriz,
pentru sectorul MM din Republica Moldova mai raional ar fi formarea sistemului
managementului anticriz din punct de vedere al abordrii economice. n plus, statul,
utiliznd mecanismul guvernamental de reglementare a situaiei de criz a ntreprinderilor mici i
mijlocii, mai degrab va lichida aceste ntreprinderi dect ar suporta costurile pentru restabilirea
lor sau soluionarea situaiei de criz. De aceea, autorul consider c eforturile proprietarilor i
conductorilor trebuie s fie orientate spre meninerea activitii firmei i gestiunea ei eficient,
utiliznd

metodele

manageriale

economice.

Important

formarea

mecanismului

managementului anticriz al ntreprinderilor mici i mijlocii poate fi schema simplificat a

gestiunii anticriz reprezentat n figura 2.24. Lund n consideraie c anume ntreprinderile
mici i mijlocii reunesc un ansamblu echilibrat de valori umane, schimbri organizatorice i
rapida adaptare la modificrile mediului extern, complexul de metode manageriale anticriz a
ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s rspund urmtoarelor cerine:
- tendina de a utiliza un management neformal, motivare antreprenorial, entuziasm,
rbdare, ncredere;
- flexibilitate i adaptabilitate care s permit modificarea rapid a tipurilor de produse,
servicii, activiti;
- mobilitate i dinamism n utilizarea resurselor, realizarea programelor inovaionale;
- concentrarea ateniei asupra lurii deciziilor manageriale i alegerea activitilor
alternative;
- utilizarea criteriului anticriz al calitii deciziilor manageriale.
n procesul de formare a sistemului de metode manageriale anticriz prioritare trebuie s
aib urmtoarele elemente [8, p. 58]:
- motivarea i orientarea spre luarea msurilor anticriz de economisire a resurselor,
evitarea erorilor, pruden, profesionalism;
- optimism i ncredere, stabilitate social-psihologic a activitii;
- inovare n soluionarea problemelor i gsirea variantelor optimale de dezvoltare;
- valorificarea profesionalismului i competenei.

94

Teoria economic contemporan privind soluionarea problemelor manageriale anticriz

din ultimii treizeci de ani s-a grupat n diferite coli. Unii autori abordeaz metodele manageriale
anticriz la nivelul problemelor macroeconomice, uitnd c crizele apar la fiecare ntreprindere
n parte i nu ntotdeauna depind de situaia economic general [87, p. 88]. Alii propun
utilizarea doar a metodelor economice i a mecanismului de ieire din criz, neglijnd aspectele
sociale, organizatorice, manageriale i psihologice [58, p. 185].
Pentru economia de pia din Republica Moldova este absolut firesc cnd ntreprinderile
mici i mijlocii falimenteaz. ns este nefiresc cnd lichidarea ntreprinderilor creeaz bariere n
dezvoltarea normal a economiei i o situaie instabil n societate. De aceea, un rol important n
aceste condiii are formarea mecanismului managerial eficient, care s permit dezvoltarea
durabil a structurilor antreprenoriale mici i mijlocii din Republica Moldova.
Aplicarea unui astfel de mecanism n ntreprinderile sectorului mic i mijlociu va permite
reducerea numrului de ntreprinderi falimentate, meninerea afacerilor existente i asigurarea
sustenabilitii lor, de asemenea, crearea noilor posibiliti pentru antreprenorii nceptori.

2.4. Concluzii la capitolul 2

n acest capitol autorul tezei a abordat aspecte practice privind analiza managerial a
problemelor ntreprinderilor mici i mijlocii din Republica Moldova i a instrumentarului
managerial utilizat n condiiile extinderii crizelor prin desfurarea unui sondaj adresat
personalului administrativ. Din rezultatele sondajului s-a constatat c din totalul ntreprinderilor
din Republica Moldova, ntreprinderile mici i mijlocii sunt cel mai mult afectate de criza
economic, iar 86% din totalul MM chestionate reprezint un procentaj impuntor. Pentru
aceste structuri criza nseamn procesul de dezvoltare neuniform a activitii care a determinat
scderea volumului vnzrilor, creterea numrului de controale de stat, reducerea numrului de
salariai.
Sondajul a permis autorului a identifica metodele manageriale aplicate de structurile
antreprenoriale mici i mijlocii din Republica Moldova reprezentate n preponderen prin
metode economice, cum ar fi reducerea costurilor de producie datorit reducerii calitii
produselor sau serviciilor acordate.
Metodele manageriale administrative utilizate de ntreprinderile mici i mijlocii din
Republica Moldova sunt reprezentate prin deciziile luate de conductor sau prin ordinul
conductorului. Sondajul a demonstrat c majoritatea conductorilor implic subordonaii n
luarea deciziilor administrative. Studiul efectuat de autor arat c dac ntreprinderile mici i
95

mijlocii din Republica Moldova utilizeaz unele metode manageriale economice i

organizatorico-administrative pentru a iei din situaia de criz, apoi metodele social-psiholigice
nu prezint interes pentru managerii autohtoni. Mai mult ca att, prima aciune pe care o
ntreprind managerii n urma apariiei crizei este reducerea numrului de salariai, constituind
44% din totalul respondenilor.
Pentru ntreprinderile mici i mijlocii din Republica Moldova criza este starea de
instabilitate, caracterizat prin acutizarea activitii ntreprinderii, care pericliteaz viabilitatea
acesteia. Criza n cadrul ntreprinderii este un rezultat al ciclurilor macroeconomice, fenomen
inevitabil n economia de pia.
Un aspect important al dezvoltrii durabile i sustenabile al ntreprinderilor mici i mijlocii
din Republica Moldova este evaluarea activitii financiar-economice care este indicat pentru
toi actorii vieii economice.
Alegerea metodelor i tehnicilor manageriale de depire a situaiilor de criz de ctre
ntreprinderile mici i mijlocii este necesar doar n urma evalurii activitii economicofinanciare prin intermediul indicatorilor financiari calculai n baza documentelor principale de
eviden contabil.
Prin urmare, n acest capitol, autorul a efectuat analiza activitii economico-financiare a
ntreprinderilor Termogazgrup SRL, Iurs SRL i Bucuria-Sind SRL n baza metodei
coeficienilor care a permis formarea unei imagini veridice a situaiei pentru o anumit perioad
de timp cu scopul de a ajuta managerii i proprietarii n optimizarea deciziilor privind cursul
viitor al afacerilor. Autorul conchide c elaborarea unui model de gestiune anticriz poate fi
efectuat doar dup o analiz detaliat a situaiei economico-financiare a ntreprinderilor mici i
mijlocii, care le vor asigura durabilitate i sustenabilitate.
De aceea, sarcina principal a antreprenorilor i managerilor const n asigurarea
dezvoltrii durabile a ntreprinderilor sale i prevenirea fenomenelor de criz, bazndu-se pe
aplicarea altor metode de gestiune.
O importan deosebit n aceste condiii are formarea mecanismului eficient de
administrare a ntreprinderii, bazat pe metodele economice ale managementului.
n urma analizei principiilor existente de formare a mecanismului gestiunii anticriz pentru
ntreprinderile mici i mijlocii din Republica Moldova, autorul menioneaz c este mai raional
formarea sistemului managementului anticriz din punct de vedere al abordrii economice.

96

Concluzionnd, autorul i propune elaborarea modelului gestiunii anticriz prin

perfecionarea metodelor i tehnicilor mananeriale care ar garanta o dezvoltare durabil i
sustenabil a ntreprinderilor mici i mijlocii din Republica Moldova.

97

3. MODELUL GESTIUNII ANTICRIZ N DEZVOLTAREA DURABIL A

NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII DIN REPUBLICA MOLDOVA
3.1. Elaborarea modelului de gestiune n dezvoltarea durabil a ntreprinderilor mici
i mijlocii n condiii de criz
Procesul de gestiune anticriz poate fi tratat ca un sistem complex, care presupune
restructurarea ntreprinderii n baza diagnosticrii acesteia, apoi elaborarea programului de
aciuni i ndeplinirea lui [151, p. 87].
Gestiunea anticriz a ntreprinderii n sens larg presupune:
- analiza mediului extern i intern al ntreprinderii;
- evaluarea operativ i analiza situaiei financiare a ntreprinderii i prevenirea unei
eventuale insolvabiliti;
- evidena permanent a riscurilor activitii comerciale i elaborarea ansamblului de
metode pentru reducerea acestora.
La realizarea programului anticriz al ntreprinderii este necesar a aciona conform unui
plan bine stabilit, care se bazeaz pe studii teoretico-practice i aplicative n domeniul
managementului, marketingului, gestiunii personalului, managementului financiar, ce sunt
ncorporate n tiina economic contemporan. n baza rezultatelor obinute este necesar a
elabora un plan propriu de administrare a ntreprinderii n situaia de criz sau nainte de aceasta,
ndeplinirea cruia va permite soluionarea problemelor interne ale ntreprinderii, prevenirea
influenei negative a factorilor nefavorabili externi ai mediului i utilizarea eficient i la maxim
a posibilitilor pe care le ofer macromediul firmei. Pentru ntreprinderile mici i mijlocii
aceast problem este una actual, deoarece multitudinea de ntreprinderi mici i mijlocii cer o
abordare special privind mecanismul de gestiune anticriz [25, p. 48].
De regul, eficiena activitii ntreprinderii este determinat de indicatorii economicofinanciari obinui din evidena contabil, ns aceast abordare nu creeaz o imagine complet a
situaiei ntreprinderii i nu permite a prevedea evoluia evenimentelor viitoare. Prin urmare,
trebuie aplicate unele metode performante care ar permite evaluarea eficient a activitii
acestora [158, p. 156].
n condiiile contemporane ale economiei de pia, pentru evaluarea activitii mediului de
afaceri i dinamicii dezvoltrii este indicat aplicarea diferitelor metode de evaluare.

98

Pe lng metodele cantitative, exist i metode calitative de evaluare a activitii. Criteriile

calitative le constituie orizontul pieelor de desfacere, imaginea ntreprinderii, competitivitatea,
existena furnizorilor i consumatorilor stabili [116, p. 125].
Prin abordrile actuale ale managementului strategic, structurile antreprenoriale sunt
ndemnate s utilizeze nu doar indicatorii financiari, dar i elementele nonfinanciare cum ar fi
personalul, procesele interne, relaiile cu clienii.
Alegerea metodelor concrete poate fi dictat de specificul ramurii n care funcioneaz
ntreprinderea. Mai mult ca att, oricare dintre metodele alese trebuie s corespund specificului
activitii fiecrei ntreprinderi. n aceast sens, n scopul alegerii metodei de evaluare a
rezultatelor, activitatea ntreprinderii este abordat din punct de vedere situaional.
Una dintre cele mai efective metode de creare a complexului de indicatori este sistemul
echilibrat de indicatori ai eficacitii sau abreviat SEI.
Folosit cu mare succes n practica ntreprinderilor amerciane, metoda Balanced Scorecard
se bazeaz pe principalele orientri ale activitii operaionale a ntreprinderii. De aceea, sistemul
echilibrat de indicatori poate fi vzut ca un sistem complex care asigur colectarea,
sistematizarea i analiza informaiilor necesare pentru luarea deciziilor manageriale strategice.
Principala menire a acestui sistem este oferirea unui set echilibrat de indicatori financiari i
nefinanciari conducerii ntreprinderii [116, p. 125].
Autorul tezei de fa consider c conceptul Balanced Scorecard reprezint mai mult
dect o tehnic de evaluare a performanei, reinnd indicatorii financiari tradiionali. Indicatorii
financiari reflect evenimentele precedente, o abordare potrivit a companiilor din era
industrial, n cazul crora investiiile n capabilitile durabile, precum i n relaiile cu clienii
nu sunt decisive n obinerea succesului. Totui, aceti indicatori financiari nu sunt ntotdeauna
adecvai pentru ghidarea i evaluarea efortului pe care trebuie s-l depun ntreprinderile din era
informaional pentru a obine valori prin investiia n clieni, furnizori, angajai, procese,
tehnologie i inovare.
Principiul de baz al sistemului echilibrat de indicatori const n faptul c obiectivele
stabilite pot fi realizate numai n cazul existenei indicatorilor numerici. Mai mult ca att,
contradiciile dintre aceti indicatori sunt excluse. n acest sistem, primordiale sunt elementele
nonfinanciare care asigur realizarea strategiei i obinerea rezultatelor financiare optimale.
Sistemul echilibrat de indicatori este reprezentat prin patru direcii principale: finane,
clieni, procese interne, instruirea i dezvoltarea personalului. Structura principal a SEI, bazat
pe legtura cauzefect, este reprezentat n figura 3.1.

99

Rentabilitatea capitalului principal

Finane (scopuri)
Clieni (scopuri)

Loialitatea clienilor

Calitatea proceselor

Business-procese interioare

Furnizarea la timp
Servicii postvnzare

Ciclul de timp al
proceselor

Perfecionarea
deprinderilor i obinuinelor

Instruirea i dezvoltarea

Fig. 3.1. Structura de baz a sistemului echilibrat de indicatori

Sursa: [116, p. 126]

Direcia finane este una dintre componentele de baz ale sistemului echilibrat de
indicatori. De regul, scopurile specifice ale direciei finane sunt creterea rentabilitii
produciei, rentabilitii capitalului propriu, profitului net i altele.
n limitele direciei clieni sunt determinate segmentele-cheie ale pieei spre care
ntreprinderea intenioneaz s-i orienteze eforturile n scopul promovrii i realizrii
produselor. Principalele motoare ale eficacitii acestei orientri sunt: satisfacerea necesitilor
cumprtorilor, fidelizarea clienilor, cucerirea noilor clieni etc.
Direcia procese interne identific principalele procese care se bazeaz pe perfecionarea
i dezvoltarea durabil a ntreprinderii n scopul consolidrii avantajelor concureniale.
A patra direcie a sistemului capt un rol tot mai mare i determin infrastructura pe care
ntreprinderea trebuie s o creeze n scopul asigurrii instruirii i dezvoltrii durabile. Aceast
dezvoltare este rezultatul mbinrii a trei factori principali: resursele umane, sistemul i
procedurile organizaionale. Pentru a asigura o prezen pe termen lung pe pia, trebuie s fie
investite resurse n creterea calificrii salariailor, tehnologiilor informaionale etc.
n practic, n funcie de tipul ntreprinderii i condiiile mediului extern, numrul i sensul
acestor orientri se modific. Dificultatea aplicrii sistemului echilibrat de indicatori este
determinat de insuficiena informaiilor privind unii parametri. Indicatorii calitativi sunt greu de
msurat, iar procesul monitoringului este destul de dificil. n pofida dificultii realizrii
sistemului Balanced Scorecard, un numr tot mai mare de ntreprinderi construiesc modelul
gestiunii anume n baza acestei metodologii [149, p. 118].

100

Aplicarea metodei manageriale este orientat spre crearea sistemului managerial

multidimensional care include [116, p. 127]:
- creterea eficacitii lurii deciziilor manageriale;
- stabilirea unor relaii ntre strategie i sistemul bugetar;
- evaluarea activitii subdiviziunilor n limitele asigurrii scopurilor strategice ale
ntreprinderii;
- crearea sistemului motivaional eficient.
n cadrul sistemului echilibrat este necesar a deosebi indicatorii care msoar rezultatele
realizate i indicatorii care reflect procesele ce contribuie la obinerea acestor rezultate. Ambele
categorii trebuie s aib o relaie reciproc ntre ele. Implementarea sistemului echilibrat de
indicatori nseamn reformarea procesului de realizare a strategiei organizaionale. ns trebuie
s se in cont c aceast metod nu este un proces de elaborare a strategiei, ci un proces care
presupune existena la ntreprindere a strategiei deja formulate [163, p. 56].
n opinia autorului cercetrii, pentru ntreprinderile mici i mijlocii este mai raional
implementarea sistemelor simple, care utilizeaz doar o parte din instrumentele SEI. De
exemplu, exist posibilitatea de elaborare a SEI n baza analizei financiare. Acest fapt
demonstreaz c este posibil elaborarea sistemului de gestiune anticriz a MM.
n vederea gestiunii anticriz a sectorului MM, sistemul echilibrat de indicatori are
structura din figura 3.2.
Creterea fluxului monetar, restabilirea capacitii
de plat, creterea lichiditii

Finane (scopuri)
Fidelizarea clienilor vechi
Cucerirea noilor segmente
de pia

Clieni (scopuri)

Businessprocese
Interioare (scopuri)

Reducerea cheltuielilor proceselor existente

Implementarea inovaiilor de produse i
proceselor tehnologice

Instruire i dezvoltare (scopuri)

Servicii postvnzare
Furnizare rapid

Durata proceselor

Formarea echipei
Dezvoltarea deprinderilor i obinuinelor
Gndire creativ

Fig. 3.2. Sistemul echilibrat de indicatori ai gestiunii anticriz a MM

Sursa: [116, p. 126]

101

Autorul lucrrii menioneaz motivele care mobilizeaz compania la elaborarea i

implementarea acestui sistem n dezvoltarea durabil a ntreprinderilor mici i mijlocii. Acestea
pot fi:
- elaborarea unei noi strategii a organizaiei;
- criza afacerii;
- necesitatea transmiterii informaiei i instruirea personalului;
- formarea noilor lideri;
- necesitatea unei direcii unice privind iniiativele raionale.
Procesul de creare a sistemului echilibrat de indicatori ai structurilor antreprenoriale mici i
mijlocii este raional a fi iniiat prin determinarea scopurilor ntreprinderii i perspectivelor de
dezvoltare. Aceste scopuri pot fi asigurarea stabil a profitului, majorarea fluxului bnesc net,
restabilirea solvabilitii, majorarea coeficientului lichiditii, creterea valorii afacerii. Scopurile
i perspectivele ntreprinderii pot fi ncadrate n direcia finane a sistemului echilibrat de
indicatori.
Direcia clieni a sistemului echilibrat de indicatori aplicat la ntreprinderile mici i
mijlocii se manifest prin monitorizarea canalelor de distribuie, analiza costurilor de operare a
canalelor i beneficiile pentru ntreprindere. La crearea i analiza matricei exist pericolul de
apariie a unor canale neprofitabile care trebuie excluse i a canalelor profitabile asupra crora
managerii ntreprinderilor trebuie s se concentreze.
Crearea i analiza ciclului de producie, divizarea lui n etape i evaluarea fiecrui
component al ciclului corespunde direciei procese interne.
n cadrul direciei instruirea i dezvoltarea din sistemul echilibrat de indicatori propus
pentru ntreprinderile mici i mijlocii trebuie acordat atenie sistemului de motivare i realizare
a schimbrilor organizaionale. Motivarea personalului reprezint sistemul de recompense bazat
pe responsabilitile atribuite fiecruia. La calcularea valorii retribuiilor salariale sunt luai n
consideraie indicatorii-cheie de performan determinai din poziia pe care o ocup salariatul n
cadrul ntreprinderii [156, p. 242].
n figura 3.3 autorul tezei prezint modelul procesului de gestiune a structurii
antreprenoriale mici i mijlocii n condiiile declinului economic i crizei.
Conform figurii, n prima etap, cnd criza nc nu a survenit i ntreprinderea
funcioneaz rentabil, este foarte important ca sectorul MM s-i stabileasc scopurile strategice
i s planifice rezultatele activitii. De regul, structurile antreprenoriale mici i mijlocii i

102

stabilesc scopurile pentru perioade de 2-3 ani, care ajut la determinarea prioritilor evidente ale
activitii i perspectivelor de atingere a rezultatelor dorite.
De aceea, n etapa iniial trebuie stabilit corect strategia ntreprinderii, care ar permite
structurilor antreprenoriale mici a concura i a supravieui pe pia. Pn la evidenierea
fenomenelor de criz, ntreprinderea este obligat, n mod regulat, s elaboreze un calcul al
indicatorilor financiari de baz, s monitorizeze aceti indicatori i s depisteze locurile
nguste n activitatea sa.

I. Gestiunea ntreprinderii n lipsa crizei:

- existena scopurilor strategice pe 2-3 ani
- planificarea rezultatelor activitii
- calcularea cu regularitate a indicatorilor financiari
- monitorizarea permanent a mediului extern i intern
- analiza situativ
- depistarea locurilor nguste
II. Constatarea timpurie a crizei i gestiunea n perioada de pregtire a intrrii n criz:
- crearea mediului informaional al businessului
- aplicarea metodelor de constatare a crizelor, innd cont de tipologia MM
- selectarea indicatorilor financiari i criteriilor acestora
- evaluarea etapei crizei n conformitate cu indicatorul integral
nu
- elaborarea strategiei anticriz

Este stabilit
situaia de criz?

Da

Nu

III. Gestiunea ntreprinderilor mici i mijlocii n perioada de criz:

- elaborarea programului de msuri anticriz
- mobilizarea rezervelor interioare pentru depirea crizei
- implicarea resurselor suplimentare ale MM n activitatea antreprenorial
- crearea premiselor pentru dezvoltarea durabil
IV. Gestiunea ieirii din criz:
- continuarea monitorizrii
- elaborarea planului strategic postcriz i de durat medie
- optimizarea gestiunii

Fig. 3.3. Modelul procesului de gestiune a structurii antreprenoriale mici i mijlocii n

condiii de criz
Sursa: elaborat de autor

La multe ntreprinderi se acord o atenie deosebit monitorizrii mediului extern i intern,

iar n structurile antreprenoriale mici i mijlocii rareori se formeaz grupuri pentru atingerea
acestor scopuri din cauza lipsei de resurse.

103

ns n practic, sarcinile gestiunii strategice i ale administrrii operative trebuie

modificate permanent.
Sistemul de monitorizare reprezint n sine aciuni bine determinate de prevenire a unei
eventuale crize. Acest sistem este necesar pentru identificarea situaiei de criz. Evaluarea
multilateral i analiza ntreprinderii este o verig semnificativ a sistemului de monitorizare a
situaiei financiare [151, p. 89].
Scopul analizei, n primul rnd, const n determinarea concret a resurselor financiare ale
ntreprinderii, precum i a nivelului riscurilor provocate de eventuala criz. Datele analizei fac
posibil adoptarea deciziei privind realizarea procedurilor de reorganizare sau lichidare a
ntreprinderii. n aceast etap sunt sistematizate datele iniiale pentru construirea sistemului de
administrare anticriz, identificarea i formularea problemelor ntreprinderii.
Plenitudinea i precizia nalt a analizei pot fi atinse numai printr-o abordare complex
care poate fi efectuat n baza analizei concomitente a mediului extern i intern al ntreprinderii.
Analiza mediului extern i intern face posibil determinarea situaiei generale a
ntreprinderii i tendinele de dezvoltare ulterioare. Metodologia privind analiza complex a
ntreprinderilor mici i mijlocii propus n situaii de criz poate fi reprezentat sub urmtoarele
aspecte:
a) Analiza mediului intern al ntreprinderii
Este raional a ncepe analiza mediului intern al ntreprinderii cu determinarea scopurilor
existente i a strategiei. Urmtoarea etap a analizei mediului intern al ntreprinderii este analiza
structurii organizaional-funcionale i a personalului care se efectueaz n patru direcii:
- analiza structurii organizaionale;
- analiza structurii funcionale;
- analiza bazei normative interne;
- evaluarea personalului.
Analiza acestor date este indicat pentru determinarea situaiei actuale a structurii
organizaionale, corespunderea ei cu scopurile organizaiei.
Urmtoarea etap a analizei mediului intern este analiza situaiei actuale, care de regul se
efectueaz n urmtoarea consecutivitate [26, p. 59]:
- analiza situaiei fondurilor fixe;
- analiza situaiei fondurilor circulante;
- analiza situaiei financiare.

104

b) Analiza mediului extern al ntreprinderii presupune analiza factorilor micromediului

i macromediului ce pot influena activitatea organizaiei [28, p. 245].
Analiza micromediului ntreprinderii este necesar pentru elaborarea i implementarea
instrumentelor de administrare anticriz. Aceast analiz este reprezentat prin mai muli factori,
precum:
- analiza influenei furnizorilor;
- analiza influenei consumatorilor;
- analiza influenei concurenilor;
- analiza influenei intermediarilor.
Important la efectuarea analizei situaiei ntreprinderilor mici i mijlocii este efectuarea
acestei analize n condiiile unui buget limitat. Cu toate acestea, analiza micromediului trebuie
efectuat n permanen, deoarece factorii sunt fore obiective asupra crora ntreprinderea nu
poate influena. Prin urmare, dac ntreprinderea nu reacioneaz la timp la modificrile mediului
extern, apare pericolul discordanei dintre cerinele mediului extern i activitatea ntreprinderii
[41, p. 150].
Conform rezultatelor analizei mediului intern i extern, se trage concluzia general privind
situaia ntreprinderii. n baza concluziei se stabilesc scopurilor strategice ulterioare ale
ntreprinderii privind [151, p. 89]:
meninerea poziiilor cnd producia ntreprinderii ocup pe pia o cot destul de mare,
iar strategia orientat spre extinderea ei deja nu are efect pozitiv. ntreprinderea urmeaz s
utilizeze posibilitile interne (reducerea cheltuielilor neproductive, majorarea fluxului bnesc);
creterea limitat obinerea veniturilor maxime n aceleai direcii de afaceri,
posibilitile de dezvoltare a crora sunt limitate sau deja sunt epuizate;
reducerea unor direcii de activitate o oarecare direcie de afaceri nu are flux bnesc
pozitiv i posibilitile investiionale ale acesteia sunt deja epuizate, ntreprinderea trebuie s
lichideze aceast direcie sau s o vnd;
creterea dac analiza complex a stabilit c o oarecare afacere a ntreprinderii are
avantaje concureniale vdite, aceasta trebuie s fie utilizat pentru ieirea pe pieele perspective;
penetrarea evalund perspectivele dezvoltrii ntreprinderii i posibilitile ei, chiar i n
situaia de pericol de criz trebuie s fie create condiii pentru creterea ulterioar a companiei.
Este necesar a efectua o analiz comparativ a activitii ntreprinderii din perioadele
precedente. Indicatorii lichiditii absolute a bilanului trebuie analizai trimestrial, n msura

105

ntocmirii raportului financiar. Deoarece toi indicatorii lichiditii i stabilitii financiare depind
de indicatorii calculai ai activelor ntreprinderii, acetia la fel trebuie calculai trimestrial.
A doua etap a algoritmului procesului de administrare a structurilor antreprenoriale mici
i mijlocii const n previziunea timpurie a crizei i gestiunea n perioada de pregtire a intrrii n
criz.
Prima sarcin const n selectarea indicatorilor financiari i a criteriilor lor pentru
evaluarea etapei de dezvoltare a crizei. Setul optimal de indicatori, care reflect cel mai clar
tendinele situaiei financiare, este elaborat de ctre fiecare ntreprindere de sine stttor.
n opinia autorului tezei, n condiiile unei posibile recesiuni este recomandabil:
- a concentra atenia i eforturile asupra mbuntirii situaiei;
- a analiza structura organizatoric a ntreprinderii;
- a introduce un sistem de raportare a deciziilor luate n sectoarele importante de activitate;
- a reduce cheltuielile neproductive i a lichida domeniile problematice ale activitii;
- a crea un sistem flexibil de adaptare a ntreprinderii la modificrile mediului extern i
intern.
A treia i a patra etap ale procesului de gestiune anticriz a MM care presupune
gestiunea ntreprinderii n situaia apariiei crizei i ieirii din criz impun o atenie deosebit din
partea managerilor, pentru c anume aceste etape pot decide cursul viitor al ntreprinderii i
succesiunea viitoarelor aciuni. Elaborarea i aplicarea programului de msuri va permite
ntreprinderii s depeasc situaia de declin i s determine direciile pentru dezvoltarea ei
sustenabil.

3.2. Elaborarea programului eficient de gestiune anticriz a ntreprinderilor mici i

mijlocii
Aplicarea metodelor manageriale deja cunoscute i utilizate anterior n condiiile
amplificrii crizei economice poate contribui la reducerea eficienei economice a ntreprinderilor.
Prin urmare, este necesar a crea un sistem de direcii care ar scoate ntreprinderea din aceast
situaie i i-ar garanta o dezvoltare durabil.
n acest sens, managerul i echipa sa trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine [151, p.
90]:
- asigurarea echilibrului financiar;
- reducerea cheltuielilor neproductive;

106

- creterea activelor disponibile i utilizarea raional a acestora;

- stabilirea relaiilor cu partenerii strategici etc.
Pentru atingerea scopurilor formulate este necesar a elabora un program de aciuni
anticriz propus de autor n figura 3.4.

1. Componentele dup care se face evaluarea:

componenta financiar
componenta clientel
componenta procese interne
componenta instruire i dezvoltarea personalului
2. Sarcini, scopuri principale i limite:
scopuri ieirea ntreprinderii din situaia existent
limite - financiare, legislative etc.
sarcini elaborarea i realizarea programului de gestiune anticriz
3. Direcii anticriz:
reducerea tensiunii sociale
creterea capacitii activitii antreprenoriale
reducerea zonelor problematice
sporirea disciplinei i productivitii muncii
4. Identificarea direciilor pentru dezvoltarea durabil:
analiza rezervelor disponibile
identificarea punctelor de cretere
asigurarea integritii potenialului afacerii

Fig. 3.4. Structura programului anticriz pentru ntreprinderile mici i mijlocii

Sursa: elaborat de autor

Componentele dup care se face evaluarea sunt determinate de direciile: finane, clieni,
procese interne, personal.
Sarcini, scopuri principale i limite. Scopul primordial al managerului n situaii dificile
const n identificarea oportunitilor de dezvoltare.
Managerul n calitate de proprietar poate stabili anumite limite n realizarea eventualelor
direcii de ieire din situaia de declin. Aceste limite pot fi: resursele financiare, materiale,
informaionale limitate; limite legislative; datorii fa de parteneri; limite strategice datorit
faptului c managerul nu dorete continuarea afacerii existente.
Pentru ntreprinderile mici i mijlocii aceste limite pot fi:
- limitele privind investirea mijloacelor financiare;
107

- restriciile privind vnzarea unor active;

- limitele privind reducerea personalului;
- necesitatea meninerii domeniilor de activitate ale ntreprinderii indiferent de
rentabilitatea acestora;
- consecutivitatea achitrii datoriilor;
- refuzul de a colabora cu anumii ageni economici etc.
Direciile de depire a situaiei de criz pentru ntreprinderile mici i mijlocii pot fi:
Reducerea tensiunii sociale. Achitarea datoriilor fa de salariai trebuie s reprezinte
pentru ntreprindere sarcina principal. n acest sens, este necesar ca managerii s demonstreze
salariailor intenia real de stingere a datoriilor. Eaborarea unui grafic al plilor poate fi o
metod eficient de depire a conflictelor n cadrul echipei de lucru [151, p. 91].
n cazul reducerii numrului de salariai se intensific responsabilitile lucrtorilor care au
rmas s munceasc i acest fapt le ofer sperana la creterea salariilor, pe cnd n condiii de
recesiune aceste oportuniti lipsesc [134, p. 228].
Sarcina principal a managerului n situaii dificile este incitarea salariailor de a-i
concentra toate eforturile pentru depirea situaiei de criz. n cazul ntreprinderilor mici i
mijlocii exist oportunitatea exploatrii avantajelor colectivului mic. O echip mic se
mobilizeaz mai repede, relaiile strnse n cadrul echipei permit soluionarea problemelor mai
rapid, iar personalul poate participa la procesul de luare a deciziilor [138, p. 53].
Creterea circulaiei activelor financiare. Pentru depirea situaiei de criz, ntreprinderea
trebuie s utilizeze toate posibilitile interne. Managerul trebuie s se bazeze doar pe
posibilitile financiare interne.
Mai nti sunt achitate datoriile din contul resurselor de care dispune ntreprinderea,
refinanarea, formarea unui grafic de achitare a datoriilor. Termenele de achitare a datoriilor
creditoare pot varia de la 2-3 luni pn la civa ani.
Diminuarea datoriilor debitoare. Datoriile debitoare reprezint pentru ntreprindere
capitalul circulant ngheat. Datoriile debitoare pot fi reduse prin divizarea lor n trei categorii i
anume: datorii de perspectiv, datorii dubioase i datorii fr intenie de achitare. Totodat,
ntreprinderea trebuie s elaboreze direcii pentru a preveni creterea datoriilor.
O alt direcie de diminuare a datoriilor este perfecionarea procesului de realizare a
achiziiilor. Prin urmare, este necesar a reduce costurile de achiziie prin gsirea noilor furnizori,
reducerea rezervelor exagerate, creterea calitii achiziiilor.

108

Creterea capacitii activitii antreprenoriale. O metod managerial modern care

poate fi utilizat n activitatea de gestiune a ntreprinderii este delegarea mputernicirilor i
participarea salariailor la realizarea sarcinilor stabilite [86, p. 125].
Reducerea zonelor problematice const n identificarea proceselor neproductive i
lichidarea acestora. Zonele problematice n activitatea ntreprinderii pot fi: fabricarea produciei
nerentabile, sectoare cu utilaje n staionare, active nerentabile.
Identificarea direciilor privind dezvoltarea durabil. Pentru ntreprindere este
important meninerea viabilitii i iniierea direciilor de dezvoltare durabil. n acest sens, se
identific proiectul care presupune investiii mici, dar care poate avea rezultate bune.
O direcie important este creterea eficacitii interne prin utilizarea capacitii de inovare
a managerului, calitilor i abilitilor de conducere [70, p. 52].
Ultima etap a procesului de gestiune anticriz este ieirea ntreprinderii din situaia de
declin. n aceast etap, ntreprinderea are nevoie de restabilirea activitii. Dac ntreprinderea
care a ieit din situaia de criz nu va fi adaptat la condiiile mediului extern, succesul obinut
poate fi de scurt durat.
Pentru depirea perioadei respective trebuie efectuate urmtoarele aciuni:
- monitorizarea permanent a mediului intern i extern;
- optimizarea managementului;
- identificarea i stabilirea direciilor de dezvoltare viitoare.
Datele statistice demonstreaz c deseori ntreprinderile mici i mijlocii i reduc
activitatea din cauza influenei mediului economic instabil i a managementului necompetent.
Direciile principale privind asigurarea dezvoltrii durabile a MM sunt mbinarea influenei
externe cu posibilitile interne ale ntreprinderii [78, p. 93].
n tabelul 3.1 sunt propuse metodele de asigurare a dezvoltrii durabile a ntreprinderilor
mici i mijlocii, innd cont de fiecare dintre cele cinci situaii economice ale ntreprinderii.
E de menionat c metodele utilizate cu succes de o ntreprindere pot fi inutile sau chiar
duntoare alteia. n procesul de gestiune a ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s existe o
diversitate a metodelor manageriale [108, p. 177].

109

Tabelul 3.1. Metodele asigurrii dezvoltrii durabile a ntreprinderilor mici i mijlocii

Metodele asigurrii dezvoltrii

durabile
1. Controlul permanent al activitii

Situaiile economice ale ntreprinderii

Stabilitatea Apariia
Creterea
Necesitatea
financiar simptomelor dificultilor unui ajutor
insolvabilitii financiare
financiar

Insolvabilitatea
financiar

2. Gestiunea i controlul permanent al

mijloacelor bneti
3. Utilizarea resurselor suplimentare
activitatea antreprenorial
4. Revizuirea strategiei produselor

5. Utilizarea nlesnirilor fiscale

6. Utilizarea programelor de stat de
susinere a ntreprinderilor mici i mijlocii

+
+

7. Consultarea i instruirea personalului

8. Elaborarea politicii de creditare cu
utilizarea creditrii prefereniale
9. Planificarea afacerii
10. Aplicarea metodelor moderne de
management strategic
Sursa: elaborat de autor

+
+

+
+

+
+

+
+

+
+

+
+

+
+

Evaluarea activitii economico-financiare a ntreprinderilor Iurs SRL Termogazgrup

SRL i Bucuria-Sind SRL efectuat n capitolul precedent a permis evidenierea urmtoarelor
probleme care stopeaz dezvoltarea lor n perioada de criz:
1. Managementul strategic defectuos;
2. Nivelul redus de solvabilitate;
3. Timpul redus al deservirii clienilor;
4. Insuficiena cadrelor calificate la toate nivelurile manageriale;
5. Concurena acerb n domeniul comerului.
Identificarea problemelor condiioneaz elaborarea programului de gestiune anticriz n
scopul creterii solvabilitii i reducerii riscurilor de lichiditate.
Programul de gestiune anticriz propus include gestiunea finanelor, elaborarea strategiei
de dezvoltare, perfecionarea personalului.
Scopurile primordiale ale programului de gestiune anticriz sunt [58, p. 158]:
- creterea solvabilitii i lichiditii ntreprinderilor;
- repartizarea raional a resurselor financiare;
- reducerea riscului investiional;
- utilizarea raional a resurselor umane;
- formarea politicii de diverisficare.
110

Realizarea programului de gestiune anticriz poate fi limitat din urmtoarele motive:

- resursele financiare limitate pentru realizarea programului anticriz;
- limitele privind reducerea personalului;
- asigurarea cu materie prim de la furnizori stabili.
Termenul de realizare a programului este de 12 luni. Lund n consideraie importana
problemei, realizarea programului va fi asigurat de conductorii ntreprinderilor.
Programul anticriz propus de autor conine urmtoarele etape (tabelul A 9.1):
I. Reducerea datoriilor
Pentru micorarea creanelor trebuie de identificat un sistem care reglementeaz acordarea
creditelor comerciale cumprtorilor i colectarea creanelor.
Pentru a stabili condiiile de creditare comercial, este necesar a utiliza o metod de
evaluare a cumprtorilor. Indicatorii capacitii de plat a cumprtorilor sunt termenele de
plat i volumul vnzrilor (n valori monetare) din perioadele precedente (tabelul 3.2).
Tabelul 3.2. Indicatorii capacitii de plat a cumprtorilor
Termenele de plat
Volumul vnzrilor
Termenul de ntrziere a plii, zile Nivelul Volumul vnzrilor timp de un an, lei
Mai mult de 30
Mai puin de 30
Mai puin de 15
Mai puin de 7
0

V
IV
III
II
I

Mai mult de 1 mln

Mai mult de 7 mln
Mai mult de 10 mln
Mai mult de 50 mln
Mai mult de 100 mln

Nivelul
V
IV
III
II
I

Sursa: elaborat de autor

Cumprtorilor care au atins nivelurile 1, 2, i 3 le pot fi propuse urmtoarele condiii de

plat:
Nivelul III tranzacii cu aceast ntreprindere numai n condiiile disponibilitii gajului;
Nivelul II stipularea obligatorie n contract a amenzilor i penalitilor pentru ntrzierea
plii i respectarea strict a acestora;
Nivelul I acceptarea ntrzierii plilor fr utilizarea sanciunilor din partea
ntreprinderii.
Volumul vnzrilor determin valoarea maxim acceptabil a creditului i preurile la
producia comercializat. De exemplu, pentru ntreprinderea cu nivelul volumului de vnzri II,
valoarea mprumutului nu trebuie s depeasc 50 mln. lei pe an, iar preul de comercializare se
stabilete cu 5% mai mic dect cel de baz, pentru nivelul I - suma mprumutului nu trebuie s

111

fie mai mare de 100 mln. lei pe an, iar preul cu 10% mai mic dect cel de baz. Aceast metod
este uor de aplicat n activitatea ntreprinderii n scopul lurii deciziilor operative.
n condiiile adoptrii deciziilor strategice, cum ar fi selectarea celui mai bun client dintre
doi, e de remarcat un ansamblu de factori mai complex dect volumul procurrilor i disciplina
de plat. Pot fi folosii astfel de indicatori ca rentabilitatea vnzrilor i volumul de
comercializare destinat cumprtorului. La fel de important este analiza caracteristicilor
calitative: imaginea clientului pe pia i existena gajului.
Utilizarea modelului poate contribui la creterea eficacitii gestiunii creanelor, resurselor
investiionale, creterea volumului vnzrilor. Gestiunea creanelor contribuie la creterea
lichiditii i stabilitii financiare a ntreprinderii. Creterea solvabilitii va ajuta ntreprinderea
s-i menin poziiile stabile pe pia. Majorarea indicatorilor de lichiditate va permite
ntreprinderii s-i achite datoriile din contul activelor curente.
Rezulatul ateptat reducerea mrimii creanelor din totalul activelor cu 10% i creterea
valorii mijloacelor bneti.
II. Ajustarea strategiei. ntreprinderile menionate mai sus utilizeaz strategia de cretere
concentric. ntreprinderile caut posibiliti de meninere a poziiilor pe pieele existente.
Reieind din scopul strategic al ntreprinderii Iurs SRL, n urmtorii 5 ani vor fi pui la
dispoziie 150 mii metri ptrai de spaiu comercial i vor fi deschise cel puin 2 magazine pe an.
ns creterea brusc a spaiilor comerciale necesit investiii financiare mari, de aceea, la
momentul actual exist divergene ntre strategia existent a ntreprinderii i rezultatele ei
financiare.
Scopul strategic al ntreprinderii Termogazgrup SRL n urmtorii trei ani este construcia
gazoductelor de presiune medie i joas i a apeductelor n cel puin 50 de localiti din
Republica Moldova, ns realizarea acestui scop presupune achiziionarea suplimentar a dou
excavatoare, 5 aparate de sudur, 5 perforatoare i alte utilaje i tehnici necesare la executarea
lucrrilor.
Ct privete Staiunea balnear Bucuria-Sind SRL, scopul strategic este deschiderea unei
staiuni n oraul Cahul, ns construcia noilor spaii necesit investiii financiare considerabile.
Ajustarea strategiei presupune ncetinirea ritmurilor de cucerire a noilor piee, de aceea n
timpul apropiat ntreprinderile trebuie s utilizeze strategia de reducere a cheltuielilor, ntruct
dup o perioad ndelungat de cretere, acestea vor trebui s mbunteasc eficacitatea
activitii [153, p. 78]. Astfel, deschiderea a dou magazine de ntreprinderea Iurs SRL,
construcia gazoductelor i apeductelor n cel puin 50 de localiti de ntreprinderea

112

Termogazgrup SRL sau construcia unei noi staiuni n oraul Cahul de Staiunea BucuriaSind SRL vor fi efectuate mai trziu. Scopul strategic nu se va schimba, doar va fi extins n
timp, iar aceasta va permite ntreprinderilor s mreasc eficacitatea activitii i s ntreasc
poziiile sale pe pieele existente.
Ajustarea strategiei presupune urmtoarele aciuni n realizarea programului anticriz:
- reducerea cheltuielilor operaionale cu 8,3%;
- reducerea cheltuielilor investiionale cu 69,65%;
- reducerea venitului de la noile activiti cu 3,15%;
- reducerea numrului de salariai cu 3 persoane.
III. Politica de personal. Pentru ntreprinderi o problem important este instruirea i
perfecionarea personalului. Aceast problem este actual din urmtoarele motive:
- ntreprinderile utilizeaz strategia de cretere i continu s se dezvolte i s se extind,
iar drept rezultat apare necesitatea de noi specialiti care cunosc toate aspectele interne i sunt
capabili s gestioneze noi activiti. Apare necesitatea angajrii noilor salariai care trebuie
instruii;
- instruirea personalului asigur valorificarea resurselor umane care contribuie la creterea
imaginii ntreprinderii.
IV. Delegarea mputernicirilor. Un aspect important n realizarea programului anticriz
const n necesitatea delegrii unui manager mai multor mputerniciri privind formarea
preurilor, politica de produs, luarea deciziilor privind creterea calitii muncii personalului
[138, p. 53].
Analiznd obligaiile funcionale ale managerului, se poate afirma c conductorul
magazinului (staiunii, echipei de lucru) nu particip la elaborarea politicii de pre sau produs, nu
ia decizii privind creterea calitii muncii personalului, ci doar ndeplinete indicaiile
conductorului ntreprinderii i poart rspundere pentru ndeplinirea indicatorilor economicofinanciari ai unitii comerciale. De aceea, delegnd managerului mai multe mputerniciri, poate
fi amplificat calitatea activitii ntreprinderii i a indicatorilor economico-financiari.
Aceast metod d posibilitate conductorului s cunoasc competenele salariailor si,
nivelul lor de calificare, s determine aptitudinile i responsabilitatea lor.
Rezultatul ateptat al acestor aciuni este majorarea venitului cu 1,5%.
V. Crearea politicii de sortiment permite a determina cota fiecrui produs (lucrare,
serviciu) din valoarea profitului obinut i concentrarea ateniei asupra produselor (lucrrilor,

113

serviciilor) mai rentabile. Elaborarea aciunilor concrete privind promovarea acestora va

mbunti sistemul logistic al ntreprinderii [72, p. 162].
n concluzie, autorul susine c rezultatele principale ale programului de gestiune anticriz
elaborat sunt urmtoarele:
- valoarea creanelor poate fi redus prin introducerea unui mecanism de evaluare a
capacitii de plat a cumprtorilor, intensificarea controlului achitrilor;
- ajustarea strategiei ntreprinderii permite reducerea cheltuielilor pentru o anumit
perioad de timp;
- instruirea i formarea salariailor condiioneaz pstrarea i creterea potenialului de
resurse umane al ntreprinderii i asigurarea avantajului concurenial n viitor;
- schimbarea sistemului de gestiune prin delegarea mputernicirilor managerilor de nivel
mediu va permite ntreprinderii s obin o nou resurs activitatea antreprenorial;
- analiza permanent a sortimentului de produse (lucrri, servicii) va ntri poziiile
concureniale ale ntreprinderii pe pia i va contribui la creterea calitii serviciilor prestate.

3.3. Eficacitatea utilizrii programului elaborat de gestiune anticriz a

ntreprinderilor mici i mijlocii
Asupra eficacitii realizrii programului managerial anticriz a ntreprinderilor mici i
mijlocii influeneaz mai muli factori precum competena i experiena persoanelor implicate,
nivelul de informare, motivarea executanilor, responsabilitatea conductorilor i altele.
Pe lng aceasta, managerul este impus s menin un echilibru ntre interesele sale ca
proprietar, angajat i cerinele pieei. Mediul extern se afl n permanent schimbare, de aceea
trebuie instalat un control riguros asupra ntregului sistem de modificri, pentru a nu admite
momente critice n activitatea ntreprinderii.
Autorul propune a efectua un calcul al eficacitii realizrii programului anticriz n baza
exemplului ntreprinderilor Iurs SRL, Termogazgrup SRL i Bucuria-Sind SRL.
Lunar, pentru deschiderea i dezvoltarea noilor magazine, ntreprinderea Iurs SRL
cheltuie pn la 2,2 mln. lei cheltuieli operaionale i pn la 5,5 mln. lei cheltuieli investiionale.
Dac ntreprinderea i va concentra atenia asupra sporirii calitii activitii curente i
mbuntirii rezultatelor financiare, ea va reui s evite criza.

114

Aadar, autorul tezei a calculat eficacitatea realizrii programului anticriz, presupunnd c

veniturile i cheltuielile se modific doar n funcie de coeficientul sezonier, iar pentru
deschiderea noilor magazine nu se investesc mijloace bneti.
Realizarea programului ncepe din anul 2010, astfel fiind luate ca baz veniturile din anul
2009.
Analiza activitii financiare are la baz urmtoarele rapoarte:

raportul de profit i pierderi;

raportul privind fluxul mijloacelor bneti.

Raportul de profit i pierderi este utilizat la evaluarea eficacitii activitii economice.

Acesta reprezint analiza raportului dintre veniturile i cheltuielile suportate n aceeai perioad.
Raportul de profit i pierderi dup realizarea programului anticriz este reprezentat n tabelul 3.3.
Tabelul 3.3. Raportul de profit i pierderi al ntreprinderii Iurs SRL pentru perioada
anilor 2008-2011, mln. lei
Denumirea poziiei

2008

Venitul din vnzri

4 637,0
Rezultatul din activitatea operaional
1 606,2
Pli
bneti
privind
creditele
i
0
mprumuturile
Amortizarea activelor nemateriale i uzura
572,2
activelor materiale
Cheltuieli privind TVA
12,0
Cheltuieli privind alte impozite i taxe
10,2
Profitul (pierderea) perioadei de gestiune
1 567,9
pn la impozitare
Cheltuieli (economii) privind impozitul pe
0
venit
Profitul net (pierdere net)
1 567,8
Sursa: elaborat de autor (n baza rapoartelor financiare)

Perioada
2009

2010

2011

4 211,93
800,6
1 011,7

10 397,0
2 317,2
15 896,9

9 235,3
-255,5
4 893,8

1 021,4

2 398,7

3 990,0

828,4
246,8
800,6

1 945,5
336,2
2 313,2

1 157,8
353,6
71 981

800,6

2 313,2

71,9

Din raportul de profit i pierderi se poate meniona c la finele realizrii programului

anticriz, profitul obine o valoare pozitiv. Analiznd evoluia profitului net pe parcursul anilor
2008-2011, se observ o descrete a profitului net n anul 2009 i n anul 2010, n urma
implementrii programului anticriz, profitul net din nou nregistrnd o cretere semnificativ.
Raportul privind fluxul mijloacelor bneti ofer informaii despre formarea resurselor
financiare i repartizarea lor. Raportul privind fluxul mijloacelor bneti este dat n tabelul 3.4
din care se observ c dup realizarea programului, fluxul mijloacelor bneti din activitatea
ntreprinderii este pozitiv.

115

Deoarece realizarea programului anticriz este planificat pe termen de un an, evaluarea

eficacitii va fi efectuat la finalizarea acestuia.
Profitul net pn la realizarea programului nu este pozitiv, la fel i fluxul net de mijloace
bneti are o valoare negativ. Utilizarea strategiei extinderii poate duce ntreprinderea la situaia
de faliment, de aceea urmeaz s fie implementat programul de gestiune anticriz.
Prin urmare, dup realizarea programului de gestiune anticriz, situaia financiar a
ntreprinderii s-a mbuntit semnificativ i n anul 2010 fluxul net de mijloace bneti a crescut.
Scopul elaborrii programului managerial anticriz a fost atins, deoarece ntreprinderea a
obinut rezultate pozitive n activitatea sa. Mai mult ca att, indicatorii privind beneficiul net au
crescut considerabil.
Elaborarea i realizarea programului anticriz permite ntreprinderii s elimine toate
problemele, s menin i s consolideze poziiile pe pia, bazndu-se pe resursele proprii, dar i
pe cele mprumutate.
Tabelul 3.4. Raportul privind fluxul mijloacelor bneti ale ntreprinderii Iurs SRL
pentru perioada anilor 2008-2011, mln. lei
Denumirea poziiei

2008

Activitatea operaionl
ncasri bneti din vnzri
5 425,6
Pli bneti furnizorilor i antreprenorilor
7 816,2
Pli bneti salariailor, contribuii pentru
390,6
asigurrile sociale de stat i prime de asigurare
obligatorii de asisten medical
Plata dobnzilor
0
Plata impozitului pe venit
11,7
Fluxul net al mijloacelor bneti din activitatea
-3 745,1
operaional
Activitatea de investiii
ncasri bneti din ieirea activelor pe termen
0
lung
Pli bneti pentru procurarea activelor pe
0
termen lung
Fluxul net al mijloacelor bneti din activitatea
0
de investiii
Activitatea financiar
ncasri bneti sub form de credite i
3 736,7
mprumuturi
Pli bneti privind creditele i mprumuturile
0
Fluxul net al mijloacelor bneti din activitatea
3 736,7
financiar
Fluxul net total
-8,4
Sursa: elaborat de autor (n baza rapoartelor financiare)

116

Perioada
2009

2010

2011

4 941,8
10 809,9
368,7

4 188,9
10 004,5
317,3

7 738,8
12 148,2
368,6

0
10,4
-7 602,2

802,6
11,2
-11 884,4

2 394,8
0
-4 765,34

12 236,4

24 155,9

9 672,2

1 011,7
11 224,8

15 896,9
8 259,0

4 893,8
4 778,3

3 622,6

3 625,4

13,0

La realizarea programului anticriz ntreprinderea va putea nu doar s mbunteasc

considerabil indicatorii financiari, dar i s mbine activele i resursele ntreprinderii, s reduc
riscul investiional, s obin avantaje concureniale pe diferite piee n activitatea ei ulterioar.
Activitatea ntreprinderii Termogazgrup SRL are caracter sezonier, de aceea activeaz n
preponderen n perioada cald a anului. Dac ntreprinderea i va concentra efortul asupra
sporirii calitii activitii curente, creterii performanelor salariailor i mbuntirii
rezultatelor financiare, ntreprinderea va putea depi criza.
La fel, ca i n cazul precedent, autorul calculeaz eficacitatea realizrii programului
anticriz, iniiat n anul 2010, lund ca baz datele din anul 2009.
Analiza activitii financiare are la baz urmtoarele rapoarte:

raportul de profit i pierderi;

raportul privind fluxul mijloacelor bneti.

Raportul de profit i pierderi este utilizat pentru diagnosticarea eficacitii activitii

economice i este reprezentat n tabelul 3.5.
Tabelul 3.5. Raportul de profit i pierderi al ntreprinderii Termogazgrup SRL pentru
perioada anilor 2009-2012, mii lei
Denumirea poziiei

2009

Venitul din vnzri

295,2
Rezultatul din activitatea operaional
76,7
Pli
bneti
privind
creditele
i
0
mprumuturile
Amortizarea activelor nemateriale i uzura
2,3
activelor materiale
Cheltuieli privind TVA
0,0
Cheltuieli privind alte impozite i taxe
4,5
Profitul (pierderea) perioadei de gestiune
76,7
pn la impozitare
Cheltuieli (economii) privind impozitul pe
0
venit
Profitul net (pierdere net)
76,7
Sursa: elaborat de autor (n baza rapoartelor financiare)

Perioada
2010

2011

2012

369,3
1,7
0

730,2
(2,0)
0

52,2
(123,5)
0

3,5

4,3

6,7

61,0
50,7
1,7

121,0
87,0
(2,0)

8,0
6,9
(123,5)

1,7

(2,0)

(123,5)

Din raportul de profit i pierderi se poate constata c la finele realizrii programului

anticriz profitul obine o valoare pozitiv. Analiznd evoluia profitului net pe parcursul anilor
2009-2012, se observ o valoare considerabil a profitului net n anul 2009, pe cnd n anul 2010
se observ o descretere a profitului, dar nregistreaz o valoare pozitiv.
Raportul privind fluxul mijloacelor bneti ofer informaii despre formarea resurselor
financiare i repartizarea lor. Raportul privind fluxul mijloacelor bneti este prezentat n tabelul
117

3.6 din care se observ c dup realizarea programului fluxul mijloacelor bneti din activitatea
ntreprinderii este pozitiv.
Tabelul 3.6. Raportul privind fluxul mijloacelor bneti ale ntreprinderii Termogazgrup
SRL pentru perioada anilor 2009-2012, mii lei
Denumirea poziiei

2009

Activitatea operaionl
ncasri bneti din vnzri
434,2
Pli bneti furnizorilor i antreprenorilor
293,4
Pli bneti salariailor, contribuii pentru
147,8
asigurrile sociale de stat i prime de asigurare
obligatorii de asisten medical
Plata dobnzilor
0
Plata impozitului pe venit
39,5
Fluxul net al mijloacelor bneti din activitatea
-71,0
operaional
Activitatea de investiii
ncasri bneti din ieirea activelor pe termen
0
lung
Pli bneti pentru procurarea activelor pe
0
termen lung
Fluxul net al mijloacelor bneti din activitatea
0
de investiii
Activitatea financiar
ncasri bneti sub form de credite i 33,7
mprumuturi
Pli bneti privind creditele i mprumuturile
97,1
Fluxul net al mijloacelor bneti din activitatea -147,4
financiar
Fluxul net total
-218,4
Sursa: elaborat de autor (n baza rapoartelor financiare)

Perioada
2010

2011

2012

650,6
260,7
250,0

150,7
100,9
62,4

275,4
170,1
62,1

45,0
94,0

0
8,8
-30,4

0
17,5
8,9

35,9

54,1

0
0

12,8
23,2

63,6
-9,5

94,0

-9,8

-0,5

Deoarece realizarea programului anticriz este planificat pe termen de un an, evaluarea

eficacitii va fi efectuat la finalizarea acestuia.
Fluxul net de mijloace bneti pn la realizarea programului are o valoare negativ.
Utilizarea strategiei extinderii poate duce ntreprinderea la situaia de faliment, de aceea urmeaz
a fi implementat programul de gestiune anticriz.
Dup realizarea programului de gestiune anticriz situaia financiar a ntreprinderii s-a
mbuntit semnificativ i n anul 2010 fluxul net de mijloace bneti a nregistrat o valoare
pozitiv.
Scopul elaborrii programului managerial anticriz a fost realizat, iar ntreprinderea a
obinut rezultate pozitive n activitatea sa. Mai mult ca att, indicatorii privind beneficiul net au
crescut considerabil.

118

Elaborarea i realizarea programului anticriz a permis ntreprinderii s depeasc situaia

de criz i chiar s-i menin poziiile pe pia, bazndu-se pe resursele proprii.
Pentru construcia noii staiuni, ntreprinderea Bucuria-Sind SRL va avea nevoie de
investiii considerabile. n cazul n care staiunea balneo-climateric i va concentra eforturile
asupra sporirii calitii activitii curente prin fidelizarea clienilor, diversificrii serviciilor,
oferirii unor pachete turistice avantajoase, ea va reui s minimizeze consecinele negative ale
crizei sau chiar s o evite.
Realizarea programului managerial anticriz ncepe, spre deosebire de cazurile precedente,
din anul 2011 i vor fi luate n consideraie veniturile anului 2010.
Analiza activitii financiare are la baz urmtoarele rapoarte:

raportul de profit i pierderi;

raportul privind fluxul mijloacelor bneti.

Raportul de profit i pierderi al activitii ntreprinderii este reprezentat n tabelul 3.7.

Tabelul 3.7. Raportul de profit i pierderi al ntreprinderii Bucuria-Sind SRL pentru
perioada anilor 2008-2011, mln. lei
Denumirea poziiei

2008

Venitul din vnzri

16 405,0
Rezultatul din activitatea operaional:
(204,6)
profit (pierdere)
Pli
bneti
privind
creditele
i
590,0
mprumuturile
Amortizarea activelor nemateriale i uzura
8 144,2
activelor materiale
Cheltuieli privind TVA
74,1
Cheltuieli privind alte impozite i taxe
56,9
Profitul (pierderea) perioadei de gestiune
(317,5)
pn la impozitare
Cheltuieli (economii) privind impozitul pe
0
venit
Profitul net (pierdere net)
(317,5)
Sursa: elaborat de autor (n baza rapoartelor financiare)

Perioada
2009

2010

2011

12 672,2
(92,2)

6 890,0
(317,1)

10 912,0
95,2

9 455,8

2 834,2

1 567,7

53,4
43,3
247,7

35,1
49,1
(379,8)

60,8
54,9
5 556,8

247,7

(379,8)

5 556,8

Din raportul de profit i pierderi se observ c la finele realizrii programului anticriz

profitul obine o valoare pozitiv. Analiznd evoluia profitului net pe parcursul anilor 20082011, se observ o descrete a profitului net n anul 2010, pe cnd n anul 2011, n urma
implementrii programului anticriz, profitul net nregistreaz o cretere semnificativ.
Raportul privind fluxul mijloacelor bneti ofer informaii despre formarea i repartizarea
resurselor financiare. Raportul privind fluxul mijloacelor bneti este prezentat n tabelul 3.8.
119

Tabelul 3.8. Raportul privind fluxul mijloacelor bneti ale ntreprinderii Bucuria-Sind
SRL pentru perioada anilor 2008-2011, mln. lei
Denumirea poziiei

2008

Activitatea operaionl
ncasri bneti din vnzri
17 296,9
Pli bneti furnizorilor i antreprenorilor
11 636,6
Pli bneti salariailor, contribuii pentru asigurrile
6 334,9
sociale de stat i prime de asigurare obligatorii de
asisten medical
Plata dobnzilor
0
Plata impozitului pe venit
0
Fluxul net al mijloacelor bneti din activitatea
-1 472,6
operaional
Activitatea de investiii
ncasri bneti din ieirea activelor pe termen lung
0
Pli bneti pentru procurarea activelor pe termen
0
lung
Fluxul net al mijloacelor bneti din activitatea de
0
investiii
Activitatea financiar
ncasri bneti sub form de credite i mprumuturi
2 735,0
Pli bneti privind creditele i mprumuturile
590,0
Fluxul net al mijloacelor bneti din activitatea
2 145,0
financiar
Fluxul net total
672,3
Sursa: elaborat de autor (n baza rapoartelor financiare)

Perioada
2009

2010

2011

12 389,4
8 794,8
3 484,3

6 854,0
4 192,6
2 658,0

10 771,2
6 561,4
3 333,6

0
367,3
-396,0

0
0
-88,8

0
0
349,4

0
0

0
0

0
0

250,0
0
250,0

0
0
-88,8

0
0
0

-146,0

-88,8

349,4

Deoarece realizarea programului anticriz este planificat pe termen de un an, evaluarea

eficacitii va fi efectuat la finalizarea acestuia.
Datele tabelului demonstreaz c pn la realizarea programului fluxul net de mijloace
bneti nregistreaz valori diferite. n anul 2008, cnd criza nu a reuit s afecteze negativ
activitatea ntreprinderii, fluxul net de mijloace bneti a avut o valoare pozitiv, pe cnd n 2009
a sczut semnificativ ca urmare a reducerii numrului de clieni. n anul 2010, ntreprinderea
continu s se confrunte cu probleme financiare i decide s aplice programul managerial
anticriz propus.
Prin urmare, dup realizarea programului de gestiune anticriz, situaia financiar a
ntreprinderii s-a mbuntit semnificativ i n anul 2011 fluxul net de mijloace bneti a crescut.
Elaborarea i realizarea programului anticriz a permis ntreprinderii s minimizeze
consecinele crizei i s se menin pe pia, bazndu-se doar pe resursele proprii.
Programul de gestiune anticriz a ntreprinderilor mici i mijlocii prevede coordonarea cu
sistemul echilibrat de indicatori. Acest fapt este redat n figura 3.5.

120

Beneficiu pozitiv

Finane

Creterea fluxului bnesc net

Restabilirea solvabilitii

Pstrarea clienilor vechi

Clieni

Ieirea pe noi piee

Sistem flexibil de gestiune a
datoriilor debitoare

Loialitatea clienilor
Livrarea la timp
Deservirea

Ciclul de timp

Procesele interne
Reducerea cheltuielilor proceselor existente

Ajustarea strategiei extinderii

Inovaii de produse i tehnologice

Elaborarea politicii de sortiment

Nivelul activitii antreprenoriale

Delegarea mputernicirilor managerilor

Instruirea i
dezvoltarea personalului

couri

Perfecionarea deprinderilor i
obinuinelor, creativitatea gndirii

scopuri

Este creat un sistem de instruire al

salariailor

rezultate

Fig. 3.5. Coordonarea programului anticriz elaborat cu sistemul de indicatori echilibrat

Sursa: elaborat de autor

Prin urmare, acest program prevede elaborarea unui complex de direcii privind
mbuntirea gestiunii finanelor, politicii de sortiment, strategiei de dezvoltare a personalului
ntreprinderii. Eficiena programului const n urmtoarele [151, p. 88]:
- meninerea strategiei ntreprinderii, modelul propus doar o ajusteaz;
- optimizarea activitii n urma deciziilor administrative;
- apariia noilor posibiliti de obinere a beneficiului: logistic optim, extinderea
sortimentului de servicii, crearea rezervei de personal.
Concluzionnd, autorul afirm c elaborarea i realizarea programului de gestiune anticriz
propus pentru activitatea ntreprinderilor Iurs SRL, Termogazgrup SRL i Bucuria-Sind
SRL a demonstrat eficacitatea acestor direcii care au permis ntreprinderilor s evite falimentul,
s determine perspectivele creterii ulterioare i s-i asigure durabilitate pe pia.
121

3.4. Concluzii la capitolul 3

n acest capitol autorul tezei analizeaz aspecte privind crearea modelului de gestiune
anticriz a ntreprinderilor mici i mijlocii din Republica Moldova care presupune elaborarea
programului de aciuni bazate pe studii teoretico-practice i aplicative n domeniul
managementului, marketingului, gestiunii personalului, managementului financiar.
Totodat, n acest capitol sunt studiate metodele performante care permit evaluarea
eficienei activitii ntreprinderilor mici i mijlocii. n acest context, activitatea ntreprinderii
este abordat din punct de vedere al situaiei n scopul alegerii metodei de evaluare a rezultatelor.
Astfel, cea mai indicat dintre abordri privind crearea sistemului de indicatori este sistemul
echilibrat de indicatori ai eficacitii care se bazeaz pe principalele orientri ale activitii
operaionale ale ntreprinderii.
Sistemul echilibrat de indicatori ca metod alternativ a instrumentarului managerial este
deseori ignorat, ba chiar necunoscut de ctre ntreprinderile mici i mijlocii din Republica
Moldova n situaii de declin.
Prin urmare, sistemul echilibrat de indicatori este descris n acest capitol ca un sistem
complex care asigur colectarea, sistematizarea i analiza informaiilor necesare pentru luarea
deciziilor manageriale strategice. Aceast metod sugereaz conducerii ntreprinderii utilizarea
sistemului echilibrat de indicatori financiari i nefinanciari.
La fel, n prima parte a capitolului autorul prezint modelul procesului de gestiune a
ntreprinderilor mici i mijlocii n condiii de recesiune prin efectuarea unei analize permanente
i complexe a ntreprinderii. Sistemul de msuri propus de autor va ajuta ntreprinderea s
depeasc criza i s determine direciile privind dezvoltarea durabil.
Concluzionnd, autorul afirm c n urma realizrii programului de gestiune anticriz pot fi
efectuate urmtoarele proceduri:
- implementarea unui mecanism de evaluare a capacitii de plat a cumprtorilor prin
reducerea datoriilor i evaluarea cumprtorilor;
- ajustarea strategiei ntreprinderii prin reducerea cheltuielilor pentru o anumit perioad de
timp;
- instruirea i formarea continu a personalului care va ajuta ntreprinderea s-i pstreze i
s-i mreasc potenialul de resurse umane i asigurarea avantajului concurenial;
- perfecionarea sistemului managerial prin intermediul delegrii mputernicirilor
managerilor de nivel mediu.

122

n urma studiilor efectuate a fost tras concluzia privind situaia financiar a

ntreprinderilor Iurs SRL, Termogazgrup SRL i Bucuria-Sind SRL ca fiind instabil i au
fost identificate cauzele apariiei situaiei de criz n cadrul ntreprinderilor. n capitol autorul a
efectuat un calcul al eficacitii realizrii programului anticriz n baza informaiilor din
rapoartele contabile.
Elaborarea i implementarea programului anticriz a permis ntreprinderilor s ias din
situaia de declin financiar i s exploateze oportunitile de dezvoltare durabil.
Ansamblul de metode manageriale propus de autor n aceast lucrare poate fi apreciat ca
unul eficient, deoarece permite meninerea strategiei de dezvoltare durabil a ntreprinderii n
condiii de criz, pstrarea poziiei pe pia, luarea deciziilor alternative de optimizare a
activitii, identificarea noilor posibiliti de obinere a beneficiului i formarea noilor avantaje
concureniale.

123

CONCLUZII GENERALE I RECOMANDRI

Majoritatea ntreprinderilor de diferite forme organizatorico-juridice n condiiile recesiunii
economice se afl n situaie economic i financiar dificil. Scopul principal al managerilor
const n meninerea afacerii, previziunea situaiilor de criz i n acelai timp asigurarea
dezvoltrii durabile. Relaiile de pia n condiiile economice actuale necesit aplicarea
metodelor i tehnicilor manageriale moderne i utilizarea ntregului potenial managerial n
activitatea ntreprinderii.
Caracteristica ntreprinderilor mici i mijlocii const n vulnerabilitatea lor fa de
schimbrile nefavorabile ale mediului micro i macroeconomic. Lipsa stabilitii n situaii de
criz deseori cauzeaz ntreruperea activitii ntreprinderilor sectorului mic i mijlociu.
Metodele manageriale existente sunt orientate spre soluionarea problemelor simple i nu
pot fi aplicate n deplin msur n condiiile crizei economice. De aceea, este necesar
elaborarea metodelor i tehnicilor manageriale anticriz orientate spre asigurarea durabilitii
ntreprinderilor mici i mijlocii.
n urma cercetrii aprofundate a problematicii privind aplicarea metodelor i tehnicilor
manageriale moderne n gestiunea ntreprinderilor mici i mijlocii, autorul tezei formuleaz
urmtoarele concluzii generale:
1. Metodele i tehnicile joac un rol important n tiina managementului, ntruct acestea
contribuie la supravieuirea ntreprinderilor n situaii de criz. Metodele i tehnicile de
management reprezint instrumentele aflate la dispoziia managerilor n vederea realizrii
obiectivelor stabilite.
2. Cercetrile efectuate de autor n cadrul tezei au permis a constata c exist deosebiri
ntre varietatea metodelor i tehnicilor manageriale utilizate n gestiunea ntreprinderilor din
SUA, Japonia, Rusia, unele state din Europa i chiar Republica Moldova. Scopul pe care l
stabilete managerul japonez const n mbuntirea eficienei activitii ntreprinderii pe baza
creterii productivitii muncii salariailor. n managementul european i american scopul
principal este maximizarea profitului cu cele mai mici eforturi.
3. n opinia autorului, utilizarea instrumentarului managerial, demonstrat ca fiind eficient
n practica internaional a ntreprinderilor mici i mijlocii, nu reprezint ntotdeauna o dovad a
succesului ntreprinderilor mici i mijlocii din Republica Moldova, lund n consideraie aspectul
nonidentic al metodelor i tehnicilor manageriale.
4. Autorul consider c n procesul de gestiune a activitii ntreprinderilor nu trebuie
utilizate permanent unele sau alte metode i tehnici manageriale. Diversele situaii favorabile sau

124

mai puin favorabile, care pot interveni n activitatea ntreprinderilor, necesit utilizarea
diferitelor metode i tehnici de management care ar soluiona n mod eficient sarcinile stabilite.
5. Practica naional i internaional demonstreaz c declinul este considerat drept
situaie de criz i se trateaz ca o legitate general proprie tuturor ntreprinderilor, care se poate
manifesta n orice etap a ciclului de via al ntreprinderii i care reprezint procesul de
dezvoltare neuniform a economiei i a unor verigi ale acesteia.
6. Autorul susine c unul dintre factorii apariiei i dezvoltrii crizelor sunt deciziile i
aciunile persoanelor cu funcii de rspundere. Deseori ntreprinderile mici i mijlocii nceteaz
activitatea lor datorit mediului economic instabil i managementului ineficient. La soluionarea
problemelor de gestiune a crizelor ntreprinderilor mici i mijlocii n prim-plan apare factorul
uman care se manifest nu numai n atitudinea antreprenorului fa de criz, dar i n abilitatea sa
de a gestiona criza.
7. Rezultatele sondajului efectuat de autor demonstreaz c dac unele metode manageriale
economice i organizatorico-administrative sunt utilizate de ntreprinderile mici i mijlocii din
Republica Moldova pentru a iei din situaia de criz, apoi metodele social-psiholigice sunt
neglijate de managerii autohtoni. Mai mult ca att, prima aciune pe care o ntreprind managerii
n urma apariiei crizei este reducerea numrului de salariai, constituind 44% din totalul
respondenilor.
8. n opinia autorului, sistemul echilibrat de indicatori ca metod alternativ a
instrumentarului managerial este deseori ignorat, ba chiar necunoscut de ctre ntreprinderile
mici i mijlocii din Republica Moldova n situaii de declin.
n scopul mbuntirii cadrului tiinific al instrumentarului managerial contemporan,
autorul formuleaz urmtoarele recomandri tiinifice:
1. Dezvoltarea metodelor i tehnicilor manageriale anticriz i necesitatea de depire a
situaiilor de recesiune a ntreprinderilor din Republica Moldova impune pregtirea specialitilor
n domeniul cercetat. Astfel, autorul recomand instituiilor universitare introducerea studiului
metodelor i tehnicilor manangeriale moderne n curricula universitar a formrii specialitilor n
domeniile economice i administrative.
2. Autorul tezei propune definirea conceptului de criz a ntreprinderii ca fiind un rezultat
logic al ciclurilor macroeconomice, fenomen inevitabil i logic al economiei de pia. Prin
urmare: criza ntreprinderii reprezint schimbarea situaiei economice a firmei (trecerea brusc
de la stabilitate la dezechilibrarea ntregii activiti). Situaia de criz a ntreprinderii este
rezultatul aciunii negative concomitente a factorilor externi i interni.

125

3. Autorul tezei propune ntreprinderilor mici i mijlocii autohtone folosirea modelului

managerial anticriz care presupune parcurgerea ctorva etape ce in de gestiunea ntreprinderii
n lipsa crizei, constatarea timpurie a crizei, gestiunea n perioada de criz i depirea
momentelor critice cu efecte negative minime. Prin urmare, procesul gestiunii anticriz n cadrul
ntreprinderii trebuie iniiat ct mai curnd posibil, n scopul meninerii activitii i asigurrii
dezvoltrii durabile.
4. Alegerea metodelor i tehnicilor manageriale de depire a situaiilor de criz de ctre
ntreprinderile mici i mijlocii trebuie efectuat doar n urma diagnosticrii activitii economicofinanciare prin metoda coeficienilor calculai n baza documentelor principale de eviden
contabil.
5. Autorul recomand ntreprinderilor autohtone folosirea sistemului echilibrat de
indicatori n calitate de metod managerial, adaptat activitii programului anticriz, n vederea
colectrii, sistematizrii i analizei informaiilor necesare pentru luarea deciziilor manageriale
strategice. Setul echilibrat de indicatori financiari i nefinanciari ar facilita procesul de gestiune
al ntreprinderii.
6. n scopul depirii momentelor critice, autorul propune ntreprinderilor mici i mijlocii
utilizarea programului managerial anticriz ce conine un ansamblu de aciuni menite s le scoat
din situaia de declin financiar i s exploateze oportunitile de dezvoltare durabil.
7. n vederea asigurrii dezvoltrii durabile i sustenabile a ntreprinderilor mici i mijlocii
din Republica Moldova, este recomandabil utilizarea metodelor i tehnicilor manageriale
moderne care pot contribui la depirea situaiilor de criz i creterea performanelor i
eficienei businessului autohton.
8. ntreprinderilor mici i mijlocii din Republica Moldova li se recomand exploatarea
oportunitilor i avantajelor n situaia de criz prin mobilizarea eforturilor managementului
ntreprinderilor, optimizarea raional a resurselor, utilizarea metodelor i tehnicilor manageriale
eficiente.
Toate aceste aspecte condiioneaz elaborarea i asigurarea unui mecanism managerial
eficient care ar asigura dezvoltarea durabil a ntreprinderilor mici i mijlocii n condiii de criz.

126

BIBLIOGRAFIE
1. Afanasiev V., Bblu V., Roca P. Moldova 21. Strategia naional pentru dezvoltare
durabil. Proiect expus dezbaterilor i consultrii publice. Chiinu, 2000. 165 p.
2. Albu N., Albu C. Soluii practice de eficientizare a activitilor i de cretere a
performanei organizaionale. Gestiunea dezvoltrii durabile. Bucureti: Ceccar, 2005.
248 p.
3. Andreescu Paul. Cartea Alb a MM-urilor. Bucureti: Economica, 2005. 350 p.
4. Anuarul statistic al Republicii Moldova. Chiinu, 2011. 564 p.
5. Apostol D. Criza, a cincea putere n stat. Bucureti: Universul juridic, 2009. 250 p.
6. Ardelean N. Diagnosticul ntreprinderii: metod de management i etapa premergtoare
reproiectrii managementului. Timioara: Mirton, 2008. 266 p.
7. Bacanu Bogdan. Management strategic. Bucureti: Polirom, 2006. 352 p.
8. Badescu I. C. Criz i fiscalitate ocupare i fiscalitate n societile ndatorate.
Bucureti: Mica Valahie, 2010. 203 p.
9. Balanua V. Analiza gestionar. Chiinu: ASEM, 2003, 610 p.
10. Bncil N. Dezvoltarea proceselor investiionale n Republica Moldova prin prisma
sistemului bancar n condiii de risc. n: Progrese n teoria deciziilor economice n
condiii de risc i incertitudine. Tezele conf. tiinifice naionale cu participare
internaional. Iai: Academia Romn Filiala Iai. Institutul de cercetri economice i
sociale Gh. Zane, 2010, p. 161-166.
11. Belostecinic Gr., Guu C. Competitivitatea economic n contextul dezvoltrii durabile a
Republicii Moldova. n: Economica, 2008, nr. 2 (62), p. 73-87.
12. Berca A. Crizele economice i ciclicitatea lor. Iai: Institutul European, 2011. 350 p.
13. Boscoianu M. Managementul crizelor pe pieele financiare emergente. O abordare
cibernetic. Tez de dr. n tiine economice. Bucureti, 2003. 350 p.
14. Bugaian L. Metode de calculare a costurilor n scopul lurii deciziilor manageriale
utilizate la ntreprinderile industriei alimentare din Republica Moldova. n: Analele
Academiei de Studii Economice din Moldova, 2006, vol. 4, p. 147-153.
15. Bugaian L. . a. Antreprenoriat: iniierea afacerii. Chiinu: Universitatea Tehnic a
Moldovei, 2010. 344 p.
16. Bugaian L. .a. Cum s-i nfiinezi o afacere. Ghid practic pentru antreprenori. Chiinu:
MultiArt-SV SRL, 2010. 228 p.
17. Burciu A. Introducere n management. Bucureti: Economica, 2008. 688 p.

127

18. Burdu E. Management comparat internaional. Bucureti: Pro Universitaria, 212. 633 p.
19. Burlacu N. Evaluarea problemelor economice n antreprenoriatul din Republica Moldova
prin aplicarea managementului anticriz. n: Revista Studii Economice, 2008, nr. 1-2
(iunie), p. 122-126.
20. Burlacu N. Managementul anticriz n cadrul ntreprinderii. n: Premisele dezvoltrii
economiei naionale n contextul crizei economice. Tezele conf. internaionale. Bli:
Universitatea de Stat Alecu Russo, 2010, p. 111-114.
21. Burlacu N. Personalul organizaiei aflate n criz. n: Revista Studii Economice, 2011,
nr. 3-4, p. 207-216.
22. Burlacu N. Starea de criz n firma industrial i formele de manifestare. n: Analele
ULIM, 2008, vol. 6, p. 14-19.
23. Burlacu N., Clugreanu I. Managementul anticriz. Chiinu: ULIM, 2013. 327 p.
24. Burlacu N., Tcaci C. Viabilitatea ntreprinderii prin managementul anticriz. Chiinu:
ULIM, 2012. 291 p.
25. Canton J. Provocrile viitorului. Principalele tendine care vor reconfigura lumea n
urmtorii 5, 10, 20 de ani. Iai: Polirom, 2010. 368 p.
26. Capanu I., Anghelache C. Indicatori economici pentru managementul micro i
macroeconomic: calcul, prezentare, analiz. Bucureti: Economica, 2000. 460 p.
27. Cndea D, Farca D. Diagnosticul i decizia strategic. Bucureti: Expert,1998. 291 p.
28. Crstea Gh. Analiza strategic a mediului ambiant. Bucureti: Economica, 2002. 430 p.
29. Certo S. Management modern - diversitatea, calitatea, etica i mediul global. Bucureti:
Teora, 2002. 169 p.
30. Ciobanu I. Management strategic. Iai: Polirom, 1998. 228 p.
31. iumac Gh. Apariia i evoluia formelor de activiti antreprenoriale. n: Materialele
Conferinei tiinifice Naionale cu participare internaional Strategii i politici de
management n economia contemporan (ediia a II-a), ASEM, 2013, Chiinu, p. 168171.
32. Clarke L. Managementul schimbrii. Bucureti: Teora, 2002. 190 p.
33. Constantinescu P., Ciucur D. Tranziia prin criz. Bucureti: Eficient, 1995. 446 p.
34. Corm G. Noua dezordine economic mondial: La izvoarele insucceselor dezvoltrii.
Cluj-Napoca: Dacia, 1996. 329 p.
35. Coea M. Prea trziu, prea puin, prea ncet. Eseuri despre criza la romni. Bucureti:
Business Adviser, 2009. 400 p.

128

36. Creu I., Sverdlic V. Motivarea personalului n economia de pia. Chiinu: UTM, 2007.
63 p.
37. Daianu D. Capitalismul ncotro? Criza economic, mersul ideilor, instituii. Iai: Polirom,
2009. 264 p.
38. Dijmnescu I. Bazele managementulu. Bucureti: Didactica i Pedagogica, 1994. 326 p.
39. Dijmnescu I. Restructurarea firmelor n condiii de criz. Bucureti: Ch Beck, 2010.
104p.
40. Dima I., Constantin G. Managementul firmei. Craiova: Scrisul Romnesc, 1999. 271 p.
41. Dinu Eduard. Strategia firmei: teorie i practic. Bucureti: Economica, 2000. 224 p.
42. Dochia A. Fragmente de criz. Bucureti: Expert, 2010. 262 p.
43. Dumitrescu M. Strategii i management strategic. Bucureti: Economica, 2003. 404 p.
44. Florea Ramona. Management strategic. Bucureti: Tehnopress, 2007. 234 p.
45. Goleman D., Boyatzis R. Inteligena emoional n Leadership. Bucureti: Curtea Veche,
2007. 319 p.
46. Grigore Ana-Maria. Antreprenoriat i management pentru afaceri mici i mijlocii.
Bucureti: Ch Beck, 2012. 149 p.
47. Hamel G. n fruntea revoluiei - Cum s prosperm n vremuri tulburi fcnd din inovaii
un model de via. Bucureti: Publica, 2010. 456 p.
48. Hotrre cu privire la aprobarea Strategiei de dezvoltare a sectorului ntreprinderilor mici
i mijlocii pentru anii 2012-2020. Nr. 685 din 13 septembrie 2012. n: Monitorul Oficial
al Republicii Moldova, 21.09.2012, nr. 198-204.
49. Hotrre cu privire la asanarea, reorganizarea i lichidarea ntreprinderilor insolvabile.
Nr. 761 din 13 octombrie 1994. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova,
17.11.1994. nr. 13.
50. Hrebenciuc A. Iluzia, erou i antierou n crizele economice. Bucureti: Corint, 2010.
240p.
51. Legea cu privire la activitatea de evaluare. Nr. 989 din 18 aprilie 2002. n: Monitorul
Oficial al Republicii Moldova, 16.07.2002, nr. 102.
52. Legea privind susinerea sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii. Nr. 206-XVI din 07
iulie 2006. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 11.08.2006, nr. 126-130/605.
53. Luca L., Dumitrache R. Criza unui model de dezvoltare. Bucureti: Topform, 2010. 219p.
54. Luchian Daniel Gh. Managementul n perioada de criz. Bucureti: Economica, 2011.
176 p.

129

55. Lybeck Johan A. Istoria global a crizei financiare. Iai: Polirom, 2012. 328 p.
56. Mrgulescu D. Analiz economico-financiar. Bucureti: Tribuna Economic, 1994.
388p.
57. Morris Charles R. Criza de un trilion de dolari. Bucureti: Litera, 2011. 208 p.
58. Muller D. Crashkurs - Manual de criz. Bucureti: Meteor Press, 2011. 224 p.
59. Munteanu Ion, Fala Alexandru. Sectorul gazier al Republicii Moldova - consecinele
oportunitilor neglijate. n: Politici Publice, 2010, nr.6. p. 10-12.
60. Negril A. Restructurarea ntreprinderilor aflate n dificultate. Timioara: Mirton, 2003.
457 p.
61. Nicolaescu Gh. Sisteme de management. Bucureti: Universitatea Naional de Aprare,
2005. 39 p.
62. Nicolescu C. Strategii intreprenoriale. Bucureti: Olimp, 2006. 438 p.
63. Nicolescu O. Managementul ntreprinderilor mici si mijlocii. Concepte, metode, aplicaii,
studii de caz. Bucureti: Economica, 2001. 285 p.
64. Nicolescu O. Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei. Bucureti:
Economica, 2000. 528 p.
65. Nicolescu O., Verboncu I. Management i eficien. Bucureti: Nora, 1994. 253 p.
66. Nicolescu O., Verboncu I. Metodologii manageriale. Bucureti: Universitar, 2008. 383p.
67. Niculescu-Aron I.G. Sondajul statistic n cercetarea forei de munc. Bucureti: ASE,
2005. 381 p.
68. Nistorescu T. Organizarea i politica general a ntreprinderii. Craiova: Universitatea
Craiova, 2008. 524 p.
69. Olaru A. Managementul afacerilor. Galai: Academica, 2003. 348 p.
70. Oprea D. Analiza i proiectarea sistemelor informaionale economice. Iai: Polirom,
1999. 291 p.
71. Organizaia pentru Dezvoltarea Sectorului ntreprinderilor Mici i Mijlocii. Cheia
succesului. Ghid pentru antreprenorii nceptori. Chiinu, 2010. 118 p.
72. Panioara G. Integrarea n organizaii. Pai spre un management de succes. Iai: Polirom,
2006. 232 p.
73. Patracu D., Roman A., Patracu T. Incursiuni n managementul anticriz. Chiinu:
AAP, 2009. 424 p.
74. Prvu F., Olaru S. Managementul ntreprinderii. Bucureti: Lumina Lex, 2010. 514 p.
75. Petrescu S. Analiz i diagnostic financiar-contabil. Bucureti: Ceccar, 2006. 203 p.

130

76. Petrovici S., Belostecinic Gr. Marketing. Chiinu: ASEM, 1998. 321 p.
77. Petrovici S., Mutuc S., Golovco V. Marketing. Chiinu: ASEM, 2004. 288 p.
78. Philiponner Nicolas, Mechelen Lotte, Richter Anita. Competitivitatea i dezvoltarea
sectorului privat, Republica Moldova, ncurajarea dezvoltrii sectorului MM. Chiinu:
Imona Grup SRL, 2011. 116 p.
79. Ploae V. Economia ntreprinderii. Constana: Ex Ponto, 2000. 108 p.
80. Ploae V. .a. Managementul ntreprinderilor mici. Constana: Ex Ponto, 2001. 271 p.
81. Popa A., Parmacli D. Managementul businessului mic. Cahul: Tipografia Cahul, 2004.
300 p.
82. Popescu D. Competitivitatea ntrepriderilor mici i mijlocii. Bucureti: Economica, 2001.
192 p.
83. Popescu D. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii. Trgovite: Bibliotheca,
2007. 208 p.
84. Popescu D. Procesul decizional n ntreprinderile mici i mijlocii. Bucureti: Economica,
2001. 319 p.
85. Porojan D., Ciocnel B. Bazele sondajului. Bucureti: Irecson, 2006. 511 p.
86. Postic M. Elemente de persuasiune ale comunicrii cu impact n activitatea eficient a
organizaiei. n: Materialele Simpozionului tiinific Internaional Evoluia gndirii
geografice i demografice n Republica Moldova, ASEM, 2011, Chiinu, p.124-130.
87. Priseajniuc O. Aplicarea metodelor de optimizare a deciziilor n condiii de certitudine n
managementul organizaiei. n: Analele tiinifice ale Universitii CooperatistComerciale din Moldova, 2008, vol. 4, p. 88-92.
88. Prodan Adriana. Managementul de succes. Iai: Poliron, 1999. 188 p.
89. Pruteanu t. Cercetarea de marketing. Iai: Polirom, 2002. 281 p.
90. Przeworski A. Democraia i economia de pia. Bucureti: All, 1997. 179 p.
91. Radu P. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii. Iai: Sedcom Libris, 2008. 278 p.
92. Roubini N., Mihm S. Economia crizelor - Curs-fulger despre viitorul finanelor.
Bucureti: Publica, 2010. 528 p.
93. Russu C. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii. Bucureti: Expert, 1996. 502 p.
94. Russu Corneliu. Management strategic. Bucureti: All Back, 1999. 347 p.
95. Rusu E. Metode i tehnici de decizie n management. Iai: Venus, 2004. 245 p.
96. Rusu Georgel. Sinergia instrumentelor de management. Bucureti: Universitaria, 2012.
208 p.

131

97. Solcan A. Bazele antreprenoriatului: iniierea unei afaceri mici. Chiinu: ASEM, 2006.
117 p.
98. Soros G. Noua paradigm a pieelor financiare - criza creditelor din 2008 i implicaiile
ei. Bucureti: Litera, 2008. 140 p.
99. Soros G., Buffet W., Volcker P. Criza economic i profeii ei. Bucureti: Litera, 2010.
144 p.
100. Stancu S., Nora M. Metode i tehnici de conducere: teorie i aplicaii. Bucureti:
Economica, 2006. 435 p.
101. uleanschi S., Veveria V. Ghid pentru antreprenorii nceptori. Chiinu: Organizaia
Internaional a Muncii, 2009. 144 p.
102. Taranenco L. Caracteristica comparativ a metodelor i tehnicilor manageriale utilizate
n ntreprinderi. n: Revista Analele ULIM, 2011, vol. 12, p. 200-204.
103. Taranenco L. Caracteristica general a metodelor manageriale utilizate n activitatea de
gestiune a ntreprinderilor. n: Revista Studii Economice, ULIM, an.5, nr.3-4, 2011,
Chiinu, p. 239-243.
104. Taranenco L. Caracteristica principiilor de formare a mecanismului de gestiune anticriz
a ntreprinderilor mici i mijlocii. n: Revista Studii Economice, ULIM, an.6. nr. 1-2,
2012, Chiinu, p.277-287.
105. Taranenco L. Conceptul de dezvoltare durabil i sustenabil a ntreprinderilor mici i
mijlocii din Republica Moldova. n: Revista Studii Economice a Universitii Libere
Internaionale din Moldova, an.6. nr. 3-4 (decembrie) 2012, p.152-156.
106. Taranenco L. Diversitatea crizelor ntreprinderilor mici i mijlocii i metodele de
recunoatere a acestora. n: Revista Studii Economice, ULIM, an.6, nr. 1-2 2012,
Chiinu, p. 227-234.
107. Taranenco L. Esena managementului anticriz a ntreprinderilor mici i mijlocii. n:
Revista Analele ULIM, vol. 13, 2012, p.171-173.
108. Taranenco L. Exploatarea metodelor manageriale n beneficiul dezvoltrii durabile a
ntreprinderilor mici i mijlocii. n: Materialele Conferinei tiinifice Internaionale
Politici economice i financiare pentru dezvoltarea competitiv a Republicii Moldova,
ULIM, 2013, Chiinu, p. 174-177.
109. Taranenco L. Impactul crizei economice asupra ntreprinderilor mici i mijlocii din
Republica Moldova i eficienta utilizrii metodelor manageriale. n: Revista Economie
i Sociologie, IEFS, nr.2/2013, Chiinu, p.179-189.

132

110. Taranenco L. ntreprinderile mici i mijlocii cheia succesului n economia unei ri. n:
Revista Studii Economice, ULIM, an.5, nr.1-2, 2011, Chiinu, p. 133-136.
111. Taranenco L. Metoda coeficienilor instrument managerial de evaluare a activitii
ntreprinderilor mici i mijlocii din Republica Moldova n condiii de criz. n: Revista
Studia Universitatis Moldaviae, USM, nr. 2 (62), 2013, Chiinu, p.159-166.
112. Taranenco L. Metode i tehnici de management utilizate n analiza strategic a
ntreprinderilor mici i mijlocii. n: Materialele Conferinei tiinifice Internaionale
Strategii i politici de management n economia contemporan, ASEM, 2012,
Chiinu, p. 270-274.
113. Taranenco L. Metode i tehnici manageriale de stimulare profesional a specialitilor din
cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii n situaii de criz. n: Revista Analele ULIM, vol.
14, 2013, p.168-171.
114. Taranenco L. Metodele i tehnicile manageriale aplicate de ntreprinderile mici i
mijlocii n condiii de criz. n: Materialele Conferinei tiinifice Internaionale
Probleme i Perspective de Dezvoltare a Potenialului Economic i Managerial al
Republicii Moldova n Condiiile de Criz, ULIM, 2011, Chiinu, p. 89-92.
115. Taranenco L. Probleme social-economice ale ntreprinderilor mici i mijlocii n
condiiile globalizrii. n: Materialele Conferinei tiinifice Internaionale Strategii de
dezvoltare socio-economic a societii n condiiile globalizrii, ULIM, 2012, Chiinu,
p. 242-247.
116. Taranenco L. Sistemul echilibrat de indicatori - metod managerial de realizare a
strategiei ntreprinderilor mici i mijlocii n condiii de criz. n: Materialele Conferinei
tiinifice Naionale cu participare internaional Strategii i politici de management n
economia contemporan (ediia a II-a), ASEM, 2013, Chiinu, p. 125-128.
117. Tcaci C. Metode creative de implementare a schimbrilor organizaionale. n:
Materialele Conferinei tiinifice Naionale cu participare internaional Strategii i
politici de management n economia contemporan (ediia a II-a), ASEM, 2013,
Chiinu, p. 73-76.
118. Tornea I. Finanarea MM-urilor n Republica Moldova. n: Politici Publice, 2011, nr.1.
p. 8-10.
119. Tuclea Claudia. Management strategic. Bucureti: Uranus, 2003, 167 p.
120. iriulnicova N., Paladi V. Analiza rapoartelor financiare. Chiinu: ACAP, 2011. 400 p.
121. Uricaru E. .a. Punctul Critic. Trimestrial de diagnoz social, politic i cultural.

133

Bucureti: Niculescu, 2011. 112 p.

122. Vasilescu A. Biletul de ieire din criz. Bucureti: Curtea Veche, 2011. 280 p.
123. Vduva S. Antreprenoriatul. Bucureti: Economica, 2004. 540 p.
124. Vduva S. Soluii pentru firma ta pe timp de criz. Bucureti: Advanced solutions, 2010.
236 p.
125. Verboncu I., Popa I. Diagnosticarea firmei. Bucureti: Tehnic, 2001. 456 p.
126. Vinogradova N. Particularitile constituirii i problemele dezvoltrii ntreprinderilor
micului business n Republica Moldova. Autoref. tezei de doctor n economie. Chiinu,
2009. 23 p.
127. Vizjak A., Iuga V. Formule de succes pentru urmtorul deceniu companii care au
nvins criza. Bucureti: Publica, 2011. 536 p.
128. Vldeanu D. Fundamentarea deciziilor n managementul modern prin tehnici de
stimulare: teorie i aplicaii. Iai: Performantica, 2007. 482 p.
129. Voiculescu D. Competiie i competitivitate. Bucureti: Economic, 2001. 254 p.
130. Zaharia M., Stan E., Vdineanu C. Modele i metode cantitative n economia firmei.
Bucureti: Universitar, 2007. 210 p.
131. . . . : , 2008. 285 .
132. .

, 2008, . 86-90.
133. .. . /:
, 2008. 282 .
134. . . n:
Revista tiinific Studii economice. Chiinu: ULIM. 2010, nr 1-2, p. 228-239.
135. .
. n: Analele
Universitatii Libere Internationale din Moldova, Seria Economie, vol. 9. Chiinu:
ULIM, 2010, .190-199.
136. ., ..

134

, 125- . 19
2010. : - .
, 2010, . 85-89.
137. .. -
. n: Rolul tehnologiilor informaionale
n pregtirea profesional a specialitilor profilului economic. Tezele conf. tiinificopractice internaionale. Bli: Universitatea de Stat Alecu Russo, 2010, p. 61-64.
138. ..
. n: Probleme i perspective de
dezvoltare a potenialului economic i managerial al Republicii Moldova n condiiile de
criz. Tezele Conf. tiinifice Internaionale. Chiinu: ULIM, 2011, p. 53-58.
139. .. .
- . . . :
- . , 2012, . 111-115.
140. .., ..
. B: -
, , 2011, 4, . 98-107.
141. .., .. -
. n: Aspecte economico-financiare i sociale ale economiei Republicii
Moldova n contextul transformrilor sistemice i integrrii n spaiul eurorean. Tezele
conf. tiinifice internaionale. Chiinu: USM, 2010, p. 518-523.
142. .., ., .

M. B: -
,
, M, . , 2012, . 51-52.
143. . . . : , 1997. 374 p.
144. . ., ..
. .: , 1996. 510 c.
145.

. B: , 1999, 23, . 69-73.

146. .., .., ..

135

. : , 2007. 496 .
147. . -
.
, 2010, . 29-36.
148. .. . : -, 2002.
223c.
149. . C
. B:
; , ( 2), ,
, 2012. . 115-118.
150. . C ,
. B:
-

20-

, , 2011, . 409-412.
151. . M
. n: Revista , Universitatea de inginerie i
economie n numele lui M. Dulatov din Kostanai, Kazahstan, nr. 3 (44), 2012, p. 87-92.
152. . M
. B: -
,
, , 2012. . 136-138.
153. . . . : , 2004. 448 .
154. . . . :
- , 2004. 544 .
155. . . . : , 2003. 350 c.
156. Butler A., Letza S. Linking the balanced scorecard to strategy. In: Long Range
Planning, 1997, Vol. 30, No. 2, p. 242-253.
157. Champy J. Reengineering du management. Paris: Dunod, 1997. 254 p.
158. Churchill N.C., Lewis V.L. Five Stages of Small Business Growth. Harvard Business
Review, nr. 3, May-June, 1983, p. 156-213.
159. Drucker Peter F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper &

136

Row, 1986. 553 p.

160. Gibb A., Davis L. In Pursuit of Framework for the Development of Growth Models.
International Small Business Journal, vol. 9, nr. 1, 1990. p. 43-56.
161. Greiner Larry. The Contemporary Consultant: Insights from World Experts. New York:
Thomson South-Western, 2004. 393 p.
162. Haberler Gottfried. Prosperity and Depression: A theoretical analysis of cyclical
movements. New York: United Nations Lake Success, 1946. 673 p.
163. Kaplan R., Norton D. How to implement a new strategy without dissrupting your
organisation. In: Harvard Business Review, 2000, p. 56-57.
164. Mescon Michael H., Albert M., Khedouri F. Management. New-York: Harper & Row,
1988. 777 p.
165. Sikander Khan, Hideki Yoshihara. Strategy and Performance of Foreign Companies in
Japan. Westport: Quorum Books, 1994. 332 p.
166. Taranenco L. Concept of sustainable development of small and medium enterprises in
Moldova. n: Revista Knowledge Horizons Universitatea Cretin Dimitrie
Cantemir, Bucureti, Romnia, 2013, Vol.5, nr.2/2013, p. 126-129.
167. Ansoff I. Stratgie et developpement de lentreprise. Paris: Les editions dorganisation,
1996. 116 p.
168. Jorion P. La crise : Des subprimes au sisme financier plantaire. Paris: Fayard, 2008.
456 p.
169. Kolnig Grard. Management stratgique. Paris: Nathan, 1996. 543 p.
170. Pichard Monique. Gestion basique conomie de lentreprise. Paris: Nathan, 1992. 305p.
171. Porter M. Lavantage concurrentiel. Paris: Inter Edition, 2001. 103 p.
172. http://www.cis.md/content/6. Numrul ntreprinderilor radiate n anii 2000 - 2013
(vizitat 01.12.2013).
173. http://dexonline.ro/definitie/sustenabilitate/paradigma. Dicionar Explicativ Romn.
(vizitat 05.11.2012).
174. http://www.moldovagaz.md/menu/ro/about-company/gaz-system. Dezvoltarea i
exploatarea sistemului de gaze (vizitat 08.05.2013).
175. http://www.statbank.statistica.md/pxweb/Database/RO/databasetree.asp. Activitatea
agenilor economici dup mrime i genuri de activitate (vizitat 01.03.2013).
176. http://www.statistica.md/newsview.php?l=ro&idc=168&id=4120. Activitatea
ntreprinderilor mici i mijlocii n Republica Moldova n anul 2012 (vizitat 21.07.2013).

137

177. http://www.statistica.md/public/files/publicatii_electronice/Rezult_anch_struct/ASA_20
12.pdf. Rezultatele anchetei structurale n ntreprinderi. Chiinu, 2011. 143 p. (vizitat
20.11.2012).

138

ANEXE

139

Anexa 1
Metode i tehnici manageriale utilizate de ntreprinderile mici i mijlocii

Statele Unite ale

Americii
Sisteme i metode generale
de management:
- managementul pe baza
centrelor de profit
- managementul prin
obiective
- managementul pe produs
- managementul prin bugete
- managementul prin excepii
- managementul participativ
- managementul prin proiecte

Japonia

Rusia

Metode
manageriale
economice:
- analiza economicofinanciar
- politica preurilor
- politica n
domeniul finanrii
i creditrii
- metode de
stimulare a
productivitii
muncii

- metoda 5S
- metoda Just-inTime
- metoda Lean
- metoda Kanban
- metoda Kaizen

Metode i tehnici
specifice de
management:
- metoda diagnosticrii
- edina
- delegarea
- tabloul de bord

Metode
organizatorice i
administrative:
- administrative
- organizatoricostabilizatoare
- disciplinare

Metode i tehnici de
stimulare a creativitii
personalului:
- brainstormingul
- metoda Philips 66
- sinectica
- matricea descoperirilor
- metoda Delbecq
- metoda Delphi

Republica
Moldova

Metode
manageriale
economice

Metode
organizatorice i
administrative

Metode socialpsihologice

Metode i
tehnici specifice
de
management:
- edina
- delegarea

Metode socialpsihologice:
- de gestiune a
colectivelor i
grupelor
- de gestiune a
proceselor i
influenelor interne
ale grupurilor
- de gestiune a
comportamentului
individual

Metode i tehnici
manageriale prin
costuri:
- metoda pe comenzi
- metoda normativ
- metoda tax-or-main
- sistemul cost-orproducie (SCOP)
- analiza valorii

Fig. A 1.1. Clasificarea metodelor i tehnicilor manageriale utilizate de ntreprinderile mici

i mijlocii naionale i internaionale
Sursa: [66, p. 112]

140

Anexa 2

Metode organizatorice i administrative

Metode administrative

Metode care reglementeaz

activitatea ntreprinderii

Metode organizatorice i
de stabilitate

Metode disciplinare

Metode normative

Metode instructive

de timp

de securitate

numerice

explicative

care stabilesc timpul

deservirii

de cunoatere

organizatorice
structurale
funcionale

de consiliere
de producere

Fig. A 2.1. Clasificarea metodelor organizatorice i administrative

Sursa: [139, p. 111]

141

Anexa 3
Tabelul A 3.1. Tipologia crizelor dup P. Jorion
Criterii de clasificare
Dup structura relaiilor n sistemul socialeconomic

Dup fora de influen

Dup nivelul de influen
n raport cu mediul organizaiei
Dup natura cauzei apariiei
Dup caracterul apariiei
Dup sursele de apariie
Dup timp (durata aciunii)
Dup felul de a decurge
Dup nivelul de manevrabilitate
Dup proporii (extindere)
Dup caracterul influenei
Dup nivelul de exprimare
Dup nivelul consecinelor

Tipuri
economice
organizatorice
sociale
psihologice
tehnologice
dureroase
distrugtoare
catastrofale
obiective
subiective
endogene
exogene
artificiale
naturale
permanente
sistematice
periodice
interne
externe
mixte
de lung durat
de durat medie
de scurt durat
acute
lente
manevrabile
nemanevrabile
unice
sistematice
locale
generale
particulare
specifice
evidente
latente
pozitive i negative
funcionale i disfuncionale
cantitative i calitative
reversibile i ireversibile
de lung durat

Sursa: [168, p. 86]

142

Anexa 4
Chestionar
Criza i consecinele ei asupra activitii ntreprinderilor mici i mijlocii din Republica
Moldova i metode de relansare
n vederea identificrii problemelor cu care se confrunt ntreprinderile mici i mijlocii
din Republica Moldova, determinarea cauzele apariiei crizei, consecinele crizei asupra
activitii ntreprinderilor mici i mijlocii din Republica Moldova, iniiativele ntreprinderii cu
privire la utilizarea diferitelor metode i tehnici de depire a situaiei de criz, pregtirea
profesional i oportunitile de stimulare a salariailor, asigurarea securitii n munc i alte
aspecte, v rugm s completai urmtorul chestionar.
Acest chestionar este adresat personalului administrativ al ntreprinderii i are scopul de a
determina nivelul de utilizare a metodelor i tehnicilor manageriale n condiii de criz.
V rugm s compeltai chestionarul n modul cel mai obiectiv.
V mulumim anticipat!
1. Denumirea ntreprinderii i forma organizatorico-juridic:
__________________________________________________
2. Domeniul principal de activitate i data nceperii activitii:
__________________________________________________________________
3. Bifai categoria la care se atribuie ntreprinderea dumneavoastr:
a. ntreprindere micro (nr. de angajai max. 9; volumul anual al vnzrilor max. 3 mln lei;
valoarea de bilan a activelor max. 3 mln lei);
b. ntreprindere mic (nr. de angajai max. 49; volumul anual al vnzrilor max. 25 mln lei;
valoarea de bilan a activelor max. 25 mln lei);
c. ntreprindere medie (nr. de angajai max. 249; volumul anual al vnzrilor max. 50 mln lei;
valoarea de bilan a activelor max. 50 mln lei);
d. ntreprindere mare (nr. de angajai - mai mare de 250; volumul anual al vnzrilor mai mult
de 50 mln lei; valoarea de bilan a activelor mai mare de 50 mln lei.).
4. Activitatea ntreprinderii a fost afectat de criza din anul 2009?
a. Da
b. Nu
Dac ai ales varianta a la ntrebarea a 4-a rspundei la ntrebrile 5-17:
5. Care au fost factorii ce au condus la apariia crizei n cadrul ntreprinderii?
a. politica dur a statului n domeniul sistemului fiscal.
b. scderea cererii din partea cumprtorilor la produsele (serviciile, lucrrile) ntreprinderii.
c. administrarea incorect a bugetului companiei.
d. ali factori ___________________________________________________________________
6. n urma apariiei crizei, numrul de salariai a nregistrat urmtoarele modificri:
a. numrul de salariai a fost redus;
b. numrul de salariai a fost majorat;
c. numrul de salariai a rmas neschimbat.
7. n cazul n care ai ales varianta a la ntrebarea a 6-ea, care a fost factorul ce a
contribuit la reducerea numrului de personal?
a. reducerea cheltuielilor pentru plata salariilor.
b. condiii grele de munc.
143

c. nerespectarea disciplinei de munc.

d. ali factori ______________________________
8. n rezultatul apariiei crizei, profitul ntreprinderii a nregistrat urmtoarele modificri:
a. a sczut semnificativ;
b. a sczut nesemnificativ; c. nu a sczut.
9. Apariia crizei a influenat volumul produciei fabricate (serviciilor prestate, lucrrilor
executate)?:
a. volumul produciei fabricate (serviciilor prestate, lucrrilor executate) a crescut;
b. volumul produciei fabricate (serviciilor prestate, lucrrilor executate) s-a micorat;
c. volumul produciei fabricate (serviciilor prestate, lucrrilor executate) a rmas neschimbat.
10. Apariia crizei a influenat preurile la producia fabricat (serviciile prestate, lucrrile
executate)?
a. Preurile au crescut
b. Preurile s-au micorat
c. Preurile au rmas neschimbate.
11. Care au fost efectele crizei asupra activitii ntreprinderii?
a. scderea volumului vnzrilor.
b. obinerea tot mai grea a creditelor.
c. acumularea datoriilor fa de furnizori.
d. acumularea datoriilor fa de clieni.
e. ntreruperea relaiilor contractuale cu partenerii strategici.
f. creterea numrului de controale de stat.
g. altele _____________________________
12. Care din urmtoarele tipuri de criz a fost afectat activitatea ntreprinderii?
a. criza economic (criza de producie i realizare a mrfurilor, criza neplilor, criza financiar).
b. criza organizaional (apariia conflictelor de afaceri, complexitate n sistemul de control,
acutizarea relaiilor organizaionale).
c. criza social (apariia conflictului de interese ale diferitor grupuri sociale).
d. criza psihologic (ine de starea psihologic a omului n situaiile de schimbare a colectivului
sau a unui grup separat. Aceste crize duc la diverse conflicte, inclusiv greve, sabotaj).
e. toate variantele enumerate.
13. Ce atu-uri importante au permis crearea i implementarea cu succes a strategiilor de
ieire din criz:
a. experiena acumulat a ntreprinderii.
b. spiritul de echip i personal calificat.
c. management profesionist.
c. altele __________________________
14. Ce msuri ai ntreprins n vederea supravieuirii ntreprinderii n urma recesiunii?
a. reducerea costurilor de producie.
b. reducerea costurior administrative.
c. solicitarea creditelor de la bnci i/sau asociaii de credit i mprumut.
d. reducerea salariilor lucrtorilor.
e. reducerea timpului de lucru al salariailor.
f. reducerea numrului de salariai.
g. aplicarea metodelor agresive de marketing.
144

h. solicitarea ajutorului de la stat.

i. altele _____________________________
15. Ce msuri a-i ntreprinde pentru a face fa unui nou val de criz ce ar putea aprea n
urmtoarea perioad?
a. reducerea costurilor de producie.
b. reducerea costurior administrative.
c. solicitarea creditelor de la bnci i/sau asociaii de credit i mprumut.
d. reducerea salariilor lucrtorilor.
e. reducerea timpului de lucru al salariailor.
f. reducerea numrului de salariai.
g. aplicarea metodelor agresive de marketing.
h. solicitarea ajutorului de la stat.
i. altele _____________________________
16. n cazul n care ai solicita ajutor din partea statului, ce msuri de protecie ar ncuraja
activitatea ntreprinderii?
a. reducerea impozitelor i taxelor.
b. credite mai accesibilie prin reducerea ratelor dobnzilor.
c. garantarea unei concurene loiale pe pia.
d. diminuarea controalelor de stat.
e. reducerea corupiei i a birocraiei.
f. alte msuri protecioniste ____________________________________
g. neimplicarea statului n activitatea ntreprinderii.
17. Cum au evoluat lucrurile pentru ntreprinderea dumneavoastr n perioada de dup
criz?
a. mult mai bine.
b.mai bine.
c. la fel.
d. mai ru.
e. mult mai ru.
18. Cum este situaia financiar a ntreprinderii la momentul actual comparativ cu cea din
2008-2009?
a. mult mai bun.
b. mai bun. c. nu s-a schimbat.
d. mai rea
e. mult mai rea.
19. Care este valoarea pasivelor ntreprinderii conform bilanului contabil pentru anul
2010 i 2011?
anul 2010 _______________ lei,
anul 2011 _________________ lei.
20. Care este valoarea datoriilor pe termen lung a ntreprinderii conform bilanului
contabil pentru anul 2010 i 2011?
anul 2010 _______________ lei,
anul 2011 _________________ lei.
21. Care este valoarea datoriilor pe termen scurt a ntreprinderii conform bilanului
contabil pentru anul 2010 i 2011?
anul 2010 _______________ lei,
anul 2011 _________________ lei.
22. Pe parcursul anilor 2008-2011, ntreprinderea a solicitat credite de la bnci?
a. Da
b. Nu
23. Care este valoarea profitului brut (pierdere global) a ntreprinderii pentru anul 2010
i 2011 (codul 030 din raportul de profit i pierderi)?
anul 2010 _______________ lei,
anul 2011 _________________ lei.
145

24. Care este valoarea venitului din vnzri a ntreprinderii pentru anul 2010 i 2011
(codul 010 din raportul de profit i pierderi)?
anul 2010 _______________ lei,
anul 2011 _________________ lei.
25. Care este valoarea profitului (pierderii) perioadei raportate pn la impozitare a
ntreprinderii pentru anul 2010 i 2011 (codul 130 din raportul de profit i pierderi)?
anul 2010 _______________ lei,
anul 2011 _________________ lei.
26. Care este valoarea costului vnzrilor a ntreprinderii pentru anul 2010 i 2011 (codul
020 din raportul de profit i pierderi)?
anul 2010 _______________ lei,
anul 2011 _________________ lei.
27. Care este valoarea capitalului propriu a ntreprinderii pentru anul 2010 i 2011 (codul
230 din raportul de profit i pierderi)?
anul 2010 _______________ lei,
anul 2011 _________________ lei.
28. Este organizat la ntreprindere instruirea personalului n domeniul securitii i
sntii n munc?
a. ntotdeauna.
b. deseori.
c. uneori.
d. rareori.
e. niciodat.
29. ntreprinderea organizeaz programe de instruire a personalului, calificri, stagieri n
ar sau peste hotare?
a. ntotdeauna.
b. deseori.
c. uneori.
d. rareori.
e. niciodat.
30. Prin ce modaliti conductorul stimuleaz munca salariailor ntreprinderii?
a. condiii bune de munc
b. salariu atractiv
c. program de munc avantajos
d. altele _______________________________
e. conductorul nu stimuleaz munca
salariailor.
31. Cum sunt luate deciziile n cadrul ntreprinderii?
a. Conductorul ia singur toate deciziile fr a se consulta cu subordonaii si.
b. Conductorul implic subordonaii n luarea deciziilor ntreprinderii.
c. Conductorul las subordonailor si ntreaga libertate de decizie i aciune.
32. Cum sunt realizate deciziile administrative ale ntreprinderii?
a. deciziile luate sunt comunicate salariailor prin intermediul ordinului conductorului.
b. deciziile luate sunt aduse la cunotina salariailor n cadrul edinelor.
c. deciziile luate nu sunt comunicate salariailor.
33. Conductorul delegheaz (ncredineaz) ndeplinirea anumitor sarcini salariailor
ntreprinderii?
a. ntotdeauna.
b. deseori.
c. uneori.
d. rareori.
e. niciodat.
34. Conductorul asigur linitea i confortul necesar salariailor ntreprinderii?
a. ntotdeauna.
b. deseori.
c. uneori.
d. rareori.
e. niciodat.
35. Conductorul felicit salariaii ntreprinderii cu ocazia diverselor srbtori precum
srbtorile de iarn, de Pati, 8 martie, etc.
a. ntotdeauna.
b. deseori.
c. uneori.
d. rareori.
e. niciodat.
Sursa: elaborat de autor

146

Anexa 5
Tabelul A 5.1. Lista ntreprinderilor mici i mijlocii participante la sondaj
Nr.
d/o
1
2
3

Denumirea
ntreprinderii
Vila Verde SRL
SC Cuhagro-Est
SRL
Transatlantic SRL

Socpes-Exin SRL

Stratex SRL

Iurs SRL

7
8

PFB Legal
Consulting SRL
IGP-Trans SRL

Cornovan-Lux SRL

10

SC Aoviteh & Co
SRL
SC Patrius SRL

11

14
15
16

SC Neotia SRL
Vicdanis-Expres
SRL
Gloria Hotel SRL
Paradis-Tur SRL
IGP-TEST SRL

17

I Agheni

18

Poligazmet SRL

19

Termogazgrup SRL

20
21

Elegana SA
Vitinia SRL

22

SC Velmgaz SRL

23

Chimol SRL

24

Igrix-Trans SRL

25

Staiunea balneo-

12
13

Domeniul principal de
activitate
Hoteluri i Restaurante
Cultura plantelor cerealiere

Anul fondrii
ntreprinderii
02.02.2000
17.09.2004

Aria
geografic
mun.Chiinu
r.Glodeni

Comerul cu autovehicule i
accesorii auto
Construcii de reele
tehnico-edilitare
Tierea pietrei din roci de
calcar
Comerul cu amnuntul a
produselor alimentare
Colectarea datoriilor
debitoare
Transport auto internaional
de mrfuri
Comerul cu amnuntul a
produselor alimentare
Comerul cu amnuntul a
produselor alimentare
Comerul cu amnuntul a
produselor alimentare
Hoteluri i Restaurante
Predarea limbilor strine

20.08.1998

mun.Chiinu

22.01.2010

mun.Chiinu

24.02.1997

mun.Chiinu

12.04.1998

mun.Chiinu

12.09.2007

mun.Chiinu

03.01.2008

mun.Chiinu

13.07.2001

mun.Chiinu

24.06.2004

mun.Chiinu

20.04.2007

mun.Chiinu

14.06.2000
26.07.2003

mun.Chiinu
mun.Chiinu

Hoteluri i Restaurante
Activitatea de turism
Activiti de testri i
analize tehnice
Comerul cu amnuntul i
ridicata
Construcii de instalaii i
reele tehnico-edilitare
Construcii de instalaii i
reele tehnico-edilitare
Servicii arend
Comerul cu amnuntul a
produselor alimentare
Construcii de instalaii i
reele tehnico-edilitare
Comerul cu amnuntul a
produselor alimentare
Construcii i repararea
cldirilor
Servicii balneare

13.05.2004
Anul 2008
23.05.2008

mun.Chiinu
mun.Chiinu
mun.Chiinu

14.10.2006

mun.Chiinu

17.02.2001

mun.Chiinu

26.03.2009

mun.Chiinu

29.05.2005
16.04.2003

mun.Chiinu
mun.Chiinu

13.04.2005

mun.Chiinu

15.06.1994

mun.Chiinu

23.09.2005

mun.Chiinu

13.04.1999

or.Vadul-lui-

147

27

climateric BucuriaSind SRL

Coopalimentara din or.
Floreti
CS Textre SRL

28

I Hajdeu Elena

29
30
31

Torent Plus S.R.L

Turmedgaz-teh S.R.L
Savcenco-Incom
S.R.L.
MVV TUR S.R.L
Valan Voiaj S.R.L.
Begon Prim S.R.L.
Temp S.R.L.

26

32
33
34
35

37

Media International
S.R.L.
Autoviza S.R.L.

38

Svis Color S.R.L.

39
40

Agrimonia" SRL
VeroproF Exclusiv
S.R.L.
Autosolid S.R.L.

36

41
42
43
44

49

Donatella Tur SRL

Exotic-Tur SRL
Valtrex Impex
S.R.L.
Dafnacom S.R.L.
Felacom S.R.L.
Elvalor-Lux S.R.L.
CS Baris Group
S.R.L.
Damla-Tur SRL

50

I Custiuc Aurelia

51

I Timotin Alexandra

52

Atelier-Plus S.R.L.

53

I Iliin Petru

54

Valorand S.R.L.

45
46
47
48

Vod
Comerul cu amnuntul

23.09.1992

or. Floreti

Fabricarea articolelor de
mbrcminte
Comerul cu amnuntul a
produselor alimentare
Activitatea de turism
Hoteluri i Restaurante
Hoteluri i Restaurante

11.12.2002

mun.Bli

10.04.2009

mun.Chiinu

20.01.2009
23.01.2009
26.03.2009

r. Dubsari
mun.Bli
mun.Chiinu

Activitatea de turism
Activitatea de turism
Hoteluri i Restaurante
Construcii de instalaii i
reele tehnico-edilitare
Transport auto internaional
de mrfuri
Comerul cu autovehicule i
accesorii auto
Comerul cu autovehicule i
accesorii auto
Cultura plantelor cerealiere
Fabricarea articolelor de
mbrcminte
Transport auto internaional
de mrfuri
Activitatea de turism
Activitatea de turism
Comerul cu autovehicule i
accesorii auto
Hoteluri i Restaurante
Hoteluri i Restaurante
Hoteluri i Restaurante
Hoteluri i Restaurante

20.07.2009
23.07.2009
07.05.2009
17.04.2004

mun.Chiinu
mun.Chiinu
mun.Chiinu
mun.Chiinu

24.10.2005

mun.Chiinu

17.09.2009

mun.Chiinu

09.09.2009

mun.Chiinu

15.09.2003
14.09.2009

r.Glodeni
r.Ialoveni

17.09.2009

mun.Bli

18.07.2001
24.06.2005
02.09.2005

mun.Chiinu
mun.Chiinu
mun.Chiinu

25.05.2009
20.05.2009
17.01.2009
19.01.2009

mun.Chiinu
mun.Chiinu
mun.Chiinu
mun.Chiinu

Activitatea de turism

2001

mun.Chiinu

Comerul cu amnuntul a
produselor alimentare
Comerul cu amnuntul a
produselor alimentare
Fabricarea de articolelor de
mbrcminte
Comerul cu amnuntul a
produselor alimentare
Comerul cu amnuntul a
produselor alimentare

30.01.2009

r.Anenii-Noi

15.01.2009

r.Ialoveni

30.01.2009

mun.Bli

25.03.2009

r.Anenii-Noi

14.08.2009

r.Anenii-Noi

148

58

Filiala Bli a
Societatii Comerciale
Aliocor LT S.R.L
Depozitul
Succesului S.R.L.
Tehgaz DAP-4
S.R.L.
Total Proiect S.R.L.

59

Gloria Cons S.R.L

60

CRT-Montaj S.R.L

61

S.C.Lagmar-Impex
S.R.L.
Darnic-Gaz S.A.

55

56
57

62

65

Aspa SA
,,IMTC-Construcie
SRL
Cronotrans S.R.L.

66

INOX-GAZ S.R.L.

67

Lusmecon S.A.

68

Metan-K S.R.L.

69

S.C.Montex-Gaz
S.R.L.
Arconi-Brio S.R.L.

63
64

70
71

73

S.C.NordvalCons
S.R.L.
FPC Exfactor-grup
SRL
Maconst-Prim SRL

74

Mamocor S.R.L.

75

Sevacons S.R.L.

76

Alencar SRL

77

GT Sport Auto
S.R.L.
Carauto Service
S.R.L.
Triotric - Lux S.R.L.

72

78
79

Comerul cu amnuntul a
produselor alimentare

11.08.2009

mun.Bli

Comerul cu amnuntul a
produselor alimentare
Construcii de instalaii i
reele tehnico-edilitare
Construcii de instalaii i
reele tehnico-edilitare
Construcii i repararea
cldirilor
Construcii de instalaii i
reele tehnico-edilitare
Construcii i repararea
cldirilor
Construcii de instalaii i
reele tehnico-edilitare
Prelucrarea metalelor
Construcii i repararea
cldirilor
Construcii i repararea
cldirilor
Construcii de instalaii i
reele tehnico-edilitare
Construcii de instalaii i
reele tehnico-edilitare
Construcii de instalaii i
reele tehnico-edilitare
Construcii de instalaii i
reele tehnico-edilitare
Construcii i repararea
cldirilor
Construcii de instalaii i
reele tehnico-edilitare
Construcii i repararea
cldirilor
Construcii i repararea
cldirilor
Construcii de instalaii i
reele tehnico-edilitare
Construcii de instalaii i
reele tehnico-edilitare
Construcii de instalaii i
reele tehnico-edilitare
Comerul cu autovehicule i
accesorii auto
Comerul cu autovehicule i
accesorii auto
Fabricarea de articolelor de

20.08.2009

mun.Bli

10.03.2009

mun.Chiinu

14.03.2009

mun.Chiinu

11.03.2009

mun.Chiinu

03.03.2009

mun.Bli

2008

mun.Chiinu

2001

mun.Chiinu

27.12.1995
15.07.1995

or.Orhei
mun.Chiinu

07.05.2008

mun.Chiinu

16.09.2006

or.Floreti

13.08.1965

mun.Chiinu

mun.Chiinu

mun.Chiinu

09.09.2009

mun.Chiinu

2004

mun.Chiinu

2001

mun.Chiinu

02.12.1998

mun.Chiinu

mun.Chiinu

mun.Chiinu

10.02.1998

mun.Chiinu

07.09.2009

mun.Chiinu

30.09.2009

mun.Chiinu

23.03.2009

mun.Bli

149

80

I Buga Svetlana

81
82

Transelegant-Tur
S.R.L.
Relio-Trans S.R.L.

83

Tur-Retur SRL

84

SC Autotest SRL

85

.M. Incaso S.R.L.

86

Legal Solutions
S.R.L.
Eurocolect S.R.L.

87

92
93

Colect Capital Grup

S.R.L.
SC Sansor SN SRL
ILTC - Centrul
Internaional de Limbi
Moderne SRL
CS Cyprus
Properties S.R.L.
Nufrul Alb S.R.L.
Sperana S.R.L.

94

Nistru S.R.L.

95

Autotrans-Logistic
S.R.L.
Ciocolata-Tur
S.R.L.
La Crema S.R.L.
Legis-Com S.R.L.

88
89
90

91

96
97
98
99
100

Balneo-Expres
S.R.L.
S.C. Tvarita-Transgaz
S.R.L.

mbrcminte
Fabricarea de articolelor de
mbrcminte
Transport auto internaional
de mrfuri
Transport auto internaional
de mrfuri
Transport auto internaional
de mrfuri
Activiti de testri i
analize tehnice
Colectarea datoriilor
debitoare
Colectarea datoriilor
debitoare
Colectarea datoriilor
debitoare
Colectarea datoriilor
debitoare
Predarea limbilor strine
Predarea limbilor strine

24.06.2009

r.Criuleni

26.06.2009

mun.Chiinu

19.06.2008

mun.Chiinu

18.10.2007

mun.Chiinu

18.12.2003

or.Orhei

mun.Chiinu

mun.Chiinu

mun.Chiinu

mun.Chiinu

27.07.2007
14.07.1994

mun.Chiinu
mun.Chiinu

Servicii arend

13.01.2009

mun.Bli

Servicii balneare
Servicii balneare

14.05.2003
18.03.1998

Servicii balneare

15.08.2000

Transport auto internaional

de mrfuri
Transport auto internaional
de mrfuri
Hoteluri i Restaurante
Colectarea datoriilor
debitoare
Servicii balneare

17.09.2009

or.Cahul
or.Vadul-luiVod
or.Vadul-luiVod
mun.Chiinu

30.09.2009

mun.Chiinu

02.09.2009
30.09.2009

mun.Chiinu
mun.Chiinu

01.09.2009

mun.Chiinu

Construcii de instalaii i
reele tehnico-edilitare

04.12.2001

mun.Chiinu

Sursa: elaborat de autor

150

Anexa 6
Tabelul A 6.1. Bilanul contabil al ntreprinderii Termogazgrup SRL
la 31 decembrie 2009, 2010, 2011, 2012

Nr.
crt.
1
2

3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18

Elemente patrimoniale
Valoarea de bilan a
activelor nemateriale
Valoarea de bilan a
activelor materiale pe
termen lung
Active financiare pe termen
lung
Active pe termen lung
Stocuri de mrfuri i
materiale
Creane pe termen scurt
Investiii pe termen scurt
Mijloace bneti
Active curente
Total general Activ
Capital statutar i
suplimentar
Rezerve
Profit nerepartizat (pierdere
neacoperit)
Capital secundar
Capital propriu
Datorii pe termen lung
Datorii pe termen scurt
Total general Pasiv

Cod
rd.
030

2009

2010

2011

2012

697

401

2023

1113

32084

23415

23134

18705

160

180
250

32781
119817

23816
20955

25157
33216

19818
16716

350
390
440
460
470
520

460823
0
231899
812631
845412
5400

126292
0
13485
160823
184639
5400

100493
0
3665
137503
162660
5400

68047
0
3143
88035
107853
5400

560
610

0
151972

0
151972

0
132760

0
102453

640
650
770
970
980

0
157372
0
27267
184639

0
157372
0
27267
184639

0
138160
0
24500
162660

0
107853
0
0
107853

090

Sursa: elaborat de autor n baza rapoartelor financiare ale ntreprinderii

151

Anexa 7
Tabelul A 7.1. Bilanul contabil al ntreprinderii Iurs SRL
la 31 decembrie 2008, 2009, 2010, 2011, 2012

Nr.
crt.
1
2

3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18

Elemente
patrimoniale
Valoarea de bilan a
activelor nemateriale
Valoarea de bilan a
activelor materiale pe
termen lung
Active financiare pe
termen lung
Active pe termen
lung
Stocuri de mrfuri i
materiale
Creane pe termen
scurt
Investiii pe termen
scurt
Mijloace bneti
Active curente
Total general Activ
Capital statutar i
suplimentar
Rezerve
Profit nerepartizat
(pierdere neacoperit)
Capital secundar
Capital propriu
Datorii pe termen
lung
Datorii pe termen
scurt
Total general Pasiv

Cod
rd.
030

2008

2009

2010

2011

2012

6148625

11689946 14667799 24112133 30082183

090
160

5723

5723

5723

11375723 11375723

180

9114989

11695669 14673522 35487856 41457906

250

1754416

3603831

5202874

1130377

1221875

350

427100

1420559

4641077

4029791

2746373

390

440
460
470
520

20351
11960
3634552
9156
22173
2215403 5056915 13556848 5250978 4196851
11330392 16752584 28230370 40738834 45654757
153138
153138
153138
153138
153138

560
610

0
1195888

640
650
770

286056
286056
286056
286056
286056
1635082 3199054 3999653 6311918 6239949
80760394 11812741 23037498 33024438 37699480

970

1619271

980

11330392 16752584 28230370 40738834 45654757

0
2759860

1740789

0
3560459

1193219

Sursa: elaborat de autor n baza rapoartelor financiare ale ntreprinderii

152

0
5872724

1402478

0
5800755

1715328

Anexa 8
Tabelul A 8.1. Bilanul contabil al ntreprinderii Bucuria-Sind SRL
la 31 decembrie 2008, 2009, 2010, 2011, 2012

Nr.
crt.
1
2

3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18

Elemente
patrimoniale
Valoarea de bilan a
activelor nemateriale
Valoarea de bilan a
activelor materiale pe
termen lung
Active financiare pe
termen lung
Active pe termen
lung
Stocuri de mrfuri i
materiale
Creane pe termen
scurt
Investiii pe termen
scurt
Mijloace bneti
Active curente
Total general Activ
Capital statutar i
suplimentar
Rezerve
Profit nerepartizat
(pierdere neacoperit)
Capital secundar
Capital propriu
Datorii pe termen
lung
Datorii pe termen
scurt
Total general Pasiv

Cod
rd.
030

2008

2009

2010

2011

2012

190

3441199

2338803

3441199

2338803

10198684 12821292 12138462

090
160
180

10198684 12821482 12138462

250

634071

751241

646016

478259

567340

350

320107

511462

257875

345333

691706

390

19810

24750

481341
1412877
4854076
5400

830741
2142321
4481124
5400

440
460
470
520

43820
716189
570193
1005122 2003444 1577277
11203806 14824926 13715739
5400
5400
5400

560
610

0
63920

6038374
(253662)

6038374
(5885)

0
(3804469)

0
2823499

640
650
770

6107694
590000

5790112
0

6037889
0

(2677982)
0

50000
2878899
0

970

4506112

9034814

7677850

7532058

1602225

980

11203806 14824926 13715739

4854076

4481124

Sursa: elaborat de autor n baza rapoartelor financiare ale ntreprinderii

153

Anexa 9
Tabelul A 9.1. Structura programului de gestiune anticriz a ntreprinderii Iurs SRL
Etapele
programului
I. Reducerea
datoriilor

Msurile
Sporirea eficacitii
gestiunii resurselor
bneti
Elaborarea
mecanismelor de
gestiune a datoriilor
debitoare

Rezultatul

Criteriile

Organizarea evidenei lor i

controlul prin aplicarea
formularului circulaiei
mijloacelor bneti
Stabilirea ratingului evalurii
cumprtorilor care va spori
controlul asupra
decontrilor

Cretere beneficiului
cu 1,5%.

Gestiunea optimal a
sortimentului. Creterea
vnzrilor, reducerea
costului de producie

Sporirea ncasrilor
cu 1,5%.

Reducerea cotei de
datorii debitoare n
suma general a
activului cu 10%,
majorarea cotei
mijloacelor bneti.
II. Ajustarea
Efectuarea ajustrilor Reducerea numrului de noi - Reducerea
strategiei
n strategia existent
piee cucerite. Consolidarea cheltuielilor
poziiilor pe pieele
operaionale cu 8,3%;
existente. Acapararea
- Investiionale cu
treptat a noilor teritorii,
69,65%;
pstrnd poziiile pe cele
- Reducerea
existente
ncasrilor planificate
cu 5%
III. Politica de
Instruirea i sporirea
Asigurarea instruirii i
Creterea eficacitii
cadre
calificrii personalului formrii salariailor cel puin muncii salariailor cu
Formarea unei culturi o dat n an
35%,
corporative unice
Elaborarea metodelor
de motivare
IV. Delegarea
Delegarea unor
Creterea eficacitii
Reducerea
mputernicirilor mputerniciri
activitii personalului prin
cheltuielilor
managerilor de nivel
stimulente suplimentare
administrative cu
mediu
1,5%

V. Elaborarea
politicii de
sortiment

Formarea gamei de
produse (servicii)
eficiente

Sursa: elaborat de autor

154

Anexa 10

155

156

157

DECLARAIA PRIVIND ASUMAREA RSPUNDERII

Subsemnata, declar pe rspundere personal c materialele prezentate n teza de doctorat
sunt rezultatul propriilor cercetri i realizri tiinifice. Contientizez c, n caz contrar, urmeaz
s suport consecinele n conformitate cu legislaia n vigoare.

Taranenco Lilia
Semntura

Data

158

Nume / Prenume
Adres
Telefon
E-mail
Blog
Data naterii
Naionalitatea
Starea civil

CV-ul AUTORULUI
Taranenco (Hajdeu) Lilia
mun. Chiinu, Calea Orheiului 111/8 ap.100
mob. 069533543
lilia.taranenco@mail.ru
http://liliataranenco.wordpress.com/
05 noiembrie 1984
Republica Moldova
cstorit

Experiena profesional
Perioada
Funcia sau postul ocupat
Numele i adresa angajatorului
Perioada
Funcia sau postul ocupat
Numele i adresa angajatorului
Educaia i formarea
Perioada
n curs de calificare
Numele i tipul instituiei de
nvmnt / furnizorului de formare
Perioada
Calificarea / diploma obinut

Numele i tipul instituiei de

nvmnt / furnizorului de formare
Perioada
Calificarea / diploma obinut

Numele i tipul instituiei de

nvmnt / furnizorului de formare
Perioada
Calificarea / diploma obinut
Numele i tipul instituiei de
nvmnt / furnizorului de formare

Septembrie 2007- prezent

Lector universitar, facultatea tiine Economice, Catedra BA, REI i
Turism, specialitatea Business i Administrare
Universitatea Liber Internaional din Moldova
Noiembrie 2009 prezent
Contabil-ef
Termogazgrup SRL
Noiembrie 2009 - 2013
Doctorat, specialitatea Economie i management (n activitatea de
antreprenoriat)
Universitatea Liber Internaional din Moldova
2007 - 2008
Diplom de master, specialitatea Contabilitate i Audit, tema tezei de
master Organizarea evidenei contabilitii stocurilor de mrfuri i
materiale i gestiunea lor la Incorgaz S.A.
Universitatea Liber Internaional din Moldova
2003 - 2007
Diplom de licen, specialitatea Management i Marketing, Filier
francofon, tema tezei de licen Lanalyse des qualits
professionnelles du manager contemporaine, les diffrences entre le
manager et le dirigeant
Universitatea Liber Internaional din Moldova
2003
Diplom de Bacalaureat
Liceul teoretic romn-italian Dante-Alighieri mun. Chiinu

Stagieri i burse de cercetare

Perioada

Numele i tipul instituiei de

nvmnt / furnizorului de formare
Perioada

Numele i tipul instituiei de

nvmnt / furnizorului de formare

12 noiembrie 2013
Stagiu de cercetare La gestion des risques bancaires: les risques
oprationnels, le blanchiment dargent et la conformit
Antenne de Chisinau de lAgence Universitaire de la Francophonie,
Mobiasbanca-Groupe Socit Gnrale
11-14 noiembrie 2013
Stagiu de cerectare Didactica universitar: strategii interactive de
proiectare-predare-nvare-evaluare i cercetare realizat n cadrul
programului de Formare profesional continu.
Agenia Universitar Francofon, Centrul educaional Pro-Didactica
159

Perioada

Numele i tipul instituiei de

nvmnt / furnizorului de formare
Perioada
Numele i tipul instituiei de
nvmnt / furnizorului de formare
Perioada

Numele i tipul instituiei de

nvmnt / furnizorului de formare
Perioada
Numele i tipul instituiei de
nvmnt / furnizorului de formare
Perioada

Numele i tipul instituiei de

nvmnt / furnizorului de formare
Perioada
Numele i tipul instituiei de
nvmnt / furnizorului de formare
Perioada

29 mai 2013
Stagiu de cercetare Fostering Sustainable and Autonomous Higher
Education Institutions.
European University Association (EUA), ATHENA Workshop
Moldova
14 martie 2013
Stagiu de cercetare Animarea unei sesiuni de formare
Agenia Universitar Francofon, BC Mobias Banca Groupe
Societe Generale
04-06 martie 2013
Stagiu de cercetare Tehnologii interactive n nvmntul
universitar realizat n cadrul programului de Formare profesional
continu
Agenia Universitar Francofon, Centrul educaional Pro-Didactica
05-15 noiembrie 2012
Stagiu de perfecionare a limbii franceze
Agenia Universitar Francofon
Octombrie 2012
Stagiu de cercetare, Introduction to IBMSPSS Modeler for
Academics, workshop and gaining skills in the area of Business
Analytics
Centrul Moldo-Coreean Informare i Acces, Ministerul Tehnologiei
Informaiei i Comunicaiilor al Republicii Moldova
5 decembrie 2011
Seminar tiinific, Structura i supervizarea instruirii prin doctorat
UTM, Asociaia Tinerilor Cercettori din Moldova PRO-tiina

25 octombrie 2011
Stagiu de cercetare privind finantarea interprinderilor mici i mijlocii
Numele i tipul instituiei de
Organizaia moldo-german, Hotelul Jazz, Chisinau, Republica
nvmnt / furnizorului de formare Moldova
Perioada
30 noiembrie 2010
Stagiu de cercetare privind finantarea interprinderilor mici i mijlocii
Numele i tipul instituiei de
Organizaia moldo-german, Hotelul Jazz, Chisinau, Republica
nvmnt / furnizorului de formare Moldova
Aptitudini i competene personale
Limba matern
Romna
Alte limbi
Auto-evaluare
Italian
Foarte bine
Francez
Foarte bine
Rus
Foarte bine
Englez
nceptor
Competene i aptitudini de utilizare
Utilizare mediu-avansat a calculatorului, n sistemul de operare
a calculatorului
Windows programe: pachetul MS Office, 1C Contabilitate
Competene i abiliti sociale
Competene de comunicare, adaptarea la situaii ale mediului extern,
perseverena, responsabilitate
Informaii complementare, performane
Meniuni speciale
Participarea la 9 conferine naionale i internaionale din Republica
Moldova, Romnia, Kazahstan, Republica Belarus, Federaia Rus,
autor a 21 publicaii tiinifice.

160