Main Curs

Management.
Notiuni teoretice si
teste grila
Norina POPOVICI
January 3, 2009
Cuvant de autor
Motto: La nceput a fost Cuvantul si Cuvantul
era la Dumnezeu si Dumnezeu era Cuvantul.
(se spune n Cartea Intelepciunii)
Ce nu este si ce este un curs introductiv n management? Nu

este o cheie care sa se potriveasca la toate usile activitatilor de conducere dar este o scara, cu paliere si usi la capatul careia ai la tine
un inel cu chei muzicale, semiotice si matematico-structurale.
Cheile acestea se aduna n procesul de parcurgere a cursului precum n jocul Fort-Boyard. Este riscant sa spun de pe acum cat din
management este arta si cat este stiinta . Si orice as spune, ar fi la
fel de eronat ntrucat managementul fiind guvernat si de verbul a
sti si de verbul a face este un instrument n mana managerului care
le dozeaza dupa cum i sunt la ndemana experienta, priceperea
si nu n ultimul rand puterea de-a pune n practica ceea ce detine
teoretic.
In curs, ne referim la managementul cu aplicatii economice
plecand de la ce nseamna sa dirijezi o orchestra pana la notiunea
de leadership. Cu toate semnele care intervin si toate semnificatiile
lor, se pleaca de la un alfabet si cu o gramatica, precum n gramaticile picturalo-muzicale, se descriu procesele de conducere.
Adevarul este acesta: unde nu intervine managementul? Nu
3
4
cred ca exageram daca spunem ca intervine peste tot unde este
vorba de o actiune facuta cu un scop. Iau doua exemple.
a. Un scriitor poate pleca de la marturisirea: Nu stiu de ce,
toate astea mi-au venit deodata n minte, cu o precizie uimitoare si
cu toate detaliile. Chiar daca ar urma cateva pagini sterse de timp,
cititorul are deja pregatita asteptarea participarii la o marturisire
care de fapt devine continutul romanului. Unde-i managementul
aici? In grija scriitorului de-a se raporta mereu la reperul de la
care plecase si la maiestria lui de a-si mentine cititorul alaturi de el
pana la ultima pagina. Exemple de astfel de management narativ
rafinat ar fi n Muntele Vrajit al lui Thomas Mann, pentru care
nsa ai nevoie de o vacanta de vara ca sa nu mergi prin povestire
pe diagonala, ori romanul de-o calatorie al lui Andrei Makine: Pe
vremea fluviului Amur.
b. In dragoste. De la o simpla excursie la munte, n grup, la
apusurile de soare n doi,... pana la copiii care apar mai tarziu si
toata activitatea de familie. Ce arta a conducerii n doi si chiar n
patru, ori cinci,... ori cati membri are familia. Nu? Ce exemplu
dens si plin de viata (si uneori de drame) de management apare n
viata fiecarei familii, si pana la urma n viata fiecarui individ.
Cu speranta ca la finele acestui curs vor reusi identificarea
cheilor ce-i vor ajuta sa deschida usile Fortului Vietii, dedic
aceasta lucrare studentilor mei.
Constanta, 29 aprilie, 2008
Cuprins
1 Introducere n management
1.1 Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2 Definirea managementului . . . . . . . . . . . . .
1.3 Procesul de management . . . . . . . . . . . . . .
1.4 Ierarhia managementului . . . . . . . . . . . . . .
1.5 Studiu de caz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.5.1 Pentru a deveni sef de orchestra, trebuie sa
fii specialist la un instrument? . . . . . . .
1.5.2 Cum va definiti rolul? . . . . . . . . . . .
1.5.3 Este un raport de forte? . . . . . . . . . . .
1.5.4 Isi exteriorizeaza emotia? . . . . . . . . .
1.5.5 Exista o lupta pentru putere ntre muzicieni?
1.5.6 Sunteti vedeta? . . . . . . . . . . . . . . .
1.5.7 De cat timp este nevoie pentru obtinerea
unei orchestre? . . . . . . . . . . . . . . .
1.5.8 Intrebari . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.6 Teste grila si aplicatii . . . . . . . . . . . . . . . .
1.6.1 Teste grila . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.6.2 Studiu de caz . . . . . . . . . . . . . . . .
11
11
12
15
18
21
22
22
23
23
24
24
24
25
25
25
29
2 Evolutia managementului
33
2.1 Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
5
CUPRINS
6
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
Introducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Abordarea clasica . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Abordarea behaviorista . . . . . . . . . . . . . . .
Abordarea cantitativa . . . . . . . . . . . . . . . .
Abordarea sistemica . . . . . . . . . . . . . . . . .
Abordarea contextuala . . . . . . . . . . . . . . .
Teste grila si aplicatii . . . . . . . . . . . . . . . .
2.8.1 Plasati conceptul care se potriveste definitiei
specificate: . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.8.2 Apreciati cu adevarat sau fals: . . . . . . .
2.8.3 Alegeti varianta corecta: . . . . . . . . . .
2.8.4 Completati urmatorul rebus cu raspunsurile
corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3 Planificarea
3.1 Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Definire si importanta . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Concepte de baza ale planificarii . . . . . . . . . .
3.3.1 Misiunea firmei . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.2 Obiectivele organizatiei . . . . . . . . . .
3.3.3 Planurile . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4 Procesul de planificare . . . . . . . . . . . . . . .
3.5 Managementul prin obiective (MBO) . . . . . . . .
3.6 Aplicatii si teste grila . . . . . . . . . . . . . . . .
3.6.1 Teste grila . . . . . . . . . . . . . . . . . .
specificate: . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.6.3 Studiu de caz: Framantarile redactorului sef
corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
34
34
41
44
46
49
50
50
51
52
59
63
63
63
66
66
67
69
74
77
79
79
84
85
86
CUPRINS
4 Organizarea
89
4.1 Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
4.2 Notiuni generale de organizare . . . . . . . . . . . 90
4.3 Organizarea formala si informala . . . . . . . . . . 93
4.4 Organizarea procesuala . . . . . . . . . . . . . . . 96
4.5 Organizarea structurala . . . . . . . . . . . . . . . 99
4.5.1 Structura organizatorica . . . . . . . . . . 100
4.5.2 Componentele structurii organizatorice . . 100
4.5.3 Etapele proiectarii structurii organizatorice 108
4.5.4 Principii de elaborare a structurii organizatorice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
4.5.5 Tipuri de structuri organizatorice . . . . . . 113
4.5.6 Factori de influenta ai structurii organizatorice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
4.5.7 Centralizare - descentralizare . . . . . . . . 122
4.5.8 Delegarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
4.6 Intrebari de verificare . . . . . . . . . . . . . . . . 126
4.6.1 Plasati conceptul corespunzator urmatoarelor
definitii: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
4.6.2 Alegeti varianta corecta: . . . . . . . . . . 127
corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
5 Coordonarea
5.1 Obiective . . . . . . . . .
5.2 Introducere . . . . . . . .
5.3 Importanta comunicarii . .
5.4 Procesul de comunicare . .
5.5 Tipuri de comunicare . . .
5.6 Bariere comunicationale .
5.7 Imbunatatirea comunicarii
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
141
141
142
142
143
145
151
159
CUPRINS
8
5.8
5.9
Sedinta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Teste grila si alte ntrebari . . . . . . . . . . . . . . 168
5.9.1 Teste grila . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
5.9.2
Completati urmatorul rebus cu raspunsurile corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
6 Antrenarea-motivarea
179
6.1
6.2
6.3
Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Motivarea si comportamentul . . . . . . . . . . . . 180
Clasificarea motivarii . . . . . . . . . . . . . . . . 186
6.4
6.5
Teorii ale motivatiei n munca . . . . . . . . . . . 188

Integrarea si aplicarea teoriilor . . . . . . . . . . . 196
6.5.1 Definirea performantei . . . . . . . . . . . 196
6.6
6.5.2 Facilitarea performantei . . . . . . . . . . 197

6.5.3 Incurajarea performantei . . . . . . . . . . 198
Teste grila si aplicatii . . . . . . . . . . . . . . . . 201
6.6.1
Plasati conceptul care se potriveste definitiei

specificate: . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
6.6.2
6.6.3
Alegeti varianta corecta: . . . . . . . . . . 202

Completati urmatorul rebus cu raspunsurile
corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
7 Control-evaluarea
209
7.1 Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
7.2 Introducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
7.3
7.4
7.5
Procesul de control . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

Tipuri de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Criterii de eficacitate . . . . . . . . . . . . . . . . 217
7.6
7.7
Metode si instrumente de control . . . . . . . . . . 219

Teste grila si aplicatii . . . . . . . . . . . . . . . . 224
CUPRINS
7.7.1
7.7.2
7.7.3
9
Plasati conceptul care se potriveste definitiei
specificate: . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
Alegeti varianta corecta: . . . . . . . . . . 225
corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
8 Decizia manageriala
8.1 Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.2 Definire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.3 Criterii de rationalitate . . . . . . . . . . . . . . .
8.4 Tipuri de decizii . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.5 Procesul decizional . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.5.1 Pasul 1 : Definirea si diagnosticarea problemei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.5.2 Pasul 2 : Analiza mediului . . . . . . . . .
8.5.3 Pasul 3 : Dezvoltarea alternativelor . . . .
8.5.4 Pasul 4 : Evaluarea alternativelor . . . . .
8.5.5 Pasul 5 : Luarea unei decizii . . . . . . . .
8.5.6 Pasul 6 : Aplicarea deciziilor . . . . . . . .
8.5.7 Pasul 7 : Evaluarea rezultatelor deciziei . .
8.6 Metode si modele de optimizare . . . . . . . . . .
8.6.1 Optimizarea deciziilor n conditii de certitudine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.6.2 Optimizarea deciziilor n conditii de risc . .
8.6.3 Optimizarea deciziilor n conditii de incertitudine . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.7 Creativitatea n adoptarea deciziilor . . . . . . . .
8.7.1 Cum se organizeaza un brainstorming . . .
8.8 Teste grila si alte tipuri de verificare . . . . . . . .
specificate: . . . . . . . . . . . . . . . . .
229
229
229
231
232
235
236
237
239
240
240
241
242
242
242
251
258
261
262
264
264
CUPRINS
10
8.8.2
8.8.3
8.8.4
Alegeti varianta corecta. . . . . . . . . . . 264

corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
Exemple concrete . . . . . . . . . . . . . . 268
9 Leadership
9.1 Obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9.2 Definitia notiunii de leadership . . . . . . . . . .
9.3 Trasaturi de leadership . . . . . . . . . . . . . .
9.4 Stiluri de leadership . . . . . . . . . . . . . . . .
9.4.1 Un model de baza . . . . . . . . . . . . .
9.4.2 Sistemul 4 de Management . . . . . . . .
9.4.3 Grila de Management . . . . . . . . . . .
9.4.4 Teoria Cale-Scop (Teoria rutei spre obiectiv) a lui House . . . . . . . . . . . . . .
9.5 Puteti deveni leader? . . . . . . . . . . . . . . .
9.5.1 Aveti stofa? . . . . . . . . . . . . . . .
9.5.2 Sunteti orientat spre persoana sau spre sarcina? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.
.
.
.
.
.
.
269
269
270
271
275
275
277
280
. 283
. 287
. 287
. 289
Capitolul 1
Introducere n management
Motto: O stiinta si-a atins apogeul cand
abilitatile ei sunt la nivelul actului artistic.
1.1 Obiective
In acest capitol ne propunem sa explicam notiunea de management, ca stiita , arta, activitate pragmatica, notiune cu o puternica
penetrare n ntreg sistemul economico-social n care toti suntem
parte activa si responsabila.
Viata profesionala constituie o lume unde competentele manageriale constituie o resursa cheie, chiar daca ocupam sau nu un
post de conducere. Indiferent de pozitia noastra din organizatie,
cunoasterea managementului ne permite sa ntelegem comportamentul semenilor nostri, sa ntelegem mecanismul complicat ce
sta la baza functionarii unei organizatii.
11
12
MANAGEMENT
CAPITOLUL 1. INTRODUCERE IN
1.2 Definirea managementului

Managementul consta n a organiza situatiile si a le anticipa evolutia pentru a face fata concurentei prin constituirea unui grup solitar,
capabil sa traiasca n armonie, ce are drept obiectiv conservarea si
mbogatirea unui patrimoniu.
Oamenii au exercitat activitati organizate practicand managementul de mii de ani.
Managementul este la fel de vechi ca si societatea umana, dar
pana la era moderna nu se poate contura o stiinta a managementului. O ndelungata practica a precedat teoria managementului de
astazi.
Mai aproape de noi, piramidele din Egipt si Marele zid chinezesc dovedesc existenta unor proiecte de anvergura, ce au implicat
zeci de mii de persoane, cu mult nainte de epoca moderna.
A conduce, semnifica n timpul lui Napoleon, pregatirea terenului si a conditiilor de dresare a cailor, pe care i vom antrena
ulterior pentru a satisface exigentele calaretului. A conduce presupune deci a nvata pe altcineva, propunandu-i reguli de conduita,
canalizandu-i energia si stapanindu-i impulsivitatea pentru a-l face
performant.
Misiunea managementului consta n ncurajarea permanenta a
tuturor componentilor grupului, a fiecarui participant la actiune, n
a interveni pentru a furniza energia necesara tuturor activitatilor,
evitand pasivitatea si totodata temperand energiile debordante ce
pot duce ntreg sistemul ntr-o zona de conflicte neproductive.
Bernard Galambaud, un apreciat autor francez, considera ca a
conduce nseamna a transforma munca altora n performanta durabila. Termenul de management desemneaza procesul prin care se
obtin rezultate eficace si performante prin si mpreuna cu ceilalti.
Performanta presupune capacitatea de a face lucrurile bine si ilus-
1.2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI
13
treaza relatia ntre resurse si randament. Managerii trebuie sa jongleze n permanenta cu resursele rare asigurand n acelasi timp o
utilizare rentabila a acestora si o minimizare a costului lor. A fi eficace presupune efectuarea sarcinilor ce se impun pentru realizarea
unor obiective n favoarea noastra si a societatii. Un management
demn de acest nume trebuie sa permita obtinerea unei eficacitati,
dar nu oricum ci de o maniera rentabila (performanta).
De-a lungul timpului, managementului i s-au dat diferite acceptiuni, fiind considerat ca proces, ca grup de persoane (managerii), ca o arta, ca o stiinta cu obiect, legitati proprii.
In acceptiunea Asociatiei Americane de Management, managementul presupune:
a obtine rezultate prin altii, asumandu-ne responsabilitati
pentru aceste rezultate,
a fi orientat spre mediul nconjurator,
a lua decizii vizand finalitatea firmei,
a avea ncredere n subordonati, ncredinta ndu-le responsabilitati pentru rezultatele vizate a fi obtinute,
a le recunoaste posibilitatea de a gresi si a primi favorabil
initiativele lor,
a descentraliza sistemul organizatoric, si
a aprecia oamenii n functie de rezultatele obtinute.
Prin prisma evolutiei sale, managementul a nceput ca o arta,
iar pe parcursul dezvoltarii societatii, pe masura ce oamenii au
descoperit metode si proceduri specifice de investigare si actiune,
managementul a capatat tot mai mult caracteristicile unei stiinte.
14
MANAGEMENT
Ca arta, managementul combina intuitia, priceperea, talentul

managerilor n folosirea instrumentelor stiintei n functie de conditiile concrete n care-si desfasoara activitatea. Arta presupune
armonizarea metodelor si tehnicilor riguroase cu solutiile improvizate, diluarea rigiditatii metodelor prin flexibilitatea actiunilor,
presupune a actiona n mod suplu si reactiv.
Ca stiinta , bazandu-se pe cunoasterea realitatii cu mijloace stiintifice, pe analizarea proceselor si identificarea principiilor si legitatilor ce guverneaza aceste procese, managementul a elaborat
o serie de metode, tehnici, procedee de conducere n scopul optimizarii rezultatelor activitatilor firmelor n ansamblul lor.
La nceputul secolului XX, industriasul Henri Fayol enunta
cele cinci activitati principale exercitate de manageri, regrupate
sub expresia procesul de management. Acestea sunt previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul. Formal,
acest lucru s-ar putea exprima prin relatia functionala:
Management = f (prev, org, com, coord, control)
(1.1)
Ca multe alte elemente introduse de acest parinte al managementului, aceste activitati, functii ale managementului s-au pastrat
si astazi, nlocuindu-se nsa activitatea de comanda cu notiuni mai
flexibile, ca antrenarea si motivarea.
Intrucat n viata cotidiana avem de-a face cu organizatii din
diferite domenii de activitate, atunci cand ne facem aprovizionarea, platim o factura, servim masa la restaurant sau folosim mijloacele de transport n comun, suntem cu totii deopotriva direct interesati de ameliorarea tehnicilor de conducere a acestor organizatii.
Acesta este sensul managementului, stiinta cu puternica penetrare
n complexul sistem socio-economic, n care fiecare dintre noi este
parte activa si responsabila.
1.3. PROCESUL DE MANAGEMENT
15
1.3 Procesul de management

Procesul de management cuprinde un ansamblu de activitati, functii ale managementului exercitate zi de zi de fiecare manager, indiferent de nivelul ierarhic pe care acesta se situeaza n organizatia
respectiva. Functiile managementului se exercita n toate firmele,
indiferent de dimensiunile si profilul lor, la toate nivelurile ierarhice si difera ca forma de manifestare si continut. Aceste activitati
aflate ntr-o stransa interdependenta sunt planificarea, organizarea,
coordonarea, antrenarea si control-evaluarea.
Motivul de a exista al oricarei firme este atingerea unor obiective, identificarea si gasirea celor mai bune mijloace de ndeplinire
a acestor obiective. Aceasta este misiunea planificarii.
Planificarea este o faza a procesului de management ce si
propune stabilirea obiectivelor organizatiei, elaborarea si dezvoltarea de planuri si strategii pentru coordonarea activitatilor urmarite.
Planificarea manageriala este o activitate de selectare a cursului de
actiune pe care o companie sau un departament l va lua; ea este
un mod de a previziona viitorul si de a-l controla n acelasi timp
[1].
Prea putin conteaza drumul pe care ni-l alegem daca avansam
fara sa avem un tel precis. Planificarea stabileste modul n care
organizatia poate ajunge acolo unde doreste sa ajunga. Managerii
se lanseaza n planificare pentru a urma o anumita directie n evolutia firmei, pentru a defini anumite norme menite sa faciliteze
controlul, pentru a reduce impactul pe care-l are schimbarea asupra organizatiei, pentru a limita pierderile si actiunile fara un scop
anume.
Odata ce planurile au fost elaborate, managerii trebuie sa puna
la punct o structura care sa permita realizarea scopurilor organizatiei. Prin aceasta structura se stabilesc posturile din cadrul
16
MANAGEMENT
firmei, regulile de conduita ale personalului, se fixeaza nivelurile

decizionale prin stabilirea ariei de autoritate, se stabilesc locul si
rolul fiecarui angajat al firmei n aceasta structura.
Prin aceasta organizare sunt precizate activitatile care trebuie
ndeplinite pentru realizarea obiectivului [2]:
stabilirea compartimentelor care vor executa diferite grupe
de activitati,
ncredintarea acestor compartimente unor manageri,
delegarea autoritatii cu scopul executarii acestor activitati,
crearea cadrului necesar pentru coordonarea activitatilor pe
verticala si pe orizontala.
Deoarece mediul n care traim este marcat n fiecare moment
de numeroase schimbari tehnologice, sociale, politice, economice,
juridice, apare necesara o buna comunicare la toate nivelurile organizatorice, o adaptare permanenta a structurilor firmei la cerintele
impuse de mediul ambiant. Coordonarea, ca functie a managementului, contribuie la reusita procesului de management prin comunicare, care are rolul de a asigura toate informatiile necesare
pentru adoptarea si aplicarea deciziilor, pentru punerea n practica
a ideilor originale si constructive.
Comunicarea contribuie la dezvoltarea competentelor interpersonale, elemente ca delegarea, negocierea, ascultarea activa, gestiunea conflictelor fiind strans legate de aceasta notiune si avand
totodata influenta majora asupra succesului unei organizatii.
In functia de antrenare sunt adunate toate activitatile care au
rolul de a stimula entuziasmul si dorinta de ndeplinire a obiectivelor grupului [3].
1.3. PROCESUL DE MANAGEMENT
17
Functia de antrenare este strans legata de relatiile interpersonale ale managerului si consta n stimularea personalului ntreprinderii, n organizarea participarii eficiente a acestuia la actiunile
orientate spre atingerea obiectivelor stabilite, pe baza luarii n considerare a factorilor care i motiveaza pe oameni.
Fundamentul antrenarii este motivarea. Fiecare individ are numeroase aspiratii, nevoi ce dau nastere unui anumit comportament,
o anumita atitudine n munca, ce vor influenta performantele acestuia. Managerii au datoria de a identifica factorii motivationali
ce explica diferite forme de comportament si de a satisface pe
aceasta baza nevoile indivizilor, coreland interesele individuale
ale angajatilor cu interesele firmei asigurand astfel succesul n
ndeplinirea obiectivelor propuse.
Odata ce obiectivele au fost definite, planurile stabilite, structurile formate si personalul recrutat, format si motivat, a mai ramas
supravegherea performantelor organizatiei. Aceste performante
trebuie comparate cu obiectivele fixate iar n cazul constatarii unor
diferente, managerului i revine misiunea de a repune organizatia
pe calea cea buna. Functia de control-evaluare cuprinde ansamblul activitatilor prin care rezultatele ntreprinderii sunt masurate si
comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial n vederea
indicarii nivelelor de ndeplinire precum si a identificarii masurilor
corective pentru nlaturarea abaterilor.
Functia de control-evaluare ncheie ciclul procesului de management, continutul si eficacitatea sa conditionand sensibil calitatea
de ansamblu a muncii depuse de personalul de conducere pe termen scurt, mediu si lung.
18
MANAGEMENT
1.4 Ierarhia managementului

Pe masura ce dimensiunea organizatiilor creste, ierarhia managementului evolueaza astfel ncat exista din ce n ce mai putini manageri la nivelurile superioare si din ce n ce mai multi la cele
inferioare. In cele mai multe organizatii, echipa de manageri este
structurata pe trei niveluri de conducere, niveluri ce formeaza piramida managamentului, asa cum rezulta din figura 1.1.
Figura 1.1: Piramida managementului.

Managerii de varf (top managers), precum presedintele si vicepresedintii, se disting de alti manageri prin scopul si natura responsabilitatii lor. Ei adopta decizii care pot ruina organizatia sau
care i pot asigura o crestere si un nalt grad de profitabilitate. Ei
determina obiectivele pe termen lung, dictate de ritmul schimbarilor, stabilesc filozofia leadershipului, strategia si politicile operationale ale firmei.
Managerii situati la nivelul mijlociu al piramidei (middle managers), printre care se numara sefii de depozit, directorii de van-
1.4. IERARHIA MANAGEMENTULUI
19
zari, directorii de relatiile publice, sunt responsabili pentru implementarea strategiei si politicilor managementului de varf.
Managerii de la nivelul inferior (first-line managers sau supraveghetori), precum sefii de raioane, sergentii din armata, asistentele sefe din spitale, si petrec cea mai mare parte a timpului cu
angajatii firmei, realizand controlul tehnic al operatiilor, comunicand direct cu angajatii, rezolvand imediat problemele ce apar
n functie de sarcinile specifice locurilor de munca. Rolul acestor supraveghetori difera de cel al celorlalti manageri sub trei aspecte. In primul rand se asteapta sa posede deprinderi tehnice
corespunzatoare activitatii supravegheate. In al doilea rand sunt
ncarcati cu o mare responsabilitate privind problemele angajatilor,
controlul comportamentului acestora si n al treilea rand, trebuie
sa furnizeze importante rapoarte operationale privind rezultatele
obtinute si performantele n munca.
Aceasta structura a managementului este influentata de numerosi factori. Firmele mari nu pot fi conduse de un numar mic de
persoane, pe masura ce organizatia creste, autoritatea fiind delegata catre managerii de la niveluri inferioare. Complexitatea activitatilor, tipul tehnologiei utilizate, dispersia geografica a firmelor, domeniul produselor si serviciilor sunt cativa factori care influenteaza ierarhia managementului.
Nivel inferior
Nivel mediu
Nivel superior
Figura 1.2: Repartitia timpului pe activitate si nivel ierarhic [4].
20
MANAGEMENT
Indiferent de nivelul ierarhic, managerii aplica aceleasi principii ale managementului, dar importanta relativa a activitatilor
difera de la un nivel la altul. La toate nivelurile manageriale conducatorii iau decizii, realizeaza sarcini de planificare, organizare,
antrenare si control. Timpul consacrat acestor activitati nu este
ntotdeauna identic, ca dealtfel si continutul lor. In figura 1.2 este
prezentata repartitia timpului de munca al managerilor pe activitati
si niveluri ierarhice.
Prin activitatea lor, managerii ndeplinesc o multitudine de roluri. Potrivit lui H.Mintzberg comportamentele specifice ale conducatorilor sunt grupate n trei categorii [5]:
roluri interpersonale
simbol: reprezentare simbolica, obligatia de a ndeplini mai multe sarcini de rutina de natura juridica sau sociala (primirea de vizitatori, semnarea unor documente
oficiale).
leader: motivarea si ncurajarea personalului, angajarea, formarea personalului si alte sarcini conexe.
agent de legatura: asigurarea unui contact permanent
cu mediul extern si oferirea de informatii utile pentru
desfasurarea activitatii.
roluri informationale
observator activ: cautarea si obtinerea unor informatii
de actualitate pentru o buna analiza a organizatiei si
a mediului sau (citirea presei si a diferitelor rapoarte,
ntretinerea contactelor personale).
difuzor: transmiterea de informatii obtinute de alti angajati prin organizarea de reuniuni n acest scop.
1.5. STUDIU DE CAZ
21
purtator de cuvant: transmiterea de informatii catre

partenerii externi asupra planurilor, actiunilor si rezultatele firmei
roluri decizionale
antreprenor: cautarea n organizatie si mediul sau a

ocaziilor pentru lansarea de proiecte de ameliorare a
activitatii, de introducere a schimbarilor, controlul elaborarii acestor proiecte.
regulator: nsarcinat cu actiuni de corectie necesare
pentru a face fata problemelor majore aparute n viata
organizatiei.
distribuitor de resurse: atribuirea resurselor prin intermediul unei bune planificari, programarea muncii
angajatilor, aprobarea tuturor deciziilor importante legate de bugetul firmei.
negociator: reprezentarea organizatiei n negocieri cu
sindicatele, cu furnizorii.
1.5 Studiu de caz

Cuvintele lui Jean-Claude Casadesus, seful Orchestrei Nationale
din Lille, Franta, sunt ca un ecou la preocuparile unui sef de ntreprindere. Un muzician manager care este n plus un partizan
convins al muzicii ca necesitate sociala.
22
MANAGEMENT
1.5.1 Pentru a deveni sef de orchestra, trebuie sa

fii specialist la un instrument?
Este preferabil sa lucrezi ntr-o mina nainte de a o conduce, nu
este suficient sa fii trecut doar prin stadiul de ucenic. De la varsta
de 12 ani am vrut sa devin dirijor. Am nceput cu percutia, apoi
am fost timpanist solo ntr-o orchestra de concerte Colonne. Apoi
am avut sansa sa ma apropii de alte limbaje muzicale: de la bal
de tara la domeniul muzical al lui Pierre Boulez, trecand prin varietati, jazz, mpreuna cu Quincy Jones si Michel Legrand, si la
muzica lirica la Opera. Spre 30 de ani mi-am reluat studiile pentru
a deveni dirijor. Timp de trei ani mi-am antrenat bratul dirijand
opereta. Apoi, am continuat tot asa. Mi-au trebuit douazeci de
ani de parcurs dificil, de galera uneori, pentru a putea accede la un
brevet de debutant autorizat. Invatam pe drum.
1.5.2 Cum va definiti rolul?

Seful orchestrei trebuie sa aibe o viziune de ansamblu asupra casei pe care o conduce. El trebuie sa o implice cat mai mult n
mediu, sa-i traseze directii, cu riscul chiar de a fii nepopular. Trebuie sa ncerce sa gandeasca cu cinci ani nainte. Si fiecare
concert este o noua punere sub semnul ntrebarii. Conceptia sa
asupra operei este imediat tradusa de muzicieni. Fara filtru. El
este singurul care vorbeste, dar poate fi interpelat si nenteles. Singura autoritate este competenta profesionala. Nici un cal bun nu
suporta pe spate un jokeu prost mai mult de zece minute. Tatal
lui Richard Strauss, care era cornist n orchestra de la Munchen,
spunea: Cand vedem urcand la pupitru un dirijor, stim imediat
cine va conduce pe cine.
1.5. STUDIU DE CAZ
23
1.5.3 Este un raport de forte?

Fiecare se masoara. Dirijorul are o viziune globala asupra operei.
Uneori trebuie sa gaseasca un compromis ntre dorintele muzicienilor, uneori legitime n raport cu mediul lor imediat, dar nu
neaparat si n raport cu mediul general. Ierarhia unei orchestre
este foarte puternica. Fiecare muzician are o functie determinata,
de la triunghi la ultimul pupitru de vioara trecand prin solisti. Sa
ne gandim la vioara solo. In concert, ea este cea care saluta dirijorul n numele ntregii orchestre. Ea este cea care ia la de sus
pentru ca este recunoscuta de ntreaga orchestra ca fiind capabila
sa acordeze orchestra. Intreaga noblete a functiei este de a permite
muzicienilor sa-si exercite rolul prin claritatea gandirii si a gestului. Un bun dirijor vorbeste putin. In momentul n care el pune n
functiune masina muzicala pulsul sau interior permite muzicienilor sa exprime textul pe care-l au sub ochi. Artizanatul lor poate
fi valorificat daca li se va permite exprimarea talentului lor. Este
un soi de plutire ntre personalitatea muzicienilor, temperamentul
solistilor, celui al dirijorului (...).
i exteriorizeaza emotia?
1.5.4 Is
Dialogul ntre dirijor si muzicienii lui este o comunicare extrem de
subtila, prin gesturi infime, care vorbesc intuitiei si sensibilitatii.
Rapiditatea, absenta explicatiilor inutile retin atentia. Nu este loc
nici pentru romantism si nici pentru sensibilitati ntr-o munca
de reglaj cvasi-geometric. Apoi urmeaza interpretarea. Un dirijor
este n primul rand un gand, o intuitie. Apoi o analiza mentala (...).
24
MANAGEMENT
1.5.5 Exista o lupta pentru putere ntre muzicieni?

Mai degraba temperamente opuse (...). De unde necesitatea de a
fi foarte atent la drepturile si revendicarile lor legitime, de a le
respecta. Nu trebuie n nici un caz de a le lasa impresia ca ne
servim de ei, chiar si pentru o actiune care va pare nobila. Fiecare
muzician, fiecare persoana care munceste n ntreprindere trebuie
sa aiba sentimentul ca este asociata actiunii (...).
1.5.6 Sunteti vedeta?

Evident, eu sunt cel care intervine cel mai adesea! Rolul meu este
de a da o imagine buna asupra casei si nu de a servi imaginii
mele personale, chiar daca beneficiez de aceasta situatie. Trebuie
sa ma fac acceptat, si chiar iertat, pentru galoanele pe care le
port. Si aici, doar trecerea timpului mi permite sa le demonstrez
(locul si existenta). Am refuzat de-a lungul acestor douazeci de ani
alte posturi importante, pentru ca nu am avut un plan de cariera
personala (...).
1.5.7 De cat timp este nevoie pentru obtinerea unei

orchestre?
De foarte multi ani! Cand am ajuns la Lille, n 1975, am gasit 33
de muzicieni complet demoralizati, victime ale restructurarii. Am
propus alesilor regionali un proiect muzical care, gratie suportului lor neconditionat, a reusit sa se nasca si sa permita unei IMM
din domeniul artistic de 122 de persoane sa devina ceea ce este ea
astazi. La nceput nu am avut planuri mai ndepartate de 6 luni.
Patru ani mai tarziu, am simtit prima satisfactie cand muzicienii
mi-au spus Am nceput sa credem ca avem un viitor. Durata
este esentiala pentru nasterea unei ntreprinderi artistice. Prima
1.6. TESTE GRILA SI APLICATII
25
sarcina este de a stabili o relatie de ncredere puternica n cadrul

orchestrei cu publicul, regiunea si statul. Totul este legat. Din momentul n care au nceput sa vina mari artisti, calitatea orchestrei
este recunoscuta. Publicul este satisfacut si se aboneaza n numar
si mai mare. In ce priveste muzicienii, acestia se simt onorati.
Si, binenteles, doar o gestiune buna va aduce adeziunea tuturor
si nu pot decat sa aduc un omagiu echipei administrative care ma
nconjoara!(...).
1.5.8 Intreb
ari
1. Ce ne nvata parcursul lui J.C.Casadesus asupra functiei de
manager? In ce privinte itinerariul sau se aseamana cu cel al
unui manager de ntreprindere clasica?
2. Care poate fi locul functiunilor de planificare, organizare,
antrenare, coordonare si control n cazul managementului
unei orchestre?
raport cu tipologia lui Mintzberg, care sunt principalele
3. In
roluri manageriale detinute de J.C.Casadesus?
1.6 Teste grila si aplicatii

1.6.1 Teste grila
1. Care din urmatoarele elemente definesc managementul ca
arta si managementul ca stiinta :
(a) management bazat pe intuitie, bun simt, capacitate de
reactie, talent.
(b) orientare prioritara pe termen lung.
26
MANAGEMENT
(c) observarea evenimentelor, acumularea experientei si folosirea n mod exclusiv a experientei n rezolvarea problemelor.
(d) orientare prioritara pe termen scurt.
(e) corelarea experientei cu cercetarea prospectiva a evolutiei si impactului factorilor de influenta .
(f) capacitate redusa de inovare si adaptare la schimbari.
(g) informatie completa si complexa.
(h) informatie limitata si unilaterala.
(i) management bazat pe calitati personale si pe cunoasterea realitatii cu mijloace stiintifice.
2. Cele 5 activitati principale exercitate de manageri regrupate
sub expresia procesul de management de Henry Fayol sunt:
(a) previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul.
(b) previziunea, organizarea, coordonare, decizia, controlul
(c) postul, organizarea, decizia, antrenarea, comanda
(d) previziunea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul
(e) coordonarea, comanda, antrenarea, motivarea, decizia.
3. Activitatea de selectare a cursului de actiune pe care o ntreprindere l va lua, modul de previzionare si control al viitorului, reprezinta continutul functiei de:
(a) organizare,
(b) motivare,
27
(c) planificare,
(d) antrenare,
(e) control.
4. Prin organizare, ca functie a managementului, se stabilesc:
(a) posturile din firma,
(b) nivelurile decizionale prin stabilirea ariei de autoritate,
(c) ascultarea activa,
(d) locul si rolul fiecarui angajat in firma,
(e) motivarea angajatilor.
A(a,b,c,d), B(a,b,d), C(a,b,d,e), D(a,b,e), E(a,d,e).
5. Suportul functiei de coordonare este:
(a) antrenarea,
(b) planificarea,
(c) controlul,
(d) motivarea,
(e) comunicarea.
6. Fundamentul functiei de antrenare este:
(a) coordonarea,
(b) motivarea,
(c) planificarea,
(d) coordonarea,
(e) postul.
7. Activitatile specifice functiei de antrenare sunt:
28
MANAGEMENT
(a) stimularea entuziasmului si a dorintei de ndeplinire a
obiectivelor grupului,
(b) masurarea rezultatelor si compararea acestora cu obiectivele stabilite initial,
(c) identificarea factorilor motivationali ai indivizilor,
(d) corelarea intereselor indivizilor cu interesele firmei,
(e) stabilirea misiunii firmei.
A(a,b,c,d,e), B(b,c,d), C(a,c,d), D(c,d,e), E(b,c,d,e)
8. Printre activitatile specifice functiei de control amintim:
(a) compararea rezultatelor cu standardele stabilite initial,
(b) stabilirea functiunilor ntreprinderii,
(c) elaborarea planurilor strategice de dezvoltare,
(d) identificarea masurilor corective acolo unde este cazul
pentru nlaturarea abaterilor,
(e) definirea posturilor din firma.
A(a,b,c,d,e), B(a,d), C(c,d), D(a,d,e), E(b,c,d,e).
9. Henry Mintzberg considera ca managerii ndeplinesc 10 roluri grupate n trei categorii. In ce categorie sunt incluse
rolurile de: simbol, leader, agent de legatura?
(a) roluri interpersonale,
(b) roluri informationale,
(c) roluri decizionale.
10. Aranjati descrescator n ordinea importantei considerate de

voi urmatoarele calitati ale unui bun manager:
29
(a) capacitate de supervizare a salariatilor,

(b) integritate morala,
(c) spirit comunicativ,
(d) acorda atentie modului de fundamentare a deciziilor,
(e) capacitate de delegare a autoritatii si responsabilitatii,
(f) atent la modul de cheltuire a resurselor,
(g) este apropiat de salariati,
(h) fermitate,
(i) asculta opiniile si se consulta cu specialistii nainte de
luarea deciziilor,
(j) spirit comunicativ,
(k) capacitate de a rezolva conflictele,
(l) oportunitate,
(m) disponibilitate de asumare a riscului,
(n) nu descurajeaza pe cei care au avut un esec,
(o) loialitate fata de firma,
(p) capacitate de motivare a deciziilor si de obtinere a sprijinului subalternilor,
(q) rapiditate si intuitie n luarea deciziilor.
11. Completati figura 1.3 cu notiunile corespunzatoare:
1.6.2 Studiu de caz

Popescu Vasile este noul decan al Facultatii de Stiinte Economice,
Universitatea din Craiova.
30
MANAGEMENT
Figura 1.3: De completat.

Este luni dimineata, ziua n care domnul profesor nu are activitate didactica si se poate ocupa mai mult de problemele organizatorice, administrative.
La ora 9 are o ntalnire cu cadrele didactice care se ocupa de
organizarea conferintei internationale din luna mai pentru a discuta cu fiecare problemele rezolvate si cele ramase de rezolvat n
vederea coordonarii actiunilor lor.
La ora 10 are ntalnire cu cadrele didactice de pe disciplina
Contabilitate. Aici exista o situatie mai deosebita ntrucat doua
colege sunt nsarcinate si exista riscul ca n anul universitar viitor sa ramana multe ore descoperite, mai ales ca exista n facultate sectie de contabilitate si exista deja foarte multe ore. Se vor
pune n discutie si eventuale angajari, mbunatatirea organigramei
facultatii n functie de situatia existenta si de previziunile privind
numarul de studenti pe urmatorii 5 ani.
La ora 12 este asteptata n biroul dansului administratora facultatii pentru a discuta cu aceasta pe marginea bugetului de venituri si cheltuieli de pe semestrul 2 al anului universitar 20072008. Se va acorda o atentie deosebita dotarii tehnico-materiale,
nfiinta rii de laboratoare de informatica, considerate insuficiente
fata de numarul mare de studenti pe care i are facultatea.
Dupa ora 14 decanul facultatii va analiza si centraliza evalu-
31
a rile profesorilor facute de catre studenti pe semestrul 1 pe baza

carora vor fi diferentiate salariile profesorilor si vor fi trimisi la
burse de documentare n strainatate.
La ora 17 decanul facultatii a plecat spre casa cu gandul la
convocarea unei sedinte n viitorul apropiat cu privire la stabilirea
unui sistem de evaluare a profesorilor, unitar pe facultate, care sa
fie acceptat atat de cadrele didactice cat si de studenti.
Identificati n textul de mai sus functiile managementului nvatate.
32
MANAGEMENT
Capitolul 2
Evolutia gandirii si
practicilor manageriale
Motto: Toate procesele sunt perfectibile. Cu
cat o metoda pare mai de neclintit cu atat ea
este mai perimata.
2.1 Obiective
Cunoasterea istoriei managementului ne usureaza ntelegerea numeroaselor metode si tehnici de management contemporane. In
acest capitol studiem originile numeroaselor concepte actuale ale
managementului, concepte a caror evolutie n timp reflecta nu numai nevoile ntreprinderii ca sistem, dar si ale societatii n ansamblul ei.
33
34
CAPITOLUL 2. EVOLUTIA MANAGEMENTULUI
2.2 Introducere
Probleme privind conducerea si organizarea activitatii umane s-au
pus din cele mai vechi timpuri, odata cu primele forme de organizare sociala pentru ca indivizii au cautat dintotdeauna sa-si atinga
obiectivele propuse cu eforturi minime si cheltuieli cat mai reduse.
Cu toate acestea, managementul ca stiinta s-a conturat relativ
recent, n urma unui ndelungat proces a carui evolutie este o reflectare a preocuparilor de analiza si dezvoltare a teoriei sale.
In perioada revolutiei industriale aparitia tot mai multor fabrici
a facut necesara intensificarea preocuparilor privind organizarea si
conducerea activitatilor. Astfel au aparut primele metode stiintifice ce au pus bazele stiintei managementului, ulterior acestea fiind
analizate din alte perspective, evoluand treptat si marcand o serie
de etape n dezvoltarea managementului.
In prezent, exista o multitudine de abordari ale managementului, care, dupa cum sublinia si H.Koontz nca din 1961 gandirea
manageriala a evoluat n asa fel ncat putem vorbi n prezent de
o jungla a teoriei managementului. Exista mai multe posibilitati
de abordare a managementului si fiecare din ele poate constitui
un mod de analiza si de interpretare a acestui microsistem social
[6].
Prezentam n continuare cele mai importante abordari ale managementului de-a lungul timpului, abordari ce au conturat teoria
managementului din zilele noastre (figura 2.1).
2.3 Abordarea clasica

Taylor. F.Taylor a revolutionat procesele industriale prin studiul
sistematic al muncii si prin dezvoltarea unor metode de productie.
Taylor este numit parintele managementului stiintific deoarece a
2.3. ABORDAREA CLASICA
35
Figura 2.1: Teoriile managementului dupa [7].

creat o revolutie mentala cu privire la cum trebuie organizate activitatile ntr-o organizatie. El a fost criticat pentru dezumanizare
si exploatarea muncitorilor datorita faptului ca ideile sale s-au concentrat numai asupra aspectelor tehnice ale muncii vizand stabilirea unor performante foarte rigide. Multe din aceste metode
sunt utilizate n procesele industriale actuale pentru obtinerea unei
nalte productivitati, Taylor considerand ca exista o singura solutie
optima pentru realizarea unei sarcini. In conceptia sa, managementul este o stiinta care poate fi extinsa la toate activitatile, propunand un sistem de management stiintific, bazat pe patru principii:
studierea stiintifica a fiecarei sarcini de lucru si gasirea celei
mai bune metode de ndeplinire a acesteia,
selectarea atenta a muncitorilor si pregatirea acestora n vederea folosirii metodei stiintifice alese,
cooperarea deplina cu executantii pentru a se asigura ca folosesc corect metoda de lucru,
36

mpartirea activitatilor si responsabilitatilor, n asa fel ncat
managerii sa raspunda de planificarea metodelor de lucru,
iar muncitorii sa raspunda de executarea lor corecta.
Taylor si-a efectuat cea mai mare parte a cercetarilor n Pennsylvania, n cadrul ntreprinderilor siderurgice Midvale si Bethlehem. Inginer mecanic, Taylor era n permanenta nemultumit de
eficacitatea muncitorilor: acestia utilizau tehnici complet diferite
pentru realizarea aceleeasi sarcini, ncercand sa traga de timp ori
de cate ori aveau ocazia. In opinia sa, productia nu atingea decat
o treime din potentialul sau maxim. De aceea, el si-a consacrat
mai mult de 20 de ani de cercetari intensive pentru a determina
maniera optima de realizare a fiecarei sarcini de munca, cercetari
incluse n cartea sa aparuta n 1911, Principiile managementului
stiintific.
Muncitorii, n functie de capacitatile de care dispun, sunt alesi
pentru munca ce o vor ndeplini si nvatati sa realizeze sarcinile
ce le revin urmarind n mod precis metodele optime de productie.
Pentru a motiva executantii, Taylor a pus n practica un sistem de
remunerare n functie de randamentul muncii lor. El a reusit sa
obtina o crestere a productivitatii de peste 200%, printr-o planificare si ndrumare sustinute de manageri si prin respectarea stricta
de catre executanti a instructiunilor corespunzatoare sarcinilor de
productie.
Aplicarea metodelor lui Taylor satisfacea n mare masura nevoia de castig a muncitorilor cat si pe cea a proprietarilor, dar, n
timp, utilizarea managementului stiintific a determinat o supraspecializare generand scaderea calitatii, absenteism si monotonie, oportunitatea aplicarii sale fiind reconsiderata.
Gilbreth. Alti sustinatori ai managementului stiintific sunt sotii
Gilbreth. Antreprenor n constructii, Frank Gilbreth a abandonat
37
cariera sa n 1912 pentru a studia managementul stiintific mpreuna cu sotia sa Lillian, psiholog. Ei au proiectat schele pentru
diferite categorii de activitati din ramura constructiilor si au elaborat norme precise pentru compozitia mortarului. Sunt printre
primii care au utilizat filmele animate pentru studiul miscarilor
corpului si ale membrelor, inventand un micro-cronometru capabil sa masoare timpul cu o exactitate de doua miimi de secunda;
ei au plasat aparatul n campul subiectului fotografiat, putand astfel determina timpul exact pe care un muncitor l consacra fiecarei
miscari. Gesturile inutile, invizibile cu ochiul liber, au putut fi
astfel identificate si eliminate.
Sotii Gilbreth au elaborat un sistem ce contine 17 miscari elementare ale mainilor, numite therbligs, sistem ce a dus la optimizarea rezultatelor lucratorilor n activitatea de constructii.
Weber. Max Weber, reprezentantul managementului birocratic,
dezvolta la nceputul secolului XX o teorie a structurilor de conducere, sustinand fondarea activitatii unei organizatii pe relatii de
autoritate. Modelul propus de Weber se bazeaza pe ideea ca birocratia este o forma ideala (pura) de organizare, admita nd totodata
ca aceasta birocratie nu exista n realitate ci ca ea constituie mai
degraba o reconstructie selectiva a lumii reale. El critica practicile
sociale ale epocii si nepotismul sustinand ca eficienta activitatii
scade atunci cand angajarile ntr-o organizatie se fac pe baza de
cunostinte si nu pe baza competentelor profesionale.
Printre principiile ce caracterizeaza modelul birocrat al lui Weber se numara:
diviziunea muncii - munca este descompusa ntr-o serie de
sarcini elementare, bine delimitate, atribuite muncitorilor ce
devin extrem de competenti n ndeplinirea lor,
38

ierarhia puterii - functiile si posturile sunt ierarhizate ntr-un
sistem organizatoric pe mai multe niveluri si fiecare subordonat se supune autoritatii unui superior,
selectia formala - toti membrii unei organizatii sunt selectionati si promovati n functie de calificarea si performantele
fiecaruia,
reguli si norme formale - existenta unor reguli scrise privind
comportamentele asteptate de la toti membrii organizatiei,
impersonalitate - aplicarea uniforma a regulilor si sanctiunilor, evitarea implicatiilor personale si a tentatiei de a satisface preferintele angajatilor n mod subiectiv.
Fayol. Henri Fayol, un alt reprezentat al abordarii clasice, detine

un rol important n dezvoltarea teoriei administrative n management. Scrierile lui Fayol sunt contemporane cu cele ale lui Taylor
dar, n timp ce Taylor s-a orientat asupra unor procese de productie, Fayol s-a ocupat mai mult de latura ce priveste conducerea unei
ntreprinderi, fiind directorul general al unei mari ntreprinderi carbonifere. Fayol propune o definitie a managementului ca un ansamblu de cinci functii: a prevede, a organiza, a comanda, a coordona si a controla. Astfel, este primul care evidentiaza functiile
managementului si functiunile ntreprinderii (tehnica, comerciala,
financiara, de securitate, contabila si administrativa). Ideile sale
sunt cuprinse n principala sa lucrare Administration Industrielle
et Generale aparuta n 1911, una din cartile de referinta n teoria
managementului.
Fayol a enumerat 14 principii de management pe care le-a
considerat deosebit de utile n conducerea firmei sale, principii
raspandite si n prezent:
39
diviziunea muncii - specializarea muncii poate determina

cresterea eficientei si mbunatatirea randamentului n munca,
autoritatea - reprezinta dreptul de a da ordine si de a solicita
supunere. Din autoritate deriva responsabilitatea,
disciplina - angajatii trebuie sa cunoasca si sa respecte regulile impuse de functionarea organizatiei, o buna disciplina
obtinandu-se prin colaborarea ntr-o maniera eficace lipsita
de ambiguitate dintre manageri si executanti,
unitatea de conducere - fiecare angajat trebuie sa primeasca
ordine de la un singur sef,
unitatea de actiune - activitatile care au un obiectiv comun
trebuie organizate dupa un singur plan, fiind n responsabilitatea unei singure persoane,
subordonarea intereselor individuale interesului general,
remuneratia - angajatii trebuie sa primeasca un salariu corect
n functie de serviciile pe care le aduc firmei,
centralizarea - se refera la gradul de implicare al subordonatilor n procesul decizional. Gradul de centralizare si descentralizare depinde de situatia impusa, si obiectivul consta
n a gasi pentru fiecare situatie nivelul de centralizare optim,
ierarhia - canalul de autoritate dintre nivelul superior si cel
inferior poarta numele de ierarhie si trebuie sa permita circulatia informatiilor atat pe verticala cat si pe orizontala,
ordinea - fiecare persoana si fiecare lucru trebuie sa se gaseasca ntotdeauna la locul si momentul potrivit,
40

echitatea - managerii trebuie sa arate respect si corectitudine
angajatilor firmei,
stabilitatea personalului - fluctuatia frecventa a personalului
este o cauza de ineficacitate, managerii trebuie sa asigure un
numar suficient de persoane capabile sa nlocuiasca eventualele plecari,
initiativa - angajatii trebuie ncurajati sa-si dezvolte initiativa
si sa puna n practica ideile noi, surse de noi avantaje competitive,
spirit de echipa - promovarea muncii n echipa favorizeaza
unitatea si armonia personalului, ceea ce nseamna putere
pentru organizatie.
Ingineria industriala de astazi, prin contributiile lui Taylor la

optimizarea procesului de productie, si are radacinile n managementul stiintific care a creat un mediu profesional ce a favorizat
cresterea productivitatii muncii.
Viziunea functionala a activitatii unui manager si are originile
n studiile lui Fayol. Principiile elaborate de acesta constituie un
sistem de referinta pe care se bazeaza numeroase concepte actuale,
aplicate n diverse ntreprinderi din zilele noastre.
Totusi, abordarea clasica a avut numeroase critici precum ignorarea motivatiilor factorului uman, membrii ntreprinderii fiind
considerati ca elemente pasive. Ca o replica a numerosilor sociologi si psihologi la modalitatea de abordare a problemelor manageriale de reprezentantii scolii clasice, apare abordarea behaviorista
sau comportista a managementului.
2.4. ABORDAREA BEHAVIORISTA
41
2.4 Abordarea behaviorista sau comportista

Aparuta n perioada marii depresiuni economice din 1929-1933,
abordarea behaviorista pune accent pe factorii care influenteaza
comportamentul uman n cadrul unei firme, reprosa nd clasicilor
faptul ca nu au tinut cont de acest aspect, oamenii fiind considerati
drept elemente pasive.
Follett. Mary Parker Follett (1868-1933) este una dintre primii

specialisti n filozofie care a sustinut ca organizatiile pot fi studiate
din punct de vedere al comportamentelor individuale si colective
[8]. Ea sustine ca ntreprinderea trebuie condusa pe baza unei etici
colective, potentialul fiecarui angajat trebuie exprimat n functie de
interesele grupului din care face parte. Managerii trebuie sa armonizeze si sa coordoneze eforturile colective exercitandu-si puterea
mpreuna cu angajatii, considerandu-se partenerii aceluiasi grup.
Barnard. Chester Barnard considera ntreprinderea ca fiind formata din fiinte umane, functionarea ei bazandu-se pe un ansamblu
de interactiuni sociale. Principalul rol al managerului consta n a
comunica cu subordonatii si de a-i stimula cu scopul de a obtine de
la acestia maximul de randament. Succesul unei ntreprinderi depinde n mare masura de cooperarea dintre angajati si de recunoasterea autoritatii managerilor, dar si de capacitatea de a ntretine
bune relatii cu toate organizatiile cu care firma intra n contact.
Este vorba de investitori, furnizori, clienti si alti detinatori de interese, managerii trebuind sa cunoasca acest mediu extern pentru
a-i putea prevedea evolutia si a-si adapta metodele de conducere
pentru realizarea unui echilibru global.
42
Mayo. Experimentele de la Hawthorne reprezinta principalele

contributii ce au dus la aparitia abordarii relatiilor umane n management. Initial ele au fost destinate observarii evolutiei productivitatii muncitorilor n functie de conditiile de iluminat, n
cadrul uzinelor Hawthorne, proprietatea Western Electric Company. Subiectii au fost mpartiti n doua grupuri, inginerii de la
Western Electric supunand primul grup la diferite niveluri de intensitate luminoasa, al doilea grup urmand sa munceasca sub o
iluminare constanta. Productivitatea a crescut n cazul ambelor
grupuri chiar daca la nivelul primului grup intensitatea luminii a
scazut atat de mult ncat abia se mai putea vedea. Randamentul
primului grup a nceput sa scada n momentul n care luminozitatea nu a mai permis desfasurarea activitatii. Inginerii au dedus faptul ca gradul de iluminare al locului de munca nu a avut
repercursiuni directe asupra productivitatii grupului asa cum era
de asteptat, ci o serie de alti factori, neidentificati pana la momentul respectiv, au influentat comportamentul angajatilor n munca.
In 1927, Elton Mayo, profesor la Harvard, si colaboratorii sai
sunt invitati sa participe n calitate de consultanti, la un al doilea
set de studii pentru a determina factorii ce influenteaza schimbarile
pozitive n productivitate. Aceste studii, care au durat pana n
1932, au fost legate de numeroase experiente cu privire la redefinirea posturilor, planificarea timpului de munca zilnic sau saptamanal, introducerea perioadelor de odihna, grile de salarizare
individuale si colective. Muncitorii care au participat la acest experiment, nu erau supravegheati, acordandu-li-se avantaje speciale
(parasirea locului de munca fara a cere permisiunea cuiva).
Echipa de cercetatori a ajuns la concluzia conform careia, cresterea productivitatii a fost rezultatul lipsei supravegherii si climatului colegial n care muncitorii si-au desfasurat activitatea. Programul de lucru mai scurt, mesele gratuite nu au avut o influenta
2.4. ABORDAREA BEHAVIORISTA
43
semnificativa ntrucat productivitatea nu a scazut n lipsa acestora. Concluziile lui Mayo subliniaza existenta unei legaturi directe ntre sentimentele muncitorilor si comportamentul acestora,
si totodata importanta activitatii grupului asupra comportamentelor individuale sau impactul normelor colective asupra randamentului lor. Banii cantaresc mai putin decat normele, sentimentele si
securitatea grupului.
Lewin. Kurt Lewin (1890-1947) a examinat efectele diferitelor
tipuri de leadership asupra comportamentului grupurilor. El a clasificat stilurile manageriale n:
stilul autocratic (autoritar) - asigura o productivitate nalta
n conditiile n care conducatorul este permanent prezent n
cadrul grupului, rezultatele muncii scazand n lipsa acestuia,
stilul democratic - ia n consideratie motivatia comportamentului uman n munca n echipa si respecta pozitia fiecarui individ n cadrul grupului,
stilul liberal - caracterizat prin absenta coordonarii, controlului, dezorganizare si ineficienta .
Contributia lui A.Maslow, D. McGregor, etc., actori importanti
ai miscarii relatiilor umane, o vom studia n cadrul capitolului 6 ce
trateaza antrenarea ca functie a managementului.
Clasicii managementului considera angajatii firmei ca pe niste
masini. Managerii trebuie sa asigure aprovizionarea regulata a
acestor masini si sa se ngrijeasca ca ele sa fie corect ntretinute.
Daca angajatul nu este capabil sa produca cantitatea ceruta nseamna ca exista o problema de inginerie: necesitatea redefinirii
postului, ungerea masinii, propunerea unui salariu mai motivant.
44
Aceasta conceptie, cu timpul, duce la aparitia unor probleme majore, una dintre ele fiind alienarea personalului. In realitate, oamenii nu sunt masini, ei au sentimente, anumite reactii ce dezvolta
comportamente specifice. Abordarea behaviorista ofera managerilor mijloace de reducere a acestui sentiment de alienare si de
mbunatatire a randamentului muncitorilor tinand cont de factori
psihologici si sociali ce influenteaza productivitatea muncii.
Problemele actuale legate de motivare, cultura ntreprinderii,
munca n echipa, gestiunea conflictelor, evaluarea performantelor,
adoptarea deciziilor si gasesc rezolvarea datorita contributiilor aduse de reprezentantii scolii relatiilor umane n istoria managementului.
2.5 Abordarea cantitativa

Abordarea cantitativa a managementului regasita n literatura de
specialitate adeseori sub denumirea de stiinta managementului sau
managementul operational s-a dezvoltat pornind de la metodele
matematice si statistice puse n practica n cel de al doilea razboi
mondial. Stiinta managementului utilizeaza modele matematice
pentru adoptarea deciziilor manageriale.
In timpul razboiului, fortele aeriene britanice mult inferioare
celor germane, au cerut matematicienilor sa construiasca un model
optim de repartizare a resurselor. De asemenea, diviziile antisubmarine americane s-au organizat avand la baza tehnicile cercetarilor operationale pentru a creste sansele de supravietuire a convoaielor aliate n timpul traversarilor Atlanticului de Nord si pentru a creste eficienta grenadelor submarine pe care avioanele si
navele le lansau asupra submarinelor germane.
Abordarea cantitativa presupune folosirea statisticii si a modelelor matematice de optimizare, programarea liniara fiind o metoda
2.5. ABORDAREA CANTITATIVA
45
eficienta de mbunatatire a repartitiei resurselor ntr-o ntreprindere. Ea contribuie n mod direct la adoptarea deciziilor de buna
calitate n special n domeniul planificarii si controlului.
In decursul timpului, tehnologia computerizata a dus la o dezvoltare fara precedent a unei alte laturi a stiintei managementului si
anume managementul sistemelor informationale. Acesta cuprinde
retele informationale utilizate ca suport n adoptarea deciziilor de
conducere. Sistemul informational cuprinde elemente ale organizatiei ce trebuie armonizate, integrand pe verticala nivelurile managementului de la managementul de varf pana la cel de baza, si pe
orizontala, activitatile incluse n functiunile unei organizatii. Unul
din principalele roluri ale managementului sistemului informational este recunoasterea informatiei drept resursa si utilizarea acesteia n realizarea obiectivelor planificate ale firmei. Folosirea efectiva a resurselor informationale presupune ca managerii sa fie capabili sa colecteze, sa stocheze, sa proceseze si sa transmita informatiile necesare n timp util celor care au nevoie de ele.
In cadrul unei organizatii, n functie de rolul pe care-l au, sistemele informationale pot fi clasificate n trei categorii [9]:
sisteme informationale operationale cu aplicatii n gestiunea stocurilor, organizarea productiei sau a aprovizionarilor,
sisteme informationale pentru adoptarea deciziilor utilizate n studii de piata sau n tabloul de bord,
sisteme informationale de comunicare presupun asigurarea unei comunicari eficiente n cadrul firmei cat si cu parteneri externi ai organizatiei.
Scopul sistemelor informationale de management nu este acela
de a-i sufoca pe manageri cu o multitudine de informatii ci a de a
46
crea un sistem care sa asigure informatii pertinente si necesare n

timp util pentru adoptarea unor de decizii de calitate.
2.6 Abordarea sistemica

Abordarea sistemica defineste sistemul ca fiind un ansamblu de
elemente interdependente ce formeaza un tot coerent, elemente
interconectate n vederea ndeplinirii unor obiective propuse. Ca
exemplu de sisteme mentionam societatea n ansamblul sau, ntreprinderile, automobilele, orice animal, fiecare fiinta umana. Orice
sistem este caracterizat prin:
elementele sale - acestea, prin diversitatea si interactiunea
lor, determina complexitatea sistemului. Un sistem se poate
descompune n mai multe subsisteme.
frontierele sale - reprezinta limitele care separa sistemul de
mediul sau, avand o influenta asupra sistemului si totodata
fiind influentate de acesta.
reteaua proprie de interactiune - permite schimbarea de
informatii ntre elementele unui sistem si ntre sistem si mediul sau.
starea sa - data de valorile componentelor sale la un moment dat.
varietatea sa - este data de starile posibile n care se poate
situa sistemul. Cu cat varietatea sistemului creste, cu atat
creste capacitatea sa de adaptare si de evolutie. Daca varietatea se diminueaza n timp, exista riscul aparitiei entropiei.
Exista numeroase posibilitati de clasificare a sistemelor. In
functie de proprietatile lor esentiale, sistemele pot fi:
2.6. ABORDAREA SISTEMICA
47
concrete/abstracte - elementele unui sistem concret sunt n

mare parte obiecte concrete (ex. sistem informatic), n timp
ce elementele unui sistem abstract sunt concepte sau proceduri (ex. sistem de gestiune a stocurilor).
finalizate/nefinalizate - sistemul finalizat se caracterizeaza
prin unul sau mai multe obiective precise iar cel nefinalizat
nu are nici o finalitate voluntara sau impusa.
deschise/nchise - sistemele deschise se caracterizeaza prin
interactiunea continua cu mediul nconjurator, atragand resurse din mediu si urmarind modul n care mediul reactioneaza la produsele sale (vezi figura 2.2). Sistemele nchise
sunt izolate de mediul nconjurator, nu dispun de energia,
informatiile necesare reglarii sale.
Figura 2.2: Viziunea sistemica asupra unei organizatii.

In anii 60 teoria sistemelor, ce presupune analiza ntreprinderii dintr-o perspectiva sistemica, a avut o foarte mare raspandire,
pe perioada unui deceniu. Intreprinderea este un sistem concret,
avand n componenta masini, utilaje, instalatii, personal, materii
48
prime, materiale, dar si abstract fiind caracterizata printr-o cultura

proprie.
Intreprinderea este un sistem organizat avand o structura organizatorica ce divide munca n sarcini distincte si asigura coordonarea activitatii pentru ndeplinirea obiectivelor.
Intreprinderea este un sistem deschis ce se afla ntr-o interactiune permanenta cu mediul nconjurator de unde preia resursele
materiale, umane, financiare, informationale si caruia i sunt adresate produsele si serviciile sale.
Intreprinderea este un sistem dinamic, trecand prin numeroase
stari, evolueaza n permanenta n functie de factorii care o influenteaza.
Intreprinderea este un sistem cu o anumita finalitate, si anume
realizarea unor obiective propuse, prin punerea n practica a unor
strategii viabile.
Munca managerilor trebuie sa asigure o coordonare a tuturor
componentelor unei organizatii cu scopul de a atinge obiectivele
fixate. Orice modificare survenita ntr-unul din subsistemele unei
organizatii conduce, mai devreme sau mai tarziu, la schimbari la
nivelul ntregii organizatii. O decizie cu efecte pozitive asupra unei
functiuni a organizatiei poate avea efecte negative asupra celorlalte
componente ale firmei.
Abordarea sistemica presupune coordonarea si combinarea unui sistem de elemente interdependente, asigurarea unei legaturi
ntre ntreprindere si mediul sau prin luarea n considerare a intereselor tuturor partenerilor de afaceri: clienti, furnizori, banci,
guvern, populatie, mass-media.
2.7. ABORDAREA CONTEXTUALA
49
2.7 Abordarea contextuala

Clasicii managementului au ncercat sa gaseasca metoda optima
de lucru pentru a rezolva diferitele situatii ce pot apare n practica
unei ntreprinderi. Evolutia si experienta firmelor au demonstrat ca
nu exista o reteta universal valabila aplicabila cu succes pentru o
anumita situatie data indiferent de context. O metoda de management aplicata cu rezultate foarte bune ntr-o organizatie, se poate
dovedi a fi ineficienta n alta organizatie n functie de variabilele
ce influenteaza situatia respectiva.
Abordarea contextuala sustine ca nu exista o metoda ideala
pe care sa te poti baza pentru rezolvarea unei probleme, aceasta
rezolvare depinzand ntotdeauna de context si de particularitatea
situatiei ntalnite.
Cercetatorii din domeniul managementului au identificat mai
multe variabile contextuale fundamentale de care trebuie sa tinem
seama n alegerea unei anumite variante de actiune din mai multe
posibile.
Din aceste variabile amintim:
marimea ntreprinderii - coordonarea, structura organizatorica, sunt puternic influentate de dimensiunea organizatiei.
tehnologia utilizata - fiecare firma transforma resursele de
care dispune n produse si servicii folosind o anumita tehnologie. Fiecare tehnologie n functie de particularitati impune
anumite metode de gestiune si control.
incertitudinea mediului - evolutiile politice, sociale, economice, culturale, demografice influenteaza procesul managerial. O metoda de management ce functioneaza perfect
ntr-un mediu stabil si previzibil, poate fi total ineficienta
ntr-un mediu instabil si imprevizibil.
50

particularitatile individuale - indivizii difera ntre ei atat din
perspectiva ambitiilor si valorilor cat si din cea a asteptarilor.
Comportamentul fiecarui individ este rezultatul acestor particularitati ce ne caracterizeaza pe fiecare n parte.

specificate:
a) scoala sistemica
b) managementul birocratic
c) scoala cantitativa d) unitatea de conducere
e) unitatea de actiune f) abordarea contextuala
g) sistemul
h) autoritatea
i) ordinea
j) scoala relatiilor umane
1. Analiza managementului centrata pe dezvoltarea modelelor
matematice n domeniul deciziilor.
2. Abordare a managementului, sustinatoare a stilului de management participativ, care este orientata catre nevoile angajatilor.
3. Abordare ce are la baza premisa ca managerul trebuie sa
ia n considerare ansamblul variatelor sisteme ce alcatuiesc
ntreaga operatie ce face obiectul managementului.
4. Ansamblu de elemente interdependente ce formeaza un tot
coerent, elemente interconectate n vederea ndeplinirii unor
obiective propuse.
5. Abordare a managementului ce sustine ca nu exista o metoda
ideala pe care sa te poti baza pentru rezolvarea unei proble-
51
me, aceasta rezolvare depinzand ntotdeauna de context si

de particularitatea ntalnita.
6. Teoria structurilor de conducere care se bazeaza pe ideea ca
birocratia este o forma ideala de organizare si sustine fondarea activitatii unei organizatii pe relatii de autoritate.
7. Fiecare persoana si fiecare lucru trebuie sa se regaseasca
ntotdeauna la locul si momentul potrivit.
8. Activitatile care au un obiectiv comun trebuie organizate
dupa un singur plan, fiind n responsabilitatea unei singure
persoane.
9. Fiecare angajat trebuie sa primeasca ordine de la un singur
sef.
10. Dreptul de a da ordine si de a solicita supunere.
2.8.2 Apreciati cu adevarat sau fals:

1. Managementul este stiinta si nu arta.
2. Piramida managementului = reprezentarea diviziunii muncii
pe verticala ntre membrii echipei manageriale ntr-o firma.
3. Managementul de la nivelul mijlociu al piramidei ierarhice
este raspunzator pentru stabilirea strategiilor organizatiei.
4. Elton Mayo este reprezentantul scolii clasice.
5. Mary P. Follet este unul din reprezentantii de seama ai abordarii comportiste (behavioriste).
6. Abordarea managementului ce foloseste aparatul matematic
n luarea deciziilor apartine scolii clasice.
52

7. scoala sistemica sustine ca n cadrul unei organizatii, un
comportament functional sau operational poate fi total independent n raport cu celelalte comportamente din firma.
8. Taylor a revolutionat procesele industriale prin studiul muncii si prin dezvoltarea unor metode de productie.
9. Intreprinderea
este un sistem deschis, dinamic avand ca finalitate realizarea unor obiective propuse prin aprecierea unor strategii viabile.
10. Primul care a specificat functiile managementului si functiunile ntreprinderii a fost Taylor.
2.8.3 Alegeti varianta corecta:

1. Managementul ca activitate practica implica ndeplinirea urmatoarelor functii cu o exceptie:
(a) motivarea
(b) controlul
(c) organizarea
(d) publicitatea
(e) planificarea
2. Unul din cele 5 principii de mai jos nu apartine lui Fayol:
(a) diviziunea muncii
(b) integrarea in grup
(c) autoritatea
(d) responsabilitatea
(e) unitatea de conducere
53
3. Din functiile de mai jos una nu apartine lui Fayol:

(a) a prevedea
(b) a organiza
(c) a coordona
(d) a comanda
(e) a motiva
4. Stabilirea obiectivelor de ndeplinit si a resurselor necesare
reprezinta elemente de continut ale functiei de:
(a) planificare
(b) organizare
(c) coordonare
(d) control
(e) evaluare
5. Functia de coordonare cuprinde un ansamblu de activitati
prin care se asigura:
(a) armonizarea si sincronizarea actiunilor individuale si
colective din cadrul firmei,
(b) extrapolarea tendintelor prezente,
(c) reconsiderarea factorilor care i motiveaza pe oameni,
(d) mpartirea rationala a sarcinilor si responsabilitatilor n
cadrul unui compartiment,
(e) compararea rezultatelor obtinute cu standardele stabilite initial.
6. Alegeti din grila de mai jos elementele ce definesc managementul ca arta:
54

(a) cunoasterea realitatii cu mijloace stiintifice,
(b) folosirea n mod exclusiv a experientei,
(c) managementul bazat pe intuitie, talent, bun simt,
(d) dezvoltatea problemelor dupa metoda ncercarilor si
erorilor,
(e) corelarea experientei cu cercetarea prospectiva a evolutiei si impactului factorilor interni si externi.
A(a,b,c,d,e), B(a,b,c), C(c,d,e), D(b,c,d), E(a,e).
7. Functia de organizare presupune:
(a) modul n care firma poate ajunge acolo unde doreste sa
ajunga, prin stabilirea obiectivelor organizatiei,
(b) stabilirea compartimentelor care vor executa diferite
grupe de activitati,
(c) stabilirea posturilor din firma,
(d) stabilirea ariei de autoritate, a nivelurilor decizionale,
(e) stabilirea locului si rolului fiecarui angajat al firmei n
structura organizatorica.
A(a,b,c,d,e), B(a,b,c), C(b,c,d,e), D(c,d,e), E(c,e).
8. Care dintre urmatoarele variante cuprinde cele trei orientari
distincte ale scolii clasice de management?
(a) management stiintific, miscarea privind relatiile umane, management administrativ,
(b) management stiintific, management birocratic, management administrativ,
55
(c) management stiintific, scoala contextuala, abordarea

sistemica,
(d) management administrativ, management stiintific, scoala comportista,
(e) management motivational, management stiintific, management administrativ.
9. Henri Fayol este un reprezentant al:
(a) scolii comportiste,
(b) managementului administrativ,
(c) managementului stiintific,
(d) abordarii contextuale,
(e) managementului birocratic.
10. Care dintre urmatoarele personalitati au lansat conceptul de
birocratie?
(a) Frederick Taylor,
(b) Frank si Lillian Gilbreth,
(c) Max Weber,
(d) Henri Fayol,
(e) Henry Gantt.
11. Care dintre urmatoarele aspecte nu caracterizeaza birocratia
ideala n viziunea lui Max Weber?
(a) diviziunea muncii,
(b) ierarhia puterii,
(c) selectia formala,
56

(d) flexibilitate ridicata n ceea ce priveste sarcinile muncitorilor,
(e) reguli si norme formale.
12. Care din urmatoarele contributii la dezvoltarea managementului apartine lui Henri Fayol?
(a) elaborarea teoriei motivarii umane,
(b) identificarea acelor tehnici specifice managementului
japonez, care pot fi aplicate cu rezultate la fel de bune
si de managerii din alte culturi,
(c) delimitarea principalelor activitati care se realizeaza n
cadrul firmei, precum si a functiunilor n care acestea
se ncadreaza,
(d) dezvoltarea teoriei contextuale,
(e) dezvoltarea metodei studiului timpilor de lucru.
13. Principiile managementului stiintific specificate de Fr. Taylor sunt:
(a) studierea stiintifica a fiecarei sarcini de lucru si gasirea
celei mai bune metode de ndeplinire a acesteia,
(b) studierea cauzelor ce stau la baza comportamentului
uman,
(c) selectarea atenta a muncitorilor si pregatirea acestora
pentru a folosi metoda stiintifica aleasa,
(d) cooperarea ntre sef si executanti pentru ca acestia din
urma sa foloseasca corect metoda de lucru,
(e) managerii trebuie sa raspunda de planificarea metodelor de lucru iar muncitorii trebuie sa raspunda de executarea lor corecta.
57
A(a,b,c,d), B(b,c,d,e), C(a,c,d,e), D(a,b,c,d,e), E(c,d,e).

14. Fiecare persoana si fiecare lucru trebuie sa se gaseasca ntotdeauna la locul si momentul potrivit. Despre ce principiu
al lui Fayol este vorba?
(a) initiativa,
(b) disciplina,
(c) autoritatea,
(d) ordinea,
(e) ierarhia.
15. Reprezentantii scolii relatiilor umane:
(a) ofera managerilor mijloace de crestere a randamentului muncitorilor tinand cont de factori psihologici si
sociali ce influenteaza productivitatea muncii,
(b) considera muncitorii ca elemente pasive,
(c) ofera managerilor mijloace de reducere a sentimentelor de alienare a angajatilor,
(d) au revolutionat procesele industriale prin studiul sistematic al muncii si prin dezvoltarea unor metode de
productie,
(e) se bazeaza pe folosirea modelelor matematice pentru
fundamentarea deciziilor.
A(a,b,c,d), B(a,c), C(c,d,e), D(a,d), E(d,e).
16. Intreprinderea este un sistem:
(a) concret,
(b) deschis,
58

(c) dinamic,
(d) cu o finalitate,
(e) organizat.
A(a,b,c,d), B(a,b,c,d,e), C(a,b,d,e), D(b,c,d,e), E(c,d,e).
17. Nu exista o metoda ideala pe care sa te poti baza pentru rezolvarea unei probleme, aceasta rezolvare depinzand ntotdeauna de particularitatea situatiei ntalnite. Aceasta abordare apartine:
(a) scolii clasice,
(b) scolii sistemice,
(c) scolii contextuale,
(d) scolii behavioriste,
(e) scolii cantitative.
18. Conform scolii relatiilor umane cresterea productivitatii muncii s-a datorat, n mod semnificativ:
(a) intensitatii luminoase constante la locul de munca,
(b) meselor gratuite,
(c) climatului colegial n care muncitorii si-au desfasurat
activitatea,
(d) lipsei supravegherii muncitorilor,
(e) grilelor de salarizare individuale si colective.
A(a,b,c), B(c,d), C(d,e), D(c,d,e), E(b,c,d,e).
19. Conceptia manageriala taylorista:
59
(a) a pus accentul pe aspectele emotionale din comportamentul uman,

(b) vizeaza cresterea W,
(c) a evidentiat pentru prima data functiunile ntreprinderii,
(d) se bazeaza pe ideea ca exista o singura solutie optima
pentru realizarea unei sarcini,
(e) a revolutionat procesele industriale prin studiul sistematic al muncii si prin dezvoltarea unor metode de productie.
A(a,b,c,d), B(b,c,d), C(b,d,e), D(a,c,d,e), E(a,c,e).
20. Dintre variabilele contextuale de care trebuie sa tinem seama
cand luam o decizie, amintim:
(a) marimea ntreprinderii,
(b) tehnologia utilizata,
(c) incertitudinea mediului,
(d) particularitatile individuale ale oamenilor,
(e) singura varianta decizionala.
A(a b c), B(c,d e), C(a,b,c,d), D(b,c,d,e), E(a,d,e).

corecte:
A-B. Proces ce consta n a organiza situatiile si a le anticipa evolutia pentru a face fata concurentei prin constituirea unui grup
solitar, capabil sa traiasca n armonie ce are drept obiectiv conservarea si mbogatirea unui patrimoniu.
60

1. Fundamentul functiei de antrenare.
2. Prima functie a managementului.
3. Ultima functie a managementului.
4. Dreptul de a da ordine si de a solicita supunere.
5. Sot si sotie, reprezentanti ai abordarii clasice.
6. Abordare ce pune accent pe factorii care influenteaza comportamentul uman n cadrul unei firme, reprosa nd clasicilor
faptul ca au considerat oamenii drept elemente pasive.
7. Angajatii trebuie sa primeasca un salariu corect n functie de
serviciile pe care le aduc firmei.
8. Ansamblu de elemente interconectate n vederea realizarii
unui obiectiv.
9. Functie a managementului.
10. Reprezentant de seama al scolii clasice.
61
62
Capitolul 3
Planificarea
Motto: Diferenta dintre o buna si o proasta
planificare poate fi de o secunda.
3.1 Obiective
In acest capitol prezentam notiunea de a planifica, explicam avantajele potentiale ale planificarii, prezentam etapele unui proces
de planificare. Planificarea ne ajuta la orientarea eforturilor spre
realizarea unor obiective, reduce impactul schimbarilor, reduce
pierderile aferente unor activitati fara scop, fixeaza norme, standarde, facilitand controlul.
3.2 Definire si importanta

Planificarea este prima functie a managementului, prin care se stabilesc obiectivele organizatiei si se arata calea prin care se pot
atinge aceste obiective. Steiner [10] descria planificarea ca un
proces n care managerii trebuie sa decida ce trebuie facut, cand
63
CAPITOLUL 3. PLANIFICAREA
64
trebuie facut, cum trebuie facut si cine trebuie sa faca. Astfel,

planificarea apare ca instrument de navigare pe o harta ce indica
destinatia catre un obiectiv plasat n viitor.
In cadrul unei firme planificarea apare ca o necesitate absoluta. Dupa cum subliniaza specialistii francezi, ntreprinderile, unele dintre ele chiar foarte mari, se aseamana cu vapoarele de mari
dimensiuni care nu pot vira brusc, nu se pot opri si nici nu pot da
napoi. O buna decizie de planificare integreaza datele din viitor
pregatind astfel viitorul gestionand cat mai bine prezentul, chiar
daca viitorul este, prin definitie incert.
Marele om de management Peter Drucker defineste planificarea n doi termeni:
planificarea NU
conduce la decizii care se vor lua n viitor; ea presupune adoptarea de decizii n prezent previzionand
consecintele acestora n viitor.
elimina riscul; riscul este inerent n orice activitate.
are ca obiectiv prioritar elaborarea unui plan; planul
n sine este mult mai putin important decat actiunea n
sine (planificarea). Planul trebuie revazut daca datele
se schimba, n timp ce procesul de planificare, starea
de spirit care incita la o atitudine dinamica vis-a-vis de
mediul ambiant raman de departe elementele esentiale.
planificarea ESTE
un instrument de actiune; asigura ntreprinderilor posibilitatea de a actiona asupra viitorului.
un instrument de motivare; prin obiectivele stabilite,
fiecare angajat se simte motivat de reusita organizatie.
3.2. DEFINIRE SI IMPORTANTA
65
un instrument de coerenta ; asigura coordonarea ntre

persoane, compartimente si activitati.
In cartea sa Managementul modern, Samuel Certo subliniaza
ca planificarea are doua scopuri: de protectie si afirmativ [11].
Scopul de protectie este acela de a minimiza riscul prin reducerea
incertitudinii ce planeaza asupra firmelor. Scopul afirmativ este
acela de a spori succesul organizatiei.
De-a lungul timpului, s-au efectuat numeroase studii pentru a
analiza existenta sau inexistenta unei legaturi ntre planificare si
performantele unei organizatii. Dar, planificarea genereaza cresterea profiturilor, a rentabilitatii si alte avantaje financiare. Ea
asigura coerenta deciziilor n cadrul organizatiei, reducerea incertitudinilor, flexibilitatea ntreprinderii n raport cu factorii de
influenta , gestionarea schimbarilor.
Conform unor studii, 65% din firmele nou nfiintate nu vor
rezista mai mult de 5 ani pe piata datorita unei planificari inadecvate.
Daca nu este bine ndeplinita, planificarea poate genera o serie
de dezavantaje:
planificarea poate fi o sursa de rigiditate. Apare riscul de a
urma cu orice pret un anumit drum ales chiar daca peisajul
se schimba;
planificarea poate frana intuitia si creativitatea;
poate ocupa prea mult din timpul managerilor cauzand un
dezechilibru ntre ea si celelalte functii ale managementului.
Planificarea, ca proces, trebuie sa se bazeze pe o rigoare stiintifica chiar daca succesul ei nu depinde n totalitate de instrumentele oferite de stiinta . Ea depinde de ideile bune, de creativitate si de entuziasm, calitati dificil de cuantificat. O implicare
66
puternica n cadrul planificarii intensifica fluxul vital al ideilor si

motivarea.
3.3 Concepte de baza ale planificarii

3.3.1 Misiunea firmei
Misiunea reprezinta motivul, scopul pentru care exista organizatia.
Peter Drucker utilizeaza acest termen pentru a desemna un raspuns
clar, pe ntelesul tuturor la ntrebarea care ar trebui sa si-o puna toti
ce consta afacerea noastra?
managerii: In
Profesorul Tiberiu Zorlentan precizeaza ca stabilirea si formularea misiunii trebuie sa aiba n vedere urmatoarele aspecte:
produsele si serviciile
pietele carora le sunt adresate produsele si serviciile firmei
tehnologia utilizata
filozofia - valorile, aspiratiile, crezul organizatiei
avantajul competitiv
preocupare pentru imaginea publica
preocupare pentru angajati.
Misiunea firmei General Motors este formulata dupa cum urmeaza: Scopul fundamental al lui General Motors este de a furniza produse si servicii de o asemenea calitate, ncat clientii nostri
sa primeasca o valoare superioara, salariatii nostri si partenerii de
afaceri sa fie partasi la succes si investitorii nostri sa nregistreze
venituri sporite de pe urma investitiei facute.

3.3. CONCEPTE DE BAZA ALE PLANIFICARII
67
3.3.2 Obiectivele organizatiei

Reprezinta tintele, telurile spre care se ndreapta organizatia, sistemul de management pentru diferite orizonturi de timp. Maximizarea profitului nu mai constituie de mult timp unicul obiectiv
al organizatiilor. Alaturi de salariati, firma si desfasoara activitatea ntr-un mediu care nu poate fi ignorat: clienti, furnizori, mass
media.
Peter Drucker considera ca managerii ar trebui sa-si stabileasca
obiective n urmatoarele domenii esentiale:
pozitia pe piata
inovatia
productivitatea
resursele fizice si financiare
profitabilitatea
performantele si dezvoltarea manageriala
performantele si atitudinile salariatilor
responsabilitatea publica.
Cum am putea sa ne canalizam eforturile n vederea desfasurarii unor activitati, daca nu stim ncotro vrem sa ne ndreptam?
Obiectivele reprezinta mijloacele prin care organizatia si realizeaza misiunea, functioneaza si exista. Acestea reflecta si rezulta din
misiunea firmei proiectata pe baza analizei mediului nconjurator.
Pentru a fi eficiente, obiectivele trebuie sa aiba mai multe caracteristici:
68
sa fie mobilizatoare; atunci cand sunt ntelese si acceptate
de angajati, acestia accepta provocarea si obiectivele dificile
duc la rezultate superioare celor usor de ndeplinit. Nivelul
performantelor este proportional cu dificultatea obiectivelor
daca exista un feed-back corespunzator cu gradul de ndeplinire al acestor obiective.
sa fie realiste; o persoana, indiferent cat de pregatita ar fi nu
poate face imposibilul.
sa fie masurabile, precise; sunt mai usor de controlat.
sa fie limitate n timp; semnificatia obiectivelor se pierde
atunci cand realizarea lor este amanata.
sa fie acceptate de persoanele care sunt nsarcinate cu realizarea lor.
sa fie formulate n termeni cat mai concreti, fara formulari
generale, abstracte.
In functie de nivelul ierarhic la care sunt stabilite, n orice

firma, se ntalnesc trei categorii de obiective: strategice, tactice
si operationale (figura 3.1). Obiectivele strategice, globale ale
organizatiei, stabilite de regula n termeni generali, sunt adoptate
de managementul superior. Obiectivele tactice, strans legate de
cele strategice si derivate din acestea, sunt elaborate de managementul de la nivel mediu. Managerii de la nivelul inferior stabilesc obiectivele operationale, pe activitati specifice. Indeplinirea
lor constituie punctul de plecare pentru realizarea n final a obiectivelor globale ale organizatiei cuprinse n strategia organizatiei.
Fiecare angajat are de ndeplinit o serie de obiective ce justifica
existenta fiecarui post din cadrul organizatiei. Daca toti indivizii

69
Figura 3.1: Cascada obiectivelor.

si ating scopurile, firma n ansamblu va cunoaste reusita, obiectivele globale vor deveni realitate.
Continutul obiectivelor unei organizatii este diferit n functie
de natura activitatii. Indiferent de acest continut, managementul
ca activitate este dominat de stabilirea si urmarirea realizarii obiectivelor, proces care se realizeaza la toate nivelurile organizatorice,
de regula ncepand din varful ierarhiei pana la nivelul de baza.
3.3.3 Planurile
Planurile ne arata calea de urmat pentru atingerea obiectivelor vizate, cuprind o serie de actiuni specifice, mijloace efective de realizare a scopurilor firmei.
Planurile se pot clasifica dupa mai multe criterii, dintre care
retinem doar doua: dupa nivelul ierarhic la care se adopta si dupa
caracteristica lor de repetitivitate.
Dupa primul criteriu, planurile, ca si obiectivele pot fi strategice, tactice si operationale. Cele strategice vizeaza un orizont
70
de timp mai lung, ntre 3-5 ani, sau chiar mai mare. Aceste planuri poarta denumirea de strategii si formeaza obiectul unei ramuri
a managementului denumita management strategic. Procesul de
management strategic ce are ca rezultat elaborarea strategiei este
prezentat schematic n figura 3.2.
Planurile tactice acopera perioade cuprinse ntre 1-3 ani, sunt
mai concrete decat cele strategice si sunt elaborate de managementul de mijloc, referindu-se la activitatea departamentelor din cadrul
organizatiei.
Planurile operationale se refera la perioade de maxim 1 an, sau
cuprind obiective lunare, saptamanale sau chiar zilnice.
Planurile prin proiectarea lor trebuie sa asigure o plasare corespunzatoare a ntreprinderilor n timp pentru a se asigura respectarea angajamentelor luate n prezent.
Dar n acelasi timp, incertitudinea crescanda a mediului impune adaptarea permanenta a activitatilor firmelor la schimbarile
intervenite, renuntarea la orientari rigide si cresterea flexibilitatii
firmei n functie de conditiile mediului.
In functie de caracteristica de repetitivitate a planurilor, acestea
pot fi: planuri cu o singura utilizare si planuri permanente. Acestea
la randul lor se mpart n mai multe categorii (figura 3.3).
Politicile arata modul de realizare a unui obiectiv, nu exprima
cu exactitate obiectivul respectiv. Ele cuprind principii generale
pentru efectuarea anumitor actiuni cu caracter comun pentru toata
organizatia, sau specifice numai pentru diferite departamente sau
niveluri organizatorice. De exemplu, politica firmei pentru cadrele
de conducere poate fi aceea ca functiile manageriale de la nivelul
superior al ierarhiei vor fi ocupate numai de personal din cadrul
organizatiei.
Procedurile arata cu exactitate pasii, modul cum trebuie realizata o anumita activitate. Actiunile pe care trebuie sa le ntreprinda

Figura 3.2: Procesul de management strategic dupa [9].
71
72
Figura 3.3: Tipuri de planuri.

o banca pentru acordarea unui credit se pot constitui n procedura
de acordare a creditelor.
Regula este un plan permanent care arata ce trebuie si ce nu
trebuie sa faca salariatii organizatiei. Regula poate face parte sau
nu dintr-o anumita procedura.
Programele cuprind un complex de politici, reguli, proceduri,
resurse, pentru a ndeplini o anumita actiune. Programe de perfectionare a fortei de munca si programe de informatizare a activitatilor pot fi ntalnite frecvent n cadrul organizatiilor.
Bugetul este un plan financiar cu o singura utilizare care arata
cum vor fi obtinute si utilizate fondurile firmei. Bugetul este exprimat numeric si cuprinde informatii referitoare la veniturile si cheltuielile organizatiei, utilizarea capacitatilor de productie, profit.
Realizarea unui buget presupune o planificare a activitatii firmei pentru o perioada viitoare, cel mai curent un an, exprimata n
termeni monetari. Intocmirea bugetului este utila pentru ca per-

73
mite cuantificarea obiectivelor viitoare ale firmei n expresie monetara, obliga managementul sa proiecteze evolutia organizatiei n
viitor, este un mecanism de alocare a resurselor existente, asigura
un cadru de control.
Consideram benefica prezentarea n continuare a structurii unui plan de afaceri, plan ce face parte din categoria planurilor cu
o singura utilizare. Ghidul tanarului ntreprinzator, o brosura
realizata de Ministerul Intreprinderilor Mici si Mijlocii si Cooperatie, cuprinde principalele parti ale unui plan de afaceri, pe care o
sa le prezentam n continuare 1 .
Planul de afaceri este un instrument intern prin care se poate
conduce si controla ntregul proces de demarare a unei afaceri.
Totodata este si un instrument extern, de comunicare cu mediul
economic: clienti, furnizori, actionari, finantatori, parteneri de
afaceri.
Principalele componente ale unui plan de afaceri sunt:
1. Viziunea fimei. Viziunea reprezinta tinta, obiectivul spre
care se ndreapta ntreprinzatorul. Aceasta parte a planului
trebuie sa cuprinda o prezentare a afacerii, a produselor si
serviciilor oferite de firma, a obiectivelor cuantificabile ce
se vor a fi obtinute ntr-un interval de 5 ani.
2. Istoric, management, resurse umane. Se vor prezenta detalii cu privire la structura fortei de munca necesara, sediul
organizatiei, numar de angajati necesar, nivel de salarizare
prevazut, structura organizatorica a firmei.
3. Analiza pietei, ce va cuprinde elemente referitoare la clienti, concurenta , piata , politici de marketing.
4. Analiza costurilor de operare. Acestea cuprind:
1
www.mimmc.ro
74
costuri de nfiintare a firmei
costuri curente (materii prime, materiale, salarii, impozite, taxe, costuri de training, consultanta , costuri de
spatiu, echipamente, reparatii, cheltuieli de ncalzire)
costuri cu mijloacele de transport
costuri legate de procesul de vanzare
costuri administrative
5. Investitii necesare. Cladiri, echipamente, infrastructura necesara.
6. Proiectii financiare. Acestea se refera la proiectii viitoare
ale bilantului, contului de profit si pierdere si a calculului
de lichiditati pe baza carora se calculeaza anumite rate de
profitabilitate ale afacerii.
7. Anexe. Nu exita forme cadru pentru acestea, n functie de
specificul activitatii se pot ntocmi diverse anexe. In cadrul
unor anumite programe de finantare se pot cere ntreprinzatorilor formate cadru specifice.
3.4 Procesul de planificare

Procesul de planificare consta n mai multe etape, dupa cum urmeaza:
Stabilirea obiectivelor organizatiei. Obiectivele trebuiesc
stabilite pentru defini activitatea firmei pe termen lung. Stabilirea acestora este responsabilitatea managerilor situati la
nivelurile superioare, strategice. Obiectivele sunt comunicate managerilor de la nivelul tactic, manageri ce transmit
3.4. PROCESUL DE PLANIFICARE
75
obiectivele specifice subordonatilor lor. Atunci cand obiectivele tactice nu sunt realiste pentru satisfacerea strategiei,
aceasta din urma trebuie reconsiderata. Reconsiderarea poate apare si la nivelurile operationale cand obiectivele tactice sunt transpuse n practica pentru realizarea planurilor pe
termen scurt. Procesul de stabilire a obiectivelor se constituie ntr-un efort coordonat ce presupune luarea n considerare a constrangerilor interne si externe ce planeaza asupra
organizatiei.
Evaluarea factorilor de mediu. Obiectivele nu pot fi determinate fara sa se tina cont de factorii de mediu. Organizatia
este un sistem deschis ce preia din mediu diverse resurse si
reda acestuia produsele si serviciile sale. Managerii n deciziile lor trebuie sa tina cont atat de mediul intern firmei
- resurse, capital, forta de munca, cat si de elementele externe ce au o influenta majora asupra activitatii organizatiei:
factori economici, politici, culturali, sociali, demografici.
Enumerarea alternativelor de ndeplinire a obiectivelor.
De cele mai multe ori exista mai multe solutii pentru a rezolva o anumita problema. Managerii trebuie sa gaseasca
si sa enumere cat mai multe alternative posibile pentru ndeplinirea obiectivelor. Pentru a putea fi retinuta, fiecare
alternativa trebuie sa fie fezabila, realista si suficienta. A
fi fezabila nseamna sa aiba sanse rezonabile de succes, a
fi realista presupune ca alternativa sa fie conforma cu realitatea, cu reglementarile legale n vigoare, cu asteptarile tuturor celor implicati n realizarea sarcinilor de munca. Orice
alternativa trebuie sa fie suficienta, activitatile pe care le presupune fiecare alternativa, odata ndeplinite trebuie sa asigure ndeplinirea obiectivelor planificate.
76
Stabilirea premiselor pe care se bazeaza fiecare alternativa. Orice varianta aleasa pentru ndeplinirea obiectivelor
se bazeaza pe anumite supozitii, presupuneri. Toate acestea
trebuiesc analizate din punctul de vedere al posibilitatilor de
realizare si al consecintelor pe care le pot avea asupra activitatilor firmei, valorilor, eticii, responsabilitatii sociale a
acesteia.
Alegerea celei mai bune alternative. Dupa analiza premiselor fiecarei alternative, acestea au fost pe rand eliminate
datorita irationalitatii unor premise sau imposibilitatii lor de
realizare.
Conceperea planurilor n vederea implementarii alternativei alese. De regula planurile se dezvolta de sus n jos,
avand loc o stratificare a activitatilor, o dezvoltare de proceduri, reguli si programe de la nivelurile strategice pana la
cele operationale.
Comunicarea planurilor. Cu cat naintam spre baza piramidei manageriale , cu atat planurile sunt mai detaliate
cuprinzand activitati operationale foarte precise si punctuale
pe compartimente, oameni, perioade de timp. Este esential
ca fiecare angajat sa-si cunoasca sarcinile si responsabilitatile pe care le are pentru ndeplinirea obiectivelor organizatiei,
rolul pe care l interpreteaza alaturi de ceilalti actori din
firma n piesa pe care o joaca pentru o anumita perioada de
timp.
Implementarea planurilor. Toate celelalte functii ale managementului si justifica existenta prin aceasta implementare. Organizarea reuneste forta de munca, resurse materiale si financiare ntr-o structura organizatorica menita sa
3.5. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE (MBO)
77
asigure implementarea planurilor n practica. Managerii trebuie sa asigure transformarea resurselor n produse si servicii prin motivarea corespunzatoare a angajatilor care numai astfel se vor stradui sa atinga obiectivele planificate.
Controlul asigura evaluarea performantelor, masoara progresele obtinute referitoare la obiectivele stabilite, ajusteaza
actiunile n vederea succesului planificarii.
3.5 Managementul prin obiective (MBO)

Managementul prin obiective este un proces prin care managerii
si colaboratorii acestora fixeaza obiective precise, iar rezultatele
muncii lor sunt analizate si recompensate n consecinta .
El reprezinta o tehnica utilizata de o serie de firme n asistarea
procesului de stabilire a obiectivelor la nivelul organizatiei si la
nivel de compartimente. Este definit ca tehnica n care managerul
si subordonatul stabilesc mpreuna obiective a caror ndeplinire
va duce la progresul firmei pe perioada urmatoare. Managementul prin obiective presupune implicarea tuturor angajatilor n stabilirea obiectivelor, ntelegerea si perceptia corespunzatoare a acestor obiective realizabile, informatii rezervate de obicei managerilor si specialistilor situati la niveluri ierarhice superioare.
MBO consta n urmatoarele etape:
Stabilirea obiectivelor organizatiei. Top managerii stabilesc obiectivele strategice ale firmei.
Stabilirea obiectivelor departamentale. Sefii departamentali si superiorii lor stabilesc de comun acord obiectivele la
nivel departamental.
Discutarea obiectivelor departamentale. Aceiasi sefi de-
78
partamentali prezinta obiectivele departamentale si cer subordonatilor sa dezvolte propriile obiective individuale.
Stabilirea obiectivelor individuale. Pentru fiecare subordonat se vor stabili obiectivele individuale, mpreuna cu perioada de timp clar delimitata pentru fiecare obiectiv.
Feedback. Managerul si subordonatul se vor ntalni periodic pentru a revizui performanta subordonatului si pentru a
monitoriza si analiza progresul acestuia n vederea atingerii
obiectivului sau.
MBO cuprinde patru elemente esentiale. Specificitatea obiectivelor, procesul decizional participativ, perioada de aplicare bine
definita si feedback-ul asupra performantelor. Stabilirea obiectivelor constituie o competenta manageriala esentiala, proces care
poate fi desfasurat corespunzator daca managerul respecta urmatoarele cerinte:
Identificarea sarcinilor cheie ale angajatilor. Pentru determinarea obiectivelor este necesara o descriere a posturilor.
Definirea obiectivelor specifice si stimulante pentru fiecare sarcina cheie. Trebuie precizate nivelurile de performanta asteptate de la fiecare individ precum si fixarea unei
date limita pentru fiecare obiectiv.
Participarea activa a angajatilor la stabilirea obiectivelor. Obiectivele dificile dar acceptate de angajati conduc la
rezultate superioare celor obtinute n urma unor obiective
mai accesibile.
3.6. APLICATII SI TESTE GRILA
79
Definirea prioritatilor obiectivelor. Obiectivele se vor clasa n ordinea dificultatilor si importantei. Este foarte importanta cunoasterea angajatilor care se lanseaza n misiuni delicate n vederea atingerii unor obiective ridicate chiar daca
acestea nu sunt ndeplinite n totalitate.
Existenta unui feedback corespunzator. In mod regulat
angajatul trebuie sa stie daca efortul lui este suficient pentru
atingerea obiectivelor.
Recompensarea angajatilor. In functie de gradul de realizare a obiectivelor, angajatii trebuie recompensati corespunzator. Chiar daca obiectivele complexe nu sunt ndeplinite n totalitate angajatii trebuie ncurajati n a se implica n
tinte ambitioase fara a trai cu teama unei sanctiuni n cazul
unei nereusite partiale.
3.6 Aplicatii si teste grila

3.6.1 Teste grila
1. Planificarea nu:
(a) elimina riscul,
(b) are ca obiectiv prioritar eliminarea unui plan,
(c) este un instrument de actiune,
(d) conduce la decizii care se vor lua n viitor; ea presupune adoptarea de decizii n prezent previzionand
consecintele acestora n viitor,
(e) este un instrument de coerenta .
A(a,b,c), B(a,b,d), C(c,d,e), D(a,c,d), E(b,c,e).
80
2. Scopul planificarii este:
(a) de a elimina riscul,

(b) de a nfrana creativitatea,
(c) de protectie,
(d) afirmativ,
(e) de a urma cu orice pret un anumit drum ales chiar daca
peisajul se schimba.
A (a,b,c), B(c,d,e), C(c,d), D(d,e), E(a,e).
3. Dintre conceptele de baza ale planificarii amintim:
(a) misiunea,
(b) obiectivele,
(c) postul,
(d) compartimentul,
(e) regula.
A (a,b,c), B(c,d,e), C(a,c,d), D(a,b,e), E (a,b,c,d,e).
4. Scopul, motivul pentru care exista firma, reprezinta:
(a) planificarea,
(b) misiunea,
(c) planul,
(d) regula,
(e) programul.
5. Mijloacele prin care firma si realizeaza misiunea, functioneaza si exista, sunt:

(a) nivelurile organizatorice,
(b) ponderea ierarhica,
(c) autoritatea,
(d) obiectivele firmei,
(e) responsabilitatea.
6. Obiectivele trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici:
(a) sa fie mobilizatoare,
(b) sa fie realiste,
(c) sa fie nelimitate n timp,
(d) sa fie masurabile,
(e) sa fie formulate n termeni cat mai abstracti.
A (a,b,c,d), B(b,c,d,e), C(a,b,d), D(a,b,e), E (c,d,e).
7. In functie de nivelul ierarhic, obiectivele pot fi:
(a) strategice,
(b) repetitive,
(c) operationale,
(d) tactice,
(e) unipersonale.
A (a,b,c), B(b,c,d), C(c,d,e), D(a,d,e), E(a,c,d).
8. Dupa caracteristica lor de repetitivitate, planurile pot fi:
(a) strategice,
(b) cu o singura utilizare,
(c) tactice,
81
82
(d) permanente,
(e) operationale.
A (a,b,c), B(b,d), C(a,b,c,d,e), D(a,d), E(d,e).

9. Planurile permanente sunt:
(a) politicile,
(b) programele,
(c) procedurile,
(d) regulile,
(e) bugetele.
A (a,b,c), B(c,d,e), C(a,c,d), D(a,b,e), E(b,c,d).
10. Planurile cu o singura utilizare sunt:
(a) programele,
(b) compartimentele,
(c) regulile,
(d) politicile,
(e) bugetele.
A (b,c), B(c,d), C(a,b,c,d,e), D(a,e), E(a,c,d).
11. Plan cu o singura utilizare ce cuprinde un ansamblu de politici, reguli, proceduri si resurse este:
(a) bugetul,
(b) programul,
(c) strategia,
(d) aria de control,
83
(e) procedura.
12. Stabilirea premiselor pe care se bazeaza fiecare alternativa,
ca etapa a procesului de planificare este ncadrata ntre etapele:
(a) stabilirea obiectivelor organizatiei,
(b) conceperea planurilor pentru implementarea variantei
alese,
(c) enumerarea alternativelor de ndeplinire a obiectivelor,
(d) evaluarea factorilor de mediu,
(e) alegerea celei mai bune alternative.
A (a,b), B(b,c), C(c,e), D(c,d), E(a,e).
13. Enumerarea alternativelor de ndeplinire a obiectivelor, ca
etapa a procesului de planificare este precedata de etapele:
(a) evaluarea factorilor de mediu,
(b) comunicarea planurilor,
(c) implementarea planurilor,
(d) stabilirea obiectivelor organizatiei,
(e) alegerea celei mai bune alternative.
A (b,c,d), B(c,d,e), C(a,d), D(d,e), E(a,b,c,d).
14. Alegerea celei mai bune alternative, ca etapa a procesului de
planificare este urmata de etapele:
(a) evaluarea factorilor de mediu,
(b) conceperea planurilor,
84
(c) stabilirea premiselor pe care se bazeaza fiecare alternativa,

(d) comunicarea planurilor,
(e) implementarea planurilor.
A (a,b,c,d), B(b,d,e), C(b,c,d,e), D(a,d,e), E(b,c,d).
15. Planul permanent care arata ce trebuie si ce nu trebuie sa
faca salariatii organizatiei este:
(a) postul,
(b) managementul,
(c) regula,
(d) procedura,
(e) misiunea.

specificate:
a) politica
d) program
b) obiective
e) misiune
c) planificare
f) procedura
1. Prima functie a managementului, prin care se stabilesc obiectivele firmei si se arata calea prin care se pot atinge
aceste obiective.
2. Acest termen este folosit pentru a raspunde la ntrebarea In

ce consta afacerea noastra?
3. Mijloace prin care organizatia si realizeaza misiunea, functioneaza si exista.
85
4. Planuri care arata cu exactitate pasii, modul cum trebuie realizata o anumita activitate.
5. Plan ce cuprinde principii generale pentru efectuarea anumitor actiuni cu caracter comun pentru toata firma sau specifice numai pentru diferite departamente sau niveluri organizatorice.
6. Plan ce cuprinde un complex de politici, reguli, proceduri si
resurse pentru a ndeplini o anumita actiune.
3.6.3 Studiu de caz: Framantarile redactorului sef

Spre sfarsitul lunii octombrie, redactorul sef al uneia din cele mai
reprezentative reviste economice de pe plan national si invita n
cabinetul de lucru toti managerii si redactorii pentru a-i informa
ca n anul urmator intentioneaza sa consolideze pozitia financiara
a revistei, prin cresterea numarului de abonamente cat si prin reducerea restituirilor realizate pentru revistele nevandute [12].
Mai adauga el ca n acest sens redactorii sai nu vor mai lua n
considerare titlurile academice ale colaboratorilor externi si nici
varsta pentru acordarea remuneratiilor banesti pentru articolele primite si publicate. Singurul criteriu va fi calitatea redactionala a
materialelor, varietatea si profunzimea ideilor continute de acestea.
Continutul articolului nu evidentiaza nici titlul si nici varsta.
El arata doar valoarea celui care l-a gandit si l-a scris spuse n
ncheiere redactorul sef.
Invitatii parasira n liniste sala, fara comentarii fatise. Era ceva
interesant n vorbele redactorului sef.
1. Incercati sa delimitati din cazul relatat mai sus unele obiective conturate de redactorul sef.
86
2. Care sunt principalele elemente de planificare pe care le-a

conturat redactorul sef n scurtul sau discurs? Recurgeti n
acest sens la explicatiile din curs.

corecte:
A-B Functie a managementului.
1. Planuri care arata cu exactitate pasii, modul cum trebuie realizata o anumita activitate.
2. Concept de baza al planificarii.
3. Planificarea asigura firmelor posibilitatea de a actiona asupra
viitorului. Planificarea este un instrument de . . .
4. Ultima etapa a procesului de planificare.
5. Acest termen este folosit pentru a raspunde la ntrebarea In

ce consta afacerea noastra?.
6. Scop al planificarii.
7. Mijloace prin care organizatia si realizeaza misiunea, functioneaza si exista.
8. Planificarea asigura coordonarea ntre persoane, compartimente si activitati. Planificarea este un instrument de . . .
9. Planul permanent ce aratace trebuie si ce nu trebuie sa faca
salariatii organizatiei.
10. Un domeniu esential n care managerii ar trebui sa si stabileasca obiectivele.
87
11. Obiectivele stabilite de managerii de la nivelul inferior al

piramidei.
88
Capitolul 4
Organizarea
Motto: A organiza poate nsemna si mult, si
putin. A dezorganiza nsa, nseamna
ntotdeauna o mare pierdere.
4.1 Obiective
Conceptele de baza ale organizarii au fost puse la nceputul secolului XX, epoca n care diversi oameni de stiinta au formulat o serie
de principii menite sa duca la buna functionare a unei organizatii.
Multe din aceste principii sunt nca valabile, n ciuda trecerii timpului si a schimbarilor prin care a trecut societatea.
Studiem notiunile de structura organizatorica, arie de autoritate, responsabilitate, centralizare, descentralizare. Aceste elemente operationalizeaza planurile, obiectivele si strategiile firmelor elaborate n cadrul planificarii - ca prima functie a managementului.
89
90
CAPITOLUL 4. ORGANIZAREA
4.2 Notiuni generale de organizare

Este destul de greu sa definim conceptul de organizare, deoarece
acesta are mai multe sensuri distincte: desemneaza n primul rand
actiunea de a organiza, adica a pune n ordine o situatie care se
afla ntr-o stare necorespunzatoare (putem vorbi, de exemplu despre organizarea muncii, organizarea productiei, . . . ). In al doilea
rand, desemneaza rezultatul acestei actiuni: o realitate sociala,
economica si tehnica relativ stabila (de exemplu un spital, o uzina,
o scoala, . . . ).
Specialisti n domeniul managementului au scos n evidenta
sapte elemente care constituie fenomenul organizational:
1. Organizarea este un spatiu, unde exista o anumita diviziune
a muncii: nu este vorba despre o multime dezordonata; activitatile sunt ndeplinite, rolurile sunt atribuite, chiar daca
formele acestei diviziuni sunt diverse si mai mult sau mai
putin precise;
2. Organizarea este un loc de coordonare colectiva. Organizarea exista pentru ca trebuie sa se treaca peste efortul individual, prin corelarea obiectivelor individuale cu cele generale ale organizatiei.
3. Diviziunea muncii si coordonarea sunt necesare pentru a
duce la ndeplinire o anumita actiune. Organizarea este o
actiune ce are o finalitate precisa - realizarea unor obiective
prezentate clar si bine ntelese.
4. Organizarea este o actiune voluntara ce consta n mai multe
variante de alegere, posibilitati de decizie, de negociere;
5. Aceasta actiune consta n crearea de reguli (de natura diversa) si a unui sistem de control (formal sau non-formal) al
4.2. NOTIUNI GENERALE DE ORGANIZARE
91
aplicarii acestora;
6. Elementele de mai sus au loc pe parcursul unei anumite durate. Impartirea atributiilor si coordonarea stabilesc actiunea
finalizata la un moment dat;
7. O idee mai recenta insista destul de mult asupra faptului ca
organizarea, pentru a fi un loc de actiune, este de asemenea
purtatoarea unui ansamblu de reprezentari, de cunostinte cumulate. Ea dispune de dispozitive colective cognitive care
sustine actiunea membrilor sai, permita ndu-le n mod continuu sa se perfectioneze.
G. Morgan (1989) descrie organizarea prin intermediul unor
imagini, metafore (organizarea ca . . . ) care dezvaluie o noua fateta
a acestui concept si permit de asemenea o mai buna ntelegere a
complexitatii fenomenului organizational. Aceste imagini constituie n mod egal fundamentul metodelor de gestiune si stau la baza
vocabularului nostru managerial.
Organizarea ca . . .
1. o masinarie tehnica (Taylor) si administrativa (Fayol) cu efecte asupra cresterii randamentului, controlului si mbunatatirii conducerii n ntreprinderile industriale.
2. un organism viu: organizarea este un sistem deschis spre
mediul nconjurator (H. Simon, J.L. Lemoigne), sistem aflat
ntr-o continua adaptare la acest mediu.
3. un creier: pune accent pe importanta modului n care este
tratata informatia si decizia n cadrul firmei.
4. o cultura: subliniaza importanta normelor, regulilor si valorilor, miturilor si ritualurilor dintr-un sistem;
92
Figura 4.1: Cele patru componente fundamentale ale organizarii.

5. un sistem politic: organizarea este un cadru de manifestare
a puterii organizationale, al influenta rii, al coalitiei;
6. un spatiu psihic: este locul unde se exprima psihicul uman,
n mod constient sau nu (E.Jacques), este loc al placerii si al
suferintei, generator de stres si motivatie n munca.
Conform lui Livian [13], putem distinge patru componente
fundamentale ale organizarii (figura 4.1):
1. Componenta umana, esentiala, se refera la munca ca principal factor de productie si include competentele disponibile
ale salariatilor si atitudinile asupra muncii.
2. Componenta fizica cuprinde elemente cum ar fi echipamente
tehnice, cladiri, localizarea acestora, fluxul muncii si al energiei din organizatie.
3. Sistemul de gestiune contribuie la functionarea organizarii
nu numai ca instrument de realizare a obiectivelor, dar si ca
instrument de influentare a comportamentelor angajatilor. In
conceptia unor specialisti, organizarea cuprinde sisteme de
obiective, de comunicare, de control, si n final sistemele de
evaluare si de recompensa/sanctiune.
4.3. ORGANIZAREA FORMALA SI INFORMALA
93
4. In concluzie, organizarea include o configuratie mai mult

sau mai putin stabila, n functie de diferitele elemente ce o
constituie. Este vorba de structura organizarii.
4.3 Organizarea formala si informala

Organizarea formala a ntreprinderii este planificata si realizata n
mod voluntar de catre conducerea acesteia. Prin aceasta organizare munca este mpartita si ncredintata spre realizare mai multor
servicii ierarhizate, stabilindu-se n acelasi timp modele de relatii
ntre servicii, cu scopul de a coordona actiunea lor si de a atinge
obiectivele organizarii.
Organizarea formala are doua componente: organizarea procesuala si organizarea structurala, componente ce vor fi studiate n
sectiunile urmatoare.
Mai multi autori specialisti n organizare au aratat ca este imposibil sa se nteleaga o organizare doar referindu-ne la structura sa formala. Dupa acestia, trebuie sa luam n calcul retelele
relatiilor informale (discutiile n pauza de cafea), relatiile de autoritate neprevazute (legate, de exemplu, de o personalitate puternica, sau de competenta particulara a unui membru al organizatiei), grupurile ce se formeaza ntr-o organizatie dupa afinitati
personale, preocupari comune, obiceiuri, valori asemanatoare.
Organizarea informala nu este decat rareori reprezentata de o
schema sau o organigrama, dar ea joaca totusi, un rol important.
Relatiile informale permit o mai buna circulatie a informatiei,
si contribuie deseori la realizarea unei organizari mai performante,
compensand deficientele structurii formale. Dar organizarea informala, poate uneori lua locul organizarii formale facand astfel
ineficace actiunea conducerii.
Principalul element al organizarii informale l constituie grupul
94
Figura 4.2: Importanta organizarii informale [9].

informal. Acesta reprezinta o reuniune de indivizi constituita dupa
criterii de prietenie, preocupari comune, necesitati de protectie n
comun si mai ales din necesitati de comunicare. Aceste grupuri
satisfac anumite necesitati ce nu pot fi satisfacute de grupurile formale. Un grup informal este caracterizat prin mai multe elemente:
1. rolul indivizilor n cadrul grupului: n fiecare grup persoanele pot ndeplini functii formale, ce rezulta din ndeplinirea
atributiilor formale de munca si functii informale cum ar fi
acela de a atenua conflictele ce apar n interiorul grupului.
2. scopul constituirii grupului: acest scop da continuitate grupului si actiunilor sale.
3. normele grupului: acestea contureaza felul n care trebuie
sa se comporte membrii grupului. Ele trebuie acceptate de
catre membrii grupului si sunt impuse mai ales cu ajutorul
4.3. ORGANIZAREA FORMALA SI INFORMALA
95
unor pedepse cum ar fi: situatia de a fi ridicol, sau excluderea din grup a persoanei care nu accepta aceste norme.
4. coeziunea grupului: i confera acestuia stabilitate, grupurile
puternice fiind acelea care se caracterizeaza printr-un grad
de coeziune mai ridicat.
Un alt element important al organizarii informale este leaderul
informal, persoana care conduce grupul avand o anumita putere
de influenta asupra componentilor grupului informal cat si asupra
altor persoane din organizatie.
Intre organizarea formala si cea informala exista unele asemanari:
ambele se formeaza n cadrul aceleiasi organizatii,
au un caracter dinamic, modificandu-se n timp n functie de
schimbarile intervenite,
servesc realizarii unor obiective.
Ca deosebiri putem mentiona:
mobilitatea mai mare a organizarii informale fata de cea formala cauzata de lipsa actelor normative si a reglementarilor
oficiale,
organizarea informala este subordonata n special realizarii
unor aspiratii personale, n timp ce organizarea formala este
un instrument al realizarii unor obiective ale organizatiei.
Organizarea informala influenteaza pozitiv organizarea formala atunci cand grupurile informale se suprapun subdiviziunilor organizatorice formale iar seful numit este recunoscut si acceptat si
ca leader informal.
96
Organizarea informala influenteaza negativ organizarea formala atunci cand grupurile informale se formeaza ntre compartimente sau niveluri ierarhice, caz n care se va nregistra o lipsa
de interes fata de sarcinile posturilor, grupurile informale concentrandu-si atentia asupra realizarii propriilor interese.
4.4 Organizarea procesuala

In lucrarea sa Management [14], Ovidiu Nicolescu prezinta urmatoarea definitie a organizarii procesuale: Organizarea procesuala consta n stabilirea principalelor categorii de munca si a
proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective ale firmei.
Rezultatul organizarii l reprezinta n principal functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile.
Organizarea procesuala este o componenta a organizarii care
consta n [15]:
descompunerea proceselor de munca fizice si intelectuale n
elemente componente (operatii, timpi, miscari),
analiza acestora n vederea regruparii lor n functie de:
nivelul obiectivelor la realizarea carora participa,
omogenitatea sau complementaritatea lor,
nivelul de pregatire si natura pregatirii necesare desfasurarii proceselor de munca,
specificul metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite.
Elementele organizarii procesuale sunt prezentate n figura 4.3.
Functiunile de baza ale unei firme sunt:
4.4. ORGANIZAREA PROCESUALA
97
Figura 4.3: Elementele organizarii procesuale.

functiunea de cercetare-dezvoltare,
functiunea comerciala,
functiunea de productie,
functiunea de financiar-contabila,
functiunea de resurse umane.
Fiecare functiune contine un ansamblu de procese de munca
omogene asemanatoare sau complementare care contribuie la realizarea obiectivelor derivate de gradul I.
Functiunile firmei se realizeaza prin desfasurarea uneia sau
mai multor activitati.
Activitatile se realizeaza prin desfasurarea uneia sau mai multor atributii, cuprinzand un ansamblu de procese omogene ce concura la realizarea unor obiective de gradul II.
Atributiile se realizeaza prin desfasurarea uneia sau mai multor
sarcini cuprinzand un ansablu de procese de munca precis conturate care se executa periodic si continuu si concura la realizarea
unor obiective specifice.
98
Sarcinile reprezinta elemente de baza ale unui proces de munca

complex sau al unui proces de munca simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual care de regula se atribuie spre
realizare unei singure persoane.
Functiunile de baza ale unei ntreprinderi mpreuna cu activitatile principale aferente sunt prezentate n continuare.
Functiunea de cercetare-dezvoltare
tivitati:
cuprinde urmatoarele ac-
previzionare,
cercetare stiintifica,
inginerie tehnologica ,
introducerea progresului tehnic,
investitii,
organizare manageriala.
Functiunea comerciala
are urmatoarele activitati:
aprovizionare tehnico-materiala,
desfacere,
marketing.
Functiunea de productie cuprinde:
programarea, lansarea si urmarirea productiei,
fabricatia sau exploatarea,
4.5. ORGANIZAREA STRUCTURALA
99
ntretinerea si repararea utilajelor,

productia auxiliara,
control tehnic de calitate.
Functiunea financiar-contabila
contine activitatile:
activitatea financiara,
contabilitate,
control financiar de gestiune,
bugetare.
Functiunea de resurse umane
tivitati:
se bazeaza pe urmatoarele ac-
planificarea resurselor umane,

recrutarea, selectia si ncadrarea personalului,
evaluarea, motivarea, perfectionarea si promovarea personalului,
protectia salariatilor (protectia muncii si protectia sociala).
4.5 Organizarea structurala

Organizarea structurala consta n gruparea functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor dupa anumite criterii si repartizarea
acestora n vederea mpartirii lor pe subdiviziuni organizatorice,
pe grupuri si persoane cu scopul ndeplinirii obiectivelor firmei
n conditii cat mai bune. Rezultatul organizarii structurale este
reprezentat de structura organizatorica.
100
4.5.1 Structura organizatorica

Structura organizatorica cuprinde totalitatea persoanelor, subdiviziunilor organizatorice, precum si relatiile dintre acestea, modul
de constituire, grupare si subordonare a acestora astfel ncat sa
se asigure conditiile organizatorice necesare realizarii obiectivelor
firmei.
Structura organizatorica prezinta doua parti: structura de conducere sau functionala si structura de productie sau operationala.
Structura de conducere sau functionala este alcatuita din ansamblul managerilor si a subdiviziunilor organizatorice constituite si plasate astfel ncat sa asigure conditiile economice, tehnice
si de personal necesare desfasurarii proceselor de management si
proceselor de executie.
Structura de productie sau operationala cuprinde ansamblul
subdiviziunilor organizatorice constituite n vederea realizarii directe a obiectului de activitate al firmei.
4.5.2 Componentele structurii organizatorice

Ambele parti ale structurii organizatorice sunt formate din aceleasi
elemente constitutive, respectiv:
postul,
functia,
compartimentul,
relatiile organizatorice,
nivelul ierarhic,
ponderea ierarhica.
101
Postul constituie cea mai simpla subdiviziune organizatorica si

cuprinde totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin spre executare unui angajat. Obiectivul
postului justifica existenta postului n firma si reprezinta criteriile
de evaluare a muncii persoanei careia i este atribuit. Sarcina este
un proces de munca simplu sau o componenta de baza a unui proces de munca complex, fiind efectuata de regula de o persoana.
Competenta sau autoritatea reprezinta limitele ntre care titularul
unui post poate actiona pentru realizarea obiectivelor individuale.
In organizatie pot exista doua tipuri de autoritate, ierarhica si functionala.
Autoritatea ierarhica se exercita asupra persoanelor si permite
unui superior de a controla munca unui angajat. Aceasta relatie
de subordonare se regaseste de-a lungul ntregii ierarhii dintr-o
organizatie, fiecare responsabil aflandu-se la randul sau sub controlul unui alt superior.
Pe masura ce firmele se dezvolta si devin mai complexe, superiorii de pe diferite niveluri ierarhice nu mai dispun de timpul
necesar pentru a-si face bine treaba. Pentru a compensa acest lucru, a aparut autoritatea functionala pentru a asigura asistenta si
consilierea necesara desfasurarii n bune conditii a diverselor activitati din cadrul organizatiei.
Intr-o ntreprindere un superior ierarhic poate ocupa un post n
compartimentul de productie sau de vanzari exercitandu-si autoritatea functionala asupra personalului din aceste compartimente, n
timp ce responsabilul compartimentului de resurse umane si exercita autoritatea functionala asupra celorlalte compartimente din
cadrul firmei. Aceasta clasificare a autoritatii depinde de obiectivele si natura activitatii din organizatie.
Responsabilitatea reprezinta obligatia ce revine titularului de
post n ceea ce priveste ndeplinirea obiectivelor individuale prin
102
efectuarea sarcinilor aferente.

Elementele componente ale postului pot fi exprimate sub forma unui triunghi denumit n literatura de specialitate triunghiul
de aur al organizatiei (figura 4.4).
Figura 4.4: Elementele postului.
Functia cuprinde totalitatea posturilor asemanatoare din punct

de vedere a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor, este o
notiune mai larga a postului. Dupa procesele de munca ce le implica, functiile pot fi:
de conducere, care includ atributii de coordonare a activitatii
unui numar de executanti. Aceste posturi implica o sfera
larga de autoritate si responsabilitati.
de executie, cu responsabilitati si autoritate limitate, restranse la executarea directa, nemijlocita a unor lucrari, activitati
potrivit specificului postului ocupat.
Compartimentul este un grup de persoane, subordonate unui
conducator, de regula asezate pe acelasi amplasament, care efec-
103
tueaza relativ permanent sarcini omogene si/sau complementare

contribuind la realizarea acelorasi obiective specifice.
Dupa modul de exercitare a autoritatii conducatorului compartimentele pot fi:
elementare (simple),
de ansamblu (complexe).
Compartimentele simple (figura 4.5) cuprind persoane care realizeaza de regula o activitate omogena, managerii acestora avand
o activitate directa asupra persoanelor care executa functii de executie (non-managerii).
Figura 4.5: Compartimente simple.

Compartimentele complexe (figura 4.6) sunt formate din cel
putin doua compartimente elementare aflate sub autoritatea unica
a conducatorului de compartiment. Aceasta autoritate se exercita
asupra subordonatilor prin conducatorii compartimentelor elementare.
Dupa natura autoritatii exercitate compartimentele pot fi ierarhice si functionale.
Compartimentele ierarhice se caracterizeaza prin autoritatea pe
care o au conducatorii lor asupra managerilor compartimentelor
situate pe nivelurile imediat inferioare de pe aceeasi linie ierarhica.
Compartimentele functionale se caracterizeaza prin autoritatea
functionala pe care o au conducatorii lor asupra conducatorilor al-
104
Figura 4.6: Compartimente de ansamblu.

tor compartimente de pe acelasi nivel ierarhic. Aceste compartimente asigura ndrumarile necesare potrivit domeniului de activitate al firmei.
Dupa modul de participare la elaborarea deciziilor si aplicarea
lor, compartimentele pot fi de conducere, de stat major si de executie.
Compartimentele de conducere dispun de autoritate decizionala si drept de dispozitie ntr-un anumit domeniu.
Compartimentele de stat major pregatesc elementele necesare
procesului de adoptare a deciziilor de catre compartimentele de
conducere.
In compartimentele de executie se realizeaza activitatile, aplicandu-se deciziile elaborate n compartimentele de conducere.
Relatiile organizationale reprezinta legaturile ce se stabilesc ntre diferitele compartimente ale firmei n scopul realizarii obiectivelor stabilite. Din punct de vedere juridic, relatiile pot fi formale
(reglementate) si informale.
Relatiile informale sunt legaturile ce apar spontan n cadrul
unei firme ele nefiind specificate n regulamentele organizatiei respective.
Relatiile formale se clasifica n trei categorii principale:
de autoritate,
105
de cooperare,
de control.
Relatiile de autoritate se mpart n:
relatii ierarhice ce se stabilesc ntre manageri si executanti,
ntre titularii de posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite,
relatii functionale ce se stabilesc ntre doua compartimente
dintre care unul are autoritate functionala asupra celuilalt
concretizata n transmiterea de proceduri, indicatii din domeniul sau de specialitate,
relatii de stat major ce se stabilesc ntre un grup de persoane care are sarcina solutionarii unor probleme din cadrul
organizatiei si toate celelalte compartimente din firma.
Relatiile de cooperare se stabilesc ntre posturi si compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic n vederea elaborarii n comun a unor lucrari, prestari de servicii.
Relatiile de control apar ntre compartimente cu sarcini n domeniul controlului si celelalte subdiviziuni organizatorice ale firmei.
Nivelul ierarhic reprezinta totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta fata de varful piramidei organizationale, fata de managementul de varf. In functie de numarul
de niveluri ierarhice, structura organizatorica a unei ntreprinderi
poate fi reprezentata printr-o piramida nalta, atunci cand cuprinde
un numar mare de niveluri ierarhice sau o piramida aplatizata cand
cuprinde un numar redus de niveluri ierarhice.
Avantajele si dezavantajele fiecarei piramide sunt precizate n
cele ce urmeaza:
106
1. Configuratie nalta a piramidelor ierarhice:

(a) Avantaje:
Asigura posibilitatea studierii aprofundate a problemelor ce trebuie rezolvate.
Deciziile adoptate sunt de calitate superioara.
Creeaza elemente (compartimente si functii) de
conducere specializate.
(b) Dezavantaje:
Conduce la prelungirea circuitelor informationale
si distorsioneaza informatia.
Contribuie la reducerea responsabilitatilor.
Determina ncetinirea procesului de luare a deciziilor.
Ocazioneaza cheltuieli mari cu posturile de conducere.
Conduce la cresterea birocratiei.
2. Configuratie aplatizata a piramidelor ierarhice:
(a) Avantaje:
Asigura comunicatii directe si operativitate n informare.
Apropie conducerea de executie.
Asigura operativitate n adoptarea deciziilor si faciliteaza controlul aplicarii lor.
Presupune cheltuieli reduse cu aparatul de conducere.
Asigura o motivare crescanda a salariatilor si promovarea unor stiluri de management participativ.
107
(b) Dezavantaje:
Personalul de conducere este ncarcat excesiv.
Adoptarea deciziilor se bazeaza ntr-o masura mai
mare pe elemente subiective.
Presupune o centralizare excesiva n luarea deciziilor.
Ponderea ierarhica (aria de control) reprezinta numarul de persoane subordonate nemijlocit unui manager. Acest numar nu trebuie sa fie nici prea mic, situatie n care nu se realizeaza o ncarcare
corespunzatoare a managerului, ceea ce determina o crestere a
numarului de posturi de conducere, dar nici prea mare, caz n care
nu se poate asigura un control corespunzator al persoanelor subordonate datorita ncarcarii excesive a managerului.
Aria de control creste pe masura ce coboram pe scara ierarhica
datorita simplificarii si repetabilitatii sarcinilor. In plan orizontal
aceasta este mai redusa n cadrul compartimentelor de conceptie
sau functionale si mai mare n compartimentele n care lucrarile
de rutina au o pondere sporita.
Pe baza studiilor elaborate n acest domeniu, s-a constatat ca
un manager poate coordona n bune conditii 4 posturi de conducere
sau 20 posturi de executie. In functie de conditiile concrete din
fiecare firma, aria de control poate fi corelata cu diversi coeficienti.
Ponderea ierarhica depinde de urmatorii factori:
personalitatea managerului,
calitatile si pregatirea managerilor si subordonatilor,
masura n care se poate exercita procesul de delegare,
dispersia spatiala a persoanelor si activitatilor,
108
natura muncii,
rapiditatea schimbarilor mediului ambiant,
disponibilitatea asistentei.
4.5.3 Etapele proiectarii structurii organizatorice

Schimbarile rapide intervenite n mediul ambiant impun o adaptare
permanenta a firmelor pentru a-si mentine functionalitatea n contextul situatiilor aparute.
Proiectarea structurii organizatorice precum si reproiectarea
acestora, presupun mai multe etape, dupa cum urmeaza [16]:
identificarea si inventarierea activitatilor necesare derularii
activitatii ntreprinderii. Se stabilesc continutul acestor activitati, format din totalitatea sarcinilor ce le compun, din
cele mai potrivite metode si tehnici de management ce vor fi
utilizate, din totalitatea informatiilor necesare si a fluxurilor
informationale. De asemenea, se vor stabili si relatiile dintre
aceste activitati, succesiunea lor precum si nivelul calificarii
cerut pentru efectuarea lor.
Stabilirea volumului de munca, determinarea necesarului de
resurse umane pentru realizarea activitatilor stabilite n etapa anterioara. In acest scop, se folosesc norme si normative
pe unitatea specifica de lucrare, norme de servire si de personal. Se determina volumul de munca necesar realizarii
sarcinilor fiecarei activitati, determinandu-se astfel modul
de grupare a activitatilor n compartimente.
Constituirea compartimentelor. Compartimentele cuprind
activitati omogene, complementare si convergente. Se n-
109
cepe cu compartimentele de baza ce vor fi grupate sub autoritatea unui manager n functie de specificul activitatilor
din care sunt formate.
Elaborarea organigramei de ansamblu. Consta n stabilirea
relatiilor organizatorice dintre compartimente, precum si subordonarea acestora, stabilirea numarului de trepte ierarhice, a locului si rolului fiecarui compartiment n structura organizatorica.
Forma structurii organizatorice reprezentata de organigrama
depinde de mai multi factori, cum ar fi dimensiunea organizatiei,
dispersia geografica a activitatii, natura activitatii, calitatea resurselor umane.
La pozitionarea fiecarui compartiment n structura organizatorica trebuie sa se tina cont de mai multe criterii:
criteriul competentei de specialitate; potrivit acestui criteriu
fiecare compartiment va fi subordonat acelui manager care
cunoaste cel mai bine specificul activitatilor respective;
criteriul frecventei legaturilor; compartimentele formate din
activitati omogene sau complementare ntre care se stabilesc
relatii frecvente de colaborare, trebuie sa se afle n subordinea aceluiasi manager;
criteriul independentei; presupune subordonarea foarte clara, distincta, a compartimentelor care prin natura activitatii
lor au sarcini de control unele asupra altora.
criteriul importantei; presupune plasarea compartimentelor
ce contin activitati de o importanta majora n realizarea obiectivelor organizatiei, la un nivel mai ridicat n ierarhia
managementului.
110
In urma ierarhizarii compartimentelor si precizarii functiilor de

conducere carora le sunt subordonate aceste compartimente, pot
rezulta diferite variante de structuri organizatorice, reprezentate
sub forma de organigrame care pot fi piramidale, circulare, de la
stanga la dreapta, sau alte forme (figurile 4.7, 4.8, 4.9).
Figura 4.7: Organigrama piramidala.
Figura 4.8: Organigrama circulara.

elaborarea regulamentului de organizare si functionare; fiecare element al organigramei este prezentat n acest regulament, care contine descrierile de posturi si functii din
111
Figura 4.9: Organigrama orientata de la stanga la dreapta.

cadrul organizatiei. Fiecare descriere trebuie sa cuprinda
denumirea postului, locul de munca, descrierea succinta a
sarcinilor, responsabilitatilor, a masinilor si/sau materialelor
utilizate, pozitia si relatiile din organigrama, conditiile de
lucru, pericole posibile.
evaluarea eficientei structurii. Aprecierea eficientei structurii se poate face pe baza unor indicatori ce exprima statica
si dinamica structurii. Din prima categorie fac parte costul
structurii (ponderea cheltuielilor de administratie din totalul
cheltuielilor firmei), numarul de trepte ierarhice, ponderea
compartimentelor functionale din totalul compartimentelor
firmei.
Indicatorii ce exprima dinamica structurii exprima nivelul realizarii obiectivelor stabilite. Este mai usoara evaluarea activitatii
n compartimentele operationale datorita obiectivelor cantitative,
masurabile. In celelalte compartimente ce nu permit stabilirea
unor obiective cantitative, rezultatele activitatii pot fi evaluate dupa alte criterii cum ar fi respectarea termenelor de efectuare a lucrarilor, calitatea acestora.
112
4.5.4 Principii de elaborare a structurii organizatorice

Specialistii managementului au subliniat necesitatea existentei unui set de principii care sa stea la baza proiectarii sau reproiectarii
structurilor organizatorice.
1. principiul obiectivelor: Fiecare subdiviziune organizatorica
a firmei trebuie sa serveasca atingerii obiectivelor stabilite.
2. principiul unitatii de decizie si actiune: Fiecare titular al
unui post de conducere sau executie si fiecare compartiment
trebuie sa fie subordonat nemijlocit unui singur sef.
3. principiul apropierii conducerii de executie: Reducerea numarului de niveluri ierarhice la strictul necesar.
4. principiul interdependentelor minime: Stabilirea obiectivelor derivate si individuale si a sarcinilor, competentelor si a
responsabilitatilor trebuie realizate astfel ncat sa reduca la
minimum paralelismele si dependentele.
5. principiul permanentei conducerii: Fiecare post de conducere trebuie prevazut cu o persoana care sa-l poata nlocui n
orice moment pe titularul acestui post.
6. principiul economiei de comunicatie: Structura trebuie proiectata astfel ncat sa se reduca la strictul necesar volumul
informatiilor nestandardizabile sau necodificabile schimbate
ntre compartimentele separate.
7. principiul concordantei cerintelor postului cu caracteristicile
titularului: Este necesara o corespondenta ntre volumul,
natura si complexitatea elementelor postului cu deprinderile, cunostintele, calitatile si experienta titularului de post.
113
8. principiul constituirii de colective intercompartimentale: Acestea sunt necesare pentru solutionarea problemelor complexe ce implica cunostinte din mai multe domenii.
9. principiul flexibilitatii structurii: Structura trebuie sa reflecte
permanent conditiile mediului intern si extern al firmei.
10. principiul eficientei structurii: Este necesara comensurarea
si compararea cheltuielilor ocazionate de elementele structurii cu efectele economice pe care le genereaza.
11. principiul variantei optime: Elaborarea structurilor organizatorice se va face n mai multe variante si apoi se va selecta
varianta cea mai avantajoasa.
12. principiul reprezentarii structurii: Este necesara reprezentarea structurii prin organigrama, reprezentare ce reda n mod
sugestiv principalele componente ale structurii.
13. principiul definirii armonizate a posturilor si functiilor: Intre
elementele circumscrise fiecarui post si functia ce exprima
caracteristicile generale ale grupei de posturi trebuie sa existe o concordanta deplina.
4.5.5 Tipuri de structuri organizatorice

Dupa Mintzberg [5], structura ntreprinderii poate fi definita simplu prin suma totala a mijloacelor ntrebuintate pentru a mparti munca n atributii distincte, pentru ca apoi sa asiguram coordonarea necesara ntre aceste atributii.
Studiul principalelor structuri de organizare, planificate sau
spontane, este destul de complex, deoarece de-a lungul evolutiei
au aparut noi structuri, adoptate sau n curs de adoptare, n materie
de organizare, de comandament sau ierarhie.
114
Structura ierarhica (liniara) se ntalneste n organizatiile de

mici dimensiuni sau n organizatiile aflate la nceputul activitatii
cu un grad redus de dotare tehnica. Aceste structuri se caracterizeaza prin:
1. numar redus de compartimente operationale n care se desfasoara principalele activitati,
2. conducatorul fiecarui compartiment exercita n exclusivitate
toate functiile managementului, ceea ce solicita cunostinte
profesionale complexe si diversificate,
3. fiecare persoana este subordonata unui singur sef.
Structura ierarhica (figura 4.10) aduce simplitate si claritate
n definirea responsabilitatilor dar totusi este o structura rigida ce
descurajeaza initiativele si stagneaza circulatia informatiei.
Figura 4.10: Structura ierarhica.
Structura functionala a fost conceputa ulterior pentru a elimina

deficientele structurii ierarhice odata cu cresterea dimensiunilor
organizatiilor. Ea se caracterizeaza prin:
115
1. aparitia compartimentelor functionale alaturi de cele operationale,

2. managerii pot fi specializati pe domenii, beneficiind de asistenta compartimentelor functionale,
3. executantii primesc ordine si raspund atat fata de sefii ierarhici cat si fata de sefii compartimentelor functionale, fiind
multiplu subordonati.
Aceasta structura (figura 4.11) are ca avantaj favorizarea specializarii, principiu de baza al conceptiei tayloriene. Pune nsa
anumite probleme, n ceea ce priveste coordonarea activitatilor,
poate favoriza anumite lipsuri de responsabilitati, si poate de asemenea constitui o sursa de conflicte (multipla autoritate).
Figura 4.11: Structura functionala.
116
Structura ierarhic-functionala (staff and line) s-a dezvoltat n

Statele Unite la nceputul anilor 1970. Ea vizeaza o mpartire a
autoritatii ntre sefii operationali, care lucreaza, si sefii functionali
care consiliaza si influenteaza. Cumuland avantajele celor doua
structuri precedente, ea asociaza organe ierarhice (line), si organe
functionale (staff) care nu au nici o autoritate ierarhica (figura
4.12). Crearea unui stat major creste costurile de functionare si
poate sta la originea unor conflicte ntre operationali si functionali.
Figura 4.12: Structura ierarhic-functionala.

Structura ierarhic-functionala a fost creata prin combinarea tipurilor precedente de structuri si prezinta urmatoarele caracteristici:
1. este alcatuita din compartimente functionale si operationale,
2. executantii primesc decizii si raspund numai n fata sefului
ierarhic,
117
3. se elimina dubla (multipla) subordonare, aplicandu-se principiul unitatii de decizie si actiune,

4. se utilizeaza n organizatiile de mari dimensiuni.
Structura descentralizata Acest tip de structura se bazeaza pe
principiul delegarii puterii de decizie, a autoritatii si responsabilitatii. In literatura de specialitate aceasta structura este ntalnita sub
denumirea de structura divizionara, fiecare divizie dispunand de
resursele necesare pentru a-si atinge obiectivele proprii cu sprijin
redus din partea celorlalte.
Figura 4.13: Structura descentralizata geografic.
Structura descentralizata geografic vizeaza repartitia activitatilor unei ntreprinderi pe zone geografice autonome (figura 4.13).
Atunci cand cheltuielile de transport au o pondere importanta n
costul total al produsului sau piata este puternic segmentata la
nivel local, regional, national sau international, apare necesitatea
realizarii unei asemenea structuri.
Structura descentralizata pe produs mparte productia n mai
multe sectoare, responsabile fiind de un produs sau o linie de pro-
118
Figura 4.14: Structura descentralizata pe produs.
duse. Acest tip de structura este folosit atunci cand exista diferente
mari ntre produse, diferente care fac coordonarea prin structura
functionala foarte lenta si ineficienta (figura 4.14).
Structura matriceala descrisa de Jay Galbraith la nceputul anilor 1970, se bazeaza pe un principiu de dualitate n ceea ce
priveste conducerea. Fiecare salariat depinde n mod simultan de
un sef de proiect (sau de produs) si de un responsabil functional.
Aceasta structura este foarte bine adaptata n mod particular, la
complexitatea crescanda a ntreprinderii ca si la flexibilitatea bine
pronuntata a acesteia (structura nu este fixa, iar un proiect poate fi
anulat fara a mai fi pus n discutie).
Privilegiind strategia, structura matrice (figura 4.15) faciliteaza
descentralizarea ntreprinderii si favorizeaza concurenta ntre sefii
de proiect.
Dar ea, de asemenea genereaza dificultati de coordonare si
poate sta la baza unor conflicte. Cat despre salariati, acestia sunt
deseori ostili n privinta ambiguitatii fundamentale a structurii,
care nu indica foarte clar cui i sunt subordonati.
119
Figura 4.15: Structura matriceala.
4.5.6 Factori de influenta ai structurii organizatorice

Numerosi autori au ncercat sa explice diferentele de structura ntre ntreprinderi, si au cautat factorii care stau la baza alegerii unei
structuri.
1. Sectorul de activitate. Intreprinderile care au acelasi sector de activitate adopta deseori structuri asemanatoare. Este
cazul ntreprinderilor de pe piata informaticii, care au de
obicei structuri foarte simple pentru a facilita inovatia; un
alt exemplu ar putea fi agentiile de publicitate si centrele de
cercetare, care sunt organizate dupa modelul structurii matrice. Insa nu doar acest factor poate explica alegerea unei
structuri.
2. Sistemul tehnologic. Pornind de la un studiu facut la 100
de ntreprinderi englezesti, Joan Woodward a demonstrat ca
exista o legatura ntre tehnologie si structura (1954). Intre-
120
prinderile care dispun de tehnici de productie similare tind a
avea aceleasi structuri de organizare. De exemplu, J. Woodward a aratat ca numarul colaboratorilor directorului general
si numarul colaboratorilor directorului de productie, a crescut odata cu complexitatea sistemului de productie.
3. Dimensiunea ntreprinderii. Specialisti n management

au publicat nca din 1969 rezultatele unui studiu care infirma spusele lui Joan Woodward. Daca nu au putut gasi
o relatie directa ntre structura si tehnologie, ei au scos n
evidenta legatura dintre dimensiunea ntreprinderii si structura sa. Cu cat numarul de salariati creste, cu atat structura
devine mai complexa: numarul nivelelor ierarhice si gradul
de specializare creste, implicand dezvoltarea unor noi mijloace de coordonare. Pornind de la o structura ierarhica
simpla, ntreprinderea poate adopta o structura descentralizata, apoi o structura matriceala.
4. Mediul. In 1963 T. Burns si G.M. Stalker au aratat ca anumite caracteristici ale mediului (stabilitatea tehnologiei utilizate, pietele, . . . ) determina structura unei organizatii.
Aceste concluzii au fost confirmate de studiul lui Lawrence
si Lorsh (1967-1972): pornind de la o cercetare aprofundata asupra a zece ntreprinderi americane, acestia au ajuns
la concluzia ca unui mediu stabil i corespunde o organizare
formalizata, iar unui mediu instabil i corespunde o organizare neformalizata. Pentru Lawrence si Lorsh, ntreprinderile cele mai performante sunt cele unde fiecare functie se
structureaza dupa caracteristicile mediului sau (figura 4.16).
5. Strategia. Relatia ntre strategia si structura ntreprinderii a
fost pusa n evidenta de catre A. Chandler, pornind de la un
121
Figura 4.16: Corelatia dintre caracteristicile mediului si tipul de

structura.
studiu facut asupra unor mari ntreprinderi americane, precum Standard Oil Company. Pentru Chandler, schimbarile structurale intervin din momentul n care ntreprinderile
si modifica strategia. Astfel, decizia de diversificare a activitatilor ntreprinderii poate impune ca o necesitate punerea n practica a unei structuri descentralizate pe produse.
Alti autori, fara a lua n calcul legatura ntre strategie si

structura, au criticat aceasta teorie: pentru G. Mussche structura este cea care determina strategia, si nu invers. De fapt,
este destul de dificil sa generalizam acest gen de concluzie
avand n vedere marea diversitate a ntreprinderilor. Opinia
sintetizatoare a fost elaborata de I. Ansoff, pentru care strategia determina structura, dar si structura, la randul ei,
poate determina strategia.
122
4.5.7 Centralizare - descentralizare

Intrebarea care se pune ntotdeauna atunci cand ne desfasuram activitatea n cadrul organizatiei este: La ce nivel ierarhic se adopta
deciziile din firma?
Centralizarea ne arata masura n care autoritatea specifica adoptarii deciziilor este difuzata catre nivelurile inferioare din organizatie. Daca majoritatea deciziilor sunt adoptate la nivelurile
superioare ale piramidei ierarhice, atunci organizatia este caracterizata printr-un grad ridicat de centralizare.
Descentralizarea presupune delegarea autoritatii adoptarii deciziilor catre nivelurile inferioare. Nici o ntreprindere nu este n
totalitate centralizata sau descentralizata, deciziile nu sunt stabilite
n totalitate de acelasi numar redus de persoane din varful ierarhiei
si implicit, autoritatea nu este delegata n totalitate persoanelor de
pe nivelurile inferioare n vederea luarii deciziilor ce se impun.
Intreprinderile traditionale aveau structuri piramidale n care
puterea si autoritatea erau concentrate n varful piramidei. Astazi,
organizatiile sunt mult mai complexe, influenta mediului este puternica, n consecinta apare necesitatea adaptarii permanente a firmei la conditiile de mediu. Din acest motiv tot mai multi manageri
considera ca numai persoanele ce se confrunta cu o problema trebuie sa aiba autoritatea efectuarii unei anumite alegeri, indiferent
de locul pe care l ocupa n ierarhie. Tendinta actuala este deci de
a favoriza descentralizarea activitatilor.
Raportul centralizare-descentralizare este mai degraba obiectiv
decat subiectiv, fiind determinat de influenta factorilor interni si
externi, de conditiile n care evolueaza organizatia. Managerii opteaza pentru o anumita doza de centralizare sau descentralizare
care le permite asigurarea celor mai bune conditii pentru adoptarea si aplicarea deciziilor n vederea atingerii obiectivelor organi-
123
zationale.
4.5.8 Delegarea
Daca ntreprinderile vor sa ramana competitive ntr-o economie
globala si dinamica, ele trebuie sa fie capabile sa se adapteze n
permanenta schimbarilor rapide ce intervin n activitatea firmelor.
Munca managerilor devine din ce n ce mai complexa impunand
ca o necesitate obiectiva folosirea delegarii pentru realizarea diverselor activitati specifice.
Totodata delegarea apare ca o metoda frecventa folosita pentru
mbunatatirea motivatiei n munca, prin acoperirea unor nevoi de
stima, apreciere, autorealizare.
Delegarea reprezinta atribuirea temporara de catre un manager,
a unor sarcini, mpreuna cu autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare realizarii lor, unui subordonat.
In cazul delegarii apare o dubla responsabilitate, managerul
transferand n ntregime sarcina si autoritatea, dar responsabilitatea ramane intacta si la nivelul acestuia. Astfel, responsabilitatea subordonatului caruia i-a fost transmisa este dublata de cea a
managerului. Managerul trebuie sa realizeze un echilibru ntre delegare si control, deoarece o ncredere prea mare n subordonat va
diminua controlul si ca urmare ajutorul necesar subordonatului n
anumite situatii nu va mai veni. Implicit, o ncredere prea mica n
subordonat va avea drept consecinta limitarea libertatii de actiune
a subordonatului cu efecte negative asupra realizarii sarcinii ce i-a
fost ncredintate.
Aplicarea unei delegari prezinta o succesiune de pasi, dupa
cum urmeaza [15]:
Analiza si gruparea sarcinilor din postul managerului n sarcini posibil de delegat, probabil de delegat si imposibil de
124
delegat;
Evaluarea angajatilor pentru a determina personalul capabil

sa preia sarcinile delegabile si personalul care va urma anumite programe de pregatire si perfectionare pentru preluarea
sarcinilor probabil de delegat.
Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce
vor fi transmise subordonatului.
Obtinerea acceptului subordonatului asupra delegarii.
Stabilirea rezultatelor asteptate si a perioadei de delegare.
Daca este posibil, obiectivele pe care le are de ndeplinit
subordonatul trebuie sa fie exprimate cantitativ pentru a elimina orice ambiguitate n evaluarea lor.
Folosirea delegarii n ntreprinderi depinde de mai multi factori
precum:
dimensiunea ntreprinderii,
importanta deciziei pentru firma. Cu cat decizia va avea
un impact mare asupra ntreprinderii din punct de vedere
al costurilor pe care le va implica, cu atat sansele delegarii
sarcinilor sunt mai mici.
Complexitatea sarcinii. O sarcina complexa presupune cunostinte si abilitati superioare care nu sunt la ndemana oricui.
Cultura ntreprinderii. Acest factor se refera la ncrederea
pe care o are sau nu conducerea firmei n angajatii sai.
Calitatea profesionala a angajatilor.
125
In cadrul delegarii subordonatul trebuie sa nteleaga foarte bine

misiunea pe care o are de ndeplinit, lasandu-i-se libertatea de a-si
alege modalitatea prin care va ndeplini aceasta misiune. Acest lucru va determina cresterea ncrederii, motivatiei si responsabilitatii
subordonatului.
Angajatul trebuie sa delimiteze foarte clar sarcina pentru care
a primit libertatea de actiune prin delegare, fata de celelalte sarcini
curente ce necesita decizii pentru care trebuie sa obtina aprobari
de la seful ierarhic. Cu alte cuvinte, trebuie bine definita marja de
libertate a colaboratorilor.
In procesul de delegare n afara managerului si subordonatului
direct implicati, este necesara o informare a tuturor persoanelor
potential afectate de acest proces pentru a evita conflictele si a
creste sansele de ndeplinire cu succes a sarcinii delegate.
Oricata ncredere am avea n subordonat, este necesar un control periodic asupra activitatii acestuia, datorita pericolului depasirii limitelor autoritatii cu care angajatul a fost investit. Ideal,
acest control trebuie negociat nainte de nceperea efectiva a procesului de delegare, prin stabilirea de comun acord a frecventei cu
care subordonatul va comunica stadiul ndeplinirii sarcinilor. De
asemenea controlul se va axa pe verificarea respectarii limitelor de
autoritate, a politicii firmei si a procedurilor de munca.
Acest control pe parcursul delegarii trebuie sa se realizeze la
un nivel corespunzator, ntrucat atunci cand este prea excesiv ngradeste libertatea de actiune a salariatului disparand sansele de
ndeplinire cu succes a sarcinilor ce i-au fost atribuite. Totodata se
va pierde aspectul motivant al delegarii.
126
4.6 Intreb
ari de verificare
4.6.1 Plasati conceptul corespunzator urmatoarelor
definitii:
a) organizare informala
b) post
c) competenta (autoritate)
d) responsabilitate
e) functie
f) compartiment
g) nivel ierarhic
h) pondere ierarhica
1. Obligatia ce revine titularului de post n ceea ce priveste
ndeplinirea obiectivelor individuale prin efectuarea sarcinilor aferente.
2. Numarul de persoane subordonate nemijlocit unui manager.
3. Retele de relatii informale, relatii de autoritate neprevazute,
grupurile ce se formeaza ntr-o organizatie dupa afinitati personale, preocupari comune, obiceiuri, valori asemanatoare.
4. Totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi
distanta fata de varful piramidei organizationale, fata de managementul de varf.
5. Cea mai simpla subdiviziune organizatorica ce cuprinde totalitatea sarcinilor, obiectivelor, competentelor si responsabilitatilor ce revin spre executarea unui angajat.
6. Totalitatea posturilor asemanatoare din punct de vedere al
sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor.
7. Limitele ntre care titularul unui post poate actiona pentru
realizarea obiectivelor individuale.

DE VERIFICARE
4.6. INTREB
ARI
127
8. Un grup de persoane, subordonate unui manager, asezate de

regula pe acelasi amplasament, care efectueaza relativ permanent sarcini omogene si/sau complementare contribuind
la realizarea acelorasi obiective.

1. Elementele organizarii procesuale sunt:
(a) functia,
(b) filtrajul,
(c) activitatea,
(d) atributia,
(e) sarcina.
A(a,b,c,d,e), B(a,c,d,e), C(c,d,e), D(a,b,c), E(b,c,d,e).
2. Nu reprezinta elemente ale structurii organizatorice:
(a) postul,
(b) functia,
(c) procedura,
(d) aria de control,
(e) programul.
A(a,b,c,d), B(d,e), C(c,e), D(a,b,c), E(a,b,c,d,e).
3. Postul cuprinde:
(a) obiective,
(b) sarcini,
128
(c) competente,
(d) nivel ierarhic,
(e) responsabilitate.
A(a,b,c,d,e), B(c,d,e), C(a,b,c,d), D(a,b,c,e), E(b,c,d).

4. Dezavantajele piramidei nalte sunt:
(a) cheltuieli mari cu posturile de conducere,
(b) cresterea birocratiei,
(c) deciziile sunt slab fundamentate,
(d) personalul de conducere este ncarcat excesiv,
(e) presupune centralizare excesiva n luarea deciziilor.
A(a,b), B(a,b,c), C(c,d,e), D(b,c,d,e), E(a,e).
5. Relatiile functionale sunt relatii de:
(a) cooperare,
(b) control,
(c) stat major,
(d) autoritate,
(e) informale.
6. La pozitionarea fiecarui compartiment n structura organizationala trebuie sa se tina seama de urmatoarele criterii:
(a) competentei de specialitate,
(b) frecventei legaturilor,
(c) independentei,
(d) importantei,

DE VERIFICARE
4.6. INTREB
ARI
129
(e) interdependentelor maxime.

A (a,b,c,d,e), B(a,b,c,d), C(c,d,e), D(b,c,d,e), E(d,e).
7. Caracteristicile unei structuri organizationale ierarhice sunt:
(a) conducatorul fiecarui compartiment exercita n exclusivitate toate functiile managementului,
(b) compartimentele ierarhice coexista cu cele functionale,
(c) se ntalneste n firmele de mici dimensiuni,
(d) executantii raspund atat fata de sefii ierarhici, cat si fata
de sefii compartimentelor functionale, fiind multiplu
subordonati,
(e) se foloseste n firmele de dimensiuni mari.
A (a,b), B(d,e), C(a,b,c,d), D(a,c), E(a,b,c,d,e).
8. Fiecare post de conducere trebuie prevazut cu o persoana
care sa l poata nlocui in orice moment pe titularul acestui
post. Reprezinta principiul:
(a) flexibilitatii,
(b) economiei de comunicatii,
(c) variantei optime,
(d) permanentei conducerii,
(e) eficientei structurii.
9. Un mediu complex si incert necesita o structura organizationala:
(a) ierarhica,
(b) functionala,
130
(c) matriceala,
(d) informala,
(e) virtuala.
10. Atribuirea temporara de catre un manager a unor sarcini,

mpreuna cu autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare
realizarii lor unui subordonat, reprezinta:
(a) sedinta,
(b) delegarea,
(c) forma a descentralizarii,
(d) metoda folosita pentru mbunatatirea motivatiei n munca,
(e) planul.
A(a,b,c,d), B(c,d,e), C(a,e), D(b), E(b,c,d).
11. Relatiile de autoritate pot fi:
(a) ierarhice,
(b) simple,
(c) compuse,
(d) functionale,
(e) de stat major.
A(a,b,c,d), B(a,b), C(a,d,e), D(c,d), E(d,e).
12. Limitele ntre care titularul de post poate actiona pentru realizarea obiectivelor individuale, reprezinta:
(a) responsabilitatea,

DE VERIFICARE
4.6. INTREB
ARI
131
(b) sarcina,
(c) postul,
(d) competenta,
(e) ponderea ierarhica.
ndeplinirea obiectivelor individuale ce-i revin, reprezinta:
(a) autoritatea,
(b) compartimentul,
(c) sarcina,
(d) relatia organizatorica,
(e) responsabilitatea.
14. Completati elementele triunghiului de aur al organizatiei:
132
15. Lector universitar pe management este:

(a) post,
(b) functie,
(c) strategie,
(d) compartiment,
(e) nici un raspuns.
16. Dupa natura autoritatii exercitate, compartimentele pot fi:
(a) elementare,
(b) de ansamblu,
(c) ierarhice,
(d) de stat major,
(e) functionale.
A(a,b,c), B(c,d,e), C(c,d), D(c,e), E(d,e).
17. Relatiile formale sunt:
(a) spontane,
(b) de autoritate,
(c) informale,
(d) de cooperare,
(e) de control.
A(a,b,c,d,e), B(b,c,d,e), C(b,d,e), D(a,b,d,e), E(c,d,e).
18. Relatiile de stat major sunt relatii de:
(a) cooperare,

DE VERIFICARE
4.6. INTREB
ARI
133
(b) control,
(c) autoritate,
(d) informale,
(e) ierarhice.
19. Avantajele piramidei ierarhice nalte sunt:
(a) ocazioneaza cheltuieli mai mari cu posturile de conducere,
(b) deciziile adoptate sunt de calitate superioara,
(c) creeaza elemente de conducere specializate,
(d) asigura posibilitatea studierii aprofundate a problemelor ce trebuie rezolvate,
(e) presupune cheltuieli reduse cu aparatul de conducere.
A(a,b,c,d), B(b,c,d,e), C(a,b,c,d,e), D(b,c,d), E(c,d,e).
20. Totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate pe aceeasi
distanta fata de varful piramidei organizationale, reprezinta:
(a) postul,
(b) functia,
(c) aria de control,
(d) nivelul ierarhic,
(e) ponderea ierarhica.
21. Dezavantajele configuratiei ierarhice aplatizate sunt:
(a) conduce la prelungirea circuitelor informationale si distorsioneaza informatia,
(b) personalul de conducere este ncarcat excesiv,
134
(c) presupune o centralizare excesiva n luarea deciziilor,

(d) adoptarea deciziilor se bazeaza ntr-o masura mai mare
pe elementele subiective,
(e) conduce la cresterea birocratiei.
A(a,b,c), B(c,d,e), C(b,c,d), D(a,d,e), E(a,b,c,d,e).
22. Aria de control depinde de urmatorii factori:
(a) pregatirea managerilor si subordonatilor,
(b) varsta,
(c) dispersia spatiala a persoanelor si activitatilor,
(d) sexul,
(e) personalitatea managerului.
A(a,b,c,d), B(a,b,c), C(b,c,d), D(a,c,e), E(a,b,c,d,e).
23. Constituirea compartimentelor, ca etapa n cadrul proiectarii
structurii organizatorice, este ncadrata de etapele:
(a) elaborarea ROF - ului,
(b) stabilirea volumului de munca,
(c) elaborarea organigramei de ansamblu,
(d) identificarea si inventarierea activitatilor necesare,
(e) constituirea compartimentelor.
A(a,b), B(b,c), C(d,e), D(a,e), E(b,d).
24. Elaborarea organigramei de ansamblu este precedata de etapele:
(a) evaluarea eficientei structurii,

DE VERIFICARE
4.6. INTREB
ARI
135
(b) elaborarea ROF - ului,

(c) identificarea si inventarierea activitatilor necesare,
(d) stabilirea volumului de munca,
(e) constituirea compartimentelor.
A(a,b,c,d,e), B(c,d,e), C(a,b,c), D(b,c,d), E(a,c,d).
25. Cuplati conceptele enumerate n A cu cele din B:
A
(a) Elaborarea structurii organizatorice se va face n mai
multe variante si apoi se va selecta varianta cea mai
avantajoasa
(b) Este necesara compararea cheltuielilor ocazionate de
elementele structurii cu efectele economice pe care le
genereaza
(c) Fiecare post de conducere trebuie prevazut cu o persoana care sa-l poata nlocui n orice moment pe titularul acestui post
(d) Este necesara o corespondenta ntre volumul, natura
si complexitatea elementelor postului cu deprinderile,
calitatile si experienta titularului de post
(e) Fiecare titular al unui post de conducere sau executie si
fiecare compartiment trebuie sa fie subordonat nemijlocit unui singur sef
(f) Fiecare subdiviziune organizatorica a firmei trebuie sa
serveasca atingeri obiectivelor stabilite
B
136
(a) Principiul unitatii de decizie si actiune
(b) Principiul obiectivelor
(c) Principiul variantei optime
(d) Principiul concordantei cerintelor postului cu caracteristicile titularului
(e) Principiul eficientei structurii
(f) Principiul permanentei conducerii
26. Caracteristicile structurii ierarhice sunt:

(a) se ntalneste n firmele de mici dimensiuni,
(b) fiecare persoana este subordonata unui singur sef,
(c) executantii primesc ordine atat de la sefii ierarhici, cat
si de la sefii compartimentelor functionale,
(d) conducatorul fiecarui compartiment exercita n exclusivitate toate functiile managerului,
(e) are un numar redus de compartimente operationale.
A(a,b,c,d,e), B(b,c,d,e), C(a,b,c,d), D(a,b,d,e), E(c,d,e).
27. Structura ierarhic - functionala:
(a) executantii primesc ordine si raspund atat fata de sefii
ierarhici, cat si fata de sefii compartimentelor functionale fiind multiplu subordonati,
(b) este folosita n firme de mari dimensiuni,
(c) executantii primesc decizii si raspund numai n fata
sefului ierarhic,
(d) este alcatuita din compartimente functionale si operationale,

DE VERIFICARE
4.6. INTREB
ARI
137
(e) se elimina multipla subordonare aplicandu-se principiul unitatii de decizie si actiune.

A(a,b,c), B(b,c,d,e), C(a,b,c,d,e), D(a,b,c,d), E(d,e).
28. Factorii de influenta ai structurii organizatorice sunt:
(a) sectorul de activitate,
(b) sistemul tehnologic,
(c) dimensiunea ntreprinderii,
(d) mediul,
(e) strategia.
A(c,d,e), B(b,c,d), C(a,b,c,d), D(a,b,c), E(a,b,c,d,e).
29. Totalitatea posturilor de munca ce prezinta aceleasi caracteristici principale alcatuiesc:
(a) compartiment,
(b) functia,
(c) strategia,
(d) grup informal,
(e) programul.
30. Functiunea comerciala are urmatoarele activitati:
(a) control financiar de gestiune,
(b) contabilitate,
(c) aprovizionare,
(d) desfacere,
(e) marketing.
A (a,b,c,d) B (a,b,c) C (c,d,e) D (a,b,c,d,e) E (b,c,d,e)
138

corecte:
1. Cea mai simpla subdiviziune organizatorica ce cuprinde totalitatea sarcinilor, obiectivelor, competentelor si responsabilitatilor ce revin spre executare unui angajat.
ndeplinirea obiectivelor individuale prin efectuarea sarcinilor aferente.
3. Reprezentarea grafica a structurii organizatorice.
4. Factor de influenta a structurii organizatorice.
5. Proces de munca simplu, efectuat de regula de o persoana.
6. Cea mai simpla forma de structura organizatorica ntalnita
n firmele de mici dimensiuni, cu un grad redus de dotare
tehnica.
7. Delegarea autoritatii adoptarii deciziilor catre nivelurile inferioare.
8. Forma organizarii ce naste functiuni, activitati, atributii si
sarcini.
9. Atribuirea temporara de catre un manager a unor sarcini,
mpreuna cu autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare
realizarii lor, unui subordonat
10. Un grup de persoane, subordonate unui manager, asezate de
regula pe acelasi amplasament, care efectueaza relativ permanent sarcini omogene si/sau complementare contribuind
la realizarea acelorasi obiective.

DE VERIFICARE
4.6. INTREB
ARI
139
11. Limitele ntre care titularul unui post poate actiona pentru
realizarea obiectivelor individuale.
140
Capitolul 5
Coordonarea
a sa conversezi, caci n aceasta
Motto: Invat
arta se nfatiseaza omul. Nici o ocupatie nu
cere mai multa bagare de seama pentru ca prin
ea poti sa te ridici si poti sa te prabusesti.
(Baltasar Gracian, Oracolul manual al
ntelepciunii n viata .)
5.1 Obiective
Importanta comunicarii n viata noastra este de necontestat.
Relatia este seva care hraneste organismul ntreprinderii. Acest
capitol prezinta elementele procesului de comunicare, obstacolele
ce reduc eficacitatea comunicarii, precum si mijloacele de mbunata ti re a procesului de comunicare.
Comunicarea nu este singurul factor necesar pentru a asigura
succesul unei firme. Dar daca nu exista o buna comunicare, n sistem apar elemente negative, cum ar fi: ntretinerea unor raporturi
de forte, vinovatie, santaj, elemente ale unui sistem antirelational,
141
142
CAPITOLUL 5. COORDONAREA
cu efecte negative asupra rezultatelor si satisfactiei muncii.
5.2 Introducere
Coordonarea presupune armonizarea activitatilor si deciziilor desfasurate si adoptate pe diferite niveluri ierarhice ale organizatiei.
Coordonarea reprezinta o organizare n dinamica. Necesitatea
coordonarii decurge din complexitatea intereselor si obiectivelor,
din ineditul reactiilor umane si ale mediului, elemente imposibil
de anticipat n totalitate n momentul initierii diverselor activitati
specifice de management. Suportul functiei de coordonare este
comunicarea, proces ce permite schimbul de mesaje ntre oameni
ntr-o organizatie, n vederea realizarii obiectivelor individuale si
globale ale firmei.
5.3 Importanta comunicarii

Jacques Salome, psihosociolog, specialist n domeniul relatiilor
umane, sustine ca relatia, comunicarea, reprezinta seva care hraneste organismul organizatiei. Fiecare individ are nevoi relationale, nevoi vitale, care sunt n numar de sapte: nevoia de a se exprima
liber, de a fi ascultat, de a fi recunoscut, de a fi valorificat, nevoia
de a avea o anumita intimitate, de a putea exercita o influenta , de
a fi respectat.
Aceste nevoi pot fi satisfacute prin folosirea instrumentelor comunicarii, proces necesar n ntreaga organizatie, nu doar n anumite etape si aspecte ale activitatilor.
Un manager nu poate elabora o strategie sau adopta o decizie
fara sa aiba la dispozitie informatiile necesare. Aceste informatii
i trebuiesc comunicate. Odata deciziile adoptate acestea trebuiesc
5.4. PROCESUL DE COMUNICARE
143
comunicate tuturor persoanelor nsarcinate cu aplicarea lor. Cele

mai bune idei, proiecte de mare amploare si importanta nu se pot
concretiza n lipsa comunicarii. In consecinta , orice manager trebuie sa-si dezvolte competentele n domeniul comunicarii.
Nu putem afirma ca o buna comunicare este singurul factor
care asigura reusita unui manager, dar n mod cert o comunicare
ineficienta induce ntr-un sistem probleme interminabile, cum ar
fi: devalorizare, vinovatie, santaj, amenintare, ntretinerea unor
raporturi de forte, elemente ale unui sistem antirelational cu efecte
directe asupra rezultatelor viitoare ale organizatiei.
5.4 Procesul de comunicare

Cele mai multe cercetari asupra activitatii managerilor au demonstrat faptul ca acestia si petrec cea mai mare parte a timpului comunicand. Un studiu asupra supraveghetorilor dintr-un laborator
al firmei Du Pont a relevat ca acestia si petreceau 53% din timp
n sedinte, 15% citind si scriind si 9% vorbind la telefon. In concluzie, managerii si petrec n jur de 60 80% din timpul lor comunicand, de cele mai multe ori fata n fata . Comunicarea poate fi
privita ca un proces, ca un flux, asa cum rezulta din figura 5.1.
Iata principalele elemente implicate n procesul de comunicare:
emita torul (emitentul);
mesajul;
canalul de comunicare;
receptorul;
factorii perturbatori;
144
Figura 5.1: Procesul de comunicare.

feed-back-ul.
Emitentul are o idee pe care o codifica ntr-un limbaj pe ntelesul receptorului, dupa care transmite continutul acestui mesaj
printr-un canal de comunicare receptorului. Comunicarea fata n
fata este cea mai familiara si cea mai des folosita n procesul de
comunicare. Totusi, mai sunt si alte cai de comunicare cum ar fi:
rapoartele formale, convorbirile telefonice, emailurile.
Canalele de comunicare pot fi canale formale sau informale.
Cele formale sunt suprapuse relatiilor organizatorice si asigura
transmiterea informatiilor ntre posturi, compartimente si niveluri
ierarhice diferite. Canalele informale, prin depasirea barierelor
legate de statut si ierarhie, vehiculeaza informatiile mai rapid decat
canalele formale.
Receptorul reprezinta persoana sau persoanele carora le este
adresat mesajul. Zgomotul sau alti factori perturbatori cum ar fi
stresul sau diferentele de perceptie pot duce la decodificarea si
ntelegerea gresita a mesajului de catre receptor. Acesti factori
5.5. TIPURI DE COMUNICARE
145
perturbatori pot fi obiectivi sau subiectivi. In categoria factorilor

obiectivi putem include calitatea precara a mijloacelor de comunicare, zgomotele. Factorii subiectivi se datoreaza interventiei unor
persoane n vederea distorsionarii mesajului sau formularii necorespunzatoare a informatiilor ce fac obiectul comunicarii.
Procesul de feed-back poate salva situatia nedorita (deformarea continutului mesajului), fiind procesul de raspuns al receptorului la mesajul care a fost primit.
Prin intermediul codificarii si decodificarii, emita torul si receptorul apeleaza la anumite simboluri pentru a facilita ntelegerea
mesajului, transmiterea si interpretarea informatiei ce face obiectul comunicatiei. Prin codificare, emita torul apeleaza la simboluri
variate (sunete, cifre, gesturi) pentru a transmite si a se face nteles
de catre receptor, iar acesta, prin decodificare, asigura interpretarea mesajului si convertirea simbolurilor ntr-o informatie pertinenta.
5.5 Tipuri de comunicare

In privinta tipologiei comunicarii, literatura de specialitate releva
urmatoarea clasificare:
din punctul de vedere a modului de transmitere a mesajului
informational, exista mai multe tipuri de comunicare:
Comunicarea verbala
Peste 70% din comunicarile interne din organizatie, se
realizeaza verbal, numai prin intermediul limbajului.
Aceasta comunicare are avantajul stabilirii relatiilor directe ntre emitent si receptor, oferind angajatilor firmei sentimentul de participare si de consideratie cu
privire la desfasurarea activitatilor din firma. Aceasta
146
comunicare permite flexibilitatea exprimarii, transmiterea nuantata si adaptarea mesajului n functie de
reactia receptorilor.
Comunicarea verbala are avantajul de a fi rapida asigurand un feed-back imediat de la partenerii de comunicare. Totodata, aceasta comunicare se realizeaza
cu costuri mai reduse decat celelalte forme ale comunicarii. Alaturi de aceste avantaje, comunicarea verbala are si o serie de dezavantaje dintre care amintim:
necesita prezenta simultana a partilor, ceea ce implica un consum mare de timp;
transmiterea succesiva pe mai multe trepte ierarhice se face cu distorsiuni. Comunicarile verbale
emise de Consiliul de Administratie ajung la directorii executivi n proportie de 63%, la sefii de
compartimente n proportie de 55%, la seful de
sectie n proportie de 40%, la maistri n proportie
de 30% iar la muncitori n proportie de 20%.
Comunicarea scrisa
Este utilizata n proportie ridicata n cadrul firmelor,
concretizandu-se n transmiterea scrisorilor, notelor interne, planurilor de activitate, a mesajelor prin fax. Aceasta comunicare are urmatoarele avantaje:
ofera un tip mai mare de gandire si argumentare
cu efecte pozitive asupra mesajului informational;
nu necesita prezenta simultana a partilor;
se realizeaza fara perturbari;
asigura o diversitate de idei, concizie si claritate.
Dintre dezavantajele comunicarii scrise, amintim:
147
depersonalizarea comunicarii prin lipsa relatiei directe dintre partile comunicarii;

costuri mai ridicate;
este mai anevoioasa;
Comunicarea nonverbala consta n transmiterea unui
gand sau unei idei fara cuvinte sau, daca sunt utilizate
si cuvinte, se transmite mai mult decat simplul lor nteles literar. Stilul de exprimare, limbajul corpului si
decorul sunt formele principale de comunicare nonverbala. Stilul de exprimare rezulta din felul cuvintelor si al expresiilor utilizate pentru a transmite o idee,
din inflexiunile vocii, din intonatie. Limbajul corpului
include elemente cum ar fi: distanta fizica dintre persoane, expresia fetei, directia privirii, miscarile corpului si ale bratelor, modul de mbracare.
Fiecare persoana are tendinta de a se nconjura de o
zona tampon astfel ncat sa se simta protejata fata de
cei din jur. Fata de persoanele indezirabile, reflexul
nostru este de a mari aceasta zona de protectie, n timp
ce fata de prieteni, rude, apropiati, aceasta distanta se
micsoreaza pana la anulare.
Specialistii au descoperit patru distante practicate de
indivizi n functie de tipul de persoana cu care intra n
relatie si de activitatea desfasurata:
distanta intima de 15 - 50 cm n care accesul este
permis prietenilor foarte apropiati; aceasta distanta se poate micsora pana la desfiintare n cazul
rudelor apropiate;
distanta personala variaza ntre 50 - 100 cm si este
practicata n relatiile cu prieteni si persoane sim-
148
patizate. Aceasta distanta poate depasi 1 m pentru
cei indiferenti noua;
distanta sociala se situeaza la 2 - 3 m n mod obisnuit, ea crescand pe masura ce relatiile sunt mai
oficiale. Intalnim frecvent aceasta distanta n raporturile de serviciu;
distanta publica ntalnita n cazurile n care individul se adreseaza unui grup mare de persoane,
aceasta distanta depasind frecvent 4 m.
Expresia fetei este o alta latura a comunicarii nonverbale. Astfel, fiecare persoana are o fata publica pe
care o abordeaza n societate si o fata particulara atunci
cand doreste sa se relaxeze sau cand este singura. In
cea mai mare parte, expresiile fetei pot fi controlate,
existand totusi parti ale chipului uman care ne pot trada
starea sufleteasca la un moment dat. Aceste zone se
afla n jurul ochilor si al sprancenelor.
In timpul comunicarii verbale, miscarea ochilor, pleoapelor si sprancenelor ofera multe elemente nonverbale.
Miscarile laterale ale ochilor fac dovada unei lipse de
sinceritate sau a unor sentimente dezagreabile. Starea
de neliniste este indicata de miscarile rapide ale pleoapelor. Ridicarea unei sprancene este semnul nencrederii, anticipand de cele mai multe ori un raspuns negativ
din partea interlocutorului.
Miscarile corpului si ale bratelor pot releva de asemenea o serie de sentimente:
frangerea degetelor indica neliniste, nerabdare;
masarea nasului cu degetul aratator arata ostilitatea sau negatia n timp ce masarea barbiei arata
149
nesiguranta ;
bratele mpletite n jurul pieptului arata nencrederea, sentimentul de inferioritate, dorinta de aparare.
Comunicarea nonverbala este deosebit de importanta
n transmiterea mesajelor. Un studiu efectuat n SUA
arata ca 55% din continutul unei comunicari orale directe este transmis prin expresie faciala si prin pozitia
corpului, 38% din continut rezulta din tonul si inflexiunea vocii, iar cuvintele propriu-zise contribuie cu doar
7%.
In functie de directie, comunicarea poate fi:
descendenta; predomina n organizatiile centralizate n
care se practica stilul autoritar. Continutul acestei forme de comunicare este dat de decizii, transmiterea de
sarcini, instructiuni. Urmeaza relatiilor de tip ierarhic
derulandu-se de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie;
ascendenta; consta n transmiterea de mesaje de catre
subordonati sefilor directi si, succesiv, managerilor superiori. Prin aceasta comunicare se vehiculeaza rapoarte, cereri, sugestii si reclamatii. Prin aceasta comunicare se informeaza managementul superior asupra starii morale a personalului, asupra disciplinei si
obstacolelor de comunicare;
orizontala; reprezinta schimbul de mesaje realizat n
aceeasi subunitate organizatorica, ntre angajati aflati
pe acelasi nivel ierarhic sau ntre subunitati organizatorice diferite amplasate pe acelasi nivel ierarhic;
150
oblica (n diagonala); apare ntre persoane sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite, fara
ca ntre acestea sa existe relatii de autoritate ierarhica.
Continutul acestor comunicari mbraca forma unor indicatii metodologice transmise ntre subiectii comunicarii.
In functie de modul de desfasurare, comunicarea poate fi:

reciproca directa; presupune pozitia fata n fata a partilor. Implica vazul si auzul, avand avantajul feed-backului rapid completat cu comunicarea nonverbala;
reciproca indirecta; se realizeaza prin telefon, radio,
televiziunea interactiva. Este rapida dar nu prezinta
avantajul mesajelor nonverbale;
unilaterala directa; se regaseste n situatia transmiterii
de ordine, mesaje ce nu necesita raspuns, dar si n cazul
sedintelor de informare;
unilaterala indirecta; se realizeaza prin intermediul filmelor, scrisorilor, discursurilor.
In functie de gradul de oficializare, comunicarea poate fi:
formala; cuprinde ansamblul mesajelor descendente,
ascendente, care circula pe canalele relatiilor organizatorice. Poate fi comunicare orala, scrisa, directa si
indirecta, multilaterala si bilaterala;
informala ; este comunicarea ce nu respecta nivelurile
ierarhice din organigrama unei firme. Comunicarea informala are trei caracteristici de baza [11]:
apare si este folosita n mod neregulat n organizatie;
5.6. BARIERE COMUNICATIONALE
151
nu este controlata de directorii de varf, care pot fi deseori incapabili sa o influenteze;

exista n mare parte pentru a servi interesele oamenilor
inclusi n ea.
Aceasta comunicare ncearca sa elimine nesiguranta, anxietatea, curiozitatea unor persoane circuland n acest scop
zvonurile si barfele. Un studiu n domeniul comunicarii
informale a identificat patru configuratii de lanturi de comunicare informala, dupa cum urmeaza:
lanturi cu o singura ramura(veriga unica) (figura 5.2.a);
lanturi de tip taifas(figura 5.2.b);
lanturi de tip ntamplator (probabilistic)(figura 5.2.c);
lanturi de tip grupuri (ciorchine)(figura 5.2.d).
5.6 Bariere comunicationale

In practica, n organizatii, procesul de comunicare este adeseori
caracterizat de blocaje, disfunctii, generate de indivizi, subordonati, manageri, sau de caracteristicile firmei n ansamblul ei. Pentru mbunatatirea procesului de comunicare atat de important n
viata organizatiei, se impune cunoasterea barierelor comunicationale n vederea nlaturarii efectelor negative ale acestora asupra
activitatii organizatiilor.
Bariere de natura interpersonala. Aceste bariere ce pot
denatura mesajele si mpiedica comunicarea, sunt prezente
n continuare:
152
a.
b.
c.
d.
Figura 5.2: Tipuri de canale de comunicatii informale.
153
Perceptia. Perceptiile noastre sunt influentate de multi

factori precum nevoile, motivarea, experienta, originile
noastre, alte caracteristici personale si drept urmare
putem spune ca doi oameni vor interpreta diferit acelasi mesaj sau stimul.
Oamenii au tendinta sa interpreteze lucrurile n stransa
corelatie cu parerea pe care o au despre emitentul informatiei ce face obiectul comunicarii. Daca credem
ca oamenii sunt buni, cinstiti, atunci vom percepe actiunile si comentariile acestor oameni ntr-un mod pozitiv.
Oamenii de asemenea interpreteaza mesajele n mod
selectiv. Cand suntem foarte absorbiti de citirea unei
carti, ne concentram asupra ei si ignoram radioul ce
merge n fundal. Asemanator, avem tendinta de a ignora mesajele pe care nu vrem sa le auzim, sau sa
eliminam informatiile de o prioritate redusa sau care
nu sunt binevenite.
Semantica, ntelesul cuvintelor. Cuvintele au ntelesuri
diferite pentru diferiti oameni. Fiecare receptor se bazeaza pe propriile concepte, definitii pentru a decodifica mesajul primit. Varsta, educatia, cultura sunt factori ce influenteaza aceste concepte si dau un anumit
sens mesajului informational.
Repartizarea salariatilor pe diferite servicii ale ntreprinderii da nastere la specialisti care dezvolta propriul
lor jargon.
Sistemul ierarhic poate de asemenea genera probleme
semantice datorita folosirii de catre cadrele superioare
a unor termeni specifici de management cu care munci-
154
torii sunt prea putin familiarizati.
Comunicarea nonverbala, poate constitui o bariera n
comunicare. Oamenii se iau dupa aparente nu numai
dupa afirmatiile facute de emita tor, dar si dupa elementele non-verbale: gesturile, mimica fetei, miscarile
corpului. Astfel, venind la munca deranjat de un trafic
aglomerat, managerul transmite subordonatilor prin atitudinea sa nemultumirea fata de munca acestora, cu
toate ca nu a avut intentia sa faca acest lucru, nemultumirea sa avand alte cauze obiective fata de activitatea
organizatiei.
Ambiguitatea. Trei tipuri de ambiguitati pot denatura
mesajele.
Ambiguitatea ntelesului, are loc cand persoana care
primeste mesajul nu este sigura de ceea ce vrea emitentul sa spuna prin mesajul transmis. De exemplu,
daca seful ti spune treci pe la biroul meu cat de repede poti, te poti ntreba daca acest lucru nseamna sa
te duci imediat, sau saptamana viitoare, sau dupa ce ti
termini proiectul.
Ambiguitatea intentiei, apare atunci cand intentiile emitentului nu sunt ntelese chiar daca mesajul este clar,
exact. La cererea sefului Vino n biroul meu acum,
apare ntrebarea receptorului: De ce vrea sa ma vada
n biroul lui acum?
Ambiguitatea efectului reprezinta nesiguranta receptorului asupra consecintelor raspunsului la mesajul primit. Cateodata nu suntem capabili sa masuram felul
n care ne va afecta faptul ca nu respectam dorintele
emitentului.
155
Apararea. Cand se confrunta cu informatii ce se lovesc

cap n cap cu ntelesul lor propriu, multi angajati reactioneaza n defensiva. Mecanismele de aparare sunt
ajustari facute de oameni de multe ori ntr-un mod inconstient pentru a evita recunoasterea unor calitati personale care le-ar putea diminua ncrederea n propriile
puteri. Fiecare are o imagine despre el nsusi, reala sau
nu, si majoritatea dintre noi ncercam din greu sa ignoram experientele care nu corespund acestui ideal de
sine.
Pana la un punct, aceasta aparare este folositoare. Daca
oamenii ar fi nevoiti sa absoarba ntregul impact al problemelor si al tensiunilor zilnice, unii dintre ei ar putea
sa cedeze asupra acestor presiuni.
Mecanismele de aparare ajuta oamenii sa se abata de
la multe din lucrurile care altfel le-ar fi diminuat ncrederea n sine si le-ar fi crescut anxietatea.
Emotiile receptorului influenteaza interpretarea mesajului primit. Deseori, cand suntem bucurosi sau deprimati, interpretam acelasi mesaj n maniere diferite n
functie de starea noastra la un moment dat. Emotiile
foarte puternice sunt susceptibile de a compromite eficacitatea comunicarii. In aceste situatii, afectivitatea
preia controlul asupra rationalitatii si obiectivitatii interpretarii mesajului primit, lipsindu-l de luciditate.
Sexul. Diferentele ntre sexe pot constitui bariere n
comunicare. Barbatii se exprima n mod prioritar pentru a-si afirma statutul si independenta n timp ce femeile cauta sa creeze legaturi si raporturi de intimitate.
Barbatii reproseaza femeilor ca vorbesc prea mult de
156
problemele lor de-a lungul zilei, si femeile le reproseaza ca nu sunt ascultate. Pentru a-si atinge obiectivele, ntreprinderea trebuie sa stabileasca o comunicare eficienta ntre sexe, comunicare ce trebuie sa fie
acceptata, nteleasa si adaptata permanent la interlocutor. Barbatii si femeile trebuie sa si recunoasca diferentele si sa admita ca au stiluri de comunicare diferite.
Bariere de natura organizationala. Toate barierele ntalnite mai sus, apararea, semantica, perceptia pot apare si n
cazul comunicarii organizationale dar aceasta se confrunta
cu probleme speciale cauzate de numarul de persoane implicate, de munca lor n departamente diferite si pe niveluri
ierarhice diferite. Dintre numeroasele bariere amintim:
Filtrajul reprezinta manipularea deliberata a informatiei n vederea asigurarii unei perceptii mai favorabile
a acesteia din partea receptorului. Faptul ca un mesaj
trebuie transmis de la o persoana la alta face ca mesajul
sa fie filtrat, nfrumusetat sau denaturat dupa interesul
persoanelor implicate n procesul de comunicare. Cu
cat numarul persoanelor este mai mare, cu atat denaturarea mesajului este mai pronuntata.
Intensitatea filtrajului depinde de numarul de niveluri
ierarhice si de cultura ntreprinderii. Cu cat structura
organizatorica este mai complexa cu atat filtrajul se
multiplica. Utilizarea frecventa a postei electronice
care permite comunicarea directa reduce importanta
filtrajului.
Zvonurile si barfa. Zvonurile sunt mprastiate de barfa
organizationala cu o viteza alarmanta, informatiile ajungand rapid la receptor pe aceasta cale. Cercetatorul
157
K.Davis afirma ca sunt trei motive care stau la baza

zvonurilor : lipsa de informatii, nesiguranta si conflictele.
Atunci cand angajatii nu stiu ce se ntampla n lumea
lor, acestia obisnuiesc sa faca speculatii dand nastere
la zvonuri. Angajatii nesiguri, ngrijorati, sunt predestinati sa perceapa evenimentele ntr-un mod negativ si
sa transmita altora temerile lor. Doi manageri aflati
n conflict pot judeca zvonurile fiecare n felul lui, denaturand o situatie astfel ncat aceasta sa fie n avantajul lui. Davis spune ca cel mai bun mod de a demonstra ca zvonurile sunt false este acela de a dezvalui
adevarul cat mai repede posibil, deoarece cu cat zvonul
este repetat mai mult, cu atat acesta se va denatura mai
tare si va avea un impact mai mare asupra angajatilor.
Suprancarcare cu informatii. Este situatia ce survine
atunci cand cantitatea informationala transmisa depaseste capacitatea de tratare a receptorului. E-mailurile,
apelurile telefonice, conferintele, sedintele, revistele
profesionale se succed cu o mare rapiditate devenind
practic imposibila tratarea unui numar atat de mare
de informatii. Drept consecinta va rezulta o pierdere
de informatii si o comunicare mai putin eficace datorita incapacitatii individului de a se mai confrunta cu
mesajele primite.
Puncte de vedere nguste. Comunicarea face legatura
ntre oameni din diferite departamente, oameni ce gandesc fiecare n felul lui si avand specializari diferite.
Managerii de vanzari tind sa vada problemele ca fiind
probleme de vanzari, iar managerii de productie le vad
158
ca probleme de productie. Aceste puncte de vedere
nguste submineaza comunicarea deoarece fac dificila
pentru fiecare persoana ntelegerea punctului de vedere
al celuilalt.
Statutul. Subordonatii prefera sa nu-i dea vesti proaste
sefului, si astfel ezita sa fie sinceri n privinta problemelor aparute. Seful, n turnul sau de marmura, ar
putea sa uite ca undeva la poalele turnului angajatii ar
avea nevoie ca el sa afle despre ceea ce se petrece n
lumea lor.
Cultura organizationala reprezinta valorile mpartasite
de organizatie si caile traditionale folosite pentru a ndeplini anumite obiective. Atunci cand aceasta cultura
nu ncurajeaza comunicarea deschisa si exprimarea libera a angajatilor, se poate constitui ntr-o bariera a
procesului de comunicare.
Restrictii structurale. Caile oficiale de transmitere a
mesajului pot limita comunicarea printr-un mare consum de timp al transmiterii mesajului de la baza piramidei n varful acesteia sau invers.
Probleme de diversitate. Cand multi oameni sau grupuri lucreaza mpreuna apare pericolul subminarii comunicarii eficiente de catre diferentele create de diversitate, de felul n care mesajele sunt interpretate. O
anumita semnificatie, indiferent ca este perceputa prin
cuvinte, tonul vocii, sau printr-un comportament nonverbal, poate avea ntelesuri diferite n functie de particularitatile grupurilor etnice sau culturale carora li se
adreseaza.
Bariere generate de manageri.

AT
IREA COMUNICARII
5.7. IMBUN
AT
159
Capacitate redusa de transmitere a informatiilor datorita insuficientei documentari, tendintei de supradimensionare a explicatiilor introductive, tendintei de a
transforma dialogul n monolog.
Stereotipi n modalitatile de transmitere si prezentare
Iritabilitate n ton
Limbaj neadecvat persoanei ce recepteaza mesajul
Capacitate de ascultare deficitara ca urmare a lipsei de
respect fata de interlocutor, concentrarii reduse asupra
fondului problemei, tendintei de ntrerupere a expunerii interlocutorului, persistentei n judecata ca cei din
subordine nu pot avea idei noi pentru rezolvarea unor
probleme.
Bariere generate de subordonati.
Tendinta de a considera ca propunerile de perfectionare presupun existenta unor elemente negative datorate
managerilor,
Convingerea ca problemele subordonatilor nu pot interesa managerul,
Rezerva subordonatilor n a exprima propriile opinii de
teama unor eventuale repercursiuni.
5.7 Posibilitati de mbunatatire a eficacitatii comunicarii

Importanta procesului de comunicare n cadrul organizatiei, n toate activitatile si pe toate nivelurile ierarhice impune ca necesitate
160
obiectiva intensificarea eforturilor n vederea depasirii barierelor

mentionate n sectiunile anterioare pentru a asigura o comunicare
eficienta care sa contribuie cu succes la realizarea obiectivelor individuale si organizationale.
Vom prezenta n continuare cateva posibilitati de crestere a eficacitatii comunicarii:
1. rationalizarea sistemului informational pentru a facilita, n
mod rapid si eficient, transportul informatiilor de la emitent
la receptor,
2. informatizarea managementului prin cresterea gradului de
prelucrare automata a datelor si de tratare a informatiilor,
3. perfectionarea structurii organizatorice, reducerea numarului de niveluri ierarhice, cresterea flexibilitatii acesteia pentru a se adapta la factorii de mediu ce o influenteaza,
4. practicarea ascultarii active. O tehnica buna de ascultare este
vitala n special n mediile intime si informale. Incurajati
partenerul de discutie si aratati-i ca l ascultati atent, nentrerupandu-l foarte des. Daca limbajul sau corporal se traduce
printr-un disconfort, utilizati capacitatile de ascultare pentru
a repune discutia pe drumul cel bun. Puneti ntrebari deschise (ce sugerati apropos de problema respectiva?) pentru a genera o discutie care sa va permita exercitarea tehnicilor de empatie, analiza si sinteza. Evitati ntrebarile ferme
(ar trebui sa-i acordam o marire de salariu lui X?), al caror
raspuns nu poate fi decat DA sau NU.
Empatia presupune sa ne punem n locul celuilalt si sa ne
exprimam mai mult prin gesturi decat prin cuvinte pentru
a-i arata ca l ntelegem si aprobam.

AT
IREA COMUNICARII
5.7. IMBUN
AT
161
Analiza presupune sa punem ntrebari pentru a cunoaste parerea celuilalt. Trebuie sa l ntrebam pe interlocutorul nostru, fara sa exprimam acest lucru n cuvinte ce ncercati
sa-mi spuneti?.
Sinteza presupune sa expunem clar ceea ce am nteles. Interlocutorul nostru va confirma spusele noastre sau le va modifica. Apoi, n acelasi fel, i vom cere sa reformuleze ceea ce
am spus.
Aceste tehnici sunt conditionate de sinceritate. Trebuie sa
spunem ce gandim si sa gandim ceea ce spunem. Trebuie
sa aratam ntotdeauna prin limbajul non-verbal ca suntem
sinceri. Specialistii managementului au elaborat o serie de
principii care ne ajuta sa fim buni ascultatori [11]:
ncetati sa mai vorbiti. Ofera fiecarui om urechile
tale, dar numai putin din vocea ta. (citat din Hamlet)
Natura ne-a dat doua urechi dar numai o limba, fapt
care ne arata ca trebuie sa ascultam mai mult decat vorbim.
usurati sarcina celui care vorbeste, creand un mediu
permisiv comunicarii.
aratati-i celui care vorbeste ca vreti sa-l ascultati; n
timpul comunicarii nu trebuie sa fim preocupati de alte
lucruri ci sa acordam toata atentia interlocutorului nostru.
ndepartati lucrurile care va distrag atentia.
identificati-va cu vorbitorul.
fiti rabdator.
controlati-va temperamentul.
162
lasati-o mai usor cu argumentele si criticile.
puneti ntrebari astfel ncat sa ncurajati interlocutorul
sa-si dezvolte subiectul comunicarii.
5. simplificarea limbajului. Intelegerea mai buna a mesajului

informational presupune aproape ntotdeauna o simplificare
a limbajului. Intotdeauna n procesul de comunicare trebuie
sa tinem cont de publicul caruia ne adresam alegandu-ne
vocabularul si structurand mesajele pentru a fi clare si pe
ntelesul interlocutorilor nostri.
6. controlul emotiilor. Starea noastra emotionala poate deseori
perturba ntelegerea corecta a mesajului informational.
7. punerea unui accent deosebit pe semnalele non-verbale
8. folosirea unui feedback eficace. Feedback-ul, element important n procesul de comunicare, trebuie sa se realizeze n
mod corespunzator pentru a avea consecinte pozitive asupra
rezultatului comunicarii. Exista mai multe recomandari n
vederea utilizarii corespunzatoare a feedack-ului[17]:
concentrarea asupra comportamentelor specifice. Raspunsurile nu trebuie sa fie prea vagi deoarece n aceasta
situatie nu furnizeaza informatii interlocutorului care
sa-i permita corectarea activitatilor.
asigurarea obiectivitatii feedback-ului. Feedback-ul ar
trebui sa fie mai degraba descriptiv decat critic, trebuie
sa ne concentram asupra comportamentelor profesionale si nu asupra persoanei emitente a mesajului informational. Atunci cand facem acuzatii la adresa unei
persoane trebuie sa motivam cu obiectivitate cauzele
acestor acuzatii.

AT
IREA COMUNICARII
5.7. IMBUN
AT
163
Feedback-ul trebuie sa fie orientat catre obiectivele comunicarii pentru a nu ncarca interlocutorul de mesaje
fara importanta .
transmiterea feedback-ului n timp util. Transmiterea
trebuie sa aiba loc n timpul cel mai scurt posibil, dar
n acelasi timp, acesta trebuie sa fie foarte bine documentat avand la dispozitie toate informatiile necesare
pentru a raspunde la mesajul primit.
asigurati-va ca ati fost ntelesi. Mai ales n timpul ascultarii active cereti receptorului sa reformuleze mesajul pentru a depista eventualele erori de interpretare.
folositi feedback-ul negativ numai asupra comportamentelor pe care receptorul le poate controla. Intarzierea la servici din cauza unui accident de circulatie
produs pe traseul unui angajat nu trebuie interpretata
ca un comportament inadecvat al salariatului respectiv.
Asociatia Americana de Management a elaborat o lista cu 10
reguli de baza privind comunicarea:
1. emitentul trebuie sa-si clarifice ideile nainte de a comunica,
sa le sistematizeze si sa le analizeze pentru a fi corect transmise,
2. pentru planificarea comunicarii este necesara consultarea tutor celor implicati deoarece fiecare contributie va aduce mai
multa obiectivitate mesajului transmis,
3. cei care doresc sa initieze comunicarea trebuie sa examineze
adevaratul scop al acesteia pentru a nu se pierde n detalii,
4. cei ce comunica trebuie sa tina cont de ansamblul elementelor fizice si psihice ale contextului deoarece ntelesul inten-
164
tionat este ntotdeauna transmis mai mult decat prin simple
cuvinte,
5. emitentul trebuie sa fie atent n timpul comunicarii la nuante

si la ntelesul de baza al mesajului. Pe langa ntelesul transmis de cuvinte concrete, tonul vocii, expresia fetei, gesturile,
au un extraordinar impact asupra receptorului,
6. emitentul trebuie sa-si dezvolte capacitatea de empatie. Atunci cand se pune problema sa transmita un mesaj, sa ndrume cooperarea, sa descopere interesele si nevoile altor
persoane, emitentul trebuie sa priveasca lucrurile din punctul de vedere al celorlalti.
7. n timpul comunicarii, participantii trebuie sa puna ntrebari
si sa se ncurajeze reciproc n exprimarea opiniilor, deoarece
n acest mod se demonstreaza daca mesajul a fost sau nu
perceput,
8. emitentul si receptorul trebuie sa comunice n perspectiva
la fel de bine ca si n prezent. Comunicarile trebuie sa fie
prevazute cu scopuri si mijloace corespunzatoare unor perspective si arii de cuprindere largi.
9. cei ce comunica trebuie sa fie siguri pe suportul comunicarii.
Cel mai persuasiv mod de comunicare nu este cel spus, ci cel
facut. Participantii la procesul de comunicare trebuie sa fie
constienti ca atunci cand actiunile si atitudinile lor sunt n
contradictie cu cuvintele, cei mai multi oameni tind sa nu
tina cont de ceea ce s-a spus.
10. emitentul si receptorul trebuie sa ncerce nu numai sa nteleaga dar si sa se faca ntelesi. Ei trebuie sa fie buni ascultatori. Ascultarea cere concentrare pentru perceperea cu-
5.8. SEDINTA
165
vintelor rostite si a mesajelor non-verbale care, de cele mai

multe ori sunt mai semnificative decat mesajul de baza, cel
verbal.
5.8 Sedinta - forma a coordonarii multilaterale

Sedinta reprezinta o metoda de comunicare ce are ca scop rezolvarea unor sarcini cu caracter informational sau decizional prin
reunirea pe timp scurt a unui grup coordonat de o persoana.
In functie de continut sedintele se clasifica n:
sedinte de informare, care sunt organizate periodic, frecvent
sau ad-hoc si au ca scop furnizarea de informatii managerilor sau colaboratorilor cu privire la activitatile din firma,
sedinte decizionale, ce au n vedere adoptarea de catre cei
prezenti a anumitor decizii vizand realizarea anumitor obiective ale firmei,
sedinte de armonizare, unde se pun de acord actiunile angajatilor n vederea realizarii unor obiective, programe caracterizate printr-o mare complexitate,
sedinte de explorare, avand ca scop amplificarea creativitatii
(brainstorming),
sedinte eterogene, ce cuprind doua sau mai multe din tipurile
de sedinte enumerate mai sus.
Chiar daca sedinta este periodica sau ocazionala, trebuie sa ne
punem cateva ntrebari:
166
1. care este obiectivul sedintei?

2. persoanele prevazute a participa la sedinta sunt indispensabile pentru realizarea acestui obiectiv?
3. Daca DA, care este contributia lor?
Subiectul sedintei determina maniera n care aceasta se va desfasura. Cu cat participantii sunt mai putin numerosi, cu atat sedinta
este mai eficienta. Numarul optim nu trebuie sa depaseasca 7
participanti activi: organizatorul trebuie sa fie riguros n invitatiile
pe care le va face, dar si invitatii trebuie sa se gandeasca la faptul
ca daca prezenta lor nu este esentiala ei nu trebuie sa participe la
sedinta .
Animatorul sedintei trebuie sa vegheze ca fiecare persoana sa
contribuie conform asteptarilor. Iata deci un bun argument pentru a limita numarul de participanti: daca fiecare intervine un sfert
de ora, patru interventii dureaza o ora, timp rezonabil pentru o
sedinta . In schimb, 12 interventii dureaza 3 ore ceea ce este prea
mult deoarece dupa aproximativ o ora si un sfert, participantii
ncep n a se repeta n afirmatii.
Dupa o ora, animatorul sedintei va concluziona opiniile convergente. Acest lucru este posibil doar daca ordinea de zi este
respectata din punct de vedere al timpului necesar fiecarui subiect
din aceasta ordine. Fiecarui punct de pe ordinea de zi i trebuie
alocat un timp realist nca nainte de nceperea sedintei iar daca
numarul de participanti este prea ridicat pentru a permite cronometrarea acestui timp, trebuie sa revizium lista de invitati.
Este necesar sa punem accent pe o buna organizare nainte si
n timpul sedintei. Distribuirea documentelor trebuie sa se faca
corespunzator astfel ncat fiecare participant la reuniune sa fie informat asupra subiectului abordat. Animatorul, trebuie sa pastreze
5.8. SEDINTA
167
un control pentru a se asigura n timpul sedintei o discutie fructuasa si obtinerea unor rezultate pozitive. Chiar si o sedinta de
brainstorming si reuniunile informale sunt mai eficace atunci cand
ele sunt bine organizate, ordonate si controlate. Fiecare participant
trebuie sa-si expuna doua sau trei idei atunci cand i va veni randul,
ncadrandu-se n acelasi timp n anumite limite orare. Fiecare idee
trebuie sa fie tratata cu respect indiferent de cat de fantastica si
nerealista ar parea.
O sedinta nu trebuie sa fie influentata de rezultatele negative
ce au fost obtinute n reuniunile precedente. O sedinta trebuie sa
nceapa totdeauna la ora anuntata sau nainte daca toata lumea este
prezenta.
Etapele principale ale unei sedinte sunt urmatoarele:
1. deschiderea sedintei. Primul care ia cuvantul este animatorul sedintei ce va prezenta rapid si n termeni pozitivi ordinea de zi.
2. abordarea problemelor din ordinea de zi. Aici se va tine
cont de respectarea timpilor alocati interventiilor pe puncte
de discutie.
3. avansarea catre un obiectiv. In aceasta etapa se vor discuta
toate optiunile rezultate n urma ideilor lansate de participanti, adoptarea unei decizii. Din optiunile posibile se va
adopta decizia alegand cea mai buna varianta de actiune din
mai multe posibile.
4. concluzia reuniunii. Animatorul va rezuma principalele decizii adoptate, viitoarele actiuni vor fi organizate si atribuite
fiecarui participant cu date limita si responsabilitati precise,
toate acestea fiind mentionate n procesul verbal al sedintei.
Acest proces verbal se va redacta pe baza notitelor luate
168
n timpul sedintei, dupa care va fi aprobat de conducatorul

sedintei si distribuit participantilor cel mai tarziu n 24 de
ore. Responsabilul singur sau mpreuna cu un partener apropiat trebuie sa faca si un bilant al sedintei. Sedinta si-a
atins obiectivele? Daca NU de ce? Identificarea motivelor
unui esec permite mbunatatirea urmatoarelor sedinte.
Intr-o sedinta trebuie urmarite cateva reguli cheie:
distribuiti ordinea de zi si documente referitoare la sedinta
nainte de nceperea sedintei,
urmariti informarea participantilor astfel ncat acestia sa cunoasca foarte bine subiectul ce va fi tratat pentru a nu pierde
timpul n timpul sedintei cu informarea personalului,
nu lasati reuniunile sa degenereze n reglarea de conturi sau
n injurii verbale,
cereti fiecarui participant sa-si expuna punctul de vedere cu
claritate si cu convingere. Incurajati ntrebarile dupa fiecare
interventie.
considerati ca animatorul trebuie sa favorizeze avansarea catre un consens al discutiei si nu sa numere pasiv punctele din
ordinea de zi.
5.9 Teste grila si alte ntrebari

5.9.1 Teste grila
1. Printre nevoile relationale ale indivizilor se numara:
(a) nevoia de a fi ascultat,
5.9. TESTE GRILA SI ALTE INTREB

ARI
169
(b) nevoia de a putea exercita o anumita influenta ,

(c) nevoia de a fi respectat,
(d) nevoia de a nu se exprima liber,
(e) nevoia de a avea o anumita intimitate.
A(a,b,c,d,e), B(b,c,d,e), C(a,b,c,e), D(a,b,c), E(a,b,c,d).
2. O comunicare ineficienta duce la:
(a) devalorizare,
(b) ntretinerea unor raporturi de forte,
(c) reusita unui manager,
(d) vinovatie,
(e) santaj.
A(c,d,e), B(a,b,c), C(b,c,d), D(a,b,d,e), E(a,b,c,d,e).
3. Persoana ce codifica ideea ntr-un limbaj pe ntelesul receptorului, dupa care transmite mesajul este:
(a) receptorul,
(b) feed-backul,
(c) canal de comunicare,
(d) emitent,
(e) factor perturbator.
4. Activitatea prin care emita torul apeleaza la simboluri variate (sunete, cifre, gesturi) pentru a transmite mesajul si a se
face nteles, se numeste:
(a) canal de comunicare,
170
(b) control,
(c) codificare,
(d) decodificare,
(e) mijloc de comunicare.

5. Avantajele comunicarii verbale sunt:
(a) necesita prezenta simultana a partilor,
(b) asigura feed-backul imediat,
(c) se realizeaza cu costuri mai reduse,
(d) permite flexibilitatea exprimarii,
(e) se face cu distorsiuni.
A(a,b,c), B(c,d,e), C(b,c,d), D(a,d,e), E(b,c,d,e).
6. Dezavantajele comunicarii verbale sunt:
(a) este mai anevoiasa,
(b) creste sentimentul de participare si consideratie cu privire la desfasurarea activitatilor din firma,
(c) distorsioneaza informatia,
(d) implica un consum mare de timp,
(e) depersonalizeaza comunicarea.
A(a,b,c,d,e), B(a,b,c), C(c,d,e), D(c,d), E(d,e).
7. Avantajele comunicarii scrise sunt:
(a) ofera un timp mai mare de gandire si argumentare cu
efecte pozitive asupra mesajului,
(b) depersonalizeaza comunicarea,

ARI
171
(c) se realizeaza fara perturbatii,

(d) nu necesita prezenta simultana a partilor,
(e) asigura concizie si claritate.
A(a,b,c), B(c,d,e), C(a,b,c,d,e), D(b,c,d), E(a,c,d,e).
8. Componentele comunicarii nonverbale sunt:
(a) inflexiunea vocii,
(b) intonatia,
(c) limbajul corpului,
(d) decorul,
(e) cuvintele.
A(a,b), B(c,d), C(a,b,c,d,e), D(a,b,c,d), E(d,e).
9. In functie de directie, comunicarea poate fi:
(a) descendenta,
(b) scrisa,
(c) ascendenta,
(d) orizontala,
(e) n diagonala.
A(a,c,d), B(a,b,c), C(b,c,d), D(a,c,d,e), E(a,b,c,d,e).
10. Comunicare ce apare ntre persoane situate pe niveluri ierarhice diferite, fara ca ntre acestea sa existe relatii de autoritate ierarhica, se numeste comunicare:
(a) reciproca directa,
(b) ascendenta,
172
(c) descendenta,
(d) oblica,
(e) orizontala.
11. Dupa gradul de oficializare, comunicarea poate fi:

(a) nonverbala,
(b) formala,
(c) ierarhica,
(d) informala,
(e) functionala.
A(a,b,c), B(c,d,e), C(b,d), D(c,e), E(b,c,d).
12. Comunicarea informala:
(a) apare si este folosita neregulat n firma,
(b) poate fi controlata si influentata de managementul de
varf,
(c) ncearca sa elimine nesiguranta, anxietatea, curiozitatea unor persoane,
(d) nu respecta nivelurile ierarhice din organigrama unei
firme,
(e) exista n mare parte pentru a servi interesele oamenilor
inclusi n ea.
A(a,b,c,d,e), B(a,c,d,e), C(c,d,e), D(a,b,c), E(a,e).
13. Exista 3 tipuri de ambiguitati ce pot denatura mesajele informationale:
(a) ambiguitatea ntelesului,

ARI
173
(b) ambiguitatea intentiei,

(c) ambiguitatea apararii,
(d) ambiguitatea efectului,
(e) ambiguitatea emotiilor.
A(a,b,c), B(c,d,e), C(b,c,d), D(a,b,d), E(a,c,e).
14. Sistemul ierarhic poate genera probleme de comunicare datorita folosirii de catre cadrele superioare a unor termeni
specifici de management cu care muncitorii sunt prea putin
familiarizati. Este vorba de urmatoarea bariera n comunicare:
(a) comunicare nonverbala,
(b) emotiile receptorului,
(c) apararea,
(d) semantica,
(e) ambiguitatea.
15. Daca credem ca oamenii sunt buni, cinstiti atunci vom interpreta actiunile si comentariile acestor oameni ntr-un mod
pozitiv. Este vorba de:
(a) semantica,
(b) ambiguitate,
(c) distorsiune,
(d) perceptie,
(e) puncte de vedere nguste.
174
16. Manipularea deliberata a informatiei n vederea asigurarii

unei perceptii mai favorabile a acesteia din partea receptorului reprezinta:
(a) statutul,
(b) cultura organizationala,
(c) apararea,
(d) filtrajul,
(e) sexul.
17. Cauzele zvonurilor si barfelor, ca bariere de natura organizationala sunt:
(a) lipsa de informatii,
(b) simplificarea limbajului,
(c) nesiguranta,
(d) conflictele,
(e) controlul emotiilor.
A(a,b,c), B(a,b,c,d), C(a,c,d), D(c,d,e), E(b,c,d,e).
18. Practicarea ascultarii active se bazeaza pe urmatoarele tehnici:
(a) empatia,
(b) brainstormingul,
(c) analiza,
(d) delegarea,
(e) sinteza.
A(a,b,c,d,e), B(a,b,c), C(a,c,e), D(b,d), E(c,d,e).

ARI
175
19. Cerintele unui feed-back eficace sunt:

(a) transmiterea feed-backului n timp util,
(b) asigurarea subiectivitatii feed-backului,
(c) folosirea feed-backului negativ numai asupra comportamentelor pe care receptorul le poate controla,
(d) concentrarea asupra comportamentelor specifice,
(e) ignorarea comunicarii nonverbale.
A(a,b,c,d), B(a,b,c,d,e), C(a,b,c), D(a,c,d), E(c,d,e).
20. Posibilitatile de mbunatatire a comunicarii:
(a) practicarea ascultarii active,
(b) cresterea gradului de prelucrare automata a datelor si
de tratare a informatiilor,
(c) simplificarea limbajului,
(d) folosirea unui feed-back eficace,
(e) controlul emotiilor.
A(a,b,c), B(b,c,d), C(a,b,c,d), D(b,c,d,e), E(a,b,c,d,e).

corecte:
A-B Functie a managementului ce presupune armonizarea activitatilor si deciziilor desfasurate pe diferite niveluri ierarhice ale
organizatiei.
1. Suportul functiei de coordonare.
2. Persoana careia i este adresat mesajul.
176
3. Comunicare prin care se transmite un gand sau o idee fara

cuvinte.
4. Bariera n comunicare de natura interpersonala determinata
de faptul ca oamenii au caracteristici personale diferite si
prin urmare doi oameni vor intrepreta diferit acelasi mesaj
sau stimul.
5. Activitate prin care emitentul apeleaza la simboluri pentru a
transmite mesajul si a se face nteles.
6. Sursa a zvonurile si barfelor n organizatie.
7. Element al procesului de comunicare care are o idee, o codifica si o transmite printr-un canal de comunicare formal sau
informal.
8. Tehnica a ascultarii active.
9. Modicarea intentionata a continutului mesajului informational.
10. Bariera n comunicare generata de faptul ca pentru oameni
cuvintele au ntelesuri diferite influentate de varsta, educatie,
cultura.
11. Bariera n comunicare de natura interpersonala.

ARI
177
178
Capitolul 6
Antrenarea-motivarea
Motto: Cand stii pentru ce, toate celelalte
necunoscute: cand, cum, cu ce si cu cine,
devin mai clare.
6.1 Obiective
Nimic nu intra n constiinta umana daca ea nu este motivata de un
anumit scop, interes. Actele de conduita umana nu se realizeaza
niciodata gratuit.
Acest capitol prezinta motivarea ca suport a functiei de antrenare, motivare ce antreneaza comportamentul uman spre un anumit obiectiv.
Prin teoriile motivarii prezentate demonstram ca oamenii au si
alte categorii de motivatii n afara celor materiale, categorii ce se
manifesta cu intensitati diferite de la un individ la altul n functie
de personalitate, temperament, educatie, abilitati. O buna motivare
a angajatilor constituie o baza pentru cresterea flexibilitatii firmei,
cresterea productivitatii, cresterea satisfactiei clientilor.
179
180
CAPITOLUL 6. ANTRENAREA-MOTIVAREA
6.2 Motivarea si comportamentul

Studierea motivatiei, a motivelor pentru care oamenii se comporta
ntr-un anumit mod, are o importanta fundamentala n conducerea
resurselor umane.
Intregul comportament uman are o cauza, care la randul ei este
consecinta combinarii efectelor ereditatii si dezvoltarii. La baza
comportamentului uman se afla nevoile, dorintele sau motivele.
Oamenii ncearca sa realizeze anumite obiective sau scopuri, care,
atunci cand sunt atinse, le vor satisface la randul lor nevoile.
Figura 6.1: Comportamentul uman dupa [18].

Desigur, toti oamenii dintr-o organizatie participa la realizarea
obiectivelor acesteia, dar participarea se realizeaza cu intensitati
diferite de la un individ la altul. Daca am aranja oamenii dupa intensitatea cu care participa la realizarea obiectivelor firmei, atunci
s-ar obtine o scara n varful careia ar fi asezati cei care actioneaza
cu intensitate maxima pentru realizarea obiectivelor, iar n partea
inferioara i-am aseza pe cei care actioneaza cu maxima dorinta de
nerealizare a acestora. De aceea, managerii organizatiei trebuie sa
6.2. MOTIVAREA SI COMPORTAMENTUL
181
identifice factorii motivationali care fac ca indivizii ce se gasesc la

baza scarii sa-si intensifice dorinta de realizare a performantei.
Mult timp s-a crezut ca singurele motivatii sunt recompensele
si pedepsele. Fara a contesta rolul pe care l au acesti doi factori
n antrenarea indivizilor, teoria manageriala actuala a inventariat
si alte categorii de motivatii, alaturi de cele clasice. Fireste ca intensitatea de actiune a fiecarei motivatii este diferita pentru fiecare
caz n parte si de la individ la individ. In acest sens, teoria manageriala porneste de la ierarhizarea diferitelor necesitati pentru a
putea observa apoi intensitatea cu care actioneaza ele n contextul
motivational.
Se afirma n mod curent dar eronat ca motivarea este o trasatura
a personalitatii. Unele persoane demonstreaza aceste afirmatii, altele nu. Aceasta atitudine de acceptare a motivarii ca fiind strict
o trasatura a personalitatii indivizilor corespunde acelor manageri
care considera ca un colaborator sau altul al echipei sale nu poate
fi motivat. Stim ca motivarea nu este un obiect. Ea rezulta din
interactiunile din indivizi si situatiile cu care acestia se confrunta.
Daca fiecare persoana difera prin comportamentul sau si motivarea
individului variaza n functie de fiecare situatie ntalnita. Nivelul
de motivare depinde de nevoile personale ale indivizilor pentru
fiecare individ n functie de momentul considerat. Motivatia profesionala reprezinta vointa de a depune un efort important pentru
atingerea obiectivelor stabilite de organizatie, vointa conditionata
de capacitatea managementului de a satisface o nevoie personala.
Motivarea este conditionata de trei elemente cheie: efortul,
obiectivele ntreprinderii si nevoile.
Ideea de efort corespunde unui anumit grad de intensitate a
muncii. Daca o persoana se simte motivata atunci ea va munci
mai intens si pentru mai mult timp, implicandu-se si mai mult n
sarcina pe care o are de ndeplinit. Acest efort trebuie canalizat
182
corect spre realizarea obiectivelor firmei prin desfasurarea unor

activitati de calitate. Motivarea trebuie privita ca un proces de
satisfacere a nevoilor. Nevoia desemneaza o stare interna a individului caracterizata prin dorinta de a atinge un obiectiv. O
nevoie nesatisfacuta creaza un dezechilibru, o tensiune care determina individul sa actioneze n vederea restabilirii echilibrului.
Acest dezechilibru determina un comportament de cautare a unor
obiective individuale, particulare, care prin realizarea lor satisfac
nevoia, reducand tensiunea.
Pentru a diminua aceasta tensiune, salariatul depune un efort
proportional cu intensitatea acestei tensiuni. Daca acest efort permite satisfacerea nevoii, el reduce simultan tensiunea. Din punct
de vedere profesional, acest efort de reducere a tensiunii trebuie sa
corespunda unor obiective ale ntreprinderii.
Daca nevoile individuale sunt incompatibile cu obiectivele firmei, eforturile depuse de indivizi risca sa se ntoarca mpotriva
intereselor organizatiei.
Un angajat motivat este energic si entuziast. El munceste bine
si cauta continuu noi responsabilitati, contribuind la sustinerea
moralului echipei din care face parte.
Reciproc, un angajat fara motivatie manifesta un dezinteres
fata de sarcinile si obiectivele pe care le are de ndeplinit. El
ajunge deseori tarziu si este deseori absent. Aceasta lipsa de motivare este contagioasa. Daca un singur membru al echipei nu se
achita fata de clienti si colegi, restul echipei l va urma daca nu se
vor aplica imediat actiuni corective.
Cunostintele individuale ale fiecaruia dintre colaboratori constituie primul pas n realizarea conditiilor care duc la motivarea
angajatilor. Increderea n sine, talentul, valorile angajatilor, si
asteptarile joaca un rol important n capacitatea lor de motivare.
Elementele motivatoare pentru un individ, pot avea un efect diferit
183
asupra unui alt individ. Unii salariati muncesc doar pentru bani, si
pot fi demotivati daca li se atribuie responsabilitati sporite. Managementul trebuie sa descopere pe cat posibil obiectivele personale
ale fiecaruia n munca pe care o presteaza.
Pot apare dificultati n cazul n care angajatii nu-si exprima,
din diferite motive, nevoile pe care le au. In acest caz, testele
psihologice, pot releva anumite comportamente si relatii preferate
de acestia precum si principalele lor surse de motivatie.
Unul din paradoxurile pe care le ntampina liderii este acela ca
ceea ce motiveaza o persoana s-ar putea sa nu motiveze pe alta.
Orice stimul, o observatie de la un sef, o oferta de promovare,
vor avea efecte diferite asupra unor persoane diferite. O persoana
poate fi foarte multumita n urma unei mariri de salariu de 3 milioane lei, n timp ce alta s-ar putea sa se abtina. O persoana poate
acumula deprinderi importante n urma unui curs de pregatire, n
timp ce alta nu va nvata nimic. Aceste lucruri se ntampla datorita
faptului ca oamenii sunt diferiti n ceea ce priveste personalitatile,
abilitatile, valorile si nevoile lor. Acesti factori actioneaza ca filtre,
marind, reducand sau distorsionand efectul fiecarui stimul. Este
foarte important ca managerii sa nteleaga natura fiecarui factor ce
actioneaza asupra indivizilor.
Personalitatea este un prim factor foarte important ce actioneaza asupra comportamentului angajatilor. Aceasta reprezinta
ansamblul trasaturilor caracteristice si distinctive ale unui individ, felul n care aceste trasaturi interactioneaza pentru a ajuta sau
obstructiona adaptarea unei persoane la diferite situatii din practica. O mare parte dintre sentimentele, actiunile noastre sunt determinate de evenimente ce au avut loc n trecut, si care ne-au
marcat ntr-un fel sau altul existenta la momentul respectiv.
Diferentele individuale n ceea ce privesc abilitatile influenteaza de asemenea felul n care ne comportam si actionam. Nici cea
184
mai motivata persoana nu va actiona bine, indiferent de functia si

pozitia pe care o ocupa daca nu are abilitatea necesara ocuparii
postului respectiv. Dimpotriva, cel mai capabil angajat nu se va
manifesta corespunzator daca nu este motivat. Unii experti sintetizeaza aceasta interactiune n felul urmator:
Performanta = Abilitate Motivare.
Perceptia reprezinta un alt element cu o mare influenta asupra
comportamentului n munca. Felul n care vedem sau percepem
lumea ce ne nconjoara este determinat de mai multi factori, dintre
care amintim:
Nevoile individului. In fata unor imagini complicate si ambigui cu obiecte, oamenii carora le este foame au tendinta de
a vedea alimente, n timp ce altii nu au aceasta tendinta .
Abilitatile. Cineva care este sigur ca poate desfasura o activitate poate accepta cu bucurie o sarcina, n timp ce o persoana care crede ca n-ar putea face acel lucru s-ar putea
sa fie foarte deranjata de acea sarcina. Abilitatile noastre
influenteaza perceptiile noastre cu privire la propriul nostru
succes.
Valorile. Conceptiile de baza pe care o persoana le are despre ceea ce ar trebui sau n-ar trebui sa faca au o influenta
majora asupra perceptiilor indivizilor. Cineva al carui comportament are la baza un cod etic sanatos ar putea fi speriat
de sugestia de a lua mita, n timp ce altcineva cu un caracter
mai slab ar putea gandi ca a lua mita nu este o idee rea.
Stresul. Oamenii care sunt stresati au tendinta de a percepe lucrurile mai putin obiectiv decat aceia care nu sunt
sub influenta stresului.
185
Experienta. Pe baza experientei noastre, nvata m sa asociem anumite grupuri cu anumite comportamente specifice.
Ne asteptam ca fiecare persoana din acel grup sa se comporte potrivit aceluiasi model.
Comportamentul nostru este influentat de perceptiile noastre
de cele mai multe ori, si nu de realitate, iar aceste perceptii n
legatura cu acelasi eveniment pot fi diferite, deoarece personalitatile, valorile, experientele si nevoile difera de la individ la individ.
Pentru a avea succes n activitatea pe care o desfasoara, managerii trebuie sa cunoasca factorii ce stau la baza comportamentului
indivizilor organizatiei. Cu cat un manager ntelege mai bine comportamentul subordonatilor, cu atat va fi mai capabil sa influenteze
acest comportament n directia ndeplinirii cu succes a obiectivelor
propuse prin strategia firmei.
Intrucat productivitatea este rezultatul comportamentului tuturor membrilor organizatiei, motivarea acestora este elementul
esential pentru ndeplinirea obiectivelor organizatiei.
In ntreprinderile moderne managerii trebuie sa faca dovada
de flexibilitate pentru mbunatatirea motivatiei. Ei trebuie sa accepte faptul ca indivizii au nevoi diferite cautand sa-si satisfaca
nevoile personale prin realizarea sarcinilor de munca. Este necesar ca managerii sa dezvolte diverse forme de motivare pentru a
raspunde nevoilor angajatilor, si sa asigure posibilitati de formare
si evolutie profesionala pentru angajatii organizatiei.
Cresterea autonomiei salariatilor reprezinta un instrument motivational foarte important. Procesele decizionale participative si
delegarea permit angajatilor sa-si exploateze creativitatea, imaginatia, cunostintele si competentele pentru obiective de nalta eficacitate.
Aceasta flexibilitate se poate traduce printr-o crestere semnificativa a productivitatii, prin imbunatatirea calitatii produselor si
186
serviciilor si a satisfactiei clientilor, elemente ce au la baza o motivare corespunzatoare a individului.
6.3 Clasificarea motivarii

Literatura de specialitate releva urmatoarea tipologie motivationala:
Motivarea pozitiva si negativa. Motivarea pozitiva urmareste
cresterea satisfactiilor personale n stransa corelatie cu rezultatele
obtinute si comportamentele promovate. In contrast, motivarea
negativa vizeaza sporirea eforturilor si contributiei angajatilor la
realizarea obiectivelor firmei prin diminuarea satisfactiilor sau prin
amenintarea la reducerea lor, daca rezultatele obtinute nu au fost
la nivelul celor solicitate.
Motivatia pozitiva este produsa de stimularile premiale (lauda,
ncurajare) si are efecte benefice asupra activitatii sau relatiilor interumane: aprecierea activitatilor, angajarea n desfasurarea lor,
preferinta fata de anumite persoane. Motivatia negativa este produsa de folosirea unor stimuli aversivi (amenintarea, pedepsirea)
si se asociaza cu efecte de abtinere, evitare, refuz.
Motivarea intrinseca si extrinseca. Dupa natura sursei care
genereaza efectul motivational putem identifica doua forme ale
motivarii:
Motivarea intrinseca denumita si motivare directa este generata de surse interne subiectului motivatiei, ce tin de eul sau personalitatea sa. Individul obtine satisfactii fie prin acoperirea trebuintelor sale, fie prin activitatea desfasurata (i place ceea ce face, i
sporesc cunostintele, se simte realizat profesional).
Motivarea extrinseca sau indirecta este generata de surse exterioare subiectului motivatiei. Aceasta forma de motivare este
sugerata sau impusa de alte persoane sau de circumstante externe

6.3. CLASIFICAREA MOTIVARII
187
individului motivat. De exemplu, salariatii sunt determinati sa se

implice n procesele de munca din cadrul firmei, deoarece acest
lucru le poate aduce venituri suplimentare, un statut superior, un
post mai bun, etc.
Datorita consecintelor acestor doua tipuri de motivatii n planul
eficientei actiunii, managerii trebuie sa urmareasca, n primul rand,
consolidarea elementelor ce tin de motivatia intrinseca, deoarece
aceasta da satisfactiile cele mai mari si influenteaza pozitiv calitatea activitatii, relatiile interumane, atmosfera din grup.
Motivarea economica si moral-spirituala. Motivarea economica se concentreaza asupra satisfacerii nevoilor economice ale
indivizilor. In practica, motivatiile economice pot lua forma: salariilor, primelor, participarilor la profit, penalizarilor la salarii,
amenzilor etc. In plus, angajatii pot beneficia si de locuinte si/sau
de autoturisme de serviciu.
Motivarea moral-spirituala vizeaza satisfacerea aspiratiilor si
asteptarilor de natura moral-spirituala a indivizilor. Managerii pot
aplica aceasta forma de motivare prin: manifestarea ncrederii n
angajati, prin exprimarea de laude si multumiri, prin recunoasterea
publica a meritelor, etc.
Motivarea cognitiva si afectiva. Motivarea cognitiva are n
vedere dimensiunea cognitiva a individului si se axeaza pe nevoile
individuale de a sti, de a cunoaste, de a fi stimulat senzorial. Aceasta se manifesta prin curiozitate fata de nou, prin dorinta de
cunoastere, de explicare a fenomenelor si de solutionare a dilemelor, prin toleranta ridicata fata de risc, etc. Motivarea se numeste
cognitiva deoarece actioneaza din interiorul proceselor cognitive
(perceptiei, gandirii, memoriei, imaginatiei), stimuland activitatea
intelectuala din aproape n aproape [19].
Motivarea afectiva se concentreaza asupra nevoilor de ordin
sentimental ale angajatului, cum ar fi nevoia de a obtine recunoas-
188
terea celorlalti si de a se integra ntr-un grup. Motivarea afectiva

presupune, de obicei, utilizarea motivatiilor moral-spirituale cum
sunt multumirile, laudele, diplomele, ceremoniile, etc., dar nici
alte tipuri de motivatii nu sunt excluse.
6.4 Teorii ale motivatiei n munca

Doua seturi de factori determina motivatia angajatului firmei n
obtinerea performantei:
factori interni sau individuali (perceptia sarcinilor, atitudini,
nevoi, interese, sistemul de valori),
factori externi sau organizationali (sistemul de salarizare,
precizarea sarcinilor, grupul de munca, comunicarea, timpul
liber);
In ceea ce priveste factorii individuali, exista mai multe teorii
ce au la baza acesti factori, dar ne vom opri numai asupra acelora
care au implicatii directe asupra teoriilor si practicilor manageriale.
Teoria ierarhiei nevoilor, cunoscuta si sub denumirea de clasificarea piramidala a nevoilor, a fost propusa prima data de psihologul Abraham Maslow. Avand n vedere opinia lui Maslow,
nevoile umane pot fi mpartite n urmatoarele categorii:
nevoi fiziologice (hrana, locuinta , conditii materiale, salariu
de baza),
nevoi de siguranta si securitate personala (siguranta postului
si a profesiei, protectie la nivel moral si psihologic, protectie
fata de poluare, violenta , conditii de munca, asigurari medicale, salariul la timp),
MUNCA
6.4. TEORII ALE MOTIVATIEI IN
189
nevoi de apartenenta si dragoste (dorinta de a fi acceptat ca

parte a grupului, amicitie, afectiune, relatii cordiale cu superiorii),
nevoi de stima si apreciere (dorinta de a crea o imagine pozitiva, recunoastere, apreciere, status nalt, cresterea prestigiului),
nevoi de auto-realizare (mplinire, desavarsire).
Figura 6.2: Ierarhia nevoilor lui Maslow.

Din analiza acestor tipuri de nevoi si a ierarhizarii lor, se desprind urmatoarele concluzii:
o nevoie nesatisfacuta activeaza persoana, cerand un anumit
comportament. O persoana nfometata va cauta mancare, o
persoana singura va cauta prietenie, etc.
cand o nevoie de baza a fost satisfacuta, ea nu mai constituie
motivatorul primar. Cand un lucrator castiga suficient pentru
satisfacerea nevoilor fiziologice si de securitate, atentia lui
se va ndrepta asupra timpului liber.
190
nevoia de pe nivelul imediat urmator nu poate deveni o forta

motivatoare activa pana cand precedenta nevoie (de pe nivelul imediat inferior) nu este satisfacuta suficient.
oamenii doresc sa-si dezvolte personalitatea, sa se perfectioneze continuu. Nici o persoana nu ramane doar la nivelul
nevoilor de baza. Indivizii au tendinta sa-si satisfaca mai
ales nevoile de ordin superior.
Ulterior, teoria lui Maslow a fost acceptata de unii si respinsa
de altii. Lawler si Suttle de exemplu printr-o analiza bazata pe
fapte n-au reusit sa confirme aceasta teorie n practica. Singurul
lucru care s-a confirmat, n urma analizei acestor doi cecetatori,
a fost faptul ca exista doar doua niveluri ierarhice de necesitati:
biologice si de alta natura. Prioritatea de satisfacere o au cele biologice, dupa care urmeaza celelalte categorii de necesitati.
Teoria ierarhiei nevoilor a fost criticata din mai multe puncte
de vedere. Teoria afirma ca oamenii cauta sa realizeze nevoile de
pe nivelul superior dupa ce nivelul de jos a fost satisfacut. Totusi,
unii indivizi cauta sa satisfaca nivelul superior nainte ca nivelul
inferior sa fie pe deplin satisfacut. De exemplu, o persoana saraca
poate tanji pentru un statut, pentru o pozitie sociala chiar daca
cerintele sale de securitate si cele fizice imediate nu au fost realizate n totalitate.
Pentru indivizi ordinea tipurilor de nevoi din scara lui Maslow
poate fi diferita. Pentru unii barbati sau unele femei, nevoia de
stima este mult mai importanta decat nevoia de afectiune. Unele
nevoi din ierarhia lui Maslow pot sa nu existe pentru unele persoane iar ce este considerat esential pentru o persoana poate fi
nensemnat pentru alta. Multe dorinte sunt de fapt raspunsuri la
presiunile facute de mediul nconjurator si societate si nu provin
din originile fiziologice. Teoria lui Maslow este, n general, ac-
MUNCA
191
ceptata, usor de nteles, si poate explica multe, dar nu n totalitate motivatia n munca. Alderfer a propus o modificare a acestei
teorii, si anume teoria ERG. Alderfer considera ca exista trei tipuri
de nevoi individuale:
nevoi existentiale (Existance),
nevoi relationale (Relatedness),
nevoi de mplinire (Growth).
Nevoile existentiale sunt, desigur, importante n desfasurarea
muncii. Astfel de nevoi sunt: securitatea muncii, conditiile de
munca, plata adecvata a salariilor si beneficiilor. Teoria accepta ca
acest tip de nevoi trebuie relativ satisfacut nainte ca individul sa
ajunga la nevoile relationale.
Nevoile relationale implica relatii de prietenie cu familia, colegii de munca, sefii, subordonatii si altii. Caracteristica de baza a
acestor nevoi este ca satisfacerea lor depinde esential de raportul
cu ceilalti: fie de tip ostil, fie de tip amical.
Nevoile de mplinire sunt nevoile ce fac ca eforturile sa devina
creative, stimulative pentru sine. Ele si au geneza n nevoia intima
ca experienta sa completeze devenirea umana. Satisfacerea acestor
nevoi este expresia modului de realizare a capacitatilor si talentelor
personale.
Indivizii au tendinta de a se concentra, conform teoriei lui
Alderfer, n primul rand, asupra nevoilor de existenta . Dupa satisfacerea acestora si vor orienta atentia spre nevoile de relationare
urmand ca n final sa actioneze n vederea satisfacerii nevoilor de
mplinire. Din acest punct de vedere, aceasta teorie sustine principiul satisfacerii progresive, similar teoriei lui Maslow.
Teoria lui Alderfer difera de teoria lui Maslow prin prisma a
trei elemente principale [20]. Teoria ERG argumenteaza ca un in-
192
divid poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi (salariu, locuinta si afilierea la un anumit grup). In al
doilea rand, teoria este mai flexibila pentru ca accepta faptul ca
anumite nevoi individuale pot fi ierarhizate n mod diferit. In ultimul rand, teoria se bazeaza pe principiul regresiei datorata frustrarii. Daca satisfacerea unei nevoi de nivel superior este mpiedicata, creste nevoia de a satisface una sau mai multe nevoi de nivel
inferior. Daca nevoia de promovare a unui angajat nu poate fi satisfacuta pentru ca structura organizatorica nu permite acest lucru,
conducerea trebuie sa orienteze interesul individului catre satisfacerea altor nevoi ca de exemplu prin cresterea salariului, satisfacerea nevoilor de existenta .
Teoria lui Alderfer nca nu a putut fi testata n practica manageriala. De aceea, ea ramane ca o teorie, bazata pe presupuneri, si
obiect de meditatie pentru alte dezvoltari teoretice de acest gen.
O alta teorie ce are la baza factorii individuali este teoria X-Y.
Mc.Gregor a conturat doua modele ale comportamentului bazate
pe ipoteze diferite asupra motivatiei angajatilor si asupra practicilor de implementare a stilurilor manageriale.
Teoria X arata ca cei mai multi indivizi au o repulsie pronuntata fata de munca, o evita daca este posibil. Prefera sa fie
supravegheati si asteapta sa fie recompensati pentru a-si desfasura
activitatea. Managerii care si vor aprecia angajatii n aceasta viziune vor stabili urmarirea atenta si controlul angajatilor, impunerea unor proceduri de munca foarte detaliate, segmentarea operatiilor n simple sarcini repetitive.
Teoria Y presupune ca munca este ceva firesc si ca oamenii
muncesc din placere, avand n vedere obtinerea de satisfactii si
mpliniri. Spre deosebire de teoria X, n teoria Y oamenii doresc
responsabilitatea pentru a-si valoriza talentul si creativitatea.
MUNCA
193
Douglas Mc.Gregor n cartea sa The Human Side of Entreprises , afirma: Atunci cand managementul va fi cu adevarat
convins ca subestimeaza n mod serios potentialul reprezentat de
resursele lui umane... va investi timp si efort nu doar pentru a dezvolta unele aplicatii mbunatatite... ci pentru a inventa altele mai
eficiente.
Dintre abordarile vizand motivatia organizationala, cele mai
relevante privind teoria si practicile manageriale sunt teoria celor
doi factori a lui Herzberg si teoria conditionarii operante a lui
Skinner.
Cunoscuta si sub denumirea de teoria motivatiei igienei, teoria lui Herzberg a avut la baza rezultatul investigatiei asupra factorilor care afecteaza motivatia. Herzberg a ajuns la concluzia ca
exista 2 grupuri de factori care influenteaza sentimentele angajatului fata de munca sa: motivatori si igienici. Factorii de igiena
pot determina nefericirea, insatisfactia n munca. Ei sunt exteriori muncii, nefiind legati direct de natura si continutul acesteia.
Apartin mediului muncii si n aceasta categorie se includ: salariile si alte castiguri, securitatea muncii, conditii de munca, politica
administrativa, competenta profesionala a superiorilor, relatiile interpersonale cu superiorii si colegii.
Factorii de motivatie constituie prima cauza a satisfactiei n
munca. Sunt intrinseci muncii, deoarece tin direct de continutul
ei si de performantele umane. In aceasta categorie se cuprind:
performantele, recunoasterea contributiei si a efortului, responsabilitati, promovarea, munca nsasi ca posibilitate de autoexprimare si satisfactie personala si posibilitatea dezvoltarii ca urmare
a acumularii de cunostinte si de dezvoltare datorita experientei n
munca.
Cand lipsesc factorii motivatori, stagneaza atat satisfactia cat si
motivatia. Existenta lor duce la satisfactie si motivatie. Lipsa fac-
194
torilor igienici produce insatisfactie n munca; existenta lor elimina insatisfactia, dar nu determina o crestere automata a satisfactiei
sau a motivatiei. Motivatorii sunt factori asociati cu satisfactia iar
igienicii sunt factori asociati cu insatisfactia. Herzberg arata ca
satisfactia si insatisfactia nu se exclud reciproc ci se continua. O
persoana cu insatisfactie poate trece prin stadiul neutru de multumire spre satisfactie.
Figura 6.3: Motivarea n conceptia lui Herzberg.

Pe planul managementului, implicatiile ce deriva din adoptarea
acestui model pot fi rezumate astfel:
releva specificul motivatiei privind mediul de munca,
utilitatea acestui model consta n faptul ca permite identificarea si evaluarea prezentei celor doua categorii de factori
n vederea construirii unor structuri adecvate ale motivatiei,
accentul trebuie pus nsa nu numai pe prezenta ci si pe nivelul calitatii factorilor ntrucat absenta nivelului calitativ
poate da nastere unui mediu de munca poluat, generator de
insatisfactii.
O alta teorie ce are la baza factorii organizationali este teoria
conditionarii operante. Conceptul de baza n aceasta teorie este
MUNCA
195
simplu: individul va obtine performanta daca va fi platit. Psihologul B.F.Skinner a stabilit existenta unei relatii ntre castig si
performanta , ceea ce determina utilizarea castigurilor ca motivatie
efectiva. In aceste conditii performanta este controlata si directionata spre realizarea obiectivelor.
Procesul de operare conditionata are urmatoarea expresie:
stimuli-comportament- consecinte-comportament viitor
Procesul de operare conditionata presupune existenta unor ipoteze: stimulii trebuie sa fie clar identificabili de catre angajati,
consecintele comportamentului acestora trebuie sa fie legate direct de acest comportament, adica performanta trebuie reflectata
n recompense sau consecinte pozitive iar rezultatele slabe sa determine consecinte negative.
Teoria conditionarii operante este importanta pentru design-ul
sistemului de salarii. Firmele trebuie sa-si plateasca angajatii pe
baza meritelor, pentru a nu descuraja motivatia intrinseca.
In concluzie, motivatia reprezinta o stare interioara care antreneaza individul n realizarea obiectivului. Prin urmare, atunci cand
spunem ca managerii si motiveaza subalternii, ntelegem prin aceasta ca ei le satisfac niste dorinte legate de viata lor materiala
sau spirituala, considerand ca n felul acesta i vor determina sa
actioneze cu mai mult interes pentru ndeplinirea obiectivelor. Imboldurile care se adreseaza unui om si actioneaza asupra acestuia
n scopul motivarii lui pot avea mai putin succes decat la un altul.
De aceea, managerul trebuie sa cunoasca necesitatile umane generale, dar si mai important este sa afle ceea ce doreste mai mult
fiecare din colaboratorii sau subalternii sai.
Pentru majoritatea angajatilor s-a observat ca un factor de motivare puternica este recunoasterea realizarii. Daca ntr-o anumita
munca subordonatul obtine rezultate foarte bune, iar managerul
nu remarca aceste rezultate, atunci motivatia pentru performante
196
foarte nalte este distrusa. Angajatii se asteapta din partea conducerii la recunoasterea lor si a performantelor lor, iar daca acest
lucru nu se realizeaza, atunci ei pierd interesul pentru munca, nu
mai au satisfactia unei munci bine facute si n final performantele
lor se micsoreaza.
Folosirea mai buna a resurselor umane are ca efect major cresterea productivitatii muncii, care va conduce la succesul afacerii
concomitent cu cresterea standardului de viata si a unui sentiment
de mplinire, de satisfactie a oamenilor.
6.5 Integrarea si aplicarea teoriilor motivationale

In general vorbind, managerii trebuie sa se concentreze asupra a
trei aspecte cheie ale responsabilitatii, n vederea coordonarii si
integrarii politicii de resurse umane:
Definirea performantei,
Facilitarea performantei si
Incurajarea performantei.
6.5.1 Definirea performantei

Aceasta este o descriere a ceea ce se asteapta din partea angajatilor,
pe langa o orientare continua a acestora catre performanta efectiva a sarcinilor lor. Descrierea performantei include trei elemente:
scopuri, masurarea si evaluarea performantei.
Asa cum am vazut, stabilirea obiectivelor este o strategie efectiva de mbunatatire a performantei. Aceasta intensifica responsabilitatile si clarifica directia efortului angajatului. De exemplu,
6.5. INTEGRAREA SI APLICAREA TEORIILOR
197
obiectivele unei firme pot oferi cadrul de baza pentru sistemul de

management prin obiective, acesta, la randul sau, amplificand responsabilitatile angajatilor prin participarea directa a acestora la
stabilirea obiectivelor.
Simpla prezenta a obiectivelor nu este suficienta nsa. Managementul trebuie sa fie capabil sa masoare gradul de ndeplinire al
obiectivelor. Acesta este locul n care standardele joaca un rol vital, pentru ca ele specifica ce nseamna a fi performant. Obiective
cum ar fi sa facem compania sa fie nfloritoare sunt prea vagi
pentru a fi utile.
Un al treilea aspect al definitiei performantei este evaluarea.
Evaluarile regulate ale progresului n directia obiectivului ncurajeaza orientarea continua spre performanta muncii. Daca managementul si rezerva timp pentru a identifica obiectivele masurabile
dar apoi esueaza n evaluari, se pot ivi probleme. Si aceasta deoarece n cazul absentei evaluarii performantei obiectivelor, acestea
nu pot motiva angajatii n vederea mbunatatirii performantei lor.
6.5.2 Facilitarea performantei

Aceasta arie de responsabilitate implica eliminarea blocajelor catre obtinerea performantelor. Asemeni definirii performantei, si
facilitarea performantei implica trei aspecte: eliminarea obstacolelor din calea performantei, oferirea modalitatilor si resurselor
adecvate pentru atingerea performantei si selectarea atenta a personalului.
Eliminarea obstacolelor
Dotarea tehnica necorespunzatoare, ntarzierile n receptionarea
livrarilor, proiectarea fizica ineficienta a spatiului de munca si metodele de munca ineficiente sunt obstacole n calea obtinerii per-
198
formantei, pe care managementul trebuie sa le nlature n vederea

crearii de medii propice obtinerii performantelor. Altfel, motivarea
va avea de suferit pentru ca angajatii vor vedea si vor crede ca managerul nu este interesat de conditiile si modul n care se executa
sarcinile.
Resurse adecvate
O problema asemanatoare poate apare atunci cand managementul
esueaza n asigurarea resurselor financiare, materiale sau umane
adecvate, pentru a se ndeplini cu bine o sarcina. O astfel de
strategie este auto-distructiva si costa enorm n timp, deoarece
angajatii ncep sa aiba ndoieli asupra posibilitatii ndeplinirii cu
bine a sarcinilor atribuite.
Alegerea atenta a angajatilor
Aceasta este esentiala pentru motivarea angajatilor, o procedura
neadecvata garantand doar reducerea motivarii prin plasarea angajatilor n posturi care fie cer prea putin din partea lor, fie cer prea
mult.
6.5.3 Incurajarea
performantei
Acesta este ultimul element cheie al responsabilitatii managerului
ntr-un cadru coordonat de motivare a performantei angajatilor. El
este complet caracterizat prin intermediul a cinci aspecte:
1. Valoarea recompensei,
2. Cantitatea recompensei,
3. Planificarea n timp a recompensei,
6.5. INTEGRAREA SI APLICAREA TEORIILOR
199
4. Comparabilitatea recompensei, si
5. Echitatea sau decenta recompensei.
Valoarea si cantitatea recompenselor sunt n legatura cu alegerea recompensei utilizate. Managerul trebuie sa ofere recompense
angajatilor (reproiectarea sarcinilor, programe alternative de lucru,
etc) pe care angajatii sa le poata aprecia. Apoi, trebuie oferita o
cantitate suficienta de rasplata pentru a motiva angajatul sa depuna
un efort mai mare pentru a o obtine. Cat de mult este suficient?
Planificarea si comparabilitatea recompenselor sunt legate de
relatia dintre performanta si rezultate. Chiar daca recompensele
sunt oferite sub forma promovarilor, platilor ncurajatoare sau recunostintei pentru o sarcina bine facuta, planificarea n timp si
comparabilitatea lor sunt fundamentale pentru un sistem efectiv de
recompense. Astfel, daca exista o ntarziere excesiva ntre performanta efectiva si primirea recompensei, aceasta din urma si va
pierde potentialul de motivare a performantelor viitoare.
Echitatea sau decenta pot, deasemeni, sa ncurajeze sau nu
performanta efectiva. Decenta este n legatura cu satisfactia platii,
fara nsa a fi acelasi lucru. Satisfactia depinde de cantitatea de
recompensa primita si de cat de mult este nca dorita. Satisfactia
platii include n mod sigur perceptiile corectitudinii sau incorectitudinii, dar conceptele de decenta si indecenta sunt, evident, diferite:
1. Echitatea sau corectitudinea se bazeaza pe comparatia dintre recompensa primita de o persoana si contributia adusa de
acea persoana n cadrul companiei, comparativ cu un standard de comparare. Un astfel de standard ar trebui sa fie:
Altii: O comparatie cu alte persoane din interiorul sau afara
institutiei.
200
Proprii: O comparatie cu propriile recompense si contributii
la momente de timp diferite.
Sisteme: O comparatie cu ceea ce compania a promis.
Corectitudinea este n legatura si cu ntelegerea sistemului
de plata a companiei de catre angajatii sai. Doar aceia care
nteleg acest sistem tind sa-l perceapa ca pe un sistem corect!
2. Practicile care produc cel mai frecvent sentimente de necorectitudine sunt micile modificari ale platilor. In organizatiile cu planuri de salarizare proiectate atent, se nregistreaza o
perceptie sporita a angajatilor asupra corectitudinii platilor
pe baza acestor planuri. Daca, n mod frecvent, organizatiile
spun un lucru si fac altul, aceste mici modificari ale platilor
sunt percepute de catre angajati, ca fiind incorecte.
Astfel, n timp ce satisfacerea platilor este importanta, pentru
companie este mai important chiar ca fiecare angajat sa-si considere plata corecta, cu un mic spatiu de mbunatatire. Ideea este
ca angajatul trebuie sa fie ncurajat sa-si mbunatateasca salariul,
probabil prin mbunatatirea performantei, avandu-se n vedere ca
a spune trebuie sa muncesti mai bine nu este un motiv suficient
pentru a o si face.
Pentru a mbunatati motivatia muncii angajatilor, trebuie coordonate o serie de elemente ale resurselor umane, n cadrul unui
program unitar. In acest sens, managerii trebuie sa se focalizeze
asupra a trei zone importante de responsabilitate: definitia performantei, facilitarea performantei si ncurajarea acesteia.
Programele cele mai ncurajatoare si functionale sunt deseori
simple, flexibile si usor de evaluat. Aceste programe trebuie sa se
bazeze pe stabilirea unor standarde nalte ale performantei, dezvoltarea sistemelor de evaluare care se concentreaza pe specificul
201
muncii si criterii dirijate de rezultate, responsabilizarea managerilor de pe niveluri ierarhice n mecanismul evaluarii performantei
completat cu un feedback constructiv, relationarea recompenselor
cu performantele si, oferirea de largi posibilitati de marire a salariului.

specificate:
a) Maslow b) Motivare extrinseca c) Nevoia
d) Motivare moral - spirituala e) Herzbeg
f) Motivare cognitiva g) Motivare negativa
h) Alderfer i) Motivare intrinseca j) Personalitatea
1. Stare interna a individului caracterizata prin dorinta de a
atinge un obiectiv.
2. Ansamblul trasaturilor caracteristice si distinctive ale unui
individ, felul n care aceste trasaturi interactioneaza pentru
a ajuta sau obstructiona adaptarea unei persoane la diferite
situatii din practica.
3. Motivatie produsa de folosirea unor stimuli aversivi (amenintarea, pedepsirea) asociate cu efecte de abtinere, evitare,
refuz.
4. Motivare generata de surse interne subiectului motivatiei ce
tin de eu-l sau personalitatea sa. Individului i place ceea ce
face, i sporesc cunostintele, se simte realizat profesional.
202
5. Motivare generata de surse exterioare subiectului motivatiei.

Este sugerata sau impusa de alte persoane sau de circumstante externe individului motivat.
6. Forma a motivarii ce se aplica prin manifestarea ncrederii
n angajati, prin exprimarea de laude si multumiri, prin recunoasterea publica a meritelor.
7. Motivare ce se manifesta prin curiozitate fata de nou, prin
dorinta de cunoastere, de explicare a fenomenelor, prin nevoia de a sti, de a fi stimulat senzorial.
8. Teorie a motivatiei ce sustine ca nevoile umane pot fi mpartite n 5 categorii, ultima fiind cea de autorealizare.
9. Teorie a motivatiei ce considera ca exista 3 tipuri de nevoi existentiale, relationale si de mplinire.
10. Teorie a motivatiei ce sustine ca exista 2 tipuri de factori
care influenteaza sentimentele angajatului fata de munca sa:
motivatori si igienici.

1. Care din urmatoarele afirmatii sunt adevarate:
(a) motivarea este conditionata de 3 elemente: efortul, nevoile si obiectivele ntreprinderii,
(b) nevoia este o stare interna a individului caracterizata
prin dorinta de a atinge un obiectiv,
(c) factorii motivatori au aceeasi importanta pentru toti indivizii,
(d) performanta este un produs ntre abilitate si motivare,
203
(e) stresul este un factor ce influenteaza perceptiile indivizilor.

A(a, b, c, d), B(b, c, d, e), C(a, b, d, e), D(a, b, c, d, e), E(b,
c, d).
2. Motivarea poate fi:
(a) pozitiva si negativa,
(b) extrinseca si intrinseca,
(c) economica si moral-spirituala,
(d) cognitiva si afectiva,
(e) economica si materiala.
A(a, b, c, d, e), B(a, b, d, e), C(c, d, e), D(a, b, c, d), E(b, c,
d, e).
3. Intre
nevoia de stima si cea de securitate, potrivit lui Maslow,
se afla nevoia:
(a) fiziologica,
(b) autorealizare,
(c) de igiena,
(d) apartenenta,
(e) dragoste.
4. Teoria lui Alderfer sustine urmatoarele principii:
(a) principiul satisfacerii progresive,
(b) principiul economiei de comunicatii,
(c) principiul regresiei datorita frustrarii,
204
(d) principiul permanentei conducerii,
(e) principiul independentei.
A(a, b, c, d), B(a, b), C(a, c), D(a, e), E(b, c).
5. Nevoile individuale conform lui Alderfer, sunt:

(a) existentiale,
(b) de crestere,
(c) organizare,
(d) relationale,
(e) conflictuale.
A(a, b, c, d), B(c, d, e), C(a, b, c, d, e), D(a, b, d), E(c, e).
6. Factorii de motivatie dupa Herzberg, sunt:
(a) salariul,
(b) relatii interpersonale,
(c) munca,
(d) avansare,
(e) politica ntreprinderii.
A(a, b), B(a, b, c, d, e), C(c, d, e), D(c, d), E(a, e).
7. Scara lui Maslow plaseaza activarea nevoilor fiziologice dupa ce una din urmatoarele nevoi a fost satisfacuta:
(a) autorealizare,
(b) siguranta ,
(c) apartenenta ,
(d) stima,
205
(e) nici una.

8. Intre factorii de motivatie enumerati, unul nu este corect,
potrivit lui Herzberg. Care?
(a) relatiile cu colegii,
(b) realizarile,
(c) recunoasterea,
(d) responsabilitatea,
(e) posibilitati de crestere personala.
9. Una dintre afirmatiile urmatoare, referitor la situatia neutra
din modelul motivational Herzberg, nu este corecta. Care?
(a) nici satisfactii, nici insatisfactii,
(b) factorii de igiena satisfacuti,
(c) factorii de motivatie nesatisfacuti,
(d) indiferenta salariatului fata de motivatie,
(e) baza de plecare pentru motivatie.
10. In conceptia lui Alderfer, la un moment dat, n motivatie
poate fi dominanta situatia :
(a) mai multe clase de nevoi,
(b) o singura clasa de nevoi,
(c) cel mult doua clase de nevoi,
(d) nici una.
206

corecte:
A-B Suportul functiei de antrenare.
1. Psiholog ce sustine ca nevoile umane se mpart n 5 categorii.
2. Nevoile de pe ultima treapta a piramidei nevoilor.
3. Este un produs ntre abilitate si motivare.
4. Motivare generata de surse exterioare subiectului.
5. Se afla la baza comportamentului uman.
6. Grup de factori ce influenteaza sentimentele angajatului fata
de munca sa, potrivit lui Herzberg.
7. Factor de igiena dupa Herzberg.
8. Tip de nevoi dupa Alderfer.
9. Functie a managementului.
207
208
Capitolul 7
Control-evaluarea
7.1 Obiective
Putem planifica; putem pune n practica o structura organizatorica
capabila sa realizeze n bune conditii obiectivele firmei; putem
dirija si motiva angajatii. Totusi nimeni nu ne garanteaza ca activitatile vor fi realizate asa cum le-am prevazut initial.
Controlul reprezinta ultima functie a managementului si si
propune sa compare rezultatele obtinute cu standardele stabilite
initial. Descrierea procesului de control, a caracteristicilor unui
sistem de control eficace, constituie obiectivele acestui capitol.
7.2 Introducere
Unul dintre parintii managementului, Henry Fayol, afirma cu multi
ani n urma: Activitatea de control consta n verificarea conformitatii ndeplinirii planului n functie de instructiunile, principiile si obiectivele stabilite. Controlul are rolul de a evidentia
slabiciunile si erorile care au aparut, pentru a le rectifica si pentru
a preveni repetarea lor. El ia n considerare toate aspectele: lucruri,
209
210
CAPITOLUL 7. CONTROL-EVALUAREA
oameni si actiuni. [12]

Controlul este un proces care are ca scop masurarea performantelor realizate, compararea acestora cu standardele de performanta si initierea de actiuni care sa corecteze abaterile semnificative de la aceste standarde stabilite initial, prin descoperirea
cauzelor abaterilor nregistrate.
Planificarea si controlul sunt doua functii inseparabile, numite
gemenii siamezi ai managementului. Esenta planificarii consta
n stabilirea obiectivelor organizatiei. Aceste obiective odata stabilite si acceptate de angajati nu reprezinta o garantie a succesului
unei ntreprinderi. Managerii trebuie sa urmareasca n permanenta
daca sarcinile impuse de realizarea acestor obiective sunt efectuate
corespunzator, aceasta fiind menirea controlului.
Eficacitatea unui sistem depinde direct de capacitatea sa de a
favoriza ndeplinirea cu succes a obiectivelor firmei.
Orice sistem, indiferent de natura lui se caracterizeaza printro tendinta de dezorganizare ce poarta denumirea de entropie. Prin
functia de control, managerii cauta sa limiteze aceasta tendinta astfel ncat activitatile din firma sa fie desfasurate la parametri normali pentru a nu apare disfunctionalitati si abateri majore de la
strategia si politica firmei.
7.3 Procesul de control

Procesul de control cuprinde o succesiune logica de activitati, dupa
cum urmeaza:
stabilirea standardelor de performanta . Un standard este
o valoare folosita ca element de referinta pentru compararea altor valori. In unele situatii, obiectivele stabilite prin
planificare pot fi utilizate direct ca standarde. Atunci cand
7.3. PROCESUL DE CONTROL
211
obiectivele sunt formulate vag, n termeni mai generali, standardele vor fi derivate direct din obiective, fiind subordonate
acestora.
Standardele arata criteriile de evaluare a performantelor si
comportamentului angajatilor n munca. Din punctul de vedere al formei de exprimare, standardele pot fi fizice si valorice. Standardele fizice se exprima n unitati naturale: norme
de consum de materiale si de timp, numarul de produse fabricate. Standardele valorice sunt exprimate n unitati monetare: valoarea profitului, valoarea cifrei de afaceri.
In functie de obiectul supus comparatiei, standardele pot fi
de intrare si de iesire. Calitatea, costul de productie pot
fi considerate standarde de iesire; respectarea normelor de
productie si de timp, punctualitatea angajatilor, pot fi considerate standarde de intrare.
Compania General Electric a stabilit urmatoarele tipuri de
standarde pe care le-a urmarit n diferite etape ale activitatii
sale:
standarde de profitabilitate,
standarde privind pozitia pe piata ,
standarde de productivitate,
standarde de dominatie prin produse,
standarde privind dezvoltarea personalului,
standarde privind atitudinea salariatilor,
standarde privind responsabilitatea sociala,
standarde care reflecta echilibrul relativ dintre obiectivele pe termen scurt si cele pe termen lung.
212
masurarea performantelor efective. Frecventa masurarii rezultatelor difera n functie de specificul activitatii si de nivelul ierarhic al performantei. Activitatea de fabricatie are
rezultate a caror masurare se face zilnic sau chiar mai des,
n timp ce activitatile specifice functiunii de cercetare dezvoltare se pot masura lunar sau trimestrial.
Masurarea performantelor are o frecventa mai mare la nivelurile ierarhice inferioare ale organizatiei si mai redusa la
nivelurile superioare. Rezultatele cantitative sunt mai usor
de masurat, dar, n anumite activitati cum ar fi cea de conceptie a produselor, performantele sunt foarte greu de evaluat cantitativ pe termen scurt. Drept urmare, n practica se
folosesc combinatii ale evaluarii cantitative si calitative.
compararea performantelor efective cu standardele si determinarea abaterilor. In aceasta etapa se analizeaza daca exista divergente ntre performantele realizate si normele fixate. Toate activitatile sunt realizate de oameni, principala
resursa a ntreprinderii, si drept urmare fiecare din ele poate
nregistra diferente fata de nivelurile planificate. Este necesar ca odata cu standardele sa stabilim o marja de variatie acceptata. Daca performantele obtinute se ncadreaza n aceasta marja, atunci ele sunt considerate normale. Daca rezultatele nu se ncadreaza n tolerantele de control, sunt sesizati
managerii care sunt abilitati sa initieze actiuni corective. Cu
cat abaterea este mai mare, cu atat managerii avizati se afla
pe un nivel ierarhic mai nalt. Acest mod de lucru prin
care sunt sesizati n mod diferentiat managerii n functie
de amploarea abaterii, formeaza continutul unui principiu
al managementului, si anume principiul exceptiei.
Recompensarea salariatilor. In situatia n care standardele
7.4. TIPURI DE CONTROL
213
sunt atinse sau diferenta dintre performantele obtinute si aceste standarde se ncadreaza n limitele acceptate, se trece
la recompensarea salariatilor.
analiza standardelor de performanta . In aceasta etapa, n
cazul n care rezultatele obtinute nu au ajuns la nivelul standardelor de performanta , se verifica realismul si corectitudinea standardelor stabilite initial. Daca aceste standarde sunt
nerationale, se trece la revizuirea acestora. Daca acestea
sunt corespunzatoare, managerii vor trece la actiuni corective pe baza analizei cauzelor ce au determinat abaterile de
la normele initiale.
Revizuirea standardelor. Atunci cand acestea sunt nerealiste
ele trebuiesc revizuite; uneori, chiar si n cazul cand standardele au fost atinse este necesara readaptarea acestora la
conditiile din firma: modernizarea tehnologiei de fabricatie,
cresterea nivelului de pregatire al salariatilor, caz n care
nivelul acestor standarde trebuie marit.
func Stabilirea masurilor corective si implementarea lor. In
tie de cauzele abaterilor nregistrate, managerii vor trece la
adoptarea de masuri n vederea eliminarii influentei viitoare
a cauzelor generatoare de abateri. In aceasta etapa managerii
pot opera schimbari strategice sau structurale, modificarea
sistemului de salarizare, redefinirea posturilor din structura
organizatorica a firmei, perfectionarea fortei de munca.
7.4 Tipuri de control

Exista mai multe criterii de clasificare a controlului managerial:
214
Figura 7.1: Procesul de control.

1. Dupa momentul efectuarii controlului fata de momentul derularii actiunii controlate, distingem (figura 7.2):
control preliminar
control operativ
control post operativ.
Controlul preliminar sau preventiv permite anticiparea unor probleme, are rolul de a prentampina aparitia unor deficiente ce pot mpiedica realizarea normelor stabilite. Acest
control este orientat catre viitor, realizandu-se naintea nceperii efective a unei activitati.
Controlul operativ se realizeaza n acelasi timp cu desfasurarea efectiva a activitatilor din firma corespunzator naturii
obiectivelor planificate. Acest tip de control permite managerilor sa rezolve problemele atunci cand ele apar, nainte ca
efectele acestora sa i coste prea scump.
7.4. TIPURI DE CONTROL
215
Controlul postoperativ are ca principal inconvenient acela

ca trebuie sa asteptam ca raul sa fie facut pentru a constientiza ca exista o problema. Este ca si cum am ncuia usile
casei dupa ce a fost jefuita. Totusi, pentru numeroase activitati, aceasta forma de control este singura solutie viabila.
Este exemplul diferitelor rapoarte financiare pe care o firma
trebuie sa le ntocmeasca de regula la sfarsitul anului.
Aceasta forma de control are n acelasi timp si cateva avantaje. In acest sens furnizeaza managerilor informatii pretioase cu privire la eficacitatea planificarii. Daca exista o
diferenta mare ntre normele stabilite si performantele realizate efectiv, managerii vor mbunatati strategia firmei. Aceste diferente pot fi identificate n urma acestui control postoperativ.
Totodata, acest control poate duce la cresterea motivarii angajatilor, acestia afland n urma acestui control daca au rezultate bune n munca ce au desfasurat-o, fiind recompensati
n consecinta .
Figura 7.2: Criteriul 1 de clasificare a controlului.
216
2. Dupa provenienta persoanelor sau organelor care efectueaza

controlul, acesta poate fi:
control intern,
control extern.
Controlul intern este efectuat de fiecare manager asupra
persoanelor aflate n subordinea sa, cat si de colective specializate n actiuni de control: colective de control tehnic
al calitatii, comisia de cenzori orientata asupra legalitatii
operatiunilor financiar-contabile.
Controlul extern este exercitat de persoane din afara organizatiei, persoane ce fac parte din firme de audit care verifica
veridicitatea datelor din unele documente din firma: bugetul
de venituri si cheltuieli, contul de profit si pierderi.
3. Dupa sfera de cuprindere a activitatilor controlate, controlul
poate fi:
control total,
control selectiv.
Controlul total este orientat asupra tuturor activitatilor, angajatilor si subdiviziunilor organizatorice din cadrul ntreprinderii. Este o forma de control costisitoare si greoaie.
Controlul selectiv este orientat asupra rezultatelor cheie,
asupra factorilor critici, asupra unui esantion reprezentativ
sau asupra exceptiilor. Rezultatele cheie sunt cele care determina succesul ntr-un domeniu important al activitatii si
deci influenteaza succesul firmei n ansamblul ei. Punctele
critice sunt factori ce influenteaza decisiv rezultatele cheie.
7.5. CRITERII DE EFICACITATE
217
7.5 Criterii de eficacitate ale controlului

managerial
Sistemele de control eficiente au cateva caracteristici comune:
rigoarea controlului. Daca sistemul de control furnizeaza
informatii inexacte, managerii risca sa se ocupe de o problema care de fapt nu exista, riscand sa nu reactioneze la timp
pentru eliminarea realelor disfunctionalitati aparute;
rapiditatea controlului. Controlul trebuie sa alerteze la
timp conducerea, pentru a se putea preveni orice abatere
de la standardele planificate. Un sistem de control eficace
trebuie sa asigure o transmisie rapida a informatiilor, orice
informatie, oricat de utila ar fi ea, nu are nici o valoare daca
este perimata;
multidimensionalitatea controlului. Controlul trebuie sa
aiba capacitatea de a surprinde majoritatea factorilor de influenta ai performantei;
eficienta controlului. Controlul trebuie sa fie economic si
rentabil. Pentru minimizarea costurilor, managerii trebuie sa
puna accent pe controlul acelor activitati necesare obtinerii
rezultatelor dorite;
claritatea controlului. Este necesar sa se foloseasca un sistem de control simplu, nesofisticat, mai putin complex. Un
control dificil de nteles poate atrage erori inutile, frustrarea
angajatilor si n aceste conditii acest sistem de control poate
fi abandonat;
rationalitatea criteriilor controlului. Normele de performanta fixate trebuie sa fie rezonabile si accesibile. Daca
218
ele sunt prea ridicate sau irealiste, cea mai mare parte a
angajatilor refuza sa fie taxati pentru incompetenta datorita
faptului ca au ndraznit sa critice aceste norme prea exigente.
Controlul trebuie sa instaureze norme ambitioase care sa incite la eforturi de autodepasire fara a demotiva angajatii si
fara a ncuraja frauda n ntreprindere.
localizarea strategica. Intr-o ntreprindere nu se pot controla toate activitatile n amanuntime. Chiar daca s-ar putea
controla, eficienta controlului este redusa deoarece costurile
depasesc efectele obtinute. Managerii trebuie sa controleze
n special factorii care au o importanta strategica asupra performantelor ntreprinderii. Acest control trebuie sa acopere
activitatile, operatiile si evenimentele cele mai critice.
prioritate asupra exceptiilor. Managerii trebuie sa utilizeze instrumente de control care sa-i alerteze n cazul unor
evenimente exceptionale. Un conducator situat pe un anumit
nivel ierarhic dispune de autoritate decizionala pentru o serie
de cazuri de abatere a activitatilor conduse de la nivelurile
prestabilite. Conducatorul are obligatia de a identifica orice
situatie de abatere a activitatii de la un nivel prestabilit si de
a o comunica acelui conducator, situat pe un nivel ierarhic
superior, care a primit delegarea de autoritate necesara.
actiune corectiva. Un sistem de control eficare nu se rezuma doar la semnalarea aparitiei unei probleme n drumul
realizarii obiectivelor ci va indica si actiunea care va trebui
realizata pentru a corecta aceasta problema.
7.6. METODE SI INSTRUMENTE DE CONTROL
219
7.6 Metode si instrumente de control

Intr-o ntreprindere, pentru realizarea n bune conditii a activitatilor specifice obiectivelor urmarite pot fi utilizate o multitudine de
tehnici, metode, instrumente si sisteme de control.
Observarea directa. Este folosita de catre manageri pentru
a avea o imagine ampla asupra a ceea ce se ntampla n firma
pe care o conduc. Aceasta observare permite procurarea
unor informatii care nu sunt filtrate de alte persoane. Managerul coboara printre salariati, dialogand direct cu acestia
fiind astfel la curent cu evolutia lucrurilor. Aceasta metoda
permite captarea expresiilor salariatilor, a vocii acestora si a
altor elemente care nu sunt relevante prin alte surse. Totusi
observarea directa are inconvenientul ca are un caracter subiectiv: ceea ce vede un manager nu este remarcat de un
altul. Aceasta metoda consuma mult timp, iar pentru unii
angajati aceasta supraveghere a managerului risca sa se metamorfozeze ntr-o lipsa de ncredere.
Rapoartele scrise. Acestea pot fi informationale (rapoarte
de vanzari, rapoarte de productie), si analitice (atunci cand
datele sunt nsotite de interpretari si explicatii).
Bilantul contabil (figura 7.3) mpreuna cu anexele sale este
un raport analitic ce reprezinta situatia patrimoniala a ntreprinderii. Acesta arata sursele de finantare ale firmei (Pasiv)
si modul n care acestea au fost utilizate (Activ).
Pasivul este partea bilantului care arata sursele de finantare
ale firmei. Ordinea de asezare n bilant este de la sursele permanente si pe termen lung la cele pe termen scurt. Capitalul
propriu este cea mai stabila sursa de finantare fiind constituit
din banii proprietarilor.
220
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli reprezinta rezerve ale

firmei pentru posibile viitoare pierderi.
Datoriile sunt creditele luate de la banci sau datorii catre
furnizori.
Activul reprezinta acea parte a bilantului care arata cum au
fost consumate resursele atrase de firma. Activele imobilizate cuprind toate investitiile pe termen lung pe care lea facut firma de la cladiri, utilaje, mijloace de transport,
licente si brevete pe care le detine.
Activele circulante reprezinta fondul circulant al firmei care
se schimba de la un an la altul n functie de procesul de
productie.
Contul de profit si pierderi este un alt exemplu de raport
scris. In continuare prezentam un formular simplificat al
acestui cont.
F ORMULAR C ONT
(+) V ENITURI
DIN EXPLOATARE
V ENITURI
DIN VANZAREA MARFURILOR
P RODUCTIA
A LTE
DE PROFIT SI PIERDERI ( SIMPLIFICAT )
EXERCITIULUI
CHELTUIELI DE EXPLOATARE
(-) C HELTUIELI
PENTRU EXPLOATARE
C HELTUIELI
PRIVIND MARFURILE
C HELTUIELI
CU SERVICII
C HELTUIELI
CU PERSONALUL
C HELTUIELI
CU AMORTIZARILE
A LTE
CHELTUIELI DE EXPLOATARE
221
(=) REZULTATUL DIN EXPLOATARE

(+) V ENITURI
FINANCIARE
(-) C HELTUIELI
FINANCIARE
(=) REZULTATUL FINANCIAR

REZULTATUL CURENT AL EXERCITIULUI
= REZ.DIN EXPLOATARE+REZ. FINANCIAR
(+) V ENITURI
EXCEPTIONALE
(-) C HELTUIELI
EXCEPTIONALE
(=) REZULTATUL EXCEPTIONAL

REZULTATUL BRUT
= REZ.DIN EXPLOATARE + REZ. FINANCIAR +
+ REZ. EXCEPTIONAL
(-)I MPOZIT
PE PROFIT
REZULTATUL NET
Auditurile financiare si manageriale. Auditurile financiare reprezinta investigatii complexe ale activitatii financiare avand ca scop verificarea corectitudinii cu care sunt
aplicate normele contabile n activitatea ntreprinderii.
Auditurile manageriale reprezinta evaluari cuprinzatoare ale
activitatii organizatiei pentru a evidentia cauzele rezultatelor
eficiente sau ineficiente.
Bugetele. Bugetul permite cuantificarea obiectivelor viitoare ale firmei n expresie monetara. Este un mecanism de
alocare a resurselor existente, pregatirea lui fiind o componenta a planificarii, iar urmarirea lui o parte a functiei de
control.
222
Exista doua metode principale de realizare ale unui buget:
1. metoda incrementala. Ea se bazeaza pe volumul de
cheltuieli din anul curent care se ajusteaza n functie
de cresterea sau descresterea prevazuta a activitatilor,
sau se corecteaza cu indicele inflatiei. Aceasta este o
metoda rezonabila atata timp cat cheltuielile din exercitiul curent sunt facute cu maximul de eficienta . Este
considerata o metoda ineficienta pentru ca stimuleaza
cheltuirea unor bani chiar daca nu e nevoie doar pentru
a ne ncadra n buget.
cadrul acestei
2. metoda n care pornim de la zero. In
metode pornim de la o cheltuiala de baza egala cu zero.
Fiecare element de cheltuiala din buget trebuie justificat n ntregime pentru a fi prins n bugetul viitor. In realitate nu este ntotdeauna nevoie sa pornim de la zero,
ci se poate porni de la nivelul curent al cheltuielilor
punandu-ne ntrebarea n continuare Ce s-ar ntampla
daca respectivul element din buget ar fi marit, micsorat
sau eliminat?
Graficul Gantt. Este cea mai simpla si cunoscuta metoda

grafica de planificare si control a activitatilor unui proiect
sau program. Figura 7.4 reprezinta o diagrama Gantt a unui
student care se pregateste pentru examenele finale [21].
Activitatile proiectului sunt enumerate pe prima coloana iar
timpul este trecut orizontal n tabel. Activitatile proiectului
cuprind studiul pentru examenele de engleza, istorie, matematica si psihologie. Matematica este mpartita n doua
subactivitati: studierea conceptelor noi de la ultimul examen si studierea conceptelor acoperite de ultimele exame-
Figura 7.3: Bilantul.
Figura 7.4: Diagrama Gantt.
223
224
ne. Aceste activitati trebuie finalizate n trei saptamani si
jumatate.
Studiul englezei este planificat sa nceapa la nceputul saptamanii si sa se termine dupa o saptamana si jumatate. Semnul (V) ne arata faptul ca a trecut o saptamana si jumatate.
Liniile groase ne arata cat de mult a fost realizat din fiecare
activitate.

specificate:
a) control preliminar
b) standardul c) rapiditatea controlului
d) control postoperativ e) control - evaluarea g) control selectiv
f) claritatea controlului
1. Proces prin care se masoara performantele realizate, compararea acestora cu standardele de performanta si initierea
de actiuni care sa corecteze abaterile de la aceste standarde.
2. Valoare folosita ca element de referinta pentru compararea
altor valori.
3. Forma a controlului ce poate duce la cresterea motivarii angajatilor, acestia fiind recompensati n functie de rezultatele
obtinute, rezultate masurate cu ajutorul acestui control.
4. Forma a controlului ce permite anticiparea unor probleme,
are rolul de a prentampina aparitia unor deficiente ce pot
mpiedica realizarea normelor stabilite.
225
5. Control orientat asupra rezultatelor cheie, asupra factorilor

critici, asupra unui esantion reprezentativ sau asupra exceptiilor.
6. Criteriu de eficacitate al controlului ce presupune transmiterea rapida a informatiilor pentru a alerta la timp conducerea, pentru a se putea preveni orice abatere de la standardele planificate.
7. Criteriu de eficacitate al controlului ce presupune folosirea
unui sistem de control simplu, nesofisticat, mai putin complex.

1. Gemenii siamezi ai managementului sunt:
(a) planificarea,
(b) organizarea,
(c) coordonarea,
(d) motivarea,
(e) controlul.
A(a, b, c), B(c, d), C(b, c, d, e), D(a, e), E(b, c, d).
2. Stabilirea standardelor de performanta , ca etapa a procesului
de control, precede etapa de:
(a) recompensarea salariilor,
(b) analiza standardelor de performanta ,
(c) masurarea performantelor efective,
(d) revizuirea standardelor,
226
(e) stabilirea masurilor corective.

3. Standarde de iesire sunt:
(a) punctualitatea angajatilor,
(b) calitatea produselor,
(c) costul de productie,
(d) normele de timp,
(e) normele de productie.
A(a, b, c), B(c, d), C(b, c), D(c, d, e), E(a, b).
4. Dupa momentul efectuarii controlului fata de momentul derularii actiunii controlate, controlul poate fi:
(a) preventiv,
(b) selectiv,
(c) operativ,
(d) total,
(e) postoperativ.
A(a, b, c), B(c, d, e), C(a, b, c, d, e), D(b, c, d), E(a, c, e).
5. Criterii de eficacitate ale controlului sunt:
(a) rapiditatea controlului,
(b) localizarea strategica,
(c) subiectivitatea,
(d) unidimensionalitatea,
(e) prioritate asupra exceptiilor.
A(a, b, c), B(c, d, e), C(a, b, e), D(a, e), E(b, c, d).
227

corecte:
1. Controlul semnaleaza aparitia unei probleme si indica actiunea care va trebui realizata pentru a corecta aceasta problema. Aceasta actiune se numeste . . .
2. Tendinta de dezorganizare a oricarui sistem.
3. Forma a controlului exercitat de persoane din afara organizatiei.
4. Valoare folosita ca element de referinta pentru compararea
altor valori.
5. Standarde exprimate n unitati monetare: cifra de afaceri,
profit.
6. Forma a controlului ce se realizeaza n acelasi timp cu desfasurarea efectiva a activitatilor din firma, permita nd rezolvarea problemelor atunci cand ele apar, nainte ca efectele
acestora sa-i coste prea scump pe manageri.
7. Forma a controlului ce permite anticiparea unor probleme,
avand rolul de a pre ntampina aparitia unor deficiente ce pot
mpiedica realizarea normelor stabilite.
228
Capitolul 8
Decizia manageriala
Motto: Exista o solutie la orice problema.
Singura dificultate este sa o gasesti.
Evie Nef
8.1 Obiective
Decizia, instrument de lucru al managerului, integreaza un ansamblu de date, informatii care, analizate, duc la cea mai buna varianta
de actiune din mai multe posibile pentru rezolvarea unei anumite
probleme.
In acest capitol descriem etapele unui proces decizional, identificam criteriile de rationalitate a deciziei manageriale, dezvoltam
anumite tehnici de adoptare a deciziei.
8.2 Definire
In fiecare zi luam zeci de decizii, iar n toata viata noastra sute,
mii, un numar foarte mare de decizii. Unele dintre ele sunt simple:
229
230
CAPITOLUL 8. DECIZIA MANAGERIALA
alegerea hranei dintr-un meniu, altele sunt complexe: planificarea

carierei, demararea unei afaceri.
O decizie reprezinta un proces de alegere a unei variante de
actiune din doua sau mai multe alternative posibile, alegere facuta
n scopul realizarii anumitor obiective.
Decizia este un proces prin care se dezvolta angajarea fata de
un anume curs de actiune [22]. Ea reprezinta o optiune din mai
multe posibile, decizia motivand n acelasi timp alegerea facuta,
implicand si o angajare a resurselor cum ar fi bani, timp, resurse
umane.
Decizia nu este o functie a managementului ntrucat ea se regaseste n toate aceste functii, fiind punctul central al activitatii de
management. Decizia este instrumentul de lucru al managerului care exercita procesul de conducere prin adoptarea deciziilor
prin care se urmareste contracararea entropiei ce caracterizeaza
orice sistem economic si social. Multiplele decizii din cadrul unei
ntreprinderi nu au aceeasi importanta si nici acelasi efect. Unele
dintre ele implica un mare numar de salariati, importante resurse
si au efecte pe termen lung, altele sunt nesemnificative.
Decizia manageriala reprezinta procesul de alegere a unei cai
de actiune n vederea realizarii unor obiective, prin a carei aplicare
se influenteaza activitatea a cel putin unei alte persoane n afara
decidentului.
Din aceasta definitie, putem desprinde caracteristicile de baza
ale deciziei de conducere:
multimea variantelor este formata din cel putin doua elemente;
existenta unei finalitati urmarite;
influentarea actiunilor si/sau comportamentului a cel putin
8.3. CRITERII DE RATIONALITATE
231
unei alte persoane decat decidentul, prin aplicarea variantei

alese.
Daca nu ar fi respectata una din aceste caracteristici, procesul
respectiv nu ar avea caracter decizional.
8.3 Criterii de rationalitate a deciziei manageriale

Decizia de conducere trebuie sa ndeplineasca anumite criterii de
rationalitate, dupa cum urmeaza:
sa fie fundamentata stiintific. Decizia trebuie sa fie adoptata pe baza unui instrumentar stiintific adecvat situatiei decizionale, instrumentar care sa nlature rutina, practicismul,
improvizatia.
sa fie mputernicita, adica sa fie adoptata de persoana n ale
carei sarcini este nscrisa n mod expres. Aceasta persoana
trebuie sa dispuna de cunostintele, aptitudinile necesare fundamentarii deciziei respective.
sa fie clara, concisa, necontradictorie. Din formularea deciziei trebuie sa reiasa foarte clar, fara posibilitati de interpretare continutul situatiei decizionale astfel ncat toate persoanele implicate sa nteleaga corect respectiva situatie.
sa fie oportuna, adica sa se ncadreze n perioada optima de
elaborare si operationalizare. Efectele unei decizii luate cu
ntarziere nu mai sunt n masura sa duca la mbunatatirea
situatiei din organizatie. Unul dintre secretele succesului
este acela de a adopta decizia atunci cand nu cunosti toate
232

datele problemei, n conditii de risc si incertitudine, adica sa
fii ntotdeauna cu un pas naintea celorlalti.
sa fie completa, adica sa cuprinda toate elementele necesare ntelegerii corecte si mai ales implementarii: obiectivul
urmarit, modalitatea de actiune, responsabilul cu aplicarea
deciziei, termenul de aplicare, executantii, subdiviziunile organizatorice implicate.
sa fie eficienta. Eficienta reprezinta criteriul de apreciere
al oricarei activitati, inclusiv a activitatii de management.
Orice decizie trebuie apreciata prin prisma efectelor obtinute
n urma implementarii ei fata de eforturile impuse de adoptarea si punerea n aplicare a respectivei decizii.
8.4 Tipuri de decizii

Clasificarea deciziilor are o importanta teoretico-metodologica dar
mai ales practic-aplicativa. La fundamentarea si elaborarea deciziilor se vor folosi metode, tehnici si instrumente specifice fiecarei
categorii decizionale n parte.
Dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant de catre decident si n functie de natura variabilelor care influenteaza rezultatele potentiale, distingem:
decizii n conditii de certitudine, atunci cand se pot cunoaste
rezultatele alternativei implementate. Decidentii dispun de
informatiile necesare adoptarii deciziei respective, alegerea
variantei optime se face de cele mai multe ori n conditii de
certitudine completa.
decizii n conditii de risc, atunci cand nu putem fi siguri
8.4. TIPURI DE DECIZII
233
ca decizia adoptata are efectele scontate, dar putem estima

rezultatele fiecarei alternative alese.
decizii n conditii de incertitudine, atunci cand operam cu
variabile necontrolabile si nu avem nici o idee despre cum
vor fi rezultatele alternativei implementate. In aceasta situatie nu exista informatii statistice pe baza carora sa fundamentam decizia, sansa avand un rol foarte important n
succesul alternativei alese.
Dupa orizontul de timp pentru care se adopta:
decizii strategice, se refera la firma n ansamblul sau sau la
principalele sale componente, sunt adoptate de organismele
participative de management superior. Se concentreaza asupra relatiilor dintre ntreprindere si mediu si se bazeaza n
mod esential pe alegerea pietei si a produselor, cu scopul de
a obtine adaptarea ntreprinderii la mediu. Deciziile strategice se refera la cultura si identitatea ntreprinderii sau la
politica sa generala, la orientarile si obiectivele principale
pe termen lung.
decizii tactice, se refera la domenii importante ale ntreprinderii fiind adoptate pentru o perioada relativ scurta de timp,
aproximativ un an. Cele mai multe decizii tactice se refera
la gestiunea resurselor: achizitionarea; organizarea si dezvoltarea resurselor. Acestea implica ntreprinderea n mai
multe activitati importante cum ar fi lansarea unui produs,
sau crearea unei noi unitati de productie. Deciziile tactice
sunt n cea mai mare parte reversibile, dar n cazul unor erori
corectarea acestora este destul de costisitoare si de lenta.
decizii curente, se adopta cu o frecventa mare pe un interval
redus de timp si aplicarea lor afecteaza un sector restrans al
234

activitatii firmei. Aceste decizii au ca obiectiv principal realizarea procesului de transformare al resurselor n conditii
optime si eficiente. In cazul unor erori, ntreprinderea poate
interveni si corecta greseala, iar efectele se vor face imediat
simtite (decizii luate n scopul aprovizionarii, stabilirea unui
plan de productie).
Dupa numarul de persoane care participa la procesul de elaborare si fundamentare, deosebim:

decizii unipersonale, care sunt elaborate si fundamentate de
o singura persoana si se refera la problemele curente ale
ntreprinderii,
decizii de grup, la elaborarea si fundamentarea carora participa mai multe persoane. Numarul acestor decizii creste
n conditiile complexitatii actuale ale activitatilor firmelor.
Expertii argumenteaza ca grupul poate lua decizii mai bune
decat individul deoarece [22]:
grupurile sunt mai vigilente decat indivizii - mai multi
oameni scaneaza acelasi mediu,
grupurile pot genera mai multe idei decat indivizii,
grupurile pot evalua mai bine ideile decat indivizii.
Dupa frecventa cu care sunt adoptate distingem:
decizii unice, care sunt elaborate n cadrul firmei o singura
data sau de un numar redus de ori, dar la intervale mari de
timp. Aceste decizii se refera la situatii ce nu au mai avut
loc n trecut, solicitand creativitate din partea decidentilor.
decizii repetitive, care se elaboreaza de mai multe ori ntro ntreprindere. In aceasta situatie se stabilesc proceduri,
8.5. PROCESUL DECIZIONAL
235
modele de elaborare, deoarece astfel de decizii se refera la

situatii ntalnite anterior.
Deciziile repetitive la randul lor pot fi: periodice (cele elaborate la anumite intervale de timp determinate) si aleatorii
(care se repeta n mod neregulat, necesitatea fundamentarii
lor fiind determinata de factori necontrolabili).
Decizia vine sa rezolve o problema aparuta n activitatea ntreprinderii. In viata ntreprinderilor exista doua tipuri de probleme:
probleme bine structurate,
probleme structurate impropriu.
Problema bine structurata este o problema [22] pentru care
starea existenta este clara, starea dorita este clara, iar modul de
trecere de la o stare la alta este destul de evident. Aceste probleme
sunt repetitive si familiare n ntreprindere, iar rezolvarea lor presupune folosirea unor reguli, proceduri standardizate a unor programe ce scurteaza procesul decizional.
Problemele structurate impropriu sunt problemele pentru care
starea reala si dorita sunt neclare iar metoda de ajungere la starea
dorita este necunoscuta. Aceste probleme contin ambiguitati si
deficiente informationale determinate de situatii noi sau neprevazute. Aceste probleme sunt complexe si au un nalt grad de incertitudine. Desi poate fi utilizat calculatorul pentru prelucrarea
unor informatii, adoptarea deciziilor n aceste situatii presupune
implicarea gandirii si judecatii factorului uman.
8.5 Procesul decizional

Procesul decizional este un proces de rezolvare a problemelor ce se
ivesc n activitatea firmei, prin probleme ntelegand o diferenta ce
236
apare ntre conditiile existente si cele dorite. Aceste probleme pot

fi semnalizate de manageri, subordonati, de clientii sau furnizorii
firmei.
Luarea unei decizii rationale, este un proces ce cuprinde mai
multi pasi care conduc managerii spre solutii optime. O decizie
rationala identifica cu exactitate problema ce trebuie rezolvata si
deschide calea spre noi oportunitati.
8.5.1 Pasul 1 : Definirea si diagnosticarea problemei

Este necesara o examinare atenta a problemelor, recunoasterea
simptomelor si identificarea cauzelor. O analiza medicala ar
putea ajuta la ntelegerea acestui lucru. Un doctor bun va diagnostica sistematic conditia pacientului, pentru a determina cauza
principala a bolii si pentru a-l putea supune pe acesta la un tratament adecvat care sa nlature boala, si nu sa-i vindece superficial
simptomele. De exemplu, un pacient ce prezinta simptome ale
unei raceli puternice, ar putea suferi de un virus gripal, o alergie,
sau poate mai rau o boala non-virala. Daca doctorul se grabeste sa
dea un diagnostic, fara sa faca niste analize n prealabil, pacientul
ar putea fi tratat pentru o alta boala, sau, ar putea fi tratate doar
simptomele, n timp ce adevaratul virus s-ar ascunde n corp.
Problemele n organizare sunt deseori la fel de greu de descoperit precum bolile. Cele mai des ntalnite simptome ale problemelor de management sunt: scaderea profiturilor, cresterea costurilor, absenteismul angajatilor, calitatea slaba a produselor, conflictul si stresul angajatilor. Deseori, nsa nu sunt simptome aparente iar managerii trebuie sa fie tot timpul n alerta pentru a descoperi potentiale probleme. Personalul managerial urmareste de
exemplu, competenta angajatilor prin intermediul unor evaluari
237
periodice, pentru a afla daca acestia au slabe performante. Managerii care se ocupa de controlul calitatii monitorizeaza regulat
performantele produsului. Cercetatorii de piata strang informatii
de la consumatori pentru a ntelege mai bine competitia.
Simptomele furnizeaza indicii despre probleme existente sau
potentiale si cand sunt corect diagnosticate managerii le pot defini
si rezolva cu usurinta . Pe masura ce organizatiile devin mai complexe, iar mediul mai complicat, managerii trebuie sa adune si
sa analizeze foarte multe informatii pentru a pune diagnosticul
corect. De aceea sistemele de informatii sunt cruciale pentru manageri.
Procesul de diagnosticare duce uneori la mai mult decat simpla rezolvare a unei probleme. Daca o organizatie are o buna retea
senzoriala (raporturile calificativelor, controalele calitative si cercetarea pietei), acest lucru o ajuta sa descopere noi oportunitati, ca
de exemplu cunoasterea nevoilor consumatorilor. Multe oportunitati ies la iveala n timpul analizei mediului, acesta reprezentand
urmatorul pas al procesului.
8.5.2 Pasul 2 : Analiza mediului

Managerii nu ar trebui sa creada automat ca au identificat corect
problema sau oportunitatea, dupa examinarea simptomelor. Ar trebui sa tina seama si de factorii de mediu, care le-ar putea influenta
diagnosticul. De exemplu, o companie ar putea pierde din profit,
nu neaparat ca ar face ceva gresit, ci pentru ca un factor extern a
alterat competitia.
Schimbarile politice pot de asemenea crea probleme sau pot
prezenta noi oportunitati. De exemplu, o lege aspra privind deseurile periculoase aruncate la voia ntamplarii a creat probleme
unor firme ce aveau cantitati mari de astfel de materiale. Unii au
238
nteles din aceasta lege ca gurvernul a impus o noua sarcina costisitoare fabricantilor; altii au vazut-o ca pe o oportunitate ce a dat-o
guvernul n scopul recoltarii n siguranta a deseurilor periculoase. Intreprinderile care au vazut doar partea negativa au luptat la
nceput mpotriva legislatiei, apoi au rezolvat problema costurilor
mari, transferand-o consumatorilor, prin cresterea preturilor. Celelalte firme, care au vazut o oportunitate n acest lucru, au creat noi
tehnologii de recoltare a deseurilor si astfel au ajutat la lansarea
unei industrii noi si profitabile.
Managerii trebuie sa tina seama de limitarile externe si interne care pot constrange diagnosticarea, dar care de asemenea pot
ghida n luarea unei decizii. Legislatia, schimbarile pe plan politic,
schimbarile pe plan economic, cererea consumatorilor, competitia
straina, noile legi n privinta comertului si multi alti factori intra si
n diagnosticare dar si n luarea deciziei. Pe langa aceste probleme
externe, managerii sunt pusi n fata unor constrangeri interne, cum
ar fi: capitalul limitat, acordurile colective si stilul managerial. In
ultima instanta , directorii ar putea ncerca sa nu fie agresivi, preferand sa-si asigure investitiile si sa se dezvolte usor, ghidandu-si
astfel compania spre o desfasurare conservatoare a activitatilor. La
cealalta extrema, managerii care si asuma riscul pot fi foarte agresivi, mizand pe o crestere rapida si pe investitii profitabile.
Fiecare organizatie are constrangeri evidente care influenteaza
natura problemelor ei si limiteaza solutiile. Ca manageri, vrem sa
identificam aceste constrangeri si sa stabilim ceea ce putem sau nu
putem face. De exemplu, banii sunt invariabil limitati; rareori ni
se pun la dispozitie destui bani ca sa rezolvam o problema. Timpul
reprezinta o alta constrangere, multe decizii trebuie luate imediat.
Informatia poate fi pur si simplu indisponibila, deseori managerii
nu cunosc produsele pe care firmele competitive le produc, pana n
momentul scoaterii acestora pe piata . Alte resurse organizatorice
239
pot lipsi; este foarte important sa ai tehnologii automate si computerizate dar este posibil ca angajatii sa nu stie cum sa foloseasca
noile tehnologii. Asadar, o analiza completa a mediului va stabili
constrangerile si presupunerile ce pregatesc diagnosticarea problemei si va ajuta managerii sa gaseasca solutii.
Este posibil ca managerii sa-si fi ndeplinit cele mai dificile
sarcini atunci cand au identificat corect problema sau oportunitatea. Acest lucru este adevarat, n cele mai multe situatii, ca de
exemplu planificarile strategice pe termen lung. Pentru a extinde
analogia noastra medicala, putem spune ca doctorii si dedica o
mare parte a timpului si a resurselor n procesul de identificare a
bolii, crezand ca odata ce cauzele sunt descoperite solutiile nu vor
ntarzia sa apara. Luarea unei decizii n management este similara cu aceasta analogie. Deseori putem recunoaste simptomele
si mediul n care acestea pot aparea, dar nu putem decat banui
cauzele probabile ale acestor simptome.
8.5.3 Pasul 3 : Dezvoltarea alternativelor

Procesul de luare a deciziei rationale se bazeaza pe dezvoltarea
unor optiuni viabile sau alternative, din care managerii si pot selecta cursul actiunii. Deoarece multe optiuni pot induce n eroare,
majoritatea managerilor evita crearea unor liste ntregi de posibilitati, ci se axeaza doar pe cateva alternative care pot fi rational
evaluate. De asemenea ei evita sa se arunce asupra unor concluzii
nainte sa ia n considerare toate alternativele. Tehnicile de grup
pentru dezvoltarea unor idei pot ajuta la dezvoltarea unor alternative, dar n acest punct este bine de stiut ca managerii ar trebui
sa-si axeze optiunile spre trei sau patru potentiale solutii.
240
8.5.4 Pasul 4 : Evaluarea alternativelor

O alternativa este viabila daca este suficienta n rezolvarea unei
probleme identificate sau daca poate exploata o oportunitate realizabila. Daca o alternativa nu ndeplineste criteriul minim de
rezolvare a unei probleme, ar trebui ignorata. Daca nici una dintre
alternativele dezvoltate nu este suficienta, managerii ar trebui sa
caute altele. Totusi, uneori o problema cere si actiune, astfel ncat
o alternativa, recunoscuta ca fiind insuficienta este implementata
pe moment, ca o masura care da castig de timp pentru a completa
o evaluare rationala. Uneori managerii trebuie sa aleaga o varianta satisfacatoare, sa accepte mai putin decat ceea ce era adecvat
n scurt timp. De exemplu, daca este o scurgere la o teava de la
o rafinarie de petrol, ori va trebui astupata, ori ntreaga linie de
distributie va trebui oprita. Desi pare vitala la momentul respectiv,
nici una dintre optiuni nu este o solutie permanenta. Managerii vor
trebui sa afle ce a cauzat scurgerea, vor trebui sa rezolve problema
si sa previna o noua aparitie a ei.
Multe dintre alternativele care sunt intuitiv posibile, se dovedesc a fi imposibile, tinand cont de resursele ntreprinderii. Asa
cum am spus mai devreme, timpul, banii, materialele, resursele
umane si factorii personali pot limita alegerile unui manager. Factorii externi, ca de exemplu restrictiile legale, competitiile, politicile si economia pot de asemenea impune constrangeri. O alternativa este posibila doar daca este implementata mpreuna cu constrangerile cu care se lupta compania.
8.5.5 Pasul 5 : Luarea unei decizii

Ideal ar fi ca un manager sa ia o decizie optima. Daca o problema
a fost formulata n mod clar, si daca exista destule alternative viabile, atunci un manager ar trebui sa faca cea mai buna alegere
241
avand n vedere circumstantele. Aceasta ar trebui sa fie alegerea

optima, una care ar genera posibile mari beneficii si putine efecte
negative.
Deseori managerii folosesc criterii cantitative si financiare n
vederea luarii unei decizii care sa intre n parametri respectivi.
Exista o varietate de metodologii care ajuta la luarea unei decizii.
Ar trebui totusi spus ca n maximizarea deciziilor managerii sunt
influentati de un numar mare de informatii subiective, incluzanduse propriilor lor valori si principii. Ceea ce este optim pentru
un manager, din punct de vedere matematic, poate parea pentru
altcineva imposibil din punct de vedere emotional. Optim este
deci din punctul de vedere al celui ce l vede optim.
Acest lucru este reflectat n deciziile diferite, luate de managerii care au n mod evident personalitati si atributii diferite. Deciziile luate n fiecare ntreprindere vor fi diferite. Este de asemenea si o diferenta enorma ntre indivizi si abilitatea lor de a face
fata unui risc. Unii manageri se opun riscului: evita situatiile ce
prezinta risc sau nesiguranta . Altii si asuma riscul: i incita luarea
unei decizii ce prezinta un risc ridicat sau o situatie nesigura. Deciziile la nivele nalte reflecta atitudinea individuala a managerilor
n ceea ce priveste riscul iar cele ulterioare luate de manageri inferiori reflecta atitudinea lor asupra riscului superiorilor influenti.
8.5.6 Pasul 6 : Aplicarea deciziilor

Foarte putini manageri si permit luxul de a lua decizii si de a pune
pe altii sa le duca la bun sfarsit. Cei mai multi manageri si asuma
responsabilitatea deciziilor lor si a subordonatilor care actioneaza
conform recomandarilor.
Cu cat avansam, observam ca cele cinci functii majore ale
managementului intervin n procesul de aplicare al deciziei. Plani-
242
ficarea este o activitate importanta n luarea unei decizii. Prin planificare managerii definesc obiectivele unei organizatii si formeaza
alternative bazate pe actiune. Apoi resursele si personalul sunt organizate pentru a sustine acele alternative. Managerii si sustin
alternativele prin intermediul leadership-ului, al coordonarii si antrenarii. Controlul acelor activitati nchide ciclul si este destul de
importanta pentru a constitui un pas distinct n procesul de luare a
deciziei.
8.5.7 Pasul 7 : Evaluarea rezultatelor deciziei

Odata ce deciziile sunt aplicate, controalele sunt folosite pentru a
ghida actiunea spre rezultatele dorite. Acest lucru este binenteles
esential pentru implementare dar managerii eficace folosesc mecanismele de control nu numai pentru a fi siguri de rezultate, dar
si pentru a furniza informatii pentru decizii viitoare.
De asemenea, acum se adopta decizii de continuare sau stopare
a implementarii alternativei alese pentru a evita capcana angajarii
n escalada (tendinta de a investi resurse suplimentare ntr-un curs
evident esuat al actiunii).
8.6 Metode si modele de optimizare a deciziilor

8.6.1 Optimizarea deciziilor n conditii de certitudine
Metoda utilitatii globale a fost elaborata de cercetatorii I. von
Neuman si O. Morgenstein, n anul 1947. Conceptul de utilitate
masoara importanta pe care o are pentru decident o anumita va-
8.6. METODE SI MODELE DE OPTIMIZARE
243
rianta decizionala dintr-o multime de variante. In sensul dat de

Neuman-Morgenstein, utilitatea, potrivit unui anumit criteriu de
apreciere, ia valori n intervalul [0,1], astfel:
U(Vi ) = 1, daca varianta decizionala i este cea mai avantajoasa pentru decident;
U(Vj ) = 0, daca varianta decizionala j este cea mai dezavantajoasa pentru decident.
De asemenea, pot exista si situatiile:
U(Vi ) > U(Vj ), cand varianta decizionala i este preferata
variantei decizionale j;
U(Vi ) = U(Vj ), cand cele doua variante decizionale sunt
echivalente.
Rezulta ca, daca sunt cunoscute utilitatile a doua consecinte economice, este posibila determinarea utilitatilor celorlalte consecinte
economice prin interpolare liniara, conform relatiei:
Uij = A aij + B
(8.1)
n care:
Uij reprezinta utilitatea variantei decizionale i dupa criteriul
de apreciere j;
aij reprezinta consecinta economica a variantei decizionale
i dupa criteriul de aprieciere j;
A si B sunt constante.
244
Avand n vedere ca utilitatile iau valori ntre 0 si 1 se poate

construi urmatorul sistem:
(
A a1j + B = 1
(8.2)
A a0j + B = 0
unde:
a1j reprezinta consecinta economica cea mai favorabila dupa
criteriul de apreiciare j,
a0j reprezinta consecinta economica cea mai nefavorabila dupa criteriul de apreiciare j.
Din sistemul (8.2) putem determina constantele A si B astfel:
de unde rezulta:

A a1j a0j = 1
A=
a1j
1
a0j
(8.3)
(8.4)
si
B =1
a0j
a1j
=
a1j a0j
a1j a0j
(8.5)
Transformarea consecintei economice n utilitate pentru o varianta

decizionala, se poate efectua pe baza relatiei:
aij a0j
Uij = 1
aj a0j
(8.6)
Metoda utilitatii globale utilizeaza un algoritm de calcul continand patru pasi.

Pasul 1. Matricea consecintelor economice se transforma, conform relatiei (8.3), n matricea utilitatilor.
245
Pasul 2. Stabilirea coeficienti lor relativi de importanta ai criteriilor de apreciere. Pentru aceasta pot fi utilizate diferite modalitati care constau fie n estimarea directa a coeficientilor pe baza
unei evaluari subiective, fie n calcularea acestora printr-un sistem
de comparare.
In situatia evaluarii coeficientilor, prin compararea criteriilor
de apreciere, se poate utiliza modelul de ierarhizare a criteriilor de
apreciere, caz n care intereseaza datele referitoare la nivelul total
de importanta al fiecarui criteriu de apreciere.
Pasul 3. Se calculeaza utilitatea globala a fiecarei variante decizionale f (Vi), conform relatiei:
f (Vi ) =
m
X
uij kj
(8.7)
j=1
Pasul 4. Utilitatile globale ale variantelor decizionale sunt supuse analizei si se adopta varianta decizionala optima (V0 ) pentru
care se nregistreaza conditia:
(V0 ) = max {f (Vi)}
i
(8.8)
Metoda Onicescu este conceputa n doua variante: cu criterii

de apreciere care prezinta coeficienti de importanta identici si cu
criterii de apreciere avand coeficienti de importanta diferiti. In
ambele variante baza informationala o constituie matricea consecintelor economice.
Metoda Onicescu, varianta cu criterii de apreciere care prezinta coeficienti de importanta identici se bazeaza pe utilizarea
unui algoritm de calcul n patru pasi.
Pasul 1. Variantele decizionale sunt comparate, n functie de
consecintele economice corespunzatoare fiecarui criteriu de apreciere, n vederea elaborarii matricei rangurilor.
246
Pasul 2. Pe baza datelor din matricea rangurilor se elaboreaza

o noua matrice (Tabelul 8.10) n care pentru fiecare varianta decizionala se arata de cate ori ocupa un anumit loc.
Pasul 3. Se stabileste, pentru fiecare varianta decizionala, nivelul de importanta f (Vi ):
f (Vi ) =
k
X
=1
1
2
(8.9)
n care i reprezinta de cate ori varianta decizionala i ocupa locul

.
V arianta/Locul
V1
V2
...
Vi
...
Vn
1
11
21
...
i1
...
n1
2
12
22
...
i2
...
n2
...
...
...
...
...
...
...
1
2
...
i
...
n
...
...
...
...
...
...
...
k
1k
2k
...
ik
...
nk
(8.10)
Pasul 4. Se compara nivelurile de importanta ale variantelor

decizionale si se alege varianta decizionala optima V0 :
Metoda Onicescu, varianta cu criterii de apreciere care prezinta coeficienti de importanta diferiti, utilizeaza un algoritm de
calcul n cinci pasi.
Pasul 1. Se elaboreaza matricea rangurilor.
Pasul 2. Decidentul ierarhizeaza criteriile de apreciere pe baza
unei evaluari subiective sau printr-un sistem de comparare a criteriilor de apreciere. n functie de solutia de ierarhizare se atribuie
fiecarui criteriu de apreciere o valoare (1, 2, 3, . . .), astfel: atribuie
valoarea 1 criteriului de apreciere care ocupa primul loc n ierarhie, valoarea 2 criteriului de apreciere care ocupa locul al doilea,
etc.
247
Pasul 3. Se stabileste coeficientul de importanta pentru fiecare

criteriu de apreciere, conform relatiei:
kj =
1
2n
(8.11)
unde n reprezinta valoarea atribuita criteriului de apreciere.

Pasul 4. Se determina, pentru fiecare varianta decizionala,
nivelul de importanta f (Vi ):
f (Vi ) =
m
X
j=1
kj
1
2rij
(8.12)

decizionale si se alege varianta decizionala optima (V0 ):
(V0 ) = max{f (Vi)}
i
(8.13)
Metoda Electre permite compararea si clasificarea elementelor

unei multimi dupa mai multe criterii de apreciere n vederea gasirii
unor sub multimi omogene de elemente anume ierarhizate. Alegerea variantei decizionale optime se bazeaza pe un algoritm de
calcul care contine sase pasi.
Pasul 1. Se elaboreaza matricea utilitatilor prin transformarea
consecintelor economice printr-un sistem de calcule efectuate cu
relatia (8.6). Tot n aceasta etapa se stabilesc si coeficientii de
importanta ai criteriilor de apreciere cu relatia (5.5) sau cu relatia
(5.6).
Pasul 2. Se calculeaza coeficientii de concordanta ai criteriilor de apreciere, care arata n ce masura o varianta decizionala Vg
depaseste o alta varianta decizionala Vh , dupa toate cele m criterii
de apreciere.
Calculul coeficientilor de concordanta poate fi realizat prin doua proceduri:
248
coeficienti de concordanta normalizati;

coeficienti de concordanta nenormalizati.
Calculul coeficientilor de concordanta normalizati este mai precis deoarece tine seama de marjele dintre utilitatile a doua variante
decizionale dupa un anumit criteriu de apreciere. Determinarea
coeficientilor de concordanta , n ambele proceduri, se face prin
compararea variantelor decizionale doua cate doua, astfel:
C(Vg , Vh ) =
m
X
kj (Ugj Uhj )
(8.14)
j=1
unde:
C(Vg , Vh ) reprezinta coeficientul de concordanta ntre variantele decizionale Vg si Vh ,
Ugj reprezinta utilitatea variantei decizionale Vg dupa criteriul de apreciere Cj ;
Uhj este utilitatea variantei decizionale Vh dupa criteriul de
apreciere Cj ;
kj sunt coeficientii relativi de importanta ai criteriilor, stabiliti n matricea initiala, la care se constata relatia: Ugj
Uhj ;
j = 1, m este numarul criteriilor de apreciere.
In cel de-al doilea caz, coeficientii de concordanta nenormalizati se calculeaza conform relatiei:
C(Vg , Vh ) =
m
X
j=1
hj ;
(8.15)
249
Pasul 3. Se elaboreaza matricea coeficientilor de concordanta

ai criteriilor de apreciere (Tabelul 8.16).
V arianta V1 V2
V1
C12
V2
C21
...
... ...
Vi
Ci1 Ci2
...
... ...
Vn
Cn1 Cn2
...
...
...
...
...
...
...
Vj
C1j
C2j
...
Cij
...
Cnj
. . . Vn
. . . C1n
. . . C2n
... ...
. . . Cin
... ...
...
(8.16)
Pasul 4. Se calculeaza coeficientii de discordanta ai criteriilor de apreciere, care arata n ce masura o varianta decizionala
Vh depaseste o alta varianta decizionala Vg , dupa toate cele m criterii de apreciere. Si n acest caz, procedurile descrise la calculul
coeficientilor de concordanta pot fi reluate astfel:
D(Vg , Vh ) =
m
X
kj (Uhj Ugj )
(8.17)
j=1
Aici:
D(Vg , Vh ) reprezinta coeficientul de discordanta ntre variantele decizionale Vg si Vh ,
kj sunt coeficientii relativi de importanta ai criteriilor de
apreciere, stabiliti n matricea initiala, la care se constata
relatia Uhj > Ugj .
Pasul 5. Se ntocmeste matricea coeficientilor de discordanta
ai criteriilor de apreciere (Tabelul 8.18).
250
V arianta V1
V2
V1
D12
V2
D21
...
...
...
Vi
Di1 Di2
...
...
...
Vm
Dm1 Dm2
...
...
...
...
...
...
...
Vj
D1j
D2j
...
Dij
...
Cmj
. . . Vm
. . . D1m
. . . D2m
... ...
. . . Dim
... ...
...
(8.18)
Pasul 6. Pe baza datelor din matricea coeficienti lor de concordanta si matricea coeficientilor de discordanta se calculeaza surclasarile:
Sgh = C(Vg Vh ) D(Vg Vh )
(8.19)
Shg = C(Vh Vg ) D(Vh Vg )
n care:
Sgh reprezinta masura n care varianta decizionala Vg surclaseaza varianta decizionala Vh ,
Shg este masura n care varianta decizionala Vh surclaseaza
varianta decizionala Vg .
Daca ntre cele doua surclasari exista relatia Sgh > Shg rezulta
ca varianta decizionala Vg surclaseaza varianta decizionala Vh .
Pasul 7. Se ntocmeste o matrice a surclasarilor pe baza urmatoarelor comparatii:
daca Sij > Sji , atunci elementul matricei cij este 1,
daca Sij < Sji , atunci elementul matricei cij este 0,
variantele decizionale se autodomina, deci Vi Vi sau Vj
Vj , si elementele matricei cii si cjj sunt egale cu 0, adica pe
diagonala principala a matricei se trece cifra 0.
251
Matricea surclasarilor, astfel elaborata, este folosita pentru determinarea nivelului de importanta al fiecarei variante decizionale.
Nivelul de importanta al variantei decizionale i, f (Vi ), se obtine
prin nsumarea cifrelor pe fiecare linie a matricei surclasarilor, astfel:
n
X
cij
(8.20)
f (Vi ) =
i=1

(V0 ) = max{f (Vi)}
(8.21)
8.6.2 Optimizarea deciziilor n conditii de risc

In economia de piata o multitudine de factori care determina eficienta ntreprinderilor - pretul de vnzare al produselor, oferta,
nivelul cererii, strategia concurentilor, etc. - nu se afla sub controlul deplin al decidentilor, ceea ce conduce la cresterea ponderii
deciziilor luate n conditii de risc si incertitudine, iar evaluarea lor
impune folosirea unor metode adecvate acestor conditii.
Deciziile n conditii de risc se caracterizeaza prin existenta mai
multor stari ale conditiilor obiective, prin estimarea probabilitatii
de manifestare a lor si prin implicarea unor variabile mai putin
controlabile si insuficient cunoscute.
Pentru abordarea deciziilor n conditii de risc se pot folosi mai
multe metode, ntre care: metoda sperantei matematice, metoda
arborelui decizional si simularea decizionala.
Metoda sperantei matematice se poate aplica n doua sltuatii
decizionale, n functie de numarul criteriilor de apreciere a starii
conditiilor obiective, si anume:
cand, corespunzator fiecarei stari a conditiilor obiective, decizia se evalueaza luand n considerare un singur criteriu de
252
apreciere,
cand, corespunzator fiecarei stari a conditiilor obiective, decizia se evalueaza luand n considerare mai multe criterii de
apreciere.
Punctul de plecare n abordarea metodei sperantei matematice,
indiferent de numarul starilor conditiilor obiective si criteriilor de
apreciere utilizate, care pot fi identice sau specifice fiecarei stari
a conditiilor obiective, l constituie matricea consecintelor economice. In cadrul matricei, fiecarei variante decizionale, stare a
conditiilor obiective si criteriu de apreciere i corespunde un nivel
al consecintei economice.
Pasul 1. Pe baza datelor din matricea consecintelor se elaboreaza matricea utilitatilor, astfel:
cand starile conditiilor obiective sunt caracterizate printr-un
singur criteriu de apreciere, utilitatea variantei decizionale
i n cazul starii conditiilor obiective k, (Uik ), se stabileste
conform relatiei:
aik a0k
(8.22)
Uik = 1
ak a0k
n care:
aik reprezinta consecinta economica a variantei decizionale i n cazul starii conditiilor obiective k,
a1k este consecinta economica a celei mai avantajoase
variante decizionale n cazul starii conditiilor obiective
k,
a0k consecinta economica a celei mai dezavantajoase
variante decizionale n cazul starii conditiilor obiective
k.
253
cand starile conditiilor obiective sunt caracterizate prin mai

multe criterii de apreciere, utilitatea variantei decizionale i
dupa criteriul de apreciere j n cazul starii conditiilor obiective k, (Uijk ) se stabileste conform relatiei:
Uijk =
aijk a0jk
a1jk a0jk
(8.23)
n care:
aijk reprezinta consecinta economica a variantei decizionale i dupa criteriul de apreciere j n cazul starii
conditiilor obiective k,
a1jk reprezinta consecinta economica a celei mai avantajoase variante decizionale dupa criteriul de apreciere
j n cazul starii conditiilor obiective k,
a0jk este consecinta economica a celei mai dezavantajoase variante decizionale dupa criteriul de apreciere j
n cazul starii conditiilor obiective k.
Pasul 2. Pentru fiecare stare a conditiilor obiective si varianta decizionala se calculeaza utilitatea de sinteza, astfel:
cand starile conditiilor obiective sunt caracterizate printr-un,
singur criteriu de apreciere, utilitatea de sinteza a variantei
decizionale i n cazul starii conditiilor obiective k, (Uik

)
este:
Uik
= Uik
(8.24)
cand starile conditiilor obiective sunt caracterizate prin mai
multe criterii de apreciere, utilitatea de sinteza a variantei
decizionale i n cazul starii conditiilor obiective k, (Uik

)
este:
m
X
Uik
=
Uijk
(8.25)
j=1
254
Pasul 3. Se stabileste nivelul de importanta al fiecarei variante

decizionale f (Vi), conform relatiei:
f (Vi ) =
s
X
Uik
pk
(8.26)
k=1
unde:
pk reprezinta probabilitatea de manifestare a starii conditiilor
obiective k,
k = 1, s este numarul starilor conditiilor obiective.
(V0 ) = max {f (Vi)}
i
(8.27)
Metoda arborelui decizional. Este o combinatie ntre metoda

de reprezentare grafica si metoda sperantei matematice. Prin reprezentarea grafica se detaliaza situatia decizionala iar cu ajutorul
metodei sperantei matematice se calculeaza nivelul de importanta
al variantelor decizionale. Metoda arborelui decizional este recomandata n conditiile unei situatii decizionale complexe, n care
momentele de decizie alterneaza cu momentele aleatoare.
Denumirea metodei provine de la asemanarea graficului, prin
care se detaliaza situatia decizionala, cu un arbore stilizat desenat
de la stanga la dreapta. In raport de natura situatiei decizionale
poate rezulta arbore de decizie monoperioada si arbore de decizie
multiperioada.
Un arbore de decizie monoperioada este compus din urmatoarele elemente (vezi figura 8.1):
nod decizional (D),
255
moment decizional (d),

nod aleator (A),
moment aleator (a),
starea conditiilor obiective (sk ),
probabilitatea de aparitie a starii conditiilor obiective (pk ),
consecinta economica a variantei decizionale i n cazul starii
conditiilor obiective k, (Cik ).
Figura 8.1:
Nivelul de importanta al unei variante decizionale se exprima
sub forma sperantei matematice, astfel:
Spi =
s
X
k=1
n care:
Cik pk
(8.28)
256
Spi reprezinta speranta matematica variantei decizionale i,

k = 1, s este numarul starilor conditiilor obiective.
Varianta decizionala optima (V0 ) este data de relatia:
(V0 ) = max{Spi }
i
(8.29)
Etapele de analiza a problemei decizionale prin metoda arborelui decizional multiperioada sunt urmatoarele:
Figura 8.2:
stabilirea momentelor de decizie si a celor aleatoare, precum
si a alternantei lor,
culegerea informatiilor referitoare la variantele decizionale
posibile,
reprezentarea arborelui decizional
stabilirea probabilitatilor de manifestare a starii conditiilor
obiective
calculul nivelului de importanta al variantelor decizionale,
conform metodei sperantei matematice, ncepand cu ultimele
noduri decizionale si continuand pana la nodul decizional
initial.
257
Un moment important n aplicarea metodei arborelui decizional

l constituie calculul nivelului de importanta al variantelor decizionale. De exemplu, n conditiile situatiei decizionale detaliate
prin arborele decizional din figura 8.2, pentru nodul decizional Dk2
nivelul de importanta al variantei decizionale j din momentul decizional (d2 ), apreciat pe baza sperantei matematice Spj este:
Spj = Cikj1 p21 + Cikjr p2r + Cikj0 p20
(8.30)
n care:
Cikjr reprezinta consecinta variantei decizionale i din momentul decizional (dj ) n starea conditiilor obiective k din
momentul aleator (a1 ), a variantei decizionale j din momentul decizional (d2 ), n starea conditiilor obiective r din momentul aleator (a2 ),
p2r este probabilitatea de manifestare a starii conditiilor obiective r n momentul aleator (a2 ).
Varianta decizionala optima n nodul decizional Dk2 va fi:
(V0 ) = max{Spj }
(8.31)
In continuare se calculeaza sperantele matematice pentru celelalte

noduri decizionale ale momentului decizional (d2 ) si se aleg variantele maxime. In final se vor obtine sperantele matematice maxime pentru fiecare nod decizional (d2 ), varianta decizionala optima a acestui moment fiind varianta pentru care se nregistreaza
speranta maxima. Apoi, calculele continua pentru determinarea
sperantelor matematice ale variantelor decizionale din nodul decizional D1 din momentul decizional (d1 ) dupa aceeasi procedura.
Solutia problemei decizionale va fi speranta matematica maxima a
momentelor decizionale (d1 ) si (d2 ).
258
8.6.3 Optimizarea deciziilor n conditii de incertitudine

Atunci cand decidentul nu dispune de informatiile necesare stabilirii probabilitatilor de manifestare a starilor conditiilor obiective, iar variabilele sunt partial controlabile sau necontrolabile pentru adoptarea deciziei pot fi utilizate urmatoarele reguli: pesimista,
optimista, optimalitatii, proportionalitatii si minimizarii regretelor.
Regula pesimista a fost dezvoltata de statisticianul Abraham
Wold. Aceasta regula presupune ca varianta decizionala optima,
este aceea pentru care se obtin cele mai mari avantaje n cazul de
manifestare a celei mai nefavorabile stari a conditiilor obiective.
Matematic, varianta decizionala optima (V0 ) se stabileste conform
relatiei:

(8.32)
(V0 ) = max min Rik
i
unde:
i = 1, n reprezinta numarul variantelor decizionale,

k = 1, m este numarul starilor conditiilor obiective,
Rik este rezultatul variantei decizionale i n cazul starii conditiilor obiective k.
Regula optimista este utilizata de persoanele capabile sa-si asume orice risc. In acest caz, varianta decizionala optima este
aceea pentru care se obtin cele mai mari avantaje n cazul de manifestare a celei mai favorabile stari a conditiilor obiective. Regula
optimista consta n aplicarea principiului maximax n evaluarea
variantelor decizionale. Relatia de calcul a variantei decizionale
optime (V0 ) este:

V0 = max max Rik
(8.33)
i
259
Regula optimalitatii a fost formulata de Leonid Hurwics. Potrivit acestei reguli se apreciaza ca, n timp ce, regula pesimista
ndeamna la prudenta , regula optimista devine prea riscanta. De
aceea, mai bine ar fi daca decidentul ar fi un pesimist sau optimist
ponderat.
In cazul aplicarii regulei optimalitatii, mai ntai se stabileste
nivelul de importanta al variantei decizionale, conform relatiei:
1
0
f (Vi ) = Rik
+ (1 )Rik
(8.34)
n care:
reprezinta coeficientul ce caracterizeaza pesimismul sau
optimismul decidentului. Coeficientul ia valori n intervalul [0, 1].
1
Rik
este rezultatul maxim al variantei decizionale i n cazul
starii conditiilor obiective k,
0
Rik
este rezultatul maxim al variantei decizionale i n cazul
starii conditiilor obiective k.
Varianta decizionala optima (V0 ) este aceea pentru care se nregistreaza cel mai mare nivel de importanta :
(V0 ) = max{f (Vi)}
i
(8.35)
Regula proportionalitatii a fost elaborata de Bayes-Laplace si

consta n aprecierea ca varianta decizionala optima este aceea pentru care media utilitatilor este cea mai mare. Conform acestei
reguli, nivelul de importanta al unei variante decizionale se calculeaza cu relatia:
Pm
Rik
(8.36)
f (Vi) = k=1
m
260
si
(V0 ) = max{f (Vi)}
i
(8.37)
Regula minimizarii regretelor se adopta avand la baza utilitatea

maxima ce s-ar putea obtine prin manifestarea unei anumite stari
a conditiilor obiective si utilitatile corespunzatoare celorlalte variante decizionale n cazul manifestarii aceleiasi stari a conditiilor
obiective.
Statisticianul L. J. Savage numeste aceste diferente regrete si
propune evaluarea variantelor decizionale prin aplicarea criteriului
minimax la matricea regretelor.
Regretul exprima diferenta (pierderea) unei variante decizionale oarecare fata de varianta decizionala optima, n cadrul fiecarei
stari a conditiilor obiective si se stabileste astfel:
1
rik = Rik
Rik
(8.38)
n care:
rik reprezinta regretul de a fi ales varianta decizionala i n
cazul starii conditiilor obiective k,
1
este rezultatul maxim n cazul starii conditiilor obiective
Rik
k.
Regretul maxim de a fi ales varianta decizionala i n cazul starii

conditiilor obiective k este:
max rik = max{rik }
k
(8.39)
Dupa stabilirea celor mai mari regrete, varianta decizionala optima (V0 ) este aceea pentru care se nregistreaza cel mai mic regret,
adica:
n
o
(V0 ) = min max rik
(8.40)
i
ADOPTAREA DECIZIILOR
8.7. CREATIVITATEA IN
261
8.7 Creativitatea n adoptarea deciziilor

De multe ori limitam procesul de creativitate la rezultatele obtinute
neglijand etapele acestui proces, etape menite sa gaseasca solutia
dorita. Fiecare etapa a procesului creativ este foarte importanta,
aceasta creativitate neavand rezultatul scontat daca conditiile desfasurarii corespunzatoare unui proces creativ nu sunt ndeplinite.
Un model tipic al procesului creativ presupune patru etape
dupa cum urmeaza:
Prepararea (informarea si documentarea): Atunci cand apare
o problema n activitatea firmei, punem n aplicare un dispozitiv
de reflexie pentru a ntelege nu numai ceea ce nu merge dar si
ceea ce putem transforma. Aceasta etapa reclama un discernamant
particular pentru ca toate ideile aparute n jurul problemei sa fie
luate n considerare, pentru ca toate ntrebarile de cautare sa fie
bine formulate.
Formularea ntrebarii este decisiva. Se recomanda definirea
ntr-o maniera larga, pozitiva si multi-dimensionala a domeniului
problemei, care va fi vizat de ideile produse.
Incubarea: Este o etapa de elaborare a ideilor prin schimbarea
perspectivelor sau prin decantare. Aceasta etapa se poate materializa printr-un repaus aparent al gandirii care permite decantarea
elementelor identificate n prima parte a procesului. Indivizii permit subconstientului lor sa caute o solutie prin asocieri, n timpul
somnului, sau n timpul unei sedinte de brainstorming.
Iluminarea: In aceasta etapa solutia apare brusc, prin conceptualizarea unei intuitii ce rezulta din subconstient, asa cum Arhimede
a descoperit principiul corpurilor flotante n timp ce facea baie.
262
Verificarea: O idee buna este masurata prin intermediul mai multor criterii. Punerea n forma si/sau n practica a acesteia se dovedesc
a fi decisive. Este astfel indispensabila o etapa de evaluare a ideii
n vederea validarii componentelor sale n timp. Raspunde ideea
ntr-o oarecare parte sau n totalitate ntrebarii initiale? Punerea
n aplicare este usoara sau dificila? Este ea inspirata din solutii
existente sau este complet inedita? Exista trei criterii care permit
aprecierea calitatii unei idei: eficacitatea, fezabilitatea si originalitatea. In vederea materializarii ideii este nevoie de stabilirea unui
plan de actiune, ce se va finaliza printr-o realizare concreta.
In maniera de creativitate, talentul, hazardul sau geniul nu sunt
totul; creativitatea este un proces n care se regasesc o serie de
competente, de abilitati, de asteptari si rabdare.
8.7.1 Cum se organizeaza un brainstorming

Alex F. Osborne a constatat ca 70% din timpul reuniunilor de
munca si a celor creative este consacrat criticilor si combaterii
ideilor participantilor. In consecinta , el a imaginat o noua maniera
de a realiza si organiza aceste reuniuni, n doua faze. O prima faza
este consacrata emiterii ideilor n toate directiile, proces coordonat
de un animator ce are drept sarcina de a interzice orice cenzura. In
aceasta faza, cantitatea este cea care conteaza.
Intr-o a doua etapa ideile sunt aprofundate, decorticate si ierarhizate pentru a identifica grauntele bune din masa productiei
obtinute. In aceasta a doua etapa intervine calitatea.
Prima faza este fondata pe divergenta iar cea de a doua pe
convergenta .
Grupul reunit pentru un brainstorming trebuie sa se ncalzeasca (ca pentru un antrenament sportiv) pentru a accepta regulile
jocului. Animatorul trebuie sa prepare o etapa n timpul careia
ADOPTAREA DECIZIILOR
8.7. CREATIVITATEA IN
263
participantii si fac intrarea n subiectul tratat. El poate propune

un joc literar sau artistic n timpul caruia cere participantilor sa deseneze sau sa intre n pielea unui obiect sau unui copil. Animatorul valorifica astfel participarea tuturor indiferent de contributia
fiecaruia. El reaminteste regulile de baza ale primei etape de brainstorming, aceea de exprimarea ideilor: abolirea cenzurii, prioritatea cantitatii, stimularea fanteziei. In cele din urma subiectul
tratat este supus atentiei grupului.
In 34-40 de minute, grupul trebuie sa caute idei pentru a raspunde la ntrebarile puse. Toate ideile sunt notate si animatorul
ncurajeaza emiterea ideilor din trei perspective: fluiditate, flexibilitate si originalitate. Toate ideile sunt retinute chiar daca unele par complet irealizabile. Grupul format din cateva persoane
genereaza ntre 150-200 de idei brute, exprimate n cateva cuvinte,
idei divergente, unele dintre ele fiind n aparenta foarte departe de
subiectul abordat. Se dovedeste astfel necesara o etapa de analiza
pentru a aprofunda ideile aparute. Ideile din lista se analizeaza,
indiferent ca sunt fanteziste sau, din contra, clasice, pornindu-se
de la premisa ca fiecare idee poate fi exploatata.
Din 200 de idei brute pot deriva alte zeci de idei originale si
fezabile, posibile solutii pentru problema abordata.
Brainstorming-ul nu are rezultatele scontate daca nu are loc pe

baza unui plan de actiune bine structurat. Deseori multi nteleg
prin brainstorming un delir colectiv ce emana, prin sansa, una sau
doua idei bune. El trebuie nteles ca o veritabila metoda de creatie
prin care un grup se mobilizeaza, produce si structureaza idei noi
si utile.
264
8.8 Teste grila si alte tipuri de verificare

specificate:
a. brainstorming
b. capcana angajarii in escalada
c. definirea si diagnosticarea problemei
d. decizia
e. probleme bine structurate
f. decizii n conditii de certitudine
1. Proces de alegere a unei variante de actiune din doua sau mai
multe alternative posibile, alegere facuta pentru realizarea
unui obiectiv.
2. Metoda de creatie prin care un grup se mobilizeaza, produce
si structureaza idei noi si utile.
3. Situatie n care starea existenta este clara, starea dorita este
clara, iar modul de trecere de la o stare la alta este destul de
evident.
4. Tendinta de a investi resurse suplimentare ntr-un curs evident esuat al actiunii.
5. Decizii care se iau in situatia n care se pot cunoaste rezultatele alternativei implementate decidentii dispunand de informatiile necesare adoptarii deciziei.
6. Prima etapa a procesului decizional.
8.8.2 Alegeti varianta corecta.

1. Caracteristicile de baza ale deciziei de conducere sunt:
(a) multimea variantelor este formata din cel putin doua
elemente,
8.8. TESTE GRILA SI ALTE TIPURI DE VERIFICARE
265
(b) existenta unei finalitati urmarite,

(c) influentarea comportamentului cel putin unei alte persoane decat decidentul prin aplicarea variantei alese,
(d) reprezinta o functie a managementului,
(e) are aceeasi importanta si acelasi efect n ntreprindere.
A(a, b, c), B(a, b, c, d), C(a, b, c, d, e), D(c, d, e), E(b, c, d).
2. Decizia trebuie sa fie oportuna, adica:
(a) sa fie adoptata de persoana n ale carei sarcini este
nscrisa n mod expres,
(b) sa se ncadreze n perioada optima de elaborare si operationalizare,
(c) sa cuprinda toate elementele necesare ntelegerii corecte si implementarii deciziei,
(d) sa fie fundamentata stiintific,
(e) sa fie mputernicita.
3. Criteriile de rationalitate a deciziei manageriale sunt:
(a) sa fie completa,
(b) sa fie eficienta,
(c) clara, concisa, necontradictorie,
(d) sa fie elaborata numai pe baza practicismului, rutinei,
(e) sa fie fundamentata stiintific.
A(a, b, c, d, e), B(b, c, d, e), C(a, b, c, e), D(b, c, d), E(a, b,
d, e).
4. Dupa orizontul de timp, deciziile se clasifica n:
266
(a) strategice,
(b) curente,
(c) unice,
(d) repetitive,
(e) tactice.
A(a, b, c), B(c, d, e), C(a, b, e), D(b, c, d), E(a, b, d).
5. Dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant de catre decident, deciziile pot fi:
(a) decizii n conditii de incertitudine,
(b) decizii n conditii de risc,
(c) decizii curente,
(d) decizii de grup,
(e) decizii n conditii de certitudine.
A(a, b, c), B(b, c, d), C(a, b, d), D(a, b, e), E(b, d, e).
6. Analiza mediului, ca etapa a procesului decizional, precede
etapa:
(a) diagnosticarea problemei,
(b) evaluarea alternativelor,
(c) dezvoltarea alternativelor,
(d) luarea deciziei,
(e) aplicarea deciziei.
7. Deciziile repetitive pot fi:
(a) unice,
8.8. TESTE GRILA SI ALTE TIPURI DE VERIFICARE
267
(b) de stat major,

(c) de autoritate,
(d) periodice,
(e) aleatorii.
A(a, b), B(c, d), C(b, e), D(d, e), E(b, c).
8. Sunt caracteristici ale primei etape de brainstorming:
(a) divergenta,
(b) convergenta,
(c) cantitatea,
(d) calitatea,
(e) abolirea cenzurii.
A(a, b, c), B(b, c, d), C(a, c, e), D(c, d, e), E(a, d, e).

corecte:
A-B Proces de alegere a unei variante de actiune din doua sau
mai multe alternative posibile pentru a realiza un anumit obiectiv.
1. Persoana care adopta decizia.
2. Decizii elaborate si fundamentate de o singura persoana.
3. Decizii elaborate n firma o singura data sau de un numar
redus de ori, dar la intervale mari de timp.
4. Decizii repetitive elaborate la numite intervale de timp determinate.
268
5. Instrumentul de lucru al managerului.

6. Decizii repetitive care se repeta n mod neregulat, necesitatea fundamentarii lor fiind determinata de factori necontrolabili.
7. Metoda de creatie prin care un grup se mobilizeaza, produce
si structureaza idei noi si utile.
8.8.4 Exemple concrete

1. Exemplificati diferite situatii din viata dumneavoastra n care ati luat decizia n conditii de certitudine, incertitudine si
risc.
2. Explicatii rolul creativitatii n adoptarea deciziilor.
Capitolul 9
Leadership
Motto: Toti suntem ngeri cu o singura aripa;
de aceea putem zbura doar unul langa altul.
Luciano de Crescanzo
9.1 Obiective
Notiunea de leadership reprezinta una dintre cele mai importante
elemente ale managementului. Studiul leadership-ului are o importanta cruciala n ntelegerea relatiilor inter-umane la nivelul
organizatiilor moderne. Toti avem experienta relatiilor comportamentale cu persoane aflate n functii de conducere - si multi dintre noi s-au si aflat ntr-o postura de leader - si cu toate acestea
descrierea comportamentului de leadership poate ridica mari dificultati. Cercetatorii au reusit totusi sa identifice tipare de comportament de leadership ce pot furniza anumite informatii privind
modul n care managerii si influenteaza angajatii. In acest capitol
prezentam studiile unor cercetatori importanti si cele mai cunoscute modele de leadership.
269
270
CAPITOLUL 9. LEADERSHIP
9.2 Definitia notiunii de leadership

Leadership-ul reprezinta procesul prin care ceilalti sunt determinati sa se comporte ntr-un anumit mod pentru a realiza obiectivele ntr-un anumit context organizational. Robert Blake si Jane
Mouton explica leadership-ul ca activitatea manageriala care maximizeaza productivitatea, stimuleaza rezolvarea problemelor ntrun mod creativ si promoveaza o stare de buna dispozitie si satisfactie. Numerosi cercetatori, istorici si filozofi au ncercat sa
defineasca acel ingredient misterios, detinut de persoane remarcabile, care le permite sa conduca. Dupa secole de studiere a leaderilor tot nu avem o definitie clara a notiunii de leadership. Cu toate
ca cei mai reputati teoreticieni nu mai sunt de acord cu parerea
nvechita ca unii oameni se nasc leaderi, nu se pot pune de acord
nici asupra modului n care unii oameni se formeaza ca leaderi.
Rezultatul consta ntr-o nsiruire destul de derutanta de modele,
teorii si abordari ndividuale ale ideii de leadership.
In cadrul organizatiilor n continua extindere din zilele noastre, leadership-ul presupune un sistem de relatii n care sefii si
influenteaza subalternii sau redirectioneaza comportamentul grupului n asa fel ncat sa satisfaca o mare varietate de obiective.
Aceste obiective sunt adesea personale, cum este cazul nevoilor
individuale. Cel mai frecvent este vorba despre obiective organizatorice, legate de rentabilitate sau performanta , iar uneori de
obiective sociale, cum ar fi nevoia de conditii armonioase la locul
de munca.
Concentrarea asupra unui sistem de inegalitati n cadrul caruia
exista numerosi indivizi interesati de diverse obiective nu furnizeaza o definitie satisfacatoare a notiunii de leadership. Cercetatorii
care au analizat sute de studii de leadership au ajuns la concluzia
ca exista aproape tot atat de multe definitii cat si persoane care
ATURI
9.3. TRAS
DE LEADERSHIP
271
le formuleaza. Ideea de leadership ramane o enigma, dar cu toate

acestea un element comun tuturor definitiilor ramane faptul ca este
vorba de un proces de influenta sociala.
Natura sociala a calitatii de leadership poate fi explicata n
termenii influentei pe care o persoana o exercita asupra altora.
Influenta si puterea prezinta cateva dimensiuni distincte. Autoritatea formala creeaza putere bazata pe legitimitate, care la randul
sau stabileste o relatie de superioritate si subordonare. Desi calitatea de leadership poate fi exercitata ntr-un cadru formal, simplul
fapt de a avea autoritate nu te poate transforma n leader. Natura
calitatii de leadership nu se explica n mod adecvat prin tipul sau
gradul de putere detinut de o persoana. Calitatea de leadership implica un sentiment de coeziune, o acceptare de catre subalterni a
capacitatii cuiva de a conduce.
Desi acceptarea de catre subalterni este un element necesar al
ideii de leadership, ea nu reuseste sa o si explice n mod adecvat.
Pe langa acceptare, descrierile ideii de leadership trebuie sa aiba
n vedere situatiile si ntamplarile individuale.
Psihologia comportamentului ne ajuta sa ntelegem n ce situatii leadership-ul este eficient si n ce situatii nu este, ne atrage
atentia asupra nevoilor umane si modului n care acceptarea poate
fi obtinuta printr-un leadership profesionist. Ne permite de asemenea sa ntelegem tehnicile de management care ncurajeaza comportamentul asociat scopului. Prin investigarea comportamentului
leaderilor am aflat ca numeroase situatii duc la tipare previzibile
de leadership eficient.
9.3 Trasaturi de leadership

Unii indivizi devin leaderi dupa ce dau dovada de capacitati prin
care reusesc sa genereze actiuni orientate spre un rezultat - si nu,
272
asa cum crede multa lume, ca urmare a faptului ca sunt prin nastere
membri ai unei anumite culturi, rase, credinte sau ai unui anumit sex, sau a faptului ca poseda o combinatie unica de trasaturi
personale. Foarte putini teoreticieni contemporani contesta aceste
concluzii, si totusi n urma cu doar o jumatate de secol, n Germania Nazista, leadership-ul era considerat dreptul unei rase supraomenesti. Chiar si acum, n Statele Unite, eroii de la televizor sunt
venerati pentru capacitatile fizice iar eroinele pentru frumusete,
dovezi clare ale tendintei noastre de a asocia atributele fizice cu
o capacitate de leadership. Multi dintre noi mai pastreaza si prejudecati arhaice legate de distributia leaderilor si subalternilor n
functie de sex si rasa.
In ncercarea de a identifica trasaturile comune multor leaderi,
cercetatorii s-au axat pe performanta mai degraba decat pe trasaturile personale. Nevoia de realizare, exprimata sub forma unei
dorinte de succese si responsabilitati profesionale, ocupa unul dintre primele locuri pe aceasta lista. Increderea n sine, sau senzatia
de competenta n situatii care necesita rezolvarea de probleme reprezinta o alta trasatura comuna. Inteligenta - folosirea eficienta
a judecatii, capacitatilor de rationament si abilitatilor creative reprezinta o noua trasatura. Hotararea este de asemenea considerata un factor important. In cele din urma, talentul de supraveghetor n ndeplinirea functiilor de planificare, organizare, dirijare
si control reprezinta un factor de o importanta cruciala.
Este vreo deosebire ntre manager si leader?
Exista voci care sustin ca aceste trasaturi de comportament definesc n mare ntregul proces de management si nu au n consecinta mare valoare n stabilirea unei distinctii ntre un leadership eficient si unul ineficient. Sustinatorii acestui punct de vedere sugereaza ca managerii reusesc sa ajunga la acest statut n cadrul
organizatiilor numai dupa ce i influenteaza pe ceilalti si produc
ATURI
9.3. TRAS
DE LEADERSHIP
273
schimbari, asa ca leaderii de succes sunt si manageri de succes, iar

trasaturile amintite anterior sunt comune celor mai multi dintre ei. Adversarii acestui punct de vedere contracareaza afirmand
ca numerosi manageri nu fac altceva decat sa administreze bunuri
sau resurse, si desi pot fi raspunzatori pentru subalterni, statutul
lor si promovarile nu depind de talentul lor n relatii inter-umane.
Adevaratii leaderi, pe de alta parte, ajung la acest statut fara sa tina
cont de autoritatea formala; ei devin leaderi datorita capacitatii lor
de a-si determina angajatii sa ajunga la rezultate de succes.
Pentru a conduce eficient oamenii, sunt necesare competente
n management si un talent de leader. Managementul trateaza ntro maniera rationala complexitatea activitatilor din ntreprindere,
cum ar fi planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul, adoptarea deciziilor. Leadershipul si concentreaza atentia
asupra comportamentelor si stilurilor personale. El face apel la
sentimente, emotii, pentru a atrage persoane n jurul unei conceptii, conceptie ce urmeaza sa fie transformata ntr-o realitate.
In practica, aceasta distinctie nu este atat de evidenta. Leadershipul si managementul cer talente diferite dar care nu se exclud,
ci din contra, pot fi legate n functie de situatie. Cea mai mare
parte a rolurilor de management nu sunt concentrate asupra stabilitatii si nici asupra schimbarilor, ci asupra ndrumarii oamenilor
n vederea reusitei n munca, dar si asupra motivarii acestora. Un
manager eficace trebuie sa combine competentele n management
si n leadership.
Esenta ideii de leadership consta n a-i influenta pe ceilalti,
leadership-ul neputand exista n lipsa adeptilor. Desi leaderii si
influenteaza subalternii, adeptii si influenteaza n mod considerabil leaderii n cadrul unui proces reciproc.
De fapt, statutul de leader se dobandeste n urma relatiilor de
schimb stabilite ntre leaderi si subalternii pe care ncearca sa-i
274
influenteze.
Figura 9.1: Caractersiticile leadership-ului dupa [23].

Subalternii evalueaza continuu aceste schimburi. Rezultatul
consta fie ntr-o asociatie leader-adept profitabila si n continua
dezvoltare, fie ntr-o relatie n continua deteriorare pe masura ce
leaderul si pierde statutul si capacitatea de a-si influenta subalternii.
Leaderul trebuie sa aiba calitati, abilitati, pentru a-si influenta
subalternii. Acestia la randul lor trebuie sa reactioneze pentru ca
diferitele tipuri de influente ale leaderului sa fie eficiente.
9.4. STILURI DE LEADERSHIP
275
Daca aceste conditii si reactii nu au preponderenta , sistemul de

leadership se prabuseste si rezulta una din doua posibile ajustari:
fie adeptii fac ce li se spune, dar cu efecte colaterale nedorite,
cum ar fi lucrul de proasta calitate; fie leaderii se adapteaza la situatie si si schimba comportamentul pentru a dobandi acceptarea
de catre adepti.
9.4 Stiluri de leadership

Stilurile de leadership reprezinta tipare comportamentale observate de-a lungul timpului n circumstante asemanatoare n cazul
leaderilor cu profile similare de performanta . Inainte de a analiza
cateva modele n functie de care se clasifica stilurile de leadership,
este important sa avem n vedere faptul ca un stil este rareori selectat n mod constient, asa cum ai alege un fel de mancare dintr-un
meniu. Majoritatea oamenilor sunt incapabili sa si schimbe tiparele comportamentale de o viata sau sa-si adapteze sistemele de
valori pentru a se conforma unei preferinte de stil observate. Dupa
cum vom vedea nsa, metodele de leadership pot fi nvatate; managerii se pot adapta circumstantelor.
9.4.1 Un model de baza

Studiile de leadership efectuate la Ohio State University si Universitatea din Michigan n anii 50 au avut ca rezultat un model de baza
care furniza o explicatie a comportamentului de leader prin intermediul relatiei acestuia cu lucrul si angajatii. Au fost identificate
doua directii generale n leadership. Orientarea pe sarcina descrie un stil n cadrul caruia managerii detin controlul mai degraba
decat sa-si ncurajeze angajatii sa ndeplineasca sarcini. Managerii
orientati pe sarcini pun accentul pe rezultatele muncii, responsabi-
276
litati si standarde. Orientarea pe angajat descrie un stil n cadrul

caruia managerii sunt preocupati de angajati si pun accentul pe
motivare, coeziune sociala si implicarea n luarea de decizii.
Managerii cu un interes scazut pentru oameni si sarcini dau
dovada de putina consideratie atat fata de angajati cat si fata de
rezultatele muncii; ei renunta pur si simplu la leadership. Managerii cu un interes scazut pentru oameni si un interes ridicat pentru
sarcini sunt numiti autoritari. Managerii cu un interes ridicat
pentru oameni si un interes scazut pentru sarcini sunt etichetati
drept sustinatori. Iar managerii cu un interes ridicat atat pentru
oameni cat si pentru sarcini sunt denumiti participanti pentru ca
au o atitudine democratica si ncurajeaza implicarea.
Pentru a explica cele doua directii de baza n leadership sunt
folositi mai multi termeni. Modelul Universitatii din Ohio se refera la orientarea pe sarcina prin termenul structura de initiere,
sau structurare, o tendinta a managerilor de a-si ndruma subalternii sa obtina rezultate orientate pe sarcina, si la orientarea pe
angajat prin termenul consideratie, o tendinta a managerilor de
a castiga ncrederea angajatilor si de a ncuraja comportamentul
axat pe obtinerea de rezultate. Alti termeni populari pentru aceste
dimensiuni constau n orientarea pe productie si pe oameni.
Teoretic, consideratia si structurarea nu sunt incompatibile. Cu
cat un leader este mai abordabil si are o preocupare personala pentru subordonati, cu cat se concentreaza mai mult asupra atingerii
obiectivelor grupului, cu atat el va fi mai eficient.
Cercetarile au descoperit ca orice concluzie legata de faptul ca
exista un stil de leadership mai bun decat toate celelate n orice loc
si orice circumstanta era inexacta. Sarcinile delimitate neclar, sau
ameninta rile externe, necesita un leadership directiv, cu rezultate
deosebite n cazul fortelor armate pe timp de razboi. Un profesor
pasionat de munca pe care o face, va avea nevoi de consideratie
277
si structurare reduse. Cand sarcinile de munca sunt clar definite,

structurarea aduce nemultumire, iar consideratia este cea necesara.
Cand o persoana nu stie cum sa-si desfasoare munca, structurarea
este esentiala, iar considertia pierde teren.
Aceste prime ncercari de cercetare au ridicat cateva ntrebari.
Cea mai evidenta era daca vreun stil de leadership era n general
mai eficient decat celelalte. O a doua problema importanta era
cea a conotatiilor extrem de afective ale terminologiei de tipul
sarcina contra angajat si productie contra oameni. Aceste
denumiri au creat o polarizare inutila a conceptelor n care termenii umani de tipul participare, coeziune sociala si ncredere reciproca erau preferati n favoarea termenilor mecanicisti de tipul
sarcina si productie. In realitate, conceptul de leadership cuprinde
o arie larga de responsabilitati, unele cu conotatii umane, altele cu
conotatii mecaniciste; angajatii trebuie sa fie tratati n mod demn,
dar si sarcinile trebuie duse la capat.
9.4.2 Sistemul 4 de Management

Multe dintre problemele asociate conceptelor polarizate de leadership pot fi rezolvate prin modelarea comportamentului de leadership pe variabile integrate. Rensis Likert a propus cel mai cunoscut model de integrare, denumit n prezent System 4 Management.
Likert a identificat 4 stiluri manageriale: autoritar exploatator (Sistemul 1), autoritar binevoitor (Sistemul 2), consultativ (Sistemul 3)
si participativ (Sistemul 4).
Managerii din Sistemul 1 sunt autocratici si se bazeaza pe asazisele structuri traditionale de autoritate n luarea de decizii. Autoritatea formala si procesele rigide legate de transmiterea ordinelor ntaresc relatiile inter-umane, permita nd o interactiune redusa
sau inexistenta ntre diferitele niveluri ierarhice.
278
Managerii din Sistemul 2 sunt binevoitori, dar si ei se plaseaza

la capatul autocratic al scalei de leadership. Luarea deciziilor continua sa fie structurata de-a lungul coordonatelor ierarhice, dar o
atenuare a rigiditatii relatiilor face posibila o interactiune productiva ntre niveluri.
Managerii din Sistemul 3 prefera sa se consulte si au tendinta
sa si includa subalternii n luarea de decizii. Comportamentul
lor nu reuseste sa permita existenta unui sistem de participare totala, dar se ntampla rar ca acestia sa ia decizii n mod unilateral.
Sistemele de comunicare sunt mai deschise, iar subalternii sunt
implicati n procesul de rezolvare a problemelor.
Managerii din Sistemul 4 au un stil de leadership de participare totala. Ei se bazeaza pe abordari care promoveaza lucrul
n echipa n locul metodelor stratificate de organizare. Subalternii sunt implicati n procesele de luare de decizii si rezolvare
de probleme; este crucial sa existe consens ntre membri grupului. Managerii din Sistemul 4 pun accentul pe deciziile de grup si
relatiile de sustinere fara a face compromisuri n ceea ce priveste
performanta. Managementul de tip Sistem 4 se bucura de o promovare sustinuta din partea lui Likert ca un sistem n cadrul caruia
scopurile axate pe o nalta performanta si angajamentele puternice
fata de obtinerea rezultatelor au o importanta majora pentru succesul echipei. In opinia lui Likert, un management bazat pe participare ncurajeaza acceptarea deciziilor si asigura n acelasi timp
o ampla sustinere a scopurilor si obiectivelor colective.
Desi un volum considerabil de studii promoveaza Sistemul 4
drept stilul de leadership de preferat, doar un numar redus de organizatii, manageri si angajati si poate asuma n mod realist responsabilitatile psihologice ale unui sistem de participare totala necesitand consens n luarea de decizii.
Managerii cu experienta au adesea o atitudine defensiva n
279
legatura cu ideea de a alege un stil de leadership aplicabil n

orice situatie. In viziunea lor, o astfel de optiune nu este realista
n cazul adultilor ale caror valori si personalitati sunt relativ stabile, si care sunt adesea constransi de alte forte sa se limiteze la
o arie comportamentala restransa ntr-o situatie data. Cercetarile
au aratat ca tiparele de leadership sunt influentate de cinci factori
critici:
1. Asteptarile sefilor. Cum recompensele, promovarile, si majoritatea urmarilor sunt controlate de managerii de la nivelurile mai nalte, asteptarile acestora vor influenta stilurile de
leadership ale managerilor aflati la nivelurile inferioare.
2. Asteptarile subalternilor. Eficienta n management este determinata n ultima instanta de modul n care reactioneaza
subalternii la eforturile de leadership. Daca managerii depasesc asteptarile subalternilor, fie pentru ca sunt prea autoritari, fie pentru ca sunt prea mpaciuitori, subalternii vor fi
mai putin receptivi la eforturile lor. Aceasta nu nseamna ca
managerii ar trebui sa se ghideze n totalitate dupa dorintele
si asteptarile angajatilor, ci mai degraba ca e posibil sa fie
nevoie de foarte multa rabdare pentru a pune n aplicare
schimbari de amploare.
3. Structura sarcinilor. Mediul operational influenteaza metodele de lucru si stilul de leadership. Liniile de asamblare
controlate de masini presupun putine ocazii de participare la
luarea de decizii, n timp ce mediile colegiale ofera destula
libertate.
4. Cultura organizatorica. Politicile si dispozitiile organizatorice pot sa limiteze sau sa ncurajeze un anumit stil de
leadership.
280
5. Asteptarile colegilor. Presiunea din partea colegilor modeleaza n mod universal comportamentul, opiniile, valorile si
stilurile de leadership. Managerii care si-ar dori sa aleaga
metode de mai mare participare pot fi retinuti de propriile
perceptii privind modul n care colegii autoritari privesc un
astfel de comportament. Pentru a se proteja, managerii mai
mpaciuitori pot sa adopte un comportament mai autoritar.
Desigur, presiunile din partea colegilor i pot determina si
pe managerii autoritari sa adopte metode bazate pe o mai
mare participare.
9.4.3 Grila de Management

Elaborata de Robert Blake si Jane Mouton, Grila de Management
reprezinta un model de leadership care descrie cinci stiluri de management. Fiecare stil poate fi identificat dupa un set de coordonate axate pe cele doua dimensiuni: interesul pentru productie
si interesul pentru oameni. Blake si Mouton propun o abordare
ideala a ideii de leadership care ridica la maxim interesul atat pentru productie cat si pentru oameni, un punct de vedere compatibil
cu Sistemul 4 de Management al lui Likert.
Cele doua dimensiuni din Grila lui Blake si Mouton sunt asemanatoare cu cele din modelul Universitatii din Ohio. Dimensiunea orizontala si interesul pentru productie reflecta axarea unui
manager pe rezultatele sarcinilor operationale. Dimensiunea verticala, interesul pentru oameni, reprezinta o indicatie a ncrederii
managerului n importanta relatiilor inter-personale.
Consultantii folosesc chestionare pentru a studia parerile managerilor n legatura cu importanta ndeplinirii sarcinilor operationale si mbunatatirii relatiilor inter-personale stabilite ntre subalternii lor. Se acorda o valoare aflata ntre 1 (foarte scazuta) si
281
Figura 9.2: Grila de management dupa [7].

9 (foarte ridicata) pentru fiecare dimensiune, rezultand astfel o
pereche de coordonate care identifica un tipar de comportament
de leadership. Numeroase companii folosesc Grila pentru a studia comportamentul managerilor lor si apoi introduc programe de
perfectionare pentru a mbunatati stilul de leadership, ncercand sa
ajunga la un tipar comportamental optim care sa ntareasca obiectivele legate de sarcini si relatiile inter-personale.
Desi exista 81 de stiluri posibile de leadership, Blake si Mouton definesc cinci seturi de coordonate drept repere la nivelul stilurilor de management. Acestea furnizeaza puncte de reper n dezvoltarea de programe care sa modifice tiparele de comportament
de leadership.
Managementul saracit. In pozitia din stanga jos a grilei se
afla un stil cu coeficientul 1,1, numit saracit pentru ca denota un
efort minim pentru a pune lucrurile n miscare precum si un efort
minim pentru a sustine si sprijini membri organizatiei. Managerul
care nregistreaza 1,1 nu da dovada de prea multa consideratie fata
de munca sau de oameni.
Managementul bazat pe autoritate - supunere. Pozitia 9,1 in-
282
dica o nalta consideratie fata de eficienta si rezultatele operationale. Managerul din aceasta pozitie maximizeaza productia exercitandu-si puterea si autoritatea n mod unilateral, pretinzand
ascultare din partea subalternilor. In interpretarea extrem de riguroasa a acestui set de coordonate, subalternii sunt considerati
irelevanti.
Managementul de tip country club. Si aceasta reprezinta o
orientare extremista, dar coeficientul 1,9 presupune o nalta consideratie fata de oameni, nu fata de productie. Managerii cu o orientare de 1,9 se concentreaza asupra satisfacerii nevoilor angajatilor,
presupunand ca niste oameni fericiti care lucreaza ntr-un mediu
relaxat si satisfacator vor da automat dovada de eficienta operationala, asa ca cerintele legate de sarcini si productia sunt ignorate n
mod sistematic.
Managementul de tip omul organizatiei. Aceasta orientare
de mijloc cotata la 5,5 reprezinta un compromis nu tocmai optim
n cadrul caruia managerii obtin rezultate acceptabile exercitandusi n mod limitat autoritatea, echilibrand nevoile angajatilor cu
nevoile productiei. Aceasta este o pozitie necontroversata care reflecta punctele de vedere majoritare ntr-un stil de leadership cu
risc minim.
Managementul de echipa. Orientarea 9,9 reprezinta n viziunea lui Blake si Mouton abordarea ideala n ceea ce priveste stilul
de leadership. Munca se duce la bun sfarsit prin participare si lucru
n echipa astfel ncat se maximizeaza rezultatele operationale dar
se asigura si un mediu de lucru adecvat care satisface asteptarile
angajatilor. Managerii din aceasta pozitie si exercita autoritatea cu
acordul deplin al tuturor echipelor pentru a obtine productivitate
maxima printr-o forta de munca angajata.
In mod clar o orientare de tip 9,9 reprezinta cea mai eficienta
filozofie de leadership posibila. Aceasta este si foarte greu de
283
gasit n randurile managerilor individuali sau ca tipar de leadership

la nivelul organizatiilor. Cu toate acestea ea reprezinta un ideal
valoros, un obiectiv de urmarit prin programe de perfectionare si
dezvoltare. In opinia lui Blake si Mouton un stil de management
de echipa furnizeaza cele mai bune mijloace posibile pentru atingerea unei productivitati ridicate prin colaborarea dintre manageri
si angajati.
9.4.4 Teoria Cale-Scop (Teoria rutei spre obiectiv)

a lui House
Teoria cale-scop este o abordare aplicabila n situatii accidentale
care considera ca managerii sunt raspunzatori sa-i ncurajeze pe
angajati sa lucreze pentru recompense legate de anumite sarcini.
Acest stil de leadership este astfel asociat cu asteptarile angajatilor.
Aceasta teorie este atribuita lui Robert J. House, care si-a publicat rezultatele cercetarilor n 1971. Ea se bazeaza pe ntamplari
neprevazute, dar este n acelasi timp strans legata de teoria asteptarilor. Teoria lui Wroom (teoria asteptarilor) sustine ca motivatia
unei persoane pentru efectuarea unei actiuni este determinata de
valorile sale anticipate pentru toate rezultatele actiunii respective
amplificate de forta asteptarii, iar rezultatul va corespunde scopului conform relatiei:
F = V A
unde F este forta, puterea motivatiei persoanei respective, V este
valenta, puterea unei preferinte individuale pentru un rezultat, iar
A reprezinta asteptarea, probabilitatea ca o anumita actiune sa conduca la un rezultat dorit.
La fel ca teoria asteptarilor, teoria rutei spre obiectiv scoate n
evidenta faptul ca oamenii vor sa obtina beneficii n urma eforturilor facute si aloca fiecarui comportament probabilitati (astep-
284
tari) care se vor finaliza n rezultatele dorite. Teoria cale-scop se

bazeaza pe teoria asteptarilor, afirmand ca leaderii identifica rezultatele dorite (scopuri sau recompense) si apoi i directioneaza pe
ceilalti spre obtinerea lor (cai spre ndeplinire). House stabileste o
legatura ntre stilul de leadership cale-scop si asteptarile lucratorilor pentru a demonstra de ce subalternii raspund la diferite tipuri
de leadership.
In mod caracteristic, subalternii vor fi motivati sa se comporte
n moduri care se soldeaza cu recompense sau cu evitarea urmarilor neplacute. Subalternii decid, adesea n mod constient, cat efort
sa aloce unei sarcini n functie de rezultatele anticipate. Daca acest
lucru este adevarat, atunci diferitele abordari ale stilului de leadership influenteaza n mod diferit asteptarile si modifica performanta
n consecinta . House subliniaza ca pentru a promova eforturile
subordonatilor, leaderul trebuie sa ofere recompense dependente
de performante si sa se asigure ca subordonatii au o imagine clara
asupra modului n care pot primi aceste recompense. Pentru aceasta, s-ar putea sa fie nevoie ca leaderul sa ofere sprijin prin dirijare
si instruire.
Teoria cale-scop reuneste doua concepte complicate: teoria
asteptarilor si teoria ntamplarilor neprevazute. Pe de o parte, managerii se ocupa de asteptarile angajatilor; pe de alta parte ncearca
sa diminueze constrangerile impuse de mediul de lucru. In termenii folositi de House, functia de motivare a leaderului consta n
acordarea de retributii personale n continua crestere subalternilor
pentru atingerea scopurilor muncii si n ncercarea de a face calea
spre aceste retributii mai usor de parcurs prin clarificarea problemelor, reducerea obstacolelor si capcanelor, si sporirea oportunitatilor de satisfactie personala de pe parcurs. Rezulta ca anumite
tipuri de comportament de leadership i vor stimula pe lucratori
sa se astepte la rezultate mai bune datorita sprijinului din partea
285
conducerii, iar alte tipuri de eforturi de leadership vor mpiedica

performantele descurajand asteptarile lucratorilor n legatura cu
recompensele sau sprijinul.
Pentru a exemplifica aceste concluzii, vom analiza cele patru
mari categorii de leadership definite de Robert J. House si Terence
R. Mitchell.
Leadership bazat pe sprijin. Acest stil are n vedere nevoile
subalternilor si promoveaza un climat de lucru amiabil. Cand
munca devine obositoare sau anosta, leaderii care se bazeaza pe
o atitudine de sprijin diminueaza frustrarile si fac sarcina mai usor
de suportat, contribuind astfel la performante mai bune. Cu toate
acestea, cand munca este placuta si mediul agreabil, acesti lideri
nu au un efect prea mare asupra performantei sau gradului de
satisfactie. Consideratia este identica cu acest comportament.
Leadership bazat pe dirijare. Acest comportament denota autoritate, reguli, politici si o organizare de tip formal. Subalternii se
ghideaza dupa repere specifice si tipare traditionale de luare de decizii. Cand sarcinile nu sunt structurate si rolurile sunt ambigue,
leaderii care dirijeaza sunt eficienti pentru ca subalternii si dau
seama ca o supraveghere mai atenta si un leadership mai riguros
le vor spori sansele de succes. Cu alte cuvinte, mediile de lucru
nesigure sau nestructurate fac ca lucratorii sa devina nelinistiti,
si n aceste circumstante un stil de leadership bazat pe dirijare le
sporeste ncrederea n succes si recompense legate de o performanta ridicata. Cu toate acestea, atunci cand subalternii stiu ce au
de facut si sunt ncrezatori n propriile performante, un leadership
bazat pe dirijare este perceput ca o obligatie inutila. Acest comportament este identic cu structurarea.
Leadership bazat pe participare. Leaderii care promoveaza
participarea pun accentul pe un mediu de consens, bazat pe relatii
de echipa. Rezultatele sunt asemanatoare cu cele din cadrul ti-
286
pului de leadership bazat pe dirijare. In situatiile nestructurate

si ambigue acest leadership amplifica performantele si satisfactia.
Totusi, spre deosebire de tipul de leadership bazat pe dirijare, metodele bazate pe participare reusesc sa sporeasca satisfactia chiar
si atunci cand munca este obositoare, anosta, periculoasa sau neplacuta din orice alt punct de vedere. Stilul bazat pe participare
reuneste astfel avantajele stilurilor bazate pe sprijin si dirijare, si
functioneaza n multe situatii. Dar cand munca este structurata iar
subalternii stiu clar ce au de facut acest stil de leaderhsip are un
efect redus sau inexistent asupra performantei.
Leadership ndreptat spre realizari. Acest stil de leadership
propune scopuri competitive, ncurajeaza inventivitatea si pune accentul pe ncrederea n subalterni. El este deosebit de important
atunci cand subalternii au de ndeplinit sarcini care nu se repeta si
se manifesta n circumstante ambigue. Atunci cand sarcinile sunt
recurente si clare, stilul de leadership ndreptat spre realizari are
un efect redus sau inexistent asupra performantei sau satisfactiei.
Conform teoriei lui House eficienta fiecarui set de comportamente depinde de anumiti factori situationali precum caracteristicile subordonatilor si factorii de mediu.
Subordonatii care au o mare nevoie de realizare profesionala
vor lucra bine cu un leader ndreptat spre realizari. Subordonatii
care prefera sa li se spuna ce au de facut vor accepta cel mai bine
un leader ndreptat spre dirijare. Cand subordonatii se vor simtii
capabili de a-si realiza munca, vor considera astfel de comportamente inutile si iritante.
Eficienta comportamentului leaderului depinde si de mediul
de lucru specific. Cand sarcinile asumate sunt clare si de rutina,
subordonatii nu vor percepe pozitiv un leader directiv. De asemenea nici leaderul participativ nu va fi prea util. Cand sarcinile
asumate sunt incitante si ambigue, subordonatii vor aprecia atat
9.5. PUTETI DEVENI LEADER?
287
leaderul directiv cat si pe cel participativ. Activitatile frustrante,

lipsite de satisfactii, vor mari aprecierea subordonatilor n ceea ce
priveste comportamentul de sprijin.
Activitatea lui House a devenit un punct focal pentru cercetarile legate de leadership n situatii neprevazute. Teoria cale-scop a
reprezentat una din primele ncercari de a reuni n mod sistematic
motivatia si stilul de leadership. Chiar si numai acest lucru ne-a
ajutat sa ntelegem mai bine de ce subalternii raspund la anumite
tipuri de leadership n circumstante date.
Modelul prezinta nsa cateva neajunsuri, fiind complex si greu
de aplicat n cazuri practice. A mai fost criticat de unii cercetatori
si pentru ca se bazeaza pe concepte legate de asteptari, care sunt
la randul lor tinta criticilor. La fel ca teoria asteptarilor, teoria de
leadership cale-scop se bazeaza mult pe premisa sa managerii si
aleg n mod constient stilul de leadership, o afirmatie combatuta n
mod vehement.
9.5 Puteti deveni leader?

9.5.1 Aveti stofa?
Sa presupunem ca sunteti seful unui mare departament ntr-o ntreprindere. Cat de importanta este pentru dumneavoastra oricare
din urmatoarele activitati? [24] Raspundeti prin DA sau NU
pentru a indica dorinta de a efectua oricare din aceste activitati:
1. Ajutati subordonatii sa si clarifice obiectivele precum si modul de a le atinge.
2. Prezentati oamenilor scopul general al actiunii lor dandu-le
astfel sentimentul importantei lor.
3. Ajutati la ndeplinirea sarcinilor la timp.
288
4. Cautati noi produse si oportunitati de servicii.

5. Utilizati proceduri si politici ca ghid pentru rezolvarea problemelor.
6. Promovati valori si credinte neconventionale.
7. Oferiti recompense n bani pentru nalta performanta a subordonatilor.
8. Impuneti respect din partea tuturor celor din departament.
9. Lucrati singur pentru ndeplinirea sarcinilor importante.
10. Sugerati noi modalitati, unice, de rezolvare a problemelor.
11. Acordati credit celor care si ndeplinesc cu succes sarcinile.
12. Inspirati loialitate fata de dumneavoastra si organizattie.
13. Stabiliti proceduri care sa ajute la o functionare cursiva.
14. Utilizati idei pentru a-i motiva pe cei din jur.
15. Stabiliti limite rezonabile pentru noile abordari.
16. Demonstrati nonconformitate sociala.
Punctele numerotate par reprezinta comportamente si activitati
ale leaderilor inspirationali. Un astfel de leader este implicat personal n modelarea ideilor, a obiectivelor si a directiilor de schimbare. El utilizeaza o abordare intuitiva pentru dezvoltarea de noi
idei n cazul unor probleme mai vechi si cauta noi directii pentru
organizatie sau departament.
289
Punctele numerotate impar sunt caracteristice managerilor mai

traditionali, sau leaderilor tranzactionali. Un astfel de leader raspunde problemelor organizatiei ntr-o maniera impersonala, luand
decizii mai rationale, coordonand si facilitand munca celorlalti.
Daca raspundeti DA la mai multe puncte pare decat impare,
ati putea fi un potential leader inspirational.
9.5.2 Sunteti orientat spre persoana sau spre sarcina?

Urmatoarele afirmatii reflecta aspecte ale leadershipului legate de
orientarea dumneavoastra spre realizarea sarcinii sau orientarea
spre oameni [25].
Selectati raspunsul ce descrie cel mai bine frecventa comportamentului dumneavoastra n prezent. Scrieti litera I (ntotdeauna),
F (frecvent), O (ocazional), R (rareori) sau N (niciodata) naintea
fiecarei afirmatii.
1. M-as comporta cel mai probabil ca reprezentantul (purtatorul
de cuvant) al grupului.
2. As ncuraja munca peste orele de program.
3. As acorda angajatilor libertate deplina n exercitarea muncii
lor.
4. As ncuraja folosirea procedurilor standard.
5. As permite angajatilor sa-si foloseasca propriile opinii n rezolvarea problemelor.
6. As fi tensionat/tensionata daca as fi n fruntea unui grup
competitiv.
290
7. As vorbi ca o persoana reprezentativa a grupului.

8. As ncuraja membrii echipei pentru a depune un efort mai
mare.
9. As experimenta ideile mele n cadrul grupului.
10. As permite membrilor grupului sa-si exercite munca asa cum
cred ei ca este cel mai bine.
11. As munci foarte mult pentru a obtine o promovare.
12. As tolera amanari si incertitudini.
13. As vorbi n numele grupului n prezenta vizitatorilor.
14. As ncuraja schimbarile n munca ntr-un ritm rapid.
15. As ncuraja initiativa n munca a membrilor grupului.
16. As rezolva conflictele ce apar n cadrul grupului.
17. M-as pierde n detalii.
18. As reprezenta grupul la reuniunile din exterior.
19. As fi refractar n a permite membrilor grupului libertate de
actiune.
20. As decide ce trebuie facut si cum anume.
21. As delega unor membri ai echipei o parte din sarcinile (autoritatea) mele (mea).
22. Situatiile se produc de regula asa cum le-am previzionat.
23. As permite grupului un nivel ridicat al initiativei.
291
24. As repartiza membrilor grupului sarcini specifice.

25. As fi foarte dispus sa efectuez schimbari.
26. As cere membrilor grupului sa munceasca mai mult.
27. As avea ncredere n modul n care gandesc membrii grupului.
28. As programa sarcinile ce trebuie executate.
29. As refuza sa explic modul meu de a actiona.
30. As convinge pe ceilalti ca ideile mele sunt n avantajul lor.
31. As permite grupului sa-si urmeze propriul ritm.
32. As ndemna grupul sa-si bata recordurile anterioare.
33. As actiona fara sa cer parerea grupului.
34. As cere membrilor grupului sa urmeze reglementarile standard.
Evaluare:
ncercuiti afimatiile 8, 12, 17, 18, 19, 29, 33 si 34.
Scrieti cifra 1 n dreptul afirmatiilor ncercuite daca ati raspuns R (rareori) sau N (niciodata).
De asemenea, scrieti cifra 1 n dreptul afirmatiilor nencercuite daca ati raspuns I (ntotdeauna) sau F (frecvent).
ncercuiti numerele pe care le-ati scris n fata afirmatiilor: 3,
5, 8, 10, 15, 18, 19, 21, 23, 25, 27, 29, 31, 33 si 34.
292
Adunati cifrele 1 ncercuite. Acesta reprezinta scorul dumneavoastra care reflecta preocuparea pentru oameni (people
oriented).
Adunati cifrele 1 nencercuite. Acesta reprezinta scorul dumneavoastra care reflecta preocuparea pentru realizarea sarcinii (task oriented).
Bibliografie
[1] V.Govindarajan and J.K.Shank. Cash sufficiency: The missing link in strategic planning. Journal of Bussiness Strategy,
7(1):8995, 1986.
[2] M.A.Hitt, D.Middlemist, and R.L.Mathis. Management.
West Publishing Company, New York, 1989.
[3] H.Koontz, C.ODonnell, and H.Weihrich. Management.
McGraw-Hill Book Company, New York, 1984.
[4] T.A.Mahoney, T.H.Jerdee, and S.J.Carroll. The job(s) of
management. Industrial Relations, 4(2):103, 1965.
[5] H.Mintzberg. Structure et dynamique des organisations.
Paris, Edition de lOrganisation, 1982.
[6] H.Koontz. The management theory jungle. Journal of the
Academy of Management, 4(3):174188, 1961.
[7] D.H.Holt. Management. Principles and Practices. Prentice
Hall, 1990.
[8] M.P.Follett. The new state: Group Organisation the Solution
of Popular Government. Longmans, Green, 1918.
293
294
BIBLIOGRAFIE
[9] M.Darbelet, L.Izard, and M.Scaramuzza. Notions fundamentales de management. Editions Foucher, Vanves, 2004.
[10] G.Steiner. Top Management Planning. Macmillan, New
York, 1969.
[11] S.C.Certo. Managementul modern. Teora, Bucuresti, 2001.
[12] V.Coste. Management n afaceri. Ed.Gaudeamus, 1994.
[13] Y.F.Livian. Organisation, Theories et pratiques. Dunod,
1998.
[14] O.Nicolescu and I.Verbonciu. Management. Ed.Economica,
1995.
[15] D.Golea. Management. Abordare procesuala. Ed.Muntenia
& Leda, 2002.
[16] I.Ursachi. Management. Ed.ASE, 2001.
[17] P.L.Hunsaker. Trainning in Management Skills. Prentice
Hall, 2001.
[18] H.T.Graham and R.Bennett. Human Resources Management.
The M+E Handbook Series, 1995.
[19] D.T.Epure. Resursele umane in turism. Ed.Vasiliana98,
2000.
[20] D.A.Constantinescu, A.Rotaru, and C.Savu. Management.
Vol. II. Colectia Nationala, 2003.
[21] E.E.Adam and R.J.Ebert. Managementul productiei si al operatiunilor. Ed.TEORA, 2001.
BIBLIOGRAFIE
295
[22] G.Johns. Comportament organizational. Ed.Economica,

1998.
[23] R.Heller. Le quide du nouveau manager. Village Mondial
Press, 2002.
[24] L.R.Burns and S.W.Becker. Leadership and managership. In
Health Care Management. New York, Wiley, 1986.
[25] T.Gavrila, V.Lefter, M.Pricop, and D.Popescu. Managementul organizatiilor. Studii de caz. Aplicatii. Teste de verificare.
Ed. Economica, 2007.

Main Curs

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Main Curs

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management.

Ce nu este si ce este un curs introductiv n management? Nu

Completati urmatorul rebus cu raspunsurile corecte: . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Teorii ale motivatiei n munca . . . . . . . . . . . 188

6.5.2 Facilitarea performantei . . . . . . . . . . 197

Plasati conceptul care se potriveste definitiei

Alegeti varianta corecta: . . . . . . . . . . 202

Procesul de control . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

Metode si instrumente de control . . . . . . . . . . 219

Alegeti varianta corecta. . . . . . . . . . . 264

1.2 Definirea managementului

1.2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI

Ca arta, managementul combina intuitia, priceperea, talentul

1.3. PROCESUL DE MANAGEMENT

1.3 Procesul de management

firmei, regulile de conduita ale personalului, se fixeaza nivelurile

1.3. PROCESUL DE MANAGEMENT

1.4 Ierarhia managementului

Figura 1.1: Piramida managementului.

1.4. IERARHIA MANAGEMENTULUI

Figura 1.2: Repartitia timpului pe activitate si nivel ierarhic [4].

1.5. STUDIU DE CAZ

purtator de cuvant: transmiterea de informatii catre

antreprenor: cautarea n organizatie si mediul sau a

1.5 Studiu de caz

1.5.1 Pentru a deveni sef de orchestra, trebuie sa

1.5.2 Cum va definiti rolul?

1.5. STUDIU DE CAZ

1.5.3 Este un raport de forte?

1.5.5 Exista o lupta pentru putere ntre muzicieni?

1.5.6 Sunteti vedeta?

1.5.7 De cat timp este nevoie pentru obtinerea unei

1.6. TESTE GRILA SI APLICATII

sarcina este de a stabili o relatie de ncredere puternica n cadrul

1.6 Teste grila si aplicatii

1.6. TESTE GRILA SI APLICATII

10. Aranjati descrescator n ordinea importantei considerate de

1.6. TESTE GRILA SI APLICATII

(a) capacitate de supervizare a salariatilor,

1.6.2 Studiu de caz

Figura 1.3: De completat.

1.6. TESTE GRILA SI APLICATII

a rile profesorilor facute de catre studenti pe semestrul 1 pe baza

CAPITOLUL 2. EVOLUTIA MANAGEMENTULUI

2.3 Abordarea clasica

2.3. ABORDAREA CLASICA

Figura 2.1: Teoriile managementului dupa [7].

CAPITOLUL 2. EVOLUTIA MANAGEMENTULUI

2.3. ABORDAREA CLASICA

CAPITOLUL 2. EVOLUTIA MANAGEMENTULUI

Fayol. Henri Fayol, un alt reprezentat al abordarii clasice, detine

2.3. ABORDAREA CLASICA

diviziunea muncii - specializarea muncii poate determina

CAPITOLUL 2. EVOLUTIA MANAGEMENTULUI

Ingineria industriala de astazi, prin contributiile lui Taylor la

2.4. ABORDAREA BEHAVIORISTA

2.4 Abordarea behaviorista sau comportista

Follett. Mary Parker Follett (1868-1933) este una dintre primii

CAPITOLUL 2. EVOLUTIA MANAGEMENTULUI

Mayo. Experimentele de la Hawthorne reprezinta principalele

2.4. ABORDAREA BEHAVIORISTA

CAPITOLUL 2. EVOLUTIA MANAGEMENTULUI

2.5 Abordarea cantitativa