CAP. 1 Istoricul companiei C.N.F.R. NAVROM S.A.

, GALAI

Compania Navrom Galati a fost nfiintata n anul 1890 de catre guvernul romn sub
numele de "Navigatia Fluviala Romna", societatea avnd dreptul de arborare a pavilionului
national si fiind recunoscuta de catre toate societatile de navigatie ale tarilor riverane.
Societatea si-a stabilit sediul n orasul Galati la data de 8 august 1890 iar dupa anul 1900
flota s-a dezvoltat permanent astfel nct n anul 1938 societatea avea un parc de nave superior
altor companii de navigatie fiind n masura sa transporte un volum de 900.000 tone marfuri pe
an.
Dupa cel de-al doilea razboi mondial, necesitatile de transport intern (n cabotaj) si de
transport international au determinat construirea de noi barje si mpingatoare facnd ca flota
romna pe Dunare sa detina cea mai mare capacitate de transport dintre toate flotele dunarene.
ncepnd cu anul 1950, Compania s-a modernizat permanent astfel ca n perioada 19651989 parcul de nave fluviale a fost cel mai mare din Europa si pe locul doi n lume dupa S.U.A.
n anul 1989 societatea a realizat cel mai mare trafic de marfuri, nsumnd 30,7 milioane
tone.
Prin reorganizarea Intreprinderii de Navigatie Fluviala n anul 1991 a luat fiinta
Compania de Navigatie Fluviala Romna "NAVROM" S.A., cu sediul la Galati.
ncepnd cu anul 1992 societatea si-a modernizat permanent flota, investind n noi
echipamente si constructii navale, pentru a se mentine la nivelul cerintelor de pe piata europeana
de transport fluvial.
Anul 1998 a marcat cea mai importanta transformare a companiei, devenind o societate
cu capital integral privat. Un an mai trziu, n 1999, compania a initiat un amplu program de
reorganizare care a condus la crearea actualului grup de firme Navrom.
n prezent C.N.F.R. NAVROM S.A. este o companie solida, fiind permanent pregatita sa
asigure solicitarile de transport ale clientilor, pe orice sector al Dunarii situat ntre Marea Neagra
si Regensburg.
Compania NAVROM transporta anual peste 10 milioane tone marfuri din cele mai
diverse: minereu, carbune, ciment, calcar, cereale, ngrasaminte, laminate etc. Aceste marfuri
parcurg att rute interne (Galati, Constanta, Cernavoda, Medgidia, Mahmudia, etc.) ct si rute
internationale catre Ucraina, Serbia, Ungaria, Austria, Germania.
Pentru transportul marfurilor flota companiei cuprinde 52 impingatoare de diverse puteri
(150 - 3200 CP) si 348 barje de diverse capacitati 1000 - 3000 t.
Folosind aceste nave se asigura realizarea transportului a cca 14.500 tone marfa ntr-un
singur
convoi
pe
rute
interne
si
10.000
tone
pe
rute
externe.
Drumul marfurilor ntre Constanta si Rotterdam se scurteaza cu 5.000 de km pe traseul
navigabil european Dunare-Rhin-Main. Pe acest traseu, compania NAVROM poate realiza n 20
de zile transporturi de marfuri de la Constanta la Regensburg.
Ofera servicii de:
Transport fluvial de marfuri generale
Servicii de manevre portuare n portul Constanta (formarea si desfacerea convoaielor de
nave nepropulsate, introducerea si scoaterea navelor nepropulsate la operatiuni de
ncarcare/descarcare la danele portuare), agenturarea navelor, supravegherea si asistenta
navelor stationate n rada portului. Aceste servicii sunt asigurate prin Sucursala CNFR
Navrom Constanta.
Servicii de intretinere si asistenta tehnica pentru nave.
Dotari
Nave propulsate:
1

 35 impingatoare cu capacitati cuprinse intre 1640 si 3200 CP

13 impingatoare cu capacitati cuprinse intre 550 si 800 CP
4 remorchere cu capacitati cuprinse intre 150 si 200 CP
1 draga 650 m3/h
3 bacuri utilate pentru reparatii
Nave nepropulsate:
348 barje cu capacitati cuprinse intre 1000 si 3000 tone capacitate (189 acoperite si 159
neacoperite).
Acestea sunt folosite pentru transportul de marfuri: cereale, minereuri, produse chimice si
balastiere pe intregul sector navigabil al Dunarii intre porturile Sulina - Regensburg + CDMN
Sucursala CONSTANTA desfasoara urmatoarele activitati in portul Constanta -ConstantaSudAgigea:
Asigurarea manevrelor cu nave nepropulsate in vederea operatiunilor de:
incarcare;
descarcare;
formare \ desfacere convoi;
reparatii;
interventii;
salvare;
dezesuare;
buncheraj.
Paza si siguranta flotei nepropulsate;
Supravegherea operatiunilor de incarcare - descarcare a tuturor unitatilor nepropulsate;
intocmirea formalitatilor cu operatorii portuari si autoritatile portuare:
manifest marfa;
formalitati vamale;
formalitati capitanie;
formalitati organe de cercetare (avarii,
penale etc.).
Asistenta cu personal specializat in activitatea de exploatare si dirijare flota;
Activitati de dispecerat;
Agenturare flota;
Activitati de remorcaj (transport curenti marfa de mici dimensiuni) pe canalul Dunare Marea Neagra si Poarta Alba - Midia Navodari.
NFR Drobeta SA cu sediul n Drobeta Tr. Severin ofera servicii de:
Transport fluvial de marfuri generale
Transport fluvial pasageri
Traversarea Dunarii cu bacul pentru autovehicule si persoane, n zona Calafat (Romnia)
- Vidin (Bulgaria)
Extractie de produse balastiere
Activitati de turism
Servicii de intretinere si asistenta tehnica pentru nave.
Dotari:
Nave propulsate:
12 impingatoare cu capacitati cuprinse intre 550 si 2550 CP
9 remorchere cu capacitati cuprinse intre 500 si 1440 CP
draga pentru extractia produselor balastiere
2

1 feribot pentru traficul de vehicule intre portul Calafat si Vidin

4 nave de pasageri (Olanesti, Govora, Vulcana Bai, Mehedinti) pentru traficul pe distante
scurte intre Calafat si Vidin, intre Moldova Veche si Veliko Gradiste si retur sau pentru
voiajele scurte pe ruta Tulcea - Sulina si retur. De asemenea, croaziere pe ruta Orsova Cazane si retur.
Nave nepropulsate:
54 barje cu capacitati cuprinse intre 1100 si 1700 tone capacitate (14 acoperite si 40
neacoperite) . Acestea sunt folosite pentru transportul de marfuri: cereale, minereuri,
produse chimice si balastiere pe intregul sector navigabil al Dunarii intre porturile
Kelheim si Tulcea, Constanta.
15 pontoane situate in diverse porturi, pe intregul sector romanesc al Dunarii
Ofera,

pentru

navele

din

rada

portului

Galati

urmatoarele

servicii

manevre portuare (formarea si desfacerea convoaielor de nave nepropulsate, introducerea

si scoaterea navelor nepropulsate la operatiuni de ncarcare/descarcare la danele portuare)
agenturarea navelor
supravegherea si asistenta navelor stationate n rada portului
Dotari:
2 impingatoare de 748 CP
4 impingatoare de 600 CP
2 salupe de 150 CP.
Navrom Reparatii S.A. ofera urmatoarele servicii:
lucrari de andocare in propriile docuri
reparatii ale navelor propulsate si nepropulsate
diagnoza si solutii tehnice
design naval
reparatii si reconditionare pentru piese si echipamente navale
interventii tehnice la navele aflate n diverse puncte pe sectorul romanesc al Dunarii
Dotari:

3 docuri plutitoare
1 impingator de manevra de 600 CP
1 macara plutitoare de 100 to forta
Linii tehnologice, utilaje si echipamente pentru lucrari de prelucrari mecanice, electrica,
sudura, etc
Navrom Centru de Afaceri S.A. ofera urmatoarele servicii:
Design si amenajari pentru nave si spatii de lucru (birouri, hale etc.)
Activitati turistice cu nave de agreement
Administrarea, paza si supravegherea "parcului de nave la rece"
Servicii de transport auto persoane pentru activitatea firmelor din grup
Servicii de transport rutier de marfuri
Administrarea sistemului de telefonie GSM pentru firmele din grup
Dotari:
Imobil, modernizat n 2004-2005, cu suprafata construita de 4532 mp, compus din: 2
corpuri P + 5 etaje, 1 corp P+1 etaj, 1 corp Parter.
Teren aferent imobilului suprafata 3.378 mp
12 autoturisme Logan
3

 4 autoutilitare Dacia
3 autoutilitare Peugeot, 3.5 to
1 autocamion Volvo, 16 to
2 autocamioane Roman, 7,5 si respectiv 11 to
Ferma piscicola, jud. Tulcea
Salupa de 150 CP
Navrom Bac S.A. ofera urmatoarele servicii:
Traversarea Dunarii cu bacul pentru vehicule, masini de mare tonaj, si pasageri intre
Galati si localitatea IC Bratianu din Judetul Tulcea.
Dotari:
2 feriboturi de 300 tone (58 autoturisme + 300 pasageri)
un feribot de 25 tone (11 autoturisme + 160 pasageri)
5 pontoane de acostare
4 dane de acostare
platforme modernizate pentru ambarcare pe ambele maluri.
rampa moderna pentru lansarea la apa a ambarcatiunilor de agrement sau utilitare.
Navrom Delta S.A. ofera urmatoarele servicii:
transport fluvial de calatori intre Tulcea si localitatile din Delta-Dunarii pe urmatoarele
rute:
Tulcea-Sulina si retur
Tulcea-Sfntu Gheorghe si retur
Tulcea-Chilia veche-Periprava si retur.
activitati turistice cu nave de agrement organizate saptamanal in sezonul estival pe
traseele:
Tulcea - Sfantu-Gheorghe si
Tulcea - Sulina.
Dotari:
2 nave rapide, moderne, capacitate 200 persoane
6 nave clasice, cu capacitati cuprinse intre 300 si 130 locuri
20 pontoane de acostare situate in Tulcea si localitatile importante din Delta Dunarii
Compania de Navigatie Fluviala Romana NAVROM Galati pune la dispozitia clientilor o
gama larga de servicii dintre care amintim : transport fluvial de marfuri,reparatii nave, croaziere
pe Dunare cu nave de agrement si activitati de agrement.

ORGANIGRAMA

Structura de personal
Director
Producie
Comercial
Resurse umane
Financiar-contabil

Numr salariai
31.12.2005
4
24
15
20
30
4

Numr salariai
31.12.2006
4
20
10
20
30

Personal TESA
TOTAL

95
188

95
179

n ceea ce urmeaz voi ataa organigrama companiei actualizat.

Director general
Director executiv
Director
economic
Director
producie

Secretariat
Comercial

Gestiune

Comp.
prod.

Aprovizionare
Resurse
umane

Maistru
Lacatusi

Parc rece

Casier

Electricieni

Finaciacontabil

Sanitas

Parc
auto
Soferi

Contracte
Management

Blandiana

Administrativ

T.Vladimirescu

PA 930

ORGANIGRAMA NAVROM S.A GALATI

5

RESURSELOR UMANE
Fr o implicare total a personalului companiei de navigaie nu se pot
obine performanelor superioare n logistic. Aceste performane se obtin
atunci cnd conducerea companiei nelege c oamenii sunt cea mai
important resurs a acesteia. Cu att mai mult pentru compartimentul
logistic recrutarea, pregtirea i perfecionarea personalului se constituie
ntr-o cerin deosebit de important. Conducerea companiei trebuie s
ncerce s rsplteasc pe acele persoane care contribuie la creterearea
productivitii muncii i n anumite situaii, s stabileasc stimulente care s
favorizeze ndeplinirea n bune condiii a funciei logistice. Directorii
departamentului logistic neleg faptul c existena unor persoane de
conducere experimentate, bine pregtite sunt lucruri eseniale pentru
succesul strategiilor i planurilor firmei. Departamentele de logistic au
nevoie de un nou tip de manageri, iar recrutarea poate deveni o adevrat
problem pentru conducerea departamentului. Recrutarea personalului este
considerat att de important nct unele firme cheltuiesc o mare parte din
timpul de care dispun pentru aceasta, pentru a gsi acele persoane care s
fie apte s desfoare activitile cerute la o companie de navigaie
maritim. Conductorii departamentului de logistic trebuie s fie preocupai
de importana pe care clienii o acord calitii resurselor umane i n mod
special membrilor echipajului navei. n acest sens calitatea este dependent
de resursele umane, de personalul companiei, iar dac de la nivelul
managementului nu se impune n rndul angajailor o orientare bazat pe
calitate, serviciile acesteia vor rmne n urma concurenei. Se consider c
cele mai profitabile companii i conduc personalul din domeniul logisticii n
aa fel nct calitatea muncii s reprezinte o prioritate zilnic.
Persoanele din cadrul companiei care au atribuii de logistic, figura 5,
sunt urmtoarele:
-Directorul logistician.
-Personalul departamentului de logistic.
-Comandantul navei.
-Ofierul secund i eful mecanic.
-Ofierii maritimi de punte.
-Ofierii maritimi electricieni i electromecanici.
-eful de echipaj.
Din aceast figur se observ interrelaiile dintre conducerea
departamentului logistic i echipajul navei n privina aprovizionrii navei i
mai ales n legtur cu marfa transportat de care rspund n mod direct:
-Comandantul navei.
-Ofierul secund.
-Ofierii de punte i personalul de punte.
n privina pregtirii profesionale, pregtirea personalului la locul de
munc nu este o garanie suficient pentru ndeplinirea sarcinilor de aceea
este necesar trimiterea managerilor i a personalului din departamentului
de logistic la cursuri de perfecionare, masterate pentru a-i mbunti
nivelul de pregtire, a cunoate noile tendine din domeniu, noile concepte
economice sau manageriale, dar i n domeniul tehnicii de calcul, de
comunicaii.

Plata cursurilor de perfecionare a personalului trebuie s fie neleas

ca o investiie prin care se vor reduce costurile companiei, posibilitatea
creterii calitii i a numrului de servicii prestate.

Fig.5 Persoanele care au atribuii de logistic

Este important i pentru imaginea de ansamblu a companiei de a avea
angajate persoane cu studii de specialitate, cu cv-uri deosebite. Prin
planurile elaborate anual companiile trebuie s i aloce resurse i pentru
pregtirea personalului, achiziionarea de materiale, cri, reviste de
specialitate care s vin n ajutorul personalului. Primul scop al acestei
pregtiri trebuie s fie creterea productivitii muncii, apoi reducerea
costurilor, creterea calitii serviciilor prestate, eliminarea procedurilor
redundante prin eliminarea timpilor mori, n acelai timp cu creterea
moralului i a motivaiei personalului.

CAP.2 Logistica operaional

Logistica este definit ca procesul de gestionare strategic a

achiziionrii, deplasrii i depozitrii materialelor, semifabricatelor i
produselor finite (alturi de fluxurile informaionale corespunztoare acestor
procese), n interiorul firmei i al canalelor de marketing, cu scopul
satisfacerii comenzilor cu cele mai mici costuri pentru firm, care creeaz
valoare adugat i poate juca un rol vital n creterea profiturilor firmei. n
domeniul transportului maritim logistica reprezint gestionarea strategic a
fluxurilor informaionale, a achiziiilor de materiale i piese de schimb pentru
nave, a canalelor de marketing pentru realizarea contractelor de transport
maritim cu cele mai mici costuri i profit maxim. Prin conectarea tuturor
activitilor logistice direct la planurile strategice ale firmei, managerii
logisticieni pot s lucreze eficient n sprijinul strategiei firmei de transport
maritim, pentru a obine avantajul competitiv.
O problem principal a logisticii n transportul maritim o reprezint
valoarea adugat, are reprezint suma de bani pe care clientul, denumit
6

navlositor, este dispus s o plteasc pentru serviciile furnizate de ctre

compania de navigaie. Valoarea adugat reprezint diferena dintre ceea
ce pltete clientul i costul suportat de ctre firm pentru furnizarea
serviciului de transport.
Companiile de navigaie care ncearc s determine costurile asociate
furnizrii serviciilor din domeniul transporturilor maritime trebuie s aib n
vedere dou concepte de baz ale managementului distribuiei astfel:
-Ct de mult valoare este adugat serviciului pe msur ce acesta este
prestat, din momentul angajrii navei, ncrcrii, deplasrii i descrcrii
mrfurilor ?
-Care sunt costurile armatorului pentru o astfel de valoare adugat, la
fiecare nivel?
Etapele parcurse de ctre mrfuri de la depozitul din portul de
ncrcare, pn la descrcarea n portul de destinaie ridic dou probleme
principale:
-cine ofer serviciul,
-care sunt atribuiile prilor implicate.
Managerii logisticieni din domeniul transportului maritim trebuie s
identifice activitile
care creeaz valoare adugat i care permit astfel o difereniere a serviciilor
realizate de ctre compania lor, fa de cele ale concurenilor. Circuitul
mrfurilor este prezentat n figura 1. n aceast figur se observ zona n
care i desfoar activitatea compania de navigaie. n anumite situaii
aceast zon se extinde spre productorul mrfurilor sau spre beneficiarul
acestora. Multe firme sunt capabile s-i diferenieze semnificativ propriile
servicii fa de cele oferite de ctre concurenii lor. O dat cu creterea
complexitii acestora este mai uor s oferi un serviciu diferit fa de cel al
concurenei, dar este mai dificil s-l faci pe client s perceap aceast
diferen. Dac clientul nu va vedea diferena ea nu va exista i pe pia,
astfel nu va aduce avantajul scontat. Chiar dac dou companii de navigaie
au acelai tip de nave, de exemplu tancuri petroliere, care transport acelai
tip de produse, totui firmele de succes tind s se diferenieze n special prin
elementele care prezint importan pentru clienii lor. Adesea elementele
abstracte cum ar fi reputaia pe care i-o creeaz firma de shipping prin
calitatea serviciilor prestate este singurul avantaj perceput de ctre clieni.
Exist astfel multe ocazii favorabile pentru cei care se ocup de
managementul logisticii de a pune accentul pe acele diferene care sunt
importante pentru clieni astfel nct s le permit obinerea unui avantaj
competitiv. Aparent la aceleai tipuri de nave doar preul (navlul) ar fi cel
care face diferena, dar n realitate mai sunt i urmtoarele aspecte:
-Vechimea navelor i gradul de tehnologizare a operaiunilor.
-Capacitatea de ncrcare, viteza i consumul mediu pe mila marin.
-Relaiile armatorului, apartenena la o Conferin.
-Pregtirea comandantului i a membrilor echipajului.
Costul informaiei a fost unul dintre puinele tipuri de costuri care s-au
redus pe parcursul ultimilor ani. Revoluia n domeniul tehnologiei
informaionale ofer logisticii posibilitatea de a utiliza sistemele bazate pe
tranzacii precum i pe cele de sprijin pentru luarea deciziilor, ca pe o surs
de difereniere concurenial i ca pe o modalitate de cretere a cotei pe
pia. Gestionarea serviciului prin utilizarea schimburilor electronice de date
dintre compania de navigaie i furnizorii cheie poate aduce reduceri
substaniale de costuri. Astfel utilizarea schimburilor electronice de date,
7

dintre compania de navigaie i clieni poate oferi economii legate de

constituirea stocurilor, de timpul de executare a transportului care sunt
folosite pentru ntrirea poziiei competitive pe piaa maritim, mprirea
avantajelor legate de valoarea adugat n cadrul legturilor cu partenerii,
ceea ce permite crearea unui spirit de parteneriat eliminnd semnificativ
costurile i care ridic bariere de intrare pe piaa maritim mpotriva
concurenilor. Datorit faptului c distribuitorii n calitatea lor de brokeri pot fi
factori puternici de difereniere i influen, firmele de shipping trebuie s
nvee cum s-i fac din reeaua de brokeri un aliat de ncredere.
Navlositorii care constat c se afl ntr-o relaie de parteneriat cu
furnizorii lor pot influena clienii s aleag o anumit companie de navigaie
pentru transport, acetia sunt cei care pot realiza diferenierea serviciului. n
anumite situaii imaginea mrcii unei firme este att de puternic nct
brokerul nu are alt opiune dect s ofere ceea ce solicit clientul.

Fig.1 Circuitul mrfurilor

Cel mai adesea ns clientul va fi influenat de calitatea serviciilor
oferite n trecut i de relaia cu armatorul. n aceste situaii brokerul creeaz
valoarea adugat prin promovarea serviciului firmei de transport.
Departamentele de logistic au contacte mult mai frecvente cu navlositorii i
brokerii, dect departamentele de operare nave sau de marketing. Datorit
interaciunii lor cu navlositorii i cu ali intermediari, acestea au ocazia unic
de a oferi serviciile apreciate de ctre navlositori, ntrind n acest fel relaia
de parteneriat ntre cele dou pri. Diferenele dintre cele dou tipuri de
navigaie maritim de linie i tramp, conduc la diferenierea modului de
lucru cu clienii deoarece n navigaia de linie contractele sunt ncheiate pe
8

perioade mari de timp, cu implicaii directe asupra activitii, iar n cea

tramp primul contact cu navlositorii l au brokerii.
Activitile curente trebuie luate n considerare datorit impactului lor
potenial asupra navlositorilor i celorlali clieni. Puinele resurse logistice
ale companiilor de transport maritim trebuie direcionate spre acele activiti
care sunt apreciate de ctre clieni, care aduc valoare adugat i determin
astfel avantajul competitiv pentru companie. Managerii logisticieni trebuie s
aibe o viziune de ansamblu asupra planurilor strategice ale propriei companii
i s neleag rolul logisticii n reuita acestor planuri. Managerii logisticieni
vor coopera cu departamentele de navlosire, marketing i financiare pentru a
identifica tipurile de activiti care adaug valoare serviciilor firmei.
Provocrile pentru logistica aplicat n transportul maritim sunt multe i
variate. Cert este c logistica va avea un rol strategic semnificativ n
obinerea avantajului competitiv de ctre firmele aflate n condiiile de
concuren de pe piaa maritim. Pentru a rspunde acestor provocri
managerii logisticieni trebuie s-i dezvolte noi deprinderi, s-i conving
superiorii despre nsemntatea logisticii i s asigure acel nivel de servicii
care s fie apreciat de ctre clienii firmei.
La fiecare nivel al serviciului logistic trebuie s fie luate n considerare
urmtoarele aspecte:
I).Aprovizionarea i reaprovizionarea navei.
1).Cine ia deciziile de reaprovizionare a navei:
-Comandatul navei: limitele de competen ale acestuia.
-Managerul logistician, pe baza cererilor de la nave.
2).Cum se calculeaz cantitatea de materiale i piese.
3).Care este frecvena de aprovizionare i programarea.
4).Cine se ocup direct de aprovizionarea navei:
-Firma de agenturare.
-Personalul propriu al compartimentului logistic.
II).Ce gam de mrfuri este transportat de ctre navele companiei ?
-Tipul de marf.
-Posibiliti de adaptare a navei pentru a transporta i alte tipuri de mrfuri.
III).Programarea deplasrii navei n portul de ncrcare, primirea i ncrcarea
mrfurilor la bord.
IV).Transportul mrfurilor la destinaie, descrcarea navei i pregtirea
acesteia pentru
reluarea ciclului de transport.
V).Apropierea de porturile n care se afl marf, acoperirea pieei maritime
poteniale cu
ajutorul navelor companiei, etc..
VI).Administrarea comenzilor:
-Conosamente.
-Facturi.
-Extrase de cont, etc..
VII).Controlul creditului:
-Seriozitatea clientului.
-Limitele creditului.
-Condiiile de creditare/finanare.
-Colectarea banilor i stimulente.
VIII).Administrarea preurilor (navlului):
-Modificri de preuri.
-Valoarea reducerilor de pre.
9

-Influena factorilor de timp, etc..

IX).Promovarea, activitile promoionale i reprezentarea firmei.
X).Relaiile cu clienii:
-Reprezentarea.
-Administrarea garaniilor.
XI).Schimbri aduse serviciilor, stabilirea preului.
XII).Performana serviciului.
XIII).Suportul tehnic:
-n oameni.
-n materiale.
-n nave maritime.
XIV).Informaii de pia:
-Actiunile concurentilor.
-Performanele n domeniul maritim.
-Rapoarte asupra serviciilor acestora i despre utilizatorii acestora.
-Noi oportuniti de transport.
XV).Ce reduceri/majorri de preuri trebuie aplicate ? Sunt ele obinuite
pentru acest
domeniu de activitate ? Sunt corespunztoare serviciului ? Trebuie fcut mai
mult?
XVI).Ct de important este serviciul nostru pentru clieni ? Ct de importani
sunt clienii
pentru firm ?
Toate aceste ntrebri se constituie ca un adevrat proiect managerial
sau act de conducere pentru conducerea unei companii de navigaie
maritim. Gsirea rspunsurilor la aceste ntrebri i probleme n acelai
timp, este o provocare pentru toi cei implicai n conducere, n special
pentru cei din departamentul de logistic.
Managementul logisticii reprezint astzi nsumarea gestionrii
activitilor materiale derulate naintea procesului de producie, la care se
adaug activitile de distribuie propriuzise, de la sfritul produciei. Acest
flux fizic este nsoit de un flux de informaii n ambele sensuri care
reprezint cadrul de operare al funciei logistice. Logistica integrat n
transportul maritim ca domeniu strict specializat al sectorului serviciilor are
un caracter mult mai complex deoarece are legtur att cu navele de
transport, ca element intern al logisticii, dar i cu clienii sau furnizorii, ca
elemente externe. Companiile proactive recunosc c logistica nu este doar
o variabil operaional, c aceasta ocup n cadrul companiei de navigaie
maritim o poziie unic. Aceast poziie i permite s coordoneze relaiile
dintre factorii care influeneaz att fluxul de informaii, ct i pe cel de bunuri
avnd ca scop final executarea contractelor de transport.
Fluxul logistic la compania de navigaie maritim ncepe atunci cnd
clientul se decide s fac o comand pentru transport i se ncheie atunci
cnd marfa este descrcat la destinaie, iar banii sunt primii n cont.
Companiile care consider c singurul scop al oricrei firme este servirea
clientului, neleg semnificaia strategic a logisticii n cadrul procesului.
Acestea tiu c pentru a reui n conjunctura pieei maritime actuale trebuie
s adopte o abordare disciplinat i sistematic a acestei piee, s
stabileasc prioritile atent alese, s aloce resursele cu cea mai mare
strictee i s fac uneori compromisuri care cer mult discernmnt.
Managerul logistician trebuie s fie implicat nc din fazele iniiale ale
planificrii strategice ale companiei de navigaie. Contribuia funciei
10

logistice la realizarea profiturilor firmei este deosebit de important astfel ca

managerul logistician s fie considerat ca o persoan cheie n elaborarea
strategiei firmei pe termen mediu i lung. Acesta este singura persoan din
cadrul firmei care se ocup cu gestionarea tuturor fluxurilor de informaii i
materiale, pornind de la definirea serviciului i pn la terminarea prestrii
acestuia, innd cont de interaciunile acestor fluxuri. Aceast poziie i d
posibilitatea managerului departamentului logistic s estimeze capacitatea
firmei de transport de a rspunde ateptrilor din partea clienilor.
Planificarea strategic oblig conducerea s reconcilieze dou elemente
aproape contradictorii: planificarea pe termen lung (vizionar), cu
rspunsurile pe termen scurt la nevoile clienilor care apeleaz la transportul
maritim. Pentru a obine acest echilibru n aparen imposibil trebuie s fie
pus accentul pe partea strategic a planificrii i s nu se considere c
strategia nseamn numai planificare pe termen lung. Planificarea strategic
are trei etape:
-Planurile de perspectiv pe termen lung, ntre 5-10 ani.
-Direciile de dezvoltare ale companiei.
-Obiectivele companiei care trebuie s fie cuantificabile n bani sau numr de
nave.
n cadrul companiilor de navigaie maritim persoana din cadrul
conducerii care poate s neleag cel mai bine ateptrile patronatului i ale
angajailor, dar i obiectivele pe termen lung ale firmei este de regul
directorul executiv. Acesta trebuie s fie cel care concepe planul de
perspectiv al companiei, care unific toate cerinele de pe piaa maritim.
Specialitii din domeniul logisticii consider c n aceast privin diferena
dintre eluri i obiective este diferena dintre analiza calitativ i cea
cantitativ, astfel elurile sunt aprecieri calitative, ca o expresie a dorinelor
i a scopurilor. Obiectivele sunt cantitative i de aceea trebuie s fie
msurabile. Se consider c nu este suficient s stabileti un obiectiv cum ar
fi creterea numrului de contracte de transport", pentru c nu exist nici o
modalitate de a verifica dac obiectivul a fost ndeplinit.
Creterea numrului de contracte poate s fie ns un el n timp ce
creterea cu 3% ntr-un interval de ase luni este un obiectiv. Aceste
specificri stabilesc un scop precis i un termen final. De aceea se consider
c odat ce au fost stabilite elurile i obiectivele se poate trece la planurile
operaionale. Folosirea unor procedee adecvate de implementare, control i
evaluare este necesar pentru transpunerea planurilor n practic. Acesta
este punctul n care eficiena aciunilor ntreprinse de managerul
departamentului logistic va determina succesul sau eecul ntregului efort de
planificare n compania de navigaie maritim. Dar conceperea unui plan
strategic nu nseamn o garanie a succesului, acesta este mai mult un
cadru de referin n raport cu care pot fi evaluate schimbrile de pe piaa
maritim. n acest mod compania de navigaie maritim poate s
reacioneze ntr-un mod organizat att la schimbrile previzibile, ct i la cele
imprevizibile de pe piaa maritim actual. Capacitatea de a se dezvolta i
adapta la noile cerine este aceea care face diferena dintre companiile de
navigaie orientate strategic i cele care i desfoar activitatea la
ntmplare, fr un plan strategic la baz.

11

Fig.2 Influenele pietei maritime

Investiiile i eficiena lor

Fondul de rulment
FR = Capital permanent Active imobilizate
FR = Active curente Datorii pe termen scurt
Fondul de rulment reprezint partea cu care resursele permanente depesc activele
imobilizate, adic partea din resursele permanente care finaneaz activul circulant.
Fondul de rulment mai poate definit ca fiind diferena ntre ansamblul activelor circulante
i pasivele (datoriile) pe termen scurt. Acesta arat ct din activul circulant rmne la dispoziia
firmei dac s-ar plti toate datoriile pe termen scurt.
Fondul de rulment este excedentul de resurse al crui grad de exigibilitate este redus sau
chiar nul, peste activele al cror grad de lichiditate este sczut sau nul. Fondul de rulment este
indicatorul global al echilibrului financiar i apare ca o marj de securitate sau o garanie a
solvabilitii viitoare a ntreprinderii.
Fondul de rulment mai este numit i working capital i exprim excedentul finanrilor
stabile (capital permanent) asupra bunurilor stabile (durabile, imobilizrilor corporale,
necorporale, financiare). Acesta mai poate fi definit ca o marj de siguran (de securitate), pe
care o procur pentru a face fa nevoilor de finanare, izvort din exploatare, de aici rezultnd
i importana pe care o acord bncile existenei unui fond de rulment pozitiv. Activitatea
normal a ntreprinderii face s apar n patrimoniul su bunuri sub form de stocuri i creane,
care formeaz bunurile circulante ale ciclului de exploatare.
Fondul de rulment pozitiv este de asemenea o condiie primar de echilibru financiar.
Fondul de rulment negativ semnific faptul urmtor: capitalurile permanente sunt
inferioare imobilizrilor, adic Datoriile pe termen scurt (inclusiv creditele bancare) au fost
folosite i pentru finanarea activului imobilizat. Decizia de a investi (de achiziiona imobilizri,
active pe tremen lung) poate fi condiionat de capacitatea de a mobiliza resurse permanente
pentru finanarea imobilizrilor respective, pentru a nu se ajunge ca datoriile pe termen scurt (cu
scaden de pn la un an) s depeasc activele circulante, caz n care capacitatea de plat a
ntreprinderii este pus la ncercare.
Nr.
Crt.
01
(-)
02

Indicatori

2005

2006

Capitaluri + Datorii

197.549.800

214.803.583

Imobilizri nete

177.386.167

182.167.882
12

Mod de
calcul
F.10,
254.018.212
r.82+r.58
182.167.882 F.10, r.20
2007

03

FR

20.163.633

32.637.701

34.635.701 r.01-r.02

Vom analiza evoluia fondului de rulment care prezint un trend cresctor: n anul 2005 a
fost de 20.163.633 a crescu foarte mult n anul 2006: cu 12,78% ajungnd la 32.637.701, n anul
2007 continunnd trendul cresctor, dar ntr-o msur mai mic 34.635.701, valoare ce arat
faptul c fondul de rulment n 2006 este cu 14% mai mare dect cea din anul 2004.
n anii 2005,2006 i 2007 valoarea fondului de rulment pozitiv semnificativ arat faptul
c firma dispune de surse permanente care sunt suficient de mari pentru a acoperi nevoile
permanente de exploatare i faptul c aceste excedent de resurse permanente degajat de ciclul de
finanare al imobilizrilor poate fi utilizat sau rulat pentru rennoirea activelor circulante.
Situaia financiar a firmei este bun din acest punct de vedere, ea reuind s fac fa unor
probleme comerciale sau de natur financiar care pot aprea:
- reducerea temporar a vnzrilor din cauze obiective (scderea nivelului Dunrii);
- ntrzierea plilor clienilor;
- accelerarea plilor ctre furnizori.
n anul 2006 valoarea fondului de rulment este de asemenea pozitiv i mult superioar
fa de anul precedent. Exisena unui FRN pozitiv confirm o stare de echilibru financiar pe
termen lung, adic existena unor capitaluri cu exigibilitate mai mare de un an care asigur
acoperirea necesarului de finanat al imobilizrilor. FRN poate fi privind ca un fond de rezerv
din care se pot finana deficitele care pot aprea ntre alocrile i resursele de finanat pe termen
lung.
n anul 2007 valoarea pozitiv foarte mare a fondului de rulment comparativ cu 2005
evideiaz posibilitatea firmei de a acoperi necesitile de finanare pe termen lung.
Situaia companiei n ceea ce privete FRN este bun, iar n anul 2008 se atept o
cretere seminificativ ceea ce indic ca firma poate finana eventualele nepli.
4.1.1 Fondul de rulment propriu
FRP = Capital propriu Active imobilizate
FRP se calculeaz prin diferena (excedentul) dintre capitalul propriu i activele imobilizate i
caracterizeaz starea de echilibru financiar pe termen lung realizat pe seama resurselor proprii.
2005
2006
2007
Fond de rulment propriu
20.076.655
15.579.860
- 9.749.957,2
Evoluia indicatorului pe parcursul celor trei exerciii financiare prezint o scdere
pronunat a acestuia ncepnd cu anul 2005 cnd a nregistrat o valoare de 20.076.655 RON , cu
2006 cnd a sczut cu 5, 34% ajungnd la o valoare 15.579.860 RON pentru ca n anul 2007 s
nregistreze o dimensiune negativ semnificativ de 9.749.957,2 RON.
n anul 2005 s-a nregistrat un fond de rulment propriu cu valoare pozitiv semnificativ
ceea ce certific faptul c firma s-a aflat ntr-o stare de echilibru financiar pe termen lung realizat

13

pe baza capitalurilor proprii. Chiar dac se proced la rambursarea datoriilor bancare pe termen
lung , activele imobilizate puteau fi finanate n ntregime pe seama capitalurilor pe termen lung
(capitalurile proprii a cror exigibilitate este 0).
n anul 2006 fondul de rulment propriu atinge o valoare pozitiv mai mic dect n anul
2004 care nu este o situaie nefavorabil, ceea ce indic faptul c firma s-a aflat ntr-o stare de
echilibru financiar pe termen lung.
n anul 2007 fondul de rulment are o valoare negativ fapt ce inidc c imobilizrile nete
au depit cu mult valoarea capitalurilor proprii i nu pot fi acoperite pe seama acestora din
urm. Aceast valoare negativ ar trebui s ridice un semn de alram, pentru c imobilizrile nete
sunt mai mari dect capitalurile proprii.
Fondul de rulment strin
Reflect msura ndatorrii pe termen lung, pentru finanarea nevoilor pe termen scurt i
reprezint surse atrase de la parteneri (pli) sau mprumutate de la bnci.
FRS = FRN FRP
2005
2006
2007
Fond de rulment strin
86.978
17.057.841
44.385.658,2
n anul 2005 FRS a nregistrat o valoare relativ mic ceea ce indic faptul c firma nu s-a
ndatorat ntr-o msur foarte mare.
n anul 2006 s-a nregistrat o cretere seminificativ a FRS 17.057.841 RON ceea ce
indic c firma a cutat resurse finaciare strine apelnd la credite comerciale.
n anul 2007 FRS a crescut la 44.385.658,2 RON fapt ce arat c firma a atras surse de la
partenerii si sau s-a au apelat la credite comerciale.

Necesarul fondului de rulment

NFR = Stocuri + Creane Datorii fiscale i comerciale
Necesarul de fond de rulment evideniaz echilibrul financiar pe termen scurt dintre
alocrile ciclice n stocuri i creane i sursele ciclice (temporare) rezultate din decalajele de pli
ctre teri. NFR este un element de activ.
NFR >0 rezult un surplus de nevoi temporare ciclice fa de cele posibil de atras.
NFR <0 rezult un surplus de resurse temporare ciclice fa de nevoi (date de stocuri), adic o
parte a exedentului se gsete imobilizat n alocri durabile i are un aspect negativ din prisma
exigibilitii.
Nr.
Crt.
04
(-)
05
06

Indicatori
Active circulante +
cheltuieli n avans
Datorii pe termen
scurt + venituri n
avans
NFR

2005

2006

Mod de
calcul
F.10, r.3757.108.224
r.36-38
2007

22.721.610

34.469.492

11.818.963

14.269.763

22.564.162

10.902.647

20.199.729

34.544.063 r.04-r.05

14

F.10,
r.47+rd.64

n anul 2005 s-a nregistrat o valoarea pozitiv care a fost consecin]a unei creteri
economice, dar i efectul unei ncetiniri a rotaiei stocurilor i creanelor n raport cu cifra de
afaceri.
Necesarul de fond de rulment prezint un trend cresctor ajungnd la o valoare de
34.544.063 RON, adic a crescut cu 29,95 %, a nregistrat o valoare pozitiv ceea ce poate
evidenia un deficit de surse temporare.

Trezoreria net
Trezoreria n sens restrns este format din disponibiliti: lichiditi din casierie i
conturi la bnci, i acreditive, carnete de cecuri cu limit de sum. Sarcina de baz a trezoreriei
este de a asigura lichiditile necesare tuturor obligaiilor bneti i un echilibru financiar
corespunztor.
n sens larg, trezoreria este format din disponibiliti i titluri de plasament susceptibile
de a se transforma n disponibiliti bneti ntr-un timp foarte scurt i fr pierdere de valoare.
Trezoreia pozitiv este rezultatul ntregului echilibru financiar al ntreprinderii i se
concretizeaz ntr-un surplus monetar care reprezint o expresie a profitului net din pasivul
bilanului.
Trezoreria negativ evideniaz un dezechilibru financiar concretizat sub forma unui
deficit monetar acoperit de cele mai multe ori prin credite angajate la costuri ridicate. Diferena
dintre FR i NFR permite msurarea dimensiunilor trezoreriei de care dispune ntreprinderea.
Lipsa lichiditilor genereaz costuri pentru firm a cror mrime este greu de suportat pentru
aceasta, deci consecine negative:
- pierderea oportunitii de a face achiziii n condiii optime;
- deteriorarea imaginii societii pentru eventualele ntrzieri la plat, obligativitatea de a
contracta mprumuturi pe termen scurt.
T = Mijloace de trezorerie Datorii de trezorerie
07

Trezoria net = FR - NFR

9.260.986 12.435.972

15

10.496.580

r.03-r.06

Existena unei trezorerii nete pozitive pe parcursul celor trei exerciii financiare 2005,
2006 i 2007 semnific un surplus de trezorerie, o cretere a surselor permanente i a celor
ciclice.
Trezoreria net nregistrnd valori pozitive, adic FR>NFR.

Analiza echilibrului financiar la C.N.F.R. NAVROM S.A.

Analiza echilibrului financiar se face pe baza bilanului pe cei trei ani analizai, adic
2005,2006 i 2007.
Nr.
Capitol
Crt.
1
Capitaluri proprii
Datorii financiare pe termen
2
lung
3
Imobilizri nete
4
Fond de rulment net
5
Fond de rulment propriu
6
Fond de rulment strin
7
Stocuri
8
Creane
9
Datorii de exploatare
10
Nevoia de fond de rulment
11
Trezoreria net
12
Cash-flow
13
Activ total
Active fixe total
14
Active circulante total
15

2005

2006

2007

197.462.822

197.747.742

199.227.612,14

86.978

17.055.841

54.790.600,21

177.386.167
20.163.633
20.076.655
86.978
3.657.908
19.023.215
11.818.963
10.902.647
9.260.986
4.630.493
209.328.276
177.386.167
31.942.109

182.167.882
32.637.701
15.579.860
17.057.841
3.648.021
30.603.323
14.269.763
20.199.729
12.435.972
3.174.986
228.855.198
182.167.882
46.687.316

208.977.569,44
34.635.701
- 9.749.957,2
44.385.658,2
3.591.273,02
39.044.638,77
22.564.161
34.544.063
10.496.580
- 1.939.392
264.282.192,4
208.977.569,44
55.304.623,03

Dup cum se poate observa di tabelul de mai sus, imobilizrile nete cresc treptat pe
parcursul celor trei ani, iar datoriile pe termen lung cresc exponenial, ceea ce se poate explica
prin modernizarea dotrii tehinice a companiei i contractarea unor credite comerciale.
Capitalurile proprii cresc cu aproximativ 2.000.000 RON/an.

Analiza economico-finaciar
Analiza ratelor finaciare uzuale
Rate financiare de analiz a capacitii de plat
Rata curent =

Active _ curente
Datorii _ curente

2005

2006
16

2007

2,71

3,38

4,05

Valoarea de referin a acestui indicator este 1,8, iar din tabelul de mai sus se remarc o
continu cretere, ceaa ce reiese din creterea activelor curente pe toi cei trei ani analizai
Rata rapid =

Active _ curente Stocuri

Datorii _ curente

2005
2,40

2006
3,12

2007
3,84

Valoarea de referin pentru acest indicator este 0,8. n toi cei trei ani rata rapid a
nregistrat o cretere semnificativ de la 2,40 n anul 2005 pn la 3,84 n anul 2007. Nivelul
ratei din 2005 arat faptul c firma poate s fac fa plilor scadente pe termen scurt (datorii
curente) pe seama activelor uor transformabile n lichiditi: active de trezorerie i creane.
Faptul c aceast rat a sczut pune n evien faptul c plile scadente pe termen scurt nu mai
pot fi achitate doar pe seama activelor de trezorerie i creane.

Rata la vedere =

Lichiditati
Datorii _ curente

2005
0,7

2006
0,9

2007
0,4

Rata la vedere nregistrat n primii doi ani o crestere semnificativ, dup care a sczut
brusc la 0,4 n anul 2007, ceea ce indic posibilitatea companiei acoperirii datoriilor imediate[i
astfel apar unele probleme: incapacitate de plat, pierderea pieei, blocarea conturilor bancare de
ctre organele fiscale pentru neplata datoriilor ctre stat.
Rate financiare de analiz finanrii prin credite
Rata ndatorrii =

Datorii _ totale
100
Total _ activ

2005
6%

2006
16%

2007
28%

Valoarea de referin pentru acest indicator este de 68%. Se observ c pe parcursul celor
3 ani, CNFR NAVROM SA a avut o rat a ndatorrii n cretere, dar mic n comparaie cu
valoarea de referin, ceea ce a defavorizat proprietarii care nu au mai putut s-i dezvolte
afacerea i astfel au fost nevoii s apeleze la mprumuturi.
Rata de acoperire a dobnzilor =
2005
2,93

Pr ofit _ brut Cheltuieli _ cu _ dobanda

Cheltuieli _ cu _ dobanda
2006
8,25

2007
3,11
17

Acest indicator are o valoare de referin de 2,4. Se remarc o cretere relativ mare de la
2005 la 2006, ca dup aceea indicatorul s scad din nou, ceea ce indic o problem n
acoperirea dobnzilor la creditele contractate de companie.
Rate financiare de analiz a eficienei utilizrii activelor

Rata de rotaie a stocurilor =

Cifra _ de _ afaceri
Valoarea _ stocurilor

2005
32,63

2006
37,62

2007
39,58

Valoarea de referin de rotaii pentru acest indicator este de 8.Acest indicator arat
gradul de eficien cu care firma utilizeaz stocurile de care dispune pentru a evita apariia unor
probleme cum ar fi blocajul financiar prin imobilizarea banilor cu care aceste stocuri au fost
achiziionate.
Viteza de rotaie a clienilor =
2005
7,49

Cifra _ de _ afaceri
Creante _ clienti
2006
7,63

Durata medie de ncasare a clienilor =

2005
48,76

2007
3,64

Clienti
Vanzari _ zi ln ice

2006
47,87

2007
100,26

Acest indicator are o valoare de referin de 30 de zile i semnific numrul de zile la

care compania face plile ctre furnizorii si. Dac n primii doi ani compania nu depseste
foarte mult termenul de 30 de zile, n ultimul an, 2007 ea ajunge sse indatoreze foarte mult.

Cifra _ de _ afaceri
Rata eficienei utilizrii activelor fixe =
Valoarea _ neta _ a _ activelor _ fixe
2005
6,73

2006
7,53

2007
6,80

Din cei 3 ani analizai, doar n anul 2006 a indicatorul a depit valoarea de referin,
obinnd totui o rat a profitului mare, ceea ce arat c rezultatul net al efectelor combinate ale
lichiditii, managementul activelor i managementul datoriilor este relativ crescut.
18

Rate financiare de analiz a eficienei echipei manageriale

Rata profitului =

Pr ofit _ net
100
Cifra _ de _ afaceri
2005
9,86%

2006
8,10%

2007
1,04%

Din cei 3 ani analizai, doar n anul 2007 CNFR NAVROM S.A. a nregistrat profit,
obinnd totui o rat a profitului mic, ceea ce arat c rezultatul net al efectelor combinate ale
lichiditii, managementul activelor i managementul datoriilor a fost unul sczut.

Rata rentabilitii investiiei =

Pr ofit _ net
*100
Total _ active

2005
5,62%

2006
5,18%

2007
5,35%

n 2005, 2006 i 2007 gradul de rentabilitate al ntregului capital investit a fost de 5,62%,
5,18% i 5,35% n condiiile n care valoarea de referin pentru acest indicator este de 13%.

Rata rentabilitii financiare =

Pr ofit _ net
*100
Total _ capitaluri _ proprii

2005
5,96%

2006
5,62%

2007
7,43%

n anii 2005, 2006 i 2007 s-au obinut o rat a rentabilitii financiare de 5,96 %, 5,62%
i 7,43% care reprezint valorile investiiei.

Analiza indicatorilor economici-financiari prevzui de OMFP nr. 1752/2005

Indicatori de activitate
Viteza de rotaie a debitelor clieni =
2005
64

Sold _ mediu _ clienti

* 365
Cifra _ de _ afaceri

2006
90

2007
54

19

Viteze de rotaie a creditelor furmizori =

2005
27

2006
55

Viteza de rotatie a activelor imobilizate =

2005
0,67

2006
0,75

Viteze de rotaie a activelor totale =

2005
0,57

Sold _ mediu _ furnizori

* 365
Achizitii _ de _ bunuri
2007
82
Cifra _ de _ afaceri
Active _ imobilizate
2007
0,87

Cifra _ de _ afaceri
Total _ active

2006
0,65

2007
0,77

Indicatori de profitabilitate

Rentabilitatea capitalului angajat =

2005
2,94

Marja brut din vnzri =

Pr ofitul _ ina int ea _ rezultatului _ financiar _ si _ impozitului _ pe _ profit

Capitalul _ angajat
2006
8,25

2007
12,31

Pr ofitul _ brut _ din _ vanzari

Cifra _ de _ afaceri

2005
0,65

2006
1,03

2007
1,62

Indicatori privind rezultatul pe aciune

Rezultatul pe aciune =

Pr ofit _ net
Numar _ ponderat _ de _ actiuni
2005
0,161

2006
0,156

2007
0,143

20

Analiza altor rate financiare

Indicatorul gradului de ndatorare =
2005
0,04

Capital _ imprumutat
*100
Capital _ propriu

2006
0,09

2007
0,07

Indicatorul privind acoperirea dobnzilor =

2005
2,94

2006
8,25

2007
1,03

Cifra _ de _ afaceri
Active _ totale _ medii

Numrul de rotaii ale activelor totale =

2005
2,03

Rata activelor imobilizate =

Pr ofit _ ina int ea _ plati _ dobanzii _ si _ impozitului _ pe _ profit

Cheltuieli _ cu _ dobanda

2006
2,45

2007
4,43

Active _ imobilizate
Active _ totale

2005
0,66

Rata finarii activelor fixe =

2005
1,01

2006
0,68

2007
0,71

Capitaluri _ permanente
Active _ imobilizate

2006
1,22

2007
1,45

21

Analiza soldurilor intermediare de gestiune

Nr.

Sold
Indicatori

Mod de calcul
2005

2006

2007

01(+)

Venituri din vnzarea

mrfurilor

2.727.397

2.592.199 4.450.843

F.20, r.03

02(-)

Costul mrfurilor
vndute

2.644.481

3.042.909 4.428.258

F.20, r.14

- 450.710

r.01 r.02

03

Marja comercial

82.916

22.585

Avnd o marj comercial pozitiv pe anii 2005 i 2007 rezult c firma are activitate
comercial i a vndut mrfurile la un pre mai mare dect cel de achiziie. Se constat totui o
scdere a marjei pentru anul 2006 spre o valoare negativ ceea ce nseamn c fa de 2007
CNFR NAVROM SA a practicat un adaos comercial mai mic.
04(+)

Producia vndut

116.631.039

134.654.918

05
(+/-)

Producia stocat

137.688.845 F.20, r.02

F20, r.06 (+)C
0 F20, r.07 ()D

06(+)

Producia imobilizat

242.319 F.20, r.08

116.631.039

134.654.918

07

Producia exerciiului

137.931.164 r.04+r.05+r.06

n 2007 NAVROM SA producia stocat a rmas constant n toi cei trei ani 2005, 2006
i 2006, n timp ce producia vndut a cunoscut o cretere proporional pe toi cei trei ani
analizai, iar producia imobilizat a cunoscut o cretere fulminant.
08(+)
09(+)
10(-)
11

Producia exerciiului

116.631.039

134.654.918

137.931.164

r.07

Marja comercial

82.916

- 450.710

22.585

r.03

Consumuri de la teri

95.214.852

111.054.850

214.330.624,96

Valoarea adugat

21.499.103

23.149.358

-76.376.875,96 r.08+r.09+r.10

F.20,
r.10+r.12+r.24

n anii 2005, 2006 i 2007 firma a vndut produse de o manier care i-a permis s
acopere chletuielile externe, fapt ce reiese din producia exerciiului, iar valoarea adugat poate
acoperi necesitile a ct mai multor categorii de stakeholders. i n anul 2007 se nregistreaz o
valoare negativ, care a sczut fa de 2006 ca urmare a creterii consumurilor de la teri.
12(+)
13(+)

Valoarea adugat
Venituri din

21.499.103 23.149.358
0
0
22

-76.376.875,06 r.11
0 F.20, r.04

14(+)

15(+)
16

subvenii de
exploatare aferente
cifrei de afaceri
nete
Cheltuieli cu alte
impozite,taxe i
145.731
157.737
vrsminte
asimilate
Cheltuieli cu
3.060.687 3.555.698
personalul
Excedentul brut al
24.705.521 26.862.793
exploatrii

202.641,70 F.20, r.25

4.600.928,20 F.20, r.14
- 71.573.306,06 r.12+r.13+r.14+r.15

Pentru anii 2005 i 2006 s-au nregistrat valori pozitive ceea ce nseamna c firma si
poate acoperi cheltuielile cu personalul i cu impozitele.
Pentru a crete EBE, deoarece n anul 2006 are o valoare negativ, firma ar putea aciona
doar prin creterea cifrei de afaceri (prin vnzarea de produse) sau prin reducerea doar a
cheltuielilor cu personalul (concedieri, disponibilizri, scderi salariale) deoarece cheltuielile cu
impozitele nu pot fi reduse.
17(+)
18(-)
19(-)
20(-)
21(-)
22

Alte venituri din

exploatare
Cheltuieli cu
despgubiri, donaii i
activele cedate
Ajustri privind
provizioanele pentru risc
i cheltuieli
Ajustarea valorii
imobilizrilor corporale
i necorporale
Ajustarea valorii
activelor circulante
Rezultatul exploatrii

754.667

5.586.382

537.240,44 F.20. r.09

1.603.197

6.728.247

13.253.812,99 F.20, r.27

- 25.129

121.733,45 F.20, r.29

16.190.982 17.345.149

16.438.950,26 F.20, r.18

471
7.690.667

462.048

541.138,95 F.20, r.21

7.913.731 - 101.391.701,3

r.16+r.17-r.18r.19-r.20-r.21

Se nregistreaz o valoare negativ n anul 2007 ale rezultatelor din exploatare ca urmare
a faptului c excedentul brut al exploatrii are o valoare negativ la care adugndu-se
cheltuielile au fcut ca valoarea obinut s fie semnificativ negativ.

23(+)

Venituri finaciare

1.002.585

2.963.400

7.994.345,59 F.20, r.42

24(-)

Cheltuieli finaciare
Rezultatul curent al
exerciiului

1.557.424

1.711.610

3.366.073,21 F.20, r.49

7.135.828

9.165.521

25

- 96.763.428,62

r.22+r.23r.24

n anul 2007 rezultatul curent al exerciiului prezint o valoare semnificativ negativ

deoarece rezultatul din exploatare are o dimensiune negativ iar veniturile financiare obinute nu
au reuit s acopere cheltuielile financiare. Pentru anul 2006 rezultatul curent al exerciiului a
nregistrat o valoare pozitiv mai bun dect n 2005, ca urmare a faptului ca valoarea
23

rezultatului din exploatare s-a mbuntit i veniturile financiare au crescut ntr-un ritm inferior
creterii cheltuielilor financiare.
26(+)
27(-)

Venituri excepionale
Cheltuieli excepionale

0
0

0
0

0 F.20, r.54
0 F.20, r.55

28

Rezultatul excepional
al exerciului

0 r.26-r.27

Nenregistrnd venituri excepionale i cheltuieli excepionale, rezultatul excepional al

exerciiilor financiare 2005, 2006 i 2007 este 0.
29
(+/-)

Rezultatul brut al
exerciiului

220.720

1.413.911

30(-)
31

Impozit pe profit
Rezultatul exerciiului

103.032
117.688

302.697
1.111.214

F.20, r.58 (+)

1.644.884,54 F.20, r.59 (-)
165.408,22 F.20, r.60
1479476,32 r.29-r.30

Stakeholders
Cheltuieli cu personalul : (F.20 r.14/Valoarea adugat*100)
2005
14,24%

2007
- 0,27%

2006
33,27%

2007
- 75,15%

Cheltuieli financiare: (F.20, r.47/Valoarea adugat*100)

2005
7,24%

2006
0,68%

Cheltuieli privind prestaiile externe: (F.20, r.24/Valoarea

adugat*100)
2005
29,25%

2007
- 6,02%

Impozitele i taxele cuvenite statului: (F.20, r.25/Valoarea

adugat*100
2005
0,68%

2006
15,36%

2005
7,39%

2006
- 4,41%

Profit net: (F.20, r.65/Valoarea adugat*100)

2004
0,55%

2006
4,80%
24

2007
- 1,94%

Cheltuieli cu personalul/Valoarea adugat reprezint ponderea din valoarea

adugat distribuit salariaiilor
2005
14,24%

2006
15,36%

Valoarea adugat/Numrul de salariai nivelul productivitii pe salariat

2005
2006
114356,93 123134,88

2007
- 426686,46

Valoarea adugat/Imobilizri brute reprezint nivelul productivitii unei uniti de

capital folosit n exploatare
2005
12,12%

2007
- 6,02%

2006
12,71%

2007
- 36,55%

Valoarea adugat/Producie determin gradul de integrare a firmei

2005
23,89%

2006
25,72%

25

2007
- 84,86%