Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Jim Collins este, probabil, cel mai citit scriitor de literatura economica din lume The Economist
Excelenta in afaceri abordeaza subiectul : De ce anumite companii reusesc saltul de la bun la
excelent , iar altele nu?
Cartea reliefeaza rezultatele obtinute in 5 ani de catre o echipa de cercetare ce a colaborat cu directorii
executivi ai diverselor companii americane si anume:
Companii excelente(alese din lista Fortune 500) : Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette,
Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens, Wells Fargo
Companii de referinta: Upjohn, Silo, Great Western, Warner-Lambert, Scott Paper, A&D, Bethlehem
Steel, R.J. Reynolds, Addressograph, Eckerd, Bank of America.
Companii neviabile: Burroughs, Chrysler, Harris, Hasbro, Rubbermaid, Teledyne.
Se exemplifica pe 9 capitole:
Capitolul 1: Bun este dusmanul lui excelent
Bill Meehan, director general al biroului din SF al McKinsey & Company i-a zis la o intalnire lui
Jim :companiile cu adevarat excelente, in majoritatea lor, au fost dintotdeauna excelente. Iar cele mai
multe companii bune raman doar atat-bune, insa nu excelente iar de aici a venit fundamentul intregii
carti-si anume: daca o companie buna poate devenii excelenta si daca da, cum ?
S-au identificat acele companii care au facut saltul de la rezultate bune la excelente si au pastrat aceste
realizari vreme de cel putin 15 ani. S-au facut comparatii cu companii luate ca baza de comparatie, ce
nu au reusit saltul, sau daca l-au reusit, nu l-au mentinut. Apoi s-au comparat cu cele de referinta,
pentru a descoperi ce factori esentiali si distinctivi au actionat.
Se folosesc indicatori ca: Venitul lunar total, Venitul total cumulat, piata generala de capital, rata
venitului cumulat fata de piata, data tranzactiei.
Companiile ce au participat la studiu prezentau urmatoarele caracteristici de baza: - Vn cumulate timp
de 15 ani la nivelul sau sub nivelul de pe piata generala (astfel se depaseste performanta celor mai
cunoascute companii), un punct clar de tranzitie, venituri cumulate de cel putin 3 ori fata de piata in
urmatorii 15 ani (15 ani pentru ca se evita conjunctura norocoasa si depaseste durata medie a
mandatului unui director general). Ca si conditie se mentioneaza si faptul ca trebuiau sa demonstreze
tiparul de excelenta independent de industria din care facea parte iar daca intreaga industrie prezenta
aceeasi caracteristica se renunta la companie.
Cu privire la companiile selectate s-au adunat articole publicate, mergand cu 50 ani in urma, s-au
analizat strategia, tehnologia, liderii,analize calitative si cantitative de la strategia de afaceri pana la
cultura organizationala, de la concedieri la stiluri de conducere.
La intrebarea ce anume diferentiaza o companie excelenta de una de referinta s-au gasit exemple
ca:Cele excelente nu se axau pe ce sa faca pentru a deveni excelente ci asupra a ceea ce sa nu faca sau
sa inceteze sa faca;Tehnologia poate accelera o transofrmare dar nu o poate determina; fuzionarile si
achizitiile nu joaca un rol important in transformarea de la bun la excelent; Companiile excelente nu
aveau slogan, nume, eveniment sau slogan care sa semnifice transformarea; Nu apartineau unor
industrii cunoscute ci din contra.
Echipa a gandit procesul de transformare ca unul de constructie grupat in 3 stadii fiecare cu concepte
cheie si anume: 1)Oameni disciplinati- Liderul de nivelul 5, Mai intai cine apoi ce 2)Gandire
disciplianta- Confruntarea cu realitatea, Conceptul de arici(data activezi pe un domeniu de mult timp
nu inseamna si ca esti cel mai bun acel domeniu) 3)Actiune disciplianta- Cultura disciplinei(combinata
cu etica antreprenorului duce la performanta), Acceleratorii tehnologiei.
Liderii de nivelul 5 sunt foarte ambitiosi si se indreapta in primul rand catre institutie , nu spre ei
insisi.
Un alt exemplu de lider de nivel 5 il reprezinta Colman Mockler , director general din 75 pana in 91 al
Gillette, ce s-a confruntat cu 3 atacuri ce amenintau sa devina o companie excelenta si anume: doua
din partea Revlon ce a incercat sa preia Gillette, al treilea fiind din partea lui Coniston Partners ce au
cumparat 5,9% din actiunile Gillette. Dar Mockler nu a capitulat si a luptat pentru atingerea excelentei.
David Maxwell director general la Fannie Mae, in 81, a transformat-o intr-o companie ce rivaliza cu
cele mai bune firme de pe Wall Street- tipul de director care vrea sa vada compania si mai plina de
succes pentru perioada urmatoare.
Liderii de nivel 5 dau dovada de o modestie convingatoare, sunt un imbold fanatic, o incurabila nevoie
de a produce rezultate trainice, de durata, Sunt foarte axati pe rezultatele si spre tinta: compania sa
devina una excelenta, manifesta sarguinta in munca; se uita tot timpul in oglinda in sensul ca atribuie
realizarile echipei ce a stat in spatele sau iar echipa face acelasi lucru cu liderul de nivel 5.
Liderii celebrii care vin din afara sunt corelati negativ cu drumul de la bun la excelent. 10 din 11
directori de tipul excelent au provenit din interiorul companiei, in timp ce companiile de referinta au
adus directori generali din afara de sase ori mai des.
Exista si inversul si anume ca exista activitati la care poti fi cel mai bun din lume dar pentru care nu ai
nicio compententa in present.
Ce se exemplifica este faptul ca, companiile excelente isi stabilesc telurile si strategiile bazandu-se pe
lauda de sine.
Autorul a facut o asemanare a companiilor excelente cu aricii- creature simple,
neglijente,
care stiu un singur lucru important s si se tin de el . Companiile de referinta
seamana cu
vulpile: creaturi viclene, sirete, care cunosc multe lucruri dar le lipseste consecventa.
S-a ajuns la concluzia ca unei companii ii sunt necesari patru ani pentru a ajunge la conceptul de arici.
Strategia in sine nu diferentiaza companiile excelente de cele de referinta; ambele au strategii si nu
exista nici o dovada cum ca cele excelente au petrecut mai mult timp cu planificarea strategica decat
cele de referinta.
Totodata nu este nevoie sa te aflii intr-o mare industrie pentru a produce rezultatele excelente de durata
ci trebuie sa iti dai seama cum sa produci rezultate economice cu adevarat superioare.
Capitolul 6: Cultura disciplinei
Matricea disciplinei creative pentru saltul spre excelenta
Organizati
e ierarhica
Organizatie
excelenta
Nivel inalt
Cultura
disciplinei
Organizatie
birocratica
Organizatie
incepatoare
Nivel
scazut
Nivel scazut
Etica antreprenoriala
Nivel inalt
Capitolul Volantul si lantul destinului rezuma faptul ca transformarile de la bun la excelent au adesea
aspectul unor evenimente dramatice, revolutionare pentru cei care observa din afara, dar ele le apar
celor din interior ca niste procese cumulative, organice. Confundarea efectelor finale (rezultatele
dramatice ) cu procesul (organic si cumulativ) alterneaza perceptia despre ceea ce functioneaza cu
adevarat pe termen lung si oricat de dramatice ar fi rezultatele finale, transformarile de la bun la
excelent nu se intampla dintr-odata. Nu este vorba de o singura actiune definitorie, de vreun maer
program , de vreo inovatie morala, de vreo lovitura norocoasa sau de vreo clipa de magie.
Transformarile durabile urmeaza un model previzibil de acumulare si bresa in timp ce companiile de
referinta urmeaza un model diferit si anume lantul destinului. In loc sa acumulezeelan-rotatie dupa
rotatie- ele incearca sa evite acumularea si sa sara imediat in faza de bresa. Apoi, dupa niste rezultate
dezamagitoare, se clatina cand inainte, cand inapoi, nereusind sa mentina in mod consecvent o
directie.
Companiile de referinta incearca frecvent sa creeze bresa prin achizitii mari si eronate in timp ce
companiile excelente practica in principal achizitii mari dupa atingerea bresei .
Cei aflati in interiorul companiilor excelente nu erau constienti de amploarea transformarii la
momentul cand aceasta s-a produs; dar mai tarziu, retrospectiv, devine totul mai clar.Nu au avut vreun
nume, vreo lozinca sau eveniment care sa-i lanseze sau vreun program care sa semnifice ce faceau la
un moment dat.
Cu privire la liderii companiilor excelente, nu cheltuiesc in mod deosebit energie incercand sa creeze
aliniere , sa motive trupele sau sa administreze schimbarea. In conditiile potrivite,problemele
angajamentului , alinierii, motivarii sau schimbarii se rezolva de la sine. Alinierea rezulta din rezultate
si din avant nu invers.