Universitatea,,tefan cel Mare,Suceava

Facultatea:Litere i tiine ale Comunicrii

Specializarea:Comunicare i Relaii publice
Obiectul de studiu:Introducere n tiinele Comunicrii

Rezumatul crii

,, Comunicarea de criz
De Cristina Coman

Profesor:Petru Marian

Student:Cazacu Tatiana

CRISTINA COMAN:COMUNICAREA DE CRIZ

CAPITOLUL 1
CRIZA:DEFINIII,CARACTERISTICI,TIPOLOGII
1.DEFINIII
Cuvntul ,,criz provine din gr.krisis.n limbajul politic i juridic,el nseamn decizie sau descriminare;sau
aciunea de a evalua i judeca un fenomen.Aristotel susine c ceteanul trebuie s fie preocupat de 2
activiti:aceea de a evalua(krisis)i aceea de a conduce(kratein).
Specialitii n tiine politice mpart crizele n 3 mari categorii:crize de sistem,crize guvernamentale de
luare a deciziilor i crize de confruntare internaionale.
n dicionarul de sociologie de Ctlin Zamfir i Lazr Vlsceanu,criza este definit ca o perioad ,n
dinamica unui sistem,caracterizat prin acumularea accentuat a dificultilor,izbucnirea conflictual a
tensiunilor,fapt care face dificil funcionarea sa normal,declanndu-se puternice presiuni spre
schimbare.
Programele de rspuns la criz,gndite i aplicate de departamente de RP,trebuie s se bazeze pe
strategii de comunicare n msur s influeneze publicul i s se schimbe modul n care interpreteaz el
acea criz.n consecin,pentru specialitii n RP criza reprezint un teren predilect pentru
conceptualizarea i aplicarea unor strategii de comunicare viznd limitarea sau stoparea daunelor.
Criza este un punct de cotitur in evoluia unei organizaii.
Criza organizaional reprezint un eveniment sau o serie de evenimente
specifice,neateptate,inedite,care creeaz un nivel nalt de nesiguran i ameninare ori snt percepute
ca o ameninare pentru scopurile organizaiei.
Criza este o ruptur ,afecteaz organizaia,creeaz dificulti de management,genereaz stri de stress
i ,,disconfort psihologic,dar n acelai timp,este i o oportunitate.
O criz este o ,,fereastr ctre o oportunitate.
O criz ofer 7 tipuri de oportuniti de care poate beneficia o organizaie:
a)criza nate eroi:dac este bine gestionat,atenia publicului se focalizeaz asupra acelor persoane care
s-au remarcat n momentele respective;
b)criza accelereaz schimbarea:sub presiunea crizei,organizaiille accelereaz ritmul schimbrilor;
c)criza scoate la lumin dificultile latent:n situaii de criz ,organizaiile sunt obligate s abordeze
frontal problemele i s le caute rezolvarea;
d)criza schimb oamenii:acest lucru poate fi neles att ca o nlocuire a unor persoane cu altele,cu idei
noi i cu mai mult motivaie,ct i ca o ocazie de modificare a comportamentului angajailor;
e)criza duce la dezvoltarea de noi strategii:o organizaie poate descoperi modaliti mai eficiente pentru
atingerea obiectivelor;

f)criza permite crearea de sisteme de prevenire:experiena i mai ales experiena dureroas sunt un
dascl bun;dup criz o organizaie nva s monotorizeze cu mai mult atenie mediul intern i extern
i s recunoasc semnalele prevestitoare ale unei crize;
g)criza sporete competitivitatea firmei:dup un asemena eveniment organizaia este mai puternic;
2.CARACTERISTICILE CRIZELOR
Crizele afecteaz fizic i simbolic ntreaga organizaie i pun n mod radical sub semnul ntrebrii valorile
ei de baz.
O.Lerbinger identific 3 caracteristici eseniale:
1.caracterul neateptat:crizele apar brusc,lund prin surprindere organizaia;
2.nesigurana:din cauza caracterului neateptat al crizei,managerii au tendina s ia decizii grbite sau
bazate pe informaii incomplete;
3.comprimarea timpului:din cauza izbucnirii neateptate a crizei,a nesiguranei pe care ea o instaureaz
i a presiunilor publicului,managerii nu beneficiaza de foarte mult timp pentru a evalua situaia i a lua
decizii;
n opinia lui A.Muchielli ,o criz se caracterizeaz prin factorii:
a)existena unui ansamblu de factori externi care modific mediul organizaiei reduc adaptabilitatea ei
i o destabilizeaz;
b)apariia unor dificulti de gestionare a organizaiei;
c)o slbire a relaiilor dintre elementele componente ale organizaiei;
d)apariia unui ansamblu de efecte psihologice la nivelul indivizilor;
3.TIPOLOGII
Putem identifica crize produse de:
b)factori interni,tehnico-economici(defectarea unor utilaje,prbuirea sistemelor
informatice,falimente);
c)factori externi,socioumani(terorism,rpirea unor lideri,baicoturi,campanii de zvonuri);
d)factori interni,socioumani(proasta organizare a produciei,deficient n comunicarea
intern,sabotaje,alterarea produselor n interprindere,hruiri sexuale sau etnice);

Un exemplu de criz generat de factori externi,tehnico-economici este cazul Exxon-Valdez.Accidentul

petrolierului Exxon ,provocat la miezul nopii,a condus la deversarea a aproximativ 41 mil de litri de
petrol,pe o suprafa de 28000 km2,n zona portului valdez i n largul mrii.
Un exemplu de criz generat de un factor intern,etnic este cea cu care s-a confruntat Philips Petroleum
Compani n 1989.Accidentul care a declanat criza a fost provocat de o defeciune la instalaiile de la
complexul chimic din Huston al firmei,ceea ce a dus la generarea unui nor de hidrocarbon degajat din

instalaia de producere a politilienii.Urmarea a reprezentat unul dintre cele mai grave accidente din
industria petrochimic American.23 de muncitori au murit ,iar alii 35 au fost internai n spital.
O criz extern cu dimensiune socioumana este cea prin care a trecut Berea Corona Extra.Actul
declanator l-a reprezentat zvonul conform cruia cea mai popular bere din SUA n 1987,importat din
Mexic ,era contaminat cu urin.Sursa acestui zvon i a actiunii de sabotare a fost un distribuitor care
importa bere Heineken i care fusese concurat de Corona.
O criz intern cu dimensiune sociouman este cea suferit de filiala din Bhopal,India,a firmei Union
Carbide Corporation.Pe 2 decembrie 1984 ,o fisur la una dintre valvele fabricii a dus la producerea unei
explozii,degajndu-se n atmosfer o cantitate mare de gaze nocive i au murit ntre 1700 de persoane i
4000 de persoane.
O.Lerbinger identific 3 mari familii de crize:
a)crize ale universului fizic:natura i tehnologia:tornadele,uraganele,tsunami,cutremure;
b)crize datorate mediului uman: confruntri i aciuni ruvoitoare:rzboaie,acte teroriste,conflicte
violente interetnice,greve i demonstraii,sabotaje,baicoturi;
c)crize ale managementului defectuos:valori deformate,nelciune,gestiuni frauduloase.
Dup W.G.Egelhoff i F.Sen,crizele pot fi clasificate prin combinarea a dou serii de factori:mediu
familiar-mediu nefamiliar i eec etnic-eec geopolitic.n baza acestui sitem apar 4 familii de crize:
a)crize produse ntr-un mediu nefamiliar de un eec tehnic:aici intr uraganele,inundaiile i alte acte
ale lui D-zeu;
b)crize produse ntr-un mediu familiar de un eec tehnic:accidente industriale,devrsrile de produse
industriale;
c)crize produse ntr-un mediu nefamiliar de un eec sociopolitic:actele de terorism,rpirile sau
antajarea unor lideri ai marilor corporaii,sabotajele, acte violente ale unor grupuri ostile;
d)crize produse ntr-un mediu familiar de un eec sociopolitic:crizele declanate de greve,aciuni n
justiie mpotriva unor firme,sanciuni guvernamentale i falimente;
J.-P.Rossart propune o alt tipologie,n care distinge crizele interne de cele externe.Crizele interne au fie
un caracter revendicativ(exprim solicitri referitoare la condiiile de lucru,salarii,sigurana locului de
munc,fie un caracter distructiv(erori umane ce duc la risip,pagub,tensiuni).
O alt gril de clasificare a crizelor este propus de A.Mucchielli care distinge ntre:
a)criz de adaptare:apare atunci cnd o interprindere este surprins de transformri ale mediului su;
b)criz de organizare:se produce atunci cnd managementul devine inadecvat.O asemenea criz poate fi
declanat de un sistem de conducere excesiv de centralizat sau de unul prea permisiv,de conflicte
datorate transferului de putere de la o echipa managerial la alta,de caracterul ineficient sau chiar de
blocarea sistemelor de comunicare intern;
c)criza de coeren:acest tip de criza atac valorile fundamentale ale organizaiei.Ea se concretizeaz n
slbirea culturii organizaionale,n neclaritatea obiectivelor i fragmentarea comunicrii interne;

d)criza de motivaie:pare o sum i un produs al celorlalte forme de criz i se manifest prin dispariia
dorinei indivizilor de a investi energie n viaa i funcionarea organizaiei.
Timothy Coombs folosete o gril de clasificare bazat pe 2 axe:intern-extern i intenionatneintenionat.El determin tipuri de crize ,care se exclud reciproc:
a)accidentele:aciuni neintenionate ce apar n cadrul activitilor organizaiei;
b)greelile:aciuni neintenionate ale organizaiei i pe care un agent extern ncearc s le transforme
ntr-o criz;
c)transgresiunile:aciuni intenionate comise de organizaii care,n mod contient,ncalc reguli de
comportament asumate anterior;
d)terorism:aciuni intenionate realizate de actori externi cu scopul de a afecta n mod direct o anumit
organizaie sau n mod indirect.
CAPITOLUL 2
ETAPELE EVOLUIEI UNEI CRIZE
n evoluia lor ,crizele pot avea durate diferite,intensiti diferite i pot influena n diverse moduri
percepia publicului.Unele organizaii se pot prezenta i pot fi vzute ca victime,altele pot aprea i pot
pleda ca vinovate,iar altele pot fi percepute drept criminale.n alte situaii,organizaiile care au dovedit
capacitatea de a depi cu bine o criz se pot transforma n eroi.Trebuie s se tie c o criz nu apare
ntmpltor,ci urmeaz anumite tipare,devenind datorit acestui fapt,predictabil i controlabil.
1.MODELE CRIZEI N 5 ETAPE
Un model de management al problemelor n 5 pai a fost propus de H.Chase i D.Jones:
a)identificarea problemelor de care trebuie s se ocupe organizaia;
b)analizarea i delimitarea fiecrei probleme din punctul de vedere al impactului su asupra publicurilor;
c)expunerea diferitelor opiuni strategice de care dispune organizaia;
d)implimentarea unui program de aciune pentru a comunica punctul de vedere al organizaiei i pentru
a influena percepia asupra problemei;
e)evaluarea programului de gestionare n termenii atingerii scopurilor organizaionale;
K.Fearn-Banks inventeaz 5 etape de evolutie a crizelor:
1.detectarea crizei:uneori,organizaia este confruntat cu diferite incidente sau probleme care pot
anuna iminena unei crize.Alteori semnalele pot proveni de la instituii din acelai domeniu de activitate
confruntat cu o criz;
2.prevenirea crizei:organizaiile trebuie s monotorizeze cu atenie mediul intern i extern,s creeze
grupuri de lucru special care s interpreteze datele i s estimeze probabilitatea declanrii unei crize,s
ia masurile necesare pentru a o anticipa i s previn izbucnirea ei.
3.controlarea crize:toate eforturile snt ndreptate ctre oprirea extinderii crizei spre alte domenii de
activitate ale organizaiei i ctre limitarea efectelor negative ale crizei.

4.revenirea:acum organizaia depune numeroase eforturi pentru a reveni la funcionarea normal.Ea

trebuie s rectige ncrederea publicului i s reia opiunile la nivelul existent nainte de criz.
5.nvarea:organizaia examineaz criza,cauzele i evoluia ei,modul n care a afectat activitile
curente,eficiena strategiilor de gestionare folosite i concepe noi strategii pentru a face fa unei alte
crize.

2.MODELELE CRIZEI N 4 ETAPE

D.W.Guth i C.Marsh consider o criz un process ciclic i delimiteaz 4 etape:
a)prima faz este cea de avertizare(warning stage)-de cele mai multe ori,crizele nu apar brusc,ci sunt
anunate de semnale multiple.Dac snt luate n seam,este posibil chiar s se previn declanarea
crizei.n aceast etap,specialitii n RP pot fi,,proactivi i pot controla evenimentele.
b)punctul de unde nu mai exist cale de ntoarcere(point of no return):criza devine inevitabil,iar
specialitii n RP sunt obligai s fie,,reactivi.Ei snt contieni c organizaia a fost lovit i c imitarea
efectelor negative ale crizei depinde de felul n care organizaia va rspunde la criz.n acest
moment,majoritatea publicurilor organizaiilor urmresc comportamentul acesteia.
c)terminarea crizei(clean up):specialitii se ocup de inchiderea organizaiei,de recuperarea imaginii i
de investigarea cauzelor care au produs-o.
d)cea de-a 4 faz este cea a revenirii la normal(return to normal):se reorganizeaz activitatea pentru a
evita declanarea unei noi crize.
Un alt model,bazat tot pe 4 etape,este construit de J.Hendrix:
a)cercetarea:se realizeaz pregtirea ct mai multor scenarii,plecnd de la cele mai grave situaii
posibile.Se pune accentul pe cercetarea mediului organizaiei,audienei i realizrii unor liste cu publicul
intern i cel extern.
b)obiectivele:se identific urmtoarele obiective:oferirea unor informaii corecte i la timp tuturor
tipurilor de public vizate;demonstrarea grijii fa de sigurana vieii persoanelor;protejarea bunurilor
organizaiei;meninerea unei imagini pozitive.
c)pregtirea:se concentreaza pe 2 aciuni majore:crearea cartierului general de RP pentru o perioad de
criz i stabilirea centrului de informare a mass-mediei.Se implimenteaz planul de comunicare,adic
ceea ce autorul numete,,comunicarea efectiv.
d)evaluarea:urmeaz evaluarea fiecrei decizii luate i monotorizarea rezultatelor obinute n urma
gestionrii situaiei.Datele obinute pot fi utilizate n mai multe scopuri:refacerea imaginii
organizaie,mbuntirea procesului de RP,prevenirea altor crize.
Obiective:a fi transparent n comunicarea cu mass-media,a demonstra grija conducerii fa de angajai
i fa de comunitate, asigur comunitatea local de faptul c problema va fi rezolvat eficient,a salva
situaia financiar.

3.MODELELE CRIZEI N TREI ETAPE

Majoritatea modelelor teoretice referitoare la etapele unei crize fac apel la o schem n 3 pai:
Clasificarea propus de Steven Fink:
a)incubaia crizei(prodromal period):o etap de avertizare n care identificarea potenialului de criz al
unor evenimente poate conduce la luarea unor msuri de prentmpinare sau chiar de anulare a crizei
b)criza acut(acute crisis) momentul de criz identific o criz, dac etapa de pregtire a condus la
elaborarea unor planuri de criz,atunci organizaia poate avea un control relativ asupra momentului i
modului n care va izbucni criza.
c)faza cronic a crizei(chonic crisis)poate conine anchete ale diferitelor instane de control,dezbateri
publice,aciuni de disculpare i ncercri de rectigare a ncrederii opiniei publice.Este o etap de
reactive,n care au loc autoanalize i eforturi de refacere a organizaiei i a imaginei ei publice
d)terminarea crizei(crisis resolution)scopul aciunilor de gestionare a crizei trebuie s fie atingerea ct
mai rapid a acestei faze
Este important ca liderii organizaiei s evalueze comportamentul din timpul crizei,s atrag toate
nvmintele necesare i s pregteasc planuri de management al crizei
Indiferent de modelele teoretice ,orice criz trece prin 3 etape:situaia dinainte de criz,declanarea
crizei i situaia de dup criz
CAPITOLUL 3
COMUNICAREA DE RISC
1.DEFINIII I TIPOLOGII
M.J. Palenchar zice:comunicarea de risc este un proces de comunicare tranzacional ntre indivizi i
organizaii,proces referitor la caracteristicile,cauzele,gradul,semnificaia,nesigurana sau
controlul,precum i percepia general referitoare la un anumit tip de risc.Ea creeaz ocazia nelegerii
preocuprii publicurilor interesate cu privire la un anumit risc generat de activitatea unor organizaii,a
iniierii dialogului referitor la diferitele forme de ngrijorare,a lansrii de aciuni adecvate pentru a se
reduce riscul perceput i a crerii unui climat participativ.
Studiile asupra riscului i percepiei riscului arat c oamenii au tendina s judece aceste probleme din
perspectiva a 2 sisteme de referin:beneficiile estimate i gradul de probabilitate al unui eveniment
nefast.
Comunicarea de risc trebuie s se bazeze pe onestitate,recunoscnd i artnd c unele grupuri au parte
de mai multe beneficii dect altele.
O situaie de risc poate s conduc la declanarea unei crize.Patrik Lagadec consider c exist o
corelaie necesar ntre riscuri majore i crize.Riscurile majore se individualizeaz prin amploarea
gravitii crizei poteniale,incertitudinea referitoare la consecinele crizei,impactul emoional al
crizei,existent unor mize economice importante,dificultatea populaiei de a accepta consecinele riscului
i potenialul mare de mediatizare.

Realitatea riscului cotidian impune dezvoltarea unor siteme coerente de comunicare de risc,bazat pe
transparen i dialog.n acest sens,agenia pentru protecia mediului din SUA a adresat nca din 1986
recomandri pentru managementul comunicrii de risc:
,,Antrenai-v angajaii,inclusiv echipele tehnice,pentru comunicare;recompensai-le performanele n
aces domeniu.De cte ori este posibil,pre-testai mesajul.Evaluai cu atenie munca depus i nvai din
greeli.Folosii un limbaj simplu,nencrcat cu termeni tehnici.Fiti sensibili la normele locale referitoare
la modurile de adresare i mbrcare.Folosii imagini vii,concrete,care se adreseaz nelegerii fiecrei
persoane.Folosii exemple i ntmplri care fac accesibile datele despre riscurile tehnice.Ferii-v de
limbajul distant,abstract,golit de sentimente atunci cnd vorbii despre victime,mori,rnii sau
mbolnviri.nelege-i i rspunde-i,prin cuvinte i aciuni,la emoiile exprimate de oameni-anxietate
,fric,mnie,sentimentul neajutorrii.nelegei i rspundei diferenelor pe care publicul le consider
importante n evaluarea riscurilor.Folosii comparaiile ntre riscuri pentru a pune un eveniment n
perspective,dar ferii-v de acele comparaii care ignor diferenele pe care publicul le consider
importante n evaluarea riscurilor.Prezentai aciunile care se afl n curs de desfurare sau care
urmeaz s fie demarcate.Spunei clar oamenilor ceea ce nu putei face.Promite-i numai ceea ce putei
face i fii siguri c vei realiza ceea ce ai promis.Nu lsai niciodat ca eforturile pe care le depunei
pentru a informa publicul asupra unui risc s v fac s uitai, s recunoatei i s spunei c orice
mbolnvire,rnire sau moarte este o tragedie.
2.COMUNICAREA DE RISC:DE LA EROARE LA REUITE
2.1.EECURILE N COMUNICAREA DE RISC
Comunicarea ineficient ntr-o criza poate transforma o situaie dificil,dar controlabil,ntr-un dezastru
CAPITOLUL 4
COMUNICAREA CU PRESA N TIMPUL CRIZEI
1.MASS-MEDIA I CRIZELE
n situaii de criz este necesar s asiguri,n mod rapid i onest,informaiile solicitate de pres.Cu toate
acestea,adeseori,n relaiile cu presa,multe organizaii i construiesc strategii de comunicare bazate pe
un model asimetric:ele transmit informaia presei i urmresc felul n care aceste mesaje sunt preluate
i prelucrate de instituii mass-media.
Uneori nemultumite de comportamentul presei,ele transmit noi mesaje de tip,,drept de replic,fr s
efectueze ns o evaluare interna a propriului sitem de comunicare cu presa,i n general,cu mediul
extern.Experiena arat c organizaiile au tendina de a nvinui factorii externi pentru imaginea lor
negativ i c ele nu caut s i modifice politica de comunicare intern i extern,s i schimbe
structura organizatoric ori strategiile manageriale.O prezentare imperfect a unei organizaii n pres
nu afecteaz n mod imediat buna funcionare a unei organizaii.
n timpul unei crize presa nfometat preia i distribuie orice fel de informaie,astfel nct organizaiile nu
mai pot controla msg care ajung n mass-media.Dac mesajele pleac incomplete sau ncrcate de
contradicii chiar din inima organizaiei,rezultatul este o sum de informaii contradictorii care conduc la
situaia n care fiecare jurnalist i chiar fiecare membru al publicului i construiete propria versiune
despre criza respectiv.

Presa contribuie la agravarea percepiilor asupra unor crize,prin repetarea unei informaii i ,mai
ales,prin hiperbolizarea lor.Amploarea unei crize se msoar adeseori dup mrimea
titlurilor,poziionarea informaiei n deschiderea jurnalelor de tiri sau pe pagina nti,lungimea
articolelor sau timpul alocat n emisiunile din audiovizual.Lipsa de interes sau eforturile depuse de a
ntrzia publicarea unor tiri i vor determina pe jurnaliti s fac apel la alte surse.
Mass-media aduce constant n atenia opiniei publice organizaiile care se confrunt cu situaii de
criz.Presa este mai atras de evenimente,,nefericitedect de cele curente,deoarece aceste fapte ies
din comun,au un potenial mai mare de dramatism i implic mai multe categorii de oameni(de la cei
obinuii:victime,familiile lor,vecini i colegi pna la reprezentani ai oficialitilor.
Datorit faptului c majoritatea oamenilor se informeaz din pres n ceea ce privete cea mai mare
parte a evenimentului,la gestionarea tehnic a unei situaii anormale se adaug i o problem de
gestionare a comunicrii.Patrick Lagadec susine c problemele comunicaionale ale unei organizaii
confruntate cu o criz se desfoar pe 4 planuri:comunicarea n cadrul fiecrei organizaii,comunicarea
cu publicul organizaiei,comunicarea cu actorii crizei i comunicarea cu presa.
Referindu-se la relaia dintre organizaie i pres,P.Dhumieres consider c o situaie de criza este:
a)o proiectare a organizaiei n actualiatate n care ,,ocul imaginilor depinde de muli factori
b)o prezentare mediatic,deformat de multiple intervenii,caracterizate de :ponderea i ineria
clieelor,jocul actorilor
c)o btlie de opinie n care se confrunt:ocul argumentelor,ocul actorilor,ocul mass-media
2.TEHNICILE DE COMUNICARE CU PRESA N SITUAIILE DE CRIZ
2.1COMUNICATUL DE PRES
ntr-o criz,primele ore dup declanare sunt eseniale.Pentru ca este extrem de important ca
organizaia s fie prima care vorbete despre cele ntmplate,trebuie s se redacteze i s se transmit
urgent presei un comunicat.Acesta are rolul de a informa jurnalitii despre situaia creat i despre
deciziile care au fost deja luate.Un comunicat transmis rapid arat presei c organizaia este deschis
ctre ateptrile jurnalitilor i dorete s comunice cu mass-media.n plus,chiar dac nu conine multe
informaii precise, el tempereaz pentru ctva timp foamea jurnalitilor i ofer organizaiei un interval
de culegere i verificare a informaiei despre eveniment.Acest comunicat nu este mai lung de o pagin
i trebuie s conin:
-o prezentare pe scurt a evenimentului;
-precizarea locului i a momentului cnd s-a petrecut;
-precizarea numrului de victime;
-precizarea modului i a msurii n care organizaia este responsabil pentru situaia de criz;
-prezentarea modului n care se preconizeaz rezolvarea problemei,a msurilor care au fost dj luate;
-informaii despre ancheta n curs i despre instituiile oficiale implicate;
-numele persoanei care conduce echipa de management al crizei i o declaraie a acesteia;

Comunicatul de pres,prin natura lui permite jurnalitilor s selecteze anumite pri ale textului i s
pun titlurile pe care le consider elecvente.El ofer posibilitatea ca reporterii s urmreasc
evenimentul i s solicite noi informaii.
Dup ce a fost difuzat primul comunicat de pres,vor fi transmise,periodic,i altele,astfel nct publicul
s fie inut la curent cu evoluia evenimentului i eforturile organizaiei de a limita amploarea acestuia.
2.2 CONFERINA DE PRES
Acesta poate s se prezinte un mijloc eficient i rapid de informare a jurnalitilor,prin care se ctig timp
i se rspunde ntrebrilor,nelmuririlor sau atacurilor presei.Dar,n acelai timp,n cazul n care
reprezentanii organizaiei nu sunt bine pregatii,nu dein informaii suficiente sau nu sunt dispuii s le
prezinte onest presei,conferina poate fi un eec.Comunicarea ce creeaz o anumit distan ntre
liderii organizaiei i jurnaliti.
Decizia de a organiza o conferin de pres trebuie luat cu mare grij,dup o consultare atent cu
specialitii n RP.Dac s-a hotrt c o conferin de presa este oportun,atunci ea trebuie s fie
organizat i condus de ctre o persoan cu experien n comunicarea cu presa.

Este necesar pregtirea unui purttor de cuvint de rezerv pentru orice eventualitate.Aceste
personaliti trebuie s ofere presei declaraii-cheie,mesaje pe care doresc s le transmit publicului i
care trebuie s fie reinute i preluate de ctre jurnaliti.
Se recomand s nu fie adui n faa presei toi liderii organizaiei.Este util s fie invitai experi din alte
domenii care pot clasifica unele aspecte tehnice ale crizei.
M.Regester i J. Larkin susin c este bine s se propun reprezentanilor televiziunii interviuri cu
managerii,dup conferina de presa.Nu numai coninutul mesajului este important ,ci i felul n care
aceste mesaje snt transmise presei.Specialitii n RP trebuie s pregteasc nregistrri
video,fotografii,statistici sau alte documente pe care s se sprijine intervenia managerilor invitai n faa
jurnalitilor.Dosarul de pres trebuie sa fie complet.
K. Fearn-Banks propune o list de 10 greeli care trebuie evitate n asemenea situaii:nu trebuie s fie
agitate,calmul este o dovad de gestionare a situaiei;comunicai numai ceea ce tii cu siguran,nu
speculai i nu acuzai;nu favorizai unele instituii prin acordarea unei,,exclusivitiprivelegiate;nu v
suprai dac vi se pare c suntei citai n afara contextului;deoarece presa nu poate s reproduc tot
discursul pe care l-ai inut,orice citare este,,n afara contextului;nu retragei contractele de publicitate
deja n curs cu o instituie de pres fiindc vi se pare c reporterii ei nu v-au acordat sprijinul;nu v
cramponai din prima versiune a unui eveniment,dac faptele se schimb:jurnalitii neleg c noi
informaii apar pe parcurs;nu v lansai n anticiparea evoluiei evenimentelor;nu fumai;nu mestecai
gum i nu purtai ochelari n timpul conferinei de pres.
2.3.DOSARUL DE PRES
Dosarul de pres este unul dintre cele mai importante instrumente de comunicare cu presa n situaii de
criz.Un asemenea dosar trebuie s cuprind:
-un comunicat de pres referitor la situaia de criz;

-o hart cu distribuia spaial a organizaiei,dac este cazul,cu locul unde s-a produs accidental
evenimentul respectiv;
-istoricul organizaiei;
-lista cu membrii echipei de criz i datele lor de contact;
-fotografii ale principalilor membri ai echipei;
-informaii preluate din baza de date pregtit n perioada de normalitate
2.4 NOILE MEDIA
n condiiile generalizrii folosirii noilor media i telefonia,posibilitile de transmitere a informaiei
se,,democratizeaz.Aceste posibiliti tehnice fac informaia s circule cu o vitez mult mai mare i s
ajung n publicuri extrem de variate,greu de identificat i msurat.Un exemplu elocvent de criz
declanata prin intermediul internetului estea cea a grupui intel,care n iunie 1994 a lansat cip Pentium
care coninea defect.
Alte crize pot sa fie generate de rspndirea unui zvon pe internet:nr mare de utilizatori i viteza enorm
cu care snt transmise datele, pot genera reacii neateptate ale acionarilor sau ale publicurilor
interesate de organizaie.
K.Fearn-Banks reproduce sfaturile unor specialit ai RP pentru cazul unei ,,cyber-crize.Primele
recomandri snt:
-monotorizai ceea ce se petrece pe internet;
-analizai problema cu atenie;
-analizai site-ul unde apar comentarii,plngeri,zvonuri sau atacuri directe.ncerc-i s aflai ct de vizitat
este,pentru a evalua amploarea ameninrii.ncercai s determinai cine l viziteaz i ct de important
este acest public pentru organizaie pe care o reprezentai;
-contactai webmasterul acelui site:ncercai s aflai cum evalueaz el acele mesaje i ce atitudine are
fa de organizaie;
-creai pagini pe site-ul organizaiei n care putei arta c zvonul este nefondat ,c atacurile snt ru
intenionate i c deformeaz realitatea;
-daca problema se agaraveaz ,contactai managerii i eventual,acionarii,pentru a-i pune la curent cu
situaia aprut i cu msurile luate.
SITE-ul organizaiei este o surs de informaie folosit att de jurnaliti,ci i de publicul larg.Site-ul
trebuie folosit ca un mijloc suplimentar de transmitere a informaiei:el nu trebuie s nlocuiasc nici
comunicatul i nici conferina de pres.Dar pe site se pot gsi att comunicatele,ct i nregistrrile
conferinei de pres i interviurile,precum i numeroase ale informaiei complementare ,care permit
situarea evenimentului n context.
n procesul de transmitere a informaiei ctre publicurile implicate este extrem de eficient s fie trimise
mesajele pe e-mail.

TELEFONUL poate fi i el un instrument util de transmitere a informaiei.Se recomand creearea unui

numr de telefon special i a unui birou separat pentru comunicarea cu jurnalitii.Acest lucru evit
blocarea celorlalte numere ale companiei i permite jurnalitilor s ajung repede la persoanele
competente.Cei care lucreaz pe liniile telefonice trebuie s beneficieze nu numai de o dotare minim
necesar,ci mai ales de liste cu posibile ntrebri i rspunsuri adecvate ,provenind din bazele de date
obinute n urma simulrii din timp a diferitelor tipuri de criz.
Specialitii n RP sunt forai s aib reacii rapide,ceea ce implic,ntre altele existena unor declaraii
pregtite din timp pentru fiecare tip de criz.
3.ROLUL SPECIALITILOR N RELAII PUBLICE N COMUNICAREA CU PRESA
n situaii de criz ,cea mai bun atitudine este transparena:aceasta nseamn o deschidere total fa
de cerinele de informare ale publicului i fa de cei care trebuie la informarea lui-jurnalistii.
n situaii de criz ,onestitatea este esenial,iar organizaia trebuie s vorbeasc din punctul de vedere
al interesului public,nu al propriului interes.
Strategiile clasice reprezentanii companiei trebuie s fie sincer,s recunoasc existena unor probleme
,chiar dac snt delicate,s prezinte politica firmei de rezolvare a unor situaii de acest tip,sa investigheze
acuzaiile,s anune implimentarea unor msuri de corectare a situaiei n cel mai scurt timp
posibil.Consilierii juridici solicit acelorai reprezentani s nu spun nimic,s spun ct mai puin
posibil,ascunzndu-se dup prevederile legate privind informaiile clasificate sau reglementrile interne
ale firmei,s nege vinovia i s rspund cu indignare la orice afirmaie care ar sugera vinovia.
Opinia public judec o organizaie dupa onestitatea comunicrii de criz,iar ascunderea faptelor,chiar
daca util ,peste ani,ntr-un proces,poate fi devastatoare pe termen scurt i mediu.
Specialitii n RP au misiunea de a menine contactul permanent cu jurnalitii,astfel nct datele
solicitate de acetia s fie transmise cu maxim operativitate.
Astfel,specialitilor n RP li se recomand:
-s se informeze n detaliu asupra evenimentului,cauzelor acestora i,mai ales,asupra consecinelor,n
plan uman i material,imediate i viitoare.
-s cunoasc toate msurile luate,nainte,n timpul i dup eveniment ,de ctre organizaie
-s convoace presa,nainte chiar ca aceasta s cear acest lucru i s stabileasc un,,cartier
general,dotat cu toate facilitile necesare
-s rspund la ntrebrile jurnalitilor n mod clar i detaliat,s faciliteze accesul jurnalitilor la locul
evenimentului ,s i familiarizeze cu zona respectiv i s vegheze la securitatea lor
-s fac jurnalitilor cunoscut faptul c ei sunt sursa prim de informaie,corecte i de actualitate
-s identifice interlocutorii din organizaie care corespund ateptrilor jurnalitilor s-I pregteasc
pentru ntlnirea cu presa
-s conduc negocierile delicate care au loc ntre pres i reprezentanii organizaiei

-s nu dezvluie numele victimelor nainte de a fi anunate familiile acestora,s comunice aces lucru
jurnalitilor pentru a nu strni bnuieli inutile
-s nu le fie team s-i corecteze anumite afirmaii,dac evoluia situaiei infirm primele analize
-atunci cnd sunt obligai s recunoasc un fapt deja cunoscut de ctre jurnaliti,s se limiteze la
confirmarea acestuia i la definitivarea informaiei,fr a ncerca s schimbe situaia

D.Newsom i colaboratorii si reproduce strategiile pe care un reputat specialist n RP le recomand

pentru dezamorsarea zvonurilor:
a)trebuie evitate situaiile care contribuie la naterea zvonurilor
b)trebuie analizate interesele,cauzele i sursele celor care pot rspndi zvonurile
c)trebuie evaluate scopul,seriozitatea i fora de impact al zvonului
d)trebuie difuzate rapid n cantiti mari informaii autentice i complete legate de problema respectiv
e)trebuie de discutat cu persoanele afectate de zvon
f)trebuie rspndite,,contra-zvonuri,prin colegi i persoane de ncredere
4.REGULI DE RELAIONARE CU JURNALITII
n asemenea situaii,exis o regul de aur
a comunicrii de criz :de ndat ce criza s-a
declanat,trebuie s prezini presei,ct mai repede ,versiunea ta asupra evenimentelor,dar trebuie s o
prezini ct mai exact i mai corect.
TRANSMITEI DE LA NCEPUT INFORMAIILE NECESARE!
NU V CERTAI NICIODAT CU JURNALITII!
NU DAI INFORMAII INCOMPLETE I NU NLOCUII INFORMAIILE CU SPECULAIILE!
NU REFUZAI NICIODAT N MOD DIRECT S DAI O INFORMAIE
FORMULAI CU MARE ATENIE RSPUNSURILE
EVITAI FORMULA,,NO COMMENT
FOLOSII UN LIMBAJ ACCESIBIL,EVITND TERMINOLOGIA TEHNICIST
PUNEI NTOTDEAUNA ACCENTUL PE LATURA POZITIV A FAPTELOR
IMPLICAI N REZOLVAREA CRIZEI CT MAI MULI MEMBRI AI COMUNITII SAU ONG-URILE
5.MODURILE DE RAPORTARE A PRESEI LA SITUAIILE DE CRIZ
Exist idea preconceput c mass-media are un comportament unic:de punere a organizaiei sub
lumina reflectoarelor,de scotocire prin toate cotloanele pentru aflarea de date ,dac nu
senzaionale,mcar frapante ,de suspectare a liderilor i a specialitilor n RP de intenii manipulatoare.

5.1 PRESA DECLANEAZ CRIZA

Presa poate fi actorul principal n declanarea unei crize ,ci mai ales c gestionarea greit a unor reacii
ale presei conduce la amplificarea problemei i la transformarea ei n criz.
Presa are puterea de a aduce i de a menine n prim-planul ateniei generale o situaie cu care se
confrunt o anumit organizaie.
5.2 PRESA SE IMPLIC N PREZENTAREA CRIZEI I O MENINE ACTUAL TIMP NDELUNGAT
Toate tratatele de comunicare de criz arat c presa devine ostil atunci cnd are sentimentul c
organizaia ascunde cv ,refuznd s transmit la timp datele cerute,c informaiile sunt pariale sau c
declaraiile oficiale sunt mincinoase( accidentul nuclear de la Three Mile Island din 1979 i explozia de la
Mihileti din 2004).
5.3 PRESA COOPEREZ CU ORGNAZAIA N CRIZ PENTRU A EVITA CREAREA DE PANIC
5.4 PRESA IGNOR SAU MINIMALIZEAZ CRIZA
CAPITOLUL 5
MANAGEMENTUL CRIZEI
Studiile recente consacrate felului n care au fost gestionate diferite tipuri de crize arat c cele mai
multe abordri se ncadreaz n dou mari modele teoretice:managementul problemelor i teoria
contingenei.
1.MANAGEMENTUL PROBLEMELOR
Managementul problemelor reprezint o abordare proactiv,sistematic,a relaiilor unei organizaii cu
mediul su,abordare ntemeiat pe mai muli pai:identificarea problemei,analizarea ei,schimbarea
strategiei,planificarea aciunii i evaluarea rezultatelor.
O activitate fundamental a managerilor este supravegherea mediului intern i extern i ncercarea de a
descoperi,,locurileunde ar putea aprea probleme respective,la limit,de unde ar putea izbucni o criz.
Managementul problemelor presupune o analiz prospectiv,orientate ctre viitor ,al crei scop este s
identifice tendine sau evenimente care ar putea influena felul n care o organizaie activeaz ,dar care
nu sunt evidente n momentul analizei,nu ofer o perspectiv clar a evoluiei lor n timp i nici nu
prezint o ameninare imediat.
Managementul problemelor integreaz activiti multiple ,precum planificarea strategic a
afacerilor,analiza tendinelor din politicile publice,dezvoltarea culturii corporatiste,mbuntirea
standardelor de responsabilitate social i strategiile de comunicare pentru problemele eseniale.
O problem este generat de un eveniment,extern sau intern,care,dac i menine ritmul de cretere
,va avea un impact semnificativ asupra funcionrii sau performanelor organizaiei ori asupra
intereselor lor viitoare.
Robert Heat susine c managementul problemelor poate ndeplini multiple funcii,care le grupeaz pe 3
planuri,dup tipul de probleme abordat:primul plan se refer la relaiile macrosociale,la relaiile
organizaiei cu societatea i la cele dintre indivizi;al doilea plan vizeaz activitile eseniale pentru ca o

organizaie s gestioneze problemele;iar al treilea circumscrie mijloacele prin care se realizeaz

managementul problemelor.Astfel,palierul activitilor de gestionare a problemelor ar implica 4 forme
de aciune:
a)planificarea inteligent a operaiilor:pentru ca aciunile de management al problemelor s
reueasc,este necesar ca informaiile despre schimbrile din mediu s ajung la organizaie,iar aceasta
s le includ n planificarea strategic a afacerilor.Este necesar monotorizarea permanent a opiniilor
publicurilor i urmrite tendinele politicilor publice.
b)aprarea dur i ofensiv inteligent:dac o organizaie intervine nainte ca opinia public s se
coaguleze ,Campania ei de comunicare are mai multe anse de reuit i astfel,ntr-o situaie de criz,ea
poate s i fac auzite,mai convingtor,punctele de vedere.
c)punerea lucrurilor n ordine:scanarea permanent a mediului,utilizarea metodelor de cercetare
complexe ,analiza informaiilor ,toate contribuie la gestionarea problemelor i la succesul organizaiei.
2.TEORIA CONTINGENEI
Aceast teorie a fost elaborat de un grup de cercettori de la unul din Missouri.Ea susine c,,practica
RP este influenat permanent de numeroase variabile,care se plaseaz ntre experiena echipei de RP i
credibilitatea unui public extern
Polii ntre care se desfoar activitatea de RP sunt adapatarea la nevoile i asteptrile publicului i
promovarea nevoilor i ateptrilor organizaiei.ntre public i organizaie exist un ansamblu de viziuni
amestecate,iar practica RP este un process de adaptare la aceste contingene n perpetu
schimbare.Comunicarea poate fi,n unele situaii ,simetric,iar n altele asimetric:uneori,ea va ncerca
s se adapateze la viziunile publicului,alteori va fi adversativ i/sau persuasiv.
Teoria pune n micare 2 concepte cheie-conflictul i strategia:
Conflictul este ntotdeauna localizat n relaia dintre organizaie i public,pentru c att organizaia,ct i
publicul au scopuri,roluri,valori,reguli i ateptri diferite asupra rezultatelor relaiei
bilaterale.Rezultatele dorite pot fi obinute prin managementul strategic al conflictului n relaia
organizaie-publicuri i sugereaz necesitatea crerii unor ghiduri de aciune strategic pentru a gsi
soluii optime i benefice.
3.MANAGEMENTUL CRIZEI:PERSPECTIVE GENERALE
Managementul crizelor se refer,pe de o parte,la gestionarea unei crize aflate n plin desfurare,iar pe
de alt parte se refer la managementul organizaiei nainte i de dup o anumit criz.
Managementul situaiilor de criz poate fi grupat n 4 modele:
1.modele de management al crizei pe etape:mpart evoluia unei crize n diferite etape,i pentru fiecare
dintre ele identific notele specifice i propun strategii de aciune adecvate
2.modele de management al crizei sintetice:aduc n prim-plan variabile sociale i organizaionale precum
factorul tehnologic,factorul sociopolitic i factorul psihologic
3.modele de management al crizei sistemice:sunt concentrate asupra variabilelor organizaiei i asupra
programelor de gestionare a crizelor

4.modele de management al crizei comunicaionale:sunt concentrate asupra reaciilor organizaiei,mai

precis asupra strategiilorde comunicare folosite pentru ieirea din criz.
4.PLANUL DE MANAGEMENT AL CRIZEI
Managementul crizei este un process de planificare strategic,avnd scopul de a elimina o parte din
riscul i nesigurana datorate evenimentelor negative ,astfel nct organizaia s i mreasc ansele de
a ine sub control evoluia unei crize,iar comunicarea de criz reprezint o sum de aciuni concrete de
transmitere a mesajelor organizaiei catre diferitele publicuri,mai ales dup ce s-a declanat criza
Un Plan de Management al Crizei(PMC)cuprinde o list complet de proceduri care trebuie aplicate n
toate sectoarele unde ar putea aprea o criz.
A.Reilly identific 5 tipuri de activiti special pentru managementul crizei:sesizarea i diagnosticarea
problemei;alegerea unui anumit tip de rspuns ;mobilizarea resurselor i implimentarea
rspunsului;asigurarea unui flux intern de informaie;asigurarea unui flux de informaie ctre mediile
externe
Gestionarea crizei presupune 5 etape majore:
a)reacia,,la caldcare implic asumarea responsabilitii;
b)reacia ,,gndit,care implic explicarea situaiei i iniierea unor aciuni ofensive
c)continuarea dezbaterii,care presupune o gradare a interveniilor i delimitarea clar a
responsabilitilor
d)reluarea iniiativei,prin aciuni reparatorii,formarea unor aliane i schimbarea terenului de lupt
e)revenirea la normalitate sau gestionarea situaiei post-criz,care implic o strategie de comunicare n
msur s compenseze golurile anterioare i o evaluare a evenimentelor n timpul crizei
Schema Planului de Management al Crizei propus de C.Caywood i K.Stocker:
1.Misiunea i obiectivele organizaiei:planul trebuie s includ:a)o prezentare a misiunii asumate a
organizaiei,a mesajelor fundamentale pe care ea le-a transmis publicului i obiectivelor sale.Acesta
constituie baza conceptual pentru construirea PMC b)o ierarhizare a obiectivelor prioritare c)scopul i
mijloacele folosite n implimentarea PMC
2.istoricul crizelor,crize poteniale:aceast seciune ar trebui s includ:a)prezentri detaliate ale crizelor
cu care s-a confruntat organizaia i a consecinelor lor b)evaluarea zonelor de vulnerabilitate la criz
ale organizaiei c)auditul vulnerabilitii la crize d)definirea caracteristicilor i etapelor crizei i
pregtirea personalului pentru a recunoate semnele prevestitoare ale unei crize
3.primii pai:PMC trebuie s precizeze:a)fenomenele prin care este anunat criza publicurilor interne i
externe ale organizaiei b)componentele celulei de criz i responsabilitile fiecrui membru c)resursele
alocate celulei de criz d)fixarea unui centru de comunicare cu presa
4.audienele:n Plan vor fi definite tipurile de publicuri ale organizaiei:a)publicurile
interne:managementul,acionarii,anagajaii,sindicatele,pensionarii;b)publicurile
externe:clienii,furnizorii,partenerii de afaceri,distribuitorii,unele firme competitoare,ageniile

guvernamentale,instituiile legislative,mass-media,familiile angajailor,comunitatea nvecinat c)PMC

trebuie s includ i mijloace prin care pot fi atinse aceste publicuri
5.mass-media:PMC trebuie s includ urmtoarele etape ale comunicrii de pres: a) definirea politicii
de comunicare a organizaiei ;b) stabilirea persoanei care coordoneaz comunicarea cu presa :aceasta
se va ocupa de centralizarea ,verificarea i selectarea informaiei ; c) identificarea purttorului sau
purttorilor de cuvnt pe perioada crizei;d) constituirea bncii de date referitoare la organizaie i
actualizarea ei permanent;e) stabilirea cadrului legislativ i deontologic al comunicrii cu presa
6.simularea situaiei de criz:dup definitivarea PMC ,est necesar verificarea eficacitii sale prin
simularea unei situaii de criz i testarea fiabilitii procedurilor,echipelor i documentelor realizate
7.evaluarea:pentru obinerea unei evaluari corecte este nevoie de :a) discuii i interviuri cu
reprezentani ai publicurilor interesate,astfel nct s se poat stabili modul n care au trit i
interpretat criza; b) efectuarea unor cercetri(prin chestionare,focus-grup,interviu n profunzime) cu
persoanele implicate n celula de criz; c) analizarea cuverturii crizei n mass-media,pentru a se
identifica dac fluxul de informaii a circulat corect,dac au aprut informaii incorecte ; d) analizarea
impactului crizei asuppra funcionrii organizaiei; e) compararea felului n care a fost gestionat criza n
raport cu strategiile utilizate de alte organizaii confruntate cu crize similare ; f) ameliorarea PMC prin
includerea modificrilor necesare; g) transformarea crizei i a felului n care a fost gestionat ntr-un
studiu de caz care poate fi folosit n pregtirea personalului i n elaborarea altor PMC.
Activitile de elaborare i aplicare a Planului de Management al Crizei sunt efectuate de o celul de
criz.Aceasta reprezint entitatea care are misiunea strategic de concepere a unui Plan de
Management al Crizei.Strutura celulei este precizat ntr-un document care cuprinde numele membrilor
ei,aria lor de competen,misiunea n cadrul celului,adresele i numerele de telefon.Celula de criz este
,,un grup transversal i funcional care cuprinde acele persoane desemnate s gestioneze orice fel de
criz.Ea are mari trei sarcini:
1.s conceap un Plan de Management al Crizelor
2.s aplice acest plan
3.s reacioneze eficient la problemele neanticipate i neincluse n PMC
Celula de criz este compus din mai multe persoane,cu sarcini precise.Ea este condus de un manager
al crizei,care colaboreaz cu conducerea organizaiei,coordoneaz munca celorlali membri ai echipei i
ia deciziile strategice i tactice necesare.El trebuie s aib o perspectiv de ansamblu asupra
problemelor implicate de acel tip de criz,dar i o viziune concret ,operativ pentru rezolvarea
evenimentelor conjuncturale.
Managementul crizelor este o activitate de grup n care se iau decizii cruciale.Alegerea membrilor celulei
de criz se va face n funcie de sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc.
5.COMUNICAREA DE CRIZ
Domeniul comunicrii de criz implic numeroase activiti cu coninut strategic i tactic
Principiul fundamental al gestionrii crizei const n asumarea imediat a responsabilitii,pentru a se
rectiga ncrederea publicului,dac aceasta a disprut,sau pentru a o menine i dezvolta.

Confruntat cu situaii critice,organizaia poate eua n controlarea crizei din cauza unor factori bine
definii.Acetia sunt:ignorana,arogana,neglijena i nechibzuina.
Comunicare de criz implic 4 mari tipuri de activiti:evaluarea riscurilor,planificarea comunicrii de
criz,rspunsul i refacerea organizaiei.
5.1.ACTIVITI NAINTE DE DECLANAREA CRIZEI
n perioadele de normalitate ,specialitii n RP lucreaz,pe baza tehnicilor de management al
problemelor,la monotorizarea organizaiei i a mediului,pentru a identifica sursele unor posibile crize i
elaboreaz Planul de Comunicare de Criz.
5.1.1.EVALUAREA RISCURILOR
Aceast activitate se bazeaz pe identificarea diferitelor ameninri existente n mediul n care opereaz
organizaia.Consultanii din firme specializate alctuiesc echipa de planificare a crizei(planning crisis
team).
Planul include o list foarte bogat,de la impactul condiiilor climaterice la cel al frmntrilor politice,de
la accidentele de munc posibile la reaciile diverselor organizaii religioase sau civice,de la aciunile
unor grupuri ruvoitoare la erorile proprii de concepere sau producie.n acest scop,va fi format o
echip de planificare ,alctuit din conducerea organizaiei,eful departamentului de relaii publice i
conductorii altor departamente din cadrul organizaiei.Ei vor identifica posibilele dezastre sau conflicte
cu care s-ar putea confrunta organizaia,vor analiza crizele prin care a mai trecut organizaia i vor
ncerca s-i imagineze lucrurile cele mai dramatice pe care aceasta le-ar putea suferi.
Aceasta etap se plaseaz n perioadele de normalitate,n care organizaia se dezvolt,acumuleaz
beneficii i prestigiu.Este perioada n care se identific eventuale situaii de criz cu care organizaia s-ar
putea confrunta.La baza acestui proces st istoria Organizaiei ,analiza experienelor altor
organizaii,experiena practicienilor de RP.
Dup ce se stabilete o list a eventualelor crize cu care s-ar putea confrunta organizaia i se determin
tipologia lor,se construiesc scenarii pentru fiecare categorie de criz.
S.Fink a elaborat o diagram a crizelor bazat pe 2 axe:valoarea impactului crizei i factorul de
probabilitate a crizei
5.1.2.PLANIFICAREA COMUNICRII DE CRZ
Pentru un management eficient al crizei este nevoie s se ntocmeasc un plan de comunicare de criza.El
este realizat de specialitii n RP.PCC are forma unui dosar cu instruciuni.Trebuie s reziste la situaiile
neprevzute ale unor crize-nu se recomand pstrarea sa exclusiv pe calculator,n condiiile n care
acesta ar putea fi afectat de incendii,cutremure sau chiar simple ntreruperi de curent.
Planul de Comunicare de Criz vizeaz aceleai publicuri ale unei organizaii care sunt vizate i de
campaniile de comunicare obinuite.O organizaie trebuie s aib mai multe PPC.Un PPC pentru un
incendiu este diferit de cel pentru un produs de proast calitate.
Un asemenea plan trebuie s cuprind:
Coperta:conine titlul planului i data la care a fost elaborat sau revzut
Introducerea:trebuie scris de unul dintre liderii organizaiei i subliniaz importana PPC,relev
rezultatele estimate i atrage atenia asupra obligativitii respectrii prevederilor planului
Aprobarea:membrii celulei de criz i conducere a organizaiei semneaz de luare la cunotin i se
angajeaz c vor respecta prevederile planurilor de management al crizei i de comunicare de criz.
Simulri ale crizei:documentul reprezint o planificare a datelor la care se va efectua o simulare a crizei
i o verificare a eficacitii planului
Scopuri si obiective:ele exprim principiile de aciune ale organizaiei n situaii de criz i politicile prin
care urmeaz s fie atinse

Lista publicurilor implicate:cuprinde publicurile interne i externe cu care trebuie s se comunice n

timpul crizei
Mijloacele de informare a publicurilor implicate i a altor categorii de public:sistem specific de
informare,cu scopurile tehnice adecvate de transmitere,care trebuie puse la punct pentru fiecare tip de
public
Echipa de comunicare de criz:ea are un lider.El trebuie s menin fluxul de informaii cu
managementul de vrf,s ia decizii privind strategiile de comunicare de criz,s aprobe materialele
elaborate de echip
Purttorul de cuvnt:are misiunea de a gestiona consistent acurateea mesajelor pe care organizaia le
transmite ctre publicurile ei.Trebuie s fie un bun comunicator att n interiorul organizaiei i al
echipei cu care lucreaz,ct i n relaiile cu jurnalitii.
Este extrem de important ca n timpul crizei s existe un singur purttor de cuvnt ,care s exprime un
punct de vedere unic
Centrul de control al crizei:locul unde se va desfura activitatea echipei de management al crizei.
Lista cu personalul de intervenie:va cuprinde numerele de telefon,adresele i numele unor oficialiti
de la serviciul de ambulan,spitale,poliie,parchet,regia de ap,compania de electricitate.
Lista cu purttorii de cuvnt ai altor organizaii:cuprinde datele de contact ale acestor specialiti din
poliie,primrie,pompieri, spitale.
Fiierele de criz:fra aceste fiiere aduse la zi,bine structurate i complete comunicatele i conferinele
de pres nu vor putea fi realizate
Bncile de date:material precum rapoartele anuale,manual de proceduri i de asigurare a calitii sau a
securitii,istoricul organizaiei,scurte fie biografice ale liderilor,fotografii,adresele imobilelor
organizaiei i harta lor.
Mesaje:mesaje pentru fiecare categorie de public
Site-ul organizaiei
Planul de comunicare de criz trebuie s fie vzut i aprobat de conducere i de diferii specialiti din
diverse sectoare de activitate ale organizaiei.
5.2.COMUNICAREA N TIMPUL CRIZEI
5.2.1. RSPUNSUL INIIAL
Rspunsul iniial este reprezentat,de obicei,de prima declaraie a purttorului de cuvnt.
Rspunsul nu trebuie s fie numai rapid,ci i consistent:s conin informaii exacte,necontradictorii,cu
caracter.El trebuie s arate responsabilitatea organizaiei,simpatia ei pentru persoanele implicate n
criz,eforturile depuse pentru rezolvarea crizei i limitarea efectelor ei.n acest scop,se folosesc o
seam de Strategii de Comunicare de Criz.
5.2.2. COMUNICAREA CU DIFERITE CATEGORII DE PUBLIC
La baza analizelor referitoare la comunicarea de criz cu diferitele categorii de public st modelul
teoretic cunoscut sub numele de ,,teoria publicurilor implicate.Publicurile implicate reprezint ,,acele
persoane care pot afecta sau sunt afectate de aciunile ,deciziile,politicile,practicile,sau scopurile
organizaiei.
n etapa dinaintea crizei,ea trebuie s dezvolte relaii puternice cu toate publicurile implicate,relaii n
beneficiu reciproc
Fiecare tip de public implicat are reacii specifice n momentele de criz:unele publicuri devin foarte
active,iar altele sunt n ateptarea unei reacii din partea organizaiei.Pot fi n relaii de competiie sau
conflict unele cu altele.
Pentru a beneficia de o bun comunicare cu diferitele categorii de public,primul pas const n
identificarea,apoi este nevoie de stabilirea relaiei pe care organizaia o are cu fiecare categorie de
public n parte,gradul ei de implicare n viaa organizaiei i msura n care fiecare segment de public
este sau poate fi afectat de un anumit tip de criz.
Una dintre cele mai importante categorii de publicuri implicate o reprezint publicul intern.
Clienii constituie un segment de public important i,indiferent de natura crizei,ei trebuie informai n
mod eficient ,la timp i cu mult acuratee.

Trebuie subliniat importana comunicrii cu oficialitile.Ele constituie publicuri cu o pondere aparte n

evoluia unei crize deoarece iau decizii care afecteaz organizaia.
O alt categorie care trebuie informat n flux continuu cu privire la evoluia crizei este mass-media
5.3 ACTIVITI DUP TERMINAREA CRIZEI
Ultima etap vizeaz evaluarea calitii rspunsului aplicat
CAPITOLUL 6
STRATEGII DE COMUNICARE
Managementul comunicrii de criza trebuie s in seama de trei variabile:dimensiunea situaiei de
criz(DSC),strategiile de comunicare de criz(SCC) i implimentarea comunicrii de criz(ICC).Acele studii
se bazeaz pe o abordare a crizelor ca fenomene simbolice,abordare n care imaginea despre un anumit
fenomen este considerat mai important dect realitatea acelui fenomen.Abordarea simbolic atrage
atenia asupra faptului c :
a)crizele afecteaz n primul rnd imaginea unei organizaii
b)caracteristicile fiecrei crize determin tipul de SCC care urmeaz s fie folosit.
Strategiile de comunicare de criz au ca scop refacerea imaginii organizaiei care a fost afectat de
criz.Exist cteva tipuri majore de strategii de refacere a imaginii:
1.MODELUL LUI W.L.BENOIT
Modelul lui W.L.Bwnoit susine c o teorie a strategiilor de refacere a imaginii trebuie s se bazeze pe 2
premise:
a)comunicarea este o activitate care urmrete atingerea unor obiective nu ntotdeauna compatibile
b)meninerea unei reputaii este scopul principal al comunicrii.Conform teoriei restaurrii
imaginii,comunicarea este,n general,actvitate care urmrete un scop anume.Teoria se concentreaz
asupra unui scop precis al discursului:refacerea sau protejarea reputaiei.
n astfel,persoana/instituia supus unor atacuri sau reprouri poate face apel la urmtoarele strategii
de refacere a imaginii:
a)strategiile negrii se bazeaz pe negarea oricrei implicri n faptele reproate.Cunoate 2 forme
:negarea simpl prin care se resping acuzaiile,afirmnd c faptele pentru care persoana/instituia este
acuzat nu a existat,respectiv nvinuirea,prin care o alt persoan/instituie este acuzat pentru faptele
respective.
b)strategiile eludrii responsabilitii constau n reducerea responsabilitii persoanei sau instituiei
pentru faptele reproate.Strategia poate lua mai multe forme:provocarea-aciunea respectiv a fost un
rspuns la o alt aciune greit;justificarea=se afirm c persoana/instituia respectiv nu a deinut
informaia despre eveniment i nu poate fi responsabil;caracterul accidental(accident)-faptele
reproate s-au produs n mod accidental;bunele inteniii-faptele au fost fcute cu cele mai bune intenii
c)strategiile reducerii caracterului ,periculos al actului prin care fr a se eluda problema
responsabilitii,se atrage atenia c faptele reproate nu snt chiar att de duntoare pe ct par.Implic
6 direciii de aciune:obinerea sprijinului,reducerea sentimentelor
negative,diferenierea,transcenderea,atacarea atacatorului,;compensarea.
d)strategiile de corectare prin care persoana /instituia acuzat trece la msuri de ndreptare a daunelor
produse.Exist 2 tipuri de aciune:restaurarea i promisiunea
e)umilirea prin care o persoan/firm acuzat i recunoate vinovia i cere n mod public,iertare
pentru faptele imputate.
2.MODELUL LUI W.T.COOMBS
W.T.Coombs propune ul alt model de abordare teoretic,pornind de la conceptu Strategiilor de Rspuns
la Criz (SRC).Ele se refer la acele aciuni i mesaje pe care orgnizaia le adreseaz publicului dup ce
criza s-a declanat
Modelul lui Coombs i propune s stabileasca un set de corelaii riguroase ntre tipurile de criz i
tipurile de strategii de rspuns.El se bazeaz pe 2 constructe teoretice:neoinstituionaismul i teoria
atribuirilor:
a)neoinstiuionalismul este un sistem construit n jurul conceptului de legitimitate.SCR-urile vor ncerca
s arate c ameninarea pe care o aduce criza nu este valid sau,n caz contrar s conving publicul s
judece cu mai mult nelegere organizaia i s evalueze pozitiv eforturile ei de a iei din criz.

b)teoria atribuirilor se intemeiaz pe numeroase cercetri de psihologie care au artat c oamenii emit
judeci asupra cauzelor evenimentelor pe baza unor factori situaionali.
W.T.Coombs a propus urmtoarele categorii de strategii de rspuns la criz:
a)strategiile negrii
b)strategiile distanrii
c)strategiile intrrii n graie
d)strategiile umilirii
e)strategille suferinei
3.MODELUL LUI R.H.CAILLOUET I M.W.ALLEN
Acest model folosete conceptul de management al impresiilor pentru a defini utilizarea strategic
comunicrii n vederea influenrii imaginiii publicului privind o persoan sau o organizaie.Strategiile de
management al impresiilor definite de cele dou autoare:
1.scuzele
2.justificarea
3.intrarea n graii
4.intimidarea
5.pocina
6.denunarea
7.distorsionarea faptelor
4.MODELUL LUI K.M.HEARIT
Hearit identific n cadrul strategiilor de transcendere 2 tehnici:
1.redefinirea:atribuirea unui sens nou actelor pentru care organizaia este acuzat
2.apelul la valori superioare:creearea mai multor diferene ntre opinia general i adevr,interes
comercial i interes public,prezent i viitor.

CAPITOLUL 7
IMAGINEA,IDENTITATEA,REPUTAIA
1.IMAGINEA
1.1 CONSIDERAII GENERALE
Pe acest teren al RP se ntlnesc mai multe noiuni:imagine,imagine de
corporaie,identitate,brand,imagine de brand,reputaie,notorietate.
Imaginea este asociat unui proces elaborat de construcie a unor reprezentri pozitive despre
organizaie,chiar dac realitile din organizaie contrazic aceast imagine.Imaginea se refer la
totalitatea impresiilor pe care le are o persoan sau un grup despre alte persoane sau
organizaii.Imaginea unei organizaii este alcatuit din 3 elemente:
a)imaginea dorit
b)imaginea transmis
c)imaginea perceput
1.2 IMAGINEA CORPORATIV
Conceptul de imagine corporativ este unul dintre cele mai importante constructe teoretice din
cercetrile de RP.Este orice element de cunoatere ,atitudine sau comportament pe care un individ le
are n legtur cu o anumit organizaie.
M.A.Moffit consider ca imaginea corporativ se individualizeaz prin relaia dintre 2 factori:
a)strategia comunicrii:imaginea e construit i transmis de organizaie ctre diferite publicuri
b)comportamentul publicului:chiar dac imaginea corporativ este conceput i implimentat de
organizaie . Felul n care este primit ,evaluat i asumat de diversele publicuri nu poate fi controlat.
Elementele care compun imaginea unei organizaii :
1.notorietatea

2.identitatea
3.atractivitatea
1.3 CONSTRUIREA IMAGINII CORPORATIVE
n construirea unei imagini a organizaiei ar trebui s inem seama de mai multe obiective:
1.strategice
2.comunicaionale
3.comportamentale
Obiectivele de comunicare se bazeaz pe :notorietate i imagine.
Notorietatea exist de 4 feluri:
a)spontan
b)spontan de top
c)asistat
d)calificat
Imaginea implic 4 tipuri de msurare i de construire a ei:
a)abordarea pe etape:1.stabilirea imaginii reale;2.stabilirea imaginii percepute;3.stabilirea imaginii
dorite;4.imaginea posibil
b)abordarea istoric:1.axa tradiional;2.axa carismatic;3.axa raional
c)abordarea tematic:1.personalitatea organizaiei;2.valorile;3.identitatea;4.reputaia
d)abordarea dup capitalul corporatist
e)abordarea prin atractivitate
2.REPUTAIA
Reputaia unei corporaii const n evaluarea general a unei organizaii facut de publicurile ei
implicate.
7 factori care concur la crearea reputaiei:a)performanele financiare,b)comportamentul fa de
angajai,c)responsabilitatea social,d)respectul fa de client,e)calitatea produselor i
serviciilor,f)calitatea echipei de conducere,g)abilitatea de a comunica
3.IDENTITATEA
Identitatea organizaiei reprezint concepia pe care membrii unei organizaii o au n ceea ce privete
trsturile considerate de a fi centrale i relativ permanente i care difereniaz o organizaie de alte
organizaii.
Identitatea corporativ este imaginea proiectat ,asociat cu anumite contexte,evenimente
,probleme,publicuri.Este constituit din toate reprezentrile verbale,grafice sau simbolice folosite de o
companie n comunicarea ei strategic cu diferitele publicuri..Identitatea organizaional se bazeaz mai
mult pe elemente,,facto,n timp ce identitatea corporativ este un produs construit strategic i
promovat ctre diferite tipuri de public.