DAN VOICULESCU

Bucuria de a f i
propriul tu stpn

Bucuria de a fi propriul tu stpn

Binele general depinde de msura n care
oamenii acioneaz n propriul lor interes
Dan Voiculescu

Cele ce urmeaz se adreseaz romnului care vrea s-i ia soarta

n propriile mini, s nu mai depind de un angajator, s-i lanseze
propria afacere, s devin propriul su stpn. Nu e o decizie uoar,
presupune mult munc, mult iniiativ i o doz de risc calculat, dar
odat luat poate aduce mari satisfacii.
Din experiena mea, ofer brbatului sau femeii ce se a n
aceast situaie sfaturile de mai jos. Ele se structureaz n dou pri:
un ghid comportamental i un ghid profesional.

Cuprins
Cum s munceti pentru succes? ...............................................................................
1. Drumul spre succes: i deschis, asum-i riscuri! .........................................
2. Alegerea unui mentor ..................................................................................................
3. Fii performer, nu workaholic!....................................................................................

7
7
8
9

Cum s-i promovezi ideile? .......................................................................................

1. Persuasiune ......................................................................................................................
2. Secretele puterii de persuasiune ........................................................................
a. Trei elemente care contribuie la ctigarea
ncrederii partenerilor ti ...................................................................................
b. Cteva sfaturi pe care trebuie s le urmezi
pentru a reui s-i ndupleci eful ...........................................................
3. Reuita unei conversaii n condiii de tensiune........................................
4. Cum s controlezi eciena unei conversaii...............................................
a. Atitudini pentru eciena unei conversaii .............................................
b. Atitudini contra ecienei unei conversaii ............................................
5. Ctigarea unui consens n edine...................................................................

11
11
12

Cum s devii un bun negociator? ..........................................................................

1. Cum s negociezi cu succes? ..............................................................................
2. Recomandri pentru o negociere dicil ......................................................
3. Negociere n condiii de birocraie ....................................................................
4. Cnd negociezi cu o persoan de tipul tie tot.......................................
5. Calitile unui negociator talentat .....................................................................
a. Pune ntrebrile potrivite ...................................................................................
b. Ce tipuri de ntrebri punem? .......................................................................
6. Managementul unui business meeting.......................................................

20
20
20
21
22
22
23
24
25

13
14
15
17
17
18
18

Cum s devii un lider? .......................................................................................................27

1. Management................................................................................................................... 27
2. Schi de portret pentru un lider ....................................................................... 28

a. 10 principii de comportament
ale conductorului ecient...............................................................................
b. 10 principii de comportament
ale conductorului inecient ..........................................................................
3. Cum se nvinge birocraia? ....................................................................................
4. Cum se realizeaz feedback-ul? ..........................................................................
5. Relaii publice..................................................................................................................
6. Rezolvarea problemelor morale ..........................................................................
7. Reguli pentru o rm mai ecient...................................................................
8. Cum s iei o decizie dur? .....................................................................................
9. Cum s reorganizezi o echip? ...........................................................................

29
30
31
32
33
33
34
36
36

Cum s faci un plan de afaceri? ............................................................................... 39

A. Ghidul comportamental, sau

CUM S MUNCETI PENTRU SUCCES?

Drumul spre succes: fii deschis, asum-i riscuri!
Fr s-i asumi unele riscuri nu vei reui niciodat s faci
ceva deosebit.
Succesul profesional depinde de puterea de concentrare
asupra urmtoarelor dou elemente: cum s procedezi pentru
a nu da gre i cum s reueti.
Cei care greesc de prea multe ori sufer de ase forme de
fric: de eec, de succes, de respingere, de interlocutor, de fora
zic i de nesigurana de sine.
Colaborarea cu o persoan diferit poate contribui la
nvarea unor lucruri noi.
Fii ct mai activ, oamenii i pierd serviciul din cauza
atitudinii lor pasive, indiferenei cu care i fac treburile. Acest
motiv de concediere este mai frecvent dect toate celelalte la
un loc.
Mulumii n public tuturor acelora care v ajut.
Nu este sucient s faci un lucru bine. Trebuie s i convins
c merit s-l faci.
Folosii preponderent propria ierarhie de valori, pentru a
determina ce este ntr-adevr important pentru dumneavoastr.
Punei-v ntrebri de genul: Dac a mai avea numai ase luni
de trit, care ar prioritile?

 Contientizai modul n care munca dumneavoastr

contribuie la realizarea unui scop general. De exemplu, n cazul
n care v ocupai de promovarea unui produs imaginai-v
cum, din vnzrile acestui produs, vor benecia att cei care-l
cumpr ct i cei care l produc i l comercializeaz.
Respectai importana muncii dumneavoastr. Luptai-v
pentru performan. Rezervai-v, din cnd n cnd, momente
de analiz a ceea ce ai realizat deja.
Gsii motive de satisfacie n activitatea dumneavoastr,
refuznd s devenii obsedat de rezultate. Este de preferat s v
lsai treptat absorbit de activitate. Numai o implicare complet poate pune n valoare calitile conferite de experien.
Evitai s depindei de prerea altora asupra activitii
dumneavoastr. Dezvoltai un set de valori proprii. Atunci cnd
ncercai s obinei mereu aprobarea celor din jur, le conferii
acestora o putere enorm asupra dumneavoastr.
Dar, atenie! Nu trebuie s exagerai, devenind refractar la
sugestiile altora, pentru c aceasta ar determina o rigiditate
duntoare.
ncercai s devenii o persoan hotrt, care se concentreaz asupra rezolvrii problemelor. n caz contrar, v vei
expune eecului ori de cte ori apar complicaii. Acceptai cu
realism faptul c putei pierde. Teama de eec este un puternic
factor de stres i apoi, problemele cu adevrat importante nu
au aproape niciodat rezolvri facile.

Alegerea unui mentor

Alegei un mentor care s dein relaii puternice cu cei
care v pot ajuta.
Adresai-v unei persoane care v apreciaz realizrile.
Nu ezitai s v adresai cuiva care pare inabordabil. ansa
8

este de partea dumneavoastr ntruct nimeni altcineva nainte nu l-a mai solicitat
ncepei prin a-i cere potenialului mentor un sfat la o problem simpl. Apoi solicitai-i un sfat n legtur cu preocuparea major a departamentului dumneavoastr.
Ajutai-l s se simt bine n compania dumneavoastr ncercnd s nu forai conversaia de la prima ntlnire.
Dup ce ai stabilit o anumit relaie, solicitai ajutorul ntr-o
problem serioas, ceva de care depinde, ntr-adevr, cariera
dumneavoastr. Dac ai ales persoana potrivit, vei primi sfaturi care v vor ajuta s obinei mai repede ceea ce dorii.

Fii performer, nu workaholic!

Dac serviciul, munca au devenit pentru dumneavoastr
totul; dac v-au fcut s uitai de familie, prieteni, de micile
plceri ale cminului - deci dac ai devenit ceea ce americanii
denumesc workaholic - citii cu atenie care sunt diferenele
dintre un work-aholic i un mare performer.
Workaholic-ul, adesea, urc rapid n ierarhia profesional.
Dar, n ultim instan, risc s eueze tocmai datorit muncii
prelungite, scufundrii n detaliile i gndurile provocate
de descifrarea caracterului simbolurilor i evenimentelor.
Performerul lucreaz i el multe ore, dar face acest lucru cu
plcere, pasiune i detaare.
Workaholic-ul este motivat de teama de eec. Performerul
este motivat de considerente personale i de pasiune.
Workaholic-ul pare cstorit cu slujba sa i i consider
munca epuizant i nociv. Performerul se bucur de momentele de relaxare i reecie. El privete pauzele i vacanele ca
9

pe momente de stimulare a creativitii. Oricum, performerul

lipsete de la birou mult mai mult dect un workaholic.
Workaholic-ul are tendina de a-i distruge familia i relaiile
de munc prin ignorarea lor; de asemenea, el i neglijeaz i
viaa personal. Performerul cultiv cu grij i relaiile familiale
i cele de prietenie.

10

CUM S-I PROMOVEZI IDEILE?

Persuasiune
Dac vrei s inuenai oamenii trebuie s aai cum
ncearc ei s i inueneze pe ceilali. Pentru aceasta trebuie s
le ascultai cu atenie cuvintele i frazele pe care le folosesc.
Iat mai jos cele ase stiluri identicate
de specialiti n domeniu:

POVESTITORII
Cuvinte: explic; evident; logic; fapte; date.
Expresii: Las-m s-i spun; Faptele arat.
Pentru a-i inuena folosii cifre i date statistice care s
susin propunerea dumneavoastr.

AUTORITARII
Cuvinte: autoritate; cerin; rsplat; necesitate.
Expresii: O s fac acest lucru dac i tu o s faci...; Ateptm
s obinem.
Pentru a-i inuena vorbii-le despre recompense i
stimulente.

ISCODITORII
Expresii: Greeala este c...; Nu am mai fcut aa pn
acum.
Argumentai-v propunerea, indicnd rmele care folosesc
deja ideea dumneavoastr cu succes.
Explicai-le c ideea respectiv nu este radical sau riscant.
11

BINEVOITORII
Expresii: neleg ce vrei s spui; Spune-mi mai multe despre;
S aruncm o privire.
Pentru a-i ctiga de partea dvs. ncepei cu o mic discuie
n care s le spunei ce simii n legtur cu proiectul respectiv
dup care le putei solicita ajutorul.

VNZTORII
Cuvinte: nevoi; benecii; scopuri.
Expresii: ntotdeauna le spun oamenilor ct de folositoare le
pot ideile mele.
Pevnztori i putei inuena and care le sunt obiectivele
i legnd una dintre nevoile dvs. de una dintre ale lor.

VISTORII
Cuvinte: viziune; mndrie; loialitate; standarde.
Expresii: Va trebui s urcm acest munte.
Pentru a ctiga n faa vistorilor folosii ct mai multe
metafore. Descriei-le cum ideea dumneavoastr le va face
viitorul fericit.

Secretele puterii de persuasiune

Tratai ecare persoan care v abordeaz cu acel nivel de
consideraie pe care l-ai rezerva pentru cea mai important
ntlnire a zilei. Chiar dac la nceput vi se va prea greu, oamenii
vor deveni ntr-adevr importani n momentul n care aceast
atitudine ai transformat-o n obinuin.
Dezvoltai-v obiceiul de a strnge mna ce vi se ntinde cu
fermitate i cldur i, n acelai timp, proiectai un gnd pozitiv
ctre interlocutor.
12

 nvai s facei complimente sincere, mai ales dac

deinei o funcie de conducere; trebuie s avei n minte faptul
c pe cei din jur i intereseaz foarte mult felul n care gndii
despre ei i modul n care le apreciai activitatea.
nvai s zmbii i, cnd cineva v rspunde tot prin
zmbet, avei grij ca al dumneavoastr s e superior ca durat
cu dou magice secunde.
Atunci cnd ncercai s vindei o idee sau un produs, nu
plecai niciodat de la premiza c oamenii v vor crede pe
de-a-n-tregul. Avei grij s v limitai doar la informaiile despre
care tii sigur c vor acceptate.
Cu ct reuii s parcurgei mai rapid procesul de persuasiune i s determinai interlocutorul s ia o decizie, cu att este
mai sigur c v vor conrmate ateptrile sau ndeplinite dorinele. Atunci cnd negocierile treneaz, cnd vi se cer noi i
noi date sau explicaii, este foarte probabil c suntei pe o cale
greit. n acest caz, vericai dac merit s reluai negocierile
de la punctul de nceput al dezacordurilor; dac nu, ncercai s
obinei o amnare.
Oamenii sunt tentai s v urmeze atunci cnd le dovedii
prin fapte c suntei o persoan consecvent. n cazul n care
aciunile dumneavoastr dovedesc dese schimbri de sens, nu
numai c nu vei dobndi charisma, dar vei pierde aproape
sigur chiar i atenia lor de suprafa.

Trei elemente care contribuie la ctigarea ncrederii

partenerilor ti
Iat i cele trei elemente eseniale care pot contribui la
ctigarea ncrederii de care partenerii dumneavoastr
au nevoie!
1. COMPETENA. 90 de procente dintre cei considerai de
ctre asociaii lor ca ind persoane demne de ncredere erau
13

apreciai, de asemenea, ca ind foarte competeni. Dac

dovedii c suntei bine informat i tii s analizai o situaie
i dac v respectai promisiunile, colaboratorii v vor acorda
ncrederea lor pentru a conduce n detaliu o afacere.
2. COOPERAREA. Vei construi o relaie bazat pe ncredere
dac v vei dovedi un bun colaborator, nu un competitor. Vei
ruina relaia de afaceri dac vei ncerca s plasai performanele dumneavoastr naintea celor ale colaboratorilor.
3. MODESTIA. Contrar opiniei c mrturisirea ndoielilor sau a
erorilor este totuna cu recunoaterea incompetenei, cercetarea
a dovedit c recunoaterea greelilor este asociat invariabil cu
o reputaie solid, construit prin competen. Colaboratorii
vor gndi, probabil, n felul urmtor: Pot avea ncredere n el.
Nu ncearc s m pcleasc.

Cteva sfaturi pe care trebuie s le urmezi

pentru a reui s-i ndupleci eful!
Stabilii o relaie amical cu eful dumneavoastr, nainte
de a-i cere ajutorul. Pentru subvenionarea proiectelor
dumneavoastr, eful va trebui s aloce banii de care avei
nevoie, amnnd alte prioriti.
Nu v lsai eful s e surprins de anumite situaii. Informai-l
n mod constant.
ncercai s v familiarizai eful cu tehnologia pe care o
folosii n munca dumneavoastr.
Exemplu: cnd vei avea nevoie de noi echipamente, acesta
va nelege c solicitrile dumneavoastr sunt ntemeiate.
Contribuii nanciar i dumneavoastr pentru a obine
ceea ce dorii, spre a-i demonstra superiorului dumneavoastr
c nu ateptai numai ajutorul su.
Exemplu: dorii s facei o specializare. ncepei prin a v
cumpra dumneavoastr primele cursuri.
14

 ncercai s gsii argumente convingtoare, care s demonstreze valabilitatea i iminena cererilor dumneavoastr.
Exemplu: dorii s participai la o conferin. Pentru a v
convinge eful de necesitatea participrii dumneavoastr,
documentai-v asupra clienilor reali i poteniali care vor
prezeni i pe care i vei putea contacta cu acest prilej.
ncercai s gsii momentul cel mai prielnic atunci cnd
dorii s obinei ceva de la eful dumneavoastr.
Exemplu: ai fost ludat pentru rezultatele muncii dumneavoastr.
ncercai s evitai, ntr-o competiie, confruntrile cu adversarii dumneavoastr. Adevraii oameni de afaceri reuesc s
aib un schimb de informaii cordial.
Urmtorii factori sunt considerai de ctre majoritatea
patronilor printre cei mai importani n alegerea unui angajat:
Abilitatea n comunicare. Abilitatea n luarea deciziilor.
Patronii prefer pe cei care i asum riscul de a lua decizii.
Spiritul de echip, capacitatea angajailor de cooperare, de
a plcui i de a-i sacrica dorinele personale pentru binele
echipei.
Implicarea n activiti profesionale voluntare. Patronii ncurajeaz participarea la asociaii profesionale i conferine, care
pot contribui la o prezentare ct mai favorabil a companiei.

Reuita unei conversaii n condiii de tensiune

Iat cteva sugestii pentru rezolvarea
cu succes a unei astfel de situaii:
Dac bnuii c vei intra n dezacord cu cineva, ncepei
discuia cu o problem n care toi negociatorii sunt de acord.
Chiar dac vor dori s abordai problemele n care nu v situai
pe aceeai poziie, dumneavoastr ncepei discuia cu prile
n care suntei de acord.
15

 Spunei i, nu dar. Dar acioneaz ca o radier n capetele

oamenilor. terge pur i simplu valoarea tuturor cuvintelor
dinaintea lor.
Artai-le cum s gseasc oportuniti n adversitate. Nu
are importan ct de negativ este un rezultat, el prezint totui
opiuni nebnuite iniial.
Ucidei cu blndee. Purtai-v bine cu oricine, indiferent
de felul n care suntei tratat. Fii direct, ns plcut i politicos.
Ascultai i rspundei. Permitei persoanelor dicile
s-i poat exprima sentimentele. Apoi contientizai situaia
i dezvluii ceea ce gndii i simii i spunei doar ceea ce
dorii.
Nu luai o poziie rigid. ncercai s aai care sunt
motivele persoanei respective, pentru a-i putea oferi mai multe
alternative de rezolvare a problemei.
Recunoatei greeala. Nu ncercai s fugii de greeala pe
care ai fcut-o i astfel interlocutorul i va recunoate mai uor
propriile greeli.
Nu v ascundei zmbetul n timpul conversaiei. Firete,
ne referim la un zmbet sincer i nu la unul regizat, care nu
numai c nu ar ajuta, dar ar putea compromite complet
comunicarea.
Folosind onomatopeele care semnic aprobarea, eliminai
rigiditile convenionale i dovedii consideraie vis-a-vis de
cele ce vi se comunic.
Meninei o postur deschis, civilizat, care s dovedeasc
faptul c respectai interlocutorul i suntei realmente interesat
de discuie. Evitai poziiile dominatoare care subliniaz
importana funciei.
Nu conversai plimbndu-v prin birou, privind pe fereastr,
rspunznd la telefoane sau dictnd secretarei. Privii-v
16

interlocutorul n ochi i meninei o distan care s permit

comunicarea pe un ton normal. Atenie ns la faptul c o
privire prea insistent poate sugera intenia de dominare, n
timp ce refuzul contactului vizual dovedete lips de interes i
chiar aversiune.
Contactul zic, cum ar strngerea de mn, atingerea
uoar a braului interlocutorului, nclzesc atmosfera,
trecnd conversaia din registrul ocial n cel al comunicrii
decontractate, efective. Atenie ns la posibila interpretare
a cordialitii, mai ales cnd interlocutorul nu v este de loc
cunoscut i este de sex opus.
Dezarmai-v partenerul nervos ncercnd, ori de cte ori
este posibil, s i dai dreptate. Nu uitai c o parte din armaiile
lui, dac sunt exagerate, ar putea adevrate.
Manifestai-v pozitiv i astfel el va nelege c nu dorii s
luptai mpotriva lui. Refuzai conictul i vei putea controla
mai bine situaia.
Acordai-i o ans pentru a-i reconsidera o declaraie
dur, scuzndu-v c nu ai neles ce a vrut s spun. Probabil
armaia nu se va mai repeta i discuia se va calma.
Evitai discuia n prezena altor persoane, sugernd ca
aceasta s e condenial. Dac, n nal, nu ai reuit s v
calmai partenerul, ncercai s v retragei, motivnd c v
este greu s continuai discuia, n aceste condiii. Astfel, i vei
da ocazia s realizeze c a exagerat.

Cum s controlezi eficiena unei conversaii?

ATITUDINI PENTRU EFICIENA UNEI CONVERSAII
ncercai s uitai de persoana dumneavoastr. Scopul
dumneavoastr este s aai ct mai multe despre sentimentele
reale ale interlocutorului.
17

 Parafrazai periodic, n timpul conversaiei, ceea ce vi se

spune, pentru a verica dac ai neles corect.
Urmrii-v partenerul cu privirea, pe parcursul conversaiei.
Limbajul corpului dumneavoastr trebuie s-l ncurajeze: nu
inei braele ncruciate i nclinai corpul uor spre cel care v
vorbete.
Folosii-v intonaia i expresia feei. Rspundei zmbind i
dnd din cap aprobator, folosind expresii ncurajatoare.
Punei ntrebri ct mai directe i deschise.
Acceptai sentimentele interlocutorului prin declaraii de
genul Trebuie s fost cumplit pentru tine sau Pari foarte
ncntat.

ATITUDINI CONTRA EFICIENEI UNEI CONVERSAII

Nu v prefacei c ascultai i, n nici un caz, nu ntrerupei
atunci cnd nu v intereseaz ceea ce vi se spune.
Nu v grbii s umplei ecare moment de tcere cu un
sfat sau o glum.
Nu orientai cu orice prilej discuia asupra persoanei
dumneavoastr, prin declaraii de genul: Aa mi s-a ntmplat
i mie anul trecut...
Nu considerai c prerea dumneavoastr este ntotdeauna cea mai bun. Rolul unui asculttor este s respecte sentimentele partenerului.
Nu blocai vorbirea direct a partenerului. A corecta sau a
schimba subiectul sunt strategii foarte nepotrivite.

Ctigarea unui consens n edine

ncepei prin a v stabili exact ce nelegei prin consens: un
vot unanim sau unul majoritar. Consensul s-ar putea traduce
prin faptul c majoritatea oamenilor sunt mulumii de deciziile

18

luate de dumneavoastr. ncercai aceast deniie: luarea unei

decizii, gsirea unei soluii sau acceptarea unei propuneri, care
este sprijinit de majoritatea participanilor i nu este refuzat
de nici unul dintre ei.
Acordai-v o perioad de timp limit pentru a ajunge la
consens. n condiiile unei tensiuni ridicate, se recomand o
deschidere mai mare ctre prerile celorlali. Dac, n nal, nu
se ajunge la consens, iar decizia nu este foarte important i
sufer amnare, este bine s se renune, pentru o perioad, la
problema respectiv.
Aai care este prerea iniial a participanilor despre
decizia sau soluia care urmeaz a discutat. Dac majoritatea
sunt mpotriv, ncercai s aai cauza. Celor care sunt nc
mpotriv, dup toate ncercrile de a-i convinge, solicitai-le o
soluie alternativ.

19

CUM S DEVII UN BUN NEGOCIATOR?

Cum s negociezi cu succes?
Fii cooperativ i prietenos.
Inspirai ct mai mult ncredere i for.
Vericai tot ceea ce vi se spune.
ntrebai ori de cte ori nu nelegei ceva.
Notai pe hrtie orice hotrre luat n timpul negocierii.
Nu uitai c partenerul poate ascunde informaii valoroase.
ncercai s aai, ct mai exact, ceea ce partenerul dumneavoastr urmrete s obin n urma negocierii. Nu uitai c
scopul lui s-ar putea s nu coincid cu al dumneavoastr.
Informaiile reprezint putere; prin urmare, ncercai s
obinei ct mai multe.
Rspundei la ntrebri prin alte ntrebri, evitnd astfel s
facei armaii fr rost.

Recomandri pentru o negociere dificil

ncepei cu punctele de acord. Chiar dac tii dinainte c
exist intersecii unde dezacordurile vor interveni aproape
sigur, avei grij ca discuia s nceap dintr-un teritoriu asupra
cruia opiniile coincid. Chiar dac v dai seama c trebuie s
forai adnc n cutarea acordului, merit s o facei, pentru
c aproape niciodat negocierile ncepute cu acuze nu sunt
eciente.
Evitai, pe ct posibil, folosirea periculoasei particule dar,
ncercnd s o nlocuii cu i. n psihicul interlocutorului
particula dar opereaz ntotdeauna ca un dezintegrator,
anulnd valoarea a tot ceea ce s-a spus n nceputul frazei.
ncercai s folosii, pe ct posibil, fraze care ncep cu eu i
20

limitai-le la maximum pe cele care ncep cu dumneavoastr.

Frazele care sunt introduse prin eu au cele mai mari anse de
a clarica interlocutorului ceea ce gndii i simii, pe cnd
cele care sunt introduse cu dumneavoastr dau senzaia, chiar
subcontient, de critic. Pe de alt parte, folosirea particulei
eu dizolv atitudinile defensive i nclzete conversaia.

Negociere n condiii de birocraie

Nu uitai c birocraii sunt antrenai s v ofere soluii ct
mai potrivite din punctul lor de vedere i nu s gseasc cea
mai bun soluie pentru dumneavoastr.
Nu v enervai niciodat, pentru c astfel birocratul va
deveni nenduplecat.
Tratai birocraii ca pe nite persoane apropiate. De exemplu,
i putei aa numele celui cu care urmeaz s negociai, nume
pe care s-l folosii ct mai des n timpul conversaiei.
Dei persoana s-ar putea s nu v poat ajuta, datorit
regulilor pe care nu le poate nclca, el sau ea v poate gsi
pe cineva capabil s v ajute.
Dac ai reuit s stabilii o anumit relaie, ncercai s-l
facei s se simt consultantul dumneavoastr. De exemplu, l
putei ntreba: Dac ai avea un prieten n situaia mea, cum
l-ai sftui s procedeze?
Facei toate cercetrile necesare, cu referire la faptele n
discuie, dac birocratul nu are de gnd s le fac.
Prezentai toate faptele n scris. Astfel, l vei obliga s
rspund, deoarece scrisoarea este nregistrat.
Dac, pn la urm, nu ai gsit nicio soluie, gsii pe cineva,
un prieten sau o agenie specializat care, prin relaiile sale, s
v poat ajuta.

21

Cnd negociezi cu o persoan de tipul tie tot

n loc s-i spunei c ideea lui nu va funciona, ntrebai-l
ct mai multe lucruri despre punerea ei n practic. Amintii-v
c unui tie tot nimic nu i place mai mult dect s rspund
la ntrebri. n timp ce i caut rspunsurile, s-ar putea s
descopere c unele dintre ideile pe care le-ai prezentat
dumneavoastr sunt folositoare. De fapt va amesteca, probabil,
ideile lui cu ale dumneavoastr i va tri cu impresia c el le-a
adus pe toate.
Procedm bine atunci cnd putem face oamenii s cread
c ceea ce spunem noi a fost ideea lor!

Calitile unui negociator talentat

BUN CUNOSCTOR AL NATURII UMANE
Este foarte atent i sesizeaz repede anitile i idiosincraziile
interlocutorilor, determinnd cu precizie care sunt limitele
pn la care poate mpinge discuia, nainte ca cealalt parte s
blocheze sau s anuleze negocierile.

TONUS COMPETITIV
Este ncntat de perspectiva luptei corp la corp pe care o
consider esenial n negocieri.

CAPACITATEA VIZIONAR
Se concentreaz asupra ideilor strategice, a tabloului de
ansamblu i detecteaz oportunitile i problemele care ar
putea interveni pe
termen lung, fr ns a neglija
posibilitile de prot imediat i necesitatea ndeplinirii
obiectivelor pentru ecare etap.

22

CAPACITATEA DE A SESIZA DETALII

Contracte extrem de ambiioase i protabile pot minate
de micilescpri n liter sau sprijin; n consecin, sensibilitatea
fa de aspecte de amnunt trebuie meninut mereu treaz.

INTEGRITATEA
Aceast calitate este de cele mai multe ori centrul de
greutate al unui negociator; el trebuie s dea de neles i
s dovedeasc interlocutorilor c ntr-adevr crede ceea ce
spune i c nelege s-i conserve reputaia prin respectarea
scrupuloas a promisiunilor fcute.

Pune ntrebrile potrivite

Evitai ntrebrile la care se poate rspunde prin da sau nu.
Exemplu: Care sunt aspectele plcute ale profesiei dumneavoastr i care sunt cele neplcute?, n loc de: V place sau
nu profesia?
ncercai s obinei un rspuns coerent.
Exemplu: Ce este necesar s ntreprindem pentru a ne
atinge scopul?, n loc de: Ce ne-a adus n situaia de fa i
cine este vinovat de aceasta?
ncepei cu ce? sau cum? i evitai folosirea lui de ce?. O
ntrebare de tipul de ce? sugereaz interlocutorilor c trebuie
s i justice aciunile.
Exemplu: Care a fost procesul prin care ai luat aceast
decizie?, n loc de : De ce ai procedat aa?
Formulai ntrebrile astfel nct s disimulai interesul imediat.
Exemplu: ncerc s-mi dau seama n ce stadiu este acest
proiect. Care este prerea dumneavoastr?
Contientizai faptul c ecare rspuns pe care-l primii re23

prezint punctul de vedere al persoanei respective. n consecin, respectai interlocutorii, pstrnd pentru dumneavoastr
judecile de valoare.
Indiferent de prejudeci, plecai de la ideea c interlocutorii
cunosc rspunsul la ntrebarea dumneavoastr. n multe cazuri
vei uimit s constatai c interlocutorii dumneavoastr tiu
mai multe dect v-ai ateptat.

Ce tipuri de ntrebri punem?

CU FINAL DESCHIS
Aceste ntrebri fac dicil de formulat acel rspuns pe care
angajaii cred c dumneavoastr vrei s-l auzii.
Exemplu: Cum au mers treburile n timpul n care eu am
lipsit? Atenie! Nu punei ntrebri nchise de genul: Au mers
bine treburile n timpul n care eu am lipsit?

PENTRU AFLAREA FAPTELOR

Punei ntrebri care s vizeze obinerea de informaii n
legtur cu activitatea angajailor, care s verice, n acelai
timp, dac ei i cunosc atribuiile.
Exemplu: Care sunt cele mai mari vnzri ale noastre n
cel de-al treilea trimestru?, Care este termenul de execuie al
acestei lucrri?

SPECIFICE
Oferii elemente pe care o persoan se poate concentra
atunci cnd rspunde.
Exemplu: Mihai, cum merg n general treburile la acest post
de lucru? Ce ai lucrat n ultima vreme? Ce i place i ce nu i
place n mod deosebit? Cu ce probleme te confruni?

24

PROVOCATOARE
Concentrai-v pe relaiile dumneavoastr cu un angajat i
pe impresia pe care o are acela despre aceste relaii.
Exemplu: tefan, m-am gndit n ultima vreme la relaiile
noastre de munc i a vrea s le mbuntim. Ce a putea s
fac eu, ca ef al tu, pentru ca munca ta s i aduc mai multe
satisfacii profesionale?

Managementul unui business meeting

Dac v revine atribuia de a organiza o ntlnire, v-ar utile
cteva metode de aplanare a dezacordurilor.
ncercai s fabricai cel puin un punct de acord.
Exemplu: Sunt de acord c aceasta este o situaie
nefericit, pe care ns o vom putea rezolva folosind sugestiile
dumneavoastr. Folosii umorul pentru a estompa momentele
de tensiune. O glum bun poate, de multe ori, sugera o nou
perspectiv pentru ntregul grup.
ncurajai presiunea partenerilor de discuie asupra celor
care se abat de la subiectul ntlnirii. Firete, aceasta presupune
c ordinea de zi a fost clar denit nc de la nceputul
edinei.
Evitai criticile n triunghi asupra unei persoane care nu
este de fa. Dac dorii ntr-adevr s rezolvai un conict, cea
mai bun cale este abordarea direct. Reformulai observaiile
critice ale interlocutorului i ntrebai-l dac nelegerea
dumneavoastr este cea corect. i vei demonstra prin aceasta
faptul c privii cu seriozitate dezacordul existent.
ncercai s aezai persoana ostil pe un loc alturi de
dumneavoastr, evitnd discuiile fa n fa. Confruntarea
va mai puin acut. Folosii un limbaj lipsit de ameninri i
ocolii termenii categorici.
25

Exemplu: Nu spunei Pretindei c..., pentru c aceast

formul sugereaz faptul c persoana respectiv minte. O
abordare mai fericit este: neleg corect? Dumneavoastr
suntei de prere c....

26

CUM S DEVII UN LIDER?

Management
Concurai cu cele mai bune rezultate pe care le-ai obinut
- nu mpotriva persoanelor de pe coridoare. Aceast abordare
va n folosul dumneavoastr i al rmei pentru care lucrai.
ncercai n permanen s i cel mai bun juctor al
echipei. Cea mai bun reacie pe care o putei avea n faa
colegilor este: Vreau s ajut!.
Renunai la gloria personal n favoarea unor victorii ale
echipei i ajutai-i pe ceilali s-i realizeze lucrrile.
Strduii-v s i cunoscut ca un colaborator i coautor,
mai degrab dect ca un vntor de glorie.
Evitai atitudinea de superman i nu refuzai ajutorul
persoanelor care vi-l ofer din proprie iniiativ atunci cnd
avei necazuri.
Fii rapid cnd este cazul s coparticipai sau s colaborai
la o lucrare.
Adaptai-v la schimbri i la noile tendine. ncurajai-i pe
cei cu care lucrai s procedeze la fel.
Nu dur cu ceilali. Amintete-i c niciodat tiranii nu se
menin mult timp n frunte i nu pot s construiasc o echip
puternic, capabil i stabil.
Nu uita... viitorul. Liderii nu trebuie s se mulumeasc
cu prezentul. Ei trebuie s lucreze constant, cu echipa, la
planicarea schimbrilor necesare.
Nu rece, arogant, distant. Amintete-i c liderii care au
succes sunt accesibili i prietenoi. Ei solicit ntotdeauna i
opiniile colegilor.
Nu trda ncrederea. Respect ntotdeauna condenialitatea unor informaii i ncrederea n oamenii capabili.
27

 Nu ncerca s le faci pe toate. Liderii trebuie s nvee s

delege responsabilitile i s rmn neimplicai n problemele
mrunte.

Schi de portret pentru un lider

V prezentm cteva dintre calitile
indispensabile unui lider:
Capacitatea de comunicare clar i coerent; talentul de a
gsi ci originale pentru motivarea efectiv a angajailor.
Pstrarea punctelor forte ale personalitii, chiar i n
condiiile deselor schimbri ale mediului de afaceri.
Detectarea i exploatarea intensiv a tuturor oportunitilor
materiale i umane de care rma dispune.
Stabilirea i dezvoltarea unui sistem de relaii interpersonale
care s ajute angajaii n contientizarea capacitilor proprii.
Dezvoltarea unei strategii realiste i a unui sistem de
referin care s sprijine funcionarea ecient a rmei sau a
departamentului pe care l conduce.
Implicarea extensiv a angajailor n ct mai multe domenii
ale activitii rmei: proiectare, fabricaie, contabilitate,
marketing etc.
Adevraii lideri exceleaz nu att n receptarea
i transmiterea ordinelor ct n formarea i antrenarea
echipelor!
n plus e bine de tiut c cei mai buni directori executivi
au deprinderi i concepii pe care muli alii nu le au, dar
le pot cpta. Printre acestea se numr:
Spun adesea poveti pline de nvminte.
Zmbesc i rd foarte des.
De cele mai multe ori cer favoruri, tiind c oamenii se simt
importani atunci cnd le acord.
28

 Frecvent, se ofer voluntari pentru a ine discursuri.

Iau decizii riscante numai pentru a ctiga experien.
Dezvolt o energie relaxat care l ajut s lucreze ore n ir,
reuind s se concentreze asupra problemelor complexe.
Sunt persoane care se automotiveaz.
Se nconjoar cu oameni competeni n care pot avea
ncredere.

10 principii de comportament
ale conductorului eficient
1. Selectai-v angajaii n raport cu criteriile de ecien ale
organizaiei. Un examen psihologic la angajare ofer avantaje
considerabile: costul pregtirii personalului scade cu 30-40%,
durata de pregtire scade cu 20-30%, probabilitatea de avariere
tehnic din vina operatorilor scade cu 40-70%.
2. Explicai cu claritate subalternilor sarcinile concrete pe
care le au, timpul necesar ndeplinirii acestora, interaciunile
funcionale, perspectivele apropiate sau ndeprtate.
3. Se tie c la o comunicare necorespunztoare se nelege
doar 70% din coninut, se aprob i se accept doar 50%, se
aplic n practic 25% i se memoreaz pentru o perioad mai
lung 10%. Conductorii direci vor deveni ecieni dac eful
lor direct i ndrum, i sprijin, este neprtinitor n aprecieri.
4. ncredinai sarcini cu dicultate progresiv angajailor
cu potenial de dezvoltare, stimulai-le creativitatea, nivelul de
aspiraie. Celor cu aptitudini mai reduse, ncredinai-le sarcini
de rutin, obinuite.
5. Asigurai instruirea continu, fr de care competena
scade.
6. Stabilii un sistem clar de apreciere a randamentului de
activitate i raportai permanent realizrile subalternilor la
acesta.
29

7. Preocupai-v de problemele personale ale subalternilor.

8. Rezolvai cu promptitudine tensiunile i conictele interpersonale.
9. Contribuii personal la dezvoltarea coeziunii de grup,
nlturnd sursele poteniale de stres.
10. Perfecionai-v permanent capacitatea de a lucra ecient
cu oamenii din subordine.

10 principii de comportament
ale conductorului ineficient
1. Trebuie s v strduii s artai subalternilor, cu ecare
prilej i ntr-o manier ct mai direct, c le suntei superior, c
tii mai multe dect ei etc.
2. Nu pierdei nici o ocazie de a face moral subalternilor.
3. Efectuai ct mai des controale, chiar dac prin aceasta
subalternii nu vor mai avea timp pentru execuie. ntrebri
ca: merge?, nu sunt probleme?, te descurci?, adresate
subalternilor din or n or, duc la rezultate deosebite n planul
randamentului i motivrii lor.
4. Pentru c avei nevoie de subalterni cu o bun practic
profesional, trasai-le pe timp ndelungat sarcini care sunt sub
nivelul pregtirii lor profesionale.
5. Nu ntreinei relaii directe cu subalternii dect strict
funcional. Problemele lor personale, aspiraiile lor, nu trebuie
s v preocupe.
6. Nu v consultai niciodat cu subalternii.
7. Dac subalternii ncearc s v consulte ntr-o problem,
reproai-le c v deranjeaz. Dac nu v consult, reproai-le
i acest lucru.
8. Nu v informai subalternii cu obiectivele majore ce stau
n faa instituiei dumneavoastr.
9. Nu v preocupai de dezvoltarea profesional a subalter30

nilor. Aceasta este exclusiv treaba lor, nu i a conductorului.

10. Dai ct mai multe dispoziii care s scurt-circuiteze
nivelurile intermediare de conducere.

Cum se nvinge birocraia?

Pentru a v convinge dac organizaia dumneavoastr are
de suferit de pe urma birocraiei, aai urmtoarele lucruri:
1. Sunt efectuate vericri i evaluri care nu sunt cu adevrat
necesare?
2. Exist vreo activitate fcut numai pentru a controla i
aproba rezultatele altcuiva?
3. Sunt necesare mai multe semnturi pe un singur
document?
4. Sunt necesare mai multe copii ale ecrui document?
5. Sunt aceste copii pstrate fr vreun motiv evident?
6. Sunt copiile trimise unor persoane care nu au nevoie de
informaiile respective?
7. Sunt angajaii mpiedicai s-i realizeze sarcinile la timp
din cauza procedurilor administrative implicate?
Dac ai rspuns DA la aceste ntrebri, trebuie
neaprat s luai msuri pentru a elimina
birocraia. Pentru a reui, impunei
respectarea urmtoarelor principii:
Organizaia nu va tolera procedurile inutile.
Fiecare semntur de aprobare i ecare raport de activitate
trebuie s e justicat nanciar.
Reducerea timpului total al unui ciclu administrativ este un
obiectiv al organizaiei.
Activitile care nu adaug valoarea: analize, aprobri, a
doua semntur, controale i operaiunile care ntrzie procesul
productiv vor eliminate ct mai rapid.
31

Cum se realizeaz feedback-ul?

Cnd vrei s obinei un feedback corectiv l putei face
mult mai ecient pe o structur de tipul urmtor:
Nu ascundei angajailor cnd suntei preocupat de o
problem i nici care este aceea.
Prezentai ntotdeauna ca exemplu salariaii care obin
rezultate bune, pentru ca i ceilali s neleag c pot realiza
ceea ce ateptai de la ei.
Atunci cnd comportamentul unor salariai v deranjeaz,
ba chiar v ngrijoreaz, facei cunoscut acest lucru i celorlali
angajai, oferindu-le n acelai timp i exemple concrete.
Stimulai simul rspunderii la angajaii pe care i conducei
prezentndu-le avantajele acestui tip de comportament,
fcndu-i n acelai timp s neleag c vor avea de suferit
dac greesc prin neglijen.
Oferii-le angajailor o imagine clar a obiectivelor pe care
le au de ndeplinit. Dac standardele au fost deja atinse, trebuie
s le reaezai.
Cerei-le angajailor s v explice, atunci cnd au dat gre,
de ce au acionat ntr-un anumit mod. Evitai ns o atitudine
care i-ar putea determina s nu aib iniiativ atunci cnd au de
rezolvat o problem dicil i nou.
Solicitai din partea angajailor soluii pentru diferitele
probleme care apar la locul de munc. Fii pregtit, ns, s le
oferii dumneavoastr atunci cnd ei nu au.
Decidei mpreun asupra unui plan menit s corecteze un
comportament necorespunztor.

32

Relaii publice
Asigurai-v c o persoan din conducerea organizaiei
dumneavoastr este preocupat de urmrirea atitudinii
publicului.
Detectai i urmrii noile orientri i evoluii care afecteaz
atitudinile grupurilor.
Acceptai faptul c exist multe tipuri i segmente de
public i trebuie s inei cont de ecare n parte. Aai ct mai
multe lucruri despre ecare tip de oameni sau lideri de grup,
motivaiile lor, raionamentele, dac sunt tributari sentimentelor
de frustrare i ur, resentimentelor, invidiei, dac i doresc
anumite lucruri, dac au ambiii, dac sunt dornici de atenie,
sau alte lucruri care in de natura uman.

Rezolvarea problemelor morale

Iat cteva ci prin care putei sprijini i inuena pozitiv
moralul angajailor dumneavoastr:
Identicai managerii de tip rigid i determinai-i s
colaboreze cu cei care au reuit s ctige respectul i ncrederea
anagajailor; orientai-i spre seminarii unde s poat nva cum
s lucreze cu oamenii i ncurajai-i s devin activi n afacerile
comune, unde trebuie s manifeste tact i diplomaie.
Unii angajai, cu o vechime mai mare de 20 de ani n cadrul
companiei dumneavoastr, pot deveni dezinteresai fa de
locul lor de munc i fa de sarcinile ce le au de ndeplinit.
Acordai o atenie deosebit acestor oameni, incitndu-i spre
cutarea unor noi idei, prin a cror aplicare s-i poat uura
munca, reuind astfel s le strnii interesul.
Nu-i uitai pe cei tineri, angajaii mai puin pregtii din punct
de vedere profesional, care tind s devin cinici. Fii receptiv la
33

orice idee a lor, chiar incompatibil cu ale dumneavoastr, care

chiar dac poate viola statutul companiei, ar putea mbunti
organizarea activitii. Toate informaiile prezentai-le faptic
pentru a nu prea o propagand.
Urmrii problema managerilor tineri care conduc angajai
mai n vrst. Claricai faptul c orice relaie potrivnic, de o
parte sau de cealalt, nu are caracter personal. Asigurai-v c
aceti manageri manifest spirit de competiie i de ncredere.
Oamenii creativi au nevoie de acordarea unei atenii
deosebite. Nu le ncrcai memoria cu detalii inutile, lsai-i s
neleag c ideile lor sunt valoroase i renunai la critic, mai
ales n primele faze.

Reguli pentru o firm mai eficient

ORGANIZAI N FUNCIE DE PROCES
Renunai la structura departamentelor, a funciilor
specializate. Stabilii cele cteva procese-cheie i xai-le
obiective de performan specice. Numii cte un patron
pentru ecare proces.

PRESAI IERARHIILE
Reducei drastic birocraia, unind fragmentele de atribuii,
eliminnd dublajele i n general, eforturile care nu adaug
valoare. Limitai la strictul necesar activitile din cadrul ecrui
proces i folosii un minimum de echipe pentru a le ndeplini.

NCURAJAI LUCRUL N ECHIP

Transformai echipele n principalele componente ale rmei.
Pasai-le majoritatea atribuiilor de conducere, organizare i
rspunderea pentru atingerea unui scop comun, bine precizat.
Punei la punct un sistem de evaluare a performanelor.
34

PRIORITATEA ABSOLUT - SATISFACIA

CONSUMATORILOR
Succesul de pia trebuie s devin obiectivul principal,
criteriul determinant pentru performanele rmei ind gradul
de satisfacere al clienilor si.

RSPLTII PERFORMANELE ECHIPELOR

Restructurai sistemul de salarizare pentru a putea recompensa nu numai performana individual, dar i cea a echipei.
ncurajai i recompensai angajaii care se preocup s-i dezvolte capacitile profesionale, inclusiv n alte domenii.

FACILITAI CONTACTUL
CU FURNIZORII I BENEFICIARII
Stabilii programe speciale de relaionare a angajailor cu
omologii lor din cadrul rmelor furnizoare sau beneciare.
Sunt de preferat contactele directe, stabilite de comun acord.
Reprezentani ai rmelor cu care exist astfel de relaii pot
integrai, pentru perioade de timp variabile, n echipele
proprii.

INFORMAI I PREGTII SISTEMATIC

TOI ANGAJAII
Nu v oprii la pastilele de informaii, strict necesare,
administrate la nevoie, dup ce au fost puricate. Lsai s le
parvin i chiar furnizai-le angajailor date corecte, amnunite,
dar pregtii-i n acelai timp pentru a capabili s le foloseasc.
Propriile lor estimri, analize, i vor determina s ia decizii n care
vor crede i pentru ndeplinirea crora vor lupta.

35

Cum s iei o decizie dur?

Fii contient c nu vei putea controla rezultatele deciziei,
deci tot ce vei putea controla este procesul decizional.
ncepei procesul prin identicarea dorinelor i nevoilor,
chiar dac acestea sunt contradictorii.
Notai-le n ordinea importanei lor. Dac ai descoperit
nevoi contradictorii, ntrebai-v care dintre ele este mai
urgent.
Exemplu: dac v cutai un nou loc de munc, ce preferai,
un salariu mai mare sau o libertate mai mare de creaie?
Considerai toate informaiile necesare lurii deciziei. Nu
neglijai alternativele, consecinele, avantajele i dezavantajele.
Fii ct mai obiectiv posibil.
Determinai-v rata riscului pe care suntei dispus s o
acceptai.
Aplicai apoi una din urmtoarele strategii:
1. Alegei alternativa cea mai sigur, care nu poate eua n
nici un caz.
2. Alegei opiunea cu cele mai mari anse de succes.
3. Alegei alternativa cu rezultatele cele mai apropiate de
cele dorite, cu orice risc.
4. Eliminai orice opiune care poate provoca pierderi
inacceptabile.
5. Imaginai-v cum v vei confrunta cu eventualele
consecine negative.

Cum s reorganizezi o echip?

Renunai la popularitate; concentrai-v atenia asupra
rezultatelor, rmnnd ns imparial. Putei lua decizii dure,
fr s riscai s devenii rigid.
Nu ncercai s nscocii un plan perfect. Un plan bun, pus
36

n aplicare astzi, este mai potrivit dect unul perfect pentru

mine.
Tratai-v toi subalternii ca ind noi angajai. Nu uitai c
ei trebuie s se confrunte cu noi cereri, ind necesar astfel o
evaluare a capacitilor de adaptabilitate.
Recrutai cei mai buni angajai, investind acelai efort ca i
cum ai recruta un nou personal.
Stabilii termene limit rezonabile i impunei decizii rapide.
Tolerai greelile fr intenie, dar nu indolena i ineria.
Interzicei cu desvrire revenirea la vechile roluri i rutina.
Urmrii ndeplinirea sarcinilor i respectarea termenelor.
Reconstruii ncrederea angajailor prin ncurajri, complimente, empatie i nelegere, prin note de apreciere sau
printr-un simplu zmbet.
Informai-v angajaii cu toate noutile, altfel acetia risc
s cad sub inuena zvonurilor.
Descoperii activitile la care oamenii dumneavoastr
sunt cei mai buni. Mizai pe talentul lor n respectivul domeniu
atunci cnd v organizai departamentul sau zona de
responsabilitate.
Selecionai cu maxim atenie oamenii care vor lucra
pentru dumneavoastr. Nu v chinuii s concediai oamenii
care sunt mai buni dect dumneavoastr. Prin munca, talentul
i dorina lor de armare vei promova i dumneavoastr - doar
suntei cel care l coordoneaz.
Retransmitei toate mesajele importante. Spunei cu
vorbele dumneavoastr ceea ce credei c trebuie s aud i
ceilali angajai.
Nu-i spunei unui muncitor numai ce trebuie s fac;
explicai-i i de ce acel lucru trebuie fcut.
Identicai aptitudinile i randamentul ecrui membru
al echipei pe care o conducei i, cel mai important, artai-le
37

c le cunoatei - este bine i pentru a contracara eschivele

lor de la diferite sarcini. Angajaii care au obiceiul de a se
autocritica tind s-i distrug ncrederea n sine, n aptitudinile
lor profesionale.
ncredinai-le sarcini care s le pun n valoare talentele.
Demonstrai-le ncrederea pe care o avei n ei, protnd de
toate avantajele pe care vi le ofer talentul lor.
Artai-le ct de copleitoare este puterea de a asculta.
Puini recunosc n faptul de a asculta un instrument asertoric.
Este o strategie activ, nu o activitate pasiv.
Spunei-le cu exactitate ce ateptai de la ei i aai ce
ateapt ei de la dumneavoastr. Motivul pentru care muli
subordonai nu pot satisface ateptrile efului este acela c ei
nu tiu ce vrea el de fapt.
Ludai performanele obinute de angajaii dumneavoastr - nu pe ei. Oamenii trebuie s tie ce au fcut bine, pentru
ca s poat repeta acea performan. n nici un caz nu trebuie
s fac acel lucru pentru a v vedea pe dumneavoastr fericit.

38

B. Ghidul profesional, sau

CUM S FACI UN PLAN DE AFACERI?

Vrei s te lansezi n afaceri? S i independent, s i
propriul tu stpn?
Primul pas e ideea: va trebui s oferi ceva comunitii, un
produs, un serviciu util unui numr destul de mare de oameni.
Nu e necesar s inventezi un nou tip de computer sau un nou
motor de automobil, care s mearg cu ap n loc de benzin;
e sucient s oferi un produs existent, dar mai ieftin, sau mai
accesibil, sau difereniat prin ceva care s-l fac atractiv pentru
o parte din consumatori.
Al doilea pas e planul de afaceri. i propunem urmtoarea
form, simplicat, redus la esenial, pentru un plan de afaceri
care s mbrace ideea ta. Scriind planul de afaceri, vei nelege
tu nsui mai bine ce urmreti, pe ce te bazezi, ce pericole te
ateapt, ce oportuniti ai. Odat scris, el i va deschide uile
pentru nanri, colaborri, contracte.
Planul de afaceri ncepe cu Identificarea i Localizarea
Afacerii - este vorba de localizarea n pia, n cmpul
competiional. Aici vei pune accentul pe urmtoarele aspecte:
- Descrierea produsului (n sens larg: produs material sau
serviciu). Esenial este accentul pe difereniere: ce face produsul
tu special, atractiv, deosebit, pentru ce merit el s e preferat
altora de pe pia? Rspunsuri posibile: este mai ieftin, la
calitate egal; este mai bun, la pre egal; este cald (important,
dac produsul e plcint!); este adus la nas (suntem singura
prvlie cu acelai specic din cartier: dac nu cumperi de la
noi, va trebui s te duci la kilometri distan ca s iei altul); este
verde, acum cnd albastrul iese din mod; are trei mnere; este
pe stnga i nu pe dreapta, etc. Dac nu scoi TU n relief aceste
diferene, clientul nu va ti c ceea ce-i dorete att de mult e
la doi pai de el, anume la tine!
39

- Analiza pieei sau altfel zis: ce vor clienii de pe pia?

Analiza pieei trebuie s conduc la identicarea niei de pia
pentru produsul tu. Ea trebuie s determine volumul pieei
relevante, adic acea pia pe care vei concura efectiv: piaa
relevant din punctul de vedere al produsului include toate
produsele identice cu al tu sau substituibile acestuia; piaa
relevant din punct de vedere geograc reprezint aria n
care furnizezi efectiv produsul i te supui competiiei. Analiza
pieei include aspecte statice, precum segmentarea pieei (de
exemplu, submprirea ei n clieni cu venituri mici, venituri
medii i venituri mari, dar i submpritea ei dup alte criterii),
i aspecte dinamice, precum creterea (pozitiv sau negativ)
pieei i direciile concrete n care aceast cretere are loc.
Elementul-cheie al activitii de marketing (analiza pieei) este
s tii totul despre clieni: ce le place, ce nu le place, ce ateapt
de la produs, ce resurse au, ce alternative au.
- Analiza competiiei, altfel zis: cine satisface dorinele
clienilor de pe piaa relevant? i vei identica competitorii
i comportamentul lor, apoi te vei focaliza pe principalii
competitori. O metod bun de analiz global a ramurii n
care intri este modelul Porter al celor 5 fore competiionale.
Conform acestui model exist 5 fore competiionale - rivalitatea
n cadrul ramurii, ameninarea din partea noilor venii poteniali,
ameninarea din partea produselor de substituie, puterea de
negociere a furnizorilor i puterea de negociere a clienilor dispuse dup gracul ce urmeaz:
Produi de substituie

Furnizori

Rivaliti n cadrul
ramurii
Nou venii poteniali

40

Clieni

Protabilitatea ramurii este invers proporional cu

intensitatea celor 5 fore competiionale. Deci, stabilind
modelul Porter, vei evita s intri pe o pia n care multe din
armaiile de mai jos sunt adevrate: rivalitile interne sunt
mari; ameninrile din partea unor poteniali nou venii pe pia
sunt mari; ameninrile din partea produilor de substituie
sunt mari; puterea de negociere a furnizorilor e mare, puterea
de negociere a clienilor e mare.
- Preurile. Analiza preurilor practicate de competitori pe
piaa relevant i va permite s-i alegi propria strategie a
preurilor, prin raportare la costuri i la marginea de prot
planicat. De regul, nou-veniii pe pia se vor alinia preurilor
pieei, sau vor practica preuri puin inferioare acestora dac
urmresc creterea accelerat a cotei de pia. Se pot practica
i preuri superioare, dac sunt justicate prin calitate i/sau
dac sunt susinute printr-o campanie publicitar puternic.
Ambele aspecte - calitatea i publicitatea - presupun ns
costuri suplimentare.
- Publicitatea i relaiile publice. n economia de pia, care
tinde s funcioneze cu pieele suprasaturate, se adeverete
principiul c a avea un produs bun dar cruia nu i se face
reclam e ca i a nu avea nici un produs. Analiza trebuie s
rspund la ntrebarea: n aceast etap, dac cresc costurile
cu un dolar pentru sporirea calitii, aceasta mi aduce un
prot mai mic sau mai mare dect dac cresc costurile pentru
publicitate cu un dolar?.
- Managementul. Este elementul-cheie pentru succesul
afacerii. Se bazeaz pe experiena, talentul, devotamentul,
puterea de munc a echipei. ncepnd cu tine!
Pentru c tu eti piesa central, decisiv, a afacerii tale. De
aceea trebuie s-i pui ntrebarea, i s-i rspunzi cu sinceritate:
ai calitile necesare spre a un bun antreprenor?

41

Ca s te ajut s rspunzi la aceast ntrebare, iat care sunt n

opinia mea calitile unui bun antreprenor:
1. Creativitate (s inventeze, s creeze sisteme, scheme)
2. Energie (s e activ; s munceasc, s gndeasc)
3. Curaj n aciune (s ncerce a realiza lucruri noi)
4. Imaginaie (s e n permanent cutare de noi aciuni)
5. Viziune (s prevad, s-i asume riscuri antecalculate)
6. Spirit praxiologic (s intre n detalii pentru ca lucrurile s
e ct mai bine fcute i eciena aciunilor s e maxim)
7. Hotrre (s tie de ce are nevoie, cnd i cum s obin
aceasta)
8. Tenacitate (s aib hotrre de caracter, s lupte pn la
victorie)
9. Spirit organizatoric (s se organizeze singur, iar pentru
activiti complexe s tie s delege)
10. Aplomb (s manifeste siguran de sine, ndrzneal,
cutezan)
11. Persuasiune (s aib puterea de a convinge pe alii asupra
propriilor opinii)
12. Putere de concentrare i rezisten la frustrare, n vederea
atingerii scopului
13. Caracter dinamic i nonconformist
14. Obiectivitate maxim n realizarea unor frecvente analize
introspective
15. Nemulumire de sine i cutarea continu a unor noi
obiective
16. Independen n gndire, dar i interes pentru prerile i
sugestiile interlocutorilor
17. Capacitatea de a nu blama pe nimeni i a nu cuta scuze
pentru propriile greeli, ci dimpotriv de a nva din ele
18. Puterea de inducie i deducie, de a aplica teoria n
practic, dar i de a o corecta cu elemente rezultate din
practic
42

19. Maturitate, posibilitate de a dialoga cu indivizi de valori i

personaliti diferite
20. Raionalitate, capacitate de a-i controla sentimentele i
impulsurile
21. Pragmatism, folosire la maximum a oportunitilor care
apar.
Muli motiveaz ezitarea de a se lansa n afaceri prin lipsa
banilor. Aceasta este, n opinia mea, a doua problem ca
importan, prima ind personalitatea antreprenorului: totui,
rmne o problem important, pentru c fr bani calitile
antreprenoriale nu se pot manifesta. Iat de ce ofer mai jos un
ndreptar antreprenorial pentru abordarea problemei banilor
pentru lansarea i susinerea unei afaceri.

I. Cererea de mprumut financiar

1. Prezentarea general se face pe 1-2 pagini i prezint
propriul statut juridic, activitatea curent, motivul solicitrii
mprumutului, modul de rambursare a creditului, ali eventuali
creditori care conaneaz proiectul respectiv.
2. Descrierea afacerii prezint principalele coordonate, cu
accent pe aportul material sau de know-how, i cuprinde:
- lista salariailor
- situaia concurenilor
- lozoa de pia
3. Perspectivele afacerii:
- cifra de afaceri propus a se realiza n urmtorul an, defalcat
pe luni
- evoluia cifrei de afaceri pe urmtorii 3-5 ani, defalcat pe
trimestre
- planul de dezvoltare i metodele de extindere a pieelor de
desfacere
- gracul recuperrii investiiei i evoluia proturilor
43

4. Date nanciare:
- propriul bilan al ultimilor 3 ani, perspectiva cash-ow-ului
i a bugetului de venituri i cheltuieli (BVC), n afara afacerii
propuse i a creditului solicitat
- creditele anterioare i modul n care acestea au fost
rambursate (de dorit, nsoite de o scrisoare de conrmare din
partea fostului creditor)
- date nanciare asupra bunstrii personale, familiale,
precum i a membrilor echipei cu care se va derula afacerea
purttoare de credit
5. Modul de utilizare a creditului:
- gracul utilizrii creditului (date concrete referitoare la
scopul i modul de utilizare a sumelor mprumutate)
- planul de rambursare a creditului (n msura posibilului,
va include i sursele de rambursare).

II. Stratageme referitoare la dispersia capitalului

- Ori de cte ori este posibil, nu trebuie scpat ocazia plilor
n avans (chiar i pariale)
- Se recomand stabilirea n sediul bncii cu care se lucreaz
a unei csue potale proprii
- S se depun cecurile n ziua n care au fost primite, cel
trziu a doua zi
- S se ntocmeasc i s se expedieze factura cel trziu n
ziua livrrii sau efecturii serviciului
- S e contactai clienii ru platnici cel mult la ecare 48 ore
- S e localizai factorii de decizie care dispun plata facturilor
i pstrat contactul cu acetia
- S e urmrit evoluia clienilor importani, iar creditul s
e dimensionat n funcie de aceasta
- S nu se pun baza pe sume ce urmeaz a primite atunci
cnd se analizeaz lichiditile nanciare
44

- S se plaseze disponibilitile n conturi blocate purttoare

de dobnzi maxime
- S nu e pltite produse i servicii nainte de a se intra n
posesia facturilor
- S e efectuate pli pariale n rate, acolo unde nu sunt
solicitate dobnzi
- S e solicitate reduceri de pre atunci cnd se pltete n
cash
- S existe permanent un plan de ncasri i pli

III. Chestionar pentru actul publicitar

- Este denit clar motivul aciunii de publicitate?
- Este elaborat un plan concret pentru publicitate?
- Care este mesajul exact ce se dorete a ajunge la client?
- Cum se cuantic eciena aciunii publicitare?
- Sunt stabilite bugetul pentru publicitate i sursele acestui
buget?
- Au fost analizate experiene similare ale concurenei?
- Sunt folosite forele interne ale societii n plenitudinea lor?
- Este totul pregtit pentru a se rspunde la o eventual
avalan determinat de campania publicitar?
- Mesajul publicitar cuprinde suciente informaii pentru
penetrarea segmentului de pia vizat?
S trecem acum la elaborarea planului de afaceri n sine:

Cuprinsul unui PA
I. Caracterizarea afacerii
1. Descrierea afacerii
a) Denirea afacerii
Natura afacerii
Funciile afacerii
45

 Scopul preconizat
b) Denirea produsului ce face obiectul afacerii
Tipul de produs sau serviciu oferit
Descrierea produsului sau a serviciului
c) Contextul afacerii
Rolul produsului n contextul socio-economic
Situaia concurenei
Canalele de distribuie
Strategia preurilor

II. Strategiile corespunztoare contextului

economico-socio-politic al afacerii
2. Marketing
a) Denirea segmentului de pia aferent produsului
sau serviciului
Determinarea segmentului de pia consumatoare vizat
Dimensiunile acestui segment
Rata de cretere a segmentului
Posibilitile de extindere, ca arie, a segmentului
Cumprarea sau formarea unor reele de distribuie
Rolul concurenei n segmentul analizat
b) Caracterizarea segmentului de pia
Depistarea produselor similare
Descrierea superioritii produsului oferit fa de produsele
similare deja existente
Determinarea mesajului care trebuie transmis consumatorilor
c) Strategia preurilor
Cantitatea de produse preliminat a vndut
Preul preconizat pentru vnzarea cantitii stabilite
Justicarea preului unitar stabilit
d) Strategia distribuiei
Denirea canalelor de distribuie
46

 Lista distribuitorilor i realizrile lor anterioare

Denirea strategiei preconizate pentru lansarea produsului
Costurile distribuiei
Enumerarea alternativelor de distribuie
e) Strategia vnzrilor
Denirea strategiei vnzrilor
Descrierea planului promoional
Planul de desfurare n timp a strategiilor promoionale i
de vnzare
Denirea societilor de comercializare
f ) Potenialul vnzrilor
Preliminri ale mrimii pieei de desfacere, segmentului de
pia vizat i preurilor practicabile
Preliminri ale ratelor de schimb valutar
Model de balan de venituri i cheltuieli
3. Analiza competitivitii
a) Determinarea concurenei
Determinarea produselor competitive existente n plan
general i pe segmentul de pia vizat
Prezentarea populrii segmentului cu rme competitoare
b) Elementele de succes
Factorii care se consider c vor asigura succesul
Determinarea importanei ecrui factor de succes n
contextul afacerii
c) Analiza avantajelor competitive
Denirea elementelor proprii care nu se regsesc la
concuren
Descrierea avantajelor asigurate de aceste elemente
d) Strategiile competitive
Denirea strategiilor principalilor concureni
Descrierea strategiilor proprii care vor combate strategiile
concurenei
47

e) Bariere promoionale
Lista calitilor unice, superioare, ale produselor proprii
Posibilitile de aliniere ale concurenei
Denirea barierelor posibile la intrarea pe segmentul de
pia ales
f ) Analiza valorii adugate
Denirea fazelor n care produsul i mrete valoarea
Detalierea avantajelor obinute prin creterea valorii produsului fa de taxele aplicabile pe valoarea adugat
Analiza inuenei acestei taxe asupra preurilor i, respectiv,
asupra volumului vnzrilor
4. Planul de dezvoltare a afacerii
a) Dezvoltarea produsului
Detalierea gracului de realizare a produsului
Lista elementelor necesare pentru realizarea produsului
b) Termene, buget, controlul realizrii planului
Detalierea etapelor de parcurs pentru realizarea produsului
Detalierea costurilor individuale i totale pentru realizarea
produsului
Descrierea sistemului de control al realizrii celor propuse
5. Implementarea i conducerea afacerii
a) Planurile conducerii
Descrierea calicrilor necesare echipei de conducere
Prezentarea schemei de organizare, de la personalul de
conducere pn la personalul de execuie
b) Implementarea afacerii
Costurile implementrii afacerii
Claricarea problemelor de personal necesar
Determinarea elementelor de aprovizionare cu maini i
echipamente
48

III. Disponibiliti i necesiti

6. Componente financiare
Contul de prot i pierderi
Sursele de nanare
Lichiditile nanciare
Bilanul
Denirea instrumentelor de analiz nanciar
Vom dezvolta n cele ce urmeaz cele trei rapoarte nanciare
de baz: Bugetul de Venituri i Cheltuieli (BVC), Fluxul de
Numerar (Cash-Flow, sau Balana de Disponibiliti Bneti) i
Bilanul.

I. Bugetul de Venituri i Cheltuieli

A. Venituri, cheltuieli i prot brut obtenabil din activitatea
de exploatare (de baz):
A1. Venituri din activitatea de exploatare:
1. Venituri din vnzarea mrfurilor (prol comer)
2. Venituri din vnzarea produselor nite, semifabricate sau
reziduale (prol producie)
3. Venituri din lucrri executate i servicii prestate (prol
construcii + prestri servicii)
4. Venituri din studii i cercetri (prol proiectare-cercetare)
5. Venituri din activiti diverse (alte activiti/proluri) Total
cifr de afaceri (1+2 + 3 + 4 + 5)
6. Venituri din producia stocat (+/-)
7. Venituri din producia de imobilizri necorporale i
corporale
8. Alte venituri din exploatare Total venituri din exploatare (Al)
A2. Cheltuieli aferente veniturilor din activitatea de exploatare
(de baz):
49

1. Cheltuieli materiale (mrfuri, materii prime, materiale consumabile, energie i ap, obiecte de inventar, baracamente,
materiale nestocate, ambalaje)
2. Cheltuieli cu lucrrile i serviciile executate de teri
(ntreinere i reparaii; redevene, locaii de gestiune, chirii;
prime de asigurare; studii i cercetri; plat colaboratori;
comisioane i onorarii; protocol, reclam i publicitate; transport
de bunuri i persoane; deplasri, detari, transferri; pot i
telecomunicaii; servicii bancare i asimilate, altele)
3. Cheltuieli cu impozitele, taxele i vrsmintele asimilate
4. Cheltuieli cu personalul (remuneraii personal, asigurri
sociale, protecie social)
5. Alte cheltuieli de exploatare (pierderi din creane, altele)
6. Cheltuieli privind amortizrile i provizioanele (amortizarea
imobilizrilor; provizioane pentru deprecierea imobilizrilor,
pentru riscuri i cheltuieli, pentru deprecierea activelor
circulante) Total cheltuieli pentru exploatare (A2)
A3. Rezultate din activitatea de exploatare:
1. Prot brut (Al-A2)
2. Pierdere (A2-Al)
B. Venituri, cheltuieli i prot brut din operaiuni
nanciare:
B1. Venituri din operaiuni nanciare (din participaii; din alte
imobilizri nanciare; din creane imobilizate; din titluri de plasament; din diferene de curs valutar; din dobnzi; din sconturi
obinute; din provizioane neutilizate; altele)
B2. Cheltuieli pentru operaiuni nanciare (pierderi din participaii; cheltuieli privind titluri de plasament cedate, diferene de
curs valutar, cheltuieli privind dobnzile i sconturile acordate;
cheltuieli privind amortizrile i provizioanele)
50

B3. Rezultatul operaiunilor nanciare:

1. Prot brut (Bl-B2)
2. Pierdere (B2-Bl)
C. Venituri i cheltuieli excepionale:
C1. Venituri excepionale (din operaiuni de gestiune, de capital, din provizioane etc.)
C2. Cheltuieli excepionale (din operaiuni de gestiune: despgubiri, amenzi-penaliti; din donaii i subvenii acordate;
pierderi din debitori insolvabili, cheltuieli privind operaiuni de
capital: active cedate; amortizri excepionale pentru imobilizri necorporale i corporale; provizioane excepionale pentru
deprecieri, riscuri, cheltuieli; altele)
C3. Rezultatul operaiunilor excepionale:
1. Prot brut (CI -C2)
2. Pierdere net (C2 - CI)
D. Rezultatul brut al exerciiului, nainte de impozitare:
DL Venituri totale (Al + Bl + CI) D2. Cheltuieli totale (A2 + B2 + C2)
D3. Rezultat nal, nainte de impozitare:
1. Prot brut (Dl -D2)
2. Pierdere (D2-Dl)
E. Impozit aferent protului ncasat
F. Rezultatul net al exerciiului dup impozitare:
1. Prot [D3(l)-E]
2. Pierdere [D3 (2)]

51

II. Cash-Flow-ul
A. ncasri:
A1. Disponibiliti din conturi bancare
(la nceputul perioadei)
A2. Disponibiliti n numerar
A3. ncasri n cursul perioadei:
1. Din vnzri de produse, mrfuri, prestri de servicii etc. anterioare nceputului perioadei (ncasri de creane)
2. Din vnzri de produse, mrfuri, prestri servicii etc. n
cursul perioadei, n numerar sau prin cont bancar
3. Din rate pentru rambursarea creditelor acordate
4. Din dobnzi la mprumuturi acordate sau depozite
bancare
5. Din vnzri de aciuni, cote pri de capital sau obligaiuni
emise
6. Din efecte de comer scadente sau scontate
7. Din dividende cuvenite etc.
A4. Total ncasri la nele perioadei
B. Pli:
B1. Pentru cumprri de materii prime, materiale consumabile,
mrfuri, ambalaje, lucrri executate i servicii prestate de teri
nainte de nceputul perioadei de analiz, dar exigibile n cursul
perioadei
B2. Pentru cumprri de materii prime, materiale consumabile, mrfuri, ambalaje, lucrri executate i servicii prestate de teri n
cursul perioadei de analiz, exigibile
B3. Pentru rambursri de credite scadente obinute

52

B4. Pentru dobnzi datorate la mprumuturile obinute

B5. Pentru participaii de capital la alte societi, inclusiv cumprri de aciuni i/sau obligaiuni emise de teri
B6. Pentru efecte de comer emise, scadente
B7. Pentru plata salariilor, contribuiilor, taxelor i impozitelor
B8. Pentru plata oricror alte cheltuieli de producie, desfacere,
cercetare-dezvoltare, administraie etc.
B9. Total cheltuieli de efectuat la nele perioadei
C. Total ncasri i pli la nele perioadei:
C1. Pozitiv: ncasri > pli
C2. Echilibrat: ncasri = pli
C3. Negativ: ncasri < pli

III. Structura de bilan

A. Activ:
A1. Active imobilizate:
1. Imobilizri necorporale:
cheltuieli de constituire
cheltuieli de cercetare-dezvoltare
concesiuni, brevete i alte valori similare
fond comercial
2. Imobilizri corporale:
terenuri
cldiri
construcii speciale
maini, utilaje i mijloace de transport
alte imobilizri corporale
53

 imobilizri n curs de execuie

3. Imobilizri nanciare:
titluri de participare
mprumuturi acordate pe termen lung
garanii depuse la furnizori
A2. Active circulante:
1. Stocuri (materii prime, materiale consumabile, obiecte
de inventar, baracamente, producie n curs de execuie,
semifabricate, produse nite, mrfuri, ambalaje)
2. Disponibiliti bneti (la bnci, n casierie)
3. Creane pe termen scurt:
avansuri acordate furnizorilor sau personalului
clieni de ncasat i conturi asimilate
mprumuturi acordate asociailor
TVA de recuperat i neexigibil
subvenii acordate
debitori diveri
provizioane pentru deprecierea creanelor
4. Alte active circulante:
titluri de plasament
decontri cu asociaii privind capitalul
acreditive n lei i n devize
cecuri i efecte de comer de ncasat sau remise spre
ncasare
A3. Conturi de regularizare periodic i asimilate:
cheltuieli nregistrate n avans
decontri din operaiuni n curs de claricare
diferene de conversie-activ

54

B. Pasiv:
B1. Capital i fonduri proprii:
capital social
rezerve legale i statutare
fonduri proprii constituite
prot nerepartizat
provizioane reglementate
B2. Provizioane pentru riscuri i cheltuieli
B3. Datorii:
1. Din mprumuturi i credite bancare (emisiuni de obligaiuni,
credite bancare, dobnzi aferente mprumuturilor)
2. Din surse temporar atrase:
furnizori de mrfuri, produse, imobilizri
efecte de plat
avansuri primite de la clieni
drepturi de personal cuvenite i neachitate
impozite, TVA i alte taxe datorate, dar neachitate
sume datorate altor uniti din grup sau asociailor (dividende etc.)
creditori diveri
B4. Conturi de regularizare periodic i asimilate:
venituri nregistrate n avans
decontri din operaiuni n curs de claricare
diferene de conversie-pasiv

55

notes

notes

notes

notes

notes

notes

notes

notes