Proiect la Bazele managementului

Contribuii majore la dezvoltarea

managementului pe plan intern
i internaional

1.EVOLUIA MANAGEMENTULUI PE PLAN MONDIAL I N ROMANIA...................2

CONSIDERAII GENERALE PRIVIND FORMAREA I DEZVOLTAREA TIINEI
MANAGEMENTULUI..............................................................................................................2
2. ABORDRl ALE MANAGEMENTULUI PE MAPAMOND............................................4
a) coala clasic......................................................................................................................4
b) coala behaviorist sau comportist...................................................................................5
c)coala cantitativ.................................................................................................................5
d)coala sistemic...................................................................................................................6
3. MANAGEMENTUL ROMNESC.......................................................................................6
4.Curente actuale n management...............................................................................................9
a) Managementul sistemic i contingenial.............................................................................9
b) Managementul n stil japonez i Excelena n afaceri......................................................11
Bibliografie:..............................................................................................................................12

CONTRIBUII MAJORE N DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI

1.EVOLUIA MANAGEMENTULUI PE PLAN MONDIAL I N ROMANIA

CONSIDERAII GENERALE PRIVIND FORMAREA I DEZVOLTAREA TIINEI
MANAGEMENTULUI
Unul din elementele cele mai frapante ce rezult n abordarea evolutiv a domeniului
managementului l reprezint discrepana dintre istoria ndelungat a activitii de
management i vrsta tnr - n timp istoric - a tiinei managementului. Practic,
activitatea de management n forma sa embrionar a aprut o dat cu constituirea primelor
colectiviti umane, n comuna primitiv. Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul, constituiau
forme ale organizrii sociale caracterizate prin elemente specifice de management referitoare la
desemnarea conductorilor, sarcinile competenele i responsabilitile acestora, mijloacele
utilizate pentru a conduce, modalitile de organizare a colectivului, felul n care se adopt
hotrrile privind viaa colectivitii etc. Evoluia societii a marcat concomitent i schimbri
importante n ceea ce privete coninutul activitilor de management implicate, ncepnd cu
scopurile urmrite, continund cu stabilirea conductorilor i a formelor de organizare, cu
precizarea modalitilor de adoptare i aplicare a deciziilor etc. i ncheind cu utilizarea
anumitor ci de control.
n fapt, trecerii de la un sistem economic la altul i-a corespuns nu numai un nivel
calitativ superior al activitilor productive, ci i o activitate de management cu
caracteristici structurale i funcionale sensibil mai bune. Se poate afirma c activitatea
de conducere are o existen milenar, n decursul creia a nregistrat progrese substaniale,
fr de care, de altfel, nu ar fi fost posibil progresul societii omeneti.
Astfel, n comuna primitiv apar germenii unor procese de conducere concepute i
derulate la nivelul unor grupuri (colectiviti umane, constituite dup legturi de rudenie
(familie, ginta, trib, clan). Concomitent s-au cristalizat formele incipiente ale activitii de
conducere la nivel de reguli i prescripii.
Au fost desemnate n calitatea de conductor cele mai nzestrate persoane (cel mai iscusit
vntor, conductorul spiritual, cel mai bun rzboinic etc.). n felul acesta s-a asigurat n mare
msur corespondena dintre ierarhia valorilor, i ierarhia conducerii formale. Asistm la
proliferarea att a conducerii unipersonale (ef de clan, ef religios, ef rzboinic), dar i a unor
forme democratice precum adunarea obtei i/sau sfatul batrnilor.
Sclavagismul se caracterizeaz din punct de vedere al conducerii prin:
- apariia primelor forme de conducere macrosocial, reflectare a creterii dimensiunilor
colectivitilor umane, a adncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltrii factorilor de
producie etc. Principala form de conducere macrosocial o reprezint statul.
- la nivelul conducerii microsociale se dezvolt elemente de natur structuralorganizatoric, informaionale i decizionale tot mai complexe i mai bine precizate.
Semnalm, n acest context, structura organizatoric a regatului Persiei, n care, la nivelul
fiecrei subdiviziuni organizatorice sunt bine delimitate i dimensionate atribuiile,
responsabilitile i competenele.
- se nregistreaz progrese pe plan decizional prin fundamentarea deciziilor lund n
considerare tot mai muli factori economici.
- asigurarea unui minimum de cunotine de cultur general i n domeniul conducerii
pentru conductorii din familiile regale.

- ascendena conducerii de tip autoritar n detrimentul celei democratice.

- fundamentul motivational al conducerii se diversific - de la stimulare, la sancionarea folosirea forei sau ameninarea cu fora.
- funcia de control a conducerii se dezvolt (vezi corpul de inspectori numit "urechile
regelui" la dispoziia regelui Darius I al Persiei pentru efectuarea controlului activitii
satrapilor).
- apar posturi de colaboratori specializai ai conducerii, precum scribii (la faraonii egipteni).
- se cristalizeaz o parte din principalele elemente teoretice ale conducerii tiinifice, prin
intermediul unei lucrri, precum: nelepciunea lui Solomon, nvturile lui Anouf ctre fiul su
Khate (Egipt), Codul lui Hammurabi (Babilon) s.a.
- se diversific organizaiile economice (manufacturi, corporaii, societi pe aciuni etc.)
i implicit sistemele de conducere ale acestora.
Feudalismul aduce i el progrese pe planul conducerii, att teoretic, ct i pragmatic, n
acest context:
- sistemele de conducere se diversific purtnd amprenta personalitii
conductorului.
- predomin conducerea de tip autoritar.
- n cadrul sistemelor structural-organizatorice crete gradul general de
ierarhizare n condiiile multiplicrii numrului de niveluri ierarhice.
- apariia hrtiei i a tiparului a condus la dezvoltarea i diversificarea sistemului
informaional.
- fundamentul motivaional se diversific - crete ponderea elementelor
economice i extraeconomice (legarea ranului de pmnt, de exemplu) i se
apeleaz la motivaii morale substaniale.
- cele mai importante contribuii teoretice sunt consemnate n lucrri precum:
Cartea administraiei i Tratatul despre ceremonii, scrise de mparatul Constantin al
VII-lea al Bizanului; Cetatea Virtuii (AL-Farabi),Utopia Thomas Morus), Despre
comportarea eroic i Testamentul tatlui ctre fiul su (Ivan Pososkev).
Conturarea tiinei managementului are loc abia la nceputul secolului XX, n capitalism,
atunci cnd complexitatea i dinamismul evoluiei activitilor n toate domeniile - i n primul
rnd n cel economic - au impus ca o necesitate obiectiv o conducere pe baze noi i cnd tiina a
evoluat suficient ca s asigure premisele gnoseofogice i metodotogice indispensabile
cristalizrii managementului ca tiin.
Acumulrile substaniale de cunotine, de informaii faptice i tiinifice din secolele XVIII i
ndeosebi XIX au asigurat fundamentul necesar conturrii a numeroase tiine, ntre care i
managementul. O contribuie substanial la ntemeierea tiinei managementului au avut Henry
Fayol i Frederic Taylor. Prin lucrrile lor - n special Administraia industrial i general i
respectiv Principiile managementului tiinific - acetia au analizat de o manier tiinific, pentru
prima dat, procesul de management i componentele sale, precum i o parte din principalele
elemente ale sistemului de management, cu deosebire structura organizatoric, elabornd o serie de
reguli, principii i metode de conducere tiintific. Elementele concepute de cei doi specialiti,
considerai ca prinii tiinei managementului", se refereau la conducerea organizaiilor n general,
cu concretizri n special la nivelul firmei. Ulterior, numeroi ali specialiti dintr-un numr mare de
ri, n special din Europa i America de Nord, au contribuit, din variate puncte de vedere, la
edificarea tiinei managementului.

2. ABORDRl ALE MANAGEMENTULUI PE MAPAMOND

Managementul ca activitate practic, n forma ei empiric, avnd la baza elementele
intuitive, talentul, capacitile personale ale managerului, a aprut odat cu diviziunea muncii
i traiul omului n grupuri organizate.Drumul parcurs de management este de la
managementul empiric la tiina managementului i de aici la managementul tiinific.
n evoluia i dezvoltarea managementului au aprut o serie de curente care pot fi
grupate dup principiile i modalitile de gndire n legtur cu eficientizarea activitii
ntreprinderii n urmtoarele coli de baz:clasic, behaviorist, cantitativ, sistemic i
contingenial sau contextual.
a) coala clasic, tradiional este reprezentat n primul rnd prin ntemeietorii acestei
tiine - Frederic Taylor i Henry Fayol -, ale cror lucrri, Principiile managementului
tiinific" i, respectiv, Administrarea industrial i general, sunt binecunoscute n
toat lumea, fiind traduse i n limba romn nc naintea primului rzboi mondial. Ali
reprezentani reputai ai acestei coli sunt americanii H.Koontz, C.O'Donnel, ruii
Lisitin, Kuznetov, Kozlova, Popova, englezii L.Urwick si J.Woodward, francezul
O.Gelenier, germanii K.Bucher, E.Schaer, H.Nicklish.
Specific studiilor nglobate n coala clasic este utilizarea cu precdere a conceptelor i
instrumentelor economice cum ar fi profitul, cheltuielile, investiiile, cel mai adesea ntr-o
manier analitic. Relaiile de management sunt examinate n ansamblul lor, cu accent special
asupra laturii sau funciei de organizare privite att la nivelul ntreprinderii, ct i, mai ales, la
nivelul funciunii de producie din cadrul su.
Meritul principal al colii clasice l reprezint n primul rnd, contribuia decisiv la
constituirea tiinei managementului, precum i la impregnarea unei optici economice
managementului, corespunzatoare finalitii economice pe care se fundamenteaz crearea i
dezvoltarea ntreprinderilor.
n lucrarea sa "The Principles of Scientific Management", F.W. Taylor a formulat urmtoarele
4 principii de baz ale managementului:
1. Pentru orice operaie de lucru s se elaboreze o variant tiinific de realizare, renunndu-se
la metodele tradiionale (fr analiza de optimizare);
2. S se asigure o selecie tiinific a lucrtorilor vis-a-vis de lucrri, dup care s se procedeze
la perfecionarea lor prin nvtur i experiena (nainte, lucrtorii i alegeau singuri lucrrile
i se pregateau cum puteau ei mai bine);
3. S se coopereze sincer cu lucrtorii, astfel nct lucrrile s fie executate conform principiilor
tiinifice puse la baza lor;
4. Munca i responsabilitile s fie rezonabil mprite ntre manageri i lucrtori, managerii
prelund toate activitile pe care le pot executa mai bine dect lucrtorii (nainte, aproape
ntreaga activitate de producie i o mare parte din responsabilitate reveneau lucrtorilor:
controlul calitii, evidena produciei, coordonarea lucrrilor, dispecerizarea s.a.).
n timp ce Taylor a abordat problemele managementului la nivel de operaii i atelier, Fayol,
inginer minier francez, a adus contribuii privind concepia managementului clasic la nivelul
ansamblului firmei. n lucrarea sa ..Administration Industrielle et Generale" (1916), Fayol a
formulat funciunile i principiile conducerii firmelor.
Ca funciuni ale conducerii, pe care Fayol le-a numit elementele managementului, au fost
nominalizate:
1.
2.
3.
4.

Planificarea;
Organizarea;
Comanda;
Coordonarea;

5. Controlul.
Principiile managementului formulate de Fayol:
1. Diviziunea muncii
2. Autoritate i responsabilitate
3. Disciplin
4. Unitatea de comand
5. Conducerea unic
6. Subordonarea intereselor individuale fa de cele generale
7. Remunerarea
8. Centralizarea
9. Lan scalar
10.Ordinea
11.Echitatea(dreptatea)
12.Stabilitatea meninerii personalului
13.Iniiativ
14.Spiritul de corp
b) coala behaviorist sau comportist, conturat n special n ultimele patru
decenii, este reprezentat prin numeroi specialiti reputai, ntre care menionm nord-americanii
D.McGregor, Ch.Arghiris, H.Simon, R.Lickert, francezul M.Crozier. italianul Moreno, germanul
R.Weber, rusul M.Gvisiani, polonezul J.lndraskiewicz ,a.
Caracteristica dominant a studiilor comportiste este utilizarea prioritar a conceptelor i
metodelor sociologice i psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, comportament individual i
organizaional, atitudinile, aptitudini, leadership, cultura organizaional, motivaie, role-playing,
dinamic de grup, status, sociogram, teste de aptitudini etc. Cu ajutorul lor se studiaz n special
funciile de coordonare, organizare, antrenare-motivare i control-evaluare. Aceste aspecte ale
relaiilor de management sunt abordate n principal la nivelul firmei i al funciunii de producie.
n ultimii ani, n sfera de preocupri a, reprezentanilor colii comportiste tinde s devin o
poziie prioritar i examinarea relaiilor de management ce iau natere n domeniile cercetridezvoltarii i personalului.
Contribuia major a acestei coli o reprezint situarea pe primul plan n procesul
managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare i valoarea de
ntrebuinare, stabilind o serie de principii, reguli, cerine, metode etc., de natur s asigure
punerea n valoare la un nivel superior a potenialului acestora. Concret se refer n special la
comportamentul i modul de aciune al managerilor, la constituirea i funcionarea
microcolectivitilor.
c)coala cantitativ, reprezentat prin numeroi specialiti reputai, ntre care
menionm pe francezul A.Kaufman, ruii E.Kamenifer i C.Afanasiev, americanii J.Starr i
F.Goronzy, maghiarul Kornay .a.
Conceptele i metodele folosite n cadrul studiilor provin n majoritate din matematic i
statistic. Cel mai frecvent se utilizeaz teoria grafelor, teoria firelor de ateptare, analiza
combinatorie, programarea liniar etc., n special n abordarea funciilor de previziune i
organizare ale managementului. Iniial, sudiile ncorporate n coala cantitativ se concentrau
asupra activitilor de producie;n ultimii ani, acestea abordeaz cu o frecven sporit i alte
funciuni, mai ales comercial i cercetare-dezvoltare, care au un rol tot mai important n
ntreprinderea modern.
Meritele principale ale colii cantitative constau n adaptarea instrumentarului matematicostatistic la cerinele practicii sociale, amplificndu-i substanial caracterul aplicativ i n
conferirea unui plus de rigurozitate i de precizie analizelor i soluiilor manageriale datorit

extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic i statistic, adesea n condiiile recurgerii

la calculatorul electronic.
d)coala sistemic reprezint, de fapt, o sintez a precedentelor coli, fiind cea mai
tnr, dar i cea mai complex i aplicativ. Dintre reprezentanii si reputai menionm
francezii J.Melese i J.Lobstein, nord-americanii P.Drucker, R.Johnson, F.Kast, H.Mintzberg,
M.Porter, ruii C.Popov i Gutstein, englezul J.Child etc.
Trstura definitorie a studiilor de management care se ncadreaz n aceasta coal este
folosirea unui evantai cuprinztor de concepte i metode provenind din numeroase tiinte:
analiza economic, finane, sociologie, matematic, psihologie, statistic, drept, informatic
etc. Arsenalul conceptual i metodologic multidisciplinar este utilizat n cadrul unor abordri
echilibrate a relaiilor de management acordnd o atenie relativ egal fiecreia din cele cinci
funcii ale sale - previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i evaluarea - sitund pe
primul plan procesul de management n ansamblul su. n mod corespunztor, ntreprinderea este
abordat ca un sistem, iar fiecare din cele cinci funciuni ca subsisteme ale sale, ceea ce
confer un plus de realism i dinamism soluiilor preconizate.
Aportul major al acestei coli este abordarea firmei ntr-o optic multidisciplinar
integratoare, simultan analitic i sintetic, pornind de la obiectivele fundamentale ce-i sunt
atribuite, esenialmente economice i avnd n vedere multiplele interdependene dintre
componentele sale. De aici deriv i o alt contribuie major a sa - situarea pe primul plan a
finalitii economice a firmei ntr-o viziune complex i previzional, bazat pe un solid
fundament tiinific, aflat n continu cretere ca urmare a rapidelor progrese proprii actualei
revoluii tinifico-tehnice i - pentru Romania - trecerii la economia de pia.Aflat nc n curs
de cristalizare, coala sistemic reprezint coala viitorului, maturizarea sa marcnd evoluia
tiinei managementului pe o treapt superioar, corespunztoare complexiti i
dinamismului crescnd al micro, mezo, macro i mondosistemului n epoca contemporan.
3. MANAGEMENTUL ROMNESC
Romnia se nscrie n rndul rilor n care preocuprile teoretice i pragmatice privind
managementul firmelor au debutat foarte timpuriu. Fundamentul acestei afirmaii l
reprezint unele realizri obinute pe acest plan nc din perioada premergtoare primului rzboi
mondial. Dintre acestea menionm ca mai semnificative dou.
Utilizarea pentru prima dat n Europa a sistemului Taylorist de organizare a muncii bazat
pe MTM a avut loc la estoria romneasc de bumbac din Piteti. Rezultatele obinute, n
ciuda unor dificulti inerente nceputului, au demonstrat marile posibiliti de cretere a eficienei
pe care le prezint metodele de organizare tiinific, ceea ce s-a reflectat n apelarea la acestea
ntr-o perioad relativ scurt i de ctre alte ntreprinderi din mai multe subramuri ale industriei
uoare i grele.
Al doilea element semnificativ cu multiple rezonane, att teoretico-metodologice, ct i
aplicative, l-a constituit introducerea n planul de nvamnt al Academiei de nalte tiine
Comerciale i Industriale a cursului de management al firmei. La 25 ianuarie 1916, profesorul
Virgil Madgearu inea cursul introductiv la disciplina Studiul practic al ntreprinderiior
Comerciale i Industriale", primul de acest fel n Europa de Sud-Est i printre primele din
Europa, Prin acest curs a fost conturat obiectul de studiu al acestei tiine, aflat pe plan mondial
ntr-o faz incipient de dezvoltare. Principalele probleme abordate n curs sunt: rolul i
importana managementului ntreprinderii romneti, ntreprinderea ca obiect de studiu al
conducerii, raporturile dintre teoria i tehnica managementului, organizarea averii ntreprinderii,
stabilirea valorii averii firmei i utilizarea bilanului ca instrument principal de conducere,
coninutul i rolul statisticii economice (sistemul informaional) a ntreprinderii n conducerea
sa, riscurile i managementul, motivarea personalului prin participarea la profit,

competitivitatea ntreprinderii, locul tiinei conducerii n cadrul tiinelor economice. n

ansamblul procesului de pregatire a viitorilor economiti, acestui curs i se acorda o atenie
deosebit. n fruntea programului de nvmnt -susinea Madgearu - trebuie s stea tiina
ntreprinderilor pentru c toate ramurile tiinei comerciale converg n acelai punct: cercetarea
ntreprinderilor de comer, Industrie, bnci i transport." Urmrindu-se formarea unui spirit de
ntreprindere romneasc", acest curs a contribuit, prin coninutul i modalitile utilizate - n
ciuda unor limite, n bun msur inerente, avnd n vedere perioada i contextul n care a trit i
i-a desfurat activitatea - la conturarea tiinei conducerii microeconomice i a unei coli de
management romneti, care a avut multiple influene pozitive pe plan stiinific, didactic i
pedagogic i, n special, al practicii economice.
Preocupri i aciuni susinute pe planul teoriei i practicii managementului firmei se
manifest dup primul rzboi mondial. Animatorul aciunilor teoretice l-a constituit Institutul
romn pentru organizarea tiinific a muncii (IROM) creat n anul 1927 cu contnbuia
unor reputai oameni de tiina: V.Madgearu, G.iteica, D.Gusti, Gh.lonescu-Siseti,
Gh.Marinescu .a. Obiectivul sau principal era, conform statutului, a face pasul necesar pentru
ca Romnia s ias din domeniul empirismului n domeniul organizrii raionale cu ajutorul
tiinei."
Din gama de aciuni iniiate i desfurate n perioada interbelic cu sprijinul IROM i al
Direciei orientrii profesionale i organizrii tiinifice a muncii din Ministerul Muncii
menionm traducerea unor lucrri de specialitate, publicarea periodicului Buletin IROM", ce
cuprindea nouti teoretice i practice de management autohtone i strine, experimentarea de
metode i tehnici n special de organizare a muncii n laboratoarele psiho-tehnice create n Valea
Jiului, Bucureti .a. De reinut c IROM-ul a fost foarte activ i pe plan internaional afiliindu-se
la Consiliul Internaional de Organizare tiinific (CIOS) creat n anul 1924, n urma
congresului de la Praga, cea mai prestigioas organizaie tinific internaional n domeniul
managementului, la ale crei congrese trienale a participat activ. Ca urmare a acestor aciuni
n conducerea unora din marile firme, cum ar fi Malaxa, se aplicau o serie de concepte i metode
avansate pentru acea perioad, ceea ce s-a reflectat n nivelul ridicat de competitivitate nu numai
pe piaa intern, ci i pe piaa european.
Instaurarea comunismului n perioada de dup cel de-al doilea rzboi mondial a determinat
pentru o perioad ndelungat, de aproape dou decenii, o ignorare cvasitotal a tiinei
managementului.A fost o perioad de regres n planul teoriei i al practicii
managementuiui. n nvmnt i cercetare preocuprile pentru management au fost reduse ca
amploare, iar din punctul de vedere al coninutului marcate puternic de doctrina comunist,
politizndu-le prin prisma binecunoscutelor dogme i principii privind superioritatea proprietii
socialiste asupra celei private, rolul conductor al partidului comunist, lupta de clas etc. Cea
mai mare parte din preocupri s-a referit la managementul macrosocial, bazat pe principiile
economiei politice marxiste, managementul firmei fiind aproape inexistent, cu excepia unor
importuri firave din Uniunea Sovietic referitoare la organizarea ntreprinderilor.
Dup 1966, ca urmare a numeroaselor ntreprinderi n care s-a concretizat marele efort
investiional efectuat, necesitatea unui management riguros mai ales la nivel microeconomic s-a
resimit puternic. Sub presiunea necesitilor practicii i n contextul unei anumite deschideri
de scurt durat a Romaniei spre Occident, se ntreprind mai multe aciuni pe planul
practicii, cercetrii tiinifice i nvmntului n domeniul conducerii i organizrii. ntre acestea
menionm: aciunea de organizare tiinific desfurat n 1967 la niveiul ntregii economii
naionale; organizarea, cu sprijinul Biroului Internaional al Muncii, a Centrului de
perfecionare a pregtirii cadrelor de conducere din ntreprinderi (CEPECA); nfiinarea
Institutului de conducere i organizare a produciei de la Ministerul Muncii; constituirea cadrului
organizatoric pentru soluionarea problemelor de organizare a produciei i a muncii, prin crearea
n ntreprinderi a compartimentelor de organizare, constituirea primului colectiv de cercettori
7

n domeniul microconducerii de la Institutul de Cercetri Economice; nfiinarea n 56 din cele

mai mari orae din ar (n principal reedine de jude) a cabinetelor pentru problemele de
organizare tiinific a produciei i a muncii n 1968, care din 1970 i-au desfurat activitatea
pe baza de contracte; nfiinarea prin decret al Consiliului de Stat a Direciilor de organizare i
control din ministere; precizarea sferei de atribuii care revin ntreprinderilor i centralelor n
domeniul conducerii prin Legea nr.11 din 1971 cu privire la organizarea i conducerea unitilor
socialiste; introducerea cursului de conducere a unitilor industriale la A.S.E.; nfiinarea n anul
1973 a Consiliului pentru Problemele Organizrii Economico-Sociale (COES);
specializarea a zeci de persoane n domeniul managementului in Occident.
Pe fondul acestei evoluii s-au elaborat numeroase studii consacrate conducerii
unitilor economice. Dintre lucrrile de sintez elaborate menionm Conducerea i economia
ntreprinderii industriale - primul curs universitar de management din perioada postbelic,
Dicionarul de conducere i organizare i Enciclopedia conducerii ntreprinderii. Relevm, de
asemenea, faptul c n ultimul deceniu i jumtate Premiul P.S.Aurelian care se acord anual de
Academia Romn pentru cea mai bun lucrare economic publicat a fost conferit n mai
multe rnduri unor lucrri axate pe conducerea ntreprinderilor.
Referitor la nvmnt, cercetarea tiinific i practica managementului din
Romnia din ultimele dou decernii i jumtate, pn la evenimentele din decembrie
1989, se impun urmtoarele precizri:
a)Pe planul teoriei i practicii se produce o difuzare apreciabil a cunotinelor de
management ale ntreprinderii, n care se regsesc o mare parte din conceptele i instrumentarul
managementului din rile dezvoltate.
b)Cursurile i cercetrile tiinifice de management erau marcate de preceptele doctrinei
comuniste, mai puin n ceea ce privete instrumentarul i mai mult n privina interpretrii i
folosirii unor concepte.
c) Practica managementului ntreprinderilor a fost puternic influenat de manifestarea
sa n cadrul unui sistem economic de tip comunist, supercentralizat, n care elementele politice
i administrativ-funcionreti prevalau adesea asupra celor economice.Restriciile i
mecanismele proprii abordrii comuniste amplificate,n deceniul al noulea, de optica ceauist
n care au fost exercitate, au determinat o reducere treptat a funcionalitii i eficienei
sistemelor de management utilizate n economia romneasc.
d) ntre teoria i practica managementului ntreprinderii s-a manifestat un decalaj, care s-a
mrit treptat, ultima fiind mai pregnant afectat de sistemul comunist n varianta sa ceauist.
Anul 1990 a marcat i n acest domeniu nceputul unor schimbri radicale. n anii care au
trecut, nvmntul i cercetarea tiinific de management s-au debarasat n cvasitotalitate de
malformaiile i limitrile perioadei comuniste. Cea mai mare parte a conceptelor i
instrumentarului de management la nivel de firm a fost reconsiderat prin prisma, factorilor i
condiiilor economiei de pia. Se fac eforturi de asimilare a ultimelor nouti n management i
de adaptare a lor la condiiile actuale de tranziie spre o economie de pia.
Pe planul pragmatical managementului societilor comerciale i regiilor de stat evoluiile
sunt sensibil mai lente.Transformarea ntreprinderilor de stat n, societi comerciale i regii
autonome nu este nc nsoit de schimbri fundamentale n
managementul
lor.
Mentalitatea personalului de conducere i execuie se schimb lent i nu cu profunzimea
necesar. Efortul de acumulare a elementelor de management este prezent la un nivel
apreciabil n majoritatea firmelor,mai ales la nivelul managementului executiv. n baza acestor
evoluii, ca i a presiunii economiei de pia, fr ndoial c n urmatorii ani vom asista la
schimbri de fond n managementul societilor comerciale i regiilor autonome de stat, acestea
condiionnd nsi supravietuirea lor.

4.Curente actuale n management

a) Managementul sistemic i contingenial
Mai sus s-au prezentat patru concepte ale managementului: managementul tiinific fondat
de Taylor, abordarea funcional dat de Fayol, managementul behaviorist i abordarea
cantitativ sau tiina managementului.
Fiecare concept dintre cele amintite este valabil, dar nici unul nu constituie un
panaceu.Ca atare, nc din anii 1940 s-au facut ncercri de a integra abordrile existente pe
atunci respectiv conceptul de management tiinific cu teoriile despre administrarea
general(Fayol i Max Weber) ntre care s-a constatat c exist asemnri de gndire i
terminoiogie.
Cele mai nsemnate progrese cu privire la abordarea integrativ s-au fcut n ultimul
timp i anume prin dezvoltarea, n decadele '60-70, a abordrii sistemice, pe baza creia s-a
trecut n anii '80 la abordarea contingenial.
Abordarea sistemic pornete de la teoria general a sistemelor fondat de Bertalanffy,
potrivit creia ...n vederea nelegerii i organizrii ntregului este necesar s fie cunoscute
att prile, ct i relaiile dintre acestea". Viziunea realitii sub forma unei colecii de
sisteme a mbogit managementul, impunnd luarea n considerare a fenomenelor i
proceselor n interdependena lor i introducnd noiunile de sisteme ierarhizate, sisteme
nchise i sisteme deschise.
lerarhizarea sistemelor evideniaz raporturile dintre sistemele coexistente. Astfel, se
poate vorbi de sisteme i subsisteme. Subsistemele sunt pri ale sistemelor care ndeplinesc o
anumit funciune fiecare. n cadrul unei companii, de exemplu, considerate ca sistem:
diviziile apar ca subsisteme. Orice parte a ntregului, vzut de la nivelul ierarhic superior ca
subsistem, poate fi considerat la rndul sau un sistem n raport cu componentele sale,
respectiv subsistemele sale. O divizie dintr-o companie industrial are ca subsisteme unitile
productive nemijlocite, fabrici, uzine, ferme, antiere de constructii etc.
lerarhizarea sistemelor subliniaz interdependent n plan vertical, iar interconexiunea
arat pe lng aceasta i legturile n plan orizontal. O uzin de maini electrice, de exemplu,
este interconectat la corporaia sau holdingul din care face parte organic, primind asisten
economic i managerial; la rndul ei, ea poate oferi asisten economic i managerial
altor pri ale companiei aflate n plan orizontal cu ea sau n subordinea sa.
Abordarea sistemic mbuntete performana managementului prin crearea
posibilitilor de a lua n considerare, n procesul decizional, a ct mai multor variabile de
care depind rezultatele activitii organizaiilor.
n publicaiile de specialitate, sistemele sunt difereniate n funcie de intensitatea
comunicri lor cu mediul n sisteme nchise i sisteme deschise. Sistemele nchise nu sunt
influenate i nu interacioneaz cu mediul. Se afirm c Taylor a interpretat omul i
organizaia din care face parte ca nite mecanisme nchise. Interpretarea a fost incorecta i,
dup cum se tie, experienele lui Taylor au iritat sindicatele cu care a intrat n conflicte
grave. Contrar sistemelor nchise, sistemele deschise interacioneaz cu mediul.
Managementul modern, n abordarea sa sistemic, pornete de la considerentul c
organizaiile sunt sisteme dinamice, deschise. Pe aceasta baz, managementul organizaiilor
trebuie s in seama de resursele interne i externe disponibile, de dezvoltrile tehnlogice i
de tendinele pieii, n toate deciziile pe care le adopt.
De asemenea, abordarea sistemic prezint un salt n evoluia managementului deoarece
ine seama - n rezolvrile decizionale - de toate abordrile i teoriile anterioare. Problemele
se rezolv nu numai n interesul firmei, ci i al personalului angajat i, de regul, cnd este

justificat i operaional, se utilizeaz metodele cantitative preconizate de tiina

managementului i cercetrile operaionale.
Abordarea contingenial, denumit uneori i abordare situaional, confer managementului o dimensiune nou fa de abordarea sistemic. Este o extensie a abordrii
sistemice. Problemele se vor rezolva innd seama de interconexiunile dintre componentele
organizaiilor i dintre organizaii i elementele mediului extern. Deosebirea const n faptul
c de fiecare dat cnd se adopt o decizie trebuie inut seama att de sistem ca atare, ct i de
situaia n care evolueaz. Se introduce, aadar o coordonat nou, situaional. Astfel,
problema privatizrii se rezolv ntr-un fel n Europa de Est i n alt fel n Mexic, n funcie de
situaii. Participarea la conducere este un deziderat prezent peste tot n lume, dar participarea
la conducere n fostele state totalitare se preconiza a se realiza n condiiile iniiate ale
proprietii de stat, iar n Japonia - ara n care acest stil de conducere este admirat pn i de
americani - ea are loc n conditiile proprietii private. Din cauza situaiilor diferite i a altor
motive privitoare la cultur, abundena resurselor, contextul legislativ al rii .a., participarea
la conducere n Europa a fost mai puin reuit dect n Japonia. n literatura de specialitate se
ntlnesc relatri asupra participrii angajailor n procesul decizional: Atragerea angajatilor
la procesul decizional reprezint uneori un stil de conducere preferat, dar nu tot timpul. Exist
situaii n care liderii trebuie s ia decizii autocratic, dup care transmit subalternilor ce au de
fcut.

Tabelul 1 Exemple de variabile contingeniale

Nr
Denumirea
Explicitri
crt. variabilei
1 Mrimea
Pe msura ce crete mrimea organizaiei, se complic i problemele
organizaiei
coordonrii.
2

Itinerariul
tehnologiei
operationaie

n procesul de transformare a intrrilor n ieiri operative tehnologice

difer de la producia de serie, repetitiv, la producia de unicate,
organizat pe comenzi.

Incertitudinea
ambiental

Gradul de incertitudine determinat de schimbrile politice, tehnologice,

socioculturale i economice influeneaz actele de conducere. Ceea ce
poate funciona excepional ntr-un mediu stabil i previzibil s-ar putea s
fie total necorespunztor ntr-un mediu care se schimb rapid i
imprevizibil.

Diferenierea
individual

Indivizii difer ntre ei din punct de vedere al dorinei de dezvoltare, al

autonomiei, al toleranei fa de ambiguitate i al speranelor. Aceste
puncte de vedere, i alte diferene dintre indivizi, trebuie luate n
consideraie de ctre manageri atunci cnd opteaz pentru tehnicile de
motivare, stilurile de conducere i proiectarea locurilor de munc.

Abordarea contigenial n studiul i aplicarea managementului este logic. Atta vreme

ct organizaiile sunt diverse ca mrime, obiective, operaii tehnologice, structur de personal
.a., nu este posibil s fie folosite reguli de decizie unice care s fie funcionale la fel n toate
10

situaiile.n tabelul 1 se prezint spre exemplificare patru variabile contingeniale dei s-au
identificat peste o sut de variabile contingeniale, dar cele din tabelul 1.5 sunt cele mai
frecvent ntlnite.
Abordarea contingenial este criticat pentru impresia pe care o las c organizaia este
o captiv a mediului i, n consecina, ncercrile de a dirija organizaia sunt inutile; n
realitate evoluia organizaiei nu este predestinat, ci este o rezultant a combinaiei, dintre
forele mediului i practicile managementului.
b) Managementul n stil japonez i Excelena n afaceri
Managementul japonez" i Excelena n conducerea afacerilor" sunt variante noi ale
managementului behaviorist. Ele reprezint rspunsuri ale managementului la intensificarea
cerinelor factorului uman i vizeaz o folosire ct mai deplin a angajailor, Managementul
japonez a introdus o serie de metode i tehnici specifice ca de exemplu: cercurile de
calitate", metodele Kanban" i Just in Time" (JIT) de gestiune a productiei i stocurilor .a.
Cea mai semnificativ particularitate a acestui mangement const ns n specificitatea
rezolvrii problemelor de baz ale organizaiei. n tabelul 1.1 se prezint, comparativ, modul
n care se rezolv problemele de baz ale organizatiilor japoneze i americane, dup o
apreciere a profesorului american de origine japonez William Ouchi, care a propus, totodat,
un hibrid ce combin cele dou filosofii manageriale, denumit Organizaia corespunztoare
teoriei Z".
Organizaiile japoneze
1. Angajare pe via
2. Evaluare i
promovare lent
3. Cariere
nespecializate
4. Mecanisme de
control
implicite(autocontro
l)
5. Elaborarea colectiv
a deciziilor
6. Responsabilitate
colectiv
7. Spirit holistic

Organizaiile americane
Angajare pe durat limitat
Evaluare i promovare rapid
Cariere specializate
Mecanisme de control
specializate
Elaboprarea individul a
deciziilor
Responsabilitate individual
Atitudine fragmentar

Organizaii corespunztore
teoriei Z
Angajare pe durat lung
Evaluare i promovare
rapid
Carire specializate
Mecanisme de control
combinate
Elaborarea deciziilor prin
consens
Responsabilitate individual
Atitudine holistic

Organizaiile de tip Z nu imit total pe cele japoneze. Concepiile japoneze se combin

cu cele americane astfel nct predomin managementul american, prelund de la cel japonez,
n special, caracterul participativ. Aceasta se observ uor din faptul c organizaiile
corespunztoare teoriei Z se caracterizeaz prin responsabilitatea individual - ceea ce este
caracteristic organizaiilor occidentale - i prin elaborarea deciziilor prin consens i atitudine
holistic a angajailor - ceea ce este specific la japonezi.
Profesorul Ouchi consider c formarea de organizaii de tip corespunztor teoriei Z va
ajuta pe occidentali s fac fa concurenei japoneze. n acelai timp se observ c i
reciproca este valabil: organizaiile corespunztoare teoriei Z, care ncorporeaz trsturile le

11

mai productive ale celor dou modele de management, vor ajuta pe japonezi s fac faa
concurenei de pe pieele pe care actioneaz.
Excelena n conducerea afacerilor este contribuia consultanilor de management
Thomas J. Peters i Robert H. Waterman jr., care n 1982 au publicat cartea "In Search of
Excellence" pe baza unei cercetri asupra cauzelor succesului companiilor celor mai bine
conduse din S.U.A. Pentru selecionarea acestora s-au folosit indicatori de performan cum
sunt: rata medie a recuperrii capitalurilor, creterea capitalului social i rata inovrii.
Autorii au sistematizat concluziile ntr-un set de opt atribute ale excelenei, pe care
managerii le pot folosi pentru a obine mari succese n cadrul firmelor pe care le conduc.
Atributele excelenei:
1. nclinaia spre aciune
2. Ct mai aproape de client
3. Antreprenoriat i autonomie
4. Productivitate prin oameni
5. Competena motorul valorilor
6. Aderena
7. Structura simpl cu staff minim
8. Coexistena toleranei cu exigena
ntregul edificiu al managementului actual este construit pe cele trei abordri de baz ale
gndirii manageriale i anume:
* managementul clasic fondat de Taylor i Fayol n anii 1910-1916;
* abordarea behaviorist iniiat de psihologi i sociologi n anii '30;
* abordarea cantitativ dezvoltat amplu dup cel de-al doilea rzboi mondial.

Bibliografie:
Management.Elemente fundamentale; Ion Stncioiu,Gheorghe Militaru; ed.Teora
1998; pag. 14-33
Management; Ovidiu Nicolescu, Ion Verbonau; ed. Economica, ediia III-a revizuit
1999; pag. 63-71
Management comparat international; Eugen Burdu; ed. Economica, editia III-a 2004;
pag.108-115
Management internaional;Ioan Popa, Radu Filip; ed. Economica 1999; pag. 108-115
Bazele managementului-curs; Constantin Telepan, Leontin Stanciu; ed. AFT; pag. 2233

12