Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Teza Doctorat Braileanu Claudiu
Teza Doctorat Braileanu Claudiu
FACULTEA DE LITERE
TEZ DE DOCTORAT
MANAGEMENTUL
PROIECTULUI CULTURAL:
CERTITUDINI I CAPCANE
Coordonator tiinific:
Prof. Dr. Ion STOICA
Doctorand:
Eduard Claudiu BRILEANU
2008
SUMAR
Argument
p. 5
p. 18
p. 18
p. 19
p. 21
p. 23
p. 24
p. 25
p. 27
p. 27
p. 27
p. 29
p. 29
p. 30
p. 30
p. 30
p. 33
p. 34
p. 34
p. 39
p. 58
p. 59
p. 60
p. 68
p. 76
p. 92
p. 98
p. 100
1
p. 104
p. 114
p. 115
p. 117
proiectului cultural
2.4. Resurse bibliografice
p. 119
p. 123
p. 124
p. 135
p. 139
p. 151
p. 155
p. 166
p. 169
p. 173
p. 179
p. 188
p. 189
p. 191
p. 199
p. 200
p. 200
p. 201
p. 212
p. 214
p. 217
p. 220
p. 225
p. 227
p. 233
2
p. 236
p. 238
p. 240
Capitolul 5: CONCLUZII
p. 241
ANEXA 1 - CHESTIONAR
p. 251
p. 257
p. 264
ARGUMENT
spectacol, din galerii i din muzee, cititorul din librrii i anticariate etc. ateapt
produse i servicii perfect adaptate noilor sale nevoi manifeste sau latente. Uneori,
consumatorul de cultur nici nu este contient de necesitatea unui anume produs
cultural dect atunci cnd se afl n faa acestuia, cnd se simte atras de ceea ce vede
sau aude. Este rolul managerului cultural de a identifica dorinele neexprimate ale
publicului i de a iei n ntmpinarea acestora cu produse culturale de calitate,
inovatoare.
Un rol important n acest sens l au astzi efectele vizuale i auditive
multimedia i suporturile electronice folosite n prezentarea produsului sau serviciului
final obinut precum i calitatea actului de promovare publicitar a acestuia. Cu ct
promovarea este mai agresiv, cu att produsul final este mai cutat i mai apreciat.
Project Management Institute, A guide to the Projects Management Body of Knowledge, 2000 Edition,
p. 4.
Bruno BARJOU, Manager par projet. Mthodes et comportament pour animer hors statut
hirarchique, ESF diteur, Paris, 1998, p. 134.
Dei are meritul de a fi printre primele forme de nvmnt postuniversitar n domeniu de dup 1989,
masteratul n cauz a disprut deja din planurile de nvmnt ale colii Naionale de Studii Politice i
Administrative din Bucureti;
5
Conform www.litere.uvt.ro/studii_spec_management_cultural.htm;
6
Dr. Aura CORBEANU, Managementul proiectului cultural. Noiuni i instrumente, Ministerul Culturii
i Cultelor, Centrul pentru Formare, Educaie Permanent i Management n Domeniul Culturii,
Bucureti, 2005.
10
listele
electronice
de
discuii
(romania_eu_list@yahoogroups.com,
11
12
13
14
RESURSE BIBLIOGRAFICE
1.
BARJOU, Bruno,
2.
3.
COVRIG, Mircea,
OPRAN, Constantin,
4.
FIEHL, Jean-Flix,
5.
GARRIDOU, Marcel,
6.
LOCK, Denis,
7.
MOCANU, Mariana,
SCHUSTER, Carmen,
8.
Editura
Printech,
proiect,
Editura
CODECS,
NEAGU, Corneliu,
Managementul operaional al proiectelor, Ovidius
MELNIC, Lucia Violeta, University Press, Constana, 2001.
9.
Project Management
Institute,
10.
11. www.litere.uvt.ro/studii_spec_management_cultural.htm
15
Capitolul 1:
Tipologia programelor i
proiectelor culturale
Conform http://biblioteca.vaslui.ro/.
17
Ordonana Guvernului Romniei nr. 77 din 30 august 2001, privind reabilitarea i revitalizarea
Centrului Istoric Bucureti, publicat n Monitorul Oficial nr. 541 din 1 septembrie 2001.
18
primarul n funcie la momentul realizrii proiectului, Petre Mitru: Acest proiect n-are
nimic artificial. Nu am intenionat s crem ceva care nu a existat deloc aici, n zon.
Este mai degrab o ntoarcere n timp, adaptat bineneles la nevoile actuale. Noi
vrem sa readucem trgul n centrul urbei. ncepnd din acest an, vom organiza aici
diferite evenimente legate de tradiie i meteuguri. Noi avem tradiie
meteugreasc, nu industrial. De aceea, nou nu ne trebuie parcuri industriale, ci
n primul rnd incubatoare de afaceri pentru micii ntreprinztori, care au
reprezentat cndva puterea oraului. Trebuie s gsim o nou min de aur la Baia
Mare (aluzie la trecutul apropiat al oraului, n care singura resurs era mina de aur
din apropiere not Claudiu Brileanu).11
Brila a nceput, de asemenea, un proiect ambiios de reabilitare a centrului
su istoric, n valoare de 7,2 milioane , din care: Consiliul Local Municipal Brila 2,7 milioane iar Uniunea European (din fondul de preaderare a Romniei) 5,3
milioane .
Uneori, autoritile centrale finaneaz unele proiecte pentru realizarea sau
consolidarea unor monumente de interes naional n unele zone din ar. Spre
exemplu, n 2004, Ministerul Culturii i Cultelor a finanat, pe baza unui mprumut de
la Banca Mondial, un proiect de restaurare a operelor lui Constantin Brncui din
Trgu Jiu: Coloana fr Sfrit, Poarta Srutului, Aleea Scaunelor i Masa Tcerii,
precum i amenajarea peisagistic a celor dou parcuri n care sunt amplasate aceste
capodopere ale artei contemporane. n luna noiembrie 2007, acelai minister a
organizat Concursul de creaie plastic pentru realizarea Monumentului Marii Uniri de
la 1918 n municipiul Arad12. n acest caz, autoritile locale au finanat din surse
proprii lucrrile de amenajare a amplasamentului noului monument.
1.1.3. Proiecte din zona artelor spectacolului (cabaret, circ, dans, film,
marionete, muzic, oper, pantomim, pretidigitaie, teatru, spectacole inclusiv de
strad i pirotehnice) - sunt poate cel mai bine primite spre finanare, cci publicul
crora li se adreseaz este, n general, unul numeros iar mesajul comunicat ajunge
rapid la receptor. n plus, teatrul are nc din Antichitate o component social
11
12
http://www.nord-vest.ro/detaliiProiect.aspx?pid=1;
Ordinul Ministerului Culturii i Cultelor nr.2625/2007.
20
puternic, el avnd menirea de a arta locuitorilor Polis-ului, mai ales prin comedii,
anumite metehne, moravurile i obiceiurile satirizate ale persoanelor cunoscute, n
special ale conducrilor.
Se vorbete azi chiar de metoda teatrului social, creat de brazilianul Augusto
Boal, prin care se lupt mpotriva oricrei forme de opresiune, de discriminare.
Teatrul devine astfel un instrument de schimbare social.
n Romnia, un astfel de proiect de teatru social este Spect-actori pentru
nondiscriminare, realizat de Crucea Roie Romn, filiala Sibiu, n colaborare cu
Fundaia Vodafon Romnia i Fundaia Chance for Life. Derulat n perioada 20062007, n Sibiu i n alte 14 orae din ar (Bucureti, Trgu Mure, Ploieti, Craiova,
Slatina, Bacu, Buzu, Timioara, Sulina, Braov, Iai, Constana, Cluj, Sighioara),
proiectul a avut un buget de 100.000 . Scopul urmrit a fost de a determina n fiecare
dintre participani o atitudine de nediscriminare a celor care, dintr-un motiv sau altul
sunt diferii de ceilali. n cadrul spectacolelor susinute n licee sau n cadrul unor
instituii de asisten social, spectatorii erau ncurajai s intervin direct n jocul
actorilor, s-i spun prerea, s ia atitudine.
Mediatizarea proiectelor din zona artelor spectacolului este foarte intens, n
special n zona de show-bizz, dar nu numai. Din fericire, recentele reuite ale
cinematografiei romneti peste hotare13 au adus un enorm capital de imagine pozitiv
acestui segment cultural. Cu siguran, va avea loc un fenomen similar cu cel din
sport: cei care aduc mai multe medalii n competiiile internaionale vor primi mai
muli bani. La acest capitol, teatrul (printr-un regizor de talia lui Silviu Purcrete, spre
exemplu) i filmul (prin nume ca cele ale lui Cristian Mungiu, Cristian Nemescu,
Cristi Puiu) sunt deja net n avans fa de celelalte segmente culturale.
Riscul major al proiectelor din aceast zon este de a reduce calitatea actului
artistic n favoarea culturii de mas.
1.1.4. Proiecte de patrimoniu (imaterial i cultural naional)
13
Spre exemplu, premiile ctigate la cea de-a 60 ediie a Festivalului de Film de la Cannes, 2007,
pentru filmul 4 luni, 3 sptmni, 2 zile: Marele Premiu al Academiei Europene de Film pentru anul
2007 Palme d'Or, premiul acordat de Federaia Internaional a Presei, Premiul acordat de administraia
educaiei naionale din Frana precum i distincia Cel mai bun film n Marea Britanie. Creaia a
obinut, de asemenea, i titlul de cel mai bun film strin al anului acordat de Asociaiea Criticilor de
Film din Los Angeles. Nu n ultimul rnd, Cristian Mungiu a fost declarat de Academia European de
Film, cel mai bun regizor european al anului.
21
Orice demers legat de patrimoniul cultural naional mobil trebuie abordat, mai
nainte de toate, prin definirea acestui tip de patrimoniu. Ce cuprinde acesta? Care
sunt elementele sale definitorii?
Conform Legii nr. 182 din 25 octombrie 200014, Patrimoniul cultural naional
este alctuit din bunuri cu valoare deosebit sau excepional, istoric, arheologic,
documentar, etnografic, artistic, tiinific i tehnic, literar, cinematografic,
numismatic, filatelic, heraldic, bibliofil, cartografic i epigrafic, reprezentnd
mrturii materiale ale evoluiei mediului natural i ale relaiilor omului cu acesta, ale
potenialului creator uman i ale contribuiei romneti la civilizaia universal (art.
2). Legea n cauz, expliciteaz apoi, n termeni foarte clari, ce categorii de bunuri, de
valoare deosebit sau excepional, fac obiectul patrimoniului cultural naional mobil.
Pornind de la aceast realitate, anumite proiecte ce vizeaz fie conservarea,
protejarea bunurilor amintite n lege, fie valorificarea acestora, se ncadreaz n
categoria menionat.
Unul dintre acestea a fost i cel derulat de Muzeul tiinei i Tehnicii tefan
Procopiu din Iai:
Titlul proiectului: Memoria patrimoniului industrial - proiect de
arheologie industrial;
Iniiator: Muzeul tiinei i Tehnicii tefan Procopiu din Iai;
Durata proiectului: mai 2006 aprilie 2007;
Parteneri:
Direcia Judeean pentru Cultur, Culte i Patrimoniu Cultural
Naional Iai;
Centrul de Restaurare i Conservare a Patrimoniului Cultural Iai;
Muzeul Judeean "tefan cel Mare" Vaslui;
Complexul Muzeal "Bucovina" Suceava.
Obiectiv: identificarea, nregistrarea, descrierea, conservarea, cercetarea i
promovarea vestigiilor industriale aflate n pericol n judeele Iai, Vaslui i Suceava,
cu posibilitatea extinderii activitii i la nivelul celorlalte judee din Moldova;
14
Legea nr. 182 din 25 octombrie 2000, privind protejarea patrimoniului cultural naional mobil,
publicat n Monitorul Oficial nr. 530 din 27 octombrie 2000.
22
24
campania susinut de promovare a destinaiei Romnia din 2006, n rile din UE.
Pe lng caracteristicile oricrui proiect cultural, exprimate deja 16, proiectele
de turism cultural au cteva trsturi specifice:
- ideea de baz, de la care pornete orice astfel de proiect este una cultural
(adic, are n vedere n mod intenionat o problematic de interes pentru domeniul
cultural) i nu una de losir;
- pun n eviden valori culturale, indiferent de forma acestora de manifestare
sau de domeniul cultural de referin. ntr-un proiect de acest tip, sunt incluse n mod
obligatoriu vizitarea principalelor obiective culturale ale zonei: site-uri arheologice,
vestigii, muzee, cldiri, instituii de cultur ori religioase, expoziii tematice, trguri
de art tradiional etc.;
- dezvolt zona industriilor culturale, mai cu seam prin stimularea produciei
de obiecte tradiionale locale (piaa obiectelor-suvenir), cu efect asupra dezvoltrii
locale/regionale;
- au efect pozitiv de lung durat asupra dezvoltrii infrastructurii n zon,
prin construirea cilor de acces spre zonele de interes cultural, a locurilor de cazare i
alimentaie public, a zonelor pentru de amuzament etc.;
- pot viza revitalizarea tradiiilor i obiceiurilor locale.
Un astfel de proiect de turism cultural este cel derulat n Banat.
Titlul proiectului: Banatul imperial n turismul cultural;
Iniiator: Institutul Intercultural Timioara;
Durata proiectului: 2007 2008;
Parteneri:
Cultours Centrul de turism cultural Timioara;
Asociaia 1Banat. Eu.;
Parlamentul Civic Vare;
Micarea European din Serbia, cu sediul la Zrenjanin.
Obiectiv: integrarea ntr-un circuit turistic cultural autorizat la nivel european
a regiunilor din vestul Romniei i din estul Serbiei;
Finanatori: Ministerul Dezvoltrii, Lucrrilor Publice i Locuinelor, prin
Programul de vecintate Romnia Serbia (130 000 );
16
A se vedea supra, p. 9.
25
Scurt descriere: Prin proiect sunt semnalizate din punct de vedere turistic
cele mai importante obiective culturale din Banat, prin indicatoare de culoare maro,
aa cum exist n toat Europa n preajma obiectivelor de interes cultural. Se
realizeaz astfel o interconexiune cu circuitele turismului cultural din Europa Central
i din Balcani.
1.1.7. Proiecte de formare profesional n domeniul culturii pot fi
realizate de orice organizaie cultural care are acreditarea necesar organizrii de
cursuri.
Titlul proiectului: RegioMuz;
Iniiator: Asociaia Reeaua Naional a Muzeelor din Romnia;
Durata proiectului: 2007 2008;
Parteneri:
SC Data Soft SRL;
SC Altfactor SRL;
fiecare organizaie membr a Reelei Naionale a Muzeelor din
Romnia (40 membri);
Obiectiv:
instruirea
membrilor
Reelei
pentru
accesarea
Fondurilor
Structurale.
Finanatori: Administraia Fondului Cultural Naional (20.000 RON);
Scurt descriere: Fiecare membru al Reelei va desemna un delegat care va
participa la training-ul on-line (sistem de video-conferine) dedicat mecanismelor de
accesare a Fondurilor Structurale.
1.2. Dup aria de interes
1.2.1. Programe/proiecte culturale de interes local au ca scop principal
satisfacerea unor nevoi ale comunitii proxime n cadrul creia organizaia i
desfoar activitatea (comun, ora, jude). De regul, comunitatea este cea care
26
17
27
c nu exist obligaii restante ale oranizaii ctre persoane fizice sau juridice ori
bunuri aflate sub sechestru asigurator;
- actul constitutiv al organizaiei i actele doveditoare ale sediului social;
- certificatul de nscriere ca personalitate juridic;
- certificatul de nregistrare fiscal;
- situaia financiar anual la 31 decembrie a anului precedent, nregistrat la
direcia finanelor publice din judeul respectiv;
- ultimul extras de cont bancar.
Chiar dac dosarul de solicitare a finanrii este destul de consistent, el ofer
finanatorilor o imagine clar asupra bonitii solicitanilor, a bunei lor credine
precum i a capacitii de a realiza proiectul sau programul cultural pe care i l-au
propus.
1.2.2. Programe/proiecte culturale de interes regional n acest caz,
publicul vizat este mult mai larg, oferta de produse sau servicii finale rezultate n
urma derulrii proiectului adresndu-se populaiei din dou sau mai multe uniti
administrativ-teritoriale, aflate n imediata vecintate. n noul context european, n
care accentul se pune pe identitate individual i colectiv local, n cadrul larg, al
unei Europe unite, proiectele de interes regional capt o importan deosebit. Ele
pot viza chiar i cooperare internaional, ntre dou sau mai multe ri care au
frontier comun, n cazul proiectelor de cooperare transfrontalier. Romnia este i
ea implicat n mai multe programe de cooperare de-a lungul frontierei.19
1.2.3. Programe/proiecte culturale de interes naional Sunt de amploare
mare, fondurile sunt acordate din surse guvernamentale sau de ctre sponsori care
doresc s-i fac publicitate firmelor proprii. n aceste programe/proiecte sunt
implicai, de regul, mai muli parteneri care au deja o anumit experien n derularea
de proiecte sau o putere financiar apreciabil.
Spre exemplu, Banca Romn pentru Dezvoltare Socit Gnrale a susinut
financiar proiectul Patrimoniul Cultural - Descoper-i valoarea, derulat de Asociaia
Cultural Goodartfnoon, prin care s-a urmrit promovarea monumentelor istorice ale
19
Pentru mai multe detalii, vezi infra, p. 52 et pass., subcapitolul 1.4.1.8. (Programele/proiecte de
cooperare transfrontalier).
28
PRODUSE CULTURALE
PRODUSE CULTURAL-ECONOMICE
- sunt finanate, n general, din - urmresc ciclul oricrui produs
bugete
publice
sunt
cu
influen
cultural.
materie prim;
- sunt realizate de profesioniti cu o - pot fi realizate i de artizani/meteugari,
calificare
nalt
cultural de referin;
ONG-urilor etc.;
- prin realizarea lor nu se urmrete - continuarea activitii depinde esenial de
neaprat realizarea unui profit, n realizarea unui venit obinut prin vnzarea
termeni financiari. Valorizarea lor produselor (autosusinere financiar);
se face n funcie de succesul
mediatic i de public;
- se adreseaz unor categorii largi de
consumatori, dispui s cheltuiasc (uneori,
- latura estetic a creaiei este chiar din snobism, fr a avea nevoie real
primordial;
30
31
32
Patrimoniului Construit.
1.4. Dup tipul de finanare
1.4.1. Cu finanare naional
1.4.2.1. Ministerul Culturii i Cultelor
Pn n anul 2005, Ministerul Culturii i Cultelor organiza anual, n mod
direct, concursuri de proiecte la care putea participa orice organizaie cultural legal
constituit, prin care se acorda sprijin financiar pentru organizarea de programe i
proiecte culturale.
De exemplu, licitaia organizat pentru accesarea sumelor cuprinse n Fondul
Cultural Naional n anul 2004 a desemnat urmtorii ctigtori20:
Nr.
crt.
1.
Organizaia
Arh. Lucia Stoica i arh.
Neculai Ionescu-Ghinea
Suma oferit
Proiectul
de MCC
(n ROL)
Enciclopedia lcaurilor de cult 235.000.000 lei
din Bucureti
Antologia poeziei romneti din
Voivodina/Valea Timocului i
2.
George Astalo
200.000.000 lei
4.
5.
CIMEC (Institutul de
Memorie Cultural)
Direcia Judeean pentru
(ediie digital)
La fruntarii, ntre Siret i Prut -
strbun
Europolis
20
francez)
Enciclopedia Romniei din 1938 200.000.000 lei
60.000.000 lei
45.000.000 lei
Internaional Orient -
Occident
ediia a IX-a
www.ministerulculturii.ro.
33
Armn
interpretului i creatorului de
8.
9.
Muzicale la Piatra-Neam
Institutul Naional pentru
10.
limba romn)
Expoziia retrospectiv Ion
100.000.000 lei
Pacea
Patrimoniu etnologic on-line
45.000.000 lei
11.
Dumitrie Gusti
12. Muzeul Naional de Istorie a
13.
Romniei
Opera Naional Bucureti, n
parteneriat cu Uniunea
310.000.000 lei
200.000.000 lei
16.
17.
Universitatea Naional de
milion de poveti
Editarea computerizat a
Muzic Bucureti
90.000.000 lei
Enescu
Arhitecii n timpul Dictaturii: 125.000.000 lei
1944 - 1989
Program de promovare
240.000.000 lei
percepia ei
Poetica actorului
300.000.000 lei
- Uniter
1.4.2.2. Fondul Cultural Naional
Din anul 2005, fondurile publice pentru susinerea culturii pot fi accesate prin
Administraia Fondului Cultural Naional (AFCN), conform Ordonanei nr. 10/2005.
Structura de conducere al AFCN cuprinde un consiliu numit pe 2 ani de ministrul
34
Culturii i Cultelor.
Artitii, instituiile publice i organizaiile neguvernamentale pot solicita
finanri pentru urmtoarele domenii: aciune cultural, arte vizuale i arhitectur,
cultur scris, educaie cultural, activiti muzeale, teatru, dans, muzic, patrimoniu
cultural naional, patrimoniu imaterial, management cultural i formare profesional.
Pentru selectarea proiectelor primite spre finanare, instituia face apel la
fiecare licitaie, la un corp de experi independeni care studiaz cererile primite i
delibereaz asupra celor care merit sa fie finanate. Pentru a asigura obiectivitatea
deciziei, fiecare dintre aceti experi declar n scris i rspunde deci n faa legii, c
nu este implicat n niciun fel n proiectele depuse n respectiva licitaie de proiecte.
n acest capitol, dedicat tipologiei proiectelor culturale, am oferit deja cteva
exemple de proiecte finanate de AFCN, din mai multe arii tematice.
1.4.2.3. Institutul Cultural Romn (ICR)
Instituie de prestigiu n peisajul cultural autohton, Institutul Cultural Romn
este cel care gestioneaz, mpreun cu Ministerul Afacerilor Externe, activitatea
institutelor culturale romneti din afara granielor. De asemenea, ICR are cteva
programe de finanare a unor proiecte culturale, fie pentru ONG-uri, instituii publice
de cultur sau persoane fizice din ar, dar care doresc s organizeze evenimente
culturale n afara Romniei (Programul Cantemir), fie pentru organizaii i persoane
fizice care nu triesc n ar, dar care doresc promoveze cultura romn n lume
(programele de traduceri ale autorilor romni n diferite limbi).
Iniiat n 2006 cu programul pilot, Programul Cantemir are ca scop creterea
vizibilitii culturii romne n afara rii. Condiia de baz pentru finanare n cadrul
acestui program este ca activitile proiectului s se desfoare cu precdere n afara
Romniei. Doar activitile pregtitoare sunt acceptate s se desfoare n ar.
1.4.2.4. Alte autoriti naionale
Ministerul Dezvoltrii, Lucrrilor Publice i Locuinelor are cteva programe de
finanare a proiectelor care vizeaz cooperarea transfrontalier. Astfel, pentru licitaia
de proiecte din cadrul Programului de Vecintate Romnia-Serbia 2004-2006, se
35
www.galasocietatiicivile.ro.
36
Exemplul 2:
Operatorul grec de telefonie mobil Cosmote a sponsorizat n anul 2006, pe
lng concursul final al Eurovisionului, desfurat la Atena, i proiectul naional
Triete viaa n ritmul Eurovision (prin Cosmote Romnia), prin care finalitii
Eurovision Romnia au fost n turneu de promovare n ar a melodiilor lor.
22
23
www.aradbiennale.org/proiect_ro.htm;
www.galapsc.ro.
37
Sunt i cteva organizaii private, puine e drept, care deruleaz chiar campanii
de promovare a culturii, singure sau mpreun cu instituii ale statului: Coca-Cola
Romnia (campania: Magia Crii), S.C. Jonson Wax (Cri pentru coli, mpreun
cu Ministerul Educaiei i Cercetrii), Lowe (Citete o carte, te ateapt ceva
senzaional). De ce ar susine firmele unele proiecte de acest tip?
n primul rnd, pentru acumularea de capital de imagine pozitiv pentru
organizaie. Astfel de aciuni sunt nsoite de campanii de pres n urma crora numele
firmei primete un capital de simpatie din partea publicului i deci, a potenialilor
clieni. Este, aadar, o investiie publicitar.
Mai exist apoi, interese legate de creterea vnzrilor produselor proprii, n
cadrul proiectului su ulterior.
Conform: http://europa.eu.int.
38
Conform: http://europa.eu.int.
39
40
42
44
dac ele au venit abia n 2007, potenialul a existat deja, cu civa ani n urm), nu a
participat dect la un singur proiect ctigtor. Nici artele plastice nu sunt prea bine
reprezentate iar proiectele n care s participe biblioteci romneti lipsesc. S fie mai
puin atractiv acest domeniu pentru proiectele culturale?
La licitaia din 2006, un numr de 7 operatori culturali din Romnia (Curtea
Veche Publishing, Editura Ex Ponto, Editura Paralela 45, Fundaia Transilvania Trust,
Muzeul Literaturii Romne, Muzeul ranului Romn, Trustul Mihai Eminescu) au
fost lideri de proiecte ctigtoare. Niciunul nu este la prima experien n cadrul
licitaiilor din programul CULTURA 2000, experiena competiiilor din anii
precedeni) fiindu-le de folos.
n cadrul programului CULTURA 2000, exist dou principale categorii de
proiecte:
- proiecte anuale de cooperare - care dureaz maximum 12 luni;
- acorduri de cooperare multianuale - care dureaz ntre 24 i 36 de luni,
caracterizate prin faptul c, n cadrul lor, se semneaz un acord ntre parteneri n care
fiecare i exprim angajamentul fa de subiectele i fa de activitatea proiectului.
De reinut este faptul c Uniunea European contribuie la finanarea
proiectelor anuale de cooperare cu sume cuprinse ntre 50.000 i 150.000 EURO
(reprezentnd maximum 50% din costul total al proiectului) i cu maximum 300.000
EURO/an (reprezentnd maximum 60% din costul total eligibil), n cazul acordurilor
de cooperare multianuale.
Trebuie menionat ns faptul c, pentru a fi acceptat n program, fiecare ar
particip cu o contribuie variabil. Aa se face c pe lista obiectivelor principale din
Planul Naional de Aderare a Romniei la Uniunea European au fost incluse
urmtoarele msuri finanabile (2002 - 2004):
Achitarea contribuiei Romniei la Programul Cultura 2000:
De la buget: 391 996 euro pentru fiecare an
Din Fondul Naional Phare: 317 540 euro pentru fiecare an.26
Plata acestor sume s-a fcut prin trei Hotrri de Guvern: 1276 din 2001, 523
din 2002 i 649 din 2005.
26
www.cultura2000.ro./rapoarte.
45
Numr de proiecte
ara
Numr
Suma medie/proiect
ara
Suma
Frana
Marea
28
23
Frana
Marea
1.160.000
870.000
Irlanda
Olanda
50.000
50.000
Britanie
Spania
Italia
Germania
Danemarca
Suedia
Finlanda
Letonia
16
15
14
8
8
7
5
Britanie
Spania
Italia
Germania
Suedia
Danemarca
Finlanda
Belgia
565.000
525.000
450.000
290.000
280.000
240.000
200.000
Portugalia
Ungaria
Polonia
Frana
Belgia
Lituania
Marea
50.000
46.666,66
42.500
41.428,57
40.000
40.000
37.826,08
5
4
4
4
4
3
3
3
3
1
1
1
1
Polonia
Ungaria
Cipru
Letonia
Norvegia
Elveia
Grecia
Cehia
ROMNIA
Irlanda
Olanda
Portugalia
Lituania
Britanie
Norvegia
Elveia
Suedia
Spania
Italia
Danemarca
Finlanda
Cipru
Germania
CZ
Letonia
Grecia
ROMNIA
36.666,66
36.666,66
36.250
35.312,50
35.000
35.000
34.285,71
32.500
32.142,85
26.666,66
23.000
22.500
16,250
10.
Belgia
11. ROMNIA
12.
Grecia
13.
Polonia
14.
Cipru
15.
Norvegia
16.
Ungaria
17.
Elveia
18.
Cehia
19.
Irlanda
20.
Olanda
21. Portugalia
22.
Lituania
TOTAL
170.000
140.000
130.000
115.000
110.000
110.000
90.000
80.000
65.000
50.000
50.000
50.000
40.000
5.830.000
47
Conform: http://www.anpcdefp.ro.
Ibidem.
48
http://www.socrates.ro;
Ibidem.
49
31
50
51
52
53
Sursa: http://www.lcb.de/autoren/grenzgaenger/.
54
Economiei i Finanelor.
B. Programul Cultural Elveian Pro Helveia/SDC se bazeaz pe colaborarea
a doi parteneri: Art Council of Swintzerland PRO HELVETIA (o fundaie de interes
public nfiinat n 1939) i Agenia Elveian pentru Dezvoltare i Cooperare SDC
(face parte din Departamentul Federal pentru Relaii Externe).
Prin aceast iniiativ, este sprijinit dezvoltarea organizaiilor culturale din
sectorul public i privat, a grupurilor de artiti, precum i formarea profesional a unor
reprezentani ai administraiei publice din domeniu. n anul 2006, au beneficiat de
finanare prin acest program un numr de 41 de organizaii i grupuri de artiti, pe
dou linii de aciune: proiecte mici i proiecte de cooperare.
Titlul proiectului: Phoenix 05: Model de dezvoltare a instituiilor
33
www.netherlandsemb.ro.
56
57
Capitolul 2:
Analiza rspunsurilor
1 5 proiecte
5 10 proiecte
mai mult de 10 proiecte
TOTAL:
Nr.
22
5
12
%
56,41
12,82
30,76
39
European) i ci dintre uriai vor simi uzura, i vor pierde interesul, vor renuna
pe parcurs.
Pentru analiza de fa ns, sunt importante cteva concluzii elocvente: 22 de
organizaii (56,41 %) au participat de puine ori la o licitaie de proiecte (ntre 1 i 5
ori), 5 (12,82%) au deja obinuina competiiei pentru a realiza ceva prin proiect (ntre
5 i 10 proiecte deja derulate) iar 12 organizaii (30,76%) sunt din categoria
operatorilor cu experien n domeniu, realiznd deja peste 10. Se constat uor c
majoritatea operatorilor intr n categoria celor cu experien minim.
Se poate identifica n acest context o prim problem n derularea proiectelor
culturale n ara noastr i anume:
61
62
Cauze posibile:
A. Astfel de efecte nu sunt avute n vedere de solicitant;
Orice proiect care are n vedere efectele pe termen lung, din punct de vedere
financiar, instituional, la nivelul dialogului intercultural i asupra diversitii culturale
din mediul cruia i se adreseaz are anse mai mari de finanare. Din pcate, nu toi
managerii de proiect contientizeaz acest lucru i l trateaz cu superficialitate.
Continuitatea proiectului i autosusinerea lui dup finanare sunt aspecte foarte
importante.
Cauze posibile:
A. Nu se tie n ce msur proiectul atinge obiectivele propuse;
Nu este suficient ca obiectivele proiectului s fie foarte interesante i
ambiioase, lucrul cel mai important este s se arate prin descrierea proiectului CUM
se ajunge la realizarea acelor obiective. Care sunt mijloacele clare de atingere a
acestora? Care sunt riscurile n atingerea acestora i care sunt metodele de evitare a
acestor riscuri?
B. Obiectivele proiectului nu sunt clar definite sau nu sunt asumate de toi partenerii;
Atunci cnd oamenii sunt chemai din mai multe departamente ale aceleiai
organizaii sau sunt chiar din alte organizaii (n cazul partenerilor), fr s li se
explice toate detaliile proiectului, ei se vd pui n situaia de a cuta informaia pe ci
neoficiale: colegi, efi de departamente neimplicai n proiect etc. Nu de puine ori n
astfel de situaii, datorit unor deficiene de comunicare ntre membrii echipei,
informaia ajunge deformat i de aici un potenial semnificativ de conflicte. Cel mai
64
grav mi se pare ca oamenii s nu tie care sunt obiectivele proiectului i care este
contribuia fiecruia n cadrul echipei. Cum se poate pleca la un drum comun dac nu
toi partenerii cunosc ce urmeaz s se fac mpreuna? Este, deci, rolul managerului
de proiect s explice fiecruia obiectivele ce urmeaz a fi realizate n cadrul
proiectului.
65
Aspecte teoretice
66
Unii autori (spre exemplu, Radu EMILIAN, Managementul serviciilor. Motivaii. Principii. Metode.
Organizare., Editura Expert, Bucureti, 2000, 302 p.), vorbesc de modelul S.E.P.T.;
42
Bogdan BCANU, Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997, p. 32.
67
Aceasta este o iniiativ pe termen lung i presupune alocarea unor resurse importante
i personal bine pregtit n acest scop. Reacia publicului fa de o anume organizaie
cultural (implicit fa de proiectele acesteia) depinde foarte mult de mentalitile
locului, de interesul publicului de zona cultural n care respectiva organizaie i
desfoar activitatea, dar i de proiectele anterioare pe care le-a mai derulat, de
nivelul de promovare a obiectivelor organizaiei n cadrul publicului-int etc.
b) existena unor instituii de nvmnt gimnazial, liceal, universitar n cadrul
comunitii creia ne adresm;
Cu ct publicul-int al proiectului este mai educat, mai obinuit cu actul
cultural, mai atras de anumite zone culturale, cu att el devine mai pretenios i
ateapt mereu proiecte mai atractive. Interesant este faptul c, dei dorina publicului
de a afla ceva nou este tot mai greu de satisfcut pe msur ce particip la actul
cultural, pe att el devine mai apropiat de cultur. La ieirea din sala de spectacol,
reaciile publicului fa de produsul unui proiect cultural se mpart ntre: aprecieri
elogioase i exprimarea zgomotoas a tririlor emoionale pe de o parte i afirmaii
rezervate, sobre, uneori chiar critici virulente sau sgei sarcastice trimise ctre unul
sau altul dintre cei implicai n proiect, pe de o alta. Cei din prima categorie sunt
deseori ne-iniiaii n fenomenul cultural, pentru care este uor s trezeti emoia
artistic, pentru c nu au repere comparative. Cei din a doua au o experien vast n
lumea cultural, adesea o cultur enciclopedic de invidiat. Ei caut de fiecare dat n
actul cultural trezirea unor emoii, a unor reverberaii n suflet, pe care le gsesc din ce
n ce mai rar. Acetia din urm sunt cei mai fideli spectatori din slile de spectacol sau
galerii, vizitatori ai bibliotecilor, muzeelor sau librriilor, cei mai mptimii
melomani. Pentru a ajunge, totui, la acest nivel, este nevoie de educaie i de
existena unor organizaii culturale puternice n zona n care publicul respeciv triete
i i desfoara activitatea. coala are deci un rol esenial n formarea publicului
pentru viitoarele proiecte culturale.
c) schimbarea atitudinii tinerilor fa de nvmnt, n general, ori fa de
anumite sectoare de pregtire colar;
Ultimii ani ne aduc scderea din ce n ce mai accentuat a interesului elevilor
fa de actul de a nva. Emisiunile de tiri prezint deseori cazuri de profesori din
68
diferite zone ale rii, jignii ori chiar btui de elevi. n plus, mass-media s-a
mbogit n ultima perioad cu cel puin trei posturi muzicale destinate exclusiv
prezentrii de programe de o sub-cultur evident. n aceste condiii, nu este de mirare
c interesul tinerilor fa de valorile culturale s-a diminuat foarte mult. Experiena de
dascl n nvmntul preuniversitar mi-a adus adesea, din pcate, dovezi ale
orientrii actuale a copiilor ctre produsele sub-culturale prezentate de televiziuni.
Cele mai ascultate melodii rmn manelele, cele mai cunoscute cri ale literaturii
romne i universale nu mai sunt apreciate, expresiile triviale i ticurile verbale ale
VIP-urilor de peste noapte sunt reluate cu obstinaie.
Ce pot face, n aceste condiii, organizaiile culturale? Ce tipuri de proiecte s
deruleze acestea pentru a atrage i astfel de tineri? Nu exist o reet-minune pentru a
ajunge la inima tinerilor ce s-au ndeprtat de cultur, dar pot fi folosite modelele de
via ale acestora pentru a-i orienta (dac, firete, i aceste modele accept s
contribuie la acest deziderat). n acest context, gsesc c este de semnalat foarte
interesanta campanie a Ministerului Culturii i Cultelor, intitulat Citete o carte, pe
versurile melodiei cu acelai titlu a unei formaii underground din Romnia.
d) scderea ratei natalitii (mbtrnirea populaiei);
mbtrnirea populaiei este un fenomen evident i ngrijortor n Romnia, ce
are dou cauze: scderea natalitii i emigrarea tinerilor ctre alte state. Astzi, puine
familii se gndesc s aib mai mult de un copil, mai ales dac au un nivel ocupaional
i intelectual ridicat.
Pentru organizaiile ce activeaz n domeniul cultural acest factor este un
indicator care trebuie s stimuleze iniierea unor proiecte destinate i persoanelor
trecute de prima tineree, adecvate vrstei acestora. Dup prerea mea, chiar dac
proiectele pentru tineri sunt mai uor de derulat (datorit elanului specific vrstei, a
dorinei mai mare de implicare precum i prin colaborarea direct cu colile), cele
destinate celorlalte categorii sunt mai emoionante. mprtirea experienelor de
via, a tririlor acumulate sunt ctiguri certe ale celor care desfoar proiecte
pentru seniori.
e) timp disponibil afectat loisir-ului;
Goana nebun dup ctiguri materiale face ca unii s renune la micile bucurii
69
70
ar, ct i a celor care rmn. Efectele de tip cultural ale fenomenului amintit pot fi
ns pozitive prin contactul pe care romnii l au cu alte culturi, alte civilizaii, alte
valori.
n ultimii ani, au aprut programe culturale destinate chiar emigranilor romni
n statele europene (Programul Cantemir al Institutului Cultural Romn i Promocult,
al Ministerului Culturii i Cultelor).
Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc
tehnologia momentului actual.43
Modificrile survenite n tehnologia informaiei i-au pus amprenta i pe
activitatea de gestionare a proiectelor. Unul dintre efectele cele mai importante ale
progresului tehnologiei informaiei l constituie modificarea profilului cerinelor
pentru managerul de proiect cultural. Nu mai este suficient ca acesta s stpneasc
bine procesele care se desfoar n organizaia cultural; el trebuie s aib abilitatea
de a-i eficientiza munca proprie i a celorlali membri ai echipei, prin folosirea
tehnicilor i instrumentelor moderne ale managementului proiectelor i ale
comunicrii. Alegerea acestora trebuie s in seama de complexitatea proiectului, de
obiectivele propuse, de nivelul de pregtire a celor implicai.
Principalele elemente de ordin tehnologic n cazul proiectelor culturale sunt:
a) rata de nlocuire a echipamentelor;
Echipamentele tehnologice se defecteaz n timp sau pot fi depite de noile
cerine ale pieii (uzura moral). Apar calculatoare i programe informatice tot mai
performante, instalaii de lumini i sunet de ultim generaie, cu efecte tehnologice
deosebite, maini noi de multiplicare mai eficient a documentelor tiprite etc. De
rapiditatea cu care aceste elemente de progres tehnologic sunt introduse n realizarea
unor proiecte culturale poate depinde reuita iniiativei.
b) calitatea infrastructurii;
Infrastructura este un element fundamental n realizarea de proiecte, ncepnd
de la banalele birouri ori calculatoare, pn la asigurarea unor condiii decente de trai
pentru un anumit numr de beneficiari (n cazul proiectelor de turism cultural, de
pild). Asigurarea unor osele de calitate, a unor mijloace de transport civilizat, ap
43
71
curent, spaii curate de cazare, posibiliti reale de petrecere a timpului liber pentru
beneficiari sunt doar cteva elemente de infrastructur care pot propulsa sau
compromite un proiect de turism cultural.
Tot n categoria elementelor de infrastructur, intr i cele de decor, butaforie,
lumini, sunet etc. pentru proiectele din zona artelor spectacolului (teatru, dans, oper,
operet, circ, televiziune, show).
Pentru proiectele din cultura scris, infrastractura are n vedere, n afara
elementelor comune oricrui proiect cultural (spaii de lucru, birouri, calculatoare,
programe informatice adecvate) i spaiile de editare i de vnzare a tipriturilor,
transport de la tipografie pn la beneficiar i invers (n cazul retururilor, a tirajelor
nevndute complet). Nu este acelai lucru dac librria este situat n centrul oraului,
ntr-un loc cu un vad comercial foarte bun sau la margine, departe de fluxurile
posibililor cumpratori. Orict de bun este proiectul editorial, el nu va ajunge la
beneficiari fr o infrastructur adecvat.
c) calitatea sistemului de telecomunicaii;
Este aproape imposibil astzi derularea proiectelor culturale fr acces la
Internet, messenger ori telefonie mobil. Cutarea partenerilor (mai ales a celor
strini) i meninerea contactelor cu acetia, identificarea informaiilor utile
proiectului despre posibilii beneficiari, stabilirea bugetelor ori chiar a furnizorilor sunt
doar cteva din elementele pentru care Internetul este indispensabil.
Chiar dac nu sunt obligatorii, fiind nlocuite de transmiterea n versiune
electronic a documentelor scanate, faxurile pot ajuta i ele unei comunicri rapide i
eficiente.
d) ncadrarea cu personal tehnic;
Toat aparatura achiziionat, orict de modern ar fi, poate deveni inutil n
absena personalului specializat s o exploateze i s o ntrein. La ce ar folosi o sut
de calculatoare de ultim generaie achiziionate, dac nu exist un informatician care
s asigure service-ul acestora? Cui ajut o nou instalaie de lumini, dac nimeni din
teatru nu tie s o foloseasc? Iat de ce este nevoie de ncadrarea corespunztoare cu
personal tehnic, fie prin reconversia celui deja existent, fie prin angajarea
specialitilor necesari.
72
.
Mediul economic vizeaz elementele sistemului economic n care opereaz o
organizaie cultural:
a) nivelul de finanare;
Constituirea sau anularea unor fonduri publice de finanare, preocuparea unor
ageni economici pentru susinerea culturii sunt elemente care afecteaz nivelul de
finanare al proiectelor culturale.
b) fluctuaia preurilor;
La nceputul fiecrui proiect este realizat bugetul tuturor activitilor avute n
vedere, buget ce este aprobat de finanator. n rare situaii, bugetele pot fi modificate
foarte puin pe perioada derulrii proiectului. Numai c, de obicei, n aceast perioad
preurile fluctueaz n dezavantajul celor care vor s transforme o idee n practic.
c) politica fiscal.
Mediul politic este constituit din elementele cadrului legal i politic n care
opereaz o organizaie.44 Cadrul legal este format din totalitatea legilor i
reglementrilor, ca i din elementele sistemului de generare i aplicare a acestora.
a) - legislaia cultural, financiar, a muncii precum i cea privind proprietatea
intelectual (drepturile de autor i cele conexe drepturilor de autor);
De fiecare dat, apariia unor noi reglementri culturale afecteaz ntr-o
msur mai mic sau mai mare, n mod pozitiv sau negativ, derularea proiectelor
culturale. Reglementrile privind regimul sponsorizrilor sau a mecenatului cultural,
stimularea financiar a echipelor de proiect printr-o legislaie favorabil (de pild,
Legea 339 din 3 decembrie 2007, privind promovarea aplicrii strategiilor de
management de proiect la nivelul unitilor administrativ-teritoriale judeene i locale)
sunt doar cteva exemple m acest sens.
b) influena alegerilor locale i/sau generale;
Alegerile locale i/sau generale afecteaz mai ales instituiile culturale publice,
prin faptul c uneori, managerii acestora sunt nlocuii din funcii pe considerente
politice i nu profesionale. Dac partidul managerului X pierde puterea n urma
44
73
alegerilor, sunt anse mari ca directorul n cauz s fie demis sau forat s-i dea
demisia, pentru a face loc unui apropiat al noului regim. Acesta din urm poate veni
cu noi idei n privina dezvoltrii instituiei, cu efect asupra derulrii proiectelor
culturale n curs sau a celor viitoare.
Puncte tari
Puncte slabe
3.
4.
Disponibilitate
spre
Sentimente
de
concuren
ntre
74
Oportuniti
Ameninri
pentru
produsul/serviciul de proiect;
75
1.
Summer
Workshops
Traditions
and
Postmodernism
in
76
totui darul de a trezi atenia celui care face selecia prim, tocmai prin pluralitatea
posibilelor interpretri. n astfel de cazuri, coninutul este cel care suplinete absena
unei referiri ferme, nc din titlu, la rezultatele ateptate;
- majoritatea descriu avantajele pe care societatea sau beneficiarii le-ar avea de
pe urma realizrii proiectului n cauz. nelegem, spre exemplu, chiar din lectura
titlului de la prima poziie, c proiectul urmrete s contribuie la conservarea i/sau
restaurarea arhitecturii tradiionale. Ce societate i pemite s neglijeze acest aspect al
conservrii vestigiilor ce in de nsi existena sa? Este, deci, fireasc preocuparea
Uniunii Europene de finanare a unor astfel de proiecte. Tot pe aceast linie, a
finanrii activitilor destinate conservrii patrimoniului, se nscriu, n mod explicit,
i proiectele de la poziiile 2 i 3, toate cele enumerate n acest context avnd chiar din
titlu trimiteri lingvistice ce exprim ideea de pstrare, meninere, protejare, a unor
vestigii (conservarea/restaurarea - pentru titlul de la poziia 1, patrimoniu - pentru
titlul de la poziia 2, restaurare - pentru titlul de la poziia 3). Aceeai situaie este
prezent i n cazul proiectului menionat la poziia 12, care conine n titlu un cuvnt
care exprim acelai sens: memoria.
Pentru alte proiecte, aceast idee este doar subneleas: Primul teatru evreiesc
din lume i comunitile evreieti din Europa Central: circulaia artitilor i a
ideilor - sugereaz c aceast prim exprimare dramatic a evreilor trebuie s capete
consisten i s se perpetueze sub forma unui teatru specific i printr-un schimb de
artiti i de idei; The Gypsy Festival (Festivalul iganilor) - valorile tradiionale ale
acestei etnii pot fi mai bine pstrate printr-o astfel de manifestare;
- dei, n general, nu se trec n titluri abrevieri, observm c exist un proiect
care poart titlul: A_D_E_2003 (Art Digital Era 2003)46 Abrevierea este, n acest caz,
nsoit imediat de explicaii i are scopul de a atrage atenia, de a incita curiozitatea
celui care citete titlul n cauz;
A2. tipul de proiect (maximum cinci cuvinte cheie). n aceast categorie sunt
incluse explicaiile asupra proiectului, viznd includerea acestuia ntr-o anumit
categorie de activiti similare (proiect socio-cultural, proiect de stimulare a
creativitii, proiect de dezvoltare cultural a unei regiuni/comuniti etc.).
A3. durata proiectului - trebuie s fie foarte bine precizat, nc din faza de
46
77
INFORMAIE I
INTERACIUNE
PENTRU
PROMOVAREA
DREPTURILOR
OMULUI
Scurt descriere
Programul rspunde unei
probleme
eseniale
n
cultur: lipsa informaiei i
a promovrii produselor
culturale.
Programul vizeaz salvarea
i completarea coleciilor
de
periodice
vechi
romneti prin digitizare.
Proiectul promoveaz un
nou rol al bibliotecilor
publice, acela de centre de
educaie
permanent.
Scopul
proiectului
a
urmrit creterea ofertei
educaionale din Romnia,
precum i cunoaterea i
nelegerea dreptului la
informare al populaiei.
Parteneri
Durata
proiectului
Mar. 2000 Mar. 2003
78 biblioteci publice,
academice i
Ian. 2001 universitare
Ian. 2003
Conform: www.concept.ro.
78
www.concept.ro;
www.galasocietatiicivile.ro.
www.uniter.ro.
79
o excelent idee poate fi irosit tocmai datorit unei argumentaii slabe. Este necesar
deci, dup prerea mea, s se insiste asupra originalitii proiectului i a beneficiilor
ce pot fi obinute (nu trebuie uitate beneficiile ascunse pe care finanatorul le-ar
putea avea sau pe care le urmrete prin punerea la dispoziie a unor resurse).
Exemple:
a) Proiectul EuRoLiteratur, n care Muzeul Literaturii Romne a fost
partener, alturi de: Fundaia Hary Irwin (Belfast, Irlanda de Nord, UK), Centre de
sculpture (Montelieu, Frana), Province of Potenza (Department of Education, Italia),
Ambasada Romniei din Londra (UK), Centrul Cultural Romn din Viena (Austria),
Ambasada Romniei din Stockholm (Suedia), Museu Nacional da Imprensa
(Lisabona, Portugalia), Muzeul Literaturii Romne (Iai), Universitatea din Bucureti
- Facultatea de Litere, Televiziunea Naional Romn (TVR), Societatea Romn de
Radiodifuziune, Centrul Naional de Cinematografie, Arhiva Naional de Filme,
Uniunea Scriitorilor din Romnia, Asociaia Artitilor de Teatru din Romnia,
Microsoft Corporation Romnia, Institutul Francez din Bucureti, Centrul Cultural
Ceh, (Bucureti), Institutul Cervantes (Bucureti) a avut urmtoarea justificare:
Prin caracteristicile sale formale (tiinifice i tehnice), derularea acestui
proiect reprezint o alternativ inovatoare la tipul clasic de expoziie literar,
proiectnd o imagine virtual i dinamic a literaturii europene. Proiectul pune
accent pe urmtoarele dimensiuni: atractivitate, accesibilitate, interactivitate,
pluridisciplinaritate, informatizare, multilingualism, urmrind impulsul dat de
iniiativa Uniunii Europene "eEurope: o societate informaional pentru toi.51.
b) Iat un alt proiect ce exploateaz (ntr-un mod fericit, fr ndoial)
interesul ascuns pe care l au finanatorii (Fondul Central i Est European pentru
Proiecte de Carte, Amsterdam, Olanda - 38.000 USD, Serviciul de Actiune i
Cooperare Cultural al Ambasadei Franei la Bucureti - 28.000 USD, Fundaia
CONCEPT - 44.359 USD). Este vorba de proiectul de editare a Coleciei Ideea
European52, derulat n perioada ianuarie 2000 - martie 2003, care i propune s
contribuie la dezvoltarea educaiei culturale, suplinind o lung absen a crilor de
referin din cultura european, accesibile n limba romn. Titlurile selecionate i-au
51
52
Sursa: www.euroliteratur.ro/despreproiect.htm.;
www.galasocietatiicivile.ro.;
80
propus s refac un ntreg parcurs pe care gndirea european din domeniul tiinelor
umaniste i sociale l-a strbtut n ultima jumtate a secolului XX. De ce interes
ascuns al finanatorilor, n acest caz? Pentru c, pe de o parte, Fondul Central i Est
European pentru Proiecte de Carte are printre atribuiile sale tocmai promovarea
gndirii europene prin traduceri de referin iar prin proiectul amintit i ndeplinete
una dintre misiuni, dup cum Ambasada Franei are interesul s susin proiectul
pentru c o bun parte din traducerile vizate sunt din gnditori francezi. Interesul
statului francez este deci de promovare a culturii contemporane proprii n aceast
zon n care francofonia pierde teren n faa limbii engleze. Fundaia CONCEPT este
cea care deruleaz proiectul i deci aduce i ea un aport de capital la realizarea
acestuia.
A6. obiectivele proiectului: de obicei se prezint trei obiective principale care
pot avea la rndul lor alte sub-obiective secundare.
Exemple:
a) Proiectul OPEN SPACE NET: Tabra Internaional de Creaie 53, dezvoltat
de Centrul Zonal pentru Educaia Adulilor - Arad, la Puli - Moneasa, n perioada 15
- 25 iulie 2004 a fost finanat n cadrul Programului Phare CBC, Fondul Comun al
Proiectelor Mici HU 0009 - 03 - 01 - RO 0003 - 03 - 01 a avut urmtoarele obiective:
- dezvoltarea schimburilor schimburilor culturale ntre oraele Arad (Romnia)
i Bekescsaba (judeul Bekes, Ungaria);
- promovarea tinerilor talentai din Euroregiune;
- diseminarea bunelor practici ntlnite n Uniunea European i sensibilizarea
att a populaiei ct i a autoritilor c numai mpreun putem cunoate dezvoltarea
comunitii i integrarea n rndul rilor civilizate ale UE.
b) Tot trei obiective are i proiectul Clubul Diversitii, parte a programului
Integrarea copiilor refugiati i separai n societatea romneasc, program
implementat de Organizaia Salvai Copiii i finanat de UNHCR. Scopul proiectului
Clubul Diversitii este acela de a ncuraja i facilita dialogul ntre copiii romni i
53
Sursa: materialul redactat de Centrul Zonal pentru Educaia Adulilor Arad, 20 cm, 44 pag., ISBN
973-7972-35-X, pp. 3-4.
81
www.galasocietatiicivile.ro.;
Ibidem.
www.galasocietatiicivile.ro.
82
cu
profesioniti
lucreaz
cu
confruntai cu violena;
nfiinarea, la Trgu Mure i Constana, a primelor
Centre de Resurse pentru Tineri Confruntai cu
nfiinarea a dou centre de Violena, care au ca principal scop asigurarea unui
3. resurse la Trgu Mure i spaiu sigur unde artitii, asistenii sociali i
Constana;
Facilitarea
accesului
ultimele
tendine
4. evenimente
din domeniu.
83
www.cimec.ro/ProiecteEuropene/ELandscapes/Peisaje.htm.
84
exprimat foarte clar, n mod direct, prin obiectivele programului de finanare (n cazul
finanrilor de la bugetul central sau din cele locale) sau vizeaz promovarea logo-ului
companiei, a activitilor sale etc. (n situaia finanrilor private). Dac nu se ine
seama de acest interes al finanatorilor n rezultatele care ar fi obinute, proiectul nu
are nicio ans de reuit pentru finanare.
Exemplu:
Proiectul Cliniclown derulat anual de Uniunea Teatral UNITER i propune
s rspund nevoii de comunicare a copiilor bolnavi i imobilizai, prin arta teatral i
tehnici de clownerie, precum i schimbarea de mentalitate a profesionitilor care
lucreaz n domeniul asistenei medicale. Lucrnd n echip, artitii i personalul
medical susin modalitile tehnice de lucru ale acestui program.
Prin activitatea artistic desfurat n spitale, se ncurajeaz susinerea unui
dialog ntre copiii spitalizai, a prinilor nsoitori i staff-ului medical, reuind
mpreun s pun accent pe latura educativ a acestor activiti. ntlnirea i schimbul
dintre actorii clowni i copiii spitalizai i ajut pe acetia s descopere i s evalueze
potenialul creativ pe care fiecare copil l are. Utiliznd arta teatral, reuim s
lucrm pentru protejarea copilului i a instituiei medicale, promovnd drepturile
copilului n perioada spitalizrii (articolul 24.1 din Convenia pentru drepturile
copilului) i respectarea dreptului copilului, recreare i activiti culturale, conform
articolului 32.2 din aceeai Convenie58.
A9. potenialii utilizatori i beneficiari ai rezultatelor proiectului; este foarte
important s v fie foarte clar pentru cine facei acest proiect; cine este beneficiarul
proiectului. Acesta va fi, de obicei, utilizatorul final al produsului pe care l livrai59
Spre exemplu, beneficiarii proiectului Festivalul internaional de muzic
Jeunesses Musicales - Bucureti 2004 au fost60:
58
www.uniter.ro.;
Mark BROWN, nva managementul proiectelor ntr-o sptmn, Grupul Editorial Cosmos Viking
Pinguin, Bucureti, 2004, p. 18;
60
www.galasocietatiicivile.ro.;
59
85
61
Ibidem.
Ibidem;
63
Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor. Cale spre creterea competivitii,
Editura ALL BECK, Bucureti, 2001, p. 106;
62
86
87
http://application.pontweb.ro/?cmd=news_detail&lang=ro&newsID=4188;
http://www.sibiu2007.ro/ro/asociatia.htm.
88
de dezvoltare a proiectului;
a imposibilitii identificrii de ctre unul sau mai muli membri ai echipei a unor
soluii la probleme deosebite sau a cror rezolvare ar nsemna o abatere de la
planificarea iniial.
se face un tur al mesei pentru ca fiecare participant s-i exprime punctul de vedere
asupra a ceea ce consider c a funcionat bine i a ceea ce ar putea fi ndreptat n
ipoteza unei colaborri viitoare, se aduc mulumirile managerului de proiect i
eventual, a efilor ierarhici.
Calitatea edinelor depinde de o serie de factori de care managerul de proiect
dispune i anume:
- planificarea, ncepnd chiar de la momentul lansrii proiectului, a datelor,
orelor i a locurilor n care se vor desfura edinele (de preferin, acestea vor
rmne fixe pe toat perioada derulrii proiectului, de exemplu: n fiecare zi de luni,
89
1.
2.
3.
4.
68
Nevoile de informare pentru acest studiu mi-au prilejuit bucuria ntlnirii cu un excelent volum
dedicat tiinei de a organiza edinele, scris ntr-un ton umoristic, o carte detergent, - dup expresia
autorului - care v va permite s v curai de agendele ncrcate de prea multe edine inutile,
interminabile, ineficiente, semnat de Didier NOY, edinomania. Ghid de supravieuire. Pentru
ameliorarea calitii edinelor, Traducere din limba francez de Anghelescu Gabriela, Drghici
Mariana, Bogdan Colcea, Editua Tehnic, Bucureti, 2001.
90
6.
Analiza rspunsurilor
1. A existat, n cazul proiectului dumneavoastr, o
Nr.
28
11
71,80%
28,20%
39
38,46%
33,33%
10,25%
5,12%
5,12%
2,56%
2,56%
2,56%
2,56%
2,56%
TOTAL:
Dac
DA,
care?
- birouri
- reea informatic
- sal de cursuri
- sal de expoziii/spectacol
- sal de repetiie
- autovehicul
- film de prezentare
- costume/decor
- consumabile
-firm de consultan
15
13
4
2
2
1
1
1
1
1
Nr.
36
3
%
92,30%
7,70%
39
Nr.
avansarea proiectului?
DA
NU
39
-
100%
-
TOTAL:
39
Nr.
30
9
%
76,92%
23,08%
39
92
Nr.
14
10
6
5
3
1
%
35,89%
25,64%
15,38%
12,82%
7,69%
2,56%
39
n cele mai multe situaii, ideile de proiect sunt colective (35,89%). n urma unei
edine sau chiar ntr-un cadru non-formal, cineva poate avea o idee care, prin
mbuntiri succesive n urma contribuiei tuturor, s devin punctul de plecare
pentru un viitor proiect;
ntr-o msur mai mic, managerii de proiect sunt i ei creativi (25,64%). Aceast
situaie nu este deloc anormal, pentru c managerii de proiect trebuie s fie, prin
natura sarcinilor pe care le au de executat n cadrul proiectului, persoane nclinate mai
cu seam ctre aspectele pragmatice ale activitii i deci, mai puin creatoare. Ideea
de proiect poate aparine unei alte persoane, dar sarcina coordonrii echipei i
gestionrii problemelor trebuie s aparin managerului. Cel care a avut ideea,
creatorul , poate face parte din echipa de proiect, cu att mai mult cu ct, ntr-un
astfel de grup, este nevoie de un om care s poat uni ideile disparate ale membrilor
ntr-o form coerent;
Managerul instituiei vine i el cu idee de pornire a proiectului n 15,38% dintre
cazuri, avnd avantajul de a cunoate organizaia, poate mai bine ca oricine. El i
poate dezvolta propria idee sau o poate ncredina persoanei care se va ocupa de
proiect;
Cteodat, managerii de proiect i cei ai instituiilor au mpreun ideea
proiectului, ceea ce, dup prerea mea este situaia cea mai fericit, cci directorii
organizaiilor vor susine mereu proiectele la care au contribuit (12,82%);
n toate situaiile, ideea de baz a proiectului poate suferi modificri pn la
momentul depunerii proiectului n cadrul licitaiilor de finanare.
93
Nr.
17
11
3
3
3
1
1
%
43,60%
28,20%
7,69%
7,69%
7,69%
2,56%
2,56%
39
Aa cum este i normal, echipa de proiect a realizat, n cea mai mare parte a
cazurilor (43,60%), matricea proiectului. Colaborarea dintre cei care vor realiza
proiectul este foarte important nc din primele faze de construcie ale acestuia;
Managerul de proiect nu este obligat s fac singur schia de proiect. Nici nu cred
c este bine ca aceast matrice s fie gndit de o singur persoan, pentru c, n acest
caz, riscurile ca anumite erori de planificare s intervin sunt mult mai mari. Acolo
unde mai multe persoane, specializate pe anumite domenii necesare proiectului,
gndesc mpreun, ideile de dezvoltare viitoare mai eficient apar mai lesne i mai
aproape de un randament maxim. Cu toate acestea, managerul de proiect a gndit
singur rezumatul proiectelor analizate prin cercetarea de fa, n 28,20% dintre cazuri;
3 dintre repondeni (7,69%) au simit nevoia s sublinieze faptul c, dei matricea
proiectului a fost realizat de echip, managerul de proiect i-a asumat un rol mai
consistent dect ceilali membri;
n aceeai msur (7,69%), managerul instituiei s-a implicat i el n realizarea
rezumatului, prefernd s fac singur matricea. Chiar dac acesta are o viziune
global asupra organizaiei pe care o conduce, a problemelor i nevoilor acesteia, nu
consider c este o bun strategie aceea de a lucra singur asupra rezumatului de proiect.
De multe ori, nu se vede pdurea din cauza copacilor iar anumite detalii pot scpa
gndirii critice a managerului. Din fericire, aceste neajunsuri pot fi ndreptate prin
colaborarea eficient a membrilor echipei n etapele viitoare ale proiectului. Aceasta
se ntmpl dac directorul instituiei poate accepta c i el poate grei i nu are
orgoliul de a-i susine punctul de vedere n orice condiii;
94
O situaie mai bun dect cea anterioar este atunci cnd cei doi manageri (cel al
instituiei i cel al proiectului) colaboreaz pentru un rezultat mai mulumitor. n
7,69% din cazurile analizate, se ntmpl acest lucru. Aceast colaborare poate fi
eficient pe mai multe planuri pentru c, de cele mai multe ori, managerul de proiect
este o persoan agreat de directorul de organizaie, n care are ncredere. n aceste
condiii, i sprijinul pe care l primete eful de proiect din partea conducerii
organizaiei este mai consistent;
Doar ntr-un singur caz, din cele avute n vedere, managerul instituiei
colaboreaz cu managerul de proiect dar i cu echipa de proiect.
95
Aspecte teoretice
96
69
97
X
X
X
X
X
70
Dup Marcel MIANA, Conduite de projet, vol. 1, Les cls de llaboration dun bon planning,
AFNOR [Association Franaise de Normalisation], Paris, 2002, p. 12.
98
numr bine precizat de membri, care rmne constant de-a lungul derulrii
71
72
Aura Corbeanu. Managementul proiectelor culturale, Editura Comunicare ro., Bucureti, 2001, p.
98.
Vezi infra, cap. 3 : Managementul echipei de proiect, p. 123 et pass.
99
100
101
Analiza rspunsurilor
1. Cte dintre proiectele anterioare derulate de organizaia
dumneavoastr au fost finanate din surse internaionale?
(v rugm s precizai i sursa de finanare)
Niciunul
1 5 proiecte
5 10 proiecte
Mai mult de 10 proiecte
TOTAL:
Nr.
18
13
5
3
46,15%
33,33%
12,82%
7,69%
39
102
Nr.
10
3
2
1
73
n acest tabel, proiectele finanate de ctre Administraia Fondului Cultural Naional sunt prezentate
ca fiind susinute de Ministerul Culturii i Cultelor, ntruct fondurile necesare provin tot de la bugetul
naional;
74
n categoria finanatorilor externi am inclus de asemenea autoritile i institutele culturale strine din
Romnia, cci ele sunt finanate de alte state (Institutul Cultural German, Institutul Cultural Ceh,
Fundaia Pro Helvetia).
103
Resurse proprii
sur Yon
Centre
de
Culture
Europenne,
LAbbaye Royale de Saint Jean
dAngely
UNGARIA 7 proiecte
Fondul Cultural Naional
Ministerul Patrimoniului Construit
Ministerul Educaiei
Primria din Budapesta
Fondaia Apaczai
Fondaia Illys
STATELE UNITE 3 proiecte
Charles Stewart Mott Fondation
Getty Fondation
Word Monuments Foundation
ALTE RI 2 proiecte
Fundaia King Baudouin (Belgia)
The Headley Trust (Marea Britanie)
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Lista finanatorilor nu este prea generoas, nici pentru cei interni, nici pentru cei
din strintate;
Autoritile locale i Ministerul Culturii i Cultelor susin n bun parte proiectele
culturale romneti, indiferent de amploarea acestora;
Sponsorii sunt destul de puin reprezentai n acest clasament (doar 9 proiecte din
39, ceea ce nseamn 23,07% din total), demonstrnd c ei nu sunt stimulai financiar
pentru a susine cultura;
Dup Uniunea European, Frana rmne primul finanator al proiectelor din
Romnia, alturi de Ungaria. Dar dac aceasta din urm susine, din motive lesne de
neles, doar comunitatea maghiar din Romnia, patria lui Molire a oferit finanare
oricui a ndeplinit condiiile impuse.
104
Cauze posibile:
A. Experien sczut n derularea proiectelor culturale;
Rspunsurile la ntrebrile chestionarului arat c doar puini dintre operatorii
culturali au experiena derulrii unor proiecte. Care sunt cauzele acestei situaii? Este
dificil de realizat o list exhaustiv a acestor motive, dar n cursul cercetrii mele am
putut identifica cele mai plauzibile dintre acestea, mai ales pentru perioada anilor
1990 1999:
- lipsa interesului pentru proiectele culturale, din partea instituiilor publice
finanate din bugete naionale i/sau locale;
- de-motivarea membrilor echipei de proiect n a-i ndeplini pn la capt
misiunea, prin neglijarea aspectelor legate de recunoaterea muncii lor;
- lipsa unor forme de pregtire adecvate, continue i profesionale n domeniu,
nainte de organizarea propriu-zis a echipei de proiect;
- lipsa unor finanri coerente, corecte i sistematice din partea statului, care
s stimuleze competiia ntre operatorii culturali.
Anii 2000 aduc i imbuntirea situaiei, n sensul n care operatorii culturali
romni particip la licitaiile de finanare pentru programul Uniunii Europene
CULTURA 2000 (pentru licitaia din 2001 a programului n cauz au fost declarate
ctigtoare 11 proiecte cu participare romneasc, n anul urmtor fiind 16 astfel de
proiecte), managerii de instituii publice, dar i administratorii organizaiilor culturale
private ncep s contientizeze importana proiectelor culturale, apar forme
de
Rspunsul cel mai des ntlnit atunci cnd se dorete aflarea cauzelor pentru
care proiectele culturale sunt, totui, destul de puin puse n practic este invariabil:
nu avem bani! Mergnd pe firul aceleiai logici, i ncercnd aflarea principalelor
linii de finanare pe care interlocutorii le tiu, rspunsurile nu mai sunt att de ferme,
ci devin mai degrab scuze pentru necunoaterea pricipalelor programe care
subvenioneaz cultura.
C. Birocraia excesiv;
Atunci cnd reuesc, totui, s ajung la informaia despre (posibilii)
finanatori, operatorul cultural este supus unor teste de iniiere, prin necesitatea
completrii formularului de finanare. Nu de puine ori, cei nou venii n aceast lume,
a realizatorilor de proiecte, au rezerve n a completa documentaia consistent i
adesea renun. Numeroase obiecii au fost ridicate n acest sens, chiar i de cei care
au experien n managementul de proiecte culturale, privitoare la ghidul de finanare
al Administraiei Fondului Cultural Naional. Atunci cnd se analizeaz acest ghid se
uit ns faptul c el a fost elaborat pentru prima dat n cadrul instituional al
Administraiei Fondului Cultural Naional (anul 2005 a fost primul n care instituia n
cauz a organizat licitaia de proiecte), ntr-un timp scurt, de ctre o echip tnr.
Mai mult dect att, sunt ludabile iniiativele prin care Administraia Fondului a
solicitat prerile, criticile, observaiile instituiilor publice de cultur, organizaiilor
non-guvernamentale i tuturor celor care doresc s-i exprime un punct de vedere
pertinent, pentru mbuntirea formularului. n plus, este pentru prima dat cnd grila
de analiz a proiectelor este public, consultabil pe site-ul Administraiei75 iar
experii care analizeaz proiectele sunt propui de organizaii culturale.
D. Numrul redus de finanatori pentru proiectele culturale;
n afara Ministerului Culturii i Cultelor din Romnia, care a organizat licitaii
de finanare a proiectelor culturale (transfernd n anul 2005 aceast misiune ctre
Administraia Fondului Cultural Naional) puine entiti s-au aplecat spre finanarea
unor demersuri culturale. Dovad n acest sens este i numrul mic de finanatori
romni menionai de cei care au rspuns la chestionar: autoritile locale, sponsori.
Nici cutarea finanrilor externe nu este una mai ncurajatoare, pilonul
principal n acest sens fiind programele Uniunii Europene (n special CULTURA 2000
75
www.afcn.ro;
106
107
al organizaiei. Problema n cauz se pune mai ales pentru operatorii privai, cci n
cazul instituiilor publice, cheltuielile administrative pot fi acoperite prin bugetul de
funcionare al organizaiei.
Cauze posibile:
A. Neatenie n studierea ghidului de finanare;
n orice ghid de finanare sunt trecute limitele minime i cele maxime ale
bugetului, precum i partea de cofinanare maxim asigurat prin licitaia de proiecte.
Din datele pe care le am dup cercetarea fenomenului i din experiena pe care o am,
nicio finanare nerambursabil nu acoper 100% cheltuielile prevzute n bugetul
proiectului cultural. Solicitantul i partenerii si trebuie s dispun de resursele
necesare pentru a acoperi diferena ntre ceea ce asigur finanatorul i bugetul real al
proiectului. Este nevoie deci de studierea cu atenie a condiiilor financiare impuse de
finanator.
B. Greeli de calcul aritmetic la proiecia bugetar;
Chiar dac bugetul final rezultat se ncadreaz n limitele impuse prin Ghidul
Solicitantului, trebuie revzute nc o dat cifrele, pentru a se evita strecurarea de
greeli de calcul. Se poate ntmpla ca suma efectiv a liniilor bugetare s fie diferit
de bugetul total.
108
Cauze posibile:
A. Reducerea profitului finanatorilor;
Exist situaii n care unii finanatori, dei semneaz documente prin care se
oblig s susin anumite proiecte (unele pornite chiar la iniiativa lor), nu-i mai pot
respecta cuvntul dat, din diferite motive. Cel mai adesea, aceste cauze pot viza
dificulti economice (diminuarea vnzrilor, obinerea unor preuri mai mici dect
cele scontate pentru produsele obinute, randament mai mic al productivitii etc.) sau
sociale (micri sindicale, migrarea forei de munc) care conduc la diminuarea
profitului celui care a promis susinerea proiectului.
B. Graficul de finanare nu este respectat;
Finanatorii privai au dreptul s accepte sau s resping orice cerere de
susinere financiar pe care o primesc. Chiar i atunci cnd accept s contribuie la
dezvoltarea unui proiect, ei nu pot fi obligai s semneze un grafic de finanare cu
reprezentanii organizaiilor culturale. Acest lucru aduce incertitudini asupra surselor
financiare, ceea ce contribuie la restrngerea cheltuielilor pn la nivelul surselor
certe de finanare (uneori rspunsurile la cererile de finanare vin dup finalizarea
proiectului).
110
Cauze posibile:
A. Promisiunile financiare ale sponsorilor nu sunt respectate;
Exist situaii cnd sponsorii nu accept s semneze un contract de
sponsorizare, totul limitndu-se la buna credin a partenerilor. Mai mult, chiar i
atunci cnd exist un astfel de contract, cei ce finaneaz nu sunt de acord ca ntre
condiiile contractului de sponsorizare s fie trecute sanciuni pentru nerespectarea
obligaiilor asumate, invocnd argumente de natur economic (n funcie de
productivitatea muncii, de vnzri, de cursul pieei etc.) Din diferite motive, se
poate ntmpla s nu-i respecte promisiunile, ceea ce creeaz, n mod evident,
probleme managerului de proiect. n absena unor contracte ferme, care s prevad i
sanciuni pentru nerespectarea clauzelor, responsabilii de proiect nu pot face nimic
care s-i protejeze. mprii ntre nevoia de bani i resursele limitate, unii accept
orice condiii de finanare, chiar i cele nesigure.
B. Legislaia nu stimuleaz dezvoltarea mecenatului cultural;
Sponsorii care susin cultur doresc s obin n contrapartid pentru acest gest
avantaje fiscale echitabile, n funcie de contribuiile lor. Dac aceste faciliti dorite
nu sunt pe msura ateptrilor, sponsorii renun la idee sau i ndreapt atenia ctre
alte domenii, mai vizibile .
n covritoarea majoritate a cazurilor (exclud aici finanrile prin
sponsorizrile de familie), realizarea proiectului cultural presupune un aport al
organizaiei culturale sau a persoanei fizice interesate (artist liber profesionist ori
meteugar etc.), la care se adaug suma obinut de la finanator, n urma licitaiei de
proiecte. n cazul finanrilor publice, legea finanelor publice nu permite acordarea n
111
112
prin documentaia de licitaie, elementele din buget ce trebuie urmrite. Acest lucru
este necesar pentru o uniformizare a cheltuielilor bugetare ntre candidai, fapt ce
uureaz evaluarea proiectului. Iat formularul pentru bugetul de venituri i cheltuieli
propus de Ministerul Culturii i Cultelor pentru licitaia pe care o organiza anual
113
II
III
IV
http://www.cultura.ro/concurs_proiecte.aspx.
114
Responsabilul financiar al
neguvernamentale,
asociaiei/fundaiei/ organizaiei
.......................
neguvernamentale,
.........................
Data ...................
tampila
2.3.3 ntocmirea, adoptarea i implementarea bugetului la nivelul proiectului cultural
Pentru a ntocmi un buget realist i echilibrat, este necesar parcurgerea
urmtoarelor etape:
A. Etapa pregtitoare
n aceast etap se fixeaz termene pentru toate activitile presupuse de
elaborarea bugetului, cuprinznd:
u
estimare de venituri;
Veniturile estimate pentru realizarea proiectului ZILE I NOPI DE TEATRU
115
Nr.
SURSA
SUMA (ROL)
1. Consiliul Local Municipal Brila
1.000.000.000 lei
2. ncasri spectacole
450.000.000 lei
3. Ministerul Culturii (din fondul destinat programului Euro- 300.000.000 lei
Cultura)
Sponsori, din care:
250.000.000 lei
Banca Comercial Romn
120.000.000 lei
UNITER:
70.000.000 lei
4. Fabrica de Mobil (PAL):
30.000.000 lei
Institutul Cultural Romn:
30.000.000 lei
TOTAL: 2.000.000.000. LEI
u
stabilirea calendarului;
stabilirea strategiei;
adoptarea bugetului;
RESURSE BIBLIOGRAFICE
1.
2.
AFITEP (Association
Franaise des Ingnieurs
dEstimations, de
Planification et de Projets)
ANDRONICEANU,
Armenia,
culturale,
Editura
116
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
GRIFFIN, Ricky,
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
119
120
Capitolul 3:
Analiza rspunsurilor
1. Cine alege managerul de proiect?
- managerul instituiei
- echipa de proiect
- consiliul de administraie al instituiei
- finanatorul
- nu exist manager de proiect
- managerul instituiei + echipa de proiect
TOTAL:
Nr.
19
9
6
2
2
1
%
48,71%
23,07%
15,38%
5,12%
5,12%
2,56%
39
niciun finanator nu i va impune propria opiune dac este sigur c banii si sunt
gestionai cu maxim de randament de ctre un specialist n domeniu. Finanatorul este
un om de afaceri sau un mecena, dar, i ntr-un caz i n cellalt, el gndete n
termeni de eficien: vrea s tie, s se conving, c resursele sale, puse la dispoziia
organizaiei culturale, sunt corect gestionate;
Ceea ce poate prea surprinztor este absena managerilor de proiect n dou din
cazurile analizate. Aceasta nseamn c echipa de proiect se mobilizeaz ea-nsi
pentru a duce la bun sfrit obiectivele propuse. Mai ales c n ambele situaii nu este
vorba de proiecte ambiioase iar organizaiile n cauz sunt de dimensiuni mici;
2. Pe ce criterii este ales acesta?
- Competen
- Experien
- Capacitatea de a comunica n echip
- Voina de a se implica
- Capaciti organizatorice
- Nu exist criterii de alegere (pentru c nu exist
manager de proiect)
- Eficacitate
- Disponibilitate
- Cine propune, execut
- Fr rspuns
Nr.
21
9
3
2
2
2
%
53,84%
23,07%
7,69%
5,12%
5,12%
5,12%
1
1
1
4
2,56%
2,56%
2,56%
10,25%
Nr.
%
123
DA
NU
NU TIU
4. Managerul de proiect poate modifica sau anula
obiectivele?
DA
NU
DEPINDE DE SITUAIE
5. Managerul de proiect poate modifica alocarea resurselor
necesare?
DA
NU
DEPINDE DE SITUAIE
NU TIU
6. Managerul de proiect poate modifica bugetul?
DA
NU
DEPINDE DE SITUAIE
NU TIU
TOTAL:
18
17
4
46,15%
43,59%
10,26%
19
16
3
48,71%
41,02%
7,69%
18
16
3
2
46,15%
41,02%
7,69%
5,14%
14
19
4
2
35,89%
48,71%
10,26%
5,14%
39
Nr.
17
15
15
7
43,59%
38,46%
38,46%
17,94%
7
17,94%
6
15,38%
5
12,82%
5
12,82%
4
10,25%
4
10,25%
4
10,25%
3
7,69%
2
5,12%
2
5,12%
2
5,12%
2
5,12%
2
5,12%
1
2,56%
1
2,56%
3
7,69%
39 proiecte
125
79
Chiar dac literatura de specialitate nu este ntrutotul de acord n privina acceptrii sau respingerii
ferme a termenului de client atunci cnd se vorbete de cei ce apeleaz la produsele i serviciile
culturale, considerm c existnd o pia cultural exist n mod firesc i productori de bunuri i
servicii culturale dar i clieni, consumatori de cultur. O excelent demonstraie a acestei maniere de
a privi lucrurile o face Jean-Franois JACQUES, director al Mediatecii din Issy-les Moulineaux
(Frana), n articolul Lemprenteur est-il aussi un acheteur? (BIBLIOthques(s) Revue de
lAssociation des Bibliothcaires Franais, nr. 5/6 decembrie 2002, pp. 20 - 23). Ideea de baz a
articolului se nvrte n jurul ntrebrii : Cum, nu-i considerai pe cei crora v adresai drept clieni?
nelegnd prin aceasta: s-i respectai, s-i servii n mod eficient, prompt, n fapt, s le satisfacei
nevoile? Este greu de explicat dac aceasta este, firete, intenia bibliotecarilor, dar criteriile de
apreciere a eficienei nu vor fi acestea dect ntr-o relaie de tip furnizor-client. (p.20).
126
n aceast situaie, pe lng timpul pierdut pentru a obine aprobrile necesare, exist
i riscul unei demotivri a responsabilului proiectului n cauz dar i a celor poteniali,
cci acumularea unei experiene negative este un factor de respingere pur i simplu a
demersului.
Berbard Edmond AVOINE, Le management de projet orient client, Les ditions d'Organisation,
Paris, 2002, pp. 20-21.
130
Prof. Univ. Dr. Msc. Ing. Constantin OPRAN (coordonator), Managementul proiectelor, Editura
Comunicare. ro, Bucureti, s.a., p. 90.
131
calitate impui, ine de alegerea managerului echipei desemnate s duc la bun sfrit
o asemenea misiune, precum i de componena grupului de lucru.
n aproape toate organizaiile culturale exist persoane pasionate de ceea ce
fac, preocupate de ideea de proiect, de mbuntire a performanelor proprii, precum
i ale instituiei n care i desfoar activitatea. n timpul cursurilor pe care le-am
susinut n cadrul Centrului pentru Formare, Educaie Permanent i Management n
Domeniul Culturii, organism subordonat Ministerului Culturii i Cultelor, am ntlnit
adesea colegi care doresc s fac parte dintr-o echip de proiect sau chiar s o
coordoneze. Atunci cnd astfel de profesioniti ajung s lucreze n echip, ei vor fi
puternic motivai, interesai de calitatea muncii depuse i orientai ctre obinerea
produsului/serviciului cultural final. Din pcate, din motive ce in de necunoaterea
suficient a colegilor din organizaia cultural n cauz, de orgoliile ori de rea-voina
factorilor de decizie, managerii de proiect i membrii echipei sunt alei uneori pe
criterii subiective, acest lucru determinnd o slab calitate a activitii viitoare.
EXEMPLU82:
n una dintre bibliotecile judeene din ar, eful serviciului de relaii publice a
identificat ca nevoie a comunitii creia instituia i se adresa, informarea membrilor
comunitii cu privire la toate probleme specifice acesteia. De aceea, a propus
conducerii instituiei nfiinarea unui CENTRU DE INFORMARE COMUNITAR i
a gsit chiar i un apel de proiecte, n care ideea n cauz ar fi avut anse de reuit.
Propunerea a fost bine primit, angajatul a fost felicitat, dar cnd s-a decis echipa de
proiect, conducerea acestuia a fost ncredinat efului serviciului de catalogare eviden - informare bibliografic. Acesta s-a vzut mpovrat cu o nou sarcin, pe
care nu i-o dorea i despre care nu tia nimic i, n consecin, a fcut tot posibilul s
scape de ea. Ce s-a ntmplat cu proiectul n cauz? Nu a mai fost depus pentru
licitaie i s-a ncercat, cu resursele interne ale bibliotecii, activarea unui astfel de
centru care, dup dou luni, a fost desfiinat. Consecinele unui astfel de demers
subiectiv din partea conducerii au fost:
- irosirea, timp de dou luni, a unor resurse materiale, financiare i umane;
Din pcate, aceasta este un exemplu real, ntlnit n timpul documentrii. Din
cauza unui management defectuos, autoritar, nu putem divulga numele
persoanelor implicate.
82
132
Henri-Pierre MADERS, Etienne CLET, Comment manager un projet, ditions d'Organisations, Paris,
2003, p. 127.
133
Jean-Jacques NR, Comment manager un projet. Responsabilit, travail dquipe: un enjeu pour les
managers, ditions DEMOS, Paris, 2000, p. 52;
85
Alain BLOCH (coordonator), Djouer les piges de la gestion de projet, ditions d'Organisation,
Paris, 2000, p. 66;
134
86
Mariana MOCANU, Carmen SCHUSTER, op. cit., pp. 59-60. O detaliere a competenelor
managerului de proiect, n viziunea autoarelor, este prezentat n ANEXA 4 a studiului (p. 264).
87
Henry PROVOST, La conduite de projet. De la conception lexploitation des ralisations
industrielles, ditions TECHNIP, Paris, 1994, pp 114-115;
88
Stancu }ERB, Relaii publice i comunicare, Editura Teora, Bucureti, 2001, p.
127;
135
Charles HANDY, The Gods of Management. The Changing Work of Organizations, Oxford
University Press, New York, 1995, p. 14 49.
136
138
Conform http://www.intercultural.ro/rom/about/raport2001.html.
139
141
Institutul
Naional
de
Cercetare
tiinific
Dezvoltare
pentru
Sarcina
..
1.
2.
3.
4.
.
.
6. Crearea echipei
Dup ce proiectul a fost bine definit n elementele sale de baz, responsabilul
de proiect poate trece la organizarea echipei de care are nevoie. Managerul de proiect
trebuie s in seama ns de faptul c echipa unui proiect cultural este organizat
pentru o perioad delimitat de timp (att ct este durata de via a proiectului) i
142
conine profesioniti care, cel mai adesea, trebuie s afecteze din timpul normal de
lucru o perioad executrii sarcinilor de baz n cadrul organizaiei culturale. Aceasta
nseamn c membrii echipei sunt dispersai n cadrul serviciilor sau a
compartimentelor de origine i c ei fac parte din cel puin dou echipe: colectivul de
origine (n cadrul compartimentului de unde provine fiecare) i echipa de proiect.
Managerul de proiect trebuie s fie capabil s gestioneze toate problemele care apar n
cadrul zonei de interferen ntre cele dou echipe.
Pentru aceasta, managerul are de aflat, mai nti de toate, rspunsul la
ntrebarea: Am acordul de pricipiu al efilor de compartimente din care provin
oamenii pe care i doresc n echip, pentru ca acetia din urm s se poat implica n
proiect? Este o ntrebare care poate primi rspunsul corect doar prin cunoaterea
contextului n care i desfoar activitatea organizaia, n ansamblul ei. Dac
rspunsul nu este ns unul pozitiv, atunci managerul de proiect trebuie s renegocieze
cu managerul organizaiei resursele umane necesare.
De ce este nevoie de acordul responsabililor de compartimente implicate? Un
prim argument ine de faptul c acetia dispun de competene i de informaii de care
managerul de proiect are nevoie pentru reuita demersului su. n plus, implicarea
responsabililor de compartimente influeneaz implicarea membrilor echipei. Astfel,
dac responsabilii de compartimente sunt dezinteresai, puin implicai ori chiar
reticeni, exist riscul ca i oamenii din subordine s fie la fel. Mai trebuie pus la
socoteal c, cel puin n condiiile actuale ale legislaiei romneti, responsabilul de
compartiment este cel care acord la sfritul fiecrui an evaluarea pe anul n curs. Or,
acesta poate lua n calcul n mod diferit contribuia personalului la realizarea unui
proiect. Riscul cel mare, din punctul meu vedere, este ns ca fr un acord ferm al
conductorilor de compartimente, n cazul unei suprancrcri a volumului de munc
sau a unui conflict de prioriti, prioritatea s fie acordat activitii curente, n
detrimentul proiectului. Aceasta antreneaz de la sine depirea termenelor propuse
iniial i din aceast cauz se poate chiar rata proiectul, tiindu-se c finanatorii
stabilesc termene stricte de depunere a dosarelor de proiect.
O alt problem legat de gestionarea zonei de interferen ntre cele dou
echipe (cea de origine a membrilor echipei i cea de proiect) creia managerul de
proiect trebuie s-i fac fa este stabilirea regulilor jocului, a acelor norme care
reglementeaz criteriile de reuit individual i colectiv precum i gradul de
143
indepeden a membrilor echipei n raport cu efii direci. n fapt, nu are niciun sens
organizarea unui proiect cultural transversal dac, n permanen, cei ce sunt implicai
trebuie s cear acordul efilor pentru a face un anumit lucru. Trebuie deci s existe o
anumit autonomie a membrilor echipei n raport cu efii lor direci, negociat chiar
de la nceput de managerul de proiect i stabilit prin regulile jocului.
93
144
Persoana
Nivelul 0
Nivelul 1
DEPENDEN
CONTRA-DEPENDEN
NU TIE S FAC
ateapt
din
cum.
NU AR VREA S FAC
AR VREA S FAC
Nivelul 2
INTERDEPENDEN
INDEPENDEN
145
TIE CE S FAC
TIE CE S FAC
adaptat.
consecinelor
celorlalte
Are
faptelor
sarcini
sale
executate
executat.
sarcinilor
executate
sau
de
executat.
VREA S FAC
motiveze.
Investete
c) motivarea acestora;
d) stimularea comunicrii, att pe vertical ct i pe orizontal;
Managerul de proiect are un rol esenial n comunicarea ntre membrii echipei.
n general, exist patru tipuri de fenomene care reprezint obstacole n comunicarea
manager-membri ai echipei:
Egocentrismul: sunt cel mai bun, nimeni nu este ca mine, efii ar trebui smi recunoasc mai des meritele.
meu este mai degrab centrat pe reuita mea personal dect pe reuita de grup.
produsului final.
Aproximativ aceleai sarcini sunt identificate i de Yves M. CHAIGNEAU i
Michel PRIGORD care se exprim categoric n volumul lor Du management de
147
projet la qualit totale: Principalele sarcini ale unui ef de Proiect sunt n numr de
apte:
- s coordoneze activitile grupului n raport cu planul stabilit de comun
acord;
- s pstreze condiiile materiale i morale astfel nct fiecare dintre membrii
echipei s poat s-i aduc propria contribuie, n funcie de capacitile sale;
- s mobilizeze resursele pentru ca grupul s se poat afirma, s progreseze
pentru a-i atinge obiectivele, s depeasc obstacolele interne sau externe;
- s organizeze comunicarea ntre membrii echipei i s asigure instruirea
acestora;
- s menin i s ncurajeze participarea, n special n momentele cheie:
responsabilul de proiect ntreine i determin creterea gradului de integrare;
- s reprezinte echipa n exterior i n interior;
-s fie ntotdeauna imaginea echipei, a unitii sale, a valorilor, obiectivelor,
normelor acesteia i aceasta chiar n raport cu fiecare coechipier prin puterea sa de
sancionare sau de recunoatere a meritelor (...)94
148
- utilizarea calculatoarelor.
Printre instrumentele de lucru cele mai eficiente pe care managerul de proiect
le are la dispoziie se numr:
- raportul scris: este mijlocul cel mai practic i mai economic pentru a
transmite ideile i a urmri derularea proiectului. Mijloacele audio-video moderne
(laptop, retroproiector, ecran de diferite dimensiuni etc.) permit difuzarea ctre un
numr mare de persoane implicate a informaiilor privind stadiul derulrii proiectului,
etapele de executat, dificultile ntlnite i soluiile puse n practic pentru a le
elimina etc.
Pentru a face o raport scris ct mai eficient, este esenial identificarea
destinatarilor precum i a preocuprilor acestora pentru a redacta rapoarte scurte.
Printre ntrebrile la care managerul de proiect trebuie s rspund nainte de
realizarea raportului se pot aminti:
- Care sunt informaiile de care au nevoie, care i intereseaz, care le sunt
utile? Ce vor s tie?
- Care sunt informaiile care m intereseaz pe mine ca manager de proiect?
Ce vreau s tiu?
Iat un posibil model de raport scris prezentat n cadrul unei edine de analiz
a activitii unei echipe de proiect:
Titlul proiectului: nfiinarea Seciei de carte n limbi
Data
Responsabil
Denumirea activitii
Stadiul
Data
de execuie finalizrii
finalizat 30/03/2003
finalizat 15/04/2003
finalizat 25/04/2003
finalizat 1/05/2003
rolurilor.
Contactarea partenerilor din Marea
finalizat 20/05/2003
Ambasada Franei
Contactarea partenerilor din
5 parteneri
finalizat 20/05/2003
strine
Achiziionarea de carte n limbi
finalizat 30/10/2003
strine
01/06/2003 Brileanu C. Elaborarea caietului de sarcini pentru finalizat 30/11/2003
licitaie i realizarea igienizrii
spaiului de funcionare a noii secii
01/09/2003 Brileanu C. Organizarea coleciei nou create
n curs 05/01/2004
03/01/2004 Brileanu C.
Promovarea noii secii
n curs 11/01/2004
10/01/2004 Brileanu C.
Inaugurarea oficial a seciei
de fcut 10/01/2004
12/03/2003 Enache C. Asigurarea activitilor de secretariat n curs 11/01/2004
15/01/2004Brileanu C.
Evaluarea final a proiectului
de fcut 15/01/2004
150
Amintesc aici : Tim HINDLE, Cum s prezentm. Traducere din limba englez de Adriana Cerkez,
Enciclopedia RAO, Bucureti, 2000, p. 26.
151
Analiza rspunsurilor
1. Ci membri a avut echipa care a lucrat la proiect?
1-5
6 -10
11-20
21-30
31-40
41-50
Niciun rspuns
TOTAL:
Nr.
20
9
6
1
1
1
1
%
51,28%
23,07%
15,38%
2,56%
2,56%
2,56%
2,56%
39
Cele mai multe dintre echipele romneti de proiect sunt de dimensiuni reduse
(de la 1 la 5 membri, n 51,28% dintre repondeni). O echip de lucru redus poate
prezenta multiple avantaje, ntre care:
1. flexibilitate sporit n executarea sarcinilor (membrii echipei se pot rapid
nlocui n caz de indisponibilitate, sunt evitate rolurile prea specializate n cadrul
proiectului i toi membrii tiu s fac majoritatea operaiilor de executat);
2. coeziune mai bun (fiecare i cunoate bine partenerii, comunicarea este
mai bun, oamenii se pot mprieteni mai facil, se creeaz afiniti de lucru);
3. gestiunea echipei se face mult mai uor (un numr mare de membri atrage
un numr sporit de probleme de rezolvat din partea managerului echipei).
Dar exist, de asemenea, i o seam de riscuri de care managerul echipei
trebuie s in cont, iar ntre acestea cel mai grav este pierderea unui membru al
echipei. Acest fapt este resimit puternic de ceilali, pentru c sarcinile acestuia se
redistribuie ctre cei rmai, exist riscul ca gestul celui care a plecat s fie urmat i
152
Nr.
15
12
5
4
2
1
%
38,46%
30,77%
12,82%
10,25%
5,12%
2,56%
39
Nr.
22
56,41%
153
19
48,71%
10
6
6
5
5
4
4
3
2
2
1
1
2
25,64%
15,38%
15,38%
12,82%
12,82%
10,25%
10,25%
7,69%
5,12%
5,12%
2,56%
2,56%
5,12%
Calitile necesare membrilor unei echipe de proiect sunt, n opinia celor care au
rspuns Chestionarului, legate att de formarea profesional ( Competen
profesional , Experien , Capacitate de organizare ) ct i de nivelul de
interrelaionare cu ceilalali ( Capacitate de comunicare n cadrul echipei / spirit de
echip , Capacitate de a munci n echip / dinamism , Flexibilitate ) sau de
calitile personale ale celor implicai ( S fie serioi / S respecte termenele , S
aib iniiativ / creativitate , Tenacitate , S fie optimiti , Rezisten la
stres ). Nu este deci suficient ca membrii echipei s fie buni profesioniti, ei trebuie
s tie s comunice cu ceilali pentru a gsi mpreun soluii la obstacolele ntlnite i
pentru a se ajuta reciproc;
Primele dou locuri, n ordinea preferinelor exprimate, sunt ocupate de
competena profesional i de capacitate de comunicare n cadrul echipei/spirit de
echip. Procentajele obinute sunt foarte apropiate i oscileaz n jurul valorii de 50%.
Aproape o jumtate dintre repondeni (48,71%) consider deci c performana
profesional nu este de ajuns i c ea trebuie nsoit de spiritul de echip. Doar
mpreun, aceste tipuri de caliti pot da msura unui bun colaborator n cadrul
echipei;
Este interesant de comparat n acest context, criteriul competena profesional n
cazul managerului de proiect i al membrilor echipei. La ntrebarea care i viza pe
manageri, rspunsurile arat c doar 38,46% dintre repondeni consider important
154
Nr.
15
38,46%
96
No.
5
17
6
3
5
2
1
12,82%
43,59%
15,38%
7,69%
12,82%
5,12%
2,56%
155
Cea mai mare parte a membrilor echipelor nu fac NUMAI activiti legate de
proiect. Aceasta nseamn c ei ocup diverse alte funcii n cadrul organizaiei
culturale (dac este vorba de o instituie public sau din afara organizaiei dac
vorbim de ONG-uri) i c, la anumite intervale, sunt solicitai pentru a participa la
proiect. Doar 5,12% se ocup n ntregime de proiect ( mai mult de 80% ), n timp
ce n 43,59% dintre cazuri profesionitii n cauz se ocup n mai puin de 10 %
din timpul efectiv de lucru. Cei care acord cea mai mare parte a timpului formeaz
ceea ce putem numi nucleul echipei, cei care asigur coordonarea specialitilor din
celelalte compartimente ale organizaiei.
Identific n urma acestor rspunsuri urmtoarele probleme posibile:
Cauze posibile:
A. Nu exist preocuparea pentru formarea unei echipe de proiect;
Organizaia cultural actual trebuie s fie mereu pregtit s-i adapteze
resursele, mai cu seam cele umane, la condiiile impuse de derularea unui proiect
cultural modern. n absena unei astfel de preocupri, exist riscul de a constitui i de
a adapta echipa de proiect n grab, deci cu puine anse de reuit. Experiena mi
arat totui c, n general, organizaiile decid s constituie echipa de proiect chiar n
momentul demarrii proiectului, atunci cnd unul dintre membrii organizaiei
identific o posibil surs de finanare. Inutil s mai spun c n aceste condiii nevoile
156
157
Cauze posibile:
A. Retragerea unor membri ai echipei, din diferite motive;
Cteodat, datorit unor motive obiective (managerul de proiect sau membrii
i schimb locul de munc, concedii medicale sau chiar deces, schimbarea
domiciliului n alt localitate etc.) sau subiective (membrii echipei refuz s mai
participe la proiect, imposibilitatea de a mai comunica n mod corect ntre membrii
echipei sau ntre acetia i managementul la vrf al organizaiei, interese mai
puternice dect participarea la proiect etc.), trebuie modificat componena echipei
sau schimbat managerul de proiect. Acest efort prezint numeroase riscuri i el se
face, de obicei, sub presiunea timpului. Este deci evident c randamentul echipei este
foarte mult diminuat n aceste contexte.
Exist ns i cauze ale retragerii membrilor care in de organizarea n cadrul
organizaiei culturale sau al proiectului:
-
lipsa motivaiei;
comunicare deficitar;
Primelor dou aspecte le-am dedicat dou subcapitole importante ale acestui
studiu (respectiv, 3.3. Motivarea echipei i 3.5. Comunicarea n cadrul echipei97).
Ct despre cel de-al treilea aspect menionat, gsesc c el este important n economia
proiectului pentru c, dac n plin proces de desfurare a demersului specialiti din
cadrul proiectului primesc alte sarcini considerate mai urgente dect cea n curs
atunci proiectul, n ansamblul su, va avea de suferit.
97
Vezi infra, p. 173 e pass. pentru Motivarea echipei i p. 201 pentru Comunicarea n cadrul echipei.
158
Cauze posibile:
A. Nu au o pregtire adecvat;
Cteodat, doar pregtirea de specialitate (artistic, biblioteconomic,
muzeologic, economic etc.) nu este suficient pentru a ajunge la o bun echip de
proiect. Fr cunoaterea noiunilor de gestionare a proiectelor este dificil pentru
membrii echipei s ajung la randament maxim. Aceast situaie poate fi rezolvat,
numeroase organisme (inclusiv Centrul de Perfecionare al Ministerului Culturii i
Cultelor) propunnd cursuri de scurt durat despre gestionarea proiectelor, att
pentru cei iniiai ct i pentru cei care nu au noiunile de baz.
B. Nu au capacitile de relaionare cerute pentru a munci n echip;
Chiar dac membrii echipei sunt foarte buni profesioniti n domeniul lor de
activitate, ei pot avea un deficit n ceea ce privete capacitatea de a comunica facil cu
ceilali. Experiena mi-a demonstrat c, de obicei, cu ct specialistul este mai bine
pregtit, cu att devine mai egoist sau mai taciturn. El refuz s mprteasc i
celorlali din experiena sa, din cunotinele dobndite i uneori, chiar din rezultatele
muncii sale n cadrul echipei. Are orgolii i sufer dac nu este numit responsabilul
proiectului, mai ales dac aceasta este o persoan mai tnr dect el. Prin urmare,
ascult mai puin indicaiile i are tendina de a munci izolat. Este recomandabil n
acest caz de a ndeprta un astfel de om, chiar dac acesta are reputaia de bun
profesionist.
Toate observaiile de mai sus nu sunt ctui de puin valabile n toate echipele
unde exist diferene de vrst i de experiene profesionale, ci sunt constatri pur
subiective i, prin urmare, supuse greelii.
Cauze posibile:
A. Nu au mai lucrat mpreun;
Atunci cnd partenerii provin din mai multe organizaii partenere n proiect, ei
nu au mai avut ocazii s lucreze mpreun i deci este nevoie de o etap iniial mai
lung de intercunoatere. La nceput, ei nu au ncredere unii n alii iar dialogul este
destul de rigid, formal. Fiecare tatoneaz cunotinele profesionale ale celorlali i se
caut afiniti. O bun soluie pentru a depi acest moment oarecum stnjenitor
pentru toat lumea este identificarea celor mai bune oportuniti de comunicare.
Aspecte teoretice
Echipa unui proiect cultural este un grup formal constituit care urmrete un
obiectiv bine stabilit, ndeplinete o serie de activiti specifice proiectului cultural,
acioneaz coordonat i interacioneaz regulat i frecvent.98
Organizarea echipei este o sarcin delicat a conductorului de proiect, cci
modificrile produse n modul anterior de lucru al angajailor, ntregul algoritm de
punere n funciune a unei astfel de structuri proprii unei echipe de proiect antreneaz
la toate nivelele reacii negative, de respingere a ideii de schimbare. Sursele acestei
reineri in n special de: obinuina n executarea sarcinilor anterioare, teama de
necunoscut, preferina pentru stabilitate i securitate, nencrederea n noile sarcini
(adesea, mai constrngtoare n ceea ce privete calitatea lucrrilor i timpul de
execuie) etc. Chiar dac aceste reineri nu pot fi evitate, ele pot fi reduse ca
intensitate atunci cnd se are n vedere organizarea unei echipe de proiect cultural
dac sunt respectate reguli de baz:
- alegerea celui mai bun manager de proiect
Dac managerul de proiect nu este recunoscut n mediul su de lucru drept un
profesionist, cu integritate moral i o persoan care tie s comunice cu oamenii,
acest lucru va amplifica insecuritatea celor selectai pentru a face parte din echip. De
98
160
161
162
publice sau private, se pune i problema partenerilor, pentru c este puin probabil ca
o organizaie s dispun de ntregul necesar de resurse materiale, financiare sau
umane pentru a derula singur un proiect de anvergur. Mai mult dect att, unele
proiecte internaionale (spre exemplu, CULTURA 2000) impun participarea la proiect
a mai muli parteneri99.
Adevratul parteneriat se construiete nc din faza de elaborare a proiectului,
cu ct mai devreme posibil, plecnd de la premisa c nimeni nu este obligat n vreun
fel s participe la proiect i, prin urmare, este obligatoriu ca partenerii s fie tratai pe
picior de egalitate ca i iniiatorul demersului, ca i consilieri capabili s ofere sfaturi
pertinente, utile colaborrii viitoare. Pentru aceasta, obiectivele fiecruia dintre
asociai trebuie confruntate iar observaiile formulate n timpul ntlnirilor de lucru se
vor regsi n macheta viiitorului proiect, n aa fel nct s se ajung la obiective
comune i la crearea unei reele de ncredere, axat n jurul proiectului cultural, care
s permit dezvoltarea unor activiti ulterioare n beneficiul tuturor celor implicai.
n identificarea partenerilor de ncredere, de calitate, iniiatorul demersului
trebuie s aib n vedere prioritile de aciune ale acestuia, dar i procedurile de
lucru, diferitele evenimente care pot afecta viitoarea colaborare (iminenta plecare a
managerului organizaiei, pobilitatea dispariiei acesteia, un buget total insuficient
desfurrii normale a activitii etc.) ori constrngerile de orice natur. Cel mai
potrivit anotimp pentru a aborda o astfel de analiz este toamna, ntruct este
momentul n care se fac previzionrile, planurile de aciune, bugetele pentru anul
urmtor.
Nu trebuie omis nici realizarea unor parteneriate mai puin uzitate: spre
exemplu, ntre o instituie cultural i un institut de cercetare, o universitate ori cu o
societate de stat sau privat care are interese comune cu cele ale iniiatorului de
proiect. O astfel de colaborare se preteaz mai uor n cazul producerii de bunuri
culturale, n cadrul unor proiecte sau n cazul unor proiecte de cercetare.
EXEMPLU:
Titlul proiectului: Laborator avansat de restaurare in-situ
Proiectele din cadrul programul CULTURA 2000, sunt acceptate numai dac exist
parteneri (sau co-organizatori) din minim 3 ri participante, pentru proiectele
anuale i respectiv, parteneri din cel puin 5 ri participante la program, pentru
proiectele multianuale de cooperare. Sursa: www.cultura2000.ro.
99
163
Institutul
Naional
de
Cercetare
tinific
dezvoltare
pentru
164
101
http://albastru.free.fr.
165
166
167
Jean-Flix FIEHL, Cum s ne realizm proiectele, Iai, Editura Polirom, 2000, p. 75.
Deborah HARRINGTON-MACKIN, Cum se formeaz o echip de succes, Editura Teora, Bucureti,
2002, p. 13.
103
168
Analiza rspunsurilor
1. Cum se face evaluarea membrilor echipei?
- Evaluarea rezultatelor proiectului
- Evaluarea individual a sarcinilor realizate
- Evaluarea fiecrei etape a proiectului
- Evaluarea prin sondaj
- Evaluarea prin raportri scrise
- Autoevaluare
- Evaluarea feedback-ului beneficiarilor
Nr.
7
5
4
3
2
2
1
%
17,94%
12,82%
10,25%
7,69%
5,12%
5,12%
2,56%
169
1
8
2,56%
20,51%
Nr.
12 30,77%
24 61,53%
3
7,70%
39 proiecte
celor n drept s o fac (doar n 30,77% dintre cazuri exist mijloace de motivare
specific a membrilor echipei, altele dect salariul). Cel puin aceasta este concluzia
clar a acestor ntrebri referitoare la motivare. Se amintete doar c n cazul unui
proiect reuit, membrii echipei sunt ludai n edine lrgite, menionai n
materialele promoionale ale organizaiei sau n publicaiile profesionale, propui
pentru alte echipe de proiect i c doar foarte puini sunt propui pentru premiere
sau crora li se iau meritele n considerare n evaluarea final.
Aceasta nseamn c membrii echipei sunt pltii pentru activitatea desfurat
n cadrul compartimentului de origine, fr nicio modificare a retribuiei pentru
activitatea desfurat n cadrul proiectului. Neexistnd un sistem organizat de
recompensare a oamenilor care lucreaz n echipa de proiect, nu exist nici procedura
de atribuire a acestora. Aa se face c, un foarte bun profesionist n echipa de proiect
nu va fi recompensat dac n compartimentul de origine nu se bucur de aceleai
aprecieri. Aceasta va duce la frustrri i la o de-motivare a acestuia, cu efecte negative
asupra activitii n cadrul echipei de proiect.
O posibil motivaie a acestui fapt este c n instituiile bugetare salariaii sunt
deja pltii printr-un salariu negociat mpreun cu sindicatele i apreciat ca acceptabil.
Iar ei realizeaz sarcinile specifice proiectului n cele 8 ore de lucru zilnic. Chiar i n
acest caz, oamenii pot fi motivai intrinsec, prin aprecieri i ncurajri, spre exemplu.
Contribuia lor poate fi, de asemenea, avut n vedere atunci cnd se fac avansrile
sau promovrile pe post.
171
Nr.
12
3
100%
25%
1
1
1
1
1
1
8,33%
8,33%
8,33%
8,33%
8,33%
8,33%
Nr.
5
4
3
41,66%
33,34%
25%
12
Legea nr. 339 din 3 decembrie 2007, privind promovarea aplicrii strategiilor de management de
proiect la nivelul unitilor administrativ-teritoriale judeene i locale.
173
anumite
persoane,
discreditarea
unor
membri
incomozi,
limbaj
Aspecte teoretice
174
vederea atingerii unor scopuri personale. Este o for pozitiv prin care individul i
poate mplini o nevoie sau o ateptare.
n ciuda apariiei n ultimii ani a numeroase studii dedicate motivaiei 105 i care
arat c oamenii se ntreab de ce ar trebui s se implice pe deplin n munca lor, chiar
dac ei sunt relativ mulumii de ceea ce fac, stimularea echipelor (inclusiv a echipelor
de proiect) nu este o preocupare fundamental, o grij major a managerilor
organizaiilor culturale autohtone. Acetia continu s se hrneasc din iluzia c pot
mobiliza oamenii atunci cnd lucrurile se precipit, cnd termenele de finalizare a
unor proiecte se apropie foarte repede, existnd riscul ratrii acestora. Nu exist deci,
din punctul meu de vedere, dect un minim interes pentru a identifica resorturile
intime, proprii fiecrui angajat, prin care acesta s dea tot ceea ce este mai bun, fr
contrngeri i mai cu seam fr teama de a lucra ntr-un mediu stresant. De cele mai
multe ori se invoc scuza (e drept, mai cu seam n cazul managerilor unor organizaii
culturale finanate din bugetele locale sau din cel naional), oarecum penibil, Nu am
bani s-i motivez. Legea nu-mi permite s le dau mai mult. sau mai grav, invocnduse Dac nu le convine, s plece. Sunt o mulime care ateapt la u s le ia locul!,
uitndu-se faptul c, la fel ca n orice alt domeniu, un specialist n management de
proiect se formeaz ntr-o perioad lung de timp i cu eforturi financiare deosebite.
n plus, motivarea nu nseamn numai o retribuie suplimentar ci i o simpl
apreciere laudativ a activitii desfurate. Motivaia intrinsec, n care se nscrie i
recunoaterea din partea efilor, se sprijin n primul rnd pe curiozitatea
intelectual: dorina de a nelege () i de a fi stpn pe meserie.106
n aceste condiii, persoanele de-motivate sau cele insuficient motivate
descoper progresiv i mai ales n mas, colectiv, avantajul ineriei. De ce s dau
100% din potenialul meu pentru proiect dac nu-mi sunt recunoscute dect 20% din
eforturile depuse?
3.3.1. Teorii ale motivaiei
105
ntre acestea, la loc de cinste n biblioteca oricrui manager, trebuie s stea, dup opinia mea,
excelentul volum al lui Zig ZIGLAIR i Jim SAVAGE, Motivaia. O cale spre performane deosebite.
Cum s obinei, tu i ceilali, rezultate excelente, BUSINE$$TECH International Press, Bucureti,
1998, un ghid plin de resurse pentru a mri la maximum aptitudinile de lider i talentele de manager. Se
cuvine s amintesc de asemenea n acest context i volumul Adrianei PRODAN, Managementul de
succes. Motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai, 1999.
106
Meyrem LE SAGET, Le manager intuitif. Une nouvelle force, dition Dunod, Paris,
1992, p. 178.
175
176
Conform acestei teorii, un bun muncitor este cel care realizeaz exact ceea ce i
se cere. n schimbul a ceea ce face, el primete un salariu, motivant prin el nsui. Prin
urmare, muncitorul nu mai are nevoie de alte elemente de motivare.
Firete c aceast teorie este una depit, att n mediul economic, ct mai cu
seam n cel cultural, caracterizat prin creativitate, inovaie, talent.
Experimentele HAWTHORNE
Derulate n perioada 1927 1932, sub conducerea lui Elton MAYO, cu
sprijinul unei echipe tiinifice de la Harvard, ele au demonstrat c:
- ameliornd condiiile de lucru, productivitatea crete;
- creteri i mai mari de productivitate se nregistreaz atunci cnd condiiile
de lucru sunt elaborate mpreun cu muncitorii.
n lumea proiectelor culturale, baza material joac un rol important, ntruct
arta fr un suport logistic nu-i afl sensul. Acesta este i sensul participrii la
licitaiile de proiecte: obinerea sumelor pentru achiziionarea celor necesare
produciei artistice. Dar motivaiile provocate de libertatea psihologic, de sentimentul
lucrului bine fcut, de aprecierile publicului, ale spectatorilor i ale criticii sunt mai
puternice dect orice aspect material. Nu ntmpltor, se poate face art aproape din
orice, dac pasiunea este imens.
177
179
cutarea de ctre fiecare dintre cei implicai, a unui contract, unui plan de carier, unei
reprezentri sindicale precum i a unui comportament prin care s se fac
indispensabil, fr a avea prea multe riscuri de nfruntat.
Trebuine de apartenen. Orice individ are nevoie s se simt integrat ntr-un
colectiv, acceptat de ceilali din jur. n echipa de proiect cultural, un profesionist care
se simte izolat de ceilali sau care, din diverse motive, se autoizoleaz, va sfri prin a
prsi echipa, orict este de important experiena sa profesional. Managerul de
proiect este cel care trebuie s vegheze s nu se ajung la acest punct i s caute
soluii pentru rezolvarea situaiei. El trebuie s tie s motiveze persoana autoexclus,
pentru a se reintegra, ct i pe ceilali membri, pentru a o reprimi. Comunicarea joac
i n acest caz un rol fundamental, Foarte utile sunt i activitile de socializare ntre
toi membrii echipei (petreceri organizate, ieiri n aer liber, la restaurant etc.).
Din perspectiva participrii la un proiect cultural, trebuinele de apartenen se
traduc prin nevoia de se intregra ntr-o echip pentru evitarea sentimentului de izolare,
de respingere.
Trebuine de stim i statut. n orice colectiv, i implicit n cadrul echipei de
proiect, oamenii doresc s fie respectai i s li se recunoasc meritele. Dei
experiena mi arat c mai sunt nc situaii n care efii, tributari unei mentaliti
depite, i mai insult subordonaii, aceste situaii tind s se reduc datorit faptului
c oamenii ncep s-i cunoasc mai bine drepturile i s cear ca acestea s fie
respectate. De altfel, insulta este incriminat i prin Codul Penal. Acolo unde se mai
ntmpl astfel de lucruri, randamentul echipei este mult diminuat, pentru c oamenii
nu mai au respect fa de managerul lor i nici fa de munca pe care o execut. Ei
ncearc s fac totul doar pentru a-i mulumi eful, chiar dac tiu c ceea ce fac nu
este corect, din punct de vedere profesional. n echipa de proiect cultural, este puin
probabil ca cineva s accepte s lucreze cu efi sau cu anumii colegi care l-ar insulta.
Cultura, fiind o lume a orgoliilor i caracterelor puternice (n sensul bun), pot exista
momente de tensiune, de ciocnire a ideilor divergente asupra actului artistic, dar ele
trebuie rezolvate cu rbdare i calm.
Oamenii ateapt nu numai s li se vorbeasc politicos, ci ei vor ca eforturile
s le fie rspltite nu numai material. Aplauzele publicului, aprecierile cronicarilor de
180
specialitate, a efilor sau a colegilor conteaz foarte mult pentru artiti. Acestea le pot
aduce i alte colaborri pentru proiecte viitoare i, de ce nu, notorietate n rndul
publicului.
Trebuinele de stim i statut au deci n vedere att nevoia de autoapreciere,
dar i de a fi apreciat de ceilali. Pentru ca aceste trebuine s fie satisfcute n echipa
de proiect, este nevoie de recunoaterea funciei, a pregtirii profesionale, a meritelor
individuale ale fiecruia. Prin aceast recunoatere, persoana n cauz simte un
sentiment de mndrie, de prestigiu. n schimb, cel ce nu i ndeplinete aceste
trebuine, resimte sentimente de ruine, culpabilitate, revolt etc.
Trebuine de autorealizare. Pe cea mai nalt treapt de motivare, n accepia
lui Maslow, este nevoia omului de a face ceva ce pentru el are o anumit semnificaie:
s nvee ceva, s-i nvee pe alii, s-i ajute pe ceilali. n cadrul proiectului, aceste
trebuine vizeaz dorina de a evolua profesional, de trecere la o treapt superioar, s
nvee noile mijloace tehnice, de a accepta s instruiasc un debutant n aceast
activitate etc.
Nu de puine ori auzim, n diferite contexte, afirmaii de genul: Sunt foarte
bucuros c am fcut acest lucru sau tiam c pot face i am reuit . Acestea
reprezint pragul maxim de satisfacere a nevoilor personale: atunci cnd omul este elnsui mulumit de ceea ce a fcut. Din fericire, lumea artei este plin de ocazii de
autorealizare, de mulumire sufleteasc. Zecile sau sutele de ore de munc, nopile
nedormite, grijile pentru finanare sau pentru gsirea celor mai buni parteneri de
echip dispar la cderea final a cortinei, dup vernisajul expoziiei, dup plecarea
ultimului cititor de la evenimentul de lansare a volumului sau a ultimului spectator din
sala de proiecie cinematografic. Un nou proiect s-a ncheiat, un proiect nou ncepe.
TEORIA X
TEORIA Y
baz
181
Trebuie controlai
pentru a munci
Oamenii controlai nu
sunt lenei
Ei se demotiveaz i se
simt nesiguri pe ei
Ei i asum responsabilitatea
183
184
rezultate mai bune dect cei din prima categorie. Atunci cnd ncurajarea ateptat
ntrzie, renun la echip pentru a reveni n mediul anterior pe care l cunosc foarte
bine i care le ofer siguran.
PRINCIPII MOTIVANTE
(Vulpile)
- trebuie s fiu eu nsumi;
PRINCIPII DEMOTIVANTE
(Iepuraii)
- nu trebuie s-mi art sentimentele fa de
ef, pentru c nu vreau s-mi vad
slbiciunile;
- trebuie s am curajul de a-mi asuma - nu trebuie s am nici o greeal;
riscurile;
- trebuie s explorez i s experimentez; - trebuie s m grbesc s-mi fac bine
treaba ca s nu m certe eful;
- nu trebuie s m limitez doar la ce mi - trebuie s m strduiesc s fac ce mi se
se cere;
misiunea ncredinat;
- trebuie s iau iniiativa (regulile sunt- ordinele nu se discut ci se execut;
pentru cei slabi);
- trebuie s fiu cel mai bun.
Joseph T. STRAUB, Ghidul managerului nceptor, traducere de Smaranda Nistor, Editura TEORA,
Bucureti, 2001, p 97.
185
obiectivele;
- identificarea posibilitilor de promovare pentru cei mai buni dintre acetia.
Pentru a motiva, managerul trebuie s tie:
- s responsabilizeze oamenii, prin delegarea sarcinilor;
- s provoace iniiative;
- s ncurajeze;
- s stimuleze;
- s asculte cu atenie toate opiniile exprimate;
- s fie motivat el nui dnd exemplu de dinamism.
Cele patru elemente eseniale n motivarea echipei pot fi grupate, dup prerea
mea, n urmtoarea matrice, tip PASI:
108
http://www.codecs.ro/newletter/2006/newsletteraprilie2006.htm#
186
Analiza rspunsurilor
Nr.
4
4
3
3
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
10,25%
10,25%
7,69%
7,69%
5,12%
5,12%
5,12%
5,12%
5,12%
5,12%
2,56%
2,56%
2,56%
2,56%
2,56%
187
- Niciun rspuns
Total:
10
25,64%
39 proiecte
Nr.
20
8
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
9
51,28%
20,51%
5,12%
5,12%
5,12%
5,12%
5,12%
2,56%
2,56%
2,56%
2,56%
2,56%
23,07%
188
No.
13
4
2
2
2
1
1
1
1
1
1
%
33,33%
10,25%
5,12%
5,12%
5,12%
2,56%
2,56%
2,56%
2,56%
2,56%
2,56%
12
30,77%
Numrul celor care nu i-au exprimat nicio opinie la aceast ntrebare a crescut
fa de ntrebarea anterioar (de la 23,07% la 30,77%), ceea ce presupune c o mic
parte dintre cei care au rspuns la ntrebarea Care sunt elementele de baz pe care
trebuie s le primeasc cel care execut o sarcin delegat? nu au tiut cum este
verificat calitatea sarcinii delegate.
4. Cum i sprijinii pe membrii echipei care au de
Nr.
9
9
6
3
2
2
2
1
1
15
23,07%
23,07%
15,38%
7,69%
5,12%
5,12%
5,12%
2,56%
2,56%
38,46%
191
Cauze posibile:
A. Managerii de proiect nu sunt dispui s mprteasc i celorlali din experiena
proprie;
Orice delegare de sarcin presupune i un minim de transfer de know-how de
la cel care deleag ctre cel care trebuie s execute. Din diferite motive, unii dintre
manageri nu doresc s fac aceast minim instruire a personalului, prefernd s fac
singur ct mai multe din activiti. Este o viziune eronat i oarecum egoist a
acestora, cci n acest fel nu mai are loc schimbul de generaii n cadrul echipelor de
proiect. Cum s nvei dac nu eti lsat singur, pe propriile picioare, s ntmpini
probleme i s caui soluii pentru rezolvarea acestora?
B. Delegarea sarcinilor nu este o preocupare foarte important pentru unii
conductori;
Numrul mare a celor care nu au rspuns la ntrebrile referitoare la delegarea
sarcinilor arat c acest subiect nu preocup n mod deosebit managerii de proiecte
culturale. Care este cauza acestei atitudini? Dup prerea mea, exist dou posibile
atitudini referitoare la acest subiect, din partea managerilor de proiect: fie nu
stpnesc prea bine domeniul i le este team c se va descoperi acest lucru, fie nu au
capacitile de comunicare necesare, dei sunt foarte buni profesioniti n domeniu.
Nici ntr-un caz, nici n cellalt, nu exist soluii-minune. Managerul de proiect n
cauz trebuie s contientizeze c la un moment dat va fi depit de volumul de
munc pe care l are de executat, dac nu va face delegarea sarcinilor. Cu puin
ncredere n sine i cu ajutor din partea managementului la vrf al instituiei, lucrurile
pot fi deblocate.
Cauze posibile:
192
Cauze posibile:
A. Nu exist un control continuu al executrii sarcinii delegate;
Aa cum reiese i din rspunsurile primite, controlul continuu, de-a lungul
ntregii perioade de execuie a sarcinii, nu este o preocupare constant pentru
managerii de proiect. De cele mai multe ori evaluarea se face la sfritul realizrii
sarcinii sau chiar la terminarea proiectului ceea ce, din punctul meu de vedere nu este
indicat, din motivele deja amintite. Pentru ca un produs cultural s fie de calitate, el
trebuie s aduc ceva nou n domeniu i s fie mai bun dect ce exist deja pe pia.
193
194
Henri Pierre MADERS, Conduire une quipe projet, ditions dOrganisation, Paris,
2000, p. 172.
195
Analiza rspunsurilor
Nr.
seciunea dedicat aspectelor teoretice c cea mai mare problem a comunicrii vine
din faptul c nu-i ascultm i pe ceilali. n plus, trebuie s existe un plan i anumite
obiective de comunicare. Toate acestea presupun un oarecare efort, att din partea
emitorului ct i al receptorului.
Nr.
33
28
15
13
4
2
1
84,61%
71,79%
38,46%
33,33%
10,25 %
5,12%
2,56%
gradul de coeziune ntre membrii echipei (pot avea loc discuii ntre
Nr.
8
27
1
2
20,51%
69,23%
2,56%
5,12%
2,56%
Trecerea de la o etap la alta s-a fcut, de obicei, prin comunicri orale (edine de
lucru). Doar 20,51% din cei intervievai au rspuns c exist un proces verbal pentru
fiecare etap.
Cauze posibile:
A. Neglijarea aspectelor legate de comunicare;
n cazul multor organizaii culturale, comunicarea este vzut ca o problem
asupra creia nu merit s se aplece cineva. Considerndu-se c ea, comunicarea,
merge de la sine, rareori face obiectul une analize de fond, pertinente, obiective,
care s depeasc limitele impuse de cadrul profesional al proiectului. Rezultatele se
vd i din rspunsurile primite care demonstreaz c problemele de interelaionare
provin, practic, din toate sectoarele (managerul organizaiei, responsabilul de proiect,
199
colegii de echip). Acest lucru se ntmpl n condiiile n care exist zeci de cursuri
de formare pe aceast tem precum i cteva universiti care propun o astfel de
specializare.
B. Responsabilul de proiect nu este un bun comunicator;
Se ntmpl cteodat ca la conducerea unei echipe de proiect s se afle un
foarte bun profesionist n domeniu, dar care nu are calitile necesare pentru a
comunica bine cu ceilali. El este prea autoritar, prea sever sau, dimpotriv, prea
tolerant. El poate, de asemenea, s fie prea conservator, s nu neleag problemele
oamenilor, s fie lipsit de umor, taciturn etc. Cu un astfel de manager echipa, si
implicit proiectul n sine, va avea mari probleme.
Aspecte teoretice
L. David WELLER Jr., Silvia WELLER, Quality Human Resources Leadership: a principal's
handbook, Scarecrow Press, Inc. Boston, Maryland, United States of America, 2000, p. 69;
111
Richard L. DAFT, Management, fifth edition, Harcourt College Publishers, Orlando, Florida, United
States of America, 2000, p. 572.
200
persoan influent, fie prin poziia sa social (are o funcie de coordonare i control),
fie printr-o cunoatere aprofundat a domeniului (o vast experien sau studii
aprofundate asupra problematicii), mesajul devine mai convingtor, adic receptorii
accept mai uor mesajul, chiar dac nu este ntotdeauna adevrat (aici intrm deja n
zona de convingere prin manipulare, care ns nu face obiectul studiului de fa).
Dimpotriv, dac emitorul este un debutant, el trebuie s-i susin ideile prin
argumente mai puternice i mai numeroase, dac dorete s conving. Indiferent ns
dac este vorba de un nceptor n profesie sau de un maestru, n timpul procesului de
argumentare se emit patru tipuri de afirmaii, fiecare cu propria sa funcie:
Afirmaii care vizeaz faptele - sunt cele care pledeaz asupra a ceea ce a
fost sau se va ntmpla;
Afirmaii prin definiii - pledeaz asupra modului cum trebuie definit sau
categorisit o noiune;
Afirmaii de valoare - pledeaz asupra modului n care se evalueaz sau se
emite o judecat de valoare despre o noiune;
Afirmaii de strategie - pledeaz asupra faptului c trebuie adoptat un
anume curs al aciunii.112
n cadrul proiectelor culturale, sunt utilizate mai ales afirmaiile care vizeaz
faptele precum i cele de strategie. Proiectul este prin el-nsui un instrument de
strategie managerial i de convingere (a finanatorilor, a sponsorilor, a publicului
cruia i se adreseaz etc.).
Pentru a-i atinge obiectivele propuse, trebuie eliminate obstacolele din calea
comunicrii interpersonale, att n comunicarea oral ct i n cea scris. Principalele
obstacole de acest tip sunt 113:
- percepia (sau modul cum participanii la actul vorbirii recepioneaz i emit
semnalele). Din aceast perspectiv, trebuie luate n considerare prejudecile
receptorului i ale emitorului de mesaje, care pot deveni o problem atunci cnd
deformeaz n mod serios capacitatea de nelegere a unei persoane.114
112
201
202
203
204
Obiectivele
Suporturi de
Emitorul
informaiilor
Managerii
instituiilor
partenere avute n
vedere
Directorilor
economici ai
prestatorilor de
servicii (hotel,
restaurant etc.)
informrii
informare
- comunicare scris;
- e-mail;
- telefon;
- fax.
informaiilor
- Managerul de
proiect;
- PR Manager.
Partenerii de proiect
PR Manager
Beneficiari ai
bibliotecilor
partenere n proiect
Jurnaliti
Cititori ai revistei
electronice
Finanatori,
parteneri i
colaboratori
Informare iniial
asupra proiectului
Asigurarea
logisticii necesare
derulrii edinelor
de lucru
- Informare asupra
proiectului;
- Training;
- Informare asupra
stadiului de
avansare al
proiectului
- Promovarea
drepturilor omului
-Propunere
colaborare la
revista electronic
- Prezentare
materiale
- nchiderea
proiectului;
- Prezentarea
concluziilor.
- fax;
- telefon;
- suport media;
- edine de lucru
- e-mail (lunar)
- discuii;
- e-mail;
- telefon;
- fax.(zilnic).
- discuii;
- site web;
- e-mail.
- e-mail.
- e-mail;
- site web;
- fax.
- PR Manager
- Manager de
proiect;
- PR Manager;
- Experi n
domeniu;
- Partenerii de
proiect
- Partenerii de
proiect
- Managerul de
proiect;
- PR Manager
- Echipa de
redactori.
- Managerul de
proiect.
prezentarea
schemei
tip
(etape,
nlnuirea
realizat mpreun;
sarcinilor, instrumente ce trebuie folosite);
- posibilitatea echipei de a - prezentarea rolurilor i a responsabilitilor echipei
se cunoate i de a se de proiect i a fiecruia dintre membri (modul de
obinui unii cu alii;
funcionare);
207
208
209
210
STARE A
EULUI
NEGATIVE
211
POZITIVE
Sftuiete, protejeaz, susine
STARE A
NEGATIVE
Copleete, nfrneaz
PRINTE
Definete drepturile,
ndatoririle i limitele
Analizeaz, preconizeaz
Se protejeaz, nva repede,
ADULT
reacioneaz
COPIL
{nelege
repede,
este inventiv
Este natural
i deschis,
sincer
Devalorizeaz i
sancioneaz
Este rece i fr sentimente
Se devalorizeaz i
provoac
Ii
ia dorinele
drept
Este
impertinent
i
incotrolabil
RESURSE BIBLIOGRAFICE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
AFITEP (Association
Franaise des Ingnieurs Le management de projet. Principes et pratique,
dEstimations, de
AFNOR Tour Europe, Paris, 1991.
Planification et de Projets),
ANDRONICEANU,
Managementul proiectelor culturale, Editura
Armenia
Universitar, Bucureti, 2004.
AVOINE, Berbard Edmond, Le management de projet orient client, Les
ditions dOrganisation, Paris, 2002.
Manager par projet. Mthodes et comportement
BARJOU, Bruno,
pour animer hors status hirarchique, ESF diteur,
Paris, 1998.
BCANU, Bogdan,
Management strategic, Editura Teora, Bucureti,
1997.
BLOCH, Alain,
Djouer les piges de la gestion de projet, ditions
(coordonator),
d'Organisation, Paris, 2000.
BOY, Jacques, DUDEK, Management de projet. Fondements, mthodes et
Christian, KUCHEL,
techniques, De Boeck Universit, Paris, Bruxelles,
Sabine,
2000.
nva managementul proiectelor ntr-o sptmn,
BROWN, Mark,
Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin,
Bucureti, 2004.
LE CARDINAL, Gilles, La dynamique de la confiance. Construire la
GUYONNET, J.F.,
coopration dans les projets complexes, ditions
POUZOULLIC, B.
Dunos, Paris, 1997.
CARDON, Alain,
Analiza tranzacional. Instrument de comunicare
LENHARDT, Vincent, i evoluie, Editura CODECS, Bucureti, 2002.
NICOLAS, Pierre,
Centrul de Informare al Cum s obii finanare de la Uniunea European
Comisiei Europene n
2003, Bucureti, 2003.
Romnia,
CHAIGNEAU, Yves M., Du management de projet la qualit totale, Les
PRIGORD, Michel,
ditions dOrganisation, Paris, 1990.
O'CONNOR, Carol A., nva cum s fii lider ntr-o sptmn, Grupul
editorial Cosmos Viking Pinguin, Bucureti, 2004.
212
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
CORBEANU, Aura,
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
214
Capitolul 4:
215
Analiza rspunsurilor
1. Dup ncheierea proiectului, exist o analiz a
Nr.
%
acestuia cu managementul/conducerea organizaiei?
- DA
37
94,88%
- NU
2
5,12%
n quasi-majoritatea cazurilor, managerul organizaiei se implic n evaluarea
final a proiectului. i este normal s fie aa, mai ales c niciun finanator instituional
nu va accepta s plteasc banii necesari, fr a avea la sfrit o evaluare a proiectului.
Aceast analiz fcut mpreun cu managerul organizaiei este menit s ofere cadrul
necesar formulrii concluziilor, analizrii erorilor sau aciunilor de calitate,
identificrii ideilor pentru proiectele viitoare. Participarea conducerii organizaiei la
aceast ntrunire este deci obligatorie;
Exist i cazuri cnd managerul organizaiei are deplin ncredere n responsabilul
de proiect i nu consider c este necesar s mai participe la o edin de analiz.
Chiar i n acest caz, o prezentare succint a principalelor obstacole i realizri din
proiect, fcut de responsabilul de proiect, se impune.
2. Cum apreciai sprijinul primit de echipa de proiect
din partea colegilor din organizaie?
Nr.
216
- Foarte eficient
- Corect
- Minimal
- Redus
- Niciun rspuns
16
13
5
4
1
41,02%
33,33%
12,82%
10,25%
2,56%
Nr.
10
15
13
1
25,64%
38,46%
33,34%
2,56%
proiect (33,34% din total), la care se poate eventual aduga i cel care nu a oferit
niciun rspuns la aceast ntrebare.
n acest context, se poate identifica urmtoarea problem:
Cauze posibile:
A. Este neglijat calitatea fiecrei pri implicate n proiect;
Un proiect de calitate este cel care rspunde nevoilor (exprimate sau nu) ale
clienilor, ale comunitii creia organizaia respectiv se adreseaz. Cred c
satisfacerea nevoilor clienilor trebuie s fie motorul principal al motivrii
organizaiilor culturale pentru ca acestea s realizeze proiecte. Pentru a rspunde
acestui obiectiv, trebuie avut n vedere calitatea fiecrui element implicat:
responsabilii organizaiei, managerul de proiect, echipa, bugetul, promovarea etc.
B. Nu exist un control al calitii;
Calitatea nseamn controlul permanent al activitilor, eliminarea la timp a
abaterilor fa de planificarea iniial i evitarea erorilor. Fiecare element implicat n
dezvoltarea proiectului poate influena negativ rezultatele finale dac, de-a lungul
derulrii etapelor, nu exist o coordonare i o evaluare a activitilor.
C. Responsabilii organizaiei nu se implic n calitatea proiectului;
Din punctul de vedere al calitii proiectului, managerii organizaiei pot
influena proiectul cultural prin alegerea greit a managerului de proiect (un
profesionist slab sau un om care are probleme de comunicare eficient cu ceilali) i
prin impunerea acestuia n faa echipei, chiar dac membrii ei nu sunt de acord cu
aceast opiune.
218
Aspecte teoretice
Citez aici cartea aprut sub egida Institutului JURAN, Supremaia prin calitate.
Manualul directorului de firm, Traducere de Dan Blnescu, Bucureti, Editura Teora,
2002, p. 14 et pass.
120
219
calitatea echipei de proiect (cum echipei i-a fost deja dedicat un ntreg capitol al
studiului de fa, nu voi mai reveni asupra subiectului);
Principalul risc n ceea privete calitatea ideii iniiale poate fi rezumat printr-o
interogaie:
proiectul avut n vedere corespunde sau nu unei necesiti strategice?
La o prim analiz, orice responsabil de proiect va avea tendina s rspund
220
221
Scopul proiectului:
- prezentarea unei biblioteci digitale pe Internet i a tuturor documentelor
referitoare la Dobrogea.
B) proiect ce urmrete difuzarea unei/unor creaii deja existente:
Titlul proiectului: EuRoLiteraTur - expoziie interactiv multimedia
http://www.euroliteratur.ro.;
fotografii (cu scriitori, cri, manuscrise etc.); fragmente audio-video (filme, interviuri, recitaluri de
muzic i poezie, reprezentaii teatrale etc.); date istorico-literare; cri electronice.
124
222
223
Documentul n cauz poate avea denumiri diferite i conine cerinele impuse de finanator pentru ntocmirea
proiectului.
224
Not
V rugm s citii i s completai cu deosebit atenie acest formular.
Omisiunile nu pot fi rectificate; n cazul n care lipsesc informaii sau documente,
cererea dumneavoastr de finanare va fi respins (sublinierea mea).
IMPORTANT!
V rugm s respectai indicaiile din Ghidul Solicitanilor nainte de a
completa formularul de Cerere de Finanare.
Proiect = un set de activiti bine definite i corelate ce conduc la un set de
rezultate concrete ntr-un interval definit de timp.
Se recomand n mod deosebit utilizarea Matricei Logice ca baz pentru
elaborarea proiectului dvs. n acest sens, Matricea Logic ar trebui completat nainte
de detalierea proiectului propus. Ea ar trebui s reflecte ntreaga logic a proiectului:
dac derulez activitile proiectului n condiiile externe (ipoteze) precizate, atunci voi
obine acest i numai acest set de rezultate; dac obin acest set de rezultate n
condiiile externe precizate, atunci voi atinge acest i numai acest unic scop (obiectiv
specific) al proiectului; dac ating scopul unic al proiectului, atunci proiectul meu,
mpreun cu celelalte activiti n domeniu, vor contribui la realizarea
obiectivului(lor) general(e). Pentru ca Matricea s fie ct mai clar, v rugm s
reinei c aceasta ar trebui s includ numai activitile principale.
V rugm s verificai buna corelare a celor trei instrumente principale de
management al proiectului: Planul proiectului, Matricea Logic i Bugetul.
Atunci cnd planificai activitile, v rugm s acordai atenie deosebit
termenelor contractuale pentru plata tranelor (avans, tran intermediar i tran
final - vezi seciunea 2.5 a prezentului Ghid) i diferitelor termene impuse de
procedurile de achiziie (vezi Anexa IV la Contract). Potenialele costuri legate de
procedurile de achiziii pot fi incluse n buget.
V rugm s reinei faptul c echipa de proiect include att echipa de
management al proiectului (coordonator i personal auxiliar, precum: asistent /
secretar, personal pentru logistic, expert economic / contabil), ct i echipa de
expertiz tehnic (experi pe domenii specifice ale proiectului i operatori de teren,
dac este cazul). Se recomand prezentarea, n cadrul seciunii I.8(g) a Cererii de
Finanare, a unei scurte descrieri a responsabilitilor pentru fiecare poziie din echipa
de proiect propus, preciznd norma de lucru (ntreag / parial). De asemenea, se
recomand n mod deosebit susinerea fiecrei poziii din echip prin ataarea unui
CV n formatul standard din Anexa F sau a unui set de criterii clare i relevante n
cazul recrutrii ulterioare.
Un proiect depus pentru a fi finanat n cadrul acestei licitaii de proiecte a fost
i cel al Bibliotecii Oreneasc Filiai, prin intermediul Consiliului Local (pentru c
bibliotecile de tip orenesc nu au personalitate juridic), prin care se urmrea crearea,
225
Filiai
1.2 Localizare: Romnia, regiunea Oltenia, ora Filiai, jude Dolj
1.3 Suma solicitat de la Autoritatea Contractant
Costul total eligibil al Suma solicitat de la Autoritatea
proiectului
Contractant
62.495 EUR
49.830 EUR
1.4 Rezumat
Maxim 10 rnduri (includei informaii privind: (a) scopul proiectului, (b)grupul(urile)
int i (c) activitile principale).
(a) Scopul proiectului l constituie crearea unui Centru de Informare Europeana la
nivelul oraului Filiai, judeul Dolj.
(b) Grupurile int
b.1 Beneficiarii direci sunt reprezentai de: Copiii cu vrsta de la 10 ani la 14 ani;
Tinerii cu vrste cuprinse ntre 16-18 ani; Administraia Public Local, inclusiv
unitile descentralizate.
b.2 Beneficiarii indireci sunt grupurile de beneficiari care vor fi afectate de
implementarea prezentului proiect pe termen mediu sau lung, respectiv cetenii
oraului Filiai.
126
226
* MENTIUNE: Oraul Filiai are un numr total de 18.802 persoane, din care
13.509 locuitori ai oraului Filiai i 5.293 locuitori ai satelor arondate oraului.
(c) Activitile principale
Activitile principale ale proiectului constau n crearea unui Centru de
Informare European avnd caracter permanent, elaborarea procedurilor interne de
implementare a proiectului; asigurarea vizibilitii proiectului, achiziionarea de
bunuri i echipamente necesare derulrii activitilor, proiectarea i realizarea
sistemului informatic, susinerea de conferine, seminarii, workshop-uri i organizarea
de concursuri n vederea pregtirii tinerilor, elevilor i funcionarilor din cadrul
administraiei publice locale pentru nelegerea ct mai corect a instituiilor U.E i
complexitii procesului de aderare la U.E.
Proiectul propus de Biblioteca Oreneasc Filiai, prin Consiliul Local, nu a
respectat cerinele din GHIDUL SOLICITANTULUI, drept pentru care a fost respins,
pe urmtoarele considerente127:
- Declaraia de parteneriat nu a fost semnat de ctre solicitant;
- Alte documente necesare pentru realizarea unui Centru de Informare
European nu sunt incluse: decizia solicitantului care s specifice alocarea
personalului pentru o perioad de 5 ani.
1. Dup verificarea originalului i a celor trei copii, declaraia de parteneriat
semnat n original de ctre solicitant, nu a fost gsit.
2. La seciunea 2.2.1 din Ghidul Solicitantului se cere ca aplicaia s fie
nsoit de urmtoarele documente:
decizia autoritilor locale semnat n original, n care se precizeaz faptul c
se aloc spaiul i personalul necesar Centrului de Informare pentru o perioad de 5
ani.
Decizia nr. 24/13.04.2005 a Consiliului Local Filiai nu menioneaz faptul c
Extras din adresa oficial nr. 85293, din 30.06.2005, a Delegaiei Comisiei
Europene n Rom@nia, ctre Consiliul Local Filiai.
127
227
personalul este alocat pentru o perioad de cinci ani, aa cum precizeaz Ghidul
Solicitantului.
Art.3 - Consiliul Local Filiai va asigura incadrarea a dou persoane cu studii
superioare pentru derularea proiectului
Propunerea dumneavoastr nu poate fi luat n considerare pentru evaluarea
tehnic i financiar.
Public Relations: strategies and tactics, sixth edition, Addison-Wesley Educational Publishers Inc.,
United States, 2000, pp. 384 385;
129
Dup George DAVID, Relaii publice. Garania succesului, Editura Oscar Print, Bucureti, 2003, p.
116 et pass.
229
identificate nevoi ale publicului la care nu ne-am gndit i, deci, schiate deja
viitoarele proiecte. Calitatea viitorului proiect i are de multe ori obria n calitatea
msurrii feed-back-ului proiectului anterior.
4.3.4. Categoriile de public crora proiectul se adreseaz
Dar cunoaterea naturii publicului care se dorete a fi vizat de proiect permite
nu numai oferirea unui produs sau serviciu adecvat necesitilor acestuia i facilitarea
medierii ntre creaie i public, ci i identificarea dificultilor ce pot rezulta, n ceea
ce privete impactul social, din discrepana ntre publicul dorit, ateptat i cel real. De
aici, o seam de ntrebri care se nasc, nc din faza iniial a proiectului: Proiectul se
adreseaz marelui public sau celui specializat? Acesta provine din mediul urban, rural
sau periurban? Care este categoria de vrst cea mai potrivit produsului sau
230
serviciului cultural avut n vedere? Care este gradul de implicare a acestei categorii?
etc.
Dup prerea lui Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk i Dean Kruckeberg 130,
categoriile de public pot fi descrise dup trei criterii:
- nominal (presupune identificarea publicului i acordarea unui nume acestuia,
de tip stockholders); Pentru un proiect cultural, publicul nominal ar putea fi:
profesorii, elevii, creatorii, artitii etc.
EXEMPLU131:
Campania: AVEM NEVOIE DE DREPTURILE NOASTRE
Organizator: Biblioteca Judeean Ioan N. Roman Constana
Publicurile int: personalul bibliotecii, utilizatorii serviciilor bibliotecii,
ziaritii constneni, comunitatea local.
- demografic (lund n calcul trsturile socio-culturale ale acestuia: vrst,
sex, nivel de educaie, venituri obinute etc.). Acesta este, n general, criteriul care se
ia n calcul n cazul proiectelor derulate n zona cultural.
EXEMPLU 1:
Titlul proiectului: TRANSPORT IEIT DIN COMUN
Organizator: Fundaia Rubin (Timioara)
Scurt descriere proiectului: Transport ieit din comun este o campanie de
promovare
poeilor
din
Timioara
(sublinierea
mea)
prin
mijloace
Doug NEWSOM, Judy VanSlyke TURK, Dean KRUCKEBERG, This is PR. The Realities of Public
Relations, sixth edition, Wadsworth Publishing Company, Belmont, California, USA, 1996, p. 145.
131
Proiect obinut prin amabilitatea colegilor de la Biblioteca Judeean Ioan N. Roman Constana;
132
Sursa: http://www.galasocietatiicivile.ro./index.php?menuid=87&cat=2&project=108.
231
EXEMPLU 2:
Titlul proiectului:
133
Sursa: http://cic.cryo.ro/index.php?module=proiecte.
232
Proiect derulat de Teatrul Municipal Maria Filotti i Consiliul Local Brila, n luna octombrie 2004.
135
WELLER, L. D., Total Quality Management: A Conceptual Overview and Applications for
Education. Athens, GA: College of Education, University of Georgia, Unites States, 1993, p. 3;
136
W. E. DEMING, Out of the Crisis, Cambridge, MA: MIT Press, 1986.
233
234
RESURSE BIBLIOGRAFICE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
235
Capitolul 5:
Concluzii
236
237
naional i internaional);
3. dup tipul de produs/serviciu cultural obinut (proiect de obinere a unui
produs cultural-economic, proiect de conservare/restaurare);
4. dup tipul de finanare (cu finanare naional i cu finanare internaional).
238
239
proiectelor
culturale
provin
din
capacitatea
redus
de
gestiona obstacolele ntlnite: un rol mai mult sau mai puin vizibil al managerului de
proiect, relativa libertate de aciune a acestuia, formarea i organizarea echipei,
distribuirea resurselor etc.
n condiiile n care principala justificare a numrului redus al proiectelor
realizate de echipele romneti este: Nu avem bani pentru a le dezvolta!, pare
paradoxal c principalele obstacole sunt mai degrab legate de organizarea intern a
echipei de proiect dect de cea extern, a organizaiei culturale.
Din acest punct de vedere, am identificat 25 de obstacole n procesul
gestionrii unei echipe de proiect cultural. Sunt convins ns c lista ntocmit poate fi
completat de fiecare dintre managerii care lucreaz n domeniu. Unii ar putea spune
c este prea redus sau prea larg. Sunt de acord cu ambele puncte de vedere, pentru
c studiul meu nu i-a propus s inventarieze toate obstacolele care se gsesc n faa
responsabililor de proiect, ci s deschid Cutia Pandorei, lansnd invitaia ctre
profesionitii cu experien pentru dezbateri comune pe aceast tem. Am dorit deci
240
doar s semnalez dificultile pe care le-am descoperit prin ntrebrile din Chestionar
referitoare la acest subiect i de a oferi posibile soluii la aceste obstacole.
A doua concluzie este c managerii proiectelor culturale sunt nc alei de
managementul la vrf al organizaiei (n 48,71% din cazuri, de managerul instituiei i
n 15,38%, de consiliul de administraie al organizaiei). n doar aproape un sfert din
situaii (23,07%), membrii echipei au voie s-i aleag cine i va reprezenta.
Nici n ceea ce privete motivarea membrilor echipei, lucrurile nu sunt
perfecte, ci perfectibile, n msura n care, n majoritatea cazurilor, nu exist un sistem
coerent de stimulare a performanelor individuale i colective. Chiar dac motivarea
nu nseamn ntotdeauna resurse financiare, ea este relativ puin utilizat. Motivaia
intrinsec, prin aprecieri, laude, posibiliti de promovare, ncurajri, recunoaterea
public a meritelor nu este foarte bine promovat. Mai mult dect att, exist situaii
de descurajare a profesionitilor, prin nclcarea a dou reguli eseniale n
managementul competitiv al resurselor umane:
1. laudele se fac n public, criticile n particular;
2. profesionitii bine motivai dau rezultate mult mai bune dect ceilali.
Mai exist, de asemenea, ideea c ceea ce conteaz n alegerea membrilor unei
echipe de proiect cultural sunt calitile profesionale ale acestora sau dac ei sunt
disponibili la un moment dat, pentru a se ocupa de proiect. Calitile comunicaionale
nu sunt deloc luate n consideraie iar acesta poate fi un motiv important pentru
ratarea unor proiecte.
241
242
derulare a unui proiect dac rezultatele acestuia (produs sau serviciu cultural) nu ar
folosi nimnui? Din pcate, n cercetrile pe care le-am fcut, am primit drept rspuns
la aceast ntrebare expresia: pentru a obine banii (de la finanator!). Este o opinie
greit care dovedete doar ambiia unora (de regul, a managerilor de proiect) de a
obine anumite sume care s le completeze veniturile. Chiar dac orice efort trebuie,
n mod firesc, nsoit i de o form de recompens, cred c focalizarea interesului, a
preocuprilor, a ateniei doar pe resursele materiale ce vor fi obinute denot
dezinteres fa de fenomenul cultural i fa de oamenii din comunitate.
2. Calitatea proiectului presupune mai apoi calitatea fiecruia dintre
elementele implicate: managementul organizaiei culturale care l deruleaz,
managementul la vrf al proiectului i cel al echipei.
Din punctul de vedere al calitii proiectului, managementul organizaiei
culturale poate afecta derularea etapelor necesare, mai ales prin alegerea unui
manager de proiect slab pregtit i/sau cu deficiene de natur comunicaional i
impunerea acestuia n faa echipei, indiferent dac membrii acesteia sunt sau nu de
acord cu alegerea fcut de conducerea organizaiei.
3. Calitatea nseamn, n fine, controlul permanent al activitilor, eliminarea
abaterilor de la programarea iniial i evitarea greelilor recurente. Oricare dintre
elementele implicate n derularea proiectului poate afecta negativ rezultatele finale
dac, de-a lungul derulrii etapelor, nu exist o coordonare i evaluare a activitilor.
Cum afecteaz calitatea fiecruia dintre aceste elemente realizarea proiectului
cultural?
O analiz, din punctul de vedere al calitii, a fiecreia dintre prile
componente ale proiectului cultural m conduce spre urmtoarea concluzie: n
majoritatea cazurilor, proiectul debuteaz prin intervenia unor factori greu de
cuantificat (entuziasm i angajament). Acetia devin mai apoi nebunie, ambiie
pentru ca n fine, s se transforme frumos n iniiativ, responsabilitate. Aceti
factori nu pot fi cuantificai n termenii binari: calitate versus non-calitate, dect n
msura n care judecm IDEEA de proiect, perceptibil nc din etapa de entuziasm
(nu poi fi entuziasmat dect de o idee pe care o consideri bun, de calitate, iar dac
ideea a fost realmente de calitate, proiectul are toate ansele s fie unul reuit, s-i
243
244
ANEXA 1
245
246
2. Cte proiecte proiecte culturale a derulat organizaia n care activai (inclusiv cele
n curs)?:
1 5 proiecte;
5 10 proiecte;
peste 10 proiecte.
3. Cte dintre proiectele anterioare derulate de organizaia dumneavoastr au fost
finanate din surse internaionale (v rugm s precizai i sursa de finanare);
Niciunul;
1 5 proiecte;
5 10 proiecte;
peste 10 proiecte.
4. Care au fost finanatorii din Romnia ai proiectelor anterioare?
Ministerul Culturii i Cultelor;
Agenii guvernamentale;
Autoritile locale;
Alii (v rugm, precizai)
247
Da
Nu
De ce?
managerul de proiect;
managerul instituiei;
idee colectiv (n urma unei edine etc.);
alt persoan (v rugm, precizai).
Da
Nu
Nu tiu
in de derularea proiectului?
peste 80%;
ntre 50% i 80 %;
ntre 30% i 50 %;
ntre 10 i 30 %;
mai puin de 10 %
250
exist
analiz
acestuia
cu
Da;
Nu;
Nu tiu;
Alte rspunsuri.
2. Cum apreciai sprijinul primit de echipa de proiect din partea colegilor din
251
organizaie?
Foarte eficace;
Corect;
Minimal;
Redus.
ANEXA 2
Denumirea organizaiei
Localitatea/Judeul
1.
Tulcea
2.
Timioara
3.
Asociaia ArtLink
Bucureti
4.
Subcetate, Harghita
5.
Cluj Napoca
6.
Clrai
Suceava
7.
Arad
8.
Braov
9.
10.
Braov
252
Nr
Denumirea organizaiei
Localitatea/Judeul
11.
Cluj Napoca
12.
Constana
13.
Deva, Hunedoara
14.
Rmnicu Vlcea
Vaslui
16.
Filiai, Dolj
17.
Braov
18.
Timioara
19.
Oneti, Bacu
20.
Cluj Napoca
21.
Craiova, Dolj
22.
Fundaia CONCEPT
Bucureti
23.
Fundaia Dacia
Braov
24.
Cluj Napoca
25.
26.
Ipoteti, Botoani
27.
Bucureti
28.
Bucureti
29.
Cluj Napoca
30.
Galai
31.
Clrai
Ipoteti, Botoani
32.
33.
Constana
34.
Rmnicu Vlcea
35.
Bucureti
253
Nr
Denumirea organizaiei
Localitatea/Judeul
36.
37.
Brila
38.
Bucureti
39.
UNITER
Bucureti
ANEXA 3
p. 59
p. 60
p. 61
p. 64
254
p. 65
p. 65
p. 66
p. 92
p. 97
p. 104
FINANCIAR
AL
p. 107
255
p. 109
p. 110
p. 111
p. 112
p. 113
p. 123
p. 124
p. 130
256
p. 131
p. 132
p. 155
p. 160
p. 161
p. 162
p. 163
257
Cauze posibile:
A. Nu au mai lucrat mpreun;
3.3. MOTIVAREA ECHIPEI
p. 173
p. 177
p. 191
PROBLEMA nr. 21: chiar dac delegarea sarcinilor este cunoscut la nivel
teoretic, ea este aplic mai puin n cazul proiectelor culturale
Cauze posibile:
A. Managerii de proiect nu sunt dispui s mprteasc i
celorlali din experiena proprie;
B. Delegarea sarcinilor nu este o preocupare foarte important
pentru unii conductori;
p. 196
p. 197
PROBLEMA nr. 23: calitatea sarcinii delegate nu este la cel mai nalt nivel
Cauze posibile:
A. Nu exist un control continuu al executrii sarcinii delegate;
p. 198
p. 201
p. 204
p. 221
PROBLEMA nr. 25: produsul sau serviciul final obinut nu este de calitate
Cauze posibile:
A. Este neglijat calitatea fiecrei pri implicate n proiect;
B. Nu exist un control al calitii;
C. Responsabilii organizaiei nu se implic n calitatea proiectului.
p. 223
258
ANEXA 4
COMPETENELE NECESARE
MANAGERULUI DE PROIECT137
Competene metodice
- experien n domeniul managementului proiectelor
- familiaritate cu instrumentele managementului proiectelor;
- aptitudini organizatorice;
- concentrarea pe obiectiv (gndire strategic);
- concentrarea pe esenial (nu se pierde n detalii);
- aptitudini didactice;
- experien n activitatea pe baz de proiecte.
Competene de specialitate
- cunoaterea aprofundat a specificului ntreprinderii i a unui domeniu de
specialitate;
- cunotine generale despre coninutul specific al proiectului;
- know-how n domeniul economic.
Competene ale personalitii
- maturitate i stabilitate psihic;
- capacitatea de a se impune;
137
259
260
ANEXA 5
Organizaia
Site web
.
Uniunea European
Centrul Infoeuropa
Comisia European programul
2008 Anul Internaional al Dialogului
Intercultural (AEDI)
Direcia General pentru Educaie i Cultur a
Comisiei Europene
Portalul Cultural European
www.infoeuropa.ro
www.dialogue2008.eu
http://ec.europa.eu/cultu
re/eac/index_en.html
http://ec.europa.eu/cultu
re/portal/index_en.htm
Portalul Uniunii Europene, pagina dedicat
http://europa.eu/pol/cult
activitilor culturale
/index_en.htm
Organizaii i reele culturale internaionale
Apollonia - schimburi artistice europene
www.apollonia-artexchanges.com
Asociaia oraelor i regiunilor europene n
www.lesrencontres.org
domeniul culturii
Centrul Internaional pentru Cultur i
www.iccm.at
Management
Compendium - Tendine i Politici Culturale n
www.culturalpolicies.ne
Europa
t
Culturelink
www.culturelink.hr
EUCLID International
www.euclid.info
Europa Nostra
www.europanostra.org
Forumul European pentru Arte i Patrimoniu
www.efah.org
Fundaia Balkankult
www.balkankult.org/bk
Fundaia Cultural European
www.eurocult.org
Fundaia King Baudouin
www.kbs-frb.be
Fundaia Robert Boch
http://www.lcb.de/autor
en/grenzgaenger/
Institutul European pentru Itinerarii Culturale
www.culture-routes.lu
Kultur Kontact Austria
www.kulturkontakt.or.at
Lab for Culture
www.labforculture.org
261
www.budobs.org
www.ne-mo.org
www.ietm.org
www.netherlandsemb.ro
www.pro-helvetia.ro
http://www.jpf.go.jp/.
www.afcn.ro
www.eurocult.ro
www.arcub.ro
www.cnc.ro
www.cnd.ro
www.icr.ro
www.media-desk.ro
www.cultura.ro
www.mfinante.ro
http://www.pactonline.ro/mainro.htm
www.cultura2000.ro
www.muzee.org
www.muzeeliterare.net
262
263