Factorii determinani ai angajamentului organizaional la subordonai

Meyer i Allen (1990, 1991) au ncercat s integreze ntr-un model tridimensional

marea varietate de conceptualizri ale angajamentului organizaional (AO) din literatura de
specialitate. Ei au considerat c definiiile AO de pn la acel moment reflectau ori un
ataament afectiv, ori o tem a unor costuri pe care le-ar avea de pltit angajaii, ori o tem a
unor obligaii ale angajailor fa de firm. Acestor trei teme ei le-au ataat denumirile de
angajament afectiv, angajament de continuitate i, respectiv, angajament normativ.
Angajamentul afectiv (AA) denumete ataamentul afectiv al persoanelor fa de
organizaie. Persoanele prezint toate caracteristicile ataamentului fa de organizaie: se
implic puternic, se identific cu organizaia i resimt o mare plcere n a fi membri ai acelei
organizaii.
O alt perspectiv a AO pornete de la teoria side-bet elaborat de Becker (1960).
Astfel de side-bets sunt investiii de valori de orice tip fcute att de angajai, ct i de
organizaie, care nu sunt legate de munc, dar servesc la asigurarea unei anumite continuiti
n organizaie. Din partea organizaiei se ofer n mod tipic beneficii ce nu sunt asociate direct
cu munca, de exemplu asigurri medicale, un anumit sistem de pensii, de promovare etc.
Angajamentul devine astfel mai puin afectiv i mai mult calculativ, reflectnd un cumul de
interese ale angajailor recunoscute i ndeplinite de organizaie, care leag persoana de
organizaie. Meyer i Allen au denumit aceast perspectiv a angajamentului organizaional
angajament de continuitate (AC), rede-finindu-l drept tendina persoanei de a se angaja ntr-o
linie consistent de activitate (Becker, 1996), care are ns la baz contientizarea de ctre
persoan a costurilor materiale i psihologice pe care le-ar avea de suportat n cazul prsirii
organizaiei.
n fine, angajamentul normativ (AN) se refer la un angajament bazat pe obligaia sau
pe credina moral a persoanei c este drept i moral s rmn n organizaie. Acest sentiment
al obligaiei de a sta n organizaie este rezultat din internalizarea normelor exercitate asupra
individului nainte sau n urma ptrunderii n organizaie: socializare familial sau cultural
(ca, de exemplu, continuarea unei tradiii familiale prin internalizarea ei), respectiv socializare
organizaional.
Determinanii angajamentului organizaional

Pe ct de important este conceptualizarea AO din punct de vedere teoretic, pe att de

important este din punct de vedere practic necesitatea identificrii mijloacelor de compunere
sau inoculare n cazul membrilor organizaiei a unui puternic AO fa de aceasta. Aadar,
ghidndu-ne dup principiul: cauz - efect sau, mai exact, dup principiul acionnd asupra
cauzelor putem obine efectele dorite, se impune necesitatea izolrii determinanilor AO.
Sintetiznd, precizm c n literatura de specialitate se regsesc dou mari direcii de
cercetare a relaiilor dintre AO i determinanii si. ntr-o prim categorie se nscriu cercetrile
care surprind corelaiile statistice dintre AO i elemente psihoorganizaionale ce sunt
etichetate intuitiv de ctre autori drept determinani ai AO.
Ali autori au introdus AO ntr-un anumit context, alturi de alte variabile organizaionale, ntre care au stabilit relaii determinative (statistic). Au rezultat adevrate modele
interpretativ-explicative, n care AO joac un rol sau altul, mai mult sau mai puin
semnificativ. n continuare vom face o scurt trecere n revist a unor astfel de modele
verificate statistic.
I. Yukl, Kim, Falbe (1996) au studiat influena liderului asupra AO al subordonailor.
Ei i propun verificarea unui model conform cruia AO este determinat de caracteristicile
sarcinilor alocate angajailor, de tipurile de putere practicate de lider i de tacticile utilizate de
lideri n scopul influenrii subordonailor. Rezultatele cercetrii au confirmat determinismul
dintre importana i atractivitatea sarcinilor i AO, ns doar una dintre cele patru tipuri de
putere practicate de lideri luate n studiu, respectiv acea putere fondat pe buna relaionare cu
salariaii, i doar patru dintre cele nou tactici de influenare a angajailor propuse cercetrii,
respectiv consultarea subordonailor, stabilirea de solicitri realiste, ncercarea de a convinge
numai prin raionamente i argumente i evitarea constrngerilor, se transpun la nivelul
salariailor n AC.
II. O alt categorie de modele ale AO prezint AO ca un efect al suportului
organizaional perceput (SOP). SOP reprezint transpunerea n plan psihic a relaiei globale,
extinse, generalizate, dintre angajai i organizaie n ansamblu. Noiunea ntruchipeaz
prerea general a angajailor referitoare la gradul n care valorile organi-zaionale contribuie
la ntreinerea strii lor de bine n organizaie. Settoon, Bennett, Liden (1996) sugereaz c
fiecare tip de relaie social (relaie angajai - superiori, relaie angajai - organizaie n
ansamblu) afecteaz diferenial comportamentele i atitudinile salariailor. Comportamentele
de munc dezirabile, att cele specifice (comportamente n rol), ct i cele care se ntind
dincolo de limitele contractului de angajare (comportament extra-rol sau comportament civic),
sunt asociate naturii relaiilor angajai - superiori. Suportul organizaional perceput (relaii
2

angajai - organizaie) explic n schimb angajamentul organizaional.

ntr-o alt cercetare efectuat n medii organizaionale egiptene este regsit relaia
suport organizaional perceput - AO (Parnell, Hatem, 1997), numai c de data aceasta
comportamentul civic organizaional este o consecin a AO.
Mai sunt luate n calcul satisfacia locului de munc, standardele etice ale conducerii i
percepia justiiei organizaionale: justiia distributiv (corectitudinea, adecvarea scopurilor
organizaionale), justiia procedural (maniera n care scopurile organizaionale sunt atinse),
justiia interactiv (gradul n care superiorii depun un efort considerabil pentru a rezolva
situaiile ntr-un mod eficient, modul n care justiia procedural este ndeplinit). AO este
consecina tuturor variabilelor luate n calcul, cu excepia satisfaciei. Comportamentul civic
este o rezultant a tuturor variabilelor studiului, cu excepia satisfaciei i a suportului
organizaional perceput.
III. Succesul sau eecul grupului de lucru contribuie pozitiv la formarea convingerilor
legate de abilitile personale, abilitile grupului, perceperea relaiilor dintre performana
individual sau grupal i recompense, precum i la formarea satisfaciei n munc i a
angajamentului organizaional (Riggs, Knight, 1994).
Modelul Riggs et al. sugereaz nc o dat c succesul sdete succes, iar eecul este
dificil de depit. n acest model nu exist nici o legtur ntre ncrederea n eficiena
personal, respectiv expectana unor consecine ale performanei colective, i satisfacie sau
AO. ns puterea celorlalte legturi cauzale din acest model ar trebui s motiveze organizaiile
s cultive la angajai percepii ale succesului propriului grup de munc. De exemplu, plnuirea
i stabilirea atent a unor scopuri realiste ar permite grupului experiene ncununate de succes.
Este adevrat c plnuirea succesului nu este ntotdeauna posibil n organizaii, dar tonusul
pozitiv al membrilor grupului poate fi cel puin parial meninut cu ajutorul unor strategii
desemnate s afecteze percepia asupra succesului, indiferent de nivelul de performan al
grupului la un moment dat. Aceasta nu presupune convingerea artificial a grupurilor cu
eecuri c ar fi grupuri de succes, ci recunoatera i recompensarea de ctre manageri a
rezultatelor pozitive, ori de cte ori au loc.
IV. Un alt set predictor semnificant pentru rezultate organizaionale ca angajamentul
organizaional, satisfacia, intenia de a demisiona (Major, Kozlowski, Chao, Gardner, 1995) l
reprezint setul de expectaii ale noilor angajai cu privire la contextul i rolurile lor specifice
din noul lor mediu organizaional.
Buckley, Fedor, Veres, Wiese i Carraher (1998) propun o comparaie ntre modul n
care prezentarea realist a postului (RJP) i procedurile de scdere a expectaiilor (ELP)
3

afecteaz satisfacia, AO i intenia de a prsi organizaia (figura 5). Concluzia studiului este
aceea c RJP i ELP sunt complementare. Folosirea singular a metodei ELP duce n cazul
recrutailor la sentimentul manipulrii, ceea ce probabil ar putea afecta succesul. De aceea
autorii recomand aplicarea concomitent a celor dou metode. n acest fel, candidaii vor
percepe un nivel ridicat al ajutorului ce li se va oferi ulterior pentru socializare.
Ali autori au ncercat s izoleze variabile organizaionale (de exemplu, relaia nou
angajat - lider sau relaia nou angajat - membrii echipei) care pot influena expectaiile nousosiilor. Ei au luat n studiu expectaii de rol precum expectaii ale conflictului, claritii i
acceptanei rolurilor. Relaia nou angajat - lider s-a dovedit a nu fi un moderator semnificant
pentru relaia dintre expectaiile de rol i AO, iar relaia nou angajat - ceilali membri ai
echipei are un efect moderator doar ntre expectana claritii rolului i AO (Major,
Kozlowski, Chao, 1995). Ea amelioreaz efectele negative ale expectaiilor claritii de rol
nemplinite.
Bibliografie
Buckley, M.R., Fedor, D.B., Veres, J.G., Wiese, D.S., Carraher, S.M. (1998),
Investigating Newcomer Expectations and Job-Related Outcomes, Journal of Applied
Psychology, vol. 83, pp. 452-461.
Major, D.A., Kozlowski, S.W.J., Chao, G.T. (1995), A longitudinal Investigation of
Newcomer Expectations, early Socialization Outcomes, and three Moderating Effects of Role
Development Factors, Journal of Applied Psychology, vol. 80, pp. 418-431.
Meyer, J.P., Allen, N.J., Smith, CA. (1993), Commitment to Organizations and
Occupations: Extension and Test of a Three-Component Conceptualization, Journal of
Applied Psychology, vol. 78, pp. 538-551.
Parnell, J.A., Hatem, T. (1997), The Cultural Specificity of Management Constructs:
An Empirical Examination, International Journal of Value-Based Management, vol. 10, pp.
247-271.
Riggs, M.L., Knight, P.A. (1994), The Impact of Perceived Group Success - Failure on
Motivational Beliefs and Attitudes: A Causal Model, Journal of Applied Psychology, vol. 79,
pp. 755-766.
Stoica C.E. (2002), Angajamentul organizaional i modaliti de obinere, Revista de
psihologie organizaional, vol. II, nr. 2-3/2002, pp. 17-32.
Yukl, G., Kim, H., Falbe, CM. (1996), Antecedents of Influence Outcomes, Journal

of Applied Psychology, vol. 81, pp. 309-317.