Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Stresul reprezint acea situaie care exercit o presiune fizic sau psihic asupra unei
persoane. Stresul poate produce schimbri i dereglri n organism.
Stresul mai poate fi definit i prin prisma efectelor sale: reacia minii i a trupului la
schimbare sau: dezechilibrul produs atunci cnd actualele abiliti i resurse ale unei
persoane sunt insuficiente pentru a face fa cerinelor unei situaii date. Sau chiar: teama
indus unui organism care ncearc s-i pstreze normalitatea n faa potenialilor ageni care
l pot afecta.
Evaluarea nivelului de stres
Prima condiie ce trebuie ndeplinit n lupta pentru reducerea stresului este contientizarea
existenei sale. De aceea, msurarea regulat a stresului prin evaluarea obiectiv a situaiei n
urmtoarele domenii, prezentate mai jos, este extrem de important. Dac rspunsul corect e
niciodat se marcheaz cifra 1, dac este uneori 2, dac este adesea 3, dac este
ntotdeauna 4.
1. M consider vinovat de lucrurile care merg prost la serviciu.
1 2 3 4
2. Acumulez problemele pn simt c explodez.
3. M concentrez asupra problemelor de serviciu pentru a uita de cele de acas.
4. mi vrs mnia i frustrarea asupra celor din jur.
5. Cnd sunt sub presiune, comportamentul meu se schimb n ru.
6. M concentrez cu precdere asupra aspectelor negative ale vieii.
7. M simt stingher n situaii noi.
8. M simt inutil n cadrul organizaiei .
9. ntrzii la serviciu i la ntlnirile importante.
10. Nu suport criticile.
11. M simt vinovat dac stau degeaba o or.
12. M grbesc, chiar dac nu sunt sub presiune.
13. Nu am timp s citesc ziarele ct de des mi-a dori.
14. Am pretenia s mi se acorde atenie i s fiu servit imediat.
15. Nu-mi exteriorizez sentimentele nici la serviciu, nici acas.
16. mi asum mai multe sarcini dect pot rezolva la un moment dat.
17. Nu-mi place s cer sfatul colegilor i superiorilor.
18. Nu-mi cunosc limitele profesionale i fizice.
19. Renun la plceri i pasiuni pentru c serviciul mi rpete mai tot timpul.
20. M apuc de o treab fr s m gndesc dinainte dac o pot duce la capt.
21. Sunt prea ocupat pentru a vorbi cu colegii i prietenii n timpul sptmnii
22. Amn confruntarea i rezolvarea problemelor dificile atunci cnd apar
23. Dac nu m impun, oamenii nu m iau n serios.
24. mi e jen s recunosc c sunt suprasolicitat.
25. Evit s deleg sarcinile.
26. M apuc s rezolv sarcinile nainte de a-mi stabili prioritile
27. Nu pot refuza cererile i rugminile.
28. Cred c la sfritul zilei trebuie s-mi termin treburile importante.
29. Cred c nu voi putea face fa sarcinilor.
30. Teama de nereuit m mpiedic s acionez.
31. Viaa profesional o acapareaz pe cea personal.
32. Dac lucrurile nu se rezolv imediat, mi pierd rbdarea.
Cnd cantitatea de munc crete, aceast situaie ideal dispare. Toi ne confruntm cu
perioade de suprancrcare. Dar n unele posturi aceast situaie devine cronic i, prin
urmare, stresant, cernd organismului s elibereze energie de adaptare.
Suprasolicitarea poate mbrca diferite forme. Cea mai simpl este obligaia de a lucra multe
ore pentru a realiza o singur sarcin. Este situaia fermierilor, meteugarilor, etc., care i
sacrific o parte din timpul liber pentru a-i termina munca. O alt form o reprezint
obligativitatea ncadrrii n termene prea strnse. Nu trebuie negat rolul termenelor n
creterea productivitii. Dar, cnd ele se succed prea rapid i i suprasolicit pe angajai,
devin stresante. O a treia form de suprancrcare, i mai dificil, este atunci cnd unui
salariat mai puin experimentat este promovat, dndu-i-se sarcini att de grele, nct ar fi
demne de competena unui expert. Aceast promovare devine astfel stresant, n ciuda
salariului i statutului tentante pe care le implic. Cel n cauz depune un efort mult mai mare
dect ar fi necesar pentru a suplini lipsa de experien i uneori i pierde ncrederea n forele
proprii. De aceast situaie se face responsabil n primul rnd departamentul de resurse
umane, care nu a tiut s selecioneze oameni corespunztori n postul respectiv i nu ia
msuri grabnice de instruire i
ndrumare. Ultima, dar cea mai neplcut situaie de suprasolicitare, este aceea cnd o
persoan are de rezolvat un numr prea mare de sarcini necorelate i care, la un loc, devin
copleitoare. Nu este vorba numai de numrul mare de ore de munc, ci i de discontinuitile
n activitate i de necesitatea distribuirii permanente a ateniei, care sunt extrem de stresante.
Suprancrcarea din ultima categorie poate deveni o condiie patologic dac: persoana nu
poate sau nu vrea s delege o parte din sarcini; nu tie sau nu recunoate i nu respect
limitele clare ale responsabilitilor sale; nu poate refuza solicitrile suplimentare, de team s
nu piard, sau s nu supere. Suprasolicitarea intervine treptat, pe msur ce alii observ c
persoana este de ncredere, nerefuznd sarcinile i onorndu-le n cele
mai bune condiii i intervin cu noi i noi solicitri. n acest fel, libertatea ei se diminueaz
dincolo de limita suportabilitii.
Conflictele de roluri i incertitudinea au fost prezentate de Robert Kahn i colectivul su de
cercettori de la University of Michigan ca principale surse de stres. Conflictul de roluri
reprezint necesitatea de a exercita sau controla o activitate n care dou grupuri distincte au
interese contrare. De exemplu, maistrul care supravegheaz o lucrare e pus uneori n situaia
s i preseze muncitorii peste posibiliti, dei tie c le poate afecta sntatea, pentru a-i
satisface superiorii, care doresc maximizarea productivitii. La fel se ntmpl i cu
reprezentanii comerciali, atunci cnd le promit clienilor satisfacerea unor dorine legitime i
nu se pot ine de cuvnt din cauza unor probleme interne. Este cert c aceste conflicte de
roluri creeaz tensiuni interpersonale, duc la reducerea satisfaciei n munc, diminueaz
respectul fa de persoanele care contribuie la apariia acestei situaii, fa de organizaia unde
apar. Dei nu pot fi eliminate total din organizaie, ele trebuie meninute n limite controlate.
Rolul organizaiei n strategiile antistres
Nu poate fi vorba de excluderea stresului din activitatea profesional. Din moment ce acesta
reprezint o stare de adaptare a organismului la solicitrile provenite din mediu i din moment
ce activitatea profesional, chiar dac este foarte interesant i se desfoar n condiii
excelente, solicit organismul, nu putem aspira la eliminarea lui total. Mai mult, aa cum a
rezultat din cele prezentate anterior, acest lucru nici nu ar fi de dorit, pentru c stresul aduce
creativitate, perseveren, ambiia de a reui i, deci, performan.
Exis trei tipuri de strategii
antistres la nivel organizaional:
Strategiile primare, radicale, care sunt foarte costisitoare i se adopt foarte rar, pornind de la
reorganizarea profund n scopul reducerii la maximum a ambiguitii i insatisfaciei n
munc, i mergnd pn la reamplasarea organizaiei n locuri nverzite, n sedii care dispun
de toate dotrile necesare reducerii stresului. Modul de aranjare a spaiilor de lucru trebuie s
permit o atmosfer ct mai relaxat. n acest sens ordinea de pe birouri, reducerea pe ct
posibil a zgomotului i polurii, iluminatul natural i temperatura corespunztoare, decorarea
i pstrarea cureniei n spaiul de lucru, plantele, asigurarea unei stocri i ndosarieri
adecvate, scaunele ergonomice, existena meselor pentru discuii, disponibilitatea service-ului
pentru echipamente, nlocuirea prompt a echipamentelor defecte sunt extrem de importante.
Strategiile secundare, care urmresc reducerea la minimum a nivelului de stres din
organizaie prin accesul tuturor angajailor la sli de sport, diete i tratamente speciale.
Strategiile teriare, care urmresc sprijinirea persoanelor cu manifestri clare de stres prin
programe antifumat i antialcool, i prin consilierea gratuit i confidenial a persoanelor
care sufer de pe urma stresului.
Strategiile antistres presupun costuri destul de mari, dar au beneficii care pot fi msurate att
financiar, ct i prin mbuntirea moralului angajailor. Pentru a fi eficiente, accentul trebuie
s se deplaseze n timp dinspre tratament spre profilaxie. Trebuie deci nceput cu schimbri i
continuat cu meninerea bunstrii angajailor.
Pregtirea pentru stres
Aceast msur presupune mai multe activiti. Este vorba, n primul rnd, de procesul de
selectare a candidailor, n vederea angajrii. Reprezentantul organizaiei care face selecia
trebuie s prezinte realist natura postului, mai ales dac acesta implic un grad mare de stres.
n felul acesta, candidatul decide singur dac dorete i este capabil s se expun condiiilor
respective. Dac o face, tie la ce s se atepte i, dup cum am mai artat, pregtirea psihic
reduce stresul. Mai mult ns, n situaia seleciei pentru un post cu grad ridicat de stres,
trebuie testat capacitatea de adaptare la presiune a candidatului, acest lucru fiind n
beneficiul su, dar i al organizaiei.
Anterior, se arta c angajaii supui unor procese de schimbare fac eforturi de adaptare, care
i pot afecta la un moment dat fizic i psihic. n condiiile actuale, organizaiile trebuie s fac
fa unor schimbri frecvente, att interne ct i externe. Pentru a reduce pe ct posibil
frustrarea i anxietatea induse de aceste schimbri, liderii au obligaia s le anune din timp i
s explice necesitatea lor. n felul acesta, pot s nving sau s reduc, prin intermediul
comunicrii, rezistena fa de schimbare, ea nsi un factor de stres. narmai cu o gndire
pozitiv, angajaii i adapteaz mai uor prestaiile i performanele la noile condiii i
cerine.
n condiiile schimbrilor rapide care se petrec n mediu i n cadrul organizaiilor, setul de
cunotine, aptitudini i atitudini necesare este i el n continu schimbare. Teama c n viitor
nu vor mai face fa solicitrilor i streseaz pe indivizi. De aceea, rolul programelor de
instruire i de ndrumare, care contribuie la creterea competenei i a ncrederii n forele
proprii, este esenial n reducerea stresului. Iniiativa acestei pregtiri trebuie s i revin
fiecrei persoane n parte, dar n primul rnd conductorilor organizaiei, care trebuie s pun
la punct programe coerente i eficiente.
Proiectarea i reproiectarea postului
Posturile trebuie proiectate sau reproiectate astfel nct s se reduc, pe ct posibil, stresul. n
acest proces trebuie inut cont de factorii de stres, fie c este vorba despre suprasolicitare, fie
c este vorba de monotonie.
n situaia suprasolicitrii, o parte din atribuiuni pot fi repartizate altor posturi, sau se pot crea
posturi noi. De exemplu, n cazul unui director extrem de ocupat, se poate lua msura crerii
unui post de asistent, care s-i preia o parte din sarcini.
n cazul monotoniei, reproiectarea trebuie s aib scopul de a face postul mai interesant, mai
stimulativ, apelndu-se n acest scop la mbogire. Astfel li se d angajailor mai mult control
asupra sarcinilor pe care le au de ndeplinit i asupra ritmului n care le ndeplinesc,
permindu-le s-i utilizeze mai bine creativitatea i talentele.
De asemenea, definirea clar a postului, prin specificarea clar a activitilor i a
competenelor pe care le presupune, reduce ambiguitatea i prin urmare, stresul.
Sprijinul social
Comunicarea, discuiile, sprijinul reciproc au un rol esenial n reducerea stresului. Liderii
trebuie s discute ei nii cu angajaii care au probleme, pe de o parte, iar pe de alt parte s
ncurajeze un climat de colegialitate i de ajutor reciproc ntre angajai. Semnele de stres
trebuie observate imediat ce apar.
Contientizarea stresului este prima condiie a eliminrii lui. Trebuie cutate cauzele sale,
cum ar fi sarcini prea dificile, tensiuni sau competiie ntre colegii care au de ndeplinit
aceleai sarcini. O dat nelese, ncepe partea cea mai grea: aceea de a-i convinge pe cei cu
probleme c trebuie s ia msuri. Acest lucru trebuie fcut cu tact, prin discuii individuale,
purtate ntr-o atmosfer informal, plcut, destins i cu ajutorul colegilor ce se afl n relaii
apropiate cu acetia. Persoanele aflate n stare de stres trebuie tratate cu rbdare, pentru a li se
da ansa s se redreseze. Degrevarea temporar de sarcini, consilierea psihiatric, consilierea
pentru un mai bun management al timpului, antrenarea ntr-un program de exerciii fizice, i
vor ajuta s se recupereze, cu efecte benefice asupra lor dar i
asupra organizaiei.
Programele de managementul stresului sunt de lung durat. n timp, accentul trebuie deplasat
dinspre remedierea efectelor negative concretizate, n primul rnd, prin nivelul
absenteismului nspre profilaxie, prin prevenirea alterrii moralului angajailor.
Conductorii organizaiilor au un rol hotrtor n acest sens, prin crearea unui climat de lucru
n care factorii de stres s fie redui la
maximum. Trebuie s vegheze la buna comunicare i la instaurarea unui climat de cooperare
trebuie mbuntite condiiile de munc sau s-i nscrie pe angajai ntrun program profilactic
antistres, care include discuii n care angajaii s poat veni cu soluii referitoare la
mbuntirea condiiilor de lucru, consiliere acordat de psihologi, accesul la sli de sport,
restrngerea la maximum posibil a orelor suplimentare.