Cinismul angajatilor si resistenta la schimbarea organizationala

ABSTRACT: Oferim o reconceptualizare a cinismului angajatului si prezentam rezultatele a

doua studii ce testeaza urmatoarele ipoteze: (a) cinismul referitor la schimbarea
organizationala se deosebeste de scepticismul referitor la schimbare, mai mult formele
generale de cinism (dispozitie si management), si increderea in management, (b) cinismul
specific schimbarii si scepticismul se relationeaza diferit variabilelor „de antecedente”
personale si situationale, si (c) cinismul specific schimbarii duce la varietate in intentia
angajatilor de a rezista schimbarii, neexplicata de scepticism, incredere, si forme mai generale
ale cinismului. Studiul 1 a fost realizat cu 65 de angajati din mai multe companii supuse
anumitor schimbari, si Studiul 2 a fost realizat cu 701 angajati ai unei singure companii ce
trecea prin restructurare. Rezultatele au fost in general consistente cu predictiile. Implicatii
pentru cercetari ulterioare si pentrul managementul schimbarii sunt discutate.

Cuvinte cheie: cinism; scepticism; rezistenta; schimbare organizationala; dezvoltare

organizationala.

INTRODUCERE

Organizatiile actuale se bazeaza din ce in ce mai mult pe adaptabilitatea

angajatilor la schimbare in incercarea de a face fata mediului economic, tehnologic si social in
continua schimbare (Armenakis, Harris & Mossholder, 1993). Angajatii deseori rezista
schimbarii (Kotter & Schlesinger, 1979ș Strebel, 1996). Exista multe morive pentru aceasta
rezistenta, unul care a fost studiat recent cu multa atentie este cinismul angajatului (Abraham,
2000; Reichers, Wanous & Austin, 1997; Vance, Brooks & Tesluk, 1996; Wanous, Reichers
& Austin, 2000). Exista limitari in intelegerea cinismului, modul cum se dezvolta si in care
influenteaza reactiile la schimbare datorita lipsei de consens in definirea si masurarea
conceptului (Anderson, 1996; Dean, Brandes & Dharwadkar, 1998). Obiectivele din
cercetarea actuala sunt (a) sa defineasca cinismul ca pe-o invarianta deasupra contextului (la
slujba si in afara ei) si a focusului (managementul in general; schimbarea organizationala) si
(b) sa utilizeze conceptualizarea ca o baza pentru predictiile referitoare la antecedentele
potentiale si consecintele cinismului asupra schimbarii organizationale.
Definirea si Masurarea conceptului de cinism

Cinismul are o istorie indelungata, datand din Scoala Cinica din secolul al 4-lea
I.Ch. (Dudley, 1937). Mai recent, a devenit obiect de studiu in contexte diferite (Anderson,
1996; Dean, 1998). Subliniem aplicatii relevante comportamentului organizational in general,
si reactiilor la schimbare in mod specific. In Tabelul 1, aducem o mostra reprezentativa a
definitiilor cinismului, alaturi de itemi mostre din masurari relevante. Dupa cum se poate
observa, exista similaritati si diferente in aceste definitii. Diferentele sunt probabil mai
evidente in comparatiile definitiilor cu tinte diferite (oameni in general, management,
schimbare organizationala) Inainte sa luam in considerare aceste diferente, vom considera
similaritatile.
In urma revizuirii extensive a literaturii, Andersson (1996) si Dean (1998) au
observat ca in ciuda diferentelor evidente din definitii, exista consens ca, cinismul este o
atitudine negativa cu un focus larg si specific in acelasi timp, ce contine componente
cognitive, afective si comportamentale. Atat Anderson cat si Dean ofera definitii ale
cinismului care captureaza acest consens. Anderson defineste cinismul ca „o atitudine
generala si specifica in acelasi timp, caracterizata prin frustrare, lipsa sperantei si deziluzie, si
prin sfidare, neincredere fata de o persoana, un grup, o ideologie, o conventie sociala, sau o
institutie”. Dean (1998) defineste cinismul organizational: „ o atutudine negativa catre
organizatie angajatoare”, cu dimensiuni cognitive, afective si comportamentale. Mai specific,
cinismul este „convingerea in lipsa integritatii unei organizatii”, acompaniata de sentimente
de „rusine, dezgust si stress ridicat” si contribuind la „tendinte catre comportament negativ”.

Sursa Concept Descriere Item mostra

Kanter si Cinism „cinicii sunt inchisi la minte si „Cei mai multi ar
Mirvis deceptionati. Ii defaimeaza pe cei minti daca ar castiga
(1989) din jur si considera ca oamenii sunt din asta”
egoisti...Cinicii la servici se indoiesc
profund de adevarul comunicat de
management si cred ca organizatia
lor profita cu orice ocazie de ei”
Bateman, Cinism Cinismul relfecta „atitudine Cinismul catre
Sukano si negative, de neincredere fata de comanie si
Fujitu autoritate si institutii” (Bateman) management
(1992), „Managementul de la
Anderson compania X profita de
si Bateman tine daca le dai
(1997) ocazia”. Item preluat
si din Kanter si Mirvis
(1989) si Bateman
(1992)
Cinismul catre
organizatii si top
management „Deseori
ma indoiesc de ceea
ce spune
managementul
angajatilor” Item
 preluat din Kanter si
Mirvis (1989) si
Bateman (1992)
Cinismul catre natura
umana „Cei mai multi
oameni nu sunt
sinceri pentru ceea ce-
si doresc; le e frica sa
nu fie prinsi.” Itemi
din Filosofii despre
natura umana,de
Wrightsman
Reichers, Cinismul despre Cinismul referitor la schimbare Subscala: Pesimism
Wanous si schimbare implica o pierdere reala a increderii despre eficacitatea
Austin in liderii schimbarii si este raspunsul schimbarii „Cele mai
(1997), unor incercari de schimbare care nu multe programe de
Wanous, sunt in mod clar si deplin de succes aici care ar trebui sa
Reichers si (Reichers, p. 40) rezolve probleme nu
Austin fac prea mult bine”
(2000)
Subscala: Atribuirea
interna a situatiei
„Oamenii responsabili
cu rezolvarea
problemelor nu
incearca indeajuns sa
le rezolve”
Vance, Cinismul „convingerea ca schimbarea in bine Subscala: Cinism
Brooks si a organizatiei este posibila dar „Initiativa personala
Tesluk neplauzibila; aceasta realitate este nu conteaza prea mult
(1996) departe de ideal, pentru motive in in organizatia asta”
afara controlului cinicului” (Vance)
Subscala: Dezvoltare
„Daca oamenii ar
lucra impreuna,
lucrurile s-ar
imbunatati”
Abraham Cinismul „Cinismul personalitatii este singura „ Nimanui nu-i pasa
(2000) personalitatii forma de cinism ce reprezinta o de ceea ce ti se
trasatura innascuta, stabila ce intampla”
reflecta o perceptie negativa asupra Masurat folosind
comportamentului uman. Se subscala pentru
caracterizeaza prin sfidare cinica si Ostilitate Cinica dupa
relationare interpersonala scazuta. Cook si Medley
Neincrederea in ceilalti este (1954)
inradacinata puternic in baza
generalizarii ca lumea este plina de
oameni necinstiti, inselatori si
egoisti care sunt incapabili sa se
faca placuti in interactiuni sociale”
Abraham Cinismul „Cinismul referitor la societate „Cei mai multi
(2000) referitor la poate fi vazut ca produsul unei lipse oameni mint daca pot
societate de contract social intre individ si castiga din asta”
societate...Particularitatea cinicului
despre societate este instrainarea Masurat cu scala
fata de institutii sociale si creata de Kanter si
economice pe care le invinovatesc Mirvis (1989)
de soarta lor. Disperarea manifestata
fata de viitor si interese pe termen
scurt, cu o abordare de genul „Mie
ce-mi iese?” duce la implicare
limitata in slujba si amaraciune” (p.
271)
Cinismul „cinismul angajatilor este tintit catre „Adesea ma indoiesc
angajatilor businessurile mari, top management de adevarul pe care
si „alte” entitati la locul de managementul ni-l
munca...Sentimente de inadecvare spune”
disting cinicii de ceilalti.” (p. 272) Masurat cu scala
creata de Anderson si
Bareman (1989)
Cinismul fata „Cinismul legat de schimbarea „Cele mai multe din
de schimbarea organizationala este o reactie la programele de
organizationala eforturi de schimbare esuate, ce imbunatatire a
consista din pesimism referitor la performantei nu fac
succesul eforturilor viitoare si nimic bine”
convingerea ca agentii schimbarii Maurat cu scala creata
sunt lenesi si incompetenti. de Reichers (1997)
Managementul este perceput ca si
cand si-ar fi incalcat obligatia de a
cauta mijolace de impunatatire a
performantei in continuu.” (p.272)
Cinismul fata „Cinismul fata de munca devine o Masurat prin subscala
de munca strategie de coping in anumite „Cinismul fata de
competente, cauzand munca” din scala
depersonalizare si distantare fata „cinism
deconsumatori. Cinismul fata de Organizational”, de
munca se caracterizeaza prin O’Connell, Holzman
detasament emotional si lipsa de si Armandi
 preocupare” (p.273)

Desi definitiile oferite de Andersson (1996) si Dean (1998) sunt destul de

generale, si cu potential aplicativ in anumite contexte, incluzand studiul cinismului despre
schimbarea organizationala, nu au o precizie deosebita (Hinkin, 1998; Schwab, 1980).
Reprezinta totusi o baza pentru o definitie mai precisa. Vom reveni asupra acestei discutii. In
primul rand, vom ilustra nevoia de precizie mai mare prin identificarea problemelor cu
ajutorul definitiilor si masuratorilor curente despre cinism.

Probleme potentiale cu definitiile si masuratorile disponibile

Exista trei probleme potentiale cu modul in care cinismul este definit si masurat.
In primul rand, cinismul este vazut ca un construct complex, cu mai multe fatete. Rareori
reprezinta un argument teoretic puternic realizat pentru includerea diferitelor componente in
cadrul „sindromului” cinic. Multe dintre aceste componente (pesimism, incredere) pot fi
distinse ca si constructe de sine statatoare. Mai important, nu este clar daca aceste
componente sunt legate intre ele, sau se coreleaza similar cu alte concepte. Combinarea lor in
definirea si masurarea cinismului nu este recomandata. Probleme similare au fost identificate
in cercetarea despre patternul comportamental de tip A (Spence, Helmeich & Pred, 1987) si
cele 5 mari trasaturi de personalitate (Paunonen, 1988). In ambele cazuri, a fost demonstrat ca
prea multe caracteristici impachetate intr-un construct poate duce la pierderea informatiei si
interpretarea gresita a rezultatelor cercetarii. Prin urmare, argumentam ca, la acest nivel
timpuriu de investigare al cinismului la locul de munca, putem incepe cu o definitie mai
concentrata a conceptului.
In al doilea rand, dupa Tabelul 1, definitiile despre cinism difera in functie de
nivelul de aplicabilitate. Putem lua in considerare cele 5 forme de cinism descrise de Abraham
(2000). Desi autoarea a incercat sa utilizeze tema comuna de „violare contractuala”,
descrierile sunt destul de diferite. Scalele adaptate pentru masurarea celor cinci forme de
cinism reflecta diferentele din definitii. Asta poate cauza probleme pentru interpretarea
rezultatelor cercetarii. De exemplu, unul din obiectivele cercetarii lui Abraham a fost
compararea legaturilor dintre cele cinci forme de cinism si diferite variabile. Din nefericire,
deoarece formele cinismului difera in continut si focus, este imposibil sa determinam care este
responsabila pentru diferentele din corelatiile studiate.
In final, cativa investigatori au privit cinismul ca pe un construct multi-
dimensiona. De exemplu, Reichers (1997) a identificat doua dimensiuni clare: pesimism si
atribuirea dispozitionala. Se presupune ca angajatii cinicii sunt pesimisti cu privire la
schimbari si tind sa atribuie esecul lipsei de motivatie si abilitate a managementului. Desi este
rezonabil sa propunem ca constructele sunt multi-dimensionale, trebuie sa existe o rationare
puternica pentru dimensionalitatea din ipoteze, si corelatiile dintre dimensiuni sconstruct
trebuiesc articulate in mod clar (Law, Wong & Mobley, 1988). In mod ideal, aceeasi structura
dimensionala ar trebui aplicata asupra formelor constructului. Nu este clar daca aceste criterii
sunt respectate in formularile lui Reichers. Mai mult, Wanous, (2000) a descoperit ca itemii
scalelor pesimism si atribuire interna reprezentau un singur factor. Acest fapt ridica intrebari
asupra multidimensionalitatii masurii, chiar a constructului. Probleme similare exista si in
lucrarea lui Vance (1996).
 Wanous (2000) a notat ca investigarea lor despre cinismul referitor la schimbarea
organizationala este preliminara, si ca mai mult rafinament in masurare ar trebui utilizat. In
cercetarea de fata, am acceptat provocarea si am incercat sa depasim problemele mentionate
anterior. Spre deosebire de alti autori (Abraham, 2000; Vance, 1996; Wanous, 2000) care au
masurat cinismul general referitor la schimbarea organizationala, obiectivul nostru a fost
masurarea cinismului despre o initiativa specifica de schimbare organizationala ( dar si forme
mai generale ale cinismului). Am utilizat definitii existente ale cinismului sa identificam ceea
ce consideram „esential” cinismului, astfel evitand problemele potentiale asociate cu structuri
complexe ce difera in contexte.

Spre o Definitie Unificatoare a Cinismului

Desi suntem de acord cu Anderson si Dean (1998) in privinta componentelor
cognitive, avective si comportamentale, in aceasta incercare preliminara sa oferim o definitie
unificatoare, ne focalizam pe componenta conitiva a atitudinii. Obiectivul nostru este sa ne
axam pe dezacordurile cu privire la caracteristicile cinismului, si felul in care aceste
neintelegeri difera de cele asociate cu constructe corelate (scepticism, incredere). Exista o
varietate de descrieri ce acompaniaza aceste descrieri. In baza rationamentului ce sustine ca,
cognitia are un rol major in formarea etichetelor pe care le atasam starilor emotionale
(Schachter & Singer, 1962), alegem sa ne focalizam pe componenta cognitiva. Consistenta cu
cercetarea atitudinii in general, tratam componenta comportamentala ca pe o variabila
dependenta prezisa de masuratori ale componentelor cognitive si afective.
Definitiile generale ale lui Anderson (1996) si Dean (1998) aveau in comun
descrierea cinismului ca o credinta despre lipsa integritatii celorlalti si lipsa de incredere fata
de ceilalti. Aceasta este in concordanta cu Dictionarul de Engleza Oxford (OED), unde
cinismul este definit ca si „o dispozitie spre neicrederea in sinceritate sau bunatatea motivelor
si actiunilor umane” David J Stanley, John P. Meyer and Laryssa Topolnytsky. In consecinta,
pentru scopul cercetarii noastre, am definit componenta cognitiva a cinismului ca lipsa de
incredere in motivele luarii unei decizii sau motivele actiunilor celorlalti. Accentul pe motive
intentioneaza sa distinga cinismul de constructe relationate, in special scepticism (vezi mai
jos).
Aceasta definire a cinismului poate fi aplicata pe larg (oamenii in general) sau mai
restrans (o persoana anume intr-o situatie specifica) si prin urmare, poate ghida dezvoltarea
masuratorilor indiferent de context. In cercetarea de fata, focusul principal era pe cinismul
specific schimbarii ca un predictor al rezistentei angajatului, dar am dezvoltat (sau adaptat)
masuratori ale cinismului despre oameni in general si despre management, pentru a demonstra
distinctia fata de cinismul specific schimbarii. Definitiile utilizate in crearea masuratorilor au
fost: cinismul specific schimbarii este lipsa de incredere in motivele sustinute sau subintelese
ale managementului pentru o anume decizie sau actiune in general; cinismul dispozitional este
lipsa de incredere in movtivele sustinute sau subintelese ale oamenilor in general pentru
deziziile sau actiunile lor.

Diferentierea cinismului fata de concepte similare

Un concept confundat usor cu cinismul este acela de scepticism. Desi unii autori
(Kanter si Mirvis, 1989ș Reichers, 1997) au incercat sa diferentieze cele doua concepte, nu
exista consens in legatura cu modul in care difera. Kanter si Mirvis (1989) au descris scepticii
ca cei ce se indoiesc de substanta comunicarii, dar dispusi in a fi convinsi. In contrast, au
sugerat ca cinicii nu se indoiesc doar de substanta comunicarii, dar si de motivele din spatele
acesteia. Cele doua constructe erau vazute diferit din punct de vedere calitativ – doar cinismul
implica indoieli despre motive. Reichers (1997) a definit scepticii ca cei ce se indoiesc de
posibilitatea succesului dar cu o speranta rezonabila ca o schimbare pozitiva va avea loc.
Cinicii erau vazuti ca mult mai putin optimistici in legatura cu succesul schimbarii datorita
unei istorii de esec repetat. In acest caz, cinismul si scepticismul erau vazute similar din punct
de vedere calitativ, dar diferite referitor la gradul de optimism referitor la succes.
Datorita acestui dezacord, ne-am intors din nou la OED. Dupa dictionar,
scepticismul este „dispozitia spre indoiala sau necredinta in general”. Spre deosebire de
cinism, nu exista o focalizare pe motive. Prin urmare, am dedus ca, in schimbarea contextului,
scepticismul se poate manifesta prein indoieli mai generale cu privire la eficacitatea unei
schimbari. De aceea, definim scepticismul specific schimbarii ca si indoiala referitoare la
viabilitatea unei schimbari in obtinerea obiectivului stabilit. Distinctia facuta aici este mai
apropiata de aceea facuta de Kanter si Mirvis (1989), fata de Reichers (1997). Intr-adevar,
argumentam ca defitintia adusa de Reichers cinismului corespunde mai aproape
scepticismului decat cinismului din definitia noastra.
Daca cinismul si scepticismul referitoare la schimbarea organizationala intr-
adevar implica credinte diferite, ar trebui sa se dezvolte in mod diferit (sa aiba antecedente
situationale si personale diferite). Astfel, ar trebui sa putem detecta diferentele intre corelatii
cu masuratorile acestor antecedente. Spre exemplu, cinismul specific schimbarii ar trebui sa
se relationeze mai puternic decat scepticismul cu formele generale ale cinismului (oameni in
general; management), si perceptia asupra incercarii managementului de a comunica adecvat
motivele schimbarii. In contrast, scepticismul ar trebui relationat mai puternic cu perceptia
asupra competentei managementului in general si cum se leaga de implementarea schimbarii.
Un alt concept ce poate fi confundat cu cinismul si pesimismul este increderea.
Avand in vedere interesul manifestat recent fata de acest concept (Rousseau, Sitkin, Burt &
Camerer, 1998), si relevanta asupra schimbarii organizationale (Mishra & Spreitzer, 1998;
Morrison & Robinson, 1997), este important sa luam in considerare modul in care increderea
difera de cinism si scepticism. Increderea a fost definita diferit si inca nu s-a ajuns la o
conceptualizare generala si o metoda de masurare (Mayer, Davis & Schoorman, 1995;
Rousseau, 1998). In ciuda lipsei de consens in revizuirea definitiilor, Mayer a notat ca
element comun „dispozitia spre asumarea riscului”. Cei care au incredere sunt dispusi sa
devina vulnerabili consecintelor negative ce rezulta din deciziile sau actiunile altora.
Scepticismul referitor la schimbarea organizationala, dupa cum le-am definit, sunt relationate
cu increderea – este improbabil ca cineva sa se faca vulnerabil actiunilor altuia daca motivele
erau sub semnul intrebarii, sau actiuniele pareau a esua. Intr-adevar, daca sunt luate in
considerare antecedentele majore ale increderii identificate de Mayer, integritatea, bunavointa
si abilitatea- este usor de vazut modul in care pot contribui la cinism si scepticism intr-un
context de schimbare.. Integritatea (aderarea la un set acceptabil de principii) si bunavointa
(preocuparea pentru starea de bine a individului) pot fi corelate negativ cu scepticismul. In
ciuda unor antecedente comune cu increderea, argumentam ca nici cinismul nici scepticismul
nu sunt sinonime cu increderea. Nici scepticismul nici cinismul nu pot fi considerate
redundante cu increderea, deoarece cinismul si scepticismul sunt suficiente sa cauzeze
neincredere.

Cinismul ca predictor al intentiei de a rezista schimbarii organizationale

Desi implementarea cu succes a schimbarilor organizationale a devenit un fapt cu

o importanta in crestere, pana de curand (David J Stanley, John P. Meyer si Laryssa
Topolnytski, 437), majoritatea paradigmelor schimbarii se caracterizau printr-o abordare
macro-sistemica (Judge, Thoreson, Pucik & Welbourne, 1999). Ultima decada a adus un
accent in crestere asupra importantei reactiilor individuale fata de schimbarile organizationale
(Aktouf, 1992; Bray, 1994; Judge, 1999; Wanberg & Banas, 2000). Mai mult, suportul pe
care angajatii il aduc schimbarilor organizationale a fost sugerat ca o conditie necesara pentru
succesul unei schimbari (Piderit, 2000). In consistenta cu accentul crescut pus pe variabilele
de nivel individual, cinismul a primit ceva atentie, oarecum limitata, ca si un antecedent
potential pentru rezistenta la schimbarea organizationala (Reichers, 1997; Wanous, 2000).
Desi cercetarile lui Reicher (1997) si wanous (2000) au investigat cinismul in
legatura cu schimbarea organizationala in general, ei nu au examinat cinismul angajatilor
referitor la o schimbare specifica. Mai mult, dupa cum este notat anterior, conceptualizarea
cinismului dupa Reicher corespunde mai apropiat de conceptualizarea noastra a
acepticismului (indoieli despre viabilitatea schimbarii). Exista o lipsa in cercetarea ce
examineaza legatura dintre perceptiile angajatilor despre motivele managementului pentru
initiativa schimbarii si nivelul de conformitate cu schimbarea.
In lucrarea de fata, propunem ca cinismul specific schimbarii va prezice intentiile
de a rezista schimbarii. Angajatii care cred ca managementul propune schimbare pentru alte
motived decat cele declarate (sau subantelese), nu vor fi dispusi sa se conforme cerintei de
schimbare venite de la management. Acest accent asupra cinismului specific schimbarii este
consistent cu cercetarea atitudinala ce sustine ca predictia optima este obtinuta cand
predictorul si criteria sunt comparabile din punct de vedere al specificitatii (Ajzen & Fishbein,
1977; Eagly & Chaiken, 1993). Validitatea acestei abordari a fost ilustrata recent in contextul
schimbarii organizationale unde a fost demonstrat ca, desi devotiunea organizationala este un
predictor bun intentiei de a rezista schimbarii organizationale, predictia optima a fost obtinuta
prin utilizarea devotiunii specifice schimbarii (Herscovitch & Meyer, 2002). In consecinta,
credem ca constructele specifice schimbarii (cinismul specific schimbarii, scepticismul) vor fi
predictori mai buni decat concepte cu un focus mai general (cinism specific managementului,
incredere).

Scop si ipoteze

Obiectivele primare ale lucrarii de fata sunt sa definim general cinismul si sa

utilizam aceasta definitie ca un ghid pentru masurarea dezvoltarii cercetarii in contextul
schimbarii organizationale. Am testat urmatoarele ipoteze:

Ipoteza 1: Cinismul referitor la schimbarea organizationala se distinge de scepticismul

referitor la schimbare, de formele mai generale ale cinismului (dispozitie si management) si
de increderea in management.

Ipoteza 2: Cinismul si scepticismul referitoare la schimbarea organizationala va avea

antecedente diferite. Cinismul va fi mai puternic corelat cu cinismul dispozitional si cinismul
fata de management, prin perceptii asupra integritatii si bunavointei managementului si prin
cantitatea de comunicare despre motivele schimbarii, pe cand scepticismul va fi corelat mai
puternic cu perceptia asupra competentei si abilitatilor managemntului (generale si specifice
schimbarii).

Ipoteza 3: Cinismul si scepticismul referitor la schimbarea organizationala vor contribui in

mod unic la predictia intentiei de a rezista unei schimbari specifice organizationale, chiar si cu
forme mai generale de cinism si incredere controlata de management.
 Am realizat doua studii primare. Studiul 1-a cross-sectional cuprinde angajatii
organizatiilor diferite supuse schimbarii – a fost realizat pentru a testa cele trei ipoteze ale
noastre. Studiul 2-a longitudinal a fost realizat cu angajatii unei organizatii supuse
restructurarii – a fost folosit pentru o mai buna verificare a ipotezelor 2 si 3. Inaintea realizarii
studiilor primare, am realizat doua studii de laborator ca un prim stadiu in realizarea
masuratorilor cinismului si scepticismului specifice schimbarii. Pentru a economisi spatiu,
prezentam mai jos un sumar al acestor studii si rezultatelor semnificative.

CERCETAREA PILOT

In primul studiu pilot, am utilizat definitiile de mai sus ale conceptelor pentru
generarea a opt intemi specifici cinismului sia sapte itemibazati pe scalarea sugerata de
Hinkin (1998), Jackson (1979) si Schwab (1980). Un item mostra referitor la cinismul
specific schimbarii este „Managementul incearca sa ascunda motivul acestei schimbari”. Un
item mostra despre scepticism este „Am indoieli ca schimbarea va duce la atingerea
obiectivului”. Am creat apoi casute cu descrieri a angajatului cu cinism ridicat sau scazut
(neincredere in motive) si cu scepticism ridicat sau scazut (indoiala asupra viabilitatii)
referitoare la o schimbare organizationala in curs de implementare. Studentii (N=122) citeau
aceste casute si raspundeau la itemi in felul in care ei credeau ca angajatii vor raspunde.
Analiza factoriala pe axa principala adezvaluit doi factori ce corespund cinismului si respectiv
scepticismului. Toti itemii (David J. Stanley, John P. Meyer si Laryssa Topolnytsky) au avut
cea mai mare concentrare pe factorul potrivit. Cei doi factori au explicat 74.8 % din abatere,
iar corelatia dintre factori a fost .43. Coeficientii alfa scalelor cinism si scepticism au fost .96
si .93. Pentru a determina daca scorurile scalelor erau influentate potrivit de manipulari, am
realizat 2 (cinism ridicat versus cinism scazut) si 2 (scepticism ridicat versus scepticism
scazut) analize de tip ANOVA. Dupa cum ne asteptam, aceste analiza au dezvaluit efecte
principale puternice ale manipularii cinismului asupra scalei de cinism, F(1,118)=247.7,
p<.01, g²=.65, si ale manipularii scepticismului pe scala scepticismului, F(1,118)=170.1,
p<.01, g²=.56. Desi au aparut efecte cross-over, erau nesemnificative. Aceste descoperiri au
adus un oarecare argument asupra validitatii celor doua scale.
In al doilea studiu pilot, am evaluat validitatea masuratorilor itemilor singulari
referitori la cinismul specific schimbarii („In opinia dvs., cat este de posibil ca managementul
sa va fi spus adevaratul motiv al schimbarii?”) si scepticismului specific schimbarii („In
opinia dvs., care este posibilitatea ca schimbarea sa-si atinga obiectivul?”) pentru a-i folosi in
Studiul 2 (vezi mai jos). Pentru a determina daca masurarea itemului singular are relevanta in
masuratorile cu intemi multiplii, am repetat investigarea cu un esantion de 171 de studenti.
Participantii citeau casute si raspundeau atat la multi-itemi cat si la itemii singulari.
Rezultatele pentru multi-itemi au fost similare cu cele descrise anterior. Analizele ANOVA 2-
2 realizate pe masuratorile itemilor singulari au dezvaluit efecte principale puternice asupra
manipularii cinismului pe itemul cinismului, F(1,167)=147.5, p<.01, g²=.47, si a manipularii
scepticismului pe itemul scepticism F(1,167)=97.9, p<.01, g²=.37, dupa cum ne asteptam.
Desi existau efecte crossover semnificative, erau scazute in mod considerabil. Masurarea
itemilor singulari s-au corelat puternic cu scalele multi-itemi (r=.83 si .72, p<.01), sugerand
ca abaterea semnificativa in itemi singulari si multi-itemi coincide pe larg.
 STUDIUL 1

Participanti si metoda

Participantii erau 65 de indivizi (31 de barbati, 33 de femei, 1 nedeclarat) angajati

cu cel putin 20 de ore pe saptamana in diverse organizatii. Au fost recrutati de la cursuri
universitare (n=20), prin anunturi directionate catre comunitatea universitara (n=33), si printr-
un contact personal dintr-o organizatie mica (n=12). Media de varsta a participantilor este
33.8 ani, si media anilor lucrati in companie este 7.4 ani. Aproximativ 70% din participanti
erau angajati cu norma intreaga.
Participantii au completat un chestionar in care li se cerea sa se gandeasca la „o
schimbare recenta, preferabil o schimbare ce urmeaza a incepe sau este acum in progres” si sa
raspuna la o serie de intrebari referitoare la perceptiile si reactiile referitoare la schimbare. Au
fost rugati sa descrie natura schimbarii, cu beneficii sau dificultati ce pot aparea datorita ei,
am utilizat raspunsuri la intrebari deschise. Schimbari tipice descrise de participanti au inclus
achizitii, restructurari, reduceri de buget, restructurari de posturi, restructurari organizationale,
trecerea din sector public in sector privat, achizitia de noi linii de produse. Participantii au
completat scalele descrise mai jos referitoare la schimbare, raspunzand intrebarilor deschise.

Masuratori
Chestionarul cuprinde masuratori de tip multi-item ale cinismului si
scepticismului specific schimbarii testat in studiul pilot. Masuratori aditionale, create pentru
acest studiu, sunt descrise mai jos, Toate foloseau un format de raspuns de tip Likert
(1=dezacord puternic pana la 7=acord puternic).

Cinismul referitor la management si oameni in genera. Masuratori cu cinci itemi separati au

fost create pentru a evalua cinismul referitor la oameni in general (cinism dispozitional) si
cinismul despre management. Masurarea cinismului dispozitional continea doi itemi adaptati
din subscala de cinism a MMPI-ului (Cook & Medley, 1954), un item adaptat din scala lui
Kanter si Mirvis (1989), si doi itemi creati de autori. Un item mostra este „gasesc ca cei mai
multi oameni ascund adevaratele motive pentru care fac anumite lucruri”. Am scris toti cei
cinci itemi in scala cinismului referitor la management in baza definitiei data mai sus. Un item
mostra „Adeseori pun sub semnul intrebarii motivele managementului din aceasta
organizatie”. Valorile alpha Cronbach pentru aceste masuratori sunt .78 si .83.
Increderea in management. Am utilizat definitia data de Mayer (1995) ca ghid in realizarea a
cinci itemi ce evaluau increderea in management. Un item mostra: „Chiar daca o decizie
proasta ar putea avea consecnte negative asupra mea, as avea incredere in judecata
managementului”. Valoarea alpha Cronbach pentru aceasta masurare este .85
Intentia de a rezista schimbarii. Am creat trei itemi pentru a masura intentia angajatilor de a
rezista schimbarilor organizationale specifice descrise de ei in chesionar. Item mostra: „ Voi
rezista oricarui efort ca aceasta schimbare sa fie impusa”. Valoarea alfa Cronbach a fost .78.
(David J. Stanley, John P. Meyer si Laryssa Topolnysky).
Variabile antecedente. Alaturi de masuratorile cinismului dispozitional si cinismului despre
management (descrise mai sus), am creat masuratori ale variabilelor ipotezate ca fiind
antecedente ale cinismului si scepticismului. In mod specific, am realizat o masura a
comunicarii ca un antecedent al cinismului, si masuratori ale competentei managementului
(general si specific schimbarii) ca antecedente ale scepticismului. Am scris acesti itemi pentru
a masura nivelul la care managementul comunica motivul schimbarii („Managementul a
explicat in mod clar motivele sale pentru implementarea acestei schimbari”), cinci itemi
pentru masurarea perceptiilor despre competenta generala a managementului („Am incredere
in deciziile luate de managementul acestei organizatii”) si sase itemi pentru a masura
competenta managementuli in implementarea schimbarii („Nu cred ca managementul are ceea
ce trebuie pentru a face posibila schimbarea”). Valorile alpha Cronbach pentru aceste
masuratori au fost .88, .86 si .93.

REZULTATE

Mediile, abaterile standard si corelatiile pentru toate variabilele studiului sunt

reprezentate in Tabelul 2.

Ipoteza 1

Pentru a testa ipoteza conform careia cinismul specific schimbarii se distinge de

scepticismul referitor la schimbare, de forme mai generale ale cinismului si de increderea in
management, am realizat analize factoriale confirmatorii (CFA) utilizand AMOS 4 (Arbuckle,
1999). Proceduri de estimare a posibilitatii maxime au fost utilizate, si potrivirea a fost
evaluata utilizand Comparative Fit Index (CFI)ș Bentler 1990). Acest index compara
potrivirea modelului ipotezat cu un model nul (nici o relatie intre variabile), si valori mai mari
decat .90 indica o potrivire buna. RMSEA este o masuratoare absoluta a potrivirii ajustata
pentru numarul de parametrii ce urmeaza a fi estimati. Valori Rmsea mai mici decat .05 indica
o potrivire buna, valori intre .05 si .08 o potrivire moderata, iar valorile intre .08 si .10 o
potrivire mediocra, valori de peste .10 o portivire slaba (Browne & Cudeck, 1993).
Am evaluat initial potrivirea unui model cu variabile latente ce corespund celor
cinci constructe investigate de noi. Itemii au servit ca indicatori si variabilelor latente li se
permitea corelarea. Acest model aducea o potrivire buna cu datele (X²[395]=576.34, p<.001;
CFI=.957; RMSEA=.085). Variabilele latente erau toate corelate semnificativ. Estimari de
parametrii standard pentru itemii din modelul cu cinci factori sunt prezentati in tabelul 3.
Corelatii intre variabilele latente sunt prezentate in Tabelul 4.

VEZI TABELELE DE MAI JOS

 Tabelul 1
Medii, Deviatii standard si corelatii pentru variabilele Studiului 1

Media DS 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Cinismul specific schimbarii 2.99 1.42 (.94)
2. Scepticism 3.68 1.61 .47** (.93)
3. Cinismul dispozitional 3.44 1.22 .22 .26* (.78)
4. Cinismul referitor la management 4.27 1.47 .54** .50** .24 (.83)
5. Increderea in management 3.67 1.22 -.30* -.54** -.21 -.66** (.81)
6. Comunicarea 5.52 1.28 -.53** -.30* -.14 -.29* .11 (.88)
7. Competenta generala 4.42 1.35 -.45** -.55** -.25* -.71** .79** .14 (.86)
8. Competenta in schimbare 4.88 1.45 -.35* -.75** -.21 -.59** .56** .30* .71** (.93)
9. Intentia de a rezista 2.42 1.18 .49** .67** .18 .34 -.37** -.46** -.39** -.55** (.78)
Nota: Estimarile consistentei interne ale fiecarei scale (alfa Cronbach) sunt prezentate pe diagonala in paranteze. N=58-65. *p<.05, **p<.01
 Tabelul 3
Estimari ale itemilor pe parametrii si rezultatele Analizei Factoriale Confirmatorii

Cinismul specific schimbarii Factorul

1
1. Cred ca motivele managementului pentru aceasta schimbare difera de cele
exprimate public .701
2. cred ca managementul are o „agenda ascunsa” in promovarea acestei
schimbari .813
3. Managementul a fost cinstit in exprimarea motivelor acestei schimbari
4. Managementul incearca sa ascunda motivele acestei schimbari .853
5. Exista mai multe in spatele schimbarii decat managementul recunoaste .873
6. Am intrebari despre motivele managementului in legatura cu schimbarea .787
7. Cred ca intentiile managementului in introducerea schimbarii sunt foarte .835
diferite decat cele comunicate angajatilor .869
8. Managementul a fost cinstit in exprimarea obiectivelor pentru aceasta
schimbare .839
Scepticism Factorul
2
1. Am incredere ca schimbarea va avea efectul dorit .747
2. Am dubii ca schimbarea isi va atinge obiectivul .655
3. Vreau sa fiu convins ca schimbarea isi va atinge obiectivele .626
4. Am indoieli ca schimbarea isi va atinge obiectivele .923
5. Ma intreb daca schimbarea isi va atinge obiectivele .951
6. Cred ca schimbarea isi va atinge obiectivele (R) .859
7. Am dubii ca schimbarea va functiona cum se dorea .881

Cinismul dispozitional Factorul

3
1. Ma intreb adeseori ce motive ascunse poate avea alta persoana atunci cand .564
face ceva pozitiv pentru mine
2. Cei mai multi se prefac ca le pasa de lucruri pe care le urasc ca sa profite .564
sau pentru anumite avantaje
3. Pentru a avansa, oamenii pretind sa le pese mai mult de ceilalti decat o fac .682
in realitate
4. Tind sa fiu defensiv fata de cei care sunt mai prietenosi decat ma asteptam .753
5. Gasesc ca cei mai multi oameni isi ascund adevaratele motive pentru .691
anumite actiuni
Cinismul fata de management Factorul
4
1. Deseori am indoieli fata de motivele managementului din organizatia asta .624
2. Managementul din aceasta organizatie este intotdeauna direct cu motivele .809
pentru a face ceva
3. Cred ca exista alte motive pentru majoritatea deciziilor luate de .577
managementul din aceasta organizatie
4. Cred ca managementul ar falsifica intentiile pentru a primi acceptarea unei .668
decizii de catre angajati
5. Managementul este cinstit intotdeauna despre obiectivele sale .833
Increderea in management Factorul
5
1. Daca as putea alege, nu as permite ca managementul sa ia decizii .578
referitoare la binele angajatului
2. Sunt dispus sa urmez managementul chiar si in situatii riscante .595
3. Am incredere ca managementul ia decizii potrivite in situatii ce ma .729
afecteaza personal
4. Cand este vorba de decizii care ma afecteaza, am mai multa incredere in .794
judecata managementului decat in a mea
5. Chiar daca o decizie proasta ar putea avea consecinte foarte negative .728
asupra mea, tot as avea incredere in judecata managementului
Nota: Toti parametrii estimati au valori semnificative statistic (p<.05). Parametrii pentru
factorii neindicati au fost stabiliti la 0.

Tabelul 4
Corelatii intre variabilele latente in Modelul cu Cinci Factori

Variabila latenta 1 2 3 4
1. Cinismul specific schimbarii
2. Scepticism .488
3. Cinism dispozitional .280 .364
4. Cinism despre management .629 .631 .359
5. Increderea in management -.339 -.658 -.221 -.767
Nota: N=65.

Tabelul 5
Analize regresionale multiple ce prezic Cinismul specific schimbarii si scepticismul in
Studiul 1

Variabila
Cinism specific schimbarii Scepticism
Predictori β r β r
1. Cinism dispozitional .05 .22 .09 .26
2. Cinism despre management .30* .54** .06 .50**
3. Comunicare -.43* -.53** -.08 -.30**
4. Competenta generala -.15 -.45** .01 -.55**
5. Competenta schimbarii .03 -.35** -.68** -.75**
6. R² .44** .58**
7. R² ajustat .39** .54**
Nota: Coeficientii de regresie sunt standardizati. N=65
*p<.05, **p<.01
 Pentru a aduce o testare mai directa a predictiilor din Ipoteza 1, am combinat
sistematicscale din variabile latente singulare. In toate cazurile, aceste combinatii au rezultat
intr-o reducere semnificativa a potrivirii (schimbarea in valorile X² a fost semnificativaș
Bentler & Bonnet, 1980). Desi cinismul specific schimbarii si scepticismul s-au corelat cu .48
in modelul cu cinci factori, un model ce combina cele doua variabile latente a produs o
corelare redusa a datelor (X²[399]=837.43, p<.001; CFI=.895;RMSEA=.131; DX²[4]=261.09,
p<.001). In mod similar, modele ce combina cinismul ci cinismul dispozitional
(X²[399]=650.53, p<.001; CFI=.940; RMSEA=.099; DX²[4]=74.19, p<.001), cinismul catre
management (X²[399]=654.53, p<.001; CFI=.939; RMSEA=.100; DX²[4]=78.19, p<.001), si
increderea in management (X²[399]=690.99, p<.001; CFI=.930; RMSEA=.107;
DX²[4]=114.60, p<.01, toate au o potrivire mai mica cu datele. Doar in cazul in care am
combinat cinismul catre management cu increderea in management a fost o potrivire cu
modelul de cinci factori (X²[399]=604.59, p<.001; CFI=.951; RMSEA=.090; DX²[4]=28.25,
p<.01). Acesti doi factori s-au corelat -.77 in modelul cu cinci factori. Astfel, ipoteza 1 a fost
validata.

Ipoteza 2

Pentru a testa ipoteza ca cinismul specific schimbarii si scepticismul au antecedente diferite,

am realizat analize regresionale multiple in care am introdus cinismul dispozitional, cinismul
catre management, comunicarea, competenta generala a managementului si competenta
schimbarii ca predictori. Rezultatele sunt reprezentate in Tabelul 5. Impreuna, predictorii au
explicat 44% din abatere pentru cinismul specific schimbarii si 58% din abatere pentru
abatere in scepticism. Dupa cum era de asteptat, cinismul catre management si comunicare au
explicat abaterea semnificativa in cinismul specific schimbarii, si competenta schimbarii a
explicat abaterea unica in scepticism. Contrar asteptarilor, cinismul dispozitional nu este
corelat semnificativ cu cinismul specific schimbarii. Desi competenta generala a fost corelata
semnificativ cu cinismul specific schimbarii si scepticismul, no a fost explicata abaterea unica
la nici o variabila. In consecinta, Ipoteza 2 a fost partial verificata.

Tabelul 6
Analize regresionale multiple ce prezic intentia de a rezista in Studiul 1

Predictor β r
Pasul 1
Cinism dispozitional .09 .18
Cinism referitor la management .16 .34**
Increderea in management -.23 -.37**
R² .15*
R² ajustat .10*

Pasul 2
Cinism dispozitional -.01 .18
Cinism catre management -.12 .34**
Increderea in management -.06 -.37**
Cinism specific schimbarii .27* .49**
Scepticism .57** .67**

R² .49**
R² ajustat .44**
ΔR² .34**
Nota. Coeficientii de regresie sunt standardizati. N=65 *p<.05, **p<.01

Ipoteza 3
Pentru a testa ipoteza ce sustinea ca cinismul specific schimbarii si scepticismul
contribuie in mod unic la prezicerea intentiei de a rezista unei schimbari organizationale, cu
controlul asupra formelor generale de cinism si increderii in management, am realizat analiza
regresionale ierarhice multiple in care intentia de a rezista este variabila dependenta. Ca
predictori am luat cinismul dispozitional, cinismul spe management si increderea in
management in Pasul 1 al analizei, apoi cinismul specific schimbarii si scepticismul in pasul
2. Rezultatele sunt prezentate in Tabelul 6. Masuratorile largi pentru cinism si incredere au
explicat 15% din abaterea intentiei de a rezista. Cand am trecut la Pasul 2, cinismul specific
schimbarii si scepticismul au explicat 34% din abatere, si fiecare au explicat o portiune unica
din abaterea din criterii. Prin urmare, Ipoteza 3 a fost verificata.

STUDIUL 2

Acest studiu a facut parte dintr-un proiect de cercetare mai mare realizat intr-o
organizatie de marime medie in sectorul energetic. Organizatia era supusa restructurarii si
transformarii de cultura (de la birocratie la o companie inovativa orientata pe profit) cu
obiectivul de a ramane competitiva intr-un mediu nou, nereglementat.

Participanti si procedura de colectare a datelor

Datele au fost colectate prin administrarea de chestionare in doua date diferite.
Primul chestionar a fost trimis printr-o scriesoare in interiorul companiei chiar inainte de
lansarea oficiala a schimbarii; al doilea chestionar a fost administrat opt luni mai tarziu. O
masurare individuala a rezistentei la schimbare a fost obtinuta prin ambele chestionare;
masurarea variabilelor antecedente si cinismul specific schimbarii si scepticismul au fost
incluse doar in primul chestionar. Angajatii au primit 2 saptamani pentru a returna
chestionarul, si li se amintea prin email si circulare interne cu cateva zile inainte de termenul
limita. In ambele ocazii, toti angajatii din companie (peste 1100) au fost invitati sa participe.
In prima perioada, 1712 (67%) au completat chestionarul, la perioada chestionarului 2, 2637
(59%) au raspuns.
Chestionarele au fost completate anonim dar angajatii au folosid coduri numerice
generate automat pentru a potrivi raspunsurile din ambele chestionare. Datele obtinute de la
grupul executiv (N=11) din planificare si supraveghere a schimbarii, nu au fost incluse in
analiza. La Timpul 1, 1,33% erau barbati, 77% lucrau cu norma intreaga, 11% erau manageri
cu raportare directa, 24% erau manageri fara raport direct si 62% erau muncitori.

Masuratori
Cinismul specific schimbarii si scepticismul. Am masurat cinismul specific
schimbarii si scepticismul la Timpul 1 utilizand masuratori de itemi singulari incluse in
cercetarea pilot descrisa mai devreme. Raspunsurile erau pe o scala de la 1 la 5 (acord
puternic pana la dezacord puternic), valori mai ridicate indicand cinism mai ridicat si
scepticism. Toti acesti itemi s-au corelat puternic cu masuratorile utilizate in Studiul 1. Ni s-a
cerut sa utilizam masuratori de itemi singulari datorita preocuparilor managementului
referitoare la lungimea chestionarului.

Variabile antecedente. In Timpul 1 al chestionarului, am inclus versiuni preluate de la Mayer

si Davis despre abilitate, bunavointa si integritate scalate pentru a masura perceptiile
angajatilor despre top management. Patru itemi au fost inclusi pentru masurarea abilitatii
(„top management este foarte capabil sa realizaze sarcinile”) patru itemi masurau bunavointa
(„top managementul este preocupat de starea mea de bine”) si sase itemi masurau integritatea
(„top management are un simt ridicat de justitie”). Valorile alpha Cronbach pentru aceste
scale au fost .86, .91, si .86. Am realizat o masurare de comunicare cu trei itemi („Angajatilor
li s-a dat o explicatie detaliata pentru motivele schimbarii” Valoarea alpha pentru aceasta
scala a fost de .75. Pentru toate cele patru masuratori, raspunsurile erau realizate pe scale cu 5
puncte (1= dezacord puternic; 5=acord puternic).

Sprijinul versus rezistenta fata de schimbare declarate. Nivelul sprijinului/rezistentei fata de

schimbare al angajatului a fost evaluat utilizand un continuum comportamental de 101 puncte
creat de Herscovitch si Meyer (2002). Continuumul reflecta o serie de comportamente
relevante schimbarii. Punctele din continuum au fost etichetate, de la stanga la dreapta, ca
rezistenta activa, rezistenta pasiva, conformitate, cooperare si campion. O descriere scrisa a
fiecarui punct a fost data. Rezistenta activa a fost definita ca „opozitia extrema ca raspuns la o
schimbare...prin adoptarea comportamentelor subtile tintite sa previna succesul schimbarii”.
Conformitatea a fost definita ca „demonstrarea sprijinului minim pentru schimbare. Un
individ conformist sprijina schimbarea, dar fara nici o tragere de inima.”. Cooperarea a fost
definita ca „demonstrand sprijin moderat pentru schimbare. Un individ cooperant depune
efort cand e vorba de schimbare, sprijina idea de schimbare, dar e pregatit sa faca sacrificii
minime”. Campionul este definit prin „demonstrarea entuziasmului deosebit fata de
schimbare. Individul este dispus sa depaseasca ceea ce i se cere cand vine vorba de
schimbare”. Pentru acest studiu, scala a fost numerotata astfel incat valori ridicate reflecta un
sprijin mai mic, sau nivele mai mari de rezistenta.

Tabelul 7
Medii, Deviatii standard, si corelatii pentru variabilele Studiului 2

Media DS 1 2 3 4 5 6 7
1. Cinismul 3.12 1.04 (.90)
specific
schimbarii
2. Scepticismul 3.26 0.84 .39** (.69)
3. Abilitate 2.95 0.82 -.45* -.50* (.86)
* *
4. Bunavointa 2.19 0.79 -.41* -.43* .67** (.91)
* *
5. Integritate 2.69 0.76 -.48* -.46* .78** .79** (.86)
* *
6. Comunicare 3.15 0.85 -.47* -.36* .47** .39** .44** (.75)
* *
7. Resistenta la 29.93 15.90 .34* .32** -.29* -.31* -.33* -.24* -
Timpul 1 * * * *
8. Rezistenta la 27.46 15.02 .23** .20** -.24* -.18* -.21* -.15* -.42**
Timpul 2 * * * *
Nota. Estimarile consistentei interne a fiecarei scale (Alpha Cronbach) sunt reprezentate pe
diagonala in paranteze. Stabilitatea itemilor singulari ai cinismului specific schimbarii si
scepticismului a fost evaluata din datele studiului pilot cu proceduri descrise de Wanous,
Reichers si Hudy (1997). Liniuta indica imposibilitatea calcularii pentru o variabila cu item
singular. N= 657-669 pentru Timpul 1si 329 pentru rezistenta la Timpul 2. *p;.05, **p;.01
 Tabelul 8
Analize regresionale multiple ce prezic Cinismul specific schimbarii si Scepticismul in
Studiul 2

Variabila
Cinism specific schimbarii Scepticism
Predictori β r β r
1. Abilitate -.08 -.45** -.30** -.50**
2. Bunavointa -.05 -.41** -.13* -.43**
3. Integritate -.24** -.48** -.05 -.46**
4. Comunicare -.31** -.47** -.14** -.36**
5. R² .32** .28**
6. R² ajustat .31** .28**
Nota: Toate variabilele au fost masurate la Timpul 1. Coeficientii regresionali sunt
standardizati. N=659. *p<.05, **p<.01.

REZULTATE

Mediile, abaterile standardsi corelatiile dintre variabile sunt prezentate in Tabelul 7.

Ipoteza 2
Abilitatea, bunavointa, integritatea si comunicarea au servit ca variabile
antecedente in testarea Ipotezei 2. Ne asteptam ca bunavointa, integritatea si comunicarea sa
fie corelate mai puternic cu cinismul specific schimbarii, si abilitatea cu scepticismul. Am
testat aceasta ipoteza prin includerea celor patru variabile ca predictori in analiza regresionale.
Rezultatele sunt prezentate in Tabelul 8. La nivel de grup, predictorii au explicat 31% din
abatere in cinismul specific schimbarii; integritatea si comunicarea au explicat abaterea unica,
dupa cum ne asteptam, insa nu si bunavointa. Aceeasi predictori auexplicat 27% din abatere
in scepticism. Desi abilitatea a avut cea mai puternica corelatie, comunicarea si bunavointa au
explicat abaterea in scepticism. Astfel Ipoteza 2 este confirmata doar partial – relatiile cu
antecedentele au diferit pentru cinismul specific schimbarii si scepticismul, dar nu au fost cum
ne asteptam.

Ipoteza 3
Nu am masurat cinismul dispozitional sau cinismul catre management in acest
studiu, prin urmare nu am putut testa ipoteza 3 in intregime. Mai mult, nu am masurat
increderea direct. Mai degraba am masurat cele trei antecedente ale increderii identificate de
Mayer (1995): abilitatea, bunavointa si integritatea. Am utilizat regresia multipla ierarhica
pentru a testa ipoteza ce sustinea ca cinismul specific schimbarii si scepticismul vor explica
abaterea in masuratorile rezistentei din Timpul 1 si Timpul 2, cu abilitatea, bunavointa si
integritatea controlate (in Pasul 1 al analizei). Rezultatele sunt prezentate in Tabelul 9.
 Tabelul 9
Analize regresionale multiple ce prezic comportament de rezistenta din Studiul 2

Variabila comportament de rezistenta

Timpul 1 Timpul 2
Predictori β r β r
Pasul 1
Abilitate -.09 -.29** -.19* -.24**
Bunavointa -.12 -.31** -.00 -.18**
Integritate -.16* -.33** -.07 -.21**
R² .11** .06
R² ajustat .11** .05
Pasul 2
Abilitate .00 -.29** -.15 -.24**
Bunavointa -.08 -.31** .02 -.18**
Integritate -.09 -.33** -.01 -.21**
Cinism specific schimbarii .21** .34** .15** .23**
Scepticism .17** .32** -.06 .20**
R² .18** .08**
R² ajustat .17** .07**
ΔR² .06** .02*
Nota: Toate variabilele predictor au fost masurate la Timpul 1. Coeficientii regresionali sunt
standardizati. N=656 pentru analize ce prezic criteriul la Timpul 1si ce cuprind
comportamentul de rezistenta si N= 327 pentru analize ce prezic criteriul la Timpul 2.
*p<.05, **p<.01.

Impreuna, abilitatea, bunavointa si integritatea masurate la Timpul 1 au explicat

11% si 6% din abatere, la Timpul 1 si Timpul 2; doar integritatea a dat abatere unica la
Timpul 1 si doar abilitatea a dat abatere unica la Timpul 2. Cinismul specific schimbarii din
Timpul 1 a explicat un adaos de 6% si 2% la abaterea din Timpul 1 si Timpul 2. Cinismul a
explicat abatere unica la ambele timpuri, iar scepticismul doar la masurarea din Timpul 1.
Versiunea revizuita a Ipotezei 3 a fost verificata partial.

DISCUTIE GENERALA

Cinismul este o atitudine negativa ce poate fi generala sau specifica si are

componente cognitive, afective si comportamentale (Andresson, 1996; Dean, 1998)
Obiectivele cercetarii de fata au fost clarificarea intelesului si masurarea acestui concept, si
examinarea relatiei cu reactiile angajatilor fata de schimbarea organizationala. Am identificat
ceea ce credem a fi „esenta fundamentala” a cinismului mai mult decat sa-l tratam ca pe un
„sindrom” complex. Exista cateva avantaje potentiale ale acestei abordari. In primul rand,
permite dezvoltarea masuratorilor comparabile ale cinismului la diferite nivele de
specificitate. In al doilea rand, minimalizeaza pierderea informatiei si interpretarea gresita a
rezultatelor cercetarii ce poate aparea atunci cand componente corelate slab sunt combinate cu
o masura generala (Spence, 1987; Paunonen, 1998). In final, ajuta sa clarificam granitele
dintre cinism si consructe similare (scepticism, incredere).
In incercarea de a identifica esenta cinismului, am cautat comunalitate in
definitiile existente, incluzand dictionarul. Am concluzionat prin definirea cinismului ca o
lipsa de incredere in motivele celorlalti (trsatura principala a cinismului). Asta se aplica
cinismului referitor la oameni in general, referitor la anumite tipuri de oameni (management),
sau referitor la unul sau mai multi indivizi intr-un context specific (schimbarea
organizationala). Este posibil ca credintele referitoare la motive sa fie legate de alte credinte,
in acest caz poate exista un beneficiu in extinderea definitiei cinismului in viitor.
Argumentam totusi, ca orice extindere a conceptului sa se faca pe argumente empirice solide.
(un construct mai complex permite o predictie mai precisa si o cale mai exacta a actiunii). In
cercetarea de fata, aducem dovada, cel putin in cadrul unui context al schimbarii, unei
distinctii intre lipsa de incredere in motivele schimbarii (cinismul) si preocupari mai generale
referitoare la viabilitatea schimbarii (scepticismul), si neincrederea generala in management.

Cinism versus Scepticism

Desi Kanter si Mirvis (1989) si Reichers (1997) au sustinut ca cinismul si scepticismul sunt
diferite, nu au cazut de acord asupra diferentei. Astfel, prin scopurile acestei lucrari, am
realizat definitii mai precise ale ambelor constructe pentru a ajuta la clarificarea diferentei.
Utilizand dictionarul Oxford ca ghid, am definit scepticismul specific schimbarii ca indoiala
referitoare la viabilitatea atingerii obiectivului in schimbare. Scepticismul poate exista chiar si
in absenta lipsei de incredere in motivele declarate sau deduse ale schimbarii. Am adus sprijin
preliminar pentru distinctia deintre cele doua constructe in doua studii pilot in care
manipularea informatiei despre cinism si scepticism a avut efectele scontate in scalele
realizate referitoare la cinismul specific shimbarii si scepticism. Mai mult, in studiul 1, am
descoperit ca itemi din scalele cu itemi multiplii despre cinism si scepticism au realizat un
pattern de relatii cu variabilele antecedente din ipoteze si erau oarecum diferiti pentru cinism
si scepticism. Chiar si masurile cu item singular utilizate in Studiul 2 au aratat un pattern
diferit al relatiilor cu variabilele antecedente si au explicat abateri unice.
Cinismul si scepticismul sut corelate pozitiv in ambele studii (r=.47 si .39). Nu este
clar din cercetarea de fata daca aceasta relatie este cauzala sau se datoreaza faptului ca
cinismul si scepticismul au antecedente comune. Oarecare sprijin pentru ipoteza
antecedentelor comune a fost dat de resultarele corelatiilor si analizelor regresionale realizate
in studiile 1 si 2. Desi patternurile relatiilor au fost observate ca oarecum diferite, toate
masuratorile antecedentelor s-au corelat in aceeasi directie cu cinismul si scepticismul. Asta
nu exclude totusi posibilitatea corelarii intre cinism si scepticism. Cinismul poate fi un factor
ce contribuie la indoiala referitoare la viabilitatea unei schimbari (scepticism). Alternativ,
avand indoieli despre viabilitatea unei schimbari pentru realizarea scopurilor declarate poate
duce la indoiala angajatilor referitoare la motive ulterioare pentru implementarea schimbarii.

Cinism versus incredere

Ipoteza sustinea ca cinismul este corelat, dar se ditinge de incredere. Rezultatele
sugereaza ca cinismul specific schimbarii este intr-adevar diferit fata de increderea generala in
management. Rezultatele nu erau clare cand era vorba de management. Am descoperit ca
cinismul si increderea in management sunt puternic corelate, si analiza factoriala
confirmatorie a dezvaluit ca un model ce le combina se potrivea cu datele la fel ca si un model
ce le trata ca factori separati. O explicatie pentru acest fapt poate fi aceea ca angajatii care nu
cred in motivele declarate sau implicate ale managementulu, nu ar indica increderea in
management pentru luarea deciziilor ce ar putea avea un impact negativ asupra lor. De
exemplu, preocupari despre competenta managementului pot duce la neincredere cand nu
exista dubii referitoare la veridicitatea motivelor managementului. Prin urmare, demonstrand
diferenta dintre cinismul catre management si incredere in cercetari viitoare se poate face prin
demonstrarea ipotezei conform careia neincrederea poate exista si in absenta cinismului.
Cinism si Rezistenta la schimbare
Un alt problema importanta adresata in aceasta cercetare a fost aceea referitoare la
cinism ca factor ce contribuie la rezistenta angajatilor fata de schimbarea organizationala,
dupa cum a fost sugerat (Reichers, 1997ș Vance, 1996). Am intrebat angajatii ce treceau prin
schimbari organizationale daca intentionau sa reziste schimbarii (studiul 1) sau sa indice pe un
continuum de la rezitenta pana la devotiune cum ar caracteriza comportamentul lor referitor la
schimbare (Studiul 2). In ambele cazuri, am gasit dovada unei relatii intre cinism si rezistenta.
In Studiul 1, am descoperit ca cinismul specific schimbarii se corela mai puternic cu intentia
de a rezista schimbarii decat cu formele mai generale ale cinismului. Rezultatul este
consistent cu cercetari anterioare ce demonstreaza ca atitudini specifice prezic
comportamentul mai bine decat atitudini generale (Eagly & Chaikin, 1993ș Fishbein & Ajzen,
1975). In studiul 2, am descoperit ca masurarea cinismului specific schimbarii pe un singur
item obtinuta la lansarea unei schimbari organizationale mari a prezis semnificativ rezistenta
declarata initial 8 luni mai tarziu. In ambele studii, cinismul specific schimbarii a explicat o
portiune semnificativa a abaterii in masurarea rezistentei chiar cu increderea si scepticismul
controlate. Scepticismul a explicat abaterea unica in cazul rezistentei din ambele studii.
Desi semnificativa, abaterea rezistentei explicata de cinismul specific schimbarii
era modesta in ambele studii. Nu este un fapt surprinzator avand in vedere ca sunt multi
factori ce contribuie la rezistenta (Hultman, 1998ș Kotter & Schlesinger, 1979). Cinismul
specific schimbarii s-a corelat mai puternic cu masuratorile rezistentei in studiul 1 (r=.49)
decat in studiul 2 (r=.34 la Timpul 1). Asta se poate datora faptului ca masuratorile multi-item
utilizate in studiul 1 erau mai solide decat cele cu item singular din studiul 2. Exista de
asemenea o variabilitate mai mare in scorurile cinismului din studiul 1 decat in studiul 2
(poate datorita faptului ca angajatii lucrau in organizatii diferite). O alta explicatie posibila
este rezultatul masuratorilor din Studiul 1 ce se axau in mod specific pe rezistenta declarata,
in timp ce in Studiul 2 implica un continuum cu grade diferite de rezitenta. Corelatia obtinuta
in Studiul 2 ar putea subestima taria relatiei dintre cinism si rezistenta declarata.
De asemenea, am descoperit ca cinismul specific schimbarii si scepticismul au
explicat o abatere mai mare in masurarea rezistentei declarate initial decat in masurarea
obtinuta 8 luni mai tarziu. Asocierile mai slabe pot aparea datorita eforturilor facute de
organizatie pentru a promova schimbarea (vizite; sedinte; raining). Desi nu am putut
determina impactul acestor interventii in acest studiu, ar fi interesant in cercetarile viitoare sa
se determine cat de eficiente sunt aceste incercari in depasirea cinismului si rezistentei.

Limitari
Inainte de a discuta implicatiile rezultatelor noastre pentru cercetari viitoare si
managementul schimbarii organizationale, este important sa privim limitarile acestei cercetari.
In primul rand, ne-am bazat exclusiv pe utilizarea masuratorilor declaratiilor despre sine a
subiectiilor, ce poate ridica intrebari despre efectul abaterii comune. Desi trebuie luate
precautii atunci cand sunt interpretate corelatii de ordin zero, metoda abaterii comune este mai
problematica decati interpretarea analizelor regresionale unde cautam abaterea unica. In acest
caz, prezenta abaterii standard ar fi facut mai dificila verificarea ipotezelor. Am adresat
aceasta problema si prin examinarea relatiilor dintre atitudini si rezistenta in Studiul 2.
In al doileaa rand, modelul cercetarii noastre nu ne-a permis sa tragem concluzii
despre cauzalitate. Dupa cum s-a notat anterior, desi ne refeream la anumite variabile ca
antecedent si la altele ca rezultat, distinctia era facuta doar pe o baza teoretica. Chiar si
analizele datelor longitudinale din Studiul 2 nu ne-au permis sa ne adresam cauzalitatii
deoarece nu am masurat cinismul si scepticismul la Timpul 2. Obiectivul primar al acestei
cercetari a fost demonstrarea distinctiei cinismului specific schimbarii de concepta relationate,
si sa aducem dovezi preliminare pentru legaturile cu rezistenta la schimbarea organizationala.
Rezultatele pozitive ale cercetarii au pus baza viitoarelor investigatii de conectiuni cauzale.
De asemenea, am realizat noi masuratori pentru aceasta cercetare. Desi am avut o
grija deosebita la validitatea unora, in special cele pentru cinismul specific schimbarii si
scepticismul, am considerat ca celelalte sunt valide. Increderea noastra in rezultate, se bazeaza
pe presupunerea ca aceste masuri reflecta constructele specifice. Rezultatele in general au fost
consistente cu predictiile, si increderea in rezultate are nevoie de replicarea rezultatelor.

Directii pentru cercetari viitoare

Alaturi de reproducerea rezultatelor principale obtinute de noi, sunt cateva probleme
care merita investigatie mai amanuntita. In primul rand, desi credem ca rezultatele obtinute de
noi justifica argumentul de restrangere a definitiei cinismului ca un focus asupra motivelor,
invitam eforturile de a largi conceptul. Cum am notat anterior, orice extindere ar trebui
justificata in termeni de castig in informatie, acuratete in predictii si imbunatatiri ale
aplicatiilor. Ar trebui sa fie aplicabila la toate nivelele atitudinii pentru a facilita cercetari
incrucisate.
De asemenea invitam testari competitive asupra conceptualizarii si masurarii
cinismului fata de alte concepte. De exemplu, am notat anterior ca definitia cinismului
referitoare la schimbarea organizationala dupa Reichers si colegii (Reichers, 1997ș Wanous,
2000), corespunde mai aproape scepticismului decat cinismului, dupa definitia noastra. Asta
reprezinta o ipoteza testabila, dar cere realizarea de masuratori aditionale. Masuratorile
noastre se refera la o initiativa specifica de schimbare, in timp ce masura lui Reichers se
axeaza pe schimbare in general. Ar trebui sa fie posibil sa aplicam definitiile noastre pentru
crearea masuratorilor cinismului si scepticismului despre o schimbare in general. Acestea ar
putea fi utiliyate pentru a ne testa ipoteyele. De asemenea ar putea fi folosite cu masuratorile
noastre pentru a determinadaca masurarea cinismului si scepticismului referitoare la o
initiativa specifica de schimbare permite o predictie mai exacta asupra raspunsului
comportamental fata de schimbare decat cinismul si scepticismul referitoare la schimbare in
general.
In aceasta cercetare ne+am axat pe componenta cognitiva a cinismului. Unul din
motivele pentru care cinismul este dificil de abordat este faptul ca cinismul este acompaniat
de emotii negative puternice )furie, resentiment, deyiluyionare=. Cercetari viitoare ar putea
determina cum sunt relationate componentele cognitive si afective ale cinismului, si in ce fel
se combina si influenteaya comportamentul. Aceasta cercetare ar putea dezvalui ca afectul
joaca un rol mai important decat cognitia in determinarea raspunsurilor angajatilor fata de
schimbarea initiata de management. Ar fi importanta realizarea de cercetari care sa identifice
strategii efective de adresare a bazelor emotionale ale rezistentei la schimbare.

Implicatii pentru managementul schimbarii

Desi am notat limitarile acestei investigatii preliminare si nevoia de cercetari
viitoare, concluzionam prin identificarea catorva implicatii ale rezultatelor noastre pentru
anticiparea si manipularea rezistentei angajatilor la schimbarea organizationala. Rezultatele
noastresugereaza faptul ca cinismul angajatilor se coreleaza si poate influenta intentia
angajatilor de a rezista schimbarii. In consecinta, cei responsabili asupra schimbarilor ar fi
bine sfatuiti sa ia in considerare cinismul, in special cinismul specific schimbarii.
Desi investigarea antecedentelor cinismului specific schimbarii a fost limitata, si
intentiona preliminar sa ilustreze distinctia intre cinism si scepticism, rezultatele ofera sugestii
pentru managementul acestor atitudini relevante schimbarii. Angajatii tindeau sa fie mai cinici
referitor la o schimbare organizationala decat referitor la management in general. Cinismul
dispozitional nu s-a corelat semnificativ cu cinismul specific schimbarii. Prin urmare,
cinismul referitor la schimbare pare a fi o reactie la experienta dintr-o anumita organizatie
decat o reactie mai generalizata. Pareri despre competenta managementului, in general si in
implementarea schimbarii au fost corelate cu cinismul, nu atat de puternic precum in corelarea
cu scepticismul. Asta sugereaza din nou ca atitudinile angajatilor legate de schimbare sunt
formate de experienta din cadrul organizatiei. Cinismul si scepticismul s-au corelat negativ cu
perceptiile angajatilor despre comunicarea referitoare la schimbare, asta aduce mai mult
sprijin pentru parerea comuna conform careia comunicarea ar trebui sa reprezinte o
componenta cheie in implementarea oricarei initiative de schimbare (Connor, 1992; Hultman,
1998).
Desi comunicarea este fara indoiala importanta in depasirea rezistentei la
schimbare, credem ca rezistenta bazata pe cinismul angajatilor ar putea aduce o provocare
unica pentru management, ce nu a mai fost adresata adecvat in literatura de managementul
schimbarii. Spre deosebire de alte forme de rezistenta, rezistenta bazata pe lipsa de incredere
in motive nu poate fi adresata usor cu fapte si cifre. Motivele trebuiesc deduse din cuvinte si
actiuni, si stabilirea leguturilor poate fi extrem de subiectiva. O data ce angajatii incep sa
chestioneze motivele managementului, va fi dificil sa fie convinsi ca grijile lor nu sunt
justificate. Intr-adevar, exista potentialul aparitiei unui nou ciclu de cinism.
Daca incercarile de a comunica cu angajatii despre schimbare sunt lipsite de succes
in reducerea rezistentei la schimbare pe termen scurt, managementul poate deveni cinic
referitor la motivele angajatului. Asta ar putea duce la anumite actiuni (ascunderea
informatiei; fortarea schimbarii) care ajuta la cinismul angajatilor...si ciclul continua. Pentru a
evita sau rupe acest ciclu al cinismului, managementul trebuie sa recunoasca faptul ca
depasirea cinismului angajatului ia timp si se impun anumite strategii. De exemplu, o
modalitate pentru management de a convinge angajatii de adevaratele motive ar fi sa prezinte
rezultatele asteptate valoroase pentru angajat. O alta modalitate ar fi identificarea indivizilor
de incredere din organizatie care, o data convinsi de sinceritatea motivelor managementului,
pot ajuta la castigarea sprijinului din partea angajatilor. O cerinta pentru o strategie efectiva ar
fi recunoasterea ca neincrederea in motive-esenta cinismului-este o sursa unica de rezistenta.
Acesta a fost obiectivul nostru in studiul de fata. Cu cat invatam mai mult despre bazele
cinismului angajatilor, cu atat mai mult vom putea gasi cai de adresare a acestei probleme.

REFERINTE