Tehnici Si Strategii de Comunicare

LUCRARE DE DIPLOM Tem: TEHNICI I STRATEGII DE COMUNICARE
3049001856 CUPRINS
Pag INTRODUCERE.. 4 CAPITOLUL 1 ETICA I DEPRINDERILE COMUNICRII N AFACERI......... 1.1. Deprinderile comunicrii n afaceri......................... 1.2. Deprinderi de recepionare a mesajelor........................................... 1.3. Deprinderi de interpretare a mesajelor............................................. 1.4. Deprinderi de redare a mesajelor..................................................... CAPITOLUL 2 TEHNICI I STRATEGII DE COMUNICARE............................... 2.1. Tehnici de comunicare i practica analizei tranzacionale... 2.2. Ascultarea. 2.3. ntrebrile..... 2.4. Relansrile CAPITOLUL 3 STRATEGIA I CLIMATUL COMUNICRII............................... 3.1. Scopul i obiectivele strategiei n comunicare................................. 3.2. Elemente de baz n stabilirea unei strategii de comunicare .......... 3.3. Strategiile de comunicare la nivelul firmelor................................... 3.4. Climatul comunicrii i variabilele acestuia............................ 15 18 22 37 44 52 52 53 58 62 69 69 72 78 79
CAPITOLUL 4
Tehnici i strategii de comunicare
COMUNICARE I LIMBAJ ECONOMIC....................................... 82 CAPITOLUL 5 CONCLUZII.. 92 BIBLIOGRAFIE........... 96
INTRODUCERE
Particularitile comunicrii n afaceri sunt generate de scopul, obiectivele i rolurile acestei comunicri, de cadrul i structura organizaional i de contextul culturii organizaionale. n acelai timp, Comunicare n afaceri se supune anumitor norme de etic specifice, care se regsesc n cultura organizaional, politica organizaiei i, evident, n etica individual a managerilor. Procesul i produsele comunicrii manageriale au la baz concepte, principii, standarde i reguli caracteristice i mbrac forme specifice. Managerul competent nu comunic la ntmplare i dup bunul plac, ci conform unei strategii n ceea ce privete actul de comunicare; el adopt anumite strategii de comunicare care s sprijine implementarea strategiei organizaiei. Toate aceste comportamente de comunicare ale managerilor genereaz climatul de comunicare specific organizaiei. De acest climat depinde productivitatea i capacitatea de schimbare a organizaiei, deci succesul acesteia. Comunicarea n afaceri a aprut ca disciplin a managementului din necesitatea de a pune la dispoziia managerului mijloacele optime de interaciune n vederea ndeplinirii funciunilor i rolurilor sale. Comunicarea n afaceri eficace i eficient constituie un factor de competitivitate, un avantaj strategic al organizaiei. Comunicarea devine instrument de armonizare n managementul resursei umane, instrumental de baz al managerului n ndeplinirea funciunilor sale i n realizarea obiectivelor organizaiei.
n 1920 se introduc primele cursuri de comunicare n afaceri la universitile Harvard, Virginia Darden School i Darmounth Tuck School din S.U.A. Treptat, ele devin obligatorii pentru educaia oricrui manager american, impunndu-se ceva mai trziu i n Europa. Perioada de dup 1970 a marcat n lume trecerea la managementul de performan, cnd managerul devine i ntreprinztor, pe lng administrator de resurse i lider. Ca administrator i lider, el optimizeaz rezultatele unei ntreprinderi existente pentru c piaa, produsele, serviciile i tehnologiile exist deja; aceasta nseamn c trebuie s ia decizii eficace i eficiente. Bazndu-se pe calitile sale de bun comunicator el devine un nod de coordonare a informaiilor, un centru de decizie i conducere. De aici apare i nevoia pentru o strategie a organizaiei i dezvoltarea unui spirit de responsabilitate fa de individ, societate i mediul natural. n acest context, Comunicarea n afaceri nu mai are doar rol de transmitere a mesajelor de informare, instruire, convingere sau motivare. Ea devine o for dinamic i independent care i este modelat de mediul n care funcioneaz. Sistemul de comunicare creeaz instrumente puternice pentru ajustarea continu a structurii i a proceselor organizaiei la condiiile n continu schimbare. Rolul de baz al managerilor devine acela de a dezvolta i menine viu sistemul de comunicare menit s sprijine implementarea strategiei organizaiei, sistemul nervos al corpului organizaiei. Resursele strategice ale organizaiei devin astfel informaia, cunoaterea i creativitatea. Toate acestea sunt de neconceput n afara
comunicrii eficace i eficiente care devine astfel un instrument de competitivitate al organizaiei. Funciile manageriale identificate de francezul H. Fayol sunt: planificare, organizare, comand, coordonare i control. Comunicarea este vital n fiecare dintre ele - Planificarea, bazat pe previziune, stabilete unde vrea s ajung organizaia i cum s ajung acolo. Ea definete obiectivele privind performana, deciziile asupra sarcinilor de ndeplinit i resursele care se vor folosi pentru a atinge obiectivele. Funciunea de planificare nu se poate ndeplini fr a lucra cu informaia intern i extern organizaiei, fr o formulare i o transmitere clar a obiectivelor i planurilor la diferitele niveluri, fr antrenarea subordonailor n procesul de decizie prin discuii i edine. - Organizarea urmeaz planificrii i stabilete cum va realiza organizaia planul stabilit. Ea implic stabilirea i atribuirea de sarcini, gruparea sarcinilor pe compartimente, alocarea resurselor i determinarea structurii de organizaionale. asemenea, Funciunea de organizare presupune, construirea cadrului
relaional, a sistemului informaional, primirea, solicitarea, furnizarea i folosirea feedback-ului util, motivarea pe obiective, toate fiind activiti prin intermediul comunicrii.
- Comanda
nseamn
direcionarea
subordonailor
nspre
nfptuirea obiectivelor planificate prin luarea de decizii i transmiterea de dispoziii i instruciuni clare i precise. - Coordonarea trebuie s asigure ca activitile desfurate i resursele folosite s conlucreze armonios spre scopul comun obiective organizaiei. Att comanda ct i coordonarea sunt condiionate de realizarea unei comunicri adecvate, de delegarea responsabilitilor, de crearea unui climat de colaborare, de motivarea personalului. - Prin control managerul constat dac organizaia i ndeplinete obiectivele i, dac nu, decide cum s asigure efectuarea coreciilor corespunztoare. Se spune c managerii pot controla organizaia numai n msura n care comunicarea permite aceasta deoarece comunicarea este aceea care asigur transmiterea de informaii, percepii, idei, sentimente etc., ntre membrii i ntre diferitele pri ale organizaiei. Munca managerului se concretizeaz prin intermediul unor roluri interpersonale, informaionale i decizionale. Rolurile interpersonale de reprezentare, lider i persoan de legtur care se realizeaz, de exemplu, prin: comunicarea de reprezentare a organizaiei n faa subordonailor, motivarea i influenarea subordonailor, crearea i meninerea legturilor att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei etc. Rolurile informaionale de monitor i diseminator al informaiei i de purttor de cuvnt care se realizeaz, de exemplu, prin: cutarea i
primirea din diferite surse a informaiilor necesare pentru nelegerea proceselor interne din organizaie i a mediului de funcionare a acesteia, transmiterea de informaii n interiorul acesteia i spre exterior, aciunea de a fi purttorul de cuvnt al politicii, aciunilor i rezultatelor organizaiei etc. Rolurile decizionale de ntreprinztor, de rezolvator de disfuncionaliti, responsabil cu alocarea de resurse i de negociator care se ndeplinesc, de exemplu, prin: iniierea de activiti, de strategii i care s conduc la schimbare, identificarea perturbaiilor importante ale activitii organizaiei i elaborarea aciunilor corective, luarea sau aprobarea deciziilor organizaionale importante privind alocarea de resurse pentru realizarea obiectivelor i asigurarea acceptrii i implementrii acestor decizii, discuiile i tratativele care sunt implicate n realizarea obiectivelor care intr n sfera de responsabilitate a managerului (H. Mintzberg). Scopurile concrete n care comunic managerul rezult din rolurile pe care acesta le are n organizaie. n ndeplinirea acestor roluri el se va baza pe urmtoarele funciuni ale comunicrii: De informare. Organizaiile presupun i au nevoie de interaciuni cu mediul exterior n care funcioneaz i n interior ntre prile ei componente i ntre oameni. Managerul este pus n faa monitorizrii a dou feluri de informaie: - informaia extern - trimis i primit prin intermediul activitilor de marketing, reclam, aprovizionare, relaii cu publicul etc.
- informaia intern care circul prin canale formale i neformale de comunicare. De comand i de instruire. Aceste funciuni ale comunicrii se refer la modalitile prin care managerii asigur ca oamenii i compartimentele s acioneze continuu n direcia obiectivelor organizaiei. Deciziile i instruciunile asigur alinierea la politica organizaiei, uniformitatea n practici i proceduri, corectitudinea i completitudinea realizrii sarcinilor de munc. Ele sunt importante i n procesul de formare i dezvoltare a noilor angajai i n pstrarea intercorelrii dintre activitile individuale. De convingere, ndrumare i lefuire. prin aceste funciuni se realizeaz feluri specifice de control asupra informaiei i asupra comportrii membrilor organizaiei. Comunicarea n afaceri, ca form de comunicare interuman, are anumite particulariti impuse nu numai de scopul, obiectivele i rolul ei, ci i de cadrul organizaional i de structura organizaiei.
1) Comunicarea n afaceri intern se refer la schimbul de mesaje ca
are loc n interiorul organizaiei, implicnd persoane sau grupuri, i poate fi formal i neformal. Comunicarea este formal atunci cnd mesajele sunt transmise prin canale prestabilite i n forma, de exemplu: a rapoartelor, notelor, circularelor, prezentrilor, edinelor. n orice organizaie, ns, o mare cantitate de informaie circul prin canale neformale, sub forma discuiilor n afara contextului relaiilor de subordonare.
Canalele formale de comunicare sunt create n mod controlat prin stabilirea unui sistem formal de responsabiliti i delegri de sarcini care urmresc structura organizaional ierarhic. Ele sunt proiectate i stabilite n cadrul organizaiei pentru a putea permite transferul de informaii ntre uniti i niveluri, strngerea de informaii despre mersul activitii organizaiei sau de date din exterior despre concuren, clieni, cererea pieei etc. Ele au ca scop s asigure calitatea deciziei i s transpun n via aceste decizii. Diseminarea informaiei prin canalele formale este lent. Liniile formale de comunicare urmeaz n general direciile de manifestare a relaiilor din organizaie sunt de trei feluri: de sus n jos, de jos n sus i pe orizontal. Canalele de comunicare de tip audio vizual (casete audio i video, teleconferine etc.) i publicaiile interne (ziar, gazete de perete etc.), serviciile de reclam i coresponden cu clienii sunt de asemenea manifestri ale comunicrii formale. Comunicarea n afaceri de sus n jos este comunicarea iniiat de managerii din ealonul superior de conducere i este ndreptat n jos ctre nivelurile subordonate; ea este folosit pentru transmiterea de dispoziii i directive, pentru explicarea regulamentelor, procedurilor, practicilor, hotrrilor, scopurilor i politicii organizaiei. Se folosete de asemenea pentru comunicarea rezultatelor evalurii performanei angajailor i motivarea acestora. Managerul folosete comunicarea formal de sus n jos i pentru a influena opiniile, a schimba atitudinile, a diminua teama, suspiciunea i
reticena generat prin dezinformare; previne nenelegerile generate de lipsa de informare i i pregtete pe angajai pentru procesele de schimbare din organizaie. Folosirea exclusiv a canalelor formale de comunicare de sus n jos prezint pericolul desprinderii managerului de realitile organizaiei. De aceea, comunicarea de sus n jos trebuie complementat de comunicarea de jos n sus, care are loc dinspre subordonai spre nivelurile ierarhic superioare. Aceasta furnizeaz un oarecare feedback pentru manageri, faciliteaz implementarea deciziilor i ncurajeaz propunerea unei idei valoroase. Angajaii comunic pe aceast cale prerile lor i msura n care au neles comunicarea de sus n jos, fapt ce are i rolul de a dezamorsa tensiunile emoionale i de a asigura angajailor sentimentul de valoare personal. O caracteristic a mesajelor care vin de jos n sus este aceea c subordonatul va dori s apar ntotdeauna ntr-o lumin favorabil n faa efului, ceea ce va face ca informaia comunicat s fie puternic filtrat. De asemenea, i percepia personal a angajatului va colora puternic informaia transmis. i, nu n ultimul rnd, poate s apar fenomenul de dezinformare intenionat. Pentru mbuntirea comunicrii de jos n sus unele organizaii folosesc, de exemplu, sistemul de chestionar sau sondaj de opinie i sistemul de sugestii. Chestionarele se refer de obicei la problemele critice, atitudini i preri care sunt anonime. Rezultatele sunt prelucrate, tabelate, sumarizate i se folosesc la identificarea i rezolvarea problemelor din organizaie. Sistemul de sugestii funcioneaz n mod similar dar nu este structurat pe ntrebri.
10
ntre managerii aflai la acelai nivel pe scar ierarhic are loc comunicarea pe orizontal. n general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea diferitelor compartimente, intercorelarea activitilor, rezolvarea de probleme i conflicte i transmiterea de informaii ntre compartimente. Comunicarea pe orizontal este cu att mai important cu ct compartimentele sunt mai dependente i necesit mai mult interaciune pentru buna desfurare activitilor. Comunicarea pe orizontal poate fi stimulat prin rotaia managerilor (pentru a evita formarea de bariere artificiale prin specializare), organizarea de evenimente sociale comune ntre diferite compartimente etc. Folosirea exclusiv a canalelor de comunicare pe orizontal poate ns submina structura de autoritate a organizaiei. Procesul de comunicare implic i numeroi factori emoionali, de factur psihologic, factori care nu i gsesc mediul adecvat transmiterii n cadrul comunicrii prin canalele formale de comunicare din organizaie. De aceea managerul trebuie s cunoasc, s analizeze, s influeneze i s foloseasc i un alt tip de canele de comunicare, canale existente inevitabil acolo unde exist oameni intercorelai. Este vorba despre canalele neformale de comunicare. Comunicarea neformal. Orice comunicare ce are loc n afara canalelor formale de comunicare se ncadreaz n comunicarea neformal. Comunicarea neformal cuprinde dou componente principale: comunicarea ce are loc prin canalele neformale create spontan i comunicarea pe care o are managerul n afara contextului de subordonare impus de structura organizatoric.
11
Instinctiv, oamenii comunic n mod preferenial cu cei care i-ar putea ajuta s-i realizeze nevoile, dorinele, scopurile, cu cei care i fac s se simt n siguran, plcut, cu cei cu care au o baz comun de limbaj i de preocupri. Oamenii tind s comunice de aa manier nct, aceasta s le permit creterea statului social, a puterii de influenare sau extinderea ariei de control. Astfel iau natere, spontan, canalele neformale de comunicare care transmit zvonul (mesajul neformat se refer la situaii, evenimente, ntmplri) i brf (mesajul se refer la persoane). Mesajele neformale conin informaii legate de unele aspecte mai delicate (sentimente, atitudini, percepii etc.). Canalele neformale de comunicare apar i exist n mod necontrolat, sunt n continu modificare i opereaz n toate direciile. Sunt rapide, selective i au putere mare de influenare. Ele suplimenteaz canalele formale. Structura de canale neformale este cu att mai folosit, cu ct cea formal este mai ineficient, nesatisfctoare sau lipsit de credibilitate. Canalele neformale constituie pulsul organizaiei. De exemplu, canalele neformale pot fi folosite de manager pentru testarea reaciilor la anumite msuri sau decizii avute n vedere. Dac reaciile sunt negative managerul nu le va oficializa sau le va reformula. Comunicarea neformal poate realiza legturi directe ntre managerii din ealonul superior i subordonaii de pe ultimul nivel ierarhic, avnd la baz relaii de prietenie sau alt fel de relaii, independente de structura organizaional. Canalele neformale au cel mai activ rol atunci cnd organizaia trece prin perioade de schimbare sau este ameninat n vreun fel. Managerii
12
trebuie s le cunoasc i s le foloseasc, s aib n vedere zvonurile nereale i duntoare i s previn rspndirea lor i s utilizeze informaiile obinute pe aceast cale dup ce le verific. 2) Comunicarea n afaceri extern. n zilele noastre mediul de operare al organizaiei se caracterizeaz printr-un nalt grad de informatizare i printr-o schimbare extrem de rapid. Conectarea organizaiei la acest mediu este posibil numai printr-o comunicare managerial extern eficace i eficient. n exteriorul organizaiei managerul comunic cu elemente din mediul R economic, social i politic: clieni, furnizori, concureni, acionari, comunitatea local, publicul general, mass-media, guvern, partide. Managerul trebuie s fie veriga de legtur a organizaiei cu acest mediu pentru a putea asigura procesul de orientare a organizaiei, procesul de continu schimbare i progres. Comunicarea n afaceri extern se constituie deci n relaii stabilite cu cei care sunt legai n vreun fel de organizaie i cu publicul general. Managerul este i reprezentantul organizaiei n exterior, iar n reprezentarea intereselor acesteia el sprijin crearea imaginii organizaiei.
13
CAPITOLUL
1
ETICA I DESPRINDERILE COMUNICRII IN AFACERI
Atributele n jurul crora se concentreaz etica n procesul de comunicare sunt: claritatea, precizia i corectitudinea, integritatea, loialitatea, discreia i oportunitatea comunicrii; ele se circumscriu onestitii. Pentru management comunicarea onest nu este doar cea mai bun politic, ci este i singura capabil de a pstra cile de comunicare deschise, deci de a face procesul de management posibil sub toate aspectele acestuia. Etica managerului genereaz o anumit imagine personal n faa angajailor i o imagine a organizaiei n faa comunitii i a societii. Un bun punct de plecare n aprecierea procesului i produselor comunicri sub aspectul eticii este examinarea adevratului motiv (intenie) i scop al comunicrii, precum i impactul acesteia. O afirmaie eronat, de exemplu, dac apare n mod accidental, nu poate fi catalogat ca neetic, ci neprofesional. Dar una care este n mod deliberat eronat, avnd ca intenie derutarea, manipularea, nelarea sau confuzia, este neetic. Cea mai perfect ofert fcut unui client este neetica dac, de exemplu, nu se intenioneaz respectarea promisiunilor.
14
Distorsionarea neintenionat a informaiilor datorit naturii fiinei umane este un alt factor care trebuie luat n considerare sub aspect etic. Mesajele nu sunt n sine etice sau neetice. Ceea ce determin ca un mesaj s fie etic sau nu, rezid n ceea ce emitentul mesajului intenioneaz s realizeze prin intermediul acestui mesaj. Nu punem ns ntrebarea ce se ntmpl cnd intenia este pozitiv dac impactul pe care l are comunicarea este negativ? Un vechi proverb spune c drumul spre iad este pavat cu intenii bune; acesta rmne adevrat i n cazul comunicrii n afaceri. Managerul trebuie deci s aib n vedere nu numai motivele, inteniile i scopul comunicrii, ci i impactul posibil al acesteia. Problemele de etic ale comunicrii trebuie analizate cu i mai mare pruden n cazul mesajelor negative cu implicaii emoionale, de influenare/convingere, al mesajelor legate de conflicte. n legtur cu acestea pot s apar cerine contradictorii ntre a comunica cu tact dar a nu fi manipulativ, a spune adevrul dar a nu fi lipsit de diplomaie etc. Pentru a putea naviga printre aceste jaloane managerul va trebui s fac alegerea corect a organizrii, a stilului de comunicare, a limbajului i s aib n vedere multe alte aspecte. Cteva dintre dilemele de etic ce stau n faa managerului graviteaz n jurul noiunilor de secret al informaiei, transmiterea de informaii din interiorul organizaiei spre exterior, zvonul i brfa, minciuna, eufemismele, ambiguitatea, aciunea de a cere scuze, autocritica. Trebuie s mai semnalm la capitolul dileme i urmtorul fapt: exist cel puin trei moduri de a aprecia conceptul de etic cel utilitarist, cel individualist i cel justiiar.
15
Modul utilitarist de abordare a eticii susine c aciunile managerului trebuie judecate prin consecinele lor: dac rezultatul este bun, aciunea este bun; un rezultat este interpretat ca bun atunci cnd corespunde binelui majoritii. Dac cei muli beneficiaz de pe urmele unei aciuni, chiar dac aceasta este discutabil potrivit unei etici individualiste, aciunea poate fi considerat etic. Modul individualist de abordare a eticii, bazat pe drepturile individuale, are n centru libertatea contiinei, libertatea cuvntului i aprarea vieii particulare a individului. O astfel de etic, accentund drepturile individului, neglijeaz prin comparaie obligaiile acestuia fa de comunitate i societate. n fine, modul justiiar de abordare a eticii accentueaz echitatea, obiectivitatea, cinstea i imparialitatea. n normele acestui fel de etic exist preocuparea pentru binele celuilalt. ntrebarea nu este dac o aciune este util sau profitabil, ci dac este cinstit, just. Insistnd asupra echitii, se elimin ns stimulentul pentru performana individual. Regsim n viaa de toate zilele numeroase elemente ale acestor concepte diferite despre etic i, adeseori, suntem intolerani cu punctele de vedere diferite de cele considerate de noi ca valabile. Ideal, o decizie etic ar trebui s respecte toate cele trei puncte de vedere despre etic, dar aceasta este practic imposibil. Un manager pretinznd, de exemplu, pstrarea secretului asupra unei discuii legate de un produs nou violeaz dreptul de a vorbi liber pretins n cadrul eticii individualiste. Managerul face aceasta pentru a proteja interesele organizaiei i al angajailor, fiind etic n condiiile eticii utilitariste.
16
1.1. Deprinderile comunicrii n afaceri Deprinderea este, n general, o abilitate care poate fi format, dezvoltat i perfecionat, spre deosebire de aptitudine care este o abilitate nnscut. n acest sens, deprinderea const de fapt n abilitatea de a traduce n aciune cunotine nsuite, la care se adaug nvarea prin practicare. Fiecare individ are capacitatea nnscut de a folosi diverse limbaje pentru a comunica. Managerul trebuie s tie ns cum s comunice eficace i eficient n calitate de manager, nu ca printe, prieten, medic, avocat etc. De aceea, pentru a atinge nivelul de competen necesar, el trebuie s-i nsueasc anumite deprinderi, comportamente i tehnici specifice, care pot fi nvate, practicate, evaluate i perfecionate. Concret, n vederea formrii deprinderii, trebuie s urmrim cinci pai distinci i obligatorii: - Evaluarea nivelului de competen n exercitarea deprinderii la acel moment, evaluare care, pe lng evidenierea punctelor slabe, va constitui i elementul de motivare pentru introducerea schimbrii. - nvarea deprinderii prin asimilarea de cunotine fondate tiinific privind principiile, conceptele i regulile care guverneaz deprinderea. - Analizarea deprinderii, care se bazeaz pe studiile de caz ce pun la dispoziie exemple concrete de manifestare a deprinderilor de
17
comunicare corect sau greit; se analizeaz principiile comportamentale n situaii reale. - Practicarea deprinderii, care se poate desfura prin exerciii, simulri i interpretri de rol; asigur practicarea celor nvate i primirea imediat de feedback n legtur cu performana din partea instructorului sau consultantului specialist. - Aplicarea deprinderii, care const n transferul cunotinelor obinute n clas la viaa real. Succesul acestei aplicri trebuie evaluat imediat i nvat din concluzii. Aadar, managerul sau responsabilul cu RP trebuie i poate s-i formeze sau s-i perfecioneze anumite deprinderi specifice de comunicator. Pentru aceasta este necesar dorina de a o face, bazat pe convingerea necesitii competenei n comunicare i pe depunerea unui efort contient de autocunoatere, de analizare i nelegere a relaiei de comunicare, de nvare i de practicare. Competena managerial se refer la capacitatea perceptual i conceptual a managerului i la stilul su de aciune i poate fi analizat i evaluat n funcie de 4 factori analitici: inteligena i aptitudinile de manager; pregtirea profesional a managerului; deprinderile manageriale exercitate; participarea i contribuia la realizarea obiectivelor organizaiei. Factorii de inteligen i aptitudini i factorul de deprindere pot fi evaluai prin testarea managerului, de exemplu cu ajutorul metodei chestionarului i/sau a interviului, de ctre un consultant specialist. Factorul de pregtire profesional rezult din analizarea dosarului de personal al managerului pe baza diplomelor de studii, certificatelor
18
obinute n urma absolvirii unor cursuri, specializrilor n munc, instructajelor fcute, experienei ctigate n cadrul locurilor de munc anterioare. Factorul de participare i contribuie la obiectivele organizaiei rezult din evalurile periodice efectuate asupra managerului de ctre eful su ierarhic superior. Deprinderile manageriale se refer la totalitatea aptitudinilor i comportamentelor managerului adoptate n procesul muncii sale. Ele includ att caracteristicile de natur personal ct i pe cele care se manifest n interaciune (caracteristici interpersonale). Managerul i responsabilul cu RP competent trebuie s posede trei tipuri de deprinderi manageriale fundamentale ale cror importan relativ depind de nivelul ierarhic pe care se afl. Acestea sunt: deprinderile tehnice, deprinderile conceptuale i deprinderile interumane. - deprinderile manageriale tehnice implic cunotine specializate, abilitate analitic n cadrul acestora i dexteritate n folosirea instrumentelor i tehnicilor specifice; se refer la competena managerului de a folosi metode, procese, proceduri sau tehnici proprii specializrii sale. Deprinderile tehnice au importana cea mai mare pentru managerii din linia nti (de la nivelul de baz). - deprinderile manageriale conceptuale implic abilitatea de a percepe organizaia ca sistem i de a aborda strategic evoluia acesteia; ele includ recunoaterea modului n care diferitele funcii ale organizaiei depind una de alta i modul n care orice schimbare dintr-o parte a organizaiei le afecteaz i pe celelalte;
19
ele presupun nelegerea legturii dintre activitile organizaiei i ramura economic din care face parte organizaia i recunoaterea cmpului de fore sociale, economice i politice n care se afl organizaia. Recunoscnd aceste corelaii i percepnd elementele eseniale ntr-o situaie, managerul cu deprinderi conceptuale poate aciona spre binele organizaiei. Deprinderile conceptuale sunt cele mai importante pentru managerii din vrful piramidei organizaionale. De aceste deprinderi depind definirea strategiei organizaiei, deci direcia i viitorul ei. - deprinderile manageriale interumane se refer la calitile managerului de a lucra cu oamenii i constau n primul rnd din capacitatea de contientizare a propriilor aptitudini, percepii i preri despre ali indivizi i grupuri, de a vedea utilitatea i limitrile propriilor atitudini, emoii i sentimente. Doar posednd capacitatea de a accepta existena punctelor de vedere, a percepiilor sau a unor sisteme de valori diferite de cele proprii, managerul va fi capabil s neleag ce nseamn cuvintele i comportarea subordonailor si. Deprinderile manageriale de ordin interuman, dintre care o bun parte o ocup deprinderile de comunicare, sunt importante pentru managerii de pe toate nivelurile ierarhice, dar sunt eseniale pentru managerii de la vrf. Indiferent de specificul profesiei de manager, de poziie sau situare intern sau extern a destinatarului exist un grup de deprinderi fundamentale i acestea sunt: ascultarea eficace i eficient, comunicarea
20
relaional (construirea de relaii interumane), schimbul eficace i eficient de informaii, furnizarea, utilizarea i solicitarea feedback-ului util etc. Deprinderile fundamentale de comunicare, pot fi grupate n: A. Deprinderi de recepionare a mesajelor (input-ul informaiei); B. Deprinderi de interpretare a mesajelor (procesarea informaiei);
C. Deprinderi de redare a mesajelor (output-ul informaiei).
1.2. Deprinderi de recepionare a mesajelor Deprinderile de recepionare a mesajelor se refer la autoanaliza i autocunoaterea, ascultarea, citirea, reducerea perturbaiilor i folosirea feedback-ului. Astfel, tot ceea ce tim am acumulat pe parcursul unui proces de ascultare; am nvat s vorbim ascultndu-i pe prini i apoi repetnd cuvinte i propoziii pentru a le atrage atenia. Ascultarea este un act contient de recepionare de informaie i presupune:
-
Ascultarea este actul automat de recepionare i transmitere la creier a undelor sonore generate de vorbirea emitentului i care intr n urechea destinatarului (receptorul); la nivel fiziologic aceasta are loc cnd input-ul de unde sonore lovete membrana timpanului i i determin vibraia.
- nelegerea este actul de identificare i recunoatere a sunetelor drept cuvinte. - Traducerea cuvintelor n sensuri etapa care implic memoria i experiena celui care ascult.
21
- Atribuirea de semnificaie informaiei care se proceseaz.

-
Evaluarea, care const n efectuarea de judeci despre validitatea, obiectivitatea i utilitatea informaiei decodificate.
Pentru manager este deosebit de important s-i nsueasc deprinderea de a asculta activ i interactiv. S vedem care sunt caracteristicile acestor dou tipuri de ascultare. Ascultarea activ presupune o serie de activiti menite s asigure recepionarea corect a mesajului i reinerea lui optim, atunci cnd posibilitatea de a interaciona direct cu interlocutorul este limitat (de exemplu, cazul audierii unei expuneri orale, a primirii de instruciuni, de sarcini etc.). Ascultarea interactiv presupune posibilitatea de a interaciona direct cu vorbitorul pe dou ci: prin punerea de ntrebri i prin intermediul solicitrii de confirmare a mesajului (prin parafrazare, verificare a percepiei mesajului, solicitare de completri i sumarizare). Pentru practicarea corect a deprinderilor de a asculta eficace i eficient este necesar s contientizm factorii perturbatori care pot aprea n procesul de ascultare. La factorii perturbatori de natur perceptual se pot aduga i factori dependeni de relaia dintre comunicatori, lipsa deprinderilor de ascultare, factori de natur semantic, factori de natur extern fizic i factori fiziologici, atenia prefcut, tendina de a evalua modul cum este prezentat mesajul i cum arat vorbitorul. Procesul de ascultare poate fi perturbat i prin efectuarea simultan a altor activiti cum sunt de exemplu: ne gndim la ceva necorelat cu mesajul, ne preocup ceva ce ne-a fost amintit chiar de
22
ctre mesaj sau ceva ce avem mpotriva a ceea ce am auzit sau pregtim rspunsul la mesaj. S analizm civa din factorii amintii mai sus i barierele specifice pe care le genereaz: Lipsa de interes i dorina de a asculta. Aceast problem constituie cea mai important barier n procesul de ascultare deoarece l blocheaz nainte ca acesta s nceap. De ce ar putea un manager s nu fie dispus s asculte? De exemplu, pentru c prefer s vorbeasc (chiar atunci cnd pune o ntrebare, ntrerupe dup prima propoziie) sau crede c vorbitorul este incompetent sau c nu spune nimic nou. De asemenea, managerul ar putea dori s nu asculte o informaie negativ, considernd atacul prerilor i ideilor sale ca atac la persoane. Atitudinile i ideile preconcepute. Este uor s ascultm pe cineva pe care dintr-un motiv sau altul l agrem. Dac ns relaiile anterioare cu acesta au fost neplcute sau interlocutorul spune lucruri care fie c nu ne convin, fie c vin n dezacord cu ceea ce ateptm s auzim, este dificil s-l ascultm. De asemenea, dac mesajul este complicat de neles, am putea avea tendina de a decupla. Diferena de statut. Aceast diferen poate conduce, de exemplu, la recepionarea cu acuitate exagerat de ctre subordonat a limbajului neverbal i paraverbal al superiorului. De asemenea, eful poate tinde s nu aib timp pentru a-l asculta pe subordonat sau s asculte doar pe acele persoane pe care le agreeaz, aceasta conducnd la o imagine distorsionat asupra activitii subordonailor.
23
Egocentrismul n comunicare. Tendina de egocentrism, normal pn la un punct, poate conduce la distorsionarea mesajului recepionat. O manifestare tipic este tendina de a respinge imediat un argument al vorbitorului i nu de a-l nelege. De asemenea, uneori n loc s ascultm pentru a recepiona informaia, a o nelege, reine i folosi, ascultm doar pentru a ne apra imaginea de sine. Tendina de polemic. Asculttorul, dndu-i seama c nu este de acord cu ce aude, nu mai ascult pn la sfrit mesajul, ci ncepe s pregteasc rspunsul; el adopt de la bun nceput o atitudine defensiv (sau agresiv), care altereaz, de fapt, nsi ideea de comunicare. Rezistena la schimbare. Oamenii tind s pstreze un anumit status quo, conform principiului energiei minime. Astfel, asculttorul urmrete instinctiv dac mesajul prezint vreun pericol pentru el, dac i pretinde s schimbe ceva; dac pericolul este detectat, asculttorul decupleaz sau adapteaz coninutul. Viteza de vorbire, recepionare i prelucrare a informaiei. n mod normal viteza cu care un om poate vorbi este de numai 125 150 cuvinte/minut, n timp ce viteza cu care el poate primi i nelege o informaie verbal este de 250 500 cuvinte/minut. Mai mult, viteza cu care creierul poate recepiona i prelucra informaia verbal este de 600 800 cuvinte/minut. Diferena dintre aceste viteze pune mari probleme asculttorului neantrenat cu disciplina ascultrii, deoarece n timpul rmas liber el poate efectua numeroase alte activiti i poate pierde astfel din concentrarea asupra mesajului auzit.
24
Limbajul folosit de vorbitor. Cuvintele, ca instrumente de gndire i comunicare, pot avea fiecare mai multe denotaii i conotaii. Alegerea fcut de vorbitor a uneia sau a celeilalte este influenat de atitudinile sale, de cultur, profesie etc. Pe de alt parte, asculttorul va tinde s aleag acele sensuri care vin n concordan cu specificul su, fiind astfel posibil s nu reueasc s lege corect cuvntul ca simbol de ceea ce acesta descrie de fapt pentru vorbitor. De asemenea, cuvntul poate avea i un coninut emoional deoarece de el se leag anumite triri, sentimente, amintiri. Dac acest coninut emoional este puternic, gradul de obiectivitate al asculttorului este redus. Exemple de astfel de cuvinte critice sunt: prostie, incompeten, vinovie, nelciune, manipulare. Cuvintele complicate sau cu neles necunoscut pentru asculttor l ndeprteaz pe acesta de la ascultare, constituind o alt barier posibil n ascultare. Perturbaii fizice externe i interne. Cteva exemple de astfel de perturbaii sunt zgomotul, timpul limitat, stimulii vizuali, caracteristicile vocii, maniera i aspectul celui care vorbete, timpul fiziologic nepotrivit. Pe baza conceptelor generale prezentate mai sus, s ncercm s formulm cteva reguli de baz care favorizeaz ascultarea eficace i eficiena: - n timpul procesului de ascultare demonstrai o atitudine de interes pentru vorbitor prin intermediul limbajului neverbal (contactul privirii; ncuviinarea din cap, poziia adecvat a corpului).
25
- Verificai acurateea interpretrii prin ntrebri adecvate scopului acestora, innd cont de specificul fiecrui tip de ntrebare. - ncurajai vorbitorul prin ntrebri menite s conduc la dezvoltarea mesajului, urmate de momente de tcere pentru a-i permite s rspund (exemplu: hmm, aceasta este foarte interesant, explicai-mi v rog mai detaliat). - Pentru verificarea nelegerii corecte a mesajului, solicitai clarificri, sumarizai ideile i folosii n mod adecvat feedbackul. - Artai (dac este cazul) c suntei contient de sentimentele interlocutorului n legtur cu mesajul (ex. prei preocupat de, nu suntei mulumit de..). - Verbalizai ceea ce observai (exemplu: v referii foarte des la. ai omis s). - Descriei ce simii n legtur cu mesajul (exemplu: cnd m-ai ntrerupt am rmas surprins deoarece, m-a deranjat cnd). Folosii persoana nti pentru a reduce starea defensiv a vorbitorului. Acum s ncercm s identificm i cteva obiceiuri care afecteaz n mod negativ procesul de ascultare: - Anticiparea a ceea ce vorbitorul vrea s spun i terminarea propoziiilor n locul lui. - ntreruperea repetat i nejustificat a vorbitorului. - Privirea n alt parte (pe fereastr, n tavan, la obiecte, la mbrcmintea vorbitorului etc.) sau alte preocupri.
26
- Poziia necorespunztoare (excesiv de relaxat, aezarea lateral fa de vorbitor etc.). - Comportamente neverbale denotnd nerbdarea sau plictiseal (ticuri nervoase, micri necontrolate, verificarea ceasului etc.) sau monologul interior. - Mimarea ateniei pe fondul unei detari totale. - Luarea n considerare doar a faptelor coninute n mesaj i neglijarea strii emoionale a vorbitorului, exprimate mai ales prin limbaje neverbale (nu v lsai ns distrai de la analiza logic a faptelor!). - Intervenii verbale necorelate sau doar tangeniale mesajului. - Neacordarea de feedback legat de recepionarea mesajului. Citirea. Pentru a citi eficace i eficient este necesar, printre altele, s fii n msur s: facei distincia imediat i clar ntre fapt (o afirmaie care poate fi dovedit) i opinie (un punct de vedere); interpretai n mod adecvat relaiile semantice (deducerea nelesului corect al unui cuvnt folosind contextul n care apare); recunoatei instinctiv ideile principale, punctele majore sau scopul materialului scris; recunoatei detaliile (acele fapte care susin ideea principal); recunoatei secvena evenimentelor (ordinea n care evenimentele s-au produs); recunoatei relaiile cauzefect; identificai tehnicile de propagand folosite de vorbitor pentru a manipula, cum sunt, de exemplu, ataarea de cuvinte peiorative sau laudative unei persoane, loc, lucru sau idei, transferul de sentimente (exemplu: s ne imaginm c suntem n locul d-nului), introducerea mrturiei unei persoane binecunoscute sau necunoscute n favoarea ideii
27
susinute, uzitarea ideii c toat lumea face la fel, deci i noi trebuie s facem la fel, filtrarea numai a faptelor extreme, introducerea de idei prin se spune c, se pare c. Putem distinge mai multe tipuri de citire. Citirea aprofundat. Este tipul de citire care implic nelegerea i memorarea ideilor principale i a detaliilor semnificative pe o durat lung sau scurt. Acest tip de citire necesit concentrarea asupra materialului i parcurgerea fiecrui cuvnt. Un adult poate citi n aceast manier 225 275 cuvinte/minut i nelege aproximativ 70 80% din ce citete. Dac materialul este scris ntr-un limbaj simplu i se folosesc i anumite tehnici de citire rapid, se poate atinge ritmul de 350 800 cuvinte/minut. Pentru mbuntirea performanelor n citirea aprofundat este util ca, nainte de a ncepe cititul, s rsfoim sau s citim titlurile ntregului material pentru a ne da seama despre ce este vorba, s tim la ce s ne ateptm sau s obinem o privire de ansamblu asupra materialului. Dup aceasta, ne putem concentra asupra citirii n cunotin de cauz. Citirea de informare. Procesul de citire de informare const n identificarea i citirea doar a informaiei importante (de interes), fr a citi tot materialul. Ea poate asigura doar reinerea ideilor de interes i a subiectului materialului; are avantajul c se pot atinge viteze de pn la 1500 cuvinte/minut. Citirea de informare ncepe prin citirea titlurilor, a capetelor de text sau a celor de tabel, avnd ca rol identificarea ideilor principale. ntr-un text sau paragraf sunt relevante pentru a gsi ideile principale primele i ultimele propoziii sau mijlocul paragrafului. Stilul scrierii, punctuaia i mai ales grafica unui text scris dup toate regulile
28
scrierii manageriale eficace i eficiente sunt extrem de utile pentru mrirea vitezei unei astfel de citiri. Citirea de scanare. Este modul cel mai rapid de citire i se adopt atunci cnd cutm o informaie specific ce trebuie reinut pentru o perioad scurt, pn la folosire. Se caracterizeaz prin folosirea indicelui alfabetic, a cuprinsului sau a titlurilor. Cititul eficace are la baz un proces complex de gndire care implic trei niveluri de asimilare: de memorare, care ne confer posibilitatea de a ne aminti informaiile exact aa cum au fost prezentate n material; deductiv, care implic i interpretarea a ceea ce am citit; aplicativ, care se caracterizeaz prin faptul c informaia citit este nu numai neleas ci i ntreesut cunotinelor posedate anterior, putnd fi astfel folosit n mod creator pentru obinerea de idei noi, neconinute n informaia iniial. Un sistem de prioriti de citire ar putea fi stabilit astfel: - prioritatea 1 important i urgent; - prioritatea 2 important, dar nu i urgent; - prioritatea 3 urgent, dar neimportant;
-
prioritatea 4 nici important, nici urgent.
Plecnd de la cunotinele prezentate mai sus i de implicaiile acestora, vom prezenta n continuare cteva reguli de baz privind perfecionarea abilitii de a citi eficace i eficient. Ne vom referi pe rnd la activitile premergtoare cititului, din timpul citirii i de dup citire.
29
Premergtor citirii: - Decidei asupra scopului pentru care citii: luare de decizii, aciune, informare, simpl curiozitate, lrgire a cunotinelor etc. Aceasta va stabili tipul i viteza de citire pe care o vei adopta. - Controlai mediul n care vei citi, n aa fel nct s avei asigurate condiiile pentru nivelul de concentrare necesar. - Adoptai o atitudine adecvat citirii, considerai citirea ca o investiie n timp. n timpul citirii: - Remarcai, dac este cazul, nume i date. Citii nti rapid pentru a v da seama la ce se refer materialul dup care, dac este cazul, reluai. Subliniai pe parcurs ideile care merit atenie ulterioar. - Concentrai-v asupra a ceea ce citii; n mod normal nu putei s cuplai aceast activitate cu alte activiti fr a pierde din performan. - Evitai citirea cu voce tare sau micarea buzelor n timpul citirii, deoarece pierdei din vitez i din concentrare. - Focalizai-v atenia pe grupuri de cuvinte, nu pe cuvinte individuale. - Evitai sau limitai ntreruperile n timpul citirii. - Facei pauze pentru a v mprospta abilitatea de concentrare, innd cont de faptul c limita de concentrare a unui adult este, n general, de numai 40 de minute. - Evitai revenirea pe parcursul citirii la propoziii sau paragrafe de text.
30
Procesul de citire trebuie s aib loc numai nainte. - Folosii trsturile grafice ale textului ca ghid de citire. - Contientizai i ncercai s reducei filtrele perceptuale. Dup ce procesul de citire s-a ncheiat: - Angajai-v n activiti post-citire dup ce ai terminat: notai, eventual pe marginea textului, datele sau informaiile importante, notai rspunsul sau comentariul propriu, aciunea pe care intenionai s o ntreprindei etc. - Integrai materialul nou n cunotinele vechi. Aceasta conduce la stabilirea de corelaii i la abilitatea de a folosi aceste informaii. Eventual facei cteva notie n acest sens. - Analizai modul n care materialul poate fi folosit n viitor, dac acesta nu este utilizabil imediat. Perturbaii. Am artat deja modul n care componena procesului de comunicare, ascultare, este afectat de anumite perturbaii, interne i externe asculttorului. Vom analiza n acest subcapitol perturbaiile care pot s apar i n cadrul celorlalte componente ale procesului de comunicare. Cteva dintre cele mai frecvente perturbaii de natur extern care pot interveni n procesul de comunicare sunt: mediul fizic n care are loc comunicarea (de exemplu, o ncpere n care este frig, ntuneric sau zgomot, este un mediu nepropice desfurrii comunicrii); distana prea mare sau prea mic ntre comunicatori, care poate afecta comunicarea fie prin aceea c cei doi se aud defectuos, fie c se stnjenesc reciproc s nu depeasc spaiul perceput ca personal; stimulii vizuali care distrag
31
atenia, de exemplu: interlocutorul este mbrcat sau parfumat foarte strident, cineva se deplaseaz prin ncpere, ticurile interlocutorului; timpul i circumstanele nepotrivite pentru schimbul de mesaje (de exemplu, la o or trzie din noapte, cu cteva minute naintea ncheierii programului de lucru sau naintea desfurrii unui eveniment important); ntreruperile repetate ale procesului de comunicare (telefoane, intrri i ieiri din ncpere etc.) care nu permit concentrarea asupra comunicrii i creeaz o stare de stres; mijloacele tehnice cu funcionare defectuoas: telefon cu parazii, main de scris cu un caracter defect etc.; structura organizaional prin intermediul sistemului de canale formale de comunicare cum ar fi, de exemplu, obligativitatea de a te adresa mai nti efului direct, care se va adresa apoi efului sau pn a se ajunge la factorul de decizie final. Perturbaiile externe sunt mult mai uor de identificat dect cele de natur intern i, odat identificate, se poate aciona n vederea reducerii lor. Dintre perturbaiile de natur intern care pot interveni n procesul de comunicare amintim cteva care apar mai frecvent: factorii fiziologici, limitele individuale, distorsiunea semantic .a.m.d. Astfel, n timpul unei zile normale de lucru fiecare om are perioade de energie maxim i minim conform bioritmului. n perioadele cu energie sczut capacitatea de a comunica este i ea redus. Epuizarea fizic sau psihic poate afecta n mod negativ precizia comunicrii, la fel ca i boala, auzul sau vzul deficitar i suferina fizic. n aceea i categorie de perturbaii intr i factorii fiziologici ca foamea, setea, nevoia de somn.
32
Un alt factor perturbator de natur fiziologic i psihologic poate fi starea emoional. n legtur cu distorsiunea semantic amintit c este o perturbaie posibil n cadrul tuturor componentelor comunicrii orale i scrise. Ea se poate datora diferenelor legate de nelesul pe care oamenii l acord aceluiai cuvnt, acest neles cuprinznd denotaiile (sensul literar), conotaiile (sens care include i judeci i reacii personale), eufemismele (expresii care includ asociaii pozitive de sensuri i ndulcesc realitatea; de exemplu, cuvntul atenie este un eufemism dac semnific mit) i cuvinte ocante, cuvinte folosite n intenia de jignire (de exemplu, cuvntul porc atunci cnd are semnificaie jignitoare legat de comportamentul sau aspectul uman). De asemenea, distorsiunea semantic se poate datora asociaiilor emoionale ale cuvintelor, care pot fi diferite pentru cel care le emite i pentru cel care le recepioneaz (proverbul nu vorbi de funie n casa spnzuratului ne avertizeaz n mod nelept n legtur cu efectul posibil al coninutului emoional al cuvintelor). Se mai poate datora folosirii jargonului sau argoului ntr-un context neadecvat, care poate crea confuzie n comunicare (de exemplu, nasul contabilului este o expresie de jargon puin cunoscut n afara categoriei profesionale de contabil). Distorsiunea perceptual, alt perturbare, este foarte subtil i de multe ori nu ne dm seama de propriile filtre perceptuale. Acest fel de distorsiuni pot s apar din motive legate de diferenele de atitudini, convingeri, sistem de valori, experiene de via etc. Acestea ne fac s
33
avem anumite sensibiliti, idei preconcepute, prejudeci, temeri i preferine. Fiecare avem un cadru de referin individual generat de modul n care vedem lumea, cadru n care vom emite, recepiona i interpreta mesajele. Diferenele de statul social sau de poziie ierarhic pot afecta recepionarea mesajelor (de exemplu, subordonatul poate s supraaprecieze importana comunicrii cu eful i s o subaprecieze pe aceea cu colegul). La fel, diferenele de ras, religie, partid pot crea sensibiliti care s altereze comunicarea. Diferenele de stil de comunicare nsumeaz o varietate larg de bariere generate de diferenele de stil de conducere, stil de participare la comunicare, stil de abordare a conflictelor etc. Aceste diferene pot interfera, cu recepionarea corect a mesajului. Formularea defectuoas a mesajului se poate ntmpla, de exemplu, dac nu am formulat suficient de clar mesajul (deoarece, de exemplu, nu ne-a fost clar nici nou ce am vrut s spunem sau nu tiam la ce reacie s ne ateptm din partea interlocutorului). Se mai poate ntmpla dac nu spunem tot ceea ce ar fi necesar sau distorsionm adevrul, creznd c este spre interesul nostru s procedm aa; aceasta induce n eroare pe primitorul mesajului, constituind o perturbaie precis. n aceste situaii, chiar dac are loc comunicarea, ea este fr rost i, cu siguran, mai devreme sau mai trziu va conduce la pierderea credibilitii. Feedback-ul este mesajul care se transmite n legtur cu interaciunea dintre comunicatori. A rspunde cuiva ct este ceasul nu este un feedback, ci mesaj de transmitere de informaie. Furnizarea sau primirea
34
feedback-ului este un proces activ care ndeplinete numeroase roluri i se practic n diferite scopuri. Pentru a fi eficace, feedback-ul trebuie nu doar s realizeze scopul propus, ci el trebuie s pstreze relaia cu interlocutorul intact, deschis, nedefensiv. De aceea feedback-ul nu trebuie folosit pentru descrcarea nervilor. Pentru ca feedback-ul s fie eficace el trebuie s aib anumite caracteristici. Feedback-ul trebuie s fie descriptiv nu evaluativ; s nu fac referiri la motive, intenii i sentimente, dect dac se pot da exemple clare i concrete. Cuvintele evaluative, mai ales cele cu coninut emoional negativ, genereaz o reacie defensiv i blocarea canalelor de comunicare. Dac feedback-ul are ca scopuri evaluarea performanelor, acesta trebuie s fie foarte concret. De la bun nceput trebuie descris obiectiv comportarea la care se refer feedback-ul. Feedback-ul trebuie s fie direct, nu prin ricoeu, clar i specific. Cu ct acesta, provine direct de la surs, este exprimat mai specific, cu att el este mai util. Feedback-ul trebuie s includ att descrierea comportrii n discuie, ct i impactul i consecinele posibile ale acesteia supra grupului, asupra altora, asupra muncii i organizaiei. Feedback-ul trebuie s fie furnizat la momentul potrivit: ct mai aproape de producerea comportamentului (pentru a putea fi ct mai specific), dar nu ntr-un moment n care primitorul nu este n msur s-l perceap corect. Trebuie avut n vedere c prezena martorilor poate influena reacia la feedback, eficacitatea feedback-ului pozitiv crete, iar a celui negativ scade.
35
Utilitatea feedback-ului este maxim dac acesta este solicitat sau cel puin parial dorit de ctre destinatar. Feedback-ul trebuie s ia n considerare nevoile celor doi comunicatori i s fie exprimat n termeni relevani pentru nevoile primitorului feedback-ului. Pentru a fi folositor, feedback-ul trebuie s fie utilizabil. Pentru a fi utilizabil trebuie s se refere la ceva ce st n puterea primitorului de a face sau de a schimba. Astfel, caracteristici ca ras, sex, vrst, form fizic, experiene anterioare, ocazii pierdute n legtur cu care primitorul nu poate schimba nimic, nu trebuie s constituie subiect de feedback. Feedback-ul trebuie s includ adevratele dumneavoastr sentimente referitoare la comportamentul n discuie. Distorsionarea sau ascunderea acestora, incursiunile n motivaii sau intenii posibile ale comportrii incriminate sunt neproductive. 1.3. Deprinderi de interpretare a mesajelor Interpretarea mesajelor se refer la procesul de atribuire de nelesuri i semnificaie unui mesaj scris sau oral. Managerul trebuie s fac aceast interpretare pe baza raionamentului logic, care implic analiza i sinteza tuturor elementelor mesajului sau n legtur cu mesajul: elemente de limbaj verbal (cuvinte, propoziii, fraze, paragrafe etc.), paralimbaj (caracteristici ale vocii, parametri vocali, separatori vocali etc.), limbajele neverbale (gesturi, mimic, postur, micare etc.) i a semnelor i simbolurilor (spaiale, temporale, grafice, culoare etc.). n legtur cu
36
mesajul scris sunt importante elementele de aspect, structur, format i stil, care confer un anumit ton i impact mesajului. Analiza i sinteza. n contextul comunicrii, analiza se refer la identificarea corect a elementelor mesajului care a fost emis; acestea vor constitui ingredientele pentru interpretare. Analiza unui mesaj (ntregul) necesit deci identificarea i interpretarea elementelor care in de limbajele, simbolurile i semnele folosite n redarea mesajului. Sinteza se refer la combinarea nelesurilor tuturor acestor elemente, adeseori confuze sau contradictorii, ntr-o anumit form sau un anumit sens, o anumit imagine care posed semnificaie mesajul recepionat. Analiza i sinteza sunt procese complementare care permit interpretarea mesajului prin intermediul unor procese de gndire numite raionamente logice. Interpretarea corect a mesajului se bazeaz pe deprinderile managerului de a analiza i sintetiza informaiile legate de mesaj pentru a determina sensul corect al acestuia. Odat nsuite aceste deprinderi, interpretarea devine o abilitate a managerului fr de care nici un proces de comunicare nu se poate desfura eficace i eficient. Comunicm neverbal chiar prin simpla prezent (cum artm) sau prin lucrurile din jurul nostru (cum le alegem sau le aranjm). Comunicm astfel fr s vrem i fr s ne dm seama. Este practic imposibil s blocm comunicarea neverbal, aa cum putem face cu cea verbal. Exist mai multe tipuri de comunicare neverbal: comunicarea neverbal denumit senzorial, deoarece se bazeaz pe ceea ce
37
recepionm prin intermediul simurilor vzului, auzului, mirosului, tactil i gustativ; comunicarea neverbal estetic (pictur, muzic, dans, imagine etc.), care are loc prin intermediul diferitelor forme de exprimare artistic i comunic diferite emoii artistice; comunicarea neverbal bazat pe folosirea semnelor (steaguri, insigne, uniform etc.) i a simbolurilor specifice ca, de exemplu, cele legate de religie (cruce, altar, icoane etc.) sau statut social (gradele de ofieri, decoraiile, titulatura etc.). Comunicarea prin expresia feei include mimica, ncruntarea, ridicarea sprncenelor, ncreirea nasului, uguierea buzelor etc.), zmbetul (prin caracteristici i momentul folosirii) i privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcia privirii etc.). n legtur cu mimica, tim c fiecare parte a feei noastre comunic: fruntea ncruntat semnific preocupare, mnie, frustrare; sprncenele ridicate cu ochii larg deschii mirare, surpriz; nas ncreit neplcere; nri lrgite mnie, buze strnse nesiguran, ezitare, ascunderea unor informaii. Zmbetul este un gest foarte complex, capabil s exprime o gam larg de stri, de la plcere, bucurie, satisfacie, la promisiune, cinism, jen (zmbetul Mona Lisei este renumit ca semnificaie, dar i ca ambiguitate). Se spune c ochii sunt oglinda sufletului. Modul n care privim i suntem privii are legtur cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, ncredere i prietenie. Micarea corpului comunic prin gesturi, poziia corpului i prin modul de micare a corpului.
38
Strngerea pumnilor denot ostilitate i mnie sau, depinznd de context, solidaritate, stres; braele deschise sinceritate, acceptare; mn la gur surpriza i acoperirea gurii cu mna ascunderea a ceva, nervozitate. Capul sprijinit n palm semnific plictiseal, dar palma (degetele) pe obraz, dimpotriv, denot interes extrem. Minile inute la spate pot s exprime superioritate sau ncredere, autocontrol. Urmrirea posturii corpului ne d informaii i despre atitudine, emoii, grad de curtoazie, cldur sufleteasc. O persoan dominant tinde s in capul n sus, iar cea supus n jos. n general, aplecarea corpului n fa semnific interesul fa de interlocutor, dar, uneori, i nelinite i preocupare. Poziia relaxat, nclinat pe scaun spre spate, poate indica detaare, plictiseal sau autoncredere excesiv i apare la cei care consider c au statut superior interlocutorului. Micrile laterale ale corpului sunt n special vizibile la darea minii; dac managerul i mic braele n lturi, n micare circular i are tendina de a efectua micri predominant pe lateral, este un bun comunicator, el poate s fie foarte bun n funcii care presupun n mod deosebit un anume sim al direcionrii n aciune. Micrile fa-spate caracterizeaz pe omul de aciune. Managerul care face acest fel de micri i extinde minile direct n fa cnd d mna, iar cnd vorbete se nclin n fa. Micrile verticale n timp ce d mna, persoana se va desfura pe vertical, iar la aezarea pe scaun se va aduna i va ine braele n jos. Acest individ are putere de convingere i este util n organizaiile cu moral sczut.
39
Exist anumite atitudini privind legtura dintre forma corpului, aspectul exterior i personalitate. Distingem trei tipuri de fizic: ectomorf (fragil, subire i nalt), endomorf (gras, rotund, scurt) i mezomorf (musculos, atletic). Datorit condiionrilor sociale am nvat ce s ne ateptm de la oamenii aparinnd diferitelor categorii. Astfel, tindem s-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambiioi, suspicioi, tensionai, nervoi, mai puin masculini; pe endomorfi i percepem ca fiind demodai, mai puin rezisteni fizic, vorbrei, buni la suflet, agreabili, de ncredere, prietenoi, dependeni de alii; pe mezomorfi i percepem ca fiind ncpnai, puternici, aventuroi, maturi n comportare, plini de ncredere n sine, venic nvingtori. Edward Hall a pus prin lucrrile sale bazele teoriei limbajului spaiului i a unei tiine numit proxemica. Proxemica este studiul modului n care oamenii tind s-i structureze spaiul din jur i distana dintre ei n interaciunile zilnice, s aranjeze spaiul n ncperi, cldiri, orae. Dup Hall, elementele principale ale limbajului spaiului sunt orientarea relativ, distana fa de interlocutor, spaiul personal ales ntr-o ncpere. Limbajul spaiului trebuie interpretat simultan n funcie de cinci dimensiuni: mrime, grad de intimitate, nlime, apropiere-deprtare, nuntru-n afar. Relaiile spaiale influeneaz calitatea i cantitatea comunicrii prin aceea c prea mult sau prea puin spaiu poate inhiba scurgerea liber a informaiei. Fiecare dintre noi avem preferine n legtur cu distana fa de cel sau cei cu care comunicm, n funcie de relaia cu acetia i de
40
contextul comunicrii. Astfel, ne autodefinim spaiul intim, spaiul personal, spaiul social i spaiul public. Culoarea, dincolo de percepia i trirea ei afectiv, este o oglind a personalitii noastre i deci influeneaz comunicarea. Dup psihologul romn Fl. tefnescu - Goang, culorile regleaz din exterior metabolismul, n sensul c: albastrul nchis al cerului noaptea este culoarea linitii, a pasivitii, iar galbenul strlucitor al luminii zilei este culoarea speranei i a activitii. Gndirea creatoare are loc n mod optim ntr-o camer cu mult rou, iar cea de perfectare a ideilor ntr-o camer cu mult verde. Culorile strlucitoare sunt alese de oamenii de aciune, comunicativi, extrovertii, iar cele pale de timizi, introvertii. Culoarea afecteaz comunicarea i sub urmtorul aspect: culorile calde (galben, portocaliu, rou) stimuleaz comunicarea, n timp de culorile reci (albastru, verde, gri) inhib comunicarea; monotonia, precum i varietatea excesiv de culorilor, inhib i distrag pe comunicatori. n legtur cu limbajul timpului precizm c cronemica este tiina care se ocup cu studiul limbajului timpului. Modul n care putem comunica prin limbajul timpului este corelat cu precizia timpului, lipsa timpului i timpul ca simbol. A veni mai trziu sau mai devreme la o ntlnire de afaceri sau a fi punctual sau nu la o edin are anumite semnificaii n societatea noastr: comunic atitudinea fa de interlocutor sau fa de activitatea respectiv, percepia statului, respectul i importana acordat. ntrzierea poate irita i insulta.
41
Timpul ca simbol ine de anumita obinuin, cum este ritmul (de exemplu: mncm de trei ori pe zi i la anumite ore). Similar, anotimpurile impun anumite activiti i un anume fel de via clar situate n timp. Limbajul paraverbal este o noiune folosit uzual n comunicare. Pentru un manager deprinderea de a folosi n mod adecvat limbajul paraverbal este foarte important n comunicarea de influenare, de convingere i suportiv. Poate aduga bogie comunicrii, dar i mult confuzie. Paralingvistica (tiina vocii umane) are n vedere n contextul comunicrii urmtoarele aspecte: calitile vocii (domeniu de frecvene, controlul micrii buzelor, articularea cuvintelor, ritmul, rezonana vocii i viteza de vorbire); caracteristicile vocale (rs, plns, optit, oftat); parametrii vocali (intensitatea, nlimea i extensia vocii); separatorii vocali (i, , mm, aa), pauzele etc. Ticurile, ezitrile, repetarea necontrolat a unor cuvinte etc. sunt erori de paralimbaj; ele trebuie contientizate i eliminate. Comunicarea neverbal poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbal, avnd n acelai timp i rol regulator i de control al acesteia (de exemplu, prin gesturile care simbolizeaz dorina de a prelua conversaia, aprobarea/dezaprobarea, ncurajarea interlocutorului s vorbeasc etc.). Mesajul verbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului i este cel cruia i se acord de ctre interlocutor atenia cea mai mare. De exemplu, constatm adeseori c, dei interlocutorul susine c spune
42
adevrul, noi simim c minte. Care este acest al aselea sim care recepioneaz informaia neexprimat verbal de emitent? Se consider c femeile ar avea acest al aselea sim mai bine dezvoltat dect brbaii (intuiie feminin?). O explicaie posibil a acestui fapt ar fi aceea c femeile sunt mult mai abile n a interpreta limbajele neverbale, avnd n genetica lor experiena creterii copiilor care, n primii ani de via, comunic predominant prin limbaje neverbale. O alt explicaie posibil ar fi aceea a dezvoltrii acestei abiliti pentru compensarea lipsei lor de for fizic. 1.4. Deprinderi de redare a mesajelor Redarea oral. Comunicarea fa n fa cu o persoan (comunicarea interpersonal) are marele avantaj c este direct i c permite folosirea tuturor mijloacelor verbale i neverbale de comunicare. De asemenea, poate fi interactiv, permind ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza feedback-ului verbal i neverbal. Comunicarea interpersonal este important n situaii de evaluare a performanei i motivare, de dare de instruciuni, de rezolvare de conflicte, de negociere etc. Comunicarea n afaceri n grup are funciuni caracteristice cum sunt: ajut la definirea grupului, contribuie la revizuirea, aducerea la zi i completarea a ceea ce tiu membrii ca aparinnd grupului, sprijin procesul de implementare a deciziilor, constituie un instrument pentru
43
dezvoltarea membrilor grupului i pentru apariia de lideri i pentru implementarea schimbrii. O form a comunicrii n grup este comunicarea n faa unui auditoriu; ea are ca scop formarea unei imagini proprii, a grupului sau a organizaiei (n comunicarea extern) sau are loc n diferite situaii de lucru n grup (raportare, informare, prezentare etc.). Barierele complexe majore specifice comunicrii orale n faa grupului sunt generate de urmtoarele aspecte: lipsa deprinderilor de comunicare; mediul n care se desfoar comunicarea este uneori impropriu din punct de vedere fizic (spaiul, aranjarea mobilierului, zgomot, lumin, temperatur); actele de comunicare nu au clar definite obiectivele i sunt prost organizate, au loc la voia ntmplrii sau n condiii critic uneori managerul descurajeaz creativitatea i gndirea liber sau i folosete puterile n mod neproductiv. Cteva dintre principalele neajunsuri care pot fi constatate frecvent n legtur cu prezentrile, att interne ct i externe, sunt: prezentrile sunt plictisitoare (prezentatorul ar trebui s foloseasc tehnici de meninere a ateniei i interesului); prezentrile sunt confuze (este sarcina prezentatorului de a organiza informaia astfel ca auditoriul s o poat urm i nelege); prezentrile sunt prea lungi (depinde i de modul de prezentare, dar concizia, alturi de claritate, este ntotdeauna apreciat pozitiv); prezentrile sunt neconvingtoare (orice prezentare trebuie s conving c informaia prezentat este important, c argumentele sunt corecte i c adresarea la problemele de baz este corespunztoare); stilul
44
de prezentare a informaiilor este deficitar (la fel cum forma i coninutul sunt intercorelate i informaia i stilul sunt intercorelate). Folosirea n mod eficace a mijloacelor vizuale este o alt problem creia managerul sau responsabilul cu relaiile publice trebuie s i acorde atenie. Auditoriul este n msur s prelucreze informaia mult mai repede dect vorbitorul le-o poate furniza; mijloacele vizuale au n acest context rolul de a umple n mod productiv intervalul de timp nefolosit generat de diferena dintre viteza de vorbire i cea de recepionare. Mijloacele vizuale au i rolul de a crete puterea de reinere a auditoriului. Ele pot conine structurarea prezentrii, sumarizarea unor idei, argumente, informaii sau date grafice suplimentare. n cadrul acestora se va evita, pe ct posibil, folosirea de cuvinte multe i se vor folosi doar cuvintele i propoziiile cheie. Distribuirea de materiale auditoriului are avantajul c se pot lua notie pe marginea acestora, iar informaiile coninute n aceste materiale pot fi studiate i ulterior prezentrii; citirea lor n timpul prezentrii ar putea ns distrage auditoriul de la ceea ce spune vorbitorul. Ca form de comunicare managerial oral briefingul este o prezentare mai scurt (5 15 minute), n general cu scop de sumarizare sau prezentare selectiv a unor informaii sau cu scop de informare la zi privind activitile de afaceri, proiecte n desfurare, programe sau proceduri. Briefingul are loc n cadrul unor ntlniri de lucru, edine sau conferine. Este o scurt prezentare de informare care poate fi impus de apariia unei schimbri, a unui element nou ntr-o problem, proiect sau
45
afacere. Astfel, obiectivul principal al briefingului este de a mprti n comun, ntre persoane cu interese comune, informaii noi. Scopul briefingului este i acela de a schimba, pe baza unor informaii noi, modul vechi de nelegere a unei probleme sau perspectiva din care aceasta este perceput. Mai mult, briefingul poate urmri ca prin informarea auditoriului s-i conving pe acetia s accepte interpretarea pe care vorbitorul o d informaiilor. Comunicarea n afaceri prin telefon necesit o precauie mai mare att n ceea ce privete precizia comunicrii ct i latura ei suportiv. Spre deosebire de comunicarea fa n fa, care este bogat n mesaje neverbale, comunicarea prin telefon beneficiaz de paralimbaj, care devine n acest caz extrem de important i plin de informaii. Relaiile de comunicare ale managementului organizaiei cu massmedia pot mbrca forme diferite cum sunt, de exemplu: interviurile exclusive i spontane, comunicatele de pres, conferinele de pres. Organizaia poate beneficia de pe urma comunicrii eficace cu mass-media n sensul proiectrii unei imagini pozitive i a evitrii crizelor n interaciunea cu cei care au interese corelate cu cele ale organizaiei. Tcerea sau evitarea acestei comunicri poate conduce la pierderea credibilitii n faa clienilor, furnizorilor, acionarilor i comunitii. Trebuie subliniat c existe numeroase diferene n modul de a comunica n mediul internaional, diferene ce i au originea n specificul fiecrei culturi i ne este imposibil s le amintim aici pe toate. Exist o corelare i o dependen reciproc ntre cultur i comunicare. n acest sens se poate vorbi de comunicare intercultural.
46
Redarea n scris. Comunicarea n afaceri eficient i eficace n scris ridic unele probleme specifice, legate de faptul c are n cea mai mare parte un caracter formal, nu beneficiaz de avantajele feedback-ului imediat, este o comunicare ce rmne nregistrat i poate ajunge la destinatari neintenionai de emitent. Mesajul scris trebuie s fie uor de citit. Pentru aceasta acordai atenie urmtoarelor aspecte:
-
Limbajul i formularea mesajului trebuie s respecte nivelul cititorului din punctul de vedere al profesiunii i ca grad de familiaritate cu subiectul; limbajul trebuie s fie simplu i nepretenios; folosii jargonul profesional numai dac cititorul lucreaz n acelai domeniu ca i dumneavoastr;
- Construcia propoziiilor (lungime, sintax) trebuie s sprijine mesajul n ceea ce privete gradul de complexitate i de abstractizare a materialului, nu s-l complice; n parole complicate; reducei lungimea propoziiilor i folosii diateza activ (folosind ordinea subiect verb obiect). - Divizai pagina n paragrafe, fiecare dintre ele coninnd o singur idee. Plasai propoziia subiect la nceputul paragrafului. Paragrafele s nu fie mai lungi de 5 6 propoziii. - Asigurai ghidarea cititorului pe parcursul textului prin prezena unui schelet logic al textului i al fiecrui paragraf: anunai cititorul de la nceput, foarte pe scurt, despre ce este vorba n text i ce anume va fi abordat, pentru ca cititorul s poat urmri exact
47
acele elemente pe care vrem s le comunicm; asigurai tranziia clar ntre paragrafe, astfel ca nlnuirea de idei s fie evident. Mesajul scris trebuie s fie corect. Aspectele crora trebuie s le acordai atenie pentru a realiza acest deziderat sunt: - Mecanica textului (punctuaia i gramatica ) trebuie s fie corect; o greeal de ortografie vorbete despre nivelul de educaie al celui care scrie. - Folosirea formatului adecvat al textului; se refer la felul n care arat pagina scris i dac respect sau nu anumite reguli sau standarde. - Asigurarea coerenei textului: prile de propoziie plasate de aa manier nct s genereze sensul dorit. Mesajul trebuie s fie adecvat direciei de transmitere. ntr-o organizaie, comunicarea managerial intern mbrac forme specifice depinznd de direcia ierarhic n care este ndreptat. Acestea trebuie s respecte anumite reguli care depind i ele de direcia comunicrii, adic de poziia ierarhic relativ dintre emitent i destinatar. n cazul comunicrii de jos n sus, acordai atenie urmtoarelor aspecte: - Tactul contientizarea poziiei ierarhice relative i adoptarea tonului potrivit n ceea ce privete politeea, argumentaia, tonul. Cum s scrii directorului c nu are dreptate sau c greete? De obicei chestiunile delicate trebuie cel puin iniiate printr-o comunicare oral, nu n scris.
48
- Nivelul de detaliu nevoia de a furniza suficiente detalii pentru acoperirea subiectului i justificarea concluziilor, dar nu prea multe pentru a nu consuma inutil timpul efului. Prezentarea de detalii neprelucrate demonstreaz lipsa de profesionalism. - Exprimarea de opinii s fie foarte clar unde se termin faptele i unde ncep opiniile; n general, eful prefer s trag propriile concluzii. Opiniile trebuie s rezulte din cercetare i fapte, nu s fie doar afirmate; fii precaui cu recomandrile pe care le facei dac acestea nu v-au fost solicitate. - Atitudinea adoptat atitudinile de servilism, de team n faa puterii, de aprare sau pur i simplu, de fric pot produce un ton de nesiguran sau de exagerare; n ambele cazuri eficacitatea mesajului este periclitat. n comunicarea de sus n jos, v sugerm s inei seama de urmtoarele aspecte: - Diplomaie sporit n interaciunea cu subalternul; arogana, intimidarea, impoliteea sau referirile la persoan tind s reduc eficacitatea comunicri. Multe dintre conflictele n relaiile din organizaie provin din nerespectarea acestei cerine. Managerul reprezint o poziie i organizaia nu se reprezint doar pe sine. - Claritatea scopului mesajul, trebuie s exprime clar ce se dorete i ce se ateapt ca rezultat al comunicrii; de asemenea, mesajul trebuie s conin toate elementele explicative de care subordonatul are nevoie. Pentru a realiza acestea managerul nsui trebuie s tie clar, de la bun nceput, ce dorete de la subordonat.
49
- Asigurarea motivrii o dispoziie trebuie explicat i n acelai timp trebuiesc scoase n eviden avantajele (reale) ce rezult pentru subaltern din implementarea ei. Atenie, este vorba de motivare nu de ameninare. Stilurile de scriere managerial pot fi grupate n stiluri: activ/pasiv, personal/impersonal i colorat/incolor. Stilul activ este utilizat n situaii n care managerul care scrie are puterea ierarhic superioar destinatarului i cere ca acesta s fac ceva (sub forma dispoziiilor); de asemenea este curent folosit n cazurile n care se transmite subordonailor un refuz. Stilul pasiv este fr vigoare i, de aceea, este indicat n situaiile negative sau n situaia n care cel care scrie este ntr-o poziie ierarhic inferioar celui care citete. n aceste situaii evitai imperativele, nu lsai impresia c dai dispoziii. Stilul personal are tonul unei conversaii calde, apropiate. Stilul impersonal, avnd un ton distant i de neimplicare, este utilizat n situaiile n care se transmit informaii de ordin general sau n mesajele negative. Stilul colorat poate crete mult impactul unui mesaj, dar, folosit n situaia i circumstane nepotrivite, poate lsa impresia de caraghios sau incompetent. Este uneori folosit n transmiterea de veti bune sau n scopuri de convingere, avnd un ton vioi i optimist Stilul incolor se adopt adeseori n scrierea curent de afaceri i n scrierea unde nu apar probleme delicate. Se combin n general cu stilul pasiv i/sau impersonal.
50
CAPITOLUL
2
TEHNICI I STRATEGII DE COMUNICARE
2.1. Tehnici de comunicare i practica analizei tranzacionale n cutarea soluiilor i a cuplului ++, o persoan: 1. ascult; 2. pune ntrebri: a) deschise pentru a obine maximum de informaii, preri, puncte de vedere etc.; b) nchise pentru a obine un acord, o precizare sau o poziie clar definit a interlocutorului; c) neutre pentru a nu influena sensul sau coninutul rspunsului formulat de ctre interlocutor. Dar numai ntrebrile nu sunt suficiente, deoarece interlocutorul poate da rspunsuri nesatisfctoare (sau pe alturi), care: - nu ne permite s avansm n subiectul abordat; - nu exprim, cu claritate, gndirea acestuia; - ascund incertitudini, preocupri, probleme cu care se confrunt; - reprezint comportamente de eschivare i/sau nencredere etc.
51
n aceste condiii, persoana O.K. va fi interesat s i relanseze interlocutorul pentru a afla i a ti mai mult, fr s l blocheze i/sau influeneze prea mult, determinndu-l s neleag c obiectivul este de a rezolva problema aprut n maniera cea mai favorabil i eficient pentru ambele pri. Persoana O.K. dispune, n contextul dat, de mai multe mijloace eseniale, care constituie relansri de dialoguri, cum sunt: a) relansrile pasive: scurte precizri viznd mai buna i rapida nelegere; propoziiile i/sau frazele neutre; momentele de tcere expresiv etc. b) relansrile active: - rezumatul sau reformularea; - reexprimarea sentimentelor etc. Cele cteva considerente expuse conduc la concluzia c a asculta i a formula ntrebri reprezint tot attea aspecte ce se impun a fi detaliate, n scopul de a le stpni i utiliza eficient. n dificila ncercare de a inversa rolurile jucate de diferiii actori ai A.T. 2.2. Ascultarea A-i asculta interlocutorul poate prea un lucru simplu. Dar, nsi, a comunica nseamn a ti s asculi. A asculta presupune, n primul rnd s taci. Aceasta poate s ni se par att de evident, nct uitm de cte ori, ntr-o discuie, dou persoane
52
vorbesc n acelai timp. Sau. De cte ori una dintre ele este tiat, ntrerupt n irul ideilor sale i chiarccontrat prin concluzii pripite i/sau argumente agresive. Dar a asculta nu nseamn numai a tace, chiar i de cte ori constati c interlocutorul nu a auzit un singur cuvnt de la dumneavoastr. De cte ori nu ni s-a ntmplat s fim cu gndurile (capul) n alt parte. Sau s ne gndim la rspunsul pe care trebuie s-l dm? ntr-un cuvnt, s nu ascultm? Deci, ascultarea eficace nu este o simpl ascultare pasiv, n maniera unui nregistrator c, dimpotriv, o ascultare dinamic, n timpul creia este analizat, imediat, tot ce a supus interlocutorul, se fac conexiunile necesare i se constat ce elemente importante lipsesc pentru a putea desprinde concluziile de rigoare. Concomitent, se raliaz cele spuse la preocuprile interlocutorului i la viziunea sa despre problematica supus discuiei. Experiena demonstreaz c dac ascultarea este tehnica de comunicare cea mai evident i cea mai eficace, n mod egal ea este i cea mai deficitar utilizat. Iar o ascultare necorespunztoare constituie, adeseori, baza nenelegerilor i chiar a conflictelor inter-personale. Ascultarea joac un rol extrem de important n comunicare sau n schimbul de informaii, de unde i faptul c ea constituie unul dintre mijloacele cele mai eficace pentru buna funcionare a A. A, dup cum s-a mai artat, nregistreaz i trateaz att informaii externe (din mediul ambiant), ct i interne (de la P sau C) fig. 1.
53
n consecin, ascultarea va fi, n primul rnd, instrumentul su de aciune, capabil s i permit obinerea informaiilor necesare att propriei funcionri, ct i celei n raport de strile P i C, pentru a stpn i gestiona mai eficient: - conflictele externe (ntre individul vizat i mediul ambiant, sau ntre componentele acestuia); - conflictele interne (alegeri personale, conflicte de interese, probleme efective i/sau emoionale).
Exemple: informaii
A
externe, din mediul ambiant
Exemple: este foarte cald; el este foarte nervos; mi lipsesc informaii; sunt n ntrziere cu lucrarea X; externe, din mediul ambiant
informaii interne din celelalte stri de spirit
Exemple: sunt ngrijorat; trebuie s fiu la timp la ntlnirea de afaceri; sunt responsabil de ceea ce se ntmpl; sunt n ntrziere cu lucrarea X; externe, din mediul ambiant
Fig. 2.1. nregistrarea i tratarea informaiilor de ctre A.
54
Menionm, de asemenea, faptul c ascultarea eficace nu este numai un mijloc de culegere i/sau schimb de informaii pentru soluionarea problemelor, ci i unul pe termen lung de stabilire a relaiei i climatului satisfctor ntre indivizi i/sau grupuri. n ultim instan, ascultarea real i total (aa cum mai este denumit ascultarea eficace) constituie una dintre cele mai bune maniere pentru a-l determina pe interlocutor s simt c este O.K.; cu ct l vom asculta cu mai mult atenie, cu att acesta se va simi, necondiionat, acceptat ca partener valabil la discuie. De la i prin privirea pe care i-o adresm, va constata c l ascultm i c i acordm o maxim atenie. Aceasta nu nseamn, ns, c trebuie abandonat gndirea, opinia i punctul de vedere personale pentru a le adopta pe cele ale interlocutorului. Ascultnd, n vederea obinerii maximului de informaii pentru A, vom putea ajunge n stadiul de a dispune de toate elementele necesare adoptrii unei decizii n deplin cunotin de cauz. n cazul contrar, o ascultare ineficace l va determina pe interlocutor s ne priveasc n ochi i s sesizeze imediat c nu este O.K., concluzionnd lucruri dintre cele mai demotivante: nu, i se acord nici o atenie, i se iau n derdere opiniile i dorinele, este mult prea mic pentru universul nostru etc. Rezultatul, n termeni de relaii (roluri) sau climat, va fi mai curnd negativ i va genera serioase dificulti pentru atingerea obiectivelor comune ale afacerii, prin transpunerea n rolul ++. Concret, ne putem acorda dreptul de a ne exprima dorinele n raport de modul de a asculta al interlocutorilor, solicitnd acestora s ne
55
asculte, dup cum putem, la fel de bine, s refuzm rmnerea ntr-o situaie n care nu suntem ascultai. Spre exemplu: - Suntei sigur c nu vom fi deranjai n urmtoarele 10-15 minute, pentru a discuta o problem foarte important? - Am senzaia c suntei mult prea preocupat pentru a m asculta, ntr-adevr, aa c prefer s amnm discuia pentru alt dat, cnd vei fi mai disponibil. n cazul invers, cnd ni s-a cerut s ascultm, este necesar adoptarea mijloacelor pentru a nu fi ntrerupi, solicitnd, spre exemplu, altor persoane din anturaj (evident, cu excepia interlocutorului) s nu fim deranjai. Sau, n alt ipostaz, putem limita durata ntrevederii, mai ales dac simim c interlocutorul are tendina s ne invadeze i s ne consume timpul n mod inutil (spre exemplu: V pot acorda 10-15 minute, apreciai c sunt suficiente?). Iar aceast situaie va fi mult mai puin jenant dect cea n care l vom lsa s vorbeasc la nesfrit, neascultndu-l! Alturi de (i mpreun cu) stimulentele condiionale negative, ascultarea ineficace este un semn i un mijloc de devalorizare a interlocutorului, a opiniilor i soluiilor propuse de acesta vis-a-vis de unele probleme ale afacerii. Mai mult, n termeni de climat, de relaii inter-umane i de eficacitate obiectiv, devalorizarea se dovedete, la orice nivel, total nefast.
56
2.3. ntrebrile n general, punem ntrebri pentru a obine rspunsuri referitoare la ceea ce un individ tie, gndete i simte despre o afacere. i, dei aceasta poate prea banal i arhicunoscut, punnd ntrebri, vom putea obine feedback-ul interlocutorului nostru (ntrebare + rspuns = feedback). De asemenea, prin ntrebri ne putem completa informaiile despre interlocutor, informaii care constituie, deja, obiectul unei prime preri format n urma ascultrii acestuia i care, n acelai timp, vor stimula A din noi. Dac, dimpotriv, nu vom pune niciodat ntrebri interlocutorului, vom putea avea, eventual, ansa obinerii unui feedback, dar numai prin jocul hazardului. Oricum, propriul nostru A va fi mult mai puin informat. Cu toate c a pune ntrebri este foarte important, dac nu vom reui s stpnim o bun tehnic n domeniu, riscm s crem interlocutorului senzaia c procedm la un interogatoriu (de o factur special, deosebit!) sau, dimpotriv, c suntem total dezinteresai de persoana sa. A stpni tehnica punerii ntrebrilor, nseamn a pune acel tip de ntrebri pentru care urmrim obinerea unui anumit tip de rspuns. n acest sens, n cele ce urmeaz, vom detalia tipurile de ntrebri: deschise, nchise, orientate i neutre.
57
a) ntrebri deschise O ntrebare deschis nu d interlocutorului o idee precis asupra formei pe care va trebui s o aib rspunsul su. Spre exemplu: - Ce vei face luna viitoare?; - Ce prere avei despre propunerea pe care am s v-o formulez? Rezult, deci, c ntrebarea deschis d interlocutorului ntreaga libertate pentru a-i formula rspunsul. n acest mod, ea permite obinerea de informaii i preri mai complete i mai nuanate; i, ndeosebi, permite explorarea sentimentelor n legtur cu afacerea sau aciunea propus. Spre exemplu: - Ce prere avei despre aceast manier de a soluiona afacerea? - Care este prerea dumneavoastr n legtur cu concurentul X? Acest gen de ntrebri va aduce un plus de informaii noi A, ceea ce i va fi util nct din debutul discuiei, atunci cnd dorete s aib o imagine de ansamblu asupra situaiei conjuncturale. b) ntrebri nchise ntrebrile nchise oblig interlocutorul s formuleze un rspuns explicit n legtur cu o anumit problem; practic, l determin s rspund prin da sau nu.
58
Spre exemplu: - Suntei de acord cu propunerea fcut? - Vrei s stabilim urmtoarea ntlnire pentru joi, la orele 19,30? Tot o ntrebare de tip nchis este i cea de forma: Acceptai prima sau a doua soluie pe care v-am propus-o?. n general, ntrebrile nchise nu permit obinerea mai multor informaii i/sau explicaii, nefiind relevatoare asupra modului de a gndi, n profunzime, al interlocutorului. n schimb, ele l determin s adopte o poziie i, uneori, s i clarifice modul de a gndi. n opoziie cu cele deschise, ntrebrile nchise sunt, deci, centrate asupra unui obiectiv i/sau a deciziei de adoptat. Principalul lor dezavantaj l constituie faptul c pot fi interpretate de ctre interlocutor ca manipulatoare. n consecin, utilizarea lor este recomandat a fi fcut cu pruden. c) ntrebri orientate O asemenea ntrebare implic sau sugereaz interlocutorului rspunsul. Acesta, ns, corespunde destul de rar spontaneitii sau opiniei personale a interlocutorului. Cum poate fi identificat o ntrebare orientat? Iat un potenial mijloc, n situaia n care intuii care va fi rspunsul dat de interlocutorul dumneavoastr, nainte ca acesta s l formuleze: ntrebarea orientat. Spre exemplu: - Nu credei c ...?;
59
- Nu am putea s ...? - Nu ai dori s ...? Dup cum se poate sesiza, n cazul n care o ntrebare d indicii asupra sentimentului sau opiniei persoanei ce o formuleaz, ea are un evident caracter orientativ, influennd interlocutorul i, din acest considerent, nepermind explorarea i identificarea sentimentelor i punctelor sale reale de vedere. ntrebrile orientate confer un nalt grad de dominare i manipulare a interlocutorului, mai ales atunci cnd sunt formulate, de cadre manageriale, unor subordonai. Spre exemplu, o persoan important i cu putere de decizie n domeniul finanelor, poate formula, unei alte persoane cu putere de decizie n sub-domeniul fiscal, urmtoarea ntrebare: Nu apreciat c societile comerciale mici i mijlocii, cu capital privat, ar merita un control fiscal mai strict?. Fa de inteniile celui care a formulat aceast ntrebare, rspunsul va fi, aproape sigur, validat. De fapt, ntrebarea nu a servit la mare lucru, ea fiind pus doar din complezen. i cte alte asemenea exemple nu mai pot fi date!... Din considerente expuse, rezult c, n general, nu este recomandabil ca A s recurg la ntrebri orientate, ntruct nu va putea obine informaii suplimentare ci, practic, i va putea confirma propriul su punct de vedere. Apelarea la acest gen de ntrebri este, ns, recomandabil n raporturile P C, atunci cnd P urmrete influenarea C, oferindu-i un sentiment de siguran i stpnire de sine.
60
ntrebrile orientate au, deci, un rol important n conflictele interpersonale , dar sunt oportune i n situaiile de joc, n manipulrile contiente sau incontiente. d) ntrebrile neutre ntrebrile neutre nu conin nici un element orientativ al rspunsului i las interlocutorului posibilitatea de a-i exprima, n mod real, opinia i punctul persona de vedere. Spre exemplu: - Care este prerea dumneavoastr n legtur cu ratele dobnzii?; - Ce prere avei despre produsele Comtim?. O ntrebare neutr (auto -) impune, ns, o mare precauie n alegerea cuvintelor i a formei exprimrilor utilizate. n concluzie, fiecare gen (tip) de ntrebare este recomandabil a fi utilizat n funcie de obiectivul i/sau scopul urmrit de persoana care o formuleaz, n raport de starea psihologic, pregtirea, disponibilitatea pentru dialog etc. ale interlocutorului. 2.4. Relansrile Relansarea este o tehnic utilizat n situaia n care interlocutorul d un rspuns tangenial, alturat, deci nesatisfctor, incomplet sau inadaptat.
61
Pentru a putea conduce eficient o ntlnire (reuniune), este necesar stpnirea unor relansri corespunztoare, utilizabile n momentul n care interlocutorul nu a formulat un rspuns precis la ntrebrile ce i-au fost adresate. Exist dou tipuri de relansri: active i pasive. a) relansrile pasive Acestea pot fi facil de nvat i reinut, putnd deveni, rapid, o a doua natur a celui care le utilizeaz i constau n: - scurte orientri comprehensive (de nelegere) ca, spre exemplu, neleg, da, corect, aa este etc. Ele l determin pe interlocutor s simt, efectiv, faptul c l ascultm cu atenie i n consecin, nelegem ceea ce spune;
- propoziii sau fraze neutre, care i ncurajeaz pe
interlocutor s continue, fr ns a-l influena n formularea ideilor sale. Spre exemplu: mi putei da i alte detalii?, Cum apreciai, particular, afacerea supus discuiei? etc. Un mijloc extrem de simplu pentru a relansa discuia printr-o fraz neutr const n reformularea ei, sub forma interogativ, a ceea ce tocmai a spus interlocutorul. Spre exemplu: Interlocutorul: - Iat concluzia la care am ajuns, alegerea este foarte simpl. Noi: - Este foarte simpl? sau Ce nelegei dumneavoastr prin: alegerea este foarte simpl?
62
- atitudinea corporal care, de asemenea, poate servi relansrii pasive: a da, afirmativ, dic cap, a se nclina, uor, ctre interlocutor, pentru a-i demonstra interesul pe care l avem fa de ceea ce spune etc. Acestea sunt tot attea modaliti de a influena, ntr-o manier favorabil, continuarea comunicrii;
- utilizarea eficace a pauzelor (tcerii) care, apelat n mod
judicios, va determina interlocutorul s spun mai mult despre ceea ce gndete asupra problemei discutate. Scurtele momente de tcere pot visa interlocutorului senzaia c rspunsul formulat de el nu este total satisfctor sau ne apare ca fiind alturat, incitndu-l s completeze ideile, s ne spun din ce n ce mai mult. Invers, momentele de tcere mai mari de cteva secunde, prelungite, pot determina interlocutorul s triasc tensiuni interioare, i n consecin, l aduc n stadiul de a limita comunicarea. n concluzie, este recomandabil ca momentele de tcere s fie judicios utilizate, n funcie de situaie, interlocutor i relaia deja stabilit; b) relansrile active Relansrile active sunt mai dificil de utilizat i implic, din partea celui care apeleaz la ele, mult antrenament i voin de a nu-i influena interlocutorul. Printre cele mai cunoscute tipuri de relansri active se nscriu rezumatul i reexprimarea sentimentelor:
63
- rezumatul este o sintez a ceea ce interlocutorul ne-a comunicat pn la un anumit punct al conversaiei. Scopul rezumatului l constituie reformularea celor spuse, fr a le deforma i/sau aduga elemente ale propriei noastre gndiri. Pentru a nelege mai bine modul de elaborare i funcionalitatea rezumatului, vom recurge la exemplul din fig. 2.2.a. i fig. 2.2.b. ntr-o discuie normal, la care particip A i B, A se exprim (1), apoi B va reaciona la cele spuse de A (2), dup care este rndul lui A s reacioneze la ceea ce a spus B (3) .a.m.d. fig. 2.2.a.
A exprimare B
reacie la exprimare 2 reacie la reacie etc.
Fig. 2.2.a. Discuie normal Odat cu rezumatul, discuia se ntrerupe (sau se oprete, n funcie de situaie) i unul dintre interlocutori repet sau reformuleaz exprimarea sau reacia celuilalt. Deci, dac A vorbete (1) lui B i i expune o
64
problem, n loc s reacioneze, B i va spune: Permitei-mi s vd dac am neles corect (bine) problema; ai afirmat c... i B va prezenta cele spuse lui A aa cum a neles. La finele rezumatului (2), B ntreab dac ceea ce a spus este corect i a neles bine. Dac A i confirm (3) acest lucru, B reacioneaz (4) la problema pe care este sigur c a neles-o corect fig. 2.b.
A B
rezumat
1 confirmare
4 reacie
Fig. 2.2.b. Rezumat Dup cum se poate sesiza n fig. 2.2.b., A i B au fcut o veritabil bucl n ceea ce privete coninutul discuiei lor. De asemenea, n cadrul procesului de rezumare, B i-a separat timpii de ascultare i nelegere a mesajului, de cei de reacie.
65
Rezumatul constituie, de altfel, o tehnic ce poate fi iniial i pentru persoana care ascult, nu numai pentru cea care vorbete. Astfel, putem spune, spre exemplu, dup ce ne-am exprimat punctul de vedere asupra unui subiect sau a unei probleme: Nu sunt sigur c m-am fcut bine neles, mi putei rezuma cele spuse?. n acest caz, ne vom asigura c interlocutorul nostru a ascultat i a neles. Iar dac apar cteva mici erori, aceasta nu este grav, putndu-i spune: Este exact, cu excepia faptului c... i eventual, solicitndu-i, ulterior, un alt rezumat. Rezumatul se poate dovedi util i pentru clarificarea, n orice moment, a unor puncte de vedere aprute n comunicare, precum i pentru pregtirea concluziilor finale ale unei ntrevederi de afaceri. Aadar, apelnd la rezumat, ne putem asigura c am fost bine i corect nelei de interlocutor, pe de o parte i pe de alt parte, vom putea elimina anumite aspecte ale discuiei, pe care le-am apreciat ca secundare sau inutile (att n formulrile noastre, ct i n cele ale persoanei cu care ne-am ntreinut); - reexprimarea sentimentelor se aseamn cu rezumatul, cu excepia faptului c n loc de a rezuma ceea ce interlocutorul nostru a spus, vom sintetiza ceea ce acesta nu a reuit s exprime. Spre exemplu: Simt o oarecare tensiune n atitudinea dumneavoastr. Mai mult, am impresia c aceast situaie v este total inconfortabil. Reexprimarea sentimentelor este cu att mai util, cu ct anumite persoane sunt, adeseori, reticente n a-i exprima propriile simminte. n aceste cazuri, dac vom sugera respectivelor persoane c asemenea
66
sentimente exist, ele vor fi mai comprehensibile i chiar mai deschise fa de noi. Riscul cel mai mare existent n aceast form de relansare activ l constituie faptul c reexprimarea sentimentelor face apel la capacitatea noastr de a intui (ghici) starea emoional a interlocutorului. i, dac ne vom nela, interlocutorul se va simi profund lezat, jignit, insultat etc., mai ales dac vom persevera n greeala noastr. Prin urmare, este preferabil s afirmm n faa interlocutorului c recurgem doar la interpretarea spuselor sale i nu suntem siguri de cele avansate, avnd doar intenia de a sprijini soluionarea constructiv, n interesul ambelor pri, a problemei (s nu uitm principiul Oamenii ador s aib impresia c sunt mai inteligeni dect noi!.... Rezult, deci, ca o concluzie, faptul c reexprimarea sentimentelor este o tehnic dificil care solicit o anume distanare de problema dezbtut, precum i o bun relaie persuasiv ntre ambii interlocutori.
67
CAPITOLUL
3
STRATEGIA I CLIMATUL COMUNICRII
3.1. Scopul i obiectivele strategiei n comunicare Orice act de comunicare managerial trebuie s aib un scop. Clarificarea acestuia sporete eficiena comunicrii. Formulai deci scopul comunicrii sub form de afirmaii legate de ce ai dori s fac destinatarul, ce problem ncercai s rezolvai, ce dorii s se ntmple ca urmare a comunicrii etc. (de exemplu, lansarea unui produs, reducerea timpului necesar implementrii unor decizii, creterea vnzrilor, schimbarea imaginii compartimentului dumneavoastr). Acest proces poate avea loc doar ca proces de gndire, dar v recomandm s ncercai i s punei pe hrtie acest gnd, desigur foarte scurt, sub forma unei propoziii; vei fi surprins s observai ct de mult contribuie scrierea la clarificarea gndirii. Apoi gndii-v la obiectivele comunicrii (folosii din nou scrierea!). n identificarea acestora pornii dinspre general spre specific. Gndii-v, de asemenea, cum ai dori s reacioneze destinatarul mesajului la mesajul dumneavoastr. Este foarte important s stabilii ce feedback v va informa dac scopul comunicrii a fost atins sau nu.
68
Odat clarificate scopul i obiectivele comunicrii, vei dori s decidei n legtur cu nivelul de control pe care vrei s-l pstrai asupra comunicrii, corelat cu msura n care considerai necesar s-l implicai n comunicare i pe destinatar. Nivelul de control exercitat asupra comunicrii din partea dumneavoastr va varia invers proporional cu nivelul de implicare al destinatarului (care poate fi o persoan sau un auditoriu larg). Din acest punct de vedere, pot fi definite patru strategii de comunicare: de informare, de convingere, de consultare i de colaborare. a) Comunicarea de informare se caracterizeaz prin aceea c emitentul dorete ca destinatarul s afle. De exemplu, ca rezultat al circularei trimise de dumneavoastr destinatarul va urma anumite proceduri. b) Comunicarea de convingere emitentul dorete ca destinatarul s acioneze. n aceast situaie avei nevoie de o oarecare implicare a destinatarului deoarece vrei s-l convingei s fac ceva, s acioneze i de aceea v intereseaz, de exemplu, ce nevoi specifice are, ce elemente de risc accept, ce constrngeri are. c) d) n cazul comunicrii de consultare emitentul i destinatarul Comunicarea de colaborare se caracterizeaz prin aceea c doresc s afle emitentul i destinatarul doresc s acioneze mpreun. n conturarea strategiei comunicrii, odat definite scopul i obiectivele acesteia, precum i gradul de interaciune i control la care considerai c trebuie s apelai, este important s analizai credibilitatea pe
69
care o avei n faa destinatarului, conform percepiei pe care credei c acesta o are. Credibilitatea poate fi considerat ca un cont la banc: l putei deschide prin depunere (credibilitate iniial), putei aduga credibilitate suplimentar sau scdea din credibilitate prin ceea ce spunei sau facei; putei chiar s v pierdei complet contul n cazul n care v compromitei prin vreun comportament, fie el de comunicare sau nu. Contul de credibilitate poteneaz arta de a convinge. Credibilitatea iniial se refer la percepia pe care o are destinatarul despre dumneavoastr, nainte de a iniia comunicarea i este generat; de exemplu, de cine suntei, pe cine reprezentai, interaciunile i relaiile avute anterior. Credibilitatea dobndit este rezultatul abilitii dumneavoastr de a comunica, manifestat pe parcursul comunicrii. Desigur, lipsa acestei abiliti poate conduce la scderea contului de credibilitate. Odat ce ai stabilit cine i cum este destinatarul, avei informaiile necesare pentru a deduce cum ar putea percepe el mesajul dumneavoastr. De asemenea, vei ti mai mult n legtur cu imaginea probabil pe care o are despre dumneavoastr. Urmeaz acum i rspundei la ntrebare: cum putei apela la destinatar n mod ct mai eficace. Deci, cum l putei motiva cel mai eficace n procesul de comunicare? Abordarea procesului de motivare, cea mai larg discutat de psihologi i sociologi este aceea a motivri prin satisfacerea nevoilor individului care sunt de trei feluri: nevoile de ordin fiziologic: setea, foamea, somnul, activitatea sexual; nevoile de ordin economic: de adpost
70
i de confort, care rspund nevoii umane de stabilitate i siguran a vieii sale; nevoile de ordin social: nevoia de apartenen, de acceptare, de prietenie, de apreciere. Nevoile de ordin economic i social se refer la relaia om-societate, la nevoia de raportare prin intermediul relaiilor cu cei din jur. Nevoile legate de sine, in de valoarea intrinsec i se manifest, de exemplu, prin: nevoia de autoapreciere i de conservare a imaginii de sine; nevoia de realizare, de ndeplinire i dezvoltare ca individ; nevoia de creaie, de estetic, de transcenden. Acest ultim grup de nevoi se refer la relaia omului cu sine nsui, relaie care presupune satisfacerea unor nevoi de ordin superior. Conform acestui model, omul va fi motivat n comportament de acei factori care vor satisface vreuna dintre nevoile sale. 3.2. Elemente de baz n stabilirea unei strategii de comunicare Noiunea strategie este, din nefericire, mult prea des uzitat. Anumite persoane vorbesc, n mod curent, de strategie, chiar i atunci cnd nu este vorba dect de o alegere tehnic la nivel de mijloace. Originea noiunii strategie provine din domeniul militar, (domeniu din care i au sorgintea multe concepte utilizate de decenii att n management, ct i n marketing. Spre exemplu, conceptul cercetare operaional a fost pus la punct i definit de americani n perioada celui deal doilea rzboi mondial pentru a ti dac aveau, n Pacific interesul de a-i concentra navele de transport i de a la proteja puternic, prin mari uniti maritime militare). i, aa cum n domeniul militar strategia vizeaz un
71
nivel nalt (armate ce opereaz pe anumite fronturi), iar tactica corespunde aciunilor vizate la nivel de regiment sau divizie, n domeniul comunicrii vom uzita de noiunea strategie la nivelul marilor alegeri ale ntreprinderii (firme) i nu la cel al subdiviziunilor organizatorice ale acestora. n sensul celor anterior menionate, precizm c strategia de comunicare este global i ea vizeaz ntregul subansamblul al modalitilor de comunicare de care dispun ntreprinderea (firma) n toate direciile. Strategia de comunicare este stabilit n funcie de obiectivele fixate de ctre conducerea superioar a ntreprinderii (firmei). Ea are ca obiect definirea i alegerea pentru urmtorii 3 pn la 5 ani, a: - imaginii dorit a fi propagat despre ntreprindere (firm) i, corelat cu aceasta a discursurilor (expozeurilor) ce urmeaz a fi inute i a mesajelor de transmis; - marilor axe de efort i a ierarhizrii lor: binoamele publicmesaj; ntre dependentele dintre eforturile dirijate spre exterior i comunicarea intern; repartizrii n timp a eforturilor etc.; - mijloacelor mediatizate ce vor fi utilizate (campanii instituionale, aciuni directe asupra unor segmente ale publicului, aciuni asupra presei etc.); - articulrii i coerenei diferitelor tipuri de comunicare necesar a fi adoptate: comunicare extern non-publicitar, publicitate instituional, publicitatea produselor i/sau serviciilor, promovare, comunicare intern etc.
72
Printre elementele de baz ce pot fi avute n vedere la stabilirea unei strategii de comunicare, amintim: exprimarea (oral i n scris), telecomunicaiile, video-comunicarea, marketingul, publicitatea, relaiile cu mijloacele mass-media, comunicarea intern, lobbyingul i raporturile inter-personale. n continuare, vom face succinte referiri la ultimele dou. Nscut n S.U.A., lobbyingul reprezint aprarea sau promovarea intereselor individuale i/sau colective, prin utilizarea unor grupuri de presiune asupra decidenilor. Prile implicate n cadrul lobbyingului sunt: a) comanditarii. ntr-o situaie avantajoas sau dezavantajoas, persoane, asociaii, ntreprinderi (firme) etc. se pot grupa, n funcie de un interes comun, fapt care reprezint stadiul formrii grupului de interes. Respectivul grup i va face simit prezena prin intermediul lobby-ului (grupului de presiune): sindicat, asociaii ale consumatorilor etc. Astfel constituit, lobby-ul prin fora sa caracteristic va efectua presiuni asupra structurilor decizionale, n scopul atingerii intereselor vizate (urmrite); b) prestatarii. O operaiune de lobbying este, ntotdeauna, dificil de condus. Ea presupune cunotine i competene aferente unor specialiti (agenii specializate sau integrate unor structuri organizatorice mai largi). Lobby-ul (grupul de presiune) acioneaz, de regul, n urmtoarele trei direcii: canalizeaz, raionalizeaz i exprim aspiraiile i nevoile grupului de interese;
73
ndeplinete un rol de intermediar ntre respectivul grup i culege i prelucreaz informaiile provenite de regul
organul de putere (economic, politic, administrativ etc.) vizat; opiniei publice i ale puterii, n scopul de a le favoriza sau unor aciunile. Orice aciune de lobbying se exercit n funcie de regula celor 5 de 20%, astfel:
1.
20% drept. Pentru a ntreprinde o aciune de lobbying, este
necesar cunotine. Prea textelor legislative, precum i nelegerea meandrelor acestora. Este un principiu fundamental pentru a putea face propuneri de legi sau de amendamente; 2. 20% politic. Un dosar poate fi prezentat decidenilor politici n funcie de strategia adecvat adoptat. Cunoaterea persoanelor (fizice sau juridice) crora se adreseaz respectivul dosar, a puterilor i competenelor acestora sunt elemente indispensabile pentru reuita lobbyingului. n acelai sens i pe aceleai principii se constituie i grupurile parlamentare; 3. 20% economie. Un dosar sau un demers este cu att mai preios, cu ct se fundamenteaz pe date economice solide. n consecin, este obligatoriu ca, pentru o aciune de lobbying, s fie efectuate (de ctre ntreprinztori) studii, sondaje etc. capabile s conving factorii decizionali presai; 4. 20% diplomaie. Pentru a se face mai receptiv, o aciune de lobbying trebuie s ocheze factorii decizionali. Prin urmare, este necesar ca ea s fie gestionat cu maximum de diplomaie.
74
5.
20% comunicare. Scopul aciunilor de lobbying este s fie
soluionate anumite revendicri, mijloacele utilizate fiind, prioritar, de convingere (n sensul constructiv al acesteia). Prin urmare, apelarea la cele mai adecvate i oportune modaliti de comunicare este obligatorie. Factori cei mai uzual apelai n cadrul aciunilor (campaniilor) de lobbying sunt: studiile de specialitate; studiile de opinii; mijloacele politice, presa; publicitatea; relaiile publice etc. Raporturile inter-personale sunt cele care permit adevrata comunicare eficient. n acest sens, menionm faptul c maniera de a comunica este generat (chiar comandat) prin observarea atitudinii psihologice a interlocutorului. Prin urmare, este necesar ca mai nti s ne cunoatem interlocutorul la fel de bine ca pe noi nine, astfel nct s putem fi capabili de a alege un registru psihologic adaptat acestuia. Pentru a realiza raporturi inter-personale eficiente se poate apela la numeroase metode, mprumutate generalmente din domeniul psiho terapiei: analiza tranzacional; analiza bio energetic; programarea neuro lingvistic etc. ntruct, asupra analizei tranzacionale ne vom opri, pe larg, n cadrul urmtorului capitol, iar analiza bio energetic o apreciem, nc, prea complicat pentru nivelul nostru de cunoatere (aa cum, de altfel, nici nu ne propunem a o aborda n acest context), vom face succinte referiri la programarea neuro lingvistic. Fundamentat i creat de nod-americanii Grindler i Bandler, programarea neuro lingvistic relev faptul c, nc de la natere, fiecare individ recurge la transpunerea n practic a unor comportamente
75
(programe), n vederea atingerii scopurilor vizate, precum i a soluionrii aspectelor cu care se confrunt. n mod categoric, comportamentul nostru psihic nu se limiteaz numai la funcionarea creierului, dar este fundamental determinat de aceasta. Hard-ul nostru condiioneaz orice aspect simbolic al comunicrii 1. 2. i explic cele dou postulate ale programrii neuro lingvistice: Nu putem s nu comunicm, orice stare comportamental (chiar i un refuz) fiind semnificativ pentru interlocutorul nostru; Comunicarea nu se efectueaz numai cu i prin cuvinte, ci i prin intermediul tonului vocii, atitudinii, expresiei privirii, amplitudinii sau localizrii respiraiei, variaiei coloritului epidermei (ndeosebi a celei faciale) etc. Programarea neuro lingvistic permite evaluarea, la un moment dat, a impactului mesajului sau comportamentului nostru asupra interlocutorului, precum i modificarea acestuia, n vederea realizrii obiectivelor (scopurilor) propuse. n acelai timp, ea ne nva s decelm (s descoperim ceea ce este ascuns), canalul de comunicare dominant al interlocutorului, prin intermediul unei analize a cuvintelor i exprimrilor formulate de acesta, apelnd la: - elemente auditive (a asculta, a vorbi etc.); - elemente vizuale (a vedea, a privi etc.); - elemente kinestezice (a simi, a atinge etc.); - elemente odoro-gustative (savoare, dezgust etc.); - elemente neutre (a nelege, a nva, a ti etc.).
76
Aadar, pentru a comunica, trebuie s rspundem interlocutorului pe canalul acestuia, n caz contrar riscnd un dialog al surzilor (una dintre cele dou pri nu aude, nu crede etc). n acest sens, apreciem c unul dintre mijloacele cele mai importante pentru a comunica eficient l constituie analiza tranzacional. 3.3. Strategiile de comunicare la nivelul firmelor La nivel de organizaie, strategiile actelor de comunicare individuale trebuie s se integreze ntr-o strategie de comunicare unitar care s asigure implementarea strategiei organizaiei, att prin aciune ct i, indirect, prin intermediul climatului de comunicare generat. Strategia de control. Managerul constrnge i dirijeaz. Este o comunicare ntr-o singur direcie care folosete feedback-ul n special pentru clarificare. Se bazeaz frecvent pe stilurile individuale de tip blamare i informare-dirijare. Strategia egalitar. Este caracterizat printr-un transfer bilateral de informaie n cadrul cruia influenarea este reciproc; se manifest elemente de comunicare suportativ. Luarea de decizii se bazeaz pe consens. Se genereaz o atmosfer de nelegere reciproc. Stilul de comunicare individual predominant este cel de rezolvare de probleme. Strategia de structurare. Este o strategie cu succes n stabilirea ordinii, n procesul de restructurare a organizaiei, n introducerea organizrii i planificrii n situaii foarte complexe n care este nevoie de clarificai i transmitei permanent instruciuni.
77
Strategia dinamic. Comunicarea este direct i la subiect, iar coninutul mesajelor este pragmatic i orientat spre aciune. Se bazeaz pe stilurile individuale de informare-dirijare i de convingere. Comunicarea nu este de tip sportiv, ci este orientat spre activitile imediate cu care se confrunt managerul i organizaia. Strategia de acceptare. Se caracterizeaz prin acceptarea punctului de vedere al interlocutorului care poate fi, de exemplu, o echip de consultani, comisia de auditare etc. Se aplic atunci cnd scopul comunicrii este, de exemplu, de a solicita prerea unor specialiti privind procesele interne ale organizaiei sau privind piaa i concurena. Strategia de evitare. Se folosete pentru evitarea comunicrii n legtur cu anumite situaii, evenimente, stri. Rezolv n general puine probleme i se recomand numai n situaiile n care se impune evitarea furnizrii de informaii sau cnd tensiunea emoional este foarte mare. 3.4. Climatul comunicrii i variabilele acestuia Variabilele climatului comunicrii, n funcie de care acesta poate fi evaluat, sunt: - Modul de participare la luarea de decizii. - Sinceritatea (deschiderea) comunicrii. - Calitatea informaiei care circul n organizaie. O problem foarte actual a zilelor noastre este aceea a stresului ca factor neproductiv al climatului organizaional. Stresul afecteaz
78
performana angajailor, influennd atmosfera de lucru, calitatea deciziilor i chiar sntatea fizic i psihic a angajailor. Suntem deprimai, frustrai sau nervoi, n permanen avem senzaia c subordonatul ne saboteaz, toat lumea este mpotriva noastr, ncercnd s ne manipuleze sau s ne fac ru, nu putem dormi, simim o fric general n faa vieii, n faa celor din jur (anxietate, angoas), nu muncim cu plcere, obosim repede, suntem mereu ncruntai. Fiecare dintre noi ne putem recunoate n una sau mai multe dintre aceste ipostaze i adeseori, pe bun dreptate, acuzm ca motiv stresul. Modul n care managerul reacioneaz la stres i va determina eficacitatea, capacitatea de a lua decizii bune i la timp, de a aciona n condiii de incertitudine sau ambiguitate, de schimbare a mediului intern i extern al organizaiei, precum i n situaii complexe sau dificile. Tolerana la stres este corelat cu capacitatea de management a timpului i de delegare a responsabilitilor. n momentul n care apar elemente ale stresului, tendina imediat a organismului este de a iniia, anumite mecanisme de aprare dintre care cele mai duntoare, prin aceea c nu rezolv problema ci doar conduc la agravarea ei, sunt: - Mecanismul de negare individul neag, c o anumit problem exist sau c aceasta este serioas. Aceast negare are loc doar la nivel de contient, problema rmnnd prezent i activ la nivel de subcontient. - Mecanismul de intelectualizare const n analizarea complex de ctre individ a situaiei, fr a admite totui efectele produse.
79
Se folosete o analiz logic i raional pentru a eluda efectul cel mai personal (emoii, sentimente etc.) al stresului. Confruntarea direct cu stresorul este astfel evitat, dar problema tot nu este rezolvat. - Mecanismul de deviere const n redirijarea emoiilor productoare de stres ctre un obiect sau persoan care substituie (n mintea stresatului) cauza real a situaiei. Acest mecanism nu numai c nu rezolv problema, dar poate crea i probleme suplimentare. Dar cum putem comunica pentru a reduce stresul la locul de munc? Unele dintre soluiile posibile sunt: - Comunicarea asertiv (element de control). - Generarea suportului social prin organizarea mediului muncii (element de organizare). - Administrarea (planificarea) timpului prin folosirea unor tehnici specifice (elemente de planificare). - Delegarea competent de sarcini (elemente de conducere).
80
CAPITOLUL
4
COMUNICARE I LIMBAJ ECONOMIC
Economia n ansamblul su agenii economici, organizaiile economice i instituiile emit i capteaz diverse semnale1 (tiri, informaii, avertismente, zvonuri etc.) evidente sau culese de instituii specializate (de consultan, de studiu a conjuncturii, de sondare a opiniei publice, de presa scris sau audio-video, .a.) care pot s influeneze performanele activiti ntr-un orizont de timp previzibil. Productorii, consumatorii, economisitorii, finanatorii, creditorii, debitorii etc. sunt n permanen ateni la semnalele care vin din mediul economic, mai precis dinspre pia i dinspre instituii. Ignorarea semnalelor, chiar dac n aparen sunt nesemnificative, poate modifica decisiv rezultatele finale ale agentului economic sau chiar ale economiei n ansamblul su. Astfel, dac preurile la factori se modific sau dac preul unei tranzacii crete, productorii ar putea s-i modifice funcia de producie. n esen, productorii i concentreaz eforturile n direcia nelegerii corecte a semnalului captat, dar i spre anticiparea consecinelor generate de acesta. n acelai timp, eventualele nemulumiri ale consumatorilor sunt semnale care arat c s-ar putea pierde o cot
Semnalul este un simbol sonor sau vizual sau un grup de simboluri folosite pentru a transmite o tire, o informaie, o comand sau un avertisment (DEX).
1
81
important din pia sau chiar piaa. Desigur, productorii sunt interesai de orice semnal care are legtur cu activitatea lor (de la preurile de pia pn la legislaia economic). Preuri, impozite, taxe, dobnzi, constrngeri sau relaxri ale legislaiei economice, dar i decizii ale autoritilor, sunt surse posibile de semnale pentru productori, dar i pentru ali ageni economici (investitori, exportatori, importatori, brokeri, dealeri, bancheri etc.). n mod firesc consumatorii sunt cei care capteaz semnalele dinspre productori, ns ei sunt i principalii emiteni de semnale pentru acetia. n fond, ei sunt n bun msur pia. Cu ct scade ignorana consumatorilor n materie de pre, cu att semnalele emise de ei sunt mai interesante pentru productori. Mai mult, consumatorii sunt n permanen n cutare de chilipiruri, adic sunt decii s realizeze surplusul consumatorului sau renta consumatorului, ceea ce nseamn c posibilitatea lor de a-i alege o structur convenabil a cheltuielilor de consum se bazeaz pe semnalele oferite de mrimea preurilor i de creterea veniturilor2. Semnalele emise i captate de productori i consumatori combin limbajul articulat i vizualizarea. Toate produsele au preuri afiate, dup cum au i avertizrile legate de consum, care s asigure condiia esenial a pieei libere accesul la informaia economic. Unele piee, cum este bursa de valori, au forme de organizare i funcionare specifice, unde, din cauza rapiditii operaiilor, semnalele sunt cruciale. Dac, de pild, unele active ncep s piard sistematic din valoare este un semnal pentru deintori s scape de ele. Unele burse au avertizare
Manualele de Economie aloc spaii importante comportamentului productorului i consumatorului, dar i tipurilor de piee cu grade diferite de informare.
2
82
sonor special de deschidere i de nchidere, alte burse mbin tradiia cu modernitatea n emiterea i captarea de semnale folosind limbaje convenionale ad-hoc. Captarea semnalelor i raportarea lor la experiene anterioare sau la construcii teoretice anterioare le d valoarea de semn. Semnul, n mediul economic, reprezint nota specific, trstura distinctiv dup care se recunoate o economie, o aciune economic, un fapt economic, o pia, un mijloc de schimb, o marc de fabricaie, un bun sau un agent economic. Transformarea semnalelor n semne care s aduc informaii de confirmare, de avertizare, de punere n gard, de nceperea sau de ncetarea unei aciuni etc. presupune interpretarea acestora cu un cod adecvat, testat n prealabil3. Dintre cele mai cunoscute semne dintr-o economie sunt semnele monetare4. Moneda este recunoscut din lumea bunurilor prin specificitatea sa ntruchipat n funciile pe care le are n economie. Dac, de pild, puterea de cumprare a banilor scade dramatic, aceasta este un semn al unor mari slbiciuni ale economiei, ale unor crize puternice i prelungite, care pot induce nencredere n mediul de afaceri i instabilitate social. n acelai mod, raportnd semnalele recepionate de pe o pia, cu privire la cerere i ofert, la cunoscuta teorie a concurenei, se poate preciza tipul de pia n funcie, de pild, de numrul productorilor i cel al consumatorilor (muli, civa, unul).
Andr de Peretti, Jean-Andr Legrand i Jean Boniface, Tehnici de comunicare, Editura Polirom, Bucureti, 2001, pag 8. 4 Paul Bran, Economica valorii, Editura ASE, Bucureti, 2002.
3
83
Pentru a fi interpretat semnalul trebuie s fie identificat i selectat din interferena de semnale, deci el trebuie s aib un anumit prag de intensitate, iar instrumentele de descifrare i interpretare (decodorul) trebuie s aib o fiabilitate suficient care s-i ofere un grad oarecare de certitudine5. Impactul semnalelor, dar i al decodificrii lui cu mediul economic poate provoca ocuri puternice, procese emoionale greu de controlat i totodat, este probabil micorarea (sau pierderea) ansei receptrii unei indicaii utile pentru conduita agenilor economici. Faimoasa coad, cu inevitabila ntrebare adresat ultimului aezat n ir: Ce se d?, ca i indicaia pe mai multe voci (de regul de la sfritul cozii): Dai mai puin s ajung la toat lumea, a fost i probabil c este un semn al unei grave crize a bunurilor de consum curente, ndeosebi a celor alimentare. Dac stai la coad la o carte, la un concert, la un film este un semn combinat de interes i pasiune de aezare ct mai sus n ierarhia valorilor, ns nu acelai lucru se poate spune despre amintita coad. Cel mai ngrijortor lucru nu a fost coada, ci comportamentul inerial care se profilase, pentru c muli oameni (ndeosebi de vrsta a treia) i aveau n coad o adevrat via social. Fondurile de investiii care au falimentat, printre care i FNI au avut i ele istoria lor. Falimentul FNI a fost anunat, existnd suficiente motive pentru cei avizai s interpreteze corect semnalele, ndeosebi cele legate de metoda de calcul a valorii unitii de fond. Ceilali, care au fost i marii perdani, le-au dat o semnificaie opus:
Andr de Peretti, Jean-Andr Legrand i Jean Boniface, Tehnici de comunicare, Editura Polirom, Bucureti, 2001, pag 9 - 10.
5
84
i-au vndut casele sau i le-au ipotecat, s-au mprumutat la cmtari etc. pentru a-i adjudeca valoarea pe care o anticipau, fiind stimulai i cu ajutorul unui ndemn publicitar echivoc: Dormi linitit, FNI vegheaz pentru tine. Dincolo de detaliile juridice ale problemei, care cad n sarcina autoritii, rmn aspectele legate de imagine i de comunicare. i, dac lucrurile n-ar fi tragice, ar rivaliza cu unele dintre filmele de excepie: perdani (n bun parte btrni, mbrcai srccios pe care ns televiziunile i prezentau cu o formul standard: Investitorii FNI au protestat nu tiu unde) apar pentru opinia public drept simbolurile lumii capitaliste sau ale economiei de pia. Prin urmare, ntr-o perioad cnd deficitul de capital era realitatea crunt, cnd investitorii strini ar fi venit cu gnduri murdare s-i exploateze pe romni, singurii investitori cinstii ajunseser victimele ctorva persoane! Cine ce s mai neleag! Alte semnale, incorect receptate sunt debranrile. n mod clar ele arat incapacitatea monopolurilor utilitilor publice de a se menine pe o pia liber i concurenial. Pe de alt parte ele trdeaz interesele specifice ale birocraiei sau ale grupurilor de presiune din aceste domenii. Mai mult, un soi de complicitate a sindicatelor cu puterea (oricare ar fi fost ea), sindicate care ceruser o perioad de 10 ani pn la acceptarea surselor alternative, deci a concurenei, a agravat situaia. Amnarea deciziei de a lsa loc concurenei n domeniul utilitilor publice n pofida semnalelor alarmante ale utilizatorilor, a nsemnat aproape moartea natural a sistemului comunal centralizat. Sunt orae care s-au debranat n ntregime i unde punctele de furnizare a energiei s-au desfiinat. Acestea sunt semne evidente ale slbiciunilor pe care le conine sistemul public, dar i ale
85
obstacolelor n calea utilizatorilor care vor s plteasc att ct consum. S-a preferat ns debranarea silit i voluntar, ceea ce a nsemnat i imposibilitatea recuperrii datoriilor. Desigur, exemplele ar putea continua cu falimentele bancare, caritasul, pieele rneti, economatele, cantinele sracilor, fr a produce informaii suplimentare, doar confirmarea importanei emiterii i receptrii corecte a semnalelor. Informaia este furnizat de unele semnale care pot fi dirijate: preuri, taxe, impozite, ratele dobnzii, cursul de schimb, gratuiti etc. Economia se dovedete i din aceast perspectiv, nu numai o surs inepuizabil de informaii, ci i un edificiu fondat pe informaii. Economiti de renume iau formulat programul de cercetare n domeniul informaiilor i unii au fost chiar recompensai cu Premiul Nobel pentru Economie6. n mulimea informaiilor exist unele care pot fi ns dirijate intenionat i astfel ele capt valoarea de mesaj. Orice mesaj presupune emiterea unei informaii prin semnale codificate, n direcia unei inte determinate, cel mai adesea un interlocutor sau un grup bine determinat, fr feedback obligatoriu7. n cazul agenilor economici aceast emisiune se efectueaz ntr-un context de obiective ale politicii economice generale i de roluri, conform cu codificarea i care poat s cuprind distorsiuni i perturbri. Cauzele distorsiunilor se gsesc fie n diferenele de atitudine sau de concepie dintre emitor i receptor, fie n diferenele dintre registrele de limb utilizate, care se fondeaz pe valorificarea funciilor
Vezi capitolul Teorii i concepii despre informaia public Andr de Peretti, Jean-Andr Legrand i Jean Boniface, Tehnici de comunicare, Editura Polirom, Bucureti, 2001, pag 58 - 73.
6 7
86
limbajului, fie de buna sau reaua intenie. Unele distorsiuni pot s apar absolut ntmpltor, efectele lor fiind de cele mai multe ori imprevizibile i greu gestionabile, anunnd crize de comunicare sau de imagine. Buna comunicare cere un mesaj clar. Din nefericire nici un mesaj nu poate fi socotit de la bun nceput corect i definitiv formulat, dup cum nimeni i nimic nu garanteaz recepionarea lui corect. Un exemplu n acest sens l constituie disputele de acum civa ani, dispute declanate la nceput n mediul politic i apoi extinse n lumea economitilor, care aveau drept subiect atitudinea fa de schimburile externe, n spe fa de protecionism. Invazia pieei romneti de produse alimentare strine (mai ieftine) era prezentat, pe de o parte, drept un atac la productorul indigen, iar pe de alt parte, ca un pericol real pentru economie n ansamblul su. Presiunile exercitate de mediul politic i numrul mare de adepi ai protejrii economiei prin msuri la grani au reuit s obin modificarea unor acorduri internaionale privind termenii de schimb prin aa-zisul acord de salvgardare. Mesajul ns poate fi privit i altfel, el arat ngrijorarea politicienilor fa de consumatorul romn care avea prilejul s cumpere mai ieftin, deci s triasc mai bine. n mod clar, productorii romni nu au devenit mai eficieni n urma acelor msuri, dup cum nici consumatorii romni n-au fost atrai mai mult de produsele romneti din patriotism sau din dorina de a rspunde chemrii guvernamentale Fabricat n Romnia. Prin urmare, elaborarea mesajului presupune tatonri succesive, dar i modificri progresive ale semnificaiei i sensului su, pn se ajunge de la mesajul incomplet la mesajul amplu i
87
complex8. Atunci cnd, dup emiterea unui mesaj apare ritmul, ntre destinatar i destinator are loc un schimb de informaii ceea ce nseamn c se realizeaz deplin comunicarea. Comunicarea n economie, ca i comunicarea n general pune n relaie dimensiunile multiple ale modului n care acioneaz agenii economici (indivizi, firme, instituii) atunci cnd aloc resurse rare apelnd la mecanismul preurilor. Astfel, comunicarea se realizeaz printr-o serie de relaionri ntre percepii, gusturi i preferine, imaginaii, vocabular, teorii, experiene, modele etc. Comunicarea stabilete un sens printr-un ansamblu de verigi care permit crearea unor raporturi de contrast ntre obiective, roluri, atitudini i constrngerile fiecrui agent economic i care face legtur cu economia. Metodele moderne de comunicare invoc frecvent, mai ales n spaiul publicitar, atitudinea. Atitudinea sau felul de a fi i de a se comporta, reprezint n fond o anumit idee sau o anumit concepie. Atitudinea este partea vizibil a comportamentului agenilor economici. Centrarea mesajelor pe atitudine, pe o nou atitudine reflect capacitatea pe care o au ideile economice n schimbarea realitii i a modului de gndire al oamenilor, dar i n schimbarea mentalitilor. n aceast parte a comunicrii, schimbarea mentalitii nu este deloc de neglijat n proiectarea viitorului unei economii. n istoria recent, statul providenial, visul american sau statul bunstrii9, au constituit repere
Andr de Peretti, Jean-Andr Legrand i Jean Boniface, Tehnici de comunicare, Editura Polirom, Bucureti, 2001, pag 7 - 9.
8
John Kenneth, Galbraith, tiina economic i interesul public, Editura Politic, Bucureti, 1982, pag. 178 192.
9
88
importante
susinerea
economiei
prin
ncrederea
sistem10.
Responsabilii strategiilor de dezvoltare economic trebuie s stpneasc bine lecia de comunicare atunci cnd proiecteaz i fixeaz inte, asigurndu-se ntr-un orizont de timp rezonabil i cu un mesaj clar i concis. Repetabilitatea mesajului este necesar, dar nu suficient pentru sdirea ncrederii ntr-o economie. La fel de important este i stabilitatea mesajului, pentru c degaj seriozitate i interes fa de cei care sunt finanatorii treburilor publice. n formularea mesajelor, dar mai ales n comunicarea lor, sunt i situaii puin controlabile i greu de controlat atunci cnd prevaleaz zvonurile11. Industria zvonurilor este puternic, iar ripostele sunt prea slabe pentru a atenua efectele unui dezastru provocat de rspndirea unor tiri tendenioase i insuficient verificate. n mod tradiional zvonul se propag de la om la om, dar mijloacele de comunicare n mas, voluntar sau involuntar, cresc credibilitatea informaiilor care se dovedesc de multe ori nentemeiate, dar deja este prea trziu pentru a putea remedia rul produs. Cazurile falimentelor bancare sunt exemple elocvente, dei persist ndoiala dac nu cumva zvonul prbuirii unei bnci a fost n mod intenionat lansat pentru a micora efectele pierderilor i pentru a descuraja deponenii n ncercarea de a-i recupera banii, totui nerbdarea i iritarea deponenilor accelereaz deznodmntul. Zvonurile, nendoielnic, in de om i de structura sa, i prind via atunci cnd un numr semnificativ de persoane sunt implicate n coninutul lor. Sunt zone ale economiei unde comunicarea devine sensibil, tocmai din cauza fragilitii lor fa de
10 11
Francis Fukuyama, ncredere. Virtuile sociale i crearea prosperitii, Editura ANTET, f.a. Gustave Le Bon, Psihologia mulimilor, Editura Anima, 1990
89
informaiile incomplete sau tendenios formulate. De aceea, orice informaie, referitoare la un aspect sau altul al economiei, trebuie atent verificat nainte de a fi luat n calcul. n comunicarea economic se observ c limbajul, mai precis limbajul verbal joac un rol extrem de important, dar el este dublat de imagine i micare, astfel nct informaia i/sau mesajul s-i ating inta. tiina economic apare astfel ca o surs autorizat n identificarea i explicarea complexitii aciunilor economice n scopul funcionrii economiei.
90
CAPITOLUL
5
CONCLUZII
Comunicare n afaceri se supune anumitor norme de etic
specifice, care se regsesc n cultura organizaional, politica organizaiei i, evident, n etica individual a managerilor. Procesul i produsele comunicrii manageriale au la baz concepte, principii, standarde i reguli caracteristice i mbrac forme specifice. Comunicarea n afaceri, ca form de comunicare interuman, are anumite particulariti impuse nu numai de scopul, obiectivele i rolul ei, ci i de cadrul organizaional i de structura organizaiei. Canalele formale de comunicare sunt create n mod controlat prin stabilirea unui sistem formal de responsabiliti i delegri de sarcini care urmresc structura organizaional ierarhic. Ele sunt proiectate i stabilite n cadrul organizaiei pentru a putea permite transferul de informaii ntre uniti i niveluri, strngerea de informaii despre mersul activitii organizaiei sau de date din exterior despre concuren, clieni, cererea pieei etc. Ele au ca scop s asigure calitatea deciziei i s transpun n via aceste decizii. Comunicarea neformal. Orice comunicare ce are loc n afara canalelor formale de comunicare se ncadreaz n comunicarea neformal. Comunicarea neformal cuprinde dou componente principale:
91
comunicarea ce are loc prin canalele neformale create spontan i comunicarea pe care o are managerul n afara contextului de subordonare impus de structura organizatoric. Pentru management comunicarea onest nu este doar cea mai bun politic, ci este i singura capabil de a pstra cile de comunicare deschise, deci de a face procesul de management posibil sub toate aspectele acestuia. Etica managerului genereaz o anumit imagine personal n faa angajailor i o imagine a organizaiei n faa comunitii i a societii. Competena managerial se refer la capacitatea perceptual i conceptual a managerului i la stilul su de aciune i poate fi analizat i evaluat n funcie de 4 factori analitici: inteligena i aptitudinile de manager; pregtirea profesional a managerului; deprinderile manageriale exercitate; participarea i contribuia la realizarea obiectivelor organizaiei. Diferenele de stil de comunicare nsumeaz o varietate larg de bariere generate de diferenele de stil de conducere, stil de participare la comunicare, stil de abordare a conflictelor etc. Aceste diferene pot interfera, cu recepionarea corect a mesajului. Formularea defectuoas a mesajului se poate ntmpla, de exemplu, dac nu am formulat suficient de clar mesajul (deoarece, de exemplu, nu ne-a fost clar nici nou ce am vrut s spunem sau nu tiam la ce reacie s ne ateptm din partea interlocutorului). Pentru a fi eficace, feedback-ul trebuie nu doar s realizeze scopul propus, ci el trebuie s pstreze relaia cu interlocutorul intact, deschis,
92
nedefensiv. De aceea feedback-ul nu trebuie folosit pentru descrcarea nervilor. Pentru ca feedback-ul s fie eficace el trebuie s aib anumite caracteristici. Feedback-ul trebuie s fie descriptiv nu evaluativ; s nu fac referiri la motive, intenii i sentimente, dect dac se pot da exemple clare i concrete. Cuvintele evaluative, mai ales cele cu coninut emoional negativ, genereaz o reacie defensiv i blocarea canalelor de comunicare. Interpretarea corect a mesajului se bazeaz pe deprinderile managerului de a analiza i sintetiza informaiile legate de mesaj pentru a determina sensul corect al acestuia. Odat nsuite aceste deprinderi, interpretarea devine o abilitate a managerului fr de care nici un proces de comunicare nu se poate desfura eficace i eficient. Mesajul trebuie s fie adecvat direciei de transmitere. ntr-o organizaie, comunicarea managerial intern mbrac forme specifice depinznd de direcia ierarhic n care este ndreptat. Acestea trebuie s respecte anumite reguli care depind i ele de direcia comunicrii, adic de poziia ierarhic relativ dintre emitent i destinatar. Prin urmare, este preferabil s afirmm n faa interlocutorului c recurgem doar la interpretarea spuselor sale i nu suntem siguri de cele avansate, avnd doar intenia de a sprijini soluionarea constructiv, n interesul ambelor pri, a problemei (s nu uitm principiul Oamenii ador s aib impresia c sunt mai inteligeni dect noi!....
93
Rezult, deci, ca o concluzie, faptul c reexprimarea sentimentelor este o tehnic dificil care solicit o anume distanare de problema dezbtut, precum i o bun relaie persuasiv ntre ambii interlocutori.
Pot fi definite patru strategii de comunicare: de informare, de
convingere, de consultare i de colaborare. Comunicarea de informare se caracterizeaz prin aceea c emitentul dorete ca destinatarul s afle. Comunicarea de convingere emitentul dorete ca destinatarul s acioneze. n cazul comunicrii de consultare emitentul i destinatarul doresc s afle. Comunicarea de colaborare se caracterizeaz prin aceea c emitentul i destinatarul doresc s acioneze mpreun. Aadar, pentru a comunica, trebuie s rspundem interlocutorului pe canalul acestuia, n caz contrar riscnd un dialog al surzilor (una dintre cele dou pri nu aude, nu crede etc.). n comunicarea economic se observ c limbajul, mai precis limbajul verbal joac un rol extrem de important, dar el este dublat de imagine i micare, astfel nct informaia i/sau mesajul s-i ating inta. tiina economic apare astfel ca o surs autorizat n identificarea i explicarea complexitii aciunilor economice n scopul funcionrii economiei.
94
BIBLIOGRAFIE
1. Alter, C. 2. Arnould, Daniel 3. Aronoff, Craig i Baskin, Otis
Organization
Working
Together,
SAGE Publications, London, 1992. Analyse des crises conomiques dhier et daujourdhui, Dunod, Paris, 1989. Public Relations: The Profession and the Practice, Brown, Dubukue, 1991. 4. Baird, John E. i Stull, James B. Business and 5. Barton, Laurence communication: Strategies New Solutions, McGraw-Hill,
York, 1983. Crisis in Organization: Managing and Communicating in the Heat of Chaos, South-Western Publishers, Cincinnati, 1993. 6. Baskin, O.W. i Aronoff, C.A. Public Relations: The Profession and the Practice, West Publishing Co., Dubuque, 1992. 7. Bernstein, Alan 8. Bivins, Tom Emergency Public Relations Manual, PASE, Highland Park, 1988. Handbook for Public Relations Writing, National Textbook Company, Lincolnwood, 1991.
95
9. Brody, E.W.
Managing
Communication
Process:
From Planning to Crisis Response, Praeger, New York, 1991. 10. Cantor, Bill 11. Caywood, Clarke L. Experts in Handbook Relations 1996. 12. Coombs, Timothy W. Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing and Responding, SAGE Publications, London, 199. 13. Dagenais, Bernard 14. Defleur, Melvin Ball-Rokearch, Sandra 15. Deschepper, Jacques Le communiqu ou lart de faire parler de soi, VLB Editeur, Quebec, 1990. Theories of Mass Communication, Longman, New York, 1989. Savoir communiquer avec les journalistes de la presse, de la radio et de la tlvision guide practique, ditions Eyrolles, Paris, 1990. 16. Dunn, Watson S. 17. Dupuy, Emmanuel Cintas, Yves Public Relations A Contemporary Approach, Irwin, Homewood, 1986. Communiquer avec la presse lentreprise la une, Les ditions dOrganisation, Paris, 1990. Action: of Inside Public Public Integrated Relations, Longman, New York, 1989. Strategic and
Communications, Irwin, Homewood,
96
18. Evans, Fred J.
Managing
the
Media :
Proactive
Strategy for Better Business and Press Relations, Greenwood, Westport, 1987. 19. Fearn-Banks, Kathleen 20. Ferre, James Crisis Public Communication, Relations Lawrence A Erlbaum Publishers, New Jersey, 1966. Ethics: Bibliography, G. K. Hall Publisher, Boston, 1991. 21. Fink, Steven 22. Goldman, Jordan 23. Grunig, James E. Hunt, Todd 24. Guth, David W. Marsh, Charles 25. Lagadec, Patrick 26. Moss, Danny 27. Newsom, Doug i Carrell, Bob Crisis Management: Planing for Inevitable, Amacom, New York, 1986. Public Relations in Marketing Mix, NTC Business Books, New York, 1992. Managing Public Relations, Holt, Philadephia, 1984. Public Relations: A Value-Driven Approach, Allyn and Bacon Publishers, Boston, 2000. Apprendre grer les crises, Les ditions dOrganisation, Paris, 1993. Public Relations in Practice: A Casebook, Routledge, New York, 1991. Public Relations Writing. Form&Style, Wadsworth Publishing Company, Belmont, 1991.
97
28. Parsigian, Elisa K. 29. Pauchant, Thierry Mitroff, Ian 30. Roman, Kenneth Raphaelson, Joel 31. Wilcox, Dennis L. Nolte, Lawrence W. 32. Yale, D.
Mass
Media
Writing,
Lawrence
Erlbaum, Hillsdale, 1992. Transforming the Crisis-Prone Organization, Jossey-Bass Publisher, San Francisco, 1992. Writing That Works, Harper Collins College Publisher, New York, 1992. Public Relations Writing and Media Techniques, Harper Collins College Publisher, New York, 1995. The Publicity Handbook: How to Maximize Services Publicity and for Products, NTC Organizations,
Business Books, Lincolnwood, 1991.
98

Tehnici Si Strategii de Comunicare

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Tehnici Si Strategii de Comunicare

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

LUCRARE DE DIPLOM Tem: TEHNICI I STRATEGII DE COMUNICARE

Tehnici i strategii de comunicare

COMUNICARE I LIMBAJ ECONOMIC....................................... 82 CAPITOLUL 5 CONCLUZII.. 92 BIBLIOGRAFIE........... 96

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

- Atribuirea de semnificaie informaiei care se proceseaz.

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

prioritatea 4 nici important, nici urgent.

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

informaii interne din celelalte stri de spirit

Fig. 2.1. nregistrarea i tratarea informaiilor de ctre A.

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare