Centrul Naional de Resurse pentru Lucrtorii de Tineret

Ghidului lucrtorului de tineret:

REPERE PENTRU REUIT
Chiinu, 2006

Acest ghid apare n cadrul proiectului Dezvoltarea politicilor locale de tineret n Republica Moldova, realizat de Centrul Naional de Resurse pentru Lucrtorii de Tineret, cu sprijinul Reprezentanei UNICEF n Moldova din fondurile Guvernului Olandei i cu susinerea Ministerului Educaiei, Tineretului i Sportului. Autori: Marcela Dilion, Liliana PALIHOVICI, Natalia Ceban, Alina Corjan, Veronica Pelivan, Mihai Nani Redactor: Igor GUZUN

CUPRINS

Introducere Capitolul I. Politica de tineret 1.1. Ce este politica de tineret 1.2. Legislaia cu privire la tineret 1.3. Actorii politicii de tineret Capitolul II. Lucrtorul de tineret 2.1. Lucrtorul de tineret i rolul lui 2.2. Abiliti de lucru cu tinerii 2.2.1 Consilierea tinerilor

2.2.2 Planificarea activitilor de tineret 2.2.3 Asigurarea instruirii tinerilor 2.2.4 Coordonarea lucrului n echip 2.2.5 Soluionarea diferenelor 2.2.6 Medierea comunicaional 2.2.7 Metode i tehnici aplicate n munca social cu familia tnr 2.2.8 Promovarea participrii i a vieii asociative a tinerilor 2.2.9 Atragerea resurselor pentru activiti de tineret 2.2.10 Monitorizarea i evaluarea activitilor de tineret

Surse i lecturi recomandate

Anexe Legea cu privire la tineret Strategia pentru Tineret Extrase din Legea cu privire la asociaiile obteti Regulamentul de activitate a specialistului n domeniul tineretului i fia de post Regulamentul-tip al Consiliului Local al Tinerilor Prezentarea Centrului Naional de Resurse pentru Lucrtorii de Tineret

INTRODUCERE
Ghidul lucrtorului de tineret: repere pentru reuit completeaz resursele adresate persoanelor care promoveaz, prin aciuni i iniiative locale, activiti de dezvoltare a tinerilor: lucrtori de tineret, lideri i manageri din sectorul asociativ i ali profesioniti. Aceste materiale de suport n domeniul instruirii, educaiei, comunicrii i resurselor umane, i vor ajuta pe lucrtorii de tineret s construiasc, mpreun cu familia, coala i ceilali parteneri comunitari, o relaie de la egal la egal cu tinerii n beneficiul tuturora. Autorii crii au sigurana c lucrtorul de tineret este un actor-cheie care poate acorda sprijin tinerilor atunci cnd acetia adopt decizii cruciale pentru propriul destin. Adesea, lucrtorul de tineret este una dintre puinele persoane, dac nu chiar singura, care poate prin consilierea sa sau exemplul de mobilizare social s fac mai uoar trecerea unui tnr de la viaa dependent de adolescent la experiena de sine stttoare de adult. Uneori, de cunotinele i abilitile specialistului n domeniul tineretului depinde dac un adolescent, aflat la o rscruce de vrst, va luneca pe calea pierderilor i comportamentelor riscante sau va alege un drum n urcu, poate mai greu, ns plin de recompense. O alt convingere a oamenilor care au scris acest ghid este c reuitele unei politici de tineret depind de iniiativa, energia, implicarea, ideile i participarea tinerilor care au demonstrat deja c pot fi o resurs valoroas pentru dezvoltarea comunitilor i societii. Acest ghid a fost elaborat de echipa Centrului Naional de Resurse pentru Lucrtorii de Tineret, cu implicarea unor cadre didactice de la Facultatea de Asisten Social, Sociologie i Filozofie a Universitii de Stat din Moldova. Lucrarea este editat cu suportul Reprezentanei UNICEF n Moldova, n cadrul proiectului Dezvoltarea politicilor locale de tineret n Republica Moldova. Echipa care a contribuit la realizarea acestui volum are sperana c mai mult lume va gsi aici rspunsuri la ntrebri i situaii ce implic tinerii, astfel nct fiecare tnr din Moldova s aib ansa de a face din biografia sa o poveste de succes.

CAPITOLUL I

POLITICA DE TINERET
1.1. CE ESTE POLITICA DE TINERET

Politica de tineret este o politic social, formulat n baza condiiilor i aspiraiilor segmentului de populaie creia i este adresat i se axeaz pe obiectivele politice stabilite de autoriti publice. O politic public eficient n domeniul tineretului ar trebui s reflecte nzuinele i obstacolele cu care se confrunt tinerii n perioada tranziiei lor de la copilrie la maturitate i este stabilit prin acte legislative i normative aprobate de guvern, legislativ, consilii locale i alte structuri naionale i internaionale. O politic de succes adresat tinerilor rspunde aspiraiilor i problemelor tinerilor i se axeaz pe zonele lor de vulnerabilitate. Un element central al unei politici de tineret eficiente l reprezint cooperarea ntre sectoare pentru a soluiona problemele ce provin din diverse domenii. Doar o colaborare inter-sectorial poate oferi soluii calitative i oportuniti atractive pentru generaia tnr. Potrivit obiectivelor politicii de tineret a Consiliului Europei, sarcina social a politicii de tineret este abilitarea tinerilor de a fi ceteni activi pe plan social, iar aceasta solicit autonomie pentru ca ei s poat exprima i dezvolta ideile i identitatea proprie1. Politica de tineret prezint un sistem de msuri destinate asigurrii unor condiii i garanii socialeconomice, politico-juridice i organizatorice pentru formarea social a unei personaliti multilateral dezvoltate. Aceast politic are ca scop monitorizarea permanent a tendinelor i nzuinelor tinerilor, n baza crora sunt elaborate programe i proiecte i sunt prestate servicii utile pentru aceast categorie social a populaiei. O politic de tineret dinamic i argumentat tiinific prevede i activiti de rspuns la nevoile tinerilor, intervenii pe piaa proiectelor de tineret i promovarea iniiativelor viabile sub aspect economic i social. Transformrile sociale i politice produse n Republica Moldova n ultimii 15 ani au oferit tinerilor noi anse de afirmare, n ciuda dificultile economice i sociale ale tranziiei. Aceste anse au fcut posibil valorificarea de ctre tineri datorit vrstei i potenialului lor creativ a oportunitilor unei democraii pluraliste, economiei i societii mai liberalizate, deschise lumii. Promovarea cu succes a politicilor de tineret la nivel naional se bazeaz pe nivelul implicrii tinerilor n realizarea acestora. Una din cile eficiente pentru atingerea unui asemenea imperativ este dezvoltarea parteneriatului dintre structurile guvernamentale de tineret i sectorul asociativ de tineret. Relaia dintre organizaiile de tineret i structuri abilitate ale statului n domeniul politicii de tineret are propria istorie care, pentru Republica Moldova, poate fi secionat n cteva etape. De la o colaborare empiric, n lipsa unor principii stabilite i general acceptate, cum se prezenta la nceputul anilor '90 ai secolului XX, pn la un dialog structurat i reciproc avantajos. Aceast relaie poate fi urmrit de-a lungul anilor, iar produsul rezultat din ea este, de fapt, stabilirea unor principii clare de cooperare ntre autoritile i instituiile de stat i cele neguvernamentale n domeniul tineretului.

Comitetul Director European pentru Tineri European Steering Committee for Youth (CDEJ) 2003 (16), p.12.

Evoluiile socio-economice i politice din ultimele decenii n Republica Moldova i, n special, criza instituiilor tradiionale care favorizau socializarea tinerei generaii n temei, familia i coala au determinat o ndeprtare a tinerilor de viaa public i cultural i au schimbat radical valorile tinerilor n domeniul muncii. n perioada transformrii relaiilor sociale, lipsa unor norme de baz n activitatea de tineret a demonstrat necesitatea unei politici de tineret autonome, specifice, cuprinztoare i cu statut prioritar n politica statului. 1.2. LEGISLAIA CU PRIVIRE LA TINERET

Legislaia privind tineretul constituie totalitatea normelor care permit implicarea tinerilor i a sectorul asociativ de tineret n procesul de luare a deciziilor i care creeaz un cadru legislativ favorabil lucrului eficient al autoritilor i instituiilor administraiei publice abilitate n domeniul politicii de tineret. Conjugarea eforturilor depuse de structurile guvernamentale i sectorul asociativ din Republica Moldova, precum i promovarea consecvent a noilor valori n domeniul tineretului s-au soldat cu aprobarea, n februarie 1999, a Legii nr. 279-XIV cu privire la tineret document distinctiv n stabilirea unei politicii de tineret n Republica Moldova. Protagonitii acestei Legi sunt cetenii rii cu vrste cuprinse ntre 16 i 30 de ani, ceteni strini i apatrizi de vrsta respectiv, domiciliai n Republica Moldova, familiile tinere, organizaiile i micrile de tineret. Legea reglementeaz crearea de condiii sociale, economice i organizatorice pentru dezvoltarea tinerei generaii n interesul persoanei i al societii, stabilete direciile prioritare de promovare pentru politica de tineret. Principiile de baz determinate de actul legislativ sunt: Respectarea i implementarea drepturilor i libertilor omului, a valorilor naionale i universale, a particularitilor istorice i culturale ale Republicii Moldova. Participarea tinerilor, inclusiv prin structurile sale reprezentative, la elaborarea, promovarea i realizarea politicii i a programelor de dezvoltare armonioas a tinerilor. Accesul liber al fiecrui tnr la servicii sociale. Crearea de condiii pentru dezvoltarea i afirmarea tinerilor. Legea cu privire la tineret formuleaz condiiile de baz cu un coninut economic i social care contribuie la dezvoltarea i afirmarea tinerilor. Printre acestea se numr: plasarea n cmpul muncii, protecia social a tinerei generaii, dreptul la studii i la ocrotirea sntii, dezvoltarea fizic etc. De asemenea, Legea identific, n articolele 13-16, instituiile de lucru cu tineretul, pentru promovarea unei politici de tineret serviciile sociale, centrele de tineret i Centrul Naional de Cercetri n domeniul Tineretului. n acelai timp, au fost stabilite drepturile i obligaiile autoritilor publice, responsabile pentru activitatea de tineret. Practica implementrii unui cadrul legislativ i a dezvoltrii politicilor de tineret i aplicarea la scar naional a experienei europene au relevat necesitatea unui act normativ actualizat, integru i structurat pe nevoile tinerilor. Activitatea de elaborare a unui asemenea document s-a finalizat cu aprobarea, n decembrie 2003, de ctre Guvernul Republicii Moldova a Strategiei pentru Tineret (2004-2009) i a Planului de Aciuni n domeniul Tineretului. Strategia prevede dezvoltarea capacitilor tinerilor de a-i nelege i exercita drepturile, de a adopta un compartiment responsabil de participare la procesele de luare a deciziilor, precum i crearea unui mediu favorabil pentru dezvoltarea i afirmarea tinerilor. Implementarea Strategiei pentru Tineret se nscrie n prevederile Strategiei de Cretere Economic i Reducere a Srciei (SCERS), ca domeniu indispensabil al planurilor de ascensiune a economiei

naionale i dezvoltare social. Aciunile Strategiei pentru Tineret se bazeaz pe patru principiicheie: Garantarea nediscriminrii; Asigurarea anselor egale; Respectarea tinerilor n calitate de ceteni; ncurajarea participrii tinerilor. Strategia formuleaz urmtoarele prioriti pentru sectorul de tineret: A. Accesul tinerilor la servicii i informaii. B. Participarea tinerilor la dezvoltarea societii i pentru o cetenie activ. C. Oportuniti de angajare pentru tineri. D. Consolidarea capacitii umane i instituionale a sectorului de tineret i a gradul de cunoatere a tinerilor. Strategia pentru Tineret stabilete pentru fiecare prioritare obiective i indicatori respectivi de msurare a progresului. n scopul asigurrii unei implementri reuite a prevederilor Strategiei, Guvernul Republici Moldova a aprobat i un Plan de Aciuni pentru prima perioad de trei ani, n care sunt stipulate activiti de baz pentru dezvoltarea politicii de tineret: Modificarea cadrului legislativ. Promovarea accesului tinerilor la servicii i informaii. Participarea tinerilor la procesele din societate, inclusiv la adoptarea deciziilor. Extinderea oportunitilor de angajare n cmpul muncii. Dezvoltarea capacitilor umane i a resurselor instituiilor din sectorul de tineret. Dezvoltarea colaborrii internaionale. Procesul de elaborare i implementare a Strategiei a demonstrat un interes sporit al tinerilor i al structurilor de tineret, n parteneriat cu sectorul guvernamental, pentru promovarea acestui act normativ. Strategia pentru Tineret a devenit astfel primul document naional n domeniul politicii de tineret, care a fost elaborat n cadrul unui proces participativ i succesul acestuia va fi determinat de extinderea n continuare a implicrii tinerei generaii la realizarea tuturor activitilor stipulate n Planul de Aciuni. Iat de ce reuita Strategiei va fi influenat de colaborarea dintre sectorul asociativ, tinerii neasociai i comuniti. n conformitate cu prevederile Strategiei Ocuprii Forei de Munc n Republica Moldova, Guvernul a aprobat, prin Hotrrea nr. 422 din 26 aprilie 2004, Programul Naional de Prevenire i Diminuare a omajului n rndul Tinerilor pentru anii 2004-2006. Scopul Programului const n creterea gradului de ocupare a forei de munc tinere i diminuarea omajului, asigurarea condiiilor pentru obinerea independenei economice i crearea de posibiliti pentru persoanele tinere de a se angaja n cmpul muncii. Aceast prevedere coincide cu prioritatea C a Strategiei pentru Tineret. Programul Naional de Prevenire i Diminuare a omajului n rndul Tinerilor include activiti care vor contribui la: Crearea locurilor de munc noi n economia naional, inclusiv n sectorul real, n domeniul turismului, micul business, meteugrit, lucrri publice remunerate, activiti n baza patentei de ntreprinztor. Organizarea orientrii profesionale a tinerilor, care include perfecionarea mecanismului de orientare profesional a tineretului studios, promovarea i susinerea profesiilor solicitate de piaa forei de munc. Dezvoltarea antreprenoriatului n mediul tinerilor prin crearea de incubatoare ale micului business; susinerea financiar, inclusiv prin creditarea activitii antreprenoriale.

Asigurarea accesului tinerilor la informaie i dezvoltarea sistemului informaional al pieei forei de munc pentru tineri. Efectele socio-economice, scontate n rezultatul realizrii Programului Naional, vor favoriza creterea gradului de ocupare a forei de munc tinere prin orientarea politicilor de protecie social a omerilor de la msuri pasive la cele active de intervenie pe piaa forei de munc. Pentru aplicarea prevederilor Legii cu privire la tineret i ale Strategiei pentru Tineret au fost elaborate i aprobate unele acte normative, ce reglementeaz activitatea instituiilor prestatoare de servicii pentru tineri i a specialitilor n domeniul activitilor de tineret: Standarde minime de calitate pentru Centrul de tineret (septembrie 2004). Regulamentul-tip al Consiliului Local al Tinerilor (septembrie 2004). Regulamentul de activitate a specialistului n domeniul tineretului (septembrie 2004). A. Standarde minime de calitate pentru Centrul de tineret Aprobarea standardelor de calitatea permite Centrului de tineret s presteze pentru tineri servicii calitative i s asigure respectarea drepturilor tinerilor care solicit serviciile Centrului. Coninutul actului prevede un numr de 22 de standarde pentru componentele de baz ale activitii Centrului, inclusiv stabilirea misiunii Centrului; accesul la servicii; consilierea i educaia pentru sntate; dezvoltarea deprinderilor de via; pregtirea pentru integrare profesional; educaia pentru democraie i exprimarea opiniei; activitatea de voluntariat; managementul resurselor umane etc. B. Regulamentul-tip al Consiliului Local al Tinerilor Consiliul Local al Tinerilor este o form de reprezentare i abilitare a tinerilor pentru asigurarea participrii lor la procesele de adoptare a deciziilor la nivelul comunitii, organizarea de aciuni pentru tineri i mpreun cu tinerii. Drept baz legal pentru constituirea i activitatea Consiliului servesc prevederile din Convenia ONU privind Drepturile Copilului, Carta European cu privire la Participarea Tinerilor la Viaa Comunitilor Locale i Regionale, Constituia Republicii Moldova, Legea cu privire la tineret, Strategia pentru Tineret i alte acte legislative naionale i internaionale. Consiliul este recunoscut prin decizia autoritii publice locale drept organ consultativ n domeniul politicilor de tineret. Atribuiile principale ale Consiliului sunt: identificarea intereselor, nevoilor i problemelor copiilor i tinerilor din comunitate; elaborarea n comun cu autoritile publice locale a politicilor locale de tineret; participarea la implementarea Planului local de Aciuni n domeniul Tineretului, altor programe comunitare; susinerea i acordarea consultanei adresate tinerilor pentru asocierea lor n grupuri de iniiativ, crearea organizaiilor de tineret etc. C. Regulamentul de activitate a specialistului n domeniul tineretului Elaborat pentru realizarea prevederilor articolului 16 al Legii cu privire la tineret, Regulamentul stabilete atribuiile specialistului n domeniul tineretului, condiiile de angajare i competenele lui profesionale. Regulamentul este nsoit de Fia de post a specialistului n domeniul tineretului. De asemenea, documentul specific i condiiile pe care le vor ntruni persoanele angajate n calitate de lucrtori de tineret, inclusiv studii, experien, cunotine juridice, servicii prestate pentru tineri, tehnici de comunicare etc. Profesionistul n domeniul tineretului este obligat s respecte n activitatea sa principiile non-discriminrii i asigurrii de oportuniti egale, s dezvolte parteneriate

i s ncurajeze tinerii. Regulamentul descrie atribuiile i obligaiile specialistului n domeniul tineretului, axate pe principalele domenii de intervenie ale autoritii publice, unde este angajat. 1.3. ACTORII POLITICII DE TINERET

O politic de tineret bine structurat i care reflect toate cerinele tinerilor elucideaz cile de soluionare a propriilor nzuine, ateptrile acestora ce vor deveni viabile n cazul n care vor beneficia de un cadru instituional adecvat rigorilor timpului. Implementarea politicii de tineret, a cadrului legislativ i normativ constituie obligaiunea instituiilor guvernamentale la nivel naional i local. Succesul activitilor de tineret se afl deopotriv n legtur direct cu participarea tinerilor i a organizaiilor de tineret la implementarea prevederilor actelor normative. Un sector neguvernamental dinamic i independent este un element esenial al unei societi democratice. Este important de asemenea ca i alte sectoare ale societii civile, precum sunt partidele politice i organizaiile social-politice, s participe plenar la implementarea politicilor de tineret. Pe parcursul perioadei de independen, numrul i spectrul instituiilor de lucru cu tinerii a evoluat, nregistrnd schimbri eseniale. Astzi acest cadru este reprezentat prin: Parlamentul Republicii Moldova Funcia de monitorizare i evaluare a implementrii legislaiei naionale privind politica de tineret o exercit Comisia parlamentar pentru cultur, tiin, nvmnt, tineret, sport i mijloace de informare n mas. Competenele acestei Comisii includ modificrile i completrile actelor legislative privind tineretul, organizarea audierilor parlamentare n domeniu, supravegherea i controlul asupra realizrii prevederilor actelor legislative la nivel naional i local. Guvernul Republicii Moldova n prezent, Ministerului Educaiei, Tineretului i Sportului i revine funcia de autoritate a administraiei publice centrale de specialitate. Structura Ministerului include Direcia Programe pentru Tineret, care exercit funciile de administrare a domeniului tineretului, inclusiv asigur implementarea actelor legislative i normative n limitele competenei sale cu respectarea autonomiei autoritilor administraiei publice locale i agenilor economici, colaboreaz cu asociaiile de tineret, susinnd financiar programele acestora etc. Direcia realizeaz programe de tineret ca rspuns la solicitrile i interesele tinerilor. Administraia public local n cadrul administraiei publice locale (APL), conform Hotrrilor de Guvern nr. 688 i nr. 689 din 10 iunie 2003, domeniul tineretului este administrat de ctre Direcia general raional (municipal) nvmnt, Tineret i Sport. Structura respectiv include Serviciul Tineret i Sport, excepie constituind municipiile Chiinu i Bli, precum i Unitatea Teritorial Administrativ Gguzia, unde activeaz secii de tineret separate. Serviciile (seciile) elaboreaz i realizeaz programe de activiti n conformitate cu necesitile i interesele tinerilor din teritoriul administrat; sprijin crearea i dezvoltarea asociaiilor de tineret locale i asigur pentru ele condiii de activitate. n primriile satelor (comunelor), conform Hotrrii nr. 688, funcia de specialist n domeniul tineretului i sportului este prevzut pentru localitile cu o populaie de 5,5 mii 9,5 mii (0,5 uniti) i, respectiv, 9,5 mii i mai mult (1,0 uniti). Sectorul asociativ (neguvernamental) n baza prevederilor Legii nr. 837 din 17 mai 1996 cu privire la asociaiile obteti i beneficiind de stipulrile capitolului IV, art. 17, 18 al Legii nr. 279 din 11 februarie 1999 cu privire la tineret, n Republica Moldova s-a dezvoltat i s-a fortificat sectorul neguvernamental n domeniul tineretului. La moment, sunt nregistrate i activeaz la nivel naional circa 300 de organizaii neguvernamentale de tineret i pentru tineret i peste 1,5 mii organizaii locale. Spectrul activitii

acestor structuri asociative se extinde de la activiti de ordin informaional-analitic, la organizaii cu specific cultural, de promovare a modului de via sntos, organizare a timpului liber, activiti sportive etc. Timp de peste un deceniu n ar activeaz i o structur-umbrel a organizaiilor de tineret Consiliul Naional al Tineretului, care include la moment 45 de membri. Aceast structur a fost creat n scopul promovrii, prin efort comun, a unor programe, inclusiv pe plan internaional. Consiliul este membru al Forului European de Tineret, asociaie reprezentativ a consiliilor naionale de tineret. Sectorul asociativ de tineret este reprezentat prin cele peste 250 de Consilii Locale ale Tinerilor. Acestea formeaz mpreun cadrul instituional prin care tinerii pot prezenta autoritilor locale interesele lor, pot formula propuneri i participa activ la viaa comunitii. Conform articolului 15 al Legii cu privire la tineret, n Republica Moldova au fost create n ultimii ani 10 Centre Regionale de Tineret i peste 20 de Centre Locale instituii care ofer tinerilor oportuniti de facilitare a accesului la servicii i informare, promovare a programelor de sntate i timp liber. Centrele dispun n principal de sli de bibliotec i de calculatoare i activeaz n parteneriat cu administraia public local i organizaiile de tineret. Pentru tinerii din comunitile respective accesul la Centru este liber, iar serviciile gratuite.

CAPITOLUL II

LUCRTORUL DE TINERET
2.1. LUCRTORUL DE TINERET I ROLUL LUI Lucrtorul de tineret este o persoan care sprijin tinerii, i ajut s nvee lucruri noi despre ei nii, despre alii i despre societate n general, prin activiti de educaie non-formal care combin distracia cu provocarea i cu instruirea. Lucrtorul de tineret este angajat n instituii publice i private ce promoveaz activiti cu tinerii. n Republica Moldova, conform legislaiei n domeniu, lucrtorul de tineret ce activeaz n cadrul autoritilor publice centrale i locale este numit specialist n domeniul tineretului i sportului. Specialistul n domeniul tineretului i sportului din cadrul autoritilor publice este o persoan angajat de autoriti publice care asigur realizarea politicii de tineret. El acord tinerilor informare, consiliere i orientare de baz, precum i asisten pentru organizarea activitilor de timp liber, ca rspuns la nevoile tinerilor, n scopul integrrii lor sociale i profesionale. Acesta activeaz n conformitate cu Legea serviciului public, Legea cu privire la tineret i legislaia muncii. Profesionistul n domeniul tineretului lucreaz cu tineri ce au vrsta ntre 16 i 30 de ani. n activitatea sa, lucrtorul de tineret trebuie s in cont de urmtoarele elemente distinctive de lucru cu tinerii: Tinerii decid c doresc s fie implicai, se implic voluntar poate pentru c vor s se relaxeze, s stabileasc prietenii, s se distreze. Lucrul ncepe acolo unde se afl tinerii de la percepia lor asupra societii, de la sferele lor de interes, de la locaia fizic n care se afl. Duce tinerii dincolo de punctul n care se afl i ncurajeaz s fie critici i creativi n reaciile lor fa de experienele pe care le-au trit i fa de societatea care i nconjoar. Are loc pentru c tinerii sunt tineri, nu pentru c fac parte dintr-o alt categorie social consumatori de droguri, sraci, timizi etc. Se concentreaz asupra tnrului ca persoan unitar cu experienele, interesele i perspectivele lui individuale i complexe. Recunoate, respect i trateaz egal diferite categorii de tineri. Ajut la gsirea identitilor comune ale tinerilor de diferite tipuri femei, tineri cu dizabiliti, emigrani, refugiai, homosexuali etc. Se bazeaz pe ceea ce simt i cred tinerii, nu doar pe ceea ce tiu i pot face. Conlucreaz cu alte sectoare care sprijin tinerii educaional, social , medical etc. Completeaz educaia formal, oferind oportuniti de valorificare maxim a potenialului lor. Activitatea lucrtorului de tineret are urmtoarele componente-cheie: Acord tinerilor sprijin profesionist pentru a-i ajuta s fac progrese n diverse planuri. Ofer tinerilor posibilitatea de a-i face auzit vocea i de a influena luarea deciziilor la diferite nivele.

10

Pune la dispoziie o gam divers de oportuniti pentru dezvoltare social i personal. Ajut la prevenirea blazrii i a excluderii sociale. Lucrul i activitile de tineret le ofer tinerilor posibilitatea de a-i dezvolta abilitile de care au nevoie i de a face din vieile lor o poveste de succes. Scopul activitilor de tineret este de a conlucra cu tinerii pentru a le facilita dezvoltarea personal, social i educaional, de a le oferi posibilitatea s-i exprime opiniile i s-i exercite influena n societate, n perioada lor de tranziie de la dependen (copilrie) la independen (viaa de adult). Rolul lucrtorului de tineret este de a lucra cu tinerii n diversele lor sfere de interes ntr-un mod educativ i participativ, care s le ofere siguran n forele proprii, promovnd n acelai timp egalitatea anselor i incluziunea social. Pentru a spori eficiena activitii sale, lucrtorului de tineret i se recomand s: Construiasc relaii cu tinerii care le permit acestora s i exploreze i s utilizeze propriile experiene, s i planifice aciunile i s acioneze. Faciliteze pentru tineri procesul de nvare, dezvoltarea lor social i personal. Ofere tinerilor posibilitatea de a organiza activiti i proiecte, asumndu-i astfel responsabiliti i lund decizii. Planifice, desfoare i dezvolte activiti de tineret. Activitile de tineret se desfoar n diferite situaii i locaii, folosind abordri diverse: Centre de tineret Localuri mobile coli Programe guvernamentale Proiecte de informare, consiliere i consultan Proiecte de orientare spre grupuri specifice de tineri Proiecte orientate spre activiti cu un anumit specific Medii extra-comunitare i internaionale. Prin intermediul activitilor de tineret, tinerii: - Ctig ncredere i respect de sine n timp ce se distreaz i se socializeaz cu egalii lor; - i dezvolt aptitudini i interese prin activiti de grup; - nva lucruri noi i ajung s neleag unele fenomene care le afecteaz viaa; - Dobndesc abiliti de planificare, organizare i lucru n echip prin intermediul participrii active; - Deprind s utilizeze serviciile i informaiile disponibile pentru a lua decizii corecte cu privire la viaa lor; - Ctig un control sporit asupra propriilor destine, alegnd opiunile educaionale de care au mai mare nevoie; - Exerseaz luarea deciziilor i asumarea responsabilitilor, ctignd experien de via. Indiferent de gradul lor de informare i competen i de echipamentul de care dispun, lucrtorii de tineret urmeaz s rspund la ntrebrile i situaiile cu care se confrunt astzi tinerii. Care sunt, deci, aptitudinile necesare lucrtorilor de tineret, pentru ca acetia s poat oferi soluii la provocrile cu care se confrunt tinerii? De ce este nevoie pentru a consilia un tnr de 14 ani sau de 18 ani care este n cutarea rspunsurilor? Ce trsturi ar trebui s-i dezvolte lucrtorii de

11

tineret sau ce tehnici ar trebui s utilizeze acetia pentru a-i ajuta mai eficace pe tinerii aflai n situaii criz? Cercetrile arat c o consiliere atinge pragul maxim de eficien n momentul n care consilierul posed trei trsturi personale: o empatie autentic, o cldur neposesiv i sinceritate. Pentru a fi un lucrtor de succes n domeniul tineretului este nevoie i de ascultare activ, de sim al umorului i rbdare. Desigur, mpreun cu acestea, lucrtorul de tineret trebuie s posede i nite aptitudini de baz, printre care cele de comunicare, de utilizare a tehnologiilor informaionale, de soluionare a conflictelor, de lucru n echip, de nvare continu i de mbuntire a performanelor.

2.2

ABILITI DE LUCRU CU TINERII

n continuare, sunt prezentate materiale i informaii ce vor ajuta lucrtorii de tineret s-i dezvolte abilitile de consiliere a tinerilor, de planificare a activitilor de tineret, de mobilizare social i alte domenii importante n lucrul cu tineretul. 2.2.1 CONSILIEREA TINERILOR

Discutnd despre abilitile i tehnicile de lucru cu tinerii, trebuie menionat un amnunt relevant: cuvntul tehnic provine de la grecescul techne, care nseamn talent, ndemnare. Toi adulii care au lucrat cu adolescenii i dau seama c aici sunt necesare anumite talente. Modul n care tinerii accept i urmeaz sfaturile persoanelor mature depinde de felul n care acestea au fost formulate. Iat cteva informaii despre tehnicile de baz ce pot fi utile oricrei persoane care dorete s ofere consiliere unui tnr: 1. Participare. Consilierul trebuie s ncerce s acorde ntreaga sa atenie persoanei consiliate. El poate realiza lucrul acesta: (a) prin contact vizual, privind ntr-un mod care s transmit interes i nelegere, dar nu insistent; (b) printr-o poziie care presupune adeseori nclinarea spre cel consiliat; i (c) prin gesturi naturale, dar nu excesive sau care s distrag atenia... 2. Ascultare. Aceasta implic mai mult dect acordarea unei atenii pasive sau cu jumtate de inim pentru de ceea ce spune cealalt persoan. Ascultarea eficient este un proces activ, care necesit: S fii n stare s pui de-o parte propriile conflicte, prejudeci i preocupri, astfel nct s te poi concentra asupra a ceea ce comunic persoana consiliat. S evii expresiile ambigui, cu dublu sens, verbale sau non-verbale, de dezaprobare sau condamnare a celor spuse, chiar i atunci cnd acestea nu sunt jignitoare. S-i foloseti deopotriv ochii i urechile pentru a descoperi mesajele care provin din tonalitatea vocii, din poziia corpului, gesturi, din expresia feei i din alte indicii non-verbale. S surprinzi nu doar ceea ce afirm persoana consiliat, ci i ce rmne nespus. S te uii la persoana consiliat atunci cnd vorbete, dar fr s o priveti fix sau, dimpotriv, s-o ignori cu totul... S nelegi c poi accepta persoana consiliat chiar dac nu aprobi aciunile, valorile sau credinele sale... 3. Rspuns. Nu trebuie s se cread c un consilier doar ascult, fr a face nimic altceva...

12

ndrumarea este talentul prin care consilierul dirijeaz cu delicatee conversaia. i ce s-a ntmplat mai apoi?, Spune-mi la ce te referi atunci cnd ...? sunt ntrebri scurte care pot ndrepta discuia n direcii de unde apar informaii utile. Reflexia este modalitatea de a-i arta persoanei consiliate c suntem alturi de ea i nelegem ce gndete sau simte. Chestionarea, dac este fcut cu miestrie, poate aduce o cantitate mare de informaii folositoare. Cele mai bune ntrebri sunt cele care pretind ca rspunsul s conin cel puin una sau dou propoziii (de exemplu: ... Ce lucruri te fac nefericit()?), i nu cele la care se poate rspunde printr-un cuvnt (...Eti nefericit()?...). Informarea presupune prezentarea de fapte n faa oamenilor care au nevoie de informaii. Nu oferii prea multe informaii dintr-o dat; fii clar i amintii-v c, atunci cnd sufer, oamenii rspund cel mai bine la informaiile legate de grijile i nevoile lor imediate. Susinerea i ncurajarea reprezint pri importante ale oricrei situaii de consiliere, n special la nceput. Susinerea presupune contientizarea persoanei consiliate privind resursele sale spirituale i emoionale i acordarea de sprijin n orice probleme sau cderi care apar ca urmare a unor asemenea aciuni. 4. nvare. Toate aceste tehnici reprezint forme specializate de educaie psihologic. Consilierul este un educator care nva, prin instruire, prin exemple i prin ndrumare, persoana consiliat, pe msur ce aceasta se deprinde, din experien, s fac fa problemelor vieii. Elementele menionate indic o dat n plus faptul c un consilier are nevoie de nelepciune i discernmnt. Unele caliti provin din instruire, ns altele pot fi acumulate odat cu experiena de via i implicarea activ.

2.2.2 PLANIFICAREA ACTIVITILOR DE TINERET Planificarea nu se ocup de instrumentarea eficient a obiectivelor, ci este un proces prin care societatea i poate descoperi viitorul. John Friedman De cte ori ai auzit sau ai fost implicat ntr-un proiect care a euat lamentabil? Sau poate succesul n-a fost att de mare ct trebuia s fie? V-ai gndit vreodat de ce proiectul a evoluat greit? Dac ai fcut-o, exist ansa s fi spus: Ar fi trebuit s investim mai mult timp n planificare. Ar trebui s fie de neles faptul c proiectele mici au nevoie de un ciclu mai scurt de planificare i c proiectele mari necesit un ciclu mai lung. Efortul necesar pentru planificarea proiectului depinde de volumul informaiilor, de nivelul de detaliere al informaiilor care trebuie nelese i documentate. Durata solicitat pentru a defini munca depinde de timpul solicitat pentru descoperirea i documentarea informaiilor, precum i de timpul folosit pentru a obine acordul i aprobarea clientului sau beneficiarului. Uneori, managerul de proiect poate deveni frustrat, deoarece este dificil de obinut acordul clientului asupra coninutului, termenelor i costului. Dar exact acesta este motivul pentru care anume lucrurile respective trebuie fcute nainte. Gndii-v la problemele cu care v vei confrunta, ncercnd s obinei acordul clientului sau beneficiarului asupra coninutului, programului sau costului cnd munca a nceput i produsele pe care le oferii sunt deja n curs de a fi create.

13

Planificarea este o activitate orientat spre viitor i reprezint procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective. Procesul de planificare. Planurile de aciune sunt rezultatul procesului de luare a deciziilor. Planificarea presupune luarea de decizii cu privire la: ce trebuie fcut, cnd trebuie fcut, cum trebuie fcut i cine trebuie s fac, cu ce resurse trebuie fcut?

Ce trebuie fcut?

Planuri pe termen lung Planuri pe termen mediu Planuri pe termen scurt

Cnd trebuie fcut?

Planuri strategice Planuri operaionale

Cum trebuie fcut?

Planuri de unic folosin Planuri permanente

Cine trebuie s fac?

Planuri concepute la nivelul de vrf, mediu i de baz

Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care acoper aspectele strategice, complexe de dezvoltare. Aceste planuri servesc drept ghid general, derivat din procesul planificrii strategice. Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute, de obicei, pe o perioad de pn la trei ani. Ele sunt mai detaliate i provin din planurile pe termen lung. Datorit faptului c planurile pe termen lung trebuie s ia n calcul un mare numr de variabile, accentul cade mai mult pe planurile pe termen mediu. Planificarea pe termen scurt. La fel ca i cele pe termen mediu, planurile pe termen scurt rezult din planurile pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an i au asupra activitilor zilnice un impact mai mare dect planurile pe termen mediu sau lung. De regul, planificarea pe termen scurt include anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, instruire etc.

14

Planurile strategice. Acestea influeneaz ntreaga organizaie, stabilesc cadrul general al planificrii i sunt prin definiie pe termen lung. Planurile strategice descriu misiunea, scopul organizaiei / instituiei, stabilesc direcia i premisele planificrii i decid care trebuie s fie obiectivele i prioritile organizaionale. Strategia de Cretere Economic i Reducere a Srciei, Strategia pentru Tineret, Strategiile Locale pentru Tineret sunt cteva exemple de planuri strategice. Planurile operaionale. n raport cu cele strategice, planurile operaionale acoper un domeniu mai restrns, fiind orientate spre activitile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru ndeplinirea planurilor strategice i atingerea obiectivelor strategice. Planurile operaionale sunt numite uneori planuri tactice i au n general drept obiectiv programarea activitilor i alocarea de resurse. Planurile de unic folosin sunt create pentru a soluiona o problem care este puin probabil c va mai aprea n viitor. Exemple de planuri de unic folosin pot servi anumite programe, proiecte sau bugete. Planurile permanente sunt create pentru administrarea unor activiti care apar n mod regulat. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, normele existente ntr-un anumit domeniu. La ntocmirea unui plan de aciune pot fi urmai urmtorii pai: Stabilirea a ceea ce trebuie realizat. Definirea principalelor activiti menite s sprijine obiectivele. Determinarea relaiei dintre aceste activiti. Clarificarea rolurilor i a legturilor i desemnarea principalelor responsabiliti pentru fiecare aciune. 5. Estimarea termenelor pentru ncheierea fiecrei activiti principale i a activitilor secundare. 6. Identificarea resurselor necesare pentru realizarea fiecrei activiti. 7. Verificarea termenelor limit i modificarea planului de aciuni, astfel nct s existe suficient flexibilitate pentru eventuale modificri. Managementul timpului n context, iat cteva gnduri reale despre timp: - Un anumit timp nu poate fi salvat - Timpul nu poate fi schimbat - Nu poate fi cumprat - Nu poate fi vndut - Timpul poate fi doar folosit. Pentru o organizare mai bun a timpului i a vieii ar trebui: s acionm mai degrab dect s reacionm s ne implicm n toate i s nu facem nimic s planificm activitile s variem aciunile n funcie de orarul nostru s gsim un echilibru ntre munc i plcere un echilibru ntre activitile profesionale, de familie i personale s alocm zilnic timp pentru citit, visuri, jocuri, zmbet, s fim mai sociabili, singuri, fericii 1. 2. 3. 4.

15

Efortul necesar pentru planificarea activitilor solicit din partea lucrtorului de tineret cunoaterea ctorva aspecte eseniale pentru o bun organizare a timpului. Urmeaz cteva dintre acestea: Facei o list cu Ce e de fcut!, subliniind REINEI! prioritile. 2 Nu supra-planificai timpul dect Facei un plan zilnic, sptmnal , lunar, anual. ntr-un procent de 80 la sut. Atunci cnd lucrai cu actele, luai-le pe rnd. Avei nevoie de auto-disciplin De-a lungul zilei ntrebai-v adesea: Ce este mai pentru a v ine de plan. bine s fac acum?. Reinei 80/20! Adesea, 80% din nvai s spunei NU! timp este economisit, dac 20% Masa de lucru trebuie s fie ocupat doar cu din timp se lucreaz. obiectele ce v sunt de folos. Delegai pe cineva responsabil atunci cnd este posibil, nu facei totul singur. Organizai-v timpul i nu lsai timpul s v organizeze! Determinarea prioritilor Stabilirea prioritilor este o problema complex care solicit luarea n clacul a urmtoarelor momente: S tii ce este urgent i ce este important. S cunoatei raporturile existente ntre toate lucrurile pe care dorii s le realizai. Timpul necesar pentru rezolvarea problemelor. Tabelul urmtor v va ajuta atunci cnd trebuie s v planificai timpul de lucru, s determinai cum pot fi realizate activitile, n funcie de urgena i importana lor. Urgen maxim / importan minim Probleme / activiti care v solicit implicarea dac timpul v permite, n caz contrar, putei delega sarcina altcuiva. Urgen minim / importan minim Aceste probleme / activiti pot fi amnate, ignorate, evitate total, delegate altcuiva. Urgen maxim / importan maxim Aceste probleme / activiti trebuiesc rezolvate neaprat! Urgen minim / importan maxim Acestea pot fi rezolvate personal sau de altcineva astfel nct s se pregteasc totul pentru a demara activitatea, a rezolva problema.

Planificarea strategic a activitilor de tineret Cndva strategia se definea ca o art de a plnui i dirija micrile armatelor i operaiunile militare. Astzi, strategia jaloneaz viitorul, stabilete care sunt problemele i modalitile de soluionare a lor. Fr o strategie, deciziile de azi pot avea un impact negativ asupra rezultatelor de mine. Strateg din francez stratge este o persoan care are competena de a dirija cu un anumit numr de operaii pentru a atinge un scop, specialist n strategie (Dictionnaire du franais au quotidien, Larousse pratique).
2

Anexa

16

Strategia permite lucrtorului de tineret s asigure ca deciziile zilnice s corespund intereselor pe termen lung i ncurajeaz munca n echip pentru atingerea unor obiective comune. Lucrtorul de tineret trebuie s fie un bun strateg: Strategii eficieni privesc prezentul n contextul destinaiei dorite. Ei reacioneaz pozitiv la probleme, inspir i motiveaz oamenii i comunic bine. Pstreaz echilibrul ntre nevoile pe termen lung i scurt. Rmne calm n faa evoluiilor neprevzute.

Privete dificultile ca pe ocazii pentru progres.

Un bun strateg

Lucreaz bine n echip.

Comunic excelent.

Planificarea strategic a activitilor de tineret la nivel local, regional sau naional are drept scop extinderea nivelului de implicare i participare a tinerilor la viaa comunitar i la luarea deciziilor care i privesc. n ultimii ani, planificarea strategic a devenit o practic standard care poate fi definit ca un efort disciplinat de a oferi decizii i aciuni fundamentale care contureaz i stabilete ceea ce este, ce face i de ce face o organizaie sau o alt entitate. Pentru a obine cele mai bune rezultate, planificarea strategic presupune obinere de informaii, elaborare i implementare de strategii, planuri de aciuni pentru realizarea acestor strategii i efectuarea unui proces vast de monitorizare i evaluare. Beneficiile planificrii strategice: Planificarea strategic ajut la facilitarea comunicrii i participrii; mbuntirea procesului de luare a deciziilor; acomodarea unor interese i valori divergente; creterea responsabilitii; ameliorarea performanei.

Planificarea strategic poate fi aplicat n: agenii i instituii publice; puterea executiv n general, cum ar fi autoritile publice locale, de stat; organizaii neguvernamentale; comuniti, regiuni, state etc. Prin urmare, este recomandat aplicarea unei planificri strategice i n sectorul de tineret, fie n cadrul unei organizaii neguvernamentale de tineret, centru de resurse pentru tineri etc., fie la nivelul comunitii, al raionului sau chiar pe plan naional.

17

n cazul Republicii Moldova, Strategia pentru Tineret, aprobat la 22 decembrie 2003, schieaz domenii concrete pentru investiii n scopul ameliorrii condiiilor de trai i de cretere a gradului de participare a tinerilor, cuprinznd ntregul spectru de aspecte sociale, culturale i politice care i influeneaz. Strategia Local pentru Tineret reprezint un plan strategic elaborat n mod participativ la nivel regional sau local, care stabilete prioritile pentru activiti de tineret n regiune sau comunitate i mobilizeaz resursele umane i financiare ale comunitii pentru a soluiona problemele tinerilor. O Strategie Local pentru Tineret are anexat un Plan de Aciuni ce include aciuni coordonate, care servesc intereselor tinerilor i, n acelai timp, faciliteaz integrarea acestora pentru a putea influena viaa social, economic, cultural i politic a regiunii, comunitii i a rii. Elaborarea unei Strategii Locale pentru Tineret reprezint un proces cu mai multe etape: informarea comunitii, elaborarea i aprobarea strategiei i implementarea planului de aciuni, precum i actualizarea lui permanen. Strategia Local pentru Tineret este elaborat cu participarea tinerilor i la iniiativa lor, deoarece astfel tinerii pot:

Participa Exprima Acumula

la elaborarea politicilor de tineret. opinia lor vis-a-vis de propriile probleme i cele ale comunitii.

deprinderi noi de a tri i exercita democraia.

ctiga ncrederea

c schimbarea n comunitate este posibil doar cu participarea fiecrui membru al comunitii.

18

Planificarea strategic eficient este un fenomen colectiv, implicnd diferii actori: susintori, mobilizatori, persoane care faciliteaz aciunea, echipe de lucru etc. n procesul de elaborare a unei Strategii Locale pentru Tineret pot fi implicai urmtorii actori comunitari:

Tinerii din comunitate

Sectorul asociativ

Administraia Public Local

Strategia Local pentru Tineret

Serviciile i instituiile sociale din comunitate Prinii Agenii economici din comunitate

Beneficiari ai Strategiei Locale pentru Tineret sunt: Adolescenii i tinerii din comunitate, care vor beneficia de mai multe oportuniti de a participa la viaa comunitii i de a se dezvolta ca ceteni activi. Familiile ai cror copii vor fi ncadrai n activiti utile, fapt ce va diminua posibilitatea de atragere a tinerilor n grupurile cu un comportament riscant. Comunitatea. Activitile organizate n baza Strategiei Locale pentru Tineret vor mobiliza tinerii la o schimbare pozitiv a lucrurilor n comunitate, astfel se va diminua numrul infraciunilor n care sunt implicai tinerii etc. Administraia central i local. Oportunitile oferite de o Strategie Local pentru Tineret pentru petrecerea timpului liber de ctre tineri ntr-un mod util i sntos vor contribui la reducerea cheltuielilor bugetare la capitolul sntate public i combaterea delicvenei juvenile. Tinerii ocupai n activiti elaborate i implementate n baza intereselor lor vor fi mai puin tentai s svreasc aciuni anti-sociale. Rolul lucrtorului de tineret n procesul de elaborare a Strategiei Locale pentru Tineret Elaborarea unei Strategii Locale pentru Tineret este un proces colectiv care implic diferii actori comunitari. ns, fr participarea unui grup de iniiativ eficient, concentrat att asupra coninutului,

19

ct i asupra procesului, elaborarea strategiei poate fi deficient i deseori poate s nu duc la atingerea obiectivelor stabilite iniial. Este important ca grupul de iniiativ s fie abilitat cu responsabiliti de mobilizare / facilitare a lucrului comunitii, n vederea desfurrii unei aciuni colective ce urmrete elaborarea i implementarea Strategiei Locale pentru Tineret. n acest context, lucrtorul de tineret este una din persoanele-cheie care asigur comunicarea; definirea rolurilor i normelor de lucru; stabilirea unui climat de ncredere; stimularea creativitii grupului i luarea unor decizii rezonabile; obinerea resurselor necesare; consultarea i instruirea participanilor la proces.

2.2.3 ASIGURAREA INSTRUIRII TINERILOR innd cont de atribuiile sale de funcie, specialistului / lucrtorul de tineret va organiza pe parcursul activitii sale diverse tipuri de instruiri cu tinerii i, n unele cazuri, i cu prinii lor. Acesta este i motivul pentru care un bun lucrtor de tineret trebuie s fie i un bun formator. A fi un formator eficient presupune cunoaterea modului n care tinerii i adulii nsuesc lucrurile mai bine. Pentru aceasta formatorul trebuie s in cont de urmtoarele caracteristici ale participanilor la procesul de instruire: Participanii trebuie s fie liberi s-i dirijeze activitile. Ei trebuie s se implice activ n procesul de instruire, iar formatorul trebuie s faciliteze acest lucru. Formatorul trebuie s le permit participanilor s-i asume responsabilitatea pentru prezentarea i conducerea grupului. Participanii pot avea o anumit experien de via, cunotine i trebuie s fie capabili s fac legtura dintre studii i aceast baz de cunotine / experien. Formatorul trebuie s recurg la experiena i cunotinele participanilor care corespund subiectului. Experiena este o component de valoare n procesul de instruire non-formal. Tinerii i adulii implicai n instruire au un scop anumit i formatorii trebuie s le demonstreze n ce mod aceast instruire i va ajuta s-i ating scopurile. Iat de ce este important stabilirea obiectivelor cursului pentru participani. De asemenea, este principial ca tinerii s gseasc motivele pentru a nva ceva nou, deoarece teoriile i concepiile trebuie asociate cu interesele i aspiraiile lor. Tinerii sunt practici, iar formatorii trebuie s le demonstreze n ce mod cunotinele pe care le vor obine n cadrul instruirii le vor ajuta s se dezvolte i s-i ating scopurile. Un rol deosebit de important n atragerea tinerilor la instruiri este MOTIVAREA, iar factorii care servesc drept surs de motivare sunt: posibilitatea de a-i face noi prieteni posibilitatea de a face fa ateptrilor unor persoane / grup de prieteni etc. posibilitatea de a face ceva ce i va ajuta pe oameni / comunitate posibilitatea de a fi promovat n serviciu, obinerea unui post mai nalt izbvirea de plictiseal a nva pentru a satisface propria curiozitate.

20

Pentru a imprima procesului de instruire un caracter mai efectiv i atractiv pentru participanii la instruire, formatorul ar trebui: S creeze o atmosfer de instruire pozitiv. S clarifice scopurile. S organizeze i s pun la dispoziie mijloacele de studiu. S echilibreze componentele intelectuale i emoionale ale instruirii. O instruire este eficient atunci cnd cursanii particip plenar la procesul de studiu i pot influena caracterul i orientarea instruirii. Un formator bun pe parcursul instruirii trebuie s ncurajeze cursanii s fac concluzii i s descopere principii de sine stttor, s structureze informaia astfel nct participanii s poat uor ptrunde n esen i s transpun informaia care urmeaz a fi studiat ntr-un format care corespunde nivelului de asimilare actual al cursantului. Pentru a organiza instruiri cu tinerii i prinii lor, formatorul trebuie s urmeze ciclul de instruire, care este o modalitate recunoscut pe larg la nivel internaional.

Identificarea necesitilor de instruire

Planificarea

Evaluarea

Implementarea

1.Identificarea necesitilor de instruire nainte de debutul procesului de instruire, trebuie s stabilim ct mai exact care sunt nevoile de instruire ale viitorilor beneficiari. Nevoia de instruire apare atunci cnd grupului-int, adic tinerilor, i lipsesc cunotinele i deprinderile pentru a soluiona anumite probleme sau pentru a depi obstacole n procesul de dezvoltare i afirmare.

21

Lucrtorul de tineret are sarcina de a identifica grupurile de tineri dintr-o anumit localitate, care au nevoie de informare, consiliere sau / i instruire, cine dintre ei trebuie ajutai s se schimbe sau si perfecioneze nivelul de pregtire i care dintre ei au nevoie de ajutor pentru a face acest lucru. Aici este necesar efectuarea unei evaluri a necesitilor concrete de instruire ale persoanelor, determinnd apoi ajutorul concret de care au nevoie pentru instruire. nainte de a planifica orice tip de instruire, trebuie s aflai ct mai multe despre cei pe care intenionai s-i instruii. Trebuie s cunoatei urmtoarele: Numrul potenialilor participani Ocupaia lor Segmentul de vrst Interesele lor Alt informaie important (ex.: la ce alte instruiri au mai participat etc.). La etapa de evaluare a nevoilor segmentului-int, formatorul va trebui s colecteze informaii ct mai detaliate prin diverse metode, printre care i studierea rapoartelor existente, discuiile cu tinerii n grupuri, discuiile individuale, discuii cu prinii. Astfel, formatorul va avea o informaie amnunit despre nevoile i lipsurile grupului-int, fapt care i va permite s stabileasc corect planuri de instruire eficiente. Scopul acestei etape este de a determina deprinderile, cunotinele i atitudinile pe care grupulint trebuie s i le dezvolte pentru a depi anumite obstacole sau pentru a preveni anumite probleme sau riscuri. 2.Planificarea unei sesiuni de instruire n conformitate cu rezultatele evalurii necesitilor, vor fi stabilite temele pentru sesiunile de instruire, precum i obiectivele instruirii. Exist civa pai n procesul de planificare a unei sesiuni: Elaborarea agendei Definirea obiectivelor cursului de instruire Alegerea metodelor de instruire Pregtirea unei schie detaliate Pregtirea materialelor pentru participani. Elaborarea agendei S presupunem c tii numrul i tipul participanilor i ce se preconizeaz s nsueasc n rezultatul instruirii. De asemenea, suntei gata s decidei asupra formei generale i succesiunii activitilor din care va fi alctuit fiecare sesiune. Pentru aceasta trebuie s stabilii clar: ce fel de cunotine, deprinderi i / sau atitudini trebuie nsuite de ctre cursani n urma acestei instruiri pentru a putea atinge performana dorit? Utilizai rspunsurile la aceast ntrebare la elaborarea unei agende generale provizorii pentru instruire. Nu intrai n prea multe detalii i fii gata s o modificai mai trziu, n caz de necesitate. Orice modificare vis-a-vis de locul desfurrii, durata i numrul de participani va influena evident agenda pe care o propunei la aceast etap.

22

Definirea obiectivelor cursului de instruire Dup ce ai elaborat agenda general, putei trece la schia detaliat a instruirii. Punctul de pornire este stabilirea rezultatelor sau obiectivelor care dorii s fie realizate de fiecare parte a agendei dvs. Deci, pasul urmtor la elaborarea unei sesiuni de instruire este obinerea rspunsului la ntrebarea: Ce anume trebuie s nvee cursanii din fiecare parte a sesiunii?. Rspunsurile la aceast ntrebare v vor permite s stabilii obiectivele de instruire pentru fiecare parte a instruirii. n msura posibilitilor, formulai obiectivele de instruire astfel nct s indice ce trebuie s poat s fac cursanii. Un obiectiv bun de instruire ntotdeauna v va permite s rspundei la ntrebarea: Ce fac cursanii pentru a demonstra realizarea acestui obiectiv? De exemplu, n funcie de tematica cursului de instruire, cursanii vor fi capabili: S utilizeze corect calculatorul (instruirea tinerilor n utilizarea noilor tehnologii informaionale). S ia o decizie corect la alegerea profesiei (instruiri n domeniul orientrii profesionale a tinerilor). S tie cum trebuie s se protejeze pentru a preveni infectarea cu HIV sau alte infecii cu transmitere sexual (instruiri axate pe modul de via sntos). S cunoasc toate drepturile i obligaiunile lor ceteneti (instruiri ce in de respectarea drepturilor omului). Decidei asupra metodelor de instruire Dup ce ai determinat obiectivele de instruire, suntei gata s decidei ce metode de instruire vei folosi. Formatorul poate alege diverse metode pentru a-i ajuta pe cursani s nvee. Succesul oricrui program de instruire depinde nu numai de claritatea obiectivelor, dar i de faptul ct de potrivit este metoda de instruire aleas. Pentru a-i ajuta pe tineri s examineze i s nsueasc informaii diverse, este necesar, prin urmare, s folosii metode n care grupurile de tineri se pot influena reciproc i totodat pot s-i exprime liber propriile idei sau teorii. Printre aceste metode se numr discuia n grup, jocul de rol, studiul de caz etc. Formatorul trebuie s acorde o atenie sporit att nivelului de nelegere a informaiei de ctre participani, ct i atitudinii lor fa de abordarea oferit de moderator. Dac pe parcursul instruirii cursantul nu va fi convins pe deplin de corectitudinea informaiei sau a lucrurilor i c instruirea la care particip nu i poate aduce beneficiu personal, atunci exist riscul ca persoanele instruite s revin n curnd la normele / comportamentele urmate naintea instruirii. Aceast problem apare cel mai des atunci cnd o persoan particip la o anumit instruire, iar la ntoarcerea n mediul su i d seama c nu poate aplica ceea ce a nvat, deoarece semenii / colegii lui au atitudini i comportamente diferite de ale lui. Formatorul trebuie s prevad i acest lucru, deoarece n cazul tinerilor asta se ntmpl adesea, iar persoana instruit trebuie ajutat s-i dezvolte abiliti de informare i convingere a prietenilor, semenilor, colegilor si. Decizia formatorului asupra metodelor de instruire pe care le va aplica depinde de: Obiectivele instruirii.

23

Cine sunt participanii la instruire (Cine sunt ei? Ci vor participa la fiecare instruire? Care sunt stilurile lor de nvare? Care este nivelul lor de informare? Ce experien n domeniu posed? Care este motivarea lor de a nva? Care este motivarea lor de a-i schimba comportamentul? Ct de mult doresc s ncerce noi metode?). Atmosfera de instruire (Care metode de nvare sunt fireti? Care ar fi acceptabile? Ce grad de susinere / rezisten poate aprea?). Resursele disponibile pentru instruire (Care este bugetul disponibil? Ce fel de mijloace sunt la ndemn? De ct timp dispunei pentru a pregti / desfura instruirea? Ci formatori vor fi? Ce metode posed i ce metode prefer?). Pregtirea schiei detaliate a instruirii Aceasta este a patra etap n procesul de planificare a unei sesiuni de instruire. Anume la aceast etap diferite pri ale agendei se unesc pentru a forma programul integral al instruirii. La aceast etap este important s: Aranjai subiectele ce vor fi predate ntr-o consecven logic. Putei considera c agenda provizorie pe care ai propus-o la prima etap rmne valabil. Uneori, vei constata c, de fapt, componentele pe care le propunei la etapa dat difer de cele din agenda iniial, ntocmit la prima etap de pregtire a instruirii. Gndii-v la metoda de instruire aleas pentru fiecare parte a cursului n raport cu metodele alese pentru celelalte pri. Dac este necesar, schimbai-v unele opiuni astfel nct programul s fie bine nchegat i s conin o diversitate de metode pentru a-l face ct mai interesant i pasionant pentru participani. Scriei o agend detaliat a instruirii. Volumul i formatul vor depinde de cerinele dvs. proprii i de tipul sesiunii. Modelul prezentat n continuare este compus din mai multe coloane i este deseori utilizat pentru diverse tipuri de instruire.

24

Model al agendei detaliate

Denumirea instruirii (tema general a instruirii) __________________________ Data i locul desfurrii ____________________________________________ Participani_______________________________________________________ Organizat de ______________________________________________________ Ziua i ora Subiectul Metodele utilizate Materiale Formator

Miercuri

9.00-11.00

Structura unui proiect de solicitare a finanrii.

Lucru n trei grupuri. Prezentare Power Point a formatorului.

Proiector multimedia Calculator Hrtie Markere

Maria tefni

11.00- 13.00

Tehnici de prezentare a argumentrii i motivrii pentru o propunere de proiect.

Prezentare

Hrtie Scotch Markere

Vasile tietot

Lucru n trei grupuri

Etc.

Pregtirea materialelor pentru participani Pentru o mai bun reuit a instruirii, se recomand ca participanilor la curs s li se ofere materiale de suport la subiectele care vor fi predate. De aceea, dup ce ai stabilit n detalii agenda, trecei la pregtirea materialelor de suport. Rugai toate persoanele implicate n instruire s v prezinte o variant a propriilor subiecte, accesibil viitorilor cursani, pentru a fi pus n mapa participantului. Aceasta trebuie neaprat s conin agenda seminarului i lista participanilor la instruire. 3. Desfurarea instruirii Au fost evaluate nevoile, a fost planificat detaliat activitatea n conformitate cu necesitile grupului-int, acum am ajuns la etapa de implementare a instruirii. Deci, vom prezenta calitile i concepiile indispensabile formatorului pentru a putea desfura eficient un curs de instruire. Stilurile de instruire i alegerea lor Orice curs de instruire bun cere investiii de timp, eforturi mentale i fizice. ns, investiia uneori d rezultate nesatisfctoare nu pentru c un curs de instruire a fost prost organizat iniial, dar din cauza modului n care a fost predat. Formatorii exercit o influen dominant. Stilul lor de a preda poate crea sau distruge un curs de instruire. Numai combinnd un curs bine organizat cu un stil efectiv de predare, pot fi obinute rezultate de succes. Exist o varietate larg de stiluri de predare, ns fiecare stil se pare c se afl ntre dou extreme.

25

Stilul n care formatorul este centrul. Conform acestui stilul extrem de predare n care totul se orienteaz spre formator, instructorul ia toate deciziile i le anun cursanilor. Formatorul conduce grupul i l controleaz, el / ea le spune ce s fac i cum s fac. Se pune un accent repetat pe reguli i norme i formatorul deine toat puterea. Stilul n care formatorul este centrul se potrivete pentru situaia n care cursanii nu sunt disciplinai i n general nu au o atitudine serioas fa de instruire; se afl la etapa iniial a instruirii; posed puine cunotine acumulate anterior despre subiect i au nevoie de mult informaie i consultaii din partea formatorului. Stilul democratic. Conform acestui stil, cursanii formeaz nucleul instruirii. n acest stil formatorul permite ca toate ntrebrile s fie discutate i toate deciziile s fie luate de ctre grup. Formatorul se afl n spatele grupului i organizeaz toate activitile de studiu pentru cursani, fcndu-i s urmreasc rezultatele i s decid singuri asupra modului n care vor evolua activitile mai departe. Atmosfera din sala de curs pare la prima vedere destul de dezorganizat. Stilul n care cursanii formeaz nucleul este potrivit atunci cnd ei au un comportament matur; manifest un interes deosebit fa de subiectul instruirii; se afl la o etap avansat a cursului i posed destule deprinderi i cunotine nct nu au nevoie ca formatorul s le spun totul; subiectul supus discuiilor ofer posibilitate de a fi interpretat n diverse moduri. Scopul principal al instruirii centrate spre cursani este de a-i implica pe ei n procesul de studiu i a-i ncuraja s-i asume responsabilitatea pentru studiile lor. mpreun cu aceste dou stiluri, mai exist un ir de alte stiluri de instruire, situate ntre stilul centrat spre nvtor i cel centrat spre cursant. Stilul potrivit pentru instruire este ales de ctre formator n funcie de disponibilitatea lui de a-i asuma anumite riscuri, de pregtirea i gradul de maturitate i de valorile participanilor la instruire. Alegerea stilului pentru un curs de instruire depinde i de subiectul instruirii. Participare activ Participarea activ a tnrului este esenial pentru o instruire eficient. Din acest considerent formatorul trebuie s aib grij ca: Agenda cursului s fie discutat cu tinerii n prima zi de instruire. O astfel de discuie ar putea fi o metod foarte efectiv pentru a clarifica ntrebrile i pentru a alege strategiile care vor fi urmate. Este important de a putea minimiza temerile i interdiciile i de a anticipa necesitile de restructurare. S ofere posibiliti de participare activ. Cel puin, formatorul trebuie s le ofere timp pentru discuii i ntrebri i s le ofere tinerilor ansa s-i exprime opinia asupra teoriilor i practicilor. Aceste preri se vor baza destul de des pe experiena proprie a tinerilor i vor genera ntrebri suplimentare i alte activiti de studiu. Comunicarea pe parcursul instruirii Pentru a spori eficiena instruirii, formatorul trebuie s aplice diverse mijloace de comunicare reuit cu participanii la instruire. Printre cele mai populare sunt comunicarea non-verbal, prin intermediul creia acordai toat atenia participanilor. Spre exemplu: Stai cu faa spre participani astfel nct s se vad c ntr-adevr i ascultai pe ei. ntoarcerea cu spatele poate indica faptul c nu suntei destul de ateni la ceea ce spun. Aplecai-v mai aproape de cursani atunci cnd vorbesc despre ceva ce este cu adevrat important pentru ei. Aceasta ilustreaz interesul dvs. fa de ceea ce v spun. Dac v aplecai prea aproape, gestul ar putea fi tratat ca o ameninare, iar dac v ndeprtai prea mult, ar putea fi tratat c o plictiseal fa de ceea ce afirm participanii.

26

Postura deschis vorbete att despre implicarea dvs., ct i despre prtinire pentru interlocutorul dvs. Minile ncruciate sau picioarele ncruciate ar putea nsemna ntr-un fel c le nchidei gura. Ar putea s par c astfel creai o barier. Contactul ochilor este foarte important. Un contact permanent cu ochii nseamn pentru cursani c i ascultai pe deplin. Desigur, privirea ndelungat este amenintoare, deci ocazional v vei ntoarce privirea n alt parte. Fii relaxat, dar nu excesiv de relaxat. Stpnii-v nervozitatea. Ascultarea nseamn atenie fa de cele spuse i cele omise. Nu ntrerupei.

Cum vei ncepe instruirea? Prima ntlnire cu orice grup de persoane are o importan decisiv. Este obligatoriu prin urmare ca la aceast etap formatorul s stabileasc o relaie bun i s le permit membrilor grupului s-i diminueze temerile. La prima or a instruirii scopul formatorului este de: A stabili relaii bune cu grupul. A obine o imagine clar despre ateptrile participanilor. A permite membrilor s cunoasc formatorul i colegii lor. A crea o atmosfer de ncredere i entuziasm. A clarifica rolurile.

Este important de reinut c: Acesta este un grup nou i cere o comportare delicat. Tinerii nsuesc mai bine prin participare.

Perioada introductiv i va oferi formatorului o posibilitate excepional de a determina gradul actual de motivare i moralul grupului. Aceasta va fi un avantaj imediat pentru identificarea nevoilor grupului i a barierelor cu care se confrunt fiecare persoan. Procesul va pune temelia activitilor de instruire pentru etapele ulterioare. La prima etap a instruirii este recomandat realizarea urmtorilor pai: 1. Creai o atmosfer neoficial i relaxant. (Dac la aceast etap se poate oferi cafea sau ceai, avei grij ca acestea s fie servite puin mai nainte de nceputul instruirii). 2. Prezentai-v. Participanii trebuie s tie cteva detalii despre dvs. i unul despre altul. (Propunei exerciii de cunoatere). 3. La aceast etap, trebuie s expunei unele metode de predare (activitatea n grup, jocul de rol etc.) pe care le vei utiliza. 4. Convenii asupra regulilor generale, de exemplu, fumatul interzis, urmrirea timpului etc. 5. Accentuai caracterul important al cooperrii n cadrul grupului pe parcursul instruirii i importana asumrii responsabilitii de ctre fiecare participant pentru propriile rezultate la nvtur. 6. Explicai c funcia dvs. este de ghid, consultant, conductor al instruirii, dar nu cea de figur autoritar. Ei trebuie s fie elevi activi. 7. Afiai n sala de instruire regulile ce trebuie respectate de ctre participani pe parcursul instruirii. 4. Evaluarea instruirii Evaluarea instruirii este un proces de colectare i analiz a informaiei care permite formarea unor opinii i luarea deciziilor cu privire la instruirea realizat. Evaluarea este pur i simplu o msur prin care se judec despre faptul dac instruirea a avut rost, n conformitate cu anumite criterii de evaluare.

27

Avantajele evalurii sunt: Programele de instruire corespund situaiilor reale. Ofer informaii pentru a justifica schimbrile i concretizrile n programul de instruire. Indic lacunele la efectuarea instruirii. Consecinele evitrii evalurii Investiiile n instruire nu sunt orientate spre grupurile prioritare. Instruirile planificate nu vor corespunde nevoilor i intereselor beneficiarilor i nu vor produce un impact dorit. Evaluarea trebuie realizat ntotdeauna n contextul obiectivelor formulate la etape de stabilire a necesitilor de instruire. Efectuarea unei evaluri este imposibil dac nu au fost determinate obiectivele. Vei ntmpina mari dificulti la evaluare dac obiectivele convenite iniial au fost prost planificate i formulate neclar. Evaluarea instruirii urmrete trei scopuri principale: 1. mbuntirea programului de instruire (Evaluare formativ) Informaia colectat de la participani va indica ce aspecte ale programului de instruire au fost efective aspecte ce in de coninut, metode de instruire, stilul de predare, eficacitatea resurselor didactice (carnetul-panou, proiectorul etc.), locul ... 2. nsemntatea instruirii pentru participani (Evaluare de concluzie) Pentru a constata ct de important a fost instruirea respectiv pentru participani, la finele cursului vom oferi tuturor formulare de evaluare. Le-a plcut oare participanilor cursul? Acest nivel al evalurii presupune colectarea i evaluarea comentariilor scrise ale participanilor prin intermediul formularelor de evaluare sau ale concluziilor (acestea sunt deseori denumite foile satisfaciei). Ele sunt completate la sfritul cursului i constau din ntrebri sau constatri cu o gradaie de tip numeric sau descriptiv. n general, aceste formulare sunt elaborate de ctre formator pentru a fi folosite la cursuri. ns ar putea fi alctuite i formulare specifice pentru a obine o anumit informaie despre cursurile noi sau speciale. 3. Impactul instruirii (Randamentul investiiei) Ce s-a schimbat n comportamentul participanilor n rezultatul aplicrii de ctre ei a noilor deprinderi i cunotine? La nivelul dat, formatorul ncearc s aprecieze efectul instruirii n mediul unde locuiesc i activeaz participanii la instruire.

2.2.4

COORDONAREA LUCRULUI N ECHIP Nu merge n spatele meu: s-ar putea s nu te conduc; Nu merge n urma mea: s-ar putea s nu te urmez; Mergi alturi de mine i vom fi ca unul. Ute

Tinerii reprezint cea mai important surs a activitilor realizate de ctre lucrtorul de tineret, deoarece: Tinerii nu sunt consumatori, ci parteneri.

28

Tinerii nu sunt surse ale problemelor, ci resursele necesare pentru rezolvarea acestora.3 Experiena tinerilor este acreditat tinerii tiu mai multe despre tineri dect adulii. n desfurarea activitilor adresate tinerilor, ntrebrile-cheie la care urmeaz a fi gsite rspunsuri sunt: Cu ce se aleg tinerii?, Sunt oare destul de bune aceste aciuni?, Ce rol au tinerii n promovarea acestor iniiative?, Am putea fi mulumii dac am fi n locul lor?. ntreaga activitate a lucrtorului de tineret trebuie orientat ctre tineri, astfel nct acetia s fie permanent implicai n aciuni de organizare, planificare, evaluare etc. O modalitate reuit de implicare a tinerilor n cadrul acestor procese este crearea unor echipe de lucru tematice. Acest fapt solicit de la lucrtorul de tineret un efort deosebit de organizare i coordonare a muncii n echip. Este puin s formezi i s conduci un grup, trebuie ca ntre membrii grupului s se dezvolte relaii de coeziune, de identificare cu obiectivul naintat, altfel spus, s se formeze o echip. Lucrul n grup nu nseamn c acesta este, n mod necesar, i o echip bun! Grupurile se pot constitui de la sine, prin simpla alturare a mai multor persoane, reprezentnd o totalitate dinamic, caracterizat prin interdependen ntre membrii si. n schimb, echipele se formeaz n timp, ajungnd la performane de invidiat, care depesc cu mult suma performanelor individuale. Echipa reprezint totodat i o sinergie, un climat de ncredere reciproc, puterea de a munci mpreun, dar i de a se relaxa mpreun, capacitatea de a-i soluiona propriile conflicte interne, precum i dedicare fa de scopurile comune. ntre desemnarea formal a unui grup de lucru i conducerea unei echipe eficiente este un drum sinuos i dificil, iar administrarea lui fr profesionalism poate periclita realizarea obiectivelor propuse. Personalitatea lucrtorului de tineret i modul n care el conduce echipa pentru atingerea obiectivelor formulate joac n acest sens un rol important. Lucrtorul de tineret trebuie s mbine armonios calitile unei persoane aflate n serviciul tinerilor i calitile unui lider eficient. Pentru a fi un lider eficient, lucrtorul de tineret trebuie: Reinei! s tie s stabileasc obiective clare pentru munca echipei; Liderii eficieni sunt cei care se s fie bine organizat i s cunoasc formeaz i nu cei nscui. prioritile; Liderii au sarcina s dirijeze echipa s posede cunotine solide n domeniul spre performan. respectiv; s ofere un exemplu bun prin ceea ce face; s participe alturi de ceilali la munc; s fie capabil s ia decizii i s acioneze n consecin; s fie corect la luarea deciziilor; s fie capabil s delege sarcinile ntre membrii echipei; s pun accentul pe aspectele pozitive ale lucrurilor;
O lume demn pentru noi, Declaraia copiilor i tinerilor, rostit n deschiderea Sesiunii Speciale dedicate Copiilor a Adunrii Generale ONU, din data de 8 mai 2002, UNICEF, 2003.
3

29

s fie pregtit cum s-i instruiasc pe ceilali; s abordeze problemele cu diplomaie; s fie un bun asculttor i s comunice uor cu cei din jur; s i aprecieze pe cei de alturi; s fie sincer i natural; s aib ncredere n propriile fore; s dea dovad de flexibilitate; s fie mereu n cutarea eficienei i s fie dornic s se perfecioneze mereu. Pentru a nregistra performane n activitile de echip, lucrtorul de tineret trebuie s in cont urmtoarele puncte de reper: Ciclul de via al unei echipe Elementele-cheie n performana echipelor Problemele care diminueaz performana echipei Organizarea lucrului n echip Aspecte ale coordonrii lucrului echipei de voluntari.

30

Ciclul de via al unei echipe

PRIMA ETAP Etapa de formare a echipei. Este etapa de constituire a echipei, preocuparea de baz fiind accesul membrilor la echip. Criteriile care trebuie luate n consideraie la selectarea membrilor unei echipe sunt: a) s posede capaciti i aptitudini relevante pentru obiectivele echipei; b) s aib o dorin puternic de a contribui; c) s fie capabili s colaboreze eficient.

A DOUA ETAP Etapa de cutare a rolului (de difereniere). Fiecare participant se identific n cadrul echipei i sunt divizate rolurile, responsabilitile i recompensele fiecruia. n legtur cu aceasta, pot aprea conflicte. Rolurile membrilor echipei: a) roluri de sarcini (cuttor de informaii, orientator, evaluator-critic, energizator...) b) roluri de construcie i ntreinere (ncurajator, armonizator, cel care face compromisuri, observator i comentator, adept...); c) roluri individuale (agresor, dominator, cel care caut ajutor, cel care pledeaz pentru un interes personal..)

A TREIA ETAP Etapa de normare. Sunt identificate deja normele de lucru n comun. La aceast etap se dezvolt spiritul de apartenen. Normele de lucru n cadrul unei echipe: Oferirea pentru fiecare membru al echipei maximum de posibiliti pentru a-i exprima punctul de vedere. Contribuirea la avansarea grupului pentru realizarea obiectivelor. Facilitarea comunicrii prin ascultarea colegilor. Respectarea altor opinii. Toleran. Respectarea principiului dimensiunii de gen. Atitudine pozitiv fa de sine i fa de colegi. Respectarea regulii Eu+Tu+Noi. Respectarea regulii activismului benevol etc.

A CINCEA ETAP Etapa final (dac este cazul). Odat cu realizarea obiectivelor, echipa se dizolv.

A PATRA ETAP Etapa de performan / maturitate. Membrii echipei sunt pe drumul ce conduce la realizarea obiectivelor stabilite.

31

Important de reinut: Membrii echipei nu ndeplinesc fiecare cte un singur rol, ci ei trec prin roluri diferite pe tot parcursul interaciunii reciproce. Un grup care i asum o nou sarcin trebuie s treac iari prin aceste etape, n timp ce rolurile i responsabilitile se modific. Elemente-cheie pentru performana echipelor Echipele de lucru trebuie s fie eficiente, iar munca acestora trebuie neleas i condus. Este uor de spus, dar greu de realizat. Ceea ce rmne ns important de reinut pentru lucrtorul de tineret este faptul c, pentru a consolida performana n echip, trebuie s fie luate n consideraie urmtoarele elemente: Scop clar membrii echipei muncesc mpreun pentru atingerea unui scop comun care reprezint o raiune fundamental pentru experiena unei echipe. Scopul trebuie s fie clar, neles i acceptat de ctre toi membrii. Efort colectiv efortul colectiv al unui grup produce un efect superior celui obinut prin simpla nsumare a eforturilor pe care le-ar nregistra fiecare membru lucrnd separat. Nivel de participare nalt exist i este susinut, prin discuii i prin interaciune, un nivel nalt de participare din partea tuturor membrilor echipei. Membrii echipei se ascult unii pe alii, sunt exprimate toate punctele de vedere i exist o atmosfer de sprijin reciproc. Avantajele participrii: Participarea sporete motivaia membrilor echipei de a contribui la stabilirea obiectivelor i luarea deciziilor. Participarea poate conduce la decizii de o calitate mai bun atunci cnd membrii echipei au cunotine speciale n domeniu. Chiar dac participarea nu determin o cretere a motivaiei pentru membrii echipei i a calitii deciziei, ea poate conduce la acceptarea deciziilor de ctre acetia. Comunicare deschis. Membrii echipei se simt liberi s discute deschis sarcinile i relaiile dintre ei, folosind tehnici de ascultare activ, oferind un feed-back. Conducere delegat. Sarcinile de conducere sunt transmise ntre membrii echipei n funcie de situaie, nevoi, aptitudinile membrilor etc. Angajare. Membrii echipei sunt convini c numai deciziile luate n cadrul unor discuii deschise asupra ideilor naintate de ctre membrii echipei sunt eficiente. n loc s spun: Acest lucru nu poate fi fcut, deoarece, ei afirm: Vom gsi cu siguran o soluie pentru aceast problem. Deciziile se iau prin consens, iar dezacordurile sunt discutate. Roluri i responsabiliti bine definite. Fiecare membru al echipei trebuie s aib un rol clar definit n cadrul echipei rol care s se potriveasc ct mai bine caracteristicilor sale personale. Astfel, fiecare membru tie ce sarcini i responsabiliti are i ce trebuie s atepte de la alii. Lipsa formalitilor. Atmosfera din echip este lipsit de formalism, confortabil, relaxant, deschis i ncurajatoare.

32

Dezacorduri civilizate. Echipele eficiente se confrunt cu dezacorduri i se ateapt la ele, nu le evit, nu le faciliteaz, dar nici nu permit ca diferenele dintre membri s devin personale sau distructive. Diversitatea stilurilor. Echipele eficiente au membri cu capaciti diferite care, fiind combinate, se completeaz reciproc. Caracteristicile comune ale oricrui stil de lucru sunt formulate de Regula celor 4C: Coeren; Curaj; Claritate; Consideraie. Coeren ntre vorbe i fapte; coerena ntre decizii. Curaj nseamn voin, tenacitate, perseveren. Claritate nsemn transparen n activiti, raporturi; comunicare permanent. Consideraie nseamn ascultare, respect; stim fa de munca prestat de colegi; consideraie pentru ideile i propunerile emise. Fiecare membru al echipei crede c echipa va reui. Membrii echipei au deplina ncredere n faptul c obiectivele trasate vor fi atinse cu succes, simt eficiena muncii n echip i c aciunile lor sunt ncununate de succes. Relaii cu mediul extern. Echipa consum mult timp dezvoltnd relaii cu mediul extern, mobiliznd resurse i construind credibilitate. Auto-evaluare. Membrii echipei examineaz permanent modul n care lucreaz mpreun pentru ai mbunti performanele. Dimensiunea optim a echipei. Numrul persoanelor dintr-un grup influeneaz modul de interaciune al acestora. Astfel, un numr mai mare de 10-15 persoane nu va mai oferi eficien. Este mult mai greu s colaboreze, s comunice, s distribuie responsabilitile, s ia decizii, s se simt acceptai ori s ajung la un acord asupra modului n care vor lucra. Totodat, este dificil participarea activ a tuturor membrilor grupului. A fost constatat faptul c odat cu extinderea numrului de persoane ntr-un grup, pentru nceput, performana crete, dar dup o anumit perioad, sporirea numrului de membri ncepe s limiteze performana grupului i chiar s o diminueze (delsare social). Analiza i evaluarea acestor elemente creeaz o imagine corect privind capacitatea echipei de a livra rezultate la cel mai nalt nivel de performan. Probleme care diminueaz performana echipei: Existena conflictelor interne dintre membrii echipei manifestate att n plan relaional, ct i n plan emoional. Lipsa de ncredere ntre membrii echipei i lipsa de ncredere n munca de echip. Jocurile teritoriale jocuri de influenare i manipulare a coechipierilor, promovate de unii membri cu scopul de a-i extinde avantajele personale sau de a-i spori puterea. Lipsa de motivaie a membrilor i atitudinea ostil. Acceptarea dificil a unor noi membri. Staionarea membrilor echipei doar n zona de confort personal care diminueaz implicarea, dezvoltarea i, respectiv, creterea performanelor. Demararea dificil sau blocajele unor proiecte. Sincopele din procesul de comunicare ntre membrii echipei. Lipsa sincronizrii n procesul de lucru. Lipsa sentimentului de apartenen, mndrie; erodarea ncrederii n valorile i obiectivele echipei.

33

Liderul de echip, mpreun cu membrii grupului, trebuie s reorienteze eforturile comune spre rezolvarea acestor probleme. Astfel, un lider va ti ce s ntreprind la fiecare etap de dezvoltare a echipei pentru a facilita lucrul, pentru a consolida relaiile ntre membri i pentru a asigura performana echipei. Iat cteva sugestii n acest sens: Etapa de formare a echipei: S se asigure c membrii echipei se cunosc ntre ei. S respecte nevoile individuale ale fiecrui membru. S ofere informaii i indicaii clare despre obiectivele, sarcinile i responsabilitile pe care le au. S distribuie sarcini de lucru uoare. Etapa de cutare a rolului (de difereniere): S mputerniceasc membrii echipei cu sarcini mai importante. S discute deschis despre tensiunile aprute n echip. S dea asigurri membrilor echipei c este normal s apar i conflicte. S propun exerciii de consolidare a spiritului de echip. Etapa de normare: S fie mai puin rigid n coordonarea echipei, pe msur ce aceasta se consolideaz. S delege din ce n ce mai mult responsabilitate ctre membri. S se asigure c echipa este echilibrat i c nu se bazeaz excesiv pe efortul individual al nici unui membru. S continue s fac mpreun cu echipa exerciii de consolidare a spiritului de echip. Etapa de performan / maturitate: S se asigure c nevoia de informare a membrilor echipei este satisfcut. S se asigure c echipa i srbtorete succesele. S ncurajeze echipa. S ncurajeze membrii echipei s fie flexibili i s i schimbe uneori rolurile ntre ei. S reduc implicarea sa n conducerea echipei, pe msur ce aceasta se formeaz. S sprijine meninerea unei climat de ncredere reciproc. Etapa de terminare: S ncurajeze exerciiul de evaluare a performanei echipei. S recunoasc meritele individuale ale membrilor i s recompenseze efortul colectiv. Un model de organizare pentru lucru n echip Dup constituirea echipei, liderul grupului trebuie s atrag o atenie deosebit organizrii lucrului n echip. O bun organizare permite atingerea tuturor indicatorilor de performan menionai anterior. Organizarea lucrului n echip presupune: Crearea climatului constituirea unui cadru adecvat n care membrii s reueasc s se cunoasc reciproc, s comunice eficient, s se susin unii pe alii etc.

34

Clarificarea si nsuirea sarcinii echipa are o perspectiv comun asupra sarcinilor ce trebuie ndeplinite. Stabilirea responsabilitii echipei dup ce poziiile relaionale ntre membrii echipei au fost clarificate, se stabilesc responsabilitile. Elaborarea i aprobarea unui plan de lucru. Fixarea de prioriti i limite de timp. Identificarea clar a resurselor. ndeplinirea propriu-zis a sarcinii. Monitorizarea continu a climatului din cadrul grupului. Coordonarea echipei de voluntari n activitatea sa, lucrtorul de tineret deseori i asum calitatea de lider / mentor al echipei de voluntari. n spiritul Declaraiei Universale cu privire la Voluntariat4, voluntarii sunt privii ca o for creativ care: Construiete comuniti sntoase i puternice ce respect demnitatea tuturor persoanelor. nva oamenii s i exercite drepturile ca fiine umane i astfel s i amelioreze vieile. Ajut la soluionarea problemelor sociale, culturale i a celor legate de mediu. Construiete o societate mai uman i mai dreapt prin colaborare la nivel mondial. Printr-un efort comun, voluntarii i organizaiile comunitare realizeaz: Aciuni umanitare i de solidaritate ex.: colectarea i distribuirea de haine, nclminte, jucrii etc. pentru cei care au nevoie de ele; vizitarea copiilor orfani n orfelinate etc. Aciuni civice i de dezvoltare ex.: organizarea unor tabere de var pentru activiti comunitare; renovarea centrelor comunitare, colilor etc. Aciuni de mediu ex.: organizarea i participarea n activiti de ngrijire i curare a spaiilor verzi din localitate; desfurarea campaniilor de informare i aciune ecologic etc. Aciuni educaionale ex.: organizarea diverselor cursuri de instruire n diferite domenii; Colectare de fonduri ex.: donarea de materiale, echipament pentru casele de copii etc. n coordonarea muncii voluntarilor, lucrtorul de tineret trebuie s cunoasc motivele de baz pentru care tinerii decid s se implice n activiti de voluntariat; drepturile i responsabilitile voluntarilor; modaliti de motivare a voluntarilor etc. Motivele pentru care tinerii decid s se implice n activiti de voluntariat sunt foarte diverse. Uneori, tinerii se altur programelor de voluntariat pentru c doresc s fie de folos celor din jur. Alteori, mai motivant este faptul c voluntariatul reprezint o cale pentru atingerea anumitor obiective personale: dobndirea / meninerea anumitor abiliti; dorina de a se distra; pentru a obine recunoatere din partea comunitii. Voluntariatul, consider unii tineri, ofer oportuniti de integrare n grupuri sociale care corespund valorilor personale. Iar ali tineri se pot implica pentru c au fost ncurajai i susinui s fac acest lucru sau pentru c voluntariatul se dovedete a fi cea mai bun modalitate prin care pot fi influenate lucrurile n sensul dorit.

Declaraia Universal cu privire la Voluntariat", adoptat de Comitetul Director Internaional al IAVE - The International Association for Volutneer Effort, n a XVI-a Conferin Mondial, Amsterdam, Olanda, Ianuarie 2001, Anul Internaional al Voluntarilor.

35

Drepturile pe care le are voluntarul sunt: dreptul de a fi apreciat; de a nu fi supus discriminrii pe principii de ras, gen, vrst, apartenen social; de a cunoate ce ateapt organizaia de la el i toat informaia despre munca pe care o va presta; de a fi instruit; dreptul de a spune nu" etc. Responsabilitile voluntarului sunt: s cunoasc exact care sunt ateptrile organizaiei; s respecte regulile i procedurile de organizare i funcionare intern ale organizaiei; s nu ofere angajamente pe care nu va putea s le ndeplineasc; s nu desfoare activiti care contravin propriilor interese, principii etc. n contextul acestor drepturi i responsabiliti i lund n calcul motivele care-i ghideaz pe tineri s se implice n activiti de voluntariat, lucrtorul de tineret trebuie: S elaboreze procedurile referitoare la activitatea de voluntariat, definind criteriile de participare a voluntarilor i respectarea responsabilitilor deinute de fiecare voluntar. S faciliteze implicarea tuturor persoanelor interesate n activiti de voluntariat. S ofere fiecrui voluntar activiti n conformitate cu abilitile, capacitile i interesele lui. S explice care vor fi rezultatele concrete pe care va trebui s le obin. S stabileasc mpreun cu voluntarii detaliile sarcinii i perioada de realizare. S explice att natura sarcinilor pe care le va ndeplini, ct i gradul de autoritate pe care l va avea voluntarul la luarea deciziilor asupra misiunii. S stabileasc i un sistem de raportare a Sugestii pentru recunoaterea muncii progreselor nregistrate pe parcurs. voluntarilor: S nu foreze voluntarii s dea unele Oferirea premiilor, certificatelor de informaii despre ceea ce acetia nu tiu. voluntari. S fie decis n privina a ceea ce ateapt Organizarea ceremoniei de de la voluntari. Recunoatere" a efortului voluntarilor. S aprecieze munca acestora i s-i Implicarea oficialitilor naionale i recompenseze ntotdeauna. locale n srbtorile i aciunile pe care S caute ci de perfecionare pe viitor le organizai. pentru voluntari: cursuri, instruiri, Publicarea materialelor care ar releva experien profesional. realizrile i succesele voluntarilor. S accepte faptul c un voluntar vrea s Anunarea i organizarea la nivel fie rspltit i s creeze asemenea naional sau comunitar a concursului oportuniti. Voluntarul Anului" etc. S nu delege doar sarcinile plcute, ci i pe cele neplcute. n concluzie, menionm nc o dat faptul c tinerii nu sunt doar o surs a problemelor, ci i o resurs valoroas pentru rezolvarea acestora. Din aceast perspectiv, lucrtorului de tineret i revine sarcina de a valorifica potenialul tinerilor, de a facilita participarea acestora, de a coordona efortul colectiv al tinerilor i de a soluiona problemele cere i privesc. Iat de ce lucrtorul de tineret trebuie s demonstreze o cunoatere temeinic a aspectele de coordonare a muncii n echip i s depun toate eforturile pentru ca vectorul activitii n cadrul acestor echipe s vizeze eficiena tot ce se face, se face pentru tineri, cu participarea i n interesul tinerilor.

2.2.5

SOLUIONAREA DIFERENELOR

n activitatea sa, un lucrtor de tineret se poate confrunta cu diverse conflicte dintre tineri i aduli, dintre comunitate i administraia public local etc. n asemenea situaii i n contextul rolului i atribuiilor sale, lucrtorul de tineret are misiunea de a lua decizii cu privire la soluionarea sau aplanarea unor conflicte Aceste decizii vizeaz rezolvarea conflictelor, negocierile de contracte sau parteneriate etc.

36

n ajutorul lucrtorului de tineret, propunem trei posibiliti eficiente de a soluiona diferenele aprute, i anume: Negocierea Abordarea de grup Medierea NEGOCIEREA reprezint un proces formal care are loc ntre dou sau mai multe grupuri ale cror nevoi i obiective difer, dar care doresc s ajung la o nelegere pe baza satisfacerii reciproce a intereselor fiecruia. Aceste interese in de redefinirea relaiilor, luarea deciziilor, exercitarea puterii sau ajungerea la un acord final. Caracteristicile negocierii: Negocierea are loc ntre dou sau mai multe grupuri. Prile prezente la negocieri nu trebuie neaprat s fie egale, de exemplu: prini / copii, tineri / autoriti publice etc. Negocierea este un proces formal ce se desfoar la o mas rotund etc. Succesul negocierii depinde de caracteristicile i dorina prilor. Negocierea necesit un climat de ncredere, dialog din partea prilor. Tehnici i trucuri de negociere Tehnica lui DA ... DAR este genul de tehnic care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu cost nimic. Diplomaii nu spun niciodat Nu. Oamenilor nu le place s fie contrazii. NU este o negaie direct i categoric ce elimin orice posibilitate de comunicare i apropiere. O formulare de genul da ... dar ... poate fi folosit cu sens de negaie, pstrnd alte dou variante de opiune. Ea are trei nuane posibile: DA, una care semnific POATE i nc una care semnific chiar NU. Oricnd se poate continua pe varianta dorit. Tactica falsei oferte este una din tacticele n care cumprtorul face vnztorului o ofert de pre atrgtoare pentru a elimina concurena i a-l motiva pentru derularea tranzaciei. Odat ce a obinut acest lucru, el gsete un motiv pentru a-i modifica oferta iniial. Apoi ncepe trguiala prin care convinge vnztorul s accepte o nou ofert, de regul mult mai moderat. De multe ori, vnztorul este pus n situaia de a nu mai avea de ales. Tactica stresrii i tracasrii este o alt tactic utilizat de ctre negociatori. Ea stabilete rezistena fizic i psihic a adversarului. Cu titlu de excepie, atunci cnd negociem cu un adversar dificil, neprincipial i dezagreabil, dispus s se angajeze inutil n tratative dure i prelungite, se recomand folosirea unor tactici de stresare i tracasate. Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale, care, dei nu sunt n mod direct ofensatoare i umilitoare, au rolul de a deranja adversarul, punndu-l n situaia de a grbi finalul negocierilor: climatul zgomotos, lumin iritant, mobilier incomod, prea cald sau prea frig, ameninarea ceasului etc. Practica presiunii timpului. Aceast practic se bazeaz pe ideea simpl c ntotdeauna exist un program de negocieri i o agend de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot fi organizate i manipulate, astfel nct problema delicat s rmn la limita expirrii timpului alocat pentru procesul de negociere. n acest scop pot fi folosite manevre de tergiversare, ocolire i amnare. Spre sfritul negocierilor, lucrurile ncep s se precipite. Una din manevrele simple dar eficace pentru ntrzierea finalului este recapitularea i desprinderea de concluziile intermediare.

37

Tactica pailor mici sau tactica feliei de salam se bazeaz pe ideea c este mai uor s obii salamul feliu cu feliu dect pe tot odat. Atunci cnd cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleit pentru moment i are tendina de a se mpotrivi. Succesele mrunte pot trece neobservate, dar se pot cumula pn la un moment dat, determinnd consolidarea poziiei i obinerea marilor realizri. Un bun lucrtor de tineret este cel care utilizeaz n cel mai eficient mod posibil resursele disponibile pentru a atingere obiectivele participanilor (n mod prioritar, a tinerilor), aflai ntr-o situaie de comunicare. Acest fapt permite lucrtorului de tineret s descopere nevoile, perspectivele, opiniile, ideile sau dorinele tinerilor, acestea urmnd a fi folosite n activitatea sa. De asemenea, un bun negociator cunoate avantajele i dezavantajele modalitilor de luare a deciziilor, pentru a le folosi n activitile sale cu tinerii. Cum s lum o decizie? MODALITATEA DE LUARE A DECIZIEI Decizia autoritii fr consultarea celorlali. Liderul desemnat ia deciziile fr s consulte nici un membru al grupului. AVANTAJE Se aplic n situaii ce in mai mult de partea administrativ; Este folositoare pentru decizii simple, de rutin; Poate fi folosit atunci cnd este foarte puin timp la dispoziie; Atunci cnd membrii grupului nu au abilitile i informaiile necesare pentru a lua o alt decizie. DEZAVANTAJE O singur persoan nu este o resurs bun pentru orice decizie; Se pierd avantajele interaciunii n grup; Nu exist un angajament al membrilor pentru implementarea deciziei; Resentimentele i insatisfaciile pot deteriora eficacitatea grupului; Resursele celorlali membri nu sunt folosite. Este dificil desemnarea expertului; Avantajele interaciunii n grup se pierd; Nu exist un angajament al membrilor pentru implementarea deciziilor; Resursele celorlali membri nu sunt folosite. Nu exist suficient interaciune ntre membrii grupului pentru a angaja resursele fiecruia; Nu este realizat angajarea membrilor n procesul de luare a deciziilor; Conflictele nerezolvate i controversele pot

Decizia expertului. Este lsat s decid cel mai experimentat membru. Este util atunci cnd expertiza unui membru este superioar fa de cea a celorlali membri; Se folosete atunci cnd nevoia de aciune a membrilor la etapa de implementare este sczut. Este avantajoas atunci cnd e dificil s se reuneasc toi membrii grupului pentru a discuta; Atunci cnd nu este timp pentru discuii n grup; Atunci cnd personalul angajat nu este suficient pentru implementarea deciziilor; Atunci cnd membrii nu au -

Decizia prin media opiniilor individuale. Este un procedeu mai bun dect cel al liderului desemnat, deoarece erorile individuale i opiniile extreme tind s se auto-anuleze. Este de preferat, ns, s se opteze pentru metoda

38

expertului. Decizia autoritii dup consultarea grupului. Prin aceast metod liderul desemnat adun membrii grupului la o ntlnire i prezint problemele, ascult discuiile pn cnd consider c tie ce decizie va lua i atunci anun grupului decizia. Decizia minoritii. Desemneaz cazul n care minoritatea funcioneaz ca un comitet executiv, lund deciziile cele mai importante pentru grup. -

cunotinele i abilitile necesare pentru a-i exprima punctul de vedere; Este aplicat deciziilor simple, de rutin. Folosete resursele membrilor grupului mai mult dect alte metode; Presupune discuii n grup. -

influena negativ eficacitatea grupului n viitor.

Nu genereaz un angajament pentru implementarea deciziilor; Nu soluioneaz controversele i conflictele dintre membri; Tinde s creeze o situaie n care membrii fie c se afl n competiie pentru a-i impresiona eful, fie c-i spun acestuia ceea ce el ateapt s aud. Nu sunt folosite resursele multor membri; Nu este realizat un angajament pe scar larg a membrilor pentru implementarea deciziilor.

Poate fi aplicat atunci cnd nu se poate reuni toat lumea pentru a lua decizii; Atunci cnd grupul aflat n criz de timp trebuie s delege responsabilitatea; n situaia n care doar civa membri dispun de resurse semnificative; Atunci cnd nu este necesar angajamentul unei pri largi a membrilor pentru implementarea deciziei. Este folosit atunci cnd nu exist suficient timp pentru obinerea unui consens; Atunci cnd nu este necesar angajamentul tuturor membrilor pentru implementarea deciziilor. Produce decizii inovatoare, creative i de bun calitate; Solicit un angajament al tuturor membrilor pentru implementarea deciziei; Folosete resursele tuturor membrilor; Se mbuntesc abilitile de luare a deciziilor n viitor; Este util la luarea deciziilor importante i complexe.

Votul minoritar. Presupune discutarea problemelor i votarea soluiilor.

Creeaz tabere de nvini i nvingtori; Lipsa unui suport pentru implementarea soluiilor din partea nvinilor.

Consens. Este opinia colectiv la care a ajuns un grup de persoane care lucreaz mpreun i comunic pentru luarea deciziilor.

Solicit mult timp i energie; Necesit un nivel ridicat al abilitilor membrilor.

39

ABORDAREA DE GRUP este cel mai des utilizat n cadrul unor grupuri informale (familie, prieteni). Aceast abordare este eficient atunci cnd grupurile sunt egale sau atunci cnd toi sunt de acord s nregistreze progrese i s gseasc o soluie la problem. Caracteristicile abordrii de grup: Abordarea de grup are loc n cadrul unui grup, de exemplu, prieteni, angajaii aceleiai organizaii etc. Funcioneaz cel mai bine atunci cnd persoanele implicate au relativ aceeai putere. De obicei, este un proces informal, cotidian, de exemplu: Unde vom merge s lum masa?, Ce film vom viziona?. Necesit bunvoin din partea prilor. Solicit un climat de ncredere. Negocierea i abordarea de grup cere ca prile implicate n conflict s fie dispuse spre dialog, toleran, respect i ncredere reciproc. n lipsa acestor caliti, devine util a treia abordare, numit mediere, care este folosit pentru a depi diferenele care par a fi irezolvabile. MEDIEREA este un proces de comunicare ce ajut la reconstruirea ncrederii ntre persoane sau grupuri prin prezena unei a treia pri neutre. Medierea are avantajul de a oferi prilor un forum de discuii unde ele i pot exprima preocuprile i ngrijorrile cu ajutorul unei a treia pri, numit mediator sau arbitru. Rolul mediatorului este de a ajuta prile aflate n conflict s ajung la o nelegere, i nu de a lua decizii sau de a gsi soluii pentru aceste pri. De fapt, prile i pstreaz controlul asupra rezultatelor. Tipuri de mediere: Formal ofer medierea ca pe o alternativ la sistemele legale i la alte metode tradiionale de rezolvare a conflictelor. Informal este rspndit i se practic n cercurile de prieteni, colegi etc.

Mediatorul reunete prile aflate n disput; creeaz cadrul de negociere; identific resursele de dirijare pentru procesul de negociere; sugereaz ci de negociere; ajut la stabilirea programelor; contribuie la clarificarea problemelor; ajut prile n obinerea informaiilor necesare pentru adoptarea deciziilor; deblocheaz asumarea responsabilitilor; faciliteaz procesul de comunicare ntre pri; ajut la identificarea zonelor de supraveghere a intereselor sau a zonelor de ctig potenial pentru toate prile; demasc preteniile nerezonabile; nregistreaz acordurile pe msur ce sunt realizate; definitiveaz agenda ntlnirilor; se asigur de formalizarea rezultatului negocierilor.

Atunci cnd mediatorul provine din acelai mediu ca i cele dou pri, putem vorbi despre medierea de la egal la egal (peer mediation). A face persoanele din acelai mediu s fie responsabile pentru soluionarea panic a conflictelor poate fi o soluie destul de eficient n lucrul cu tinerii.

40

Etapele procesului de mediere PASUL 1: Prezentarea procesului Mediatorul prezint prilor regulile de lucru, subliniaz necesitatea de creare a unui climat de ncredere i dialog. PASUL 2: Identificarea problemelor Prezentarea versiunii primei pri. A doua parte i spune versiunea. Mediatorul identific problemele, prile le recunosc i stabilesc prioritile. PASUL 3: Explorarea intereselor. Pentru a analiza impactul pe care l-a avut incidentul, prile aduc informaii n detaliu, mediatorul pune ntrebri deschise i le ajut s neleag interesele celuilalt. Mediatorul rezum punctele-cheie pentru a releva progresele nregistrate i a evita nelegerile greite. Atunci cnd participanii se angajeaz n discuii foarte aprinse, mediatorul trebuie s intervin i s urmreasc ca discuiile s nu devieze de la subiect. PASUL 4: Prile genereaz opiuni i identific soluii. Mediatorul ajut participanii s genereze perspective noi, s-i reevalueze atitudinile i stereotipurile. PASUL 5: ncheierea unei nelegeri. Trecerea de la formula eu-mpotriva-ta la noimpotriva-problemei reprezint rezultatul procesului de mediere. Ca s fie eficient, medierea are nevoie de urmtoarele condiii: Prile trebuie s fie de acord s foloseasc medierea. Prile vor fi de acord cu alegerea mediatorului. Mediatorul trebuie s fie corect i imparial. Mediatorul va ncuraja dialogul i restabilirea climatului de ncredere ntre pri. Cu titlu de concluzie, subliniem faptul c aceste trei abordri negocierea, abordarea n grup i medierea sunt eficiente doar n cazul n care se reuete stabilirea dialogului i climatului de ncredere ntre pri. Acest lucru necesit respect, toleran, ncredere i, mai nti de toate, dorina ambelor pri.

2.2.6

MEDIEREA COMUNICAIONAL

Urmrind natura sarcinilor unui lucrtor de tineret, se poate observa c exist o corelaie puternic ntre comunicarea eficient i performanele activitii sale. Factori ce influeneaz comunicarea: nelesul cuvintelor n procesul de comunicare, dou sau mai multe persoane pot interpreta acelai cuvnt n diferite sensuri, fapt care ar putea genera situaii de conflict. Putem atribui nelesuri diferite acelorai cuvinte la momente i n contexte diferite, ns este esenial s adaptm sensul cuvintelor pentru fiecare situaie i s stpnim bine aceste sensuri pentru a nu crea confuzii. Barierele n calea comunicrii le constituie diferena de percepie, concluziile grbite, stereotipurile, lipsa de cunoatere, lipsa de interes, dificultile de exprimare, emoiile i personalitatea.

41

Diferenele de percepie reprezint modul n care privim lumea. Acest mod este influenat de experienele noastre anterioare, astfel c persoane de diferite vrste, naionaliti, culturi, educaie, ocupaie, gen i temperamente vor avea alte percepii i vor interpreta situaiile n mod diferit. Concluziile grbite intervin n situaiile n care vedem ceea ce dorim s vedem i auzim ceea ce dorim s auzim, evitnd s recunoatem realitatea. Stereotipurile reprezint situaiile n care tratm diferite persoane ca i cnd ar fi una singur. Lipsa de cunoatere ne vom confrunta ntotdeauna cu dificulti de a comunica eficient cu cineva atunci cnd persoana respectiv are o educaie diferit de a noastr sau ale crei cunotine n legtur cu un anumit subiect de discuie sunt mult mai reduse. Lipsa de interes n astfel de situaii, se acioneaz cu abilitate pentru a direciona mesajul astfel nct s corespund intereselor celui care recepioneaz mesajul. Dificultile de exprimare apar atunci cnd emitorul are probleme n a gsi cuvintele potrivite pentru a-i exprima ideile. Personalitile celor doi factori, Emitorul i Receptorul, care intervin n procesul comunicrii. Feedback-ul primirii mesajului. Feedback nseamn a descrie altei persoane comportamentul acesteia i ceea ce ai simit ca reacie la acest comportament. Caracteristici ale unui feedback: - Un feedback ajut pe cineva s se gndeasc la modificarea comportamentul. - Feedback-ul ine seam att de nevoile receptorului, ct i de cele ale emitorului. - Un feedback pozitiv n general este bine primit de ctre receptor cnd este un feedback adevrat. - Atunci cnd un feedback nu este adresat la timpul potrivit, rezultatele vor fi n cel mai bun caz nefolositoare, dac nu chiar distructive. Un feedback are nevoie de: - ncredere reciproc - Receptare a unui feedback ca pe o experien comun - Ascultare atent, mai ales din partea emitorului - Comportamentul emitorului trebuie s fie de natur s-l ajute pe receptor s vorbeasc.

INSTRUMENTELE COMUNICRII Pentru a obine o comunicare eficient este important ce instrument al comunicrii vom aplica. n continuare, vom vorbi despre discurs, scrisoare, comunicat i alte instrumente pe care le vei utiliza pentru a asigura o bun comunicare. DISCURSUL. Discursul este un instrument al comunicrii care permite informarea, instruirea, explicarea, influenarea publicului asupra unui subiect de interes comun. Regulile unui discurs reuit: Subiectul abordat trebuie s rspund unei nevoi pe care grupul de asculttori a exprimat-o.

42

Dezvoltarea subiectului trebuie s se fac dup modelul: enunarea ideii principale; dezvoltarea ideii; argumentare; prezentarea propriilor comentarii la posibilele obiecii; reluarea ideii principale pentru fixare. Discursul este teatru teatrul nsemn controlul emoiilor. n acest sens, sunt foarte bune repetiiile n faa oglinzii. Pentru a nu uita ce avei de spus, urmrii cea mai bun ordine a argumentaiei, facei-v fie: una pentru fiecare tem important, cu cuvintele eseniale. Ateptai pn cnd auditoriul pare dispus s v asculte, apoi ncepei. Uitai-v la cei care v ascult, fixai-v asupra unora dintre ei, dar nu exagerai. inei cont de faptul c nimeni nu v va asculta foarte atent mult vreme. Programai momentele de relaxare, la fiecare 6-7 minute. Atragei atenia, dai semne de originalitate, din cnd n cnd, n cuvinte i atitudini. Adugai mijloacele vizuale care ar putea contribui la o mai bun apropiere de obiectivul discursului.

SCRISOAREA. Scrierea unei scrisori reuite solicit respectarea urmtoarelor reguli: Se recomand ca scrisoare s nu depeasc o pagin. ntr-o scrisoare putei prezenta orice problem, dar una singur; pentru a discuta mai multe probleme este mai bun o ntlnire. Modul de prezentare al unei scrisori cuprinde de regul: antet, adresa destinatarului (scris n rnduri separate: nume / strad-numr / cod potal-localitate / oficiu potal / ar), data i locul emiterii, referina (un semn pentru clasificare la expeditor i la destinatar), rezumat (un rnd), formul introductiv, coninut, ncheiere (dup regulile protocolare), semntura expeditorului, meniuni despre eventualele anexe sau trimiteri multiple. Mesajul scris trebuie s fie lizibil. Acest lucru depinde de urmtoarele elemente: calitatea suportului (hrtia, cerneala) i contrastul ntre text i fond; tipul de liter folosit, lungimea rndurilor i distana ntre acestea; lungimea frazelor i a cuvintelor utilizate. Scrisorile pot fi urmrite prin expedierea unei alte scrisori sau prin intermediul telefonului. Rspunsul la un mesaj important trebuie s-l dai n cel mult patru zile. Unuia mai puin important n dou sptmni. COMUNICATUL. Comunicatul de pres este o declaraie public oferit mijloacelor de informaie pentru a fi publicat / transmis / difuzat, dac acestea o doresc. Tipurile de comunicate: comunicatul invitaie (anun un eveniment i-l prezint) comunicatul de reamintire (dubleaz comunicatul invitaie, garantnd primirea informaiei i a invitaiei) comunicatul anun (prezint o activitate public viitoare) comunicatul statistic (ofer date statistice recente) comunicatul de informare (transmite informaii despre preocuprile organizaiei i activitile sale) comunicatul oficial (emis, evident, de ctre oficialiti) comunicatul de luare de poziie (contestare, provocare / denunare, clarificare, rectificare) comunicatul pentru radio i TV (numai dou-trei alineate, dac vrem s intre direct la tiri) comunicatul video (imagini plus text). Cum trebuie s arate un comunicat de pres? Pagina folosit trebuie s conin antetul organizaiei. De asemenea, este de dorit ca hrtia folosit s fie colorat, pentru a atrage atenia.

43

n partea de sus a paginii trebuie inclus data comunicatului i numerele de telefon la care putei fi contactat. Textul comunicatului trebuie s fie scris cu un caracter de liter (font) cite (de preferat 12-14 puncte). Textul trebuie scris la un interval de un rnd jumtate ori dou rnduri pentru a fi uor de citit, mai ales c ziaristul este probabil suficient de obosit. Un bun comunicat de pres este scurt. Nu depii dect n cazuri excepionale o pagin, i sub nici un motiv dou pagini. Cea mai lung propoziie ar putea s conin cel mult 25 de cuvinte. Variai lungimea propoziiilor, alternnd propoziiile scurte cu cele lungi. O serie de prea multe propoziii lungi este obositoare. ntr-un comunicat, o fraz nu este niciodat continuat de pe o pagin pe urmtoarea. La sfritul primei pagini scriei continuare pe pagina 2. La sfritul comunicatului punei semnul # # # sau scriei sfrit. Nu scriei pe ambele pri ale foii. Ce trebuie s conin un comunicat de pres? Un titlu scurt, la obiect i atractiv. Titlul este uneori singurul lucru citit de ziariti. Un titlu bun conine, de regul, un verb de aciune. Nu intitulai comunicatul de pres pur i simplu COMUNICAT. Toate informaiile necesare pentru a scrie un articol. Reinei! Valoarea de tire a unei informaii este dat de: Noutate apropierea n timp fa de momentul difuzrii. Impact efectul evenimentului asupra unui numr ct mai mare de oameni. Proximitate apropierea (spaial) fa de publicul vizat. Amploare numrul mare al participanilor direci. Proeminena prezena unor personaliti. Unicitate caracterul neobinuit al ntmplrii. Prezena unui conflict evenimentul este provocat de existena unei confruntri. Interesul uman corespunderea cu interesul oamenilor pentru experiene umane. Familiaritatea tirea se refer la lucruri pe care oamenii le neleg. Valoarea educaional posibilitatea ca tirea s influeneze comportamente.

CONFERINA DE PRES. Dac organizaia de tineret are realmente ceva foarte important de anunat, o soluie pentru transmiterea informaiei poate fi conferina de pres. Conferina de pres demonstreaz c organizaia este hotrt s rspund la toate ntrebrile.

Exist cteva momente care solicit o atenie deosebit la organizarea unei conferine de pres: Alegerea momentului potrivit (cnd nu se nregistreaz o concuren cu alte evenimente i mass-media nu se afl n vacan). Stabilirea locului bun ca dimensiune, mobilier i acustic.

Reinei! Informaia pe care urmeaz s o prezentai n carul conferinei de pres trebuie s fie deosebit de important i nu doar un nou pas n autopromovarea vorbitorului pe seama timpului celor care s-au adunat.

44

Invitarea cu respect a jurnalitilor specializai (hrtie, Cu aplicarea regulilor de prezentare general, informaii despre: cine invit, subiectul conferinei, personaliti reprezentative, data limit de confirmare, persoana de contact, program special). Pregtirea documentelor (dosarul de pres i materialele de sprijin). Elaborarea i prezentarea discursurilor. Pregtirea pentru dialog a reprezentanilor Reinei! organizaiei. Jurnalitii vor: Urmrirea regulilor de gzduire a participanilor la - Informaii interesante pentru public, conferin (primire, prezentare, dialog, nchidere, nouti, mesaje cu potenial de dialog informal). impact. Evaluarea impactului conferinei. - Informaii prompte. - Informaii clare, complete i concise (KISS Keep it Short and Simple CHESTIONARUL este un instrument de cercetare compus plus cine, unde, cnd, ce, cum, de dintr-un numr mai mare sau mai mic de ntrebri ordonate ce). logic, prezentate n scris subiecilor i se refer la opiniile, - Informaii care respect momentul preferinele, sentimentele, interesele i comportamentele nchiderii ediiei. lor n circumstane exacte, fixate n scris, grafic. - Posibilitatea de a primi detalii de la cineva anume. Dup forma ntrebrilor se pot distinge: - O anumit form a mesajului. - Chestionarele cu ntrebri nchise acestea au rspunsuri dinainte fixate, gradul de libertate al subiectului fiind redus rspunsul trebuie s se ncadreze n una din categoriile propuse de cercettor. - Chestionarele cu ntrebri deschise, spre deosebire cele nchise, las persoanelor anchetate libertatea unei exprimri individualizate a rspunsurilor. - Chestionarele cu ntrebri att nchise, ct i deschise. n structura chestionarelor, dup funcia lor, pot fi evideniate urmtoarele tipuri de ntrebri: - ntrebri introductive au rolul de a nclzi atmosfera; aceste ntrebri nu se refer la date personale i nici la lucruri foarte complicate. - ntrebri de trecere au drept scop de a marca n structura chestionarului apariia unui nou grup de ntrebri referitoare la o alt problem. - ntrebri filtru au o funcie contrar ntrebrilor de trecere: ele opresc trecerea unor categorii de subieci la ntrebrile succesive, reprezentnd n acelai timp un control al calitii rspunsurilor (de exemplu: cei ce au rspuns da la ntrebarea 7 trec la ntrebarea 8, iar cei ce au rspuns nu trec la ntrebarea 9). - ntrebri bifurcate presupun dou variante de rspuns: da sau nu. - ntrebri de ce? au funcia de a provoca explicaii n raport cu diferitele opinii exprimate. - ntrebri de control nu aduc informaii noi, ci verific fidelitatea opiniei formulate. - ntrebri de identificare sunt ntrebri referitoare la genul, vrsta, nivelul de colarizare, statutul social etc. al subiectului care a rspuns la chestionar. Aceste ntrebri sunt utilizate nu pentru a stabili identitatea subiectului care a rspuns la chestionar, ci pentru a evalua caracterul reprezentativ al eantionului. INTERVIUL este un instrument care include adresarea de ntrebri i obinerea rspunsurilor n cadrul unei convorbiri, pe o anumit tem sau subiect. Interviul se bazeaz pe comunicarea verbal i presupune ntrebri i rspunsuri ca i chestionarul. Spre deosebire ns de chestionar, unde ntrebrile i rspunsurile sunt scrise, interviul implic ntotdeauna obinerea unor informaii verbale. Ca tehnic de cercetare, interviul are o serie de avantaje: ofer posibilitatea de a obine rspunsuri specifice la fiecare ntrebare, de a observa comportamentele non-verbale, fapt care sporete

45

cantitatea i calitatea informaiilor, de a colecta rspunsuri spontane, personale, de a studia probleme mai complexe etc. Repere pentru un bun interviu: Aflai din timp care vor fi temele discuiei. Formulai-v mesajul dinainte. Spunei scurt, uor de reinut i afirmativ. O varietate a tehnicii de intervievare este interviul de grup care presupune mai mult de doi participani. Aici comunicarea este realizat prin interaciuni multiple, rolul operatorului fiind nu doar acela de simplu intervievator, ci i de moderator (ex.: focus-grup-urile la care vom reveni mai trziu). RAPORTUL ANUAL este o modalitate de comunicare despre activitile i realizrile organizaiei pe care o reprezentai. Deseori, atunci cnd depunei un proiect spre finanare, vi se cere i prezentarea raportului anual. Dac dorii ca persoanele pe care v-ar plcea s le vedei citind raportul s v acorde timp pentru aceasta, facei-l s fie deosebit i interesant, cu un aspect plin de dinamism i atractiv. De exemplu, ca un colaj de imagini i text. BULETINUL INFORMATIV poate conine informaii diverse (tiri, reportaje, dezbateri filozofice, rapoarte, dosare de prezentare etc.). O variant comod care nu necesit resurse financiare pentru editare este buletinul electronic, care poate fi uor distribuit abonailor i se poate primi din partea acestora un feedback rapid. BROURA DE PREZENTARE conine informaii despre organizaie, activiti, proiecte etc. Cele mai importante momente de care trebuie s se in cont la ntocmirea formelor scrise de prezentare sunt: - Conformarea la modelul de identitate dorit de organizaie. - Adaptarea produsului la ideea c va fi o lectur de plcere i nu una din obligaie profesional. SEMINARII, CONFERINE, MESE ROTUNDE etc. Succesul acestor activiti depinde exclusiv de doi factori: invitaii i organizatorii. Invitaii spun ceva interesant la un subiect anunat. Organizatorii asigur succesul n msura n care parcurg etapele precizate n listele de control. Pentru o bun organizare este important s ncercai s exersai construirea unei liste de control pentru aceste evenimente. n continuare, prezentm un model al unei astfel de liste de control.

46

LISTA DE CONTROL
1. Aspecte organizatorice Care sal trebuie rezervat? ____________________________________________ Sli suplimentare pentru lucru n echipe __________________________________ Altele _____________________________________________________________ Vor trebui oferite buturi / gustri? n caz afirmativ: Ce anume?_________________________________________________ n ce cantitate?______________________________________________ Cnd? _____________________________________________________ Unde? _____________________________________________________

Ce instrumente de lucru vor fi necesare? retroproiector ecran flip-chart , hrtie trus de moderare proiector LCD altele 2. Grupul-int Cine va fi invitat la discuie? Cnd vor fi trimise invitaiile? Reperele scrisorii de invitaie (scopul ntlnirii; durata, locul, sala; agenda; participanii; numele moderatorului discuiei). Ce tim despre grupul-int? Cu ce experien contribuie invitaii la tema anunat? Ce ateptri ar putea avea participanii? Ce ntrebri, reineri, obiecii ar putea formula? Pregtirea tematic Care este scopul discuiei? Ce rezultate trebuie s obin grupul la sfritul ntrunirii? Cine este iniiatorul acestei discuii? Ce interese are iniiatorul? Cine va modera edina? Cum va fi explicat motivul edinei? n acest scop trebuie pregtite materiale vizuale? Care? Cum? Cum va fi adresat cuvntul de bun-venit? Se cunosc participanii ntre ei? Dac nu, cum va fi formulat motivul prezentrii? Cum va fi prezentat scopul discuiei, respectiv scopul lucrului n grup? Va fi prezentat agenda sau se va lucra n grup? De ce anume avem nevoie pentru aceasta? Cum vom continua? Are grupul experien n ceea ce privete moderarea? Cum vor fi explicate modul de lucru i procedurile? Pregtirea de mijloace vizuale. Cum va fi configurat situaia de deschidere, cum vor fi explicate aspectele organizatorice? Pregtirea de mijloace vizuale. Exist reguli pentru lucrul n grup sau acestea vor trebui elaborate? Cum vor fi abordate, respectiv introduse regulile? Cum se va progresa metodic, pentru ca grupul la etapa de lucru s se poat concentra asupra coninutului? Cum este planificat ncheierea ntrunirii?

3.

47

REUNIUNI. Dintre multiplele forme de asigurare a comunicrii interne, cea mai des recomandat este reuniunea. Reuniunile permit luarea deciziilor dup o dezbatere colectiv i las tuturor libertatea de a interveni, respectnd reguli dinainte stabilite. EDINELE sunt organizate cu scopul de a parcurge subiectele agendei, prin stabilirea aciunilor ce urmeaz a fi realizate. n cadrul procesului de comunicare, organizarea edinelor are urmtoarele avantaje: orice participant la edin dispune de posibilitatea de a se exprima; desfurarea lor este previzibil; edinele asigur completarea informaiei participanilor n domeniul problemele examinate; permit exprimarea opiniilor; permit coordonarea activitilor; ncearc obinerea consensului; reduc tensiunile. Pentru ca lucrurile s mearg bine la organizarea edinelor, v recomandm s elaborai o list de control, similar celei prezentate pentru seminare, conferine i mese rotunde. BANCA MESAJELOR reprezint o suprafa lucioas sau o plac de plut pe care putei fixa mesaje adresate colegilor, vizitatorilor etc. JURNALUL DE BORD. Activitatea lucrtorului de tineret este foarte variat, de aceea este recomandat inerea unui jurnal de bord care, alturi de agenda de lucru, consemneaz informaii destinate colegilor; indicaii obiective (date, experiene obinute, probleme ntmpinate); probleme tehnice (defeciuni, obiecte disprute, materiale noi sau epuizate etc.). Jurnalul de bord trebuie analizat permanent de ctre toi membrii echipei n vederea monitorizrii procesului de implementare a hotrrilor luate; comparrii evenimentelor; anticiparea producerii acestora; identificarea cauzelor care ar putea conduce la apariia unor situaii de criz etc. ZIUA UILOR / PORILOR DESCHISE reprezint un instrument de comunicare eficient atunci cnd organizatorii doresc s aduc la cunotina publicului interesat informaia despre propria instituie i despre activitile acesteia.

Lista purttorilor de imagine ne-intenionat *numele (adecvat, uor de inut minte, uor de pronunat); *culoarea favorizat; *logo-ul; *tema campaniei de comunicare; *materialul de prezentare; *rechizitele de birou; *ct ceri i ct accepi; *ce ton are comunicarea; *crile de vizit; *mbrcmintea; *comportamentul recepionistului (cel care ndrum vizitatorii sau rspunde la telefon); *salutul, zmbetul; *locul unde se afl sediul organizaiei; *sediul organizaiei; *ordinea, curenia, amenajarea; *prezentarea i susinerea proiectului; *aciunea n comunitate; *declaraiile de susinere (cine le face?); *un canal puternic de comunicare; *avantaje oferite despre care oamenii se simt dispui s vorbeasc; *informaiile adunate nainte (cu ct tim mai mult, cu att mai bine!); *evenimentele propuse; *imprimatele distribuite dirijat; *materialele distribuite prin auto-servire; *cadouri; *bunele relaii; *respectarea angajamentelor; *baza de date cu adrese utile.

Urmtoarele instrumente i tehnici de comunicare i pot ajuta pe lucrtorul de tineret s mobilizeze resurse umane n vederea colectrii informaiilor i efecturii schimbului de informaii: Brainstorming (Ploaie de idei) Tehnica Grupului Nominal (TGN) Focus-group.

48

SESIUNEA DE BRAINSTORMING Sesiunea de brainstorming este o tehnic ce poate fi realizat relativ repede, fr costuri prea mari i nu necesit abiliti specializate. Esena unei sesiuni de brainstorming aste concentrarea pe o anumit problem i stimularea grupurilor de a genera idei i de a rezolva problema respectiv. Este absolut necesar o atmosfer de libertate total pentru exprimarea ideilor, fr ca cineva din grup s fie judecat sau s judece pe ceilali pentru prerile exprimate. Pentru ncurajarea procesului creativ, regula de baz este c toate ideile au aceeai valoare. Ideile sunt notate pe un suport vizibil de ctre moderator / instructor. Procesul continu pn la momentul n care nu mai exist nici o alt idee despre subiectul legat direct de problema aflat n dezbatere. Odat cu nregistrarea tuturor ideilor colectate, persoana care a exprimat fiecare idee este rugat s o argumenteze. Opiniile prezentate sunt argumentate pn fiecare membru al grupului nelege toate ideile nregistrate. Apoi, grupul decide care dintre idei are cel mai mare merit. Acest lucru poate fi realizat prin eliminare sau prin alte cteva forme de decizie ale grupului (de exemplu: prin vot) i prin folosirea unor grupuri restrnse de lucru. Prin asociere, fiecare membru al grupului va influena pe ceilali prin puterea argumentelor sale. Un cadru de simulare, creativ este format atunci cnd puterea creativ a grupului o depete pe cea a oricrui membru al acestuia. Este important ca sesiunea de brainstorming s se axeze pe aspecte sau probleme specifice, i nu s fie o discuie animat. TEHNICA GRUPULUI NOMINAL Tehnica Grupului Nominal (TGN) este un proces mult mai complex, solicit mai mult planificare i munc individual, iar rezultatele produse n general reflect mai mult consens dect cele ale unei sesiuni de brainstorming. Att sesiunea de brainstorming, ct i TGN sunt tehnici de grup care genereaz un numr mare de idei i le clasific n funcie de prioritatea lor. Principala diferen dintre cele dou instrumente este c TGN solicit persoanelor s-i genereze ideile, iniial, ntr-un mod individual, mai degrab dect ntr-un proces interactiv de grup, de aceea este promovat termenul de nominal. Tehnica Grupului Nominal presupune: Organizarea. Grupul plenar este mprit n grupuri mai mici (max. nou persoane), fiecare dintre aceste grupuri fiind aezat la o mas, separat de celelalte. La fiecare mas se afl unul sau doi dintre reprezentanii organizatorilor, folosind materiale de care dispun: flip-chart sau coli de hrtie i creioane. n continuare, participanii se prezint.

Reguli generale de brainstorming Pe parcursul sesiunii de brainstorming, toate prerile exprimate au valori egale. Nici o prere nu este criticat n nici un fel, inclusiv ideile neconstructive sau acceptate. Este bine s fie continuat sau desvrit o idee care a fost nceput de ctre altcineva nainte. Toate ideile sunt notate exact aa cum au fost formulate. Formularea de idei continu pn nu mai apar idei noi. ntrebri sau clarificri nu sunt permise dect dup ce formularea ideilor s-a ncheiat. Numai acela care avanseaz o idee are dreptul s o clarifice, pn cnd toat lumea din grup a neles-o. Oricine are dreptul s adreseze ntrebri de-a lungul acestei etape. Liderul grupului (moderatorul) poate angaja orice alt proces de identificare a celor mai promitoare idei i a le aduce spre argumentare grupului. n final, grupul trebuie s neleag rezultatele finale i modul n care acestea vor fi folosite.

49

ntrebrile. Una sau dou ntrebri (pregtite foarte atent nainte de ctre organizatori) sunt prezentate grupului i puse la dispoziia acestuia, pe mas. ntrebarea sau ntrebrile ar trebui s fie specifice i nu generale i s fie formulate astfel nct s genereze idei concrete. Iat cteva exemple: (a) Ce msuri ar trebui luate pentru a putea s facem cartierele s arate mai plcut? (b) Ce resurse pot fi folosite pentru a realiza acest lucru? Ideile. Participanii (individual sau n perechi) au 10-15 minute fiecare pentru a rspunde la ntrebri i pentru a le consemna pe hrtie. Liderul grupului mic solicit membrilor grupului idei noi i le noteaz pe ale fiecruia n parte pe flip-chart sau pe hrtie (un asistent l-ar putea ajuta la scrierea ideilor) pn cnd nu mai apar alte idei noi. Participanii nu ar trebui limitai la primele idei pe care le-au notat iniial, ci ar trebui s fie lsai s se exprime liber n continuare, acest lucru avnd un efect de stimulare pentru discuiile purtate. Discuii n grup. Grupul discut fiecare aspect pentru a realiza nelesul deplin al ideii i pentru a se asigura c ceea ce s-a consemnat a fost formulat ct mai clar posibil. Oricine poate lua parte la proces, dei liderul poate realiza acest lucru singur. Selectarea i clasarea ideilor. Fiecare participant al unui grup mic este rugat s selecteze i s claseze un numr specific de idei, cte o idee pe un carton separat. Apoi sunt clasate ideile, notate pe cartoane de la cea clasat cu cinci puncte pn la cea cu un singur punct. Fiecare carton ar trebui s conin o idee i un numr. Punctarea. Cartoanele sunt colectate i amestecate, iar punctele sunt adunate pentru a se determina punctajul pentru toate ideile care au fost exprimate. Fiecare membru al grupului poate monitoriza procesul. Cinci sau mai multe idei exprimate la fiecare ntrebare (liderul grupului ar trebui s gseasc o soluie de departajare) sunt clar identificate astfel nct grupul s poat vorbi despre meritele lor relative. Realizarea consensului. Grupul discut fiecare dintre ideile formulate. Aceasta poate conduce la o revizuire a clasificrii dac grupul nu mai este de acord cu clasificarea fcut iniial datorit noilor informaii i noilor viziuni aprute ca urmare a discuiilor. Aceasta constituie produsul final care este raportat n plenul sesiunii. Consensul ntr-un grup mai mare. Dac timpul permite, poate avea loc o discuie n plen cu o nou rund de selecii i clasificri pe marginea celor mai importante idei ale ntregului grup. Dac acest lucru este realizat, cteva sintetizri ale ideilor cel mai bine clasate, care sunt similare, vor trebui reduse ca numr i evitate repetrile. Pasul opt poate fi amnat pentru o sesiune urmtoare, ntr-o alt ntlnire a grupului dac timpul este scurt. Altfel, aceast sarcin poate fi lsat n grija unui grup mai mic, ca o sarcin important, sau a unui comitet constituit tocmai pentru aceast problem specific. FOCUS-GROUP-URILE Focus-group-urile (interviurile de grup focalizate) sunt ntlniri interactive, facilitate, cu grupuri mici de persoane. Ele reprezint o modalitate relativ simpl, rapid i ieftin de a avea un feedback din partea participanilor. n cadrul unor astfel de discuii n grup pot participa doar persoanele invitate. Iniial, sunt 7-12 participani care provin dintr-o anumit categorie social sau un grup de interes (de ex.: elevi, profesori, prini etc.). Participanii sunt rugai s ia parte la o discuie care se structureaz pe un set de ntrebri chestionar. Moderatorul focus-group-ului sau un asistent realizeaz un rezumat scris al ntrebrilor. Focus-group-ul este repetat de cteva ori, folosindu-se acelai set de ntrebri, pn cnd acesta nu mai genereaz alte noi rspunsuri. n acel moment, organizatorii focus-group-ului pot s fie satisfcui de faptul c au informaii complete despre atitudinile i opiniile participanilor referitoare la subiectele dezbtute n cadrul discuiilor de grup.

50

Exemple de situaii n care poate fi folosit tehnica focus-group-ului: Pentru a testa propunerile sau soluiile sugerate pentru rezolvarea unor probleme Pentru a afla nevoile unui grup specific Pentru a testa noile servicii ale administraiei, programe, manifestri etc. Pentru a testa calitatea ndeplinirii activitilor Pentru a obine un feedback etc. Pentru a concepe un chestionar prin care s fie determinate prioritile tinerilor, fie la nivel general, fie n cadrul unui grup specific de interese Pentru a determina atitudinile care ar putea afecta succesul sau eecul unui proiect etc. Moderatorul focus-group-ului Moderatorii focus-group-ului lucreaz n echip, aceasta fiind alctuit dintr-un moderator i un asistent. Este esenial existena unui moderator abil care a fost pregtit printr-un focus-group. Sarcina moderatorului este s ghideze cursul, rmnnd complet neutru i neprtinitor n acelai timp. Moderatorul trebuie s in atenia grupului concentrat, asigurndu-se c fiecare participant are posibilitatea de a se exprima. Aceasta nseamn c trebuie s se asigure c discuiile nu sunt dominate de o singur persoan i c pn i cea mai timid persoan din grup a avut ocazia s-i aduc propria contribuie la discuii.

Un bun moderator: este familiar cu procesul de discuie; este un bun asculttor; are abilitatea de a repartiza timpul n mod judicios; este foarte bine informat despre aspectele ce vor fi dezbtute; nelege nevoile organizatorilor focusgroup-urilor (de ce se organizeaz focusgroup-urile); este capabil s realizeze noi materiale, bine i repede; are simul umorului dezvoltat;

Sarcina asistentului moderatorului este s se exprim clar, oral i scris; fac orice este necesar pentru ca sesiunea este capabil s fac grupul s se relaxeze de discuii s se desfoare bine, astfel nct i s acorde atenia necesar subiectelor moderatorul s se poat concentra pe lucrul ce urmeaz a fi discutate; cu grupul. Astfel, de exemplu, asistentul moderatorului: este capabil s gndeasc n timp ce Caut s asigure condiii bune ale ascult. Un moderator trebuie s asculte spaiului n care se va organiza focuscu atenie, dar n acelai timp s se group-ul (odaia s fie confortabil, s fie gndeasc cnd i cum s adreseze scaune suficiente, participanii s stea urmtoarea ntrebare. comod etc.). Ia notie suplimentare. Se ocup de echipamentul de nregistrare a discuiilor. Intervine n timpul ntreruperilor neateptate. Face totul posibil pentru ca moderatorul s se concentreze numai asupra procesului de grup. Chestionarul Cheia pentru o serie de focus-group-uri de succes este realizarea unui chestionar bine gndit. Coninutul chestionarului trebuie s cuprind: 7-10 ntrebri deschise, s nceap cu ntrebri generale i s conduc la ntrebri ct mai specifice.

ntrebrile deschise sunt cele la care rspunsurile nu sunt de genul Da sau Nu.

51

Formatul chestionarului trebuie s fie flexibil i neoficial. Acest lucru permite moderatorului s descopere uor motivele, credinele i valorile care relev atitudinile participanilor. Moderatorul poate urma dou modaliti de prezentare a chestionarului ctre grup. n primul rnd, moderatorul poate adresa fiecare ntrebare, trecnd la urmtoarea atunci cnd este mulumit de faptul c grupul i-a exprimat toate rspunsurile pentru ntrebarea formulat. n al doilea rnd, moderatorul nmneaz grupului lista cu ntrebri pe cteva minute, pentru ca acesta s noteze rspunsurile sau s consemneze cteva aspecte. Apoi, discuia este condus de ctre moderator pe fiecare ntrebare n parte, una cte una. Dac moderatorul simte c grupul este refractar i nu se exprim, aceast a doua modalitate este cea mai bun de urmat. Dac moderatorul nu este mulumit pentru c grupul nu a artat tot ce tie sau simte fa de o ntrebare particular, o practic bun este aceea a folosirii argumentrilor. Argumentrile sunt fraze care antreneaz grupul s aprofundeze ntrebarea i s furnizeze mai multe informaii despre ceea ce gndesc membrii grupului. Iat cteva exemple n acest sens: v rog s descriei ceea ce dorii s spunei, explicai, v rog, nu neleg, putei s dai exemple?, v rog, continuai, altceva? etc. Raportul focus-group-ului Ultima etap a procesului discuiilor de grup este completarea acestuia cu un raport. ntocmirea raportului este responsabilitatea moderatorului i documentul ar trebui redactat imediat dup terminarea sesiunii, de preferat nainte de cel de-al doilea focus-group sau celui de-al treilea. Unele dintre aceste instrumente i tehnici sunt ieftine i uor de folosit, fr a solicita abiliti speciale, iar costurile fiind minime, pot fi realizate cu personalul existent sau cu ajutorul cetenilor voluntari i relativ repede. Altele necesit asisten de specialitate i n general solicit timp i bani. Alegerea instrumentului potrivit reprezint o abilitate important care se dobndete prin experien.

52

2.2.7 METODE I TEHNICI APLICATE N MUNCA SOCIAL CU FAMILIA TNR Marcela Dilion, doctor n sociologie, conf. univ. Catedra Asisten social, Universitatea de Stat din Moldova 1.1. Probleme specifice ale familiei tinere Familia este forma social de baz ntemeiat prin cstorie. Principalele ei funcii sunt asigurarea continuitii neamului omenesc, formarea i dezvoltarea nsuirilor intelectuale, morale i fizice ale copiilor, precum i transmiterea ctre ei a experienei de via a adulilor i obiceiurile statornicite pe parcursului veacurilor n scopul pregtirii lor ctre via. Pe durata ntregii dezvoltri a umanitii, familia a reprezentat una din verigile sociale cele mai vechi i mai specifice de asigurare a continuitii i afirmrii plenare a fiinei umane. Dei rmne relativ independent n raport cu societatea n interiorul creia se formeaz, familia este condiionat n evoluia sa de modul de organizare a societii pe care o reflect. n actualele condiii social-economice, familia se confrunt cu probleme multiple, care pot fi difereniate dup pondere i durat, ca fiind foarte complicate (moartea unuia dintre membrii familiei, infidelitatea unuia dintre parteneri, schimbarea simultan a statutului social, de exemplu, aflarea n detenie a unui membru al familiei, o boal grav) i durabile sau cronice, cum ar fi suprasolicitarea fizic i psihic la serviciu sau / i n familie, complicaii legate de locuin, conflicte prelungite ntre membrii familiei etc. Dificultile pe care le cunoate familia pot fi cauzate, de asemenea, de modificarea brusc a modului de via obinuit al familiei, a stereotipurilor vitale stabilite dificulti aprute, de regul, la hotarele dintre etapele vieii familiale i legate de stereotipuri i comportamente de rol (cstoria i nceputul vieii conjugale, naterea copilului, disfuncii educaionale). Conform orientrii, conflictele pot interveni att din exteriorul familiei, fiind determinate de intervenia diferitelor persoane, a circumstane neprevzute i condiiilor social-economice, ct i din interiorul familiei, fiind cauzate de particularitile individuale de personalitate. O alt clasificare a problemelor grupului familial relev urmtoarea tipologie: - n funcie de sursa problemei, exist evenimente obiective, cum ar fi accidentele i rzboaiele, precum i evenimente intra-familiale, de exemplu, naterea unui copil, violen, infidelitile; - dup natura dificultilor: suplimentarea sau dispariia unor persoane din familie (nateri, adopie, recstorire, spitalizare); evenimente demoralizatoare (pierderea serviciului, infidelitate, alcoolism, delicven); demoralizare plus completri sau pierderi (separare prin divor, sinucidere, nchisoare, copil nelegitim); schimbri relevante de statut i rol (trecerea rapid de la prosperitate la srcie sau invers, omaj etc.). 1.2. Cadrul

53