Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Curs Teorii Organizational Master PDF
Curs Teorii Organizational Master PDF
ORGANIZAIONAL
CUPRINS
Cap. 1. ORGANIZAII
1.1. DEFINIREA ORGANIZAIEI
Organizaiile reprezint o prezen constant a activitii societii moderne. n acest sens,
organizaiile sunt o prezen permanent i insinuant, care domin societatea chiar fr a lsa
impresia c o fac.
n ceea ce privete organizaia, teoreticienii au propus de-a lungul timpului o multitudine de
definiii cu privire la "ce este" i "ce nseamn" o organizaie, apariia multiplelor definiii referitor la
organizaie fiind legate de curentele i colile de gndire aprute i dezvoltate de-a lungul timpului n
domeniile economic, sociologic i psihologic, i al tiinelor politice i administrative, i care
analizau organizaia din perspectiva anumitor aspecte care le comport aceasta (aspectul economic,
social, politic etc)
Muli teoreticieni care au analizat organizaiile privesc organizaia ca o structur social creat
de indivizi ca un suport pentru atingerea unor scopuri specifice.
De asemenea, oferirea unei definiii, care s surprind n mod sintetic ceea ce s-ar considera a fi
important i esenial pentru explicarea raiunii i apariiei oricrei forme de organizare este practic
imposibil, situaie justificat de unii autori prin prisma argumentului diversitii i complexitii
organizaiilor. n acest sens, unii autori consider c "dificultatea definirii conceptului de organizaie
este determinat nu numai de multitudinea de perspective din care este analizat, dar i de nsi
evoluia analizei organizaionale care a consacrat noi modaliti de definire, n funcie de
contribuiile aduse de-a lungul timpului de diferitele cercetri teoretice i practice, [ ], o anumit
succesiune n dezvoltarea diferitelor teorii i perspective nu nseamn c noile perspective le-au
nlocuit pe cele vechi" ( M. Vlscianu, 2003: 55)
Printre definiiile organizaiei, enunate de-a lungul timpului, reinem urmtoarele (Robbins,
P.S., 1990: 9):
Organizaiile sunt entiti raionale ce urmresc atingerea unor anumite scopuri
1.
Organizaiile exist pentru a atinge scopuri iar comportamentul membrilor organizaiei poate fi
caracterizat (i explicat) drept o ncercare raional de a atinge aceste scopuri;
2.
Organizaiile sunt coaliii de grupuri de putere Organizaiile sunt alctuite din grupuri,
fiecare dintre acestea i satisfac propriile interese. Aceste grupuri i folosesc puterea pentru a
influena distribuia resurselor n interiorul organizaiei;
3.
Organizaiile sunt sisteme deschise Organizaiile sunt sisteme care sunt capabile de input,
pe care l transform apoi n output; cu alte cuvinte, organizaiile depind de mediul lor pentru a
supravieui;
4.
5.
Organizaiile sunt sisteme fragmentare Organizaiile sunt alctuite din uniti relativ
independente care urmresc scopuri diferite sau chiar conflictuale;
6.
Organizaiile sunt sisteme politice Organizaiile sunt compuse din grupuri care urmresc
controlul asupra procesului de decizie din interiorul organizaiei pentru a i ntri propriile
poziii;
7.
8.
9.
trsturilor i caracteristicilor specifice pe care acest termen le comport. Astfel, pornind de la cele
menionate mai sus, consider c orice organizaie se definete i se identific prin anumite trsturi i
caracteristici generale i specifice.
Dup prerea noastr, se poate concluziona c pentru o organizaie se pot definii i identifica
cel puin 4 trsturi generale i anume:
Coordonare contient a unei entiti sociale care presupune existena unui conductor a
acestei entiti, respectiv exercitarea n cadrul entitii sociale a funciilor de management;
Forma relativ identificabil reprezint cadrul formal i structural al organizaiei, aceste forme
oferind organizaiei aspectul de entitate formal care poate fi identificat i care o difereniaz n
raport cu de alte entiti sociale. Forma acesta structural izvorte din necesitatea unei coordonri
formale a modelelor de interaciune dintre membrii organizaiei, avnd un caracter relativ i
evolund de la o forma la alta de-a lungul timpului;
Legturile formale continue constituie elementul care unete membrii organizaiei i care face
ca organizaia s funcioneze;
Existena unor scopuri comune sau un set de scopuri specifice pentru fiecare organizaie.
Aceste scopuri sunt considerate n general ca fiind misiunea organizaiei. Existena acestor scopuri
are un dublu rol pentru organizaie: fundamenteaz pe de o parte raiunea existenei organizaiei, iar
pe de alt parte creeaz baza de motivaie pentru membrii organizaiei;
abordare a definirii
Au o structur clar i sunt bine definite ca i entiti al cror misiune este astfel determinat
nct s duc la ndeplinirea scopurilor i obiectivelor stabilite;
Al treilea element este existena unor obiective de ndeplinit. Acestea trebuie s fie comune
membrilor organizaiei ntr-o msur suficient de mare pentru a-i ndeplini funcia de liant al
grupului, chiar dac nu toi membrii organizaiei sunt contieni de ele. O dat cu ncadrarea n
organizaie devine important posibilitatea, capacitatea persoanei de a deveni contient de aceste
scopuri i obiective. Aceste scopuri i obiective trebuie, de asemenea, s fie formulate clar i s fie
explicite, s fie importante pentru membrii organizaiei .
Se poate concluziona c cele trei elemente menionate anterior se pot realiza doar dac exist
eforturi de coordonare din partea membrilor organizaiei: au scopuri i obiective clare, acestea sunt
contientizate de ctre membrii organizaiei, de unde rezult nevoia de cooperare pentru ndeplinirea
5
lor. Aceast cooperare se realizeaz n cadrul structurii formale a organizaiei, structur care cuprinde
principiile de funcionare a organizaiei i relaiile ntre ntre subuniti.
Date fiind cele de mai sus, definiia propus de Mihaela Vlsceanu d o formulare clar din
perspectiv raionalist O organizaie este un sistem structurat de interaciune a oamenilor n scopul
realizrii unor obiective comune i specifice (Vlsceanu M., 2002: 37).
Legat de limitrile acestei perspective, n opinia mea principala limitare const n faptul c prin
concentrarea pe structura normativ, analitii sistemului raional au trecut cu vederea structura
comportamental a organizaiilor. Aflm multe de la ei despre planuri, programe i premise, despre
roluri, reguli i reglementri, dar foarte puin despre comportamentul real al participanilor
organizaionali. Structura i scopurile au o importan exhaustiv n timp ce aciunea este ignorat.
B) Perspectiva organizaiilor ca sisteme naturale
n opinia noastr, acest curent, care se regsete i sub denumirea de "perspectiv ciclului sau
curbei de via al organizaiei", a aprut ca reacie la definirea raionalist a organizaiilor. S-a
considerat c perspectiva raionalist pune accent prea mare pe partea formal i structura rigid a
organizaiei, neglijnd componenta uman, relaiile informale. n consecin, unii teoreticieni au
propus o abordare care consider organizaiile drept organisme sau colectiviti sociale, de unde a
provenit i metafora favorit a acestei abordri, cea a "organismului", respectiv "ciclu de via a
organizaiei", perspectiv care s-a distanat de nelegerea i interpretarea organizaiilor ca
instrumente pentru atingerea unor scopuri.
Adepii acestei teorii consider c organizaia, ca orice alt organism viu, strbate anumite etape
similare cu etapele unei viei organice: naterea, creterea i dezvoltarea, maturizare, moartea.
Privirea organizaiei sub aspectul metaforei "ciclului de via", conduce la identificarea unor stadii
distincte i bine conturate pe care organizaia le strbate, tranziia organizaiei de la un stadiu la altul
fiind mai mult predictibil dect aleator sau ntmpltor.
Ca i etape, organizaia tinde s strbat urmtoarele (fig.1.1.):
Stadiul de formalizare i control - stadiu care se caracterizeaz prin impunerea unor reguli
i procedee formale, apar structurile organizatorice necesare, accentul pe inovaie scade
crescnd interesul spre eficien i stabilitate, luarea deciziei este limitat in funcie de poziia
6
ierarhic a conductorilor din organizaie, rolurile sunt clar definite astfel nct plecrile de
angajai nu pot constitui ameninri reale ale organizaiei;
1. Stadiul
antreprenorial
2. Stadiul
colectivitii
Formare
Cretere
3. Stadiul
formalizrii i
controlului
4. Stadiul
"elaborrii
structurii"
Maturitate
5. Stadiul
declinului
Declin
Organizaiile, spre deosebire de sistemele vii, nu trebuie s parcurg cele cinci stadii ale
ciclului vieii n ordine, de la copilrie la declin. i pot permite s sar peste etape, s revin la o
etap precedent. De asemenea, se poate ajunge n stadiul 5 direct din stadiul 1 sau 2 (neintenionat,
evident);
Teoria ciclului vieii organizaionale permite nelegerea evoluiei unui sistem organizaional,
ea reprezint i un model de baz pentru diagnoz. Pe baza acestei teorii putem s identificm faza
evolutiv n care se afl organizaia noastr, ce etap urmeaz (dac dorim s o atingem), ce s facem
dac nu vrem s ne schimbm statu-quo-ul etc.
n studiile lor, promotorii acestei orientri au atras atenia asupra urmtorului fapt: pe lng
scopurile declarate, oficiale ale organizaiilor, ntotdeauna mai exist i altele nedeclarate sau
declarate doar n context informal. n plus, se consider c, dac exist ntr-adevr un scop
"universal" al organizaiilor, acesta este supravieuirea.
Referitor la supravieuirea organizaiilor, ele lupt s supravieuiasc i s i menin
echilibrul, iar aceast lupt poate continua chiar i dup ce scopurile explicite au fost atinse cu
succes.
Aceast ncordare pentru supravieuire poate conduce uneori chiar, la neglijarea sau deformarea
scopurilor organizaionale.
Vorbind de asemenea de supravieuirea organizaiei T. Parsons a identificat patru funcii de
baz, necesare supravieuirii oricrui sistem social ( Vlsceanu M., 2003:61):
numai colectiviti ai cror participani urmresc interese multiple, diferite i comune, dar care au un
comportament i un stadiu de dezvoltare asemntor organismelor vii.
C) Perspectiva organizaiei ca sistem deschis
n esen, organizaia apare n opinia adepilor acestei perspective ca un sistem de intrri/ieiri
transformaional, care depinde de mediul lor pentru a supravieui
Organizaiile ca sisteme deschise, care interacioneaz cu mediile lor, sunt ilustrate sintetic mai
jos avnd la baza modelul organizaiilor industriale (fig.1.2.)
Sisteme organice
1. Adaptare continu a sarcinilor prin
interaciune reciproc
2. Responsabilitate generalizat
3. Angajament fa de organizaia n
ansamblu
4. Descriere detaliat i exhaustiv a
4. Interaciunea pe orizontal se realizeaz
sarcinilor de munc
n aceeai msur ca cea pe vertical
5. Perspectiva este relevant numai pentru
5. Transmiterea n mai mare msur a
cei de la vrful ierarhiei
sfaturilor i informaiilor dect a ordinelor
6. Interaciunea se realizeaz doar de-a
6. Sanciunile sunt primite de la comunitate
lungul liniilor verticale ale lanului de
(colegi i superiori) i privesc ntreaga
comand
organizaie
7. Comportamentul este determinat de
Structura controlului, autoritii i
superiori
comunicrii este o structur de reea
(Sursa: Vlsceanu M., 1993: 87)
O deosebit importan, n analiza organizaiilor din perspectiva sistemului deschis, au avut-o
"teoreticienii contingenei", cunoscui ca i promotori ai colii teoriilor contingentale. n esen,
acetia argumenteaz c orice problem (de structur, de conducere) a organizaiilor trebuie abordat
nu la modul general, ci n funcie de situaia specific.
Astfel, n opinia acestora nu exist o singur sau " cea mai bun " structur de organizare,
form de motivare sau conducere care s fie potrivit n orice situaie. Modul de abordare a fiecreia
dintre problemele menionate mai sus trebuie adecvate i corelate cu tipurile de activiti, ct i
cerinelor situaiei specifice contextuale ale mediului extern n care funcioneaz organizaia.
n opinia noastr, promotorii teoriilor contingenei, pornesc de la dou asumpii diferite:
prima categorie de teoreticieni consider c nu exist "ceea mai bun" metod sau reet care s
asigure cu succes organizarea sau conducerea unei organizaii; a doua categorie de teoreticieni
consider c poate fi gsit un unic i " cel mai bun " aranjament organizaional care s se potriveasc
unei situaii specifice date.
Printre teoreticienii cei mai importani ai teoriei contingenei se numr i Lawrence i Lorsch
ale cror teorii, n esen arat c: diferite situaii de mediu necesit diferite cerine din partea
organizaiei.
Astfel, n urma studiilor efectuate pe diferite organizaii, cei doi cercettori au pus n eviden
urmtorul fapt: organizaiile creeaz diferite departamente specializate avnd diferite caracteristici
structurale pentru a face fa diferitelor medii.
De asemenea, aceti specialiti au ajuns la concluzia c structura organizaional a subunitilor
unei organizaii trebuie adecvat i corelat cu mediul specific cu care se confrunt organizaia,
respectiv adaptarea organizaional este un proces prin care managerii ajusteaz tipul i nivelul
structurii organizaionale pentru a se conforma cerinelor imediate dictate de mediu.
10
Tehnologia
- procesul de producie
- tehnologia informaiei
Mediul
Gradul de birocratizare
formalizarea (folosirea regulilor)
centralismul
standardizare
formalism
Diferenierea
stabilitate/incertitudine
numrul de nivele ierarhice
nivelul competiiei
numrul de departamente/divizii
(Sursa: Jeffrey Pfeffer, 1997: 160)
1900-1930
1930-1960
1960-1975
1975-prezent
Sistem nchis
Sistem nchis
Sistem deschis
Sistem deschis
Raional
Social
Raional
Social
Eficiena
mecanicist
Oameni i
relaiile umane
Proiectarea
continental
Putere i
politici
Bibliografie:
11
1. Stephan P. Robbins, Organization Theory, Structure, Design, and Application, 3rd eds., New
Jersey: Prentice Hall, 1990;
2. Stephan P. Robbins, Neil Barnwell, Organization Theory, Concepts and Cases, 5th eds., Pearson
Education Australia, 2006;
3. Pfeffer, Jeffrey, New Directions for Organization Theory, Oxford University Press, U.K., 1997;
4. Vlsceanu, Mihaela , Organizaiile i comportament organizaional, Bucureti: Editura Polirom,
2003;
5. Vlsceanu, Mihaela , Organizaiile i cultura organizrii, Bucureti: Editura Trei, 2002.
6. Vlsceanu, Mihaela (1993), Psihologia Organizaiilor i Conducerea, Bucureti: Editura Paideia,
1993.
12
14
15
Referitor la post trebuie menionat c ntre sarcini, autoritate i responsabiliti trebui s existe
o corelaie perfect, echilibrat, care sugestiv este reprezentat sub forma unui triunghi echilateral
(triunghiul de aur al managementului) fig.2
Fig. 2.1. Triunghiul de aur al managementului
COMPETENE
RESPONSABILITI
Obiective
Individuale
SARCINI
Sursa : Lazr I. i colectivul, Management General, 2004, Editura Risoprint Cluj-Napoca, p.178
n cea ce privete posturile din organizaiile din sfera administraiei publice trebui menionat c
cele mai mari dificulti sunt cu privire la nerespectarea corelaiei menionat mai sus.
De multe ori se ntlnesc situaii n care competenele formale sunt supradimensionate n raport
cu sarcinile i responsabilitile ce revin postului, respectiv obiectivele individuale ale postului, sau
situaii de suprapuneri de competene. Acest aspect conduce la mrirea " discreiei" respectiv discuii
contradictorii.
Un exemplu elocvent n acest sens este exemplul din cadrul unei Direcii Regionale Vamale, n
care directorul executiv adjunct, ale crui responsabiliti privesc numai partea problemelor financiar
contabile din sistemul vamal, n virtutea competenelor formale mult mrite intervine i asupra
aspectelor privind procedurile i tehnicile de vmuire care n fapt revin ca i responsabiliti formale
unui alt director adjunct. Astfel, se ajunge la situaia n care cei doi directori adjunci, pe de o parte
emit dispoziii contradictorii, iar pe de alt parte, se nasc diferite discuii i animoziti ntre acetia.
De asemenea competenele formale ale titularului de post trebui dublate sau ntrite de
compeenta profesional, exprimat de nivelul de pregtire i experiena de care dispune i prin care
dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la realizarea sarcinilor.
n domeniul organizaiilor publice exist un mare pericol referitor la relaia dintre competenele
formale i competenele profesionale, mai ales la cadrele de conducere superioare, datorit implicrii
politicului n sectorul administraiei publice.
De multe ori cadrul de conducere dei este nzestrat cu competente formale acordate prin
regulamente i legi, nu dispune de competente profesionale care s dubleze sau s susin
competenele lui formale.
16
In multe cazuri datorit intereselor politice la conducerea organizaiilor publice sunt numii sau
alei persoane care nu posed cunotine profesionale (de altfel nu au nici o experien) necesare care
s justifice numirea acestuia n postul de conducere.
Oare este justificat alegerea unui persoane cu pregtirea profesional de inginer sau medic
ginecolog n postul de ministru sau secretat de stat la ministerul agriculturii ?
b) Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punctul de vedere al
ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitilor.
Examinate dup natura sarcinilor, competenelor i responsabilitilor funciile se pot clasifica
n funcii de conducere i posturi sau funcii de execuie.
Referitor la administraia public, exist tendina, tot datorit influenei presiunii grupurilor
politice, sindicale sau de alt natur, ca numrul funciilor de conducere s fie, sub anumite aspecte,
ridicat, fr a avea nici o justificare economica sau practic. Nu de multe ori n cadrul organizaiilor
publice sunt create artificial funcii de conducere exemplu cel mai elocvent fiind numrul de funcii
de viceprim ministru, sau posturile de ministru fr portofoliu.
c) Compartimentul reprezint o unitate structural alctuit dintr-un numr de persoane
subordonate unei autoriti unice i care execut n mod permanent anumite activiti precis
determinate.
Dup modul de exercitare a autoritii, compartimentele pot fi ierarhice sau funcionale.
Compartimentele ierarhice au o autoritatea delegat asupra persoanelor de la nivelele ierarhice
inferioare iar compartimentele funcionale asupra activitilor ce se desfoar n compartimentele de
la nivelele ierarhice inferioare.
n cea ce privete administraia public o parte dintre compartimentele existente mbrac de
cele mai multe ori o form combinat a celor dou tipuri de compartimente, aceastea avnd avantajul
c se pot uor disciplina i se poate folosi eficient competena oamenilor.
d) Nivelul ierarhic desemneaz poziia succesiv fa de organul superior de conducere a
posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeai linie ierarhic. Ansamblul
posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite n spaiu constituie piramida
ierarhic.
n stabilirea unor niveluri ierarhice raionale i eficiente , specialiti recomand, s se in
seama de urmtorii factori:
-
dimensiunea organizaiei;
diversitatea activitii;
competena cadrelor;
Ponderea ierarhic de 8
1
8
4
64
16
512
4096
64
Execuie
256
= 4096
1024
4096
Execuie
= 4096
Conducere (1-6) = 1365
18
O structur plat (numr redus de nivele ierarhice i cu pondere ierarhic ridicat) are
avantajul unor linii de comunicare, coordonare i control mult mai simple i scurte, luarea decizie
este mai rapid, lucru care conduce ca modul de intervenie a managerului s fie mult mai rapid.
Dezavantajul, n schimb, const n faptul c numrul mare de subordonai condui nemijlocit de ctre
un cadru de conducere duce la suprancrcarea activitii acestuia, respectiv dispersia ateniei asupra
tuturor obiectivelor subordonailor. De asemenea o structur plat conduce la oportuniti mai mici
de avansare datorit numrului redus de nivele ierarhice.
O structur nalt (numr mare de nivele ierarhice i cu pondere ierarhic redus), are
avantajul faptului c ncrcarea activitii cadrului de conducere este mult mai redus, acesta putnd
a se concentra mai bine asupra problemelor i obiectivelor subordonailor, oportuniti mai mari de
avansare. Dezavantajul constnd n faptul c liniile de comunicare, coordonare i control sunt mult
mai complexe i lungi, luarea deciziei este mai lent lucru care conduce la o intervewnie mult mai
lent din partea managerului.
e) Relaiile organizatorice sunt contactele care se stabilesc ntre funciile i compartimentele de
conducere sau de producie n procesul desfurrii activitii acestora.
Din punct de vedere al clasificrii relaiilor organizaionale, se pot distinge urmtoarele tipuri
de relaii:
-
relaii de autoritate;
relaii de cooperare;
relaii de control;
relaii de reprezentare;
Relaiile de autoritate sunt relaiile instituite de conducerea organizaiei prin acte sau norme
care atrag dup sine obligativitatea exercitrii lor. In cadrul acestor relaii se pot distinge trei tipuri:
-
Dac relaiile de autoritate ierarhic se stabilesc ntre funcii situate pe nivele ierarhice diferite
dar pe aceiai linie ierarhic, materializndu-se n dispoziii sau ordine transmise de sus n jos privind
sarcinile, relaiile de autoritare funcional se nasc i se stabilesc ntre efii unor compartimente de
specialitate diferit care au unul asupra altuia autoritate funcional, asemenea compartimente sunt
plasate n cadrul structurii n afara liniei ierarhice.
Relaiile de cooperare sunt relaiile neformale, cu caracter facultativ i care se manifest pe
orizontal ntre compartimentele sau persoanele situate pe acelai nivel ierarhic.
19
B1
B11
B2
B12
B121
B13
B21
B22
B122
Sursa: I. Lazr i colectivul, Management General, Edit. Risoprint Cluj-Napoca, 2004, p.188
20
Ca i caracteristici ale structurii ierarhice se pot enumera (Nicolescu O. i Verboncu I., 1999):
-
sisteme de comunicaii, avnd canale de legtur relativ scurte, sunt rapide n sensul
descendent i ascendent acionnd cu eficien mare;
un nivel slab de colaborare pe plan orizontal ntre compartimente situate pe acelai nivel
ierarhic, cu o circulaie greoaie a informaiilor care se poate realiza numai prin
intermediul efului ierarhic superior;
2. Structura funcional
Acest tip de structur, fa de structura de tip ierarhic, nu se bazeaz pe principiul unicitii de
comand, fiecare conductor specializat ntr-un anumit domeniu are delegat autoritatea deplin
asupra nivelurilor ierarhice inferioare.
Astfel un subaltern nu mai este condus de un singur ef, ci de mai muli, fiecare ef fiind
specialist ntr-un anume domeniu de specializare.
Astfel, n cadrul structurilor funcionale, efii conduc funcii i nu obiective ale instituiei. Ei
rspund direct i nemijlocit de desfurarea unei anumite funciuni i numai indirect i parial de
realizarea obiectivelor instituiei.
Reprezentat grafic, o structur funcional arat n felul urmtor (fig.2.4.):
21
B1
B11
B2
B12
B21
B3
B22
B31
B32
Sursa: I. Lazr i colectivul, Management General, Edit. Risoprint Cluj-Napoca, 2004, p.191
Ca i avantaje ale acestei structuri se poate afirma faptul c acest tip de structur pune n
valoare cunotinele specialitilor care atrage dup sine i o mare elasticitate n organizarea lucrului
i evidenierea timpilor neocupai.
Un alt avantaj major al acestui tip de structur o constituie faptul c managerii nu mai trebui
s aib o pregtire ridicat n toate domeniile, el beneficiind, aa cum am menionat mai sus, de
asistena compartimentelor funcionale, iar ncrcarea muncii sale de conducere se reduce i se
simplific mult putnd astfel a se concentra mai bine pe problemele de ansamblu care privete
instituia sau compartimentul.
Dintre cele mai mari dezavantaje ale acestei structuri se pot enumera, conflictele ce pot
aprea:
-
22
B1
B11
B2
B12
B21
B3
B22
B31
B32
Sursa: I. Lazr i colectivul, Management General, Edit. Risoprint Cluj-Napoca, 2004, p.193
23
personalul auxiliar adic angajaii care sigur servicii directe sau indirecte
liniilor operaionale, respectiv deservesc indirect nucleul operaional.
24
Conform teoriei lui Mintzberg, oricare dintre elementele menionate mai sus pot domina n
organizaie. n funcie de elementul care controleaz restul elementelor organizaionale structurile
organizatorice se pot clasifica n urmtoarele structuri:
a) structuri simple;
b) structuri de tipul birocraiei mecanic ;
c) structuri de tipul birocraiei profesionale;
d) structuri divizionare;
e) structuri adhocratice;
Configuraiile identificate de Mintzberg reprezint n fond tipuri ideale de alternative
functionale de organizare, ce pot fi oarecum considerate ca reprezentative pentru experienele
existente.
n ceea ce privete organizaiile publice aceste conform teoriei lui Mintzberg structurile
organizatorice sunt:
Dup modelului lui Mintzberg, cele mai rspndite structuri organizaionale sunt:
1. Structurile Birocraiei Mecanice
Cuvntul cheia pentru a evidenia i caracteriza acest tip de structur este STANDARDIZAREA.
Multe dintre organizaiile, n special organizaiile din sfera serviciilor publice, cum ar fi
sistemul potal, direciile judeene de finane i nu n ultimul rnd sistemul vamal din ara noastr,
relev cu claritate caracteristicile structurii birocratice mecanice, care funcioneaz n conformitate
cu reguli precise i clare, cu un grad mare de formalizare prin intermediul diferitelor procedee i
tehnici care reglementeaz precis etapele proceselor i operaiunile de munc, respectiv ndatoririle
i sarcinile pe care angajaii trebui s le respecte n munca lor.
Prin urmare, toate aceste organizaii se bazeaz pe procesele de standardizare a muncii,
specificul muncii fiind de altfel pretabil pentru aceast standardizare.
In mod figurativ organizaiile de tipul birocraiei mecanice funcioneaz asemenea unei maini
ale crei mecanisme sunt bine unse i asamblate
Ca si o caracterizare general, birocraia mecanic se caracterizeaz prin:
a) sarcini operaionale cu un grad mare de rutin ;
b) reguli i regulamente avnd un grad mare de formalizare care penetreaz toat structura
organizaiei;
c) sarcini grupate preponderent pe departamente funcionale;
d) procesul de luarea deciziei trebuie s urmeze un lan ierarhic de comand riguros structurat,
25
Sursa: Stephen P. Robbins, "Organizational Theory: Structure, Design, and Applications", Third
Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1990, p.282
acest tip de structur se preteaz foarte bine la activiti standardizabile care pot fi
26
conducerea - la nivelul de vrf i mijloc extrem de talentai i extrem de pregtii, lucru care
genereaz cheltuieli mai mici cu personalul raportat la performantele lor ;
devini pentru societate o surs de ordine i stabilitate social. De altfel, ordinea social este cea
care confer condiii optimale standardizrii i ierarhizrii, autoritii i comunicrii formale,
pentru c aici regulile i reglementele sunt investite cu prestigiu i respect social. Astfel ntr-o
societate cu ct numrul de organizaii care funcioneaz dup principiile birocratiei mecanice
este mai mare cu att societatea respectiv are ansa unei mai mari stabiliti sociale, ntruct
aceste organizaii au nevoie de stabilitate i prin urmare vor milita pentru generarea stabilitii n
mediul lor ncunjurtor ;
Dezavantajele birocraiei mecanice poate fi sistematizat astfel:
funcionale aflate pe aceiai linie sau nivel ierarhic, lucru care genereaz o circulaie greoaie a
informaiei pe plan orizontal ;
probeleme ale cror rezolvare sunt standardizate i formalizate i pentru care exist reguli de
luare a deciziei deja stabilite i standardizate ;
27
Sursa: Stephen P. Robbins, "Organizational Theory: Structure, Design, and Applications",, Prentice Hall, New
Jersey, 1990, p.279
28
acest tip de structur se preteaz foarte bine la activiti care necesit cunotiine,
3. Structura Divizionar
Dac structura birocratic profesional include profesioniti individualizai care se bucur de o
autonomie funcional, forma divizionar const n existena unui set de compartimente i servicii (
denumite diviziuni administrative), fiecare compartiment sau serviciu, structurat n general dup
modelul birocraiei mecanice, rspndite geografic i sectorial avnd de asemenea un relativ grad de
autonomie, conectate i coordonate prin intermediul unei centrale sau a unei structuri de tipul
cartier general.
Ca i structur organizatoric, structura divizionar apare n special n zona industrial cnd o
companie dispune de un centru i de filiale specializate care sunt rspndite teritorial, dar apare n
anumite cazuri i n sistemele administrative ale statului.
Privit sub form grafic ( reprezentarea celor cinci elemente definitorii) structura divizinar
apare n felul urmtor (fig.2.9.)
Figura 2.9. Modelul structurii divizionare
Sursa: Stephen P. Robbins, "Organizational Theory: Structure, Design, and Applications, Prentice Hall,
New Jersey, 1990, p.279
Specific pentru structura divizionar este faptul c fiecare dintre diviziuni reprezint n fapt
mici organizaii, care aa cum menionam mai sus, sunt proiectate dup o structur birocratic de
tip mecanic.
Acest tip de structur este o form de descentralizare, ceea ce se descentralizeaz sub forma
diviziunilor sau filialelor este de fapt conducerea intermediar, care i asociaz propria administraie
i propriul sistem operator. Rmn totui centralizate la centrul componenta apexului strategic,
respectiv partea de conducere strategic i aparatul administrativ i de dezvoltare.
30
Bibliografie:
1. Marinescu, Managementul Instituiilor Publice, ebooks , Bucureti: Editura Universitii
Bucureti, 2003, http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/marinescu/2.htm;
2. Alexandru Ion, Structuri, Mecanisme i Instituii Publice, Bucureti: Editura Arta Grafic, 1992
p.33;
3. H. Mitzberg n Cristian Haiduc, Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii Abordri
Conceptuale, Arad: Editura Silvania, 2006, p.151;
4. Alfred Chandler apud Cristian Haiduc, Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii Abordri
Conceptuale, Arad: Editura Silvania, 2006, p.152;
5. Cristian Haiduc, Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii Abordri Conceptuale, Arad:
Editura Silvania, 2006;
6. Dumitrescu M., n Cristian Haiduc, Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii Abordri
Conceptuale, Arad, Editura Silvania, 2006, p.152
7. Lazr I., Mortan M., Vere V., Lazr S., Management General, Cluj-Napoca: Editura Risoprint,
2004, p.176;
8. Nicolescu O. i Verboncu I., Management, Bucureti; Editura Economic, ediia a III, 1999, p.306;
9. Robbins, P. Stephen, Organization Theory, 3rd eds., 1990, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs,
New Jersey, p.278;
10. Vlsceanu, Mihaela, Organizaiile i comportamentul organizaional, Bucureti: Editura
Polirom, 2003, p.184.
32
cuprinde: (1) toi clienii i furnizorii organizaiei; (2) toat concurena de pe piee de desfacere unde
activeaz organizaia; (3) ageniile guvernamentale; (4) grupurile i asociaiile sindicale i
profesionale; (5) alte grupuri de presiune sau influen (de exemplu, comunitile de ceteni).
Fig.3.1. Organizaia i mediul specific organizaiei (principalii factorii de influen)
Clieni
Asociaii profesionale
Furnizori
i
Organizaia
Sindicate
Competitori
mare msur, de locul i poziia unde de situezi, de modul n care percepi lumea i diferitele lucruri
i aspecte.
Prin urmare, percepiile legate de mediu depind sau sunt influenate de poziiile
managerilor n organizaie. Mai mult dect att, aa cum percepia indivizilor se formeaz, n mare
msur, pe experiena ctigat de ei, i percepia organizaiei se bazeaz pe experien.
Pe de alt parte, n zona managementului, percepia i nu realitatea joac un rol esenial n
luarea deciziei de ctre manageri.
Dac un anumit mediul este privit ca fiind stabil i static de ctre anumite organizaii, acelai
mediu este vzut ca fiind schimbtor i dinamic de ctre alte organizaii. Chiar n interiorul aceleai
firme, diferii manageri pot vedea i percepe diferit acelai mediu.
Acest lucru sugereaz, n fapt, c organizaiile i construiesc i iventeaz propriul lor mediu,
iar acest mediul creat depinde de percepie.
Nu n ultimul rnd, este interesant s discutm despre influena mediului asupra organizaiei.
Din multe puncte de vedere, nivelul de influen a mediului asupra organizaiei este legat de gradul
de vulnerabilitate pe care o are organizaia la presiunea mediului.
n primul rnd, organizaiile au un grad diferit de vulnerabilitate la presiunile mediului. Cu
ct organizaia este mai dependent de mediul ei (depinde de mediul) cu att organizaia este mai
vulnerabil. De exemplu, o organizaie cu resurse financiare puternice este mai puin vulnerabil la
fluctuaiile mediului economic dect organizaiile fr resurse financiare.
De asemenea, organizaiile din sfera afacerilor cu petrol n ncercarea lor de a accede la
resursele de materii prime (resursele i rezervele de petrol) sunt dependente de mediul politic i sunt
vulnerabile la schimbrile politice n diferite medii (De aceia opiune lor cea mai eficien este de a
manipula acest mediu prin condiionarea i impunerea unor condiii politice stabile).
34
specialitate se numete
n general, mediile statice creeaz o mai puin nesiguran pentru manageri dect mediile
dinamice. De asemenea, cum nesigurana afecteaz major eficiena organizaiei este de ateptat ca
managerii s ncerce s minimalizeze aceste nesigurane (incertitudini).
Din punct de vedere al caracteristicilor, specialistul Aldrich (1979) consider c mediul se
definete din perspectiva urmtoarelor dimensiuni:
1. Capacitatea mediului (abunden vs. srcie) - nivelul de resurse disponibile pentru o
organizaie. Cu alte cuvinte, gradul de "bogie" sau "srcie" n resurse ale mediului. Pe de alt
parte, capacitatea unui mediu se refer la gradul n care mediul poate suporta creterea. n acest sens,
mediile "bogate" pot genera resurse n exces, astfel nct pot influena i impulsiona organizaiile pe
timp de criz sau aflate n dificultate. Mediile abundente n resurse, n opoziie cu mediile srace, au
o marj mare de suportabilitate a erorilor fcute de organizaii. Trebuie remarcat faptul c mediile
abundente n resurse (bogate n resurse) vor atrage, n comparaie cu mediile srace n resurse, o
mare parte dintre organizaii.
2. Gradul de omogenitate (omogenitate vs. eterogenitate) - aceast dimensiune se refer la gradul
de similaritate sau difereniere a elementelor n cadrul mediului. Mediile simple sunt medii omogene.
Multe organizaii ncerc s i modeleze mediile lor s fie ct mai omogene i compacte prin
limitarea produselor i serviciilor furnizate a tipurilor i segmentelor de clieni servii i nu n ultimul
rnd limitarea intrrilor pe diferite segmente sau nie de pia. Ca exemplu, organizaiile din
domeniul serviciilor sociale ncerc a i modeleze mediul s devin ct mai omogen, prin
furnizarea serviciilor ctre o anumit categorie de clieni, clieni care nu sunt potrivii altor
organizaii. n contrast, mediile eterogene sunt medii complexe cu grad mare de dispersare. De
exemplu, firmele care activeaz n domeniul tehnicii informaticii de calcul (domeniul calculatoarelor
i al informaticii) activeaz n medii eterogene. n fiecare lun apare un nou produs sau o nou firm
de "software" sau "hardware".
3. Gradul de stabilitate (stabilitate vs. instabilitate) - se refer la gradul n care se schimb (se
rotesc) diferite elemente (sau pri) de mediu. Sunt medii stabile, n care schimbrile sunt extrem de
rare, n timp ce n medii instabile schimbarea este frecvent. n general, mediile instabile genereaz
i conduc la un grad mare de incertitudine (inpredictibilitate), aspect care, de multe ori, are o
influen negativ asupra organizaiei. De asemenea mediile statice sunt medii stabile n timp ce
mediile dinamice tind s devin medii instabile. Orice element sau aspect al mediului poate fi stabil
sau instabil fie c vorbim de aspecte i condiiile economice, sociale, legislative, sau tehnologice.
4. Gradul de concentrare (concentrare vs. dispersare) - se refer la modul de distribuire a
elementelor n un mediu. Sunt elementele localizate ntr-un singur loc sau sunt plasate dispersat de-a
36
lungul uneia arii? Pentru organizaie este mai uor s acioneze ntr-un mediu concentrat dect ntrun mediu dispersat.
Conform specialistului Stephan P. Robbins (1990), mediul poate fi caracterizat prin un numr
de dimensiunile analitice ale mediului, i anume (fig.3.2):
1. capacitatea - gradul de bogie sau srcie n resurse a mediului (nivelul mediului de a genera
resurse pentru organizaii);
2. volatilizarea - gradul de instabilitate a mediului (gardul n care elementele se schimb);
3. complexitatea - gradul de omogenitate i concentrare a elementelor din un mediu. Mediile simple
sunt omogene i concentrate.
n opinia specialistului mediile organizaiilor se situeaz pe un continuum de-a lungul unuia
dintre cele 3 dimensiuni (fig.3.2 - sgeata indic micarea dinspre un grad mic de nesiguran ctre
un grad mare de nesiguran).
Fig. 3.2. Modelul celor e dimensiuni de caracterizare a mediului
Stabil
Abundent
Simplu
Complex
Srac
Dinamic
Pe baze modelului celor 3dimensiuni de definire a mediului se pot trage anumite concluzii
legate de mediu i anume:
1. Cu ct mediul este mai srac, dinamic i complex cu att el are un grad ridicat de nesiguran;
2. Cu ct mediul este mai srac, dinamic i complex cu att organizaiile trebuie s adopte structuri
organizaionale mai puin definite (mai flexibile), respectiv procese i activiti mai puin
standardizate i formalizate (lipsite de proceduri i norme de lucru)- structura organic.
3. Cu ct mediul est mai stabil, bogat i simplu cu att organizaiile tind s aib o structur bine
definit (mai puin flexibil), respectiv procese i activiti mai formalizate (multe proceduri i
norme de munc) i standardizate - structuri mecaniciste.
37
Tehnologice
Legislative
Economice
Politice
Demografice
Ecologice
Culturale
38
Complexitate
Dinamism
Structura mecanicist
Structur organic
Definirea sarcinilor
Rigid
Flexibil
Comunicarea
Vertical (ierarhic)
Orizontal (colegial)
Formalizarea
Influena
Autoritar
Expertiz (colaboare)
Controlul
Centralizat
Descentralizat
Dup opinia celor 2 specialiti, cea mai eficient structur este cea care se ajusteaz la
cerinele i condiiile de mediu. Cu alte cuvinte, acesta nsemn proiectarea unei structuri
organizaionale mecaniciste pentru un mediu stabil dat, n timp ce pentru un mediu turbulent se
recomand o proiectare de structur organizaional organic.
Evident c cele 2 tipuri de structuri organizaionale sunt structuri ideale, n realitate existnd
diferite forme de structuri (mai puin sau mai mult organice, mai mult sau mai puin mecaniciste)
aflate pe un continuum mrginit la capete de cele 2 tipuri ideale de structuri. Prin urmare, n opinia
specialitilor, mediul organizaiei determin tipul de structur.
39
numai cu o parte de mediu sau subset de mediu (submediu). Astfel, conform teorii lor, structura
intern a organizaiilor difer de la departament la departament reflectnd, n fapt, n funcie de
modul cum interacioneaz cu submediului (anumit parte din mediu sau subset de mediu) i nu cu
mediu luat n ansamblu. Cu alte cuvinte, fiecare departament (ca parte a structurii) reflect
caracteristicile submediului (anumite pari din mediu sau subset de mediu) cu care aceasta
interacioneaz.
De asemenea, ei au postulat faptul c motivul fundamental care st la baz pentru
diferenierea n departamente sau subdiviziuni organizaionale (subsisteme ale structurii
organizaionale) este de a face fa mai bine diferitelor submedii, respectiv de a eficientiza i reduce
efectele negative ale interaciunii cu diferitele componente sau pri din mediu (submediu).
De exemplu, n cercetrile lor cei 2 specialiti au identificat, pentru 10 firme care activeaz n
3 ramuri industriale, 3 submedii (submediul de pia, submediul economic, submediu tehnic i
tiinific) care corespunde a 3 mari funcii ale organizaiilor, respectiv 3 mari departamente.
Totodat, Lawrence i Lorsch consider c cu ct o organizaie se confrunt cu un mediu
extern mai turbulent, complex i diversificat cu att nivelul sau gradul de difereniere a structurii
este mai mare ( numr mare de subdiviziuni sau departamente).
De asemenea, n cazul n care mediul extern este extrem de divers iar mediul intern extrem de
difereniat, singura opiune a organizaiei este s elaboreze i s adopte un set de mecanisme de
integrare intern pentru evitarea ca elementele (prile) structurii s o ia n direcii diferite.
Prin urmare, necesitatea integrrii rezid n faptul c acesta optimizeaz i aliniaz diferitele
departamente (diferenierea structurii pe diferite subdiviziuni) cu diferitele scopuri sau obiective
departamentale. Cu alte cuvinte, implementarea activitilor i mecanismelor de integrare ajut la
adaptarea (ajustarea sau optimizarea) diferenierii structurii la diferitele scopuri i obiective
manageriale ale departamentelor.
De vreme ce diferenierea i integrarea, ca i procese, reprezint dimensiuni (fore) aflate n
opoziie, succesul organizaiei este de a ncerca s alinieze i "potriveasc" cele 2 dimensiuni. n
acest sens, pe de o parte, organizaia ar trebui s se structureze pe crearea de departamente
difereniate care s fac fa sau s optimizeze interaciune cu diferite submedii (s fac fa
diferitelor probleme i sarcini specifice), iar pe de alt parte s adopte mecanisme de integrare care s
faciliteze conlucrare i colaborarea ntre angajai (munca n echip, n coeziune i aliniat n aceiai
direci.)
Prin urmare, ca i concluzie, succesul unei organizaii depinde de rezolvarea dilemei legat
implementare optim a diferenierii i integrrii, respectiv potrivirea subdiviziunilor structurale
(prilor din structur) la cerinele i solicitrilor submediilor (pri din mediu).
42
Bibliografie:
1. Hawley Amos, "Human Ecology", 1968, in International Encyclopedia of the Social Science, ed.
D. L. Sills, New York: McMillan;
2. Stephan P. Robbins, Organization Theory, Structure, Design, and Application, 3rd eds., New
Jersey: Prentice Hall, 1990;
3. Stephan P. Robbins, Neil Barnwell, Organization Theory, Concepts and Cases, 5th eds., Pearson
Education Australia, 2006;
4. Aldrich Howard E., Organization and Environment, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall,
1979;
5. Dess Gregory G. i Beard Donald D., "Dimensions of Organizational Task Environment",
Administrative Science Quarterly, 1984, p.52-73;
6. Emercy Fred E. i Trist Eric L., "The Causal Texture of Organizational Environment", Human
Relation, February, 1965, p.21-32;
7. Tom Burns i Stalker G.M., The Management of Innovation, London: Tavistock, 1961;
8. Richard Hall H., Organizations, Structures, Processes, and Outcome, 8th eds, New jersey: Prentice
Hall, 2002.
43
44
45
46
indisponibile). Este ca i cum un profesor mparte clasa de studeni n diferite grupuri de studeni i
solicit acestor grupuri s finalizeze un proiect fr s le spun tema proiectului, modul de lucru,
modalitatea de construire a proiectului.
Pentru realizarea obiectivelor stabilite, deciziile luate de manageri trebuie s respecte anumite
cerine i anume (Lazr I. et al., 2004):
1. Decizia trebuie fundamentat tiinific, ceea ce impune luarea n considerare a condiiilor concrete
i reale, recurgerea la metode logice i raionale care s elimine improvizaiile.
2. Deciziile trebuie luate prin un proces de gndire raional, la "rece", fr implicarea strilor
emoionale. n general, implicarea strilor emoionale conduce la alterarea procesului de judecat,
aspect care conduce la diminuarea sau alterarea alternativelor.
3. Adoptarea deciziilor trebuie efectuat de ctre persoane sau organisme care au drept legat i
mputernicirea de a lua decizii (au o legitimitate de a decide). n acest mod, se asigur ndeplinirea
corespunztoare a deciziilor de ctre executani (subalterni).
4. Coordonarea deciziilor, aspect care presupune a asigura ca diferite decizii privind diferite domenii
din organizaie s fie compatibile ntre ele i aliniate n aceiai direcie.
5. Deciziile trebuie s fie luate la timpul potrivit fr ntrzieri (n timp utile) i n locurile potrivite.
Este de preferat o decizie bun luat la locul i momentul potrivit dect la decizie mai bun (n
comparaie cu prima decizie) luat cu ntrziere.
6. Decizia trebuie s fie complet, n sensul s cuprind toate elementele i aspectele necesare
nelegerii i aplicrii corecte a acesteia. n acest sens, trebuie urmrit modul de formulare de
deciziei, obiectivele urmrite, specificaiile (normele i procedurile) de aplicare i implementare,
timpul de implementare i aciune, persoanele sau grupurile de persoane implicate n implementare.
7. Decizia trebuie s fie eficien urmrindu-se obinerea unui efect sporit cu un minim de efort.
48
50
Modelul administrativ de luare a deciziei este un model care pune accent pe factorii
organizaionali care influeneaz deciziile individuale. Acest model este un model mult mai realistic
dect modelul clasic, i se utilizeaz n decizii mult mai complexe i nonprogramatice. n acest sens,
modelul administrativ de luare a deciziei pornete de la urmtoarele asumpii:
1. Obiectivele decizionale, frecvent, sunt vagi, ambigue i surse de conflict ntre manageri sau ali
decideni. De asemenea, managerii adesea nu sunt contieni de problemele i oportunitile existente
n organizaie;
2. Procesul raional de luare a deciziilor nu este totdeauna folosit n organizaii, fiind un proces cu o
perspectiv limitat: perspectiva de analizare i rezolvare a problemelor este simplist care nu
identific clar i real complexitatea evenimentele i interaciunilor organizaionale;
3. Analizarea i alegerea de alternative de ctre manageri (decideni) este limitat i simplist, din
cauza diferitelor constrngeri legate de individ, resurse sau acces la informaii (disponibilitatea
tuturor informailor necesare);
4. Majoritatea managerilor (decidenilor) mai degrab vor cuta prin deciziile lor s i satisfac
cerinele i criteriile decizionale, dect s maximizeze o soluie. Acest lucru datorndu-se, n parte,
datorit accesibilitii limitate a informaiilor. Pe de alt parte, prea puin managerii tiu s ce criterii
pot constituii o maximizarea a soluiei.
Modelul administrativ este un model descriptiv, n sensul c acest model descrie "cum"
managerii iau real deciziile n situaii complexe i nu "cum" ar trebui ei s adopte decizii dup criterii
teoretice i logice (raionale). O alt caracteristic a modelului este c acesta pune n lumin
limitrile umane i de mediu organizaional care afecteaz nivelul sau gradul n care managerii nu
folosesc procesele raionale de luare a deciziei.
Nu n ultimul rnd, alt aspect evideniat de folosirea modelului administrativ l constituie
intuiia. La modul general, intuiia este o nelegere rapid a situaiei decizionale, fundamentat pe o
anumit experien din trecut, negndit contient i logic/raional (Herbert A. Simon, 1987).
Dup anumii autori (Chet Miller i Duane Ireland, 2005), luarea deciziilor intuitiv nu
constituie ceva arbitrat i iraional, deoarece acestea se bazeaz pe ani de practic i o experien
ctigat de-a lungul timpului, care permite managerului (decidentului) s identifice rapid soluii fr
o analiz contient a elementelor i factorilor decizionale.
De altfel, aceti autori consider c, datorit turbulenelor mediului contemporan de afaceri,
deciziile intuitive vor juca un rol important (Studiile lor evideniau faptul c aproape jumate dinte
managerii analizai se bazau pe decizii intuitive i nu pe o decizie luat n urma unui proces raional
de luare a deciziei).
Legat de intuiie, specialistul Gary Klein (2002) consider c intuiie este legat de procesul
de recunoatere. n acest sens, el consider c atunci cnd cineva dezvolt cunotine i experiene
51
vaste din un domeniu particular, deciziile potrivite apar rapid i fr un efort raional contient ca
urmare a "recunoaterii" i analizrii informaiilor care, aparent, sunt uitate de ctre nivelul contient
al minii.
De exemplu: un pompier, bazndu-se numai pe experiena sa, ia decizii intuitive privind
intervenia sa asupra unui incendiu, prin recunoaterea tipului de incendiu. n mod similar, n lumea
afacerilor, managerii primesc i proceseaz frecvent informaii de care nu sunt contieni de
importana lor, fiind stocate ntr-o zon a incontienei mentale. n schimb, dup o perioad, atunci
cnd situaie o reclam aceste informaii pot iei la suprafa fiind analizate incontient sub form de
intuiie.
Dei deciziile intuitive joac un rol important n activitatea managerilor, considerm c
alegerea unui proces intuitiv de luare a deciziei trebuie s fcut cu precauie, n sensul c intuiia
trebuie folosit cu grij n anumite condiii i circumstane i nu considerat a o "baghet magic"
care genereaz deciziile potrivite. n acest sens, managerii trebuie s echilibreze abordrile legate de
procesul decizional.
Astfel, pot aprea situaii i condiii n care managerii (decidenii) pot lua decizii arbitrare fr
o atent analiz raional a aspectelor legate de problem (modelul intuitiv de luare a deciziei) , dar
tot aa de bine pot aprea situaii n care procesul decizional trebuie fundamentat pe o analiz
raional i logic.
Prin urmare, considerm c att procesul de raionalizare contient ct i procesul intuitiv
sunt,deopotriv, elemente importante n procesul de luare a deciziei.
Cu alte cuvinte, un manager pentru impunerea unei alternative decizionale specifice, cum ar fi
dezvoltarea organizaiei prin achiziionarea unei alte organizaii, trebuie n anumite cazuri s
constituie (construiasc) o coaliie cu ali manageri pentru sprijinirea adoptrii alternativei.
Evident, construirea de coaliii presupune implicarea managerilor n discuii formale dar i
informale cu ali manageri, n scopul de ai convinge i determina s sprijine alternativele dorite.
Modelul politic de luare a deciziei se bazeaz pe urmtoarele asumpii:
1. organizaiile sunt alctuite din grupuri de persoane cu diferite interese, scopuri i valori.
Managerii, frecvent, sunt de acord cu modurile de rezolvare a problemei, respectiv nu neleg sau nu
mprtesc aceleai scopuri i interese cu ali manageri;
2. n general, informaiile folosite pentru luarea deciziilor, frecvent, sunt incomplete, confuze sau
ambigue. ncercarea de a folosii modelul raional este limitat de complexitatea problemelor i de
constrngerile legate de angajai sau organizaie;
3. Managerii nu au timpul, resursele i capacitile mentale (cognitive) necesare att pentru
identificarea tuturor dimensiunilor problemei, ct i cu privire la procesarea tuturor informailor
relevante. n acest sens, managerii apeleaz la discuii formale i informale cu ali manageri pentru a
face schimb de informaii i preri n scopul diminurii ambiguitii;
4. Managerii, frecvent, se angajeaz n diferite discuii i dezbateri legate de modul de alegere a
alternativelor. Din aceast perspectiv, deciziile rezultat n urma aciunilor de negociere ntre
grupuri i coaliii.
Modelul politic de luare a deciziilor, se apropie cel mai mult de condiiile reale n care cei
mai muli manageri iau deciziile.
n acest sens, studiile de specialitate evideniau faptul c anumii manageri din industria de
nalt tehnologie, dei ncerc s foloseasc modelul raional de luare de deciziei, se folosesc
preponderent de construirea de coaliii pentru adoptarea alternativelor (G.T. Doran, J. Gunn, 2002).
Aplicare modelului politic de luare de deciziei se potrivete n organizaiile n care, n mod
frecvent, procesul de luare a deciziei genereaz conflicte ( n procesul de luare a deciziei sunt
implicate multe persoane cu viziuni diferite care vor individual s i impune propriile alternative).
Sintetic, n tabelul de mai jos (fig.4.1.) sunt prezentate principalele dimensiuni i caracteristici
ale celor 3 modele de luare a deciziei (modelul clasic de luare de deciziei; modelul administrativ de
luare a deciziei; modelul politic de luare a deciziei):
Tabelul 4.1. Caracteristicile principale ale modelelor de luare a deciziilor
Modelul clasic
Modelul administrativ
Modelul politic
Obiectivele i problemele sunt clar i
bine definite
Obiectivele i problemele
sunt definite vag
53
Condiii de certitudine
Condiii de incertitudine
Condiii de incertitudine
i/sau ambiguitate
54
1.
Recunoaterea
Necesitii
de a lua
Decizii
6.
Evaluarea
Procesului
Decizional
Procesul
de luare a
deciziei
5.
Implementare
a Alternativei
Selectate
2.
Analiza i
Diagnosticare
a Cauzelor
3.
Dezvoltarea
Alternativelor
4.
Alegerea i
Selectarea
Alternativelor
(Adaptare dup: Richar L. Daft i Doroarhy Marcic, MANAGEMENT: THE NEW WORKPLACE,
South-Western Cengage Lerning, 2010, p.207)
55
evaluare i monitorizare a performanelor, rapoarte legate de calitate, sau alte surse destinate a
facilita descoperirea i identificarea problemelor, nainte ca ele s aib un impact negativ major.
De asemenea, managerii trebuie s discute ntre ei, s adune i schimbe preri i opinii despre
cum se desfoar diferite lucruri i procese, astfel nct s prevad, n avans, posibilele probleme
sau oportuniti. Necesitatea de a lua decizii este un proces destul de dificil, deoarece adesea,
presupune a pune la un loc, integra i analiza diferite buci i fragmente de informaii (Daft et al.,
1988).
2. Analiza i diagnosticarea cauzelor
Aceast etap presupune identificarea i analizarea factorilor cauzali asociai situaia
decizional. Cu alte cuvinte, aceast etap presupune identificarea cauzelor care genereaz
problemele sau oportunitile. n general, managerii iau decizii neadecvate frecvent datorit faptului
c sar direct n etapa de generare a alternativelor fr a explora, identifica i analiza serios cauzele.
Pentru evidenierea cauzelor, Kepner i Tregoer (1965), recomand managerilor s ncerce a
identifica rspunsuri la urmtoarele ntrebri :
Ce care sunt efectele i repercusiuni asupra altor aspecte, procese sau lucruri?
Practic n aceast etap, managerii trebuie s afle ct mai multe despre problemele sau oportunitile
aprute , astfel nct s fie api a genera alternative ct mai potrivite.
3. Dezvoltarea alternativelor
Urmtoarea etap, dup recunoaterea i analizarea problemelor sau oportunitilor, o
constituie generarea de posibile soluii alternative care s rspund cerinelor situaiei. Anumite
56
studii evideniaz faptul c cutarea limitat de alternative constituie principala cauz pentru care
multe decizii eueaz (Nutt Paul C., 2004).
Pentru decizii programatice, alternative fezabile sunt uor de gsit i identificat, deoarece
multe se afl n procedurile i regulile organizaiei. Deciziile nonprogrmatice, n schimb, reclam
dezvoltarea de noi ci de aciune pentru a atinge i satisface cerinele organizaiei. Pentru decizii n
condiii de incertitudine ridicat, managerii trebuie s identifice sau dezvolte doar una sau 2 soluii
care s satisfac rezolvarea problemei.
4. Alegerea i selectarea alternativelor
Aceast etap, evident, presupune alegerea alternativei cele mai optime. n cazul rezolvrii
problemelor, soluia alternativa cea mai bun este acea soluie care rezolv cel mai bine problema cu
un minim de resurse. n cazul oportunitilor, soluia alternativ cea mai bun este soluia care
maximizeaz beneficiile (fructific la maxim oportunitatea) tot cu un minim de resurse.
De asemenea, managerii ncerc a selecta alternativele care au cel mai mic grad de risc i
incertitudine. Deoarece orice decizie nonprogramatic reclam un grad inerent de risc, managerii vor
cuta, n aceast situaie, s identifice ansele de succes ale alternativelor. n condiii de incertitudine,
muli manageri vor ncerca s se bazeze pe intuiie i experien pentru a estima dac un anumit curs
al aciunii are vre-o ans de succes.
Trebuie menionat faptul c, alegerea alternativelor depinde i de anumii factori ce in de
personalitatea managerului cum ar fi dorina i disponibilitatea lui de accepta i asuma riscuri i
incertitudini. Atragem atenia ca o anumit nclinaie i predilecie spre asumarea riscurilor i
incertitudinilor se poate traduce prin o dorin de a ctiga i nvinge cu orice pre. Aceast dorin
de a ctiga cu orice pre, de multe orice, poate deveni un insucces, deoarece conduce la "forarea"
sau generarea forat de evenimente sau situaii care nu mai pot fi controlate de decident.
5. Implementarea alternativelor
Aceast etap genereaz firul logic de aciune i generarea rezultatelor. n aceast etap,
managerul trebuie s se implice de prerogativele i abilitile lui manageriale pentru a se asigura c
soluia alternativ aleas se implementeaz (transpune n practic). De altfel, de modul de
implementare a soluiei alternative selectate depinde mai departe succesul ei (Mark McNeilly, 2002).
Cte o dat, dei soluia alternativ aleas este extrem de bun, managerii nu ajung s o
implementeze din diferite motive (n spe lipsa de resurse sau sprijin).
6. Evaluarea procesului decizional
n etapa de evaluare, managerul adun informaii cu privire la ct de bine a fost implementat
decizia, respectiv dac decizia a generat rezultatele scontate.
57
De exemplu: n aceast etap managerii vor evalua dac decizia luat este cea mai bun
decizie sau poate trebuia luat o alt decizie.
De asemenea, tot n aceast etap deciziile neconforme vor fi analizate pentru a vedea dac
decizia n sine (soluia i calea de aciune aleas) este de vin sau sunt a fost viciat de un mod
defectuos de implementare.
58
STIL PERSONAL
Directiv
ALEGERE
DECIZONAL
Analitic
Alegerea
celei mai bune
soluii
Conceptual
Comportamental
(Adaptare dup: Richar L. Daft i Doroarhy Marcic, MANAGEMENT: THE NEW WORKPLACE,
South-Western Cengage Lerning, 2010, p.212)
Bibliografie:
1. Richard L. Daft i Doroarhy Marcic, MANAGEMENT: THE NEW WORKPLACE, South-Western,
CENGAGE Learning, 2009;
2. Lazr Ioan, Mortan M., Vere V., Lazr S.P., Management General, Cluj-Napoca: Editura
Risoprint, 2004;
3. Herbert A. Simon, "Making Management Decisions: The Role of Institution and Emotion",
Academy of Management Executive, 1, 1987, p.57-64;
4. Chet Miller i Duane Ireland, "Intuition in Strategic Decision Making: Friend or Foe in the FastPaced 21st Century?", Academy of Management Executive, 1, 2005, p.19-30;
5. Gary Klein, Intuition at Work: Why Developing Your Gut Instincts Will Make You Better at What
You Do, New York: Doubleday, 2002;
60
6. George T. Doran i Jack Gunn, "Decision Making in High-Tech Firms: Perspectives of Three
Executives", Business Horizons, Noiembrie-Decembrie, 2002, p. 7-16;
7. James W. Fredrickson, "Effects of Decision Motive and Organizational Performance Level on
Strategic Decision Processes", Academy of Management Journal, 1985, p.821-843;
8. Richard L. Daft, Juhani Sormumen, Don Parks, "Chief Executive Scanning, Environmental
Characteristics, and Company Performance: An Empirical Study" in Richard L. Daft i Doroarhy
Marcic, MANAGEMENT: THE NEW WORKPLACE, South-Western, CENGAGE Learning, 2009;
9. Kepner C. i Tregoer B., The Rational Management, New York: McGraw-Hill, 1965;
10. Paul Nutt C., "Expanding the Search for Alternatives during Strategic Decision Making",
Academy of Management Executive, 4(18), 2004, p.13-28;
11. Mark McNeilly, "Gathering Information for Strategic Decisions, Routinely", Strategy &
Leadership, 5(30), 2002, p.29-34;
12. Alan J. Rowe, Richard O. Mason, Managing with Style: A Guide to Understanding, Assessing
and Improving Your Decision Making, San Francisco: Jossey - Bass, 1987.
61
62
63
65
Modelul Politic
Nivelul conflictelor mare
Compatibilitate
Scopuri
Inconsistent, pluralistic
Centralizata
Putere i control
Descentralizat/Schimbri
de coaliii i interese
Proces
decizional
Norme i reguli
Norme minimale i
permisive
Extensiv, sistematic
Exacte i precise
Informaii
Ambiguitate, folosite
pentru interesele de grup
Resursele
limitate
(Adaptare dup: Richard L. Draft, Understanding the Theory and Desing of Organizations, South-Western
CENGAGE Learning, 2010, p.265)
Atunci cnd scopurile sunt compatibile ntre departamente, exist un nivel redus de
difereniere, nu exist limite n alocrile de resurse, iar departamentele au un grad redus de
interdependen, managerii adopt modelul raional de comportament organizaional. n schimb, n
organizaiile n care exist o mare difereniere i o mare incompatibilitate ntre obiectivele
departamentelor, respectiv un grad ridicat de interdependen ntre departamente, managerii ncearc
s adopte model politic de comportament organizaional.
n general, modelul raional se caracterizeaz prin faptul c organizaia folosete abordrile
raionale n care procesele sunt analizate logic i raional. n acest sens, scopurile unt clare iar
alegerile sunt selectate dup o manier logic i raional. Atunci cnd trebuie luate decizii procesul
se desfoar raional i logic: se definesc obiectivele, se identific alternativele, i se alege
alternativa cea mai optim de comun acord. De asemenea, puterea i controlul n organizaie este
66
centralizat, organizaia adopt un sistem de informare extensiv, iar normele i procedurile sunt
orientate spre asigurarea unui grad ridicat de eficien.
n schimb, modelul politic de comportament organizaional se preteaz acolo unde
disensiunile i conflictele ntre diferite grupuri de angajai sunt frecvente, aceste disensiuni i
conflicte fiind acceptate de membrii organizaiei ca fiind lucruri fireti i normale n organizaie.
Datorit intensitii disensiunilor i conflictelor, membrii organizaiei se folosesc frecvent de putere
i influen pentru atingerea scopurilor. Frecvent grupurile se angajeaz n discuii contradictorii
pentru a decide i impune propriile scopuri i interese. Procesul de luare a deciziei nu mai respect
un proces raional ci este mai degrab un proces dezordonat, n care soluia decizional rezult n
urma presiunilor sau negocierilor dintre grupuri. Acest fapt, genereaz i justific folosirea de diferite
tehnici de influen politic cum ar fi: aliane ntre grupuri, coaliii ntre anumite grupuri mpotriva
altor grupuri, negocieri ntre diferite grupuri n funcie de interese, aciuni de antaj etc.
De asemenea, acest model se caracterizeaz prin faptul c puterea este descentralizat i
divizat, de multe ori, pe grupuri de interes sau coaliii. Normele sunt generale i permisibile,
ncurajnd diferitele grupuri de angajai s foloseasc aciunile de natur politic. Totodat,
organizaia nu are un sistem clar de informare, informaia circulnd incomplet i cu un grad mare de
ambiguitate. n acest caz, informaia este folosit de diferitele grupuri de angajai exclusiv ca un
avantaj n aciunile lor politice i/sau disputele dintre ele.
n realitate, organizaiile se comport dup un model format din un mixt dintre cele 2 modele
teoretice. Dei managerii, bine intenionai, caut s adopte modelul de comportament raional pentru
organizaiile lor, de multe ori modelul de comportament politic predomin datorit faptului c multe
departamentele organizaiei au propriile obiective, scopuri i interese. Modelul de comportament
raional pur nu este viabil, de cele mai multe ori, i datorit faptului c resursele unei organizaii nu
sunt inepuizabile, ci sun mai degrab limitate i restrnse (din diferite motive).
Prin urmare, avnd n vedere c resursele sunt limitate, n orice organizaie exist o lupt
pentru acces la resurse.
Pe de alt parte, modelul de comportament politic al organizaiei presupune ca managerii s
nvee s-i nsueasc, dezvolte i s foloseasc puterea pentru atingerea rezultatelor importante.
67
sau rezultate ( c i puterea), dar folosit n limitele drepturilor i prerogativelor cu care individul
este investit formal. Cu alte cuvinte, autoritatea formal reprezint limitele puterii n cadrul crora
titularii de posturi au dreptul de a se folosi sau aciona. n general, autoritatea formal dispune de 3
caracteristici eseniale i anume:
1. Autoritatea este dobndit n funcie de poziia n organizaie. - Angajaii sunt investii cu
autoritate formal datorit poziiei lor n organizaie i nu datorit caracteristicilor personale.
deinerea unei poziii determin un anumit nivel de autoritate formal;
2. Autoritatea este acceptat de subordonai. - Subordonaii vor executa sarcinile efilor i
datorit faptului c ei cred i sunt convini c aceti efii au un drept legat (legitim) s le de-a ordine
( s aib o autoritate legitim asupra lor);
3. Autoritatea se exercit liniar de sus n jos. - Autoritatea se exercit totdeauna n condiiile
existene unui lan ierarhic de comand. n felul acesta, poziiile din vrful lanului ierarhic vor avea
mai mult autoritate dect alte poziii ierarhice.
Legat de puterea exercitat n organizaie, anumii autori (Daft, R., 2010) clasific sursele de
putere n :
1. Surse verticale de putere
2. Surse orizontale de putere
1. Surse verticale de putere
Aceste surse de putere cuprind:
a. poziia formal - anumite drepturi i prerogative de conducere provin chiar din poziia ierarhic a
postului. Angajaii accept dreptul legitim al managerilor de vrf pentru a da dispoziii i comenzii
subalternilor, pentru stabilirea obiectivelor sau de a lua decizii n numele organizaiei. Aceasta este,
de fapt, puterea legitim. n general, alocarea i distribuirea puterii ctre ealoanele manageriale de la
mijlocul sau de la baza structurii organizaionale este important, deoarece puterea permit angajailor
s fie productivi;
b. resursele - periodic (n fiecare an), n organizaii se aloc resurse prin intermediul bugetului.
Aceste resurse sunt alocate de sus n jos de ctre manageri. Astfel, managerii (mai ales cei din vrful
structurii), controleaz i determin alocrile de resurse. Prin urmare, cel care aloc resursele, prin
faptul c creeaz o relaie de dependen, devine un centru de putere. Angajaii sunt, n acest caz,
dependeni de manageri pentru alocrile de resursele financiare i materiale necesare lor ca i indivizi
sau pentru desfurarea activitilor. De asemenea, managerii pot motiva sau demotiva anumite
aspecte ale angajailor din subordine prin intermediul salariului, primelor sau alte bonificaii bneti.
c. controlul premizelor decizionale - controlul premizelor decizionale nseamn c managerii de vrf
plaseaz constrngeri n ceea ce privete procesul lurii deciziilor de la nivelul subordonailor, prin
specificarea de modele de referin sau ghiduri. Deciziile subordonailor trebuie s se ncadreze i s
69
respecte (s fie aliniate) deciziile superiorilor. De exemplu, Managerul unei organizaii decide c
unul dintre scopurile principale ale organizaiei este de a ncerca s i mreasc cota de pia. n
acest caz, el introduce un control asupra deciziilor subalternilor, n sensul c acetia vor trebui s ia
decizii numai"n zona de "cum s cretem cota de pia.
d. controlul informailor - acest tip de control este unul dintre sursele cele mai importante de putere.
n general, managerii (mai ales managerii din vrful structurii organizaiei) au acces la mult mai
multe informaii,i mult mai rapid dect subordonaii lor. Prin faptul c managerii controleaz ce
informaii trebuie colectate, cum trebuie ele interpretate, cum i unde trebuie rspndite, ei pot
controla modul n care subalternii iau deciziile. De altfel, este recunoscut printre manageri sintagma
"Informaia nseamn putere".
e. oameni - n general, managerii ncerc s se nconjoare de grupuri de oameni (subordonai) loiali.
Managerii prefer angajaii loiali din considerentul c acetia, tot timpul au s fie obedieni fa de
comenzile date de acetia, au s execute fr echivoc toate sarcinile ncredinate, respectiv au s i
in la curent cu informeze exact despre tot ce se ntmpl n organizaie.
2. Sursele orizontale ale puterii
Jeffrey Pfeffer i Gerald Salancik (1974) au evideniat, n studiile lor, faptul c anumite
caracteristici (factori) fac ca, n organizaie, unele departamente s fie mult mai puternice n
comparaie cu restul departamentelor. Aceste caracteristici sunt:
1. Dependen - Dependena interdepartamental constituie elementul cheie ce evideniaz relaia de
putere. n general, puterea izvorte din faptul c cineva deine sau are ceva ce altcineva l vrea. De
exemplu: puterea departamentul A asupra departamentului B este cu att mai mare cu ct
departamentul B depinde mai mult de departamentul A. n acest caz, departamentul B, ca
departament dependent de primirea de resurse i informaii de la un alt departament, va fi tot timpul
pe un nivel de putere inferior nivelului pe care se afl departamentul A.
2. Resursele financiare - Controlul asupra resurselor financiare reprezint una dintre sursele cele
mai importante de putere n organizaie. Banii genereaz o mare dependen deoarece banii pot fi
convertii n alte resurse necesare departamentului. Din aceast cauz, departamentele care
furnizeaz i genereaz resurse financiare (departamentele de vnzri, serviciile sau financiare i
contabile) vor avea ceva ce restul departamentelor vor. Prin urmare, cum dependena majoritii
departamentelor unei organizaii este mare fa de departamentele de vnzri sau cele financiare,
acestea vor avea, tot timpul, o poziie de putere superioar.
3. Centralizarea - centralizarea reflect rolul departamentelor n activitile principale ale
organizaiei. Una dintre msurile centralizrii este msura n care munca departamentului afecteaz
rezultatele finale ale organizaiei. Centralizarea este asociat cu puterea deoarece reflect contribuia
adus n organizaie. Cu ct nivelul sau gradul de centralizare a departamentului este mai mare cu
70
att nivelul lui de putere este mai mare. De exemplu: departamentele de producie sunt mult mai mult
centralizate dect departamentele de relaii cu publicul. Prin urmare, tot timpul, departamentele de
producie o s fie mai puternice n raport cu departamentele de PR.
4. Nonsubstituibilitate - nonsubstituibilitate reflect gradul n care lucrurile nu pot fi nlocuite sau
eliminate. Puterea unui departament este influenat i de nivelul de nonsubstituibilitate a acestuia.
Dac un angajat, din diferite motive nu poate fi uor nlocuit, nivelul de putere al acestuia crete.
Acelai lucru se ntmpl i cu departamentele: cu ct un departament este mai greu s te dispensezi
de el, cu att nivelul lui de putere n organizaie crete. De exemplu: sunt organizaii (firme de
brokeraj) n care departamentele de informatic sunt puternice, deoarece fr aceste departamente
activitatea organizaiei ar fi paralizat sau costisitoare.
5. Confruntarea cu incertitudinea - elementele de mediu se pot schimba rapid i pot fi
impredictibile cu un nivel ridicat de complexitate i incertitudine. n faa incertitudinii, pentru
stabilirea direciei de aciune, managerii nu au la ndemn dect puine informaii, multe dintre ele
fiind incomplete sau avnd un grad mare de ambiguitate. Astfel, nivelul de incertitudinea, n
majoritatea cazurilor, duneaz organizaiei. Prin urmare, departamentele din organizaie care reduc
incertitudinea au un nivel ridicat de putere. Atunci cnd un angajat nsrcinat cu cercetarea pieelor
prezice cu acuratee schimbrile cererii de pe pia privind un anumit produs, acesta ctig putere,
respect i prestigiu n organizaie, deoarece el a redus substanial o incertitudine critic pentru
organizaie - vnzarea produsului pe pia.
Departamentele pot face fa incertitudinilor prin:
(1) obinerea n avans de informaii (acest lucru nseamn c departamentul reducere
incertitudinea prin activiti de previziune a unui eveniment);
(2) prevenie - departamentele pot reduce incertitudinea prin anticiparea i prevenirea
evenimentelor negative.
(3) absorbia - aciunile de absorbie se refer la aciuni n care departamentele iau msuri
dup consumarea unui eveniment, n vederea reducerii consecinelor negative ale evenimentului.
71
intereselor personale i
lipsa de onestitate i
loialitate, decepii, trdri, minciuni i dezinformri, toate acestea necesare pentru atingerea
intereselor i scopurilor personale. Evident c aceste activiti, totdeauna au s conduc la apariia de
conflicte i discordie n organizaie. De altfel, studiile i cercetrile ntreprinse evideniaz faptul c
n organizaiile n care activitile politice se desfoar dup aceast abordare, angajaii sunt, tot
timpul, decepionai i insatisfcui de munca prestat.
De asemenea, studiile confirm faptul c folosirea nepotrivit a aciunilor politice n
organizaie se leag cu un nivel mic de motivare a angajailor, un proces de luare a deciziilor
defectuos, performane sczute vis-avis de angajai i organizaie (Voyer, 1994). Poate din aceste
cauze, menionate mai sus, muli managerii au o mare reticen de a nu se folosi de procese i
activiti politice.
72
angajailor din organizaie. Astfel, managerii pot dezamorsa aceste conflictele prin folosirea
tehnicilor de negociere.
Este important s subliniem, totui, c puterea se exercit prin intermediul comportamentului
politic. Dei puterea n organizaie, aa cum am menionat mai sus, este generat de anumite surse,
folosirea proceselor i activitilor politice n organizaie ine, din anumite perspective, de abilitile
i modul de implicare individual. n acest sens, managerii cu abiliti politice ridicate vor fi mult mai
eficieni n influenarea altor persoane pentru a obine de la ei cea ce vor ei. Aceti manageri, i vor
dezvolta, n timp, abilitile necesare pentru a observa i nelege modul de interaciune i influen n
organizaie. Pe de alt parte, acetia au abilitile necesare pentru a dezvolta relaii prin construirea
de reele sociale de angajai, respectiv vor fi n stare s i adapteze comportamentul i abordrile n
funcie de oameni (angajai) i situaie. Managerii eficieni politici tiu i neleg c procesul de
influenare a personalului din organizaie ine de relaii i interaciuni ntre angajai (Ferris et al,
2007)
Nu n ultimul rnd, trebuie amintit faptul c, managerii dezvolt propriile aciuni politice n
organizaie n funcie de poziia lor de putere i oficial n organizaie. n acest sens, anumite studii
evideniau (Ennes i McFarlin, 2003) c managerii din departamentele de resurse umane, datorit
faptului c aceste departamente nu dein poziii centrale n organizaie (poziii cu putere mare n
organizaii), vor folosii tactici i activiti mult mai indirecte i subtile pentru a influena pe alii
dect managerii din cadrul compartimentelor financiare. Acetia din urm, datorit faptului c
departamentul are o mare putere n organizaie, vor fi tentai s foloseasc aciuni i abordri de
influenare direct a persoanelor.
n final, vom amintii metodele i tehnicile necesare pentru creterea puterii n organizaie,
respectiv tacticile politice pentru folosirea puterii.
Pentru creterea puterii n organizaie, managerii pot utiliza urmtoarele aciuni:
1. Asumarea i implicarea n domeniile de incertitudine. Orice surs de putere individual sau
departamental se leag de identificarea aspectelor i domeniilor de incertitudine i eliminarea sau
rezolvarea lor. Acest lucru necesit implicare i asumarea unor rspunderi i decizii din partea
managerilor. Identificarea i rezolvarea incertitudinilor de ctre manageri sau departamente confer
acestora o poziie de putere n relaie cu alte departamente sau manageri (experiena i expertiza
ctigat prin rezolvarea incertitudinii, confer un avantaj de putere n raport cu alii).
2. Crearea de dependene. Dependenele sunt o alt surs de putere. Atunci cnd organizaia
depinde de un departament, din punct de vedere al informaiilor, cunotinele i abilitile deinute,
acel departament va avea o putere legitim asupra restului departamentelor. Aceast putere poate fi
crescut prin creare de obligaii. n general, oamenii care primesc anumite favoruri sunt obligai, mai
devreme sau mai trziu, s returneze aceste favoruri sau obligaii (de multe ori sub o alt moned).
74
4. Folosirea prerogativelor legitime i cele de specialist. Managerii pot avea o influen mare
numai n domeniile n care le sunt recunoscute, de ctre angajai, competenele formale i
profesionalismul. Cu alte cuvinte, managerul are o influen acolo unde se pricepe i are o
legitimitate formal acordat de organizaie.
5. Discuia i confruntarea direct. De multe ori, managerii dac nu ntreab nu primesc rspunsuri
din propria iniiativ a angajatului. Un proces de comunicare, n care att managerul i subordonaii
pot discuta direct, fr ocoliuri sau fric problemele aprute, conduce la o mai bun gestionare a
conflictelor i a modului de nelegere i rezolvare a problemelor aprute.
Bibliografie:
1. Richard L. Draft, Understanding the Theory and Design of Organizations, South-Western
CENGAGE Learning, 2010;
2. Lee G. Bolman, Terrence E. Deal, Reframing Organization: Artistry, Choice and Leadership, San
Francisco: Jossey-Bass, 1991;
3. Afzalur Rahim, "A Strategy for Managing Conflict in Complex Organizations", Human Relation,
1985, p.81-98;
3. Clayton T. Alderfed, Ken K. Smith, "Studying Intergroup Relations Imbedded in Organization",
Administrative Science Quarterly, 27, 1982, p.35-65;
4. W. Graham Astley, Paramijit S. Sachdeva, "Structural Sources of Intraorganizational Power: A
Theoretical Synthesis", Academy of Management Review, 9, 1984, p.104-113;
5. Gerald R. Salancik, Jeffrey Pfeffer, "The Base and Use of Power in Organizational DecisionMaking: The Case of the University", Administrative Science Quarterly, 19, 1974, p.453-473;
6. Ran Lachman, "Power from What? A Reexamination of Its Relationships with Structural
Conditions", Administrative Science Quarterly, 34, 1989, p. 231-251;
7. Dan L. Madison, Robert W. Allen, Lyman W. Porter, Patricia A. Renwick, Broston T. Mayer,
"Organizational Politics: An Exploration of Managers` Perception", Human Relations, 33, 1980,
p.79-100;
8. John Voyer, "Coercive Organizational Politics and Organizational Outcomes: An Interpretive
Study", Organization Science, 1(5), 1994, p.72-85;
9. Gerald R.Ferris, Darren C. Treadway, Pamela L,Perrewe, Robyn L. Bouer, Ceasar Douglas, Sean
Lux, "Political Skill in Organizations", Journal of Management, June, 2007, p.290-320;
10. Harvey G. Ennes, Dean B. McFarlin, "When Executives Influence Peers, Does Function
Matter?", Human Resource Management, 2(4), 2003, p.125-142
76
credinele sunt acceptate ca ceva adevrat i valid, rareori fiind evaluate sau puse sub semnul
ntrebrii.
Din anumit punct de vedere, muli dintre noi nu cotientizeaz clar care ne sunt asumpiile i
credinele fundamentale. n multe cazuri devenim contieni de acestea numai atunci cnd ne mutm
ntr-un sistem social diferit, cum ar fi o ar sau companie nou, i unde propriile noastre asumpii i
credine nu reprezint pentru angajai ceva dominat. Acolo unde o populaie mprtete acelai
credine i asumpii comunicarea este mai facil iar controlul asupra lor devine mai uor. Aceste
lucruri se ntmpl prin furnizarea de seturi comune de valori care faciliteaz, aa cum am mai
menionat, o nelegere comun a lucrurilor de n rndul membrilor unei colectiviti.
Astfel, se formeaz o identitate colectiv care permit acestora s lucreze mpreun. Pe de alt
parte, orice cultur organizaional se caracterizeaz, din perspectiva valori i norme
comportamentale, prin 2 tipuri de valori i anume (M. Rokeach, 1992):
(1) valorile terminale (finale) - care se refer la finalitile dorite sau la rezultatele pe care
oamenii doresc s se produc i ating. Exemplu de valori terminale: atingerea unui anumit nivel al
calitii sau performanei, atenuarea unor situaii i stri de srcie, furnizarea de ajutoare pentru
oamenii cu dizabiliti etc.
(2) valorile instrumentale - se refer la modelele dorite de comportament. Exemple de valori
instrumentale: standarde i criterii privind o anumit conduit comportamental n organizaie,
criterii i standarde profesionale, norme privind o anumit atitudine legat de munc sau colaborare
n cadrul organizaiei (normele aici au un neles legat de standardele i criteriile de atitudine i
comportamentale care sunt acceptate de un grup de oameni).
Nu n ultimul trebuie amintit faptul c orice cultur organizaional se manifest pe 2 mari
nivele i anume: nivelul observabil i nivelul de mai puin observabil al culturii (fig.6.1).
Mare
Simboluri observabile
Modele de comunicare
Mituri i poveti
Tradiii i ceremonii
Valori de baz
Credine, asumpii i triri fundamentale
Mic
(Adaptare dup:Robbins S., Barnewll N., Organization Theory: Concepts and Cases, Prentice Hall, 2006)
78
79
gratuit (s fac parte din organizaie n mod voluntar), deoarece ei se identific extrem de mult cu
scopurile i obiectivele fundamentale promovate de acestea.
Nu n ultimul rnd, n lipsa unor norme i regulamente scrise sau politici, cultura
organizaional ghideaz sau reglementeaz modul de luare a deciziei n organizaie (L. Mallak,
2001).
80
1. Ritualuri i ceremonii
Valorile promovate de o cultura organizaional poate fi identificat, frecvent, n ritualuri i
ceremonii, respectiv n modul de elaborare i planificare a activitilor care se deruleaz cu ocazia
diferitelor evenimente sau situaii. Managerii apeleaz la ritualuri i ceremonii pentru a oferii
exemple cu caracter dramatic (importante) feritor la care sunt valorile organizaiei (valorile
fundamentale promovate). Ritualurile i ceremoniile se pot definii ca fiind situaii i evenimente
speciale care au ca drept scop ntrirea i consolidarea diferitelor valori speciale. Pe de alt parte,
aceste evenimente creeaz o puternic adeziune n rndul oameni (angajai) legat de valorile i
nelesurile care sunt mprtite n organizaie, valideaz i celebreaz diferii eroi care simbolizeaz
cele mai importante credine i activiti (Terence E. Deal, Allan Kennedy, 1983).
De exemplu: multe organizaii au un anumit ritual legat de integrare a noilor membri cu
scopul de a facilita o tranziie mai uoar a acestora n organizaie, s creeaze i s consolideze o
relaie mai strns ntre acetia i restul angajailor.
2. Poveti i mituri.
Povetile sunt naraiuni bazate pe evenimente i personaje reale care circul n rndul
angajailor i care povestesc sau transmit anumite informaii importante despre organizaie noilor
membrii venii n organizaie. Multe poveti sunt legate de eroii organizaiei care au servit sau
servesc ca modele sau idealuri ale normelor i valorilor culturale (norme de conduit i
comportament). Unele poveti sunt considerate legende deoarece evenimentele au un caracter istoric
si pline de ficiune. Mituri sunt i ele poveti i naraiuni care sunt descriu valorile i credinele
81
organizaiei, dar care au un caracter ficiune mul mai profund n comparaie cu povetile ( nu sunt
susinute de fapte reale). Scopul principal al povetilor i miturilor este de a transmite i ine n
via valorile i credinele organizaiei.
Exemplu de poveti i mituri: persoanele noi angajate la firma ABC, frecvent, au auzit o
poveste legat de un agent de securitate care s-a legat, ntr-o diminea, de unul dintre managerii
generali ai firmei, n sensul c nu la lsat pe acesta s intr n cldire deoarece nu avea la el
legitimaia de intrare, cu toate c toat lumea (inclusiv agentul de securitate) l cunoteau. Pentru
acest gest agentul de paz nu numai c nu a fost dat afar ci a primit i o recompens. Prin faptul c
acest incident este povestit noilor membrii din organizaie, practic se transmite i se evideniaz (se
subliniaz) importana pe care trebuie s o dai respectrii normelor i regulamentelor, respectiv
faptul c toi trebuie s respecte acelai norme i regulamente indiferent de poziia ierarhic din
organizaie. Practic, aceste sunt valorile promovate de poveste: respectarea de ctre toi membri
organizaiei a normelor i regulamentelor indiferent de poziia ierarhic.
3. Simboluri
Alt instrument de interpretare i promovare a culturii organizaionale sunt simbolurile. Un
simbol este un lucru care reprezint ceva sau pe cineva. Din un anumit punct de vedere, ceremoniile,
povetile i ritualurile sunt toate nite simboluri deoarece ele simbolizeaz, n definitiv, valori. Alte
simboluri pot fi: diferite obiectele fizice expuse n organizaie, modul de aranjare i a birourilor i
mobilierului etc. n aceast categorie intr de asemenea uniformele, insignele sau medaliile. De
exemplu: o decoraie militar primit n rzboi de ctre o persoan este, n fond, un simbol. Decoraia
n sine nu are pre mult valoare fiind de multe ori un obiect confecionat din tabl de metal. n
schimb, valoarea real a decoraiei const n faptul c arat celor din jur c cel cruia i-a fost
decernat decoraia este un erou.
De asemenea uniformele purtate de poliiti sunt tot nite simboluri care au rolul de a
transmite lumii c cel care poart uniforma aparine unei organizaii destinate a veghea la respectarea
legii, respectiv are o conduit moral i etic.
4. Structura organizaional
Un alt element care reflect cultura organizaional o constituie modul n care organizaia este
structurat. Modul n care departamentele i oameni sunt aranjai n organizaie, gradul de
flexibilitate i autonomie pe care n au angajaii pot spune multe despre valorile culturale promovate
n cadrul organizaiei.
De exemplu: n multe firma eful compartimentului s n aceiai ncpere cu subalternii.
Acest lucru denot c organizaia promoveaz ca i valoare cultural colaborarea i legturile dintre
membrii organizaiei, respectiv o mai mic apropiere a efilor cu subalterni lor.
82
5. Relaiile de putere
n orice organizaie exist relaii de putere. Aceste relaii pot fi relaii de putere formale sau
informale. n acest sens, sunt organizaii care promoveaz, ca i valori culturale, relaii de putere
formale bazate n special pe competene ierarhice. n schimb sunt organizaii care promoveaz relaii
de putere informale bazate pe profesionalismul i experiena angajailor sau modul lor de
comportare.
De asemenea, n funcie de valorile culturale promovate din punct de vedere al relaiilor de
putere existente n organizaie, poi identificare care sunt persoanele sau departamentele cele mai
influente.
De exemplu: sunt organizaii n care angajaii mnnc separat n funcie de poziia lor
ierarhic (de putere). Astfel, angajaii de la baza ierarhiei organizaie (muncitorii necalificai)
mnnc la locul de munc, angajaii de rnd, managerii i personalul din ealonul de mijloc
decizional servesc masa la cantina organizaiei, iar managerii generali sau din vrful ierarhiei servesc
masa la restaurantul organizaiei.
Prin urmare, facilitile pentru servirea mesei n organizaie este un semnal clar vis-a-vis de
cum este distribuit puterea n organizaie, cine are mai mult putere sau mai puin putere n
organizaie.
83
Cultur bazat
pe misiune
Cultur
adaptativ
Concentrarea
strategic
Flexibilitate
Stabilitate
Cultur
birocratic
Cultur
de clan
Inter
n
Cerinele i nevoile
mediului
Adaptare: Daniel R. Denison, Corporate Culture and Organizational Effectiveness, New York: Wiley, 1990,
p.11-15
84
1. Cultura adaptativ
Acest tip de cultur se caracterizeaz prin faptul c strategiile organizaiei se concentreaz pe
mediul extern, abordare organizaie fa de mediu este o abordare flexibil i adaptabil care ncerc
s satisfac cerinele clienilor.
Acest tip de cultur ncurajeaz acele valori antreprenoriale, normele i credinele care susin
i dezvolt capacitatea organizaiei de adaptare a ei n funcie de cerinele mediului (capacitatea
organizaiei de a converti semnalele venite din mediul exterior comportamentale organizaionale ca
rspuns la influenele mediului).
Interesant este c acest tip de cultur reacioneaz la schimbrile mediului prin crearea unor
schimbri necesare creeaz adaptrii ei la mediu. Inovarea, creativitatea i asumarea riscului sunt
valori fundamentale promovate de cultura organizaional.
2. Cultura bazat pe misiune
Pentru o organizaie care se concentreaz pe deservirea unui anumit tip specific de clieni, n
care mediul extern nu se caracterizeaz prin schimbri rapide este mai potrivit adoptarea culturii
orientat spre misiune. Acest tip de cultur se caracterizeaz prin faptul c pune accent pe viziuni
clare legate de scopurile i obiectivele care trebuie ndeplinite de organizaie cum ar fi: creterea
vnzrilor, creterea productivitii, creterea cotei de pia i a profiturilor, creterea volumului de
produse fabricate etc.
n organizaiile care adopt o astfel de cultur, angajaii for fi responsabilizai individual
pentru atingerea unui nivel specific de performan, ndeplinirea obiectivelor i nivelului de
performan fiind, ntotdeauna, bonificat sau recompensat. Managerii vor trasa sau controla
comportamentele angajailor prin transmiterea i comunicarea acestora clar i precis a obiectivelor i
misiunilor pe care organizaia i propune s le ndeplineasc n viitor.
Datorit faptului c mediu extern este stabil, managerii pot transpune viziunilor lor n
obiective i scopuri msurabile, iar fiecare dintre angajaii organizaiei pot fi evaluai n funcie de
gradul n care ei ating aceste obiective.
De remarcat faptul c profesionalismul, ambiia i tenacitatea, dorina de implicare,
promovarea i recompensarea pe base de performane, sunt valorile cheie a culturii organizaionale
orientate spre misiune.
3. Cultura de clan
O cultur organizaional de tip clan se concentreaz preponderent pe implicarea, participarea
i angajamentul n comun a angajailor pentru a face fa provocrilor generate frecventele schimbri
de mediu. Comparativ cu alte tipuri de culturi organizaionale, acest tip se concentreaz cel mai mult
pe satisfacerea sau ndeplinirea nevoilor angajailor, c i cale pentru atingerea unor performane
85
86
unde cadrele de conducere dein puterea fr a o deroga (chiar i parial) subalternilor; unde exist un
grad ridicat de centralizare (lipsa libertilor de aciune i decizie) n organizaie; unde procesul
decizional este unilateral fr acceptul consultrilor; unde stil de conducere autoritar; unde nivelul de
ncredere i colaborare ntre ef i subalternii lui este redus, cultura organizaional se caracterizeaz
prin o distan mare a puterii. n schimb, n organizaiile cu un grad redus de distan a puterii,
managerii vor promova o reducere a distanei ierarhice fa de subalterni, prefernd s colaboreze i
s i implice pe acetia n procesele majore de luare a deciziei (sau derogri sau transferuri pariale de
responsabiliti de la efi la subalterni).
3.Dimensiunea privind gradul de evitare a incertitudinii (ridicat vs. sczut)
A 3 dimensiune se refer la modul n care organizaiile privesc i trateaz incertitudinile.
Orice organizaie, n definitiv, se confrunt n activitile lor cu diferite incertitudini, i ncerc, pe
ct se poate, s le evite. Cu toate aceste, nu toate organizaiile ncearc s evite incertitudinile n
acelai grad. n acest sens, sunt organizaii care ncerc s evite ntr-un grad ridicat incertitudinile i
sunt organizaii care au un grad sczut de evitarea incertitudine.
n organizaii cu o puternic evitare a riscului, stabilirea de reguli i reglementri ale
activitilor sunt, n fapt, modaliti concrete prin care acestea i propun s lupte cu incertitudinea.
De asemenea, managementul din organizaiile cu un grad ridicat de evitarea incertitudinilor
este orientat spre activiti de previzionare (activiti legate de prevederea i identificarea de
probleme n viitor pentru a face posibil din timp rezolvarea lor) i planificare pentru a reduce riscul
apariiei de incertitudini.
n schimb, n organizaiile cu un grad mic de evitare a incertitudinii activitile de planificare
strategic, previziune i planificare, control i coordonarea proceselor nu sunt bine definite,
activitile, n general, att de conducere ct i de execuie fiind extrem de ambigu.
Mai jos am redat cteva dintre caracteristicile acestei dimensiuni (tabelul 6.1)
Tabelul 6.1. Caracteristicile organizaiilor cu un grad redus i ridicat de evitarea
incertitudinilor
Grad redus de evitarea incertitudinilor
Incertitudinea este inerent n via, trebuie
acceptat relativ uor, fiecare zi trebuie
"luat" aa cum se deruleaz
Timpul este considerat ca ne avnd nici o
valoare
Stresuri uoare i mai puin intense
Munca intens nu este considerat o virtute
Comportamentul agresiv este respins
Se pune accent pe relativism i empirism
Termen lung
obligaiilor
sociale
90
departamente, sunt ndeaproape observate de restul membrilor organizaiei pentru a identifica care
sunt comportamentele acceptate n organizaie, respectiv care sunt modalitile i abordrile
acceptate de rezolvare a organizaiei. De exemplu: n multe organizaii managerul executiv (sau
managerul general) este vzut, de toi angajaii, ca fiind persoana care definete i stabilete
modalitile de rezolvare a problemelor. De asemenea, managerul executiv (sau managerul general)
are o influen major vis-a-vis de deciziile privind persoanele angajate n organizaie sau privind
persoanele care sunt date afar din organizaie (inclusiv motivul pentru care ei sunt dai afar).
Practic, toi angajaii de la nivelele ierarhice medii i superioare ale organizaiei sunt alei i angajai
numai cu aprobarea managerului executiv (sau managerului general). Aceste alegeri, reflect i
evideniaz, ntotdeauna, tipul de cultur promovat de acetia;
3. Socializarea - Orict de bine pregtii sunt indivizii nou angajai, ei nu sunt pe deplin integrai in
cultura organizaional. Astfel, organizaia pentru a ajuta noi membrii s se integreze mai uor n
organizaie, respectiv s adere i s adopte mai uor cultura organizaional, apeleaz la un proces
numit socializare. n general, procesul de socializare poate fi un proces formal sau informal. Procesul
de socializare formal const n anumite discuii, ntlniri i cursuri de pregtire i introducere cu noi
membrii venii n organizaie. Aceste activiti au menirea de a oferii noilor angajai o nelegerea
asupra a ceea ce se ntmpl n organizaie; care sunt ateptrile i preteniile legate de ei; cum
trebuie s se comporte i cum trebuie s se mbrace; ce trebuie s respecte; alte informaii legate de
locul de munc sau clieni. Pe de alt parte, n multe organizaii socializarea presupune, un program
de mentoring (stabilirea unei relaii profesionale, sociale i spirituale de tip profesor - elev (mentorucenic), ntre noul angajat i un angajat mai vechi);
4. Folosirea corespunztoare a recompenselor i pedepselor - modul de aplicare a recompenselor i
a pedepselor n cadrul unei organizaii trimit un mesaj puternic angajailor. Angajaii, n general, tacit
i fr s o arate, observ cam toate evenimente care se ntmpl n jurul lor. Toate evenimentele
legate de angajarea sau concedierea unui individ, "cine" dintre angajai este promovat i pentru "ce",
"care" rezultate i "ce" aciuni sunt acceptate i ncurajeaz, nu fac altceva dect s de-a semnale
angajailor vis-a-vis de modul sau tipul de comportament promovat de organizaie;
Una dintre problemele legate de administrarea culturii organizaionale este legat de
schimbarea acestui tip de cultur. Un element important pentru atingerea unui nivel ridicat de
eficien, l constituie gradul ridicat de aliniere i congruen dintre cultura organizaional i
cerinele impuse de mediul ambiant al organizaiei. Cum, n general, mediul organizaiei se schimb
frecvent i cultura organizaional trebui schimbat, (pentru a se adapta, potrivii i alinia mai bine cu
mediul organizaiei). Dar apare o ntrebare: poate cultura organizaional s fie schimbat?
Aa cum ncercam s explic mai sus, cultura organizaional are o mare influen asupra
angajailor. Pe de o parte, cultura organizaional are o influen asupra aspectelor vizibile i
92
Bibbliografie:
1. Terrence E. Deal i Allan A. Kennedy, Corporate Culture: The Rites and Rituals of Corporative
Live, Reading, MA: Addison-Wesley, 1982;
2. R.T. Pascale i A.G. Athos, The Art of Japanese Management, New York: Simon & Schuster,
1981;
3. Marvin Bower, The Will to Manage, New York: McGraw-Hill, 1966;
4. Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadearship, San Francisco: Jossey-Bass, 1985;
5. M. Rokeach, The Nature of Human Values, New York: Free Press,1992;
6. Clifford Geertz, Interpretation of Cultures, New York: Basic Books, 1973;
7. W. Jack Duncan, "Organizational Culture: "Getting a Fix" on an Elusive Concept", Academy of
Management Executive, no.3, 1989, p.229-236;
8. Larry Mallak, "Understanding and Changing Your Organization's Culture", Industrial
Management, March-April, 2001, p.18-24;
9. Terence E. Deal i Allan A. Kennedy, "Culture: A New Look through Old Lenses", Journal of
Applied Behavioral Science, no.19, 1983, p.498-505;
10. Daniel R. Denison, Corporate Culture and Organizational Effectiveness, New York: Wiley,
1990;
94
11. Richard L.Daft, Understanding the Theory and Design of Organizations, South-Western,
CENGAGE Learning, 2010;
12. Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Bucureti: Editura Economic, 1996;
13. Ovidiu Nicolescu, MANAGEMENT COMPARAT, Uniunea European, Japonia i S.U.A.,
Bucureti: Editura Economic, 2006;
14. Stephen P. Robbins i Neil Barnwell, Organization Theory, Concepts and Cases, Person
Education Australia, 2006;
15. Edgar Schein, The Role of the Founder in Creating Organizational Culture ", Organizational
Dynamics, Summer, 1983, p.13-28;
16. Yoash Wiener, "Forms of Value Systems: A Focus on Organizational Effectiveness and Cultural
Change and Maintenance", Academy of Management Review, October, 1988, p.541-543;
17. W. Gibb Dyer Jr., Strategies for Managing Change, Reading, MA: Addison-Wesley, 1994
18. Paul Bate, Strategies for Cultural Change, Oxford: Butterworth Heinemann, 1995;
19. Caren Siehl, "After the Founder: An Opportunity to Manage Culture", in Peter Frost et al, eds,
Organizational Culture, Beverly Hills, Ca: Sage Publications, 1985, p.139.
95
97
Grup de persoane
Are desemnat un lider bine definit din punct de Conducerea este mprit sau se face prin rotaie,
vedere al prerogativelor i puterii deinute
98
indivizi
(Adaptare: John R.Katzenbach i Douglas K.Smith, "The Discipline of Teams", Hardvard Business Reviw
(Martie-Aprilie), 1995, p.111-120
Prin urmare, prin "echip" nu se desemneaz un alte termen sau cuvnt pentru "grup". Aa cum
aminteam, echipa nsemn scopuri i obiective comune, iar responsabilitatea este colectiv.
CONTEXTUL
ORGANIZAIONAL
- Structura formal
- mediu
- cultura
organizaional
- Strategia
- Sistemul de control
i recompensare
TIPUL ECHIPEI
- formal
- informal
- automanageriat
- virtual
CARACTERISTICILE
ECHIPEI
- Dimensiune
- Diversitate
- Roluri
- Sistemul de control
i recompensare
EFICIENA ECHIPEI
- Stadiul de dezvoltare
- Rezultatele productive
- Gradul de coeziune
- Satisfacia membrilor
- Norme si reguli
- Capacitatea de adaptare
- Soluionarea conflictelor
i nvare
(Sursa: Richard. L. Daft i Dorothy. Marcic, Management, The New Workplace, South-Western, Cengace
La modul general, eficiena muncii n echip (eficiena echipei) se evideniaz din perspectiva
urmtoarelor aspecte :
(1) rezultatele productive echipei - acestea se refer la calitatea i cantitatea ieirilor
(output) i al rezultatelor (outcomes) nunciilor efectuate de echip, n concordan cu nivelul de
atingere a obiectivelor stabilite.
(2) Satisfacia membrilor echipei se refer la abilitatea echipei de a satisface ntr-un grad
ridicat (a atinge un nivel ridicat) nevoile i cerinele individuale (personale) ale membrilor grupului.
Satisfacia membrilor echipei are o influena major asupra ntregii echipe, deoarece un nivel ridicat
de satisfacie asigur meninerea statutului de membru n echip a indivizilor, respectiv asigur un
nivel ridicat de angajare a acestora.
99
formal (de exemplu: echipa care opereaz pacieni in spitale, echipa care realizeaz diferite filme
cinematografice etc).
B. Echipele formale - create de organizaii ca parte a structurii organizaionale formale. Aceast
clas, se regsete sub 2 forme (forme care reprezint relaiile structurale pe vertical i orizontal
dintr-o organizaie), i anume:
1. echipe verticale - compuse din manageri i/sau subalterni lor pe aceiai linie de comand
ierarhic. Acest tip de echip se mai numete echip funcionale i poate include 3 sau 4 nivele
ierarhice. De asemenea, de multe ori o echip vertical au o singur locaie n organizaie i aparin
unui singur departament. De exemplu: ntr-un spital, asistentele medicale au alocat un spaiu aparte
numai pentru ele, ele aparinnd unui singur departament.
2. echipe orizontale - sunt compuse din angajai de la acelai nivel ierarhic dar provenii din diferite
domenii de specialitate. O echip orizontal se formeaz din persoane provenite de la diferite
compartimente sau departamente, ale cror activiti presupun aciuni diverse i specifice multe
domenii de activitate (Owens T., 1989). De multe ori, dat realizate obiectivele echipa de
desfiineaz, urmnd ca fiecare membru al echipei s se ntoarc la departamentul de unde a plecat.
Cele mai rspndite forme de echipe orizontale sunt:
a) Echipele interdepartamentale (interfuncionale) - constituite din persoane din diferite departamente
ale cror misiune este ndeplinirea unor obiective specifice care necesit activiti specifice. Echipa
interdepartamental exist pn n momentul atingerii sau ndeplinirii obiectivelor. De exemplu: o
echip interdepartamental se folosete pentru crearea unui nou produs, dezvoltarea calitii
serviciilor oferite de universiti.
b) Comitete (comisii) - sunt echipe care au o via mai lung dect echipele interdepartamentale, i
pot exista, n anumite cazuri, ca pri permanente ale structurii organizaionale formale. n general,
comisiile sunt alctuite din reprezentani oficiali ai organizaiei, numii mai mult pe cale formal (de
ctre forul sau persoana tutelar) i mai puin pe performanele lor profesionale((Larson i
LaFasto,1989). Scopul comisiilor este de a rezolva probleme sau ndeplinii obiective urgente care
apar regulat. De exemplu: comisia sau comitetul de angajare a personalului, comisia de evaluare a
studenilor pentru acordarea acestora a titlurilor de licen sau master, comisia de nscriere i
admitere a candidailor0.
c) echipe cu scopuri speciale (echipele de proiect) - sunt echipe create asemntoare echipelor
interdepartamentale, dar al crui scop este s rezolve o probleme stringente, probleme speciale care
reclam o abordare nou i care presupun activiti, preponderent, creative i inovative. Aceste
echipe se numesc i echipe de proiect, i n comparaie cu echipele interdepartamentale sunt mai
puin formale, respectiv structura i munca se desfoar dup mai puine reguli, norme sau
proceduri.
101
Proiectare
Producie
Marketing
F1
P1
Pp1
M1
F2
P2
Pp2
M2
Echip orizontal
Echip vertical
103
b. Echipele mari ( de peste 10 membrii) tind s aib diferene mari de opinie, respectiv tind s se
structureze pe subgrupuri care intr, frecvent, ntr n conflict. Comunicarea i coordonarea, n aceste
echipe, devin extrem de defectuoase i dificile. Nu n ultimul rnd, nivelul satisfaciei i a moralului
membrilor acestor echipe tinde s fie sczut. Datorit comunicrii dificile, a nivelului de satisfacie
sczut, productivitatea i eficiena echipei tinde s fie sczut.
c. Cu ct mrimea echipei crete cresc i numrul membrilor "de umplutur". Termenul de "membrii
de umplutur" se refer la acei membrii ai unei echipe care profit de beneficiile ce decurg din
statutul de membru dar care nu particip i nu contribuie cu nimica la munca echipei. Unul dintre
exemplele clasice este legat de munca n comun a studenilor pentru un efectuarea unei teme de
seminar sau unui proiect. n acest caz exist studeni care dei nu particip la munca echipei
beneficiaz de toate drepturile cuvenite tuturor membrilor echipei.
2. Diversitatea - este o alt caracteristic care influeneaz productivitatea i performanele echipei.
Deoarece echipa presupune i reclam o varietate mare de abiliti, cunotine i experien pentru
ndeplinirea obiectivelor, echipele heterogene sunt mai eficiente i performante n raport cu echipele
omogene. La modul general, studiile de specialitate vehiculeaz ideea c cu ct echipele sunt
compuse mai divers cu att acestea produc mai multe soluii inovatoare de rezolvarea problemelor
(Bavelas i Barrett, 1976). n acest sens, diversitatea domeniile funcionale de activitate, respectiv
diversitatea n abiliti, deprinderi, cunotine i mod de gndire, de cele mai multe ori, constituie
surse de creativitate, creativitatea fiind un factor de influen pozitiv vis-a-vis de gsirea soluiilor
inovatoare pentru probleme. De asemenea, diversitatea rasial i etnic poate fi un lucru pozitiv
pentru echip,cu toate c pe termen scurt aceste diversiti conduc la o diminuare a eficienei i
performanei (datorit greutilor aprute vis-a-vis de comunicare, cultur mod de lucru).
3. Rolurile membrilor echipei - pentru ca echipa s fie de succes pe termen lung, ea trebuie
structurat n aa fel nct s satisfac 2 cerine:
a. s menin constant un nivel ridicat de mulumire i satisfacie n rndul membrii echipei;
b. obiectivele s fie atinse ntr-un mod eficient i eficace (echipa s aib constat un nivel ridicat
de performan.
Satisfacerea acestor 2 cerine, din punct de vedere al succesului, reclam apariia a 2 roluri n
echip i anume (Tahl Raz,2003):
I. Rolul de specialist (pe diferite domenii i sarcini)
Membrii echipei care i asum i joac rolul de specialiti i consum timpul i energia pentru
a ajuta echipa la atingerea obiectivelor. Rolul de specialist n echip se caracterizeaz prin
urmtoarele:
- Iniiaz idei - propun noi soluii pentru rezolvarea problemei;
104
- i exprim opinia i sugestiile,de multe ori pertinente, cu privire la diferite aspecte legate de
activitatea echipei;
- Se informeaz i informeaz la rndul lor restul membrilor echipei - caut informare cu privire la
rezolvarea problemelor;
- Lucreaz energic i atrage dup el i pe ali membrii n activitile desfurare de el.
II. Rolul socioemoional
Acest rol are menirea de a fi suport (meninerea i dezvoltarea) vis-a-vis de necesitile i
cerinele emoionale i de unitate social ale membrilor echipei. Acest rol are o nsemntate ridicat
n creterea sau ntrirea entitii sociale ale echipei. Rolurile socioemoionale se caracterizeaz prin
urmtoarele:
- ncurajeaz - dei nu vin cu idei noi privind rezolvarea problemei, ei ncurajeaz echipa pentru
gsirea de idei inovatoare asimilnd aceste idei extrem de rapid;
- Armonizeaz - ncerc s fie echilibrai i impariali i s reconcilieze diferite conflicte dintre
membrii echipei (de multe ori rolul aceste constituie puntea de legtur ntre diferii membrii ai
echipei);
- Reduce tensiunile i promoveaz compromisurile;
- Asigur un climat de munc detensionat ( asigur instaurarea bunei dispoziii n rndul echipei.
n funcie de cele ct de preponderent este un rol sau altul (unul dintre cele 2 roluri) echipele se
pot mprii n :
1. echipe orientate social - majoritatea membrilor echipei i asuma roluri socioemoionale. Astfel, n
aceste echipe membrii nu se critic i nu sunt n dezacord unul cu cellalt, volumul i intensitatea
conflictelor este mic. Cu toate acestea, aceste echipe sunt neproductive, n sensul c preocuparea
principal a echipei nu este realizarea obiectivele, ci mai degrab meninerea unui nivel ridicat de
calm i fericire n rndul membrilor echipei. Dei membrii acestui tip de echip sunt mulumii i
satisfcui, pe termen lung acesta nu rezist;
2. echipe orientate spre realizarea sarcinilor - acest tip de echip are preocupri ndreptate numai
spre ndeplinirea obiectivelor, majoritatea membrilor echipei asumndu-i rolurile de specialiti.
Aceste echipe sunt extrem de productive, pe termen scurs. Pe termen lung aceste echipe nu rezist,
deoarece preocuprile pentru asigurarea suportului emoional i social pentru membrii echipei este
redus (se ignor cerinele i nevoile sociale i emoionale ale membrilor echipei).
3. echipe incompetente - echipe n care majoritatea membrilor echipei sunt de "umplutur", respectiv
nu i asum nici un rol, fie el de specialist fie socioemoional. Aceste echipe au o via extrem de
scurt, viaa lor depinznd de apariia unei mase critice a membrilor de "umplutur" (contribuia la
realizarea obiectivelor este minimal).
105
4. echipe eficiente - sunt echipele n care membrii ei i asum att roluri de specialiti, ct i roluri
socioemoionale. Aceste echipe se mai numesc si echipe cu roluri duale i au un nivel de eficien i
performan ridicat. De altfel, viaa acestor echipe este mare, deoarece se asigur att ndeplinirea
obiectivelor dar i satisfacerea cerinelor i nevoilor sociale i emoionale ale membrilor grupului.
Prin urmare, este important pentru manageri s i reaminteasc tot timpul faptul c o echip
eficient i eficace trebuie s aib n componena sa oameni care i asum att roluri de specialiti,
ct i roluri socioemoionale. Preocuparea social, respectiv meninerea unui climat detensionat, plin
de umor i cordialitate n rndul colectivului echipei este la fel de important ca i preocuprile spre
realizarea obiectivelor. De asemenea, managerii trebuie s fie contieni de faptul c anumii oameni
(membrii) le sunt potrivite unul dintre cele 2 roluri, respectiv lucreaz mai bine dac i asum unul
dintre cele 2 roluri; unii oameni au nclinaii i preocupri n zona socialului, n timp ce alii au
preocupri n zonele de specialitate.
7.2.4. Procese interne care influeneaz echipei
Procesele interne care influeneaz echipa sunt legate de acele aspecte care , n fond,
influeneaz legturile interne i dinamismul echipei. Pe de alt parte, aceste procese evolueaz n
timp (se schim de-a lungul timpului), fiind influenate de conductorul echipei.
n categoria proceselor intern care influeneaz echip intr urmtoarele aspecte:
1. Stadiile de dezvoltare a echipei;
2. Coeziune echipei;
3. Normele i regulile echipei;
4. Conflictele din interiorul echipei;
1. Stadiile de dezvoltare a echipei
Evident, orice echip dup creare evolueaz i se dezvolt n diferite stadii. De altfel, echipa
nou creat difer de echip ajuns la stadiul de maturitate. De-a lungul timpului orice echip,
deoarece aceasta este un sistem deschis (care interacioneaz cu mediul intern/extern), sufer
schimbri i procese de schimbare (Hyatt J., 1989). La nceput, respectiv la scurt timp de la crearea
echipei, membrii echipei ncerc s se cunoasc unul cu cellalt, s i stabileasc roluri i reguli de
comportament n echip, s i mpart sarcini i s i asume anumite activiti. n felul acesta,
fiecare membru al echipei devine, ncetul cu ncetul, parte din angrenajul echipei care conduce la
realizarea obiectivelor. Provocarea pentru orice conductor (lider) de echip este s neleag stadiile
de dezvoltare a echipei i s decid aciuni care vin n sprijinul mbuntirii funcionrii echipei. n
acest sens, fiecare faz de dezvoltare a echipei are problemele specifice pe care liderul de echip
trebuie s le rezolve.
Din punct de vedere al stadiilor de dezvoltare, echipa poate parcurge 5 astfel de stadii i anume:
106
stadiu, membri echipei sunt pe deplin angrenai n atingerea obiectivelor i al sarcinilor cel le revin.
Aceast etap este etapa de maxim randament i productivitate. acestea fiind atinse si prin
colaborarea i cooperarea n comun a membrilor echipei. Rolul liderului de echip, n aceast etap,
este de a coordona i orienta echipa spre atingerea performanelor.
Cele 4 stadii de dezvoltare, n mod normal, apar una dup alta, cu toate c perioada de timp a
fiecrei faze difer. Exist de multe ori excepii, n sensul c pot fi echipe care fiind sub presiune alte
cauze nu ajung la ultimul stadiu de dezvoltate sau pot trece prin cele 4 stadii extrem de rapid.
2. Coeziune echipei
Un alt aspect important legat de procesele interne ale echipei o constituie coeziune echipei.
Termenul de coeziunea echipei se refer la acele aspecte care contribui ca membrii echipei s fie
atrai i motivai de echip, respectiv care genereaz o atractivitate n rndul membrilor echipei
pentru ca ei s accepte s fac parte din echip. Nu mai este o enigm faptul c echipele cu un grad
ridicat de coeziune au un randament i o productivitate ridicat, respectivi sunt satisfcui i motivai
n munca desfurat. n schimb, echipele cu un grad redus de coeziune, se implic i se dedic mai
puin n munca lor sau a echipei, sunt mai puini motivai i satisfcui.
Exist anumii determinani ai coeziunii, respectiv factori care influeneaz coeziune. Astfel, la
modul general, caracteristicile structurale ale echipei i contextul influeneaz major coeziune.
n fapt, primul factor care influeneaz coeziunea ine de nivelul de interaciune a echipei. Cu
ct interaciunile sunt mai dezvoltate (frecvente i care cuprinde toat echipa) cu att nivelul sau
gradul de coeziune n echip este mai mare. Prin intermediul contactelor i discuiilor purtate sau la
care particip, membrii echipei au posibilitatea de a se cunoate unul cu altul, s schimbe idei, s
construiasc prietenii.
Al 2-lea factorul de influen a echipei este cel legat de obiectivele i scopurile mprtite (pe
care le au n comun). Dac membrii echipei sunt de acord cu aceleai obiective, respectiv au aceleai
scopuri ei vor dezvolta un nivel ridicat de coeziune, deoarece este mai uor i mai facil ajungerea la
un acord cu privire la ce trebuie i cum trebuie atinse obiectivele echipei ( oamenii care au n comun
anumite lucruri vor dezvolta un grup mult mai unit n comparaie cu un alt grup format din oameni
care nu au nimica n comun).
Al 3-lea factor care influeneaz coeziune ine chiar de atracia personal pe care o au membri
echipei fa de unul sau altul din echip. Atracia personal pentru unul sau altul din echip nseamn
c membrii echipei care au aceleai valori, mod de gndire, atitudine i comportament se vor simii
bine alturi. Prin urmare, coeziune echipei crete cu ct membrii ei au aceleai afiniti.
Din punct de vedere al consecinelor pe care le are coeziunea, aceasta influeneaz 2 mari
aspecte i anume:
108
1. Motivaia - ca regul general, motivaia este mare n echipele care au un grad ridicat de coeziune.
Acest lucru se datoreaz comunicrii i interaciunii ridicate ntre membrii echipei, dedicrii muncii
n comun, climatului ridicat de prietenie i armonie n rndul colectivului echipei. De altfel, anumite
studii evideniaz faptul c un grad ridicat de coeziune influeneaz pozitiv moralul i satisfacia
membrilor echipei (Therrien, 1985).
2. Productivitatea i performanele - dei ne-am atepta ca nivelul ridicat al coeziuni s influeneze
major productivitatea i performanele echipei, n fapt lucrurile sunt mai complexe i confuze.
Studiile de specialitate (Hershberg, 2005) au pus n eviden faptul c cu toate c nivelul de coeziune
i pune amprenta asupra nivelelor de productivitate i performan a echipei aceast nu poate fi
considerat factorul fundamental care determin aceste nivele. n primul rnd, n echipe cu un grad
ridicat de coeziune, productivitatea tinde s fie mai uniform. Acest lucru se datoreaz faptului c
echipa exercit anumite presiuni care conduc la o mai mare conformitate. Echipele care nu au un
grad aa de ridicat de coeziune nu exercit acest control asupra membrilor lor i de aceia ele tind s
aib o diferen mare ntre diferite productiviti individuale. De asemenea, este important s reinem
faptul c echipele cu un grad ridicat de coeziune pot avea potenialul de a fi extrem de productive i
de performante, nivelul de productivitate i performane fiind dependent, totui, de relaia dintre lider
i restul membrilor echipei. Astfel, nivelul ridicat de coeziune nu conduce neaprat i automat la un
grad ridicat de productivitate i performane. n acest sens, anumite studii de specialitate (Hershberg,
2005) evideniaz faptul c echipele cu un nivel ridicat de coeziune sunt mai productive i
nregistreaz performane ridicate atunci cnd membrii acestor echipe simt c liderul sau managerul
i susine i este preocupat de necesitile i nevoile acestora. n schimb, aceiai echip cu grad
ridicat de coeziune nregistreaz nivele sczute de productivitate i performane atunci cnd membrii
echipei simt o anumit ostilitate i aversitate a managerului dau liderului de grup privitor la membrii
echipei. Nu n ultimul rnd, un management defectuos orientat spre norme i standarde individuale
de performan sczute, conduce ca, indiferent de ct de ridicat este gradul de coeziune, echipa s
nregistreze performane minore n acord cu standardele i normele de performan impuse.
3. Normele i regulile echipei
Normele i regulile echipei sunt, n fond, standarde i reguli de conduit mprtite toi membrii
echipei i care ghideaz i reglementeaz comportamentul lor (Case, 1997). n general, normele i
regulile echipei sunt preponderent aspecte informale. Ele nu sunt reglementate formal aa cum sunt,
de exemplu, procedurile i regulamentele de lucru. Aceste norme i reguli sunt importante pentru
echip deoarece ele definesc graniele dintre comportamentele acceptate de echip i cele care nu
sunt acceptate de echip. Normele i regulile echipei, pe de alt parte, identific valorile de baz ale
echipei, clarific ateptrile legate de rolurile din echip, i nu n ultimul rnd ajut la supravieuirea
echipei. Aceste norme i reguli ncep a fi create i dezvoltate prin intermediul primelor contacte i
109
interaciuni ntre membrii noi echipe. Astfel, este important pentru un lider de echip (manager) s
ncerce s ncurajeze, s impulsioneze i s traseze, ct mai din timp, interaciunile care conduc la
stabilirea acelor norme i reguli care ajut echipei s reueasc. Nu n ultimul rnd, normele i
regulile echipei care reglementeaz comportamentul zilnic, nu este un proces static ci evolueaz tot
timpul, artnd membrilor echipei ce este acceptat i ce nu, care sunt direciile de aciune i modurile
de rezolvare a problemelor. Exist 4 ci de dezvoltare a normele i regulile echipei i anume (Bohm,
1989):
a. Evenimentele critice - frecvent, evenimentele critice din istorie echipei stabilesc un important
precedent. De exemplu: ntr-o companie de prelucrarea lemnului, un muncitor de la maina de
rindeluit se accidenteaz din cauza neateniei lui. Acest incident conduce la instaurarea unei reguli
sau norme n rndul echipei privind activitatea acestor la maina de rindeluit.
b. Comportamentele de la nceput - primele comportamente care apar n echip frecvent vor stabili
un precedent pentru stabilirea mai trziu a unor anumitor ateptri. De exemplu: ntr-o companie
liderul echipei la primele ntlniri cu echipa, i plcea s ofere numai el soluii la problem. Acest
comportament s-a impregnat aa de rapid i de adnc nct la orice alt ntlnire care a urmat
membrii echipei nu i mai "bteau capul" cu gsirea de noi soluii.
c. Formulri i declaraii explicite - aceast modalitate permite liderului de echip s transmit
explicit condiiile sau regulile care trebuie respectate de toi membrii echipei. n fapt, declaraiile
explicite simbolizeaz cea ce conteaz i prin urmare cea ce se consider a avea impact.
4. Conflictele din interiorul echipei
Dup anumii autori, cea mai important abilitate i deprindere care trebuie deinut de un lider
de echip este cea legat de dezamorsarea sau gestionarea conflictelor din interiorul echipei (R. Daft,
D. Marcic, 2009).
La modul general, conflictele se refer la interaciunile antagoniste, n care o parte dintre
membrii echipei blocheaz inteniile sau obiectivele altei pri din echip (Robbins, 1974). Acolo
unde oamenii lucreaz mpreun, inevitabil apar conflicte i dezacorduri majore. Gestionarea acestor
conflicte constituie o mare provocare pentru liderul echipei, de modul de soluionare a conflictelor
depinznd, mai departe, succesul sau insuccesul echipei, respectiv meninerea sau destrmarea
echipei.
Conflictele din interiorul echipei, n multe cazuri, apar ca o form de competiie acerb ntre
membrii echipei (ca o form de rivalitate), cu toate c pn la un anumit nivel aceste competiii au un
impact benefic pentru echip. n acest sens, atunci cnd membrii echipei caut numai armonia i
evit conflictele, de la un moment dat nu vor mai face fa problemelor deoarece nimeni nu va avea
curajul s pun sub semnul ntrebrii soluiile adoptate care ins sunt nepotrivite pentru soluionarea
110
problemei. Astfel, un nivel sczut de conflicte n interiorul echipei conduce la un proces decizional
prost i neadecvat.
De altfel, anumite studii (Koehler, 1984) au evideniat faptul c echipele care au un nivel sczut
al conflictelor sunt asociate cu un proces decizional defectuos.
Pe de alt parte, conflicte prea puternice care nu sunt gestionate corect sau dezamorsate pot
duna moralului i productivitii echipei. n cazul unei echipe n care conflictele sunt frecvente,
interesul i energia membrilor echipei pentru atingerea obiectivelor este minimal.
Prin urmare, legat de conflictele din organizaie, liderii sau managerii trebuie s rein
urmtoarele:
- conflictele sunt aspecte inerente activitii n comun a oamenilor i nu pot fi evitate;
- conflictele pot avea un impact pozitiv sau negativ asupra echipei, n funcie de intensitatea i
frecvena lor;
- liderii sau managerii echipei au datoria de a se preocupa major de gsirea i meninerea unui
echilibru dintre conflicte i cooperare n cadrul echipei. Prea puine conflicte poate conduce la
diminuarea sau scderea performanelor (deoarece echipa nu beneficiaz de un mixt adecvat de
opinii i idei), iar prea multe conflicte poate reduce, de asemenea, productivitatea echipei (deoarece
reduce efortul de cooperare i conlucrare ntre membrii echipei).
Din punct de vedere al factorilor care genereaz conflicte n interiorul echipei, putem aminti
urmtoarele aspecte:
1. Competiia pentru resurse (alocarea resurselor) - cum n orice organizaie resursele sunt limitate,
modul de alocare a resurselor genereaz conflicte. Acest lucru se aplic i in cazul echipelor. Atunci
cnd membrii echipei trebuie s concureze pentru resurse, inevitabil, apar conflicte.
2. Perturbri sau ntreruperi de comunicare - nivelul sczut de comunicarea poate conduce la
percepii eronate sau la nenelegeri. Perturbri i lips de comunicare poate aprea n orice echip.
Astfel, n lipsa unui nivel adecvat de comunicare schimbul de informaii i idei este redus,
interaciune membrilor echipei este redus, relaiile personale devin mai reduse. Toate aceste lucruri
n final pot deveni surse de conflict. n general, atunci cnd 2 oameni nu comunic exist un risc
ridicat de apariie a unui conflict ntre ei.
3. Ciocniri de personalitate (de caracter) - ciocnirile de personalitate apar atunci cnd anumii
membrii ai echipei, din motive de interes personal sau datorit unui nivel ridicat de frustrare, pe
fondul unor personaliti puternice vanitoase i orgolioase, ncerc s i impun autoritatea n
sperana c va ctiga un loc ierarhic mai bun, respectiv va ctiga ceva personal (respect i cinste
din partea membrilor echipei (sau a efului) sau anumite benefici materiale sau nonmateriale). Multe
studii au evideniat faptul c ciocnirile de personalitate sunt cauzate fundamental de diferenele
(incompatibilitile) de personalitate, valori i atitudine, ele fiind sursa principal de conflicte n
111
echip. Cu toate c anumite diferene de personalitate pot fi rezolvate, multe dintre aceste diferene
sunt dificil de dezamorsat. Cea mai bun cale de evitarea a conflictelor, n cel din urm caz
(dezamorsarea parial a ciocnirii de personalitate), este separarea total a prilor astfel nct acetia
s nu aib posibilitatea de a interaciona.
4. Diferene de obiective sau opinie -
Bibliografie:
1. Scott Thurm, "Theory & Practice: Teamwork Raises Everyone's Game - Having Employees Bond
Benefits Companies More Than Promoting Stars", Wall Street Journal, November, 7, 2005, B8;
2. Larson Carl E., i LaFasto Frank MJ., Teamwork, New-bury Park, CA: Sage,1989;
3. Dora Lau i Murnigham Keith J., "Demographic Diversity and Faultlines: The Compositional
Dynamics of Organizational Lease Groups", Academy of Management Review, 23 (2), 1998, 325340;
4. Wilson J.M, Wellings R.S., Byham C., George Jill, Leadership Trapeze: Strategies for Leadership
in Team-Based Organizations, San Francisco: Jossey-Bass, 1994;
5. Shonk James H., Team-Based Organization, Homewood IL: Business One Irwin, 1992;
6. Owens Thomas, "Business Teams", Small Business Report, January, 1989, p.50-58;
7. Koehler J., "Effective Team Management", Personnel Administrator, 29 (June), 1984, p121;
112