1.

LEADERSHIP I MANAGEMENT - delimitri conceptuale

1.1 Leadership: definire, principii, atribute; Sintez: modele de leadership.
Leadership este un fenomen universal sau, altfel spus, este una dintre universaliile
comportamentului uman. Ideea de leadership se origineaz n cercetrile antropologice
timpurii care susin c la toate vertebratele care triesc n grupuri organizate, pentru a
supravieui, se evideniaz dominaia liderului. Ali autori leag apariia leadership-ului
de socializarea primar n familia de origine unde copilul se formeaz prin imitare i
raportare la modelul parental. Ideea de leadership apare mai pregnant n Antichitate
cnd se enun i primele principii de leadership. Astfel, Lao-tzu enumer calitile
liderului eficient: nelepciune, capabil de munc grea, capabil s finalizeze aciunile la
timp, capabil s gestioneze conflictele, capabil s-i investeasc pe ceilali cu ncredere.
Mitologia medieval (Homer, Iliada i Odiseea) descrie atributele eroilor: n elepciune
i servicii n folosul celorlali. Platon (Republica) afirm c n statul naional ideal,
liderii eficieni i folosesc capacitile raionale i nelepciunea n serviciul celorlal i,
ceea ce ar putea fi considerat ca fiind primul plan de evaluare al leadership-ului. Mai
apoi, elevul lui Platon, Aristotel (Politics, 1900) consider c liderii sunt cei care i ajut
pe alii s dobndeasc virtutea, ceea ce ar putea fi primul plan de educare i dezvoltare
a capacitilor de lider. Niccolo Machiaveli (Prinul) a definit puterea i abilitile
liderilor de a nelege situaiile sociale i de a le manipula, practica leadership-ului fiind
o cheie a atributelor liderului. Contrar lui Aristotel, Machiaveli a sugerat ca atribut
important al liderului viclenia considernd c liderii mai puin virtuo i c tig putere i
legitimitate social n timp ce liderii virtuoi se simt inadaptai.
Aadar, societile au creat mituri pentru a genera explicaii plauzibile i acceptabile
despre dominaia liderului i submisivitatea subordonatului, despre putere, moralitate
sau eficien i, astfel, studiile asupra leadership-ului au avansat i s-au rafinat odat cu
evoluia societii, cu realitile socioistorice i specificul cultural.
Primele cercetri tiinifice asupra leadership-ului ncep cu Galton (1869, Hereditary
Genius) care a examinat corelaii posibile ntre lideri i genii de-a lungul genera iilor
plednd pentru ideea liderului nnscut, apoi Terman (1904) care a elaborat studii

privind psihologia i dezvoltarea leadership-ului. Cercetrile timpurii n tiin ele sociale

s-au referit cu precdere la perspective teoretice, la identificarea tipurilor de leadership
legate de cerinele funcionale ale societii: centrare fie pe calitile liderului, fie pe
particularitile situaiei, fie pe interaciunea dintre atributele personologice ale liderului
i variabilele situaiei sau dinamica grupului. Aa se explic numrul mare de defini ii
date leadership-ului (peste 350 de-a lungul unor decenii de analiz academic) dar i
nmulirea concepiilor, a punctelor de vedere adoptate i promovate. Studiile introduc
curnd termenii de leader, leadership i headship, primul desemnnd persoana
conductorului, iar ultimii nsi activitatea de conducere. Chiar i n interiorul tiinelor
psihologice sunt operate diferenieri subsumate teoriilor la care subscriu autorii sau
scopurilor cercetrilor empirice realizate de acetia, dezvoltndu-se teorii privind
trsturile, interaciunea situaional, funciile, comportamentul, puterea, viziunea,
valorile, charisma i inteligena, printre altele.
O sistematizare pertinent a multitudinii i diversitii defini iilor date leadership-ului
este realizat de M. Zlate (2007), identificnd dou direcii generale de definire pentru
leadership: accepiunea psihosocial i accepiunea psihoorganizaional.

1.1.1. Leadership - accepiune psihosocial

Cercetrile n domeniul psihologiei sociale ncadreaz leadership-ul n sfera mai

larg a fenomenului de influen social. Din aceast perspectiv, leadership-ul
desemneaz realitatea modificrilor produse n comportamentul membrilor grupului, la
nivelul

sistemelor

cognitiv-intelectuale,

orientativ-atitudinale,

comportamental-

acionale de ctre comportamentul liderului.

Prezentm cteva definiii ale leadership-ului ca fenomen de influen social:

- Un complex fenomen psihosocial care implic acionarea ntr-o asemenea manier a

psihicului individual sau colectiv nct s se obin efectele psihosociale dorite,
favorabile, pozitive.(Zlate, 2007)
- Leadership este o interaciune ntre membrii unui grup. Liderii sunt agen i ai
schimbrii, persoane ale cror aciuni afecteaz ali oameni mai mult dect alte ac iuni.
Leadership-ul are loc atunci cnd un membru al grupului modific motivaia i
competenele celorlali din grup. (Bass, 1981).
- Leadership-ul este abilitatea unei persoane de a influena o alt persoan s ac ioneze
ntr-un mod dorit de prima persoan. (Tosi, 1982).
- Leadership-ul este efectul total pe care l poi avea asupra oamenilor i evenimentelor
din jurul tu. Efectul este propria ta influen. (Schatz i Schatz, 1986).
- Leadership-ul a fost definit n diferite moduri. Cel mai consistent element de re inut
este c el implic procesul de influen ntre lider i adepii si pentru a realiza
obiectivele grupului, organizaiei, societii.(Hollander, 1985). ntr-o alt revist de
specialitate, autorul concluzioneaz: Leadership este un proces i o nsuire. Procesul
de leadership este folosirea unei influene noncoercitive pentru a direc iona i coordona
activitile membrilor unui grup organizat cu scopul ndeplinirii obiectivelor grupului.
Ca nsuire, leadership-ul const ntr-un set de caliti sau atribute caracteristice ale
celor percepui de angajai ca folosind cu succes aceast influen.
n urma unei analize critice asupra modelelor i definiiilor date leadership-ului, J.Rost
(1993) elaboreaz propria definiie, aducnd o serie de explicaii i argumente:
- Leadership-ul este o relaie de influen ntre lideri i adepii lor care inten ioneaz s
produc schimbri ce reflect dezvoltarea scopurilor mutuale. (J.Rost, 1993).
1.relaia lider - adept (follower) se bazeaz pe influen, influenarea relaional fiind
multidirecional iar influenarea comportamentului fiind noncoercitiv. Autorul
nelege prin influen, un proces de folosire a persuasiunii pentru a avea un impact

asupra altor oameni ntr-o relaie interpersonal (Bell,1975, apud Rost,1993) i prin
persuasiune cu mult mai mult dect

armul sau argumentele raionale.

(Neustadt,1980, apud Rost,1993). J.Rost afirm c: n timpul unui discurs raional,

influena ca persuasiune implic reputaie, prestigiu, personalitate, scopuri, statut,
coninutul mesajului, abiliti interpersonale, de grup, autoritate sau lipsa ei, interaciune
simbolic, percepie, motivaie, gen, ras, religie i alegeri, printre multe alte lucruri.
Numesc toate acestea resurse de putere. Influena nu vine din aer, ci de la oameni care
folosesc aceste resurse de putere pentru a persuada. Dac convenim c leadershipul este
influen iar influena persuasiune, se degaj dou consecine: prima c relaionarea n
leadership este multidirecional i a doua c influena este noncoercitiv. (Rost,
1993). Aceasta presupune c relaionarea implic interaciuni att pe vertical,
orizontal, diagonal sau interaciuni de tip circular: persuadarea se realizeaz
multidirecional, nu doar de la lider la grup, ci i de la grup la lider, i ntre membrii
grupului. Relaia de influen este noncoercitiv n sensul c nu se bazeaz pe ac iuni
dictatoriale ci pe comportamente de tip persuasiv, liber consimite de membrii echipei
care aleg s rmn sau s prseasc grupul de lucru.
2.liderii i adepii lor realizeaz leadership-ul mpreun, adepii sunt activi, ntr-un
numr relativ mic iar pattern-urile de influen sunt inegale. Se subliniaz activismul
membrilor grupului care urmeaz liderul, pasivitatea neverificnd relaia de
interinfluen. Activismul acestora poate fi cuantificat pe un continuum, de la minimum
la maximum iar influena lor bazat pe propriile resurse de putere se manifest n
determinarea executrii activitilor. Aceast paradigm asupra leadership-ului
accentueaz importana adepilor i a muncii lor n ndeplinirea obiectivelor misiunii,
leadership-ul fiind suma tuturor interaciunilor ntre lider i membrii grupului iar liderul
este cel care exercit mai mult influen dect adepii si.
3.Liderii i adepii lor urmresc s produc schimbri reale adic, mpreun sunt
determinai, motivai, hotri s realizeze anumite schimbri consistente i
transformative. Dorina nu este accidental sau ntmpltoare ci deliberat i ini iat de
scop. Intenia trebuie demonstrat de aciune i exprimat prin comunicare. Inten iile se

deruleaz la modul prezent, sunt relevate n procesul de influen prin folosirea

resurselor de putere n persuadarea celorlali i presupun schimbri viitoare. Importante
sunt inteniile de schimbare i nu neaprat producerea lor. Schimbrile pot fi realmente
produse ca rezultat al relaionrii speciale pe care o presupune leadership-ul.
4. Liderii i discipolii lor dezvolt scopuri mutuale i nu obiective n rela ionarea de
influen noncoercitiv. Schimbrile intenionate doar reflect, nu realizeaz scopurile
iar scopurile mutuale devin scopuri comune n construirea unei viziuni comune sau unei
misiuni. Scopurile au sfer mai larg, mai holistic i mai integrat, sunt mai orientate
spre ceea ce oamenii cred n mod obinuit despre o viziune sau o misiune i sunt adesea
operaionalizate n termeni calitativi. Ele permit dezvoltarea mutualit ii. Obiectivele,
pe de alt parte, sunt de obicei destul de specifice, mai segmentate i adesea prioritizate
i mai orientate spre ce gndesc oamenii n termeni cantitativi. Ele tind s fie mai fixe
i mai rigide. Leadership nseamn mai mult cine suntem dect ceea ce facem,
nseamn cultura organizaiei mai mult dect eficiena ei, nseamn mai mult cum liderii
i adepii lor se integreaz n comunitate dect cum i satisfac nevoile sau i realizeaz
dorinele la nivel individual sau n grup. (Rost, 1993).
Rezumnd semnificaia acestor definiii ale leadership-ului din perspectiv psihosocial,
M.Zlate (2007) constat prezena a trei elemente eseniale ale actului conducerii: grupul,
influena i scopul. Leadership-ul este definit ca un raport psihosocial generat de o
multitudine de relaii interpersonale, de cele mai multe ori directe, face to face, de tip
socio-emoional

sau

indirecte,

prin

intermediari.

Sunt

relaii

interpersonale

intersubiective (de comunicare, de intercunoatere, relaii socioafective sau de

subordonare, de dependen etc.) care, organizndu-se i ierarhizndu-se, dau natere la
o multitudine de structuri informale, neoficiale, psihologice, care i vor ncepe
funcionalitatea alturi de cele formale. Structurile informale, numite organizaii clandestine" (Bernoux, 1981, apud. Zlate, 2007), se nasc n zonele de incertitudine din cauza
insuficienei informaiilor, ele dubleaz i se substituie procedurilor prescrise, ncearc
s recupereze sau s anticipeze disfuncionalitile structurilor formale. Tot ca urmare a
interaciunii apar fenomene de grup (cooperare, competiie, conflict, solidarizarea

membrilor, sub-gruparea lor, consensul i coeziunea membrilor grupului) cu efecte

asupra planului psihocomportamental. n fine, interaciunea duce i la apariia unor
structuri mentale colective (atitudini, opinii, credine, mentaliti, prejudeci etc.) care
influeneaz pozitiv sau negativ nu doar viaa de grup, ci i productivitatea muncii
grupului sau organizaiei. A conduce nseamn, printre altele, a munci cu oamenii, a te
raporta permanent la viaa, interesele, nzuinele, doleanele, aspiraiile lor, fie
individuale, fie de grup. ntr-un fel, am putea spune c materia prim a conducerii sunt
oamenii, deoarece numai prin intermediul i cu ajutorul lor pot fi manevrate mijloacele
tehnice. (Zlate, 2007, p. 119).

1.1.2. Leadership - accepiune psihoorganizaional

A defini leadership-ul din perspectiv psihoorganizaional nseamn a cerceta

particularitile acestuia n funcie de mai multe variabile: nivelul organiza ional la care
se exercit aceast form de comportament dinamic, structura organizaional,
complexitatea mediului nconjurtor, parametrii culturali i societali.
S.J.Zaccaro (2001) , analiznd consensul de definire a leadership-ului organizaional n
literatura de specialitate, a identificat elementele definitorii ale acestuia:
- leadership-ul organizaional implic procese i rezultate proxime (cum ar fi
angajamentul muncii) care contribuie la dezvoltarea i realizarea scopurilor
organizaionale.
- leadership-ul organizaional este identificat ca o aplicaie a influenei nonrutiniere
asupra vieii organizaionale.
- influena liderului se realizeaz la nivelul proceselor cognitive, sociale i politice.

- leadership-ul organizaional depinde n mod inerent de caracteristicile i dinamicile

sistemului, de aceea nu poate fi definit dect contextual. (S.Zaccaro, 2001).
Scopurile organizaionale sunt operaionalizate ca o direcie orientativ pentru aciunea
colectiv. Procesele de leadership sunt orientate pentru a defini, identifica sau translata
aceast direcie adepilor (angajailor) i a facilita procesele organizaionale n obinerea
rezultatelor prin ndeplinirea acestor scopuri. Aceast abordare funcionalist a eaz
leadership-ul la baza obinerii performanei colective adic succesul colectivitii ca
ntreg este un criteriu pentru eficiena leadership-ului. Pornind de la aceste aser iuni,
Zaccaro i Klimoski (2001) au dezvoltat domeniul leadership-ului organizaional
introducnd elemente eseniale: schimburile interpersonale i sociale, managementul
strategic, teoria sistemelor organizaionale, performana i eficacitatea leadership-ului.
Ali autori au aprofundat particularitile leadership-ului n context organizaional,
aducnd noi precizri. Douglas McGregor, nc din 1969 considera conducerea ca fiind
o form dinamic de comportament care implic intrarea n aciune a patru variabile de
baz: trsturile liderului; atitudinile, nevoile i alte caracteristici personale ale
subordonailor; natura organizaiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaia le
realizeaz; mediul social, economic i politic. Aadar, lrgind sfera de investiga ie a
leadership-ului, autorul intuia relaiile complexe ntre diferite variabile implicate:
psihoindividuale, psihosociale, psihoorganizaionale.
Pe msur ce cercetrile empirice au adus date noi asupra eficientizrii leadership-ului,
au proliferat i nuanrile teoretice n mediul academic. Yukl (1994) menine definirea
leadership-ului la noiunea de influen, adugnd noi semnificaii: procesele de
influenare care afecteaz interpretarea evenimentelor de ctre angajai, alegerea
obiectivelor grupului sau organizaiei, organizarea activitii de munc n vederea
atingerii obiectivelor, motivarea angajailor pentru realizarea scopurilor, meninerea
unei relaii de cooperare i a spiritului de echip, ca i afiarea de suport de cooperare
pentru oamenii din afara grupului sau organizaiei.

Dintr-o perspectiv mai larg, psihosociologic, unii autori au introdus conceptul de

leadership n sfera puterii, fie personale, economice sau politice. Weiss (1986) afirma:
leadership-ul se refer la administrarea executiv la nivel de vrf i la coali ia
dominant a organizaiei, care este investit cu putere, statut i resurse pentru a
manipula, interpreta i negocia constrngeri i resurse n politic sau Kanter (1983):
leadership-ul este existena unor oameni cu putere pentru a-i mobiliza pe al ii i a-i
constrnge. G. Johns (1996) definete puterea n organizaii ca fiind capacitatea de a
influena pe alii aflai ntr-o stare de dependen. Autorul deceleaz ntre puterea
legitim (puterea derivat din poziia sau postul unei persoane ntr-o organizaie),
puterea de recompensare (puterea derivat din capacitatea de a produce efecte pozitive
i de a le preveni pe cele negative n interaciunea sa cu inta puterii), puterea de
coerciie (puterea derivat din folosirea pedepsei i ameninrii), puterea de referin
(puterea derivat din atragerea simpatiei celorlali) i puterea de expertiz (puterea
derivat din accesul la anumite informaii sau a unei expertize apreciate n organizaie).
Aline Fortin (2001) consider organizaia o reea complex de rela ii de putere, n care
fiecare membru i are locul su i unde se produc toate interac iunile. Puterea se
exercit n mod constant, structura ei afectnd toate schimburile....Diferena dintre
putere i influen este diferena dintre posibilitate i realizare. Puterea este influen
potenial iar influena, puterea n aciune. (p.372).
Subscriem punctului de vedere al cercettorilor care nu confund influena
noncoercitiv care definete relaionarea interpersonal n leadership cu puterea
dictatorial sau tirania liderului care i exercit puterea asupra celorlal i. n acest sens,
Forsyth (2009) susinea c dei leadership-ul este cu certitudine o form de putere, nu
este caracterizat de putere asupra altora ci este o form de putere mpreun cu oamenii
i const ntr-o relaionare reciproc ntre un leader i adepii si. Contrar credinei
populare, utilizarea manipulrii, coerciiei i dominaiei pentru a-i influena pe al ii nu
este o cerin a leadership-ului. De fapt, indivizii care caut aprobarea grupului i se
strduiesc s acioneze n interesul celorlali pot deveni ei nii lideri eficieni.
Un alt punct de vedere interesant ne este oferit de Patrick J. Montana i Bruce H.
Charnov care consider c tocmai abilitatea de a atinge i realiza puterea mpiedic

leadership-ul

influeneze

subordonaii

prin

controlul

asupra

resurselor

organizaionale. Leaderul de succes folosete efectiv aceste puteri pentru a influen a

angajaii i este important pentru lideri s neleag utilizarea puterii pentru ntrirea
relaionrii n leadership. Cei doi autori disting mai multe tipuri de putere
organizaional:
- puterea legitim cu referire la diferite tipuri sau poziii profesionale n cadrul unei
structuri organizaionale, asociate cu puterea. Aceste nivele de putere corespund
nivelelor ierarhice executive, cele superioare fiind ncadrate de mai mult putere
comparativ cu cele inferioare;
- puterea de recompens este puterea pe care o au cei care dein poziii administrative,
motivnd astfel angajaii s obine rezultate performante n munc;
- puterea de coerciie, cu referire la prghiile de pedeaps oferite de putere:
admonestare, suspendare, concediere;
- puterea de expertiz este deinut n baza capacitilor personale: cunotine, abiliti,
experien. Aceasta face ca liderul sau managerul cu putere de expert sa aib un rol
important n organizaie.
- puterea charismei: liderul charismatic are o influen pozitiv asupra angajailor i
creaz oportuniti de influen interpersonal;
- puterea de referent este puterea ctigat prin asociere n sens de reprezentare;
- puterea de informaie este deinut de persoana care are acces la informa ii importante
la momentul potrivit, necesare funcionrii organizaiei.
i n psihologia romneasc au existat preocupri privind leadership-ul n organizaii.
Mihaela Vlsceanu (1993) surprindea dinamismul, funciile i scopurile conducerii:
ntr-o formulare simpl vom defini conducerea ca un proces dinamic de organizare i
coordonare de ctre un grup, ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un anumit context
organizaional specific, a altor grupuri de membrii ai organizaiei, n scopul realizrii
unor sarcini sau scopuri specifice" (p.24).
M.Zlate (2007) consider c, n context organizaional, accentul cade pe leadership-ul
eficient adaptat la exigenele lumii moderne i pe complexitatea rolurilor liderului, adic

la rolurile tradiionale ale leaderului (a organiza, a decide, a controla...) se adaug,

dintr-o perspectiv organizaional, noi roluri: a negocia, a motiva, a integra. (p.122).
1.1.3. Leadership: principii i atribute
n opinia lui Thomas Juli (2011), se pot descrie cinci principii importante i
intercorelate sub forma unei piramide funcionale care definesc leadership-ul i
obinerea rezultatelor performaniale, anume:
1.Construirea viziunii (Build Vision) care presupune, n esen mprtirea unor
scopuri, semnificaii i viziuni comune despre direcia de urmat de lider i echipa sa n
obinerea progresului pe calea viziunii. Autorul consider c o cheie important n acest
sens este aceea c oamenii au nevoie s se regseasc n aceast viziune n activit ile
lor zilnice, s li se ofere ansa de a se identifica cu aceast viziune comun. Oamenii
trebuie implicai s participe activ n construirea viziunii i transpunerea ei n realitate.
O viziune corect asupra misiunii este fundamentul succesului acesteia. Urmtorul pas,
n opinia lui Juli, este formularea unor obiective specifice pentru planificarea,
conducerea, monitorizarea i finalizarea acivitilor. Obiectivele nu trebuie s fie vagi ci
concrete, regsibile n activitile zilnice ale echipei, specifice pentru ceea ce trebuie
ndeplinit. Pe de alt parte, Juli atrage atenia c obiectivele nu trebuie s fie prea
detaliate pentru c ar putea inhiba creativitatea i inspiraia. Aadar, ele trebuie s fie
relevante i sincrone cu viziunea i , mai ales, realizabile. Nu exist nicio regul care
s te ghideze. Uneori trebuie s te bazezi pe estimrile membrilor echipei, alteori po i
lua o decizie bun bazndu-te pe intuiie i pe propriile credine.
n opinia sa, obiectivele trebuie s ndeplineasc dou caracteristici importante: s fie
msurabile (evaluarea rezultatelor n comparaie cu cerinele misiunii) i determinate n
timp (stabilirea termenelor pentru finalizarea misiunii). Obiectivele structureaz
misiunea, marcheaz limitele rezultatelor dorite n domeniul de activitate.
Concluzionnd, toate caracteristicile obiectivelor unei misiuni de succes - specifice,
msurabile, realizabile, relevante i delimitate n timp - ajut la stabilirea limitelor
misiunii, la perseverena eforturilor, la concentrarea asupra scopurilor finale activitii,
la creterea motivaiei de a rezolva probleme i a genera soluii noi.

n continuare, Th. Juli opereaz distincii ntre atributele unui manager de proiect i a
unui lider de proiect. El afirm c managerii de proiect pot accepta ceea ce li se ofer, ei
reacioneaz fr a ridica ntrebri i gestioneaz proiectul n acord cu principiile i
constrngerile implicate. Liderii de proiect se asigur c direcia este definit i clar,
mergnd dincolo de administrarea contiincioas a proiectului. Poi compara un lider
de proiect cu un comandant de nav. Comandanii de nav experimentai tiu unde
trebuie s mearg. Ei au o misiune de ndeplinit. Ei nu vor prsi portul pn cnd
misiunea nu este clar i toate pregtirile pentru voiaj nu sunt complete. Este meseria i
responsabilitatea lor s conduc echipajul naval n direcia corect. Desigur, ei nu pot
ndeplini misiunea singuri. Ei au nevoie s construiasc i s aib un echipaj func ional
i unit. Fiecare membru al echipajului naval are un rol distinct. Func ionarea optimal a
echipei nu este suma acumulrilor individuale ale membrilor si, de aceea trebuie s fie
clar stabilite ateptrile pe care echipajul l are de la ceilal i i expectan ele celorlal i de
la membrii echipajului. Numai mpreun cu echipajul poate comandantul navei s
navige i s ndeplineasc misiunea. n cele din urm, comandantul navei este
responsabil de direcia voiajului i cum comunic cu echipajul, asigurndu-se c fiecare
marinar a neles direcia, adic viziunea misiunii. De aceea comandantul navei trebuie
s construiasc viziunea, s construiasc i s dezvolte o echip performant i s
asigure randamentul. Aprofundnd acest exemplu, autorul subliniaz n continuare
responsabilitatea liderului i faptul c el este cel care d socoteal de reu ita misiunii
att n faa echipei ct i n faa superiorilor si.
2.Creterea i educarea colaborrii (Nurture Collaboration) - colaborarea activ a unei
echipe performante este crucial n producerea de efecte sinergetice.
n opinia lui Juli (2011), un aspect important care contribuie la ndeplinirea cu succes a
misiunii este dezvoltarea unei echipe de munc performante. Echipa de lucru evolueaz
n formarea sa, parcurgnd mai multe faze de dezvoltare: forming(la nceputul
misiunii se formeaz echipa i sunt distribuite rolurile i responsabilitile fiecruia),
storming(desfurarea activitilor cunoate sincope, tensiuni, fie din insuficient
profesionalism, fie din nendeplinirea rolurilor), norming: (este momentul n care
liderul poate opera schimbri n ajustarea responsabilitilor i rolurilor membrilor

echipei pentru a le adapta la schimbrile mediului, adic omul potrivit la locul

potrivit), performance: (colaborarea n echip devine mai uoar, mai eficient, sunt
vizibile efectele sinergetice ale echipei, echipa este cu mult mai mult dect suma
sarcinilor individuale de munc). Regsim aceast perspectiv i n The Guide to the
Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide): Construirea echipei este
un proces de ajutorare a unui grup compus din individualiti, care are un scop comun,
s lucreze independent unul cu cellalt, cu liderul, cu beneficiarii externi i organiza ia .
Rezultatele unui leadership eficient i a construirii unei echipe performante se regsesc
n echipa de munc. (Project Management Institute, 2008, p.418). De aici, decurge
responsabilitatea liderului de a iniia i facilita dezvoltarea echipei de munc, baznduse pe colaborare ca esen a echipei de lucru i pe comunicare ca parte integrant a
colaborrii. Comunicarea deschis este un factor critic de succes pentru colaborarea
efectiv. Dac vrei s creti colaborarea n echip la fiecare nivel de execu ie, este
nevoie s ncepi cu tine nsui, s fii un model pentru ceilali, s mpar i informa ia
deschis, s dai i s accepi un feed-back deschis i constructiv, s lucrezi efectiv alturi
de echipa ta. Trebuie s-i realizezi slbiciunea de a nu le tii pe toate i de a nu face
totul singur. Te bazezi pe ceilali i le recunoti fora, de aceea ai ncredere n expertiza
lor, nu vrei s-i micromanagerizezi pentru c ar fi contraproductiv. Responsabilitatea ta
ca lider este s te asiguri c adepii ti i pot face meseria i s-i la i s-o fac mai ales
atunci cnd ei sunt mult mai talentai dect tine n activit ile lor particulare. Cnd tu i
echipa ta ai stabilit regulile de comunicare, tu trebuie s fi prima persoan care le
urmeaz. Gndete-te la echip ca ntreg, ca o unitate performant de munc i nu ca la
tine ca lider i un grup de individualiti. Tu trebuie s fii un participant activ n
activitile zilnice ale echipei tale, fiind un membru activ i un juctor n echip, n
acelai timp. (Juli, 2011).
Autorul consider c primul pas care trebuie fcut n creterea i educarea colaborrii
este, nc de la nceput, dezvoltarea unei echipe cu activiti de munc normative (team
norming workshop). n acest scop, liderul are responsabilitatea s explice echipei
motivaia, viziunea, obiectivele i scopul misiunii, ealonarea n timp, interdependen ele
i alte constrngeri. Apoi, s discute i s defineasc rolurile i responsabilitile, s

stabileasc regulile de comunicare inclusiv structurile nlnirilor i mecanismele de

extindere, s dea socoteal membrilor echipei asupra motivaiilor sale personale, s se
refere i s foloseasc leciile deja nvate din alte misiuni sau echipe normative.
3.Promovarea performanei (Promote Performance) - liderul are responsabilitatea de a
crea un mediu care s promoveze performana, att la nivel individual ct i la nivelul
echipei ca ntreg.
Th. Juli (2011, p.48) enun cteva reguli prin aplicarea crora liderul promoveaz
performana:
- Fii un model! (Be a Role Model!) - adic s conduci prin exemplul personal.
- Creaz mediul potrivit promovrii performanei! (Create the Right Environment) referirea se face nu doar la spaiul fizic al locaiei ci, mai ales la cunoa terea
individualitilor care formeaz echipa i a echipei ca totalitate (motivaiile, interesele i
atitudinile muncii lor zilnice).
Citm din lucrarea autorului (p.48): Nu lucrm cu ma ini ci cu fiin e umane! Poate
motivaiile lor sunt dragostea de munc sau doar banii. Orice ar fi, ncearc s-i cuno ti,
nu s-i controlezi ci s-i nelegi, s-i iei n serios i s evaluezi motiva iile lor.
Motivaiile fiecrui membru al echipei dirijeaz munca zilnic i atitudinea fa de ea.
Nu f presupuneri, cunoate-i, mai ales dac echipa este multicultural. Descoper care
sunt nevoile individuale i ale echipei pentru a performa. nva cum poi s- i aju i
echipa s performeze. Nu este posibil s le satisfaci toate nevoile, doar pe cele mai
importante care au impact asupra performanei. Comunic-le informaiile importante
care le afecteaz munca. Performana muncii echipei nseamn a te ajuta unul pe altul.
- mputernicete-i echipa! (Empower Your Team) - liderul ofer echipei puterea i
informaiile de care are nevoie pentru a ndeplini activitile de munc i a performa.
Th. Juli consider c mputernicirea este opusul micromanagementului i leadershipului de nivel sczut i se refer la ncrederea n echip. Liderul trebuie s nve e fiecare
membru al echipei cum s rezolve problemele n mod independent, avnd ncredere n
forele proprii i n puterea echipei, contribuind la colaborare i atingerea scopului
misiunii. Autorul susine c mputernicirea echipei conduce la efectivitatea leadershipului innd cont de dou direcii importante: mai nti aplicarea celor cinci principii

enunate interdependente i intercorelate sub forma unei piramide funcionale i apoi

ajutorul pe care liderul l ofer echipei ca grup i membrilor echipei ca individualit i
pentru a deveni ei nii lideri i a contribui astfel la succesul misiunii. n alt ordine de
idei, este vorba despre libertatea de aciune, despre mprtirea informaiilor i puterii
necesare pentru realizarea scopurilor comune.
- Dezvolt o abordare soluie - i - rezultate ctre probleme i riscuri! (Develop a
Solution - and - Results Towards Problems and Risks!). Juli (2011, p.49) admite c o
caracteristic important a echipelor performante este identificarea i analizarea
problemelor i riscurilor inerente i focalizarea pe soluii i rezultate, impunndu-se
msuri imediate de rezolvare i control. Aceast perspectiv ofer posibilitatea
membrilor echipei s fie proactivi, s aib ncredere n forele proprii, s- i pun n
valoare abilitile i competenele tehnice dar i cele psihosociale. Citm: Ca lider, nu
vorbi prea mult despre probleme, greeli, rezultate slabe. Este contraproductiv s gse ti
un ap ispitor, va scdea moralul echipei. n schimb, elaboreaz ansele i
perspectivele de viitor, atac i rezolv problemele mpreun cu echipa. (p.49)
-

ncurajeaz

competiia

productiv!

(Invite

Productive

Competition!)

competitivitatea ca form a competiiilor interne n echip poate ajuta mbunt irea

performanei prin stimularea creativitii i inovaiei. Probele interne n echipajul
naval pot servi ca exemplu. Scopul acestor ncercri este acela de a gsi cea mai bun
persoan pentru fiecare rol pe nav, care s asigure cea mai bun performan a
echipajului. Cu alte cuvinte, probele nu se refer la performana individual ci la cea
mai bun performan colectiv care s asigure cea mai bun solu ie tehnic i
ndeplinirea misiunii n siguran. (p.50).
- Las lucrurile s se ntmple! (Let It Happen!)- liderul, aidoma unui antrenor,
trebuie s investeasc echipa sa cu ncredere i s-o lase s ac ioneze. Nu ai timp s
micromanagerizezi membrii echipei. Micromanagementul este adesea un semn de lips
de ncredere i slab planificare, adic slab leadership. (p.51).
- Srbtorete performana! (Celebrate Performance!) - rezultatele performaniale
sunt rodul muncii individuale i de echip ca ntreg, ceea ce determin liderul s caute
acele comportamente care reflect scopurile i valorile, dezvoltarea aptitudinilor i

munca

de

echip

recompenseze,

recompenseze,

recompenseze

acele

comportamente. (Blanchard et al., 2001, p. 190). Recompensele pot fi formale (cretere

salarial, promovare) sau informale (bucuria echipei la realizarea performanelor,
ncrederea acestora n ei nii c pot rezolva probleme insurmontabile.)
4. Cultivarea nvrii (Cultivate Learning) - un lider eficient este acela care
construiete o echip capabil s nvee, mai ales din propriile greeli, s creeze, s
inoveze, s exploreze noi posibiliti de aciune. n argumentarea principiilor de
leadership eficient, Juli (2011, p. 59) acord[ o mare importan cultivrii nvrii n
echipa de lucru, cu att mai mult cu ct mediul ambiant este incert i ntr-o continu
schimbare. n aceste condiii, este nevoie de mult flexibilitate n ajustarea planurilor
iniiale, n crearea unei culturi a nvrii fr ca membrii echipei s fie pedepsi i atunci
cnd greesc, ci ncurajai s invee din greeli i s genereze soluii alternative i
viabile. Dac dorim s asigurm o performan durabil trebuie s fim capabili s ne
adaptm la schimbare. Liderul (antrenorul propriei echipe) evalueaz alternativele,
schimb rolul membrilor echipei i ajusteaz strategia pentru a compensa eventualele
deficiene. Singura opiune a echipei este s reacioneze la circumstanele care se
schimb. (p. 60). Aceasta presupune ca atenia liderului s fie centrat nu doar pe
obiective ci i pe evaluarea potenialului psihofizic al oamenilor: oboseal, sntate
fizic i mental, echilibru emoional, autocontrol. Aceasta conduce la un climat de
munc stenic, cu atitudini pozitive i proactive, centrate pe situaie i aciune imediat,
stimuleaz creativitatea i inovaia.
5. ndeplinirea rezultatelor (Ensure Results) - liderul i echipa sa i asum
responsabilitatea pentru realizarea rezultatelor ca efort al muncii ntregii echipe.
Respectnd celelalte principii enunate mai sus, liderul orienteaz echipa spre
ndeplinirea obiectivelor misiunii, verificnd realizarea n termenele de timp stabilite a
rezultatelor intermediare care s confirme viziunea i direcia corect de finalizare. Mai
mult chiar, rezultatele intermediare scontate au efect pozitiv asupra moralului echipei,
motivaiei de realizare, spiritului de echip unit, descriu unde este nevoie de
schimbare, de alt abordare, de mbuntire a strategiei de lucru.

Leadership Guide (U.S. Army, 1983), enumer i descrie unsprezece principii de

leadership, elabornd i modaliti practice de implementare a lor. Citm din lucrarea
sus-menionat:
1.Cunoate-te pe tine nsui i optimizeaz-te personal (Know yourself and seek selfimprovement) - a nelege atributele a fi - a ti - a face, adic a te dezvolta personal
permanent, accentund asupra punctelor tari i a mbunti punctele slabe, att prin
exerciiul de autocunoatere ct i prin nvarea social generat de interaciunile cu
ceilali, cu experienele de via pe care le parcurgi. Optimizarea personal ca proces, se
desfoar pe tot parcursul vieii conducnd la formarea personalitilor mature,
proactive, socializate.
2. Fii competent tehnic (Be technically proficient) - liderul trebuie s fie, mai nainte de
toate, un bun profesionist al domeniului pe care l practic, ntr-o permanent competiie
cu sine nsui.
3. Asum-i responsabilitatea pentru aciunile tale (Seek responsability and take
responsability for your actions) - a tolera n egal msur succesul ca i eecul, a nu fi
extrapunitiv atribuind altora cauza eecului, ci a analiza, a evalua corect situa iile i a
accepta noi provocri, fiind responsabil.
4. A lua decizii bune n timp util (Make sound and timely decisions) - a fi capabil de
rezolvare a problemelor care apar, a lua decizii corecte i utile, a utiliza corect
instrumentele de planificare.
5. Ofer modele (Set the example) - liderul nsui trebuie s fie un model pentru adepii
si, s existe o real concordan ntre ceea ce comunic, gndete i face.
6. Cunoate-i oamenii i fii atent la starea lor de bine (Know your people and look out
for their well-being) - liderul trebuie s fie un bun cunosctor al naturii umane, s i
aloce timp pentru a cunoate fiecare membru al echipei pe care o conduce, s manifeste
empatie i grij fa de acetia.
7. Informeaz-i echipa (Keep your workers informed) - liderul trebuie s fie un bun
comunicator, s utilizeze tehnici de comunicare eficiente pentru ca echipajul s
beneficieze n timp util de informaiile necesare ndeplinirii sarcinilor de munc.

8. Dezvolt responsabilitatea membrilor echipajului (Develop a sense of responsability

in your workers) - liderul este cel care modeleaz personalitatea oamenilor din echipa
sa, stimulnd formarea i dezvoltarea trsturilor pozitive de personalitate, inerente
ndeplinirii responsabilitilor profesionale.
9. Asigur-te c sarcinile de munc sunt nelese, controlate i ndeplinite (Ensure that
tasks are understood, supervised and accomplished) - comunicarea autentic i
profesionalismul liderului induc claritate, obiectivitate, organizare, facilitnd ob inerea
rezultatelor.
10. Antreneaz echipa (Train as a team) - liderul are rolul de a forma o echip de munc
performant i a nu se opri doar la meninerea unui grup de oameni care execut
activiti.
11.Utilizeaz maximal capabilitile organizaiei (Use the full capabilities of your
organization) - obinerea performanelor oblig liderul s dezvolte spiritul de echip,
colaborarea, adic s formeze o echip performanial.
Aceiai lucrare (U.S. Army, oct.,1983) menioneaz apoi cteva dintre atributele
leadership-ului, plecnd de la triada Be - Know - Do. Le prezentm n continuare:
1. Fii profesionist (BE a professional) - fii loial organizaiei, performeaz n activitate,
asum-i responsabilitile.
2. Fii un profesionist care are bune trsturi de caracter (BE a professional who
possess good character traits): onestitate, competen, hotrre, integritate, curaj,
imaginaie...
3. Cunoate cei patru factori ai leadership-ului (KNOW the four factors of leadership):
adept, leader, comunicare, situaie.
4.Cunoate-te pe tine nsui (KNOW yourself) - puncte forte i puncte slabe ale
personalitii, cunotine, aptitudini.
5.Cunoate natura uman (KNOW human nature): trebuine, emoii, cum rspund
oamenii la stres.
6.Cunoate-i profesia (KNOW your job): fii competent i capabil s-i nvei i pe alii
cum s-i ndeplineasc sarcinile.

7. Cunoate-i organizaia (KNOW your organization): climat i cultur, lideri

informali.
8. Prevede direcia, viziunea (DO provide direction): stabilirea scopurilor, rezolvarea
problemelor, luarea deciziei, planificarea.
9. Implementeaz (DO implement): comunicnd, coordonnd, supraveghind, evalund.
10. Motiveaz (DO motivate): dezvolt moralul i spiritul de echip, antreneaz,
consiliaz.
Ali autori (Kouzes & Posner, 1987), referindu-se la procesul leadership-ului eficient
(Great Leadership), identificau atribute comune pentru liderii de succes:
- ridic ntrebri (evalueaz critic) asupra procesului: mai nti, gsete un proces despre
care tu ai convingerea c trebuie mbuntit.
- inspir o viziune comun: mprtete viziunea ta n cuvinte care pot fi n elese de
adepii ti.
- ofer posibilitatea celorlali s acioneze: d-le instrumentele i metodele de a rezolva
probleme.
- influeneaz calea de urmat: un manager le spune altora ce s fac, un lider le arat
altora ce este de fcut.
- ncurajeaz emoia: mparte gloria cu adepii ti, n timp ce pstrezi durerea doar n
inima ta. (1987, p.187).
Complexitatea

extraordinar

fenomenului

de

leadership

abordarea

sa

multidisciplinar au condus, mai ales la nceputul cercetrilor empirice, la ncercri de

elaborare a listelor exhaustive de atribute caracteristice liderului eficient. Desigur c
ncercrile au euat, modelul de leadership centrat exclusiv pe personalitatea liderului
fiind caduc i depit ulterior de teorii i modele moderne, adaptate la realitatea deosebit
de complex i dinamic. Aadar, teoria trsturilor, dei inadecvat realitilor
moderne, accentueaz asupra atributelor de personalitate ale liderului ca variabil
esenial a eficienei leadership-ului, asupra creia vom insista, n continuare,
explicitarea modelelor explicativ - interpretative ale actului conducerii.
1.1.4. Leadership: Modele explicativ-interpretative. Sintez.

Teoriile asupra leadership-ului sunt extrem de variate i numeroase n func ie de

domeniul de abordare i concepiile teoretico-metodologice ale autorilor iar cercetrile
empirice au ncercat s identifice elemente eseniale ale leadership-ului care faciliteaz
sau inhib eficiena sa. Dincolo de distinciile conceptuale operate de aceste abordri,
exist i o serie de elemente comune care permit asocierea sau gruparea lor,
condensndu-se adevrate modele de leadership care i propun explicarea,
interpretarea, controlul, optimizarea i emiterea de predicii asupra leadership-ului.
O sistematizare sintetic i condensat ne este oferit de M. Zlate (2007, p. 160) care,
utiliznd criteriul logicii tiinei i al istoricitii, deceleaz urmtoarele trei modele:
1. modelul conducerii ca funcie a persoanei, ilustrat de teoriile personologice (Teoria
conducerii charismatice, Teoria trsturilor), teoriile comportamentiste (Teoria celor
dou dimensiuni comportamentale, Teoriile continuumului comportamental) i teoriile
cognitive (Teoria normativ a lurii deciziei, Teoria cale-scop, Teoria atribuirii);
2. modelul conducerii ca funcie a situaiei, ilustrat n special de teoriile situa ionale
primare (Teoria supunerii fa de legea situaiei);
3. modelul conducerii ca funcie a relaiei dintre persoan i situaie, ilustrat de teoriile
contingenei (Teoria

favorabilitii

situaiei de conducere, Teoria maturitii

subordonailor) i teoriile interaciunii sociale (Teoria legturilor diadice verticale,

Teoria conducerii tranzacionale).
1. Modelul Leadership-ului ca funcie a persoanei
Aadar, n centrul activitii de conducere este amplasat persoana care este fcut
rspunztoare de tot ceea ce se ntmpl n actele de conducere. Este vorba despre
persoana interpretat n multe dintre ipostazele ei, cu nsuirile (trsturile) i
comportamentele ei, cu diversele ei acte cognitive. Acest model este ilustrat de teoriile
personologice, de cele comportamentiste i de cele cognitive. Omul este purttorul
trsturilor de personalitate, indiferent dac acestea sunt nnscute sau dobndite; el este
iniiatorul diferitelor comportamente, tot el este cel care desfoar procese cognitive
complicate (ia decizii, stabilete scopuri pentru subordonai, face atribuiri cauzale).
Din perspectiva acestui model, conducerea apare ca un act, un efect sau un atribut al
liderului, i numai al lui.

Extrem de evident n cadrul acestui model este evoluia nregistrat n modul de

concepere a persoanei umane, n cazul nostru, a liderului. Dac la nceput se susinea c
te nati lider, i nu devii, eti predestinat s ajungi conductor prin polivalena
calitilor, i nu te formezi ca atare n cadrul relaiilor sociale, cu timpul s-a trecut la
interpretarea mult mai nuanat i mai n acord cu descoperirile tiinei a fiinei umane,
a devenirii ei ca personalitate. n vechile concepii, conductorul aprea ca un tip
invariabil nzestrat cu un anumit complex biopsihic care, cel mai adesea, se lefuia de la
sine, automat. Cum aceast concepie de esen biopsihologic genetic nu putea fi
eficient n activitatea practic, ea este prsit, cercetrile orientndu-se spre nsuirile
dobndite i manifestate n conduite i comportamente. Cu toate acestea, modelul nu ia dovedit o utilitate prea mare, deoarece, dei se centra pe aspecte din ce n ce mai
pertinente (comportamentul este mai mult dect o trstur, iar activitatea cognitiv mai
mult i dect trsturile, i dect comportamentele), rmnea cantonat n una sau alta
dintre ele. Probabil c o evoluie spectaculoas a modelului conducerii ca funcie a
persoanei se va nregistra n momentul n care elementele lui componente vor fi
articulate i sudate ntr-un tot unitar. Cnd trsturile de personalitate vor fi interpretate
ca provenind din exterior, din relaiile i contextele relaional-situaionale ale omului,
altfel spus ca interiorizri ale acestora, iar comportamentele vor fi considerate
exteriorizri i obiectivri ale trsturilor sau ale actelor cognitive ale individului, abia
atunci se va fi realizat o imagine global, unitar i, totodat, extrem de funcional. Sar crea astfel posibilitatea ca trsturile de personalitate s nu fie considerate doar
trsturi, ci adevrate competene, formate n activitate, ctigate n urma experienelor
personale i sociale traversate de individ.
Plusurile" i minusurile" modelului conducerii ca funcie a persoanei se nlnuie ntro cavalcad amenintoare:
1) Centrarea pe persoana conductorului arat importana liderului n activitatea de
conducere. Totodat, centrarea excesiv i exclusiv pe lider (pe nsuirile i
comportamentele lui) creeaz un vid njurai acestuia, diminundu-se, n felul acesta,
posibilitatea lui de influenare i de feedback asupra propriei activiti desfurate.

2) Modelul militeaz pentru necesitatea de a identifica trsturile i comportamentele

liderilor de succes, ceea ce ar fi extraordinar de benefic, deoarece n felul acesta s-ar
rezolva problema formrii trsturilor psihocomportamentale care asigur succesul n
activitatea de conducere. Din pcate, el se pierde n stabilirea unor liste interminabile de
trsturi i chiar de comportamente, rareori aceleai n taxonomiile diferiilor autori.
3) Modelul postuleaz ideea generoas a existenei unei relaii cauzale ntre
trsturile/comportamentele liderului i eficiena activitii sale. Numai c studiile
empirice au artat c o asemenea corelaie lipsete de cele mai multe ori. Chiar atunci
cnd corelaia exist, ea este departe de a fi universal, dimpotriv, variaz de la o
situaie la alta.
De exemplu, Halpin i Winer, exponeni ai colii de la Ohio, au constatat c orientarea
spre oameni (consideraia) asigur succesul conductorilor (directorilor de coli), n
timp ce orientarea spre sarcin (structura de iniiere) este mai util pentru piloii
comandani de avioane (apud Hollander, 1971, pp. 616-617). Cnd ntre trsturile/comportamentele liderului i eficiena conducerii au fost descoperite corelaii
pozitive, ele presupuneau un numr de variabile att de mare nct cu greu puteau fi
luate n considerare n programele de selecie a liderilor (vezi Muchinsky, 2000, p. 501).
4) Se ncearc descoperirea sau formarea n practic a liderului complet, total, care s
dein toate nsuirile asociate cu succesul n activitatea de conducere. Or, lucrul acesta
este de-a dreptul imposibil. O asemenea tendin este identificat i astzi. De pild,
John C. Maxwell, enumera nu mai puin de 21 de caliti ale liderului de succes:
caracter, carism, angajare, comunicare, competen, curaj, discernmnt, concentrare,
generozitate, iniiativ, ascultare, pasiune, atitudine, rezolvare de probleme, relaii,
responsabilitate, siguran, anti-disciplin, servitute, nvare, viziune (vezi Maxwell,
2002). Pe bun dreptate, cineva n-ar putea deine toate aceste caliti. Mai mult dect
att, se pune ntrebarea dac acestea sunt necesare oricrui conductor, indiferent de
nivelul ierarhic la care se afl sau indiferent de specificul organizaiei n care lucreaz.
Nici mcar ideea unei combinaii de trsturi i comportamente n-ar fi o soluie. N-ar fi
exclus ca una i aceeai combinaie" s conduc la succes un lider i la eec un altul.

Aceasta deoarece nu conteaz numai combinaia" n sine, ci i modul de folosire sau

contextul n care se afl.
Toate aceste aspecte au condus la apariia unor atitudini contradictorii cu privire la
modelul conducerii ca funcie a persoanei. Unii autori l-au preluat i promovat, au
perseverat n a pune n centrul dezbaterilor i cercetrilor persoana liderului,
consideraia indispensabil n actul conducerii, au fcut eforturi pentru a descoperi
trsturile sau comportamentele-cheie ale personalitii care se asociaz cu eficiena
organizaional. Alii, dimpotriv, l-au criticat, l-au minimalizat, n fine, au vorbit
despre eecul" lui. Fr ndoial c exagerrile ntr-o direcie sau alta sunt ntotdeauna
pgubitoare n tiin. Dup opinia noastr, modelul conducerii ca funcie a persoanei a
fost un ru necesar", n sensul c, pe de o parte, a atras atenia asupra rolului
fundamental al persoanei n actul conducerii, iar, pe de alt parte, tocmai prin
exclusivismul su a orientat cercetrile n alte direcii mai profitabile.
2. Modelul Leadership-ului ca funcie a situaiei
Dac persoana singur nu explic succesul liderului, atunci cine sau ce asigur
eficacitatea activitii de conducere? s-au ntrebat cercettorii. Rspunsul oarecum firesc
a fost urmtorul: ceva care se afl n afara persoanei, dincolo de ea, adic situaia.
O nou paradigm, la fel de simpl ca anterioara, ncepe s se impun din ce n ce mai
mult:
Situaia n care se afl conductorul, particularitile ei devin protagonitii proemineni
ai noii viziuni explicativ-interpretative a conducerii. Teoriile situaionale, mai ales cele
primare, ilustreaz din plin interpretarea conducerii ca funcie a persoanei. Deplasarea
preocuprilor de la persoan la situaie s-a datorat dezvoltrii sociologiei i psihologiei
sociale. Punctul de vedere situaional, iniiat i introdus n psihologia social de ceea ce
s-a numit behaviorismul social" (E. Tolman), a fost preluat att de neofreudism (E.
Fromm, K. Horney), ct i de teoria aciunii sociale" (T. Parsons), care pun accentul pe
mediul social" n care acioneaz oameni, pe situaia" n care se afl actorul".
Trecerea n prim-plan a preocuprilor de cercetare a relaiilor dintre oameni, a aanumitei psihologii de grup" a adus o nou perspectiv i n abordarea conducerii. Se

evideniaz tot mai pregnant ideea c ntre conductor i cei condui se stabilesc o
multitudine de relaii, de tipuri i intensiti diferite, ceea ce va face ca fenomenul
conducerii s fie tocmai n funcie de aceste relaii i de particularitile situaiei n care
ele se formeaz.
Modelul conducerii ca funcie a situaiei a declanat o mare efervescen pe direcia
caracterizrii naturii situaiilor de conducere, a stabilirii tipologiei lor, a evidenierii
efectelor diferitelor tipuri de situaii asupra conducerii. Situaia concret n care
acioneaz liderul devine elementul cel mai mobil care difereniaz grupurile ntre ele i
chiar diferitele momente evolutive ale unuia i aceluiai grup. Exist astfel situaii n
care conducerea const n propria aciune, dar i altele - i acestea sunt numeroase - n
care a conduce nseamn a-i face pe alii s fac". Sunt apoi situaiile organizate,
nchegate, structurate, dirijate de norme i legi bine stabilite i situaii mai puin
organizate, chiar nestructurate, dirijate de elemente psihologice aprute spontan, ceea ce
face ca i conducerea s capete particulariti n funcie de situaiile formale, oficiale, i
situaiile informale, neoficiale. (S ne gndim apoi la cte dificulti ar putea produce n
practic situaia de ne-coinciden total sau parial, precum i cea de conflict ntre cele
dou tipuri de situaii, aceasta reprezentnd, de fapt, un alt tip de situaie.) n viaa unui
grup ntlnim apoi situaiile obinuite, banale, de rgaz, dar i situaiile de maxim
mobilizare, grave, dramatice. Apoi, unii conductori lucreaz n condiii de certitudine,
alii n condiii de incertitudine, fapt ce presupune o mulare a conducerii pe
particularitile situaiilor respective.
Iat cteva exemple care ne arat c omul trebuie raportat la situaie, deoarece numai n
funcie de particularitile ei aceasta poate asigura succesul conducerii. Situaia devine
cadrul fundamental care permite ca o anumit nsuire psihic, social, cultural sau
psihosocial a persoanei s devin nsuire de conductor. O persoan care are o fire
dominatoare, autoritar i-ar putea transforma aceast nsuire ntr-una de conductor, n
acea situaie din viaa grupului care cere" cu necesitate autoritate". Dar, pentru a se
menine la conducerea grupului, el trebuie s renune la aceast nsuire n alte situaii
care nu cer" funcionarea unei asemenea nsuiri. Modelul situaional preconizeaz i

susine n felul acesta ideea c omul este un fel de marionet, prizonier al situaiei, un
instrument al ei, o funcie a situaiei", care acioneaz numai dup mprejurri.
Dup cum remarcm, punctul de vedere situaional, dei mai aproape de realitate,
pctuiete, la fel ca primul, printr-o serie de unilateralizri i absolutizri. Astfel, dac
n prima modalitate se absolutiza rolul interiorului, al laturii psihologice, n cea de a
doua se absolutizeaz rolul exteriorului, al situaiilor exterioare persoanei.
Punctul de vedere situaional a dus la neglijarea aproape total a factorilor de
personalitate, la excluderea lor din procesul concret, real al conducerii. Jennings critic
situaionismul pentru c subapreciaz personalitatea i pierde din vedere acel moment
cnd omul devine stpn pe situaie (Jennings, 1960, p. 15).
La rndul su, Jean Piaget aduce critici severe situaionismului, deoarece acesta
consider omul o lad goal" pe care o umple societatea, ignorndu-se rolul
personalitii. Apoi, lsnd la o parte faptul c adeseori situaia este tratat ntr-o
manier idealist, ca o totalitate a strilor psihice ale grupului, ale expectaiilor i
motivaiilor membrilor grupurilor, modelul situaional nu poate rspunde la dou
ntrebri:
1) de ce nu s-au descoperit trsturi care, fr s fie universale, s fie cel puin comune
liderilor n mai mult de una sau dou situaii? (Gouldner, 1963, p. 99);
2) de ce se nregistreaz deosebiri att de mari ntre indivizii ce devin lideri n situaii
similare ? (Neculau, 1977, p. 101).
Prima ntrebare sugereaz c aproape fiecare situaie reclam lideri noi, fapt infirmat de
practica social; cea de a doua ntrebare sugereaz c, totui, situaia nu determin n
exclusivitate comportamentul liderului i c ntre situaie i comportamentul liderului se
interpun ali factori (trsturile de personalitate) care, n corelaie cu primii, pot amna,
suspenda, devia, nuana comportamentul liderului, fapt confirmat de practica social.
Aceast ultim idee implic necesitatea revederii i reevalurii bazelor generale
teoretice ale modelului situaional asupra conducerii. n primul rnd, omul nu este
numai o fiin biopsihologic precum n modelul personologic, dar nici numai o fiin
biosocial precum n modelul situaional. Dimpotriv, el este o fiin complex
biopsihosocial-cul-tural ce trebuie privit i analizat multilateral.

Conducerea trebuie s fie, de aceea, interpretat ca o funcie a unei asemenea persoane

complexe. n al doilea rnd, situaia social nu reprezint doar o totalitate a psihologiilor
de grup, a expectaiilor grupului, ci o totalitate de factori sociali, psihologici,
psihosociali, organizaionali care numai mpreun, ca urmare a interaciunii lor, dau
natere la ceea ce numim situaia social. De aceea, se impune ca leadership-ul s fie
tratat n raport cu o astfel de situaie social.

3. Modelul Leadership-ului ca funcie a relaiei dintre persoan i situaie

Cum cele dou modele anterioare erau antitetice, exclusiviste, ntr-un sens sau altul
(acceptarea rolului persoanei i negarea rolului situaiei i, invers, postularea rolului
determinant al situaiei i ignorarea rolului persoanei), era firesc s se ajung la
depirea lor prin considerarea relaiei dintre cele dou variabile. Noua paradigm
integreaz persoana i situaia ntr-un raport unitar:
Din perspectiva noului model al conducerii, numit i modelul mixt, ilustrat foarte bine
de teoriile contingenei i de cele ale interaciunii sociale, conducerea nu mai apare ca o
capacitate uman universal capabil de a fi exercitat doar de anumite persoane
oriunde i oricnd, pe oricine i pe orice, dar nici ca o capacitate particular, strict
dependent de anumite particulariti ale situaiei, ba chiar ale momentului".
Conducerea este n funcie att de persoan, ct i de loc sau, cum se spune n mod
curent, ea presupune omul potrivit la locul potrivit".
n modelul mixt al conducerii, relaia dintre persoan i situaie este foarte complex.
Nu este vorba doar de o simpl adaptare a persoanei la situaie, ci de structurarea,
stpnirea i transformarea situaiei; nu de interpretarea persoanei n sine, ca tip
invariabil, ci ca produs al situaiei, al relaiilor sociale i interpersonale care apar i
funcioneaz n cadrul ei, deci ca tip variabil, perfectibil; nu de exclusivitatea rolului
situaiei sau al persoanei n determinarea comportamentului conductorului, ci de
ponderarea acestor roluri n funcie de parametri cum ar fi natura grupului, scopurile lui
etc.; grupul poate oferi conductorului scheme de aciune, dar aduce cu sine i o serie de
constrngeri ale comportamentului lui; grupul creeaz eful sau se poate forma n jurul
efului; la rndul su, conductorul cerceteaz diverse situaii din existena grupului,

extrage i reine asemnrile, nva din eecuri, controleaz situaiile" grupului.

Diverse situaii din viaa grupului pot presupune o constan a comportamentului
liderului; altele, n limitele aceleiai constante, modificarea stilului de intervenie. ntre
persoan i situaie se stabilete i acioneaz, aadar, o relaie de unitate dialectic.
Modelul mixt de conducere are o serie de valene pozitive. Astfel, el aduce o
perspectiv mult mai complex i, totodat, mult mai realist asupra interpretrii ei,
innd seama de achiziiile i progresele recente ale unor discipline tiinifice. Apoi,
tezele general-teoretice de la care pornete au n vedere ponderarea factorilor obiectivi
i subiectivi n realizarea procesului social. n sfrit, modelul se dovedete a fi viabil i
din punct de vedere practic, fiind n acord cu realitile sociale i confirmat de viaa
social.
Totui, multe dintre cercetrile ce au la baz modelul mixt al conducerii dispun i de o
serie de limite. Astfel, unele dintre ele sunt efectuate pe grupuri artificiale, de laborator,
ceea ce ngreuiaz posibilitatea transferrii rezultatelor i pe grupurile naturale ; de
asemenea, ele surprind, am putea spune fotografiaz", doar un moment din evoluia
grupului, nu i dinamica mai ndelungat a acestuia, cerut de nevoia realizrii scopului.
Ceea ce se pierde cel mai adesea din vedere este faptul corelaiei noi, superioare care se
realizeaz ntre trsturile de personalitate i situaie, nu doar ca urmare a evoluiei
situaiei, a schimbrii ei permanente, ci i ca urmare a evoluiei a nsei trsturilor de
personalitate. n genere, problema formrii, a educabilitii trsturilor de personalitate
scap unor cercetri. Or, din acest punct de vedere, am putea considera c o persoan
pus ntr-o situaie de conducere, chiar dac iniial nu are o serie de trsturi personale
care s-o ajute s rezolve cu succes situaia, i le poate forma pe parcurs.
Aptitudinile reprezint doar posibiliti necesare procesului de conducere, dar, pentru ca
ele s devin realiti, este necesar intervenia procesului educativ-formativ. Un
asemenea proces este cu att mai util cu ct avem de-a face cu aptitudini de conducere
care sunt prin esena lor de natur psihosocial, i mai puin psihologic-individual. Or,
dac acestea din urm pot fi mai greu manevrate, dat fiind legtura lor foarte strns cu
disponibilitile native ale individului, celelalte, fiind prin esena lor dobndite,

achiziionate n timpul vieii individului, i mai puin dependente de disponibilitile

native, pot fi supuse influenelor educative. Ele pot fi formate prin practic i nvare.
Dei n modelul mixt al conducerii interaciunea celor dou categorii de elemente
rmne hotrtoare, n dinamica i evoluia lor, ele pot juca roluri diferite, ceea ce iari
este frecvent trecut cu vederea. Astfel, uneori, situaia poate fi elementul -cheie",
declanator n formarea unor trsturi personale, alteori, dimpotriv, chiar trsturile
personale prezente pot genera o serie de situaii.
Modelul mixt asupra conducerii ne oblig deci la interpretarea nuanat a conducerii, Ia
considerarea celor dou entiti (persoana i situaia) ca aflndu-se nu doar ntr-o simpl
interaciune, ci ntr-o interaciune dialectic avnd momente de unitate, continuitate, dar
i momente de relativ discontinuitate i contradicie.
Cercettorii sunt de prere c, n modelul mixt, nu este suficient s ne oprim la
constatarea interaciunii dintre conductor, situaie, cerinele celor condui, ci este
absolut obligatoriu s se lmureasc baza pe care ea se desfoar, s se descopere
geneza ei, dat fiind c factorii care se intercondiioneaz nu au aceeai valoare.
Trebuie menionat caracterul primar al situaiei (...ca o stare obiectiv a societii, a
clasei, a grupului social, ca o totalitate a necesitilor lor, care constituie sursa activitii,
motivaia ei) fa de calitile subiective ale conductorilor (care exercit, firete,
influena invers asupra situaiei) ; o asemenea abordare nu neag, ci presupune
independena relativ a conductorului (Asin, 1971).
Personal, considerm c modelul mixt al conducerii, epurat de o serie de limite i
exagerri, este capabil de a explica n mai mare msur, n mod corect, problematica
vast i complex a conducerii. n acelai sens s-au pronunat i ali cercettori de peste
hotare sau din ar. Hollander considera nc din 1964 c eficiena liderului depinde nu
numai de calitile sale, ci i de aa-numitul credit de idiosincrasie", adic de
ncrederea pe care i-o acord membrii grupului, n virtutea creia el poate s-i asume
responsabiliti crescute (Hollander, 1964, capitolele 15 i 20).
Maryla Zaleska este de prere c activitatea de conducere poate fi interpretat ntr-un
dublu sens : n calitate de relaie (accentul cznd, n acest caz, pe gradul de influen
pe care un individ o exercit asupra altuia) i n calitate de mijloc necesar realizrii unor

scopuri sociale (constituind n acest sens un aspect al organizrii grupului i lund

forme diverse n funcie de scopurile propuse i de exigenele impuse de situaie)
(Zaleska, 1973, p. 110). Desigur c, i ntr-un caz, i n altul, interaciunea dintre
persoan i situaie este hotrtoare, deoarece gradul de influen a unei persoane
depinde nu doar de calitile ei, ci i de particularitile grupului, la fel cum organizarea
grupului nu este numai n funcie de natura scopurilor grupului, ci i de capacitile
organizatorice ale liderului.
La rndul lui, Adrian Neculau consider c, n analiza oricrui tip de lider, important
este s se porneasc de la natura grupului i de la specificul situaiei n care acesta
acioneaz, deoarece numai atunci se va putea evalua calitatea conducerii prin
raportarea ofertei" la cerine", vor putea fi considerate dominantele comportamentale
ale unei persoane susceptibile s ocupe o poziie de lider (Neculau, 1977, p. 138).
Putem considera deci c perspectivele de analiz deschise de modelul mixt al conducerii
sunt promitoare.
1.2. TIPOLOGII ALE PERSONALITII I COMPORTAMENTE AFERENTE
ALE LIDERILOR DE NAVE. STILURI DE LEADERSHIP. PERSONALITATEA
LIDERULUI I CONSTRUIREA EXCELENEI. FACTORI CARE RELEV
MODUL CUM COMPORTAMENTUL LIDERILOR AFECTEAZ RSPUNSUL
SUBORDONAILOR;
n abordarea personalitii liderului considerm potrivit perspectiva sistemicopsihosocial deoarece aceasta ofer posibiliti explicativ-interpretative mult mai ample
i pertinente ale problematicii fenomenului de leadership. Ca unitate integrativ
superioar care servete drept cadru de referin pentru studiul i interpretarea diferitelor
dimensiuni ale sistemului psihic, ca sistem hipercomplex, probabilist, dinamic, deschis
ce presupune organizare ierarhic plurinivelar (M.Golu, 2007), personalitatea
liderului nu constituie o entitate abstract, n sine, ci personalitatea concret, real, a a
cum se manifest ea n situaiile i conjuncturile sociale particulare de la bordul navei.
Rmnnd la constituia tripartit a personalitii: temperament, aptitudini i caracter, cu
centrare pe relaiile dintre aceste componente n raport cu propria finalitate i care

conduc la efecte diverse n plan psihocomportamental, ne vom limita n continuare, doar

la cteva note definitorii ale dimensiunilor personalitii liderului .
1.2.1.Temperamentul - latura dinamico-energetic a personalitii - se exprim cel mai
pregnant n conduit i comportament, furniznd informaii despre dinamismul
manifestrilor psihocomportamentale i, mai ales despre cantitatea de energie psihic
disponibil i modul cum este consumat aceasta. Temperamentul ine de latura
formal, superficial a personalitii, este doar forma ei de manifestare n orice situa ie,
coloreaz viaa psihic, o amprenteaz, el nu exprim coninutul vieii psihice.
Renumitul personolog G. Allport considera temperamentul fundamentul emoional al
personalitii, subliniind astfel natura afectivo-reactiv a acestuia i faptul c
temperamentul nu are semnificaie axiologic, nu d valoare omului.. n aceast ordine
de idei, nc din 2006 M. Zlate afirma c temperamentul, ca structur psihic, de i larg
determinat genetic este, n expresia lui final i mai ales funcional, modelat de
condiiile socioculturale, existeniale ale individului. Influena ereditarului asupra
psihocomportamentalului nu este direct, ci mediat, filtrat de sociocultural. (p. 367).
Condiionarea sa biologic direct i ereditar a determinat cercetri empirice,
tipologizri ale temperamentului, ncepnd cu intuiiile din trecut ale lui Hyppocrate i
Galenus de la care se pstreaz i acum denominrile: coleric, sanguinic, flegmatic,
melancolic i continund cu utilizarea de criterii diverse pentru a releva o serie de
tipologizri unidimensionale, multidimensionale, asupra crora nu vom insista aici.
Neexistnd temperamente pure, ci elemente n grade i proporii diferite din fiecare tip
temperamental, indiferent de taxonomie, mai important considerm a fi ideea
profesionalizrii temperamentului, a modului cum influeneaz activitatea liderilor,
atribuiile, procedurile de lucru.
Fiind nespecific valoric n raport cu personalitatea, temperamentul extravert coreleaz
mai bine cu abilitile de lider militar n sensul exprimrii psihocomportamentale, al
potenialului sociorelaional crescut, lucrului n echip, rapiditii lurii deciziilor,
psihotonusului pozitiv, optimismului, activismului, iniiativei.
1.2.2 Aptitudinile - latura instrumental a personalitii - reprezint un complex de
procese i nsuiri psihice individuale, structurate ntr-un mod original, care permite

efectuarea cu succes a anumitor activiti. (M.Zlate, 2006, p.371). Formarea unor

aptitudini corecte impune, pe de-o parte ca insuirile psihice s verifice anumite cerin e:
s fie individuale, difereniatoare n planul randamentului activitii, s asigure efectiv
realizarea unui nivel calitativ superior i finalitatea activitii, s aib un mare grad de
operaionalitate i eficien, iar pe de alt parte s existe coincidena calitativ a
factorilor ereditari i a mediului sociocultural.
Raportat la personalitatea liderului, de mare relevan sunt aptitudinile de conducere
care se origineaz psihosocial, activitatea de comand aprnd ntr-o dubl ipostaz n
raport cu aptitudinile de leadership: ca surs inepuizabil de formare a lor dar i ca
mijloc de manifestare al acestora.
Dintre acestea, amintim cteva, relevante n

majoritatea studiilor realizate asupra

liderului : capacitatea de relaionare - de a lucra cu oamenii, de a lucra n grup, de

formare i instruire a acestora, consideraia fa de subordonai, sociabilitatea,
senzitivitate la relaiile interpersonale, empatia, cooperarea i folosirea n mod creator a
avantajelor muncii colective, tendina de dominare, capacitatea de a motiva
subordonaii, de a forma coeziunea echipajului, de a crea un climat de munc
psihostenic, pozitiv.
Considerat aptitudine general intelectual, inteligena este un atribut al ntregii
activiti mintale rezultat din emergena organizrii superioare a tuturor proceselor
psihice, inclusiv a celor afectiv-motivaionale i volitive. Ea presupune stabilirea de
relaii ntre relaii, avnd cteva caracteristici eseniale: capacitatea de a soluiona
situaiile noi, nefamiliare, apoi rapiditatea, supleea, mobilitatea, flexibilitatea i nu n
ultimul rnd adaptabilitatea adecvat i eficiena la mprejurri.
Creativitatea ns, ca aptitudine special, ca forma cea mai nalt a activit ii umane,
poate fi neleas psihologic definind-o din perspective diferite: dup produsul creator
(noutate, originalitate, valoare, utilitate social sau societal), dup procesualitatea pe
care o implic cnd creativitatea devine creaie, considernd-o o potenialitate general
uman i, mai ales, o dimensiune complex a personalitii, influen at de o serie de
factori care o pot inhiba sau, dimpotriv, stimula: factori interiori-structurali

(intelectuali, afectiv-motivaionali, personologici), factori socioculturali, psihosociali

sau socio-educaionali.
1.2.3. Caracterul -

latura relaional-valoric i de autoreglaj a personalitii -

desemneaz un ansamblu nchegat de atitudini i trsturi care determin o modalitate

relativ stabil, constant de orientare i raportare a subiectului la cei din jur, la sine
nsui, la activitatea desfurat, la nsi societate, ca realitate socio-uman global.
(Zlate, 2006, p.385). Caracterul este considerat componenta esenial, nucleul
personalitii, el fiind cel care d valoare omului, care are semnificaie axiologic.
Prin funciile sale fundamental importante pentru personalitate: relaional, orientativadaptativ, de mediere i filtrare i, mai ales, prin funcia sa reglatoare, caracterul
subordoneaz, controleaz i integreaz celelalte componente ale personalitii prin
valorizarea i valorificarea maximal a acestora. Acesta este argumentul forte pentru
influenarea educativ a personalitii studenilor i formarea unor caractere care s
poteneze leadership-ul eficient.
1.2.4. Stiluri de Leadership
Stilul de leadership, ca variabil personal a liderului dar i ca variabil psihosocial,
cu rol esenial n funcionarea performanial a echipajului, poate fi definit, dintr-o
perspectiv psihosocial ca fiind modul concret de jucare a unui rol, deci de
transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce deriv din statutul de
conductor (Zlate, 2004, p.97) sau ca maniera n care sunt ndeplinite funciile
conducerii, modalitatea tipic de comportament a liderului fa de membrii grupului
(Sntion, 2000, apud. Zlate, 2004).
Interpretat situaional, decelm reunite unitar n stilul de leadership att dimensiunea
atitudinal-motivaional ct

i cea comportamental deoarece, trsturile de

personalitate ale liderului pot fi nelese ca interiorizri ale rela iilor i contextelor
relaional-situaionale impregnate de specificul muncii pe mare(sarcini de lucru, norme,
cutume, cultur...) iar comportamentele (atitudini) sale pot fi traduse ca exteriorizri i
obiectivri ale actelor psihocognitive. Clasificrile stilurilor de leadership sunt extrem

de diverse, funcie de criteriile utilizate n descrierea lor. (ex: lider autoritar, democrat,
laissez-fair).
n fond, omul nu se nate cu personalitate ci devine personalitate, personalitatea nu este
o entitate imuabil ci supus evoluiei, progresului, schimbrii, ea putnd fi modelat,
restructurat de mediul militar dinamic, formativ, corelativ cu stilul de conducere
dezirabil.
Stilul de leadership conine trsturi caracteriale prin excelen de origine social care
prin educare caracterial-voluntar pot fi reechilibrate i accentuat predominena celor
pozitive dar i unele aptitudini ale marinarului, nu cele operaional-executive, ci cu
precdere cele psihosociale care pot fi influenate educativ la toate nivelele ierarhice.
Un rol fundamental i o responsabilitate major revin instituiilor de nv mnt
superior n formarea i modelarea personalitii studenilor - viitori lideri de nave
comerciale.
Cercetrile asupra stilurilor de leadership au sistematizat tipologii variate ale acestora,
funcie de criteriul utilizat. Cercetarea clasic a lui Lewin (1967) identific trei stiluri de
leadership, adevrate repere n domeniu la care s-au raportat i studiile ulterioare:
- stilul autoritar (autocratic), caracterizat de concentrarea puterii decizionale n mna
liderului care exercit singur autoritatea;
- stilul democratic, n care puterea i responsabilitile sunt ale liderului dar sunt
delegate i grupului, ntr-o manier sau alta;
- stilul laissez-faire (liber), caracterizat prin pasivitatea i neimplicarea liderului,
grupul fiind lsat la voia ntmplrii.
n literatura de specialitate, numrul tipologiilor stilurilor de conducere este de-a dreptul
impresionant. Aproape c nu exist autor care, ocupndu-se cu studiul stilurilor de
conducere, s nu fi ajuns i la o clasificare a lor. De aceea, cred c gsirea unui criteriu
de ordonare i grupare a lor este mai mult dect necesar. Noi preferm s clasificm
stilurile de conducere dup numrul dimensiunilor luate n calcul de diveri cercettori.
Sunt unele tipologii care, dei pornesc de la mai multe activiti ale conductorului,
avantajeaz una dintre acestea, care devine astfel esenial, fundamental - acestea sunt
tipologiile pe care le numim unidimensionale.

Alte tipologii pornesc de la dou sau trei dimensiuni considerate ca fiind determinante
n activitatea de conducere - acestea constituie tipologiile bi- sau tridimensionale.
Cum n cadrul fiecreia dintre aceste categorii exist mai multe clasificri, ne vom opri
doar asupra celor pe care le considerm reprezentative i cu mare relevan pentru
activitatea practic.
1) Tipologii unidimensionale
Cea mai ilustrativ tipologie unidimensional - prima i din punct de vedere istoric este cea propus de Kurt Lewin i colaboratorii si R. Lippitt i R.K. White, nc din
1939. Dei activitile desfurate de un conductor n cadrul grupului sunt destul de
numeroase (stabilirea sarcinilor i tehnicilor de lucru, repartizarea sarcinilor, formarea
grupurilor, participarea la activitate, efectuarea evalurilor etc), ceea ce conteaz este
altceva, i anume: cine ia decizia n legtur cu toate aceste activiti ? ; cum este luat
decizia ? Decizia poate fi luat de conductor singur, de conductor mpreun cu
membrii grupului sau de grup, la voia ntmplrii, fr nici o asisten din partea
conductorului.
Cele trei situaii ilustreaz practicarea a trei stiluri de conducere pe care Lewin, Lippitt
i White le-au denumit autoritar, democrat, liber (laissez-faire).
2) Tipologii bidimensionale
Cea mai cunoscut i rspndit tipologie bidimensional a stilurilor de conducere este
cea elaborat de Robert R. Blake i Jane S. Mouton (1964). Cei doi autori, pornind de la
premisa c n conducerea organizaiilor dou dimensiuni sunt eseniale - orientarea
conductorilor spre producie i orientarea lor spre personal -, construiesc o gril ce d
posibilitatea evidenierii diverselor stiluri de conducere. Ei imagineaz dou axe, una
vertical, care indic gradul de interes manifestat de conductor pentru problemele
umane, i alta orizontal, ce indic gradul de interes manifestat de conductor pentru
producie. Orientarea conductorilor fa de una sau alta dintre aceste dou dimensiuni
variaz de la valoarea numeric cea mai mic (1) pn la cea mai mare (9). Din
interaciunea valorilor acestor dimensiuni apar mai multe stiluri de conducere.

Stabilirea celor cinci stiluri de conducere se realizeaz n funcie de atitudinile i

practicile pe care le manifest conductorii fa de felul cum se realizeaz planificarea,
se execut munca, fa de rezultat, disciplin, obiective, relaiile dintre efi i
subordonai, atitudinea fa de superiori i subordonai, felul cum se realizeaz
comunicarea, atitudinea fa de conflict, creativitate, angajare personal.
Iat cele cinci tipuri de stiluri de conducere, cu cteva dintre particularitile lor:
a) Stilul de leadership caracterizat prin interes mare pentru producie i interes slab
pentru problemele umane. Se pornete de la premisa c ntre imperativele produciei i
trebuinele proprii personalului exist o contradicie inevitabil, i atunci, dac unele
sunt satisfcute, celelalte trebuie sacrificate. Eficacitatea unui conductor de acest tip se
msoar n termeni de producie i profit. ntre efi i subordonai sunt relaii de
autoritate, ascultare i supunere; conductorul tinde s se afirme prin rezultate; el
comand, controleaz, este impermeabil la critic, elimin pe cei n dezacord cu el, nu
ine seama de opiniile altora, face totul ca ideile sale s fie acceptate, dac are o idee
proprie sau o atitudine proprie se cramponeaz de ele, tinde s se afirme chiar dac
relaiile cu alii au de suferit; persoanele sunt considerate instrumente de producie;
comunic puin cu subordonaii, i mai ales pentru a le transmite ordinele.
b) Stilul de leadership caracterizat prin interes mare pentru problemele umane i interes
sczut pentru problemele de producie. Conductorul cu un astfel de stil rezolv
problemele umane, asigurnd prin aceasta un climat bun n ntreprindere, un ritm
agreabil de munc; el ncurajeaz spiritul colectiv pe direcia realizrii scopurilor
umane, urmrete obinerea satisfaciei personalului, care devine un scop n sine; caut
relaiile care s dea satisfacii totale; creeaz condiii armonioase pentru personal, dar
risc s mpiedice eficacitatea organizaiei; manifest loialitate parial i superficial
fa de organizaie, caut scuze pentru rezultatele insuficiente.
c) Stilul de leadership caracterizat prin interes slab att pentru producie, ct i pentru
problemele umane. Conductorul care practic un astfel de stil manifest tendine de
izolare fa de superiorii i subordonaii si, nu se implic n problemele de decizie,
evit formele de control, subordonaii sunt considerai un ru necesar" ; este orientat
spre sine nsui, n grup particip rar la conversaii, las personalul s se ocupe singur de

moralul su, tinde s evite conflictele; orientat spre autoconservare, se preocup mult de
sine, de viitorul su, este pasiv, i exprim rar opiniile, de regul este neutru, se
comport ca o meduz plutitoare, se las purtat de valuri fr o direcie anume, n poziii
de conducere este mai mult un mesager, critic doar pentru a se apra.
d) Stilul de leadership caracterizat prin interes moderat att pentru producie, ct i
pentru problemele umane. Leaderul ce practic acest stil caut soluii de echilibrare (de
compromis), obine astfel o producie acceptabil (fr a fi ns prea mare), fr o
bruscare a personalului; utilizeaz logica i presiunea, evit extremele, strnge sugestii
de la toi subordonaii, adopt prerea majoritii, ncearc s amne, s motiveze
personalul, prefer contactele individuale, familiare, apreciaz reuniunile de grup,
ncearc s obin maximum de eficacitate cu minimum de conflict, contribuie la
meninerea i crearea moralului orientat spre producie, acord atenie att organizrii
formale, ct i celei informate; n comunicare are rol de conciliator, este realist, ncearc
s gseasc soluiile aplicabile care dau satisfacii pariale, nu totale; nu favorizeaz
spiritul de creaie, inovaie, este conformist, face apel la reguli, la tradiii.
e) Stilul de leadership caracterizat prin interes mare att pentru problemele umane, ct
i pentru problemele produciei. Leaderul care practic acest stil obine participarea
salariailor la exigenele produciei asociindu-i la elaborarea strategiei i la definirea
condiiilor de munc; trebuina omului de a gndi, de a-i folosi gndirea pentru a
produce ceva folositor, de a stabili relaii sntoase cu colegii i cu superiorii este pus
n slujba organizaiei; specifice pentru el sunt nelegerea i definirea n comun a obiectivelor ntreprinderii, a mijloacelor de a le atinge; conduce i controleaz oamenii,
fcndu-i s neleag, s adere; se ajunge la autoconducere ; greeala apare din
nenelegere, nu din rea-voin; stabilete un moral ridicat, ntreine relaii cu toi
subordonaii, consider c problemele de comunicare sunt problemele de nelegere
ntre oameni, face fa conflictelor prin discutarea lor liber, deschis, prin confruntri
directe, manifest spirit creator, este motivat de trebuina de a participa i colabora,
relaiile cu alii se caracterizeaz prin respect, ncredere, ia decizii bune, fr a le
impune pe ale sale, promoveaz iniiative, ncrederea sa suscit entuziasm.

3) Tipologii tridimensionale
n elaborarea acestor tipologii se procedeaz n dou moduri. Unii autori, pornind de la
tipologia bidimensional, mai adaug nc o dimensiune i obin astfel o tipologie
tridimensional. Aa au procedat, de exemplu, Blake i Mouton care, n 1967, i-au
revizuit grila managerial, adugnd o a treia dimensiune cu valori cuprinse ntre 1 i 9
referitoare la consistena sau profunzimea unui stil. Dac sub influena unor situaii
conflictuale conductorul i schimb rapid stilul nseamn c stilul lui era superficial,
inconsistent. Dac, dimpotriv, el i menine stilul, n ciuda dificultilor i pericolelor
situaiei, nseamn c stilul era puternic, profund.
Mai trziu, n 1991, Blake mpreun cu McCanse au introdus nc dou stiluri:unul
paternalist (n care recompensele sunt acordate pentru loialitate, iar sanciunile pentru
nesupunere) i altul oportunist (n care grupul depune eforturi pentru a obine avantaje
maxime pentru el nsui).
Ali autori procedeaz prin luarea n considerare de la nceput a unui numr de trei
dimensiuni ale stilurilor de conducere. Ilustrativ din acest punct de vedere i frecvent
citat n literatura de specialitate este tipologia construit de W.J. Reddin (1970).
La cele dou dimensiuni, devenite de acum tradiionale (orientarea spre sarcin i
orientarea spre relaiile umane), Redding adaug o a treia dimensiune (orientarea spre
randament, spre productivitate, cu un cuvnt, spre eficien).
n viaa practic, funcionalitatea concret a acestei dimensiuni este extrem de divers.
Iat cteva situaii tipice pe care le putem ntlni:
- leaderul este interesat de realizarea maximal a tuturor celor trei dimensiuni; acesta
este cazul ideal, conductorul de acest tip putnd fi numit Realizatorul;
- leaderul se dezintereseaz de toate dimensiunile fr discriminare ; el mai degrab
ncurc, blocheaz realizarea scopurilor grupului i organizaiei; este un conductor
numit Negativul;
- leaderul se centreaz exclusiv doar pe una dintre dimensiuni: doar pe sarcin
(Autocratul); doar pe relaiile umane (Altruistul); doar pe randament/productivitate
(Birocratul);

- leaderul se centreaz n grade diferite pe dou dintre cele trei dimensiuni; din
combinaia orientrii spre relaiile umane cu orientarea spre sarcin apar patru stiluri de
conducere fundamentale. Considernd c aceste patru stiluri de conducere pot fi
eficiente n anumite situaii i ineficiente n alte situaii, Reddin le coreleaz cu cea de-a
treia dimensiune - eficiena - i obine alte 8 stiluri de conducere derivate, 4 eficiente i
4 ineficiente.
De exemplu, stilul integrator (orientat n mare msur att spre sarcin, ct i spre
relaiile umane) este eficient atunci cnd este adaptat, adecvat i cerut de situaie.
Stilul relaionat (cu orientare mare pe relaiile umane i orientare sczut spre sarcin)
este eficient cnd este determinat de interesul autentic pentru oameni, de ncrederea n
ei, i ineficient cnd se datoreaz abordrii paternaliste a oamenilor, ceea ce creeaz la
acetia sentimente de dependen i le scade spiritul de responsabilitate. Primul tip de
conductor este numit promotor, cellalt misionar.
Stilul dedicat (orientat masiv pe sarcin i extrem de puin pe relaiile umane) este
eficient dac orientarea excesiv pe sarcin nu creeaz resentimente sau opoziii (tacite
sau manifeste) din partea oamenilor i ineficient dac practicarea lui se asociaz cu o
lips total de considerare i motivare a oamenilor. Primul tip de conductor este numit
autoritar binevoitor, cellalt, autocrat.
Stilul divizat sau separat (cu orientare minimal att spre sarcin, ct i spre relaiile
umane) este eficient atunci cnd conductorul subliniaz, totui, semnificaia respectrii
regulilor pentru buna funcionare a organizaiei i ineficient atunci cnd manifest
pasivitate i dezinteres. n primul caz, avem de-a face cu un conductor birocratic, iar n
cel de al doilea, cu liderul numit dezertor.

1.2.4.1.Evaluarea eficienei stilurilor de Leadership

La o parcurgere fie i sumar a literaturii de specialitate dedicate problematicii

stilurilor de leadership, ceea ce reine atenia este multitudinea i varietatea
impresionant a stilurilor de conducere. n aceste condiii, o ntrebare incitant se ridic
imediat: care stil de conducere este mai eficient ? Rspunsul la aceast ntrebare nu este,
dup cum ar prea la prima vedere, deloc uor de formulat.

Prima tipologie a stilurilor de conducere elaborat de Lewin, Lippitt i White sugereaz

c stilul democrat ar fi mai eficient dect cel autoritar. Efectele practicrii lor, prezentate
n seciunea anterioar, susin i demonstreaz aceast idee. Ne reamintim c stilul de
conducere autoritar se asocia numai cu efecte negative, pe cnd cel democrat numai cu
efecte pozitive, de unde concluzia c acesta din urm este superior primului. O
asemenea concluzie a fost preluat i perpetuat i de ali autori, ea continund s fie
susinut mult vreme. Chiar mai aproape de zilele noastre o gsim argumentat
teoretic. Superioritatea stilului de conducere democratic n opoziie cu cel autoritar
apare cu mult evident n urma unor analize de tip comparativ.
Stilul democrat creeaz raporturi optime de interaciune ntre subieci i sarcin,
rezolvarea problemelor aprnd ca rezultat al propriei activiti a subiecilor", n timp ce
stilul autoritar apare ca un sistem de comenzi i ordine externe, care astup
perspectiva muncii i bareaz calea oricrei independene de aciune". Dac n primul
caz se induce subordonailor o motivaie intern care d posibilitatea stabilirii unor
relaii pozitive att cu sarcina de lucru, ct i cu oamenii, prevenindu-se, n felul acesta,
ncrcarea cu tensiune i agresivitate, n cel de-al doilea caz se induce subordonailor o
motivaie extern care permite interaciunea lor cu sarcina numai atta vreme ct exist
prezena i presiunea liderului autoritar, din punct de vedere psihologic ei fiind
deschii" influenelor perturbatoare din afar. Ca urmare a practicrii stilului de
conducere democrat, se creeaz condiii pentru a reuni ntr-un tot armonios eficiena i
climatul socioafectiv din grup, n timp ce, ca urmare a practicrii stilului de conducere
autoritar, subordonaii se ncarc de tensiuni emoionale, devin agresivi, sunt gata
oricnd s migreze" din cmpul sarcinii, ceea ce face ca ntre eficiena i atmosfera din
grup s apar o discrepan (Golu, 2004, pp. 204-205).
1.2.4.2 Tipuri de Leadership
1)Leadership-ul carismatic
Reprezint un tip superior de conducere care a nceput s fie tot mai mult abordat,
teoretizat i explicat. Nu este vorba doar despre o revenire la vechea teorie carismatic a

conducerii, ci despre o prefigurare a unor noi explicaii ca urmare a rezultatelor

cercetrilor empirice i, mai ales, a extensiei conducerii la nivelul comportamentului
organizaional. Chiar dac unele dintre postulatele lui Weber despre conducerea
carismatic (liderul de excepie, situaia de criz, misiunea salvatoare a liderului,
atracia resimit de subordonai fa de lider, succesul repetat al liderului) sunt reluate
i conservate n mai toate teoriile, noile concepii difer aproape radical de cele vechi
prin cel puin dou caracteristici. Pe de o parte, este vorba despre ponderea acordat
unuia sau altuia dintre elementele de mai sus, iar, pe de alt parte, despre gradul de
operaionalizare a lor.
Astfel, dac n teoriile vechi asupra conducerii carismatice ponderea cea mai mare o
avea liderul - de fapt, nsuirile i calitile de excepie ale acestuia - n virtutea crora el
obinea rezultate i succese remarcabile, mai recent n prim-plan trece atracia resimit
de subordonai fa de lider. Aceasta aduce cu sine o rsturnare de paradigm, carisma
nemaifiind considerat aproape exclusiv un atribut al liderului, al persoanei, ci i o
relaie social.
Noile concepii - le avem n vedere pe cele radicale - susin c nici nu este nevoie ca
liderii s dein n mod real o serie de nsuiri deosebite, ci este suficient ca ei s fie
percepui ca posednd asemenea nsuiri. Aadar, se trece la explicarea personalist a
carismei, la explicarea ei atribuional.
Carisma apare ca reprezentnd o simpl atribuire, virtual fr legtur cu conduitele i
comportamentele liderului. Chiar dac un asemenea punct de vedere este extremist, el a
orientat cercetrile de la simple inventare de nsuiri i trsturi necesare liderului
carismatic sau care fac dintr-o persoan un lider carismatic, la studierea
comportamentelor conductorilor, la observarea acestora i abia apoi la interpretarea lor
ca exprimnd caliti carismatice. Jay A. Conger i Rabindra N. Kanungo (1988) propun
chiar o schem n care redau stadiile (etapele) evoluiei liderului carismatic.
n primul stadiu, conductorul evalueaz atent statu-quo-ul pentru a vedea posibilitile
de schimbare. El acord o atenie deosebit nevoilor subordonailor i constrngerilor
organizaionale. n acelai timp, liderul caut sau chiar provoac deficiene strii
curente.

n stadiul al doilea, liderul formuleaz o viziune sau o misiune care pune n discuie
situaia curent i care cumva corespunde nevoilor i aspiraiilor subordonailor. Pentru
a articula viziunea secundanilor, important este controlarea impresiilor acestora. Aici
intr n joc retorica, ncrederea n sine i n ceilali. Este subliniat capacitatea noii
viziuni de a schimba starea actual.
n cel de-al treilea stadiu, liderul i face pe subordonai s realizeze noua viziune,
construiete ncrederea lor, i motiveaz, lucreaz mai ales cu cei care ar putea pune n
pericol realizarea noii viziuni.
n cel de-al patrulea stadiu, liderul se expune ca model de urmat pentru ceilali, d
exemple de autosacrificiu, expune cu ostentaie o expertiz neconvenional (Johns,
1998, pp. 312-313).
Subordonaii percep nu numai comportamentele liderului, ci i rezultatele obinute de
acesta, aa nct, atunci cnd fac atribuiri, ei se ghideaz i dup rezultatele anterioare
ale liderului n obinerea performanelor rsuntoare. Cu ct acestea au fost mai
numeroase, cu att atribuirea carismei va fi fcut mai uor.
Interpretarea carismei ca rezultat al procesului atribuirii nu trebuie s ne duc cu gndul
la relativizarea i, mai ales, la subiectivizarea excesiv a carismei. Personal, vedem n
acest punct de vedere o explicare mai nuanat i mai realist a carismei prin
considerarea proceselor i interaciunilor sociale din cadrul grupurilor umane.
Nu trebuie pierdut din vedere faptul c leadership-ul este o relaie complex ntre conductor i condui n care conteaz nu att fiecare component a relaiei, ct mai ales
interaciunea componentelor. Practic, nu doar conductorii i influeneaz subordonaii,
ci i invers: subordonaii influeneaz comportamentele conductorilor. Dac ncrederea
subordonailor n conductorii lor se transmite prin contagiune de la unul la altul, dac
rezultatele conductorilor sunt validate de subordonai, atunci este foarte probabil ca
acel conductor s devin carismatic sau, cel puin, s fie carismatic n ochii
subordonailor.
Mai mult ns dect schimbarea ponderii unor elemente componente ale leadership-ului
carismatic, cercetrile recente introduc i susin cu mai mult trie ideea interaciunii
complexe a factorilor care asigur succesul conducerii carismatice. Unul dintre cei mai

importani psihologi care susin cu trie interaciunea componentelor leadership-ului

carismatic este Housse (1977).
n esen, teoria lui Housse aplicat mediilor organizaionale combin trsturile
personale cu comportamentele liderului i cu factorii situaionali. Dup el, n leadershipul carismatic sunt implicate patru nsuiri personale ale liderului (dominana, ncrederea
n sine, nevoia de influenare a altora, convingerea referitoare la integritatea propriului
sistem de idei i credine) i mai multe comportamente ale liderului menite a contribui
la crearea unor percepii favorabile ale subordonailor (dintre acestea mai importante
sunt: expunerea viziunilor, scopurilor ideologice n faa subordonailor, comunicarea
expectaiilor/ateptrilor nalte, exprimarea ncrederii n posibilitile subordonailor de
realizare a ateptrilor lor, activarea nevoilor de realizare ale subordonailor).
Cu privire la momentul apariiei leadership-ului carismatic, House crede c situaiile
stresante, de incertitudine i mai ales cele de criz cresc probabilitatea apariiei sau
atribuirii carismei. Printre efectele leadership-ului carismatic Housse include: creterea
ncrederii

angajailor

corectitudinea

ideilor,

credinelor

conductorului,

uniformizarea, omogenizarea credinelor angajailor cu cele ale conductorului;

acceptarea necondiionat a cerinelor conductorului; identificarea cu conductorul ;
supunerea fa de conductor; implicarea personal-emoional a subordonailor n
realizarea obiectivului; creterea sentimentului angajailor c vor fi capabili de a realiza
scopurile formulate.
Referitor la cel de-al doilea aspect, dup care teoriile noi asupra conducerii carismatice
se difereniaz de cele vechi - gradul de operaionalizare a conceptelor vehiculate -,
precizm c, dac mult vreme conceptul de carism era abordat doar dintr-o
perspectiv

exclusiv

teoretic,

mai

recent

cercettorii

i-au

pus

problema

operaionalizrii conceptului respectiv, descoperind o serie de comportamente observabile capabile a evidenia prezena sau absena carismei. n acest scop au fost
construite diverse scri de diagnosticare a carismei.
Printre acestea enumerm: Scala de automonitorizare (Snyder, 1974); Test de
comunicare afectiv (Friedman, Prince, Rigzio, Di Matteo, 1998); Chestionar de
orientare psihosocial (Romer, Gruder, Lizzandro, 1986) etc. etc.

Amintim n acest context operaionalizarea conceptului de carism fcut de Stroe

Marcus (2000) ntr-un instrument cu 50 de ntrebri, a crui aplicare permite
desprinderea a trei tipuri de comportamente carismatice (puternic carismatic, slab
carismatic, neutru carismatic) (Marcus, 2000, pp. 43-51).
Pe baza msurtorilor sale, autorul reuete s surprind un stil carismatic, particularizat
prin: nsuiri afective (capacitatea de a comunica triri afective, automonitorizarea
conduitei afective, echilibrul afectiv); nsuiri cognitive (stilul cognitiv interpersonal,
percepii sociale, imagine de sine); nsuiri relaionale (empatie, extraversie, orientare
prosocial) (ibidem, pp. 108-109).
Leadership-ul carismatic a ridicat n psihologia organizaional-managerial o serie de
ntrebri, printre care mai importante ar fi cele de mai jos:
1) Care sunt factorii de personalitate considerai a fi potenial importani n
obinerea i pstrarea carismei ?
Rspunsurile formulate de cercettori au fost, cum era, de altfel, de ateptat, extrem de
diverse: caracteristici fizice - nfiare chipe, ochi ptrunztori, voce clar (Bryman,
1992); caracteristici psihice specifice persoanei liderului - ncrederea n sine, nevoia de
putere, ncrederea n propriile credine i idealuri (House, Howell, 1992); caracteristici
aptitudinale - inteligen, deprinderi interpersonale, deprinderi de oratorie i elocin
(Locke, 1991; Den Hartog, Verburg, 1997, apud Den Hartog, Koopman, 2001, p. 174).
2) Exist mai multe tipuri de lideri carismatici ?
La aceast ntrebare s-a rspuns pozitiv, ncercndu-se totodat s se stabileasc i
diverse tipuri de asemenea lideri. Astfel, o tipologie mparte liderii carismatici n
personalizai i socializai, primii fiind dominai de comportamente narcisiste i
autoritare, de satisfacere a propriilor interese i de exploatare a intereselor altora, iar
ceilali fiind dominai de comportamente egalitare, servind intereselor colective,
dezvoltndu-i i mputernicindu-i pe alii (Howell, 1988). O alt tipologie distinge lideri
carismatici pozitivi i negativi (Conger, 1990). Se opereaz apoi o difereniere ntre
liderul de viziune i liderul legat de crize (Gibson et al., 1997, pp. 310-311; Den Hartog,
Koopman, 2001, pp. 175-176). Dup opinia noastr, asemenea diferenieri sunt realiste
i oportune. Din moment ce repartiia i ponderea elementelor componente ale carismei

sunt diferite de la un lider la altul, este i firesc s apar tipuri de lideri carismatici
diferii, cu stiluri comportamentale specifice.
3) Se difereniaz liderii carismatici de liderii noncarismatici ?
Rspunsul la aceast ntrebare este unanim, toi autori recunoscnd existena unor
diferene marcante ntre cele dou categorii de lideri. Conger i Kanungo (1987) fac o
difereniere net ntre liderii carismatici i liderii non-carismatici dup urmtoarele
criterii: relaia cu statu-quo-ul; scopurile viitoare; expertiza i sensibilitatea
environmental; articulare ; putere; relaia cu subordonaii.
n principiu, cei doi autori consider c liderii carismatici se caracterizeaz prin:
- sensibilitate fa de constrngerile de mediu i fa de problemele subordonailor, ca
i abilitate de a identifica deficiene n starea de fapt;
- formularea unei viziuni idealizate i utilizarea extensiv a deprinderilor de
coordonare i de impresionare;
- folosirea unor mijloace inovatoare i neconvenionale pentru atingerea idealurilor,
precum i utilizarea puterii personale pentru a-i influena subordonaii.
Ali autori, cum ar fi, de exemplu, Georgia K. Green (1994), arat c liderii carismatici
sunt mult mai performani dect liderii centrai pe sarcini i dect cei centrai pe relaii.
Mai mult, adepii liderilor carismatici sunt mult mai productivi i mult mai satisfcui
dect adepii liderilor orientai spre sarcin i spre relaii.
4) Comportamentele carismatice pot fi nvate ?
Ideea posibilitii de a nva comportamentele carismatice este ndrznea, ea fiind
subliniat de o serie de autori. De exemplu, autoarea citat anterior, Georgia K. Green,
arat c exist chiar coli specializate care pregtesc oamenii de afaceri pentru a intra n
posesia nsuirilor sau trsturilor carismatice. Participanii la asemenea programe sunt
nvai cum s-i fixeze contactul ochilor, cum s obin un ton bun al vocii, cum s
alterneze micarea i pauza cu postura relaxat i calm, dublat de o expresie facial
energic. Ideea este interesant nu doar sub aspect pragmatic, dar i sub aspect teoretic
pentru c pune n discuie putina de a valorifica prin antrenament dirijat unele
capaciti specifice persoanei carismatice provenite din predispoziii latente care se
valorific eficient doar n cadrul relaiilor sociale" (Marcus, 2000, p. 27).

2) Leadership-ul transformational
Leadership-ul transformational este o form nou de conducere att de specific
nct nu poate fi explicat prin nici una dintre teoriile anterioare. El este prezentat ca o
nou paradigm" (Bass, 1990) sau ca o nou abordare a conducerii" (Bryman, 1992 ;
Sims, Lorenzi, 1992). O terminologie inedit ptrunde n sfera de interes a psihologiei.
Concepte precum transformare, inspiraie, viziune, valori - legate de activitatea n sine
de conducere - sau altele ca transformational, carismatic - legate de persoana
conductorului, n total opoziie cu noiunile de management i, mai ales, de manager sunt utilizate din ce n ce mai frecvent (Hunt, 1999).
Paternitatea noiunii de leadership transformational este atribuit lui James MacGregor
Burns, care l folosete n lucrarea sa Leadership din 1978. n anii '80 a nceput
fundamentarea teoretico-metodologic a noului tip de leadership (Bennis i Nanus,
1985, prezint patru strategii ale conducerii transformaionale ; tot n 1985, Bernard
Bass elaboreaz i un instrument, MLQ - FORM 10, cu trei scale ce msoar nclinaia
liderului de a practica mai mult sau mai puin conducere transformaional), pentru ca
n anii '90 s asistm la o adevrat explozie pe tematica leadership-ului
transformational. Astfel, Tichy i Devanna (1990) accentueaz efectul de transformare
pe care liderii l produc asupra oamenilor i organizaiilor; Den Hartog (1997) coreleaz
leadership-ul transformational cu angajamentul organizational; House, Delbecq, Taris
(1998) explic rolul liderilor transformaionali n obinerea unor performane uimitoare
n ceea ce privete fondarea i dezvoltarea firmelor de succes.
n esen, leadership-ul transformational se opune conducerii tranzacionale.
Dac, n aceasta din urm, conducerea este conceptualizat n termenii procesului de
schimb bazat pe costuri i beneficii, pe schimburile sau trguielile implicite" ntre
conductori i subordonai, noua form de conducere trece dincolo de schimburile de tip
cost-beneficiu, centrndu-se pe inspirarea subordonailor de ctre conductor de a
realiza performane peste standardele fixate.

Leadership-ul transformational presupune creterea ataamentului emoional al

subordonailor fa de organizaie, creterea resurselor lor motivaionale, identificarea
personal a subordonailor cu conductorii, mprtirea viziunii conductorilor i
traducerea ei n fapt.
Liderii transformaionali lrgesc i revitalizeaz interesele subordonailor, genereaz
contiin i acceptan ntre subordonai n privina scopurilor organizaiei i i
motiveaz pe oameni s-i depeasc interesele personale. In activitatea liderului
transformational, n prim-plan apare tendina impulsionrii i satisfacerii nevoii de
schimbare a oamenilor. Ei ofer subordonailor noi viziuni i i mobilizeaz n vederea
realizrii acestora. Noul tip de lider este cel care i face pe oameni s acioneze, care i
transform pe discipoli n conductori i care i poate transforma pe lideri n ageni ai
schimbrii" (Bennis, Nanus, 2000, p. 15).
Se obin, n final, dou categorii de efecte : pe de o parte, transformarea angajailor,
concretizat n creterea contiinei importanei i valorii rezultatelor expectate,
depirea de ctre subordonai a propriilor interese, schimbarea i extensia nevoilor
organizaionale; pe de alt parte, transformarea organizaiilor, exprimat n creterea
eficienei organizaionale, sporirea capacitilor adaptive i transformativ-creative ale
organizaiei.
Dei la prima vedere conducerea transformaional este opus conducerii tranzacionale,
n realitate lucrurile stau cu totul altfel. Unii autori consider conducerea
transformaional ca fiind un caz particular sau special al conducerii tranzacionale.
Argumentul adus de ei este acela c leadership-ul transformational se construiete pe cel
tranzacional, i nu invers.
Cele dou se aseamn prin aceea c ambele sunt legate de atingerea unui scop. Ceea ce
difer n mod pregnant sunt tipurile de scopuri urmrite de fiecare, ca i procesele prin
care conductorii i motiveaz subordonaii.
O analiz comparativ a leadership-ului tranzacional i transformational o ntlnim la o
serie de autori (House, 1996; Bass, 1998). Sintetiznd, desprindem dou dimensiuni ale
conducerii tranzacionale i patru dimensiuni ale conducerii transformaionale.
Dimensiunile conducerii tranzacionale sunt urmtoarele:

- rsplata contingent (n conformitate cu efortul cheltuit i cu nivelul de performan

atins);
- conducerea prin excepie (liderul intervine numai atunci cnd lucrurile merg prost i
standardele nu sunt atinse).
Dimensiunile conducerii transformaionale sunt urmtoarele:
- influena idealizat (liderul aduce viziunea, el inspir mndrie, ctig respect i
ncredere, crete optimismul);
- inspiraia (se refer la capacitatea liderului de a aciona ca un model pentru
subordonai, de a transmite viziunea, de a utiliza simboluri pentru concentrarea
efortului);
- consideraia individualizat (liderul i ajut pe subordonai s ating potenialul
maxim, el contribuie la dezvoltarea psihologic a angajailor ; prin intermediul ei se
leag nevoile curente ale individului cu misiunea organizaiei; se obine prin mentorat,
coaching);
- stimularea intelectual (liderul furnizeaz idei noi pentru a determina regndirea i
reevaluarea celor vechi, el dezvolt gndirea i imaginaia subordonailor, crete
capacitatea acestora de a-i accepta propriile credine i valori, dezvolt capacitatea
subordonailor de a formula soluii noi, originale la problemele cu care se confrunt).
Cea de-a treia dimensiune a conducerii transformaionale - consideraia individualizat ar putea sugera suprapunerea ei peste dimensiunea numit tot astfel (consideraie) de
reprezentanii colii de la Ohio.
Dei cele dou noiuni sunt relaionate, consideraia individualizat se bazeaz pe
aspecte comportamentale opuse celor prevzute de cercettorii din Ohio State.
Este vorba despre accentul pus pe individualizarea, diferenierea comportamentelor
conductorilor n raport cu particularitile subordonailor, pe dezvoltarea angajailor, n
timp ce scalele vechi msoar ideea liderului ca biat bun".
Din cele de mai sus se desprinde ideea superioritii leadership-ului transformational n
raport cu cel tranzacional i chiar cu alte forme de leadership. Leadership-ul
transformaional integreaz n sine att elemente ale leadership-ului tranzacional, ct i

ale celui carismatic. n fapt, ceea ce se desemneaz prin noiunea de influene idealizate
nu este altceva dect carisma.
Practicarea leadership-ului transformational are unele efecte pozitive extrem de
importante att pentru organizaie, ct i pentru indivizi.
Printre acestea, majoritatea autorilor enumera:
- ataament ridicat i ncredere n lider;
- dorina de supunere fa de lider;
- performane ridicate i motivaie puternic;
- creterea coeziunii de grup;
- amplificarea credinelor mprtite ;
- nivelul de conflict sczut;
- grad mare de satisfacie;
- angajarea n direcia realizrii scopurilor.
Exist ns i poteniale efecte negative:
- pericolul dependenei crescute a subordonailor fa de lider;
- slbirea relaiilor interpersonale dintre subordonai;
- accentuarea frecvenei comportamentelor neconvenional-impulsive;
- exacerbarea ncrederii n sine ;
- dificulti i chiar eecuri n planificarea activitilor.
Efectele pozitive i negative ale leadership-ului transformaional pot fi gsite n
nenumrate lucrri ( Conger, Kanungo, 1988 ; Conger, 1990, Den Hartog, 1995 ; Bass,
1997 ; Yukl, 1998, apud Den Hartog, Koopman, 2001, pp. 177-178).
Rmne de vzut n ce tipuri de organizaii i, mai ales, n ce tipuri de situaii
organizaionale aplicarea leadership-ului transformaional, ca, de altfel, i a celui
carismatic va fi mai potrivit i mai eficient.
2. LEADERSHIP I MANAGEMENT- delimitri conceptuale
2.1.
LEADERSHIP
I
MANAGEMENT
IDENTIFICAREA
NOIUNILOR,
DIFERENIEREA CATEGORIC, POSTULAREA UNEI RELAII DE COINCIDEN
PARIAL A SFERELOR CELOR DOU NOIUNI

Parcurgerea atent a literaturii de specialitate evideniaz prezena a trei situaii

tipice cu privire la modul de folosire a noiunilor de leadership i management:
Prima dintre ele tinde s identifice cele dou noiuni. Sunt unii autori care utilizeaz
ntr-o manier aleatorie cele dou noiuni, recurgnd la una sau alta dintre ele n funcie
de mprejurri, de context, dar fr intenia expres de a le diferenia. Uneori, o noiune
este folosit n locul alteia sau, atunci cnd se vorbete despre una dintre ele, cealalt
este pus n parantez. O asemenea modalitate operaional apare mai ales n acele
culturi n care nu exist n limb termeni distinci care s denumeasc cele dou
realiti. Este i cazul limbii romne, unde leadership-ul i managementul au fost
tradui prin termenul de conducere.
A. Zaleznik (1977) se pare c este primul autor care a trasat o linie de demarcaie
expres ntre lideri i manageri. ntr-un articol programatic intitulat Manageri i lideri:
sunt ei diferii ?, recurgnd la un sistem de criterii n funcie de care se fac analiza i
caracterizarea liderilor i managerilor, el a ajuns la concluzia existenei unor diferenieri
majore ntre cele dou categorii de conductori.
Unii autori, prelund diferenierile provocative operate de Warren Bennis ntre
leadership i management, le prezint ntr-o manier concis, dar extrem de sugestiv:
liderii cuceresc contextul - acele elemente volatile turbulente sau ambigue ale ambianei
care, uneori, par s conspire mpotriva noastr i sigur ne vor sufoca dac le lsm -, n
timp ce managerii capituleaz n faa lui.
Managerii administreaz; liderii inoveaz. Managerul este o copie; liderul este original.
Managerul menine; liderul dezvolt. Managerul se focalizeaz pe sisteme i structur;
liderul se focalizeaz asupra oamenilor. Managerul se sprijin pe control; liderul inspir
ncredere. Managerul are o viziune pe termen scurt; liderul are o perspectiv pe termen
lung. Managerul ntreab cum?" i cnd?" ; liderul ntreab ce?" i de ce?".
Managerul accept status-quo-ul; liderul l provoac (Hersey, Blachard, Johnson, 2001,
p. 9).
Pe linia diferenierilor dintre leadership i management merg i autorii francezi.
Leadership-ul presupune dirijarea i mobilizarea energiei persoanelor spre un obiectiv

precis, dezvoltarea unei viziuni, transmiterea ei celor ce urmeaz a o realiza, motivarea

subordonailor", pe cnd managementul cuprinde ansamblul sarcinilor de conducere a
organizaiei (luarea deciziilor strategice, organizarea muncii, repartiia sarcinilor,
controlul executrii lor i comunicarea)" (Levy-Leboyer, 2003, pp. 387-388).
Din cele de mai sus se desprinde ideea potrivit creia diferena major dintre leadership
i management const n aceea c primul este mai frecvent asociat cu planul cognitiv,
imaginativ, anticipativ, pe cnd al doilea cu planul acionai. Liderul este cel care
scruteaz viitorul, stabilete scopuri i planuri de aciune, managerul le transpune n
practic. Liderul este un spirit penetrant, cu aptitudini de gndire analitic, strategic i
multilateral, cu abiliti psihosociale, managerul dispune de aptitudini operaionale, de
capacitatea de a ti s fac" (savoir faire).
Leadership-ul ar fi mai degrab dimensiunea uman, latura de implicare i antrenare n
activitate, iar managementul, exercitarea efectiv a unor funcii. n fine, leadership-ul ar
fi ceea ce s-ar numi o conducere psihologic", pe cnd managementul - o conducere
administrativ".
Mintzberg, ducnd opoziia dintre leadership i management la extrem, considera c
managementul este ceea ce fac managerii n lumea real, pe cnd leadership-ul, un
concept-suport cultivat de academicieni i foarte puin nrudit cu orice practic".
Cea de-a treia situaie tipic privitoare la leadership i management este o situaie
intermediar i se interpune ntre primele dou extreme. Ea stabilete o relaie ca de la
parte la ntreg ntre cele dou noiuni.
Cei mai muli autori consider c leadership-ul este o parte a managementului, chiar
partea lui esenial, fundamental. Originea acestui punct de vedere se afl n lucrarea
lui Fayol care concepea conducerea (citete leadership-ul" ! ) doar ca una dintre
componentele administraiei generale (citete managementul").
Muli ali autori au preluat acest punct de vedere. De exemplu, Schriesheim i Kerr
(1977) vorbeau despre leadership ca despre un subset al comportamentului
managerial", leadership-ul constituind doar una dintre modalitile prin care
managementul asigur eficiena organizaional.

La fel, Jacques i Clement (1991) artau c esena ierarhiei manageriale se afl n

rolurile managerului, care ntotdeauna conin, ca una dintre componentele majore,
leadership-ul. Un bun management, notau ei n continuare, include un competent
leadership ca o parte integrant a sa, fr de care managementul ca atare nici nu exist.
Unui asemenea punct de vedere i se raliaz i autorii romni. Leadership-ul este o
component major a managementului" (Nicolescu, Verboncu, 1999, p. 513). Concluzia
care se degaj din aceast optic este urmtoarea: managementul este n primul rnd,
leadership-ul n al doilea rnd.
Dup opinia noastr, nici una dintre situaiile tipice ntlnite n literatura de specialitate,
referitoare la modul de folosire a noiunilor de leadership i management, nu este
satisfctoare.
Prima (suprapunerea celor dou noiuni) conduce la tergerea oricror diferene dintre
ele, fapt inacceptabil, cu att mai mult cu ct o analiz simpl i chiar superficial a
coninutului celor dou noiuni ca s nu mai menionm i activitile i abilitile
presupuse de fiecare demonstreaz existena unor diferenieri. Apoi, dac cele dou
fenomene sunt unul i acelai lucru, nu s-ar justifica existena a dou noiuni n limb
pentru a le denumi.
Cea de-a doua situaie (opunerea noiunilor respective) creeaz diferene artificiale,
foreaz" realitatea s se ncadreze ntr-o serie de scheme logice prestabilite. A afirma,
aa cum face Zaleznik, c liderii manifest atitudini active fa de scopuri, iar managerii
atitudini pasive, c unii sunt empatici, iar alii nu, aceasta nseamn a truca realitatea de
dragul argumentelor logice, a o fora s se ncadreze n irul raionamentelor prin
opoziie. Diferenierea i opunerea celor dou noiuni ar putea prezenta cel mult un
interes academic, teoretic, orice difereniere contribuind la surprinderea specificului
fenomenelor analizate, cu condiia ca aceste diferenieri s nu fie absolute i s nu
antreneze dup ele moduri de gndire fixiste i reducioniste. Opunerea noiunilor de
leadership i management nu rezist din punct de vedere pragmatic.
A treia situaie, oarecum de compromis (relaia de la parte la ntreg), dei la prima
vedere pare a fi mai acceptabil este, n esen, la fel de neconcludent. Ea presupune,
n subsidiar, tot suprapunerea coni-nuturilor celor dou noiuni - e adevrat, parial -

ceea ce conduce la pierderea specificului uneia dintre ele (a leadership-ului atunci cnd
acesta este considerat parte a managementului i, invers, a managementului cnd acesta
este parte component a leadership-ului).
Dac nici una dintre cele trei situaii tipice nu este acceptabil, atunci care ar fi soluia
optim i autentic ? Noi credem c o asemenea soluie o constituie postularea unor
relaii de coinciden parial a sferelor celor dou noiuni. Aceasta ar nsemna c
leadership-ul i managementul, liderii i managerii au, fiecare, elemente proprii, specifice, care le asigur individualitatea i relativa autonomie, dar i o serie de elemente
comune, fapt care faciliteaz interaciunea i potenarea lor reciproc.
Argumentele de mai sus creioneaz trei situaii tipice.
Una dintre ele este cea ideal, n care aceeai persoan ar trebui s realizeze integral i
maximal att funciile leadership-ului, ct i pe cele ale managerului (situaie probabil
greu, dac nu chiar imposibil de ntlnit n practic). Cu toate acestea, ea face obiectul
refleciilor unor autori. Alain Kerjean a publicat nu demult (n 2002) o lucrare intitulat
Le manager leader (Managerul lider).
Pornind de la ideea c, n organizaiile postindustriale fondate pe responsabilizare, rolul
managerului s-a schimbat, el militeaz pentru necesitatea ca acesta s-i ncorporeze n
sine trsturile liderului, devenind astfel un manager-lider. Managerul este astzi un
lider care are o viziune - el tie unde vrea s ajung i unde trebuie s ajung -, tie s
comunice ncrederea sa grupului i s obin adeziunea activ a tuturor la realizarea
obiectivelor" (Kerjean, 2002, p. 11) Managerul-lider, ne spune n continuare autorul,
propune concomitent o reflecie i o aciune. nainte de a aciona este necesar s se
deschid intelectual la idee..., s gndeasc i s se comporte diferit, gsind motivaia sa
n experienele altora, n nelegerea mediului, n convingerea c se poate obine un
avantaj. Pentru a aciona este bine s-i vizualizeze scopul, drumul dezvoltrii sale
profesionale i plcerea pe care o va gsi" (ibidem, p. 15). Astfel de descrieri duc relativ
uor la supraevaluarea managerului-lider, la propunerea unor portrete idealizate ale
acestuia. Managerul-lider chiar este considerat de autorul citat ca fiind managerul fr
limite".

Cea de-a doua situaie, pe care am putea-o numi real, este caracterizat prin faptul c o
persoan realizeaz mai pregnant activiti de leadership dect de management sau
deine mai degrab caliti de lider i mai puin caliti de manager sau invers (situaii
cu o mare frecven n viaa practic). n acest al doilea caz, vorbim de lideri care sunt
ntr-o oarecare msur i manageri i de manageri care sunt ntr-o oarecare msur i
lideri. Nevoia mbinrii calitilor de lider cu cele de manager devine din ce n ce mai
presant. Mihaela Vlsceanu arat c, dei noiunile de leadership i management nu
sunt sinonime, ele sunt departe de a fi incompatibile. Conducerea reprezint un
ingredient esenial al activitii de management, dup cum managementul reprezint
fundamentul i suportul activitii de conducere... schimbrile majore produse la nivel
social i organizational n contextul societii contemporane revendic din ce n ce mai
mult necesitatea integrrii i armonizrii cerinelor i elementelor specifice conducerii
eficiente cu cele caracteristice managementului" (Vlsceanu, 2003, p. 290;).
n sfrit, cea de-a treia situaie este cea n care o persoan este numai lider, n timp ce o
alta este numai manager, ceea ce conteaz fiind calitatea sau puterea lor, precum i
modul lor de asociere.
Putem desprinde patru cazuri ipotetice:
1) lider puternic - manager puternic ;
2) lider puternic - manager slab;
3) lider slab - manager puternic;
4) lider slab - manager slab.

2.2. MANAGEMENT - definire, funcii, activiti

Din literatura de specialitate se desprind trei categorii de informaii mai semnificative

care aduc contribuii importante n definirea managementului.
Una dintre ele se refer la faptul c managementul presupune obinerea i
combinarea diferitelor categorii de resurse necesare realizrii scopurilor organizaionale
sau coordonarea acestor resurse orientat spre aceeai finalitate. Din aceast
perspectiv, se insist asupra naturii resurselor care urmeaz a fi obinute, combinate i
coordonate. Sunt prezentate i analizate patru categorii de resurse: materiale, umane,

financiare, informaionale. Se face totodat precizarea c se are n vedere realizarea

scopurilor primare ale organizaiei.
O a doua direcie de circumscriere a sferei i coninutului noiunii de management
vizeaz precizarea ansamblului proceselor, aciunilor, funciilor, care permite
coordonarea resurselor i realizarea scopurilor organizaionale. Primul care a precizat
funciile managementului a fost Henri Fayol (1916). Dup el, func iile managementului
sunt urmtoarele:
a) prevederea i planificarea ( examinarea viitorului i elaborarea planurilor de aciune);
b) organizarea (ntocmirea structurilor organizatorice);
c) conducerea (meninerea la un nivel ridicat a activitii i performanelor
subordonailor);
d) coordonarea (corelarea, echilibrarea, unificarea i armonizarea tuturor activitilor i
eforturilor);
e) controlul (supravegherea, ndrumarea n vederea respectrii normelor, regulilor i
standardelor fixate).
Majoritatea autorilor care au urmat au preluat, conservat i adncit cele cinci func ii ale
managementului stabilite de Fayol.
Considerm c una dintre cele mai extinse i profunde analize ale funciilor
managementului i aparine lui Louis A. Allen (1958). Autorul american men ine, pe de
o parte, cele cinci funcii stabilite de Fayol i, pe de alt parte, le umple de coninut.
Iat care sunt precizrile sale:
- funcia de planificare (implic planificarea duratelor, obiectivelor, politicilor,
programelor, orarelor de munc, procedurilor, bugetelor);
- funcia de organizare (are n vedere gruparea activitilor de munc, definirea i
delegarea autoritii, stabilirea relaiilor de conducere);
- funcia de coordonare (presupune echilibrarea oamenilor i structurilor, a timpilor de
execuie, integrarea intereselor);
- funcia de motivare (vizeaz o multitudine de aciuni cum ar fi: selecia, comunicarea,
participarea, consilierea, antrenarea, nvarea, compensarea, dirijarea, concedierea);
- funcia de control (se centreaz pe stabilirea standardelor de performan, msurarea
progreselor realizate n munc, evaluarea rezultatelor obinute, generarea unor ac iuni
corective).
Ne-am referit mai n detaliu asupra coninutului funciilor managementului, deoarece
considerm c ele redau mai bine specificul noiunii respective, precum i pentru c ele

se regsesc aproape aidoma n cele mai multe lucrri dedicate managementului, chiar
dac uor diferite ca numr sau ca denumire.
De exemplu, Daft (1994) enumer numai patru funcii ale managementului
(planificarea, organizarea, conducerea, controlul), altele (cum ar fi selecia personalului,
comunicarea, luarea deciziilor) fiind considerate adiionale pentru funciile primare.
Autorii romni au preluat i ei aceast clasificare. Important este c toate aceste func ii
sunt incluse n definiia managementului. Managementul este atingerea scopurilor
organizaiei ntr-o manier eficient i efectiv prin planificarea, organizarea,
conducerea i controlul resurselor.
Reinem i ideea c, dei funciile managementului trebuie ndeplinite n orice
organizaie, ele se difereniaz i se individualizeaz n funcie de nivelul ierarhic la care
este amplasat managerul i, mai ales, de specificul activitii pe care acesta o
desfoar. n funcie de nivelul ierarhic se desprind trei categorii de manageri:
- top managers (managerii superiori, de vrf, care au n subordine toate celelalte niveluri
ierarhice ale managementului organizaiei);
- middle managers (manageri de nivel mediu, care au n subordine att executani direc i,
ct i ali manageri);
- first managers (cei care lucreaz direct cu executanii, neavnd n subordine ali
manageri).
n funcie de specificul activitii, exist manageri financiari, operaionali, de marketing,
de resurse umane, de cercetare i dezvoltare etc. Aceste categorii de manageri exercit
toate funciile managementului, dar difereniat. De exemplu, a a-zi ii top managers vor
acorda un timp mai ndelungat exercitrii funciei de previziune dect managerii de
nivel mediu sau de prim linie.

3. CONVENII INTERNAIONALE MARITIME I RECOMANDRI ALE LEGISLAIEI

NAIONALE PRIVIND RESURSA UMAN LA BORDUL NAVELOR

Securitatea pe mare n scopul proteciei membrilor echipajului ca i a mediului

marin i a regiunilor de coast, constituie un element esenial al politicii n materie de
transporturi maritime. Dimensiunea mondial a transportului maritim impune

dezvoltarea unor standarde de securitate ct mai unitare i recunoscute pe plan mondial

de ctre IMO (Organizaia Maritim Internaional).
Printre cele mai importante convenii internaionale se numr Convenia pentru
prevenirea polurii de ctre nave (MARPOL), Maritime Labour Convention (MLC),
Convenia pentru ocrotirea vieii omeneti pe mare (SOLAS), precum i Convenia
Internaional privind standardele de pregtire a navigatorilor, brevetarea/atestarea i
efectuarea serviciului de cart (STCW).
n ultimul timp, printr-o serie de directive i regulamente ale UE, standardele de
securitate n transporturile maritime s-au mbuntit.
Adaptarea rapid a dreptului comunitar la aceste convenii de drept internaional este un
obiectiv fundamental al politicii n materie de transporturi maritime a UE, inclusiv a
rii noastre.. n trecut, ns, nu toate msurile IMO pentru mbuntirea securitii
navelor s-au dovedit suficiente. Din acest motiv, s-a dovedit la fel de necesar
participarea statelor membre, respectiv a Comunitii, la dezvoltarea i perfecionarea
conveniilor de drept internaional, precum i adoptarea unor msuri complementare la
nivelul UE.
Deoarece securitatea pe mare este reglementat n principal prin norme internaionale,
contribuia Comunitii const n primul rnd n introducerea acestor norme n legislaia
ei, pentru a le da for juridic comunitar i pentru a asigura aplicarea lor omogen n
toate statele membre. n aceast privin, progrese notabile au fost nregistrate nc din
anii '90 cu privire la formarea navigatorilor, echipamentele de bord, securitatea navelor
de pasageri, managementul siguranei feriboturilor de pasageri cu rampe de rulare,
securitatea navelor din serviciul de linie, nregistrarea persoanelor care cltoresc la
bordul navelor de pasageri, controlul statului de port, organisme cu rol de inspecie i
control al navelor (societi de clasificare), n practica comerului i mai ales n
condiiile actuale ale dezvoltariimultilaterale a relaiilor economice dintre toate statele
lumii i ale intensificrii fr precedent a transportului maritim de mrfuri, rolul
condiiilor economice i de ordin juridic generale i locale, a cptat o importan

hotrtoare care guverneaz, de fapt, att buna desfurare a relaiilor comerciale, ct i

perspectiva dezvoltrii lor.
Concret, prin cadrul economic si juridic se ineleg sistemele i ormele na ionale i
internaionale, inclusiv regulile i uzanele locale i portuare care reglementeaz
ncheierea contractelor de transport maritim, stabilirea clauzelor i rspunderilor,
modaliti de plat ale diferitelor operaiuni i criteriile de stabilire a tarifelor, taxelor,
penalizrilor. Practica transporturilor maritime n continu dezvoltare a impus nc de
timpuriu elaborarea de reglementri economice i juridice cu caracter internaional
pentru facilitarea operaiunilor de angajare a navelor, asigurrii expedi iilor maritime,
crerii de documente privitoare la transportul maritim complete i de larg circula ie.
Cadrul economic i juridic internaional al transportului maritim s-a realizat ns,
adeseori, n onflictul de interese dintre diferitele pri angajate n expediia maritim.
Ansamblul conveniilor i altor instrumente internaionale care reglementeaz i
constituie cadrul juridic, economic internaional al transportului maritim poate s fie
divizat potrivit mai multor criterii, cum ar fi obiectul reglementrii, un alt criteriu ar
putea fi ca-racterul de inciden direct sau indirect asupra regimului juridic al
transporturilor maritime. n general, conveniile internaionale i alte instrumente
internaionale reglementnd sau avnd inciden asupra transportului maritim, alctuind
cadrul de reglementare al acestuia, pot fi mprite n funcie de categoria la care se
refer: statutul navelor sau transportul maritim propriu-zis.
Cele mai importante Convenii IMO sunt:
- International Convention for the Safety of Life at Sea (SOLAS), 1974,
- International Convention for the Prevention of Pollution from Ships, 1973, as
modified by the Protocol of 1978 relating thereto and by the Protocol of 1997(
MARPOL)
- International Convention on Standards of Training, Certification and Watchkeeping for
Seafarers ( STCW ) as amended, including the 1995 and 2010 Manila Amendments.

- ILO Maritime Labour Convention, (MLC), 2006.

n iunie, 2010 o Conferin diplomatic la Manila a adoptat un set de amendamente la
Convenia

Internaional din 1978 Training Certification and Watchkeeping for

Seafears - cunoscut pentru noi mai mult STCW Convention i Codul su asociat. Acest
instrument a fost descris ca unul dintre dei patru piloni al sistemului regulamentar
maritim global alturi de altele: IMO Convention, SOLAS, MARPOL i ILO Maritime
Labour Convention. Amandamentele adoptate marcheaz prima mare revizie a
instrumentului din1995 care a revizuit complet Convenia original STCW din 1978.
Industria de shipping depinde de marinari competeni, bine instruii care s asigure
sigurana vieii pe mare, securitatea maritim, eficiena navigaiei i protecia i
prezervarea environmentului maritim.
Convenia revizuit STCW i propune s promoveze standardele interna ionale
necesare pentru institutele formatoare i formatori pentru a dezvolta mult-necesarele
abiliti i competene pentru marinarii de astzi. (Koji Sekimizu, secretar general
IMO). Reviziile majore ale

International Convention on Standards of Training,

Certification and Watchkeeping for Seafarers (STCW Convention) i Codul su asociat

intr n vigoare la 1 January 2012, cu cinci ani de tranziie pn la 1 January 2017.
Cheia meninerii unui mediu de shipping sigur i oceane curate cade n responsabilitatea
marinarilor din lume competeni i profesioniti. Prevederile Conveniei nu se aplic
doar marinarilor ci i deintorilor de vapoare, instituiilor de training i administra iilor
maritime naionale. Convenia a fost adoptat de IMO n 1978 i amendat n 1995. n
2010, Manila, Filipine, a intenionat s includ toate schimbrile agreate n legtur cu
noua tehnologie, inconsistene, interpretri i prevederi depite, decizie comun de a
armoniza amendamentele Conveniei STCW cu prevederile din 2006 ILO Maritime
Labour Convention.
Dac Convenia STCW din 1978 se centra pe cunoatere teoretic, Convenia din 1995
accentueaz practical skills i competene depinznd de cunoaterea teoretic,
amendamentele din iunie, 2010 accentueaz pe competenele standard stabilite.
Convenia se aplic marinarilor de orice grad ierarhic pe navele comerciale nregistrate

sub steagul unei ri parte a Conveniei. Termenul seagoing ships include toate navele
comerciale angajate n voiaje domestice sau internaionale i nu se aplic navelor de
razboi, auxiliare sau neangajate n serviciul comercial. Amendamentele de la Manila au
scopul de a asigura c standardele globale necesare vor fi exersate, antrenate i vor
atesta marinarii s opereze pe nave cu tehnologie avansat n viitor.
Schimbri importante n fiecare capitol al Conveniei i Codului includ urmtoarele:
-msuri mbuntite pentru a preveni practicile frauduloase asociate cu certificate de
competen i ntrirea procesului de evaluare prin monitorizare.
- cerine revizuite pe ore de munc i odihn, noi prevederi pentru prevenirea drogurilor
i abuzului de alcool, la fel ca i updatarea standardelor legate de condiia fizic
medical pentru marinari.
- noi cerine legate de training n tehnologia modern cum ar fi ECDIS.
- noi cerine de training pentru contientizarea mediului marin i training n leadership i
lucrul n echip.
- traininguri noi i cerine de certificare pentru ofierii electromecanici.
- noi cerine de training n securitate pentru asigurarea c marinarii sunt bine pregti i
s se adapteze dac nava este atacat de pirai.
- introducerea unei metodologii moderne de training incluznd nvarea la distan i
nvarea web-based.
Maritime Labour Convention, 2006, n vigoare din august, 2013, se refer la note
explicative pentru regulamente i Cod, minimum de cerine pentru marinarii care
lucreaz pe nav, condiii de angajare, acomodare - adaptare, facilitare recreaional,
hran i catering, protejarea sntii, ngrijire medical, asisten social i protec ia
siguranei sociale, conformitate, acord i constrngere. Convenia cuprinde trei pri
diferite dar intercondiionate: Articole, Regulamente i Cod.
Convenia SOLAS n formele sale sucesive este n general legat de cele mai
importante tratate internaionale privind sigurana navelor comerciale. Prima versiune a
fost adoptat n 1914 ca rspuns la dezastrul Titanicului , a doua oar n 1929, a treia
oar n 1948, i a patra oar n 1960 iar ultima versiune n 1974, pentru a fi permanent

actualizat. Amendamentele au fost adoptate de Maritime Safety Committee (MSC) i

sunt listate n MSC Resolutions.
Principalul obiectiv al Conveniei SOLAS este s specifice standardele minime pentru
construcia, echipamentele i operaiile navelor, compatibile cu sigurana lor. Statele
afiliate la Convenie au responsabilitatea de a asigura navele sub steagul lor, potrivit cu
cerinele sale i un numr de atestate sunt prescrise n

Convenie ca dovad a

ndeplinirii lor. Controlul proviziilor permite, de asemenea, Contracting Governments s

inspecteze navele altor Contracting States dac exist suspiciuni clare c nava i
echipamentul nu corespund substanial cu cerinele Conveniei - aceast procedur este
cunoscut ca port State control.
Actuala Convenie SOLAS include Articole care prescriu obligaii generale,
amendamente procedurale, urmrite n Anexa mprit n 12 capitole, printre care:
protecia, detecia i extincia focului, aplicaii i pregtiri pentru salvarea vie ii pe mare
(LSA), radiocomunicatii (GMDSS), sigurana navigaiei, tipuri de cargo, transportul
mrfurilor periculoase, managementul operaiilor n siguran a navelor, msuri de
siguran pentru ambarcaiuni rapide, msuri speciale pentru a crete siguran a
maritim, msuri speciale pentru a crete securitatea maritim.
Convenia Internaional de prevenire a polurii de ctre nave (MARPOL) este
principala convenie internaional care acoper prevenirea polurii mediului marin de
ctre nave din cauze operaionale sau acidentale.
Convenia MARPOL a fost adoptat n 2 Noiembrie, 1973 de IMO. Protocolul din
1978 a fost adoptat ca rspuns la revrsarea accidental a tancurilor din 1976-1977. n
1997, a fost adoptat Protocolul pentru a amenda Convenia i o nou Anex VI a fost
adugat care a intrat n vigoare n 19 Mai, 2005. MARPOL a fost updatat

cu

amendamente de-a lungul timpului. Convenia include reglementri menite s previn

i s minimizeze poluarea produs de vapoare - att poluarea accidental ct i cea
datorat operaiilor de rutin - i include n mod curent ase anexe tehnice cu control
strict asupra descrcrilor operaionale.

Prevederi funcionale pentru sistemul de management al siguranei conform

Codului I.S.M. Politica, responsabiliti, resurse, planuri pentru operaiuni,
raportare i analiz, ntreinerea navei, documente, verificare i certificare
1. Prevederi funcionale pentru sistemul de management al siguranei
Fiecare companie trebuie sa elaboreze, sa pun n aplicare i sa menin un sistem de
management al siguranei care sa includ urmtoarele cerine funcionale:
(1) o politica n domeniul siguranei i proteciei mediului;
(2) instruciuni i proceduri pentru asigurarea exploatrii n sigurana a navelor i a
proteciei mediului marin n conformitate cu reglementrile internaionale relevante i
cu legislaia statului de pavilion;
(3) niveluri de autoritate definite i linii de comunicaie care sa permit comunicarea
intre membrii personalului de la bord i intre acetia i personalul de la rm;
(4) proceduri pentru raportarea accidentelor i a nonconformitilor fa de prevederile
acestui cod;
(5) proceduri de pregtire i de intervenie pentru a face fata situaiilor de urgenta;
(6) proceduri pentru audituri interne i de control al managementului.
2. Politica n domeniul siguranei i proteciei mediului
2.1. Compania trebuie sa stabileasc o politica n domeniul siguranei i al proteciei
mediului care sa prezinte modul de realizare a obiectivelor menionate n paragraful 1.2.
2.2. Compania trebuie sa asigure punerea n aplicare i meninerea acestei politici la
toate nivelurile organizatorice, att la bordul navelor, cat i la rm.
3. Responsabilitile i autoritatea companiei
3.1. n cazul n care entitatea responsabila pentru exploatarea navei este diferita de
armator, armatorul trebuie sa transmit administraiei numele complet i detaliile acestei
entiti.
3.2. Compania trebuie sa defineasc i sa stabileasc, n scris, responsabilitatea,
autoritatea i relaiile reciproce dintre toate persoanele nsrcinate cu conducerea,
executarea i verificarea activitilor legate de sigurana i de prevenirea polurii sau
avnd inciden asupra lor.

3.3. Compania rspunde de asigurarea resurselor adecvate i a suportului corespunztor

de la rm, n scopul de a permite persoanei sau persoanelor desemnate sa-i
ndeplineasc funciile lor.
4. Persoana desemnata (persoanele desemnate)
Pentru garantarea exploatrii n sigurana a fiecrei nave i pentru asigurarea legturii
dintre companie i persoanele de la bord, fiecare companie trebuie sa desemneze, dup
caz, o persoana sau mai multe persoane de la rm, care sa aib acces direct la nivelul
cel mai nalt al conducerii. Responsabilitatea i autoritatea persoanei sau a persoanelor
desemnate trebuie sa includ supravegherea aspectelor de exploatare a fiecrei nave,
legate de sigurana i de prevenirea polurii i sa asigure alocarea resurselor adecvate i
a suportului corespunztor de la rm, n funcie de necesitai.
5. Responsabilitile i autoritatea comandantului
5.1. Compania trebuie sa defineasc n mod clar i sa stabileasc, n scris,
responsabilitatea comandantului cu privire la:
(1) punerea n aplicare a politicii companiei n domeniul siguranei i al proteciei
mediului;
(2) motivarea echipajului pentru aplicarea acestei politici;
(3) ntocmirea ordinelor i instruciunilor corespunztoare n mod clar i simplu;
(4) verificarea respectrii cerinelor specifice; i
(5) analizarea sistemului de management al siguranei i raportarea deficientelor
acestuia direciunii de la rm.
5.2. Compania trebuie sa se asigure ca sistemul de management al siguranei, n vigoare
la bordul navei, subliniaz n mod expres autoritatea comandantului. Compania trebuie
sa precizeze n sistemul de management al siguranei ca autoritatea suprema aparine
comandantului i ca el are responsabilitatea de a lua decizii referitoare la sigurana i la
prevenirea polurii i de a cere asistenta companiei, daca aceasta este necesara.
6. Resurse i personal
6.1. Compania trebuie sa se asigure, n privina comandantului, ca acesta:

(1 ) deine calificarea necesara pentru comanda navei;

(2) cunoate perfect sistemul de management al siguranei companiei; i
(3) beneficiaz de sprijinul necesar pentru executarea n sigurana a sarcinilor sale.
6.2. Compania trebuie sa se asigure ca fiecare nava dispune de un personal navigant
calificat i brevetat, avnd aptitudinile, din punct de vedere medical, cerute de
prescripiile internaionale i naionale relevante.
6.3. Compania trebuie sa stabileasc proceduri, cu scopul de a se asigura ca personalul
nou i personalul transferat n funcii noi, legate de sigurana i de protecia mediului,
primesc instructajul necesar pentru executarea sarcinilor lor.
Instruciunile care sunt esenial a fi date nainte de mbarcare trebuie identificate,
stabilite n scris i transmise
6.4. Compania trebuie sa se asigure ca ntreg personalul care este implicat n cadrul
sistemului de management al siguranei companiei are un nivel adecvat de nelegere a
regulilor, reglementarilor, codurilor i liniilor directoare pertinente.
6.5. Compania trebuie sa stabileasc i sa menin proceduri care sa permit
identificarea oricrei instruiri ce poate fi necesara pentru punerea n aplicare a
sistemului de management al siguranei i sa se asigure ca aceasta instruire este
efectuata de ntreg personalul implicat.
6.6. Compania trebuie sa stabileasc proceduri care sa asigure ca personalul navei
primete informaiile relevante privind sistemul de management al siguranei n limba
de lucru sau n limbile interese de acesta.
6.7. Compania trebuie sa se asigure ca membrii personalului navei sunt capabili sa
comunice eficient intre ei la executarea sarcinilor legate de sistemul de management al
siguranei.
7. Elaborarea planurilor pentru operaiunile de la bordul navei
Compania trebuie sa stabileasc procedurile de ntocmire de planuri i instruciuni
pentru operaiunile principale la bordul navei privind sigurana navei i prevenirea
polurii. Diferitele sarcini implicate de aceasta trebuie definite i repartizate unui
personal calificat.

8. Pregtirea pentru situaii de urgen

8.1. Compania trebuie sa stabileasc proceduri pentru identificarea i descrierea
situaiilor de urgenta ce pot surveni la bordul navelor, precum i masurile ce trebuie
luate pentru a face fata acestora.
8.2. Compania trebuie sa stabileasc programe de exerciii de pregtire a masurilor ce
trebuie luate n caz de urgenta.
8.3. Sistemul de management al siguranei trebuie sa prevad masuri adecvate care sa
asigure ca prin modul sau de organizare compania este capabila sa fac fata, n orice
moment, la pericolele, accidentele i situaiile de urgenta ce ar putea surveni la navele
sale.
9. Raportarea i analiza nonconformitilor, a accidentelor i a situaiilor potenial
periculoase
9.1. Sistemul de management al siguranei trebuie sa includ proceduri care sa asigure
ca nonconformitile, accidentele i situaiile potenial periculoase sunt raportate
companiei i ca sunt cercetate i analizate n scopul mbuntirii siguranei i prevenirii
polurii.
9.2. Compania trebuie sa stabileasc proceduri pentru punerea n aplicare a masurilor
corective.
12.2. Compania trebuie sa evalueze periodic eficienta sistemului de management al
siguranei i, daca este necesar, va revizui sistemul n conformitate cu procedurile pe
care ea le-a stabilit.
12.3. Auditurile i eventualele aciuni corective trebuie efectuate n conformitate cu
procedurile stabilite.
12.4. Personalul care efectueaz auditul nu trebuie sa fac parte din sectoarele auditate,
cu excepia cazului n care aceasta nu este posibil din considerente ce in de mrimea i
natura companiei.
12.5. Rezultatele auditurilor i ale revizuirilor trebuie aduse la cunotina ntregului
personal care are responsabiliti n sectorul respectiv.

12.6. Personalul de conducere responsabil al sectorului respectiv trebuie sa ia imediat

masurile corective necesare pentru remedierea deficientelor constatate.
13. Certificare, verificare i control
13.1. Nava trebuie sa fie exploatata de o companie creia i s-a eliberat un document de
conformitate pentru tipul respectiv de nava.
13.2. Un document de conformitate trebuie sa fie eliberat pentru fiecare companie care
ndeplinete cerinele Codului I.S.M. de ctre administraie, de ctre o organizaie
recunoscuta de administraie sau de ctre guvernul tarii care acioneaz n numele
administraiei, n care compania a decis sa-i desfoare activitatea. Acest document
trebuie acceptat ca o dovada ca compania este capabila sa satisfac cerinele codului.
13.3. Un exemplar al acestui document trebuie pstrat la bord pentru ca, la cerere,
comandantul sa-l poat prezenta n vederea verificrii de ctre administraie sau de ctre
organizaia recunoscuta de ctre aceasta.
13.4. Un certificat denumit certificat de management al siguranei, trebuie eliberat unei
nave de ctre administraie sau de ctre o organizaie recunoscuta de administraie
La eliberarea certificatului, administraia trebuie sa verifice daca managementul
companiei i managementul la bordul navei sunt n conformitate cu sistemul de
management al siguranei aprobat.
Administraia sau o organizaie recunoscuta de administraie trebuie sa verifice periodic
funcionarea corespunztoare a sistemului de management al siguranei navei, aa cum a
fost aprobat.
Procedura privind certificarea companiilor i a navelor conform Codului I.S.M.
3.1.1. Toate companiile, persoane juridice romane, sau filiale n Romnia ale unor
persoane juridice strine, care sunt proprietare de nave sau care administreaz nave
purtnd pavilionul Romniei, trebuie sa obin de la Ministerul Transporturilor Direcia
porturilor i navigaiei maritime (D.P.N.M.) documentul de conformitate (DOC) pentru
companie i certificatul de management al siguranei (S.M.C.) pentru fiecare nava.

3.1.2. Compania trebuie sa pun n funciune, cu forte proprii sau cu ajutorul unei
companii de consultanta autorizate de Ministerul Transporturilor - D.P.N.M., un sistem
propriu de management al siguranei (S.M.S.) conform prevederilor Codului I.S.M., iar
n momentul cnd acesta urmeaz sa fie certificat va prezenta Ministerului
Transporturilor urmtoarea documentaie:
1. cererea de certificare-tip, conform modelului anexat;
2. setul de acte doveditoare asupra legalitii funcionarii companiei;
3. lista navelor-tip, caracteristici, situaia certificatelor i inspeciilor statutare;
4. manualul managementului companiei;
5. manualul procedurilor conforme managementului companiei;
6. manualul managementului la bordul navelor;
7. manualul procedurilor conforme managementului la bordul navelor;
8. raportul auditului intern;
9. chitana privind achitarea taxelor, conform anexei nr. IV.
3.1.3. Pe baza cererii primite, Direcia porturilor i navigaiei maritime mpreuna cu
compania vor stabili auditorul din lista auditorilor autorizai. Acesta va fi independent
fata de companie i fata de cea de consultanta.
3.2. Verificarea conformitii cu Codul internaional de management pentru exploatarea
n sigurana a navelor i pentru prevenirea polurii
3.2.1. Pentru a fi n conformitate cu cerinele Codului I.S.M., companiile trebuie sa
elaboreze, sa implementeze i sa menin un sistem de management al siguranei
(S.M.S.), n vederea asigurrii ca este aplicata politica companiei privind sigurana
navelor i protecia mediului. Politica companiei trebuie sa includ obiectivele definite
de Codul I.S.M.
3.2.2. Administraia va verifica conformitatea cu cerinele Codului I.S.M., prin
determinarea:
1. conformitii sistemului de management ai siguranei (S.M.S), realizat de companie,
cu cerinele Codului I.S.M.;
2. felului n care sistemul de management al siguranei (S.M.S.) asigura ndeplinirea
obiectivelor definite n paragraful 1.2.3. din Codul I.S.M.

3.2.3. Determinarea conformitii elementelor sistemului de management al siguranei

(S.M.S.), pus la punct de companie, cu cerinele specificate de Codul I.S.M. se va face
de ctre Administraie pe baza rapoartelor de audit extern, ntocmite de auditori
autorizai.
3.2.4. Criteriile principale care vor sta la baza interpretrilor necesare pentru evaluarea
conformitii cu cerinele Codului I.S.M., a unui sistem de management al siguranei
(S.M.S) vor fi determinate de eficienta acestuia n realizarea obiectivelor specificate n
Codul I.S.M. De asemenea, va fi avut n vedere gradul de satisfacere a cerinelor
Codului I.S.M. n termeni de standard specifici siguranei navelor i proteciei mediului.
Standardele specifice siguranei navelor i proteciei mediului, specificate n Codul
I.S.M., sunt:
1. conformitatea cu regulile i reglementrile obligatorii:
Convenia internaionala pentru ocrotirea vieii omeneti pe mare - (SOLAS 1974), la
care Romnia a aderat prin Decretul nr. 80/1979;
Convenia internaionala din 1973 privind prevenirea polurii de ctre nave, modificat
prin protocolul ncheiat la Londra la 17 februarie 1978 - (Marpol 73/78), la care
Romnia a aderat prin Legea nr. 6/1993;
Convenia

internaionala

privind

standardele

de

pregtire

navigatorilor,

brevetare/atestare i efectuare a serviciului de cart adoptata la Londra la 7 iulie 1978 (STCW/1978), la care Romnia a aderat prin Legea nr. 107/1992;
Convenia internaionala asupra liniilor de ncrcare (1966) i Protocolul din anul 1988
(LOAD LINE), la care Romnia a aderat prin Decretul nr. 80/1971;
2. codurile, liniile directoare i standardele aplicabile recomandate de Organizaia
Maritima Internaionala (I.M.O.), de Administraie, de societi de clasificare i de alte
organizaii din industria maritima, care au fost luate n considerare.
3.2.5. Codul I.S.M. identifica obiectivele generale ale managementului siguranei
navelor. Aceste obiective sunt:

de a asigura securitatea exploatrii navei i a mediului de lucru;

de a stabili practici mpotriva tuturor riscurilor identificate;

de a mbunti continuu abilitile privind managementul siguranei personalului de

la rm i de la bordul navei, inclusiv pregtirea situaiilor de urgenta att n ceea ce
privete sigurana navelor, cat i protecia mediului nconjurtor.
3.2.6. Toate dovezile obiective, care au potenialul de a facilita verificarea conformitii
cu Codul I.S.M., trebuie sa fie accesibile investigaiei. Compania va prezenta auditorilor
documente statutare i de clasificare relevante pentru masurile luate de aceasta n
vederea asigurrii meninerii conformitii cu regulile i reglementrile obligatorii. n
acest sens dosarele trebuie sa fie puse la dispoziie pentru a putea fi examinate.
Pentru verificarea activitilor de ntreinere i de funcionare a navelor, care nu fac
obiectul inspeciilor statutare, companiile vor prezenta inspeciei dovezi obiective, cum
ar fi:

proceduri i instruciuni;

documente privind verificrile efectuate de ctre ofierii superiori angajai n

activitatea zilnica de exploatare a navei.
3.2.7 Verificarea conformitii cu regulile i reglementrile obligatorii, care reprezint o
parte a certificrii conform Codului I S M, nu dubleaz i nici nu nlocuiete expertizele
pentru alte certificate maritime Verificarea conformitii cu Codul I S M nu absolv
compania, comandantul sau orice alta persoana fizica sau juridica, implicata n
managementul sau n exploatarea navelor, de responsabilitile lor.
3.2.8 Raportul de audit prezentat administraiei va cuprinde evaluarea:

felului n care compania a luat n considerare recomandrile menionate la paragraful

1.2.3.2 din Codul I.S.M la stabilirea sistemului de management al siguranei (S.M.S.)

prevederile elaborate pentru asigurarea ca aceste recomandri sunt puse n practica la

rm i la bordul navei
Auditorii trebuie sa ncurajeze companiile sa adopte masurile necesare pentru punerea
n aplicare a codurilor, liniilor directoare i standardelor recomandate de ctre
Organizaia Maritima Internaionala (I.M.O.), Administraie, societile de clasificare i
alte organizaii din sectorul maritim, atunci cnd aceste recomandri sunt potrivite
pentru companie i pentru navele sale, chiar daca nu sunt obligatorii n virtutea Codului
I.S.M.

Eliberarea i valabilitatea documentului de conformitate (DOC) i a certificatului

de management al siguranei (S.M.C.), certificare i verificri
4.1.Eliberarea i valabilitatea documentului de conformitate (DOC)
4.1.1. Documentul de conformitate (DOC) se elibereaz unei companii, ca urmare a
unei verificri iniiale a conformitii cu cerinele Codului I.S.M.
4.1.2. Documentul de conformitate (DOC) se elibereaz ca urmare a verificrii faptului
ca sistemul de management al siguranei (S.M.C.) pus la punct de companie, concorda
cu cerinele Codului I.S.M. i cu determinarea dovezii obiective, demonstrnd ca acesta
este efectiv pus n aplicare. Verificarea trebuie sa includ dovada obiectiva care
demonstreaz c sistemul de management al siguranei (S.M.S.), pus la punct de
companie, a funcionat cel puin 3 luni i ca un sistem de management al siguranei
(S.M.C.) a funcionat la bordul navei pentru cel puin o nava, de fiecare tip, exploatata
de ctre companie timp de cel puin 3 luni. Dovada obiectiva trebuie, printre altele, sa
includ rapoarte de la auditul intern anual realizat de companie la bordul navei i la
rm.
4.1.3. Documentul de conformitate (DOC) este valabil pentru tipurile de nave pe care se
bazeaz verificarea iniiala. Pentru navele noi, introduse de companie n exploatare dup
data eliberrii documentului de conformitate (DOC), se va proceda astfel:

daca navele sunt de acelai tip, documentul de conformitate (DOC) rmne

neschimbat, iar auditul va fi fcut numai la nava nou introdusa care va primi un
certificat de management al siguranei (S.M.C.) dup finalizarea cu rezultate
satisfctoare a auditului;

daca navele sunt de alte tipuri dect cele pentru care este eliberat documentul de
conformitate (DOC), se va elibera un document de conformitate interimar, valabil 6
luni, timp n care compania face auditul extern.
4.1.4. Valabilitatea unui document de conformitate (DOC) poate fi extins pentru a
cuprinde tipurile de nave suplimentare, dup verificarea capacitii companiei de a fi n
concordanta cu cerinele Codului I.S.M. pentru aceste tipuri de nave. n acest context
tipurile de nave sunt acelea la care se refera cap. IX al Conveniei SOLAS 74.

Extinderea valabilitii documentului de conformitate (DOC) pentru alte tipuri de nave

nu este motiv de prelungire a termenului de valabilitate a documentului de conformitate
(DOC) iniial.
4.1.5. Documentul de conformitate (DOC) este valabil pentru o perioada de 5 ani.
4.1.6. Valabilitatea documentului de conformitate (DOC) este supusa verificrii anuale,
n perioada de 3 luni nainte sau dup data aniversara (anuala), pentru a confirma
funcionarea efectiva a sistemului de management al siguranei (S.M.S.). Aceasta
trebuie sa includ examinarea i verificarea corectitudinii documentelor statutare i de
clasificare prezentate pentru cel puin o nava de fiecare tip la care se aplica documentul
de conformitate (DOC). Aciunile corective i modificrile aduse sistemului de
management al siguranei (S.M.I.), efectuate dup verificarea anterioara, trebuie, de
asemenea, verificate.
Pentru verificarea anuala, compania trebuie sa depun o cerere la Administraie
(D.P.N.M.) la o data care sa permit efectuarea auditului n termenul precizat n
paragraful anterior.
Ca i la verificarea iniiala, administraia (D.P.N.M.) va nominaliza auditorul.
Raportul de audit ca urmare a verificrii anuale, va fi prezentat de companie
Administraiei (D.P.N.M.), nsoit de documentul de conformitate (DOC) i de fisa de
consemnare a verificrilor anuale.
Consemnarea verificrii anuale se va face, dup caz, cu precizarea termenelor de
soluionare a nonconformitilor majore nscrise n raportul de audit.
Termenele de soluionare a nonconformitilor nu trebuie i depeasc 3 luni de la data
mplinirii termenului de verificare anuala.
4.1.7. Rennoirea documentului de conformitate (DOC) pentru perioada ulterioara de 5
ani trebuie sa includ evaluarea tuturor elementelor sistemului de management al
siguranei (S.M.S.) privind eficienta sa n satisfacerea obiectivelor specificate n Codul
I.S.M.
4.1.8. Pentru o companie care se va nfiina dup data de 1 iulie 1998 (S.M.S.) care
satisface cerinele paragrafului 1.2.3. din Codul I.S.M., aceasta va putea cere
administraiei (D.P.N.M.) emiterea unui document de conformitate interimar.

Administraia (D.P.N.M.) poate emite un document de conformitate interimar, valabil

cel mult 12 luni. n cadrul termenului de valabilitate, compania trebuie sa demonstreze
ca planurile de implementare a sistemului de management al siguranei (S.M.S.) satisfac
n totalitate cerinele Codului I.S.M., astfel nct Administraia sa poat emite un
document de conformitate (DOC) pentru un termen de 5 ani.
4.1.9. Un document de conformitate interimar se va putea elibera i n cazul n care o
companie care deine un document de conformitate (DOC) preia n exploatare un nou
tip de nava. Documentul de conformitate interimar se elibereaz i n acest caz tot de
ctre Administraie, dup prezentarea raportului de audit favorabil, care va consemna ca
sistemul de management al siguranei (S.M.S.) a fost adaptat astfel nct sa satisfac i
cerinele specifice noului tip de nava.
4.1.10. Documentul de conformitate (DOC) poate fi retras numai de ctre Administraia
care l-a eliberat. Administraia poate sa retrag documentul de conformitate (DOC) daca
nu se solicita confirmarea anuala sau daca exista nonconformiti majore fata de Codul
I.S.M. n acest caz, i certificatele de management al siguranei (S.M.C.), asociate cu
documentul de conformitate (DOC), vor fi invalidate i retrase.
Eliberarea i valabilitatea certificatului de management al siguranei (S.M.C)
4.2.1. Certificatul de management al siguranei (S.M.C.) se va elibera unei nave n urma
verificrii iniiale a conformitii cu cerinele Codului I.S.M. Aceasta include verificarea
ca documentul de co nava i verificarea ca sistemul de management al siguranei
(S.M.S.) corespunde Codului I.S.M. i ca este pus n aplicare. Dovezile obiective care
sa demonstreze ca sistemul a funcionat efectiv pentru cel puin 3 luni la bordul navei
trebuie sa fie disponibile, inclusiv rapoartele auditului intern realizat de companie.
4.2.2. Certificatul de management al siguranei (S.M.C.) este valabil pentru o perioada
de 5 ani.
4 2 3 Valabilitatea certificatului de management al siguranei (S.M.C.) este supusa la cel
puin o verificare intermediara, care sa confirme funcionarea eficienta a sistemului de
management al siguranei (S.M.S.) i ca orice modificri efectuate de la verificarea
anterioara sunt n conformitate cu Codul I.S.M. n anumite cazuri, mai ales n timpul
perioadei iniiale de exploatare a sistemului de management al siguranei (S.M.S.),

Administraia poate i sporeasc frecventa verificrilor intermediare, daca considera

necesar.
4.2.4. Rennoirea certificatului de management al siguranei (S.M.C.) pentru o noua
perioada de 5 ani va include o evaluare a tuturor elementelor sistemului de management
al siguranei (S.M.S.) care aparin acelei nave n satisfacerea obiectivelor specificate n
Codul I.S.M.
4.2.5. Certificatul de management al siguranei (S.M.C.) poate fi retras doar de
Administraia care l-a eliberat. Administraia poate sa retrag certificatul de
management al siguranei (S.M.C.) daca nu se cere verificarea intermediara sau daca
exista dovada unei nonconformiti majore fata de Codul I.S.M. sau daca documentul de
conformitate (DOC) al companiei care exploateaz nava nu mai este valid.
Documentul de conformitate interimar i certificatul de management al siguranei
interimar.
4.3.1. Documentul de conformitate interimar poate fi emis pentru a facilita
implementarea iniiala a Codului I.S.M. i aplicarea acolo unde o companie este noustabilita sau unde noile tipuri de nave sunt adugate la un document de conformitate
(DOC) existent.
4.3.2. Administraia poate emite un document de conformitate interimar valabil nu mai
mult de 12 luni unei companii ca urmare a demonstrrii ca respectiva companie are un
sistem de management al siguranei (S.M.S.) care satisface obiectivele menionate n
paragraful 1.2.3. din Codul I.S.M. Administraia va cere companiei sa prezinte planurile
de implementare a sistemului de management al siguranei (S.M.S.) care sa satisfac
cerinele complete ale Codului I.S.M. n termenul de valabilitate al documentului de
conformitate interimar.
4.3.3. Un certificat de management al siguranei interimar valabil pentru nu mai mult de
6 luni poate fi emis noilor nave la livrare sau cnd o companie preia responsabilitile
pentru managementul unei nave care este noua pentru companie. n cazuri speciale
Administraia poate extinde valabilitatea certificatului de management al siguranei
interimar pentru nc alte 6 luni.

4.3.4. nainte de a emite un certificat de management al siguranei interimar

Administraia va verifica daca:
1. documentul de conformitate (DOC) sau documentul de conformitate interimar este
relevant pentru acea nava;
2. sistemul de management al siguranei (S.M.S.) prevzut de companie pentru nava
include elementele cheie ale Codului I.S.M. i a fost evaluat n timpul auditului pentru
emiterea documentului de conformitate (DOC) sau a fost demonstrat prin emiterea
documentului de conformitate interimar;
3. comandantul i ofierii superiori sunt familiarizai cu sistemul de management al
siguranei (S.M.S.) i cu planurile pentru implementarea acestuia;
4. au fost date instruciunile identificate ca fiind eseniale nainte ca nava sa navigheze;
5. exista planuri pentru auditul navei n termen de 3 luni;
6. informaiile relevante privind sistemul de management al siguranei (S.M.S.) sunt
date n limba romana i n limba engleza.

4.4. Procesul de certificare

4.4.1. Procesul de certificare corespunztor pentru emiterea unui document de
conformitate (DOC) pentru o companie i a unui certificat de management al siguranei
(S.M.C.) pentru o nava va implica n mod normal urmtoarele etape:
1. verificarea iniiala;
2. verificarea periodica sau intermediara;
3. verificarea pentru rennoire.
Aceste verificri sunt efectuate la cererea pe care compania o formuleaz ctre
Administraie de ctre auditori autorizai de Administraie pentru efectuarea auditului.
Auditorii vor fi propui de companie dintre organizaiile recunoscute sau dintre auditorii
independeni autorizai i nominalizai de Administraie n urma fiecrei cereri.
Verificarea iniiala a companiei i a navelor
4.5.1. Compania trebuie sa solicite Administraiei certificarea conform Codului I.S.M.

4.5.2. O evaluare a sistemului de management al siguranei (S.M.S.) de la rm

ntreprins de Administraie necesita evaluarea departamentelor unde se efectueaz
managementul i alte amplasamente n concordanta cu organizarea companiei i cu
funciile acestor amplasamente
4.5.3. La finalizarea cu rezultate satisfctoare a evalurii sistemului de management al
siguranei (S.M.S.) de la rm pot ncepe prezentrile sau planificarea pentru evaluarea
navelor companiei.
4.5.4. La finalizarea cu rezultate satisfctoare a evalurii va fi emis un document de
conformitate (DOC) pentru companie ale crui copii trebuie naintate de ctre companie
fiecrei filiale de pe uscat i fiecrei nave. Dup ce fiecare nava a fost evaluata i i s-a
eliberat un certificat de management al siguranei (S.M.C.) o copie de pe acestea trebuie
de asemenea sa existe la sediul central al companiei.
4.5.5. n cazurile n care certificatele de management al siguranei interimare sunt
eliberate de organizaii recunoscute sau de auditori independeni, copii de pe acestea
trebuie sa fie transmise de ctre acetia administraiei (D.P.N.M.).

4.6. Verificarea periodica a companiei

4.6.1. Pentru a menine valabilitatea documentului de conformitate (DOC) trebuie
efectuate audituri periodice ale managementului siguranei. Scopul acestor audituri este
de a verifica funcionarea efectiva a sistemului de management al siguranei (S.M.S.) i
ca orice modificri fcute sistemului de management al siguranei (S.M.S.) sunt n
concordanta cu cerinele Codului I.S.M.
4.6.2. Verificarea periodica se efectueaz n perioada de 3 luni nainte sau dup fiecare
data aniversara a documentului de conformitate (DOC). Pentru finalizarea aciunilor
corective necesare soluionrii nonconformitilor se vor stabili termene ce nu trebuie sa
depeasc 3 luni de la data auditului.
4.6.3. Acolo unde compania are mai mult de un sediu la rm acestea pot sa nu fie
vizitate la evaluarea iniiala insa estimrile periodice trebuie sa asigure ca toate

amplasamentele au fost vizitate n timpul perioadei de valabilitate a documentului de

conformitate (DOC).
4.7. Verificarea intermediara a navelor
4.7.1. Pentru a menine valabilitatea certificatului de management al siguranei (S.M.C.)
trebuie executate audituri intermediare ale managementului siguranei. Scopul acestor
audituri este de a verifica funcionarea efectiva a sistemului de management al
siguranei (S.M.S.) i ca orice modificri aduse acestuia sunt n concordanta cu cerinele
Codului I.S.M. Numrul i termenele verificrilor intermediare se stabilete de ctre
administraie (D.P.N.M.) la eliberarea certificatului de management al siguranei
(S.M.C.)
4.7.2. Daca urmeaz sa se efectueze doar o verificare intermediara aceasta trebuie sa
aib loc intre a I-a i a III-a data aniversara a emiterii certificatului de management al
siguranei (S.M.C.)
4.8. Verificarea pentru rennoirea certificatelor companiei i navelor
Verificrile pentru rennoire urmeaz sa fie realizate naintea expirrii termenului de
valabilitate a documentului de conformitate (DOC) sau a certificatului de management
al siguranei (S.M.C.); n caz contrar documentul de conformitate (DOC) i certificatul
de management al siguranei (S.M.C.) i pierd valabilitatea. Verificarea pentru rennoire
se va referi la toate elementele sistemului de management al siguranei (S.M.S.) i la
activitile la care se aplica cerinele Codului I.S.M. Verificarea de rennoire poate fi
realizata cu 6 luni nainte de data de expirare a documentului de conformitate (DOC)
sau a certificatului de management al siguranei (S.M.C.) i trebuie finalizata nainte de
data de expirare.
5. Efectuarea auditului n conformitate cu prevederile codului internaional de
management al sigurantei-Codul I.S.M. Pentru exploatarea n sigurana a navelor
i pentru prevenirea polurii
5.1. Auditul managementului siguranei
Procedura pentru efectuarea auditului managementului siguranei, cuprinsa n prezentele
norme metodologice, include toate etapele relevante pentru verificarea iniiala.

Auditurile managementului siguranei pentru confirmrile periodice sau pentru rennoiri

trebuie sa se bazeze pe aceleai principii, chiar daca scopul lor poate fi diferit.
5.2. Solicitarea auditului
O data cu admiterea cererii pentru certificare, Administraia va stabili auditorii care vor
efectua auditul companiei i al navelor acesteia.
Administraia va pune la dispoziie lista auditorilor autorizai, din rndul crora se va
stabili auditorul, auditorul conductor, echipa de audit sau organizaia recunoscuta de
ctre Administraie pentru efectuarea auditului.
5.3. Verificarea preliminar
Ca baza pentru planificarea auditului, auditorul trebuie sa analizeze manualul
managementului siguranei, pentru a determina conformitatea sistemului de
management al siguranei (S.M.S.) cu cerinele Codului I.S.M. Daca aceasta analiza
dezvluie ca sistemul nu este adecvat auditul trebuie amnat pana cnd compania ia
masurile corective necesare.

5.4. Pregtirea auditului

5.4.1. Auditorul trebuie sa stabileasc o relaie contractuala cu compania i sa
ntocmeasc un plan al auditului.
5.4.2. Auditorul trebuie sa furnizeze documentele de lucru care reglementeaz
executarea auditului, pentru a facilita evalurile, investigaiile i examinrile, n
conformitate cu procedurile standard, cu instruciunile i formele care au fost stabilite
pentru a asigura consecventa verificrilor.
5.4.3. Echipa de audit trebuie sa poat comunica eficient n limba romana cu cei
verificai. Comunicarea se poate face i n alta limba, daca se convine astfel n
contractul dintre companie i auditor.
5.5. Executarea auditului

5.5.1. Auditul trebuie sa nceap cu o edina de deschidere, pentru a introduce tema

auditului la nivelul managementului principal al companiei, s prezinte metodele pentru
efectuarea auditului, s confirme ora i data pentru nchiderea auditrii i s clarifice
detaliile relevante, posibil neclare, despre audit.
5.5.2. Echipa de audit trebuie sa evalueze sistemul de management al siguranei
(S.M.S.), pe baza documentaiei prezentate de companie i a dovezilor obiective n ceea
ce privete punerea n aplicare efectiva.
5.5.3. Dovezile obiective trebuie realizate prin interviuri i prin examinarea
documentelor. Observaii privind activitile i condiiile pot fi, de asemenea, incluse,
cnd este necesar, pentru a determina eficienta sistemului de management al siguranei
(S.M.S.) n satisfacerea standardelor specifice ale siguranei navelor i ale proteciei
mediului nconjurtor, cerute de Codul I.S.M.
5.5.4. Observaiile fcute n timpul auditului trebuie sa fie documentate. Dup ce
activitile au fost verificate, echipa de audit trebuie sa-i revizuiasc observaiile, ce
urmeaz sa fie raportate ca nonconformiti. Acestea trebuie sa fie raportate n termenii
prevederilor generale sau specifice ale Codului I.S.M.
5.5.5. La sfritul auditului, naintea pregtirii raportului de audit echipa de audit trebuie
sa tina o edina cu conducerea superioara a companiei i cu responsabilii activitilor
respective. Scopul este de a prezenta constatrile i de a se asigura ca rezultatele
auditului sunt interese clar.
5.6. Raportul auditului
5.6.1. Raportul auditului trebuie pregtit sub ndrumarea unui auditor sau auditor
conductor, care poarta rspunderea pentru precizia i perfeciunea acestuia.
5.6.2. Raportul auditului trebuie sa includ planul auditului, identificarea membrilor
echipei de audit datele de identificare a companiei, observaiile privind orice
nonconformitate i observaii privind eficienta sistemului de management al siguranei
(S.M.S.) n ndeplinirea obiectivelor specificate.

5.6.3. Compania trebuie sa primeasc o copie de pe raportul auditului. De asemenea,

companiei trebuie sa i se recomande sa asigure cate o copie de pe rapoartele auditului de
la bordul navelor.
5.7. Masuri corective
5.7.1. Compania poarta rspunderea pentru determinarea i iniierea masurilor corective
necesare pentru a corecta nonconformitile sau cauzele acestora. Nereuita corectrii
nonconformitilor fata de cerinele Codului I.S.M. poate afecta valabilitatea
documentului de conformitate i a certificatului de management al siguranei (S.M.C.).
5.7.2. Masurile corective i auditurile ulterioare trebuie finalizate n perioada convenita.
Compania trebuie sa solicite audituri complete.
5.8. Responsabilitile companiei legate de auditul managementului siguranei
5.8.1. Verificarea conformitii cu cerinele Codului I.S.M. nu absolv compania,
conducerea, ofierii sau navigatorii de obligaiile lor de a respecta legislaia naional i
internaional legat de sigurana navelor i de protecia mediului nconjurtor.
5.8.2. Compania este rspunztoare de:
1. informarea salariailor importani despre obiectivele i scopul certificrii, n
conformitate cu cerinele I.S.M.;
2. numirea membrilor responsabili, din cadrul personalului, care nsoesc pe membrii
echipei care realizeaz auditul sau certificarea;
3. punerea la dispoziia celor care realizeaz auditul a resurselor necesare, pentru a
asigura un proces de verificare efectiv i eficient;
4. asigurarea accesului la materialele doveditoare, aa cum solicita cei care realizeaz
auditul;
5. cooperarea cu echipa de verificare, pentru a permite realizarea obiectivelor care
trebuie atinse.
4. MANAGEMENTUL MUNCII ECHIPEI LA BORDUL NAVEI

4.1. Pre-planificarea, planificarea, coordonarea - activiti n procesul de control i

distribuire a personalului
Pre-planificarea, dar mai ales planificarea sunt activiti de concepie prin care
managerul, indiferent de nivelul ierarhic pe care este situat, ns n mod special cei aflai
pe cele mai nalte trepte ierarhice din organigram, racordeaz necesitile i
posibilitile viitoare la realitile prezentului i ale trecutului.
Planificarea, ca atribut central al conducerii, are ca scopuri principale:
- stabilirea condiiilor, care vor constitui cadrul obiectiv n care echipajul naval i va
desfura activitatea;
- determinarea principalelor obiective ale misiuniii i a mijloacelor necesare
atingerii lor;
- definirea procedurilor ce trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor fixate.
Pentru realizarea planificrii ca atribut al conducerii n condiii de nalt eficien
trebuie respectate o serie de cerine:
- obiectivitate n aprecierea condiiilor i a posibilitilor prezente i, mai ales, viitoare.
Doar n acest fel planul are anse de a se realiza, iar resursele mobilizate n acest scop s
fie utilizate conform destinaiilor stabilite i cu efectele scontate;
- suplee n executarea planului. Astfel, orice modificare profund a condiiilor (externe
sau interne) care au fost avute n vedere la elaborarea planului trebuie s atrag dup
sine ajustarea corespunztoare a acestuia;
- stabilitate n executarea planului. Exist pericolul de a confunda supleea cu
instabilitatea, de a modifica planul ori de cte ori mediul ambiant, n special, nu
evolueaz, la un moment dat, aa cum s-a anticipat. Modificarea ajustarea planurilor
i a programelor nu trebuie acceptat dect dup o fundamentare tot att de serioas pe
ct a fost cea a planului iniial;
- antrenarea ntregului colectiv, interesat de planul care se elaboreaz, la fixarea i
fundamentarea obiectivelor, a resurselor i a cilor de realizare a performanelor de plan
ce se vor stabili.
Activitile principale, pe care le integrm n cadrul atributului de pre-planificareplanificare sunt:

- pre-planificarea, prin care se schieaz viitorul misiunii i a mediului ambiant, n care

se desfoar activitatea;
- elaborarea planurilor i/sau a programelor de activitate;
- transmiterea planurilor i/sau a programelor pn la obiectul conducerii, respectiv
pn la acei membri ai Leadership-ului care au rolul de a le traduce n realitate.
Dac prin prevedere i planificare se examineaz viitorul i se elaboreaz planul de
aciune, coordonarea ca funcie a liderului presupune corelarea, echilibrarea, unificarea
i armonizarea tuturor activitilor i eforturilor pentru atingerea obiectivelor.
4.2. Limitrile de timp i resurse. Prioritizarea i alocarea resurselor.
Timpul n organizaie este constant i ireversibil, neexistnd un substitut pentru timp.
Mai ru, odat irosit, el nu mai poate fi rectigat.Liderii au sarcini numeroase de
ndeplinit ntr-un timp limitat, de unde i dificultatea controlului asupra timpului
disponibil. De aceea se impune cerina unui management eficient al timpului.
Dintre beneficiile managementului timpului, amintim:
- nalt productivitate i satisfacie, att n activitatea profesional, ct i n cea
personal.
- mai mult creativitate i mai mult focalizare pe probleme.
- alocarea unei perioade mai mari de timp altor lucruri importante, cum ar fi: planificare,

training, mbuntirea calitii muncii.

- mai puine ocazii generatoare de criz, greeli, presiunea timpului.
- mai puin risip de energie personal, activitile fiind mult mai bine organizate.
- mai puin stres, o foarte bun stare de bine psihologic.
Amintim cteva dintre cauzele care conduc la un management defectuos al timpului i
deficiene n prioritizarea i alocarea resurselor: amnarea, slaba organizare, obiective
neclare, dezorganizare personal, informaii neadecvate, socializare excesiv, ntlniri
de lucru prelungite, conversaii telefonice, ezitri n luarea deciziei...
4.3. ncrcarea cu sarcini de munc (workload), delegarea, automatismele

La bordul navei, unul dintre principalii factori de stres este considerat a fi

ncrcarea excesiv cu sarcini de munc a personalului sub presiunea timpului care
induce frustrri, oboseal, stres.
Workload este definit la modul general ca balana, echilibrul ntre cerere i resurse,
oricare parte a balanei fiind dezechilibrat conduce la stres (overloading situation) sau
reducerea siguranei i a ateniei (underloading situation).
Dintr-un punct de vedere practic, ncrcarea cu sarcini de lucru a unei persoane
reprezint cantitatea de munc ce trebuie fcut ntr-o perioad de timp, pe cnd dintr-o
perspectiv psihologic, workload este cantitatea de munc perceput de o persoan ca
trebuind realizat ntr-un orizont de timp.
Ca msuri recomandate pentru a menine un nivel adecvat de workload, amintim:
- pre-planificarea, strategii pe termen scurt i anticiparea unui nivel nalt/ sczut de
workload, msuri corective pentru a preveni asemenea dezvoltri.
- prioritizare corect.
- utilizarea tuturor resurselor disponibile.
- o corect delegare a sarcinilor.
Delegarea sarcinilor este una dintre msurile recomandate pentru a reduce workload i
reprezint acordarea, cu ncredere, a responsabilitii i autoritii pentru o sarcin
particular altora care apoi devin responsabili n faa liderului pentru rezultatele
obinute.
Chiar dac liderul rmne rspunztor pentru ndeplinirea eficient a sarcinilor,
delegarea mrete autoritatea i controlul. Factorii care intervin n procesul delegrii
sunt: abiliti, competene, atitudini, siguran, workload, motivaie, capacitate fizic,
training, schimbarea rutinei.
Uneori, leaderii ezit s delege sarcini membrilor echipajului, din diverse raiuni:
- teama ca sarcina s nu fie realizat la un nivel calitativ inferior;
- teama de a nu irosi prea mult timp;
- teama de greeli sau risc crescut;
- confort;
- teama de a nu pierde puterea sau autoritatea.

n CRM ne sunt prezentate cteva recomandri privitoare la prevenirea unei slabe

distribuii de workload:
- utilizarea tuturor resurselor disponibile;
- luarea n considerare a contribuiilor tuturor membrilor echipajului;
- suport i ncurajare a celor mai neexperimentai;
- observarea sistematic a rezultatelor;
- dezvoltarea strategiilor de rezolvare de probleme n timpul planificrii.
Un factor important care poteneaz overworkload este automatizarea nalt la bordul
navelor, urmare a dezvoltrii tehnologizrii moderne. Lucrul permanent cu echipamente
complexe induce riscul afectrii nivelului performanial i contientizrii situaionale
crend, n acelai timp, o stare de automulumire tehnic, de scdere a vigilenei.
Automatizarea de nalt nivel d impresia, n plan subiectiv, de control asupra aparaturii
de la bord.
Pe lng efectele pozitive n sensul facilitilor pe care le aduce n munca cu sarcini
complexe de la bord, automatizarea induce automulumirea tehnologic (complacency),
putnd provoca n plan psihic noi tipuri de erori, creaz confuzie, mrete riscul
desfurrii aciunilor automate, afecteaz workload i starea psihic a operatorilor.
Pentru a evita asemenea situaii, operatorii ar putea avea n vedere urmtoarele
recomandri:
- aprofundarea cunotinelor despre sistemele automate de la bord;
- aprofundarea cunotinelor despre operarea cu aceste sisteme;
- identificarea nu doar a performanelor, ci i a limitelor acestora.
4.4. Conducerea edinei de lucru i evaluarea ndeplinirii sarcinilor
Briefing i debriefing sunt instrumente pentru asigurarea unei comunicri
complete lider- membership, ajut la crearea unui model mental comun de n elegere a
aciunilor i, n final, permite analizarea rezultatelor cu scopul realizrii n condi ii de
siguran a obiectivelor de ndeplinit.
Briefing reprezint o ntlnire formal/informal la nceputul unei aciuni la bord
(manevre, reparaii, operaii cargo) cu scopul de a informa echipajul asupra ac iunilor i

modului de executare a lor; aceste edine sunt conduse, de regul, de liderul echipajului
(Master).
Debriefing edina care are loc dup un eveniment sau incident la bord sau dup
anumite activiti cu scopul de a analiza o anumit activitate sau moment n opera iile
navei pentru a identifica nu vinovia cuiva anume ci slbiciunile i vulnerabilitile
care au condus la o anumit situaie i care ar putea fi evitate n viitor din acest motiv,
debriefing mai este numit i investiie n training.

5. PRINCIPIILE SI MANAGEMENTUL ECHIPEI LA BORDUL NAVEI

5.1. Echipajul navei ca echip de munc multicultural: formarea i stagiile de

dezvoltare a echipei. Cultura muncii, distan cultural, atitudini, valori,
prejudeci
O perspectiv interesant prin specificul ei ne este oferit de abordarea
psihosocial a problematicii grupului restrns, analog echipajului naval, ca sistem viu
care opereaz permanente schimbri adaptative la activitile profesionale solicitante, la
percepia interaciunilor interne, la condiiile particulare i riscante ale mediului.
Fiind cadrul de referin n care se formeaz i se desfoar relaiile interpersonale,
vom preciza doar cteva particulariti ale echipajului naval:
- termenul restrns nu vizeaz neaprat numrul de membrii n sens de grup mic, larg
sau vast, ci asocierea de tip profesional ntr-un spaiu special - la bordul navelor- pe o
perioad determinat de timp;
- interaciunea dintre membrii grupului este centrat i orientat spre realizarea
scopului comun, subordonat fa de normele i procedurile funcionale ale echipajului.
- stadiile de dezvoltare ale grupului militar pot fi similare cu cele descrise de modelul
lui Tuckman (De Visscher, p.292.): forming, storming, norming, performing, susinute
motivaional de trebuine psihologice, sociale, materiale i de realizare profesional;
nefiind caracterizat prin istoricitate, exist un numr mai mare de erori n percep ia
interpersonal mediate de procesele de atribuire, fiecare membru al grupului n formare

avnd idiosincrazii, atitudini, comportamente, modelate de ecuaiile personale i

propriile identificri culturale;
- exist o structur bine articulat de status-uri i roluri aferente, conform cu
organigrama i procedurile standard care definesc sarcinile de munc prin diviziunea
muncii;
- exist o anumit presiune ctre uniformizare, unitate, facilitat de un mozaic de
legturi socioafective, generate de relaiile face to facei de tipul de leadership
practicat;
- existena unei anumite tradiii marinreti care transced cultura, a obiectivelor
comune i naturii activitilor specifice misiunilor de ndeplinit, acelea de siguran i
eficien;
- sunt microgrupuri sociale multietnice, multiconfesionale, multigeneraionale, adic
multiculturale care nva s dezvolte grile relaionale parteneriale, s accepte alteritatea
celuilalt i dialogul cu diferena, respectnd normele, valorile, tradiiile, pattern-urile
dominante ale culturii celuilalt, fr conotaie axiologic sau evaluativ;
Stagiile de formare i dezvoltare identificate sunt:
1. un stadiu de formare (forming) manifestat pe planul relaiilor, prin dependen i
atitudine critic i, n planul sarcinii, prin activiti de orientare;
2. stadiu tumultuos(storming) care ia forma unor conflicte interpersonale i unor reac ii
emotive fa de exigenele sarcinii;
3.stadiu de normalizare(norming) manifestat prin coeziunea grupului pe plan
interpersonal i printr-un schimb liber de opinii pe planul sarcinii;
4. stadiu de aciune(performing) considerat i stadiu de maturitate. El presupune
recunoaterea unor roluri funcionale pe plan interpersonal i se caracterizeaz prin
emergena unor soluii n planul sarcinii.
Caracterul reprezint un sistem nchegat de atitudini care se exprim prin
comportamente i reflect idealurile, concepia despre lume i via, valorile pe care le
avem. Atitudinile sunt adesea o reflectare a combinaiei dintre experien ele trecute i
ateptrile pentru viitor iar eforturile echipajului sunt de a promova competen a i nu de
a critica sau blama un membru al grupului cu o alt cultur, crendu-se curentul blame-

free culture. La bordul navei, membrii echipajului aparin unor culturi diferite, cultura
fiind definit ca reprezentnd toate achiziiile naionale, att materiale ct i spirituale,
specifice unui grup etnic. Poate fi construit un model cultural cu trei dimensiuni:
- dimensiunea societal (economic i politic, geografic, regulamente i legi, limb i
limbaj)
- dimensiunea social (patternuri de comportament, roluri de gen, identitate de grup)
-dimensiunea mental (valori, idealuri, atitudini).
Sistem atitudini-valori: atitudini interpretate n funcie de valoarea lor moral,
concordante cu legile progresului i normele sociale. Specifice fiecrui om,
funcioneaz automat, incontient.
Stereotipuri, prejudeci, discriminare sunt faete diferite ale atitudinilor intergrupuri i
se refer la reaciile individului confruntat cu grupuri sociale sau cu indivizi apar innd
acestora (elemente cognitive, afective, comportamentale).
Astfel, stereotipul se refer la raportarea cognitiv la un grup (coninut declarativ al unei
scheme de grup);
Prejudecata este raportarea afectiv la un grup(engrama afectiv ataat de stereotip) iar
discriminarea vizeaz raportarea la consecinele comportamentale determinate de
stereotipuri i prejudeci.
5.2. Relaii interpersonale n echipajul naval: cooperare, competiie, conflict. Seturi
comportamentale ale angajailor: participare, efort, performan. Factori care pot
influena comportamentul, disciplina, calitatea muncii n echipaj;
Relaiile interpersonale sunt, de fapt, interaciuni nemijlocite i reciproce ntre membrii
grupului militar n care exist o implicare psihologic direct i con tient (Cristea, p.
144), care, bine gestionate de lider vor genera coeziune, solidaritate i modaliti de
interaciune psihosocial mutual dezirabile. Prin raportarea adecvat la subordonaii
si, liderul are datoria de a ncuraja comportamentele prosociale (solidaritatea, sprijinul,
generozitatea), conduitele cosociale (cooperarea, competiia, conflictul ca restructurare,
dezvoltare a relaiilor interpersonale) i diminuarea sau anularea comportamentelor
antisociale (agresivitatea, delincvena).

Astfel, ncurajarea cooperarrii presupune coordonarea eforturilor ndreptate spre

atingerea unui scop comun, este de fapt, o interaciune mutual orientat spre un
obiectiv care nu poate fi atins pe calea eforturilor pur individuale, relaiile colaborative
mrind eficiena muncii ntr-un climat stenic, pozitiv. Competi ia poate fi privit ca o
rivalitate mutual pentru atingerea unui scop indivizibil fiind legat de nevoia de
emulaie, de autodepire ca factor important motivaional. Creterea performanelor
ntr-un context emulativ implic existena unui termen de comparaie (performana celor
din jur, nivelul de performan impus de lider) determinnd o mai bun mobilizare a
eforturilor asupra activitii de ndeplinit. Pe de alt parte, n contextul competitiv, se
instituie i fenomenul de facilitare social care const n cre terea spontan a
performanelor individuale n prezena altor persoane.
Conflictul ca opoziie mutual sau agresiune raportat la o int indivizibil legat de
prestigiu sau de o recompens oarecare, se nate deseori din competi ie sau atunci cnd
un sentiment individual puternic motivat, este frustrat. Prin controlul i rezolvarea
situaiilor conflictuale, liderul poate folosi n interesul grupului de subordonai valen ele
pozitive ale acestuia: se reformuleaz norme noi de reciprocitate pozitiv, se ini iaz noi
forme de colaborare, vechile convingeri, prejudeci sau stereotipuri pot fi puternic
zdruncinate, fcnd loc unor atitudini mai nelepte, mai adecvate unei situaii sociale
schimbate.
Conflictele pozitive sunt de cele mai multe ori motoare ale dezvoltrii (Cristea,
p.406), prin ele se ajunge la schimbare, nnoire, adaptare social la un mediu, fie el i
naval, n continu devenire.
5.3. Surse de conflict organizaional. Tehnici de prevenire a conflictelor de grup
versus tehnici ineficiente n managementul conflictelor de grup. Utilizarea
regulilor i regulamentelor stringente pentru a rezolva conflictele.
Conflictul (lat. conflictus, !interferare violent, implic dezacord, discordie i fric iune
ntre membrii grupului: interaciune n care cuvintele, emoiile i ac iunile concur la
producerea unor efecte suprtoare. Cauzele conflictului pot fi: dificulti de
comunicare, factori de ordin social ori psihologic, structuri organizaionale iar

mecanismele care pot transforma dezacordurile n conflicte sunt: lupta pentru resurse
limitate, folosirea ameninrilor, strategiilor de influen mai puin ortodoxe
(sancionarea, terorizarea), trsturi personale ale celor implicai (stil interpersonal
competitiv).
Psihosociologia ntreprinde analiza conflictului la nivel organizaional, fiind interesat
de condiiile, mecanismele i mai ales de funciile lui sociale.
Patru sunt funciile prin care conflictul realizeaz socializarea la nivel colectiv:
- este un factor de inovare i schimbare social, conduce la apariia unor noi forme
sociale de unificare i integrare;
- contribuie la creterea i ntrirea coeziunii sociale a grupurilor aflate n conflict;
- duce la apropierea beligeranilor, prin elaborarea de noi norme, reguli, legi care le
ntresc sau le anuleaz pe cele vechi;
- conflictul stabilete i menine un echilibru al puterii, el fiind uneori singura
posibilitate pentru adversari de a-i testa propriile fore.
Dezvoltarea conflictului: SPIRALA CONFLICTUAL este produs de o serie de
factori: atribuiri i percepii eronate; implicarea; blocaj; incitare; reciprocitate; coalizare.
Rezolvarea conflictului: impunerea i retragerea; inducerea ncrederii; negocierea;
intervenia celei de-a treia pri (negocierea, medierea, arbitrarea);
Negocierea poate fi definit inndu-se cont de unele caracteristici mai importante ale
acesteia: caracter conflictual; caracter codificat i normativ; caracter finalist; caracter
procedural; caracter de reprezentativitate; caracter interactiv, interrelaional; caracter
procesual; caracter voluntar.
Medierea este o form a negocierii care se desfoar n prezena unei a treia pri.
Cele mai semnificative modificri aduse de mediere, care o individualizeaz n raport cu
negocierea, sunt legate de rolurile mediatorului: rol funcional; rol de catalizator /
accelerator; rol de consilier, de sftuitor;
Arbitrarea este tot o form de negociere care face apel la a treia parte, dar se
deosebete de mediere prin cel puin dou caracteristici fundamentale: prile aflate n
conflict se las n seama judecii unei a treia pri; arbitrul are toat puterea pentru a
formula o decizie cu caracter de lege creia prile trebuie s i se supun.

Valoarea conflictului: proces valoros pentru grup; funcii stabilizatoare; component

integratoare a relaiilor; nivel minim: menine grupul, asigur metode de desctuare a
conflictelor interpersonale; nivel ridicat: tratat corect i rezolvat.
La acestea, am aduga utilizarea regulilor i regulamentelor stringente pentru a rezolva
conflictele.
5.4. Leadership i asertivitate. Conceptul de provocare-rspuns optimal.
Interaciunea ntre funcii la bord. Atitudinea fa de autoritate i reguli;
Prin definiie, autoritatea reprezint puterea sau dreptul de a da ordine sau a lua decizii.
Orice echipaj primete ordine i instruciuni de la un leader investit cu un anume grad
de autoritate.
Se cunosc dou tipuri de autoritate:
- autoritatea de jure- conferit de poziia statutar formal deinut de leader;
- autoritatea de facto - autoritatea exercitat de leaderul informal.
Situaia ideal este aceea n care leaderu formal coincide cu leaderul informal, este
modalitatea prin care autoritatea este unanim acceptat i interiorizat psihologic de
ctre toi membrii echipajului, crescnd nu doar sigurana i eficacitatea dar asigurnd i
un climat optim de munc.
Asertivitatea reprezint capacitatea de a fi n acord cu tine nsui (a simi, a gndi, a
face), a exprima propriile opinii, respectnd punctul de vedere al celuilalt.
Leaderul asertiv:
- acioneaz n interes propriu (ia decizii personale, concepe i muncete pentru
ndeplinirea obiectivelor personale, este capabil s cear ajutor, are ncredere n propria
judecat privind situaia)
- capabil s-i susin propriile viziuni i atitudini (cnd este expus criticii, ostilit ii,
rejeciei).
- capabil s exprime sincer opiniile (s arate suprare sau prietenie, s admit teama, s
exprime plcere/neplcere sau suport, s fie spontan...)
- s-i exprime plenar personalitatea fr a-i fi team c insult sau rne te al i membrii
ai echipajului.

Leadership-ul eficient menine echilibrul ntre autoritate i asertivitate.

Autoritatea prea nalt poate conduce la:
- ateptri n totalitate de la lider;
- mai puin comunicare;
- delegarea foarte sczut sau deloc a sarcinilor;
- orientarea doar spre performan;
- nevoia de a reui prin tine nsui.
Asertivitatea prea sczut poate conduce la:
- a fi tcut n faa autoritii efilor;
- s nu fi sigur de ceea ce se ateapt de la tine;
- mai puin comunicare;
- mai puin utilizare a managementului competenelor;
- frecvente ciocniri ntre personaliti.
Am putea afirma c cheia aserivitii este reacia pozitiv fa de sine nsu i i fa de
cei din jur, fa de situaiile care apar.
Autoritatea i asertivitatea sunt elemente complementare aa nct un nivel sczut de
autoritate care poate afecta sigurana voiajului sau alte tipuri de activiti poate fi
imediat compensat cu un nivel nalt de asertivitate pentru a realiza sarcinile esen iale,
pentru a lua deciziile cele mai oportune i invers.
Pentru o coordonare eficient a echipajului, leaderul trebuie s realizeze un echilibru
ntre autoritate i asertivitate, aceast balan definind nivelul siguranei operaionale
pentru orice departament.
Atitudinea fa de autoritate i reguli - aceasta este una dintre cele mai importante
probleme n dezbatere privitoare la structura echipajului naval. Investignd manageri i
marinari din diferite ri, sociologii au descoperit criteriile de msurare a distan ei
ierarhice perceput de marinari ca subordonai - PDI (Power Differential Index).
Un scor ridicat al PDI arat c liderii au o putere foarte mare asupra subordona ilor i
rmn distani fa de ei, n timp ce un scor mic PDI indic opusul.
O alt investigaie asupra atitudinilor marinarilor fa de regulile companiei, a condus la
definirea ROI (Rule Orientation Index) - un scor nalt arat c marinarii rmn fideli

literei legii, regulilor chiar i atunci cnd, n anumite circumstan e, aceasta este
mpotriva intereselor companiei.
Un scor sczut arat c muncitorii folosesc regulile doar ca pe un ghid. Combinarea
acestor indexuri a condus la crearea Work Environment Preference Schedule (WEPS) un scor nalt artnd tendina marinarilor de a se subordona cerin elor superiorului
ierarhic i de a respecta regulile i regulamentele.
6. APLICAII ALE MANAGEMENTULUI EFICIENT AL RESURSELOR I LUAREA
DECIZIEI

6.1. Comunicarea eficient n spaiul multicultural la bordul navei i la rm:

definire, funcii, mecanisme, obstacole, optimizare; Stiluri de comunicare
autentic;
Dup Abric (2002, p. 14) comunicarea reprezint ansamblul proceselor prin care se
efectueaz schimburi de informaii i de semnificaii ntre persoane aflate ntr-o situa ie
social dat.
Schimb de informaii, de semnificaii nseamn c procesele de comunicare sunt a adar
esenialmente sociale, ele se ntemeiaz pe fenomene de interaciune i sunt determinate
de acestea.
Orice comunicare este o interaciune. Fiind o interaciune, ea se prezint ca un fenomen
dinamic care implic o transformare, cu alte cuvinte ea este subsumat unui proces de
influen reciproc ntre mai muli actori sociali. Prin urmare, nu avem de a face cu un
emitor i un receptor, ci cu doi locutori aflai n interaciune: doi interlocutori.
Comunicarea nu poate fi conceput ca un simplu proces de transmitere, bazat pe
interaciune, ea constituie ntotdeauna o tranzacie ntre locutori: emiterea i receptarea
sunt simultane, emitorul fiind n acelai timp emitor i receptor, i nu emitor, apoi
receptor (reciproca este i ea valabil).
Comunicarea reprezint aadar un act social, deliberat sau involuntar, con tient
sau nu.

Ea este, n orice caz, unul dintre actele care stau la baza legturii sociale i sintetiznd
ideea ct se poate de corect a teoreticienilor noii comunicri (n special Watzlawick)
nu poi s nu comunici. Dac admitem c, ntr-o interaciune, orice comportament are
valoarea unui mesaj, cu alte cuvinte este o comunicare, rezult c nu poi s nu
comunici, indiferent c vrei sau nu.
La bordul navei, esenial pentru membrii echipajului este nelegerea mesajelor,
comunicarea realizndu-se n alt limb dect cea matern, limba englez. Nivelul de
nelegere mai este influenat i de diferenele culturale, grade diferite de educaie, de
aceea nu doar liderul, ci orice membru al echipajului trebuie s fie un bun comunicator
pentru ca mesajul su, uneori vital, s poat fi neles indiferent de varietatea lingvistic,
etnic sau cultural. Utilizarea limbii engleze, alta dect limba matern, impune
elaborarea: common shared vocabulary, shared mental model.
Succesul n asigurarea unei comunicri de grup eficiente n spaiul multicultural depinde
de cunotinele leaderului privind arta comunicrii, consideratii ale fiecrui grup etnic
n relatie cu principiile relaiilor interpersonale i eforturi susinute pentru evitarea
oricror confuzii sau nenelegeri crend permanent un shared mental model.
Scopul principal al unei nelegeri mai bune n comunicare este:
-

asigurarea unui nivel mai nalt al eficacitii profesionale i siguranei;

asigurarea unui nivel mai nalt al stabilitii emoionale i snt ii metale i

echilibrul pentru toi partenerii implicai n procesul comunicrii.

Totui, comunicarea personal poate mpiedica comunicarea interpersonal:
- toi oamenii tiu s foloseasc bine comunicarea doar pentru propria lor realitate ntrun anumit grup (profesional sau privat);
- cea mai mare parte a comunicrii se realizeaz oral (verbalizare/ mesaje orale
influennd doar 7% procesul general de comunicare);
- comunicarea este limitat deoarece oamenii pot refuza uneori s comunice;
-comunicarea nu este ntotdeauna obiectiv dei este o activitate contient, conectat
doar la propriile dorine sau intenii;
Procesul prin care oamenii atribuie semnificaii mediului exterior este numit percep ie .
Fiecare informaie urmeaz un proces perceptiv care const n:

- organizarea perceptiv incluznd att aprarea perceptiv ct i setul de funcii

perceptive;
- procesul selectiv proces de scanare care permite selecia doar a anumitor detalii
prin activitatea mental; distingem o organizare a funciilor perceptive de aprare
(screening out ) i setul perceptiv (screening in).
Ca obstacole n calea comunicrii, amintim:
- bariere fizice;
- bariere semantice;
- bariere psihologice;
- bariere de gen.
Coninuturile comunicrii sunt:
-

informaionale (vehiculeaz imagini, noiuni, idei);

- afectiv-emoionale (faciliteaz manifestarea conduitelor afective, produce

consonana/disonana psihic, efecte de acceptare/refuz);

- motivaionale (se transmit trebuine, imbolduri spre aciune);
- volitive (se iniiaz, se declaneaz/stopeaz activiti, se manifest rezistena la
efort).
Limba reprezint totalitatea mijloacelor lingvistice (fonetice, lexicale, gramaticale) ce
dispune de o organizare ierarhic potrivit unor reguli de ordonare; Este un sistem
nchegat de semne (cuvinte) i de reguli gramaticale stabilite social-istoric; n raport cu
locutorul, este un datum obiectiv (este extraindividual).
Limbajul este o activitate psihic de comunicare ntre locutori prin intermediul limbii,
un fenomen individual (coeficient personal)
Feedback-ul este foarte important n comunicarea la bord n sensul unei bune cooperri;
leaderul trebuie s tie cum s dea feedback i, mai ales, cum s primeasc i s accepte
feedback, existnd 2 tipuri de feedback:
- feedback pozitiv a lsa persoana s tie ce ar vrea receptorul s continu s fac;
- feedback negativ a lsa persoana s tie ce s se opreasc s fac sau s schimbe ;
feedback-ul negativ nu este pedeaps i ar trebui s fie constructiv. Critica nu trebuie
fcut n public;

Ca simpl reprezentare, ne referim la closed loop communication ca proces de

ntlnire a dou sau mai multe mini un acord explicit al unui anumit mod de aciune ,
resultatul fiind un shared mental model, un proces imagistic independent, indiferent
de naionalitate sau cultur.
Stabilirea formelor de comunicare ine cont de:
- numrul de persoane crora ne adresm( individual sau grup)
- instrumentele comunicrii( vorbit/oral, nonverbal)
- scopul mesajului ( incidental, emoional, membru al unei societi, utilitarist)
Referitor la eficiena comunicrii n cadrul unei culturi sociale sau organizaionale,
trebuie s inem cont de:
- calitatea relaiilor ntre management and Masters;
- nivelul consideraiei pentru senior Masters;
- nivel cultural Blame free ;
- existena conflictelor de grup;
Tipuri i metode de comunicare relevante pentru activitatea echipei:
- Comunicarea interpersonal;
- Comunicarea de grup (25-30 membrii) - este tipul general de comunicare recomandat
n timpul bridge watch; n comunicarea de grup,se produc:
- o mai bun acceptare ntre membrii echipajului;
- coeziune de grup;

- interaciune direct;
- diminuarea distanei leader- restul grupului;
- o mai bun comunicare;
- feedback;
- dezvoltarea ctorva canale de comunicare.
- Comunicarea intern limbajul interior;.
- Comunicarea tehnic influen datorat implementrii echipamentelor high-tech
pentru navigaie i maini la bordul navelor; utilizarea unui asemenea limbaj d o not
impersonal comunicrii folosindu-se un vocabular standard pentru a
nenelegerile.

minimiza

Metode formale de comunicare:

- comunicarea oral;
- comunicarea scris;
- telefonul;
- briefings/debriefings;
-Comunicarea nonverbal (limbajul corpului) util n spaiul multicultural ca un
indicator pentru ceilali membri ai grupului, se refer la:
- contact;
- atingerea ca strngerea minii sau btaia pe spate sau umr;
- gesturile;
- expresiile faciale;
- postur i privire ;
- distana spaial/psihologic: spaiul intim (15-46cm); spaiul personal (46-120cm);
spaiul social (120-360cm); spaiul public (> 360 cm).
6.2. Leadership i motivaie. Definirea, funciile i atributelor scopurilor.
Comportament uman i factori motivaionali; Relaia motivaie satisfacie
performan; Tehnici de motivare a echipajului.
Pentru a conduce echipajul naval, liderul trebuie s con tientizeze importan a
motivaiei ca fiind o for motrice, o prghie autoreglatoare a ntregii dezvoltri psihice.
n general, prin motivaie se desemneaz starea intern de necesitate a organismului
care orienteaz i dirijeaz comportamentul n direcia satisfacerii i, deci, a nlturrii
ei. (Zlate, 2007, p. 387).
Esenial pentru motivaie este faptul c ea instig, impulsioneaz, declaneaz aciunea
spre realizarea scopului prin trebuine, tendine, dorine, porniri dinamizatoare iar
aciunea, prin feed-back, influeneaz nsi baza motivaional i dinamica ei.
Cele mai cunoscute teorii referitoare la motivaie sunt cele descrise de Maslow
(piramida trebuinelor), Douglas McGregor (Teoria X i Teoria Y) sau piramida invers
a lui Lindsey, care ofer modele explicative ale motivaiei, deci ale comportamentului
motivat, orientat spre ndeplinirea scopurilor.

Scopul, potrivit lui Lefebvre (apud. De Visscher, 2001), este obiectivul enunat de
rezultatele dorite ntr-o perioad de timp determinat. Este un punct de sosire raportat la
o situaie actual. Nu trebuie confundat scopul cu obiectivul: scopul exprim o inten ie,
o finalitate pe cnd obiectivul precizeaz rezultatele care trebuie atinse ntr-un timp
dat.
Dintre funciile i atributele scopului, amintim:
- s descrie o situaie de atins, rezultate dorite i nu activiti;
- s fie formulat direct i simplu: este vorba despre comunicarea cu cei care au nevoie s
fie informai - superiorii, subordonaii i cei interesai de scop;
- s fie evaluabil, adic specific i msurabil;
- specific doar etapele lui care i cnd. Etapa cum reprezint planul de aciune;
- este necesar armonizarea scopurilor individuale cu cele comune, colective;
- s fie realizabil, adic realist.
Eficiena activitilor la bordul navei depinde deci de relaia dintre intensitatea
motivaiei i gradul de complexitate al sarcinii, gradul ei de dificultate.
Optimumul motivaional se refer tocmai la acea intensitate optim a motiva iei care s
conduc la rezultate performaniale. Este vorba aici despre legea stabilit de YerkesDodson la nceputul secolului trecut. Exist dou situaii distincte care explic mai bine
optimumul motivaional:
- cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) corect de individ i atunci cu ct
crete gradul de dificultate al sarcinii, crete i intensitatea motivaiei.
- cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorect de individ i atunci ne
confruntm cu dou situaii tipice: cea de submotivare, cu subaprecierea dificult ii
sarcinii, individul va aciona n condiiile unui deficit energetic i va ajunge la e ec i
cea de-a doua situaie, de supramotivare, cu supraaprecierea dificultii sarcinii,
subiectul activeaz cu consum mare energetic, se dezorganizeaz, se streseaz i ajunge
la eec.
Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou variabile implicate:
trainingul subordonailor pentru a percepe corect dificultatea sarcinii (prin explicarea
importanei ei, a etapelor mai dificile...) sau prin manipularea intensitii motiva iei n

sensul creterii sau scderii ei (emoiile puternice de anxietate, team, cresc intensitatea
motivaiei, de exemplu anunarea subordonailor de o inspecie inopinat la bord).
n relaiile dintre motivaie i satisfacie eseniale ni se par a fi trei enunuri:
- starea de satisfacie / insatisfacie este un indicator al motivaiei, mai bine spus, al
modului ei eficient sau ineficient de realizare.
- motivaia i satisfacia apar ntr-o dubl calitate: cauz i efect.
- att motivaia, ct i satisfacia se raporteaz mpreun la performana activitii pe
care o pot influena fie pozitiv, fie negativ.
Enumerm cteva tehnici de motivare a subordonailor la bordul navei:
- n selecia companiilor pentru angajare, pe lng criteriile folosite, s se acorde o
importan mai serioas factorilor motivaionali intrinseci prin alegerea oamenilor cu
motivaie nalt , care manifest rvn, fermitate i angajament fa de marinrie.
- ca lider,Fii tu nsui motivat! Inspir-te pe tine mai nti! Este vorba despre puterea

exemplului personal, liderul entuziast, optimist, plin de energie, avnd el nsu i un

comportament motivat, i contamineaz i pe ceilali.
- Trateaz fiecare persoan ca pe o individualitate! Accentul cade aici pe buna
cunoatere a subordonailor, pe identificarea trebuinelor, motivelor, nivelelor de
aspiraie ale fiecruia la nivel individual, recunoscut fiin unicitatea individual, faptul
c motivaiile se schimb chiar la acelai individ odat cu vrsta, cu circumstanele.
- stabilirea unui set realist de sarcini ntr-un timp oportun de rezolvare, cu obiective
clare, bine structurate, ntruct supramotivarea ca i submotivarea demobilizeaz,
conducnd la eec.
- aprecierea obiectiv a muncii subordonailor, regsind-o n sfera aprecierilor sociale,
att pozitive (lauda, evidenierea) ct i negative (critica, admonestarea). Aprecierea
pozitiv sau recompensa, aplicat obiectiv i imediat, fie individual, fie la nivelul
ntregului grup are efect stimulator, induce siguran i ncredere i ntrete
comportamentul perseverent, de autodepire. Aprecierea pozitiv a liderului satisface
nevoia subordonatului de a fi respectat, apreciat, nevoia de recunoatere individual n
grup..

- crearea unui mediu de munc motivant. J.Adair consider c leadership-ul necesit

creativitate social la fel de important ca i creativitatea artistic a pictorului,
sculptorului sau compozitorului pentru c liderul trebuie s construiasc i s motiveze
o echip i asta-i o activitate creativ. Reducerea motivaiei are loc atunci cnd
culturile organizaionale sunt restrictive, supracontrolate, liderul este irascibil i
impredictibil, indecizia, zvonurile i schimbrile substaniale care afecteaz vieile
oamenilor i-i transform n simple roluri pasive nu sunt comunicate i explicate
adecvat.
De asemeni, munca repetitiv, rutinier, prin fenomenul de saturaie, reduce motiva ia,
de aceea liderul trebuie s fie creativ, s introduc varietatea, s stimuleze ideile noi i
creativitatea subordonailor, s promoveze un mediu de lucru emulativ.
Liderul trebuie s contientizeze subordonaii de semnificaia i impactul muncii lor
asupra celorlali, s se asigure c oamenii din subordine, avnd o relativ autonomie,
abordeaz sarcinile ca i cnd ar fi propriile lor proiecte.
- unul dintre factorii puternic motivatori este progresul sau succesul. n general,
comportamentul uman este teleologic, adic orientat spre scop, ne motiveaz sarcinile
comune, dorim s finalizm ceea ce am nceput iar dac sarcina de ndeplinit este
semnificativ intrinsec, cu att mai puternic este nevoia de a o termina satisfctor.
Investim mai mult n succes care prin feed-back crete intensitatea motiva iei de
realizare. Liderul este cel chemat s ofere feed-back corect, adecvat subordonailor
pentru a-i asigura c sunt pe direcia bun i n timp rezonabil iar n situa ia lipsei de
progres, i el un factor motivant, genereaz soluii pentru ce este de fcut n atingerea
succesului.
Prin autoritatea sa, liderul ntrete comportamentele care duc la performan,
generatoare de satisfacie i care au tendina s fie repetate.
n aceste condiii, rolul liderului i abilitile sale de a descoperi i stimula resorturile
motivaionale reale ale subordonailor si i de a elabora i individualiza cele mai
adecvate strategii motivaionale, sunt determinante.

6.3. Obinerea i meninerea contientizrii situaionale, emoionale i

multiculturale.
6.3.1. Contientizarea emoional
Pentru liderul navei, adaptarea la condiiile permanent dinamice i competitive ale
misiunilor comerciale este o necesitate stringent pentru c inflexibilitatea nu este doar
contraproductiv dar are efecte negative i asupra grupului de subordonai, conducnd
la eec.
La modul generic, adaptarea psihologic, prelungire a adaptrii biologice, are loc atunci
cnd o situaie prezint unul sau mai multe elemente noi, necunoscute sau nefamiliare
care conduc la un dezechilibru ntre organism i mediu iar aciunea imediat are
tendina s restabileasc un nou echilibru, adic tocmai s readapteze organismul la
noile date ale realitii obiective.
Dezvoltarea inteligenei i a funciei ei adaptative, conduce la adaptarea cea mai
nalt i cea mai complet, prin realizarea de reglri i ajustri succesive n scopuri de
cunoatere sau de supravieuire. n studiile privind dezvoltarea inteligenei cu finalitate
de echilibrare ntre aciunile organismului asupra mediului i aciunile inverse, J. Piaget
(1998) descrie dou etape ale adaptrii funcional-psihologice la mediul extern:
asimilarea atunci cnd ele integreaz datele noi unor patternuri comportamentale
constituite anterior i acomodarea atunci cnd datele noi transform un pattern sau o
schem preexistent pentru a o face compatibil cu exigenele situaiei.
Piaget definete adaptarea ca fiind un echilibru ntre asimilare i acomodare sau, cu
alte cuvinte, un echilibru al schimburilor dintre subiect i obiecte. (Piaget, p.11).
Se contureaz clar ideea necesitii vitale a contientizrii emoionale, situaionale i
multiculturale n actul de comand - control i n exercitarea leadership-ului eficient sub
un set variat de presiuni i roluri: a decide, a negocia, a motiva, a integra.
Paradigma strilor contiente (Hobson, Strickgold, 1995, in Endsley, 2004) sus ine c
experienele individuale ale contiinei variaz n decursul zilei n funcie de modul n
care organizarea funcional a reelelor neuronale ale creierului se schimb, deci strile
de contiin pot fi considerate ca avnd att substrat neurofiziologic ct i substrat
psihologic. Contientizarea general ordinar, obinuit, caracterizat prin activismul i

luciditatea psihismului ca rezultat al bombardrii cortexului cu mesaje senzoriale, este

localizat cerebral n emisfera dreapt, analogous brain, arii corticale n care se gsesc
i centrii nervoi ai imaginaiei, empatiei, intuiiei i orientrii temporo-spaiale.
Emisfera dreapt, opus ca semnificaie celei stngi, de raionalitate pur, este mult mai
creativ, mai bazat pe insight. Dac neocortexul este responsabil de raionalitate,
creierul emoional prin nucleul amigdalian i structurile limbice realizeaz un echilibru
inteligent ntre raiune i emoie (inteligen emoional) cu scop adaptativ.
Contientizarea emoional este o component important a inteligen ei emo ionale
ca modalitate de adaptare la sine, la ceilali, la mediul ambiant. Dac pentru Mayer i
Salovey (1995) contientizarea de sine presupune o atenie nonreactiv i lipsit de
judeci asupra strii interioare, contientizarea emoional implic: abilitatea de a
percepe corect emoiile i de a le exprima; abilitatea de a accede sau genera sentimente
atunci cnd ele faciliteaz gndirea; abilitatea de a cunoate i nelege emoiile i de a
le regla pentru a promova dezvoltarea emoional i intelectual.
Autorii mai sus citai au pus n eviden mai multe niveluri de formare ale inteligen ei
emoionale: evaluarea perceptiv i exprimarea emoiei; facilitarea emoional a
gndirii; nelegerea i analizarea emoiilor; reglarea emoiilor pentru a promova
ceterea emoional i intelectual.
ntr-o alt direcie de investigare, R. Bar-On (1997), componentele inteligen ei
emoionale legate de contientizarea emoional vizeaz: aspectul intrapersonal
(contientizarea propriilor emoii, optimismul i asertivitatea, respectul pentru propria
persoan, autorealizarea i independena), aspectul interpersonal (empatie, relaii
interpersonale

reciproc

pozitive,

responsabilitate

social)

cu

trimitere

la

contientizarea multicultural -, adaptabilitate (rezolvarea problemelor, testarea

realitii, flexibilitate), controlul stresului (tolerena la stres, controlul impulsurilor) i
dispoziia general (fericire, optimism). n opinia lui Bar-On, inteligen a emo ional
include capaciti grupate pe domenii: contiina de sine a propriilor emoii, stpnirea
emoiilor, motivarea interioar, empatia, stabilirea i dirijarea relaiilor interumane.
O perspectiv interesant i provocatoare este oferit de Jeanne Segal (1999) care
pune n eviden patru componente ale inteligenei emoionale, cu trimitere la

contientizarea emoional : contiina emoional, acceptarea, contientizarea

emoional activ, empatia.
O inestimabil contribuie este adus de Daniel Goleman (2001) care enumer
constructe similare: contiina de sine, autocontrolul, motivaia, empatia, aptitudinile
sociale. Este ceea ce Goleman nelege prin eficacitate proprie.
ntr-adevr, eficacitatea proprie este cerina esenial pentru personalitatea liderului n
a determina eficiena leadership-ului la nivelul echipajului naval: bun autocontrol
emoional, gndirea realist, clar i creativ, managerierea stresului i schimbrilor
permanente, luarea deciziei corecte, motivarea de sine i a subordonailor pentru
atingerea obiectivelor misiunii, abiliti de bun comunicator, conducerea unor bune
relaii interpersonale, afiarea ncrederii n sine i subordonai, empatia.
6.3.2 Contientizarea situaional
Contientizarea situaional este studiat cu precdere n contextul leadership-ului,
al operaiilor de comand i control care impun reacie rapid, al misiunilor complexe,
sub presiunea timpului, unde fluxul informaional este extrem de dinamic iar luarea
deciziei poate conduce la consecine de care depinde supravieuirea. Liderul contient
situaional percepe coordonatele temporo-spaiale aflate ntr-o continu devenire, avnd
un anumit tip de intuiie, pentru a nelege modul n care informaiile, evenimentele,
deciziile proprii vor afecta grupul subordonat i obiectivele misiunii, pe timp scurt i
mediu.
Literatura de specialitate descrie numeroase ncercri de definire i explicare a
contientizrii situaionale. O definiie mai larg acceptat n domeniul tiin ific a
contientizrii situaionale a fost lansat de Endsley (1995): percepia elementelor din
mediul nconjurtor privind volumul de timp i spaiu, nelegerea semnifica iei lor, i
proiecia parametrilor lor n viitorul imediat.", definiie care implic percepia sintetic a
informaiilor din mediul nconjurtor, nelegerea semnificaiilor acestora i predicia n
timp i spaiu n funcie de variabilele care se modific i scopurile operaiilor navale,
avnd ca finalitate adaptarea la realitatea obiectiv.

Alte definiii ale contientizrii situaionale vizeaz domenii similare: "abilitatea de a

menine un tablou mental constant i clar al informaiilor relevante i al situa iilor
tactice incluznd att situaiile prietenoase ct i cele amenintoare n plan teritorial."
(Dostal, 2007). Autorul aduce i alte precizri: n contextul aplicaiior militare de
comand i control, nelegerea situaional se refer la produsul aplicrii analizei i
judecii asupra ntregii contientizri situaionale pentru a determina relaiile dintre
factorii prezeni i concluziile logice privind ameninrile cu fora sau ndeplinirea
misiunii, oportunitile pentru a duce la bun sfrit misiunea i omisiunile sau
discrepanele n sfera informaiilor.
Evaluarea contientizrii situaionale este un proces dinamic i continuu care implic
toi membrii grupului (sntate fizic i mental, personalitate, atitudini), printr-o
reprezentare mental comun a situaiei, ceea ce Glaser (1989) i Kozlowski (1998)
numeau un model mental comun (shared mental model): un set de cunotine binedefinite, nalt-organizate i nc dinamice, structuri dezvoltate de-a lungul timpului din
experien.
n acest context, contientizarea situaional este vzut ca "o stare de cunoatere" iar
evaluarea situaional ca "procesul" utilizat pentru a realiza aceast cunoatere. Aceast
perspectiv explic importana crucial a contientizrii situaionale n luarea deciziei
de ctre lider

pe baza propriei sale cunoateri dar i prin reflectarea experienei

cunotinelor i instruciei subordonailor.

O component important a contientizrii situaionale este semnificaia (sensemaking)
definit, prin opoziie, ca fiind "un efort motivat i

continuu pentru a n elege

conexiunile (care pot fi ntre oameni, locuri sau evenimente) cu scopul de a anticipa
traiectoriile lor i aciunea efectiv" (Klein et al., 2006, p. 71). i Endsley (2004)
consider c nelegerea semnificaiilor este focusat pe trecut, formnd raiunile
justificative pentru evenimente trecute, n timp ce contientizarea situaional este n
mod tipic focusat pe viitor, predictnd ce urmeaz cel mai probabil s se ntmple
pentru a influena procesul efectiv al lurii deciziilor.
Plecnd de la aceste aseriuni, Endsley (2001) a elaborat un model teoretic al
contientizrii situaionale care presupune trei etape importante:

- prima etap se refer la percepia strii de fapt, atributele i dinamica elementelor

relevante din mediul exterior;
- a doua etap este nelegerea prin procese de recunoatere, interpretare i evaluare,
integrnd informaiile pentru a clarifica impactul acestora asupra scopurilor i
obiectivelor individuale i de grup. Aceasta include dezvoltarea unei capaciti de
cunoatere a unui tablou general pentru liderul de nave sau doar a unei poriuni din
acesta pentru subordonatul cu sarcini precise;
- ultimul stagiu - proiecia, cel mai nalt nivel de contientizare situaional, presupune
abilitatea de a proiecta aciunile viitoare ale elementelor din mediu. Modelul mai aduce
n discuie i alte variabile care pot influena dezvoltarea i meninerea contientizrii
situaionale, incluznd aciunile individuale, caracteristicile sarcinii, ale mediului
nconjurtor, variabile de timp i spaiu.
Pentru eficiena teamleadership-ului, nu este suficient ca doar liderul s aib o
personalitate saturat de nivele nalte de contientizare emoional sau situa ional, ci i
echipajul de subordonai mpreun cu care realizeaz obiectivele misiunii comerciale.
Endsley (1995, p.39) definete contientizarea situaional de grup ca fiind "gradul n
care fiecare membru al echipei posed atta contientizare situaional ct este cerut
de responsabilitile pe care le are". i este firesc s fie a a deoarece n echipajul naval
relaiile dintre membrii grupului sunt interdependente i coordonate, centrate pe
ndeplinirea scopurilor i obiectivelor comune, exist o reea bine articulat de statusuri
ierarhizate i roluri aferente, fiecare membru al grupului avnd un rol bine specificat.
Succesul misiunilor depinde de munca de echip, de nivelul ridicat de con tientizare
situaional al fiecrui membru, de ndeplinirea obiectivelor particulare care revin
fiecarui subordonat, astfel nct s fie ndeplinit obiectivul general al misiunii grupului.
Mai mult chiar, autorul citat mai sus utilizeaz expresia inspirat de contientizare
situaional mprtit n comun n grup (shared situational awareness) tocmai pentru
a specifica "gradul n care fiecare membru al echipei posed aceia i con tientizare
situaional pentru cerine comune, unanim mprtite." (Endsley & Jones, 2001,
p. 48). n acest mod, shared situational awareness devine o funcie esen ial a
cooperrii, colaborrii, coeziunii membrilor echipajului naval care mprt esc

nelegerea i interpretarea comun a elementelor misiunilor complexe n care sunt

angajai.
Deoarece grupul funcioneaz ierarhic i procedural, nu toi membrii grupului trebuie s
dein toate informaiile problemei (ar fi disfuncional i redundant), ci doar acele
informaii relevante pentru realizarea sarcinilor individuale de care sunt responsabili.
Un model simplu (bucl simpl) al funcionrii con tientizrii situa ionale n grup
ar putea fi redat astfel: colectarea informaiilor (Unde m aflu? Ce resurse am?);
interpretarea informaiilor (Ce semnificaie au ele?); predicia informaiilor (Ce urmeaz
s se ntmple?).
Endsley i Jones (2001), au elaborat un model situaional de grup cu patru factori
importani:
- cerine (msura n care membrii grupului tiu care informaii trebuie mprt ite, care
sunt sarcinile curente);
-

instrumente (modalitatea de a transmite informaia: comunicare direct,

tehnologizare);
-

mecanisme (modele mentale comune care faciliteaz nelegerea comun,

coordonarea);
- procese (angajarea efectiv n realizarea obiectivelor: verificarea corectitudinii
informaiilor, prioritizarea sarcinilor, coordonarea, stabilirea planurilor comune).
Acest mod de lucru ajut liderul n formarea, dezvoltarea, construirea unei echipe
coezive, cooperante, performante, centrat pe obiective.
Necesitatea unui nivel nalt de contientizare situaional se distinge n procesul lurii
deciziilor corecte de ctre liderul ntr-un timp strict limitat, bazat pe informa iile de
moment asupra situaiei concrete. Practica a demonstrat c meninerea unui nivel nalt
de contientizare situaional nu este necesar n situaii rutiniere, n executarea unor
sarcini obinuite, putnd conduce la oboseala psihic, suprancrcarea cu sarcini i la
erori; se impune un nivel ridicat mai degrab n situa ii noi, neobi nuite sau
impredictibile.
6.3.3. Contientizarea multicultural

Misiunile comerciale internaionale aduc o nou provocare liderului care conduce o

echip multicultural - contientizarea multicultural.
Contientizarea multicultural presupune capacitatea de a avea atitudini pozitive i a
conduce bune relaii interpersonale cu toi membrii grupului multinaional, indiferent de
apartenena lor cultural, religioas, etnic, tradiii, cutume, gen i orientare sexual,
statut socio-economic.
Contientizarea multicultural presupune deci dialogul cu alteritatea respectndu-l pe
cellalt fr a emite judeci cu conotaie valoric, axiologic.
Pentru a construi o echip multicultural coeziv i eficient, cu un climat de munc
stenic, pozitiv, liderul navei are rolul de a influena subordonaii n spiritul respectului
valorilor culturale universale, cultura nsumnd toate achiziiile na ionale materiale i
spirituale specifice fiecrui grup etnic.
Pe lng valorile culturale naionale, morale, sociale, o influen aparte n dinamica
grupului multicultural o au i alte tipuri de culturi dezvoltate de societate cu care
interacioneaz fiecare membru al grupului: cultura profesional, a muncii, cultura
companiei (mai ales n domeniul siguranei i securitii), cultura naval, etc.
Creterea i dezvoltarea contientizrii multiculturale aduc beneficii uriae nu doar n
plan personal i grupal ci i intergrupal, n misiuni internaionale de anvergur care
solicit profesionalism, colaborare, cadru comun de decizie i aciune, adaptare n raport
cu realitatea obiectiv multicultural.
Importana deosebit a contientizrii emoionale, situaionale i multiculturale n
eficiena exercitrii unui teamleadership eficient n echipajul naval impune antrenarea,
exersarea acestor abiliti n procesul instructiv-educativ i formativ al marinarilor
pentru a construi excelena, adic Leadership Effectiveness.
n acest sens, D. Goleman afirma: Dac exist ntr-adevr un remediu, eu cred c el
const n felul n care i pregtim pe tineri pentru via. n prezent, lsm la ntmplare
educaia emoional a copiilor notri, ceea ce duce la rezultate i mai dezastruoase. O
soluie ar fi o nou viziune n privina a ceea ce pot face colile spre a forma complet
elevii, punnd la treab n acelai timp mintea i sufletul...... Eu prevestesc c va veni o

zi cnd nvmntul va include n programa sa obinuit studierea acestor calit i

umane incalculabile cum ar fi: contiina de sine, autocontrolul i empatia, precum i
arta de a asculta, de a rezolva conflictele i de a coopera.
Contientizarea (awareness) poate fi definit ca abilitatea de a ti ce se ntmpl n jurul
nostru pentru a decide ce avem de fcut. Noiunea de contientizare este considerat ca
fiind cea mai important calitate a fiecrui membru al echipajului n misiuni de nalt
operaionalitate. Ea rspunde la trei stagii nlnuite:
- culegerea informaiilor (unde m aflu?);
- interpretarea informaiilor;
- proiectarea, predicia informaiilor.
Contientizarea general se afl sub controlul centrilor nervoi, oamenii de tiin o
localizeaz n creier n jumtatea emisferei drepte, alturi de imagina ie, intui ie,
empatie, de unde i soluii creative, care ne fac mai nelepi dect cunoaterea raional.
n acelai timp, devenim vulnerabili pentru contientizarea emoional care poate altera
nivelul general de contientizare, mai ales ntr-un mediu multicultural.
Nivelul de contientizare situaional poate depinde de:
- timpul disponibil pentru aciune;
- viteza i, n acelai timp, stabilirea poziiilor n spaiu;
- nivelul de automatizare (induce falsa impresie de siguran i exactitate);
- starea de sntate fizic i psihic a membrilor echipajului;
- personalitatea i atitudinile membrilor echipajului.
Evaluarea contientizrii situaionale este un proces dinamic i continuu; fiecare
membru al echipajului trebuie s i focalizeze atenia asupra semnelor descreterii sau
pierderii contientizrii situaionale: observarea lipsei de control asupra activit ii,
observarea lipsei de supraveghere a mediului exrerior sau a indicaiilor display-urilor,
echipamentelor de la bord, executarea unor planuri sau programe incorecte, calitatea i
frecvena comunicrii, nelmurirea unor situaii incerte, atitudini nepotrivite, stres.
Pe lng contientizarea situaional, marinarii mai au de gestionat i un alt aspect legat
de contientizarea cerebral - contientizarea multicultural.
Sigurana poate fi considerabil mbuntit n echipajele multiculturale dac leaderul:

- devine contient pe deplin de multiculturalism;

- urmrete atitudinile membrilor echipajului;
- trateaz oamenii cu respect ca individualiti;
- evit s emit stereotipuri asupra oamenilor;
- i asum valorile multiculturale;
- evit s ofenseze demnitatea personal;
- caut permanent soluii flexibile;
- menine armonia i evit orice conflict;
- comunic deschis i cinstit.
Recomandri n cazul scderii contientizrii culturale:
- nivel sczut de comunicare ntre membrii echipajului;
- schimbri n pattern-urile obinuite de lucru;
- expresivitatea creterii semnelor de stress;
- rspuns slab la cerinele leaderului;
- eventuale conflicte, schimbri de comportament i alterri ale climatului de munc;
- Considerarea cultural wheel knowledge (Geert Hofstede):
RESPECT - UNDERSTANDING THE INDIVIDUAL - LEARN PEOPLE MOTIVATION
INTERPRETER AS LINK BETWEEN CULTURES - EXPLAIN ACTIONS IN SIMPLE WAY PROCEDURES TO AVOID MISUNDERSTANDINGS - CONSISTENT APRROACH TO
AVOID CONFUSION - CALL THE PERSONS BY NAME.

6.4.Factori psihologici care conduc la eroarea uman; Stagii psihologice corelate cu

contientizarea situaional pe comanda de navigaie;
Dintre factorii psihologici care conduc la eroarea uman i pot afecta resursa
uman la bord i pot influena atitudinile, comportamentele, performana dar i procesul
lurii deciziilor, amintim:
- stresul datorat: slabei comunicri, circumstanele multiculturale i oboseala, workload
nalt, presiunea timpului, condiii improprii de munc i via, patologie fizic i

psihic, absena aptitudinilor, cunotinelor i training-ului, atitudini nepotrivite, stil de

leadership inadecvat...
Sub presiunea anumitor factori (workload, personalitate, motivaie, nivel de
automatizare, cunotine...), fiecare echipaj naval suport schimbri n desfurarea
activitilor, aceste nivele fiind numite de speciali ti stagiile echipei i descrise diferit
n funcie de atitudinile i comportamentele echipajului supus cre terii ac iunii factorilor
care conduc la eroarea uman.
n primul stadiu (optimal) - oamenii sunt vigileni, ateni i nivelul de performan este
ridicat;
- absena competenelor, cunotinelor i trainingului;
- atitudini nepotrivite (automulumire);
- oboseala i mediul nconjurtor;
- condiii neadecvate de munc i via..
Al doilea stadiu (ngrijorat sau preocupat) - nelmurii asupra problemei, emo iile
afecteaz performana i crete workload;
Stadiul al treilea (alarmare) - oamenii sunt sub stres maxim i overload;
Stadiul al patrulea (apatie) - se pstreaz starea de alert, nivel bun de performan,
emoii induse de rutina automatizrii;
Stadiul cinci (neatenie) - neatenie i somnolen, erori frecvente i ultimul stadiu
(neatenie i faz critic) - stare periculoas, se pot pierde informaii importante, poate
conduce la situaii periculoase .
CRM a prezentat o metod flexibil de aciune n caz de urgen sau criz (STS):
- identificarea problemei (evaluare, culegere de informaii, timp disponibil);
- construirea unui plan propriu de aciune;
- verificarea planului folosind toi membrii echipajului;
- briefing sumar (verificarea nelegerii, alocarea sarcinilor);
- monitorizarea planului de executare (evaluare monitorizat, corecii);
- debriefing (AAR).
7. APLICAII ALE MANAGEMENTULUI EFICIENT AL RESURSELOR I LUAREA
DECIZIEI

7.1.Procesul lurii deciziilor ca reflectare a experienei echipei;

Tehnici de luare a deciziilor.
Decizia reprezint funcia esenial a Leadership-ului, cu implicaie
nemijlocit n problemele majore ale vieii sociale i individuale ale oamenilor i
grupurilor de munc.
ntr-adevr, a decide nseamn a opta, a alege o alternativ din multitudinea celor
existente n vederea traducerii ei n fapt.
Din perspectiv psihologic, decizia implic cteva mecanisme, dintre care eseniale
sunt urmtoarele:
- stabilirea scopurilor/obiectivelor ce constituie finalitatea aciunilor/sarcinilor (definirea
prioritilor, alocarea resurselor de timp, efort n vederea realizrii lor);
- alegerea mijloacelor necesare realizrii sarcinilor (descompunerea sarcinilor generale
n subsarcini);
- dinamica dintre valenele rezultatului i probabilitatea obinerii rezultatului;
- reactivarea planului motivaional (importana sarcinii di punct de vedere motiva ional
i sperana succesului);
- apariia inteniei realizrii obiectivelor propuse (atunci cnd intenia devine inta
activitii, ea capt statut de sarcin);
- persistena inteniei centrale pe tot parcursul realizrii sarcinii i inhibarea inteniilor
aflate n competiie;
- reglarea temporal a inteniilor (prin aciunea concomitent i competitiv a trei
sisteme: sistemul de producere a inteniilor, sistemul de selecie a inten iilor i sistemul
de tratare a inteniilor.
Exist mai multe tipuri de decizie luate de liderul de nave, funcie de criteriul utilizat:
- dup gradul de complexitate: simple i complexe;
- dup gradul de pregtire: programate (de rutin), neprogramate (creative), negociate,
cu influen asupra echipajului naval (structura de grup

- relaii dintre membrii

grupului, rolurile de grup - comportamentul membrilor orientai spre rezolvarea

sarcinilor, procesele de grup - modul de aciune cerut pentru atingerea scopului, stilul
grupului - relaii socioemoionale n grup, normele de grup);
- dup gradul de determinare a situaiilor anticipate: decizii certe (luate n condi ii de
siguran/certitudine) i decizii probabile (luate n condiii de risc/incertitudine);
- dup numrul persoanelor implicate n procesul decizional: individuale, colective.
La bordul navei, n funcie de complexitatea i natura situaiei, de gradul de risc i
urgen, liderul ia decizii individuale, decizii bazate pe proceduri dar i decizii care
reflect experiena echipajului.
Astfel de decizii se bazeaz pe necesitile comune ale grupului de munc aflat n
condiii speciale i periculoase (spaiu fizic restrns, balans, solitudine...) care urmeaz
a fi satisfcute prin intermediul deciziei. Decizia apare ca expresie a interaciunii i
interdependenei lider-echipaj, a raportrii lor n plan cognitiv, comunicaional,
socioafectiv, toi fiind interesai n egal msur de soarta grupului. Decizia de a presta
sau nu ore suplimentare, de a stabili ritmul muncii colective, de a aplica o serie de
msuri care s creasc sigurana i eficiena muncii pe nav, intereseaz echipajul n
ntregul su i nu doar pe lider.
Procesualitatea lurii deciziei vizeaz mai multe etape:
- identificarea (definirea) problemei - se bazeaz mai mult pe experien dect pe
analiz, pe determinarea condiiilor soluionrii ei (formularea adevratei probleme);
- analiza problemei - clarificarea problemei pe baza tuturor informaiilor culese;
- dezvoltarea soluiilor alternative - formularea unui numr ct mai mare de solu ii
alternative;
- evaluarea soluiilor alternative - presupune stabilirea avantajelor i dezavantajelor
fiecrei soluii n parte i ierarhizarea soluiilor n funcie de probabilitatea de succes a
fiecreia;
- alegerea celei mai bune alternative, echivaleaz practic cu luarea deciziei ca atare. Ea
const n optarea pentru alternativa care dispune de cea mai mare valoare ateptat pe
direcia rezolvrii problemei.
Alegerea celei mai bune soluii trebuie s fie ghidat de patru reguli importante:
1.riscul: este preferabil soluia cu riscul cel mai mic.

2.economia efortului: este preferabil soluia care permite obinerea celor mai bune
rezultate cu minimum de efort sau cele mai puine bulversri n grup.
3.reglajul n timp: soluiile pot fi definitive sau temporare; de urgen sau continue;
indiferent de tipul soluiei, recomandabil este avansarea pe etape.
4.limitarea resurselor: este vorba despre resursele umane care au moduri diferite de
percepie i aciune, capaciti i atitudini difereniate. (Zlate, 2007,p.268).
- implementarea alternativei alese - se trece n plan acional, soluia fiind tradus n
practic.
- monitorizarea i evaluarea soluiei implementate - evaluate efectele punerii n act a
soluiei. Dac soluia decizional nu este concordant cu ateptrile, se redeclan eaz
ntreg ciclul decizional.
ntr-o procesualitate scurt n practica curent la bordul navelor, procesul decizional
const n:
- evaluarea riscului n raport de situaie(certitudine, risc, incertitudine);
- identificarea i considerarea soluiilor;
- selectarea modalitilor de aciune n desfurare;
- evaluarea eficacitii rezultatelor;
7.2. Stagii de rezolvare a problemelor. Metode de identificare i considerare a
opiunilor generate.
Se impun cteva precizri privind caracteristicile definitorii ale deciziei:
- complexitatea ei din care decurg, pe de-o parte, modalitile de alegere, iar pe de alt
parte, particularitile nivelului la care se va realiza alegerea. Putem descrie un tip
raional de alegere bazat pe cunoatere, analiza, compararea, cerceterea riguroas a unor
elemente anterioare, fapt ce asigur un anumit grad de esen ialitate, generalitate i
certitudine asupra variantei alese.
Cellalt, este un tip de alegere afectiv, bazat mai mult pe sentimente, pe tririle afective
situaionale, dei sunt prezente i elemente de ordin logic, raional, ceea ce determin

vulnerabilitatea variantei alese. Alegerile afective se fac, de obicei, la nivelurile

executorii, pe cnd cele raionale vizeaz nivelurile de conducer, superioare.
- finalitatea deciziei, decelndu-se diferena ntre decizie i concluzie. Zlate(2007),
afirma c decizia const n hotrrea de a aciona ntr-o form oarecare, concluzia este
rezultatul firesc al analizei, clasrii i prelucrrii mentale a informaiilor prezentate;
dac decizia trebuie s fie precedat ntotdeauna de o concluzie, concluzia nu duce n
mod necesar la o decizie.(p.271).
- decizia este strns dependent de momentele anterioare, de informaiile colectate, de
modelele i previziunile elaborate.
- caracterul etic al deciziei.
Stagiile de rezolvare a problemelor, n rezumat, sunt urmtoarele:
- etapa preparatorie sau predecizional, premergtoare ntregului proces decizional, are
ca sarcin principal recoltarea informaiilor necesare la fundamentarea opiunilor.
Informaiile colectate trebuie s fie: necesare, pertinente, exacte, complete (fr a fi
redundante), recente, economic-eficiente.
- etapa decizional sau a lurii deciziilor - momentul propri-zis cnd se hotr te, se
alege o alternativ din mai multe posibile. Luarea deciziei este influen at de o serie de
factori psihoindividuali, psihosociali i psihoorganizaionali.
- etapa postdecizional sau executarea deciziilor, cu identificarea i considerarea
opiunilor generate care presupune:
- comunicare (cum, cnd i unde sunt transmise);
- receptare (percepere adecvat a deciziei transmise);
-nelegere (descifrare a sensului i semnificaiei deciziei, de con tientizare a
ce trebuie fcut pentru a o duce la bun sfrit);
- acceptare a autoritii persoanei care transmite decizia;
- asimilare (integrare a deciziei n streucturile de personalitate a
subordonailor);
- participare la executarea deciziei - de implicare efectiv a tuturor n
realizarea deciziei.

n practic, situaiile pe care le ntlnim ca urmare a fenomenelor de mai sus sunt

numeroase, ele necesitnd o atenie sporit. De exemplu, o decizie poate fi prost
executat pentru c a fost prost neleas sau, dei a fost bine neleas nu a fost
executat pentru c persoanei care a transmis-o nu i s-a recunoscut autoritatea.
De cele mai multe ori, momentului postdecizional i se acord mai puin aten ie,
centrarea fiind pe luarea propriu-zis a deciziei.
Bibliografie:
1.Capt. Swift, A.J., Bridge Team Management, Nautical Institute, 2000.
2.Chelcea,S., Psihosociologie,Ed.Polirom,Iai,2010.
3.Cowburn,A., Wahren,E.,Bridge Resource Management, SAS Academy, 2004-2005.
4.De Visscher,P.,Neculau,A.,(coord.),Dinamica grupurilor,Ed.Polirom,Iai,2001.
5. Dudu, N.,Olteanu, E., Drept maritim i legislaie naval, Ed. NAUTICA, Constana, 2003.
6.Endsley, M.R., Situation awareness: Progress and directions, 2004. In S. Banbury & S. Tremblay
(Eds.),
A cognitive approach to situation awareness: Theory and application, UK: Ashgate Publishing, 2004, p. 317
341, Aldershot.

7.Falgren, G.,Life Resource Management, CRM and Human Factors, Creative Book, 2004.
8.Ferreol,G.,Jucquois,G.,Dicionarul alteritii i al relaiilor interculturale,Ed.Polirom,Iai,2005.
9.Gavriliuc,A.,Psihologie intercultural,Ed.Polirom,Iasi,2011.
10.ILO, Maritime Labour Convention 2006 (Convenia Maritim 2006)
11.IMO, International Convention for the Safety of Life at Sea (SOLAS 1974)
12.IMO,Standard of Training Certification and Watch keeping (S.T.C.W. 78/95)
13.Jeffery,R., Leadership throughout, The Nautical Institute, London, 2007.
14.Klein, G., Moon, B, & Hoffman, R.R., Making sense of sensemaking 1: Alternative perspectives.
IEEE Intelligent Systems, 2006, 21 (4), 7073.
15.Kohn,S.E., OConnell,V.D., 6 obiceiuri ale celor mai eficieni manageri, Ed.Curtea Veche,
Bucureti, 2011.
16.Kozlowski, S.W.J., Training and developing adaptive teams: Theory, principles, and research. In
J.A. Cannon-Bowers, & E. Salas, (Eds.), Making decisions under stress: Implications for individual
and team training, DC: American Psychological Association, 1998, p. 115153, Washington.
17.Maxwell,J.C., Dezvolt liderul din tine, Ed. Amaltea, Bucureti, 2002
18.Maxwell,J.C., Dorman,J., Cum s devii o persoan cu influen, Ed.Amaltea, Buc., 2002
19.Moscovici,S.,Influen social i schimbare social,Ed.Polirom,Iai,2011.
20.Neculau,A.,(coord.), Manual de psihologie social,Ed.Polirom,Iai,2003.
21.Zlate,M., Leadership i Management,Ed.Polirom,Iai,2004.
22.Zlate,M., Tratat de psihologie organizaional-managerial,volII, Ed.Polirom, Iai, 2007.
23.Zlate,M., Introduction to psychology, Ed.Polirom, Iai, 2000.

7.1.1. LEADERSHIP I MANAGEMENT- delimitri conceptuale -2ore

1. Leadership: definire, principii, atribute; Sintez: modele de leadership.
2. Tipologii ale personalitii i comportamente aferente ale liderilor de nave. Stiluri de leadership.
Personalitatea liderului i construirea excelenei. Factori care relev modul cum comportamentul
liderilor afecteaz rspunsul subordonailor;

7.1.2. LEADERSHIP I MANAGEMENT- delimitri conceptuale -2ore

1. Leadership i management - identificarea noiunilor, diferenierea categoric, postularea unei relaii
de coinciden parial a sferelor celor dou noiuni ;
2. Management - definire, funcii, activiti;
7.1.3. CONVENII INTERNAIONALE MARITIME I RECOMANDRI ALE
LEGISLAIEI NAIONALE PRIVIND RESURSA UMAN LA BORDUL NAVELOR- 2ore
1. Cunoaterea i nelegerea cadrului legal care guverneaz activitatea de transport maritim convenii
maritime internaionale, recomandri i legislaie naional;
2. Managementul politicii cu referire la vapoare: rolurile, scopurile, obiectivele i ateptrile
companiei pentru ofierii navigatori; Problematica managerial privind: operaii, finane, comunicaii;
3. Maritime Labour Convention, SCTW, Convenii ILO,Codul ISM- scurt prezentare;
7.1.4. MANAGEMENTUL MUNCII ECHIPEI PE COMANDA DE NAVIGAIE -2ore
1. Pre-planificarea, planificarea, coordonarea- activiti n procesul de control i distribuirea
personalului;
2. Limitrile de timp i resurse; Prioritizarea i alocarea resurselor;
3. ncrcarea cu sarcini de munc a personalului (workload) , delegarea i automatismele;
4. Conducerea edinei de lucru i evaluarea ndeplinirii sarcinilor (AAR);
7.1.5. PRINCIPIILE SI MANAGEMENTUL ECHIPEI PE COMANDA DE NAVIGAIE- 2ore
1. Echipajul navei ca echip de munc multicultural: formarea i stagiile de dezvoltare a echipei.
Cultura muncii, distana cultural, atitudini, valori, prejudeci;
2. Relaii interpersonale n echipajul naval: cooperare, competiie, conflict. Seturi comportamentale ale
angajailor: participare, efort, performan. Factori care pot influena comportamentul, disciplina,
calitatea muncii n echipaj;
3. Surse de conflict organizaional. Tehnici de prevenire a conflictelor de grup versus tehnici
ineficiente n managementul conflictelor de grup.Utilizarea regulilor i regulamentelor stringente
pentru a rezolva conflictele.
4. Leadership i asertivitate. Conceptul de provocare-rspuns optimal. Interaciunea ntre funcii la
bord. Atitudinea fa de autoritate i reguli;
7.1.6. APLICAII ALE MANAGEMENTULUI EFICIENT AL RESURSELOR I LUAREA
DECIZIEI- 2ore
1. Comunicarea eficient n spaiul multicultural la bordul navei i la rm:
definire,funcii,mecanisme,obstacole,optimizare; Stiluri de comunicare autentic;
2. Leadership i motivaie. Definirea, funciile i atributelor scopurilor. Comportament uman i factori
motivaionali; Relaia motivaie satisfacie performan; Tehnici de motivare a echipajului;
3. Obinerea i meninerea contientizrii situaionale, emoionale i multiculturale.
4. Factori psihologici care conduc la eroarea uman; Stagii psihologice corelate cu contientizarea
situaional pe comanda de navigaie;
7.1.7.APLICAII ALE MANAGEMENTULUI EFICIENT AL RESURSELOR I LUAREA
DECIZIEI -2ore
1. Procesul lurii deciziilor ca reflectare a experienei echipei; Tehnici de luare a deciziilor:
-evaluarea riscului n raport de situaie(certitudine, risc, incertitudine);
-identificarea i considerarea soluiilor;
-selectarea modalitilor de aciune n desfurare;
-evaluarea eficacitii rezultatelor;
2. Stagii de rezolvare a problemelor. Metode de identificare i considerare a opiunilor generate;