Sectiunea XI PDF

ORGANIZAREA MUNCII N INDUSTRIA
TEXTIL
XI.1.1. Concepte de baz
Organizarea muncii n industria textil nu este diferit n mod esenial de cea a altor
domenii industriale. Totui, ar trebui s inem cont de unele particulariti ale acestei ramuri
industriale, cum ar fi:
preponderena muncii manual-mecanice, n detrimentul celei automatizate;
marea varietate a produselor realizate, strns legat de alternana sezoanelor;
intercondiionarea puternic dintre operaii n cadrul procesului tehnologic;
influenarea costului total de producie n cea mai mare msur de costurile materiale;
numrul mare de tipuri de locuri de munc;
fluctuaia mare a resursei umane n ntreprinderi;
rolul hotrtor al acesteia n obinerea caracteristicilor de calitate ale produselor
finite.
Acestea sunt numai cteva considerente pentru care un manager trebuie s acorde o
importan aparte organizrii muncii n industria textil. Ca urmare, se vor avea n vedere
locul de munc i operatorul de producie (muncitorul), analizate prin ceea ce vom
defini n capitolele urmtoare ca reprezentnd Studiul muncii, nsoit de o analiz
specific a utilajelor, prin Analiz funcional.
XI.1.2. Utilitatea practic a organizrii muncii
Pentru a ajunge la o organizare de fond a produciei, n concordan cu misiunea i

obiectivele stabilite de manageri, este necesar ca firma textil s fie corect proiectat i
organizat, att din punctul de vedere al relaiilor i ierarhiilor existente, al alocrii de
resurse, al metodelor de munc i integrrii lor n proces, ct i din punctul de vedere al
dotrii tehnice necesare.
Ca urmare, utilitatea practic a organizrii muncii rezult din:
definirea elementelor structurale de baz ale tuturor subsistemelor efectorii ale
firmei;
delimitarea spaial a locului de desfurare al activitilor specifice ale firmei;
1310 MANUALUL INGINERULUI TEXTILIST PROBLEME TEHNICO-ECONOMICE
posibilitatea de alocare corect i punctual a tuturor categoriilor de resurse ale

firmei;
delimitarea precis a responsabilitilor legate de diferitele tipuri de procese;
posibilitatea de a urmri rezultatele obinute, pe fiecare element structural n parte;
mbuntirea continu a metodelor de munc i a sistemului informaional al
ntreprinderii.
Din considerentele enunate anterior, rezult c la baz proiectrii oricrei ntreprinderi
va trebui s stea locul de munc, rolul managerilor fiind de a integra marea varietate a
acestora ntr-un sistem viabil i productiv, aa cum se vrea orice firm textil.
XI.1.3. Locul de munc
Aa cum am amintit anterior, la baza organizrii oricrui sistem industrial st locul

de munc, considerat ca fiind celula sa de baza. Adeseori, alocarea resurselor, fie ele
umane, materiale sau financiare, se face destul de greu n condiiile n care nu ntotdeauna
locurile de munc sunt bine delimitate, sau obiectivele acestora nu sunt n mod clar definite.
Este i motivul pentru care n continuare vom ncerca s prezentm aspectele de baz ale
organizrii locurilor de munc, cu referire n mod special la cele regsite n industria textil.
XI.1.3.1. Definiie
Locul de munc reprezint spaiul sau suprafaa n care un executant sau un grup de
executani transform obiectele muncii, n conformitate cu un scop prestabilit, utiliznd
metodele cele mai adecvate i beneficiind de o dotare tehnic corespunztoare. Dup
numrul de executani, locurile de munc pot fi individuale sau colective, iar din punctul de
vedere al metodelor de munc folosite i al dotrii cu mijloace de munc, se pot ntlni
locuri de munc manuale, manual-mecanice, semiautomatizate sau automatizate. De
asemenea, acestea pot fi dotate cu un utilaj sau cu mai multe utilaje; pot fi fixe sau mobile,
de transformare sau de service. n industria textil se regsesc toate aceste tipuri de locuri
de munc, de unde i importana organizrii muncii.
XI.1.3.2. Elemente structurale ale locului de munc
Pentru a studia modul de organizare al locului de munc, respectiv sistemul de

relaii din cadrul acestuia, se recurge la abordarea sistemic a acestuia, prezentat n
figura XI.1.1.
Se observ o mare complexitate de legturi orizontale LIO i verticale LIV ale
MSLM cu mediul organizaional, fapt care trebuie s asigure cadrul de transformare al
obiectelor muncii, fr a perturba legturile cu locurile de munc din amonte i aval.
Elementul central al acestui microsistem este executantul, a crui activitate va fi influenat
de calitatea tuturor categoriilor de intrri, urmnd ca, la rndul su, acesta s influeneze
alte elemente ale mediului organizaional.
Organizarea muncii n industria textil 1311
OM OU Manager OL OS
s
LIV
LIO LIO
executant
A
C
R
U
LJ1 LJ+1
OBIECTUL
MUNCII
MSLM
MEDIUL ORGANIZAIONAL
Fig. XI.1.1. Microsistemul locului de munc (MSLM):

(A afiare; C comand; R reglaj; U unealt; LIO legturi
informaionale orizontale; LIV legturi informaionale verticale; Lj locul
de munc j; OM operator mentenan; OS operator de soft; OL operator
logistic; OU operator utiliti).
XI.1.3.3. Timpul de munc al executantului
Nu ntmpltor, s-a precizat anterior c elementul central al oricrui loc de munc

este omul, de unde i influena eficienei muncii acestuia asupra rezultatelor obinute de
firm. Un prim element al organizrii muncii va avea n vedere optimizarea timpul de
munc aflat la dispoziia unui executant pe durata unei zile, structurat pe categorii, dup
cum urmeaz (fig. XI.1.2).
Tm
Tp Tp
Tp To Td Tr Tmn Tn
Tp' Tp" Tb Ta Tdt Tdo Tonf Tto Tde Tie
Fig. XI.1.2. Structura timpului de munc al executantului.

Notaiile din figur reprezint :

Tm timpul de munc al executantului, respectiv timpul de care dispune un
executant pentru a-i ndeplini sarcinile de munc. Conform duratei zilei de munc,
reglementat prin lege, este n cele mai multe cazuri de 8 ore om, dar poate fi i de 6 sau
4 ore om, n funcie de gradul de solicitare a omului la locul de munc;
Tp timpul de munc productiv este timpul n cursul cruia un executant
efectueaz operaiile necesare realizrii sarcinilor de munc. n mod normal, ar trebui sa fie
categoria de timp cu ponderea cea mai mare n totalul timpului de munc;
Tp timpul de pregtire-ncheiere este timpul n cursul cruia un executant
pregtete nceperea fabricaiei unui lot de produse Tp' sau n care au loc activitile
specifice legate de nceputul i sfritul schimbului de munc Tp (predarea locului de
munc, aducerea acestuia la starea iniial, predarea la magazie a pachetelor de repere
etc.);
To timpul operaional este timpul n care un executant efectueaz lucrrile
avute n sarcin, modificnd cantitativ i calitativ obiectul muncii (timpul de baz Tb)
sau executnd aciuni ajuttoare care s fac posibil aceast modificare (timpul
auxiliar Ta);
Td timpul de deservire a locului de munc reprezint timpul n cursul cruia un
executant asigur deservirea tehnic a locului de munc meninnd n stare corespunztoare
de funcionare utilajul (timpul de deservire tehnic Tdt) precum i perioada n care se
asigur aprovizionarea cu materii prime i organizarea activitii la locul de munc, n
conformitate cu sarcinile de munc (timpul de deservire organizatoric Tdo);
Tn timpul de munc neproductiv reprezint timpul n cursul cruia se execut
activiti care nu aduc valoare obiectelor muncii transformate;
Tr timpul de ntreruperi reglementate este timpul n cursul cruia procesul de
munc este ntrerupt pentru a asigura executantului posibilitatea de a se odihni i de
a-i satisface necesitile fiziologice (timpul de odihn i necesiti fiziologice Tonf) sau
timpul n care munca este ntrerupt din cauze legate de tehnologie i organizare (timpul
tehnic i organizatoric Tto);
Tmn timpul de munc neproductiv cuprinde perioada n care executantul, dei
execut diverse activiti la locul de munc, acestea nu sunt utile procesului de producie
(de exemplu, rebuteaz repere prelucrate);
Tn timpul de ntreruperi nereglementate este timpul de munc n cursul cruia
procesul de munc este oprit din cauze dependente de executant, legate de disciplina n
munc a acestuia (timp dependent de executant Tde) sau din cauze naturale i organizatorice
(timp de ntreruperi nereglementate independente de executant Tie).
De remarcat c structura timpului de munc al executantului este specific fiecrei
firme n parte, fiind influenat de :
tipul de produse realizate ;
gradul de automatizare sau de mecanizare a activitii;
rigurozitatea organizatoric promovat de manageri;
gradul de dificultate al operaiilor i proceselor desfurate;
tipurile de locuri de munc existente etc.
Avantajul acestei abordri a activitii executantului pe durata zilei de munc rezid
n posibilitatea optimizrii folosirii timpului de munc, prin stabilirea unor norme de munc
ntocmite corespunztor, aa cum vor rezulta ele din capitolul urmtor.
XI.1.3.4. Normele de munc
Organizarea muncii presupune n mod esenial stabilirea de obiective de munc clare

i precise fiecrui executant la locul su de munc. Mai mult, aceste obiective trebuie
periodic evaluate, pentru a se recompensa just efortul depus de fiecare persoan. Toate
aceste probleme pot fi n bun msur rezolvate prin stabilirea corect a normelor de munc
ncredinate executanilor.
Prin Norm de munc se nelege cantitatea de munc stabilit unui executant pe
durata unei zile de munc, n condiiile n care acesta are calificarea corespunztoare
pentru activitatea desfurat i lucreaz n ritm normal pentru efectuarea unor operaii,
lucrri sau servicii n condiii tehnico-organizatorice date.
n funcie de domeniul de activitate sau de specificul muncii prestate, normele de
munc pot fi:
norme de timp;
norme de producie;
norme de servire;
nome de personal.
Norma de timp Nt reprezint timpul stabilit unui executant, care are calificarea
corespunztoare i care lucreaz n ritm normal, pentru executarea unei uniti de produs
sau de lucrare, n condiii tehnico-organizatorice date.
oreom
Ca unitate de msur, conform definiiei anterioare, vom avea .
buc.
Conform structurii timpului de munc al executantului, prezentat anterior, Nt va
cuprinde urmtoarele categorii de timp:
Nt = Tp ' + Tp + Tb + Ta + Tdt+ Tdo+ Tonf +Tto, (XI.1.1)
respectiv toate categoriile de timp de munc ce contribuie n mod direct i indirect la
aportul de valoare adus obiectelor muncii prin procesul de munc. Acest tip de norm este
utilizat n mod curent n industria de confecii textile i n general n orice domeniu n care
munca este manual, manual-mecanic sau cel mult semiautomatizat. n cazul proceselor
automatizate, rezultatele muncii sunt hotrte de performanele mainii i mai puin de
operator, acesta avnd rolul de supraveghere a fabricaiei.
Norma de producie Np reprezint cantitatea de produse sau lucrri stabilite ca
sarcin unui executant, care are calificarea corespunztoare i care lucreaz n ritm
normal, pe durata unei zile de munc, n condiii tehnico-organizatorice date.
buc.
Din definiie, unitatea de msur rezult a fi , de unde i faptul c va fi
oreom
inversul normei de timp, n conformitate cu relaia urmtoare :
1
Np = (XI.1.2)
Nt
Norma de producie se utilizeaz n aceleai condiii i domenii ca i norma de timp.

n cazul n care rezultatele muncii sunt influenate n cea mai mare parte de
performanele mainii (ex.: n tricotaje, filaturi, estorii etc.), Nt i Np nu mai au aceeai
importan i nu ar fi relevante pentru aprecierea efortului depus de muncitor. Ca urmare, n
aceste domenii se va utiliza Norma de servire, definit n continuare.
Norma de servire Ns reprezint numrul de utilaje alocat pentru supraveghere unui

executant, care are calificarea corespunztoare i care lucreaz n ritm normal n condiii
tehnico-organizatorice date.
Ca unitate de msur vom avea [main /om], relaia de calcul fiind urmtoarea :
Ns = u (XI.1.3)
unde u este numrul de maini alocate spre a fi deservite de un executant n cadrul normei
de munc.
n cazul n care munca se desfoar n echipe, unui grup de munc fiindu-i alocat
un anumit numr de operaii sau lucrri, de obicei complexe i de durat mare, atunci nu se
mai pot folosi normele de munc definite anterior, ci Norma de personal, definit n
continuare.
Norma de personal Ne reprezint numrul de executani, avnd calificare cores-
punztoare muncii prestate i lucrnd n ritm normal, alocat efecturii unei lucrri sau
operaii n condiii tehnico-organizatorice date:
Ne = e (XI.1.4)
unde e este numrul de executani alocat realizrii unei lucrri.
De remarcat c dificultatea stabilirii unor norme de munc rezult din :
marea varietate a lucrrilor i operaiilor ce trebuie normate, determinat la rndul
ei de gama din ce n ce mai diversificat de produse cerut de clieni;
dificultatea de a stabili n mod corect i unitar, pentru toi executanii, a unei
structuri optime a timpului de munc;
reticenele muncitorilor de a li se evalua prea des sau prea riguros performanele la
locul de munc.
ns, toate aceste dificulti pot fi depite de manageri prin utilizarea unor metode
specifice de analiz, cuprinse n ceea ce numim Studiul muncii, prezentat n continuare.
XI.1.4. Studiul muncii
Aa cum s-a vzut n structura timpului de munc i a normei de timp, nu toate

categoriile de timp de munc sunt utile procesului de producie. Mai mult, raporturile
existente ntre acestea pot fi sau nu avantajoase crerii de valoare. n vederea unei mai bune
organizri a muncii se poate aciona n sensul respectrii disciplinei tehnologice, precum i
n cel al mbuntirii metodelor de munc practicate de executani pentru ndeplinirea
sarcinilor. Un mijloc de optimizare a organizrii muncii l constituie Studiul muncii,
prezentat n cele ce urmeaz.
XI.1.4.1. Definiia studiului muncii
Studiul muncii se definete ca fiind ansamblul tehnicilor, procedeelor i metodelor

de cercetare i analiz utilizate n scopul optimizrii metodelor de munc. Prin metod de
munc vom nelege modul n care un executant i ndeplinete sarcinile alocate, nelegnd
prin aceasta o succesiune de mnuiri, micri, faze, operaii realizate manual sau cu ajutorul
unor mijloace de producie adecvate.
Obiectivele studiului muncii sunt urmtoarele :

eliminarea operaiilor, lucrrilor, interveniilor inutile;
raionalizarea celor considerate ca fiind utile;
reducerea consumurilor de timp;
raionalizarea utilizrii sculelor, dispozitivelor, utilajelor;
creterea gradului de securitate a muncii;
instruirea executanilor pentru a utiliza cele mai adecvate metode de munc;
reducerea consumurilor de materii prime, materiale, energie;
optimizarea utilizrii resursei umane.
XI.1.4.2. Etapele aplicrii studiului muncii
Pentru atingerea obiectivelor amintite anterior, aplicarea studiului muncii presupune

parcurgerea urmtoarelor etape (fig. XI.1.3).
Alegerea muncii de studiat
Culegerea i nregistrarea datelor
Examinarea critic a datelor nregistrate

Ameliorarea
continu a muncii
Elaborarea unei metode mbuntite
Aplicarea n practic a metodei mbuntite
Urmrirea aplicrii noii metode
Fig. XI.1.3. Etapele studiului muncii.
Studiul ncepe cu alegerea muncii de studiat. Criteriile care vor sta la baza acestei
decizii vor fi de natur:
tehnic, alegndu-se seciile, procesele i activitile care restrng capacitatea de
producie sau pun probleme tehnice de desfurare a procesului de producie;
economic, analiznd n mod special procesele i activitile cu consumuri mari
de resurse;
social, lund n considerare n primul rnd seciile, procesele sau locurile de munc
ce sunt dezagreate de executani, din cauza condiiilor grele de munc sau a caracterului
neplcut al acesteia.
Culegerea i nregistrarea datelor se face de regul prin observri directe, utiliznd
tehnici i instrumente specifice fiecrei metode n parte. Foarte important este constituirea
unei baze de date, care s permit ulterior analize de evoluie a diverilor indicatori de
eficien ai muncii, precum i organizarea ulterioar a unei bucle ameliorative de feed-back.
Examinarea critic a datelor nregistrate se va face n mod sistematic i critic,

utiliznd n acest scop metoda interogativ (Ce, unde, ce, cine, cum?).
Elaborarea unei metode mbuntite se va realiza prin aplicarea unor instrumente
specifice de analiz i a principiilor de optimizare a muncii, aa cum vor fi ele prezentate n
subcapitolul urmtor.
Aplicarea n practic a metodei mbuntite va consta n crearea condiiilor
tehnice i organizatorice aferente noilor metode de munc propuse (reamplasri de locuri de
munc sau utilaje, noi succesiuni de operaii, faze, micri, utilizarea de noi instrumente sau
dispozitive etc.).
Urmrirea aplicrii noii metode presupune asigurarea printr-o activitate de control
eficient a faptului c mbuntirile propuse se aplic i c indicatorii de eficien ai
muncii s-au ameliorat.
Procesul de analiz i mbuntire a muncii este continuu, n acest scop realizndu-
se o bucl ameliorativ de feed-back ntre ultima i prima etap.
XI.1.4.3. Principii, reguli de organizare a muncii
Organizarea locurilor de munc i studiul muncii presupun analiza critic a tuturor

factorilor care concur la ndeplinirea obiectivelor stabilite fiecrui executant. O sintez a
ceea ce un manager trebuie s urmreasc n acest caz se poate realiza prin intermediul unei
diagrame de tip Ishikawa (fig. XI.1.4), ca urmare a identificrii celor 5M, considerai ca
fiind:
Muncitorul,
Mijloacele de munc,
Mediul,
Metodele i
Materiile prime.
La baza acestei abordri vor sta obiectivele locului de munc, exprimate n termeni
de:
productivitate;
consum de resurse;
utilizarea fondului de timp;
costuri;
calitatea prestaiilor;
rezultate obinute.
n cele ce urmeaz vom prezenta elementele eseniale ale unei organizri eficiente a
locurilor de munc (fig. XI.1.4).
Optimizarea elementelor prezentate n diagram se poate realiza n bun msur
urmrind aplicarea principiilor de economisire a micrilor, aa cum au fost ele formulate
de R.M. Barnes n lucrarea sa de referin Motion and Time Study. Conform acestui
autor, eforturile de optimizare a organizrii muncii trebuie ndreptate ctre:
corpul omenesc;
organizarea locului de munc;
proiectarea sculelor i dispozitivelor.
n continuare vom ncerca s elaborm o sintez a acestor principii.
MIJLOACE DE
MUNCITOR MUNC MATERIALE
Structur
Adaptare la misiune
Motivaie
Cunoaterea metodei
Calitate
Programare
Uzur
Experien
Responsabilitate Siguran de funcionare
Cantitate
Alimentare
Disponibilitate Performane tehnice
OBIECTIVELE
LOCULUI DE
MUNC
Metode de munc
Condiii psihoergonomice
Metode de normare
Infrastructur
Metode de control
Metode de mentenan
Climat
Sisteme informaionale
MEDIU METODE
Fig. XI.1.4. Diagrama Ishikawa a organizrii locului de munc.

Principiile de economisire ale micrilor aplicabile corpului omenesc sunt urmtoarele:

1. Minile s nceap i s termine micrile n acelai timp.
2. Minile s nu rmn inactive n acelai timp, dect pe perioada repausului.
3. Micrile braelor trebuie s fie simetrice i simultane.
4. Micrile trebuie s pun n micare cele mai mici mase musculare posibile.
5. Micrile continue sunt preferabile celor cu schimbri brute de direcie (n zigzag
sau n unghiuri ascuite).
6. Micrile balistice sunt mai uoare i mai precise dect cele controlate.
7. Momentul forei trebuie folosit n uurarea muncii executantului ori de cte ori
este posibil.
8. Dobndirea unui ritm de munc este esenial pentru executarea uoar i
automat a muncii.
n ceea ce privete organizarea locului de munc, se vor avea n vedere urmtoarele
principii:
1. Toate mijloacele de munc trebuie s aib un loc fix i bine definit.
2. Materialele trebuie s fie aezate ct mai aproape i ct mai n faa muncitorului.
3. Materialele i sculele trebuie dispuse astfel nct s se respecte o ordine logic a
succesiunii micrilor.
4. Alimentarea i evacuarea locului de munc s se realizeze cu ajutorul gravitaiei
ori de cte ori este posibil.
5. Executantului i se vor asigura cele mai bune condiii de iluminat.
6. Fiecare executant trebuie s aib un scaun de dimensiuni care s-i asigure o
poziie corect n munc.
7. nlimea suprafeei de lucru i a scaunului trebuie s permit executantului o
alternan uoar a poziiilor aezat i ortostatic.
8. Scaunul executantului trebuie s fie de un tip i de o nlime care s asigure o
poziie corect n munc.
Proiectarea sculelor i dispozitivelor trebuie s respecte urmtoarele principii:
1. Minile trebuie degrevate de lucrri care pot fi realizate mai avantajos cu ajutorul
unui dispozitiv, fixator sau pedal.
2. Sculele trebuie combinate, n mod logic, ori de cte ori este posibil.
3. Sculele i dispozitivele trebuie poziionate logic i n locuri bine predefinite.
4. Sarcina degetelor trebuie repartizat n conformitate cu proprietile lor specifice.
5. Mnerele trebuie s asigure o suprafa de contact ct mai mare.
6. Prghiile, volantele, manivelele trebuie s fie poziionate astfel nct s poat fi
acionate fr micri importante ale poziiei de lucru.
7. Sculele i dispozitivele trebuie s permit ca micrile cele mai frecvente s se
realizeze ct mai aproape de corp.
Toate aceste principii vor fi utile n aplicarea tuturor metodelor de analiz ale
studiului muncii, dup cum se va prezenta n subcapitolul urmtor.
XI.1.4.4. Metode, tehnici, instrumente specifice studiului muncii
Studiul muncii este structurat n trei mari direcii de aciune:

studiul timpului de munc;
studiul metodelor de munc;
studiul caracteristicilor psihoergonomice.
O sistematizare a metodelor, obiectivelor i instrumentelor utilizate n studiul timpului

de munc este prezentat n tabelul XI.1.1.
Tabelul XI.1.1
Metode, tehnici i instrumente ale studiului timpului de munc
Metode Obiective Instrumente utilizate

Cronometrare direct, Msurarea unei componente repetitive a timpului Cronometru, fi de
fr evaluarea ritmului de munc nregistrare a
de lucru msurtorilor
Cronometrare direct, Msurarea unei componente repetitive a timpului Cronometru, fi de
cu evaluarea ritmului de munc, cu evaluarea ritmului de munc al nregistrare a
de lucru executantului msurtorilor
Fotografierea locului nregistrarea continu a duratei tuturor Cronometru, fi de
de munc elementelor de timp ale unui proces de munc fotografiere
Observri instantanee Determinarea statistic a duratei tuturor Fia de observri
elementelor de timp ale unui proces de munc instantanee
Tehnica video de Determinarea uneia sau tuturor elementelor de Camer video special,
nregistrare a timpului timp ale unui proces de munc calculator
Msurarea timpului pe Determinarea timpului de realizare a unui proces Tabele MTM
microelemente (MTM) de munc, prin descompunerea acestuia n micri
elementare
n cele ce urmeaz, vom prezenta metodele, obiectivele i instrumentele specifice

studiului metodelor de munc (tabelul XI.1.2).
Tabelul XI.1.2
Metode, obiective i instrumente specifice studiului metodelor de munc
Metode Obiective Instrumente utilizate

1 2 3
Studiul organizrii procesului de fabricaie
Analiza general a Analizarea i optimizarea succesiunii de operaii Graficul de analiz
procesului de fabricaie tehnologice i de control ale procesului de general a procesului
fabricaie de fabricaie
Analiza detaliat a Analizarea i optimizarea tuturor stadiilor de Graficul de analiz
procesului de fabricaie operaie, transport, depozitare, ateptare i control detaliat a procesului
din cadrul unui proces tehnologic de fabricaie
Studiul circulaiei Optimizarea circuitelor reperelor i materialelor Machete, gabarite
materialelor ntre diferite locuri de munc
Studiul amplasrii Optimizarea amplasrii mijloacelor i a locurilor Schema de amplasare
posturilor i mijloacelor de munc specifice unui proces de fabricaie a mijloacelor de
de munc producie n cadrul
locului de munc
Tabelul XI.1.2 (continuare)
1 2 3
Studiul procesului de munc al executantului
Studiul activitii Analiza i optimizarea activitilor executantului Graficul de analiz
executantului (operaii, transport, control, depozitare i a activitii
ateptare) efectuate n cadrul unui loc de munc executantului
Studiul deplasrii Analiza i optimizarea deplasrilor efectuate n Graficul deplasrii

executantului n cadrul mod frecvent de un executant n cadrul locului de executantului n
locului de munc munc cadrul locului de
munc
Studiul activitilor om- Analiza, optimizarea i sincronizarea elementelor Graficul activitilor
main de munc ale executantului, desfurate simultan om-main
cu funcionarea mainii deservite
Studiul micrilor Analiza i optimizarea micrilor efectuate cu cele Graficul micrilor
executantului dou mini de ctre un executant, pentru executantului
prelucrarea, transportul, controlul i depozitarea (graficul celor dou
reperelor la locul de munc mini)
Studiul activitilor Optimizarea i sincronizarea conlucrrii dintre Graficul activitilor
multiple diferitele echipe de munc implicate n realizarea multiple
unei lucrri complexe
innd cont c un proces tehnologic este format din mai multe operaii Oi (i = 1, ..., n),
iar acestea la rndul lor conin una sau mai multe faze Fij, (j = i, ..., m), domeniul de aciune
al metodelor prezentate n tabelul XI.1.2 este reprezentat schematic n figura XI.1.5.
Studiul activitilor multiple

PROCES Analiza general a procesului de fabricaie
TEHNOLOGIC Analiza detaliat a procesului de fabricaie
Studiul circulaiei materialelor
Studiul activitii executantului

Studiul deplasrii executantului n cadrul
O1 O2 On
locului de munc
Studiul activitii om - main
F1 F2 Fm Studiul micrilor executantului
Fig. XI.1.5. Domenii de aciune ale studiului metodelor de munc.
Studiul caracteristicilor psihoergonomice va avea n vedere urmtoarele elemente

definitorii ale unui loc de munc (tabelul XI.1.3).
Tabelul XI.1.3
Factori de influen ai caracteristicilor psihoergonomice

ale unui loc de munc
Factori de influen Elemente componente

A. Concepia locului de munc 1. nlime-adncime
2. Alimentare - evacuare
3. Accesibilitate-aglomerare
4. Comenzi-semnale
B. Factori de securitate 5. Securitatea la locul de munc
C. Factori ergonomici 6. Temperatura aerului
7. Ambiana sonor
8. Iluminat
9. Vibraii
10. Igiena atmosferic
11. Aspectul general
D. Solicitarea fizic 12. Poziia principal de lucru
13. Poziia cea mai defavorabil
14. Eforturi fizice
15. Poziia corpului
16. Efort de manipulare
17. Poziia n timpul manipulrii
E. Solicitarea nervoas 18. Operaiuni mintale
19. Nivelul de atenie
F. Autonomie 20. Autonomie individual
21. Autonomie de grup
G. Relaii 22. Relaii independente de munc
23. Relaii dependente de munc
H. Repetitivitate 24. Repetitivitatea i monotonia muncii
I. Coninutul muncii 25. Nivelul de aptitudini
26. Gradul de responsabilitate
J. Interesul fa de munc 27. Motivare i satisfacie
Toate aceste caracteristici pot fi evaluate dup un standard stabilit de ctre specialistul
n ergonomia muncii, urmnd ca baza evalurilor s se ntocmeasc n profilul analitic al
locului de munc analizat. n continuare, n mod asemntor cazului celorlalte metode ale
studiului muncii, se vor cuta msuri de ameliorare a situaiei existente.
XI.1.5. Studiul utilajului
Aa cum s-a precizat anterior, organizarea muncii trebuie s aib n vedere i

utilajele din dotarea locurilor de munc. Modul lor de amplasare, implicarea lor n procesul
tehnologic i performanele tehnice intrinsece le lsm n seama managementului
produciei. n cele ce urmeaz, ne vom referi numai la un studiu specific, individual, al
utilajului.
XI.1.5.1. Concepte de baz utilizate n studiul utilajului
Vom ncerca s definim cteva dintre conceptele cele mai reprezentative pentru
studiul unui utilaj.
Fiabilitatea reprezint probabilitatea ca un sistem tehnic sau un produs s ndepli-
neasc funcia pentru care a fost creat, n condiii tehnico-organizatorice date, o anumit
perioad de timp. Este unul dintre indicatorii tehnici de baz ai performanei utilajului.
Disponibilitatea se definete ca fiind acea capacitate a unui produs sau sistem
tehnic de a-i ndeplini n bune condiii funciunile pentru care a fost creat.
Mentenabilitatea este caracteristica unui produs sau sistem tehnic de a fi meninut
(ntreinut i reparat) cu uurin n stare corespunztoare de funcionare.
Securitatea reprezint o alt caracteristic a unui utilaj sau produs de a-i ndeplini
funciunile pentru care a fost conceput n condiii de siguran pentru oameni, pentru
bunurile din mprejur i pentru mediul nconjurtor.
Toate aceste patru concepe, referitoare la acelai sistem tehnic, constituie prin
interdependena lor ceea ce numim Siguran de funcionare (SdF), obiect al unei
analize detaliate i de esen a utilajului.
Obiectivul oricrei analize a utilajului va fi deci SdF, menionnd aici necesitatea
definirii unor alte patru concepte:
disfuncionalitatea, respectiv nerealizarea aleatorie parial a uneia sau mai
multor funciuni ale utilajului, urmnd ca n cazul n care funciile nu mai sunt ndeplinite
total, utilajul s ajung n starea de pan;
modul de defectare, definit ca reprezentnd maniera n care o disfuncionalitate
sau un defect se manifest i este nregistrat de ctre utilizator (ex.: rupere, spargere,
blocare etc.);
cauza defectrii, respectiv fenomenul care a condus la apariia evenimentului
iniiator al defectrii;
efectul defectrii, respectiv consecinele induse de o defectare asupra utilizatorului
final sau asupra procesului tehnologic.
Toate aceste elemente vor sta la baza metodelor specifice de studiu al utilajului, aa
cum se va vedea n continuare.
XI.1.5.2. Structura timpului de funcionare al utilajului
n mod asemntor structurii timpului de munc al utilajului, vom regsi o structur

a timpului de funcionare al utilajului, mai ales c acesta este, n fond, folosit de executant
pentru ndeplinirea sarcinilor specifice de producie la locul su de munc. Ca urmare, aa
cum am urmrit optimizarea timpului de munc al executantului, tot n acest mod ne vom
ocupa i de cel al utilajului.
Structura timpului de funcionare al utilajului este prezentat n figura XI.1.6.
n figura XI.1.6, componentele reprezentate au urmtoarea semnificaie:
Tf = Timpul de funcionare reprezint timpul disponibil pentru folosirea utilajului pe
durata unui schimb (exprimat n oreutilaj).
Tfu = Timpul de funcionare util cuprinde timpul n care utilajul acioneaz util
asupra obiectului muncii (timpul de mers n sarcin Tms) i timpul n care acesta este n
funciune, dar nu modific proprietile obiectului muncii, pregtind ns transformarea
acestuia (timpul de mers n gol Tmg).
Tfi = Timpul de funcionare inutil este egal cu perioada n care utilajul funcioneaz
fr ca acest lucru s fie necesar, sau cnd acest fapt conduce la realizarea de produse
clasate drept rebuturi.
Tr = Timpul de ntreruperi reglementate reprezint timpul n cursul cruia utilajul nu
funcioneaz, corespunztor timpului de odihn i de necesiti fiziologice ale executantului
(Tonf) i ntreruperilor datorate tehnologiei i organizrii muncii (Tto).
Tn = Timpul de ntreruperi nereglementate cuprinde timpul n cursul cruia utilajul
nu este disponibil, din cauza defectrilor acestuia (timp dependent de utilaj Tdu) sau din
cauze legate de indisciplina tehnologic sau a executantului (timp independent de utilaj Tiu).
Msurarea tuturor acestor categorii de timpi se poate face utiliznd metodele specifice
de cronometrare prezentate n cadrul studiului timpului de munc.
Tf
Tfu Tfi Tp
Tms Tm Tr Tn
Tonf Tto Tdu Tiu

Fig. XI.1.6. Structura timpului de funcionare a utilajului.
XI.1.5.3. Metode, tehnici, instrumente specifice studiului

utilajului
Posibilitile tehnologice ale unui loc de munc sunt determinate n mare msur de
cele ale utilajului din dotarea sa. Din acest motiv, considerm c nelegerea funciunilor
mijloacelor de munc este de cea mai mare importan, att pentru muncitor ct i pentru
manager.
Studiul va ncepe printr-o arborescen a utilajelor specifice din cadrul liniei
tehnologice sau al seciei de producie, utilaje care, la rndul lor, vor ndeplini anumite funcii,
conform figurii XI.1.7.
Studiul se va continua cu Analiza Funcional AF, definit ca fiind aciunea de
cercetare, ordonare, caracterizare i / sau valorizare a funciilor unui produs sau utilaj. Din
punctul nostru de vedere, AF prezint dou laturi (fig. XI.1.8).
Lsnd ca pentru partea economic a AF s se prezinte mai multe detalii n alte
capitole, n cele ce urmeaz ne vom ocupa de partea tehnic, respectiv AF intern i
extern.
AF extern presupune definirea funciilor utilajului i a dependenelor dintre ele,
pornind de la legturile intrinseci existente ntre acesta i mediul ambiant, exterior utilajului.
Se cerceteaz la ce folosete acesta (care i sunt funciile pentru care a fost conceput i
construit), pentru a-i valida existena n proces i valabilitatea prezenei lui pe linia
tehnologic.
Linie tehnologic /
Secie de producie
Utilaj Utilaj Utilaj

1 2 n
Funcia Funcia Funcia

1 2 m
Fig. XI.1.7. Arborescena liniei tehnologice.
ANALIZA
FUNCIONAL
TEHNIC ECONOMIC
Descrie Descrie
dimensiunea dimensiunea
tehnic a economic a
funciilor funciilor
AF extern i Analiza i
intern (metoda ingineria
MERISE) valorii
(AIV)
Fig. XI.1.8. Domenii de aciune ale Analizei Funcionale.
Un exemplu simplificat de astfel de analiz este prezentat n figura urmtoare,

ntr-un caz concret, cel al unei maini de tricotat (fig. XI.1.9).
Operatorul
produciei FP1 Tricot
Maina de
FC1 tricotat FC2
Mediu ambiant Reglementri
Fig. XI.1.9. Analiza Funcional extern.
Funciile care ne vor interesa n mod special vor fi urmtoarele:

FP1 (funcie principal) operatorul fabric tricot, utiliznd maina de tricotat;
FC1 (funcie restrictiv) maina respect mediul ambiant;
FC2 (funcie restrictiv) maina respect reglementrile procesului de tricotare.
Dup cum se vede, am definit o funcie principal i alte dou restrictive, bineneles,
ntr-o form simplificat (de regul, se identific o funcie principal i 5-6 funcii restrictive).
O analiz mai detaliat se poate face avnd n vedere fiecare constrngere sau tip de restricie
pe care utilajul trebuie s o respecte n proces. De asemenea, fiecare restricie poate fi
cuantificat printr-un barem, descriind n acest mod valoarea tehnic a funciei respective.
Studiul se continu cu AF intern, al crei instrument de lucru se numete Bloc
Diagram Funcional (BDF). Analiza permite vizualizarea relaiilor funcii / soluii
constructive. Este de fapt o reprezentare schematic ce presupune dou reprezentri ale
unui sistem:
ca ansamblu de funcii;
ca ansamblu de elemente (subsisteme componente).
Un exemplu sumar de BDF pentru o main circular de tricotat este prezentat n
figura XI.1.10.
Operatorul
de producie
FP1
Mecanism de alimentare FC1
Fig. XI.1.10. AF intern

(BDF) pentru o main Sistem de tricotare Sistem de
circular de tricotat de reglare
diametru mare.
Mecanism de tragere FC2
Tricot
tubular
metraj
Se poate observa o legtur ntre componentele care asigur ndeplinirea funciei

principale a utilajului, care ncepe i se termin n exterior, denumit flux principal. De
asemenea, identificm i o legtur intern, sub forma unui flux buclat sau secundar, care
asigur de regul ndeplinirea uneia sau mai multor funcii restrictive. Analiza devine
complet prin analiza tuturor fluxurilor corespunztoare funciilor descrise din analiza
extern.
Studiul utilajului devine complet prin adugarea unei analize AMDEC, prezentat n
continuare.
XI.1.5.4. AMDEC utilaj
Acronimul AMDEC provine dintr-o descriere prozaic a metodei: Analiza Modurilor

de Defectare, a Efectelor i Criticitii (n limba francez: Analyse des Modes de Dfaillance,
de leurs Effets et de leur Criticit). Metoda a aprut la nivelul anilor '60 n proiectele NASA
de cretere a disponibilitii echipamentelor militare, sub denumirea de FMEA (Failure Mode
and Effect Analysis), fiind ulterior transferat n domeniul industrial civil.
Ca o scurt definiie, AMDEC este o metod de analiz care ncearc s pun n
comun competenele grupurilor de munc implicate ntr-un proces de producie, n vederea
elaborrii unui plan de msuri ce are ca scop creterea nivelului calitativ al produselor
(varianta AMDEC produs), al proceselor de fabricaie (varianta AMDEC proces) i al
mediilor de producie (varianta AMDEC mijloc de munc / utilaj).
Dat fiind domeniul nostru de interes, ne vom referi n special la AMDEC utilaj,
celelalte variante avnd o desfurare similar.
Din nsi denumirea metodei, rezult c vom analiza modurile de defectare, efectele
i criticitatea acestora, elementele enumerate fiind definite anterior. Ca obiective, identificm:
determinarea punctelor slabe ale unui sistem tehnic analizat;
stabilirea cauzelor principalelor tipuri de defeciuni;
analiza efectelor defeciunilor asupra produsului finit;
stabilirea unui plan de aciune, n scopul mbuntirii disponibilitii utilajului.
Aplicarea acestei metode, care, aa cum am menionat, este un demers participativ,
presupune parcurgerea mai multor etape.
a. Identificarea utilajului ce va constitui subiectul analizei. AMDEC se va aplica
pe utilaje reprezentative ale firmei, cu implicaii tehnice, economice i sociale importante,
urmnd ca aplicarea metodei s devin o practic permanent a managerilor, dac se vrea
ntr-adevr o ameliorare continu a activitii de producie sau service.
b. Constituirea echipei AMDEC. Aa cum a rezultat din definiia anterioar, AMDEC
este o metod de analiz interdisciplinar; ca urmare, echipa de studiu va fi format din
specialiti din domeniul tehnic i de management al procesului i utilajului textil analizat
(consultant extern animatorul echipei, specialiti ai tehnologiei analizate, ai calitii i ai
mentenanei).
c. ntocmirea dosarului AMDEC. n vederea constituirii unei documentaii necesare
derulrii metodei, este necesar ca dosarul AMDEC utilaj s cuprind urmtoarele elemente:
analiza funciilor mainii de tricotat, de preferat utiliznd Analiza Funcional;
obiectivele de calitate i de mentenan, existente n momentul studiului sau propuse
ca inte pentru viitor;
baza de date a funcionrii utilajelor i a activitilor de mentenan realizate
asupra mainii studiate;
fiele AMDEC (vom prezenta ulterior un model);

alte informaii ce se consider a fi relevante pentru derularea studiului.
d. Stabilirea criteriilor de apreciere a calitii funcionrii mainii. Originalitatea
metodei AMDEC const n posibilitatea ierarhizrii defeciunilor mainii de tricotat n
funcie de gravitatea, frecvena de apariie i posibilitatea detectrii lor.
Frecvena de apariie F este dat de probabilitatea de apariie a unei defeciuni, dat
la rndul ei de probabilitatea de apariie a unei cauze. Poate fi apreciat prin media timpului
de bun funcionare MTBF (tabelul XI.1.4).
Tabelul XI.1.4
Criterii de apreciere a frecvenei de apariie a defeciunii F
Descrierea criteriului Coeficient de apreciere F

Utilajul se defecteaz o dat la mai mult de 3000 h de 1-2
funcionare (MTBF > 3000 h)
Utilajul se defecteaz o dat la 2000-3000 h de funcionare 3-4
(2000 h < MTBF < 3000 h)
(1000 h < MTBF < 2000 h)
(500 h < MTBF < 1000 h)
Utilajul se defecteaz o dat la mai puin de 500 h de 9-10
funcionare MTBF < 500 h
Gravitatea G reprezint o evaluare a efectului defectrii, resimit de utilizatorul

mainii respective. Se poate exprima n funcie de media timpului de staionare n reparaii
(MTSR). O modalitate de apreciere a coeficientului G este prezentat n tabelul XI.1.5.
Tabelul XI.1.5
Criterii de apreciere a gravitii defectrii G
Descrierea criteriului Coeficient de apreciere G

MTSR < 1 h 1-2
1 h < MTSR < 8 h 3
8 h < MTSR < 16 h 4
16 h < MTSR < 32 h 5
32 h < MTSR < 48 h 6
48 h < MTSR < 64 h 7
64 h < MTSR < 72 h 8
MTSR > 72 h 9-10
Detectabilitatea D va fi dat de probabilitatea ca o defeciune s poat fi identificat

atunci cnd cauza de apariie exist i se manifest. Unele defeciuni sunt detectate automat,
cu ajutorul dispozitivelor de control specifice fiecrui tip. n acest caz, efectele negative
asupra produsului final realizat sunt limitate prin oprirea mainii i efectuarea de aciuni
corective. n alte cazuri, ns, defeciunile nu sunt detectate pe main, conducnd la apariia
unor defecte ce pot fi sesizate doar prin controlul efectuat asupra produsului obinut, pe
main sau pe rampa de control.
O propunere de valori ale detectabilitii D este prezentat n tabelul XI.1.6.
Tabelul XI.1.6
Criterii de apreciere a detectabilitii D
Descrierea criteriului Coeficient de apreciere D

Defeciune de funcionare detectat automat 1
Defeciune de funcionare detectat n urma analizei 2-3

tricotului pe main
Defeciune de funcionare detectat n urma analizei 4-5
tricotului pe rampa de control
Principala contribuie a metodei AMDEC utilaj este aceea c descrie o defeciune pe

baza indicelui de criticitate C, care ia n considerare toate influenele amintite anterior. Ca
urmare, acesta se va aprecia cu ajutorul relaiei:
C = FGD (XI.1.5)
e. Elaborarea fielor AMDEC. Modalitatea de calcul al lui C este simplificat prin
utilizarea fielor AMDEC tipizate, care vor evidenia principalele tipuri de defeciuni,
cauzele poteniale de apariie, efectele posibile, criteriile F, G, D i calcului indicelui de
criticitate C. Un exemplu simplificat de fi AMDEC pentru o main de tricotat este
prezentat n tabelul XI.1.7.
f. Analiza fielor AMDEC i elaborarea msurilor de ameliorare a funcionrii
utilajului. Fiele AMDEC se analizeaz cu ajutorul metodei PARETO (sau variante ale
acesteia, cum ar fi ABC sau 80/20), rezultnd unele concluzii extrem de importante pentru
ameliorarea funcionrii utilajului, cum ar fi:
subsistemele sau mecanismele cu criticitatea cea mai ridicat;
cauzele principale de defectare;
importana defectelor asupra rezultatelor finale ale produciei;
diveri factori direci i indireci de influen ai disponibilitii utilajului.
Apoi, pe baza acestor concluzii se poate trece efectiv la ameliorarea funcionrii
utilajului, organiznd pentru o mai mare eficien a studiului o bucl de feed-back cu prima
AMDEC.
XI.1.6. Productivitatea muncii
Locul de munc poate fi apreciat att din punctul de vedere al dotrii i resurselor
alocate ct i din cel al eficienei activitii desfurate. Un element-cheie al organizrii
acestuia l constituie Productivitatea muncii, aa cum se va vedea pe parcursul acestui
capitol.
Tabelul XI.1.7
Exemplu de fi AMDEC
Fia AMDEC Nr. 1
Tip utilaj: MULTISINGLE-TEXTIMA, 84 de sisteme
Data: 12.04. 2000
Animator echip: ing. Costel POPESCU
Subansamblul
Mod de defectare Cauze principale poteniale Efecte principale F G D C
analizat
1 2 3 4 5 6 7 8
Organe de ruperea acului ungere necorespunztoare defecte distructive n tricot 10 2 3 60
formare a neuniformitatea firului
ochiurilor factori de mediu (temperatur, umiditate)
poziionare incorect n suport
uzura acului nerespectarea programului de mentenan de defecte distructive n tricot 3 2 4 24
nivel I
uzura conductorului de fir nerespectarea programului de mentenan de deteriorarea firului 1 1 2 2
nivel I
ruperea platinei uzura camelor platinelor defecte distructive n tricot 7 2 1 14
duritate mare a camelor
uzura canalelor fonturii nerespectarea programului de mentenan de defecte n tricot pe direcia 1 10 3 30
nivel I i II irului
uzura fizic a canalelor fonturii
Came de uzura camelor montare incorect a camelor interschimbabile deteriorarea organelor de 1 1 3 3
acionare duritate mare a clcielor acelor formare a ochiurilor, deviaia
unu sau mai multe ace se mic greu n canal traiectoriei acelor
uzura rapid a clcielor acelor
Mecanism de blocarea rulmentului rolelor de uzura avansat a rulmentului ruperea firului 1 1 2 2
alimentare cu alimentare uleiere necorespunztoare ochiuri neuniforme n tricot
band
deirarea benzii de alimentare uzur avansat variaii mari ale tensiunii n fir 2 3 3 18
ocuri la pornirea i oprirea utilajului deteriorarea firului
alunecarea firului ntre band i
rol
1 2 3 4 5 6 7 8
uzura variatorului vitezei de reglri frecvente ale vitezei de alimentare a neuniformitatea vitezei de 1 3 3 9
alimentare firului alimentare ntre benzi
uzura canalelor radiale reglarea incorect sau dificil a
vitezei de alimentare a firului
spargerea organelor de uzura suprafeelor de contact deteriorarea firului 2 1 1 2
conducere a firului
uzura dispozitivelor de ruperea arcului neuniformitatea tensiunii n fir 2 1 3 6
tensionare structur neuniform a
tricotului
Dispozitivul de ruperea lanului uzura accentuat a verigilor de lan blocarea mecanismului de 1 3 1 3
tragere cu nerespectarea programului de mentenan de tragere
tambure nivel I i II
ruperea curelei de transmisie uzura accentuat a curelei blocarea mecanismului de 1 1 1 3
nerespectarea programului de mentenan de tragere
nivel I i II
uzura variatorului de vitez uzura de suprafa a elementelor de contact variaia vitezei i a tensiunii de 1 3 3 9
tragere
modificarea distanei dintre ocuri, trepidaii n funcionarea mainii tensiune de tragere distribuit 1 4 2 8
tamburi uzura fizic normal neuniform n tricot
Dispozitive de deviaia tijei palpatoare poziionare incorect nesemnalizarea defectelor 1 1 3 3
control solicitare frecvent semnalizare fals
ruperea arcului elicoidal frecven mare a poziionrilor tijei ntreruperea funciei de 1 1 3 3
uzura componentelor detectare
nesemnalizarea optic a contact electric ntrerupt defecte de tricotare nedepistate 1 1 3 3
defectului urmrit
Definiia productivitii muncii. Productivitatea muncii, w, este un indicator de

apreciere a performanei muncii vii, creatoare, a executantului. Ca orice indicator de
performan, se va exprima sub forma unui raport dintre efort / efect sau efect / efort. Ca
urmare, efortul depus pentru realizarea unui produs va putea fi exprimat n termeni de
numr de muncitori alocat fabricaiei produsului, N, sau timp alocat executrii acestuia, T.
De asemenea, se poate imagina efortul ca volum de munc depus, exprimat sub form de
ore om. Rezultatul muncii (efectul) consta n numrul de produse realizate n cadrul unui
lot de produse, Q, ntr-o anumit perioad de timp. Se exprim n uniti de msur fizice
(u.f.) corespunztoare tipului de produs realizat (buci, perechi, kilograme, metri, metri
liniari, metri cubi etc.).
Ca urmare, productivitatea muncii se poate defini prin relaiile urmtoare:
Q
w= [u.f. /or] (XI.1.6)
T
sau
Q
w= [u.f. / om ] (XI.1.7)
N
sau
Q
w= [u.f. /om or] (XI.1.8)
N T
Aa cum se observ, unitatea de msur a productivitii muncii, exprimat sub
forma (XI.1.8), este asemntoare celei specifice normei de timp Nt, aa cum a fost
prezentat anterior.
Specificm de asemenea faptul c w se poate exprima pentru un loc de munc sau
operaie, pentru o linie tehnologic sau un tip de produs, pentru o secie de producie sau
o firm, n funcie de omogenitatea produciei realizate. Pentru calcul i fundamentarea
productivitii muncii, managerul nu are dect s urmreasc paii din subcapitolele
urmtoare.
Forme de exprimare. n cazul n care producia realizat este omogen i din punct
de vedere fizic se poate face un total al acesteia, Q se poate exprima astfel:
Q = qi ( s ) [u.f.] (XI.1.9)
unde: qi(s) este cantitatea de produse de tipul i realizat pe structura produciei s.

Efortul depus, exprimat sub forma volumului de timp consumat pentru realizarea
volumului de producie Q este dat de relaia urmtoare:
T = qi ( s ) tij [ore om] (XI.1.10)
n care tij este timpul de prelucrare al produsului i la operaia j a procesului tehnologic.

De remarcat c suma tuturor tij ai unui produs reprezint norma de timp a acestuia,
de unde i unitatea de msur a lui T din relaia (XI.1.10).
Ca urmare, conform definiiei anterioare, productivitatea muncii se poate exprima
prin relaia:
qi ( s )
w= (XI.1.11)
qi ( s ) tij
ntruct calculul w prin aceast formul este influenat de omogenitatea produciei Q,

vom defini n continuare cteva forme specifice de exprimare, i anume:
n uniti fizice;
n uniti valorice;
n uniti convenionale;
n uniti de munc.
Exprimarea productivitii n uniti fizice wuf se face prin relaia (XI.1.11), cu
condiia ca producia Q s fie omogen (produsele dintr-un lot, de exemplu).
Avantaj: cea mai simpl form de calcul este un indicator care apreciaz corect
performana fizic a muncii.
Dezavantaj: nu se pot face comparaii ntre niveluri ale productivitii pentru locuri
de munc, linii tehnologice, produse diferite.
Calculul productivitii n uniti valorice wuv se poate realiza utiliznd relaia
urmtoare:
qi ( s ) pi
wuv = [lei/omor] (XI.1.12)
qi ( s ) tij
n care pi este preul unitar al produsului i [lei/ omor].

Avantaj: se poate compara w obinut pentru produse diferite sau producii
neomogene.
Dezavantaj: rezultatul este influenat n bun msur de procesul de negociere al
preului unitar, i mai puin de performanele tehnice i organizatorice.
Problema neomogenitii i a reprezentativitii performanelor tehnice este rezolvat
n cazul exprimrii productivitii muncii n uniti convenionale wuc. Pentru aceasta,
se pleac de la unitatea convenional de munc, considerat ca fiind 1 orom. Pe baza
acesteia se definete norma de timp convenional Ntuc, a crei valoare este 1 orom/u.f. n
continuare se definete coeficientul de transformare n uniti convenionale Kuc, pe baza
relaiei:
Nt
K uc = (XI.1.13)
Ntuc
n continuare, definim wuc astfel:

qi ( s ) K uc
wuc = [u.f. / om or] (XI.1.14)
qi ( s ) tij
Avantaj: se poate face orice tip de comparaie a lui w pentru produse, tehnologii,
firme diferite din domeniul de activitate respectiv.
Dezavantaj: metodologia de calcul este puin mai complicat dect n cazurile
anterioare.
n sfrit, productivitatea muncii se poate exprima n uniti de munc wum, atunci
cnd capt denumirea de manoper specific ms, calculat cu ajutorul relaiei (XI.1.15):
1 qi ( s ) tij
wum = ms = = [ore om / u.f.] (XI.1.15)
wuf qi ( s )
Aa cum se poate observa n relaia XI.1.15, ms este inversul productivitii exprimate

n uniti fizice, iar unitatea sa de msur este asemntoare a celei a normei de producie.
Fundamentarea creterii productivitii muncii. Managerii au la dispoziie un

adevrat arsenal de metode, tehnici i instrumente specifice care pot fi utilizate n
scopul creterii productivitii muncii, o parte dintre acestea fiind chiar prezentate n
acest capitol. Ceea ce intereseaz n mod special pe manageri este modul de regsire a
efectelor msurilor de ameliorare a metodelor de munc i a organizrii n creterea de
productivitate. n acest scop, fundamentarea creterii w se va realiza pe baza economiei
relative de personal Er.
Considernd c nivelul productivitii muncii se situa n perioada considerat drept
referin (nainte de ameliorare) la nivelul w0 i c msurile de ameliorare vor conduce la o
productivitate planificat wpl, c producia din perioada 0 se realiza cu N muncitori, c
aceeai producie se poate realiza n perioada planificat cu Npl muncitori, ca urmare a
ameliorrii productivitii, economia de personal realizat va fi:
N = Er = N1 Np1 (XI.1.16)
innd cont de relaia (XI.1.7) i de cele menionate anterior, rezult c Er se poate
exprima astfel:
Q0 Q0
Er = (XI.1.17)
w0 w
n aceste condiii, creterea de productivitate va fi:
Er
w = 100 [%] (XI.1.18)
N 0 Er
ntruct se pot propune i msuri de cretere a w, atunci Er total va fi:

Er = Eri (XI.1.19)
Mai concret, se dau exemple de astfel de msuri i de modul n care se poate calcula
Er corespunztor.
Creterea gradului de automatizare a procesului de producie. Acest tip de
msur de ameliorare conduce la suprimarea unor posturi de munc manuale sau manual-
mecanice, economia relativ de personal fiind egal tocmai cu numrul de executani
nlocuii de main, Nnlocuii:
Er1 = Nnlocuii (XI.1.20)
Aplicarea metodelor studiului muncii. Aplicnd studiul muncii, se obine n mod
logic o ameliorare a metodelor de munc, concretizate n economia de timp unitar pentru
realizarea produsului t. Aceast economie de timp se amplific cu fiecare nou produs
realizat, de unde rezult c Er se poate calcula astfel:
t Ql
Er2 = (XI.1.21)
Ftl i0
unde Ql este producia lunar planificat a se realiza i asupra creia se aplic msura de
ameliorare concretizat prin economia de timp unitar t; Ftl fondul de timp de munc
lunar al unui executant; i0 indice de ndeplinire a normei de producie planificate.
Motivarea angajailor, n vederea creterii indicelui de ndeplinire a normei de

producie. Managementul Resurselor Umane pune la dispoziia managerilor multiple
instrumente de motivare i stimulare a angajailor. Considernd c indicele de ndeplinire a
Np a fost ridicat de la i0 la ip1 pentru Np1 muncitori, Er se poate calcula astfel:
i p1 i0
Er3 = Np1 (XI.1.22)
i0
n cazul nostru, economia relativ de personal total va fi:

Er = Er1 + Er2 +Er3 (XI.1.23)
dup care se va calcula creterea de productivitate cu ajutorul relaiei XI.1.18.
MANAGEMENT
XI.2.1. Management general
XI.2.1.1. Concepii privitoare la management
Conceptul de management. Managementul reprezint un ansamblu de eforturi de

gndire i aciune prin care conductorul prevede, organizeaz, antreneaz, coordoneaz i
controleaz activitatea n vederea obinerii unei eficiene maxime.
Managementul este considerat o profesiune care se poate nva. Totodat, i se atribuie
diferite accepiuni, fiind considerat ca proces, ca activitate, ca un grup de persoane.
Managementul este apreciat ca fiind art i tiin. Ca art, conducerea este legat de
calitile conductorului i nseamn transpunerea principiilor i metodelor de conducere n
mod creator la condiiile reale n care funcioneaz organizaia. Ca tiin, conducerea
soluioneaz aspectul teoretic al actului de conducere i fundamenteaz folosirea optim a
potenialului uman, material i financiar.
colile de management. Se difereniaz mai multe tipuri de coal.
coala clasic. Se caracterizeaz prin trei curente de baz: managementul tiinific,
avnd ca reprezentant pe americanul Frederick W.Taylor, managementul administrativ,
reprezentat de francezul Henry Fayol, i managementul birocratic, reprezentat de Max
Weber.
Taylor a publicat n 1911 Principiile managementului tiinific. Dintre acestea
menionm: nlocuirea metodelor empirice prin metode tiinifice la fiecare loc de munc,
selectarea angajailor pe principii tiinifice, aplicarea salarizrii n acord, separarea
funciilor de conducere de cele de execuie. Concepiile sale n privina managementului au
condus la sistemul Taylor.
Fayol a abordat ntreprinderea ca un organism complex care are ase funcii:
tehnic, comercial, financiar, de securitate, de contabilitate, administrativ. Pentru funcia
administrativ a identificat cinci atribute: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea,
controlul. Acestea sunt valabile i astzi n epoca modern a managementului.
n concepia lui Fayol, principiile managementului sunt: diviziunea muncii;
autoritatea; disciplina; unitatea de comand (un subordonat trebuie s aib un singur
conductor); unitatea de direcie (un singur manager va urmri realizarea unui obiectiv,
utiliznd un singur plan); subordonarea intereselor individuale celor organizaionale;
salarizare echitabil; ierarhia de conducere; centralizare; ordinea (un loc pentru fiecare lucru
i fiecare lucru la locul su); echitatea; stabilitatea personalului; iniiativa; spiritul de echip.
coala relaiilor umane. Reprezentanii si de baz sunt: Elton Mayo, care a

investigat comportamentul uman i a fcut experimente privind identificarea factorilor de
influen asupra performanelor muncitorilor; Abraham Maslow, care a studiat motivaia
uman i a stabilit conceptul de ierarhie a nevoilor; Frederick Herzberg, care a mprit
factorii ce influeneaz motivaia n igienici i motivatori.
Managementul modern. Ca reprezentani de marc menionm: Herbert Simon,
laureat al Premiului Nobel pentru economie n 1978, care a avut contribuii eseniale la
dezvoltarea teoriei deciziei; Peter Druker, care s-a impus cu managementul prin obiective
(MBO); Thomas Peters i Robert Waterman, autori ai lucrrii n cutarea excelenei, cu
contribuii importante n domeniul afacerilor.
n Romnia, n 1907, la estoriile Romne de Bumbac din Piteti s-au aplicat pentru
prima dat n Europa elemente ale conducerii tiinifice a produciei, elaborate de Taylor.
n 1927, Institutul Romn pentru Organizarea tiinific a Muncii (IROM) s-a
ocupat de organizarea structural (Agripina Popescu) i de studiul muncii (Petru Dulful)
precum i de crearea unor laboratoare psiho-tehnice.
Funciile (atributele) managementului. Funciile managementului sunt chiar
caracteristicile activitii de conducere:
se exercit n toate organizaiile, indiferent de profilul i de dimensiunile acestora;
activitile componente sunt specifice numai managerilor;
se regsesc la toate nivelurile ierarhice;
coninutul i ponderea lor difer pe verticala piramidei ierarhice (la nivelurile
ierarhice superioare au pondere mai mare prevederea i organizarea, iar la cele inferioare
predomin coordonarea i controlul).
n literatura de specialitate exist puncte de vedere diferite privind numrul, denu-
mirea i coninutul funciilor managementului. Majoritatea opiniilor recomand urmtoarele
funcii:
Prevederea. Cuprinde ansamblul aciunilor prin care se elaboreaz direciile
previzibile de evoluie ale unei organizaii i ale activitilor acestora. Acestea se con-
cretizeaz n elaborarea misiunii, obiectivelor, strategiilor, planurilor i a mijloacelor
necesare.
La baza funciei de prevedere stau studiile de prognoz prin care se evideniaz
tendinele evoluiei organizaiei i deciziile de elaborare a planurilor cu diferite orizonturi
de timp (mic, mediu, lung) i grade de detaliere.
Organizarea. Cuprinde ansamblul aciunilor prin care se constituie sistemul con-
ductor, sistemul condus i legturile dintre acestea.
Organizarea, ca funcie a managementului, implic: determinarea aciunilor necesare
ndeplinirii obiectivelor stabilite; gruparea activitilor ntr-o structur organizatoric
raional; repartizarea activitilor pe funcii i oameni; proiectarea sistemului informaional.
Coordonarea. Cuprinde un ansamblu de aciuni care urmresc sincronizarea an-
gajailor unei organizaii n scopul realizrii obiectivelor stabilite n condiii de eficien.
Eficiena acestor aciuni depinde de existena unui climat de comunicare adecvat, de
promovarea delegrii autoritii i responsabilitii, de utilizarea raional a motivrii.
Antrenarea. Cuprinde totalitatea aciunilor prin care managerii, satisfcnd nevoile
care motiveaz angajaii, influeneaz activitatea acestora n scopul atingerii standardelor de
performan stabilite.
O component important a antrenrii o reprezint lidership-ul i motivarea.
Lidership-ul reprezint modalitatea de conducerea a executanilor n vederea realizrii
sarcinilor i obiectivelor stabilite.
Management 1337
Control-reglare. Cuprinde aciunile care asigur msurarea i corectarea perfor-

manelor nregistrate n activitatea angajailor i a organizaiei.
Aciunile specifice acestei funcii sunt: evaluarea rezultatelor obinute; stabilirea
abaterilor de la normele sau standardele stabilite iniial; identificarea cauzelor abaterilor;
luarea msurilor necesare eliminrii abaterilor.
Pentru a exercita un control eficient, managerul trebuie s aib n vedere urmtoarele
aspecte: efectuarea unui control direct la locul aciunii; efectuarea unui control continuu i
preventiv; efectuarea unui control corectiv.
Cultur organizaional. Organizaiile, indiferent de mrime i de specificul
activitii desfurate, au o cultur de management proprie.
Cultura managerial reflect o combinaie de valori acceptate de angajai i manageri,
atitudini, norme, obiceiuri, tradiii, comportamente, norme etice, ntmplri i evenimente prin
care a trecut organizaia, care n totalitatea lor sunt unice pentru acea structur.
Dintre elementele culturii organizaionale amintim:
sistemul de valori (de exemplu, prioritate pentru calitate i satisfacerea clienilor,
interesul pentru resursa uman etc.);
simbolul, care semnific o reprezentare sub form de obiect, insign, eveniment
etc. cu o anumit semnificaie pentru organizaia respectiv (de exemplu, culoarea verde a
uniformelor de lucru poate semnifica un an cu performane deosebite pentru companie);
ntmplri reprezentnd evenimente care au avut loc n cadrul organizaiei i care
au influenat pozitiv activitatea acesteia;
eroi, semnificnd personaliti importante, acceptate ca modele de urmat de ctre
angajai;
sloganuri, concretizate n fraze, poezii, cntece care exprim ntr-o form concis
valoarea de baz a organizaiei (exemple: clientul nostru, stpnul nostru sau clientul ne
face o favoare dndu-ne prilejul s-l servim);
ceremonii, care se organizeaz n scopul promovrii valorilor de baz ale culturii
manageriale i la care particip angajaii organizaiei, parteneri, clieni.
Cultura organizaional reprezint un instrument managerial folosit pentru orientarea
angajailor spre realizarea obiectivelor stabilite. Este important pentru derularea unor
afaceri profitabile, ca aceasta s fie cunoscut i neleas, att de ctre angajai ct i de
ctre parteneri.
Etica n management. Etica managerial este determinat de regulile i principiile
care definesc conduita corect n afaceri.
Comportamentul etic al unei organizaii este determinat de:
reglementrile guvernamentale, care pot interzice la un moment dat folosirea unor
materii prime, fabricarea unor produse etc.;
codurile de etic, ce prezint o serie de reguli privind derularea afacerii n cadrul
organizaiei respective (de exemplu, nu vom practica preuri peste nivelul pieei);
caracteristicile individuale ale angajailor (setul propriu de valori al fiecrui individ,
dobndit prin educaie i practic profesional);
regulamentul de organizare i funcionare al unei organizaii, normele interne ale
acesteia.
n practic se ntlnesc mai multe categorii de organizaii:
organizaii etice, n care valorile etice stau la baza comportamentului angajailor,
aceasta obinndu-se prin cultura managerial promovat;
organizaii orientate spre respectarea principiilor etice;
organizaii responsabile.
n activitatea sa, managerul trebuie s se bazeze pe corectitudine, moralitate,

onestitate. Se pune ntrebarea dac este etic ca un manager s respecte ntotdeauna principiile
etice, avnd n vedere c organizaia pe care o conduce exist i se dezvolt ntr-un mediu
concurenial. Rspunsul este afirmativ. Managerul trebuie s respecte, ca orice specialist,
o serie de norme deontologice, dintre care menionm:
preocupare pentru calitatea muncii desfurate;
exigen fa de calitatea produselor i serviciilor realizate de ctre organizaie;
interes i preocupare pentru instruirea i autoinstruirea sa i a angajailor;
crearea unui climat de munc orientat spre performan;
acordarea aceleiai consideraii ca i celei proprii pentru drepturile i interesele altora.
XI.2.1.2. Manageri
Tipuri de manageri i responsabilitile acestora. Managerul este o persoan

public, cu statut bine precizat, nvestit cu autoritate i responsabilitate decizional n
domeniul utilizrii resurselor unei organizaii cu eficien maxim. Acesta desfoar
activiti de prevedere, organizare, antrenare, coordonare i control-reglare n scopul realizrii
obiectivelor fixate.
Fiecare manager are un stil personal de conducere, care este influenat de caracterul
su, temperament, educaie, experien. Voluntar sau involuntar, acesta influeneaz
subordonaii n gndire i n comportament, motiv pentru care performana angajatului
depinde de calitatea actului managerial. Se apreciaz c un manager este evaluat n funcie
de rezultatele obinute de cei pe care i conduce. Pentru angajai, managerul constituie un
model, uneori iubit i apreciat, dar alteori temut sau detestat. Aceasta deoarece managerul,
n general, ndrum, susine, protejeaz, dar i constrnge sau pedepsete.
nsuirile de manager nu se motenesc. Ereditatea ofer unele predispoziii pentru
conducere, care n timp trebuie cultivate.
Meseria de manager poate fi nvat ca oricare alta. ns, nu oricine poate deveni
manager. Managerul nu poate fi pregtit unilateral. Ca i pentru celelalte profesii, i pentru
aceasta este necesar o pregtire special, managerial. Aceasta se completeaz cu cunotine
de psihologie, sociologie, studiul muncii, legislaie i multe altele.
Conceptul de manager este diferit de cel de lider. Un lider nu trebuie s fie manager.
Este de dorit ca un manager s fie lider.
Dup poziia pe care o ocup n ierarhia organizaiei, managerii se pot clasifica
n: manageri superiori sau de vrf (top manageri), manageri de mijloc (midlle mana-
geri), manageri de prima linie (supervizori)
(fig. XI.2.1). Principalele atribuii ale manage-
top manageri rilor de pe cele trei niveluri ierarhice sunt
trecute n tabelul XI.2.1.
midlle manageri Dup sfera activitilor coordonate,
managerii se mpart n cadrul unei organizaii
supervizori n: funcionali, care sunt responsabili pentru o
singur activitate a unei organizaii sau pentru
executani o grup de activiti grupate ntr-o funcie a
acesteia, i generali, care conduc organizaii
i sunt responsabili pentru toate activitile
Fig. XI.2.1. Categorii de manageri.
specifice din acestea.
Management 1339
Tabelul XI.2.1
Atribuiile managerilor
Tipuri de manageri Atribuii

1. Manageri de vrf (director stabilesc misiunea, obiectivele, strategia organizaiei
general, director resurse umane, reprezint organizaia n relaiile cu mediul extern
director comercial etc.) se ocup de politica de investiii
2. Manageri de nivel mediu (ef rspund de coordonarea i controlul activitii de nivel
compartiment funcional, ef de mediu i inferior
secie) implementeaz politicile stabilite de managementul de vrf
activitatea lor poate fi direct sau indirect productiv
nu au un produs specific al muncii lor
3. Supervizori (maistru, ef coordoneaz i controleaz activitatea executanilor
atelier, ef birou) vin n contact direct cu executanii
sunt cei mai numeroi
Dup domeniul de activitate, managerii pot fi mprii n manageri de marketing,

manageri financiari, manageri de resurse umane, manageri administrativi etc.
Exist organizaii care au funcii specializate de manageri, ca de exemplu: manageri
pentru probleme internaionale, manageri de mediu, manageri de asigurare etc.
Orice manager, indiferent de poziia pe care o ocup, are anumite responsabiliti:
s orienteze activitatea grupului condus n concordan cu misiunea i strategia
global a organizaiei (orientare strategic);
s creeze un climat de munc favorabil (orientare pe resurse umane);
s adapteze managementul organizaiei la particularitile acesteia n vederea obinerii
de performan (s acioneze ca specialist).
Misiunea de baz a managerilor este de a face afaceri profitabile pentru organizaia
n care lucreaz.
n domeniul relaiilor interumane, este de dorit ca un manager s respecte anumite
principii de comportament, i anume:
s trateze pe alii aa cum ar dori el s fie tratat;
s respecte i s trateze fiecare subordonat n mod individual;
s fie exemplu personal;
s fie strict n principii, dar suplu n aplicarea lor;
s nu constrng, ci s conving;
s recunoasc propriile greeli;
s creeze un climat de ncredere reciproc.
Rolurile managerilor. Cercettorul american Hery Mintzberg susine c managerii
joac anumite roluri, pe care le mparte n trei grupe:
roluri interpersonale: de figurant (tierea panglicii la o inaugurare, ceremonii);
de lider; de legtur (contacte cu persoane din afara organizaiei);
roluri informaionale: monitor (cutare de informaii); diseminator (transmite
informaii angajailor din organizaie); purttor de cuvnt (transmite informaii n exteriorul
organizaiei);
roluri decizionale: ntreprinztor; moderator; alocator de resurse; negociator.
Managerii trebuie s fie dotai cu o serie de abiliti:
abiliti profesionale;
abiliti de comunicare i interpersonale;

abiliti de decizie;
abiliti conceptuale.
Succesul unui manager este asigurat dac acesta are n vedere n desfurarea
activitii respectarea urmtoarelor principii: obiective clare i msurabile; conducere
participativ i inovativ; comunicare/feedback; recompense n funcie de cantitatea i
calitatea muncii; stil antreprenorial; acceptarea schimbrilor; flexibilitate n aciunile
ntreprinse; prioritate clientului.
Autoritatea i competena managerului. Eseniale n activitatea managerului,
acestea se definesc dup cum urmeaz:
Autoritatea este puterea exercitat asupra celor din subordine, pentru a-i determina
s acioneze n sensul dorit de manager. Poate fi:
autoritate formal (oficial), derivat din poziia ierarhic, pe baza titlului i a
funciei. Aceasta d dreptul de a lua decizii, de a constrnge, de a sanciona. Aceste drepturi
deriv din legi i norme;
autoritate neformal (autentic), legat de personalitatea conductorului.
Autoritatea autentic trebuie s determine existena autoritii oficiale, i nu invers.
Este de dorit ca, la orice manager, aceste dou noiuni s coincid.
Managerul lipsit de autoritate autentic abuzeaz de sanciuni pentru a conduce.
Cel care are autoritate autentic inspir ncredere i respect, convingere i fermitate n
orientrile sale.
Competena este priceperea managerului de a se pronuna asupra unei probleme, n
baza cunoaterii acesteia.
Competena managerului este o condiie a autoritii i o component a personalitii.
Aceasta are dou componente:
competena profesional, constnd n a ti s faci, respectiv a ti s decizi;
competena decizional, constnd n dreptul de a decide.
Competena profesional a managerului se dobndete prin educaie i se certific
prin diplome, atestate. Este irevocabil i se degradeaz n timp.
Competena decizional se dobndete prin intermediul unor autoriti (delegri,
numiri, nvestiri), provenind de la foruri superioare. Este temporar i revocabil. Aceasta
constituie autoritatea formal.
Stilul de management. Exprim modalitatea n care conductorii i exercit
atribuiile ce le revin n relaiile cu subordonaii, efii, colegii. Stilul de management exprim
o multitudine de metode i modaliti de a aciona, uneori contradictorii, pe care managerii
trebuie s le aplice la specificul fiecrei situaii.
Stilul optim de management presupune capacitatea conductorilor de a se adapta
situaiei concrete care apare.
Subordonaii vin n contact n procesul muncii cu stilul de conducere al efilor.
Factorii care influeneaz stilul de conducere sunt: personalitatea managerului;
calitatea subordonailor; relaiile conductor-subordonat; puterea poziiei; mediul socio-
economic.
Stilurile de management se pot clasifica n funcie de anumite criterii. n funcie de
autoritatea managerilor exist:
stilul autoritar: preocupat de realizarea sarcinilor; folosete constrngerea i
sanciunile; reduce iniiativa subordonailor; nu renun la propriile opiuni n luarea deciziilor;
stilul democrat: asigur participarea subordonailor n luarea deciziilor; i consider
pe subordonai colaboratori; sprijin inovarea; se impune prin competen.
Management 1341
XI.2.1.3. Decizia n management
Decizia este un act raional de alegere a unei variante de aciune din mai multe
posibile, cu scopul atingerii obiectivelor propuse.
Necesitatea lurii unei decizii este o consecin a apariiei unor probleme n activitatea
unei organizaii, care trebuie rezolvate.
Decizia managerial fundamenteaz folosirea efectiv a resurselor disponibile pentru
atingerea scopului propus.
Calitatea deciziilor manageriale depinde de precizia n interpretarea informaiilor
disponibile i de valoarea decidentului.
Pentru ca o decizie s fie eficace i eficient trebuie s ndeplineasc urmtoarele
cerine de baz: s fie fundamentat tiinific; s fie luat de organul sau persoana care are
dreptul legal s o ia; s fie luat la timp i s asigure operativitate i unitate de aciune; s
fie clar; s nu fie contradictorie.
Tipuri de decizie. Clasificarea deciziilor se poate face dup mai multe criterii:
Dup orizontul de timp exist:
decizii curente: se refer la perioade scurte de timp; privesc aspecte minore ale
activitii; se iau la toate nivelurile ierarhice; au grad mare de repetabilitate (exemplu:
repartizarea zilnic a sarcinilor de producie de ctre maistru);
decizii tactice: se refer la rezolvarea concret de punere n practic a deciziilor
strategice; au oarecare caracter de repetitivitate; orizontul decizional variaz ntre un an i o
lun; se adopt de ctre managementul mediu i superior (exemplu: repartizarea planului pe
subuniti de producie);
decizii strategice: vizeaz probleme generale ale activitii firmelor; orizont
decizional mai mare de un an; necesit soluii originale; se iau de regul la nivelul
conducerii superioare (exemplu: introducerea unor noi sortimente n producie).
Dup gradul de cunoatere a comportamentului procesului studiat exist:
decizii n condiii de certitudine: posibilitatea de realizare a obiectivelor urmrite
este maxim; una dintre strile naturii are probabilitatea de realizare egal cu unu;
variabilele implicate sunt controlabile; sunt mai frecvente la nivelul conducerii operaionale
i medii;
decizii n condiii de incertitudine: nu avem informaii privind probabilitile de
realizare a strilor naturii; variabilele implicate sunt n puine cazuri controlabile; evoluia
variabilelor este anticipat cu aproximaie;
decizii n condiii de risc: probabilitatea realizrii obiectivelor urmrite este redus;
cea mai mare parte a variabilelor este controlabil; evoluia variabilelor este dificil de
anticipat; strile naturii au probabilitile de realizare cuprinse ntre zero i unu.
Elementele procesului decizional. Acestea sunt:
obiectivul sau obiectivele deciziei;
decidentul, individual sau colectiv, care selecteaz una dintre variantele posibile;
variantele (strategiile, alternativele);
criteriile decizionale (tehnice, economice, umane);
strile naturii (totalitatea situaiilor care au loc ca urmare a aciunii factorilor
necontrolabili);
constrngerile decizionale (totalitatea restriciilor impuse).
Etapele procesului decizional. Sunt prezentate n figura XI.2.2. n cadrul fiecrei
etape se desfoar aciuni specifice care faciliteaz realizarea procesului decizional.
Succesiunea etapelor prezentate nu trebuie neleas rigid. Respectarea acesteia este

specific n cazul deciziilor de importan major.
1. Stabilirea
obiectivelor
2. Culegerea 3. Modelare i 4. Elaborarea

informaiilor sisteme de variantelor de
variante decizie
3.Analiza 3. Stabilirea 5. Alegerea

informaiilor criteriilor de variantei
evaluare a optime
rezultatelor
8. Urmrirea i 7. Implementarea 6. Comunicarea

evaluarea deciziei deciziei
soluiei
implementate
Fig. XI.2.2. Procesul lurii unei decizii.
XI.2.1.4. Structuri organizatorice de management
Conceptul. Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor i compar-

timentelor de munc tehnice, economice i administrative, modul cum acestea sunt
constituite i grupate, precum i relaiile care se stabilesc ntre acestea n vederea realizrii
obiectivelor propuse.
Structura organizatoric are dou componente:
structura de conducere sau funcional, care reunete ansamblul persoanelor, com-
partimentelor i relaiilor dintre ele, constituite astfel nct s asigure condiiile economice,
tehnice i de personal cerute de desfurarea integral a proceselor manageriale i de execuie;
structura operaional (de producie), alctuit din ansamblul persoanelor, com-
partimentelor i relaiilor organizatorice prin care se asigur realizarea produselor.
Componentele structurii organizatorice. Acestea sunt:
Postul. Este cea mai simpl subdiviziune organizatoric. Reprezint ansamblul
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin n mod regulat unui angajat spre
exercitare, pe un anumit loc de munc.
Numrul posturilor este egal cu numrul locurilor de munc dintr-o organizaie.
Posturile sunt: de conducere (sfer larg de responsabiliti i autoritate i sarcini de
coordonare a altor posturi); de execuie (responsabilitile i autoritatea sunt restrnse la
executarea unor lucrri, fr sarcini de coordonare a altor posturi).
Management 1343
Funcia. Reprezint ansamblul atribuiilor i sarcinilor omogene din punct de vedere al

naturii i complexitii lor, desemnate n mod regulat i organizat unui angajat al unei
organizaii.
Totalitatea posturilor care sunt definite prin aceleai caracteristici principale formeaz
o funcie.
De exemplu ntr-un magazin, funciei de casier pot s-i corespund 3 posturi.
Compartimentul de munc. Reprezint unitatea organizatoric format dintr-un
numr de persoane reunite sub o autoritate unic pentru a executa n mod permanent
anumite activiti bine precizate. Acesta poate fi organizat sub form de secie de producie,
atelier, birou, serviciu, laborator.
Compartimentele de munc pot fi: operaionale, cnd contribuie direct la realizarea
obiectivelor, iar n cadrul lor se exercit autoritatea ierarhic a conductorului, ca de
exemplu seciile de producie, depozitele; funcionale cnd particip la fundamentarea
strategiilor globale ale organizaiei, ca de exemplu, serviciul financiar, cercetare etc.
Nivelul ierarhic. Reprezint poziia pe care o ocup managerii diferitelor com-
partimente de munc situate pe aceleai linii ierarhice fa de directorul general al
organizaiei. De exemplu: un maistru dintr-o secie de producie se situeaz pe al patrulea
nivel ierarhic dac subordonarea se face pe linia:
director general, manager producie, ef de secie,
maistru.
Cu ct numrul de niveluri ierarhice dintr-o 1
organizaie este mai mare, cu att scade operativi- 2 H
tatea n munca de conducere, se lungesc circuitele
informaionale, se ntrzie momentul lurii deci- M
ziilor, se ndeprteaz conducerea de procesul de
execuie.
Orice organizaie poate fi reprezentat sub B
forma unei piramide ierarhice, caracterizat prin
nlimea H, dat de numrul de niveluri ierarhice, Fig. XI.2.3. Piramida ierarhic.
i baza B, proporional cu numrul de executani.
Piramidele ierarhice pot fi aplatizate sau nalte, n funcie de mrimea organizaiei,
gradul de delegare a autoritii, competena managerilor.
Sfera de autoritate (norma de conducere sau ponderea ierarhic). Reprezint numrul
persoanelor conduse n mod nemijlocit de ctre un manager. Variaz pe vertical, crescnd
o dat cu coborrea pe scar ierarhic, i pe orizontal, fiind mai mic n compartimentele
de concepie i mai mare n cele cu activiti rutiniere. De exemplu: un director general
conduce eficient 4-6 persoane, n timp ce un maistru, 40-80; un inginer de laborator are n
subordine direct 6-10 executani, n timp ce un ef compartiment, 20-40.
Relaiile de management. Reprezint legturile care se stabilesc ntre posturile i
compartimentele unei organizaii.
Tipurile de relaii care se ntlnesc n cadrul unei organizaii sunt prezentate n
tabelul XI.2.2.
Funciunile organizaiei. Funciunea reprezint ansamblul activitilor omogene
sau complementare dintr-o organizaie, orientate spre realizarea obiectivelor.
Funciunile organizaiei sunt prezentate n tabelul XI.2.3.
Funciunilor organizaiei le corespund compartimente, ca de exemplu comparti-
mentul resurse umane, compartimentul financiar etc. ntre compartimentele organizaiei i
ntre acestea i mediul ambiant circul resurse i informaii.
Tabelul XI.2.2
Tipuri de relaii
Tip de relaie Caracterizare

ierarhice Stabilesc raporturile ntre funciile de conducere i cele
subordonate.
funcionale Stabilesc relaiile ntre dou compartimente, dintre care
1. De autoritate unul are autoritate funcional asupra celuilalt.
de stat major Se stabilesc cnd o persoan primete o delegare din
partea conductorului pentru rezolvarea unei probleme,
acionnd n calitate de reprezentant al conducerii.
se stabilesc n mod spontan ntre diferite persoane.
asigur o operativitate mai mare n ndeplinirea atribuiilor complexe care
2. De cooperare
necesit aportul mai multor persoane.
sunt neformalizate.
3. De control permit controlul activitii unor persoane sau compartimente.
apar i funcioneaz ntre compartimentele specializate n efectuarea controlului
(CFI, CTC) i celelalte compartimente.
Tabelul XI.2.3
Funciunile organizaiei
Tip de funciune Caracterizare

1. Funciunea cercetare- Reunete activiti orientate ctre studierea, conceperea,
dezvoltare implementarea unor principii, metode, tehnici care conduc la
asigurarea cadrului de desfurare eficient a activitilor
dintr-o organizaie.
Cuprinde activiti privind conceperea unor noi produse,
organizarea raional a produciei i muncii etc.
2. Funciunea de producie Cuprinde activiti legate de transformarea materiilor prime n
produse finite, ntreinerea i repararea utilajelor, transportul
intern etc.
Asigur materializarea ofertei unei organizaii.
3. Funciunea comercial Cuprinde activiti de aprovizionare, desfacere, marketing
4. Funciunea financiar-contabil Cuprinde activiti financiare i contabile
5. Funciunea de resurse umane Cuprinde activiti privind planificarea resurselor umane, analiza
postului, descrierea postului, recrutarea i selecia personalului,
motivare, promovare, salarizare
Structuri formale i informale. Acestea au caracteristici diferite.

Structurile formale (oficiale) sunt impuse prin legislaia n vigoare de ctre
managementul organizaiei. Angajatul trebuie s le respecte. Nerespectarea acestora atrage
dup sine sanciuni.
Structura formal a unei organizaii se reprezint sub o form grafic numit
organigram (fig. XI.2.4).
Management 1345
Director general
Manager Manager Manager Manager Manager

producie RU comercial financiar cercetare
dezvoltare
Fig. XI.2.4. Exemplu de organigram piramidal.
Grupurile formale se caracterizeaz prin aceea c: se constituie pe baz de acte i

norme oficiale; au scop lucrativ; aparin structurii organizatorice; ROF-ul este oficial i
obligatoriu; sunt conduse de un manager nvestit oficial cu autoritate.
Atunci cnd managerul nu deine o autoritate autentic, subordonaii se constituie n
mod spontan n grupuri neformale i i aleg un lider neformal, care este altul dect cel
formal.
n orice organizaie, organizrii formale i este asociat o organizare neformal.
Structurile informale reprezint raporturi socio-afective stabilite spontan, atunci cnd
oamenii se asociaz ntr-un mediu de munc. Acestea nu pot fi controlate de manageri.
Grupurile informale se caracterizeaz prin aceea c: se constituie spontan; urmresc
sprijinirea propriului interes; se conduc dup norme de conduit proprii; sunt conduse de un
lider informal ales datorit competenei i autoritii sale.
Dintre criteriile pe baza crora se constituie grupurile neformale menionm:
interese i preocupri comune, nemulumiri resimite n comun fa de unii conductori,
educaia, vechimea n munc.
Conductorul formal trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: s accepte i s
neleag organizarea informal; s integreze interesele grupelor informale cu cele ale
organizrii formale; s nu amenine grupurile informale.
Tipuri de structuri organizatorice. Exist o mulime de opinii privind criteriile
de clasificare i tipurile de structuri organizatorice. Literatura de specialitate prezint
urmtoarele tipuri:
structura ierarhic (liniar) se caracterizeaz prin: numr redus de comparti-
mente operaionale; un subordonat are un singur ef; conductorul fiecrui compartiment
trebuie s posede cunotine profesionale diversificate;
structura funcional se caracterizeaz prin: apariia compartimentelor funcio-
nale, alturi de cele operaionale; asigur competene sporite n luarea deciziilor; executanii
primesc ordine i rspund att fa de efii ierarhici ct i fa de efii compartimentelor
funcionale;
structura ierarhic-funcional se caracterizeaz prin: existena compartimentelor
funcionale i operaionale; executanii rspund numai n faa efului ierarhic; se aplic
principiul unitii de decizii n aciune;
structur matriceal angajaii fac parte simultan dintr-un departament funcional
i dintr-o echip de munc ce realizeaz un proiect sau program. Exist astfel o subordonare
dubl. Acest tip de structur are o mare capacitate de adaptare la cerinele mediului;
structur antreprenorial conductorul organizaiei i conduce n mod direct
angajaii. Singura funcie prevzut cu un manager este cea de producie;
Acest tip de structur poate fi: simpl (conductorul organizaiei conduce toate
activitile desfurate) i prefuncional (exist ef-contabil i director comercial);
structur conglomerat organizaia realizeaz mai multe tipuri de produse sau
afaceri, fr s existe legtur ntre acestea. Fiecare unitate este condus de un manager
care are autoritate deplin n domeniul respectiv. Conducerea organizaiei este asigurat de
la un centru de conducere care hotrte asupra achiziionrii sau vnzrii unor afaceri.
Principii de baz ale proiectrii structurii organizatorice de conducere. n pro-
iectarea structurii organizatorice de conducere trebuie s avem n vedere urmtoarele
principii:
principiul unitii de conducere, conform cruia un angajat are un singur ef n
faa cruia rspunde pentru ntreaga sa activitate;
principiul aproprierii conducerii de execuie, conform cruia numrul de niveluri
ierarhice trebuie redus la strictul necesar;
principiul prioritii obiectivelor, potrivit cruia fiecare compartiment de munc
trebuie s serveasc atingerii unor obiective precise i raional stabilite;
principiul interdependenelor minime, care impune reducerea la minimum a
paralelismelor i dependenelor dintre compartimentele de munc;
principiul economiei de comunicaii, conform cruia se urmrete reducerea la
strictul necesar a informaiilor nestandardizabile sau necodificabile care circul ntre
compartimentele de munc;
principiul corespondenei dintre autoritate i responsabilitate, care cere ca
responsabilitatea pentru aciunile proprii i cele ale subordonailor s nu fie mai mare, dar
nici mai mic dect autoritatea delegat;
principiul flexibilitii, care cere proiectarea unei structuri organizatorice, adaptabil
uor schimbrilor din mediul extern.
Etapele proiectrii unei structuri organizatorice. n proiectarea unei structuri
organizatorice se recomand parcurgerea etapelor:
analiza obiectivelor, conceptelor i principiilor care stau la baza conducerii
organizaiei;
definirea i analiza funciunilor organizaiei; evidenierea activitilor, sarcinilor i
operaiilor implicate de acestea, precum i volumul de munc solicitat de realizarea lor;
identificarea posturilor i gruparea lor n compartimente;
stabilirea tipului de relaii dintre posturile i compartimentele structurii organiza-
torice determinnd nivelurile ierarhice;
testarea i evaluarea structurii organizatorice proiectate;
elaborarea regulamentului de organizare i funcionare.
XI.2.1.5. Sistemul informaional pentru conducere
Definiie. Sistemul informaional reprezint un sistem integrat de metode, proceduri

i mijloace folosite pentru culegerea, transmiterea i prelucrarea datelor, analiza, pstrarea,
difuzarea i valorificarea informaiilor.
Sistemele informaionale de management sunt folosite pentru realizarea funciilor
manageriale de planificare i control.
Componentele sistemului informaional. Acestea sunt: datele, informaiile, circuitul
i fluxul informaional, procedura informaional, mijloacele de tratare a informaiilor.
Management 1347
Data descrie cifric sau letric aciuni, fapte, procese care privesc activitile desfurate
n cadrul organizaiei.
Informaia este acea dat care ne ofer un plus de cunoatere. Are dou componente
de baz: una calitativ, care indic natura obiectului la care se refer informaia, i alta
cantitativ, care indic fie o valoare a obiectului, fie o stare n care se gsete acesta. Pentru
ca informaia economic s permit luarea unor decizii corecte trebuie s ndeplineasc o
serie de condiii calitative:
acurateea determin valoarea informaiei i se refer la reflectarea exact a
realitii, cantitativ i calitativ;
oportunitatea reprezint calitatea informaiei de a fi disponibil n momentul n
care este solicitat;
consistena face ca informaia s fie suficient de cuprinztoare nct s poat
furniza ct mai multe cunotine;
relevana determin informaia s poat furniza acele cunotine care ne lipsesc
pentru luarea unei decizii.
Circuitul informaional reprezint drumul parcurs de date, informaii, decizii de la
locul culegerii pn la destinatar.
Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaie vehiculat ntre dou puncte
ale sistemului informaional.
Procedura informaional descrie n detaliu modalitile de culegere, nregistrare,
prelucrare i transmitere a informaiilor. Procedurile sunt direct legate de mijloacele
utilizate.
Mijloacele de tratare a informaiilor reprezint suportul tehnic al sistemului
informaional.
Sistemul informatic. Este acea parte a sistemului informaional n care prelucrarea
este automat.
Sistemul informatic pentru conducere execut fr intervenia omului toate operaiile
necesitate de prelucrarea datelor, efectund i activiti de selectare i comparare a
informaiilor cu o valoare dat sau cu un model, indicnd ca rezultat soluia cea mai bun.
Elementele componente ale unui sistem informatic sunt: echipamentul de lucru
(hardware), programul (software), fiiere de baze de date, metode i proceduri de colectare,
circulaie, stocare i prelucrare a informaiilor, analiti, programatori, informaticieni.
Un sistem informatic are limite, nu acoper ntreaga arie de probleme a unei
organizaii. Aceasta trebuie s faciliteze realizarea n condiii performante a atributelor
conducerii. Acest sistem are ca obiectiv n primul rnd activitile de planificare i de
urmrire + control. n acest scop, sistemul informatic trebuie s asigure o informare
operativ a conducerii i s participe la raionalizarea procesului de luare a deciziilor.
Sistemul informatic pentru conducere este necesar s fie structurat. Sunt diferite
criterii de divizare a sistemului informatic n subsisteme:
pe baza conceptului de funciuni ale organizaiei, exist subsistemul producie,
subsistemul RU etc.;
n raport cu nivelurile decizionale ale unei organizaii, exist subsistemul strategic,
subsistemul tactic i subsistemul operaional;
n raport cu activitile desfurate, exist subsistemul producie, subsistemul
planificare etc.
Subsistemele sunt mprite n aplicaii, care se definesc ca activiti sau grupe de
activiti de aceeai natur, fiind localizate de regul n compartimente (exemple de
aplicaii: planificarea produciei, gestiunea stocurilor de materii prime etc.).
Aplicaiile se descompun n proceduri (de exemplu: obinerea unei situaii, actuali-

zarea unui fiier).
La stabilirea structurii pe subsisteme i aplicaii a unui sistem informatic pentru
conducere nu se pot da reete sau scheme tip. Un rol important l reprezint experiena i
profesionalismul proiectanilor care iau n considerare o multitudine de factori, ca de
exemplu: obiectivele sistemului informatic; specificul activitii; principiile i metodele de
management folosite etc.
Deficiene majore ale sistemului informaional. Acestea sunt definite i caracteri-
zate n continuare.
Distorsiunea este o form a dezinformrii prin care se culeg, prelucreaz i transmit
n mod neintenionat informaii eronate. Este favorizat de manipularea neglijent a suporilor
de informaii, supori informaionali necorespunztori, de carene n pregtirea persoanelor
implicate n vehicularea informaiilor.
Filtrarea informaiilor const n modificarea intenionat a informaiilor transmise.
Scurtcircuitarea apare cnd anumite persoane sunt eliminate intenionat din circuitul
informaional.
Redundana const n exces de informaii transmise de emitor fa de cele strict
necesare utilizatorului.
Suprancrcarea canalelor de comunicare apare atunci cnd se culeg, prelucreaz i
transmit informaii inutile.
Raionalizarea sistemului informaional. La conceperea i raionalizarea unui
sistem informaional trebuie s avem n vedere urmtoarele principii:
subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional cerinelor con-
ducerii organizaiei;
corelarea sistemului informaional cu subsistemul decizional i cu structura
organizatoric;
culegerea i prelucrarea informaiilor n mod unitar din punct de vedere metodo-
logic;
concentrarea asupra abaterilor eseniale;
asigurarea de maximum de informaii finale din fondul de informaii primare;
asigurarea flexibilitii sistemului informaional.
Tabloul de bord. Reprezint ansamblul elementelor informaionale curente prezentate
sub o form stabilit corespunztor unei nevoi de informare bine determinate.
Datele prezentate conductorului se pot referi la diferite aspecte: tehnologice
(rebuturi, stocuri, materii prime etc.); comerciale (livrri, cheltuieli cu publicitatea etc.);
resurse umane (salarii, productivitatea muncii etc.).
Tabloul de bord se poate concepe pentru managerii situai la orice nivel ierarhic.
Informaiile sunt prezentate sub form de date, tabele de valori grafice etc. Aceste informaii
se pot referi la diferite orizonturi de timp: an, trimestru, lun, decad, schimb, or.
La ntocmirea tabloului de bord trebuie respectate urmtoarele reguli:
gruparea la un loc a tuturor informaiilor semnificative privind desfurarea
procesului de producie;
prezentarea sistematic a informaiilor;
avertizarea evoluiei nedorite a unui fenomen.
Un loc aparte n tabloul de bord l ocup informaiile de alert, care trebuie s
semnaleze abateri grave.
Nu exist un model tipizat pentru tabloul de bord. Prezentarea informaiilor n
tabloul de bord trebuie s fie rodul creaiei fiecrui conductor.
Management 1349
XI.2.1.6. Metode de management
Conducerea prin obiective. Metoda const n stabilirea unor obiective pentru

ansamblul organizaiei, pentru subdiviziunile acesteia, pn la nivelul individului. Aceste
obiective se intercondiioneaz ntre ele i se bazeaz pe posibilitile i restriciile interne
i externe.
Metoda se bazeaz pe urmtoarele reguli:
determinarea riguroas a obiectivelor, pn la nivelul executanilor;
participarea executanilor la stabilirea obiectivelor;
corelarea strns a recompenselor i, respectiv, a sanciunilor cu nivelul realizrii
obiectivelor stabilite;
individualizarea bugetelor pe centre de producie.
Etapele aplicrii metodei conducerii prin obiective sunt:
stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei;
stabilirea obiectivelor derivate, specifice, individuale, ncepnd cu desfacerea i
producia i continund cu celelalte compartimente;
elaborarea programelor de aciuni, stabilirea calendarelor de termene, ntocmirea
bugetelor, stabilirea listei metodelor utilizate n munca de conducere i de execuie, att pe
ntreaga organizaie ct i pentru fiecare centru de cheltuieli i venituri;
adaptarea sistemului decizional i informaional la cerinele realizrii obiectivelor;
urmrirea permanent a realizrii obiectivelor;
evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului.
Avantajele aplicrii metodei sunt: asigurarea unui realism mai pronunat n stabilirea
obiectivelor; creterea nivelului de motivare al personalului; creterea responsabilitii fa
de realizarea obiectivelor.
Dintre dezavantaje menionm: eficiena metodei depinde de mentalitatea i com-
portamentul personalului din organizaie; aplicarea este legat de o structur organizatoric
raional.
Conducerea prin excepie. Conducerea prin excepie consider c managerii se vor
ocupa de o problem numai dac aceasta reprezint o excepie. Conductorii trebuie s
preia de la subordonai numai acele sarcini i competene pe care acetia nu le pot rezolva
singuri. Subordonaii vor rezolva cazurile normale sau de rutin. Pentru aceasta trebuie bine
precizat ce este normal i ce este excepie. Cazul normal este cel proiectat sau planificat.
Etapele aplicrii metodei sunt:
stabilirea obiectivelor, a normelor i a celorlalte elemente care concur la
desfurarea activitii organizaiei;
precizarea toleranelor pentru care se admit variaii de la valorile planificate;
precizarea abaterilor pentru care un conductor poate lua decizii i a abaterilor ce
trebuie transmise nivelului superior;
compararea valorilor efective cu cele planificate;
luarea deciziilor necesare nlturrii abaterilor.
Avantajele metodei sunt: economisirea timpului cadrelor de conducere; simplificarea
sistemului informaional; reducerea cheltuielilor de conducere.
Dezavantajele metodei rezult din riscuri pe care le antreneaz netransmiterea
abaterilor semnificative.
Conducerea pe baz de produs. Conductorul de produs are o dubl responsabili-
tate: asigur conceperea, proiectarea i fabricarea unui produs sau grup de produse; asigur
obinerea unei rentabiliti maxime prin coordonarea factorilor care particip la realizarea
produsului.
Etapele acestei metode de conducere sunt:

stabilirea produsului/grupei de produse ce urmeaz a fi fabricat;
selecia managerului de produs i precizarea competenelor i responsabilitilor
acestuia;
elaborarea de ctre managerul de produs a mai multor variante strategice privind
concepia, fabricaia i comercializarea produsului i alegerea variantei optime;
proiectarea de ctre managerul de produs i aprobarea de ctre managementul de
vrf a metodei efective de conducere a fabricrii produsului i a condiiilor concrete pentru
implementarea metodei;
urmrirea aplicrii metodei, evaluarea periodic a nivelului realizrii obiectivului
i stabilirea i aplicarea coreciilor necesare.
Eficiena activitii conductorului de produs se pune n eviden prin volumul
vnzrilor i gradul de ptrundere pe pia a produsului.
Dintre avantajele metodei menionm: conduce la creterea profitului pe unitate de
produs; permite un control mai eficient asupra concepiei, fabricaiei i desfacerii
produsului; contribuie la o mai bun coordonare a activitii compartimentelor funcionale.
Dezavantajele metodei sunt: puine persoane corespund funciei de conductor de
produs; lipsa autoritii ierarhice declaneaz conflicte ntre managerul de produs i
conductorii ierarhici.
Conducerea prin bugete. Este o metod de conducere care urmrete fundamenta-
rea costurilor necesare ndeplinirii fiecrui obiectiv al organizaiei i ncadrarea cheltuielilor
efective n cele planificate. Bugetul este un instrument managerial care are rolul de
asigurare a echilibrului financiar.
Etapele metodei sunt:
pregtirea i elaborarea bugetului fiecare centru de responsabilitate i pregtete
propriul buget. Elementele din buget trebuie s poat fi verificate n orice moment i s
poat fi regsite n contabilitate;
aprobarea bugetului de ctre Consiliul de administraie, dup verificarea de ctre
serviciile de analiz i control ale organizaiei;
execuia pe timpul execuiei conductorul centrului bugetar ia msuri de corecie
la apariia abaterilor;
controlul bugetar fiecare responsabil de buget i regleaz singur activitatea n
cadrul bugetului propriu, prin autocontrol.
Avantajele metodei sunt: permite programarea costurilor la nivel organizatoric;
asigur resursele necesare realizrii obiectivelor; furnizeaz informaii operative privind
abaterile; permite evaluarea personalului n funcie de gradul de ndeplinire a obiectivelor.
Conducerea prin proiecte. Un proiect este o lucrare mare, delimitabil n timp i ca
realizare, care poate fi i parte a unei sarcini mai mari.
Caracteristicile metodei sunt: activitile au un caracter eterogen; grupurile de
munc sunt complexe, necesitnd conductori de proiect bine pregtii ca specialiti i din
punct de vedere managerial; stabilirea n prealabil, ct mai detaliat, a termenelor de
execuie; utilizarea delegrii de autoritate.
Descrierea proiectului este sarcina cea mai important, deoarece prezentarea problemei
conine adesea chiar cheia de rezolvare.
Aplicarea metodei parcurge trei etape:
etapa pregtitoare: stabilirea obiectivelor i a termenelor de realizare; proiectarea
elementelor proprii proiectului; selectarea managerului de proiect; constituirea echipei
de proiect;
Management 1351
etapa derulrii proiectului: se urmrete realizarea obiectivelor fixate i se

controleaz periodic realizrile cu planificrile;
etapa de ncheiere: evaluarea final a proiectului, stabilirea abaterilor i a cauzelor
acestora.
XI.2.2. Management strategic
XI.2.2.1. Noiune, coninut, problematic
Managementul strategic reprezint un mod de gndire, o filosofie a managementului,

dar n acelai timp, un capitol important din tiina managementului.
Dup Fayol i adepii lui, managementul are cinci funcii: prevederea, organizarea,
comanda, coordonarea i controlul. Prima funcie a managementului, prevederea, se refer
n mod explicit la capacitatea managerului de a privi n viitor i de a pregti acest viitor.
Managementul strategic face trimitere direct la aceast capacitate a managerului. O
gndire strategic trebuie s urmreasc rezolvarea problemelor pe termen lung i nu, n
mod deosebit, pe termen scurt. De cele mai multe ori, rezolvarea problemelor numai pe
moment duce la agravarea acestora n viitor. Un bun manager este acela care reuete s
priveasc peste momentul imediat urmtor i s vad civa pai mai departe. Dac privim
un bun ahist vom observa c acesta vede cteva mutri nainte, avnd chiar curajul unor
sacrificii imediate pentru importante ctiguri viitoare.
Managementul strategic reprezint latura managementului care se refer la
aciunile viitoare ale organizaiei pentru termene medii i lungi.
Noiunile de baz cu care opereaz managementul strategic sunt: misiunea, obiectivele,
strategiile, politicile, aciunile. Pe scurt, aceste noiuni sunt explicate n tabelul XI.2.4.
Tabelul XI.2.4
Noiuni ale managementului strategic
Noiunea Coninut Exemple

Misiunea Raiunea de a fi a organizaiei. Firma de confecii produce confecii de calitate
Ce este, ce face i ncotro se ridicat pentru un anumit segment de pia pe
ndreapt firma. care urmrete s-l pstreze i chiar s-l dezvolte.
Obiectivele Modaliti concrete de Realizarea unei rate a profitului de 10 %;
exprimare a scopurilor generale creterea cu 15 % a cifrei de afaceri; nnoirea n
prin care se realizeaz misiunea proporie de 25 % a produselor, anual;
organizaiei. perfecionarea personalului prin cursuri anuale
de scurt durat; reducerea cu 10 % a datoriilor.
Strategiile Modaliti de aciune prin care Privatizarea prin majorare de capital; asocierea
organizaia reuete s se la societi de distribuie prin cumprare de
adapteze la schimbrile aciuni; dezvoltarea afacerii n amonte prin
mediului construirea unei uniti proprii de materii prime.
Politicile Linii de abordare a activitii Managerul de funcie poate angaja firma numai
prin care se delimiteaz limitele n probleme care in de funcia sa.
aciunilor Un manager are o anumit limit financiar de
decizie, n funcie de poziia sa ierarhic etc.
Aciunile Procese concrete, cu caracter de ncheierea unui contract de asociere cu o ter
finalitate, decurgnd din firm, n conformitate cu strategia organizaiei.
strategiile organizaiei
XI.2.2.2. Probleme ale managementului strategic
Principalele probleme i n acelai timp etape ale managementului strategic sunt

urmtoarele:
analiza mediului strategic;
analiza strategiilor organizaiei;
alegerea strategiilor optime;
implementarea strategiilor alese;
evaluarea i controlul strategiilor.
Planificarea strategic este un termen des utilizat n probleme de management
strategic, reprezentnd principalul rezultat concret al managementului strategic. Aceasta
reprezint una din cele trei forme de planificare: strategic, tactic, operaional. Plani-
ficarea strategic are n vedere perioadele mari de timp, de peste un an, i gradul ridicat de
incertitudine, n timp ce planificarea operaional se refer la cele mai mici perioade de
timp, care pot cobor chiar la nivelul orelor, i are un grad ridicat de determinare. ntre ele,
planificarea tactic vizeaz perioade de sub un an.
XI.2.2.2.1. Analiza mediului strategic
Mediul strategic reprezint totalitatea factorilor interni i externi care pot influena
activitatea i performanele organizaiei.
Mediul strategic are urmtoarele componente:
mediul intern al organizaiei;
mediul extern.
Mediul intern vizeaz elementele de structur i de cultur organizaional, capabili-
tatea organizaiei de a implementa cu succes o strategie
Mediul extern include la rndul lui dou elemente:
mediul general;
meiul direct, competiional.
Mediul general se refer la:
factorii politico-legali;
factorii economici;
factorii sociali;
factorii tehnologici;
factorii ecologici;
factorii internaionali.
Mediul direct include:
concurenii;
clienii;
furnizorii;
organismele financiar-bancare.
Analiza mediului strategic presupune luarea n considerare a tuturor acestor
componente ale mediului, a tendinei lor de evoluie i a intercondiionrilor reciproce.
Principalele forme de analiza mediului strategic sunt detaliate n continuare.
Analiza PEST se refer la componentele mediului general ( politic, economic,
social, tehnologic).
Analiza mediului politic sau politico-legal const n identificarea contextului politico-
legal n care i va desfura organizaia activitatea viitoare i tendina elementelor respective.
Management 1353
Se au n vedere, printre altele: legislaia comercial, dreptul proprietii intelectuale, regle-

mentrile referitoare la taxe, impozite, import, export, protecia mediului, politica monetar,
fiscal, bugetar, activitatea partidelor politice, condiiile politice internaionale etc.
Analiza mediului economic urmrete principalele elemente de macroeconomie,
printre care: evoluia produsului intern brut, a ratei inflaiei, omajului, dobnzilor, veniturile
populaiei i modelele de consum, activitatea bursei, evoluia preurilor i a cursurilor
valutare, bugetul de stat etc.
Analiza mediului socio-cultural se refer n principal la: probleme demografice, stil
de via, atitudine fa de munc, afaceri, proprietate, fluctuaie, religie, atitudine fa de
calitatea vieii etc.
Analiza mediului tehnologic implic cunoaterea tendinelor referitoare la inovare
tehnologic, preocupare pentru cercetare tiinific i dezvoltare, ritmurile nnoirii produselor
i capacitilor de producie, informatizarea proceselor, calitatea infrastructurii, transferul
tehnologic etc.
Analiza mediului competiional se refer la componentele mediului extern care
intr n relaie direct cu organizaia. Un model foarte uzual al acestei analize l constituie
Modelul lui Porter (profesor la coala de Afaceri din Harward), sintetizat n cele cinci fore
ale lui Porter:
ameninarea noilor intrai;
ameninarea nlocuitorilor;
puterea de negociere a furnizorilor;
puterea de negociere a consumatorilor;
nivelul rivalitii.
Ameninarea noilor intrai are n vedere posibilitatea apariiei n mediul concurenial
a unor noi firme care s le concureze pe cele existente. Noii intrai se confrunt cu o serie
de bariere de intrare piedici n calea intrrii cu succes n competiia cu firmele existente.
Economia de scar reprezint efectul de reducere a costurilor prin creterea volumului
produciei. Acest efect este diferit, n funcie de ramura industrial. Fenomenul se explic
prin: costurile fixe care se distribuie pe o cantitate diferit de produse; specializarea
lucrtorilor, care duce la creterea productivitii muncii, cu variante cum ar fi: curba de
nvare i curba de experien; folosirea echipamentelor specializate.
Diferenierea produselor este o barier de intrare determinat de nevoia de a cheltui
sume mari pentru a se deosebi, ca produs sau firm, de ceilali competitori.
Capitalul de intrare poate reprezenta un handicap insurmontabil pentru multe firme
noi.
Accesul la canalele de distribuie poate fi dificil, ceea ce implic realizarea unor
canale de distribuie proprii, costisitoare.
Politicile guvernamentale pot limita accesul noilor firme pe o pia prin politicile de
licene sau restricii de calitate.
Ameninarea nlocuitorilor are n vedere posibilitatea apariiei pe pia a unor
produse asemntoare, care s nlocuiasc produsele existente. Aceast ameninare este cu
att mai mare cu ct noile produse au un raport pre/performan mai bun dect produsele
existente.
Puterea de negociere a furnizorilor se refer la posibilitatea acestora de a limita
marjele de manevr ale firmei beneficiare prin poziie de monopol, prin pericolul de
dezvoltare n aval a furnizorului sau prin existena unor costuri mari de schimbare a
furnizorului.
Puterea de negociere a consumatorilor are efecte similare cu cele de mai sus i se
refer la situaia financiar a cumprtorului, care impune automat o limitare a preurilor de
vnzare.
Nivelul rivalitii depinde de numrul i mrimea competitorilor, de gradul de

difereniere a produselor, de existena sau nu a supraproduciei.
Analiza contextului strategic are n vedere particularitile pe care manage-
mentul strategic le are, n funcie de specificul organizaiei i a mediului acestuia. Astfel, se
pot ntlni mai multe tipuri de contexte:
mici afaceri;
firme multinaionale;
organizaii de producie i servicii;
organizaii publice;
organizaii profesionale;
organizaii non-profit.
Sau:
context antreprenorial;
context matur,
context diversificat;
context profesional,
context inovaional;
context al schimbrii.
Analiza mediului intern include acele elemente care pot fi influenate n mod
decisiv din interiorul organizaiei.Se analizeaz capabilitatea organizaiei de a transforma
resursele disponibile n produse. Se analizeaz lanul valorii, format din urmtoarele
ase activiti: tehnologie, concepie, fabricaie, marketing, distribuie, service. Sunt de
asemenea analizate competenele funcionale, care implic cele cinci funcii ale firmei.
n mod deosebit, analiza strategic presupune studiul culturii organizaionale imaginea
organizaiei, sloganuri, ritualuri i norme, mituri, eroi, limbaj, sistem de valori, distribuie a
puterii, structuri, vechime etc.
Analiza lanului valorii const n determinarea modului n care fiecare verig din
lanul activitilor primare particip la crearea valorii adugate, ajutat fiind de activitile
suport. n concepia lui Porter, activitile primare sunt: logistica intern, producia
(operaiile), logistica extern, marketingul i vnzrile, service-ul. Activitile suport sunt:
infrastructura firmei, managementul resurselor umane, dezvoltarea tehnologiei i aprovizio-
narea.
Analiza competenelor funcionale studiaz capabilitatea i competena fiecreia
din cele 5 funcii ale ntreprinderii: producie, marketing, cercetare-dezvoltare, personal,
financiar-contabilitate, eventual, n mod distinct, sistemul informaional, de a asigura avantaje
pe termen lung i de a se putea corela cu celelalte funcii pentru implementarea cu succes a
strategiilor propuse.
Cultura organizaional are un rol important n adoptarea i implementarea unei
strategii n cadrul organizaiei. Analiza caracteristicilor distinctive ale organizaiei: filozofie,
atitudini, credine, ritualuri, valori, structuri de putere, limbaj, mituri, sloganuri, eroi, este
foarte util pentru a stabili modalitile prin care organizaia va trece de la situaia prezent
la ceea ce se dorete s se realizeze prin implementarea strategiei.
Analiza SWOT face legtura dintre mediul intern i cel extern (Strenghts,
Weaknesses, Opportunities, Threats). Sunt analizate deci punctele tari i punctele slabe ale
organizaiei, adic elementele mediului intern, pe de o parte, precum i oportunitile i
pericolele pe care mediul extern le pune organizaiei.
Analiza SWOT genereaz patru tipuri de strategii pe care le poate adopta organizaia,
n funcie de combinaiile dintre cele patru elemente (tabelul XI.2.5).
Management 1355
Tabelul XI.2.5
Analiza SWOT
Mediu extern Puncte tari Puncte slabe

Oportuniti Strategii SO Utilizeaz punctele Strategii WO Utilizeaz oportunitile
tari pentru a profita de oportuniti. pentru a depi punctele slabe.
Ameninri Strategii ST Utilizeaz punctele Strategii WT Evit ameninrile i
tari pentru a evita ameninrile. limiteaz efectul punctelor slabe.
XI.2.2.2.2. Analiza strategiilor organizaiilor
Strategiile organizaionale sunt modaliti concrete de abordare a viitorului, n

contextul unui mediu n continu schimbare, la care organizaia trebuie s se adapteze.
n tabelul XI.2.6 sunt prezentate clasificrile strategiilor din multiple puncte de
vedere.
Tabelul XI.2.6
Tipuri de strategii
Nr.
Criteriul / tipul de strategie Caracteristici
crt.
1 Nivelul managerial:
1.1. Organizaionale La nivelul corporaiei.
1.2. De afaceri La nivelul domeniului de afaceri.
1.3. Funcionale La nivelul funciilor unitii.
2 Gradul de flexibilitate:
2.1. Stabil Respinge schimbarea.
2.2. Reactiv ncearc s se adapteze la schimbare.
2.3. Anticipativ Accept schimbarea.
2.4. Antreprenorial Promoveaz schimbarea.
2.5. Creativ Creeaz mediul.
3 Domeniul de activitate:
3.1. De pia Comportamentul strategic pe diverse piee i in diverse
perioade pe aceeai pia.
3.2. Tehnologic Strategii de dezvoltare a produselor, tehnologiei, produciei.
3.3. De context Strategii de adaptare la situaii speciale.
4 Coninut concret (Porter):
4.1. Dominare prin costuri Realizarea unor costuri ct mai mici la un pre de pia dat.
4.2. Diferenierea produsului Obinerea profitului prin creterea preului, ca urmare a
mbuntirii performanei produsului.
4.3. Concentrarea pe segmentul Aplicarea strategiilor de mai sus pe un anumit segment de
de pia pia.
5 Coninutul strategiilor de afaceri:
5.1. De anvergur Dezvoltarea i dominarea pieei, diferenierea,
segmentarea, expansiunea geografic, mondializarea.
5.2. De ni Concentrarea, specializarea, interstiiile.
5.3. Diversificarea nelegat Gruparea unitilor conexe, holdingul financiar.
n figura XI.2.5 este prezentat celebra matrice Boston de clasificare a afacerilor, n

funcie de poziia relativ pe pia i de rata de cretere a pieei.
Rata de cretere a pieei
Stele Semne de ntrebare
Vaci de muls Cini
Poziie relativ pe pia
Fig. XI.2.5. Matricea Boston.
Cele patru zone ale cadranului au urmtoarele semnificaii:

stelele reprezint afaceri cu segment de pia important, ntr-o industrie cu cretere
rapid. Reprezint oportuniti mari pentru investiii;
vacile de muls reprezint afaceri cu un segment de pia important, dar cu o
cretere lent. Genereaz profit sigur;
semnele de ntrebare sunt afaceri cu un segment de pia redus, n industrii cu
cretere rapid. Necesit resurse importante cu profit redus;
cinii sunt afaceri cu segment de pia sczut, n industrii aflate n declin. Prezint
riscuri importante.
XI.2.2.2.3. Alegerea strategiei optime
Reprezint un proces decizional complex, n care riscul i incertitudinea joac un rol

esenial.
Decizia strategic este prin excelen o decizie nedeterminist, factorii perturbatori,
interni, dar mai ales externi influennd foarte puternic rezultatul alegerii.
Alegerea strategiei comport dou etape distincte:
analiza calitativ;
analiza cantitativ.
Analiza calitativ trebuie s aib n vedere capacitatea real a organizaiei de a
implementa cu succes o anumit strategie. Se analizeaz pe rnd: oportunitatea, fezabilitatea
i acceptabilitatea strategiei.
Analiza cantitativ comport, la rndul ei, dou modaliti de rezolvare:
analiza multicriterial;
analiza unicriterial.
Analiza multicriterial presupune formularea unei probleme de decizie cu mai multe
soluii posibile, comparate cu ajutorul mai multor criterii de apreciere, n condiiile
Management 1357
existenei mai multor stri ale naturii, ale cror probabiliti de realizare sunt mai mult sau
mai puin cunoscute. Suntem n situaia unei probleme de decizie n condiii de risc sau
incertitudine total i, n acelai timp, cu mai multe secvene, deci dinamic. Rezolvarea
problemei presupune apelarea la teoria jocurilor strategice, a programrii dinamice i a
arborilor de decizie. De asemenea, se impune efectuarea unei analize de sensibilitate, adic
a studierii efectului pe care modificarea parametrilor problemei l poate avea asupra
rezultatului.
Analiza unicriterial are n vedere utilizarea pentru determinarea strategiei optime a
unui parametru unic, de cele mai multe ori economic sau financiar. Cel mai adesea se poate
utiliza ca indicator valoarea net prezent sau venitul net actualizat VNA care
reprezint valoarea ateptat a profitului net care se va obine pe durata de aplicare a
strategiei, n condiiile unei rate de actualizare sau ale unui cost al capitalului cunoscut. i
n acest caz se impune analiza de sensibilitate, una dintre modalitile de concretizare a
acestei analize fiind determinarea ratei interne de rentabilitate RIR ce reprezint
valoarea ratei de actualizare la care afacerea devine nerentabil (a se vedea i paragraful de
management financiar).
XI.2.2.2.4. Implementarea strategiei
O dat aleas strategia optim, aceasta trebuie transpus n practic. Pentru aceasta
sunt necesare trei etape:
alocarea resurselor;
proiectarea structurii organizaionale;
managementul schimbrii.
Alocarea resurselor necesare implementrii strategiei const n stabilirea relaiei
dintre resursele necesare i cele disponibile. Se cere stabilirea resurselor cheie, adic a
acelor resurse fr de care strategia nu poate avea succes. Un element important al acestei
etape l constituie stabilirea modului concret de finanare a strategiei.
Proiectarea structurii organizatorice este o etap cu caracter de permanen i
periodicitate n activitatea de management strategic. n mod concret, o anumit strategie
presupune un tip de structur organizatoric i o anumit componen a compartimentelor i
activitilor. Fiecare tip de structur organizatoric prezint avantaje i dezavantaje, care o
fac utilizabil pentru anumite strategii, dar inutilizabil pentru altele. n tabelul XI.2.7 sunt
prezentate succint aceste elemente
Managementul schimbrii n implementarea strategiei const n stabilirea etapelor pe
care trebuie s le parcurg organizaia de la situaia prezent la cea viitoare. Un rol important
l joac n aceast etap explicarea i motivarea schimbrii. Planificarea schimbrii poate fi
optimizat prin utilizarea instrumentelor cercetrii operaionale: metoda drumului critic,
PERT, PERT-cost.
XI.2.2.2.5. Evaluarea i controlul strategiei
Dup ce a fost aleas i implementat, strategia poate s dea rezultate mai mult sau
mai puin apropiate de cele scontate.
Pentru evaluarea i controlul strategiei se utilizeaz att metode cantitative ct i
calitative.
Tabelul XI.2.7
Caracteristici ale structurilor organizatorice
Caracteristic
Definire Avantaje Dezavantaje Exemple

Tip de
structur
Simpl Fiecare subordonat Autoritate i Suprasolicitarea Aciuni
are un singur ef responsabilitate conductorului antreprenoriale n
depline mici afaceri
Funcional Diviziunea muncii Eficien prin Coordonare Afaceri medii, cu
de conducere pe specializare dificil ntre un singur produs
funciuni ale funcii i mediu stabil
ntreprinderii
Divizional Diviziune pe Concentrare asupra Posibile conflicte Afaceri mari,
produs, zon produsului sau ntre divizii, diversificate ca
geografic, afacerii, urmrire costuri produs, suprafa,
consumator sau uoar a performanei administrative consumatori
faz a procesului mari
Matriceal Dubl Implicarea direct a nclcarea unitii Afaceri punctuale,
subordonare, managerilor n de comand, proiecte, aciuni
funcional i pe decizia strategic, ambiguiti temporare
proiect sau produs limitarea birocraiei decizionale
Mixt sau Combinaii ntre Flexibilitate Diversitatea Organizaii mari,
hibrid dou sau mai actului cu activiti
multe tipuri de managerial diversificate
structuri
Reea Dispariia Responsabilitate Riscul dilurii Aliane strategice,
piramidei, reea de distribuit responsabilitii ntr-un mediu cu
comunicare supraofert
Evaluarea canitativ utilizeaz mai multe metode, printre care menionm:

Benchmarking-ul const n compararea rezultatelor obinute de o organizaie cu
rezultatele similare obinute de organizaiile etalon pentru domeniul sau pentru factorul
analizat. De exemplu, la gestiunea calitii, firma etalon este considerat Toyota, la
distribuie Hershez Foods etc.
Analiza coeficienilor financiari const n selectarea i determinarea valorii unui
set de coeficieni financiari, cum ar fi:coeficieni de lichiditate, de profitabilitate, de
solvabilitate, care, prin sumare ponderat, conduc la o valoare sintetic coeficientul Z al
lui Altman, n funcie de valoarea cruia se apreciaz situaia unei companii.
Metoda PIMS const n compararea rezultatelor firmei cu rezultatele unei firme
etalon, care poate fi real sau imaginar.
XI.2.2.3. Metode utilizate n managementul strategic
Metoda scenariilor. Reprezint o metod complex de prognoz, utilizat n

managementul strategic, care descrie evoluia sistemului studiat, innd cont de evoluia
Management 1359
sistemului studiat, de evoluia cea mai probabil a variabilelor cheie, de jocul ipotezelor i
de comportamentul actorilor.
Scenariul reprezint ansamblul format din descrierea unei situaii viitoare i din
lanul de evenimente care permit trecerea de la situaia iniial la situaia finala. Principalele
etape n stabilirea scenariilor sunt: delimitarea sistemului i stabilirea variabilelor cheie;
stabilirea strategiilor actorilor; determinarea ipotezelor celor mai probabile de evoluie;
stabilirea scenariilor; alegerea strategiei optime; stabilirea planului de aciune.
Variabilele sistemului reprezint acei factori care, prin evoluie, determin modificarea
strii sistemului. Sunt de dou feluri: interne i externe. Dintre variabilele interne fac parte:
nivelul tehnologic, capacitatea de producie, productivitatea, structura personalului,
sistemul de recompensare, relaiile cu sindicatele, nivelul ndatorrii firmei, rata profitului.
Dintre variabilele externe menionm: puterea de cumprare a populaiei, rata omajului,
evoluia economic, sistemul financiar-bancar, rata inflaiei, calitatea materiei prime, riscul
n aprovizionare. Metoda scenariilor presupune determinarea variabilelor cheie, adic a
acelor variabile care determin n mod esenial evoluia sistemului. Intereseaz n esen
care sunt variabilele externe motrice sau dominante i care sunt variabilele interne
dominante, prognoza evoluiei acestora determinnd n mare msur evoluia sistemului
analizat.
Actorii reprezint componentele macro-sistemului care pot influena reciproc evoluia
sistemului prin controlul pe care l au asupra variabilelor. Actorii sunt n principal: firma
analizat, furnizorii, clienii, unitile financiar-bancare, organismele locale i ecologice,
statul. Analiza actorilor permite determinarea unei ierarhii a puterii acestora, a alianelor
posibile i a conflictelor de interese dintre actori. Strategiile actorilor vor ine seama de
aceste elemente. Stabilirea strategiilor este nlesnit de aplicarea metodelor de creativitate,
de exemplu analiza morfologic.
Ipotezele de evoluie reprezint direcii n care poate evolua societatea n funcie de:
relaiile dintre ri, dinamica intern a societii, evoluia productivitii, relaiile Nord-Sud
i Est-Vest etc. Din multitudinea de ipoteze care rezult din combinarea acestor direcii
se selecioneaz ipotezele cele mai probabile, innd cont, ntr-un model complex, de
probabilitatea fiecrei ipoteze. Ipotezele cele mai probabile vor conduce la scenariul cel mai
probabil, n care i gsesc locul strategiile actorilor.
Alegerea strategiei optime se realizeaz n dou etape: n prima etap se analizeaz
fezabilitatea, oportunitatea i acceptabilitatea strategiilor; n a doua etap, utiliznd
metodele proprii procesului decizional (analiza multicriterial, arbori decizionali, Multipol)
se ierarhizeaz strategiile, reinnd n final o strategie optim.
Stabilirea planului de aciune const n concretizarea strategiei alese, n stabilirea
responsabilitilor, a mijloacelor, resurselor i termenelor, n transmiterea ctre sistemul
condus a deciziilor de aciune.
Analiza i ingineria valorii. Reprezint o suit de tehnici i procedee de concepie
i reconcepie a produselor i proceselor, care urmrete maximizarea raportului dintre
utilitatea (performanele) i costul acestora.
Principiile AIV sunt urmtoarele:
Principiul concepiei funcionale conform acestui principiu, utilitatea unui
produs reprezint suma utilitii funciilor acestuia. Prin funcie se nelege o nsuire, o
proprietate a produsului care i confer acestuia utilitate. Principalele funcii ale produselor
textile sunt: aspectul estetic; confortul psihosenzorial; capacitatea de revenire din ifonare;
transferul umiditii; stabilirea efectelor tehnologice ulterioare; izolarea termic; protecia la
umiditatea exterioar; rezistena la formarea pilingului; rezistena la frecare; rezistena
mecanic; rezistena la tratamente termice, chimice; ecologia; ntreinerea uoar.
Principiul concepiei integrate AIV studiaz produse i nu pri componente.

Produsul este rezultatul asamblrii soluiilor optime ale funciilor.
Principiul dublei dimensionri a funciilor fiecare funcie are o dimensiune
tehnic sau de utilitate, care arat ct de important este funcia i ct de mult l satisface pe
utilizator; o dimensiune economic, respectiv costul funciei i ponderea acesteia n costul
total.
Principiul proporionalitii dintre cele dou dimensiuni ntre dimensiunea
tehnic i cea economic trebuie s existe o proporionalitate, astfel nct o funcie
important s coste mai mult dect o funcie mai puin important.
Principiul maximizrii raportului utilitate / cost concepia sau reconcepia
produsului trebuie s vizeze creterea acestui raport prin toate modalitile posibile din
punct de vedere matematic sau tehnic. Astfel, raportul poate crete prin creterea utilitii
mai rapid dect a costului, i aceasta se poate realiza prin creterea performanelor
produsului; dar, este posibil i soluia de reducere a utilitii, mai lent dect a costului, prin
utilizarea unor materiale mai ieftine i cu performane mai reduse.
XI.2.3. Managementul produciei
XI.2.3.1. Concepte de baz
Procesul de producie reprezint totalitatea activitilor desfurate n mod contient,

organizat, conduse i efectuate de ctre om cu ajutorul mijloacelor de munc i al proceselor
naturale prin care se realizeaz transformarea obiectelor n produse sau servicii.
Procesul tehnologic reprezint transformarea direct, cantitativ i calitativ, a
obiectului muncii, prin modificarea formei, dimensiunilor, compoziiei chimice sau structurii
interne i dispoziiei spaiale a acestuia; cuprinde ansamblul operaiilor tehnologice,
corelate ntre ele i cu mijloacele de munc, necesare executrii unui produs, a unei pri a
acestuia sau prestrii unui serviciu n cadrul unei organizaii productive.
Procesul de munc reprezint activitatea operatorului care, folosind mijloace de
munc, acioneaz asupra obiectelor muncii n vederea obinerii de produse sau a prestrii
de servicii.
Sistemul de producie reprezint un ansamblu organizat de desfurare a unei activiti
de producie i const n totalitatea factorilor productivi interdependeni care creeaz
condiiile materiale i tehnico-organizatorice necesare realizrii fabricaiei sau exploatrii
specifice acelei activiti, la un anumit nivel de eficien economic.
n forma sa cea mai simplificat, sistemul de producie cuprinde:
intrri resurse materiale, umane, financiare i informaionale;
procesul propriu-zis de transformare a intrrilor n ieiri;
ieiri produse, servicii, bani, informaii.
Complexitatea unui sistem de producie este caracterizat prin urmtoarele aspecte:
aspectul tehnologic se refer la nivelul cantitativ i calitativ al capitalului fix al
organizaiei (maini, utilaje, echipamente, instalaii etc.), precum i la nivelul calitativ al
tehnologiilor utilizate i al formelor de organizare a produciei;
aspectul economic se refer la capacitatea sistemului de producie de a realiza
un anumit raport, exprimat n termeni economici, ntre volumul ieirilor din sistem i volumul
intrrilor consumate n cadrul acestuia;
Management 1361
aspectul social se refer la gradul de integrare n acesta a forei de munc,

satisfacia n munc pe care o ofer sistemul operatorilor umani din cadrul lui i la nivelul
recompenselor financiare n raport cu eforturile depuse.
Tipul de producie reprezint totalitatea factorilor tehnico-organizatorici care caracte-
rizeaz nivelul de stabilitate al nomenclatorului produciei fabricate, volumul produciei,
gradul de specializare a locurilor de munc, sectoarelor, atelierelor, seciilor i organizaiei
i modul de micare a obiectelor muncii ntre locurile de munc.
Clasificarea tipurilor de producie se face dup mai multe criterii.
Repetitivitatea produciei (sau importana seriilor de fabricaie) exprim uneori
cantitatea total de produse (repetitivitate n volum) sau, alteori, frecvena produciei
(repetitivitate n timp), dou mrimi care sunt n general legate i care evolueaz n acelai
sens.
Producia unitar. n acest caz, produsul, ncepnd cu faza de concepie i
terminnd cu faza de livrare, rspunde unor nevoi specifice; este cazul produciilor de tip
proiecte (ex. construcii navale); procesul are n general o durat mare i face apel la un
numr important de sarcini complexe; producia unitar repetitiv sau multi-unitar
(ex. industria aeronautic) poate aparine acestei clase sau clasei urmtoare, n funcie de
natura i repetitivitatea sarcinilor.
Producia de serii mici i mijlocii. Produsele variaz, ns tehnologiile utilizate sunt
comparabile; mainile (utilajele, echipamentele) sunt adesea grupate n ateliere specializate,
omogene, corespunztoare unei anumite categorii de operaii; circuitele de fabricaie sunt
adesea complexe, cu fire de ateptare la unele operaii, ceea ce determin durate mari ale
ciclului de fabricaie i nivelurile ridicate de producie neterminat; mrimea seriilor de
fabricaie este determinat n primul rnd de cerere, ns lansrile se fac n loturi optimale
care s utilizeze capacitile existente i s determine costuri minime de realizare.
Producia de serie mare (sau producia de mas). Este cazul produselor cu rspndire
larg, a bunurilor de larg consum; procesul de fabricaie este discret, desfurat n etape
distincte din punct de vedere fizic; organizarea i activarea resurselor sunt dedicate, pe
parcursul unei anumite durate, elaborrii unui produs sau a unei game de produse; procesul
const ntr-o succesiune de operaii efectuate la locuri de munc legate ntr-o ordine care a
fost fixat n momentul conceperii lanului de fabricaie; se urmrete obinerea unui flux
constant i identic la fiecare loc de munc, capabil s fac fa tuturor perturbaiilor care ar
putea opri procesul de fabricaie; aceste preocupri de ncrcare echilibrat conduc adesea
la meninerea unor stocuri intermediare de producie neterminat i n acest caz se impun
msuri de cretere a flexibilitii mijloacelor de producie n vederea corelrii ritmului
produciei cu cel al cererii pieei.
Producia continu (sau de proces). n acest caz, produsele sunt n general puin
difereniate i sunt realizate printr-un proces continuu, adesea automatizat (ex. industria
petrochimic sau alimentar); caracteristicile de funcionare sunt aproape identice
cazului precedent, cu deosebirea c natura continu a procesului suprim noiunea de
stoc intermediar, iar mrimea lotului de prelucrare este cea determinat de conducta
procesului.
O b s e r v a i e . Cu ct volumul de produse realizat este mai important, cu att
procesele vor fi orientate spre organizare tip flux i cu att ciclul de fabricaie va fi mai
scurt. n toate cazurile ns se urmrete continuitatea fluxului i flexibilitatea acestuia.
Organizarea produs-proces a unei pri sau a ansamblului unui sistem industrial
poate fi descris prin combinarea a trei forme de baz.
Transformarea divergent. Caracterizeaz procesele industriale n care o singur

materie prim de baz contribuie la realizarea mai multor produse finite diferite. Se pot
distinge dou cazuri:
divergen tip I (sau divergen de nomenclatur): o materie prim introdus n
procesul de producie contribuie la realizarea comun a mai multor produse finite sau
semifabricate (ex. industria chimic sau alimentar);
divergen tip SAU (sau divergen de gam): procesul de transformare const
dintr-o succesiune de etape care sunt adesea de decuplare (ramificare) i care permit ca
pornind de la o aceeai materie prim s se realizeze unul sau altul dintre produsele finite
posibil de realizat (ex. industria metalurgic, siderurgic, textil etc.).
Transformarea convergent. Se refer la activiti de transformare al cror principiu
este de a asocia ntre ele mai multe elemente (materii prime, componente, subansambluri)
pentru a realiza un produs finit sau un semifabricat. Este vorba despre activitile de
asamblare clasice, din industria mecanic, industria electronic etc.
Transformarea liniar. Corespunde proceselor dedicate unui singur tip de producie,
care, pornind de la un material de baz, realizeaz un produs finit sau un semifabricat.
Acest tip de producie este caracterizat de o independen mare a articolelor fabricate,
dar nu i a mijloacelor de producie, organizarea fizic putnd merge de la grupe
funcionale la linii de fabricaie. Noiunea de gam este mult mai prezent dect cea de
nomenclatur. Este cazul sectoarelor mono-meserii (forj, turntorie etc.), al celor de
mentenan etc.
O b s e r v a i e . Aceste forme de baz nu permit dect reprezentarea unei pri sau
a unui segment al activitii industriale a unei anumite ntreprinderi. Complexitatea tot mai
mare a produciilor face ca realitatea s corespund mai curnd unei combinaii de forme.
XI.2.3.2. Elemente de prognoz
Termenul prognoz se refer la evaluri probabile stabilite n mod tiinific pentru

evoluia cantitativ i calitativ a unui anumit fenomen ntr-un interval de timp dat.
Rolul subsistemului de prognoz i al activitilor aferente este de a anticipa
modificrile mediului nconjurtor, n timp ce rolul subsistemului de planificare, de a
determina, pe baza modificrilor din mediu, schimbrile ce trebuie aduse sistemului
ntreprinderii.
Elementele definitorii ale prognozei sunt:
orizontul prognozei definit ca anul final pn la care se urmrete evoluia n
domeniul studiat; se pot ntlni astfel prognoze pe termen scurt (pn la 10 ani), pe termen
mediu (ntre 10 i 15 ani) i pe termen lung (ntre 20 i 30 ani);
aria prognozei reprezint ntinderea domeniului analizat; poate fi ngust, cum
este cazul prognozei unui produs, sau larg, cum este cazul prognozei macroeconomice;
sigurana prognozei se refer la gradul de incertitudine pe care l prezint n
general prognozele i care este influenat att de factori tehnologici ct i de factori
economici.
Metodele utilizate n activiti de prognoz i planificare pot fi clasificate dup
urmtoarele criterii:
Rolul lor n fundamentarea prognozelor i planurilor:
metode fundamentale orienteaz modul de abordare a fenomenelor i proceselor
studiate, determin strategia previzional; exemple: analiza i sinteza, abordarea sistemic;
Management 1363
metode instrumentale servesc rezolvrii concrete a unor probleme de previziune,

permind traversarea unor etape ale acesteia; exemple: normarea, balanele previzionale,
modelarea economic matematic;
metode elementare servesc determinrii unor elemente ale previziunii, acestea
devenind, de regul, componente ale metodelor instrumentale; exemple: extrapolarea,
interpolarea, anchetele statistice, comparaiile internaionale;
metode intuitive servesc formulrii unor ipoteze privitoare la desfurarea unor
evenimente i formularea unor strategii posibile; exemple: brainstorming, Delphi, scenarii.
Atitudinea factorului de decizie fa de obiectul previziunii:
metode explorative;
metode normative.
Scopul urmrit:
metode de proiectare servesc dimensionrii unor valori sau structuri viitoare i
previziunii unor evenimente; exemple: normarea, extrapolarea, interpolarea, anchetele
statistice, metodele intuitive, comparaiile internaionale;
metode de echilibrare servesc armonizrii cantitative a necesitilor cu resursele;
exemple: balanele previzionale;
metode mixte servesc proiectrii dinamicii i structurrii raionale a com-
ponentelor dezvoltrii, astfel nct fiecare element al ansamblului sistemului s funcioneze
coerent i eficient; exemple: metodele economico-matematice de simulare i optimizare,
balana legturilor dintre ramuri.
XI.2.3.3. Pregtirea, programarea, lansarea i urmrirea

fabricaiei
Pregtirea fabricaiei este definit de ansamblul de msuri interdependente adoptate

de organizaie, pe baza unui plan calendaristic, care se refer la crearea i asimilarea n
fabricaie a unor produse noi, modernizarea produselor aflate n fabricaie, introducerea
tehnologiilor avansate i a celor mai eficiente metode de organizare a produciei care s
asigure o eficien economic maxim a activitilor organizaiei.
Are trei componente majore: pregtirea tehnic, pregtirea material i pregtirea
organizatoric a fabricaiei.
Pregtirea tehnic a fabricaiei cuprinde:
Pregtirea constructiv (proiectarea produsului) se execut n atelierele de creaie
proprii sau n cadrul unor institute specializate, urmrind obinerea unui produs de cea mai
bun calitate, ct mai economic i care s corespund destinaiei pentru care se va fabrica.
Asimilarea noilor produse se poate realiza n trei moduri:
dup concepie proprie are avantajul c valorific potenialul uman i material
propriu;
pe baza unei licene de fabricaie const n achiziionarea documentaiei tehnice
de fabricaie de la diferite firme din alte ri, contra cost, i fabricarea produsului n ar pe
baza acesteia, cu avantajul reducerii ciclului de asimilare, al asigurrii succesului fabricrii
unui produs ale crui performane sunt cunoscute i al ridicrii nivelului de tehnicitate n
cazul fabricrii unor produse complexe;
dup un model de referin presupune o proiectare proprie, modelul de referin
constituind numai un punct de plecare.
Pregtirea tehnologic a fabricaiei reprezint un ansamblu de prescripii i

aciuni tehnice, care se realizeaz n compartimente specializate ale firmei, orientate ctre
stabilirea metodelor de prelucrare a obiectelor muncii pentru transformare n produse finite,
precum i aciuni privind dotarea tehnico-material necesar desfurrii procesului de
producie n condiii de eficien economic maxim. Activitile specifice sunt:
stabilirea metodelor i procedeelor de fabricaie presupune determinarea
procedeului de fabricaie cel mai avantajos din punct de vedere tehnic i economic, precizarea
fazelor i operaiilor tehnologice, precum i mbinarea acestora n procese tehnologice n
vederea executrii produselor;
elaborarea tehnologiei de fabricaie se refer la stabilirea, pe baza desenelor de
execuie, a ansamblului de metode i mijloace de prelucrare a obiectelor muncii pentru
transformarea lor n produse finite, n funcie de condiiile concrete existente n firm;
alegerea utilajelor i instalaiilor tehnologice trebuie s aib n vedere o
acoperire ct mai bun a capacitilor de producie existente i un cost de utilizare a
acestora ct mai redus. metodele de alegere a varintei optime de echipare tehnologic
se bazeaz pe corelaiile dintre cheltuielile cu dotarea tehnologic, volumul produciei
i costurile de fabricaie;
conceperea metodelor de munc pentru executarea operaiilor tehnologice se
urmrete precizarea modului operator al executantului, a timpului real necesar pentru
executarea operaiilor cerute de procesul tehnologic, precum i a condiiilor ergonomice
care s asigure un randament maxim al factorului uman;
elaborarea documentaiei tehnicoeconomice materializeaz toate lucrrile care
se desfoar n diferitele etape de pregtire tehnologic a fabricaiei.
Executarea i omologarea prototipului i a seriei zero are scopul de a verifica
dac produsele corespund cerinelor din documentaia elaborat i de a atesta tehnologia de
fabricaie n cadrul indicatorilor tehnico-economici stabilii. Omologarea se poate executa
n dou etape:
omologarea preliminar are ca scop verificarea nivelului de performan al
parametrilor de baz ai produsului ce se va asimila
omologarea final (de serie zero) verific din toate punctele de vedere corecti-
tudinea pregtirii tehnice a fabricaiei i urmrete stabilirea de msuri care s previn
apariia unor defeciuni n desfurarea produciei de serie sau de mas.
Pregtirea material i organizatoric a fabricaiei se refer la ansamblul de msuri
i lucrri care au ca scop asigurarea tuturor condiiilor tehnice, materiale i umane pentru
realizarea n mod eficient a sarcinilor de producie pentru o perioad de timp dat.
Presupune desfurarea unor activiti cum ar fi:
Pregtirea utilajelor, a instalaiilor tehnologice i a suprafeelor de producie, care
include:
analiza documentaiei elaborate n etapa de pregtire tehnologic pentru toate
produsele ce urmeaz a se realiza, ntocmirea unei situaii centralizatoare i gruparea lor pe
verigi de producie;
compararea tipurilor i caracteristicilor utilajelor din situaia centralizatoare cu
existentul de utilaje din firm i ntocmirea listei utilajelor ce urmeaz a fi achiziionate i
puse n funciune.
Echiparea utilajelor i locurilor de munc cu S.D.V.-uri, care include:
analiza documentaiei tehnologice i ntocmirea situaiei centralizatoare pe tipuri
de S.D.V.-uri;
analiza comparativ a necesarului de S.D.V.-uri calculat cu stocul existent, precum
i cu comenzile pentru executarea de S.D.V.-uri speciale;
Management 1365
stabilirea msurilor tehnico-organizatorice privind ntreinerea, repararea i re-

condiionarea S.D.V.-urilor.
Asigurarea i pregtirea forei de munc, acestea impunnd rezolvarea unor probleme:
n cazul dezvoltrii unor capaciti existente, este necesar recrutarea forei de
munc din afara firmei;
pentru producia executat dup tehnologii noi sau pe baz de documentaie nou
este necesar instruirea i testarea executanilor din punct de vedere profesional i pe linie
de protecie a muncii;
stabilirea necesarului de executani pe schimburi i repartizarea lor pe locuri de
munc.
Aprovizionarea ritmic a locurilor de munc cu materiale, semifabricate, repere.
Programarea fabricaiei cuprinde activitile prin care se stabilete ordinea de
execuie a fiecrei operaii tehnologice pe utilaje i locuri de munc, innd seama de
mijloacele de producie existente i de fora de munc necesar pe specializri i categorii
de ncadrare, n vederea respectrii termenelor de livrare a produselor conform contractelor
ncheiate.
Implic dou laturi, respectiv: programarea materialelor sau gestiunea stocurilor i
programarea mijloacelor de producie. Programarea mijloacelor de producie implic:
programarea comenzilor i a timpilor de fabricaie, programarea ncrcrii fiecreia din
seciile de producie, programarea lansrii la posturile de munc.
Activitatea de programare a fabricaiei implic n fapt parcurgerea urmtoarelor
etape:
planificarea calendaristic pentru anul de plan;
defalcarea sarcinilor de producie pe secii;
defalcarea n cadrul seciilor pe verigile structurale inferioare.
Programarea unui proces de producie industrial presupune rezolvarea urmtoarelor
probleme:
balana de corelare a capacitilor de producie cu ncrcarea, care se ntocmete
pentru fiecare faz de fabricaie a produsului;
stabilirea ciclului de fabricaie necesar pentru stabilirea devansrilor calenda-
ristice pe operaii sau ateliere de fabricaie, astfel nct produsele s ajung la beneficiar n
termen util;
stabilirea mrimii lotului de fabricaie (prin lot de fabricaie se nelege cantitatea
de produse, semifabricate, repere identice lansate n fabricaie concomitent, a cror execuie
se realizeaz cu un singur consum de timp i cu un singur volum de cheltuieli de pregtire-
ncheiere a lucrrilor la locurile de munc);
devansarea calendaristic respectiv, stabilirea precis a termenelor de lansare n
fabricaie a produselor n funcie de termenul de livrare i de durata ciclului de fabricaie;
ntocmirea programului de producie programul de producie lunar se elaboreaz
pe baza planului lunar i a contractelor cu beneficiarii i se completeaz cu programele de
producie pe zone, innd seama de modul cum este organizat producia sub aspectul
asistenei tehnice a utilajului.
Lansarea fabricaiei se refer la emiterea i transmiterea ctre secii i ateliere a
documentaiei n baza creia se declaneaz procesele de execuie propriu-zis. Activitatea
face apel la utilizarea urmtoarelor informaii:
programul de fabricaie, care indic produsele de executat;
cantitile i termenele pentru perioada prevzut n program;
specificaiile produselor: lista reperelor componente, desenele de execuie, specifi-

caiile de materiale, manoper, S.D.V.-uri;
locurile de munc pe care se desfoar procesul de fabricaie.
Ca sisteme de lansare pot fi menionate:
lansarea dup grafic se prevd date de lansare numai pentru reperele principale,
care vor trebui respectate ntocmai;
lansarea pe baz de devansri de obicei reperele de mai mic importan nu se
programeaz, stabilindu-se numai un termen final cnd trebuie terminate; dac din acest
termen se scade durata ciclului de fabricaie, rezult data de devansare, adic cel mai trziu
moment cnd trebuie lansat reperul; n acest caz, lansarea va avea loc naintea datei de
devansare pentru a asigura nceperea fabricaiei la data prevzut;
lansarea grupat este utilizat n cazul tehnologiei de grup, cnd reperele
aparinnd aceleiai grupe se lanseaz n bloc.
Urmrirea fabricaiei const n culegerea, prelucrarea i transmiterea datelor primare
din activitatea de execuie, n scopul informrii conducerii activitii de producie de stadiul
n care se gsesc obiectele muncii din programele de fabricaie. Cuprinde:
urmrirea funcionrii utilajelor, analizndu-se att abaterile de la planul de revizii
i reparaii ct i abaterile neprogramate, cauzele i modalitile de nlturare a acestora;
urmrirea pregtirii execuiei vizeaz modul cum s-au respectat cerinele din
documentaia lansat;
urmrirea desfurrii procesului de producie vizeaz micarea produselor ntre
diferitele locuri de munc, sectoare, secii, pe diferite stadii de fabricaie.
Urmrirea fabricaiei presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
nregistrarea realizrilor;
compararea realizrilor cu sarcinile programate;
evaluarea abaterilor;
luarea deciziei de corecie a acestor abateri.
XI.2.3.4. Capacitatea de producie
Capacitatea de producie este definit ca fiind cantitatea maxim de produse finite,

semifabricate sau diverse lucrri pe care le poate realiza o unitate de producie (loc de
munc, atelier, secie, ntreprindere) n cele mai favorabile condiii de organizare i de lucru
i ntr-o anumit unitate de timp.
La determinarea capacitii de producie nu se iau deci n considerare situaiile
anormale care pot aprea din cauza lipsei de materii prime, energie sau organizrii i
conducerii defectuoase a procesului de producie. Spre deosebire de capacitatea de
producie, care reprezint posibilitile productive maxime ale ntreprinderii, planul de
producie se determin pe baza condiiilor concrete existente n ntreprindere, care pot
reflecta i situaii mai puin favorabile.
Determinarea capacitilor de producie presupune cunoaterea n prealabil a verigilor
de producie existente n ntreprindere. Prin verig de producie se nelege un utilaj sau un
grup de utilaje, una sau mai multe secii, o suprafa de producie, care prin natura
procesului tehnologic pe care l realizeaz particip direct la obinerea produselor.
Capacitatea de producie se determin pe baza posibilitilor productive ale verigii
conductoare, respectiv a verigii n care se efectueaz cele mai importante operaii ale
Management 1367
procesului tehnologic, avnd o importan hotrtoare pentru obinerea produsului,

prezentnd o complexitate tehnic deosebit sau avnd o valoare de inventar superioar
celorlalte verigi.
Scopul determinrii capacitii de producie const n aceea c fundamenteaz
planul de producie, st la baza justificrii lucrrilor de investiii, precum i la stabilirea
disponibilitilor sau a locurilor nguste privind capacitatea de producie a atelierelor,
seciilor i ntreprinderii.
Criterii de clasificare a capacitii de producie:
gradul de cuprindere: capacitate de producie a utilajului, a atelierului, a seciei, a
ntreprinderii;
perioada de timp luat n calcul: capacitate de producie zilnic, lunar, trimestrial,
anual;
gradul de folosire: capacitate de producie proiectat, planificat, realizat;
momentul ales pentru calcul: capacitate de producie iniial, final, de perspectiv.
Factori de influen ai capacitii de producie:
sortimentul de produse realizate;
reutilarea i modernizarea unor secii sau ateliere;
folosirea unor tehnologii avansate cu timpi de prelucrare minimi;
regimul de munc (numrul de schimburi);
calitatea ntreinerii utilajelor i instalaiilor;
stabilitatea sortimental;
metodele de organizare a locurilor de munc;
gradul de calificare al forei de munc etc.
Exprimarea capacitii de producie se face cu ajutorul unor uniti de msur
care arat n mod semnificativ att caracteristicile de baz ale produsului ct i pe cele
ale utilajului, ilustrnd n acelai timp scopul urmrit. Astfel, capacitatea de producie
se exprim n:
uniti naturale (kg, m, m2, buc. etc.);
uniti convenionale;
uniti valorice (de obicei n cazul ntreprinderilor cu producie eterogen).
Relaia general de calcul a capacitii de producie este urmtoarea:
Cp = A T I
n care: A este caracteristica dimensional a unitii productive cu rol de verig con-
ductoare, respectiv: volum util, n m3, suprafa de producie, n m2, numr de utilaje
de acelai tip; T indicator de utilizare extensiv, respectiv fondul de timp, n ore / an; I
indicator de utilizare intensiv, de exemplu norma de producie, n uniti fizice / or.
Capacitatea de producie este ns un indicator tehnico-economic cu dubl valoare:
msur a posibilitilor poteniale productive, condiionate de factorii specifici
care acioneaz n mod concret n ntreprinderea productiv;
msur a posibilitilor poteniale productive maxime ale ntreprinderii.
n aceste condiii, apar dou noiuni de capacitate de producie, respectiv capacitatea
tehnic i capacitatea de regim. Diferena dintre cele dou mrimi definete rezerva de
capacitate, iar raportul procentual al celor dou definete gradul de utilizare a capacitii de
producie. Metodele de calcul specifice sunt tratate pe larg n literatura de specialitate.
Factorii care pot contribui la mbuntirea utilizrii capacitii de producie pot fi
grupai n trei categorii:
factori de mbuntire din punct de vedere intensiv (care asigur realizarea unei
cantiti mai mari de produse cu aceleai utilaje i n aceeai unitate de timp): modernizarea
i perfecionarea utilajelor existente, introducerea n producie a unor procedee moderne,

creterea nivelului de calificare a forei de munc, folosirea unor regimuri de lucru optime,
prin respectarea prescripiilor tehnice i tehnologice, reducerea defectelor i a produselor
declasate;
factori de mbuntire din punct de vedere extensiv (care asigur creterea
volumului de producie pe acelai utilaj prin folosirea mai bun a timpului de funcionare a
acestuia): reducerea ntreruperilor n funcionarea utilajelor, controlul sistematic al cauzelor
ntreruperilor n funcionarea utilajelor, organizarea activitilor de reparaii n vederea
reducerii timpului de staionare pentru reparaii, reducerea sau lichidarea opririlor pentru
reparaii accidentale, reducerea ntreruperilor n funcionare datorate lipsei de materii
prime, energie, for de munc etc.;
factori de mbuntire mixt (att intensiv ct i extensiv): eliminarea locurilor
nguste, organizarea produciei n flux, folosirea mai bun a suprafeelor prin reamplasarea
utilajelor existente i amplasarea unor utilaje noi, raionalizarea spaiilor de transport i de
servire etc.
XI.2.3.5. Forme de organizare a produciei
n funcie de caracterul micrii obiectelor muncii n procesul de producie, se

ntlnesc organizarea produciei discontinue (sau sistemul pe secii) i organizarea produciei
continue (sau sistemul n flux).
Producia discontinu are urmtoarele caracteristici:
obiectul muncii dup fiecare operaie este scos pentru un timp din procesul de
producie i ateapt prelucrarea la operaia urmtoare;
durat mare a ciclului de fabricaie;
cheltuieli mari pentru transport i manipulare;
volum ridicat al produciei neterminate;
numr crescut de executani pentru activitatea de manipulare i transport;
spaii suplimentare de depozitare;
vitez de rotaie sczut a activelor circulante.
Producia continu (n flux) este caracterizat de o micare nentrerupt a
obiectelor muncii de la o operaie la alta. Locurile de munc ce compun procesul tehnologic
sunt amplasate astfel nct operaiile efectuate pe parcursul procesului se succed nemijlocit
unele dup altele, materialul este prelucrat ntr-un ritm uniform, trece printr-o serie de
operaii sincronizate, ceea ce d posibilitatea efecturii simultane a mai multor operaii sau
produse, obiectul muncii deplasndu-se n linie dreapt pn la terminarea tuturor operaiilor.
n general, n industria de confecii procesul de producie este organizat n flux
discontinuu, trecerea semifabricatelor de la un loc la altul efectundu-se manual sau folosind
mijloace de transport simple, obiectele muncii fiind scoase temporar din procesul de
producie ntre diferitele operaii tehnologice unde prelucrarea se face pe loturi.
Principiile organizrii produciei pe sisteme de fabricaie n flux au n coninut
urmtoarele aspecte: cea mai scurt cale de deplasare; continuitate i ritmicitate; diviziunea
optim a muncii; simultaneitate; lot unitar de transport; traseu ferm al procesului de
producie; minimum de timp i minimum de materiale n producia neterminat; inter-
schimbabilitate; trecerea produselor de la o operaie la alta bucat cu bucat sau n loturi de
transport; numrul locurilor de munc de la fiecare operaie s asigure meninerea tactului
stabilit pentru linia n flux.
Management 1369
Indicatorii generali ai organizrii produciei n flux sunt:

cantitatea de produse ce urmeaz a fi realizat n perioada planificat, Q, n buc;
numrul de loturi n care urmeaz a se mpri comanda, l;
cantitatea de produse planificat a se realiza pe linia tehnologic, q = Q / l, n buc;
timpul realizrii unitii de produs, t, n min;
perioada de plan, T = t q, n min;
tactul de realizare a produsului, r = T / Q, n min/buc;
tactul lotului de fabricaie, R = q r, n min/lot;
necesarul de locuri de munc pentru realizarea unui lot de produse cu tactul R,
N = T / R.
Ciclul de fabricaie este definit de succesiunea de activiti prin care trece materia
prim n mod organizat pentru a fi transformat n produs finit. Se stabilete att pentru
fiecare produs, ct i pe atelier, secie sau ntreprindere. Durata ciclului de fabricaie
reprezint intervalul de timp dintre momentul nceperii primei operaii a procesului tehnologic
asupra materiei prime i momentul terminrii ultimei operaii a procesului. Este o mrime
ce caracterizeaz gradul de continuitate al procesului de producie i al activelor circulante.
Formele de organizare n timp cel mai des ntlnite n ntreprinderile din industria
textil sunt:
organizarea succesiv prelucrarea se face n lot; fiecare operaie ncepe numai
dup ce s-a executat operaia precedent la toate reperele din lot; genereaz o durat mare a
ciclului de fabricaie, un nivel ridicat al stocurilor i o vitez de rotaie sczut a activelor
circulante;
organizarea paralel const n realizarea fiecrui produs sau reper printr-un
parcurs independent, urmrind asigurarea continuitii la operaia cea mai lung; confer
avantajul duratei minime a ciclului de fabricaie, dar i dezavantajul c pot aprea ntreruperi
pariale, att la executant ct i la utilaje;
organizarea mixt prelucrarea la fiecare operaie ncepe nainte de terminarea
operaiei precedente la toate reperele din lotul respectiv. Trecerea de la o operaie la alta se
poate realiza n dou moduri:
cnd timpul operaiei urmtoare este mai mare dect timpul operaiei precedente,
trecerea produselor de la o operaie la alta se realizeaz produs cu produs, ca la organizarea
paralel;
cnd timpul operaiei urmtoare este mai mic dect timpul operaiei precedente,
reperele pot fi prelucrate la operaia urmtoare dup un decalaj de timp determinat de
asigurarea continuitii la operaia cu durata cea mai mare.
XI.2.3.6. Gestiunea stocurilor
Prin stoc se nelege o anumit cantitate de resurse, constituit n procedeul de

producie sau desfacere care rspunde unor cerine obiective ale desfurrii procesului.
Prin gestiunea tiinific a stocurilor se urmrete fundamentarea deciziilor privind
conducerea procesului de consum-aprovizionare. n gestiunea stocurilor sunt importante
urmtoarele dou aspecte: nivelul stocurilor din diferite resurse i momentele la care se face
reaprovizionarea. Caracteristica modelelor de gestiune este dat de faptul c fenomenul
economic analizat este descris printr-o funcie a costului total de stocare, cu ajutorul creia
se determin stocul optim, corespunztor valorii minime a funciei. n general, printr-un
model de stoc se nelege un instrument cu ajutorul cruia se minimizeaz volumul de
fonduri ce se imobilizeaz n procesul de stocare i n acelai timp se asigur continuitatea

procesului de producie sau desfacere.
Funciile stocurilor sunt urmtoarele:
asigurarea continuitii i ritmicitii procesului de producie sau a satisfacerii
cererii de consum;
asigurarea unei independene operaionale, care permite o utilizare raional a
activelor fixe i a forei de munc;
influenarea direct a profitului firmei, ca urmare a variaiei preurilor de achiziie
i desfacere n funcie de cantiti i termene;
prentmpinarea unor efecte posibile n situaii de incertitudine.
Constituie stocuri normate cantitile maxime de materii prime, materiale, com-
bustibili i produse necesare asigurrii continuitii procesului de producie n intervalul dintre
dou aprovizionri consecutive, n condiiile folosirii cu maxim eficien a resurselor
materiale, a forei de munc i a capacitilor de producie.
Tipurile de stocuri se difereniaz dup cum urmeaz:
stocul curent de resurs k asigur continuitatea procesului de producie ntre
dou livrri consecutive;
stocul de siguran din resursa k asigur continuitatea procesului de producie n
eventualitatea unor ntreruperi sau perturbaii n aprovizionare;
stocul de pregtire-condiionare a materialului k asigur continuitatea procesului
de producie n cazul cerinelor pentru pregtire sau condiionare (ex. tratamente de relaxare,
antistatizare etc.);
stocul curent pentru transport intern asigur continuitatea procesului cnd
unitile de consum sunt dispersate teritorial;
stocul de iarn asigur continuitatea procesului pe perioada cnd nu este posibil
aprovizionarea din cauza condiiilor climatice;
stocul sezonier asigur continuitatea procesului pe un sezon (ex. n industriile
prelucrtoare ale lnii, cnepii, inului, pieilor etc.);
stocul normat de materiale la sfritul perioadei de plan;
stocul preliminat de materiale la nceputul perioadei de plan;
stocul normat de piese de schimb pentru o anumit perioad de timp.
Principalele elemente care intervin ntr-o gestiune de stocuri sunt:
cererea de articole U poate fi determinist sau aleatorie;
perioada de livrare poate fi determinist, poate depinde de volumul comenzii
de aprovizionare sau poate fi aleatorie;
nivelul stocului se pot lua n considerare urmtoarele: nivel maxim, capacitatea
limit de stocare, nivel minim, nivel de alarm, nivel de reaprovizionare;
costurile utilizate n modelele de stoc:
costul de stocare cs se consider pe unitatea de produs stocat n unitatea de timp
i include cheltuieli legate de stocarea materiilor prime sau produselor, respectiv depozitare,
ntreinere, reparaii, valoarea produselor perisate n timpul stocrii, imobilizarea fondurilor
bneti etc.;
costul de lansare cl include cheltuieli administrative legate de operaiile de
reaprovizionare;
costul de penalizare cp apare n cazul modelelor care admit ruptur de stoc i se
evalueaz prin producia net nerealizat datorat lipsei de stoc, amenzilor, cheltuielilor
suplimentare pentru satisfacerea cererii etc.;
Management 1371
volumul comenzii de aprovizionare n poate fi constant sau variabil n funcie de

legea de gestiune adoptat;
datele la care se face reaprovizionarea t, precum i perioadele de gestiune T.
XI.2.4. Managementul activitii de mentenan
XI.2.4.1. Definiia i obiectivele mentenanei
Prin mentenan se nelege un ansamblu de activiti tehnico-economice i

manageriale care au ca scop asigurarea unei performane maxime a bunului considerat
(utilaj, cldire, instalaie etc.). Ca urmare, este un concept diferit, sub anumite aspecte, de
conceptul ntreinere i reparaii, terminologie utilizat uzual pentru a defini aciuni
concrete de prezervare a caracteristicilor tehnice ale mijloacelor fixe.
Din studiul sensurilor care se mai dau acestui concept, rezult i urmtoarele implicaii
legate de:
fiabilitate i siguran n funcionare;
costuri;
risc n funcionare;
resurse umane;
protecia mediului.
Cea mai recent filozofie a domeniului managementului mentenanei este reprezentat
de Mentenana Productiv Total (TPM), care reprezint n fond echivalentul lui Total
Quality Management (TQM) aplicat n mentenan.
Ca definiie general, principiile care stau la baza TPM sunt urmtoarele:
obinerea unui randament global maxim pentru utilaje i instalaii;
stabilirea unui sistem global de mentenan productiv, pe toat durata de via a
mijloacelor fixe;
implicarea n mentenan a tuturor compartimentelor de munc, de la concepie
la exploatare, precum i a managerilor acestora;
creterea autonomiei de aciune a angajailor, organizai n cercuri (similare
cercurilor de calitate).
La aceste principii adugm cele mai recente tendine ale domeniului, respectiv
urmrirea n plus a aspectelor referitoare la:
eliminarea sistematic a pierderilor;
instruire tehnic i operaional;
concepie i gestiune (pentru produse i echipamente);
calitatea produselor;
performana serviciilor de mentenan;
gestiunea securitii bunurilor i mediului nconjurtor.
Principiile enunate au ca scop evidenierea anumitor aspecte ale idealului de
mentenan i nu pot dect s confirme importana strategic a acesteia n asigurarea
succesului activitilor productive ale firmei. De aici rezult puternica influen asupra
rezultatelor de ansamblu ale firmei, de unde i complexitatea sarcinilor, ndreptate n
urmtoarele direcii:
asigurarea calitii produselor obinute, prin asigurarea parametrilor optimi de
funcionare a utilajelor i instalaiilor;
reducerea costurilor de producie, prin asigurarea unei fiabiliti maxime a

mijloacelor fixe i a unui rspuns rapid pentru nlturarea perturbaiilor de funcionare
a sistemului de producie;
respectarea termenelor de livrare, prin asigurarea disponibilitii necesare
pentru mijloacele fixe;
asigurarea securitii muncii, contribuind la nlturarea cauzelor care stau la
baza apariiei avariilor ce pot amenina sigurana angajailor firmei;
protecia mediului, prin crearea condiiilor optime de desfurare a produciei,
fr emanaii de noxe, contribuind la prezervarea mediului.
n acest context, obiectivele mentenanei se pot defini n legtur cu cele ale
TPM. Direcia de aciune principal este cea a performanelor tehnice ale mijloacelor
fixe din dotare, care, n cele din urm, vor fi exprimate prin indicatori i mrimi
specifice mentenanei. Acestea fiind menionate, considerm c obiectivele mentenanei se
vor constitui n obiectivele 0 ale TPM:
0 opriri accidentale ale utilajelor i instalaiilor;
0 accidente de munc.
0 poluare a mediului;
0 defecte ale produselor obinute.
XI.2.4.2. Elemente de structur a mentenanei
n funcie de complexitatea lor, activitile specifice de mentenan sunt structurate

pe mai multe niveluri.
Activiti de mentenan de nivel I. La acest nivel se vor ntlni activiti de
mentenan relativ simple, care vor fi efectuate n principal de operatorii de producie,
n cadrul procesului de automentenan (se va defini ulterior). n acest mod vor fi
rezolvate sarcini curente de ntreinere, cum ar fi:
curirea de ansamblu i a zonei de lucru a utilajului;
pstrarea ordinii la locul de munc;
lubrifierea;
reglarea unor parametri de funcionare;
verificarea nivelului fluidelor, a tensiunii de strngere a diferitelor componente, a
ntinderii curelelor de transmisie etc.;
ntocmirea unor fie ce vor conine date referitoare la parametrii tehnologici
obinui i la timpul efectiv de funcionare, precum i arhivarea acestora;
alte activiti preventive, de mic dificultate.
alert asupra disfuncionalitilor de funcionare necesar a fi rezolvate de
specialiti.
Efectuarea acestor activiti nu necesit ndemnri deosebite din partea muncitorilor,
singura problem fiind cea a acceptrii i disponiblitii acestora de a realiza sarcini
care, prin tradiie, reveneau operatorilor mentenanei (mentenorilor).
Activiti de mentenan de nivel II. Vor fi efectuate de ctre mentenori, specializai
n prestarea de activiti de ntreinere i reparaii specifice, cum ar fi:
activiti curente corective;
intervenii preventive-sistematice, cu grad ridicat de dificultate;
amplasri / reamplasri ale utilajelor etc.
Management 1373
Aceste activiti au un grad ridicat de dificultate, prin urmare nu pot reveni auto-
mentenanei.
Activiti de mentenan de nivel III. La acest nivel se realizeaz consultana i
supervizarea activitilor de mentenan de nalt dificultate sau nerepetitive, aprute n
mod excepional. Cad n sarcina fie a experilor din compartimentul de mentenan, fie a
celor din tere firme sau a constructorilor utilajelor sau instalaiilor respective, pe perioada
de garanie sau post-garanie.
Din punct de vedere al sistemelor de mentenan utilizate, se ntlnesc mentenana
corectiv i mentenana preventiv.
Mentenana corectiv reprezint ansamblul de activiti realizate dup defectarea
unui mijloc de producie sau dup degradarea funciei sale n mod neprevzut; aceste
activiti constau n localizarea defectelor i diagnosticul acestora, repunerea n funciune,
cu sau fr modificri, controlul bunei funcionri. Aceasta se descompune n dou
subtipuri.
Mentenana curativ, care reprezint activiti de mentenan corectiv, care
au ca obiectiv repunerea unui mijloc de producie ntr-o stare specific de funcionare,
care i permite ndeplinirea funciilor sale. Aceste activiti pot fi reparaii, modificri
sau amenajri care au ca obiect suprimarea defeciunilor.
Mentenana paliativ, care reprezint activiti de mentenan corectiv destinate a
permite unui mijloc de producie, n mod provizoriu, ndeplinirea integral sau parial a
funciilor sale. Se apeleaz n mod curent la depanare, aceast mentenan paliativ fiind n
principal constituit din aciuni cu caracter provizoriu care trebuie urmate de aciuni
curative.
Aceste sisteme de mentenan sunt specifice firmelor cu un grad redus de dezvoltare
i structurare a mentenanei, fiind, din nefericire, nc destul de des ntlnite n industria
textil.
Mentenana preventiv este mentenana care are ca obiect reducerea probabilitilor
de defectare sau degradare a unui bun sau serviciu.
Se pot aminti cteva tipuri de mentenan preventiv.
Mentenana sistematic se constituie n mentenana realizat prin activiti de
ntreinere, reparaii curente, revizii i reparaii capitale, constituite ntr-un plan tehnic
normat de intervenii, specific fiecrui tip de utilaj n parte. Este tipul de mentenan cel
mai des ntlnit n industria textil romneasc, tipurile de intervenii amintite anterior fiind
reglementate prin STAS-uri specifice fiecrui tip de utilaj i fiecrui sector industrial n
parte, care ns nu mai este de actualitate n firmele cu un nivel tehnologic actualizat
tendinelor mondiale.
Mentenana condiional are semnificaia mentenanei realizate prin intermediul
urmririi parametrilor de uzur ai elementelor sau subansamblurilor-cheie ale utilajelor,
prin intermediul unor instrumente specifice (analizoare de uzur, de vibraii etc.), urmnd
ca interveniile de mentenan s fie realizate o dat ce a fost depit un prag de uzur
prestabilit. Este sistemul ntlnit n cazul ntreprinderilor de tricotaje, filaturi i estorii,
care utilizeaz maini automate sau semiautomate, cu funcionarea asistat de calculator.
Mentenana previzionar reprezint mentenana preventiv subordonat analizei
de evoluie urmrit de parametrii semnificativi ai degradrii bunului, ce permite ntrzierea
i planificarea interveniilor pn ntr-un moment premergtor apariiei unui defect.
Reprezint nc un deziderat pentru industria textil romneasc, sistemul fiind specific

sectoarelor industriale care utilizeaz tehnologii de vrf.
XI.2.4.3. Metode, tehnici, instrumente utilizate
Managementul mentenanei ne pune la dispoziie o multitudine de metode ce pot fi

aplicate n domeniul industrial textil, dintre care amintim:
AMDEC (Analiza Modului de Defectare, a Efectului i Criticitii) reprezint o
metod de analiz care ncearc s pun n comun competenele tuturor grupurilor de
munc implicate n procesul de mentenan pentru clasificarea defectelor, evaluarea
criticitii lor i elaborarea planului de msuri de ameliorare a mentenanei;
Controlul statistic al funcionrii utilajelor se constituie ca o metod dinamic de
urmrire a funcionrii utilajelor, bazat pe cri de control, urmrite statistic;
Diagrama RTUM (Reeaua Tehnic i Uman a Mentenanei) este o metod de
management a ansamblului de relaii, activiti, proiecte i informaii specifice mentenanei;
Analiza cauz-efect permite identificarea problemelor de fond ale mentenanei;
5M (Mna de lucru, Mijloace de munc, Mediu, Metode, Materiale) permite
identificarea principalelor elemente care concur la ndeplinirea obiectivelor mentenanei;
Analiza funcional permite cercetarea sistematic, pe baz de arborescene
specifice, a cauzelor i combinaiile de evenimente care afecteaz funcionarea unui sistem;
Pareto metod ce permite direcionarea performant a resurselor spre activiti
de mentenan prioritare.
Toate aceste metode stau la baza constituirii unui instrument de baz al manage-
mentului mentenanei MBF (Mentenana Bazat pe Fiabilitate), metod care presupune
parcurgerea urmtoarelor etape:
1 identificarea amplasamentelor i a echipamentelor de studiat;
2 analiza defeciunilor de funcionare a utilajelor;
3 elaborarea planurilor tehnice de mentenan;
4 optimizarea planurilor de mentenan i organizarea buclei de feed-back
(etapele 4-2).
n principiu, metoda presupune identificarea utilajelor-cheie ale unei firme i
realizarea pentru acestea a unor planuri tehnice de mentenan optime. n acest fel,
mentenana se va realiza selectiv i precis direcionat, respectiv echipamentelor identificate
ca fiind critice. n acest fel se asigur un maxim de efecte, prin eliminarea situaiilor
clasice, n care se executa mentenan pentru c aa era prevzut n normative, dei
experiena arta c respectiva activitate nu era necesar.
XI.2.4.4. Calcule de dimensionare
Volumul de activiti de mentenan este dificil de estimat, ntruct parametrii

de performan ai funcionrii utilajelor sunt fundamentai pe baze statistice, variaia
lor realizndu-se n realitate n limite foarte largi. Ca urmare, principalul element de
dimensionare a activitii de mentenan va fi costul, structurat pe tipuri de mentenan sau
pe utilaj.
Management 1375
Criteriul economic ce st la baza calculului de dimensionare este costul total mediu

de mentenan pe unitatea de timp, ce capt aspecte specifice n funcie de politica de
mentenan adoptat. Ca urmare, vom ntlni [14,19,20]:
costul total mediu de mentenan curativ pe unitatea de timp, C11:
p + P lei
C11 = (XI.2.1)
MTBF or
unde p este costul unei intervenii preventive, n lei; P cost suplimentar, suportat n cazul
defectrii utilajului, n lei; MTBF media timpului de bun funcionare, respectiv media
intervalului de timp scurs ntre dou defectri succesive (determinat statistic), n ore.
costul total mediu de mentenan paliativ pe unitatea de timp, C12:
p + P lei
C12 = (XI.2.2)
MTBF or
unde MTBF este media timpului de bun funcionare dup perioada normat (mult mai mic
dect MTBF obinut iniial, n ore.
costul total mediu de mentenan sistematic pe unitatea de timp, C22:
p + P F ( t ) lei
C22 = or (XI.2.3)
m (t )
unde F(t) este probabilitatea de defectare a elementului critic considerat n perioada t de
serviciu. La sfritul acestei perioade va fi necesar o intervenie corectiv (n general,
F(t) = 0); m(t) durata medie de utilizare a elementului critic considerat, n ore. n cazul
unei nlocuiri preventive sistematice la sfritul perioadei T, se poate exprima ca fiind:
T
m ( t ) = 1 F ( t ) dt (XI.2.4)
0
Durata m(t) este deci inferioar perioadei T de nlocuire preventiv sistematic. Dac
se ateapt avaria, se ajunge la cazul mentenanei corective, n care m(t) = MTBF.
costul total mediu de mentenan condiional pe unitatea de timp, C3:
p+g lei
C3 = (XI.2.5)
K c MTBF or
unde g este costul de aplicare al mentenanei condiionale, exprimat ca sum a cheltuielilor de

achiziionare a captorilor i senzorilor necesari i ale celor de citire, decodificare i inter-
pretare a datelor culese; Kc coeficient de intervenie condiional, ce crete de regul MTBF.
costul total mediu de mentenan previzonar pe unitatea de timp C23:
p+g lei
C23 = (XI.2.6)
K p MTBF or
unde Kp este coeficient de intervenie previzionar, care va mri substanial MTBF.

Ca urmare a acestor costuri, alegerea tipului de mentenan se va face n funcie de:
costul de nlocuire sau intervenie preventiv p;
costul de intervenie dup defectare P;
MTBF;
costul instrumentelor de mentenan condiional (g).
XI.2.4.5. Indicatori de eficien ai mentenanei
Indicatorii de apreciere a eficienei activitii de mentenan se clasific n trei

categorii:
indicatori de disponibilitate;
indicatori de fiabilitate;
indicatori de eficien a timpului de funcionare.
Indicatori de disponibilitate. Avnd noiunea de disponibilitate definit n capitolele
anterioare, ca indicatori de eficien se amintesc:
Disponibilitatea medie DM este:
MTBF
DM = (XI.2.7)
MTBF + MTTR
unde: MTBF este media timpului de bun funcionare; MTTR media timpului total de
repunere n funciune.
Indisponibilitatea medie IM este:
MTTR
IM = (XI.2.8)
MTBF + MTTR
Indicatori de fiabilitate. n aceast categorie intr:
Fiabilitatea utilajului FU, care se calculeaz cu relaia:
Np
FU = (XI.2.9)
TF
n care: Np este numrul de pene n timpul funcionrii; TF timpul de funcionare.
Fiabilitatea liniei tehnologice FL este:
Np
FL = (XI.2.10)
Nu
unde: Nu este numrul de uniti de producie din linia tehnologic.
Indicatori de eficien a timpului de funcionare. Structura timpului de funcionare
a unui utilaj este prezentat n figura XI.2.6.
TI M P TOTA L DE FUNC IONARE Pi erderi
TI M P BRUT DE FUNC IONARE Opri ri uti l aj (pene, schi mb` ri pi ese etc)
TI MP NET DE FUNC I ONA RE Ecart de perf orman`
TI M P UTI L Non-cal i tate (rebuturi , retuuri etc.)
Tu Tf Tbf Ttf Ti mp
Fig. XI.2.6. Diagrama de timp a utilajului.

Management 1377
Cunoscnd ct de important este ca un echipament s funcioneze util, evideniem

urmtorii indicatori de eficien:
Rata brut de funcionare RBF este:
Tbf
RBF = (XI.2.11)
Ttf
unde: Tbf este timpul brut de funcionare; Ttf timpul total de funcionare.
Rata de performan RP este:
Tnf
RP = (XI.2.12)
Tbf
unde Tnf este timpul net de funcionare.

Rata calitii n funcionare RCF este:
Tu
RCF = (XI.2.13)
Tnf
unde Tu este timpul util de funcionare.

Rata randamentului sintetic RRS este:
Tu
RRS = (XI.2.14)
Ttf
ntre indicatorii enumerai mai sus exist urmtoarea relaie:

RRS = RBF RP RCF (XI.2.15)
RRS este indicatorul care a relansat importana strategic a activitii de mentenan,
o valoare de peste 80% fiind deseori asociat cu nivelul de performan cerut de TPM.
n cazul n care analiza se realizeaz pentru o secie sau pentru ntreaga firm, RRS
capt dimensiunea de Rat a Randamentului Global (RRG), noiune considerat de baz n
abordarea mentenanei pe baza conceptului TPM.
Indicatori economici de eficien a activitii de mentenan. n aceast categorie
exist:
Indicatori cureni de calcul al eficienei economice, care este de mai multe categorii:
Eficiena compartimentului de mentenan EM:
Ci
EM = i
, (XI.2.16)
Vact
unde: Ci este costul sistemului de mentenan de tipul i; Vact valoarea din activ a bunurilor
de ntreinut.
Eficiena activitii de mentenan EAM:
Cd
E AM = , (XI.2.17)
Ci
i
unde Cd este costul defectrii (explicitat n capitolele anterioare);

Eficiena activitii preventive Ep:
Cp
Ep = (XI.2.18)
Ci
i
unde Cp este costul mentenanei preventive.

Subcontractarea activitii de mentenan SM:
Cs
SM = , (XI.2.19)
Cm
unde Cs este costul activitilor subcontractate.

Indicatori bugetari. ntruct indicatorii prezentai n continuare nu au denumiri
specifice, se vor nota IJ (j = 1-7). Se evideniaz:
Cm
I1 = , (XI.2.20)
VA
unde VA este valoarea adugat.
Cm
I2 = , (XI.2.21)
CA
unde CA este cifra de afaceri.

Cm
I3 = , (XI.2.22)
Q
unde Q este cantitatea de produse realizat.

Cm + C I
I4 = , (XI.2.23)
CA
unde CI este costul de indisponibilitate (exprimat n capitolele anterioare).

C gr
I5 = (XI.2.24)
Q
unde Cgr este costul global redus;

Cmrr
I6 = , (XI.2.25)
Cm
unde Cmrr este costul de modernizare, renovare sau reconstrucie.

Vum
I7 = (XI.2.26)
Cm
unde Vum este valoarea utilajelor folosite n activitatea de mentenan.

Management 1379
XI.2.5. Managementul performanei
XI.2.5.1. Definirea, obiectivele i utilitatea managementului

performanei
Managementul performanei reprezint o reea deschis, interactiv i evolutiv,

de procese de management susinute de mecanisme i instrumente specifice, a crei misiune
este creterea performanei organizaionale.
n aceast abordare, nodurile de baz ale reelei sunt definite de urmtoarele procese:
Procesul de stabilire a obiectivelor de performan, proces ce trebuie susinut de
dezvoltarea unor mecanisme specifice n cadrul organizaiei, care s asigure c obiectivele:
reprezint particularizri ale strategiilor i nevoilor de dezvoltare ale organizaiei;
sunt stabilite de comun acord n cadrul diferitelor niveluri ierarhice ale organizaiei;
sunt cunoscute i susinute de ctre cei crora li se adreseaz;
sunt n deplin concordan unele cu altele i consecvente n cadrul organizaiei;
sunt realiste i msurabile.
Procesul continuu de management al performanei, control i feedback, avnd
un dublu scop:
cunoaterea nivelului curent de performan i a poziiei acestuia fa de standardele
stabilite;
identificarea prghiilor de mbuntire a nivelului de performan.
Procesul de msurare a performanei, susinut de seturi integrate de criterii,
standarde i indicatori de performan, a cror proiectare s ia n considerare specificitile
legate de:
performana individual, de grup i organizaional;
performana procesului i performana sistemului.
Procesul de recompensare a performanei, finalizat la nivel individual prin
diferite recompense, att intrinseci ct i extrinseci.
n definiia prezentat mai sus termenul de reea deschis este utilizat pentru a
sublinia flexibilitatea i adaptabilitatea managementului performanei la specificul contextului
organizaional. n acelai timp termenul ilustreaz permeabilitatea managementului
performanei la diferite procese, programe sau proiecte care pot concretiza pentru o anumit
perioad de timp managementul performanei, elemente care determin n acelai timp o
continu dezvoltare i perfecionare a acestuia.
Cu alte cuvinte, cadrul reea de baz trebuie adaptat n mod continuu la cerinele de
dezvoltare ale organizaiei, n funcie att de schimbrile din mediul extern ct i de
transformrile interne ale organizaiei, prin adugarea unor noi noduri definite de
procesele care concretizeaz demersurile de dezvoltare ale organizaiei.
Literatura de specialitate reliefeaz patru categorii generice, denumite simbolic
Cei patru CP, n care pot fi ncadrate obiectivele managementului performanei
organizaionale:
CP1: Controlul poziiei constituie un obiectiv esenial al procesului de msurare
a performanei, tiut fiind faptul c este foarte dificil, dac nu imposibil, de condus
ceva ce nu poate fi msurat. Controlul poziiei i, implicit, al nivelului de performan al
organizaiei, poate nsemna:
definirea/determinarea poziiei concureniale a organizaiei;
compararea poziiei organizaiei (benchmarking);

msurarea progresului organizaiei.
CP2: Comunicarea poziiei organizaiei n multe cazuri comunicarea poziiei
este cel puin la fel de important ca i controlul acesteia. Exist situaii n care
organizaiilor li se cere s comunice poziia lor ctre diferite organisme (de exemplu, pe
plan financiar sau legislativ), dup cum exist i situaii n care este decizia organizaiei de
a comunica poziia sa anumitor grupuri int externe (clieni, proprietari, furnizori) sau
interne (angajai). Din acest ultim punct de vedere, n special, indicatorii de performan,
definii n mod adecvat, pot oferi un limbaj care s constituie suportul de baz al
comunicrii poziiei organizaiei.
CP3: Confirmarea prioritilor organizaiei datele referitoare la performana
organizaiei nu numai c ofer o perspectiv asupra poziiei acesteia, ci, n acelai timp,
permit membrilor organizaiei s identifice distana fa de obiectivele propuse. Evaluarea
performanei nseamn att determinarea gradului de ndeplinire a obiectivelor ct i
determinarea/confirmarea aciunilor necesare pentru atingerea obiectivelor finale, respectiv
a standardului de performan stabilit. Cteodat aceasta poate implica chiar re-evaluarea
obiectivelor i deci a prioritilor organizaiei.
CP4: Construirea progresului procesul de msurare nu poate mbunti el
nsui nivelul de performan. Impactul va putea fi observat numai dac oamenii i vor
desfura activitile ntr-un mod mai eficace i eficient, sau dac procesele de baz ale
organizaiei vor fi schimbate. Totui, indicatorii de performan pot ajuta la construirea
progresului, deoarece:
procesul de msurare comunic prioriti: prin faptul c se msoar ceva se
transmite un semnal care spune c acea dimensiune a performanei este important, deci
trebuie avut n vedere;
msurarea este adesea legat de recompensare: recompensele ajut angajaii s
urmreasc, cu ajutorul indicatorilor, obinerea unei bune performane;
indicatorii ilustreaz explicit progresul.
O problem deosebit de important legat de managementul i msurarea performanei
o constituie faptul c organizaiile, ca i organismele vii, pentru a supravieui trebuie s
satisfac unii parametri de performan ne-negociabili. O modalitate util de a conceptualiza
parametrii ne-negociabili ai performanei este de a-i aborda ca limite de performan. Dac
nivelul de performan scade sub limita acceptabil, nsi viaa organizaiei este pus n
pericol. Pentru multe organizaii o astfel de dimensiune ne-negociabil a performanei este
fluxul de lichiditi, ns dimensiunile ne-negociabile ale performanei nu sunt numai
de natur financiar. Ele sunt determinate de ctre toi stakeholder-ii unei organizaii,
nu numai de ctre acionari sau proprietari (stakeholder orice grup din interiorul sau
exteriorul organizaiei care are un interes n performana acesteia).
n paralel cu cele patru clase generice de obiective prezentate anterior se pot
identifica i trei roluri generice care definesc utilitatea managementului i msurrii
performanei organizaionale, i anume: conformitate, control, dezvoltare.
Conformitatea se refer la acele dimensiuni ale performanei care au fost identificate
ca fiind ne-negociabile. n acest context, indicatorii de performan joac rolul unui sistem
radar care s semnalizeze din timp pericolul de a depi limita de siguran, pentru a se
putea ntreprinde aciunile corective necesare.
Controlul se refer la necesitatea abordrii multidimensionale a performanei. O
singur dimensiune nu poate reflecta cu acuratee starea de sntate a unui sistem, fie c
este el o economie, un spital, o coal sau o afacere. Este necesar deci un set echilibrat de
criterii i indicatori de performan.
Management 1381
Dezvoltarea este strns legat de comportamentul strategic al organizaiei. Strategiile

exprim, n ultim instan, o serie de ipoteze i presupuneri legate ntre ele. Se presupune,
de exemplu, c o performan mbuntit a livrrilor va avea ca rezultat o mai mare
satisfacie a consumatorilor, iar aceasta va genera la rndul ei o cretere a vnzrilor. Dar
nu exist nici o garanie c aceste presupuneri se vor transforma n realitate. Testarea
validitii este n fapt cel de-al treilea rol al msurrii performanei. Deci trebuie s ne
ntrebm nu dac a fost implementat strategia, ci dac aceast strategie este corect. Se
poate pune problema de a chestiona nsei valorile i normele care ghideaz comporta-
mentul organizaiei.
n tabelul XI.2.8 sunt prezentate caracteristici ale procesului de msurare a performanei
pentru fiecare din cele trei roluri pe care acesta le poate ndeplini. Msurarea fiind
componenta cheie a procesului de management al performanei, i se va aloca acesteia
modelul generic conceptual al managementului performanei, i anume, modelul intrri -
procese - rezultate tactice - rezultate strategice.
Tabelul XI.2.8
Structura i rolurile procesului de msurare a performanei
CONFORMITATE CONTROL DEZVOLTARE

ndeplinirea Evaluarea potenialelor Determinarea
parametrilor de ameninri pentru validitii i
performan viabilitatea pe termen actualizarea
nenegociabili lung a organizaiei strategiilor
1 2 3 4
INTRRI: Criterii / indicatori de Un set echilibrat de Abordare
Ce tip de criterii / performan criterii / indicatori de multicriterial
indicatori de unidimensionali performan Indicatori
performan se vor multidimensionali
avea n vedere?
PROCESE: Proces continuu ntlniri structurate Discuii nestructurate
tipul procesului Zilnic Lunar Trimestrial
frecvena Minute Ore Zile
durata
REZULTATE Semnal sntatea pe
TACTICE: Semnal parametrul Semnal invalidarea
termen lung a
ne-negociabil este n prezumiilor care stau
Care sunt rezultatele organizaiei este
pericol de a fi nclcat la baza strategiei
ateptate? ameninat
REZULTATE Reglare aciuni care
STRATEGICE: Reglare aciuni
s conduc la Reglare reevaluare i
coordonate de adaptare la
Ce comportamente ncadrarea reformulare a viziunii
schimbrile impuse de
implic rezultatele parametrului n limitele i strategiilor
mediu
obinute? vitale
ACTORI: Managementul de vrf
Care sunt principalii Cei direct afectai de Managementul de vrf al + ali actori implicai
actori implicai n nivelul de risc al organizaiei n definirea strategiei
procesul de parametrului organizaiei, din interi-
msurare a orul sau exteriorul
performanei? acesteia + facilitator
1 2 3 4
Care sunt rolurile Rezolvarea problemei Efectuarea controlului; Participanii: ches-
fiecruia? (ex.: s se asigure c identificarea oricror tionarea validitii i
limita de siguran nu ameninri pentru actualitii strategiilor,
este depit) sntatea pe termen lung pe baz de date i nu de
a organizaiei; definirea sentimente.
aciunilor corective. Facilitatorul:
asigurarea onestitii
ntlnirilor /
participanilor
CONTEXT: Orientat ctre aciune Profesionist i focalizat Lejer, reflective
Care este cel mai Potenialele probleme Analiza trebuie s fie Trebuie analizate
adecvat climat / trebuie rezolvate adnc, complet, relativ elementele de baz ale
mediu? repede rapid strategiei. Identificarea
potenialelor cauze
care au generat tiparele
identificate n setul de
date
Ct mai aproape de ntr-un cadru formal, cu Pe teren neutru, n
poteniala problem autoritate exterior
Imediat ce poteniala n timpul orelor normale n afara orelor normale
problem este de lucru de lucru
semnalat
n mediul contemporan, caracterizat de o competitivitate din ce n ce mai mare i de

o evoluie permanent a pieelor, performana organizaiilor este crucial pentru succesul i
supravieuirea lor. Pentru acestea, ca i pentru oamenii care le dau via, demersul de
a dezvolta i implementa sisteme de msurare a performanei poate fi sintetizat n
urmtoarele patru ntrebri:
9 De ce dorim s msurm performana noastr?
9 Ce msurm i ce ar trebui s msurm?
9 Cum msurm?
9 Ce ar trebui s facem cu datele rezultate?
XI.2.5.2. Metode, tehnici i instrumente utilizate n managementul

i msurarea performanei n organizaii
Piramida performanei organizaionale. Urmrind dezvoltarea unui model

practic al msurrii performanei n cadrul organizaiilor, a fost dezvoltat o piramid
a performanei, prin aezarea unele peste altele a unor crmizi reprezentnd diferite
dimensiuni ale performanei, model care a semnalizat schimbarea de paradigm n abordarea
performanei organizaionale.
Modelul promoveaz, prin structura propus, procesul de nvare n cadrul organizaiei,
prin relaionarea aciunilor curente cu obiectivele strategice i de asemenea ncurajeaz
structurile diferitelor funcii ale unei organizaii s gndeasc i s acioneze ca o echip.
La vrful piramidei se situeaz viziunea i valorile organizaiei. Acestea exprim
spiritul, viaa i sufletul ei. Viziunea unei organizaii ilustreaz ceea ce aceasta dorete s
devin n viitor.
Management 1383
VIZIUNE
Obiective
Uniti de
afaceri
POZIIE
PIA FINANCIAR Criterii i
indicatori de
performan
Satisfacia Flexibilitate Procese
consumatorilor Productivitate majore
Departamente,
Ciclu de
Calitate Livrare Pierderi grupuri, echipe
fabricaie
Sisteme de management al performanei Indivizi
Eficacitate extern Eficien intern
Fig. XI.2.7. Piramida performanei organizaionale.
Al doilea nivel al piramidei cuprinde obiective i criterii pentru domeniile cheie de

activitate. Majoritatea firmelor definesc succesul n dou moduri: n primul rnd, prin
atingerea unor obiective pe termen scurt legate de fluxul monetar i profitabilitate, i, n al
doilea rnd, prin atingerea unor obiective pe termen lung legate de poziia concurenial a
firmei. Criteriile legate de pia, definite de consumatori, pot include segmentul de pia
absolut sau relativ, raportat la poziia principalilor concureni.
Al treilea nivel al piramidei se adreseaz unitii de producie care, prin procesele
desfurate, leag indicatorii de performan tradiionali de msurile operaionale ale activitilor
de zi cu zi. Dimensiunile performanei cel mai adesea analizate pentru aceste procese sunt:
satisfacia consumatorului diferena ntre ce se ateapt i performana realizat,
sau echilibrul ntre ceea ce ateapt consumatorul i produsul/serviciul livrat;
flexibilitatea este situat n inima piramidei performanei, deoarece definete
rspunsul firmei la cerinele n continu schimbare ale consumatorilor;
productivitatea arat ct de eficace au fost folosite resursele, inclusiv timpul,
pentru realizarea obiectivelor legate de satisfacia consumatorului i flexibilitate.
La baza piramidei stau criterii specifice de performan pe care managerii i
angajaii le pot urmri i controla zilnic.
Aa cum sugereaz modelul, fiecare nivel de performan este legat de cele superioare
i inferioare. Produsele sau serviciile cu o calitate foarte bun i timp de livrare redus
conduc la satisfacia consumatorului. Combinnd timpul de livrare, dependent de mediul
exterior (cnd dorete consumatorul s fie livrat produsul) cu durata ciclului de fabricaie,
dependent de mediul interior (optimizarea folosirii capacitilor de producie), este definit
flexibilitatea. Productivitatea poate crete prin reducerea ciclului de fabricaie i a pierderilor.
La nivel departamental, pierderile includ toate acele resurse i activiti care nu adaug
valoare, dar care apar din necesitatea realizrii altor obiective de performan. Cteva exemple
de agregare a nivelurilor de performan sunt prezentate n figura XI.2.8.
VIZIUNE
PIA POZIIE
FINANCIAR
Satisfacia Flexibilitate Productivitat

consumatorilor
Ciclu de
Calitate Livrare fabricaie Pierderi
Fig. XI.2.8. Agregarea nivelurilor de performan.
Modelul piramidal ilustreaz cum viziunea organizaiei poate fi regsit n interiorul

acesteia prin intermediul unei reele de criterii de performan care reflect att eficiena
intern ct i eficacitatea extern. Managementul performanei se adreseaz astfel nu numai
performanei interne financiare i de productivitate, ci i celei externe, legate de segmentul
de pia, satisfacia consumatorilor, calitate, modul i timpul de livrare a produselor i
serviciilor. Se sugereaz astfel c una dintre sarcinile majore ale managerilor o reprezint
conexiunile, care, de altfel, au un rol primordial n definirea i funcionarea diferitelor bucle
de feedback din cadrul piramidei (fig. XI.2.9).
Tabloul de bord echilibrat (TBE). Tabloul de bord echilibrat (The Balanced
Scorecard) a fost formulat de ctre Robert S. Kaplan i David P. Norton, n 1992, ca
rezultat al unui proiect de cercetare de un an de zile derulat n cadrul a 12 companii
considerate a fi numrul 1 n domeniul msurrii performanei la acea dat. n esen,
dou idei, aparent simple, formeaz fundamentul acestei metode:
Pentru ca organizaiile s aib succes pe termen lung, trebuie satisfcute ateptrile
a trei categorii de stakeholderi: acionarii, clienii i angajaii. Chiar dac afacerea are
succes pe termen scurt, dac ignor ateptrile uneia din aceste trei categorii, performanele
sale pe termen lung vor avea de suferit.
Toate cele trei categorii de stakeholderi sunt interdependente. Atitudinile i compor-
tamentele angajailor au impact asupra gradului de satisfacere a consumatorilor i de reinere a
acestora. La rndul lor, atitudinile i comportamentele consumatorilor influeneaz satisfacerea
acionarilor i pstrarea acestora. n final, satisfacia acionarilor influeneaz satisfacia anga-
jailor prin recompense, stimulente sau prin investiii n dezvoltarea profesional a acestora.
n 1992, autorii defineau TBE ca fiind: un set de msuri care dau managerilor de
vrf o vedere rapid, dar complet, asupra afacerii.
TBE permite managerilor s priveasc afacerea sub patru aspecte importante
(fig. XI.2.10), oferind rspunsuri la patru ntrebri fundamentale:
Cum ne vd consumatorii? (perspectiva consumatorilor)
n ce trebuie s excelm? (perspectiva intern)
Putem continua s (ne) mbuntim i s crem valoare? (perspectiva inovrii i
nvrii)
Ct valorm pentru acionari? (perspectiva financiar)
Dei ofer managerilor informaii din patru puncte de vedere diferite, TBE
minimizeaz n acelai timp gradul de ncrcare cu informaii, limitnd numrul msurilor
de performan utilizate. TBE foreaz managerii s se focalizeze asupra unui set de msuri
care se dovedesc a fi critice.
Management 1385
Viziune
Frecvena i Bucla 4: Comparare,

detalierea evaluare, adaptare
raportrilor Sistem de raportare
financiar
Uniti de
afaceri
Evaluarea Bucla 3: Comparare, Stabilirea
performanei evaluare, adaptare obiectivelor
Bucla 2: Comparare,
evaluare, adaptare
Zon interfa Procese
Transpunere n Transpunere n majore
termeni financiari termeni operaionali
Departa-mente
Bucla 1:
grupuri
Comparare,
evaluare, adaptare echipe
Raportare Obiective
Activiti
Fig. XI.2.9. Controlul performanei la diferite nivele.
PERSPECTIVA
FINANCIAR
Care ar trebui s fie valoarea
noastr pentru a avea succes
financiar?
PERSPECTIVA PERSPECTIVA
PROCESELOR
CONSUMATORULUI
VIZIUNE INTERNE
Cum trebuie s ne vad
STRATEGIE Care sunt procesele
consumatorii, pentru a putea interne n care trebuie s
realiza viziunea? excelm, pentru a satisface
acionarii i clienii?
PERSPECTIVA
INOVRII I NVRII
Cum vom susine abilitatea
noastr de a (ne) mbunti
astfel nct s putem realiza
viziunea?
Fig. XI.2.10. Cele patru perspective ale Tabloului de Bord Echilibrat.

Metoda ECOGRAI. Ideea de baz a metodei este legat de evaluarea perfor-

manelor sistemelor de producie pe baza unui sistem de indicatori. ECOGRAI este de fapt
o metod care placheaz o structur, cea a tablourilor de bord, pe o alt structur,
respectiv cea a sistemului de conducere a produciei. Aplicarea sa const n definirea unui
ansamblu de tablouri de bord destinate decidenilor din sistemele de conducere a produciei.
Metodele valorii adugate. Exist dou metode de msurare a performanei
organizaionale pe baza valorii adugate, dezvoltate de ctre firma de consultan Stern
Stewart & Co., din S.U.A.
Valoarea economic adugat (EVA). Aceasta este definit prin diferena dintre
profitul net i valoarea costului de oportunitate pentru toate capitalurile investite. Calculul
EVA presupune, n principal, parcurgerea urmtoarelor trei etape de baz:
determinarea capitalului investit n firm;
determinarea costului acestui capital;
multiplicarea acestor dou valori i deducerea lor din profitul net al firmei.
Dac valoarea rezultat este pozitiv, atunci firma genereaz valoare. Dac valoarea
este negativ, atunci firma distruge valoare.
Valoarea de pia adugat (MVA). Este definit prin diferena dintre valoarea de
pia a firmei, determinat de valoarea de pia a aciunilor acesteia, i valoarea contabil
(scriptic) a capitalului utilizat. Din punct de vedere teoretic, MVA reprezint valoarea
actualizat a EVA. De aceea, susin autorii, firmele care-i maximizeaz EVA ar trebui
s-i maximizeze i MVA, mrind astfel valoarea firmei pentru acionari. ns, avnd n
vedere c MVA are n esen un caracter previzional, n timp ce EVA are un caracter
primordial istoric, nivelul EVA poate explica doar parial eventualele schimbri n MVA.
Indicatorii de performan. Caracteristicile generale ale unui indicator ar putea
fi exprimate prin enunarea urmtoarelor principii:
Msurarea performanei trebuie s aib loc la acelai nivel la care au loc
activitile care l genereaz (necesitatea unui control i a unei evaluri locale).
Indicatorii trebuie stabilii n concordan cu obiectivele.
Msurile de performan trebuie s fie uor de cuantificat i de controlat (relativ la
mecanismele de control i de gestiune).
Performana trebuie s poat fi controlat de ctre persoanele crora le este
destinat msurarea.
Msurrile trebuie s poat fi adaptabile ca frecven i s poat fi validate.
Definiia cea mai complet a indicatorului de performan este cea propus de AFGI
(i omologat de AFNOR):
Un indicator de performan este o dat cuantificat care msoar eficacitatea
i/sau eficiena total sau parial a unui proces sau sistem (real sau simulat), n raport cu
o norm, un plan sau un obiectiv determinat i acceptat n cadrul strategic al ntreprinderii.
Un indicator de performan nu este o simpl msur, ci un complex, o asociere ntre:
un obiectiv negociat, aliniat strategiei ntreprinderii;
variabile de aciune determinate, care sunt factori asupra crora acioneaz unul
sau mai muli actori ai sistemului, n scopul evalurii totale sau pariale a unui proces sau
sistem n raport cu obiectivele definite;
mijloace de aciune, care sunt elementele active pentru conducerea performanei
unui proces sau sistem; ele se refer, de exemplu, la resurse (capacitate, ...), produse
(complexitate, ...);
msur a eficacitii, creia i este asociat o unitate de msur.
La definirea unui indicator de performan trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:
desemnarea unui actor responsabil cu producerea sa ( cel care accede cel mai
uor la informaiile necesare);
Management 1387
periodicitatea de elaborare i urmrire a indicatorului, legat de capacitatea sa de

mbuntire;
definiia sa in extenso: relaia matematic de exprimare i metoda de calcul;
sursele informaiilor necesare producerii sale (aplicaii informatice, baze de date,
altele);
modaliti de segmentare, pentru a descompune o form agregat a indicatorului
n forme mai detaliate (ca, de exemplu, segmentarea geografic, descompunere pe teritorii,
pe tipuri de piee, pe linii de produs, pe centre de responsabilitate etc.);
modaliti de urmrire ( prevzut, real, ecart prevzut / real, istoric pe n luni,
compararea cu aceeai perioad a anului trecut, cumulare de la nceputul anului etc.);
modaliti de prezentare (cifre, tablouri, grafice etc.);
list de difuzare.
XI.2.5.3. Etape de implementare a unui sistem de indicatori

de performan
STRATEGIE
Determinarea FCS Formularea obiectivelor
Analiza proceselor i activitilor
Analiza situaiei existente

Defalcarea pe procese a obiectivelor globale
Transformare FCS -FCP
Determinarea obiectivelor locale pe procese
Diagnoz
Identificarea activitilor critice
i a factorilor de performan asociai
Feedback
Analiza performanei
Selectarea factorilor cheie de progres
(determinarea cauzelor)
Determinarea planurilor de aciune
Implementarea sistemului de
Fig. XI.2.11. Procedur de indicatori
implementare a unui sistem de
indicatori pornind de la factorii
cheie de succes i factorii cheie
de performan ai unei Vizualizarea indicatorilor
organizaii industriale.
XI.2.6. Managementul resurselor umane
XI.2.6.1. Concepte, noiuni, obiective, problematic
Managementul resurselor umane reprezint acea latur a managementului care se

ocup n mod direct de asigurarea cu resurse umane, n concordan cu cerinele organizaiei
i cu optimizarea activitii angajailor, n scopul ndeplinirii misiunii i obiectivelor
acesteia.
Obiectivele principale ale managementului resurselor umane (MRU) sunt urmtoarele:
obiectivele strategice se refer la organizarea i planificarea resurselor umane;
obiectivele operaionale au n vedere activitile curente cu care se confrunt
angajaii.
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att managerilor superiori
ct i departamentului de resurse umane. Managerii de vrf au datoria de a cunoate activi-
tile specifice ale resurselor umane, stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele
firmei i departamentul de resurse umane. Managerul de resurse umane are responsabilitatea
promovrii unei concepii corecte asupra coninutului activitilor domeniului condus.
Activitile desfurate n cadrul departamentului de resurse umane implic un mare
numr de persoane, din urmtoarele categorii: executiv (director de resurse umane),
funcionar (ef salarizare), specialiti (normatori), de birou (secretare). Pe de alt parte,
n domeniul resurselor umane sunt implicate dou categorii de persoane: specialiti n
probleme generale de resurse umane, cum ar fi: specialiti n legislaia muncii, statisticieni
etc.; specialiti ntr-un anumit domeniu al resurselor umane, ca de exemplu: specialiti n
recrutare, salarizare etc. Cele dou categorii coexist i important este ca s existe o
colaborare ct mai bun ntre acetia, n scopul realizrii n condiii optime a obiectivelor
organizaiei.
XI.2.6.2.Principalele probleme cu care se confrunt MRU
Problemele pot fi sintetizate n dou mari categorii:

cerine ale organizaiei;
caracteristici ale angajatului.
Acestea pot fi urmrite sintetic n figura XI.2.12.
Proiectarea posturilor. Reprezint aciunea prin care se definesc activitile, operaiile,
procedurile pe care trebuie s le ndeplineasc angajatul care ocup postul respectiv.
Postul reprezint un grup de sarcini, obligaii i responsabiliti pe care le ndeplinete
un salariat.
Pentru proiectarea posturilor se apeleaz la detalierea activitii din cadrul organizaiei,
de la nivelul sintetic al funciei pn la cel mai detaliat nivel, al unitii elementare de munc,
numit micare sau microelement. Orice proces, orict de complicat, se poate descompune
ntr-un numr finit de tipuri de micri (de exemplu: ntinde mna, retrage mna, aplic
presiune, te apleac, te ridic etc.). Studiul metodelor de munc ofer instrumentele utile
pentru realizarea acestor activiti.
Analiza i descrierea posturilor. Analiza are ca rezultat imediat descrierea postului.
Analiza postului const n studierea acestuia din punct de vedere al atribuiilor i
responsabilitilor care revin ocupantului acestuia, al nivelului de pregtire necesar, al
condiiilor pe care trebuie s le ndeplineasc, precum i al condiiilor de lucru.
Proiectarea,
analiza i Motivarea i
Evaluarea Reproiectarea recompensarea
Cerinele descrierea
postului postului personalului
organizaiei postului
Drepturi, obligaii, Managementul Managementul

etic, discriminare grupurilor conflictelor
Pregtirea Recrutarea, selecia Integrarea n Evaluarea

Caracteristicile profesional i
profesional munc i performanelor
angajatului angajarea managementul angajailor
carierei
Fig. XI.2.12. Problematica managementului resurselor umane.

Pentru analiza postului se utilizeaz metodele: observare, auto-fotografiere, interviu,

chestionare. Analiza psiho-ergonomic a locului de munc, parte integrant a analizei
postului, are ca obiective optimizarea proiectrii constructive a locurilor de munc i const
n stabilirea profilului ergonomic, prin acordarea unui punctaj de la 1 la 5 (1 pentru
necorespunztor, 5 pentru perfect) pentru un numr de 8 factori i 27 de criterii de influen
(de exemplu: ambian termic, ambian sonor, poziie principal, poziie defavorabil,
efort de manipulare, independen n munc etc.).
Rezultatul imediat al analizei postului l constituie descrierea postului, care include
informaii referitoare la toate elementele ce caracterizeaz postul respectiv, precum i lista
principalelor sarcini i responsabiliti. Descrierea postului cuprinde dou pri:
identificarea postului const n stabilirea rolului i poziiei postului i a
atribuiilor acestuia;
specificarea postului cuprinde cerinele privind educaia, experiena, trsturile
de personalitate, aptitudinile necesare angajatului pentru a ocupa postul.
n ara noastr, descrierea postului se concretizeaz n fia postului. Aceasta
conine urmtoarele elemente: denumirea postului, compartimentul din care face parte,
relaiile de subordonare ierarhic i funcional, descrierea succint a activitii, principalele
atribuii, responsabiliti i competene, nivelurile factorilor de dificultate ai postului (vezi
evaluarea postului). Analiza postului st la originea evalurii postului.
Evaluarea posturilor. Reprezint aciunea de determinare a gradului de dificultate
al fiecrui post din organizaie, n scopul ierarhizrii posturilor (stabilirea grilei de posturi)
i al recompensrii acestora. Pentru rezolvarea acestei probleme se parcurg urmtoarele
etape: se stabilesc posturile cheie, prin gruparea unui numr de posturi asemntoare,
pentru simplificarea problemei; se stabilete metodologia de evaluare prin definirea
factorilor de dificultate i a ponderii acestora n dificultatea total; se alege metoda de
evaluare; se determin dificultatea posturilor cheie i se ntocmete grila de posturi.
Principalele metode de evaluare a posturilor sunt: preul pieei, ierarhizarea direct,
clasificarea predeterminat, clasificarea pe puncte, compararea factorilor.
Principalii factori de dificultate sunt:
ndemnarea cuprinde: cunotine, experien, abiliti, ingeniozitate;
responsabilitatea se refer la: produs, proces, munca celorlali i sigurana
celorlali;
efortul este fizic i mintal sau vizual;
condiiile postului se refer la condiiile de munc i la riscurile inevitabile.
Metoda clasificrii pe puncte, cea mai riguroas metod de evaluare, const n
stabilirea gradelor i a punctelor care revin fiecrui factor i subfactor de dificultate (se
utilizeaz, de regul, o scar cu 5 grade de dificultate) i, prin sumare, se obine numrul
total de puncte al postului, respectiv poziia acestuia n grila de posturi. Evaluarea posturilor
st la baza recompensrii personalului, furniznd datele pentru determinarea prii constante a
recompensei directe a angajailor. n tabelul XI.2.9 se prezint un exemplu de punctare.
Rezult o poziie de mijloc n ierarhia general a posturilor.
Reproiectarea posturilor. Reprezint ansamblul de aciuni care vizeaz modificarea
coninutului activitii, n sensul mbogirii i actualizrii acesteia. Reproiectarea postului
cuprinde dou laturi:
dezvoltarea orizontal se refer la creterea varietii sarcinilor exercitate la un
anumit nivel;
dezvoltarea vertical presupune extinderea activitii n domeniul prevederii,
organizrii i controlului.
Management 1391
Tabelul XI.2.9
Exemplu de aplicare a metodei clasificrii pe puncte
Numrul Numr total Numr de puncte pentru

Denumirea factorului
factorului de puncte muncitorul calificat
1 Cunotine 100 20
2 Experien 50 20
3 Abiliti 100 40
4 Responsabilitate pentru produs 100 60
5 Responsabilitate pentru proces 100 40
6 Responsabilitate pentru munca celorlali 100 40
7 Responsabilitate pentru sigurana celorlali 100 20
8 Efort fizic 100 80
9 Efort intelectual 100 40
10 Condiii de munc 100 80
11 Riscuri inevitabile 50 30
Total punctaj 1000 470
Reproiectarea postului se poate concretiza n:

lrgirea coninutului activitii, adic acordarea unor responsabiliti suplimentare
i creterea complexitii sarcinilor;
mbogirea coninutului activitilor, adic completarea sarcinilor de execuie cu
sarcini de concepie i control.
Pregtirea profesional. Reprezint procesul de instruire pe parcursul cruia parti-
cipanii primesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor prezente.
Pregtirea profesional cuprinde: formarea profesional i perfecionarea profesional.
Stimularea pregtirii profesionale se realizeaz prin: motivare, recompens, modifi-
carea comportamentului angajailor. Metodele de pregtire profesional sunt: pregtirea la
locul de munc, pregtirea n scopul ndeplinirii responsabilitilor funciei, rotaia pe
posturi, participarea la grupuri eterogene de munc, participarea ca instructor la programele
de pregtire, participarea la edine, participarea la comitete-junior.
Recrutarea personalului. Reprezint activitatea de identificare a persoanelor care
au acele caracteristici solicitate de posturile vacante i atragerea lor n cadrul organizaiei.
Metodele de recrutare sunt: publicitatea, cutarea direct, folosirea reelei de cunotine,
utilizarea consilierilor, utilizarea fiierelor de poteniali angajai, activiti de marketing.
Sursele de recrutare sunt: colile profesionale, liceele, alte uniti, oficiile de munc, centrele
de nregistrare a omerilor, universitile, trgurile de job-uri, asociaiile profesionale etc.
Criteriile de recrutare sunt: competena, experiena, potenialul de dezvoltare al candidailor.
Selecia profesional. Este procesul de alegere a unei persoane, pe baza unor criterii
specifice, n scopul ocuprii unui anumit post. Etapele procesului de selecie profesional
sunt: primirea, intervievarea i administrarea de teste, investigarea mediului din care provin
candidaii, examinarea medical, plasarea noilor angajai i urmrirea integrrii lor.
Integrarea profesional. Cuprinde totalitatea activitilor de sprijinire a noilor
angajai pentru ca acetia s se adapteze la condiiile locului de munc. Factorii responsabili
cu integrarea noilor angajai sunt: departamentul de resurse umane, eful direct al angajatului
i supraveghetorul acestuia. Elementele integrrii profesionale sunt urmtoarele: nscrierea
n statul de plat, explicarea structurii organizatorice i a regulamentelor interne, planificarea
i evaluarea activitii de integrare, prezentarea drepturilor i ndatoririlor, dialogul periodic
cu eful ierarhic, informarea metodologic a noului angajat, integrarea angajatului n
colectiv, aplanarea friciunilor dintre colectiv i noul angajat, explicarea culturii organi-
zaiei i a grupului de munc. Metodele de integrare profesional sunt: integrarea direct pe
post, ndrumarea direct, descoperirea organizaiei, ncredinarea unei misiuni.
Managementul carierei. Reprezint acea latur a managementului resurselor umane,
prin care se asigur succesiunea poziiilor i posturilor ocupate de o persoan n timpul
vieii. Fazele de dezvoltare a carierei sunt: explorarea, stabilizarea, creterea, maturitatea i
declinul.
n managementul carierei sunt implicai urmtorii factori:
organizaia vizeaz stabilitatea i loialitatea angajatului, motivarea performanei;
individul urmrete similitudinea nevoilor lui cu cele ale organizaiei i timpul
limitat al acestuia;
managerii sunt responsabili pentru planificarea i dezvoltarea carierei fiecrui
membru al organizaiei.
Modelele de planificare a carierei sunt:
modelul ans i noroc se bazeaz pe ansa individului de a fi la locul potrivit i n
momentul potrivit;
modelul organizaia tie cel mai bine presupune acceptarea modului de promovare
care ine seama de nevoile organizaiei;
modelul auto-orientat const n stabilirea de ctre individ a carierei, care benefi-
ciaz de asistena organizaiei.
Evaluarea performanelor. Reprezint, alturi de evaluarea posturilor, una dintre
modalitile prin care se difereniaz, inclusiv prin recompens, membrii unei organizaii.
Prin evaluarea performanelor se msoar gradul n care angajaii dintr-o organizaie i
ndeplinesc atribuiile de serviciu. Scopurile evalurii performanelor sunt: reacia invers a
angajailor, dezvoltarea, promovarea, instruirea, clasificarea i recompensarea personalului.
Evaluarea poate fi realizat de ctre eful ierarhic, colegi, subalterni, beneficiari ai
serviciului prestat de angajat, evaluatori externi. Pentru evaluarea performanei este necesar
s se stabileasc:
criteriile de performan, adic acele criterii prin care se pot compara indivizii (de
exemplu: cantitatea de produse, timpul de realizare);
standardele de performan, adic limitele pe care trebuie s le ating criteriile de
performan pentru fiecare angajat.
Metodele de evaluare a performanei sunt diverse. Amintim printre acestea:
metoda scrilor sau grilelor de clasificare, care const n acordarea unui numr de
puncte fiecrui criteriu, n funcie de modul de ncadrare n standarde (de exemplu, se
acord 5 puncte pentru foarte bine, 4 puncte pentru bine, 3 puncte pentru corespunztor,
2 puncte pentru slab i 1 punct pentru necorespunztor). Prin sumarea ponderat a punctelor
se obine un punctaj general, care reprezint calificativul angajatului;
metoda punctajelor, care const n acordarea, pe baza unui regulament propriu, a
unui numr de puncte pentru fiecare criteriu, sumarea punctelor conducnd la un punctaj
general, care stabilete o ierarhie a angajailor(similar cu ierarhia posturilor);
alte metode de evaluare: listele de verificare; comparaia simpl; compararea pe
perechi; distribuia forat; testele de personalitate; eseul; incidentul critic etc.
Management 1393
Recompensarea personalului. Reprezint principala form de motivare a angajailor.

Prin recompense se nelege totalitatea veniturilor materiale i bneti, a nlesnirilor i
facilitilor prezente i viitoare, legate direct sau indirect de calitatea de angajat i de
activitatea i performan desfurat de acetia. Recompensele sunt de dou feluri:
recompensele directe sunt recompensele primite de angajat, pe durata angajrii, n
strns corelaie cu performanele acestuia;
recompensele indirecte sunt venituri sau faciliti datorate calitii de actual sau
fost angajat.
O structur a recompenselor se poate urmri n figura XI.2.13.
Pentru ntreprindere, principala form de exprimare a recompensei o constituie
sistemul de salarizare. Realizarea sistemului de salarizare presupune determinarea a dou
componente ale acestui sistem:
partea constant a salariului, determinat de dificultatea postului;
partea variabil, corelat cu performana individual sau de grup.
Pentru determinarea prii constante a salariului, aa-numita gril de salarii, se
procedeaz n felul urmtor:
se determin punctajul posturilor cheie din unitate, aa cum s-a precizat la evaluarea
posturilor;
se determin dreapta salariilor, adic dreapta de regresie care stabilete corelaia
dintre punctajul postului i nivelul salariului de baz, de forma:
S = aN + b,
unde: S este nivelul salariului; a panta dreptei de regresie (sporul de salariu pentru un
punct dificultate); N numrul de puncte al postului; b nivelul salariului corespunztor
punctajului zero.
Evident, aceast dreapt se determin n strns corelaie cu strategia organizaiei n
domeniul salarizrii, cu legislaia rii n domeniu i cu resursele proprii ale unitii. De
exemplu, unitatea este obligat s acorde salarii cel puin egale cu salariul minim pe
economie, acesta corespunznd postului cu numrul minim de puncte. Panta dreptei
salariului poate fi impus prin raportul dorit, ntre salariul maxim i cel minim din unitate.
Sistemul de salarizare trebuie s conin i prevederi referitoare la partea variabil
a veniturilor salariale: sporuri, adaosuri, stimulente, diminuri de salarii. Una dintre
modalitile concrete de rezolvare a acestei probleme la noi n ar o constituie sistemul
de salarizare cu dou limite: minim i maxim, n care limita minim poate fi asimilat cu
partea constant a salariului, n timp ce partea variabil se determin prin evaluarea
performanelor individuale ale fiecrui salariat.
Echitate i discriminare n MRU. Echitatea, ca latur a responsabilitii sociale,
se definete ca dreptate, neprtinire, cinste. Managerii resurselor umane au responsabilitatea
realizrii unor aciuni specifice echitabile, care s favorizeze un climat etic, care s
promoveze anse egale pentru toi angajaii la selecie, salarizare, promovare, disponibilizare.
Discriminarea, ca opus al echitii, reprezint o practic ilegal de a trata mai puin
favorabil pe unii indivizi n comparaie cu alii, din cauz c sunt diferii ca sex, ras, religie,
apartenen politic etc.
Pentru promovarea echitii exist mai multe strategii:
limitarea sau eliminarea impactului advers, adic a diferenei de decizie ntre
grupurile protejate i celelalte persoane;
identificarea impactului advers const n compararea tratamentului la care sunt
supui membrii unui grup protejat fa de ceilali angajai.
Salarii Salarii nete
Salarii brute
Recompense
directe
Sporuri, Vechime
adaosuri, Condiii de munc
stimulente Acord individual, colectiv
Comision, premiu
RECOMPENSE Repartizarea profitului
Plata timpului nelucrat

Prezente Faciliti ale angajailor
Protecia lucrtorilor
Asigurarea de sntate
Recompense
indirecte
Protecia omerilor
Viitoare Protecia pensionarilor
Asigurarea de sntate
Fig. XI.2.13. Structura recompenselor.

Management 1395
Prin grup protejat se nelege acel grup aflat sub incidena legislaiei muncii, pentru
care se urmrete oferirea de condiii i anse egale n relaiile dintre firme i persoane
(persoane cu handicap, femei, minoriti etnice etc.).
Managementul conflictelor. Conflictul reprezint o serie de stri afective ale
indivizilor, cum ar fi: nelinitea, ostilitatea, rezistena, agresiunea deschis, precum i toate
tipurile de opoziie i interaciune antagonist, inclusiv competiia. Conflictele sunt de dou
feluri: conflicte eseniale, sau de substan, i conflicte afective.
Conflictele eseniale sunt determinate de existena unor obiective diferite i se mani-
fest cu o mare intensitate atunci cnd indivizii i satisfac propriul interes prin intermediul
grupului.
Conflictele afective sunt generate de stri emoionale care vizeaz relaiile inter-
personale.
Pseudo-conflictele, sau conflictele de manipulare, se refer la acele conflicte lansate
ntre dou sau mai multe grupuri care au interese comune, dar a cror coabitare ar aduce
prejudicii grupului dominant n raporturile cu alte grupuri.
Din punctul de vedere al subiecilor aflai n conflict, distingem urmtoarele tipuri de
conflicte:
conflictul individual interior;
conflictul dintre indivizi din acelai grup;
conflictul dintre indivizi din grupuri diferite;
conflictul dintre indivizi din organizaii diferite;
conflictul dintre indivizi i grupuri;
conflictul dintre grupuri;
conflictul dintre organizaii.
Prin prisma efectelor pe care le genereaz, se poate vorbi de dou tipuri de conflicte:
conflictul distructiv este conflictul care face ca resursele personale i ale
organizaiei s se consume n condiii de permanent nemulumire.
conflictul benefic face ca indivizii i organizaiile s devin mai creative i mai
productive.
Principalele cauze ale conflictelor sunt:
comunicarea defectuoas;
sistemul de valori;
scopurile diferite;
stilurile manageriale i ambiguitile organizaionale;
dependena de resurse limitate;
dependena departamental reciproc;
nemulumirea fa de statutul profesional.
Exist mai multe metode de soluionare a conflictelor:
evitarea const n comportamentul managerului de neglijare i de ignorare a
problemei sau de amnare a reaciei;
colaborarea este modalitatea prin care managerul ncearc s satisfac ambele
pri;
competiia este atitudinea necooperant a managerului, care dorete realizarea
propriilor interese n dauna grupului advers;
compromisul este arta managerului de a gsi o cale de mijloc, n care ambele pri
s aib interese nesatisfcute n mod egal;
acomodarea este modalitatea prin care managerul este dispus s satisfac interesele
celuilalt grup, n dauna propriului interes.
O categorie aparte de conflict o constituie conflictul de munc. Acesta este generat

de nesatisfacerea intereselor profesionale cu caracter economic i social ale angajailor.
n conflictele colective de munc, angajaii sunt reprezentai de sindicate sau de
grupuri care i reprezint pe salariai.
Metodele de soluionare a conflictelor colective de munc sunt: negocierea, conci-
lierea i medierea.
Negocierea reprezint procesul de ncheiere a unei convenii, contract sau acord
ntre o unitate i unul sau mai multe grupuri de angajai, cu privire la ansamblul condiiilor
de munc i salarizare sau la o serie de garanii sociale.
Concilierea i medierea constau n intervenia unei tere persoane, care acord
asisten atunci cnd negocierile directe intr n impas.
O form aparte de manifestare a conflictelor colective de munc o constituie greva
ncetarea colectiv i voluntar a lucrului de ctre personalul salariat, n scopul realizrii
unor revendicri profesionale, determinate n mod concret, i crora unitatea refuz s le
dea curs.
Grevele sunt de mai multe feluri, dup mai multe criterii de clasificare:
de avertisment i propriu-zise;
cu sau fr ncetarea lucrului;
organizate sau spontane;
legale sau ilegale;
totale sau pariale;
profesionale, politice, de solidaritate etc.
Modul de soluionare a grevelor este reglementat de legislaia fiecrei ri i depinde
de o serie de factori, cum ar fi: sectorul n care are loc greva, natura revendicrilor, tipul de
grev etc.
Forma suprem a grevei o constituie greva foamei !
XI.2.7. Management financiar. Decizii de investiii
XI.2.7.1. Definiie i obiect de activitate
Managementul financiar are ca obiectiv asigurarea organizaiei cu fondurile necesare

i exercitarea controlului asupra modului de constituire a resurselor financiare, a modului
de alocare i de stabilire a destinaiilor acestora.
Principalele activiti financiare ce se desfoar n cadrul unei organizaii sunt:
calculaia costurilor produselor; pli i ncasri; analize economice; activiti de control
financiar preventiv; adoptarea deciziilor financiare i participare la fundamentarea i
realizarea deciziilor economice; evidenierea operaiilor de repartiie financiar.
Sarcinile care revin activitii financiare sunt grupate n cadrul compartimentului
financiar.
Activitatea financiar este condus de contabilul-ef sau, n cadrul organizaiilor mai
mari, de ctre directorul economic / managerul financiar.
n cadrul fiecrei organizaii se stabilesc obiective financiare: elaborarea unui buget
de venituri i cheltuieli raional; realizarea unui anumit nivel considerat optim pentru
indicatorii financiari; ntocmirea gestiunii economico-financiare.
Management 1397
XI.2.7.2. Bugetul de venituri i cheltuieli
Bugetul este un plan exprimat n termeni bneti, prin care se urmrete modul n
care fiecare organizaie i asigur din activitate proprie veniturile necesare desfurrii
unei activiti profitabile.
n capitolele sale: cheltuieli, venituri i rezultate financiare ale organizaiei este
sintetizat ntreaga activitate a firmei.
Procesul bugetar const n urmtoarele elemente: stabilirea obiectivelor, planificarea
activitilor n scopul realizrii obiectivelor, controlul (monitorizarea) (fig. XI.2.14).
PLANIFICARE CONTROL
OBIECTIVE BUGETARA
Fig. XI.2.14. Elementele procesului bugetar.
Controlul (monitorizarea) bugetului este prezentat n figura XI.2.15.
Planificarea activitilor pentru

realizarea bugetului
Implementarea msurilor
corective
Punerea n practic
Comparaie plan-realizri
Identificarea msurilor (MSURAREA PERFORMANELOR
corective
EXPLICAREA DIFERENELOR
Fig. XI.2.15. Monitorizarea bugetului.
Bugetul unei organizaii conine, n principal, poziiile din tabelul XI.2.10.

Practica bugetar permite urmtoarele moduri de abordare:
Metoda stabilirii unui buget incremental, conform cruia planificarea pentru anul
urmtor se bazeaz pe cifrele bugetelor trecute, crora li se aplic o marj pentru inflaie i /
sau reduceri / creteri ale preurilor.
Metoda elaborrii bugetului cu baz zero abordeaz direct relaiile dintre
obiective, produse i operaiuni. Dup identificarea obiectivelor se stabilete necesarul de
resurse.
Metoda bugetelor continue presupune ca sistemul de bugetare s fie flexibil prin
concepie, devenind posibile orice fel de amendamente. De exemplu, un buget de 12 luni
poate fi defalcat pe segmente de trei, patru sau ase luni. Dup parcurgerea primei luni,
situaia real este reanalizat, iar prima lun a celui de al doilea segment este ajustat,
inndu-se cont de ceea ce s-a ntmplat n prima lun. Aceast operaiune se numete
etapizarea bugetului.
Tabelul XI.2.10
Model de buget de venituri i cheltuieli
Specificaie U.M. Nivel bugetat Nivel realizat %

I. OBIECTIVE
1. Profit mii lei 2 000 000
2. Cifra de afaceri mii lei 8 000 000
3. Fond de salarii mii lei 2 500 000
4. Costuri de producie mii lei 7 200 000
5. Productivitatea muncii lei/pers 25 000 000
II. CHELTUIELI
1. Cheltuieli cu materii prime, mii lei 3 700 000
materiale directe, cooperri
2. Cheltuieli proprii de funcionare mii lei 3 500 000
3. Cheltuielile perioadei precedente mii lei 0
preluate ca sold
III. VENITURI
1. Venituri din activitatea de baz mii lei 8 000 000
2. Venituri din alte activiti mii lei 0
3. Valoarea produciei n curs de mii lei 0
execuie la sfritul perioadei
4. Alte venituri mii lei 0
IV. REZULTATE FINANCIARE
1. Profit mii lei 2 000 000
2. Pierderi mii lei 0
XI.2.7.3. Costuri
Natura costurilor. Clasificri. Costul de producie poate fi definit ca totalitatea

cheltuielilor ocazionate de producerea unor bunuri sau servicii de ctre o organizaie.
Formarea costurilor i cheltuielilor n procesul de producie este prezentat n
figura XI.2.16.
PROCESUL DE
PRODUCIE
Procesul de Procesul de Procesul de

APROVIZIONARE FABRICAIE DESFACERE
Cheltuieli de CONSUMURI Cheltuieli de

APROVIZIONARE DESFACERE
COSTURI
Fig. XI.2.16. Formarea costurilor n procesul de producie.

Management 1399
Clasificarea costurilor i coninutul acestora sunt prezentate n tabelul XI.2.11.
Tabelul XI.2.11
Clasificarea costurilor
Nr. Criteriu de
Tip de cost Caracterizare
crt. clasificare
1 Modificarea Costuri Volumul total se modific cu nivelul de activitate.
volumului variabile Exemplu: consumurile de materie prim i de timp de
produciei munc cresc o dat cu multiplicarea numrului de
produse fabricate
Costuri Volumul total este independent de variaia nivelului de
fixe activitate i cuprinde cheltuieli cu pregtirea fabricaiei,
amortizarea etc.
2 Repartizarea pe Costuri Sunt specifice unei singure destinaii, individualizndu-
fiecare produs directe se pentru fiecare produs n parte. Exemplu: cheltuieli cu
materii prime, materiale, salarii directe
Costuri Sunt comune mai multor produse. Cuantumul lor se
indirecte obine prin calcule contabile specifice. Exemplu:
cheltuieli pentru reparaii, salariile personalului de
servire, conducere etc.
3 Luarea Costuri Sunt cheltuieli nregistrate n documente specifice i se
deciziilor contabile refer n diferite forme de eviden la materii prime,
salarii, utiliti etc.
Costuri Se refer la schimbarea pe care o produce n costul total
marginale realizarea unei uniti suplimentare de produs
Costuri Se refer la orice schimbare n costul total al activitii
incrementale
4 Legtura cu Costuri Sunt aferente proceselor tehnologice
procesul de operaionale
producie Costuri Sunt aferente cheltuielilor cu rechizite, reparaii i
administrativ- ntreinere cldiri, iluminat etc.
gospodreti
5 Coninutul Elemente de
economic cheltuieli
Articole de
calculaie
Structura costurilor. Este difereniat n funcie de o serie de elemente.

Structura costurilor pe articole de calculaie. Abordarea unei astfel de structuri are
n vedere identificarea elementelor de cost (articole de calculaie) ce se regsesc n mod
direct i indirect n unitatea de produs. Articolele de calculaie 1, 2, 3 se ncadreaz n
costuri directe, iar 4, 5, 6, 7, n costuri indirecte.
Costul pe articole de calculaie conine:
1. Costul cu materia prim i materiale
2. Costul materialelor recuperabile i refolosibile (se scade din costul total unitar)
3. Costul manoperei directe
4. Cheltuieli cu ntreinerea i funcionarea utilajului (CIFU)
5. Cheltuieli generale ale seciei (CGS)

6. Cheltuieli de interes general (CGI)
7. Alte articole de calculaie: contribuii pentru asigurri sociale, ajutor pentru omaj,
cheltuieli de transport.
Structura costurilor pe elemente primare. Organizarea evidenei cheltuielilor de
producie pe elemente primare presupune sistematizarea acestora pentru ntregul volum de
activitate al organizaiei.
Structura cheltuielilor de producie pe elemente primare conine: materii prime
i materiale (din afara organizaiei); materiale recuperabile i refolosibile (se scad);
combustibil (din afar); amortizarea mijloacelor fixe; alte cheltuieli materiale; salarii;
contribuii la asigurri sociale; contribuii pentru omaj; impozitul pe salarii; alte cheltuieli
cu munca vie.
Structura cheltuielilor de producie pe elemente primare este folosit pentru abordarea
analizei economice a organizaiei.
XI.2.7.4. Preuri
Natura preului. Categorii de preuri. Preul este valoarea de schimb a produsului

sau serviciului, care se negociaz ntre productor vnztorul i beneficiar cumprtorul.
Preul de vnzare (de livrare) reprezint contravaloarea exprimat n uniti monetare,
pe care un productor sau un comerciant o solicit clientului pentru produsul i serviciul pe
care le pune la dispoziia acestuia.
Preul de achiziie (de cumprare) este echivalentul preului de vnzare, dar adresat,
ca utilizare, clientului.
Preul de desfacere cu ridicata (angro) reprezint preul stabilit de ctre productorul
sau intermediarul ce asigur comercializarea n cantiti crescute a unui produs. Preului
de achiziie i se asociaz o valoare adugat numit adaos comercial, destinat asigurrii
profitului celui ce face intermedierea vnzrii i TVA, corespunztor adaosului comercial.
Structura preurilor. Elementele ce conduc la formarea preului unui produs sau al
unui serviciu sunt:
Marja de contribuie la profit constituie denumirea generic a aportului pe care
l aduce comercializarea fiecrei uniti de produs la ceea ce va deveni profitul net al
organizaiei.
Profitul net reprezint ctigul efectiv care rmne la dispoziia organizaiei,
dup ce aceasta i-a recuperat cheltuielile.
Impozitul pe profit reprezint o cot procentual din profitul impozabil al
oricrei organizaii, cot ce este perceput de ctre stat.
Taxa pe valoarea adugat (TVA) reprezint un impozit perceput de ctre stat
ca o cot procentual din preul de desfacere sau din volumul ncasrilor rezultate n urma
vnzrilor efectuate de ctre o organizaie.
Adaosul (rabatul) comercial reprezint componenta de baz a preului de
vnzare care asigur realizarea profitului la nivelul organizaiilor specializate n desfacerea
cu ridicata sau cu amnuntul a produselor.
Accizele se constituie dintr-un impozit indirect, ce se aplic la preul de vnzare
al anumitor mrfuri sau servicii.
Management 1401
Baza de calcul n stabilirea preului. O organizaie cu caracter productiv are la

dispoziia sa dou metode de calcul pentru stabilirea preului:
Metoda cost-plus, care const n determinarea costului de producie unitar la care
se adaug profitul dorit, obinndu-se preul de vnzare.
Metoda cost-direct, utilizat ca baz de calcul n fundamentarea preurilor.
Preul unitar de vnzare se formeaz adugnd la cheltuielile variabile totale pe cele
fixe i profitul dorit.
XI.2.7.5. Rentabilitatea
Rentabilitatea reprezint msura n care organizaia obine profit i se calculeaz cu

relaia:
Profit
R= 100
Cheltuieli
n cadrul unei organizaii se calculeaz:
rentabilitatea pe produs Rp:
Pre unitar Cost unitar
q= 100
Cost unitar
rentabilitatea organizaiei Ro:
n
Pi Qi
i =1
q= n
100
Cpi Qi
i =1
unde: Pi este profitul produsului i; Cpi costul unitar al produsului i; Qi cantitatea de

produs i.
Rata rentabilitii economice Re se calculeaz cu relaia:
Profit brut
Re = 100
Capital permanent
Pragul de rentabilitate. Pragul de rentabilitate reprezint cantitatea de produse
sau cifra de afaceri dincolo de care organizaia are profit. n pragul de rentabilitate, suma
ncasrilor este egal cu suma costurilor.
Determinarea pragului de rentabilitate este o tehnic de conducere.
Calculul pragului de rentabilitate al cifrei de afaceri este prezentat n tabelul XI.2.12.
Pentru un produs nou, calculul pragului de rentabilitate se poate face grafic i analitic.
Relaia de calcul folosit pentru calculul pragului de rentabilitate n cazul asimilrii
unui produs nou este:
CF
q=
PV CV
unde: q este cantitatea de produs ce se fabric la nivelul pragului de rentabilitate; CF valoarea
cheltuielilor fixe; PV pre de vnzare unitar; CV valoarea unitar a cheltuielilor variabile.
Tabelul XI.2.12
Calculul pragului de rentabilitate al cifrei de afaceri
Nr. Simbol
Mrimi de calcul U.M. Valoare
crt. Relaie de calcul
1 Venituri din activitatea de baz lei VAB 1 120 000
2 Alte venituri lei VAA 1 680 000
3 Cifra de afaceri (curent) lei CA = VAB+VAA 2 800 000
4 Structura veniturilor din activitatea
de baz, n care: % VAB =CV+CF+B
Costuri variabile lei CV 800 000
C
5 Ponderea CV n CA % x = V 100 28,5
CA
Costuri fixe lei CF 200 000
C + VAA
6 Pragul de rentabilitate a CA lei R= F 262 937
1 x
XI.2.7.6. Relaiile financiare
Relaiile financiare ocup un loc important n cadrul oricrei ntreprinderi, ele viznd
n principal crearea, constituirea i mobilizarea de fonduri, pe de o parte, i repartizarea
acestora la nivelul ntreprinderilor, pe de alt parte, ca o component a raporturilor financiare
din economie. Activitatea financiar dintr-o ntreprindere se refer la: previziuni i prognoz
financiar, control financiar i analiz financiar.
ntreprinderea realizeaz o complexitate de operaii economice i financiare. Ca
urmare, relaiile sale financiare se constituie ntr-un sistem, ntr-un mecanism financiar. Prin
funcionarea acestui mecanism, iau natere fluxuri i cicluri financiare. Ciclurile financiare
conduc la o mai bun nelegere a funcionalitii mecanismului economic, reprezentnd un
ansamblu de operaiuni i proceduri care se deruleaz din momentul transformrii monedei n
bunuri i servicii, pn n momentul recuperrii monedei avansate iniial. Activitatea oricrei
firme trebuie s conduc prin nsui motivul existenei sale la un surplus monetar.
Ciclul investiii - amortizare
Tipuri de cicluri financiare Ciclul de exploatare
Ciclul operaiunilor financiare
Investiia = reprezint o cheltuial imediat i de

amploare, care se materializeaz n active
fizice cu durat mare de funcionare
Fig. XI.2.17. Cicluri financiare.

Management 1403
XI.2.7.7. Tipuri de investiii
Investiiile se pot clasifica dup mai multe criterii:
Investiii interne = achiziii de active materiale i

nemateriale, pentru dezvoltarea aparatului productiv
Dup politica general
a ntreprinderii
Investiii externe = plasamente de capital pentru
creterea participrii financiare
Investiii tehnice
Dup natura lor Investiii sociale i umane
Investiii comerciale
Investiii financiare
Etapele analizei proiectelor de investiii sunt prezentate n schema din figura XI.2.18.
ANALIZA FINANCIAR
Valoarea estimat a investiiei
Sursa de finanare
Estimarea veniturilor i cheltuielilor
ANALIZA ECONOMIC
Rentabilitatea proiectelor de investiii
Estimarea costurilor
ANALIZA TEHNIC
Tehnologia i echipamentele necesare
Amplasament, grafice de execuie
ANALIZA COMERCIAL
Gradul de cunoatere al pieei i al produsului
Curba de via a produsului obiect al investiiei
Fig. XI.2.18. Etapele analizei proiectelor de investiii.
XI.2.7.8. Documentaia necesar pentru realizarea

investiiilor
Aceast documentaie se compune din: documentaia de proiect i documentaia de

deviz (tabelul XI.2.13).
Tabelul XI.2.13
Documentaia necesar realizrii investiiilor
DOCUMENTAIE DE PROIECT
Componente Coninut
I. STUDIUL TEHNICO- Necesitatea, oportunitatea investiiei
ECONOMIC Valoarea investiiei, durata de utilizare
Investiia specific, termen de recuperare
Volumul produciei i destinaia ei
Consumuri specifice, volumul produciei
Grad de folosire a capacitii de producie
Mrimea profitului estimat, factori de risc
II. PROIECT DE EXECUIE Indicatori tehnico-economici
Etape de realizare, capacitate de producie
Materii prime, materiale necesare
Etape de punere n funciune, de atingere a parametrilor
proiectai
Grafic de ealonare a investiiei
Organizarea produciei i a muncii
Grafic de execuie a lucrrilor
DOCUMENTAIE DE DEVIZ
Componente Coninut
I. DEVIZ PE CATEGORII DE Cheltuieli materiale
LUCRRI Cheltuieli cu manopera
Cheltuieli de transport etc.
II. DEVIZ PE CATEGORII DE Cheltuieli pentru studii i cercetri
CHELTUIELI Cheltuieli de proiectare
Cheltuieli de recrutare i pregtire a personalului etc.
III. DEVIZ PE OBIECTE Recapitulaii ale cheltuielilor pentru realizarea unui obiect
bine determinat
IV. DEVIZ GENERAL Desfurat pe pri i capitole, cuprinde totalitatea
cheltuielilor ocazionate de efectuarea investiiei
XI.2.7.9. Fundamentarea deciziei de investiii
Pentru evaluarea eficienei economice a proiectelor de investiii se folosesc mai

multe metode.
Comparaia: Venituri actualizate - Cheltuieli actualizate. Decizia privind realizarea
unui proiect de investiii presupune selectarea acestuia dintre mai multe posibiliti, n
baza comparaiei dintre rezultatele (veniturile) ce urmeaz s apar i costurile implicate.
Tehnica actualizrii permite compararea veniturilor i costurilor la un acelai moment,
calculndu-se raportul:
venituri actualizate (VA)
R=
costuri actualizate (CA)
Dac R > 1, atunci obiectul propus asigur recuperarea cheltuielilor (de investiii i
curente) i obinerea unui profit.
Management 1405
Dac R < 1, nseamn c la factorul de actualizare folosit nu se recupereaz

cheltuielile fcute cu realizarea i funcionarea obiectului de investiii.
n analiza proiectelor de investiii n scopul schimbrilor tehnico-organizatorice se
practic i calculul profitului actualizat (PA), acceptndu-se varianta care are PA > 0.
Rata intern de rentabilitate (RIR) a proiectului de investiii. Reprezint rata
dobnzii r pentru care CA (costuri totale actualizate) este egal cu VA (venituri totale
actualizate).
RIR se determin rezolvnd ecuaia:
t
VAn CAn
=0
(1 + r )
n
n =1
n mod curent se procedeaz fie la ncercri succesive cu valori diferite ale lui r,
pn cnd CA devine egal cu VA, fie prin tehnica de interpolare.
XI.2.7.10. Analiza cost-beneficiu
Este o tehnic de evaluare a unei investiii care i propune s msoare costurile i

profiturile n termeni mult mai largi dect o fac calculele contabile tradiionale.
Analiza parcurge dou etape:
Pregtirea analizei, cnd proiectul de investiii se cerceteaz prin prisma urm-
toarelor aspecte: financiar, economic, tehnic, comercial;
Analiza propriu-zis, care cuprinde: analiza financiar i analiza economic.
Analiza financiar i propune s verifice rentabilitatea proiectului de investiii prin
capacitatea de a asigura acoperirea cheltuielilor i obinerea unui profit.
Datele folosite n analiza financiar sunt: veniturile totale realizate din vnzarea pro-
duciei, inclusiv cele obinute din vnzarea echipamentelor la sfritul vieii obiectivului V;
cheltuielile totale pentru fiecare an de funcionalitate, att pentru cheltuieli curente ct i de
investiii C.
Pornind de la aceste informaii, se identific fluxul de cheltuieli i se compar
valorile actualizate (VA fa de CA). Rata dobnzii la care cele dou valori actualizate sunt
egale se numete rata de rentabilitate financiar (RRF).
RRF se compar cu un nivel minim admisibil, fa de care trebuie s fie mai mare.
Proiectul de investiii este cu att mai viabil cu ct RRF calculat este mai mare dect
RRF admis. n acest caz, probabilitatea de a apela la mprumuturi este sczut.
Analiza economic i propune s verifice rentabilitatea proiectului de investiii prin
capacitatea de a asigura acoperirea cheltuielilor i obinerea unui profit.
Datele folosite n analiza economic sunt: veniturile (V) i cheltuielile (C) obiectivului
economic pe ntreaga durat de via; veniturile (VS) i cheltuielile (CS) secundare; impozite
i dobnzi.
Ca i n analiza financiar, se identific fluxul de cheltuieli i fluxul de venituri i se
procedeaz la compararea valorilor actualizate ale acestora. Rata dobnzii la care cele dou
fluxuri sunt egale (CA = VA) se numete rat de rentabilitate economic (RRE).
Este viabil din punct de vedere economic acel obiectiv care are RRE calculat mai
mare dect RRE admisibil.
n analiza cost-beneficiu se mai ia n considerare i cursul intern de revenire al

obiectivului (testul lui Bruno) CR.
valoarea actualizat cheltuieli moned naional
R=
valoarea actualizat beneficii valutare nete
Valoarea obinut pentru CR se compar cu cursul de schimb oficial la acea dat i
se consider c obiectivul de investiii este eficient dac din calcule rezult un curs mai mic
dect cel oficial.
XI.2.7.11. Risc i incertitudine n deciziile de investiii
Orice obiectiv de investiii se realizeaz n condiii de risc sau incertitudine, fiind uneori
dificil de estimat cu precizie cheltuielile i veniturile exacte ale unui an. Acest lucru poate avea
cauze diverse: condiiile economice schimbtoare, care pot invalida calculele bazate pe perioade
anterioare; evoluia tehnologiei mondiale, care poate afecta ciclul de via al produsului;
poziia prea optimist / pesimist a echipei de analiz; eventuale erori de analiz.
Riscul este asociat variabilitii probabile a randamentului activelor n care s-a
investit. Cu ct sunt mai variabile ratele de rentabilitate ateptate n viitor, cu att mai
riscant este investiia.
Luarea n considerare a riscului unui obiect de investiii presupune elaborarea mai
multor variante de analiz cost-beneficiu. Aceste variante se pot constitui prin modificarea
estimrilor variantei iniiale, de baz, n sens favorabil (pentru a obine o variant pesimist).
Se pot urmri apoi, n fiecare caz, efectele asupra rentabilitii proiectului.
XI.2.7.12. Studiul de fezabilitate
Studiul de fezabilitate este o modalitate de cunoatere i apreciere a mediului

economic intern i extern, a potenialului i a poziiei pe care o ocup organizaia n segmentul
n care i desfoar activitatea. Acest studiu este att o diagnoz ct i o proiecie, n
variante, asupra viitorului organizaiei, cu concluziile de ordin economic, fundamentate.
Se ntocmete pe baza unui coninut cadru precizat i folosete ca surse de informare
documentele contabile i situaiile financiare elaborate n urma ultimului exerciiu financiar.
n structur, studiul de fezabilitate cuprinde apte capitole. Primele trei capitole au n
coninut descrierea potenialului tehnico-economic i de pia al organizaiei, la momentul
elaborrii studiului. Celelalte patru capitole conin evaluri cu privire la: activitile viitoare
ale organizaiei respective; efortul investiional necesar; impactul i riscul financiar-economic
al finanrii; eficiena economic a proiectului.
XI.2.7.13. Eficiena economic
Eficiena economic este raportul dintre EFECTUL obinut i EFORTUL pe care

acesta l necesit:
EFECT
EFICIEN =
EFORT
Management 1407
Efectele sunt creterea produciei, reducerea consumurilor specifice, creterea pro-

ductivitii muncii etc. Ele pot fi: msurabile i necuantificabile.
Efortul este asimilat cheltuielilor sau consumurilor de bani, timp, persoane, materiale
etc.
Este de dorit ca n orice aciune ntreprins, eficiena s fie maxim, alegnd calea
efortului minim pentru obinerea efectului maxim.
Eficacitatea reprezint msura n care rezultatele obinute corespund performanelor
dorite. Se msoar prin compararea rezultatelor obinute efectiv cu cele propuse a se obine.
Succesul unei organizaii depinde mai mult de eficacitate dect de eficien, deoarece
este mai profitabil s se realizeze bine ce s-a propus (eficacitatea) dect s se realizeze bine
altceva (eficiena).
MARKETINGUL PRODUSELOR TEXTILE
XI.3.1. Industria textil cmp de aciune pentru optica

de marketing
Industria textil constituie una dintre ramurile economiei naionale cu o contribuie

nsemnat la dezvoltarea produciei bunurilor materiale, menit s asigure aprovizionarea
populaiei cu produse de larg consum, ntr-o gam sortimental ct mai variat i de calitate
superioar, potrivit nivelului i structurii veniturilor acesteia.
Realizarea optimului n cadrul industriei textile presupune nu numai perfecionri
tehnice, tehnologice i organizatorice, ci i strategii de comercializare competitive, att pe
piaa intern, dar mai ales pe piaa extern. Firmele textile trebuie s-i alinieze producia la
cerinele i tendinele pieei, s urmreasc realizarea de ncasri valutare, nu numai pe seama
producerii mrfurilor industriale de larg consum, ci i din serviciile de desfacere pe pieele cu
devize convertibile. n acest sens, orientarea de marketing a activitii din domeniul textil are
un caracter obiectiv i impune identificarea, cercetarea i previzionarea cerinelor societii i
ale pieei, receptivitate crescut, capacitate de adaptare la dinamica pieei, ritm nalt i continuu
de nnoire i diversificare sortimental, n condiiile maximizrii calitii i a eficienei.
Coordonatele dezvoltrii industriei textile precum i faptul c marketingul bunurilor
de consum deine rolul hotrtor n cercetrile de marketing pe plan mondial, ne determin
s apreciem c industria textil este un cmp fertil pentru implementarea marketingului
cu efecte maxime.
XI.3.2. Valenele manageriale ale marketingului modern
Marketingul modern reprezint, n primul rnd, un larg concept managerial,

potrivit cruia firma organizeaz i planific combinarea i utilizarea resurselor, de aa
manier nct s realizeze vnzri i profituri prin produse corespunztoare nevoilor
consumatorilor, care trebuie identificate, anticipate, stimulate i chiar create. n virtutea
noului concept, orice activitate economico-social trebuie s nceap prin studierea cerinelor
de consum prezente i viitoare i s fie raportat, prin toate componentele ei, la aceste
cerine, asigurndu-se satisfacerea lor complet i cu eficien ridicat. Consumatorul este
punctul focal al conceptului de marketing. n acest context, marketingul poate fi definit
astfel:
Marketing = satisfacerea cererii + profitul
Marketingul produselor textile 1409
Asociaia American de Marketing definete marketingul ca un proces de planificare i

execuie a conceperii, stabilirii preului, promovrii i distribuirii ideilor, bunurilor i serviciilor
n scopul generrii de schimburi, care s satisfac obiectivele indivizilor i ale organizaiilor.
Marketingul modern constituie, n al doilea rnd, un ansamblu coerent de
activiti practice concrete, n cadrul crora se materializeaz noua orientare a firmei.
Marketingul este un mod de aciune practic, de organizare i conducere a activitii
economice. Toate activitile de marketing ale firmei vor fi organizaional coordonate.
Implementarea n practic a marketingului a generat apariia marketingului strategic
(precede producia) i a marketingului operaional (posterior produciei).
Marketing strategic Marketing operaional

Studiul pieei Punerea n lucru a campaniilor de promovare
Alegerea pieelor int (sau a clienilor) Aciunea vnztorilor i marketingul direct
Conceperea produsului sau a serviciului la Distribuia produselor i merchandising
vnzare Serviciile post-vnzare
Fixarea preurilor Urmrirea comportrii produselor n consum.
Alegerea circuitelor de distribuie
Elaborarea unei strategii de comunicare
Marketingul modern presupune, n al treilea rnd, utilizarea unor tehnici i

metode tiinifice adecvate, cu ajutorul crora se realizeaz fluxul informaional, n ambele
sensuri, ntre firm i mediul ambiental, precum i culegerea, prelucrarea i interpretarea
informaiilor, care asigur fundamentarea deciziilor i a prognozelor de marketing.
Marketingul modern accentueaz valenele strategice, prospective ale marketingului,
detandu-se net de conceptul tradiional.
Marketing tradiional Marketing modern

Marketingul este: Marketingul este:
un accesoriu (n raport cu producia) proeminent (firma i axeaz activitatea pe
ngust n coninutul su, se limiteaz clientela sa)
la vnzare, la distribuie fizic i la larg n coninutul su, merge de la
publicitate conceperea produselor pn la urmrirea
comportrii lor n consum.
Marketingul urmrete: Marketingul urmrete:
corelarea ofertei cu cererea. corelarea ofertei cu cererea i influenarea
activ a cererii de ctre ofert prin crearea de
bunuri creatoare de cerere
Marketingul modern reprezint o concepie managerial privind orientarea firmelor

textile, concretizat ntr-un ansamblu de activiti, programate i desfurate prin intermediul
unor metode i tehnici tiinifice combinate cu metode intuitive, bazate pe experiena i
inventivitatea specialitilor, n scopul satisfacerii cerinelor clienilor i/sau promovrii unor
comportamente ateptate n colectivitile care constituie pieele int i, respectiv, al
realizrii propriilor obiective.
Rolul marketingului este pus mai bine n eviden de funciile pe care le ndeplinete
i anume:
investigarea pieei, a nevoilor de consum (funcie premis);
conectarea dinamic a firmei la mediul economico-social (funcie mijloc);
satisfacerea n condiii superioare a nevoilor de consum (funcie-obiectiv ce

vizeaz latura social a activitii firmei);
creterea eficienei economice (funcie-obiectiv ce urmrete latura economic a
activitii firmei).
Valenele manageriale i implementarea n practic a marketingului modern
presupun:
coordonarea activitii de marketing de ctre ealoanele superioare ale conducerii;
introducerea unei metodologii care s asigure programarea proiectrii i a produciei
pe baza informaiilor de marketing, nct s fie concepute i fabricate produse textile
rentabile solicitate de pia;
structurarea unitilor organizaionale de marketing potrivit cerinelor de acionare
asupra pieei i crearea, pe ct posibil, la nivelul acestor uniti, a unei gestiuni economice
i financiare;
stabilirea de obiective specifice pe termen lung i scurt, accentundu-se rolul
strategiilor;
proiectarea unor sisteme operative i eficace de informaii de pia i de cercetri
de marketing;
folosirea posibilitilor de obinere a unor preuri avantajoase pentru exporturi
i importuri i elaborarea deciziilor corespunztoare;
programarea cercetrii-dezvoltrii proprii pentru a fi realizate noi produse adaptate
mai bine la cerinele pieei;
nelegerea produsului sub forma unui complex de dimensiuni psihologice,
fizico-funcionale i acorporale, care includ marca, ambalajul, design-ul, stilul i imaginea
produsului;
recunoaterea impactului mobilizator al marketingului n alte compartimente ale
firmei, cum sunt cel financiar, al contabilitii, transportului, resurselor umane etc.;
acceptarea faptului c pieele pot fi descoperite, extinse, dezvoltate i create cu
ajutorul instrumentelor de marketing i al unor programe operative i eficiente.
Marketingul constituie o nsemnat i eficient prghie a creterii economice i, n
acelai timp, o component de baz a managementului modern. n consecin, firmele
creatoare de valori textile trebuie s manifeste fa de activitatea de marketing o preocupare
deosebit, cel puin aceeai preocupare ca i fa de problemele produciei. Numai n felul
acesta produsele textile vor satisface cerinele i preferinele consumatorilor, mereu
crescnde, dar, nu numai att, vor fi creatoare de nevoie social.
XI.3.3. Cercetarea de marketing
ntr-un mediu de afaceri tot mai complex i mai dinamic, fundamentarea i luarea
deciziilor manageriale trebuie s se sprijine pe informaii pertinente, pe cunoaterea exact
i la zi a realitilor i a tendinelor de evoluie a fenomenelor i a proceselor de pia,
renunndu-se la aprecieri pe baze empirice, prin intuiie, perspicacitate ori experien.
Cercetarea de marketing, prin intermediul informaiilor utile pe care le furnizeaz, leag
firma de mediul n care funcioneaz.
Cercetarea de marketing reprezint activitatea prin care, cu ajutorul unor metode i
tehnici tiinifice de investigare, se realizeaz culegerea, analiza i interpretarea sistematic
a informaiilor privind problemele marketingului de bunuri i servicii.
Integrarea cercetrii de marketing n sistemul funcional al firmei se prezint astfel:

CONDUCERE -
COORDONARE
CERCETARE -
PRODUCIE MARKETING FINANE
DEZVOLTARE
Proiectarea Ambalare Credit Personal

produselor Stocare Eviden Legislaie
Transport Control Aprovizionare
Rezultate Asigurri
RECLAM. CERCETAREA
VNZARI PROMOVAREA DE MANAGEMENT
VNZRILOR MARKETING PRODUS
Contracte Planificare Comenzi

Livrri Comunicaii strategic Analize
Stocare de pia Ambalare Servicii ctre
Reclamaii Planificare clieni
promoional Eviden
n derularea ei, cercetarea de marketing parcurge mai multe etape i faze n cadrul
strategiei i tacticii cercetrii:
DEFINIRIEA PROBLEMEI DE CERCETARE
Care este problema general Ce decizii specifice vor fi luate Poate fi divizat problema
pentru care sunt necesare pe baza informaiilor obinute? general n subprobleme care
informaii? sunt mai uor de rezolvat?
STRATEGIA PROGRAMULUI DE CERCETARE
Identific informaii
Decide metodele de Identific i evalueaz
Dezvolt soluii po- spec ific e necesare cercetare ce trebuie sursele poteniale de
sibile i ipoteze care pentru a rezolva aplicate pentru informaii
pot rezolva problema problema sau a testa obinerea informaiilor
soluia
TACTICA PROGRAMULUI DE CERCETARE
Culege date Alctuiete un Pregtete Recolteaz date Analizeaz

pertin ente din eantion pentru metodele de i informaii d a t e l e i
surse publicate culegerea de date culegere a datelor informaiile
sau alte surse de primare culese
date secundare
UTILIZAREA CERCETRII
Interpreteaz constatrile Raporteaz rezultatele (raport Folosete rezultatele pentru a

final) lua decizii
Cercetarea de marketing apeleaz la numeroase metode i tehnici alternative, care se

pot clasifica n:
metode de obinere a informaiilor, ce cuprind modalitile de investigare a surselor
secundare i pe cele de cercetare direct a datelor primare, de la colectivitile purttoare de
informaii, studii calitative sau motivaionale, anchete cantitative, experimente i simulri;
metode de analiz i evaluare a datelor i a informaiilor;
metode de previziune.
XI.3.4. Marketingul-mix textil
Activitatea firmelor textile trebuie s se desfoare n conformitate cu un mix de

marketing specific. Mixul de marketing cuprinde patru componente: produsul, preul,
promovarea, plasamentul (distribuia) i relev modul n care sunt antrenate diferitele
componente ale resurselor de care dispun firmele, pentru a se ajunge la efectele economice
prevzute.
n orice strategie de marketing este necesar i util prezena simultan a celor patru
P, ns importana lor difer de la un produs la altul.
Produsul are rolul dominant n cadrul mixului textil i constituie elementul motor al
strategiei. Produsul ocup locul central, deoarece este cel care satisface direct cerinele de
consum i, prin vnzarea lui, se realizeaz legtura cu piaa i eficiena economic a
firmelor. Scopul esenial al strategiei de produs l constituie crearea de bunuri care s
corespund cerinelor, preferinelor consumatorilor i s asigure un profit pe toat durata de
via a lor.
Politica de produs urmrete: caracteristicile intrinseci ale produsului, gama sorti-
mental, calitatea, modelul, marca, designul, ambalajul, ciclul de via al produsului etc.
Conceperea produselor textile n optica de marketing presupune o sincronizare a
cercetrilor tehnologice cu cercetrile de marketing, precum i o corelare a activitii
de marketing cu cea de design.
Strategia produsului textil determin ca acesta s fie ncadrat ntr-un program
complex de marketing, privind lansarea i comercializarea sa pe pia.
Programul lansrii noilor produse pe pia cuprinde urmtoarele etape:
identificarea nevoilor sociale;
cercetarea, identificarea i inventarierea ideilor de produs nou;
filtrajul tehnic i selectarea ideilor;
proiectarea produsului i realizarea prototipului;
testarea prototipului i studierea preferinelor consumatorilor;
definirea produsului;
lansarea n producia de serie;
lansarea pe pia a noului produs;
cercetarea comportrii produselor n consum.
Modelul logic de lansare a unui produs nou, de la apariia ideii pn la comerciali-
zarea lui este prezentat n figura XI.3.1.
Strategia produsului textil trebuie s aib n vedere faza n care se afl n cadrul
ciclului de via (fig. XI.3.2) i direciile evoluiei lui.
Sintetic, caracteristicile fazelor vieii economice a produsului sunt prezentate n
tabelul XI.3.1.
IDENTIFICAREA PREGTIREA LANSRII

NEVOILOR SOCIALE PE PIA
Perioada Zona Canale Pregt irea
de de de pie ei
lansare lansare dist ribu ie
INVESTIGAREA,
IDENTIFICAREA,
INVENTARIEREA IDEILOR
FILTRAJUL TEHNICO- LANSAREA PE PIA

ECONOMIC I A NOULUI PRODUS
SELECTAREA IDEILOR
ANALIZA NU STUDIEREA COMPORTRII

RENTABILITII PRODUSULUI N CONSUM
DA
PROIECTAREA
PRODUSULUI I REALI-
ZAREA PROTOTIPULUI
TESTAREA PROTOTIPULUI
I STUDIEREA PREFERIN-
ELOR CONSUMATORILOR
ACCEPTAREA NU
CONSUMATORILOR
DA
DEFINITIVAREA
PRODUSULUI
PRODUCIA DE SERIE
Fig. XI.3.1. Modelul lansrii produsului nou pe pia.
Cif ra de af aceri
Ciclul inova ional Ciclul de dezvolt are economic
(prof it )
Curba cifrei de af aceri
Curba prof it ului
Timp
M at urit at e
Cret ere
Lansare
Declin
Fig. XI.3.2. Ciclul de via al produsului.

Tabelul XI.3.1
Caracteristicile fazelor vieii economice a produsului
Faza Vnzrile Produsul Producia Comercializarea Distribuia Preul Cererea

Lansare- Aproape nule Frecvente n stadiu de Costuri ridicate Limitat Ridicat ncercri de
dezvoltare modificri ale experimentare stimulare a cererii
parametrilor
produsului
Acceptarea de Creterea n ritm mbuntiri Instalarea de linii Debuee Se lrgete Tendine de Se fac selecii ale
ctre pia rapid importante de producie difereniate scdere cererii
Cretere Cretere, dar Perfecionarea i Dezvoltarea Capacitate mare Canale de Continu s Universul cererii
ritmul este diversificarea produciei de absorbie a distribuie fixate scad este aproape
temperat produsului pieei cunoscut. Cererea
este mai mare
dect oferta
Maturitate Oscileaz n jurul Stabilizarea Cost competitiv Piaa este Meninerea Oscileaz n Echilibru ntre
unor valori medii produselor. Se necesar pentru deschis i deschis a jurul unei medii ofert i cerere
ncearc supravieuire puternic canalelor de
ntinerirea segmentat distribuie
produsului
Declin Declin continuu Numrul de Necesitatea de Piaa este redus Limitat Scade, apoi se Eforturile de
game i modele adaptare stabilizeaz, iar meninere
scade ulterior crete amintesc de cele
pentru crearea
primelor cereri
din faza de lansare
Preul constituie o variabil strategic de marketing pentru firmele textile, ntruct este
criteriul principal de structurare a produciei i de alocare viitoare a resurselor i parametru
determinant al poziionrii produsului i ntreprinderii pe pia. De stabilirea preului depind
accesibilitatea la consumator a produsului i amplasarea cererii, a cotei de pia i a
competitivitii, alegerea segmentului pe care-l urmrim i comportarea acestuia, natura
reaciilor concurenei, profitul i dezvoltarea firmei. Din aceste motive politica de pre trebuie
ncadrat ntr-o strategie general pe termen lung i va urmri: nivelurile de pre, reducerile i
facilitile, clauzele, termenele de plat, corelarea preului cu ciclul de via al produsului etc.
Prin strategia de pre se vor asigura remunerarea ofertanilor, acoperirea cheltuielilor
de producie i obinerea unui profit, precum i stimularea cererii, sensibilizarea purttorilor
cererii.
n stabilirea nivelului preului de vnzare, firmele textile pot adopta trei strategii:
strategii de pre corelate cu costurile;
strategii de pre corelate cu cererea;
strategii de pre corelate cu concurena.
n condiiile n care asistm, n marea majoritate a cazurilor, numai la creteri de
preuri, conducerile firmelor trebuie s elaboreze strategii care s permit corelarea
rentabilitii pe produs cu utilizarea capacitilor de producie i a resurselor de munc. Un
pre mai mic determin diminuarea rentabilitii pe produs, dar o poate mbunti, prin
sporirea volumului vnzrilor, a eficienei folosirii capitalului i a forei de munc. Pentru a
elabora o bun strategie, firmele textile trebuie s evalueze exact posibilitile de cretere a
vnzrilor ca urmare a reducerii preului. Ele vor stabili cu ct va spori volumul desfacerilor
pentru ca profitul s nu scad i indicii de utilizare ai capacitilor de producie i ai forei
de munc s nu se nruteasc, chiar dac cheltuielile pe produs rmn constante.
Pentru a menine acelai volum de profit trebuie ca:
Q(P C) = Q1(P1 C)
QP QC = (Q + Q) (P P C)
P
Q P
=
Q 1 C P
P P
unde: C reprezint costuri de produs; P pre de vnzare iniial; P1 pre de vnzare redus;
P reducerea preului de vnzare; Q cantiti fizice vndute la preul iniial P; Q1
cantiti fizice vndute la preul redus P1; Q creterea vnzrilor.
Dac P/P = p este coeficientul de reducere al preului; Q/Q = q este coeficientul
de cretere al vnzrilor; C/P ponderea costului n preul iniial, rezult c:
p
q=
C
1 p
P
Dac C/P = 70% i vrem s reducem preul cu 5%, pentru ca volumul de profit s nu
scad trebuie sporite desfacerile cu 20% (vezi tabelul XI.3.2). Cu ct ponderea costului va
fi mai redus, cu att volumul de vnzri care trebuie sporit este mai mic. Aceast strategie
stimuleaz firmele pentru creterea eficienei economice. n acelai timp, se poate determina
cu ct trebuie mrite cantitile vndute pentru a compensa reducerea preului i a menine
acelai volum de profit. Dac reuim s facem vnzri mai mari, putem mbunti rata
rentabilitii.
Tabelul XI.3.2
Cantiti suplimentare la vnzri, q %
q, %
p, %
10 20 30 40 50 60 70 80 90
50 125,00 166,67 250,00 500,00
45 100,00 128,50 180,00 300,00 900,00
40 80,00 100,00 133,33 200,00 400,00
36 66,67 86,80 105,90 150,00 257,00 900,00
35 63,60 77,70 100,00 140,00 233,33 700,00
33,33 58,70 71,20 90,80 125,00 200,00 500,00
30 50,00 60,00 75,00 100,00 150,00 300,00
27 42,90 50,90 62,80 81,80 117,40 207,50 900,00
25 38,50 45,40 55,50 71,40 100,00 166,67 500,00
20 28,58 33,33 40,00 50,00 66,67 100,00 200,00
18 25,00 29,05 34,60 42,80 56,20 81,80 150,00 900,00
17,5 24,10 28,00 33,33 41,20 53,80 77,80 140,00 700,00
15 20,00 23,08 27,24 33,33 42,80 60,00 100,00 300,00
12,5 16,10 18,50 21,70 26,30 33,33 45,40 71,40 166,67
10 12,50 14,29 16,67 20,00 25,00 33,33 50,00 100,00
9 11,11 12,69 14,76 17,67 21,95 29,05 42,85 81,80 900,00
7,5 9,08 10,34 12,00 14,30 17,65 23,08 33,33 60,00 300,00
5 5,88 6,67 7,69 9,08 11,11 14,28 20,00 33,33 100,00
2,5 2,86 3,23 3,71 4,34 5,27 6,67 9,08 14,28 33,33
1 1,12 1,27 1,45 1,95 2,04 2,56 3,45 5,26 11,12
Corelarea strategiei de pre cu ciclul de via al produsului poate prelungi sau

diminua sperana de via a acestuia.
n faza de inovaie i de lansare pe pia, n funcie de anticiparea competiiei, de
segmentul i cota de pia intite, ntreprinderea poate alege fie strategia preului ridicat, fie
pe cea a preului de penetrare. Apoi, n celelalte faze, n general o politic de pre
descendent este mai practicabil dect invers. Este mult mai uor s diminuezi preul dect
s-l mreti.
n faza de cretere, cnd concurena este n general mai redus, se urmrete de
obicei o stabilitate a preului.
n faza de maturitate, cnd competiia devine mai aspr, se recomand urmarea de
aproape a preului de concuren sau a preului lider, evitnd declanarea unui rzboi
de preuri cu competitorii.
n faza de declin, de obicei se indic o politic de reducere a preului pentru a
menine cererea. Aceast politic poate ncepe nc din faza precedent.
Rolul preului n determinarea comportamentului consumatorilor modeleaz, adesea,
strategiile de pia ale firmelor.
Promovarea are ca obiect principal informarea operativ i real a cumprtorilor
poteniali asupra produsului, ncepnd cu ideea nou, proiectarea, definitivarea, lansarea n
producia de serie i pe pia, cu scopul de a dezvolta la acetia o atitudine pozitiv, care s

determine modificri favorabile n mentalitatea i obiceiurile lor, stimulnd i orientnd
nevoile, ca s conduc la creterea vnzrilor.
O promovare bine realizat necesit o consultare a consumatorilor poteniali nainte
de asimilarea unui nou produs i de lansarea n producia de serie. n acelai timp, este
necesar ca legtura dintre productori i clieni s aib un caracter permanent, deoarece
ofer posibilitatea aprecierii juste a momentului i a msurii n care poate fi lrgit
producia anumitor bunuri. ntreprinderile textile trebuie s cerceteze amnunit realizrile
concurenei de pe pia, pentru a putea s-i compare produsele proiectate cu noul omologat
pe plan internaional.
Orice firm comunic n cadrul mediului su de marketing. Sistemul de comunicaie
al unei firme, utilizat n activitatea promoional, are n structura sa urmtoarele: publi-
citatea (presa, radioul, televiziunea, cinematograful, publicitate prin tiprituri); promovarea
vnzrilor (publicitate la locul vnzrii P.L.V., reduceri de preuri, promovarea direct,
cadoul promoional, concursurile); relaiile publice (tehnici folosite n relaiile cu presa,
tehnici folosite n evocarea unor evenimente speciale); utilizarea mrcilor; manifestri
promoionale (participri la manifestri expoziionale, sponsorizarea); ambalajul; forele de
vnzare. Aceste mijloace promoionale sunt organizate ntr-un sistem unitar, n cadrul unui
program. n general, programul promoional cuprinde un ansamblu de studii, prognoze i
concluzii referitor la analiza particularitilor produselor i ale pieei, stabilirea tehnicilor
optime de comunicare i alegerea mediilor adecvate cerinelor.
Etapele principale ale elaborrii unui program promoional sunt:
studiul pieei;
stabilirea obiectivelor, a mijloacelor i a metodelor de promovare;
fixarea bugetului promoional;
programarea aciunilor;
monitorizare i control.
Stabilirea nivelului optim al cheltuielilor de promovare reprezint una dintre
deciziile strategice importante ale firmei. Formula de determinare a cheltuielilor optime de
promovare a produselor va fi:
e = P/Vn sau (Q/P) (P/Q) = P/Vn
Vn = Qp Cp P
unde: e este coeficientul de elasticitate al vnzrilor; Vn venitul net; P cheltuieli cu
promovarea produsului; Q cantitatea; Cp costul ntregii cantiti fabricate i comercializate;
p preul unitar de vnzare.
Calculul nivelului optim al cheltuielilor de promovare se face prin cercetri succesive,
n funcie de datele obinute. n acest sens, trebuie s se in seama de urmtoarele:
Valoarea coeficientului
Strategiile ce trebuie adoptate Consecine
de elasticitate
e > P/Vn Creterea cantitii de produse i a Venitul net crete
cheltuielilor de promovare
e < P/Vn Reducerea cantitii de produse i a Venitul net crete
cheltuielilor de promovare
e = P/Vn Punctul de echilibru este atins Venitul net este maxim
Modelul promovrii n contextul mixului de marketing este prezentat n figura XI.3.3.

STRATEGIA STRATEGIA
FIRMA
DE MARKETING DE PROMOVARE
Feed-back
MIXUL DE MARKETING
PRODUS PRE PLASAMENT
Design Pre Tipuri de ca-

CUMPRTORI nale i re ele
Calit at e int roducere
ACTUALI Amplasament
M arca Rabat uri
Ambalaj Facilit i magazin
Service plat For e vnzare
MIXUL PROMOIONAL
Reclam prin mass-media
Publicitate P.L.V.
CUMPRTORI Vnzare personal Dyadic Media
POTENIALI Coresponden direct Direct Mail
Relaii publice Public Relations
Tehnici speciale de promovare etc...
Fig. XI.3.3. Modelul promovrii n contextul mixului de marketing.
Plasamentul (distribuia) const n dirijarea i transmiterea fluxului de produse

textile de la productor la consumator, n condiii de eficien maxim. Distribuia va
urmri: canalele de distribuie, distribuia fizic (logistica mrfurilor), reeaua de depozite,
nivelurile stocurilor etc.
Criteriile avute n vedere, cel mai frecvent, la stabilirea strategiei de distribuie n
practica economic sunt: dimensiunile canalului de distribuie; gradul de implicare al firmei
la activitile desfurate n cadrul canalului; gradul de control asupra activitilor ce
formeaz distribuia; gradul de elasticitate al aparatului de distribuie; logistica mrfurilor.
Relaia dintre marketingul-mix i ciclul de via al produsului este prezentat n
tabelul XI.3.3.
Transpunerea n practic a mixului de marketing se realizeaz cu ajutorul programelor
de marketing.
n prezent, din nefericire, firmele textile utilizeaz parial mixul de marketing,
limitndu-l numai la promovare. Se realizeaz expoziii, trguri naionale i internaionale,
parade de mod, care au rolul de a prezenta produsele textile i de a informa cumprtorii
poteniali. Promovarea este important, dar nu determinant n cadrul mixului textil.
Produsul textil nu este ncadrat ntr-un program de marketing, care s permit
lansarea i comercializarea pe pia. De asemenea, nu se urmresc ciclul de via al
produsului i strategiile penetrante de produs.
n ceea ce privete preul, nu se poate vorbi de o strategie de pre, atta timp ct
productorii urmresc numai nivelul profitului i nu se gndesc la stimularea purttorilor
cererii. Preul nu este corelat cu ciclul de via al produsului.
Circuitele de distribuie ale produselor textile sunt lungi, incluznd un numr mare
de intermediari.
Tabelul XI.3.3
Relaia dintre marketingul-mix i ciclul de via al produsului
Fazele ciclului Elementele marketingului-mix

de via Produs Pre Promovare Plasament
Concepia propriu-zis a Vnzrile de prob la pre de Pregtirea tipriturilor publicitare Organizarea de teste de pia prin
produsului noutate, de unicat sau de serie magazine de prezentare, trguri de
Investiii n cercetare scontnd pe mic, acoper parial investiiile mostre, expoziii cu sau fr
Faza 0 profituri viitoare n cercetare-dezvoltare vnzare, demonstraii
Inovaia Pregtirea prototipului i a
produciei de serie
Efectuarea de teste. Se rein
variantele ce vor fi dezvoltate
Producia de serie este pregtit. n aceast faz se urmrete Prezentarea larg a produsului Are loc dezvoltarea rapid a pieei
Se fac unele ameliorri minore recuperarea celei mai mari pri prin mijloace mass-media, ca i cu lansarea n trane a produciei
ale produsului (finisaj, ambalaj, din investiiile de cercetare, prin prin reeaua comercial. Lansarea pentru a sonda capacitatea real a
Faza 1 condiionare) practicarea unor niveluri ridicate publicitar solicit cea mai mare pieei. Se formeaz structura
Lansarea Uneori producia firmelor ce de preuri corespunztoare parte a bugetului publicitar. canalelor de distribuie.
urmresc numai luarea exclusivitii tehnologice, ca
caimacului pieei nceteaz, proprietate tehnologic protejat
tehnologia fiind vndut
Eforturi pentru reducerea Sporirea profitului prin creterea Se trece de la o publicitate diferen- Extinderea canalelor de
Faza II cheltuielilor de producie ca efect volumului vnzrilor i reducerea iat, la publicitate nedifereniat distribuie, trecnd de la distribuia
Creterea al economiei de scar (creterea costului unitar corespunztor ofertei. Diferite selectiv la distribuia de mas.
produciei). forme de promovare a vnzrilor
Marea majoritate a productorilor Meninerea pe pia se face cu Se desfoar publicitate de Scade ritmul de cretere al
au adoptat noul produs. sacrificii de pre, n condiiile n reluare pentru meninerea vnzrilor (depindu-se punctul de
Faza III Ameliorri ale tehnologiei, utili- care unii productori i-au creat clientelei, revitalizarea pieei inflexiune al curbei, marcnd satura-
Maturitatea zarea de noi materii prime care s condiii de producie mai rea pieei). Se adopt noi modaliti
reduc cheltuielile de producie competitive de distribuie, vnzri pe credit etc.
Faza IV Se caut noi domenii de utilizare Reduceri substaniale de pre Activitatea promoional pune Sunt utilizate formele cele mai
Declinul ale produsului care s-i pentru a evita imobilizarea accent pe reducerile de pre i accesibile de comer: comer
prelungeasc ciclul de via capitalurilor circulante n stocuri alte faciliti acordate stradal, bazar, solduri
nevandabile
Majoritatea firmelor desfoar activiti de marketing dup fabricarea produsului i

obin efecte minime. Normal, cercetrile de pia trebuie s nceap cu ideea de produs nou
i s se termine cu urmrirea comportrii produsului n consum.
Neajunsurile prezentate nu reduc meritul firmelor textile n promovarea marketingului
modern. Ele trebuie stimulate pentru crearea unor structuri organizatorice care s asigure
finalitatea activitii de marketing. n consecin, problema de cea mai mare actualitate
i importan n domeniul marketingului n industria textil o constituie organizarea
compartimentelor de marketing.
XI.3.5. Compartimentul de marketing
Implementarea funciei de marketing n cadrul firmelor textile, la acelai nivel

cu celelalte funcii, presupune o structur organizatoric adecvat compartimentul de
marketing care s transpun n practic concepia modern de marketing. Acesta
reprezint acea form (structur) organizatoric la nivelul firmei ce are ca scop coordonarea
activitilor specializate, a cror desfurare presupune un complex de instrumente de
marketing.
Compartimentul de marketing are rolul de organ de sintez i coordonare a
diverselor laturi ale activitii ntreprinderilor, ndeplinind urmtoarele sarcini: elaborarea
strategiilor i a programelor de marketing; realizarea cercetrilor de marketing; previziuni
asupra vnzrilor; descoperirea unor idei de produs nou i testarea produselor noi;
fundamentarea propunerilor de preuri i tarife i corelarea acestora cu ciclul de via al
produselor; stabilirea circuitelor de distribuie; organizarea promovrii produselor etc.
Crearea unui compartiment de marketing constituie doar premisa unei eficiente
activiti de marketing textil, impunndu-se:
o stabilire corect a relaiilor ierarhice, funcionale, de cooperare i de control cu
alte structuri;
o repartizare judicioas a compartimentului de marketing n sistemul organizatoric
al firmei;
o structur intern corespunztoare;
o baz documentar tiinific, cu toate informaiile la zi;
un climat general favorabil fa de concepia de marketing;
cadre de marketing cu nalt competen profesional.
Compartimentul de marketing are relaii multiple cu conducerea i cu diferitele com-
partimente ale firmei, legturile prioritare stabilindu-se cu serviciile cercetare-dezvoltare i
vnzri.
ncadrarea compartimentului de marketing n structura organizatoric a firmei are
un rol important n promovarea conceptului de marketing la nivel microeconomic. Sub-
ordonarea compartimentului de marketing direciei generale asigur o anumit autonomie
acestuia i prezint cele mai mari avantaje, ntruct marketingul nu risc s devin o
activitate unilateral, iar specialitii n marketing pot avea o viziune de ansamblu, sistemic
asupra tuturor laturilor activitii economice. ns, n practic compartimentul de marketing
poate fi subordonat i altor direcii.
Atribuiile complexe ale compartimentului de marketing determin o organizare
intern optim i cadre de marketing cu nalt competen profesional.
Organizarea intern a compartimentului de marketing are ca obiectiv crearea unor
colective specializate pe diferite probleme de marketing, precum i delimitarea atribuiilor
fiecrui colectiv.
Structura intern a compartimentului de marketing prezint o varietate de forme n

funcie de dimensiunile firmei, de specificul pieelor pe care acioneaz, de finalitatea
ei. Cu toat aceast varietate, majoritatea structurilor interne se ncadreaz ntr-una dintre
urmtoarele categorii generale:
organizarea funcional (fig. XI.3.4);
organizarea pe produse (fig. XI.3.5);
organizarea n funcie de piee (fig. XI.3.6);
organizarea combinat (fig. XI.3.7).
COMPARTIMENT
DE
MARKETING
Marketing strategic Marketing operaional

(sector de coordonare
(sector execuie)
i sintez)
Calcule,
Cercetri Planuri i
analize i Promovarea Servicii de
programe Organizarea
de previziuni vnzrilor i marketing
de vnzrilor
marketing de publicitatea
marketing
preuri
Fig. XI.3.4. Organizarea funcional a compartimentului de marketing.
COMPARTIMENT
DE
MARKETING
Promovarea Cercetri Responsabil Responsabil Responsabil

vnzrilor i Organizarea
de produse produse produse
publicitatea vnzrilor
marketing Grupa A Grupa B Grupa C
Grupa Grupa
Grupa
produse A produse A
produse A
Organizarea Cercetri de
Publicitate
vnzrii marketing
Fig. XI.3.5. Organizarea compartimentului de marketing dup criteriul produselor fabricate.

COMPARTIMENT
DE
MARKETING
Cercetri de
Publicitatea Marketing Marketing Marketing marketing
ntreprinderii regiunea regiunea regiunea pentru
A B C ntreprindere
District B1 District B2 District B3 Cecetri de

Organizarea Organizarea Organizarea marketing
vnzrilor vnzrilor vnzrilor Regiunea B
Teritoriul B.2.1. Teritoriul B.2.2. Teritoriul B.2.3..

Voiajor comercial Voiajor comercial Voiajor comercial
Fig. XI.3.6. Organizarea compartimentului de marketing n funcie de piee.
COMPARTIMENT
DE
MARKETING
Directorul Serviciul
Serviciul Serviciul Directorul
efilor de promovrii
organizrii cercetrilor efilor de
produs vnzrilor i
vnzrilor de marketing pia
publicitatea
ef produs ef pia
A A
ef produs ef pia
B B
ef produs ef pia
C C
Fig. XI.3.7. Organizarea combinat a compartimentului de marketing.

XI.3.6. Planul de marketing al firmelor textile
Planul de marketing red ntr-o form scris strategia de marketing a firmei,

cuprinznd n cele mai mici detalii toate activitile ce trebuie efectuate, etapele ce urmeaz
a fi parcurse, cele mai importante momente de decizie, care s contribuie la realizarea
obiectivelor propuse. Anticiparea, formalizarea i corelarea deciziilor sunt elementele
eseniale ce caracterizeaz un plan de marketing.
Planul de marketing constituie o component esenial a planului de afaceri, care, la
rndul lui, este parte integrant a planului strategic al firmei.
Structura planului de marketing difer de la o ntreprindere textil la alta, n funcie
de particularitile activitilor sale i de pieele crora se adreseaz. Totui, orice plan de
marketing trebuie s cuprind urmtoarele componente:
sumar executiv:
prezint succint coninutul planului;
d posibilitatea cadrelor de conducere s se informeze operativ asupra strategiilor,
tacticilor i obiectivelor de marketing;
analiza mediului de marketing:
se stabilesc factorii interni i externi (fig. XI.3.8) cu impact asupra activitii de
marketing a firmei;
se realizeaz prin intermediul auditului de marketing (anexa 1).
a.. Furnizorii
b. Intermediarii de marketing
1. Micromediul c. Clientela (cumprtorii)
ntreprinderii d. Concurenii
Mediul e. Organismele publice
extern
a. Mediul tehnologic
2. Macromediul b. Mediul demografic i economic
ntreprinderii c. Climatul politic, legislativ i
MEDIUL DE instituional
MARKETING d. Mediul cultural i social
e. Mediul natural
1. Resursele ntreprinderii
Mediul 2. Managementul
intern 3. Organizarea
4. Elementele de marketing
Fig. XI.3.8. Analiza mediului de marketing.
analiza SWOT1
se identific punctele forte i slabe ale firmei;
se prezint oportunitile i ameninrile mediului extern de marketing;
1
Denumirea de analiz SWOT provine de la iniialele urmtoarelor cuvinte din limba englez:
Strengths (puncte forte); Weaknesses (slbiciuni); Opportunities (oportuniti); Threats
(ameninri).
Tipul de factor
Localizarea factorilor
Favorabil Nefavorabil
Puncte forte: Slbiciuni:
________________ ________________
Firm ________________ ________________
________________ ________________
Oportuniti: Ameninri:
________________ ________________
Mediul extern ________________ ________________
de marketing ________________ ________________
ipotezele planului de marketing

se estimeaz dinamica factorilor cheie de care depinde succesul firmei;
se recomand un numr mic de ipoteze care s se refere la aspectele critice.
obiectivele de marketing
vnzri;
cota de pia;
cota relativ de pia;
notorietatea mrcii;
profituri.
strategii de marketing
pieele int;
mixul de marketing: produs, pre, promovare, distribuie.
programul de marketing1
se stabilesc tacticile de marketing care vor conduce la realizarea obiectivelor i
aplicarea strategiilor.
bugetul de marketing
vnzri previzionate;
venituri estimate;
costurile de producie i de marketing;
se proiecteaz n funcie de programul de marketing elaborat.
monitorizare i control
monitorizarea performanei;
se msoar realizrile;
se corecteaz abaterile negative.
XI.3.7. Specialistul n marketing textil
Structurile organizatorice moderne ale activitii de marketing textil reclam

pregtirea i perfecionarea la cote ridicate a specialitilor de marketing, care s fie buni
viitorologi, cercettori i analiti, planificatori, organizatori, realizatori i promotori ai
vnzrilor. Calitile pe care trebuie s le posede personalul ce lucreaz n cadrul
1
Vezi pentru detalii: V. A. Munteanu, Elemente de micromarketing textil (cap. IV), Editura
Gh. Asachi, Iai, 1992.
compartimentului de marketing sunt relevate de profesiograma specialistului n marketing

textil (fig. XI.3.9).
NOTARE
CRITERII
1 2 3 4 5
SPIRIT DE OBSERVAIE
SPIRIT DE ANALIZ
SPIRIT DE SINTEZ
GNDIRE ABSTRACT
APTITUDINI GNDIRE CONCRET
INTELECTUALE VEDERE N SPAIU
INTUIIE
BUN SIM
GUST
IMAGINAIE
VIZUAL
MEMORIE
AUDITIV
METOD
ATENIE
TENACITATE, PERSEVEREN
RBDARE
CALITI DE EXACTITUDINE
EFICIEN MOBILITATE DE SPIRIT
INIIATIV
NCREDERE N SINE
PRUDEN
SPIRIT DE COOPERARE
Fig. XI.3.9. Profesiograma specialistului de marketing.
Specialitii n marketing textil se vor perfeciona continuu, ntruct bunul textil se

adreseaz omului ale crui cerine cresc i se diversific permanent. Pentru a deveni
profesioniti competeni, ei trebuie:
s neleag mai bine aspectele financiare;
s demonstreze c sunt cei mai buni n a descifra informaia de pia;
s accepte tehnologia informaional ale crei faciliti sunt cei mai potrivii s le
exploateze;
s-i asume un rol activ n adoptarea managementului calitii totale, care poate
funciona cu eficien maxim numai ntr-un mediu orientat ctre satisfacerea cerinelor
clientului;
s adopte un mod de gndire strategic, acceptnd c n viitor firmele se vor structura
n funcie de cerinele clientului;
s-i perfecioneze capacitatea de comunicare nct s poat ctiga o disput cu o
persoan care are un IQ mai mare dect ei.
Principalele surse de talente n marketing, cu avantaje i dezavantaje, sunt:
candidai gata pregtii (se recruteaz prin intermediul anunurilor publicitare sau
cu ajutorul ageniilor de vntori de capete);
tineri care s fie pregtii n cadrul firmei.
ANEXA 1
PRINCIPALELE COMPONENTE ALE AUDITULUI DE MARKETING
I. Descrierea general a ntreprinderii

mrime, structur, situaie financiar, stil i metod de gestiune
vocaie, domenii de activitate, piee cucerite
gama de produse, echilibrul gamei
pieele produselor
notorietatea i imaginea ntreprinderii
II. Mediul general
economia i demografia; tendinele susceptibile de a avea un impact asupra ntreprinderii
tehnologia: idem
contextul politico-legal: idem
contextul socio-cultural: idem
III. Piaa
mrime, structur, evoluie
descrierea consumatorilor sau utilizatorilor:
numr, caracteristici, evoluie
comportamentul consumatorului, cumprtorului, informaiei
ateptrile, motivaiile, criteriile de alegere a mrcilor, imaginile mrcilor
concurenii:
descriere sumar (mrime, strategie, for i slbiciune)
pri de pia (cu evoluia)
canale de distribuie: descriere, comportamente, ateptri i motivaii, atitudini n ce
privete ntreprinderea i concurenii si.
IV. Strategia
obiective
sursele pieei
obiectivele consumatorilor i ale cumprtorilor
elemente-for
marketing - mix
politica de produs
politica de pre
politica de distribuie i merchandising
politica vnzrilor
politica de comunicaie i de promovare
V. Organizarea marketingului
structura general i repartizarea funciilor; rolul efilor de produs
relaiile cu celelalte servicii (n special comercial, cercetare i producie)
organizarea studiilor de pia
sistemul i procedurile de planificare i control (planuri anuale sau pe mai muli ani,
bugete, analiza performanelor i costurilor)
inovaia (cercetare de idei noi, studii de produs nou etc.)
VI. Performanele
evoluia consumatorilor-cumprtorilor, a pieelor
analiza rentabilitii pe produs, piee, clieni
VII. Concluzii
FORE I SLBICIUNI
RECOMANDRI
INFORMATICA INSTRUMENT
AL ACTIVITII MANAGERIALE
XI.4.1. Noiuni, coninut, problematic
Condiia esenial a supravieuirii i dezvoltrii firmelor ntr-un mediu concurenial

caracterizat de schimbri rapide i prin prezena perturbaiilor specifice economiei de pia
este asigurarea competitivitii. n particular, frecventele schimbri n stil i n tendinele
modei supun firmele din industria textil i din domeniile conexe unei presiuni, mereu n
cretere, de a furniza consumatorilor produse obinute ntr-o manier eficient.
Nevoia continu de adaptare a produselor realizate la cerinele pieei sub aspectul
calitii, al preului (i implicit al costului), al termenului de livrare, al gamei sortimentale
precum i al mrimii seriilor de fabricaie impune firmelor continua mbuntire a
performanelor.
n aceste condiii, utilizarea aplicaiilor informatice ca suport al activitii manageriale
i a celei de producie joac un rol esenial n succesul unei firme. Ele furnizeaz informaia
de care firma are nevoie pentru o exploatare i o gestiune eficient a resurselor disponibile
precum i pentru a-i menine avantajul asupra concurenilor. Sigur, exist i riscul ca
sistemele informatice s eueze dac nu susin corect obiectivele strategice. Este acreditat
ideea c se pot distinge dou tipuri de informatic: clasic i strategic1. n optica
abordrii clasice, obiectivul unei aplicaii l reprezint fie automatizarea unor funcii sau
proceduri, fie furnizarea de informaii n vederea lurii celor mai bune decizii. Abordarea
strategic acord informaticii rolul de a sprijini sau modela strategia concurenial a firmei.
Plecnd de la acest aspect, sistemul informatic trebuie s ajute managementul firmei n
cunoaterea profund a mediului organizaional i n obinerea unei viziuni strategice
asupra viitorului.
Deoarece ritmul schimbrilor n domeniul tehnologiei informatice este extrem de
rapid, una dintre preocuprile oricrei echipe manageriale trebuie s fie instruirea, att cea
proprie ct i cea a colaboratorilor de pe toate nivelurile ierarhice. n orice firm trebuie s
se creeze premisele ca schimbarea s fie corect receptat, continu, corect aplicat i s se
nlture eventualele dificulti de adaptare la lucrul cu calculatorul.
Instruirea trebuie s familiarizeze angajaii unei firme att cu metodele i tehnicile
specifice domeniului informatic ct i cu noile instrumente de optimizare. Paradigma IT
(Tehnologia Informatic) se utilizeaz din ce n ce mai mult n toate domeniile de activitate.
Informatica s-a transformat dintr-o disciplin familiar unui cerc restrns de specialiti
ntr-un adevrat instrument al activitii manageriale, termenul vehiculat n ultima perioad
1
Grama, A. Informatizarea ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura ANKAROM, Iai, 1998.
fiind cel de informatica utilizatorului. Aceasta este cea care ofer astzi, pentru majoritatea
domeniilor de activitate, soluii rapide i eficiente ce presupun un efort minim de adaptare.
Programele de calcul tabelar, sistemele de gestiune a bazelor de date, programele de
calcul statistic etc. ncorporeaz instrumente de lucru performante prezentate ntr-o form ct
mai apropiat de utilizator. Dezvoltarea culturii de specialitate nzestreaz managerul cu o
viziune clar asupra infrastructurii informatice. Un prim pas n acest sens este familiarizarea
cu terminologia folosit (cel puin n ceea ce privete noiunile fundamentale), de tipul:
calculator un ansamblu de componente fizice: mulimea de elemente, circuite,
subsisteme i periferice (hardware), capabil s realizeze anumite sarcini, pentru care ns
este necesar i o colecie de programe i informaii (software);
software-ul care asigur funcionarea calculatorului (sistemul de operare i
programele utilitare) se numete software de sistem, iar programele prin care calculatorul
este utilizat la rezolvarea problemelor concrete se numesc software de aplicaii;
reeaua de calculatoare ansamblul rezultat prin legarea fizic i logic a mai
multor calculatoare ntre care devine posibil schimbul de date etc.
Cteva dintre avantajele utilizrii informaticii n cadrul oricrei firme se pot
constitui n argumente ce susin utilizarea acesteia cu scopul mbuntirii rezultatelor
obinute din activitile desfurate:
creterea eficienei anumitor activiti sau procese prin creterea productivitii,
creterea preciziei, reducerea numrului de angajai etc.;
obinerea la timp a informaiilor informaia poate fi obinut mult mai rapid,
datorit vitezei mari cu care datele sunt prelucrate, pregtirea sau ntocmirea rapoartelor, a
notelor de plat i a altor lucrri de acest gen fiind mult uurat;
reducerea costurilor nlocuirea sistemelor de calcul manuale cu sisteme com-
puterizate are ca rezultat reducerea costurilor de operare; prin astfel de sisteme se reduce pe
de o parte volumul de munc, iar pe de alt parte se mrete eficiena de ansamblu a firmei;
creterea calitii produselor i flexibilizarea proceselor utilizarea unor
tehnologii computerizate nseamn sporirea competitivitii, scurtarea timpului de acces pe
pia i de rspuns la cerinele acesteia;
mbuntirea service-ului oferit clienilor relaiile firmei cu clienii si sunt
mbuntite prin gestionarea mult mai eficient a costurilor acestora (de exemplu, n-
registrrile contabile sunt mult mai uor de acceptat, iar tranzaciile sunt realizate mult mai
rapid);
utilizarea eficient a resurselor umane angajaii sunt eliberai de activitile de
inere a evidenei contabile, astfel nct i pot concentra efortul i atenia ctre sarcini
productive i cu un grad mai mare de dificultate;
luarea unor decizii optime de management sistemul informaional informatizat
ofer utilizatorului date mai diversificate i cu un volum mai mare, permind luarea unor
decizii mult mai bine fundamentate;
furnizarea informaiilor corecte prin folosirea calculatorului pentru tranzaciile
sau operaiile de rutin se elimin numrul greelilor umane care apar n sistemele de
calcul manual;
controlarea mai bun a operaiilor calculatorul ofer informaii mult mai uor
de neles i, ca rezultat, controlul intern asupra operaiilor firmei este mbuntit.
Pentru a obine rezultate cu adevrat performante prin utilizarea tehnologiei in-
formaionale se impune ca managerii s cunoasc i riscurile acestei activiti pentru a
le prentmpina sau, cel puin, pentru a minimiza efectele negative:
schimbarea modului de lucru tradiional ceea ce presupune reorganizri efective
ce trebuie acceptate i coordonate la nivel managerial;
Informatica instrument al activitii manageriale 1429
recalificarea, flexibilitatea i pregtirea continu a personalului activitate care nu

de puine ori este privit cu reticen de ctre cei vizai;
riscul neasumrii responsabilitilor pe linie informatic;
uzura moral i fizic rapid a echipamentelor i programelor informatice;
riscul superficialitii datorit relativei faciliti a lucrului pe calculator;
modernizarea i monitorizarea activitii desfurate n cadrul firmei.
Se impune o observaie extrem de important (care poate fi interpretat de ctre
unele persoane chiar ca un dezavantaj): orice utilizator al unei aplicaii informatice trebuie
s cunoasc faptul c aceasta se supune prevederilor Legii 8/1996, Legea privind dreptul
de autor i drepturile conexe. n rezumat, legea are urmtoarea semnificaie: un utilizator
se consider autorizat s foloseasc un program de calculator dac este posesorul legal
al unei licene a acelui program, licen obinut prin cumprarea programului care se
legitimeaz prin originalul certificatului de licen.
Cea mai frecvent scuz n cazul evitrii achiziionrii legale a aplicaiilor software
este cea a costului ridicat al acestora. Trebuie fcut ns precizarea c un program
cumprat este o surs de avantaje i c exist i cteva moduri economice de legalizare a
aplicaiilor informatice:
regimul OEM o dat cu achiziionarea de hardware se pot cumpra, la un pre
mult mai sczut dect n varianta individual, i anumite programe;
discount-ul pentru grup achiziionarea licenelor pentru mai muli utilizatori;
regimul de liceniere fr suport fizic pentru un anumit program necesar n
mai multe exemplare, se achiziioneaz o singur licen complet (certificat i
dischete/CD-ROM, manuale i documentaii), iar pentru celelalte se cumpr, la un pre
mai mic, doar drepturile de folosire.
Practica a demonstrat c utilizarea aplicaiilor informatice n activitatea managerial
reprezint o garanie a obinerii succesului, o pavz mpotriva incertitudinilor de viitor.
Numrul i diversitatea aplicaiilor informatice sunt extrem de mari, dar acestea pot
fi grupate totui n mai multe tipuri ce au fost concepute pentru rezolvarea unor probleme
punctuale sau globale ale managementului firmei, n cele ce urmeaz fiind fcut o extrem
de succint trecere n revist1:
programe pentru procesarea documentelor programe foarte rspndite utilizate
pentru scrierea, aranjarea i tiprirea documentelor zilnice (AmiPro, WordPro, MS Word,
WordPerfect, MS Works etc., sau pentru documente deosebite: PageMaker, Quark Xpress,
Ventura, MS Publisher etc.);
programe pentru editarea materialelor grafice (CorelDRAW, Micrografx, Freelance,
Adobe Illustrator, PowerPoint etc.);
programe pentru modelarea proceselor derulate i de organizare simbolic a
resurselor (Enterprise Charter, Renaissance etc.);
programe pentru controlul circulaiei documentelor susin lucrul n echip prin
adnotri, supervizri, controlul evoluiei proiectelor etc. (EDMUS, Autodesk WorkFlow,
AutoVUE);
programe pentru administrarea patrimoniului;
programe pentru asisten financiar-contabil (aplicaii realizate cu Excel, Acces,
Visual Basic, FoxPro, Quicken, Ciel, Wizrom etc.);
programe pentru gestionarea operaiunilor comerciale (aplicaii realizate cu Excel,
Acces, Visual Basic, FoxPro, Neo Manger etc.);
1
Bdu, M. Informatica pentru manageri, Editura Teora, Bucureti, 1999.
programe de planificare a resurselor de timp individuale i de grup (TeamWare,

Scheduler, Lotus, Organizer, Sidekick etc.);
programe pentru gestionarea mentenanei (Sistemul de Soft pentru producie
DATAS SPD);
programe pentru evaluarea i/sau asigurarea calitii (Statistica, Sistemul de Soft
pentru producie DATAS SPD program conceput pentru a pregti, a culege, a gestiona i
a oferi informaiile necesare conducerii produciei i asigurrii calitii etc.);
programe pentru administrarea aprovizionrii i a distribuiei;
programe de management unificat al resurselor firmei (EXCEL, Lotus 1-2-3,
Quattro, VisiCalc, Oracle, Informix, Sybase, DB2, Ingres, Acces, FoxPro, dBASE, Paradox
etc.);
programe utilizate n activitatea de proiectare a proceselor i/sau produselor
(AutoCAD, MicroStation, Imagineer, SolidEdge, Genius, ArchiCAD, Allplan, PlantDesign,
ArcINFO, MGE, MapInfo, OrCAD, SPICE etc.);
programe de formare activ a managerilor (simularea managerial, jocuri manage-
riale SIMACO, SESAM, LUDUS etc.);
programe de simulare a afacerilor, a funcionrii sistemelor de fabricaie sau
programe de analize tehnice (WITNESS, ARENA, ANSYS, Cosmos/M, CATIA, NASTRAN,
ADAMS, GENIUS etc.).
Dat fiind multitudinea tipurilor de aplicaii informatice, diversitatea activitilor
economice i spaiul disponibil limitat, n ceea ce urmeaz vor fi trecute n revist, pe scurt,
doar cteva tipuri de programe din cele prezentate mai sus.
XI.4.2. Programe de management unificat al resurselor

firmei
Programe de calcul tabelar (EXCEL, Lotus 1-2-3, Quattro, VisiCalc). Programele

de calcul tabelar (spreadsheet, foaie de calcul tabelar, tabele electronice etc.) sunt o
mbinare perfect a performanei i accesibilitii.
Ele pun la dispoziia utilizatorului un tabel compus din rnduri i coloane, fiecare
intersecie a unui rnd cu o coloan determinnd o celul, unitatea minim care poate
conine date semnificative. Alte faciliti generale oferite utilizatorului de ctre programele
de calcul tabelar sunt:
controlul aspectului informaiilor din celule;
controlul coninutului datelor din celule;
posibilitatea corelrii datelor din celule diferite;
posibilitatea de generare a unor reprezentri grafice deosebite asociate datelor din
tabel;
faciliti de sortare i interogare a datelor structurate n foaie.
Programele de calcul tabelar realizeaz organizarea i prelucrarea datelor prin
intermediul unui set de funcii i comenzi de care dispun, care permit:
prelucrri statistice necesare n situaia prelucrrii unui volum mare de date (de
exemplu, n problemele de monitorizare i evaluare a calitii produselor i proceselor);
calcule financiare (de exemplu, n situaiile n care se urmrete interdependena
unor mrimi prezentate chiar sub form tabelar: balane sintetice, evidenele ncasrilor i
plilor, facturi, state de plat, previziuni, rate, gestionarea investiiilor);
interogri de baze de date i decizii logice (n cazul activitilor de marketing i

management);
calcule tiinifice.
Unul dintre cele mai utilizate programe de calcul tabelar este Excel1. Diversitatea
aplicaiilor ce pot fi realizate cu ajutorul acestui program fiind foarte mare, se vor prezenta
doar cteva dintre posibiliti. n acest sens, se prezint cteva dintre funciile statistice
uzuale, utiliznd setul de date din figura XI.4.1.
AVERAGE(list) returneaz media aritmetic a valorilor din lista

argument;
COUNT(list) returneaz numrul de celule nevide din lista argument;
COUNTIF(list) returneaz numrul de valori care ndeplinesc o anumit
condiie;
MAX(list) returneaz cel mai mare numr (sau cea mai recent dat
calendaristic) din lista argument;
MIN(list) returneaz cel mai mic numr (sau cea mai veche dat
calendaristic) din lista argument;
STDEV(list) returneaz deviaia standard statistic pentru valorile din
lista argument;
SUM(lista) returneaz totalul valorilor numerice din lista argument;
FREQUENCY(lista) returneaz frecvena de distribuie.
Fig. XI.4.1. Funcii statistice n Excel.
Prin intermediul programelor de calcul tabelar se poate realiza chiar i interogarea

bazelor de date (o colecie de date i informaii), situaie prezentat n figura XI.4.2,
selectarea dup anumite criterii, ordonarea datelor sau editarea acestora (figurile XI.4.3 -
XI.4.5).
Programul tabelar (exemplificarea se va face de asemenea n Excel) permite i
selectarea unor nregistrri care ndeplinesc anumite condiii restrictive (figurile XI.4.3 -
XI.4.5).
Programele de calcul tabelar pot fi utilizate i n realizarea unor aplicaii de moni-
torizare a activitii financiar-contabile, cu verificarea automat a corelaiilor (de exemplu,
ntocmirea bilanului, figura XI.4.6, a balanelor de verificare etc.), sau a activitilor de
aprovizionare-desfacere (de exemplu, ntocmirea NIR-urilor, a nomenclatoarelor de mrfuri,
furnizori, beneficiari etc.).
1
EXCEL este marc nregistrat a MICROSOFT CORPORATION.
Fig. XI.4.2. Structura unei baze de date n Excel.
Fig. XI.4.3. Modalitatea de impunere a condiiilor de selecie.
Fig. XI.4.4. Modalitatea de impunere a condiiilor restrictive.
Fig. XI.4.5. Baza de date rezultat ca urmare a seleciei.

Fig. XI.4.6. Utilizarea programelor de calcul tabelar

pentru elaborarea bilanului contabil.
Amploarea aplicaiilor ce pot fi realizate cu ajutorul programelor de calcul tabelar

este extrem de mare, ceea ce s-a prezentat n paragrafele anterioare fiind doar o parte
infim.
Cunotine generale despre bazele de date (Oracle, Informix, Sybase, DB2, Ingres,
Acces, FoxPro, dBASE, Paradox). Baza de date este o form organizat i structurat de
acumulare a informaiilor de tip text, valori numerice, date calendaristice, imagini, sunete
etc.1
Sistemul software al crui scop sunt existena i funcionarea unei baze de date se
numete generic sistem de gestiune al bazelor de date.
O posibil definiie a Sistemelor de Gestiune a Bazelor de Date (SGBD) este aceea
conform creia sunt sisteme informatice specializate n stocarea i prelucrarea unui volum
mare de date, volumul de prelucrri implicat fiind relativ mic.
Un SGBD trebuie s asigure urmtoarele funciuni elementare relativ la bazele de
date (tabele):
definirea structurii (crearea bazei de date);
introducerea datelor n bazele de date (adugare);
modificarea unor date deja existente n bazele de date;
tergerea datelor din bazele de date;
consultarea bazelor de date (interogarea, extragerea informaiilor).
1
Dima, G., Dima, M. FoxPro 2.5,2.6 pentru DOS, Editura Teora, Bucureti, 1999.
Se pot stabili urmtoarele deosebiri fundamentale ntre baza de date i foaia de calcul
tabelar:
baza de date nu are rndurile numerotate explicit, iar coloanele se identific prin
numele cmpului respectiv;
baza de date nu permite referiri directe la celule prin intermediul adreselor;
baz de date nu are ca funcie principal afiarea;
ordonarea datelor afiate este aparent, neafectnd ordinea de depozitare;
baza de date permite reprezentarea datelor n mai multe forme dect cea tabelar;
baza de date ofer o flexibilitate mai mare pentru exploatarea datelor dect o foaie
de calcul, ns foarte puine faciliti pot fi apelate direct.
O baz de date relaional este format din mai multe tabele simple, ntre care se
stabilesc anumite relaii.
O baz de date simpl este organizat sub forma unui tabel, n care coloanele poart
numele de cmpuri, liniile se numesc nregistrri, capul de tabel, n ansamblu fiind
echivalentul structurii bazei de date, prezentat n figura XI.4.7.
Cmp1 Cmp2 Cmp3 Cmp4 Cmp5

GRAD COST
Structura bazei COD DENUMIRE COST
DIFICULTATE DEFECTE
de date N4 C20 N10.2
C10 N5
nregistrare ... ... ... ... ...
nregistrare 1381 Carburator 3000000 Mare 100000
nregistrare ... ... ... ... ...
Fig. XI.4.7. Structura unei baze de date.
Un cmp este caracterizat de:

numele cmpului ir de maximum 10 caractere, reprezentnd un nume simbolic
prin care acest cmp se identific (Cod, Denumire...);
tipul cmpului aparine mulimii:
Character (C) ir de caractere;
Numeric (N) numeric;
Date (D) dat calendaristic;
Logical (L) logic, boolean;
Memo (M) memo;
Float (F) numeric, n virgul mobil;
Picture (P) imagine,
i are ca scop identificarea tipului datelor care pot fi memorate n cmpul respectiv.
lungimea cmpului indic numrul maxim de caractere care pot fi memorate n
cmpul respectiv (4 pentru cmpul Cod etc.).
Dup specificarea structurii bazei de date se poate trece la lucrul cu aceasta, ceea ce
poate nsemna:
ncrcarea bazei de date;
modificarea unei date deja introduse;
tergerea unor date din baza de date;
cutri de date care s ndeplineasc anumite condiii;
selectri de date dup anumite criterii etc.
O baz de date relaional este format din mai multe baze de date simple, care, n
aceast situaie, se numesc tabele, ntre care se stabilesc mai multe relaii i care pot fi
accesate simultan.
Produse.DBF Procese.DBF
COD DEN VEC VARPR VARPR DENUMIRE DURAT V
N12 C20 N2 C3 C3 C30 N10.2 L
1354 Fust 10 PR5 PR1 Proces linie 50 .T.
2458 Rochie 5 PR1 PR5 Proces celul 25 .T.
7584 Sacou 7 PR7 PR7 Proces flexibil 60 .F.
Fig. XI.4.8 Baze de date relaionale.
De cele mai multe ori, datele existente ntr-o baz de date trebuie ordonate dup
anumite criterii, dou metode de ordonare fiind mai folosite:
sortarea cnd se creeaz o nou baz de date cu aceeai structur, dar n care
nregistrrile sunt puse n ordinea dorit;
indexarea cnd se creeaz de asemenea un nou fiier, dar acesta nu mai este
de tip baz de date, ci de tip index. Fiierul index conine conine doar informaiile
referitoare la ordinea nregistrrilor.
FIIER INDEX TABELA

NUME PRENUME POZIIE NUME PRENUME ...
Pop Ion 3 Popa Ioana ...
Popa Ioana 1 Dima Mihai ...
Dima Mihai 2 Pop Ion ...
Fig. XI.4.9. Baze de date indexate.
FoxPro1 este un sistem de gestiune a bazelor de date relaionale, dotat cu o interfa

performant i un mediu puternic de programare. O aplicaie de gestiune realizat n
FoxPro este prezentat n paragrafele urmtoare.
Meniul principal al aplicaiei de gestiune este prezentat n figura XI.4.10.
Actualizri date Generare & Listare Programe diverse Ieire din aplicaie
Fig. XI.4.10. Meniul principal al unei aplicaii de gestiune.
Opiunile din submeniul ACTUALIZRI DATE sunt prezentate n figura XI.4.11.
Clieni/Furnizori
Gestiuni (Depozite, Magazine)
Casa & Banca
Nomenclatoare (Preuri, Firme)
Iniializare
Fig. XI.4.11. Model de dialog al opiunii Actualizri date.
Opiunea Clieni-Furnizori permite introducerea informaiilor legate de documentele

primare aflate n cadrul gestiunilor, legate de intrrile i ieirile de produse, semifabricate,
mrfuri, servicii etc.
1
FoxPro este marc nregistrat a MICROSOFT CORPORATION.
Dup introducerea numrului de document i specificul su (Client /Furnizor), prin

aceast procedur se realizeaz:
evitarea duplicatelor;
modificarea unui document (dac acesta exist);
introducerea unui document nou.
Culegerea datelor permite actualizarea nomenclatoarelor de Preuri i Firme n cazul
unor informaii noi. Selectarea unei firme se face n baza numelui sau a codului fiscal.
Acesta din urm este unic. Deoarece sunt diverse firme care lucreaz prin intermediul unor
depozite satelit sau au mai multe magazine, se utilizeaz un identificator de gestiune aferent
codului fiscal al firmei. Se obine astfel o imagine mai clar a firmei respective. Selectarea
produselor se poate face dup cod sau dup nume. Identificarea produsului dup cod este
mai rapid, permind o culegere rapid de informaii cu afiarea automat a preului de
livrare valid la data respectiv, TVA, adaos comercial, caracteristici, unitate de msur etc.
Culegerea acestor articole are ca rezultat actualizarea informaiilor pentru o anumit
gestiune sau depozit. Prin introducerea acestor informaii se realizeaz automat actualizarea
stocurilor precum i a conturilor sintetice i analitice.
Opiunea Depozite-Magazine permite actualizarea fiierelor cu alte documente.
Prin introducerea acestor informaii se realizeaz automat actualizarea stocurilor
precum i a conturilor sintetice i analitice.
Dup introducerea numrului de document i specificul su (alte NIR-uri, Bonuri de
consum, Bonuri de materiale etc.), prin aceast procedur se realizeaz:
Culegerea datelor permite actualizarea fiierelor de Preuri, Firme, Tipuri de
documente etc. n cazul unor informaii noi.
Opiunea Casa-Banca permite actualizarea datelor privitoare la ncasri/pli n
cadrul casieriilor sau bncilor. Prin introducerea acestor informaii se realizeaz automat
actualizarea ntrrilor/ieirilor din cadrul casieriilor sau bncilor. Dup introducerea
numrului de document i specificul su (Casa sau Banca), prin aceast procedur se
realizeaz:
Casieriile i bncile au identificatori analitici (maximum 99 casierii sau bnci).
Culegerea datelor actualizeaz automat ieirile/intrrile n cadrul fiecrei casierii sau bnci.
n cazul casieriilor, culegerea datelor se face direct de pe registrele de cas.
Tot prin aceast procedur se pot introduce i transferurile ntre case, bnci sau
casa/banca. Prin introducerea parametrilor de identificare a informaiei de transfer, aplicaia
alerteaz asupra existenei sau lipsei documentului de transfer corespunztor. Se evit
astfel introducerile de date incomplete sau eronate. Introducerea de date privitoare la
ncasri/pli (Client/Furnizor) se face cu afiarea informaiilor existente (facturi). Prin
tastarea totalului de chitan dispoziie ncasare/plat etc. se permite accesarea facturilor
numai n limita acestor valori. Astfel, se realizeaz i actualizarea soldului curent al
clienilor sau furnizorilor.
Operaiunea de compensare (Client, Furnizor) pune fa n fa documentele care pot
fi accesate, n funcie de sold, pentru actualizare.
Opiunea Nomenclatoare Preuri & Firme permite actualizarea fiierelor i cu
alte informaii, n completarea celor existente, sau cu date noi. S-a menionat c aceste
actualizri se pot realiza i interactiv (pe msura apariiei lor pe diverse documente).
Opiunea Iniializare permite ncrcarea bazelor de date cu informaii noi. Aceast

opiune se va utiliza doar la instalarea aplicaiei pe un calculator nou care nu este n reea,
pentru obinerea unor informaii valide i utile unui anumit depozit.
Opiunile din submeniul GENERARE & LISTARE sunt prezentate n figura XI.4.12.
Clieni / Furnizori
Gestiuni (Depozite, Magazine)
Casa & Banca
Nomenclatoare (Preuri, Firme)
Fig. XI.4.12. Model de dialog al opiunii Generare & Listare.
Aceast opiune permite, prin meniul su, generarea i listarea informaiilor. Dac
nu se dorete listarea informaiilor, se poate folosi varianta de vizualizare (dar numai dup
generarea listei).
Opiunea Clieni / Furnizori genereaz:
jurnale de Vnzare/Cumprare (pot fi generate i listate din arhive);
facturi Clieni/Furnizori (pot fi generate i listate din arhive), cu antetul firmei
sau fr (datorit diferitelor forme de nregistrare a datelor (facturi generate de calculator,
facturi completate manual etc.);
alte documente: avize, NIR-uri, bonuri etc.;
situaii diverse Clieni/Furnizori: facturi nregistrate, situaii din arhive, solduri,
balane analitice / sintetice etc.;
Opiunea Gestiuni (Depozite Magazine), la care intereseaz:
fie de produs care arat stocul iniial, evoluia lui i stocul final al fiecrui produs
(cantitativ i valoric);
fia depozitului (magazinului), cu date de intrare-ieire (valorice) avnd la baz
toate documentele de intrare-ieire din lun;
situaia livrrilor pe perioade pentru selecii de produse;
situaia livrrilor ctre diveri clieni sau intrri de marf de la anumii furnizori.
Opiunea Casa & Banca genereaz:
soldul zilei sau perioadei pentru o anumit casierie sau banc, cu afiarea docu-
mentelor care l formeaz;
liste de conturi (pe zile sau centralizatoare);
borderouri de vnzri (monetare) pe magazine sau centralizatoare;
note contabile finale.
Opiunea Nomenclatoare, la care intereseaz:
listarea preurilor unui produs (evoluia lui n timp) cu preul actual de livrare la
diverse depozite;
listarea informaiilor generale legate de o anumit firm: cod fiscal, cont n banc
i banca, adres i telefon, director, persoana de contact.
Opiunile din submeniul PROGRAME DIVERSE sunt prezentate n figura XI.4.13.
Opiunea Arhivare se refer la stocarea informaiilor corespunztoare unui anumit
interval de timp (de exemplu, nceputul i sfritul unei luni). Fiierele se regsesc dup acest
identificator (ex.: M_032000.dbf fiier de micri produse din luna 03 anul 2000). Avnd
fiiere index valide, se pot genera liste pentru acele perioade. De notat c arhivarea este cerut
imperativ la fiecare schimbare de lun sau an, sesizat la lansarea sesiunii de lucru.
Arhivare
Preluare / Transmitere informaii
Reindexare
Stabilire parametri de acces
Fig. XI.4.13. Model de dialog al opiunii Programe diverse.
Dac sunt date care trebuie nregistrate dup aceast arhivare, acestea vor actualiza
informaiile din arhive precum i soldurile iniiale cu care se lucreaz n luna curent. n
urma analizei efectuate s-a stabilit (iar programul execut aceasta) ca actualizarea s se fac
doar n arhivele lunii anterioare, cu afectarea soldurilor lunii curente. Reglarea cu alte
perioade de timp se face n baza notelor contabile din luna curent, pstrnd soldurile
iniiale. Arhivarea se face separat, pe opiuni: Clieni & Furnizori sau Casa & Banca,
mpreun cu fiierele de micri aferente.
Opiunea Preluare se refer la datele care sunt culese pe calculatoare ce nu sunt
legate n reea. Preluarea se face dup depunerea informaiilor ntr-o anumit zon a
structurii de directoare cu care lucreaz aplicaia. Dac preluarea s-ar face direct, ar putea
aprea erori la citirea informaiei de pe dischete, ceea ce ar afecta integralitatea datelor.
Preluarea se face n funcie de fiierele ce trebuie actualizate: pentru Clieni & Furnizori sau
Casa & Banca.
n cazul transmiterii de date de pe calculatoarele care nu lucreaz n reea, acestea
vor fi copiate de dischete, mpreun cu informaia legat de calculatorul de pe care se face
copierea.
Opiunea Reindexare se utilizeaz pentru cazurile extreme. Se poate ntmpla ca,
din cauza unor cderi repetate de curent, aceste fiiere index aferente s fie distruse. Se
apeleaz refacerea pentru seciunea care intereseaz. Att arhivarea ct i reindexarea
necesit o perioad de timp destul de mare, dat fiind mrimea fiierelor de lucru. Este
de recomandat s nu se ncerce accesarea unor proceduri care s apeleze aceste fiiere.
Accesul nu va fi permis.
Opiunea Stabilire parametri de acces permite s se nregistreze ntr-o baz de date
informaii referitoare la calculatoarele care apeleaz aplicaia. Tot aici se face i actualizarea
operatorilor la care apeleaz aplicaia precum i zonele de lucru de acces.
Meniul IEIRE DIN APLICAIE la ncheierea sesiunii de lucru, se apeleaz
aceast opiune din meniu care realizeaz ntoarcerea n sistemul de operare.
XI.4.3. Programe pentru evaluarea i/sau asigurarea

calitii (Statistica)
Despre programul Statistica, dezvoltat de ctre Microsoft Corporation, revistele de

specialitate1 au titrat:
Pur i simplu, programul STATISTICA 4.5 realizat de ctre StatSoft este regele
instrumentelor de vizualizare a datelor.
ntr-o succint prezentare, STATISTICA1 este o aplicaie comprehensiv, integrat,
care poate realiza printre altele i analiza statistic a datelor, grafic, managementul bazelor
de date i permite dezvoltarea unor aplicaii proprii de ctre utilizator. Este structurat pe
1
http://www.statsoft.com/mip.html.
seciuni ce cuprind proceduri analitice de baz sau avansate i aplicaii dedicate (tiin,
inginerie, business etc.). Pe lng modulele de statistic general exist o serie de module
specializate: tiine sociale, cercetare biomedical, inginerie etc. Elementele prezentate
anterior sunt doar cteva argumente n favoarea opiniei conform creia STATISTICA nu
este doar o alt aplicaie statistic performant.
Fig. XI.4.14. Funcii statistice uzuale (Statistica).
Fig. XI.4.15. Rezultatul prelucrrii datelor din figura XI.4.14 (Statistica).
Exemplificrile pentru aplicaia informatic Statistica vor fi fcute pe probleme de

monitorizare i evaluare a calitii. Exist cteva tipuri de grafice de control (fiecare dintre
acestea utilizndu-se la reprezentarea unor caracteristici diferite) care pot fi grupate n dou
mari categorii:
grafice de control pentru caracteristici de tip variabil sunt utilizate atunci
cnd caracteristicile sunt mrimi variabile ce pot fi obiectiv i cantitativ msurate (de
exemplu: temperatur, greutate, lungime etc.). Cele mai frecvente tipuri de grafice de
control din aceast categorie sunt graficul X i graficul R;
grafice de control pentru caracteristici de tip atribut utilizate n situaia n
care caracteristicile monitorizate sunt mrimi atribut (caracteristici ce pot fi numrate, de
exemplu: numr de defecte). Cele mai utilizate tipuri de grafice de control sunt: graficul u,
graficul c, graficul p i graficul np.
Produsul software Statistica ofer utilizatorului un modul dedicat graficelor de control

QUICK Quality Control Charts, a crui structur este prezentat n figura XI.4.16.
Fig. XI.4.16. Structura modulului

dedicat managementului calitii
(Statistica).
Aplicaia ofer utilizatorului o gam variat de opiuni n ceea ce privete forma de

prezentare a graficelor: tip caracter text, dimensiune, culoare etc. n figurile urmtoare sunt
prezentate modul de obinere (fig. XI.4.17,a) i forma de prezentare (fig. XI.4.17,b) ale
unui grafic de calitate.
Fig. XI.4.17,a
Fig. XI.4.17,b. Exemple de grafice de calitate (Statistica).
XI.4.4. Programe de formare activ a managerilor

(simularea managerial, jocuri manageriale:
SIMACO, SESAM, LUDUS etc. )
Simularea managerial face parte din categoria metodelor de pregtire activ, cu

valene n planul formrii i dezvoltrii de abordri i comportamente manageriale eficace.
Simularea1 const n crearea unui model managerial pe baza identificrii i stabilirii
relaiilor logice dintre variabilele ce definesc o situaie managerial tipic, cu o anumit
periodicitate, cu ajutorul cruia se proiecteaz mai multe variante decizionale, pentru care
se determin efectele, n vederea facilitrii selecionrii celei ce corespunde n cea mai mare
msur anumitor criterii manageriale.
Jocul managerial este o simulare managerial care n final stabilete un manager
sau un grup managerial ctigtor.
Pachetele de programe de simulare se construiesc cu scopul de a facilita att
modul de gndire n realizarea modelelor economico-matematice de simulare, ct i
programarea acestor modele pe calculator.
SESAM sistem expert pentru analize strategice . Privit prin prisma analistului
extern al unei afaceri, analiza strategic poate fi definit ca urmrirea sistematic, analiza
i interpretarea caracteristicilor afacerii, mediului i strategiei, cu scopul mbuntirii
performanelor strategice ale firmei.
Analiza strategic este utilizat n procesul de elaborare i evaluare a politicii
strategice a unei afaceri, avnd ca scop stabilirea poziiei prezente a companiei i prognozarea
posibilitilor de dezvoltare ulterioare. Practic, firmele i elaboreaz strategiile pe baza
1
Niculescu, O., Radu, I. SIMACO Cartea juctorului, Editura Economic, Bucureti, 1995.
rezultatelor acestor analize, calitatea acestora fiind un importat factor al succesului potenial
al companiei.
Analiza intern presupune corecta evaluare a poziiei strategice a firmei (se presupune
implicit c toate informaiile interne necesare sunt disponibile).
Analiza extern i bazeaz evaluarea pe informaiile disponibile public, precum
rapoartele anuale, informaii despre profilul firmei, articolele din revistele i publicaiile de
specialitate n domeniul afacerii (informaii care, de cele mai multe ori, se rezum la cele de
tip financiar).
Dup o minuioas selecie, SESAM include doar 24 de instrumente i tehnici de
analiz (de exemplu: Modelul celor Cinci Fore, Analiza Vectorului de Cretere, Matricea
Avantajelor BCG, Matricea Strategiilor Generice), din cele 120 descrise n literatur.
SESAM (n varianta unui program de simulare) este un model conceptual ce se con-
stituie ntr-un instrument de lucru destinat analitilor, care trebuie s evalueze performanele
strategice de pia ale unei afaceri n mai puin de 24 de ore.
n practic, SESAM este utilizat n cazul n care se dorete o evaluare preliminar a
performanelor strategice ale unei firme, sub presiunea reducerii costurilor i minimizrii
duratei de elaborare.
Datele de intrare folosite sunt cele uzuale n activitatea curent, referitoare la
management, competiie, tehnologie i finane.
Pe primul nivel de evaluare sunt necesare caracteristicile firmei analizate: punctele
tari i punctele slabe ale acesteia. Pe al doilea nivel se analizeaz mediul n care evolueaz
firma: piaa, domeniul afacerii, mediul macroeconomic. Analiza celui de-al doilea nivel
pune n eviden oportunitile i direcia de aciune. Rezultatul primelor dou etape
este reprezentat de matricea SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,Threats) plus
informaii strategice i cteva concluzii. Pe al treilea nivel este analizat i caracterizat
strategia curent a firmei (cu ajutorul conceptelor teoretice ale analizei strategice). n cel
de-al patrulea nivel se realizeaz comparaia ntre strategia aplicat de ctre firm i cea
rezultat n mod teoretic i se structureaz concluziile sub forma unui raport.
XI.4.5. Programe de simulare a afacerilor sau a funcionrii

sistemelor de fabricaie (LUDUS, WITNESS, ARENA)
LUDUS1 este o simulare de tip joc pentru susinerea deciziilor n afaceri

Prin utilizarea programului se dezvolt abilitile de:
a lucra n echip;
a aplica practic cunotinele economice teoretice;
a recunoate legturile i intercondiionrile ntre diverse laturi ale afacerii;
a utiliza aplicaiile pe calculator ca suport n elaborarea deciziilor.
LUDUS este o simulare a afacerilor orientat ctre pia, la care pot participa
4 echipe formate din 4-6 participani, fiecare participant reprezentnd conducerea firmei
ntr-un domeniu de decizie specific (marketing, vnzri, aprovizionare, producie, selecia
personalului, logistic, investiii, financiar).
Deciziile sunt adoptate pentru diverse situaii ce sunt n perfect concordan cu cele
care se manifest n mediul economic real, chiar i n situaii de compromis, urmrindu-se
obinerea profitului maxim posibil pe o perioad mare de timp.
1
Furnizor, firma RADO-PLAN.
Patru firme caracterizate prin patru tipuri de parametri realizeaz trei tipuri de
produse diferite destinate unei piee de tip oligopol, cu multiple posibiliti de modificare a
condiiilor n care se desfoar competiia participanilor. Produsele se desfac n cadrul a
patru piee diferite, n timpul desfurrii simulrii volumul acestora fiind influenat de
conjunctura economic, preul mediu de vnzare, intensitatea i amploarea studiului pieei
precum i de eficiena reclamei fiecrei firme pentru fiecare produs n cadrul fiecrei piee,
volumul cheltuielilor de distribuie pe fiecare pia, politica participanilor la competiie i
eficiena utilizrii instrumentelor de management de ctre propria firm. Dac o firm
nu poate face livrri, consumatorii se reorienteaz ctre firmele concurente. Echipele vor
cunoate reciproc efectul net al deciziilor doar la anumite intervale, sub forma unor rapoarte
periodice (tip tabel), a variaiei vnzrilor (grafice), balanelor, rezultatelor financiare,
costurilor etc.
Jocul se poate desfura pe parcursul a opt perioade, fiecare perioad fiind echivalent
unui interval real de trei luni.
LUDUS nu este un joc al ipotezelor. Succesul participanilor este asigurat doar n
condiiile n care se realizeaz:
stabilirea obiectivelor organizaionale i transpunerea lor n planurile strategice i
operaionale;
luarea n considerare a interdependenelor dintre componentele operative ale firmei;
analiza riscului n cazul adoptrii deciziilor pe termen lung;
adaptarea conceptelor teoretice la contextul afacerii, n scopul adoptrii celei mai
corecte decizii pentru o situaie particular;
utilizarea calculatorului ca suport al activitii de adoptare a deciziilor;
lucrul n echip;
recunoaterea faptului c succesul unei echipe nu poate fi asigurat dect n
condiiile n care membrii acesteia posed cunotine economice relevante.
WITNESS produs software de simulare vizual interactiv. Rolul acestui
produs este de a facilita procesul de evaluare a alternativelor, att n argumentarea
iniiativelor strategice majore ct i n activitile curente de mbuntire continu a
performanelor firmelor.
Utilizarea aplicaiei WITNESS presupune lucrul n echip, n paralel cu solicitarea
la cote maxime a creativitii, n construirea unei reprezentri vizuale computerizate a
sistemului real. Modelul realizat asigur transformarea datelor de intrare n mrimi
economice, cu ajutorul crora se elaboreaz deciziile care pot asigura oricrei organizaii,
att pe planul strategic ct i pe cel operaional, folosirea ct mai eficient a capitalului, a
resurselor umane, a utilajelor i a oricrui alt tip de resurs.
WITNESS realizeaz o reprezentare a operaiilor din sistemul real, prin crearea
rapid a unei structuri animate a fluxului de obiecte n cadrul procesului, cu ajutorul unei
baze de date ce conine forme grafice simple, ce poate fi accesat prin intermediul unei
interfee prietenoase (de tipul ferestrelor). Utilizatorului i se ofer posibilitatea modificrii
interactive a structurii sistemului modelat n orice moment, cu afiarea imediat a efectelor
deciziei pe care o aplic.
Prin aplicaiile informatice prezentate n cadrul acestui capitol nu s-a dorit dect s i
se ofere cititorului o imagine asupra complexitii domeniului, programele prezentate fiind
o parte infim a aplicaiilor existente pe pia, i s-l conving de necesitatea i utilitatea
folosirii acestora n activitatea practic.
Observaii:
EXCEL este marc nregistrat a MICROSOFT CORPORATION
STATISTICA este marc nregistrat a StatSoft, Inc.
FoxPro este marc nregistrat a MICROSOFT CORPORATION
Tabelul XI.4.1
Posibiliti ale aplicaiei informatice WITNESS
CARACTERISTICI GENERALE
Execuia automat a ctorva simulri;
Specificarea oricrui numr de reluri a simulrii;
Rapoarte pe intervale multiple;
Control individual sau aleatoriu;
Generarea numerelor aleatorii etc.
ANALIZE STATISTICE
Medie, abatere standard ...;
Analiza relurilor multiple ale simulrii;
Generarea intervalelor de ncredere folosind t student;
Utilizarea formatului variabil al ecranului etc.
GRAFICE
UTILIZARE Preluarea dinamic a datelor n seriile de timp,
histograme, diagrame circulare etc.;
Afiarea valorii medii i a abaterii standard pe grafic;
Repetarea seriilor de timp.
RAPOARTE
Prezentarea grafic a utilizrii componentelor;
Prezentarea grafic dinamic a strii elementelor;
Rapoarte periodice asupra ieirilor;
Exportarea rapoartelor n baze de date etc.
EDITAREA ECRANULUI
Existena bibliotecilor;
Colorarea dinamic a reprezentrilor;
Editarea a 10 layere diferite etc.
Tabelul XI.4.2
Domenii de utilizare a aplicaiei WITNESS
DOMENII PROBLEMATIC
1 2
Evaluarea alternativelor de investiie a capitalului;
Planificarea capacitii;
Evaluarea i analiza ieirilor;
Reducerea duratei ciclului de fabricaie;
Programarea produciei;
Identificarea locurilor nguste;
Costul produciei neterminate;
FABRICAIE Determinarea necesarului de utilaje;
Analiza amplasrii utilajelor;
Stocuri i stocuri interoperaionale;
Determinarea fluxului de repere;
Dimensionarea loturilor i analiza Kanban;
Implementarea JIT;
Fabricaia celular;
Aprecierea calitii;
1 2
Influena perturbaiilor;
Programarea mentenanei;
Analiza fabricaiei;
Automatizare.
Procesare chimic;
Controlul logic al fluxului de materiale;
PROCESE Programarea reetelor;
Dimensionarea rezervoarelor;
Operaii de ngustare sau umplere etc.
Testarea proceselor;
Analize specifice activitii consumatorilor;
Activiti ntr-un fast food
Configurarea punctelor de control ntr-un supermarket;
SERVICII Evaluarea sosirii consumatorilor;
Staii de benzin;
Sortarea corespondenei;
Planificarea personalului;
Managementul riscului etc.
Analiz logistic;
Planificarea materialelor;
Impactul vnzrilor;
Evaluarea mix-ului de producie;
GENERAL
Analiza costului produselor;
Introducerea produselor noi;
Analiza conflictelor resurselor;
Depozite etc.
EVIDENA CONTABIL
Contabilitatea, ca disciplin tiinific independent, trebuie s ofere permanent

fundamentele teoretice i metodologice ale categoriilor, faptelor i noilor reglementri
naionale sau internaionale practicate de ara noastr. Ea a evoluat continuu i s-a impus,
mai ales, prin funciile exercitate. Contabilitatea, ca tiin, aduce n discuie ntrebri, idei,
concepte, principii i soluii privind organizarea i administrarea raional a patrimoniului
agenilor economici. Specialitii din domeniul textil, n calitatea lor de creatori de bunuri
i servicii, dar i n cea de consumatori, vor gsi rspunsuri la instrumentele i procedeele
folosite de mecanismul complex, neprtinitor i dur, dar drept, al contabilitii.
Capitolul de fa se ocup, n esen, cu tratarea restrns a principiilor contabilitii,
a metodei i tehnicilor ei de lucru legate de: dubla reprezentare cifric a circuitului
micrilor de valori dintr-o ntreprindere, prin intermediul bilanului; logica sistemului de
calcul contabil digrafic, cunoscut sub denumirea de contabilitatea n partid dubl sau a
dublei nregistrri a elementelor patrimoniale din acel perimetru i a operaiilor economico-
financiare cu ajutorul conturilor i clasificarea lor; documente justificative n contabilitate;
necesitatea realizrii calculelor periodice de sintez consemnate n balanele de verificare
a conturilor (sintetice i analitice), determinarea costurilor de producie, inventarierea
patrimoniului, rapoarte contabile periodice lucrri de nchidere a exerciiului financiar etc.
n acelai timp, se ofer specialitilor din domeniul textil acele procedee eficiente privind
Reglementrile contabile armonizate cu Directiva a IV-a a Comunitilor Economice Europene
i cu Standardele Internaionale de Contabilitate unde se folosesc rapid i nemodificate
informaiile contabile n activitatea de gestionare corect a unitilor patrimoniale.
Prin urmare, pentru a realiza performane n producie sau n afaceri se cere cultivarea,
nc de pe bncile colilor sau facultilor, a simului sau a acelor aptitudini de gospodrire
eficient a averii i de sporire a ei, cunoaterea realitii la orice moment, la care se adaug
un control fluent al rezultatelor, la nivelul oricrei structuri organizatorice, creatoare de
valori (secie, atelier, subunitate etc.).
XI.5.1. Obiectul de studiu al contabilitii
XI.5.1.1. Definiia contabilitii
Una dintre primele definiii ale obiectului de studiu al contabilitii aparine

italianului Luca Paciolo (nscut n 1445 sau 1450 i mort n 1517), formulat la Veneia
n 1494, n lucrarea sa Summa de arithmetica, geometria, proportioni et proportionalita, n
care include un capitol aparte numit Tractatus IX particularis de computis et scripturis
Evidena contabil 1447
adic Tratat special de contabilitate n partid dubl. n monumentala lucrare autorul

analizeaz contabilitatea ca pe un ansamblu de principii i tehnici privind nregistrarea n
partid dubl a averii (a patrimoniului unei persoane-comerciant), ce cuprinde tot ceea ce
dup prerea negustorului i aparine pe lume, precum i toate afacerile mari i mrunte n
ordinea n care au avut loc. El a apreciat partida dubl prin prisma unei ecuaii de
echilibru exacte, unde, permanent, elementele de avere trebuie s fie egale cu capitalul su,
i care a devenit principiul fundamental n contabilitate.
Acest tratat a influenat vreme de cinci secole literatura de specialitate, n care s-a
consemnat cristalizarea a cel puin trei concepii privind delimitarea obiectului de
studiu al contabilitii: concepia administrativ, ce aparine colii italiene; concepia
juridic, dominat de coala german, i concepia economic, rspndit n aproape toate
rile europene. n marea lor majoritate autorii au privit contabilitatea ca pe o tiin a
patrimoniului, fundamentndu-i obiectul de studiu de pe poziii juridice sau economice, n
vederea sprijinirii conducerii ntreprinderii pentru atingerea unui scop dinainte propus.
Astzi, contabilitatea ca tiin cerceteaz, sub mai multe aspecte, grupul de fapte i
fenomene care formeaz coninutul obiectului su dintr-un unghi de vedere specific,
stabilind categoriile proprii precum i raporturile i cauzele care le-au produs sau le
influeneaz. Obiectul su de studiu l constituie, pn la urm, reflectarea n expresie
bneasc a patrimoniului aflat n administrarea agenilor economici ce se ocup cu sporirea
sau reducerea elementelor de mijloace (bunuri) i resurse (surse) ce l compun, ca urmare a
operaiilor economico-juridice ce au loc n funcie de rezultatele dorite. Considerm c, n
societatea informatizat i n noul mileniu, contabilitatea va fi interpretat sub cel puin trei
aspecte: ca instrument de descriere a elementelor de avere i de modelare a ntreprinderii;
ca sistem de prelucrare a informaiilor necesare acestei modelri i ca practic social
nscris ntr-un sistem de restricii reglementate ce vin s ntregeasc obiectul su de studiu,
cu o metod de cercetare proprie i o poziie distinct n cadrul tiinelor economice.
Aadar, obiectul de studiu al contabilitii este dat de ansamblul micrilor de valori
(bunuri, utiliti) exprimate n bani, dintr-un perimetru de mic sau de mare ntindere
(regie autonom, societate comercial, instituie public, organizaie cooperatist i alte
uniti cu personalitate juridic sau persoane fizice ce au calitatea de comerciant etc.),
precum i de raporturile economico-juridice n care ntreprinderea patrimonial este parte
i care genereaz decontri bneti, nct calculele contabilitii reflect simultan micarea
i transformarea mijloacelor i surselor n ordinea lor de formare i dup destinaia lor n
procesele economice i sociale.
XI.5.1.2. Patrimoniul, obiect de studiu al contabilitii
Patrimoniul reprezint, sub aspect contabil, totalitatea drepturilor i obligaiilor cu

valoare economic exprimate n bani, mpreun cu bunurile la care se refer, ale unei
persoane fizice sau juridice, indiferent din sursa de unde provin. Pentru a exista un
patrimoniu sunt necesare dou elemente interdependente: unul l constituie subiectul de
patrimoniu, adic o persoan fizic sau juridic ce trebuie s aib posesia i gestiunea
bunurilor materiale cu drepturile i obligaiile aferente pentru a putea exercita acte de
dispoziie i de administrare asupra lor; cellalt element const n bunurile concret
materiale i valorile bneti ce l compun, ca obiect al raporturilor de drepturi i obligaii.
Componentele patrimoniului privite ca valori de utilitate delimiteaz averea
persoanelor fizice sau juridice. Folosirea averii n activitatea economic se exprim prin
noiunea de mijloace economice (M), iar drepturile i obligaiile cu valoare economic ale
proprietarului care asigur fluent finanarea i gestionarea bunurilor ntr-o situaie dat sunt
cunoscute sub numele de resurse (R) sau surse. Prin urmare, patrimoniul unei ntreprinderi
sintetizeaz dou categorii de elemente principale: elemente de tipul mijloacelor materiale
i bneti exprimate valoric i cantitativ; elemente de tipul relaiilor juridice de drepturi i
obligaii de natur pecuniar pe care ntreprinderile i le creeaz n procesul desfurrii
activitii lor ntr-o anumit ordine. Rezult c, sub aspect structural, el apare ca o unitate
ntre patrimoniul economic i patrimoniul juridic.
Patrimoniul economic reprezint totalitatea bunurilor (averea) deinute de un agent
economic, persoan fizic sau juridic, utilizate pentru desfurarea obiectului de activitate
declarat, indiferent de apartenena valorilor respective.
Patrimoniul juridic exprim o nsumare a raporturilor juridice de drepturi i obligaii
care se creeaz n unitile patrimoniale, ca urmare a existenei i folosirii patrimoniului
economic. n general, patrimoniul definit n sens juridic poate fi transpus ntr-o prim
ecuaie matematic: BUNURI ECONOMICE = DREPTURI + OBLIGAII.
Aadar, obiectul de studiu al contabilitii este fixat pe un patrimoniu ce cuprinde,
sub aspect structural, att patrimoniul economic ct i pe cel juridic, ntruct nu poate exista
un patrimoniu economic fr un patrimoniu juridic, i invers. De fapt, coninutul obiectului
contabilitii l constituie patrimoniul, respectiv nregistrarea lui, calculaia i controlul
existenei micrilor i transformrii mijloacelor economice n cadrul activitilor
economice, rezultatul final al acestor modificri, relaiile economico-juridice de natur
pecuniar, care genereaz drepturi i obligaii n universul unitilor patrimoniale (societi
comerciale, regii autonome, instituii publice, organizaii asociative sau cooperatiste etc.).
XI.5.2. Metoda contabilitii
Contabilitatea, ca tiin, are o metod proprie de cercetare fundamentat pe anumite

legiti, principii, fapte, fenomene, ce arat drumul pe care ea trebuie s mearg pentru a
ajunge la un rezultat, scop sau adevr. Metoda ei raional ne arat o succesiune de etape
sau trepte ce urmeaz s fie cercetate, apelndu-se la reunirea unor procedee i instrumente
specifice de a transpune cu uurin n practic multitudinea de norme, precizri cu referire
la obiectul contabilitii. Studierea strii i micrii patrimoniului ntreprinderilor economico-
sociale sub un aspect dublu, al utilitii, al funcionalitii bunurilor i al raporturilor de
proprietate impune cunoaterea detaliat a complexitii obiectului cercetat pe trei trepte:
dubla reprezentare cifric a micrilor de valori patrimoniale privite ca un
bilan dinamic (sau principiul dublei reprezentri a patrimoniului ntreprinderii ca un bilan
mobil, ca prim treapt a metodei contabilitii);
sistemul de calcul contabil digrafic (sau dubla nregistrare a elementelor
patrimoniale i a influenei operaiilor economico-financiare prin intermediul conturilor,
considerat treapta a doua a metodei contabilitii);
treapta a treia a metodei, calcule periodice de sintez, ca necesitate a cunoaterii la
anumite date a situaiei economico-financiare a patrimoniului ntreprinderii exprimate prin
balanele de verificare a conturilor, calculaia costurilor, bilan final, contul de profit i pierderi.
Dubla reprezentare cifric a micrilor de valori patrimoniale se concretizeaz n
reflectarea elementelor (de avere) patrimoniului sub dou aspecte, al utilitii bunurilor i al
raporturilor de proprietate: din punct de vedere al componenei i utilitii bunurilor,
important este, mai nti, reflectarea destinaiei lor pentru orice activitate lucrativ sau
social, folosindu-se generic noiunea de mijloace economice (M); din punct de vedere al
relaiilor de proprietate, fenomenele, faptele ne vor arta i consemna necondiionat cum
au fost dobndite mijloacele (bunurile) ca obiect de drepturi i obligaii, pentru care s-a
consacrat categoria de resurse (R).
Conform primei trepte a metodei contabilitii, patrimoniul poate fi redat sub forma
unei ecuaii sintetice de echilibru n care: VALOAREA MIJLOACELOR ECONOMICE =
= VALOAREA RESURSELOR DE PROVENIEN, nct dubla reprezentare a patrimoniului
i starea lui la un moment dat se nfptuiesc n cadrul unui echilibru permanent dintre aceste
elemente transpuse n BILAN.
Sistemul de calcul contabil digrafic sau dubla nregistrare a elementelor patrimoniale
determinate de operaiile economico-financiare vor fi redate prin intermediul conturilor. Aceast
treapt a metodei contabilitii const n nregistrarea concomitent i cu aceeai sum a
fiecreia dintre structurile bilanului, apelndu-se la calcule, conturi care vor arta creterile i
reducerile ce se produc n masa i structura mijloacelor economice i a surselor de provenien a
lor, cauzate de succesiunea operaiilor economice n condiiile meninerii egalitii bilaniere.
Calculele periodice de sintez ne ajut s cunoatem situaia economico-financiar
i a rezultatelor obinute de ntreprinderile patrimoniale la sfritul unei perioade de
gestiune. Aceste calcule obligatorii sunt: ntocmirea periodic a balanelor de verificare a
conturilor, efectuarea calculaiei costurilor, ntocmirea bilanului final, anexa la bilan i a
situaiei contului de rezultate, a raportului de gestiune. Primele dou trepte sunt specifice
contabilitii, nefiind ntlnite i la alte discipline economice.
Trsturile importante ale metodei contabilitii sunt determinate de particularitile
obiectului su de studiu, ce const n folosirea unor procedee care s permit nregistrarea
numeric (cifric) a existenei i micrii patrimoniului i a rezultatelor obinute bazate pe acte
scrise aprobate i arhivate, adic pe documente sau suporturi electronice sau magnetice,
stocabile i controlabile. Modul de aciune sau procedeele folosite de contabilitate, ce permit
furnizarea de informaii utile privind administrarea i evoluia patrimoniului ntreprinderii,
se mpart n: procedee specifice metodei contabilitii, cum ar fi: bilanul, contul, balanele de
verificare a conturilor (sintetice i analitice, calculaia costurilor etc.); procedee comune ntlnite
i la alte discipline economice, cum sunt: documentele, evaluarea periodic, inventarierea etc.
Rezult c metoda contabilitii reprezint o sum de procedee comune sau specifice
interdependente, pe care le folosete aceast tiin n scopul cunoaterii situaiei reale a
patrimoniului i a rezultatelor obinute dup o anumit perioad de timp (sau exerciiu
financiar).
XI.5.2.1. Principiile contabilitii
n literatura de specialitate principiile contabilitii sunt cunoscute sub denumirea de

reguli sau convenii contabile naionale sau europene, care, transpuse n practic, trebuie s
redea o imagine fidel, deci nedeformat a patrimoniului, rezultatelor i situaiei financiare
a agenilor economici. Imaginea fidel a patrimoniului nseamn respectarea unor principii
cu privire la regularitatea n desfurare a unei activiti declarate, ntregite de sinceritate ce
presupune o aplicare, cu bun tiin, a unor reguli i proceduri conform cu realitile
operaiilor ce se cer a fi executate sau n funcie de situaiile i evenimentele petrecute.
Normele contabile prioritare admise de imaginea fidel a patrimoniului n baza Legii
contabilitii nr. 82/1991 (republicat 26.08.2002) i a Ordinului Ministrului Finanelor
Publice nr. 94/2001 pentru aprobarea Reglementrilor contabile armonizate cu Directiva
a IV-a a Comunitilor Economice Europene i cu Standardele Internaionale de
Contabilitate mpreun cu O.M.F.P. nr. 306/2002 pentru aprobarea Reglementrilor contabile
simplificate, armonizate cu directivele europene prin dispoziiile de la seciunea a 2-a, cer
respectarea urmtoarelor principii:
a) principiul continuitii activitii, potrivit cruia se presupune c unitatea
patrimonial i continu, n mod normal, funcionarea ntr-un viitor previzibil, fr a exista
posibilitatea stagnrii ei sau fr o reducere semnificativ a activitii acesteia, fr riscul

de a intra ntr-o stare de lichidare;
b) principiul permanenei metodelor, ce presupune continuitatea aplicrii acelorai
reguli i norme privind evaluarea, nregistrarea n contabilitate i prezentarea elementelor
patrimoniale (de activ i de pasiv) i a rezultatelor, asigurnd comparabilitatea n timp a
informaiilor contabile. Modificrile politicii contabile sunt permise doar dac sunt cerute
de lege, de un standard contabil sau au la baz informaii mai relevante i credibile
referitoare la operaiunile ce au loc n cadrul ntreprinderii;
c) principiul prudenei, potrivit cruia valoarea oricrui element trebuie s fie
determinat pe baza acestuia. n mod special se vor avea n vedere urmtoarele aspecte: se
vor lua n considerare numai profiturile recunoscute pn la data ncheierii exerciiului
financiar; se va ine seama de toate obligaiile previzibile i pierderile poteniale care au
luat natere n cursul exerciiului financiar ncheiat sau pe parcursul unui exerciiu anterior,
chiar dac asemenea obligaii sau pierderi apar ntre data ncheierii exerciiului i data
ntocmirii bilanului; se va ine seama de toate ajustrile de valoare datorate deprecierilor,
indiferent dac rezultatul exerciiului financiar este profit sau pierdere;
d) principiul independenei exerciiului, care presupune delimitarea n timp a
veniturilor i cheltuielilor corespunztoare exerciiului financiar pentru care se face raportarea,
fr a se ine seama de data ncasrii sumelor sau a efecturii plilor;
e) principiul evalurii separate a elementelor de activ i de pasiv n vederea stabilirii
valorii totale corespunztoare unei poziii din bilan se va determina separat valoarea
aferent fiecrui element individual de activ sau de pasiv.
f) principiul intangibilitii bilanul de deschidere al unui exerciiu trebuie s
corespund cu bilanul de nchidere al exerciiului precedent, cu excepia coreciilor impuse
de aplicarea IAS 8;
g) principiul necompensrii, potrivit cruia elementele de activ i de pasiv trebuie
s fie evaluate i nregistrate n contabilitate separat. Valorile elementelor ce prezint active
nu pot fi compensate cu valorile elementelor ce reprezint pasive, respectiv veniturile
cu cheltuielile, cu excepia compensrilor ntre active i pasive, admise de Standardele
Internaionale de Contabilitate;
h) principiul prevalenei economicului asupra juridicului, n care informaiile
prezentate n situaiile financiare trebuie s reflecte realitatea economic a evenimentelor i
tranzaciilor, nu numai forma lor juridic;
i) principiul pragului de semnificaie, dup care orice element ce are o valoare
semnificativ trebuie prezentat distinct n cadrul situaiilor financiare. Elementele cu valori
nesemnificative care au aceeai natur sau cu funcii similare trebuie nsumate, nefiind
necesar prezentarea lor separat.
De asemenea, contabilitatea general a ntreprinderii prin elaborarea de rapoarte
i anexe anuale este obligat s respecte i principiul cuantificrii monetare, principiul
costului istoric, principiul sinceritii sau al importanei relative a cunoaterii realitii,
principiul rezultatului i al recunoaterii lui, principiul conectrii cheltuielilor cu veniturile,
principiul entitii i al periodicitii, principiul justificrii faptelor prin verificabilitatea lor,
principiul imaginii fidele etc. Abaterile de la aceste principii generale vor fi permise numai
n cazuri excepionale, motivndu-se efectul lor asupra activelor, datoriilor, poziiei financiare
i profitului sau pierderii ntreprinderii.
Aceste principii au n vedere creterea responsabilitii agenilor economici n apli-
carea normal a contabilitii, prin dubla nregistrare, prin observare, evaluare i actualizare
continu conform cerinelor standardelor internaionale.
XI.5.2.2. Noiuni teoretice privind modelarea prin bilan

a patrimoniului
Elemetele folosite de universul contabil n vederea modelrii dublei reprezentri a

masei patrimoniului agenilor economici prin intermediul bilanului sunt: mijloace i
resurse; activul i pasivul. Punctul de plecare al structurri masei patrimoniului agenilor
economici sau al oricrei persoane fizice poate fi prezentat, la un moment dat, aezndu-se
fa n fa valoarea mijloacelor economice concrete (ca bunuri cu valoare de schimb) cu
cea a resurselor (surselor) de provenien a acestora, obinndu-se o egalitate care poate fi
asemuit cu o balan cu dou brae, cunoscut sub denumirea de bilan. Aadar, bilanul
este un procedeu nelipsit al metodei contabilitii, prin care se reflect, n sintez i
permanent, principiul dublei reprezentri a patrimoniului.
Mijloacele economice vor cuprinde totalitatea bunurilor concret materiale cu valoare
de schimb privite din punct de vedere al destinaiei i utilizrii lor, ce particip la circuitul
economic (ca obiecte ale proprietii cu drepturi i obligaii).
Resursele reprezint acele elemente ale averii folosite n mod obinuit de un agent
economic, incluse n bilanul contabil ce arat de unde provin valorile mijloacelor
economice exprimate n bani i care, datorit formei de proprietate, vor provoca numeroase
decontri bneti viitoare.
n contabilitate, dubla reprezentare a elementelor patrimoniului unei persoane fizice
sau juridice poate fi structurat ncepnd de la mijloace i resurse. Aadar, bilanul devine
acel procedeu al contabilitii care reprezint, la un moment dat, n sintez, situaia
patrimoniului, aeznd fa n fa activul i pasivul.
ELEMENTELE PATRIMONIULUI AGENILOR ECONOMICI

MIJ. EC. CONCRETE CU SURSE DE PROCURARE A
VALOARE DE SCHIMB ELEMENTELOR DE AVERE
BILANUL CONTABIL
ACTIV PASIV
Dubla reprezentare a patrimoniului
Activul i pasivul se nuaneaz diferit, n funcie de categoria economic folosit

pentru definirea obiectului de studiu al contabilitii.
n structura patrimoniului, activul reprezint totalitatea bunurilor economice ca
obiect de drepturi i obligaii, ce include: mijloace concrete de lucru concepute ca realiti;
existena natural-material a bunurilor ca utiliti cu valoare de schimb; valoarea total a
bunurilor care se va modifica permanent datorit operaiunilor ce au loc n stadiul de
aprovizionare, producie i comercializare (desfacere).
Pasivul cuprinde acele drepturi i obligaii (datorii) ale titularului de patrimoniu
privind elementele constituite n activ i reflect permanent: sursele sau resursele n ordinea
lor de formare i dup destinaia lor; proveniena bunurilor; puterea abstract de utilizare
sau dispunere asupra bunurilor.
Cheltuielile, n accepiunea general, reprezint acele consumuri de mijloace
economice (bunuri, factori de producie etc.), n expresie bneasc, n vederea obinerii de
utiliti, mrfuri, ce arat acele raporturi economico-juridice cu privire la cumprarea i
utilizarea bunurilor.
Veniturile sunt acea sum de bani primit ca recompens dup executarea unei
lucrri sau dup obinerea unui rezultat.
Bilanul unui agent economic (ntreprindere) n forma cea mai simpl, prin care se
asigur dubla reprezentare a patrimoniului, se prezint astfel:
BILAN CONTABIL ncheiat la data de..

Activ Pasiv
Specificarea n expresie bneasc a Specificaia n expresie bneasc a

mijloacelor economice aflate la Sume resurselor de provenien a mijloacelor Sume
dispoziia ntreprinderii din activ
Gr. I. Active imobilizate Gr. I. Capitaluri proprii
Gr. II. Active circulante Gr. II. Provizioane pentru riscuri i
Gr. III. Conturi (active) de regularizare cheltuieli
i asimilate Gr. III. Datorii
Gr. IV. Prime privind rambursarea Gr. IV. Conturi (pasive) de regularizare
obligaiunilor i asimilate lor
Total general activ Total general pasiv
Reglementrile contabile armonizate cu Directiva a IV-a a Comunitilor Economice

Europene i cu Standardele Internaionale de Contabilitate cer aplicarea unui format al
bilanului pe vertical, dup urmtoarea structur:
BILAN CONTABIL ncheiat la data de.
Sold la Sold la
Denumire (specificare) grup, cap. post.
nceput an sfrit an
A. Active imobilizate
B. Active circulante
I. Stocuri
II. Creane
III. Investiii financiare pe termen scurt
IV. Casa i conturi la bnci
Active circulante total
C. Cheltuieli n avans
D. Datorii ce trebuie pltite ntr-o perioad de an
E. Active circulante, respectiv datorii curente nete
F. Total active minus datorii curente
G. Datorii ce trebuie pltite ntr-o perioad mai
mare de un an
H. Provizioane pentru riscuri i cheltuieli
I. Venituri n avans
J. Capitaluri i rezerve
I. Capital subscris
II. Prime de capital
III. Rezerve din reevaluare
IV. Rezerve
V. Rezultatul reportat
VI. Rezultatul exerciiului
Total capitaluri proprii
TOTAL CAPITALURI
XI.5.3. Documente justificative n contabilitate
Prin document justificativ se nelege acel act scris de mn sau cu ajutorul

mijloacelor automate, tipizat ori netipizat, pentru a consemna efectuarea operaiunilor
economico-financiare (contabile). Orice document ar trebui s cuprind o serie de elemente:
denumirea documentului; denumirea i sediul unitii patrimoniale care ntocmete
documentul; numrul i data ntocmirii acestuia; menionarea prilor ce particip la
efectuarea operaiilor patrimoniale; coninutul operaiei patrimoniale; datele cantitative
i valorice aferente operaiei; numele, prenumele persoanei care le-a ntocmit, semnturile,
vizat sau aprobat; alte elemente menite s asigure consemnarea complex a operaiilor
tipizate.
Clasificarea, verificarea i raionalizarea documentelor. Documentele folosite n
activitatea economic se pot clasifica dup mai multe criterii: dup destinaia lor; dup
coninutul lor; dup locul ntocmirii lor.
Dup primul criteriu ele sunt structurate n: documente de dispoziie; documente de
execuie; documente combinate etc.
Dup al doilea criteriu ele pot fi mprite n: documente primare; documente
centralizatoare (borderouri).
Dup al treilea criteriu, documentele sunt externe i interne.
Ca regul, documentele sunt supuse unor verificri sau procedee de rectificri. n
funcie de momentul n care se efectueaz verificarea se accept: o verificare preventiv,
nainte ca operaia s aib loc; o verificare operativ a documentului, n timpul ntocmirii
lui, i o verificare postoperativ. Aspectele ce sunt supuse controlului sunt: verificarea de
form (dac se utilizeaz formularul corespunztor); verificare aritmetic; verificarea de
fond, ce atest legalitatea i necesitatea operaiunii. Erorile constatate se corecteaz fie prin
tiere cu o linie a textului cifrei greite sau stornare, fie prin anularea documentelor care
nu permit corecturi (carnete de cecuri, chitane, diplome).
Documentele justificative sunt supuse permanent unor cerine de raionalizare, cum
ar fi unificarea i tipizarea lor, necesare perfecionrii sistemului informaional. Tipizarea
d posibilitatea centralizrii cu uurin a informaiilor din documente, iar unificarea
asigur o concordan minim ntre datele prelucrate. Din aceast cauz, formularele
folosite ca documente contabile pot fi: tipizate, cnd forma este prestabilit, i netipizate,
cnd coninutul formularului nu a fost prestabilit.
Circulaia documentelor i arhivarea lor. Pentru bunul mers al activitii
ntreprinderii se ntocmesc grafice de circulaie a documentelor de ctre conductorul
compartimentului financiar-contabil i al celorlalte compartimente funcionale. Fie grafice
individuale, fie grafice sintetice de structur pe compartimente sau ateliere, ele vor urmri
folosirea documentelor pe grupe de lucrri, pn la arhivare . n general, arhivarea se refer
la acel mod de tratare, organizare i pstrare n timp, dup anumite reguli, a actelor sau
documentelor unei ntreprinderi, instituii, agent economic. Metodele de arhivare cronologic,
pe corespondeni, pe obiecte distincte sau combinat prevd c documentele justificative se
pstreaz timp de 10 ani n unitate cu excepia statelor de salarii, care se pstreaz timp de
50 de ani (L.82/91 republicat n aug.2002, art.24 i 25). n caz de pierdere, sustragere
sau distrugere, ele se vor reconstitui n maximum 30 de zile de la constatare, cu meniunea
reconstituit.
XI.5.4. Sistemul de calcul contabil digrafic (contabilitatea

n partid dubl sau dubla nregistrare)
XI.5.4.1. Contul, coninutul i tehnica lui
Micrile de valori patrimoniale n contabilitatea n partid dubl se in n eviden prin

calcule separate de bilan, n care scop se utilizeaz un mijloc specific de nregistrare, numit
cont. Aadar, evidena curent a universului materiei contabile se organizeaz prin intermediul
conturilor, care reprezint calcule distincte, dar legate unele de altele prin intermediul bilanului.
Cu alte cuvinte, aceast eviden se realizeaz prin nregistrri repetate i continue n conturi.
Contul, ca mijloc de calcul, are destinaia de a oglindi micrile obiectului de eviden pentru
care este deschis, adic micrile fiecrui mijloc economic, proces economic i ale fiecrei
resurse. Micrile se produc n dou direcii: ca sporiri (+); ca reduceri (). Prin urmare, este
necesar s se reflecte n fiecare cont, de o parte, sporirile i, de alta, reducerile.
Contul este un mijloc de calcul contabil pentru stabilirea soldului iniial (existentului)
i a modificrilor succesive, inclusiv a soldului final al unui element de activ sau de pasiv,
n cursul unei perioade de timp. El servete i pentru efectuarea unor operaii de calcul
contabil ce nu privesc direct activul i pasivul. Pentru a oglindi, pe de o parte, sporirile i,
pe de alt parte, reducerile obiectului de eviden, fiecare cont trebuie s conin dou pri:
partea stng debit (D), iar partea dreapt credit (C), care pot fi aezate fa n fa,
obinndu-se formele: bilateral, unilateral i abreviat.
Forma bilateral va cuprinde: denumirea contului, partea dreapt va include data,
alctuit din lun (LL) i zile (ZZ); operaia (efectuat); pg de jurnal; sume debitoare pariale
sau totale (lei i bani bb); partea stng include: data (LL ZZ); operaia; pg jurnal;
sume creditoare pariale sau totale (lei - bb), aezate pe aceeai pagin a registrului sau fa
n fa pe dou pagini separate (in folio).
Forma unilateral a contului cuprinde, mai nti, denumirea lui, data (LL ZZ);
operaia; pg jurnal, dar nu aaz debitul i creditul fa n fa, sumele debitoare i creditoare
fiind trecute n dou coloane vecine, la dreapta contului, ce arat i corespondena lor.
n practic, sumele debitoare i creditoare mai pot fi divizate n sume pariale sau totale.
Forma abreviat a contului se folosete pentru operaii demonstrative sau pentru a
observa cu uurin, n cartea mare, existentul (soldul iniial), micrile (rulajele) i soldul
final. El are forma unui T ca o balan cu dou brae i conine denumirea contului, fie de
activ, fie de pasiv, n stnga debitul, n dreapta creditul.
XI.5.4.2. Tehnica contului
Procedeele folosite i meninute n practic i n literatura de specialitate de a

nregistra i evidenia existentul i modificarea obiectului de eviden cu ajutorul conturilor
alctuiesc o adevrat tehnic a contului. A debita un cont nseamn a trece o sum de
bani n debitul lui. A credita un cont nseamn a trece o sum de bani n creditul lui.
Debitarea unui cont se face prin creditarea altui cont sau prin creditul mai multor conturi.
Un cont se crediteaz prin debitul unui cont sau al mai multor conturi. Sumele nregistrate
la debit sunt sume debitoare, iar sumele trecute n credit sunt sume creditoare. Diferena
dintre totalul debitului i totalul creditului unui cont se numete sold. Dac totalul sumelor
debitoare este mai mare dect totalul sumelor creditoare, soldul este debitor, iar dac
totalul sumelor creditoare este mai mare dect totalul sumelor debitoare, soldul este
creditor. Soldul se trece pe partea opus a contului, iar cnd cele dou pri ale lui sunt n
echilibru, debitul fiind egal cu creditul, contul se soldeaz sau este balansat. Totalul
debitului sau totalul creditului fr soldul iniial se numete rulaj.
XI.5.4.3. Reguli de funcionare a conturilor de activ i pasiv
Conturile de activ funcioneaz astfel: la debitul lor se nregistreaz soldul iniial

(existentul) de mijloace concrete existente la deschiderea contului i sporirile ulterioare de
apariie a noi mijloace; la creditul lor se nregistreaz reducerile de mijloace economice i
soldul lor final.
D Conturi de activ C
1) ncep s funcioneze prin a se debita. 3) Se crediteaz cu reducerile de activ ( ).

2) Se debiteaz cu: 4) Au sold debitor (sau zero).
a) existentul de activ (+);
b) cu creterile ulterioare de activ (+).
Conturile de pasiv funcioneaz astfel: la creditul lor se nregistreaz soldul

iniial de resurse existente la deschiderea contului i sporirile ulterioare, adic apariia de
noi resurse; la debitul lor se nregistreaz toate reducerile de resurse i se trece soldul final.
D Conturi de pasiv C
3). Se debiteaz cu scderile de resurse ( ). 1) ncep s funcioneze prin a se credita

4) Au sold creditor (sau zero). 2) Se crediteaz cu:
a) existentul de pasiv (+)
b) sporirile ulterioare de resurse (+).
ntotdeauna conturile de activ au solduri finale debitoare sau zero, iar conturile de
pasiv au soldurile finale creditoare sau zero, respectndu-se relaiile de calcul:
S fD = S iD + R D R C
n care S fD este sold final debitor; S iD sold iniial debitor; R D rulaje (modificri)
debitoare; R C rulaje (modificri) creditoare;
S fC = S iC + R C R D
n care S fC este sold final creditor; S iC sold iniial creditor.
XI.5.5. Clasificarea i funcionarea conturilor
Clasificarea conturilor nseamn sistematizarea n serii, clase, grupe sau subgrupe,

trecnd n aceeai serie sau grup conturile cu caracteristici i coninut comune. Conturile
folosite de contabilitatea general a ntreprinderii se pot clasifica dup mai multe criterii:
dup fazele (stadiile) circuitului economic; dup coninutul lor economic; dup funcionarea
lor caracteristic n sistemul de conturi; dup criteriul fundamental unic, n care A = P;

dup apartenena coninutului conturilor la cele dou pri ale bilanului; dup coninutul
conturilor n funcie de necesitile decontrilor de la sfritul anului; dup succesiunea
perioadelor de gestiune la care intervin conturile n cadrul ciclului de producie.
Egalitatea bilanier A = P este un concept tiinific care poate s dea rspunsul pentru
judecarea micrilor de valori i st la baza clasificrii conturilor n sistemul de calcul contabil
digrafic. Acest principiu are n vedere dou aspecte: unul de natur economic i altul de natur
juridic, oferind clasificrii conturilor o judecat raional. Prin urmare, activul va impune
conturi proprii (seria conturilor de activ), dup cum pasivul reclam conturi specifice (seria
conturilor de pasiv). Seria conturilor de activ este guvernat de regula de funcionare a conturilor
de activ, iar seria conturilor de pasiv se va comporta dup regula de funcionare a conturilor
de pasiv. Clasificarea lor va ncepe de la materia contabil, innd seama de raporturile
economico-juridice cuantificabile. Pe o prim treapt a diviziunii materiei contabile distingem
un univers al materiei contabile de bilan ce d mulimea conturilor de bilan sau conturi
patrimoniale, i un univers al materiei contabile n afara bilanului, ce formeaz obiectul
mulimii conturilor n afara bilanului sau conturi extrapatrimoniale. Pe lng aceste conturi
metoda contabilitii folosete i dou mijloace de calcul asimilate conturilor, i anume:
cont bilan de deschidere (891) i cont bilan de nchidere (892).
Schema de clasificare a conturilor dup Planul de Conturi General, aprobat de
L.82/91 (republicat aug. 2002) structureaz conturile n: conturi de bilan, cu grupele
conturilor de capitaluri, conturile de active imobilizate, conturi de stocuri, conturi de teri,
conturi de trezorerie, conturi de regularizare, conturi rectificative; conturi de procese
economice cu: grupele conturilor de cheltuieli, conturi de venituri; conturi n afara bilanului,
cu grupele conturi de ordine i conturi de eviden; conturi de gestiune, cu urmtoarele grupe:
conturi de decontri interne, conturi de calculaie, conturi privind producia obinut.
XI.5.6. Calcule periodice de sintez
XI.5.6.1. Coninutul balanelor de verificare a conturilor
Pentru a ntocmi bilanul contabil al unei ntreprinderi la o anumit perioad este

necesar realizarea mai multor lucrri succesive: gruparea datelor din contabilitate n
vederea alctuirii balanei de verificare a evidenei sintetice; nfptuirea, concomitent, i a
balanei de verificare a evidenei analitice. Ca regul, aceste balane se fac la sfritul
fiecrei luni pentru a-i ndeplini principala funcie de control. Ambele forme de balan se
vor realiza numai dup ce toate operaiile curente care au avut loc pn la nchiderea lunii
s-au nregistrat n jurnalul contabil i, de aici, n conturi. Informaiile contabile se pot
grupa n dou, n patru, n ase sau n opt coloane.
Primele dou coloane servesc pentru soldurile existente la nceputul lunii; urmtoarele
dou sunt destinate s oglindeasc micrile (rulajele) din cursul lunii; urmtoarele dou
coloane reflect totalul sumelor debitoare i totalul sumelor creditoare; ultimele dou ne
arat soldurile finale debitoare i creditoare. O asemenea balan de verificare trebuie s
respecte patru serii de egaliti. Cnd aceasta cuprinde numai primele dou serii de egaliti
i ultima serie, se numete balana de verificare pe rulaje cu trei serii de egaliti. Dac ea
cuprinde o singur serie de egaliti pe sume sau pe solduri finale, aceasta va fi balana de
sfrit a perioadei de gestiune.
ntre ele exist o deplin concordan, att ntre primele dou serii de egaliti, ct i
n urmtoarele, unde totalul debitului trebuie s fie egal cu totalul creditului. Includerea
soldului iniial i a celor finale permite s se confrunte situaia de la nceputul lunii cu cea
de la sfritul ei pentru a se putea stabili schimbrile aprute n structura mijloacelor i a
resurselor. Atunci cnd agenii economici utilizeaz metoda de tehnic contabil maestro
ah, ei vor ntocmi balana de verificare n forma tabelei ah. Ea prezint o liniatur ce
cuprinde coloane verticale i orizontale. Conturile se trec n tablou n aceeai ordine, iar
careurile rezultate din intersecia liniilor verticale cu cele orizontale sunt destinate sumelor.
n dreptul fiecrui cont, pe linie orizontal se trec sumele debitoare, iar n linie
vertical se trec sumele creditoare. Astfel, n coloanele verticale sumele se adun de sus n
jos, iar totalul apare n coloana micri debitoare; n coloanele orizontale sumele se adun
de la stnga la dreapta, iar totalul apare n coloana micri creditoare. La intersecia celor
dou coloane apare totalul micrilor creditoare i debitoare o singur dat. De asemenea,
sunt prezentate n coloane separate soldurile iniiale i soldurile finale, iar totalul soldurilor
se trece o singur dat la intersecia coloanelor respective. Prin urmare, indiferent de tipul
de balan utilizat relaiile de calcul pentru soldurile finale vor fi:
S fD = S iD + R D R C;
S fC = S iC R D.
Cu ajutorul balanelor de verificare a conturilor se pot semnala numai erori de ordin
formal, dar nu se pot descoperi erorile de fond. n practic, balana de verificare a sumelor
trebuie s respecte egalitatea T.S.D. = T.S.C.; balana de verificare pe solduri finale va
urmri T SDFD = T SDFC; balana de verificare pe sume i solduri finale va ine seama de
ambele egaliti; balana de verificare cu trei serii de egaliti are n vedere T SID = T SIC,
apoi T RD = T RC i T SFD = T SFC (i pentru BDV sub form de ah); balana de verificare cu
patru serii de egaliti considerat cea mai complet, compar sumele de la sfritul lunii
curente ( C ) cu sumele de la sfritul lunii precedente ( P ) avnd la baz T SFD (P) = T SFC (P);
T RD (C) = T RC (C ); T SD (C) = T SC ( C ); T SFD ( C ) = T SFC ( C ) .
Balanele de verificare a conturilor prezentate pe scurt vor ndeplini: funcia de
verificare a exactitii nregistrrilor efectuate; funcia de realizare a concordanei dintre
conturile analitice i cele sintetice; funcia de legtur dintre cont i bilan i funcia de
grupare i centralizare a datelor evideniate n conturi.
XI.5.6.2. Calculaia contabil a costurilor de producie
XI.5.6.2.1. Noiuni introductive n calculaia costurilor
n contabilitate i n analiza economic noiunile de cheltuieli, costuri de producie,

eforturi au sensul de consumaiuni de valori. Conceptul de calculaie contabil a costurilor
se refer la nsumarea tuturor cheltuielilor (materiale i salariale) ce aparin unei structuri
organizatorice i care se consum ntr-o anumit perioad de timp. Dup obiectul generator
al consumaiunilor de valori ele pot fi structurate n: consumaiuni de valori productive;
consumaiuni de valori neutrale; consumaiuni de valori accidentale; consumaiuni cu
caracter special.
n activitatea economic vor aprea unele cheltuieli care nu sunt considerate consu-
maiuni de valori. Cheltuielile productive se vor regsi n produsul finit, dar sfera lor include i
unele cheltuieli adiionale cum ar fi: contribuia unitii la asigurrile sociale i la fondul pentru
ajutor de omaj; prime de asigurri; dobnzi pentru credite bancare; impozite i taxe etc.
XI.5.6.2.2. Clasificarea cheltuielilor de producie
Clasificarea cheltuielilor de producie se poate face n funcie de mai multe criterii.

Potrivit L. 82/91 (republicat n 2002) i conform OMFP 94/2001, OMFP nr.306/2002,
cheltuielile se clasific astfel:
n primul rnd, dup natura lor, vor fi grupate n: a) cheltuieli de exploatare; b)
cheltuieli financiare; c) cheltuieli extraordinare care nu privesc direct activitatea normal;
d) cheltuieli cu amortizarea i provizioanele imobilizrilor corporale i necorporale; e)
provizioane pentru riscuri i cheltuieli; f) cheltuieli cu impozitul pe profit etc.
n al doilea rnd, dac se ia n consideraie natura mijloacelor economice consumate,
ele vor fi structurate astfel: a) cheltuieli cu munca vie (cu factorul munc); b) cheltuieli cu
munca materializat (cu factorul capital, pmnt etc.).
n al treilea rnd, dup modul de includere n costul produselor cheltuielile sunt
structurate: a) cheltuieli directe; b) cheltuieli indirecte.
n al patrulea rnd, sub aspectul cerinelor normrii, cheltuielile de producie se
grupeaz n: a) elemente de cheltuieli primare; b) pe articole de calculaie.
n al cincilea rnd, cheltuielile mai pot fi grupate n funcie de dependena lor fa
de evoluia volumului fizic al produciei cum ar fi: a) cheltuieli variabile; b) cheltuieli fixe
(constante).
n al aselea rnd, n funcie de legtura lor cu procesul de producie, cheltuielile
vor fi structurate n: a) cheltuieli ale produciei de baz; b) cheltuieli ale produciei
auxiliare; c) cheltuieli ale produciei anexe etc.
n calculaia costurilor de producie trebuie respectate urmtoarele reguli: delimitarea
n timp a cheltuielilor de producie; separarea cheltuielilor de producie de consumaiunile
neutrale, accidentale i cu caracter special; individualizarea cheltuielilor pe producie i pe
produs; inventarierea produciei nefinite i delimitarea cheltuielilor aferente acesteia.
XI.5.6.2.3. Metode de calcul al costurilor de producie
Microanaliza economico-financiar folosete mai multe metode de calculaie a

costurilor de producie structurate pe dou mari grupe: metode clasice; metode moderne de
calcul de tip total (integral).
Metodele clasice cuprind: metoda calculaiei simple (metoda calculului direct), ce
const n raportarea cheltuielilor directe i indirecte la volumul produciei obinute; metoda
calculaiei pe faze, n care un produs rezult prin parcurgerea unor stadii necesare de
prelucrare, esena ei constnd n calcularea costurilor efective pentru fiecare etap (faz);
metoda calculaiei costurilor pe comenzi ce asigur calculul operativ al costurilor pe baza
fiei comenzii care cuprinde: prezumatul (antecalculatul); postcalculul; decontarea; metoda
normativ, care se caracterizeaz prin calcularea, cu anticipaie, a cheltuielilor de producie
pe baza normelor n vigoare, inndu-se seama de abaterile i modificrile, n plus sau n
minus, de la norme; metoda valorii rmase n cazul produciei eterogene atunci cnd rezult
un produs principal i mai multe bunuri secundare; metoda cifrelor de echivalen.
Metodele moderne de calcul al costului de producie de tip total sunt structurate
n: metoda STANDARD COST, n care se stabilesc, cu anticipaie, cheltuielile de producie
pe baza unei documentaii tehnice a costurilor standard de materiale, a costurilor standard
salariale i a costurilor standard ale cheltuielilor de regie (indirecte); metoda DIRECT
COSTING (a costurilor directe) cnd se cere separarea cheltuielilor variabile de producie

fa de cele relativ constante; metoda TARIF OR MAIN; metoda GP, dup denumirea
autorului acesteia, George Perrin, care urmrete calculul exact al cheltuielilor efective pe
produs cu ajutorul unor indicatori de echivalen numii GP-uri; metoda PERT (Tehnica
Evalurii i Controlului Programelor), care se bazeaz pe detalierea fiecrei faze din cadrul
procesului de lucru, ce presupune o descompunere n operaii distincte pentru care se
ntocmesc grafice de evoluie (teoria grafurilor).
XI.5.6.3. Inventarierea procedeu al metodei contabilitii
XI.5.6.3.1. Noiunea, importana i formele inventarierii
Inventarierea este un procedeu ordonat i repetabil de constatare faptic la o anumit

dat a existenei elementelor de avere ale unei ntreprinderi sau agent economic, din punct
de vedere cantitativ, calitativ i valoric. Aceast activitate se utilizeaz, n special, n
contabilitate, avnd posibilitatea de a furniza numeroase date i informaii reale, n vederea
lurii unor decizii juste. Inventarierea s-a impus ca procedeu n calculul contabil de grafic
datorit urmtoarelor cerine:
neconcordanele de ordin obiectiv i subiectiv ce apar ntre datele contabilitii i
realitatea din teren, la un moment dat (datorit proprietilor chimice i fizice ale bunurilor,
condiiilor de pstrare i de umiditate prezente, unde bunurile pierd n greutate i valoare etc.);
evitarea unei gestionri defectuoase sau frauduloase a diferitelor bunuri (mijloace
economice, surse fonduri) ce afecteaz, n final, cifra de afaceri a ntreprinderii (sustragerea de
bunuri, neglijena sau necunoaterea legislaiei greoaie, nregistrri greite n contabilitate etc.).
XI.5.6.3.2. Importana inventarierii
Acest procedeu repetabil al contabilitii este foarte important, ntruct:

duce la determinarea real a elementelor patrimoniale (de avere) evideniate n acte,
ce trebuie s corespund cu fapticul din teren (calcularea corect a indicatorilor economico-
financiari; determinarea produciei finite, a produciei n curs de execuie, a cheltuielilor
totale, fundamentarea documentelor de sintez etc.), nlturnd aspectele fictive;
se execut i un control asupra integritii i gestionrii patrimoniului (se pot
stabili furturi, delapidri, pstrarea i manipularea necorespunztoare a bunurilor, stabilirea
rspunderilor individuale, luarea unor msuri mpotriva celor vinovai pentru recuperarea
prejudiciilor cauzate etc.);
se identific, cu exactitate, situaia faptic (din teren) cu cea scriptic (valoarea
stocurilor de bunuri neutilizabile, avariate, nvechite, degradate, greu vandabile, termen de
valabilitate depit, situaia n care se afl achitarea datoriilor etc.)
XI.5.6.3.3. Formele inventarierii
Inventarierea se clasific:
dup sfera de cuprindere a acestui procedeu: inventariere general ce se refer la
ntreg patrimoniul firmei, la masa bunurilor ce aparin altor uniti ce se gsesc temporar n
prelucrare, pstrare sau custodie; inventariere parial ce cuprinde numai o parte a

patrimoniului unitii sau o categorie de bunuri, gestiunea unei secii);
dup intervalul de timp la care se efectueaz: anual, periodic, ocazional i
inopinat.
Inventarierea anual se efectueaz la sfritul exerciiului financiar, n vederea
stabilirii cu exactitate a patrimoniului, fiind necesar la ntocmirea bilanului final (este o
inventariere general).
Inventarierea periodic se efectueaz n cursul anului sau la perioade mai mari de un an.
Scopul su este de a verifica situaia unor anumite categorii de elemente ale patrimoniului:
mrfuri, ambalaje 2-3 ori/an; numerarul n cas o dat/lun; construcii o dat/3-4 ani.
Inventarierea ocazional se efectueaz n timpul exerciiului financiar, ca urmare a
unor mprejurri speciale (predri, primiri de gestiune, fuziunea unor societi, divizarea
unor societi, atunci cnd exist indicii de lipsuri i plusuri n gestiune, la cererea organelor
de control, datorit modificrilor preurilor, n situaii forate, neprevzute calamiti,
incendii, furturi, distrugeri ).
Inventarierea inopinat se efectueaz la cererea organelor de control, fr a fi
anunat, atunci cnd sunt indicii de lipsuri i se identific cu cea ocazional. De regul,
toate formele de inventariere se fac n prezena gestionarului.
XI.5.6.3.4. Etapele inventarierii
Pentru stabilirea realitii situaiei patrimoniului unei ntreprinderi, inventarierea se

efectueaz n mai multe etape: pregtirea inventarierii; efectuarea inventarierii; stabilirea i
regularizarea rezultatelor inventarierii.
Pregtirea inventarierii necesit msuri de natur organizatoric i contabil care
s asigure condiiile pentru desfurarea ei corect i n timpul prevzut, fr a perturba
activitatea unitii. ntruct rezultatele unei asemenea aciuni devin probe n justiie, este
necesar realizarea urmtoarelor cerine: stabilirea obiectului inventarierii; sfera de
cuprindere a acesteia; formularea n scris a componenei comisiei de inventariere, din care
nu trebuie s fac parte gestionarii, efii compartimentelor supuse inventarierii, contabilii
care in evidena gestiunilor respective, prezena lor este ns obligatorie. Comisiile de
inventariere au obligaia ca nainte de nceperea inventarierii s sigileze toate cile de acces,
s verifice exactitatea aparatelor de msur, s solicite gestionarilor declaraii scrise
conform normelor, n care s se precizeze dac au plusuri n gestiune ce pot aparine altor
persoane, dac s-au efectuat operaii fr forme legale, dac au documente nenregistrate i,
pe ct posibil, sistarea activitii de predare-primire n timpul inventarului. La aceste msuri
organizatorice mai trebuie adugate, pentru operativitate, introducerea unor procedee de
etichetare a produselor, separarea mrfurilor degradate, demodate de cele ce sunt n stare
corespunztoare; separarea bunurilor proprii de cele primite n custodie. Lucrrile de natur
contabil prevd nregistrarea la zi a tuturor operaiilor economice, verificarea exactitii
nregistrrii n conturi, stabilirea soldurilor conturilor sintetice i analitice n vederea
comparrii situaiei faptice (real) cu cea scriptic.
Efectuarea inventarierii este considerat principala etap i ea presupune urmtoarele
momente: constatarea direct i concret, la faa locului, a existenei mrimii, strii elementelor
patrimoniale n care stocurile se constat faptic prin numrare, cntrire, msurare, cubare, cu
excepia bunurilor aflate n ambalaje originale ce se verific prin sondaj; minereurile de fier,
crbune, ciment, produse agricole pe baz de calcule, specificndu-se modul cum s-a fcut
msurarea. Elementele de pasiv (disponibilitile bneti n conturi la bnci extras de cont),

creanele (extras de cont confirmat de debitor). Toate elementele constatate se nscriu n liste de
inventariere pe locuri de pstrare, pe bunuri corespunztoare calitativ, pe cele necorespunztoare
calitativ, dup care listele se semneaz, fil cu fil, de membrii comisiei de inventariere i de
gestionar. Gestionarul face precizarea la sfrit dac inventarierea s-a fcut n prezena lui. Dup
constatare se trece la evaluarea elementelor inventariate, care se face la preurile folosite la
nregistrarea lor (intrarea) n contabilitate sau n funcie de natura bunurilor, cnd se pot
evalua la valoarea actual, numit valoare de inventar, separat pe creane i datorii, bunuri de
natura imobilizrilor, la preul pieei, titlurile imobilizate, la cursul valutar mediu al ultimei
luni a exerciiului financiar (valoare probabil de negociere).
Stabilirea i regularizarea rezultatelor inventarierii se efectueaz la terminarea
inventarierii, atunci cnd comisia trebuie s ntocmeasc un proces-verbal de inventariere
din care rezult: perioada i gestiunile inventariate, caracterul plusurilor i al minusurilor
constatate, compensrile efectuate, bunurile depreciate, vinovaii, valorificarea rezultatelor
inventarierii, constituirea i regularizarea provizioanelor. Pentru degradri, lipsuri, plusuri
la bunuri, comisia solicit, n scris, explicaii de la persoanele respective, n funcie de care
se stabilete caracterul diferenelor. Lipsurile la inventariere se imput celor vinovai, i pot
fi: lipsuri imputabile (neglijene i sustrageri, diferene de preuri, datorit gradului de uzur
legal etc.); lipsuri neimputabile (se produc n urma manipulrii sau pstrrii mijloacelor
materiale i se trec ca ieiri de mijloace economice, mrind cheltuielile exerciiului, sau
calamiti ce mresc cheltuielile excepionale). Prin nregistrarea n contabilitate a plusurilor
i a minusurilor constatate la inventariere se asigur corelaia dintre documentele contabilitii
(scriptic) i realitatea faptic, ntocmindu-se un bilan fidel al patrimoniului.
La sfritul anului, pe baza datelor cuprinse n procesul-verbal de inventariere i n
bilanul anual se ntocmete registrul-inventar, document obligatoriu de nregistrare anual
i de grupare a rezultatelor inventarierii.
XI.5.7. Rapoarte contabile periodice
Exerciiul financiar, conform L.82/91 (republicat aug.2002), ncepe la 1 ianuarie i

se ncheie la 31 decembrie, cu excepia primului an de activitate, cnd acesta ncepe la data
nfiinrii ntreprinderii, respectiv al nmatriculrii, potrivit legii, la Registrul Comerului.
Fiecare unitate, ntreprindere, care acioneaz pe teritoriul rii noastre sau n strintate
are obligaia s ntocmeasc situaii financiare anuale concretizate n rapoarte contabile
periodice. Situaiile financiare anuale vor cuprinde: a) bilanul; b) contul de profit i
pierdere; c) situaia modificrilor capitalului propriu; d) situaia fluxurilor de trezorerie;
e) politici contabile i note explicative. Ele trebuie s ofere o imagine fidel a poziiei
financiare, performanei sau neperformanei obinute, modificrile de majorare sau de
scdere a capitalului propriu i fluxurile de trezorerie ale ntreprinderii legate de exerciiul
financiar ncheiat.
Microanaliza economico-financiar i contabilitatea ntreprinderii aplic i urmresc
la nchiderea exerciiului financiar executarea mai multor lucrri: ntocmirea balanelor de
verificare primare; inventarierea i completarea inventarului; nivelarea conturilor; decontarea
cheltuielilor; operaiuni de regularizare a evalurilor, determinarea i concentrarea
rezultatelor; nchiderea conturilor; ntocmirea balanelor de verificare finale n vederea
prezentrii bilanului trimestrial, semestrial sau anual.
BIBLIOGRAFIE
1. Adkin, E., Jones, G., Resurse umane. Ghid propus de The Economist Books, Editura
Leighton, P. Nemira, Bucureti, 1999.
2. Albert, E.. Emery, J-C. Le manager est un psy, Les ditions d'Organisation, Paris, 1999.
3. Armstrong, M. Performance Management, Kogan Page, London, 1994.
4. Armstrong, M. Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1996.
5. Avasilci, S. Managementul performanei organizaionale, Editura
Tehnopres, Iai, 2001.
6. Badea, F. Managementul produciei industriale, Editura All, 1998.
7. Balaure, V. (coordonator), .a. Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000.
8. Bdu, M. Informatica pentru manageri, Editura Teora, Bucureti, 1999.
9. Brbulescu, C. Managementul produciei industriale, Editura Sylvi, 1997.
10. Bournois, F., Roussillon, S. Prparer les dirigeants de demain, Les Editions d'Organisation,
Paris, 1999.
11. Brilman, J. Les meilleures pratiques de management. Au coeur de la
performance, Les ditions d'Organisation, Paris, 1999.
12. Byars, L.L., Rue, L.W. Human Resources Management, Edition Homewoodd Irvin,
1987.
13. Clin, O., Crstea, Gh. Contabilitatea de gestiune i calculaia costurilor, Editura
GENICOD LTD, Bucureti, 2002.
14. Clin, O., Ristea, M. Bazele contabilitii, Editura GENICOD LTD, Bucureti, 2002.
15. Clin, O., Ristea, M., Bazele contabilitii, Editura Didactic i Pedagogic, R.A.,
Vduva, I., Neamu, H. Bucureti, 1997.
16. Cherrington, D. J. The Management of Human Resources, Allyn and Bacon,
Boston, 1991.
17. Condurache, Gh., Management i economie de pia, Dicionar de termeni, Editura
Rusu, C., .a. Danubius, Brila, 2000.
18. Cowling, A.C., Behavioural Science for Managers, Edward Arnold, London,
Stanwort, J.K., 1988.
Bennett, R.D.
19. Daft, L., R. Management, New York, The Dryden Press, 1989.
20. De Cenzo, D.A., Robbins, P. Personnel / Human Resources Management, Englewood Cliffs,
Prentice Hall, 1987.
21. De Cenzo, D.A., Managing Human Resources, Prentice Hall, Englewood Cliffs,
Roobins, S. P. N.Y., 1999.
22. Dima, G., Dima, M. FoxPro 2.5, 2.6 pentru Dos, Editura Teora, Bucureti, 1999.
23. Drgan, J. C., Practica prospectrii pieei, Editura Europa Nova, Bucureti,
Demetrescu, M. C. 1996.
24. Dubois, J. Les salaires, Les ditions d'Organisation, Paris, 1986.
25. Epuran, M., Bazele contabilitii. Noul sistem contabil, Editura de Vest,
Bbi, Valeria. Timioara, 1994.
Bibliografie 1463
26. Fisher, D.C., Human Resources Management, Houghton Mifflin Company,

Schoenfeldt, F. L., Boston, 1996.
Shaw, B.J.
27. Florescu, C. (coordonator), .a. Marketing, Editura Marketer, Bucureti, 1992.
28. Frunz, V., Rusu, V., Analiza i reglarea firmei prin costuri, Editura Gh. Asachi Iai,
Luca, G.P., Berinde, D. 1995.
29. Gibson, J. L., Ivancevich, Organizations, Business Publications Inc., Texas, 1988.
J.M., Donnelly, J.M.
30. Grg, B. Managerii viitorului. Viitorul managerilor, Institutul European,
Iai, 1997.
31. Harrington, J., H., Management total n firma secolului 21, Editura Teora, 1995.
Harrington, J., S.
32. Heneman, H.G. i colab. Personnel / Human Resources Management, Fourth Edition
Irwin, Boston, 1989.
33. Hilgert, R.L., Schoen, S. H., Cases and Policies in Personnel / Human Resources Management,
Towle, J.M. Houghton Mifflin Company, Boston, 1986.
34. Hindle, T. Management. Ghidul de buzunar al managerului. Ghid propus
de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureti, 1997.
35. Hindle, T. Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira,
Bucureti, 1998.
36. Hindle, T., Sadler, P. (coord.), MBA. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira,
37. Ivancevich, J. M., Foundations of Personnel / Human Resources Management,
Gluek, P. M. Business Publications Inc., Texas, 1986.
38. Johnson, G., Scholes, K. Exploring Corporate Strategy, Prentice-Hall, 1993.
39. Klatt, A.L., Murdick, G.R., Human Resources Management, Charles E. Merrill Publishing, A
Schuster, E.F. Bell Howell Company, Columbu Toronto London Sydney, 1985.
40. Kotler, Ph. Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997.
41. Kotler, Ph. Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1998.
42. Le Boterf, G. L'inginrie des comptences, Les ditions d'Organisation, Paris,
1999.
43. Le Bras, F. Secretele unui bun curriculum vitae, Editura Teora, Bucureti,
1999.
44. Le Saget, M. Managerul intuitiv, Editura Economic, Bucureti, 1999.
45. Lendrevic, J., Lindon, D. Mercator. Thorie et pratique du marketing, Dalloz, Paris, 1990.
46. Levi-Leboyer, C. La motivation dans 1'entreprise, Les Editions d'Organisation,
Paris, 1999.
47. Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Ediia a II-a, Editura CNI
Coresi, Bucureti, 1999.
48. Mathis, L., R., Nica, P., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
Rusu, C. 1997.
49. Mathis, R.L. i colab. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
1997.
50. Munteanu, V.A. Elemente de micromarketing textil, Editura Gh. Asachi Iai,
1992.
51. Munteanu, V. A. Marketing. Concepte. Metode. Studii de caz, Vol. I, II, Editura
Fundaiei Chemarea Iai, 1995, 1996.
52. Myers, D.W. Human Resources Management. Principles and Practice,
Commerce Clearing House, Inc., 1986.
53. Nakajima, S. La Maintenance productive totale, nouvelle vogue de la pro-
duction industrielle, AFNOR Gestion, Paris, 1988.
54. Neuman, H. Arta de a gsi o slujb bun, Businnes Tech International Press,
Bucureti, 1997.
55. Nica, P., Prodan, A., Management, vol. I, II, III, Editura Sedcom Libris, Iai, 2001.
Iftimescu, A.
56. Nica, P.C. i colab. Managementul firmei, Editura Condor, Chinu, 1994.
57. Peretti., L, M. Ressources humaines, ditions Vuibert - Gestion, Paris, 1997.

58. Petri, R. Bazele contabilitii. Breviar. Ediia a II-a, Editura Gorun, Iai,
1999.
59. Pc, A., Pugna, I. Bazele ingineriei sistemelor, Editura Eurobit, Timioara, 1997.
60. Porter, M.E. (ed.) Competition in Global Industries, Harvard Business School
Press, 1866.
61. Possler, L., Lambru, Gh., Contabilitatea ntreprinderilor, ndrumar practic actualizat
Cucui, N. i completat cu unele reglementri prevzute de OMFP 94/2001
i n Standardele Internaionale de Contabilitate, Ediia a V-a,
Editura Fundaia Andrei aguna Constana, 2002.
62. Richet, D., Gabriel, M., .a. Maintenance base sur la fiabilit, Masson, Paris, 1996.
63. Rusu, C., Brudaru, O. Proiectarea liniilor de fabricaie flexibile, Editura Tehnic,
Bucureti, 1990.
64. Rusu, C., Cojocaru, G., Organizarea i conducerea ntreprinderilor din industria uoar,
Chinciu, D., Pc, A. Editura Didactic i Pedagocic, Bucureti, 1980.
65. Rusu, C., Voicu, M. ABC-ul managerului, Ed.Gh. Asachi Iai, 1975.
66. Rusu, C., Voicu, M. Managementul pe baza centrelor de responsabilitate, Editura
Economic, Bucureti, 2001.
67. Thomas, M. J. Manual de marketing, Editura Codecs, Bucureti, 1998.
68. Verzea, I. Contribution loptimisation des methodes de management de
la maintenance. Thse de lUniversit Henry Poincar, Nancy,
France, et de lUniversit Gh.Asachi , Iassy (Roumanie), 1999.
69. Verzea, I., Gabriel, M., Managementul activitii de mentenan, Ed.Polirom, Iai, 1999.
Richet, D.
70. Ministerul Finanelor, Sistemul Contabil al Agenilor Economici, Editura Economic.
Bucureti, 1994.
71. Ministerul Finanelor Publice, Reglementri contabile pentru agenii economici, Editura
Economic, Bucureti, 2002.
72. * * * Acte Normative necesare pentru armonizarea cu sistemul contabil
al Uniunii Europene aplicabil n Romnia din 1 ianuarie 2003,
Contabilitate. Culegere de acte normative, Editura Sedcom
Libris, Iai, 2002.

Sectiunea XI PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Sectiunea XI PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ORGANIZAREA MUNCII N INDUSTRIA

XI.1.1. Concepte de baz

XI.1.2. Utilitatea practic a organizrii muncii

Pentru a ajunge la o organizare de fond a produciei, n concordan cu misiunea i

posibilitatea de alocare corect i punctual a tuturor categoriilor de resurse ale

XI.1.3. Locul de munc

Aa cum am amintit anterior, la baza organizrii oricrui sistem industrial st locul

XI.1.3.2. Elemente structurale ale locului de munc

Pentru a studia modul de organizare al locului de munc, respectiv sistemul de

Fig. XI.1.1. Microsistemul locului de munc (MSLM):

XI.1.3.3. Timpul de munc al executantului

Nu ntmpltor, s-a precizat anterior c elementul central al oricrui loc de munc

Tp' Tp" Tb Ta Tdt Tdo Tonf Tto Tde Tie

Fig. XI.1.2. Structura timpului de munc al executantului.

Notaiile din figur reprezint :

XI.1.3.4. Normele de munc

Organizarea muncii presupune n mod esenial stabilirea de obiective de munc clare

Norma de producie se utilizeaz n aceleai condiii i domenii ca i norma de timp.

Norma de servire Ns reprezint numrul de utilaje alocat pentru supraveghere unui

XI.1.4. Studiul muncii

Aa cum s-a vzut n structura timpului de munc i a normei de timp, nu toate

XI.1.4.1. Definiia studiului muncii

Studiul muncii se definete ca fiind ansamblul tehnicilor, procedeelor i metodelor

Obiectivele studiului muncii sunt urmtoarele :

XI.1.4.2. Etapele aplicrii studiului muncii

Pentru atingerea obiectivelor amintite anterior, aplicarea studiului muncii presupune

Alegerea muncii de studiat

Culegerea i nregistrarea datelor

Examinarea critic a datelor nregistrate

Aplicarea n practic a metodei mbuntite

Urmrirea aplicrii noii metode

Fig. XI.1.3. Etapele studiului muncii.

Examinarea critic a datelor nregistrate se va face n mod sistematic i critic,

XI.1.4.3. Principii, reguli de organizare a muncii

Organizarea locurilor de munc i studiul muncii presupun analiza critic a tuturor

Fig. XI.1.4. Diagrama Ishikawa a organizrii locului de munc.

Principiile de economisire ale micrilor aplicabile corpului omenesc sunt urmtoarele:

XI.1.4.4. Metode, tehnici, instrumente specifice studiului muncii

Studiul muncii este structurat n trei mari direcii de aciune:

O sistematizare a metodelor, obiectivelor i instrumentelor utilizate n studiul timpului

Metode, tehnici i instrumente ale studiului timpului de munc

Metode Obiective Instrumente utilizate

n cele ce urmeaz, vom prezenta metodele, obiectivele i instrumentele specifice

Metode, obiective i instrumente specifice studiului metodelor de munc

Metode Obiective Instrumente utilizate

Tabelul XI.1.2 (continuare)

Studiul deplasrii Analiza i optimizarea deplasrilor efectuate n Graficul deplasrii

Studiul activitilor multiple

Studiul activitii executantului

F1 F2 Fm Studiul micrilor executantului

Fig. XI.1.5. Domenii de aciune ale studiului metodelor de munc.

Studiul caracteristicilor psihoergonomice va avea n vedere urmtoarele elemente

Factori de influen ai caracteristicilor psihoergonomice

Factori de influen Elemente componente

XI.1.5. Studiul utilajului

Aa cum s-a precizat anterior, organizarea muncii trebuie s aib n vedere i

XI.1.5.1. Concepte de baz utilizate n studiul utilajului

XI.1.5.2. Structura timpului de funcionare al utilajului

n mod asemntor structurii timpului de munc al utilajului, vom regsi o structur

Tonf Tto Tdu Tiu

XI.1.5.3. Metode, tehnici, instrumente specifice studiului

Utilaj Utilaj Utilaj

Funcia Funcia Funcia