Dumitru Constantinescu

Sorina-Raula Grboveanu Elena Dumitracu

COMUNICARE ORGANIZAIONAL

1
EDITUR RECUNOSCUT DE CONSILIUL NAIONAL AL CERCETRII
TIINIFICE DIN NVMNTUL SUPERIOR (C.N.C.S.I.S)

Contribuia autorilor:
Prof. univ. dr. Dumitru CONSTANTINESCU
Cap. 1, Cap. 2 (2.1; 2.4; 2.5); Cap. 3 (3.1.3); Cap. 4; Cap.5 (5.1);
Cap. 6; Cap 7; Cap. 8; Cap. 9 (9.6); Cap. 10 (10.1)
Conf. univ. dr. Sorina-Raula GRBOVEANU
Cap. 3 (3.1.1; 3.1.2; 3.2; 3.3); Cap. 9 (9.1, 9.2; 9.3; 9.4; 9.5),
Cap. 10 (10.2; 10.3)
Lect. univ. dr. Elena DUMITRACU
Cap. 2 (2.2; 2.3); Cap. 5 (5.2)

Pentru eventuale sugestii, putei utiliza adresa de e-mail:

iyounelu@yahoo.fr

2
 Dumitru Constantinescu
Sorina-Raula Grboveanu Elena Dumitracu

COMUNICARE
ORGANIZAIONAL

3
Copyright 2011, Editura Pro Universitaria

Toate drepturile asupra prezentei ediii aparin

Editurii Pro Universitaria

Nicio parte din acest volum nu poate fi copiat fr acordul scris al

Editurii Pro Universitaria

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

4
 CUPRINS

PREFA............................................................................................................. 11

Capitolul 1
COMUNICAREA, FORM DE INTERACIUNE UMAN ........................ 13
1.1. Comunicarea n timp. Scurt istoric............................................................. 13
1.2. Cunoaterea interpersonal ........................................................................ 19
1.3. Strile de spirit ........................................................................................... 24
1.3.1. Stri de spirit generale...................................................................... 24
1.3.2. Stri de spirit derivate ...................................................................... 26
1.3.3. Identificarea strilor de spirit derivate ............................................. 28

Capitolul 2
COMUNICAREA N SISTEMUL UNEI ORGANIZAII ............................. 36
2.1. Imaginea organizaiei ................................................................................. 37
2.1.1. Componentele imaginii .................................................................... 39
2.1.2. Importana imaginii .......................................................................... 42
2.1.3. Evaluarea imaginii ........................................................................... 43
2.2. Factorii de impact i exigenele comunicrii ............................................. 44
2.3. Universul comunicrii organizaionale ...................................................... 48
2.4. Procesul de comunicare.............................................................................. 57
2.5. Niveluri de comunicare .............................................................................. 64

Capitolul 3
COMUNICAREA VERBAL I NONVERBAL ......................................... 69
3.1. Comunicarea oral ..................................................................................... 69
3.1.1. Vorbirea ........................................................................................... 69
3.1.2. Ascultarea......................................................................................... 82
3.1.3. Discursul .......................................................................................... 84
3.2. Comunicarea scris .................................................................................... 92
3.3. Simbolurile utilizate n comunicarea nonverbal ....................................... 99
3.3.1. Stilul de exprimare ........................................................................... 99
3.3.2. Limbajul trupului ........................................................................... 106
3.3.3. Accesoriile ..................................................................................... 115
3.3.4. Spaiul personal .............................................................................. 117
3.3.5. Atingerea ........................................................................................ 120
3.3.6. Timpul ............................................................................................ 123
3.3.7. Mediul ambiental ........................................................................... 123

5
Capitolul 4
CADRUL TEORETIC I EPISTEMOLOGIC AL COMUNICRII
ORGANIZAIONALE ..................................................................................... 125
4.1. Contextul cercetrii comunicrii organizaionale .................................... 126
4.1.1. Accesul n teren i la surse ............................................................. 127
4.1.2. Durata cercetrii i independena poziieide cercettor .............. 128
4.2. Construcia obiectului n cercetarea comunicrii organizaionale ........... 130
4.3. Implementarea problematicilor critice.................................................. 133
4.4. Metode i tehnici de cercetare specifice tiinelor umane i sociale ........ 137
4.4.1. Metodele i tehnicile calitative ...................................................... 139
4.4.2. Metodele i tehnicile cantitative .................................................... 144

Capitolul 5
MIJLOACELE COMUNICRII ORGANIZAIONALE ........................... 148
5.1. Relaiile de pres ...................................................................................... 148
5.1.1. Triunghiul de aur al relaiilor cu presa ........................................... 148
5.1.2. Tehnici de meninere a relaiilor cu presa ...................................... 163
5.2. Audiovizualul organizaiei ....................................................................... 175
5.2.1. Audiovizualul vector de comunicare .......................................... 176
5.2.2. Cheile succesului unui film ............................................................ 179

Capitolul 6
COMUNICAREA MANAGERIAL, COMPONENT IMPORTANT A
COMUNICRII ORGANIZAIONALE ....................................................... 183
6.1. Importana comunicrii manageriale........................................................ 183
6.2. Programul de comunicare managerial .................................................... 187
6.3. Calitatea comunicrii manageriale ........................................................... 189
6.4. Locul comunicrii manageriale n sistemul unei organizaii ................... 192
6.4.1. Configura ia fizic i relaional a sistemului de comunicare
managerial .................................................................................... 192
6.4.2. Rolurile interpretate de manageri n procesul comunicrii ............ 196
6.5. Modelul comunicrii manageriale............................................................ 201
6.6. Reele de comunicare ............................................................................... 204

Capitolul 7
ORGANIZAREA I MODERAREA REUNIUNILOR ................................. 209
7.1. Managerul grupului .................................................................................. 209
7.1.1. Informaia ....................................................................................... 211
7.1.2. Procesul comunicrii n grup ......................................................... 214
7.2. Factorii defavorizani ai gndirii creative ................................................ 220
7.3. Stimularea gndirii creative ..................................................................... 228
7.3.1. Elementele cheie ale tehnicii branstorming ................................... 228

6
 7.3.2. Succesul reuniunilor de tip brainstorming ..................................... 230

Capitolul 8
STRATEGII DE COMUNICARE ................................................................... 241
8.1. Pluralitatea strategiilor de comunicare ..................................................... 241
8.2. Etapele demersului strategic n comunicare ............................................. 245
8.3. Variabilele strategiei de comunicare ........................................................ 256
8.4. Specificul demersului strategic de comunicare ........................................ 271
8.4.1. Strategia de comunicare organizaional ....................................... 271
8.4.2. Strategia de comunicare intern ..................................................... 282

Capitolul 9
STRATEGII DE COMUNICARE MANAGERIAL PENTRU
GESTIONAREA CONFLICTELOR I NEGOCIERILOR ......................... 293
9.1. Delimitri conceptuale. Beneficiile conflictului ...................................... 293
9.2. Sursele conflictelor................................................................................... 294
9.3. Relaia dintre comunicare i conflict........................................................ 299
9.4. Strategii de soluionare a conflictelor ...................................................... 300
9.5. Strategia de negociere managerial .......................................................... 306
9.6. Arta de a negocia proiecte ........................................................................ 314

Capitolul 10
COMUNICAREA MANAGERIAL INTERCULTURAL ....................... 322
10.1. Diversitatea i sinergia cultural ............................................................ 322
10.2. Abordarea dimensiunilor culturale ......................................................... 327
10.2.1. Abordarea lui Geert Hofstede ...................................................... 327
10.2.2. Abordarea lui Fons Trompenaars ................................................. 331
10.2.3. Abordarea lui Edward Hall .......................................................... 336
10.3. Comunicatorul intelectual ...................................................................... 339

BIBLIOGRAFIE ................................................................................................ 344

TABLE DES MATIRES ................................................................................. 350

RSUM ............................................................................................................ 354

CONTENTS ....................................................................................................... 358

7
8
 3 citate cu ajutorul crora
v putei nviora discursul:

Nu conteaz cte pisici se bat, ntotdeauna i se va prea c sunt o

mulime de pisici.

Abraham Lincoln

Cel mai potrivit moment s te relaxezi este acela cnd n-ai timp de
aa ceva.

Sidney J. Harris

Nu pot s v ofer formula succesului. Dar pot s v dau formula

eecului: ncercai s-i mulumii pe toi.

Herbert Bayard Swope

9
10
 PREFA

ntre disciplinele conturate n ultimii ani ca eseniale pentru performanele

organizaiei se numr i comunicarea organizaional. Astzi, orice organizaie
trebuie, de voie sau de nevoie, s-i asculte interlocutorii i s rspund
ateptrilor unui public din ce n ce mai divers i exigent. Acionarii, furnizorii,
consumatorii, liderii de opinie, jurnalitii i puterile publice i-au afirmat dreptul
de a ti i a nelege. Acetia comunic i doresc s construiasc o politic de
comunicare ct mai eficace.
n ceea ce privete organizaia, filozofia comunicrii organizaionale se
bazeaz pe armonizarea diferitelor moduri de exprimare n mediul intern i
extern. Firete, organizaia este interesat de imaginea sa. O bun comunicare
vizeaz s dea importan unei imagini pozitive, continuu mai bogat i mai
coerent. Manevra nu este uoar datorit multiplelor bariere, ntre care:
eterogenitatea publicului, pluralitatea mesajelor din i nspre organizaie,
diversitatea circumstanelor de emitere i recepie.
Lucrarea pe care o prefam, mai mult dect un manual universitar, ine s
semnaleze prin procesul epistemologic realizat dou idei majore: comunicarea
organizaional nu este o disciplin miraculoas, iar imaginea organizaiei nu
este nici fructul hazardului i nici un dar czut din cer.
Bazndu-se pe mixul dintre gndirea analitic i gndirea creativ a
modurilor operatorii i pe folosirea conceptului de comunciare global, autorii se
refer att la coninutul actelor de comunciare, ct i la rolul comunicrii n
procesul managerial. Comunicarea organizaional apare din ce n ce mai mult
ca un proces complex n care semnificaia mesajelor nu este o dat a priori, ci o
construcie cu un profund caracter cultural care se elaboreaz n colectiv
conform situaiilor, n timp i n spaiu.
Un nivel ulterior al dezbaterii este dedicat strategiilor de comunicare.
Aceast parte a crii reprezint zona n care se instaleaz o riguroas cercetare
a specificului demersului strategic de comunicare. Autorii sunt interesai de
cunoaterea configura iei fizice i relaionale a sistemului de comunicare
managerial. Scopul cunoaterii este netezirea cii spre armonizarea i
asigurarea pluralitii strategiilor de comunicare. n acest context, examinarea
de perspectiv a mediului organizaiei pune accentul pe importana analizei unei
serii de binoame-public.
Cmpul cercetrii red att situaii de stimulare, emulaii, motivaie i
satisfacie, ct i situaii conflictual-tensionale. Referitor la acestea din urm,
autorii susin ideea c managerii organizaiei trebuie s propun modaliti de
suscitare i chiar de perpetuare a unor conflicte, dar i modaliti de ameliorare
i rezolvare. Prin cercetarea suselor conflictelor i a relaiei dintre comunicare i

11
conflict sunt formulate strategii de soluionare a conflictelor. Totodat, se
argumenteaz c negocierea ocup locul central n gestiunea relaiilor din
interiorul organizaiei, precum i a relaiilor dintre organizaie i mediul su
extern.
Autorii, dup ce au opinat asupra ntregului inventar al problemelor
comunicrii organizaionale, ncheie lucrarea cu o tem deosebit de generoas:
comunicarea managerial intercultural. Axul central al temei este reprezentat de
abordarea dimensiunilor culturale folosind cercetrile greilor: Geert Hofstede,
Fons Trompenaars i Edward Hall. Pe de alt parte, apreciem foarte important
i cercetarea sinergiei culturale care faciliteaz dezvoltarea de sisteme i
activiti umane mult mai eficace.
Pe baza unei ample documentri n literatura strin i naional, ct i
surprinderii unor realiti practice specifice organizaiilor romneti, autorii au
iniiat un demers tiinific reuit, original, dens n opinii pertinente i
provocatoare. Considerm, i avem convingerea, c lucrarea Comunicare
organizaional va fi receptat pozitiv de un cerc larg de cititori i se va nscrie,
alturi de celelalte cercetri de specialitate, n portofoliul tiinific relevant din
domeniul comunicrii.

Prof. univ. dr. Dan POPESCU

Academia de Studii Economice, Bucureti

12
 Ia seama, tu care te crezi puternic pentru c tii
s te ascunzi. Are s fie o vreme cnd ai s te caui i
n-ai s te mai gseti.
Alexandru VLAHU

Capitolul 1
COMUNICAREA, FORM DE INTERACIUNE UMAN

1.1. Comunicarea n timp. Scurt istoric

Informaiile oferite de istorie, arheologie, art, sociologie, economie etc.
demonstreaz legturile, schimburile dintre oameni i, bineneles, existena
comunicrii.
Referindu-se doar la istorie, Marinescu (2003) menioneaz c n
Mesopotania secolelor VIII-IV .e.n. exist o perioad (se pare) n care a avut loc
trecerea de la sate la primele aglomerri urbane. Comunicarea, n acest proces, a
reprezentat o condiie a urbanizrii.

Influena ntr-un alt context al istoriei, schimbarea teocraiei cu

comunicrii statul administrativ s-a realizat n cadrul conflictului nscut
ntre clasele dominante formate din preoi i militari.
Limbajul religios, mbinat cu cel al puterii militare, a impus
anumite reguli de convieuire i comunicare uman. Cel
puternic, autoritatea divin, i exercita prerogativele datorit
calitilor personale i a mandatului primit de la zei. Aadar,
formele i mijloacele de comunicare dintre oameni purtau
amprenta modului de organizare specific fiecrei perioade i
fiecrui inut. Aceast idee este susinut i de cercettorii
Cndea & Cndea (1996, p. 25) care observ c primul
instrument spiritual al omului n procesul socializrii sale este
comunicarea. Existena comunicrii a conferit energie, via
oricrui model social-cultural, n timp ce lipsa acesteia ar fi
dus la dispariia modelului.
Revenind la Marinescu (2003, p. 4-9), noi apreciem sinteza pe care ne-o
propune i, mai ales, claritatea evidenierii principalelor borne n evoluia
comunicrii din Antichitate i pn n anii ' 70. nainte de a v oferi propriile
analize ne alturm i mprtim reflecia profesorului tefan Prutianu (2000,
p. 18) dedicat evoluiei tiinelor n decursul unui ndelungat timp (peste 23 de
secole): Din antichitate i pn astzi, realizarea unui tablou general al tiinelor

13
rmne un proiect deschis. Mii de clasificri i definiii sunt mereu revizuite i
reconsiderate pentru c raporturile dintre diverse domenii ale cunoaterii s-au
modificat i continu s se modifice.
Egiptul antic Literatura antic, statuile, pictura, basoreliefurile (nc
din secolul al III-lea .e.n.) sunt mrturii convingtoare despre
forma de organizare i modelul de comunicare al Egiptului
antic. Stat birocratic, Egiptul antic s-a caracterizat prin
organizarea statal n provincii i prin forme proprii de
comunicare, reguli i expresii impuse de autoritate pentru toi
ceilali. nalii funcionari vizirul, judectorul i cancelarii
divinitii -, impuneau prin for voina faraonului. Epopeea
lui Ghilgame, Povestea egiptean a lui Sinuhet, Imnul lui
Anton, tiinele, muzica atest, alturi de alte dovezi,
abilitile dobndite prin educaie i antrenament de
reprezentanii autoritii statale.
India antic India antic ofer texte revelatorii (Vedele,
Brahmanele, Upaniadele) cu privire la limbajul i formele
de comunicare ale locuitorilor acelor timpuri (560-480 .e.n.).
Brahmanismul, transmis pe cale oral, va stpni motenirea
viitoare.
China China, spre deosebire de India care a avut legturi cu
Orientul, a fost o lume nchis. Puinele mrturii despre
comunicare aparin lui Confucius (secolele V-IV .e.n.) care a
trit ntr-o perioad cnd de abia apruse scrierea.
Grecia antic prezint cele mai profunde izvoare ale
Grecia antic cunoaterii umane. Izvoare profunde ale cunoaterii umane
ofer i Roma antic. Democraia, aristocraia, oligarhia,
timocraia, plutocraia, monarhia i tirania sunt principalele
forme politice ale cetii greceti. Gnditori ilutri au
consemnat n lucrrile lor c dominaia aparinea celor
puternici i, de cele mai multe ori, se realiza prin comunicare.
n Grecia, democraia nvinge celelalte forme de organizare
politic. n cadrul cetii (polis) aveau loc adunri ale
cetenilor, reunii n piaa public (agora). Cei care nvau
s comunice ideile, sentimentele i emoiile i aprau mai
bine interesele, erau ascultai de popor i deveneau lideri
(religioi, militari, politici). Prin exerciii repetate, cei mai
buni ajungeau s fie maetri n retoric, n arta de a comunica
persuasiv.
Prima lucrare despre comunicare se pare, apreciaz
Prutianu (1998), a aprut n secolul al V-lea .e.n., n
Siracuza, scris de Corax. Arta retoricii a ptruns rapid n

14
 Atena i se nva, mai nti, de cei care deineau puterea
pentru a comunica mai bine cu oamenii cetii.
Arta retoricii se dezvolt, apar sofitii (cei care cutau
nelepciunea), vorbitori cu o educaie special capabil s
conving alegndu-i cu mult grij cuvintele. Protagoras,
autorul aseriunii omul este msura tuturor lucrurilor, este
primul sofist renumit, un mare sftuitor i cercettor al
adevrului, care a dezvoltat teoria discursului contradictoriu
bazat pe tez i antitez.
Un pas nainte n comunicare l-a realizat Socrate care
promoveaz maieutica (o metod de moire a ideilor).
Esena metodei consta n aceea c oamenii, pentru a
comunica, trebuie s-i dea seama de propria lor ignoran i
s ncerce, pe de o parte, cunoaterea lucrurilor superficiale,
aparente (doxa) i cunoaterea profund i infinit
(episteme), pe de alt parte.
Discipolul lui Socrate, filozoful atenian Platon,
introduce retorica n viaa academic greceasc. Retorica,
fr a fi considerat tiin, se nva cu scopul de a cunoate
foarte bine oamenii pentru a-i putea influena i controla.
Aristotel, studentul lui Platon, a creat propria coal
de filozofie (coala peripatetic) n cadrul creia s-au pus
bazele sistemului tiinific modern de cunoatere. Aristotel a
elaborat instrumentul metodologic principal al cercetrii
tiinifice, Organon (numele a fost dat de discipolii lui
Aristotel). Noul instrument va multiplica posibilitile de
studiu ale comunicrii umane. n demersul su taxonomic,
Aristotel identific trei funcii ale comunicrii publice:
funcia public sau deliberativ (cnd discursul aprob sau
infirm o aciune);
funcia epidictic sau demonstrativ (exprimarea
gratitudinii sau consternrii fa de o aciune, elogierea sau
blamarea unei personaliti);
funcia forensic sau judiciar (justificarea sau
incriminarea unor fapte petrecute).
Roma antic Roma antic (secolele IV-III .e.n.), puternic
influenat de Grecia antic, a trebuit s se adapteze
civilizaiei mult mai avansate a Greciei i modului ei de
comunicare. Pedagogul (n greaca veche nsemna cluzitor
pentru biei) era o persoan instruit care l ndruma pe
tnrul patrician. ncet, ncet au aprut primele scrieri n
latin (Cato cel Btrn) i contribuii ale filozofilor romani la
15
 progresul comunicrii. Se face distincie ntre teorie (retorica)
i practic (oratoria). Spre sfritul secolului al III-lea .e.n.,
Gracchi ilustreaz elocvena, apoi, n secolul I .e.n., Tacitus
i Cicero.
Nscut n 106 .e.n., Cicero se afirm cu ocazia
publicrii grandioasei sale lucrri De Oratore, n care i-a
expus concepia despre oratorul ideal. Este creatorul
conceptului de oratorie i a fost cel mai mare orator al Romei.
n Roma antic, termenul de comunicare are la baz
verbul latin communico-are, provenit din adjectivul munis,
folosit n sensul de ndatoritor (a face datoria) sau servil. Munis
a dat natere la o familie lexical bogat, ntre altele:
immunis, astzi imunitar (scutit de sarcini);
communis, cu sensul sintagmei nsuiri comune;
municus, cu derivatul su posibil communicus sau
comunicare, nsemnnd punerea de acord asupra unor
situaii, mprirea sarcinilor.
Cretinismul Isus din Nazaret, nscut la Bethleem sub domnia lui
Augustus, este fondatorul cretinismului. Odat cu
rspndirea cretinismului se reine doar sensul ecleziastic al
termenului de comunicare, folosit de credincioi la
mprtanie (cuminecare). Din aceast accepie s-a dezvoltat
antonimul excomunicare, adic interdicia de a primi
mprtania sau excluderea din comunitate.
Evul Mediu Dispariia Imperiului roman, n anul 476,
anun trecerea omenirii n Evul Mediu. n
aceast perioad a istoriei nu s-au nregistrat
progrese considerabile n teoria comunicrii.
Cei mai muli cercettori amintesc despre
impresiile lui Petru din Salonic (diplomat n
Imperiul Bizantin), de scrierile lui Ioan Lydos
(gramatician i profesor la Universitatea din
Constantinopol), de poemele lui Georgios
Pisides (diacon la Sfnta Sofia) i nc multe
altele mai cunoscute sau mai puin cunoscute.
n Evul Mediu, teoria comunicrii a cunoscut, totui,
un nou impuls datorit creterii nivelului de organizare al
universitilor i dezvoltrii asociaiilor ntre profesori i
elevi. Cele mai multe paradigme ale procesului de nvare
sunt localizate n secolele al XII-lea i al XIII-lea. De
exemplu, n secolul al XIII-lea cunoaterea tiinific este
reunit sub form de sinteze enciclopedice. Profesori celebri
16
 se ndreptau spre Paris, centrul culturii europene, unde a luat
natere prima universitate. Robert de Sorbon, teolog francez,
fondeaz n perioada 1253-1257 un colegiu care va deveni
Universit de Sorbonne. Fondatorul colegiului creeaz acest
stabiliment pentru a facilita elevilor sraci s urmeze studiile
teologice. Dup 1554, Universit de Sorbonne devine locul
deliberrilor generale ale facultii de teologie. Universitatea
a ctigat calitatea de centru cultural al tiinei, devenind un
focar intelectual deosebit de renumit n ntreaga lume.
Comunicarea capt un caracter variat, iar n prelegerile lor,
profesorii mbin tradiia antichitii greco-latine cu
informaii venite din lumea arab. Studiul motenirii anticilor
i redescoperirea personalitii umane au condus la nflorirea
umanismului n ntreaga Europ a secolului al XV-lea.
Cderea Constantinopolului, n 1453, va lsa loc dezvoltrii
micrii de emancipare intelectual, de ruptur cu ideile i
doctrinele dominante ale Evului Mediu.
n 1469, la Rotterdam, se nate Desiderius Erasmus
Roterodamus (n latin) umanist de expresie latin, spirit
independent i satiric, precursor al ilumunismului, care a
rspndit elocvena (arta de a vorbi frumos, emoionant i
convingtor) n mai multe ri. Adesea, umanitii erau
secretari sau ambasadori ai principiilor, oameni de tiin,
filozofi care au militat pentru eliberarea gndirii de biseric.
Cndea & Cndea (1996, p. 25) menioneaz: Dup 1600,
pe de o parte datorit diminurii rolului bisericii ca surs
unic de putere politic, iar pe de alt parte datorit apariiei
statelor naionale, a regimurilor democratice i a
universitilor, problemele comunicrii reapar n centrul vieii
sociale. Crete libertatea de exprimare, se dezvolt literatura,
sporete numrul publicaiilor.
Studiul comunicrii s-a aflat n centrul preocuprilor celor mai muli
gnditori: filozofi, scriitori, fizicieni, matematicieni, sociologi, artiti, ajungndu-se
la dezvoltarea exploziv din secolele XX i XXI. Dinu (1999, p. 8), n dorina de a
sublinia eforturile de dezvoltare a cunoaterii, constat: Cercettorii americani
Frank Dance i Carl Larson au ncercat, n anii '70, s concentreze ntr-o lucrare
definiiile propuse pentru comunicare, de diferii autori. Ei s-au oprit la 126 de
formulri, considerate cele mai reprezentative, dei nici una dintre ele nu este
suficient.
Anii '80, remarc Regouby (1992, p. 37), sunt cei care ne-au introdus n
societatea comunicrii. Exploziile semnificative ale audio-vizualului, telematicii i
biroticii (conexate att la noile procese ale mondializrii i internaionalizrii

17
pieelor, ct i la schimbrile din ce n ce mai rapide i performante de informaii)
au fost de natur s genereze nu numai profunde transformri cu caracter socio-
economic, ci i depirea perioadei de criz i boom-ul comunicrii. La rndul
su, cercettorului Drmb (1994, p. 122) observ: Comunicarea uman,
indiferent de formele ei, a fost i va fi ntotdeauna influenat de cultura i
civilizaia unei comuniti, avute n vedere la un anumit moment dat.
Interaciunile dintre civilizaie, cultur i comunicare au fost continuu
substaniale. Conexiunile dintre teoriile celor trei domenii, ca i dintre acestea i
altele au dus la interdisciplinaritate, caracteristic esenial a epocii noastre care,
completnd cercetarea tiinific specific, d natere la o imagine mai apropiat
de realitate, dect cea a fenomenelor studiate izolat.
La mijlocul anilor '90 s-a dezvoltat foarte puternic
Internetul
internetul. Acesta a fost declanatorul unei noi ere n
comunicare. Sute de milioane de persoane viziteaz azi
pagini web, zeci de milioane de e-mail-uri sunt transmise
zilnic, mii de miliarde de pagini web au fost publicate, sute
de mii de tranzacii on-line se deruleaz n fiecare zi.
Internetul, un adevrat turn Babel, devine instrumentul n
care interfereaz zeci, sute de limbi, tipologii antropologice i
civilizaii diferite.
Organizaiile de astzi, fie c aparin domeniului
produciei, comerului sau turismului, nu mai seamn cu
organizaiile de ieri. Principala surs care a produs aceast
difereniere trebuie s fie noile tehnologii, deoarece
tehnologiile inovative au reprezentat ntotdeauna un factor de
schimbare, de progres, impunnd omenirii s nvee pentru a
se adapta. Cercettorii, n dorina de a surprinde elementul
generator al schimbrii, atribuie noii economii diferite nume,
ntre care: economie digital, economie conectat,
economie a informaiei, economie Internet,
neteconomie, sau chiar er a informaiei. Hoza (2001,
p. 9) consider c numitorul comun al tuturor numelor
atribuite noii economii este dat de utilizarea Tehnologiilor
Informaionale i de Comunicaie.
n aceast nou economie, comunicarea continu s
rmn singura form de interaciune uman, iar esena sa
trebuie s aib n vedere cele dou dimensiuni: orizontal
(socializarea indivizilor) i vertical (conectarea indivizilor la
ierarhiile spiritului).

18
 1.2. Cunoaterea interpersonal
Cunoaterea interpersonal este un proces complex de cercetare a
sistemului de gndire uman: contient i incontient. De aceea, o bun cunoatere
interpersonal depinde de capacitatea oamenilor de a cerceta sistemele de gndire
ale semenilor. Prin cunoaterea interpersonal, oamenii sunt interesai s
descopere partea de sistem de gndire a semenilor la care nu au acces n mod
contient, direct.
Fereastra Cunoaterea interpersonal poate fi mbuntit
Johari folosind fereastra Johari1. Referitor la aceast construcie,
Marinescu (2003, p. 15) opineaz c n fiecare din noi exist
dou zone: o zon supus controlului contient i o zon la
care nu avem acces n mod contient, direct (este o zon de
cea, umbr sau ntuneric). Despre aceast zon putem afla
cte ceva numai cu ajutorul celor cu care comunicm.
Prutianu (1999, p. 246) consider fereastra Johari o
reprezentare metaforic a sinelui, sub forma unei ferestre cu
patru ochiuri, fiecare ochi simboliznd cele patru zone ale
sinelui (deschis, orb, ascuns i necunoscut) .
Cndea&Cndea (1996, p. 30 i 97), analiznd fereastra
Johari, susin c orice persoan poate fi privit ca posednd
mai multe zone n care acumuleaz informaie despre sine i
lumea din jur.
Fereastra Johari caracterizeaz att persoana, ct i
relaia sa cu alte persoane. Caracteristicile persoanei i cele
ale relaiei sale cu semenii sunt specifice unei anumite etape a
raporturilor reciproce. Fiecare persoan are ferestre sau
ochiuri de fereastr. Numrul acestora, mai mare sau mai
mic, este condiionat de multitudinea sau puintatea
legturilor de comunicare pe care orice persoan le are cu alte
persoane.
Zona Zona deschis conine date aflate att n posesia
deschis vorbitorului, ct i n cea a receptorului. Ansamblul
informaiilor din aceast zon poate fi limitat sau foarte vast.
Aspectele cunoscute sunt de o mare diversitate: de la nume,
vrst, ocupaie pn la sentimente, convingeri,
comportamente. Cu ct zona deschis este mai restrns
(numrul informaiilor este mai limitat) cu att comunicarea
este mai dificil. Invers, eficacitatea comunicrii crete (este

1
Este o construcie simpl i ingenioas propus de cercettorii americani Joseph Luft i Harry
Ingham (1970). Johary deriv de la prenumele aglutinate ale celor doi cercettori americani.
19
 chiar nostim) pentru o zon larg deschis. Putem ns
comunica cu cineva fr a-i cunoate nfiarea sau numele.
n acest caz, comunicarea are un caracter impersonal, cum ar
fi: contactele noastre impersonale cu vnztorul de ziare,
oferul de taxi, barmanul etc. Accesul la zona deschis
depinde de ponderea zonei deschise o mrime variabil n
ntregul ferestrei. Nivelul ponderii depinde de mai muli
factori, cei mai importani sunt: tipul de personalitate,
profunzimea comunicrii i numrul de persoane cu care
comunicm. Ponderea zonei deschise tinde s creasc pe
msur ce vorbitorul recurge la procesele interpersonale de
dezvluire, autodezvluire i feedback.
Dezvluirea Dezvluirea sinelui fa de semeni are loc selectiv, n
sinelui sensul c ne extindem zona deschis prin transfer de
informaii din zona ascuns atunci cnd ne simim bine n
compania cuiva. Omul, cnd tinde spre echilibrul interior, are
o contiin moral care face ca ascunderea unor fapte (n
general greeli) s amplifice vinovia. Ascunderea faptelor
genereaz un consum enorm de energie, o mcinare
interioar, un declin fizic i psihic al persoanei. Opus
ascunderii, dezvluirea faptelor invit la o reciprocitate, ceea
ce nseamn o zon tot mai deschis pe seama zonei oarbe. n
procesul dezvluirii procedm la abandonarea mtii purtate,
rectigarea ncrederii n sine, dorina de nelegere, integrare,
cooperare.
Autodezvluirea este dovedit, mai ales, n timpul
spovedaniei i al terapiei psihanalitice. Ultima i-a
Auto- demonstrat importana pentru sntatea fizic i psihic a
dezvluirea individului. Cnd manifestm ncredere n interlocutor, acesta
se vede dator s rspund cu un plus de sinceritate. ntr-un
astfel de caz vom afla propriile sale preri, convingeri,
constatri despre personalitatea noastr pe care nu le tim sau
nu suntem contieni de ele. De aceea, autodezvluirea este
dorit i practicat de majoritatea oamenilor. Totui, n calea
autodezvluirii apar bariere interioare, cum sunt: teama de
pedeaps, teama de efectul de antihalou2, teama de
autocunoatere, interiorizarea. Pe de alt parte
autodezvluirea este favorizat de prezena unui numr mic

2
Se refer la frica resimit de cineva c prin destinuirea unor greeli (fie i efemere), judecata
global a celorlali ar influena radical asupra competenei, profesionalismului, comportamentului
social.
20
 de persoane n faa crora se produce dezvluirea. Vrsta,
sexul i mediul joac un rol important n procesul
comunicrii. De exemplu, adolescenii sunt mai apropiai de
colegi dect de prini, fetele au un grad mai mare de
intimitate fa de mam n raport cu fraii sau tatl,
autodezvluirea este mai ridicat la cei care provin din
mediul urban fa de cei din mediul rural.
Feed-back Procesul de feedback este, de asemenea, sub controlul
vorbitorului deoarece presupune solicitare activ de
informaie despre sine. Cantitatea i calitatea informaiilor
obinute caracterizeaz relaia dintre interlocutori i, de
fiecare dat, rmn la latitudinea celui care le furnizeaz.
Cooperarea vorbitor-asculttor este favorizat de existena
unui climat de autodezvluire reciproc. Relaiile
interpersonale au un impact favorabil asupra comunicrii
dac interlocutorii practic n mod echilibrat i corect
autodezvluirea i feedbackul.
Zona oarb Zona oarb cuprinde informaii despre noi nine pe
care nu le cunoatem sau nu le contientizm, dar alii le tiu,
le contientizeaz. Gesturi tipice, expresii verbale preferate,
manifestri emoionale, poziia corpului, ticuri nervoase,
timbrul vocii, mirosul specific pe care l avem i multe altele
ne sunt mai puin cunoscute. De asemenea, suntem ignorani
n privina greelilor noastre att ct i a calitilor pe care le
avem. Zona oarb apare deoarece fiecare dintre noi, n
procesul formrii i dezvoltrii ca indivizi, am fost rspltii
i pedepsii pentru anumite sentimente, atitudini,
comportamente. Prinii, n general, ncurajeaz bieii s fie
asprii i fetele s fie duioase. i ntr-un caz i n altul,
indivizii n mod incontient urmeaz ncurajrile i resping
pedepsele. Zona oarb nu poate fi eliminat de nicio
persoan, cel mult poate fi diminuat. Incapacitatea
oamenilor de a elimina sau de a diminua zona oarb este
specific tuturor, chiar i acelor care susin c primesc
bucuroi critici pentru a-i corecta defectele. Astfel de
dezvluiri sunt lipsite de sinceritate. Critica se produce n
mod direct i, ca urmare, de regul este contestat cu
vehemen. Critica genereaz iritarea sau suprarea definitiv
a celor n cauz. Cel puin din considerentele enunate, critica
nu poate reprezenta o cale pentru diminuarea zonei oarbe. Se
pare, aa susin psihologii, c singura alternativ la
diminuarea zonei oarbe este cunoaterea mai bun a acestei

21
 zone. Cunoaterea mai bun, dar niciodat complet, a zonei
oarbe se realizeaz pas cu pas, n mod indirect, pe msur ce
ctigm (prin sinceritate i dezvluire) ncrederea
interlocutorului.
Zona ascuns Zona ascuns conine secretele noastre ntr-o mare
varietate: mari sau mici, multe sau puine, morale sau
imorale, decente sau indecente, plcute sau neplcute etc.
Altfel spus, zona ascuns (opusul zonei oarbe) este
reprezentat de ansamblul informaiilor pe care o persoan le
deine, n mod exclusiv, despre sine. Este deci o zon
cunoscut de sine, dar necunoscut de alii. Zona ascuns
depoziteaz preri, idealuri, sperane, griji disimulate sau
nu. Tot aici pstrm informaii despre sine pe care le
considerm posibil prejudiciabile relaiei (amintiri referitoare
la moduri de aciune neconcordante cu propriile standarde
sau cele ale grupului), preri despre interlocutor sau opinii pe
care le ascundem de team, din dorina de putere etc.
Blocarea informaiilor despre sine constitue un dispozitiv de
autoprotecie pentru individ.
Zona Zona necunoscut se refer la sentimente, tendine i
necunoscut impulsuri puternic reprimate, talente i poteniale complet
necunoscute, reacii care apar doar n situaii critice,
deosebite. Zona necunoscut este cea mai misterioas i
ocult zon a individului. Despre aceast zon nimeni nu
poate s spun ceva sigur pentru c nici persoana n cauz i
nici altcineva nu o poate accede n mod direct. Uneori putem
s avem anumite ieiri prin care s ne autonumim sau s ne
descoperim (mai ales n amurgul vieii) talente despre care
nici nu ne ateptm s le avem. Sinele necunoscut sugereaz
existena unui stoc de informaii care exist n noi, dar nu este
la ndemna cunoaterii noastre sau a altcuiva. Zona
necunoscut de sine i de alii se presupune c exist n
subcontient. Atitudinile aflate n aceast zon ne pot
influena comportamentul, fr s ne dm seama.
Marinescu (2003, p. 19-20) ntr-un scurt elaborat rezum cteva opinii ale
lui Freud3 i Jung4 despre existena subcontientului. Dup Freud, tulburrile
nscute din dorine uitate, refulate i ireconciliabile cu morala persist n
3
Sigmund Freud (1856-1939), psihiatru austriac, este ntemeietorul psihanalizei. A contribuit la
constituirea psihologiei clinice prin tehnica explorativ a incontientului.
4
Carl Gustav Jung (1875-1961), psiholog i psihiatru elveian, discipol disident al lui Freud, a
nlocuit noiunea de libido (dorin de satisfacere a instinctului sexual) prin aceea de incontient
ancestral
22
incontientul oricrui om. Astfel de tulburri intr n conflict cu convingerile
morale ale omului, sunt alungate n subcontient, de unde tind s reapar sub
form travestit n cursul viselor. Freud a dezvoltat teoria psihanalistic pornind
de la structurarea existenei umane spirituale pe trei niveluri: sinele (amoral,
incontient, instinctual), eul (moral) i supraeul sau superego (hipermoral). Jung
continu studiile lui Freud n multe domenii ale psihologiei. Este creatorul
psihotipurilor (introvertit, ambivalent i extravertit) i prin acestea deschide noi
perspective studiului incontientului uman, ca parte a psihicului.
Comunicarea, chiar dac nu este ntotdeauna cerut sau dorit, trebuie s
conving. Acest scop este atins cnd se capteaz atenia personalitii umane.
Atenia este reinut prin mbuntirea comunicrii. Cndea& Cndea (1996,
p. 31), privind prin fereastra Johari, identific patru nivele de comunicare:
comunicare deschis, comunicare neintenionat, comunicare intenionat i
comunicare prin molipsire (figura 1.1).

ASCUNS DESCHIS A DESCHIS ASCUNS

B
NECUNOS- OARB OARB NECUNOS-
CUT CUT

Figura 1.1. Nivele de comunicare ntre zonele Johari

Comunicare Cnd comunicarea are loc ntre zonele deschise ale

deschis interlocutorilor (A), mesajele sunt nelese corect, relaiile de
comunicare pot s se dezvolte, comunicarea este deschis,
eficace i eficient.
Comunicare Comunicarea neintenionat (B) ofer asculttorului
neintenionat un mesaj transmis de vorbitor fr ca acesta s doreasc s l
comunice sau s-i dea seama c furnizeaz un astfel de
mesaj. Informaia comunicat la acest nivel este important
att pentru asculttor, ct i pentru vorbitor. Asculttorul
nelege mai bine personalitatea vorbitorului care, prin
intermediul feedbackului, este ndrumat, sftuit pentru
schimbarea comportamentului.

23
 Comunicare Comunicarea intenionat (C) are loc cnd, n mod
intenionat deliberat, dezvluim despre noi ceva informaii pe care de
obicei le ascundem. La acest nivel se desfoar procese de
autodezvluire i de furnizare de feedback necesare formrii
i dezvoltrii unor relaii de comunicare sntoase i
productive.
Comunicare Comunicarea prin molipsire (D) este mai puin
prin molipsire evident, dar nu mai puin important. Printr-o astfel de
comunicare, o persoan influeneaz sentimentele sau
comportamentul celeilalte persoane fr ca vreuna din
persoane s fie contient de efectul produs. De exemplu, o
tensiune nervoas, o nelinite profund sau o preocupare
intens, dei probabil necunoscute nici chiar de vorbitor, pot
fi transmise prin molipsirea asculttorului. Acesta poate fi
influenat fr s-i dea seama.
Aadar, cunoaterea de sine d natere la o imagine de sine care
influeneaz decisiv comportamentul interlocutorului, indiferent cine este acesta.
Asculttorul este implicat, permanent sau ocazional, dup cum informaiile care i
parvin de la vorbitor prezint sau nu un interes personal. i, o ultim remarc,
sfera personalitii umane este infinit, iar fiecare limit a cunoaterii unei
persoane este, de fapt, nceputul unei cunoateri superioare.

1.3. Strile de spirit

Starea de spirit reprezint un concept care ofer o explicaie referitoare la
capacitatea uman de a se schimba cu mare uurin, devenind dintr-un moment n
altul o personalitate total distinct. O stare de spirit este un sistem de gndire, de
emoie i de comportament legate de diferitele etape ale dezvoltrii unui individ
sau chiar a unui grup. Exist stri de spirit generale (fundamentale) i derivate.

1.3.1. Stri de spirit generale

Starea de spirit indic, n timp, un mod de divizare a personalitii unui
individ n trei pri distincte: printe, adult i copil.
Starea de Starea de spirit printe se refer la gndirea,
spirit emoiile i comportamentele pe care orice individ le-a nvat
printe din surse exterioare propriei personaliti, cu precdere de la
prini. Originea strii de spirit printe este dat de
modalitile n care o persoan a nregistrat sistemele de
gndire, de emoii i de comportamente sesizate la persoane
importante cunoscute n perioadele copilriei i adolescenei.
Aceste sisteme au devenit modele de urmat. Cnd un individ
se afl n starea de spirit printe, aciunile lui mentale
reproduc atitudini i comportamente mprumutate de la
24
 figurile parentale care l-au marcat n trecutul mai mult sau
mai puin ndeprtat: mama, tata, nvtorul etc.
Starea de Starea de spirit adult nu are nicio legtur cu vrsta
spirit adult persoanei, dimpotriv se refer la modul su de a gndi, de a se
emoiona i de a se comporta. Adultul este orientat asupra
realitii obiective, o percepe n mod personal, nregistreaz i
utilizeaz informaiile de toate provenienele, att din mediul
ambiant, ct i din strile de spirit printe i copil. Adultul
se servete de informaii pentru a enuna fapte, a formula
obiective, a lua decizii, a evalua rezultatele etc.
De exemplu, un vnztor care dispune de informaii
analizeaz cererea clienilor pentru un articol i evalueaz
nivelul stocului. Urmeaz un proces de intracomunicare al
crui coninut va fi: dac cererea clienilor rmne la acest
nivel, stocul se va epuiza n maximum 5 zile. Apoi vnztorul
va lua decizia: avnd n vedere aceast situaie, n cel mai
scurt timp trebuie s reaprovizionez magazinul.
n mod evident, dac adultul deine informaii
insuficiente sau inexacte, el nu va putea aprecia corect realitatea
exterioar. Personalitatea i autonomia adultului apar de la circa
12 ani, se dezvolt i se perfecioneaz tot restul vieii, n
msura n care mediul ambiant l va stimula, ajuta i ncuraja.
Starea de Starea de spirit copil este reprezentat de
spirit copil ansamblul simurilor, nevoilor, senzaiilor i emoiilor ce
apar, n mod natural, la o persoan. Aceast stare de spirit
conine, n general, nregistrarea experienelor trite de
copil i modalitile (senzaiile, emoiile, comportamentele)
prin care a reacionat.
Starea de spirit copil dovedete, sub form de senzaii
interne sau externe, toate nevoile i dorinele manifestate de o
persoan i le exprim ca sisteme de comportamente (reflectate
n gndire i emoii). Pe de alt parte, persoana cu starea de
spirit copil are tendina, n multe situaii, de a se feri de lucruri
sau fapte care i-au creat neplceri sau chiar suferine. O
persoan cnd este n starea de spirit copil poate tri senzaii
i emoii prezente, dar se poate ntmpla i s retriasc senzaii
i emoii provenind din perioade trecute.
Cele trei stri de spirit printe, adult, copil constituie o gril de
analiz ce poate fi atribuit att unei persoane, ct i unor grupuri sau colectiviti
umane (compartimente de munc, organizaii etc.). De exemplu, pentru o
organizaie strile de spirit generale ale unui angajat pot include comportamentele
redate n figura 1.2.

25
 Starea de spirit printe dintr-o organizaie este definit de strile de spirit
printe ale fondatorului i salariailor. Altfel spus, starea de spirit printe a
organizaiei este constituit din ansamblul tradiiilor, normelor, tipurilor de
strategii utilizate, ct i din totalitatea structurilor de control, securitate i
supraveghere specifice tuturor nivelurilor ierarhice.
Starea de spirit adult a unei organizaii este dat de strile de spirit adult
ale fondatorului i salariailor. Starea de spirit adult a organizaiei se compune din
ansamblul organelor de formare, producie, informare, comunicare, decizie.
Starea de spirit copil dintr-o organizaie este construit din ansamblul
structurilor psihologice i sociologice (obiceiuri, tradiii, modaliti specifice de
comunicare) proprii fondatorului i salariailor.
Stri de spirit generale

Starea de spirit printe:

reete de fabricaie;
reglementri interne;
ritualuri.

Starea de spirit adult:

procesele utilizate;
metodele utilizate;
mijloacele utilizate.

Starea de spirit copil:

motivaia;
creativitatea;
climatul (ambiana).

Figura 1.2. Comportamentele specifice strilor de spirit generale

1.3.2. Stri de spirit derivate

Strile de spirit generale, n raport cu funciile comportamentale
ndeplinite, se subdivid n stri de spirit derivate. Privite prin prisma raportrii la
un anumit domeniu, strile de spirit derivate pot avea o natur diferit. n figura
1.3 sunt reprezentate strile de spirit derivate specifice domeniilor: nvmnt,
gndire i sentimente.
Starea de spirit printe normativ se distinge printr-un
Starea de
ansamblu de judeci de valoare i norme sociale. Trsturile
spirit printe
pozitive constau n aptitudinile individului de a impune
normativ
limite, drepturi i obligaii i n a urmri aplicarea acestora.
Trsturile negative constau n atitudini de devalorizare,

26
 constrngere, banalizare i chiar reducere la tcere a
aciunilor celor cu care intr n contact.

Stri de spirit derivate

Domeniul Starea de spirit:

NVRII printe normativ
printe grijuliu

Domeniul Starea de spirit:

GNDIRII adult

Domeniul Starea de spirit:

SENTIMENTELOR copil adaptat
copil creator
copil spontan

Figura 1.3. Strile de spirit derivate specifice domeniilor

nvmnt, gndire i sentimente

Starea de Starea de spirit printe grijuliu este specific

spirit printe individului care deine soluii i modaliti de asumare a
grijuliu responsabilitilor. Trsturile pozitive ale acestei stri de
spirit sunt: sftuiete, protejeaz, susine i i d acordul.
Trsturile negative sunt opusul celor pozitive: uneltete, nu
protejeaz, frneaz i nbu.
Starea de Starea de spirit adult este ntlnit la persoana care
spirit adult posed modaliti de tratare a informaiilor, faptelor i ideilor.
Trsturile pozitive constau n: rezolv problemele, anticipeaz
evenimentele (spirit de prevedere), d impuls propriilor aciuni
ntreprinse. La polul opus, trsturile negative deriv din
activitatea necorespunztoare sau din cea exclusivist. De
exemplu, adeseori, ia decizii fr s dispun de informaii
suficiente sau se pierde n detalii cutnd prea multe informaii.
Starea de spirit copil adaptat(rebel sau
Starea de supus) conine reflexele condiionate. n acest context,
spirit copil trsturile pozitive ale individului constau n aptitudinile sale
adaptat de se proteja, apra, nva i reaciona. Trsturile negative l
duc n situaii de a se autodistruge, de a se dezvaloriza i de
a-i provoca multiple necazuri.
27
 Starea de Starea de spirit copil creator, uneori denumit
spirit copil micul profesor, cuprinde intuiiile i ideile salvatoare.
creator Prezint trsturi pozitive care l ajut s inventeze, s
gseasc drumul cel mai scurt i s se descurce n situaii
complicate. nclinaia de a percepe realitatea conform
dorinelor sale, de a tri ntr-o lume magic i de a fi
prizonierul propriilor jocuri desemneaz trsturile
negative.
Starea de Starea de spirit copil spontan cuprinde senzaiile i
spirit copil emoiile individului. Acesta este caracterizat, n general, prin
spontan trei trsturi pozitive: plin de via, liber i natural.
Trsturile negative sunt: poate (i se poate) rni i nu ine
cont de realitatea social-economic.
Cunoaterea strilor de spirit derivate deine o mare importan n procesul
de comunicare, ne permite att automodelarea propriului comportament, ct i
aprecierea corect a persoanelor cu care intrm n contact.

1.3.3. Identificarea strilor de spirit derivate

Pentru identificarea cu uurin a fiecrei stri de spirit derivate orice
comunicator trebuie s in cont i s-i nsueasc o serie de caracteristici
suplimentare i definitorii. n principal, caracteristicile suplimentare i definitorii sunt:
comportament general;
atitudini fizice comportamentale;
vocea;
expresii verbale;
cuvinte prioritar utilizate;
coninut;
origine;
atitudini n raport cu fapte i persoane;
monologuri interioare;
avantaje;
dezavantaje.
Starea de Comportament general. Se manifest ca un om rece,
spirit printe dispus s constrng i s domine. Posed stpnire de sine,
normativ este prescriptor, directiv i protector.
Atitudini fizice comportamentale. Privete de sus
(eventual pe deasupra ochelarilor) i menine mult timp
sprncenele ncruntate. ine braele ncruciate i degetul
arttor ntins. n momentele de judecare sau evaluare
apleac spre spate capul sau l sprijin pe mn i
poziioneaz dou degete (arttor i mijlociu) pe buze.

28
 Voce. Frecvent apeleaz la trei registre: voce
energic, autoritar, tranant, intimidant; voce nervoas,
critic, indignat; voce emfatic (specific preiosului sau
declamatorului).
Expresii verbale. Utilizeaz proverbe (Dup vreme
rea vine vreme bun!), citate moralizatoare (Este aa, nu
altfel!), sloganuri (nainte cu mult calm!), maxime (Cuvintele
sincere nu sunt cuvinte mari!), propoziii i fraze tendenioase
(i pierzi timpul cultivnd cuvintele!).
Cuvintele prioritar utilizate: bun, ru; moral, imoral;
normal, anormal; responsabil, iresponsabil; just, injust;
adevrat, fals; ntotdeauna, niciodat; pertinent, ridicol etc.
Coninut. Emite judeci de valoare i impune
principii, norme, reguli de conduit i limite.
Origine: social i cultural.
Atitudini n raport cu fapte i persoane. Este
aprobator, reafirm ceea ce ar trebui fcut, cum ar trebui sau
cum va trebui acionat.
Monologuri interioare. Pot fi monologuri n stare
pozitiv sau negativ. Monologurile sunt exprimri care
ndeamn o persoan, entitate economico-social s
ndeplineasc o anumit aciune sau s tind spre anumite
scopuri (mi place ca lucrurile s fie n perfect ordine, bine
fcute, ca oamenii s se poarte aa cum trebuie sau Cred c
o organizaie trebuie s se concentreze asupra propriilor
obiective). Monologurile interioare n stare negativ
dezvluie la printele normativ alte abordri, cum ar fi :
M consider un persecutor i am impresia c este adevrat
sau Uneori, am senzaia c sunt singurul om demn i m
ntreb: la ce bun?.
Avantajele deriv din capacitatea printelui
normativ de a transmite elemente care in de propria
structur socio-profesional i, ca urmare, favorizeaz
integrarea individului. Rspunsurile sale au marele avantaj c
sunt, n general, gndite, gata preparate i ajung majoritar
admise. n acelai timp, rspunsurile printelui normativ
sunt asigurtoare i se protejeaz de pericole pentru c n
aceast stare de spirit exist abiliti de impunere a limitelor.
Dezavantajele decurg din comportamentul general.
Printele normativ este prea rigid i poate inhiba
exprimarea individual a interlocutorului, dup cum poate
nega sensibilitatea i cenzura creativitatea. Fundamental

29
 conservator, printele normativ este inadaptabil unui mediu
dinamic i, ca atare, poate deveni un potenial persecutor.
Starea de Comportament general. n aceast stare de spirit,
spirit printe individul se arat preocupat de orice lucru sau fapt care poate
grijuliu genera neplceri. De aceea, printele grijuliu sare n ajutor,
este reconfortant.
Atitudini fizice comportamentale. Este genul de om
surztor, ncurajator i predispus la atitudini nvluitoare.
Poziia trupului este uor aplecat nainte.
Voce. Este cald, iubitoare, protectoare, linititoare,
reconfortant i grijulie fa de alii. Prioritar, vocea
printelui grijuliu i vizeaz pe interlocutori.
Expresii verbale. Cele mai multe sunt dedicate
proverbelor, propoziiilor i frazelor calde, ncurajatoare si
asiguratoare. De exemplu: Dac ai nevoie, nu ezita s-mi
ceri sprijinul!, Fii prudent! sau Este nevoie s procedezi
cu mult calm n aceasta situaie conflictual!
Cuvinte prioritar utilizate: pericol, protecie, sprijin,
magnific, ncredere, foarte bine etc.
Coninut. Vorbirea este preponderent orientat spre
tradiii i obiceiuri, reete sau spre modaliti de a face
anumite lucruri.
Origine: social si cultural.
Atitudini n raport cu fapte i persoane. Este
preocupat s ncurajeze interlocutorii cnd exist anse de
reuite sau s-i tempereze, chiar s-i descurajeze atunci cnd
riscurile sunt mari. n caz de reuit, urmrete s genereze
bucurii sau, n caz invers, este dispus s limiteze potenialele
suferine.
Monologurile interioare n stare pozitiv sunt
exprimri care degaj satisfacia, bucuria: mi place s m
ocup de alii!, Este important i necesar s tii s i ajui pe
alii cu devotament!. Monologurile interioare n stare
negativ transpun printele grijuliu n starea de a trata
semenii de pe poziia de salvator. Coninutul monologurilor:
Att acas, ct i la serviciu am ajuns s m ocup numai de
alii! sau Nu este greeala lor i, ca atare, voi face tot
posibilul pentru a face numai bine!
Avantajele strii de spirit printe grijuliu constau, n
mod deosebit, n a acorda permisiunea de a ntreprinde ceva
i de a crede n ceea ce ntreprinzi. Apoi, atitudinea de
protecie n faa pericolelor i de creare a condiiilor necesare
30
 ncntrii strii de spirit copil, de asigurare a securitii i
manifestrii ncrederii acestuia n propriile fore, ceea ce
stimuleaz dezvoltarea condiiilor i premiselor pentru
apariia unei stri de spirit de adult veritabil.
Dezavantajele decurg din posibilitatea de apariie a
barierelor n dezvoltarea personalitii oamenilor cu care vine
n contact. De observat c excesul de protecie genereaz
inaciune, de regul dac protecia este impus. Asumndu-i
rolul de salvator, starea de printe grijuliu risc s blocheze
personalitatea oamenilor cu care intr n contact, n mod
deosebit atunci cnd face dovada (este, mai ales, cazul
mamelor) unei generoziti sufocante.
Starea de Comportament general. Adultul este neutru,
spirit adult ascult, caut informaii veridice, reformuleaz i pstreaz o
anumit distan pentru a nelege mai bine realitatea i
situaiile nou create sau existente.
Atitudinile fizice comportamentale redau inuta
dreapt, destins, distins, neutr i atent n a privi frecvent
interlocutorii.
Voce: egal; destins; neutr; afirmativ sau, dup
caz, dezaprobatoare; clar; calm; ncreztoare i dttoare de
sperane.
Expresiile verbale sunt clare, concise, tehnice,
informative, logice i au un coninut precis i substanial. De
exemplu: nteleg foarte clar ce dorii s-mi spunei! sau
Exist urmtoarele dou soluii: s acceptai efortul sau s
renunai!
Cuvinte prioritar utilizate: ce; de ce; ci/cte; unde;
da; nu; alternativ; posibilitate; fapte; rezultate; obiective;
mijloace etc.
Coninutul se bazeaz pe fapte, idei evidente sau chiar
pe evenimente probabile. Exprimrile i aciunile ntreprinse
se raporteaz la metode de analiz i la raionamente.
Origine: logic i cultural.
Atitudini n raport cu fapte i persoane: recunoate
sau ignor; nregistreaz sau nu i actionez/reacioneaz n
consecin.
Monologurile interioare n stare pozitiv abund n
expresii cum sunt: Am ncredere n mine!, Cnd ncep un
lucru, nu m las pn nu l termin! sau Practic, nu este nici
un mister!

31
 Monologurile interioare n stare negativ sunt
predominant construite pe ideea c individul este privat de
bogaia uman a personalitii, chiar i atunci cnd nu este n
contact cu starea de spirit copil sau starea de spirit
printe. n aceste situaii devine exclusivist i matematic n
tririle interioare, cum ar fi: Degeaba m-am frmntat! sau
i vom licenia pe toi, vom introduce automatizarea i
robotizarea i nu vom mai avea probleme!
Avantajele decurg din capacitatea strii de spirit adult
de a gestiona i integra potenialul celorlalte stri de spirit,
deoarece adultul devine un veritabil agent de transformare.
Dezavantajele sunt exprimate atunci cnd n starea de
spirit adult, n cazul n care nu reuete s integreze
nevoilor strilor de spirit printe i copil, adultul poate
prea rece, fr sisteme de valori i sentimente profunde.
Dezvoltarea sa interioar este lent i i trebuie mult timp
pentru a deveni realmente capabil s direcioneze
comportamentul altor persoane. De aceea, starea de spirit
adult, depinznd de energiile strilor de spirit printe i
copil, trebuie s fie de acord cu acetia pentru a se
manifesta corespunztor, bine.
Starea de Comportament general. Reacioneaz mpotriva
spirit copil figurilor parentale i a instituiilor, de regul mpotriva
adaptat rebel normelor impuse propriei persoane.
Atitudini fizice comportamentale. Se manifest ca
nonconformist, iar revolta sa poate ajunge chiar la violen.
Obinuiete s reteze cuvintele interlocutorilor i s ridice
vocea, s zmbeasc maliios, ironic, eventual grosolan. Este,
uneori, obraznic, ncalc normele i normele bunei cuviine.
Are un debit verbal rapid i, adeseori, incoerent.
Voce: puternic, violent, rzbuntoare.
Expresiile verbale sunt frecvent negativiste i
orientate spre a distruge totul. De exemplu: Nu avei
dreptul!, Nu putei s m obligai!, Hai s-o vd i pe
asta!
Cuvinte prioritar utilizate: nu!; nencredere;
drept; ndrznete etc.
Coninutul se bazeaz pe reflexe condiionate i pe
sentimente.
Origine: social i cultural. Este o socializare a
strilor de spirit copil spontan si copil adaptat supus (n
cazuri mai rare) ca o reacie fa de abuzurile de putere.

32
 Atitudini n raport cu fapte i persoane. Reacioneaz
n funcie de figurile parentale, urmrind securitatea sau
insecuritatea dovedit vis-a-vis de un abuz de putere.
Monologurile interioare sunt caracteristice dect strii
negative: Nu trebuie s-i las s fac; Nu au dreptul!; Este
un abuz de putere!; O s le art c tiu s m apr!
Avantaje: Protejeaz celelalte stri de spirit copil.
Dezavantaje: Deriv excesul de revolt (rebeliune),
care, n cele din urm, genereaz tensiuni i agitaie, uneori
chiar violen i toate acestea se pot ntoarce mpotriva
propriei persoane.
Comportament general. Reacioneaz cu supunere la
figurile parentale i la normele instituionale impuse.
Starea de Atitudini fizice comportamentale. Este supus i, innd
spirit copil cont ntotdeauna de prerile altora, respect uzanele i
adaptat normele, fiind n acelai timp rezervat, cu capul nclinat. Se
supus arat ncntat de tot ce i se spune i privete mereu spre
interlocutor, ateptnd s sesizeze aprobarea acestuia pentru
ceea ce face. Prezint, frecvent, un comportament specific
elevilor i studenilor cnd sunt ascultai sau examinai.
Voce: dulceag, greu perceptibil, respectuoas,
rezonabil, mormit, plngtoare i ezitant.
Expresii verbale. Predomin cuvintele anonim, ei
i propoziiile: Ar trebui s ...; Mi-ar plcea s...; V
rog, ai putea s...; A face-o din suflet, dar ... etc.
Cuvinte prioritar utilizate: vinovat; ruine; timid;
asculttor.
Coninutul se bazeaz pe etichet, pe tiina de a
tri, pe condiionri i pe sentimente.
Origine: social i cultural.
Atitudini n raport cu fapte i persoane. Reacioneaz
n funcie de figurile parentale, urmrind sigurana sau
nesigurana dovedit de acestea.
Monologurile interioare sunt, ca i n cazul precedent,
specifice unor stri negative: Nu este corect; Nu trebuie s
exagerez; Nu servete nimnui i la nimic s m afirm.
Avantaje. Se integreaz n automatismele socio-
profesionale, se poate dovedi un bun executant.
Dezavantaje. Prezint exces de supunere
(supuenia) care conduce la indecizie sau nelinite.
Starea de spirit Comportament general. Apare adeseori ca un
copil creator lunatic absorbit de propriile-i vise, dar i ca un observator
intuitiv, capabil s navigheze dup radar.
33
 Atitudini fizice comportamentale. Se distinge printr-o
privire strlucitoare, activ, inteligent, uneori chiar
agitat. n multe situaii l gsim stnd pe scaun i
balansndu-se sub imperiul propriilor preocupri. Pune
ntrebri cu capul nclinat i parc inndu-i respiraia, din
dorina de a primi rspunsuri care s-i confirme intuiiile.
Voce: fermectoare, sritoare n ajutor; cresctoare
i descresctoare, cu variaii armonioase; investigatoare i, nu
arareori, manipulatoare.
Expresii verbale. Se caracterizeaz prin punerea unor
mari ntrebri referitoare la evidene sau subiecte-tabu.
De exemplu, i dac...; Arat-mi c...; Am ideea c ar
trebui s ...; Intuiia mi spune c... etc.
Cuvinte prioritar utilizate: intuiie; aranjament;
presupunere; poate; mda....
Coninutul se bazeaz pe imaginaie, intuiii,
manipularea oamenilor.
Origine: cultural, prelogic, parial i parc
neterminat.
Atitudini n raport cu fapte i persoane. Se manifest
ca interesat sau nelinitit fa de anumite probleme, amuzat
sau indiferent fa de acestea.
Monologuri interioare n stare pozitiv. Mi-ar plcea
s fac un tur de orizont; mi doresc s abordez noi
persoane, noi probleme i s vd ce se ascunde n ele; Ador
s atac probleme nc nerezolvate; ntotdeauna exist o
soluie sau un truc pentru a iei din dificultate.
Monologuri interioare n stare negativ. Simt c
lucrurile sunt confuze; Fore oculte, manipulate de oamenii
care m nconjoar, m mpiedic s fac ceea ce trebuie s
fac; n mod sigur va veni o zi n care voi fi, n sfrit,
apreciat i, pentru aceasta, trebuie s m gndesc mai mult,
astfel nct s-i apropii sosirea!... etc.
Avantaje. Poate constitui, mai ales pentru adult, n
relaiile interumane, un ghid i un exemplu preios. nelege
bine toate celelalte stri de spirit copil i le stimuleaz
activitatea de creaie i pe cea artistic.
Dezavantaje. Adeseori este superficial i ntreine
(perpetueaz) situaii ipotetice, idealuri magice, superstiii,
antrenndu-i i pe semenii si ntr-o atmosfera misterioas,
apstoare.

34
Starea de Comportament general. Se manifest ca o persoan
spirit copil liber, spontan, natural, asementoare unui copil mic. ine
spontan foarte puin cont de constrngerile mediului social n care
triete.
Atitudini fizice comportamentale. i place s se
amuze, s nu aib stare, s exploateze i s creeze. Are o
privire direct foarte expresiv. Se exteriorizeaz fr a se
jena sau a-i psa de reaciile anturajului i triete toate
senzaiile.
Voce: nalt; liber; energic; spontan; fluctuant;
neinhibat; are un debit bogat, chiar excitat.
Expresii verbale. Se evideniaz printr-un limbaj
simplu, onomatopeic, imitativ. Adeseori vorbete de unul
singur. De exemplu: Ia uite-l i pe sta!...; Hei!....;
Gata! ...; Nu ine! ...; Ehee, ce-ar fi!?...etc.
Cuvinte prioritar utilizate: ic; ah!; oauuu!;
haide!; o la la!; O.K.! etc.
Coninutul are la baz nevoi fiziologice i biologice
fundamentale, senzaii (plcere i suferin) i emoii
(bucurie, for, nervi, tristee).
Origine: biologic.
Atitudini n raport cu fapte i persoane. ntrezrete
rapid surse de plcere i suferin, ceea ce i declaneaz
emoiile i sentimentele.
Monologurile interioare (pozitive sau negative)
urmeaz emoiile i tririle generate de situaii manifestate n
mediul nconjurtor.
Avantajele se concretizeaz n surse (dar nu pentru
mult timp) de energii i plceri, starea de spirit copil
spontan este baza biologic a personalitii. Satisfacia sa
este deci fundamental i, n acelai timp, surs de dinamism.
Dezavantaje. Uneori se poate manifesta ca un
slbatic sau l pot coplei lacrimile. Aceasta, cu att mai
mult cu ct sentimentalismul l poate duce la eec!

35
 A comunica ceva este un fapt al naturii; a primi
o comunicare, asa cum este ea gandit, este faptul
culturii.
Johann Wolfgang von GOETHE

Capitolul 2
COMUNICAREA N SISTEMUL UNEI ORGANIZAII

Comunicarea privit la nivelul organizaiei este denumit comunicare

organizaional. Comunicarea organizaional este o comunicare interpersonal
n grupuri mici sau grupuri mari, care se desfoar n contextul unei organizaii.
Altfel spus, comunicarea organizaional este o comunicare a organizaiei cu
mediul intern i extern, care poate avea un caracter formal sau un caracter
informal.
Comunicare Comunicarea formal sau reglementat este o
formal tranzacie de simboluri interpersonale care are la baz norme
oficiale. n cazul comunicrii formale, angajaii organizaiei
schimb informaii, mesaje conform unor reglementri
prevzute n regulamentele sale. Comunicarea formal
(verbal sau scris) are un coninut prestabilit i este necesar
pentru ndeplinirea unei sarcini, atribuii sau activiti. De
exemplu, discuiile purtate de echipa managementului de vrf
pentru a lua decizii cu privire la politica de produs sau de
pre; discuiile dintre membrii unei echipe de lucru cu ocazia
ndeplinirii unor sarcini specifice fabricaiei curente sau
asimilare n fabricaie a unui nou produs.
Comunicare Comunicarea informal este o tranzacie de simboluri
informal interpersonale nereglementat. Conversaia se realizeaz ntre
persoane care aparin unor grupuri informale i se bazeaz pe
norme de conduit fr a fi impuse, denumite norme
neoficiale. Dei comunicarea informal este nereglementat,
aceasta poate fi la fel de important ca i comunicarea
formal. Poate servi aceluiai scop i, uneori, servete chiar
mai bine. S ne referim la noii angajai care trec printr-un
proces formal de socializare. Noii angajai asist la seminare,
ascult vorbitorii invitai, primesc informaii tiprite i sunt
informai de ctre specialitii Departamentului de resurse
umane cu privire la postul de munc pe care l vor ocupa.

36
 Toate aceste informaii sunt folositoare, ns informaiile
ptrund cu mare greutate n inima i sufletul procesului de
socializare. Adevratul ctig vine de la angajaii colegi. n
mod informal, colegii experimentai spun recruilor cum
funcioneaz organizaia, cum pot fi ndeplinite mai bine
sarcinile postului, care din informaiile oficiale trebuie tratate
cu mai mult atenie.

2.1. Imaginea organizaiei

Imaginea este un cuvnt nconjurat de o aureol nebuloas care se afl pe
buzele tuturor. Alturat cuvntului imagine i alte cuvinte (bun, bogat,
fals etc.) par c opereaz asemenea unor formule magice. ntr-o organizaie,
imaginea este n strns legtur cu politica de imagine. O bun politic de
imagine permite organizaiei s arate, pe de o parte, c exist i, pe de alt parte,
c este o organizaie cu o puternic valoare adugat i, n cele din urm, c
reprezint o etichet de calitate.
Imaginea Imaginea unei organizaii este suma diferitelor sale
organizaiei imagini pentru c fiecare imagine corespunde unei inte
omogene, unei realiti funcionale a organizaiei. Apoi,
diferitele imagini interacioneaz unele cu altele i sunt
nedisociabile deoarece niciuna dintre imagini nu este
suficient de puternic pentru a reprezenta singur imaginea
instituional. Ca urmare, ncrederea global ntr-o
organizaie va depinde de echilibrul fiecrei componente care
particip la realizarea ntregului. Pe de alt parte, Westphalen
(2004, p. 8) susine c n privina imaginii nimic nu se
dobndete ntruct o imagine, bun sau mai puin bun, nu
este definitiv, imaginea evolueaz de-a lungul timpului. De
aceea, noi vom considera c imaginea nu este nicidecum
universal, ci prezint o dinamic n funcie de publicul
considerat. n acest context este de observat c imaginea se
transform atunci cnd organizaia i schimb numele.
Exemplul Capgemini este evident. n aprilie 2004,
Capgemini a lansat prima sa campanie publicitar scond
la iveal o nou poziionare Collaborative Business
Experience i o nou identitate: Capgemini n loc de Cap
Gemini Ernst & Young. Mesajul central al comunicrii
Collaborative Business Experience marcheaz un alt
angajament i definete noul mod de operare: parteneriatul,
considerat drept singura surs de succes pentru clienii si.

37
 Orice demers de comunicare vizeaz s modifice, chiar s dezvolte
imaginea organizaiei. Pentru aceasta, trebuie s nceap prin a confrunta trei
imagini: real (obiectiv), dobndit (subiectiv) i dorit.
Firete, o organizaie care a devenit puternic a neles
Imagine real
c imaginea trebuie s nsemne reprezentarea unei stri de
fapt i nu una abstract. Pentru aceasta, organizaia este
interesat s promoveze o imagine real. Obiectivul va fi
atins printr-o politic de comunicare bine structurat care nu
trece dincolo de realitate.
Imagine Organizaia, prin manifestrile sale n mediul extern,
dobndit deine o anumit reprezentare din partea publicului extern
(acionari, furnizori, consumatori, jurnaliti etc.). Modul n
care organizaia este perceput n mediul extern se
concretizeaz ntr-o imagine dobndit.
Imagine Organizaia realizeaz multiple cercetri pentru a
dorit elabora strategii care s-o ajute s promoveze competenele
sale distinctive pentru a asigura, menine i dezvolta avantajul
concurenial. Ca urmare, organizaia, prin calitatea
strategiilor elaborate, construiete o imagine dorit.
Prin msurtori, organizaia reuete s urmreasc evoluia imaginii sale,
s se situeze vis--vis de concuren i s pun la ndoial aciunile sale. Prin
msurtori, organizaia menine echilibrul ntre imaginea pe care o degaj
identitatea sa imaginea real i imaginea pe care o propag manifestrile sale
imaginea dobndit. Fr msurtori este posibil ca ntre cele dou imagini s
apar un decalaj, un factor de risc major. Acest decalaj va fi scos la suprafa de
comportamentul oamenilor din teren (salariai, comerciani, distribuitori etc.) sau
de dovada faptelor (produse i servicii sub nivelul promis, rezultate financiare
dezamgitoare etc.). Decalajul anun c organizaia se ndreapt cu pai repezi
spre catastrof. Westphalen (2004, p.12) ne atenioneaz de pericolul pe care
poate s l produc decalajul de imagine i aduce ca mrturie trista experien de
la SNCF (Socit Nationale des Chemins de fer Francais) din timpul iernii
1986/1987.
Comunicarea organizaional este o investigaie n timp, iar unul din
obiectivele sale const n a soluiona anumite aspecte ale organizaiei pentru a o
pune n valoare printr-o imagine pozitiv i durabil.
O imagine pozitiv echivaleaz cu prezentarea
Imagine
organizaiei n lumina cea mai favorabil. De fapt, interesul
pozitiv
unei politici de imagine, mai ales n sectoarele cu valoare
adugat de comunicare sczut (activiti puin preferate sau
puin cunoscute), arat c valorificarea este indispensabil. Pe
de alt parte, excesul de elogiu genereaz riscul de a atrage
atenia asupra insuficienelor sale. Rmnnd n perspectiva

38
 imaginii pozitive este importat de observat evoluia
discursului organizaiilor care ncepnd cu anii 80 a trecut de
la triumfalism la modestie i, dup un timp, a devenit
amprenta consideraiei i a respectului fa de client.
Totodat, organizaiile sunt preocupate pentru o
imagine durabil, adic o imagine fcut ca s reziste n
timp. ntruct poart vocaia unei organizaii, imaginea este
un element teoretic imuabil. Longevitatea imaginii este i o
unitate de msur a eficacitii. Cnd o imagine devine
inexact momentul dispariiei este aproape i se impune o
aciune de mbuntire prin schimbare. O imagine pozitiv
(ctigtoare) nu trebuie schimbat, cel mult poate fi
adaptat.

2.1.1. Componentele imaginii

ntr-o alt accepie, imaginea este un sistem alctuit din mai multe
componente care relaioneaz unele cu altele. Componentele imaginii sunt:
organizaia nsi, produsele (serviciile), mrcile emitente de semnale i mesajele
care vor fi percepute de diferite categorii de public.
Organizaia Organizaia nsi este o component a imaginii i se
nsi structureaz sub forma aciunilor de comunicare i a altor
variabile.
n privina aciunilor de comunicare, organizaia
cerceteaz cum s devin recunoscut prin comunicare, cum
s-i dezvolte notorietatea i cum s inspire ncredere tuturor
stakeholderilor si.
Pentru a facilita recunoaterea, organizaia este
preocupat s reprezinte pe toi suporii de comunicare un
logotip nsoit sau nu de un semnal. Logotipul (sau logo) este
reprezentarea numelui organizaiei nsoite sau nu de un
simbol care evoc personalitatea sa. Semnalul red, ntr-un
mod sintetic, vocaia i valorile organizaiei. De exemplu,
Demont-Lugol, .a. (2006, p. 6.), referindu-se la o
ntreprindere francez de distribuie a energiei electrice,
precizeaz: EDE (Entreprise de la Distribution dEnergie),
pentru a pregti intrarea pe piaa european de electricitate, a
lansat termenul dezvoltrii durabile i a nlocuit semnalul Noi
v datorm mai mult dect lumin cu un nou semnal Oferim
lumii energie pentru a fi mai bun.
Prin aciunile de comunicare, organizaia cerceteaz
modalitatea de folosire a imaginii pe care dorete s o
promoveze. Aceste aciuni se pot referi doar la organizaie ca

39
 entitate economico-social sau la potenialul su tehnic,
economic i financiar. ntruct aciunile de comunicare
prezint organizaia rezult c ele exprim valorile la care
aceasta se raporteaz (protecia consumatorilor, protecia
mediului etc.). Principalul mijloc de valorificare a imaginii
organizaiei este Internetul. Publicul destinatar va aprecia
comunicarea n funcie de calitatea mesajelor, dar i de media
folosit pentru transmiterea lor.
Aciunile de comunicare nu sunt singurele care
particip la imagine. Acestora li se asociaz: calitatea
personalului, vestimentaia, modul de a ntmpina clienii,
rspunsul la telefon, modul de a coresponda. Toate acestea
intr n categoria alte variabile care contribuie la crearea unei
imagini. n general, cercetarea, inovarea, lansarea noilor
produse confer imaginii un dinamism. Interesul pentru
calitate i sntate inspir ncredere. Sntatea financiar
este un factor esenial pentru acionari i mediile financiare.
Politica social urmat de organizaie determin, n bun
parte, opinia c salariaii compun o structur de lucru care
contribuie la aprecierea organizaiei de ctre publicul extern.
Produsele sau Produsele sau serviciile oferite publicului sunt purttoare
serviciile de imagine. Prin publicitate acestea sunt prezente n public i,
deci, pot contribui la dezvoltarea unei opinii. Totodat, prin
publicitate consumatorul poate s-i fac o idee cu privire la
compoziia produsului, despre cel care a fabricat produsul i
despre modul i locul de producie. Produsele i serviciile ncep
s beneficieze de o imagine favorabil pe care comunicarea o va
putea lua ca punct de sprijin.
Prezentarea produselor este, de asemenea, o
component constructiv a imaginii. Designul poate evoca
modernul, ambalajul poate sugera atuuri ale produsului
susceptibile s incite consumatorul s cumpere. Anumite
culori, materiale de ambalare evoc natura, valoarea la care
se ataeaz cumprtorii. Preul de vnzare al produsului nu
este neutru; un pre ridicat induce ideea de calitate, un pre
sczut sugereaz un produs depit, nevandabil. Produsele
sau serviciile pot fi apreciate n funcie de gust, calitate,
comoditate n folosire, tehnicitate, fiabilitate a serviciului
postvnzare etc. Raionamentele consumatorilor pot diferi n
raport de gradul de satisfacie dat i vor confirma sau infirma
imaginea prin comunicare i prezentare. n strns
dependen de marc apar termenii: imaginea i fora mrcii.

40
Marca Marca este un semn susceptibil de a fi reprezentat
grafic (nume, simbol etc.) care permite recunoaterea
produselor i serviciilor oferite de ctre o organizaie i de a
le diferenia de cele ale concurenei. Produsele sunt
ncorporate n marc la un moment dat, dar marca este
permanent i cteodat chiar sufletul care permite ca noile
produse s triasc atunci cnd dispar vechile produse.
Imaginea Imaginea mrcii este constituit din totalitatea
mrcii reprezentrilor asociate acesteia i care confer valoarea la
rndul ei; valoarea este dependent de notorietatea mrcii, de
caracteristicile i de calitatea produselor, de preurile
practicate, de locurile de vnzare alese, de tipul clienilor care
cumpr produsele. Folosirea internetului prezint o mare
importan n percepia imaginii de marc i contribuie la
creterea progresiv a valorilor apropiate unei mrci.
Fora imaginii Fora imaginii reprezint un punct important pentru
orice consumator. Marca i creeaz un teritoriu care i
aparine i pe care cu mare dificultate poate fi concurat.
Comunicarea, prin alegerea fcut de o imagine dat, joac
un rol fundamental n crearea teritoriului unei mrci.
Mesajele Mesajele contribuie la formarea imaginii. Analiza
mesajelor ne permite s identificm: mesaje produse
voluntar, mesaje emise involuntar i mesaje emise de mediu.
Mesaje Mesajele produse voluntar reprezint fructul unui
produse demers care const n a determina, n cadrul strategiei de
voluntar comunicare, imaginea pe care organizaia dorete s o dea
sau chiar o d produselor i serviciilor sale. Aceasta este o
imagine dorit. Prin mesajele produse voluntar organizaia se
adreseaz unui public foarte larg (consumatorii poteniali)
sau, dimpotriv, unui public foarte restrns (acionarii,
jurnalitii). Astfel de mesaje sunt difuzate prin supori
corespunztori. Construcia unei imagini puternice se bazeaz
pe coerena discursurilor. n procesul comunicrii,
organizaiile utilizeaz mesaje total diferite; mesajele emise
ctre salariai sunt diferite de cele adresate direct
consumatorilor. n ansamblul comunicrii trebuie vehiculate
acele mesaje care servesc imaginii organizaiei.
Mesaje Mesajele emise involuntar nu aparin demersului
emise programat i, de regul, intr n contradicie cu imaginea
involuntar dorit. Din categoria mesajelor emise involuntar fac parte
mesajele despre: greve, defecte de fabricaie, reclamaii
privind calitatea, rezultatele financiare care nu ofer

41
 satisfacii organizaiei etc. Mesajele emise involuntar
genereaz consecine negative asupra imaginii. De aceea,
contrar mesajelor produse voluntar, mesajele emise
involuntar circul pe ci informale. Dup astfel de
evenimente organizaia este pus n situaia ca purttorul de
cuvnt s explice sau s rectifice mesajele emise. Dac
situaia mesajelor emise involuntar se justific atunci se
impune o comunicare n condiii de criz pentru a informa, a
explica dificultile i a evita o degradare a imaginii.
Mesaje Mesajele emise de mediu provin de la persoanele i
emise de organizaiile cu care organizaia intr direct sau indirect n
mediu contact: consumatorii i asociaiile lor, furnizorii, jurnalitii,
concurenii etc. Indivizii, n calitate de consumatori sau
ceteni, se constituie n reprezentri colective sau altfel
spus ntr-un ansamblu de opinii mai mult sau mai puin
structurate care vor circula informal i vor crea o reputaie
favorabil sau nefavorabil. Folosirea Internetului faciliteaz
propagarea informaiilor care sunt controlate cu dificultate.
Pentru o mai bun ripost unele organizaii implementeaz
sisteme de protecie. Aceste sisteme creeaz posibilitatea ca
informaia s fie utilizat pe ci mai mult formale, dar fr ca
organizaia s o poat controla. Astfel de informaii sunt
distribuite jurnalitilor i, apoi, vehiculate de ctre ei n
media: campanii de pres orchestrate de asociaiile
consumatorilor pentru a denuna lipsa de securitate a unor
produse. Aceste mesaje pot determina organizaia s
reacioneze.

2.1.2. Importana imaginii

Importana imaginii poate fi justificat prin dou funcii: acioneaz n
calitate de reper i prezint capacitate de difereniere.
Imaginea ca Imaginea acioneaz n calitate de reper. Pe baza
reper imaginii sale, organizaia poate ctiga ncrederea sau, din
contr, se poate afla n situaii defavorabile cu cei cu care
relaioneaz. Imaginea contribuie la obinerea unei identiti
distinctive conform creia consumatorul va fi ghidat n
alegerile sale sau ceteanul, n opiniile lui. ntr-un mediu de
produse i servicii banale (avnd aceleai caracteristici) i
foarte concurenial, consumatorul nu mai este n msur s
fac alegeri raionale. Deciziile sale sunt ghidate de imagine
i nu de produse, marc sau organizaie.

42
 Imaginea ca Imaginea difereniaz o organizaie de concurenii si.
mijloc de n aceast calitate imaginea favorizeaz dezvoltarea
difereniere aptitudinilor pozitive care, la rndul lor, permit atragerea
consumatorului pentru a-l fideliza. Conferind o imagine
puternic, organizaia poate crea mai mult valoare adugat
i, totodat, poate s:
justifice practicile de preuri mari;
faciliteze extensiile de marc la noile produse (aceste
produse beneficiaz imediat de imaginea deja existent);
negocieze mai uor cu punctele de vnzare care prefer s
aduc n magazinele lor mrci care au o puternic notorietate
i o bun reputaie;
descurajeze concurenii s investeasc n acelai domeniu.

2.1.3. Evaluarea imaginii

Evaluarea imaginii se poate realiza prin diferite studii i msurtori.
Studiile pot fi: calitative i cantitative. Msurrile se pot referi la notorietate sau la
coninutul imaginii.
Studiul Studiul calitativ se efectueaz sub forma conversaiei
calitativ individuale sau a reuniunii n grup (constituit din persoane
interne i externe organizaiei). Acest studiu este structurat pe
baza unui ghid de conversaie i coordonat de un psiholog care
este responsabil s interpreteze rezultatele printr-o analiz de
coninut. Pe baza studiului calitativ se realizeaz o cunoatere
aprofundat a imaginii, a elementelor pe care se sprijin i a
legturilor pe care le explic. Pentru analiza n profunzime se
recurge la tehnici specifice (foarte frecvent, la teste prospective).
Testele prospective au ca scop depirea reticenelor,
imposibiliti inconsistenei de exprimare a gndurilor. Astfel de
teste utilizeaz: asociaiile de cuvinte, fraze care trebuie
completate, portretul chinezesc, asociaii de imagine.
Studiul Studiul cantitativ ia forma sondajului administrat sub
cantitativ form de chestionare pe un eantion reprezentativ de persoane
dintr-o organizaie sau mai multe organizaii. Chestionarele
sunt apoi prelucrate i rezultatele sunt extrapolate la ntregul
personal al organizaiei. Studiul cantitativ este un barometru i
se efectueaz la intervale regulate (de regul egale cu un an).
Studiul cantitativ msoar evoluia imaginii, iar ntrebrile
adresate vor fi ntotdeauna aceleai.
Studiul imaginii poate fi efectuat asupra principalilor concureni cu scopul
de a situa organizaia n universul su concurenial, ceea ce permite realizarea unei
hri perceptuale de poziionare.
43
 Msurarea Msurarea notorietii permite evaluarea gradului de
notorietii cunoatere a numelui unei organizaii sau al unei mrci.
Notorietatea se msoar spontan i se exprim sub forma unui
procent al indivizilor capabili s citeasc spontan numele
organizaiei. Notorietatea se exprim i prin termenii:
primul citat (indic numele citat primul de cei mai muli
cititori); i
notorietate asistat (un procent al indivizilor rezultat din
cunoaterea organizaiei dintr-o list de nume care le-a fost
oferit).
Msurarea Msurarea coninutului imaginii este un proces
coninutului alctuit din trei etape: selectarea, evaluarea i calificarea.
imaginii Prima etap const n selectarea unor criterii
pertinente (cmpul aciunii geografice, calitatea relaional,
preurile, vnzrile, respectarea termenelor, capacitatea de
adaptare etc.).
A doua etap este destinat evalurii fiecrui criteriu
cu o not de la zero la cinci sau ntocmirea unei grile de
evaluare de ansamblu a criteriilor sub forma unei scri
comportnd grade de apreciere (foarte bine, bine etc.) sau sub
forma unei scri bipolare care s identifice afirmaiile
contradictorii (de exemplu: produse de bun calitate,
produse de slab calitate).
A treia etap comport alctuirea unei liste cu
principalele ateptri n raport cu organizaia, cu produsul sau
cu marca i apoi se efectueaz o clasificare.

2.2. Factorii de impact i exigenele comunicrii

Prestigiosul jurnalist american Thomas L. Friedman susine c intrarea
omenirii n cel de-al treilea mileniu este marcat de o revoluie a informaiilor
mult diferit n intensitate i esen fa de tot ceea ce a fost pn acum.
Ptrunderea umanitii ntr-o nou etap a globalizrii se produce prin aplatizarea
pmntului. Acest proces are loc cu o vitez incredibil i afecteaz direct sau
indirect, dintr-o dat, mult mai muli oameni de pe planet. Fundaiile
comunismului, apreciaz Friedman (2007), mcinate de nemulumiri i ineficien
economic, au fost drmate de revoluia informaional.
Tehnologiile Apariia world wide web-ului, a internetului, a web
Informaional browsing-ului au fcut ca tot mai muli oameni s comunice
e i de ntre ei, indiferent de locaia lor. Inovaiile produse n aceste
Comunicaie trei direcii au permis ca dou calculatoare diferite, situate la
distan, s realizeze schimb de date, documente i informaii
foarte diverse. Friedman (2007), referindu-se la tehnologiile
wireless i steroizi, explic n mod plastic natura lor:
44
 acum motoarele i computerele pot comunica ntre ele,
oamenii pot vorbi cu oamenii, calculatoarele cu calculatoarele
i oamenii pot vorbi cu calculatoarele la distane uriae, extrem
de ieftin, extrem de repede. Tehnologiile Informaionale i de
Comunicaie (TIC) au avut att un impact tehnologic, ct i un
impact social-economic. Impactul nu poate fi minimalizat nici
la nivelul unei organizaii, dei este foarte dificil de cuantificat
i de evaluat. Cercettorii de pretutindeni se focalizeaz pe
factorii susceptibili de a influena sau de a fi influenai de
comunicarea n i dinspre organizaie, astfel:
apariia i dezvoltarea colaborrii ntre organizaii;
informarea mai bun a stakeholderilor;
fragmentarea proprietii marilor organizaii i dispersarea
geografic;
multiplicarea canalelor i modalitilor de comunicare.
Colaborarea Apariia i dezvoltarea colaborrii ntre organizaii
ntre au determinat un proces de metamorfoz a organizaiei
organizaii tradiionale. O astfel de organizaie bazat pe proprietate
strict delimitat, pe comand i control , se transform ntr-
un pienjeni de aliane, participaii minoritare,
parteneriate, know-how i nelegeri de marketing. Relaiile
organizaiei nu mai pot fi nici de comand i nici de control.
Hasselbein, .a. (2000, p. 117) le consider relaii care
trebuie s se bazeze pe o nelegere comun a obiectivelor, a
politicilor i strategiilor, pe spirit de echip, pe putere de
convingere, pe o bun comunicare. n caz contrar, relaiile nu
vor favoriza atingerea rezultatelor scontate.
Informarea Informarea mai bun a stakeholderilor a stimulat
stakeholderilor preocuprile pentru responsabilitate social din partea
organizaiilor. Clienii, publicul, n general, i angajaii nu mai
sunt categorii pasive deoarece simt c pot influena deciziile
organizaiilor. Influenele exercitate de stakeholderi vor
determina organizaiile s dezvolte responsabilitatea social.
Fragmentarea Fragmentarea proprietii marilor organizaii i
i dispersarea dispersarea geografic au generat la acionari (mici sau mari)
geografic dorina de a fi informai cu privire la deciziile luate de
organizaie. Se nate i dezvolt, aadar, un proces de
comunicare foarte complex.
Multiplicarea Multiplicarea canalelor i modalitilor de
canalelor de comunicare au contribuit la concertarea mesajelor transmise
comunicare n i dinspre organizaie. ntr-un astfel de context, comunicarea
nu mai este o problem care s se rezolve de la sine.

45
 Dimpotriv, comunicarea determin managementul organizaiei
s realizeze o intervenie planificat i riguroas n procesul su
interrelaionar.
n aceste condiii, procesul de comunicare al unei organizaii trebuie
ajustat i adaptat la noile cerine ale componentelor de macromediu, n special ale
mediului tehnico-tiinific, mediului economic i mediului social. Interveniile
organizaiei ncep s fie direcionate spre favorizarea schimbrii i nu spre
blocarea acesteia. Procesul de comunicare al unei organizaii trebuie s urmeze
att o schimbare de filozofie, ct i o schimbare de abordare.
Comunicarea Referitor la schimbare, Steyn (2000) susine trecerea
asimetric i de la comunicarea asimetric la comunicarea simetric.
simetric Viziunea asimetric trateaz comunicarea drept un instrument
care ajut organizaia s-i ating scopurile, fr s i
modifice n vreun fel aciunile sau s caute unele
compromisuri. O comunicare de tip asimetric determin,
uneori, practici neetice, ineficiente i n discordan cu
responsabilitatea social a organizaiei.
Climat Tukiainen (2001) observ, aa cum a observat i
defensiv i de cercettorul J. R. Gibb n anul 1961, c la nivelul unei
sprijin organizaii pot fi identificate dou tipuri de climat al
comunicrii: defensiv i de sprijin (tabelul 2.1). Tukiainen
consider climatul defensiv o reflecie a vechilor condiii
tehnologice, economice i sociale, n timp ce climatul de
sprijin este strns legat de noile condiii, compatibil cu
evoluiile TIC.
Tabelul 2.1. Diferenele dintre climatul defensiv i climatul de sprijin

Climatul defensiv Climatul de sprijin

Evaluare Descriere
Orientare spre control Orientare spre probleme
Strategie Spontaneitate
Neutralitate Empatie
Superioritate Egalitate
Certitudine Provizorat

Organizaiile actuale, cel puin cele cu preocupare pentru excelen, sunt

orientate spre o comunicare simetric i un climat de sprijin. Pe aceste baze,
comunicarea se transform ntr-un proces n care apar compromisul i negocierea i
se renun la rzboiul pentru putere. Organizaiile cu astfel de orientri sunt
deschise la schimburi intense de informaii cu stakeholderii. Organizaiile acord
oamenilor anse egale, ncurajeaz emiterea de idei noi, rezolv conflictele prin
negociere i incit managerii s promoveze coordonarea, nu doar s dea dispoziii.

46
 Multiplicarea mesajelor emise, pluralitatea i diversitatea destinatarilor
genereaz anumite contradicii ntre imaginile difuzate. Exist posibilitatea
apariiei unor interferene de imagine ntre comunicarea de produs sau de marc i
comunicarea instituional, pe de o parte, i, pe de alt parte, ntre comunicarea
intern i comunicarea extern. Pentru evitarea suprapunerilor sau a
contradiciilor, organizaia trebuie s realizeze schimbarea de filozifie i de
abordare. n procesul schimbrii, exigenele comunicrii oricrei
organizaii intesc gndirea strategic asupra imaginii i coerena dintre
diferitele aciuni de comunicare. Gndirea strategic i coerena, concretizate n
sincronizarea mesajelor transmise prin diferite canale, i gsesc mplinirea prin
promovarea comunicrii globale.
Comunicarea Comunicarea global constituie ansamblul
global aciunilor ce vizeaz, n esen, conceptualizarea i
gestionarea potenialului de comunicare al unei organizaii.
Aceasta nseamn:
operaionalizarea strategiei de construire i capitalizare a
imaginii de marc;
aplicarea de politici pentru asigurarea coerenei i sinergiei
mijloacelor disponibile;
managementul ansamblului modalitilor de comunicare
(Popescu, 2001, p. 18).
Comunicarea global ia n considerare dimensiunea
istoric, strategic i cultural a organizaiei. Bazndu-se, n
construcia sa, pe ambiiile fiecrui proiect, comunicarea
global identific i integreaz valorile fundamentale care
permit organizaiei s se dezvolte i s se adapteze
schimbrilor rapide ale mediului extern.
Operaiona- Operaionalizarea strategiei de construire i
lizarea capitalizare a imaginii de marc a organizaiei impune luarea
strategiei n considerare a mai multor factori. Popescu (2001),
Westphalen (2004) i Demont-Lugol (2006) menioneaz
urmtorii factori determinani pentru orice tip de organizaie:
ateptrile propriului personal, ateptrile persoanelor din
afara organizaiei, mediul comunicrii, mediul pieelor i
voina strategic a organizaiei.
n ceea ce privete aplicarea politicilor pentru
Politici de
asigurarea coerenei i sinergiei mijloacelor dosponibile,
coeren i
problema cea mai important const n a alege acele mijloace
sinergie
mediatice care sunt concordante cu cerinele strategiei
organizaiei. Altfel spus, alegerea mijloacelor nu se poate baza
pe anume discipline (design, promovare, marketing direct etc.),
ci se efectueaz n funcie de obiectivele strategice.
47
 Managementul Managementul ansamblului modalitilor de
modalitilor comunicare pornete de la premisa c sistemul comunicrii
de comunicare globale este deschis, activ, interactiv i puternic reactiv. Ca
urmare, funciile procesului de management sunt implicate n
permanen i cu maxim intensitate pentru a permite
organizaiei s realizeze o veritabil revoluie cultural.

2.3. Universul comunicrii organizaionale

Strategiile de comunicare ocup un loc determinant n comportamentul
organizaiilor publice i private. Organizaiile, organismele publice i asociaiile
aloc resurse considerabile pentru dezvoltarea reelei intervenienilor i a
domeniilor comunicrii.
Reeaua intervenienilor. Comunicarea se bazeaz pe un ansamblu de
competene, de tehnici i instrumente care au drept scop s favorizeze legturile
interne i externe ale oricrei organizaii. Mesajele primite i transmise de ctre o
organizaie rezult dintr-o colaborare ntre: promotorul mesajelor, agenia de
consiliere i reeaua de prestatori specializai (societi de studii, societi de
producie, societi media, creatori independeni, societi de fabricaie i difuzare
de mesaje). n centrul reelei intervenienilor se afl promotorul mesajelor i
agenia de consiliere. Schema de baz a reelei intervenienilor este redat n
figura 2.1.
Societi Creaie
Informaii Creatori
de studii Promotorul independeni
mesajelor Execuie

Consiliere

Societi de Documente Agenia de Documente Societi de

producie consiliere fabricaie
audio- imprimate
vizuale

Difuzori de
Centre de mesaje
Societi media cumprare a
spaiului

Figura 2.1. Reeaua intervenienilor

48
 Promotorul Promotorul mesajelor. n anumite organizaii exist
mesajelor un serviciu specializat de comunicare. ntruct acest serviciu
este dezvoltat, (uneori apare sub numele de agenie
integrat) se structureaz pe modelul unei agenii de
consiliere i activeaz ca un prestator de servicii. Promotorul
mesajelor poate, n acelai timp, s lucreze n direct cu
diferii prestatori de servicii, fr a recurge la serviciile unei
agenii. Totui, n majoritatea cazurilor, organizaiile
orientate spre comunicare decid s foloseasc o veritabil
strategie de comunicare i recurg la una sau mai multe agenii
care le vor permite s beneficieze de tehnicitate profesional
i s dispun de un consiliu strategic care s susin
proiectele lor n exterior.
Agenia de Agenia de consiliere poate prezenta o talie mic sau
consiliere una mare. Cele mai mici structuri sunt ageniile
independente. Astfel de agenii au, cel mult, o vocaie
regional. Unele agenii sunt afiliate la o reea pentru a
permite membrilor si s urmeze promotorii de mesaje dintr-
un ansamblu teritorial naional sau chiar internaional. Cele
mai mari agenii sunt constituite din grupuri care conin
duzine de filiale care se administreaz n mod autonom i
colaboreaz unele cu altele. Anumite grupuri se dezvolt ca o
reea de filiale din ri diferite.
Demont-Lugol .a. (2006, p. 27-29) consider c o agenie de consiliere
poate avea competene generale (foarte vagi) sau competene specializate.
Agenia de consiliere general poate furniza
Agenia de promotorului de mesaje o varietate de servicii:
consiliere
consiliere general n comunicare: evaluarea nevoilor de
general
mesaje, studiul pieei, recomandri privind elaborarea
strategiei de comunicare;
consiliere n cercetare: studii de ntreprins;
conceperea unui plan de comunicare global;
elaborarea unei strategii de creare, cu prezentarea de
machete de mesaje;
repartizarea bugetar i punerea la punct a unui calendar;
un plan media cu o structur optim de supori (titluri de
pres scris, canale de televiziune, posturi de radio etc.);
conceperea de site-uri i creterea produciei de mesaje;
realizarea de studii (anchete, sondaje, consilieri juridici).

49
 Agenia de Agenia de consiliere specializat este chemat s
consiliere susin, prin servicii specializate, o agenie de consiliere
specializat general. n acest caz exist o varietate de agenii de
consiliere specializate, n principal agenii corporative,
agenii specializate ntr-un tip de comunicare, agenii
interactive i agenii specializate n marketing operaional.
Agenii Ageniile corporative sunt preocupate s dezvolte
corporative comunicare cu actualii i viitorii colaboratori, cu liderii de
opinie, cu partenerii sociali, acionarii i marele public. O
agenie corporativ orchestreaz ansamblul tehnicilor de
comunicare (publicitate, creaie de evenimente, ediii interne
i externe, relaii cu presa, dispozitive interactive, design,
identitate vizual) care s i permit s rspund ntr-un mod
specific la o problem dat pentru a asigura coerena global
a aciunilor.
Agenii Ageniile specializate ntr-un tip de comunicare
specializate (comunicare intern, comunicare financiar, comunicare B
to B sau comunicare de la organizaie la organizaie,
comunicare public) dezvolt abiliti caracteristice legate de
particularitile fiecrui tip de comunicare. Persoanele care
activeaz n aceste structuri trebuie s aib o dubl
competen n comunicare i n domeniul de specialitate.
Ageniile specializate n marketing operaional
implementeaz aciuni de marketing direct, de promovare, de
marketing al serviciilor. Difuzarea materialelor pentru mesaje
direct pe pia poate fi asumat de diferii parteneri: societi de
marketing n telefonie, centre de apel, nchirieri de fiiere etc.
Agenii Ageniile interactive (web-agenii) au misiunea s
interactive consilieze n strategii interactive, n concepie i creaie, n
aplicaii solicitate, marketing n linie. Consilierea n strategii
interactive impune o perfect cunoatere a tuturor inovaiilor
tehnice, o stpnire total a media Internet i a reglementrilor
sale. Consilierea n concepie i creaie se bazeaz pe folosirea
instrumentelor infografice, electronice, redacionale, sonore i
audiovizuale. Consilierea n aplicaii solicitate se refer, cu
precdere, la realizarea strategiei on-line a clientului.
Consilierea de marketing n linie solicit agenia s ia n sarcin
sau s coordoneze planurile media n linie, cumprarea spaiului
publicitar n linie, gestiunea traficului.
Organizaiile specializate n creaie, producie i fabricaie, centrele de
cumprare a spaiilor, societile de studii, societile media i difuzorii de mesaje
alctuiesc reeaua prestatorilor de servicii.

50
Organizaii de Existena organizaiilor de creaie (studiouri de
creaie prestatori de servicii este impus de imposibilitatea unei
entiti economico-sociale (organizaie, ntreprindere, firm
) de a dispune n cadrul su de ansamblul talentelor
artistice cerut de execuia unui mesaj. Organizaiile, ageniile
de consiliere sau chiar promotorii mesajelor fac apel, n
funcie de nevoile lor, la creatorii independeni sau la
studiourile de creaie. n domeniul audiovizualului,
organizaiile i ageniile de consiliere se adreseaz
societilor de producie care, n general, au contracte de
exclusivitate cu realizatori de renume. Pentru recrutarea
actorilor i manechinilor, ageniile de distribuie artistic (de
casting) sau agenii artistici sunt intermediari obligatorii.
Societi de Societile de fabricaie i producie. Fabricaia se
fabricaie i refer la ansamblul operaiilor care contribuie la reproducerea
producie unui document imprimat n conformitate cu originalul. Unii
promotori de mesaje dispun de o imprimerie proprie.
Producia audiovizual conine totalitatea operaiilor necesare
realizrii documentelor audiovizuale (benzi sonore, diagrame,
filme). Promotorul mesajului sau agenia de consiliere se
adreseaz unei societi de producie care, la rndul su, va
face apel la studiouri de nregistrri, laboratoare i studiouri
post-producie (montaj, mixaj).
Centre de Centrele de cumprare a spaiului sunt societi care
cumprare a joac rolul grositilor n spaiul publicitar. Aceste societi
spaiului rezerv n avans i la dimensiuni mari spaiile n supori i
beneficiaz de tarifele avantajoase ofertate de agenii i de
promotorii mesajelor. Centrele de cumprare a spaiului sunt
dotate cu instrumente foarte performante de consiliere (studii,
software) care le permite s se substituie ageniilor din
media-planning.
Societi Societile media, denumite supori i regii (jurnale,
media canale TV etc.), tranzacioneaz servicii de publicitate i au
rolul de a vinde spaii publicitare promotorilor de mesaje. n
acest sens, suporii nglobeaz activiti de prospecie,
consiliere i negociere. Exist i o categorie de supori care
ncredineaz comercializarea spaiului de publicitate unei
societi externe. n Frana, astfel de societi se cheam
regii de publicitate.
Difuzori de Difuzorii de mesaje se refer la o categorie de
mesaje societi specializate de colectare, transport i distribuire a
scrisorilor, ziarelor, brourilor publicitare, posterelor etc.

51
 Reeaua difuzorilor de mesaje se compune, n general, din
oficiile potale (ntreprinderi publice i private), oficiile de
distribuie ale unor edituri i societile de telemarketing.
Domeniile comunicrii, cea de-a doua component a universului
comunicrii, se refer la responsabilii din ase domenii de comunicare, astfel:
domeniul promotorului mesajelor;
domeniile consilierii i strategiei;
domeniul studiilor;
domeniile concepiei i creaiei;
domeniile produciei i fabricaiei;
domeniile multimedia.
Domeniul promotorului mesajelor se refer la o structur susceptibil
nevoilor de comunicare: organizaii private i publice, colectiviti locale sau
teritoriale, grupuri sau asociaii. n cadrul structurii de comunicare din domeniul
promotorului mesajelor activeaz, de regul, patru categorii de responsabili de
comunicare. Responsabilii de comunicare la promotorul mesajelor prezint
denumiri care difer de la organizaie la organizaie. Funciile ocupate de
responsabili (director de comunicare, sarcin de comunicare, responsabilul
comunicrii interne, persoanele specializate) sunt rezultatul reglementrilor
interne ale fiecrei organizaii.
Directorul de Directorul de comunicare este o funcie care se
comunicare ntlnete numai n marile organizaii private i publice. De
regul, directorul de comunicare este ataat managementului
de vrf. Directorul de comunicare orienteaz comunicarea
global a promotorului de mesaje. Funcia directorului de
comunicare este justificat de multiplicarea aciunilor de
comunicare i de necesitatea meninerii coerenei mesajelor
emise de organizaie. Directorul de comunicare este
responsabilul comunicrii instituionale i, uneori, al
comunicrii interne, cnd aceast funcie nu este ncredinat
Departamentului de resurse umane. Directorul de comunicare
coordoneaz aciunile comunicrii comerciale.
Sarcina de Sarcina de comunicare se manifest ca tendin la
comunicare promotorii de mesaje de talie mijlocie cu structuri de
comunicare simple: una sau dou persoane care ndeplinesc
funcii de comunicare. n astfel de cazuri, responsabilul de
comunicare are o sarcin de comunicare polivalent, iar
funcia sa va fi intitulat: asistent de comunicare, ataat de
comunicare etc. Diversitatea sarcinilor ncredinate va deriva
din natura domeniilor de comunicare organizaional:
comunicarea intern, relaiile publice, publicitate i altele.

52
 Responsabilul Responsabilul de comunicare intern are drept int
de comunicare ansamblul angajailor unei organizaii, iar misiunea este de a
intern facilita circulaia informaiilor specifice formrii i mobilizrii
resurselor umane. Interlocutorii si direcia i angajaii sunt
atenionai de dificultile negocierii. Responsabilul de
comunicare intern trebuie s fie capabil s asculte, s anime,
s negocieze i s fac proba diplomaiei. Totodat, trebuie s
aib o bun cunoatere a culturii i structurii organizaiei, a
instrumentelor de comunicare intern pentru a implementa i
coordona aciunile din domeniile conceperii suporilor scrii,
gestiunii evenimentelor, creaiei mesajelor i gestiunii
cunotinelor. Evoluiile actuale solicit responsabilul de
comunicare intern n multimedia i n managementul
proiectelor.
Persoanele Persoanele specializate se ntlnesc n marile
specializate organizaii unde importana activitii de comunicare impune
recrutarea personalului specializat n anumite sfere ale
comunicrii: relaia cu presa, relaiile publice, jurnalistul
organizaiei, sarcina de comunicare financiar, responsabilul
de comunicare n condiii de criz.
Domeniile consilierii i strategiei funcioneaz n structuri alctuite din
componentele menionate n figura 2.2.

Directorul Directorul
dezvoltrii clientelei

Structura de
eful de comunicare a Sarcina
publicitate domeniilor studiilor
consilierii i media
strategiei
Cumprtorul efii de
spaiilor proiect
publicitare

Planul
strategic

Figura 2.2. Structura de comunicare a domeniilor consilierii i strategiei

53
 Directorul Directorul dezvoltrii coordoneaz sarcina de prospectare
dezvoltrii a ageniei, administreaz competiiile i redacteaz prezentrile.
Directorul Directorul clientelei reprezint agenia dup
clientelei promovarea mesajului de care a fost responsabilizat i anim o
echip de comerciani. Definete strategia de comunicare i o
prezint clientului. Analizeaz, supervizeaz i controleaz
rezultatele companiilor publicitare (vnzri-bilanul
companiei). Anim o echip de efi de grup de publicitate i
control al bugetelor mesajelor. Poate fi implicat s participe la
misiuni de prospectare.
eful de eful de publicitate asist eful grupului sau directorul
publicitate clientelei i administreaz unul sau mai multe bugete.
Coordoneaz serviciile interne i externe ale ageniei care
intervin n organizarea campaniilor. Particip la definirea i
prezentarea companiilor. Administreaz bugetele alocate
companiilor publicitare. n supori, eful de publicitate
acompaniaz clientela pentru vnzarea de spaii publicitare.
Sarcina Sarcina studiilor media sau media-planare se refer la
studiilor funcia de elaborare a planului media. Responsabilul care este
media nvestit cu funcia de media-planare repartizeaz bugetul pe
diferii supori cu scopul de a obine o performan maxim ntr-o
companie. Responsabilul analizeaz informaiile disponibile
referitoare la produs, pia, companiile concurenilor i utilizeaz
studiile de audien media. Responsabilul colaboreaz cu
promotorul mesajelor i cu agenia de consiliere.
Cumprtorul Cumprtorul spaiilor publicitare cerceteaz cel mai
spaiilor bun raport calitate/pre printre amplasamentele propuse n
publicitare suporii publicitari ai perioadelor prevzute de planul media.
Aceast funcie, uneori foarte tehnic, este exercitat de
responsabilul investit cu sarcina studiilor media. n majoritatea
cazurilor, funcia de cumprare a spaiilor publicitare este
externalizat unei agenii de publicitate, unui centru de
cumprare a spaiului sau unei agenii media.
efii de efii de proiect cunoscui i sub numele de sarcini de
proiect promovare, ataai de pres i exercit misiunea n cadrul
unei agenii specializate (promovare, relaii publice etc.).
Activitatea efilor de proiect este foarte diferit, fiind puternic
influenat de specializarea structural.
Planul Planul strategic este o celul de reflectare a unei
strategic agenii care, de regul, exist n foarte marile structuri.
Responsabilul cu planul strategic are misiunea de a realiza o
abordare economic i de marketing pe piee pentru a prevedea

54
 mai bine evoluiile comportamentului consumatorilor. Acesta
trebuie s neleag cultura mrcii cu scopul de a pune n
valoare, a dezvolta i a orienta cercetarea ctre noile produse.
Planul strategic care se bazeaz pe o corect percepie a
evoluiilor i pe o bun folosire a rezultatelor studiilor media
se va transforma ntr-un preios instrument de mbogire a
reflectrilor n amontele (domeniul comercial) i avalul
(domeniul creaiei) diferiilor responsabili.
n domeniul societilor de studii, responsabilii studiilor poart numele de
sarcinile studiilor. n acest caz, responsabilii efectueaz activiti care se bazeaz pe o
bun cunoatere a mediului prin: sondaje, teste, studii de audien media etc.
Coordonarea studiilor este ncredinat sarcinilor de studii care i exercit funciile la:
promotorul mesajelor (marile organizaii dispun de un departament de
studii de pia care se afl n componena Direciei sau a Serviciului de
marketing);
agenia de consiliere (marile agenii de publicitate dispun de servicii de
studii care realizeaz propriile anchete sau comenzi din exterior);
ageniile specializate: ageniile corporative, ageniile interactive,
ageniile specializate ntr-un tip de comunicare i ageniile specializate n
marketing operaional.
Domeniile concepiei i creaiei devin, pe msura revoluiei n multimedia
i n creaie, veritabili regizori, care concep companiile multiforme i care
faciliteaz intervenia echipelor diversificate. n domeniile concepiei i creaiei se
ntlnesc: directorii de creaie, directorii artistici i conceptorii redactori.
Directorul de Directorul de creaie are misiunea de a controla i
creaie anima ansamblul creatorilor i, pe de alt parte, asigur
interfaa dintre creatori i comerciani.
Directorul Directorul artistic concepe partea vizual a unei
artistic companii (imaginile, punerea n pagin a mesajelor i afielor
etc.). Directorul artistic lucreaz n colaborare cu conceptorul
-redactor i cu prestatorii externi i din interior:
infograficieni, designeri, fotografi, ilustratori etc.
Conceptorul Conceptorul-redactor are ca sarcin aspectul textual
redactor al mesajelor. Este un specialist al textului care trebuie s dea
sens cuvintelor i formulelor oc.
Directorul artistic i conceptorul-redactor constituie tandemul creativ al
unei companii. Acetia lucreaz ntr-o strns colaborare ncepnd de la directive
pn la echipa comercial. Cei mai buni creatori se nasc dintr-o perfect simbioz
a spiritului vizual al directorului artistic cu ideile conceptorului-redactor.
n domeniile produciei i fabricaiei, responsabilii produciei i fabricaiei au
ca principale sarcini cercetarea furnizorilor i asigurarea urmririi lucrrilor de
producie. eful fabricaiei este responsabilul fabricaiei suporilor imprimai, iar
responsabilul produciei audiovizuale este competent n domeniile cinema, video etc.
55
 n domeniile multimedia activeaz cinci categorii de responsabili
(figura 2.3).

eful de eful de
proiect publicitate on-line

Responsabilul Responsabilii Consultantul n

marketingului domeniilor multimedia e-management
interactiv

Webmasterul

Figura 2.3. Responsabilii domeniilor multimedia

eful de eful de proiect concepe, implementeaz i anim
proiect proiectele multimedia la organizaiile cliente. Pentru aceste
organizaii, eful de proiect este interlocutor principal. El
redacteaz caietul de sarcini, pregtete planul de
implementare a proiectului i devizul de realizare. eful de
proiect acompaniaz clientul pe ntreaga durat a proiectului,
anim echipele de intervenii interne sau externe i
procedeaz la validrile finale mpreun cu clientul.
eful de eful de publicitate on-line se ocup de regia unui site
publicitate i comercializeaz, astfel, mesajele, ageniile de spaii
publicitare i alte servicii asociate site-urilor. Prospecteaz,
administreaz i fidelizeaz clientela.
Responsabilul Responsabilul marketingului interactiv definete i
marketingului implementeaz strategia de promovare a unui site cu scopul
interactiv de a crete audiena. Implementeaz referenialele diferitelor
motoare de cutare i cumpr spaiile sau negociaz
schimbarea liniilor pentru a promova site-ul n accepiunea
diferitelor media: web, televiziune, pres scris, afiaj.
Consultantul Consultantul n e-management are ca misiune s
defineasc i s implementeze o strategie, instrumente i o
organizare a managementului relaiei cu clientul on-line.
Consultantul trebuie s neleag problemele clientului,
organizarea, modul de funcionare, politica de dezvoltare a
activitilor de internet i viziunea sa strategic. Ofer
clientului recomandri cu privire la strategie.
56
 Webmasterul Webmasterul concepe, realizeaz, administreaz i
evalueaz site-urile sau serviciile n linie ca s neleag
diferiii clieni. Definete arhitectura site-ului, arborescena sa
i coninutul su n raport de obiectivele ntreprinderii i de
ateptrile utilizatorilor. Reface site-ul, anim, actualizeaz,
administreaz i analizeaz dezvoltarea traficului.

2.4. Procesul de comunicare

Termenul comunicare prezint accepiuni care se refer att la fiine, n
principal oameni, ct i la lucruri, de exemplu, circuite electronice. ns, n
accepiunea lucrrii noastre, termenul vizeaz comportamentul uman. De aici i
considerarea comunicrii o aciune uman cu un caracter complex i dinamic.
Termenul comunicare este un substantiv care red: schimbul de simboluri,
mesaje, informaii; procesul prin care oamenii se neleg cu ajutorul unui sistem
comun de simboluri; arta de a ne exprima ideile; tiina transmiterii informaiilor.
Sensul de baz al termenului, aciunea uman, este dat de verbul a
comunica, adic: a face schimb de idei, informaii, sentimente, a face cunoscut, a
populariza, a nelege pe cineva.
Proces de Comunicarea este un proces n care oamenii doresc s
comunicare interacioneze, s fac un schimb de idei i, n final, s se
neleag. n acest scop, oamenii folosesc un sistem comun de
simboluri. Un proces de comunicare reprezint interaciunea
ce se produce ntre elementele constitutive i etapele care
particip la transmiterea unei nelegeri reciproce cu ajutorul
simbolurilor.
Comunicarea are loc cnd oamenii interacioneaz, cnd realizeaz
transmiterea unei nelegeri reciproce cu ajutorul simbolurilor. Dac nelegerea
reciproc nu rezult dintr-o transmitere de simboluri, atunci nu este comunicare.
De exemplu, s considerm c o persoan are n fa o pagin de carte. Existena
paginii tiprite, n izolarea sa, nu reprezint o comunicare, deoarece nu s-a realizat
nc transmiterea unei nelegeri. n acest caz exist mesajul, pagina de carte, i
autorul. Pagina de carte nefiind citit, practic nu este cititorul. Citind pagina de
carte, cititorul interpreteaz sensul pe care autorul l-a intenionat. Acum s-a
realizat o relaie ntre autorul i cititorul paginii scrise, a avut loc o transmitere de
simboluri. Ca urmare, cuvintele scrise pe pagin reprezint mesajul, autorul este
emitorul, cititorul devine receptorul i pagina de carte canalul de comunicare
sau media de comunicare. Cele patru componente formeaz modelul de baz al
procesului de comunicare cunoscut sub numele de schema lui Laswel
(figura 2.4).

57
 Emitor Receptor

Mesaj Media Mesaj

Figura 2.4. Modelul de baz al procesului de comunicare

Modelul din figura 2.4., o schem de tipul vorbire (citire) ascultare

(percepie), corespunde abordrii clasice a colii comportiste (behavioriste).
Modelul este conceput s rspund la patru ntrebri: Cine ? Ce zice ? Prin ce
mijloace ? Cui ? Comunicarea, n acest caz, este imaginat sub forma traseului
unui stimul (informaie) ce provoac un impact asupra receptorului.
Comunicare Modelul de baz al procesului de comunicare red o
unidirecional comunicare unidirecional (ntr-un singur sens), cnd
informaiile circul de la emitor la receptor, fr circuit
feedback. De exemplu, un manager d un ordin prin telefon sau
trimite o not scris unui subordonat; un orator ine un discurs n
faa unei mulimi de oameni fr ca s fac, cel puin, o pauz-
invitaie; un tat i mustr copilul i apoi pleac nervos etc.
Comunicarea Comunicarea nu trebuie neleas doar ca proces
bidirecional unidirecional. Comunicarea este, mai degrab, un proces
bidirecional, n ambele sensuri. n acest caz, emitorul i
receptorul ndeplinesc simultan rolul celuilalt, interacioneaz.
n comunicarea bidirecional apar, cu mult eviden,
operaiile de codificare i decodificare. Un astfel de proces de
comunicare (figura 2.5) este reinut n literatur sub numele de
schema lui Shannon.
n interiorul acestui model se desfoar tranzaciile simbolice
interpersonale. Tranzacionalitatea nseamn conversaie. n schema lui Shannon,
tranzacionalitatea nu trebuie confundat cu feedbackul. Tranzacionalitate are loc
numai cnd este meninut acelai tip de mesaj. n acest caz, emitorul i
receptorul, n schimbarea rolurilor, au doar percepia conversaiei.
Schema lui Wiener completeaz modelele anterioare ale procesului de
comunicare cu alte trei elemente: ideea, zgomotul, feedbackul. Prin feedback
(informaia retur, conexiunea invers) emitorul cunoate maniera de receptare a
mesajului transmis. nscris n abordarea dinamic, schema lui Wiener
mbogete modelul procesului de comunicare tranzacional.

58
 Modelul de comunicare din figura 2.5 evideniaz tranzacionalitatea.

Emitor Receptor

Idee Codificare Mesaj Media Mesaj Decodifi- Idee

care

Decodificare Mesaj Media Mesaj Codificare

Receptor Emitor

Figura 2.5. Proces de comunicare bidirecional

Cndea & Cndea (1996, p. 26-29) completeaz schema lui Wiener cu alte
dou elemente, filtrele i barierele, i consider c procesul de comunicare are loc
ntr-un anumit context. Totodat, cei doi cercettori fac distincie ntre a spune
i a comunica. A spune este un proces ntr-un singur sens, iar a comunica
presupune un transfer de informaie n ambele sensuri. Termenul comunicare
implic trei componente: comunicarea observabil (exteriorizat),
metacomunicarea i intracomunicarea.
Comunicarea Comunicarea observabil cuprinde aciunile verbale i
5
observabil neverbale observabile de ctre interlocutori. Comunicarea
observabil se poate manifesta n mediul de comunicare oral
prin vorbire i ascultare, iar cel scris prin scriere i citire.
Procesele de input de informaie sunt ascultarea i citirea, iar
cele de output sunt constituite din vorbire i scriere.
Meta- Metacomunicarea se refer la sensul perceput al
comunicare mesajului, la mesajul despre mesaj. Metacomunicarea este
ceea ce nelegem noi, dincolo de cuvinte.
Intra- Intracomunicarea este un monolog interior, o
comunicare comunicare la nivelul sinelui prin care comentm, n gnd sau
chiar cu voce, un mesaj primit, ne argumentm nou nine, ne
rspundem la ntrebri.
Elementele i etapele procesului de comunicare tranzacional sunt:
emitorul, receptorul, ideea, mesajul, media (canalul), feedbackul, perturbaiile,
contextul, codificarea i decodificarea (figura 2.6.)

5
Termenul este o traducere n limba romn a cuvntului englez nonverbal sau a cuvntului
francez non-verbale. Muli cercettori romni, s-i amintim pe Septimiu Chelcea (2005) i Mihai
Dinu (1997), folosesc cuvntul englez nonverbal.
59
 Emitorul Emitorul este persoana care iniiaz comunicarea.
Emitorul formuleaz ideea, alege media, mijlocul de
comunicare i receptorul. Emitorul mai este numit i
codificatorul, ntruct persoana emitent codific sensul
mesajului n funcie de propria personalitate i de experien.
Receptorul Receptorul 6 sau decodificatorul este persoana care
primete mesajul. Rolul su nu este cu nimic mai mic dect cel
al emitorului. Receptorul interpreteaz (analizeaz) mesajul
primit de la emitor i l transform sau nu ntr-o nou idee.

Context

Emitor Receptor

Idee Codi- Mesaj Media Mesaj Decodi- Idee

ficare ficare

Perturbaii

Decodi- Mesaj Media Mesaj Codi-

ficare ficare

Receptor Emitor
Feed-back

Context

Figura 2.6. Proces de comunicare tranzacional

6
Cndea & Cndea (1996) propun termenii: Primitor/Destinatar. Este Primitor cnd
recepioneaz mesajul i doar Destinatar cnd nu primete mesajul.
60
 Ideea Ideea este o opinie, un punct de vedere asupra unei
probleme, situaii, fenomen etc. exprimat de emitor sau de
receptor. Ideea este transpus ntr-un mesaj cu ajutorul
cuvintelor i imaginilor.
Mesajul Mesajul este considerat cel mai complex element al
procesului de comunicare. Cercettorii vorbesc despre text,
adic partea vizibil (deschis) a mesajului concretizat n
cuvinte i de partea invizibil coninut de orice mesaj,
muzica. Mesajul poate fi transmis prin intermediul limbajului
verbal (cu ajutorul cuvintelor), al limbajului nonverbal
(limbajul corpului, accesoriile, spaiul personal, atingerea,
timpul, mediul ambiental) i al limbajului paraverbal
(tonalitatea i inflexiunea vocii, ritmul de vorbire, modul de
accentuare a cuvintelor, pauzele n vorbire, ticurile verbale).
De observat c limbajul nonverbal i paraverbal se bazeaz
pe seturi de simboluri care pot fi diferite pentru interlocutori,
chiar dac aparin aceleiai culturi, vorbesc aceeai limb.
Mesajul prezint cel puin dou dimensiuni: coninutul i
relaia. Coninutul se refer la informaii despre emitor sau
receptor. Relaia ofer informaii cu privire la corelarea dintre
emitor-receptor. ntruct mesajul este simbolul sau
ansamblul simbolurilor transmise de emitor ctre receptor
pot aprea diferene majore ntre mesajul trimis i mesajul
primit.
Media Media sau canalul reprezint baza fizic de redare a
unui set de simboluri. Dup gradul de formalizare
(reglementare), media este formal i informal. Media
formal (oficial) funcioneaz n cadrul structurii
organizatorice i asigur vehicularea informaiilor n plan
vertical (ntre niveluri ierarhice) i n plan orizontal (pe
niveluri ierarhice). Media formal se suprapune relaiilor
reglementate dintre compartimentele de munc i posturile de
munc ale unei organizaii. Media informal
(nereglementat) se suprapune organizrii informale,
relaiilor dintre grupurile informale prezente n orice
organizaie. Media informal dezvolt canale de comunicare
adiionale care permit mesajelor s ptrund n media
formal. De aceea, n practica organizaiilor, un proces de
comunicare eficient solicit luarea n considerare a ambelor
categorii de media. Astzi, media de comunicare este foarte
diferit. Astfel, n vorbire este reprezentat de sunete, n
cazul imaginilor media nseamn undele cromatice. Pipitul

61
 este o media de comunicare. Aerul, purttor de particule pe
care le putem mirosi, este o media. Tiparul, filmul, radioul,
televiziunea, CD-ul, DVD-ul nseamn tot media, care nu
trebuie confundat cu mesajul. Acesta este, de fapt, intenia
emitorului.
Feed-back Feedbackul este o form specific de mesaj cu
funciuni aparte. Este elementul care ncheie procesul de
comunicare. Feedbackul este o comunicare n sens invers i
difer ca tip de mesajul trimis de emitor. De exemplu,
confirmarea (scris sau verbal) emis de un subordonat
poate fi mult diferit de ordinul (scris sau verbal) transmis de
managerul su. Prin feedback emitorul verific n ce msur
mesajul a fost neles corect ori a suferit filtrri. Feedbackul,
dup modul cum se produce, poate fi: feedback direct
(imediat) i feedback indirect (ntrziat). Feedbackul direct
aparine comunicrii interpersonale fa n fa, iar
feedbackul indirect se ntlnete n cazul comunicrii
interpersonale punct cu punct.
Zgomotul Zgomotul este un element al procesului de comunicare
reprezentat de ansamblul factorilor perturbatori care
afecteaz comunicarea. De exemplu, glgia dintr-o ncpere
perturb o convorbire telefonic, erorile de redactare
genereaz confuzii ntr-un raport scris etc. Dup natura sa,
zgomotul poate fi: fizic, fiziologic i psihologic. Zgomotul
fizic prezint, n principal, ca surs sunetele (interne i
externe). Sunetele distrag atenia celor care comunic:
rumoarea ntr-o reuniune descumpnete moderatorul,
spargerea unei lmpi de iluminat distrage atenia ntregii
asistene. Zgomotul fizic poate fi generat i de alte surse, cum
ar fi: o camer supraaglomerat sau o igar mirositoare pot
face concentrarea dificil. Zgomotul fiziologic este determinat
de handicapuri (slbirea auzului, vzului), boli i
disfuncionaliti care ngreuneaz trimiterea sau primirea
mesajelor. Zgomotul psihologic se refer la surse ce se
interpun ntre emitori i receptori i le ngreuneaz
nelegerea: ostilitatea, teama, preocuparea etc.
Filtrele Filtrele produc deformri ale sensului unui mesaj
datorit limitelor fiziologice sau psihologice. Filtrele
fiziologice sunt determinate de handicapuri pariale sau totale
(scderea sau lipsa acuitii vzului, auzului, mersului etc.)
care limiteaz capacitatea de a percepe stimulii necesari
nelegerii mesajului. Filtrele psihologice se instaleaz ca

62
 urmare a unor experiene trecute ori a unor sensibiliti,
predispoziii. Ele pot afecta percepia i modul de interpretare
a mesajelor, dndu-le o semnificaie parial sau total diferit
fa de cea a emitentului.
Barierele Barierele sunt obstacole care perturb procesul de
comunicare. Astfel, suprancrcarea receptorului cu mesaje,
limbajul verbal ambiguu, contradicia dintre limbajul verbal
i limbajul nonverbal, feedbackul neadecvat pot influena
negativ comunicarea interpersonal.
Cndea & Cndea (1996, p. 29) consider zgomotele, filtrele i barierele
perturbaii care interfereaz cu o comunicare exact. Perturbaiile pot fi att de
natur extern (apar n mediul fizic al comunicrii), ct i de natur intern
(percepia, semantica, relaia cu interlocutorul). Perturbaiile pot fi generate de
contextul fizic, psihic, organizaional i socio-cultural.
Contextul Contextul (mediul) este un element adiacent al
procesului de comunicare. El se refer la spaiu, timp, starea
psihic a emitorului i receptorului i la perturbaii care
stimuleaz sau distrag atenia interlocutorilor. ntre context i
comunicare exist o interaciune permanent care i las
amprenta asupra tuturor elementelor care compun procesul de
comunicare.
Codificarea Codificarea este o operaie a procesului de comunicare
ce const n selectarea anumitor simboluri capabile s exprime
semnificaia mesajului, s i confere un neles. Prin codificare
vom nelege transformarea ideii sub forma unui mesaj,
folosind cuvinte i imagini. n etapa de codificare se produce o
multiplicare a sensurilor date unuia i aceluiai simbol. Efectul
multiplicrii se datoreaz faptului c simbolurile pot fi
interpretate diferit de oameni, n general, i, n special, cnd
acetia aparin altor culturi. n cadrul oricrei organizaii,
forma cea mai important de codificare rmne, totui, cea a
limbajului (verbal, nonverbal i paraverbal).
Decodificarea Decodificarea se refer la descifrarea simbolurilor
transmise i respectiv, explicarea sensului lor. n etapa
decodificrii, receptorul ncearc s neleag mesajul prin
perceperea cuvintelor i imaginilor folosite de emitor. Cele
dou procese ale decodificrii descifrarea i explicarea
sensului simbolurilor sunt puternic influenate de experiena
trecut, de ateptrile i abilitile receptorului de a interpreta
simbolurile. Cnd ideea perceput de receptor este identic cu
cea lansat de emitor, atunci comunicarea poate fi
considerat eficace.

63
 n abordarea comunicrii ca proces un rol important revine percepiei
umane. Prin percepie uman se nelege acel mijloc care face ca lumea
nconjurtoare s devin neleas. Perceperea lumii, a realitii se realizeaz cu
ajutorul simurilor: vzul, auzul, pipitul etc. De cele mai multe ori, percepia
asupra lumii nconjurtoare nu este perfect. Imperfeciunea percepiei este
generat de erori. Datorit manifestrii erorilor, lumea nconjurtoare nu va fi
perceput n ntregime. Nivelul percepiei va fi precedat de dou etape: cutie
neagr i selectivitate (figura 2.7). Erorile care pot aprea n percepia unei stri,
obiect sau fiin pot cauza numeroase greuti din punctul de vedere al
comunicrii. De aceea, oamenii, n calitatea lor de emitori i receptori de
mesaje, trebuie s in cont de iminena apariiei de erori n percepia lor i s-i ia
toate msurile atunci cnd comunic.
Lume nconjurtoare

Cutie
Selectivitate neagr Percepie

Figura 2.7. Etapele percepiei umane

2.5. Niveluri de comunicare

Prin nivel de comunicare se nelege contextul social, mai restrns sau mai
larg, n care opereaz elementele procesului de comunicare. Analiza contextului
social al comunicrii ne permite s identificm patru niveluri de comunicare:
intrapersonal, interpersonal, organizaional i n mas (public).
Comunicare Comunicarea intrapersonal este dialogul interior cu
intrapersonal tine nsi. Dialogul intrapersonal parcurge un drum mintal,
subiectiv, adimensional, care nu presupune neaprat
codificarea i decodificarea mesajelor. Comunicarea
echivaleaz cu monologul, iar modul de gndire al persoanei
nu comport, de regul, nicio influen. n acest caz,
emitorul i receptorul reprezint propria persoan.
Comunicarea intrapersonal este n sine un feedback, o
conexiune invers. Media este reprezentat de scris, film,
caset video/audio, program pe calculator i chiar vorbire.
Marinescu (2003, p. 20-21) consider c acest tip de
comunicare foarte complex i puin cognoscibil cuprinde
dezbaterile interioare ale individului, judecile lui de
valoare, planificri, stabilirea de obiective i multe altele.
Toate acestea, odat coroborate, se dovedesc, de cele mai

64
 multe ori, productive n planul gndirii i al contiinei
morale.
Comunicarea intrapersonal, n cea mai mare parte,
benefic pentru individ i comunitatea n care triete. se
confrunt cu manipularea. Falsificarea informaiilor, cu
scopul inducerii n eroare a populaiei, se constituie ntr-un
context situaional n care foarte multe persoane se
autoamgesc, se mint, i creeaz iluzii dearte i se las
conduse de gnduri i mobiluri rupte de realitate, imorale,
chiar i ilegale.
Comunicare Comunicarea interpersonal este expresia legturii,
interpersonal relaiei dintre oameni. Acest tip de comunicare este diferit de
celelalte datorit capacitii de care dispune dialogul de a
influena comportamentul, convingerile, atitudinile semenilor.
Convingerea persoanei cu care se comunic depinde de
personaliatea, farmecul, sex-appeal-ul celui care urmrete acest
scop. Puterea de convingere difer de la persoan la persoan,
iar limbajul verbal i nonverbal posibile de utilizat sunt de o
mare varietate.
Dinu (1999, p. 81-82) consider c, n afara influenrii interlocutorului,
comunicarea interpersonal poate avea i urmtoarele obiective:
cunoaterea mai bun a mediului;
autocunoaterea;
stabilirea, meniunea i dezvoltarea de relaii cu alii;
ajutorarea semenilor cu sfaturi, mngiere, ncurajare etc.
Schutz (1966) susine c oamenii au nevoi interpersonale diverse. O
semnificaie aparte atribuie nevoilor de apartenen (incluziune) i afeciune.
Nevoia de apartenen sau de incluziune se manifest sub forma dorinei de a fi
acceptat ntr-un grup i de a ni se recunoate valoarea proprie, datorit unor
caliti pe care le posedm. n forma extrem, nevoia de apartenen echivaleaz
cu exhibiionismul i apare la vedete i la cei care doresc s ias n eviden i fac
orice pentru aceasta. Nevoia de afeciune se manifest diferit de la o persoan la
alta. Unele persoane sunt mereu prietenoase, altele nu. Unele i manifest deschis
dorina, altele o doresc i ezit s recunoasc deschis, sincer.
Grboveanu (2002, p. 34-36) identific cinci variante de comunicare
interpersonal:
fa n fa;
punct cu punct;
fa n fa n grup mic;
punct cu punct n grup mic;
n grup mare.

65
 Comunicarea Comunicarea interpersonal fa n fa este o
interpersonal conversaie ntre dou persoane sau ntre o persoan i alte
fa n fa dou-trei persoane. Persoanele se vd, sunt fa n fa i
schimb opinii. ntreaga conversaie se realizeaz direct, iar
feedbackul este imediat. Subiectul sau subiectele conversaiei
sunt de interes comun pentru toate persoanele care se afl fa
n fa.
Comunicare Comunicarea interpersonal punct cu punct este, de
interpersonal regul, o conversaie ntre dou persoane aflate la distan,
punct cu fiecare avnd un spaiu propriu. Aceast variant de
punct comunicare prezint subiecte de interes comun dac media
este reprezentat de o hrtie, n cazul unei scrisori, sau de o
conexiune telefonic, cnd cele dou persoane converseaz
telefonic. Tot comunicare interpersonal punct cu punct este
i ntre un crainic de radio i un asculttor, cnd postul de
radio se afl n direct cu asculttorii. ntr-un astfel de caz,
subiectele sunt de natur mai puin personal. Feedbackul
este imediat cnd media este reprezentat de o transmisie
telegrafic sau n eter i un feedback ntrziat, n situaia unei
comunicri prin pot (o scrisoare) sau prin e-mail.
Comunicare Comunicarea interpersonal fa n fa n grup mic7
interpersonal este o conversaie ntre un numr restrns de persoane.
n grup mic Reuniunile Consiliului de administraie al unei organizaii,
reuniunile consiliului director al unei corporaii, reuniunile
grupului decizional sunt exemple de comunicare
interpersonal fa n fa n grup mic. La astfel de reuniuni
grupul are un lider care interpreteaz rolul de preedinte, de
moderator. Media este reprezentat de cuvnt i de limbajul
corpului. n unele cazuri media poate fi completat cu
mijloace audio, mijloace video sau schimbul de informaii
scrise. Feedbackul este tipic comunicrii fa n fa, adic
fiecare persoan care a intervenit n reuniune are propriul
feedback.
Comunicarea Comunicarea interpersonal n grup mare este, de
interpersonal regul, o comunicare unidirecional, participanii
n grup mare reprezentnd un auditoriu. Trstura esenial a acestui tip de
comunicare este c, dat fiind existena unui numr foarte
mare de participani, nu se permite fiecruia s ia parte la
discuii. Cel care comunic poate fi un singur vorbitor sau
civa vorbitori. ntr-o organizaie, chiar i de talie mic,

7
Grupul mic, susin cei mai muli cercettori, este constituit din maximum 25 de persoane.
66
 reuniunile festive, de bilan, multidepartamentale reprezint
exemple de comunicare interpersonal n grup mare. Media
este reprezentat de cuvnt, de limbajul corpului i, astzi n
unele cazuri, de mijloace video sau audio. Feedbackul este
posibil imediat, iar ca tip de mesaj poate fi: opinii, ovaii,
huiduieli, vot etc. Uneori, o singur persoan este desemnat
reprezentant de opinie.
Referitor la comunicarea interpersonal n grup, Marinescu (2003, p. 22-
23), bazndu-se i pe abordarea lui Bertrand (2000), opineaz asupra: trsturilor,
moralei i controlului calitii.
Trsturile Trsturile definitorii ale grupului sunt proximitatea
spaial i de interese (sau dorine). Internetul,
teleconferinele au permis reunirea ntr-un grup de lucru a
mai multor persoane aflate fizic la mari distane una de
cealalt. n cadrul grupului oamenii i petrec cea mai mare
parte a vieii. Comunicarea n grup se afl cu deosebire n
atenia specialitilor deoarece rezultatele pozitive ale acesteia
confirm eficiena profesionitilor din diverse domenii,
antrenai motivat la realizarea unui proiect, atingerea unui
scop.
Morala Morala, ca etic intim a fiecrui individ, trebuie s
fie compatibil cu deontologia profesional, scris sau
nescris, proprie fiecrei culturi organizaionale. Ambele sunt
tot mai frecvent nglobate n ceea ce organizaiile numesc
control sau monitorizare a calitii comunicrii.
Controlul Controlul calitii comunicrii este o sintagm care
calitii evoc pragmatismul i nu demagogia. Totodat, este un
concept caracterizat prin asimetrie de informaii i acceptat
de cvasitotalitatea actorilor de pe o pia. Controlul calitii
este necesar oricrui tip de comunicare organizaional,
indiferent de criteriul taxonomic utilizat. Altfel spus, morala
i deontologia sunt indispensabile oricrei comunicri
eficace, formale i mai ales, informale.
Comunicarea Comunicarea organizaional este, aa cum s-a
organizaio- menionat, o comunicare interpersonal la nivelul
nal organizaiei. De aceast dat, comunicarea organizaional
n cele cinci variante se realizeaz ntre angajaii (att cei
care ndeplinesc funcii de management, ct i cei care
realizeaz funcii de execuie) tuturor subdiviziunilor
operaionale i funcionale ale unei organizaii.
Comunicarea Comunicarea n mas (public) este o comunicare
n mas ntr-un context social foarte larg, iar informaia este

67
 diseminat printr-un numr mare de mijloace: tiprituri,
emisiuni radio, emisiuni TV, filme, reele electronice.
Comunicarea n mas (public) este un concept tradiional,
specific secolului al XIX-lea, care consider drept receptor un
numr foarte mare de auditori anonimi. Aici cuvntul mas
deriv din conceptul de mass society (marea mas a
societii) i presupune o mas de indivizi a cror fa nu este
cunoscut. Dar, n zilele noastre, auditorii nu mai sunt
anonimi deoarece, att comunicarea n mas, ct i
publicitatea, au un public-int. De aceea, conceptul de
comunicare n mas, prin comparaie cu cel de comunicare
public, este mai adecvat realitii.
n cazul comunicrii n mas, emitorul este de obicei o instituie: post de
radio, post TV, editur, studio de film etc. Mesajul este variat i orientat spre
anumite segmente ale populaiei sau chiar spre ntreaga populaie. Media prezint
un potenial mare de diseminare a informaiei. n economia de pia, comunicarea
public poate avea drept scop obinerea de profit, dar exercitarea unui rol social.
Profitul se expim sub forma numrului de asculttori, de telespectatori, de cititori
etc. Rolul social este reprezentat de campaniile mpotriva tutunului, alcoolului, a
corupiei. Totui, profitul este scopul principal, esenial. Feedbackul nu este, de
obicei, imediat i nu se realizeaz n acelai mediu.

68
 "Cititul l face pe om deplin; vorbirea l face
prompt; iar scrisul l face exact"
Francis BACON

Capitolul 3
COMUNICAREA VERBAL I NONVERBAL

3.1. Comunicarea oral

Comunicarea oral sau verbal folosete drept mijloc de codificare i
decodificare a ideilor cuvntul rostit. n management, comunicarea oral ocup un
loc important. Managerul poate fi pus n faa unei multitudini de acte de
comunicare oral, depinznd de specificul muncii i poziia sa ierarhic.
Interlocutorul poate fi o persoan, un grup sau publicul larg din interiorul sau din
exteriorul organizaiei. Comunicarea oral poate fi direct sau mediat de mijloace
electronice de comunicare (telefon, TV, video, calculator).
Componentele de baz ale comunicrii orale sunt: vorbirea, ascultarea i
citirea.

3.1.1. Vorbirea
n funcie de nivelul de comunicare, vorbirea se manifest n cadrul
dialogului, prezentrii i discursului.
Dialogul este o comunicare interpersonal fa n fa
Dialogul
sau punct cu punct. Dialogul este o interrelaionare uman
imediat i foarte natural. Dialogul poate fi o comunicare
oral rece, distant i de circumstan sau o comunicare
clduroas, respectuoas i sincer. Indiferent de natura sa,
dialogul informal (schimburi cordiale de impresii) sau
structurat (reuniuni de informare, seminarie etc.) trebuie s
reprezinte un demers voluntarist.
Prezentarea Prezentarea este o form specific de adresare oral.
Prezentrile pot avea loc n interiorul organizaiei sau n
exteriorul acesteia. n cazul prezentrii n interiorul
organizaiei se poate presupune, n general, c auditoriul are
caracteristici (volum de cunotine, orientare profesional,
scopuri, interese, set de valori) comune. n legtur cu
prezentarea n faa auditoriului extern organizaiei pot s
apar dou probleme importante: dificultatea adaptrii
prezentrii i a vorbitorului la auditoriul i cadrul extern i
dificultatea traversrii etapei de ntrebri rspunsuri.
69
 Discursul Discursul este, de asemenea, o form de adresare
oral n faa unui auditoriu. Discursul este o expunere liber
(nu o expunere pe baz de citire) fcut pe o tem i cu
ocazia unui eveniment special promovat n interiorul sau n
exteriorul organizaiei. Discursul poate avea mai multe
scopuri ca, de exemplu: informarea, convingerea,
colaborarea, raportarea, rezolvarea de probleme, crearea
imaginii unui grup sau organizaii, onorarea unor obligaii
sociale etc. Dintre toate aceste scopuri, Cndea & Cndea
(1998, p. 292) susin c scopul major al discursului este
convingerea auditoriului, adic influenarea modului su de a
gndi sau de a aciona. De aceea, un discurs trebuie s
conin mesaje persuasive.
Reuita dialogului, prezentrii i a discursului este dependent de calitatea
limbajului paraverbal, verbal i nonverbal.
Limbajul paraverbal se refer la un ansamblu de mijloace de comunicare
naturale care nu fac parte din sistemul lingvistic, dar care pot s acompanieze i s
consolideze cuvintele (accentul, pauzele n vorbire etc.). Limbajul paraverbal este
un instrument de baz al actorilor pentru a realiza trei tipuri de comunicare: de
influenare, de convingere i suportiv (de mprire a responsabilitilor n
rezolvarea unui probleme).
n cadrul limbajului paraverbal un loc important ocup:
tonul;
diateza;
accentul;
pauzele.
Tonul Tonul este, ntr-o exprimare metaforic, modul n care
o propoziie sun plcut (conine cuvinte pozitive) sau
neplcut (conine cuvinte negative). S analizm dou
propoziii:
Nu putem plti dect pe data de 15 iunie.
Putem plti dect pe data de 15 iunie.
Ambele propoziii sunt suficient de clare, dar conin
cuvinte care sun diferit, chiar contradictoriu. Prima propoziie
conine o negaie negativ nu putem, iar cea de-a doua
propoziie face ca mesajul s sune mai diplomatic. Sunetul
cuvintelor putem plti este mult mai plcut i funcioneaz
mult mai bine n promovarea relaiilor umane. Pentru relaii
umane mai bune se recomand folosirea propoziiilor pozitive
propoziii care vorbesc despre ceea ce poate fi fcut n loc de
ceea ce nu poate fi fcut. Astfel de propoziii vorbesc despre
ceva plcut i nu despre ceva neplcut.
70
 Uneori tonul unui mesaj poate fi mbuntit folosind
modul conjunctiv. Pornim de la propoziia: Nu pot plti pn
luna viitoare i o revizuim: A vrea s pot plti n aceast
lun, dar mai nti trebuie s achit taxele. De aceast dat,
prima propoziie conine o idee negativ (nu pot plti), iar cea
de-a doua propoziie transmite ideea negativ ntr-un mod
pozitiv folosindu-se de conjunctiv (a vrea s pot). Deoarece s-a
apelat la conjunctiv i a fost inclus i un motiv (mai nti trebuie
s achit taxele), ideea negativ (plata taxelor) pare mai puin
suprtoare, iar tonul este astfel mbuntit.
Tonul este important, ns claritatea este chiar mai
important. Propoziia care utilizeaz conjunctivul sugereaz
ideea neplcut fr a o exprima direct. Apoi, folosind
conjunctivul la nceput de propoziie, claritatea afirmaiei este
mai bine conturat.
Pentru a mbunti tonul este necesar s plasm o idee
pozitiv n aceeai propoziie cu ideea negativ. De exemplu:
Datorit creterii cursului de schimb suntei obligat s pltii
nc 50 la rata lunar, ns din cifrele de anul trecut rezult c
valoarea casei dumneavoastr crete cu 150 lunar.
Diateza Diateza exprim raportul dintre subiect i aciunea
verbului. n comunicare se recomand folosirea diatezei
active. Dac o propoziie este la diateza activ, subiectul este
executantul aciunii. Invers, ntr-o propoziie la diateza
pasiv, aciunea este exercitat asupra subiectului. De
exemplu: Colegul meu a ntocmit raportul este o propoziie
la diateza activ, n timp ce propoziia: Raportul a fost
ntocmit de colegul meu se prezint la diateza pasiv.
Propoziia la diateza activ atrage atenia asupra
subiectului (colegul meu). Propoziia la diateza pasiv atrage
atenia asupra raportului. Asculttorii au o imagine mai clar
atunci cnd se folosete diateza activ. Prima propoziie
invit asculttorii s vad un brbat care folosete un stilou
sau un dispozitiv de editare a textelor. A doua propoziie
direcioneaz atenia spre un raport ntocmit. Alegerea uneia
dintre cele dou diateze este determinat de scopul celui care
vorbete sau scrie.
Accentul Accentul privete maniera de a rosti mai apsat, mai
intens sau pe un ton mai nalt, o liter, o silab, un cuvnt sau
mai multe cuvinte. Este necesar s acordm atenie
accentului cel puin din patru puncte de vedere (Prutianu,
2004, p. 21-22):
are capacitatea de a schimba sensul unui cuvnt, grup de
cuvinte sau propoziie;
71
 induce subtile mesaje colaterale celui coninut n cuvinte;
influeneaz direcia ateniei asculttorului;
poate fi un instrument de manipulare.
Punnd accentul pe o liter a unui cuvnt vom conferi
acestuia un sens, astfel: mObil. Trecnd accentul pe alt
liter, mobIl vom obine o schimbare a sensului cuvntului
ales. Acelai efect obinem i cnd accentum o alt silab a
unui cuvnt, astfel din com-PA-nie poate rezulta com-pa-NIE.
ntr-o propoziie, deplasarea accentului de la un
cuvnt la altul este de natur s schimbe sensul ntregii
propoziii, astfel:
TU mi-ai adus puin alinare are un sens, n timp ce
Tu mi-ai adus PUIN alinare are cu totul alt sens.
Accentul poate induce subtile mesaje colaterale celui
coninut n cuvinte. De exemplu n expresia: Prerea MEA!
accentul pe adjectivul pronominal posesiv mea sugereaz
asculttorului mai multe idei cu privire la prerea vorbitorului
(prerea acestuia vizeaz o stare de ncredere nencredere;
blndee asprime etc.).
Accentul diferit n cazul numeralului, al cuvintelor
lungi, al cuvintelor compuse poate focaliza atenia exact pe
segmentul dorit, astfel: douzeci i CINCI ne ajut s
delimitm numeralul 24 de numeralul 26, iar dac schimbm
accentul: DOUZECI i cinci, delimitarea s-a fcut fa de
35. n acest caz, accentul a influenat direcia ateniei
asculttorului.
Accentul poate fi un instrument de manipulare.
Expresia preluat de la profesorul tefan Prutianu: Cte
EXEMPLARE din FIECARE SPECIE a luat Moise pe
arca sa? ne-a permis s manipulm mai multe serii de
studeni masteranzi. Succesul manipulrii l datorm
accenturii cuvintelor exemplare i fiecare specie.
Folosind accentul am deviat atenia studenilor notri de la
Noe la Moise.
Pauzele Pauzele n vorbire ndeplinesc mai multe funcii, ntre
care:
ajut vorbitorul s transmit o stare sufleteasc, o emoie, o
atitudine sau intenie;
permite vorbitorului s reflecteze sau s poarte un dialog
interior (distras, czut pe gnduri);

72
 reprezint un procedeu folosit de vorbitor pentru a convinge
interlocutorul/auditorul;
stimuleaz interlocutorul s interacioneze.
Prezentarea unui mesaj emoionant reprezint un
ndemn pentru vorbitor s recurg la pauze. Acest instrument
paraverbal ajut vorbitorul s transmit starea sufleteasc n
care se adncete. Declamatorul textului pe care l propunem
este posibil s recurg la urmtoarele pauze: i se luptar
i se luptar pn ce ajunse vremea de nmiezi i ostenir.
Atunci trecu pe deasupra lor un corb. Vzndu-l ...
Greuceanu zise: corbule . n acest caz, efectul va fi
maxim, nainte de pauz, vorbitorul reuete s sublinieze
ideea care merit atenie.
Pauza permite vorbitorului s reflecteze, s poarte un
dialog interior. Iat cum ar rspunde un student la ntrebarea:
Cum definim decidentul autocrat? Rspuns: Un decident are
o. abordare unipersonal,ia decizia prin constrngere.
De aceast dat, pauza nu este adresat auditorului, dar
semnaleaz c vorbitorul mediteaz. Cnd vorbitorul i
amintete ceva sau cnd i vine o idee, are nevoie de o pauz.
Pauza reprezint un procedeu al comunicrii orale cu
ajutorul cruia vorbitorul urmrete s conving
interlocutorul sau auditoriul. Cndva, un student i-a
prezentat punctul de vedere cu privire la activitatea colegilor
i a profesorului de comunicare organizaional: Singurele
lucruri care evolueaz de la sine n seria noastr sunt: ...
punctualitatea, ... motivaia pentru activitatea n grup i ...
fanteziile profesorului de comunciare.
Pauza retoric, apreciat de efect, se folosete din
raiuni tactice pentru a sublinia ideea sau cuvintele ce tocmai
urmeaz s fie rostite. Pauza retoric este alocat unei
ntrebri retorice. n pauza retoric, vorbitorul se afl ntr-un
proces de intracomunicare. Exemplul anterior de pauz se
potrivete pauzei retorice. Diferena const n aceea c pauza
anterioar este utilizat pentru a convinge auditoriul de ceva
anume, n timp ce pauza retoric folosete accentul pentru a
sublinia ideea care urmeaz. n urma pauzei retorice,
studentul, plecnd de la ntrebarea Cine evolueaz de la
sine?, ar fi trebuit s accentueze cuvintele: punctualitatea,
motivaia pentru activitatea de grup i fanteziile.

73
 Pauza invitaie ofer interlocutorului posibilitatea
s reacioneze, s se exprime. Pauzele invitaie sunt folosite
de profesori pentru a interaciona cu studenii. Pauza
invitaie este premediat de vorbitor; acesta trebuie s se
asigure c n urma pauzei va primi rspunsul dorit.
Pauzele presrate n dialog sau n discurs au efect
cnd interlocutorul sau auditoriul reacioneaz. Desigur,
pauzele au ntotdeauna o ncrctur tactic i cer
interlocutorului sau auditoriului s simt mesajul
paralingvistic, s se emoioneze, s se lase convins, ntr-un
cuvnt s aib o reacie.
Vorbirea, ntr-o situaie de dialog, prezentare sau discurs, trebuie s se
bazeze pe antrenament. Antrenamentul vorbirii este instrumentul care ajut
vorbitorii s dobndeasc, s fixeze deprinderi de succes n comunciare.
Antrenamentul vorbirii trebuie promovat pe mai multe planuri, dou sunt foarte
importante: limbajul paraverbal (deja abordat) i limbajul verbal.
n abordarea vorbirii, preocuparea principal trebuie direcionat spre un
limbaj verbal bazat, pe de o parte, pe folosirea unor cuvinte i, pe de alt parte, pe
evitarea cuvintelor neplcute i a cuvintelor care creeaz dificulti asculttorului
n a le nelege. Prutianu (2004, p. 63-76) atrage atenia asupra necesitii evitrii
cuvintelor i expresiilor capcan.
n abordarea dialogului, prezentrii i discursului, vorbitorul va fi apreciat
pentru limbajul verbal dac acesta va conine eufemisme, verbe la diateza activ,
metafore i analogii i va folosi paralelismul.
Eufemismul Eufemismul este un cuvnt sau o expresie care evit
sau atenueaz un coninut neplcut, jignitor, obscen.
Eufemismul face ca ideea s par mai bun dect este n
realitate. De exemplu, ideea de a aduna gunoiul din cartier nu
sun foarte plcut. i mai neplcut este s folosim
substantivul gunoier drept apelativ pentru persoana care
strnge gunoiul. Persoana care efectueaz o astfel de munc
este numit muncitor la salubritatea public. Aceast
denumire, comparativ cu cea de gunoier, are o conotaie
plcut. Totui, termenul muncitor la salubritatea public n
sinea lui nu este un eufemism. ns folosirea acestui termen
are valoare de eufemism deoarece atenueaz coninutul
neplcut al substantivului gunoier. Un exemplu elocvent de
eufemism a fost, de pild, expresia folosit, spre sfritul
anului 2005, de premierul Clin Popescu Triceanu: Vom
nregistra o mrire a veniturilor prin introducerea cotei unice
de impozitare de 16%. Eufemismul domnului premier a fost
partea de propoziie, aezat la nceput, o mrire a

74
 veniturilor (o expresie plcut) folosit cu premeditare
pentru a atenua neplcerea oricrui contribuabil de a plti
impozite.
Despre eufemism este nevoie s reinem dou aspecte:
s folosim eufemismul atunci cnd scopul este acela de a
prezenta idei neplcute ntr-un mod pozitiv i politicos i s
evitm utilizarea n exces a eufemismului sau cu sarcasm.
Diateza Limbajul expresiv se obine prin utilizarea verbelor la
activ diateza activ. Verbele la diateza activ: Noi am deschis
nc cinci magazine au un impact mai puternic i mai direct
dect verbele la diateza pasiv: Au fost deschise nc cinci
magazine de ctre firma noastr.
Metafore, Metaforele i analogiile transform ideile n imagini
analogii, pe care asculttorii le pot vedea. De exemplu: Ai lucrat cu
claritate precizia unui ceas Schaffaussen. Opus limbajului expresiv
este limbajul vag, abstract. Acesta trebuie evitat, chiar
abandonat. Cnd rostim: Facei piesele acelea ct mai
repede este o exprimare vag, abstract. De aceea, expresia
vag trebuie nlocuit cu una clar, concret i la obiect: n
dou zile s ncheiai execuia celor 20 de piese.
Construcie Atunci cnd oamenii se reunesc pentru un anumit
paralel motiv, par a respecta acelai cod vestimentar. Un grup care
particip la o nunt se va mbrca diferit de grupul care
merge la un picnic. O persoan care este mbrcat pentru
nunt, dar merge la un picnic, pare c nu i are locul acolo.
Atunci cnd ideile sunt reunite pentru un anume scop, ar
trebui s respecte acelai cod gramatical. Dac una dintre idei
este prezentat ntr-un alt mod gramatical, va prea c nu are
ce cuta acolo. Respectarea codului se numete n gramatic
construcie paralel. Aa cum geometria folosete cuvntul
paralel pentru a identifica linii aezate n aceeai direcie,
limba romn folosete cuvntul paralel pentru a identifica
ideile care sunt prezentate n acelai mod din punct de vedere
gramatical.
Principiul construciei paralele nu se aplic numai
elementelor unei serii care apar ntr-o propoziie, ci i
principalelor uniti ale unui plan, subunitilor care apar ntr-o
seciune, precum i titlurilor care apar pe paginile tiprite.
Dac un titlu important apare sub forma unei propoziii
complete, la fel ar trebui s apar i celelalte; dac unul dintre
subtitluri apare sub forma unei ntrebri, la fel trebuie s
apar i celelalte care se afl n acea unitate.

75
 Limbajul expresiv se obine i prin evitarea folosirii
folosirii tautologiei, clieelor, cuvintelor neplcute i a celor
care creeaz dificulti asculttorului n a le nelege.
Limbajul expresiv este, adesea, depreciat datorit neateniei
vorbitorului i, mai ales, a educaiei sale fa de cuvintele i
expresiile capcan.
Tautologia Tautologia este un fenomen sintactic care const n
repetarea unor cuvinte cu acelai sens, dar cu funciuni
diferite, marcate de obicei prin deosebire de intonaie sau de
form. Tautologia, ntruct exprim identitatea unor termeni,
este un pleonasm. S considerm dou propoziii: Trebuie s
revizuim fundamentele de baz ale legii i Avem un cadou
gratuit pentru dumneavoastr. ntruct fundamental
nseamn de baz, evitarea tautologiei impune revizuirea
propoziiei: Trebuie s revizuim fundamentele legii. n cea
de-a doua propoziie, cuvntul cadou implic ideea de
gratuit. Cuvntul cadou este suficient pentru a reda
scopul.
Urmtoarele tautologii sunt frecvente:
opinie personal (se poate evita spunnd opinie);
fapte reale (fapte sau reale);
istorie trecut (istorie),
alt alternativ (alternativ).
Urmtoarele tautologii sunt jenante:
ntreg i complet (ntreg sau complet);
exact identic (exact);
totui, cu toate acestea (totui sau cu toate acestea).
Tautologia nu trebuie confundat cu repetiia. ntr-o
propoziie sau un paragraf, poate fi nevoie ca un anume cuvnt
s fie reluat. Repetiia servete unui scop i nu este o greeal.
Deoarece o astfel de greal irosete cuvinte i risc s distrag
atenia de la ideea prezentat, tautologia trebuie evitat.
Un dialog demn de purtat nseamn renunarea la
Clieele cliee, adic la expresii banale. Clieele sunt expresii folosite
n exces. S considerm dou expresii dintr-o coresponden:
O brour este trimis individual i Alturat vei gsi o
copie a manuscrisului meu.
n cele dou expresii, clieul este reprezentat prin
cuvintele: individual i Alturat vei gsi. ntruct aceste
cuvinte au fost folosite att de des, acum par a nu mai fi reale,
s-au banalizat. Expresiile cliee pot fi transformate uor n

76
 expresii clare, astfel: Broura este trimis ntr-un plic
separat i Manuscrisul trimis alturat sperm s rspund
nevoilor dumneavoastr.
Clieele trebuie evitate att n comunicarea oral, ct
i n comunicarea scris. Un instrument util pentru evitarea
clieelor este lista cuvintelor devenite cliee. ntr-o astfel de
list pe primele locuri se afl cuvintele:
n aceast ordine de idei Am putea spune
Cu privire la n msura n care
Datorit faptului n cazul n care
n conformitate cu n viitorul apropiat
La momentul potrivit Ct mai curnd posibil
Cu referin la nainte de
Trivialitile Din categoria cuvintelor neplcute fac parte
njurturile, expresiile vulgare, obscene, indecente i
scrboase. Toate aceste cuvinte i expresii intr n categoria
trivialitilor. Trivialitile produc asculttorilor, preocupai
de estetic n vorbire i nu numai, disconfort n comunicare.
n comunciarea organizaional, trivialitile trebuie evitate.
O bun comunicare este dependent i de alegerea cuvintelor. Pentru a
stimula comunicarea este nevoie s limitm manifestarea factorilor perturbatori.
n aceast categorie intr cuvintele a cror semnificaie creeaz dificulti
asculttorului n a le nelege sau cele grosolane. Este cazul: jargonului, argoului
i cuvintele exagerat de complexe.
Jargonul conine cuvinte care in de limbajul tehnic
Jargonul
specific unei profesii. Utilizarea jargonului ntr-o relaie cu
asculttorii care aparin altor profesii i va deranja, nu pot s
neleag mesajul i vor acuza o lips de consideraie. Cnd
vom rosti agregat monetar, rata lichiditilor, efect de
levier doar economitii vor nelege la ce ne-am referit.
Pentru asculttorii de alte profesii, termenii amintii vor
genera rumoare. Folosirea jargonului cu cei care nu l neleg
aduce uneori o fals prestan profesional. Asculttorii mai
emotivi, mai reinui pot fi impresionai de jargon.
S exemplificm folosirea jargonului n comunicarea
direct dintre un inginer constructor de ci ferate i un
economist.
ntr-o zi, inginerul dup ce dialogase cu economistul,
sintetiz asupra planului de activiti. Pentru sptmna
viitoare, noi am elaborat un plan clar i bine articulat.
Mamuii n fa, s ridice. n urm facem 500 de ciur pe zi i
sabotm ct putem pe abtut (Prutianu, 2004, p. 64).

77
 n vorbirea inginerului, jargonul este reprezentat de
cuvintele scrise italic, astfel:
mamuii sunt maini de ridicat, se mai cheam i
vinciuri;
500 de ciur pe zi nseamn piatr trecut prin ciur pe
lungimea de 500 m;
sabotarea este o operaie de fixare cu saboi a
vagonetului cu piatr;
abtuta reprezint lungimea inelor de cale ferat pe
care se efectueaz operaia de sabotare.
Dup un timp a aprut replica economistului:
Analiza economic, pe care tocmai am ncheiat-o, m
determin s formulez dou concluzii. Situaia financiar a
activitilor coordonate de dumneavoastr s-a cocoat la
punctul mort, iar rata lichiditilor, strivit de unul din
mamuii dumneavoastr, a devenit o foi de igar.
n vorbirea economistului, jargonul (cele dou
expresii scrise italic) prezint urmtoarea semnificaie:
punctul mort red egalitatea dintre venituri i costuri
pentru un anumit volum al produciei;
rata lichiditii este un raport dintre ctigurile
curente i datoriile curente.
Aadar, jargonul nu merit restricii acolo unde este
inteligibil, iar precizia termenilor ajut comunicarea.
Argoul Argoul este reprezentat de cuvinte care nu exist n
dicionar. Argoul aparine unui limbaj convenional al unui
grup social care, spre a nu fi neles de restul societii,
folosete cuvinte speciale. Adolescenii, mai ales bieii i
fetele de cartier, ador argoul. Astzi cele mai frecvente
cuvine argou sunt: mito i napa. i de aceast dat Prutinu
(2004, p. 64) ne ofer o mostr de comunicare dominat de
argou. Exist ocazii n care utilizarea argoului poate fi chiar
mito pentru o anume culoare i plasticitate. ns abuzul de
argou, acolo unde interlocutorul nu l accept, este napa,
pentru c provoac disocierea i blocarea unor relaii.
Cuvinte Cuvintele exagerat de complexe sau cuvintele
exagerat de pompoase ne mpiedic s comunicm. Este o grav eroare s
complexe ne nchipuim c sunt mai bune cuvintele preioase dect cele
obinuite. Altfel spus, este de dorit s eliminm tendina de
etalare inutil a vocabularului. O mostr la scar redus este
abordarea temei emigrrii: Astzi, muli romni sunt

78
 fascinai de extranitate. Totui, apologia sa este o iluzie c
diferenierile pecuniare vor fi curnd aplatisate.
Limbajul expresiv se obine i prin evitarea expresiilor i cuvintelor din
lista capcanelor (Prutianu, 2004, p. 222). Acestea au puterea nefast de a crea
asociaii negative n mintea celor care le ascult. Cu ct vom presra, n dialog,
mai multe expresii din lista capcanelor, cu att mai mult crete riscul de a purta
un dialog nereuit.
nsntoirea vocabularului poate ncepe prin radierea unor cuvinte i
expresii cu impact puternic n stimularea sau blocarea comunicrii.
Adversativul ntr-un dialog, adversativul dar are asupra
dar psihicului un efect pgubos prin faptul c induce un potenial
de conflict. Cuvntul dar are o misiune clar: neag ceea ce
s-a spus naintea lui i perturb ascultarea pentru tot ce
urmeaz. De exemplu, ntr-o comunicare manager
subordonat vom ntlni cu mare frecven urmtorul dialog:
Managerul:
- Sunt dezamgit. Realizai o activitate lipsit de
randament.
Subordonatul:
- Eu m-am implicat foarte mult, dar zilnic trebuie s
fac fa prea multor urgene.
n acest dialog, managerul n loc s mai asculte ce
urmeaz dup dar se supr sau devine mai rigid.
Combinaia da, dar devine o expresie negativ.
Condiionalul Asemntor adversativului dar, condiionalul dac
dac induce n incontientul nostru c exist o restricie de resurse, de
abiliti i nu de timp. De exemplu, Dac vei rezolva problema
randamentului, vei putea reveni s discutm despre
recompens. nlocuind pe dac cu cnd, enunul
dobndete o puternic nuan temporal i estompeaz
caracterul condiional. La nivelul incontientului, creierul
percepe ideea c dispunem i de toate resursele necesare
rezolvrii problemei de randament i c avem nevoie doar de
timp. Aadar, nlocuind condiionalul dac cu temporalul
cnd, subiecii devin ncreztori n propriile fore.
Ca s fiu Sintagma: Ca s fiu sincer! las s se neleag
sincer! faptul, c pn n momentul exprimrii ei, am minit sau am
glumit. Aparent, mincinosul Ca s fiu sincer! schimb
mesajul central al frazei. n realitate genereaz sau, i mai
mult, chiar sporete nencrederea. n aceeai categorie poate
fi inclus i declaraia Pe onoarea mea!.

79
 Cele dou expresii sunt mesaje lipsite de ncredere.
Astfel de expresii trebuie scoase din vocabularul cotidian.
Negarea Familia negrii negativului cuprinde expresii care
negativului neag ceva de nedorit s se ntmple, de genul: Nu v
suprai!, Nu te teme!, Nicio problem!. n legtur cu
formulrile de acest fel, psihologii susin faptul c, la nivelul
subliminal, creierul nostru nu nelege negarea. Pur i simplu,
creierul genereaz n mod spontan tocmai imaginea a ceea ce
este negat i nedorit s se ntmple. Cel care ascult negarea
negativului nelege negarea la nivel contient cu o oarecare
ntrziere, n timp ce incontientul genereaz spontan i
imediat tocmai imaginea negat. De aceea, cnd spunem
Nicio problem!, incontientul reine instantaneu existena
unei probleme. De aici, ideea nevoii de a asana vocabularul
de expresii negative prin nlocuirea lor cu expresii pozitive.
Obinem mai mult cnd, n loc de Nu v suprai! spunem
Fii amabil!.
V rog! Tnguitorul V rog! trdeaz n disputele
manageriale i n conflicte, lips de putere, de vitalitate, de
argumente i de siguran. V rog! nu convinge i nu se
impune n cazuri conflictuale. n alte situaii, cum sunt cele
de diplomaie sau ale dialogului ntre prieteni, V rog are
darul de a activa sentimentele nobile ale interlocutorilor.
mi pare ru! Supratul mi pare ru! este puin folositor ntruct
activeaz, mai curnd, sentimente de dezolare, neputin i
zdrnicie. Scuzele trebuie rostite n mod convingtor i fr
ntrziere. Aici se recomand nlocuirea formulrilor sterile
(mi pare ru! sau Regret mult!) cu expresii pragmatice,
cum ar fi: Ceea ce s-a ntmplat este ntr-adevr neplcut.
Hai s gsim mpreun o soluie!.
Voi ncerca! Nehotrtul Voi ncerca! implic, cu mult putere,
eecul i, destul de slab, reuita unei aciuni. Trecerea de la
nehotrre la hotrre nu este simpl. Voi ncerca! nu se
schimb uor cu Voi face! sau cu Nu voi face!. Prutianu
(2004, p. 225) apreciaz c avem nevoie de un ndemn oc.
Vom deveni hotri cnd parcurgem urmtorul experiment:
S ne imaginm c trebuie s suportm o operaie, iar
medicul chirurg, nainte de intervenie, cu o voce trgnat
i ezitant spune: Voi ncerca s fac operaia!. Firete,
reacia noastr fa de Voi ncerca! va fi: Domnule doctor
nu mai fac nicio operaie!. Atunci, nici n dialog s nu
apelm la Voi ncerca!.

80
Nu pot! Perspectiva neputinei este indus n creier prin
expresia Nu pot!. De aceast dat, rezultatul normal va fi
eecul. n schimb, cnd cineva spune Pot!, i crede ferm n
potenialul su, creierul primete o comand stimulatoare i
caut incontient resursele necesare reuitei. Expresia Nu
pot! o vom folosi atunci cnd am epuizat alternativele. n
astfel de cazuri, determinarea noastr este de a anuna c
renunm la a continua s mai cutm soluii. Un bun
manager este o persoan cu multe resurse i va nlocui pe Eu
nu pot! cu Eu pot!. Trebuie s ne obinuim s vorbim
despre ceea ce putem face i nu despre ceea ce nu putem face.
Nu sunt sigur! Dezarmantul Nu sunt sigur! este de neconceput n
vocabularul unui manager n calitatea lui de negociator, de
consilier sau de expert n probleme manageriale. Din poziia
acestor roluri este greit s exprimm nesiguran sau
ignoran. Misiunea noastr este de a convinge. Cu Nu sunt
sigur! este greu s convingem interlocutorul atunci cnd noi
nine ne artm incertitudinea. Pierdem ncrederea
interlocutorului.
Este firesc, fr ndoial, s nu avem ntotdeauna
sigurana unui rspuns corect. Nu aceasta este problema, ci
maniera n care o exprimm. Cnd suntem n postura de
negociator i primim n plin o ntrebare la care nu tim
rspunsul, cel mai bun lucru este s evitm dezarmantul Nu
sunt sigur! i, mai ales, ignorantul Nu tiu!. Sunt
rspunsuri seci, sunt rspunsuri care suspend aciunea n
curs, pun punct comunicrii i duc la pierderea credibilitii.
Putem pstra nc anse de ctig nlocuind pe Nu
sunt sigur! cu expresia: Bun ntrebare!, i continund,
Voi explica totul n amnunt dac-mi lsai un rgaz s
reflectez!.
N-ar trebui! n sfrit, o alt expresie capcan, frecvent folosit n
vorbire, este prea tolerantul N-ar trebui!. Aceast expresie
nu anun nicio schimbare. Este mai mult un ndemn pentru
inerie. n expresia: N-ar trebui s fiu distras de deschiderea
uii biroului meu! este opiunea de a continua s acceptm
apariia intempestiv a unei alte persoane. n cazul prea
tolerantului N-ar trebui! nu este indicat cnd formulm
norme de conduit sau proceduri. Refuznd opionalul din
Ar trebui! i recurgnd la imperativul Trebuie! obinem,
aproape instantaneu, schimbri comportamentale.

81
 3.1.2. Ascultarea
Pentru oricine comunic este deosebit de important s-i nsueasc
deprinderea de a asculta activ i interactiv.
Ascultarea Ascultarea activ presupune o serie de activiti
activ menite s asigure recepionarea corect a mesajului i
reinerea lui optim, atunci cnd posibilitatea de a
interaciona direct i intractiv cu interlocutorul este limitat
(audierea unei expuneri orale, primirea de sarcini etc.). Pentru
asigurarea unei ascultri active se recomand:
urmrirea cu atenie a mesajului i a tuturor simbolurilor
nonverbale care l nsoesc;
urmrirea contradiciilor n argumentaie;
corelarea mental a mesajului cu exprienele personale.
Ascultarea Ascultarea interactiv presupune posibilitatea de a
interactiv interaciona direct cu vorbitorul pe dou ci: prin punerea de
ntrebri i prin intermediul solicitrii de confirmare a
mesajului.
Interaciunea prin ntrebri este important deoarece
clarific i stimuleaz comunicarea. ntrebrile sunt utile
pentru cel care le adreseaz, deoarece i dau posibilitatea
confirmrii i completrii mesajului. ntrebrile pot fi:
deschise nchise, primare secundare i neutre dirijate.
ntrebrile deschise genereaz rspunsuri complexe.
Aceste ntrebri permit obinerea de informaii suplimenatre.
ntrebrile deschise, urmate de o pauz, se utilizeaz cnd se
dorete s-i lase suficient timp vorbitorului pentru a formula
un rspuns.
ntrebrile nchise sunt restrictive ca domeniu de
rspuns i nu furnizeaz mult informaie. De obicei, la astfel
de ntrebri se rspunde prin da sau nu.
ntrebrile primare constau n solicitarea unor
clarificri iniiale.
ntrebrile secundare solicit informaie suplimentar
n legtur cu rspunsurile date la ntrebrile primare.
ntrebrile secundare se folosesc pentru a lmuri detalii i a
asigura nelegerea n profunzime a mesajului.
ntrebrile neutre solicit o informaie suplimentar
fr a ncerca s l influeneze pe vorbitor s rspund ntr-un
anumit mod.
ntrebrile dirijate ncearc s smulg un anumit
rspuns.

82
 Interaciunea prin confirmare se poate face n mai
multe moduri i la diferite niveluri (parafrazarea, confirmarea
primirii sau nelegerii mesajului, sumarizarea).
Parafrazarea const n repetarea cu propriile cuvinte a
ceea ce s-a neles din mesaj. Referirile la acest nivel se fac
doar la coninutul verbal.
Pentru a confirma recepionarea corect a mesajului
se poate merge mai departe de nelesul verbal imediat al
mesajului, indicnd vorbitorului c au fost recepionate i
implicaiile mesajului.
Pentru confirmarea nelegerii corecte a mesajului se
pot solicita i completri la acesta, manifestnd interesul de a
asculta mai mult.
Sumarizarea const n parafrazarea ideilor principale
ale mesajului i se face pentru a verifica, mpreun cu
interlocutorul, dac nu s-a omis ceva n emiterea sau
recepionarea lui.
n cazul comunicrii interpersonale fa n fa sau punct cu punct,
ascultarea este la fel de important ca i vorbirea. O bun ascultare este
dependent de:
pregtirea ascultrii;
exersarea ascultrii;
tcerea;
stpnirea;
ignorarea zgomotului;
observarea semnelor nonverbale;
pregtirea rspunsului.
Pregtirea Pregtirea ascultrii impune din partea celor care
ascultrii comunic s se gndeasc dinainte la cel care vorbete i la
subiectul pe care l va aborda. Dac este posibil chiar s
anticipeze ceea e urmeaz s asculte.
Exersarea Exersarea ascultrii conduce la dezvoltarea ateniei
ascultrii i, pe aceast cale, se dezvolt capacitatea de concentrare
asupra celor spuse de vorbitor. Cerina concentrrii decurge
din faptul c majoritatea oamenilor rostesc, n medie, 120 de
cuvinte pe minut. Capacitatea de ascultare este, n medie, 480
de cuvinte pe minut. Aceast diferen de potenial face ca
atunci cnd ascultm s slbim atenia. Dac reuim s ne
concentrm mai mult asupra celor spuse de vorbitor s i
acordm, de exemplu, o atenie de 200 de cuvinte pe minut
din capacitatea noastr de ascultare vom reui s reinem
ntreaga vorbire.

83
 Tcerea Tcerea este incompatibil cu dorina de a vorbi i a
asculta n acelai timp. Tcerea este un semn de respect i
educaie. Tcerea ne ajut s obinem informaii foarte utile
pentru a formula un rspuns corect. Tcerea reprezint un
semnal de susinere a vorbitorului, o confirmare c tot ceea ce
spune este adevrat.
Stpnirea Stpnirea oblig asculttorul s suspende orice
proces de apreciere n timp ce partenerul de dialog vorbete.
Stpnirea se difereniaz de tcere pentru c admite
ntreruperea vorbitorului. n msura n care vorbitorul se
abate de la subiectul discuiei sau este excesiv de analitic,
asculttorul poate s-l ntrerup. ntreruperea trebuie motivat
dup care vorbitorul este rugat s continue.
Ignorarea Ignorarea zgomotului este un mod eficace de a
zgomotului menine integralitatea ateniei. Asculttorul atent este n
relaie cu vorbitorul, are o percepie bun a mesajului. Prin
ignorarea zgomotului, atenia distributiv devine pasiv i, ca
urmare, crete nivelul de ascultare.
Observarea Observarea semnelor nonverbale ajut asculttorul s
semnelor aib o mai bun nelegere. n acest caz, tonul vocii trebuie
nonverbale urmrit cu foarte mult atenie. Tonul, nlimea vocii,
emfaza i inflexiunea ajut vorbitorul s scoat n eviden
ideile importante, iar pe asculttori s le perceap mai bine.
Pregtirea Pregtirea rspunsului trebuie s se produc numai
rspunsului dup ce vorbitorul i-a exprimat opinia. Este o mare eroare
din partea asculttorului dac pregtete rspunsul n timp ce
i se vorbete. Rspunsul va fi incomplet, deoarece mai multe
informaii nu au fost percepute. Asculttorul are nevoie doar
de cteva secunde pentru a gndi rspunsul. Cu siguran,
interlocutorul su l va atepta, mai ales dac a constatat c i
el s-a bucurat de bunvoin.

3.1.3. Discursul
Vorbirea n public este o abilitate latent care poate fi dezvoltat i
perfecionat. n acest sens, succesul ca orator impune:
formarea i perfecionarea anumitor deprinderi de comunicare;
pregtirea minuioas a fiecrei prezentri;
utilizarea productiv a nervozitii i stresului legat de vorbirea n
public;
evaluarea performanei dup fiecare prezentare pentru a asigura
procesul de perfecionare continu.

84
 Succesul oratorului este dependent i de capacitatea persoanei de a depi
unele idei preconcepute i de a se adapta realitii unde se promoveaz discursul.
Depirea Ideile preconcepute pot fi depite n momentul cnd
ideilor le negm. Negndu-le ajungem s avem convingerea c:
preconcepute vorbitorii de succes se fac, nu se nasc; cea mai bun
prezentare spontan este cea pregtit cu minuiozitate i
marii vorbitori sunt cei care au emoii cnd apar n public.
Este fals s crezi c vorbitorii buni au talent special, o
aptitudine, ceva nnnscut. Orice vorbitor bun a fost fcut
prin propria munc perseverent, bazat pe un proces de
nvare i antrenare de foarte bun calitate.
Una dintre regulile de baz ale oratoriei este ntr-
adevr comportarea natural, dar la aceasta se poate ajunge
numai printr-o pregtire adecvat coninutului prezentrii i
prin controlul stresului i nervozitii. Prezentrile bune sunt
cele muncite, lucrate i cizelate cu grij.
Frica de a vorbi n faa unui public este foarte
rspndit, de aceea este, ntr-un anume sens, normal.
Vorbitorii educai i antrenai n susinerea discursului au, atunci
cnd se afl n faa auditoriului, o stare de emoie specific, ce
nu-i mpiedic s vorbeasc bine. Pentru astfel de vorbitori,
emoia este de fapt o form de energie, energie care nu poate
disprea, dar poate fi controlat. Oratorii buni o folosesc ca pe o
resurs de entuziasm pentru a face prezentarea mai dinamic,
mai interesant, mai convingtoare.
Adaptarea Incapacitatea de a ne controla emoia apare, n primul
vorbitorului la rnd, din cauza lipsei de cercetare a auditoriului, locului de
realitate susinere a discursului i de familiarizarea fizic i psihic la
realitatea factorilor de mediu. Obinerea confortului psihic,
ethosul, pathosul i logosul, precum i alte realiti servesc
pentru adaptarea vorbitorului la realiti.
Pentru a ne simi confortabil n faa unui auditoriu
este nevoie s ne informm, s analizm i s contientizm
asupra atitudinilor i comportamentului nostru. Obinerea
confortului psihic nseamn capacitatea vorbitorului de a
domina i subjuga emoia pentru ca, n cele din urm, s
devin mai puternic dect anxietatea.
Ethosul, pathosul i logosul sunt cele trei elemente ale
artei de a convinge. Ethosul este demostrat de orator prin
cunoaterea adecvat a subiectului prezentrii, prin
manifestarea ncrederii n ceea ce afirm, prin profesionalism
i echilibru. Pathosul se refer la folosirea de ctre orator a
emoiilor transmise n auditoriu pentru sprijinirea ideilor

85
 prezentate. Logosul se refer la folosirea raionamentului i a
evidenei n sprijinul forei de convingere.
Dac cele dou realiti pot fi bine anticipate i chiar
cunoscute, cea de-a treia realitate, identificat sub numele de
alte realiti, supune vorbitorul la cele mai dificile
ncercri. O construcie mental solid, stpnirea resurselor
energetice i depirea neprevzutului trebuie dublate de alte
abiliti pentru a parcurge ntregul proces al discursului:
introducere, tratare i ncheiere.
Discursul conine multe elemente ale dialogului ns, prin comparaie cu
acesta, este un proces mult mai complex. Ca proces, discursul se descompune n
dou etape: pregtirea discursului i prezentarea discursului (figura 3.1.).
Etapa de pregtire a discursului conine trei secvene: cercetarea
auditoriului i cercetarea locului de prezentare a discursului, redactarea
discursului i pregtirea discursului pentru prezentare.

Feedback

Pregtirea discursului Prezentarea discursului

Cercetarea: Tema Exordiu Tratarea discursului ncheiere

auditoriului; discursului
locului de
prezentare a
discursului.

Redactarea
discursului

Exersarea
discursului pentru
prezentare

Figura 3.1. Procesul de pregtire i de susinere a discursului

Cercetarea Cercetarea auditoriului ajut vorbitorul s

auditoriului construiasc i s transmit mesajul. Cercetarea auditoriului
oblig vorbitorul s-i pun mai multe ntrebri. Rspunsurile
la ntrebri permit vorbitorului s decid asupra temei
discursului i s construiasc o strategie de prezentare a
discursului.
Vorbitorul se gndete la o tem de discurs i procedeaz
la cercetarea auditoriului. Evalurile vorbitorului sunt:
gradul de cunoatere a temei de discurs de ctre auditoriu;
86
 atitudinea vorbitorului fa de tem;
atitudinea auditoriului fa de vorbitor;
identificarea factorilor externi care ar putea afecta reacia
auditoriului la discursul vorbitorului;
identificarea liderilor de opinie;
identificarea experilor pe tema propus pentru discurs;
anticiparea posibilelor ntrebri i obiecii pe tema
discursului;
orientarea asupra celui mai bun mod de a crea o punte de
legtur cu auditoriul.
Cercetarea n continuare, vorbitorul cerceteaz locul unde va fi
locului prezentat discursul. Principala grij a vorbitorului va fi s
cerceteze dac pot fi folosite echipamente audio i video,
starea lor de funcionare i, mai ales, s se lmureasc asupra
spaiului de unde va prezenta discursul.
Pe baza informaiilor referitoare la auditoriu i loc, precum i a analizei
strategiilor care i-au oferit bune rezultate n experienele anterioare, vorbitorul
stabilete tema discursului.
Cnd momentul de redactare a discursului a sosit ne aezm la birou i pe o
coal alb procedm la sistematizarea i organizarea materialului sub forma unei
schie. Ideile discursului se ierarhizeaz pe trei nivele: exordiu, coninut i
ncheiere.
Exordiul Exordiul este un anun sumar care urmrete
ctigarea ateniei i bunvoinei auditoriului. De exemplu:
Este o deosebit onoare pentru mine s m pot adresa unui
aa distins auditoriu. Am ateptat s m ntlnesc cu
dumneavoastr din momentul primirii invitaiei. Exordiul se
scrie odat cu introducerea, dar dup ce a fost scris
coninutul.
Coninutul Coninutul este, mai nti, schiat pe o hart
cognitiv. Aceast hart cuprinde ideile de baz pe care
trebuie s le acoperim. Nu trebuie s ne preocupe nc
ordinea lor, pur i simplu le notm pe msur ce ne vin n
minte. Harta cognitiv va fi desvrit prin gruparea ideilor
principale n funcie de scopul discursului. Gruparea se face
prin a trage linii de legtur ntre idei i grupuri de idei. Un
discurs bun conine de la trei pn la cinci precizri majore.
Pe harta cognitiv cutm s identificm punctele de sprijin.
n acest sens, prin linii ntrerupte (sau de culori diferite),
unim punctele de sprijin cu precizrile majore. Harta
cognitiv este transformat ntr-o schi. Aceast schi

87
 conine o ierarhizare a poziiilor majore i, n cadrul fiecrei
poziii, a punctelor de sprijin. ntre dou poziii majore se
las un spaiu liber pentru a fi completat cu noi idei. Acum
suntem n msur s redactm coninutul discursului
folosind:
elementele de legtur;
antiteza;
repetiia;
regula celor trei;
aliteraia.
Elementele de Elementele de legtur sunt cuvinte, expresii sau
legtur propoziii care ne ajut s trecem de la o idee la alta n cadrul
discursului. Exist cuvinte cu valoare de element de legtur:
mai mult; n acelai mod; pe de alt parte; prin urmare; de
fapt; ntre timp; n acest scop etc. Este nevoie s utilizm
elemente de legtur diferite. Folosirea repetat a unui
element de legtur conduce la deprecierea sa, i pierde
efectul. Un alt mod de trecere de la o idee la alta este
formularea unei ntrebri la care s rspundem (ntrebare
retoric).
Antiteza Antiteza este un procedeu, chiar o tehnic, prin care se
exprim idei contrastante, n structuri paralele. Antiteza este
figura retoric generat cu efectul psihologic al jocului
contrastelor dintre doi termeni opui: fin grosolan, curajos
la, sus jos, clar vag etc. Jean de La Bruyere spunea c
antiteza opune dou adevruri care se lumineaz unul pe
altul. De aceea, cnd plasm n construcii simetrice,
termenii opui se pun reciproc n valoare. De exemplu:
ntreprinderile bogate nu fac marketing pentru c sunt
bogate, ci au bani pentru c fac marketing.
Repetiia Repetiia pote fi folosit la nceputul unei serii de
propoziii sau la sfritul discursului. S considerm c
printr-o serie de propoziii am dorit s convingem
colaboratorii, asculttorii notri c un anumit mod de a
aciona depinde i de poziia ierarhic pe care o ocupm.
Seria de propoziii va fi i mai convingtoare dac vom
ncheia cu o repetiie: Cnd am fost director adjunct am
gndit ca un adjunct, am simit ca un adjunct, am acionat ca
un adjunct.
Regula celor Regula celor trei reprezint o serie de trei cuvinte sau
trei de trei idei care, ntotdeauna, este mai elocvent dect seria
de dou, patru sau mai multe cuvinte, idei. Formula
88
 randament, salariu, bunstare are un impact mai puternic
dect randament, bunstare sau randament, salariu,
bunstare, fericire. Regula celor trei este de insipraie
religioas: Cci a Ta este mpria, i puterea i mrirea!
Aliteraia Aliteraia este atunci cnd dou sau mai multe cuvinte
necesare sau apropiate ncep cu acceai liter. De exemplu:
Activitatea noastr nregisteaz progrese, nu platitudini sau
Managementul nostru nseamn performane, nu
promisiuni.
Dup elaborarea coninutului selectm prile
discursului care urmeaz s fie dezvoltate sau mai bine
subliniate cu ajutorul imaginilor vizuale. Pentru aceste
imagini trebuie stabilite i momentele n care vor fi
prezentate. Totodat vom urmri s folosim un singur
material vizual pentru o prezentare major. Vorbirea se face
cu faa spre public, nu ctre materialul vizual.
Introducere Scriem introducerea cu dorina de a incita asculttorii
s ne urmreasc. n aceast parte a discursului am nceput cu
exordiul i continum cu cteva elemente pentru a rspunde
la ntrebarea asculttorului: De ce a asculta ce spui?. Vom
oferi satisfacie asculttorilor cnd vom ncepe discursul cu o
dezvluire despre persoana noastr, cu o afirmaie ironic.
Dup un nceput vesel trecem i enunm dou-trei idei de
baz ale discursului, fr a grei optnd pentru formulri de
felul: n primul rnd, n al doilea rnd etc.
Concluzie n sfrit scriem concluzia revenind la coninutul
discursului i subliniem schimbarea pe care dorim s o
constatm la cei crora ne-am adresat. Aceasta nseamn c
aruncm mingea n terenul lor, c i transportm n viitor
spunndu-le ce s fac. Partea de concluzie trebuie legat cu
introducerea. n acest fel, am construit discursul n mod
ascendent, spre un punct culminant.
Exersarea Prima etap se ncheie cu exersarea discursului. n
discursului acest scop, vorbitorul, pe baza textului scris al discursului,
gndete o schi de prezentare (de rostire) a discursului care
conine:
punctele principale i subpunctele acestora;
momentele folosirii mijloacelor audiovizuale;
mijloacele de implicare a audiovizualului.
Cndea & Cndea (1998, p. 310) ne atenioneaz de
necesitatea gndirii unei schie alternative pentru patru
situaii neateptate: schimbarea structurii auditoriului,
89
 limitarea timpului de prezentare a discursului, auditoriul
manifest o atitudine ostil i imposibilitatea folosirii, la un
moment dat, a mijloacelor audiovizuale.
Cu cele dou schie, vorbitorul ncepe exersarea
prezentrii care, mai nti, const n asimilarea discursului.
Cea de-a doua faz a exersrii prezentrii este o repetiie n
faa oglinzii. Repetiia vizeaz exersarea celor trei limbaje:
paraverbal, verbal i nonverbal. La final de repetiie,
vorbitorul trebuie s se asigure c poate s prezinte discursul
chiar i n situaii neateptate. Nu se recomand repetiia n
ziua susinerii discursului.
Etapa de prezentare a discursului conine patru secvene:
exordiul;
tratarea discursului;
ncheierea;
feedbackul.
nceperea discursului const ntr-o vizualizare a auditoriului timp de
cteva secunde (trei-patru secunde). Apoi vom privi n jos, n tcere, ca i cum am
gndi la ceva. n acest mod, asculttorii vor deveni interesai de discurs i se vor
ntreba ce le-a pregtit vorbitorul. Continum s nu vorbim i procedm la
surprinderea auditoriului printr-un gest, o imagine sau un sunet neateptat. Este
nevoie s folosim imaginaia (de fapt, imaginaia a fost pus la lucru cu mult timp
nainte) pentru a gsi mai multe soluii, cum ar fi:
statul cu cotul pe pupitrul de la care vorbim sau, dac suntem la o
mas, prin aplecarea trupului ne sprijinim n mini;
declanarea videoproiectorului pentru a proiecta pe ecran o imagine
care are legtur cu discursul i genereaz buna dispoziie;
o melodie care ncepe brusc sau chiar un zgomot de pistol care anun
startul n curs.
Firete, ne hotrm din timp ce soluie alegem pentru
nceperea discursului. Imediat ntmpinm auditoriul cu
exordiul pregtit. Rostim tare i fr greeal cele 10-15
cuvinte ale exordiului. Continum cu introducerea pe acelai
ton. Minutele grele au trecut, am devenit stpnul propriei
persoane i al auditoriului. Discursul va curge conform
planului deoarece am avut n vedere recomandrile celor care
nu mai acuz efectul de podium: pregtii-v, pregti-v,
pregtii-v i exersai, exersai, exersai. Cu ct vom
cunoate mai bine subiectul, cu att ne vom simi mai stpn
pe acesta i, n acelai timp, pe auditoriu.

90
Tratarea Vorbitorul, n tratarea discursului, trebuie s
discursului manifeste dou preocupri:
convingerea auditoriului;
meninerea unei atitudini de consideraie fa de auditoriu.
Convingerea auditoriului se poate realiza prin
folosirea unei structuri de convingere. Cercettorii
americani Howel i Borman (1971) au sugerat trei modele de
organizare a coninutului discursului pentru a fi persuasiv.
Modelele apar sub denumirea de structuri, i anume: structura
de tip problem-soluie, structura de tip caz-argumentare
i structura psihologic.
Structura de tip problem-soluie este foarte eficace
cnd tema discursului este complex, iar auditoriul nu
prezint suficient cunoatere sau este ostil. Aceast structur
are trei viteze: definirea problemei, explorarea problemei
(examinarea cauzelor i efectelor) i propunerea soluiilor de
rezolvare a problemei.
Structura de tip caz-argumentare este de tip ASMT
(afirmaie, suport al afirmaiei, mecanism i tranziie). Este o
structur de tip deductiv, deoarece ncepe cu concluzia
(afirmaia) care, apoi, este justificat. Aceast structur se
recomand cnd auditoriul este familiarizat cu tema
discursului.
Structura psihologic are la baz principiile
psihologice de convingere: atragerea ateniei, trezirea
interesului, generarea dorinei pentru soluia oferit i
stimularea aciunii. Structurarea convingerii se bazeaz pe
modelul AIDA (atenie interes dorin aciune).
Un aport deosebit la convingerea auditoriului este
adus de: elementele de legtur, antiteza, repetiia, regula
celor trei i aliteraia.
Meninerea unei atitudini de consideraie fa de
auditoriu trebuie s preocupe vorbitorul n orice situaie i, n
mod deosebit, ntr-o situaie defavorabil. Explicaia c este
mai avantajos s fii o sit, dect un burete deriv din
ideea c apa trece prin sit n totalitate. Buretele absoarbe
apa, iar cnd este stors o mprtie n toate direciile.
Explicaia cu sita i buretele ne ajut n cutarea
oportunitilor n orice situaie, s fim optimiti, s tim s ne
stpnim emoiile.
ncheierea Sfritul prezentrii, ncheierea, este momentul cnd
sunt sumarizate afirmaiile majore, cnd se ncearc s se
91
 genereze un sentiment de final. Deoarece ultimele cuvinte
spuse vor lsa ntotdeauna o impresie persistent este de dorit
ca discursul s se ncheie ntr-o not pozitiv i persuasiv.
Multe discursuri se ncheie fcnd referire la ideile folosite n
prezentarea exordiului. De asemenea, este important ca n
ncheiere s determinm auditoriul s reacioneze i pentru
aceasta trebuie s-i lansm o chemare. Totui, cel mai
important este s mulumim auditoriului pentru atenia
acordat. Multumim exprimnd un sentiment pozitiv.
Feedbackul este strns legat de coninutul discursului.
Pentru un discurs de 15-20 de minute, feedbackul trebuie s se
bazeze pe dou sau chiar trei ntrebri retorice. ntrebrile au
rolul de a face scurte analize asupra temei abordate i de a
introduce eventuale corelaii. Ultima ntrebare trebuie s ne
permit s legm ncheierea cu introducerea. Printr-o astfel de
manevr se construiete un discurs n mod ascendent, spre un
punct culminant. Aceasta nseamn c nivelul de intensitate din
final s l ating pe cel de nceput.

3.2. Comunicarea scris

Comunicarea scris este un vector important al comunicrii interne. O bun
utilizare a comunicrii scrise permite organizaiei s transforme obligaiile de
comunicare (difuzarea informaiilor, transmiterea instruciunilor etc.) n ocazii de
contacte interumane. Comunicarea scris ridic unele probleme specifice legate de
faptul c are, n cea mai mare parte, un caracter formal i prezint un feedback
ntrziat.
Comunicarea scris utilizeaz o diversitate de supori de comunicare. n
general, suporii de comunicare scris sunt grupai n trei categorii:
supori de informare curent;
presa organizaiei;
aciunile de informare.
Suporii de informare curent servesc pentru difuzarea unor informaii brute
i sunt utilizai n permanen de toate organizaiile. Din categoria suporilor de
informare fac parte:
documentele de lucru;
instrumentele de dialog.
Documentele de lucru se refer la:
nota de informare;
raportul scris;
foile de legtur;
fia de informare.

92
Nota de Nota de informare conine directivele, instruciunile,
informare explicaiile sau informaiile difuzate de ierarhie ctre un
public bine determinat. Nota de informare este considerat un
mijloc de comunicare operaional i este utilizat n cadrul
funcionrii normale a unei organizaii n orice circumstan.
Cuvintele vor fi simple i ferme i vor indica direcia de
urmat.
Nota de informare indic ntotdeauna care sunt
destinatarii. Se poate adresa ntregului personal sau numai
unei pri.
Principalul interes al notei de infomare este de a
informa n mod precis i rapid un destinatar. Nota de
informare devine un act de referin.
Costul notei de informare se compune din costul
muncii pentru redactare i din cheltuielile de duplicare i
transmitere.
n cele mai multe cazuri, organizaiile prevd un
repertoar cu toate notele de informare emise. Ca urmare,
organizaiile confer notelor de informare o anumit
omogenitate i coeren. Unele organizaii opereaz la
cuprinderea notelor de informare n mesageria electronic.
Raportul scris descrie faptele implicate ntr-un subiect
sau rezum o reuniune. Raportul scris se poate referi la o
decizie ipotetic sau la o decizie deja luat. Raportul scris
poate face referire la demersul care a stat la baza deciziei;
responsabilitatea de a angaja sau responsabilitatea deja
angajat.
Problema prezentat n raport trebuie s fie sesizat
rapid. O bun structurare a raportului faciliteaz lecturarea sa.
De regul, organizaiile utilizeaz un plan tipic de raport.
Acest plan poate conine:
titlul (tema notei, aciunea recomandat);
introducere (rezumatul contextului);
expunerea problemei (sintetic);
analiza soluiilor posibile (avantajele i dezavantajele,
menionarea evalurilor de luat n considerare);
soluiile preconizate (punctul de vedere al autorului i
enunarea problemei rmase n suspensie);
concluzii (propuneri ferme, prevederea unui mod de
aplicare).

93
 Un raport scris poate conine mai multe documente:
diagrame, grafice, ilustrate i anexe. Acestea susin
demonstraia i amelioreaz confortul cititorului. Plasarea n
anexe a diagramelor, graficelor i ilustraiilor nu sporete
gradul de dificultate al textului. Raportul rmne ntotdeauna
suplu i cu for de convingere.
Exist i rapoarte necorespunztoare. Trei tipuri de
astfel de rapoarte sunt mai frecvente: rapoarte umbrel, raport
lapidar i raport fluviu.
Raportul umbrel prezint dou caracteristici: autorul
(emitorul) raportului are misiunea s nnegreasc hrtia
fr a-i asuma vreo responsabilitate, iar cititorul (receptorul)
constat c raportul nu i-a furnizat informaia dorit.
Raportul lapidar este foarte scurt. Autorul surprinde
situaia, dar nu ofer suficiente date justificative pentru a
convinge cititorul.
Raportul fluviu este o lucrare stufoas care conine
multe pagini i numeroase anexe. n ansamblu, documentul
este un sistem confuz i extrem de complicat. Cititorul
ntmpin dificulti majore n descifrarea coninutului i este
dominat de ntrebarea: Voi avea curajul s merg pn la
capt?
Foile de legtur sunt supori de comunicare care
difuzeaz informaia rapid, sub prisma actualitii
(conjunctur, decizii recente, afaceri n curs, perspective).
Foile de legtur prezint un mare interes deoarece sunt
supori care se bazeaz pe capacitatea lor de adaptabilitate.
Aceti supori de comunicare livreaz o informaie de ultim
or, fr restricii de form. Foile de legtur nu au o
periodicitate fix.
Fia de informare este considerat i fi de
semnalare (de atenionare). Este un suport care ocup un
spaiu minim. Fia de informare rezum un ansamblu de
informaii majore despre o tem particular. Interesul pentru
acest suport de comunicare ine de supleea sa. O fi de
informare poate dura, n medie, un an fr a exista riscul
deteriorrii i alterrii datorit numeroaselor manipulri. Fia
de informare prezint forme variate: foaia tiprit fa-verso,
pagin dubl, pliant, brour etc.
Westphalen (2004, p. 98) propune ca fia de
informare s se prezinte sub forma unei coli de hrtie cu patru
cadrane (tabelul 3.1.).

94
 Tabelul 3.1. Coninutul fiei de informare
Cartea de identitate a organizaiei Rezultate
Data infiinrii i numele fondatorului Cifr de afaceri, rezultate financiare, pri de
Talia pia
Organigrama Procente semnificative
Domeniul de activitate Perspective i obiective
Activitile Mediul social
Activitile organizaiei Efectiv
Importana activitii (%) Repartiie (dup vrst, sex etc.)
Lista principalelor produse i game Evoluia angajailor
Avantaje sociale (opional)

Instrumentele de dialog sunt supori care se disting de documentele de lucru

deoarece sunt pri mai suple i mai interactive. Rolul instrumentelor de lucru este
nu numai de a transmite un mesaj, ci i de a genera (direct sau indirect) un dialog.
Principalele instrumente de dialog sunt:
tabelul de afiaj;
cutia cu idei;
sondajele interne i ntrebrile deschise;
scrisoarea adresat personalului.
Tabelul de Tabelul de afiaj este un suport de comunicare puin
afiaj costisitor, uor de implementat i de administrat. Conine
informaii punctuale, simple care nu sunt comandate i
argumentate cu dificultate i nici privite n perspectiv.
Tabelul de afiaj este un suport modulabil care vehiculeaz
toate tipurile de mesaje. Coninutul tabelului de afiaj este
structurat pe trei categorii de informaii: legale, ierarhice i
salariale.
Informaiile legale se refer la legea impus
organizaiei de a afia anumite informaii referitoare la
sntate, securitate, drepturile i responsabilitile
fundamentale ale salariailor.
Informaiile ierarhice au ca scop difuzarea de date
profesionale, structurale, economcie, sociale i practice. n
aceast categorie se includ i informaiile extraprofesionale
(ajutoare de locuit, regim de fiscalitate etc.).
Informaiile salariale confer tabloului de afiaj
caracterul de loc de exprimare a opiniilor salariailor (mici
anunuri, mesaje de la om la om).
Tabloul de afiaj ofer numeroase posibiliti de
comunicare intern. Pentru aceasta, cei care gestioneaz
afiajul trebuie s urmreasc alimentarea continu cu
informaii de interes. Un astfel de obiectiv poate fi atins prin

95
 plasarea unui sistem de campanii tematice: n fiecare lun o
parte a tabloului de afiaj este consacrat unui subiect
specific (este util alternana subiectelor profesionale i a
subiectelor de ordin general).
Cutia cu idei Cutia cu idei se adreseaz ntregului personal pentru a
scrie anunuri sau sugestii. Subiectele pot fi de natur tehnic
(ameliorarea metodelor de lucru, echilibrarea timpului de
lucru etc.), uman (perfecionarea sistemului de igien i
securitate, aranjarea orarelor etc.) i administrativ
(reorganizarea procedurilor, normelor i circuitelor,
accelerarea legturilor dintre departamente etc.).
Interesul fa de o cutie de idei este dublu:
amelioreaz procesul de producie (prin formularea unor
propoziii care in de realitatea produciei) i favorizeaz un
climat intern. Cutia cu idei este un instrument de comunicare
ascendent, de emulaie i ncurajare a iniiativelor i de
dezvoltare a creativitii. Avantajul cel mai important al
cutiei cu idei deriv din cadrul favorabil al exprimrii libere a
tuturor angajailor i nu din receptarea unor idei miraculoase.
Ca urmare, comunicarea scris (ncurajat de cutia cu idei)
contribuie la dezvoltarea schimbului de opinii dintre angajai
i manageri, permite dezvoltarea unor relaii de apreciere, de
mai bun cunoatere dintre personalul de execuie i
manageri.
Sondajele Sondajele interne i ntrebrile deschise sunt dou
interne i mijloace de cunoatere a opiniilor angajailor unei organizaii
ntrebrile pe baz de chestionare i prin promovarea interviurilor. Cele
deschise dou instrumente sunt considerate drumuri inverse:
sondajul merge ctre angajai, iar ntrebrile deschise
stimuleaz un drum ctre sine. Ambele mijloace sunt
subordonate aceluiai imperativ: anonimatul (pentru a
favoriza libertatea de exprimare).
Lansarea unui sondaj i colectarea rspunsurilor
constituie instrumente de amorsare a dialogului i de
formulare rapid a rspunsurilor.
Organizaiile promoveaz, n general, trei tipuri de
sondaje: ferme (directe), semideschise (orientate) i deschise
(libere). Pentru primul tip de sondaj, rspunsurile sunt: Da,
Nu, Nu tiu. n cel de-al doilea tip de sondaj, respondentul
alege o variant de rspuns din mai multe variante de
rspuns. n cazul sondajelor deschise, respondenii
formuleaz propriile rspunsuri.

96
 n ceea ce privete organizarea sondajelor nu se poate
considera c sunt formule tip. Totul este posibil: o frecven
variabil i un mod de investigare suplu. Frecvena poate
nsemna o campanie punctual, o aciune periodic sau un
proces permanent. Ca mod de investigare, se poate recurge la
o campanie general sau la o operaiune tematic.
Orice sondaj impune respectarea unor reguli, trei sunt
eseniale: pregtirea terenului, alegerea unui mod adecvat i
prezentarea rezultatelor. Pregtirea terenului const n a
explica de ce se efectueaz sondajul. Exist o varietate de
moduri de efectuare a sondajelor: la postul de munc, la
domiciliu, printr-un apel telefonic etc. Referitor la
prezentarea rezultatelor cei anchetai sunt doritori s afle
concluziile. De aceea, difuzarea rezultatelor reprezint o
obligaie care trebuie onorat de organizatorii sondajului.
Scrisoarea Periodic sau ocazional, managerul general al
adresat organizaiei adreseaz direct o scrisoare personalului cu
personalului scopul de a facilita transmiterea unui mesaj (prezentarea
bilanului, prezentarea orientrilor strategice). n cele mai
multe cazuri, managerul general al organizaiei folosete
scrisoarea cu scopul de a adresa personalului mulumiri
pentru contribuia la rezultatele economico-financiare
obinute ntr-o anumit perioad. Impactul scrisorii este mult
mai puternic dect adresarea mulumirilor la sfritul unei
reuniuni. Prin scrisoare, managerul general se adreseaz
fiecrui angajat al organizaiei.
Un alt suport important de comunicare scris este presa organizaiei. n
cadrul acestei categorii de supori de comunicare se includ: jurnalul intern i
suporii paraleli.
Jurnalul Jurnalul intern este unul dintre cei mai importani
intern supori de comunicare scris. Westphalen (2004, p. 105)
menioneaz c 95% din organizaiile franceze folosesc
jurnalul intern.
Un jurnal intern este rezultatul unei concepii
progresiste i raionale, nu al unei improvizaii de pe o zi pe
alta. n multe cazuri, jurnalul intern nseamn un adevrat
exerciiu de echilibrism. Un bun jurnal intern rspunde
conjuncturii proiectului de organizaie i ateptrilor legitime
ale cititorilor. Echilibrul nu este uor de gsit.
Jurnalul intern exist pentru i prin cititorii si. Primul
demers al celui care creeaz un titlu de jurnal este de a se
asigura c prezint interes pentru salariaii organizaiei.

97
 Pentru aceasta, cei care rspund de jurnal caut s afle: Care
sunt cititorii? Care sunt lecturile lor preferate? Ce subiecte i
preocup n organizaie i n afara acesteia? n conformitate
cu rspunsul la cele trei ntrebri, jurnalul intern se adapteaz
continuu. Firete, cercetarea cititorilor contribuie, n mod
natural, la diversificarea suporilor de comunicare.
Vocaia unui jurnal intern este de a vorbi despre
organizaie. De aici ideea: Cum se poate vorbi ct mai
concret? Desigur, rspunsul este: vorbind despre activitile
i rezultatele organizaiei, dar i despre conflictele,
incidentele, treburile i zvonurile sale. Un spirit deschis
nseamn capacitatea organizaiei de a-i administra propriile
probleme.
Un jurnal intern nu poate fi rezumat doar la o afacere
a specialitilor, deoarece jurnalul depinde de sarcinile de
realizat. Se pare c cel mai indicat este s funcioneze un
sistem hibrid rezultat dintr-o colaborare a specialitilor
externi cu responsabilii de comunicare din interiorul
organizaiei. n exterior trebuie repartizat tot ceea ce este mai
costisitor n timp i necesit competene tehnice (secretariat
de redacie, imprimerie etc.). n interior pot fi concepute
marile linii ale jurnalului i, eventual, redactarea ctorva
articole.
Suporii paraleli de comunicare se compun din flashul informaional i
revista de pres.
Flashul Flashul informaional este o varietate a jurnalului
informaional intern. Este un suport de comunicare suplu fr a avea
pretenia la o anumit periodicitate. Apariia lui, aa cum
rezult din denumire, este asemnat luminii produse de un
blitz. Flashul informaional trateaz mesaje urgente i
importante (n general trateaz un singur subiect ntr-un
numr).
Flashul informaional se integreaz perfect n media
intern. n cadrul flashului este cuprins o informaie sumar
care se consum imediat. Flashul informaional trebuie
utilizat ntruct ofer caliti de difuzare a informaiei:
rapiditate, facilitate i precizie.
Revista de Revista de pres este un decupaj rezultat din
pres fotocopierea informaiilor, ilustraiilor coninute n jurnalele
interne. Este un suport de comunicare specific micilor
organizaii. Organizaiile recurg la diferite reviste de pres,
fiecare revist fiind destinat unui grup specific de cititori.

98
 Revista de pres poate aprea zilnic, sptmnal i
lunar. Revista de pres cotidian este de actualitate i permite
informarea cititorilor n mod regulat. Uneori se dovedete
greoaie pentru ceea ce face i las. O revist de pres
sptmnal asigur un echilibru ntre exigenele de
informaie i disponibilitile (relativ mici) cititorilor. Revista
de pres lunar permite prezentarea unei informaii
consistente, pres n perspectiv. Pentru articolele de
actualitate, revista de pres lunar trebuie secondat de
revista de pres cotidian.

3.3. Simbolurile utilizate n comunicarea nonverbal

Comunicarea nonverbal se bazeaz pe utilizarea simbolurilor nonverbale.
Aceste simboluri indic ceea ce simt cu adevrat cei care comunic. De exemplu,
un salut nsoit de un zmbet red plcerea de a comunica. Obrajii mbujorai pot
dezvlui ncurctur, nesiguran n a formula un rspuns. De aici rezult c
simbolurile nonverbale ne ghideaz cnd trebuie s intervenim ntr-o conversaie,
cnd putem aproba sau dezaproba.
Simbolurile utilizate n comunicarea nonverbal sunt:
stilul de exprimare;
limbajul trupului;
accesoriile;
spaiul personal;
atingerea;
timpul;
mediul ambiental.

3.3.1. Stilul de exprimare

Stilul de exprimare se bazeaz pe simbolurile paralimbajului sau
vocalicului. Paralimbajul se refer la modul n care noi ne folosim vocea pentru a
acorda semnificaii cuvintelor pe care le spunem (Chelcea, .a., 2005). Comunicarea
paraverbal este reprezentat de modul n care sunt rostite cuvintele prin folosirea
caracteristicilor vocii. Antrenamentul paraverbalului vizeaz abilitile de reglare
continu a volumului vocii, pn la dobndirea capacitii de a vorbi cu un bun
control al respiraiei, fr pierderi de aer, fr striden, nazalitate sau rgueal.
Urmeaz abilitatea numit dicie, care privete pronunia clar i precis, fr a
fora. Apoi, abilitatea de a vorbi ntr-o gam larg de tonaliti, cu modularea vocii
i reglajul continuu al ritmului vorbirii. n sfrit, vine rndul abilitii de a folosi
pauzele, de a plasa accentele i blbele oratorice, oftaturile, suspinele sau
interjeciile. Altfel spus, comunicarea paraverbal se refer la:

99
 tonul vocii;
ritmul vorbirii;
dicia;
melodicitatea vocii;
combinaiile vocale;
rsul i sursul;
zmbetul.

n limbajul paraverbal se mai includ: accentul, pauzele n vorbire, tusea i

dresul vocii.
Tonul vocii Tonul vocii este important att ca tehnic vocal, ct
i ca instrument de convingere. Tonul vocii este cel care
transmite sentimentele i atitudinea, pe cnd cuvintele
transmit doar informaia.
Tonul de baz, recomandat atunci cnd vrem s fim
convingtori, este cel parental, al unui printe, profesor, preot
sau judector. Acesta nseamn o voce joas, care exprim
calmul i autoritatea, oferind ncredere. n mod normal, vocea
joas este nsoit de un fel de a vorbi rar i apsat. Psihologii
spun c atunci cnd primete mesaje pe tonul parental creierul
uman are o reacie automat de supunere. n schimb, el are
tendina de a ignora sau de a trata superficial mesajele primite
pe un ton de copil. Tonul parental obine efect de autoritate,
atenie i persuasiune pentru c personific mama, tatl, bunicul,
eful, profesorul sau alte figuri patentale. El transmite mesaje
subliminale de mare ncredere, competen i experien. La
nivel incontient, evoc poveele nelepte ale prinilor i cere
supunere.
Tonul nalt, strident sau smiorcit, este tonul de copil
mbufnat. Acest ton, fie nu prea este luat n seam, fie
trdeaz nemulumire, provocare la conflict verbal, teama sau
nervozitatea. Tonul de copil convinge greu pe cel care
ascult. La nivel subcontient, asculttorul percepe copilul ca
fiind nesigur, fr experien i autoritate, nc neisprvit.
Atunci cnd tonul vocii nu este adecvat aspectului exterior al
vorbitorului, avem de-a face cu o persoan care se preface.
Cnd vorbitorul este tensionat sau anxios, corzile
vocale se ntind ca i corzile unei viori. Vocea se subiaz,
devine strident, zgrie i scrie. Calmul i relaxarea fac
tonul s coboare i vocea devine plin, sigur. Cnd suntem
obosii, speriai, precipitai, vocea devine aspr, gtuit.

100
 Kleinfeld (1974), cercetnd experimental efectele
comunicrii nonverbale calde (prietenoase), a ajuns la
concluzia c, alturi de ali factori, caracteristicile vocalice au
contribuit la sporirea randamentului studenilor, la sporirea
performanei lor n achiziionarea cunotinelor. Concluziile
acestui studiu au aplicabilitate direct: stilul cldurosde
comunicare nonverbal intervine pozitiv n activitatea de
nvare; exist diferene culturale n ceea ce privete
pregnana influenei acestei dimensiuni (clduros/neutru) de
la un grup etnic la altul (Chelcea, .a., 2005, p. 82).
Ritmul vorbirii influeneaz nu numai claritatea
sunetelor, dar i semnificaia mesajului. Astfel, vorbirea
rapid (dintr-o suflare) este asociat cu un mesaj urgent. Un
truc pentru a simi ritmul corect la care poate s recurg
vorbitorul (mai ales n cazul vorbirii n public) este s recite
n gnd un text solemn pe care l cunoate (Vasile, 2000,
p. 129).
Atunci cnd vorbitorul i mitraliaz auditoriul,
debitnd cuvintele ca o moar hodorogit, nu-i mai transmite
nici un gnd, ci doar o senzaie de alert i presiune. Cnd,
din contr, blmjete cuvintele i le trgneaz lene, pe
asculttor l fur somnul.
Vorbirea poate fi calm, repezit, lent, rapid,
teatral, radiofonic, afectat sau precipitat, iar silabele
care sunt accentuate pot alterna cu altele neaccentuate ntr-un
ritm cu semnificaii paraverbale. Cnd ritmul vorbirii este
ridicat, mesajul paraverbal este urgena. Este imposibil s
transmitem urgena vorbind rar, alene sau excesiv de calm.
De exemplu, s ne imaginm c portarul unei cldiri a intat
pe u, anunnd lent i calm incendiul izbucnind la parter.
Firete nimeni nu-l va lua n seam.
Ritmul vorbirii nu poate crete cnd vorbitorul nu
stpnete discursul. Pentru a-l grbi, el are nevoie de
repetiie, de exerciiu, lucru important n prezentri i
conferine.
Un bun vorbitor schimb viteza rostirii cuvintelor n
concordan cu mesajul; ceea ce-i comun i nesemnificativ
este rostit mai repede, iar ceea ce este nou sau important va fi
rostit rar i apsat.
Vorbirea ritmic, cu uoare fluctuaii ale ritmicitii,
este caracteristic persoanelor echilibrate, optimiste. Cnd
ritmul vorbirii este regulat ca un metronom, pare mecanic i

101
 indic o persoan pedant, care i controleaz sentimentele i
ine s dea dovad de disciplin i voin de fier. Comenzile
militare sunt date n ritm regulat, mecanic. Cnd ritmul
vorbirii fluctueaz excesiv de mult, poate indica o persoan
oarecum imprevizibil, cu un psihic labil.
Volumul vocii Volumul vocii este reglat n funcie de distan i de
condiiile de zgomot. n cazul vorbirii n faa unui public
numeros, cel care susine prezentarea i va lua ca punct de
reper, pentru a-i ajusta volumul vocii, persoanele din
ultimele rnduri (observnd semne c nu aud suficient de
bine ca: ntinderea capului, ncruntare etc.). Rolul esenial n
controlul volumului l are respiraia corect; prin exerciii de
respiraie se poate ajunge ca vocea s fie auzit de la distan
fr a fi nevoie ca vorbitorul s ipe strident (Vasile, 2000,
p. 129).
O voce puternic poate fi dovada unei personaliti de
mare for i vitalitate, dar i a nevoii de a ne simi importani
sau a incapacitii de a stpni un ptima impuls interior, de
exemplu, o izbucnire de furie. O voce forat puternic poate fi
doar o compensare adus unei slbiciuni. Volumul vocii ne
poate asigura un loc mai n fa sau mai la coad, pentru c
ne face s dominm sau s ne lsm dominai.
Oamenii moi, timizi, lipsii de vitalitate i putere
vorbesc mai curnd ncet i ovitor. Se tem s exteriorizeze
ceea ce simt, se inhib i fie rmn periculos de linitii, fie
i pierd suflul. Cu toate astea, volumul redus al vocii poate fi
i un semn al modestiei, discreiei i siguranei de sine.
Volumul vocii depinde de plmni i capacitatea toracic,
de calitatea corzilor vocale, de respiraie, de pozitia corpului i
multe alte elemente care pot fi antrenate prin exerciiu.
Volumul vocii este mai uor de antrenat i de
controlat dect tonul. Ritmul i fora respiraiei sunt eseniale
pentru voce. Reglarea volumului ine seama de mrimea
ncperii, a auditoriului i a zgomotului de fond.
Amplificarea vocii poate avea dou motivaii. Prima privete
situaiile n care un btios vrea s se impun cu glas mare.
Volumul vocii crete ca reacie de lupt. A doua privete
situaiile n care vorbete pasionat, prins de discurs,
acioneaz energic, entuziast. D impresia c este agresiv,
chiar dac nu dorete acest lucru i nici mcar nu-i contient
de acest lucru.

102
Dicia Dicia reprezint modul n care sunt pronunate
cuvintele. Vorbirea neclar poate fi cauzat de ncordarea
muchilor gtului, buzelor i maxilarului; nainte de apariia
n public, vorbitorul poate executa micri de relaxare a
acestor grupe de muchi. n cursul expunerii, vorbitorul va fi
atent s articuleze corect cuvintele pe care le pronun
(Vasile, 2000, p. 129).
Vorbitorii care se blbie sau articuleaz ngimat
constrng auditoriul s le acorde mai mult atenie dect
merit. Atenia se concentreaz pe sunete, silabe i cuvinte
rostite ngimat, blbit, prea repede, prea ncet sau mormit.
Vorbirea neclar poate fi i o strategie a unor vorbitori.
Cineva care vorbete mereu ngimat nu poate fi bnuit de
aa ceva, dar un vorbitor neclar doar n anumite zone ale
discursului, fie nu-i sigur pe ceea ce spune, fie nu-i place, fie
are ceva de ascuns. Partea mai puin intelegibil din discurs
are o semificaie ascuns.
Cu ct vorbitorul stpnete mai bine discursul i nu
are nimic de ascuns, cu att l va pronuna mai clar.
Articularea neclar las o impresie de comoditate sau
delsare. Pe de alt parte, o articulare excesiv de clar i
ngrijit, cu micri accentuate ale gurii, poate lsa impresia
unui psihic disciplinat i sever, lipsit de spontaneitate. Un
vorbitor echilibrat are o articulare fr excese.
Melodicitatea Pentru a energiza publicul i a-i ine atenia treaz, vocea
vocii are nevoie de alternarea sunetelor joase cu cele nalte, pe o gam
ct mai larg de intonaii i inflexiuni. Manevra de alternare a
sunetelor se numete melodicitatea sau modulaia vocii.
Dac sunetele emise n vorbire nu variaz sus-jos i jos-
sus, n valuri successive, vocea este monoton i plicticoas.
Discursul rostit cu astfel de voce indic lipsa de participare
afectiv. Dac tonalitatea se modific haotic, total aritmic, este
posibil s avem de-a face cu o persoan labil, nu tocmai
echilibrat psihic. Modularea ritmic, ntructva necontrolat,
indic o persoan temperamental, dar echilibrat.
Melodica i inflexiunile glasului transmit implicare
afectiv, emoie, sentiment i atitudine. Exprim suprare,
mulumire, bucurie, tristee, furie, nfricoare, prietenie,
umilin sau dominare, fermitate sau nehotrre, putere sau
slbiciune. ndulcete sau nsprete mesajul verbal. Adesea,
modulaia transform afirmaiile n ntrebri i ntrebrile n
afirmaii. Transform chiar sensul cuvintelor. Cnd punem o

103
 ntrebare, ridicm vocea, ca i atunci cnd se apropie o pauz
(o virgul), dar ntr-un mod diferit. Nuanele de acest gen
sunt dificile n comunicarea scris.
Combinaii Cele mai eficace combinaii vocale privesc simultan
vocale tonul, volumul i ritmul vorbirii. Ele confer sensul global al
mesajului vorbit. Dac cineva spune bun ziua i folosete
vocea la volum mare, ritm rapid i ton grav, sensul mesajului
va fi ncrcat de emoii mai curnd negative, de mnie i
agresivitate. Dac volumul coboar, ritmul se duce ctre
mediu i tonul devine cald, sensul mesajului se schimb
complet. Aproape oricare ar fi cuvintele, lucrurile stau cam la
fel.
Rsul i Numeroi filozofi i oameni de tiin au ncercat s
sursul ptrund esena rsului i sursului. Darwin aprecia c rsul
pare s constituie, n primul rnd, expresia simplei bucurii
sau fericiri. Ct privete caracterul nnscut al rsului i
sursului, Darwin aduce n discuie cazul Laurei Bridgman
care, din cauza orbirii i a surzeniei, nu a putut dobndi vreo
expresie prin imitare, totui, atunci cnd i s-a comunicat prin
limbajul gesturilor o scrisoare de la un prieten iubit a rs i a
btut din palme, iar obrajii i s-au mbujorat. Motivele pentru
care omul rde sunt variate, dar mecanismul rsului este
totdeauna acelai: inspiraie adnc, scurte contracii
spasmodice ale toracelui, n special al diafragmei. De aici i
vorba: rdeau de se ineau cu minile de burt.
n timpul rsului gura este mai mult sau mai puin larg
deschis, cu colurile mult trase napoi, precum i puin n
sus, iar buza superioar este puin ridicat. Uneori rdem din
tot corpul dei se spune rdem din tot sufletul. Rdem de
ne doare burta sau ne tvlim pe jos de rs. n fond este
vorba despre contraciile musculare i despre stimularea
secreiei unor endorfine, fapt ce menine sau amplific
veselia. Pe astfel de date, probate tiinific, se bazeaz terapia
prin rs. Normele referitoare la rs variaz de la o cultur la
alta i de la o epoc la alta, dar totdeauna rsul funcioneaz
ca un gardian al ordinii publice.
De cele mai multe ori, rsul este o manifestare uman
asociat veseliei, destinderii i bucuriei interioare. El
elibereaz tensiunile psihice i acioneaz ca un puternic
factor antidepresiv. La nivel fiziologic, pe durata unui rs
autentic, micrile ritmice ale diafragmei stimuleaz secreia
unor endorfine care amplific buna dispoziie. Ce-i drept,

104
acelai mecanism este pus n funciune i pe durata unui plns
zguduitor, cu un paradoxal efect linititor.
Exist ns i un rs amar, fals, nsoit de o expresie
contradictorie a feei, cnd colurile gurii sunt czute. Acesta
are o reverberaie disonant i trist. Zmbetul i rsul sunt
strmbe atunci cnd un col al gurii este ridicat, iar altul
czut. Zmbetul strmb este afiat politicos de eful care
refuz o favoare sau de bancherul care refuz un credit.
Exist i un rs dispreuitor, un altul rutcios i nc
unul batjocoritor. Sunt falsuri. Rsul fals i artificial este o
imitaie a rsului curat i sntos.
Rsul este o manifestare a vocii, a mimicii faciale, a
ntregului corp.
n urma cercetrii mai multor eantioane de vorbitori ai
unor diverse limbi europene, s-a fcut o clasificare sumar a
expresiilor rsului, identificate dup vocala dominant,
articulate involuntar. n aceast idee, se face o distincie subtil
ntre modurile de a rde. Prutianu (2004, p. 10-11) identific
cinci moduri de a rde: ha-ha, he-he, hi-hi, ho-ho, hu-hu.
Rsul ha-ha este un rs n A, debordant, cu gura
larg deschis i pornit din inim, este cel mai sntos, mai
terapeutic i contagios cu putin. Exprim vitalitate, bun
dispoziie i sinceritate.
Rsul he-he este un rs n E, un fel de a rde behit,
cel mai adesea, aruncnd o masc vesel peste o atitudine
rutacioas sau amenintoare. Intenia ascuns n spatele
rsului n E este mai curnd una de distanare, nfricoare sau
devalorizare a anturajului. Este un fel de a rde n nas, a
rde de cineva sau a rde de ceva.
Rsul hi-hi este un rs n I, un rs chicotit, un rs
naiv, de gsculi. Adesea, pare a fi un hohot de rs scpat
fr voie de ctre cineva care ar fi vrut mai curnd s-l rein
i s-i nfrneze nite impulsuri i porniri vinovate.
Rsul ho-ho este un rs n O, un fel de a rde care
exprim i indic surpriza de a se fi ntamplat ceva plcut i
hazliu, ntr-un mod cu totul neateptat. Totodat, rsul n O
este adesea ceva uor forat, ncrcat cu o doza de
nencredere, nc nemprtit.
Rsul hu-hu este un rs n U, mult mai rar ntlnit
dect celelate modaliti de a rde, poart o ncrctur
morbid, cu tonuri de sarcastic i lugubru. Nu are nimic
vesel.

105
 Zmbetul Prezena zmbetului confirm disponibilitatea spre
dialog. Zmbetul autentic este expresia unei stri de bucurie,
de acceptare ce implic i participarea ochilor. Zmbetul
poate fi fabricat, prostesc, relaxat, dulceag, strmb, de fric,
resemnat.
Paul Ekman a catalogat 18 tipuri de zmbete care nu
sunt simulate. Zmbetele naturale se deosebesc de cele
false, artificiale, prin aceea c dureaz mai mult i c n
performarea lor particip att muchii feei, ct i cei ai
ochilor. n cazul zmbetelor false se contract doar muchii
din jurul ochilor, nu i muchii feei, aprnd la coada ochilor
riduri.
Chelcea .a. (2005) identific nou tipuri de zmbete:
zmbetul voit (este o expresie realizat cu un anumit scop, dar
care are un slab efect asupra partenerului);
zmbetul dulceag (buzele se ntind i se subiaz, de aceea
pare nefiresc, exagerat i exprim mai mult dect n realitate);
a zmbi pe sub musta (buzele sunt relativ tensionate i
rmn lipite; tensiunea afiat poate s semnifice o atenie
sporit sau stpnirea de sine);
zmbetul transformat n rs prostesc (se aseamn cu reacia la
senzaia de acreal; exprim faptul c ,,mintea ne coace ceva);
zmbetul depreciativ (colurile gurii sunt trase puin n jos;
indic i acord i dezacord; este zmbetul umorului negru, al
blazatului, al ironicului);
zmbetul relaxat (este expresia unei bucurii trite naiv;
exprim recunoaterea valorii partenerului de discuie);
zmbetul strmb (un col al gurii este tras n sus, iar cellalt
n jos; exprim conflictul interior);
zmbetul care exprim frica (buzele sunt trase spre lateral, iar
gura este puin deschis; colurile gurii sunt ridicate n sus
spre direcia urechilor);
zmbetul condescendent, resemnat (rsfrngerea nainte a
buzei inferioare; adesea, este nsoit de nclinarea capului spre
dreapta i/sau ridicarea i tremuratul umerilor).

3.3.2. Limbajul trupului

La modul propriu, limbajul trupului nu este un limbaj ascuns privirii,
dimpotriv.
Limbajul trupului are ntotdeauna valoare comunicativ. Mesajele exist
permanent, chiar dac nu pot fi citite mereu cu precizie i la timp. Orice pripeal

106
n interpretarea semnalelor izolate sau ambigue poate conduce la concluzii false.
n graba noastr de a le descifra, comitem adesea grave erori de interpretare.
Limbajul trupului este confuz, n sensul c numeroase semnale rmn
susceptibile de mai mult de dou-trei semnificaii distincte. Cutele orizontale de
pe frunte, de pild, apar atunci cnd ne ncearc teama, ngmfarea i cnd tocmai
am neles un anumit lucru.
Descifrarea limbajului trupului se bazeaz pe ncercare i eroare. Un
semnal izolat nu are suficient for de expresie. n lectura trupului este absolut
necesar s verificm ipotezele formulate pe baza percepiei semnalelor izolate, s
ne asigurm c se confirm unele pe altele i au ntr-adevr semnificaia ce li se
atribuie. Verificarea interpretrii nseamn ntrebri, tcere i rbdare.
Limbajul trupului are avantajul c rmne oarecum independent de vorbitor,
n sensul c emite mesaje n timp ce persoana vorbete, scrie sau afieaz alte
comportamente. De pild, fr a ntrerupe n mod explicit vorbitorul, l putem
descuraja manifestnd o nedumerire politicoas n expresia feei sau cltinnd
capul dezaprobator. Din contr, l putem ncuraja s continue, prin zmbet sau
prin cltinarea aprobatoare a capului.
Limbajul trupului exprim atitudini, emoii i sentimente, iar nu concepte i
idei. El acioneaz la nivelul comunicrii analogice i are un suport mai curnd
hormonal dect neuronal.
n limbajul trupului se includ:
gesturile fcute cu palma;
gesturile minii i braului;
gesturi cu mna dus la fa;
mna dus la obraz i la brbie;
braul i piciorul ca barier de protecie;
gesturi agresive i de pregtire;
semnalele ochilor.
Gesturile Gesturile fcute cu palma se refer la dou semnale:
fcute cu etalarea palmelor i strngerea minilor.
palma O cale de a descoperi dac cineva este sincer sau nu
ne invit s observm modul de etalare a palmelor. Cnd
oamenii doresc s arate c sunt pe deplin sinceri i oneti,
ntind una sau amndou palmele deschise ctre cellalt.
Cnd un copil minte sau tinuiete ceva, i ascunde palmele
la spate.
Agenii comerciali sunt nvai s observe palmele
clientului atunci cnd acetia expun motivele pentru care nu
cumpr produsul, deoarece argumentele ntemeiate sunt
prezentate numai cu palmele deschise.

107
 Poziia palmei (ndreptat n jos sau n sus) nvestete
persoana respectiv cu un anumit grad de autoritate i cu
capacitatea de a-i dirija pe alii prin gesturi.
Palma ntoars n jos asigur autoritate imediat, cel
care a primit rugmintea are impresia c a primit un ordin. n
funcie de relaiile dintre cei doi, pot s apar reacii diferite.
Dac persoanele sunt de acelai rang, cel rugat poate refuza
rugmintea. Ar ndeplini rugmintea, mai degrab dac
poziia palmei ar fi n sus. Dac cel rugat este subaltern va
ndeplini instruciunea, ntruct consider c interlocutorul a
avut autoritatea necesar.
Strngerea minilor transmite una dintre urmtoarele
atitudini: de dominare, supunere sau egalitate. Aceste
atitudini sunt transmise n mod incontient, dar prin
antrenament i aplicare contient a tehnicilor de strngere a
minii putem influena rezultatele ntlnirii cu o alt
persoan.
Dominarea se face simit prin ntinderea minii cu
palma n jos. Palma nu trebuie neaprat s fie ntoars
complet spre podea, ci fa de palma celuilalt s fie ndreptat
n jos, prin aceasta dndu-i de neles c se dorete preluarea
controlului n cadrul discuiei.
ntinderea minii cu palma n sus, denot supunere.
Este eficient mai ales atunci cnd se ncredineaz
conducerea celeilalte persoane (superior ierarhic) sau cnd o
lsm s neleag c este stpn pe situaie. Cnd doi
oameni au amndoi intenii de dominare, i strng minile i
are loc o lupt tacit, fiecare ncercnd s ntoarc palma
celuilalt ntr-o poziie de supunere.
ntinderea minii cu palma n lateral transmite
atitudinea de egalitate, de respect. ntinderea minii cu palma
n lateral domin strngerea minilor. Persoanele educate, cu
bune maniere nu recurg la dominare i nici la supunere.
Cei mai muli oameni sunt dreptaci, de aceea ajung
ntr-o poziie dezavantajoas atunci cnd li se d mna n
manier de dominare. Astfel, trebuie ca n momentul
strngerii minii, s se fac un pas nainte cu piciorul stng,
se intr n zona intim a celuilalt i modific poziia
anterioar a strngerii de mn.
Dac braul iniiatorului este ncordat i nu se poate
proceda ca mai nainte se poate aplica urmtoarea manevr:
se prinde partea de sus a minii interlocutorului i apoi se

108
 scutur. Astfel, cel care aplic aceast manevr devine parte
dominant i deine controlul asupra minii celuilalt.
Strngerea minii n manier mnu. Iniiatorul
ncearc s lase impresia c este demn de ncredere i onest.
Tehnica are efect opus dac se aplic unei persoane ntlnite
pentru prima dat. Se recomand utilizarea ei numai cu
oamenii pe care-i cunoatem foarte bine.
Strngerea de mn pete mort. Cel care va avea mna
moale este considerat un caracter slab, datorit uurinei cu care
palma poate fi rsucit cu faa n sus. Surprinztor, astfel de
oameni nu sunt contieni de acest lucru.
Strngerea brutal a ncheieturii minii este specific
indivizilor agresivi. ntinderea braului rigid este folosit de
asemenea de oamenii agresivi, cu scopul de al ine la distan
pe cellalt, n afara zonei intime a iniiatorului.
Apucarea vrfului degetelor urmrete inerea la
distan a partenerului (ca i mpingerea nainte a unui bra
rigid). Denot lipsa ncrederii n sine.
Gesturile Gesturile mnii i braului conin: frecarea palmelor;
minii i ncletarea minilor; minile n poziie de coif; apucarea
braului minii, a braului i a ncheieturii minii i etalarea degetului
mare.
Frecarea palmelor este modul nonverbal prin care
oamenii i fac publice ateptrile lor pozitive. Viteza cu care
cineva i freac palmele semnalizeaz cine va fi, dup
prerea sa, beneficiarul rezultatelor pozitive ateptate.
Agenii comerciali sunt instruii ca atunci cnd i
freac minile, n timp ce descriu viitorilor cumprtori
produsele sau serviciile, s fac aceasta, neaprat cu o
micare rapid a minilor, pentru a evita trecerea
cumprtorului n defensiv. Atunci cnd cumprtorul i
freac minile semnalizeaz c se ateapt s i se arate
produse de bun calitate, din care cu mare probabilitate va i
cumpra.
ncletarea minilor pare a fi un gest de ncredere,
deoarece unii dintre cei care l folosesc adesea zmbesc i par
a fi mulumii. Cercetrile efectuate au condus la concluzia c
este de fapt vorba de un gest de frustrare, de reprimare a unei
atitudini negative.
Gestul prezint trei poziii principale: minile
ncletate naintea feei, n poziia eznd pe scaun; minile
ncletate i aezate pe mas sau n poziie de mijloc i

109
 minile ncletate i lsate n poal n poziie de edere sau
lsate n jos cnd stm n picioare.
Exist o corelaie ntre nivelul la care mna este
ridicat i gradul de dispoziie negativ. Te nelegi mai greu
cu cineva care ine minile ncletate n poziie ridicat.
Minile n poziie de coif pot reda: coiful turn, coiful
ndreptat n sus i coiful ndreptat n jos.
Coiful turn este gestul folosit de cei siguri pe ei,
persoanele care gesticuleaz puin sau deloc. Procednd
astfel, ei comunic faptul c au ncredere n propriile fore.
Managerii recurg adesea la aceast poziie a minilor atunci
cnd transmit instruciuni, sfaturi subalternilor.
Poziia de coif ndreptat n sus, nsoit de gestul cu
capul dat pe spate sugereaz o atitudine de suficien sau
arogan.
Coiful ndreptat n jos este utilizat n general de cel
care mai degrab ascult, dect vorbete; de asemenea,
femeile folosesc coiful ndreptat n jos, dect n sus.
Micrile care preced gestul coifului i dau acestuia
adevratul neles. Dac este precedat de micri pozitive
(palme deschise, nclinarea trupului nainte, cap ridicat)
nseamn c negocierile se vor ncheia cu o comand, urmnd
s se stabileasc doar condiiile de plat. Dac gestul coifului
este precedat de gesturi negative (brae sau picioare
ncruciate, privire aintit n alt parte, ridicarea repetat a
minilor la fa) nseamn c interlocutorul s-a hotrt s nu
cumpere. n ambele cazuri, gestul coifului nseamn
certitudine.
Apucarea minii, a braului i a ncheieturii minii.
Dac minile sunt la spate i una dintre mini apuc strns
ncheietura celeilalte mini, nu este un semnal de frustrare, ci
o ncercare de stpnire de sine. Cu ct crete suprarea
omului, cu att mna care o strnge pe cealalt la spate
ajunge mai sus.
Mersul cu capul ridicat, cu brbia nainte i minile
inute la spate, exprim o atitudine de superioritate i
ncredere.
n chiromanie, degetul mare desemneaz trie de
caracter i fora eului. n limbajul nonverbal etalarea
degetului mare este o manifestare a superioritii i chiar a
agresivitii.

110
 Etalarea degetului mare este un semnal folosit de efi
n prezena subalternilor. Mai este folosit de brbaii
curtenitori sau oamenii elegani, select mbrcai. Oamenii
recurg la etalarea degetului mare din buzunare i uneori din
buzunarul de la spate, atunci cnd ncearc s ascund
atitudinea de superioritate.
n cazul n care braele sunt ncruciate cu degetele
mari ridicate, avem de a face cu un semnal dublu: o atitudine
negativ i de superioritate.
Gesturile cu mna dus la fa sunt redate prin:
acoperirea gurii, atingerea nasului, frecarea urechilor,
scrpinarea gtului, trasul de guler i introducerea degetelor
n gur.
Acoperirea gurii face parte dintre puinele gesturi ale
adulilor, care sunt la fel de evidente ca i n cazul copiilor.
Mna acoper gura, degetul mare apas obrazul n timp ce
creierul trimite minii comenzi, n mod incontient, de oprire
a cuvintelor mincinoase ce se pronun. Acelai neles l are
i gestul de acoperire a gurii doar cu cteva degete sau cu
pumnul strns. Dac cineva utilizeaz acest gest n timp ce
vorbete, faptul arat c respectivul minte. Dac ns i
acoper gura n timp ce vorbete altcineva, aceasta nseamn
c, n opinia sa, vorbitorul minte.
Atingerea nasului este o versiune deghizat a gestului
de acoperire a gurii. Const fie din cteva micri uoare de
frecare a dedesubtului nasului, fie dintr-o atingere grbit,
imperceptibil a acestuia.
Frecarea urechilor se manifest prin frecarea prii
din spate a urechilor, scobirea n urechi, tragerea de lobul
urechii sau mpingerea nainte a ntregii urechi pentru a
astupa gaura urechii. Acest gest reprezint ncercarea
asculttorului de a nu auzi rul, ncercnd s blocheze
cuvintele. Ultimul dintre gesturile enumerate nseamn c
respectivul a ascultat destul i ar dori s vorbeasc i el.
Scrpinatul gtului se face folosind degetul arttor.
Cu degetul arttor al minii se scarpin partea de sub ureche
sau partea lateral a gtului. Scrpinatul se face de
aproximativ cinci ori (rareori acest numr este mai mic sau
depete acest numr). Gestul semnaleaz ndoial sau
incertitudine, echivalent cu a spune: Nu sunt nc sigur dac
c voi accepta.

111
 Afirmarea unei minciuni creeaz o senzaie de
furnictur n esuturile faciale sensibile i n cele ale gtului,
senzaie ce poate fi anihilat prin frecare sau scrpinat. Se
ajunge la trasul de guler i atunci cnd cineva este suprat
sau nemulumit i simte c are nevoie de aer proaspt. Cnd
se observ acest gest, ntrebri ca: V-a ruga s repetai!
sau V-a ruga s clarificm acest aspect!, executantul
gestului se desconspir.
O persoan introduce degetele n gur atunci cnd se
afl sub presiune. Este o ncercare de a redobndi sigurana
sugarului de la pieptul mamei. Adultul i vr n gur nu
numai degetele, dar i alte obiecte precum igara, pipa, pixul.
Aceasta este o manifestare exterioar a unei nevoi interioare
de linitire. La apariia acestui gest, este potrivit ca persoana
s fie ncurajat i calmat.
Mna dus la obraz i la brbie semnific plictiseal,
evaluare i decizie.
Cnd auditoriul se plictisete, ncepe s-i foloseasc
mna drept suport pentru cap. Gradul de plictiseal este
evideniat de modul n care mna i braul sunt folosite ca
suport al capului. De lips total de interes vorbim atunci cnd
capul este sprijinit n ntregime n mn. Btaia n mas cu
degetul i tropitul sunt semnale ale nerbdrii. Cnd
vorbitorul observ gesturi de plictiseal i nerbdare, nseamn
c trebuie s fac schimbri strategice n expunerea sa.
Gesturile de evaluare sunt exprimate cu mna nchis,
cu degetul arttor i cu palma.
Mna nchis (pumn) aezat pe obraz, cu degetul
arttor ndreptat n sus, exprim o apreciere pozitiv din
partea celui care ascult. Cnd ncepe s se plictiseasc,
palma devine suport pentru cap.
Dac degetul arttor lipit de fa este ndreptat n sus,
iar degetul mare sprijin brbia, nseamn c asculttorul are
preri negative sau critice fa de vorbitor sau opinia sa. n
cazul cnd prerile persist, degetul mare poate s frece sau
s apese pleoapele. Acesta este un semnal pentru vorbitor c
trebuie s acioneze radical: ori rectig atenia auditoriului
sau ncheie prezentarea. Dac asculttorului i se nmneaz
ceva pentru a-i schimba poziia, este posibil s i se schimbe
i atitudinea.
Gesturile de decizie sunt redate prin mngierea
brbii, manevrarea ochelarilor, prin fumat i introducerea de
obiecte n gur.
112
 n timp ce li se prezint o idee nou, majoritatea
asculttorilor fac gesturi de evaluare. Cnd acetia trebuie s-
i spun prerea sau s fac sugestii, gesturile de evaluare se
transform n gesturi de decizie.
Gestul mngierii brbii arat c asculttorul ia o
decizie. Urmtoarele micri arat dac s-a adoptat o decizie
favorabil sau negativ. Dac mngierea brbii este urmat
de ncruciarea braelor i picioarelor, iar persoana
(potenialul cumprtor) se reazm de sptarul scaunului,
rspunsul este nu. Dac mngierea brbiei este urmat de
gestul de pregtire, nseamn c trebuie stabilite detaliile de
ncheiere, definitivare a nelegerii.
Oamenii care poart ochelari, n timp ce iau o
hotrre, i iau ochelarii de pe nas i introduc unul din
braele lor n gur. Fumtorul de pip i va pune pipa n
gur. Ali oameni i introduc diferite obiecte n gur (pix)
sau degetul. Prin aceasta sugereaz c sunt indecii i au
nevoie de elemente noi, suplimentare.
Braul i Braul i piciorul ca barier de protecie i ajut pe
piciorul ca cei care comunic s exprime atitudini n timpul vorbirii i
barier de ascultrii. Atitudinile sunt redate prin: ncruciarea braelor,
protecie picioarelor i gleznelor i prin gesturi combinate (folosind
piciorul i minile).
Gestul obinuit de ncruciare a braelor este un gest
universal, care exprim o atitudine defensiv sau negativ. n
mijlocul unor oameni necunoscui, persoana se simte
stingher sau nesigur. Este gestul utilizat atunci cnd nu
suntem de acord cu cele auzite. Oratorii experimentai cunosc
faptul c acest gest necesit un sprgtor de ghea eficient,
care s-i determine pe cei prezeni la o poziie mai receptiv
i o atitudine favorabil fa de vorbitor. Comunicarea
nonverbal nu minte, cea verbal da. Ct timp braele rmn
ncruciate, atitudinea negativ se menine.
Metode de demontare a poziiei:
nmnarea unui pix, a unei cri, oricrui alt obiect pentru
a obliga interlocutorul s-i desfac braele i s adopte o
poziie mai deschis;
invitarea de a mai studia materialul documentar;
lansarea rugminii, mpreun cu ntinderea braelor cu
palmele deschise, de a pune ntrebri, de a lmuri ce este
neclar.

113
 Poziia obinuit de ncruciare a picioarelor const
n a folosi un picior (de obicei dreptul) pentru a-l aeza cu
elegan peste cellalt. Aproape ntotdeauna este un gest
secundar, aprnd mpreun cu alte gesturi, de aceea nu
trebuie interpretat izolat sau rupt din context. De exemplu, o
astfel de poziie o adopt cei care ascult o prelegere sau stau
timp ndelungat pe scaune incomode. Cnd gestul ncrucirii
picioarelor apare mpreun cu ncruciarea braelor, atunci
persoana s-a retras din conversaie.
Gestul ncrucirii gleznelor nseamn reprimarea
unei atitudini negative, a unei senzaii negative, a nervozitii
sau a fricii. n cursul unei negocieri, dac una dintre pri i
ncrucieaz gleznele, nseamn faptul c ea ascunde, ca
ultim rezerv, o concesie important. Aplicnd tehnica
ntrebrilor, persoana poate fi determinat s-i desfac
gleznele i astfel s-i dezvluie concesia.
Piciorul aezat peste genunchi prins cu una sau
amndou minile este un gest specific negocierii i red
rigiditatea. Este semnul unei personaliti puternice,
ncpnate, a crei rezisten poate fi diminuat numai prin
procedee speciale.
Gesturile Gesturile agresive i de pregtire sunt redate prin
agresive i de inuta corpului: minile n olduri, pregtirea pentru edere
pregtire sau de start.
Minile n olduri reprezint un gest care comunic o
atitudine agresiv. Mai este denumit i poziie provocatoare
a unui individ gata de lupt, de aciune pentru atingerea
obiectivelor propuse.
Gestul de pregtire n poziie de edere este specific
negocierii comerciale. Dac potenialul cumprtor face acest
gest la sfritul prezentrii mrfurilor i al discuiilor,
nseamn c este gata s fac o comand. Dac poziia de
pregtire n poziia de edere (dornic s se apuce de treab)
urmeaz mngierii brbiei, denot o hotrre pozitiv,
favorabil partenerului de negociere.
Poziia de starter exprim dorina de a ncheia o
conversaie sau o ntlnire i se manifest prin: aezarea
minilor pe genunchi i aplecarea trupului nainte sau prin
apucarea scaunului cu minile i aplecarea trupului nainte.
Semnalele Semnalele ochilor ne redau adevratele sentimente. O
ochilor zical veche ne ndeamn s ne uitm n ochii celui cu care
vorbim. Aceasta nseamn c atunci cnd discutm sau
negociem, s privim n ochii partenerilor.
114
 Semnalele ochilor se concretizeaz n felul de a privi.
Cnd partenerul de dialog utilizeaz privirile n mod continuu
urmrete s construiasc relaii bune. Zona privirii indic un
tip de privire. De exemplu: privirea oficial este specific
discuiilor de afaceri. Trebuie s ne imaginm un triunghi pe
fruntea celeilalte persoane. Privirea de anturaj se produce n
zona triunghiular ntre ochi i buze. Privirea intim coboar
de la ochi spre brbie i de aici spre piept (dac cei doi stau
aproape unul de cellalt) sau spre ncheietura coapsei.
Privirea lateral este folosit att pentru exprimarea
interesului, ct i a ostilitii. Dac privirea se asociaz cu
sprncenele uor ridicate sau cu un zmbet, comunic interes
pentru cealalt persoan. Cnd este nsoit de ncruntarea
sprncenelor, de ridicarea frunii sau de lsarea n jos a
buzelor vestete suspiciune, ostilitate sau atitudine critic.

3.3.3. Accesoriile
Accesoriile se refer la o mulime de obiecte fizice, cum sunt: ochelari, ceas,
geant, portmoneu, umbrel, bijuterii etc. Accesoriile incit asculttorul s in
vorbitorul sub o permanent observare. Interesul pentru studiu este generat de
dorina asculttorului de a-i imagina adevrul din spatele cuvintelor.
mbrcmintea Ansamblul integrat al accesoriilor est pus n eviden
prin mbrcminte. Pearl (1992, p. 97) subliniaz: Ceea ce
purtm spune mult despre cine suntem sau cel puin cum
vrem s fim percepui. mbrcmintea este o parte integrant
din prima impresie pe care ne-o formm la o ntlnire cu
cineva i este adesea cheia pentru credibilitatea iniial.
Organizaiile puternice sugereaz personalului lor s-i
asorteze mbrcmintea la cerinele culturii organizaionale,
pentru a arta c prin accesorii i mbrcminte a adoptat
valorile organizaiei. Astfel, instituiile financiare se ateapt
de la angajaii lor s arate conservator, asigurnd
cumprtorii i clienii de stabilitatea lor. Angajaii de la
ageniile de publicitate sunt de multe ori ateptai s poarte
inute mai avangardiste, indicnd flerul lor, creativitatea, i
stilul contemporan. Organizaiile high-tech nu subliniaz un
aspect organizat, n msura n care directorii sunt mbrcai
la fel de obinuit, ca i salariatul cu cel mai sczut nivel.
Un exemplu elocvent referitor la caracterul simbolic
al mbrcmintei este IBM. n cartea fostului director
executiv, Louis Gerstner, Who Says Elephants Can't
Dance?/Cine spune c elefanii nu pot s danseze?,

115
 descrie modul n care el a revitalizat corporaia slbit. Unul
dintre eforturile sale majore a fost schimbarea culturii, iar una
dintre metode a constat n schimbarea vestimentaiei
angajailor. Faimosul fost look al IBM se referea la
cmile albe rigide, costume nchise la culoare i cravate
conservatoare. Iniial, acest look a fost adoptat pentru a
corespunde ateptrilor clienilor. Dar, din 1993, cnd
Gerstner a preluat conducerea, a prut anacronic, mbcsit i
emblematic pentru prbuirea companiei. Noul look al IBM a
fost mai casual i contemporan. Din nou, Gerstner
recomand, mbrcai-v n funcie de circumstanele din
ziua respectiv i cu cine v vei ntlni (clieni, lideri de
conducere sau doar colegii dumneavoastr...).
Chelcea .a. (2005, p. 52-53) apreciaz c
mbrcmintea, podoabele, accesoriile vestimentare comunic
apartenena persoanei la genul biologic (brbat/femeie), la o
clas de vrst (tnr/matur/btrn), la o categorie socio-
econo mic (ran/orean; patron/muncitor), la o profesie
sau alta (militar, preot etc.). Este imposibil s fii mbrcat i
s nu transmii celorlali cine eti i cum percepi tu lumea.
Dac haina nu l face pe om, cel puin ea l reprezint foarte
bine ca persoan cu o anumit poziie n ierarhia social.
ntr-un alt plan, Prutianu (2004) susine c haina nu l
face pe om, dar l prezint. mbrcmintea este o completare
a corpului nostru, ca blana pentru animale sau penele pentru
psri. Mai nti suntem vzui i abia dup aceea auzii.
Prima impresie este puternic influenat de nfiarea
exterioar, privit ca ntreg. mbrcmintea, limuzina,
postura, privirea, fizionomia i gesturile de salut concur la
cristalizarea primei impresii, care rmne fundamental
pentru ntreaga comunicare ulterioar. n special, n mediul
bancar i n asigurri, business dress-ul este deja tabu.
mbrcmintea se poate adapta mereu situaiei. Cea
oficial i protocolar reflect adesea un caracter conservator,
rigid, dar impune, respect i nu creeaz probleme. Un
bluzon trsnit i nite jeans confortabili pot comunica
relaxare i simplitate, dac sunt adecvate mediului.
nfiarea Este nevoie s observm c ocazia va dicta nfiarea
personal personal. Interviurile pentru job-uri, vizitele la client,
precum i prezentrile de vnzri necesit o atenie deosebit
n ceea ce privete aspectul. Firmele de recrutare de multe ori
trag concluzii despre solicitani bazate pe stilul lor i starea

116
 nclmintei i a prului. Astfel, atunci cnd solicitanii fac
cumprturi pentru un costum de interviu, acetia ar trebui,
de asemenea, s cumpere i pantofi pentru acel costum.
Managerii trebuie s i aminteasc faptul c aspectul
de zi cu zi transmite mesaje importante. Multe organizaii au
dezvoltat un cod detaliat pentru mbrcmintea sau uniforma
angajailor, recunoscnd importana aspectului personal. n
plus, observatorii ntotdeauna atribuie un sens detaliilor, cum
ar fi culoarea, bijuteriile, i emblemele purtate pe reverul
jachetei sau plriei.
Tendina unor persoane de a se mpodobi i vopsi
excesiv este interpretat ca o voce a trupului, care ip
disperat dup atenie.

3.3.4. Spaiul personal

Proxemica se refer la spaiul din jurul nostru i cum ne raportm la acesta,
noi i ceilali. Spaiul i distana pot spune multe i merit o atenie deosebit.
Majoritatea oamenilor care aud cuvntul proxemic se gndesc numai la spaiul
personal, bula personal care nconjoar persoana. Acesta este un bun punct de
pornire, dar conceptul cuprinde mult mai mult dect att.
Hall (1966) a studiat utilizarea distanelor personale i a stabilit c
americanii au patru zone proxemice stabilite n mod arbitrar: zona intim (40 60
cm), zona personal (60 120 cm), zona social (1,2 3,6 m) i zona public
(peste 3,6 m). Managerii strategici sunt contieni de aceste zone i apreciaz cum
reacioneaz ei i ceilali atunci cnd le este invadat spaiul.
Limbajul nostru sugereaz c suntem toi contieni de spaiul nostru
personal pn la un anumit punct. Vorbim despre cineva s pstreze distana sau
ne plngem atunci cnd simim c ceilali ne invadeaz spaiul sau spunem M
aglomereaz cu aceast problem cnd de fapt ceea ce fac are puin de-a face cu
teritoriul. Cnd cineva preseaz pe altcineva pentru o problem, persoana poate s
rspund, Las-mi loc s respir sau mai puin politicos, Dispari din faa mea.
Malandro i Barker (1983, p. 226-230) au opinat c n Statele Unite
oamenii de afaceri, n general, activeaz n cele patru zone amintite. n discuia
care urmeaz, trebuie s avem n vedere faptul c cifrele sunt valori medii.
Acestea reflect cultura general, mandate situaionale, precum i relaia dintre
pri. O serie de factori apar n orice schimb interpersonal. Acestea pot include
aspectul fizic, cultura, sexul i vrsta. Astfel, am putea reaciona diferit fa de o
persoan nalt, comparativ cu o persoan scund, i poate s ne simim mai
apropiai de o persoan atractiv, dect de o alta, care este mai puin atractiv.
Zona intim n Statele Unite, zona intim este rezervat pentru cei
care sunt apropiai din punct de vedere psihologic. Cnd este
invadat de alii, mai ales pentru mai mult de o clip, o

117
 persoan, de obicei, se simte inconfortabil i este posibil s se
retrag sau s stabileasc un fel de barier, dei de multe ori
fr s tie de ce.
Zona Zona personal este rezervat pentru prietenii
personal apropiai, dar se permite i altora s ptrund temporar, n
timpul prezentrilor. S privim cum doi strini se apropie
pentru a se prezenta. Pe msur ce i strng minile, ei vor
sta de multe ori cu un picior n fa i cu cellalt gata s se
retrag. Apoi, dup salut, ambele pri se vor retrage de
obicei n zona urmtoare. Cooperarea pentru o sarcin sau
studiind n acelai timp un document pot aduce oamenii n
spaiu lor personal, dar de obicei se compenseaz prin
evitarea contactului vizual.
Zona social Zona social este spaiul n care am dori s se
desfoare o mare parte a afacerii noastre de zi cu zi. Relaiile
dintre manageri i angajaii lor ar putea ncepe n acest spaiu
i s continue pentru un timp. Acestea se vor muta de multe
ori n zona personal odat ce ncrederea s-a dezvoltat, dar
acest lucru presupune timp.
Zona public Zona public reflect distana la care majoritatea ar
dori s menin strinii. Puin comunicare de natura
afacerilor are loc n aceast zon. Poate singura comunicare
oral care are loc este discursul public. Forma
instituionalizat a acestei distane se reflect n aranjarea
auditorului public sau chiar n plasamentul n cadrul zonei.
Pentru manageri, este important nelegerea valorii zonelor spaiale. Un
comunicator atent poate aprecia cldura relativ care exist ntr-o relaie n funcie
de distanele pe care le pstreaz persoanele n timpul interaciuni. Pe msur ce
crete ncrederea, n general distanele se micoreaz. Astfel, aliaii stau unul
lng cellalt n cadrul reuniunilor. Cu toate acestea i ali factori genereaz
diferenele spaiale.
Diferenele de Diferenele de spaiu variaz de la o cultur la alta. De
spaiu exemplu, oamenii de afaceri din multe ri din America de
Sud i rile arabe de obicei interacioneaz cu oamenii la o
distan mult mai mic dect oamenii de afaceri din SUA. De
multe ori, atunci cnd oameni din Statele Unite
interacioneaz cu persoane din aceste culturi, zonele
proxemice variate la care se ateapt grupurile creeaz
stngcie, pn cnd cineva se adapteaz la nevoile celorlali,
fie renun la spaiu sau mrete distana.

118
 Preferinele n ceea ce privete distana variaz i n
funcie de sex. Brbaii au tendina de a menine bule de
spaiu mai mari dect femeile. Femeile pot permite mult mai
probabil brbailor sau femeilor s se apropie dect brbaii,
iar femeile vor fi mai tolerante fa de nclcrile temporare
ale propriului lor spaiu. Brbaii ocup mai mult spaiu cu
trupurile i artefactele lor, o tendin care este deseori
perceput ca un indice de putere.
Desigur, circumstanele pot afecta n mod artificial
utilizarea zonelor noastre. Un exemplu clasic n acest sens
este liftul aglomerat, unde oamenii permit altora s le
invadeze zonele personale i intime. Aici ns oamenii vor
ncerca s se adapteze, evitnd contactul vizual sau blocarea,
prin plierea braelor peste piept sau punerea
genilor/diplomatelor lor ca un fel de scut. n cazul n care
cineva atinge n mod accidental pe altcineva, i cere scuze n
clipa urmtoare.
n cazul n care zonele tradiionale trebuie s fie
ignorate pentru o perioad ndelungat, oamenii i vor
supraveghea teritoriul. O modalitate este de a crea chiar i
distane ntre participani, ca atunci cnd sunt aezai n jurul
unei mese cu scaune mobile. n alte situaii, oamenii vor
ridica un fel de barier pentru a semnala limitele spaiului lor.
S privim reuniunile din jurul unei mese de la o conferin
unde oamenii i aranjeaz (contient sau incontient)
jachetele, cetile de cafea, precum i alte artefacte de afaceri
n jurul perimetrului teritoriului lor. Acetia semnalizeaz
limitele spaiului lor personal n acel mediu aglomerat.
Spaiile permanente sau fixe, cum ar fi cabinele sau
birourile mari, de multe ori sunt percepute ca bariere. Este
nepoliticos s vii n spatele biroului efului sau s tragi cu
ochiul pe deasupra cabinei. Dar, spaiile semirigide, cum ar fi
mesele de conferine, pot denota cooperare i responsabiliti
comune.
Utilizarea Se poate vorbi i de o utilizare strategic a spaiului.
strategic a n acest sens, managerii ar trebui s fie contieni de faptul c
spaiului a ptrunde pe teritoriul altei persoane fr o invitaie poate fi
deranjant sau chiar o ameninare, indiferent de rangul acelei
persoane. Atunci cnd recunoatem limitele spaiilor att fixe,
ct i semirigide comunicm respect fa de acea persoan.
Artefactele aparinnd unei alte persoane ar trebui s fie
considerate ca fiind cu caracter personal. Nu este permis ca,

119
 vreodat, s cotrobim prin sertarele unui coleg de munc
pentru accesorii de scris sau s ne aezm pe marginea
biroului acelei persoane.
Managerii pot utiliza spaiul pentru a crea un aer de
putere i autoritate sau un aer de colegialitate i respect.
Toat lumea citete mediul pentru indicii nonverbale.
Cantitatea de spaiu alocat celuilalt, cantitatea de
confidenialitate pe care o implic acel spaiu, precum i unde
este situat n cldire acel spaiu pot vorbi despre puterea de
organizare. n general, mai mult este mai bun dect mai puin,
mai mare este mai bun dect mai mic, mai nou este mai bun
dect mai vechi. n plus, cu ct oamenii sunt mai aproape de
liderii organizaiei, sunt percepui c se bucur de mai mult
putere.
Pe de alt parte, managerii care valorizeaz comunicarea
deschis vor lucra n apropierea subordonailor lor i a colegilor,
vor minimiza statusul plin de artefacte, cum ar fi mobilierul
greu, i vor descuraja teritorialitatea. ntr-adevr, organizaiile
contemporane solicit ca toi angajaii s i mpart spaiul ca
un simbol al cooperrii i a lucrului n echip.

3.3.5. Atingerea
n multe medii de afaceri internaionale strngerea de mn a devenit o
atingere acceptat ntre oamenii de afaceri care se ntlnesc pentru prima dat,
nlocuind sau completnd ritualurile de salut tradiional. Dar tipul de strngere de
mn variaz foarte mult. Germanii i americanii prefer o strangere de mn
ferm, care este vzut ca un simbol al puterii i caracterului.
Francezii au, n general, o strngere de mn mult mai delicat. Ei se pot
simi intimidai de strngerea de mn puternic a unui german, iar germanul se
poate mira de strngerea de mn lipsit de energie a francezului.
Brbaii din culturile Orientului Mijlociu i cei ai culturii latine i pot
plasa cealalt mn pe antebraul celeilalte persoane cu care strnge mna. Ca
urmare, distana ntre cele dou persoane se diminueaz.
Japonezii, care sunt obinuii s se ncline, pot strnge mna cu partenerii
de afaceri strini, dar vor avea braele ferm ntinse pentru a pstra o distan mai
mare. n plus, ei se pot nclina uor i, prin urmare, combin ritualurile de salut
japoneze cu cele occidentale. n mod tradiional, brbaii germani de asemenea, se
nclin atunci cnd strng mna cu o alt persoan. nclinarea germanului, difer
n mod semnificativ de cea a japonezului.
Strngerea de mn, mpreun cu nclinarea, ilustreaz ritualuri de salut
care n multe cazuri combin diferite tipuri de comunicare nonverbal. Dup cum
am menionat anterior, nclinarea trunchiului la germani difer de cea a

120
japonezilor. La japonezi, nclinarea trunchiului se face de la old. Brbaii i in
braele ntinse pe lng corp. Femeile japoneze cnd se nclin, i pun palmele pe
partea din fa a coapselor. n timpul nclinrii, gtul rmne drept. Prin
comparaie, nclinarea german este caracterizat prin nclinarea gtului.
nclinarea german este numit Diener. Acest lucru nseamn c este o nclinare
care sugereaz recunoaterea autoritii. Cuvntul Diener nseamn servitor i
prin aceast nclinare, germanul spune ne aflm la dispoziia dumneavoastr.
Brbaii n vrst din Germania nc mai practic acest Diener, dar oamenii din
ziua de azi pur i simplu i clatin capul n sus i n jos.
n Argentina, atunci cnd femeile se ntlnesc cu asociaii sau cu prietenii,
se ntind nainte, astfel nct obrazul lor drept s ating obrazul drept al celeilalte
persoane. Femeile fac acest lucru atunci cnd ntlnesc att brbai, ct i femei;
brbaii fac acest lucru doar atunci cnd ntlnesc femei. Dac nu se practic acest
ritual de salut, se poate crede c respectiva persoan este rece, neprietenoas sau
chiar suprat.
n Liban, de obicei brbaii srut obrazul drept, obrazul stng, i probabil,
din nou obrazul drept al celuilalt brbat.
n Estonia ns acest salut nu este acceptat, aici se practic strngerea de
mn ferm la ntlnire i apoi la plecare. Cultura german utilizeaz strngere de
mn mai des dect o face aproape orice alt cultur. De fapt, aceast form de
atingere este o form acceptat i ateptat n aproape orice situaie, indiferent
dac este vorba despre ntlnirea cu un strin sau cu un membru de familie. A nu
urma acest obicei, este apreciat n mod negativ.
n Germania, strnsul minii este un ritual de salut acceptat i ateptat; cu
toate acestea, germanii foarte rar se mbrieaz. mbriatul, practicat chiar ntre
membrii unei familiii, este chiar mai rar dect n Frana sau n culturile latine.
Strngere de mn stabilete atingerea, dar este impus de lungimea braului, n
timp ce o mbriare reprezint o invazie prea mare a spaiului personal. n
schimb, maorii (populaie btina din Noua Zeeland) se ateapt ca atingerea
s fie parte din ritualul de salut. Oamenii de afaceri maori se pot simi
marginalizai n timpul unei afaceri, dac salutul tradiional, hongi, sau atingerea
nasului celeilalte persoane, i karanga, sau strigtul formal de bun venit, nu sunt
practicate. Acestea servesc o funcie similar ca i strngerea de mn n
societatea german. Ar fi de neconceput pentru un maori s nu nceap cu hongi i
karanga, indiferent dac n cadrul ntlnirii se afl mai multe persoane care nu
sunt maori.
Oamenii care provin din culturi de context sczut tind s se simt
intimidai de cei care provin din culturi de context ridicat, iar cei din culturile de
context ridicat tind s se simt respini i marginalizai de cei din culturile de
context sczut. Oamenii vin cu anumite ateptri, care le guverneaz
comportamentul, iar atunci cnd aceste ateptri nu sunt ndeplinite, se simt
confuzi, exclui sau au resentimente. Toi oamenii din toate culturile i aduc

121
propriul lor bagaj cultural. Cu toate acestea, pentru ca oamenii s nvee mai multe
despre o alt cultur, ei i adapteaz ateptrile. Oamenii au devenit mai
sofisticai i i adapteaz comportamentul n funcie de contextul i gradul lor de
contientizare al respectivului context. Un bolivian i un olandez care se ntlnesc
pentru prima dat s fac afaceri vor fi nemulumii dac nu i neleg reciproc
comportamentul de atingere. Bolivienii provin dintr-o cultur ce presupune
apropiere, unde oamenii se ating frecvent n timp ce vorbesc. El l va aborda pe
omologul su olandez n acest context i se va comporta n consecin. Olandezul
provine dintr-o cultur mult mai rezervat, unde oamenii sunt mai distani i mai
reci. Acesta de asemenea, i va aduce propriul bagaj cultural i se va comporta n
consecin. Dac doresc s lucreze mpreun, cei doi trebuie s accepte aceste
diferene.
Comportamentul de atingere se modific pe msur ce oamenii se
adapteaz la noile medii culturale. Uneori chiar n mod contient ei se hotrsc s
se schimbe pentru a se putea adapta. Atunci cnd Vittorio Sanchez merge la
Chicago pentru afaceri, el se abine s i ating pe oamenii de afaceri pe care i
ntlnete, deoarece tie c oamenii de afaceri din Statele Unite se ating mai rar
dect se ntmpl n cazul latinilor. n alte cazuri, adaptarea se produce mai mult
la nivel intuitiv, cnd oamenii nu sunt neaprat contieni de schimbrile din
comportamentul lor. De exemplu, un om de afaceri din Elveia a observat c
ultimele sale vizite n Abu Dhabi au fost mult mai plcute. Acesta nu a fost la fel
de tensionat i nervos ca nainte, iar atmosfera a fost mult mai relaxat. Gazdele
sale au prut a fi mult mai drgue. El nu a evitat s fie atins de persoanele cu care
vorbea i s-a apropiat de persoane n mod deschis, simindu-se confortabil atunci
cnd i punea mna pe braul celeilalte persoane.
Dac nelegem c atingerea este ceva natural n unele culturi, vom fi mai
puin jignii dac cineva ne atinge. n acelai timp, n cazul n care cealalt
persoan tie c avem nevoie de propriul nostru spaiu, aceast persoan ne va
pune la dispoziie un spaiu mai larg.
Mai presus de toate, trebuie s inem lucrurile n perspectiv i s nu ne
simim jignii de fiecare dat cnd interacionm cu cineva care vede spaiul n
mod diferit. Brbaii n Africa se in de mn cu ali brbai n timp ce merg pe
strad. Brbaii din Orientul Mijlociu se srut pe obraz cu ali brbai. Brbaii
din Rusia se mbrieaz. A face afaceri cu oameni din alt cultur poate nsemna
anularea propriilor idei despre atingere. n timpul unui interviu de televiziune
fostul preedinte egiptean Anwar Sadat, n entuziasmul discuiei, a atins-o pe fosta
prim-ministru britanic, Margaret Thatcher, pe genunchi. Majoritatea oamenilor
consider c doamna Thatcher are un comportament specific britanic i este destul
de distant, dar ea nu s-a simit jignit. Aceasta a interpretat n mod corect gestul,
ca fiind ceva acceptat n cultura egiptean.

122
 3.3.6. Timpul
Timpul reprezint un simbol al comunicrii nonverbale, denumit
cronemic. Semnificaia acordat timpului constituie un mesaj n sine. Mesajele
pot fi, de asemenea, transmise i prin modul de percepere a timpului, i anume,
corelat cu precizia timpului, temporalitate i timp ca simbol. Astfel, timpul este
perceput ca un bun personal i de valoare, structurarea sa de ctre interlocutor
comunicnd o diferen de statut.
Punctualitatea n unele culturi, punctualitatea este considerat o
virtute, n altele nu. Pentru societatea noastr, a fi punctual
sau a ntrzia la o ntlnire comunic n mod sigur un mesaj
privind atitudinea fa de interlocutor, fa de respectiva
activitate, statutul i puterea, respectul i importana acordate.
ntrzierea transmite un mesaj ce poate irita sau este
considerat ca o insult. Cu ct oamenii sunt fcui s atepte
mai mult, cu att ei se simt mai umilii, se simt desconsiderai
i inferiori ca statut social.
Durata Durata acordat unei conversaii reprezint o alt
norm a comunicrii nonverbale. n lumea arab, n domeniul
afacerilor, oamenii i creeaz impresia c se grbesc, ns
este numai un indiciu al importanei pe care o acord
subiectului. n partea de sud a S.U.A. este o practic
frecvent ca ntr-o relaie cu un vnztor s se aloce o durat
scurt conversaiei pentru un schimb de amabiliti. n partea
de N.E. a S.U.A., o asemenea durat va fi considerat n cel
mai fericit caz unul neobinuit, dac nu unul prostesc.
Aadar, cronemica ofer sugestii foarte utile despre modul de transmitere a
mesajelor, cu privire la punctualitate i la durata conversaiilor.

3.3.7. Mediul ambiental

Mediul ambiental, exprimat prin spaialitate i temporalitate, poate s
transmit mesaje asupra interlocutorilor i s influeneze caracterul comunicrii
interpersonale. Astfel, proxemica (iniiat de Edward Hall) studiaz modul n
care indivizii i structureaz spaiul din jur n interaciunile zilnice, elementele
principale fiind orientarea relativ, distana fa de interlocutor, spaiul personal i
locul ales ntr-o ncpere.
Relaiile Relaiile spaiale pot influena calitatea i cantitatea
spaiale comunicrii, dimensiunea neadecvat a spaiului inhibnd
fluxul liber al informaiei. De asemenea, spaiul dintre
interlocutori are diverse semnificaii. De aceea, n funcie de
relaia cu interlocutorul i de contextul comunicrii se fac
referiri la spaiul intim, personal, social i public. Atta timp

123
 ct aceste zone sunt respectate, comunicarea se desfoar
firesc; nclcarea lor de ctre partener poate determina reacii
negative, producnd disconfort i nervozitate. Astfel, o
apropiere exagerat de partener poate comunica o atitudine
amenintoare sau ncercarea de a crea relaii de natur
personal total nepotrivite. Dimpotriv deprtarea excesiv
poate comunica arogana, importana, un statut superior,
dorina de a adopta atitudine distant. Spaiul ca atare poate
transmite un anumit mesaj. ncperile mici sunt percepute ca
fiind prietenoase, calde, apropiate. Cele mari sunt asociate cu
puterea, statutul, importana; un interlocutor se poate simi
intimidat intrnd ntr-un spaiu vast, nalt, cu mobilier masiv.
Obiectele nconjurtoare (mobilier, accesorii), precum
i culoarea i iluminarea reprezint elemente de limbaj
nonverbal care contribuie la realizarea unei anumite atmosfere.
Lumina sczut nu ndeamn la comunicare i poate fi chiar un
element de stres capabil s conduc la stri depresive.
Iluminarea prea puternic poate genera agitaie.
Culoarea, la rndul su, poate afecta comunicarea.
Culorile calde (galben, portocaliu, rou) stimuleaz
comunicarea, n timp ce culorile reci (albastru, verde, gri) o
inhib. Monotonia i varietatea excesiv de culoare, fie inhib,
fie distrag.
Vestimentaia Vestimentaia i lucrurile personale (locuina,
i lucrurile automobilul, mobila, biblioteca, accesoriile etc.) sunt o
personale prelungire a personalitii umane, transmit de cele mai multe
ori intenionat sau nu mesaje despre posesor. Vestimentaia
i lucrurile personale reflect statutul social, autoritatea,
importana, preocuprile, modul de via i avuia.

124
 tiinele sunt ui, iar cheile lor sunt cercetrile
Anton PANN

Capitolul 4
CADRUL TEORETIC I EPISTEMOLOGIC AL
COMUNICRII ORGANIZAIONALE

Cercetarea comunicrii organizaionale nu este nici uoar, nici evident n

cazul realizrii i, mai ales, al implementrii sale. Observarea, culegerea datelor,
accesul la sursele de date sunt dificile i pun cercettorului, care dorete s-i
conserve echidistana fa de problemele specifice, dou ntrebri. Prima
ntrebare: Cum s realizeze situaia de echidistan n cercetare pentru ca
pregnana contextului s nu influeneze ipotezele i analizele? i, cea de-a doua
ntrebare: Cum s reziste cererii actorilor profesionali de a efectua ntreaga
observare implicnd doar statutul de cercettor sau chiar de consultant? (le
Monne, 2006, p.15).
tiina Ceea ce este n joc n dezbaterea referitoare la
informaiei i cercetarea comunicrii organizaionale privete tiina
comunicrii informaiei i comunicrii. Dezvoltarea vizeaz ansamblul
informaiei i comunicrii ntruct ambele trebuie interogate
despre ce intenioneaz s fac n traversrile pluridisciplinare
legate de obiectul lor de studiu. Or, ceea ce este mai frecvent
ca diferen ntre abordrile altor discipline sociologia
muncii, etnologia, gestiunea, tiinele politice i abordrile
comunicrii este c, n particular, cea din urm prezint mult
imprecizie.
Informaia i comunicarea, considerate ca entiti
obiective, prezint un cmp tiinific mai particular care se
constituie, n mod fundamental, din problemele pe care le
dezvolt i le cuprind n configura ia obiectelor de studiu.
Pe de alt parte, tiinele sociale i tiinele naturii nu
au un obiect de studiu n sine preexistent n structurarea
realitii prin activitatea cognitiv, ci este un proces colectiv i
nu o activitate individual.
De aceea, obiectul de studiu al comunicrii
construirea problemelor de comunicare trebuie s ia n
considerare fenomenele sociale i organizaionale. n acest fel,

125
 obiectul de studiu al comunicrii va putea s se menin
durabil ntr-un cmp tiinific distinct. Firete, cmpul tiinific
al comunicrii se nvecineaz cu alte cmpuri tiinifice i, ca
urmare, este nevoie s fie analizate ntr-un context foarte larg.
Desigur, aceast idee se opune tendinei de ngrdire
epistemologic i tentativei de definire dogmatic a
frontierelor disciplinare.

4.1. Contextul cercetrii comunicrii organizaionale

Dificultatea central a ntregii cercetri a cmpului tiinific al comunicrii
organizaionale vine din aceea c definiia prealabil a obiectului de studiu
influeneaz condiiile observrii, construcia faptelor i, n mod direct,
concluziile. Este, deci, necesar de a explica dintr-o dat concepia care se face cu
privire la cadrul general al cercetrii i cel specific nivelurilor observrii i
problematicilor n care se dezvolt cercetarea. Aceast explicaie, dac poate avea
un fundament empiric, nu se reduce la o singur evaluare sau, dac rezult dintr-o
mulime de problematici, posed n mod evident un caracter ipotetic i necesit un
anumit instrumentar metodologic (Bourdieu, 1989). n sfrit, nu se poate ignora
faptul c ntreaga cercetare de teren este, de asemenea, cercetarea avantajelor care
creeaz condiiile iniiale fr de care cercetarea nu ar fi posibil. Trebuie, deci, s
se nceap prin a segmenta i decupa pentru a putea construi.
Se poate, astfel, considera c organizaia se prezint ca obiect al separrii
analitice pe trei nivele: global, funcional i de implementare.
Nivelul La nivelul analizei globale a spaiului global de
global aciune practic i simbolic al organizaiei se cerceteaz
relaiile sale cu diferitele organizaii nvecinate, cu pieele, cu
partenerii etc.
Nivelul La nivelul funcional, s considerm nivelul de
funcional organizare administrativ, se cerceteaz structura intern a
organizaiei, organizarea serviciilor, organizarea procesual etc.
Nivelul n fine, la nivelul implementrii, cercetarea poate
implementrii nsemna, n cazul organizrii muncii, raionalizarea forelor
productive umane, precum i a relaiilor dintre diferite
elemente.
Cercetarea pe nivel permite s se abordeze procesul de comunicare i
procesul informaional fr o definire anterioar, fr restrngeri ntr-o
problematic mai global fondat pe concepiile explicite ale informaiei i
comunicrii. Le Monne (2004) a propus, de exemplu, n diferite texte s se
adopte o postur care const n a considera c fenomenele informaiei i
comunicrii sunt centrate n structurarea anumitor nivele de aciune i de
organizare.

126
 4.1.1. Accesul n teren i la surse
Cercetarea sistemelor sociale sau socio-tehnice ale organizaiilor prezint
multiple dificulti deoarece organizaiile nu au vocaia de a servi drept loc de
observare, n special de observare prelungit i independent a obiectivelor
fundamentale, generale. n afara problemelor de acces la locurile fizice, care
presupun ntotdeauna acordul responsabililor, cercetarea implic supunerea fa de
condiiile de confidenialitate. Evident, observarea ntr-o organizaie i culegerea
datelor pun probleme specifice. Coninutul acestor probleme este dezvluit de
rspunsurile la mai multe ntrebri, cum sunt:
Ce se observ?
Cte date, trasee, documente trebuie colectate?
Ci actori trebuie s fie solicitai?
Cte ntrebri trebuie adresate celor chestionai?
Pentru o mare parte, rspunsul la aceste ntrebri precede, paradoxal,
investigaia i cercetarea i relev construcia obiectului prealabil. Dar a spune c
cercettorul a lmurit problemele ntrebrilor enunate anterior echivaleaz cu o
afirmaie inexact ntruct el se confrunt cu o mare dilem n alegerea
interlocutorilor.
Dilema Cercettorul trebuie s interogheze membrii
cercettorului managementului de vrf sau alte categorii de actori ai
organizaiei: Dac ine la prima soluie, cercettorul se
vede nchis ntr-un paradox pentru c discursurile i
practicile manageriale sunt formalizate, sunt precise. n acest
caz cercettorului i convine s le analizeze. Cnd refuz s le
ia n considerare, cercettorul risc s i se retrag acreditarea
urmririi investigaiei sale. Dac opteaz pentru a asculta ali
actori din cadrul organizaiei, cercettorul risc s se
blocheze la analiza rspunsurilor cnd nu se supun
discursurilor i practicilor manageriale formalizate.
Accesul n Accesul n teren i la surse se complic i datorit
cercetare faptului c activitatea cercettorului este alimentat cu
ntrebri epistemologice. Cercettorul suspecteaz actorii c
introduc n conservaiile lor adevrate teorii despre practic.
Cercettorul se ntreab:
Statutul actorilor va fi conform cu opiunile alese?
Pot distinge discursurile justificative?
Pot s mai dein poziia de vector n comunicare?
Ce postur trebuie s adopt: una etnometodologic,
sociologic, comprehensiv sau pe toate la un loc?

127
 Apoi, ntrebrile referitoare la sursele de documentare
nu sunt nici ele simple. Puine organizaii posed arhive
exploatabile pentru cercettorii externi. Documentele
funcionale, organigramele i schemele organizaionale i
procesuale succesive sunt puin accesibile pentru c nu au
fost dect rareori conservate n versiunea lor experimental.
Totui, puinele publicaii oficiale (jurnalele, circularele) pot
fi mai uor accesibile comparativ cu o parte a documentelor
publicitare sau de comunicare ale organizaiei. Dar i aceste
documente, chiar dac sunt lsate s vad fenomenele, nu
permit efectuarea unei observri din perspectiva istoric i n
conformitate cu strategiile explicite i implicite ale
organizaiei.

4.1.2. Durata cercetrii i independena poziiei de cercettor

Cercetrile n sfera informaiei i comunicrii sunt dificil de realizat i
prezint n majoritatea cazurilor, prin comparaie cu alte cercetri, o rat sczut
de implementare. Cercettorii constat c demersul lor de expertiz nu este
consultat cu suficient atenie de ctre cei investii s ofere servicii de consiliere.
Mai mult, cercettorii ajung s intre n concuren direct cu acetia. De aici i
concluzia c durata i independena poziiei de cercettor n sfera informaiei i
comunicrii ridic dificile probleme care se gsesc n contextul socio-uman.
Cu privire la durata cercetrilor se observ c
Durata organizaiile nu sunt interesate s angajeze i s dezvolte
cercetrii proceduri de observare i de testare prelungite. Motivul este
unul foarte simplu. Organizaiile constat c se poate mult
mai rapid i mai uor s problematizezi o parte a materialelor
furnizate de serviciile interne de consiliere pe baza
mrturiilor aprute n media i, eventual, completndu-le prin
cteva conversaii cu un numr limitat de stakeholderi. Pe de
alt parte, chiar cercettorii specializai n informaie i
comunicare renun s se angajeze ntr-un demers de anchet
de lung durat atunci cnd norma observrii exterioare este
definit printr-o norm intern a organizaiei. Un astfel de
context invit cercettorul extern fin cunosctor al
cerinelor procedurilor de observare i culegere a datelor, s
neleag c opiunea pentru o anumit durat a cercetrii
suscit doar atitudinea de a reduce durata. Din aceast logic
paradoxal nu se scap printr-o abordare raional, ci prin
acceptarea unui compromis.

128
 Independena Ct despre independena poziiei de cercettor, Le
poziiei de Monne (2006, p. 19-21) consider c o astfel de stare nu este
cercettor niciodat un subiect de discuie. Ca urmare, cercettorul de
teren va decide s se scufunde ntr-o organizaie imediat ce a
fost investit de responsabili cu statute socio-simbolice care
in de poziiile ocupate n organizaiile lor. Aceti
responsabili, chiar dac sunt pui s gndeasc, rmn, n
cele din urm, elemente din trupul organizaiei. De
exemplu, cercettorul este nvestit de managementul de vrf
al organizaiei cu un statut de expert sau de mediator.
Investirea vine de la o poziie de legitimitate instituional
fa de care cercettorul rmne un timp dependent.
Odat ajuns n teren, cercettorul ncearc (n naivitatea lui) s uite c a
fost nvestit de cel mai nalt for al organizaiei i c i este dator pentru nvestitur.
S presupunem c uitarea a survenit i cercettorul analizeaz interrelaionrile
umane de pe poziia observatorului independent care testeaz ipotezele sale printr-
un comportament de familiaritate distant8 i n contextul pregnanei
organizaionale.
Legitimitate i n ultimul timp diferii actori ai organizaiei au fost
credibilitate obinuii din plin cu interveniile externe din ce n ce mai
formalizate ale consultanilor i auditorilor. Caracteristica
principal a consultanilor i auditorilor a constat n a adopta,
din raiuni de legitimitate i credibilitate, simbolurile externe
ale tiinificului n procesul implementrii unor
metodologii.
Sensul conceptului familiaritate distant poate fi explicat mai bine prin
termenii: familiaritate i distan.
Familiaritate Cercettorul aflat n situaia de a nu uita nvestitura
devine foarte familiar, iar distana dintre el i organizaie este
neglijabil. Poziia de observator independent este, practic,
nul. Cercettorul ncearc s anticipeze ceea ce doresc cei
care i-au dat nvestitura. Ipotezele de lucru, observrile i
rezultatele vor fi n concordan cu pregnana
organizaional. Coninutul ipotezelor de lucru i observrile
vor fi mai puin tiinifice i mai mult pseudo-tiinifice.
Rezultatele observrii se ndeprteaz de realitate i de aceea
implementarea lor nu genereaz schimbri majore.

8
Conceptul familiarit distante (familiaritate distant) a fost promovat de cercettorul francez
P. Devereux n lucrarea De langoisse la mthode, aprut n Editura Flammarion, Paris,
1980. Comportamentul de familiaritate distant trebuie neles ca un comportament echidistant
129
 Distan Cnd cercettorul rezist nvestiturii dobndite va fi
considerat ca un concurent periculos pentru c este susceptibil
de a evalua interlocutorii sau aciunile lor i de a perturba
strategiile organizaiei. Cercettorul se afl, aadar, fixat ntr-o
poziie de distan i de exterioritate, care l va pune n
imposibilitatea de a duce la bun sfrit munca sa de cercetare.
Prin urmare, cercettorul se vede nevoit s adopte, n
cele mai bune cazuri, o poziie de duplicitate problematic i
metodologic, aproape de piraterie sau de priveghi
informaional concurenial (Bourdieu, 1989).
Pregnan n procesul implementrii, consultanii i auditorii se
organizaional confrunt cu un alt concept: pregnana organizaional. Unul
dintre elementele majore ale acestui concept rezid n
formalizarea managerial care pune cercettorul ntr-o poziie de
consultant confruntat cu nevoia de a respecta un numr mare de
reguli. Pentru cercettor, pregnana organizaional este, de altfel,
mai puternic dect atitudinile interlocutorilor si, indiferent dac
sunt comunicatori profesionali. Cercettorul interogheaz
interlocutorii pentru a influena viziunea organizaiei i de a
transforma interlocutorii n parteneri, n persoane resurse sau n
vector al obiectului su de studiu.

4.2. Construcia obiectului n cercetarea comunicrii

organizaionale
Exist, din aceast perspectiv, o relaie puternic ntre construcia
obiectului i durata necesar pentru a realiza cercetarea. Firete, o cercetare
explic fr rezerv nevoia de multiplicare a lucrrilor care se sprijin pe
microobiecte fondate pe datele i observrile pariale i limitate. Aceasta, n
mod evident, nu este fr efect asupra problematicii cercetrii care articuleaz cu
dificultate ipotezele locale i problematicile particulare cu aplicrile n
perspectivele de ansamblu. Dificultatea de a realiza observarea extins a
comunicrii organizaionale este o realitate incontestabil.
Problematici Se poate considera, cu o bun certitudine, c
empirico- multiplicarea observrilor pariale (efectuate de diferii
funcionale cercettori sau pe o perioad de lung durat) permite s se
testeze problematicile i ipotezele globale. O asemenea
consideraie presupune ca s fie furnizate elementele necesare
evalurii condiiilor observrilor. Totodat, problematicile de
plecare trebuie s fie apropiate sau ct mai puin compatibile
condiiilor exterioare. Un astfel de mediu are, printre altele,
ca efect epistemologic s favorizeze abordrile organizaiilor
care se bazeaz pe problematicile empirico-funcionale sau
130
 pe cele ale etnometodologiilor9. Este un mediu care
privilegiaz relaiile individualiste sau interpersonale n
detrimentul problematicilor care iau n considerare inscripia
socio-istoric a actorilor sociali, mai ales n procesele
organizaionale.
Neutralitate Contextul cercetrii informaiei i comunicrii impune
epistemologic o problematizare specific att n cazul cercetrii comunicrii
organizaionale, ct i n ansamblul cercetrii disciplinelor
sociale i fundamentale. O astfel de poziie este
epistemologic schimbat ntruct ea presupune s fie clar
explicitat i, eventual, revendicat empirismul metodologic
ntr-un context foarte larg i dominant. La primul nivel al
cercetrii, una dintre caracteristicile demersului tiinific
aa cum este explicat de consultani const n afirmarea
unei posibile neutraliti epistemologice a observrii. Faptele
tiinifice, altfel spus informaia (ceea ce are sens), vor
exista cu obiectivitate independent de capacitatea de a
structura realitatea prin viziunea cognitiv. Epistemologia
dualist observ obiectele sale n aceeai msur i mai
uor dect atunci cnd se pune a priori ceea ce face ca
observarea s fie, n mod precis, de bun sim. Cum ntregul
demers naiv este empiric (nu rezist criticii elementare),
informaia i comunicarea nu sunt date, ci date construite
care nu exist n cadrul contextelor, situaiilor, practicilor
sociale i jocurilor de cuvinte complexe care le instituie.
Profunzimea pregnanei logicii manageriale contribuie la
legitimarea problematicii modelrii care, la rndul ei, poate fi
direct legat de demersul consultanilor de a gsi rspunsuri
operatorii simple i transferabile cererilor comanditarilor lor.
Cercetarea perpetu de modele generale n sferele informaiei i
comunicrii manifest empirism i rmne esenialmente
spontan, dominant n abordrile comunicrii sociale i tehnice.
Modelarea Modelarea se bazeaz pe descrierea fenomenelor de
comunicare de bun-sim existente n logicile sistemelor
independente ale celor care le pun n aplicare sau se gsesc
implicate i presupun implicit transferabilitatea universal.
Modelarea determin primatul comunicrii instrumentale
asupra comunicrii comprehensive i se distinge una de

9
Aa cum etnologia este tiina care se ocup cu studierea liniilor directoare ale structurii i
evoluiei popoarelor, etnometodologia este o disciplin care cerceteaz configura iile fizice i
relaionale ale metodologiilor folosite de comunicare.
131
 cealalt. Modelarea se efectueaz, evident, n detrimentul
teoretizrii i formulrii ipotezelor permind explicaie i
predictibilitate minimale asupra organizaiilor. Mai larg,
empirismul dualist ine s fac distincie ntre cunoaterea
subiectiv i realitatea social.
Empirismul Dac empirismul dualist este ntr-un sens strict
dualist motenire atunci, pentru o parte esenial prealabil i
independent de cunoatere, constituie o realitate cognitiv
care precede din ipotezele de lucru i din punctele de vedere
(presupuneri i respingeri). ntreaga realitate cognitiv este,
n mod evident, o construcie intelectual colectiv i social
care particip la construcia proceselor sociale dar, n mod
categoric, nu se confund cu limitele noastre de capacitate
individual i colectiv n a elabora limbaje i problematici.
Aadar, dac aciunea actorilor sociali i nscrierea lor creativ n
organizaiile motenitoare produc efecte de construcie social a realitilor
sociale, procesele cunoaterii realitilor sociale pun n eviden construcia socio-
cognitiv a realitilor cognitive. Problematizrile fac, n cunoaterea ordinar
precum i n cunoaterea tiinific, s apar sensul, obiectivele tiinifice i
faptele. Informaia i comunicarea sunt evident, ca obiecte ale cunoaterii i
practicii sociale, mai direct privite de aceast structurare la care ele particip.
Simboluri O alt dificultate specific n cercetarea informaiei i
comunicrii ine, n mod direct, de caracteristicile
comunicrii organizaionale. Aceste caracteristici, ntr-un
plan mai superficial, apar sub form de simboluri. De aceea,
principalele teme referitoare la obiectul de cercetare sunt:
coninutul discursurilor i tematicilor, producia imaginii,
practicile sociale. Toate acestea fac parte din fenomenul care
poate mpiedica explicitarea problemelor sau poate deturna
atenia cercettorului de la obiectul de studiu. Totodat, se
poate aprecia c tematicile proiectul organizaiei, al
culturii organizaionale i al eticii ocup locul central al
cercetrilor n domeniul comunicrii. La acest domeniu se
ajunge cu dificultate, deoarece cercetarea ine de
transdisciplinaritatea abordrilor i frontierelor comunicrii
organizaionale. Dar, uneori, n funcie de msura
dimensiunii simbolice, obiectul cercetrii poate s nu
rspund implicit la abordri din domeniul comunicrii
organizaionale. Aceasta nseamn c abordrile vor fi mai
nti i, n mod esenial, din sfera fenomenelor simbolice care
in de formele semiotice.

132
 Ca urmare, este posibil s fie neglijate formele organizaionale sau, mai
exact, aptitudinea antropologic a diferitelor grupuri umane de a produce formele
organizaionale, de a se coordona spontan pentru a face s apar formele sociale.
Or, practicile, facerile sociale (Castoriadis, 1976) i aciunile preced discursurile
i simbolurile diverse i nu se pierd n ntreaga via social care precede
umanitatea i aptitudinea de a produce formele semiotice i reproducerile posibile.

4.3. Implementarea problematicilor critice

O multitudine de direcii explicative pot fi ntlnite n dezvoltarea recent
a unei literaturi manageriale critice care, la urma urmelor, nu este un fenomen
absolut nou. Istoria lucrrilor critice ncepe, se pare, cu Claude Henri Saint-
Simon10.
Problematici Fenomenul arat, mai nti, c tiinele sunt deveniri
critice n n sfera profesional i c reprezint un instrument de
Frana gestiune banalizat. Cercettorul francez Christian Le Monne
(2006, p. 25) consider c acest fenomen reprezint, dac
este s ne referim la Frana, o abordare nou care se
difereniaz de lumea anglo-saxon sau de disciplinele ce se
constituie n centrul acestei sfere. De exemplu, psihologia
social i-a fcut apariia n organizaiile franceze dup
rzboi. Tot n Frana, ca urmare a finanrii de ctre
organizaii a cercetrilor n sociologie, se va vedea
izbucnirea masiv a tiinelor sociale n preocuprile i
solicitrile manageriale. Or, toate acestea sunt caracteristici
principale ntr-un loc, n Frana. Prin dimensiunea lor critic,
se poate asimila epistemologiei spontane un criteriu
tiinific. Aadar, nu este nimic uimitor c produciile
promoionale ale consultanilor (formai de coli prestigioase
din perspectivele critice) mprumut semnele exterioare ale
tiinificului dndu-i o dimensiune critic.
O a doua explicaie poate ine de conjunctura politico-
ideologic n care se dezvolt preocuparea pentru
dimensiunea critic. Revenind la Frana, conjunctura
politico-ideologic a fost reprezentat de ntrirea tiinelor
sociale cu organizaia. n Frana, micrile sociale i criza
anilor 70 au fost interpretate de mediile patronale i de
anumite sfere universitare drept manifestarea unei perimri a
modelelor de organizare a muncii. Cercetarea soluiilor

10
Filozof i economist francez (1760-1825), care, n lucrarea sa, Catehismul industriilor, aprut
n 1823-1824, a definit socialismul planificator i tehnocrat. Aceast lucrare a avut o mare
influen asupra anumitor industrii ale celui de-al doilea imperiu francez.
133
 alternative a stimulat o cerere de consiliere i de inovare n
care fundamentul a fost capacitatea de a impulsiona
schimbarea organizaional. O astfel de idee poate fi
considerat numai o rupere cu problematicile i mai puin
cu modele precedente dominante. Ca urmare, capacitatea
inovatoare a consultanilor a reprezentat unul din criteriile
dezvoltrii activitii lor prin a promova n strategiile lor
comerciale o imagine critic minimal (Le Monne,
2006, p.25).
Evident, n strns legtur cu fenomenele reperate de
Le Monne (2006) n Frana, se poate meniona c explozia
comunicrii organizaionale oblig diverii comunicatori la
aciune pentru a construi o sfer profesional structural
care s produc discursuri de legitimare a criticilor
practicilor anterioare promovate de managementul de vrf al
organizaiilor. ntr-un alt context, discuia dintre cercetrile
critice i studiile comerciale devine dificil de construit.
Cercetarea managerial i presiunea profesionalizat pot fi
considerate mize n abordarea discursurilor manageriale i n
tentativele de ncercare de a analiza cteva tipuri de realiti
caracterizate printr-un voluntarism epistemologic foarte
puternic. Aceast poziie este, ntre altele, mai dificil de
aprat dect existena unei incontestabile crize de gndire
critic imposibil de depit prin afirmaia: De ce trebuie s fie
criticat? n fine, exist o multitudine de moduri de susinere
de opiuni epistemologice sau de diverse ideologii.
Opiuni Prin optiuni epistemologice i ideologice se
epistemologice interogheaz atitudinea critic elementar care trebuie
i ideologice adoptat de cercettorii n tiine sociale. Aceste opiuni pot
fi: critica fundamentelor epistemologice ale propriilor
ipoteze, critica de ansamblu a produciilor de cunoatere
referitoare la obiectiv, critica diferitelor poziii ale diverilor
actori care au intervenit n elaborarea teoretic, punerea n
relaie a vorbelor i faptelor (altfel spus, a discursurilor i
practicilor sociale). Poziiile enunate se sprijin ntotdeauna
pe marile opiuni teoretice implicite sau explicite care au, n
tiinele sociale, un fundament i o baz ideologico-politic.
n acest caz apare o problem major ntr-o situaie de criz a
marilor teorii critice globale care poate fi rezumat n
urmtoarea ntrebare: Se poate adopta, ntr-o astfel de
situaie, un punct de vedere i ipoteze emannd poziii
epistemologice sau ideologice diferite, chiar opuse? ntr-un

134
 astfel de context, problematicile manageriale critice i pot
gsi soluionarea prin dou mari tipuri de opiuni
epistemologice: abordrile teoretice abstracte i generale i,
n contrapondere, abordrile fragmentate, descriptive i
empirice care nu se disting niciodat de abordrile
manageriale sectoriale.
Apoi, ntr-o astfel de conjunctur, singura luare de
distan posibil pentru oricine care va avea n vedere s
fondeze o cercetare pe problematicile critice i pe testele
empirice va consta, n primul rnd, n a considera c
ansamblul practicilor i simbolurilor manageriale, cnd sunt
emise de profesioniti sau universitari, vor face parte din
sfera de cercetare a comunicrii organizaionale. Aceasta
nseamn, evident, s ia mai nti limita discursurilor nainte
de a ncerca punerea n relaie cu practicile pe care
cercettorii le folosesc pentru descriere.
O astfel de opiune poate fi redus la problemele
metodologice deja evocate: Cum s se testeze evocarea i
validitatea discursurilor de comunicare managerial ntr-o
situaie n care doar interlocutorii spontan disponibili vorbesc
despre practicile reale? n care discursuri sunt enuntorii
care exclud destinatarii nedorii? Care context permite
organizaiilor s identifice decalajul dintre ceea ce este
enunul i ceea ce este n fapt din viaa real? Toate aceste
ntrebri trebuie s gseasc acele rspunsuri care constau, n
fond, n a ncerca i nu a lsa loc unor discursuri
ncnttoare i, apoi, de promovare a msurilor de
demontare a mecanismelor generatoare.
Referitor la problema modelrii, muli cercettori utilizeaz adesea
categoria de model pentru susinerea concluziilor, uneori contradictorii. Exist
dou mari concepii posibile ale acestei categorii: modelul normat i modelul
dispozitiv de simulare.
Modelul Karl Poper este cel care a folosit la anumite abordri ale
normat construciei cunoaterii modelul norm platonisian. Totodat,
Karl Popper (n critica sa asupra induciei), opune modelele
empirice i teoriile conceptuale i recunoate c sunt necesare, la
plecare, observrile empirice limitate pentru a face loc modului
valid al teoriilor generale. Modelul structureaz realitatea i deci
realitatea construit prin model verific ceea ce invalideaz
verificarea ca procedur a testului. Doar cercetarea limitelor de
validitate a enunurilor este, din aceast perspectiv, pertinent ca
i procedura de evaluare a teoriilor i ipotezelor. Logic, un model

135
 trebuie s integreze condiiile empirice respinse. Totodat,
categoria de model ia un alt sens. Categoria modelrii nseamn
analizarea ca un proces de conceptualizare a aciunii, un proces al
gndirii ntr-o situaie practic.
Problema modelului trebuie, de asemenea, s fie absolut
elaborat, interogat foarte puternic pentru a putea fi asumat.
Aceasta, se pare, este o postur minimal pentru un cercettor. Se
poate spune c modelele sunt relative, dar utile i, n acelai timp,
fiecare model nu emerge dect n procesul de depire al datelor
empirice. Teoriile sau modelele empirice nu pot s fie utilizate
fr probleme ca grile de lectur pentru toate fenomenele sau
toate clasele de fenomene. Aceasta implic, n mod evident, o
maxim precizie n utilizarea noiunilor, n particular n utilizarea
tiinelor informaiei i comunicrii sau n folosirea noiunii de
model de comunicare care posed o sarcin puternic
funcionalist i mecanicist.
La nceputul unui numr de observri empirice n
Dispozitive de cursul aciunii i clarificrii conceptuale este posibil
simulare elaborarea dispozitivelor conceptuale pentru a permite
simularea aciunii i producerea ipotezelor capabile s
alimenteze refleciile asupra deciziilor ulterioare. Modelarea ia
o dimensiune esenial n construcia dispozitivelor artificiale,
tehnice sau organizaionale orientate ctre un scop. Exist o
intim relaie ntre modelare i proiect, designul, i este
raional pentru ca abordrile constructive sau pragmatice s
revendice cu for cele dou categorii.
Se poate revendica pentru unele observri statutul
experimentrii n tiinele sociale? Aceasta nu nseamn c
nu poate fi posibil s se construiasc dispozitivele observrii i
testele experimentrilor anumitor anunuri. Trebuie, totui, s
interogm statutul acestor dispozitive. Ele nu permit, evident,
reproducerea situaiilor sociale sau interaciunile situate i
contextualizate, dar permit, sub anumite condiii, limitele de
simulare ale proceselor i ipotezelor. Totodat dispozitivele
permit formularea consideraiilor cu privire la limitele
construciilor artificiale (n sensul de a inventa i de a construi
n vederea unui proiect) de complexitate limitat i incapabile
de reproducere a fenomenelor sociale a cror complexitate este
fr limite. Dispozitivele au deci un statut de ajutor n
reflectare sau n decizie i un statut experimental n sens de
revendicarea prudent a unor tiine ale naturii.

136
 4.4. Metode i tehnici de cercetare specifice tiinelor
umane i sociale
Cercetarea n tiinele umane i sociale se caracterizeaz prin
complexitatea i diversitatea fenomenelor care sunt studiate. n acest caz,
cercetarea nglobeaz mai multe discipline, ntre care: sociologia, psihologia,
comunicarea, etnografia etc. Cercetarea se axeaz pe decuparea proceselor
complexe pentru a determina un anumit numr de propuneri mai precise, de
ipoteze specifice, de situaii continuu variabile n care cercettorul trebuie s
decid, s acioneze i s reacioneze, s ia poziie. Cercettorul poate, de
exemplu, s se intereseze de organizaii. n interiorul acestora, cercettorul va
studia cu atenie caracteristicile conceptelor de baz (rolul actorilor, rutinele
organizaionale, normele etc.), va explica legturile i va nelege modul lor de
funcionare. Obiectivul este deci s mearg n teren pentru a descrie i analiza
astfel de concepte i relaii. Pentru a efectua cercetarea, cercettorul are nevoie de
anumite instrumente, tehnici i metode de culegere i analiz a datelor.
Cerinele Oricare ar fi tipul informaiilor cercetate, acestea
informaiei trebuie s fie pertinente, valide i fiabile (Morillon, 2006,
p.31). Pertinena arat c informaiile culese sunt conforme
cu obiectivul iniial fixat. Validitatea caracterizeaz situaia
cnd informaiile efectiv colectate corespund cu informaiile
cercetate. Fiabilitatea definete situaia cnd aceleai
informaii pot fi recoltate de o alt persoan, ntr-un alt
moment sau ntr-un alt loc.
Pentru a satisface cele trei cerine ale informaiei, n
tiinele umane i sociale cvartetul culegere-analiz-
validare-prezentare trebuie s se bazeze pe metode i
tehnici operatorii riguroase, pertinente, transmisibile i
duplicabile.
Reuita cercetrii, n cele patru secvene ale
cvartetului amintit, se afl n strns dependen de
capacitatea cercettorului de a alctui repertoarul metodelor
i tehnicilor de cercetare, pe de o parte, i, pe de alt parte, de
a stabili un echilibru ntre metodele i tehnicile calitative i
metodele i tehnicile cantitative.
Ce este o Orice metod este un ansamblu de tehnici de culegere
metod? i analiz a datelor care servesc la o mai bun cunoatere sau
nelegere a unui fenomen sau pentru elucidarea unei realiti.
O atitudine tiinific aplicat la un obiect uman impune
adoptarea unui demers intelectual riguros. O metod nu
trebuie s se rezume doar la simpla adiionare de tehnici.
Singurul criteriu de apreciere va fi pertinena sa, o procedur

137
 de reflectare cerut a fi revendicat pentru fiecare lucru
(Quivy, Campenhoudt, 1988). Metoda este o alegere nu un
obiectiv, un demers global al spiritului. n fine, dac o
metod vizeaz o reprezentare mai exact a unui fenomen
atunci trebuie s defineasc o anumit concepie teoretic
(Moscovici, Buschini, 2003).
Procesul utilizrii unei metode de cercetare este privit ca o interrelaionare
dintre dou etape: definirea problemei de cercetare i a obiectivelor generale,
definirea metodologiei de cercetare.
Introspecie Prima etap const n definirea unei probleme de
intelectual cercetare i a obiectivelor generale. Aceast etap debuteaz
cu o introspecie intelectual. n demersul tiinific,
cercettorul trebuie s fie contient de valorile i scopurile
sale susceptibile de a influena cercetarea i interpretrile
sale. Introspecia intelectual este o faz pregtitoare i se
bazeaz pe intuiia cercettorului de a realiza o abordare
calitativ prin documentri, nelegeri, participri la reuniuni
n grup i la lurile de contact cu terenul, cu realitatea. Pentru
nceput, problema de cercetare este definit larg dup care se
detaliaz pe msur ce se realizeaz analizele. Problema,
definit larg i n detaliu, genereaz un obiectiv de cercetare.
Se poate aprecia c n prima etap informaiile culese sunt
precise.
ntr-o cercetare ipotetico-deductiv, demersul
debuteaz cu una sau mai multe ipoteze de lucru.
Metodologie n cea de-a doua etap se definete o metodologie de
de cercetare cercetare care este o reflectare prealabil asupra metodei ct
i o alegere urmat de programare diferitelor tehnici de
implementare. De regul, se disting patru faze n aceast
etap: culegerea, analiza, validarea i prezentarea.
Referitor la metod, larg utilizat este distincia dintre termenii calitativ
i cantitativ. Opiunea pentru un termen sau altul necesit ca alegerea s fie
efectuat cu o anumit rezerv. Decupajul calitativ-cantitativ trebuie considerat ca
o convenie arbitrar decis ntr-un context dominant de tiinele dure de viziuni
pozitive (Morillon, 2006, p.33).
Metod De exemplu, cercettorul De Singly (2001) este de
cantitativ prere c buna reprezentare a realitii trece prin cifre. n
acord cu de Singly (2001) sunt i cercettorii Moscovici i
Buschini (2003).
Metod Ali cercettori, de exemplu Paille i Mucchielli
calitativ (2003), susin c n abordarea calitativ se regsete
pertinena cercetrii.

138
 Totui, majoritatea cercettorilor recunosc, de altfel, complementaritatea
celor dou abordri (Grawitz, 2001). Puini se opun pentru c ambele abordri
ctig n a fi asociate i chiar combinate cu scopul de a aborda problematicile
diferitelor cercetri. Contextul este considerat constant din punct de vedere
cantitativ n timp ce este studiat, descris i analizat de un cercettor scufundat,
adesea, n calitativ (Mucchielli, 1996). Abordrile calitative i cantitative se
exprim, n fapt, ca poli epistemologici distinci.
Tehnicile sunt instrumente puse la dispoziia cercetrii de ctre o metod
(Grawitz, 2001). Principala grupare a tehnicilor este: tehnici calitative i tehnici
cantitative.
Tehnici Tehnicile calitative, denumite i tehnici vii sau
calitative animate, se integreaz ntr-un demers comprehensiv care
privilegiaz cunoaterea intim a unui fenomen. Aceste tehnici
expliciteaz cazurile (situaiile) i definesc bogia datelor.
Tehnici Tehnicile cantitative, denumite i seciunile
cantitative terenului, permit, deopotriv, descrierea i msurarea
proceselor. Tehnicile cantitative servesc pentru o numrare i
o constatare n cifre a unei situaii predeterminate.
Alegerea unei tehnici calitative sau cantitative depinde de obiectul
considerat, de obiectivul urmrit i de tipul de informaie (tehnica este folosit
pentru culegerea informaiei sau pentru analiza informaiei). Cea mai dificil
problem a alegerii apare n cazul cnd cercetarea se face n amontele
organizaiei. Particularitile i limitele fiecrei tehnici permit, pe de o parte, de a
favoriza coabitarea i, pe de alt parte, de a putea avansa materialele care vor fi
colectate. Oricare tehnic aleas trebuie s garanteze un anumit nivel de fidelitate,
validitate, precizie i neutralitate. Este posibil s apar dou capcane n alegerea i
utilizarea tehnicilor. Prima const n credina lipsit de moderaie n posibilitile
i virtuile unei tehnici dup o mai lung sau mai scurt perioad de folosire. A
doua capcan este iluzia facilitii.

4.4.1. Metodele i tehnicile calitative

Abordarea calitativ se bazeaz pe metodele i tehnicile calitative,
cunoscut n mare parte dintr-un punct de vedere comprehensiv, difereniaz
tiinele umane i sociale ale paradigmei pozitiviste i cele ale metodei
experimentale folosit n tiinele fizice i naturale. Ideea lor preconceput
epistemologic este de a considera fenomenele umane drept fenomene de sim care
pot fi nelese printr-un efort specific care ine, deopotriv, de natura uman a
cercettorului i de natura acestor fenomene de sim (Muchcielli, 1996).
Metode i Marillon (2006, p.34) consider c metodele i
tehnici tehnicile calitative sunt o succesiune de operaii i de
calitative manipulri tehnice i intelectuale pe care un cercettor le face
ca un obiect sau un fenomen uman s le suporte pentru a se

139
 ivi semnificaiile pentru el nsi i pentru alii. Aceast
apreciere las s se neleag c metodele i tehnicile
calitative sunt de tip ad-hoc sau, altfel spus, sunt elaborate
special pentru un obiect de cercetare precis. Prin intermediul
lor se abordeaz obiectul su de studiu de o manier deschis
i foarte larg. Mai mult, metodele i tehnicile calitative sunt
susceptibile de a evalua conform situaiilor descoperite,
rezultatelor constatate i gradului de acceptare intern obinut.
n continuare vom prezenta principalele caracteristici ale tehnicilor
calitative folosite n scopul culegerii i analizei informaiilor.
Tehnici Tehnicile calitative de culegere a informaiilor
calitative prezint anumite puncte comune, cum sunt: o absen de
cuantificare i de tratament a fenomenelor surprinse, o
absen a priori a normativelor i, mai ales, de
precategorisire, o non-directiv asupra fondului. Cercettorul,
implicat n folosirea acestor tehnici de culegere, se
scufund n cercetare. De fapt, distana obiectiv fa de
obiect dispare, nu mai exist. Reactivitatea, profesionalismul,
experiena i stpnirea de sine devin n acest moment
indispensabile.
Caracteristicile principale ale procesului de culegere a
informaiilor sunt evideniate n profunzime printr-o raportare
la tehnicile folosite:
observarea;
colecia documentar;
nelegerile individuale;
nelegerile de grup;
experimentarea;
simulrile;
abordrile indirecte.
Observarea Observarea este un proces al ateniei voluntare i al
inteligenei, orientat pe un obiectiv final sau organizat i
dirijat pe un obiectiv pentru a culege informaiile (De Ketele,
Roegiers, 1996). Observarea permite o exploatare i o
descriere fr ipoteze precise, o analiz sau o diagnosticare a
unei situaii de identificare a cauzelor sau a variabilelor
explicative, de a experimenta cu scopul de a verifica
ipotezele emise. Observarea particip la cercetare cu scopul
de a percepe, de a nelege o colectivitate n totalitatea sa i
complexitatea sa (Jorgensen, 1989). Observatorul se afund
n mediul alegerii, particip realmente cu viaa i cu

140
 activitile (Griaule, 1957). Observarea non-participant
induce o mai mic implicare a observatorului n mediul
observat (pt.testarea unor ipostaze) prin desfurarea unei
abordri raionale (Jones, 2000).
Colecia documentar poate fi avut n vedere dintr-o
optic exploratorie; poate permite cunoaterea datelor deja
existente pe o problem pus; poate servi la a verifica
ipotezele graie indicatorilor predeterminai. Documentele
considerate pot fi scrise sau scripto-audio-vizuale. naintea
coleciei, cu scopul de a determina cantitatea de documente
de cules, sursele sunt mai nti identificate.
nelegerile nelegerile individuale se bazeaz pe un proces de
individuale interaciune i de comunicare verbal dintre dou persoane
care permite s depeasc discursul raional pentru a ajunge
la o informaie de profunzime (Blanchet, 1985). nelegerea
este un instrument privilegiat pentru culegerea opiniilor,
credinelor sau atitudinilor unei persoane astfel ca s poat fi
nelese comportamentele i s fie analizate cauzele n
profunzime (De Singly, 2001). Formaia i experiena permit
ca anchetatorul s limiteze ocoliurile i s depeasc
proteciile persoanelor (Cicourel, 1964). nelegerea
nregistreaz informaia exprimat dup un eantion n medie
de 15-50 persoane, elaborat conform principiilor
eterogenitii i saturaiei. Gradele de saturaie i de libertate
lsate interlocutorilor permit s distingem trei tipuri
principale de nelegeri: libere, semidirecte i directe.
nelegerile n nelegerile n grup sunt interaciuni i discuii care
grup confer abordrii colective o mai mare dinamic n raport cu
nelegerea individual (Mucchielli, 1972). Aceast tehnic
este, n particular, adoptat pentru a aduce o informaie
asupra fenomenelor comportamentelor colective, pentru a
confrunta opiniile contradictorii i a observa evoluiile lor.
Grupul intervine cu o realitate specific, ceea ce transform
datele problemei (Mucchielli, 1970). n fapt, animatorul joac
un rol cheie. Indirect pe fond, dar direct pe form, animatorul
intervine pentru a schimba comportamentul participanilor (s
se integreze n obiectivele grupului prin reajustare). Este
posibil s se disting diferitele tipuri de reuniuni urmnd
gradul lor de saturaie, obiectivele lor n funcie de profilul
participanilor, cum sunt: focus grup, reuniunea discuiilor,
grupul nominal, brainstorming etc.

141
 Experimentarea Experimentarea se bazeaz pe postulatul c toate
cunotinele necesit un efort de comparare. Experimentarea
introduce noiunea de manipulare (Jones, 2000). O experien
are ca obiectiv de a repera n ce msur schimbrile variabilei
independente vor antrena schimbri asupra variabilelor
dependente (Blanchad, Ribmont, 2002). Experimentrile de
teren utilizeaz un grup etalon similar grupului testat naintea
experimentrii. Principala dificultate rezid n controlul
tuturor parametrilor care pot avea efecte semnificative asupra
variabilei dependente. Experimentarea n laborator const n
a reproduce de o manier artificial o situaie real. Operaia
cu anumite variabile este pus n lumin datorit condiiilor
speciale bine identificate i clar definite (Festinger, Katz,
1974).
Simulrile Simulrile sunt imitaii, la scar redus, ale sistemelor
sociale sau ale sistemelor de comportamente (Jones, 2000).
Ele ne ajut s nelegem funcionarea sistemelor complexe
prin implicarea simultaneitii forelor concurente. Este
posibil s distingem, ntre altele, jocul rolurilor,
experimentarea analogic i jocurile.
Abordrile Abordrile indirecte i propun s ating n mod
indirecte direct subcontientul indivizilor. Postulatul acestui instrument
este c toate construciile imaginate de indivizi i de grupuri
sunt purttoare ale mrcii lor profunde de identitate i, mai
precis, a lumii lor private (Mucchielli, 1996).
Tehnici calitative de analiz a informaiilor. Dup o faz de recoltare
(transcriere de nelegeri sau a jurnalului de teren cu texte, punere n fiiere,
punere n ordine, clasare etc.), informaia calitativ culeas, deosebit de bogat,
trebuie s fie analizat. Este vorba de a rspunde la ntrebri precis definite despre
obiectivele studiului. Este important de a distinge analiza calitativ a datelor de
analiza cantitativ a datelor (Paill, 1996). Datele calitative pot, ntr-adevr, s fie
analizate de o manier calitativ, cvasicalitativ sau cantitativ. De exemplu,
anumite tehnici de analiz a coninutului utilizeaz tehnici matematice i statistice.
Analiza calitativ se nscrie ntr-o optic de descoperire, de construcie de
sens, de descriere sau de validare a proceselor, nu ntr-o logic de previziune. Este
un demers discursiv de lectur i de interpretare de nelegere al ansamblului
studiat care reformuleaz explicit sau teoretic (Paill, 1996). Datele sau cuvintele
sunt analizate n mod direct prin alte cuvinte, fr ca s trecem printr-o operaie
numeric. Numai resursele de inteligen (mpcri, confruntri, puneri n relaii i
puneri n perspective de date, ncadrri, sesizarea analogiilor etc.) sunt n oper
pentru a sesiza semnificaiile implicite (Mucchielli, 1996). Rezultatul nu este nici
o proporie, nici o demonstraie, nici o cantitate, este o calitate, o dimensiune, o

142
extensie, o povestire, o teorie sau o conceptualizare a obiectului. Instrumentele
analizei pot fi regrupate n diferite familii de instrumente, cum sunt:
analizele de coninut;
analizele semiologice;
analizele psihologice;
analizele sociologice i etnografice.
Analizele de Analizele de coninut au fost concepute n anul 1957 de
coninut Berelson i tiprite n lucrarea Content Analysis in
communication reserch. Analiza de coninut permite
identificarea coninutului unui text i regulilor care guverneaz
implementarea acestor criterii (Jones, 2000). Pe baza
analizelor de coninut se identific sensurile care sunt
coninute i manierele n care ele prevd n a face sens
(Mucchielli, 1996). Ele se aplic la diferite tipuri de materiale,
mai frecvent n cazul textelor. n analiza de coninut cantitativ
numrul datei este criteriul, n timp ce n analiza coninutului
calitativ, termenii, noutatea, interesul, valoarea unei teme sunt
cercetri (Grawitz, 2011). Analiza coninutului calitativ
determin cercettorul s descrie materialul cules n mod
obiectiv i sistematic, n utilizarea categoriilor puse n context,
reducnd metaforic, cercetnd formele, cercetnd structurile
comune ascunse etc. Instrumentele analizei coninutului
calitativ sunt numeroase: semantice, psihoanalitice, sintactice,
tematice etc. Alegerea instrumentului depinde de obiectivele
asumate i de datele culese.
Analizele Analizele semiologice sunt o parte a medicinei care
semiologice trateaz semnele clinice i simptomele maladiilor. Semiologia
este tiina general a semnelor care are ca obiect analiza
sistemului semnificaiilor (sensurilor), cteva fiind limbajele
care se manifest (Isaussure, 1995). Dac semiologia se
intereseaz de sistemele semnelor nonverbale (imagine,
gesturi, teatru etc.), semiotica este, pentru partea sa, mai mult
axat pe limbaj. Analiza semiotic cerceteaz, de exemplu,
cum se descompune un semn complex n semne elementare i
pune n eviden reeaua relaiilor care le valideaz
(Mucchielli, 1996).
Analizele Analizele psihologice descoper componentele
psihologice cognitive, afective i purttoare de atitudini (Chron, Perrien,
Zins, 1983). Aceste analize redau reprezentrile oamenilor,
ceea ce ei cred sau doresc s cread despre factorii obiectivi
care i condiioneaz.

143
 Analizele Analizele sociologice i etnografice permit descrierea
sociologice i sistematic a componentelor sociale particulare prin utilizarea
etnografice modelelor descriptive. Aceste analize obiectiveaz i permit
punerea la distan (conceptualizarea) a reculului i punerea
fr curaj a datelor culese. Ele descoper i decripteaz, apoi,
aluziile, interpretrile greite, contradiciile, referinele
ncruciate. Ele fac s apar relaiile invizibile n anchete sau
exterioare interaciunii (Beaud, Weber, 2003).

4.4.2. Metodele i tehnicile cantitative

Abordarea cantitativ. n tiinele umane i sociale, cantitativul induce o
viziune a lumii conform creia socialul este determinat sub raport social. Potrivit
opiniei lui Emile Durkheim ale crui lucrri se bazeaz pe raionamentul
sociologic fundamentat pe datele statistice (Durkheim, 1897) , faptele sociale
trebuie s fie tratate ca lucruri. Ele trebuie s fie detaate de subiectele contiente
care se reprezint ntr-un mod subiectiv, n funcie de sentimentele i valorile lor.
Cifrele permit s se obin detaare i obiectivitate (Bourdieu, Chambordon,
Passeron, 1968). Abordarea cantitativ este utilizat n mod privilegiat n anumite
tiine sociale, cum sunt demografia sau economia.
Abordarea cantitativ permite descrierea (obinerea informaiilor despre
caracteristicile unei populaii int), compararea (atunci cnd datele sunt culese pe
dou sau mai multe grupe), descoperirea factorilor sociali i explicarea legturilor
dintre variabile. Abordarea cantitativ permite, de asemenea, verificarea i
cuantificarea precis a ipotezelor formulate, de exemplu ntr-o faz calitativ.
Abordarea cantitativ produce materiale cifrice sub forma mrimilor relative i
absolute. Procesul investigrii fiind foarte direct i simplu, abordarea cantitativ
poate fi considerat ca prezintnd o funcie de simplificare. Unele rspunsuri pot
fi superficiale i datele fr o reflectare aprofundat. Se imput, ntre altele, c
acest tip de anchet atomizeaz indivizii i i separ de ansamblul relaiilor de care
ei aparin (Grawitz, 2011).
Metodele cantitative se folosesc atunci cnd este posibil s fie realizat
observarea direct (msurarea audienei, studiul stocurilor etc.) sau colecia de
documente distincte ntr-o analiz cu coninut cantitativ. Principalele instrumente
ale metodei cantitative sunt: chestionarul i studiile repetitive.
Chestionarul Chestionarul este, de departe, instrumentul cel mai
uzitat n abordarea cantitativ. Chestionarul red obiectivul
cercetrii sub form de ntrebri capabile s suscite pentru
subiecii interogai rspunsuri sincere i facil de analizat. n
momentul administrrii, anchetatorul trebuie s respecte
ordinea i formularea ntrebrilor redactate nainte. Pentru un
sondaj, i mai ales pentru un studiu longitudinal, scrierea
chestionarului este o etap delicat i determinant.

144
 Chestionarul este realizat dup o schem de chestionare,
echilibrat i progresiv. Chestionarul nu trebuie s fie
considerat o simpl list de ntrebri (Mucchielli, 1968).
Pertinente i formulate n sine (clare, neutre, logice i
precise), ntrebrile sunt, n marea lor majoritate, nchise (cu
scri de atitudini). Ancheta conine, de regul, alegerea
printre rspunsurile codificate n avans. Mai complexe de
tratat sunt ntrebrile deschise, care vor fi prezente ntr-un
numr limitat. Administrarea chestionarului poate fi realizat
cu concursul anchetatorilor sau autoadministrat. Alegerea
modului de administrare este realizat att n funcie de
obiectivele studiului, de nivelul exigenei, de mijloacele i
timpii disponibili, ct i de caracteristicile, obiceiurile i
echipamentele populaiei studiate.
n procesul de culegere a informaiilor se folosete frecvent chestionarul
care, la rndul lui, implic eantionul i planul de sondaj.
Abordarea cantitativ vizeaz culegerea informaiei n
Eantionul
jurul unui numr mare de persoane. Dac populaia este
redus i ntrebrile sunt puin profunde, atunci culegerea
poate fi executat asupra ansamblului populaiei int. Dac o
anchet exhaustiv este imposibil i dac populaia este
suficient definit, fracionat i localizat, principiul de
eantionare poate fi adoptat. Eantionul permite s se descrie
ntreaga parte. Eantionul reprezentativ este o fraciune a
populaiei, construit proporional cu populaia mam, n
funcie de criteriile alese. El trebuie s permit obinerea de
rezultate sensibil identice cu cele care aparin de interogarea
populaiei n ntregime. Fondate pe legile numerelor mari,
extrapolrile trebuie realizate pe eantionri suficiente. n
acest sens, numrul de persoane de interogat depinde de
precizia i de justeea cercetrilor.
Pentru a seleciona indivizii n populaia de referin
Planul de
se utilizeaz un plan de sondaj. Acesta definete procedurile
sondaj
i modul de selecie a persoanelor de interogat. Procedura
este probabilist cnd unitile de eantionare sunt alese
aleatoriu i cnd probabilitatea lor este cunoscut. Mai puin
riguroas este procedura nonprobabilist cnd selecia
unitilor de eantionare nu este aleatoare. n studiile
longitudinale eantionul poate fi constituit din aceleai
persoane interogate n mai multe reprize, fie din persoane
diferite alese din cadrul aceleiai populaii mam. Planul de
sondaj se finalizeaz prin sondaj.

145
 Sondajul Sondajul permite obinerea informaiilor la un
moment determinat, mai frecvent dup un eantion
reprezentativ al unei populaii int. Foarte uzitat, n
majoritatea cazurilor, este sondajul ad-hoc. Sondajele se
spun regulilor foarte precise, dar instrumentele lor de
culegere i analiz sunt suple, pentru a se adapta diferitelor
obiective (Grawitz, 2001). Pentru a trasa din nou evoluiile
susceptibile s se produc unele fenomene necesit
observarea indicatorilor. n acest caz, multiplicarea
sondajelor va fi costisitoare i puin satisfctoare.
Studiile Studiile repetitive sunt denumite i studii
repetitive longitudinale. Utilizate n economie, psihologie social sau n
tiine politice, studiile repetitive se prezint sub numele de
barometre. Acestea sunt studii destinate urmririi n timp a
indicatorilor n aceleai condiii metodologice (aceeai
structur de eantionare sau aceleai ntrebri) pentru a
permite comparrile de la o perioad la alta.
n fiecare etap a metodei cantitative, riscurile de direcii oblige (de
ocolire) sunt multiple. Utilizarea riguroas a tehnicilor cantitative este complex.
n etapa de pregtire, erorile se pot regsi n eantionare sau n redactarea
chestionarului (ntrebrile redactate greit sau care nu susin adevratele
probleme). n momentul culegerii informaiilor, anchetatorul poate grei n a pune
ntrebrile sau a induce rspunsurile. Cu ocazia analizelor se impune o mare
pruden cnd sunt studiate relaiile de cauzalitate. n fine, cercettorul nu trebuie
s-i slbeasc atenia printr-o impresie de adevr iminent conferit de
reprezentativitatea statistic dovedit de eantioanele consultate (Javeau, 1990).
Tehnici de n privina tehnicilor de analiz a informaiilor culese
analiz trebuie s observm c acestea sunt apoi codificate i
utilizatorii le folosesc dup un plan de descompunere.
Eantionul i rezultatele sunt validate. n acest sens, precizia
rezultatelor este estimat n raport cu diferitele direcii opuse.
n momentul analizei, cercettorul ia n considerare rspunsul
la ntrebrile puse i verific ipotezele emise. Instrumentele
analizei depind de obiectivele urmrite, de natura datelor
culese i de informaiile care i sunt cunoscute. Astfel,
rspunsurile la ntrebrile deschise, mai frecvent opiniile,
sunt supuse unei analize de coninut, apoi unei
compatibilizri de cuvinte i de idei emise. ntrebrile
nchise, pe de alt parte, sunt tratate statistic, dup o
distribuie de variabile.

146
 Frecvent se disting trei familii de analize: analize univariabile care nu
comport dect o variabil (medie, variaie, median etc.); analize bivariabile care
trateaz cumulativ rezultatele la dou ntrebri; analize multivariabile care iau n
considerare informaia coninut n mai mult de dou ntrebri. Este posibil s
distingem printre analizele multivariabile (Ferreal, Schlatcher, 1995): analiza
factorial care permite s se explice o problem sau o situaie simplificnd-o
printr-o analiz a principalilor factori care le condiioneaz; analiza
corespondenelor, un caz particular de analiz factorial, care permite s se
explice corelaiile dintre dou variabile nominale; analiza canonic ofer
posibilitatea de-a explora direct toate legturile dintre diferite componente ale
unui comportament; analiza tipologic cerceteaz prin ncercuire structura unui
fenomen sau a unei populaii descris printr-un ansamblu de caracteristici.
Existena unor numeroase softuri informatice faciliteaz analizele
rezultatelor cantitative. Unele acompaniaz acelai cercettor n diferite etape de
creare a chestionarului de prezentare a rezultatelor (analiza evoluiilor posibile cu
ajutorul unui model, prezentarea statisticilor geografice etc.). Intervenia unui
specialist este, totui, indispensabil pentru a semnala rezultatele semnificative i
a evita profunzimea rezultatelor inutilizabile.

147
 Exist o grani pentru exprimarea sentimentelor
pe care se cuvine s-o depim.
Lev Nicolaevici TOLSTOI

Capitolul 5
MIJLOACELE COMUNICRII ORGANIZAIONALE

Filozofia comunicrii organizaionale se bazeaz pe coerena dintre

diferitele moduri de exprimare a organizaiei n mediul intern i extern. Firete,
organizaia constat c ntmpin dificulti ca s dezvolte o imagine n mediul
extern atunci cnd nu este preocupat de susinerea i implicarea relaiilor publice
interne i externe. Personalul implicat n comunicare se constituie n primul vector
de imagine al unei organizaii i n actorul care aplic politica sa.

5.1. Relaiile de pres

5.1.1. Triunghiul de aur al relaiilor cu presa

Principalele modaliti de comunicare n exteriorul oricrei organizaii
sunt: relaiile publice i relaiile cu presa. Aceste dou aciuni sunt, n general,
asociate pentru c prezint o natur comun. Aciunile sunt, de altfel, ncredinate
aceleiai persoane.
Relaii Relaiile publice regrupeaz ansamblul activitilor de
publice comunicare nonpublicitare folosite de organizaie n vederea
stabilirii, ntreinerii sau dezvoltrii bunelor legturi cu
diferite categorii de public. Rolul relaiilor publice este de a
identifica toate ocaziile pentru a dezvolta relaii privilegiate
cu o categorie larg de stakeholderi i de a promova o
imagine pozitiv.
Demont-Lugol .a. (2006, p. 234-236) consider c
abordarea strategic a relaiilor publice trebuie s determine
organizaia s acioneze n urmtoarele direcii:definirea
obiectivelor, alegerea i descrierea intelor, alegerea
mijloacelor de abordare a relaiilor publice.
Obiectivele Obiectivele relaiilor publice se refer la dezvoltarea
relaiilor de simpatie cu diferite categorii de public,
promovarea i mbuntirea imaginii organizaiei i a
produselor (serviciilor) sale.

148
 inte Principalele inte se refer la:
publicul apropiat (clienii, furnizorii, distribuitorii,
acionarii i partenerii financiari);
publicul ndeprtat (jurnalitii, media financiar, media
nvmntului, media puterilor publice, media asociailor
de consum etc.);
publicul intern (salariaii, delegaii sindicale, reprezentanii
personalului).
Mijloace de Mijloacele de abordare a relaiilor publice se refer
abordare a la aciuni pe lng publicul extern i publicul intern.
relaiilor Aciunile pe lng publicul extern sunt:
publice organizarea de evenimente [aniversri, lansarea unui nou
produs (serviciu) etc.];
invitaii la o manifestare sportiv, cultural de prestigiu,
sponsorizat de organizaie
zilele Porilor Deschise i vizitarea organizaiei;
stagii, forumuri i saloane destinate studenilor;
relaii de simpatie meninute i dezvoltate prin: urri,
cadouri de srbtori etc.;
cadouri de afaceri (sunt oferite persoanelor privilegiate i
principalilor parteneri ai organizaiei);
cocktail-uri, plachete de prestigiu;
ziarul organizaiei;
mijloace de presiune (lobbying-ul) asupra decidenilor.
Aciunile pe lng publicul intern sunt:
organizarea de evenimente (aniversare, pomul de Crciun,
etc.)
convenii destinate personalului tehnic i comercianilor;
seminare destinate managerilor i consilierilor;
manifestaii sportive i expoziii (de pictur, fotografii etc.).
Relaiile cu presa reprezint o form specific a relaiilor publice orientate
spre o singur int: jurnalitii. Obiectivul este de a obine reveniri redacionale
pozitive prin ntreinerea de bune legturi cu jurnalitii i de a le furniza informaii
despre organizaii care s suscite interes pentru clienii si.
Westphalen (2004, p. 137) apreciaz c Frana, prin comparaie cu rile
anglo-saxone (adepte ale transparenei), are gustul secretului i se conduce dup
deviza: Pentru a tri bine, noi trim ascuni. O astfel de nclinaie determin o
categorie larg de organizaii s procedeze la o distilare a informaiilor. Desigur,
dorina de a stpni ceea ce se spune despre o organizaie trece, mai nti, printr-o
comunicare extern fructuoas. Un articol redactat de un jurnalist sau de un
cronicar economic, un interviu al unui purttor de cuvnt, un reportaj, un raport al

149
unui analist financiar se constituie n mijloace eficace pentru a consolida o
imagine. Totui, multe din legturile pe care organizaiile le ntrein cu presa sunt
ambigue, chiar tendenioase, deoarece nu stpnesc bine mecanismele care
influeneaz relaiile cu presa. Aceste mecanisme pot fi cunoscute prin cercetarea
fizic i funcional a triunghiului de aur al relaiilor cu presa (figura 5.1).

Fundamentele

Bilanul Ambasadorii
relaiilor cuinformaiilor
presa

Figura 5.1.Triunghiul de aur al relaiilor cu presa

Westphalen (2004, pp.138-153), pornind de la ntrebarea Cum construim

relaiile cu presa?, identific i definete configura ia structural i funcional a
mecanismului general al relaiilor cu presa. n figura 5.2 redm, n sintez,
structura general a relaiilor cu presa.
Media acioneaz ca un amplificator, sesiznd un eveniment brut pe care
l prezint cu mult for. Media este totodat un filtru deformant ntruct
reproduce informaii prin prelucrri subiective, dar informaiile sunt meninute n
perspectiva unei critici. Aceast poziie, inerent n activitatea jurnalistic,
acioneaz n favoarea sau defavoarea organizaiei.
Fundamentele care stau la baza relaiilor cu presa exprim
interrelaionarea dintre codul de bun conduit, suporii i regulile de difuzare.

Fundamentele

Codul bunei Supori si

conduite reguli de
difuzare

Bilantul relaiilor cu presa Ambasadorii informatiilor

Animarea Analiza Ataatul de Agenie de

relaiilor revenirilor pres al comunicare
cu presa de pres Atasat de pres
organizaiei independent

Figura nr.5.2. Structura general a relaiilor cu presa

Reuita sau eecul unei operaii de pres se afl ntr-o strns dependen
cu conjuncia unor parametrii mai mult sau mai puin controlabili. Unii parametrii

150
 conjunctura (vacane colare, perioade electorale etc.), natura i calitatea
informaiei sunt obiectivi. Ali parametrii sunt subiectivi, ntre care: calitatea
raporturilor cu jurnalitii, disponibilitile media etc. Temele, metodele i relaiile
cu presa sunt fundamentale. De calitatea lor va depinde calitatea imaginii unei
organizaii. Pentru o organizaie, principala int este obinerea succesului prin
ntreinerea unor bune relaii cu jurnalitii. Acest deziderat invit organizaia s
gndeasc asupra unui cod de bun conduit.
Codul de bun conduit se raporteaz la politica pe termen lung, la scopul
cercetrii i la spiritul de colaborare.
Politica pe Construirea unei politici pe termen lung permite
termen lung organizaiei s promoveze contacte punctuale cu media.
Abordarea de tipul aciune cu aciune a punctelor forte sau
a punctelor slabe ale relaiilor cu presa este de natur s
permit organizaiei s capitalizeze aciune cu aciune pentru
ca s-i menin capacitatea de reacie de la o aciune la alta
cnd actualitatea cere organizaiei s intervin. O aciune
pres care se nscrie ntr-o strategie global este mai eficace
dect o aciune izolat. Cnd aciunea este gndit ntr-o
politic pe termen lung are anse mari s fie mai bine primit,
mai bine neleas i mai bine ascultat.
O politic pe termen lung este un ctig n planul
calitii. n acest context, organizaia are tot interesul s
construiasc o reea de contacte cu presa i s ntrein
legturi constante. Prin legturi constante, organizaia va
prevedea contactele cu media i, n cadrul lor, jurnalitii care
prezint interes. Cnd vine momentul s lucreze cu jurnalitii
organizaia se afl n proximitatea unui partener cunoscut.
Politica pe termen lung este o politic de capitalizare
care permite organizaiei s duc aciuni lovitur de pumn
(Westphalen, 2004, p.139). Printr-o astfel de aciune,
organizaia dezvolt cu succes o relaie cu presa n cazul
lansrii unui nou produs sau ntr-un sector de activitate care
traverseaz o criz. Succesul crete n amplitudine cnd
organizaia ntreine relaii permanente cu presa.
Politica pe termen lung satisface i interesul media
pentru c permanentizarea legturilor organizaie-pres este
impus i de modul de funcionare al presei. De exemplu,
ntr-o anumit zi un jurnalist intervieveaz, s presupunem,
managerul general al organizaiei. Acesta nu este n nici un
caz obligat s furnizeze imediat toate informaiile care i se
solicit. Managerul general dispune de maxim libertate
pentru a selecta o parte din informaii. Apoi, n funcie de

151
 propriul calendar redacional, poate s revin cu un articol de
sintez.
Scopul Un cod de bun conduit trebuie s conin i modul de
cercetrii definire a scopului cercetrii. Prin urmare, nainte de a intra n
relaie cu presa, organizaia cerceteaz n amonte mesajele pe
care le ateapt clienii. Ateptrile clienilor vor fi descoperite
prin cutarea rspunsurilor la ntrebri, cum sunt: Care este inta
de atins i cum vor fi clienii implicai ntr-un eveniment? Cum
va fi asigurat credibilitatea? Rspunsurile la aceste ntrebri
vor permite organizaiei s determine obiectivul, inta i s
aleag mijloacele atingerii lor.
Spiritul de n sfrit, un cod de bun conduit trebuie s se
colaborare bazeze pe aprofundarea spiritului de colaborare. n acest
context, organizaia ntreine legturi de colaborare cu
jurnalitii i apreciaz profesionalismul lor n informare.
Spiritul de colaborare este impus de trei raiuni: nevoia unei
administrri rapide a cererii jurnalitilor, respectarea
corectitudinii n informare i stabilirea de relaii privilegiate.
n esen, codul de bun conduit permite organizaiei s ntrein i s
dezvolte relaiile cu presa. Cel mai mare ctig este generat de faptul c
organizaia nu mai comite erori datorate lipsei de cunoatere sau a cunoaterii
mecanice a importanilor si interlocutori: jurnalitii. Acetia nu vor mai fi
considerai misterioi i periculoi. n realitate, jurnalitii sunt, nainte de toate,
oameni cu importante abiliti de care i organizaia trebuie s fie interesat.
Jurnalitii, n urma procesului de nvare i a exerciiilor de creaie, i-au
dezvoltat abiliti de ascultare, vorbire i de acumulare de informaii pentru a se
manifesta cu spirit critic. O organizaie preocupat s stabileasc bune relaii cu
interlocutorii si trebuie s respecte trei reguli: s activeze n mod eficace, s
stabileasc raporturi de ncredere i s se informeze.
Organizaia activeaz eficace cnd n relaiile sale cu presa acioneaz n
urmtoarele direcii:
ofer maximum de informaii ntr-un minim de timp pentru c este
contient de durata unui interviu sau a unei conferine de pres;
se intereseaz doar de informaiile exploatabile;
urmrete calea cea mai simpl pentru c are convingerea c
jurnalistul cunoate cel mai bine subiectul, mai bine dect organizaia;
demonstreaz o mare disponibilitate i ajut material jurnalistul
furnizndu-i documente, fotografii, ilustraii etc.
Stabilirea raporturilor de ncredere este dependent de:
capacitatea organizaiei de a se face neleas;
modul n care se ataeaz la ceea ce mesajul are bun;

152
 felul cum arat ncrederea i asigur c atitudinea sa are legtur cu
imaginea;
capacitatea organizaiei de a rezista s nu-i dezvluie slbiciunile.
O organizaie se informeaz cu scopul de a:
oferi maximum de elemente pozitive;
insista pe punctele care o ajut s treac de la obstacolele mari ctre
cele mici;
pune informaiile n perspectiv oferind, de exemplu, cteva elemente
inedite asupra pieei i n contextul economic n care organizaia evolueaz;
se pune la dispoziia jurnalistului pentru a clarifica ntreaga situaie
aflat n curs de redactare.
Supori i reguli de difuzare. Mesajul pe care organizaia l livreaz se
creeaz numai cnd destinatarii, adic jurnalitii, l doresc. Aceast stare este
considerat un punct crucial. n cazul n care jurnalitii doresc mesajele,
organizaia efectueaz selectarea lor i realizeaz prelucrri pentru ca informaiile
s fie acceptate de jurnaliti. n acest context, organizaia constituie un fiier de
pres i raionalizeaz contactele.
Fiierul de Constituirea fiierului de pres determin organizaia
pres s aleag media int. Pentru realizarea activitii de
constituire a fiierului de pres este nevoie s fie respectate
trei criterii:
elementele constitutive ale suportului: obiectul (economic,
financiar, general etc.), implantare teritorial, cititor,
periodicitate, pre;
putere: vechime, tiraj, difuzare, taxe;
calitatea informaiei (pentru acest criteriu se cerceteaz:
Informaia este rapid, documentat, credibil? n ce spirit
sunt scrise articolele? Care este tonul articolelor: profesional,
tehnic, umoristic, critic?).
Odat ce lista suporilor a fost stabilit, aceasta
trebuie personalizat. Toi sunt contactai i chestionai ce
interese au unii sau alii, sub care form prefer s primeasc
informaia. Pentru a evita ca documentele s nu se piard sunt
verificate adresele suporilor i se asigur c exist contactele
de la redacie. Necesitatea verificrii este impus de faptul c
jurnalitii aparin unui spaiu volatil i se mic foarte mult
(de la o rubric la alta sau de la o media la alta).
Diferitele operaii de actualizare (inseria noilor
informaii, aducerea la zi a adreselor potale i electronice,
editarea de fiiere, publicarea de etichete) vor fi considerabil
simplificate pentru folosirea informatic. Un fiier de pres

153
 informatizat se dovedete a fi mai uor i mai manevrabil
dect un carnet de adrese scrise i corectate de mn. Unele
organizaii ezit s se informatizeze, dar acesta este un
raionament din ce n ce mai rar.
Raionalizarea contactelor implic efectuarea
operaiilor de selectare, nominalizare, anticipare i relansare.
Selectarea Selectarea este o operaie util ntruct cantitatea nu
este o garanie a eficacitii. Multiplicarea apelurilor
telefonice sau expedierile de documente sunt costisitoare n
timp. Documentele n exces vor ajunge la coul de gunoi,
iar cnd inund redaciile pentru un da sau un nu
provoac frecvent efectul contrar celui scontat. Jurnalitii
repereaz organizaiile foarte vorbree i repede ajung s
nu mai fie dispui s le acorde atenie. n mod firesc le
abandoneaz corespondena, nu le mai caut la telefon i nici
nu le mai ia n serios. Ca urmare, dispare interesul pentru a le
mai administra fluxurile informaionale. n aceste
circumstane, organizaia se vede nevoit s-i restrng
relaiile cu presa i s-i selecteze jurnalitii.
Nominalizarea Nominalizarea urmeaz operaiei de selectare.
Organizaiile aflate n situaia de a fi respinse de media, astfel
spus de a fi selectate, consider c este mai bine s adreseze
un dosar unei persoane ad-hoc i nu mai multe dosare n
hazard. Dac nu cunoate persoana ntr-un suport, atunci
identific eful de rubric sau redactorul-ef i transmite
informaia. Cnd se adreseaz redactorului-ef, acesta decide
s trimit un jurnalist la organizaie. De aceea, dac mesajul
nu corespunde niciunei rubrici este bine ca organizaia s se
adreseze redactorului-ef. Acesta, din poziia organizaiei,
devine nominalizat. n plus, organizaia prin responsabilul de
comunicare poate fi eficace transmind dosarul nsoit de un
cuvnt introductiv scris de mn sau de o carte de vizit. Un
mesaj personalizat este mai mobilizator atunci cnd se
adreseaz pentru cunoaterea jurnalitilor.
Anticiparea Anticiparea este o operaie prin care organizaia
ncearc s se replieze n planul relaiei cu presa. Anticiparea
pornete de la imperativitatea cunoaterii sumarului agendei
unei publicaii. Prin cunoaterea sumarului numerelor
viitoare, a subiectelor i datelor de apariie, organizaia poate
oferi o informaie n avans, poate solicita unui jurnalist s
promoveze un embargo pe informaia oferit n avans. Un
astfel de apel este, s recunoatem, un obicei curent i puin

154
 riscant. Desigur, un astfel de apel poate fi practicat dect cu
un numr mic de interlocutori.
Relansarea Cnd anticiparea este dovedit a fi o operaie de
succes, organizaia este ncurajat s treac la operaia de
relansare. Jurnalitii uit uneori s citeasc dosarele sau le
remit cu mare ntrziere. Pentru a minimiza riscul pierderii
unui mesaj, organizaia trebuie s se asigure c dosarul se
ndreapt spre destinatar. n acest scop, n ziua prezumtiv a
ajungerii, organizaia trebuie s contacteze media care i-a
oferit speran pentru relansare.
Bilanul relaiilor cu presa, cel de-al doilea vrf al triunghiului de aur al
relaiilor cu presa, reflect interaciunea dintre animarea relaiilor cu presa i
analiza revenirilor de pres.
Animarea Animarea relaiilor cu presa este dependent de
relaiilor cu calitatea comunicrii interne a organizaiei i de mbogirea
presa fiierului de pres.
Calitatea Comunicarea, privit numai ca o transmitere de
comunicrii nelegeri reciproce cu ajutorul simbolurilor n interiorul
interne organizaiei, este o comunicare intern. Calitatea comunicrii
interne depinde de starea de spirit dominant n organizaie i
de obiectivele care i sunt atribuite. Comunicarea intern este
considerat un levier al managementului deoarece faciliteaz
coerena personalului n relaia cu media i optimizeaz
metodologiile i mijloacele care favorizeaz sinergiile. Pentru
atingerea obiectivelor se recurge, adesea, la mijloace care
depesc strict comunicarea intern. n acest context, pot fi
menionate relaiile cu presa.
Animarea relaiilor cu presa solicit organizaia s
acorde importan relaiilor publice interne ntruct aceste
relaii permit ameliorarea legturilor personalului n interiorul
organizaiei i contribuie la crearea unui bun climat social.
Un astfel de climat faciliteaz relaiile dintre ierarhie i
personalul de execuie. Influena este bivalent pentru c
ierarhia realizeaz o mai bun cunoatere i apreciere a
personalului de execuie, iar acesta din urm, simindu-se
corect motivat, i aduce o mai important contribuie la
realizarea obiectivelor.
inta relaiilor publice interne este s dezvolte
conlucrarea i relaiile de simpatie. n acest scop, organizaia
este provocat s foloseasc mijloacele de comunicare
specifice organizri unui eveniment, zilele dedicate porilor
deschise, voiajul de studiu etc. Organizarea unui eveniment

155
 (ziua aniversar a organizaiei, jocuri sportive, pomul de
Crciun) este un prilej ca ntregul personal (uneori chiar i
membri de familie) s fie invitat la manifestaie. Cu aceast
ocazie, ierarhia i personalul de execuie se vor afla ntr-o
ambian de srbtoare i legturile lor se multiplic, se
consolideaz. Pentru ierarhie, organizarea evenimentului va fi
un excelent mijloc de a dinamiza trupele (Demont-Lugol,
.a., 2006, p.263), iar pentru personalul de execuie un prilej
de a fi n apropierea ierarhiei ntr-un moment srbtoresc.
Zilele porilor deschise sunt destinate ntregului personal i,
uneori, chiar i membrilor de familie. Aceast manifestare
permite o mai bun cunoatere a ansamblului activitilor i a
serviciilor organizaiei. Voiajul de studiu este un prilej
valorizant de mbuntire a cunotinelor doar pentru o parte
a personalului organizaiei.
mbogirea mbogirea fiierului de pres reprezint, pentru
fiierului de organizaiile care ntrein relaii de pres eficace i eficiente,
pres un obiectiv major. mbogirea fiierului de pres necesit
valorificarea oricrei operaii de pres. Ca urmare, fiecare
operaie de pres trebuie s permit organizaiei s
desvreasc contactele, s constituie i s consolideze o
reea de jurnaliti, s cunoasc mai bine interlocutorii si
(centrele lor de interes, politica suportiv, cerinele
jurnalitilor). Organizaia va capitaliza preioasele sale
informaii cu scopul de a actualiza i mbunti fiierul de
pres care i va servi ca baz de date i pentru viitoarea
operaie de pres.
Analiza revenirilor de pres, cea de-a doua component a bilanului relaiilor cu
presa, se compune din constituirea crii de pres i din abordrile cantitative i
calitative ale revenirilor de pres.
Cartea de Indiferent de anvergura operaiei relaiilor de pres, o
pres mare importan prezint conservarea urmei, adic a semnului
rmas. Pentru a realiza aceast operaie, organizaiile constituie
o colecie de note, referine i date care mpreun formeaz
cartea de pres. Aceast colecie de articole pe termen scurt
este un bun indicator de caracterizare a revenirilor de pres.
Cartea de pres permite, pe termen mediu, s se aprecieze
eficacitatea aciunilor, s se confirme sau s se infirme politica
general de comunicare. Cartea de pres, pe termen lung, este
memoria organizaiei. n ansamblu, cartea de pres poate fi
considerat un instrument de lucru preios pentru toate stadiile
diferitelor epoci de reflecie.

156
 Pentru oricare aciune, problema rentabilitii unei operaii de relaie cu
presa se poate legitima prin abordarea cantitativ i calitativ a revenirilor de
pres.
Abordarea Abordarea cantitativ const, pentru o organizaie, n
cantitativ inventarierea articolelor aprute dup ncheierea unei
campanii de pres. Apoi, printr-o analiz de profunzime, se
pot grupa temele tratate pe tipuri de media, pe supori de
pres solicitai i chiar pe ri i regiuni geografice de apariie
a articolelor. Unii promotori de mesaje i profesioniti ai
relaiilor cu presa sunt tentai s foloseasc abordarea
cantitativ pentru a calcula valoarea unei campanii de pres
folosind indicatorul echivalent spaii publicitare. Un astfel
de calcul este permis pentru a servi remunerrii relaiilor cu
presa n funcie de ponderea deinut de articolele aprute.
Totui, cei mai muli cercettori consider nerelevant
abordarea cantitativ n scopul remunerrii. Westphalen
(2004, p.146) apreciaz c o astfel de abordare este ca i cum
am compara cinii cu pisicile. Firete, remunerarea
rezultatelor printr-un indicator cantitativ este condamnat de
codul deontologic al profesiei i de codul Lisabona.
Bilanul relaiilor cu presa trebuie s fie mbogit i
clarificat prin abordri calitative referitoare la coninutul i
impactul precis al fiecrui articol: poziionare, ton, mesajele
transmise, talia articolului, ilustratele etc. n ali termeni, este
de preferat s se abandoneze adiionarea spaiilor redacionale
i s se convin, pentru fiecare revenire de pres recenzat, s
se interogheze spaiul acordat actualitii organizaiei i
conotaiei (pozitive, neutre sau negative) ntr-o campanie de
pres. Desigur, pe baza unor programe informatice adoptate
este posibil s se combine intrrilor pentru a realiza un bilan
calitativ pe teme, articole, clieni, media i pe jurnaliti.
ntr-o organizaie, ambasadorii informaiilor se refer la propriul personal
investit cu sarcini de comunicare i la specialitii externi. Westphalen (2004,
p.147) observ c persoanele investite cu sarcina relaiilor cu presa sunt apelate:
ataai de pres, purttori de cuvnt, responsabili de comunicare i efii
personalului. Noi considerm c ataatul de pres este cel mai generic apelativ.
Ataatul de pres ocup locul central n fluxurile care prin intermediul
media leag organizaia de opinia public. Ataatul de pres este, totodat,
principalul personaj care i aduce contribuia la elaborarea strategiei de
comunicare a unei organizaii. Ataatul de pres unete dou lumi radical diferite:
organizaia cu specificul su de funcionare i cu imperativele sale discrete, pe de
o parte, i, pe de alt parte, media cu gustul su pentru aciuni i dispre fa de

157
ierarhie. Ataatul de pres este asemnat cu un sandwich ntruct se afl ntre
organizaie (care consider informaia la fel de capital ca i revoluia) i
revenirile de pres. Pentru asumarea acestei misiuni complexe, ataatul de pres
trebuie s fac dovada att a unor caliti umane, ct i a unor caliti profesionale.
n accepiunea cercettoarei Westphalen (2004, p.147-150), calitile
ataatului de pres sunt: personalitate deschis i adaptabil, capacitate de
intermediere i imaginaie strategic.
Ataatul de pres, privit ca o personalitate deschis i adaptabil, este o
combinaie de alte trei caracteristici: disponibil, mijlocitor i suplu, dar tenace.
Disponibil Raiunea de a fi ataat de pres nu trebuie rezumat la
serviciul de a informa pentru c o parte important din timpul
su este consacrat formulrii de rspunsuri la ntrebrile
adresate de jurnaliti. Ataatul de pres se poate afla n
diverse ipostaze: purttor de cuvnt, de a lua o poziie oficial
pe o problem de actualitate, de a completa o informaie
tehnic, de trimis pentru o eantionare, de a rspunde unei
nevoi urgente etc. Ataatul de pres trebuie s aib n orice
moment dosarele de pres bine pregtite, s fie un cap cu
prioriti bine fixate i, n plus, s fie un om cu un umor
inegalabil. Ataatul de pres trebuie s fie peste tot, mai ales
la reuniunile oficiale (cocktail, conferine, voiaje) i, n plus,
s joace rolul de intermediere ntre intervenieni i invitai.
Pentru a interpreta toate aceste roluri, ataatul de pres
trebuie s fie disponibil.
Mijlocitor Ataatul de pres, fidel organizaiei pe care o
reprezint, introduce n scen jurnalitii, orienteaz
discursurile, realizeaz convergena ntre nevoia de informare
a jurnalitilor i dorina lor de comunicare cu organizaia.
Mitul jurnalistului de lup ru este puternic ancorat n strile
de spirit ale oricrei organizaii, dar ataatul de pres prin
capacitatea lui de mijlocitor i concentreaz resursele i
disipeaz temerile. Mai mult, ataatul de pres creeaz cadrul
propice dezvoltrii unui dialog pozitiv. n plus, ataatul de
pres este investit cu misiunea de a reprezenta organizaia.
Este o misiune complex i dificil care solicit ataatul de
pres s fac dovada c este capabil s interpreteze rolul de
angajat avangardist i deschis. Ataatul de pres confer sens
contactelor i i asigur pe cei din jur c este mna sincer
a organizaiei. Ataatul de pres trebuie s fie fizionomistul
cu o memorie foarte bun a manifestrilor oficiale i a
contactelor cu jurnalitii i s resping postura de a se plimba
cu un bloc-notes sub bra. Ataatul de pres trebuie s fie

158
 purttorul tuturor amintirilor: nume, persoane, evenimente i
teme de discuie.
Suplu i Ataatul de pres trebuie s fie suplu i tenace.
tenace Aceasta nseamn c trebuie s fie pregtit s evite un
eveniment frustrant: ntlnire improvizat, interviu de ultim
or etc. De asemenea, ataatului de pres i se cere s simt
iminena ocaziei nedorite desfurarea unei conferine de
pres n faa unei sli goale i s modifice programul. n
acelai context, ataatul de pres trebuie s justifice cererea
de ntrziere a apariiei unui articol pn cnd conjunctura
devine favorabil.
Calitile ataatului de pres sunt puse n eviden i de capacitatea de
intermediere exprimat, la rndul ei, prin cel puin patru nsuiri: cunosctor,
familiar, amical i discret.
Cunoatere Ataatul de pres este ambasadorul organizaiei cel mai
apropiat de media. Din aceast poziie, ataatului de pres i
revine sarcina de a efectua activitatea de fond: redactarea
comunicatelor i a dosarelor de pres; conceperea brourilor,
pregtirea articolelor (furniznd elementele tehnice necesare,
rednd o informaie interesant i dinamic, rescriind unele pri
ale articolelor nainte de apariie). O astfel de activitate este
deosebit de complex i imposibil de realizat fr o cunoatere a
organizaiei i fr o practic n folosirea cutumelor media. Prin
urmare, ataatul de pres trebuie s acioneze n concordan cu
cerinele jurnalismului tehnic.
Familiar Un bun ataat de pres stabilete raporturi de
ncredere cu jurnalitii: tie s se adreseze fiecrui suport,
cunoate personal civa jurnaliti, adapteaz unghiurile de
atac la nevoile fiecruia. n acest fel, ataatul de pres
reuete, puin cte puin, s se familiarizeze cu metodele de
lucru ale principalelor redacii care intereseaz organizaia:
momentul conferinei de redactare (eventual sugerarea unei
teme de articol prin intermediul unui jurnalist amic),
coninutul calendarului redacional (pentru a propune un
subiect bun la un moment bun), termen precis pentru o
aciune (dat, or).
Amical Ataatul de pres se poate afla pe poziia de a solicita
n permanen media. Poziia sa nu este de a ine pe termen
lung o bun gestiune a cotidianului i de raporturi privilegiate
cu anumii jurnaliti. Un bun ataat de pres evit s-i
agaseze interlocutorii fcndu-le vizite la redacie sau
multiplicnd apelurile telefonice. Un bun ataat de pres este

159
 amical i nu ezit s deranjeze un jurnalist pentru o
informaie capital, iar acesta din urm i va fi recunosctor.
Poziia amical este dependent de capacitatea ataatului de
pres de a se pune n pielea jurnalistului.
Discret Ataatul de pres este discret dac utilizeaz cu
moderaie telefonul i e-mail-ul. Apelul telefonic sau
electronic se justific n anumite cazuri:
n ajunul unei reuniuni (cocktail, conferin, vizit etc.)
pentru a rennoi memoria celor care rspund pozitiv;
cnd ataatul de pres se pune la dispoziia jurnalistului cu un
articol sau la o emisiune;
pentru a iniia reveniri de pres.
Telefonul este cel mai percutant i mai rapid mijloc
de comunicare.
Calitile ataatului de pres sunt puternic marcate de imaginaia strategic.
Rolul unui ataat de pres nu se limiteaz la a rspunde solicitrilor presei de pe o zi
pe alta. Aceast activitate cotidian este partea aisbergului care iese la suprafa i, n
principal, const n elaborarea unei strategii a relaiilor cu presa. Cu aceast ocazie,
ataatul de pres trebuie s demonstreze c poate s-i aduc un consistent aport la
dezvoltarea imaginii, la folosirea celor mai adecvate mijloace pentru a face cunoscut
organizaia i la formularea misiunii. Importana misiunii explic ntrirea relaiilor
care se nasc ntre direcia organizaiei i ataatul de pres.
Pentru a gsi unghiurile de atac susceptibile de a interesa presa, ataatul de
pres recurge la analiza presei i la auditul organizaiei. Analiza presei urmrete
s se repereze ceea ce exist n aerul timpului: subiectele care se vnd, adic
subiectele care nu mai sunt cliee. Centrele de interes ale cititorilor sunt, n mod
efectiv, foarte mictoare. Auditul organizaiei este orientat n direcia identificrii
articolelor care au fost deja n cadrul relaiilor cu presa. Auditul descoper
punctele slabe care au fcut obiectul criticii i punctele forte trecute cu vederea
sau uitate. n sfrit, auditul atrage atenia asupra aspectelor pozitive ale
organizaiei pe care jurnalitii le-au subliniat ntotdeauna.
Organizaia poate, de asemenea, s ncredineze relaiile cu presa
specialitilor externi: agenie de comunicare i ataat de pres independent.
Apelarea organizaiei la specialitii externi agenie de comunicare i
ataat de pres independent echivaleaz cu externalizarea activitilor de
comunicare nonpublicitar folosind subfurnitura relaiilor cu presa.
Subfurnitura Alegerea subfurniturii prezint avantaje i dezavantaje.
Principalele avantaje sunt: disponibilitatea, economiile,
profesionalismul.
Abordarea relaiilor cu presa solicit organizaia s
consume multe ore de munc, s fie disponibil. Ca urmare,
subfurnitura devine o surs suplimentar de alocare a
160
 timpului n alte direcii identificate de organizaie ca fiind
urgente sau foarte urgente. Subfurnitura este un factor de
restrngere a structurii organizatorice. Economiile sunt
rezultatul desrcinrii organizaiei de a crea un post de munc
permanent. Prin subfurnitur crete profesionalismul pentru
ntreaga gam de prestaii specific relaiilor cu presa, inerea
la zi a fiierului, conceperea dosarului de pres, organizarea
reuniunilor etc.
n categoria dezavantajelor se includ: ignorarea unor
fapte i evenimente, credibilitate sczut, intervenii limitate
i risc.
Subfurnizorii relaiilor cu presa sunt nclinai s-i
reduc discursul despre organizaie prin ignorarea unor fapte i
evenimente (omisiunea deliberat sau mai puin deliberat).
Credibilitatea sczut decurge din faptul c ntr-un sector
specializat un ataat de pres generalist face cu greu fa
cererilor formulate de jurnalitii tehnici.
Interveniile limitate sunt determinate de ataatul de
pres extern care presteaz servicii mai bune pentru
organizaie, dar este doar un intermediar n ceea ce privete
informaia. Este dificil s judeci, s apreciezi a priori
competenele unei persoane care nu lucreaz n cadrul
organizaiei. Necunoaterea detaliilor pune organizaia n
poziia de a ncerca o soluie n care riscul este mai greu de
apreciat.
Alegerea soluiei de externalizare a relaiilor de pres se bazeaz pe o
analiz de detaliu a avantajelor i inconvenientelor specifice ageniei de
comunicare i ataatului de pres independent.
Agenia de Avantajele ageniei de comunicare sunt: bogia
comunicare serviciilor propuse i seriozitatea. Bogia serviciilor propuse
decurge din creativitate i polivalen. Creativitatea este
rezultatul sinergiilor unei echipe de profesioniti
incomparabil mai mari dect calitile umane i profesionale
ale unui ataat de pres. Polivalena este expresia unei palete
de mijloace de comunicare folosite i a competenelor
multiple specifice unei echipe, precum i posibilitatea de
adiionare i integrare a mai multor competene pentru
realizarea unui serviciu. Seriozitatea este asigurat de
capacitatea unei agenii de comunicare de a implementa un
sistem de urmrire eficace a relaiilor cu presa.
Inconvenientele ageniei de comunicare au ca
principale surse: anonimatul, credibilitatea i concurena

161
 intern. Anonimatul conduce la dispersarea sarcinilor unui
dosar. Apoi, unul sau altul poate acuza c nu a fost
responsabilitatea lui. De aceea, organizaia i minimalizeaz
riscul cnd solicit ageniei un interlocutor unic. n acest fel,
interlocutorul unic va ncerca s se descurce pentru a
repartiza i urmri sarcinile. Credibilitatea opereaz ca i
anonimatul, iar organizaia trebuie s pretind s aib un
ambasador specific i permanent aproape de pres. Prin
urmare, se creeaz premisele eliminrii suspiciunii
jurnalitilor c ambasadorii se schimb n mod constant.
Concurena intern stimuleaz agenia de comunicare s
adune clienii dintr-un anumit sector, ceea ce ar contribui la
uurarea sarcinilor sale ntruct agenia ar folosi ntotdeauna
acelai fiier. Pentru clieni soluia este sinonim cu o
catastrof pentru c ntr-o zi agenia presteaz servicii unui
client, iar n alta deplaseaz serviciul la un nou client. Pentru
organizaie exist riscul ca agenia de comunicare s presteze
servicii unor concureni.
n cazul ataatului de pres independent, avantajele
constau n implicare i suplee. Implicarea este determinat
de personalizare i de angajament. Organizaia este interesat
s-i cunoasc repede ataatul de pres i s personalizeze
sarcinile. La rndul su, ataatul de pres independent, cnd
constat c i s-au fixat cu precizie obiectivele, se angajeaz s
le onoreze pentru c astfel i compromite imaginea i poate
s l coste falimentul. Supleea este explicat prin aceea c n
cazul ataatului de pres independent apar relaii de la om la
om. n virtutea unor astfel de relaii totul este posibil, chiar i
modularea. Din punctul de vedere al costurilor, un ataat de
pres independent este mai puin costisitor dect o agenie de
comunicare deoarece cheltuielile fixe sunt mai sczute.
Inconvenientele ataatului de pres independent decurg
din anvergur i competen. Anvergura redus nseamn
modestie ntruct mijloacele de care dispune ataatul de pres
independent nu pot fi comparate cu cele ale unei agenii de
comunicare. Ataatul de pres independent risc s practice
politica pailor mruni. Discuia despre competen oblig
organizaia s aleag ntre concuren i cunoatere. Ataatul de
pres independent, specializat n sectorul de activitate al
organizaiei, lucreaz i pentru concurenii si. Ataatul de pres
independent generalist cunoate puin sau nimic despre sectorul
de activitate al organizaiei.

162
 5.1.2. Tehnici de meninere a relaiilor cu presa
Westphalen (2004, p. 153-171) propune trei instrumente principale de
lucru cu media: comunicatul de pres, dosarul de pres i conferina de pres.
Comunicatul Comunicatul de pres prezint un titlu explicit prin
de pres care se identific un obiectiv. Comunicatul de pres comport
o informaie unic, precis, de calitate i este redactat ntr-o
form concis (unul sau dou paragrafe dezvoltate pe o
jumtate de pagin, maximum. Westphalen (2004, p. 153)
susine ideea conceperii comunicatului de pres n trei timpi:
prezent, trecut i viitor. Pentru timpul prezent apeleaz la
ntrebarea Cine?. Rspunsul se refer la fapte, cifre i alte
precizri. Timpul trecut se bazeaz pe ntrebarea Din ce
cauz?. Rspunsul vizeaz cauzele structurale i evoluia
fenomenului. Timpul viitor folosete ntrebarea Ctre
cine?. Rspunsul indic perspectivele i viitorul. Demont
Lugol, .a. (2006, p. 236) opteaz pentru un elaborat, de
asemenea concis, care s se refere la rspunsurile a cinci
ntrebri: Care? Cine? Cnd? Unde? i Cum?. Orice
comunicat de pres se ncheie prin a indica: locul, data i
coordonatele persoanelor de contact (pentru furnizarea unor
informaii complementare).
Comunicatul de pres este un instrument puin
costisitor, sobru i discret. Calitatea informaiei unui
comunicat de pres este apreciat prin trei caracteristici:
concizie, actualitate i urgen. Printr-un comunicat de pres,
se urmrete s se adauge simultan un numr ct mai mare de
supori. Comunicatul de pres, se pare cel mai facil
instrument de meninere a relaiilor cu presa, prezint i
inconveniente. Dou inconveniente sunt evidente. Orice
comunicat de pres are un caracter banal pentru c n fiecare
zi redaciile primesc duzini de comunicate de pres. Al doilea
inconvenient decurge din concizia sa: se limiteaz la dou
(cel mult trei) paragrafe, iar jurnalitii sunt interesai rareori
de coninut.
Comunicatele de pres pot conine unele erori. De aceea, dup redactarea
unui comunicat de pres este nevoie de o analiza critic prin care s realizm
creterea calitii sale. n acest sens, analiza trebuie s se refere la: natura
instrumentului, calitatea informaiei i obiectivele urmrite.
S presupunem c ataatul de pres al S. C. ELCO S.A. a redactat un
comunicat de pres. Comunicatul, n forma iniial, prezint un titlu i trei
paragrafe.

163
 S.C. ELCO S.A.
CRETERE CONSIDERABIL A CIFREI DE AFACERI N 2009
Cifra de afaceri a S.C. ELCO S.A. a fost n anul 2009 de 1.032 mii lei
(din care 890 mii lei din exploatare) ceea ce indic aproximativ o cretere de
21,84%, fa de anul 2009, cnd cifra de afaceri a fost de 847 mii lei (din care
753 mii lei din exploatare).
Totalul comenzilor primite n cursul anului 2009 s-a ridicat la 2.047 mii
lei (din care 1.834 mii le comenzi din exploatare), care, nregistrate n caietul
comenzilor S.C. ELCO S.A. pn la 31 decembrie 2010, au nsemnat cifra de
afaceri pe aproape doi ani.
Aceste cifre confirm expansiunea Societii i permit s se prevad o
nou important cretere a cifrei de afaceri pe anul 2010.
Craiova, 15 martie 2010.
Analiza critic a comunicatului de pres ne prilejuiete s formulm o
impresie general i observaii punctuale.
La nivelul impresiei generale, comunicatul de pres este: plat, neutru, srac,
lipsit de confort i puin suplu. Comunicatul nu are niciun relief. Informaiile
importante sunt nghiite de celelalte informaii. Elementele pozitive se
volatilizeaz, dispar. Mesajul este transmis ntr-o stare brut, informaia nu este pus
n perspectiv (lipsete profitul realizat de societate o dat capital pentru analitii
financiari). O lectur rapid a comunicatului este practic imposibil. Comunicatul se
caracterizeaz printr-o avalan de cifre, lips de precizie, iar cititorul nu tie pe cine
s apeleze pentru a solicita o informaie complementar.
Observaii punctuale. Titlul nu spune nimic precis. Formularea cretere
considerabil este vag. Primul paragraf se caracterizeaz prin multe cifre,
paranteze i virgule. La finalul frazei, cititorul are suflul crescut. Ne ntrebm: A
reinut el dou cifre semnificative: cifra de afaceri pe anul 2009 i creterea
procentual? Dificil de reinut cifra 1.032 mii lei i procentul 21,84%. Al doilea
paragraf se aseamn cu cel precedent. Caietul de comenzi este noncalitativ
ntruct nu se cunosc cel puin trei aspecte: natura comenzilor, care este creterea
i ce evoluii se ateapt. n al treilea paragraf domin limbajul de lemn!.
Mesajele de autosatisfacie par puin credibile dac nu sunt nsoite de previziuni.
Termenul expansiune trebuia explicat prin ct? i pn cnd?. Apoi, o
nou important cretere necesit o exprimare n cifre previzionale i lmurit
direcia de cretere.

Textul corectat
Exceptnd creterea procentual a profitului i numele persoanei de
contact pentru a furniza informaii complementare, textul iniial al comunicatului
de pres conine toate elementele necesare redactrii unui bun comunicat. Totui,
aceste elemente nu au fost puse n valoare. Folosind aceeai baz iat ce corecii
pot fi realizate:

164
 S.C. ELCO S.A.
CRETEREA CIFREI DE AFACERI N ANUL 2009: +22%
Pentru anul 2009, cifra de afaceri a societii ELCO a cunoscut o cretere
de 21,9%, de la 845 mii lei n anul 2008 la 1.030 mii lei n anul 2009.
Comenzile nregistrate n cursul acestui an au ajuns la 2.050 mii lei i
reprezint cifra de afaceri a societii pe doi ani (s-a evitat folosirea literei S,
majuscula inutil).
Cele dou rezultate confirm expansiunea S.C. ELCO S.A. (se citeaz
clar numele societii): locul doi n piaa sectorului din care face parte (se citeaz
locul n clasamentul sectorului), creterea masei profitului cu 60% (expansiunea
este susinut prin date).
Pentru informaii complementare cei interesai sunt rugai s se adreseze
domnului Ilie Banu, directorul departamentului Gestiune financiar, telefon: 0700-
101010, e-mail: dir.gestfin@gmail.com (coordonatele persoanei de contact).

Dosarul de pres este un ansamblu integrat de documente care se pun la

dispoziia media. Dosarul de pres combin, n general, aspectele factuale
(informaii brute), documentare (prevzute pentru a susine demonstraia) i
anecdotice (pentru a strni curiozitatea destinatarilor: jurnaliti, clieni,
intermediari etc.). Un dosar de pres trebuie s ofere jurnalitilor toate elementele
necesare care vor fi scrise n caietele lor.
Astzi, forma dosarelor de pres a cunoscut schimbri radicale sub
influena tehnologiei informaiilor. n mod sigur, multe organizaii (mai ales cele
din sectorul produselor de lux) continu s trimit informaiile folosind hrtia,
pota sau curierul. Altele apeleaz la CD-Rom i Internet.
CD-Rom-ul ofer avantaje de talie i prezint uurin n nregistrarea
informaiilor deoarece jurnalitii transfer direct informaii i imagini n laptop.
Totul este la un pre modest.
Internetul rapid, interactiv i puin oneros rspunde nevoilor jurnalitilor,
lipsei lor de mijloace, de timp sau de expertiz. Totodat, internetul permite
accesul direct la fotografii, conectarea la site-urile organizaiilor care le ofer din
ce n ce mai multe informaii bine prelucrate. Totui, mai muli jurnaliti prefer
nc mixul: caiet-Internet. Ca urmare, nainte de a face s le parvin un
comunicat, jurnalitii aleg canalul prin care doresc s primeasc informaia. Unele
servicii de comunicare trimit un mail, dar l dubleaz sistematic cu un curier.
Referitor la dosarul de pres, Westphalen (2004, p. 157-160) propune
abordarea urmtoarelor teme: prezentarea dosarului de pres, coninutul dosarului
de pres, ilustraiile i preul unui dosar de pres. Noi considerm c doar primele
dou teme trebuie s intereseze organizaiile.
Prezentarea Prezentarea dosarului de pres rspunde unor cerine
dosarului de de form, ntre care:
pres colile (n cazul unui dosar de hrtie) sunt reunite ntr-o
nvelitoare, dosar, anvelop pentru a constitui un ansamblu;
165
 nscrisurile (grupate n documente) sunt ordonate, colile au
un antet cu logoul organizaiei, sunt numerotate i prinse n
agrafe pentru ca jurnalitii s lucreze mai multe dosare
deodat;
dosarul de pres se deschide cu un sumar care indic titlurile
documentelor i paginile corespunztoare (diferitele
subseciuni sunt anvelopate i grupate pe culori pentru a fi
prelucrate cu mult rapiditate);
dosarul de pres pune n eviden coordonatele persoanei de
contact pentru informaii complementare (nume, numr de
telefon i adres de mail).
Un bun dosar de pres este acela care incit jurnalistul s l deschid i
apoi printr-o trecere n revist, s l rein n memoria sa. Un bun dosar de pres
depinde de o bun prezentare factor esenial pentru ndeplinirea obiectivelor de
comunicare. n prezentarea dosarului de pres, organizaiile apeleaz la diverse
forme: sobre, puternic informatizate, cu sau fr ornamente. Totul depinde de
destinatari. Forma ideal a dosarului de pres este atunci cnd acesta corespunde
cerinelor specifice media. Astfel spus, prezentarea dosarului de pres trebuie s
indice cumptare (nici prea lung, nici prea scurt), s realizeze coerena cu
imaginea organizaiei i compatibilitatea cu principiile media.
Pentru elaborarea dosarului de pres este nevoie ca partea de prezentare s
favorizeze accesul la dosar. Acest efect se obine urmrind ndeplinirea a trei
cerine: cumptare, suplee i eficacitate.
Cumptarea Cumptarea depinde de felul n care este iniiat
orientarea ctre sobrietate i de renunare la etalonri
pretenioase.
Supleea Supleea se obine prin folosirea colilor de format A-4
care pot fi mpturite cu uurin. Organizaiile recurg, de
regul, la un document (nici prea gros, nici prea subire)
compus din patru coli. Dou coli sunt destinate unor
fotografii care s redea dinamica organizaiei i alte dou coli
conin cifre, tabele i grafice necesare unei prezentri
sintetice a situaiei actuale i de perspectiv.
Eficacitatea Eficacitatea este asigurat cnd dosarul de pres este
conceput sub forma unui ghid care ajut cititorul s neleag
mesajul ce se dorete transmis.
Coninutul Coninutul dosarului de pres este generat cu scopul
dosarului de de a oferi jurnalitilor un instrument util i eficace. Pentru
pres atingerea scopului organizaiile trebuie s satisfac dou
tentaii: s conceap documente cu enunuri clare, frapante i
suple i s propun articole gata fcute pentru ca jurnalitii
s le produc i s le insereze cu mult uurin n coloanele
166
 publicaiilor. Un dosar de pres cu un bun coninut, atrgtor
i complet, trebuie s poat fi periodic actualizat. n acest
scop, organizaiile sunt provocate s conceap un dosar de
pres cu dou viteze:
o prim parte cu un caracter distins rezervat prezentrii
organizaiei (nu necesit o revizuire frecvent, poate fi
broat i realizat n quadricromie);
o a doua parte utilitar care s confere cifrelor semnificaii:
evoluie n timp, conine coli care pot fi modificate cu
uurin i sunt inserate n anexele documentului principal.
Din punctul de vedere al coninutului, dosarul de pres trebuie s conin texte
uor de lecturat i cifre care s probeze dinamismul organizaiei. Cele dou cerine
necesit, la rndul lor, ndeplinirea unor caracteristici de calitate: confort, claritate,
credibilitate, comprehensivitate, exploatabilitate i demonstrativitate.
Confort Confortul este atins cnd textele sunt aerisite i
divizate n paragrafe. Cei care compun textele folosesc fraze
scurte i un vocabular curent cu puini termeni tehnici. Analiza
textelor indic un echilibru ntre textul propriu-zis i cifre.
Claritate Claritatea impune ca textele s fie redactate conform
unui plan intern. Fiecare text are un titlu i subtitluri. n text
sunt subliniate (prin boldare) elementele importante.
Credibilitate Credibilitatea este asigurat prin folosirea unui ton
pozitiv. Fiecare tez este justificat i privit n perspectiv.
Dosarul de pres reaeaz informaiile casei (vorbirea
despre organizaie) ntr-un context general (evoluia nevoilor
cumprtorului, situaia pieei i concurenei, comparaiile
internaionale, perspectivele globale etc.).
Comprehen- Comprehenvitatea se obine prin arondarea cifrelor
vitatea unor reprezentri grafice simple, pe de o parte, i, pe de alt
parte, prin selectarea unui numr redus de reprezentri
grafice.
Exploatabili- Exploatabilitatea este conferit de rigurozitatea
tate textelor. n acest sens, autorii textelor menioneaz sursele de
inspiraie i precizeaz cnd se fac estimri proprii.
Demonstrati- Demonstrativitatea este susinut prin tabele n care
vitate sunt efectuate comparaii judicioase: astzi n raport cu
mine, noi fa de concuren, piaa naional n mediul
internaional etc.
n concluzie, un dosar de pres este bine elaborat cnd conine un
comunicat de deschidere (n formatul comunicatului de pres clasic se prezint pe
scurt obiectul dosarului), un sumar i o serie de rubrici ordonate conform unui
plan logic.
167
 Conferina de pres reunete mai muli jurnaliti ntr-un loc i la o or bine
precizate, cu scopul de a transmite un ansamblu de informaii. Ocaziile sunt
multiple: lansarea unui produs, prezentarea conturilor, prezentarea bilanului unei
operaii etc. Succesul unei conferine de pres rezult din combinarea diverselor
elemente. Mai nti este nevoie s fie menionat un public ad-hoc alctuit ntr-o
proporie covritoare de jurnalitii invitai. n al doilea rnd, o desfurare
agreabil a conferinei caracterizat prin intervenii consistente urmate de o
dezbatere vie i constructiv i inut ntr-un mediu adecvat (sal, bufet, cadouri).
O a treia condiie a succesului se refer la cantitatea (numrul articolelor) i
calitatea (articole favorabile) revenirilor. Cele trei componente sunt reunite cu
mare dificultate i numai rareori.
Organizarea unei conferine de pres se aseamn cu un parcurs plin de
capcane. Organizaia se expune n ochii i la critica media ntruct dispune de
puin informaie i are multe incertitudini. Organizaia constat doar n ultimul
moment (nainte de nceperea conferinei) care este talia i structura audienei, dar
nu va ti niciodat care va fi reacia media. n sfrit, dup ncheierea conferinei
va avea un rspuns aproximativ cu privire la revenirile de pres, dar nu va putea
s aprecieze dac organizarea conferinei de pres va fi sau nu justificat.
O conferin de pres este un proces n care se succed trei etape: pregtirea
conferinei, derularea conferinei i urmrirea post-conferin.
Pregtirea Pregtirea conferinei este o etap complex n care
conferinei se nlnuiesc trei secvene: analiza factorilor care determin
organizarea unei conferine de pres, definirea unei linii
directoare i alegerea unei formule adecvate de organizare.
Analiza factorilor care determin organizarea unei
conferine de pres se bazeaz pe aflarea rspunsurilor la
cteva ntrebri: Este necesar conferina? Poate s
organizeze conferina? Informaia va fi de calitate?
Conferina de pres poate fi adaptabil?
Este necesar conferina? poate fi considerat o
ntrebare care permite organizaiei s observe c o conferin
de pres nu se rezum doar la un pretext media pentru un
eveniment (pe termen scurt). Ctigul maxim este atunci cnd
organizaia poate stabili contacte privilegiabile cu presa (o
preocupare fundamental pe termen lung).
Urmtoarele dou ntrebri (Poate s organizeze
conferina? Informaia va fi de calitate?) impun un rspuns
punctual i nu n general. Astfel, capacitatea organizatoric
depinde de dimensiunea organizaiei, de practicile specifice
ramurii de care aparine, de mijloacele disponibile i, firete,
de numrul jurnalitilor susceptibili s vin la conferin
(nimic nu este mai ru dect o sal pe jumtate goal).

168
 Capacitatea organizatoric este apreciat n funcie de
anvergura conferinei de pres. Evident, minunatele mici
reuniuni nu pot niciodat s dezvolte o informaie profund,
ceea ce echivaleaz cu o informaie de slab calitate.
Cea de-a patra ntrebare vine s lmureasc multe
aspecte specifice etapei de pregtire a conferinei: Conferina
de pres poate fi adoptat? ntr-o conferin de pres, aceeai
informaie este dat n acelai timp i n toate conferinele de
pres. Jurnalitii nu agreeaz aceast tehnic opus
intereselor lor i costisitoare n timp. Dac noutatea se refer
doar la un grup restrns de supori de ce s nu se organizeze
interviuri personalizate sau s se aleag alte formule mai
puin gustate de jurnaliti (de exemplu, conferina unui
comitet restrns). Organizaia trebuie s cerceteze dac
mesajul corespunde mai bine unui comunicat tehnic (concis,
precis, urgent) sau unui apel telefonic (metod interactiv,
personalizat, rapid).
Dac se obin rspunsuri afirmative la ntrebrile
enunate, organizaia este ncurajat s pregteasc o
conferin de pres i trece la definirea unei linii directoare.
O conferin de pres trebuie conceput ca un show. Pentru
aceasta, organizatorul trebuie s realizeze mai multe
interogri: Care sunt ateptrile media? Care este beneficiul
adus de o conferin fa de un dosar de pres? Ce va trebui
s fac pentru a seduce?
nainte de a intra n detalii, organizaia va fixa liniile mari:
data;
coninutul (felul mesajului);
forma (tehnic, profesional, evenimental, spectacular);
bugetul (ct este dispus s cheltuiasc);
media (cine este invitat).
Referitor la dat, organizaia trebuie s se asigure c poate evita anumite
zile, perioade, orare i concureni. Zilele unei sptmni care trebuie evitate: luni
(este o zi cnd se reia activitatea dup o pauz de dou zile), miercuri dup-
amiaz (nu se recomand cnd sunt invitai copiii) i vineri (este prima zi de
week-end).
n privina perioadelor trebuie evitate vacanele colare, luna august (luna
concediilor att pentru organizaii, ct i pentru media) i nceputul lunii
septembrie (media nu reuete s ating ritmul de dinainte de vacan).
Orarele contraindicate: n mod deosebit dup sfritul dup-amiezii (acesta
este momentul privilegiat al jurnalitilor pentru c telefonul sun puin i se
dedic scrisului).
169
 Principalii concureni sunt organizatorii de manifestri sportive (pentru
ara noastr, fotbalul continu s rmn un redutabil concurent).
Etapa de pregtire a conferinei de pres se ncheie cu alegerea unei
formule: mic-dejun, dejun, cocktail, dineu. Pentru alegere, organizatorul trebuie s
aib o bun cunoatere a avantajelor i inconvenientele celor patru forme de
organizare a conferinei de pres. La fel de important este ca organizatorul s
respecte anumite reguli. n tabelele 6.1. 6.4. redm avantajele, inconvenientele i
principalele reguli.

Tabelul 5.1. Micul dejun: avantaje, inconveniente, reguli

Avantaje Inconveniente Reguli
O formul economic, O formul delicat i limitat Accesul s fie facil (dac se
favorizant i rapid. n timp. poate n centrul oraului).
Atmosfer deconectant i ntrzierile sunt frecvente. Trebuie rezervate scaune
profesional. Totul trebuie s se produc pentru cei care ntrzie i s
Jurnalitii contientizeaz c ntr-o jumtate de or (de li se ofere dosare de pres.
sunt invitai pentru un timp regul ntre 930-1000). Evitm s programm micul-
scurt. Este o formul puin agreat dejun dup ora 1000.
pe timp de iarn.
Prelucrare dup Westphalen (2004, p.165).

Tabelul 5.2. Dejun: avantaje, inconveniente, reguli

Avantaje
Contribuie la dezvoltarea
relaiilor interpersonale.
Este o bun ocazie de a
cunoate mai bine jurnalitii.
Vorbitorii dispun de multiple
posibiliti de intervenie i de
a rspunde la ntrebri (la
nceputul dejunului, ntre
platouri i cafele).
Prelucrare dup Westphalen (2004, p.165).
Inconveniente
Dejunul este o redut care
blocheaz jurnalitii pentru
mult timp (aproximativ trei
ore).
Aspectul foarte drag este
(frecvent) insuficient pentru a
atrage invitaii.
Reguli
Se limitez durata dejunului
la mai puin de dou ore.
Se optreaz pentru un meniu
care s nu adoarm
invitaii.
Se distribuie invitaii la 6-8
mese. Fiecare mas trebuie s
fie animat de un responsabil
din partea organizaiei.

Tabelul 5.3. Cocktail: avantaje, inconveniente, reguli

Avantaje Inconveniente Reguli
O formul discret, Banale, aleatorii i Se opteaz pentru simplitate
economic i rapid. superficiale. i ritm alert.
Invitaii percep timpul alocat Multe cocktail-uri risc s se Se limiteaz durata
un adevrat repaus. suprapun n timp. interveniilor la maxim 5
Totul se deruleaz n mare minute.
grab. Se continu dezbaterile la
bufet.
Pentru bufet se comand:
produse de patiserie, ap,
sucuri, cafele.
Prelucrare dup Westphalen (2004, p.166).

170
 Tabelul 5.4. Dineu: avantaje, inconveniente, reguli
Avantaje Inconveniente Reguli
O formul insolit, convivial Incertitudine i exigen. Se alege aceast formul cnd
i puin practicat. Jurnalitii sunt nevoii s exist maxim certitudine c
O atmosfer informal, accepte s-i consacre o sear se poate conta pe venirea
confortabil i relaxant. ntreag n organizaie. celor mai importani
Organizaia face o promisiune jurnaliti.
i se oblig s aduc Se urmrete unitatea
informaie de calitate. jurnalitilor cnd se
organizeaz un dineu de
agrement.
Prelucrare dup Westphalen (2004, p.166).

Organizaia alege formula care i se potrivete cel mai bine. ns, indiferent
de formul, cordialitatea fa de invitai trebuie s intereseze cel mai mult
organizaia. Amfitrionul nu trebuie s uite c o conferin de pres este o
minunat ocazie pentru a ntlni, n mod personal, jurnalitii i de a angaja cu
acetia relaii mai puin formale ca cele stabilite la birou sau prin telefon. De
remarcat c mediul marcheaz auditoriului unei conferine de pres i, totodat,
influeneaz imaginea pe care organizaia dorete s o promoveze.
Pentru alegerea locului nu exist reguli precise. Cteva precauii sunt
demne de luat n considerare. Deplasarea este o obsesie a jurnalistului, de aceea
este de dorit s se aleag un loc central, uor de gsit, accesibil pentru mijloacele
de transport n comun i care ofer posibiliti de parcare.
Derularea conferinei de pres este o etap n care se succed trei faze:
lansarea invitaiilor, pregtirea interveniilor i controlul derulrii conferinei de pres.
Lansarea O conferin de pres se deruleaz pe baza unui anun,
invitaiilor un instrument de reactualizare a memoriei invitailor.
Anunul este promovat dup ce organizatorii au lansat
invitaiile. Lansarea invitaiilor este o ocazie de reactualizare
a fiierului de pres. Pentru lansarea invitaiilor, organizatorii
aleg momentul, stabilesc lista invitaiilor, redacteaz i
transmit invitaiile.
Invitaiile trebuie transmise cu trei sptmni nainte
(nici mai devreme pentru c jurnalitii pot uita i nici mai
trziu pentru c agenda lor ar putea fi prea ncrcat). Prin
controlul derulrii conferinei de pres, organizatorii
analizeaz rspunsurile pozitive ale invitailor respondeni
i formuleaz dou ipoteze de lucru
n prima ipotez, organizatorii plnuiesc relansarea invitaiei
i cu dou-trei zile nainte de derularea conferinei, pe baza
unui apel telefonic, ntreab: Ai primit invitaia noastr?,
Care este intenia dvs.?;

171
 n cea de a doua ipotez, organizatorii reactualizeaz
memoria celor care au formulat un rspuns pozitiv i le
mulumete cu mult dulcea c n scurt timp vor avea
onoarea i plcerea s i ntlneasc.
Invitaia se redacteaz pe o hrtie de bun calitate care
prezint un antet cu numele i adresa (strad, telefon, e-mail)
organizaiei. O invitaie tip conine dou pri: partea propriu-
zis i un cupon de rspuns timbrat (va fi retransmis pn la o
dat-limit ). Partea propriu-zis se refer la:
prenumele i numele invitatului;
tema conferinei;
data, ora i locul (se poate aduga un plan n care se
marcheaz locul, inclusiv parcarea);
programul orar al expozeurilor i intervenienilor (1700-
Prezentarea general a organizaiei, ataat de pres domnul
etc.).
Conferina de pres se desfoar n prezena (se
menioneaz o personalitate celebr din cadrul organizaiei sau
din afar) sau Conferina de pres se desfoar sub naltul
patronat al (se menioneaz fondatorul sau actualul patron al
organizaiei). Conferina de pres va fi urmat de un coktail
Pregtirea interveniilor solicit organizatorul s se
Pregtirea intereseze cu privire la: Cine prezideaz conferina? Ce
interveniilor intervenii vor fi fcute? Cum trebuie rostite alocuiunile?
Referitor la: Cine prezideaz conferina? Se poate
recurge la o persoan din interiorul organizaiei sau din afara
acesteia. n ambele cazuri se recomand ca o conferin de
pres s se deschid n prezena unei personaliti importante
(ministru, preedinte de holding, eminen tiinific, invitat
strin de marc).
Apoi, n primul caz, persoana care deine cea mai
nalt poziie de management din organizaie deschide
conferina i i prezint alocuiunea dup care urmeaz
ceilali intervenieni. Ansamblul alocuiunilor nu trebuie s
depeasc 20-30 de minute.
n cel de-al doilea caz se pune ntrebarea: Trebuie
solicitat o somitate s prezideze conferina? Se poate
rspunde cu Da i Nu. Da, pentru prestigiu (prezena unei
somiti credibilizeaz conferina i atrage jurnalitii). Nu,
este o asumare de riscuri. Oratorii organizaiei pot s fac o
figur palid aproape de un mare om. Jurnalitii, dup

172
 conferin, vor avea, n mod natural, dorina de a intervieva o
celebritate i de a abandona temele conferinei. Pe de alt
parte, o celebritate este, prin definiie, o persoan foarte
ocupat i susceptibil de a se retrage n ultimul minut. n
sfrit, cnd facem apel la un mare om ncercm, mai nti,
s obinem un acord ferm i apoi s nu lsm s se
canibalizeze conferina. Pentru aceasta fixm, n prealabil,
liniile interveniei sale. Avem grij s punem n faa
personalitii interlocutori cu greutate. Pretextnd nevoia de a
atrage presa, acest personaj trebuie considerat piesa grea n
convingerea conferinei, dar niciodat raiunea sa de a fi.
ntrebarea: Ce intervenii vor fi cutate? Suscit
pentru organizatorii conferinei un interes capital.
Interveniile vor fi pregtite cu minuiozitate. Intervenienii
trebuie s anticipeze ntrebrile jurnalitilor, mai ales dac
exist subiecte sensibile. Din aceast optic cel mai bine este
s se sugereze jurnalitilor s transmit ntrebrile lor n
avans. O astfel de practic protejeaz organizaia i i
permite s apere derularea dezbaterilor.
Fiecare ntrebare ridicat va fi gndit n profunzime,
eventual reformulat i integrat ntr-o perspectiv mai
general. Dar jurnalitii nu ndrgesc, ctui de puin, acest
procedeu. n principiu, jurnalitii in s i apere independena
i se simt cu masca pe gur dac trebuie s adreseze
ntrebri n prealabil; ei se tem s obin rspunsuri deturnate.
n lips de timp, jurnalitii nu dispun de disponibilitatea
necesar pentru a reflecta, n avans, la tema conferinei, dar
s mai i anticipeze ntrebrile. O alt ntrebare care se
impune este: Interesul unei conferine de pres nu cumva
rezid tocmai ntr-o schimbare spontan ntre reprezentanii
media i organizaie? Firete c da, deoarece este interesat
s pun n valoare stimuli care contribuie la dezvoltarea
imaginii sale. La rndul lor, jurnalitii doresc s pun
ntrebri pe viu la unii sau la alii i s suscite ineditul.
Cum trebuie rostite alocuiunile? Alocuiunile trebuie
s fie structurate, clare i succinte. Trebuie adresate ntr-un
mod direct, informativ i convingtor. n promovarea
alocuiunilor pot fi folosite cteva reguli care faciliteaz
interrelaionarea:
utilizarea unui vocabular uzual (fraze scurte i termeni
cureni; evitarea pleonasmelor i expresiilor capcan, mai
ales cele din familia negrii negativului);
173
 rostirea alocuiunilor cu ritm de 140-170 cuvinte pe
minut (Westphalen, 2004, p. 167, consider c printr-un
astfel de ritm vorbitorul las impresia c i bombardeaz
auditoriul);
recurgerea la discursul anecdotic (amelioreaz confortul
auditoriului, destinde atmosfera, favorizeaz nelegerea i
memorizarea; exemplele concrete se fixeaz bine n memorie;
simplificarea alocuiunilor prin renunarea la expozeul
hiperspecializat i meninerea echilibrului ntre termenii
tehnici (20%) i termenii cureni (80%);
alternarea pronumelui personal (eu trebuie
contrabalansat de noi i dumneavoastr; eu trebuie s
se situeze sub 2%).
Controlul Controlul derulrii conferinei de pres este descris
derulrii de Westphalen (2004, p. 168-169) foarte convingtor prin
conferinei de cinci sugestii: substantivele fiier, cadou i verbele a
pres atepta, a oferi i a ajuta.
Profitai de venirea jurnalitilor pentru a constitui o
list de pres nominativ i actualizat. La intrarea n sal, o
secretar ntmpin i noteaz pentru fiecare jurnalist:
numele, adresa i media din care face parte. De acelai
tratament trebuie s se bucure i ceilali invitai. O astfel de
list prezint utilitate pentru a ti cine a rspuns iniiativei.
Pregtii pentru invitai cadouri (pentru cei care au
rspuns afirmativ invitaiei) un mic bagaj plastifiat. n acest
scop folosii un sistem de identificare foarte clar bazat pe un
sistem de culori. De exemplu, bagaje bleu pentru membrii
organizaiei i bagaje verzi pentru jurnaliti i ceilali invitai
din afara organizaiei.
Oferii cadouri cu nsemnele organizaiei (stilouri,
brichete, umbrele, calculatoare de buzunar etc.), cadourile s
nu fie prea scumpe. Evitai s lsai impresia c intenionai
s cumprai jurnaliti.
Prevedei un sfert de or pentru a atepta pe cei care
ntrzie. Dedicai acest sfert de or jurnalitilor pentru c ei se
afl ntr-o perpetu curs contra cronometru. Paradoxal
tocmai acetia nu agreeaz ateptarea.
Uurai activitatea jurnalitilor prin distribuirea
dosarelor de pres, difuzarea materialelor audiovizuale i a
diferiilor supori (transparente, dispozitive, fotografii, filme).

174
 Urmrirea post-conferin. Conferina de pres nu se ncheie cu ultimii
invitai sosii. O urmrire post-conferin este absolut necesar. Urmrirea post-
conferin prezint trei componente: buclarea informaiei, administrarea cererilor
jurnalitilor i constituirea crii de pres.
Buclarea Buclarea informaiilor sau culegerea i ordonarea
informaiilor informaiilor servete pentru redactarea unui comunicat de
pres cu scopul de a lua n considerare domeniile, rezultatele
i bilanul conferinei de pres.
Administrarea Administrarea cererilor jurnalitilor rspunde unor
cererilor solicitri post-conferin. Jurnalitii consider c informaiile
jurnalitilor primite nainte i n timpul conferinei nu sunt suficiente.
Acetia doresc fotografii, documente, informaii complementare
etc. n plus mai solicit interviuri cu unul sau cu altul.
Organizatorul reuniunii trebuie, pe ct posibil, s
anticipeze natura i structura informaiilor suplimentare i s
cunoasc linia de urmat n termeni politici (ce dorete
organizaia) i material (ct poate s propun). Interviurile:
Da? Nu? Da? Purttorul de cuvnt dorete s vorbeasc?
Despre ce tem? n care termen? Trimite produse? Da? Nu?
Retrimite cereri, n care termen? Exist fotografii
disponibile? Retragerile sunt posibile? Conferina de pres a
costat deja mult? Organizaia este dispus s degaje sume
suplimentare pentru a rspunde exigenelor media?
Constituirea Constituirea unei cri de pres. O carte de pres este
unei cri de o culegere care conine toate citrile referitoare la organizaie
pres aprute n jurnale i magazine sau difuzate pe supori
radiofonici sau vizuali. Coleciile de pres sunt rearanjate
ntr-o ordine cronologic. Ele pot fi, de asemenea, triate
printr-o tehnic tehno-matematic. Aceste ordonri,
compartimentri sunt interesante i explicite. Totui, unele
dintre ele se dovedesc a fi greu de administrat. Un articol care
trateaz, n general, mai multe teme deodat nu poate evita
redundanele.
Cartea de pres este un document important deoarece:
are o valoare de memorie i de mrturie; este un indicator al
succesului unei operaii; poate fi utilizat ca vector de
imagine i ca mijloc de informare de ctre diferite categorii
de public i de organizaie.

5.2. Audiovizualul organizaiei

Mijloc de informare i de prestigiu, audiovizualul se integreaz n toate
planurile anuale de comunicare ale organizaiilor pentru a le ajuta s devin
175
cunoscute de categoriile de stakeholderi (clieni, furnizori, cumprtori, salariai,
acionari).
Principalul instrument al audiovizualului este filmul. Acesta este o
proiecie ndreptat asupra organizaiei de ctre un creator preocupat s o prezinte
sub multiple aspecte i n toate sensurile termenului. Organizaia este, nainte de
toate, o realitate economic, o comunitate uman nzestrat cu o contiin a
apartenenei, o memorie care are o anumit cultur. Ca urmare, filmul i propune
s ilustreze prin imagini toate aceste caracteristici.

5.2.1. Audiovizualul vector de comunicare

O organizaie caut prin audiovizual s rspund n mod concret unei
nevoi precise. La rndul su, nevoia se poate descompune ntr-un scop, int i
mod de difuzare.
Scopul identific vocaia audiovizualului de informare, formare, motivare
i promovare.
inta precizeaz cui se adreseaz (publicului intern, publicului extern sau
ambelor categorii de public).
Modul de difuzare red cadrul categoriilor de public n care va fi transmis
filmul.
Obiectivele Audiovizualul poate avea unul sau mai multe obiective.
audiovizualului Utilizarea audiovizualului este practic nelimitat pentru c se
adapteaz cu mare uurin diferitelor momente ale vieii unei
organizaii: angajare, lansarea unui produs, reuniunea, salonul
profesional i festiviti diverse. Audiovizualul de prestigiu se
adreseaz att personalului organizaiei, ct i diferitelor tipuri
de public externe (publicul n general alctuit din clieni,
consumatori, furnizori, bancheri etc.).
Principalele obiective ale audiovizualului sunt:
formare-informare i promovare. Audiovizualul poate s
vehiculeze diferite tipuri de mesaj: economic (rezultate,
performane, perspective), financiar (calcule, bilanuri), social
(mas salarial, mediu, igien i securitate) i tehnic
(prezentarea noilor tehnologii).
Cnd este conceput pentru uz intern, audiovizualul
urmrete dou obiective tradiionale: s rspund unei nevoi
pedagogice punctuale (prezentarea unui material, tehnici sau
a unui nou proces de producie) i s se integreze ntr-un
program de motivare pe termen lung (responsabilizarea i
sensibilizarea personalului). Urmrind vocaia sa, filmul se
poate adresa societii n ansamblu (prezentarea proiectului
de organizaie) sau unui public int (de exemplu, informarea
unei categorii specifice de salariai).

176
 n planul promovrii audiovizualul are, de asemenea,
dou inte: intern (organizaia se adreseaz salariailor i
forei de vnzare cu scopul atragerii celor dou pri ntr-un
proces de colaborare) i extern (cnd se adreseaz clienilor,
specialitilor externi n marketing, acionarilor, jurnalitilor i
investitorilor financiari pentru ca toi s fie atrai n actul de
cumprare sau de adeziune).
Difuzarea n privina difuzrii filmelor trebuie observat c
filmelor perioada filmelor proiectate de dou sau trei ori unui public
int (restrns) a trecut. Astzi, audiovizualul organizaiei este
larg exploatat, iar la acest proces contribuie trei fenomene. Pe
de o parte, audiovizualul a fost introdus n viaa actual a
organizaiei datorit multiplicrii ocaziilor de prezentare a
filmelor (reuniuni, conferine, ntlniri profesionale, operaii
de export etc.). Pe de alt parte, odat cu restrngerea sferei
de importan a scrisului, s-au dezvoltat tehnicile de
promovare a imaginilor (caset, DVS, CD-Rom). Imaginile
pot fi structurate ntr-un fiier, document i proiectate cu
ajutorul unui televizor sau calculator. Cel de-al treilea factor
care contribuie la lrgirea modului de difuzare vizeaz
accesibilitatea organizaiilor la canalele de difuzare extern:
sli de cinema i canale de televiziune.
Strategia de Strategia de difuzare (intern i extern) influeneaz
difuzare chiar tipul de film care va fi realizat: film didactic, film
scenarizat; film de scurt metraj, film de mediu metraj; film cu
un buget mic; film cu un buget substanial.
Difuzarea intern apeleaz, de regul, la patru
mijloace: proiectare, reuniune de informare, convenie
comercial i site-ul organizaiei.
n cazul proiectrii, organizaia invit ntregul
personal sau o parte a acestuia pentru a viziona un film.
Proiectarea poate fi formal (n cazul unei mari reuniuni, a
reuniunii anuale) i informal (n cazul unui interviu de
angajare cnd organizaia este prezentat celor care au fost
selecionai).
Reuniunea de Reuniunea de informare se organizeaz cu scopul de a
informare prezenta personalului unei organizaii mizele, constrngerile
i mijloacele necesare pentru fabricarea unui produs,
asimilarea unui nou proces de producie, alegerea unei
selecii de reorganizare etc. n cazul reuniunii de informare,
filmul este urmrit de un public omogen. Totodat, n
reuniunea de informare trebuie fcut distincie ntre

177
 audiovizualul cu vocaie didactic (filmul are o structur
nchis) i cel cu vocaie comportamental (filmul are o
structur deschis).
Convenia Convenia comercial se bazeaz pe organizarea unui
comercial spectacol (uneori de cteva ore) n care, mai nti, este
proiectat un film avnd ca subiect comercializarea unui
produs. Obiectivul conveniei comerciale este clar:
sensibilizarea forei de vnzare i informarea n mod regulat
despre starea organizaiei.
Organizaia folosete proiecia filmului pentru a evalua impactul su. Cile
i mijloacele de evaluare a impactului sunt variate, dou sunt utilizate cu o mai
mare frecven: discuia i distribuirea de chestionare. Ambele sunt promovate dup
vizionarea filmului. Pe baza discuiei, organizatorii obin o impresie general a
auditoriului. Prin distribuirea de chestionare auditoriului se obin preri personale i
detaliate. Pentru a uura misiunea respondenilor, organizatorii folosesc chestionare
structurate cu un numr redus de ntrebri i opiuni de rspuns.
Westphalen (2004, p.345) consider c n afara acestor procedee
interactive este de dorit ca organizatorul conveniei comerciale s elaboreze un
proces-verbal de proiecie. Acest document va oferi informaii n cifre (numrul
participanilor, caracteristici) i precise (tipologia reaciilor, atmosfera general).
n cazul proiectrilor multiple, procesul-verbal de proiecie va furniza elemente de
comparaie fiabile necesare realizrii unui bilan general. Pentru realizarea
bilanului vor fi analizate rspunsurile la o serie de ntrebri, cum sunt: A fost
neles audiovizualul? A fost apreciat? De ctre cine? i-a atins scopul? Care sunt
inconvenientele audiovizualului? Cum pot fi eliminate?
n ara noastr din ce n ce mai multe organizaii posteaz pe site-ul lor
(internet i extranet) materiale video sau filme (de publicitate sau de prezentare a
organizaiei) pe care le realizeaz la un moment dat. n Frana, de exemplu, site-
urile cele mai frecventate sunt:
Audiovizualul este pentru organizaie un mijloc util pentru a se adresa
diferiilor si interlocutori. n acest scop, se folosete difuzarea extern vector
determinant n strategia audiovizual. Difuzarea extern se realizeaz prin:
reuniuni, televiziune, cinematograf i videoteci specializate.
Audiovizualul este utilizat ca vector de comunicare n cadrul unor
reuniuni, cum sunt: conferin de pres, adunare general, reuniune financiar,
salon profesional etc.
Televiziunea local este preocupat s produc i s difuzeze filme de
organizaie folosind reele de cablu.
Cinematograful poate fi interesat s difuzeze un scurt metraj n cadrul unui
film cu succes la public i s l prezinte n prima parte a programului. Pentru
difuzarea unui film de organizaie, cinematograful solicit s se respecte anumite
standarde de difuzare, cerine tehnice i calitative.

178
 Pentru difuzarea materialelor audiovizuale, organizaiile i pot nscrie
creaiile lor n catalogul videotecilor specializate.

5.2.2. Cheile succesului unui film

Un film de organizaie se nate din compromisul dintre dou tipuri de
preocupri: creativitatea impus de gen (este nainte de toate un film) i
seriozitatea vocaiei sale (este n serviciul organizaiei). Este o mare greeal s se
cread c, pe de o parte, exist imaginea i muzica (adic tot ce izvorte din omul
de art) i, pe de alt parte, mesajul care ar ine de competena exclusiv a
reprezentantului organizaiei. n realitate succesul filmului se bazeaz pe dou
chei strns legate: coninutul (impune o anumit form) i stilul sau modalitatea
de realizare a unui film (marcheaz i i pune amprenta asupra calitii).
Coninutul este dat de capacitatea de a respecta regulile de aur ale
audiovizualului, iar stilul sau modalitatea de realizare a filmului este dependent de
evitarea unor obstacole i tentaii.
Regulile de aur ale audiovizualului sunt:
s informeze;
s povesteasc;
s distreze;
s se impun.
Capacitatea de informare confer filmului coninut interesant, iar mesajele
transmise sunt reprezentative; prin coninut i mesaje se construiete imaginea
organizaiei. Esena unor procese, chiar i complicate, poate fi surprins printr-o
povestire bine construit. Ficiunea, umorul, spectacolul, estetismul sunt tot attea
artificii utile pentru transmiterea unui mesaj care, orict de serios ar fi, poate s fie
enunat ntr-un mod amuzant. Un film se impune cnd se adapteaz modului de
difuzare, cerinelor diferitelor categorii de public i culturii organizaiei.
Cele patru reguli de aur se intersecteaz i mpreun contribuie la
formularea unui mesaj clar, la realizarea unui spectacol de calitate pe o perioad
scurt i la stimularea muncii n echip.
Cu ct mesajul este mai clar, adic bine construit, cu att mai bine va fi
auzit. Cu ct un mesaj este mai simplu, cu att va fi mai bine neles i memorat.
Trebuie s se spun maxim de lucruri ntr-un timp minim, Cu ct numrul de
mesaje este mai limitat, cu att vor fi mai evidente. Este de preferat s se enune
cteva principii generale dect s fie lansate idei fr legtur sau logic.
Definirea coninutului filmului este o sarcin fundamental care revine
comanditarului, productorului i realizatorului. Toi acetia trebuie s trieze, s
ordoneze o cantitate de informaii i s ajute organizaia care, de multe ori, nu are
fora pentru a se autocenzura.
Un spectacol de calitate este atunci cnd spectatorii ader la mesajul
transmis. Reeta spectacolului de calitate se bazeaz pe: scenariu interesant, o
regie care s l pun n valoare, un ton specific i o durat scurt. Un film de

179
calitate se obine printr-o real convergen ntre comunicarea organizaional i
cea realizat la televizor. ntr-un film de organizaie, ficiunea trebuie folosit din
ce n ce mai mult pentru a povesti o ntmplare petrecut n organizaie. Modelele
de naraiune trebuie s mearg de la imaginar la suspans i s treac prin comic.
Un film de calitate are o durat scurt, maximum zece minute. Aceast regul
trebuie s fie n mod riguros respectat, orict de dureroas ar fi pentru organizaia
comanditat. Numai o realizare de scurt durat permite atingerea obiectivelor
fixate. Durata scurt a filmului de organizaie este cerut att de necesitatea
meninerii ateniei spectatorului (cu ct filmul este mai scurt, cu att mai puin
exist riscul ca spectatorul s se plictiseasc), ct i de posibilitatea ca filmul s fie
utilizat pe site-ul organizaiei. Prin urmare, este important ca filmul s fie gndit
ca instrument de furnizare a informaiei pe o durat lung i s poat fi vizionat n
orice moment al difuzrii.
Succesul unui film este condiionat de stimularea muncii n echip. De
calitatea asocierii client-echip depinde reuita. Alegerea unei echipe bune este un
proces delicat, deoarece nu este niciodat garantat dinainte. Pentru a susine
succesul, organizaia este sftuit s adopte un demers prudent, n trei timpi:
familiarizarea cu universul audiovizual, alegerea cu grij a productorului i
acordarea unei liberti depline n materie de creaie. Pentru a alege n cunotin
de cauz, comanditarul va trebui s ntlneasc mai muli productori, s cear
fiecruia s examineze realizrile care se apropie de propriile sale nevoi. Alegerea
cu grij a productorului este determinant pentru c productorul este pivotul
filmului. Productorul este, n acelai timp, mediatorul organizaiei i directorul
de producie. Totui, maetrii care toarn filmul sunt: realizatorul (cel care
coordoneaz actorii i se ocup de regie) i operatorul (cel care se ocup de
lumini, de cadru i de planuri). Pentru a funciona bine o echip un factor esenial
este contextul mai mult sau mai puin favorabil. Contextul este cel care
influeneaz concordana dintre competenele fiecrui participant cu subiectul i
tratamentul.
Obstacole de Obstacolele eseniale care trebuie evitate sunt:
evitat scenariu nepotrivit, mod de comunicare neadaptat i
realizarea tehnic incomplet.
Principalele motive ale scenariului nepotrivit sunt:
excesul de zel i de simplitate. Excesul de zel const n
alctuirea unei liste exhaustive cu realizrile organizaiei fr
a surprinde intercondiionrile dintre ele i n ncercarea de a
convinge apelnd la o mulime de cifre i de grafice. n acest
caz, organizaia risc s produc un film auster, plictisitor.
Excesul de simplitate poate rezulta din ludarea meritelor
unui produs, ale unei tehnici, fr s se spun niciun cuvnt
despre organizaia productoare. Prezentarea organizaiei prin
enumerarea activitilor sale fr s se menioneze esenialul

180
 personalitatea este o simplitate duntoare. Excesul de
simplitate conduce la prezentarea unei imagini fragmentate i
limitate a organizaiei.
Un mod de comunicare neadaptat are la baz o lips
de dinamism (scenariul nu avanseaz) i un ton sentenios,
paternalist sau moralizator (filmul evideniaz sfaturile i se
mulumete s afirme superioritatea comanditarului pe
melodia noi suntem cei mai buni). Totodat, un mod de
comunicare neadaptat nseamn un mesaj steril (cnd
prezentarea organizaiei este banal, fad) i un discurs
tunel al preedintelui (discursul acestuia nu se mai
termin).
Limitrile de buget mping organizaia spre o
realizare tehnic incomplet. Ca urmare, organizaia, n
dorina de a cheltui ct mai puin, refuz serviciile
profesionitilor care lucreaz n televiziuni i se orienteaz
ctre proprii creatori i realizatori de materiale audiovizuale.
Acetia din urm, mndrii de experienele lor anterioare,
caut s construiasc o ficiune sau un reportaj despre
organizaie. Totui, publicul, familiarizat cu mass-media, este
obinuit cu un anumit nivel de calitate i va sanciona
realizrile creatorilor provenii din interiorul organizaiei.
Tentaii Tentaiile nepotrivite, neinspirate provin din dorina
inspirate i comanditarului de a recurge la mijloace excepionale.
neinspirate Acestea, de regul, nu sunt cele care i aduc aportul la
calitatea filmului. Pot fi ns reinute trei tentaii utile (totui,
cu avantaje i dezavantaje): ncercarea unui anumit gen
(comicul se pare c ofer rezultate bune), recurgerea la o
vedet i apelarea la un regizor recunoscut.
ncercarea unui anumit gen este o tentaie cu un
obiectiv foarte clar: disimularea importanei demersului sub o
form atractiv. Reuita acestei tentaii depinde de
capacitatea echipei de a evita efectul burlesc (de bufon) care
nu face pe nimeni s rd. De aceea, nainte de a realiza o
alegere este bine s se cerceteze tentaia prin dou ntrebri:
Tentaia este adaptabil subiectului tratat? Cum s nu cazi
ntr-un comic mediocru? Prima ntrebare ne atenioneaz c
situaia comicului nu se potrivete cu toate tipurile de mesaje
i nici nu poate fi folosit la toate organizaiile. Cea de-a
doua ntrebare ne dezvluie c o singur glum nu este
suficient. Este nevoie ca ntregul scenariu s fie amuzant. n
general, este periculos ca un film s se bazeze pe un singur

181
 element, glum, enigm sau band-sonor. Publicul se
plictisete repede de un singur artificiu.
Unele organizaii, mai frecvent cele bogate, solicit
actori cu renume s joace n produciile lor audiovizuale. O
astfel de tentaie asigur un dublu profit: captarea ateniei
spectatorilor i surprinderea publicului prin renunarea la
seriozitatea folosit n comunicarea organizaional. Tentaia
recurgerii la vedet poate aduce i neajunsuri. Este posibil ca
personalitatea actorului s vampirizeze (s exploateze)
filmul, caz n care mesajul propriu organizaiei dispare
datorit prestaiei actorului. n plus, onorariul actorului
ncarc nejustificat bugetul filmului.
Apelarea la un regizor recunoscut este o ipotez
tentant. i aceast tentaie se pare c prezint mai multe
dezavantaje dect avantaje. Competenele unui regizor
recunoscut cost foarte mult. Apoi a face cinematografie nu
se rezum la a ti s faci un film bun de organizaie. De
aceea, organizaiile sunt sftuite s conteze mai puin pe
efectul pe care ar putea s l produc numele unui mare
realizator n genericul unui film de organizaie.

182
 Informaiile, n general, se transmit eficient n
organizaie, cu excepia faptului c cele mai puin agreabile
ntlnesc obstacole mari cnd circul de jos n sus.
Paul GRAY

Capitolul 6
COMUNICAREA MANAGERIAL, COMPONENT IMPORTANT A
COMUNICRII ORGANIZAIONALE

6.1. Importana comunicrii manageriale

De mai mult timp se apreciaz despre comunicarea managerial c este
att competitiv, ct i interesant. Cele dou atuuri fac din comunicarea
managerial o for pe care organizaiile o folosesc ca s rspund multiplelor
provocri, ntre care:
creterea complexitii activitii;
tehnologia;
responsabilitile managerilor de a comunica cu echipele de lucru i
clienii;
varietatea i complexitatea relaiilor interpersonale;
ponderea mare pe care comunicarea o deine n programul de
activitate al oricrui manager;
nevoia de a comunica eficient.
Complexitatea Creterea complexitii activitii este o provocare
activitii pentru managerii organizaiilor ntruct acetia trebuie s se
confrunte cu multe fore noi. ntr-un asemenea context,
ciclurile de via mai scurte ale produselor, cererile crescute
pentru calitate i servicii, numrul mare al constrngerilor de
reglementare, contientizarea sporit legat de preocuprile
de mediu sunt doar cteva din presiunile care determin
creterea complexitii sarcinilor ce revin unui manager.
Totodat, aceste presiuni fac din comunicarea managerial o
activitate intelectual interesant i captivant. Managerul
contemporan are o ans mai mare ca niciodat s fac o
diferen semnificativ n succesul organizaiei i creterea
calitii vieii de lucru pentru angajai.
Locurile de munc sunt mult mai diverse i complexe
dect au fost doar cu cteva decenii n urm i necesit
abiliti manageriale de comunicare mai sofisticate. De

183
 exemplu, n apropiere de jumtatea secolului al XX-lea,
produsele se schimbau puin de la un an la altul, iar fora de
munc era constituit, n principal, din brbai. Astzi,
produsele i ntregul sistem de management s-a modificat
rapid i angajaii trebuie s se adapteze ct mai rapid. n plus,
echipele de lucru sunt extrem de diverse. Realitile cotidiene
arat c la nivelul companiilor, nu numai multinaionale, se
ntlnesc nenumrate situaii de conlucrare a unui inginer
proiectant din Singapore cu un manager de achiziii din
Irlanda i cu un economist n contabilitate din California.
Coordonarea i pilotarea unei astfel de echipe impun
managerului s posede competene sofisticate necesare pentru
a comunica ntr-un grup de lucru divers, ntr-un mediu n
rapid schimbare.
Tehnologia prezint o dubl funcie: de susinere a
provocrilor i de impunere a noi cerine (metode, tehnici,
proceduri). Tehnologia mbuntete sistemele de
comunicare care, la rndul lor, favorizeaz capacitatea
managerilor de a interaciona ntr-un mediu multicultural.
ntruct produsele tehnice i serviciile devin tot mai
complexe, managerii sunt provocai s-i dezvolte
cunoaterea unor concepte mult mai variate i complicate
dect n trecut. Progresele din domeniul telecomunicaiilor au
sporit posibilitile manageriale de comunicare, dar pentru a
fi corect folosite managerii trebuie s accepte s parcurg un
proces continuu de nvare.
Dintre deintorii de interese cu care managerii
trebuie s ntrein o comunicare direct i continu sunt:
echipele de lucru i clienii.
Comunicarea Responsabilitile managerului de a comunica cu
managerului echipa de lucru este o provocare major care determin
cu echipa de managerul s interrelaioneze cu membrii echipei de lucru
lucru pentru a le arta ce trebuie fcut i pentru a le coordona
munca. n acest scop, managerul, prin comunicare, se
adreseaz echipei pe multiple planuri, ntre care:
explic i actualizeaz n permanen planul de activitate;
formuleaz norme precise referitoare la sarcinile fiecrui
membru al echipei;
motiveaz membrii echipei pentru a executa eficient i
eficace sarcinile;
se informeaz asupra progreselor fiecrui membru al
echipei;

184
 susine echipa n efortul de a pstra ritmul de naintare;
analizeaz, mpreun cu echipa, problemele i riscurile pe
msura apariiei lor;
se preocup s cunoasc echipa i dinamica relaiilor
interpersonale.
Pentru a ntreprinde toate aceste aciuni, managerul trebuie s nvee i
cele mai mici secrete ale celor trei forme de comunicare interpersonal: oral
(verbal), nonverbal i scris. nsuirea tehnicii susinerii dialogului, a
discursului i a scrierii unui scenariu sunt provocri majore care s trezeasc
managerul s-i formeze s-i dezvolte deprinderile de comunicare.
Comunicarea n lumea afacerilor, expresia clientul este stpn a
managerului devenit astzi un banal clieu. Totui, managerul unei echipe
n afara de lucru are un alt interes. O bun, chiar foarte bun,
organizaiei cunoatere i nelegere a cerinelor clientului sunt de natur
s favorizeze succesul. Pentru a executa cu succes o sarcin,
managerul trebuie s nceap prin a ti ce anume dorete
clientul. Sunt suficiente cazuri cnd i clientul are
nenelegerile sale. Este posibil ca unui client s nu i fie clar
ceea ce dorete. n aceast situaie, managerul trebuie s
elaboreze un plan de cunoatere a dorinelor clientului pentru
a lmuri n detaliu nenelegerile. Pa baza planului de
cunoatere, managerul va lmuri nenelegerile i va pune
bazele corecte ale unei cerine precise, clar definite. De aici,
se desprinde ideea c un bun manager gndete n termenii
unei relaii client-furnizor. Cu ct se va concentra mai mult
pe client, cu att mai uor managerul va gestiona proiectul.
Varietatea i Managerii funcionali sunt martori c zilnic, se
complexitatea ntlnesc cu eecuri de comunicare n orice loc n care
relaiilor oamenii intr n contact, indiferent de scop. De aici i
interpersonale concluzia multor cercettori, c dificultile de comunicare
reprezint o problem mai deosebit, n multe cazuri singura
problem, pentru activitatea de management. Dou
argumente vin n sprijinul acestei concluzii. Primul este acela
c varietatea i complexitatea relaiilor interpersonale au
crescut imens n ultimii ani. Indiferent dac managerii
comunic cu superiorii, cu egalii, cu membrii echipei sau cu
partenerii din afara organizaiei, ei constat c cei cu care
intr n contact sunt mai bine pregtii i mai pretenioi.
Rapoartele, informrile, discursurile i conversaiile, care
aveau succes alt dat, nu mai dau acum aceleai rezultate.

185
 Comunicarea Un alt argument folosit pentru a susine importana
deine o mare comunicrii manageriale const n aceea c activitatea care
pondere n ocup cel mai mult un manager este comunicarea. O serie de
activitatea studii indic faptul c managerii i petrec cea mai mare parte a
managerului zilei transmind i primind mesaje, aadar comunicnd. Trei
ptrimi (adic 75%) din durata unei zile de lucru managerii
vorbesc, citesc (rapoarte, faxuri, scrisori, e-mailuri), scriu i
transmit (rapoarte, faxuri, scrisori, e-mailuri).
Comunicarea eficient s-a dovedit a fi un indicator
Comunicarea major al performanei financiare. Watson Wyatt
eficient Worldwide11, un furnizor de capital uman i servicii de
nseamn consultan n management, a realizat n 30 de ri cercetri
succes pe un eantion de 267 de companii americane i a constatat c
acele companii care comunic eficient au o cot de pia mai
mare de 19,4% comparativ cu cele care nu comunic. Alte
constatri cheie includ:
ctigurile acionarilor organizaiilor cu cea mai eficient
comunicare au fost cu 57% mai mari dect ctigurile
organizaiilor cu comunicare mai puin eficient;
organizaiile care comunic eficient au o probabilitate de
4,5 ori mai mare de a raporta un grad de angajament mai
mare al angajailor dect cele care comunic mai puin
eficient;
organizaiile care comunic eficient au o probabilitate de
20 de ori mai mare de a raporta scderea fluctuaiei
angajailor dect celelalte.
n medie, organizaiile din domeniul financiar i al
comerului cu amnuntul se claseaz printre comunicatorii cei
mai eficieni. Companiile din domeniul asistenei medicale,
materiale de baz, telecomunicaii, precum i alte companii
de servicii se claseaz printre cei mai puin eficieni
comunicatori.
Prin urmare, nu este deloc surprinztor faptul c diferitele aspecte ale dificul-
tilor de comunicare reprezint problema major a managerilor. Unii manageri au
gsit soluia. Sunt cei care se disting ca exceleni mediatori i i ating, de fiecare dat,
scopul propus cnd vorbesc sau scriu, indiferent de persoana sau grupul cruia i se
adreseaz. Apoi, deprinderea de a ti s asculte i ine permanent n contact cu
superiorii, subalternii, colegii i partenerii din afara organizaiei. Aceti manageri sunt

11
Watson Wyatt Worldwide Effective Communication: A Leading Indicator of Financial
Performance 2005/2006, Communication ROI Study, www.watsonwyatt.com/research/
(retrieved January 11, 2006).
186
identificai, n mod invariabil, ca oameni care gndesc ceea ce spun, spun ceea ce
gndesc i percep ceea ce ali spun sau gndesc.
Fapt incontestabil, a fi manager care comunic perfect nseamn a avea
abiliti de comunicare. Dar, la fel de incontestabil, a avea abiliti de comunicare
este de neconceput fr a nva. A nva trebuie s devin o idee fix pentru
cei care doresc s comunice eficient. Evident, acum, vom percepe c o
metamorfoz se va produce doar n urma unui proces de nvare la care trebuie
s ne supunem continuu i permanent. n acest context, s ne aducem aminte c ne
natem ipnd, nu vorbind. nvm s vorbim imitndu-i pe ceilali i, de aceea,
procesul de nvare nu trebuie ntrerupt niciodat, deoarece deprinderile de
comunicare sunt mai curnd dobndite dect nnscute.

6.2. Programul de comunicare managerial

Comunicarea manager manager trebuie abordat dup modelul activitii
de marketing. Obiectivele sale sunt identice cu cele ale comunicrii privit ca
activitate uman.
Grigorescu (2007, p. 248-250) consider, de exemplu, c marketingul
proiectelor este n msur s surprind aspectele lor particulare astfel nct orice proiect
s se conecteze ct mai bine la mediul n care se realizeaz implementarea sa, precum i
mediul n care acesta, prin rezultatele sale, produce schimbrile preconizate.
Activitatea de marketing, spre deosebire de celelalte activiti, se
difereniaz, nc de la nceput, prin faptul c trebuie surprinse dou direcii ale
activitii: marketingul proiectului i marketingul rezultatelor proiectului. Aceste
dou componente se dezvolt pe ntregul ciclu de via al proiectului, cu
intensiti diferite i aciuni specifice.
Programul de comunicare managerial trebuie s se nscrie n timp, iar
instrumentele folosite sunt: tabloul de bord, broura, ziarul, site-ul i reuniunile.
Tabloul de Selmr (2003, p. 53) consider c factorul cheie de
bord succes cel mai important va fi adaptarea i angajarea activ a
echipelor conduse de manageri. Pentru reuita activitii
echipelor de lucru trebuie admis c tabloul de bord nu
acioneaz ca un instrument de schimbare i nu ca unul de
msurare. Din pcate, tabloul de bord este tratat drept un
eveniment punctual (ntr-un jargon birocratic, de bifat).
Legat de acest suport de comunicare observm c, dup ce se
consacr mai multe luni pentru a-l construi, organizaiile uit
s l promoveze.
Tabloul de bord conine, de regul, patru axe:
financiar, clieni, procese interne i iniiere organizaional.
Tabloul de bord, pentru activitile de anvergur, ajut
membrii echipelor de lucru s fie integrai mai uor de la o
activitate la alta.
187
 ntr-o organizaie orientat pe proiecte, tabloul de
bord al proiectului reprezint un suport de comunicare att cu
managementul de vrf (Colegiul director/Consiliul de
administraie), ct i cu acionarii. Pe baza tabloului de bord,
Colegiul director/Consiliul de administraie analizeaz att
rezultatele financiare (valoarea obinut, costul real,
indicatorii de performan), ct i progresul fiecrui proiect.
Broura Multe organizaii aleg broura ca suport de
comunicare. i n acest caz, structura suportului este format
din mai multe axe. Broura prezint periodic tendinele i
rezultatele n funcie de obiectivele i livrabilele fiecrei axe.
Anunurile i alte materiale de publicitate sunt prezentate n
brour cu o frecven mult mai mare.
Ziarul intern Kaplan i Norton (2003, p.64), referindu-se la Pionieer
Petroleum, apreciaz c o pagin a ziarului intern era
consacrat informaiilor legate de tabloul de bord prospectiv al
unui proiect. Fiecare numr al ziarului intern analiza una dintre
axele tabloului de bord prospectiv. Ziarul descria indicatorii ce
urmau a fi folosii pentru motivarea i supravegherea
corespunztoare a fiecrei axe. Aceast pagin a servit mai apoi
ca suport pentru schimbul de experien i lun de lun au fost
comunicate rezultatele msurilor fiecrei axe.
Ziarul intern este folosit pentru a explica locul
preponderent al clientului i identific segmentele de pia
vizate. Cel mai mult se insist pe imaginea organizaiei
folosind date despre calitatea livrabilelor, dar evit s ia n
discuie valoarea adugat.
Site-ul Site-ul ctig tot mai mult teren i devine principalul
suport al comunicrii. n proiectele romneti tip CNCSIS,
echipele de proiect se ntrec n a meniona ca obiectiv crearea
unei pagini web. Site-ul, n comparaie cu brourile i ziarele
interne, este un suport de comunicare ce insist mai mult pe
imaginea echipei de proiect.
Reuniunile Reuniunile reprezint cadrul cel mai fertil de
manifestare a procesului de comunicare interpersonal fa n
fa n grup mic i n grup mare. Boy .a. (2003, p.96)
compar comunicarea n cadrul reuniunilor cu
interrelaionarea dintre dirijor i orchestr sala este plin de
melomani exigeni. Toat lumea ateapt, relativ agitat, s
nceap concertul. Muzicienii urc pe scen cu intenia ferm
de a depi aceast circumstan. Instrumentele muzicale
emit primele msuri care inund sala de concert. Melomanii

188
 devin din ce n ce mai curioi. Dintr-o dat linitea nghea
totul. Intr n scen eful orchestrei. Salut publicul, strnge
mna celui care este desemnat concert-maestru, privete
muzicienii i brusc ridic bagheta. Auditoriul aproape c nici
nu mai respir. Concertul a nceput. Instrumentele i
muzicienii atac partiturile doar la semnalul dirijorului. Cnd
i cnd se aud acorduri nalte. Intervin toi muzicienii i toate
instrumentele. Finalul va fi o salv de aplauze. Melomanii
s-au ridicat n picioare.
Tablourile de bord, brourile, ziarele, site-urile i reuniunile sunt, aadar,
instrumentele punerii n aplicare a unui program de comunicare. Aceste
instrumente, pentru a fi eficiente, trebuie integrate efortului de comunicare global
ce vizeaz demersul strategic al organizaiei.
Activitatea de concepere a programului de comunicare managerial trebuie
ghidat de rspunsurile la cteva ntrebri de fond:
Care sunt obiectivele strategiei de comunicare organizaional?
Care sunt clienii vizai?
Care este mesajul cheie ce trebuie adresat clienilor?
Care este suportul de comunicare cel mai potrivit pentru o categorie de
clieni?
Care trebuie s fie durata fiecrei etape a programului de comunicare?
Cum determinm dac mesajul a fost primit?
Mocanu i Schuster (2004, p.84) susin necesitatea identificrii unui limbaj
comun i formrii abilitilor de comunicare managerial. Orice echip are o
evoluie i o dinamic proprie. Conlucrarea strns ntre membrii echipei impune
acestora un limbaj comun. De aceea, un punct cheie l constituie gsirea
limbajului comun, care s permit acionarea unitar, n sensul ndeplinirii
obiectivelor. Este sarcina managerului s impulsioneze instaurarea unui climat
propice, fr tensiuni ntre membrii echipei. De modul de comunicare i gradul de
informare ale personalului depind calitatea rezultatelor, gradul de implicare a
personalului i motivaia lui.
Managerul trebuie s cunoasc mecanismele care stau la baza unei
comunicri reuite, s aib un minim de cultur comunicaional. Psihologia
comunicrii ofer o mulime de informaii care sunt utile managerului i care pot
sta la baza unei bune comunicri ntre manager i membrii echipei de lucru.

6.3. Calitatea comunicrii manageriale

Cunoaterea elementelor de baz ale comunicrii manageriale, a formelor
i reelelor de comunicare sunt aspecte de maxim importan de care managerii
trebuie s in cont n cadrul preocuprilor lor privind calitatea comunicrii, a
perfecionrii permanente. Exist mai multe direcii de aciune n acest sens:

189
 eliminarea factorilor defavorizani ai calitii comunicrii manageriale;
ameliorarea propriului stil de comunicare;
creterea abilitii n alegerea corect a mijloacelor de transmitere a
mesajului;
luarea n consideraie a particularitilor psihice ale partenerilor de
comunicare n funcie de sex, nivel cultural i deosebiri de limb.
Factorii Eliminarea factorilor defavorizani ai calitii
defavorizani comunicrii manageriale. Realizarea comunicrii n mod
ai comunicrii ntmpltor, lipsa de reacie fa de cerinele unor situaii
concrete i lipsa planificrii prealabile reflect superficialitate
n tratarea informaiilor. Ca urmare, managerii nu dispun de
capacitatea de a trece de la un mod de tratare a informaiilor
la altul, nu reuesc s se adapteze necesitilor de detaliu.
Aceste aspecte surprind ceea ce se cheam inflexibilitate
mental. Reducerea percepiei pentru un numr mare de
informaii situeaz managerii n defensiv n raport cu
aciunea ofensiv a factorilor afectivi i emoionali: anxietate,
stres i suferin. Climatul de team, nencredere i fric,
existena unor presupuneri n coninutul unui mesaj, utilizarea
unor cuvinte ambigue sunt factori defavorizani ai calitii
comunicrii manageriale.
Ameliorarea Ameliorarea propriului stil de comunicare solicit
stilului de managerii s-i perfecioneze abilitile de vorbire i
comunicare ascultare, de a scrie i a citi. Orice manager trebuie s aib
ndemnarea de a transmite cu competen mesajele orale i
de a ti s asculte pentru a primi informaii. Capacitatea de a
vorbi n public i de a asculta se dobndete prin studiu, prin
exerciiu i n mare msur prin vocaie. Managerii care au
reineri de a vorbi n public trebuie ndrumai s participe la
cursuri speciale necesare depirii strii de anxietate
provocat de inerea unui discurs public. n general,
managerii au tendina de a-i perfeciona doar stilul de a
vorbi dnd mai puin atenie deprinderii de a asculta. De
fapt, i priceperea de a-i asculta pe alii este tot att de
important ca i cea de a ine discursuri. Pentru a realiza o
bun comunicare, cei care primesc informaii trebuie s tie
cum s-i ncurajeze pe vorbitori astfel nct acetia s ofere
ct mai multe informaii.
Priceperea managerilor de a scrie i a citi
condiioneaz n mare msur performanele acestora.
Comunicarea scris are avantajul c nregistreaz mesajul,
putnd constitui n anumite situaii mijloc de aprare legal.
190
Alegerea Creterea abilitii n alegerea corect a mijloacelor
mijloacelor de de transmitere a mesajului ajut managerii s opteze pentru
comunicare cel mai potrivit mijloc de comunicare. Orice analiz trebuie
direcionat spre identificarea ct mai precis a avantajelor i
dezavantajelor fiecrei forme de comunicare. De exemplu,
este posibil ca o situaie conflictual s poat fi mai uor
trecut prin comunicare scris. Comunicarea scris ofer
prilejul de a medita mai mult asupra soluiilor de reducere a
tensiunilor. Are ns i dezavantajul unui mesaj impersonal,
nesusinut de o comunicare nonverbal. Apoi, feedbackul este
ntrziat.
Diversitate i Luarea n considerare a particularitilor psihice ale
multiculturali- partenerilor de comunicare n funcie de sex, nivel cultural i
tate deosebiri de limb reprezint cea mai complex i dificil
direcie de aciune de cretere a calitii comunicrii
manageriale n marile organizaii multinaionale. Studiile de
specialitate au identificat unele diferene ntre stilul de
comunicare feminin i cel brbtesc. Modul de comunicare
dominant este n prezent stilul brbtesc, deoarece acesta s-a
impus n timp datorit faptului c, tradiional, funciile
manageriale au fost ocupate de brbai. Cu toate acestea,
forma de comunicare feminin inspir mai mult ncredere
subordonailor, este mai convingtoare. De exemplu, un
brbat obinuete s spun: Aa am hotrt pentru c aa
este bine, n timp ce o femeie va formula aceeai idee n ali
termeni: Ne-am gndit c ar fi mai bine s procedm aa.
Dumneavoastr ce credei?.
Sub aspect cultural va exista o diferen net ntre
manageri n privina comunicrii nonverbale. Managerii care
aparin unei culturi puternice vor evita s fie considerai drept
nite oameni neatrgtori, trufai i glaciali. De exemplu,
dac ne vom referi doar la lipsa cunoaterii variaiilor de spaiu
personal din diferitele culturi, managerii pot cdea foarte uor n
capcana de a fi trecui n rndul ignoranilor.
Deosebirile de limb reprezint i ele aspecte ale
comunicrii. Din acest punct de vedere exist mari diferene
ntre limbile europene i cele asiatice, care se nva cu mai
mult dificultate. n negocierile internaionale, managerii
trebuie s ia n considerare aceste deosebiri care se reflect
apoi n calitatea emiterii i receptrii mesajului.

191
 n concluzie, calitatea comunicrii manageriale reprezint condiia major
a transmiterii unei nelegeri reciproce care s ofere satisfacii persoanelor sau
grupurilor de persoane. Nivelul de calitate a comunicrii depinde de claritatea i
integritatea informaiei. O comunicare este considerat clar dac se realizeaz
ntr-o form i limb accesibile asculttorului. De aici responsabilitatea
emitentului n formularea mesajului i alegerea celui mai potrivit mijloc de
transmitere ctre receptor.

6.4. Locul comunicrii manageriale n sistemul unei

organizaii

6.4.1. Configura ia fizic i relaional a sistemului de comunicare

managerial
Identificarea locului comunicrii n sistemul unei organizaii se realizeaz
folosind anumite criterii de analiz. Abordarea sistemic utilizeaz frecvent
procedeul descompunerii. Ideea de baz a procesului de descompunere este c
oricare sistem creeaz propriile sale subsisteme. Astfel spus, fiecare sistem
identific ntr-un anumit mod subsistemele care vor determina organizarea i
aciunile sale.
Descompunerea sistemului unei organizaii dup criteriul natura fizic i
funcional a componentelor de management (Constantinescu, .a, 2008, p.199-
200) ne permite s observm c legtura dintre componente este asigurat tocmai
de comunicare. Potrivit criteriului amintit, componentele managementului unei
organizaii, redate n figura 6.1, pot fi dezvoltate prin componenta comunicare.
La nivelul managementului unei organizaii, comunicarea poate fi privit
din dou perspective: comunicare ntre indivizi, numit comunicare
interpersonal, i comunicare ntre diferite subdiviziuni i grupuri ale
organizaiei, numit comunicare organizaional. Fiecare form de comunicare
(interpersonal i organizaional), analizat din punct de vedere juridic, poate fi:
comunicare formal i comunicare informal. Comunicarea formal const ntr-un
ansamblu de relaii (legturi) reglementate prin acte normative i formeaz coninutul
comunicrii manageriale n interiorul organizaiei. Comunicarea informal se
refer la relaiile spontane, nereglementate juridic, dintre indivizii i grupuri
umane. Ca urmare, comunicarea informal este o parte important a comunicrii,
n general i ntr-o mic msur, a comunicrii manageriale.
Comunicarea managerial este o component, de natur fizic i funcional,
care mijlocete interrelaionrile dintre toate componentele managementului unei
organizaii.
Sistemul unei ntreprinderi, descompus pe vertical i orizontal dup
modul de participare la elaborarea i punerea n aciune a deciziilor, evideniaz
existena a trei subsisteme: decizional, informaional i operaional
(Constantinescu, .a, 2008, p. 201-203)
192
 Structura
organizatoric
(formal)
Latura
constructiv Fluxuri Relaii formale
Stuctura de
informaionale (de autoritate
management Sistemul ierarhic i
informaional funcional)

Fluxuri
informaionale
Comunicare
Managementul Relaii
managerial
organizaiei informale
Structura
informal Relaii formale
i informale care
Procesul deriv din exercitarea
decizional funciilor procesului de
Latura
management
funcional
Metode i tehnici
Procesul de de management
management
Stiluri de munc ale
managerilor

Figura 6.1. Componentele managementului unei organizaii

Cele trei subsisteme ale organizaiei se suprapun pe structura

organizatoric. Subsistemul decizional (conductor) i cel operaional (condus) se
identific de-a lungul liniilor i nivelurilor ierarhice ale structurii organizatorice,
iar subsistemul informaional (de legtur) asigur legturile informaionale
necesare att de-a lungul liniilor ierarhice, ct i ntre ele, ceea ce confer
managementului coerena necesar. Structura organizatoric (subsistemul
decizional i subsistemul organizaional) i subsistemul informaional formeaz
latura constructiv a managementului i se concretizeaz n structura de
management a organizaiei.
Subsistemul Subsistemul decizional exercit aciunea asupra
decizional subsistemului operaional prin intermediul deciziilor. ntr-o
organizaie, deciziile reprezint esena procesului de
management. Subsistemul decizional poate fi structurat n
dou pri: fizic i funcional. Partea fizic ine de structura
organizatoric (birouri i servicii) i de componentele fizice
ale subsistemului informaional (birotic, mijloace de
prelucrare, stocare i transmitere a informaiilor). Partea
fizic a subsistemului decizional se suprapune structurii de
management. Deciziile i relaiile care decurg din
manifestarea stilurilor de munc ale managerilor i din
aplicarea metodelor i tehnicilor de management formeaz
partea funcional i se suprapun procesului de management.

193
 Subsistemul Subsistemul informaional este definit ca un ansamblu
informaional organizat de resurse (umane, echipamente, materiale, proceduri,
metode etc.) folosite pentru culegerea, transmitere, stocarea i
prelucrarea datelor, analiza, pstrarea, difuzarea i valorificarea
informaiilor. Pentru o organizaie orientat spre profit,
subsistemul informaional poate fi considerat un ansamblu de
elemente intercorelate, delimitate dup domeniile funcionale:
subsistem informaional comercial, subsistem informaional de
producie, subsistem informaional al resurselor umane etc. La
rndul lor, subsistemele informaionale funcionale se pot
descompune n pri specifice ale activitilor realizate n
domeniile funcionale. De exemplu, pentru funciunea
comercial pot rezulta patru subsisteme: subsistemul
informaional de marketing, subsistemul informaional de
vnzri i subsistemul informaional de aprovizionare i
subsistemul logistic. Subsistemul informaional se regsete n
cele dou laturi ale structurii organizatorice: n structura de
producie sau operaional i n structura funcional sau de
management.
Subsistemul informaional, n calitatea sa de
subsistem de legtur, se comport asemntor unei
pompe. n acest context, absoarbe informaiile din
mediul extern pentru a alimenta subsistemele decizional i
operaional. Apoi, deciziile elaborate de subsistemul
decizional sunt transportate ctre subsistemul operaional.
Pe msur ce se produc transformri n subsistemul
operaional, o parte a ieirilor este mpins spre mediul
extern, iar alt parte este readus, prin feedback, la
subsistemul decizional i, pe aceast baz, se reia un nou
ciclu informaional-decizional.
Subsistemul Subsistemul operaional este aceea parte din
operaional organizaie care execut operaii strns legate de realizarea i
comercializarea produselor sau serviciilor destinate pieei.
Din punct de vedere conceptual, subsistemul operaional
poate fi structurat n dou pri: partea fizic a operaiunilor
i partea informaional a operaiunilor. Partea fizic a
operaiunilor cuprinde fluxul resurselor fizice (materiale,
financiare i umane) folosite n mod nemijlocit pentru
executarea produselor sau prestarea serviciilor destinate
pieei. n aceast parte pot fi identificare trei fluxuri: intrri,
transformri i ieiri. Intrrile de resurse fizice n subsistemul
operaional au n vedere aprovizionarea cu materiale (materii

194
 prime, echipamente, energie), asigurarea cu fonduri
financiare i angajarea resurselor umane. Transformrile din
subsistemul operaional realizeaz conversia resurselor intrate
n produse sau servicii destinate pieei. Ieirile din
subsistemul operaional se refer la produsele i serviciile
destinate vnzrii, plata datoriilor, luarea de participaii,
dezangajarea resurselor umane i alte output-uri. Partea
informaional a operaiunilor are rolul de a sprijini
realizarea tranzaciilor (schimburilor) i a conversiilor din
fluxul resurselor fizice prin colectarea, prelucrarea i
distribuirea unor informaii cu caracter operaional, cum ar fi:
informaii tehnice i tehnologice, informaii privind
tranzaciile efectuate i informaii privind produsele sau
serviciile oferite clienilor. Cea mai mare parte a informaiilor
se regsete n documentele specifice subsistemului
operaional (planuri de operaii, bonuri de consum, note de
predare, planuri de operaii, bonuri de consum, note de
predare, note de expediie, facturi etc.).

Structur funcional/de management

Subsistemul
decizional
Flux informaional Decizii
Intrri Ieiri
(Flux informaional) Subsistemul (Flux informaional)
informaional
Flux informaional
Produse
FI
Trans- FM
Intrri formri Ieiri FC
FP

Subsistemul operaional
(Flux informaional)
Structur operaional/de producie

Feedback

Figura 6.2. Sistemul ntreprindere

Schematic, sistemul unei organizaii (descompus n subsistemele

decizional, informaional i operaional) este redat n figura 6.2.

195
 Procesul de descompunere ne permite s identificm dou categorii de fluxuri
informaionale: interne i externe. Cea mai mare parte a acestor fluxuri formeaz
coninutul comunicrii formale i restul, o parte mai mic, se ncadreaz n
comunicarea informal. Deciziile reprezint n totalitate comunicare managerial.
n concluzie, ansamblul fluxurilor informaionale externe i cele dintre
subsistemul decizional i subsistemul operaional, inclusiv fluxurile obinute prin
feedback, reglementate prin acte normative, reprezint comunicarea managerial.

6.4.2. Rolurile interpretate de manageri n procesul comunicrii

Pentru definirea comunicrii manageriale i din punct de vedere procesual
este nevoie s analizm rolurile interpretate de manageri n toate mprejurrile, n
special cu ocazia exercitrii atributelor procesului de management (previziune,
organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare).
Structurarea activitii manageriale, pe baza a ceea ce managerii fac de
fapt, a fost efectuat i sintetizat de H. Mintzberg. Studiind munca managerilor,
H. Mintzberg, n 1973, a ajuns la concluzia c acetia ndeplinesc zece roluri
(ansambluri organizate de comportamente), grupate n trei categorii:
interpersonale, informaionale i decizionale (figura 6.3).

I. ROLURI Manageri
INTERPERSONALE superiori (top-
1. Figura ie manageri,
2. Legtur seniori
3. Moderator manageri)

II. ROLURI
INFORMAIONALE
1.Observator activ Manageri
2. Purttor de cuvnt mijlocii
3. Recipient

III. ROLURI
DECIZIONALE
1. Antreprenorial Manageri de
2. Mntuitor al prim linie
dezordinii (supervizori)
3. Distribuitor de
resurse
4. Negociator

Figura 6.3. Rolurile manageriale n viziunea lui Mintzberg

Rolurile interpersonale decurg, pe de o parte, din caracteristicile

comunicrii informale i, pe de alt parte, din autoritatea formal cu care sunt
investii managerii. Ambele direcii de influenare implic, n mod fundamental,
dezvoltarea unor relaii interumane.

196
Rolul de Rolul de figura ie este interpretat de top-manageri. n
figura ie calitate de reprezentant oficial, managerul particip la
ceremonii i la ntruniri ale diverselor entiti economico-
sociale din cadrul comunitii din care face parte organizaia.
Este o comunicare ntre top-managerii amfitrioni i top-
managerii invitai, care nu impune exercitarea funciilor
(atributelor) procesului de management. Top-managerii
invitai comunic n mediul extern al organizaiilor lor. De
observat, c n cazul interpretrii rolului de figura ie,
comunicarea (att pentru managerii amfitrioni, ct i pentru
managerii invitai) are un profund coninut informal. .
Rolul de legtur const n realizarea de contacte
ntre managerii unei organizaii i managerii altei organizaii.
Rolul de
n interpretarea acestui rol sunt implicai toi managerii unei
legtur
organizaii: top-managerii i managerii de mijloc cel mai
frecvent, iar managerii de prim linie ntmpltor. Rolul de
legtur este o expresie a implicrii managerilor n
exercitarea funciilor procesului de management n mediul
extern (figura 6.4). n acest caz, comunicarea prezint un
profund coninut formal. Managerii comunic n mediul
extern al organizaiei lor.

Manageri
Previziune Organizare Coordonare Antrenare Control

Comunicare

Mediul extern

Figura 6.4. Rolul de legtur al managerilor

Rolul de Rolul de moderator este interpretat de cele trei

moderator categorii de manageri i presupune o relaie de comunicare
ntre manageri i subordonai. Acest rol este strns legat de
exercitarea funciilor procesului de management n interiorul
ntreprinderii (figura 6.5). acest caz, comunicarea are un
profund coninut formal.

197
 Manageri
Previziune Organizare Coordonare Antrenare Control

Comunicare

Mediul intern

Figura 6.5. Rolul de moderator al managerilor

Rolurile informaionale presupun transmiterea i recepionarea

informaiilor de ctre manageri. Esena acestor roluri este dat, n mare msur, de
relaiile interpersonale pe care managerii le dezvolt n interiorul i exteriorul
organizaiei. Managerii organizaiei sunt implicai, n mod egal, n interpretarea
rolurilor informaionale. n raport de natura rolului informaional, comunicarea
managerial are un profund coninut formal i deriv din exercitarea , cu o
anumit intensitate, a funciilor procesului de management att n interiorul, ct i
n exteriorul organizaiei. Sfera de cuprindere a comunicrii manageriale este
foarte larg (figura 6.6).

Mediul extern

Comunicare

Manageri
Previziune Organizare Coordonare Antrenare Control

Comunicare

Mediul intern

Figura 6.6. Sfera de cuprindere a comunicrii

Rolul de Rolul de observator activ (monitor). n acest caz,

observator managerii urmresc n permanen activitatea desfurat n
activ cadrul organizaiei, precum i n mediul extern n care acetia
opereaz. n interpretarea acestui rol, managerii exercit cu
intensitate maxim atributul managerial de control-evaluare.
Scopul activitii lor este de a obine i informaiile necesare
exercitrii celorlalte atribute ale procesului de management.
Rolul de Rolul de purttor de cuvnt (difuzor). De aceast dat,
purttor de managerii transmit informaii subordonailor, efilor ierarhici
cuvnt i n afara ntreprinderii.

198
 Rolul de Rolul de recipient se manifest n cazul cnd
recipient managerii primesc (din interior sau din afar) informaii pe
care le stocheaz n vederea folosirii ulterioare.
Rolurile decizionale se refer la ansamblul activitilor desfurate de
manageri ca decideni, adic sunt strns legate de pregtirea, elaborarea i
implementarea deciziilor. Interpretarea rolurilor decizionale solicit managerii s
exercite funciile procesului de management att n mediul intern, ct i n mediul
extern. Comunicarea managerial are un profund coninut formal i o sfer de
cuprindere a comunicrii (figura 6.6).
Rolul Rolul antreprenorial este interpretat de managerul
antreprenorial promotor, preocupat de obinerea unei eficiene maxime.
Managerul aduce mbuntiri cu consecine relativ
ndelungate organizaiei de care este responsabil. Prin rolul
antreprenorial, managerul i aduce contribuia la adaptarea
organizaiei la cerinele de mediu (de exemplu, prin
schimbarea structurii organizatorice, introducerea de noi
produse etc.). Pentru atingerea obiectivului de eficien,
managerul exercit cu mult intensitate funciile de
previziune, organizare i coordonare.
Rolul de Rolul de mntuitor al dezordinii se ntlnete la
mntuitor al managerul realizator al crui obiectiv principal l constituie
dezordinii organizarea eficace a eforturilor subalternilor pentru a obine
rezultate imediate i de perspectiv. Managerul, n interpretarea
rolului de mntuitor al dezordinii, apeleaz cu maxim
intensitate funciile de organizare, antrenare i control. n
contextul ultimei funcii, managerul exercit rolul de regulator
de perturbaii, reacioneaz fa de evenimentele neprevzute i
urmrete s poteneze consecinele benefice sau s elimine pe
cele nefavorabile.
Rolul de Rolul de distribuitor de resurse red comportamentul
distribuitor de managerului implicat cel mai mult n abordarea propriu-zis a
resurse deciziei. Managerul este interesat s descopere Cum se pot
obine resursele?, De ce se obin resursele? i n ce
msur sunt folosite resursele? Ca distribuitor de resurse,
managerul este responsabil pentru repartizarea resurselor la
nivelul organizaiei sau compartimentului de munc din
subordine. Deciziile implicate de elaborarea bugetelor sunt
cele mai bune exemple n aceast privin. n exercitarea
acestui rol, top-managerii apeleaz cu cea mai mare
intensitate funcia de previziune, n timp ce managerii de
prim linie sunt antrenai n realizarea funciei de control-
evaluare.

199
 Rolul de Rolul de negociator solicit managerul s contribuie
negociator la rezolvarea disputelor decizionale att n cadrul
organizaiei, ct i dintre organizaie i mediul extern. De
aceast dat, managerul este cel mai mult solicitat n
organizarea i moderarea reuniunilor n grup. Interpretarea de
succes a rolului de negociator este dependent de aptitudinile
i calitile managerului n domeniul comunicrii. n acest
context, o mare importan o deine capacitatea managerului
de a se adapta la comportamentul interlocutorului prin
mimetism i sincronizare: gesturi, ton, ritm i volum al vocii
i reprezentare senzorial (a traduce).
Interpretnd roluri decizionale, managerul utilizeaz
informaii, realizeaz contacte i relaii cu scopul valorificrii
resurselor, soluionrii unor situaii conflictuale i abordrii
unor alternative optime la probleme de rezolvat. Prin
consecinele lor, activitile implicate de rolurile decizionale
ale managerilor au o importan deosebit pentru succesul
organizaiei. n plus, sub aspect relaional, rolurile
interpersonale i informaionale sunt productoare de
servicii pentru rolurile decizionale.
Cele zece roluri manageriale, identificate de H. Mintzberg, demonstreaz
c numai foarte rar managerii pot gndi i reflecta singuri. Cel mai adesea,
managerii se afl ntr-o relaie de comunicare (75% din timpul lor de munc,
managerii l consum pentru a comunica cu ceilali).
O analiz succint a celor zece roluri manageriale ne permite s emitem
cteva opinii despre management.
Managementul este o activitate complex i nu se limiteaz la soluii
simple i rapide. A fi manager nseamn s gndeti tiinific, s dezvoli metode
i tehnici de management adecvate pentru soluionarea unor produse concrete.
Este adevrat c cele mai bune soluii se bazeaz pe bunul sim, dar bunul sim
este dificil de pus n practic.
Managementul este o atitudine, mod de via. n acest context, managerul
manifest dorina de a muncii cu subordonaii i de a-i ajuta s reueasc i s fac
organizaia mai performant. nelegerea managementului ca atitudine, mod de
via ne determin s acceptm c procesul de nvare nu se termin la sfritul
unei reuniuni sau la sfritul unui seminar de o or, ci dureaz o via ntreag.
Procesul de nvare, n orice domeniu, este continuu (lung) i foarte costisitor.
Managementul este o afacere ntre persoane. Dac unui manager nu i
place s lucreze cu subordonaii, s i ajute, s i asculte, s i ncurajeze i s i
ndrume nseamn c nu dorete s fie manager.

200
 Managementul este o provocare, iar educarea n management are drept
scop s aduc satisfacii imediate celor care nva. n procesul de educare cei
care transmit nvtur au datoria s ofere maxim de informaii, iar cei care
nva s le foloseasc pentru c, n caz contrar, vor fi singurii vinovai.
n concluzie, considerm c pentru definirea comunicrii manageriale este nevoie
s se aib n vedere trei dimensiuni: natura fizic i funcional a comunicrii
manageriale, modul de participare a managerilor i subordonailor la elaborarea
i aplicarea deciziilor i rolurile interpretate de manageri n toate mprejurrile.
De aceea, ntr-un context larg, comunicarea managerial este o component a
managementului unei organizaii, de natur fizic i funcional, alctuit din
ansamblul fluxurilor informaionale (formale i informale), a relaiilor de
autoritate ierarhic (decizii i raportri) i a relaiilor de autoritate funcional
(propuneri i recomandri) care deriv din interpretarea rolurilor manageriale cu
ocazia exercitrii funciilor procesului de management n interiorul i n exteriorul
organizaiei.

6.5. Modelul comunicrii manageriale

n ceea ce privete comunicarea managerial, procesul bidirecional dintre
manager-subordonai i subordonai-manager poate fi redat sub forma
reprezentrii grafice din figura 6.7. Acest model de comunicare se caracterizeaz,
n primul rnd printr-un numr mare de mijloace de comunicare: mesaje verbale,
nonverbale i scrise.
S
u
Manager mesaje b
o
r
d
o
n
confirmri mesaje a

i

rapoarte date despre proces de

procesul de
munc
munc

Figura 6.7. Modelul comunicrii manageriale

Mesajele managerului sunt deciziile i parcurg mediul ierarhic descendent

(de sus n jos), n timp ce mesajele subordonailor sunt informri, raportri i
parcurg mediul ierarhic descendent (de sus n jos). Mesajele subordonailor

201
reprezint pentru manager feedbackul procesului de comunicare.

202
 O alt abordare a formelor de comunicare poate fi realizat n funcie de
direcia de vehiculare a mesajului. Dup acest criteriu, comunicarea interpersonal
formal poate fi comunicare vertical i comunicare orizontal.
Comunicarea vertical const n transmiterea de mesaje ntre manageri i
subordonai. Pe oricare linie ierarhic, mesajele se deplaseaz n sens descendent
sau ascendent. Ca urmare, se poate vorbi de dou forme de comunicare:
comunicare vertical descendent i comunicare vertical ascendent.
Comunicarea Comunicarea vertical descendent const ntr-o
vertical deplasare a mesajelor de la nivelurile ierarhice superioare
descendent ctre baza piramidei ierarhice. Aceast form de comunicare
a fost considerat mult timp ca fiind dominant n
management. Deciziile, ordinele, directivele, manualele de
politici organizaionale, descrierile posturilor de munc etc.
formeaz coninutul comunicrii verticale descendente.
Comunicare Odat cu sporirea rolului factorului uman la stabilirea
vertical i realizarea obiectivelor organizaiei prin promovarea
ascendent managementului participativ pe liniile ierarhice se intensific
mesajele care circul n sens ascecendent. Ansamblul
mesajelor vehiculate de la nivelurile ierarhice inferioare spre
vrful piramidei unei organizaii reprezint comunicarea
vertical ascendent. Coninutul acestei forme de comunicare
este dat de: rapoartele, informrile despre performanele
subdiviziunilor organizatorice i ale salariailor; opiniile
salariailor despre munca lor, despre colaborarea lor cu
managerii; sugestiile salariailor de mbuntire a activitii
grupului de munc i a organizaiei n ansamblu.
n cadrul comunicrii verticale se poate manifesta fenomenul de
scurtcircuitare. Acest fenomen este asimilat zgomotului, prezint o influen
negativ i afecteaz (ncalc) unitatea managerial. Comunicarea vertical devine
o comunicare vertical scurtcircuitat i const ntr-un schimb informaional
descendent i ascendent care sare peste un nivel ierarhic (figura 6.8).
Comunicarea orizontal este un proces de transmitere a mesajelor de-a
lungul unui nivel ierarhic. Comunicarea orizontal conine relaii, legturi ntre
manageri, ntre persoane, ntre grupuri de persoane aflate pe acelai nivel ierarhic.
Astfel de mesaje nu intr nici n categoria deciziilor i nici n cea a raportrilor, a
informrilor. Mesajele vehiculate pe un nivel ierarhic sunt specializate i servesc
nevoilor de elaborare corect a deciziilor sau a raportrilor. Fluxurile
informaionale provenite de la compartimente specializate pe domenii, cum sunt:
marketing, cercetare-dezvoltare, resurse umane sunt de un real folos pentru
compartimentele de producie n elaborarea strategiei de fabricaie.

203
 Linie ierarhic

Manager de
secie

Decizii Raportri
Decizii
scurtcircuitate Manager de Raportri
atelier scurtcircuitate
Decizii Raportri
Echip de
lucru

Figura 6.8. Comunicare vertical scurtcircuitat

Asemntor comunicrii verticale i n cazul comunicrii orizontale se

poate produce zgomotul prin manifestarea fenomenului de pasarel, cnd
schimbul de fluxuri informaionale se realizeaz direct ntre manageri, grupurile
de persoane, compartimentele de munc care aparin unor linii i niveluri ierarhice
diferite. Acest schimb de fluxuri informaionale se ncadreaz n ceea ce se
cheam comunicare oblic (Figura 6.9). n condiiile comunicrii interpersonale i
organizaionale formale, comunicarea oblic este un fenomen perturbator.

Linie ierarhic Linie ierarhic

Nivel operaional funcional
ierarhic Manager de ef
producie compartiment
P.L.U-P.
Nivel Fenomen de
ierarhic Manager de pasarel
atelier

Figura 6.9. Comunicare oblic

6.6. Reele de comunicare

Reelele de comunicare reprezint un ansamblu de situaii relaionale
structurate n care angajaii unei organizaii, departament transmit i schimb
informaii ntr-un anumit mod i cu un anumit scop. n funcie de gradul de
centralizare sau descentralizare a deciziilor i a procesului informaional din cadrul
organizaiei distingem mai multe tipuri de reele de comunicare. Leavitt consider c,

204
pentru un grup format din cinci persoane, frecvent reelele de comunicare se prezint
sub urmtoarele forme: roat, stea, lan, cerc, litera Y i conectare complet.
Roata Roata red situaia relaional de comunicare direct
ntre un manager (M) i subordonai (S). Specificul reelei de
comunicare roat const n intersectarea canalelor de
comunicare. n aceast form de comunicare, managerul este
un membru privilegiat al grupului deoarece poate comunica
cu toi ceilali membri ai grupului. Nici un alt membru al
grupului nu mai poate comunica direct cu un alt membru.
Reeaua de comunicare roat (Panaite, 1994) este folosit de
manager pentru a impune deciziile sale. n cadrul acestei
reele se dezvolt comunicarea interpersonal fa n fa sau
punct cu punct (Figura 6.10).

S S
MRS

S S
Figura 6.10. Reea de comunicare roat

Stea ntr-o relaie de comunicare manageri-manageri,

reeaua de comunicare roat se poate transforma ntr-o reea
de tip stea (sau cruce). De exemplu, pe linia ierarhic a
produciei, sinteza relaiilor de comunicare dintre managerul
funciunii de producie, managerii seciilor de producie i
managerul unui atelier de producie este redat n figura 7.11.
n cadrul reelei de comunicare stea, managerii comunic
vertical i orizontal.
Linia ierarhic a funciunii Producie

Managerul funciunii

Manager secie A Manager secie B Manager secie C

Manager atelier b

205
 Figura 6.11. Reea de comunicare stea
Lanul Lanul reflect situaia relaional cnd membrii
grupului comunic doi cte doi. n aceast reea de
comunicare, managerul este un membru semiprivilegiat
ntruct poate comunica cu ali doi subordonai. Este o reea
de comunicare specific relaiilor de autoritate ierarhic prin
care se comunic dispoziii i se raporteaz realizarea lor pe
vertical. De exemplu. top-managerul (managerul
coordonator MC) coordoneaz activitatea altor doi
manageri care, la rndul lor, au manageri n subordine.
Poziia acestor manageri se cheam manageri n regim de
subordonare (MRS). n figura 6.12 este redat o relaie de
subordonare ierarhic pe trei niveluri ierarhice.

MC N1

MRS MRS N2

MRS MRS N3

Figura 6.12. Reea de comunicare lan

Cercul Cercul este un lan nchis n care fiecare membru poate

comunica cu ali membri. n aceast reea de comunicare se
poate observa un anumit grad de descentralizare. Este o reea n
care toi membrii ocup poziia de personal n regim de
comunicare (PRC), aa cum rezult din reprezentarea grafic
redat n figura 6.13 (Nica, 1994).
PRC

PRC PRC

PRC PRC

Figura 6.13. Reea de comunicare cerc

206
Litera Y Litera Y este o combinaie a reelelor roat i lan. De
aceast dat, managerul coordonator (MC) comunic cu doi
manageri din staff (MS) i cu un manager n regim de
subordonare (MRS). Managerul coordonator are o poziie
privilegiat (figura 6.14).

MS MS

MC

MRS

MRS

Figura 6.14. Reea de comunicare tip litera Y

Conectarea Conectarea complet evideniaz forma de

complet comunicare cu cel mai nalt grad de descentralizare n care
fiecare membru al grupului poate comunica liber cu oricare
alt membru. Este o reea care ofer cele mai mari satisfacii n
comunicare. Conectarea complet (figura 6.15) este specific
grupului decizional aflat n etapa de performan. n aceast
etap, rolurile interpretate de membrii grupului sunt flexibile
i funcionale, iar rezultatul este luarea deciziei.
PRC

PRC PRC

PRC PRC

Figura 6.15. Comunicare tip conectare complet

207
 Cinci dintre cele ase reele de comunicare sunt specifice structurilor
organizaionale formale. Analiza celor cinci reele de comunicare ne permite s
apreciem c nu exist cea mai bun reea de comunicare, dar este foarte
important s dispunem de reeaua potrivit pentru a comunica n etapele de
pregtire i luare a deciziei. De aici i concluzia c deciziile simple pot utiliza
reele de comunicare simple, n timp ce deciziile complexe au nevoie de reele de
comunicare complexe.

208
 Dac o problem produce multe edine,
acestea devin, n cele din urm, mai importante dect
problema
Legea lui HENDRIKSON

Capitolul 7
ORGANIZAREA I MODERAREA REUNIUNILOR

7.1. Managerul grupului

Managerul, ntr-o organizaie, este persoana nvestit cu autoritatea exercitrii
funciilor procesului de management. Managerul folosete autoritatea sa i asigur
coordonarea eforturilor grupului n vederea realizrii unui set de obiective. Pentru
atingerea obiectivelor, managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, motiveaz i
controleaz ceea ce face i cum face grupul o anumit activitate. Ca urmare, ntre
manager i membrii grupului se stabilesc nelegeri reciproce. Tranzacionarea
nelegerilor reciproce cu ajutorul unor simboluri definete procesul de comunicare
managerial. Acest proces, n esen, const n manifestarea unui comportament.
Cndea & Cndea (1998, p.115) identific dou feluri de comportamente de
comunicare: comportament orientat spre rezolvarea sarcinii i comportament
orientat spre o bun meninere a relaiilor n grup.
Managerul, n calitatea lui de lider i administrator,
Balana trebuie s fie contient c orice grup, pentru a fi eficient i
recompenselor eficace, are nevoie de ambele comportamente. Rolul
managerului este de a urmri realizarea unui echilibru
adecvat. Viargues (2004, pp.14-15) identific, pentru
manager, nevoia de a-i mobiliza colaboratorii prin
administrarea unei balane, considerat de noi balana
recompenselor. Fiecare membru al grupului are propria
balan; pe un taler se afl contribuiile pe care le aduce
membrul grupului (timp, energie, inteligen, competene) i
pe un alt taler recompensele (salariu, identitate social,
formare, recunoaterea muncii, securitatea muncii). Cnd
balana este echilibrat, membrul grupului va avea
sentimentul de a fi echitabil recompensat. Invers, cnd
balana este dezechilibrat, pentru c un membru al grupului
are sentimentul c face mai mult dect primete, managerul
va avea dificulti n a mobiliza acel membru al grupului n
rezolvarea sarcinii i n meninerea bunelor relaii n grup.
209
 Aadar, echilibrul adecvat ntre comportamentul orientat spre
rezolvarea sarcinii i comportamentul orientat spre
meninerea bunelor relaii n grup este dependent de
asigurarea echilibrului balanei ntre ceea ce d i ceea ce
primete fiecare membru al grupului.
Etica O deosebit importan n asigurarea echilibrului balanei
managerial prezint etica managerial. n acest sens, trebuie observat c n
procesul comunicrii exist situaii cnd managerii distorsioneaz
informaiile. Distorsionarea neintenionat a informaiilor datorit
naturii umane este un factor care necesit a fi luat n considerare
sub aspect etic. Mesajele nu sunt n sine etice sau neetice. Ceea ce
determin ca un mesaj s fie etic sau nu depinde de intenia
emitorului mesajului.
Mitu i Nanu (2010, p. 120) observ c Din punct de
vedere etic problema este destul de complicat i nu exist
soluii general-valabile sau ideale. Contiina fiecruia dintre
noi, puterea de analiz i liberul arbitru sunt singurele care pot
da un rspuns i genera un anumit mod de aciune, un anumit
gen de comportament. Apreciind cele afirmate de Mitu i Nanu
(2010), vom considera c etica managerial genereaz o
imagine personal n faa subordonailor. De aceea, pentru
manageri comunicarea onest nu este doar cel mai adecvat
comportament, ci este i o cale de comunicare deschis.
ntr-o organizaie, etica este creat i susinut de cultura
organizaional, politica organizaional i, evident, de etica
individual a managerilor. n ceea ce i privete pe manageri,
comportamentul lor etic trebuie s se manifeste continuu, mai
ales n situaiile: furnizarea informaiilor necesare funcionrii
grupului, culegerea informaiei lor i n modul de lucru cu
informaiile (Cndea & Cndea, 1996, p.66).
Asigurarea echilibrului ntre comportamentele de comunicare implic
managerul grupului n abordarea corect, profesionist a rolurilor interpersonale,
informaionale i decizionale. ntruct analizm problema organizrii i moderrii
reuniunilor, noi vom pune accentul pe rolul interpersonal de moderator al unei reuniuni.
nainte de a trece la abordarea propriu-zis a temei anunate dorim s
clarificm, pe de o parte, respingerea termenului edin i, pe de alt parte, s
ne anunm opiunea pentru termenul reuniune.
Astzi, n arealul de limb romn, termenul edin devanseaz de 5,5 ori12
termenul reuniune. Cu toate acestea, noi considerm c la nivel semantic edin

12
n data de 2.XII.2010, ora 12,00, n urma accesrii internetului, prezena celor doi termeni a fost
apreciat astfel: edina 2140000 ocurene i reuniunea 385000 ocurene.
210
prezint o anumit imprecizie datorat, n special, rdcinii sale n verbul a
edea. Acest verb a alimentat, ntr-un mod exagerat producia de glume i
anecdote. Dou glume circul cu mare frecven n arealul de limb romn.
Prima glum: O edin este locul unde mai multe persoane fac minute i pierd
ore i a doua glum: O edin este un grup de persoane care, separat, nu pot
face nimic, iar mpreun hotrsc c nu este nimic de fcut.
Firete, cele dou glume satirizeaz modul defectuos de organizare i
desfurare a edinelor. Satira este justificat i nu reprezint un motiv de
respingere. Ceea ce acuzm noi este semantica termenului, adic sensul srac
care, la rndul lui, poate fi perceput ca un climat lipsit de sinergie. Prin
comparaie, termenul reuniune sugereaz existena unui cadru adecvat de
comunicare interpersonal obinut prin reunirea mai multor persoane. Reunirea
sugereaz activarea forelor, iar ederea inactivarea lor.
n msura n care reuniunea promoveaz normele de tip brainstorming
genereaz un sistem relaional adecvat obinerii performanei: valoarea grupului
depete suma valorilor individuale ale membrilor grupului. Acest rezultat indic
succes, un nivel ridicat de sinergie, eficacitate i eficien.
Funciile Profesorii Cndea & Cndea (1998, p.119) consider
reuniunii edina (n.n. reuniunea) un proces specific de comunicare n
cadrul grupului Desigur, ntr-o organizaie o reuniune
definete, de regul, ansamblul interrelaionrilor dintre
manageri i grupurile pe care le piloteaz. Reuniunile dein
un rol important n procesul de management. Importana unei
reuniuni poate fi explicat prin funciile sale, cum sunt:
definete grupul, unitatea i confer membrilor sensul
identitii colective;
susine grupul s revizuiasc, s adauge cunotine,
experiene, judeci i obiceiuri;
mbogete mintea colectiv;
ajut toi membrii grupului s neleag obiectivele comune
i modul n care munca fiecruia poate contribui la
succesul grupului;
satisface dorina membrilor grupului de a fi consultai;
transform cadrul relaional ntr-o aren de etalare a
rolului indivizilor.
Pentru respectarea i ndeplinirea funciilor reuniunii, managerii
organizaiei trebuie s fie preocupai, cnd interfereaz rolul de moderator, de
informare i comunicare.

7.1.1. Informaia
ntre factorii favorizani ai competitivitii organizaiei, astzi i mai ales n
viitor, Viargunes (2004, p.157) situeaz fluiditatea i calitatea informaiei. n acest
211
sens, se susine c un grup devine inovator, creator cnd este n msur s capteze
informaia venit din mediu. Pe baza informaiei, grupul poate s tie dac evolueaz
ctre obiectivul fixat. Apoi, prin interpretarea informaiei, de exemplu despre pia,
grupul gndete i alege cea mai bun alternativ de poziionare pe pia.
ntr-o reuniune, informaia este vital pentru performana grupului. Prin
urmare, managerul care exercit rolul de moderator al unei reuniuni trebuie s
aib iniiative pentru creterea fluiditii i calitii informaiei prin: difuzarea i
facilitarea circulaiei informaiei.
Prin difuzarea informaiei, managerul pune membrii grupului n relaie cu
faptele, cu datele utile n activitatea i dezvoltarea lor. Dac managerul difuzeaz
prea mult informaie este posibil ca membrii grupului s nu mai aib timpul
necesar pentru nelegere i tratare. n plus este posibil ca pertinena informaiei s
scad pe msur ce volumul informaiei crete. Invers, dac informaia este
difuzat cu parcimonie exist riscul ca managerul s fie acuzat de cenzur. De
aceea, obiectivul de atins este de a difuza informaie intern i extern necesar
pentru nelegerea i pilotarea activitii desfurate de membrii grupului.
n legtur cu difuzarea informaiei, managerii sunt sftuii s opteze
pentru o anumit cantitate de informaie i s dea sens informaiei difuzate.
n planul cantitii informaiei se orienteaz ctre una din direciile: de a
selecta informaia sau de a fi exhaustiv.
n primul caz, managerul selecteaz informaia util necesar fiecrui
membru al grupului sau fiecrui subgrup pentru a o pune rapid la dispoziie.
Selectivitatea nu este pe placul tuturor membrilor grupului. Unii membrii doresc
s li se furnizeze detalii pentru a face o legtur ntre contribuia personal i
rezultatele grupului sau ntre contribuia grupului i ansamblul organizaiei.
Cnd managerul alege calea exhaustiv pune la dispoziia grupului pri
din totalul informaiei de care dispune. n acest caz, managerul este nevoit s
creeze un col de bibliotec n care stocheaz informaia pe teme. De aceast
dat, membrii grupului doresc s aib acces la totalitatea informaiei.
Se pare c n ultimul timp, managerii utilizeaz mijloace moderne de
difuzare care faciliteaz vehicularea inteligent a informaiei (n slile unde se in
reuniunile sunt vzui din ce n ce mai muli membrii ai grupurilor care deschis
telefonul conectat la internet sau laptopul).
n ceea ce privete sensul informaiilor, managerul tie c una dintre
misiunile sale eseniale este de a fabrica sensul pentru membrii grupului. Altfel
spus, managerul, prin proiectul propus, ofer membrilor grupului o perspectiv
deoarece difuzeaz informaie att pentru sinele su, ct i pentru sinele fiecrui
membru. Principala preocupare a managerului este s transmit rezultatele
organizaiei i s selecioneze informaiile care fac sens n raport cu proiectul
propus grupului. Proiectul conine tablouri de bord care pun cifrele n perspectiv.
Un rezultat cifric este fructul aciunilor ndeplinite de unii sau de alii din grup,
poate reflecta o alegere care a fost dificil de fcut sau poate fi o etap ctre un alt

212
obiectiv. De exemplu, n figura 8.1, se ilustreaz modul de transformare a
indicatorilor cantitativi n misiune i misiunea n obiective. Schema red
nlnuirea obiectivelor individuale: indicatorii cantitativi i obiectivele
membrului A se nlnuie cu indicatorii cantitativi i obiectivele membrului B.
Membrii unui grup au o misiune comun. Printr-o astfel de nlnuire se d
sens informaiilor difuzate.

Indicatori Indicatori
cantitativi cantitativi
pentru pentru
msurarea msurarea
obiectivelor obiectivelor
X% Y%
Y/Z X/Z
..... .... Obiec
Misi- Misi- tive
une Obiec une
tive

Figura nr 7.1. nlnuirea obiectivelor individuale

Sursa: Prelucrare dup Viargues (2004, p.162)

Un grup cu o bun funcionare este irigat printr-o cantitate de informaie

care circul att pe vertical (descendent i ascendent), ct i pe orizontal. Cantitatea
de informaie necesar unui grup este influenat de viteza cu care circul. De aceea,
managerii, pentru a asigura sntatea grupului, ntreprind aciuni n vederea
facilitrii circulaiei informaiei. Cu ct informaia circul mai repede, cu att scade
presiunea asupra managerilor de a difuza mai mult informaie.
Rapiditatea circulaiei informaiei a fost i continu s rmn un element
determinant eficienei i eficacitii grupului. Rapiditatea circulaiei informaiei este
influenat de ritmul schimbrilor mai ales n domeniul tehnologiilor. Noile
tehnologii permit o mai mare fluiditate a informaiei. Este n acelai timp, vital s se
fac diferena ntre ceea ce este ntr-adevr urgent i ceea ce nu este. De aceea,
managementul trebuie, aadar, s vegheze dac informaia este pertinent i dac este
util s circule cu vitez. Se pare c rapiditatea este mai important dect fiabilitatea.
Membrii unui grup ajung s aib mai multe informaii dect managerul lor
i din motivul c un manager nu se poate limita s ofere informaii numai
grupului. Aceast situaie se transform ntr-un factor motivator la nivelul
grupului pentru a-i completa informaia. Acuznd o lips de informaie, membrii

213
grupului sunt nevoii s acumuleze informaii suplimentare. La rndul su,
managerul iniiaz micarea informaiei de sus n jos i, de cele mai multe ori, nu
are nicio problem pentru ca informaia s i fie remis.
Un alt mod de a asigura grupul cu informaie rezult din atitudinea
managerului fa de grup. n acest sens, managerul trebuie s spun grupului ceea
ce intereseaz n direcia meninerii calitii de a fi ascultat i de a arta din timp
n timp ce face cu informaia primit de la grup. Dac grupul are sentimentul de a
fi ascultat managerul, dar niciodat de a fi fost neles de acesta, grupul va nceta
ntr-o zi s mai ofere informaie util. Grupul convine, n acest caz, s arate c
managerul nu se mai afl n centrul su n privina circulaiei informaiei.
Managerul are nevoie, ntr-adevr, s tie totul despre tot i despre timpul
pierdut pentru a repartiza grupului informaiile primite de la ali emitori.
Pentru a crete cantitatea de informaie, managerul trebuie s incite
membrii grupului s schimbe direct informaiile fr ca acestea s mai treac pe la
manager. Acestuia i revine obligaia s verifice dac oricare membru al grupului
cunoate nevoile celorlali i, n caz de nevoie, s reorienteze imediat informaia
ctre un bun destinatar.

7.1.2. Procesul comunicrii n grup

Comunicarea n grup nu acioneaz ntr-un spaiu nchis i opac, ca
proverbial cutie neagr. Managerul grupului, chiar atunci cnd tie tot ceea ce
face grupul, trebuie s se ntoarc i s discute permanent cu grupul. Una dintre
diferenele fundamentale care l deosebesc pe managerul bun de cel excepional
este dat, deseori, de credibilitate. Pentru a avea succes ca manager, trebuie ca
membrii grupului s cread n cel care le coordoneaz activitatea. Credibilitatea
personal nu este un drept inalienabil i nici nu se obine n mod automat
ncrederea se ctig printr-un efort sistematic de mbuntire a comunicrii
interpersonale.
Cndea & Cndea (1998, pp.116-119) consider c activitatea grupului
poate fi influenat prin:
cadrul emoional al comunicrii;
modul de comunicare;
climatul comunicrii.
Sentimentele generate de coninutul emoional apar n orice interaciune
dintre membrii grupului. Cnd coninutul emoional nu este luat n considerare, se
pot manifesta comportamente defavorabile bunului mers al activitii grupului. De
aceea, un bun manager este cel care se preocup de orientarea energiilor
emoionale n direcia creterii efortului productiv al grupului. La rndul lor,
membrii grupului pot avea reacii emoionale diverse: afectuoase, ostile i
raionale. Apariia unui gen de reacie emoional este dependent de natura
cadrului emoional al comunicrii. De exemplu, membrul afectuos va reui s-i
obin cldura, intimitatea de care are nevoie, numai cnd n grup este acceptat
214
dezvluirea conflictelor i diferenelor. Membrul ostil va gsi cadrul dur i
conflictual dac n grup exist climat de cldur i ncredere care accept
manifestri dure i conflictuale. n sfrit, membrul raional i va gsi lumea sa
logic numai dac poate accepta c sentimentele sunt i ele fapte ce contribuie la
nelegerea situaiei.
Modul de comunicare este caracterizat prin atitudinea de participare la
dezbateri i prin exercitarea de influen.
Participarea la dezbateri a membrilor grupului poate fi considerat un
important semnal despre viaa grupului; un semnal de alarm, un semnal c s-a
ntmplat ceva sau un semnal despre performana grupului. Participarea la
dezbateri, ca semnal de alarm, reflect dou atitudini: de participare excesiv
(membrii grupului sunt foarte activi pentru c doresc s-i impun punctul de
vedere) sau de indiferen (membrii grupului acuz frustrri sau lips de motivare
i se sustrag de la realizarea sarcinilor). O schimbare brusc a participrii la
dezbatere este un semnal clar c s-a ntmplat ceva. Acest ceva trebuie clarificat
ntruct poate fi determinat de un important factor de influenare (pozitiv sau
negativ) a activitii grupului. n sfrit, participarea la dezbateri poate fi un
semnal c grupul a atins vrful de maturizare i c structura interpersonal a
devenit modalitatea de soluionare a problemelor. n acest moment, rolurile
interpretate de membrii grupului sunt flexibile i funcionale.
Cea de-a doua atitudine specific modului de comunicare, exercitarea de
influen, nu este sinonim cu participarea activ la dezbatere. Evident, este
posibil ca unii membrii s vorbeasc puin i totui s capteze atenia celorlali, s
fie nelei, acceptai i apreciai imediat. Exercitarea de influen, asemntor
participrii la dezbateri, depinde de poziia n grup, de experiena, competena i
personalitatea fiecrui membru. i n cazul exercitrii de influen pot aprea
situaii de dezechilibru care nseamn un semnal de alarm n legtur cu
performana grupului. Rezultatul dezechilibrului este echivalent cu ostilitatea i
lipsa de aderare la obiectivele grupului. Invers, echilibrul induce satisfacie. Cu
ct un membru al grupului simte c a participat i a contribuit mai mult la luarea
deciziei, cu att se va simi mai dispus s o implementeze.
Climatul comunicrii n grup este o rezultant a personalitii fiecrui
membru, a istoriei i experienelor grupului ca entitate. Climatul comunicrii este
puternic influenat de felul n care credinele, valorile i standardele sunt
mprtite n comun n procesul muncii, de modul n care managerul
interpreteaz rolurile interpersonale, informaionale i decizionale. Climatul
comunicrii poate diferi de la grup la grup, chiar n cadrul aceleiai organizaii.
Peste acest climat se va suprapune o component variabil legat de sarcina
specific pe care o are de rezolvat grupul ntr-o anumit perioad. Climatul
comunicrii influeneaz performanele grupului. Cnd problema de rezolvat este
una care reclam creativitate, soluii noi i colaborarea unor experi (din interiorul
i din afara organizaiei), prezena unui climat deschis favorizeaz ndeplinirea

215
sarcinii. n alte situaii, existena unui climat mai bine structurat poate ncuraja
obinerea de soluii de calitate superioar, mai ales dac priceperea, cunotinele i
experiena nu sunt distribuite n mod egal ntre membrii grupului.
Jennings i Wattam (1994) consider c simptomele gndirii de grup
influeneaz climatul comunicrii i, n final, performanele grupului. Cei doi
cercettori au identificat opt simptome ale gndirii de grup:
iluzia invulnerabilitii;
raionalizarea colectiv;
credina de neclintit n moralitatea grupului;
stereotipia grupurilor rivale;
presiune direct asupra dezidenilor;
inhibiie de exprimare sincer;
apariia de paznici ai minilor;
autocenzura;
iluzia umanitii.
Grupul i supraapreciaz capacitatea de a reui chiar i n condiii de risc
i incertitudine. Ideea c noi suntem cei mai buni nsoit de sfidarea minimei
prudene alimenteaz i dezvolt convingerea forei indestructibile. De fapt, n
scurt timp, grupul va avea reflectarea iluziei invulnerabilitii.
n cazul n care grupului i se sugereaz c planurile sale nu reuesc
continuu s cread c are abordri corecte la problema de rezolvat. Mai mult,
grupul consum un timp exagerat gndindu-se la raionalizrile impuse de un
eventual eec i de alte moduri care s ocoleasc avertismentele. Evident, grupul
nu mai poate detecta nicio slbiciune pentru c raionalizeaz colectiv.
n cadrul procesului de meninere a unui nalt nivel de conformitate, grupul
ajunge la convingerea c activitatea sa are sens logic, sens moral i etic.
Reflectarea atitudinal nseamn credin de neclintit n moralitatea grupului.
Aceast poziie face ca grupul s fie mai puin contient de orice consecin
discutabil din punct de vedere moral sau etic al deciziei luate.
Victimele gndirii dein reprezentri eronate sau simpliste asupra
grupurilor concurente. Considerndu-le incapabile n lupta concurenial, grupul
descoper la adversari doar slbiciuni i, evitnd evalurile fundamentale,
decreteaz stereotipia grupurilor externe.
Coeziunea grupului se poate transforma ntr-un factor defavorizant al
disputelor ideatice. Deosebirile de opinii sunt suprimate prin aciuni premature ale
grupului. Cnd apar semne de nonconformism, grupul exercit presiuni puternice,
att n ceea ce privete recompensarea, ct i pedepsirea celor care au clcat n
afara liniei stabilite. De aceast dat, expresia gndirii de grup nseamn presiune
direct asupra dizidenilor.
Apropierea interuman conduce, din nefericire, i la fenomenul de
inhibiie de exprimare sincer. Ca urmare, o bun parte a grupului ncepe s

216
manifeste o preocupare excesiv pentru meninerea unor relaii de cordialitate,
pentru asigurarea pcii la nivelul grupului. i, asemntor bodygarzilor care ofer
protecie fizic, un numr de persoane devin preocupate s asigure protecie
intelectual. Aceste persoane, denumite paznici ai minilor, descurajeaz restul
membrilor s poarte discuii cu cei de opinii diferite, filtreaz informaiile pe care
le-ar putea dezaproba.
Preocuparea, relativ constant, de evitare a conflictelor i, invers, de
exercitare a unor presiuni asupra membrilor s nu aib manifestri de dezaprobare
a vreunei soluii descrie simptomul de autocenzur.
Efectele cumulate ale autocenzurii i inhibiiei de exprimare sincer
alimenteaz i susin iluzia umanitii. De aceast dat, linitea este luat drept o
acceptare puternic, iar aprobarea, printr-o privire expresiv, este considerat o
nalt nelegere a condiiei umane.
n concluzie, managerul grupului trebuie s fie contient de faptul c orice
grup, pentru a fi eficace i eficient, are nevoie s previn sau s gestioneze cu
maxim atenie simptomele gndirii de grup prin mbuntirea comunicrii
interpersonale.
Cum? Rspunsul nu poate fi unul simplu, pentru c n mod evident este
vorba de un complex de factori. Cteva msuri de limitare a manifestrii gndirii
de grup sunt menionate n tabelul 7.1.

Tabelul 7.1. Soluii pentru combaterea simptomelor gndirii de grup

Simptomul Msuri de prevenire
Iluzia invulnerabilitii Liderul s ncurajeze deosebirile de opinii
i exprimarea ndoielilor
Raionalizare colectiv Liderul accept critica opiniilor sale
Credin de neclintit n moralitatea Prelungirea discuiilor pentru a examina
grupului cu atenie efectele pe termen lung ale
deciziei
Considerarea grupurilor externe Observarea atent a modului de gndire
incapabile de lupt concurenial analitic i creativ
Presiune direct asupra dizidenilor Divizarea periodic a grupului n
subgrupuri
Inhibiie de exprimare sincer Desemnarea unui membru care s fac o
(apariia de paznici ai minilor) activitate opus, s interpreteze rolul de
avocat al diavolului
Autocenzur Obinerea de reacii din exterior
Iluzia umanitii Invitarea, n mod periodic, a unor
persoane din afar s participe la discuii

217
 Pentru un manager de grup, dezvoltarea dialogului a devenit miza major a
bunei funcionri a grupului. Abordarea dialogului n cadrul grupului contribuie la
dezvoltarea i consolidarea relaiilor de colaborare ntre membrii grupului.
Formele actuale ale organizrii muncii i complexitatea crescnd a
problemelor sunt bariere care genereaz blocaje n calea celor mai muli membrii
ai grupurilor. Acetia constat c, n mod individual, nu pot trata n totalitate o
problem. Ca urmare, membrii grupului se orienteaz spre extinderea relaiilor de
colaborare. Obiectivul urmrit n astfel de situaii este de a reduce ecarturile
posibile dintre ceea ce unul vrea s spun i ceea ce altul face.
Viargues (2004, pp.167-169) consider c pentru dezvoltarea comunicrii
n grup, managerul trebuie s fie preocupat de:
clarificarea rolurilor i misiunilor fiecruia;
instaurarea unui climat de ncredere;
acceptarea autonomiei i dreptului la eroare;
consilierea membrilor grupului n alegerea unor metode care s faciliteze
dezvoltarea comunicrii.
Clarificarea rolurilor i misiunilor trebuie s fie rezultatul unei atitudini
preventive de evitare a abordrii de la individual la grup. Managerul va fi
preventiv creznd ntr-un sentiment de solidaritate prin promovarea unui proiect i
a unor obiective comune i prin instaurarea unui sistem de motivare cel puin
parial bazat pe obiectivele grupului. n caz de conflicte teritoriale (ntre un
membru i alt membru al grupului), managerul trebuie s le arbitreze imediat i
prin explicarea arbitrajului. Numai prin implementarea unui bun spirit de
cooperare este posibil ca reglarea conflictelor s se fac ntr-un mod asemntor la
nivelul ntregului grup.
Pentru instaurarea unui climat de ncredere, membrii grupului trebuie s
aib percepia lipsei de ncredere. n acest fel, membrii grupului se vor convinge
c fr ncredere nivelul de comunicare va fi redus, iar cooperarea limitat. Atunci
cnd o organizaie funcioneaz fr ncredere este nevoit s formalizeze toate
relaiile, s scrie regulile, i s prevad procedurile de gestionare a conflictelor
pentru a asigura rigoarea.
n vederea instaurrii climatului de ncredere, managerul este provocat s
rspund la una din dou sfidri posibile. Prima, se pare cu o mai mare rspndire,
este de a considera c ncrederea nseamn cteva aspecte care se ctig cu
fiecare zi i care se construiete prin acte precise. Dezvoltnd raionamentul la
extrem, se poate considera c atunci cnd managerul ia spre coordonare un nou
grup nu acord membrilor grupului nicio ncredere i ateapt s-o construiasc n
timp, pas cu pas. n cea de-a doua se va considera c ncrederea este un motor al
bunei funcionri a grupului dac se instaureaz de la nceput, dintr-o dat.
Aceast sfidare va fi un fel de capital iniial care, bineneles, trebuie ntreinut n
cursul timpului n raport cu ncrederea care va putea s se dezvolte. Cei mai muli
consider c cea de-a doua sfidare este o mai bun opiune de a instaura un climat
218
de ncredere. Pentru ca aceast sfidare s funcioneze bine este de dorit ca
managerul s indice membrilor grupului cum se va acorda ncrederea i cum o va
controla. n acest fel, membrii grupului vor nelege c managerul nu este dispus
s ofere ncredere prin actul demisionrii, ci prin implementarea unor mecanisme
specifice de control.
Un al doilea corolar al ncrederii este acceptarea autonomiei i dreptul la
eroare. Referitor la eroare trebuie s observm c aceasta se asorteaz
autonomiei. De asemenea, toi se neal sau se pot nela. Atunci cnd se constat
n grup o eroare, prima problem care se pune este de a identifica persoana care a
comis eroarea i nu de a cunoate cauza i cum trebuie procedat ca eroarea s nu
se mai reproduc. Desigur, dreptul la eroare nu exclude sanciunea (mai ales n
cazul cnd un membru al grupului greete frecvent), ns ncrederea n persoan
cere s avem o minim precauie i, mai nti, s descoperim cauza care a
determinat eroarea. Dreptul la eroare impune un alt mod de comunicare, o alt
direcie deoarece este posibil ca persoana incriminat s nu fie vinovat.
Exist o diversitate de metode i tehnici care pot fi folosite pentru
dezvoltarea abilitilor de comunicare, att de ctre manageri, ct i de ctre
fiecare membru n parte. n ceea ce privete managerul grupului, acestuia i se cere
s interogheze cu atenie membrii grupului pentru a le propune soluii pertinente
n funcie de nevoile lor. O interogare atent echivaleaz cu o orientare corect
asupra metodelor i tehnicilor care poart fructele aptitudinilor de comunicare
i, de asemenea, pe cele utile instaurrii unui climat favorabil dezvoltrii
comunicrii n grup. De exemplu, dezvoltarea comunicrii verbale solicit
managerul n trei direcii:
s antreneze membrii grupului n a nva cum s pun ntrebri;
s cultive obiceiurile de reformulare necesare verificrii nelegerii sau
relansrii ntrebrilor;
s ncurajeze membrii grupului s-i perfecioneze capacitatea de
exprimare n public;
s foloseasc jargonul n prezena interlocutorilor care l neleg, s
utilizeze argoul pentru o anume culoare i plasticitate a vorbirii doar cnd
interlocutorii l accept, s evite cuvintele i expresiile capcan.
n privina comunicrii scrise, managerul trebuie s motiveze membrii
grupului s tie s foloseasc scrisul pentru a-i ordona impresiile, pentru a fixa
ideile i a rezuma punctele de acord sau dezacord i s aleag cuvintele cele mai
potrivite pentru a calibra o not, un raport. Limbajul paralingvistic trebuie s
devin o preocupare prioritar n folosirea accentului i a pauzelor n vorbire, iar
limbajul nonverbal (limbajul corpului, accesoriile, spaiul personal, atingerea etc.)
s fie folosit pentru susinerea limbajului verbal.

219
 7.2. Factorii defavorizani ai gndirii creative
n orice organizaie, indiferent de profil i talie, exist resurse importante
pentru creterea nivelului de calitate a comunicrii organizaionale, n general, i a
comunicrii manageriale, n special. Aceste resurse pot fi descoperite, atrase i
folosite n beneficiul organizaiei prin tehnica gndirii creative. Prin urmare, este
nevoie de un efort susinut pentru a nvinge scepticismul i lipsa de ncredere n
potenialul de comunicare al personalului unei organizaii: manageri i executani.
Creierul uman, observ Cndea & Cndea (1998, p.101), este divizat ntr-o
emisfer stng (analitic) responsabil pentru funciile verbale analitice,
simbolice, secveniale i logice i o emisfer dreapt (intuitiv) responsabil
pentru funciile de contientizare, orientare, relaii spaiale i intuiie. Cei doi
profesori continu s observe: oamenii pot fi dominai, n percepiile, atitudinile
i comportamentele lor, de emisfera stng sau de emisfera dreapt.
n ce ne privete, menionm c trsturile celor dou emisfere ale
creierului uman, foarte vizibile n practic, ne permit s trasm o frontier clar
ntre profesii. De exemplu, persoanele cu o educaie tehnic sunt dominate de
funciile emisferei stngi a creierului (dominanta este spiritul analitic bazat pe
logic i analiz convergent), n timp ce persoanele cu educaie socio-uman sunt
dominate de funciile emisferei drepte a creierului (dominanta este spiritul creativ
bazat pe imaginaie i analiz divergent).
Raportndu-ne la managerii unei organizaii i avnd n vedere cele trei
categorii de roluri pe care le exercit roluri interpersonale, informaionale i
decizionale, considerm c un manager de succes este acela care face apel, n
aceeai msur, att la funciile emisferei stngi, ct i la funciile emisferei
drepte. Managerii sunt nevoii s rezolve probleme prin abordri analitice sau prin
abordri creative, dup caz.
Una dintre condiiile absolut necesare pentru aplicarea n practic a
tehnicilor de gndire creativ este, tocmai, eliminarea factorilor defavorizani ai
gndirii creative. Soluia miraculoas const n dezvoltarea gndirii analitice prin
gndirea creativ. Scopul dezvoltrii este de a extrage prin umor, gndire
bisociativ i visare o mulime de idei care stau ascunse n gndirea analitic
pentru a fi multiplicate printr-o gndire creativ.
Problema identificrii factorilor defavorizani ai gndirii creative nu const
n abandonarea gndirii analitice ci, mai degrab, n acionarea acesteia prin
modelul gndirii creative. Omul nu este lipsit de creativitate. Totul este de a nu-i
restriciona creativitatea.
J.G. Rawlinson surprinde o realitate prezent n educaie (universitar sau
preuniversitar). Un student aflat la examenul de fizic este ntrebat de profesor:
Avnd la dispoziie un barometru, cum poi afla nlimea unei cldiri?.
Rspunsul studentului: M-a urca pe acoperi, a lega barometrul cu o sfoar i l-a
cobor pn la sol, apoi l-a ridica pentru a msura sfoara. Evident, rspunsul nu a
220
fost pe placul profesorului, care l-a i sancionat. Contestnd decizia, studentul a
solicitat arbitrajul efului de catedr. Acesta, dup ce ascultat opiniile ambelor
pri, a ntrebat studentul: Exist i o alt soluie de a stabili nlimea unei
cldiri cu un barometru?. Acceptnd noua ntrebare, studentul a rspuns: A
msura presiunea atmosferic la sol i apoi la nivelul acoperiului. Diferena ofer
indicii asupra nlimii cldirii. Profesorul s-a declarat mulumit de rspuns i a
apreciat studentul. La plecare, eful de catedr (arbitrul) s-a apropiat de student i
l-a ntrebat de ce a ncercat s l ofenseze pe profesor. Studentul, dup ce a mai
oferit nc dou soluii la ntrebarea profesorului, a spus: M-am sturat de felul n
care cursul de fizic mi nbu creativitatea. Am vrut s demonstrez c exist i
alte moduri, la fel de corecte, de a rspunde la ntrebarea care mi-a fost adresat.
Comentariul studentului ne invit s observm c raionamentul analitic nu
este suficient pentru a identifica o soluie pentru rezolvarea unei probleme. n
realitate orice problem poate avea nenumrate soluii de rezolvare. Pentru
descoperirea acestor soluii trebuie stimulat creativitatea oamenilor. n acest
context, s ne aducem aminte c tehnicile de tip brainstorming preconizeaz
inerea unor reuniuni n care participanii pot emite nestingherii orice idei, legate
de o anumit problem, fiind sigur c nu se vor face aprecieri asupra valorii i
oportunitii ideilor emise. Aceast cale de aciune permite participanilor s se
elibereze de inhibiie, de frica de a nu grei i de a se pune ntr-o lumin
nefavorabil fa de membrii grupului.
Gndirea analitic este logic i conduce la o soluie unic sau la un
numr mic de soluii. Gndirea analitic se bazeaz pe idei pe doi termeni
specifici: convergent i vertical. Raionamentul analitic este convergent, ceea ce
nseamn c domeniul su se restrnge pn la o singur soluie i cel mult pn la
cteva idei (un numr redus) care, ulterior, pot fi aplicate n practic. Abordarea
unei probleme n mod analitic impune un procedeu de studiu profund i puternic
formalizat menit s identifice toate aspectele implicate.
De aici decurge un mod vertical de gndire sau, altfel spus, o gndire
vertical.
Gndirea creativ necesit imaginaie i comport mai multe idei sau
rspunsuri posibile. n cadrul gndirii creative se manifest termenii: divergent i
lateral. Caracterul divergent i lateral al gndirii creative deriv dintr-un
raionament creativ. Un astfel de raionament pornete de la expunerea problemei
pentru ai lrgi sfera de cuprindere. Apare ideea de abordare n lateral. Imaginaia,
bazat pe divergen i lateralitate, ofer numeroase rspunsuri sau modaliti de
rezolvare. Raionamentul creativ presupune examinarea extins a tuturor
opiunilor, incluzndu-le i pe cele aparent neverosimile, exagerate sau fr nicio
legtur cu problema respectiv.

221
 Sintetic, cele dou sisteme de gndire analitic i creativ sunt
reprezentate n figura 7.1.

Gndire analitic
O soluie sau
logic cteva soluii
convergent
Sistem de vertical
gndire

Gndire creativ
Numeroase
imaginaie soluii
divergent
lateral

Figura 7.1. Sisteme de gndire

Figura 7.1. ilustreaz relaia dintre convergen (aparine gndirii analitice)

sau divergen (aparine gndirii creative) i numrul de soluii, respectiv de idei.
Este vizibil c raionamentul creativ bazat pe divergen se axeaz pe fiecare
soluie pentru a genera noi idei. Pe de alt parte, figura 7.1. surprinde dou
trsturi neltoare. n primul rnd, perspectiva din care sunt privite sugereaz c
oamenii gndesc mai degrab creativ dect analitic. Dar, dup cum am constatat
n observaia lui J.G. Rawlinson, studentul gndete analitic i nu i se permite s
gndeasc i creativ. n al doilea rnd, se opereaz cu o distincie deliberat ntre
elementul creativ (imaginaie, i cel analitic (logic). Aceast separare nu
corespunde ctui de puin realitii. Orice om are anumite abiliti creative. Din
pcate ns, ele sunt adnc ngropate n luntrul gndirii analitice i prin
inhibare se distruge repede inventivitatea, originalitatea. Inventivitatea poate fi
stimulat prin: gndire bisociativ, umor i visare.
Gndirea bisociativ este un concept plin de for i aflat ntr-o relaie
strns cu raionamentul creativ.
Pentru a explica procesul de gndire bisociativ, A.Koestler propunea, n
cartea sa The Act of Creation (Actul de creaie), dou planuri. n primul plan
consider un manager care respect ntocmai un ansamblu ntreg de reguli,
convenii i obinuine specifice gndirii analitice. Aici, ntr-un mediu puternic
formalizat, managerul nu poate gsi soluia de rezolvare a unei anumite probleme.
n continuare, A. Koestler imagineaz un al doilea plan care intersecteaz primul
plan. La un moment dat, managerul ptrunde n planul secund (ceea ce nseamn
c marja de libertate a managerului crete) i, deplasndu-se n interiorul lui, afl
rspunsul la problema care l frmnt. Cele dou planuri sunt complet separate

222
pn n clipa n care managerul gsete o relaie ntre ele i afl, n cel de-al doilea
plan, soluia de rezolvare a problemei. Aceast relaionare, numit bisociere, este
nsoit de obicei de risipirea unei tensiuni i de o exclamaie de tip aha ori de
scnteia de iluminare n clipa aflrii rspunsului.
Istoria reine numeroase exemple de gndire bisociativ, mai cu seam n
domeniul descoperirilor tiinifice. Existena mareelor i micarea de rotaie a
lunii sunt cunoscute de mii de ani (probabil), dar legtura dintre ele a fost fcut
abia n secolul al XVII-lea de Johannes Keppler. Un alt exemplu de gndire
bisociativ a fcut posibil inventarea tiparului. Johannes Gutenberg i-a dat
seama, participnd la srbtoarea prilejuit de culesul strugurilor, c presa folosit
la zdrobirea strugurilor poate reprezenta soluia pentru construirea unei maini de
tiprit cu sute de plcue individuale care s conin literele. Medicul englez,
William Harvey, privind un pete viu spintecat pe taraba unui negustor, este uimit
s constate c inima acestuia este o simpl pomp. Alexander Fleming, de
asemenea medic englez, descoperitorul penicilinei, a ateptat 15 ani ca nite spori
de penicilin s apar n zbor prin fereastra laboratorului i s aterizeze pe cultura
sa de stafilococi. Aceste exemple de bisociere subliniaz faptul c informaiile
disponibile trebuie combinate i coroborate mereu n noi moduri. Astfel, o minte
creativ observ relaia i o utilizeaz la mbogirea ideii iniiale.
Umorul, respectiv glumele bine spuse, stimuleaz asculttorul s stabileasc o
relaie ntre glum i ceea ce depoziteaz n zona ascuns. Odat cu poanta,
asculttorul ptrunde ntr-o lume ciudat, strin pn n clipa n care povestitorul
creeaz o punte de legtur ntre cele dou lumi: ciudat (strin) i cunoscut. Dup
acest moment, relaia devine ct se poate de clar, de evident, dar caracterul su
iniial bizar contribuie, alturi de ali factori, la savoarea i la succesul glumei.
Analogia cu gluma oglindete perfect un proces n care poanta stabilete o nou i
nebnuit relaie, provocnd rsul. De observat c gndirea creativ utilizeaz date
sau idei care existau deja n mintea oamenilor. Uneori sau de multe ori, gndirea
creativ nu caut s inventeze concepte noi, dei rezultatul final poate prea inedit ca
urmare a conexiunii ntre dou sau mai multe idei deja existente.
Un aspect particular al gndirii creative este visul. Specialitii n
psihologie consider c visarea constituie un element esenial pentru buna
funcionare a creierului i c numai un procent extrem de mic din totalul
populaiei nu viseaz. Cnd ne trezim i dorim s ne amintim ce am visat,
procesul este destul de dificil. Multe din scenele visului nu reuim s ni le mai
amintim. Dac ne gndim analitic la ceea ce am visat vom observa c imaginile
par a fi disperate, uneori chiar deconcertate prin lipsa lor de coeziune, trecnd de
la o scen la alta uor, fr conexiuni aparente. Legturile trebuie s fie ns acolo,
chiar dac ar fi necesar un oarecare efort pentru stabilirea lor. Profesorul August
von Kekule, fondatorul chimiei organice, se spune c a visat un arpe mucndu-i
coada. Acest vis i-a relevat structura inelar a celor ase atomi de carbon din
nucleul benzenic.

223
 n concluzie, este nevoie s admitem c exist dou sisteme de gndire:
analitic i creativ. De asemenea, oamenii ca urmare a mediului lor de educaie
i de activitate sunt dominai de funciile emisferei stngi sau de funciile
emisferei drepte a creierului. La manageri, raionamentul este preponderent
analitic. Dei abilitile creative sunt nnscute n fiina fiecrui om, ele nu pot fi
utilizate eficient din cauza unor bariere care le obstrucioneaz. Exist diverse
bariere care blocheaz gndirea managerilor analitici. Dintre acestea, cele mai
importante sunt:
barierele autoimpuse;
tiparul;
conformismul;
lipsa de efort n contestarea evidenei;
evaluarea prea rapid;
teama de ridicol.
Barierele autoimpuse sunt construcii derivate dintr-o gndire analitic pe
care oamenii nii le genereaz ntr-un mod contient sau incontient. Barierele
autoimpuse sunt orientri i blocaje de gndire cel mai dificil de identificat. O
dat identificate, barierele autoimpuse sunt foarte uor de eliminat.
S analizm barierele autoimpuse folosind ntrebarea: Ce este semnul care
apare dup o operaie? La aceast ntrebare, cei mai muli (probabil) vor fi tentai
s formuleze rspunsul: cicatrice, deoarece cuvntul cicatrice este sensul cel
mai cunoscut i cel mai frecvent al cuvntului operaie. Un rspuns, la fel de
corect, poate fi semnul egal, adic =, dac ne referim la nelesul matematic al
termenului operaie. Aadar, relaia dintre semn i operaie este privit printr-un
proces de gndire analitic folosind logica i nu imaginaia. Logica este aceea care ne
determin s ne gndim i s privim termenul operaie n sens chirurgical sau
matematic. Acest mod de gndire, bazat pe un raionament analitic, ne-a influenat
direcia de gndire, i contient sau nu am ridicat o barier autoimpus: noi nine
decidem s privim operaia n sens chirurgical sau n sens matematic. Continund
raionamentul analitic este posibil ca termenul operaie s fie privit ntr-o relaie
cu diverse domenii de activitate: operaie industrial, operaie militar etc. n acest
caz, semnul poate fi: pericol de explozie, pericol de foc, pericol de moarte etc.
Evident, omul analitic i impune propriile sale reguli: n caz de mbuteliere a
gazului, operaia este asociat pericolului de explozie, de foc.
S schimbm problema i s ntrebm: Ce prere avei despre aceasta:
1+1=?
Rspunsul este, evident, doi. Totui, dup un moment de ezitare, cauzat
de suspiciunea existenei mai multor soluii, este posibil s privim din nou
problema i s ncercm alte interpretri. Firete, chiar exist mai multe soluii,
deoarece doi nu constituie dect un rspuns formulat n urma unui raionament
analitic. Acest raionament ne-a determinat s privim problema numai matematic,
ceea ce echivaleaz cu ridicarea unei bariere autoimpuse. Gsirea unor noi soluii

224
necesit o gndire creativ sau o contestare a semnificaiei reale a simbolurilor
respective. De exemplu, de ce s nu facem abstracie de semnul + i s lum
dou cifre de 1 i s le aezm una lng cealalt, obinnd numrul 11? Sau s
aezm cei doi de unu n linie i perpendicular, realiznd litera T? Rspunsurile
sunt perfect acceptabile innd seama de modul n care a fost formulat ntrebarea:
Ce prere avei despre aceasta? Gndirea analitic determin omul s-i impun
propriile sale reguli (s ridice bariere autoimpuse) n acest caz reguli de tip
aritmetic care l conduc, evident, ctre un singur rspuns: doi. Dar dac
ntrebarea este privit prin neconsiderarea semnelor + i rspunsul nu va
mai fi tip analitic. Renunnd la logic eliminm barierele autoimpuse i generm
posibilitatea s utilizm imaginaia. De unde i ntrebarea: De ce s nu apelm la
imaginaie pentru a obine o multitudine de soluii posibile?
Tiparul sau rspunsul unic. O alt barier const n faptul c raionamentul
analitic determin omul s identifice un singur tip, un unic rspuns. O dat
configura t un tip, spiritul creator este inhibat ceea ce face ca s dispar interesul
pentru generarea altor tipare, a altor rspunsuri.
Pentru a exemplifica modelul de raionament specific gndirii analitice s
considerm relaia:
E
BCD
Folosind aceast relaie s formulm problema prin ntrebarea: Unde
plasai litera F? Omul analitic, aflat n cutarea tiparului, raioneaz i alege un
tipar: litera F poate fi plasat la numrtor, lng literele AE, pentru c ordinea
alfabetic cere ca F s urmeze lui E (criteriul folosit pentru alegerea tiparului a
fost: ordinea alfabetic). Acest tipar deriv din schimbarea criteriului i litera F
poate fi plasat la numitor deoarece aici se afl consoanele (criteriul utilizat a
constat n gruparea literelor n vocale i consoane).
O gndire creativ, bazat pe imaginaie, ne ajut s identificm un al
doilea tipar. Abandonnd logica, imaginaia ne ajut s observm c literele A i
E sunt alctuite din linii drepte n timp ce literele B,C i D din linii curbe. Pentru
c F face parte din prima categorie vom plasa aceast liter la numrtor i
obinem al treilea tipar.
Desigur, mai exist i alte tipare, dar acestea pot fi identificate prin
flexibilizarea problemei. Spre exemplu, o problem cu o liter la numrtor i
restul la numitor ne-ar putea provoca s gsim ase tipare. Ideea de flexibilizare a
problemei este rezultatul unei gndiri creative.
Conformismul este o barier care o urmeaz pe cea a tiparului, deoarece
managerii consider c au datoria de a respecta tiparele stabilite de superiorii lor.
Pentru a analiza bariera conformismului s observm, de pild, macheta de studiu
redat n figura 8.2. i s ntrebm: Cte ptrate pot fi identificate?

225
 O cercetare rapid ne ofer un prim rspuns: 16 ptrate. Rspunsul este
rezultatul raionamentului analitic. Brusc ne aducem aminte i de gndirea
creativ, n mod deosebit de imaginaie, i c ptratele nsele formeaz, la rndul
lor, un ptrat. Aadar, avem un al doilea rspuns: 17 ptrate. n plus, cel de-a 17-
lea ptrat se afl ntr-un alt ptrat, deci n total sunt 18 ptrate, un al doilea
rspuns. n realitate exist un numr mult mai mare de ptrate. Cu atenie i
imaginaie vom putea identifica i peste 200 de ptrate. Bariera ilustrat n
exemplu din figura 7.2. este conformismul. Managerul simte c trebuie s respecte
tiparul pe care superiorii lui l-au identificat sau pe care se ateapt s l vad. Un
caz extrem de conformism este cel al reuniunii la care particip un manager
poziionat pe unul dintre nivelurile ierarhice intermediare. Privind n jurul lui,
observ c sunt prezeni managerul general i managerii adjunci ai organizaiei i
i spune n sinea sa: Eu sunt un manager mai mrunt, aa c am s stau la locul
meu fr s scot o vorb ca s vd din ce parte bate vntul i apoi am s m
conformez. Chiar dac acest exemplu pare exagerat, nu ne gndim c aa se
ntmpl de multe ori n realitate.

Figura nr.7.2. Machet de studiu

O alt barier se refer la lipsa de efort n contestarea evidenei. De fapt,

aici avem de-a face cu dou bariere ntr-una singur. Ori de cte ori suntem
confruntai cu o problem avem tendina de a cuta soluia cea mai clar care este
acceptat, de altfel, fr discuie. Totodat, este posibil (probabil) c suntem
mulumii c am gsit, n cele din urm, un rspuns! Apoi, avnd deja o soluie,
evitm s-o punem la ndoial, chiar dac tim c ar putea exista i alte rspunsuri
mai bune. Cercettorii pretenioi, mai ales cei suspicioi asupra soluiei gsite,
abandoneaz att soluia, ct i problema un timp (o zi sau dou). Apoi testeaz
soluia pentru a vedea dac este, realmente, cea bun. Muli cercettori
mrturisesc c dup o perioad de meditaie contient sau nu asupra
problemei pot fi identificate i alte soluii. Chiar dac nu sunt mai bune sau mai
interesante, aceste soluii pun sub semnul ntrebrii soluia iniial.
226
 n general, managerii evit s urmeze acele idei i sugestii care se
ndeprteaz de cadrul general acceptat. ntrebarea De ce s nu .? primete,
de obicei un rspuns negativ i argumentat printr-un set de motive. De exemplu,
atunci cnd trebuie s ndeplinim o sarcin care nu ne face mare plcere, avem
tendina s ocolim cele trei ceasuri rele i s susinem c ar fi mai bine s
amnm problema pentru alt dat. n acest caz, ne aflm n situaia lipsei de efort
n contestarea evidenei. Dac, ns ne-am sufleca mnecile cu siguran vom
rezolva totul ntr-un timp mult mai scurt chiar dect cel necesar pentru a gsi tot
felul de scuze i motive ca s ntrziem studierea problemei.
Un caz extrem al barierei lips de efort n contestarea evidenei este
negaia automat. Orice idee nou este respins fr a sta pe gnduri, aproape fr
a-i acorda vreo atenie. Motivul refuzului poate fi faptul c ideea vine de la un
subaltern, de la un coleg sau de la o persoan din afar. Cel care o aude se poate
simi frustrat sau invidios pentru c ideea nu i-a venit lui mai nti i, n
consecin, o respinge de la nceput. Ilustrativ pentru aceast barier este butada:
Nu poi face sit de mtase din pr de porc. Expresia este frecvent folosit
pentru a justifica lipsa de iniiativ i inactivitatea. Butada cu sita de mtase se
afl, mai tot timpul, pe buzele efului conservator i demodat.
-propos, n literatur circul anecdota c eful unui laborator de chimie,
conservator i puin cam demodat, ncerca adesea s descurajeze ideile
avangardiste ale unor tineri colegi spunndu-le: Ducei-v i mai gndii-v
puin, nu putei face sit de mtase din pr de porc. ntr-o zi, doi dintre tineri,
stui s tot aud ce repet eful, i-au zis: Ia hai s ncercm totui! Aa c au
mers la un abator n ora i au cumprat pr de porc primind totodat i un
certificat de origine. Revenind n laborator, cei doi tineri au tratat chimic prul de
porc i, n cele din urm, au izbutit s produc un fir mtsos din care una dintre
mame a confecionat o sit. Spre ncntarea tinerilor i necazul efului de
laborator, sita de mtase a fost expus la loc de cinste, exact la panoul de anunuri
privind cele mai apreciate descoperiri ale laboratorului.
Evaluarea prea rapid este, de asemenea, o barier greu de eliminat.
Fiecare om dispune de o bun capacitate de evaluare a ideilor care intr n
funciune aproape instinctiv ori de cte ori cineva enun o opinie sau o sugestie.
Asemntor negaiei automate, oamenii au tendina de a analiza rapid i de a
respinge pe loc ideile care li se par aventuroase sau noi folosind expresii, cum
sunt: Asta-i o prostie!, Aa ceva nu funcioneaz!, sau Am ncercat i noi
anul trecut, dar n-a mers!. Ideea este, aadar, respins pierzndu-se ansa unor
noi abordri i perspective.
O modalitate de a nelege bariera evaluare prea rapid este o invitaie de a
ne privi minile i de a reflecta. Dac palma stng reprezint faza de producere a
ideilor, iar palma dreapt simbolizeaz evaluarea, palmele nu sunt desprite ca n
viaa real. n gndirea analitic palmele stau strns mpreunate astfel nct imediat
dup ce se nate o idee, aceasta este evaluat n vitez i uneori respins cu brutalitate
cu o exclamaie de tipul: Chestia asta nu funcioneaz!.
227
 Succesul n gndirea creativ impune ca palmele s fie separate; palma
dreapt (evaluarea) s fie lsat un timp la o parte. ntr-o situaie de tip creativ,
toate ideile sunt acceptate, indiferent de calitatea lor (bune rele, utile inutile,
legale ilegale etc.) nu conteaz i, de aceea, niciuna nu trebuie respins. Mai
trziu, cnd vom apela i la palma dreapt, constatm c se produce un fenomen
miraculos. Unele dintre idei, care iniial ar fi fost respinse fr a sta pe gnduri,
sunt privite cu ali ochi i cu o alt exclamaie: Stai puin, cred c ar iei, totui,
ceva bun de aici!. n acest mod, tuturor ideilor li se ofer ansa de a se dezvolta.
n vreme ce soluia iniial poate prea inutil sau chiar ridicol, dup un timp, n
mod paradoxal, exist posibilitatea ca s fie aplicabil n practic. Prin urmare,
evaluarea nu are ce cuta ntr-o situaie creativ, toate ideile fiind pe deplin
acceptabile, indiferent de caracterul lor aparent improbabil sau inutil.
Teama de ridicol constituie o barier masiv, una dintre cele mai vechi.
Aceast barier apare nc din primii ani de via i este, totodat, cel mai greu de
ndeprtat. Imaginaia i creativitatea de care sunt capabili copiii mici n jocurile
lor provoac adesea rsete i o stare de bun dispoziie. La copiii mici teama de
ridicol nu funcioneaz i, de aici, plusul lor de imaginaie i creativitate. Din
nefericire, pentru persoanele mature, rsul poate fi perceput i ca o batjocur.
Firete, nimnui nu i face plcere s fie ridicol i s strneasc rsul celorlali. n
consecin, pe msur ce nainteaz n vrst, oamenii sunt tentai s-i nbue
ideile bizare de team de a nu fi ridicoli, caraghioi.
Pentru manageri, teama de ridicol este cvasigeneral. Astfel, aceast
barier se manifest cu mult pregnan atunci cnd managerii de la niveluri
ierarhice diferite trebuie s colaboreze pentru rezolvarea anumitor probleme.
Managerii de prim linie evit s-i exprime ideile neobinuite de teama ca nu
cumva superiorii s l considere ridicol. La captul cellalt al ierarhiei, managerul
aflat pe cea mai nalt poziie tinde s-i protejeze imaginea construit cu mult
grij. N-am de gnd s las pe cineva de aici s cread c nu sunt dect un
btrnel ramolit i fr minte!. Ca urmare, nici acesta nu se avnt s propun
vreo idee mai deosebit. Bariera teama de ridicol mai are nc un aspect
aparte. Managerilor nu le place s constate opiniile general acceptate, mai cu
seam atunci cnd acestea sunt susinute de personaliti notabile. Exist
ntotdeauna riscul de a grei, n special dac noua idee difer n mod radical de
cele deja intrate n uz. Exemplele n acest sens abund att n istoria deceniilor
trecute, ct i n prezent, ndeosebi acolo unde este implicat procesul tehnologic.

7.3. Stimularea gndirii creative

7.3.1. Elementele cheie ale tehnicii branstorming

ntr-o serie de domenii, cu precdere cel al managementului proiectelor,
pentru stimularea gndirii creative se recurge la organizarea de reuniuni de tip
brainstorming.

228
 Brainstorming-ul, denumit furtuna creierelor sau asaltul minilor, se
constituie ntr-o activitate complex menit s produc idei sau soluii noi de
rezolvare a unei probleme. ntruct procesul creativitii se bazeaz pe nevoia de
suspendare a oricrui raionament i de acceptare a celor mai neverosimile idei,
reuniunea de tip brainstorming devine aproape incontrolabil. n mod paradoxal,
imposibilitatea controlului genereaz practic foarte multe idei i nicidecum puine.
n calitatea sa de tehnic managerial, bainstorming-ul are o vechime
considerabil. n anul 1930, Alex Osborn, care lucra la agenia de publicitate
Applied Imagination din New York, a invitat civa colegi s se aeze la o mas
oval i le-a sugerat ca n cel mult 30 de minute s emit orice fel de idei pentru a
realiza un spot publicitar. Cu trecerea anilor, brainstorming-ul traverseaz
multiple operaii de rafinare i ajunge s fie definit ca o activitate complex de
obinere a unui numr mare de idei de la un grup la o talie relativ mic i ntr-un
timp scurt. Rezult c definiia se axeaz pe trei elemente cheie.
n ceea ce privete primul element un numr mare de idei s reinem c
se menioneaz pur i simplu idei, nu neaprat toate idei bune. O reuniune bine
moderat poate genera sute de sugestii i soluii: unele cu adevrat extraordinare,
iar altele absolut nebuneti, stupide ori inutile. Esenial n stadiul emiterii ideilor
este ca toate ideile s fie acceptate. n acest scop, tehnica brainstorming opereaz
cu patru jaloane. Suspendarea oricrui raionament, libertatea de gndire,
cantitatea i fertilizarea ncruciat.
Suspendarea oricrui raionament impune ca toi participanii, inclusiv
moderatorul (de regul, managerul grupului), s se abin de la critici, aprecieri
sau judeci de valoare pe ntreg parcursul reuniunii. Moderatorul trebuie s dea
dovad de fermitate i s nu permit niciun fel de evaluare, indiferent de ideile
generate sau de emitentul lor. n caz c un membru al grupului se abate de la
aceast norm spunnd, de pild, asta-i o prostie , moderatorul trebuie s-i
cear imediat s suspende orice critic. Astfel de incidente sunt mai frecvente la
nceputul reuniunii. Dup un timp, participanii ajung s fie ateni la evitarea
oricror judeci, iar ideile fanteziste sunt ntmpinate cu rsete.
Libertatea de gndire presupune eliminarea tuturor barierelor sau a
inhibiiilor n exprimare. Libertatea de gndire creativ incit mintea uman s
cerceteze problema pe toate faetele. Orice idee bun sau rea, logic sau stupid
este acceptat i notat.
Cel de-al treilea jalon, cantitatea, pare s fie o greeal de tipar (litera l a
fost nlocuit cu literele nt). Nicidecum. Evident, calitatea a fost lsat de o
parte odat cu suspendarea oricrei critici. Participanii fiind ncurajai, n mod
deliberat, s emit ct mai multe idei.
Fertilizarea ncruciat se obine cnd moderatorul solicit linite deplin
i cere grupului s citeasc fiecare pentru sine lista de idei realizat la un moment
dat. Lista de idei inspir membrii grupului s genereze noi idei.

229
 Referitor la talia grupului angrenat ntr-o reuniune de tip brainstorming se
pare c optimul este un numr de 10-12 persoane. Dimensiunea grupului poate s
creasc pn la cel mult 20 de persoane. Depirea acestui prag genereaz un flux
ideatic att de abundent nct unii participani nu mai prind ocazia s strecoare
i ei o idee. Dup un timp, exasperai, vor renuna la a-i aduce contribuia la
desfurarea reuniunii. Apatia ctorva poate fi molipsitoare pentru mai muli. Pe
de alt parte, talia minim a grupului trebuie s fie 5-6 persoane. ntr-un grup mic,
de 5-6 persoane, exist riscul de a se instaura o atmosfer de hiper-politee i de
curtoazie, fiecare membru invitndu-i pe ceilali s-i expun opiniile. De
asemenea, ntr-o formaie restrns sunt mai greu de instaurat spontaneitatea, rsul
i libertatea de gndire. n plus, dac grupurile de 10 pn la 20 de persoane i
pot permite s aib n componena lor i persoane mai puin active (care au o
contribuie minim la fluxul ideatic), reuniunile de 5-6 persoane nu-i pot permite
s aib n componena lor persoane mai puin active.
Grupul de talie minim simte nevoia de civa amatori capabili s
genereze unele idei fanteziste sau neverosimile. n astfel de cazuri, moderatorul
trebuie s atrag i persoane strine.
Talia optim a grupului nu se rezum numai la numr; o talie optim
implic i o anume componen a grupului. De exemplu, dac problema abordat
se refer la activitatea de producie, numrul ideilor poate s creasc prin invitarea
la reuniune a unor specialiti de la serviciile comercial, administrativ i financiar.
De aici ideea c talia optim implic o componen a grupului care s fie n
concordan cu cerinele profesionale ale problemei de rezolvat. Necesitatea unor
cunotine n domeniu i a experienei profesionale variate n rndul
participanilor sugereaz faptul c n grup pot fi cooptate i persoane care in de
alte grupuri formale.
Durata reuniunii de tip brainstorming este cel de-al treilea element cheie al
definiiei. Unii manageri susin c nu au suficient timp pentru a organiza o reuniune
de tip brainstorming pentru c au de luat decizii. Aceast opinie este adevrat n
foarte puine cazuri. Firete c nimeni nu recomand o reuniune de tip brainstorming
ntr-un caz de incendiu pentru a decide ce este de fcut! Cert este c reuniunile de tip
brainstoming se organizeaz pe o durat scurt, de regul 30-45 minute. Durata scurt
este preferat de cele mai multe echipe de proiect.

7.3.2. Succesul reuniunilor de tip brainstorming

Succesul n organizarea i moderarea reuniunilor, apreciaz Douglas
McGregor, depinde de doi factori: atmosfera i calitatea resurselor umane
participante la reuniune.
Atmosfera favorizeaz succesul reuniunii dac este: informal, relaxant i
confortabil.
O atmosfer informal este aceea care se bazeaz pe puine reguli i norme
formale. ntr-o atmosfer informal, regulile i normele sunt generate spontan i
au caracterul de reguli i norme largi, flexibile.
230
 Atmosfer relaxant este atunci cnd se creeaz un mediu care elimin
inhibiia, favorizeaz libertatea de exprimare i ofer satisfacie participanilor la
reuniune.
O atmosfer confortabil depinde de rezolvarea a trei probleme: alegerea
unui loc confortabil (spaiu, iluminat, aerisire etc.), fixarea unui moment potrivit
de ncepere (trebuie evitat nceperea reuniunii la prima or a programului de
activitate, la finele programului i, mai ales, dup program) i durata reuniunii.
Calitatea resurselor umane se refer la abilitile de moderator i de
comunicare ale managerului de grup, precum i calitatea participanilor la
reuniune (membrii grupului i experi n consiliere din afara grupului).
Abilitile de moderator i de comunicare ale managerului de grup sunt
puse n valoare n dou momente: de organizare i de desfurare a reuniunii.
n perioada de organizare, managerul de grup trebuie s interpreteze bine
rolurile: de amfitrion i de observator activ.
n calitatea sa de amfitrion, managerul de grup anun auditoriul de
reuniune printr-o invitaie i nu prin convocare. Invitaia trebuie s conin: data,
ora nceperii, locul, misiunea, tematica i lista participanilor. Misiunea sau scopul
reuniunii se exprim prin maxim dou-trei fraze. Tematica trebuie redat printr-un
numr restrns de probleme (de regul un punct de nclzire sau de
acomodare, un punct complex, conflictual i un ultim punct care s ofere
participanilor o anumit destindere i satisfacie de a fi participat la reuniune).
Lista participanilor este obligatorie cnd la reuniune sunt invitai experi n
consiliere din afara grupului). Invitaia trebuie difuzat cu cel puin 24 de ore
nainte de organizarea reuniunii.
Ca observator activ, managerul de grup verific dac locul de
desfurare a reuniunii permite participanilor s vad moderatorul i s fie vzui,
verific cerinele de igien (aer, temperatur, iluminat) i starea de funcionare a
instrumentarului audio-vizual. Locul preferat este un birou sau o ncpere mai
izolat, ferit de ntreruperi i fr aparat telefonic. Atmosfera antrenant a unei
reuniuni tip brainstorming poate fi afectat de intrri i plecri intempestive.
Apariia secretarei, care deschide i nchide continuu ua pentru a-l chema pe
domnul X ori Y la telefon este nedorit. ncperea trebuie s dispun de scaune
comode, chiar de fotolii confortabile. Riscul ca cineva s adoarm n focul
discuiilor i al veseliei este extrem de mic.
n perioada de desfurare a reuniunii, managerul de grup, n calitatea sa
de moderator, va trebui s urmreasc respectarea normelor care asigur succesul
activitii de brainstorming. n acest context, responsabilitile moderatorului sunt:
genereaz i menine o atmosfer informal, relaxant i confortabil;
utilizeaz un limbaj expresiv n vorbire pentru ca participanii la
reuniune s neleag i s accepte sarcina;
recomand participanilor ca interveniile lor s fie legate de sarcin;
invit participanii s se asculte reciproc;
231
 provoac disputa de opinii;
favorizeaz libertatea de exprimare a opiniilor;
ncurajeaz participanii s nu-i abandoneze convingerile;
abordeaz deciziile pe baz de consens i evit luarea lor prin vot;
suspend orice atitudine de evaluare a opiniilor;
respect regula de aur a comunicrii n grup: liderul nu exercit presiuni
asupra grupului, iar grupul nu cedeaz necondiionat n faa liderului;
alegerea unei reformulri eseniale;
nclzirea;
brainstormingul propriu-zis;
cea mai fantezist idee
evaluarea ideilor.
Enunarea problemei. Este absolut necesar ca toi participanii la o
reuniune s cunoasc ntr-o anumit msur problema. Dac pentru unii dintre ei
problema nu mai are deja niciun secret dat fiind faptul c s-au confruntat cu ea,
alii au doar o idee vag cu privire la subiectul reuniunii la care particip. n
consecin, primul stadiu este menit s le ofere un volum minim de informaii
referitoare la problema de discutat. Participanii nefamiliarizai cu problema
trebuie s afle exact att ct s le permit s-o neleag; prea multe informaii risc
s le inhibe imaginaia i s mpiedice gsirea unei soluii. Pentru realizarea
proiectelor n toate etapele lor, echipele de proiect sunt formate din persoane
specializate n diferite discipline. Unele sunt implicate tehnic n studierea
problemei; celelalte care lucreaz n cu totul alte domenii, nu cunosc mai nimic
despre subiectul reuniunii, lor fiindu-le destinat acest studiu. Totul se reduce
deocamdat la un fel de unitate a contrariilor. Cei familiarizai cu problema, care
cunosc toate detaliile sale, precum i soluiile care au fost deja ncercate, nu le vor
mai aminti nici pe acestea i nici unele care s-au dovedit stupide sau neverosimile.
Cei nefamiliarizai cu subiectul, pe de alt aparte, vor emite unele idei despre care
specialitii tiu c sunt inutile ori c nu pot funciona. De aceea, se ofer
participanilor un volum limitat de informaii, fr prea mare profunzime.
Enunarea problemei i discuiile nu trebuie s dureze, mai mult de zece
minute, evitndu-se ntrebrile de tip analitic i amnuntele de strict specialitate.
Problema trebuie enunat de managerul de proiect care a solicitat organizarea
reuniunii. n acest stadiu, este important ca problema s fie luat ca atare aa
cum a fost enunat.
Managerul de proiect are propriul su punct de vedere, pe care l poate
susine argumentat. Prin urmare, nu au nici un rost replici de genul Dar nu asta
este adevrata noastr problem, ci.... Managerul de proiect care enun subiectul
discuiei l percepe ntr-un anume fel i nu accept, cu uurin, o respingere a
acestuia. Alte idei i opinii pot fi emise numai n cel de-al doilea stadiu, n care
este reformulat problema.

232
 Reformularea problemei. Pentru acest stadiu ne vom imagina problema ca
fiind o minge uria, de doi metri n diametru. Participanii sunt ncurajai s se
deprteze puin de ea, s-i dea ocol, s se caere chiar deasupra i, pe ct posibil,
s identifice ct mai multe faete i unghiuri de vedere diferite. Fiecare faet,
astfel descoperit-respectiv fiecare reformulare, va fi exprimat sub forma unui
rspuns la ntrebarea adresat de managerul de proiect Cum s... Aceast
formulare are proprieti miraculoase n stimularea fluxului de reformulri. n cel
de-al doilea stadiu nu se cere gsirea unor idei i soluii de rezolvare a problemei.
Este nevoie doar de simpla ei reformulare. Ca urmare, fiecare enun, cuprinznd i
deschiderea S reducem costurile; depim concurena etc., trebuie s aib un
sens logic, literal. Dac are sens, poate fi considerat o reformulare; dac nu,
atunci putem avea de-a face cu o soluie.
Indicaia referitoare la frazele cu sens literal poate prea simplist i fr
nicio valoare. n realitate ns constituie una dintre condiiile eseniale pentru
reuita reuniunii deoarece este foarte important s putem separa reformulrile
problemei de posibilele ei soluii. nainte de a ncerca gsirea rspunsurilor,
trebuie identificate ct mai multe reformulri. S-au vzut, nu de puine ori, situaii
n care cele dou stadii erau contopite i de fiecare dat s-a izbutit obinerea unui
numr foarte mic de soluii. Chiar mai ru dect att, segmente ntregi ale
problemei au fost ignorate.
Reformulrile i posibilele soluii pot fi mai bine nelese dac le privim
sub forma a dou extremiti ipotetice ale unei axe continue. Pragul dintre ele nu
este distinct i, n atmosfera incitant a reuniunii, poate fi uor ratat sau
neobservat. Unele reformulri constituie la fel de bine i posibile soluii, rednd
astfel punctul de trecere. Totul este perfect acceptabil atta vreme ct
reformularea, exprimat prin ntrebarea Cum s.....? are un sens literal care
ncepe cu S..
Exist riscul de a trece n stadiul urmtor fr a-l desvri, mai nti, pe
cel de reformulare. Dar cum poate fi asigurat obinerea unor fraze cu sens logic?
Impunnd participanilor ca toate reformulrile s nceap cu cuvintele S..... i,
n caz c nu au nici un neles, cerndu-le s ncerce un alt mod de exprimare, dar
meninnd formula S.....
n continuare, managerul de proiect noteaz i numeroteaz toate
reformulrile pe coli de hrtie ce vor fi expuse astfel nct s poat fi privite de
toi participanii. n mod normal ar trebui s se obin chiar i douzeci de
reformulri, dar se cunosc i cazuri n care recolta a fost i mai mare.
Unele reformulri par a fi imaginea n oglind a altora. Dac n mod teoretic
ambele tipuri sunt acceptabile, n practic reflectrile n oglind trebuie descurajate,
preferndu-se anunurile de tip pozitiv. Deprtndu-ne puin de brainstorming, putem
spune c reformularea constituie, n sine, o tehnic eficient de rezolvare a proble-
melor. Este de dorit ca managerul de proiect, care trebuie s-i aduc contribuia n
acest stadiu, s-i pregteasc un numr de reformulri nc nainte de nceperea

233
reuniunii. Dac managerul de proiect propune aproximativ zece reformulri, ceilali
participani vor elabora i ei cel puin nc treizeci.
Stadiul continu astfel pn ce toate resursele de imaginaie i creativitate
ale participanilor sectuiesc. n acest moment, colile de hrtie pe care s-au notat
reformulrile se plaseaz la loc vizibil pentru toat lumea fapt care poate genera
nc dou trei idei i se trece la urmtorul stadiu.
Alegerea unei reformulri eseniale. Dup ce au fost notate i numerotate
reformulrile va trebui s alegem una sau mai multe reformulri ca baz de
plecare n continuarea reuniunii de brainstorming. Exist dou modaliti de
selecie: dictatorial i democratic. n primul caz, cel care alege este, de fapt,
managerul de proiect, iar procedura este util atunci cnd problema l intereseaz
n mod direct. Metoda democratic implic participarea la selecie a echipei de
proiect. Mai nti managerul de proiect le cere s aleag cteva reformulri (cel
mult cinci, ase reformulri), pe care participanii le desemneaz cu ajutorul
numerelor de ordine. Acestea sunt marcate cu un semn vizibil, pentru ca oricine s
le poat distinge uor. Apoi, managerul de proiect solicit membrii echipei s
selecteze dintre acestea una sau dou pentru a fi supuse brainstorming-ului. n
mod normal se va alege una singur, iar dac dou sau trei vor avea un sens
apropiat pot fi comasate ntr-una singur. Discuia asupra reformulrii alese
trebuie s fie scurt, evitnd dezbaterile prea elaborate, deoarece membrii echipei
tind s adopte o conduit divergent i, n acest caz, o abordare excesiv de
detaliat risc s devin analitic i nu creativ.
O dat ce s-a convenit asupra primei sau primelor reformulri, managerul
de proiect le noteaz pe o nou coal de hrtie, prefandu-le folosind cuvintele:
n cte moduri putem s pregtim personalul; scdem preurile etc.? Aceast
frazare este important, fiindc deschide drumul ctre identificarea unor soluii
care vor fi notate pe o coal de hrtie. ntotdeauna exist o tendin puternic de a
renuna la notarea reformulrii i de a trece n vitez direct la stadiul propriu-zis
de brainstorming. n atmosfera incitant, antrenant i divergent care se
instaureaz, este posibil ca, ntr-un stadiu ulterior, unul dintre membrii echipei s
piard firul discuiei i s nu mai tie care dintre reformulri este supus
brainstormingu-lui. n aceast situaie, cel n cauz citete rapid lista i i
remprospteaz memoria. Dac ns reformularea nu a fost notat, va fi nevoit s
cear managerului de proiect s i aminteasc baza de discuie, rupnd astfel
fluxul de idei al celorlali.
Pe msur ce toate soluiile referitoare la prima reformulare au fost
epuizate, se trece la cea de-a doua. Totui, de cele mai multe ori nu este necesar
discutarea tuturor reformulrilor alese. Pe baza analogiei cu mingea de plaj,
primele idei enunate au un sens foarte apropiat de al reformulrii, dar celelalte
adopt o tendin din ce n ce mai divergent, acoperind treptat ntreaga anvergur
a problemei. Din acest motiv, a doua reformulare aleas trebuie s fie ct mai
deprtat ca sens de prima (s se situeze de cealalt parte a mingii). Noua

234
reformulare trebuie i ea scris n partea de sus a unei coli de hrtie, ideile pe care
le genereaz fiind notate i numerotate una dup alta.
Stadiul de nclzire este plasat, de regul, dup alegerea unei reformulri
eseniale. Stadiul de nclzire poate fi lsat n orice alt parte a reuniunii. Deosebit
de indicate sunt momentele de nceput, pentru a crea o atmosfer antrenant i
incitant. Un stadiu de nclzire trebuie s fie scurt, de maximum cinci minute, n
care membrii echipei s emit idei n foc continuu. Formularea cheie este
Spunei cteva utilizri diferite pentru.... De pild, utilizrile software-lui pe
care ne gndim s l proiectm, sistemul sonor sau grafic preconizat pentru
deschiderea software-lui etc. Nu conteaz ce alegem, fiindc adevratul obiectiv
este de a genera ct mai multe idei (att serioase, ct i fanteziste i de a dezvolta
o atmosfer vesel, antrenant). Acum, trebuie s intervin omul nostru,
bufonul echipei, singurul n stare s spun o glum amuzant prin care s menin
i chiar s dezvolte o bun atmosfer. n acest stadiu ideile nu trebuie notate pe
hrtie, fiindc scopul urmrit este doar de a instaura o atmosfer liber i senin.
Dac managerul de proiect dorete poate face apel la nc o rund de tip alte
utilizri pentru, revenind apoi la adevrata tem a reuniunii.
Brainstorming-ul propriu-zis. La nceputul acestui stadiu, managerul de
proiect citete reformularea aleas (sau reformulrile alese) i solicit idei din
partea membrilor echipei. Ideile, emise ntr-un flux rapid, sunt scrise n vitez pe
msura enunrii lor. Fiecreia i se atribuie un numr de ordine i, cnd coala de
hrtie s-a umplut, este afiat pe perete, la loc vizibil. n ceea ce privete notarea
ideilor, exist o singur modalitate corect de a face acest lucru i o sumedenie de
metode greite. n primul rnd, trebuie utilizate creioane sau pixuri cu vrful gros,
astfel nct scrisul s fie ct mai vizibil. n al doilea rnd, se folosesc blocuri cu
foi detaabile sau role de hrtie pentru a fi prinse pe perete. Afiarea ideilor emise
constituie un aspect important al reuniunilor brainstorming. Managerul de proiect
nu trebuie s apeleze la o secretar pentru a nota ideile i numele celor care le-au
emis. Secretara nu face parte din echip, iar membrii echipei nu au ncredere ntr-un
corp strin. Este o grav eroare s se apeleze la laptop i video-proiector sau la
casetofon. n ceea ce privete casetofonul, prezena acestuia risc s i inhibe i s
i intimideze pe cei care emit idei. n asemenea circumstane, membrii echipei nu
se pot relaxa suficient pentru a deveni creativi. Apoi, momentele de incubaie
tcut devin aproape imposibile. Dac reuniunea a durat deja o or tot de o or
vom avea nevoie i pentru derularea i ascultarea benzii.
Colile mari de hrtie i creioanele cu vrful gros sunt cele mai indicate,
deoarece toate ideile pot fi expuse continuu la loc vizibil. Numrul tot mai mare
de coli afiate n orice loc disponibil constituie un imbold considerabil, capabil s
genereze mereu noi idei. Expunerea acestora reprezint adesea o problem, dar
pionezele constituie o alternativ util i mai puin vtmtoare pentru ziduri. O
alt soluie, cu caracter permanent de aceast dat, este fixarea unei benzi subiri
de fier pe perete, la o nlime convenabil, pe care colile de hrtie pot fi ataate
cu ajutorul unor mici magnei.
235
 Un aspect important al oricrei reuniuni de brainstorming este atmosfera
vesel i zgomotoas, punctat de rsete. Pe un fond de seriozitate i tcere
deplin, imaginaia se inhib i dispare n scurt timp. Zarva i rsul au capacitatea
de a strni fantezia, de a genera mereu noi idei i, de aceea, trebuie ncurajate prin
orice mijloace. Managerul de proiect nsui poate contribui la vacarmul general,
repetnd fiecare soluie cu glas tare pe msur ce o noteaz, izbucnind n hohote
ori de cte ori se sugereaz o idee mai trsnit, impulsionnd membrii echipei cu
fraze de genul Ia s mai auzim o idee! sau Aa, deci?, i repetnd din cnd n
cnd reformularea discutat. Managerul de proiect trebuie s apeleze la trucurile
meseriei pentru a o nota ct mai repede, pentru a prescurta sau rezuma ideea. n
acest proces are loc, de mai multe ori, o transpunere de sens, nct nici mcar
emitentul ideii n-o mai recunoate. Astfel se stimuleaz imaginaia i creativitatea.
Cnd un membru al echipei exclam Pi eu n-am spus aa!, managerul de
proiect va replica Dar cum? i genereaz n acest mod o nou idee, obinnd
deci dou n locul uneia singure.
Pe parcursul reuniunii, fluxul de idei variaz n anumite limite; iniial
mare, pentru ca apoi viteza i intensitatea s scad treptat. Exist mai multe ci de
contracarare a acestei scderi i de evitare a perspectivei de sectuire total. Prima
cale se refer la minutul de incubaie tcut. Managerul de proiect solicit
linite deplin i cere membrilor echipei s citeasc fiecare pentru sine lista de idei
aflat la ndemn. Astfel se urmrete aa-numita fertilizare ncruciat sau
generarea unor noi idei, pornind de la cele deja enunate. Dup un minut de tcere
absolut, managerul de proiect repet reformularea asupra creia se poart discuia
i fluxul imaginativ continu cu alte idei. O alt modalitate de revitalizare a
creativitii este cea prin care managerul de proiect alege o idee general,
enunat anterior, i cere membrilor echipei s imagineze diverse variante.
Aceast modalitate se aseamn cu soluia publicitate, care n realitate se
regsete sub forma: publicitate pe autobuze, n trenuri, n aeroporturi, cu
ajutorul unui balon etc. Este ns foarte important ca, n cursul reuniunii de
brainstorming, s fie identificate toate variantele pe tema dat. Nicio idee nu
trebuie abandonat pe motiv c seamn foarte bine cu alta. Avem de a face cu
exact aceeai idee numai atunci cnd pentru enunare se folosesc cuvinte i
formulri identice.
O alt metod de sporire a fluxului de idei presupune revenirea la o
reformulare selectat anterior, notarea sa pe o nou coal de hrtie i reluarea
ntregului proces pornind de la expresia: n cte moduri putem s...?. Este
esenial ca reformularea s fie scris, iar ideile generate numerotate n continuare.
Ca ultim soluie, mai cu seam dac membrii echipei nu sunt plini de verv i de
umor, managerul de proiect merit s ncerce un nou stadiu de nclzire pe o idee
nostim, ieit din comun, capabil s strneasc rsete. Important este ns ca
fluxul de idei s nu fie ntrerupt. Managerul de proiect poate aduce o contribuie
n acest sens, deoarece, lsnd la o parte calitatea sa de boss, este totui un

236
membru al echipei i are aceleai ndatoriri ca i ceilali. Contribuiile sale sunt
utile ndeosebi atunci cnd se dorete schimbarea modului de gndire.
Dar ce se ntmpl ntr-o reuniune de brainstorming n cazul n care se
repet o idee? Instinctiv, managerul de proiect o noteaz i pe aceasta, obiectivul
su fiind meninerea vie a fluxului creativ. Dar la fel de util poate fi ntreruperea
pentru o clip i identificarea ideii iniiale. Se consider c o idee a fost repetat
numai atunci cnd pentru enunarea ei se folosesc aceleai cuvinte ca i prima
dat. Dac ntre cele dou exprimri exist chiar i cea mai mic diferen,
nseamn c nu avem de a face cu o repetare, iar ideea trebuie notat. Procesul de
identificare permite cteva secunde de incubaie tcut. n vreme ce fiecare
membru al echipei parcurge lista pentru a localiza versiunea iniial poate avea loc
i o fertilizare ncruciat. Gsind exprimarea original, managerul de proiect o
citete cu glas tare i l ntreab pe emitent: Este ceea ce ai vrut s spui? Dac
rspunsul este Da, reuniunea continu. n cazul unui rspuns negativ, emitentul
sugereaz n mod automat o nou idee, mbogind lista iniial. n plus, aceast
cale ofer managerului de proiect ansa de a se mai relaxa puin; scrisul grbit i
ndelung cu creioane cu vrful gros este adesea foarte obositor.
Cnd toate resursele de creativitate tind ctre epuizare i stadiul se apropie de
sfrit, managerul de proiect ncheie reuniunea, revenind la cea mai fantezist idee.
Cea mai fantezist idee. Cnd inventivitatea a sczut la limit i membrii
echipei se simt obosii i la captul puterilor mentale, managerul de proiect reia
cea mai nebuneasc idee emis pe parcursul ntregii reuniuni i o rsucete pe
toate feele, astfel nct s dea natere altor cteva soluii utile. Dat fiind faptul c
o idee fantezist este, de regul, i nostim, discutarea ei descreete frunile i
sporete ncrederea membrilor echipei n propriile fore. n plus cea mai fantezist
idee are uneori capacitatea de a deschide drumul unor idei noi, extraordinare,
neidentificate nc pn n acel moment. Pe o coal alb de hrtie, managerul de
proiect scrie sus titlul Cea mai fantezist idee i roag membrii echipei s o
aleag din lista ntocmit n cursul reuniunii. n acest stadiu, unele soluii, care
iniial au provocat hohote de rs, pot genera comentarii de tipul: Stai puin, la
urma urmei nu-i deloc o prostie; cred c am putea scoate ceva de aici!. Odat
selectat, de obicei pe fondul unei veselii generale, cea mai fantezist idee este
notat imediat, iar managerul de proiect solicit membrilor echipei soluii de
transformare a ideii n ceva cu adevrat util.
Dup ncheierea acestui stadiu, managerul de proiect prezint bilanul
brainstorming-ului. Bilanul conine numrul:
reformulrilor..
ideilor..
cea mai fantezist idee.
Managerul de proiect sintetizeaz modul n care au fost emise ideile,
mulumete membrilor echipei pentru aportul la reuita reuniunii i anun, cu
voce sigur, procedura de evaluare a ideilor.

237
 Evaluarea este stadiul care ncheie procesul de folosire a tehnicii
brainstorming pentru stimularea creativitii personalului. Evaluarea poate fi
considerat un studiu post-brainstorming. Asemntor stadiului alegerii unei
reformulri eseniale, managerul de grup va opta fie pentru modalitatea
dictatorial, fie pentru modalitatea democraticde evaluare.
Modalitatea dictatorial const n aceea c managerul de proiect apeleaz
la serviciile unei secretare care redacteaz o list general a ideilor emise n
stadiile: reformularea problemei, alegerea unei reformulri eseniale, nclzirea i
brainstorming-ul propriu-zis. Ideile coninute n lista general sunt numerotate
continuu. Managerul de proiect evalueaz n mod independent, dup ncheierea
reuniunii, toate ideile.
Modalitatea democratic prezint dou variante: evaluare efectuat de toi
participanii la reuniune i evaluare prin intermediul unei echipe restrnse.
Evaluarea efectuat de toi participanii const n aceea c acetia
primesc, la finalul reuniunii, un exemplar al listei generale pentru a-l examina fr
s se consulte ntre ei. Fiecare participant este invitat s selecteze aproximativ
10% din numrul total al ideilor. Procentul nu este obligatoriu, fiecare participant
putnd alege un numr mai mare sau mai mic de idei. Ideile selectate de
participani se ncadreaz n categoria idei care merit s fie analizate n detaliu.
Fiecare participant transmite managerului de proiect numerele de ordine ale
ideilor selectate.
O dat ajunse la manager, numerele de ordine sunt notate pe o nou list
denumit: lista iniial de evaluare a managerului. Aceast list scoate n
eviden dou aspecte. Primul, unele idei (poate chiar 50%) nu primesc niciun
accept din partea participanilor. Aceste idei vor fi excluse din lista final de
evaluare a managerului. Al doilea aspect arat c exist idei care au ntrunit un
numr mare de voturi, posibil chiar numrul maxim. Aceste idei vor fi nscrise de
manager n lista final de evaluare la categoria cele mai bune idei.
Evalurile individuale ale participanilor la reuniune reprezint pentru
manager mesaje importante n vederea efecturii propriei evaluri. Managerul
alctuiete o list final de evaluare cu trei categorii de idei:
cele mai bune idei;
idei care au primit un numr redus de aprecieri;
idei care pot fi excluse.
Aceast variant de evaluare prezint avantajul c toi participanii la
reuniune iau parte la procesul de evaluare, ceea ce le confer ncrederea c
opiniile lor au fost apreciate. Apoi, dup un timp, studiind modul de soluionare a
problemei vor putea descoperi c unele din ideile emise sau selectate au fost
aplicate n practic. Firete, evaluarea efectuat de toi participanii prezint i
dezavantaje. Principalul dezavantaj decurge din faptul c unii participani la
reuniune amn stadiul evalurii individuale determinnd managerul s procedeze
la impulsionri pentru a primi rspunsuri ntr-un timp rezonabil) cel mult o
238
sptmn de la data ncheierii reuniunii). Acest dezavantaj va fi minimizat prin
folosirea celei de-a doua variante de evaluare.
Evaluarea prin intermediul unei echipe restrnse face parte integrant din
durata total a reuniunii tip brainstorming. De aceast dat, managerul propune
sau solicit participanilor s l ajute s compun o echip restrns de evaluatori
alctuit din trei-patru persoane (inclusiv i persoana sa). Din echipa restrns
trebuie s fac parte persoanele puternic implicate n emiterea ideilor. Din echip
poate face parte i un amator, adic un participant la reuniune care are mai
puin cunoatere n domeniul problemei de rezolvat.
Odat alctuit echipa restrns, reuniunea continu doar cu membrii
echipei restrnse. Stadiul evalurii se descompune n dou secvene.
n prima secven, echipa restrns lucrnd pe colile iniiale de hrtie
fixate pe pereii ncperii trece n revist ideile notate i alege ideile cu cel mai
mare potenial de succes. Aceast activitate este de scurt durat deoarece scopul
este de a identifica ideile care sar n ochi prin utilitatea lor.
A doua secven ncepe prin a aloca fiecrei idei selectate alte idei
similare. n scurt timp, echipa restrns de evaluare compune cteva seturi de idei.
Fiecare set conine ideea de succes i un numr de idei similare. Seturile de idei
grupeaz toate ideile emise n stadiul brainstorming propriu-zis. Prin fracionarea
numrului total de idei pe seturi se genereaz un cadru simplificat de evaluare.
Desigur, este mult mai uor s evaluezi zece seturi de cte patruzeci de idei, dect
un singur set de patru sute de idei dintre cele mai variate. Prin compunerea
seturilor de idei, echipa restrns de evaluare i remprospteaz memoria att n
privina problemei dezbtute, ct i a ideilor emise. Prin compunerea seturilor de
idei (fiecare set este dominat de una din ideile selectate n prima secven),
managerul trimite listele individuale pentru a fi redactat o list general.
n continuare, toi membrii echipei restrnse primesc o list general i
convin asupra unui numr de criterii n funcie de care s evalueze ideile.
Criteriile sunt astfel construite nct s permit att evaluri pozitive, ct i
evaluri negative. Mai nti criteriile sunt aplicate n sens negativ pentru a elimina
ct mai multe idei improprii sau necorespunztoare. Dup aceast operaie,
soldat cu reducerea numrului de idei aparinnd unui set, restul ideilor rmase
sunt examinate n sens pozitiv. Examinarea n sens negativ i pozitiv se realizeaz
la nivelul tuturor seturilor de idei. Aadar, cea de-a doua secven urmrete, pur
i simplu, identificarea celor mai bune idei din cadrul fiecrui set. Cele mai bune
idei pot fi regrupate ntr-un set aparte, asupra cruia se aplic nc o dat
examinarea n sens negativ i pozitiv.
Stadiul de evaluare prin intermediul unei echipe restrnse se ncheie cu o
list final de evaluare pe dou sau mai multe nivele de evaluare. Pe dou nivele
de evaluare, lista va conine: cele mai bune idei i idei care pot fi excluse. Lista cu
mai multe nivele de evaluare poate cuprinde: cele mai bune idei, idei bune, idei
mai puin bune etc.

239
 Ultima reuniune sau reuniunea de ncheiere a proiectului se dovedete
uneori a fi o sarcin dificil i provocatoare pentru managerul de proiect. n
general, ultima reuniune coincide cu momentul executrii planului de ncheiere a
proiectului. Executarea planului de ncheiere a proiectului se realizeaz ntr-o
atmosfer destins, ncrcat de satisfacii i emoii atunci cnd proiectul este
ncununat de succes. Satisfacia ia locul tristeii, deoarece n ciclul de via al
proiectului s-au nscut foarte multe momente emoionante. Pentru ali membrii ai
echipei de proiect, nostalgia ia locul satisfaciei pentru c fiecare se gndete la
drumul parcurs, dar i la ce va urma. Este o tradiie de a organiza o srbtoare
pentru a celebra finalizarea proiectului printr-o reuniune informal. Celebrrile
marcheaz sfritul proiectului i permite participanilor s se elibereze de
anumite emoii. n aceste circumstane, ncheierea poate, de asemenea, marca un
final n care participanii s se susin reciproc i s recapete fora pentru a se
gndi la viitor. Total diferit este reuniunea de ncheiere a unui proiect mai puin
reuit. n acest caz, tristeea pune stpnire pe toi participanii. ncheierea
proiectului mai puin reuit este marcat de o tulburtoare linite care seamn
mai mult cu o veghe funebr. Membrii echipei de proiect sunt apsai de o
dilem major: resursele lor energetice sunt puternic afectate i nu-i dau seama
de ocaziile care li se ofer n viitor.

240
 Omul care nu se gndete sau nu prevede
evenimentele ndeprtate are necazul aproape
Lun Yu

Capitolul 8
STRATEGII DE COMUNICARE

8.1. Pluralitatea strategiilor de comunicare

Refleciile actuale n materie de organizare, n special a muncii, se
orienteaz ctre identificarea formelor flexibile i evolutive capabile s
pregteasc dezvoltarea organizaiei n condiiile unui puternic mediu
concurenial. Flexibilitatea i evolutivitatea presupun lrgirea orizontului
decizional al managerilor i creterea autonomiei i a libertii de aciune a
subordonailor. Ambele orizontul decizional i autonomia depind att de
procesul dobndirii competenelor, ct i de transmiterea acestora pe verticala i
orizontala oricrei organizaii.
Gndire Procesul dobndirii i transmiterii competenelor are
strategic la baz accesul resurselor umane ale unei organizaii la
acumularea de cunotine prin formarea unei culturi capabile
s asigure integrarea multidimensional a ierarhiilor. ntr-o
astfel de cultur, managerii i subordonaii ajung s se
neleag i s rezolve problemele printr-o comunicare care
deriv dintr-o gndire strategic.
Cndea & Cndea (1996) consider, cnd se refer la
strategie, c trebuie avute n vedere dou aspecte majore. Primul
aspect al gndirii strategice se refer la abordarea strategic a
actului de comunicare n sine, la nivel de individ, n scopul unei
comunicri eficace i eficiente i include toate variabilele
strategice de care managerul trebuie s in cont n formularea i
transmiterea mesajelor sale. Al doilea aspect al gndirii
strategice se refer la strategia comunicrii manageriale la nivel
de organizaie. Importana acestui aspect rezid din faptul c,
alturi de cultura organizaional i de procesele de
management, strategia comunicrii la nivel de organizaie este
menit s implementeze toate strategiile funcionale.
Armonizarea i asigurarea coerenei tuturor obiectivelor strategice ale unei
organizaii vizeaz ntregul ansamblu al modalitilor de comunicare de care

241
dispune organizaia, n toate direciile. n sensul celor menionate, Popescu .a.
(2001, p.52) apreciaz c strategia de comunicare este global iar obiectivele sale
se refer la trei tipuri de strategii: de comunicare instituional, de comunicare
intern i de comunicare comercial. Demont-Lugol .a. (2006, p.13) abordeaz
demersul strategic al comunicrii aproximativ n acelai registru i consider c
astzi comunicarea este un element esenial al succesului unei organizaii,
deoarece cercetarea eficacitii este o grij permanent. Comunicarea impune
respectul unui demers foarte riguros de tip strategic.
Strategia are ca obiect s determine planurile de aciune pe care
organizaia trebuie s le implementeze pentru a asigura un avantaj concurenial
care se poate apra pe o perioad lung de timp.
Strategie Organizaia adopt demersul strategic la toate
general nivelele. Strategia general fixeaz marile opiuni ale
organizaiei pe cinci sau zece ani i planific mijloacele
necesare care prevd continuu posibilitile de adaptare. n
mod logic, toate funciunile organizaiei se nscriu n aceast
schem strategic. Cu excepia obiectivelor generale, fiecare
funciune dezvolt strategii particulare, dar coerente ntre ele:
strategie industrial; strategie financiar; strategie de
marketing; strategie de comunicare etc.
Strategia de comunicare este elaborat n dou direcii:
intern (se refer la salariaii organizaiei) i extern (se refer la
clieni, marele public, diveri parteneri). Aadar, este necesar un
demers care vizeaz ansamblul organizaiei ce reflect filozofia
organizaiei n ceea ce privete domeniul comunicrii, al
imaginii organizaiei, al relaiilor acesteia cu alte organizaii.
Dup promovarea produselor i serviciilor, organizaia
are nevoie s comunice pentru a explica misiunea sa diferitelor
categorii de public. Organizaia trebuie s fac fa
comportamentului critic al consumatorilor, mizelor dezvoltrii
durabile, riscurilor de fuziune i achiziii i crizelor care survin
n dificilul proces de gestiune a salariailor.
Multiplicarea mesajelor emise, pluralitatea i
diversitatea destinatarilor risc s genereze contradicii n
mesajele difuzate. Pentru a evita aceast situaie, organizaia
trebuie s promoveze o reflecie strategic global asupra
imaginii i s asigure coeren diferitelor aciuni de
comunicare. Reflecia strategic general se materializeaz n
strategia comunicrii globale.
Obiectivele comunicrii globale se regsesc n cadrul diferitelor strategii de
comunicare ale unei organizaii: strategia de comunicare instituional, strategia de
comunicare intern i strategia de comunicare comercial (Popescu, .a., 2001, p.52).

242
Comunicare Comunicarea organizaional poate fi definit printr-un
instituional discurs destinat att ansamblului agenilor economici i sociali,
ct i propriilor angajai. Oricare ar fi publicul destinatar,
strategia de comunicare organizaional are ca scop s creeze
un curent de simpatie vis--vis de organizaie. Cnd discursul
organizaiei vizeaz ansamblul agenilor economici i sociali,
red situaia emiterii unui mesaj de ctre o organizaie n
calitatea sa de instituie i nu de o structur economic.
Organizaia se consider, de acum, o structur societal care
nelege s joace un rol n societate. Acest tip de limbaj
corespunde comunicrii instituionale. Limbajul necesar
organizaiei s interpreteze un rol societal se construiete prin
elaborarea unei strategii de comunicare instituional.
Primele preocupri ale unei organizaii sunt s se
Comunicare adreseze propriilor angajai. n acest caz, organizaia dispune
intern de abilitatea de comunicare vorbind angajailor despre
producia de bunuri, prestarea de servicii i distribuia lor.
Organizaia informeaz interlocutorii si, adic angajaii,
printr-un mesaj al crui coninut se refer la: natura
activitilor de realizat, organizarea structural, resursele,
modul de funcionare i rezultatele. Ansamblul mesajelor
destinate propriilor angajai nseamn comunicare intern. n
privina comunicrii interne trebuie observat c organizaia se
confrunt cu o serie de dificulti legate de necesitile i
ateptrile angajailor. Acetia percep, adesea, comunicarea
intern ca o form de propagand i o asimileaz manipulrii.
De aceea, organizaia trebuie s stabileasc relaii de
ncredere pentru a evita eecurile. Limbajul necesar redrii
specificitilor comunicrii interne (natura activitilor,
percepia, obiectivele, aciunile i constrngerile) este
transpus n strategia de comunicare intern.
Comunicare Comunicarea comercial sau comunicarea de pia
comercial are ca scop s susin organizaiile s dezvolte vnzarea
produselor i serviciilor. Comunicarea comercial reprezint,
de foarte mult timp, singura form de comunicare a
organizaiilor de talie mic i mijlocie. Pentru aceast
categorie de entiti economico-sociale, comunicarea poart
numele generic de publicitate (Popescu, .a., 2001, p.53).
Demont-Lugol, .a. (2006, p.67) consider comunicarea
comercial un element al politicii de marketing (politica de
marketing prezint patru componente eseniale: produsul,

243
 preul de vnzare, distribuia i comunicarea comercial).
Dezvoltarea comercial a unei organizaii se poate realiza
prin intermediul strategiei de comunicare comercial.
Aceasta vizeaz consumatorii i distribuitorii produselor
comerciale ale organizaiei. Strategia de comunicare
comercial constituie principalul instrument managerial al
departamentului de marketing din cadrul oricrei organizaii.
Demont-Lugol .a. (2006, p.13) susin c strategia comunicrii globale a
unei organizaii se compune din mai multe tipuri de strategii: strategia de
comunicare organizaional intern i extern i strategia de comunicare
comercial. Strategia de comunicare organizaional extern se divizeaz n alte
trei stagii: comunicare instituional, comunicare de recrutare i comunicare
financiar. Strategia de comunicare comercial se divizeaz n patru strategii:
comunicare de publicitate, comunicare de promovare, comunicare de marketing
direct i comunicare evenimenial. Ansamblul strategiilor care compun strategia
de comunicare global este sintetizat n figura 8.1.

Strategie de comunicare
organizaional
Intern Extern

Strategie de comunicare Strategie de comunicare Strategie de comunicare

organizaional organizaional organizaional

- comunicare instituional - comunicare de publicitate

- comunicare de recrutare - comunicare de promovare
- comunicare financiar - comunicare de marketing direct
- comunicare evenimenial

Figura 8.1. Divizarea strategiei de comunicare global

Formarea i existena mai multor strategii de comunicare n cadrul unei

organizaii nu trebuie s antreneze divizarea strict a acestora n comunicare
instituional, comunicare intern i comunicare comercial. Orice aciune
ntreprins n acest domeniu trebuie s ia n considerare ansamblul strategiilor.
Cerina este impus de cel puin dou motive, astfel:
mijloacele tehnice folosite pentru elaborarea i aplicarea strategiilor sunt,
adeseori, aceleai;
planul oricrei strategii de comunicare, chiar dac se adreseaz unui
public diferit, const n parcurgerea unor etape similare (Popescu, .a., 2001,
p.53).

244
 Diversitatea strategiilor i aciunilor de comunicare justific din partea
organizaiilor, mai ales a celor de talie mare, o abordare global a universului
comunicrii organizaionale i implicarea unui ansamblu de competene, de
tehnici i instrumente care s asigure coerena dintre diferitele tipuri de strategii.

8.2. Etapele demersului strategic n comunicare

Strategia de comunicare se bazeaz pe o profund analiz, pe o deosebit
rigoare i pe un nalt nivel de creativitate al complexului i dificilului proces
decizional strategic.
Demersul strategic implic redactarea unui document scris cunoscut n
literatura de specialitate sub numele de recomandri strategice (Demont-Lugol,
.a., 2006, p.14). Coninutul acestui document se refer la:
faptele eseniale ale organizaiei (marca, produsul, concurena,
consumatorul etc.);
dinamica universului comunicrii organizaionale;
simbioza dintre abordrile strategice.
Recomandrile strategice prezint un interes major pentru toi
intervenienii n procesul de comunicare. Acetia vor realiza un mai bun
management al timpului, coeren n operaionalizarea strategiei n timp i spaiu
i vor deine importante puncte de reper pentru conservarea forei mesajelor.
Demersul strategic, n cadrul unei organizaii, propune un sistem complex
i coerent de etape ce trebuie parcurse ntr-o anumit succesiune (Nistorescu,
2010, p. 20).
Confirmnd opiniile mai multor cercettori Demont-Lugol, .a. (2006,
p. 15-19), Nistorescu (2010, p. 20-22) i Popescu, .a. (2001, p. 53-58) vom
considera c demersul strategic al comunicrii este un proces care integreaz apte
etape, astfel:
analiza situaiei existente;
analiza binomului public-mesaj;
examinarea poziionrii;
stabilirea obiectivelor i alegerea intelor;
generarea alternativelor strategice de comunicare;
definirea strategiei de comunicare;
alegerea i planificarea mijloacelor de comunicare.
Analiza Oricare ar fi tipul de comunicare vizat (instituional,
situaiei intern, comercial, social), o analiz aprofundat a
existente situaiei existente este absolut indispensabil. Analiza
comport att faptele, ct i opiniile diferiilor intervenieni.
Principalele elemente analizate sunt:
promotorul anunului (organizaia, administraia, asociaia
etc.);

245
 obiectul comunicrii dintr-o perioad anterioar (produsul,
serviciul, modul de aprare, organizaia nsi);
mediul comercial, social i juridic (piaa, curentele de
gndire i reglementrile);
acionarii organizaiei i mediul financiar (relaiile actuale,
modul de evaluare a riscurilor);
concurenii (analiza politicii de comunicare, evaluarea forei
concurenilor i strategiilor promovate, analiza raporturilor
dintre concureni i organizaie);
publicul intern i extern (angajaii organizaiei, cumprtorii,
utilizatorii, formatorii de opinie, opinia public);
situaia comunicrii (modul n care au fost comunicate
mesajele, natura mesajelor, cum i cu ce mijloace au fost
transmise mesajele, ctre ce inte au fost transmise mesajele).
Analiza situaiei existente se ncheie printr-o evaluare global a mediului
intern i extern al organizaiei. Analiza situaiei existente se ncheie cu un
diagnostic general care indic forele, slbiciunile, oportunitile i ameninrile
mediului. Pe baza diagnosticului se formuleaz problema de rezolvat a
comunicrii. Problema de rezolvat este privit sub forma unui obstacol care se
ridic n calea atingerii intei sau a intelor. Obstacolul trebuie s evidenieze
inconvenientul sau lipsa cea mai acut. Uneori, obstacolul este redactat sub o
form negativ: Consumatorul nu tie cum s utilizeze produsul. Alteori,
obstacolul este evideniat printr-un paradox: Cum s promovm mesajele de
utilizare a unui produs dac ele, adesea, ignor o mare parte a posibilitilor.
n cadrul analizei situaiei existente, publicul (intern i
Binomul
extern) i mediul reprezint o cercetare distinct i ocup un
public-mesaj
loc important. Pentru fiecare categorie de public (angajaii
organizaiei, cumprtorii, utilizatorii etc.) se precizeaz
obiectivul parial i final pe care un mesaj trebuie s l
conin. n acest context, organizaia este interesat s
transmit informaiile care au scop s schimbe atitudinea
publicului fa de produs, marc i organizaia nsi. Pentru
aceasta sunt analizate o serie de binoame public-mesaj.
n cadrul etapei de analiz a binomului public-mesaj
se realizeaz o abordare detaliat care s permit elaborarea
unei sinteze coerente a strategiei de comunicare. Aceasta
presupune definirea unui mesaj general al organizaiei care s
favorizeze desprinderea unor mesaje particulare care s fie
destinate diferitelor categorii de public. Pe baza mesajelor
particulare se analizeaz coerena dintre imaginea general a
organizaiei i imaginea particular a unui public

246
 ntregul mesaj este o promisiune care se aseamn cu
cel mai bun argument propus pentru a convinge inta s
accepte produsul sau marca. Mesajul promite un beneficiu
personal unei persoane care acioneaz n conformitate cu
cursul sugerat de promotorul anunului. De exemplu, Venii
n Parcul Romanescu din Craiova pentru a petrece n familie
un moment de neuitat. Promisiunea unui beneficiu trebuie s
prezinte trei trsturi: s fie credibil, coerent i pertinent.
Credibilitatea Credibilitatea cere ca mesajul s fie obiectiv i s fac
dovada adevrului promis.
n elaborarea strategiei de comunicare, organizaia
trebuie s analizeze credibilitatea pe care o are n faa oricrui
destinatar. Pentru aceasta, organizaia este interesat s
cerceteze percepia destinatarului. Credibilitatea poate fi
considerat un cont n banc. Organizaia deschide contul
printr-o credibilitate iniial. Apoi, prin tot ceea ce face,
organizaia adaug credibilitate sau scade din credibilitate
(Cdea&Cndea, 1996, p. 247). Plusul de credibilitate se
cheam credibilitate suplimentar. Adugarea continu de
credibilitate, denumit credibilitate dobndit, este rezultatul
abilitii de a comunica. Desigur, lipsa abilitii de
comunicare poate conduce la sectuirea contului de
credibilitate, chiar la pierderea complet a credibilitii. De
aceea, meninerea i adugarea de credibilitate impun ca
mesajele organizaiei s nu se ndeprteze de logica
argumentativ. n acest mod, mesajele actuale i viitoare
contribuie la afirmarea valorilor care, la rndul lor, sporesc
legitimitatea obinut anterior de marc i de calitatea
intrinsec a creaiei.
Coerena Coerena este privit n strns legtur cu
poziionarea produsului, mrcii sau a organizaiei. Toate
acestea definesc un loc precis n spiritul publicului pe o
perioad ndelungat. Beneficiul promis ntr-una din
companii nu poate fi n contradicie cu inta gndit.
Promisiunea se sprijin pe un punct precis care ntrete
poziionarea i confirm locul ocupat n spiritul intei.
Pertinena Pertinena mesajului depinde de calitatea analizei
realizate n amontele strategiei. Cei care elaboreaz strategia
trebuie s acorde o atenie special istoriei mrcii, a
organizaiei i poziiei concurenilor. n procesul elaborrii
strategiei este nevoie, frecvent, ca inta s redea situaia din
teren i s ajute la realizarea studiilor psiho-sociologice.

247
 Poziionare Examinarea poziionrii, cea de-a treia etap a
demersului strategic, are drept scop identificarea
personalitii produsului, mrcii i chiar a organizaiei,
deoarece toate acestea ocup un loc precis n spiritul
publicului. Prin examinarea poziionrii se ofer o ans ca
produsul, marca i organizaia s se disting ntr-un mediu
saturat de informaii.
Identificarea personalitii unui produs, unei mrci i
a unei organizaii corespunde conceptului de poziionare.
Totui, poziionarea nu este o definiie exhaustiv a unui
produs, a unei mrci i a unei organizaii. Din contr,
poziionarea este rezultatul unei activiti de selecie
riguroas pentru a reine elementul care are cea mai mare
ans de a accede la spiritul publicului.
Poziionarea este o alegere strategic pe termen lung
care confer produsului, mrcii sau organizaiei o
personalitate precis i durabil. Poziionarea determin
imaginea produsului, mrcii i organizaiei. Poziionarea
impune deci o continuitate a stilului i coninutului
companiilor succesive de comunicare.
n neles strict formal, poziionarea red o ordonare a
produselor, serviciilor, mrcilor i organizaiilor ntr-un
spaiu uni sau multidimensional folosind unul sau mai multe
criterii care permit evaluarea sau, dup caz, msurarea
percepiilor, preferinelor i opiniilor diferitelor categorii de
public. Referindu-ne la o marc, poziionarea definete locul
pe care l ocup la un moment dat sau cel dorit n viitor n
spiritul publicului. Locul unei mrci este stabilit n raport de
mrcile concurente i rezult dintr-un proces de evaluare
comparativ a unuia sau a mai multor indicatori cantitativi
(cerere, pre etc.) i calitativi (satisfacie privind calitatea,
preul etc.). O bun poziionare se caracterizeaz prin cteva
trsturi, cum sunt: atractivitatea, distinctivitatea,
credibilitatea i durabilitatea.
Atractivitatea Atractivitatea presupune o rezonan n spiritul
publicului i se bazeaz pe sensibilitatea i ateptrile sale. O
poziionare este atractiv cnd utilizeaz un criteriu de
alegere important n momentul cumprrii. De exemplu, o
marc de baterii se va putea poziiona prin folosirea unei
culori argintii. O astfel de poziionare va avea originalitate,
dar va fi lipsit de for: culoarea produsului nu are nicio
importan n momentul cumprrii sale. O mai bun

248
 poziionare va rezulta atunci cnd se recurge la stabilitatea
preului. Preul stabil va fi n msur s ofere un avantaj
concurenial decisiv.
Distinctivitate O poziionare este distinctiv atunci cnd nu a fost
exploatat de concuren. De exemplu, butura rcoritoare
Pepsi a avut o poziionare distinctiv n raport cu celelalte
mrci de rcoritoare. Pepsi a devenit o marc de referin
pe piaa rcoritoarelor i, imediat, concurenii au nceput s o
cerceteze. Cercetarea noilor teritorii ale comunicrii, n
contextul forei concurenei, a impus mrcilor de buturi
rcoritoare s opteze pentru o poziionare psihologic sau
simbolic. n schimb, atunci cnd un produs nu prezint nici
un avantaj perceptibil pentru consumator (inovaie tehnic,
pre) este doar o imaginaie c exist o diferen. Un astfel de
exemplu l-a oferit i l ofer i astzi deodorantul Axe. n
acest caz, sfidarea pentru Nike a fost seducia virilitii.
Credibilitate Credibilitatea red o poziionare acceptat de ctre
consumatori. Acceptarea se produce cnd exist concordan,
coeren ntre poziionare i istoria mrcii i calitile reale
ale produsului i diferitele variabile ale planului de pia. De
pild, o marc de mbrcminte de brbai, poziionat ca
rezoluie a decidenilor, va fi credibil dac discursul acestora
va fi n concordan cu imaginea existent a mrcii, cu
politica de produs (calitatea esturii, fineea), cu preul
(ridicat) i cu distribuia (exclusiv sau selectiv).
Durabilitate O poziionare durabil orienteaz comunicarea pe
termen mediu i lung. Nu se poate construi o poziionare ca
reacie la un fenomen de mod efemer sau la un rspuns al
unei aciuni punctuale a concurenei. Marile mrci se
construiesc pe baza unei poziionri durabile. De exemplu,
marile mrci de ap mineral s considerm Contrex i
vian i-au construit teritorii de comunicare rmnnd
fidele unei poziionri: marca Contrex a rmas fidel
poziionrii Apa care ajut la pierderea greutii sau vian
Apa este izvorul tinereii. Desigur, poziionrile nu sunt
imuabile: unele se orienteaz spre repoziionarea produsului
sau a mrcii atunci cnd poziionarea nu corespunde
ateptrilor consumatorului. n alte cazuri, poziionarea are la
origine un distribuitor alternativ sau poziionarea evolueaz
ctre o dimensiune mai simbolic.

249
 Analiza situaiei existente, analiza binomului public-mesaj i examinarea
poziionrii creeaz premisele pentru stabilirea obiectivelor i alegerea intelor.
Scop Orice act de comunicare trebuie s aib un scop.
Clarificarea scopului favorizeaz creterea eficienei
comunicrii i elaborarea unor mesaje clare, decise i utile.
Formularea scopului comunicrii se realizeaz sub forma
unor afirmaii generale legate de ceea ce ar dori organizaia
s fac destinatarul. Acest proces poate avea loc doar ca
proces de gndire care, apoi, se transpune pe hrtie scurt, n
una sau dou propoziii. Scrierea ajut la clarificarea gndirii.
Obiective Prin contientizarea precis a scopului, organizaia
este n msur s stabileasc obiectivele strategice ale
comunicrii. Folosind din nou scrierea, obiectivele se
identific de la general la particular. Orice obiectiv impune o
definire corect, precis i recurgnd la o evaluare cifric
raportat la un segment de timp.
Obiectivele orienteaz strategia i permit controlul
asupra eficacitii mijloacelor implementate. Obiectivele
faciliteaz analiza asupra ceea ce se petrece n timpul unei
campanii. Instrumentul principal folosit de analiz este
chestionarul. Prin adresarea unor ntrebri, cum sunt: Au fost
atinse obiectivele? n ct timp se crede c vor fi atinse
obiectivele? Obiectivele au reprezentat alegeri bune? etc. se
caut aflarea mai multor rspunsuri. n principal, organizaia
este interesat dac obiectivele permit ameliorarea
performanei n perioadele urmtoare i dac au fost definite
corect.
Obiectivele au o intenie foarte precis. De exemplu,
ntr-un proces de comercializare, formularea obiectivului
urmrete s conving inta s cumpere marca X i nu
marca Y. ntr-un alt exemplu, s spunem instituional,
obiectivul va fi interesat de ameliorarea succesului
discursului preedintelui organizaiei asupra punctelor care
in de respectul fa de etica n afaceri.
Un obiectiv trebuie s fie evaluat cifric, n mrime
absolut sau relativ, cum ar fi: creterea notorietii mrcii
de la 30% la 40%. n cazul obiectivelor care se refer la
imagine este dificil ca obiectivele s fie exprimate cifric. De
aceast dat, termenul este unitatea de msur. Pentru
obiectivele strategice termenul este anual sau multianual. De
regul termenul trebuie pus n relaie cu ansele mai
ndeprtate pentru a da obiectivului o coeren n ansamblu.

250
 n demersul strategic, comunicarea acord o atenie
deosebit obiectivelor care se refer la: notorietate i
informaie, imagine i comportament. Notorietatea i
informaia asigur o mai bun informare despre existena
produsului, a rezultatelor organizaiei etc. Imaginea
contribuie la modificarea favorabil a atitudinilor i opiniilor
fa de un produs, de o marc, de o organizaie, de o cauz
politic sau social. n sfrit, comportamentul incit
consumatorul s utilizeze produsul ntr-un mod diferit,
angajatul s informeze mai bine clientul, jurnalistul s se
deplaseze la o conferin de pres etc.
inte intele sunt reprezentate de grupuri de persoane care
sunt influenate de comunicarea organizaional. n procesul
de alegere a intelor, organizaia este interesat pentru
abordarea demersului strategic de dou aspecte majore:
descrierea i ierarhizarea intelor.
Descrierea intelor se realizeaz pe baza a dou grupe
de criterii: cantitative i calitative. Din prima grup fac parte
criteriile: socio-demografice, geografice, de consum i de
echipamente. Folosind criteriile cantitative, organizaia poate
s determine talia intei i s vad dac inta este compatibil
cu bugetul disponibil. Din cea de-a doua grup fac parte
criteriile: psihologice, stilul de via i centrul de interes.
Aceste criterii, n afar de anumite categorii media,
influeneaz stilul de creaie.
Ierarhizarea intelor servete pentru aprecierea
nivelului de administrare eficace a resurselor bugetare.
Ierarhizarea intelor prezint urmtoarele utiliti:
stabilirea intei principale (care va fi destinat, n principal,
aciunilor de comunicare);
alegerea inimii intei (un subansamblu principal care
conine principalii destinatari ai mesajului i cea mai
important parte a bugetului,
identificarea altor inte asupra crora organizaia trebuie s
acioneze pentru creterea eficacitii companiei;
ndeprtarea de intele puin pertinente sau chiar abandonarea
lor din raiuni bugetare.
Prin ierarhizarea intelor, organizaia poate evalua
beneficiul i costul comportamentului dorit s l obin de la
o int. Firete, un beneficiu mare este de natur s
motiveze organizaia pe cnd un cost mare o va demotiva.
Relaia beneficiu-cost intereseaz i inta. Ca urmare, n
251
 strategia de comunicare organizaia va opta pentru direciile
strategice care echilibreaz att interesele organizaiei, ct i
interesele intelor.
Alternative Dup parcurgerea primelor patru etape se trece la
strategice generarea alternativelor strategice de comunicare. ntr-un
proces decizional strategic generarea alternativelor strategice
reprezint faza cu cel mai mare volum de activitate. Aceast
faz se structureaz, de regul, pe trei secvene (cercetare,
proiectare i design) i conduce la generarea mai multor
alternative strategice de comunicare.
Cndea & Cndea (1996, p.268-270) evideniaz o difereniere a
alternativelor strategice n funcie de situaia particular a organizaiei la un
moment dat i de direcia spre care se ndreapt. Ca urmare, alternativele
strategice generate pot avea un coninut specific. Cei doi cercettori identific ase
tipuri de strategii: de control, egalitar, de structurare, dinamic, de acceptare i de
evitare. Toate aceste tipuri de strategii, diferite sub aspectul coninutului, iau n
considerare aceleai elemente: obiectivele comunicrii, intele, mijloacele de
comunicare, coninutul i forma mesajelor. Nistorescu i Sitnikov (2003, p.123)
consider c alternativele strategice au o construcie diferit, dar crmizile
sunt identice.
Constantinescu .a. (2008, pp.246-247) apreciaz c etapa de generare a
alternativelor strategice conine dou grupe mari de activiti: de cercetare pentru
identificarea alternativelor i de proiectare pentru a modifica succesiv alternativele
descoperite. n unele cazuri se poate recurge la a dezvolta progresiv liniar o
alternativ iniial ntr-o alternativ final.
Cercetare Activitile de cercetare sunt specifice secvenei de
cercetare i se obin prin scanarea memoriei unei persoane
sau, de regul, a unui grup de persoane. Cercetarea se
bazeaz pe folosirea tehnicilor de tip brainstorming de
stimulare a creativitii personalului. Cercetarea se
focalizeaz, de regul, asupra a ase variabile strategice:
emitentul mesajului, destinatarul comunicrii, mesajul, media
(canalul de comunicare), stilul de comunicare i contextul
comunicrii. Dac aceste variabile nu sunt suficiente, atunci
cercetarea se poate extinde i asupra perturbaiilor i
feedbackului comunicrii i chiar asupra operaiilor
procesului de comunicare: codificarea i decodificarea
mesajului. Scopul activitilor de cercetare este de a crea o
baz informaional pentru generarea uneia sau mai multor
alternative.
Proiectare Activitile de proiectare sunt specifice secvenei de
proiectare i sunt direcionate pentru a modifica o alternativ

252
 care a fost identificat prin secvena de cercetare sau pentru a
proiecta cteva alternative. Proiectare este un proces complex
de divizare a unei alternative generale n alternative
individuale (specifice). Finalitatea activitilor de proiectare
este de a genera un set de alternative.
Design Secvena de design red arhitectura fiecrei
alternative definit printr-un numr de atribute (criterii de
apreciere) i consecine economice. Secvena de design
dezvolt cerine (restricii) care vor fi luate n considerare n
etapa de definire a strategiei de comunicare.
n etapa de generare a alternativelor strategice de comunicare trebuie
respectate mai multe principii. Principalele sunt: restricionarea criticii
alternativelor, libertate n stimularea gndirii, emiterea de ct mai multe idei,
combinarea i mbuntirea continu a ideilor emise.
Critica Restricionarea criticii alternativelor cere s nu se
fac presiuni premature asupra celor care emit idei, s nu se
critice ideile n timp ce alternativele sunt generate. Critica n
timpul etapei de generare a alternativelor strategice de
comunicare duce la inhibarea gndirii, a creativiti.
Inhibarea gndirii poate deveni, ntr-un timp scurt, o cauz
principal n diminuarea i apoi stingerea dorinei personale
de a emite idei. Critica timpurie a ideilor se va solda cu un
numr redus de alternative i de slab calitate.
Libertate Libertatea n stimularea gndirii este opus criticii i
genereaz cadrul favorabil exprimrii convingerilor i
dezvoltrii deosebirilor de opinie. Libertatea de exprimare a
opiniilor reprezint o surs de generare a unui aa-numit
deert de idei, adic idei care nu au nicio legtur cu
generarea unei alternative strategice.
Emitere Emiterea de ct mai multe idei conduce la acumularea
unui volum mare i divers de informaii. Pe aceast baz
crete probabilitatea ca ideile s se constituie n alternative
eficace.
Combinare Combinarea i mbuntirea continu a ideilor emise
este specific reuniunilor n grupurile umane caracterizate
prin unitate i coeziune. Astfel de grupuri apeleaz la mai
multe experiene i aptitudini i dezvolt capacitatea de a
elabora mai multe alterative i modaliti de abordare n
practic.

253
 Pe baza setului de alternative strategice de comunicare, caracterizate prin
criterii de apreciere i consecine economice, se trece la evaluarea alternativelor
folosind metode i tehnici calitative i cantitative. Evaluarea are ca scop stabilirea
importanei, utilitii fiecrei alternative strategice. Prin compararea importanei,
utilitii se ierarhizeaz alternativele strategice i se alege o alternativ care va
face obiectul etapei de definire a strategiei de comunicare.
Definirea Definirea strategiei de comunicare solicit
strategiei organizaia s cerceteze cu foarte mult atenie coerena
discursurilor i a modului de transmitere a mesajelor.
Indiferent de forma strategiei de comunicare instituional,
intern, comercial etc. pentru definirea sa trebuie s fie
luate n considerare patru elemente:
obiectivele comunicrii;
intele (grupurile de persoane);
mijloacele de comunicare;
coninutul i forma mesajelor;
Obiective n demersul strategic, obiectivele comunicrii servesc
unor scopuri strategice specifice. Astfel, n cazul strategiei de
comunicare instituional pe baza obiectivelor comunicrii se
urmresc cunoaterea i recunoaterea organizaiei. Cnd este
definit strategia de comunicare intern, obiectivele
comunicrii favorizeaz orientrile strategice ale
managementului organizaiei i crearea consensului
salariailor pentru realizarea obiectivelor. Altul este scopul
obiectivelor strategiei de comunicare comercial. De aceast
dat, obiectivele comunicrii contribuie la informarea
consumatorilor, la crearea imaginii de marc i la promovarea
reaciilor consumatorilor.
inte n privina intelor trebuie, mai nti, s precizm c
acestea exercit o anumit informare asupra realizrii
obiectivelor. Apoi, intele se schimb de la o strategie la alta.
De exemplu, intele strategiei de comunicare instituional
sunt: intele comunicrii financiare (persoanele i instituiile
de la care organizaia procur resursele financiare), intele
comunicrii de recrutare (salariaii organizaiei, salariaii altor
organizaii i furnizorii de personal) i intele comunicrii de
opinie (vizeaz schimbarea opiniilor instituiilor, asociaiilor
i a marelui public). intele strategiei de comunicare intern
se refer la ansamblul salariailor organizaiei. n funcie de
mrimea organizaiei, structura i cultura sa rezult sau nu
segmentarea publicului. n cazul strategiei de comunicare
254
 comercial, intele sunt: publicul larg, fora de vnzare,
distribuitorii (angrositi, detailiti etc.), profesionitii
(tehnicienii, gestionarii etc.) i liderii de opinie (jurnalitii,
responsabilii organizaiilor profesionale etc.).
Mijloace de Mijloacele de comunicare sunt folosite pentru
comunicare alegerea obiectivelor i intelor. Diversitatea obiectivelor i
intelor comunicrii genereaz, pe de o parte, o varietate de
mijloace de comunicare i, pe de alt parte, specificiti n
combinarea i folosirea lor.
Mijloacele de comunicare sunt instrumente utile n procesul de informare a
intelor, de formare i dezvoltare a imaginii, de meninere i cretere a notorietii
organizaiei i de influenare a comportamentului consumatorilor.

Implementarea Demersul strategic al comunicrii se ncheie cu etapa

strategiei de alegere i planificare a mijloacelor de comunicare.
Aceast etap const n a planifica implementarea n timp a
mijloacelor de comunicare n funcie de un calendar precis i
de constrngerile bugetare.
O sintez a diversitii i specificitii mijloacelor de comunicare este
prezentat n tabelul 8.1.
Tabelul 8.1. Relaia strategie-mijloace de comunicare

Strategie Mijloace de comunicare

Strategia de comunicare instituional - publicitatea n mass-media;

- difuzarea unor plachete;
- relaiile cu presa;
- mecenatul;
- participarea la manifestri
profesionale

Strategia de comunicare intern - broura de prezentare a

organizaiei;
- jurnalul organizaiei;
- cutia cu idei;
- grupurile de exprimare,
cercurile de calitate etc.;
- participarea la seminare,
serbri, cltorii etc.

255
 Strategia de comunicare comercial* - publicitatea direct;
- mesajele adresate
consumatorilor la locul de
vnzare a produselor;
- promovarea vnzrilor.

- publicitate n mass-media;
- sponsorizarea/mecenatul;
- relaiile de pres;
- realizarea unor documente i
obiecte publicitare (cataloage,
brouri,
- plachete etc.);
- participarea la manifestri
profesionale.
*) Primele trei mijloace de comunicare sunt specifice, iar urmtoarele cinci sunt rezultate dintr-o
operaie de combinare a mijloacelor de comunicare specifice strategiilor de comunicare
instituional i intern.

8.3. Variabilele strategiei de comunicare

Procesul de comunicare este reprezentat de un ansamblu de elemente. n
demersul strategic al comunicrii, elementele procesului de comunicare sunt
considerate variabile strategice. Cndea & Cndea (1996, p. 244-266) identific
ase variabile:
emitorul mesajului;
receptorul mesajului;
mesajul;
media de comunicare;
stilul de comunicare;
contextul comunicrii.
Procesul de abordare strategic a comunicrii ncepe cu analiza
emitorului mesajului. n acest caz, analiza este structurat pe trei direcii: scopul
i obiectivele comunicrii, nivelul de control-implicare i credibilitatea
emitorului.
Scopul Prin contientizarea precis a scopului se creeaz
comunicrii premisele determinrii obiectivelor comunicrii. Scopul
comunicrii trebuie formulat sub forma unor afirmaii
generale a ceea ce dorete s ntreprind receptorul. Dorina
receptorului reprezint problema de rezolvat a emitorului.
Scopul comunicrii, formulat prin afirmaii generale, este un
proces de gndire insuficient clarificat. Pentru o mai bun
256
 clarificare, gndul trebuie redat printr-un scurt text literal.
Scrierea contribuie la clarificarea gndirii.
Obiectivele De ndat ce a fost clarificat scopul comunicrii se
comunicrii trece la identificarea obiectivelor comunicrii. i de aceast
dat, scrierea faciliteaz identificarea obiectivelor
comunicrii. Obiectivele se identific pornind de la general la
specific.
Scopul i obiectivele comunicrii permit, chiar i prin
caracterul lor general, declanarea procesului creator de
stabilire a aciunilor concrete de percepere a modului n care
va reaciona receptorul la mesajul emitorului. O bun
anticipare a reaciilor receptorului ofer posibilitatea
emitorului s stabileasc un feedback eficace. Pe baza unui
astfel de feedback, emitorul se va informa n ce msur
scopul i obiectivele comunicrii au fost sau nu atinse.
Nivelul de Dup clarificarea scopului i identificarea obiectivelor
control - comunicrii, emitorul decide n legtur cu nivelul de
implicare control-implicare att al su, ct i al receptorului. Nivelul de
control exercitat de emitor va fi invers proporional cu
nivelul de implicare a receptorului. Relaia de invers
proporionalitate ntre nivelul de control al emitorului i
nivelul de implicare al receptorului creeaz premisele ca
emitorul s defineasc patru strategii de comunicare: de
informare, convingere, consultare i de colaborare.
n cazul strategiei de comunicare de informare,
emitorul exercit, pur i simplu, o informare a receptorului.
Nivelul de control exercitat de emitor este mare, iar nivelul de
implicare a receptorului este mic. Ca urmare, procesul de
comunicare este unidirecional. Emitorul nu este interesat
dect ntr-o foarte mic msur de feedback. n strategia de
comunicare de informare, receptorul este implicat doar pentru
clarificare sau pentru confirmarea de primire a mesajului.
n strategia de comunicare de convingere, emitorul
este interesat ca receptorul s reacioneze. n acest sens,
emitorul reduce nivelul de control i crete nivelul de
implicare a receptorului. Caracteristica bidirecional a
procesului de comunicare devine observabil pentru c
emitorul dorete s conving receptorul s fac ceva i s
reacioneze. Pentru a convinge, emitorul este preocupat
de feedback. Mesajul primit de la receptor va fi folosit de
emitor pentru a-l convinge s acioneze ntr-un fel.

257
 Strategia de comunicare de consultare red un proces
de comunicare bidirecional. Nivelul de control al
emitorului este egal cu nivelul de implicare al receptorului.
Emitorul i receptorul prezint acelai interes fa de
feedback. Emitorul i receptorul poart un dialog continuu
i schimb rolurile de vorbitor i asculttor. Fiecare dorete
s afle care este opiunea interlocutorului att pentru control,
ct i pentru implicare.
Strategia de comunicare de colaborare se
caracterizeaz prin aceea c emitorul i receptorul doresc s
acioneze mpreun. Acest proces se realizeaz cnd nivelul
de control al emitorului este unic, iar nivelul de implicare al
receptorului este mare. Procesul de comunicare este
bidirecional, emitorul i receptorul comunic pentru ca
mpreun s participe la realizarea unui obiectiv comun.
Firete, sarcinile de ndeplinit, mesajele pe care le transmit
pot fi diferite ns sensul n care acioneaz att emitorul,
ct i receptorul este acelai. Caracteristica principal a
strategiei de comunicare de colaborare const n aceea c
emitorul se abine s controleze (nivelul de control este
mic), iar receptorul accept s se implice ntr-o aciune
(nivelul de implicare este mare).
n oricare strategie, emitorul odat ce a clarificat scopul, a identificat
obiectivele comunicrii i a evaluat relaia dintre controlul pe care l va exercita i
implicarea pe care o va accepta receptorul este interesat s analizeze ce
credibilitate prezint n faa receptorului.
Credibilitatea Emitorul trebuie s fie contient c i poate spori
emitorului credibilitatea prin accentuarea credibilitii iniiale i prin
ctigarea de credibilitate suplimentar. Credibilitatea
iniial se refer la percepia pe care o are receptorul despre
emitor nainte de a iniia comunicarea. Credibilitatea
iniial este apreciat de receptor prin rspunsurile obinute la
urmtoarele ntrebri: Cine este emitorul? Pe cine
reprezint emitorul? Ce interaciuni i ce relaii a avut
anterior emitorul. Prin ctigarea de credibilitatea
suplimentar, emitorul prezint, la un moment dat,
credibilitate dobndit. Aceasta este rezultatul abilitii
emitorului de a comunica ntr-o perioad de timp. Desigur,
inabilitatea de a comunica poate conduce la sectuirea
credibilitii emitorului.

258
 Odat analizate variabilele care se refer la emitorul mesajului se trece la
analiza variabilelor receptorului. Analiza receptorului se efectueaz prin
parcurgerea a dou etape succesive: identificarea caracteristicilor receptorului i
alegerea tacticilor de motivare.
Caracteristicile Receptorul poate fi o persoan (cazul comunicrii
receptorului interpersonale) sau un grup (intern sau extern). Comunicarea
poate fi verbal sau scris. Fiecare categorie de receptor
prezint anumite caracteristici. Pentru a clarifica scopul
comunicrii, caracteristicile receptorului trebuie cunoscute.
Pe baza cunoaterii caracteristicilor (sociale, profesionale,
culturale i psihice) se identific nevoile sale de comunicare
Satisfacerea nevoilor receptorului necesit folosirea celor mai
adecvate metode de concepere i transmitere a mesajelor care
s genereze motivaie pentru comunicare. Analiza
caracteristicilor receptorului solicit emitorul s gseasc
rspunsul la trei ntrebri: Cine este receptorul? Ce tie
emitorul despre receptor? i Ce tie receptorul despre
emitor?
Rspunsul la ntrebarea Cine este receptorul? permite emitorului s afle
din ce categorie face parte receptorul. Acesta poate fi un receptor din prima
linie, receptor din a doua linie i receptor esenial. Receptorul din prima linie
este acela care primete mesajul n mod direct de la emitor. n acest caz, i se
cere emitorului s fie specific, adic s-i imagineze c se afl n faa
receptorului i s se concentreze asupra caracteristicilor acestuia. Pentru
receptorul din a doua linie, emitorul trebuie s se ntrebe cine va mai avea acces
la mesaj, cine va mai decide i cine va mai fi afectat de receptorul din prima linie.
Referitor la receptorul esenial, emitorul trebuie s se ntrebe care din receptorii
amintii (din prima linie i din a doua linie) sunt elemente cheie, adic cine i
d acordul, cine ia decizia, cine aprob.
Ce tie emitorul despre receptor? este o ntrebare care satisface dorina
de cunoatere a receptorului pe trei paliere: individ, membru al unui grup i parte
a mediului. Receptorul privit ca individ ofer informaii despre: vrst, sex, nivel
de educaie, opinii i interese, ce susine, ce combate etc. Receptorul ca membru al
grupului dezvluie informaii despre caracteristicile grupului: reguli i norme
folosite, tradiii, valori mprtite, pe cine reprezint grupul, pe cine susine
grupul etc. Ca pare a mediului, receptorul poate fi: intern i extern. Dac
receptorul este din interiorul organizaiei se dorete s se clarifice funcia (de
management sau de execuie) i statutul (un specialist recunoscut, un superior
ierarhic etc.). Dac receptorul este din exteriorul organizaiei se dorete s se
clarifice cine este: furnizor, client, acionar, reprezentant mass-media etc.
Ce tie receptorul despre emitor? este o ntrebare care permite
emitorului s afle: n ce msur este cunoscut de receptor, ce atitudine va avea

259
receptorul fa de subiectul mesajului, dac receptorul este un expert n subiectul
mesajului, ce atitudine va avea receptorul fa de emitor, care sunt ateptrile
receptorului etc.
Tactici de Alegerea tacticilor de motivare determin emitorul
motivare s cerceteze posibilitile de apelare a receptorului n mod
eficace. n acest sens, emitorul va fi preocupat s se
adreseze ct mai atractiv, tentant i convingtor. Un
asemenea mod de abordare va motiva receptorul s asculte
(sau s citeasc) cu atenie mesajul emitorului i apoi s i
ofere un feedback n deplin concordan cu scopul i
obiectivul mesajului. Emitorul va fi interesat s analizeze i
nivelul emoional al receptorului. Emitorul descoper setul
emoiilor printr-o comunicare intrapersonal bazat pe cteva
ntrebri: Ct este interesat receptorul de mesaj? Mesajul este
important, prioritar pentru receptor: Ct de complex, dificil
este mesajul pentru receptor? De ct timp are nevoie
receptorul pentru a formula rspunsul? Cum percepe
receptorul comunicarea?
Firete, alegerea tacticilor de motivare trebuie s se bazeze pe cercetarea
receptorului n strns legtur cu factorii motivrii susinui de anumite teorii,
cum sunt: teoria necesitilor (nevoilor), teoria celor doi factori (extrinseci i
intrinseci), teoria speranelor, teoria echitii etc.
ntr-o organizaie, responsabilii implicai n elaborarea strategiei de
comunicare folosesc informaiile referitoare la caracteristicile emitorului i
receptorului pentru a promova tactici de motivare eficace. n acest sens pot fi
folosite anumite avantaje:
de ordin material;
de dezvoltare a carierei receptorului;
care decurg din economisirea timpului;
de apartenen a receptorului la un grup;
care deriv din credibilitatea emitorului.
Avantaj Avantajele de ordin material trebuie s fac parte din
material categoria puin costisitoare. n cadrul unei prezentri de
promovare a unui produs, emitorul mesajului poate recurge
la oferirea de obiecte simbolice (pixuri nscrise cu numele
organizaiei, insigne, postere, mostre). Obiectele simbolice
pot fi folosite eficace pentru motivarea receptorului.
Reputaie Dac receptorul are nesatisfcut nevoia de a se
dezvolta din punct de vedere profesional, emitorul poate s
construiasc un mesaj care s ajute receptorul s obin
recunoatere profesional i vizibilitate n organizaie sau
reputaie n contactele cu superiorii.
260
 Economie de Mesajul, ca atare, poate s ajute la rezolvarea unei
timp probleme a receptorului, s conduc la economisirea timpului
sau la simplificarea muncii lui. De exemplu, receptorul va
aprecia ansa pe care i-o ofer mesajul emitorului pentru
rezolvarea unei sarcini sau pentru participarea la luarea unei
decizii.
Acceptare n Receptorul poate fi sensibil la nevoia recunoaterii
grup valorii sale profesionale, la generarea sentimentului de
acceptare i de includere n grup. n acest caz, recunoaterea
formal a realizrilor ncurajeaz receptorul s cread c este
foarte important faptul c aparine grupului i c i aduce
aportul la unitatea i coeziunea grupului.
Credibilitate n procesul de motivare a receptorului, emitorul
poate conta pe credibilitatea sa. Credibilitatea poate fi
folosit cnd emitorul se adreseaz subordonailor (acetia
sunt receptori). Receptorul trebuie convins n legtur cu
avantajele care decurg din folosirea unui sfat sau a unei
norme. Cnd emitorul se adreseaz unui egal trebuie s
pun accent pe reciprocitate. Aceast tehnic se bazeaz pe
credibilitatea generat de bunele intenii. n astfel de situaii,
oamenii rspund cu aciuni pozitive la aciuni pozitive.
Principalele tactici de motivare utilizate n mod frecvent n comunicare
sunt:
pedepsirea rspltirea;
apelarea la nevoile umane de ordin superior;
folosirea nevoii umane de echilibru;
analiza de tip cost-beneficiu.
Pedepsirea Ameninarea cu pedepsirea trebuie folosit cu atenie
deoarece ameninarea are efectul scontat numai cnd cel care
o lanseaz o poate aplica pn la capt. Ameninarea cu
pedeapsa elimin, n cel mai bun caz, comportamentul
nedorit, dar nu produce n mod necesar un comportament
dorit. Ameninarea genereaz tensiuni, deterioreaz relaia cu
receptorul i face dificil obinerea cooperrii. De asemenea,
ameninarea provoac o reacie defensiv, de negare, de
respingere sau de agresiune.
Rspltirea Cnd se folosete promisiunea de rspltire ca
modalitate de a schimba un comportament este nevoie s fie
ales un element motivator, adic o rsplat. Primitorul
rsplatei va fi motivat dac percepe rsplata ca fiind onest,
sincer i de o amploare potrivit (nici prea mare, nici prea
mic).
261
 Nevoi n comunicarea de zi cu zi nu se recomand rsplata
umane de receptorului cu ceva tangibil (bunuri, bani, avantaje
ordin economice etc.). Rsplata trebuie s fac apel la factorii
superior motivatori pozitivi, cum sunt: mndria de a realiza ceva,
satisfacia recunoaterii i aprecierii publice, bucuria pentru
activitatea bine fcut, dorina de responsabilitate. Factorii
motivatori pozitivi amintii fac apel la nevoile umane de
ordin superior.
Nevoi umane Motivarea bazat pe satisfacerea nevoilor are un efect
de echilibru i mai puternic atunci cnd este folosit n conjuncie cu
nevoia uman de echilibru. Aceast nevoie se refer la faptul
c oamenii prefer starea lipsit de stres. Cnd mesajul
conine ceva care vine n contradicie cu ceea ce tia sau
credea nainte o persoan, echilibrul este perturbat i apare
starea de stres care determin dorina de a restaura echilibrul.
Nevoia uman de echilibru poate fi folosit, de exemplu,
printr-un mesaj care s conin o soluie de refacere a
echilibrului sau de evitare a perturbrii lui. Astfel, ntr-un caz
de modernizare a biroticii o propunere de cumprare a unor
echipamente genereaz atitudinea de respingere din partea
celui care gestioneaz resursele financiare. Echilibrul uman al
gestionarului este perturbat. Starea de stres a gestionarului
poate fi evitat printr-un mesaj care s conin argumente c
surplusul de cheltuieli de cumprare va genera, n scurt timp,
scderea costurilor viitoare prin creterea volumului de
munc i a calitii.
Motivare de Analiza de tip cost-beneficiu ofer ca baz de
tip cost- motivare aplicarea ideilor din domeniul economiei n cel al
beneficiu psihologiei. Comportamentul uman, la fel ca bunurile,
serviciile i banii se poate oferi la schimb. S considerm
un emitor (o agenie de publicitate) care ia n considerare
costul i beneficiul comportamentului pe care dorete s l
obin de la un receptor (o organizaie interesat de
cumprarea de spaiu publicitar). Evident, n aceast relaie
un beneficiu mare va motiva receptorul (organizaia), pe
cnd un cost mare l va demotiva. Folosind acest cadru de
gndire, dac agenia de publicitate va lua n considerare
costul i beneficiul comportamentului dorit de organizaie va
reui s ofere la schimb un comportament uman motivant.
Mesajul, ca variabil strategic, este att o problem de structurare i
organizare a deprinderilor de adresare oral i de scriere, ct i o problem de
structurare a procesului de gndire a unui mesaj.

262
 Receptorul mesajului nu este interesat de structura procesului de gndire.
Receptorul este interesat de concluziile procesului de gndire, de informaiile i
argumentele care susin concluziile. Aadar, nainte de a decide asupra formei
finale a structurii i organizrii mesajului, emitorul va trebui s rspund la dou
ntrebri: Care este modul optim de a structura i organiza mesajul? i Cum pot fi
conturate prile importante ale mesajului?
Pentru a realiza un mesaj cu o structur optim, emitorul trebuie s
acorde atenie:
ordonrii ideilor;
coninutului mesajului;
importanei mesajului;
posibilitii de compromis;
curbei de memorie a receptorului;
structurii directe i indirecte a mesajului.
Ordonarea Modul de ordonare a ideilor influeneaz natura
ideilor percepiei. Astfel, dac se ncepe cu ideile pozitive, mesajul
va fi perceput ca fiind pozitiv. Dac mesajul prezint n
primul plan ideile neutre, mesajul va fi perceput ca fiind
negativ. Aadar, att natura ideilor, ct i modul lor de
ordonare conduc la un tip de mesaj, pozitiv sau negativ.
Coninut Orice mesaj are un coninut. n situaii n care un
mesaj conine opinii, emitorul trebuie s specifice aceasta
pentru ca opiniile s nu fie interpretate ca fapte. n caz
contrar, receptorul este indus n eroare, iar emitorul este
acuzat de lips de etic. Coninutul mesajului poate fi dat de
fapte sau de sentimente. Frecvent, coninutul de sentimente al
mesajului depete pe cel al faptelor. Cndea&Cndea
(1996, p.257) consider c sentimentele trebuie tratate
printr-o comunicare att precis, ct i suportiv.
Importan Emitorul este necesar s se intereseze de importana
mesajului pentru receptor. Dac mesajul nu este important
pentru receptor, emitorului i se sugereaz s adopte o
strategie de atragere a ateniei i de producere a interesului
nc de la nceputul mesajului. Dac receptorul este interesat
de mesaj, emitorul poate trece direct la prezentarea ideii de
baz.
Compromis Dac mesajul este controversat, emitorul este
interesat s foloseasc numai cuvinte neutre care s reduc
reacia emoional a receptorului. ntr-un asemenea caz,
emitorul trebuie s evite afirmaii cum sunt: desigur c
tii sau trebuie s nelegei c. Astfel de afirmaii pot

263
 genera o atitudine defensiv, neproductiv. De observat, c
axarea mesajului doar pe dou alternative da sau nu
limiteaz posibilitile de compromis. Lipsa posibilitilor de
compromis genereaz o situaie n care nu exist alternative
negociabile. O astfel de situaie impune o abordare prin care
s fie evitate mesajele controversate, deoarece poate declana
conflictul.
n funcie de obiectivele comunicrii, emitorul
trebuie s stabileasc ideile pe care dorete s le accentueze.
Aceste idei vor fi plasate innd cont de curba de memorie a
receptorului (curba Gauss rsturnat). Aceast curb
sugereaz c memoria i atenia uman sunt mai pronunate la
nceputul i sfritul mesajului. De aceea, trebuie s insereze
ideile importante la nceput i la sfrit i s nu le ngroape
la mijloc unde capacitatea de memorare i atenie sunt
minime.
Structurare Receptorul, considerat un bun asculttor, reuete s
se concentreze i s-i pstreze atenia pe tot parcursul
mesajului. n acest sens, emitorul deine un rol important
ntruct n cazul unui mesaj mai lung recurge la tehnica
redundanei stilizate, adic repet de cel puin trei ori ideile
de baz (la nceput, pe parcurs i n partea de ncheiere). n
structurarea mesajului, emitorul trebuie s anticipeze
interesul sau dezinteresul receptorului pentru mesaj. n prima
situaie emitorul adopt o structurare direct a mesajului.
Structurarea direct se bazeaz pe urmtoarea ordonare a
ideilor: mai nti sunt prezentate concluzii i generalizrile,
apoi punctele de vedere i n final se continu cu alternative.
Structurarea indirect a mesajului este centrat numai pe
emitor. Acesta prezint mai nti argumentarea, apoi
suportul de date i informaii i ncheie cu concluziile.
Schimbul de mesaje emitor receptor nu poate avea loc fr o baz
fizic, numit media de comunicare sau canal de comunicare. Media de
comunicare i pune amprenta asupra formei i coninutului mesajului.
Media de comunicare este analizat n funcie de modul de comunicare:
oral i scris. Odat identificat modul de comunicare se alege o media specific
folosind mai multe criterii. Cndea & Cndea (1996, p. 258-260) consider c
media de comunicare trebuie aleas conform avantajelor i dezavantajelor care
decurg din analiza diferitelor criterii de media. n principal analiza poate fi
efectuat n raport de urmtoarele criterii: timp, cost, precizie, loc, detaliu i
control, familiaritate, relaie i nevoie (de vorbit scris i rspuns).

264
Timpul Atunci cnd se decide ca un mesaj s fie transmis n
scris se va avea n vedere c procesul de scriere i citire
necesit timp. Pentru emitor scrierea unui raport de
avansare a produciei, de exemplu, necesit un timp destul de
lung, pe cnd citirea raportului de ctre receptor poate fi
efectuat ntr-un timp foarte scurt. Pregtirea unui raport
pentru prezentare necesit timp, dar are avantajul c se poate
comunica, n acelai timp, mai multor persoane. Dac se
opteaz pentru comunicarea oral, emitorul poate comunica
fa n fa fr s aib nevoie de mult timp pentru pregtire.
Interlocutorul, adic receptorul, ar putea avea nevoie de un
timp mai ndelungat ntruct nu are posibilitatea de a alege
momentul ascultrii mesajului.
Costul Criteriul costului trebuie analizat n funcie de timp i
loc, ct i n raport de costurile specifice modului de
comunicare, oral sau scris. i n acest caz avantajele i
dezavantajele difer de poziia deinut de o persoan sau de
un grup n procesul de comunicare: emitor sau receptor.
Precizia Cnd se apeleaz la un mesaj scris, toi receptorii
primesc aceeai informaie. n acest caz, precizia mesajului
nu este afectat. Dac acelai mesaj este prezentat prin
comunicare oral n faa unui grup, mesajul pierde din
precizie datorit neateniei, decuplrii de la procesul de
ascultare i influenei diferitelor tipuri de filtre (perceptuale,
semantice etc.). Evident, mesajul pierde i mai mult n
precizie dac vorbitorul (emitorul) comunic fa n fa, pe
rnd, cu mai multe persoane.
Locul Locul comunicrii nu trebuie confundat cu spaiul
personal. Locul comunicrii este o raportare mai puin precis
la spaiu i foarte precis la criteriul n funcie de care se
stabilesc avantajele i dezavantajele bazei fizice a
comunicrii, numit medie. Prezena mai multor receptori n
acelai loc este absolut necesar atunci cnd emitorul
prezint mesajul n faa grupului sau n cadrul comunicrii
fa n fa. Emitorul i receptorul (sau receptorii), n cazul
menionat, ocup un loc comun. Cnd emitorul i
interlocutorii si (doi-trei receptori) comunic fa n fa au
un loc comun i fiecare are un spaiu personal. Dac
emitorul prezint mesajul n faa grupului, noiunea de loc
se menine, iar cea de spaiu personal nu mai poate fi
identificat.

265
 Detaliu i n cazul comunicrii interpersonale punct cu punct, de
control exemplu comunicarea prin telefon, emitorul i receptorul
mesajului ocup un loc care se confrunt cu spaiul personal.
Locul, de aceast dat, nu mai este un criteriu de analiz a
avantajelor i dezavantajelor unei media. Comunicarea prin
telefon are avantajul rapiditii att pentru emitor, ct i
pentru receptor. Avantajul este reflectat prin combinarea unor
criterii cum sunt: timpul i costul. Alteori avantajele i
dezavantajele pot fi surprinse prin detaliu sau prin control.
Dezavantajele comunicrii prin telefon pot fi surprinse pe
baza lipsei de detaliu. Pentru emitor, dezavantajul const n
lipsa de control asupra ateniei receptorului care, la rndul lui,
are dezavantajul de a nu percepe limbajul nonverbal al
emitorului.
Familiaritate Comunicarea fa n fa prezint avantaje care decurg
i relaii din familiaritate (intimitate) i din faptul c poate iniia i
dezvolta relaii de comunicare pozitive. Firete, o media
caracterizat prin familiaritate i relaii se ntlnete ntr-o
mic msur n cazul persoanelor de sex diferit, de vrst
diferite, cu statute diferite.
Nevoia de Nevoia de vorbit i de rspuns imediat se satisface
comunicare prin comunicare fa n fa i prin comunicare punct cu
punct folosind telefonul, radioul i televizorul. Nevoia de
scris i rspuns imediat se satisface pe baza internetului.
Comunicarea eficace i eficient depinde i de modul cum comunicm
ntr-o situaie dat, adic de stilul de comunicare. Stilul de comunicare trebuie s
fie adecvat scopului i obiectivelor comunicrii, receptorului, canalului de
comunicare (media) i contextului comunicrii.
n procesul comunicrii organizaionale, stilul de comunicare al
managerului are un impact puternic nu numai asupra eficacitii i eficienei
comunicrii n sine, ci i asupra climatului comunicrii n general. Managerul
comunic pentru ndeplinirea unor obiective clare i specifice, nu pentru plcerea
de a comunica. Pentru a ndeplini obiectivele, managerul trebuie ca, pornind de la
autocunoaterea tendinelor spre un anumit stil personal de comunicare, s aib
flexibilitatea, cunotinele i deprinderile necesare pentru a adopta stilul adecvat
situaiei i contextului specific fiecrui act de comunicare.
Literatura de specialitate menioneaz patru stiluri fundamentale de
comunicare:
stil de tip blamare;
stil de tip informare-dirijare;
stil de tip convingere;
stil de tip rezolvare de probleme.
266
Stil de tip Managerul cu acest stil de comunicare tip blamare
blamare este preocupat s identifice un vinovat, s critice i s acuze.
Managerul adopt atitudinea de judector i folosete cuvinte
ncrcate emoional pentru a evalua i judeca.
n procesul comunicrii mpinge la extremis vorbirea,
iar nivelul de ascultare este foarte redus. Interlocutorul unui
manager cu stil de comunicare tip blamare este determinat
s aib atitudine defensiv sau agresiv. Acest stil de
comunicare blocheaz canalele de comunicare i este
incapabil s genereze o schimbare pozitiv n
comportamentul interlocutorului.
Stilul de comunicare tip blamare conine sentimente
de ostilitate, de jignire i de rzbunare. Aceste sentimente fac
din manager un om care nu poate fi raional. Orice persoan
care ncearc s pstreze situaia la nivel raional este
ridiculizat i ameninat.
Ameninarea este instrumentul principal al motivrii.
Interlocutorul, n faa ameninrii, cedeaz i este nevoit s
perceap aciunea pe care i se cere s o ntreprind ca fiind
spre propriul interes.
Managerul cu stil de tip blamare contribuie ntr-o
mic msur la schimbarea comportamentului defensiv ntr-un
comportament activ. Chiar dac interlocutorul managerului
accept acuzaia adus i i recunoate judecata,
resentimentele create se vor transfera la urmtorul dialog.
Stilul de tip blamare, datorit riscului mare al
generrii strii defensive i al compromiterii relaiilor, trebuie
folosit ct mai puin. Se poate aborda, eventual, cnd faptele
sunt concludente i alt stil nu a avut efectul scontat.
Stil de tip Stilul de tip informare-dirijare se caracterizeaz
informare- prin explicaii, instruciuni i dispoziii. Obiectivul
dirijare emitorului este de a determina interlocutorii s ntreprind
ceea ce li se cere. Coninutul dialogului este decis nainte, iar
interlocutorul trebuie s acioneze conform indicaiilor.
Comportamentul de comunicare se rezum la
atitudinea de control i dominare printr-un limbaj clar, precis
i orientat spre sarcina de ndeplinit.
Persoana cu stil de tip informare-dirijare nu acord
atenie sentimentelor. Este mai mult o persoan cu sentimente
duplicitare, care recunoate c atitudinea sa l afecteaz pe
interlocutor, dar acesta trebuie s fac.

267
 ntruct scopul se rezum la instruciuni i dispoziii,
motivarea este sarcin i, ca atare, trebuie ndeplinit.
Motivarea este perceput de cel care execut sarcina ca o
ameninare. Motivarea are un impact maxim cnd emitorul
i receptorul neleg c nu exist o alt alternativ.
Rezultatele acestui stil nseamn: acceptare pasiv, un
sentiment de ambiguitate i tendina spre un subtil sabotaj.
Eficacitatea stilului este dependent de nelegerea limitelor
de ctre cei implicai.
Stilul de tip informare-dirijare este recomandat n
implementarea unor noi proceduri de realizare a unei aciuni
supus anumitor constrngeri reale i lips de alte alternative.
Stil de tip Stilul de tip convingere are ca scop obinerea
convingere acceptrii unui plan, a acordului pentru implementarea i
realizarea unei schimbri.
Comportamentul de comunicare este puternic orientat
spre a convinge interlocutorul. Pentru aceasta, mesagerul
trebuie s demonstreze cunoaterea deplin a situaiei i
soluiei de rezolvare. Prin cunoatere domin comunicarea.
Managerul este dispun s interpreteze att rolul de emitor,
ct i pe cel de receptor. Managerul ascult activ i
ncurajeaz interlocutorul pentru o comunicare interactiv.
Totodat, managerul este interesat de feedback.
Sentimentele in de prea tolerantul n-ar trebui s,
ceea ce nseamn c nu anun nicio schimbare. Sentimentele
sunt mai mult un ndemn spre inerie. Pentru a se obine
schimbri comportamentale, managerul este invitat s refuze
opionalul din ar trebui i s recurg la imperativul
trebuie.
Managerul folosete recompensele tangibile i
intangibile pentru a motiva interlocutorii. Cea mai bun
motivare este obinut prin folosirea recompenselor
intangibile. Totul este s reueasc s conving interlocutorii
c ceea ce le cere este spre binele lor i c le va satisface o
anumit nevoie.
Cum motivarea este pe termen scurt i rezultatele deriv
din realizarea aciunii curente. Acceptarea este activ atta timp
ct stimulii de rsplat sunt corespunztori i activi.
Practicarea stilului de tip convingere este
dependent de existena unor informaii corecte de motivare,
de rezolvare cu succes a unor probleme anterioare i de
obinere a beneficiilor de ctre interlocutori.

268
 Stilul de tip Stilul de tip rezolvare de probleme se bazeaz pe
rezolvare de un scop comun n care att emitorul, ct i receptorul i
probleme mpart responsabilitile ntr-o aciune comun, stabilesc de
comun acord un plan acceptabil de activitate spre beneficiul
ambelor pri.
Comportamentul de comunicare se bazeaz pe
demersuri de explorare a sentimentelor i de descoperire a
punctelor de vedere, de strngere reciproc de informaie i
de mprtirea de opinii. n procesul de comunicare att
emitorul, ct i receptorul nu domin comunicarea,
dimpotriv timpul de comunicare este mprit n mod
echilibrat ntre comunicatori.
Sentimentele sunt acceptate ca baz a
comportamentului, sunt recunoscute i explorate, iar unele
sunt chiar mprtite deschis de ambele pri.
Factorii motivatori rezult din concentrarea asupra
problemei i nu a persoanei. Un factor motivaional puternic
este acela c interlocutorul are posibilitatea s influeneze
rezultatul comunicrii. Forele de schimbare sunt de natur
endogen i nu exogen. Caracteristica principal a stilului de
tip rezolvare de problem deriv din nelegerea reciproc a
motivaiilor.
Stilul de tip rezolvare de problem favorizeaz
obinerea de rezultate foarte bune. Posibilitatea realizrii
aciunilor dorite se situeaz la un nivel maxim.
Acest stil de comunicare se recomand atunci cnd se
dorete o schimbare durabil de comportament, cnd exist o
nevoie de informaii de la colaboratori pentru rezolvarea
problemei sau cnd se conteaz pe interlocutor n formularea
i implementarea soluiei de rezolvare a problemei.
Contextul comunicrii prezint dou dimensiuni, una fizic i alta psiho-
social. Dimensiunea fizic este caracterizat prin loc, timp i moment i condiii
de igien (lumin, temperatur, zgomot etc.). Dimensiunea psiho-social se refer
la roluri, reguli, tradiii, interese, ateptri, obiceiuri i atitudini la nivelul
individului, grupului i organizaiei. Cele dou dimensiuni prezint evoluie sau
involuie datorit modului de influen a contextului cultural.
Context Contextul cultural poate influena scopul obiectivelor
cultural i stilul de comunicare. Aceste variabile strategice trebuie s
fie realiste, concordante i viabile ntr-un context cultural dat.
Planificarea, prin caracterul su temporal, se
confrunt cu percepii diferite a timpului de ctre diferitele
culturi i subculturi. De exemplu, unele culturi preuiesc

269
 exactitatea i precizia timpului i sunt orientate spre viitor.
Alte culturi relative, relaxate se bazeaz pe tradiie n
ceea ce privete timpul.
ntr-o serie de cazuri, diferitele culturi i subculturi
acord importan diferit aspectelor credibilitii. De aceast
dat, credibilitatea bazat pe bunele intenii este important n
culturile care preuiesc relaiile interpersonale, n timp ce
credibilitatea bazat pe calitatea de expert este mai importat
n culturile care apreciaz faptele evidente i care sunt
orientate spre ndeplinirea sarcinilor.
Contextul cultural influeneaz receptorul
comunicrii. i n acest caz, atitudinea fa de vrst, ras,
sex, nivel de educaie poate fi diferit. Cultura sau subcultura
influeneaz i modul de motivare al receptorului. De
exemplu, n unele culturi se apreciaz valorile materiale i
acumularea lor, iar n altele sunt preuite relaiile de munc,
statutul social sau satisfacia legat de complexitatea i
atractivitatea muncii efectuate.
Factorii legai de contextul cultural i vor pune
amprenta i asupra deciziilor referitoare la modul de
structurare a mesajului. Culturile cu influen puternic a
contextului vor favoriza structura indirect a mesajului, iar
culturile caracterizate prin influen redus a contextului vor
favoriza structurile directe ale mesajelor.
Cultura i subcultura pot influena deciziile de alegere
a canalului de comunicare (media). De exemplu, culturile
care se bazeaz pe ncrederea n persoane mai mult dect pe
faptele concrete tind s prefere comunicarea oral i
acordurile stabilite oral. Culturile care consider importante
faptele i eficiena vor prefera comunicarea n scris i
acordurile consfinite n scris.
Eficacitatea stilurilor de comunicare depinde, de
asemenea, de specificul culturii i subculturii. Culturile
orientate spre grup favorizeaz comunicare de tipul
rezolvare de probleme, iar culturile caracterizate prin
ierarhie i autoritate favorizeaz stilurile de informare-
dirijare sau de convingere. Culturile autocrate vor favoriza
stilurile de tip blamare sau informare-dirijare, n vreme
ce culturile democratice favorizeaz, cu precdere, stilurile
tip convingere sau rezolvare de probleme.

270
 Contextul cultural influeneaz gradul de familiaritate
(intimitate) care, la rndul lui, i pune amprenta att asupra
limbajului verbal i nonverbal, ct i asupra feedbackului. n
cadrul comunicrii formale, limbajul verbal este foarte
restrictiv, iar cel nonverbal este influenat de factori
inhibatori (vrst, sex, statut etc.). Feedbackul este mai
restrns deoarece intervine timiditatea de a adresa ntrebri
lmuritoare.

8.4. Specificul demersului strategic de comunicare

n prima parte a capitalului s-a artat c ntr-o organizaie de talie mare
sunt elaborate mai multe tipuri de strategii de comunicare. ntre diferitele strategii
de comunicare exist asemnri i deosebiri. Oricare ar fi tipul de strategie,
demersul strategic este un proces care implic o succesiune de etape. Totui,
variabilele strategiilor de comunicare pot diferi de la o strategie la alta. De aceea,
n cele ce urmeaz vor fi analizate particularitile demersului strategic pentru
dou tipuri de strategie:
strategia de comunicare organizaional;
strategia de comunicare intern.

8.4.1. Strategia de comunicare organizaional

Comunicarea organizaional este un sistem independent care
interacioneaz cu alte sisteme. De exemplu, ntre comunicarea organizaional i
comunicarea comercial se stabilete o serie de interdependene reciproce care nu
exclud unele deosebiri. Organizaia trebuie s-i distribuie cu precizie rolul pentru
fiecare sistem de comunicare i s genereze complementaritate. n acest sens,
organizaia este interesat s identifice particularitile elementelor care compun
procesul de comunicare al fiecrui tip de strategie.
Principalele particulariti ale strategiei de comunicare organizaional
sunt date de: contextul comunicrii, auditul comunicrii i levierele comunicrii.
Contextul Organizaia comunic verbal n calitate de instituie
comunicrii din diferite raiuni. Una din raiunile care deine un loc
important n comunicare este nevoia organizaiei de a se
adresa unui public numeros i exigent.
n contextul crizei economice, falimentului multor
organizaii i contestrii mondializrii, cetenii solicit
nelegeri ntre organizaii care s apere munca, mediul i
dezvoltarea durabil. Cetenii caut s legitimeze locul loc
n societate. n acest context, schimbrile intervenite n
structurile i modul de funcionare al oricrei organizaii au
pus, n mod evident, dorina de a deveni organizaia
ceteanului i s vorbeasc n numele acestuia.
271
 Pe msur ce organizaia se dezvolt, activitile sale
devin tot mai complexe. Apar, n acest caz, cerine de
organizare structural i procesual pe centre de activitate
foarte dispersate geografic i de mprire a
responsabilitilor. Dispersarea activitilor influeneaz,
deopotriv, dimensiunea fizic i dimensiunea psiho-social a
contextului fiecrui centru de activitate. Contextul specific
impune un anumit stil de comunicare. mprirea
responsabilitilor este determinat de faptul c, n condiiile
atomizrii activitilor, tot mai multe persoane sunt nvestite
cu funcii de management. Ca urmare, n procesul
comunicrii interrelaioneaz persoane care au ateptri,
obiceiuri i atitudini diferite. Contextul educaional i
cultural specific influeneaz scopul, obiectivele i stilul de
comunicare. n alte cazuri, deciziile la cel mai nalt nivel sunt
luate de parteneri cu interese divergente. Deciziile nu
corespund ntotdeauna cu ceea ce doresc gestionarii, iar
comunicarea organizaional trebuie s asigure meninerea
echilibrului i s liniteasc acionarii, managerii i
subordonaii lor.
n noul context economico-social, publicul
organizaional este tot mai numeros i exigent, salariaii i
opinia public au o bun informare, iar situaiile de criz sunt
mai frecvente.
Publicul mai numeros i exigent determin
organizaia s se adreseze unor persoane al cror profil i
comportament se schimb n continuu.
Salariaii mai bine informai atest o cretere
considerabil a nivelului de instruire. Aceast situaie arat c
o majoritate a personalului organizaiei realizeaz activiti
unde investiia n personal este indispensabil. Nevoile de
animare i stimulare a echipelor, de luare a deciziilor se
multiplic i devin tot mai complexe. Este deci legitim ca
aceste persoane s atepte de la manageri s impun norme
clare i motivante privind scopurile de atins i ambiiile de
realizat. Ansamblul se nscrie n jurul proiectului de
ntreprindere (Dumont-Lugol, .a., 2006, p.325) care devine
expresia central a discursului.
Nivelul formrii profesionale a populaiei
progreseaz; nvmntul n economie i administrarea
afacerilor s-a dezvoltat considerabil n ultimii 20 de ani. Prin
urmare, discursul organizaiei se adreseaz unei media

272
 generalist care abordeaz din ce n ce mai multe probleme,
altdat rezervate specialitilor. De acum n acolo, opinia
public bine informat devine pasionat de peripeiile pe care
le cunosc organizaiile: rscumprri, fuziuni, intrare la
burs, lichidare, scandaluri financiare, salariile managerilor
etc. Organizaia se adreseaz deci din ce n ce mai frecvent
opiniei publice pentru a stpni imaginea pe care dorete s-o
dea ea nsi.
Oricare ar fi sectorul de activitate i locul su pe pia,
o organizaie se poate confrunta cu o situaie de criz.
Riscurile tehnologice, accidentele de producie, erorile de
gestiune, planurile sociale, scandalurile financiare, miza
examenului unui manager etc. reprezint situaii de criz care
sunt din ce n ce mai numeroase, variate i frecvente. n astfel
de situaii, organizaia trebuie s fie pregtit s intervin de
urgen pentru a liniti victimele i opinia public.
Auditul Demersul strategic al comunicrii ncepe cu etapa de
comunicrii analiz a situaiei existente. Analiza antreneaz, adesea, un
studiu dificil denumit audit. Auditul const n a observa, a
analiza i evalua situaia i modul de funcionare al
organizaiei. Auditul comport att un cadru intern, ct i un
cadru extern. Auditul se manifest n dou momente: n
cursul implementrii strategiei i dup aplicarea strategiei.
Auditul n cursul implementrii strategiei permite adoptarea
msurilor corective i se concentreaz asupra tendinelor
variabilelor strategice. Auditul dup aplicarea strategiei
vizeaz ameliorarea influenei variabilelor strategice n viitor.
Analiza de audit implic folosirea unor instrumente
adecvate: studiul documentar, anchete calitative i cantitative.
Auditul necesit, de asemenea, colaboratori externi: psihologi
pentru a analiza climatul cultural, semiologi pentru a decripta
publicitatea anterioar etc. De cele mai multe ori se apeleaz
la un audit extern, ntruct auto-analiza este un exerciiu care
prezint riscuri.
Auditul comunicrii se termin printr-un diagnostic al
situaiei interne i externe i prin formularea problemei de
comunicare de rezolvat. Auditul pune, n general, accentul pe
ecartul care exist ntre imaginea pe care organizaia dorete
s o dea ea nsi i imaginea efectiv perceput de diversele
categorii de public.
Referitor la stilul de audit, Popescu (1998, p.198)
susine iminena manifestrii unor riscuri. Un prim risc

273
 decurge din existena unei diferene de timp ntre comandarea
studiului de audit i utilizarea acestuia. Diferena de timp
poate deveni o adevrat problem deontologic. Studiul de
audit este eminamente teoretic i limitat n operaionalizare.
O astfel de diferen conduce la un impact limitat al studiului
de audit. n timpul studiului de audit exist pericolul de
manifestare a unor bariere n comunicare, ceea ce genereaz,
pentru diferite persoane, promisiuni neonorate. Existena
unui decalaj de voin dintre managerul organizaiei i
managerii de la celelalte niveluri ierarhice afecteaz voina de
schimbare a celor din urm.
n centrul auditului se afl noiunea de cultur
organizaional. Din punctul de vedere al culturii
organizaionale, auditul analizeaz i evalueaz obiceiurile de
exprimare, valorile, filosofia organizaiei, normele i climatul
general.
Obiceiuri de Obiceiurile de exprimare redau practicile
exprimare reprezentative ale culturii organizaionale. n acest context, se
pot meniona: tutuirea, politeea, folosirea apelativului
prin prenume, utilizarea jargonului profesional etc.
Analiza obiceiurilor de exprimare se efectueaz interognd
direct salariaii, fie ascultndu-le conversaiile cotidiene. Cu
prilejul analizei obiceiurilor de exprimare trebuie acordat o
atenie particular istoriilor i anecdotelor transmise n
interiorul organizaiei. Analiza obiceiurilor de exprimare se
materializeaz n semnale preioase cu privire la modul n
care comunic salariaii organizaiei, despre apropierea sau
distana dintre salariai i, firete, despre nivelul lor de
educaie.
Valori Valorile sunt elementele de referin care orienteaz
activitatea zilnic: lucrul bine fcut, calitatea produsului,
inovaia, excelena, o mai bun poziie n domeniul preurilor
etc.
Filozofie Filozofia direcioneaz politica organizaiei n
abordarea personalului i clienilor. O organizaie care se
confrunt cu o reducere masiv a cererii pentru produsele sale
poate reaciona prin disponibilizri de personal. Organizaia
poate, de asemenea, s reduc, pe o perioad determinat,
durata de lucru sau salariile fr ca s reduc efectivele.
Soluia aleas indic valoarea pe care organizaia o acord
resurselor umane i poate servi la ntrirea sau la stabilirea
culturii organizaionale. Asemntor, prin formarea pe care o

274
 furnizeaz personalului i prin comportamentul cotidian,
organizaia ntreine i orienteaz cultura organizaional.
Norme Normele sunt regulile pe care toi salariaii trebuie s
le urmeze pentru a parcurge programul zilnic n organizaie.
Pentru un nou venit, normele sunt precauiile pe care trebuie
s le aib ca s se integreze n organizaie. Acordarea de
favoruri (s zicem un loc de parcare) contribuie la a dovedi c
rolurile i comportamentul sunt cele mai apreciate n
organizaie.
Climat Climatul general se exprim prin dispunerea de spaiu
general a imobilelor, prin amenajarea birourilor sau prin modul n
care salariaii organizaiei dialogheaz cu clienii i alte
persoane din exterior. Aadar, cultura organizaional red, n
general, elementele fizice i umane i interacionrile dintre
ele. Cultura organizaional nu se decreteaz, se construiete
n fiecare zi n activitatea de ansamblu. Cultura
organizaional decurge din concepiile uneori opuse ale
diferitelor categorii de personal i ale managerilor
organizaiei. Analiza diverselor componente ale culturii
permit nelegerea identitii profunde a organizaiei.
Auditul comunicrii analizeaz i alte aspecte ale organizaiei:
activitatea i strategia general a organizaiei, situaia pieei i concurenei,
categoriile de public, poziionarea organizaiei i semntura instituional.
Activitatea i Activitatea i strategia general a organizaiei.
strategia Cunoaterea produciei sale nu este cel mai important aspect.
Cel mai mult trebuie apreciate abilitile sale, concepia pe care
o are n domeniul de activitate, credibilitatea i imaginea
percepute de diferitele categorii de public. Tot ceea ce se refer
la imagine este esenial: imaginea vehiculat prin mijloacele
sale de identificare (logotipul, codul grafic, arhitectura etc.),
ecartul dintre imaginea dorit i imaginea perceput. La nivel
strategic este important de a ti unde va ajunge organizaia. n
acest scop, se analizeaz obiectivele pe termen mediu i lung i
rolul pe care organizaia l va juca pe pia.
Piaa i Situaia pieei i concurenei. Auditorii studiaz
concurena aceast problem att din punctul de vedere al pieei
obinuite, ct i din cel al comunicrii. ntr-adevr, pe piaa
comunicrii coexist forme de concuren: discursul
adversarilor comerciali i, mai ales, discursul organizaiilor
aparinnd de alte sectoare de activitate care se raporteaz la
aceleai valori. Auditul abordeaz, n mod egal, imaginea
concurenilor i notorietatea lor.

275
 Categorii de Categoriile de public sunt componente de
public micromediu susceptibile de a se interesa de organizaie cu
privire la intele sale. Categoriile de public se grupeaz n:
public intern (personalul, consilierii, sindicatele etc.) i public
extern (clienii-ceteni, furnizorii, bncile, formatorii de
opinie, marele public etc.). Studiul categoriilor de public
analizeaz opiniile, atitudinile, ateptrile n raport cu
evoluia organizaiei, sensibilitatea acesteia la unele teme etc.
Poziionarea Poziionarea organizaiei servete ca suport al
organizaiei discursului. Aceasta d tonul i impune un stil al ntregii
comunicri instituionale. Toate mesajele emise n timp i n
spaiu trebuie s se nscrie n logica poziionrii i s rmn
n perfect coeren cu aceasta. Poziionarea nu este sinteza
tuturor aspectelor organizaiei. Poziionarea corespunde unei
alegeri voluntare pentru a preciza locul pe care organizaia
dorete s l ocupe n spiritul publicului. Rolul su este foarte
important pentru c poziionarea constituie elementul care
favorizeaz ansamblul tuturor formelor de comunicare.
O bun poziionare prezint anumite caracteristici,
cum sunt:
obiectivitate, deoarece inspir substana sa n realitatea
organizaiei (talie, cifr de afaceri, activitate etc.);
simbolistica este specific marilor organizaii; se bazeaz pe
cultura organizatoric;
credibilitatea arat c rezultatele, imaginea, notorietatea sunt
n concordan cu funcionarea real a organizaiei;
atractivitatea este imaginea pe care o ofer organizaia n
concordan cu ateptrile diverselor categorii de public;
specificitatea este poziionarea care permite organizaiei s se
disting de alte organizaii pe piaa comunicrii.
Scopul comunicrii organizaionale este de a suscita un curent de simpatie
fa de organizaie. Mesajele difuzate rmn coerente cu poziionarea, dar variaz
n raport de obiectivele stabilite i intele alese.
Semntura Semntura instituional exprim valorile dominante
instituional ale organizaiei i indic n care spirit se efectueaz
activitatea cotidian la toate ealoanele sale. Totodat,
semntura instituional exprim filozofia organizaiei, felul
n care concepe relaiile sale cu diferitele categorii de public.
Semntura instituional este expresa cea mai clar i mai
condensat a poziionrii. Temele sale sunt: inovaia,
transparena i responsabilitatea. Aceste teme dezvluie
marile preocupri ale momentului pentru organizaie i
276
 mediul su. De exemplu, comunicarea de marc face apel la
imagine pentru a susine dorina la consumator cnd prezint
un discurs de angajare i de responsabilitate fa de individul-
salariat sau de individul-cetean.
Levierele comunicrii organizaionale se refer la variabilele care
influeneaz direct i indirect comunicarea organizaional. Demont-Lugol .a.
(2006, p. 335-338) analizeaz dou leviere: comunicarea financiar i
comunicarea de recrutare.
Pentru dezvluirea specificului strategiei de comunicare organizaional vom
analiza, mai nti, particularitile comunicrii financiare. Acestea sunt date de:
miza i scopul comunicrii financiare;
categoriile de public;
mijloacele de comunicare.
Miza comunicrii financiare este gestiunea diferenei
Miza dintre valoarea nominal a unui titlu (valoarea sa contabil) i
cursul su. Pentru a nelege mai bine care este scopul
comunicrii trebuie fcute cteva referiri la burs. Bursa
este o pia financiar reglat prin legile ofertei i cererii.
Cnd cumprtorii unei aciuni sunt numeroi, preul aciunii
(cota sa) crete. Din punctul de vedere al comunicrii, Bursa
(ca instituie) este o pia de imagini. Studiile arat c
supracotarea i subcotarea unui titlu sunt, n totalitate, legate
de percepia c diverii operatori sunt ai organizaiei i
sectorului su de activitate.
Scopul Scopul comunicrii financiare este de a contribui la
elaborarea unei strategii de comunicare care, printr-o bun
implementare, s evite situaiile de subcotare a portofoliilor.
Pentru atingerea acestui scop este necesar s se tie c
rezultatele contabile anterioare sau cele previzionate sunt
importante pentru percepia investitorilor. ns i mai
important este de a ti, a te convinge cum se prezint viitorul
organizaiei. n acest context, credibilitatea managerilor
organizaiei constituie un criteriu esenial de judecat.
Comunicarea financiar trebuie s conving, cu pertinen,
alegerile strategice i capacitatea lor de a administra
operaiile care decurg din gestiunea diferenei dintre valoarea
nominal a unui titlu i cursul su.
Categorii de Una dintre dificultile comunicrii financiare decurge
public din faptul c se adreseaz unor categorii diferite de public
sub aspectul informaiei, activitii i puterii de intervenie
prin burs. Interesele publicului sunt foarte variate. De
exemplu, micii purttori ateapt o informaie mai puin
277
 tehnic dect profesionitii. Micii purttori plaseaz
economiile lor n cumprarea de aciuni i sunt foarte
sensibili la informaiile i consilierile profesionale i acord
mult importan imaginii organizaiei i managerilor ei. De
aceea, organizaiile trebuie s in cont de plaja intereselor
i s conceap o diversitate de mesaje. n general,
comunicarea financiar se adreseaz urmtoarelor categorii
de public:
investitorii instituionali (fonduri de pensii, societi
de investiii etc.) intervin direct pe piaa bursier;
bncile i ageniile de schimb intervin pe cont
propriu, n contul clienilor pe care i consiliaz sau n contul
celor care le administreaz portofoliile;
jurnalitii financiari informeaz i consiliaz marele
public i exercit o influen considerabil asupra
organizaiei;
micii purttori sunt cetenii (milioanele de
persoane neasociate, individuale).
Mijloace de Principalul interes al organizaiei este s imprime
comunicare comunicrii financiare ct mai mult atractivitate, mai ales
fa de micii purttori. n acest sens, organizaia se orienteaz
spre adoptarea celor mai adecvate mijloace de comunicare.
Firete, organizaia amelioreaz suporii tradiionali utilizai,
dar, uneori sau frecvent, adopt un demers radical nou pentru
a atrage marele public prin folosirea mijloacelor tradiionale
i moderne de comunicare.
Mijloacele tradiionale de comunicare sunt:
anunul financiar;
raportul anual;
relaiile cu presa.
Anun Anunul financiar. Organizaiile (conceptul societi
financiar este mai corect) cotate la burs sunt reinute n a publica
regulat rezultatele financiare (n principiu odat pe semestru).
Pe de alt parte, unele organizaii trebuie, de asemenea, s
fac obiectul publicaiilor (n cazul dezvoltrii de capital). n
toate aceste situaii, organizaiile prezint anunuri financiare
ntr-un jurnal al presei economice i financiare. Cu ocazia
furnizrii anunurilor financiare, organizaia, potrivit intei i
urgenei informaiei, alege un sptmnal sau un cotidian.
Anunurile financiare sunt, n majoritatea timpului, de o mare
sobrietate. Informaia, esenialmente contabil, se dorete a fi

278
 complet, exact i clar.
Raport anual Raportul anual constituie instrumentul principal al
comunicrii. Raportul se prezint sub forma unei reviste i
are dou pri. O prim parte este prezentat mai atractiv:
policromie pe hrtie colorat, fotografii i ilustraii, scheme
foarte atractive. Coninutul acestei pri este de tip
instituional: scrisoarea preedintelui Consiliului de
Administraie, activitile organizaiei, situaia concurenei,
situaia mediului, strategia i perspectivele. A doua parte este
mult mai auster: multe cifre i explicaii foarte tehnice. n
aceast parte sunt redate informaiile contabile: bilan, contul
de rezultate, anexe, tabloul de finanare, raportul comisarilor
de conturi.
Relaii cu Relaiile cu presa. n domeniul bursier, puterea presei
presa este important. Purttorii de titluri se bazeaz pe articolele
presei de specialitate pentru a decide cumprrile i vnzrile
lor de aciuni. Tehnicile de comunicare folosite sunt clasice.
Dosarul de pres, comunicatul de pres, conferina de pres
etc.
Mijloacele moderne de comunicare sunt:
publicitatea financiar;
relaiile publice;
internetul.
Publicitatea Publicitatea financiar este un tip de comunicare
financiar aprut n ara noastr cu ocazia marii privatizri din anii 90
(mai precis dup anul 1993). Publicitatea financiar a fost i
este utilizat pentru operaiunile financiare majore care a
prezentat interes pentru marele public: privatizri, creteri de
capital, intrare la Burs. Publicitatea financiar utilizeaz
tehnici de publicitate clasice ntr-un stil instituional. De
exemplu, anunul financiar comport o ancor pentru a
atrage atenia cititorului, un vizual incitant (nu face referiri la
universul financiar) i semntura instituional.
Relaiile Relaiile publice susin organizaia s-i ntreasc
publice relaiile sale cu ntregul acionariat. Relaiile publice nu se
limiteaz la ntlnirile sale cu media, ci se extind la
ansamblul profesiilor i la marele public.
Internetul Internetul. Site-ul organizaiilor cotate are o structur
care satisface toate categoriile de public. O parte a site-ului
este dedicat acionarilor (actuali i poteniali) i cuprinde
informaii specifice. Raportul anual poate fi consultat on-line.
Site-ul poate s conin i un newsletter cu un format impus.
279
 Mai multe formate permit publicului s adreseze ntrebri
organizaiei (n special managerilor).
Comunicarea de recrutare are ca principal scop s aduc n organizaie
cele mai bune competene. Comunicnd, organizaia nu cerceteaz doar s
selecioneze personalul prin criterii tehnice, organizaia este interesat i s
atenioneze pe cele mai bune cu oferta de munc. Pentru aceasta, organizaia se
preocup s stimuleze dorina personalului de a lucra n organizaia care lanseaz
ofert de munc. Organizaia trebuie s suscite entuziasmul cititorului angajat
pentru valorile i filozofia sa. De aceea, comunicarea de recrutare reprezint o
form de exprimare major a comunicrii instituionale.
Comunicarea de recrutare vizeaz dou inte: studenii i elevii grupurilor
colare din anul terminal i persoanele care caut un loc de munc sau au n
vedere s schimbe locul de munc. Mijloacele specifice de comunicare i de
recrutare sunt:
anunurile de pres;
contactele directe cu studenii i elevii;
internetul.
Anunuri de Anunurile de pres sunt, de aceast dat, anunuri de
recrutare. Anunurile de recrutare au beneficiat de aceeai
pres
evoluie ca i anunurile de comunicare financiar. Pn n 1990
au fost cvasiinexistente, ieri oarecum austere i strict
informative, iar astzi sunt pe cale s devin veritabile
instrumente de atracie graie textelor tonice i vizualizrii
provocatoare. Aceste caracteristici odat acumulate influeneaz
decizia celor care sunt n cutarea unui loc de munc.
Contactele directe cu studenii i elevii se realizeaz
Contacte prin dou practici: contacte directe n spaiile universitilor
directe i colilor i contacte directe ntre zidurile organizaiei
(Demont-Lugol, .a., 2006, p.338).
Practicile cele mai uzuale ale contactelor directe n spaiile universitilor
i colilor sunt:
nvmntul,
salonul;
asocierea.
nvmntul nvmntul const n aceea c unul sau mai muli
membrii ai organizaiei in discursuri n faa studenilor i
elevilor n universitile sau colile unde se pregtesc.
Subiectul discursului este unul de ordin general, dar frecvent
exemplele sunt desprinse din realitatea organizaiei ceea ce
faciliteaz cunoaterea acesteia de ctre studeni i elevi.

280
 Salonul Salonul este organizat de ctre organizaie (deschide
un stand) ntr-unul din localurile universitii sau colii. Cu
ocazia organizrii unui salon sunt prezeni foarte muli
studeni sau elevi. Relaia este rapid i puin superficial. De
aici ideea c organizarea unui salon necesit o documentare
foarte bine pregtit.
Asocierea Asocierea are drept scop semnarea unor convenii
ntre o organizaie i o universitate sau o coal. Fiecare parte
se angajeaz pentru o colaborare precis i durabil. Marile
organizaii folosesc asocierea pentru abordarea unor
programe de cercetare de un nalt nivel.
Organizaia adun ntre zidurile sale studeni i chiar elevi. Formulele
cele mai practicate sunt:
stagiile;
zilele porilor deschise;
clubul.
Stagiile Stagiile ofer avantaje ambelor pri: student sau elev
i organizaie. Studentul sau elevul stagiar lucreaz ntr-o
organizaie timp de cteva sptmni i aduce servicii, deloc
neglijabile, organizaiei. n contrapartid, organizaia se
angajeaz s formeze studentul sau elevul. Aceast
cunoatere mutual debuteaz prin guri care aduc
satisfacie ambelor pri.
Zilele Zilele porilor deschise reprezint un prilej pentru
porilor organizaie ca s primeasc n aceeai zi studeni i elevi de
deschise orizonturi diferite pentru a vizita subdiviziuni structurale i
de a vedea funcionarea lor. Studenii i elevii pot fi
combinai cu ali vizitatori, cum sunt: anturajul salariailor,
clienii, furnizorii etc.
Clubul Clubul este o form de cunoatere practicat de marile
organizaii. Clubul este un grup de studeni sau elevi
selecionai s petreac o perioad mai ndelungat (doi, trei
ani) n inima diferitelor subdiviziuni structurale ale
organizaiei.
Internetul, cel de-al treilea mijloc specific comunicrii
de recrutare, const n aceea c majoritatea marilor
organizaii propun pe site-ul lor o rubric denumit, de cele
mai multe ori cariere. Aici figureaz locurile de munc
prevzute s fie ocupate. n absena postului de munc precis,
un formular permite nregistrarea CV-ului unui candidat
interesat care va mbogi fiierul Departamentului de
Resurse Umane.
281
 *
* *
La nivel de organizaie, strategia de comunicare financiar i strategia de
comunicare de recrutare trebuie integrate n strategia de comunicare
organizaional att prin aciune direct, ct i indirect, prin intermediul climatului
de comunicare generat.

8.4.2. Strategia de comunicare intern

Strategia de comunicare intern nu trebuie s fie disociat de strategia de
comunicare extern. Comunicarea extern trebuie s furnizeze informaii
comunicrii interne. O astfel de relaie impune o reflecie global care s
garanteze coerena dintre diferitele mijloace de comunicare i s genereze sinergii.
Comunicarea intern adopt un demers rezultat de comunicarea extern,
dar utilizeaz mijloacele care i sunt specifice. Cu toate acestea, comunicarea
intern se confrunt cu dificultile care decurg din natura publicului su: salariaii
organizaiei. Acetia sunt, n cele mai multe situaii, sceptici n privina necesitii
i eficacitii comunicrii interne. Salariaii percept adesea comunicarea intern ca
o form de propagand i o asimileaz manipulrii. De aceea, managementul de
vrf al organizaiei trebuie s utilizeze mai bune variabilele care contribuie la
stabilirea relaiilor de ncredere organizaie-salariai.
Pentru a surprinde particularitile strategiei de comunicare intern este
necesar s fie analizate: demersul strategic, specificitile comunicrii interne,
auditul comunicrii interne i gndirea strategic.
Demers Demersul strategic al comunicrii interne se inspir
strategic n mod consistent din demersul strategic al comunicrii
externe. Cele dou strategii se nscriu, de altminteri, n cadrul
general al comunicrii globale.
Analiza relaiei comunicare intern comunicare
global arat c n cadrul comunicrii globale toate
mijloacele de comunicare (intern i extern) se
intersecteaz, interrelaioneaz. Comunicarea global
selecioneaz mijloacele cele mai adaptate n funcie de
obiectivele cercetrii, de intele vizate i de constrngerile
bugetare. Comunicarea global trebuie, apoi, s
implementeze o articulaie judicioas a ansamblului
mijloacelor selecionate pentru a ajunge la o coeren care, la
rndul su, s genereze sinergie ntre mijloacele de la diferite
nivele:
n spaiu s fie un plan global care s includ toate
mijloacele;
n timp s existe continuitate;

282
 n coninut s fie transmis acelai mesaj i discurs, dar cu
ajutorul unor moduri diferite de exprimare;
n form prin cod grafic, tipografic, culori etc.
Este deci logic s nu se izoleze comunicarea intern
de comunicarea global. Pe de alt parte, trebuie observat
contribuia comunicrii interne la construcia imaginii
organizaiei sau a mrcii. Imaginea organizaiei depinde de
imaginea care este difuzat salariailor. Experiena confirm
c organizaiile care comunic bine sunt cele care au salariai
bine informai. Salariaii implicai, motivai sunt dispui s
vehiculeze o imagine adecvat conceptului instituional.
Aceast imagine care este exprimat prin poziionarea
instituional, generatoare de comunicare global, poate apoi
s fie asemnat cu o poziionare specific pentru fiecare
dintre mrcile organizaiei, ct i printr-o poziionare intern.
Analiza relaiei comunicare extern comunicare
intern surprinde faptul c diferitele etape ale elaborrii
strategiei de comunicare intern sunt similare i strategiei de
comunicare extern. Deosebiri apar la nivelul fiecrei etape.
De exemplu, n etapa de analiz a situaiei existente, n cazul
comunicrii interne analiza existentului se realizeaz prin
audit. n privina instrumentelor, analiza existentului
utilizeaz informaiile operaionale, informaiile motivatoare,
barometrul climatului social i al imaginii interne. Cu totul
diferit este coninutul analizei existentului n cazul
comunicrii externe. De aceast dat analiza vizeaz plafonul
mixului de marketing, atitudinea i comportamentul
consumatorului, concurena, piaa i comunicarea anterioar.
Alturi de deosebiri apar i similitudini. Este exemplul
examinrii de perspectiv a mediului (intern i extern) cnd
sinteza att n cazul comunicrii interne, ct i n cazul
comunicrii externe se refer la: fore, slbiciuni, oportuniti
i ameninri.
Specificitile comunicrii interne se refer la un ansamblu de elemente
care influeneaz direct i indirect comunicarea. Cunoaterea acestor elemente
constituie un pas necesar n elaborarea strategiei. Dumont-Lugol .a. (2006,
pp.363-364) identific urmtoarele elemente care confer specificitate
comunicrii interne:
natura;
percepia;
obiectul;

283
 aciunea;
constrngerile.
Natura Din punctul de vedere al naturii, comunicarea intern
este, deopotriv, o aciune i o situaie. Natura este n
ntregime suprapus managementului i nu rezult doar din
aciunile voluntare, ci i din practica zilnic a relaiilor
organizate ntre manageri i echipe de lucru de la diferite
niveluri.
Percepia Percepia este frecvent considerat ca fundamental
prin ceea ce pune n aplicare, dar poate fi privit i ca
secundar, inutil, chiar superficial la nivelul salariailor
(discurs, limbaj de lemn, manipulare).
Obiectul Obiectul nseamn practic, informaii i salariai.
Obiectul este o practic la care se apeleaz n foarte multe
situaii. Ceea ce este mai frecvent comunicat este c trebuie
comunicat.
Deinerea de informaii este o prerogativ a puterii. A
difuza informaii, a asculta se refer la aceast prerogativ.
Ierarhia manifest reticene ntruct dorete s persevereze
aceast putere.
Salariaii sunt att receptorii, ct i actorii comunicrii
interne. Salariailor nu trebuie s li se povesteasc istorii, ei
triesc informaiile, relaiile din interiorul organizaiei i sunt
capabili s discearn adevrul.
Aciunea Comunicarea intern este o aciune de lung
respiraie. Aciunea nu ateapt rezultate imediate i
spectaculoase; aciunea trebuie s fac proba perseverenei i
tenacitii pentru c schimbarea atitudinilor i obiceiurilor
necesit un timp ndelungat. Aciunea nu se bazeaz pe reete
miraculoase, valabile pentru toate organizaiile. Aciunea
trebuie adaptat la mijloacele specifice fiecrei organizaii cu
istoria, cultura i trecutul su.
Constrngerile Constrngerile in de dorina celor care dein puterea
s o conserve pe un timp ct mai ndelungat. Firete, este
esenial s avem adeziune la ierarhie, dar ierarhia nu vede
fora comunicrii interne cu ochi buni. ntr-adevr, ierarhia
va contribui la ameliorarea informaiei salariailor i a
mijloacelor de comunicare ascendent. Or, ceea ce confer
for puterii este tocmai deinerea informaiei. Ierarhia se
teme s piard o parte a puterii sale. Dezvoltarea comunicrii
ascendente trece adesea prin implementarea mijloacelor de
comunicare direct dintre manager i subordonai (mic-dejun,
284
 politica uii deschise, cutia cu idei etc.). Ierarhia se teme s
fie scurtcircuitat. Ierarhia trebuie s fie motivat, implicat
i configura t.
Auditul comunicrii interne studiaz situaia comunicrii interne,
evalueaz imaginea intern i identific ateptrile salariailor. Mizele auditului
comunicrii interne sunt:
pregtirea auditului;
stabilirea persoanelor;
auditul propriu-zis.
Pregtirea Pregtirea auditului permite comunicrii interne s
auditului ptrund n domeniul managementului organizaiei. Prin
audit se faciliteaz evaluarea politicilor folosite n trecut de
managementul organizaiei, a obiceiurilor manifestate n
organizaie i a modului su de funcionare. Pregtirea
auditului necesit dorin din partea managementului
organizaiei, asumarea unui angajament i gestionarea n
termen a procesului angajat.
n etapa de pregtire a auditului se urmrete
cunoaterea contextului care declaneaz auditul.
Declanatorii auditului sunt numeroi, astfel:
climatul social agravat;
procentul mare al absenteismului i plecrilor;
scderea sau plafonarea nivelului de productivitate;
noi mize comerciale;
o nou strategie de comunicare;
modificarea mediului (pia, concuren).
Auditul dac se rezum numai la elaborarea fiecrui
element declanator este insuficient. O judecat a calitii
comunicrii trebuie apreciat n funcie de coerena i
articulaia ansamblului elementelor declanatoare. n plus,
auditul necesit anumite precauii deoarece trebuie comunicat
nainte i dup realizare.
Stabilirea Stabilirea personalului. Auditul depinde, n principal,
personalului de talia organizaiei i de tipul comunicrii. n micile
organizaii, se recomand ca auditul s aib un caracter
informal i s fie efectuat de dou persoane; din partea
organizaiei o persoan i din afar un consultant extern. Cea
mai indicat persoan din partea organizaiei este
responsabilul comunicrii interne. n ara noastr,
organizaiile de talie mic acord puin importan
comunicrii i nu au personal specializat n comunicare.

285
 Aceast situaie se ntlnete i la organizaiile mari. Chiar i
n lipsa responsabilului comunicrii interne este preferabil ca
auditul s fie realizat de un consultant extern i un membru al
organizaiei care dovedete c are abiliti de comunicare.
Auditul propriu-zis ncepe cu o anchet preliminar
care are ca obiectiv s cerceteze organizaia, subdiviziunile
sale i modul de funcionare. Ancheta trebuie purtat asupra
unui numr restrns de persoane (cei care dein funcii de
management i persoane susceptibile de a deine informaii).
Ancheta se bazeaz pe un studiu documentar i are trei
componente: auditul existenei, auditul pertinenei i auditul
percepiei salariailor.
Auditul Auditul existenei este considerat punctul central al
existenei auditului. Ca proces, auditul existenei se refer att la
inventarul i evaluarea instrumentelor de comunicare
existente, ct i la evaluarea fiecrui dispozitiv (combinaie
de instrumente). Evaluarea instrumentelor sau a
dispozitivelor de comunicare const n a lista instrumentele i
dispozitivele i n a aprecia eficacitatea lor.
Auditul pertinenei const n efectuarea unor evaluri n raport de public i
de obiectivele asumate.
Pertinena n Pertinena n raport de public ine cont de:
raport de gradul de receptivitate a diferitelor categorii de public la
public forma de comunicare oral, scris i audiovizual;
cultura intern a organizaiei;
semnificaia vehiculat printr-un instrument de comunicare.
n privina gradului de receptivitate a diferitelor
categorii de public la forma de comunicare, pertinena
auditului evideniaz, sub form procentual, preferinele
pentru cele trei forme de comunicare. n unele cazuri se
cerceteaz i pertinena fa de dispozitive.
Referitor la cultura intern a organizaiei se cerceteaz
cultura intern pe ansamblul organizaiei, la nivelul sectorului
de activitate, a nivelului formrii, tehnologice, tradiiei
sindicale etc.
Dac instrumentele sunt arhaice, srace i depite,
publicul va avea sentimentul unei lipse de interes n
consideraia sa. Invers, dac media utilizeaz aparatur
luxoas, de ultim mod, atunci se va degaja o impresie de
manipulare i un sentiment de risip.

286
 Pertinena n Pertinena n raport de obiectivele asumate ia n
raport de considerare aptitudinea instrumentului de a transmite corect,
obiective fidel, rapid i de o manier atractiv a mesajelor dorite i
raportul cost/eficacitate.
Dumont-Lugol .a. (2006, p.368) sintetizeaz toate aceste informaii n
tabelul analizei instrumentelor de comunicare (Tabelul nr.8.2).

8.2 Tabelul analizei instrumentelor de comunicare

Adecvar Adecvare
Instrumente Existen e la int la Observaii
obiective
B S I B S I
1. Instrumente orale
- contacte directe
- nelegeri individuale
............
..........................................
..........................................
2. Instrumente scrise
- note scrise
- convocri
............
.........................................
.........................................
3. Instrumente audiovizuale
- site
- filmul organizaiei
................
..........................................
..........................................
Legend:
B adecvare bun;
S adecvare satisfctoare;
I adecvare insuficient.

Auditul percepiei salariailor vizeaz principiul, obiectivele i metoda.

Principiul Principiul se bazeaz pe ideea c auditul nu trebuie s
se rezume doar la a constata, ci i de a interoga asupra
modului n care comunicarea este perceput n cadrul
organizaiei. Prin promovarea acestui principiu, obiectivul
auditului este s descopere cel puin deformarea posibil a

287
 percepiilor i ateptrilor salariailor, gradul real de adeziune
a salariailor i s repereze focalizrile i punctele sensibile
ale unei aciuni.
Obiectivele Obiectivele servesc pentru o mai bun nelegere a
climatului intern (punctele de adeziune i de conflict, cererile
i insatisfaciile salariailor etc.) i a imaginii interne (cum
percep salariaii organizaia lor).
Metoda Metoda trebuie adaptat obiectivelor i contextului.
Modalitile studiului trebuie s fie determinate n funcie de
obiectivele de studiu, de caracteristicile organizaiei i de
constrngerile de timp i cost. Alegerile vor fi purtate asupra
punctelor urmtoare:
studiu cantitativ sau calitativ,
studiu purtat asupra ntregului personal sau asupra unui
eantion;
modul de interogare;
tratamentele.
Barometrul Evaluarea n auditul percepiei salariailor se
climatului realizeaz printr-un studiu cantitativ asupra ntregului
social personal al organizaiei. Demont-Lugol .a. (2006, pp.371-
372) propun ca ateptrile i opiniile salariailor s fie
studiate pe baza barometrului climatului social. Analiza pe
baza barometrului climatului social (un barometru intern) este
structurat pe urmtoarele componente:
cunoaterea organizaiei (activitate, rezultate, mediu,
manageri);
imaginea organizaiei (percepia organizaiei, percepia
comunicrii i percepia aciunilor organizaiei);
aprecierea general a organizaiei (caliti-atuuri, lipsuri-
dezavantaje);
aprecierea valorilor interne (valorile provenite de la
manageri, valorile din raporturile sociale, valorile din
raporturile comerciale);
satisfacia n munc (personal, datorit condiiilor de
munc, condiiilor relaionale, manifestrilor ierarhice);
aprecierea comunicrii interne (a mijloacelor de comunicare:
lizibilitate, atractivitate, periodicitate etc.; a informaiilor:
descendente, ascendente i laterale; a informaiilor social-
economice; a comunicrii umane i de proximitate);

288
 situaia dialogului intern (apreciere general, aprecierea
dialogului ierarhic, aprecierea dialogului cu managementul de
vrf);
ncrederea n organizaie (n devenirea sa, n managerii si, n
iniiativele sale);
ateptrile salariailor (schimbrile economice, funcionale,
sociale umane etc.);
identificrile (pe categorii, pe site etc.).
Gndirea strategic n legtur cu procesul de comunicare intern se
desfoar ntr-un context organizaional specific, dup reguli, norme i principii
de etic specifice. Gndirea strategic se afl n strns dependen de:
proiectul organizaiei;
obiectivele comunicrii interne;
intele comunicrii interne;
mijloacele comunicrii interne.
Proiectul Proiectul organizaiei red valorile sale i constituie
organizaiei motorul aciunii. Orice proiect prezint un cadru, obiective i
o elaborare.
Cadrul proiectului se refer la spaiul n care
managerii organizaiei regrupeaz aciunile ntr-o direcie
comun. Obiectivul cadrului este de a conferi sens aciunii i
de a facilita convergena tuturor energiilor, adesea foarte
disparate. Proiectul organizaiei este expresia unei voine
mprtite de a tri, de a lucra, de a reui mpreun i de a
folosi metode de prevenire. Proiectul se nscrie ntr-o
perspectiv de construcie a unei imagini instituionale
atractive i distinctive n exterior, valorizante i unificatoare
n interior.
Obiectivele proiectului organizaiei se refer la:
reamintirea vocaiei organizaiei (istorie, domeniu, abilitate i
misiune economico-social);
expresia unei ambiii (privind ateptrile n sectorul su de
activitate, n mediul economic i social);
afirmarea valorilor (valori care s ghideze toi salariaii:
rigoare, profesionalism, pozitivism, ascultare, solidaritate,
umanitate);
definirea obiectivelor ateptate;
expunerea unui plan de aciune (program pe termen scurt i
mediu, aciuni care permit depirea situaiilor).
Demersul elaborrii proiectului organizaiei este
dificil. Elaborarea presupune o voin afirmat din partea

289
 managementului de vrf, o implicare sincer a angajrii i o
real concentrare a ntregului personal. Multe organizaii
evit implicarea. n acest caz, un minim de reflectare asupra
valorilor organizaiei este necesar. ntr-adevr aceste valori
definesc regulile jocului i propun un mod de via n
organizaie. Valorile constituie cadrul de referin care
garanteaz unitatea i stimuleaz mobilizarea personalului. n
unele organizaii, proiectul lor este sintetizat n cteva linii.
Obiectivele Obiectivele comunicrii interne impun o dezbatere
comunicrii despre: nivelurile obiectivelor i impactul principalelor
interne obiective.
Se pot distinge cinci niveluri ale obiectivelor:
nelegerea, circulaia, compararea, coeziunea i aciunea.
nelegerea definete capacitatea obiectivului de a
informa fiecare salariat asupra sarcinii (n ce const, cum se
ndeplinete cu eficacitate, cu ce resurse, unde, cnd etc.) i
organizaia n ansamblu (cu privire la activitate, organizare,
remunerare, formare, rezultate, proiecte etc.).
Orice obiectiv are ca scop s permit o bun circulaie
a informaiei ntre salariaii organizaiei n vederea unei mai
bune coordonri. Interactivitatea i coordonarea sunt
indispensabile unei bune funcionri a organizaiei.
Compararea se refer la faptul c obiectivul permite
fiecrui salariat s se situeze, s afle care este locul n
organizaie, s neleag rolul su i s perceap contribuia
pe care o are la realizarea unei activiti.
Coeziunea definete un grup puternic, solid, solidar,
coerent i eficace care mprtete aceleai valori i care
ader la aceleai obiective. Aceasta impune o identitate
comun (nume, simboluri, semntur etc.) i identificarea cu
organizaia, adic fiecare salariat trebuie s aib sentimentul
c aparine unei entiti care i este superioar pentru ca el s
se mobilizeze n vederea depirii unei cauze comune i
dificile.
Aciunea este acel obiectiv care determin salariaii
s-i modifice comportamentul. Prin aciune, se
responsabilizeaz, se implic i se motiveaz personalul n
cadrul activitilor sale cotidiene sau n cadrul aciunilor
specifice (reducerea accidentelor n munc, schimbarea
poziiei din salariat n acionar etc.).
Impactul principalelor obiective se produce la trei
niveluri: al informaiei, al atitudinii i imaginii i al

290
 comportamentului.
La nivelul informaiei, impactul const n:
sensibilizarea personalului cu privire la mizele organizaiei;
asigurarea nevoilor de informaie;
situarea fiecruia n funcionarea organizaiei;
informarea ct mai rapid dect partenerii sociali etc.
La nivelul atitudinii i imaginii, impactul contribuie
la:
crearea unei culturi comune, identiti a organizaiei;
constituirea spiritului de echip;
ntrirea coeziunii;
stabilirea climatului de ncredere etc.
La nivelul comportamentului, impactul nseamn:
favorizarea iniiativei i autonomiei;
prevenirea conflictelor colective;
ocuparea terenului social;
deschiderea participrii la decizii etc.
intele comunicrii interne. Firete, comunicarea
intern vizeaz salariaii. Dar atunci cnd se elaboreaz
strategia de comunicare intern este necesar s se precizeze
ci salariai sunt luai n considerare pentru a-i atinge
obiectivele fixate. Evident, comunicarea intern se poate
interesa de toi salariaii sau numai de o parte a acestora. n
ultimul caz, organizaia va proceda la o segmentare, conform
unor criterii care pot fi:
structura: grupul, subdiviziunea, organizaia;
localizarea geografic: regional, internaional;
organizaia: funciunea, activitatea, atribuia etc.
statutul: manageri, consilieri, tehnicieni, lucrtori;
calificarea: ingineri, economiti, juriti, informaticieni;
vrsta;
sexul.
Mijloacele Mijloacele comunicrii interne. Pentru fiecare
comunicrii obiectiv i int trebuie determinate instrumente de
interne comunicare adecvate. De fapt, n jurul unui obiectiv se vor
afla mai multe instrumente. Un ansamblu de instrumente
formeaz un dispozitiv. Discuia despre mijloacele de
comunicare intern trebuie purtat n legtur cu trei aspecte:
dispozitivele, strategia creativ i mijloacele.
Dispozitivele. Detaliind aspectul vom observa c
pentru a realiza un obiectiv, s considerm ameliorarea
291
 inseriei salariailor ntr-o organizaie, sunt necesare trei
dispozitive:
de primire;
de dezvoltare profesional;
de dezvoltare uman.
Oricare dispozitiv grupeaz mai multe instrumente.
De exemplu, dispozitivul de primire poate grupa
urmtoarele instrumente:
dialogul;
filmul organizaiei;
vizita ghidat etc.
De menionat c un instrument poate fi regsit n mai
multe dispozitive. Astfel, jurnalul intern poate fi ntlnit n
dou dispozitive: de dezvoltare profesional i de
dezvoltare uman.
Gruparea instrumentelor pe dispozitive face parte
din categoria abordrilor ideale ns, n realitate, puine
organizaii raioneaz n termen de dispozitive. Multe
organizaii continu s elaboreze i implementeze
instrumente fr s cerceteze coerena i sinergiile.
Strategia creativ. Pentru a concepe anumite
instrumente (jurnal intern, filmul organizaiei etc.) este
necesar s se stabileasc o strategie creativ. Demont-Lugol
.a. (2006, p.377) introduc noiunea de exemplar de strategie
intern care conine mesaje identice aplicate salariailor
referitoare la: promisiuni, supori, ton, restricii. Strategia
creativ se limiteaz, adesea, la o reflectare asupra mesajului.
Ce spune? Pe ce ton?
Referitor la mijloace se pune problema alegerii lor.
Alegerea mijloacelor este dependent de:
aptitudinea de a rspunde obiectivelor;
adecvarea la int;
raportul cost/eficacitate previzionat.
n cazul alegerii mijloacelor se elaboreaz un calendar
pe baza cruia se implementeaz diferite mijloace i se
asigur o anumit coeren. Prin estimarea costului total al
diferitelor mijloace se creeaz cadrul favorabil respectrii
constrngerii bugetare.

292
 "Pentru a atinge scopul cel mai ndeprtat
trebuie s-l urmreti pe cel mai apropiat cu plcere, cu
bucurie, din toate puterile"
Friedrich HEBBEL

Capitolul 9
STRATEGII DE COMUNICARE MANAGERIAL PENTRU
GESTIONAREA CONFLICTELOR I NEGOCIERILOR

9.1. Delimitri conceptuale. Beneficiile conflictului

Katz i Kahn (1978) au afirmat c dou pri persoane, grupuri sau
organizaii se afl n conflict atunci cnd interacioneaz direct ntr-un astfel de
mod n care aciunea uneia tinde s previn sau s constrng anumite efecte
mpotriva rezistenei celeilalte pri.
Zlate (2007, p. 473-477) definete conflictul din punctul de vedere al
disciplinelor: sociologie, psihologie social i psihologie individual.
Accepiunea Sociologia ntreprinde analiza conflictului la nivel
sociologic macrosocial, fiind interesat de condiiile, mecanismele i
mai ales funciile lui sociale. Conflictul este interpretat de
sociologi ca un mecanism de reechilibrare a forelor n
vederea meninerii i consolidrii sistemelor sociale. Prin
urmare, dou sunt ideile susinute de sociologi: caracterul
fundamental al conflcitului (este generat de repartiia inegal
a puterii specific oricrei societi umane) i funciile
pozitive ale conflictului (protejeaz sistemele sociale de
osificare i permite schimbarea i consolidarea conflictului).
Accepiunea Psihologia social consider conflictul o relaie ntre
psihosocial oameni sau grupuri. Conflictul este vzut ca expresie a
confruntrii forelor i intereselor i energiilor umane n
procesul realizrii scopurilor. n accepiunea psihosocial,
conflictul descrie dou situaii: una n care actorii
interdependeni vizeaz scopuri opuse sau incompatibile, ader
la valori contradictorii, au interese divergente; alta n care actorii
interdependeni urmresc simultan i competitiv acelai scop,
care nu poate fi atins dect n detrimentul celuilalt.
Accepiunea Accepiunea psihoindividual introduce trei elemente
psihoindivi- n definirea conflictului. n primul rnd, accentueaz
dual ncrctura psihologic a conflictului. Aceasta nseamn c se

293
 pune accent pe natura psihic a elementelor i forelor
contradictorii care conduc la apariia conflictelor. n al
doilea rnd, accepiunea psihoindividual deplaseaz centrul
de greutate de la situaie la modul de contientizare sau de
percepere a ei. Situaia n sine nu poate determina conflictul.
n sfrit, accepiunea psihoindividual a conflictului
subliniaz rolul pe care l deine simultaneitatea
incompatibilitii scopurilor, dorinelor i impulsurilor
individului.
La nivelul organizaiei, conflictul este o parte
natural a structurii organizaiei tradiionale, deoarece
adesea o opoziie conceptual exist ntre uniti. Sporirea
conflictului se coreleaz n mod pozitiv cu astfel de factori,
cum ar fi: creteri n nivelurile ierarhice ale unei organizaii,
standardizarea locurilor de munc i creteri ale numrului
angajailor.
Beneficiile Conflictul, de obicei, are o conotaie negativ. Cu
conflictului toate acestea, conflictul se constituie ntr-o ocazie pozitiv
dac este administrat n mod corespunztor. Conflictul cere
managerilor s analizeze scopurile, s creeze dialog ntre
angajai i s cultive creativitatea soluiilor. Fr conflict,
angajaii i organizaiile pot stagna.
Conflictul, apreciaz Putman i Wilson (1988) ajut la depirea
deformrii psihologice individuale fornd oamenii s-i schimbe modul
tradiional de a gndi. n acest fel, conflictul promoveaz gndirea nestructurat
pe care unii o vd ca nefiind necesar pentru dezvoltarea unor alternative bune i
noi pentru problemele dificile. n plus, unele studii arat o calitate mai ridicat a
deciziilor atunci cnd exist o opoziie i o rezisten deschis din partea
subalternilor, dect atunci cnd rezistena subalternilor este slab sau chiar pasiv.

9.2. Sursele conflictelor

Zlate (2007, p. 486-497) consider c sursele conflictelor trebuie
interpretate n strns legtur cu nivelul la care se realizeaz. Sunt identificate
urmtoarele niveluri:
intrapersonal;
interpersonal;
intragrupal;
intergrupal;
intraorganizaional;
interorganizaional.

294
Surse de La nivel intrapersonal, sursele de conflict se afl n
conflict la nivel interiorul aceleiai persoane i de aceea se mai numesc surse
intrapersonal interioare. n aceast categorie intr conflictele identificate
de Kurt Lewin (1935): atracie atracie, respingere
respingere, atracie respingere.
Zlate (2007, p. 487) se refer la urmtoarele surse:
culpabilitate, anxietate, frustrare, stres sau burnout.
Culpabilitatea creeaz sentimente de vinovie. Anxietatea
genereaz sentimente de nelinite i insecuritate difuze i mai
ales nejustificate. Frustrarea produce stri de dezamgire.
Stresul duce la epuizare, depresii i nemulumire. Burnout-ul
provoac efecte devastatoare n existena profesional a
oamenilor. Termenii epuizare, uzur i ruin a sntii sunt
cel mai frecvent asociai cu burnout-ul.
Conflictele la nivel intrapersonal au att
rdcini/surse personale, ct i organizaionale. n acest
ultim sens, se nscriu aciunile managementului unei
organizaii de introducere a unui sistem de schimbri care
sunt n dezacord cu ateptrile i aspiraiile membrilor
organizaiei. Dezacordul duce la apariia, n cele din urm, a
unei puternice stri tensional-conflictuale.
Surse de La nivel interpersonal, conflictele se manifest ntre
conflict la dou sau mai multe persoane. Persoanele percep c sunt n
nivel opoziie unele fa de altele n ceea ce privete opiniile,
interpersonal sentimentele, atitudinile, valorile i comportamentele.
Cel mai specific conflict care apare la nivel
interpersonal este conflictul de rol. Cnd ntre dou roluri care
se prezint simultan unei persoane exist o incompatibilitate,
vorbim de un conflict de rol intrasubiectiv. Cnd exist ns o
incompatibilitate ntre dou persoane cu privire la concepia lor
despre rol, atunci vorbim de un conflict de rol intersubiectiv.
Conflictele de rol intersubiectiv sunt generate de alterarea
mecanismelor funcionale ale rolului. n acest context, sursele
conflictului pot fi: percepia i frica.
Conflictul perceput este prezent n cazul n care
prile recunosc condiiile sau n cazul n care prile neleg
greit poziia celeilalte pri. n mod cert, identificarea
posibilelor situaii conflictuale poate preveni dezvoltarea
imediat a conflictului. Dei tot mai des, percepia inexact
sau ilogic a unei situaii cauzeaz un conflict care nu este
necesar. S presupunem c doi manageri discut o problem.
Exist dou posibiliti pentru fiecare manager: fiecare

295
 percepe n mod corect existena unui potenial conflict sau
fiecare percepe n mod greit. Aceast situaie are ca rezultat
cele patru posibiliti: dou decurg din percepia exactitii
(percepie reciproc exact i inexact) i dou din percepia
inexactitii (percepie reciproc inexact i exact). n plus,
cei doi manageri pot s fie contieni de dezacordul asupra
politicii, dar acesta nu poate crea nici o anxietate sau nu poate
afecta sentimentele lor unul fa de cellalt.
Conflictul resimit ca fiind personal i poate gsi
exprimarea n fric. S lum n considerare situaia cnd
casierul de la banc a lansat o ameninare n ziua n care a
fost concediat pentru a se putea ntlni cu fotii colegi pentru
a merge s bea o bere. Nimeni nu tie de costurile financiare
ale unui astfel de comportament de rzbunare la locul de
munc, dar toat lumea este de acord c lipsa de comunicare
poate duce la rzbunare. Rzbunarea este modul de a
comunica, atunci cnd nu poi sau atunci cnd i este fric s
vorbeti.
Surse de La nivel intragrupal, psihologia de grup nu este o
conflict la nivel simpl multiplicare i generalizare a relaiilor interpersonale.
intragrupal Chiar dac n cadrul grupului exist diade, grupul ca ntreg
aduce cu sine o serie de fenomene noi. Adugarea unei a treia
persoane la diad conduce la apariia unor efecte neateptate.
Sursele de conflict la nivel intragrupal sunt:
lipsa coincidenei dintre structurile formale i informale
(relaiile dintre liderul formal i informal pot genera conflicte
att la nivelul liderilor, ct i al grupului);
nerespectarea normelor de grup (unii membri ai grupului
respect, sprijin i promoveaz normele, iar alii le ncalc
flagrant i, ca urmare, apar conflicte);
necunoaterea, neaplicarea sau perceperea eronat a
regulilor de relaionare (cnd o regul este greu de aplicat,
atunci genereaz pasivitate, agresivitate, culpabilitate i
manipulare surse ale conflictului);
dezmembrarea grupului n subrupuri (regruparea afecteaz
unitatea i integralitatea grupului i reprezint o important
surs de conflict);
nepotrivirea ntre caracterele sociale ale membrilor
grupului (n funcie de proporia diferitelor caractere sociale
ntr-un grup, vom asista la armonizarea comportamentelor,
fie la conflictualizarea lor).

296
Surse de La nivel intergrupal, conflictele se manifest ntre
conflict la nivel grupuri. Relaiile dintre grupuri de cooperare, schimb,
intergrupal dominare, supunere, compensaie conin germenii
conflictelor. ntre cele mai frecvente surse de conflicte la
nivel intergrupal pot fi menionate:
interdependena activitilor grupurilor (apar conflicte la
nivel intergrupal deoarece activitatea unui grup depinde de
activitatea altui grup i chiar a mai multor grupuri);
existena unor obiective diferite care nu pot fi atinse
simultan (diferenierea obiectivelor conduce la stabilirea
unor noi scopuri ce intr n contradicie cu cele vechi);
sistemele de motivare insuficient articulate ntre ele
genereaz nedreptate organizaional (un grup mai slab
salarizat dect toate celelalte grupuri din organizaie;
distribuia inechitabil a resurselor financiare etc.);
percepii, atitudini i opinii diferite sau chiar opuse ale
grupurilor referitoare la acelai obiect-int (o problem a
organizaiei poate fi privit ntr-un fel de manageri i altfel de
restul salariailor);
ambiguitatea activitilor i sarcinilor (nclcarea atribuiilor
datorit necunoaterii sarcinilor de ctre fiecare grup
genereaz conflicte).
Atunci cnd managerii neleg sursele conflictului,
acetia pot selecta mai bine strategia adecvat de comunicare.
Sursele situaiilor conflictuale dependente de atitudinea i
comportamentul managerilor se regsesc n ierarhia
organizaiei i n modul de repartizare a resurselor.
Liniile de autoritate ntr-o organizaie pot ncuraja
conflictul. De exemplu, departamentele de creditare i
departamentele de economii sunt interdependente, n toate
bncile. Departamentul de creditare nu poate mprumuta
fonduri, pn cnd departamentul de economii nu a colectat
fondurile. De asemenea, departamentul de economii ar fi
presat n cazul n care departamentul de creditare nu a avut
clieni. Aceste dou domenii au obiective comune n cadrul
bncii (profit i operaiuni continue ale bncii), dar
interdependena lor poate duce la un conflict asupra
respectivei lor autoriti. n timp ce departamentul de
economii ar dori s ofere rate ale dobnzii mai mari, pentru a-i
mulumi clienii, i departamentul de creditare dorete s
ofere rate sczute ale dobnzilor pentru a-i mulumi clienii.
n cazul n care interdependena dintre aceste departamente
297
 devine o problem central, conflictul va aprea cu privire la
autoritatea departamentului care are prioritate sau
responsabilitatea departamentului care este mai relevant
pentru obiectivele de profit ale bncii.
Repartizarea resurselor limitate disponibile ntr-o
organizaie este o alt surs de conflict. n cazul n care
resursele sunt nelimitate, puine conflicte ar putea aprea, dar
aceast condiie se ntlnete foarte rar. Atunci cnd resursele
sunt limitate, iar mai mult de o persoan sau un grup vrea o
cot, conflictul se dezvolt. Conflictele cele mai evidente se
produc n timpul revizuirii bugetului anual. n mod
tradiional, cnd exist fonduri limitate, apare necesitatea s
se decid ce sum va primi fiecare departament. Din moment
ce obiectivul fiecrui manager de departament pare cel mai
important din perspectiva lui, fondurile alocate pentru un
departament pot prea a fi fonduri luate de la un alt
departament. Interdependena diferitelor departamente care
lupt pentru alocrile bugetare poate deveni, prin urmare, o
surs major de conflict.
Surse de La nivel intraorganizaional se ntlnesc mai toate
conflict conflictele menionate la nivelurile anterioare. Miles (1980),
la nivel sintetiznd literatura de specialitate, identific urmtoarele
intraorgani- surse ale conflictului:
zaional interdependena sarcinilor (persoanele sau grupurile depind
unele de altele i i construiesc expectaii reciproce care,
uneori, sunt nerealiste i se transform n surse de conflict);
inconsistena statutelor (persoanele sau grupurile nu-i
cunosc exact ndatoririle sau autoritatea creia trebuie s i se
adreseze fapt ce devine surs a conflictului);
ambiguitatea jurisdiciei (regulile, procedurile folosite pentru
abordarea activitilor conin, uneori sau frecvent, inexactiti
care genereaz conflicte);
problemele de comunicare (ambiguitatea mesajelor i
varietatea perturbaiilor sunt surse ale conflictului);
dependena i competiia pentru resurse limitate
(insatisfaciile rezultate din distribuia resurselor limitate sunt
surse ale conflictului);
lipsa standardelor de performan comune (n multe cazuri
departamentele i msoar eficiena folosind criterii diferite,
ceea ce determin percepii diferite cu privire la rezultate;
percepiile diferite sunt surse de conflict);

298
 existena diferenelor individuale (abilitile personale,
trsturile, deprinderile devin surse ale conflictului de rol
intrasubiectiv i intersubiectiv).
Surse de La nivel interorganizaional sunt identificate
conflict conflictele dintre organizaii. Sursele acestor conflicte sunt:
la nivel dependena de alte organizaii (cnd o organizaie depinde
intraorganiza- structural sau funcional de o alta este foarte posibil s apar
ional un conflict ntre cele dou organizaii);
tentativa de creare a unor condiii nesigure de ctre o
organizaie alteia sau altora (competiie neloial, practici de
dumping, furtul competenelor etc.);
ncercarea de control total al resurselor comune (resursele
comune trebuie folosite prin decizii comune, dar aceast
cerin este nclcat i o organizaie va fi dezavantajat n
raport cu o alta);
nenelegeri strategice, politice, macroorganizaionale.

9.3. Relaia dintre comunicare i conflict

ntre comunicare i conflict exit o relaie care poate fi caracterizat prin
patru axiome. Aceste axiome demonstreaz modul n care comunicarea eficient
poate face ca un conflict s fie un proces pozitiv i constructiv.
Conflictul ntruct conflictul implic cel puin dou pri,
implic dou comunicarea este o component integrant. Conflictul poate
pri fi generat sau rezolvat prin intermediul comunicrii. n
consecin, managerii trebuie s neleag tipurile
interaciunilor de comunicare care pot genera conflictul, i
tiparele de comunicare care sunt cele mai funcionale dup ce
conflictul a aprut. De fapt, un bun comunicator poate aduce
conflictul la suprafa i l poate transforma ntr-un proces
productiv.
Conflictul Conflictul apare n urma scopurilor exclusive
ajut prile s percepute reciproc. Aceste scopuri pot exista ca rezultat al
identifice unor fapte obiective sau al valorilor individuale i
obiectivele percepiilor. Totui, factorul-cheie este acela c prile
reciproce implicate percep obiectivele exclusive reciproc. Frecvent,
prin comunicare, prile implicate vd c scopul nu este
exclusiv reciproc, dar tot prile aflate n conflict pot
determina existena unui scop supraordonat care poate atinge
obiectivele ambelor pri. Din nou, natura pozitiv a
conflictului este evident, deoarece fr un conflict prile nu
pot cunoate scopul supraordonat.

299
 Conflictul Conflictul implic persoane care pot avea valori sau
implic percepii diferite. Pentru a ilustra modul n care prile
persoane cu conflictuale pot avea sisteme de valori diferite, s lum n
valori i considerare un manager de prim nivel, care are valori mult
percepii diferite de cele ale unui inginer tnr, absolvent de facultate de
diferite numai doi ani. Aceast diferen de valoare poate duce la un
potenial conflict n cazul n care doi angajai iau n considerare
implementarea unui sistem computerizat de control al
produciei. Managerul va percepe sistemul computerizat ca fiind
prea greu de nvat i ca o ameninare la adresa siguranei
locului de munc. Tnrul inginer l poate percepe doar ca o
provocare tehnic. n acest caz, valorile afecteaz percepia.
Cnd prile conflictuale au valori i percepii diferite,
comunicarea este important n dou sensuri. n primul rnd,
expunerea i comunicarea ntre doi indivizi este posibil s
aib ca rezultat faptul c indivizii vor ajunge s mprteasc
acele valori i s fie mai prietenoi unul fa de cellalt. n al
doilea rnd, cu ct comunicarea ntre manageri este mai clar,
cu att diferenele de percepie se vor micora i
probabilitatea unui conflict se va reduce.
Cnd se stinge Conflictul va nceta numai atunci cnd fiecare parte
conflictul? accept rezultatul (a pierdut sau a ctigat). Situaiile ctig-
pierdere par s ne domine cultura. Competiia pentru a ctiga n
sport este att de strns, nct lupta dintre dou echipe este un
fenomen obinuit. Atitudinea universal de ctig-pierdere n
cultura noastr face dificil s ne imaginm c ambele echipe pot
ctiga n orice situaie etichetat ca fiind un conflict. Aceast
problem amintete de prima axiom, care susine faptul c un
conflict apare n urma unor scopuri reciproce exclusive. Totui,
comunicarea clar poate dezvlui c o pierdere sau un
ctig nu este singura alternativ.

9.4. Strategii de soluionare a conflictelor

Strategiile comunicrii manageriale pentru gestionarea conflictului pot fi
mprite n mai multe categorii. Pentru discuia noastr, vom folosi sistemul
prezentat n figura 9.1. Reprezentarea grafic demonstreaz c n timpul unui
conflict managerii pot accentua relaiile interpersonale i sarcina de producie sau
o combinaie a acestora. Sunt prezentate cinci posibile strategii13.

13
Aceast diagram se bazeaz pe lucrrile lui R.R. Blake i J.S. Mouton, "The Fifth
Achievement", Journal of Applied Behavioral Science 6, no.4 (1970), p. 413-26; J. Hall, How to
Interpret Your Scores from the Conflict Management Survey (Conroe, TX: Teleometrics, 1986);
300
 n timp ce analizm aceste strategii, abordarea contingent a comunicrii
manageriale nu trebuie uitat. Diferitele situaii conflictuale necesit strategii
diferite, astfel nct comunicarea eficient necesit ca managerii s aleag
strategia potrivit pentru fiecare situaie.

Ridicat Ridicat

SA CC
Preocupare pentru relaii

SC

SE SF

Interes pentru
Sczut producie Ridicat
Figura 9.1. Strategii de gestionare a conflictelor

Strategia de Strategia de evitare sau de retragere (SE) combin

evitare interesul sczut pentru producie cu o preocupare sczut
pentru relaii. Managerul care utilizeaz acest stil percepe
conflictul ca pe o experien fr speran, inutil. Managerul
folosete evitarea sau stilul de retragere din situaiile
conflictuale i nu accept tensiunile i frustrrile. Aceast
evitare poate fi fizic sau psihologic. Managerul care
utilizeaz aceast strategie va evita dezacordul (tensiunea) i
nu va lua o atitudine deschis fa de o parte sau de alt parte
implicat ntr-un conflict. Managerul nu va simi un
angajament ridicat fa de deciziile adoptate. Managerul se
situeaz pe poziia de neutralitate.

R.W. Thomas, "Conflict and Negotiation Processes Organizations", n The Handbook of Industrial
and Organizatinal Psychology 2, ed. M.D. Dunnette i L. Hough (Palo Alto: Consulting
Psychologists Press, 1992) p. 651-718; K.W. Thomas, i R.H. Kilman, The Thomas-Kilman
Conflict Mode Instrument (Tuxedo, NY: Xicom, Inc., 1974).
301
 Evitarea nu trebuie s fie dramatic. Muli manageri
evit prin ignorarea unui comentariu sau schimbarea rapid a
subiectului atunci cnd conversaia ncepe s amenine. Un
alt mod de a evita este de a plasa responsabilitatea unei
probleme unui manager cu o poziie mai nalt. O a treia
metod de a se retrage este de a utiliza un rspuns simplu
precum M documentez cu privire la aceast chestiune, cu
sperana c cealalt parte va uita problema.
Aceast strategie este frecvent utilizat n birocraiile
mari care au un numr mare de politici. Dect s ncerce s
rezolve conflictul, managerii pur i simplu dau vina pe
politic. Managerii crora le lipsete ncrederea n abilitile
lor de comunicare pot spera doar c problema va disprea. Cu
toate acestea, de obicei, problema se manifest. De fapt,
retragerea de la un conflict a fost corelat negativ cu
soluionarea conflictelor constructive. Retragerea a fost n
continuare corelat negativ cu percepia despre sentimentele
i atitudinile managerului: utilitatea managerului i caracterul
adecvat al planificrii relaiei. Astfel, managerii care evit
conflictul nu opereaz n mod eficient n zonele manageriale
critice. Mai mult, adepii strategiei de evitare renun n mod
contient s se confrunte cu situaii care genereaz conflicte.
Strategia de Strategia de adaptare (SA) solicit managerii s
adaptare ncerce s rezolve conflictele, s fac pe toat lumea fericit.
Cnd se utilizeaz aceast strategie, managerul manifest un
nivel ridicat de promovare a relaiilor cu angajaii, dar
prezint un interes sczut fa de producie. Deoarece
managerul dorete acceptarea celorlali, el va ceda la
dorinele altora n domeniile care intr n conflict cu
domeniul su. Managerii care folosesc acest stil consider
confruntarea distructiv. Atitudinile lor dominante sunt:
netezirea dezacordurilor i, n final, construirea unei
coexistene linitite.
Tentativele tipice pentru adaptare includ trucuri, cum
ar fi: un apel telefonic pentru o pauz de o cafea ntr-un
moment tensionat, ruperea tensiunii cu umor, schimbarea
subiectului, angajarea n unele ritualuri de comuniune,
srbtorirea unei aniversri la birou. Din moment ce aceste
eforturi sunt susceptibile de a reduce conflictul resimit,
acestea sunt mai benefice dect simpla evitare. Aceast
reducere a conflictului resimit probabil va avea efecte pe
termen scurt i poate chiar unele beneficii cu raz lung de

302
 aciune. Cu toate acestea, doar pentru c cineva nu resimte un
sentiment ostil sau negativ nu nseamn c adevrata cauz a
conflictului este rezolvat. De fapt, adaptarea este o abordare
de camuflaj, care se poate descompune n orice moment i
poate crea obstacole n calea progresului. Astfel, cercetrile
au constatat c aceasta este folosit mai mult n organizaiile
cu performane sczute sau medii dect n organizaiile cu
performane ridicate. n plus, adaptarea coreleaz
negativitatea cu modul de comunicare deschis (ascendent) i
cu participarea n stabilirea obiectivului.
Strategia de Strategia de forare (SF) este folosit de ctre
forare managerul care prezint interes ridicat pentru producie i
preocupare sczut pentru relaii (pentru nevoile sau acceptul
subordonailor). Pentru un astfel de manager, a pierde
semnific statut redus, slbiciune i imagine de sine
neconcludent. Ctigul trebuie s fie obinut cu orice pre i
ofer managerului un sentiment de emoie i realizare. Nu
este de mirare c strategia de forare este strategia de
rezolvare a conflictului cea mai uzitat de manageri (Phillips
i Cheston, 1979, p. 76). Managerul rezolv conflictul printr-
o abordare autoritate-obedien.
O situaie caracterizat prin strategia de forare va
determina, probabil, conflicte mai trziu. Limbajul folosit de
manageri pentru a descrie o situaie conflictual n
organizaia lor este, adesea, reflectat printr-un efect negativ:
opoziia, lupta, cucerirea, constrngerea i zdrobirea. Astfel
de limbaj i imagini pot avea ca rezultat o ran emoional
de lung durat (Morgan, 1986).
n timp ce fora poate rezolva disputele imediate,
efectele pe termen lung vor include o pierdere a
productivitii. Forarea n situaiile conflictuale este corelat
n mod negativ cu astfel de factori, cum ar fi: caracterul
adecvat al planificrii, utilitatea managerului, precum i
participarea la stabilirea obiectivului. Dificultatea major a
unei strategii de forare este c angajaii se opun planului sau
ndeplinesc planul numai atunci cnd i dau seama c soluia
final de rezolvare a conflictului i va situa n poziia de
nvini.
Interesant este faptul c, n timp ce exist mici
ndoieli c forarea are o ntrebuinare limitat, managerii
consider c aceast strategie este planul de rezerv favorit
atunci cnd au de-a face cu conflicte (Lorsh i Lawrence,

303
 1970, p. 1). Acordul imediat este neles greit ca o soluie pe
termen lung. Strategia de forare se caracterizeaz prin
existena luptei de putere ctig-pierdere care, adesea, este
impus de managerul de rang superior.
Strategia de compromis (SC) presupune c o
jumtate de pine este mai bun dect nimic. Aceast
abordare se ncadreaz undeva ntre forare i adaptare. Din
moment ce compromisul ofer anumite ctiguri pentru
ambele pri i nu o victorie unilateral, muli participani
consider aceast abordare ca fiind mai bun dect celelalte
strategii prezentate.
Compromisul este utilizat atunci cnd exist una
dintre cele dou condiii: nici una dintre prile implicate nu
crede c dispune de puterea de a fora cealalt parte;
ambele pri susin deviza: ctigul nu merit banii, timpul
sau energia. Compromisul este legat de negociere i se
bazeaz pe atitudinile: interes mediu pentru producie i
preocupare medie pentru relaii.
n primul rnd, compromisul ar putea duce la situaia
n care ambele pri s se perceap ca fiind nvingtoare, dar
ele pot, de asemenea, s se simt i nvinse. Pot aprea
implicaii negative n relaiile de la locul de munc ntre
angajai i orice urm de ncredere poate disprea. n timp ce
ambele pri implicate au intrat n negociere cu o atitudine de
cooperare, un sentiment de concuren poate fi rezultatul
compromisului.
O a doua preocupare n ceea ce privete compromisul
este c partea care deine cele mai multe informaii ocup o
poziie mai bun. Puterea informaiilor poate restriciona
comunicarea deschis ntre pri. Situaia, la rndul su, poate
avea ca rezultat un compromis nesimetric.
Un al treilea factor este principiul celei mai puin
interesate pri: partea care are cel mai mic interes n
obinerea unui anumit rezultat ocup cea mai puternic
poziie n cadrul negocierilor. Ca rezultat, o parte care are o
preocupare sczut legat de bunstarea organizaiei poate
avea o cantitate exagerat de influen ntr-un compromis.
Strategia Strategia ctig-ctig este o abordare reciproc de
ctig-ctig rezolvare a problemei i nu una combativ. n contrast cu
managerii care folosesc strategia de forare sau cea a
compromisului, managerii angajai n acest tip de rezolvare a
problemei presupun c exist o soluie de nalt calitate.

304
 Prile i canalizeaz energia spre rezolvarea problemei.
Adler (1986) susine c implementarea strategiei
ctig ctig solicit managerilor s dispun de abilitatea
de a convinge. n acest sens, trebuie s susin:
cooperarea este mai bun dect concurena;
prile aflate n conflict pot fi de ncredere;
diferenele de statut pot fi minimalizate;
necesitatea gsirii unei soluii reciproc acceptabile.
Da cooperrii n primul rnd, managerul trebuie s considere
i nu cooperarea mai bun dect concurena. Competiia decurge
concurenei din conceptul lui Darwin despre supravieuirea celui care se
adapteaz cel mai bine. Un manager care se consider slab se
teme c va disprea. Lipsindu-i ncrederea, managerul acuz
o competitivitate redus n raport cu ali manageri din cadrul
organizaiei. Concurena are, totodat, un rol important n
stimularea angajailor n a obine mai mult.
Cu toate acestea, pe msur ce tehnologia devine mai
complex i angajaii devin mai specializai, interdependena
este necesar. Puine sarcini pot fi realizate fr cooperarea
mai multor angajai. Grupul ca un ntreg devine mai bun
dect suma valorilor individuale, astfel c se manifest
nevoia de cooperare. Acest aspect nu presupune c
diferenele de opinie ar trebui s fie prevenite. Opiniile
diferite pot duce la perspective noi i creativitate, atta timp
ct opiniile nu perturb procesul de grup. Un manager trebuie
s abordeze o situaie conflictual considernd c opiniile
altora sunt benefice. El trebuie s fie dispus s asculte.
Accentul pus pe munca n echip, n mediul de lucru actual,
face cooperarea obligatorie.
Prile pot fi n abordarea strategiei ctig ctig, prile pot fi
de ncredere de ncredere. Managerii care sunt de ncredere nu vor
ascunde sau nu vor denatura informaiile relevante, nici nu se
vor teme de fapte, idei, concluzii i sentimente care i-ar putea
face vulnerabili.
Comportamentul ncreztor provoac reciprocitatea.
Indiciile de ncredere vor evoca probabil comportamente de
ncredere din partea celorlali. Invers, atunci cnd un manager
nu are ncredere n alii, indiciile nencrederii vor evoca
comportamente necreztoare din partea celorlali. Deci, cel
mai bine este s considerm c o persoan poate fi de
ncredere i s ne schimbm prerea numai dac avem dovezi
contrarii.
305
 Diferenele de Cea de-a treia convingere pe care managerii trebuie s
statut pot fi o posede este faptul c diferenele de statut dintre pri pot fi
minimalizate minimalizate ntr-o situaie de conflict. Diferenele de putere
sau de statut care separ doi indivizi ntr-o orientare noi-ei
inhib soluionarea conflictelor. Un manager care se afl ntr-o
poziie superioar poate fi tentat s foloseasc puterea
inerent poziiei ca fiind raional pentru a fora soluia. n
cazul n care acest lucru se ntmpl, participanii, mai
degrab dect s se confrunte cu problema i s se trateze ca
i egali, vor aplica un stil ctig-pierdere, iar rezultatul va fi
mult mai puin productiv. Managerii care nu se bazeaz pe
statut vor petrece timpul ascultndu-i pe toi cei implicai.
Soluie O ultim convingere pe care managerii trebuie s o
reciproc dein este aceea c soluia reciproc acceptabil i dorit
acceptabil poate fi gsit. Dac cele dou pri nu cred c acest aspect
este posibil, va rezulta o strategie ctig-pierdere.
Soluionarea conflictelor poate fi extrem de frustrant i
consumatoare de timp, dac cele dou pri nu rmn
optimiste cu privire la gsirea unui rspuns reciproc
acceptabil. Acest lucru nu nseamn c ambele pri au
acelai scop. Mai degrab, ambele pri i pot atinge
obiective diferite ntr-un mod acceptabil.
Fiecare dintre aceste patru soluii cooperare, ncredere, statut egal i
soluia reciproc acceptabil sunt importante. Un manager trebuie s cread n
aceste concepte pentru a putea implementa o strategie eficient de rezolvare a
conflictului. Dar credina n aceste concepte nu este suficient; managerii trebuie
s utilizeze, de asemenea, abilitile adecvate de comunicare ntr-un mod strategic.

9.5. Strategia de negociere managerial

Negocierea este un aspect integrant al managementului. Managerii de
succes negociaz pentru mrirea alocrilor bugetare, preuri mai bune de
cumprare i vnzare, perioade de timp mai mari pentru a finaliza sarcinile
importante, obiective anuale mai favorabile i oferte de salarii mai bune atunci
cnd ncep s lucreze la o nou organizaie. Cu toate acestea, muli manageri au
reticen fa de negociere, pentru c nu se simt confortabil n procesul dinamic de
negociere.
Mitu i Nanu (2010, p. 185) apreciaz c strategia de negociere reprezint
planul general al aciunii de comunicare n care sunt proiectate obiectivele
necesare atingerii scopului final i modalitile de ndeplinire, astfel nct s fie
posibil folosirea eficace i eficient a resurselor alocate acestui algoritm
acional.

306
 Pentru a fi eficace i eficient n actele complexe de negociere, managerul
trebuie s-i formeze deprinderea de a aborda n mod strategic negocierea, prin
luarea n considerare, simultan, a mai multor variabile, cum sunt:
climatul cultural;
stilul personal;
scopul negociatorului;
timpul;
mediul;
mesajul;
canalul.
Climatul Climatul cultural. Cultura este o preocupare
cultural principal n orice situaie de comunicare. Att cultura
naional, ct i cea organizaional trebuie s fie luate n
considerare atunci cnd negociem. Unele culturi se bazeaz
pe un stil de negociere asertiv, aproape agresiv, n timp ce n
alte culturi se ateapt la o abordare mai pasiv. O cultur
poate ncuraja sesiuni de negociere lungi care necesit
rbdare, n timp ce altele sprijin soluionarea rapid. Unele
culturi ncurajeaz oferte iniiale aproape de o nelegere
ateptat, n timp ce n alte culturi oferta iniial nu este nici
pe departe aproape de rezultatul ateptat. n unele culturi, este
important s dezvoltm o relaie personal nainte de
negociere, iar n altele, doar o cunoatere superficial a
persoanelor implicate este necesar. Managerii trebuie s fie
contieni de cultura naional a celeilalte pri pentru a
negocia cu succes.
Cultura organizaional determin, n mare msur,
cine are puterea n cadrul unei organizaii s ia decizii. Nu
exist niciun motiv s negociem cu cineva n cazul n care
persoana respectiv nu poate lua decizii, iar acest lucru se
ntmpl, adesea, cnd puterea este centralizat. De
asemenea, n organizaiile birocratice, numeroase politici i
proceduri pot exclude flexibilitatea, astfel nct puine lucruri
pot fi negociate. Dar cele mai multe organizaii nu sunt att
de centralizate i birocratice nct negocierea s nu aib nicio
valoare. Provocarea managerului este de a determina ce poate
fi negociat i cu cine. Aceast provocare este un rezultat al
climatului culturii organizaionale.
Stilul personal Stilul personal al unui negociator poate fi caracterizat
prin: ncredere, atitudine pozitiv, putere, aspect i tensiune.
Aa cum unii oameni sunt prietenoi i vorbrei, alii sunt

307
 retrai i linitii. Unii manageri intr ntr-o negociere cu
ncredere i cu o atitudine pozitiv, n timp ce alii vd
nfrngerea de la nceput, creznd c nu au nicio ans.
nainte ca managerii, n calitatea lor de negociatori, s aib
succes, trebuie s cread n ei nii. Un manager poate
ctiga ncredere prin contientizarea procesului de
negociere. n plus, practica n negociere, dac este fcut n
mod corespunztor, duce la o mai mare ncredere datorit
rezultatelor pozitive.
Un manager creeaz putere n cadrul negocierilor
atunci cnd este ncreztor. Fiind ncreztor, nu este de ajuns;
n timpul negocierilor, trebuie s acioneze cu ncredere.
Pentru a ncepe, nu trebuie s dea impresia c este gata pentru
o lupt lung. Una dintre cele mai nepotrivite practici este s
ne dm jos haina, s ridicm mnecile i s deschidem
gulerul de la cma. n plus, vom avea grij s nu
transmitem o imagine obosit i apatic. Sperana i
ncrederea adversarului sporesc n mod dramatic atunci cnd
un adversar pare obosit.
n negociere, aspectul este o surs important de
comunicare; pe parcursul discuiilor, negociatorii se privesc
unul pe altul ndeaproape. Avem posibilitatea s promovm
succesul cu un aspect ngrijit care s sugereze c suntem bine
organizat i c suntem o persoan care nu poate fi uor de
manevrat.
Un anumit grad de tensiune este ntotdeauna parte a
procesului de negociere. Aceast tensiune, n general, rezult
din dou necunoscute separate, inerente n orice negociere.
Prima se refer la faptul c afacerea nu va fi ncheiat. O a
doua necunoscut este ct de mult timp vor dura negocierile.
Este bine s tim c este natural s se resimt aceste tensiuni
i s fim contieni de sursa lor.

Scopul negociatorului
Scopul negociatorului este de a maximiza avantajul propriu. Iniial, acest
scop este unul dintre elementele cele mai critice de luat n considerare atunci cnd
se elaboreaz o strategie de negociere. Scopul negocierii se poate interpreta ca a
ti ce anume dorim sau, mai precis, a ti ceea este rezonabil s ateptm. n
mod evident, dorinele i ateptrile sunt foarte mult diferite, iar dac nu se face o
difereniere clar ntre cele dou, pot avea ca rezultat confuzie i eec.
Cnd este momentul potrivit i cealalt parte se angajeaz s negocieze,
atunci managerul poate stabili obiectivul de negociere. Urmtoarea analiz

308
prezint trei strategii: determinarea rezultatului maxim suportabil, rezultatul cel
mai puin acceptabil, precum i cea mai bun alternativ.
Rezultatul maxim suportabil este rezultatul absolut pe care cineva l poate
pretinde n poziia de deschidere n cadrul unei anumite logici. O negociere poate
fi reziliat rapid n cazul n care rezultatul maxim suportabil este dincolo de
raiune.
Rezultatul cel mai puin acceptabil este dorina minim pe care o acceptm
de la o negociere. Dac rezultatul negocierii nu este nici pe departe rezultatul cel
mai puin acceptabil pe care l-am dorit este mai bine s ncheiem negocierea.
Avnd n vedere c rezultatul cel mai puin acceptabil, precum i rezultatul
maxim suportabil reprezint pilonii negocierii, aceti termeni trebuie s fie clari
nainte de a intra ntr-o negociere. Este o greeal critic pentru un negociator s
modifice unul dintre aceste dou puncte dup ce negocierile au nceput. Fcnd
astfel, se sugereaz partenerului c ne influeneaz n mod nejustificat.
Cea mai bun alternativ. Ideea de baz este c fiecare parte a unei
negocieri trebuie s identifice, dac este cazul, ce opiuni sunt disponibile atunci
cnd ne aflm ntr-un impas. Dac nu exist nicio alternativ vom pleca de la
masa de negocieri cu mna goal. De aceea, negociatorul trebuie s decid,
nainte de nceperea negocierii, care este cea mai bun alternativ. O astfel de
alternativ ne ajut s respingem termenii defavorabili. Cnd soluia propus de
partenerul de negociere este mai bun dect cea mai bun alternativ este cazul s
rencepem negocierea. Atunci cnd prile au cea mai bun alternativ
asemntoare este nevoie ca negocierea s fie pregtit pentru acord.
Timpul este o component vital a unei strategii. Dou
Timpul
aspecte trebuie abordate atunci cnd se analizeaz factorul de
timp:
momentul negocierii;
folosirea timpului n negociere.
Momentul negocierii. n orice negociere, principala
ntrebare care se pune pentru negociator este Cnd am cea
mai mare putere i cnd adversarul meu este cel mai slab?
Firete, rspunsul este variabil. S presupunem c un
manager dorete s adopte o politic de program flexibil
pentru echipa de lucru. Cel mai bun moment pentru a negocia
aceast problem cu vrful ierarhic este, probabil, doar dup
o realizare major sau chiar i atunci cnd un alt departament
i-a schimbat programul de lucru. O sincronizare strategic
poate mbunti n mod semnificativ puterea managerului n
negociere.
Un al doilea aspect al factorului timp este folosirea lui
n negociere?. n general, se ateapt ca cele mai
semnificative concesiuni de comportament i stri de aciune
309
 s apar aproape de un termen limit. Un termen limit care
se apropie pune presiune asupra prilor ca s i declare
adevrata lor poziie i, astfel, face mult pentru a obine orice
elemente de cacealma din ultimele etape de negociere.
Referitor la timp, managerul, cnd ndeplinete rolul
de negociator, trebuie s respecte trei linii directoare:
s nu dezvluie termenul-limit;
s aib rbdare;
s foloseasc timpul.
Ascunderea termenului-limit. Atunci cnd un
negociator tie termenul limit al partenerului de negociere,
negocierile vor stagna cnd termenul-limit s-a epuizat. De
aceea, termenul-limit al oricrui negociator este un secret.
Negociatorul trebuie s-i propun un termen-limit de
negociere i s nu l dezvluie. Pe de alt parte, termenul-
limit de negociere trebuie s poat fi prelungit. Cnd un
negociator are un termen extrem de strns, poate avea
nelepciunea s prelungeasc termenul, mai degrab dect s
negocieze n dezavantaj.
Rbdarea poate fi, de asemenea, neleas ca stpnire
de sine. Negociatorii trebuie s prevad un timp pentru a
rspunde la ntrebri, s furnizeze informaii i s ia decizii.
Astfel de ipostaze presupun reacii defensive inute sub
control, precum i evitarea tendinei de a lua o poziie
ofensiv atunci cnd se produc atacuri. Timpul asigurat
prin rbdare permite posibilitatea de a organiza, de a nelege
problemele, de a testa punctele forte i punctele slabe ale
partenerului de negociere i de a cntri riscurile. De
asemenea, se creeaz un sentiment de presiune la partenerul
de negociere, mai ales atunci cnd se apropie termenul-limit.
Deoarece majoritatea negociatorilor sunt att de
contieni de timp, ei trebuie s solicite o pauz sau chiar s-o
ofere spre sfritul unei perioade de negociere. Astfel, se
poate obine o aciune din partea partenerului de negociere,
imediat nainte de pauz pentru c oamenilor le place s aib
un sentiment de mplinire cnd beneficiaz de o pauz. i o
rafal de aciuni poate fi utilizat n avantajul
negociatorului dac sunt luate n momentul potrivit.
Mediul n procesul de negociere, mediul locul i amenajarea
fizic are o importan strategic.
Alegerea locaiei este important pentru c poart n
mod direct cantitatea de control pe care o poate exercita
310
 fiecare n parte asupra teritoriului n care se desfoar
negocierea. n cadrul negocierilor desfurate pe teritoriul de
acas, gazda are dreptul legitim s i asume
responsabilitatea pentru amenajarea spaiului fizic. Acest
lucru este similar cu avantajul propriului teren n domeniul
sportului; echipa gazd este mult mai probabil s fie
ctigtoare.
Care este cel mai bun mod de a aranja o sal de
conferine sau un birou pentru negocieri? n primul rnd, s
previn distragerea ateniei, cum ar fi apelurile telefonice.
Acestea pot fi costisitoare n cazul n care apar ntr-un
moment nepotrivit n negociere. n al doilea rnd, trebuie
evitat aezarea ntr-o poziie care s sugereze subordonarea
sau chiar egalitatea de anse. De exemplu, ntr-o sal de
conferine, gazda st la captul mesei. n biroul personal,
gazda st st n spatele biroului. De asemenea, gazda dispune
de echipamente adecvate i bine pregtite. Avnd aceste
elemente pregtite subliniaz sinceritatea poziiei sale.
Observarea amenajrii fizice a unei camere i poziia
fizic pe care le avem ntr-o negociere furnizeaz informaii
valoroase. n conversaii obinuite, se prefer n mod normal,
s se stea n unghi drept fa de cealalt persoan (dac sunt
aezai la mese ptrate sau dreptunghiulare) sau alturai
atunci cnd stau la mese rotunde. De asemenea, se recomand
aezarea unul lng cellalt n relaii de cooperare. Aezarea
fa-n-fa se pare c este configura ia preferat n relaiile
competitive, cu un spaiu relativ mare care separ prile.
Aezarea poate stimula conversaia sau dimpotriv.
Mesajul Variabilele strategice abordate ajut la pregtirea
pentru ceea ce este de fapt esena negocierii: mesajul n sine.
Negocierea se nvrte n jurul cantitii de informaii pe care
fiecare parte decide s o expun cu privire la adevratele
motive i preferine. Negociatorii i bazeaz decizia nu
numai pe propriile lor standarde, dar, n aceeai msur, i pe
deschiderea i onestitatea partenerilor nainte i n timpul
negocierii.
Dei mesajele non-verbale sunt importante, cuvntul
vorbit este principala form de comunicare n negociere.
Tipurile majore de mesaje verbale adecvate pentru discuii n
negocieri sunt cele referitoare la deschidere, concesii, a
rspunde la i a pune ntrebri.

311
 Practica acceptat este de a deschide ngocierea cu o
conversaie general pe subiecte neutre. Dar conversaia
trebuie apoi ndreaptat destul de rapid spre problemele
negocierii.
Cu privire la concesii, negocierea se bazeaz pe
principiul egalitii i al sacrificiului egal. Principiul egalitii
sugereaz negociatorilor, n general, s se atepte unul de la
cellalt s fac un numr egal de concesii fa de punctul
iniial de plecare. Al doilea principiu este cel al unui
sacrificiu egal. Principiul sacrificiului egal cere ca un
negociator s judece ct de mult poate ceda o parte n raport
cu aspiraiile sale cu alte cuvinte, cine face sacrificiul cel
mai mare. Prin urmare, modul n care concesiile sunt fcute
este deosebit de important. Un negociator eficient folosete
un limbaj pozitiv pentru a se asigura de apariia frecvent i
larg a concesiilor.
A face concesii este strns legat de a pune ntrebri.
Cu ajutorul ntrebrilor un negociator eficient determin cnd
i ct s ofere dintr-o concesie. n mod neintenionat un
negociator poate atinge o coard sensibil cu o ntrebare i s
strneasc antagonism. De aceea, negociatorul trebuie s fie
preocupat s pregteasc terenul nainte de a pune ntrebri.
O modalitate de a realiza acest lucru este de a explica motivul
sau motivele pentru care pune o ntrebare.
Dac dorim un rspuns special, punem o ntrebare
directoare. O astel de ntrebare direcioneaz negociatorul
care rspunde, de la declaraie la declaraie, pn cnd se
ajunge la logica raionamentului celui care pune ntrebri.
Atunci cnd nu exist necesitatea de a direciona
partenerul de negociere folosim ntrebri deschise ntrebri
care, de obicei, ncep cu n ce fel, de ce, sau ce.
ntrebrile deschise invit negociatorii s-i exprime
gndurile n mod liber.
Un al treilea tip de ntrebare este ntrebarea retoric.
Se folosete nu pentru a obine un rspuns, ci pentru efect.
Mai degrab dect a cuta un rspuns, acest tip de ntrebare
ncearc s atrag atenia asupra unui element particular.
Referitor la a pune ntrebri, se recomand evitarea
ntrebrilor bipolare i fie-sau. Orice ntrebarea bipolar
va avea ca rezultat o confuzie. n mod similar, ntrebarea de
tip fie-sau este o variant forat i l va face pe partenerul de
negociere s se simt ncolit i nevoit s pun capt

312
 negocierilor. De asemenea, un negociator nelept evit o
abordare de chestionare rapid.
Negocierea este un joc n care se adreseaz i se
rspunde la ntrebri. Pentru orice negociator, momentul
formulrii rspunsurilor la ntrebri este pregtit cu mult timp
n avans. Cu ct un negociator pregtete posibilele
rspunsuri, cu att mai bune vor fi rspunsurile.
Exist dou orientri universale atunci cnd se
rspunde la ntrebri: niciodat nu rspundem pn ce
ntrebarea nu este complet neleas i alocm timpul necesar
pentru a ne gndi la rspuns.
Pe lng aplicarea acestor dou orientri, putem folosi
dou opiuni n a rspunde. n primul rnd, putem rspunde la
ntrebare corect i complet. Cu toate acestea, deoarece astfel
de sinceritate nu este ntotdeauna recomandabil n negocieri,
a doua opiune este de a nu fi n totalitate deschis atunci cnd
rspundem.
Cnd nu dorim s dm un rspuns, mai multe
alternative sunt disponibile. n primul rnd, putem alege s
rspundem numai la o parte a ntrebrii. O alt posibilitate
este de a solicita o clarificare chiar i atunci cnd ntrebarea
este destul de clar.
O a treia posibilitate este s rspundem la o alt
ntrebare. ntr-un asemenea truc, gndim o ntrebare similar
cu cea care a fost adresat. O a patra alternativ este de a
rspunde la o ntrebare negativ cu un rspuns pozitiv. Acest
rspuns i ia avantajul interlocutorului.
Canalul Canalul. Negocierea fa-n-fa era considerat, de
regul, singurul canal viabil. Totui, negociatorii trebuie s ia
n considerare mai multe canale de comunicare atunci cnd
i elaboreaz strategia de negociere.
Indiferent dac negocierea este efectuat fa-n-fa,
prin telefon sau electronic, media scris joac adeseori un rol
important. Cea mai comun utilizare este scrisoarea de
intenie sau memorandumul de intenie, care urmeaz multor
negocieri. Memoria unei persoane este ntotdeauna mult mai
bun cinci minute dup o conversaie dect cinci zile mai
trziu. Scrisoarea sau memorandumul de intenie asigur c
toate elementele critice sunt stabilite de comun acord.
Cel care scrie scrisoarea sau memorandumul are
avantajul interpretrii sensurilor i formelor cuvintelor,
pentru a reflecta nelegerea lui cu privire la discuii.

313
 ntrebarea nu este una de exploatare a prii sau de a prinde
interlocutorul ntr-o capcan. Pur i simplu este vorba de
prezentarea zonei de acord i nu de a lsa aceast posibilitate
partenerului de negociere.
Negociatorii pot folosi, de asemenea, corespondena
scris pentru a dezaccentua o problem sau pentru a calma o
situaie extrem de emoional. Corespondena aduce, pur i
simplu, o problem napoi n perspectiva de a arta cu tact c
problema nu este foarte important. De multe ori, cuvntul
scris poate aduce mai mult credibilitate comparativ cu
comunicarea fa-n-fa, deoarece unii oameni prefer s
vad ceea ce este scris dect s aud. De asemenea, o not
scris cu atenie tinde s fie mai puin emoional dect o
interaciune fa-n-fa.

9.6. Arta de a negocia proiecte

Un proiect se caracterizeaz att prin unicitate, creativitate i noutate, ct i
prin nevoia de parteneriat. Clientul, finanatorul, beneficiarul, managementul de vrf,
managerul de proiect, managerii funcionali i membrii echipei de proiect formeaz
prile constituente ale unui proiect. Din punctul de vedere al intereselor se poate
vorbi de dou pri: managerul i echipa de proiect, pe de o parte, i, pe de alt parte,
celelalte pri. Fiecare parte dorete s-i susin propriile interese. Cadrul susinerii
intereselor este unul specific proiectului: de parteneriat bazat pe relaii de colaborare.
Ce este un Parteneriatul dezvolt o varietate de nelegeri, iar
parteneriat consolidarea lor se realizeaz prin negociere. Esenial pentru
de succes? succesul unui parteneriat este calitatea negocierii unei
nelegeri reciproce care s fie transmis cu ajutorul
simbolurilor, ceea ce nseamn o comunicare eficace. O
singur expresie nepotrivit poate fi suficient ca o nelegere
de parteneriat s fie demolat.
Ce negociaz n proiecte, negocierea, adic formularea i acceptarea
managerul unor nelegeri, nu reprezint o lupt, o confruntare ntre doi
de proiect? competitori. Prile negocierii nu sunt adverse, dimpotriv au
un interes comun, s finalizeze mpreun un proiect.
Negocierea este omniprezent n toate aspectele
managementului unui proiect. Locul central l ocup
managerul de proiect. Acesta negociaz pentru a obine
sprijinul, uneori chiar i finanarea, din partea
managementului de vrf al organizaiei. Managerul de proiect
negociaz cu managerii funcionali pentru a-i atribui
personalul i resursele tehnice. Negociaz cu ali manageri
de proiect prioritile i activitile viitoare. Managerul de
314
 proiect negociaz cu echipa de proiect scadenele, normele i
prioritile. n sfrit, managerul de proiect negociaz cu
partenerii externi (clieni, finanatori, furnizori etc.)
exigenele tehnice, economice i termenele.
n mod eronat, negocierea ntr-un proiect se consider
o confruntare ntre doi competitori. n acest fel sunt negate
parteneriatul i relaia de colaborare specific acestuia i se
apreciaz, repetm eronat, c fiecare negociator ncearc s
obin ct mai mult posibil. Partenerii au interese diferite,
ns au i un scop comun, finalizarea proiectului. Atunci,
partenerilor la proiect le va fi strin ideea ca succesul s fie
evaluat n funcie de ceea ce a ctigat cealalt parte. n
managementul proiectului, negocierea este o disput ntre
dou pri care au un scop comun. Atingerea acestui scop
prezint acelai interes pentru ambele pri. Aceste pri
trebuie s contientizeze c trebuie s ajung la o nelegere
care s serveasc scopului comun. Prile vor ajunge la
aceast percepie cnd vor fi convini de urmtoarele:
nu sunt inamici;
exist o dorin comun de a reui;
au nevoie s colaboreze;
diferenele de opinie trebuie eliminate prin negociere.
Participanii Participanii la un proiect provin de la diferite
la proiect nu organizaii sau de la serviciile funcionale ale aceleiai
sunt inamici organizaii i nu sunt inamici sau concureni. Acetia, ntr-un
proiect, creeaz o alian temporar n vederea atingerii unui
obiectiv comun, proiectul. Pentru a asigura succesul alianei este
necesar s existe un grad de ncredere, de onestitate i de
cooperare.
Dorina de n al doilea rnd, dei prile au prioriti i norme
a reui diferite, ele sunt legate de dorina de a reui. nelegerea
dorinei determin prile s se gndeasc la situaia c
exacerbarea unui conflict mpinge negocierile ctre eec,
proiectul paralizeaz i ambele pri pierd.
Nevoia de Proiectul, cu toate c este limitat n timp, nu
colaborare reprezint o relaie pasager. n proiect, participanii vor
activa mult mpreun. Cteva luni sunt suficiente pentru o
experien comun. Ca urmare, cnd sunt n impas,
participanii revin pentru a reevalua dezacordurile i pentru a
stabili relaii de lucru durabile. n acest fel, partenerii consimt
c au nevoie s colaboreze.

315
 Armonizarea n proiecte, nenelegerile, conflictele sunt
diferenelor de constructive, funcionale, dar pentru a le face s fie inovative,
opinie creative este nevoie ca diferenele de opinie s fie armonizate
i chiar eliminate prin negociere.
Viziune Managerul de proiect, care are percepia celor patru
nonconcuren- aspecte semnalate evit confruntarea i opteaz pentru
ial n actul viziunea nonconcurenial a negocierii. El nelege c
negocierii acioneaz ntr-un proces cu dou laturi: de a ncheia un
acord i de a aplica acel acord. Mai percepe c succesul
negocierilor este determinat de modul cum ncheie i aplic
acordul. De ce trebuie nelese ambele laturi ale procesului de
negociere? Este posibil ca un manager de proiect s ncheie
un acord i, dup ceva timp, s neleag c nu-i poate ine
promisiunea sau c realizrile sale sunt mult inferioare
ateptrilor clientului. Managerul de proiect cu experien
este foarte contient c aplicarea unui acord are ca obiectiv
satisfacerea altei pri nu numai n funcie de rezultatul
obinut, ci i n raport de capacitatea de a-l anticipa. Atunci
cnd ai sentimentul de a fi nelat sau forat de a face un
lucru, frustrarea se traduce invariabil printr-o acceptare puin
entuziast i o rezisten pasiv.
n managementul proiectelor, negocierea se realizeaz n dou moduri:
negocierea cu satisfacerea prilor i negocierea jujitsu.
Negocierea cu satisfacerea prilor se poart ntre oameni responsabili,
orientai spre iniierea i dezvoltarea unor relaii amicale. Persoanelor care adopt
inuta negocierii cu satisfacerea prilor se caracterizeaz prin urmtorul
comportament:
difereniaz partenerii de probleme;
pun accentul pe interese i mai puin pe poziiile atitudinale;
gsesc soluii avantajoase pentru ambele pri;
opteaz, dac este posibil, pentru criterii obiective.
Diferenierea Foarte frecvent, relaiile personale vin s complice
partenerilor problemele de fond i n loc de a rezolva problemele, oamenii
de probleme se atac mutual. Cnd o persoan se simte atacat sau
ameninat, prima reacie este s se apere i nu s soluioneze
problema. Ca urmare, n timpul negocierii este nevoie s
punem accentul pe problem i nu pe atacul la persoan.
Aceast atitudine echivaleaz cu a evita confruntarea i a ne
concentra asupra rezolvrii problemei.
Concentrndu-se asupra problemelor i nu asupra
persoanelor, negociatorii au posibilitatea s respire i s
redevin stpni pe sine. Cnd problemele sunt mari, adesea
316
 se vd persoane contrariate, frustrate i suprate. Un atac
agresiv provoac o ridicare de scuturi, iar discuia urc o
treapt. Atacul se transform ntr-un rzboi ostil i apoi ntr-o
reacie de emoii n lan. n anumite cazuri, colericul nu are
alt scop dect s intimideze partea advers i s-o foreze s
cedeze n faa dorinelor sale. Atunci cnd emoiile cresc,
negociatorii experimentai simt fruntea rece i i aduc aminte
de vechiul proverb chinezesc: n timpul furiei, neleptul se
gndete la urmrile sale. Cu alte cuvinte, naintea unei
astfel de debordri, s ne imaginm reflectarea urmrilor
nefaste care pot aduce suprancrcarea emoional. Aadar,
cnd situaia se convulsioneaz, este de dorit s nu ne simim
vizat, s ignorm atacurile la persoan i s ne concentrm
asupra problemei de rezolvat.
n negociere este capital s difereniem partenerii de
probleme. Esenial este s fim preocupai de a stabili i ntreine
relaii amicale cu interlocutorul. Astfel de relaii au ecou n
reeaua social i ne ajut s legm relaii nainte de a avea
nevoie de ele (Langevin, 2007, p.429). De asemenea, relaiile
amicale reduc riscul de a fi greit neles avnd la activ o
mulime de interaciuni amicale cu alt parte. Dac, ntr-o
perioad precedent, astfel de relaii au fost punctate de
schimburi de amabiliti, n care fiecare parte a inut cont de
interesele interlocutorului, oricare parte nu va afia spontan o
atitudine ctigtor-pierdant. n plus, o relaie pozitiv adaug
un interes comun pentru a soluiona punctele litigioase. Fiecare
parte se strduiete s gseasc soluii reciproc avantajoase.
Accent pe Negocierile se schimb brusc cnd prile rmn pe
interese i poziiile lor atitudinale. De exemplu, o parte consider: Eu
mai puin pe sunt decis s pltesc 5000 lei. Cealalat parte se opune: Nu,
poziiile aa ceva cost 10 000 lei! Sau: V rog s ne vedem luni!
atitudinale Este imposibil, eu nu voi fi disponibil nainte de miercuri!
Aceste replici sunt frecvente n cursul primelor discuii. De
aceea, managerul de proiect trebuie ntotdeauna s
descurajeze formele de intervenie care impun o limit. Cnd
poziiile sunt enunate, atacate sau aprate, fiecare parte pune
accent pe interese i mai puin pe poziiile atitudinale. Acest
mod de abordare a negocierii antreneaz o situaie ctigtor-
pierdant i una dintre cele dou pri trebuie s piard i s
accepte limita impus ca s ncheie acordul.
Soluia negocierii const n a reveni la interesele
dinaintea poziiei impuse (ceea ce dorea s se mplineasc) i

317
 de a face o distincie clar ntre obiectivele intite i ego-ul
su. Aceasta nseamn c un negociator nu trebuie s se
limiteze doar la propriile interese fr s cerceteze ce dorete
cealalt parte. n exemplu considerat, negociatorul va cerceta,
de pild, de ce partenerul nu este disponibil dect n ziua de
miercuri. Este nevoie de cercetarea intereselor
interlocutorului i nu de adoptarea unei poziii nefavorabile
acestuia. Fr o cercetare atent este posibil s alegem. Prin
cercetare aflm de ce interlocutorul este indisponibil n zilele
de luni i mari. Existena unor motive serioase contribuie la
ncheierea conflictului.
Cercetarea intereselor interlocutorului nostru i
nelegerea lor este un principiu fundamental al comunicrii
interpersonale eficace. Principiul subliniaz valenele
ascultrii de tip empatic. Atitudinea se bazeaz pe o relaie de
ascultare care const n a obine percepia exact a cadrului
de referin al interlocutorului i de a verifica ceea ce a
neles. nelegerea profund este esenial n procesul de
negociere. Nevoile satisfcute, susine Stephen Covey, nu
motiveaz comportamentul uman, ci doar nevoile
nesatisfcute. Oamenii ncearc s doarm cnd sunt obosii
i nu cnd sunt odihnii (noteaz Langevin, 2007, p.430).
nelegnd interesele interlocutorului, accentul se deplaseaz
asupra gsirii soluiei de rezolvare a problemei. Cu ct o parte
dovedete incapacitate de a nelege, cu att va consacra timp
i energie pentru a se face neleas repetnd i relund
argumentele sale. Din contr, dac partea i concentreaz
atenia pentru a satisface acea nevoie cercetnd-o i apoi
nelegnd-o, cealalt parte va reui s-i neleag interesele i
se va concentra direct asupra problemei. nelegerea cere
disciplin, ncredere i chiar compasiune.
Soluii Dup ce i-au cunoscut interesele, prile sunt dispuse s
avantajoase cerceteze soluiile avantajoase pentru fiecare. Procesul nu este
pentru simplu. Negociatorii tind s genereze dificulti creativitii i
ambele pri libertii de exprimare. Este nevoie s se recurg la trucul
organizrii dezorganizate, adic s favorizeze un cadru
nclcit, puin promitor, n care cele dou pri s lucreze
mpreun pentru a rezolva problema ntr-o situaie ctigtor-
ctigtor. Pentru a asigura succesul organizrii
dezorganizate, negociatorii trebuie s izoleze faza ideilor de
faza deciziei. Apelnd la tehnica brainstorming, prile consacr
15 minute pentru emergena ideilor. Orice idee, orict de

318
 excentric ar fi, nu trebuie criticat sau respins pe loc. Prile,
pentru a formula noi soluii de rezolvare a problemei, se pot
inspira din ideile altora. Cnd capacitatea de emitere a ideilor a
fost sectuit, negociatorii analizeaz i compar ideile i
selecioneaz o idee care satisface cel mai bine interesele celor
dou pri.
Clarificnd interesele i explornd soluii reciproc
avantajoase, prile pot s ajung la combinaii de succes.
Astfel, o parte analizeaz soluiile care i confer satisfacie,
dar, totodat, va urmri ca soluiile sale s prezinte o mare
importan i pentru cealalt parte. Acest demers va fi posibil
atunci cnd o parte cunoate bine nevoile celui care
negociaz. De exemplu, n momentul negocierii unui pre cu
un furnizor de materiale, managerul de proiect afl c
furnizorul are un dezechilibru de trezorerie, deoarece, foarte
curnd, furnizorul a cumprat un echipament costisitor.
Nevoile de lichiditi ale furnizorului explic pentru ce acesta
are o atitudine puin tolerant n negociere. Cei doi vor gsi o
soluie reciproc avantajoas pentru c fiecare parte a neles
care sunt necesitile (interesele) celeilalte pri. Negociatorii
tiu i ce tehnic trebuie s foloseasc pentru a formula
soluii avantajoase. Recurg la cadrul organizrii
dezorganizate i, n curnd, se va auzi: Evrica!
Negociere pe Majoritatea profesiilor au stabilit norme i reguli cu
baza unor ajutorul crora trateaz o gam larg de nenelegeri folosind
criterii criterii precise i obiective. De exemplu, vnztorii de
obiective automobile utilizeaz cataloage pentru a face cunoscute
preurile i caracteristicile tehnice ale automobilelor. Aceleai
cataloage sunt folosite i de ctre cumprtori. Constructorii
de case evalueaz calitatea lucrrilor pe baza unor ghiduri
practice i se asigur pe baza nomelor societilor de
asigurri. Cabinetele de avocatur recurg la normele
jurisprudenei pentru a determina dac exist acte blamabile.
n toate aceste cazuri, i multe altele, se opteaz pentru
criterii obiective. Criteriile obiective, msurabile apar cu o
mare frecven n negocierile pe care managerul de proiect le
poart cu finanatorul proiectului. Exigenele tehnice sunt, de
asemenea, negociate pe baza unor normative tehnice. n
concluzie, opiunea pentru criteriile obiective, msurabile,
ngusteaz sfera interpretrilor subiective, emoionale.
Criteriile obiective sunt norme care asigur managerul de
proiect c deciziile sale nu sunt atacabile.

319
 Majoritatea participanilor sunt de prere c un proiect se dovedete
avantajos dac, pe termen lung, se gsesc soluii reciproce satisfctoare. Totui,
uneori se ntlnesc persoane cu care este dificil s se negocieze pentru c
abordeaz o atitudine dominant de tip ctigtor-pierdant. n astfel de cazuri,
cercettorii Fisher i Ury (aceti cercettori sunt citai de Langevin, 2007, p. 428-
432) recomand s se recurg la negocierea jujitsu. Esena acestui mod de
negociere const n aceea c atunci cnd o persoan ncepe prin a impune
dominaia sa s se procedeze ca n artele mariale. Se distribuie n lupt propriile
fore contra forelor altei persoane. Negocierea nseamn s dezvoli dou abiliti:
de a evita lovitura i de a folosi fora n avantajul personal. Nu trebuie nici s dai
napoi, nici s accepi poziia ca o persoan s i se opun cu orice pre. Trebuie,
mai curnd, considerat ca soluie posibil cercetarea intereselor pe care le-ar
putea prezenta interlocutorul. n loc de a apra punctul de vedere se trece la
lansarea de critici i de sfaturi. Se cere interlocutorului s explice de ce ne judec
ideea greit pentru a marca mai bine interesul propriu.
Armele Oricine recurge la negocierea jujitsu trebuie s
negocierii dispun de dou arme. Prima se rezum la atitudinea
jujitsu negociatorului de a pune ntrebri n loc de a face declaraii.
ntrebrile sunt utile pentru a marca interesele ascunse ale
prii adverse. Totodat, prin ntrebri nu furnizm nicio
relaie de a trece la atac. A doua arm este tcerea. S
considerm c propunerea prii adverse este nstrunic i c
o fraciune a propunerii are ca obiectiv atacul la persoan. n
acest caz, cealalt parte trebuie s rmn impasibil i
tcut. Ateapt ca interlocutorul s sfreasc peroraiile sau
s treac la prima arm. Ajuns aici, tcutul rspunde la
ntrebare i continu prin a da sugestii.
Cea mai Cea mai bun aprare mpotriva negociatorului
bun soluie nesbuit, care abordeaz o atitudine ctigtor-pierdant,
de schimb const n a opta pentru ceea ce numesc Fisher i Ury: cea mai
bun soluie de schimb. Cei doi cercettori susin ideea c
negocierea cu o alt persoan poate urmri s se ajung la un
acord avantajos dac exist cel mai bun rezultat de schimb.
Acest rezultat permite s stabilim dac trebuie acceptat acel
acord. Cea mai bun soluie de schimb rezist dnd putere de
a refuza i de a spune: Atta timp ct nu vom gsi o soluie
ctig-ctig, nici nelegere nu va exista!
Cea mai bun soluie de schimb reflect gradul de
dependen al unei pri fa de alt parte i va fi consistent
atunci cnd se negociaz preurile i datele de livrare i cnd
exist un singur furnizor, acesta va fi n msur s livreze la
timp materialele necesare. Ca urmare, negociatorul va fi

320
obligat s se plieze la exigenele furnizorului. ntre timp,
prile vor ncepe s exploreze alte ci pentru ca cea mai bun
soluie de schimb s devin viabil n cursul urmtoarelor
negocieri. Un mod de a anticipa const n a diminua
dependena fa de furnizor; negociatorul caut un material
de substituie sau negociaz cele mai bune termene cu ali
furnizori.

321
 n timp ce capacitile umane de a modela
mediul, societatea i fiinele umane cresc, posibilitile
de a folosi aceste capaciti rmn aceleai
Yezeker Dor

Capitolul 10
COMUNICAREA MANAGERIAL INTERCULTURAL

10.1. Diversitatea i sinergia cultural

Oricine a cltorit n strintate a avut experiena fenomenului de cultur,
deoarece s-a confruntat cu alte obiceiuri, moduri de adresare, norme de
comportament etc. Arhitectura difer de ceea ce cltorul cunoate. Hrana nu este
aceea pe care el o mnnc n mod curent. Oamenii din partea locului au alte
obiceiuri cotidiene n ceea ce privete mesele i modurile de a se mbrca. n
sfrit, aceti oameni vorbesc o alt limb. Fa de aceste constatri evidente,
cltorul deosebete diferene subtile, dar importante despre cum socializeaz
oamenii i folosesc timpul lor.
Comportament Langevin (2007, p.80) consemneaz: De exemplu,
de munc un cercettor a observat acest tip de diferene cnd a lucrat n
diferit Polonia cu mai muli colegi polonezi. mpreun efectuau un
segment de proiect important care trebuia s fie livrat la
sfritul zilei. Erau pe punctul de a termina lucrarea cnd, la
ora 16, brusc toat lucrarea s-a oprit din sarcina de lucru i
fiecare a prsit locul de munc. Contrar, n cultura nord-
american a muncii se ateapt ca toi participanii la proiect
s rmn pentru a termina sarcina lor. Aici exist obiceiul de
a ncheia ziua de munc dup ce a fost finalizat o sarcin i
nu conform programului orar. Firete, n Polonia exist o
separare net ntre timpul de munc i timpul personal.
Discuia despre sinergia cultural se bazeaz pe abordarea a cel puin doi
termeni: ignorana i diversitatea cultural.
Ignoran n anii 80, Adler (1983, p. 349-365) a ntreprins un
cultural studiu pentru a determina impactul diferenelor culturale
asupra organizaiei. n acest sens, cercettorul a selectat
oraul Montreal, deoarece aici exist cea mai numeroas
populaie vorbitoare de englez ntr-o provincie, Quebec, cu
o populaie predominant vorbitoare de francez. Din studiu
reies dou percepii total diferite. Media (televiziunea,
322
 radioul, jurnalele etc.) constat c locuitorii Montrealului
recunosc influena bilingvismului i biculturalismului asupra
mediului social, politic i economic din Quebec. Opus
percepiei media, majoritatea consultanilor cercetai nu au
observat influena bilingvismului i biculturalismului asupra
universului muncii.
Acelai cercettor, pe baza unor studii aprute n
reviste universitare i profesionale editate n SUA i Canada,
consider c profesorii de management par a demonstra
ignorana cultural.
n multe situaii, oamenii asociaz recunoaterea
diferenelor culturale cu o gndire simplist, primitiv i
imoral. Managerii care recunosc diferenele culturale sunt
etichetai de colegii lor ca rasiti, etnocentriti i
neprofesionali. Pe de alt parte normele culturale, n special
n America de Nord, ncurajeaz managerii n a persista n
ignoran cu privire la ras, sex, etnicitate i a vedea oamenii
doar ca indivizi care trebuie judecai i apreciai numai n
raport de aptitudinile profesionale (Ionescu, 1996, p.210).
A ignora diferenele culturale este neproductiv.
Judecarea colegilor i clienilor pe baza calitii lor de
membri la anumite grupuri alimenteaz prejudecile.
Acestea, la rndul lor, au la baz caracteristicile grupului i
mai puin cele ale individului. Judecarea diferenelor
culturale ca bune sau rele ne poate conduce la atitudini i
comportri nepotrivite de rasism, agresive sau etnocentriste.
Invers, acceptarea diferenelor culturale ne permite s vedem
congruena, asemnarea. Acceptarea diferenelor culturale ne
ncurajeaz s proiectm asemnarea i ne induce sentimentul
c este foarte uor s lucrezi cu oamenii din alte culturi.
Diversitate Diversitatea cultural la nivelul unei organizaii este
cultural expresia eterogenitii etnice a angajailor si. Diversitatea
cultural a organizaiei poate fi exprimat numeric sub forma
unui raport ntre numrul angajailor de diferite etnii i totalul
angajailor aparinnd etniei poporului unde funcioneaz
organizaia.
Diversitatea cultural poate fi exprimat i sub forma
totalitii relaiilor pe care o organizaie dintr-o ar le are cu
organizaiile din alte ri.
Indicele de globalizare este un alt parametru care
msoar diversitatea cultural. Indicele de globalizare indic
ponderea pe care o deine totalul schimburilor comerciale n

323
 produsul intern brut al unei ri. Se pare c Irlanda14 este ara
cu cel mai nalt indice de globalizare. Trei exemple sunt
foarte concludente: n anul 2005, 9 din 10 companii
farmaceutice de top din lume au realizat operaiuni n Irlanda,
la fel 16 din 20 companii de instrumente medicale i 7 din 10
dintre designerii de software. Apoi, n SUA, investiiile
directe ale companiilor cu sediul n strintate au crescut de
la 9 miliarde dolari n 1966 la mai mult de 300 bilioane de
dolari n 200215.
Diversitatea cultural prezint avantaje i dezavantaje.
Avantajele decurg din procesul de divergen, iar
dezavantajele, din procesul de convergen. Avantajele sunt
generate de sinergia cultural, lrgirea sensurilor, extinderea
alternativelor i manifestarea culturii specifice. Dezavantajele
sunt datorate creterii costurilor multiculturalismului, sporirii
diversitii, din dificultatea convergenei sensurilor i
manifestarea culturii specifice.
O sintez a avantajelor i dezavantajelor este
prezentat n tabelul 10.1.

Tabelul 10.1. Avantajele i dezavantajele diversitii culturale

Avantaje
Sinergie cultural:
- valori specifice
multiculturalismului
Lrgirea sensurilor:
- perspective multiple;
- deschidere la noile idei;
- interpretri multiple.
Extinderea alternativelor:
- creterea activitii;
- creterea flexibilitii;
- creterea ndemnrii.
Avantajele unei culturi specifice:
- avantaje din lucrul cu o cultur;
- mai buna nelegere a salariailor
strini;
Dezavantaje
Diversitate cultural:
- costuri datorate multiculturalismului
Sporete diversitatea:
- ambiguitate;
- competitivitate;
- confuzie.
Dificultatea convergenei sensurilor:
- comunicare greit;
- dificil de ajuns la consens;
- dificultate n convergena aciunilor.
Dezavantajele unei culturi specifice:
- costurile din activitile cu o ar sau
cultur anume;
- suprageneralizarea:

14
Kearney, A., T. Measuring Globalization: Whos Up, Whos Down?, www.global
policy.org/globaliz/charts/index.htm (February 12, 2006).
15
U.S. Department of Commerce, Bureaz of Economic, Analysis, International Economic
Accounts, Foreign Direct Investment in the U.S.: Capital Inflows, 2002 (December 20, 2003).
324
 - capacitate de lucru mai eficace; politicii organizaionale;
- capacitate de comer mai eficace; strategiei organizaionale;
- nelegere sporit a mediului practicii organizaionale;
politic, social, juridic, economic i procedurii organizaionale;
cultural al rilor strine. - etnocentrismul.
Sursa: Ionescu (1996, p.213).

Sinergie Termenul sinergie deriv din cuvntul grecesc

cultural synergia care nseamn conlucrare i red bine magia i
fora grupurilor umane. Sinergia definete o aciune
coordonat de o mulime de elemente. Totul face mai mult
dect suma prilor exprim esena sinergiei.
Moran i Harris (1981, p.3) apreciaz c sinergia
cultural se construiete pe asemnri i diferene ce conduc
la sisteme i activiti umane mult mai eficace. Diversitatea
real a oamenilor poate fi utilizat pentru a accentua i spori
rezolvarea problemei prin aciuni combinate. Cei din
managementul internaional au oportuniti unice de a
alimenta sinergia pe o baz legal.
Ionescu (1996, p.222) susine c sinergia cultural,
ca o abordare a controlului i managementului impactului
diversitii culturale, implic un proces n care managerii
elaboreaz politici, strategii, structuri i practici bazate pe
modelele culturale ale membrilor organizaiei i ale
clienilor.
Organizaiile sinergice culturale creeaz forme noi de
management i organizare care depesc valorile culturale ale
membrilor organizaiei. Aceast abordare recunoate,
deopotriv, i asemnrile i diferenele dintre naionalitile
care compun o organizaie multicultural i sugereaz c nu
trebuie nici ignorat i nici minimalizat diversitatea
cultural. Mai mult, diversitatea cultural trebuie considerat
o surs n proiectarea i dezvoltarea organizaiei.
Baza abordrii sinergiei culturale o formeaz un set de prezumii privind
interaciunea transcultural n organizarea muncii, cum sunt:
omogenitatea;
eterogenitatea;
echiimportana;
echifinalitatea;
contingena (Ionescu, 1996, p.220).

325
 Omogenitatea Omogenitatea este o prezumie susinut de mitul
amalgamului noiunii. Este o prezumie obinuit care se
potrivete mai ales SUA. Firete, omogenitatea nseamn
credina c toi oamenii sunt la fel. Sinergia cultural, n acest
caz, acord importan asemnrilor dintre oameni.
Eterogenitatea Eterogenitatea este opusul omogenitii, ceea ce
nseamn c sinergia cultural se bazeaz pe deosebirile
dintre oameni, dintre grupuri diferite cultural.
Echiimportana Echiimportana accept att asemnrile, ct i
deosebirile culturale ale oamenilor. Sinergia cultural este
privit ca un melanj de valori specifice ale unor grupuri
diferite cultural. Echiimportana se bazeaz pe deviza: Ei
nu sunt exact ca noi.
Echifinalitatea Echifinalitatea consider sinergia cultural un cumul
de ci echivalente care concur la atingerea obiectivului final
i c orice cale specific a unei culturi prezint acelai nivel
de utilitate i superioritate.
Contingena Contingena, dei pornete de la premisa c oamenii
(n marea lor majoritate) prezint acelai grad de
etnocentrism, susine deviza: Calea noastr este una
posibil. Abordarea sinergic presupune contingen
cultural, adic cea mai bun cale depinde de cultura
oamenilor implicai.
Organizaiile sinergice culturale reflect cele mai bune aspecte ale
culturilor membrilor n strategia lor, structura i procesul strategic, fr nclcarea
normelor nici mcar ale unei singure culturi. Managerii n organizaiile sinergice
folosesc diversitatea ca o surs cheie n rezolvarea problemelor. Procesul sinergic
de generare i dezvoltare a soluiilor sinergice culturale pentru problemele
organizaionale implic:
descrierea situaiei;
interpretarea cultural;
creativitatea cultural (Ionescu, 1996, p.224).
Descrierea Descrierea situaiei are ca scop implicarea cultural a
situaiei mai multor persoane n etapa de formulare a unei probleme.
Descrierea situaiei ntr-un timp scurt i implicarea mai
multor culturi se transform n factori favorizani de
identificare a celor mai bune soluii pentru rezolvarea
problemelor complexe. Totodat, trebuie menionat c
succesul acestei etape depinde de atitudinea oamenilor de a
recunoate c exist mare dificultate n definirea problemei.
n plan managerial, managerii organizaiei trebuie s
recunoasc c potenial problema exist chiar i atunci cnd
326
 aceasta nu are sens din perspectiva lor cultural. Aadar,
managerii trebuie s descrie situaia din perspectiva cultural
a fiecruia, abinndu-se de la interpretarea sau evaluarea
problemei din oricare punct de vedere al unei culturi.
Interpretarea Interpretarea cultural. Odat ce membrii
situaiei organizaiei recunosc o problem, ei pot folosi abordarea
sinergic pentru a o analiza din perspectiva fiecrei culturi.
Membri organizaiei identific i interpreteaz asemnrile i
deosebirile n gndire, sentimente i aciuni dintre culturi.
Logic, n sfera de interpretare cultural, sinergia cultural
implic un rol invers, respectiv abordarea presupune c orice
comportament est raional i de neles din perspectiva
fiecrei persoane. n timp perspectiva unei singure culturi
limiteaz flexibilitatea managerilor (mai ales n situaii
internaionale), perspectivele multiple sporesc nelegerea i
opiunile managerilor.
Creativitatea Creativitatea cultural este etapa n care organizaiile
cultural genereaz alternative strategice prin cutarea i cercetarea de ci
pentru rezolvarea problemelor, respectiv ci care s ajute
persoanele de diferite culturi s-i sporeasc productivitatea i
satisfacia la locul de munc. n etapa de creativitate, sinergia
cultural depinde de capacitatea persoanelordintr-o cultur de a
influena persoanele dintr-o alt cultur. Pentru a se produce
influena mai este nevoie s existe o compatibilitate ntre
prezumiile culturale ale tuturor grupurilor.

10.2. Abordarea dimensiunilor culturale

O cultur se definete prin anumite dimensiuni. Din punctul de vedere al
dimensiunilor culturale, cercettorii au dezvoltat modele de analiz a influenelor
culturale n managementul organizaiilor.
n literatura de specialitate, modelele de analiz a influenelor diferenelor
culturale sunt cunoscute i sub numele de abordri. Trei abordri sunt frecvent
citate: abordarea lui Geert Hofstede, abordare lui Fons Trompenaars i abordarea
lui Edward Hall.

10.2.1. Abordarea lui Geert Hofstede

n abordarea lui Hofstede (1996), cultura naional poate fi caracterizat
prin cinci dimensiuni:
distana fa de putere;
incertitudinea;
individualismul/colectivismul;

327
 masculinitate/feminitate;
timpul.
Distana fa Hofstede (1996, p.44) definete distana fa de putere
de putere ca fiind msura n care salariaii din instituiile sau organizaiile
dintr-o ar ateapt i accept ca puterea s fie inegal
distribuit. Distana fa de putere poate fi mare sau mic.
Distana mare fa de putere se caracterizeaz printr-o
mprire inegal a posibilitilor individului dintr-o cultur
de a accede la avuie i putere. n rile cu distan mare fa
de putere, dependena salariailor dintr-o organizaie fa de
manager este aproape total. Subordonarea se face fr a
combate nici mcar n termeni politicoi i elegani hotrrea
managerului. Sarcinile de serviciu sunt ndeplinite n mod
rigid, iar salariatul nu comunic emoional cu managerul.
Distana mic fa de putere este specific societilor
(rilor) n care oamenii se pot ntrece cu anse egale, plecnd
toi de la aceeai linie de start. Astfel de ri sunt deschise, iar
resursele umane sunt dornice de a se dezvolta, accept
provocrile, creeaz competiia. n privina organizaiilor,
distana mic fa de putere indic o dependen a salariailor
fa de manageri n limite normale. Se poate afirma c exist
o dependen reciproc. n condiiile unei distane mici fa
de putere, organizaiile (chiar i cele cu structuri ierarhice sau
ierarhic-funcionale) permit accesul salariatului la dialogul cu
managerii aflai pe nivelele ierarhice superioare. De observat
c dialogul permisiv, pertinent i obiectiv creeaz ntre cele
dou pri feedbackul necesar dezvoltrii organizaiei.
Incertitudinea exprim msura n care membrii unei
societi se simt ameninai de diferite situaii incerte sau
necunoscute (Hofstede, 1996, p.65). Profesorul Zai (2002,
p.121) apreciaz controlul incertitudinii o dimensiune
cultural care msoar gradul de toleran pe care o cultur l
poate avea vizavi de nelinitea provocat de modul de
desfurare a evenimentelor viitoare: dac tolerana este
forte, atunci controlul este redus i invers.
Gradul de prevenire a incertitudinii poate fi ridicat sau
redus.
n organizaiile care prezint culturi cu grad ridicat de
prevenire a incertitudinii, salariaii sunt tentai s dezvolte
atitudini extremiste, xenofobe. Salariaii dau dovad (aproape n
permanen) de o stare de tensiune la locul de munc i sunt
lipsii de curaj. O parte din cei care i cunosc valoarea nu dau
328
 dovad de trie de caracter, de puterea de a schimba ceva n
viaa lor (de exemplu locul de munc). Sunt salariai care
prefer anonimatul. Riscurile personale asumate sunt puine i
rezult din ncercarea de a respecta multitudinea de legi, norme
i reguli, dar i din frica de a plti pentru nerespectarea lor.
Concentrarea este direcionat pe ziua de mine.
n organizaiile care au culturi cu grad sczut de
prevenire a incertitudinii, salariaii pot analiza i judeca real
i obiectiv viitorul. Posibilitile reale de diagnosticare i
prevenire pot fi susinute i de suportul tehnologic. n acest
context, salariatul se preocup (n special) de aspectul
esenial al existenei sale, cum ar fi munca. Atenia
direcionat spre aceasta este important deoarece este
principala surs de rezolvare a problemelor colaterale din
viaa de zi cu zi.
Salariaii accept starea de stres de la locul de munc
(n general redus i deja familiar). Abilitile profesionale
confer oportunitate salariailor de dezvoltare a carierei.
Valorile care i reprezint (respect, profesionalism i
corectitudine) le confer curaj i stabilitate n organizaie i
societate. n ceea ce i privete pe manageri, acetia percep
timpul prin prisma derulrii afacerilor viitoare aductoare de
venituri suplimentare.
n viziunea lui Hafstede (1996, p.69), individualismul aparine societilor
n care legturile dintre indivizi sunt haotice, se ateapt ca fiecare s-i poarte singur
de grij sau s ocroteasc familia sa. Colectivismul, dimpotriv, aparine
societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n subgrupuri
puternice, unite, care pe toat durata de via a omului continu s l protejeze n
schimbul unei loialiti mutuale.
Individualism Se observ c n rile dezvoltate socio-economic
indivizii au o atitudine, o gndire i chiar o stare de egoism
care duc spre individualism. n acest tip de societi prioritar
este familia locul n care individul se regsete i i poate
exprima cel mai bine strile i tririle. Prsirea cadrului
protector, familia, transpune individul din punct de vedere
emoional, dar nu i provoac o schimbare radical.
Colectivism La locul de munc, salariatul este interesat de a se
dezvolta din punct de vedere profesional, pune accent pe
iniiativa personal, colaboreaz cu superiorii, are dorina de
autodepire, de a accede la nivelele superioare ale ierarhiei
manageriale. Aceast atitudine propus de salariat
managerului su l provoac pe cel din urm s gseasc

329
 metode adecvate de motivare i recompensare. n aceast
conjunctur, modul de evaluare a salariatului se face prin
metode obiective, reale, completate de atitudinea vertical a
managerului. n organizaiile vest-europene i nord-
americane, relaiile de rudenie n cadrul organizaiei sunt
descurajate prin reglementri clare i precise. De exemplu, se
stipuleaz clar faptul c, dac doi angajai se cstoresc, unul
dintre acetia este obligat s prseasc locul de munc.
Obiectivul urmrit este evident, organizaia nu-i dorete
regres datorat apariiilor gradelor de rudenie, anumitor
interese ascunse, ci dimpotriv, prosperitate i dezvoltare
permanent pentru ea i salariaii si.
n rile cu dezvoltare socio-economic precar, se
disting atitudini de grup, de colectivitate i clanuri care se
protejeaz de societate prin fora acestora, atitudinea fiind cea
de colectivism. Salariatul aparinnd unei astfel de
organizaii se simte n siguran, dar pltete prin loialitate
i convingeri. Devine un salariat constrns, obligat s aib un
anumit comportament (dat de grup, clan etc.) n interiorul i
n afara grupului. Aparenta for a salariatului, influen,
libertatea i puterea de decizie sunt estompate de starea de
supunere invizibil, dar acceptat de acesta. n cadrul unor
organizaii, implicarea salariatului pentru dezvoltarea
acestora este susinut de latura sentimental, afectiv.
Opinia, prerea salariatului se lovete de concurena neloial
a hotrrilor grupului. Aceasta trebuie s fie n concordan
cu ideea, direcia de dezvoltare a grupului.
n cazul dimensiunii masculinitate/feminitate, Hofstede (1996) focalizeaz
cercetarea pe problema egalitii dintre cele dou sexe i face, n acelai timp,
referire la rolul social al masculinitii i feminitii.
Masculinitate n rile sau societile cu o puternic nclinare spre
masculinitate, brbaii dau dovad de o duritate exacerbat n
lupta pentru putere i de a controla mecanismele de
dezvoltare. Ocuparea unor posturi nalte de management,
salarii mari, primul-planul n societate, modul direct i,
deseori, dur de rezolvare a unor conflicte din cadrul
organizaiei sunt valorile masculinitii. Alte cercetri
prezint faptul c prioritare pentru manageri sunt performana
i dezvoltarea afacerii.
Viaa de familie, n acest context, prezint brbatul ca
unul care induce copiilor si atribute, cum sunt: orgoliu i
ambiie. Aceste atribute se pot observa n comportamentul

330
 celor mici cnd se afl n mediul lor: coal, sport sau timp
liber. Profesorul Burdu (1998, p.61) apreciaz c n
societile caracterizate prin masculinitate se triete pentru
a munci.
Feminitate n rile sau societile cu o cultur dominant
feminin, aceast dimensiune este mai pacifist i mai puin
tumultuoas i nvolburat. Egalitatea dintre sexe este mult
mai vizibil i, n acelai timp, ofer femeilor posibilitatea de
a se evidenia att n domeniul afacerilor, ct i n cel social.
Rezolvarea problemelor sau a conflictelor din organizaie se
realizeaz prin discuii deschise i pe baza soluiilor oferite de
majoritate. Unele dintre valorile promovate n acest tip de
cultur consiliere, dialog, negociere, rezolvarea conflictelor
n termeni amiabili sunt cele care rezult i din ndeplinirea
menirii pe care o are femeia (de a nate, de a crete i de a
transmite educaie copiilor). Dei oportunitile sunt mari,
principalele oferte de munc vin din zona prestrilor de
servicii i din zona industriei uoare. De aceast dat
profesorul Burdu (1998, p.61) spunea c deviza femeilor
este: Se muncete pentru a tri.
Hostede (1996) a susinut, dup studiul efectuat la compania IBM, cea de-a
cincia dimensiune a culturii: timpul. Societile, organizaiile sunt preocupate de
dou orientri n timp: pe termen lung i pe termen scurt.
Orientarea Orientarea pe termen lung exprim msura n care
pe termen societatea, organizaia respect sau nu valorile tradiionale
lung legate de gndirea i existena unei viziuni n perspectiv.
Societatea, organizaia poate avea dou opiuni de orientare
n timp: un grad mare de orientare pe termen lung i un grad
unic de orientare pe termen lung.
Un grad mare de orientare pe termen lung arat c
ara, organizaia promoveaz valorile legate de angajamentele
pe termen lung i respectul pentru tradiie. O astfel de
orientare antreneaz cultura muncii i ateptarea de
recompense pe termen lung ca rezultat al strduinei din
prezent.
Un grad mic de orientare pe termen lung arat c ara
nu pune mare pre nici pe conceptul de termen lung, nici pe
cel de orientare tradiional. ntr-o astfel de cultur,
schimbrile se petrec mai rapid dect celelalte. La rndul lor,
angajamentele nu sunt o piedic n calea schimbrii.
Orientarea pe termen lung nseamn c munca
prezent i performanele viitoare, cu experiena anterioar

331
 (trecutul) i schimbrile ulterioare (pe termen lung), vor duce
la prosperitatea societii i a organizaiei. Totodat,
orientarea pe termen lung confer direciei claritate,
deoarece tnra generaie (schimbul de mine) va beneficia
de ce se realizeaz astzi i, la rndul ei, va da posibilitatea
altei generaii s asimileze experien i contribuie la
dezvoltarea proiectelor sau a programelor existente.
Astzi, cteva din rile cu orientare pe termen lung
pot fi menionate: SUA, Suedia, Germania, Olanda, Japonia,
Coreea de Sud, Australia etc.
Orientarea pe Orientarea pe termen scurt este specific societilor
termen scurt sau culturilor cu impact direct asupra organizaiilor.
Orientarea pe termen scurt are ca prioritate obiective pe
termen scurt combinate cu schimbri frecvente i cu o
acceptare modest a performanelor din trecut. Cultura
orientat pe termen scurt prezint o nclinaie mai mare spre
tradiionalism, spre respectarea valorilor motenite.
Orientarea pe termen scurt, n sine, poate fi considerat o
orientare existenialist.
ntre rile cu orientare pe termen scurt, astzi pot fi
menionate: Canada, Filipine, Marea Britanie, Pakistan etc.

10.2.2. Abordarea lui Fons Trompenaars

Fons Trompenaars propune pentru caracterizarea culturii apte dimensiuni:
universalism/particularism;
individualism/colectivism;
neutru/afectiv;
specific/difuz;
statut ctigat/atribuit;
atitudine fa de timp;
relaiile omului cu natura.
Universalism/particularism. Specific pentru aceast dimensiune cultural
este faptul c scoate n eviden modul n care se evalueaz comportamentul altor
persoane(Burdu, 1998, p.17).
Universalism Universalismul este dimensiunea cultural n care
individul este direcionat i, n acelai timp, i este indus
ideea de a accepta codul (regulile, principiile) i standardele
universale ale culturii existente. Universalismul este specific
societilor, culturilor dezvoltate, n care individul respect
hotrrile grupului i acioneaz n consens cu acesta.

332
 Profesionalismul fa de parteneri este reflectat prin
respectarea regulilor i a termenilor n afaceri (regulile nu
sunt schimbate n timpul jocului), cuvntul dat este
echivalent al semnturii.
Particularismul este o dimensiune cultural folosit
pentru a ghida individul spre a accepta obligaiile
particulare oferite de cei pe care i cunoate. n astfel de
culturi, majoritatea grupului respect standardele i
principiile individului. Legturile dintre indivizi sunt mai
puternice, mai directe, relaiile sunt de familie. Sunt
societi de tip tradiional, cu o dezvoltare economic medie.
Individualism/Colectivism. Dimensiunea este reflectat de antiteza dintre
propriile noastre aspiraii i elul sau obiectivele grupului cu care coexistm.
Individualism Individualismul presupune orientarea ctre propriul
eu, dar n acelai timp i spre cunoaterea altei persoane
prin analiza i descoperirea acesteia. Ulterior, se pot afla
dorinele i aspiraiile, completate de negocierea diferenelor
(de opinie, de atitudine) ce pot s apar. Individualismul este
imaginea unei societi moderne, deschise, unde individul
consider c posibilitile personale, coroborate cu abilitile
profesionale, constituie suportul care contribuie i la
bunstarea indivizilor cu care interacioneaz. Persoana este
cea care i asum riscul i responsabilitatea pentru ceea are
de realizat. Atitudinea este libertin n ceea ce privete
viaa particular.
Colectivism Colectivismul caracterizeaz prioritatea obiectivelor
comune pe care le are grupul n defavoarea celor individuale.
Este specific societilor tradiionale, n curs de dezvoltare, cu
puternice legturi ntre indivizi i a cror mentalitate de grup
pune n prim-plan grija fa de cei care alctuiesc colectivitatea,
contribuind totodat la creterea calitativ a vieii tuturor.
Deciziile importante din cadrul grupului, organizaiei sau din
viaa de zi cu zi nu sunt luate personal, ci mpreun cu cei care
coordoneaz interesele colectivitii. Bucuriile i nemplinirile
sunt mprite cu cei mai muli din grup. Sigurana i respectul
vin doar din interiorul colectivitii.
Neutru/Afectiv. Specificitatea dimensiunii este dat de modul n care
indivizii reacioneaz fa de evenimentele care se succed zilnic: emoional,
sentimental afectiv sau logic, raional neutru.
Neutru n dimensiunea cultural neutru, relaiile dintre
indivizi sunt reflectate de o gndire sntoas, raional,
argumentat, logic. Ceea ce vd i simt nu are o reprezentare
333
 emoional sau are una aproape imperceptibil. Controlarea
strilor emoionale este un atu al acestor indivizi. Nici la
locul de munc, nici n viaa personal, indivizii de acest gen
nu fac excepie de la propriile convingeri. Sunt sobri, se
disting de grupuri i colectiviti. Poate c prin aceast
atitudine degaj o for interioar, impun un respect mai mare
fa de semeni, i creeaz o personalitate puternic,
nconjurat de un fin vl de mister.
n dimensiunea cultural de tip afectiv relaiile dintre
indivizi au un suport emoional, sentimental. Sunt genul de
indivizi care nu i ascund tririle, manifestndu-se aa cum
simt, oriunde se afl. Imaginea lor este aceea a unor oameni
care pun n valoare transparena i expresivitatea. Sunt
comuni. Se regsesc uor n semenii lor.
Specific/Difuz prezint nivelul de atenie i interes artat altor indivizi,
precum i modul n care ne manifestm fa de semeni, dar i feedbackul pe care l
primim, prin atitudinea i implicarea celor de lng noi n spaiul nostru (spaiu:
privat i public).
Specific Acest tip de cultur specific induce indivizilor
atitudini comportamentale, cum sunt: respect, cinste,
transparen. n aceast situaie, spaiul privat este bine
conturat dei este redus ca suprafa. n sfera profesional,
obiectivele sunt clare, scopul este precis, sarcinile bine
delimitate. Fiecare individ cunoate bine limita perimetrului
de aciune, relaiile cu superiorii sunt bine stabilite,
remarcndu-se printr-o amabilitate reciproc.
Difuz n tipul de cultur difuz, comportamentul indivizilor
indus de o astfel de cultur este unul neclar, ambiguu.
Delimitarea spaiul privat este mai puin vizibil. Relaiile
profesionale, ct i cele de afaceri se deruleaz, ntr-o prim
faz, la un nivel superficial, ulterior realizndu-se i
abordarea problemelor specifice.
Statut ctigat/atribuit. Este o dimensiune care reflect modul de apreciere
al unei persoane n raport cu alte persoane, fiind condiionat de elemente, cum ar
fi: mrimea organizaiei, religia dominant n cultura respectiv, gradul de
dezvoltate economic etc.
Statut Statut ctigat arat c n unele culturi acesta este
ctigat obinut de individ, prin recunoaterea valorii profesionale, a
realizrilor i performanelor proprii. ansele sunt egale ntr-
o astfel de organizaie pentru fiecare n parte, accederea n
funcii superioare nefiind ngrdit de managerii superiori.
Este specific societilor moderne, dezvoltate.

334
 Libertatea de aciune i de gndire i apartenena la o
anumit religie nu au nimic n comun sau nu sunt motive
ntemeiate ca individul, prin performanele sale, s devin
model pentru colegii si. Sunt, n general, persoane tinere,
energice, predispuse n permanen la tot ce este nou, adepi
ai schimbrii, dac aceasta duce la rezultate pozitive, crend
noi oportuniti organizaiei.
Statut Statut atribuit nseamn c individului i se
atribuit decerneaz un astfel de statut prin criterii, cum ar fi: nivel
de pregtire, clasa social din care provine, vrst, sex,
educaie. Este specific societilor mai puin dezvoltate socio-
economic, cu o nclinaie spre tradiionalism.
Atitudine fa de timp. Dimensiunea cultural prezint modul cum indivizii
anumitor societi percep timpul. Specialitii n domeniu Kluckhohn i
Stodtbeck (1960, p.147) au identificat tipuri de culturi caracterizate de
orientarea acestora: culturi orientate spre trecut, culturi orientate spre prezent i
culturi orientate spre viitor.
Trecut Ceea ce a fost, trecutul, arat c valorile motenite sunt
motivaii pentru individ i n acelai timp sunt perpetuate n
viaa sa. Tradiiile sunt la loc de cinste. Bucuriile srbtorilor
aduc n prim-plan fiorul regsirii spirituale cu strmoii.
ntoarcerea la rdcini, la origini, istoria familiei, a zonei
geografice, a organizaiei sunt atuurile i valoarea culturii.
Comportamentul n societate este marcat de orientarea spre
trecut. Sunt atitudini mai conservatoare i n ceea ce privete
inuta vestimentar, modul de a se manifesta n anumite
circumstane (sli de spectacole, sli de sport, stadioane).
Prezent Culturile orientate spre prezent redau ceea ce este
vizibil, palpabil, ceea ce se realizeaz n acest moment, sunt
valori pe care indivizii le respect. Tririle lor sunt spontane
i puin exagerate. Nu i intereseaz n mod direct locul n
care se afl, ci felul n care se pot exprima. Cei de lng ei
sunt asimilai n trirea lor de moment. Bucuria transmis
celui de alturi se amplific (relevante sunt tririle
suporterilor pe stadioane). Nonconformismul n ceea ce
privete look-ul creeaz o persoan aparte, care capteaz
privirile celorlali, devine model, devine valoare.
Viitor Culturile orientate spre viitor construiesc lumea pe
care o construiesc n imaginaia lor. Aceast lume va fi
diferit de cea n care triesc ei acum i reprezint valoarea
existenei lor. Planificrile pe termen mediu i lung sunt puin
hazardate, futuriste. Ateptrile, n ceea ce privete
operaionalitatea lor, sunt destul de mari. Atenia este
335
 ndreptat spre tinerii cu potenial. Suportul viitoarelor
succese este asigurat de platforma valorii motenite plus
performane prezente.
Relaiile omului cu natura, o dimensiune cultural adugat de Burdu
(1998), prezint modul n care culturile se difereniaz ntre ele prin prisma
atitudinii pe care o au membrii colectivitii respective fa de natur. Burdu
(1998) identific dou tipuri de culturi: omul domin i stpnete natura i omul
triete n strns legtur cu natura.
A domina i Cultura care consider c omul trebuie s domine, s
stpni stpneasc natura este specific societilor n care
natura pragmatismul indivizilor atinge cote ridicate. Obinerea de
beneficii este prioritar, afacerile de succes sunt inta,
indiferent de sacrificiul pe care l resimte natura. Ea este
completat de o putere economic solid, n care tehnologia
dezvolt, dar i ucide mediul. Efectele devastatoare pe
termen lung, dei cunoscute i prognozate, sunt ignorate.
A tri n Cultura care consider c omul trebuie s triasc n
natur legtur strns cu natura i s colaboreze cu aceasta are
rdcini adnci n trecut, cnd existena strmoilor era
dependent de natur, care le oferea adpost, hran i siguran
n timpuri tulburi de conflicte i rzboaie, i o via linitit,
sufleteasc i trupeasc, pe timp de pace. Astzi, indivizii unei
astfel de societi se caracterizeaz ca fiind unii flexibili, adepi
ai compromisului, cu accent pe armonie i nelegere.

10.2.3. Abordarea lui Edward Hall

Edward Hall consider c studierea culturii unei societi se poate realiza
prin analiza, n profunzime, a comportamentelor indivizilor care i desfoar
activitatea ntr-o anumit zon geografic. Acest studiu permite s se identifice
specificul zonei dat de istoria locului, de bogia cultural motenit, de valoarea
evenimentelor i a realizrilor prezente. Pentru a nelege specificitatea cultural
este nevoie de un program de decodaj cultural al dimensiunilor culturale.
Eduard Hall propune cercetarea urmtoarelor dimensiuni culturale:
spaiul;
contextul;
timpul;
relaiile dintre indivizi.
Spaiul este analizat din punctul de vedere al perimetrului sau arealului n
care individul i desfoar activitatea de zi cu zi. Dimensiunile spaiului pot fi:
reduse i mari.
Spaiul redus n spaiul redus indivizii care se mulumesc cu o zon
de lucru redus sunt reflecia unei societi care a motenit
336
 din trecut atitudinea conservatoare, nchis, permanent
controlat de putere. Comportamentele lor, la locul de munc
i n viaa social, sunt n general cumptate, bine gndite i
calculate minuios. Acest spaiu le confer siguran,
intimitate, cadrul oportun de creaie.
Spaiul mare pune n eviden individul care s-a
format ntr-o cultur i societate deschise i dinamice. Nevoia
de spaiu reflect un individ hotrt, dornic de ascensiune
profesional, cu abiliti de a stpni zona, de a-i controla
i organiza semenii. El prezint o atitudine degajat
completat de o stare de veghe permanent la oportunitile
ce pot s apar vizavi de latura profesional i cea social.
Imaginea, fora, influena pe care le degaj sunt atuuri, dar i
modele pentru semeni.
n ceea ce privete contextul, Edward Hall consider comunicarea ca fiind
componenta principal pentru cunoaterea i nelegerea unei culturi. Poate fi
perceput ca un vehicul plin de informaie care are ca punct terminus individul.
Comunicarea poate avea efectul scontat doar dac exist un feedback n ceea ce
privete bogia vocabularului. Mai bine spus cu ct flexibilitatea lingvistic este
mai mare, cu att ideea formulat n cultura care se dorete a fi neleas va duce
la interpretri multiple. n acest caz, contextul comunicrii va fi srac. Invers,
cnd exist simplitate interpretativ nelegerea mesajului se produce ntr-un
context bogat.
Context n comunicarea de tip context srac mesajul transmis
srac are o tent oficial, deoarece este influenat de situaii
conjuncturale. n activitatea zilnic, relaiile,
comportamentele se supun unei astfel de comunicri,
datorit ambiguitii, fiind deseori catalogate ca oficiale,
reci i de scurt durat. Oferta de mesaje cantitativ este
redus.
Context Comunicarea de tip context bogat presupune
bogat transmiterea de ctre individ a unui mesaj bine formulat,
concis i simplu. Aceasta determin un rspuns de calitate din
partea receptorului n ceea ce privete comportamentul i
atitudinea sa. Cantitatea de informaie este semnificativ.
Comunicarea de tip context bogat este caracteristic tipurilor
de relaii din grupurile de indivizi mai restrnse numeric
(grupurile prezint similitudini la nivel de idei, idealuri i
aspiraii).
Edward Hall acord dimensiunii culturale timp o atenie deosebit,
definind-o ca un agregat de concepte, de fenomene i ritmuri care acoper o
foarte ampl realitate. Timpul a fost perceput de individ n moduri diferite prin

337
succesiunea anotimpurilor, a inundaiilor marilor fluvii, a fluxului i refluxului
mrilor i oceanelor etc. Transferat n domeniul abordrii culturale, aceast
dimensiune poate fi analizat prin cele dou valene: cultura de tip monocronic i
cultura de tip policronic (Trompenaars, 1994).
Timpul Timpul monocronic este specific culturilor cu o
monocronic activitate secvenial n care evenimentele se deruleaz ntr-o
succesiune prestabilit. Fiecare individ rspunde de modul
n care i ndeplinete sarcinile. Modul de ndeplinire a
sarcinilor coincide unei planificri bine puse la punct. Nimic
nu se desfoar la ntmplare. Totul este organizat, etapele
se succed pe msur ce sunt ndeplinite cele anterioare.
Raportat la activitatea dintr-o organizaie, timpul
monocronic predispune la: programe bine stabilite, cu termene
de finalizare bine fixate; direciile de dezvoltare sunt urmate cu
mare atenie; realizarea unui produs sau a unei ntlniri sunt
precedate de etape minuios programate. Indivizii lucreaz n
echip, transmit informaia n termen ct mai scurt. Sunt, n
general, tipul de oameni interiorizai, mai retrai din punct de
vedere al comunicrii cu ceilali membrii ai organizaiei i
orientai asupra sarcinilor ce trebuie rezolvate.
Timpul Timpul policronic reflect culturile a cror activitate se
policronic deruleaz sincron. Presupune programe i strategii bine definite,
dar maleabile n acelai timp, care pot fi supuse unor schimbri
pe parcursul derulrii lor, care pot fi restructurate din mers i
adaptate n permanen influenelor exterioare. n antitez cu
timpul monocronic, cel policronic se caracterizeaz prin faptul
c indivizii lui pot desfura simultan activiti, nefiind
necesar ateptarea finalizrii unei etape premergtoare n
cadrul unei activiti derulate. Afluxul de informaie,
permanentul contact cu mediul nconjurtor i capacitile
adaptative ale indivizilor caracterizeaz aceast lume policron.
Relaiile dintre indivizi sunt grupate de Edward Hall n dou categorii: culturi
care consider legturile dintre indivizi ca fiind reduse (datorit lipsei de ncredere,
suspiciunii etc.) i culturi care acord ncredere ridicat indivizilor (i consider buni,
iar cei cu atitudini comportamentale ndoielnice se pot modela dup cei buni).
Societatea n care relaiile dintre indivizi sunt reduse este specific tipului
de stat n care accentul cade pe relaiile strnse dintre grupuri de indivizi, unde
ptrunderea n cercul acestora este uneori imposibil. Atitudinea rece,
incertitudinea, nesigurana afiate de manager fa de persoanele care provin dintr-o
altfel de zon cultural sunt greu de schimbat. Angajat n cele din urm, individul
poart o etichet invizibil ca materie, dar apstoare ca stare emoional.
Prezena sa va degaja o stare de disconfort printre ceilali angajai. Sunt dezvoltate

338
afaceri de tip familial, unde relaiile de rudenie sunt cele care creeaz mediul
propice pentru dezvoltare, oferind totodat sigurana i linitea necesare.
Birocraia este emblema unei astfel de culturi.
Relaiile ridicate dintre indivizi n societate sunt legturi amicale calde,
de respect i ncredere. Orice persoan este bine venit n organizaie, dac d
dovad de valoare profesional. Paleta profesional este larg, opiunile
individului pentru un loc de munc sunt mai mari, abilitile profesionale sunt
criteriul de selecie i, ulterior, de avansare. Societile sunt, n general, cele cu o
experien democratic mare, valorile solide transmise de la o generaie la alta.

10.3. Comunicatorul intelectual

Motenire Studiul diversitii culturale permite dezvluirea
social i diferenelor i asemnarilor culturale. Identificarea
religioas diferenelor i asemnrilor culturale este un domeniu de
interes al antropologilor culturali (Ionescu, 1996, p. 128).
Prin urmare, studiul diversi Motenire material i
nematerial. Cultura, apreciez Cndea & Cndea (1996, p.
191), cuprinde motenirea material (obiectele de art,
lucrurile materiale de uz general, banii, bisericile, cldirile
etc.) i motenirea nematerial (simbolurile, limba, normele
sociale i de etic, obiceiurile, credinele etc.).
Motenire Motenire social i religioas. Cultura se constituie,
material i totodat, dintr-o motenire social (modele nvate de
nematerial gndire, de percepie, atitudini i comportamente) i dintr-o
motenire religioas (n S.U.A., religia protestant
promoveaz onestitatea i integritatea, ncurajeaz munca i
ncrederea individului n capacitile i abilitile lui de a
aciona asupra mediului n care triete).
Tii culturale servete organizaiilor pentru a nelege mai bine mediul lor
cultural. Pe msur ce crete contientizarea internaionalizrii afacerilor crete i
contientizarea mediului cultural i a importanei sale. Cu ct organizaiile i
afacerile lor traverseaz graniele naionale, cu att sunt luate n considerare tot
mai multe diferene n atitudini i comportare. Astfel de diferene influeneaz
perspectivele proprii ale managerilor. Pe de alt parte, luarea n considerare a
diferenelor culturale poate conduce i la satisfacerea tuturor prilor interesate.
Comunicatorul intercultural trebuie s prezinte un profil cu cele mai
importante caliti i caracteristici care i permit s comunice ntr-un mediu
intercultural. Bennett (1986, p. 184-186) aprecieaz c un bun comunicator
intercultural este acela care prezint urmtoarele abiliti:
folosete n mod creator modelul sensibilitii culturale;
atitudine nedefensiv;
curajos;

339
 empatic, nelegtor i se abine s emit judeci;
rbdtor;
este plcut.
Etnocentrism i Etnocentrismul i etnorelativismul. Un bun comunicator
etnorelativism intelectual evit etnocentrismul i folosete etnorelativismul.
Etnocentrismul i etnorelativismul formeaz cele dou pri ale
modelului sensibilitii culturale. Comunicatorul etnocentrist
recunoate existena diferenelor culturale fa de care se
situeaz n trei ipostaze: de negare (sinonim cu a nu avea nici o
percepie a diferenelor), de aprare (manifest ostilitate fa de
alte culturi) i de minimizare (consider diferenele culturale ca
fiind superficiale). Pe de alt parte, comunicatorul poate trece de
la etnocentrism la etnorelativism, adic accept, adapteaz i
integreaz diferenele culturale. Un manager etnorelativist
recunoate i respect diferenele culturale i gsete modaliti
de a face activitatea potrivit pentru toi subordonaii.
Atitudine nedefensiv. Profilul unui bun
comunicator intelectual trebuie s prezinte o atitudine
Atitudine defensiv fa de cultura naional. De exemplu, dac o
nedefensiv persoan dintr-o alt ar manifest atitudine critic cu
privire la anumite fenomene sociale (consum de droguri,
abuzul minoritar, discriminare rasial etc.), un bun
comunicator nu trebuie s nege n mod defensiv unele
realiti specifice propriei culturi naionale.
Curaj Curaj. Un bun comunicator intelectual, de ndat ce
are contract cu o alt cultur naional, prezint un interes
fa de oamenii i fenomenele care exist n afara granielor
sale. n acest caz, comunicatorul cultural d dovad de curaj
fa de noile fenomene (foarte diferite de cele din ara sa) i
arat disponibilitate de aceptare a noilor fenomenne nainte
de a le condamna.
Empatic i Empatic i nelegtor. Comunicatorul intelectual
nelegtor empatic, nelegtor i rezervat n a emite judeci este
capabil s vad lumea prin ochii partenerilor cu un bun
grad de obiectivitate. Comunicatorul intelectual nelege c
exist motive justificabile pe plan local pentru
comportamentul manifestat. Comunicatorul cultural nu
ncearc s impun specificitile sale culturale.
Limbaj n cadrul limbajului paralingvistic, influenele culturii
paralingvistic apar n spontaneitatea vorbirii, volumului vorbirii, atitudinea
fa de ntreruperi etc. Cultura american, italian i francez
consider oportunitatea n comunicare o dovad de creativitate
340
i entuziasm. Opus acestora, asiaticii tind s vorbeasc numai
dup o tcere dedicat unui timp de deliberare. n S.U.A. se
adopt volumul moderat al vocii i, de aceea, europenii, care
vorbesc mai tare (folosesc un ton nalt al vocii), sunt percepui
ca fiind agresivi i repezii. Pe asiatici, adepi ai unui volum
redus, i consider nesiguri, defensivi i resemnai. Ascultarea
linitit, folosind tcerea i stpnirea, prezint accepiuni
diferite. De exemplu, n S.U.A. a ntrerupe pe cineva atunci
cnd vorbete este considerat extrem de nepoliticos, n timp ce
n culturile francez i italian ce s mai spunem de romn
ntreruperile sunt privite ca o expresie a entuziasmului i
implicrii n conversaie. n cultura american momentele de
tcere sunt considerate semn ru, pierdere de vreme, lips de
eficien, insult. n cultura asiatic, momentele de linite
semnific faptul c ceva a intevenit n procesul de gndire care
reclam introspecie, eventual ceva cu care nu sunt de acord i
politeea nu le permite s contrazic sau s obiecteze.
Limbaj verbal. Exist teorii care sugereaz c
oamenii gndesc numai despre ceea ce pot numi prin cuvinte,
de a vorbi. Totodat, modul de gndire este determinat i de
modul de structurare a limbajului verbal. Astfel, japonezii ca
rezultat al felului de a fi, al culturii lor n general sunt
pregtii pentru redarea unor nuane extrem de delicate ale
strilor sufleteti i ale relaiilor. n limbajul verbal, japonezii
introduc cuvinte i formulri de curtoazie i respect. Limbajul
verbal simplu, la subiect, este considerat de japonezi ca
nepotrivit. Reflectnd valorile culturale, limba japonez tinde
s fie formal structurat, de o politee ceremonioas i mai
puin direct. Spre deosebire de japonezi, europenii i
americanii folosesc limbajul verbal direct, puin nuanat.
ntr-un alt exemplu, corelaia dintre limbajul scris i
atitudinea determinat de cultur poate fi surprins n limba
englez prin scrierea pronumelui eu cu liter mare. n mai
toate limbile europene, pronumele personal (chiar si
dumneavoastr) se scrie cu liter mic.
Cultura unui popor se reflect chiar i n limbajul
profesional. De exemplu, francezii folosesc termenii actif
circulant (activ circulant) i fond de roulment (fond de
rulment) pentru a defini capitalul n care se finaneaz ciclul
de exploatare. Cei doi termeni sunt pretenioi pentru cineva
care nu lucreaz n domeniu. Tendina spre pragmatism a
culturii manageriale americane, orientarea spre concret a

341
 impus un concept simplu, clar i nepretenios, denumit
working capital (capital de lucru).
Limbajul nonverbal oglindete valorile culturale cu precdere pe cele care
vizeaz percepiile legate de folosirea spaiului, timpului, minii i a expresiei feei.
Rbdtor. Comunicatorul intercultural este rbdtor cnd nva s
triasc n ambiguitate i nfrunt o situaie neateptat. Prin rbdare i chibzuin,
comunicatorul intercultural rbdtor reuete s gseasc alternative de
comunicare adecvate pentru depirea situaiilor neprevzute.
Plcut. n sfrit, un bun comunicator intercultural trebuie s se fac
plcut de oamenii din rile n care comunic. Un bun comunicator cultural
manifest respect pentru acei oameni i pentru cultura lor.
Spaiul Spaiul personal red distana care exist ntre dou
persoane atunci cnd poart un dialog. n culturile
mediteraneene i hispanice, spaiul personal este foarte mic
(aproximativ 40-50 cm), n S.U.A. i Europa de Vest spaiul
personal este mai mare (ntre 80-100 cm) i destul de mare n
cadrul culturii africane (peste 120 cm). Desigur, circumstanele,
statutul, relaiile, sexul persoanelor participante la dialog pot
modifica aceste valori, dar, n general, ceea ce un latino-
american consider o distan normal, un american consider o
violare a spaiului personal. Americanul sau britanicul va tinde
s fac un pas napoi pentru a restabili distana confortabil,
ceea ce poate sugera interlocutorului lips de prietenie,
dezacord. n cultura american, spaiul, ca reflectare a statutului
social, face ca un manager situat pe un nivel ierarhic superior s
aib un birou spaios i situat la un nivel mai nalt. n Frana,
cultura managementului de proximitate, motiveaz managerii s
fie foarte apropiai de subordonai. ntre manageri i subordonai
se dezvolt relaii de apropiere care le permit lucru mpreun.
Modul de a folosi spaiul public mpreun reflect numeroase
diferene culturale. Britanicii, germanii, olandezii, de exemplu,
vor sta la rnd, ordonat, n ateptarea autobuzului, la bancomat
etc. Pentru a demonstra maturitate, preocupare pentru drepturile
individuale i grad de civilizaie, arabii, sud-americanii,
mediteraneenii i muli alii consider c spaiul public este o
scen unde trebuie s-i ari muchii.
Timpul Atitudinea fa de timp difereniaz oamenii att n
ceea ce privete percepia timpului, ct i folosirea acestuia.
Americanii, n general mai toate rile dezvoltate, triesc n
prezent i n viitor i de aceea i organizeaz timpul cu mult
atenie. Abordrile lor ncep cu cele din viitorul imediat i
continu apoi cu cele pe termen scurt. Alte culturi, ca cele din

342
 Asia i Orientul Mijlociu, triesc n trecut sau n viitorul
foarte ndeprtat i, ca urmare, organizarea i planificarea au
mai puin importan. Pentru hindui i buditi aceast via
este doar una din multele care vor veni, ceea ce nseamn c
nu are rost s fie att de planificat.
n funcie de atitudinea fa de timp, punctualitatea
este o noiune de accepiuni diferite. n cultura american,
japonez ntrzierea este inadmisibil, fa de cea latino-
american unde ntrzierea este normal. Pentru managerii
americani timpul nseamn bani, o ntrziere de cinci minute
este inacceptabil. Managerii amerciani preuiesc expresia:
Time is money care n esen nseamn economisirea
timpului. n Frana, cinci minute de ntrziere sunt acceptate,
dar 15 irit i genereaz interpretri negative.
Folosirea Folosirea minii, ca mod de comunicare, difer foarte
minii mult de la o cultur la cultur. De exemplu, datul minii este
un salut aproape universal n afaceri. Fora i forma n care se
strnge mna difer de la o cultur la alta. Astfel, americanii
dau mna ferm doar la sosire. Germanii dau mna ferm,
rapid, scurt att la sosire, ct i la plecare. Francezii dau mna
moale, delicat la sosire i la plecare. La hispanici, salutul se
face prin prinderea moderat a minii, repetat frecvent. n
Orientul Mijlociu se d mna moale, delicat, repetat frecvent.
La asiatici, salutul prin darea minii este mai rar folosit, unii
se vor simi chiar stnjenii de acest gest.
n privina folosirii minii sau a braelor, americanii
utilizeaz aceste gesturi pentru exprimare de aciuni, italienii
pentru ilustrare i expunere, evreii pentru accentuare, germanii
pentru a specifica o aciune. Arabii au ajuns la un aa nivel a
elocvenei gesturilor, nct cuvintele sunt uneori inutile.
Expresia Modul de folosire a expresiei feei se refer de regul,
feei la contactul privirilor. La francezi, hispanici i rile
rsritene, contactul privirilor este foarte diferit i exprim
interesul i dorina de comunicare. n alte culturi, contactul
insistent i continuu al privirilor este interpretat ca ostitlitate,
agresivitate, intruziune. Contactul moderat al privirilor este
caracteristic americanilor, culturilor din Europa de Nord,
britanicilor i are n vedere dorina de a nu prea agresiv sau
de a deranja. Este greit s interpretm ca lips de interes fa
de ceea ce se spune. Contactul foarte redus al privirilor este
caracteristic culturilor asiatice i exprim dorina de a arta
respect, de a nu deranja.

343
 BIBLIOGRAFIE

1 Adler, N.J. - International Dimensions of Organizational

Behaviour (Boston: Kent Publishing Co.,
1986).
2 Althusser, L. - Introductions au livre 1 du capital de Marx,
Garnier-Flammarion, Paris, 1969.
3 Beaud, S., - Guide de lenqute de terrain, dition La
Weber, F. Dcouverte, Paris, 2003.
4 Bertrand, J.C. - Deontologia mijloacelor de comunicare,
Institutul European, Iai, 2000.
5 Blanchard, P., - Mthodes et outils des sciences sociale, dition
Ribemot, T. LHarmattan, Paris, 2002.
6 Blanchet, A., - Lntretien dans les sciences sociale, Dunod,
Paris, 1985.
7 Bourdieu, P. - Noblesse dtat, dition de Minuit, 1989.
8 Bourdieu, P., - Le mtier de sociologue, dition Mounton-
Chamboredon, J.C., Bordas, Paris, 1968.
Passeron, J.C.
9 Boy, J., - Management de projet. Fondements, mthodes et
Dudek, Ch., techniques, ditions De Boeck Universit,
Kuschel, S. Bruxelles, 2003.
10 Burdu, E. - Management comparat, Editura Economic,
Bucureti, 1998.
11 Castoriadis, C. - Linstitution imaginaire de la socit, dition
du Seuil, Paris, 1975.
12 Cndea, R., - Comunicarea managerial. Concepte.
Cndea, D. Deprinderi. Strategie. Editura Expert,
Bucureti,1996.
13 Cndea, R., - Comunicare managerial aplicat, Editura
Cndea, D. Expert, Bucureti, 1998.
14 Chelcea, S., - Comunicarea nonverbal: gesturile i postura,
Ivan, L., Editura comunicare.ro, Bucureti, 2005
Chelcea, A.
15 Cheron, E., - Recherche en marketing: mthodes et
Perrien, J., dcisions, Gatan Morin Editeur, Qubec,
Zins, M. 1983.
Cicourel, A.V. - Method and measurement in sociologiy, The
Free Press of Glencoe, New Work, 1964.

344
16 Constantinescu, D., - Management. Funcii. Structuri. Procese,
Ogarc, R., Editura Universitaria, Craiova, 2008.
Bocean, C.,
Barbu, C.,
Bloi, C.
17 De Singly, F. - Lenqute et ses mthodes: le questionnaire,
Nathan Universit, Paris, 2001.
18 Demont-Lugol, L., - Communication des entreprises: stratgies et
Kempf, A., pratiques, Armand Colin, Paris, 2006.
Rapidel, M.,
Scibetta, Ch.
19 Desmarez, P. - La sociologie industrielle aux Etats-Unis,
Armand Colin, Paris, 1986.
20 Devereux, P., - De langoisse la mthode, Flammarion, Paris,
Le Monne, C. 1980.
21 Devereux, P., - Quelles conceptions de la communication
Le Monne, C. organisationnelle lheure de la dislocation
spatio-temporelle des entreprises?, Sciences de
la Socit, Toulouse, 2004, no.63.
22 Dinu, M. - Comunicarea. Repere fundamentale, Editura
tiinific, Bucureti, 1997.
23 Dinu, M. - Comunicarea, Editura tiinific, Bucureti,
1999.
24 Drmb, O. - Pagini despre cultura european, Excelsior-
Multi Press, Bucureti, 1994
25 Durkheim, E. - Les rgles de la mthode sociologique,
Flammarion, Paris, 1997.
26 Friedman, L. T. - The IS Organization of the Future Impact of
Global Sourcing, Information Systems
Management (24:2), 2007.
27 Grboveanu, S-R. - Comunicare i negociere n afaceri, Editura
Universitaria, Craiova, 2002.
28 Grawitz, M. - Mthodes des sciences sociales, dition Dalloz,
Paris, 2001.
29 Grigorescu, A. - Managementul proiectelor, Editura Uranus,
Bucureti, 2007.
30 Hall, E. - The Hidden Dimension (New York:
Doubleday, 1966).
31 Harris, Ph., - Managing Cultural Differences, 5th ed.
Moran, R.T. (Houston: Gulf Publishing, 2000).
32 Hasselbein, F., - Organizaia viitorului, Editura Teora,
Goldsmith, M. Bucureti, 2000.
345
33 Himstreet, W.C., - Business Communication: Principles and
Baty, W.M. Methods, Kent Publishing Company, Boston,
1987.
34 Hoza, M.G. - ntreprinderea secolului XXI, Editura
Economic, Bucureti, 2001.
35 Hynes, G.E. - Managerial Communcation: Strategies and
Applications, McGraw-Hill/Irwin, Boston, 2008.
36 Hofstede, G. - Managementul structurilor multicriteriale.
Software-ul gndirii, Editura Economic,
Buucreti, 1996.
37 Ionescu, Gh. - Dimensiunile culturale ale managementului,
Editura Bucureti, 1996.
38 Javeau, C. - Lenqute par questionnaire, dition de
lUniverist de Bruxelles, 1990.
39 Jones, R.A. - Mthodes de recherche en sciences humanies,
DeBoeck Universit, Bruxelles, 2000.
40 Kaplan, S.R., - Le tableau de bord prospectif, Editions
Norton, P.D. dOrganisation, Paris, 2003.
41 Katz, D., - The Social Psychology of Organizations, 2nd
Kahn, R. ed., New York: John Wiley&Sons, 1978.
42 Kleinfeld, J.S. - Effects of nonverbal warmth on learning of
Eskimo and white students, The Journal of
Social Psychology, 1974, 92, 3-11.
43 Langevin, Y. - Management de projet, Dunod, Paris, 2007
(Adaptare n francez: Gray, F.C. i Larson,
W.E., - Projet management: the managerial
process, McGraw-Hill, 2006).
44 Le Monne, Ch. - Considration sur les mthodes de recherche en
communications organisationnelles, en Arlette
Bouzon et Vincent Meyer, La communication
organisationnelle en question. Mthodes et
mthodologies, LHarmattan, Paris, 2006.
45 Lorsh, W., - Studies in organizational Design (Homewood,
Lawrence, P.R. IL: Irwin-Doresey, 1970).
46 Malandro, L., - Nonverbal Communication, MA: Addison-
Barker, L. Wesley Publishing, Reading, 1983.
47 Marillon, L. - Mthodes et pratiques de recueil et danalyse
des donnes en sciences humaines et sociales.
Un tat de lart, en Arlette, Bouzon et Vincent
Meyer, La communication organisationnelle en
question. Mthodes et mthodologies,
LHarmattan, Paris, 2006.

346
48 Marinescu, G. - Negocierea n comunicarea managerial,
Editura Gr. T. Popa, U.M.F., Iai, 2003.
49 Mintzberg, H. - Structure et dynamique des organisations,
ditions d'Organisation, Paris, 1983.
50 Mitu, N.E., - Etic i negociere n afaceri, Editura Sitech,
Nanu, R.M. Craiova, 2010.
51 Mocanu, M., - Managementul proiectelor, Ediia a II-a,
Schuster, C. Editura All Beck, Bucureti, 2004.
52 Morgan, G. - Imagages of Organization (Newburry Park,
CA: Sage Publications, 1986).
53 Moscovici, S., - Les mthodes des sciences humaines, Presses
Buschini, F. Universitaires de France, Paris, 2003.
54 Mucchielli, A. - Linterview de groupe: connaisance du
problme, dition ESF, Paris, 1970.
55 Mucchielli, A. - Dictionnaire des mthodes qualitatives en
sciences humaines et sociales, A. Colin, Paris,
1996.
56 Newton, R. - Managerul de proiect. Miestrie n livrarea
proiectelor, Editura Codecs, Bucureti, 2006
(Traducere: Nistor Smaranda).
57 Nica, P. - Managementul firmei, Editura Condor,
(coordonator) Chiinu, 1994.
58 Nistorescu, T. - Strategii manageriale, Editura Universitaria,
Craiova, 2011.
59 Paille, P., - Lanalyse qualitative en sciences humaines et
Mucchielli, A. sociales, Armand Colin, Paris, 2003.
60 Pease, A. - Limbajul trupului: cum pot fi citite gndurile
altora din gesturile lor, Editura Polimark,
Bucureti, 2002
61 Phillips, E., - Conflict Resolution: What Works?,
Cheston, R. California Management Review 21, no. 4
(Summer 1979).
62 Popescu, D. - Comunicarea ntreprinderii, Editura
Universitaria, Craiova, 1998.
63 Popescu, D., - Comunicare i negociere n afaceri, Editura
Dolle, M-P., Economic, Bucureti, 2001.
D'Eyrames, S.,
Chivu, I.
64 Popper, K. - Logique de la decouverte scrientifique, Payot,
Paris, 1978.
65 Popper, K. - Conjuncture et rfutation, Payot, Paris, 1985.

347
66 Prutianu, t. - Comunicare i negociere n afaceri, Editura
Polirom, Iai, 1998.
67 Prutianu, t. - Manualul de comunicare i negociere n
afaceri,Vol I, Editura Polirom, Iai, 2000.
68 Prutianu, t. - Antrenamentul abilitilor de comunciare,
Editura Polirom, Iai, 2004.
69 Putman, L., - Argumentation and bargaining Strategies as
Wilson, S. Discriminators of integrative and Distributive
Outcomes, in Managing conflict: An
Interdisciplinary Approach, ed. A. Rahim
(New York: Praeger Publishers,
1988).
70 Regouby, C. - La Communication Globale, Les Editions
d'Organisation, 1992.
71 Saussure, F. - Cours de linguistique, Payot, Paris, 1995.
72 Selmr, C. - Concevoir le tableau de bord, Dunod, Paris,
2003.
73 Schutz, W. - The Interpersonal Underworld, Palo Alto,
Science and Behaviour Books, 1996.
74 Trompenaars, F. - L'entreprise multiculturelle, Editeur Maxima,
Paris, 1994.
75 Tukiainen, T. - An agenda model of organizational
Communication, Corporate Communications:
An International Journal, vol. 6 Iss: 1, p. 47-52,
2001.
76 Varner, I. - Intercultural Communication in the Global
Beamer, L. Workplace, McGraw-Hill/Irwin, Boston, 2005.
77 Vasile, D. - Tehnici de negociere i comunicare, Editura
Expert, Bucureti, 2000.
78 Viargues, J-L. - Le guide du manager d'quipe, ditions
d'Organisation, Paris, 2004.
79 Watson, W.W. - Effective Communication: A Leading Indicator of
Financial Performance, Communication ROI
Study, www.watsonwyatt.com/research/
(retrieved January 11, 2006).
80 Wiener, M., - A Language Within Language: Immediacy,
Mehrabian, A. Appleton-Century-Crafts, New York, 1968.
81 Westphalen, A. H. - Communicator: Le guide de la Communication
d'entreprise, Dunod, Paris, 2004.
82 Zai, D. - Management intercultural valorizarea
diferenelor culturale, Editura Economic,
Bucureti, 2002.

348
83 Zlate, M. - Tratat de psihologie organizaional -
managerial, Vol. II, Collegium POLIROM,
Bucureti, 2007.

349
 TABLE DES MATIRES

PRFACE............................................................................................................. 11

Chapitre 1
LA COMMUNICATION, FORME DE L'INTERACTION HUMAINE ...... 13
1.1. La communication dans le temps. Bref historique ..................................... 13
1.2. La connaissance interpersonnelle ............................................................... 19
1.3. Les tats desprit ........................................................................................ 24
1.3.1. Les tats desprit gnraux ............................................................. 24
1.3.2. Les tats desprit drivs................................................................. 26
1.3.3. Les caractristiques des tats desprit drivs ................................ 28

Chapitre 2
LA COMMUNICATION DANS LE SYSTME DE
LORGANISATION ............................................................................................ 36
2.1. Limage de lorganisation .......................................................................... 37
2.1.1. Les composants de limage ............................................................. 39
2.1.2. Limportance de limage ................................................................. 42
2.1.3. Lvaluation de limage .................................................................. 43
2.2. Les facteurs d'impact et les exigences de la communication ..................... 44
2.3. Lunivers de la communication organisationnelle ..................................... 48
2.4. Le processus de communication ................................................................ 57
2.5. Les niveaux de communication .................................................................. 64

Chapitre 3
LA COMMUNICATION VERBALE ET NONVERBALE ............................ 69
3.1. La communication orale ............................................................................. 69
3.1.1. Le discours ...................................................................................... 82
3.1.2. Lcoute .......................................................................................... 84
3.2. La communication crite ............................................................................ 92
3.3. Les symboles utiliss dans la communication non verbale ........................ 99
3.3.1. La phrasologie ............................................................................... 99
3.3.2. Le langage du corps ...................................................................... 106
3.3.3. Les accessoires .............................................................................. 115
3.3.4. Lespace personnel ....................................................................... 117
3.3.5. Le toucher ..................................................................................... 120
3.3.6. Le temps ........................................................................................ 123
3.3.7. Lenvironnement ambiant ............................................................. 123

350
Chapitre 4
LE CADRE THEORIQUE ET PISTMOLOGIQUE DE LA
COMMUNICATION ORGANISATIONNELLE .......................................... 125
4.1. Le contexte de la recherche de la communication organisationnelle ....... 126
4.1.1. Laccs sur le terrain et aux sources ............................................. 127
4.1.2. La dure de la recherche et linterdpendance de la position
de chercheur .................................................................................. 128
4.2. La construction de l'objet dans la recherche de la communication
organisationnelle ...................................................................................... 130
4.3. La mise en uvre des questions critiques ................................................ 133
4.4. Mthodes et techniques de recherche spcifiques aux sciences
humaines et sociales ................................................................................. 137
4.4.1. Les mthodes et les techniques qualitatives ................................. 139
4.4.2. Les mthodes et les techniques quantitatives ............................... 144

Chapitre 5
LES MOYENS DE LA COMMUNICATION
ORGANISATIONNELLE ................................................................................ 148
5.1. Les relations presse .................................................................................. 148
5.1.1. Le triangle dor des relations presse ............................................. 148
5.1.2. Des techniques pour maintenir les relations presse ...................... 163
5.2. Laudiovisuel de lorganisation................................................................ 175
5.2.1. Laudiovisuel vecteur de communication .................................. 176
5.2.2. Le film de lorganisation............................................................... 179

Chapitre 6
LA COMMUNICATION MANAGRIALE, COMPOSANTE
IMPORTANTE DE LA COMMUNICATION
ORGANISATIONNELLE ................................................................................ 183
6.1. Limportance de la communication managriale ..................................... 183
6.2. Le programme de communication managriale ....................................... 187
6.3. La qualit de la communication managriale........................................... 189
6.4. La place de la communication managriale dans le systme dune
organisation .............................................................................................. 192
6.4.1. La configura tion physique et relationnelle du systme de
communication managriale ......................................................... 192
6.4.2. Les rles jous par les managers dans le processus de
communication ............................................................................. 196
6.5. Le modle de la communication managriale .......................................... 201
6.6. Les rseaux de communication ................................................................ 203

351
Chapitre 7
L'ORGANISATION ET LA MODRATION DES RUNIONS ................. 208
7.1. Le manager du groupe .............................................................................. 208
7.1.1. Linformation ................................................................................ 210
7.1.2. Le processus de la communication dans le groupe ....................... 213
7.2. Les obstacles la pense crative ............................................................ 219
7.3. La stimulation de la pense crative ........................................................ 227
7.3.1. Les lments cls de la technique brainstorming.......................... 227
7.3.2. Le succs des runions brainstorming .......................................... 229

Chapitre 8
LA STRATGIE DE LA COMMUNICATION
ORGANISATIONNELLE ................................................................................ 240
8.1. La pluralit des stratgies de communication .......................................... 240
8.2. Les tapes de la dmarche stratgique de communication....................... 244
8.3. Les variables de la stratgie de communication ....................................... 255
8.4. Les spcificits de la dmarche stratgique de communication............... 270
8.4.1. La stratgie de communication organisationnelle ........................ 270
8.4.2. La stratgie de communication interne ......................................... 281

Chapitre 9
LES STRATGIES DE COMMUNICATION MANAGRIALE POUR
LA GESTION DES CONFLITS ET DES NGOCIATIONS ....................... 292
9.1. Dlimitations conceptuelles. Les bnfices du conflit ............................. 292
9.2. Les sources de conflit ............................................................................... 293
9.3. La relation entre le conflit et la communication ...................................... 298
9.4. Des stratgies pour rsoudre les conflits .................................................. 299
9.5. Stratgies de ngociation managriale ..................................................... 305
9.6. Lart de la ngociation de projets ............................................................. 313

Chapitre 10
LA COMMUNICATION MANAGRIALE INTERCULTURELLE ......... 321
10.1. La diversit et la synergie culturelle ...................................................... 321
10.2. Lapproche de la dimension culturelle ................................................... 326
10.2.1. Lapproche de Geert Hofstede .................................................... 326
10.2.2. Lapproche de Fons Trompenaars .............................................. 331
10.2.3. Lapproche de Edward Hall ........................................................ 335
10.3. Le communicateur interculturel ............................................................. 338

BIBLIOGRAPHIE............................................................................................. 343

352
353
 RSUM

La communication organisationnelle est devenue en quelques annes un

objet central danalyse pour un nombre croissant de chercheurs. Les tudes et
recherches en Sciences de linformation et de la communication prennent de plus
en plus aux dbats thortique sur les organisations, traits initialement par des
disciplines voisines telles que la sociologie ou la gestion.
Les problmatiques traites en communication organisationnelle sont
multiples. Elle concernent tant le contenu ou les modalits des actes de
communication que le rle de cette dernire dans les situations de travail. Ainsi, la
communication organisationnelle apparat-elle de plus en plus comme un
processus complexe dans lequel la signification culturellement marque qui
slabore collectivement selon les situations, dans le temps et dans lespace.
La problmatique traite dans les dix chapitres de notre ouvrage dbute
avec une incursion dans lvolution de la communication. Ensuite sont abordes
deux autres questions majeurs de la communication: connaissance
interpersonnelle en utilisant la fentre du Johari et les caractristiques des tats
desprit gnraux et drivs.
Souvent, lentreprise sexpose aux valuations de tout ceux avec qui elle
est en relation. Pour influencer de manire favorable cette perception, elle
communique en direction de ces publics: ces clients, ces fournisseurs, les
collectivits territoriales, les milieux financiers etc. Limage donne ces
diffrents publics est primordiale pour lentreprise. Les composantes de limage
sont: lentreprise elle-mme, ces produits, ces marques mettent des signes, des
messages qui vont tre perus par les diffrents publics. Pour viter des
contradictions dans les images diffuses, lentreprise doit mener une rflexion
stratgique globale sur limage.
Dans une relation de communication, les interlocuteurs approchent le
langage paralinguistique, verbal et le langage non verbal. En ce qui concerne le
langage paralinguistique, nous apprcions l'importance d'accent et des pauses dans
le discours. Les facteurs de succs du langage verbal sont: la qualit de la parole
et l'coute. La principale proccupation du discours doit tre adresse un
langage expressive. Aussi un discours de bonne qualit vocale est dpendante de
la choix des mots. Le langage corporel non verbal est bas sur l'utilisation des
symboles nonverbaux: : la phrasologie, le langage du corps, les accessoires,
l'espace personnel, l'atteinte et le milieu ambiant.
Toute dmarche de recueil et danalyse de donnes en communication
organisationnelle, va dabord consister dfinir un objet et une finalit, choisir
une mthode, des techniques et des sources adaptes la question pose, puis
mettre en oeuvre ces techniques pour recueillir, analyser et prsenter une

354
information pertinente, valide et fiable. Une manire de distinguer les diffrentes
techniques est dutiliser la classification qualitatif/quantitatif. Les techniques
qualitatives (observation, entretiens individuels ou de groupe, collecte de
documents, exprimentation etc.) ou danalyse (analyses de contenu,
psychologiques, sociologique etc.) sintgrent dans une dmarche comprhensive.
Les techniques quantitatives de recueil (observation direct, collecte de documents,
questionnaire etc.) ou danalyses factorielle, canonique, typologique etc.)
permettent de dnombrer et de faire un constat chiffr dune situation
prdtermine et prcise.
Les relations-presse, par leur nature complexe, imposent des efforts de
coordination. Pour aborder des relations-presse, des entreprises dveloppent les
fondements (code de bonne conduite et principes de diffusion), le bilan des
relations-presse (accompagner le mouvement, et analyser les retombes presse), et
choix des ambassadeurs de linformation. Moyen dinformation et de prestige,
laudiovisuel sintgre naturellement dans les plans annuels de communication
pour aider les entreprises se faire connatre auprs de leurs clients, de leurs
fournisseurs, de leurs prospects, de leurs salaris, et de leurs actionnaires.
Lentreprise est une ralit conomique qui en fait un des agents principaux de la
socit moderne, mais aussi une communaut humaine qui porte un sentiment
dappartenance, une mmoire, une culture propre. Cest cela que le film
dentreprise peut illustrer, quil sattache lentreprise elle-mme, vue de
lintrieur, ou ces rapports de toute nature avec le monde extrieur.
La communication organisationnelle est dfini par trois dimensions: le
caractre physique et fonctionnel, la maniere de participation des managers et des
quipes de travail sur le dveloppement et la mise en uvre des dcisions, le rle
jou par les managers en toutes circonstances. La communication
organisationnelle est considre comme une partie de la gestion d'une organisation
compose de tous les flux d'informations (formels et informels) qui suivent de
l'interpretation des rles des managers a l'occasion de l'exercice des fonctions des
processus de management au sein et en dehors de l'entreprise.
Le succs de l'organisation et la modration des runions dpend de deux
facteurs: l'atmosphre et la qualit des ressources humaines participantes la
runion. L'atmosphre favorise la russite de la runion si elle est informelle,
dtendue et confortable. La qualit des ressources humaines se rfre aux
comptences de modrateur et de communication du manager de groupe et aussi a
la qualit des membres du groupe et des d'experts externes. La qualit des
ressources humaines est influence par la capacit des gens passer de la pense
critique la pense crative base sur l'imagination.
La multiplication des messages mis, la pluralit et la diversit
destinataires risquent daboutir des contradictions dans les images diffuses.
Pour viter cela, lentreprise doit mener une rflexion stratgique globale sur
limage et mettre en cohrence les diffrentes actions de communication. La

355
communication dentreprise sadresse la fois aux salaris et aux publics externe.
La stratgie de communication interne ne doit pas tre dissocie de la stratgie de
communication externe, elle doit la servir. Cela suppose une rflexion globale
garante de la cohrence entre les diffrents moyens de communication et
gnratrice de synergies. La communication interne adopte une dmarche issue de
la communication externe tout en utilisant des moyens qui lui sont propres.
Entre la communication et le conflit il y a une relation qui peut tre
caractrise par quatre axiomes. Ces axiomes montrent comment une
communication efficace peut faire un conflit comme un processus positif et
constructif. La gestion des conflits sont bass sur l'utilisation des strategies: viter,
d'adaptation, obligation, de compromis et gain-gain. La ngociation est un moyen
fondamental de la rsolution des conflits. cette fin, les managers ont besoin
d'acqurir des comptences pour approcher la ngociation d'une manire
stratgique. La stratgie de ngociation est le plan general d'action pour la
communication. Les variables de la stratgie de communication: le climat culturel,
le style, le but, le temps, l'environnement, le message et le canal de
communication.
La connaissance des similitudes et des diffrences entre les nationalits qui
composent une organisation multiculturelle suggre que la diversit culturelle doit
tre considre comme une source de synergie pour la conception et le
dveloppement de l'organisation. Par consquent, l'tude de la diversit culturelle-
sur la base des approches de chercheurs des Geert Hofstede, Trompenaars Fons et
Edward Hall-est utilise pour comprendre et prendre en compte les diffrences
culturelles. Les deux objectifs (la comprhension et la considration des
diffrences culturelles) impliquent l'existence du communicateur interculturel.

356
357
 CONTENTS

PREFACE............................................................................................................. 11

Chapter 1
COMMUNICATION, A FORM OF HUMAN INTERACTION .................... 13
1.1. Communication in Time. A Brief History ................................................. 13
1.2. Interpersonal Cognition .............................................................................. 19
1.3. Moods......................................................................................................... 24
1.3.1. General Moods ................................................................................ 24
1.3.2. Derivative Moods ............................................................................ 26
1.3.3. Characteristics of Derivative Moods............................................... 28

Chapter 2
COMMUNICATION IN THE ORGANIZATIONAL SYSTEM ................... 36
2.1. Corporate Image ......................................................................................... 37
2.1.1. Image Components ......................................................................... 39
2.1.2. Importance of Image ....................................................................... 42
2.1.3. Evaluation of Image ........................................................................ 43
2.2. Impact Factors and Communication Requirements ................................... 44
2.3. Organizational Communication Universe .................................................... 8
2.4. The Communication Process...................................................................... 57
2.5. Levels of Communication .......................................................................... 64

Chapter 3
VERBAL AND NON-VERBAL COMMUNICATION ................................... 69
3.1. Oral Communication .................................................................................. 69
3.1.1. Speaking .......................................................................................... 69
3.1.2. Listening.......................................................................................... 82
3.1.3. ......................................................................................................... 84
3.2. Written Communication ............................................................................. 92
3.3. Symbols used in Non-verbal Communication ........................................... 99
3.3.1. Phraseology ..................................................................................... 99
3.3.2. Body Language ............................................................................. 106
3.3.3. Accessories.................................................................................... 115
3.3.4. Personal Space .............................................................................. 117
3.3.5. Touching ....................................................................................... 120
3.3.6. Time .............................................................................................. 123
3.3.7. Ambient Environment ................................................................... 123

358
Chapter 4
THEORETICAL AND EPISTEMOLOGICAL FRAMEWORK OF
ORGANIZATIONAL COMMUNICATION .................................................. 125
4.1. Context of Organizational Communication Research.............................. 126
4.1.1. Access to the Field and Sources .................................................... 127
4.1.2. Duration of Research and Interdependence of the Position
of Researcher ................................................................................. 128
4.2. Object Construction in Organizational Communication Research .......... 130
4.3. Implementation of Critical Issues ............................................................ 133
4.4. Research Methods and Techniques Specific to Human and Social
Sciences .................................................................................................... 137
4.4.1. Qualitative Methods and Techniques ............................................ 139
4.4.2. Quantitative Methods and Techniques .......................................... 144

Chapter 5
MEANS OF ORGANIZATIONAL COMMUNICATION ............................ 148
5.1. Press Relations ......................................................................................... 148
5.1.1. Golden Triangle of Press Relations .............................................. 148
5.1.2. Techniques for Maintaining Press Relations ................................ 163
5.2. Organizations Audiovisual ..................................................................... 175
5.2.1. Audiovisual Communication Vector .......................................... 176
5.2.2. Organizations Film ...................................................................... 179

Chapter 6
MANAGERIAL COMMUNICATION, IMPORTANT COMPONENT
OF THE ORGANIZATIONAL COMMUNICATION .................................. 183
6.1. Importance of Managerial Communication ............................................. 183
6.2. Managerial Communication Program ...................................................... 187
6.3. Quality of Managerial Communication ................................................... 189
6.4. Place of Managerial Communication in an Organization's System ......... 192
6.4.1. Physical and Relational Configura tion of the Managerial
Communication system ................................................................. 192
6.4.2. The Roles Played by Managers in the Communication Process ... 196
6.5. Managerial Communication Model ......................................................... 201
6.6. Communication Networks ....................................................................... 203

Chapter 7
ORGANIZATION AND MODERATION OF MEETINGS ......................... 208
7.1. The Group Manager ................................................................................. 208
7.1.1. Information.................................................................................... 210
7.1.2. Group Communication Process .................................................... 213
7.2. Analytical Thinking and Creative Thinking ............................................ 219

359
 7.3. Stimulating Creative Thinking ................................................................. 227
7.3.1. Key Elements of Brainstorming Technique .................................. 227
7.3.2. The Success of Brainstorming Meetings ...................................... 229

Chapter 8
ORGANIZATIONAL COMMUNICATION STRATEGY ........................... 240
8.1. Plurality of Communication Strategies .................................................... 240
8.2. Stages of Strategic Communication Demarche........................................ 244
8.3. Variables of the Communication Strategy ............................................... 255
8.4. Specifics of the Strategic Communication Demarche ............................. 270
8.4.1. Organizational Communication Strategy ...................................... 270
8.4.2. Internal Communication Strategy ................................................. 281

Chapter 9
COMMUNICATION MANAGERIAL STRATEGIES FOR THE
MANAGEMENT OF CONFLICTS AND NEGOTIATIONS ...................... 292
9.1. Conceptual Delimitations. Conflict Benefits ........................................... 292
9.2. Sources of Conflict ................................................................................... 293
9.3. The Relationship between Conflict and Communication ........................ 298
9.4. Strategies for Resolving Conflicts ........................................................... 299
9.5. Managerial Negotiation Strategies ........................................................... 305
9.6. The Art of Negotiating Projects ............................................................... 313

Chapter 10
INTERCULTURAL MANAGERIAL COMMUNICATION ....................... 321
10.1. Cultural Diversity and Synergy .............................................................. 321
10.2. Cultural Dimensions Approach .............................................................. 326
10.2.1. Geert Hofstedes Approach ......................................................... 326
10.2.2. Fons Trompenaarss Approach ................................................... 331
10.2.3. Edward Halls Approach ............................................................. 335
10.3. Intercultural Communicator ................................................................... 338

REFERENCES................................................................................................... 343

360